Date post: | 17-May-2015 |
Category: |
Education |
Upload: | snspa-bucharest |
View: | 3,008 times |
Download: | 1 times |
PLANUL DE AFACERI
Maria Costache
CAPITOLUL 1- Planul de afaceri-concept, importanţă, funcţii
1.1 Definirea planului de afaceri…………………………………………………………..1.2 Rolul si funcţiile planului de afaceri..............................................................................1.3 Sfaturi în conceperea unui plan de afaceri.....................................................................1.4 Greseli intâlnite la întocmirea planului de afaceri.........................................................
CAPITOLUL 2- Componentele planului de afaceri
2.1 Descrierea afacerii...........................................................................................................2.2 Planul de marketing.........................................................................................................2.3 Planul operaţional si managementul afacerii..................................................................2.4 Planul financiar...............................................................................................................
CAPITOLUL 3 Descrierea firmei
3.1 Istoricul firmei.................................................................................................................3.2 Obiectul de activitate al firmei........................................................................................3.3 Descrierea produselor şi serviciilor.................................................................................3.4 Localizarea punctelor de lucru........................................................................................3.5 Descrierea mediului în care evoluează afacerea.............................................................
CAPITOLUL 4 Planul de afaceri
4.1 Descrierea pietei şi segmentul de piaţă urmărit..............................................................4.2 Strategia de marketing......... ..........................................................................................4.3 Analiza SWOT.............................................................. .................................................
4.4 Planul operational si managementul afacerii…………………………………………..
4.5 Managemntul financiar al proiectului…………………………....................................
Planul de afaceri constituie instrumentul indispensabil întreprinzătorilor
Planul de afceri poate fi considerat o veritabilă „hartă a succesului”, el nu
garantează riscurile dar le poate anticipa, monitorizând evoluţia organizaţiei şi este
principalul reper în corectarea abaterilor de la obiectivele stabilite.
Planul de afaceri este un instrument managerial menit să reducă gradul de
incertitudine din activitatea organizaţiilor rolul lui fiind de a diminua vulnerabilitatea
acestora faţă de mediu.
Termenul de plan de afaceri este un element ce detine un loc însemnat în limbajul
finanţatorilor şi investitorilor. Este important în toate sectoarele, industriale sau servicii,
în mod independent de gradul lor de inovaţie şi tind să devină din ce în ce mai complexe.
Viabilitatea prezentă a afacerii şi trendul viitor al acesteia sunt relevate cu ajutorul instrumentului consacrat de practica internaţională: planul de afceri.
Planul de afaceri este folosit în firmele din ţările cu economie de piaţă pentru:
Fixarea scopurilor şi a obiectivelor firmei;
Prevederea unei baze pentru evaluarea şi controlul performanţelor firmei;
Comunicarea unui mesaj lansat de firmă către managerii de la nivelul
ierarhic mediu al firmei, către directorii altor companii, către furnizorii şi
potenţialii investitori, precum şi către băncile finanţatoare.
1.PLANUL DE AFACERI – CONCEPT, IMPORTANŢĂ,
FUNCŢII
Definirea Planului de Afaceri
“Planul de afaceri este un instrument al prezentului, elaborat prin aproximaţii
succesive, utilizând experienţa şi realizările din trecut ale firmei pentru a proiecta în mod
realist calea spre viitor. El are drept scop cel mai avantajos şi realizabil compromis între
ceea ce doreşte şi ceea ce poate să facă firma respectivă”1.
Conceperea planului de afaceri necesită timp şi efort, în funcţie de natura afacerii
şi de cantitatea de informaţie2 avută la dispoziţie.
Planul de afaceri este o necesitate absolută pentru orice afacere. El apropie ideea
de afaceri de realitate – fapt ce reprezintă un avantaj psihologic foarte mare.
Termenul de plan de afaceri este un element ce detine un loc insemnat in limbajul
finanţatorilor şi investitorilor. Este important in toate sectoarele, industriale sau servicii,
în mod independent de gradul lor de inovaţie si tind să devină din ce în ce mai complexe.
Planul de afaceri este în primul rând un document scris ce reflectă activitatea
companiei pe un anumit interval de timp,
În al doilea rând este un instrument de lucru ce se foloseşte pentru începerea şi
derularea unei afaceri care necesită resurse financiare, materiale şi umane. Prin
1 Alan West – Planul de Afaceri, Ed. Teora, Bucureşti, 2000, pag.172 L. Joseph. R. Richard, A. Schoke, Vital Business Secrets for New Growing Companies, Dow Jones Irwin, Illinois 1989, pag. 23
intermediul său se valorifică experienţa şi realizările din trecut cu scopul de a proiecta
viitorul cu ajutorul metodelor de estimare şi aproximare.
Planul de afaceri nu este o formă de clarviziune prin care se prezice ce anume se
va întâmpla cu firma în viitor – este un instrument bine elaborat şi fundamentat, este un
ghid al evoluţiei viitoare a afacerii.
Rolul şi funcţiile planului de afaceri
Întocmirea planului de afaceri are rolul de a prezenta afacerea, de a ghida, dar şi
de a demonstra că afacerea merită finanţată.
Planul de afaceri poate fi comparat cu o hartă rutieră – arată unde se află firma în
momentul întocmirii acestuia şi unde vrea să ajungă.
În evoluţia unei firme este foarte importantă planificarea corectă – bazată pe
informaţii corecte. Planificarea corectă aduce succes firmei. O planificare bună se inspiră
după o regulă simplă: permite luarea celor mai bune decizii la momentul oportun.
Procesul de planificare constituie punctul central al soluţionării problemelor cu
care se confruntă o firmă3:
Identifică zonele de activitate care nu sunt în întregime sub control
(managerii nu le–au acordat o suficientă importanţă) şi asupra cărora trebuie
acţionat cu măsuri speciale;
Asigură un cadru operativ şi direcţii noi de acţiune pentru angajaţi
şi pentru terţi;
Echipa managerială conştientizează şi analizează în detaliu
strategia firmei;
Identifică principalele domenii de dezvoltare în care firma nu are
suficiente cunoştinţe de specialitate;
3 Dumitru Porojan, Cristian Bişa, Planul de afaceri, Casa de editură Irecson, Bucureşti, 2002,pag.12
Asigură baza necesară pentru analiza şanselor de succes ale unui
nou produs.
A nu face o prognoză corectă a afacerii înseamnă a nu descoperi adevăratele
capcane la momentul potrivit, lucru ce poate determina costuri mult mai mari sau chiar
falimentul firmei.
Planificarea are ca scop soluţionarea principalelor probleme cu care se confruntă
o firmă:
Probleme de constituire (în primii doi ani de activitate) – găsirea
de clienţi, dezvoltarea de produse;
Probleme de consolidare – găsirea de personal competitiv,
delegarea autorităţii, controlul întreprinderii;
probleme4 de expansiune – găsirea de finanţări, concurenţa cu
firme.
Oricare ar fi planul de afaceri trebuie să îndeplinească trei criterii:
o să fie simplu;
o să fie riguros;
o să fie util.
O redactare confuză sugerează o gândire confuză. Limbajul folosit trebuie să fie
direct, clar, să se evite stilul pasiv şi detaliile excesive. Rezultatele bune ale unei
planificări valoroase pot fi compromise printr-o prezentare necorespunzătoare.
4 Dumitru Porojan, Cristian Bişa, Planul de afaceri, Casa de editură Irecson, Bucureşti, 2002,pag.15
Planul de afaceri are patru funcţii:
funcţia de cristalizare şi dezvoltare a ideilor privitoare la cum
ar trebui condusă afacere presupune ca planul de afaceri să definească clar scopurile şi
obiectivele afacerii, să stabilească metodele de atingere (îndeplinire) a acestora, să
identifice riscurile implicate. Astfel, alocarea resurselor se va face după criterii de
maximizarea eficienţei, strategiile sunt cizelate, afacerea este examinată din toate
punctele de vedere (marketing, producţie, suport financiar), iar greşelile sunt comise mai
degrabă pe hârtie decât în realitate.
Planul va arăta cât şi când avem nevoie (evită subcapitalizarea şi deficitul de
numerar), permiţând compararea unor alternative strategice şi alegerea celei mai
eficiente.
Funcţia de realizare a unei evaluări retrospective a
performanţelor reale ale unei afaceri de-a lungul timpului presupune identificarea
cauzelor, direcţiei şi amplitudinii abaterilor de la plan, precum şi modalităţile de acţiune a
companiei în viitor. Managerii şi întreprinzătorii îşi îmbunătăţesc experienţa profesională
şi cunoştinţele, sunt mai puţin expuşi la pericolele neprevăzute, supraveghează şi
controlează performanţele companiei şi sunt în măsură să ia măsuri corective în timp util
atunci când realizarea obiectivelor este ameninţată.
Funcţia de evaluare a unei noi idei de afaceri derivă din
capacitatea planului de afaceri de a analiza, evalua, compara şi
clasifica proiectele de investiţii. Totodată acest instrument de lucru conferă
încredere în forţele proprii, poate compensa lipsa capitalului şi experienţa în cazul în care
avem alte avantaje.
Funcţia de generator de finanţare – cei mai mulţi investitori şi
creditori finanţează firma numai după ce studiază planul de afaceri, văd abilitatea
planului de a genera încasări necesare operaţiunilor zilnice, plătesc datoriile şi generează
profitul. Sursele de capital vor dori să ştie de câţi bani este nevoie, când este nevoie de ei,
cum vor fi alocaţi, dacă şi când firma este capabilă să recompenseze alocarea de fonduri.
Finanţatorii vor putea aprecia capacitatea conducerii de a diagnostica situaţia prezentă, de
a trasa obiectivele viitoare şi de a alege strategia optimă pentru atingerea acestora.
Conceperea unui plan de afaceri
Dacă exista un document care să fie cel mai important pentru o afacere, acela este
planul de afaceri. Deşi majoritatea îl văd ca un instrument de atragere a finanţării, experţii
sunt de părere că reprezintă mult mai mult decât atât. Un bun plan de afaceri este folosit
şi pentru a da o forma interelaţionării din cadrul întreprinderii. Dă fiecărei persoane
implicate o linie directoare, un scop şi modul sau modurile cum se poate ajunge acolo.
Ajutor profesionist.. Cel mai mare beneficiu al folosirii unui specialist este
obiectivitatea. Cu toate acestea, costurile sunt destul de ridicate. Un plan de afaceri bun
trebuie să fie clar, concis şi nu mai lung de 25 pagini (plus anexe). Este importantă
alegerea unei persoane care nu se încurcă în exprimări sentenţioase şi care este la curent
cu mişcările din cadrul sectorului în care activăm. Cel mai bun mod de a găsi pe cineva
rămâne recomandarea.
Un plan de afaceri este o unealtă esenţială. Exista directori care nu iau nici un fel
de decizie fără să aibă planul cu ei. Aceştia au un program de control foarte bine pus la
punct şi compara planul cu rezultatele lunar. Un plan poate include de la bugetul anual şi
numărul angajaţilor, până la linii noi de producţie, şi chiar costul asigurărilor.
În timp ce planul de afaceri este esenţial pentru conducerea unei afaceri, este şi
ceea ce vor să consulte băncile în cazul în care avem nevoie de finanţare. Orice bancher
experimentat poate face diferenţa între un plan bun şi unul rău dintr-o privire. Ceea ce
doresc să vadă sunt prognoze de cash flow. Aceasta în cazul unor afaceri care sunt pe
piaţă de câţiva ani. În cazul în care afacerea este nouă, îi interesează diferite evaluări,
inclusiv scenarii de tipul "în cel mai bun caz", "în cel mai rău caz", "cel mai probabil" şi
ce alte resurse mai sunt disponibile în cazul unui eşec.
Planul trebuie să conţină răspunsuri la cât mai multe întrebări "dar dacă...",”ce-ar
fi daca?” şi în funcţie de cât de realiste sunt, dovedesc cât de bine pregătită este compania
pentru schimbări în plan.
Elemente cheie ale planului.
Băncile se concentrează asupra numerelor: inputuri, outputuri, împrumuturi.
Dacă avem nevoie de o piesă de echipament, vor să ştie cât o să coste, cât dorim să
împrumutăm şi în câtă vreme o să plătim.
Sinceritatea este un element cheie într-un plan de afaceri - orice bancher poate
spune asta.
Întrebări cheie:
Ce tip de afacere avem?
Care este strategia companiei?
Care sunt pieţele-ţintă?
Cât de mult dorim să ne dezvoltăm?
. Scopurile unui plan de afaceri constau în focalizarea gândirii pentru obţinerea de
informaţii, examinarea alternativelor, dezvoltarea şi documentarea căilor de satisfacere a
nevoilor şi dorinţelor potenţialilor noştri clienţi. Toate acestea în mod profitabil pentru
noi.
Un plan de afaceri pus pe hârtie are rolul de a comunica ideile noastre celor situaţi
în afara sferei noastre de preocupări, care însă sunt interesaţi de afacerea noastră. Aceştia
pot fi indivizi sau organizaţii pe care le abordăm pentru finanţare sau pentru a participa la
afacerea noastră. Planul este folosit în interiorul organizaţiei pentru a canaliza şi ghida
eforturile managerilor şi angajaţilor şi pentru a reprezenta un standard cu care să ne
comparăm performanţele viitoare.
Un plan de afaceri încearcă să:
Forţeze pe manager sau pe proprietar să se gândească mai bine la
afacere, punându-si întrebări de genul: Ce fel de afacere facem? Ce fel de
afacere ar trebui să facem?
Ajute la cristalizarea gândirii şi la focalizarea obiectivelor de
îndeplinit.
Definească nevoile şi dorinţele potenţialilor clienţi şi să elaboreze
mijloacele pentru satisfacerea acestora.
Genereze pentru echipa de conducere o cale sigură de urmat.
Prin identificarea şi cuantificarea obiectivelor, creează standarde
cu ajutorul cărora se pot evalua progresele făcute.
Ofere un cadru pentru evaluarea afacerii de către potenţialii
finanţatori.
Sfaturi în conceperea unui plan de afaceri.
Un plan de afaceri este legat în primul rând de finanţe, deşi este îmbogăţit cu
informaţii, statistici şi date.
În cazul unui plan de afaceri, cititorul doreşte cu siguranţă să găsească o
oportunitate de afaceri care să-i poată aduce un profit mare în schimbul investiţiei sale.
Acesta este un motiv suficient pentru cititor să deschidă pachetul pentru a vedea ce se
află în interior. În cazul unei scrisori de intenţie, posibilul partener este probabil precaut
faţă de ceea ce i se oferă şi poate fi nevoie de o perioadă de convingere pentru a ţine cont
de ofertă.
Secrete care ajută la cointeresarea cititorului
1 Rezumatul trebuie să fie perfect. De obicei rezumatul trebuie să conţină
cinci secţiuni
OPORTUNITATEA: Descrierea unor necesităţi care nu sunt satisfăcute
sau, dacă acestea sunt satisfăcute parţial, prezentarea motivului pentru care
nu sunt satisfăcute în mod adecvat.
SOLUŢIA: Descrierea soluţiei la această problema şi de ce aceasta este mai
bună decât cele deja existente.
MANAGEMENT: Descrierea motivului pentru care este calificat
solicitantul şi echipa acestuia să ofere soluţia propusă.
DIMENSIUNEA PIEŢEI ŞI ANTICIPAREA SEGMENTULUI CARE
POATE FI OCUPAT: Descrierea mărimii pieţei pentru care a fost găsită
soluţia şi prezentarea segmentului de piaţă care se doreşte a fi câştigat.
NECESITĂŢILE FINANCIARE ŞI STRATEGIA DE RETURNARE A
INVESTIŢIEI: Menţionarea sumei de bani necesare şi descrierea modului
de folosire a acestora, cu specificarea modului în care vor fi returnaţi aceştia
investitorului.
2) Inlocuirea comunicarii de la persoana a treia ("compania va face...") cu cea la
persoana întâi plural ("noi vom face..."). Acest lucru îl va face pe cititor să se simtă de
parcă ar face deja parte din echipă şi elimină sterilitatea pe care o au majoritatea
planurilor de afaceri.
3) Evitarea utilizării excesive de superlative: în general nu este indicat să se spună
că afacerea va fi cea mai bună sau cea mai ieftină. Trebuie arătat entuziasm pentru
produsele sau serviciile oferite, dar nu este bine ca planul de afaceri să arate că
încurajările unei galerii de suporteri.
4) Să nu se exagereze prin folosirea de tipărituri color, hârtie de lux şi de coperţi
pretenţioase. Dacă se doreşte atragerea unei persoane într-o afacere, trebuie demonstrată
grija faţă de bani prin utilizarea tipăriturilor alb-negru, cu cât mai puţine pagini color, şi a
hârtiei normale. De asemenea trebuie evitate tipăriturile şi îndosarierile scumpe. Acestea
îi pot provoca investitorului o stare de nervozitate.
5) Concentrarea este foarte importantă: Dacă explicarea afacerii are nevoie de zece
pagini de text, atât spaţiu trebuie folosit. Nu este nevoie ca acesta să ocupe zeci de
pagini. Trebuie ţinut minte în permanenţă că scopul care se doreşte a fi atins este cel de a
atrage un interes suficient de mare din partea investitorului pentru a se obţine o întâlnire
cu el şi acesta este momentul în care se poate intra în detalii avansate.
Greşeli frecvente întâlnite la întocmirea planului de afaceri
Principalele greşeli structurate pe domenii de activitate sunt următoarele:5
A. Greşeli de marketing:
Exagerarea caracteristicilor produsului/serviciului;
Lipsa previziunii clare asupra vânzărilor;
Lipsa avantajelor din punctul de vedere al clientului;
Lipsa strategiei de nişă;
Lipsa abordării ciclului de viaţă al produsului;
Lipsa analizei duratei de timp de la sosirea comenzii clientului în
firmă, până la onorarea acesteia;
Nerecunoaşterea forţei competitorilor.
B. Greşeli de management:
Manageri „fantomă”;
Egalitatea membrilor echipei de conducere;
Lipsa experienţei relevante a managerilor.
C. Greşeli de management financiar:
Exagerarea numărului de situaţii financiare prezentate şi
convingerea personală cum că, planul de afaceri constă în prezentarea
exclusivă a situaţiilor financiare;
Lipsa calculului privind pragul de profitabilitate;
5 D.F.Muzyka – „Business Plan and the Business Plan Course”, EFER, INSEAD, FRANCE, 1992
Lipsa abordării impactului creşterii economice asupra cerinţelor
financiare;
O strategie nefundamentată a preţurilor;
Lipsa unei abordări clare şi detaliate a fluxului de trezorerie şi a
cerinţelor de fonduri la diferite momente de timp;
Lipsa ipotezelor financiare specifice;
Subestimarea fluxului de producţie, a efectului „curbei de
învăţare”(variaţia costului în timp);
Nespecificarea circuitului fondurilor;
Nediscutarea utilizării fondurilor.
D. Greşeli vizând afacerea firmei:
Lipsa scopului întocmirii planului de afaceri;
Afacerea nu este sensibilă la cerinţele investitorilor;
Riscul nu este clar identificat;
Cereri pentru o acţiune rapidă nerealistă.
E. Greşeli de prezentarea a planului de afaceri:
Prea exact;
Prea diluat;
Prea uşor;
Prea complicat de înţeles;
Prea lung;
Prea scurt.
F. Greşeli de ansamblu ale planului de afaceri:
Convingerea personală cum că planul de afaceri, este însăşi
afacerea;
Exces de paginaţie;
Încredinţarea prezentării planului de afaceri unei persoane
mediocre;
Teama de imperfecţiune;
Supercontrolul etapizării, în special al informaţiei conţinute;
Teama că planul de afaceri poate fi refuzat;
Convingerea cum că planul propriu este mult mai important decât
comenzile clienţilor;
Eforturi premature de găsire a fondurilor financiare;
Convingerea că, capitalul de risc (venture capital) este singura
sursă de capital;
Neconsiderarea informaţiilor negative privind firma.
11. COMPONENTELE PLANULUI DE AFACERI
D escrierea afacerii
Descrierea afacerii se face cu ajutorul datelor şi informaţiilor disponibile. Datele
reprezintă cifre brute, neprelucrate, valori absolute. Informaţiile se obţin în urma unor
procese de prelucrare, interpretare şi analiză a datelor.
Datele şi informaţiile utilizate în descrierea afacerii trebuie să fie caracterizate
prin:
Relevanţă
Actualitate
Exactitate
Pentru a descrie o afacere trebuie avute în vedere următoarele6:
a) Descrierea ideii afacerii
b) Descrierea societăţii
c) Descrierea produselor / serviciilor
d) Descrierea şi avantajele localizării societăţii
e) Descrierea mediului în care evoluează afacerea
6 Dumitru Porojan, Cristian Bişa, Planul de afaceri, Casa de editură Irecson, Bucureşti, 2002,pag.43
Figura 2.1- Caracteristicile unei afaceri
exact actual relevant
-DESCRIEREA AFACERII-
Ideea de afaceri
Societatea Produsele /Serviciile
Avantajele localizării
Mediul de evoluţie al afacerii
a) Descrierea ideii afacerii.
În urma descrierii afacerii, cel care citeşte planul de afaceri trebuie să-şi dea
seama cum s-a ajuns la această idee de afaceri, de ce consideră cel care îşi deschide
afacerea că va fi cumpărat produsul sau serviciul respectiv de către clienţi, care sunt
scopurile şi obiectivele afacerii.
Este necesar ca oricare plan de afaceri să aibă în spatele său o strategie. Cuvântul
„strategie” provine din grecescul „strategos” care înseamnă organizarea şi folosirea
mijloacelor pentru atingerea obiectivelor.
Strategia afacerii are ca obiectiv general obţinerea unui echilibru cât mai bun
între: riscurile proiectului/condiţiile de mediu, resursele disponibile, concurenţa, etc.
Structura logică ce guvernează procesul de planificarea afacerii este compusă din:
Scopul trebuie să fie precizat clar
Obiectivele ce urmează a fi atinse trebuie identificate
Sarcinile ce urmează să fie realizate trebuie fixate
Precizarea acţiunilor planificate
Schema 2.2- Structura logică a unui demers antreprenorial 7
Scopurile şi obiectivele ce sunt prea generale generează planuri de afaceri dificil
de controlat şi implementat8.
Scopul şi obiectivele reprezintă începutul procesului de planificare. Ele au un
caracter complementar în definirea finalităţii demersului antreprenorial, deseori
confruntându-se între ele. Scopul are însă un grad de generalitate mai accentuat, iar
obiectivele alese contribuie la atingerea scopului.
7 J.Bessis, D Galai, P Kienast-„Planul de Afaceri- cum să concepi şi să redactezi un plan de afaceri”, Ed. Stiinţifică şi Tehnică, Bucuresti 1997, p.308 R.D. Hisrich, M.P. Peters, Entrepreneurship – Starting, Developing and Managing a New Entreprise, Second Edition, Irvin, Boston, 1992, p.129
Scop Obiective Sarcini Acţiuni
Scopul unei afaceri trebuie să fie suficient de cuprinzător dar şi suficient de
restrâns; cuprinzător pentru a permite dezvoltarea firmei şi valorificarea potenţialului său,
şi restrâns pentru a permite focalizarea eficientă a resurselor firmei.
Obiectivele se pot împărţi în:
Obiective pe termen scurt (12-18 luni)
Obiective pe termen mediu şi lung (1,5-5 ani)
Scopul şi obiectivele propuse într-un plan de afaceri trebuie să arate:
Domeniul de activitate în care se încadrează afacerea
Ce se vrea să se realizeze în următoarea perioadă
Estimarea fondurilor necesare pentru finanţarea afacerii.
b) Descrierea societăţii
Datele furnizate aici trebuie să fie suficiente şi exacte, dându-i astfel
examinatorului un sentiment de siguranţă şi încredere. În acest punct sunt prezentate, de
regulă, următoarele elemente:
Forma de proprietate a societăţii (pe acţiuni, cu răspundere
limitată, în nume colectiv, în comandită simplă sau pe acţiuni);
Stadiul de evoluţie la care a ajuns compania;
Tipul de activitate desfăşurat (de producţie, de comerţ sau prestări
servicii);
Produsele sau serviciile pe care firma le-a dezvoltat sau vândut pe
piaţă şi succesul acestora;
Elemente privind trecutul firmei:
Data înfiinţării
Scopul întemeierii
Care au fost realizările ei majore
Care au fost deficienţele ei (contribuie la sinceritatea şi
credibilitatea planului)
Modificări în tendinţele generale
Elemente privind situaţia actuală:
Activitatea curentă
Stadiul de viaţă economică al domeniului de activitate al
afacerii
Identificarea produselor/serviciilor actuale
Numărul de salariaţi ai firmei
Cota de piaţă deţinută şi resursele firmei
Tendinţa vânzărilor firmei
Echilibrul social
Calificarea personalului
Detalii privind structura actuală a capitalului permanent (capital
propriu, împrumuturi)
Scurtă descriere a fondatorilor, accentuând experienţa relevantă şi
poziţia fiecăruia în cadrul firmei.
c) Descrierea produselor şi serviciilor
Se realizează prin detalierea următoarelor aspecte:
1. Prezentarea produselor/serviciilor
2. Tehnologia actuală şi poziţionarea
produsului/serviciului pe piaţă
3. Dezvoltarea ulterioară a produsului/serviciului
4. Planul de producţie
5. Asigurarea calităţii
1. Din punct de vedere economic, produsul este definit
ca fiind o sumă de atribute economice şi caracteristici tangibile, fizice şi chimice, reunite
într-o formă identificabilă.
Produsul nu este numai un articol fizic ci şi un concept complex. Atunci când se
prezintă un produs sau serviciu, trebuie făcută atât o descriere fizică cât şi o identificare a
utilităţii sau interesului pentru acesta.
Descrierea fizică include prezentarea caracteristicilor fizice ale unui produs, sau,
în cazul serviciilor, se pot utiliza diagrame pentru o descriere cât mai schematică.
Utilitatea şi interesul cuprind prezentarea diferitelor utilizări şi interesul
manifestat faţă de produs/serviciu. Interesul manifestat faţă de produs este în strânsă
legătură cu ciclul de viaţă al acestuia.
Ciclul de viaţă al produsului este format din 5 etape:
I. Etapa creării produsului – compania identifică şi
dezvoltă ideea noului produs;
II. Etapa de introducere – caracterizată de vânzări
uşor crescătoare şi profituri reduse;
III. Etapa de creştere – caracterizată de creşterea
rapidă a vânzărilor şi profitului; în acest interval, firma va încerca să
îmbunătăţească produsul, să acapareze noi segmente de piaţă şi canale de
distribuţie, să reducă uşor preţurile;
IV. Etapa de maturitate – ritmul vânzărilor scade şi
profiturile se stabilizează; firma va căuta noi strategii pentru revitalizarea
vânzărilor (modificări ale pieţei, produsului sau mixului de marketing);
V. Etapa de declin – vânzările şi profiturile scad,
iar compania va trebui să decidă dacă produsul trebuie menţinut, valorificat
sau eliminat.
2. Informaţiile cuprinse aici trebuie să fie analitice şi
comparative. Principalele puncte de urmărit aici sunt:
Capacitatea firmei de a dispune de
resurse tehnologice
Caracteristicile esenţiale (asemănări
şi deosebiri faţă de concurenţă)
Unde se încadrează
produsul/serviciul în mediul tehnologic:
Poziţia în ciclul de viaţă
Tehnologie uşor imitabilă sau
protejată
Gradul de rezistenţă a noilor
tehnologii – au fost testate în prealabil
Inovaţiile tehnologice propuse sunt
suficiente pentru a reuşi pe piaţă
Există brevete sau licenţe pentru
produse
Au fost îndeplinite reglementările
legale
3. Este importantă în special în domeniile care presupun
raportarea unui produs ce va fi lansat pe piaţă peste o anumită perioadă de timp. Este
important să se ştie care vor fi tendinţele şi aşteptările privitoare la produsul respectiv.
4. Este necesar doar în cazul firmelor de producţie.
5. Acest capitol abordează calitatea ofertei prin prisma
clientului. Dacă nu se realizează acest lucru, se poate obţine o imagine negativă a
prezentării produsului/serviciului.
Pentru a obţine o satisfacere a clienţilor trebuie îndeplinite 4 reguli:
I. Produsul/serviciul furnizat să îndeplinească
standardele de calitate cerute pe piaţă
II. Clientul trebuie tratat astfel încât să îşi dea
seama că este respectat
III. Preţul la care se vinde produsul/serviciul trebuie
să fie corect
IV. Atunci când apar probleme cu calitatea
produsului/serviciului, acestea să se poată remedia.
Satisfacerea clienţilor joacă un rol foarte important în dezvoltarea afacerii. Dacă
un client e satisfăcut atunci el rămâne fidel firmei pe o perioadă mai îndelungată, este mai
puţin sensibil la preţ şi vorbeşte apreciativ faţă de firmă.9
Atunci când apar nemulţumiri ale clienţilor, acestea trebuie rezolvate
pentru a nu se crea o imagine negativă asupra firmei.
d) Descrierea şi avantajele localizării societăţii
Descrierea localizării societăţii se referă la:
9 P. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong, Principiile marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 2000, pag. 558
Precizarea locului fizic unde este amplasată
aceasta
Felul amplasamentului
Utilitatea zonei sau a clădirii
Modalităţi de acces la aceasta
Avantajele localizării afacerii reprezintă o importanţă majoră atât pentru clienţi
cât şi pentru firmă. Pentru clienţi, importantă este uşurinţa accesului la societate,
conferindu-le astfel ideea de siguranţă. Pentru firmă, localizarea în proximitatea surselor
de materii prime este foarte importantă.
e) Descrierea mediului în care funcţionează afacerea:
Mediul de funcţionare, reprezintă totalitatea forţelor şi a factorilor care se află în
afara posibilităţii de control din partea firmei şi care afectează modul de conducere al
afacerii şi succesul în activităţile sale10.
Afacerea poate fi influenţată de factori de mediu de natură:
Politică
Economică
Juridică
Socială
Mediu
Economic
Juridic Social
Politic
Figura 2.3 - Influenţa factorilor de mediu asupra activităţii firmei
Între factorii de mediu se pot aminti: 11
10 R. Lloyd, H.P. Muth, F.N. Gerlach – Planul de afaceri, Casa de Editura Capital, Editura Expert, Bucureşti, 1997, p.2111 Dumitru Porojan, Cristian Bişa, Planul de afaceri, Casa de editură Irecson, Bucureşti, 2002, p.64
Firmă
Sistemul politic – creşterea încrederii finanţatorilor influenţată de
stabilitatea acestuia;
Politicile macroeconomice – au implicaţii asupra riscurilor anticipate,
atitudinii finanţatorilor, a clienţilor şi furnizorilor interesaţi de consolidarea
unor relaţii pe termen lung;
Sistemul juridic – respectarea standardelor internaţionale în domeniu
este foarte importantă pentru finanţatorii şi partenerii de afaceri străini;
Performanţele economice – au incidenţă asupra cererii viitoare,
atitudinii finanţatorilor potenţiali, deciziilor concurenţei, deciziilor clienţilor şi
chiar deciziilor guvernului;
Tendinţele în industria respectivă – argumentează riscurile şi
oportunităţile identificate, precum şi comportamentul concurenţei actuale şi
potenţiale;
Nivelul tehnologic – influenţează evoluţia produselor, cererea
previzionată, competitivitatea, necesarul de resurse şi costurile de producţie;
Caracteristicile resurselor umane – au implicaţie asupra resurselor
umane disponibile, costurilor de salarizare estimate, etc.;
Caracteristicile pieţei financiare – influenţează capacitatea de a obţine
fonduri din partea investitorilor sau creditorilor;
Caracteristicile pieţei imobiliare – influenţează valoarea estimată a
infrastructurilor, a chiriilor pentru spaţiile necesare, a garanţiilor pentru
acordarea creditelor.
Figura 2.4- Factorii de mediu ce acţionează asupra dezvoltării afacerii 12
În funcţie de mediul de evoluţie în care activează firma, se determină ramura
industrială. O cunoaştere cât mai bună a factorilor de mediu, determină drumul spre
succes.
12 Dumitru Porojan, Cristian Bişa, Planul de afaceri, Casa de editură Irecson, Bucureşti, 2002, p.65
Firma
Sistemul politic Politici macroeconomice
Piaţa imobiliară
Piaţa financiară
Resursele umane
Nivel tehnologic
Tendinţele industriei respective
Performanţele macroeconomice
Sistemul juridic
2.2 Planurile de marketing
Firma are nevoie de o viziune, viziunea impune o strategie, strategia are nevoie de
un plan, iar planul impune acţiune. Există un proverb japonez care spune: „Viziunea fără
acţiune e un vis frumos. Acţiunea fără viziune e un coşmar”. Trebuie să se elaboreze un
plan de marketing detaliat, dar mai logic trebuie denumit planul de bătaie. Planul
imaginat trebuie să dea încredere celui care-l gândeşte că va câştiga.
Un plan de marketing se face în 6 etape.13
1. Analiză situaţională
2. Obiective
3. Strategie
4. Tactică
5. Buget
6. Pârghii de control
1. Firma examinează forţele macro (economice, politico-legale,
socio-culturale) şi actorii (firma, concurenţii, distribuitorii şi furnizorii din
mediul în care acţionează). Firma face o analiză SWOT(SWOT = strenghts,
weaknesses, opportunities, threats, ceea ce reprezintă atuurile, plusurile sau
punctele tari, slăbiciunile – minusuri sau puncte slabe, oportunităţile şi
ameninţările), deşi practic ar trebui intitulată analiză TWOS (ameninţări,
oportunităţi, puncte slabe şi puncte tari), fiindcă ordinea factorilor ar trebui
să înceapă dinspre exterior spre interior, nu invers. Orientarea introspectivă
a analizei SWOT riscă să acorde prea multă atenţie factorilor interni,
reducând identificarea ameninţărilor şi oportunităţilor doar la cele care sunt
compatibile cu atuurile firmei.
2. Obiectivele – oportunităţile identificate în analiza situaţională sunt
clasificate în ordinea importanţei lor pentru a putea fi fructificate.
Oportunităţile unei firme au legătură atât cu analiza situaţională cât şi cu
mediul extern (clienţi, furnizori, reputaţia firmei, climatul economic, politic,
juridic, natural, etc.)
13 P. Kotler – Marketing de la A la Z, Editura Codecs, Bucureşti, 2004, p.137
3. Strategia – reprezintă calea de acţiune a firmei în vederea atingerii
obiectivelor propuse
4. Tacticile – reprezintă modalitatea de punere în practică a unei
strategii. Pentru aceasta se au în vedere mixul de marketing şi acţiunile ce
urmează a fi întreprinse. Mixul de marketing se referă la modul de
întrepătrundere al celor 4 puncte: product – price – prace – promovation.
5. Bugetul – cuprinde totalitatea cheltuielilor efectuate în scopul
punerii în aplicare a acţiunilor şi activităţilor planificate. Acesta este necesar
pentru atingerea obiectivelor firmei.
6. Pârghiile de control – reprezintă modalitatea firmei de a-şi verifica
îndeplinirea obiectivelor propuse, a strategiilor sau acţiunilor întreprinse.
Cunoaşterea nevoilor şi dorinţelor clienţilor şi satisfacerea acestora reprezintă un
pilon important în implementarea cu succes a planului de marketing.
Principalul obiectiv al oricărui plan de marketing este reprezentat de asigurarea
vânzării produsului.
Participanţii la procesul de marketing sunt:
Furnizori
Clienţi
Intermediari
Întocmirea planului de marketing trebuie realizată în strânsă corelare cu
planificarea strategică.
Fifura 2.5 – Relatia dintre planificarea de marketing si planificarea strategica14
2.3 Planul operaţional şi managementul afacerii
Planul operaţional cuprinde următoarele elemente:15
a. Forţa de vânzare;
b. Producţia;
c. Personalul;
d. Protecţia împotriva riscurilor.
Obiective şi ţinte intermediare
14 M.Dalotă, L.Donath - Planul de Afaceri al firmei-Instrument de Management, Ed. Sedona,Bucuresti, 1995, p.2815 C. Barrow, P. Barrow, R. Brown, The Business Plan Workbook, Kogan Page, London, 1992, p.38
Informaţiile de marketing
Plan de marketing
Implementarea planului de marketing
Analiza planificării strategice
Obiective şi resurse aprobate
Evaluarea rezultatelor
Departamentul de marketing
Departamentul de planificare strategică
Timp
Figura 2.6. Elemente definitorii ale planului operaţional
Forţa de vânzare
Personalul
Planul operaţional
Producţia
Protecţia împotriva riscurilor
Managementul afacerii – are un rol foarte important în cadrul unei firme. El poate
să influenţeze creşterea sau scăderea vânzărilor.
Managementul afacerii cuprinde următoarele elemente:
1. stabilirea necesarului de personal din punct de vedere cantitativ şi
calitativ;
2. personalul de conducere;
3. organizarea de ansamblu a personalului;
4. modalităţi de recrutare, selectare şi perfecţionare a personalului;
5. modalităţi de menţinere şi motivare a personalului.
1. S tabilirea necesarului de personal din punct de vedere cantitativ şi calitativ :
Pentru a stabili necesarul de personal, trebuiesc parcurse următoarele etape:
a.Întocmirea previziunilor privind necesarul pe viitor de personal
b.Întocmirea unui inventar al resurselor umane care să conţină
numele, vârsta, educaţia, calificările, cursurile de perfecţionare ale fiecărui
posibil angajat. Aceste situaţii evidenţiază gradul de instruire al forţei de
muncă.
b. Întocmirea analizelor muncii – acestea urmăresc sarcinile
angajaţilor pe posturi. Analiza postului oferă informaţii de descriere şi
evaluare a acestuia. Descrierea postului conţine:
Specificarea obiectivelor muncii
Specificarea tipului de muncă prestată
Responsabilităţile angajatului
Calităţile necesare persoanei pentru a ocupa postul
respectiv
Condiţiile de lucru
Relaţiile ierarhice ale postului
c.Fixarea nevoilor viitoare – personalul trebuie instruit înaintea
apariţiei schimbării tehnologice (dacă este cazul)
d. Fixarea surselor de personal pe viitor
e.Stabilirea planurilor pentru recrutarea, încadrarea, instruirea şi
motivarea forţei de muncă
2. personalul de conducere este format din manageri. Există 3 tipuri de
manageri:
1) - top manageri
2) - manageri de mijloc
3) – manageri la nivel de bază
Talentele manageriale necesare diferitelor nivele ierarhice sunt specificate în
următoarea figură:
Figura 2.7- Variaţia talentului managerial pe nivelele ierarhice ale managementului
firmei
1 – CUNOSTINŞE TEHNICE
2 –CUNOŞTINŢE DE MANAGEMENT
3 – ABILITĂŢI DE COMUNICARE INTERUMANĂ
1) Top managerii – sunt cei care îndrumă şi controlează averea firmei. Aceştia
sunt: preşedintele, vicepreşedintele, directorul executiv şi directorul operaţional.
2 - 35% 1 – 30% 3 – 35%
TOP MANAGERI
MANAGERIDE MIJLOC
MANAGERI LA NIVEL DEBAZĂ
2) Managerii de mijloc – implementează strategia şi politicile principale care vin
de la nivelul superior al firmei. Aceştia sunt: managerul de divizie, şef de departament,
manager executiv şi manager operaţional.
3) Managerii la nivel de bază – sunt cei care coordonează şi supervizează
activităţile angajaţilor operaţionali.
După aria specializării managerii se clasifică în:
Manageri financiari – răspund de resursele financiare ale firmei.
Managerii operativi – creează şi conduc sistemele care transformă
resursele în bunuri şi servicii.
Managerii de marketing – răspund de facilitarea schimbului de
produse între firmă şi clienţii săi.
Managerii de resurse umane – gestionează resursele umane ale
firmei
Managerii administrativi – se ocupă cu îndrumarea administrativă de
ansamblu
3. Organizarea de ansamblu a personalului
Structura organizatorică reprezintă ansamblul de persoane, de compartimente şi
relaţiile dintre acestea plasate într-o configuraţie coerentă care asigură premisele
organizatorice atingându-se astfel obiectivele planificate.
Tipurile de structuri organizatorice:
A. După criteriul morfologic există:
a) Structura ierarhică – are un număr redus de compartimente
care au vocaţie exclusiv operaţională, ai căror şefi exercită toate
sarcinile de conducere fără ajutorul unor compartimente funcţionale.
În astfel de structuri, fiecare angajat este subordonat unui singur
cadru de conducere. Acest tip de structură se găseşte la firmele mici
(cu un număr mic de angajaţi) şi de obicei exercită un singur
domeniu activ.
b) Structura funcţională – este caracterizată prin multiplă
subordonare a angajaţilor faţă de şefii lor ierarhici şi concomitent
faţă de conducătorii compartimentelor funcţionale.
c) Structura ierarhic – funcţională – este specifică firmelor
care deţin compartimente funcţionale şi operaţionale. În cadrul
acestei structuri este eliminată multipla subordonare aplicându-se
principiul unităţii de decizie şi antrenare.
B. După criteriul specializării activităţilor şi divizării pe
compartimente:
a) Structura antreprenorială – întreaga activitate este
subordonată direct managerului general. În unele cazuri pot să apară
unul sau doi adjuncţi ai managerului general care asigură conducerea
unor departamente în funcţie de domeniul în care îşi desfăşoară
activitatea firma respectivă. Dezavantaje ale acestui tip de structură:
Definirea precisă a responsabilităţilor lipseşte
Managerului general îi este subordonat direct un
număr mare de angajaţi
b) Structura funcţională – este formată din compartimente
funcţionale care acoperă funcţiile firmei. Ea poate fi:
Teritorială
Pe pieţi
Pe produs
Organigrama este principalul mijloc de prezentare a structurii organizatorice.
Organigramele sunt de 3 tipuri:
Piramidale
„de la stânga la dreapta”
Circulară
4) Modalităţi de recrutare, selectare şi perfecţionare a personalului
Recrutarea personalului într-o firmă joacă un rol important. Dacă nu se face o
planificare minimă a recrutărilor, firma riscă să funcţioneze cu efectiv nesatisfăcător.
Pentru o planificare corectă a recrutărilor, trebuie să se ţină cont clar de misiunile
şi obiectivele responsabililor şi personalului.
Prin recrutarea de personal se urmăreşte:
Obţinerea celor mai buni candidaţi disponibili
Evaluarea lor să fie corectă
Potenţialii angajaţi trebuie verificaţi pentru a vedea dacă dispun de
competenţele pe care pretind că le au
Se analizează corect dacă nu ar fi mai eficient să se apeleze la
angajaţi cu normă parţială în locul celor cu normă întreagă
Perfecţionarea angajaţilor se face de obicei prin training-uri organizate în cadrul
firmei (dacă dispune) sau prin cursuri de specialitate.
5) Strategii de menţinere, motivare a personalului
Motivarea personalului se face prin:
a. Mijloace tradiţionale (băneşti sau materiale). Acestea se împart în:
1. retribuţia dinamică, împărţirea reuşitei. Firma trebuie să
reuşească şi oamenii să-şi câştige existenţa şi nu numai. Pentru a-şi
îndeplini performanţele, ei trebuie motivaţi, printre altele, acordându-li-
se o parte din reuşita organizaţiei. Este de fapt, aplicarea principiului
judecăţii prin prisma rezultatelor, care se concretizează prin:
remunerare, prime şi avantaje diverse, promovare, totul
prin intermediul evaluărilor periodice;
participarea la beneficii, opţiunea de a cumpăra acţiuni,
acţionarea salariaţilor.
2. condiţii fizice de muncă şi orare. Munca nu este o
pedeapsă. Se susţine adesea necesitatea disciplinei şi a constrângerilor
pentru a fi eficienţi, dar trebuie evitate măsurile punibile, acordându-se
prioritate unor facilităţi utile şi agreabile, uşor acceptate de colaboratori.
Întreprinderea trebuie să studieze condiţiile de muncă, aşa cum studiază
designul unui produs, pentru a-i aduce îmbunătăţiri (adesea numeroase),
chiar dacă aceasta influenţează sensibil costurile; ameliorările cele mai
dificile, dar şi cele mai eficiente ţin de restructurarea echipamentelor şi
de reducerea orarelor.
b. Mijloace moderne de motivare (nebăneşti)
1. crearea cadrului necesar, prin aceasta înţelegând că locul de
muncă oferă angajaţilor condiţiile în care ei să îşi dezvolte dinamismul
autonom şi conform cu interesele lor. Acest cadru este necesar la toate
nivelurile ierarhice. Reuşita nu se poate realiza dacă între salariaţi nu
există o comunicare într-un cadru deschis şi bazat pe încredere. Valorile
etice specifice întreprinderii trebuie să includă dreptatea, respectul
persoanelor şi respectul clienţilor
2. obiective ambiţioase, conducere competentă, informare
asupra desfăşurării acţiunilor. Strategia ambiţioasă a întreprinderii dă
personalului oportunităţi şi contribuie la motivarea lui. Angajaţii se pot
ambiţiona de a fi primii în profesia lor sau de a lupta pentru
supravieţuirea organizaţiei, printr-o redresare spectaculoasă, în faţa unor
concurenţi puternici, redutabili.
3. o bună formare şi instrumentele necesare
4. autonomie, marjă de decizie, putere
5. contribuţia la progres, iniţiativă
6. legături sociale, munca în echipă
7. comunicarea în muncă, unirea eforturilor
8. dreptul la cuvânt şi libertate personală
9. însuşirea de cunoştinţe
10. viitor profesional acceptabil
2.4 Planul financiar
Planificarea financiară reprezintă o necesitate şi o realizare în realizarea planului
de afaceri.
Planul financiar reuneşte toate elementele ce permit ca performanţele afacerii să
fie prevăzute pe termen lung. În special, trebuie să cuprindă:
investiţiile propuse şi nevoile în fonduri de rulment
sursele de finanţare şi nevoile de fonduri proprii
performanţele financiare
Elaborarea planului de finanţare trebuie realizată în momentul în care deciziile au
fost cunoscute.
Obiectivele financiare ale planului de acţiune sunt:
reducerea riscurilor financiare
rezolvarea situaţiilor neprevăzute
reducerea costului finanţării
obţinerea de surse de finanţare externe.
Figura 2.8- Obiectivele financiare ale planului de afaceri
Obiectivele financiare ale
planului Reducerea riscurilor financiare
Reducerea situaţiilor neprevăzute
Reducerea costurilor finanţării
Obţinerea de surse de finanţare externe
Lipsa lichidităţilor
Împrumuturi supradimensionate
Împrumuturi subdimensionate
Întreruperea producţiei
Introducerea unui produs superior de un concurent
Dispariţia unui concurent
dobânzile
dividendele
Structura planului financiar:
1. analiza existenţei anterioare a afacerii – dacă este
cazul;
2. prezentarea ipotezelor pe care se bazează
previziunile;
3. întocmirea situaţiilor financiare previzionale (bilanţ,
cont de profit şi pierdere);
4. identificarea riscurilor asociate.
Figura 2.9- Structura planului financiar
PRAGUL DE RENTABILITATE
1. Pragul de rentabilitate Pr (punct de echilibru, punct mort sau cifra de afaceri critica)- arata volumul sau valoarea productiei realizate si vandute de la care putem vorbi de rentabilitate, totalitatea cheltuielilor fiind acoperita de veniturile obtinute din vanzari. In punctul mort, rezultatul intreprinderii este zero; va fi profit pentru o cifra de afaceri mai mare decat valoarea cifrei de afaceri critice si pierdere pentru una inferioara acesteia.
Metode de determinare a pragului de rentabilitate:
Metoda grafica- foloseste aproximari lineare care inlatura multitudinea si complexitatea parametrilor de estimat, dar ofera rapiditate in obtinerea informatiei si relevanta, in conditiile mentinerii plajei pertinente a
Analiza existenţei anterioare a afacerii
Situaţiile financiare previzionate
Planul financiar
Prezentarea ipotezelor de previziune
Analiza de sensibilitate
volumului productiei. Prezentarea grafica permite exprimarea simpla a procesului de realizare a profitului tinand cont de faptul ca in interiorul intervalului de relevanta, rezultatul este:
R=(PvxQ) – (CxQ)-Chf
si ca pretul de vanzare, costul unitar si cheltuielile fixe sunt constante in interior.
Costul cifra de afaceri-Si cifra de afaceri PvxQ
Profit
Cheltuieli fixe Chf
Pierdere
Cheltuieli variabile Chv=cxQ
Prag de rentabilitateProductia
Pretul costurilor
CF/Q+ V
Pret Unitar P
V Costul unitar total
Q0 Cantitate produsa
Semnificatia si limitele
Semnificatia punctului mort este in mod clar perceptibila transferand formularile si reprezentarile precedente. Punctul mort reprezinta PRAGUL DE RENTABILITATE in masura in care:
- de la acest volum Q intreprinderea degaja profit (CA> CT);
- pana la acest volum Q intreprinderea degaja pierderi (CT< CA).
Cu toata simplicitatea enuntului sau, analiza punctului mort reprezinta un interes analitic si practic. Pe de alta parte, el atrage atentia asupra problemelor puse prin absorbtia de cheltuieli fixe, dand o vizualizare sugestiva a probelmei puse. Pe de alta parte, ne permite sa observam ca, cresterea sumei totale a costurilor fixe antreneaza o instabilitate crescuta a rezultatului si deci o agravare a riscului masurat prin variabilitatea sa
Metoda ecuatiei furnizeaza abordarea cea mai generala si usor de retinut pentru acest model.
(Pv x Q)-(C x Q) - Chf = R
Venituri - Cost variabil - Costuri fixe = Rezultat
In punctul critic, rezultatul este, prin definitie, zero. Deci: Q=Chf/ Pv - C
Metoda marjei de contributie- este un derivat al metodei ecuatiei. Marja de contributie/ contributia de acoperire (Ca) este diferenta dintre venituri si costurile variabile care se modifica functie de numarul de unitati produse si vandute.
Q=(Chf+R)/ Ca*
Relatia de calcul a pragului de rentabilitate cand R=0 devine:
In cazul in care intreprinderea fabrica si vinde un produs:
Pr=
In ipoteza in care intreprinderea fabrica si vinde doua sau mai multe produse:
Pr= unde:
= = unde: - contributia de acoperire medie
In cazul unui mix de produse este relevanta structura pragului de rentabilitate. Pentru a obtine structura punctului de echilibru apelam la ponderea volumului fiecarui purtator de costuri g in totalul productiei.
Pr =g xPr unde: g =
Cifra de afaceri critica- Pragul de rentabilitate exprimat in unitati monetare se numeste cifra de afaceri critica Cac sau valoarea vanzarilor in pragul de rentabilitate.
Cac= Chf/ Rc unde Rc= Cax100/ CA sau Rc*=Ca*/ Pv unde:
Rc- rata contributiei globale
Rc*- rata contributiei unitare
Profitul previzionat – Pragul de rentabilitate poate fi utilizat si pentru a determina volumul fizic al activitatii astfel incat sa se obtina un anumit profit (P).
In unitati fizice: Prp=(Chf+P)/ Ca* unde Prp- pragul de rentabilitate pentru atingerea profitului P
In unitati monetare: Cap= (Chf+P)/ Rc unde Cap- cifra de afaceri necesara pentru a obtine profitul P
Rata profitului previzionata- cu ajutorul pragului de rentabilitate se poate calcula cifra de afaceri necesara pentru a atinge o anumita rata a profitului (profit/vanzari). Daca managerul doreste sa atinga si sa mentina intreprinderea la o anumita rata a profitului, el poate afla cu ajutorul pragului de rentabilitate ce volumde activitate ii asigura aceasta tinta.
CArp= Chf/ (Rc-Rp)
CArp- cifra de afaceri necesara pentru atingerea unei anumite rate de profit
Rp- rata profitului
Perioada critica- Din momentul in care intreprinderea produce, cheltuielile fixe angajate vor trebui suportate din primele zile ale functionarii. Cu timpul, valoarea cumulata a vanzarilor creste, iar contributia de acoperire este suficienta pentru a suporta in totalitate cheltuielile fixe. In acest moment rezultatul este zero, acesta fiind punctul de echilibru in timp. Contributia de acoperire pe care intreprinderea o va realiza din acest moment este in totalitate profit.
Pragul de rentabilitate in functie de timp se determina pornind de la valoarea vanzarilor pe luna.
Tcrt= unde Tcrt- perioada critica iar T- perioada de timp
relevantaCosturiSi cifra de afaceri Cifra de afaceri
Cifra de afaceri Contributia de acoperire
Critica =(Pv-c)Q
Profit
Cheltuieli fixe
Chf
Timp (luni)
CONCLUZII
Pragul de rentabilitate poate servi drept instrument de previziune pe termen scurt, intr-o structura de productie si desfacere data. El permite de asemenea:
Evaluarea gradului de reactie al intreprinderii la modificari conjucturale. Se determina impactul asupra pragului de rentabilitate, a modificarii de conjunctura a unuia dintre ceilalti trei termeni ai ecuatiei: pret de vanzare, cheltuieli variabile si cheltuieli fixe;
In cadrul procesului previzional, validarea diverselor ipoteze de desfasurate a activitatii si apoi urmarirea executiei variantei adoptate;
Orientarea politicii de productie si desfacere, prin masurarea unei modificari de pret, a unui promovari de vanzari, a unei politici de credit asupra cresterii nivelului vanzarilor;
Determinarea marjei de securitate a intreprinderii (interval de siguranta), adica intervalul in care poate fi redus volumul vanzarilor fara a risca de a deveni nerentabila;
Identificarea gradului in care rentabilitatea unui anumit proces de productie este compatibil cu capacitatea de absorbtie a rezultatelor finale ale acestuia de catre piata;
Aprecierea efectului asupra rezultatului, a inlocuirii unui utilaj cu unul nou, competitiv. Aceasta actiune modifica raportul dintre cheltuielile fixe si cele variabile, cu influente serioase asupra rezultatului
2. Factorul de acoperire (Fa)- arata cate procente din vanzari sunt necesare pentru acoperirea cheltuielilor fixe si obtinerea unui profit. Se calculeaza ca raport intre contributia de acoperire globala si cifra de afaceri. Acest factor este de fapt rata contributiei de acoperire si ofera informatii despre rentabilitatea fiecarui purtator de costuri obtinut si valorificat, dar si la rentabilitatea fiecarui purtator de costuri obtinut si valorificat, dar si la rentabilitatea intregii activitati. Cu ajutorul informatiilor pe care le ofera, se poate modifica structura activitatii in favoarea purtatorului de costuri cel mai rentabil, adica cel cu factorul de acoperire cel mai mare.
Modelele de calcul ale factorului de acoperire sunt:
Pe purtatori de costuri: Fa = x100
Global Fa= x100 sau Fa=
Pretul de vanzare O alta latura a factorului de acoperire este aceea ca pornind de la o valoare cunoscuta, putem determina pretul de vanzare pe purtatori de costuri. Se pleaca de la principiul ca pretul este suma dintre costul variabil unitar si contributia de acoperire unitara.
Pvi=C * + Ca *Factorul de acoperire pe purtatori de costuri este raportul dintre
contributia de acoperire unitara si pretul de vanzare. Ca *=Fa xPv deci: pv
*=
Cifra de afaceri critica se calculeaza astfel: CA*=
3. Rata marjei de siguranta (RMs) exprima cu cat pot sa scada vanzarile astfel incat intreprinderea sa nu intre in zona pierderilor, sa ajunga in pragul de rentabilitate. Modele de calcul:
RMs= x100
sau RMs=
care reprezinta ponderea rezultatului in contributia de acoperire globala. Cu cat este mai mare cu atat intreprinderea este mai departe de zona pierderilor; sau:
RMs=100%-g
unde g - gradul de ocupare a capacitatii de productie in pragul de rentabilitate
Acest ultim model ofera informatii utile pentru proiectarea si utilizarea capacitatii de productie. Orice reducere a gradului de utilizare a capacitatii sub cel aferent activitatii in pragul de rentabilitate, duce intreprinderea in zona pierderilor.
4. Marja de siguranta (Ms) exprima cu cat poate sa scada activitatea astfel incat intreprinderea sa nu intre in zona pierderilor. Relatia de calcul este:
Ms=CA - CA*
. Elementele procesului de analiză a riscului
Elementele procesului de analiză a riscului sunt elemente tehnice şi analitice ale programului de management al riscului necesare pentru evaluarea riscurilor, identificarea căilor posibile de a le controla, de a aloca resursele de control al riscurilor, de a monitoriza performanţele şi de a utiliza informaţiile pentru a îmbunătăţi procesul [24].
Dintre acestea se menţionează:1) Evaluarea riscului Pentru evaluarea riscului trebuie să se răspundă la următoarele întrebări:1) Care sunt tipurile de risc la care se referă?2) Care sunt evenimentele adverse ce pot apare?3) Cât este de probabil ca aceste evenimente să apară?4)Cât de severe sunt consecinţele dacă aceste evenimente apar?Evaluările de risc sunt efectuate de cele mai multe ori într-un mod iterativ,
începându-se cu o evaluare sumară, preliminară, care permite să se evidenţieze complexitatea programului şi să se identifice acele zone care necesită efectuarea unor analize mai detaliate.
3.1.2. Controlul riscului şi suportul deciziilor
În acest segment al programului de analiză a riscului se examinează opţiunile de control al riscurilor identificate la paşii anteriori şi iau decizii privind activităţile precise de control al riscului necesar a fi desfăşurate şi termenele la care să le desfăşoare.
O activitate de control al riscului poate fi o practică curentă sau o schimbare în modul de proiectare, construcţie, testare, exploatare sau întreţinere şi mentenanţă în scopul îmbunătăţirii profilului de risc al proiectului.
Rezultatul acestui pas este identificarea unui ansamblu de activităţi de control al riscului care împreună contribuie la atingerea obiectivelor de management al riscului organizaţiei şi produce un nivel de siguranţă egal sau mai mare decât cel anterior. Trebuie să se răspundă la următoarele întrebări:
1) Cum se poate controla riscul?2) Care sunt meritele relative ale diverselor opţiuni de control al riscului?3) Care set de activităţi ating cel mai bine scopurile managementului de
risc?
3.1.3. Monitorizarea performanţelor
În acest segment al programului de analiză a riscului organizaţia stabileşte niveluri de performanţă şi căi de dezvoltare ce trebuie parcurse pentru a asigura realizarea efectelor intenţionate prin acţiunile sale.
Trebuie să se răspundă la următoarele întrebări:1) Ce îmbunătăţiri se aşteaptă de la deciziile de control al riscului?2) Care sunt măsurile care conduc cel mai bine la rezultatele scontate?3) Activităţile de control al riscului au efectele intenţionate?4) Cum poate fi îmbunătăţit procesul de management al riscului?Pentru a se răspunde la aceste întrebări, în procesul de luare a deciziilor
trebuie să se parcurg următoarele etape :- identificarea riscurilor şi analiza expunerii la pierderi; - dezvoltarea strategiilor de management al riscului;- dezvoltarea şi implementarea tehnicii (lor) de management al riscului;- măsurarea şi monitorizarea performanţei;- îmbunătăţirea procesului de management al riscului.
3.1.4. Tipologia investiţiilor
Economiştii delimitează riguros investiţiile financiare şi investiţiile materiale sau reale [74].
Termenul de investiţii capătă în practică două conotaţii: cea a actului de a investi – sensul atribuit deciziilor de cheltuire a fondurilor de către un investitor individual sau instituţional – şi cea a obiectului însăşi al actului investiţional, care poate fi un bun material durabil sau un bun imaterial, precum: procedee de fabricaţie, formula unui mijloc tehnic nou etc.
În aceste condiţii, o tipologie globală a investiţiilor este următoarea: - investiţii imobiliare, privesc cumpărarea sau realizarea de bunuri
imobiliare: terenuri, imobile de locuit, imobile administrative şi publice etc.;
- investiţii financiare, constau în cumpărarea de valori mobiliare şi de participanţii la alte societăţi. Nivelul acestora se poate identifica în activul bilanţului unei întreprinderi, însumând plasamentele şi titlurile de participaţie;
- investiţii industriale şi/sau comerciale care vizează realizarea de active fixe corporale şi necorporale, indispensabile la activităţile de fabricaţie sau comercializare de bunuri şi servicii.
De fapt, oricare ar fi obiectul actului de investiţii, derularea lui are la bază un proces decizional. Or, decizia d a investi pleacă de la un program tehnic şi financiar pe care cea mai mare parte a specialiştilor îl denumesc proiect de investiţii.
Proiectul de investiţii constituie un program complet şi autonom de acţiune, implicând cumpărarea şi exploatarea de imobilizări corporale şi necorporale.
Se pare că, acest concept este mai operativ decât cel de investiţii şi din această perspectivă distingem următoarele tipuri de proiecte investiţionale:
a) Proiecte de inovare, vizând lansarea de noi activităţi de producţie şi/sau comercializare în scopul creşterii cifrei de afaceri a întreprinderii;
b) Proiecte de expansiune se referă la creşterea dimensiunii capacităţii de producţie, fără a modifica natura produselor existente;
c) Proiecte de raţionalizare sau de sporire a productivităţii, care nu au ca scop creşterea cifrei de afaceri, ci reducerea costurilor de producţie şi/sau de comercializare comportând atât idei de modernizare, cât şi idei de înlocuire sau reînnoire a maşinilor, utilajelor şi instalaţilor existente;
d) Proiecte strategice, care se divid, de regulă, în două categorii: - proiecte „economice inevitabile” se referă la investiţiile de
protecţie sau asigurare a surselor de aprovizionare cu materii prime şi materiale (prin integrarea pe verticală), pe de o parte şi la asigurarea pieţelor de desfacere a produselor şi serviciilor (prin integrare orizontală), pe de altă parte. De asemenea, aceste programe guvernamentale de protecţie socială şi protecţie a meiului, politica fiscală etc., pot înregistra traiecte imprevizibile în momentul luării deciziei.
Iată, deci, un complex de factori care obligă managementul firmei să ţină seama de risc şi incertitudine.
Riscul este definit ca: „posibilitatea de pierdere sau stricăciune, hazard, pericol, primejdie”. O accepţiune similară este atribuită riscului în Dicţionarul Explicativ al Limbii Române: „posibilitate de a ajunge într-o primejdie, de a avea de înfruntat un necaz sau de suportat o pagubă; pericol posibil”. Din punct de vedere economic, riscul este şansa ori posibilitatea de apariţie a unui eveniment nefavorabil legat de variabilele deciziei. În literatura de specialitate se consideră că , spre deosebire de risc care implică cunoaşterea probabilităţilor de apariţie a evenimentelor, incertitudinea semnifică cunoaşterea aproximativă a evenimentelor posibile, dar nu şi a probabilităţilor de apariţie. Dacă ne referim strict la decizia de investiţii, riscul acesteia poate fi definit ca „orice situaţie în care nu se cunosc cu certitudine caracteristicile unui eveniment viitor, dar în care se cunosc cel puţin: numărul de alternative posibile ale valorilor respective şi probabilitatea de apariţie a fiecăruia dintre ele.
3.2. METODE INTUITIVE SAU EMPIRICE DE ANALIZĂ A RISCULUI
Metodele empirice sunt destul de simple, dar şi puţin riguroase din punct de vedere teoretic [66]. Ele se referă la una din următoarele alternative:
- aprecierea subiectivă globală asupra riscului unuia sau mai multor proiecte;
- luarea în considerare a estimărilor mai pesimiste;
- ajutarea fluxurilor de lichidităţi în funcţie de riscul specific fiecăruia şi actualizarea lor cu o rată fără „risc”;
ajustarea obiectivelor de rentabilitate minimală
Riscul total Rt al unui program este dat de produsul Rt = ∏ Ri în care Ri
reprezintă unul dintre următoarele riscuri:R1 - riscul tehnic, la rândul său, stabilit ca un produs de factori,
corespunzător probabilităţilor de funcţionarea componentelor, subansamblurilor, reperelor produsului complex - problemă de fiabilitate – sau , echivalent, pentru sistemul tehnologic;
R2 – riscul economic comercial, generat de apariţia unor cerinţe noi, de fenomene conjuncturale, de evoluţii ale cursului de schimb, consecinţe ale unor reglementări noi, concepte noi, acorduri interne şi internaţionale;
R3 – riscul financiar, expresie a capacităţii financiare de susţinere a proiectului sau programului respectiv;
R4 – criteriul social: expresie matematică a consecinţelor în plan social ale unor programe (şomaj, greve, insatisfacţii, confruntări de interese diferite);
R5 – riscul cultural: schimbări în cultura întreprinderii şi în impactul pe care îl generează în sistemul economic (afectarea unor raporturi economice datorită unor mentalităţi , tradiţii diferite).
Problema este amplă şi, în condiţiile unei economii de piaţă, nu se poate face abstracţie de cuantificarea probabilităţii de a se ajunge într-o situaţie nedorită, respectiv a riscului în funcţionarea produselor sau a sistemului.
Mai jos vom descrie trei moduri de management strategic al riscurilor şi incertitudinii la care ar trebui să se apeleze pentru a dirija destinul companiei şi a reduce vulnerabilitatea acesteia:
1)Modul tehnocratic, care constă în folosirea celor mai bune tehnici previzionale în scopul de a anticipa contextele viitoare şi de a elabora planuri de contingenţă;
2)Modul politic, conform căruia managerii creează sau controlează viitorul firmei prin dominarea sau eliminarea surselor de incertitudine;
3)Modul structural, care constă în imunizarea întreprinderii împotriva incertitudinilor, dotând-o cu o structură care să fie flexibilă şi să se adapteze uşor contingenţelor imprevizibile din mediul său.
Considerăm că r simbolizează costul real al capitalului permanent pentru un proiect oarecare (deci rata de actualizare) şi Rt simbolizează fluxurile de lichidităţi exprimate în preţuri reale. În acest caz, valoarea actuală netă a unui proiect oarecare este:
unde I0= valoarea investiţiei.
În condiţiile de inflaţie ne aşteptăm ca atât preţurile vânzărilor, cât şi costurile factorilor de producţie să crească cu rata ri (aceeaşi rată a inflaţiei care este introdusă în costul estimat al capitalurilor care pot fi mobilizate pe piaţa financiară).
Fluxurile de lichidităţi nominale (FLt) vor creşte anual cu o rată procentuală ri, astfel că:
De exemplu, dacă un investitor se aşteaptă la un flux de lichidităţi nete la sfârşitul anului 5, în absenţa inflaţiei, de 10000 mii lei, atunci cu o rată a inflaţiei de 5%, FLt = 10000 (1+0,05)5=12763 mii lei. Deoarece aceeaşi rată ri influenţează costul capitalului, valoarea actuală netă calculată în preţuri nominale sau curente este
Evident ipoteza că aceeaşi rată influenţează preţurile produselor, costul
materiei prime şi salariale, cheltuielile de capital ca şi rata de actualizare este la o
echivalenţă a ultimei formule cu cea a VAN
în preţuri constante
rata de actualizare=
8
Valoarea actuala neta (VAN)
Ecuaţia pentru Valoarea Actualizată Netă este:
Valoarea actualizata neta trebuie deci să fie pozitivă şi superioarădobânzii compuse ce s-ar încasa pe piaţa de capital, pentru a justifica investiţia in termenii gestiunii financiare.
Cu cât cash-flow-urile actualizate (Vo) vor fi mai mari decatcapitalurile investite, cu atât proiectul de investiţii va fi maieficient.
nn
k
CF
k
CF
k
CF
k
CFVAN
)1(....
)1()1()1( 22
11
00
9
Rata interna de rentabilitate (RIR)
Rata internă de rentabilitate este costul maxim pe careîntreprinderea ar putea să-l suporte pentru finanţarea unei investiţii.
RIR este rata de actualizare a fluxurilor viitoare de trezoreriepentru care VAN este egala cu zero.
În cazul în care RIR > k înseamnă că investiţia este justificatăîntrucât se compensează costurile de finanţare.
În cazul în care RIR < k înseamnă că investiţia estedezavantajoasă pentru societate, pentru că nu permite costuride finanţare.
In cazul proiectelor care se exclud reciproc, se va alege proiectulcu cea mai mare RIR.
n
tt
t
RIR
CF
0
0)1(
10
Rata internă de rentabilitate modificată
Problemele ridicate de criteriul RIR sunt determinate de asumarea reinvestirii cash-flow-urilor la rate de rentabilitate egale cu RIR. Specialiştii financiari au propus un indicator corectat care să depăşească această dificultate. El porneşte de la posibilitatea reinvestirii fluxurilor de trezorerie la o rată medie de rentabilitate a întreprinderii (rezultată în exerciţiile anterioare) şi în funcţie de aceasta se determină o rată internă de rentabilitate modificată (RIRM) care este mult mai realistă în evaluarea eficienţei investiţiilor.
VT reprezintă valoarea terminală, adică suma valorilor viitoare ale intrărilor de numerar, presupunând că aceste sume se reinvestesc la o rată egală cu rata costului capitalului.
nturi RIRM
VTVP
)1(cos
11
Comparaţie între criteriile VAN şi RIR
Cele două metode oferă aceleaşi metode de acceptare saurespingere pentru anumite proiecte - adică, dacă proiectul esteacceptabil după criteriile metodei VAN, este, de asemenea, acceptabil dupa cele ale metodei RIR.
Daca insa firma trebuie sa aleaga intre doua proiecte care se exclud reciproc, metodele VAN si RIR pot da rezultatecontradictorii. Ori de cate ori profilele VAN a doua proiecte se intersecteaza, vor aparea rezultate contradictorii daca rata costului capitalului este mai mica decat rata punctului de intersectie a celor doua grafice. Totusi se va alege proiectul pecare metoda VAN il indica mai bun, deoarece astfel se alegeproiectul care adauga valoarea cea mai mare capitalului social al actionarilor.
12
Profilul valorii actualizate
13
Indicele de profitabilitate (IP)
Indicele de profitabilitate sau de rentabilitate (IP) –se utilizeaza atunci când doua sau mai multeproiecte necesită alocari de fonduri iniţiale inegale. El arată surplusul de trezorerie actualizat pentrufiecare leu investit. Daca indicele este supraunitar,
proiectul este acceptat.
Sunt reţinute acele proiecte de investiţii care au Ip>0.
10
I
VNAIp
14
2. Criterii bazate pe rentabilitatea medie
Rata medie a rentabilităţii contabileRata medie a rentabilităţii contabile este media profiturilornete (de impozite şi de amortizare) ale investiţiei înexploatare raportată la media valorii contabile a investiţieinete (de amortizare) pe toată durata ei de viaţă.
Termenul de recuperarePerioada (termenul) de recuperare a sumei alocate pentru investiţie reprezintă numărul de ani în care o firmă îşi recuperează investiţia iniţială din fluxurile nete de numerar.
19
1. Analiza de sensibilitate
Analiză de senzitivitate (sensibilitate) îşi propune săstabilească cât de sensibil va fi viitorul obiectiv de investiţii la unele modificări, îndeosebi negative, ce aparcu siguranţă în cursul funcţionării sale viitoare.
Analiza de sensibilitate este o metoda care indica exact cu cat se va schimba VAN ca raspuns la o modificare a uneivariabile de intrare, mentinand constante celelaltevaribile.
In general, riscul individual al unui proiect depinde de (1) sensibilitatea VAN la variatii ale variabilelor si (2) de gamavalorilor probabile ale acestor variabile, reflectata de distributia de probabilitate. Deorece analiza de sensibilitate considera doar primul factor, aceasta esteincompleta.
Analiza existenţei anterioare a afacerii – reprezintă analiza performanţelor
anterioare realizate de firmă.
Principalele categorii de indicatori:
a. Indicatori de lichiditate
b. Indicatori de solvabilitate
c. Indicatori de gestiune
d. Indicatori de rentabilitate
a. Indicatori de lichiditate
Lichiditatea reprezintă capacitatea firmei de a face faţă datoriilor folosindu-se de
evaluarea activelor curente.
Indicatorii de lichiditate sunt compuşi din:
1. rata lichidităţii generale – arată marja conferită firmei de
activele sale curente în respectarea obligaţiilor curente:
Valoarea minimă admisă a RLG variază între 1.2 şi 1.8.
2. rata lichidităţii intermediare – arată posibilitatea firmei de
a-şi acoperi imediat obligaţiile pe termen scurt.
Este recomandat ca LRI să aibă valoarea între 0.2 – 0.3.
3. lichiditate imediată(starea disponibilităţilor) – este un
indicator care se foloseşte mai rar
b. Indicatori de solvabilitate (îndatorare)
Îndatorarea reprezintă măsura în care fondurile folosite de o firmă sunt asigurate
de creditor.
Solvabilitatea reprezintă capacitatea unei firme de a-şi onora obligaţiile faţă de
partenerii de afaceri din activele sale.
Principalii indicatori de solvabilitate sunt:
1. rata datoriilor – calculează proporţia în care activul total
este finanţat prin datorii
2. gradul de îndatorare – cuantifică mărimea finanţării externe
în raport cu finanţarea asigurată de proprietar.
Capital propriu=activ total – valoarea datoriilor
totale.
Cu cât valoarea RL este mai mare, cu atât afacerea depinde mai mult de
creditorii săi.
Este indicat ca RL<0,5.
Dacă RL>1 rezultă un risc mai mare pentru creditor.
3. rata de solvabilitate – indică ponderea datoriei pe termen
lung în capitalul propriu
4. rata de acoperire a activelor imobilizate – arată de câte ori
valoarea activelor fixe nete acoperă suma datoriilor pe termen
lung.
5. rata de acoperire a serviciului datoriei – tratează
solvabilitatea proiectelor de investiţii.
Indică de câte ori profitul din activitatea companiei înainte de plata dobânzilor
acoperă rata anuală de rambursare a împrumutului, plus rata dobânzilor aferente.
RAD se calculează înainte de impozitare:
RAD se calculează după impozitare:
6. rata de acoperire a dobânzilor – măsoară gradul în care
câştigurile nete ale unei firme se pot diminua fără a influenţa major
capacitatea de a face faţă cheltuielilor cu dobânzi anuale.
Cu cât rata de acoperire a dobânzilor este mai mare, cu atât firma dispune de un
interval de siguranţă suficient de mare.
c. Indicatori de gestiune – măsoară eficacitatea unei firme în administrarea
resurselor stabilite şi derularea activităţilor.
Această categorie de indicatori este formată din:
1. viteza de rotaţie a activelor circulante – arată:
politica de dimensionare a activelor circunlate
eficienţa conducerii pentru a realiza cifra de afaceri corespunzător
dimensionate în raport cu valoarea activelor circulate antrenate în afacere
2. viteza de rotaţie a stocurilor – exprimă viteza cu care o firmă îşi
roteşte stocurile necesare pentru a susţine o valoare dată a vânzărilor
3. viteza de rotaţie a furnizorilor – arată gradul de dependenţă a
firmei pe finanţarea pe baza creditului furnizor
4. viteza de rotaţie a creanţelor – arată viteza cu care o firmă îşi
roteşte creanţele obţinute pentru a realiza un anumit volum al vânzărilor
5. controlul cheltuielilor administrative – acest indice masoară
influenţa pe care o exercită evoluşţia cifrei de afaceri asupra cheltuielilor
administrative ale companiei şi se calculează:
d. indicatori de rentabilitate
Rentabilitatea reprezintă capacitatea unei firme de a realiza vânzări care
depăşesc costurile implicate pentru realizarea lor.
În grupa aceasta intră:
1. marja profitului – arată procentul din cifra de afaceri care rămâne
după scăderea costurilor şi a cheltuielilor.
2. marja costului bunurilor vândute – ajută la compararea activităţii
firmei cu firmele concurente
3. rentabilitatea capitalului propriu – poate varia de la o firmă la alta
şi de la o perioadă la alta, ca urmare a diferenţei de structură de finanţare.
4. rentabilitatea activelor totale – măsoară rentabilitatea unei firme ca
procentaj din ansamblul activelor angajate de aceasta
5. rentabilitatea activelor fixe – raportează profitul numai la activele
fixe ce au contribuit la crearea lui
6. rentabilitatea capitalului permanent – caracterizează cel mai bine
profitabilitatea capitalului permanent al firmei, indiferent de sursa sa
provenienţă.
7. marja profitului net – este cea mai bună metodă de diagnosticare a
capacităţii globale a firmei de a obţine profit, dat fiind faptul ca atât
cheltuielile financiare cât şi impozitul plătit sunt luate în calcul. Formula de
calcul este:
CAPITOLUL 3– DESCRIEREA FIRMEI SC ECO HORTICULTURA SRL
Numele firmei ECO HORTICULTURA SRL
ActionariOLTEANU IONCHESNOIU EMIL
Adresa sediu Str.Nemira Nr.13 ,sector 2 , Bucuresti
Adresa punct de lucruB-dul Timisoara nr.89 ,sector 6 Bucuresti
Telefon 0040-21-7773072
Fax 0040-21-7773072
E-mail [email protected]
Website: www.ecohorticultura.ro
Numarul de ordine din ONRC J40/1140/1998
Codul Unic de Inregistrare: 10204555
Atribut fiscal: R
Cont IBAN –lei RO66 RNCB 5065 0000 0909 0001
Cont IBAN –euro RO82 RNCB 5065 0000 0909 0004
Banca BCR –FILIALA PLEVNA
Cont lei trezorerie RO83 TREZ 7025 069X XX00 0390
Trezoreria Trezorerie Sector 2 Bucuresti
3.1 Istoricul firmei
Societatea comercială Eco Horticultura SRL este persoana juridică română cu
sediul social în str. Nemira, nr.13, sector 2, Bucureşti, fiind înfiinţată în actuala formă
juridică- societate cu răspundere limitată- şi sub actuala denumire la data de 1998.
Obiectul principal de activitate îl constituie “cultivarea legumelor, a specialităţilor
horticole”, conform codului CAEN 0112, societatea a fost înmatriculată la Oficiul
Registrului Comerţului din Bucureşti sub numărul J40/1140/1998 şi are codul unic de
înregisrare 102045555 cu atribut fiscal R, numărul de telefon/ fax 0040-21-7773072.
În primul an de activitate, societatea a închiriat de la SC HORTICOLA SA două
sere în suprafaţă de două hectare în care a cultivat iniţial legume, după care a început
producţia de specialităţi horticole şi dendrologice; parale şi-a creat o echipă pentru
prestări servicii de amenajări spaţii verzi. În următorii ani de activitate datorită creşterii
cererii pentru serviciile sale capacitatea de producţie a fost depaşită şi societatea a recurs
la importul de plante, în acelaşi timp a dezvoltat şi sectorul de amenajări prin formarea
mai multor echipe şi dotarea lor cu cele mai noi utilaje existente pe plan european (aceste
utilaje au fost achiziţionate prin reinvestirea profitului).
3.2 Obiectul de activitate al firmei
Societatea comercială ECO HORTICULTURA SRL, desfăşoară activităţi de
producţie şi comercializare a plantelor dendrologice, precum şi servicii de amenajare şi
întreţinere a spaţiilor verzi (arhitectură peisageră). Plantele au fost în general importate
din ţări precum Olanda, Italia, Germania dar în ultimii ani societatea şi-a regăndit
strategia importând din aceste ţări butaşi de bună calitate cu ajutorul cărora a înfiinţat
culturi proprii de plante dendrologice, plante ce pot fi comercializate în câţiva ani la
preţuri competitive.
Portofoliu de clienţi cuprinde în special persoane juridice şi fizice din zona de sud
şi centrală a ţării, dar şi clienţi din Dobrogea sau Târgu Mureş. Diversitatea ofertei,
politica de preţ, precum şi calitatea serviciilor oferite a creat firmei un bun renume.
Datorită specificului mărfurilor (plante şi flori), clienţii vin la punctul nostru de
lucru pentru a vizualiza marfa (cea mai importantă caracteristică a plantelor fiind cea
estetică), lansează comenzile pentru plante sau pentru o amenajare de gradină sau alt
spaţiu verde iar firma efectuează livrarea, transportul şi execuţia serviciilor cerute.
Pentru a extinde activitatea firma are nevoie de mai multe puncte în care clienţii
noştrii să poată viziona plantele şi pentru a comanda plante şi servicii de la firma noastră.
În acest scop firma s-a gândit la achiziţionarea unor terenuri pentru a amenaja câte
un garden shop în puncte strategice ale oraşului, cum ar fi noi zone rezidenţiale, sau la
ieşirile principale ale oraşului care fac legătura cu alte localităţi.
Extinderea activităţii firmei se justifică deoarece în ultimii ani există o tendinţă
generală de expansiune a locuitorilor spre periferia oraşelor, unde se construiesc case şi
implicit grădini şi spaţii verzi. Pentru a face faţă acestei extinderi a oraşului şi implicit
pentru a cuprinde în portofoliu nostru acest segment de piaţă este nevoie de o localizare
mai apropiată de ei pentru a venii în întâmpinarea nevoilor lor şi pentru a realiza o
creştere a volumului activitţăii companiei.
Strategia afacerii
Obiectivul general urmărit de managerul companiei (inclusiv prin derularea
prezentului proiect antreprenorial) este de creştere a volumului activităţii şi implicit a
profitabilităţii.
Pe baza cunoştinţelor dobândite, succeselor anterioare şi tipului de servicii oferite,
strategia viitoare a afacerii va fi una de diferenţiere calitativă, diversitate sortimentală,
preţuri competitive faţă de oferta concurenţei.
Cu toate că mai există şi alte firme care dezvoltă acelaşi tip de activitate, pentru
atragerea şi menţinerea clienţilor ţintă vizaţi de societate, acest tip de strategie s-a dovedit
a fi cel mai performant. Experienţa şi succesul anilor anteriori de activitate argumentează
foarte bine alegerea acestei strategii.
Scopuri şi obiective
Afacerea îşi propune să se distingă ca exponent de marcă pentru tipul de servicii
şi mărfuri oferit. Recunoaşterea acestei poziţii se va face prin atingerea în interval de 4
ani a unui volum al cifrei de afacerii de circa 140 miliarde lei. Conform studiilor de piaţă
efectuate, o asemenea cifră de afacerii va asigura firmei cota de piaţă de aproximativ 25%
din piaţa ţintă.
Pentru a-şi atinge scopul, firma va avea în vedere următoarele obiective:
- deschiderea în anul N a cinci puncte de desfacere, în următoarele zone rezidenţiale:
1. zona Pipera – Henri Coandă;
2. zona Mogoşoaia;
3. Autostrada Bucureşti – Piteşti;
4. Bucureşti – Ploieşti;
5. Com. Voluntari DN2
- îmbunătăţirea calităţii serviciilor oferite clienţilor şi diversificarea sortimentelor de
plante dendrologice şi servicii oferite.
În vederea atingerii primelor două obiective se va contracta un credit în valoare de
până la 500.000 euro rambursabil într-o perioadă de 5 ani.
Acest proiect va permite sporirea capacităţii de desfacere cu peste 300% prin
deschiderea celor 5 noi puncte de desfacere.
Diversificarea ofertei se va face prin diversificarea importurilor precum şi a
producţiei proprii.
Calitatea serviciilor va fi asigurată şi îmbunătăţită prin menţinerea unui control
strict din partea managerului, organizarea de pregătiri periodice pentru personalul ce va fi
angajat şi pentru cel existent.
3.3 Descrierea produselor şi serviciilor.
Produse
Societatea ECO HORTICULTURA SRL oferă un sortiment variat de peste două
mii de specii şi varietăţi de plante dentrologice şi flori pentru exterior precum şi flori
pentru apartamente şi birouri.
Urmărind preferinţele actuale ale clienţilor societatea are un număr mare de plante
ajunse la maturitate cu care se poate construi o grădină în câteva zile (există un segment
important de clienţi care solicită aceste plante care sunt şi scumpe având motivaţia că
sunt la o vârstă când nu mai pot aştepta ca planta să crească la dânşi în grădină şi solicită
o gradină daja matură de care să se bucure cât mai mult timp).
De asemenea pentru cei tineri, care acum formeaza clasa de mijloc şi care
reprezintă segmentul cel mai dinamic reuşind foarte repede să îşi construiască case (prin
sistemul de credite ipotecare) şi care doresc să aibă şi o mică grădină, societatea noastră
are un variat sortiment de plante medii şi mici care pot ajunge la maturitate în grădina
clienţilor; acest segment este cel care revine cel mai des la noi şi mai cumpără sau solicită
ajutor pentru întreţinere (motivaţia fiind lipsa timpului sau a înclinaţiei). În cadrul
strategiei noastre actuale acest segment de piaţă este unul care se va bucura de cea mai
mare atenţie din partea noastră, deoarece ne promovează cel mai bine brandul.
De asemenea, în cadrul magazinului nostru, clienţii găsesc tot ce au nevoie pentru
întreţinerea grădinii sau plantelor: unelte, stropitori, furtune, substanţe fertilizante,
ghivece, pământ de flori, pompe materiale pentru realizarea lacurilor şi a cursurilor de
apă artificiale etc.
Servicii oferite
Serviciile prestate de societate sunt de două categorii:
Proiectare, creaţie şi execuţie
- Proiectare arhitectură peisageră: amenajări grădini, decoraţiuni de spaţii verzi,
decoraţiuni interioare, aranjamente florale, stadioane, terenuri golf, locuri de joacă pentru
copii.
Întreţineri curente
- Fasonare coroane arbori şi arbuşti, tăierea gardului viu, controlul masei
vegetative şi al formei, cosire peluze, drenare.
Asigurarea calităţii
Fiind unul din principalele avantaje competiţionale ale societăţii, ECO
HORTICULTURA SRL , şi-a dezvoltat un program performant de asigurare a calităţii
produselor şi serviciilor oferite prin :
- angajarea de personal specializat pentru realizarea şi supravegherea lucrărilor
de amenajări.
- asigurarea celui mai bun material săditor din import
- asigurarea promptitudinii în executarea lucrărilor.
3.4 Localizarea punctelor de lucru
Expoziţia cu vânzare a societăţii se află în Bucureşti, B-dul Timişoara nr.89,
sector 6, la intersecţia cu str. Valea Cascadelor ( Zona Rezidenţială Constantin Brâncuşi )
Necesitatea extinderii apare şi datorită amplasării actuale, deoarece aceasta nu
oferă o deschidere propice vânzării, actualul val de clienţi fiind căştigat prin
recomandările de la om la om sau prin apariţia în diverse reviste de specialitate.
Amplasarea actuală va fi foarte bună în viitor datorită poziţiei faţă de cartierul
rezidenţial Brâncuşi, care este în construcţie şi de asemenea apropierea de zona Valea
Oltului unde sunt în construcţie o serie de case de locuit şi sedii de firme.
3.5 Descrierea mediului în care evoluează afacerea
Mediul de evoluţie al afacerii poate fi caracterizat ca fiind unul transparent,
relativ predictibil şi care urmează trendul economiei naţionale.
Serviciile de amenajări spaţii verzi au fost întotdeauna o afacere permisivă şi
permeabilă, deci uşor de imitat şi deschis competiţiei susţinute. Prin urmare şi riscul de
faliment este destul de mare.
În acest gen de activitate influenţele generate de sistemul politic, politicile
macroeconomice şi stemul juridic au importanţă destul de mare.
Abilităţile managementului de a anticipa şi percepe tendinţele pieţei, de a
satisface dorinţele clienţilor şi de a-l fideliza, are o importanţă deosebită.
Afacerea se încadrează într-o piaţă segmentată pornind de la micii producători
individuali până la societăţi mari cu participare mixtă stat – privat ( ADPP – sector 4 )
CAPITOLUL 4 – PLANUL DE MARKETING
4.1 Descrierea pieţei şi segmentul de piaţă urmărit.
Piaţa specifică este formată din instituţii ale administraţiei locale, firme care au
sedii dotate cu spaţiu verde, persoane fizice care locuiesc la casă cu curte şi care au venit
mediu lunar peste 12 milioane lei.
Acesti potenţiali clienţi sunt vizaţi de aproximativ 120 de firme, care au în
domeniul de activitate vânzarea de material dendrologic şi amenajarea de spaţii verzi.
Avantajul firmei constă în faptul că numărul de firme care produc material
dendrologic propriu este foarte mic, circa 5 firme identificate. Având producţie proprie
firma poate ajusta preţurile mult mai flexibil în raport cu cererea şi oferta.
Prin deschiderea noilor puncte de lucru , firma intenţionează să se apropie mai
mult de clienţii persoane fizice sau firme care au sediu în cartierele rezidenţiale de la
periferie.
Concurenţa şi alte influenţe
Nivelul concurenţei în acest domeniu este unul mediu, datorită gradului de
specialitate a acestui tip de serviciu posibilitatea de imitaţie fiind mică; cu toate acestea
numărul firmelor cu acelaşi domeniu fiind de circa 120, ECO HORTICULTURA SRL,
încearcând să se diferenţieze prin preţuri şi prin calitatea serviciilor.
De asemenea o parte a firmelor concurente sunt şi clienţi ai societăţii, firma
furnizează material dendrologic pentru lucrările efectuate sau execută o parte din lucrări
atunci când capacitatea lor este depăşită.
Companiile ce sunt percepute concurenţ,i în mod direct, sunt perzentate în tabelul
de mai jos:
Concurent Nr.
Salariaţi
Cifra de
afaceri
lunară
Calitate Preţuri Amplasament
Cris Style
Garden
11 4.000.000 Mai
slabă
Mai mari 11 km
DecoFlora 20 6.000.000 Identică Mai mari 6 km
Romstal
Garden
15 4.000.000 Mai slab Identic 8 km
Semperflorens 6 3.000.000 Identica Identic 4 km
Green Shop 8 1.400.000 Mai
slabă
Mai mari 14 km
Tbelul 4.1- Concurenţii firmei
Pentru celelalte puncte de lucru care vor fii deschise, concurenţii rămân aceeaşi.
4.2 Strategia de marketing
ECO HORTICULTURA SRL îşi propune să-si dubleze cota de piaţă deţinută, prin deschiderea
celor cinci puncte de desfacere.
Acest proiect se va desfăşura step-by-step prin deschiderea succesivă a celor cinci
puncte urmărindu-se optimizarea activităţii fiecărui punct şi după aceea trecerea la
deschidere.
Politica de preţ
Politica de preţ nu se va modifica, practicându-se în continuare un adaos
commercial acceptabil.
Costurile pentru producţie şi servicii sunt destul de mici, societatea dispunând de
un mare grad de mecanizare.
Strategia de distribuţie
Se va menţine în continuare strategia adoptată în prezent, ce şi-a dovedit eficienţă
în continuare se va acorda o importanţă deosebită satisfacerii cu promptitudine a cererilor
de livrare către alţi clienţi din ţară persoane fizice sau juridice care se află în portofoliu de
clienţi sau care vor intra în continuare în portofoliul firmei.
Flota de autovehicule a societăţii cuprinde 4 transportoare Iveco cu capacitate
între 3.5 şi 7 tone precum şi un număr de 6 Dacia Drop-Side folosite pentru transportul
mărfurilor şi muncitorilor în zonele de lucru.
Promovarea si relaţiile publice
Bugetul previzionat alocat promovării în primul an de previziune este de 220.000 mii lei
şi cuprinde:
Tip de promovare Valoare Detalii
Apariţie în reviste şiPublicaţii de specialitate
120.000 - Revistele Grădina mea de vis, Casa de vacanţă, Casa mea, periodic pe tot parcursul anului
Pliante cu oferta de produse; fluturaşi
100.000 Relizate la înalt nivel grafic - livrate la domiciliu prin agenţi proprii şi la sediile firmelor
Tabelul 4.2- Bugetul previzionat alocat promovării în primul an
Campania de promovare şi programul de relaţii vor fi conduse în mod direct de d-
ra Curelea Mihaela, ce a desfăşurat o activitate similară în cadrul firmei Brady (
distribuitor Skoda)
Amenajările necesare
Terenurile ce vor fi achizitionaţe în suprafaţa de circa 1000 mp, vor fi cumpărate
cu un preţ cuprins între 30 – 60 euro / mp în funcţie de zona de amplasare adică 30.000 –
60.000 euro / lot.
Amenajările necesare sunt următoarele:
- împrejmuire teren :
- stâlpi metalici şi plasă pe trei laturi gard metalic pe o latură - 1000 euro
- clădire birou + grup social ( construcţie mixtă beton ) 28 mp x 170 euro =
4760 euro
- platforme şi alei betonate 200 mp – 1300 euro
- puţ forat - 1000 euro
- bazin suprateran - 300 euro
- utilităţi energie electrică, telefon - 500 euro
- birotică ( calculator + soft + casă marcat ) - 900 euro
- autorizaţii + proiecte - 1000 euro
Valoarea totală a amenajărilor şi dotarilor este de 9860 euro. Manopera va fi
asigurată de către salariaţii existenţi ai societăţii, cheltuiala suplimentară reprezentând-o
contravaloarea materialelor şi taxelor.
4.3 Analiza SWOT
Tabelul 4.3- Analiza SWOT
Puncte tari ( Strenghts ) Puncte slabe ( Weaknesses )
- experienţa în domeniu
- imagine foarte bună pe piaţă
- echipa de conducere experimentată şi
unită
- amplasament favorabil al punctelor de
lucru
- strategie de marketing eficientă
- servicii variate şi de calitate
- raport preţ-calitate favorabil
- lipsa spaţiilor mari de parcare
pentru noile puncte de lucru
- distanţa mare faţă de
pepiniere şi faţă de locul de
depozitare din B-dul
Timişoara 89
- posibilitatea de expunere–
diversitatea sortimentală este
mai mică
- nu există posibilitatea de a
realiza un spaţiu verde
demonstrativ
Oportunităţi ( Opportunities ) Ameninţări ( Treats )
- creşterea macroeconomică prognozată
- cadru legislativ favorabil pentru IMM
- utilizarea comenzilor prin e-mail
- extinderea construcţiilor în zonele vizate
- apariţia pe piaţa românească
a unor firme intenţionate cu
acelaşi domeniu de activitate
şi putere economică mai mare
- posibilitatea introducerii unor
taxe vamale mai mari la
importul de butaşi şi plante
4.4. Planul operaţional şi managementul afacerii
Implementarea planului operaţional
Etapele operaţionale ce vor defini implementarea planului investiţional sunt
cuprinse în diagrama următoare
OperaţiuniAnul I1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Achiziţionare terenuri
* * * *
Proiecte, aprobări, avize
* * *
Amenajare spaţiu, împrejmuire, birou, platforme
* * * *
Achiziţie mobilier
* * *
Amenajarea şi aprovizionarea cu plante a expoziţiei
* * *
Inaugurare punct lucru
* * *
OperaţiuniAnul II1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Achiziţionare terenuriProiecte, aprobări, avize
* *
Amenajare spaţiu,
* * * *
împrejmuire, birou, platformeAchiziţie mobilier
* *
Amenajarea şi aprovizionarea cu plante a expoziţiei
* *
Inaugurare punct lucru
* *
Amenajările necesare vor fi executate în regie proprie, o parte din materialele
folosite sunt recuperate, altele sunt în stocul de materiale a societăţii. Amenajarea şi
dotarea nu reperezintă un efort financiar mare pentru societate.
Managementul afacerii
Proprietarii afacerii
Bazele afacerii au fost puse în anul 1996 prin participarea egală la capitalul social
al societăţii a domnilor OLTEANU ION si CHESNOIU EMIL. Structura capitalului
social a variat în timp. La data întocmirii planului de afaceri structura capitalului social a
fost următoarea:
OLTEANU ION – 95%
CHESNOIU EMIL – 5%
Toate părţile sociale conferă drept de vot în AGA.
Descrierea echipei manageriale
1. OLTEANU ION
2. MARIUS ZAHARIA
3. APOSTOIU GEORGETA
4. ALEXANDRU PETRIŞOR
Consultanţii – cheie
De-a lungul timpului societatea şi-a consolidat o serie de relaţii de consultanţă cu
persoane fizice care prin experienţa şi specificul activităţii lor, contribuie la buna
desfăşurare a afacerii.
Prof. Dr. PETRESCU - colaborează cu societatea în domeniul producţiei şi
întreţinerii plantelor, fiind colaborator activ, ţine permanent sub analiză şi observaţie
întreaga producţie a societăţii.
DIANA SVORONOS – avocat membru al baroului Bucureşti colaborează cu
societatea în rezolvarea tuturor problemelor juridice, întocmirea contractelor şi
reprezentarea eventuală în justiţie.
Organizarea afacerii
Organizarea afacerii este una mixtă în care, plecând de la o organizare pe
responsabilităţi, se ajunge la organizarea pe produs, respectiv pentru cele cinci puncte de
lucru.
Conducerea operativă este asigurată de cei 4 membri ai echipei manageriale
(Olteanu Ion, Apostoiu Georgeta, Petrioşor Alexandru, Marius Zaharia).
Politica de management a resurselor umane
Programul de recrutare şi verificare a personalului se va derula conform
precizărilor din planul operaţional.
Întregul personal va fi angajat cu carte de muncă, remunerarea se va face cu
salariu fix şi se vor acorda prime cu ocazia anumitor evenimente sau obţinerea unor
rezultate deosebite. Evoluţia salarială şi primele se vor corela cu rezultatetele individuale
ale fiecărui angajat.
Politica societăţii de management a resurselor umane presupune programe de
pregătire comună a angajaţilor tuturor punctelor de lucru, mai ales în perioada de
acomodare a persoanelor noi angajate.
4.5. Managemnetul financiar al proiectului
Necesarul de finanţare
Destinaţia fondurilor
Pentru realizarea proiectului de investiţii specificat, societatea identifică un
necesar de finanţare de 250.000 euro, sumă care se argumentează astfel:
Afaceri de fonduri Suma
- achiziţie terenuri 50 euro x 5000 mp
- împrejmuire (gard) 5 x 1000 euro
- clădire + grup social 5 x 4760 euro
- platforme + alei betonate 5 x 1300 euro
- puţ forat 5 x 1000 euro
- bazin 5 x 300 euro
- utilităţi 5 x 500 euro
- birotică 5 x 900 euro
- autorizaţii şi proiecte 5 x 1000 euro
250.000
5.000
23.800
6.500
5.000
1.500
2.500
4.500
5.000.
TOTAL NECESAR303.800 EURO
Acoperit de surse proprii53.800 EURO
NECESAR DE FINANŢARE250.000 EURO
Modul de finanţare
Se intenţionează ca necesarul de finanţare astfel obţinut să fie acoperit prin
obţinerea unui credit din partea unei instituţii specializate.
Momentul finanţării
Datorită momentului scurt în care se va efectua investiţia, creditul se va face într-
un an, mai exact în primul semestru după cum urmează:
Beneficiul finanţatorului
Pentru suma împrumutată (250.000 euro) instituţia creditoare va primi o dobândă
la sold de până la 12% pe an. Conform programului de rambursare a împrumutului, până
la momentul recuperării totale a sumelor avansate, finanţatorul va încasa o dobândă totală
de 76.250 euro (2.871.023 mii lei) la un curs de 37.679 lei/ euro.
În plus ECO HORTICULTURA SRL va garanta împrumutul primit printr-un
contract de gaj şi ipotecă asupra activelor societăţii (terenurile şi amenajările aferente şi
clădirea din B-dul Timişoara nr. 89). Evaluarea acestor active dovedeşte că garanţia
constituită va fi suficient de acoperitoare.
N N+1 N+2 N+3 N+4 TOTAL
Rambursare50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 250.000
Dobândă 27.250 21.250 15.250 9.250 3.250 76.250
Anuitate 77.250 71.250 65.250 50.250 53.250 326.250
Diagnosticul financiar al perioadei anterioare
BILANTUL PENTRIOADEI 2003-2004 (tabelul 6.1)
TABELUL 6.1
EXPLICATII 2003 2004ACTIVE
Active fixe
Active brute(201+208+2131+2132+2133+214+267) 1 4,841,241 9,856,762Amortizari aferente (280+281) 2 389,354 1,365,065ACTIVE FIXE NETE(1-2) 3 4,451,887 8,491,697Active curente Stocuri (371) 4 290,907 2,601,466Creante-clienti (409+411) 5 3,940,383 7,528,432Alte active curente (442+446+461+471+473) 6 491,868 2,125,286Numerar utilizabil (512+531) 7 285,286 506,244TOTAL ACTIVE CURENTE(4+5+6+7) 8 5,008,444 12,761,428TOTAL ACTIVE(3+8) 9 9,460,331 21,253,125 Datorii pe termen mediu si lung 10 Datorii strainatate 11 Datorii in tara (167+168) 12 2,546,482 5,811,638
TOTAL DATORII PE TERMEN MEDIU SI LUNG 13 2,546,482 5,811,638Datorii curente Furnizori si conturi asimilate (401+404+408) 14 1,907,739 3,183,337Impozit pe profit (441) 15 235,130 529,836Dividende datorate(457) 16 65,649 35,649
Alte pasive curente (421+431+437+444+447+455+462) 17 3,600,469 8,572,199TOTAL DATORII CURENTE(14+15+16+17) 18 5,808,988 12,321,021ACTIV NET(9-13-18) 19 1,104,861 3,120,466 PASIVE 20 9,460,331 21,253,125Capitaluri proprii Capital social (101) 21 2,000 2,000Rezultatul exercitiului (121) 22 915,110 2,015,603 - Repartizarea profitului la dividende 23 0 0 - Repartizarea profitului la rezerve 24 -915,110 -2,015,603Rezerve 25 187,751 1,102,863TOTAL CAPITALURI PROPRII(21+22+25) 1,104,861 3,120,466
CA (RD.1 DIN CONTUL DE PROF SI PIERDERE) 26 14,990,499 36,573,617COSTUL BUNURILOR VANDUTE(607) 27 4,287,907 17,919,625REZULTAT DIN EXPLOATARE (RD.31 CPP) 28 1,352,943 2,965,059PROFIT NET(RD.62 CPP) 29 915,110 2,015,603PROFIT BRUT (RD.58 CPP) 30 1,230,865 2,774,809
DOBANZI (RD.44 CPP) 31 62,425 287,503
Diagnosticul financiar al perioadei anterioare (tabelul 6.2)
TABELUL 6.2
INDICATORI DE LICHIDITATE 2003 2004
RLG=active curente/pasive curente=(8/18) 0.86 1.04LRI=active curente-stocuri/pasive curente=(8-4/18) 0.81 0.82SD=disponibilităţi+titluri de valoare/pasive curente= (7/18) 0.05 0.04
INDICATORI DE SOLVABILITATE
RD=datorii pe termen scurt+datorii pe termen lung/total active=(13+18/9) 0.88 0.85RL=datorii pe temen scurt+datorii pe temen lung/capital propriu=(13+18/9-13-18) 7.56 5.81RS=imprumut pe termen lung/capital propriu=(13/9-13-18) 2.30 1.86RAI=active brute-amotrtizare cumulata/imprumut pe termen lung=(1-2/13) 1.75 1.46
INDICATORI DE GESTIUNE
RAC=active circulante*365/CA=(8/26)*365 122 127
RS=valoarea stocurilor*365/costul bunurilor vandute=(4/26)*365 7 26RCr=creante*365/CA=(5/26)*365 96 75
INDICATORI DE RENTABILITATE
MPE=profit din exploatare*100/CA=(28/26)*100 9.03 8.11MPN=profit net*100/CA=(29/26)*100 6.10 5.51ROI=profit net*100/capital propriu=(29/1104861)*100 82.83 64.59RAT=profit inainte de impozitare+dobanzi)*100/total active=(30+31)/9*100 13.67 14.41MCV=costul bunurilor vandute*100/CA=(27/26)*100 28.60 49.00
LICHIDITATE GLOBALĂ
Explicaţii 2005 2006 2007 2008 2009Active circulante 13,118,498 33,394,487 55,386,178 79,205,425 104,327,092Obligaţii (datorii pe termen scurt ) 1,436,811 1,005,040 1,067,917 1,153,720 4,930,675
Lichiditate globală ( Lg )
9.13 33.23 51.86 68.65 21.16
LICHIDITATE MEDIATĂ
Explicaţii 2005 2006 2007 2008 2009Disponibilităţi 4,427,955 25,992,953 47,560,093 70,774,073 95,409,874Pasive curente 1,436,811 1,005,040 1,067,918 1,153,720 4,930,675Lichiditate imediată
3.08 25.86 44.54 61.34 19.35
RATA DATORIILOR
Explicaţii 2005 2006 2007 2008 2009Total datorii 9,436,811 7,005,040 5,067,917 3,153,720 4,930,675Total active 29,025,127 47,376,115 67,317,806 88,962,054 111,783,720Rata datoriilor 0.33 0.15 0.08 0.04 0.04
RATA DE SOLVABILITATE
Explicaţii 2005 2006 2007 2008 2009Împrumut pe termen lung 8,000,000 6,000,000 4,000,000 2,000,000 0Capital propriu 19,588,316 40,371,075 62,249,888 85,808,334 106,853,045Rata de solvabilitate 0.41 0.15 0.06 0.02 0.00
RATA DE ACOPERIRE A CAPITALULUI PROPRIU
Explicaţii 2005 2006 2007 2008 2009
Total datorii 9,436,811 7,005,040 5,067,917 3,153,720 4,930,675Capital propriu 19,588,316 40,371,075 62,249,888 85,808,334 106,853,045Rata de acoperire a capitalului propriu
0.48 0.17 0.08 0.04 0.05
RATA DE ACOPERIRE A SERVICIULUI DATORIILOR
Explicaţii 2005 2006 2007 2008 2009Profit din activitate după impozitare
6,611,398 20,782,759 21,878,813 23,558,446 24,758,483
Dobânzi 3,001,667 1,275,400 915,400 555,400 195,400
TOTAL 9,613,065 22,058,159 22,794,213 24,113,846 24,953,883
Dobânzi 3,001,667 1,275,400 915,400 555,400 195,400
Rata de rambursare a împrumuturilor pe termen lung
2,000,000 2,000,000 2,000,000 2,000,000 2,000,000
TOTAL 5,001,667 3,275,400 2,915,400 2,555,400 2,195,400
Rata de acoperire a datoriilor
1.92 6.73 7.82 9.44 11.37
VITEZA DE ROTAŢIE A ACTIVELOR CIRCULANTE PRIN CIFRA DE AFACERI (RAC)
Explicaţii 2005 2006 2007 2008 2009Active circulante 13,118,498 33,394,487 55,386,178 79,205,425 104,327,092Cifra de afaceri 78,879,575 82,374,867 86,035,949 92,689,952 96,848,299
Număr de zile 365 365 365 365 365
RAC 60.70 147.97 234.97 311.90 393.19
VITEZA DE ROTAŢIE A STOCURILOR
Explicaţii 2005 2006 2007 2008 2009Valoarea stocurilor 7,980,297 6,101,842 6,373,033 6,865,922 7,173,948
Cifra de afaceri 78,879,575 82,374,867 86,035,949 92,689,952 96,848,299Număr de zile 365 365 365 365 365
Viteza de rotaţie a stocurilor
36.93 27.04 27.04 27.04 27.04
VITEZA DE ROTAŢIE A CREANŢELOR
Explicaţii 2005 2006 2007 2008 2009Valoarea creanţelor
598,522 274,583 382,382 411,955 538,046
Cifra de afaceri 78,879,575 82,374,867 86,035,949 92,689,952 96,848,299Număr de zile 365 365 365 365 365
Viteza de rotaţie a creanţelor
2.77 1.22 1.62 1.62 2.03
Ipoteze de Calcul a Amortizarii Previzionate a Mijloacelor Fixe
Perioada Intrări mijl.fixeAmortizarea
intrarilor
Mijloace fixe aduse ca aport la capital 1 7,641,628 125,000
1 2,000,000 5,000 2 0 3 2,000,000 5,000 4 0 5 2,000,000 5,000
2005 6 0 0 7 2,000,000 5,000 8 0 9 2,000,000 5,000 10 0 11 0 0 12 0
TOTAL 17,641,628 150,000N+1 125,000N+2 125,000N+3 0 125,000N+4 0 125,000
B. La nivel de an - pentru anii 2006-2009
EXPLICATII 2006 2007 2008 2009
Venituri din vanzari de marfuri 5 5 9 5Venituri din vanzarea produselor şi 2 2 2 2
serviciilor Alte venituri din exploatare 1 1 1 1Adaos comercial practicat(%) 30 30 30 30Cheltuieli salariale direct productive 5 0 0 0Cheltuieli salariale- personal indirect productiv 3 0 0 0
Reclama si publicitate 10% 0 0 0Taxe postale si de telecomunicatii 0 0 0 0Servicii bancare 0 0 0 0Taxe si impozite indirecte 0 0 0 0Venituri financiare 7,000 7,000 7,000 7,000Alte cheltuieli financiare în afara dobanzilor la credit 400 400 400 400
Cota de impozit pe profit 16% 16% 16% 16%Coeficient de repartizare a dividendelor 0% 0% 0% 15%
Ipoteze de Previziune a Bilanţului
A. La nivel de luna - pentru anul 2005 EXPLICATII 1
Aport la capitalul social 2,000Vanzari pe credit (% CA) 25%Stocuri la 01.01.N (aport la cap. social) 6,000,000Stocuri la 31.01.N 4,000,000Clienti 300,000Alte active curente 56,000
Numerar utilizabil la 01.01.N (aport la cap. social) 300,000Achiziţii pe credit (% Cheltuielile materiale) 25%Furnizori si conturi asimilate la 31.01.N 20,000Alte pasive curente 85
B. La nivel de an - pentru anii 2006-2009
EXPLICATII 2006 2007 2008 2009
Vanzari pe credit (% CA) 15% 20% 20% 25%Achiziţii pe credit (% Cheltuielile materiale) 15% 25% 30% 35%
alte pasive curente 0 0 0 0Retragere de capital social 0 0 0 0
Ipoteze de Calcul a Indicatorilor de Evaluare a Afacerii
Rata de actualizare (%) 19Valoarea reziduala în Anul N+9 20,000,000
PLAN DE RAMBURSARE
Plan de Rambursare Detaliat
Anul Luna Anuitate Dobanda RambursareSold
credit INTRARI 1 316,667 150,000 166,667 9,833,333 10,000,000 2 314,167 147,500 166,667 9,666,667 3 311,667 145,000 166,667 9,500,000 4 309,167 142,500 166,667 9,333,333 5 306,667 140,000 166,667 9,166,667
2005 6 304,167 137,500 166,667 9,000,000 7 301,667 135,000 166,667 8,833,333 8 299,167 132,500 166,667 8,666,667 9 296,667 130,000 166,667 8,500,000 10 294,167 127,500 166,667 8,333,333 11 291,667 125,000 166,667 8,166,667 12 289,167 122,500 166,667 8,000,000 1 286,667 120,000 166,667 7,833,333 2 284,167 117,500 166,667 7,666,667 3 281,667 115,000 166,667 7,500,000 4 279,167 112,500 166,667 7,333,333 5 276,667 110,000 166,667 7,166,667
2006 6 274,167 107,500 166,667 7,000,000 7 271,667 105,000 166,667 6,833,333 8 269,167 102,500 166,667 6,666,667 9 266,667 100,000 166,667 6,500,000 10 264,167 97,500 166,667 6,333,333 11 261,667 95,000 166,667 6,166,667 12 259,167 92,500 166,667 6,000,000 1 256,667 90,000 166,667 5,833,333 2 254,167 87,500 166,667 5,666,667 3 251,667 85,000 166,667 5,500,000 4 249,167 82,500 166,667 5,333,333 5 246,667 80,000 166,667 5,166,667
2007 6 244,167 77,500 166,667 5,000,000 7 241,667 75,000 166,667 4,833,333
8 239,167 72,500 166,667 4,666,667 9 236,667 70,000 166,667 4,500,000 10 234,167 67,500 166,667 4,333,333 11 231,667 65,000 166,667 4,166,667 12 229,167 62,500 166,667 4,000,000 1 226,667 60,000 166,667 3,833,333 2 224,167 57,500 166,667 3,666,667 3 221,667 55,000 166,667 3,500,000 4 219,167 52,500 166,667 3,333,333 5 216,667 50,000 166,667 3,166,667
2008 6 214,167 47,500 166,667 3,000,000 7 211,667 45,000 166,667 2,833,333 8 209,167 42,500 166,667 2,666,667 9 206,667 40,000 166,667 2,500,000 10 204,167 37,500 166,667 2,333,333 11 201,667 35,000 166,667 2,166,667 12 199,167 32,500 166,667 2,000,000 1 196,667 30,000 166,667 1,833,333 2 194,167 27,500 166,667 1,666,667 3 191,667 25,000 166,667 1,500,000 4 189,167 22,500 166,667 1,333,333 5 186,667 20,000 166,667 1,166,667
2009 6 184,167 17,500 166,667 1,000,000 7 181,667 15,000 166,667 833,333 8 179,167 12,500 166,667 666,667 9 176,667 10,000 166,667 500,000 10 174,167 7,500 166,667 333,333 11 171,667 5,000 166,667 166,667 12 169,167 2,500 166,667 0 14,575,000 4,575,000 10,000,000
CONT DE REZULTAT
Contul de Rezultat Lunar Pentru anul 2005
EXPLICATII LUNA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL
1 Vanzari de marfuri 3,500,000 3,675,000 3,858,750 4,051,688 4,456,856 4,902,542 5,392,796 5,932,076 6,228,679 6,851,547 7,536,702 7,536,702
2Venituri din vânzarea produse sau servicii 1,000,000 1,050,000 1,081,500 1,124,760 1,124,760 1,237,236 1,286,725 1,286,725 1,441,132 1,441,132 1,441,132 1,441,132
3 Cifra de afaceri (1+2) 4,500,000 4,725,000 4,940,250 5,176,448 5,581,616 6,139,778 6,679,522 7,218,801 7,669,812 8,292,680 8,977,835 8,977,835
4 Alte venituri din exploatare 100 110 110 110 110 110 110 121 121 121 121 121
5Total venituri din exploatare (3+4) 4,500,100 4,725,110 4,940,360 5,176,558 5,581,726 6,139,888 6,679,632 7,218,922 7,669,933 8,292,801 8,977,956 8,977,956
6 Costul marfurilor vandute 3,479,125 3,653,082 3,835,736 4,027,522 4,430,275 4,873,302 5,360,632 5,896,695 6,191,530 6,810,683 7,491,752 7,491,752
7
Cheltuieli cu materiile prime, materiale, energie, combustibil 30,155 31,663 32,613 33,917 33,917 37,309 38,801 38,801 43,457 43,457 43,457 43,457
8Lucrari si servicii executate de terti 40,675 42,709 42,741 42,776 42,837 45,121 45,202 45,283 45,350 45,444 45,547 49,177
9Impozite si varsaminte asimilate 33,000 33,000 33,000 33,000 33,000 33,000 33,000 33,000 33,000 33,000 33,000 33,000
10Cheltuieli cu remuneratiile personalului 80,000 81,200 81,200 81,200 81,200 82,424 82,424 82,424 82,424 83,672 83,672 83,672
11Cheltuielile societatii cu contributiile sociale 30,400 30,856 30,856 30,856 30,856 31,321 31,321 31,321 31,321 31,796 31,796 31,796
12Total cheltuieli cu personalul (10+11) 110,400 112,056 112,056 112,056 112,056 113,745 113,745 113,745 113,745 115,468 115,468 115,468
13Cheltuieli cu amortizari si provizioane din exploatare 130,000 135,000 135,000 140,000 140,000 145,000 145,000 150,000 150,000 155,000 155,000 155,000
14
Total cheltuieli din exploatare (6+7+8+9+12+13) 3,823,355 4,007,509 4,191,145 4,389,272 4,792,085 5,247,477 5,736,381 6,277,525 6,577,083 7,203,053 7,884,224 7,887,854
15Rezultat din exploatare (5-14) 676,745 717,601 749,215 787,286 789,641 892,411 943,251 941,397 1,092,850 1,089,748 1,093,732 1,090,102
16 Venituri financiare 700 700 700 700 700 700 700 700 700 700 700 700
17 Cheltuieli financiare 250,000 247,500 245,000 242,500 240,000 404,167 235,000 232,500 230,000 227,500 225,000 222,500
18 Rezultat financiar (16-17) -249,300 -246,800 -244,300 -241,800 -239,300 -403,467 -234,300 -231,800 -229,300 -226,800 -224,300 -221,800
19Rezultat curent al exercitiului (15+18) 427,445 470,801 504,915 545,486 550,341 488,944 708,951 709,597 863,550 862,948 869,432 868,302
20 Venituri totale (5+16) 4,500,800 4,725,810 4,941,060 5,177,258 5,582,426 6,140,588 6,680,332 7,219,622 7,670,633 8,293,501 8,978,656 8,978,656
21 Cheltuieli totale (14+17) 4,073,355 4,255,009 4,436,145 4,631,772 5,032,085 5,651,644 5,971,381 6,510,025 6,807,083 7,430,553 8,109,224 8,110,354
22 Rezultatul brut (15+18) 427,445 470,801 504,915 545,486 550,341 488,944 708,951 709,597 863,550 862,948 869,432 868,302
23 Impozit pe profit 68,391 75,328 80,786 87,278 88,055 78,231 113,432 113,536 138,168 138,072 139,109 138,928
24 Rezultat net (22-23) 359,054 395,473 424,128 458,208 462,287 410,713 595,519 596,062 725,382 724,877 730,323 729,374
repartizari dividende 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 991,710
CONTUL DE REZULTAT ANUAL PENTRU PERIOADA 2005-2009
EXPLICATII 2005 2006 2007 2008 2009
1 Vanzari de marfuri 63923338 67,119,505 70,475,481 76,818,274 80,659,1882 Venituri din vânzarea produse sau servicii 14,956,237 15,255,362 15,560,469 15,871,678 16,189,1123 Cifra de afaceri (1+2) 78,879,575 82,374,867 86,035,949 92,689,952 96,848,2994 Alte venituri din exploatare 1,365 1,379 1,392 1,406 1,4205 Total venituri din exploatare (3+4) 78,880,940 82,376,246 86,037,342 92,691,358 96,849,7206 Costul marfurilor vandute 63,542,086 51,630,389 54,211,908 59,090,980 62,045,529
7Cheltuieli cu materiile prime, materiale, energie, combustibil 451,005 460,025 469,226 478,610 488,183
8 Lucrari si servicii executate de terti 532,862 533,667 534,216 535,215 535,8389 Impozite si varsaminte asimilate 396,000 396,000 396,000 396,000 396,000
10 Cheltuieli cu remuneratiile personalului 985,513 1,029,989 1,029,989 1,029,989 1,029,989
11Cheltuielile societatii cu contributiile sociale 374,495 391,396 391,396 391,396 391,396
12 Total cheltuieli cu personalul (10+11) 1,360,009 1,421,385 1,421,385 1,421,385 1,421,385
13Cheltuieli cu amortizari si provizioane din exploatare 1,735,000 1,925,000 2,050,000 2,175,000 2,300,000
14Total cheltuieli din exploatare (6+7+8+9+12+13) 68,016,962 56,366,466 59,082,736 64,097,190 67,186,935
15 Rezultat din exploatare (5-14) 10,863,979 26,009,779 26,954,606 28,594,169 29,662,78516 Venituri financiare 8,400 7,000 7,000 7,000 7,00017 Cheltuieli financiare 3,001,667 1,275,400 915,400 555,400 195,40018 Rezultat financiar (16-17) -2,993,267 -1,268,400 -908,400 -548,400 -188,40019 Rezultat curent al exercitiului (15+18) 7,870,712 24,741,379 26,046,206 28,045,769 29,474,38520 Venituri totale (5+16) 78,889,340 82,383,246 86,044,342 92,698,358 96,856,72021 Cheltuieli totale (14+17) 71,018,628 57,641,866 59,998,136 64,652,590 67,382,33522 Rezultatul brut (15+18) 7,870,712 24,741,379 26,046,206 28,045,769 29,474,38523 Impozit pe profit 1,259,314 3,958,621 4,167,393 4,487,323 4,715,90224 Rezultat net (22-23) 6,611,398 20,782,759 21,878,813 23,558,446 24,758,483
COSTURILE DE EXPLOATARE Costuri de Exploatare Lunare pentru Anul 2005
DETALIERE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11I. Costuri de productie (Directe) 3,592,080 3,769,200 3,952,804 4,145,896 4,548,648 4,996,756 5,485,579 6,021,642 6,321,133 6,942,009 7,623,077Costul marfurilor vandute 3,479,125 3,653,082 3,835,736 4,027,522 4,430,275 4,873,302 5,360,632 5,896,695 6,191,530 6,810,683 7,491,752Materii prime, materiale consumabile, obiecte de inventar 30,000 31,500 32,445 33,743 33,743 37,117 38,602 38,602 43,234 43,234 43,234Energie electrica si termica 155 163 168 174 174 192 199 199 223 223 223Salarii direct productive 60,000 61,200 61,200 61,200 61,200 62,424 62,424 62,424 62,424 63,672 63,672Asigurari sociale 22,800 23,256 23,256 23,256 23,256 23,721 23,721 23,721 23,721 24,196 24,196II. Costuri indirecte variabile 20,675 22,709 22,741 22,776 22,837 25,121 25,202 25,283 25,350 25,444 25,547Servicii de reparatii si intretinere 450 473 494 518 558 614 668 722 767 829 898Alte servicii executate de terti 225 236 247 259 279 307 334 361 383 415 449Reclama si publicitate 20,000 22,000 22,000 22,000 22,000 24,200 24,200 24,200 24,200 24,200 24,200III. Costuri indirecte fixe 210,600 215,600 215,600 220,600 220,600 225,600 225,600 230,600 230,600 235,600 235,600Amortizare indirect productiva 130,000 135,000 135,000 140,000 140,000 145,000 145,000 150,000 150,000 155,000 155,000Costuri salariale personal indirect productiv 27,600 27,600 27,600 27,600 27,600 27,600 27,600 27,600 27,600 27,600 27,600Taxe postale si de telecomunicatii 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000Servicii bancare 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Taxe si impozite indirecte 33,000 33,000 33,000 33,000 33,000 33,000 33,000 33,000 33,000 33,000 33,000TOTAL CHELTUIELI DE EXPLOATARE(I+II+III) 3,823,355 4,007,509 4,191,145 4,389,272 4,792,085 5,247,477 5,736,381 6,277,525 6,577,083 7,203,053 7,884,224
Costuri de Exploatare Anuale pentru perioada 2005-2009
DETALIERE 2005 2006 2007 2008 2009I. Costuri de productie (Directe)
65,021,900 53,170,663 55,761,383 60,649,839 63,613,961Costul marfurilor vandute 63,542,086 51,630,389 54,211,908 59,090,980 62,045,529Materii prime, materiale consumabile, obiecte de inventar 448,687 457,661 466,814 476,150 485,673Energie electrica si termica 2,318 2,365 2,412 2,460 2,509Salarii direct productive 745,513 782,789 782,789 782,789 782,789Asigurari sociale 283,295 297,460 297,460 297,460 297,460II. Costuri indirecte variabile 292,862 293,667 294,216 295,215 295,838Servicii de reparatii si intretinere 7,888 8,237 8,604 9,269 9,685Alte servicii executate de terti 3,944 4,119 4,302 4,634 4,842Reclama si publicitate 281,030 281,311 281,311 281,311 281,311III. Costuri indirecte fixe 2,702,200 2,902,136 3,027,136 3,152,136 3,277,136Amortizare indirect productiva 1,735,000 1,925,000 2,050,000 2,175,000 2,300,000Costuri salariale personal indirect productiv 331,200 341,136 341,136 341,136 341,136Taxe postale si de telecomunicatii 240,000 240,000 240,000 240,000 240,000Servicii bancare 0 0 0 0 0Taxe si impozite indirecte 396,000 396,000 396,000 396,000 396,000TOTAL CHELTUIELI DE EXPLOATARE(I+II+III) 68,016,962 56,366,466 59,082,736 64,097,190 67,186,935
Verificare 0 0 0 0 0
BILANŢ PREVIZIONATSituaţia Patrimonială Lunară pentru Anul 2005
EXPLICATII 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTALACTIVE
Active fixe Active brute 9,641,628 9,641,628 11,641,628 11,641,628 13,641,628 13,641,628 15,641,628 15,641,628 17,641,628 17,641,628 17,641,628 17,641,628 17,641,628Amortizari aferente
130,000 265,000 400,000 540,000 680,000 825,000 970,000 1,120,000 1,270,000 1,425,000 1,580,000 1,735,000 1,735,000ACTIVE FIXE NETE 9,511,628 9,376,628 11,241,628 11,101,628 12,961,628 12,816,628 14,671,628 14,521,628 16,371,628 16,216,628 16,061,628 15,906,628 15,906,628Active curente Stocuri 4,000,000 4,200,000 4,391,333 4,601,287 4,961,437 5,457,580 5,937,352 6,416,712 6,817,611 7,371,271 7,980,297 7,980,297 7,980,297Creante-clienti 300,000 315,000 329,350 345,097 372,108 409,319 445,301 481,253 511,321 552,845 598,522 598,522 598,522Alte active curente
56,000 58,800 61,479 64,418 69,460 76,406 83,123 89,834 95,447 103,198 111,724 111,724 111,724Numerar utilizabil
10,356,863 10,579,202 8,869,722 8,936,265 7,067,744 6,996,982 4,909,231 5,080,149 3,493,550 3,376,772 3,571,320 4,427,955 4,427,955TOTAL ACTIVE CURENTE
14,712,863 15,153,002 13,651,884 13,947,067 12,470,749 12,940,287 11,375,007 12,067,948 10,917,928 11,404,086 12,261,864 13,118,499 13,118,499TOTAL ACTIVE 24,224,491 24,529,630 24,893,512 25,048,695 25,432,377 25,756,915 26,046,635 26,589,576 27,289,556 27,620,714 28,323,492 29,025,127 29,025,127Datorii pe termen mediu si lung Datorii strainatate
Datorii in tara 9,833,333 9,666,667 9,500,000 9,333,333 9,166,667 9,000,000 8,833,333 8,666,667 8,500,000 8,333,333 8,166,667 8,000,000 8,000,000TOTAL DATORII PE TERMEN MEDIU SI LUNG
9,833,333 9,666,667 9,500,000 9,333,333 9,166,667 9,000,000 8,833,333 8,666,667 8,500,000 8,333,333 8,166,667 8,000,000 8,000,000Datorii curente Furnizori si conturi asimilate
20,000 21,000 21,630 22,495 22,495 24,745 25,735 25,735 28,823 28,823 28,823 28,823 28,823Impozit pe profit 68,391 143,719 224,506 87,278 175,332 253,563 113,432 226,968 365,136 138,072 277,181 416,109 416,109Dividende datorate 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 991,710 991,710Alte pasive curente
85 89 93 98 105 116 126 136 145 157 170 170 170
TOTAL DATORII CURENTE
88,476 164,809 246,229 109,871 197,933 278,424 139,293 252,839 394,103 167,051 306,173 1,436,811 1,436,811ACTIV NET 14,302,682 14,698,154 15,147,283 15,605,491 16,067,777 16,478,490 17,074,009 17,670,071 18,395,453 19,120,330 19,850,652 19,588,316 19,588,316
PASIVE Capital Capital social
13,943,628 13,943,628 13,968,628 13,968,628 13,968,628 13,968,628 13,968,628 13,968,628 13,968,628 13,968,628 13,968,628 13,968,628 13,968,628Rezultatul exercitiului
359,054 754,526 1,178,655 1,636,863 2,099,149 2,509,862 3,105,381 3,701,443 4,426,825 5,151,702 5,882,024 6,611,398 6,611,398 - Repartizarea profitului la dividende 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 991,710 991,710 - Repartizarea profitului la rezerve 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5,619,688 5,619,688Rezerve 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5,619,688 5,619,688TOTAL CAPITAL
14,302,682 14,698,154 15,147,283 15,605,491 16,067,777 16,478,490 17,074,009 17,670,071 18,395,453 19,120,330 19,850,652 19,588,316 19,588,316
Verificare 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Bilanţ Previzionat pentru perioada 2005-2009
Anul Pozitia 2005 2006 2007 2008 2009
ACTIVE Active fixe Active brute 17,641,628 17,641,628 17,641,628 17,641,628 17,641,628Amortizari aferente 1,735,000 3,660,000 5,710,000 7,885,000 10,185,000ACTIVE FIXE NETE 15,906,628 13,981,628 11,931,628 9,756,628 7,456,628Active curente Stocuri 7,980,297 6,101,842 6,373,033 6,865,922 7,173,948Creante-clienti 598,522 274,583 382,382 411,955 538,046Alte active curente 111,724 1,025,109 1,070,670 1,153,475 1,205,223Numerar utilizabil 4,427,955 25,992,953 47,560,093 70,774,073 95,409,874TOTAL ACTIVE CURENTE 13,118,499 33,394,487 55,386,178 79,205,426 104,327,092TOTAL ACTIVE 29,025,127 47,376,115 67,317,806 88,962,054 111,783,720Datorii pe termen mediu si lung Datorii strainatate 0 0 0 0 0Datorii in tara 8,000,000 6,000,000 4,000,000 2,000,000 0TOTAL DATORII PE TERMEN MEDIU SI LUNG 8,000,000 6,000,000 4,000,000 2,000,000 0Pasive curente Furnizori si conturi asimilate 28,823 15,255 25,934 31,743 37,775
Impozit pe profit 416,109 989,655 1,041,848 1,121,831 1,178,975
Dividende datorate 991,710 0 0 0 3,713,773
Alte pasive curente 170 130 135 146 152
TOTAL PASIVE CURENTE 1,436,811 1,005,040 1,067,918 1,153,720 4,930,675
ACTIV NET 19,588,316 40,371,075 62,249,888 85,808,334 106,853,045
Capital Capital social 13,968,628 13,968,628 13,968,628 13,968,628 13,968,628
Rezultatul exercitiului 6,611,398 20,782,759 21,878,813 23,558,446 24,758,483
- Repartizarea profitului la dividende 991,710 0 0 0 3,713,773
- Repartizarea profitului la rezerve/ acop. pierd. ant. 5,619,688 20,782,759 21,878,813 23,558,446 21,044,711
Rezerve 5,619,688 26,402,447 48,281,260 71,839,706 92,884,417
TOTAL CAPITAL 19,588,316 40,371,075 62,249,888 85,808,334 106,853,045
Verificare 0 0 0 0 0
FLUX DE NUMERAR
Flux de Numerar Lunar pentru Anul 2005
EXPLICATII 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL
1) Fluxul de numerar din exploatare 2,470,830 635,805 676,487 475,010 537,446 499,370 313,216 569,385 809,368 276,688 585,515 1,245,102 9,094,222
Profitul/pierderea activităţii de exploatare 676,745 717,601 749,215 787,286 789,641 892,411 943,251 941,397 1,092,850 1,089,748 1,093,732 1,090,102 10,863,979
+ Cheltuiala cu amortizarea şi provizioanele în exerciţiul curent 130,000 135,000 135,000 140,000 140,000 145,000 145,000 150,000 150,000 155,000 155,000 155,000 1,735,000
- Impozitul pe profit platit 0 0 0 224,506 0 0 253,563 0 0 365,136 0 0 843,205
± Variaţia Necesarului de fond de rulment (ΔNFR) 1,664,085 -216,796 -207,728 -227,770 -392,196 -538,040 -521,472 -522,012 -433,482 -602,924 -663,217 0 -2,661,552
2) Fluxul de numerar din activitatea de investiţii -2,000,000 0 -2,000,000 0
-2,000,000 0
-2,000,000 0
-2,000,000 0 0 0 -10,000,000
- Achiziţiile de imobilizări 2,000,000 0 2,000,000 0 2,000,000 0 2,000,000 0 2,000,000 0 0 0 10,000,000
3) Fluxul de numerar din activitatea financiară 9,586,033 -413,467 -385,967 -408,467 -405,967 -570,133 -400,967 -398,467 -395,967 -393,467 -390,967 -388,467 5,033,733
+ Creşterea creditelor pe termen lung şi scurt 10,000,000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10,000,000
- Rambursarea creditelor pe termen lung şi scurt 166,667 166,667 166,667 166,667 166,667 166,667 166,667 166,667 166,667 166,667 166,667 166,667 2,000,000
+ Creşterea capitalului social 2,000 0 25,000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 27,000
- Plăţi pentru dividende 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
+ Venituri financiare încasate 700 700 700 700 700 700 700 700 700 700 700 700 8,400
- Cheltuieli financiare plătite 250,000 247,500 245,000 242,500 240,000 404,167 235,000 232,500 230,000 227,500 225,000 222,500 3,001,667
Cash flow net 10,056,863 222,339 -1,709,480 66,544-
1,868,521 -70,763-
2,087,751 170,918-
1,586,599 -116,778 194,548 856,635 4,127,955
Lichidităţi la inceputul perioadei 300,000 10,356,863 10,579,202 8,869,722 8,936,265 7,067,744 6,996,982 4,909,231 5,080,149 3,493,550 3,376,772 3,571,320 300,000
Lichidităţi la sfârşitul perioadei 10,356,863 10,579,202 8,869,722 8,936,265 7,067,744 6,996,982 4,909,231 5,080,149 3,493,550 3,376,772 3,571,320 4,427,955 4,427,955
Flux de Numerar Anual pentru Perioada 2005-2009
EXPLICATII 2005 2006 2007 2008 2009
1) Fluxul de numerar din exploatare 9,094,222 25,825,107 24,475,540 25,762,380 26,824,201
Profitul/pierderea activităţii de exploatare 10,863,979 26,009,779 26,954,606 28,594,169 29,662,785
+ Cheltuiala cu amortizarea şi provizioanele în exerciţiul curent 1,735,000 1,925,000 2,050,000 2,175,000 2,300,000
- Impozitul pe profit platit 843,205 3,385,075 4,115,200 4,407,340 4,658,757
± Variaţia Necesarului de fond de rulment (ΔNFR) -2,661,552 1,275,402 -413,866 -599,448 -479,827
2) Fluxul de numerar din activitatea de investiţii
-10,000,000 0 0 0 0
- Achiziţiile de imobilizări 10,000,000 0 0 0 0
3) Fluxul de numerar din activitatea financiară 5,033,733 -4,260,110 -2,908,400 -2,548,400 -2,188,400
+ Creşterea creditelor pe termen lung şi scurt 10,000,000 0 0 0 0
- Rambursarea creditelor pe termen lung şi scurt 2,000,000 2,000,000 2,000,000 2,000,000 2,000,000
+ Creşterea capitalului social 27,000 0 0 0 0
- Retragerea capitalului social 0 0 0 0 0
- Plăţi pentru dividende 0 991,710 0 0 0
+ Venituri financiare încasate 8,400 7,000 7,000 7,000 7,000
- Cheltuieli financiare plătite 3,001,667 1,275,400 915,400 555,400 195,400
Cash flow net 4,127,955 21,564,997 21,567,140 23,213,980 24,635,801
Lichidităţi la inceputul perioadei 300,000 4,427,955 25,992,953 47,560,093 70,774,073
Lichidităţi la sfârşitul perioadei 4,427,955 25,992,953 47,560,093 70,774,073 95,409,874
Ipoteze de Calcul a Amortizarii Previzionate a Mijloacelor Fixe
Perioada Intrări mijl.fixeAmortizarea
intrarilor
Mijloace fixe aduse ca aport la capital 1 7,641,628 125,000
1 2,000,000 5,000 2 0 3 2,000,000 5,000 4 0 5 2,000,000 5,000
2005 6 0 0 7 2,000,000 5,000 8 0 9 2,000,000 5,000 10 0 11 0 0 12 0
TOTAL 17,641,628 150,000N+1 125,000N+2 125,000N+3 0 125,000N+4 0 125,000
INDICATORI DE ANALIZĂ A AFACERII
Sinteza Indicatorilor de Analiza a Afacerii pe Perioada Previzionată
DENUMIRE 2005 2006 2007 2008 2009INDICATORI DE LICHIDITATE LICHIDITATE GLOBALA 9.13 33.23 51.86 68.65 21.16
LICHIDITATEA IMEDIATA 3.08 25.86 44.54 61.34 19.35
INDICATORI DE INDATORARE RATA DATORIILOR
0.33 0.15 0.08 0.04 0.04
RATA DE SOLVABILITATE 0.41 0.15 0.06 0.02 0.00
RATA DE ACOPERIRE A CAPITALULUI PROPRIU (GRADUL DE INDATORARE)
0.48 0.17 0.08 0.04 0.05
RATA DE ACOPERIRE A SERVICIULUI DATORIILOR
1.92 6.73 7.82 9.44 11.37
INDICATORI DE GESTIUNE VITEZA DE ROTATIE A ACTIVELOR CIRCULANTE PRIN CIFRA DE AFACERI (zile)
60.70 147.97 234.97 311.90 393.19
VITEZA DE ROTATIE A STOCURILOR(zile) 36.93 27.04 27.04 27.04 27.04
VITEZA DE ROTATIE A CREANTELOR(zile) 11.08 8.11 8.11 8.11 8.11
VITEZA DE ROTATIE A FURNIZORILOR (zile) 93.31 80.69 80.69 80.69 80.69
INDICATORI DE RENTABILITATE MARJA PROFITULUI DE EXPLOATARE (%) 13.77 31.57 31.33 30.85 30.63
MARJA PROFITULUI NET(%)8.38 25.23 25.43 25.42 25.56
RENTABILITATEA CAPITALULUI PROPRIU (%) 33.75 51.48 35.15 27.45 23.17
RENTABILITATEA ACTIVELOR TOTALE (%) 37.46 54.92 40.05 32.15 26.54