Post on 20-Feb-2021
transcript
MINISTERUL EDUCAŢIEI ȘI CERCETĂRII
UNIVERSITATEA „VALAHIA” DIN TÂRGOVIŞTE
IOSUD-ŞCOALA DOCTORALĂ DE ŞTIINŢE ECONOMICE ŞI
UMANISTE
Domeniul: MANAGEMENT
REZUMATUL TEZEI DE DOCTORAT
ROLUL COMUNICĂRII MANAGERIALE ÎN CREȘTEREA
PERFORMANȚEI ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII
CONDUCĂTOR ŞTIINŢIFIC:
Prof. univ. dr. CONSTANŢA POPESCU
DOCTORAND:
Adrian MOCANU
TÂRGOVIŞTE
2020
2
CUPRINSUL REZUMATULUI TEZEI DE DOCTORAT
CUPRINSUL TEZEI DE DOCTORAT........................................................................... 2
CUVINTE CHEIE........................................................................................................... 4
IMPORTANŢA, ACTUALITATEA ŞI NOUTATEA TEMEI....................................... 4
PROBLEMATICĂ ȘI IPOTEZE..................................................................................... 6
STRUCTURA TEZEI DE DOCTORAT......................................................................... 8
CONCLUZII GENERALE.............................................................................................. 11
APORTURILE (CONTRIBUŢIILE) ŞTIINŢIFICE ALE TEZEI DE DOCTORAT...... 16
LIMITELE ERCETĂRII ȘI DIRECȚII VIITOARE DE
CERCETARE.........................................................................................................
17
BIBLIOGRAFIE............................................................................................................... 18
CURRICULUM VITAE...................................................................................................
LISTA LUCRĂRILOR ȘTIINȚIFICE.............................................................................
3
CUPRINSUL TEZEI DE DOCTORAT
Introducere 4
Capitolul 1: Comunicarea şi importanţa acesteia 6
1.1. Bazele procesului comunicaţional 6
1.2. Structura şi etapele sistemului de comunicare 10
1.3. Trăsături şi particularităţi ale comunicării 11
1.4. Funcţiile comunicării 12
1.5. Tipuri de comunicare 15
1.6. De la eticǎ la eticǎ organizaţionalǎ 17
1.7. Legătura dintre comunicare și etică organizațională 23
Capitolul 2: Comunicarea managerială – premisa creșterii
performanței agenților economici 30
2.1. Activitățile comunicative de bază ale managerilor 32
2.1.1. Estimarea răspunsului publicului 32
2.1.2. Selectarea limbajului la locul de muncă 37
2.1.3. Vederea și modelarea genurilor organizaționale 38
2.1.4. Diagnosticarea eficacității comunicării 39
2.1.5. Utilizarea interacțiunii discursului 43
2.2. Performanţa organizaţionalǎ 45
2.2.1 Definiţie şi caracteristici 45
2.2.2 Maximizarea valorii 46
2.3. Performanţa organizaţionalǎ conform abordǎrii bazate pe cunoştinţe
48
2.3.1 Performanţa: eficacitate şi eficienţǎ 50
2.3.2 Managerul nu este singurul care face management 50
2.4. Cǎtre un management contingent 56
2.4.1. Managerul devine plurivalent 56
4
2.5. Relaţia dintre TIC (Tehnologia Informației și Comunicării) şi
Performanţǎ 57
2.5.1 Impactul TIC asupra profitabilitǎţii şi performanţei financiare
58
Capitolul 3: Evoluția și performanța IMM-urilor din Uniunea Europeană
62
3.1. IMM-uri: definiție, clasificare și mediu de afaceri 62
3.2. IMM-uri: indicatori de performanță 67
3.2.1. Analiza performanței IMM-urilor pe sectoare 75
3.2.2. Analiza performanței IMM-urilor pe statele membre ale
Uniunii Europene 80
3.3. IMM-uri: comunicare și performanță 83
Capitolul 4: Performanța IMM-urilor din România la nivel regional 89
4.1. Analiza numărului de IMM-uri la nivel regional în România 92
4.2. Analiza numărului de angajați din IMM-uri la nivel regional în
România 103
4.3. Analiza valorii adăugate de IMM-uri la nivel regional în România
114
Capitolul 5: Analiza performanței IMM-urilor în regiunea Sud-Est, la nivel
județean 128
5.1. Analiza numărului de IMM-uri în județele din regiunea Sud-Est 130
5.2. Analiza numărului de angajați în cadrul IMM-urilor din regiunea Sud-
Est, la nivel județean 139
5.3. Analiza cifrei de afaceri realizată de IMM-urile din regiunea Sud-Est,
la nivel județean 144
Capitolul 6: Comunicarea managerială și performanța IMM- urilor din
județul Buzău 151
6.1. Metodologia cercetării științifice și caracterisiticile esențiale ale
întreprinzătorilor investigați 152
5
6.2. Analiza rezultatelor chestionarului dedicat managerilor și angajaților
din IMM-urile județului Buzău 158
6.2.1. Analiza informațiilor generale privind managementul IMM-
urilor 158
6.2.2. Analiza activităților specifice managementului IMM-urilor
169
Capitolul 7: Propuneri - Ghid de bune practici privind
îmbunătățirea comunicării manageriale în cadrul IMM-
urilor 177
Concluzii generale, contribuții personale, limite și direcții viitoare de
cercetare 180
Bibliografie 188
Anexă 199
CUVINTE CHEIE
Comunicare managerială
Performanță
IMM-uri
Managementul IMM-urilot
IMPORTANŢA, ACTUALITATEA ŞI NOUTATEA TEMEI
Comunicarea reprezintă o componentă esenţială a vieţii deoarece pentru a ne putea
îndeplini scopurile, trebuie să înţelegem cât mai corect elementele de bază ale comunicării.
Făcând o paralela cu alte ştiinţe, modul de a comunica poate fi comparat cu schimbul unor
particule dintr-o parte a spaţiului, în altă parte a spaţiului, aceasta luând forme diferite ca:
obiect, mesaj scris sau idee.
În plus, comunicarea are un rol semnificativ în performanța unei organizații. Eficiența
implementării este afectată negativ de generarea conflictelor și pozitiv de comunicare, în
special într-o formă scrisă și interpersonală. Comunicarea foarte buna și transparența dintre
6
părțile implicate, la fel ca și definirea clară a factorilor de performanță, au un rol vital în
dezvoltarea agenților economici (și implicit a firmelor, indiferent de dimensiunea acestora
pornind de la IMM-uri și ajungând la multinaționale).
Astfel, pentru a înţelege cât mai bine importanţa comunicării, am început cercetarea
doctorală prin aprofundarea stadiul cunoaşterii în domeniu, pornind de la bazele procesului
comunicațional și continuând cu structura și etapele sistemului de comunicare, trăsături,
funcții și tipuri de comunicare.
Pentru că tema cercetării noastre doctorale are în vedere rolul comunicării manageriale
în creșterea performanței IMM-urilor, ne-am concentrat atentia asupra cercetării cu privire la
comunicarea managerială, ca o premisă a creșterii performanței agenților economici. Așadar,
un obiectiv major al comunicării manageriale este de a dezvolta și difuza cunoștințele care
duc la creșterea eficienței și eficacității managerilor. Mai mult decât atât, managerul considera
comunicarea ca un mijloc pentru atingerea unui scop, in vederea realizarii obiectivelor
organizaționale, după evaluarea considerațiilor cost-beneficiu. Esența comunicării
manageriale am evidențiat-o prin prisma activităților comunicative de bază ale managerilor,
identificate în literatura de specialitate astfel încât să putem oferi un ghid cât mai detaliat cu
privire la instrumentele esențiale unui manager pentru a-și putea desfășura cu o productivitate
maximă activitatea, atât de necesară creșterii performanței agenților economici.
In continuarea cercetarii noastre am analizat evoluția și performanța IMM-urilor din
Uniunea Europeană pornind de la definiția acestora, ușurința cu care se pot desfășura afaceri
în țările membre UE și am continuat cu analiza indicatorilor de performanță pentru IMM-uri
evidențiind aspectele cheie, utilizand un mijloc de comunicare (un instrument de
management) extrem de întâlnit și anume chestionarul, aceste analize conducând la o
îmbunătățire a mediului de afaceri pentru IMM- uri, permițându-le să-și utilizeze in mod
eficient , întregul potențial, în economia globală curentă.
Cercetarea a continuat cu analiza performanței IMM-urilor la nivel regional în
România, astfel încât să putem evidenția diversitatea performanțelor înregistrate de IMM-
urile aferente fiecărei regiune, pe baza acelorași indicatori de performanță ce au stat la baza
analizei IMM-urilor din Uniunea Europeană, astfel încât gradul de comparabilitate să fie
păstrat.
S-a analizat apoi regiunea Sud-Est, dezvoltând cercetarea cu analiza performanței
IMM-urilor la nivel județean (în această regiune), axându-ne pe aceeași indicatori de
performanță utilizați atât în cadrul analizei la nivelul IMM-urilor din Uniunea Europeană, cât
și în cadrul analizei IMM-urilor la nivel regional în România.
7
Cercetarea si-a propus sa evidentieze rolul vital pe care îl are comunicarea
managerială în creșterea performanțelor IMM-urilor din județul Buzău.
Toate acestea ne-au condus la elaborarea unor propuneri care vor duce la
îmbunătățirea comunicării manageriale practicate în IMM-urile județului Buzău, supuse
analizei, si implicit vor duce la cresterea performanței IMM-urilor.
PROBLEMATICĂ ȘI IPOTEZE
În IMM-urile din România nu s-a conturat încă prin măsuri concrete o abordare
unitară a relaţiei dintre performanţă şi management cu ajutorul comunicării. Până în prezent,
lucrările ştiinţifice din domeniu, au considerat comunicarea ca o componentă a unei strategii
de modernizare a IMM-urilor, fără a face referire la norme coerente prin care aceasta să
intervină cu pondere în calitatea actului instituţional.
Cunoaşterea nivelului de înţelegere şi apreciere de către membrii organizaţiei a
conceptului de management implementat în cadrul IMM-urilor, a necesităţii eficientizării
acestuia în raport cu obiectivele personale şi instituționale, culegerea opiniilor membrilor
organizaţiei despre eficacitatea principalelor activităţi cuprinse în managementul actual al
resurselor umane de la nivelul ierarhic superior, a gradului de compatibilizare a acestora cu
nevoile şi obiectivele individuale și organizaționale, a modalităților de eficientizare a acestui
complex de procese manageriale sunt tot atâtea argumente în sprijinul cercetării întreprinse.
Cercetarea de tip empiric îşi propune să perfecţioneze IMM-urile cu ajutorul
comunicării printr-un management mai eficient. Studiul întreprins a pornit de la o întrebare
principală: ”Credeți că locul dumneavoastră de muncă vă oferă siguranță?”
În funcţie de răspunsurile acestei întrebări am putut analiza dacă există siguranţă la
locul de muncă şi datorită acestui lucru întărim eficienţa într-o organizaţie.
Obiectivul central al sondajului îl constituie existenţa comunicării manageriale într-
un IMM care ne conduce către un management performant. Analiza în detaliu a acestui proces
a vizat o serie de obiective secundare:
poziţionarea întreprinderilor micro, mici şi mijlocii din perspectiva încrederii
angajaţilor în serviciile oferite de acestea;
aprecierea elementelor care definesc global nivelul calităţii prestaţiilor de servicii
instituţionale;
8
identificarea aşteptărilor angajaţilor IMM-urilor, îndeosebi în ceea ce priveşte
direcţiile de îmbunătăţire a instituţiilor;
cunoaşterea anumitor variabile de identificare a persoanelor intervievate care au
constituit eşantionul investigat.
În interpretarea rezultatelor sondajului s-au avut în vedere următoarele ipoteze:
Ipoteza 1: Calitatea serviciilor instituţionale s-a ameliorat continuu datorită existenţei
comunicării.
Ipoteza 2: Întreprinderile micro, mici şi mijlocii se preocupă pentru îmbunătăţirea
managementului calităţii totale şi tinderea spre performanţă.
Ipoteza 3: Competenţele angajaţilor, îndeosebi ale managerilor, au un impact puternic
de satisfacţie a clienţilor (datorită existenţei modelului interactiv al comunicării)
Ipoteza 4: Există încă rezerve însemnate de îmbunătăţire a mediului instituţional.
Colectivitatea de cercetare este reprezentată de numărul total de angajaţi şi de
manageri care au solicitat implementarea anumitor strategii de adaptare şi integrare în IMM-
urile cu sediul în județul Buzău.
Unitatea de analiză (sondaj) constă atât în angajat, cât şi în angajator - persoană ce
oferă serviciile sale pentru ca angajatul să-şi desfăşoare activitatea în condiţii optime, iar
metoda de eşantionare utilizată este cea simplă, aleatoare. Mărimea eşantionului cuprinde 264
de angajaţi şi 186 de manageri.
Tehnica de culegere a informaţiilor s-a realizat prin metoda sondajului de opinie,
anchetă faţă în faţă, utilizand chestionarul ă. Perioada de culegere a datelor a fost 15
septembrie – 15 decembrie 2017, iar prelucrarea chestionarelor s-a realizat cu ajutorul Excel.
Conceperea chestionarului a fost realizată în jurul a 23 întrebări închise, precum şi a
principalelor date de identificare ale persoanelor investigate (ultimele studii absolvite,
vechime în muncă, vârstă, sex). În proiectarea chestionarului s-a avut în vedere că obiectivul
central al sondajului – existenţa comunicării interne şi externe într-o instituţie ne conduce
către un management performant – impune prin excelenţă utilizarea întrebărilor la care
răspunsurile se completează pe scalele de evaluare prestabilite. Astfel, din cele 23 întrebări
ale chestionarului, 9 întrebări sunt structurate pe un număr de itemi adaptat fiecărei întrebări,
folosindu-se scala de evaluare "diferenţiala semantică".
STRUCTURA TEZEI DE DOCTORAT
9
Teza de doctorat intitulată „ ROLUL COMUNICĂRII MANAGERIALE ÎN CREȘTEREA PERFORMANȚEI ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII
” se constituie într-un demers ştiinţific elaborat pe parcursul a 187 de pagini.
Demersul este susţinut de 153 surse bibliografice, prin intermediul căreia se evidenţiază
comunicarea managerială într- un IMM care conduce către un management performant.
Teza de doctorat este structurată în șapte capitole, la care se adaugă introducerea și o
secțiune finală de concluzii generale, contribuții personale, limitele cercetării și direcții
viitoare de cercetare.
Capitolul 1. -„ Comunicarea şi importanţa acesteia”- prezintă contextul teoretic în
legătură cu bazele procesului comunicaţional, structura şi etapele sistemului de comunicare,
trăsături şi particularităţi ale comunicării, funcţiile comunicării, tipuri de comunicare, de la
eticǎ la eticǎ organizaţionalǎ și legătura dintre comunicare și etică organizațională. Prin
urmare, la început, ne-am pus aceastǎ întrebare: cum se poate introduce o adevǎratǎ culturǎ
eticǎ în cadrul unei organizaţii? Diferitele surse bibliografice care analizeazǎ raporturile
existente între eticǎ şi organizaţii precum şi influenţa comunicǎrii în aceste raporturi, ne
permit sǎ spunem cǎ cea mai bunǎ strategie pe care o întreprindere o poate utiliza pentru a
instaura o adevǎratǎ culturǎ eticǎ este o strategie bazatǎ pe utilizarea comunicǎrii
instituţionale ca element managerial permiţând difuzarea conceptelor etice cheie precum şi
educarea angajaţilor în aplicarea praticǎ a acestor principii în viaţa de zi cu zi.
Capitolul 2. - „Comunicarea managerială – premisa creșterii performanței
agenților economici”- abordează activitățile comunicative de bază ale managerilor,
performanţa organizaţionalǎ, performanţa organizaţionalǎ conform abordǎrii bazate pe
cunoştinţe și relaţia dintre TIC (Tehnologia Informației și Comunicării) şi Performanţǎ. Prin
urmare, comunicarea managerială reprezintă un factor vital în atingerea eficienței maxime în
cadrul unei organizații, iar modul în care comunicăm cu cei din jurul nostru în activitatea
profesională, dar nu numai, îşi pune amprenta asupra rezultatelor obţinute. De calitatea
comunicării manageriale depinde modul în care se foloseşte resursa umană şi în particular
productivitatea muncii obţinută de aceasta. Fiecare individ are un anumit stil de comunicare
format în urma educaţiei, deprinderilor, convingerilor şi scopurilor personale. Acesta nu
asigură întotdeauna o comunicare eficace şi eficientă. Apreciem că este necesar ca managerii
să urmărească la subordonaţi, dar şi la propria persoană, schimbarea de atitudine faţă de
„ştiinta comunicării” prin conştientizarea efectelor pozitive şi negative ale propriului stil de
comunicare şi prin sensibilizarea faţă de necesitatea dobândirii unor abilităţi de comunicare.
10
Capitolul 3. - „Evoluția și performanța IMM-urilor din Uniunea Europeană” –
prezintă aspectele teoretice ale IMM-uri: definiție, clasificare și mediu de afaceri, IMM-uri:
indicatori de performanță și IMM-uri: comunicare și performanță. Rezultatele indică faptul că
pentru micro întreprinderi sprijinul financiar public este important în dezvoltarea inovațiilor,
iar în cazul întreprinderilor mici și mijlocii mult mai puține firme au fost de acord cu faptul că
un sprijin financiar public este important pentru dezvoltarea inovațiilor.
Prin urmare, comunicarea joacă un rol esențial în creșterea performanțelor IMM-
urilor, fapt demonstrat de altfel prin numeroasele chestionare utilizate la nivelul Uniunii
Europene în vederea cercetării atente a provocărilor cu care se confruntă IMM-urile. În
special, Tehnologia de Informatii și Comunicații (TIC) și digitalizarea au un impact catalitic
asupra productivității IMM-urilor.
Capitolul 4. - ,, Performanța IMM-urilor din România la nivel regional” – este
dedicat : analizei amănunţite/minutioase a numărului de IMM-uri la nivel regional în
România, analizei numărului de angajați din IMM-uri la nivel regional în România și
analizei valorii adăugate realizate de IMM-uri la nivel regional în România.
Capitolul 5. - „Analiza performanței IMM-urilor în regiunea Sud-Est, la nivel
județean”- prezinta analiza performanței IMM-urilor din regiunea Sud-Est, la nivel județean,
astfel încât apoi să se evidențieze rolul comunicării manageriale în creșterea performanței
IMM-urilor din județul Buzău.
Potrivit Agenției pentru Dezvoltare Regională Sud-Est (ADR Sud-Est 2014), regiunea
Sud-Est este situată în partea de sud-est a României, învecinându-se la nord cu regiunea
Nord- Est, la vest cu regiunea Centru, la sud-vest cu regiunea Sud-Muntenia și regiunea
București- Ilfov, la sud cu Bulgaria, la est cu Republica Moldova, Ucraina și țărmul Mării
Negre. Regiunea este a doua ca mărime din cele 8 regiuni ale României, acoperind 15% din
suprafața totală a țării și este constituită din șase județe: Brăila, Buzău, Constanța, Galați,
Tulcea și Vrancea.
Un aspect cheie al localizării geografice a regiunii Sud-Est constă în faptul că se
constituie frontiera estică a Uniunii Europene, cu implicații majore în ceea ce privește
securizarea punctelor de trecere a frontierei, dar și implicarea în acțiuni de cooperare
regională transfontalieră.
O altă particularitate a regiunii constă în faptul că are în componență aproape toate
formele de relief, unele dintre ele fiind specifice numai acestei regiuni. Astfel, regiunea Sud-
Est este singura care are deschidere la mare, având oportunitatea de dezvoltare a transportului
maritim și fluvio-maritim, precum și a activităților conexe. În această regiune se regăsesc
11
porturile maritime Constanța (cel mai mare de la Marea Neagră), Mangalia și Midia, precum
și cele fluvio-maritime (Brăila, Galați, Tulcea și Sulina). În plus, situarea strategică a Mării
Negre constituie un element de atragere a investițiilor străine care pot determina o creștere a
competitivității zonei (ADR Sud-Est, 2014).
Capitolul 6. - „Comunicarea managerială și performanța IMM-urilor din județul
Buzău” – în urma cercetărilor realizate în capitolele 4 și 5, respectiv ”Performanța IMM-
urilor din România la nivel regional” și ”Analiza performanței IMM-urilor în regiunea Sud-
Est, la nivel județean” s-a evidențiat faptul că performanța IMM-urilor din România și
implicit din regiunea Sud-Est ar mai trebui îmbunătățită, iar una dintre variante/cai constă în
dezvoltarea comunicării manageriale. Astfel, în acest capitol obiectivul analiza rolului pe care
îl are comunicarea managerială în creșterea performanței IMM-urilor în județul Buzău, având
în vedere că potrivit indicatorilor de performanță analizați în capitolul anterior acest județ se
plasează pe locul al III-lea în regiunea Sud-Est, (după județele Constanța și Galați). Indicatorii
de performanță analizați ne relevă faptul că în acest județ, cele mai multe IMM-uri sunt la
nivel micro, situându-se pe poziția a II-a în sectoarele C. ”Industria prelucrătoare” și
H.”Transport și depozitare”. Sectoarele C. ”Industria prelucrătoare” și G. ”Comerț cu ridicata
și cu amănuntul; repararea autovehiculelor și a motocicletelor”; ocupă primele poziții din
perspectiva numărului de angajați și a cifrei de afaceri în județul Buzău din cadrul IMM-urilor
și întreprinderilor mari aferente sectorului nefinanciar..
Capitolul 7. - „Propuneri - Ghid de bune practici privind îmbunătățirea
comunicării manageriale în cadrul IMM-urilo” - constă în realizarea unui ghid de bune
practici pentru îmbunătățirea comunicării manageriale în cadrul IMM-urilor pornind de la
rezultatele obținute (în capitolul anterior) în urma aplicării chestionarului referitor la relația
dintre comunicarea managerială și performanța IMM-urilor.
Prin urmare, propunerile noastre vizează creşterea numărului de manageri sau
existenţa liderilor de grup pentru o mai bună organizare a angajaţilor. Acest lucru cu siguranţă
ar eficientiza munca angajaţilor urmărind atingerea căt mai multor target-uri şi în acelaşi timp
se va vedea un progres real pe fiecare departament în parte.
Foarte importantă este şi relaţia angajat-manager, iar pentru ca relaţia aceasta să aducă
beneficii de ambele părţi este necesară existenţa ascultării active atât de partea angajatului, cât
şi de partea managerului. Dacă managerul ascultă părerile angajaţilor din subordine, fie daca
acestea sunt mai mult sau mai puţin pozitive, acesta va avea o perpectivă complexă a muncii
depuse in departamentul respectiv şi în aceaşi timp, de foarte multe ori există posibilitatea ca
angajaţii să vină cu propuneri importante şi inovative, propuneri care ar putea consolida şi
12
îmbunătăţii rezultatele companiei. În plus, managerul trebuie să pună întrebări: în primul rând
ca să ajute angajatul să vorbească și să se relaxeze și în al doilea rând ca să obțină diverse
informații.
CONCLUZII GENERALE
Acest termen numit „comunicare” reprezintă de fapt o componentă esenţială a vieţii.
Pentru a ne putea îndeplini scopurile, trebuie să înţelegem cât mai corect elementele
de bază ale comunicării. Făcând o paralelă cu alte ştiinţe, modul de a comunica poate fi
comparat cu schimbul unor particule dintr-o parte a spaţiului, în altă parte a spaţiului, aceasta
luând forme diferite ca: obiect, mesaj scris sau idee.
Dacă ar trebui să încadrăm comunicarea în latura unei ştiinţe exacte, formula acesteia
ar fi compusă din mai mulți factori: cauză + distanţă + efect + intenţie + atenţie + reproducere
+ înţelegere. Prin această „formulă” magică se pot înţelege funcţiile tuturor factorilor şi
îmbinându-l se poate înţelege mai clar întregul.
Pentru a înţelege importanţa comunicării, am aprofundat stadiul cunoaşterii în
domeniu.
Factorii fundamentali de la care pornesc ideile definitorii sunt încadraţi în mai multe
modele, cum ar fi: „modelul elementar al comunicării”, „modelul extins al comunicării” sau
„modelul complex al comunicării” explicate prin scheme sau figuri. Alte exemple concrete de
comunicare între emiţător şi receptor se regăsesc în exemplele date de Gongrand, acesta
impunându-se prin două tipuri de modele: cel simplu şi cel extins.
Comunicarea are la bază: structuri şi etape formate din: necesitatea compatibilităţii,
eliminarea erorilor, selectarea unui simbol, procesul de decodifcare; trăsături şi particularităţi
ca: adaptabilitate, caracter, continuitate. O semnificaţie deosebită în cunoaşterea comunicării
îl au, funcţiile comunicării, acestea subliniind de fapt rolul său strâns legat de mediul
înconjurător, şi tipurile de comunicare, care prin numeroasele clasificari arata importanţa
vitală a acesteia.
În ceea ce privește, domeniul comunicării manageriale, acesta este mai nou decât alte
domenii de comunicare profesională. Acesta împarte alături de comunicarea în afaceri și
comunicarea corporativă un interes deosebit în a vorbi și a scrie eficient în numele
organizațiilor. Dar comunicarea managerială este diferită de cele enunțate mai sus și de
13
comunicarea organizațională prin concentrarea acesteia pe textele scrise și orale pe care
managerul le creează, primește și este responsabil de a gestiona pentru a face treaba prin
oameni. Rolul managerului necesită o anumită capacitate de a anticipa modul în care diferite
audiențe vor răspunde la alegerile textuale, pentru a dezvolta un repertoriu de opțiuni de
limbaj din care să aleagă, pentru a vedea și forma genurile pentru a gestiona evenimente
recurente, pentru a diagnostica eficiența de comunicare a mesajelor și a angajaților, de a folosi
interacțiunea discursului ca vehicul de învățare și de construire a consensului, pentru a
gestiona informațiile astfel încât să fie înțelese și amintite, pentru a convinge la a provoca sau
a preveni schimbările, și multe altele.
Astfel, comunicarea managerială reprezintă o abordare holistică a satisfacerii
necesităţilor de comunicare ale unei firme cu intermediari şi grupuri ţintă interne şi externe.
Grupurile-ţintă şi intermediarii sunt intradependenţi de ei înşişi şi interdependenţi unii faţă de
ceilalţi. În acest fel, cercetarea oferă câteva cadre și instrumente care pot fi raliate pentru a
ajuta managerii în munca pe care o desfășoară.
Am continuat cercetarea analizând evoluția și performanța IMM-urilor la nivelul
Uniunii Europene având în vedere faptul că întreprinderile micro, mici și mijlocii (IMM-uri)
reprezintă motorul economiei europene, conducând la crearea locurilor de muncă și creștere
economică, asigurând stabilitatea socială. Am putut deduce în urma cercetării realizate faptul
că performanța IMM-urilor la nivelul Uniunii Europene ar mai trebui îmbunătățită, iar una
dintre variante constă în dezvoltarea comunicării manageriale în vederea posibilității de a
evidenția provocările la care trebuie să facă față IMM-urile. Prin urmare, ne-am axat pe
rezultatele obținute din chestionarele aplicate de către Comisia Europeană IMM-urile din UE
pentru a identifica provocările cu care se confruntă IMM-urile atât pe clase de mărime, cât și
pe diverse sectoare de activitate. Rezultatele indică faptul că într-adevăr comunicarea joacă un
rol esențial în creșterea performanțelor IMM-urilor, având un impact catalitic asupra
productivității acestora.
Am continuat, mai apoi, cercetarea cu analiza performanței IMM-urilor la nivel
regional în România, astfel încât să putem evidenția diversitatea performanțelor înregistrate
de IMM-urile aferente fiecărei regiune, concentrându-ne asupra regiunii Sud-Est.
Rezultatele obținute în urma analizei realizate referitoare la performanța IMM-urilor
din România din sectorul nefinanciar indică faptul că regiunea Sud-Est, cea asupra căreia ne-
am concentrăm atenția, se află la mijlocul clasamentului între cele opt regiuni ale României
oscilând între poziția a IV-a și a V-a, în funcție de indicatorul de performanță.
14
Astfel, la nivelul anului 2016 în regiunea Sud-Est se înregistrează 50.268 de IMM-uri,
indicator ce aduce regiunea pe locul IV după regiunile București-Ilfov, Nord-Vest și Centru,
respectiv o pondere de 10,92% din total IMM–uri. La nivel structural, cea mai mare parte se
regăsește la nivel micro și anume 9,71%, urmată de 1,04% la nivelul întreprinderilor mici și
0,18% la nivelul întreprinderilor mijlocii, așa cum de altfel se întâmplă în celelalte regiuni ale
țării.
Din perspectiva numărului de angajați, regiunea Sud-Est se află pe locul V după
regiunea București-Ilfov, Nord-Vest, Centru și Sud-Muntenia, înregistrându-se 303.656
angajați la nivelul 2016.
Ultimul indicator de performanță plasează IMM-urile din regiunea Sud-Est pe poziția
a V-a după regiunea București-Ilfov, Nord-Vest, Centru și Sud-Muntenia, atingând o cifră de
afaceri în valoare de 75,7 miliarde de lei în anul 2016.
Cercetarea a fost, mai apoi, continuată cu analiza performanței IMM-urilor din
regiunea Sud-Est, la nivel județean, concentrându-ne asupra județului Buzău. În urma analizei
celor trei indicatori de performanță pentru IMM-uri, rezultatele cercetării indică faptul că, în
general, județul Buzău – județ în care am aplicat și chestionarul necesar pentru a evidenția
rolul comunicării manageriale în creșterea performanței IMM-urilor – se plasează pe locul
al III- lea, după județele Constanța și Galați.
Astfel, in functie de numărul de IMM-uri, județul Buzău înregistrează 7981 de IMM-
uri în anul 2016, respectiv 15,85% din total IMM-uri. Din această pondere cea mai mare parte
se regăsește la nivel micro și anume 14%, urmată de 1,44% la nivelul întreprinderilor mici și
0,41% la nivelul întreprinderilor mijlocii, trend manifestat în toate județele din regiunea Sud-
Est. În plus, la nivel sectorial am putut observa faptul că acest județ la nivelul anului 2016 se
află pe următoarele locuri:
• II, în sectoarele C. ”Industria prelucrătoare” (19,19%) și H.”Transport și
depozitare” (15,82%);
• III, în sectoarele F. ”Construcții” (15,81%), G. ”Comerț cu ridicata și cu
amănuntul; repararea autovehiculelor și a motocicletelor” (17,22%), M. ”Activități
profesionale, științifice și tehnice” (15,12%) și B.D.E.J.L.N. ”Altele” (11,4%);
• IV în sectorul I. ”Hoteluri și restaurante” (15,82%).
Din perspectiva numărului de angajați în județul Buzău în anul 2016 se înregistrează
58.540 de angajați, respectiv o pondere de 14,7 % din totalul angajaților în cadrul IMM-urilor
și întreprinderilor mari aferente sectorului nefinanciar. La nivel sectorial, cei mai mulți
angajați se regăsesc în sectoarele C. ”Industria prelucrătoare” (40,7%), G. ”Comerț cu ridicata
15
și cu amănuntul; repararea autovehiculelor și a motocicletelor” (25,64%) și F.”Construcții”
(9,58%) - ca majoritatea județelor din regiunea Sud-Est.
Referitor la cel de-al treilea indicator de perfomanță și anume cifra de afaceri, am
putut observa faptul că firmele din acest județ înregistrează o cifră de afaceri în valoare de
15,1 miliarde de lei în anul 2016, cea mai semnificativă pondere a cifrei de afaceri regăsindu-
se în sectoarele G. ”Comerț cu ridicata și cu amănuntul; repararea autovehiculelor și a
motocicletelor” (44,75%), C. ”Industria prelucrătoare” (36,31%) și F.”Construcții” (4,95%) –
așa cum se întâmplă în majoritatea județelor din regiunea Sud-Est.
În continuare, pentru a spori eficiența IMM-urilor din județul Buzău, am analizat și
comunicarea managerială realizată în firmele din acest județ. Rezultatele obținute din prima
secțiune a chestionarului, indică faptul că în general IMM-urile supuse analizei din județul
Buzău se confruntă atât cu probleme legate de comunicarea internă, cât şi organizaţionale.
Primul aspect nefavorabil organizării IMM-urilor este acela că superiorii nu sunt
interesați de feedback-ul celor pe care îi coordonează, neasigurând realizarea unui flux bun al
muncii şi în acelaşi timp al unei organizări cât mai eficiente. În același timp, există o pondere
ridicată de persoane care nu sunt motivate să muncească în plus, fiind indicat ca managerii
din aceste IMM-uri să aibă în vedere creșterea productivității muncii în timpul programului și
să nu se bazeze pe activități ce necesită practicarea orelor suplimentare.
Referitor la comunicarea internă, deși respondenții admit în primă fază că în cadrul
firmelor în care lucrează comunicarea internă este eficientă și că este extrem de important să
se practice o comunicare internă eficientă, pe măsură ce întrebările sunt mai detaliate,
rezultatele se schimbă. Astfel, o bună parte dintre respondenți consideră că ideile identificate
pentru eficientizarea activității sunt indiferente companiei, atitudine extrem de nefavorabilă
pentru creșterea performanței firmelor. În plus, unul dintre principiile comunicării economice
și anume informarea, nu prea există în interiorul IMM-urilor supuse cercetării, la fel cum nici
transparența nu prea este practicată în aceste firme. De asemenea, rezultatele arată faptul că o
bună parte din angajați primesc în mică sau foarte mică măsură explicațiile necesare în
diferitele sarcini pe care le au de îndeplinit.
Există totuși și aspecte pozitive, cum ar fi faptul că o bună parte dintre respondenți
sunt verificați în timp util de către superiori pentru a nu da greș în activitățile întreprinse și își
pot continua activitatea în timp util după corectarea greșelilor de către superiori.
Rezultatele obținute în cea de-a doua parte a chestionarului indică faptul că cele mai
eficiente metode utilizate pentru recrutarea personalului sunt recrutarea on-line și
promovarea, iar cea mai puțin dorită metodă este transferul. În plus, întreprinzătorii IMM-
16
urilor din județul Buzău preferă atât un CV și o scrisoare de recomandare, cât și o probă
practică în realizarea selecției viitorilor angajați, un aspect favorabil pentru creșterea
performanței acestor firme. O pondere covârșitoare dintre repondenți sunt de acord cu
existența unei strategii de adaptare și integrare care să favorizeze participarea activă în cadrul
IMM-ului. Factorul motivator cel mai puternic la nivelul resurselor umane este reprezentat de
rezultatele performante ale instituției și de relația bazată pe respect și colaborare cu colegii
din cadrul instituției, un aspect de asemenea favorabil pentru creșterea performanței IMM-
urilor.
În schimb, există și aspecte negative care îngreunează dezvoltarea performanței
acestor firme, dar care îmbunătățite ar conduce la o evoluție pozitivă a eficienței IMM-urilor.
Astfel, o pondere covârșitoare este indiferentă sau nu e de acord atunci când vine vorba de
corelația ce există între evaluarea corectă a performanțelor profesionale și motivație, generând
necesitatea dezvoltării principiilor concurențiale ale întreprinzătorilor intervievați astfel încât
să poată face legătura între productivitatea muncii (bazată de altfel pe o evaluare corectă a
performanțelor) și plata salarială aferentă. Astfel, sunt necesare programe de instruire
profesională atât pentru angajaţi, cât și pentru manageri. Acestea reprezintă o investiţie a
companiei în angajaţii acesteia, efectele acestor programe observându-se în îmbunătăţirea
calităţii muncii, comportamentul angajaţilor, cât şi în rezultatele companiei.
În plus, nu exista o cultură referitoare la motivarea angajaților, iar persoanele
intervievate nu sunt deloc mulțumite de modul de realizare a comunicării pe orizontală și
verticală.
APORTURILE (CONTRIBUŢIILE) ŞTIINŢIFICE ALE TEZEI DE
DOCTORAT
Identificarea și studiul celor mai relevante articole științifice și lucrări de specialitate
cu privire la importanța comunicării, pornind de la bazele procesului comunicațional
și continuând cu structura și etapele sistemului de comunicare, trăsături, funcții și
tipuri de comunicare;
Prezentarea principalelor fundamente teoretice referitoare la comunicarea
manageriale, premisă a creșterii performanței agenților economici;
Analiza critică a activităților comunicative de bază ale managerilor;
Identificarea principalelor definiții și caracteristici ale performanței organizaționale și
ale performanței organizaționale bazate pe cunoștințe;
17
Studiul relației dintre TIC (tehnologia informației și comunicării) și performanță, cu
accent pe impactul TIC asupra profitabilității și performanței financiare;
Prezentarea definiției și a clasificării IMM-urilor;
Identificarea calității mediului de afaceri pentru fiecare stat membru al Uniunii
Europene;
Analiza performanței IMM-urilor la nivelul Uniunii Europene prin intermediul
indicatorilor de performanță (numărul întreprinderilor, numărul angajaților și valoarea
adăugată brută);
Cercetarea indicatorilor de performanță ai IMM-urilor pe sectoare de activitate la
nivelul Uniunii Europene;
Studiul pe fiecare stat membru din cadrul Uniunii Europene a indicatorilor de
performanță;
Identificarea relației dintre comunicarea managerială și performanța IMM-urilor din
Uniunea Europeană prin intermediul chestionarului;
Analiza performanței IMM-urilor la nivel regional în România pe baza indicatorilor de
performanță (numărul întreprinderilor, numărul angajaților și valoarea adăugată
brută), inclusiv cercetarea indicatorilor pe sectoare de activitate;
Studiul performanței IMM-urilor din regiunea Sud-Est la nivel județean, evidențiind
în special rezultatele aferente județului Buzău;
Cercetarea relației dintre comunicarea managerială și performanța IMM-urilor din
județul Buzău;
Stabilirea metodologiei de cercetare în ceea ce privește relația dintre comunicarea
managerială și performanța IMM-urilor;
Eșantionarea – stabilirea colectivității cercetate și a mărimii eșantionului;
Proiecterea, elaborarea, pretestarea și aplicarea sondajului – ca principal instrument de
colectare a informațiilor;
Valorificarea informațiilor colectate – validarea sondajelor, prelucrarea, analiza și
interpretarea rezultatelor;
Realizarea unui ghid de bune practici privind îmbunătățirea comunicării manageriale
în cadrul IMM-urilor.
18
LIMITELE CERCETĂRII
ȘI DIRECȚII VIITOARE DE CERCETARE
Diferite restricții organizatorice (resurse financiare, resurse de timp), care ne-au
determinat să optăm pentru metoda de eșantionare nealeatoare, de tip voluntariat,
fapt care determină însă o precizie mai mică a rezultatelor, precum și imposibilitatea de
extrapolare a acestor rezultate la toate IMM-urile din România;
Colectarea lentă a chestionarelor din cauza lipsei de interes sau de timp a unor repondenți;
Informațiile colectate sunt rezultatul percepțiilor individuale ale managerilor și
angajaților, ceea ce se reflectă negativ asupra obiectivității cercetării întreprinse;
Orizontul limitat al cercetării empirice – IMM-uri din județul Buzău – din cauza
restricțiilor organizatorice de timp;
Caracterul static al cercetării empirice – fiind studiată relația dintre comunicarea
managerială și performanța IMM-urilor la un singur moment de timp.
Pornind de la limitele evidențiate anterior, conștientizăm că prezentul elaborat științific
este perfectibil, fiind oportună asumarea unor direcții viitoare de cercetare:
Îmbogățirea metodologiei de cercetare și cu alte metode – în vederea creșterii gradului
de obiectivitate a cercetării întreprinse;
Extinderea orizontului cercetării și la nivelul IMM-urilor din celelalte județe aferente
regiunii Sud-Est, chiar și la nivelul tuturor regiunilor din România;
Cercetare empirică dinamică – pentru a se putea surprinde evoluția în timp a relației
dintre comunicarea managerială și performanța IMM-urilor.
BIBLIOGRAFIE
1. Abdallah-Pretceille (1997). Pour une éducation à l'altérité, Revue des sciences de
l'éducation, Volume 23, numéro 1, p. 123-132, disponibil la
https://www.erudit.org/fr/revues/rse/1997-v23-n1-rse1843/031907ar/
2. Agabrian M. (2008), Strategii de comunicare eficientă, Iaşi, Ed. Institutului European
https://www.erudit.org/fr/revues/rse/1997-v23-n1-rse1843/031907ar/
19
3. Agenția pentru Dezvoltare Regională Sud-Est (2014), Planul de dezvoltare regională sud
est 2014-2020, ADR, disponibil la
http://www.adrse.ro/Documente/Planificare/PDR/2014/PDR.Sud_Est_2014.pdf
4. Bal, M. (1997). Narratology: Introduction to the Theory of Narrative (ed. 2). Toronto:
University of Toronto Press.
5. Balanica, S. (2003). Comunicare în afaceri, Editura ASE, Bucureşti.
6. Banca Mondială, (2018). Doing Business 2018, Ediția 15, disponibil la
http://www.doingbusiness.org/reports/global-reports/doing-business-2018
7. Barker, R. T., Pearce, C.G. & Johnson, I. W. (1992). An investigation of perceived
managerial listening ability. Journal of Business and Technical Communication, 6(4),
438-457.
8. Beaucourt şi Laude, (2011). Le Management des Ressources Humaines dans les
Entreprises du Social et de la Santé, Editura management & Avenir, disponibil la
https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2011-9-page-102.htm
9. Berne E. (1963), Structure and dynamics of groups and organizations, Grove Press.
10. Bhatia, V. K. (2008). Genre analysis, ESP and professional practice. English for Specific
Purposes, 27, 161-174, disponibil la
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0889490607000385?via%3Dihub
11. Bosche M. (1984), « Corporate culture » : la culture sans histoire, Revue Française de
Gestion, n° 47-48, pp. 29-39.
12. Boyer L. et Equilbey N. (1986), Le projet d’entreprise, Les éditions d’organisation.
13. Bremner, S. (2012). Working with genre systems: Accommodating multiple interests in
the construction of organizational tests, Cambridge University Press.
14. Camacho, Fernández şi Miralles (2009). Etica de La Empressa
15. Caron F. (1991), L’approche culturelle, une tradition de la recherche historique, in
Beltran A. et Ruffat M., Culture d’entreprise et histoire, Les éditions d’organisation.
16. Cascio şi Boudreau, (2011). Investing in People: Financial Impact of Human Resource
Initiatives (2nd Edition)
17. Chiriacescu, A. (2003). Comunicare interumană. Comunicare în afaceri. Negociere,
Editura ASE, Bucureşti.
18. Chouaib şi Zaddem, (2012). Le climat éthique au travail: pour promouvoir des relations
interpersonnelles de confiance, disponibil la https://www.cairn.info/revue- rimhe-2012-1-
page-53.htm
19. Clampitt, P. G. (1991). Communicating for Managerial Effectiveness. Newbury Park,
http://www.adrse.ro/Documente/Planificare/PDR/2014/PDR.Sud_Est_2014.pdfhttp://www.doingbusiness.org/reports/global-reports/doing-business-2018https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2011-9-page-102.htmhttps://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0889490607000385?via%3Dihubhttps://www.cairn.info/revue-rimhe-2012-1-page-53.htmhttps://www.cairn.info/revue-rimhe-2012-1-page-53.htmhttps://www.cairn.info/revue-rimhe-2012-1-page-53.htm
20
CA: Sage Publications.
20. Clark, C. M., Murfett, U. M., Rogers, P.S., & Ang, S. (2013). Is empathy effective for
customer service? Evidence from call center interactions. Journal of Business and
Technical Communication, 27(2), 123-153, disponibil la
http://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/1050651912468887
21. Comisia Europeană (2003). Recomandare 361/2003.
22. Comisia Europeană, (2005). The new SME definition: User guide and model declaration,
disponibil la https://www.eusmecentre.org.cn/sites/default/files/files/news/SME%
20Definition.pdf
23. Comisia Europeană, (2014). Annual report on European SMEs 2013/2014, disponibil la
https://ec.europa.eu/growth/smes/business-friendly-environment/performance-
review_ro#annual-report
24. Comisia Europeană, (2014a). Survey on the access to finance of enterprises (SAFE),
disponibil la https://www.ecb.europa.eu/stats/ecb_surveys/safe/html/index.en.html
25. Comisia Europeană, (2015), User guide to the SME definition, disponibil la
http://ec.europa.eu/regional_policy/sources/conferences/state-
aid/sme/smedefinitionguide_en.pdf
26. Comisia Europeană, (2017). Annual report on European SMEs 2016/2017, disponibil la
https://ec.europa.eu/growth/smes/business-friendly-environment/performance-
review_ro#annual-report
27. Constant G. (1986), Pour construire l’image de votre banque, pensez à la qualité du
marketing social, Colloque ADETEM, 24 Juin.
28. Covrig, S.S. (2007)”Human Resources Management”, PhD Thesis at Politehnica
University of Bucharest, available on-line at http://romdoc.upb.ro/record/613/files/
29. Cross (1994). Collaboration and Conflict: A Contextual Exploration of Group Writing
and Positive Emphasis. Cresskill, NJ: Hampton Press.
30. Cross, G. A. (1990). A Bakhtinian exploration of factors affecting the collaborative
writing of an executive letter of an annual report. Research in the Teaching of English,
24, 173-202.
31. Cross, R., Borgatti, S. & Parker, A. (Winter 2002). Making invisible work visible: using
social network analysis to support strategic collaboration. California Management
Review, 44(2) , disponibil la
https://ore.exeter.ac.uk/repository/bitstream/handle/10871/25566/Making%20invisibl
http://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/1050651912468887https://www.eusmecentre.org.cn/sites/default/files/files/news/SME%25%2020Definition.pdfhttps://www.eusmecentre.org.cn/sites/default/files/files/news/SME%25%2020Definition.pdfhttps://ec.europa.eu/growth/smes/business-friendly-environment/performance-review_ro#annual-reporthttps://ec.europa.eu/growth/smes/business-friendly-environment/performance-review_ro#annual-reporthttps://ec.europa.eu/growth/smes/business-friendly-environment/performance-review_ro#annual-reporthttps://www.ecb.europa.eu/stats/ecb_surveys/safe/html/index.en.htmlhttp://ec.europa.eu/regional_policy/sources/conferences/state-aid/sme/smedefinitionguide_en.pdfhttp://ec.europa.eu/regional_policy/sources/conferences/state-aid/sme/smedefinitionguide_en.pdfhttp://ec.europa.eu/regional_policy/sources/conferences/state-aid/sme/smedefinitionguide_en.pdfhttps://ec.europa.eu/growth/smes/business-friendly-environment/performance-review_ro#annual-reporthttps://ec.europa.eu/growth/smes/business-friendly-environment/performance-review_ro#annual-reporthttps://ec.europa.eu/growth/smes/business-friendly-environment/performance-review_ro#annual-reporthttp://romdoc.upb.ro/record/613/files/https://ore.exeter.ac.uk/repository/bitstream/handle/10871/25566/Making%20invisible%20work%20visible%20(CMR%202002).pdf?sequence=1&isAllowed=yhttps://ore.exeter.ac.uk/repository/bitstream/handle/10871/25566/Making%20invisible%20work%20visible%20(CMR%202002).pdf?sequence=1&isAllowed=y
21
e%20work%20visible%20(CMR%202002).pdf?sequence=1&isAllowed=y
32. Cross, R. & Parker, A. (2004). The Hidden Power of Social Networks: Understanding
How Work Really Gets Done in Organizations. Harvard Business School Press.
33. Cortina şi Martínez (2008). Etica, Editura Loyola
34. Couture, B., & Rymer, J. (1993). Situational exigence: Composing processes on the job by
writer's role and task value. Writing in the Workplace: New Research Perspectives
Carbondale, IL: Southern Illinois University.
35. Couture, B., & Rymer, J. (1991). Discourse interaction between writer and supervisor: A
primary collaboration in workplace writing. Collaborative Writing in Industry:
Investigations in Theory and Practice. Farmingdale, NY: Baywood.
36. Dandira, M., (2011). Involvement of implementers: Missing element in strategy
formulation. Business strategy series, 12(1), 30-34.
37. Danloy P. (1992), Peut-on gérer les représentations sociales de l’univers bancaire et
financier ?, La Revue Banque, n° 523, pp. 12-18 et n° 524, p. 170-172.
38. Dawkins J., (2005) Corporate responsibility: The communication challenge
39. Deal ,T.A. et Kennedy, A., (1982). Corporate culture, the rites and rituals of corporate
life, Addison-Wesley Publish Co, USA. DOI : 10.1016/0007-6813(83)90092-7
40. De Woot (2005). Knowledge, Ethics and Responsability, University of Louvain
41. Dinu, Mihai (2007), Comunicarea. Repere fundamentale. Bucuresti, Ed. Orizonturi
42. Droz, R., et Michelle, M., (1976). Introduction à la psychologie scientifique, Pierre
Mardaga éditeur.
43. Doublet, J.M., et Fridenson, P., (1988). L’histoire et la gestion : un pari, Revue Franqaise
de Gestion, n° 70,pp. 1-3.
44. Dulek, R E. & Fielden, J. S. (1990). Principles of Business Communication. New York:
Macmillan Publishing Co.
45. Dupuis şi Eyquem-Renault, (2010), Le rôle de la communication dans l’éthique
organisationnelle.
46. Earley, P.C. & Ang, S. (2009). Cultural Intelligence: Individual Interation Across
Culture. Plo Alto, A: Stanford Business Books.
47. Eccles, R.G., Nohria, N. (1992)”Beyond the Hype: Rediscovering the Essence of
Management”, Ed. Beard Books
48. Ede, L.S. & Lunsford, A. A. (1986). Collaborative learning: Lessons from the world of
work. Writing Program Administration, 9(3), 17-26.
49. Enriquez (1993). Patterns in decomposition rates among photosynthetic organisms: the
https://ore.exeter.ac.uk/repository/bitstream/handle/10871/25566/Making%20invisible%20work%20visible%20(CMR%202002).pdf?sequence=1&isAllowed=yhttp://www.emeraldinsight.com/Insight/viewContentItem.do%3Bjsessionid%3DC05BE5EE27AD52A87ED4B7F2E1BAD419?contentType=Article&contentId=1524281
22
importance of detritus C: N: P content.
50. Fann-Thomas, G. & King, C. (2006). Reconceptualizing e-mail overload. Journal of
Business and Technical Communication, 20(3), 252-287.
51. Ferrel, Fraedrich şi Ferrell (2002). Business Ethics: Ethical Decision Making & Cases
52. Forman, J. (2013). Storytelling in Business: The Authentic and Fluent Organization.
Stanford, CA: Stanford University Press.
53. Fustier, M., et Debrinay, G., (1971). Un instrument d’étude de motivation, Revue
Française du Marketing, cahier 76,1979/1, pp. 63-74.
54. Galindo şi Surply, (2010) Quelles régulations du fait religieux en entreprise ?
55. Gélinier, O., (1982). Stratégies externes et internes de l’entreprise compétitive, Harvard
Expansion, p. 78-90.
56. Giroux (1995). Counternarratives: Cultural Studies and Critical Pedagogies in
Postmodern Spaces, New York: Routledge
57. Gondrand, F. (1981), L'Information dans les entreprises et les organisations, Les
editions d'organisation, Paris.
58. Grunfeld, (1987). in Alexandre R., Manage ton image, mais gare au mirage,
L’expansion, 3-16 Avril.
59. Guillaume, P., (1975). Psychologie de la forme, Paris, Flammarion, Nouvelle
bibliothèque scientifique.
60. Haberer, J.Y., (1990). La vie au Crédit Lyonnais, Journal interne, n° 117.
61. Hamon, M., et Torrés, F., (1987). Mémoire d’avenir, l’histoire dans l’entreprise, Paris,
Economica.
62. Heath, C. & Heath, D. (2007). Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die.
New York: Random House.
63. Hemp, P. (2009). Death by information overload. Harvard Business Review, 83-123,
disponibil la https://hbr.org/2009/09/death-by-information-overload
64. Hill, L. A. (1997). Becoming a Manager: How New Managers Master the Challenges of
Leadership (2nd ed.). Boston, MA: Harvard Business Press.
65. Hildebrandt, H. W. & Liu, J (1991). Communication through foreign languages: An
economic force in Chinese enterprises. Journal of Asian Pacific Communication--The
Economics of the Language in the Asian Pacific 2(1).
66. Hireche şi El Mourabet (2007). Responsabilité Sociale de l'Entreprise et Gestion des
Ressources Humaines: une revue critique de la littérature
67. Holmes, J. & Stubbe, M. (2003). Power and Politeness in the Workplace: A
https://hbr.org/2009/09/death-by-information-overloadhttp://basepub.dauphine.fr/xmlui/handle/123456789/2244http://basepub.dauphine.fr/xmlui/handle/123456789/2244http://basepub.dauphine.fr/xmlui/handle/123456789/2244
23
Sociolinguistic Analysis of Talk at Work. London: Pearson Education.
68. Hristache, D. (2004), Comunicare corporativă, Editura ASE, Bucureşti
69. I. G. P. Hodgkinson & K.J. Ford (Eds), International Review of Industrial and
Organizational Psychology, vol. 23, 2008, New York: Wiley
70. Iacoboni, M. (2008). Mirroring people: The new science of how we connect with others.
NY: Farrar, Straus, and Giroux.
71. Ibarra, H. & Hunter, H. (2007). How leaders create and use networks. Harvard Business
Review.
72. IRE (1987). Les synergies tertiaires, qu’attendre d’un prestataire de services ?, Actes du
Colloques, 8 Décembre, Groupe ESC Lyon.
73. Jameson, D. A. (2007). Reconceptualizing cultural identity and its role in intercultural
business communication. Journal of Business Communication, 44(3), 199-235, disponibil
La http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.916.7943&rep=rep1
&type= pdf
74. Jameson, D. A. (2001). Narrative discourse and management action. Journal of Business
Communication, 38(4), 476-511.
75. Jameson, D. A. (2000). Telling the investment story: A narrative analysis of shareholder
reports. Journal of Business Communication, 37(1), 7-38, disponibil la
http://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/002194360003700101
76. Kapferer, J.N., (1984). Le prisme d’identité, nouvel outil de diagnostic et de maîtrise de
l’image d’entreprise, in L’image de l’entreprise : la cerner, la maitriser, en tirer profit,
Paris, Centre de Recherche sur la Communication Spécialisée.
77. Kapferer, J.N., (1988). Maîtriser l’image de l’entreprise : le prisme d’identité, Revue
Française de Gestion, n° 71, pp. 76-82.
78. Kent, T. (1993) ”Paralogic Rhetoric: A Theory of Communicative Interaction”, London:
Lewisburg Bucknell University Press.
79. Kostelnick, C., & Hassett, M. (2003). Shaping Information: The Rhetoric of Wisual
Conventions. Carbondale, IL: Southern Illinois University.
80. Kotter, J. P. (1982). The General Managers. NY: The Free Press, Macmillan, Inc.
81. Leclaire, N., (1992). L’image interne d’entreprise : concepts, diagnostic et gestion,
Thèse de doctorat de l’Université des Sciences et Technologies, Lille.
82. Lemaitre, N., (1984). La culture d’entreprise, facteur de performance, Revue Française de
Gestion, n° 47-48, p. 153-161.
83. Lengel, R. H. & Daft, R. L. (1968). The selection of communication media as an
http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.916.7943&rep=rep1%20%20&type=http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.916.7943&rep=rep1%20%20&type=http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.916.7943&rep=rep1&type=pdfhttp://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/002194360003700101
24
executive skill. The Academy of Management Executive, 2(3), 225-232.
84. Li, Y., Gouhui, S., & Eppler, M. J., (2008). Making strategy work: A literature review of
factors influencing strategy implementation. ICA Working Paper 2/2008, Institute of
Corporate Communication, Univesita della Svizzera Italiana.
85. Locker, K. O. (1992). What makes a collaborative writing team successful? A case study
of lawyers and social workers in a state agency. New Visions of Collaborative Writing.
Portsmouth, New Hampshire: Boynton/Cook Publishers, 37-62.
86. Lopera H (2002), Una ética bibliotecológica para afrontar los retos de nuestro tiempo,
Universidad de Antioquia, Medellín
87. Lunsford, A. & Ede, L. (1990). Singular Texts/Plural Authors: Perspectives on
Collaborative Writing. Carbondale: Southern Illinois UP.
88. Lupu, L., Voicu, M. (2006) Impact of Managerial Communication upon the Work
Productivity in Organization, Management &Marketing, no. 2, p. 123-142.
89. Marion G. (1989), Les images de l’entreprise, Les éditions d’organisation.
90. Martin R. (1988), Le Président-Directeur Général et l’archiviste, Revue Française de
Gestion, n° 70, p. 122-126.
91. Mathas, J. C. & Stevenson, D. (1976). Designing Technical Reports: Writing for
Audiences in Organizations, Indianapolis: Bobbs-Merrill.
92. McKnight, M. R. (1991). Management skill development: What it is. What it is not.
Managerial Skills: Explorations in Practical Knowledge. Newbury Park,: CA: Sage
Publications.
93. Mele (2010). Marketing as value co-creation through network interaction and resource
integration, Journal of Business Market Management 4 (4), pp 181-198
94. Mintzberg, H. (1973). The Nature of Managerial Work. New York: Harper & Row.
95. Mosino, J.F., Servino, M., Estrada, J.C. & Quiroga, J.A., (2009). Phasorial analysis of
detuning error in temporal phase shifting algorithms,
disponibil la https://www.osapublishing.org/DirectPDFAccess/970B81F4-B6C0-16CE-
C9F189AA9A101DD1_177540/oe-17-7-5618.pdf?da=1&id=177540&seq=0&mobile=
no
96. Munter, M. (2012). Guide to managerial communication: Effective business writing and
speaking, ed. 9. Boston: Prentice Hall.
97. Nelson, S., Brunetto, Y., Farr-Wharton & Ramsay, S. (2007). Organisational
effectiveness of Australian fast growing SMEs. Management Decisions, 40(7), 227 – 251,
disponibil la
http://scholar.google.com/citations?view_op=view_citation&hl=en&user=N-5uRBcAAAAJ&citation_for_view=N-5uRBcAAAAJ%3AIjCSPb-OGe4Chttp://scholar.google.com/citations?view_op=view_citation&hl=en&user=N-5uRBcAAAAJ&citation_for_view=N-5uRBcAAAAJ%3AIjCSPb-OGe4Chttp://scholar.google.com/citations?view_op=view_citation&hl=en&user=N-5uRBcAAAAJ&citation_for_view=N-5uRBcAAAAJ%3AIjCSPb-OGe4Chttps://www.osapublishing.org/DirectPDFAccess/970B81F4-B6C0-16CE-C9F189AA9A101DD1_177540/oe-17-7-5618.pdf?da=1&id=177540&seq=0&mobile=nohttps://www.osapublishing.org/DirectPDFAccess/970B81F4-B6C0-16CE-C9F189AA9A101DD1_177540/oe-17-7-5618.pdf?da=1&id=177540&seq=0&mobile=nohttps://www.osapublishing.org/DirectPDFAccess/970B81F4-B6C0-16CE-C9F189AA9A101DD1_177540/oe-17-7-5618.pdf?da=1&id=177540&seq=0&mobile=nohttps://www.osapublishing.org/DirectPDFAccess/970B81F4-B6C0-16CE-C9F189AA9A101DD1_177540/oe-17-7-5618.pdf?da=1&id=177540&seq=0&mobile=nohttps://www.osapublishing.org/DirectPDFAccess/970B81F4-B6C0-16CE-C9F189AA9A101DD1_177540/oe-17-7-5618.pdf?da=1&id=177540&seq=0&mobile=no
25
https://epubs.scu.edu.au/cgi/viewcontent.cgi?article=1215&context=bus_pubs
98. Nickerson, C. (1998). Corporate culture and the use of written English within British
subsidiaries in the Netherlands. English for Specific Purposes, 17(3), 281-294.
99. Niculae, T., Gherghiță, I., Gherghiță, D. (2006). Organizational Communication and the
Management of Crisis Cases, Ed. Ministerul Administrației și Internelor, ISBN (10) 973-
745-029-9
100. Nkaham (2008). Ethique des affaires : entre action de bienfaisance et action commercial,
Cerefige, Universite Nancy 2.
101. Normand, E., (1984). Histoire et culture d’entreprise : les enchaînements du temps de
l’entreprise, Revue Française de Gestion, n° 47-48, pp. 40-51.
102. Normann, R., (1984). Service Management, John Wiley et Sons.
103. Nuno (2004). Modeling ionic liquids using a systematic all-atom force field, Centro de
Química Estrutural, Instituto Superior Técnico, Universidade Técnica de Lisboa
104. Østerlund, C. (2007). Genre combinations: A window into dynamic communication
practices. Journal of Management Information Systems, 23(4), 81-108.
105. O’Rourke, J. S. (2010). Management Communication: A Case-analysis Approach. (ed.
4). Upper Saddle River, N.J: Prentice Hall.
106. Paradis, J., Dobrin, D., & Miller, R. (1985). Writing at Exxon ITD: Notes on the writing
environment of an R & D organization. Writing in Nonacademic Settings. New York: The
Guilford Press, pp. 281-307.
107. Pereira, (2009). Machine learning classfiers and MRI: A tutorial overview, Elsevier.
108. Peters, T.J. et Waterman, R.H. (1982). In Search of Excellence, Harper and Row publish
Inc., New-York.
109. Pettigrew, A.M., (1979). On studying organizational cultures, Administrative Science
Quaterly, 24 décembre, pp. 570-581.
110. Postel şi Rousseau, (2008) Pour une conception institutionnaliste de la RSE : Polanyi
contre Freeman », Revue de la Régulation, n° 5.
111. Reinsch, N. L. (1991), What is business communication? Journal of Business
Communication, 28(4), 305-310, disponibil
la http://journals.sagepub.com/doi/pdf/10.1177/002194369102800401
112. Reinsch, N. L., Jr., Turner, J. W., & Tinsley, C. H. (2008). MultiCommunicating: A
practice whose time has come?, Academy of Management Review, 33(2), 391-403.
113. Robbins, Judge şi Tran, (2011). Comportements organisationnels, Editura Pearson
114. Rogers, P.S. (2013). Management Communication: History, Distinctiveness and Core
https://epubs.scu.edu.au/cgi/viewcontent.cgi?article=1215&context=bus_pubshttp://journals.sagepub.com/doi/pdf/10.1177/002194369102800401
26
Content, Ross School of Business working paper, no. 1186
115. Rogers, P.S., & Hildebrandt, H. W. (1993). Competing values instruments for analyzing
written and spoken messages. Human Resources Management, 32(1), 121- 142.
116. Rogers, P.S. (1990). A taxonomy for the composition of memorandum subject lines:
Facilitating writer choice in managerial contexts. Journal of Business and Technical
Communication, 4(2), 21-43.
117. Rogers, P.S. (1989). Choice-based writing in managerial contexts: The case of the dealer
contact report. Journal of Business Communication, 23(3), 197-216.
118. Ruffat M. (1991), La culture d’entreprise : fortune d’un concept, in Beltran A. et Ruffat
M., Culture d’entreprise et histoire, Les éditions d’organisation.
119. Schein, E., (1986). Organizational culture and leadership, San Francisco, Jossey Bass.
120. Schwebig, P., (1988). Les Communications de l’entreprise, Paris, Mc Graw Hill.
121. Selznik, P., (1957). Leadership and administration: a sociological interpretation, New-
York, Harper & Row.
122. Sentin, J.,L., (1984). Culture d’entreprise et communication institutionnelle, Revue
Franqaise de Gestion, n° 47-48, p. 125-130.
123. Shelby, A. N. (1988). A macro theory of management communication. Journal of
Business Communication, 30(3), 13-28.
124. Shelby, A. N. (1993). Organizational, business, management, and corporate
communication: An analysis of boundaries and relationships. Journal of Business
Communication, 30, 241-267.
125. Smeltzer, L.R., (1996). Communication within the manager’s context. Management
Communication Quarterly, 10(1), 5-26.
126. Smeltzer, L. R., Glab, J., & and Golen, S. (1983). Managerial communication: The
merging of business communication, organizational communication, and management.
The Journal of Business Communication, 20(4), 71-78.
127. Soulet, (2009). A framework for pattern-based global modelsmework for pattern- based
global models, Intelligent Data Engineering and Automated Learning-IDEAL.
128. Steward, R. (1988). Managers and Their Jobs, 2nd Edition. Hampshire: Macmillan
Press.
129. Stutts, N. & Barker, R, T. (1999). The use of narrative paradigm theory in audience
value conflict identification. Management Communication Quarterly, 13(2), 209-244.
130. Suchan, J. & Colucci, R., (1989). Communication efficiency between high-impact and
bureaucratic written communication, Management Communication Quarterly, 2(4), 452-
27
484.
131. Suchan, J. & Dulek, R. (1998). From text to context: An open systems approach to
research in written business communication. The Journal of Business Communication,
35, 87–110.
132. Suchan, J. & Dulek, R. (1990). A reassessment of clarity in written managerial
communications. Management Communication Quarterly, 4(1), 90-97.
133. Suchan, J. (1995). The influence of organizational metaphors on writers' communication
roles and stylistic choices, The Journal of Business Communication, 32(1), 7-29,
disponibil la https://core.ac.uk/download/pdf/36732548.pdf
134. Suchan, J. (2006). Changing organizational communication practices and norms: A
framework. Journal of Business and Technical Communication, 20(1), 5-47, disponibil la
https://calhoun.nps.edu/bitstream/handle/10945/40183/suchan_changing_organization
al_2006-01.pdf?sequence=1
135. Tannen, D. (1995) Talking From 9 to 5: Women and Men at Work. NY: HarperCollins
136. Thomas, K.W., Thomas, G.F. Schaubhut, N. (2008). Conflict Styles of Men and Women
at Six Organizational Levels, International Journal of Conflict Management, 2(14).
137. Thomas, G.F., Zolin, R., Hartman, J. (2008). The Central Role of Communication in
Developing Trust and Its Effect on Employee Involvement, Journal of Business
Communication, disponibil la
https://calhoun.nps.edu/bitstream/handle/10945/38481/inc_Thomas_the_central_role.
pdf?sequence=1
138. Thomas, J. (1998). Contexting Koreans: Does the high/low model work? Business
Communication Quarterly, 61(4), 9-22.
139. Tonderai Nyamwanza (2014). An Analysis of Communication Approaches Used by SMEs
in Zimbabwe, European Journal of Business and Innovation Research, 2(1), 39- 50,
disponibil la http://www.eajournals.org/wp-content/uploads/An-Analysis-of-
Communication-Approaches-Used-by-SMEs-In-Zimbabwe.pdf
140. Torrés, F., (1992). in Roland M., Ces entreprises en quête de leur mémoire, La Tribune, 1
septembre, p. 10-11.
141. Toulmin, S. (1958). The Uses of Argument. Cambridge, UK: Cambridge University
Press.
142. Tournand (2010). La Directive 2010/63/UE – un tournant pour la primatologie ?
143. Union Des Annonceurs, (1982). L’image de l’entreprise, Paris, UDA.
144. Uttal, B., (1983). The corporate culture vutures, Fortune, p. 60-71.
https://core.ac.uk/download/pdf/36732548.pdfhttps://calhoun.nps.edu/bitstream/handle/10945/40183/suchan_changing_organizational_2006-01.pdf?sequence=1https://calhoun.nps.edu/bitstream/handle/10945/40183/suchan_changing_organizational_2006-01.pdf?sequence=1https://calhoun.nps.edu/bitstream/handle/10945/40183/suchan_changing_organizational_2006-01.pdf?sequence=1https://calhoun.nps.edu/bitstream/handle/10945/38481/inc_Thomas_the_central_role.pdf?sequence=1https://calhoun.nps.edu/bitstream/handle/10945/38481/inc_Thomas_the_central_role.pdf?sequence=1http://www.eajournals.org/wp-content/uploads/An-Analysis-of-Communication-Approaches-Used-by-SMEs-In-Zimbabwe.pdfhttp://www.eajournals.org/wp-content/uploads/An-Analysis-of-Communication-Approaches-Used-by-SMEs-In-Zimbabwe.pdfhttp://www.eajournals.org/wp-content/uploads/An-Analysis-of-Communication-Approaches-Used-by-SMEs-In-Zimbabwe.pdf
28
145. Vachette, J.L., (1984). Peut-on mettre en évidence la culture d’entreprise ?, Revue
Franqaise de Gestion, n° 47-48, pp. 74-81.
146. Vermersch, (2007). L’éthique en friche, Éditions Quæ, Coll. Update Sciences et
Techniques, Paris
147. Viénot, M., (1991). Quelques réflexions sur l’évolution de l’activité bancaire, La Revue
Banque, n° 513, p. 124-125.
148. Watts, D. (2004). Six Degrees, The New Science of Networks. NY: W. W. Norton & Co.
149. Yates, J. (1989b). The emergence of the memo as a managerial tool. Management
Communication Quarterly, 2(4): 485-510.
150. Yates, J. & Orlikowski, W. J. (1992). Genres of organizational communication: A
structurational approach to studying communication and media, Academy of
Management Review, 17(2), 299-326.
151. Yates, J. & Orlikowski, W. J. (2002). Genre systems: Structuring interaction through
communicative norms. Journal of Business Communication, 39(1), 13-35, disponibil la
https://pdfs.semanticscholar.org/6630/622314bc6a209cc4b11f5657bb3bdd1e9e8a.pdf
152. Young, R. O. (2011). How Audiences Decide: A Cognitive Approach to Business
Communication. New York: Routledge.
153. Zelter, C. D. (2011) ” Organizational communication – a Premise for Organizational
Efficiency and Effectiveness” available on-
line at http://doctorat.ubbcluj.ro/ro/sustinerile-publice-ale-tezelor-de
doctorat/arhiva/sustinerile-publice-ale-tezelor-de-doctorat-2011/
https://pdfs.semanticscholar.org/6630/622314bc6a209cc4b11f5657bb3bdd1e9e8a.pdfhttp://doctorat.ubbcluj.ro/ro/sustinerile-publice-ale-tezelor-de%20doctorat/arhiva/sustinerile-publice-ale-tezelor-de-doctorat-2011/http://doctorat.ubbcluj.ro/ro/sustinerile-publice-ale-tezelor-de%20doctorat/arhiva/sustinerile-publice-ale-tezelor-de-doctorat-2011/http://doctorat.ubbcluj.ro/ro/sustinerile-publice-ale-tezelor-de%20doctorat/arhiva/sustinerile-publice-ale-tezelor-de-doctorat-2011/
29
THE MINISTRY OF EDUCATION AND RESEARCH
"VALAHIA" UNIVERSITY OF TÂRGOVIŞTE
IOSUD-DOCTORAL SCHOOL OF ECONOMIC AND HUMANITIES
Field: MANAGEMENT
PHD THESIS SUMMARY
THE ROLE OF MANAGEMENT COMMUNICATION IN
INCREASING THE PERFORMANCE OF SMALL AND
MEDIUM-SIZED ENTERPRISES
SCIENTIFIC LEADER:
PhD. CONSTANŢA POPESCU
PhD/CANDIDATE:
Adrian MOCANU
TÂRGOVIŞTE
2020
30
CONTENTS OF THE SUMMARY OF THE DOCTORAL THESIS
CONTENTS OF THE DOCTORAL THESIS ........................................................................................... 2
KEYWORDS................................................ ............................................................................................. 4
THE IMPORTANCE, CURRENTNESS AND NEWNESS OF THE TOPIC ........................................... 4
PROBLEMS AND HYPOTHESES ........................................................................................................... 6
STRUCTURE OF THE DOCTORAL THESIS ........................................................................................ 8
GENERAL CONCLUSIONS ................................................ .................................................................... 11
SCIENTIFIC CONTRIBUTIONS (CONTRIBUTIONS) OF THE DOCTORAL THESIS………… ...... 16
LIMITATIONS OF RESEARCH AND FUTURE RESEARCH DIRECTIONS ...................................... 17
17
BIBLIOGRAPHY.......................................................................................................................................... 18
CURRICULUM VITAE................................................ ..............................................................................
LIST OF SCIENTIFIC PAPERS .................................................................................................................
31
CONTENTS OF THE DOCTORAL THESIS
Introduction 4
Chapter 1: Communication and its importance 6
1.1. Basics of the communication process 6
1.2. Structure and stages of the communication system 10
1.3. Communication features and peculiarities 11
1.4. Communication functions 12
1.5. Types of communication 15
1.6. From ethics to organizational ethics 17
1.7. The link between communication and organizational ethics 23
Chapter 2: Managerial communication - the premise of increasing the
performance of economic agents 30
2.1. Basic communication activities of managers 32
2.1.1. Estimating the public response 32
2.1.2. Language selection at work 37
2.1.3. Viewing and modeling organizational genres 38
2.1.4. Diagnosing the effectiveness of communication 39
2.1.5. Using speech interaction 43
2.2. Organizational performance 45
2.2.1 Definition and characteristics 45
2.2.2 Maximizing the value 46
2.3. Organizational performance according to the knowledge - based
approach 48
2.3.1 Performance: effectiveness and efficiency 50
2.3.2 The manager is not the only one who does management 50
2.4. Towards a contingent management 56
2.4.1. The manager becomes plurivalent 56
32
2.5. The relationship between ICT (Information and Communication
Technology) and Performance 57
2.5.1 The impact of ICT on profitability and financial performance 58
Chapter 3: Evolution and performance of SMEs in the European Union 62
3.1. SMEs: definition, classification and business environment 62
3.2. SMEs: performance indicators 67
3.2.1. Analysis of the performance of SMEs by sectors 75
3.2.2. Analysis of the performance of SMEs in the Member States of the
European Union 80
3.3. SMEs: communication and performance 83
Chapter 4: Performance of SMEs in Romania at regional level 89
4.1. Analysis of the number of SMEs at regional level in Romania 92
4.2. Analysis of the number of employees in SMEs at regional level in Romania
103
4.3. Analysis of the added value of SMEs at regional level in Romania 114
Chapter 5: Analysis of the performance of SMEs in the South-East region,
at county level 128
5.1. Analysis of the number of SMEs in the counties in the South-East
region 130
5.2. Analysis of the number of employees in SMEs in the South-East
region, at county level 139
5.3. Turnover analysis performed by SMEs in the South-East region,
at county level 144
Chapter 6: Managerial communication and performance of SMEs in Buzău
county 151
6.1. Scientific research methodology and essential characteristics of
the investigated entrepreneurs 152
6.2. Analysis of the results of the questionnaire dedicated to managers
and employees of SMEs in Buzau County 158
33
6.2.1. Analysis of general information on SME management 158
6.2.2. Analysis of activities specific to SME management 169
Chapter 7: Proposals - Good practice guide on improving managerial
communication in SMEs 177
General conclusions, personal contributions, limits and future research
directions 180
Bibliography 188
Annex 199
KEYWORDS •Managerial communication
• Performance
• SMEs
• SME management
THE IMPORTANCE, CURRENTNESS AND NEWNESS OF THE TOPIC
Communication is an essential component of life because in order to achieve our
goals, we must understand as correctly as possible the basic elements of communication.
Drawing a parallel with other sciences, the way we communicate can be compared to the
exchange of particles from one part of space to another part of space, taking different forms
such as: object, written message or idea.
In addition, communication plays a significant role in the performance of an
organization. The efficiency of implementation is negatively affected by the generation of
conflicts and positively affected by communication, especially in a written and interpersonal
form. Very good communication and transparency between the parties involved, as well as
the clear definition of performance factors, have a vital role in the development of economic
agents (and implicitly of companies, regardless of their size starting from SMEs and reaching
multinationals).
Thus, in order to better understand the importance of communication, we started the
doctoral research by deepening the state of knowledge in the field, starting from the basics of
the communication process and continuing with the structure and stages of the
communication system, features, functions and types of communication.
34
Because the topic of our doctoral research considers the role of managerial
communication in increasing the performance of SMEs, we focused our attention on research
on managerial communication, as a premise for increasing the performance of economic
agents. Therefore, a major objective of managerial communication is to develop and
disseminate knowledge that leads to increasing the efficiency and effectiveness of managers.
Moreover, the manager considers communication as a means to achieve a goal, in order to
achieve organizational objectives, after evaluating the cost-benefit considerations. We have
highlighted the essence of managerial communication through the prism of the basic
communicative activities of managers, identified in the literature so that we can provide a
guide as detailed as possible on the essential tools of a manager to carry out his activity with
maximum productivity, so necessary to increase the performance of economic agents.
Continuing our research we analyzed the evolution and performance of SMEs in the
European Union starting from their definition, the ease with which businesses can conduct
business in EU member states and we continued with the analysis of performance indicators
for SMEs highlighting key aspects, using a extremely common means of communication (a
management tool), namely the questionnaire, these analyzes leading to an improvement of the
business environment for SMEs, allowing them to use effectively, their full potential, in the
current global economy.
The research continued with the analysis of the performance of SMEs at regional
level in Romania, so that we can highlight the diversity of performances registered by SMEs
related to each region, based on the same performance indicators that were the basis of the
analysis of SMEs in the European Union. so that the degree of comparability is preserved.
The South-East region was then analyzed, developing research with the analysis of
SME performance at county level (in this region), focusing on the same performance
indicators used both in the analysis at the level of SMEs in the European Union and in within
the analysis of SMEs at regional level in Romania.
The research aimed to highlight the vital role that managerial communication has in
increasing the performance of SMEs in Buzau County.
All these led us to the elaboration of some proposals that will lead to the improvement
of the managerial communication practiced in the SMEs of Buzău county, subject to analysis,
and implicitly will lead to the increase of the SMEs' performance.
35
PROBLEMS AND HYPOTHESES
In Romanian SMEs, a unitary approach to the relationship between performance and
management through communication has not yet emerged through concrete measures. Until
now, the scientific works in the field have considered communication as a component of a
strategy for the modernization of SMEs, without referring to coherent norms through which it
should intervene with weight in the quality of the institutional act.
Knowing the level of understanding and appreciation by the members of the
organization of the management concept implemented in SMEs, the need to streamline it in
relation to personal and institutional objectives, gathering the views of members of the
organization on the effectiveness of key activities in current human resources management
the higher hierarchical level, the degree of their compatibility with individual and
organizational needs and objectives, the ways of streamlining this complex of managerial
processes are just as many arguments in support of the research undertaken.
Empirical research aims to improve SMEs through communication through more
efficient management. The study started with a main question: "Do you think that your
workplace gives you security?"
Depending on the answers to this question, we were able to analyze whether there is
safety at work and because of this we strengthen the efficiency in an organization.
The central objective of the survey is the existence of managerial communication in
an SME that leads us to a successful management. The detailed analysis of this process aimed
at a number of secondary objectives:
positioning micro, small and medium enterprises from the perspective of
employees' trust in the services provided by them;
appreciation of the elements that define globally the level of quality of
institutional services;
identifying the expectations of SME employees, especially regarding the
directions for improving the institutions;
knowledge of certain identification variables of the interviewed persons who
constituted the investigated sample.
In interpreting the results of the survey, the following hypotheses were taken
into account:
Hypothesis 1: The quality of institutional services has continuously improved
due to the existence of communication.
36
Hypothesis 2: Micro, small and medium enterprises are concerned with
improving overall quality management and striving for performance.
Hypothesis 3: Employee competencies, especially managers, have a strong
impact on customer satisfaction (due to the existence of the interactive
communication model)
Hypothesis 4: There are still significant reservations about improving the
institutional environment.
The research community is represented by the total number of employees and
managers who requested the implementation of certain adaptation and integration strategies in
SMEs based in Buzau County.
The unit of analysis (survey) consists of both the employee and the employer - a
person who provides his services for the employee to carry out his activity in optimal
conditions, and the sampling method used is the simple, random one. The sample size
includes 264 employees and 186 managers.
The information gathering technique was performed by the method of opinion poll,
face-to-face survey, using the questionnaire. The data collection period was September 15 -
December 15, 2017, and the processing of the questionnaires was done with the help of Excel.
The design of the questionnaire was made around 23 closed questions, as well as the
main identification data of the investigated persons (last studies completed, seniority, age,
sex). In designing the questionnaire it was taken into account that the central objective of the
survey - the existence of internal and external communication in an institution leads us to
efficient management - requires par excellence the use of questions to which the answers are
completed on predetermined evaluation scales. Thus, out of the 23 questions