VII

METODE DE TRAINING

Mai mult dect o simpl discuie

Ca nou trainer, este puin probabil c vei fi implicat n activitile complexe ce in de aceast profesie, dar cu ct asta se va ntmpla mai repede, cu att vei fi mai capabil s v mbuntii calitatea training-ului oferit i, astfel, s oferii mai mult participanilor la cursul dvs.

Unele dintre aceste activiti snt realmente indispensabile precum grupurile stup, cartelurile sau subgrupurile, discuiile i, bineneles, ntrebrile. Alte activiti complexe n care ai putea fi angajat includ studiile de caz i simulrile, jocul de rol, jocuri i exerciii, folosirea unor instrumente video ori training asistat de computer. Cele mai frecvent folosite sunt descrise aici n detaliu, altele sunt doar trecute n revist, urmnd a fi abordate n msura n care va fi necesar.

n aceast sesiune vom aborda urmtoarele activiti:

Grupuri stup

Carteluri

Discuii

ntrebri i rspunsuri

Altele, poate mai consistente, vor fi abordate n sesiunea viitoare. ntre acestea se numr:

Activiti de nvare n cadrul grupului

Jocul de rol, inclusiv televiziunea cu circuit nchis

Studiile de caz i simulrile

Activitile in-tray sau in-basket

Action mazes

Brainstormingul

nvarea prin aciune

GRUPURILE STUPn cadrul procesului de nvare, un grup este de obicei divizat n mai multe subgrupuri care sunt plasate n camere separate pentru a putea discuta, chiar lua unele decizii, ulterior urmnd a se reuni n plen. Acest proces se poate dovedi a fi destul de complicat, i s-ar putea s nu dorii s complicai ntr-o asemenea msur procesul de training. Dac totui vrei s folosii aceast metod, ntr-o formul modificat, atunci rspunsul este cu certitudine grupul stup.

La un anumit moment n cadrul sesiunii de training, putei pune o ntrebare grupului sau formula o aseriune la care ai dori s reflecteze. n loc s le cerei s fac asta n plen, imediat, solicitai-le s se mpart n subgrupuri de trei sau patru persoane. Nu le cerei unora dintre subgrupuri s prseasc ncperea ci indicai-le ca fiecare subgrup s-i orienteze scaunele astfel nct s formeze un cerc i s ocupe o anumit arie a camerei n care se afl. Apoi fiecare subgrup va trebui s discute respectivul subiect vreme de circa 5-10 minute i s ajung la o concluzie (chiar mai puin concludent). Fiecare subgrup va trebui apoi s desemneze un reprezentant care s vorbeasc n numele subgrupului acest element este deosebit de important n cazul n care la curs particip persoane care au o anumit reticen fa de a vorbi n public.

n multe cazuri, mai ales n perioada de nceput a cursului, componena fiecrui subgrup nu este att de important, n condiiile n care unul dintre obiectivele prioritare ale activitii este s stimuleze participanii s discute i s-i asume un rol activ n cadrul grupului. Pot exista totui - situaii n care vei dori s selectai personal membri fiecrui subgrup (de exemplu, n funcie de sex: subgrupuri de brbai, respectiv fene/femei, majoritar de brbai sau de femei ori grupuri echilibrate din punct de vedere al raportului ntre brbai i femei).

Dup expirarea timpului stabilit, grupul se reunete n formula iniial. Vorbitorii din fiecare grup sunt solicitai s prezinte i s susin concluziile rezultate, n numele grupului (n.n. nu n nume personal, ceea ce i va ajuta s depeasc emoia, inerent n unele cazuri).

Nu mai este cred nevoie s fie explicat alegerea titulaturii grup: cu 4 sau 5 subgrupuri de 3-5 oameni discutnd n paralel n aceeai ncpere, v putei imagina i singuri care va fi atmosfera.

CARTELURILECartelul de training este, n fapt, o dezvoltare a conceptului de grup stup. Acest concept mai desemneaz ndeosebi n SUA un subgrup avnd o sarcin precis, desprins din grupul principal.

De regul, subgrupurile sunt ceate n timpul sau dup o sesiune de training, pentru a pune n practic elementele nvate n cadrul respectivei sesiuni. Fiecrui subgrup i se pune la dispoziie o ncpere separat sau dac este ncperea unde se desfoar training-ul este foarte mare subgrupurile ocup zone diferite ale respectivei locaii, unde pot discuta fr interferene i ntreruperi i rezolva sarcina ce a fost atribuit fiecruia. Dup expirarea timpului stabilit, subrupurile se reunesc i prezint concluziile la care au ajuns.

O practic larg rspndit este ca ficare grup s-i prezinte concluziile fr a fi ntrerupt, iar trainer-ul s afieze/scrie aceste concluzii n rezumat pe un panou. Dup finalizarea prezentrilor, trainerul modereaz o discuie pe marginea rezultatelor, n cadrul creia membrii subgrupurilor comenteaz concluziile la care a ajuns fiecare dintre subgrupuri.

Ca alternativ ce poate, ns, deveni mult mai complex i dificil de gestionat discuia poate avea loc la finalul fiecrei prezentri, urmate de o dezbatere final axat pe elementele reinute de trainer din concluziile fiecrui subgrup ori pe rezumatele prezentate de fiecare dintre acestea.

n cazul n care subgrupurile trebuie s produc o list, poate fi instituit regula ca fiecare subgrup ce urmeaz s ia cuvntul s se refere doar la elementele ce nu au fost menionate de precedentul.

Sarcinile atribuite fiecrui subgrup pot acoperi ntreaga arie de subiecte aflate n atenie (cutare de soluii, rezolvarea de probleme, luarea de decizii, exerciii de prezentare a opiniilor ipunctelor de vedere, scenarii de management ori jocuri). De obicei, se stabilete un interval predeterminat de timp pentru rezolvarea sarcinii. Pentru a fi ct se poate de clar n ceea ce privete timpul pe care l au la dispoziie, evitai s spunei Avei 20 de minute la dispoziie pentru sarcina stabilit (n.n. 20 de minute din acest moment ori din momentul cnd ajung n camera atribuit ori ncep discuiile?) i precizai foarte clar: Ne revedem n formul complet la ora __ pentru a discuta concluziile la care ai ajuns!.

n funcie de stadiul cursului ori de obiectivele sesiunii aflate n derulare, trainerul poate desemna un vorbitor/moderator pentru fiecare dintre subgrupuri sau acestea i pot alege reprezentantul (n.n. dac vor).

Desemnarea acestuia de ctre trainer ar putea fi util n cazul anumitor cursuri de perfecionare a aptitudinilor manageriale n care obiectivul este ca fiecare participant s beneficieze de ansa de a fi conductorul unui grup de discuii (selecia fiind realizat, pentru fiecare activitate, n baza unui pattern prestabilit).

DISCUIILESunt printre cele mai comune i frecvent utilizate practici de training, n situaii dintre cele mai diverse. Ele pot fi planificate din timp din punct de vedere al subiectelor abordate, momentului declanrii ori modului n care vor fi lansate sau spontane, iniiate n urma unui punct de vedere exprimat n cadrul sesiunii de curs de ctre un participant sau chiar de ctre trainer. O sesiune poate fi organizat ca discuie pe marginea unui singur subiect. Principalul avantaj al discuiilor este c pot oferi tuturor participanilor ansa de a se exprima chiar i acelora care, pn la momentul lansrii discuiilor, nu se implicaser deloc ori foarte puin n activitile derulate n cadrul training-ului.

Principalele caracteristici ale discuiilor/grupurilor de discuii sunt: n cadrul unui grup mic exist o anumit deschidere spre schimbul de opinii i infomaii, spre lansarea i dezvoltarea unor idei, ca urmare a faptului c participanii percep acest cadru drept un spaiu relativ sigur;

Schimbul de opinii ntre membrii i ajut pe acetia s asculte i s neleag mai bine subiectul abordat, ceea ce conduce la o nelegere corect i mai aprofundat a respectivei probleme;

Cei mai muli participani apreciaz genul acesta de abordare i, n consecin, au mai multe anse s asimileze ceea ce li se prezint.

Discuiile trebuie/pot s se desfoare n baza planificrii realizate de trainer. Dac se deruleaz spontan, atunci trainer-ul trebuie s posede abiliti deosebite de moderator.

Obiectivele discuiilorPlanificate sau spontane, discuiile urmresc anumite scopuri, ntre care:

mprtirea cunotinelor despre un subiect

prezentarea i schimbul de idei noi

crearea cadrului necesar pentru extragerea de concluzii

cutarea de soluii pentru unele probleme

luarea de decizii

identificarea, asimilarea i recomandarea unor atitudini i comportamente

asigurarea unei distanri fa de etapele formale ale unui stagiu de training

dezvoltarea unor relaii n cadrul grupului de studiu

ncurajarea membrilor grupului de studiu (ndeosebi a celor mai tcui) s-i exprime opiniile

influenarea atitudinii individuale i de grup.

Procesul de orientare/conducere a discuiilor n cazul n care trainerul este conductorul discuiilor, procesul de planificare ar trebui s aib n vedere:

1. stabilirea subiectelor de discuie unele care s fie desprinse din temele sesiunii de training ori utile pentru asimilarea acestora;2. modul de lansare a discuiilor:

- printr-o referire la elementele abordate anterior;

- printr-o afirmaie provocatoare;

- printr-o fraz ambigu/generatoare de dezbatere (ex: trei din cinci cstorii se finalizeaz prin divor);

- o dezvoltarea a subiectului aflat n dezbatere n acel moment;

3. metoda de iniiere a discuiilor:

- o declaraie dintre cele menionate la punctul anterior;

- utilizarea unei formule vizuale (propoziie scris ori nsemn grafic);

4. stabilirea i scrierea declaraiei iniiale, a ntrebrilor i temelor urmrite de trainer (n condiiile n care nceputul este, de regul, partea cea mai dificil, notarea frazei de deschidere i memorarea unor elemente de iniiere a discuiilor ar putea nsemna o grij n minus pentru trainer);

5. modul de aezare pe scaune, dac e posibil. O dispunere circular este, n general, cea mai eficient formul, ca urmare a faptului c participanii se pot vedea ntre ei, iar trainerul nu ocup o poziie dominant;

6.aezarea scaunelor - s se fac n cel mai natural mod cu putin, preferabil chiar de ctre participanii la discuie (plasarea lor ntr-o anumit ordine n absena participanilor este de natur s genereze reticene, s le trezeasc suspiciuni i, asfel, s creeze dificulti n lansarea dezbaterilor);

7. rolul pe care l va ocupa trainerul. n cele mai multe cazuri, trainerul acioneaz ca iniiator i moderator al discuiilor. De regul, o dat ce subiectul discuiilor a fost stabilit i au fost lansate primele schimburi de opinii, trainerul trebuie s fie reinut i s aib un rol mai degrab neutru. Opiniile sale trebuie s fie exprimate ntr-o manier minimalist, dac nu i se solicit s procedeze altfel i doar dac implicarea sa nu influeneaz unilateral direcia de curgere a discuiei. Discuia are ca scop exprimarea opiniilor participanilor, nu cea a trainerului, dei acestuia i s-ar putea cere n mod explicit s se pronune;

8. stabilirea aciunilor pe care trainerul urmeaz s le desfoare. Este posibil ca anumite grupuri s nu poat menine un ritm satisfctor al discuiilor, motiv pentru care trainerul trebuie s aib pregtite una dou ntrebri ori afirmaii capabile s anime dezbaterea, n cazul n care este strict necesar. Este posibil ca unii participani s ncerce s domine ori s evite discuiile de aceea e nevoie de msuri care s-i tempereze pe primii i s-i stimuleze pe ceilali, n cazul n care grupul nu face asta singur;

9. msura n care trainerul va interveni pentru a provoca completri, clarificri ori corectri ale interveniilor participanilor. Trebuie luate n calcul strategii de ncurajare a lansrii de provocri ntre participani. Evaluarea modului n care s-a rspuns la aceste provocri ar putea fi realizate lam ncheierea sesiunii de discuii;

10. discuiile trebuie stopate n momentul n care i-au atins obiectivul fixat sau timpul alocat a expirat. La finalul lor, trebuie realizat un rezumat al lucrurilor discutate/concluziilor la care s-a ajuns, sarcin ce revine fie trainerului fie mai indicat unui participant;

11. discuiile trebuie organizate ntr-o manier ct mai informal cu putin, cu receptarea ct mai exact a reaciilor de feedback.

Instructaj de conducere a discuiilorFie c opteaz pentru un rol minimalist ori unul activ n conducerea discuiilor, trainerul are nevoie de un instructaj pentru direcionarea dezbaterii, care s-i aminteasc subiectele/temele ce trebuie abordate. Cele dou forme principale de instructaj de conducere a discuiilor sunt lista de cumprturi i lista de argumente pro i contra. Selecia unuia dintre ele depinde de preferina personal a trainerului i de complexitatea subiectelor ce urmeaz a fi discutate.

Lista de cumprturi Este pur i simplu o list de subiecte, o noti n diferite forme, care include cuvinte cheie care s simbolizeze temele ce pot fi abordate. Tehnica de nvare de tipul trebuie s tie - ar fi bine s tie ar putea ti s-ar putea dovedi foarte util n acest caz. Pe msur ce discuia progreseaz, itemii de pe list ce au fost dezbtui pot fi marcai sau eliminai. Cei rmai vor funciona ca repere pentru stimularea discuiei ndeosebi cnd aceasta treneaz i mai exist subiecte nedezbtute.

Lista de argumente pro i contra

Dac exist posibilitatea ca discuia s genereze numeroase argumentaii n contradictoriu sau va fi deosebit de complex (cu numeroase luri de poziie de o parte sau cealalt), ar putea fi luat n calcul redactarea anterior discuiei a unei liste cu argumente pro i contra. Aceasta va include, ntr-o form sintetic, toate subiectele i argumentele la care v putei gndi.

mprii o foaie A4 precum n modelul de mai jos

Argumente proArgumente contra

Completai aceast list cu ct mai multe subiecte i argumente putei gsi. n timpul discuiilor, ca i n cazul listei de cumprturi, marcai subiectele i argumentele abordate, cele rmase urmnd s serveasc nu doar ca instrument de reamintire a subiectelor rmase de abordat ci i ca reper pentru argumentaia ce urmeaz a fi folosit.

Ambele metode ar trebui s ajute trainerul s monitorizeze progresul discuiei. Ele pot asigura, totodat, abordarea subiectelor semnificative ce trebuie discutate, la dimensiunea la care aceasta trebuie s se ntmple.

RSPUNSURI I NTREBRI

Punerea de ntrebri reprezint una dintre cele mai simple i eficiente tehnici de introducere a unor subiecte noi n activitatea de training. Oricare dintre abordrile utilizate stabilirea faptelor, stimularea unor sentimente/atitudini, identificarea de valori are nevoie de mult grij din partea trainerului, ntruct ntrebrile pot foarte uor fi percepute drept interogatoriu ori, chiar, ca o punere la punct a celor ntrebai. O abordare amical ar putea da rezultate mai bune, printr-o trecere treptat de la opinii n zona sentimentelor: Tu ce crezi?, De ce crezi asta?, Ct de mult crezi n aceast idee?, Tu ai face altfel? i aa mai departe.

Grupul de studiu poate, de asemenea, adresa ntrebri trainerului, dar cteodat este nevoie de ncurajri n acest sens, mai ales n perioada de debut a trainingului. Recomandarea trainerului referitoare la modul i momentul n care pot fi formulate ntrebri trebuie fcut de la nceput, ns ntr-o manier care s nu descurajeze participanii.

n acest sens, este important ca:

participanii s tie cnd pot pune ntrebri (la nceputul sau la sfritul sesiunii de training);

dac ai stabilit ca ntrebrile s fie pstrate pentru final, participanii trebuie ncurajai s le noteze pe msur ce avanseaz discuia;

chiar dac e riscant, n cazul n care exist indicii c vor fi dificulti n deschiderea sesiunii de ntrebri, putei aranja cu unul dintre participani, n care avei ncredere, s pun primele ntrebri;

putei lansa o ntrebare reflexiv pentru a iniia sesiunea de ntrebri spre ex. Sunt deseori ntrebat de ce...?.

putei lansa ntrebri reflexive, care s genereze reacii (Suntei de acord cu afirmaiile din prezentarea mea referitoare la ....?) ;

n ultim instan, ai putea pur i simplu s pstrai tcerea cine tie, participanii ar putea ceda i vorbi ei primii.

Ascultnd ntrebrile i rspunsurileUna dintre greelile cele mai frecvente fcute de traineri este aceea de a nu atepta ca participanii s dea rspunsurile proprii la o ntrebare, chiar dac rspunsurile sunt previzibile. Similar, este posibil ca rspunsul trainerului la o ntrebare din partea grupului s nu fie potrivit ca urmare a faptului c nu a ascultat cu atenie ntrebarea.

n consecin:

ascultai cu atenie toate ntrebrile i rspunsurile i asigurai-v c le-ai neles perfect. Dac nu, punei ntrebri clarificatoare;

dac ntrebrile sau rspunsurile sunt lungi i complexe, nu v sfiii s notai;

repetai ntrebrile i rspunsurile, dac este necesar, ntr-o formul sintetic aceasta v va oferi timp pentru a v formula propriile ntrebri i rspunsuri. Totui, nu folosii aceast tehnic de prea multe ori vei fi repede mirosit de ctre grup i, chiar, catalogat drept papagal;

cnd rspundei la o ntrebare, fii ct de concis i, totodat, simplu n exprimare este posibil. Nu v ngrijorai dac nu reuii s spunei chiar tot ce doreai s spunei; dac vrea s tie mai mult, cel care a pus ntrebarea va reveni cernd date suplimentare.

Trebuie evitate: adoptarea unui stil defensiv dac ntrebrile formulate din grupul de studiu sunt agresive sau par s v chestioneze profesionalismul ori credibilitatea, respectiv dac subiectul abordat este generator de controverse;

angajarea ntr-un dialog prea ndelungat cu o singur persoan din cadrul grupului de participani vei pierde atenia celorlali;

graba n formularea rspunsurilor crete riscul unor rspunsuri greite ori lansrii n afirmaii nepotrivite. Facei o pauz, gndii-v i abia apoi rspundei;

ncercarea de a-l pune la punct pe cel care a formulat ntrebarea fie printr-o atitudine superioar, fie prin comunicarea non-verbal lsnd impresia c l considerai prost;

formularea de rspunsuri la ntrebri la care nu tii, de fapt, rspunsul. Recunoatei c nu tii i promitei c vei da un rspuns ct de curnd posibil i inei-v de cuvnt;

ncercarea de a rspunde la mai multe ntrebri odat de exemplu atunci cnd dou persoane formuleaz dou ntrebri n acelai timp: confirmai c ai recptat ntrebrile, rugai-l pe unul s atepte puin, rspundei-i primului i apoi formulai i rspunsul la cea de-a doua ntrebare;

formulai dou ntrebri n acelai timp grupul va fi confuz i nu va ti la care s rspund;

punei ntrebri la care tii c grupul nu poate s v rspund, doar pentru a v demonstra superioritatea.

SCURTE ACTIVITI DE GRUPAtunci cnd se lucreaz cu un grup de studiu, dei prezentarea de lucruri noi este important, adevrata nvare apare n momentul angajrii participanilor n diverse activiti producerea de interaciuni ntre ei, rezolvarea de probleme, exersarea aptitudinilor vizate n cadrul sesiunilor anterioare de training. Este dificil s comunici noi cunotine i s asiguri asimilarea de noi aptitudini de ctre participani, care s fie ulterior folosite n activitatea lor curent.

Aciunile practice introduse n cursul trainingului sunt desemnate prin concepte precum jocuri, exerciii, activiti. Dintre acestea, cel mai adecvat este, probabil, acela de activiti.

Caracteristicile activitilor de acest tip: Furnizeaz vehicule pentru nvare, participanii fcnd lucruri care s i ajute efectiv s extrag anumite nvminte;

Experiena poate fi construit pe situaii din viaa real sau pe cazuri create artificial, ca modele de studiu;

Activitile potrivite trebuie selectate n funcie de situaia vizat, de grupul de participani, de mediu, de numrul de persoane implicate, de timpul disponibil;

Participanii, n plen au pe subgrupuri, pot s-i joace propriile roluri sau s recurg la jocuri de rol prestabilite;

Detaliile situaiei de studiu sunt rezumate i puse la dispoziia participanilor pentru a-i construi rolul adecvat;

Activitile pot fi monitorizate n diverse feluri;

n general, participanilor le face plcere s fie implicai n acest tip de activiti, ceea ce crete gradul de atractivitate al trainingului;

Pot fi utilizate ca activiti de nvare, introduceri n subiect, sprgtoare ale gheii sau stimuleni n sesiunea de training.

DezavantajeAcestea sunt vizibile mai ales n cazul unui trainer mai puin experimentat, dat fiind faptul c abandonarea poziiei normale de putere i implicarea alturi de participanii la training n activiti comune le diminueaz potenialul de control. Acest fapt poate fi perceput drept deconcertant, chiar generator de team, pentru un trainer tnr, a crui experien anterioar s-a limitat la prezentarea unor materiale scrise. n orice caz, dac v implicai n activiti de nvare de acest tip, vei vedea c participanii nu doar c nva mai repede ci i cu plcere.

ntre dezavantaje se numr:

Exist riscul ca n cazul n care sunt incluse prea multe asemenea activiti n programul de training, acesta s fie perceput drept un show;

Nu toi participanii pot ori sunt dispui s nvee din asemenea activiti;

Unii dintre participani consider aceste activiti drept jocuri caraghioase.

Scopurile activitilor scurte: introducere n cadrul sesiunii de training;

sprgtoare de ghea;

energizarea discuiilor / revitalizarea sesiunii de training.

Activiti cu rol de introducere

Orice curs de training, orict de scurt, trebuie s aib o anumit formul introductiv, o activitate care s iniieze cursul.

Acestea includ:

tradiionala prezentare a participanilor, n cadrul creia fiecare spune cteva lucruri despre sine, fie liber fie n baza unui model prestabilit;

ruleta rus, n care trainerul nominalizeaz, n mod aleator, cte un participant care s se prezinte n mod succint;

perechile de interviu, n cadrul crora participanii afl unul de la cellalt cteva elemente de prezentare i apoi i prezint grupului partenerul de interviu;

prezentrile progresive n grupuri mici, a cror componen se schimb pn cnd toi participanii au fcut cunotin unii cu ceilali;

hri de identitate, n care participanii la curs deseneaz figuri ilustrative pentru viaa i activitatea lor profesional, pe care le utilizeaz pentru a se prezenta grupului;

roi de identitate, ale cror segmente trebuie completate cu anumite elemente de caracterizare de ctre / pentru fiecare participant.

Cea mai la ndemn variant este aceea tradiional, dar nu trebuie uitat faptul c este i cea mai puin agreat dintre toate tipurile de introducere prezentate. Dei pare cel mai simplu de fcut, introducerea trebuie planificat cu grij. Din punctul de vedere al trainerului, este benefic pentru curs ca:

participanii s fac repede cunotin ntre ei;

participanii s interacioneze unii cu ceilali;

oportunitile unor contribuii directe ale participanilor s apar ct mai repede.

Cu toate acestea, este posibil ca participanii s nu aprecieze nici un fel de introducere, pentru c ateapt s nceap odat cursul. Aceasta este mai probabil s se ntmple n cazul unui curs scurt, de aceea este important ca modul de realizare a introducerii i durata s fie adecvate. Fiecare dintre formulele de introducere consum timp, dei valoarea lor nu trebuie judecat exclusiv n funcie de acest factor.

Timpul acordat activitilor introductive depinde de:

tipul de informaii ce vor face obiectul prezentrilor - doar numele sau i date personale mai detaliate, atitudinea fa de anumite probleme de ordin general .a.;

durata efectiv a ntregului curs.

Exist literalmente sute de tipuri de activiti introductive: unele sunt prezentate n pachetele de programe de resurse umane, altele n format electronic (pe CD ori Internet), gratuite ori nu, precum i n metodologia de lucru a diferitelor departamente de resurse umane din instituii i firme private. Sunt att de multe nct, dac tii unde s caui, nu vei avea niciodat nevoie s inventezi tu nsui una nou.

Activiti cu rol de spargere a gheiiSunt activiti strns legate de cele introductive (deseori sunt mixate la un loc), fiind uneori catalogate ca aparinnd acestui gen. De regul sunt scurte (cteva minute) dar se pot prelungi; pot fi amuzante ori de tipul jocurilor n grupul de prieteni.

Rolul acestor activiti este de a valorifica deschiderile create prin activitile introductive n vederea creterii disponibilitii participanilor de a se implica n activitile de curs i interelaiona unii cu alii. Introducerile au iniiat procesul schimbului de informaii generale ntre participani, iar aceste activiti vin s dezvolte i s consolideze respectivul proces.

Exist dou mari tipuri de activiti de spargere a gheii: cu scopul de a stimula schimburile de idei ntre participani, respectiv mai simplu de a-i face pe participani s se simt mai bine mpreun.

Aceast a doua categorie poate lua aproape orice form de la rezolvarea de probleme prestabilite la activiti destinate creterii ncrederii ntre participani. Sesiunile de ntrebri de tip de cunotine generale, enciclopedice, derulate n subgrupuri pot lua o form cu totul informal i pot oferi o imagine destul de corect a nivelului de cunotine al fiecrui participant.

Activiti de stimulare a discuiilorSunt, n general, activiti simple, scurte i cu un scop clar de obieci fr legtur cu obiectivul cursului de training. Pot fi introduse oricnd n cadrul cursului, atunci cnd activitatea lncezete.

La fel ca i trainingul n general, modalitile de energizare/stimulare a discuiilor trebuie planificate ct mai exact posibil. Este ntotdeauna util s avei cteva asemenea proceduri pregtite pentru momentele de moleeal n dezbatere.

ntre situaiile cnd este necesar s recurgei la asemenea trucuri se numr:

imediat dup pauza de prnz, cnd membrii grupului se reunesc avnd pe fa acea expresie specific siestei. n aceste momente, obinei mult mai mult cu o activitate de energizare dect cu o nou sesiune de training;

dup prezentarea unui modul de curs amplu i/sau complex, atunci cnd grupul este n mod evident preocupat de asimilarea informaiilor abia prezentate i s-ar impune un moment de pauz;

la nceputul unei alte zile de training ale unui curs de durat mai mare n aceste situaii, participanii ateapt cu nerbdare orice form de pauz i vor aprecia o asemenea activitate;

dup o activitate ce a presupus un consum apreciabil de energie fizic ori mental;

atunci cnd se trece la un subiect diferit de discuie i este necesar o detaare de discuiile anterioare.

Multe din activitile de energizare a discuiilor i au originea n jocurile copiilor, respectiv cele de petrecere, ori n exerciiile fizice.

i pentru aceste tipuri de activiti se aplic regulile menionate anterior: utilizai-le la momentul i n modul adecvat, avnd grij s nu abuzai de asemenea trucuri pot avea un efect negativ asupra eficienei cursului.

Alte activiti de trainingDac pn acum am abordat activiti ceva mai simple, destinate s faciliteze participarea cursanilor la activitile derulate n cadrul trainingului, cele ce vor fi descrise n continuare au un caracter mai elaborat, necesit un timp mai ndelungat dar ofer rezultate semnificative n ceea ce privete eficiena procesului de nvare.

Vor fi prezentate urmtoarele tipuri de activiti de training:

Activiti de nvare n cadrul grupului

Jocul de rol, inclusiv televiziunea cu circuit nchis

Studiile de caz i simulrile

Activitile in-tray sau in-basket

Action mazes

Brainstormingul

Training-ul asistat de computer

nvarea prin aciune.

ACTIVITI DE NVARE N CADRUL GRUPULUIO activitate de nvare urmrete:

Evaluarea aptitudinilor/abilitilor participanilor, prin observare direct ori monitorizarea modului de ndeplinire a unei sarcini. Poate fi realizat la nceputul cursului, la jumtatea sau la finele acestuia (pentru a msura aptitudinile/abilitile iniiale, modul n care asimileaz cele prezentate, respectiv nivelul atins dup parcurgerea cursului de training);

Prezentarea naintea activitilor de curs propriu-zise a unor puncte de vedere asupra temelor ce urmeaz a fi dezbtute, pentru a permite participanilor s-i evalueze nivelul cunotinelor i abilitilor deinute;

Consolidarea prin activiti practice cunotinelor i abilitilor dobndite pn la acel moment, n cadrul sesiunii de training.

Apare, astfel, evident, c exist mai multe modaliti de nvare n cadrul unei sesiuni de training. ntre acestea se numr:

prezentarea de ansamblu a cursului i subiectelor ce urmeaz a fi abordate;

un scurt briefing asupra subiectului ce urmeaz a fi abordat, nsoit de stabilirea obiectivelor nvri;

o activitate corelat cu sesiunea de training, avnd ca scop evaluarea cunotinelor i abilitilor cursanilor pe acea tem;

prezentarea, de ctre trainer, a unor materiale cu caracter de noutate, susinute cu elemente audio sau video, completat cu ncurajarea participanilor s discute despre chestiunile prezentate, inclusiv prin ntrebri de sprijin;

derularea de activiti scurte, n diferite momente ale sesiunii de training, n vederea fixrii unor cunotine ori clarificrii unor subiecte (spre exemplu, prin metoda grupurilor stup);

o activitate practic (desprins din experien ori generat artificial, ca scenariu de exerciiu) care s asigure consolidarea cunotinelor prin exersarea, de ctre participani, a celor nvate pn la momentul respectiv.

Forme de activitate

Pot fi utilizate exemple complet artificiale, fr legtur cu aspectele de natur practic prezentate la curs ori chiar cu activitatea profesional a participanilor. Un exemplu clasic n acest sens este exerciiul conceput de NASA, referitor la organizarea activitii n cazul n care grupul de participani ar fi avut o aselenizare forat. Obiectivul exerciiului este acela de a testa capacitatea organizatoric i de ierarhizare a prioritilor ntr-o asemenea situaie.

Acest tip de activitate nu are o relevan direct pentru cultura organizaional sau mediul de munc, dar ofer lecii utile pentru identificarea de soluii la probleme cu caracter de noutate regsibile n activitatea curent. Totodat, sunt dezvoltate o serie de abiliti absolut necesare, ntre care:

abiliti analitice

rezolvarea de probleme

de team building

de comportare individual

de identificare a judecilor de valoare i atitudinilor de via

de planificare

de luare a deciziilor

de comportare n cadrul grupului

de comunicare .a.

Exemplul folosit poate fi o situaie real de via sau o problem ce a fost deja rezolvat (caz n care reacia grupului poate fi comparat cu modul n care s-a acionat n realitate), respectiv o problem creia nu i-a fost, nc, gsit o soluie. Un model intermediar ar putea fi o problem realist dar care nu a aprut deocamdat n activitatea profesional a participanilor. Oricare dintre aceste probleme pot fi supuse dezbaterii n cadrul grupului i raportate permanent la elementele asimilate deja n urma cursului de training.

Planificarea i design-ul Principalul motiv pentru utilizarea acestui tip de activiti const n faptul c ele sunt construite n raport de obiectivele cursului de training, nu reprezint doar interludii amuzante. O astfel de activitate este rareori folosit ca modul independent de predare a unor cunotine ci, mai degrab, ca element de sprijin n cadrul unor activiti de training mai formalizate susinute, de asemenea, prin prezentri audio, video sau pe computer. Multe dintre activitile de nvare despre care am discutat sunt consumatoare de timp, prin urmare este necesar s fie planificate cu atenie.

Alegerea momentuluiNumai cteva dintre activitile de nvare n cadrul grupului care dau ntr-adevr rezultate necesit mai puin de 45 minute majoritatea depesc, ns, aceast limit. n mod normal, introducerea realizat de trainer dureaz circa 10 minute, activitatea propriu-zis minimum 20, iar discutarea rezultatelor aproximativ 30 (n funcie de metoda aleas i dimensiunile grupului de participani). Unul dintre aspectele neglijate cel mai frecvent cnd se face planificarea timpului este alocarea unui anumit interval pentru deplasarea participanilor n camerele destinate discuiilor pe subgrupuri i, respectiv, revenirii n formula reunit. n consecin, o activitate de nvare n cadrul grupului necesit, n mod obinuit, circa 70 minute, adic o parte semnificativ din ziua de training.

Alctuirea subgrupurilor

Recurgerea la activiti de nvare n cadrul grupului presupune de obicei alctuirea de subgrupuri. Componena acestora poate fi aleatoare ori n baza unui anumit criteriu. Dac sunt organizate mai multe activiti n cadrul aceluiai curs, este necesar rotirea membrilor subgrupurilor, dup un algoritm ce trebuie s fie prestabilit.

Acest aspect nu este att de simplu pe ct pare. ntre cele mai frecvente comentarii provenite de la participanii la asemenea activiti pot fi menionate urmtoarele:

De ce a trebuit s schimbm componenena subgrupurilor? M nelegeam att de bine cu membrii celuilalt subgrup.

De ce trebuie s fim de fiecare dat n acelai subgrup? Nu-mi plac deloc ceilali participani din acest subgrup i a vrea s lucrez cu alii.

Mi-ar fi plcut s fiu mpreun cu cei de la mine din firm astfel nct s exploatm avantajele ce in de cultura organizaional comun.

A fi vrut s fiu n subgrup cu oameni provenii din alt organizaie dect a mea. Sunt convins c a fi avut de nvat noi moduri de lucru de la ei.

Exist cteva motive pentru care componena subgrupurilor trebuie alternat n timpul activitilor de grup. Astfel, este posibil ca unii participani s nu reueasc s coopereze eficient n cadrul unui anumit subgrup, dei pn atunci avuseser o participare exemplar la activitile cursului. Pe de alt parte, este posibil ca obiectivele nvrii s vizeze asimilarea unui anumit comportament, caz n care ar putea fi util meninerea componenei subgrupului.

Dac procesul nvrii are n vedere asimilarea unei tehnici noi, care este abordat diferit n cadrul organizaiilor din care provin participanii, este normal ca acetia s fie grupai n funcie de apartenena la aceeai cultur organizaional i, dac este necesar, subgrupurile s fie pstrate pe durata mai multor exerciii.

n cazul unor activiti mai complexe, pentru atingerea obiectivelor nvrii este nevoie ca fiecare participant s-i asume un rol. De aceea, este util s fie aplicat un sistem prestabilit de rotaie n cadrul grupului, care s asigure exersarea de ctre fiecare participant a tehnicilor ce trebuie asimilate.

Uneori nu este necesar alctuirea subgrupurilor dup un criteriu prestabilit, ci se poate recurge la algoritmi aleatorii: fiecare al treilea participant n funcie de locul ocupat pe scaun, n ordine alfabetic etc.

n cazul n care alctuirea subgrupurilor nu are relevan pentru rezultatele activitii ce urmeaz a fi derulate, una dintre cele mai eficiente modaliti de soluionare a acestei probleme este ca participanii s decid:

componena subgrupurilor iniiale;

dac formulele iniiale ale subgrupurilor trebuie meninute ori se realizeaz rotaii ntre membri;

ce fel de subgrup consider c le-ar fi mai util (cu consultarea/acordul trainerului).

ResurseOrice activitate de nvare n cadrul grupului presupune:

scurte prezentri scrise ale activitii ce urmeaz a fi desfurat (cu excepia celor suficient de simple pentru a putea fi descrise verbal);

scurte prezentri scrise destinate observatorilor;

camere/spaii separate destinate discuiilor pe subgrupuri;

materiale de studiu specifice fiecrei activiti;

materiale de birotic hrtie, instrumente de scris, markere, flipchart-uri .a. (n mod frecvent, materialele alocate nu ajung ntruct trainerii utilizeaz mai mult hrtie dect ar fi necesar n mod normal ori rtcesc markerele etc.).

Fiecare activitate presupune anumite resurse, ce trebuie planificate n avans, eventual n cadrul unui dosar separat care s includ:

numrul de prezentri scrise necesare (de regul, una sau dou mai multe dect numrul participanilor);

numrul de prezentri necesare pentru observatori (implicit, numrul de observatori);

o list a metodelor ce vor fi utilizate, dublat de explicaiile ce vor trebui oferite verbal pentru participani;

o list a necesarului total de resurse de alte tipuri;

o list a elementelor ce ar trebui s fie asimilate de participani, ce trebuie reluate n cadrul discuiilor de la finalul activitii respective, indiferent de metoda utilizat.

Pregtiri finale

Dup ce deciziile referitoare la aspectele abordate anterior au fost luate, este momentul pentru pregtirile finale:

1. asigurai-v c tii tot ceea ce trebuie s tii despre activitatea ce urmeaz modul de organizare, etapizarea, metodele pe care le vei folosi, modul de derulare a discuiilor de final

2. dac activitatea respectiv are caracter de noutate pentru Dvs, testai-v nainte cu ajutorul unui grup de colegi sau prieteni

3. elaborai prezentrile, foile de observaie i celelalte materiale necesare

4. verificai dac avei la dispoziie toate resursele necesare pentru respectiva activitate

5. dac activitatea presupune i aciuni de natur fizic, asigurai-v c participanii se pot implica n asemenea activiti

6. dac se impune, gndii-v cum ar trebui alctuite subgrupurile

7. verificai dac este suficient spaiu pentru derularea activitilor programate (respectiv mai multe camere disponibile n cadrul utilizrii de subgrupuri)

8. luai n calcul orice ali factori ce in de sigurana participanilor

9. revedei modul cum ai programat activitatea (inei seama de faptul c un trainer experimentat este mai rapid dect unul nceptor)

10. pregtii-v introducerea pe care urmeaz s o susinei la debutul activitii

11. selectai strategia i metodele de observaie

12. stabilii ce rol vei juca n cadrul activitii (nivelul de implicare)

13. stabilii metodele de evaluare a activitii derulate i de recepie a reaciilor de feed-back.

Foile de prezentare/instruciunileMulte dintre activitile de nvare n cadrul grupului sunt prea complexe pentru a putea fi prezentate verbal. n acest caz, este nevoie de realizarea unor prezentri scrise, care s conin i instruciuni referitoare la sarcinile ce revin participanilor, respectiv trainerului.

Pregtirea unor prezentri scrise eficiente nu este o treab simpl. Dac sunt prea lungi i complexe, vor fi greu de neles; dac sunt prea scurte, s-ar putea s fie insuficiente pentru a asigura o bun nelegere a scenariului i metodelor ce trebuie aplicate. Cea mai bun variant ar fi una de mijloc dei indiferent de calitatea prezentrii participanii care nu reuesc s ndeplineasc sarcinile ce le revin dau cel mai adesea vina pe faptul c respectivele instruciuni au fost neclare.

JOCUL DE ROLEste una dintre cele mai utilizate metode de training, ntruct ofer posibilitatea ca participantul s exerseze n condiii ct se poate de apropiate de o situaie real, abilitile pe care le-a dobndit n cadrul cursului. Poate fi folosit pentru o gam larg de tehnici consiliere, asisten, disciplinare, motivare, selecie, comunicare, negociere .a. sunt, de regul, asociate asimilrii tehnicilor de interviu unul dintre participani joac rolul intervievatorului, cellalt al intervievatului. Jocul de rol poate, de asemenea, fi folosit pentru activiti n cadrul grupului, studii de caz sau simulri.

Marele avantaj al jocului de rol este c participantul exerseaz tehnicile nvate n condiii apropiate de cele din calitate i lucru extrem de important obine reaciile de feed-back care lipsesc de cele mai multe ori n situaiile reale, dei ele sunt eseniale pentru evaluarea succesului tehnicii aplicate. Pe de alt parte. Mediul cursului este unul de siguran, care permite participantului s experimenteze tehnici i abordri ce nu ar fi recomandabile n interviuri reale.

Scenariile jocului de rol pot fi dezvoltate din situaii reale survenite n activitatea organizaiilor din care provin participanii sau chiar cazuri despre care acetia au cunotin ori n care au fost implicai direct. Aceast din urm situaie este cu att mai util cu ct ofer participantului ocazia de a repeta interviul dup ce a asimilat noi tehnici i, astfel, de a evita greelile iniiale. O variant interesant este aceea de a-l pune pe cel care a fost intervievator n situaia real s joace rolul intervievatului, pentru a vedea i cealalt fa a monedei.

Variaii pe marginea jocului de rol standardExist cteva variaiuni pe tema jocului de rol:

Inversarea rolurilor n care cel care, n situaia real a fost intervievator, este acum intervievat. Astfel va vedea cum a fost el nsui perceput n postura de intervievator.

Dublarea n cazul n care participantul care intervieveaz nu reuete, la un momemnt dat, s-i joace n mod coerent rolul, trainerul ori un alt participant se plaseaz n spatele lui i continu interviul pn n momentul n care participantul desemnat iniial este n msur s reia activitatea. Dac trainerul este cel care asigur sprijinul, este absolut necesar ca participanii s nu perceap asta drept o intervenie a expertului, altfel risc s devin indifereni, miznd pe faptul c la nevoie vor fi ajutai.

Scaunul gol participantul st pe un scaun, n faa unui alt scaun gol, i descrie problema aleas propunnd i posibile soluii. Apoi trece pe cellalt scaun i ncearc s joace i rolul interlocutorului absent, prezentnd viziunea acestuia asupra respectivei probleme, asigurnd practic un veritabil dialog cu el nsui.

Trainerul trebuie, de asemenea, s decid dac jocul de rol se va desfura pe subgrupuri ori n faa grupului reunit (precum n trainingul specializat n dezvoltarea abilitilor de prezentare). Prima variant asigur o bun valorificare a timpului disponibil, mai multe jocuri de rol derulndu-se n paralel, n vreme ce cea de-a doua dei mai mare consumatoare de timp ofer o palet mai larg de feed back, n condiiile n care induce un stres suplimentar participantului ce i joac rolul n faa unui public atent.

Recapitulare i feedback

Un aspect foarte important al jocului de rol este reprezentat de recapitulare i analiza feed back-ului. Acestui segment trebuie s i se atribuie, nc din faza de planificare, un timp semnificativ, deseori discuiile i analizele depind cu mult durata efectiv a jocului de rol. Recapitularea i analiza modului de derulare a jocului de rol poate fi fcut de cei doi participani direct implicai i observator, n formula grupului reunit urmnd a fi realizat o prezentare n rezumat.

n ceea ce privete activitatea observatorului deosebit de important n cazul jocului de rol (ca, de altfel, i n alte tipuri de activiti) exist mai multe formule:

doi participani susin jocul de rol n faa ntregului grup, care, alturi de trainer, ndeplinete funcia de observator i, dup caz, furnizor de feed back;

grupul este divizat n perechi ce i asum rolurile i noteaz modul de derulare a procesului, fr ali observatori; feed back-ul se realizeaz prin comunicare ntre perechi, recapitularea fiind realizat n formula reunit;

grupul este divizat n subgrupuri de cte trei, unul dintre acetia ndeplinind funcia de observator i eventual, furnizor de feed back; n formula reunit se prezint un scurt rezumat al modului de derulare a jocului de rol n fiecare subgrup;

oricare dintre formulele de mai sus, cu utilizarea de mijloace de nregistrare audio/video, eventual i cu un observator.

Formula de recapitulare cea mai eficient i puin consumatoare de timp este aceea n care discuiile sunt organizate imediat dup jocul de rol, cu participarea observatorului. Discuiile pot fi organizate n trei (participanii i observatorul), cu trainerul mergnd de la un subgrup la altul ori n formula reunit.

Utilizarea de mijloace de nregistrare audio-video, dei de dorit, impune alocaii suplimentare de timp i complic procesul n cazul n care mai multe sesiuni de joc de rol se deruleaz simultan.

STUDIUL DE CAZ

Studiile de caz (i simulrile) pot furniza un ajutor important n procesul de nvare, ca activiti independente sau mai frecvent drept parte component a unor module de curs. n aceast ultim situaie, studiul de caz o situaie real sau doar u exemplu construit n mod artificial ofer participanilor ocazia de a-i testa aptitudinile asimilate n cadrul modului de curs finalizat. Ele pot fi foarte asemntoare activitilor de rezolvare de probleme n grup, n care participanilor li se pun la dispoziie o serie de informaii i trebuie s rezolve o problem.

Un studiu de caz serios trebuie s ofere informaii ct mai complete despre trecutul organizaiei implicate, respectiv situaia problematic abordat, precum i datele necesare pentru rezolvarea respectivei probleme (i chiar unele fr relevan direct pentru gsirea soluiei). Cu ct datele sunt mai realiste, cu att mai bun va fi studiul iar omisiunile i erorile vor fi mai puin probabile.

Datele puse la dispoziia participanilor trebuie s conin i problema de rezolvat. Dac este necesar, noi date le vor fi oferite pe parcurs. Grupul trebuie s ajung la o concluzie i s formuleze posibile soluii. Acestea trebuie prezentate i discutate cu:

trainerul ;

alte grupuri de participani care au analizat studiul n acelai timp;

un expert n materie;

un manager care cunoate n detaliu respectivul caz (dac este vorba de o situaie real).

Studiile de caz complexe sunt foarte utile mai ales la finalul unei sesiuni de training, ntruct ofer posibilitatea testrii aproape tuturor cunotinelor/abilitilor asimilate n cadrul respectivului curs. Este ns posibil ca desfurarea sa necesite un timp apreciabil i chiar mai mult timp s fie necesar pentru recapitulare i analiza feed back-ului.

Planificarea i elaborarea studiului de cazPentru un studiu de caz, planificarea trebuie s aib n vedere:

alegerea unei situaii reale ori construcia unei probleme artificiale;

ct de extins va fi abordarea o problem organizaional cu caracter general, o problem managerial sectorial, o situaie ce implic valorile personale .a.;

resursele necesare o prezentare scris, un videoclip, o prezentare computerizat;

dac vor fi folosii observatori i n ce msur;

rolul pe care trainerul l va juca n cadrul activitii;

formatul recapitulrii.

Ar putea fi, de asemenea, necesare rapoarte, scheme de organizare a companiei, fie ale posturilor, eventual modificate pentru a servi mai bine obiectivelor trainingului. Trainerii ce utilizeaz asemenea studii de caz vor descoperi c este necesar un timp apreciabil pentru elaborarea unui scenariu de calitate, dar dac l-au realizat corect de la bun nceput, va putea fi folosit cu succes cu foarte mici modificri ulterioare.

Planificarea timpului

Studiile de caz pot fi relativ simple i pot presupune doar un interval rezonabil de timp (dei rareori mai redus dect alte activiti structurate) ori mai complexe i, n consecin, mari consumatoare de timp. n aceast a doua situaie, dac activitatea presupus este foarte complex, ea poate fi divizat n mai multe etape, unele dedicate evalurii progreselor nregistrate. Spre exemplu, n cazul divizrii n trei etape, prima ar putea include colectarea i analizarea datelor, a doua rezolvarea problemei, iar cea de-a treia luarea deciziei i implementarea acesteia.

Timpul necesar va fi aproape sigur mai lung dect n cazul unei activiti formalizate (structurate). Atingerea obiectivelor unor activiti scurte, formalizate este relativ simpl i nu necesit mult timp. Cnd este vorba despre studii de caz, date fiind caracterul lor complex i timpul lung necesar, este posibil ca i rspunsurile participanilor s fie la fel de complexe. Trebuie, de aceea, s v clarificai de la bun nceput obiectivele urmrite, s anticipai i evaluai toate posibilele variante avansate de participani i s v lmurii care dintre acestea sunt cele mai avantajoase din perspectiva obiectivelor cursului. Aceasta nu nseamn c trebuie s respingei ideile participanilor ci doar c s-ar putea s fie nevoie s le sugerai s reevalueze situaia i s ncerce s gseasc i alte posibiliti.

S-ar putea s fie nevoie ca alctuirea subgrupurilor (dac le vei utiliza) s se realizeze dup un algoritm mai subtil dect n cazul activitilor structurate. ntruct informaiile utilizate ntr-un studiu de caz sunt mult mai diverse i complexe, ar fi util dac n fiecare subgrup ar fi inclus i un participant care s cunoasc deja situaia abordat. n cazul n care acest lucru nu este posibil, este necesar alctuirea subgrupurilor ntr-o manier echilibrat, pe baza evalurii atitudinilor i comportamentelor participanilor pn n acel moment.

SIMULRILESimulrile sunt, de obicei, extensii ale studiilor de caz i presupun asumarea unor roluri foarte similare celor din viaa real, utilizarea computerelor, completarea de rapoarte i derularea unor reuniuni destinate soluionrii problemelor i lurii de decizii. Fiecrui participant i se atribuie (sau i alege) un rol precum cele de director executiv, director financiar, director de marketing .a. Grupului i se d un anumit termen pentru rezolvarea unor probleme sau este pus n situaia de a face profit pe baza unei sume puse la dispoziie la debutul simulrii. Exist multe variante de scenariu, iar intervalele de timp alocate pot fi foarte diferite. Este, n consecin necesar planificarea n avans, simularea putnd fi un modul independent n cadrul cursului.

Activitatea de planificare a unei simulri este foarte laborioas: o atenie deosebit trebuie acordat elaborrii scenariului (ori modificrii descrierii unei situaii reale). Este posibil s fii nevoit s facei o vizit acolo unde a fost semnalat problema, pentru a surprinde la faa locului o serie de detalii importante din perspectiva obiectivelor exerciiului (modul de derulare a interviurilor, modul de redactare i analizare a rapoartelor, incidente critice survenite .a.). Aceste informaii trebuie apoi incluse n scenariul simulrii, sub form de prezentri scrise, rapoarte, minute, date computerizate etc., astfel nct toate elementele necesare pentru o activitate eficient sunt disponibile pentru participani.

Activitile preparative trebuie s includ printarea sau nregistrarea datelor referitoare la situaia analizat, iar dac sunt utilizai observatori, acestora trebuie s li se asigure instrumentele de care au nevoie. De asemenea, multe simulri presupun utlizarea mai multor ncperi i o gam variat de echipamente hrtie, instrumente de scris, computere .a.

Ca i n cazul altor activiti cu caracter complex, o testare a scenariului este util, nu att pentru a sesiza eventualel probleme, ct - mai ales - pentru a evalua timpul necesar. La final, este necesar o recapitulare i, respectiv, analiza feed back-ului. Avnd n vedere complexitatea presupus, este de ateptat ca o asemenea activitate s dureze o jumtate de zi sau chiar o zi ntreag de aceea este util alocarea unui interval de timp corespunztor n cadrul programului de training.

ACTIVITILE IN-TRAY (n tav) I IN-BASKET (n co)Este o form de studiu de caz ce abordeaz sarcinile tipice pentru o zi obinuit de munc. Poate include rapoarte, memorii, note, cereri de informaii, cereri de interviu, invitaii, scrisori .a.m.d. Scopul activitii este ca participanii s sorteze aceti itemi n funcie de criteriile nvate i, acolo unde este necesar, s treac la aciune. Timpul acordat este scurt aa cum ar fi i n viaa real ceea ce constituie un factor de stres suplimentar pentru participani.

Coninutul documentelor menionate vizeaz subiecte incluse n programul de training. Spre exemplu, dac programul are n vedere dezvoltarea abilitilor de negociere, cele mai multe solicitri vor viza asemenea probleme.

Activitatea se poate desfura cu sau fr observatori cel mai adesea fr, n condiiile n care este, practic, o form de exerciiu individual ale crui rezultate pot fi uor evaluate. Se poate derula n mod individual, n cadrul subgrupurilor ori n formula reunit.

La fel ca n cazul celor mai multe activiti de curs, timpul necesar variaz n funcie de numrul participanilor i complexitatea problemei abordate, dar este dezirabil ca ea s fie planificat astfel nct s implice minimum de timp posibil.

Obiective

Activitatea se centreaz asupra unui numr de documente ce au legtur direct cu obiectivele exerciiului. ntre acestea dei nu neaprat proprii acestui gen de activitate se numr:

nvarea i exersarea citirii rapide i nelegerea unei largi game de formule de comunicare n scris;

analiza eficient a documentului citit;

identificarea unor caracteristici ale documentului precum:

urgent;

important;

urgent dar nu important;

important dar nu urgent;

nici urgent nici important;

selectarea itemului care trebuie abordat i modul de soluionare a cererii;

alegerea celei mai bune formule de transpunere n practic a deciziei luate (scrierea unui memoriu, telefonul, o vizit personal);

pstrarea unei evidene n ceea ce privete aciunile derulate.

Colecia de documente de tipul celor generatoare sarcini, altele dect cele destinate unor situaii prestabilite din cadrul programului de training, ar putea include:

rapoarte complexe destinate ealonului de management superior sau reuniunilor consiliului director;

cereri de resurse dificil de soluionat;

solicitri de luare a unor decizii urgente;

invitaii la ntlniri, reuniuni sociale, convorbiri .a.;

scrisori;

chestionare;

cereri de informaii (simple sau complexe);

simple memo-uri interne (de la efi, egali sau subalterni).

Pentru a introduce u element de stres suplimentar specific, de altfel, situaiilor reale se va preciza c deciziile solicitate n documentele primite trebuie luate ntr-un interval de timp delimitat foarte strict, ntruct managerul:

pleac pentru o sptmn pentru a participa la o reuniune important;

va pleca n concediu pentru dou sptmni, pe o insul unde nu poate fi contactat;

va fi internat n spital pentru o operaie, urmnd ca vreme de dou sptmni s nu poat fi contactat.

Procedura de organizare a unei asemenea activiti trebuie s aib n vedere urmtoarele coordonate:

1. facei o scurt prezentare, indicnd succint metodele ce vor fi utilizate i obiectivele exerciiului;

2. divizai grupul n subgrupuri, dac este necesar;

3. punei la dispoziia fiecrui participant un set de documente de tipul celor menionate;

4. instruii observatorii (dac vei folosi observatori);

5. stabilii termenul limit pentru finalizarea activitii;

6. organizai activitatea pe trei dimensiuni:

fiecare individ i realizeaz sarcinile atribuite;

grupul se reunete i discut, respectiv decide asupra modului de ndeplinire a sarcinilor trasate;

grupul ndeplinete n mod unitar sarcinile primite;

7. facei o recapitulare a activitii desfurate

LABIRINTULntr-o asemenea activitate, fiecrui participant i se pune la dispoziie o descriere a unei probleme de natur tehnic, personal ori interpersonal i i se cere s ia o decizie n baza informaiilor ce i-au fost oferite pn n acel moment, n funcie de decizia luat urmnd s i se ofere informaii suplimentare - i tot aa pn la obinerea rezultatului final.

Fiecare participant poate s se mite n ritmul lui obiectivul este s se deplaseze prin labirintul de posibiliti, ctre soluia problemei, fcnd un numr ct mai mic de mutri (decizii). Un individ care nelege principiile i mecanismele generale ale problemei pe care trebuie s o rezolve va ajunge la soluie mai rapid, lund de cele mai multe ori deciziile corecte de-a lungul exerciiului. Un participant inabil va lua o serie de decizii incorecte i va urma un traseu sinuos, chiar repetitiv, ctre soluia cutat (dac va reui s o gseasc).

Obiectivul exerciiului este ca participanii s asimileze metodele i atitudinile corecte n raport cu greelile pe care le fac. Activitatea trebuie s se finalizeze printr-o recapitulare care s analizeze deciziile corecte sau greite luate i motivaia care a stat la baza acestora.

Principalele dezavantaje ale acestei metode:

unii dintre participani, genul mecher, ar fi putut asimila mecanic, din experiene sau lecturi anterioare, modalitile optime de rspuns, dei nu neleg exact raiunea respectivelor decizii;

activitatea presupune o cantitate mare de hrtie cte un set pentru fiecare stadiu, respectiv participant.

Computerul a diminuat, n mare msur, cel de-al doilea dezavantaj, date fiind programe specializate ce pot susine un asemenea exerciiu, dar duce problema la un alt nivel e nevoie de un numr de computere egal cu numrul participanilor, legate ntr-o reea n care trainerul s aib atribuii de coordonator.

BRAINSTORMING-ULEste o tehnic bazat pe creativitate folosit att n training, ct i n activitatea profesional. Poate fi utilizat n timpul sesiunii de curs, activitilor, discuiilor, studiilor de caz ori de cte ori este nevoie de apariia unor idei noi. Principiul fundamental este acela c participanii trebuie s gndeasc liber, fr nici un fel de constrngeri, i s formuleze idei n legtur cu subiectul dat, chiar dac au mai fost folosite i sunt depite sau par complet nefolositoare, inaplicabile ori de-a dreptul stupide. Unele dintre ele doar par aa, o atent reevaluare putnd oferi surprize extrem de utile n soluionarea unor probleme remanente. Dac nu credei, gndii-v c ideea tipografiei i-a venit lui Gutenberg dup ce a studiat storctorul de struguri folosit n vinificaie.

Procesul nglobeaz ideea creativitii libere: trainerul comunic tema, solicit opinii, nu permite ntreruperi ori formularea de critici sau explicaii, ncurajarea lansrii de noi opinii i idei, realizarea de rezumate periodice, injectarea de noi detalii pe msur ce discuia avanseaz. O persoan special desemnat trebuie s noteze toate sugestiile, indiferent ct de ridicole sau nefolositoare ar putea prea i s-l ajute pe trainer s realizeze evalurile de etap, respectiv cea final. Participanii sunt ncurajai s vin cu ct mai multe idei, opinii i propuneri fr a le descrie n detaliu i fr a se angaja n discuii contradictorii pe marginea ideilor formulate. Scopul acestor reguli ndeosebi a celor viznd interzicerea criticilor ori ntreruperilor este de a permite tuturor participanilor s gndeasc liber, nu s se limiteze la a se nscrie pe o anumit direcie.

La finalul brainstorming-ului (dup un interval prestabilit de timp sau atunci cnd nu mai sunt formulate idei noi), ideile formulate sunt analizate i grupate n urmtoarele categorii:

idei utilizate anterior, respectiv sugestii frmulate i respinse. Circumstanele pot s se fi schimbat ntre timp, iar ideile care n alt context preau stupide s-ar putea dovedi acum folositoare;

idei atractive, cu potenial de utilizabilitate, mai ales dac sunt complet noi (dei nu extraordinare);

idei neobinuite, care ar putea funciona cine tie?

Idei n mod evident utile, respinse ntruct la momentul respectiv era evident c nu pot funciona.

Analiza trebuie s asigure selectarea celor mai bune soluii, lista acestora urmnd a fi pus la dispoziia celui care a formulat problema.

n cadrul programului de training, brainstormingul este organizat - de regul n cadrul unor subgrupuri. Ideile fiecrui subgrup sunt luate n calcul n cadrul grupului reunit, rezultnd o list complet. Ulterior, grupul este din nou divizat n subgrupuri, care analizeaz lista complet, identific ideile fezabile, o decizie final asupra acestora urmnd a fi luat n plenul grupului reunit.

NVAREA PRIN ACIUNEAceast metod se plaseaz la jumtatea distanei ntre activitile formale de curs i cele de autoeducare, ntruct, dei se desfoar n grup, cea mai mare parte a aciunilor sunt direcionate ctre sine i se bazeaz pe autoevaluare. n acest tip de activiti, trainerii sunt prezeni ca moderatori ori facilitatori ai comunicrii.

Grupul se reunete n mod regulat cteodat cu, alteori n absena trainerului i discut probleme reale ntmpinate de ctre membrii si. Soluionarea acestora ofer, implicit, cunotine i abiliti similare cu cele obinute ntr-un proces de nvare formal. Unele dintre cunotinele i abilitile ce trebuie asimilate pot face obiectul nvrii prin training intern ntre membrii grupului.

Exist mai multe variante ale nvrii prin aciune, mergnd de la cele n care grupul identific i soluioneaz o problem comun, la cele n care grupul alege s rezolve o anumit problem a unuia dintre membrii si i, respectiv, la situaia n care membrii grupului i rezolv n mod individual problemele, folosind grupul ca reper ori furnizor de sprijin.

Reuniunile au loc n conformitate cu un calendar prestabilit. Valoarea lor rezid n oportunitatea de a veni n contact cu alte idei, interpretri i viziuni asupra unei probleme. Dac intenioneaz s dezvolte un anumit instrumentar metodologic, membrii grupului pot juca rolul de subiect de test pentru diverse chestionare ori alte formule.

Cel mai mare pericol ce pate un asemenea grup este ca soluionarea problemelor s devin unicul lor obiectiv. Grupul trebuie, de asemenea, s funcioneze ca fundament pentru dezvoltarea continu a membrilor si, prin asimilarea de noi cunotine i abiliti n cadrul activitilor derulate n comun.

Grupurile de sprijin

nvarea prin aciune nu se poate realiza fr aportul grupurilor de sprijin. Acestea sunt grupuri semi-formalizate, alctuite din voluntari care au interese apropiate i sunt dispui s-i mprteasc experiena, abilitile i cunotinelor. n mod frecvent, ntlnirile ntre acetia au loc n cadrul pauzei de prnz, n afara cantinei sau restaurantului. Participanii pot proveni dintr-un anumit sector al organizaiei sau pot alctui un grup eterogen, cu indivizi provenii din zone diferite ale companiei. O dat lansate, reuniunile pot fi att de frecvente sau formalizate pe ct decid membrii grupului. Dac membrii doresc, coninutul discuiilor se poate extinde dincolo de aria lor de responsabilitate profesional i poate include subiecte generale de via. Unele grupuri, contientiznd beneficiile existenei unui anumit grad de control, pot decide s aleag un preedinte de grup, deseori pe baz de rotaie, iar trainerul poate participa n calitate de facilitator.