Suport Curs - Managementul Carierei 1

8/9/2019 Suport Curs - Managementul Carierei 1

1/55

1

1

ManagementulManagementulManagementulManagementul

cariereicariereicariereicarierei

,,Apariia i declinul ocupaiilor vor fiatt de rapide nct oamenii vor fi

ntotdeauna nesiguri n ceea ce i

privete".ALVIN TOFFLER

,,Prea adesea, totui, obiectivele

carierei intr, mai degrab, n conflict,

dect s susin sau s sprijine

obiectivele vieii".LLOYD L. BYARS SI LESLIE W. RUE

1.Conceptul de carieri management al carierei

Dei n limbajul curent noiunea de cariera este larg folosit, conceptul decarierare numeroase nelesuri, neexistnd pnn prezent o definiie oficialunanimacceptat, care s ntruneascconsensul specialitilor, n literatura de specialitate fiindcunoscute diferite formulri sau numeroase opinii.

n general,nelesul popular al termenului de cariereste asociat cu ideea demicare ascendentsau de avansare a unei persoane ntr-un domeniu de activitate dorit,cu scopul de a obine mai muli bani, mai multresponsabilitate sau de a dobndi maimult prestigiu i mai multputere1.

O carier se refer la situaii diferite pentru oameni diferii. Este posibil ca unindivid sgndeasccariera ca fiind o serie de posturi diferite n firme diferite, n timpce un alt individ vede cariera sa similarcu o ocupaie.

Tradiional, termenul de carier este asociat doar cu aceia care dein rolurimanageriale sau ocupposturi bine pltite.

1 J. M. Ivancevich, W. F. Glueck, Foundations of Personnel/Human Resource Management, BusinessPublications, Inc., Texas, 1986, p. 521;J. L. Gibson, J. M. Ivancevich, J. M. Donnelly, Organizations, Business Publications, Inc., Texas, 1988, p.652.


2/55

2

2

Treptat ns, conceptul de cariera dobndit o accepiune mult mai largi oaplicabilitate tot mai global. Astfel, devenind deosebit de complex, conceptul decarierare n vedere att ntregul personal al firmei, ct i dezvoltarea n cadrul postuluideinut sau chiar n cadrul altor ocupaii (gospodari, mame, tai, muncitori, voluntari,lideri ai vieii civile etc.), deoarece capacitatea unei persoane de a face fa unor noiservicii sau unor responsabiliti mai mari crete pe msura ce timpul trece i

acumuleazexperien.n sfrit, dei conceptul de cariereste clar legat de munc, acesta trebuie sfie suficient de larg pentru a include nu numai experiena muncii, ci i modul de viasau condiiile de trai, deoarece viaa extraprofesional a unei persoane joac un roldeosebit n cadrul carierei.

Cu alte cuvinte, cariera reprezintun aspect important i o parte nsemnatdin viaa unui individ care, la rndul ei, reprezinto permanentluptpentru atingereascopurilor sau obiectivelor personale. Astfel, indivizii sunt, de obicei, dornici s-idezvolte cariere care in cont att de nevoile personale i familiale, inclusiv educaiacopiilor, ct i de carierele partenerilor sau de calitatea vieii.

n acest context, subliniem importana opiunilor indivizilor n legtur cuvalorile familiale iale vieii, deoarece, n concepia marii majoriti a acestora, familiareprezint acea unitate ,,natural" sau acel model instituional consfinit de istoriaorganizrii sociale, a crui funcie de solidaritate familial realizeaz mijloacele deprotecie i de sprijin cele mai accesibile sau cele mai adecvate.

Prin urmare, dezvoltarea carierei profesionale nu este o problem de sine-stttoare, ci trebuie privit n contextul vieii i dezvoltrii de ansamblu a uneipersoane i nu numai n calitatea sa de angajat.

Astfel, potrivit literaturii de specialitate1, conceptul de carierare mai multenelesuri.

Carier = avansare. Aceast viziune a carierei presupune mobilitate, deobicei, ascensiunea ntr-o organizaie sau n ierarhia profesional.

Carier = profesie. Potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupaiiconstituie o carier (manageri, profesioniti, militari), n timp ce alte ocupaii suntgndite ca ,,posturi" (osptari, muncitori necalificai sau vnztori).

Carier = succesiunea de posturi de-a lungul vieii. n aceast viziunecariera reprezintistoria unor posturi individuale.

Ali autori2neleg prin carier succesiunea de funcii, n ordinea cresctoare aprestigiului, prin care trece angajatul n mod ordonat, dupo regulprevizibil.

De asemenea, Gary Johns, n lucrarea sa de referin ,,Comportament

organizaional, prezint cariera ca ,,o succesiune evolutiv de activiti i poziiiprofesionale pe care le atinge o persoan, ca i atitudinile, cunotinele i competeneleasociate care se dezvoltde-a lungul timpului".

Carier= serie de roluri de-a lungul vieii legate de experien. Aceastaeste o abordare subiectivcare se concentreazasupra istoriei unei experiene de muncce poate cuprinde propriile concepii, aspiraii, succese, insuccese etc.

1L. A. Klatt, R. G. Murdick, F. E. Schuster, Human Resource Management, Charles E. Merrill Publishing,A Bell Howell Company, Columbus Toronto London Sydney, 1985, p. 380.2R. L. Mathis i colaboratorii,Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, p.135.

,,Mai muli angajai aleg familia naintea carierei."Christine Klingberg


3/55

3

3

n aceeai accepiune, ali specialiti n domeniu 1 definesc cariera ca pe osuccesiune de roluri n munc ale unui individ sau ca pe o succesiune de experien eseparate, corelate ntre ele, prin care orice persoantrece de-a lungul vieii.

O definiie asemntoare este dat de David J. Cherrington2, care nelegecariera ca pe o succesiune de experiene individuale, legate de munci ctigate de-alungul vieii. Aceasta nseamnco cariereste un concept individual, deoarece fiecare

persoanare o unicsuccesiune de experiene legate de munc. Cariera = percepere individual a succesiunii de atitudini i

comportamente, asociat cu experienele i activitile de munc de-a lungul vieiipersonale. Dupcum se poate constata, aceastdefiniie propusde Douglas T. Hall3are n vedere att aspectele subiective (experiene, roluri), ct i pe cele obiective(atitudini i comportamente pe posturi) care pot saparde-a lungul vieii active a uneipersoane, fra face vreo referire la ceea ce nseamnavansarea persoanei respective.

Carier= cadrul dinamic n care o persoana i percepe viaa n ntregulei i interpreteazsemnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri care i s-au

ntmplat.Prin urmare, numeroi specialiti n domeniu ncearco distincie ntre cariera

obiectiv, care are ca baz dezvoltarea personalului i, n consecin, ansele depromovare ale acestuia i cariera subiectiv, care are n vedere perceperea de sine irolul muncii n viaa fiecrui individ.

De asemenea, o carierpoate fi lungsau scurt, iar un individ poate avea maimulte cariere, una dupalta sau n acelai timp.

nelegerea deplin a conceptelor i aspectelor prezentate are o importandeosebit asupra perfecionrii managementului carierei, precum i a relaiiloracestuia cu celelalte activiti ale managementului resurselor umane.

Managementul carierei

Managementul carierei este procesul de proiectare i implementare a scopurilor,strategiilor i planurilor care spermitorganizaiei s-i satisfacnecesitile de resurseumane, iar indivizilor s-i ndeplineascscopurile carierei lor4.

Managementul carierei planific i modeleaz progresul indivizilor n cadrulunei organizaii n concordan cu evalurile nevoilor organizatorice, precum i cuperformanele, potenialul i preferinele individuale ale membrilor acesteia5.

Astfel, managementul carierei cuprinde integrarea planificrii i dezvoltriicarierei, iar, ntr-o accepiune mai larg, implic multiplele interdependenefuncionale ale planificrii carierei individuale, planificrii carierei organizaionale idezvoltrii carierei (fig. nr. 1).

De asemenea, managementul carierei are multiple legturi cu celelalteactiviti ale managementului resurselor umane. De exemplu, planificarea carierei este

parte integrant a planificrii resurselor umane, iar evaluarea performanei este unadintre condiiile necesare pentru dezvoltarea carierei profesionale. Din aceastperspectiv, planificarea resurselor umane are n vedere nu att previziunea posturilorvacante, ct identificarea potenialului, condiiilor i a calificrilor necesare pentru

1D. Torrington, D. T. Hall, Personnel Management: HRM, Action Prentice-Hall International, London,1995, p. 432D. J. Cherrington, The Management of Human Resources, Allyn and Bacon, Boston, 1991, p. 81.3L. A. Klatt, R. G. Murdick, F. E. Schuster, op. cit., p. 380.4L. A. Klatt, R. G. Murdick, F. E. Schuster, op. cit., p. 380-381.5M. Armstrong, Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1991, p. 471.


4/55

4

4

ocuparea posturilor respective, iar evaluarea performanelor se realizeaznu att pentrufundamentarea deciziilor privind remunerarea, ct pentru identificarea necesitilor dedezvoltare ale angajailor.

Nu trebuie neglijatnici dimensiunea internaionala managementului cariereireferitoare la planificarea i dezvoltarea carierei acelor angajai care urmeazslucreze

n strintate.

n ceea ce privete managementul carierei trebuie menionat, totodat, faptul c,n cadrul unei organizaii, pot exista numeroase probleme poteniale1, ca de exemplu:

dacun angajat cu o pregtire corespunztoare este propus de mai multe oripentru promovare, dar de fiecare dat este respins sau eful direct nu-irspunde la solicitri, angajatul respectiv ncepe s cread ca a ajuns la un

1D. Torrington, D. T. Hall, Personnel Management: HRM, Action Perntice-Hall International, London,1995, p. 436.

MANAGEMENTUL CARIEREI

Planificarea carierei organizaionale

Integrarea necesitilor de resurseumane pe termen scurt i pe termenlung

Dezvoltarea unui plan al cariereiindividuale

Planificarea carierei individuale

Evaluarea capacitilor (abilitilor)i intereselor personale

nregistrarea datelor privindoportunitile organizaionale

Stabilirea scopurilor carierei Dezvoltarea unei strategii pentru

realizarea scopurilor carierei

Integrarea nevoilor organizaionale i aplanurilor carierei individuale

Consilierea carierei Proiectarea cilor carierei individuale Crearea unei strategii a dezvoltrii

acesteia

Dezvoltarea carierei

Implementarea planurilor carierei Publicarea posturilor vacante Evaluarea performanei angajatului Dezvoltarea complete a angajatului

dincolo de experienele postului Evaluarea progresului carierei

Fig. nr. 1. Modelul managementului carierei(dupL.A. Klatt)


5/55

5

5

punct final n cariera sa sau c se afl ntr-un moment al carierei, n careposibilitile de promovare sunt foarte reduse;

promovarea unui angajat ntr-un post superior care ns nu corespundecalificrii sau experienei sale poate avea efecte nedorite, deoarece esteposibil ca angajatul s considere c nu exist o logic n promovarearespectivi csingura soluie este prsirea organizaiei;

dei nu exista posibiliti imediate de promovare a unui angajat i nu estesatisfcut nici dorina de transfer a acestuia pe un alt post, deoarece efuldirect considercposibilitile sau calitile certe ale angajatului respectivsunt folosite corespunztor pe postul existent;

cu toate c au anse reale de promovare, unii angajai, plictisii i frustrai,renun s ncerce atingerea unor astfel de obiective sau s-i valorificepropriul potenial.

Toate aceste aspecte sau probleme poteniale ale managementului cariereiilustreaz, de fapt, lipsa de atenie sau slaba preocupare a organizaiilor n legturcuplanificarea i dezvoltarea carierei, activitii deosebit de importante att pentru angajai,ct i pentru organizaii i societate.

Problemele potentate menionate constituie, de asemenea, numai o parte dinacele aspecte ale unui management al carierei necorespunztor, care pot sugera:

un feedback necorespunztor in legtur cu posibilitile de dezvoltare acarierei;

preocupare sczutprivind promovarea personalului; evitarea transferurilor justificate; meninerea prelungita pe posturile existente a angajailor cu o buncalificare

fra fi ncurajatdezvoltarea acestora; lipsa unui sprijin n cazul acelor angajai care nu sunt cunoscui ca avnd un

potenial necesar promovrii; existenta unor preocupri reduse n legturcu oportunitile de dezvoltare a

angajailor;

marginalizarea sau chiar ndeprtarea acelor angajai care nu se conformeazmodelelor de dezvoltare a carierei etc.

Obiectivele managementului carierei

Potrivit literaturii de specialitate1i practicii manageriale n domeniu, princi-palele obiective ale managementului carierei sunt urmtoarele:

promovarea unei politici de dezvoltare corespunztoare a carierei nconcordan cu natura activitii desfurate, precum i cu nevoile iposibilitile individuale i organizaionale;

integrarea nevoilor i aspiraiilor individuale n nevoile i obiectiveleorganizaionale;

satisfacerea nevoilor organizaionale de dezvoltare i amplificare a imaginiipozitive sau favorabile a organizaiei prin recunoaterea nevoilor de pregtirei dezvoltare a angajailor;

1H. G. Heneman i colab., Personnel/Human Resource Management, Fourth Edition Irwin, Boston, 1989,p. 371;M. Armstrong, op. cit., p. 471;D. Torrington, op. cit., p. 438.


6/55

6

6

identificarea i meninerea celor mai buni angajai sau a acelora cuperspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale i aaspiraiilor personale pe termen scurt i lung;

elaborarea unor planuri de carier sau introducerea unor scheme depromovare speciale pentru angajaii competeni pentru care nu suntdisponibile posturi corespunztoare;

ndrumarea i susinerea angajailor competitivi pentru atingerea obiectivelorpersonale n concordan cu potenialul, nevoile i aspiraiile acestora,precum i cu contribuia lor n cadrul organizaiei;

sprijinirea angajailor n identificarea calificrilor i calitilor necesare attpentru posturile curente, ct i pentru cele viitoare;

asigurarea pregtirii i dezvoltrii necesare angajailor pentru a le permite sfac fa oricrui nivel de responsabilitate, cu condiia ca acetia s aibpotenialul sau capacitatea s-1 ating;

dezvoltarea unor noi ci ale carierei pentru orientarea indivizilor n ct maimulte direcii;

revitalizarea angajailor care manifest o anumit stagnare sau plafonare a

carierei lor; obinerea att pentru organizaie, ct i pentru angajaii acesteia a unoravantaje reciproce.

2.Miturile legate de carier

Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniul resurselorumane, de-a lungul anilor, referitor la planificarea i dezvoltarea carierei, au aprutnumeroase mituri i, adesea, continusfie generate altele noi.

n general, aceste mituri sauncercri de explicare a realitii legate de cariersunt neltoare, duc pe o cale greiti pot opri procesul de planificare i dezvoltare acarierei.

De aceea, unii specialiti n domeniul resurselor umane, ca, de exemplu, LIoyd L.Byars i Leslie Rue1, subliniaznecesitatea cercetrii miturilor respective pentru a seputea aduce argumente sau dovezi n vederea respingerii lor. n opinia autorilormenionai, legat de planificarea i dezvoltarea carierei, au aprut i se manifesturmtoarele mituri:

este ntotdeauna loc n top sau la un nivel superior pentru o persoannplus;

cheia succesului este sfii la locul potrivit i la momentul potrivit;

subordonaii capabili sunt promovai superiori capabili;

planificarea i dezvoltarea carierei sunt activiti sau funcii ale

departamentului de resurse umane;

toate avantajele revin acelora care muncesc mult i n condiii dificile;

1L. L. Byars, W. L. Rue,Hutnan Resource Management, Edition Homewood, Irwin, 1987, p. 274.


7/55

7

7

avansarea rapidde-a lungul unei cariere depinde n mare msurdetipul de manager pe care l are fiecare;

calea de a merge nainte este de a-i determina slbiciunile i apoi de amunci din greu, i n condiii dificile pentru corectarea lor;

ntotdeauna sacionezi ct mai bine posibil, indiferent daceti supus lagrea ncercare;

este nelept smenii separate viaa de familie i viaa profesional;

iarba este ntotdeauna verde de cealaltparte a gardului.

MITUL 1.Este ntotdeauna loc n top sau la un nivel superior pentru opersoann plus

Acest mit sau aceastncercare de exemplificare a realitii contrazice sau nu inecont de faptul c, n marea majoritate a organizaiilor din zilele noastre, structurile orga-nizaionale sunt piramidele i, n consecin, att nivelurile ierarhice, ct i posibilitilede promovare sunt limitate.

Aderarea la acest mit genereazaspiraii nerealiste i frecvente frustrri. Nu este

nimic ru n faptul cun individ dorete socupe un post superior, nsacesta trebuie sinseama cansa de realizare este foarte mic. De asemenea, de cele mai multe orisuccesul carierei este concentrat exclusiv asupra promovrii, nsoportunitile de avan-sare sunt adesea limitate. De aceea, programele carierei trebuie concentrate, maidegrab, asupra dezvoltrii carierei dect asupra avansrii.

Prin urmare, analiza atent a acestui mit sugereaz faptul c este deosebit deimportant sne alegem acel drum al carierei care sfie ct mai realist i ct mai sigur deparcurs.

MITUL 2.Cheia succesului estesfii la locul potrivit i la momentulpotrivit

Ca multe alte mituri legate de carier, acest mit este destul de adevrat sau deevident pentru a fi credibil. Astfel, sunt numeroase situaiile n care se poate dovedi csuccesul unei persoane este datorat faptului c aceasta s-a aflat la locul potrivit nmomentul potrivit.

In consecin, oamenii care aderIa acest mit sau la aceastncercare de explicarea realitii resping sau nu in seama de filosofia, sau de practica planificrii i dezvoltriicarierei. In concepia acestora, o persoancare proiecteazsau previzioneazcu ateniedezvoltarea unei cariere poate, mai degrab, s fie afectat dect s accepte, pur isimplu, viitorul.


8/55

8

8

Aderena la acest mit poate fi primejdioas, deoarece poate duce la automulumire i la oatitudine care poate pregti eecul sau insuccesul.

MITUL 3. Subordonaii capabili sunt promovai superiori capabili

Acest mit este bazat pe ncrederea n faptul c acei angajai care sunt cei mai buniperformeri n posturile lor curente sunt cei care, n mod obligatoriu, trebuie promovai.

O astfel de concepie sau de ncercare de explicare a realitii neglijeaz sau admitefaptul c o bun performan nu este ntotdeauna recompensat, deoarece realizarea acesteiaconstituie o obligaie de serviciu. De asemenea, cnd se adopt o decizie privind promovareaunui individ este necesar sse analizeze cu atenie att performana individului, ct i cerinelenoului post.

Cu alte cuvinte, dac anumite persoane exceleaz ntr-un anumit post nu nseamn cacestea pot obine performane deosebite n toate posturile.

MITUL 4. Planificarea i dezvoltarea carierei sunt activiti sau funcii aledepartamentului de resurse umane

Responsabilitatea pentru planificarea i dezvoltarea carierei aparine, n cele din urm,individului i nu departamentului de resurse umane sau managerului de la nivelul superior.

Specialitii n domeniul resurselor umane pot realiza consilierea evalurii i dezvoltriiindividului, pot asista individul sau pot rspunde la anumite ntrebri, nsnu pot dezvolta unplan al carierei individuale, deoarece numai individul este acela care poate lua sau adopta deciziilegate 'de cariera sa.

MITUL 5. Toate avantajele revin acelora care muncesc mult i n condiiidificile

n general, oamenii care ader sau se orienteazdupacest mit i petrec mult timp laserviciu (10-12 ore pe zi), ncercnd s-i impresioneze managerii sau efii direci, spernd nfelul acesta savanseze rapid n cadrul organizaiei. Rezultatele orelor suplimentare totui nuau o foarte mare legtursau, poate, nici una, cu ceea ce managerii considerimportant pentrupost, pentru performana unei persoane, pentru ceea ce este mai important n acest context saupentru dezvoltarea individului de-a lungul carierei.

Din nefericire ns, muli manageri susin acest mit prin proiectarea posturilor sau aactivitilor n aa fel, nct sasigure ocuparea deplina ntregului personal.

MITUL 6. Avansarea rapidde-a lungul unei cariere depinde n maremsurde tipul de manager pe care l are fiecare

Dei teoria i practica managerialn domeniul resurselor umane dovedesc c manageriipot n general safecteze ritmul de dezvoltare a carierei unui individ, totui persoanele careader la acest mit sau la aceast ncercare de explicare a realitii accept, de multe ori, unrol defensiv i ignorimportana propriilor aciuni. De asemenea, aderarea Ia acest mit duce ncele din urma la apariia unor scuze n legturcu insuccesele avute.

In general, este uor i chiar convenabil sblamm, sdezaprobm sau stransfermvina pentru insuccesele noastre asupra managerilor de la diferite niveluri ierarhice sau asupraaltor persoane.


9/55

9

9

MITUL Calea de a merge nainte este de a-i determina slbiciunile i,apoi, de a munci din greu i n condiii dificile pentru corectarea lor

Adevrul conform cruia succesul agenilor de vnzri este determinat, n primul rnd, deaccentuarea punctelor forte i nu a punctelor slabe ale produselor lor este acceptat i nplanificarea i dezvoltarea carierei.

Indivizii care i realizeazobiectivele carierei reuesc acest lucru, deoarece accentueaz,ndeosebi, activitile pe care le efectueazfoarte bine.

Prin urmare, teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane sugereazfaptul ceseniale n succesul dezvoltrii carierei unui individ sunt identificate i accentuareapunctelor forte i numai dup aceea ncercarea de mbuntire a punctelor slabe sau adeficienelor din alte domenii.

MITUL 8. ntotdeauna sacionezi ct mai bine posibil, indiferent daceti supus la grea ncercare

Acest mit i are originea ntr-o anumit filosofie a muncii, precum i n unele

concepte ale acesteia, ca, de exemplu, etica muncii.Problema este c oamenii care ader la acest mit sau la aceast ncercare de

explicare a realitii ignor faptul c diferitele sarcini sau obligaii au prioriti diferite. Deasemenea, deoarece timpul de care dispune un individ este limitat, trebuie ca acesta sa fiefolosit n concordancu prioritile respective.

Prin urmare, sarcinile sau obligaiile considerate de un individ ca fiind cele maiimportante pentru realizarea obiectivelor carierei sale trebuie sli se afecteze cea mai

mare parte a efortului. Acele sarcini sau obligaii apreciate de individ ca fiind maipuin importante trebuie ndeplinite, dar nu neaprat cu cel mai mare efort.

Cu alte cuvinte, se sugereazceste bine sse depun, oarecum, mai puin efort ncazul sarcinilor sau obligaiilor mai puin importante pentru a putea dispune de capacitatea

necesarndeplinirii sarcinilor importante.

MITUL 9. Este nelept s menii separate viaa de familie i viaaprofesional

Teoria i practica managerialn domeniul resurselor umane dovedesc coamenii nupot lua decizii nelepte sau realiste privind cariera lor dacnu au n vedere experiena, ajutoruli susinerea soului sau soiei.

De asemenea, pe fondul mentalitilor, convingerilor, impresiilor sau sensibilitilorlor cu privire la posturile ocupate, att soul, ct i soia trebuie sneleagfactorii de bazcare au o pondere importantn luarea deciziilor legate de carier.

O persoan sntoas sau puternic manifest, de obicei, i alte interese n afarapostului, iar strategia carierei individuale trebuie sfie proiectatastfel nct srecunoasci ssprijine aceste alte interese i snu le contrazicsau sIe neglijeze.

Obiectivele carierei trebuie saibn vedere n general toate obiectivele vieii. Preaadesea totui obiectivele carierei intr mai degrab n conflict dect susin sau sprijinobiectivele vieii.

MITUL10. Iarba este ntotdeauna verde de cealaltparte a gardului


10/55

10

10

Dac se are n vedere acest mit sau aceast ncercare de explicare a realitii,indiferent ce cale a carierei este urmatde un individ, o altcale pare, ntotdeauna, mai atractiv.

3.Planificarea carierei

Oamenii au avut ntotdeauna cariere, nsa, numai relativ recent, managementul resurselorumane i-a orientat mai serios atenia sau preocuprile asupra metodelor i cilor de dezvoltare acarierelor, precum i asupra tipului de planificare necesarpentru atingerea scopurilor acestora.

Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniul resurselor umane,planificarea carierei reprezint:

procesul de identificare a nevoilor, aspiraiilor i oportunitilor privindcariera n cadrul unei organizaii, precum i acela de realizare a unorprograme de dezvoltare a resurselor umane, n scopul susinerii cariereirespective1;

procesul de alegere a ocupaiilor, organizaiilor i cilor de urmat n cadrulunei cariere2;

procesul continuu de descoperire, dupcum afirmEdgar Schein, n care opersoana dezvolt lent un concept propriu ocupaional, ca rezultat alcapacitilor sau abilitilor, nevoilor, motivaiilor i aspiraiilor acesteia,precum i al propriului sistem de valori3;

procesul prin care angajaii individuali identifici traduc n viapaii pentruatingerea scopurilor carierei4.

Dac se au n vedere aspectele prezentate, se constat c se ncearc, de fapt, s serspundla unelentrebri, ca de exemplu:

Prin urmare, planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex i sistematicde stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare i implementare a strategiilor, de autoevaluare ianaliza oportunitilor, precum i de evaluare a rezultatelor.

De asemenea, procesul planificrii carierei angajeazatt responsabilitatea individului,ct i a organizaiei (fig. nr. 2)

Astfel, individul trebuie s-i identifice aspiraiile i abilitile sau capacitile, iar prinevaluare i consiliere s neleag care sunt eforturile necesare sau cerinele de pregtire idezvoltare. Organizaia, la rndul sau, trebuie s-i identifice nevoile i oportunitile, s-iplanifice personalul i s asigure angajailor si informaiile necesare i pregtirea

1D. W. Myers,Human Resources Management Principles and Practice. Commerce Clearing House, Inc., 1986, p.881.2L. A. Klatt, R. G. Murdick, F. E. Schuster, op. cit., p. 380.3G. Dessler, Personnel/Human Resource Management, Prentice-Hall, Inc., 1991, p. 541.4G. T. Milkovich, J. W. Boudreau,Human Resource Management, Sixth Edition Irwin, Boston, 1991, p. 371.

,,Cum ajung oamenii sobinanumite profesii, ocupaii sau posturi?

,,Obinerea unei ocupaii sau a unui post se realizeaz prin ans sau prinalegere?,,n ce msurpoate servi un post carierei noastre?,,Ce ne rezervviitorul?,,Cum ne pregtim ca snelegem i santicipam schimbrile?


11/55

11

11

corespunztoare dezvoltrii carierei, ceea ce nseamn c nevoile organizaionale nu pot fisatisfcute dacnevoile individuale sunt neglijate.

De aceea, planificarea carierei trebuie s aib n vedere numeroase aspecte, inclusivurmtoarele1:

membrii organizaiei trebuie sfie recunoscui i tratai ca indivizi cu nevoi,dorine i abiliti unice;

indivizii sunt mult mai motivai ntr-o organizaie care rspunde aspiraiilorlor;

indivizii pot dezvolta, schimba i descoperi noi direcii de aciune dacle suntartate ct mai exact oportunitile sau dacsunt ncurajai i ndrumai.

Tradiional, majoritatea organizaiilor au n vedere carierele angajailor cu performantenalte i cu posibiliti mari de promovare. Aceti angajai sunt aa-zisele ,,vedete sau stele nascensiune", crora li se acordo asistensau o consiliere specialpentru o dezvoltare rapidacarierei sau pentru aa-zisul drum rapid.

Fig. nr. 2 Procesul planificrii carierei(dupJ. M. Ivancevich i W. F. Glueck sau dupL.A. Klatt i colab.)

Pe de alta parte, majoritatea angajailor sau aa-ziii oameni de baz, care au ansemai reduse de promovare, spera, la rndul lor, ca, n urma rezultatelor obinute, sa fierecompensai cu o promovare.

n aceste condiii, rareori existtotui un mecanism formal prin care individul sa devinaparte componenta unui proces de planificare a carierei.

Dei aceastsituaie se menine nc, tot mai multe organizaii i sporesc preocuprile ndomeniul managementului carierei, elabornd planuri i programe ale evoluiei cariereiprofesionale, dezvoltarea carierei fund un aspect semnificativ al perfecionrii resurselor umane.

Planificarea carierei implic, de asemenea, armonizarea nevoilor i aspiraiilorindividuale cu nevoile i oportunitile organizaionale. Aceasta nseamnc, pentru a fi ct maieficient, planificarea carierei trebuie s realizeze o concordan ntre scopurile cariereiindividuale si nevoile de personal ale organizaiei, ntre eforturile individuale de dezvoltare iprogramele de pregtire i dezvoltare.

1M. Armstrong, Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1991, p. 485.

Nevoile iaspiraiileindividuale

Evaluarea iconsiliereapersonalului

Eforturileindividualede dezvoltare

Armonizare

Nevoile ioportunitileorganizaionale

Situarea pedrumul carierei

Planificareapersonalului iinformarea carierei

Programelede pregtire idezvoltare

Feedback

Feedback

Armonizare


12/55

12

12

Prin urmare, n procesul planificrii carierei trebuie realizato integrarect mai deplina nevoilor individuale i organizaionale privind cariera.

Planificarea carierei este un proces-cheie n managementul carierei, deoarece utilizeazdatele i informaiile privind nevoile i oportunitile organizaionale, precum i potenialul sauperformanele angajailor, pe care le traduce, n cele din urma, n programe de dezvoltare acarierei.

De aceea, baza planificrii carierei o constituie, pe de o parte, planificarea resurselorumane, iar pe de alt parte, evaluarea potenialului, comportamentului i a performanelorangajailor.

Planificarea carierei constituie nu numai o component esenial a managementuluicarierei, ci i un proces de bazal planificrii i dezvoltrii sistematice a personalului1carepermite o mai buna nelegere a mobilitii acestuia, precum i evitarea deciziilornecorespunztoare din acest domeniu de activitate. Aceasta cu att mai mult, cu ct caracteruldinamic al problemelor de personal complicproblema planificrii carierei.

Planificarea carierei poate fi voluntar sau impus 2 . Planificarea voluntar estepracticatde angajaii care doresc o promovare sau o noua orientare a carierei cu meninerea celpuin la acelai nivel a salarizrii. Planificarea impussau necesareste iniiatde un angajatpentru a evita unele situaii mai puin dorite, ca, de exemplu, omajul.

De asemenea, planificarea carierei poate fi tratatla nivel organizaional sau individual,ns este necesar ca att organizaia, ct i individul s acioneze avnd permanent n vedereinteresul comun.

Modelele de planificare a carierei, n care poate fi cuprins ntregul personal al uneiorganizaii, sunt, dupunii autori3, urmtoarele:

modelul ,,ansa i noroc"; modelul ,,organizaia tie cel mai bine"; modelul autoorientat.

Modelul ,,anssi noroc"

Acest model consta n faptul cindividul, pentru a ajunge n postul dorit, se bazeazdoarpe ansa i norocul ,,orb". Pentru a utiliza acest model, individul n cauza trebuie s fieperseverent i snu piardnici un prilej pentru a fi n locul potrivit i la momentul potrivit. Deiconine elementul ,,ans" i are o rata naltde deziluzie, acest model este urmat de un numrmare de indivizi.

Modelul ,,organizaia tie cel mai bine"

Conform acestui model, angajatul este deplasat de pe o pozi ie pe alta sau de pe un postpe altul, n funcie de nevoile organizaiei. Modelul poate fi acceptat de unii tineri care suntdependeni de aduli din toate punctele de vedere. Pentru un adult, ns, efectele sunt n generalnegative i au repercusiuni pe plan psihic din cauza percepiei faptului corganizaia abuzeaz

de angajat.Cea mai bunstrategie pe care utilizatorii acestui model o pot adopta constn obinereaunui ctig ct mai substanial din recunoaterea propriilor caliti i performane, urmnd s-i

ndeplineasccu contiinciozitate propriile responsabiliti i sarcini de serviciu.Dacangajatul ateaptca organizaia s-l gseascsau s-l identifice i s-l numeasc,

el trebuie scunoascorientarea strategica acesteia i sse deplaseze n aceastdirecie.

1P. Rudiger, Personalmanagement: von der Planzur Marktwirtschaft, Wiesbaden Gabler, 1990, p. 280.2D. W. Myers, op. cit., p. 925.3R. L. Mathis i colab., op. cit., p. 141.


13/55

13

13

Modelul autoorientat

Cel mai adesea, acest model duce la performan i mulumire. Angajaii i stabilescsinguri cursul de dezvoltare a carierei proprii, utiliznd asistena furnizat de organizaie.Angajaii sunt principalii responsabili pentru implementarea, controlul i evaluarea carierei lor.

Planificarea carierei organizaionale

Este de neneles cceea ce este cel maiimportant pentru individ, legat de munc,respectiv cariera, acesteia i se acord cea maimicatenie de ctre organizaie"

JOHN LEACH

Potrivit literaturii de specialitate1i practicii manageriale n domeniul resurselor umane,planificarea carierei organizaionale implicurmtorii pai:

identificarea angajailor;

stabilirea cilor carierei; stabilirea responsabilitilor; dezvoltarea planurilor individuale.

Identificarea angajailor

Dei, ideal, programul de planificare a carierei organiza ionale trebuie s cuprind toiangajaii, practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete c acest lucru serealizeazdestul de greu, deoarece unii angajai, pur i simplu, nu doresc sparticipe la procesulrespectiv. Astfel, pot exista angajai ale cror anse sau posibiliti de promovare sunt reduse,ceea ce i determinsse orienteze ctre alte organizaii. De asemenea, pot exista angajai alecror interese sunt, n principal, n afara muncii lor, sau care sunt chiar ostili organizaiei. Prin

urmare, organizaia trebuie s identifice, n primul rnd, angajaii care doresc s-i cunoasccapacitile, abilitile sau posibilitile de dezvoltare, care acceptinstruirea necesari ncearcs-i asume responsabiliti sporite.

Stabilirea cilor carierei

Planificarea carierei organizaionale implic, printre altele, stabilirea cilor carierei carearatprogresul logic al oamenilor ntre posturi.

Ideea de cale a carierei reflectideea de micare a oamenilor n cadrul orga-nizaiilorsau n afara acestora2. Aa se explic c unu specialiti n domeniu, ca, de exemplu, GaryJohns, vd cariera ca o micare de-a lungul unui drumn timp, drum care are doulaturi:

succesiunea obiectivde poziii n ierarhie sau cariera extern;

interpretarea individualsubiectivpe care o dindividul experienelorprofesionale obiective sau cariera intern.

Calea unei cariere se referIa identificarea unei succesiuni de posturi prin care indiviziidoresc streacpentru a progresa ctre nivelurile ierarhice superioare3.

Cile carierei reflect, de asemenea, oportunitile oferite de organizaii pentrurealizarea unei cariere4.

1L.A. Klatt, R.G. Murdick, F.E. Schuster, op cit. p 3862P. Riidiger, Personal Management: von der Planzur Marktwirtschaft, Wiesbaden Gabler,1990, p.2803D. J. Cherrington, op. cit., p 844J.L. Gibson, J.M Ivancevich, J.M. Donnelly, op cit.


14/55

14

14

Calea unei cariere constituie modelul succesiunii de posturi care formeazcariera.Prin urmare, rezultatul planificrii carierei organizaionale constn numirea sau situarea

unei persoane ntr-un anumit post, primul dintr-o succesiune de posturi.Pentru a exista, cile carierei nu necesito prezentare scris. Cu toate acestea, pentru

obiectivele managementului carierei, cile carierei pot fi folositoare dacsunt clar definite iconsemnate ntr-un document formal.

Din perspectiva organizaiei, cile carierei constituie informaii deosebit de importante,necesare pentru planificarea resurselor umane, deoarece aceast activitate are n vedere,printre altele, trecerea planificata angajailor printr-o succesiune de posturi.

Din perspectiva individului, cile carierei constau ntr-o succesiune de posturi pe careacesta dorete s-1 dein pentru realizarea scopurilor personale i ale carierei. De asemenea,un individ poate urma o cale a carierei foarte bine definitsau poate avea o carierdezorganizatprin treceri de la o organizaie la alta sau chiar prin schimbarea diferitelor ocupa ii. Deci unindivid poate avea o cariercu o organizaie sau cu mai multe.

Dei proiectarea cilor carierei nu poate realiza o armonizare deplin a nevoilororganizaionale i individuale, planificarea sistematic a carierei permite realizarea uneiconcordane corespunztoare ntre acestea.

Cile tradiionale ale carierei accentueaz ndeosebi mobilitatea ascendent ntr-osingurocupaie, ntr-un singur domeniu funcional sau de pregtire profesional, fiecare postfiind obinut n momentul n care individul dobndete capacitatea i experiena necesare idovedete ceste pregtit pentru promovare. In cazul unor eventuale insuccese, cile tradiionaleale carierei fac destul de dificilfolosirea micrilor laterale sau descendente.

Potrivit literaturii de specialitate1ns, n interiorul unei organizaii se pot distinge maimulte direcii de micare, ca, de exemplu: verticale, orizontale, diagonale i centripede (fig.nr. 3).

Fig. nr. 3. Direciile de micare n carier(dupP. Riidiger)

1P. Riidiger, Personal Management: von der Planzur Marktwirtschaft, Wiesbaden Gabler,1990, p.280

Orizontal


15/55

15

15

Micarea vertical

Presupune modificarea nivelului ierarhic, ridicarea sau coborrea pe verticalasistemului de management. n micarea vertical, problema central const n dezvol-tarea competenei n general i a competenei manageriale n special. n cadrul acesteia,individul rmne n domeniul su funcional sau de pregtire profesional, n care adobndit deja experiena i cunotinele necesare.

Micarea orizontal

Presupune schimbarea domeniului de activitate, respectiv, transferul individuluide la o component procesual i structural la alta. Micarea orizontal ntr-un altdomeniu de activitate impune necesiti noi de specializare i, n consecin, caliti iaptitudini de specialitate.

Micarea diagonal

Este o combinaie a celor dou modaliti precedente de schimbare a statutuluiindividului i presupune schimbarea ntr-un alt domeniu funcional i la alt nivelierarhic, care impune noi cunotine de specialitate. Micarea diagonal const nschimbarea domeniului funcional al individului, concomitent cu schimbarea niveluluisu ierarhic. Aceast micare are n vedere dezvoltarea competenei manageriale iprofesionale.

Deoarece se au n vedere domenii funcionale diferite, nu se poate apela la nivelulunui expert n materie, ci are loc trecerea de la o specializare ngustdatde o activitatesau alta la o abordare integratoare, sistemic.

O asemenea direcie de micare n carier joacun rol important n politicile dedezvoltare a personalului n multe ri dezvoltate ca, de exemplu, Japonia.

Micarea centripet

Presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni organizaionale spre firma de

baz. Deoarece micrile indivizilor de-a lungul cilor carierei sunt determinate, maimult sau mai puin, de ctre organizaie, succesul individului n carierdepinde, celpuin n parte, de gradul n care acesta se adapteazcerinelor organizaiei.

De aceea, dupcum se poate constata n cadrul modelului prezentat privind cilecarierei (fig. nr. 4), o atenie deosebiteste acordatsocializrii, respectiv procesuluiprin care individul contientizeaz ateptrile organizaiei. Astfel, socializarea poate fiformal, ori de cte ori se elaboreaz programe de orientare a noilor angajai, sauinformal, ori de cte ori managerii aduc la cunotin angajailor noi informaiirelevante despre ateptrile organizaiei.

Sub aspect funcional i preferenial, n ultimul timp a nceput sfie neleastotmai mult necesitatea direciilor diferite de micare n cadrul carierei, precum i nimportana cilor multiple sau alternative ale acesteia.

Potrivit literaturii de specialitate1

i practicii manageriale n domeniul resurselorumane, dezvoltarea unor ci realiste ale carierei implicurmtorii pai (fig. nr. 4): determinarea, ca urmare a analizei posturilor, a deprinderilor, cuno tinelori a altor calificri sau cerine necesare diferitelor posturi;

1A.L. Klatt, R.G.Murdick, F.E. Schuster, op.cit., p.387


16/55

16

16

Fig. nr. 4. Dezvoltarea cilor carierei

identificarea posturilor similare pe baza coninutului lor, precum i acalificrilor i cunotinelor necesare;

gruparea posturilor similare n familii de posturi;

identificarea direciilor posibile de progres logic ntre aceste familii deposturi care reprezintcile carierei.Dup opinia specialitilor francezi, un rol important n ceea ce privete cariera

profesional l are bilanul profesional individual care reprezint un instrument almanagementului carierei i, totodat, un diagnostic al dinamicii acesteia care permiteorganizaiei santicipeze evoluia carierei profesionale a unui angajat.

De asemenea, bilanul profesional este folosit de fiecare angajat n parte pentrua-i orienta eforturile, n funcie de situaia concret, n vederea realizrii unei cariereprin activitatea depus, calitile de care dispune, pregtirea profesional viitoare etc.Stabilirea unui bilan profesional individual este fundamentul pentru toatedeciziile de orientare profesional1.

Pornind de la rezultatele bilanului profesional, se poate stabili o filier a

perspectivei profesionale pentru fiecare angajat, n care se prevede succesiuneaposturilor ce trebuie ocupate, astfel nct, printr-o pregtire profesionaladecvat, s-iasigure promovarea.

Dupcum s-a mai menionat, evoluia carierei profesionale poate fi stabilitfien acelai domeniu de activitate (fig. nr. 5 a), fie n domenii diferite (fig. nr. 5 b).Tendina general este ca, de la un anumit nivel ierarhic, s se prevad o evoluieprofesional prin trecerea dintr-un domeniu n altul, prin utilizarea pasarelelor",deoarece asiguro motivare superioarpe plan profesional angajailor i, totodat, esteprofitabil pentru organizaie, avnd n vedere experiena profesionalmultisectorial alucrtorului.

1C. Vermont Guard, Prevoir lemploi et gerer les carriers individuelles, Les Editions dOrganisation, Paris,1985, p. 163

Analiza

Cerinele

Familii de posturi(grupe de posturi cu cerine

Cile carierei(modele ale


17/55

17

17

Fig.nr. 5. Filiera perspectivei profesionale a unui angajat n acelaidomeniu (a) sau n domenii diferite (b)

n fig. nr. 5 s-au considerat trei niveluri ierarhice (N1, N2, N3), doudomenii deactivitate n care existposturi de lucru notate diferit: ntr-un domeniu sunt ase posturi(P1-P6), iar n alt domeniu sunt 10 posturi (F1-F10). n cazul stabilirii unei filiere aperspectivei profesionale n acelai domeniu, angajatul trebuie s treacprin posturile

respective n succesiunea dat, iar promovarea la un nivel ierarhic superior estecondiionatde ocuparea celui mai nalt post din nivelul anterior- de exemplu, pentruca un angajat spromoveze din nivelulN1n nivelulN2, el trebuie streacdin postulP3n postul P4. In cazul promovrii dintr-un nivel ierarhic n altul, dar prin schimbareadomeniului, trebuie ca angajatul sajung la un anumit post n domeniul anterior (deexemplu, n varianta b, angajatul trebuie socupe postul P5) pentru a fi posibiltrecerearespectiv(de exemplu, de la P5la F10).

Stabilirea responsabilitilor

Pentru realizarea unui management al carierei ct mai eficient sau pentru nde-

plinirea principalelor obiective din planurile i programele de cariereste necesar ssestabileasc i s se cunoasc principalele responsabiliti din acest domeniu deactivitate.

Se sugereaz, de fapt, necesitatea de a se rspunde la urmtoareantrebare:

Armonizarea att a capacitilor, nevoilor i preferinelor individuale, ct i aoportunitilor organizaionale nu se realizeazde la sine. Organizaiile, managerii depersonal i angajaii trebuie s-i asume responsabilitile necesare pentru situaiile pe

care le pot controla. Aceasta nseamncorganizaiile, managerii n general sau cei depersonal n special trebuie s neleag nevoile i aspiraiile angajailor, n timp ceacetia din urmtrebuie saibo imagine sau o percepere ct mai clara oportunitilororganizaiilor.

Dei toi managerii ar trebui implicai n aceast activitate, puini manageriposedpregtirea i experiena necesare pentru a sprijini prin consiliere plani-ficarea i dezvoltarea carierei. Mai mult dect att, dei este o activitate deosebit deimportantn ceea ce privete planificarea i dezvoltarea carierei, relaia de ndrumaresau de parteneriat, prin care individul este ajutat sfacfaproblemelor n mod pozitiv

Cine trebuie s fie responsabil pentru planificarea idezvoltarea carierei?

N3

N2

N1

F10P


18/55

18

18

i constructiv, poate deveni n unele situaii destul de duntoare, dacindividul devineprea dependent, dac mentorul nu manifest suficient flexibilitate, dacrefuzgenerozitatea individului, daceste uor bnuitor sau dacinterese romantice, sau chiarunele manifestri de invidie intervin n relaia respectivde parteneriat.

Deoarece consilierea carierei este o activitate care necesito pregtire special,eful direct nu este ntotdeauna persoana cea mai potrivitpentru aceastactivitate.

De aceea, n majoritatea organizaiilor, ndeosebi n cele suficient de mari, ma-nagementul carierei este o funcie a departamentului de resurse umane1n cadrulcruia exist sau trebuie s existe personal specializat care s sprijine prin consiliereplanificarea i dezvoltarea carierei sau care sajute angajaii sevite nelinitea, nemul-umirile sau crizele de la mijlocul vieii ce pot saparatunci cnd angajaii respectiviconstatcstadiul dezvoltrii carierei lor nu corespunde propriilor aspiraii.

n acest sens, responsabilitile organizaiein general i ale departamentului deresurse umane n special pot fi:

evaluarea ct mai realista obiectivelor organizaionale; elaborarea unor modele, ct mai adecvate, de planificare i

dezvoltare a carierei care spermitmanagerilor att administrarea

propriilor cariere, ct i supravegherea planificrii i dezvoltriicarierelor subordonailor; conducerea, susinerea i utilizarea ct mai eficienta unor programe

privind managementul carierei, cu att mai mult cu ct pentru a fieficient acesta trebuie sfie recunoscut printr-un program formal;

organizarea unor sisteme informaionale i informatice care spermitactualizarea permanenta tuturor informaiilor necesare n anagementulcarierei, precum i folosirea ct mai eficienta acestora;

consilierea carierei, meninerea unui dialog permanent ntre manageri isubor donai, i dezvoltarea unor planuri organizaionale iindividuale n acest domeniu;

urmrirea i actualizarea planurilor privind carierele individuale ale

angajailor; evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul carierei.

Responsabilitile angajailor sunt:

autoevaluarea abilitilor sau a capacitilor, a nevoilor sau aspiraiilorpersonale, precum i a propriului sistem de valori;

analiza atenta obiectivelor sau opiunilor privind cariera individual;

comunicarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare;

folosirea tuturor oportunitilor de pregtire i dezvoltare; elaborarea i urmrirea planurilor de aciune n domeniul carierei.

Dezvoltarea planurilor individuale

Teoria i practica managerialn domeniul resurselor umane evideniazfaptul cdezvoltarea unor noi valori i cerine n domeniul carierei a fcut ca acestea slase omarjdin ce n ce mai mare opiunii individuale, iar angajaii smanifeste o anumitreinere n legtur cu planificarea carierei lor de ctre alii. Aceasta nu nseamnc

1L.A Klatt, R.G. Murdick, F.E. Schuster, op cit., p 383


19/55

19

19

angajaii resping anumite ci ale carierei, ci doar c le trec prin filtrul propriei perso-naliti, adoptnd, n cele din urm, pe acelea care li se potrivesc n mai mare msur.

n consecin, planificarea carierei promoveazo libertate de opiune indivi-dualn alegerea carierei din ce n ce ai mare, care se realizeazprin conceperea unorsisteme deschise n cadrul crora angajaii pot opta pentru diferite tipuri de posturi saupot selecta tipul de programe de pregtire la care doresc s participe pentru realizareaobiectivelor carierei.

Astfel, dei indivizii diferdupmodul cum i planificcariera, responsabilitateapentru aceasta aparine fiecrui individ. Gsirea unui post nu se ntmplpur i simplu,ci indivizii trebuie sntreprindceva pentru obinerea postului respectiv.

Literatura de specialitate ofermulte variante posibile, ns, dupopiniile luiLloyd L. Byars i Leslie W. Rue1, dezvoltarea unui plan al carierei cuprinde patruetape de baz:

evaluarea cu ajutorul individului a abilitilor, intereselor iobiectivelor carierei sale;

evaluarea de ctre organizaie a capacitilor sau abilitilor i a

potenialului indivizilor;

comunicarea opiunilor carierei individuale i a oportunitilororganizaionale;

consilierea carierei pentru stabilirea unor obiective realiste i a unorplanuri adecvate pentru ndeplinirea lor.

Planificarea carierei individuale

Dac nu tii unde te duci, probabil vei

ajunge n cu totul altparte2

Ce doresc eu s fiu i ce trebuie s fac

pentru a deveni ce vreau sfiu?3

n timp ce planificarea carierei organizaionale se concentreaz asupraposturilor i necesitailor pe termen lung si scurt ale organizaiei, planificarea cariereiindividualese concentreaz, ndeosebi, asupra capacitailor, abilitailor sau calificrilorangajatului, precum i asupra nevoilor sau aspiraiilor acestuia.

Dupcum s-a mai artat, individul trebuie s-i identifice abilitile i aspiraiile,iar prin consiliere s neleag care sunt cerinele de pregtire i dezvoltare pentru oanumitcale a carierei sau pentru o anumitrutprofesional.

Perspectiva individual a planificrii carierei este deosebit de important,deoarece constituie o problemcare preocupn general pe toi oamenii i care, n celedin urma, trebuie srspundla numeroasentrebri, ca, de exemplu:

1L.L Byars, L.W.Rue,Human Resource Management, Edition Homewood Irwin, 1987, p.2702L. A. Klatt, R. G. Murdich, F. E. Schuster, op. cit., p. 390.3J. L. Gibson, J. M. Ivancevich, J. M. Donnelly, op. cit., p. 65


20/55

20

20

Prin urmare, oamenii n general i tinerii n special sunt deosebit de preocupaide problemele carierei lor. De asemenea, acetia trebuie stie c, dacvor sreueasc

n cariera, este necesar si-o pregteascdin timp i sgndeascn viitor. Altfel spus,este necesar sncerce srspundla urmtoareantrebare:

De asemenea, deoarece managementul carierei ncearc s armonizeze nevoileorganizaionale i scopurile carierei individuale, este deosebit de importantnelegereact mai corect i complet a factorilor care influeneaz alegerea carierei, astadiilor carierei individuale, precum i a coninutului procesului de planificare aacesteia.

Factorii care influeneazalegerea carierei

Dinamica carierei, precum i alegerea acesteia sunt influenate, n cele din urm,de o serie de factori ai succesului n viaa n general i ai succesului profesional nspecial.

Potrivit teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, principaliifactori care pot influena alegerea carierei sunt:

autoidentitatea;

interesele; personalitatea; mediul social;

Autoidentitatea

Cariera reflect, n consecin, modul n care ne nelegem pe noi nine iimaginea noastrdespre sine.

Interesele

,,Care sunt obiectivele noastre pe termen lung i scurt?";,,Ce vrem sfacem?", ,,Ce putem sfacem?", ,,Care sunt punctele noastre forte

i slabe?";

,,Cine ia deciziile privitoare la cariera noastr?", ,,Acceptam sfaturile saurecomandrile efilor, prinilor, rudelor, profesorilor sau prietenilor?";

,,Cum ar trebui sne dezvoltam pentru ca un moment prielnic schimbrii snegseascpregtii?", ,,Ce mijloace de pregtire avem n vedere?";

,,Ct suntem de nemulumii de noi nine?";,,Am gsit o organizaie care sni se potriveasc?";,,nainte de a accepta oferta ne-am interesat sau documentat suficient cum

funcioneazorganizaia si de ce oportuniti dispune?";,,Poate car trebui, deja, sfacem o schimbare n propria carier?";,,Care sunt restriciile de care trebuie sinem cont?";,,Cum ar trebui sacionm n mod concret?";Cum s-ar utea ex loata cel mai bine momentul actual?

Ce doresc eu sfiu i ce trebuie sfac pentru a deveni ceea ce vreau sfiu?


21/55

21

21

n general, oamenii tind saleagacele cariere pe care le percep sau le neleg cafiind cele mai potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori. Astfel, EdgarSchein afirm c, daca cunoatem mai multe despre noi, devine evident c avem uninteres sau o valoare care ne determinsnu cedm.

De asemenea, reamintim i n acest context importana opiunilor indivizilor n

legtura cu valorile familiale i ale vieii.

Personalitatea

Orientarea noastrpersonal, ca i nevoile noastre de afiliere, de succes saude realizare, de autoritate sau de putere etc. ne influeneaz deciziile de alegere acarierei. Aceasta cu att mai mult cu ct, dupcum subliniazGary Johns, un mediucompatibil cu orientarea noastr creste ansa satisfaciilor profesionale, asentimentului de competeni a rmnerii in post.

Dup opinia lui John Holland, expert n consilierea carierei, personalitateaunui individ (valori, motive i nevoi) este un alt factor determinant n alegereacarierei. Aceasta deoarece teoria lui Holland privind alegerea carierei identificmedii

profesionale i tipuri de oameni care sunt atrai n mod specific de acestea. Din acestpunct de vedere, exista mai multe tipuri fundamentale de personalitate sau orientri1:

orientarea realista - potrivit creia oamenii sunt atrai de cariere sauocupaii care implic activiti fizice sau manipulare a obiectelor ntr-unmediu profesional bine ordonat, cu puine cerine sociale;

orientarea privind cunoaterea - in care oamenii sunt atrai mai mult deactiviti care implica gndire, organizare, nelegere, dect de activitiafective care implica sentimente, impresii, emoii etc.;

orientarea sociala - potrivit creia oamenii sunt atrai de cariere careimplica relaii interpersonale sau activiti de informare, ajutorare sidezvoltarea altora;

orientarea convenional - n care oamenii sunt atrai de activiti careimplic o anumit structur, legi i reglementri i n care se ateapt caangajaii s subordoneze nevoile personale celor organizaionale; oameniirespectivi sunt, de obicei, conformiti, ordonai, eficieni i practici;

orientarea ntreprinztoare - potrivit creia oamenii sunt atrai de carierecare implica activiti al cror scop este influenarea celorlali (manageri,avocai etc.) pentru atingerea obiectivelor organizaionale;

orientarea artistica - n care oamenii sunt atrai de cariere care implicaautoexprimarea (exprimare proprie) prin creaie artistic sau activitiindividuale; aceasta orientare este extrem de diferit de cea convenional,iar oamenii respectivi sunt imaginativi, intuitivi i independent, dar idezordonai, emotivi i nepractici.

Prin urmare, problema principaleste aceea de a stabili n ce tip de orientare ncarier se ncadreaz un individ, pentru ca apoi acesta s-i elaboreze strategia decariera i sse pregteascpentru posturile compatibile cu orientarea sa. n felul acestacresc ansele de a alege i a dezvolta o cariera care sdea satisfacii datoritfolosiriict mai depline a punctelor forte ale individului respectiv.

1G. Dessler, Personnel/Human Resource Management, Prentice-Hall, Inc., 1991, p. 538.


22/55

22

22

Mediul social

Acest factor de influena carierei are n vedere unele aspecte, ca de exemplu:tehnica i tehnologia, educaia sau pregtirea, nivelul ocupaional, situaia sociala ieconomica a prinilor etc. De exemplu, amploarea schimbrilor tehnice i tehnologice,marea mobilitate a profesiilor sau situaia unor specializri pe cale de dispariie au

dus la concedieri sau omaj i au determinat indivizii i organizaiile s recunoascnecesitatea planificrii carierei i a dezvoltrii multiplelor calificri.n acelai timp, muncitorii de toate vrstele, n special tinerii pretind tot mai

mult o autonomie mai mare n alegerea carierei, o marja mai mare a opiuniiindividuale, n sensul cceea ce se ntreprinde este n cea mai mare msurn interesullor i sunt mai puin concentrai pe necesitile organizaiei.

De asemenea, cu toate ca organizaiile pierd un procent relativ ridicat dinangajaii tineri, in primii doi ani de angajare se manifest, totodat, o tendina ncretere, de schimbare a posturilor la mijlocul carierei, tendina determinate dedorina de a obine un statut social mai nalt, o mai mare satisfacie in cariera si ocalitate mai nalta vieii. In acest sens, tot mai muli indivizi ncearcsrspundla

ntrebarea:

Alegerea carierei este influenata, de asemenea, de gradul n care, pe lngvalorile, ateptrile, nzuinele sau perspectivele noastre, acceptm sau nu sprijinulnecesar prin consiliere. Aceasta cu att mai mult cu ct cercetri n domeniulresurselor umane au dovedit c n general oamenii sunt pasivi i reacioneaz fa demediu, ndeosebi cnd apar probleme privind cariera. Din acest punct de vedere uniiautori considersugestivexpresia sau chiar titlul unei cri:

Stadiile carierei

nelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implic, printre altele,luarea n considerare a stadiilor carierei sau a fazelor de dezvoltare a acesteia de-alungul vieii unui individ.

De asemenea, nelegerea managementului carierei presupune nu numainelegerea stadiilor carierei, ci i nelegerea stadiilor vieii, deoarece indivizii trecprin stadiile carierei la fel cum trece prin stadiile vie ii, iar interdependena acestora

este deosebit de important. Aceasta, cu att mai mult cu ct fiecare etapdin carier,respectiv fiecare perioada de experiene similare, duce la un nivel superior de nelegerede sine ca urmare a succesului sau insuccesului, iar fiecare experiende viamodificatt aspiraiile, preferinele i dorinele individului privind cariera, ct icomportamentul acestuia.

Prin urmare, oamenii i carierele lor ca i vieile sunt dinamice, evolueazise schimb.

,,Voi fi eu fericit acionnd oarecum altfel?

,,Daca nu tii unde te duci, probabil vei ajunge n cu totul altparte.


23/55

23

23

n acest sens, specialitii n domeniu au ncercat scontureze stadiile ideale aleunei cariere care n general sunt compatibile cu stadiile vieii biosociale i care, dupSchein1, sunt cele prezentate n tabelul nr. 1.

Tabelul nr. 1

Stadiile ciclului dezvoltrii carierei (dupSchein)

Nr.crt.1

2

345

VRSTA

0-21

16-25

16-2517-3025+

STADIILE

Dezvoltare, fantezii,explorareIntrarea n domeniulmunciiPregtire de bazCariertimpurieMijlocul carierei

Nr.crt.6

7

89

VRSTA

35-45

40+

40+

STADIILE

Crizele de lamijlocul cariereiCariertrzie

DeclinPensionare(retragere)

Dupali autori2nsa, indiferent de activitile desfurate de-a lungul vieii lor,majoritatea oamenilor trec, pe parcursul dezvoltrii carierei lor, prin patru stadiiprincipale: explorare, stabilire, mijlocul carierei si eliberare (fig. nr. 6).

Fig. nr. 6. Stadiile carierei (dupL.A. Klatt i colab.)

Parcurgnd i analiznd diferitele modele elaborateprivind stadiile carierei sepoate constata ca acestea nu conin elemente contradictorii, ci se completeazreciproc,sau sunt reciproc compatibile, fiecare contribuind la nelegerea dinamicii carierei sau aciclului acesteia. De aceea, se impune cunoaterea oportunitilor i aconstrngerilor diferitelor stadii ale carierei, stadii suficient de stabile, pe care leprezentm ncontinuare.

STADIUL 1: explorare

n acest stadiu, care este un timp al descoperirii i opiunii, individulexploreaz diverse alternative ocupaionale, o varietate larg de posturi sau activiti,

ncearc s le neleag i s le compare cu propriile interese, aspiraii, preferine,dorine i posibiliti, precum i cu propriul sistem de valori.

1D. Torrington, L. Hall, Personnel Management: HRM in Action Prentice-Hall International, London,1995, p. 439.2L. A. Klatt, R. G. Murdick, F. E. Schuster, op. cit., p.391


24/55

24

24

Dupopinia specialitilor n domeniu, pentru majoritatea oamenilor acest stadiudureazpn n jurul vrstei de 25 de ani1. Unii autori nsa plaseazacest stadiu ntre15-25 de ani sau, chiar peste acest interval, ntre 30-35 de ani.

Pe durata acestui stadiu, indivizii ncearc s se adapteze posturilor avute nvedere, care pot fi acceptate sau respinse, cu toate c adolescenii i tinerii dobndescnoi cunotine i deprinderi sau i dezvoltatt imaginea de sine, ct i imaginea asupra

posturilor. Deoarece indivizii i evalueazaptitudinile i limitele, i dezvoltimagineadespre sine sau despre ceea ce vor sa fie, capacitatea de a alege un anumit post sedezvolttreptat. Din acest punct de vedere, alegerea unei organizaii sau a unui post,intrarea ntr-o carier sau schimbarea acesteia sunt decizii deosebit de dificile, carepresupun att o autoevaluare ct mai realista propriilor posibiliti, ct i o evaluareadecvat a oportunitilor oferite de organizaie, pentru a se realiza o armonizarecorespunztoare a raportului individ-post-organizaie, raport n cadrul cruia seformeaznu numai un contract de angajare, ci i un important contract psihologic.Avnd n vedere practica managerialn domeniul resurselor umane, aceiai specialitirecomandelaborarea unor liste de control (tabelul nr. 2) ca un instrument deosebit deutil, n cadrul cruia sunt sugerate unele aspecte sau probleme care trebuie avute nvedere n situaia alegerii unei organizaii sau a unui post, precum i a unei posibile

schimbri a acestora.

Tabelul nr. 2LISTA DE CONTROL

n aceast perioad, individul i descoper identitatea, i completeazeducaia, i dezvolta sistemul de valori i ia decizii educaionale bazate pe informaiict mai realiste privind alternativele ocupaionale. Aceasta cu att mai mult cu ct tineriiintr ntr-o organizaie, adesea, fr o nelegere deplin a nevoilor i ateptriloracesteia. De aceea este necesar ca tinerii angajai s fie ndrumai i sprijinii ncontinuare de o persoan cu mai mult experien sau autoritate. n aceste condiii,tinerii angajai descoper c sunt n continuare ndrumai i c se afla ntr-o situaiesimilarcu aceea prin care au trecut n timpul colii. Muli dintre tineri nu se pot mpca

1J. R. Scherraerhorn, A. J. Templer, J. R. Cattaneo, Managing Organizational Behavior, John Wiley &Sons, Canada, 1992, p. 571.

Care sunt pentru mine ctigurile i pierderile Ctig? Pierdere?reale? Salariul i avantajele suplimentare

................. ................. Orele de lucru i programul ................. ................. Folosirea calificrii i competenei ................. ................. Dezvoltarea calificrii i competenei ................. ................. Statutul n cadrul organizaiei ................. ................. Statutul n afara organizaiei ................. ................. Deplasrile n afara oraului

.................

................. ansele de promovare

.................

................. Care sunt ctigurile i pierderile, de asemenea,importante pentru mine? Venit disponibil pentru necesitile familiei ................. ................ Timp disponibil pentru familie/prieteni ................. Efectele stresului de la serviciu ................. ................ Satisfacie pentru realizrile mele ................. ................. Oportuniti de dezvoltare personala

.................

................. Activiti lejere ................. ................. Stilul de viageneral ................. .


25/55


26/55

26

26

Prin urmare, dupcum subliniazi Gary Johns, conflictele ntre rolul profesional icel nonprofesional pot deveni i ele o problem.

Pe durata acestui stadiu, att organizaia, ct i angajaii i propun scunoascoportunitile de care dispun. De aceea, n unele cazuri, n aceastperioadse testeaz

n continuare capacitile i aptitudinile pentru a se constata n ce msur acesteacorespund alegerii ocupaionale iniiale sau sunt necesare unele schimbri. Dac

perspectivele nu sunt promitoare, indivizii pot prsi organizaia, pot fi concediai sause pot adresa diferitelor surse de putere pentru a se proteja n cazul unui tratamentincorect sau nedrept.

Cu toate acestea, insuccesele sau eecurile unor angajai, n aceastetap, suntdatorate fie faptului c acetia nu dispun de aptitudinile necesare pentru a-i realizaindependent munca, fie cnu au ncrederea necesarpentru a face acest lucru.

Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu, la sfritulacestui stadiu al carierei apare un punct nodal care, dupcei mai muli specialiti, poatefi plasat n jurul vrstei de 45 de ani sau chiar mai devreme, n jurul vrstei de 35 de ani,din care se desprind trei substadii sau direcii distincte: cretere (dezvoltare) sauavansare, meninere sau stagnare i declin.

STADIUL 3: mijlocul carierei

n timp ce unii specialiti n domeniu ncadreazacest stadiu al carierei intre 30-40 de ani, Greenhaus iCallanan menioneazcacest stadiu este ncadrat, de obicei,

ntre 40-55 de ani i poate cuprinde creteri (dezvoltri) i avansri viitoare saumeninerea situaiei.

n ambele situaii exist n general unele forme de reevaluare a carierei, arelaiei ntre individ i munc, i a direciei vieii. Este stadiul n care oamenii seconcentreazpe avansarea spre obiectivele-cheie ale carierelor lor.

Pentru acei angajai care continu savanseze, sprijinul organizaional rmneimportant, n timp ce pentru cei a cror cariera se menine i care au, n multe situaii,acelai sentiment de insucces este necesar un alt tip de sprijin. De exemplu, Greenhausi Callanan sugereaz c sprijinul organizaional n situaiile menionate trebuie scuprindfolosirea cailor laterale ale carierei, lrgirea posturilor, dezvoltarea indivizilorrespectivi ca mentori pentru alii, pentru cei mai tineri sau pentru cei din stadiul deexplorare, pregtirea continui folosirea unui sistem flexibil de recompense.

Este stadiul carierei n care se ateapt s se treac de la situaia celui cenva la statutul omului de aciune i perioada n care oamenii fac, adesea, oevaluare a succeselor sau a realizrilor obinute, eliminnd acele obiective pe care lerecunosc ca fiind nerealiste.

n acest stadiu, oamenii realizeaz sau contientizeaz n general importanamuncii i carierei lor, i pregtesc, totodat, opiunile finalului de carier.

Coninutul sarcinilor i repartizarea acestora dobndesc o importandeosebit,

iar eventualele abateri sau greeli aduc penalizri sau sanciuni.Cei care nregistreaz succese sau performane primesc recompense iresponsabiliti corespunztoare, n timp ce insuccesele impun reevaluri, adaptri aleplanurilor de cariersau schimbri de posturi.

Pe durata acestui stadiu, de obicei, muli oameni percep nceputul crizeicarierei lor, care se manifest printr-o perioad de dezamgire prelungit n care se

nregistreazi o diminuare a performanelor.Aceastsituaie nedoritpoate fi determinatde unele decizii nerealiste, n unele

situaii, de evenimente din afara organizaiei sau postului, ca, de exemplu: situaiifamiliale, boal, abuz de alcool sau droguri etc.


27/55

27

27

Exist, de asemenea, o perioadcnd muli oameni contientizeazlimitele lor,nceputul declinului, ceea ce impune o reevaluare a succeselor sau realizrilor i oschimbare a obiectivelor, sau chiar a stilului de viai de munc.

De aceea, n acest stadiu, muli oameni trebuie srealizeze, n primul rnd, ceeace Schein numete ,,ancorele carierei, respectiv preocuprile de baz pentrucompetena tehnic sau managerial pentru securitate i siguran, pentru creativitate,

sau pentru independeni libertate (autonomie).n acest stadiu al carierei poate avea loc dezvoltarea unor interese in afaramuncii sau planificarea unei a doua cariere.

n sfrit, unii indivizi se pot ntoarce chiar la stadiul de explorare fcndschimbri importante n carierele lor, n timp ce alte cariere pot continua sau se potdezvolta cu noi experiene sau responsabiliti din ce n ce mai importante.

STADIUL 4: eliberare (pensionare)

Dupun mijloc de cariercu o dezvoltare mai mult sau mai pu in rapid, mulioameni prefer o cretere mai lent, o via mai puin organizat, un ritm maipuin impus i chiar o stagnare.

Cercettorii n domeniu caracterizeaz, uneori, ultimii ani ai vieii active ca fiindo perioad de declin cu o implicare mai redus din partea individului, deoarecepregtirea pentru pensionare poate genera o retragere psihologic sau emoionaldin organizaie cu mult nainte ca separarea fizicsaibloc.

Dei stadiul eliberrii semnific apropierea i acceptarea pensionarii, uniispecialiti n domeniu apreciazceste o impresie greitatunci cnd se considercarfi vorba de un declin.

Cu toate celiberarea (ieirea din cariersau retragerea) poate constitui pentruindivid un eveniment plcut sau mai puin plcut, aceasta poate lua totui formemultiple sau variate. De exemplu, pot fi ncredinate i acceptate roluri mult mai reduse,cu o mai mic responsabilitate, iar relaiile de munc pot fi adaptate n raport cuvaloarea lor pentru individ i cu cantitatea de efort pe care acesta este dispus s odepunpentru a le menine. Angajaii se pot ,,desprinde de ritmul impus, oferind nschimb informaii, consultani raionamente sau judeci de nepreuit. Angajaii se potimplica n activiti noi i mai cuprinztoare, cei cu caliti i performane superioaredevenind mai mult dect profesori i mentori.

Deoarece acest stadiu este o perioada de adaptare la schimbarea stilului devia i de munc, consultana specializat trebuie s ajute angajaii sa ntmpineschimbarea respectiv ntr-un mod care s aduc avantaje att individului, ct iorganizaiei.

De asemenea, pentru cpensionarea i sperie pe unii oameni, iar de alii estebine anticipat, rolul organizaiei n acest stadiu al carierei, plasat de unii autori pestevrsta de 50 de ani, iar de alii, peste vrsta de 65 de ani, este de a ncuraja, de a sprijini

sau de a stimula oamenii scontinue s-i ndeplineascct mai bine serviciile.Contrar prejudecii de a considera angajaii n vrst mai leni i mai puincapabili sau dispui snvee, Mayo (1991) argumenteazc, dacorganizaia crede caceti angajai vor avea performane bune i se comport ca atare, atunci i angajaiirespectivi vor avea rezultate corespunztoare.

n unele cazuri, organizaiile cer sprijinul unor manageri specializai nconsilierea carierei, iar n alte situaii managerii pensionai sunt pregtii de organizaiepentru a deveni consultant.

De asemenea, fr a neglija pregtirea pentru pensionare, Greenhaus iCallanan menioneazfaptul cn acest stadiu al carierei se impune introducerea unor


28/55

28

28

modele flexibile de munci a standardelor de performan, o pregtire permanentaangajailor respectivi i bineneles evitarea discriminrilor.

n sfrit, dacsntatea fizici cea psihicpermit, muli oameni doresc ssepensioneze pentru a ncepe o alt carier, pentru a gsi alte alternative de utilizare atimpului sau pentru a desfura activiti care erau imposibil de realizat n stadiileanteriore (calatorii, grdinrit, pictur, servicii voluntare, diverse colaborri, refleci

etc.). Poate tocmai de aceea se vorbete tot mai mult de necesitatea pregtirii pentrumbtrnire care, n opinia unor autori, trebuie sa constitui o anumita pedagogie ambtrnirii, care spermitoamenilor sintre mai pregtii n acest proces normal saunatural al ciclului vieii.

Avnd n vedere aspectele prezentate, trebuie menionat faptul c multeorganizaii nu sunt pregtite pentru a face fa problemelor angajailor aflai npregtirea pentru pensionare sau pentru a rspunde numeroaselor ntrebri specificeacestui stadiu, ca, de exemplu:

ntruct diferitele stadii ale carierei ofer oportuniti si constrngeri diferite,care influeneazperformana n munc, iar problemele care se cer rezolvate n cadrulfiecrui stadiu sunt, de asemenea, diferite, rezult ci planificarea carierei i stadiileacesteia necesito tratare distinct.

Prin urmare, faptul c indivizii trec prin stadii diferite, de-a lungul vieii icarierei lor, este evident i larg recunoscut.

De asemenea, durata stadiilor carierei variaz de la individ la individ, nsmajoritatea oamenilor trec n general prin aceleai stadii.

Corelaia dintre stadiile carierei, nevoile i resursele individului

Procesul de analiza dinamicii unei cariere presupune realizarea unei corelaiintre stadiile carierei sau fazele de dezvoltare a acesteia, pe de o parte i nevoile iresursele de are dispune individul, pe de altparte (tabelul nr.3). Pe baza unei astfel decorelaii pot fi obinute o serie de informaii referitoare la dorinele, ateptrile iaspiraiile unui individ n cadrul fiecrui stadiu al carierei. De asemenea, pe baza

corelaiei dintre nevoi i resurse are loc procesul de planificare a carierei, att la nivelindividual, ct i la nivel organizaional. Pe baza raportului dintre nevoi i resurse,individul i modeleazcomportamentul, la nivelul fiecrui stadiu al carierei.

,,Cnd acioneazangajaii pentru pensionare?,,Cine este dispus de pensionare nainte de termen?

,,Ce intenioneazangajai sfacn perioada de pensie?,,Poate organizaia s-i ajute sse pregteascpentru aceasta?,,Intenioneazpersoanele pensionabile surmeze o a doua cariera?,,Poate organizaia sle sprijine n acest sens?,,Care din persoanele pensionabile pot fi totui reinute de organizaie pentru

ndrumarea (consilierea carierei) noilor angajai?


29/55

29

29

Tabelul nr. 3. Corelaia dintre stadiile carierei, nevoile i resursele individului

Nr.

crt.

Stadiile

carierei

Nevoi Resurse

1. EXPLORARE(15-25 ani)

-

depirea naivitii i timiditii;-

deprinderea abilitilor de comunicare;- perfecionarea calificrilor;-

acumularea de experien;- ocuparea unui post adecvat pregtirii

profesionale;- obinerea unui salariu adecvat;-

nevoi fiziologice: hran, mbrcminte,transport, locuin, odihn;

- sprijin din partea celorlali.

- entuziasm;- energie;- motivare;- optimism;- ncredere;- creativitatea viziuninoi;- flexibilitatea;- potenial de muncridicat.

2. STABILIRE(25-45 ani)

- integrarea n organizaie;-

dobndirea unui volum ct mai mare decunotine i deprinderi legate de post;

-

dobndirea competenelor specificepostului (specializarea pe post);

-

asigurarea stabilitii pe post;- nfruntarea competiiei la locul de

munc;- cunoaterea oportunitilor de

dezvoltarea i avansare.

- nivelul de pregtireprofesional;- experiena;- potenialul de munc;- nivelul de competen;- dorina deperfecionare.

3. MIJLOCULCARIEREI(40-55 ani)

-

meninerea entuziasmului n munc;- informarea n legtur cu schimbrile

intervenite n activitatea profesional;- dobndirea unei imagini de ansamblu

asupra activitii organizaiei;-

rotirea pe posturi noi;-

creterea numrului sarcinilor demunc;

- dobndirea autonomiei n munc;- impunerea propriilor idei;- dobndirea unui anumit statut n cadrul

organizaiei;- dezvoltarea profesional;- revizuirea propriei cariere i adoptarea

unor schimbri majore.

-

realism;-capacitatea de a-i

vinde propriile idei;-experiena n munc;

-

abilitile decomunicare;-

tact n abordarea isoluionareaproblemelor;

-capacitatea deadoptare a deciziilor;

- autoritatea dobnditn cadrul firmei.

4. ELIBERARE(55-65 ani)

- asigurarea unei perioade de pensielinitite;

- preocupri extraprofesionale;- trecerea la rolul de mentor;- pregtirea unor succesori;- recunoaterea ataamentului fa deorganizaie;- recunoaterea meritelor.

- experiena;- dorina de a-i ajuta pe

ceilali;- maturitate i rbdare.

n primul stadiu al carierei, de explorare, individul experimenteaz diversealternative ocupaionale, respectiv o varietate mare de posturi sau activiti. Este stadiul

n care individul se pregtete pentru viitoarele ocupaii, trecnd prin diferite forme de


30/55

30

30

pregtire profesional. n cadrul stadiului de explorare, angajatul manifest nevoi idorine legate de obinerea unui nivel ct mai ridicat al remuneraiilor i satisfacereaunor nevoi fiziologice. Aceast perioad de timp este cunoscut i sub denumirea defoamea de salariu.

Cel de al doilea stadiu al carierei, cel de stabilire, n care are loc acceptarea dectre individ a unei organizaii, respectiv angajarea pe un anumit post i integrarea n

organizaia respectiv, se caracterizeazprin preocuparea deosebita individului pentrusatisfacerea nevoilor de securitate i siguran.Cel de al treilea stadiu al carierei, mijlocul carierei, are drept trsturdefinitorie

orientarea individului ctre obiectivele cheie ale carierei sale. Este stadiul n careindividul trece de la ipostaza celui care nva la ipostaza celui care acioneaz nvederea concretizrii oportunitilor de promovarea sau pur i simplu pentru a meninesituaia curent. De asemenea, este posibil, ca pentru muli angajai acest stadiu smarcheze nceputul crizei lor. Principalele nevoi ale individului n acest stadiu alcarierei sunt cele de realizare, stim, autoperfecionare i autonomie.

Stadiul de eliberare din carier se caracterizeazprin preponderena nevoilor destim i autoperfecionare; preocuprile profesionale ale individului se diminueaz nfavoarea activitilor extraprofesionale.

Tipuri de carier

n orice organizaie existmai multe tipuri de angajai, clasificai n funcie devaloarea pe care o au sau aportul la desfurarea activitii. Matricea tipurilor de carier(Figura nr. 7) reprezint un instrument extrem de util n analiza resurselor umane decare organizaia dispune la un moment dat.

Figura nr. 7 Matricea tipurilor de carier1

1Piroi D. Despre carier.ntre teorie i practic(II). Analiza SWOT a carierei, www.myjob.ro, 2002

PROBABILITATEA DE A FI PROMOVAT

Personalul depreciat(angajai problemsau

uscturi)

Specialitii n formare(angajaii cu performane

previzibile)

Oameni de baz(semne de ntrebare)

Profesionitii (angajaii cuperformane nalte sau

vedete)

PERFORMANAACTUAL

mare

ma

re


31/55

31

31

Profesionitii (angajaii cu performane nalte/ vedete) reprezint aceacategorie de angajai care realizeazperformane la un nivel ridicat, avnd cele mai marianse de promovare, ceea ce le confer posibilitatea de a avea un traseu profesionalfulgertor, ceea ce nseamn c aceti angajai i vor atinge obiectivele n domeniulcarierei ntr-un interval de timp foarte scurt. Nivelul ridicat de performanrealizat dectre profesioniti are la bazpotenialul mare de dezvoltare i performanal acestora,

care este posibil sse meninla acelai nivel o perioadndelungatde timp.Specialitii n formare (angajaii cu performane previzibile) reprezintsalariaii din cadrul unei firme pentru care exist o probabilitate foarte mare depromovare n viitor. Performana actual a acestora este destul de sczut, iar pentruatinge nivelul dorit de organizaie, ei trebuie inclui n programe speciale deperfecionare. Organizaiile aleg sinvesteascn aceastcategorie de angajai, datoritpotenialului mare de performani dezvoltare al acestora.

Oameni de baz(semene de ntrebare) sunt caracterizai de un nivel actual deperformanridicat, dar pentru care ansele de promovare sunt reduse. Explicaia const

n faptul c, dei reprezint cea mai mare parte a personalului angajat al unei firme,oamenii de baz, prezintun potenial de performani dezvoltare diminuat. De celemai multe ori, organizaiile greesc neglijnd aceast categorie de angajai i

nencercnd si dezvolte.Personalul depreciat (angajaii problem sau uscturile) constituie o

categorie restrnsde angajai, care nregistreazun nivel foarte redus de performan,motiv pentru care ansele lor de a fi promovai n viitor sunt minime.

Lipsa motivrii oamenilor de baz, prin nestimularea potenialului deperformani dezvoltare a acestora, poate constitui una dintre cauzele care genereazmigrarea acestora ctre categoria angajailor problem.

Procesul planificrii carierei individuale

Dupcum s-a mai artat, tendina este ca managementul carierei sia tot mai

mult n considerare planurile carierei indivizilor. Din acest punct de vedere principalantrebare poate fi:

Potrivit teoriei i practicii manageriale, n procesul planificrii carierei, individulse angajeaz, de fapt, ntr-o autoevaluare deosebit de importantale crei avantajepotfi:

identificarea punctelor forte i a punctelor slabe care permit individului s-istabileascct mai realist scopurile carierei;

elaborarea unei liste a posturilor compatibile i incompatibile;

crearea bazei informaionale pentru asigurarea pregtirii necesare n vedereaunei eventuale promovri.

De asemenea, planificarea carierei individuale presupune parcurgereaurmtorilor pai1:

culegerea informaiilor privind calificrile, interesele i valorile indivizilor; identificarea domeniilor ocupaionale preferate; n acest sens, este posibil ca

iniial s existe mai multe opiuni care se restrng treptat pe msur ce neinformm asupra domeniilor respective. De asemenea, pe msurce se obin

1L. A. Klatt, R. G. Murdick, F. E. Schuster, op. cit., p. 392.

,,Cum ajunge individul saibsucces ca urmare a planificrii unei cariere?


32/55

32

32

mai multe informaii privind cerinele educaionale sau de pregtire,posibilitile de ctig, unele aspecte specifice etc. se constat c, de fapt,numai unele ocupaii sau posturi corespund calificrilor, intereselor sauvalorilor indivizilor.

Dup alegerea ocupaiei sau a postului, este necesar s se stabileasc scopulcarierei pe baza acestei alegeri iniiale.

testarea alegerii carierei pe baza realitii care poate dovedi dacs-a fcut oevaluare corect i o alegere corespunztoare a postului. Are loc, de fapt,implementarea procesului de planificare a carierei, existnd totodatnumeroase motive (sarcini monotone, condiii grele de munc, pregtiredificiletc.) care pot determina revizuirea scopurilor carierei.

Ancorele carierei, dezvoltate pe larg de ctre Edgar H. Schein n lucrareaCareer Anchors (discovering your real values), reprezintun alt set de factori careinflueneaz cariera, factori ce in att de calitile native ale unei persoane, ct i deunele deprinderi formate n timp. Perspectiva stadiilor carierei ajut la clarificareaproblemelor pe care salariatul trebuie s le gestioneze n diferitele momente aleactivitii sale profesionale. Pe de alt parte, perspectiva ancorelor carierei poate fi

considerat un factor al determinrii preferinelor ocupaionale. Oamenii i alegprofesia datoritexperienei de via, intereselor, nevoilor, valorilor i altor cerine alepersonalitii lor. Cercetrile au artat c indivizii cu aceeai ocupaie au preferinesimilare n raport cu locul de munc.

E. Schein structureaztrei grupe de factori pe care se bazeazancorele carierei1: autoperceperea talentelor i abilitilor generate de reuitele actuale la

locul de munc; autoperceperea motivelor i nevoilor generate de oportunitile de testare

a punctelor tari i punctelor slabe; autoperceperea abilitilor i valorilor generate de normele i valorile

organizaiei.

E. Schein, identific iniial cinci ancore ale carierei, la care mai adaug maitrziu nc trei2, ancore ce sunt luate n considerare atunci cnd un individ alege i sepregtete pentru o carier:

Competena tehnic/funcional. Acest tip de indivizi sunt ncntai n primulrnd de coninutul muncii lor, motivaia constnd n dezvoltarea talentelor tehnice. Suntgenul de persoane care se specializeazpe un domeniu bine definit. Dei i fac meseriamai bine ca oricine altcineva, astfel de oameni nu-i doresc funcii de conducere.

Competena managerial. Scopul managerilor este acela de a dobndi calitianalitice (abilitatea de a identifica, analiza i rezolva probleme n condiiile lipsei deinformaii complete i ntr-un climat de incertitudine), interpersonale (abilitatea de ainfluena, superviza, conduce, coordona i controla oamenii la toate nivelurileorganizaiei, cu scopul atingerii obiectivelor organizaionale), emoionale (stimulai de

situaiile de criz). Indivizii care se folosesc de aceste substraturi i doresc sconducoameni.Securitate/Stabilitate. Sunt oameni n primul rnd motivai de stabilitatea locului

de munc, de ataamentul pe termen lung fade organizaie, prefernd s rmn laacelai loc de munc ntreaga via. i doresc socializarea n cadrul structurilor inormelor organizaionale.

1Suutari Vesa, Taka Milla, Career anchors of managers with global careers, Journal of ManagementDevelopment, Volume 23, number 9, 20042Schein, E.G., Career Anchors: Discovering Your Real Values, Pfeiffer & Company, San Diego, 1990


33/55

33

33

Creativitatea intreprenorial. Indivizii creativi doresc, de regul, s creeze, sconstruiasc ceva care s le aparin n ntregime, s i conduc propria afacere. Seplictisesc foarte uor de o sarcin, bogia fiind pentru ei un semn al succesului.

Autonomia i independena- cariera se ntemeiazpe dorina persoanelor de a filibere de constrngerile organizaionale, slucreze duppropriile reguli. Sunt acel tip deindivizi care evitstandardele i preferslucreze individual.

Dedicarea pentru o cauz. Persoane orientate ctre prestrile de servicii, sunt nprimul rnd motivai de realizarea unei cauze nobile, dorind s alinieze activitile delucru cu cele personale de ntrajutorare social. i doresc locuri de muncce corespundvalorilor lor mai mult dect abilitilor personale.

Competiia pur. Motivai de depirea unor obstacole majore, de rezolvareaunor probleme aproape imposibile sau de nvingerea unor oponeni puternici. idefinesc cariera n termenii unei competiii, prefernd s-i schimbe job-ul n momentul

n care acesta devine rutin.Lifestyle.Oameni n permanent motivai de gsirea unei balane ntre carieri

modul de via, de integrarea job-ului n viziunea personalasupra vieii. Sunt genul depersoane care au perioade de ntreruperi la locul de muncsau ntre douservicii tocmaipentru a-i satisface unele capricii personale: cltorii, studii, etc.

Studiile despre ancorele carierei au implicaii importante n planificareadezvoltrii carierei i, n genere, n managementul resurselor umane; de exemplu, elepot oferi informaii eseniale n proiectarea posturilor. Aceste concepii ajutorganizaiasdiscearnpreferinele angajailor legate de carieri sdetermine ce aspecte creeazdiferene n planul preferinelor.

4. Dezvoltarea carierei i inteligena emoional

Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoper ntreagacariera a unui individ i care cuprinde programele i activitile necesare ndepliniriiplanului carierei individuale.

Dezvoltarea carierei este rezultatul interaciunii dintre aptitudinile i dorina derealizare a individului i oportunitile oferite de organizaie. Aceasta nseamn cindividul este cu att mai mulumit de cariera sa, cu ct organizaia i poate oferi cilesau rutele profesionale care s-i punn valoare pregtirea i s-i dezvolte aptitudinile.

De asemenea, dup cum s-a mai menionat, dezvoltarea carierei trebuieprivit n contextul vieii i dezvoltrii n ansamblu a unui individ i nu numai ncalitatea sa de angajat. n dorina de a controla ct mai bine att viaa profesional, ct ipe aceea familial, orice individ i dezvolt o strategie proprie n general i unconcept propriu al carierei, n special, prin care i autoevalueaz posibilitile ivalorile.

De aceea, unii specialist n domeniu

1

privesc dezvoltarea carierei ca pe oexperiena individului i nu n legturdirectcu organizaia, ceea ce nseamncresponsabilitatea dezvoltrii carierei aparine n primul rnd individului, deiorganizaia poate juca un rol important n facilitarea i susi

Date post:	01-Jun-2018
Category:	Documents
Upload:	cristina-barascu
View:	271 times
Download:	2 times

Suport Curs - Managementul Carierei 1

Documents