7/25/2019 Bazele Mg BMG
1/80
BAZELE MANAGEMENTULUICurs 6
7/25/2019 Bazele Mg BMG
2/80
7/25/2019 Bazele Mg BMG
3/80
a organizaiei reprezint
ansamblul persoanelor i subdiviziunilororganizatorice astfel constituite nct s asigure
premisele organizatorice n vederea stabilirii irealizrii obiectivelor previzionate.
7/25/2019 Bazele Mg BMG
4/80
7/25/2019 Bazele Mg BMG
5/80
7/25/2019 Bazele Mg BMG
6/80
1. Posturile
sunt definite de totalitatea sarciniloromogene din punct de vedere al naturii i complexitii lor,
desemnate n mod permanent i organizat, conformparticularitilor unui loc de munc.
posturi de management
posturi de execuie
fia postului
7/25/2019 Bazele Mg BMG
7/80
2. Sfera de autoritate
numit n unele lucrri norm deconducere sau pondere ierarhic, reprezint numrulpersoanelor / posturilor conduse n mod nemijlocit de ctre unmanager.
7/25/2019 Bazele Mg BMG
8/80
3. Nivelurile ierarhice
sunt determinate de poziiile succesive pecare le au fa de eful executiv (directorul general) al firmei,managerii diferitelor departamente de munc, situai pe aceleailinii ierarhice.
7/25/2019 Bazele Mg BMG
9/80
3. Nivelurile ierarhice
7/25/2019 Bazele Mg BMG
10/80
7/25/2019 Bazele Mg BMG
11/80
Piramide ierarhice
7/25/2019 Bazele Mg BMG
12/80
Efectele piramidelor ierarhice alungite i aplatizate
7/25/2019 Bazele Mg BMG
13/80
4. Departamentele
reprezint acele componente organizaionaleformate dintr-un numr de salariai care sunt subordonai uneiautoriti unice i execut n mod permanent acelai tip deactiviti.
simplecomplexe
7/25/2019 Bazele Mg BMG
14/80
Departamente simple i complexe
7/25/2019 Bazele Mg BMG
15/80
4. Departamentele
criterii
activitile specifice
domeniul funcional
volumul de activitate
7/25/2019 Bazele Mg BMG
16/80
5. Relaiile
reprezint legturile care se stabilesc, n mod curent,ntre posturile i departamentele unei organizaii.
naturii
relaii de autoritate,
relaii de cooperare
relaii de control
7/25/2019 Bazele Mg BMG
17/80
BAZELE
MANAGEMENTULUICurs 7
TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE
7/25/2019 Bazele Mg BMG
18/80
TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE
structura simpla,
structura funcional,
structura geografic,
structura pe uniti descentralizate de profit,
structura pe uniti strategice de profit,
structura matriceal.
7/25/2019 Bazele Mg BMG
19/80
Structura simpl
a) Structura cu un singur post de management. Aceaststructur este tipic firmelor comerciale sau de producie mici,
cu o singur unitate de comercializare sau de producie, avnd2-4 angajai. Firma este condus de proprietar, carendeplinete de regul i rolul de manager.
b) Structura cu dou posturi manageriale. Creterea numruluisalariailor are drept efect specializarea funciilor manageriale,n mod curent, atunci cnd apar dou funcii de management,acestea vizeaz activitile de vnzri i operaiuni. Proprietarulrmne principalul responsabil pentru controlul profitului i
planificare, dar este consiliat i de ceilali doi manageri, care, nfuncie de situaia concret, primesc autoritate i responsabilitidecizionale.
7/25/2019 Bazele Mg BMG
20/80
Structura simpl,
7/25/2019 Bazele Mg BMG
21/80
Structura simpl,
c) Structura cu trei posturi de management. Dac firma imrete dimensiunile, ea tinde s se specializeze mai mult.Urmtorul post cu responsabiliti manageriale care apare estecel de manager financiar. Proprietarul / managerul generaldeleg o parte din atribuiile de control financiar, avnd mai multtimp pentru a se concentra asupra, problemelor de planificare
strategic i de realizare a obiectivelor de cretere.
d) Structura cu patru posturi de management. Atunci cnd firmadevine suficient de mare pentru a se nfiina i al patrulea post
de management, acesta vizeaz, de regul, responsabiliti ndomeniul promovrii.
7/25/2019 Bazele Mg BMG
22/80
Structura funcional
Acest tip de structur organizatoric poate fi utilizat, cu bune
rezultate n firmele mici i mijlocii cu o singur afacere, n careactivitile cheie" sunt bine definite prin scopuri i arie despecializare
7/25/2019 Bazele Mg BMG
23/80
Structura funcional
7/25/2019 Bazele Mg BMG
24/80
Structura funcional
a)Avantaje:
Este bine adaptat problematicii firmelor cu o singur afacere;
Permite realizarea unei legturi strnse cu strategia prin desemnareaactivitilor cheie" ca departamente funcionale; Permite folosirea nvrii/experienei asociate cu specializarea
funcional; Este eficient acolo unde activitile sunt de rutin i cu grad mare de
repetare; Simplific procesul de recrutare, perfecionare i conducere a
personalului din fiecare compartiment.b)Dezavantaje:
Poate duce la conflicte i rivaliti ntre funcii; Blocheaz dezvoltarea managerilor cu experien transfuncional
pentru c scara promovrii este limitat; Trimite responsabilitatea profitului/pierderilor ctre vrful structurii
organizatorice; Pentru specialitii funcionali, importana problemelor din aria
funcional proprie este prioritar fa de problemele firmei.
7/25/2019 Bazele Mg BMG
25/80
Structura geografica
Acest tip de structur este specific firmelor cu o sfer larg de activitate, alecror nevoi strategice difer de la o arie geografic la alta.
7/25/2019 Bazele Mg BMG
26/80
Structura geografica
a)Avantaje:
Permite adaptarea strategiei la necesitile fiecrei ri / zon
geografic; Delegarea responsabilitii profitului / pierderilor ctre cel mai de
jos nivel strategic; Perfecionarea coordonrii funcionale cu cerinele pieei.
Avantaje pentru economia operaiunilor locale.
b)Dezavantaje:
Dificulti serioase n meninerea imaginii i reputaiei de la oarie la alta, cnd managerii exercit o autoritate puternic;
Poate duce la o dublare a personalului funcional la nivel defirm i zone geografice
7/25/2019 Bazele Mg BMG
27/80
Structura pe uniti descentralizate de profit (divizii)
Structura pe uniti descentralizate de profit presupune grupareaactivitilor pe afaceri i linii de producie.
7/25/2019 Bazele Mg BMG
28/80
Structura pe uniti descentralizate de profit (divizii)
a)Avantaje: Permite fiecrei uniti descentralizate de profit s se organizeze n
jurul activitilor cheie proprii i a cerinelor funcionale; Pune n mod clar responsabilitatea profiturilor/pierderilor pe manageriiunitii descentralizate de profit.
b)Dezavantaje:
Poate duce la o cretere a personalului funcional la nivel de firm i nunitile descentralizate de profit;
Poate duce la o rivalitate ntre divizii i la competiia pentru resursentre diviziile aceleiai firme;
Poate duce la distorsionarea informaiilor ctre vrful piramideiierarhice;
Maximizarea rezultatelor pe termen scurt n detrimentul celor pe termenlung; Este posibil transferul de preuri ntre divizii.
7/25/2019 Bazele Mg BMG
29/80
Structura matriceal
Structura matriceal, ca form specific de organizare, are dousau mai multe linii de autoritate i surse de apreciere a
performanelor i a recompenselor salariailor. Printr-o astfel deorganizare, toate categoriile de manageri (de produs,funcionali, de arii geografice, la nivel de afaceri) pot primiresponsabiliti de importan strategic, ce pot varia de la operioad la alta, n funcie de prioritile firmei.
7/25/2019 Bazele Mg BMG
30/80
Structura matriceal
7/25/2019 Bazele Mg BMG
31/80
Structura matriceal
a) Avantaje
Face posibil verificarea i balansarea diferitelor puncte de
vedere competitive; Faciliteaz diversificarea companiilor pe baza elementelor
strategice; Promoveaz luarea deciziilor pe baza a ceea ce este mai
important pentru firm, considerat ca un tot unitar; ncurajeaz cooperarea, rezolvarea conflictelor i coordonarea
activitilor strategice.
b) Dezavantaje Relaiile ierarhice i funcionale sunt foarte complexe, fiind dificil
de meninut balana ntre liniile de autoritate; Este posibil apariia unor decizii
7/25/2019 Bazele Mg BMG
32/80
Structura de tip conglomerat
Adesea marile companii, cu o producie diversificat, utilizeaz ostructur de tip conglomerat.
7/25/2019 Bazele Mg BMG
33/80
BAZELE
MANAGEMENTULUI
Curs 8
SUBSISTEMUL DECIZIONAL
7/25/2019 Bazele Mg BMG
34/80
Sistemul decizional
Subsistemul decizional este componenta sistemului managerialcu cel mai pregnant specific managerial, a crui calitate
marcheaz determinant funcionalitatea i performanele oricreiorganizaii.
Prin sistemul decizional al unei organizaii desemnm
ansamblul deciziilor adoptate i aplicate n cadrul su,structurate corespunztor sistemului de obiective urmrite iconfiguraiei ierarhiei manageriale.
7/25/2019 Bazele Mg BMG
35/80
Decizii i situaii decizionaleA decide nseamn a lua o hotrre, a alege dintre mai multealternative, iar o decizie este o hotrre luat n urma examinriiunei probleme (a unei situaii), o soluie adoptat dintre maimulte soluii posibile.
Decizia managerial poate fi definit ca acea decizie care areurmri nemijlocite asupra deciziilor i aciunilor a cel puin uneialte persoane.
7/25/2019 Bazele Mg BMG
36/80
Decizii i situaii decizionale
Decizia managerial mbrac dou forme: act decizional; proces decizional.
O decizie ia forma unui act decizional,n sensul desfurrii sale ntr-o perioad foarte scurt, de regul cteva secunde sau minute. Actuldecizional se refer la situaii decizionale de complexitate redus saucnd respectiva situaie are un caracter repetitiv variabilele implicate
fiind foarte bine cunoscute de ctre decident, astfel nct nu mai estenecesar o culegere de informaii i o analiz a lor.
Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implic unconsum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor, sau chiarsptmnilor, pe parcursul crora se culege i analizeaz o cantitate
de informaii, se stabilesc contacte umane i se consult mai multepersoane n vederea conturrii situaiei decizionale.
Procesul decizional const n ansamblul fazelor prin intermediulcrora se pregtete, adopt, aplic i evalueaz decizia managerial
i a cror derulare necesit o perioad relativ ndelungat.
7/25/2019 Bazele Mg BMG
37/80
Elemente eseniale n configurarea i soluionarea oricrei situaii
decizionale
decidentul,
obiectivele,
performanele curente,
factorii de influen a performanelor,
problema identificat,
criteriile de decizie, soluiile alternative posibile,
consecinele ateptate ale soluiilor alternative,
soluia aleas sau decizia propriu-zis
7/25/2019 Bazele Mg BMG
38/80
Elemente eseniale n configurarea i soluionarea oricrei situaii
decizionale
1. Decidentul este individul sau grupul de indivizi care ia decizia ntr-oorganizaie, grupul de decizie poate fi: entitate formal constituit, cu funcionare permanent sau temporar (consiliu de
administraie, comitet de direcie, comisie de lucru); un ansamblu difuz de persoane ale cror puncte de vedere trebuie luate n
considerare de ctre responsabilul formal al deciziei n procesul defundamentare a acesteia.
2. Obiectivelereflect, de regul, rezultate (performane) viitoare ce se doretea fi obinute. n ntreprinderi sunt dezvoltate ansambluri complexe de obiective,difereniate dup criterii multiple: interesele partenerilor, orizontul de timp, nivelulierarhic, domeniul funcional i altele. Procesele decizionale sunt strns legatede obiectivele din organizaii prin maniera n care aceste procese suntdeclanate:
fie ca un efort de cutare a unor ci mai bune de realizare a obiectivelor dejastabilite, fie ca un demers de descoperire a unor obiective noi sau de reconsiderare a
unor obiective existente.
7/25/2019 Bazele Mg BMG
39/80
Elemente eseniale n configurarea i soluionarea oricrei situaii
decizionale
3. Performanele (rezultatele) efective arat msura n careobiectivele dorite sunt ndeplinite. Ele definesc situaia efectiv sausituaia iniial din procesul de decizie. Informaiile cu privire la
performane parvin decidenilor prin sistemele formale de control aleorganizaiei sau prin utilizarea unor surse i proceduri informale.
4. Factorii de influen a performanelorau n vedere elementele dinmediu organizaional intern i extern, care influeneaz n modsemnificativ activitile organizaiei i rezultatele lor.
Factorii controlabilidetermin cursurile de aciune pe care decidentulle poate lua n considerare pentru soluionarea problemei abordate.
Factorii necontrolabili acioneaz independent de voina icapacitatea de intervenie a decidentului, determinnd anumiteconstrngeri sau oportuniti de luat n considerare la soluionareaproblemei.
7/25/2019 Bazele Mg BMG
40/80
Elemente eseniale n configurarea i soluionarea oricrei situaii
decizionale
5. Problema decizional. Perceperea unor diferene semnificative ntreobiectivele urmrite i performanele efective corespunztoare poate fisemnalul existenei unei/unor probleme pentru decident.
6. Criteriile de decizie numite i criterii de preferin, sunt caracteristiciale soluiilor alternative care permit diferenierea acestora dup msura ncare ele conduc la situaia dorit. Aceste caracteristici deriv direct din
obiectivele urmrite de ctre decident.
Pentru a fi cu adevrat utile n procesul de decizie, criteriile trebuie sndeplineasc trei condiii:
s aib un atribut bine precizat (de exemplu, fiabilitate sau productivitatesau cost total), s aib o scar a valorilor, cu unitatea de msur specificat (de exemplu,
media timpului de bun funcionare, exprimat n ore, pentru fiabilitate), s aib un sens de preferin evident (maximizare sau minimizare).
7/25/2019 Bazele Mg BMG
41/80
Elemente eseniale n configurarea i soluionarea oricrei situaii
decizionale
7. Soluii alternative sunt variantele de aciune posibile dintre caredecidentul trebuie s aleag. Complexitatea lor este diferit de la oproblem la alta sau chiar n cadrul aceleiai probleme: unele au n
vedere o singur aciune, altele un ansamblu de aciuni (linii deaciune). Soluiile alternative sunt concepute pe baza, cunoateriiinfluenei factorilor controlabili asupra performanelor urmrite.
8. Consecinele soluiilor alternativereprezint rezultatele estimate afi obinute prin aplicarea soluiilor considerate. n cazul existenei maimultor criterii decizionale, rezultatele soluiilor propuse vor reflectafiecare dintre aceste criterii, iar pentru alegerea unei soluii va ficonstruit o matrice a consecinelor (rezultatelor) prevzute.
9. Soluia aleas (decizia propriu-zis) este varianta de aciune
reinut pentru a fi pus n aplicare. Ea poate fi mai uor sau mai greude gsit, mai bun sau mai puin bun, dar ntotdeauna o soluie exist.
7/25/2019 Bazele Mg BMG
42/80
Tipuri de decizii
1. Dup orizontul de timp al obiectivelor urmrite i incidenaacestor obiective asupra organizaiei sau componentelor sale,
deciziile sunt grupate, ntr-o manier devenit clasic, n treicategorii: strategice, tactice i operative. Deciziile strategice vizeaz un orizont larg de timp, afecteaz
ntreaga organizaie i sunt luate la nivelul cel mai nalt almanagementului.
Deciziile tactice au n vedere orizonturi medii de timp,influeneaz numai o parte a organizaiei i sunt luate la niveluriierarhice medii.
Deciziile operative au un orizont de timp foarte redus, vizeaz
atingerea obiectivelor unor uniti de talie mic sau indivizi isunt luate la niveluri ierarhice inferioare.
7/25/2019 Bazele Mg BMG
43/80
Tipuri de decizii
2.Dup numrul criteriilor de preferin avute n vedere, deciziilepot fi unicriteriale sau multicriteriale. n management, indeosebi n managementul organizaiilor economice, mareamajoritate a deciziilor sunt multicriteriale.
7/25/2019 Bazele Mg BMG
44/80
Tipuri de decizii
3. Dup gradul de cunoatere a impactului factorilor din mediulorganizaional asupra rezultatelor viitoare ale unitii, sunt difereniate
n mod frecvent trei categorii de decizii: n condiii de certitudine, n
condiii de risc i n condiii de incertitudine.
Condiiile de certitudine apar atunci cnd decidentul este completinformat asupra problemei decizionale (cunoate adevratele cauze alediferenelor ntre situaia curent i cea dorit), soluiile alternative suntevidente, iar rezultatele viitoare ale acestor soluii sunt clare i sigure.Odat identificate soluiile alternative i rezultatele lor poteniale, luareadeciziei devine o chestiune foarte simpl: este aleas soluia cu cel maibun rezultat prevzut.
Condiiile de risc apar atunci cnd evoluia factorilor necontrolabili
poate determina apariia unor stri ale naturii diferite, iar decidentuleste capabil: s defineasc n mod corect problema decizional, s identifice strile naturii posibile i s aprecieze probabilitile de
apariie ale acestor stri,
s specifice soluiile alternative posibile, s anticipeze consecinele viitoare ale soluii
7/25/2019 Bazele Mg BMG
45/80
Tipuri de decizii
Condiiile de incertitudine apar atunci cnd, dinlipsa unor informaii suficiente i fiabile, decidentul fienu poate defini corect problema decizional, fie nu
poate estima probabilitile de apariie ale strilornaturii, fie nu poate anticipa rezultatele viitoare alesoluiilor alternative pentru strile naturii posibile.
7/25/2019 Bazele Mg BMG
46/80
Tipuri de decizii
Decizii programate i neprogramate.Deciziile sunt programate n msura n care ele sunt repetitive irutiniere i n msura n care a fost stabilit o anumit procedur pentrua le rezolva, astfel nct nu trebuie tratate ca noi de fiecare dat cndapar.
Deciziile sunt neprogramate n msura n care ele sunt noi,
nestructurate i se prezint de o manier neobinuit. Nu exist ometod prestabilit pentru reglarea problemei, pentru c aceasta sepune pentru prima dat sau pentru c natura i structura sa sunt slabdefinite sau complexe sau pentru c problema este att de important
nct merit s fie tratat n mod individual.
7/25/2019 Bazele Mg BMG
47/80
BAZELE MANGEMENTULUI
Curs 9
SUBSISTEMUL INFORMAIONAL
7/25/2019 Bazele Mg BMG
48/80
Sistemul informaional
Sistemul informaional poate fi definit ca ansamblul datelor,
informaiilor, fluxurilor i circuitelor informaionale, procedurilor i
mijloacelor de tratare a informaiilor menite s contribuie lastabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei.
7/25/2019 Bazele Mg BMG
49/80
Componentele sistemului informaional
Date i
informaii
Circuite ifluxuri
informaionale
Proceduri
informaionaleMijloace de
tratare a
informaiilor
SISTEMUL INFORMAIONAL
7/25/2019 Bazele Mg BMG
50/80
Componentele sistemului informaional
Date i informaii
Data reprezint descrierea cifric sau letric a unor aciuni,
procese, fapte, fenomene referitoare la organizaie sau laprocese din afara sa, care intereseaz managementul acesteia.
Prin informaie, din punct de vedere al managementului,
desemnm acele date care aduc adresantului un spor decunoatere, privind direct sau indirect organizaia respectiv, cei furnizeaz elemente noi, utilizabile n realizarea sarcinilor ce-irevin n cadrul respectivei organizaii.
7/25/2019 Bazele Mg BMG
51/80
7/25/2019 Bazele Mg BMG
52/80
Tipologia informaiilor
Criterii de clasificare Categorii de
in formaii
Caracteristici principale
Provenien Exogene - provin din suprasistemele din care face parte organizaia;- alctuite preponderent din legi, ordonane, decizii, instruciuni etc- o apreciabil parte sunt obligatorii
Endogene - sunt generate n cadrul organizaiei;- caracter atotcuprinztor, ntruct se refer la toate activitileorganizaiei;- caracter eterogen, reflectnd diversitatea proceselor din cadrulorganizaiei
Destinaie Interne - beneficiarii de informaii sunt manageri i executani din organizaie- caracter atotcuprinztor
Externe - beneficiarii de informaii sunt clienii furnizorii sau suprasitemeledin care face parte organizaia;- caracter selectiv, ntruct se refer la aspectele eseniale aleactivitilor organizaiei;
7/25/2019 Bazele Mg BMG
53/80
Ci it l i fl il i f i l
7/25/2019 Bazele Mg BMG
54/80
Circuitele i fluxurile informaionale
Utilizarea informaiilor in procesele decizionale si de execuie dincadrul organizaiei implic ajungerea lor la adresant sau la
beneficiarul de informaii, adic este necesar un circuitinformaional.
Prin circuit informaional desemnm traiectul pe care l parcurge oinformaie sau o categorie de informaii ntre emitor si destinatar.
Circuitele informaionale, prin lungime si debit informaional,condiioneaz ntr-o proporie semnificativ funcionalitateasistemului informaional al firmei.
Fluxul informaional reprezint cantitatea de informaii care estevehiculat ntre emitorul si beneficiarul pe circuitul informaional,caracterizat prin anumite caracteristici - lungime, vitez dedeplasare, fiabilitate, cost etc.
7/25/2019 Bazele Mg BMG
55/80
Tipologia circuitelor i fluxurilor informaionale
Criterii declasificare
Tip de fluxinformaional
Principalele caracteristici Exemple
Direcia de
vehiculare sicaracteristicileorganizatorice aleextremitilor
Vertical - se stabilete ntre posturi sau
compartimente situate pe niveluriierarhice diferite, ntre care existrelaii de subordonare nemijlocit- fundamentul organizatoric estereprezentat de relaiile ierarhice
Transmiterea rapoartelor
zilnice privind prezena lalucru, ntre un funcionaral compartimentuluicomercial si seful acestuia
Orizontal - se stabilete ntre posturi sicompartimente situate pe acelai
nivel ierarhic- vehiculeaz informaiiorizontale- fundamentul organizatoric este
reprezentat de relaiile decooperare sau funcionale
Transmiterea informaiilorprivind situaia forei de
munc, de ctre efulserviciului personal-retribuire sefuluiserviciului plan-
dezvoltare cu ocazia uneianalize a stadiului
realizrii strategieiorganiza iei
7/25/2019 Bazele Mg BMG
56/80
Tipologia circuitelor i fluxurilor informaionale
Criterii declasificare
Tip de fluxinformaional
Principalele caracteristici Exemple
Direcia devehiculare si
caracteristicileorganizatorice aleextremitilor
Oblic - se stabilete intre posturi saucompartimente situate pe
niveluri ierarhice diferite, ntrecare nu exist relaii desubordonare nemijlocit- vehiculeaz informaii
ascendente si descendente -
fundamentul organizatoric estereprezentat de relaii funcionale,
de stat major sau control
Transmitereadocumentaiilor
tehnologice de ctre efulatelierului de proiectritehnologice, efuluiechipei de sculeri nvederea realizrii SDV-
urilor
Frecvena producerii Periodic - Se repet la anumite intervale:trimestru, lun etc. -- fundamentul producerii lor lreprezint caracterul secvenial al
proceselor de munc
Transmiterea sptmnalde ctre efii seciilor de
producie inginerului ef, asituaiei realizrii
programelor de producie
Ocazional - se stabilete cu o frecvenaleatorie- fundamentul producerii lor lreprezint situaiile inedite,endogene sau exogene firmei
Transmiterea de ctremanagerul economic ainformaiilor privind
blocarea contului curent labanc, manageruluigeneral
7/25/2019 Bazele Mg BMG
57/80
Procedurile informaionale
Prin proceduri informaionale desemnm ansamblul elementelorprin care se stabilesc modaliti de culegere, nregistrare,transmitere, prelucrare i arhivare a unei categorii de informaii,cu precizarea observaiilor de efectuat i succesiunea lor, asuporilor, formulelor, modelelor i mijloacelor de tratare ainformaiilor folosite.
Mijloace de tratare a informaiilor
Totalitatea elementelor tehnico-materiale utilizate pentru
culegerea, nregistrarea, transmiterea, prelucrarea, interpretareai stocarea datelor i informaiilor reprezint mijloace de tratarea informaiilor, de la cele mai simple la cele mai complexe.
7/25/2019 Bazele Mg BMG
58/80
BAZELE
MANAGEMENTULUICurs 10
LEADERSHIP
7/25/2019 Bazele Mg BMG
59/80
LEADERSHIP
Leadership-ul reprezint procesul de influenare, ntr-un context
organizaional dat, a comportamentului altor persoane i de
determinare a acestora s acioneze ntr-un anumit mod sau surmeze un curs al aciunii, astfel nct s fie posibil ndeplinireaobiectivelor.
LEADERSHIP
7/25/2019 Bazele Mg BMG
60/80
LEADERSHIP
n abordarea problematicii leadership-ului intervin noiunile demanageri lider.
Dac preocuparea principal a managerului este ca sarcinile sfie ndeplinite, liderul i focalizeaz atenia asupra oamenilorcare ndeplinesc aceste sarcini.
Pentru a avea succes n afaceri, managerii trebuie s-idistribuie n mod raional atenia att asupra proceselor dincadrul organizaiei, ct i asupra oamenilor cu care se vordesfura aceste procese.
7/25/2019 Bazele Mg BMG
61/80
Manageri i lideri
P ii lid l i t l i b ii l i
7/25/2019 Bazele Mg BMG
62/80
Poziionarea liderului n raport cu grupul i membrii grupului
Grupurile formale existente n cadrul unei organizaii se pot constitui fien baza structurii organizatorice, la nivel departamental (figura a), fiesub forma grupurilor trans-departamentale (figura b), atunci cndmembrii provin din mai multe departamente.
7/25/2019 Bazele Mg BMG
63/80
- liderul grupului;- component al grupului, implicat n procesul decizional- component al grupului (subordonat), care nu are
posibilitatea de a participa la procesul de adoptare adeciziilor;
- component al grupului care primete unelecompetene decizionale limitate
Nivelul 1: Plasarea liderului n poziia de comand
7/25/2019 Bazele Mg BMG
64/80
Nivelul 1: Plasarea liderului n poziia de comand
Rolul liderului Se situeaz ntre grup i posturile superioare de management, n
acord cu liniile ierarhice; Are autoritate unic n adoptarea deciziilor;
Se identific cu titlul i poziia pe care o deine n structuraorganizaiei.Rolul subordonailor Subordonaii ndeplinesc ntocmai dispoziiile primite; Lucreaz mai mult pentru lider dect colaboreaz ntre ei; Au acces limitat la nivelurile superioare de management; Comunicaii limitate cu liderul datorit posibilelor implicaii ale
transmiterii unor mesaje nedorite de lider.
Nivelul 2: Plasarea liderului n poziia central
7/25/2019 Bazele Mg BMG
65/80
Nivelul 2: Plasarea liderului n poziia central
Rolul liderului Este n poziia central din punct de vedere al comunicaiilor i
al adoptrii deciziilor; Direcioneaz activitatea fiecrui component al grupului;
Adopt o politic a uilor deschise", fiind uor accesibil pentrumembrii grupului.Rolul subordonailor Subordonaii depind de lider pentru obinerea informaiilor; Canalele de comunicaii cu managerii superiori trec pe la lider; Merg la lider pentru ca acesta s ia decizii. Se menine distincia clar ntre lider, care ia deciziile i
subordonai, care pun n practic deciziile.
Nivelul 3: Plasarea liderului n poziia central i tranziia spre
parteneriat
7/25/2019 Bazele Mg BMG
66/80
parteneriat
Rolul liderului Liderul transmite unele competene decizionale particulare (n
special cele viznd modul n care trebuie s acioneze) ctremembrii grupului;
Liderul ncurajeaz aciunile independente ale membrilor
grupului; Promoveaz munca n echip, comunicarea i cooperarea ntre
membrii grupului.Rolul subordonailor Subordonaii primesc unele competene decizionale n ceea ce
privete ndeplinirea sarcinilor proprii; Are loc redefinirea sarcinilor posturilor ocupate de subordonai; Unii membrii ai grupului ncep s primeasc responsabiliti
care, n mod tradiional, au aparinut liderului; Crete gradul de colaborare ntre membrii grupului.
Nivelul 4: Parteneriatul
7/25/2019 Bazele Mg BMG
67/80
Nivelul 4: Parteneriatul
Rolul liderului Liderul devine partener cu membrii grupului; Acioneaz mpreun cu membrii grupului pentru asumarea de
responsabiliti ct mai nalte; "Coordoneaz eforturile grupului, transformndu-se dintr-un decident
ntr-un suporter" sau antrenor".Rolul subordonailor Legturile dintre membrii grupului devin tot mai puternice;
Informaiile se obin n egal msur de la lider i de la ceilali membri aigrupului; ncep s lucreze i cu alii din afara grupului; i asum tot mai multe responsabiliti formale, care n mod tradiional,
aparineau liderului.
Nivelul 5: Transferul puterii decizionale ctre componenii grupului
7/25/2019 Bazele Mg BMG
68/80
Nivelul 5: Transferul puterii decizionale ctre componenii grupului
Rolul liderului Liderul sprijin membrii grupului, transformndu-se ntr-un
antrenor;
i orienteaz atenia asupra activitilor i rezultatelor de
ansamblu ale grupului; Este preocupat de valorificarea unor noi oportuniti care s duc
la creterea gradului de implicare a membrilor grupului.Rolul subordonailor Membrii grupului se auto-conduc, devenind proprii stpni"
pentru cea mai mare parte a activitilor pe care trebuie s ledesfoare n acord cu posturile deinute n cadrul organizaiei;
Membrii grupului devin mai motivai n obinerea unor rezultatesuperioare.
7/25/2019 Bazele Mg BMG
69/80
BAZELE
MANAGEMENTULUICurs 11
METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT
METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT
7/25/2019 Bazele Mg BMG
70/80
Metoda de management
Tehnica de management
METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT
7/25/2019 Bazele Mg BMG
71/80
Managementul prin obiective
METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT
7/25/2019 Bazele Mg BMG
72/80
Managementul prin excepie
Managementul prin excepie
7/25/2019 Bazele Mg BMG
73/80
Managementul prin excepie
Prima etap
Managementul prin excepie
7/25/2019 Bazele Mg BMG
74/80
Managementul prin excepie
Managementul prin excepie
7/25/2019 Bazele Mg BMG
75/80
Managementul prin excepie
Etapa a doua
Managementul prin excepie
7/25/2019 Bazele Mg BMG
76/80
Managementul prin excepie
Etapa a treia
Etapa a patra
Managementul prin delegare
7/25/2019 Bazele Mg BMG
77/80
Managementul prin delegare
Tehnica Delphi
7/25/2019 Bazele Mg BMG
78/80
Tehnica Delphi
Tehnica Philips 66
7/25/2019 Bazele Mg BMG
79/80
tehnicii "Philips 66"
Tehnica brainstorming
7/25/2019 Bazele Mg BMG
80/80