Text/ structuraAplicatii/ exercitii

Utilizatorul primeste sarcina de a identifica diferentele dintre asociatii si fundatii. Putem lista diverse caractersitici si utilizatorul trebuie sa aleaga care unde se potriveste.

2.

Generic vorbind, orice organizatie este un sistem structurat de interactiune a oamenilor, in scopul realizarii unor obiective comune. Grupurile formale, constituite in organizatii formale, sunt caracterizate prin existenta unor obiective clar definite, pe termen lung, a unor canale de comunicare stricte, bine formate, a unor pozitii si roluri specifice fiecarui membru si a unor reglementari clare de functionare, care contureaza o identitate organizationala puternica. Formula de organizare formala face posibila accesarea de finantari diverse si explorarea unei game largi de oportunitati existente pentru ONG-uri.

Grupurile informale, fara personalitate juridica, sunt caracterizate de asocierea unor oameni cu interese comune, care actioneaza in mare masura pe baza motivatiei intrinsece, anume a multumirii personale. Grupurile informale au o scara ierarhica slab definita, influentata de relatiile spontane dintre membrii sai si obiective slab conturate pe termen lung.

Rolul ONG-urilor in promovarea i consolidarea democraiei

Dac nu suntei mulumit cu situaia de astzi, nu exist dect dou opiuni:S nu facei nimic i s continuai s trii n aceeai situaie!

S decidei s v implicai i s contribuii la schimbare!

Chiar ntr-o societate democratic exist ntotdeauna grupuri sociale dezavantajate care nu beneficiaz de valorile democraiei, de redistribuirea resurselor financiare i de anse egale de dezvoltare. Experiena unor societi mai bogate i mai stabile dect a noastr ne arat c statul are fore i resurse limitate. Administraia public central i local abia rezolv, cu resurse niciodat suficiente, problemele colective fundamentale: aprarea, securitatea intern, serviciile publice naionale de educaie i sntate, reglementarea vieii sociale, politice, economice, protecia social a pensionarilor i omerilor i alte responsabiliti constituionale.

Organizaiile societii civile sunt cele care pot contribui la creterea nivelului de notorietate a problemelor colectnd date, informaii, mobiliznd resursele necesare, propunnd soluii de rezolvare a acestor probleme i influennd autoritile publice n formularea politicilor publice i selectarea soluiilor adecvate.

Organizaiile societii civile, pot s ncerce s rezolve singure problema sau s influene statul i societatea civil pentru rezolvarea problemei. Astfel, putem spune c ONG-urile pot derula n esen urmtoarele tipuri de activitati:

Activitati care se adreseaz direct grupului de beneficiari, cum ar fi colectare i distribuire resurse materiale i financiare celor care au nevoie de ele, furnizare de servicii specifice ctre grupul/ categoria pentru care s-au constituit i n favoarea cruia acioneaz;

Activitati care se adreseaz guvernanilor i care urmresc influenarea guvernrii i instituiilor publice pentru rezolvarea problemelor critice la nivelul societii sau grupului i mbuntirea situaiei celor defavorizai, prin eforturi de a modifica mecanismelor legislative, iniierea i implementarea de programe, proiecte care produc schimbrile dorite. In mod tradiional, sectorul neguvernamental se axeaz n general pe urmtoarele categorii de cereri/solicitari privind comportamentul guvernanilor: transparena procesului de luare a deciziilor i asigurarea mecanismelor de participare, dialog i negociere, distribuia echitabil a resurselor i accesibilitatea i calitatea serviciilor publice;

Activitati care urmresc influenarea opinii publice sau a unei pri din public prin informarea i creterii nivelului de cunotine referitoare la problema critic respectiv sau stimularea participrii.4. Utilizatorul primeste sarcina de a se gandi la ce tipuri de activitati ar putea derula un ONG.

Putem lista mai multe optiuni si el va alege

5. Utilizatorul primeste sarcina de a se gandi la ce tipuri de activitati ar putea desfasura propriul ONG- spatiu liber de completat

2. Planificarea strategica pentru dezvoltarea unei organizatii

Pentru a construi un neles comun v propunem s definim pe rnd fiecare dintre urmtoarele noiuni:

Dezvoltarea organizaiei

Dezvoltarea unei organizaii nu nseamn ntotdeauna cretere: creterea numrului de angajai, de produse i servicii, de beneficiari, de venituri i profit. Dezvoltare poate nsemna i creare, procesul prin care organizatia voastra ia nastere, dar si imbunatatire: mbuntirea calitii serviciilor i produselor, crearea de produse i servicii noi, mbuntirea impactului pozitiv al afacerii asupra angajailori i comunitii.

Prin planificare strategic ncercm s controlm crearea si dezvoltarea organizatiei voastre prin definirea schimbrilor dorite i pozitive i prin anticiparea i minimalizarea impactului schimbrilor negative i nedorite.Planificarea

Planificarea este un proces de luare a deciziilor, prin care analizm prezentul (unde suntem), ne imaginm viitorul (unde am dori s fim) i gsim soluiile (strategiile/aciunile) prin care s ajungem acolo.

Procesul de planificare este definit prin:

Timpul pe care l acoper;

Gradul de specificitate, detaliu i claritate prin care prezentul, viitorul i soluiile sunt descrise.

Pe axa timpului, suntem mai aproape de problemele din prezent, dect de situaiile dorite n viitor; dar, cu ct suntem mai aproape i de situaia dorit n viitor (intervalul de timp fiind mai scurt), cu att mai clar i mai specific se contureaz acesta i drumul de urmat pentru a ajunge acolo unde am dori s fim.

Planificarea strategic Este un proces de planificare pe termen mediu sau lung, pentru a identifica soluiile (strategiile/activitile) care s ne fac s atingem un viitor, descris n mod general i mai puin detaliat prin viziune i obiective strategice.

Planificarea aciunilor

Este un proces de planificare pe termen scurt pentru a identifica aciunile concrete, prin care s atingem un viitor, descris specific i detaliat prin obiective i rezultate concrete.

Pentru a nelege mai bine procesul de planificare strategic, v propunem s aprofundm cele trei componentele principale ale oricrui proces de planificare:

1. Unde suntei: Prezentul

2. Unde ai dori s fii: Viitorul

3. Cum ajungei acolo unde ai dori s fii: Soluii

Pornind de la premisa ca organizatia voastra este pe cale de a lua nastere, iata cum se va desfasura procesul de planificare strategica. Primul pas este analiza prezentului.

Unde suntei: Prezentul

Prezentul poate fi definit de probleme i oportuniti in crearea organizatiei voastre.

Problemele sunt circumstane nefavorabile/obstacole care v mpiedic s ajungei de unde suntei acolo unde ai dori s fii, v mpiedic s atingei viitorul dorit. Problemele sunt situaii pe care ai dori s le schimbai. n locul cuvntului probleme, oamenii folosesc adesea i alte cuvinte. Unele dintre acestea au conotaii negative, cum ar fi dificulti sau obstacole; altele au nuane mai neutre, precum situaii sau conjuncturi, iar altele au chiar conotaii pozitive, cum ar fi provocri sau oportuniti.

Oportunitile sunt combinaii favorabile sau avantajoase de ntmplri sau situaii care v pot ajuta s ajungei de unde suntei, acolo unde ai dori s fii.

Multe probleme ar putea fi percepute ca oportuniti. Este decizia voastra modul n care percepei realitatea. O aceeai sticl de vin din care ai but putei s o vedei pe jumtate goal sau pe jumtate plin!

Identificarea i definirea problemei reale reprezint unul din paii cei mai importani (i dificili) n procesul de planificare strategic. Pentru a-l face corect v sftuim:

S evitai riscul de v concentra pe simptome, deoarece problema real va persista;

S evitai riscul de a v concentra pe soluii, deoarece alte soluii utile pot s fie ignorate sau neglijate.

Definirea Problemei

Doi cltori sunt urmrii de un urs grizzli. n timp ce alergau, unul dintre cltori scoate din rucsac o pereche de tenii. Cellalt i spune stupefiat: De ce te mai deranjezi? Ursul sta te poate ajunge, chiar dac i vei pune teniii. Partenerul i rspunde Problema mea nu este s ntrec ursul, este doar s fug mai repede dect tine.

n cutarea soluiilor, David Quinlivan- Hall i Peter Renne

Identificarea problemelor reale este tiin i art, n acelai timp.

Unde ai dori s fii: Viitorul

Cel de-al doilea pas este definirea viitorului organizatiei voastre. Studii recente au artat c e mult mai probabil s facei schimbri, dac vedei aceste schimbri motivate de steaua cluzitoare a unui viitor dorit. O organizaie i poate stabili aceast stea cluzitoare prin clarificarea misiunii i viziunii sale.

Viziunea organizaiei

Este un enun care descrie organizaia aa cum dorii s fie ntr-un viitor, peste 3-5 ani, atunci cnd veti fi rezolvat toate problemele si veti fi utilizat toate oportunitatile si aveti o organizatie solida, capabila sa functioneze.

Obiective

Obiectivul descrie un viitor dorit care este mai aproape n timp sau mai puin complex dect Viziunea i care odat atins ne aduce mai aproape de ea.

Depinznd de nivelul de specificitate i claritate, obiectivele pot fi obiective strategice, pe termen mediu sau lung sau obiective specifice, de obicei pe termen scurt.

Pentru a fi eficient, obiectivul trebuie formulat, n msura posibilitilor, n aa fel nct s fie SMART:

Specific

Msurabil

Acceptat de ctre toi cei interesai sau afectai

Relevant (sau Realist)

ncadrat n Timp

Cum ajungei acolo unde ai dori s fii: Soluii

Soluiile definesc cile prin care ajungei de unde suntei, acolo unde ai dori s fii n viitor.

Soluiile sunt denumite strategii, activiti, aciuni difereniate prin gradul de generalitate, complexitate i perioada de timp n care este planificat implementarea lor. Cu ct perioada de timp este mai scurt cu att soluiile sunt mai specifice i concrete. n general strategiile sunt soluii ce acoper o perioad de timp mai lung dect activitile sau aciunile, i deci au un grad de generalitate mai mare.

Cum ajungei acolo unde ai dori s fii: Soluii

Soluiile definesc cile prin care ajungei de unde suntei, acolo unde ai dori s fii n viitor.

Soluiile sunt denumite strategii, activiti, aciuni difereniate prin gradul de generalitate, complexitate i perioada de timp n care este planificat implementarea lor. Cu ct perioada de timp este mai scurt cu att soluiile sunt mai specifice i concrete. n general strategiile sunt soluii ce acoper o perioad de timp mai lung dect activitile sau aciunile, i deci au un grad de generalitate mai mare.1. Analiza SWOT- utilizatorul este rugat sa completeze analiza SWOT pentru analiza prezentului si identificarea strategiei- activitatile necesare pentru constituirea ONG-ului.

2. Utilizatorul primeste sarcina de a-si face planul de actiune pe 6 luni.

Pentru a fi implementate, o strategie, un program, un proiect sau o activitate trebuie:

S se bazeze pe angajamentul, sprijinul sau acceptul celor interesai;

S aib acces la resurse specifice: umane, materiale, informaionale (care sunt realizabile din punct de vedere tehnic i financiar);

S fie ncadrat n timp (durat, corelarea cu alte strategii, programe, proiecte sau activiti).

Misiunea unei organizatii

Misiunea unei organizatii raspunde la intrebarea: in ce consta organizatia? Misiunea unei organizatii trebuie s defineasc existenta unei organizatii printr-o fraz care s descrie clar i atractiv:

De ce exist organizaia: motivul pentru care a fost nfiinat, problemele pe care vrea s le rezolve sau soluiile pe care vrea s le promoveze

Pentru cine exist organizaia: care este grupul dezavantajat ale crui nevoi / probleme doreste s le rezolve i cine sunt beneficiarii produselor i serviciilor.

Ce face organizaia n beneficiul membrilor grupului

Cum intenioneaz organizaia s lucreze: principiile i valorile care v ghideaz aciunile

Unde: care este aria geografic pe care vrei ca organizaia s lucreze, s livreze produsele i serviciile sale

3. Utilizatorul este rugat sa identifice persoanele care trebuie sa participe la elaborarea strategiei si care trebuie sa o valideze. Schitam cateva profiluri de persoane si utilizatorul le personalizeaza prin adaugarea numelui si a motivatiei.

4. Utilizatorul trebuie sa formuleze misiunea organizatiei sale pe baza intrebarilor ajutatoare.

3. Managementul organizatiilor

Pentru ca o organizatie sa poata functiona, este necesar sa avem in vedere clarificarea unor aspecte importante ce tin de modul de functionare al acesteia. Ca manageri sau membri al organizatiei, ne aflam in mijlocul lucrurilor, ceea ce inseamna ca le putem influenta astfel incat organizatia noastra sa aiba de castigat si sa face fata cu succes momentelor dificile.

A. Cum lucreaza oamenii impreuna: lucrul in grupuri

O organizatie este, in esenta, un grup de oameni care au decis sa lucreze impreuna pentru indeplinirea unor obiective. Mai mult, in cadrul unei organizaii, numai n cazuri foarte rare, oamenii lucreaz individual. De cele mai multe ori, mai ales n cazul ONG-urilor, membrii organizaiei lucreaz mpreun n grupuri pentru atingerea obiectivelor comune.

De asemenea managerii i petrec mai mult de 50% din timpul lor lucrnd n diverse grupuri formale sau informale. De aceea studiul grupurilor i mbuntirea eficienei lucrului n grup au o importan deosebit.

Ce este un grup?

Un numr de indivizi care interacioneaz unul cu cellalt i se percep ca fcnd parte din grup, formeaz un grup. O grupare de persoane dintr-un program de training nu formeaz un grup pn cnd participanii nu se percep ca formnd un grup cu o identitate comun, dat de un scop comun, un spaiu comun sau un simbol care s i reprezinte.

Organizaiile folosesc grupurile pentru unul sau mai multe din urmtoarele scopuri:

Distribuia muncii: realizarea unor sarcini specifice;

Monitorizarea i controlul ndeplinirii unor sarcini;

Rezolvarea problemelor/implementarea proiectelor;

Colectarea, analizarea/procesarea sau diseminarea informaiilor;

Testarea i ratificarea unor decizii;

Coordonarea activitilor;

Rezolvarea conflictelor/negociere.

Stagiile dezvoltrii unui grup

Grupurile, precum indivizii se dezvolt i se maturizeaz. Au fost identificate patru stagii succesive n procesul de dezvoltare a unui grup:

Formarea grupului: grupul este la nceput o grupare de indivizi care ncearc s se cunoasc mai bine unul pe cellalt, s i exprime ateptrile, s discute stabilirea unui scop comun, a compoziiei grupului, cine vor fi liderii i rolurile fiecrui membru. Este foarte normal ca unii dintre ei s fie inhibai de situaia nou n care se afl, s fie tcui i s nu vrea s se implice.

Furtuna: multe grupuri trec prin acest stadiu numit furtun pentru c este un stadiu caracterizat de stri conflictuale. Dup ce aparent n stadiul de formare membrii grupului i-au stabilit un scop comun, liderii i rolurile, acestea pot fi puse din nou sub semnul ntrebrii. n aceast faz pot fi deasemenea aduse la suprafa o parte din scopurile/ateptrile individuale neexprimate care pot crea situaii conflictuale, pot apare diferene de idei privind metodele de lucru care trebuie folosite sau pot aprea conflicte ntre personaliti cu principii i valori diferite. Unii membrii ai grupului chiar pot prsi grupul. Aceast perioad poate avea ca rezultate pozitive stabilirea unor obiective, proceduri i norme mai realiste i poate contribui la construirea ncrederii ntre membrii grupului.

Normarea: n acest stadiu grupul se organizeaz pentru a ndeplini sarcinile, stabilete modul de luare a deciziilor, responsabilitile detaliate, procedurile de lucru, modalitile de msurare a performanelor individuale i de grup, a progresului fcut ctre atingerea obiectivelor.

Performana: multe grupuri oscileaz ntre stadiul 2 i 3, nereuind s treac de ele. Dar cele care reuesc s ajung n stadiul 4, sunt grupuri cu o puternic coeziune intern, cu membrii care se ajut unul pe cellalt, schimbnd informaii i idei, gestionnd constructiv difernele i diversitatea. Grupul s-a maturizat i a ajuns s fie o echip.

Atunci cnd sarcina este deosebit de important, iar obiectivele individuale se suprapun cu obiectivele grupului este posibil ca aceste stadii de dezvoltare s fie parcurse rapid, iar echipa s nceap s funcioneze performant ntr-un timp foarte scurt.

Funciile din cadrul unui grup

Pentru ca un grup s fie eficient exist o serie de funcii ce trebuie ndeplinite, iar responsabilitatea ndeplinirii lor revine liderului grupului, care poate hotr dac i le asum sau le deleag altor membrii ai grupului.

Funciile se mpart n dou mari categorii:

Funcii legate de ndeplinirea sarcinii/obiectivelor grupului, care pot include activiti legate de rezolvarea problemelor i stabilirea unor mecanisme de monitorizare i control, precum: culegerea i analiza informaiilor, stabilirea diagnosticului, elaborarea soluiilor i aciunilor pentru implementarea lor, testarea soluiilor, etc;

Funcii legate de meninerea relaiilor din cadrul grupului, pentru a crea un mediu favorabil interaciunii, exprimrii deschise a ideilor, dialogului, cum ar fi oferirea de feedback, folosirea unor tehnici de reducere a strilor conflictuale, de ncurajare a participrii egale a tuturor membrilor grupului, de stabilire a unor standarde/reguli de comportament

Un grup este eficient atunci cnd:

Membrii grupului lucreaz mpreun pntru realizarea unui scop comun pe care toi l cunosc, l neleg i l accept. Scopul servete interesul organizaiei dar ofer i oportuniti de dezvoltare personal membrilor grupului;

Rolurile i responsabilitile sunt clare i cunoscute de toi;

Atmosfera de lucru este informal, relaxat i dinamic;

Membrii grupului sunt entuziasmai de sarcina lor i dornici s i celebreze realizrile. Scopul celebrrii este ntrirea relaiilor dintre membrii i scderea nivelului de stres;

Productivitatea grupului este ridicat, toi membrii lucreaz la un nalt nivel de calitate i efort;

Liderul grupului este mndru de performana grupului su;

Liderul grupului i exprim interesul fa de fiecare membru al grupului, oferind feedback pentru mbuntirea performanelor acestora;

Membrii grupului sunt mndrii de realizrile lor i accept feedbackul liderului i colegilor;

Nivelul de ncredere ntre membrii grupului este foarte ridicat;

Membrii grupului colaboreaz, se ajut reciproc n vederea realizrii sarcinii sau a dezvoltrii personale;

Liderul consult membrii grupului nainte s ia decizii care i vor afecta;

Liderul i adapteaz stilul de conducere n funcie de competenele i nevoile fiecrui membru al grupului i i concentreaz efortul nu pentru a crete nivelul de control i putere, ci pentru a sprijini membrii grupului n realizarea sarcinii;

Grupul discut des modul de realizare a sarcinii, identific probleme i soluii;

Comunicarea este deschis, toi membrii grupului se simt liberi n a-i exprima prerile i se ascult atent unul pe cellalt;

Feedbackul se ofer deschis, direct, fr atacuri personale;

Membrii grupului sunt capabili s recunoasc i s accepte diferene de opinie i tiu cum s rezolve aceste situaii;

Membrii grupului accept deciziile luate n comun;

Membrii grupului sunt deschii spre idei noi i creative.

Membrii grupului accept deciziile luate n comun;

Membrii grupului sunt deschii spre idei noi i creative.

Nu n ultimul rnd, eficiena grupurilor este determinat i de comportamentul fiecrui membru!

B. Modul de organizare a unei organizatii: elemente de cultura si structura ale unei organizatii

Managementul a aprut ca domeniu de studiu i educaie odat cu apariia marilor organizaii, fie ele companii private, instituii ale administraiei publice sau ale armatei. Timp de aproape un secol managementul s-a bazat pe presupunerea c ar trebui s existe un model/o structur perfect a unei organizaii. Ceea ce s-a considerat a fi structura perfect a evoluat n timp, dar cutarea acesteia nu a ncetat nici n zilele noastre.

Peter Drucker1, marele guru al managementului modern, susine ns c nu exist un model perfect de organizaie, ci diverse structuri/tipuri de organizaii cu caliti i defecte, cu avantaje i dezavantaje, mai potrivite sau nu pentru misiunea i sarcinile ce le au de ndeplinit.

Exist totui unele principii care ghideaz stabilirea structurii oricrei organizaii:

Structura unei organizaii trebuie s fie transparent: oamenii trebuie s cunoasc i s neleag structura administrativ i de putere a organizaiei n care lucreaz. Dei acest lucru pare de la sine neles, exist multe companii private, instituii publice, asociaii, obti sau cooperative care nu respect acest principiu

Structura unei organizaii trebuie s reflecte clar cine sunt persoanele care au autoritatea de a lua decizii n anumite domenii de activitate sau n anumite situaii. De exemplu ntr-o situaii de criz trebuie s fie clar cine are autoritatea i responsabilitatea de a conduce i a lua deciziile necesare.1. Chestionar de analiza a propriului comportament in grup

Structura unei organizaii trebuie s asigure c o persoan nu are dect un singur ef: nc n dreptul roman era stabilit c un sclav cu trei stpni era un om liber. Un vechi principiu al relaiilor umane stabilete deasemenea c nimeni nu trebuie pus ntr-o situaie conflictual privind loialitatea: avnd mai muli efi o persoan se poate afla ntr-o astfel de situaie nedorit.

Structura trebuie s aib ct mai puine nivele ierarhice: organigrama trebuie s fie ct mai plat, cci teoria circulaiei informaiei a demonstrat c fiecare nivel apropae c njumtete coninutul unui mesaj

Funcie de sarcin, indivizii trebuie s fie capabili s lucreze n diverse tipuri de structuri: pentru un anume tip de sarcin ar trebui s fie capabili s lucreze n echip, iar pentru alte tipuri ar trebui s fie capabili s ndeplineasc sarcini transmise de nivelul ierarhic superior.

Un lucru este clar: organizaiile au nevoie de o structur ca orice organism viu. Dar aa cum n natur gsim organisme vii sub diverse forme/structuri aa i organizaiile pot avea structuri diferite, potrivite cu misiunea i obiectivelor lor, determinate de (i care n acelai timp determin) cultura acelei organizaii.

Roger Harrison a fost unul dintre primii specialiti n managementul i dezvoltarea organizaiilor, care a lucrat cu conceptele culturii organizaionale. El a definit cultura unei organizaii ca fiind combinaia de convingeri i presupuneri, valori i principii, stiluri de munc i relaii umane, prin care o organizaie se deosebete de alta. Cultura este pentru o organizaie ceea ce personalitatea este pentru un individ.

Roger Harrison propune modelul celor 4 tipuri de culturi organizaionale: cultura puterii, rolului, sarcinii i persoanei.

Pentru a nelege mai bine fiecare tip de cultur, creia i corespund i tipuri specifice de structur a organizaiei, le vom decrie mai departe n detaliu:

Cultura puterii

Structura unei organizaii cu o astfel de cultur este simbolizat de pnza de pianjen. n mijloc se afl persoana sau persoanele avnd putere i (de cele mai multe ori) avnd iniiativa fondrii acelei organizaii.

Organizaiile cu o astfel de cultur au urmtoarele caracteristici:

liderul este puternic i carismatic;

liderul i recompenseaz i i protejeaz subordonaii loiali;

liderul este perceput de subordonai ca un om nelept i binevoitor, pretenios dar drept, clar n transmiterea sarcinilor i rapid n recompensarea ndeplinirii acestora.

Organizaia de acest tip are puine reguli i proceduri scrise, deciziile lundu-se la centru sau de ctre persoanele cheie n care liderul are ncredere. Acest tip de organizaii reacioneaz repede la schimbrile i oportunitile din mediul extern, dar dac se mic n direcia potrivit depinde numai de cel aflat n centru i dac acesta i-a ales oamenii potrivii.

Organizaiile avnd cultura puterii au i puncte slabe:

Angajaii acord maxim prioritate dorinelor efului, chiar i atunci cnd acest lucru nseamn s renune la activiti importante;

Angajaii se tem s i comunice efului veti proaste, cum ar fi ceva care nu merge i nu ndrznesc s l contrazic cnd vd c greete;

Cei cu putere ncalc adesea regulile i i acord privilegii speciale;

Circulaia informaiei este restricionat oprindu-se la cei civa fideli care sunt adesea promovai, dei nu sunt competeni;

Creterea i dezvoltarea lor este limitat de insi structura lor. n cazul n care cresc peste o anumit mrime pnza de pianjen se poate rupe. Astfel de organizaii se pot dezvolta doar crend noi pnze de pianjen, avnd o oarecare independen fa de organizaia mam;

Atunci cnd sursa de putere dispare, dispare i organizaia, cci dac nu mai exist pianjenul, nu mai exist nici pnza.

Cultura rolului

Structura aferent acestui tip de cultur organizaional este templul grecesc. Acest tip de cultur se bazeaz pe o structur logic i raional. Punctele sale tari se afl n organizarea pe funciuni i specialiti, cum ar fi departamentul financiar, de marketing sau de vnzri. Activitatea acestor departamente ct i comunicarea dintre ele este controlat prin proceduri de comunicare, fie de post, reglementri legale pentru definirea autoritii, Coordonarea se face la vrful organizaiei de ctre o echip restrns de manageri. Comunicarea pe orizontal este slab i considerat ca nefiind necesar atta vreme ct fiecare pilon tie ce are de fcut.

De multe ori fia de post este mai important dect individul care ocup postul. Nu este necesar i nici nu se cere ca individul respectiv s devin mai performant sau s i extind activitile din proprie iniiativ. Eficiena acestei organizaii depinde mai mult de modul raional n care sunt alocate responsabilitile i sarcinile dect de personalitatea indivizilor.

n concluzie acest tip de organizaii au urmtoarele caracteristici:

performana individual este apreciat n comparaie cu fia postului (adic: f ce i se spune i o s-i fie bine);

angajaii sunt recompensai pentru respectarea regulilor i pentru c sunt de ncredere, li se ofer stabilitate i predictibilitate;

abuzul de putere individual este micorat prin regulile care limiteaz folosirea arbitar/discreionar a autoritii;

autoritatea i responsabilitatea postului sunt clar definite, reducnd la minim luptele pentru putere;

metodele de munc reduc la minim necesitatea lurii unor decizii personale.

Organizaiile avnd cultura rolului au urmtoarele puncte slabe:

angajaii respect regulile, chiar dac acestea nu au nici un sens;

posturile sunt definite strict, limitnd contribuiile individuale bazate pe talent ori iniiativ;

schimbarea este descurajat, astfel nct angajaii renun la ncercrile de a aduce mbuntiri;

structura organizaiilor este stabil atta timp ct opereaz ntr-un mediu stabil sau cnd pot controla acest mediu prin activiti sau servicii n care dein monopolul; dar au o capacitate redus de a identifica necesitatea de a face schimbri u chiar atunci cnd o identific sunt foarte lente n a le realiza. Cultura sarciniiStructura organizaiei cu o astfel de cultur poate fi simbolizat de o reea. Puterea i influena se afl la intersecia liniilor reelei, n noduri. Acest tip de cultur se concentreaz pe ndeplinirea sarcinilor, proiectelor i obiectivelor. n acest scop organizaia identific resursele necesare i oamenii potrivii ca specializare i autoritate de a lua decizii. Este o cultur a echipelor care sunt organizate n jurul unui obiectiv/proiect i sunt desfiinate odat ce obiectivul a fost atins. Organizaia reacioneaz prompt la oportuniti, fiecare echip de proiect avnd autonomie i independen n a lua deciziile necesare. Este deci o organizaie capabil s fac fa concurenei de pe pia i s inoveze pentru a supravieui.Aceste organizaii au urmtoarele caracteristici:

angajaii se implic n realizarea obiectivelor;

angajaii se conduc singuri, fcnd voluntar ceea ce vd c trebuie fcut;

regulile i procedurile nu stau n calea eficienei;

angajaii lucreaz peste program fr s se plng;

angajaii au un sentiment de satisfacie i mndrie datorit faptului c li se recunoate contribuia la realizarea sarcinilor i obiectivelor.

Punctele slabe ale acestui tip de organizaii:

sunt intolerante fa de nevoile personale ale angajailor;

se bazeaz prea mult pe motivaia celor implicai i nu le ofer destul sprijin pentru a depi greutile prin structuri i sisteme i planificare;

oamenii cred att de mult n ceea ce fac, nct rezultatele ajung deseori s justifice mijloacele;

controlul n acest tip de organizaie se face cu greutate; se face de ctre manageri prin alocarea de proiecte i resurse; de multe ori exist competiie i lupt ntre echipe pentru accesul la aceste proiecte i resurse;

Cultura persoanei

Structura unei astfel de organizaii poate fi simbolizat de o galaxie de stele individuale.

Acest tip de cultur are la baz ncrederea reciproc dintre indivizi i organizaia lor. Exist sentimentul c sunt preuii ca fiine uman. Angajailor le place s vin la serviciu pentru c in la oamenii cu care lucreaz. Sunt nclinai s comunice mult i s i petreac timpul mpreun, chiar i n afara programului. Cnd sunt angajate persoane noi se acord o deosebit atenie integrrii acestora. Angajaii sunt vzui ca fiind fundamental buni; cnd lucrurile nu merg bine li se acord o a doua ans. Se pleac de la ipoteza c angajaii doresc s contribuie dintr-un sentiment de ataament fa de organizaie.

ntr-o astfel de organizaie:

oamenii se sprijin i se apreciaz reciproc, nivelul de ncredere este ridicat;

angajaii preuiesc pacea i armonia, asigurndu-se c toate conflictele sunt rezolvate i c nimeni nu s-a pierdut pe drum;

exist sentimentul apartenenei la o comunitate;

mecanismele de control i ierarhiile de putere sunt stabilite prin consens.

Pe de alt parte, asemenea organizaii au i cteva dezavantaje:

accentul se pune pe meninerea bunelor relaii, neglijndu-se ndeplinirea sarcinilor;

exist tendina de a evita confruntarea i dezacordul;

oamenii ncearc s trateze pe toat lumea la fel, indiferent de contribuia proprie.

n realitate, organizaiile au aspecte/componente/departamente care pot fi ncadrate n diverse tipuri de culturi.1. Chestionar de identificare a toului de organizatiei in care utilizatorul s-ar simti cel mai comfortabil si pe care ar dori sa o creeze

C. Ce este managementul unei organizatii si cel rol au managerii

Ceea ce deosebeste o organizatie de o grupare

intamplatoare de oameni , este prezenta unui sistem

de autoritate si administrare, personificat de unul sau mai multi

manageri, care coreleaza si coordoneaza intregul efort comun

Henry Mintzberg

Inside our strange world of organizations Managementul este legat n principal de organizarea i conducerea oamenilor care lucreaz ntr-o organizaie, pentru a le pune n valoare calitile, pentru a-i face capabili s realizeze mpreun, n mod eficient, misiunea i obiectivele organizaiei, s i ndeplineasc sarcinile i responsabilitile, respectnd principiile i valorile comune i dezvoltndu-i continuu cunotinele i abilitile.

Rolul unui manager este deosebit de complex i acest lucru este determinat de nenumratele variabile de care trebuie s in seama pentru a asigura funcionarea eficient a unei organizaii, cum ar fi oamenii, toupul de organizatie, influente externe.

Rolurile manageriale se mpart n trei categorii majore: roluri interpersonale, roluri informaionale i roluri decizionale. Iat o descriere mai detaliat a lor.

Rolurile interpersonale- Legate de autoritatea oficial a managerului Reprezentant la manifestri oficiale: ndeplinete ndatoririle ceremoniale i de reprezentare.

Lider: ndeplinete rolul de ef oficial al organizaiei, direcioneaz i motiveaz subordonaii s ndeplineasc scopurile organizaiei.

Legtur (liant): Lucreaz cu oameni din afara lanului oficial al autoritii fcnd eforturi s aduc informaii n organizaie i s ctige servicii din partea altora.

[Aceste roluri ajut managerul s construiasc o reea de sprijin n interiorul i n afara organizaiei.]

Rolurile informaionale- Managerul ca centru de comunicaii al organizaiei. Monitor: Managerul cerceteaz continuu mediul pentru a primi i a colecta informaii.

Diseminator: Ofer informaii speciale sau privilegiate pe care subordonaii nu le-ar putea obine altfel.

Purttor de cuvnt: Vorbete n numele i n favoarea organizaiei pentru cei din afara acesteia.

Rolurile decizionale- utilizarea resurselor disponibile, pentru a aciona

Antreprenor: Muncete s mbunteasc organizaia, determinnd i aducnd schimbri planificate, voluntare, controlate i pozitive. Rezolv problemele i tulburrile: Iniiaz aciuni corective, ca rspuns la presiunile sau schimbrile ce sunt dincolo de controlul su personal i gestioneaz schimbarea. Aloc resurse: Decide cine va primi i ce resurse va primi. Negociator: Discut i construiete acorduri cu alte organizaii n vederea obinerii de avantaje pentru propria organizaie.Responsabilitatea principal a managerului este s utilizeze fiecare dintre aceste roluri, individual sau n combinaii, pentru a realiza ceea ce este nevoie pentru organizaie i membrii ei.

n concluzie

Un manager gestioneaz activiti i oameni; dei la nceput s-a considerat c cel mai important este s tie s controleze, s planifice i s coordoneze activitile unei ntreprinderi, n cele din urm s-a ajuns la concluzia c ceea ce difereniaz un manager prost de unul bun sunt aptitudinile sale n a lucra cu oamenii. Managerii sunt persoane care ndeplinesc obiectivele organizaiei mai ales prin munca coordonat i eficient a tuturor celorlali membri ai organizaiei. In continuare vom aborda cteva din cunotintele i abilitatile fundamentale pentru un manager.1. Utilizatorul primeste sarcina de a alcatui potretul unui bun manager inainte de a citi tipurile de roluri pe care le au managerii

I.

I.

109