7/30/2019 Crestere Performante Organizationale
1/47
Cuprins
Introducere ...................................................................................................................................... 2
CAPITOLUL I ................................................................................................................................ 3
FORMAREA I DEZVOLTAREA ECHIPELORN CADRUL ORGANIZAIEI..................... 31.1 Caracteristicile unei echipe performante ............................................................................... 3
1.2 Importana echipelor performante ntr-o organizaie ............................................................ 5
1.3 Fazele construirii i dezvoltrii unei echipe performante ..................................................... 7
1.4 Team Bulding: jocuri de colaborare pentru formarea echipelorperformante n organizaie 9
CAPTOLUL II .............................................................................................................................. 13
LEADERSHIPUL ECHIPELOR PERFORMANTE .................................................................... 13
2.1 nelegerea importanei acordate relaiilor interumane n cadrul echipelor........................ 132.2 Echipele de lucrunuclee de baz ale organizaiei viitorului ............................................ 15
2.3 Evaluarea performanei a membrilor echipei la nivel individual i colectiv....................... 17
2.4 Tehnici de motivare a membrilor echipei ........................................................................... 18
CAPITOLUL III ............................................................................................................................ 21
PROCESUL DECIZIONAL I CONFLICTE N CADRUL ECHIPELOR................................ 21
3.1 Mecanismele de coordonare i fundamentare a procesului decizional n cadrul echipelor21
3.2 Soluionarea conflictelor i a problemelor din interiorul unei echipe ................................. 23
CAPITOLUL IV ........................................................................................................................... 25
ROLUL ECHIPELOR N CRETEREA PERFORMANEI ORGANIZAIEI ASTRA
ASIGURRI UNIQA BOTOANI .............................................................................................. 25
4.1 Scurt istoric: localizare, nfiinare, evoluie, privatizare, obiectul de activitate .................. 25
4.2 Managementul organizaiei ................................................................................................. 26
4.3 Strategiile de resurse umane ................................................................................................ 28
4.4 Analiza eficienei echipei n creterea performanei organizaiei Astra Asigurri Uniqa... 29
4.5 Corelaia ntre factorii de eficien a echipei de asigurri................................................... 42
CAPITOLUL V ............................................................................................................................. 44
CONCLUZII I PROPUNERI...................................................................................................... 44
Bibliografie.................................................................................................................................... 47
7/30/2019 Crestere Performante Organizationale
2/47
Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale
2
Introducere
n literatura de specialitate, unul dintre cele mai discutate subiecte l constituie
managementul lucrului n echip. Fenomenul a luat o asemenea amploare nct, n foarte multeorganizaii, este utilizat inoportun sau incorect, fr o analizpreliminar a necesitii de a-l
utiliza. Tot mai muli manageri s-au convins c munca n echip este calea succesului i a
performanei. n aceast lucrare am ncercat s ating toate acele aspecte care evidenieaz
eficiena unei echipe n cadrul unei organizaii, cum ar fi: cooperare, comunicare, nelegere,
schimb de informaii ntre membrii echipei, leadership,confruntare a diferenelor de opinie,
subminare a intereselor personale n favoarea celor de grup.
Obiectivul prioritareste stabilirea gradului n care echipele de lucru ajut la creterea
performanelor unei organizaiii dac nu care este motivul. Pentru a face o analiz corect dinpunct de vedere metodologic am folosit analiza eficienei echipei a lui Mark Alexander Abrams,
fost cercettor britanic n domeniul opiniei publice cu privire la experienele, credinele i
necesitile populaiei.Analiza eficienei echipei poate fi folosit ca instrument de observare de
ctre un observator independent sau ca mecanism de intervenie pentru ntreaga echip. Trebuie
specificat c n aceast cercetare pe lng informaiile culese din redactarea chestionarelor, vor
exista completri de informaii rezultate din observaii i convorbiri non-directive. Analiza
eficienei echipei este destinat utilizrii ca instrument de formare i de dezvoltare a echipei
pentru a crete productivitatea i performana n cadrul unei organizaii.
Disponibilitatea privind munca n echip este o cerin curent a anunurilor de
recrutare, iar prezena calitilor necesare sau din contra lipsa lor, pot fi factori decisivi n
angajarea unei persoane ori n meninerea ei ntr-o organizaie. Necesitatea muncii n echip a
devenit tot mai evidentpe masur ce politicile de resurse umane au evoluat i companiile au
nceput s in cont de nevoia de comunicare i contact uman a propriilor angajai,
contientiznd valoarea motivaional superioar a dialoguluii susinerii reciproce, ntr-o
echip.
Realitatea este nsc, a lucra n echip, nu este chiar att de simplu. Aparent, e ceva
banal, darfoarte multe lucruri ar putea s nu mearg bine, iar consecinele ar putea fi serioase.i nu este vorba ntotdeauna de faptul c membrii echipei nu s-ar arta cooperani, ci ar putea
fi, de exemplu, clasica "nepotrivire de caracter" sau o sarcin care suprasolicit pe toat lumea
la maximum sau o fals concepie despre ce ar putea nsemna autoritateantre membrii echipei
ori depirea atribuiilor.
7/30/2019 Crestere Performante Organizationale
3/47
Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale
3
CAPITOLUL I
FORMAREA I DEZVOLTAREA ECHIPELOR N CADRUL ORGANIZAIEI
Nu toi membri unei echipe campioane se bucur de aprecierile publicului, ns fiecare dintre
ei pot spune ceste campion- EARVIN MAGIC JOHNSON1
Fiecare dintre noi tie c munca n echip este un lucru bun: de fapt esenial! ns cum
funcioneaz n realitate? Ce anume determin succesul unei echipe? Dece unele echipe ajung n
vrf i i vd viziunea devenit realitate, n timp ce altele par a nu se ndrepta nicieri? Una din
provocrile studiului cu privire la munca n echip const n faptul c pn i celor care au reuit
s creeze o echip cu adevrat performant ntr-un anumit domeniu le este uneori foarte greu s
indentifice prin ce se deosebete o echip puternic de un grup de indivizi care nu reuesc s
duc nimic la capt mpreun.
1.1 Caracteristicile unei echipe performante
Un numr mare de echipe sufer serios de problema funcionri sub nivelul de
performan necesar. Chiar i cele cu perofmane acceptabile par adesea slabe, dac sunt
comparate cu echipele ntradevr remarcabile. Echipele de mare succes i dedic o mare parte
din timp stabiliri unor reguli fundamentale, referitoare la modul n care trebuie s funcionezepentru e reui n ceea ce-i propun. Iat cteva dintre regulile sau valorile de baz care
caracterizeaz echipele de nalt performan:
ncrederea n ceea ce ncearc s realizeze.
Urmrirea insistent a ndeplinirii elurilor propuse, meninnd, n acelai timp
flexibilitatea n strategiile adoptate pentru atingerea lor.
nelegerea faptului c nici o echip nu este total autonom: ea are nevoie de resurse pe
care le primete de la organizaie sau din alt parte.
O atitudine caracterizat prin cutareapermanent a unei ci mai bune de a face lucrurile.
Orientare spre aciune: o bun echip nu ateapt ca lucrurile s se ntmple, ci ia iniiativ
i le provoac.
nelegerea faptului c echipa exist pentru a produce ceva pentru cineva (un client sau un
utilizator), combinat cu o angajare adnc nrdcinatde a nelege i de a transmite ceea
ce dorete.2
1Maxwell, C. John, (2003),Cele 17 legi ale munci n echip, Ed. Amaltea, Bucureti, p. 11
2Lock, D. (2001),Manual Gower de management, ed. Codecs, Bucureti, p. 767
7/30/2019 Crestere Performante Organizationale
4/47
Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale
4
n termini practicinsa exist o serie de lucruri pe care o echip performant trebuie s le
fac. Astfel, funcionarea unei echipe se bazeaz pe cteva aspecte eseniale, care sunt prezentate
n seciunile urmtoare.
Rezultate. Invariabil echipele au un el comun. elul este altceva dect obiectivul: are o
anumit semnificaie i arat de ce exist echipa. El trebuie definit cu grij, pentru a se putea
apoi indentifica obiectivele i standardele de performan.
Dintre cunotinele despre echip, cea mai importanteste s tim unde anume se plaseaz
echipa n tabloul general-lucrul important i pentru nelegerea elului suprem al echipei. Dac ne
dorim nite rezultate de nalt performan, este foarte important s-i formulm echipei elul real,
s-i stabilim obiectivele i s nelegem cum vorarta ele i cum va contribui fiecare membru al
echipeipentru obinerea lor.
Responsabiliti. n orice echip, fiecare membru este unic i are alte aptitudini i
atribui dect ceilali. Dac nelegem acest fapt i dac alocm cum trebuie rolurile iresponsabilitile, contribuim la obinerea de performane nalte. ntr-o organizaie, unele echipe
pot s-i asume mai multe sarcini, astfel au nevoie de un mix de talente; alte echipe pot avea
sarcini unice, iar membrii lor recurg la aptitudini similare ca s-i fac treaba.
ntr-o echipideal, oameni au posibilitatea de a-i fructifica propriile atuuri i i asum
rspunderea de a furniza performane nalte. n realitate ns de regul nu se ntmpl o
asemenea alocare perfect a rolurilor. Acesta e motivul pentru care este att de important
nelegerea i cunoaterea membrilor echipei.3
Pstrarea unitii echipei. Relaia dintre membri echiepi are un impact considerabilasupra performanelor ei. Deseori se observ la echipele care se ntalnesc foarte rar, c sunt
lipsite de identitate, de acel sentiment de noi care este att de important pentru bunul lor mers.
Organizaia trebuie sstimuleze echipele dispersate s se ntruneasc periodic nu numai pentru a
lucra, ci pentru a petrece mpreun o parte din timpul liber, pentru a crea puni de legatur.
Pentru a obine rezultate remarcabile, o echiptrebuie s se preocupe n mod deosebit de modul
n care membri ei i pstreaz impulsul i sentimentul de apartenen la grup i atunci cnd
echipa este dispersat.
Conducerea echipei.n ziua de azi, conductorul echipei ndeplinete multe roluri, cele
de mediator, ndrumtor i mentor al membrilor echipei, precum i cel de lider, sunt cele mai
uor de sesizat. Un bun lider de echip trebuie s aib un palmares n propiul lui domeniu de
specializare, combinat cu o vedere tehnic de ansamblu asupra modului n care se integreaz
diferitele specializri. 4n egal msur, el trebuie s fie cunoscut i respectat n organizaie.Un estfel de lider are un avantaj din start n negocierea criteriilor de succes i n
obinerea resurselor de la sponsorul echipei, n relaiile cu furnizorii sau cu utilizatorii.
3Owen,H.,Hodgson, V., Gazzard, N. (2006),Manual de leadership, ed Codecs, Bcucureti, p. 1914Turner,J. Rodney, Simister, J. Stephen (2004),Manual Gower de management de proiect, ed Codecs, Bucureti,
p. 681
7/30/2019 Crestere Performante Organizationale
5/47
Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale
5
De asemenea trebuie sa fie capabil s planifice munca lori pe a celorlali, s stabileasc
o ordine de prioriti, s se poat detaa de detalii, privind n ansamblu, s urmreasc evoluia
evenimentelor i s anticipeze problemele nainte ca acestea s devin serioase.
Liderul pentru a crea o echip performant trebuie s se ghideze dup urmtoarea schem:
Fig. 1.1 Elementele unei echipe performante
De asemenea n problemele de personal, liderul trebuie s poat s-i identifice i apoi
s-i instruiasc pe candidaiipotrivii pentru rolurile din echip i s-i influeneze pe cei care fac
selecia, determinndu-i s aplice n acest proces nu doar criteriile tehnice, ci i manageriale. Tot
el trebuie sa calmeze tensiunea i aplanarea conflictelor care pot aprea ntre membrii din cadrul
echipei.5
1.2 Importana echipelor performante ntr-o organizaie
Anii 80 au artat ct de importante sunt echipele pentru succesul general al procesului de
evoluie. S-ademonstrat c echipele au multe lucruri de oferit, nafar de capacitatea lor de a
rezolva probleme, cum ar fi: autoritatea de a lua decizii i de a-i gestioana activitile, atmosfera
de lucru performant, satisfacia deplin a membrilor ei, cu alte cuvinte un leadership eficace.
5Lock D., ( 2001),Manual Gower de management, ed Codecs, Bucureti, p. 769
Echipe
eficiente
Mrimea potrivit
Viziune clar asupraobiectivelor i
sarcinilor
Combinaia corect deabiliti
Comunicare bun
Sprijin i grij reciproc
Consens i responsabilitateatuturor privind sarcina
Conflictele sunt
inute sub control
Crearea i verificareaideilor noi
Diviziune clar a rolurilor isarcinilor pentru indivizi
Instruciuni de lucru iobiective clare
mprireamuncii
Greelile i opiunilenerealizabile sunt
ndeprtate de la nceput
Egalitate ntre membriMonitorizare i
feedback
7/30/2019 Crestere Performante Organizationale
6/47
Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale
6
Deseori se pune problema, ce s facem pentru ca managementul organizaiei noastre s
aib succes sau ce s facem pentru a obine implicarea deplin a angajailor la problemele
manageriale. Cel mai adesea se recurge la recompense i sanciuni, dar multe probleme pot fii
rezolvate prin dezvoltarea lucrului n echip.6 Pentru a-i ndeplini scopurile, organizaiile sunt
divizate pe grupuri iar pentru a le aborda, n mod adecvat, este nevoie s cunoatem n modamnunit natura grupurilor dintr-o organizaie. n concluzie echipa de lucru este un grup
operativ, folosit n cadrul organizaiilor, pentru obinerea unei flexibiliti organizatorice mai
mari sau pentru a face fa unei creteri rapide. Echipele n organizaii mbrac diferite forme. n
mod obinuit n organizaii se ntlnesc diferite tipuri de echipe pe care le vom prezenta n
capitolul urmtor: echipe orientate pe rezolvarea problemelor, echipe autoconduse, cercurile de
calitate i echipe interfuncionale.
Echipele au fost ntotdeauna importante iarrolul pe care ele l joac ntr-o organizaie a
devenit de-a dreptul crucial. n continuare vom evidenia zece motive pentru care echipele suntmai importante ca niciodat ntr-o organizaie:
Structurile ierarhice tot mai scunde creaz interdependene tot mai mari ntre angajaii
unei organizaii n ncercareade a produce rezultate ct mai bune cu maipuine resurse.
Frenezia managementului total al calitii, strategiile de mbuntire permanent a
produselor/serviciilor, i tehnica tot mai avansat de fidelizare a clienilor, presupun
depirea barierelor funcionale, statice i conlucrarea ntre angajai dincolo de aceste
funcii i job description-uri, dincolo de fiele de post sau al proceduilor.
Nevoia de a da rspun tot mai rapid forelor schimbri de pe pian care activeaz fiecareorganizaie, creaz structuri organizaionale tot mai complexe i mai flexibile. Astfel crete
nevoia deciziilor colaborative(transformarea eu- lui n noi la nivel decizional.
Angajaii se ateapt tot mai mult s participe sau mcar s fie consultai n privina
deciziilor ce i afecteaz pe ei sau pe munca lor.
Utilizarea la scar tot mai larg a echipelor de proiect, adesea formate din indivizi cu
pregtire divers, care trebuie sa fie reunite rapid pentru a rezolva o problema punctual
sau pentru a ndeplini un obiectiv S.M.A.R.T iar apoi se destram la fel de rapid pentru ca
membrii sformeze alta echip de proiect.Ne aflm n perioada dintre apusul erei capitalului financiar i rsritul erei capitalului
uman.
Dezvoltarea conceptului de empowerment i rolul n schimbare a managerului din
director n facilitator(exist oare n Clasificarea ocupaiilor din Romnia?), pun accent tot
mai mare pe grup/echipe i tot mai puin pe stiluri manageriale tip dezbin i cucerete.
Competiia ntre organizaii pe piaa muncii pentru recrutarea indivizilor foarteperformani
se bazeaz tot mai puin pe motivatori salariali i tot mai mult pe motivatori de climat i
cultura organizaional. Organizaiile trebuie s ofere medii de lucru tot mai armonioase
6Schein, E. H.. (1965), Organizational Psychology, Upper Saddle River, N.J. Prentice Hall, p. 67
7/30/2019 Crestere Performante Organizationale
7/47
Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale
7
pentru indivizi, iar cum acetia sunt de obicei implicai ntr-o echip, trebuie s creeze
echipe armonioase.
Transformarea management-ului n leadership managerii i administreaz echipa
pentru optimizare a afacerii pe care o conduc, liderii mobilizeaz oamenii i i conduc ctre
teritorii noi, piee noi, afaceri noi. Leadershipul de clas sebazeaz pe capacitatea de a crea
sinergie i motivaie la nivel de echip.
Dorina de a crea organizaii care se dezvolt singure- Learning Organisation. Acest
lucru este posibil doar dac existi echipe care se dezvolta singure, iar aceasta se va
ntmpla doar dac membrii echipelor interacioneaz n mod curent i sinergic, pentru a
nva unul de laaltul i pentru a cdea de acord asupra felului n care se vor face lucrurile
n viitor. Cheia pentru a crea organizaii care se dezvolt singure este dezvoltarea unui
numr mare de echipe care se dezvolt singure, n permanen interaciune unle cu altele.
Niciodat echipele nu o s piard din importanaa pe care o au n momentul de fa norice organizaie din lume. Chiar i cazuri de angajai cu activiti solitare nu face ca echipele s
fie redundante, ci reprezint doar o provocare n plus pentru programele de dezvoltare a
echipelor.7
1.3 Fazele construirii i dezvoltrii unei echipe performante
Construirea unei echipe este arta de a armoniza diferenele unor oamnei de proveniene
diverse, interese diverse, perspective diverse. Angajamentul colectiv ar putea lua forma unui actconstitutiv al echipei, care s formuleze explicit abordarea comun pe care i-a stabiliti-o echipa
respectiv. Elementele unui asemenea act constitutiv sunt urmtoarele: scopul proiectului,
principalele obiective de performan, valorile echipei, roluri i responsabiliti, soluionarea
conflictelor, evaluarea i eficacitatea echipei.
Scopul.n construirea unei echipe scopul principal este echilibru. Echilibru nseamn c
nu va trebui doar s interacionm cu un grup de oamnei foarte diferii dar este necesar s avem
varietate n interiorul echipei. Prin urmare scopul urmrit va exercita cea mai mare influen
asupra rezultatului final al echipei, cuvntul de ordine fiind vizibilitate
Principalele obiective de performan. Obiectivele trebuie s fie conforme cu scopul
proiectului i cu elurile ntregii organizaii. Ele servesc drept repere de evaluare, pe baza crora
managerul i fiecare grup de persoane interesate, acele pri care au interes legitim n succesul
echipei, vor trage la rspundere echipa. Aici va fi nevoie de o oarecare munc de pregtire,
absolut necesar pentru a se putea ajunge la o nelegere clar a nevoilor i ateptrilor
sponsorului i persoanelor interesate.
Valorile echiepi de proiect. Obiectivele definesc ceea ce incercm s realizm; valorile
pe care le profesm aratcum ne vom comporta pentru a ne atinge obiectivele.
7Tata, I.,Zece motive pentru care echipele sunt mai importante ca niciodat,
[http://www.teambulding.ro/index.php?pagina=52], accesat la 09.06.2008
7/30/2019 Crestere Performante Organizationale
8/47
Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale
8
Comportamentul este att de hotrtor pentru succesul sau eecul echipei, nct
disponibilitatea de a respecta sistemul convenit de norme i valori trebuie s reprezinte o condiie
obligatorie n desemnarea membrilorechipei. Cnd oamenii refuzs se conformeze cerinelor,
practice nu fac altceva dect s decidc nu vor s fac parte din echip.
Roluri i responsabiliti. Rolurile i responsabilitile membrilor echipei trebuie clar
definite, cu o distribuire echilibrat ntre participani i dimensionat pe baz de egalitate.
Pe lang funciunile de specialitate profesional, exist i o serie ntreag de alte
ndatoriri eseniale, care vor trebui ndeplinite prin nominalizare.
Soluionarea conflictelor. Cnd n componena echipei exist personaliti diverse,
crora le place s gndeasc independent, este inevitabil s apar deosebiri de opinii. Aici vor
veni n ajutor regulile elementare de comportament de care vorbeam mai devreme.
Evaluare i eficacitatea echipei. Un element important al dezvoltrii echipei este
eficacitatea colectiv, iar prin evaluarea strii bune a unei echipe sepoate determina gradul deevoluie colectiv. Exist apte criterii eseniale de evaluare a succesului echipei, care le cere
membrilor individuali s-i formeze propria opinie evaluativ nprivina fiecarui criteriu, iar
apoi s-i prezinte concluziile n faa celorlali membri ai echipei. Deci criteriile de evaluare sunt
urmatoarele: scopul-membrii echipei neleg n ce const scopul urmrit i i dedic energia
atingerii lui; rolul-toi membrii neleg la fel care este rolul echipei; strategia- membrii echipei
neleg strategia echipei i se orienteaz dup ea n activitatea de zi cu zi; procesele- procesele
echipei sunt varianta optim pentru rolul care i revine i scopul urmrit; oamenii-membrii
echipei se simt preuii i bine valorificai; feedbackul-echipa utilizeaz n mod constructivfeedback-ul pe care l primete; interfeele-principalele relaii ale echipei cu ceilali sunt
productive.8
Din punctul de vedere alleadership-ului modern, simpla nfiinare a unei astfel de echipe
nu garanteaz c ea va fiproductiv. Leadership-ul trebuie s transforme aceste echipe, s le fac
productive. Constituirea i dezvoltare n timp a unei echipe performante se realizeaz prin
parcurgerea urmtoarelor etape facilitate de lideri:
Constituirea - membri echipei noi formate ncep s se orienteze asupra echipei i s se
familiarizeze unii cu alii. Aceast perioad se caracterizeaz prin explorarea unor probleme
legate de noua situaie de lucru cu care se confrunt membrii, cum ar fi: ce se ateapt de la ei; ce
tip de autoritate exist; ce fel de oameni sunt membrii echipei; ce calificri au membri echipei;
ce relaii se pot stabili ntre membrii echipei; cine este liderul formal i informal.9
Perturbarea - se caracterizeaz prin conflicte i nenelegeri pe msur ce membrii
echipei devin mai insisteni n clarificarea rolurilor lor individuale. De regul, n aceast
8Turner, J. Rodney, Simister J. Stephen, (2004),Manual Gower de management de proiect, ed Codecs, Bucureti,p. 671-6779Leaderer, Jack L., Weinberg, Carl L., Equity , Based Pay- TheCompensation Paradigm for the Re-Engineered
Corporation.
7/30/2019 Crestere Performante Organizationale
9/47
Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale
9
perioad, echipa este lipsit de unitate, ntruct membrii contest n mod continuu modul n care
funcioneaz echipa. Pentru a ajuta echipa s treac peste etapa de furtun, liderii trebuie s-i
ncurajeze pe membrii echipei s se simt liberi s critice orice problem care privete echipa i
s-i prezinte punctele lor de vedere complet i corect.
Normarea se caracterizeaz prin nelegeri ntre membrii echipei privind rolurile,
regulile i comportamentele adecvate pe care trebuie s le mbraieze atunci cnd lucreaz n
echip. n aceast etap se rezolv conflictele aprute n etapa de furtun. Liderii trebuie s
nflueneze echipele care au ptruns n etapa de normare s conceap norme i valori ale
echipelor care vor fi importante pentru succesul organizaiei. Procesul de stabilire a
comportamentelor adecvate i neadecvate n cadrul echipei este esenial pentru productivitatea
viitoare a echipei de lucru.
Aciunea echipa se focalizeaz pe deplin asupra rezolvrii problemelor din organizaie
i pe soluionarea provocrilor cu care se confrunt. n aceast etap, echipa este productiv:dup ce a trecut cu succes prin primele etape ale evoluie, membrii echipei au ajuns s se
cunoasc ntre ei i s-i stabileasc rolurile, ateptrile i normele. Aciunea leadership-ului
trebuie s se ndrepte ctre realizarea comportamentului productiv al echipei, pentru a spori
posibilitatea manifestrii lui i n viitor.
Suspendarea echipa i-a terminat activitatea i se pregtete s se desfiineze. Pe
parcursul etapei de suspendare, membrii echipei se simt, n general, dezamgii c echipa lor se
destram, ntruct desfiinarea echipei nseamn pierderea unor relaii satisfctoare pe plan
personal i/sau a unor situaii plcute n munc.Leadership-ul va trebui s ofere alternativeincitante i s se asigure c membrii echipei
vor parcurge i alte oportuniti stimulante i atractive i s acioneze pentru a-i integra n noi
echipe sau n noi domenii ale organizaiei. Dei o serie de echipe de lucru nu parcurg toate
etapele de evoluie descrise, cunoaterea etapelor de constituire- furtuna, normare, aciune i
suspendare va oferi liderilor multe informaii utile despre modul n care pot s se formeze
echipe de lucru productive. Scopul suprem al leadership-ului este de a face echipe eficinte,
eseniale pentru succesul organizaiei.10
1.4 Team Bulding: jocuri de colaborare pentru formarea echipelor performanten
organizaie
Din cauza efectului sinergetic, conform cruia suma e mai mare dect rezult din simpla
adunare a prilor, munca i societatea bazat pe coeziune, pe solidaritate i lucru n echipa, sunt
mult mai performante dect cele bazate pe individualism i competiie. n cadrul unei echipe
adevrate individual contribuie contient i benevol la succesul general, far a fi interesat de
succesul sau gloria personal. Pentru o aduntur de indivizi disparai, care poate nici nu se
cunosc unii pe alii, s devin coechipieri i s participle eficient la o activitate colectiv cu un
10Certo, S..Managementul organizaional. Ed.Economica, Bucureti, p. 516
7/30/2019 Crestere Performante Organizationale
10/47
Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale
10
scop comun, ori pentru ca ntr-o comunitate s apar coeziunea social i atitudinea civic
responsabil, e necesar spargerea barierelorpsihologice i a inhibiilor naturale care despart
oamenii.11
Datorit conflictelor interne care le atrag ca un magnet i pe cele externe, echipa poate
disprea nainte de a se schimba, maturate destrinii mai competitivi. Schimbarea dirijat, prin
educaie se poate face mult mai repede. ns pentru ca indivizi s acioneze n echip este nevoie
de o educaie special, neobinuit la noi. Efortul de schimbare social este dificil, stresant, mare
consumator de energie.
Ca sa aib succes nvarea trebuie sa fie plcut, atractiv pentru majoritatea membrilor
echipei. De aceea, unul dintre principalele mijloace formative ale noii educaii sunt jocurile de
colaborare. Acestea ofer un cadru rapid i prietenos pentru a asocia scopurile personale
motivante, orientate spre rezultate adesea individuale, cu crearea unui adevrat spirit de echip,
preocupat de randamentul grupului.Sunt rspndite i cunoscute jocurile competiionale, care urmresc nvingerea cuiva: unii
catig, alii pierd. Rezultatul este c aceia care pierd sunt nefericii, le scade ncrederea n
propriile fore, se desolidarizeaz de restul comuniti i de acea trebuie ca echipa s aib o baz
foarte solid n care indivizii tiu s fac fa oricrei provocri. Teambuildingul are un rol foarte
important n consolidarea i formarea unei echipe puternice.
Jocurile de tip nou sunt de colaborare sau de cooperare i au ca scop creterea gradului de
participare individual, formarea capacitii de rezolvare n colectiv a unor probleme. Ele pot
servi la: mbuntirea spiritului de echip, desfiinarea barierelor i stereotipurilor psihologice,creetrea ncrederii n sine a juctorilor, creterea tonusului i a condiiilor fizice i mintale a
juctorilor, creterea solidaritii i responsabilitii. ntr-un joc de colaborare, grupul de
participani are de rezolvat o problem, sarcin sau tem. Aceasta se face cu ajutorul iniiativei
sau creativitii unuia sau mai multor juctori, a comunicrii i participrii tuturor. Rezolvarea
sarcinilor impune juctorilor s colaboreze, astfel nct i cea mai izolat persoan s devin un
component important al echipei. Activitatea practic de rezolvare a diverselor jocuri formeaz
spiritul de echip.
Jocurile de creativitate sau iniiative, servesc i la ntelegerea specificul aciunii de
conducere a oamenilor, n ce const aceast activitate, dar i la nvarea capacit ii de
conducere. Ele dezvolta ncrederea ntre coechipieri i capacitatea grupului de a face fa
diverselor sarcini comune. Un alt scop al jocurilor este nvarea indiviilor s aib idei pe care s
le mprteasc celorlai membrii ai grupului, s gndeasc mpreun, ca o echip, astfel ca
fiecare dintre ei s contribuie la alimentarea grupului cu gndire. Pentru ca echipa s reueasc,
coechipierii sunt silii s comunice: s asculte ce zic ceilali, s laude pe oricine are idei, s
folosesc ideile auzite, s ncurajeze eforturile coechipierilor. Cei doi factori ai procesului
formativ de teambuildingsunt: instructorul i membrii echipe.
11Eales-White R. ( 2004), Cum sa formezi echipe eficiente, Ed All Beck, Bucureti, p. 90
7/30/2019 Crestere Performante Organizationale
11/47
Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale
11
Instructorul. Rolul lui este cu att mai mare n cazul n care scopul jocurilor nu este
doar educarea caracterului, ci i schimbarea atitudinii sociale aparticipanilor. El trebuie s aib
o intenie, un scop, un crez, o misiune. Ca urmare sarcinile instructorului sunt urmatoarele:
conducerea activitii, planificarea activiti, pregtirea grupului pentru edine, explicarea
regulilor jocurilor, supravegherea desfurrii activitii, pstrarea disciplinei i evitarea
accidentelor, descifrarea final a experienei, creterea competenei sale profesionale,
entuziasmarea i motivarea membrilor echipei. Pentru ndeplinirea unei influene multilaterale i
favorabile a jocului organizat e nevoie participarea permanent i creativ a instructorului. El
trebuie s se identifice n mare masur cu grupul, fiind un membru activ care conduce, dar
totodat i particip alturi de ceilali juctoritrind aceleai sentimente. De obiceiparticipanii
se descurc singuri, n-au nevoie de indicaii savante sau de comenzi militreti, dar i ei i
instructorul sunt contieni de necesitatea i importana competenei, supravegherii i controlului
unui expert.Membrii echipei. Scopul final al jocurilor de colaborare este pe de o parte mpcarea
participanilor cu ei inii, pentru a se simi bine, iar pe de alt dobndirea ndemnrilor i
ncrederii de a colabora eficient cu ceilali oameni, n orice ocazie. Dup terminarea unui curs de
teambuilding, participanii vor cunoaste cel puin: regulile jocurilor practicate, ndemnrile,
concepia de lucru n echip. Ei vor fi capabili :
S demonstreze capacitatea de a comunica n cadrul unui grup mic, pentru a rezolva
probleme, a stinge conflicte, a imprti informaii.
S interacioneze i s comunice cu colegii n mod pozitiv, constructiv, indiferent de sex,vrst, cultur sau prerile celorlali.
S adapteze modul de comunicare pe baza feedbackului verbal i nonverbal.
S se exprime cu un ton, atitudine i vocabularpotrivit unorsituaii date.
S demonstreze politeea corespunzatoare i capacitatea de a conlucra n echipa, n cadrul
unor activiti cu un partener sau cu un grup.12
O alt modalitate de a crete valoarea echipelor dintr-o organizaie este trainingul.
Managementul Resurselor Umane are o contribuie important n realizarea obiectivelor
organizaiei. Un obiectiv general pentru orice organizaie l constituie atingerea standardelor deperforman stabilite pentru angajaii si. O soluie eficient pentru atingerea acestui obiectiv
este trainingul. Activitatea n cadrul unei echipe stimuleaz randamentul individual, iar rezultatul
lucrrilor realizate de ntreaga echip este adeseori identic cu cel realizat de cel mai bun membru
al acesteia. n general,persoanele mai bine informate au mai multinfluen asupra echipei dect
cele care sunt maipuin informate.
Trainingul este un proces planificat pentru a modifica atitudini, cunotine sau
comportamente, printr-o experien dobndit prin studiu, n vederea obinerii unei echipe
performane optime n cadrul unei activiti sau game de activiti. Printr-un program de training
eficient se urmrete:
12Derlogea, . (2006), Teambuilding, Ed Amaltea, Bucureti, p. 12-33
7/30/2019 Crestere Performante Organizationale
12/47
Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale
12
mbuntirea performanelor individuale, ale echipei i organizaiei, n ceea ce privete
calitatea, viteza de lucru i productivitatea n ansamblu.
mbunatirea productivitii operaionale, prin extinderea gamei de calificri deinute de
angajai.
Reducerea costurilor de recrutare prin recalificarea, reorientarea i restituirea angajailor.
Atragerea angajailor de calitate, oferindu-le oportuniti de pregtire i dezvoltare,
ridicndu-le nivelul de competeni aria de calificare, facnd astfel posibil obinerea unei
satisfacii mai mari n munc.
Sporirea interesului angajailor prin ncurajareaacestora n vederea identificrii cu sarcina
i obiectivele angajailor.
Dezvoltarea muncii prin instruirea n domeniul proteciei muncii.
Crearea unei atitudini mai receptive la schimbare, dnd oamenilor cunotinele i
calificrile de care au nevoie pentru a face fa noilor situaii.
Asigurarea calitii maxime pentru serviciile destinate clienilor.
Avnd n vedere toate aceste beneficii, trainingul nu poate fi considerat un lux ci o
necesitate. Scopul lui este s ajute organizaia s-indeplineasc obiectivele adugnd valoare la
resursele cheie: angajaii13. n general necesitatea de training nseamn orice caren n
performana unui angajat sau echip sau o potenialperforman care poate fi remediate
printr-un training corespunztor. Necesitatea de training poate aprea din mai multe motive:
introducerea unei tehnologii noi, schimbri legislative, introducerea de servicii/produse noi,
reorganizare, fuziune sau lichidare, fluctuaia de personal, productivitatea sczut, scdereamoralului angajailor, nevoia de a rmne competiti.
Analiza necesitii de training se concentreaz pe dieferen de ceea ce membrii
echipelor tiu i pot s realizeze i ceea ce ar trebui i sunt capabili s realizeze. Nevoile de
training pot fi identificate la diferite nivele din organizaie, de exemplu: la nivel de organizaie,
de department, de echip i individual. Nevoile organizaiei se transpun n nevoile
departamentelor, echipelor de lucru i n final se mbin cu nevoile individuale ale amgajailor.
13Curteanu, D.,Chivu, I., Popa, I. ( 2005), Ghidul trainerului, Ed. Irecson, Bucureti, p. 189-194
7/30/2019 Crestere Performante Organizationale
13/47
Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale
13
CAPTOLUL II
LEADERSHIPUL ECHIPELOR PERFORMANTE
Convingerea c o singur persoan poate realiza ceva mre este un mit.14
Echipele nu sunt eficiente prin simpla lor existen, ele presupun cunoatere i, pe
aceast baz, activare n sensul centrrii lor pe obiective ele fiind i un cadru de referin,
micromediu de formare i manifestare a personalitilori de potenare a valenelor creative ale
acestora. De asemenea sunt elemente importante i verigi ale structurii care nu numai mijlocesc
raportul dintre individ i ntreprindere, ci constituie chiar cadrul fundamental i necesar n care se
constituie i se manifest activpersonalitatea uman, iar relaiile sociale care se dezvolt n
interiorul acestora nu constituie doarcondiiile externe ale procesului de formare a personalului,ci reprezint chiar esena ei. Pentru a analiza echipele din perspectiva conducerii resurselor
umane, respectiv influena lor asupra procesului de luare a deciziilor, asupra modului de
ndeplinire a obiectivelor organizaiei i, pe de alt parte, modul cum pot fi influenate echipele
pentru a se obine comportamentul dorit, este necesar o analiz a conceptelor i proceselor ce au
loc n cadrul acestora.15
2.1 nelegerea importanei acordate relaiilor interumane n cadrul echipelor
Conducerea oamenilor este un element vital al relaiilor sociale n cadrul echipelor de
munc. Orice grup are nevoie de un lider, iar liderul are nevoie de discipoli care s-l urmeze. n
timp ce avantajele echipelor pentru organizaiesunt ntr-o oarecare msur evidente, raiunile de
a alctui o astfel de unitate de munc merg mult mai departe de ceea ce aceste avantaje
reprezint. Oamenii se altur echipelor de lucru din mai multe raiuni. n acest subcapitol vom
vorbi despre nevoia personal de afiliere, n sensul cel mai general i importana relaiilor
interumane ndezvoltarea i consolidarea spiritului de echip.
Dintre toate raiunile pentru care oamenii se alatur unei echipe, nevoia de afiliere tindes fie frecvent menionat. Propria nevoie de a ne simica o parte a unei entitai umane mai mari
determin n mare msur dorina de a ne altura echipei. Apartenena noastr n orice echip
dintr-o organizaie lrgete percepia noastr despre cine suntem i, n unele cazuri ne ajut s ne
stabilim relaiile cu cei din jur. Dincolo de satisfacia pe care activitile sociale, asociate cu
apartenena la o echip, o ofer membrilor, muli indivizi gsesc n propria munc satisfacie,
ntruct ea ofer oportuniti pentru afiliere i de sporire a identificrii, ca parte a echipei.
Cercetrile au scos n eviden faptul c organizaiile consum un timp apreciabil i energie pe
msur pentru a ne identifica scopurile noastre cu scopurile i obiectivele echipei din care facem14
Maxwell, C. John (2003), Cele 17 legi ale munci n echip, ed. Amaltea, Bucureti, p 1615
Emilian, R., State, O.,Tigu G.,Tuclea C.(1999), Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, Bucureti, p. 55
7/30/2019 Crestere Performante Organizationale
14/47
Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale
14
parte. Succesul lor n acest sens i nevoia noastr natural de afiliere asigur constituirea i
funcionarea echipei, fie ele sociale sau organizaionale.
Ca reguli informale care ghideaz comportamentul i care pot afecta relaiile interumane
sunt normele echipei. n timp ce rolurile diferenieaz drepturile i obligaiile membrilor, unul
fa de altul i asigur funcionarea eficient a echipei, normele sunt mecanisme care servesc
integrrii aciunilor tuturor membrilor echipei..
Ele nu numai c ghideaz comportamentul membrilor echipei, dar totodat ajut
interaciunea indivizilor care formeaz echipa prin specificarea felurilor de rspuns care sunt
ateptate i acceptate n diferitele situaii particulare. Toate echipele au norme, fixate fie formal
prin discuii deschise, fie informal prin modele de comportament, care furnizeaz un ghid subtil
de orientare a membrilor echipei. Normele tipice se referla probleme de absentism, ntrzieri,
ndeplinirea muncii asumate sau cnd i cum s vorbeti n grup. Pentru ca normele s
influeneze coportamentul, persoana trebuie s recunoasc existena lor, s fie contient ciali membri ai echipei accept i urmeazreglementrile.
n continuare vom vorbii despre trei tipuri de echipe din punctul de vedere al nivelului de
performan, n care relaiile interumane din interiorul acestora pot afecta bunul mers i
obiectivele organizaiei.
O pseudoechipeste un grup ai crui membrii au consimits lucreze mpreun, dar care
nu au interes so fac. Scopurile tind s fie percepute ca fiind opuse - membrii se consider n
copetiie unul cu altul pentru prestigiu, resurse i putere. Ei se intercondiioneaz, dar nu doresc
s lucreze mpreun sau s se ajute. Membrii, adesea, se blocheaz sau se opun unul altuia,comunic puin i confuz unul cu altul. Toate acestea, n condiiile meninerii unei prietenii i
ajutor reciproc aparente. n final, membrii echipei au o influen redus unul asupra altuia, pentru
c ei nu sunt interesai substanial n succesul de ansamblu al proiectului. Aceasta face ca
rezultatul de ansamblu al echipei s fie mult mai mic dect potenialul indivizilor care compun
echipa respectiv.
Echipa potenialeste aceea ai crei membri consimt n sine s lucreze mpreun, dar
vd puine beneficii s o fac. Scopul lor mutual este definit vag prin interesul de a fi mpreun,
dar rmne totui pe planul doi, dup scopurile individuale, deci ei fac din independen o regul
de comportament. Membrii nu simt nici un sens al responsabiliti pentru alt munc dect a lor,
dei vag este evideniat avantajul unei colaborri. Productivitatea la acest nivel nc tinde s fie
msurat i recompensat individual. Responsabilitatea este tot individual i nu o
responsabilitate a ntregii echipe.
Trecerea spre nivelul unei echipe adevarate implic o schimbare major n procesul de
interaciune din cadrul echipei. Aceasta presupune, n primul rnd, dezvoltarea gradului de
nelegere din partea membrilor echipei a supremaiei stabilirii scopurilor i obiectivelor.
Trecerea este de la realizarea unei performane individuale, la maximizarea att a succesului
fiecruia, ct i a succesului colectiv accentul punndu-se pe relaiile interumane din cadrulechipelor. Fiecare membru i asum responsabilitatea pentru propria performan i pentru
7/30/2019 Crestere Performante Organizationale
15/47
Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale
15
performana echipei ca un ntreg. n cadrul adevaratelor echipe performante exist o dubl
concentrare, spre ndeplinirea obiectivelor de i simultan spre mbuntirea modului n care
membrii echipei lucreaz mpreun.
Echipa de nalt performan, ntrunete toate criteriile pentru a devenii o adevarat
ehip, cu performane superbe n cadrul orcrui sistem de evaluare. Ceea ce diferenieaz oechip de nalt performande o echip obinuiteste nivelul de nelegere pe care membrii
acesteia l au unul fa de altul i fa de succesul grupului. Membrii formeaz mpreun un grup
emoional, care se extinde i n afara muncii, la nivelul relaiilor personale. Grija membrilor unul
fa de altul, fa de performanele individuale i fa de performanele grupului, are menirea de a
crea o atmosfer plcut penrtu fiecare.
Multe organizaii au decis c, dat fiind potenialul de care beneficieaz echipa, s
introduc termenul de echip ca un prim instrument de organizare i s fac din micarea
pentru realizarea de echipe de nalt performan o preocupare major pentru eficientizareaactivitilor desfurate n cadrul organizaiilorrespective.16
2.2 Echipele de lucrunuclee de baz ale organizaiei viitorului
Din diversitatea opiniilor a celor mai mari autori americani contemporani se contureaz
ideea c, chiar dac organizaiile vor fi, ntr-o msur din ce n ce mai mari, modelate diferit,
echipele de lucru, de diferite tipuri, vor constitui componente eseniale ale structurii acestora. n
ultimul secol piramida a constituit simbolul organizatoic de structur, control, statut i birocraie.Recent, simbolurile organizatorice s-au ndreptat spre reele i >, avnd drept
semne distinctive echipele operaionale sau ad-hoc, procesle orizontale sau sistemele virtuale,
fr granie i haotice.17 Echipele multidiciplinare, alctuite din oameni cu profesii, experiene
de via i zestre cultural diferit, sunt absolute necesare pentru rezolvarea problemelor
complexe de astzi. Munca n echip permite o nvaare accelerat, mprtirea cunotinelor, a
sprijinului i a responsabiliti cu alii, ceea ce creaz o puternic sinergie organizaional.
Ca tipuri de echipe cel mai frecvent folosite n organozaiile occidentale sunt
urmatoarele: echipa departamental de mbuntire, echipa multifuncional, cercurile de
calitate, echipe de lucru autonome.
Echipa departamental de mbuntire (EDI). Acest tip de echip este compus din
angajaii unui department care sunt subordonai aceluiai manager. Ele ncep, de obicei, prin a
efectua o analiz a activitii departamentului, pentru a formula o misiune, pentru a stabilii cine
sunt beneficiarii copartimentului respectiv i indicatorii care vor fi utilizai pentru evaluare.
Echipa departamental de mbuntire are tendina s se concentreze doar asupra acelor
categorii de probleme pentru a cror rezolvare dispune de informaii, cunotine, experiene i
resursele necesare, fiind autorizat s implementeze soluiile cu un numr redus de aprobri din
16Burdus, E., Caprarescu, G., Androniceanu, A., Miles, M. (2003),Managementul schimbarii organizationale,
Ed.Economica, Bucureti, p. 532-53817
Ulrich, D., Organizatia in jurul capacitatilor, op. citata, p.144
7/30/2019 Crestere Performante Organizationale
16/47
Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale
16
afar, sau chiar far asemenea aprobri. Aceast echip este condus de obicei de managerul de
department sau de un supraveghetor care mpreun cu membrii echipei identific problemele
departamentului i stabilete ordinea n care vor fii ele rezolvate.
Echipa multifuncional. n timp ce alte echipe au de obicei o misiune orientat mai
mult spre o anumit sarcin, echipa multifuncional se concentreaz asupra unui process
anume. Echipele multifuncionale sunt grupuri de lucru care adun mpreun oameni cu
specialiti funcionale diferite pentru a inventa, proiecta sau livra mai bine un produs sau un
serviciu. 18 Echipele multifuncionale sunt utilizate cu success n occident att n industria
bunurilor de consum ct i n cea a serviciilor.
Cercurile de calitate. Acesta este tipul de echip care a permis Japoniei s exceleze n
anii 70 i 80. De asemenea ea a iniiat micarea de management participativ din America de
Nord, aa cum se cunoate i azi. Cercurile de calitate sunt constituite din grupuri de angajai,
aparinnd tuturor nivelurilor dintr-o organizaie, care se reunesc periodic, n mod voluntar,pentru a discuta i a emite recomandri cu privire la diverse probleme, de pild referitor la
modificarea practicilor de lucru. 19
Echipele operative sunt acele echipe nfiinate pentru a ajuta la eliminarea unei
probleme specifice din cadrul organizaiei. Are ntre 5 i 12 membrii i este constituit pentru a
analiza modalitile de mbuntire a calitii, a face mai eficiente procesele din organizaie sau
a mbuntii mediu general de munc. Dupa ce echipa orientat pe rezolvarea problemei ajunge
la consens ea face recomandri managementului, legate de modul n care poate s abordeze o
problem specific. Managementul poate rspunde recomandrilor echipei prin implementarealor complet, prin modificare i apoi implementarea lor, sau prin solicitarea unor informaii
suplimentare pentru evaluarea recomandrilor. Dupa ce problema a fost rezolvat, echipa este, n
general, desfiinat.20
Echipa autocondus este o echip care i planific, organizeaz, influenteaz i
controleaz activitatea, n condiiile unor ndrumri i intervenii minime din partea
managementului. Aceast echip creativ cuprinde un grup foarte integrat de persoane calificate
care au o pregtire interfuncional i care dispun de responsabilitatea i autoritatea de a
ndeplini o serie de activiti specifice.21Dei echipele autoconduse pot fi o adevarat mina de
aur pentru organizaii, ele nu funcioneaz n orice condiii. Pentru succesul acestor echipe, sunt
vitale natura sarcinilor, compoziia grupului i diferite mecanisme de sprijin.
18Johns, G. (1998), Comportament organizational,Ed. Economica, Bucureti, p.248
19
Edit, L. (2002),Evaluarea performantelor pofesionale, Ed. Economica, Bucureti, pg. 188-19120Schonk, J.H. ( 1992), Team-Based Organizations, Womewood, IL. Irwin21
Leaderer, Jack L., Weinberg, Carl L., EquityBased Pay. The Compensation Paradigm for the Re-Engineered
Corporation.
7/30/2019 Crestere Performante Organizationale
17/47
Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale
17
2.3 Evaluarea performanei a membrilor echipei la nivel individual i colectiv
Evaluarea performanelor profesionale reprezint procesul de stabilire a modului i a
msurii n care angajatul i ndeplinete ndatoririle i responsabilitile care revin postului
ocupat, comparativ cu standardele stabilite i comunicarea ctre angajai a rezultatelor.Nu exist
un procedeu considerat ideal al modului n care organizaiile evalueaz performana echipelor ca
un ntreg, metodele i tehnicile utilizate fiind expresia unor factori precum istoria i cultura
organizaiei, dimensiunile organizaiei, domeniul de activitate i orientrile strategice.
Organizaiile economice eficiente se pot menine n competiie numai prin utilizarea inovativ a
tuturor resurselor de care dispun. Resursele umane constituie att o cheltuial major, ct i
factorul de producie cel mai important al oricrei organizatii de aceea evaluarea performanelor
este folosit pentru administrarea salariilor, promovare i carier, feedback-ul performanelor i
identificarea indivizilor cu rezultate bune sau slabe.22
Aprecierea rezultatelor echipei depinde n mare parte de obiectivele strategice ale
organizaiei. Criteriile eseniale n evaluarea obiectiv a performanelor echipei sunt urmtoriii:
Atingerea obiectivelor echipei (eficacitate).
Folosirea corect a instrumentelor de rezolvare a problemelor.
Reducerea duratei ciclului de activitate, reducerea costului (eficiena).
Folosirea eficient a timpului i a altor resurse (eficiena).
Prin eficien se refer la acele aspecte funcionale, de ordin calitativ, privitoare n
special la factorul uman, comportamentul i interaciunile sale, care la nivel actual de dezvoltarea tiinei sunt nc necomesurabile sau msurabile indirect i foarte aproximativ, dar care
greveaz n mod indirect ntr-o msur semnificativ performanele economice a organizaiei.
Cnd se aprecieaz performana unei echipe, este important s se constate dac acea
echip adaug valoare la efortul general de mbuntire a organizaiei . Echipa trebuie s poat
dovedi c joac un rol important n mbuntirea performanelor organizaiei, a mediului de
munc, a calitii produselor/serviciilori, foarte important al oamenilor.23 Criteriile de evaluare
a performanei vizeaz att rezultatele obinute ntr-o perioada trecut, ct i potenialul viitor al
echipelor de lucru. De asemenea stabilirea criteriilor de performan mai presupune i
identificarea acelor caracteristici psihosocioprofesionale ale indivizilor care sunt relevante pentru
obinerea rezultatelor viitoare i care asigur posibilitatea exercitrii sarcinilor, competenelori
responsabilitilor pentru a crete performanele echipei.
Evaluarea performanelor echipei este important, dar aceasta nu nseamn c nevoile i
realizrile individuale ale membrilor trebuie neglijate, ele trebuie s constituie, n continuare
pri ale conveniilor i analizelor de performan individuala. Aa cum V.Wright i L.Branding
arat: A lsa dinamica echipei s administreze performana prin lucruri cum ar fi presiunea
22Rotaru, A.,Prodan, A., (2005),Managementul resurselor umane,Ed. Sedcom Libris, Iai, p. 160
23Levinta E., (2006),Impactul leadership-ului transformaional i transactional asupra performanei de grup
percepute, Ed. Lumen, Iai, p. 39-40
7/30/2019 Crestere Performante Organizationale
18/47
Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale
18
asupra membrilor, poate fi periculos i lipsit de onestitate. Managementul performaei echipei
este important, dar nu constituie un substitut pentru managementulperformanei.24
Evaluarea de ctre colegi este o metod forte indicat de apreciere a performanelorunei
echipe, n cadrul creia fiecare individ ii evalueaz toi colegii la un anumit numr de criterii de
performan. Astfel de criterii pot fii: cantitatea i calitatea muncii, respect regulile la locul demunc, flexibilitate, abiliti sociale, instrumentul evaluarii poate fii o scal comportamental
sau o scal numeric. Printre criteriile de performan identificate de specialiti la nivel
individual menionm: comportamentul i personalitatea unui individ; cunotinele de care
acestea dispune pentru exercitarea rolului din echip; vigilena de care poate da dovad;
disponobilitatea pentru realizarea unei activiti; autocontrolul; interesul pentru resursele alocate;
orientarea spre excelen; preocuparea pentru interesul general al organizaiei; capacitatea de
decizie; capacitatea de inovare; spiritul de iniiativ; spiritul de echip; capacitatea de a nva;
dinamismul; autonomia; capacitate de organizare; fora fizic; puncualitatea.Criteriile pe baza crora se evalueaz performana uneipersoane trebuie s fie stabilite cu
mare atenie, relevndu-se importana lor relativ la ndeplinirea atribuiilor, sarcinilor i
responsabilitilor aferente lucrului n echip. Performanele sunt, aproape ntotdeauna
multidimensionale i de aceea criteriile de evaluare a performanei pot viza rezultate obinute de
un singur membru sau de ctre ntreagaechip. Evaluarea performanelor angajailor se face o
dat pe an, iar pentru angajaii noi cu perioad de prob evaluarea se face la sfritul perioadei de
prob. Dei n mod normal, evaluarea se face o dat pe an, superiorul poate iniia o evaluare a
rezultatelor oricnd crede c poate fi de ajutor, sau se poate face la intervale rezonabile la cerereaangajatului i a echipei. Att n mod contient ct i incontient, un bun superior evalueaz
performanele angajailor zilnic. Un sistem ideal de evaluare a performanelor echipelor este
foarte imoprtant deorece se integrez organic n procesul de planificare a afacerii i este n
concordan cu sistemul informaional, cel de recompensare i cele privind fluxurile de resurse
umane.
2.4 Tehnici de motivare a membrilor echipei
Motivaia pentru munc reprezint influena pe care anumii factori o exercit asupra
angajailor i care i determin la aciuni pozitive sau negative pentru ndeplinirea sarcinilor de
munc. Sistemul lor de nevoi, de valori, gradul de motivaie i satisfacie vor determina
performanele individuale i de echip n organizaie. Acesta este motivul pentru care managerii
au misiunea de a pune de acord i a corela performanele economice ale organizaiei cu
capacitatea i posibilitatea angajailor.
Motivarea membrilor echipei constituie un obiectiv prioritar al multor manageri. n acest
scop ei folosesc tot felul de sisteme de premiere, de cadouri, invitaii la mese comune. Pentru o
colaborare scurt ele au efect, ns pentru cele pe termen lung-nu. Oamenii se vor obinui cu
ideea c ele constituie o obligaie a efului lor i c li s-ar cuveni tot acest tratament special. O
24Lukacs Edit, ( 2002),Evaluarea performanelor pofesionale, Ed. Economica, Bucureti, p. 195-196
7/30/2019 Crestere Performante Organizationale
19/47
Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale
19
alt greealfcut de efii echipelor se refer la negsirea celei mai bune soluii de scoatere n
eviden a meritelor individuale sau, invers, prin crearea unui sistem de laude continue adresate
tuturor, fr suport. n literatura de specialitate se spune, c un manager pentru a motiva membrii
unei echipe s rmn unitpe o perioada ct mai lung de timp i s fie performanttrebuie s:
Acord ncredere persoanelor i le implicdirect n rezolvarea problemelor ce se ivesc pe
parcurs.
Se organizeaz ntlniri ale membrilor echipei cu conductorii lor ori de cte ori este
nevoie. Nu sunt prea indicate raportrile periodice la nivelul conducerii.
Se va informa echipa din timp de ceea ce va urma, dnd astfel senzaia de recunoatere a
locului fiecruia din echip.
Se recomand instaurarea unei stri de spirit care s menin buna dispoziie a echipei, prin
promovarea umorului de bun gust.
Se vor da exemple i se vor prezenta stri conflictuale din colaborrile anterioare pentru a
se evita lucrurile rele din trecut sau s fie promovate cele bune.
Ct mai mult feedback informal i constructiv, asigurat periodic.
Strduina de a creea un climat de echip din care oamenii s-idoreasc s fac parte i cu
care s se simt solidari.
ncercarea de a da membrilor individuali ai echipei posibilitatea de a-i realiza elurile
personale, prin lucrul n echip.25
Teorii privind motivaia individual a membrilor echipei. Abordarea unei teorii
motivaionale impune o scurt definire a trei noiuni importante care afecteaz motivaiaindividual: interesele, atitudinile i nevoile. Interesele reprezint preocuparea spre care voina
individului este orientat n scopul obinerii a ceea ce este avantajos, necesar sau folositor.
Atitudinile se reflect n concepia, n felul de a fi i modul de comportare a indivizilor i
afecteazmotivaia membrilor echipei. Ele sunt predispoziii ale persoanei de acceptare sau de
respingere a unor evenimente, fenomene, obiecte sau personae. Trebuie sa avem n vedere acest
lucru important nainte de formarea unei echipe. Nevoile sunt dorine sau trebuine fizice i
psihice ale unei personae. Teoriile motivaionale graviteaz n jurul acestui concept deoarece
neviole nesatisfcute sunt energizate pentru comportamentul uman.Teoria ierarhiei nevoilor. Psihologul American Abraham Maslow (1908-1970) a
explicat fenomenul motivrii din punctul de vedere al satisfacerii nevoilor umane. Aceasta teorie
descrie un proces care reprezinta implinirea nevoilor umane, de la cele de bazi pn la nevoile
ultime. ntruct Maslow a ordonat nevoile umane n forma unei piramide, aceasta ierarhie a fost
numita Piramida lui Maslow. Maslow reprezint nevoile umane pe 5 trepte. Nevoile situate pe
treptele superioare i realizeaz importana odat cu implinirea celor aflate pe treptele inferioare.
Diferena de la o treapt la alta este mai mic pe msur ce urc piramida, dar importana lor
pentru viaa cotidiana crete. 26
25Oprea Dumitru, (2001),Managementul proiectelor, Ed. Sedcom Libris, Iai, p. 57
26Prodan Adriana,Rotaru Anton, (2005),Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iai, p. 102-103
7/30/2019 Crestere Performante Organizationale
20/47
Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale
20
Teoria celor doi factori a lui Herzberg. Frederick Herzberg (1923-2000) s-a apropriat
de fenomenul motivrii cu ajutorul unei cercetri empirice pe care a dezvoltat-o la sfritul
anilor50 n Pittisburg (S.U.A.). Rezultatul important al acestui studiu a fost acela c factorii care
asigur mulumirea nu in de organizare, de condiiile propriu-zise de la locul de munc, ci de
locul de munc i sigurana postului. Pe baza acestui fapt, Herzberg a dezvoltat teoria celor dou
categorii de factori semnificativi pentru determinarea mulumirii la locul de munc. El face
diferena ntre factorii motivani i cei de igien.
Factorii motivani se refer la munca depus; sunt cei care determina actiunea. Printre
aceti factori se regsesc: succesul obinut prin performane nalte, felul i valoarea muncii
depuse, progresul, aprecierea, asumarea responsabilitii, posibilitatea de realizare profesional.
Factorii de igiendefinesc condiiile n care munca trebuie s se desfoare. Lipsa lor
determin apariia nemulumiri. Printre aceti factori se numr: salariul, statutul profesional,
competena efului, condiiile fizice la locul de munc, relaiile interumane, politica firmei i aadministraiei, sigurana locului de munc. 27
27Niklarz-Hocks S. (2003), Totul despre motivare, Ed. Rentrop & Straton, Bucuresti ,p. 16-18
7/30/2019 Crestere Performante Organizationale
21/47
Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale
21
CAPITOLUL III
PROCESUL DECIZIONAL I CONFLICTE N CADRUL ECHIPELOR
Daca o echip urmeaz s-i ating potenialul, fiecare juctor trebuie sdoreascs-i
subordoneze scopurile personale binelui ntregii echipe Bud Wilkinson 28
Evoluia permanent a factorilor din cadrul unei echipe genereaz n mod frecvent
situaii problem pe care membrii acesteia trebuie s le soluioneze prin decizii specifice. Una
dintre cele mai profunde insatisfacii pe care le triesc membrii echipelor de lucru sebazeaz pe
sentimentul difuz c ei nu au destul influen real asupra evenimentelor i punctului esenial n
soluionarea unei probleme depinde n final de deciziile luate de alii. Distana care se creeaz
ntre aspiraiile membrilor unei echipe - de a fii oameni de influen n adoptarea unei decizii i
percepia lor asupra realitii de a fi doar o verig pe linia ierarhic, fr putere veritabild
natere decepiilor, tensiunilor i conflictelor.
n relaiile dintre oameni ntotdeauna apar friciuni E normal s apar nenelegeri,
conflicte de decizie, lupte de personalitate i invidie. Un lucru de avut n vedere e c multe
conflicte de personalitate sunt rezultatul lipsei de abiliti interpersonale. Niciodat oamenii nu
au fost nvai s se aeze i s rezolve diferenele de opinii cu ceilali, i de aceea sunt puin
speriai cnd apare un conflict inevitabil. Cel mai bun sistem de a minimiza impactul acestui tip
de probleme este oferirea de informaii tuturor membrilor echipei despre relaiile interpersonale.Acest domeniu a fost total ignorat n multe ntreprinderi pentru c la prima vedere nu afecteaz
rezultatele. Este interesant de constatat c resursele umane sunt singurele care pot fi renoite la
infinit, dar nu se face nimic pentru ca acestea s funcioneze efectiv.29
3.1 Mecanismele de coordonare i fundamentare a procesului decizional n cadrul
echipelor
O echip eficace genereaz soluii sinergice. Asta nseamn ca rezultatul muncii ei e maibun dect suma rezultatelor individuale, c ntregul e mai mare dect suma prilor. Mai mult
dect att orice echip eficace genereaz soluii aplicabile i care sunt chiar puse n practic.
Pentru asta e nevoie ca deciziile adoptate s fie acceptate de participani.
Adoptarea deciziilor n echip poate consuma mai mult timp dect luarea deciziilor de
ctre o singur persoan, dar n cele mai multe situaii avantajele sunt mai mari dect
dezavantajele. Mecanismul cel mai semnificativ al relaiei leader-echip l reprezint luarea n
colectiv e deciziilor. Sunt din ce n ce mai prezente manifestri ca: dorina de participare n
comun la construirea perspectivei unitii n care lucreaz, certitudinea c fiecare este folosit n
28Maxwell, C. John (2003)Cele 17 legi ale munci n echip, Ed. Amaltea, Bucureti , pg. 31
29Chirlean D. (2003), Gestiunea proiectelorteorie i practic, Ed. UAIC, Iai 2003, pg. 101-102
7/30/2019 Crestere Performante Organizationale
22/47
Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale
22
folosul succesului colectiv, sigurana c n rezultatele obinute se evideniaz corect i stimulativ
contribuia fiecruia. Luarea ncolectiv a deciziilor antreneaz i afecteaz de cele mai multe ori
aciunile i interesele unei anumite colectiviti. n afara acestor elemente i factori, deciziile mai
sunt influenate i de nivelul mai nalt de pregtire i experien a leaderului, care are n acest fel,
acces la un numr nsemnat de surse de informare, ceea ce marete numrul factorilor caretrebuie luai n considerare. n condiiile unei decizii bazate pe o contribuie exclusiv, sau n cea
mai mare parte individual, este greu de imaginat motivarea ei fa de participani, n vederea
executrii. Lipsa unei colaborri permanente, a unei consultri pe tot parcursul elaborarii unei
decizii, va determina un sentiment de frustrare la colaboratori i va face greu de realizat decizia
respectiv.
Problema luarii deciziilor, analizat teoretic, ca i experian practic a multor
ntreprinderi au demonstrat c deciziile importante cele mai corespunztoare sunt luate n
condiiile participrii colective i deliberative, la pregtirea lor. Luarea deciziilor prin cooperarecreaz condiii de dezvoltare a spiritului de echip, de cretere a cunotinei i responsabilitii
lucrtorilor. Dupa adoptarea deciziei, urmeaz n mod necesar o etap de control a tuturor
elementelor ce au stat la fundamentarea deciziei; aceasta reprezint o analiz care supune unei
examinri de ansamblu factorii, mprejurrile i raiunilecare au condus la decizia luat. Analiza
se ncheie cu stabilirea de detaliu a planului de aplicare, identificarea, cu multa atenie a tuturor
dificultilor posibile precum i a cilor de rezolvare. Aceasta analiz final este deosebit de
important i nu se recomand a fi neglijat. Dac consecinele deciziei nu sunt n concordan
cu cele ateptate sau dac dificultile de aplicare sunt importante, se impune o reconsideraretotal; aceasta poate conduce la reluarea ciclului de la nceput, respectiv iniierea unui nou proces
de analiza a deciziei.
O modalitate de luare a decizilor poarta numele de tehnica Delphi, i const n
strngerea n runde succesive (doua, trei de obicei) a opiniilor personale exprimate de membrii
echipei, fr ca acetia s se fii consultat ntre ei. Dupa finalizarea fiecrei runde, opiniile
individuale sunt unificate i trimise spre revizuire membrilor echipei, dup care li se cere din
nou s-i exprime poziia. Astfel, fiecare individ vede cum se evalueaz spre consens, dar fr a
tii cine a adoptat o poziie dat i fr potenialul efect de influen subiectiv al interaciunii
fa-n-fa. Decizia rezultat trebuie s reflecte o poziie tolerabil pentru toata lumea. Aceast
metod devine deosebit de util atunci cnd trebuie rezolvate probleme litigioase sau cnd vrem
s reducem la minimum riscul ca anumii membrii individuali s exercite o influen excesiv
asupra deciziei echipei, graie stilului de abordare saupersonalitii.30
Metoda brainstormingfuncioneaz cu grupe de cte 6-12 persoane, discuia avnd
loc n circa 60 minute. Sugestiile fcute verbal de ctre componenii grupei nu se supun criticii.
Ele sunt nregistrate, analizate i definitivate ulterior de ctre moderatori sau analiti speciali.
30Turner J. Rodney, Simister J. Stephen (2004), Manual Gower de management de proiect, ed Eodecs, Bucureti, ,
pg. 678
7/30/2019 Crestere Performante Organizationale
23/47
Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale
23
3.2 Soluionarea conflictelor i a problemelor din interiorul unei echipe
Managementul conflictelor este tot mai mult abordat n literatura managerial, deoarece
contribuie la o mai bun cunoatere a comportamentelor individuale i de grup n cadrul unei
organizaii. n general, conflictul apare ca o form a interaciunii umane, prin care doi sau mai
muli membrii ai unei colectiviti intr n dezacord total sauparial asupra unor probleme.
Soluionarea conflictelor din cadrul echipei.
Dac membrii unei echipe muncesc mpreun fcnd dovad de ncredere i respect
reciproc i angajndu-se s ating obiectivul comun, nu ar trebui s apar conflicte. Cu toate
acestea, conflictele apar iar echipa trebuie s rezolve singur conflictul.
Identificarea i clarificarea sursei conflictului. Membrii echipei care nu sunt direct
implicai n conflict ar trebui s caute informaii despre opiniile acelor membri care sunt
implicai, astfel nct s se poat stabili un dialog pe baza datelor reale ale situaiei. Acesta artrebui s continue apoi, pn cnd sunt recunoscute i nelese ambele puncte de vedere.
Stabilirea unor obiective comune. Membrii echipei ar trebui s stabileasc rezultatele
preferate de ceilali membri ai echipei. n urma discutrii acestor obiective individuale, ar trebui
s ncerce s gseasc nite puncte comune cu care sunt de acord toi membrii.
Identificarea opiunilor. Pentru a sprijini procesul de stabilire a obiectivelor comune,
membrii echipei implicai n conflict ar trebui s discute ideile lor cu ceilali membri ai echipei i
s le cear sugestii i s exploreze toate opiunile.
ndeprtarea obstacolelor. Membrii echipei ar trebui s identifice obstacolele i sstabileasc consecinele posibile n urma ndeprtrii lor. Ei ar trebui s identifice ce anume
poate i ce anume nu poate s fie schimbat. Pornind de la obstacolele minore, acestea ar trebui s
fie discutate i ndeprtate cte unul o dat, astfel nct s se realizeze treptat un acord. Ar trebui
s se fac referire la obiectivele comune identificate anterior, astfel nct s poat fi identificat un
rezultat care satisface dorinele tuturor acelora implicai n conflict.
Ajungerea la un acord. Membrii echipei ar trebui s identifice o soluie acceptabil
pentru toi membrii echipei i nu numai pentru aceia care au fost implicai n conflict.
Recunoaterea acordului. Toi membrii echipei trebuie s recunoasc c au ajuns la o
soluie n urma creia nimeni nu pierde ci toi ctig. Ei trebuie s se asigure c toi neleg
implicaiile acordului pentru ei i modalitile lor de lucru. Trebuie apreciaitoi membrii echipei
care au contribuit la gsirea soluiei n vederea unei atmosfere pozitive.31
Rezolvarea problemelor n cadrul echipelor.
De obicei productivitatea unei echipe este determinat n mare msur de eficien n
rezolvarea problemelor. Existena problemelor nu nseamn neaprat c echipa nu va fi eficient.
Problemele ntlnite de o echipa pot fi de doufeluri: dificulti n ceea ce privete sarcinile i
dificulti interpersonale.
31Petelean, A. (2006),Managementul conflictelor, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, pg 63
7/30/2019 Crestere Performante Organizationale
24/47
Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale
24
Pentru a fi eficiente, echipele trebuie s recunoasc i s trateze att problemele legate de
sarcini ct i problemele interpersonale. Diferenele interpersonale sunt inerente n orice echip,
de fapt echipele sunt aa de valoroase tocmai pentru c indivizii care le formeaz sunt diferii.
Echipele care funcioneaz bine i-au dezvoltat de obicei abilitile de a folosi un model
de rezolvare aproblemelor. Acest model const ntr-o serie de etape.
1. Definirea problemei.Aceast etap conine definirea problemei, concentrarea asupra
acesteia n vederea clarificrii, recunoaterea diferitelor implicaii, elaborarea pe marginea
problemei, etc. Este important s se evite presupunerea c problema este clar . Identificarea
acestor probleme este de asemenea folositoare. La sfritul discuiei, decizia care trebuie luat
trebuie rezumat ntr-o propoziie.
2. Cercetarea istoricului problemei. Revizuirea proceselor verbale sau a altor
documente sau discutarea cu persoanele care au fost implicate n acest aspect organizatoric pot fi
utile. Aceast etap este uor de trecut cu vederea cnd problema este presant i echipa estedornic s lucreze ntr-adevr pentru gsirea unei soluii.
3. Sugerarea unor soluii alternative. Scopul acestei etape este de a obine ct mai
multe opiuni sau alternative de la participani. Brainstorming-ul (nregistrarea ideilor fr a le
discuta) este folositor pentru obinereaunui numr mare de opiuni. Echipele trec adesea peste
aceast faz sau o prescurteaz eliminnd opiunile care nu sunt fezabile prea repede sau
entuziasmndu-se n faa primelor sugestii.
4. Cntrirea avantajelor i dezavantajelor soluiilor propuse. Acum se cerceteaz
toate aspectele pozitive i negative ale fiecrei soluii i se iau n considerare fezabilitatea,relevantfa de problem, posibilele efecte secundare, atitudinea membrilor i relaia cost-
profit. Alte date adiionale pot fi utile n evaluarea deciziei.
5. Alegerea unei singure opiuni din toate alternativele. Aceast etap const n
procesul propriu-zis de luare a deciziilor, alegnd o variant sau combinnd nite alternative.
Opiunea selectat ar trebui s ofere cea mai bun soluie pentru problema definit. Selecia este
de obicei fcut pe baza importanei i a valorii. Echipele eficiente permit membrilor s i
exprime prerile i sentimentele, s rezume discuiile, s testeze consensul, i s aplice alte
tehnici bune de luare a deciziilor.
6. Planificarea implementrii deciziei.Este important ca echipa s fac planuri detaliate
pentru aplicarea deciziei care s cuprind modul n care s se trateze implicaiile oricrei aciuni
propuse (care pot uneori determina echipa s se ntoarc la etapa luarii deciziei i s i
revizuiasc decizia). Este util ca membrii echipei s mpart responsabilitatea pentru aplicarea
deciziei.
7. Planificarea evalurii.nainte de a aplica soluia se poate planifica evaluarea. Se va
stabilii cnd se va ntalni grupul pentru a discuta ceea ce s-a ntmplat. Trebuie hotrt ce metode
de feedback se vor folosi i cum.32
32 http://www.bloombiz.ro/antreprenor/cum-s-rezolvi-problemele-echipei-pe-care-o-conduciaccesatpe 21.04.2008
http://www.bloombiz.ro/antreprenor/cum-s%C4%83-rezolvi-problemele-echipei-pe-care-o-conduci%20accesathttp://www.bloombiz.ro/antreprenor/cum-s%C4%83-rezolvi-problemele-echipei-pe-care-o-conduci%20accesathttp://www.bloombiz.ro/antreprenor/cum-s%C4%83-rezolvi-problemele-echipei-pe-care-o-conduci%20accesathttp://www.bloombiz.ro/antreprenor/cum-s%C4%83-rezolvi-problemele-echipei-pe-care-o-conduci%20accesathttp://www.bloombiz.ro/antreprenor/cum-s%C4%83-rezolvi-problemele-echipei-pe-care-o-conduci%20accesathttp://www.bloombiz.ro/antreprenor/cum-s%C4%83-rezolvi-problemele-echipei-pe-care-o-conduci%20accesat7/30/2019 Crestere Performante Organizationale
25/47
Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale
25
CAPITOLUL IV
ROLUL ECHIPELOR N CRETEREA PERFORMANEI ORGANIZAIEI ASTRA
ASIGURRI UNIQA BOTOANI
4.1 Scurt istoric: localizare,nfiinare, evoluie, privatizare, obiectul de activitate
Localizare. Cldirea n care se afl sediul este amplasat pe strada Calea Naional, r.46
parter, cod 710001 Botoani fiind una din cele 215 sucursale situate n toat ara. Sediul central l
ASTRA Asigurrise gasete n Bucureti, strada Nerva Traian nr.3, bloc m 101, etaj 10, sector
3, tel.( +40 21) 318.80.80, fax.( +40 21) 318.80.75/75, e-mail: offic @astrasig.ro, web:astra-
uniqa.ro.nfiintare, privatizare, evoluie. Astra Asigurris-a desprins n anul 1991 din compania
de stat Adas, beneficiind de experiena a 31 de ani a acesteia, devenind a doua companie de
asigurri de pepiaa romanesc de asigurri. Dup 11 ani de prezen nentrerupt n topul
companiilor autohtone, Astra Asigurri a fost privatizat n august 2002 de ctre Nova Trade, un
important holding romnesc, care a dezvoltat de-a lungul timpului afaceri n cele mai diverse
domeni de activitate. Din anul 2002, compania i-a consolidat poziia n topul asiguratorilor
romni, devenind singura companie cu capital integral autohton prezent n topul primelor
companii de asigurare de pepiaaromanesc, alturi de companii multinaionale puternice.
n anul 2005, Uniqa Group Austria a achiziionat 27% din aciunile Astra Asigurri
acesta fcnd parte acum dintr-un important grup multinaionalcu prezent n toat Europa. n
anul 2006, identitatea vizuala a companiei s-a schimbat prin alturarea logoului Uniqa la cel de
Astra Asigurri.
Obiectul de acivitate al societii. Activitatea de baz a companiei Astra Asigurri
const n ncheierea de asigurri generale, precum i operaiuni de reasigurare. Datorit
expansiuni rapide prin oferta foarte larga serviciilor de asigurri generale compania nceraca s
aduc inovaii n fiecare an pentru a include alte servicii n vederea satisfacerii clienilor. Astfel,
compania i analizeaz periodic portofoliul curent de activiti i decide care dintre ele vorbeneficia de un volum mai mare, mai mic sau zero de investiii sau chiar, n caz extrem, s fie
abandonate.
7/30/2019 Crestere Performante Organizationale
26/47
Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale
26
4.2 Managementul organizaiei
Misiunea i obiectivele organizaiei. Formularea misiunii are drept scop personalizarea,
i individualizarea firmei. Ea arat prin ce se va deosebi o firma de celelalte firme, care va fi
identitatea proprie, caracterul i drumul pe care l va parcurge n dezvoltarea ei. Fr precizareaclar a ceea ce dorete sau nu dorete, a sensului pe care l va da activitii viitoare, o firma nu
poate deveni un lider n domeniul su de activitate.
Misiunea declarat a firmei este de a fi Cea mai bun afacere din Romnia n domeniul
asigurrilor. Pentru ei, a fi cei mai buni nseamn s ofere calitate, sigurai puin bucurie n
viaa oamenilor. Cu privire la obiectivele organizaiei, pentru 2008 Astra Asigurri i-apropus o
cretere de 30 % i atingerea unei cote de pia de 18,68%.
n ceea ce privete promovarea imaginii firmei, managerii au decis adoptarea unui
slogan prin care s se accentueze personalitatea acesteia i fora ei de ptrundere pe pia:Asigurarea unei noi generaii.
Sistemul de valori promovat n cultura organizaiei. Firma i-a creat un sistem
propriu de valori bazat pe pricepere (cunotinte teoretice i practice) vechimea fiind privit prin
prisma experienei dovedite ntr-un domeniu. Se pune accentul pe calitate, profesionalism, ideal,
devotament fa de firm, apoi se ia n considerare experiena n domeniu i creativitatea. Se
promoveaz respectul pentru angajai, onestitatea, promovarea n posturi a persoanelor tinere cu
elan i dorin de atingere a obiectivelor organizaionale.
Aceste valori n jurul crora se concentreaz eforturile pornesc chiar de la angajai, nusunt fabricate de conducere i transmise spre a fi respectate. Astra Aigurri nseamn un
mediu de lucru tnr i dinamic, o echip competitiv, ntotdeauna catigtoare i posibiliti de
dezvoltare a carierei pe termen lung.
Este recomandat tinerilor economiti s se ndrepte spre domeniul asigurrilordeoarece
mbin cunotine tehnice gen inginerie, economie, drept, matematic, cu noiuni de vnzri i
marketing.
Norme companiei Astra Asigurri. Astra Asigurri are ca norme: comportamentul
celor care lucreaz n companie trebuie s fie ireproabil, de aceea exist un cod int ern de
conduit ce trebuie respectat. Fr violen verbal, lips de respect i invective, acestea sunt
regulile stricte pe care le cunote fiecare angajat. n plus, codul vestimentar este i el clar indicat:
pentru angajaii care au, conform atribuiilor, contact cu clienii, acesta este mai strict, de
business.
Analiza SWOT la nivelul ntregii organizaii. Planificarea strategic pornete de la
viziunea i misiunea organizaiei i const n evaluarea mediului extern, a mediului intern,
precum i n analiza capacitii organizaionale de a verifica elementele favorabile: oportunitile
din mediul extern i punctele tari din medul intern, fcndu-se astfel corelaiacu matricea
SWOT.
7/30/2019 Crestere Performante Organizationale
27/47
Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale
27
MATRICEA SWOT
Puncte tari:
Varietatea domeniilor de activitate;
Flexibilitatea adaptrii la pia; Prezena specialitilor cu studii
superioare;
Flexibilitatea portofoliului de produse
(peste 60 tipuri de asigurri ); Acoperire teritorial complet, prin
cele 215 de sucursale, agenii ipuncte de lucru situate n toat ara;
capital social: 55 mil Euro, fiind unadintre cele mai capitalizate companii
de asigurri de pe piaa romneasc; O experien de aproape 50 de ani din
care ultimi 10 sub acest nume;
Pia de desfacere internaional; O compatibilitate a domeniilor de
activitae;
Certificatele obinute de la diferiteministere (Mnisterul Agriculturi,
Pdurilor i Dezvoltri Rurale).
Oportuniti
Deinerea pachetului majoritar deacuni de una dintre cele mai maricompanii de asigurri din Europa;
Intrarea n Uniunea Europeanfavorizeaz pia asigurrilorodat cu dezvoltarea economic ari;
Creterea cererilor pentruasigurrile de locuine,
autovehiculelor i cele agricole; Dezvoltarea rural impus de UE
ce duce la o dezvoltare a
infrastructurii;
Impunerea de ctre U.E. aasigurrilor obligatori proape laorice.
Puncte slabe:
Fiind o firm mare are cheltuielisemnificative privind ciclurile de
investiii i exploatare; Un numar redus al colaborrilor
poate duce la pierderea contactului
cu piaa financiar; Exist o concuren acerb pe
piaa asigurrilor;
Lipsa promovrii serviciilor; Dezastrele i inundatiile care au
avut loc n ultima vreme nRomnia a dus la pierdericonsiderabile.
Ameninri:
Concurena intern iinternaional;
Introducerea unor noi taxe;
Alinierea salariilor angajatilor cu
cele europene;
O slab dezvoltare economic azonei Moldovei;
Migrarea forei de munc ctre
tarile U.E.; Schimbarea vremii i inundaiile
amenin cu pierderi substanialepentru firama de asiguri.
Fig. 4.2 Matricea SWOT a companiei Astra Uniqa Asigurri
7/30/2019 Crestere Performante Organizationale
28/47
Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale
28
4.3 Strategiile de resurse umane
Cnd intri n sediul Astra Asigurridin Botani, ai senzaia, din primul moment, ca ai
intrat ntr-o mare familie. Eti nconjurat tot timpul de oameni gata oricnd s te ajute. Probabil
la baza acestei senzaii st munca ntregului colectiv, care au nvat c valorile cele mai
apreciate de top management companiei sunt fidelitatea i corectitudinea fa de firm i colegi.
Una dintre strategii i totodat un mare avantaj oferit de Astra este chiar stabilitatea pe care i-o
ofer munca n aceast echip, know-how-ul companiei i, nu n ultimul rnd, soliditatea
brandului la nivel internaional.
n ageniile Astra-Uniqa nu sunt angajai muli oameni cu o calificare modest, care vor
executa sarcini de munc repetitive i dup un timp s prseasc firma ci angajai lucrtori cu
cel mai nalt nivel de calificare, crora li se asigur programe importante de training i sunt
pltii cu salarii substaniale. n afara premiilor speciale acordate fie prin realizarea targetului, fieprin reuita unui anumit proiect, fie prin ideile inovatoare, Astra i recompeseaz angajaii chiar
prin politica de promovare pe care o aduce i are la baz, n primul rnd, rezultatele fiecrui
individ n cadrul societii de asigurri.
Strategia de resurse umane, este centrat pe atragerea i pstrarea celor mai buni
specialiti n cadrul organizaiei, este bazat pe conceptul de nvare permanent.
n perioadat 1 iunie - 1 august n toate ageniile din ar ale companiei Astra se deruleaz un
proiect destinat implementrii managementului performanei, cu scopul de a stimula
mbunatirea continu a performanei pentru fiecare titular de post. Managerii auresponsabilitatea ca toi angajaii s i ia munca n serios i s-irespecte atribuiile contractuale.
Descrierea structuri organizatorice. Structura organizatoric trebuie astfel elaborat
nct s permit realizarea strategiei firmei. n acest scop la determinarea designului
organizatoric se vor avea n vedere, n primul rnd, factorii cheie i obiectivele critice care
provin din misiunea i strategia general a organizaiei.
Sucursala Astra Uniqa Asigurri Botoani este condus de ctre Adunarea Generla a
Acionarilor care ia decizii asupra activitii acesteia i stabilete coordonatele politicii pe plan
economic i comercial. Administrarea societii de asigurri se exercit de ctre Consiilul de
Administraie, a crui componen este stabilit de ctre Adunarea General a Acionarilor.
Compartimentele care se gsesc la nivelul sucursalei Astra Asigurri sunt: marketing, contracte,
despgubiri, controlul daunelor, reasigurri, calcul actuarial, investiii, contabilitate, auditul
primei, procesare date, resurse umane, juridic i training.
Dei compartimentele au o anumit autonomie acetia trebuie s coopereze n
permanen pentru ca asiguratorul s funcioneze eficient. Grafic, structura pe compartimente a
sucursalei este reflectat de ctre organigrama acesteia:
7/30/2019 Crestere Performante Organizationale
29/47
Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale
29
Fig. 4.3 Organigrama sucursalei Astra Asigurri Uniqa
Angajaii companiei Astra Asigurri. nc de la nceput managerii companiei Astra-
Uniqa i-au dat seama c la baza succesului unei organizaii stau oameni. Ateptrilei cerinelesalariailor sunt i ele, pe masur ce trece timpul, tot mai complexe, i mai exigente astfel c
echipele manageriale trebuie s dea dovada de mult creativitatepentru a le satisface i pentru a
se diferenia de concuren.
Probabil c fiecare om se ntreab la un moment dat: oare de ce mi-am dorit s lucrez la
aceast companie. Binenteles sunt attea motive i rspunsuri ci angajai exist ntr-o
organizaie, subiectivismul avnd un rol primordial n aceast judecat. Nu e suficient s oferi
mult sau multe, ci s fii n pas cu sau deaspra nevoilor i ateptrilor angajailor. Un bun
angajator este o organizaie cu oameni motivai. Managerii au ncercat s-i fac pe angajai s
aib ncredere n ei i n companie astfel desprirea de aceasta din diferite motives le de-a de
gndit nainte s fac acest lucru.
Sucursala Astra Asigurri din Botoani numr 18 angajai nedesprtii de aceast
companie de cnd sa nfiinat sediul n anul 1994. Pentru c agenia nu a avut nevoie de noi
angajai i nu sa ajuns niciodatla restructurri firma a ncercat s investeasc n acetia timp i
bani pentru a crea o echip de profesioniti cu care sfac fa cerinelor pieei i standardelor
europene.
4.4 Analiza eficienei echipein creterea performanei organizaiei Astra Asigurri
Uniqa
Scopul cercetrii:Analiza eficienei echipei din cadrul sucursalei Astra Asigurri Uniqa
Botoani
n aceast cercetare vom avea n vedere urmtoarele obiective:
Nivelul coeziunii echipei- interpersonale i pe sarcin;
Analiza factorilor de eficien a echipei;
Cum influenteaza echipa performanele organizaiei.Pentru a realiza acest lucru am investigat urmatoarele subteme:
Director General
Direciaauto i detransport
Direciaasigurride cldiri,bunuri
industriale
Direciaasigurri depersoane
Direciaasigurride credite
i riscurifinanciare
Direcia dereasigurri Direciabuget,prognoz
icontabili
tate
DireciaMRU,organizare
Direciamarketing,
publicit
ate iprotocol
7/30/2019 Crestere Performante Organizationale
30/47
Rolul echipelor n creterea performanei organizaionale
30
Comunicarea dintre membrii echipei;
Percepia membrilor echipei fa de perfo