Post on 08-Apr-2018
transcript
8/6/2019 gestiunea costurilor bancare
1/21
Gestiunea costurilor bancare
Scopul studiului
Studiul isi propune de a va arata structura gestiunii costurilor bancare effectuate de bancapentru realizarea functiilor sale, indeosebi de atragere de active monetare, temporar disponibilede la entitatile juridice si fizicein conturi cu numerar sau titluri negociabile platibile la vedere saula termen, n vederea pstrrii lor, precum i de plasamente a acestor fonduri n credite, depozitesau titluri.
Definirea obiectivelor
Intenia bncii este s fie stabilit un pre care s acopere toate costurile dezvoltrii i promovriiprodusului, costuri care sunt fixe sau variabile.
OBIECTIVE :
optimizarea raportului dintre veniturile i costurile bncii- reprezint obiectivul esenial
al gestiunii bancare;
analiz a costurilor bancare pe ansamblul sistemului bancar romnesc, analiz ce vizeaz pede o parte structura acestora, iar pe de alta parte evoluia lor;
costurile viitoarelor produse se evalueaza din productia de serie ulterioara a veniturilorprognozate de banca;
costurile tinta sunt evaluate prin decuparea din pretul de vanzare a unei marje dorite a
profitului cu luarea in considerare a unei cote de risc (componenta a costurilor) ;
1
8/6/2019 gestiunea costurilor bancare
2/21
Cuvinte cheie
Venituri si cheltuieli
Marja de dobanda
Costuri bancare
Gestiune interna
Costuri interne,operationale
Cont de rezultate
Bilant
Banca BCR
2
8/6/2019 gestiunea costurilor bancare
3/21
INTRODUCERE
Surs efectiv a creterii profitului bancar o constituie optimizarea raportuluintre venituri i costuri. Acest aspect este o component important a activitiiumane, o expresie a evoluiei economiei n ansamblul ei i nu numai o problemstrict bancar.
Activitatea bancar ocup un loc n continua cretere n produsul intern brutal fiecrei ri, prin volumul de activitate de intermediere a circulaiei capitalurilori a serviciilor legate de circulaia activelor monetare.
n condiiile n care sistemul bancar din rile dezvoltate, de exemplu, are o
funcionalitate dat, se poate considera c, cu ct cheltuielile privind activitateabancar vor fi mai mici, cu att sistemul bancar va fi mai eficient, mai performant.De aceea, va fi pozitiv o evoluie minim a costurilor bancare.
3
8/6/2019 gestiunea costurilor bancare
4/21
CAPITOLUL I
STRUCTURI SPECIFICE ALE COSTURILOR BANCARE
1.1. Sursa veniturilor si destinatia cheltuielilor criteriu semnificativ de
considerare si structurare a veniturilor si cheltuielilor bancare
Din cele mai vechi timpuri, activitatea bancilor, in calitate de intermediari in circuitul
capitalului a avut drept principala sursa de venit dobnda, respectiv marja de dobnd,
respectiv diferenta dintre veniturile incasate sub forma de dobanzi pentru creditele acordate (sauplasamentele remunerate pe principiul dobanzii) si cheltuielile efectuate sub forma de dobanzi
privind resursele mobiliare.
In timp, gama serviciilor bancare fara suport de capital s-a extins si s-au multiplicat
veniturile din aceste operatiuni, venituri ce au inceput a fi semnificative.
Evolutiile de pe pietele de capital au dus treptat la restrangerea relativa a locului si rolului
bancilor in calitate de intermediari efectivi in circuitul capitalului, astfel ca extinderea sferei si
majorarea dimensiunilor veniturilor din alte surse decat dobanzile devine un obiectiv vital al
evolutiei activitatii bancare, in anii nostril, in tarile dezvoltate.
In cadrul eforturilor depuse de banci pentru cresterea veniturilor de alta natura decat dobanzile,
un succes deosebit au bancile de talie mare care au ponderi mai substantiale pentru aceste
venituri.
Evolutia veniturilor este strans legata de desfasurarea in timp a cheltuielilor, ambele
considerate din aceleasi puncte de vedere:
- surse (respectiv destinatii) din/privind dobanzile;
- surse (respectiv destinatii) din/privind altele decat dobanzile.
4
8/6/2019 gestiunea costurilor bancare
5/21
In practica si teoria bancara s-a implementat, ca ca o orientare primordiala, necesitatea de
a promova tendintele de acoperire cat mai deplina a cheltuielilor de alta natura decat
dobanzile prin venituri proprii, aceste realizari devenind una din cele mai actuale si mai
semnificative modalitati de manifestare a performantelor bancare sub denumirea de eficienta.
La o analiza mai amanuntita a faptelor, se poate observa ca pentru grupurile de banci cu
potentiale diferite exista o repartizare specifica a surselor de venituri potentiale, diferite de media
de ansamblu.
Surse de venit Toate bancile Repartitia bancilor dupa valoareaactivelor (in mld.USD)
pana la 100 100-200 peste 200
Taxe privind conturile de
depozit
57,7 % 60,1 % 52,5 % 47,0 %
Taxe privind operatiunilefiduciare
17,5 % 9,7 % 20,4 % 25,2
Taxe privind ipotecile 14,7 % 16,8 % 12,9 % 11,7 %
Taxe si comisioane privindprodusele de asigurare
7,7 % 9,2 % 6,5 % 4,3 %
Taxe privind cardurile decredit
6,7 % 6,4 % 6,3 % 7,9 %
Taxe si comisioane privindprodusele de investitii
6,3 % 7,3 % 5,3 % 6,5 %
Prin asemenea comparatie, fiecare unitate, functie de talie, va putea sa aprecieze
masura in care eforturile sale o aliniaza la medie si implicit va estima caile prin care poate sa
asigure cresteri efective ale acestui tip de venituri, in masura sa-i
creasca si performantele, respecriv eficienta.
O precupare deosebita a tuturor bancilor este scaderea cheltuielilor de alta natura
decat dobanzilor, in masura sa aiba un efect major in crestera eficientei activitatii bancare.
Costurile cu salariile reprezinta un elememt important de cost.
5
8/6/2019 gestiunea costurilor bancare
6/21
Dimensiunile lor, corelata cu numarul personalului, subliniaza comparativ eforturile
depuse pentru eficientizarea activitatii bancare care inseamna concomitent:
-reducerea numarului de personae angajate;
-scaderea ponderii costurilor salariale in totalul veniturilor brute, in conditiile cresteriigradului de inzestrare si de randament al tehnologiilor bancare moderne.
Asa cum arata experienta tarilor dezvoltate, in conditiile in care volumul operatiunilor
bancare a crescut considerabil, eforturile pentru reducerea personalului si diminuarea costurilor
de personal, ca pondere a veniturilor brute, au avut efecte pozitive diferite, dar substantiale, in
aceste tari.
In conditiile unei cresteri importante a cifrei de afaceri considerata, se observa orientarea
neta catre restructurare si cresterea productivitatii muncii, fapt reflectat prin tendinta de scadererelativa a ambilor indicatori.
Pe deoparte, cresterile de personal, indicator de semnificatie absoluta, sunt, in marea
majoritate a tarilor , de mici dimensiuni, in raport de fenomenele majore de crestere a retelei si
sporire a volumului de operatiuni.
Pe de alta parte, costurile de personal, in expresie relativa,reprezinta scaderi
impresionanate.
Evident ca eforturile de rationalizare si reducere a costurilor de personal, in special, s-au
sprijinit, pe scara larga, pe efectele modernizarii tehnologiilor bancare si pe caracteristicile
superioare ale produselor bancare noi.
1.2. Structura costurilor pe functiuni
In activitatea bancillor, operatiunile desfasurate sunt strans legate de tipurile de
functiuni pe care le indeplinesc bancile, respectiv activitatii legate de :
gestiunea costurilor si mijloacelor de plata; gestiunea creditelor;
gestiunea titlurilor;
gestiunea valutara;
preatarea de servicii specifice (comision si consultanta).
6
8/6/2019 gestiunea costurilor bancare
7/21
Este necesar ca fiecare din activitati sa asigure bancii surse de venit proportionale cu
eforturile desfasurate de banca in scopul prestarii serviciilor in cauza.
Separarea corecta a costurilor pe functiuni reprezinta una din conditiile de baza ale
asigurarii gestiunii pe centre de responsabilitati, catre fiecare banca, si devine o conditie apropasirii sale, in sensul ca orienteaza spre cele mai rentabile activitati.
Daca aceasta ar trebui sa fie o obtiune obisnuita a fiecarei banci, este o situatie cu atat
mai nefireasca daca fenomenul se manifesta la nivelul unei tari,unde o optiune politica are ca
efect o stare de fapt negativa pentru sistemul bancar si pentru rentabilitatea lui.
Este cazul Frantei, care in ultima vreme are o rentabilitate deosebit de scazuta,
determinata, in principal, de costurile neacoperite efectuate obligatoriu de catre banci privind
gestiunea costurilor si a mijloacelor de plata.
Analiza dinamicii gestiunii mijloacelor de plata scoate in evidenta persistenta unui
deficit major.
In Franta, politica generala in domeniul colectarii depozitelor si distribuirii creditelor,
ca latura a politicii economice, a avut vreme indelungata trasaturi similare, tipice, pe care le
regasim in diferite etape si in alte tari dezvoltate, trasaturi pe care le reamintim pe scurt:
neremunerarea depozitelor la vedere;
stabilirea de regimuri speciale pentru depunerile de economii la termen (in special cele ce
creeaza temeiul acordarii unor credite pentru constructii de locuinte sau de consum) si
conditionate cu dobanzi mici;
efectuarea unor operatii de gestiune a incasarilor si a platilor (viramente) in mod gratuiut
sau cu costuri reduse (oricum sub cheltuielile reale).
Aceste laturi ale politicii de credit au distorsionat raportul dintre venituri si cheltuieli, pe
functiuni, conducand la solutia acoperirii globale a cheltuielilor bancare.
Exista inca retineri importante in ce priveste tarifarea operatiilor de gestiune, incasari si
plati, care se considera necesar a fi acoperite pe cai ocolite, intrucat desfasurarea accelerate a
platilor si extinderea "bancarizarii" constituie o activitate benefica, atat pentru economia
nationala, cat si pentru sistemul bancar in ansamblul sau, aducand, prin ele insele, un anumit
7
8/6/2019 gestiunea costurilor bancare
8/21
raport de resurse si fiind, prin acestea, utile bancilor.
Ideea ca serviciile bancare, oricare ar fi ele, trebuie sa fie platite de cei care beneficiaza
de ele, si nu sa fie transferate asupra altora, capt tot mai mult circulatie si intelegere, insa pn
la punerea ei in practica este inca nevoie de timp, de o evolutie care a inceput si care face insa
pasi mici.
CAPITOLUL II
GESTIUNEA INTERN A COSTURILOR BANCARE
2.1. Concept. Cadru generalUna din caile principale de perfectionare a gestiunii bancare o constituie introducerea si
extinderea, aprofundarea si intensificarea aplicarii metodelor de gestiune interna pe centre de
responsabilitati. Conditiile principale de existenta a administrarii interne pe baza de
responsabilitati presupune acordarea unei autonomii relative a acestora prin:
delegarea autoritatii necesare acestora pentru a negocia dotatiile in resurse si a
obiectivelor de infaptuit;
organizarea unui sistem de relatii intre centrele de responsabilitate si de organizare a
evidentei in masura sa comensureze veniturile obtinute sau cuvenite din activitatea
proprie si consumul de resurse aferent realizarii obievtivelor prevazute.
Centrele de responsabilitatese pot organiza in:
- centre de profit;
- centre de costuri.
Centrele de profit pot reuni multe compartimente de activitate legate prin ratiuni de
localizare sau continuitateoperationala, pentru realizarea unor obiective stabilite, ce fac obiectul
negocierii statutului lor.
Centrele de costuri sunt, prin natura lor, differentiate functionalin centre operationale,
centre de suport si centre de structura.
8
8/6/2019 gestiunea costurilor bancare
9/21
centrele operationale au rolul de a efectua prestatiile cu caracter repetitiv, proprii
activitatii bancare: prelucrarea instrumentelor de plata, efectuarea ordinelor privind
gestiunea titlurilor etc.;
centrele de suport sunt destinate a efectua operatiuni personalizate prin natura lor, cu
caracter nerepetitiv, intre care: analiza si selectarea clientilor, studii si dezvoltare, in
general activitati de inalta competenta si responsabilitate;
centrele de structura sunt, prin natura lor, de ordin organizational, de conducere, de
control intern, de comunicare si informatica de sistem.`
Infaptuirea gestiunii interne pe baza de centre de responsabilitate presupune stabilirea si
aplicarea unor masuri judicioase in domeniul:
repartizarii costurilor de natura financiara;
repartizarii cheltuielilor generale.
2.2. Repartizarea costurilor de natura financiara In activitatea bancara, unde functia de intermediere este predominanta, marja neta a
dobanzii aferenta fiecarui centru de profit devine pivotal sistemului de comensurare a succesului
in gestiunea inyerna si, ca atare, se considera un element decisiv in aprecierea eforturilor depuse
de fiecare unitate.
Organizarea circulatiei resurselor financiare in cadrul centrelor de profit se face pe baza
urmatoarelor verigi de baza:
pool-urile de trezorerie;
ratele de cesiune interna.
Organizarea circulatiei fluxurilor de capital se poate face in fiecare banca prin stabilirea
unui centru unic sau a mai multor centre de trezorerie, denumite in practica pool de trezorerie.In aceste centre se mobilizeaza in raporturile cu clientii (prin depozite, emisiunea de
certificate de depozit etc.) sau cu bancile partenere, in conditiile pietei interbancare, resursele
necesare compartimentelor distribuitoare. Activitatea pozitiva a acestor pool-uri se exprima, ea
insasi, prin diminuarea continua a preturilor de obtinere a resurselor.
Resursele furnizate de pool-irile de trezorerie sunt puse la dispozitia centrelor de profit
9
8/6/2019 gestiunea costurilor bancare
10/21
prin preturile de cesiune, care, functie de politica bancii, pot fi unice sau diferentiate.
Diferentierea preturilor de cesiune a resurselor poate tine seama de termene, de gradele
de garantare a operatiunilor derulate cu aceste fonduri etc. De asemenea, poate fi aplicata o
politica de sprijinire a produselor noi sau prerferate de banca, prin diminuarea pretului de
cesiune. Dimpotriva, pentru activitatile bancare pe care banca le considera incomode si lipsite de
perspectiva, preturile de cesiune pot fi majorate. In preturile de cesiune si, in general, in procesul
repartizarii resurselor intre centrele de gestiune interna, trebuie sa fie redistribuite si pierderile
impuse bancilor prin politica Bancii Centrale Nationale, respectiv prin sistemul rezervelor
minime obligatorii, politic ace determina scumpirea efectiva a resurselor provenite din depozite.
In privinta fondurilor proprii,practica si opiniile specialistilor converg in a le exclude
din calcule, pe de-o parte, pentru ca ele, de fapt, sunt, in mare masura, materializate in
imobilizari, iar partea ramasa ar fi dificil de determinat, iar pe de alta parte, modul de evaluareeste complicat in raport de efectul in gestiune al unei asemenea considerari.
2.3. Repartizarea costurilor operationale
O mare parte a costurilor se suporta de centrele operationale care transmit, in primul
rand, costurile lor centrelor de profit in baza preturilor de cesiune interna aferente acestor
prestatii.
Se subintelege ca la nivelul fiecarei banci trebuie sa se stabileasca preturile de cesiuneaferente acestor costuri pe baze obiective, acceptabile pentru toti participantii si corespunzatoare
scopului propus, intarirea gesriunii interne.
Fundamentarea acestor preturi se poate face pe baze diferite: costuri reale, costuri
standard si costuri de piata.
Costul real este obiectiv in concordanta cu evidentele contabile analitice si generale, dar
poate prezenta unele relevante, mai ales in perioadele de inceput ale aplicarii lor, care sa aiba
interpretari diferite: descumpanitoare pentru colectivele in cauza si salutare pentru conducereabancii. Se poate intampla ca practicarea preturilor efective sa scoata la iveala costuri prea ridicate
in raport de piata, respectiv fata de concurenta.
De asemernea, se pot remarca efectele variatiei in timp a nivelului de activitate, respectiv
diferentele ample intre perioadele de activitate efervescenta si cele de evolutie latenta a
comparimientelor respective.
10
8/6/2019 gestiunea costurilor bancare
11/21
Practicarea costurilor reale scoate la iveala fenomene negative, cum sunt: slaba
productivitate, supraincarcarea echipelor cu personal si implicit a rezervelor de crestere a
eficientei, prin redistribuirea personalului si introducerea tehnologiilor bancare avansate.
Costurile standard sunt stabilite conventional pe baza potentialului, functie de cererea
reala de prestatii, nivelul admis al productivitatii mincii, in functie de conditiile tehnologice
existente. Veniturile ce revin fiecarui compartiment operational pot fi permanent comparate in
evolutia lor si corectate functie de modificarea parametrilor determinanti.
Costurile de piata nu pot fi operationale pentru ca, de regula, prestarile de servicii
specifice se deruleaza in circuite ce raman sub controlul si jurisdictia proprie a bancii. Ele trebuie
sa fie mereu insa un criteriu de comparatie, bineinteles tinand seama de diferentele de tehnologie
dintre cele doua medii: banca respectiva si piata reprezentata de concurenta.
Daca pe piata sunt preturi reduse, trebuie studiat ce costuri ar necesita inzestrarea banciicu tehnologii mai performante, in vederea alinierii la aceste preturi.
Este evident ca fiecare banca, functie de conditiile sale si mai ales ale fiecarui sediu, ar
trebui sa aplice costuri standard, in masura ca acestea sa fie mobilizabile pentru toti factorii
interesati, in asa fel incat sa asigure perspectiva alinierii la preturile de piata si sa determine
scaderea continua a costurilor reale.
Evident ca si costurile de suport si de structura vor avea o cheie de repartizare
conventionala, cu criterii si motivatii care decurg din cele spuse pana acum.
2.4. Exprimarea contabila a gestiunii interne a centrelor de profit
Schimbul de prestari, corelat cu platile aferente pentru acestea isi gasesc o exprimare
contabila necesara, atat prin conturi de rezultate, cat si reprezentari bilantiere specifice.
Astfel, o schema tip a contului de rezultate poate avea urmatoarea structura:
Contul de rezultate
Cheltuieli Venituri1. Dobanzi pentru operatiunile creditoare2. Prestatii de la alte centre (cumparari)3. Costuri directe4. Costuri imputate
1. Dobanzi din operatiuni debitoare sicomisioane
2. Prestatii catre alte centre (vanzari)3. Remunerarea excedentului de capital
11
8/6/2019 gestiunea costurilor bancare
12/21
5. Costul deficitului de capital6. Profit
4. Pierdere
Remunerarea excedentuluide capital apare in situatia in care centrul de responsabilitate
este creditor net fata de alte centre, remunerarea facandu-se la rata de cesiune.
In contrapartida,costul deficitului de capital il regasim in momentul in care centrul de
responsabilitate este debitor net fata de restul bancii.
Pentru centrele de responsabilitate ce nu manevreaza capital, este suficienta constituire
contului de rezultate. Pentru celelalte insa, se impune si folosirea bilantului.
Bilantul poate fi prezentat dupa cum urmeaza:
Bilant
Activ Pasiv1. Rezerve obligatorii2. Credite (utilizari) remunerabile3. Excedent
1. Capitaluri colectate2. Deficit
Rentabilitatea pentru centrele de responsabilitate ce manevreaza capital se exprima ca
raport intre profit sau pierdere si capitalurile reutilizabile.
La randul lor, capitalurile reutilizabile se determina pe baza relatiei:
Capitaluri reutilizabile = Capital colectat + Deficit Rezerve obligatorii
2.5. Eficientizarea costurilor
Controlul strategic al costurilor
Similar culturii organizationale axat pe performant, putem considera necesar existentaunei aa-numite culturi a controlului costurilor. Aceast cultur a controlului costurilor (caretrebuie insuflat organizatiei de ctre cel mai nalt nivel ierarhic) va trebui apoi acompaniat demsuri de monitorizare permanent a sarcinilor adoptate i de ncercare continu de mbunttirea performantei n domeniul utilizrii resurselor disponibile.Eficienta functional poate fiasigurat numai n conditiile canalizrii eforturilor i implicit a cheltuielilor ctre activittilegeneratoare de venituri.
12
8/6/2019 gestiunea costurilor bancare
13/21
Monitorizarea costurilor aferente la nivel de client, produs, unitate operativ, poateasigura un spor de precizie deciziilor ce se pot adopta n sfera creterii eficientei utilizriiresurselor disponibile. Eliminarea redundantelor procedurale poate conduce att lareducerea costurilor ct i la diminuarea timpului de rspuns la o solicitare a clientilor.
O serie de bnci cu rezultate deosebite au recurs la externalizarea anumitor activitti
considerate neproductive. Unele bnci chiar au recurs la transbordarea n special a anumitoroperatiuni de tip back-office sau a operatiunilor de gestiune a bazelor de date. O alt strategieutilizat a fost implicarea n fuziuni sau aliante strategice. Comasarea activittilor similare saucomplementaritatea functional eficient fructificat ar putea determina efecte pozitive n lant.ns, nu toate bncile ce au adoptat asemenea strategii au avut i succes .
Centralizarea operatiunilor de achizitie la nivelul ntregii bnci constituie un alt elementcheie al eficientizrii activittii. Media acestor reduceri, conform McKinsey,se poate situa njurul a 5-15% din totalul cheltuielilor operationale la nivelul unei bnci de retail, fapt extrem deimportant n conditiile actuale de limitare a creterii consistente a veniturilor generate de marjelede dobd n scdere.
Rezultatele unei strategii de control riguros al costurilor nu pot aparea insa instantaneu.
DEFALCAREA CHELTUIELILOR BANCARE SI POTENTIALUL DE REDUCERE AACESTORA
13
8/6/2019 gestiunea costurilor bancare
14/21
Studiu de caz privind costul
creditelor la banca
Costul creditelor neperformante, musca din profitul BCR
14
8/6/2019 gestiunea costurilor bancare
15/21
Cresterea somajului, problemele de lichiditate cu care se confrunta IMM-urile si blocajuldin sectorul imobiliar au ridicat creditele neperformante la 10,6% din portofoliul BCR.
Grupul BCR si-a majorat in primele noua luni ale anuluiveniturile nete din dobanzi pana la 2,7 mld. lei (640 mil. euro), cupeste 24% mai mult fata de 2008, insa in paralel provizioanelepentru credite au sarit de aproape 4 ori, la 1,48 mld. lei (353 mil.euro).
"Rezultatul operational continua sa aiba o evolutie pozitiva, daracest lucru nu este suficient pentru a contracara cresterea costuluiriscurilor, fata de care avem o abordare prudenta in contextul incare conditiile economice raman dificile", a declarat DominicBruynseels, presedintele executiv al BCR.
Gradul de acoperire a creditelor neperformante cu provizioane, excluzand colateralul, acontinuat sa se deterioreze, ajungand la 53,4% in septembrie 2009 fata de 106,4% in decembrie2008.Pentru diminuarea costurilor generale, BCR si-a redus personalul cu 787 de salariati (aproape8%) fata de nivelul din decembrie 2008, pana la 9.198 de angajati, in principal ca urmare aexternalizarii unor servicii nonbancare.
Berhard Spalt, seful riscului in Erste Group, afirma ca BCR s-a confruntat in ultimaperioada cu o crestere abrupta a delincventei la creditele pentru IMM-uri din cauza problemelorde lichiditate ale acestora. El crede insa ca leul va ramane relativ stabil in perioada urmatoare, iar
daca somajul nu creste abrupt, situatia creditelor neperformante nu se va mai deteriora inRomania. Dintre toate pietele-cheie ale Erste, Romania se detaseaza cu o pondere a creditelorneperformante de 6,9% din totalul imprumuturilor acordate pe aceasta piata de grupul Erste, fatade numai 2,7% in cazul Cehiei, respectiv fata de 4,1% in Ungaria. Profitul net la noua luni pesegmentul retail al BCR a scazut cu nu mai putin de 67%, pana la 69,2 mil. euro, in conditiile incare banca a pierdut cota de piata si la credite si la depozite. Pe creditul de retail cota BCR a
15
8/6/2019 gestiunea costurilor bancare
16/21
coborat de la 21,2% in toamna lui 2008 la 20,5% in septembrie 2009, in timp ce la depozite s-aerodat de la 26% la 25,4%. In schimb, la creditarea corporate cota de piata a urcat de la 22,6% la24,4%, in timp ce la depozite s-a mentinut la 15,4%.Numarul clientilor BCR a urcat cu 2,4%, pana la circa 4,6 milioane, potrivit datelor Erste.In aceste conditii, cota de piata a BCR dupa active a urcat usor, de la 20,3% la 20,5%, activele
bilantiere totalizand 15,75 mld. euro. In euro, activele bancii au scazut cu 283 mil. euro fata dedecembrie 2008, avand in vedere ca 43,8% din portofoliul de credite al bancii este in lei, iardeprecierea monedei nationale a afectat valoarea in euro.Fata de acum un an, gradul de acoperire a creditelor cu depozite s-a inrautatit, raportulcredite/depozite urcand de la 139,2% la 143,2%, insa s-a ajustat usor fata de varful de 148,4%inregistrat in martie 2009.
Cu toate acestea, BCR si-a conservat o marja de dobanda de 6,9% de la inceputulacestui an, fata de 6,6% in septembrie 2008, ceea ce reflecta inclinatia de a reduce mai incetdobanzile la credite fata de cele la depozite.
Ponderea creditelor neperformante a crescut de peste doua ori fata de nivelul de la sfarsitul lui2008, pana la 10,6%. Doar in trimestrul III s-a majorat cu 2,2 puncte procentuale. Pe langaneperformante, 16,6% din portofoliul de retail al BCR se incadrau in categoria "substandard" -intarziere la rambursare de 30 - 90 de zile - fata de 12,8% in 2008.
BCR a pierdut credite de 120 de milioane de euro in urmarefinantarilor
BCRa inregistrat refinantari de credite ipotecare de 120 milioane de euro,reprezentand 8% din portofoliu, in urma aplicarii Ordonantei 50/2010.In prezent, portofoliul de imprumuturi ipotecare este de 1,5 miliarde de euro, adica otreime din creditele de retail acordate de banca.
BCR a mentinut costul creditelor dupa implementarea ordonantei, desi o parte dincomisioanele aplicate in trecut nu mai sunt permise de actuala legislatie. Totodata, bancaa aplica o marja ridicata, de pana la noua puncte procentuale, peste Euribor, astfel incat samentina dobanzile la nivelurile atinse inainte de intrarea in vigoare a ordonantei, in vara.
"Industria bancara a fost restructurata si cred ca exista parti unde trebuie sa continue. Inacest moment avem aceasta faimoasa Ordonanta 50 si cred ca unele parti ale acesteia suntfoarte bune, cum ar fi eliminarea comisionului de rambursare anticipata. Unele parti dinordonanta sunt bine-venite, dar altele nu", a spus Dominic Bruynseels, seful BCR.
Intrebat pentru cati clienti si ce volum a refinantat BCR credite de locuinte de la ratele de9,5-10% la 6%, presedintele BCR a raspuns doar ca un volum de credite de 120 milioane
16
http://www.ziare.com/bcr/http://www.ziare.com/bcr/credite-stiri/http://www.ziare.com/bcr/credite-stiri/http://www.ziare.com/bani/euro/http://www.ziare.com/bani/rambursare/http://www.ziare.com/bcr/http://www.ziare.com/bcr/credite-stiri/http://www.ziare.com/bani/euro/http://www.ziare.com/bani/rambursare/8/6/2019 gestiunea costurilor bancare
17/21
de euro a parasit banca pentru refinantari la altebanci. Bruynseels nu a dat detalii privindvolumul de refinantare la dobanzi mai mici.
1. BCR ordonanta 50
Costul creditelor ramane la fel dupa aplicarea OUG 50
Cea mai mare banca din Romania, BCR, va mentine costul creditelor dupa aplicarea Or-donantei nr. 50/2010. Institutia a inceput operatiunea de modificare a contractelor, solicitand, inperioada 13-19 septembrie 2010, prezenta clientilor in sediile agentiilor si sucursalelor pentru
semnarea noilor acte aditionale. In functie de tipul creditului si de moneda in care a fostcontractat, in formula de calcul a ratei de dobanda, BCR va folosi indicii de referintaEURIBOR/ROBOR/LIBOR la care se va adauga comisionul de administrare in care a fost inclu-sa si valoarea comisionului de risc. ,,Faptul ca ordonanta interzice incasarea acestui comision derisc reprezinta o interventie brutala in libera concurenta dintre banci. Inainte de aparitia acestuiact normativ, desi toate institutiile bancare il percepeau, doar cateva, trei-patru, il denumeauastfel. Restul foloseau alte titulaturi, de exemplu, comision de gestiune sau comision degestionare a creditului, arata purtatorul de cuvant al BCR, Corneliu Cojocaru. Acesta precizeazaca inca din ianuarie 2009, odata cu aparitia Ordonantei 171, banca a introdus, in contractele decredit cu dobanda variabila, calculul ratei in conformitate cu formula: indicii de referinta + marja
bancii.
Banca mai percepe comisionul de rambursare anticipata conform OUG 50 si un comisionunic, in suma fixa, pentru servicii prestate la cerere. Purtatorul de cuvant al BCR, CorneliuCojocaru, a precizat ieri ca banca a realizat, inainte de data de 21 iunie 2010, o convertire adobanzilor variabile in fixe in cazul unor contracte de credit, acestora fiindu-le atasate noi acteaditionale incheiate cu clientii. In cazul imprumuturilor in euro, acesta arata ca astfel dobanzileau scazut de la 10,4%, la 9,9%. Corneliu Cojocaru mai spune ca semnarea actelor aditionaleconform OUG 50/2010 a inceput, numarul clientilor care se prezinta in sediile bancii variind infunctie de oras sau agentie. Daca clientii nostri solicita aceste documente pentru a le analiza
acasa, nu intampina nicio piedica din partea noastra. Le pot lua, dar fara nicio alta semnatura sistampila de la BCR, cum ni s-a cerut de cateva ori. In plus, clientul trebuie sa confirme aceastasolicitare prin sintagma obisnuita: Am primit contractul de credit pentru a-l studia acasa, aratapurtatorul de cuvant al institutiei bancare. Oricum, se pare ca bucurestenii par cei mai interesaticlienti de studierea acestor documente in afara bancii. Desi toate institutiile de credit si-au che-mat clientii in aceasta saptamana pentru a semna actele aditionale in conformitate cu OUG50/2010, bancherii inca asteapta o intalnire cu reprezentantii ANPC pentru a clarifica unele
17
http://www.ziare.com/bani/banci/http://www.ziare.com/bani/banci/8/6/2019 gestiunea costurilor bancare
18/21
aspecte interpretabile din ordonanta. In acest sens au trimis o solicitare scrisa institutiei. Dealtfel, la emisiunea BizBazar din data de 8 septembrie, difuzata de Antena 3, presedintele ANPC,Constantin Cerbulescu, a promis ca se va intalni cu reprezentantii comunitatii bancare in aceastasaptamana pentru a stabili daca exista anumite solutii sau daca exista articole in textul ordo-nantei care prezinta neclaritati. Pana acum, solicitarea bancherilor a ramas fara raspuns. Pe de
alta parte acestia inca mai spera ca, in dezbaterile din Camera Deputatilor, cu rol decizional,punctul lor de vedere fata de OUG 50 sa fie luat in considerare.
OUG 50: Clientii pot plati creditele in rate descrescatoare, reducandcostul total
Populatia va putea opta in ce mod se va rambursa un credit,respectiv dupa metoda ratelor egale calculate pana la maturitate sau a ratelordescrescatoare, ultima varianta reducand costul total al imprumutului, dar limitand sumaatrasa in functie de gradul de indatorare.
"Rambursarea creditelor pe termen mediu si lung se poate face in doua moduri: prin rateegale (anuitati) si prin rate descrescatoare. Consumatorul are dreptul sa aleaga modalitatea princare doreste sa ramburseze creditul", precizeaza noul alineat introdus la articolul 38 din OUG50/2010, si votat de Comisia pentru buget, finante si banci.
Initiatorii au argumentat ca existe mai multe avantaje in cazul rambursarii prin ratedescrescatoare, cum ar fi dobanda totala platita, mult mai mica decat in cazul rambursarii prinrate egale, fiind dat exemplu ca la un credit de 300.000 de euro, pe 30 ani, cu o dobanda de5,95% pe an, diferenta este de 79.231 euro.
Totodata, in cazul rambursarilor descrescatoare suma imprumutata are rata de scaderemai mare, intrucat capitalul imprumutat scade constant de la o luna la alta, clientii platesc maiputina dobanda in primii ani, iar in ultimii ani ai derularii creditului rata lunara este mult maimica decat in cazul rambursarii prin anuitati, ceea ce e in conformitate cu capacitatea de plata lavarste mai inaintate.
Un argument in favoarea ratelor descrescatoare il reprezinta si intelegerea mai facila agraficului de rambursare de catre consumatorul fara educatie financiara.
"Desi metoda de rambursare prin rate descrescatoare prezinta avantaje multiple sisemnificative in favoarea consumatorilor, acestora nu le este permisa (de catre creditori)rambursarea creditelor prin rate descrescatoare. Daca pe site-uri, teoretic, cateva banci inca maiprezinta posibilitatea de alegere a metodei prin care se poate rambursa creditul, in practica, nu sepermite consumatorului sa-si manifeste optiunea. De-a-lungul timpului, foarte putine banci dinRomania au permis alegerea metodei de rambursare de catre consumator. In ultimii ani, aceastaposibilitate de alegere a disparut. In prezent, bancile impun metoda de rambursare prin anuitati
18
8/6/2019 gestiunea costurilor bancare
19/21
(rate egale)", se arata in materialul de sustinere a amendamentului. (24 noiembrie 2010)Un dezavantaj al rambursarii descrescatoare este faptul ca in primii ani rata este
mai mare decat in varianta rambursarii in rate egale, ceea ce limiteaza capacitatea deindatorare a clientilor.
Oficial BCR: Anticipez pentru 2011 o crestere a creditarii
Presedintele executiv al BCR, Dominic Bruynseels, a declarat ca imprumuturi aleclientilor, in valoare 120 milioane de euro, au fost refinantate la institutii concurente.Oficialul nu a vrut sa precizeze cati clienti au recurs la aceasta operatiune.
La randul sau, Oana Petrescu, vicepresedinte responsabil cu operatiunile de retail albancii, a mentionat ca 30% din portofoliul de retail al BCR este reprezentat de imprumuturiipotecare, care insumeaza peste 1,5 miliarde de euro, noteaza Curierul National.
In ceea ce priveste Ordonanta 50, Bruynseels a aratat ca exista unele prevederi privindcreditele populatiei care sunt "foarte bune", dand exemplu - eliminarea comisionului derambursare anticipata.
Pe de alta parte, reprezentantul BCR a precizat ca anticipeaza pentru anul viitor o cresterea creditarii de 5-8% pe segmentul corporate si de circa 5% pe cel al populatiei.
"Odata ce oamenii vor avea bani in buzunar si incredere in locurile de munca, vor incepesa cheltuiasca din nou. Si nu ma astept la asta pana la jumatatea anului viitor", anticipeazaBruynseels.
Guvernul a aprobat, in luna iunie, Ordonanta de Urgenta privind contractele de creditpentru consumatori, care a fost aprobata in Senat fara nicio modificare si se afla in prezent indezbatere la Comisia de buget-finante din Camera Deputatilor.
Printre cele mai cunoscute prevederi ale OUG 50, care se aplica si creditelor acordateinainte de adoptarea reglementarii, se numara plafonarea comisionului de rambursare anticipatala 1% si legarea dobanzii in functie de un indice de referinta, Euribor/Robor/Libor.
19
http://www.ziare.com/bcr/http://www.ziare.com/bani/euro/http://curierulnational.ro/Finante%20Banci/2010-12-04/Clientii+au+prins+gustul+refinantarilorhttp://www.ziare.com/bani/rambursare/http://www.ziare.com/bani/credit/http://www.ziare.com/bcr/http://www.ziare.com/bani/euro/http://curierulnational.ro/Finante%20Banci/2010-12-04/Clientii+au+prins+gustul+refinantarilorhttp://www.ziare.com/bani/rambursare/http://www.ziare.com/bani/credit/8/6/2019 gestiunea costurilor bancare
20/21
Concluzii
Din prelucrarea datelor colectate, a rezultat c exist importante beneficii si avantaje ntrecalitatea ateptat de client,conform nevoilor i cerinelor acestuia i calitatea perceput
de ctre client, ca urmare a achiziionrii unui credit.
In viitorul apropiat sistemul bancar romnesc poate avea o dezvoltare surprinztoare pefondul privatizrilor majore ce au avut loc prin alinierea la standardele internaionale acosturilor produselor si serviciilor bancare.
Costul creditelor releva aspectele pozitive ale activitatii BCR ce au influentat nivelul
indicatorilor de performanta n ultimul an, dar si necesitatea evitarii sau diminuariiimplicatiilor eventualelor amenintari determinate de mediul legislativ.
20
8/6/2019 gestiunea costurilor bancare
21/21
Bibliografie
Elena Violeta Dragomir-Dragoi, - Managementul performantelor bancare (Managentulcosturilor bancare), Ed. Bibliotheca , Targoviste , 2007;
Firescu Victoria , Contabilitate de gestiune, Editura Tribuna Economica , Bucuresti,2006 ;
Institutul Bancar Romn Management bancar, vol. I i II, Institutul Bancar,Bucureti, septembrie 1998 ;
Ziarulfinanciar.ro
Ziare.ro
Saptamanafinanciara.ro
21