Managementul Carierei Profesion

7/28/2019 Managementul Carierei Profesion

1/49

Universitatea POLITEHNICA din Bucureti

Facultatea de Chimie Aplicat i tiina Materialelor

Master: Management i Inginerie Economic

[2010]

Managementul carierei

profesionale

Coordonator: Prof. dr. ing. Radu StanciuMasterand


2/49

3

CUPRINS

INTRODUCERE.......................................................................3

Capitolul I. SEMNIFICAIA I CONCEPTUL CARIEREIMANAGERIALE ..........................................................

........................51. Noiuni generale despre cariera profesional. Cariera

managerial ............................................................................

.......................52. Etapele carierei

manageriale.................................................................103. Tipuri de carier

managerial.............................................................. 144. Strategiile de

carier..............................................................................17

Capitolul II. PLANIFICAREA SI DEZVOLTAREA CARIEREIPROFESIONALE...191. Planificarea carierei

organizaionale.................................................. 20 2. Planificareacarierei individuale ...........................................................23

3. Dezvoltarea

carierei ........................................................................... 24

Capitolul III. STUDIU DE CAZ PRIVIND MANAGEMENTULCARIEREI LA COMPANIATOPEX.................................................25


3/49

3

1. Descriereacompaniei.........................................................................25

2. Servicii i

produse...............................................................................26

3. Funciunea de resurse umane la companiaTopex...............................27

4. Organigrama resurselor umane..........................................................27

5. Chestionar de analiz a managementului carierei model.................28

6. Interpretarearezultatelor.....................................................................32

CONCLUZII I RECOMANDRI.................................................40

BIBLIOGRAFIE ....................................42


4/49

3

INTRODUCERE

Actualitatea temei de cercetare. n condiiile economiei concureniale, un rol

deosebit are valorificarea potenialului uman i a celui managerial. Astfel, eficiena activitii

firmei depinde mult de activitatea managerilor de toate nivelurile ierarhice. Dac acum circa

dou decenii economitii din ara noastr nu tratau problemele avansrii n carier ca fiind

posibile de planificat i gestionat, astzi creterea experienei i a concurenei pe piaa forei de

munc pune pe primul plan instruirea continu ca factor determinant, de rnd cu realizarea unor

performane n activitatea profesional i cariera managerial. n acest context, trebuie studiat o

serie de factori i principii deduse de experii strini, care au devenit actuale i n ara noastr,

cum ar fi factorii tehnologici i funcionali, socio-culturali, procesul de comunicare, sistemul de

stimulare, criteriile de promovare etc., care se coreleaz cu aciunile concurenilor i condiiile

mediului de afaceri de pe piaa intern i extern.

n procesul cercetrii, s-a constatat c, la diferite etape ale carierei, pot

s apar diferite limite, bariere i obstacole. Acest fapt remarc importana

evitrii sau a anihilrii factorilor cu influen negativ n carier. Ca urmare,

cariera poate fi tratat ca un proces controlabil, n mare parte, i gestionabil.

Tendina ntreprinderilor autohtone de a se impune pe piaa intern i

extern actualizeaz o dat n plus necesitatea cercetrilor privindmanagementul carierei cadrelor de conducere, fapt ce remarc actualitatea acestui demers

tiinific.

Gradul de studiere a lucrrii. n literatura tiinific i de specialitate strin,

problemele privind conceptul carierei, etapele carierei, managementul carierei, au o abordare

destul de profund. Astfel, n lucrrile elaborate de ctre M.Armstrong, P.Evans, D.T.Hall,

L.Klatt, A.Manolescu, G.Milcovich, I.Petrescu, O.Nicolescu, V.Lefter, sunt caracterizate

conceptele teoretice ale carierei personalului. Unele aspecte tiinifice ale conceptului de carier

au fost reflectate n lucrrile savanilor i specialitilor autohtoni, precum L.avga, A.Brc,

L.Bila, M.Baieu, A.Bogu. n viziunea noastr, cercetrile efectuate au fost axate n special pe

problemele carierei angajailor n general, fr o analiza profund a carierei manageriale. n acest

context de idei, considerm necesar i oportun realizarea unor investigaii mai ample n

domeniu.


5/49

3

Scopul acestei lucrri este de a studia aspectele teoretice i aplicative ale carierei ca

proces ce poate fi planificat, dezvoltat i gestionat de pe poziiile individului.

Realizarea acestui scop a condiionat stabilirea urmtoarelor sarcini:

Concretizarea coninutului teoretic al carierei cadrelor de conducere.

Analiza procesului de planificare, dezvoltare i gestiune a carierei.

Analiza principalilor factori interni i externi de influen a carierei

cadrelor de conducere.

Studierea principalelor variabile cu influen asupra procesului de planificare a

carierei.

Relevarea limitelor i obstacolelor n cariera managerial, posibilitile de evitare a

lor.

n Capitolul I, cu denumirea Semnificaia i conceptul carierei,este analizat conceptulde carier profesional, n general, i cel decarier managerial, n particular; sunt caracterizate

etapele carierei cu evideniereaparticularitilor carierei cadrelor de conducere; n contextul

stilurilor de conducere i rolurilor manageriale, sunt analizate tipurile de carier managerial.

Capitolul II Planificarea si dezvoltarea carierei este dedicat studierii influenei

factorilor mediului intern i extern asupra managementului carierei, cum ar fi cei socio-culturali,

tehnologici, funcionali; sunt studiate procesele de planificare a carierei organizaionale i

individuale a managerului prin delimitarea a cinci etape formatorii; modelul de adoptare adeciziei cu privire la carier; sunt conturate problemele poteniale ale familiilor cu cariere

durabile i propuse ci de evitare i soluionare a situaiilor de conflict.


6/49

3

CAPITOLULI.

SEMNIFICAIAICONCEPTULCARIEREIMANAGERIALE.

1. Noiuni generale despre cariera profesional. Cariera

managerial.

Noiunea de carier are multiple definiii, neexistnd pn n prezent o definiie oficial

unanim acceptat, care s ntruneasc consensul specialitilor, n literatura de specialitate fiind

cunoscute diferite formulri sau numeroase opinii.

n general, nelesul larg al termenului de carier este asociat cu micare ascendent sau

de avansare a unui angajat ntr-un domeniu de activitate dorit, cu obiective diverse: stimulente

mrite, materiale, obinerea puterii, influenei, etc.

Treptat conceptul de carier a dobndit o accepiune mult mai larg i o aplicabilitate tot

mai global. Astfel, devenind deosebit de complex, conceptul de carier include att ntregul

personal al firmei, ct i dezvoltarea n cadrul postului deinut sau chiar n cadrul altor ocupaii.

Capacitatea unei persoane de a face fa unor noi servicii n viziunea unor autori, sau unor

responsabiliti mai mari crete pe msur ce timpul trece i se acumuleaz experien. De

exemplu, un angajat poate rmne n cadrul aceluiai post, acumulnd i dezvoltnd deprinderile

necesare, avnd o mai mare libertate, independen i autoritate de decizie, beneficiind de oremunerare mai mare sau de condiii de munc mai bune, fr a avea o micare ascendent n

ierarhia profesional sau organizaional. De asemenea, este posibil micarea unui individ pe

diferite posturi din organizaii sau din domenii diferite.

n sfrit, dei conceptul de carier este clar legat de munc, acesta trebuie s fie suficient

de larg pentru a include nu numai experiena muncii, ci i modul de via sau condiiile de trai,

deoarece viaa extraprofesional a unei persoane joac un rol deosebit n cadrul carierei.

Cu alte cuvinte, cariera reprezint un aspect important i o parte nsemnat din viaa unui

individ care, la rndul ei, reprezint o permanent lupt pentru atingerea scopurilor sau

obiectivelor personale. Astfel, indivizii sunt, de obicei, dornici s-i dezvolte cariere care in cont

att de nevoile personale i familiale, inclusiv educaia copiilor, ct i de carierele partenerilor

sau de calitatea vieii.


7/49

3

Astfel, potrivit literaturii de specialitate, conceptul de carier are mai multe nelesuri.

Carier avansare. Aceast viziune a carierei presupune mobilitate,

de obicei, ascensiunea ntr-o organizaie sau n ierarhia profesional.

Carier profesie. Potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupaii

constituie o carier (manageri, profesioniti, militari), n timp ce alte ocupaii

sunt acceptate ca posturi (osptari, muncitori necalificai sau vnztori).Carier succesiunea de posturi n activitatea profesional. n

aceast viziune cariera reprezint o evoluie a posturilor individuale.

Carier serie de roluri de-a lungul vieii legate de experien.

Astfel n teoria managementului sunt cunoscute 10 roluri. Aceasta este o

abordare destul de subiectiv care se concentreaz asupra istoriei unei

experiene de munc ce poate cuprinde propriile concepii, aspiraii,

succese, insuccese etc.n aceeai accepiune, ali specialiti n domeniu definesc cariera ca pe

o succesiune de roluri n munc ale unui individ sau ca pe o succesiune de

experiene separate, corelate ntre ele, prin care orice persoan trece de-a

lungul vieii. Astfel, S.Barley accentueaz n carier consecutivitatea de

Cadrul dinamicn care o pers.

i percepeviata

Percepereindividuala i

subiectiv

Serie de roluride-a lungul

vieii

Succesiuneade

posturi

Profesie

Avansare

Carier


8/49

3

roluri, nu numai manageriale, iar S.Barley o consecutivitate de roluri

manageriale.


9/49

3

Cariera percepere individual i subiectiv a succesiunii de

atitudini i comportamente, asociat cu experienele i activitile de munc

de-a lungul vieii profesionale. Dup cum se poate constata, aceast definiie

propus de Douglas T. Hall are n vedere att aspectele subiective

(experiene, roluri), ct i pe cele obiective (atitudini i comportamente pe

posturi) care pot s apar de-a lungul vieii active a unei persoane, fr a

face vreo referire la ceea ce nseamn avansarea persoanei respective.

Carier cadrul dinamic n care o persoan i percepe viaa n

ntregul eii interpreteaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni

i lucruri care i s-au ntmplat. Deci tot o interpretare subiectiv a carierei, n

contextul valorificrii potenialului uman.Unii teoreticieni releveaz cariera

individual i cariera managerial.

Individual promovarea i dezvoltarea personal, la fiecare post

(funcie) este bazat pe performane i realizri personale (individuale).

La finele sec.XX, specialitii au evideniat noiunea de carier

managerial, n obiectivele ei sunt incluse rezultatele activitii colectivului

organizaiei Berthel, Laugash, astfel a aprut necesitatea studierii

fenomenului managementul carierii. Un argument n plus, sunt unele date

ale firmelor i companiilor internaionale.Astfel n 2002, de manageri au fost eliberai din serviciu, din cauza

reorganizrilor i perfecionrilor organizaionale, conform datelor ONU n

acelai an au fost lichidate cca 24 mln locuri (posturi) de munc. n general

exist cteva definiii ale carierei, care sunt acceptate de majoritatea

specialitilor, dintre care menionm: cariera reprezint un ir de treceri de

la o funcie la alta, superioar, cu sarcini mai mari i mai responsabile i

cariera profesional reprezint o succesiune evolutiv de activiti i poziii

profesionale pe care dorete s le ating angajatul pentru a obine mai mult

putere,mai mult prestigiu i mai muli bani.

Cariera individual i cariera corporativ.

Unii teoreticieni n conceptul de carier evideniaz doar persoanele

care sunt la posturi de conducere director, manager, ef secie, ef contabil


10/49

3

etc., excluznd persoanele care sunt specialiti (care nu au subalterni) i

persoanele cu funcii tehnice i de execuie. Ca urmare a fost propus

definiia de carier profesie, atribuind unor posturi calificatul de carier i

lipsind alte ocupaii de noiunea de carier. inem s menionm c nu

suntem de acord cu acest punct de vedere din mai multe considerente.

Relevm doar unul - un angajat este manager numai n cazul cnd are

subordonai, iar activitatea managerului n general i cariera sa n particular

este corelat organic cu activitatea i cariera subordonailor.

Cu referire la cariera corporativ, specialitii accentueaz micarea

persoanei n cadrul intern sau extern al unei sau mai multor organizaii, pe

cnd cariera profesional, n viziunea lor, ar putea fi privit ca ceva

individual (personal), fr analiza legturilor externe. Cariera corporativ

este prezentat de ctre aceti specialiti, de regul, ca o parte a carierei

profesionale, subliniind posibilitile de apariie a situaiilor de conflict ntre

cariera profesional reuit i lipsa carierei corporative. Astfel un angajat,

posednd cunotine teoretice i abiliti practice nu n toate organizaiile

este n stare s le valorifice la maximum, sau nu este stimulat pentru

realizrile sale. n acest caz, dup cum am mai menionat, pe prim plan este

eficiena sistemului de stimulare pe orizontal. Specialitii evideniazfactorii individuali i organizaionali ai progresului n carier dup cum

urmeaz (figura 2 i figura 3):


11/49

3

Sursa: Manaolescu A., Managementul resurselor umane.

Teoreticienii definesc aceast corelare ca integritatea carierei

materiale cu cariera realizrilor. n general suntem de acord cu sugestiile

teoreticienilor care afirm c o companie mare posed posibiliti

incomparabil mai mari pentru cariera statutar n comparaie cu firmele

micului business, n firmele mari exist structuri organizatorice dezvoltate,

multe niveluri ierarhice, posturi i funcii de conducere la fiecare nivelmanagerial, diverse genuri de activitate, subdiviziuni funcionale, activiti

pe plan internaional, etc. Totodat, micul business are i un ir de avantaje:

pe de o parte ofer posibiliti de avansare rapid, realizarea i valorificarea

la maximum a potenialului uman, iar pe de alta considerm c micul

business nu este un concurent a ntreprinderilor mari, ci doar o completare i

eficientizare a activitii corporaiilor mari.

n caracteristica carierei corporative, unii cercettori pun pe prim planscopul carierei, care nu este apreciat unilateral ca domeniu de activitate,

profesie, post sau nivel managerial. Scopul n acest concept este cauza

principal care l determin pe angajat s depun eforturi fizice i

intelectuale, s se promoveze pe scara ierarhice etc.


12/49

3

Cariera managerial.

La finele sec.XX, muli specialiti i cercettori studiind corelarea ntre

cariera subiectiv i obiectiv, intern i extern, unic i multipl,

individual i corporativ au nceput a utiliza noiune de carier managerial,

definiie complex, integrnd elemente din tipurile menionate mai sus.

Cariera manageruluipoate fi studiat (cu utilizarea diferitor metode)

n cteva aspecte. Evideniem doar cele mai eseniale:

Statistic;

Organizatoric.

Statistic. La baz sunt fiele de post, alte cerine cantitative i

calitative, principalul criteriu fiind micarea, timpul promovrii pe scara

ierarhial, cel mai frecvent utilizat indicator al succesului n carier este

vrsta managerului, care n unele cazuri este numit ca coeficient al

succesului, care compar vrsta managerului cu treapta ierarhial obinut.

Ca urmare sunt evideniate, cteva caracteristici definitorii ale carierei

manageriale:

Cretere rapid;

Promovare lent, dar permanent n carier;

Promovare lent (preponderent pe orizontal).

Organizatoric. Pe prim plan nu sunt plasate cerinele calitative sau

cantitative individuale, ci relevarea indicatorilor calitativi n cariera

managerului, n contextul corelrii carierei individuale cu interesele i

rezultatele activitii organizaiei. Att aspectul statistic, ct i cel

organizatoric reflect, n general, mecanismul carierei individuale,

problemele slab cercetate, n viziunea noastr, sunt cele legate de crearea

mecanismelor gestiunii carierei (managementul carierei).


13/49

3


Unii specialiti folosesc noiunea de carier a omului de afaceri (figura1.4), care n viziunea noastr, este o variant a carierei manageriale.

n general, cariera managerial este o parte a carierei profesionale,

perioada n care persoana deine un post sau o funcie de conducere.

Cariera managerial este gradual i multipl, corporativ, corelnd

organic aspectele interne i externe, obiective i subiective n activitatea

managerial

2. Etapele carierei manageriale.n literatura tiinific i de specialitate problemele referitor la etapele carierei, sunt

analizate n multiple aspecte, cu evideniere diferitor elemente, factori i caracteristici. n

viziunea noastr, aceste abordri, ar putea fi sistematizate, convenional, n cteva direcii de

cercetare:

Evoluia carierei ca o succesiune a etapelor din activitatea profesional. Etapele de

regul, sunt corelate cu vrsta angajatului, sau nevoile profesionale sau personale.

Cariera angajatului prezentat prin mai multe direcii de micare vertical, orizontal,

diagonal sau centripet.

Analiza i planificarea carierei att individuale ct i organizaionale.

Potrivit literaturii de specialitate, angajatul pe parcursul activitii profesionale, trece prin

cteva etape succesive. Specialitii de regul menioneaz 4-6 etape, astfel G.Milkovichi i

W.Boudreau evideniaz 4 stadii (etape) n carier explorare (16-25 ani), stabilire (20-35 de


14/49

3

ani), meninere (35-55 ani), declin (56-75 ani), n acela timp, ei au reuit s combine etapele,

vrsta cu activitatea angajatului, nevoile de relaii i rolurile asumate n aceast perioad, ca

urmare suntem de prere, c aceast sistematizare este mai reuit n literatura de specialitate.


O prezentare sugestiv att a stadiilor carierei, ct i a principalelor

probleme se cer rezolvate n cadrul fiecrui stadiu a fost realizat de George

T.Mii John i W. Boudreau, cunoscui specialiti n domeniul managementului

resurselor umane (fig. nr.1.6).


15/49

3

Sursa: Manalescu A., Managementul resurselor umane


16/49

3

Prin urmare, faptul c indivizii trec prin stadii diferite, de-a lungul vieii i

carierei lor, este evident i larg recunoscut. De asemenea, durata stadiilor

carierei variaz de la individ la individ, ns majoritatea oamenilor trec n

general prin aceleai stadii.



Sunt propuse etapa de premunc (pregtire preliminar, nvare) care

include studiile preuniversitare i universitare, termen de ncercare la diferite

posturi, contientizarea nevoilor fiziologice i de securitate. A doua etap

este apreciat ca stabilire, explorare, devenire, limitat ca vrsta ntre 25-35


17/49

3

de ani, caracterizat ca un proces de nsuire a profesiei, cultivarea calitilor

i capacitilor necesare pentru activitatea profesional, de regul la aceast

etap sunt satisfcute nevoile fiziologice, sunt relevate obiective noi statut

social, autoconfirmare. La urmtoarele etape, unii specialiti le comaseaz

ntr-o singur etap, avansare i meninere, progres i maturitate, avansare

sau mijlocul carierei. Majoritatea specialitilor i teoreticienilor evideniaz

vrsta de la 50 (55) de ani ca o perioad de declin, retragere sau regres,

eliberare sau pensionare, n viziunea noastr, pentru manageri, este destul

de greu, n unele cazuri imposibil, de relevat vrsta critic.Ca urmare, nu

susinem sugestiile unor autori precum, c managerii la vrsta de 55-60 de

ani, de regul, caut doar pstrarea nivelului salariului, nu depun eforturi

suplimentare, nu mai primesc satisfacie din activitatea profesional.

Sunt indificate 4 direcii de micare n carier n general, i n cariera

managerial n particular:

Vertical micarea (avansare sau retrogradare) angajatului pe scara

ierarhial, trecerea de la un nivel de management la altul, direcia micrii

(ascendena sau descendent)este asigurat de valorificarea potenialului

intellectual i fizic.

Orizontal n acest caz, angajatul activeaz la diferite posturi,funcii, faza

ce schimb nivelul ierarhic, de exemplu, activitate n calitate de

economist n secia de marketing, planificare, salarizare, transferul de la o

subdiviziune funcional la alta impune noi specializri n activitatea

profesional.

Diagonal spre deosebire de primele dou direcii de micare n

carier, este dup prerea noastr mai mult caracteristic pentru cariera

managerilor, dect a specialitilor. Managerii, de regul cnd trec de la un

nivel ierarhic la altul, schimb i domeniu de activitate, rolurile ndeplinite.

Centripet o variant a micrii diagonale, care presupune

schimbarea nu


18/49

3

numai a nivelului managerial i domeniului profesional, dar i

transferul la un post al organizaiei din alt ora, regiune sau ar. Este o

activitate caracteristic pentru managerii de nivel middle i top n cadrul

companiilor multinaionale (relaii cunoscute sub denumire de companie

mama filiala fiica).


19/49

3

3. Tipuri de carier managerial.

n literatura de specialitate sunt cunoscute cteva teorii referitor la tipurile carierei

profesionale, cele mai apreciate de teoreticieni fiind teoria lui John Holand i teoria ancorelor

carierei elaborat de Edgar Schein. Astfel J.Holand a evideniat ase tipuri de carier, care ar

putea fi ntlnit n activitatea profesional.

Persoana care aparine tipului convenional prefer n general activiti ordonate, n careexist reguli. Este vorba de obicei de activiti ce presupun organizarea informaiei scrise sau

numerice, analize ce utilizeaz algoritmi i n general proceduri standard stabilite dinainte cu

precizie. Acest tip presupune persoane conformiste, ordonate, eficiente i practice; acestea fiind

prile pozitive. Cealalt fa a acestui tip de persoan, i care completeaz prima parte,

presupune: lipsa de imaginaie, inhibiia, inflexibilitatea. Ca i domeniu, este vorba probabil

despre contabilitate i finane.

Persoana ce aparine tipului artistic este total opus ca i personalitate tipului

convenional. Astfel, aceti oameni prefer activitile ambigue i nesistematice ce implic forme

expresive de scriere i exprimare verbal sau vizual. De cele mai multe ori sunt oameni

imaginativi, intuitivi, independeni; n acelai timp sunt dezordonai, emotivi, nepractici. Cele

mai probabile sunt grafica i reclama.

Invenstigativv

Artistic

SocialIntreprinztor

nvenional

Realist


20/49

3

Tipul de persoan realist presupune implicarea n activiti de manipularea fizic a

obiectelor. Calitile pozitive caracteristice sunt: spontaneitate, stabilitate, sim practic. Prile

mai puin bune sunt: timiditate, conformism, lipsa de intuiie. Domeniile compatibile cu acest tip

de persoan sunt cele n care se cer puine prestaii sociale, negocieri, persuasiuni.

Tipul opus celui realist, este tipul social. Persoanele aparinnd acestui gen se implic n

activiti ce presupun informare, ajutorare, dezvoltarea altora. Sunt persoane sociabile,

prietenoase, amabile, diplomatice de aceea este puin probabil s se simt bine n medii

profesionale ordonate, sistematizate, cu reguli rigide i activiti structurate, previzibile.

Domeniile cele mai potrivite pentru astfel de persoane sunt: marketingul, vnzrile, instruirea.

Persoanele ce aparin tipului ntreprinztor sunt oameni ce prefer lucrul cu ali oameni,

dar au tendina de a-i controla i conduce fr s ajute i s neleag focalizai fiind pe

obiectivele organizaionale i economice. Privind aspectele pozitive, gsim: ncredere n sine,

ambiie, energie, extroversie. Partea mai puin plcut nseamn dominare, sete de putere i

impulsivitate.

Tipul opus, este cel investigativ. Persoanele de acest gen sunt orientate spre activiti de

observare i analiz. Urmresc n general s-i dezvolte propria cunoatere i nelegere. Cele

dou fee ale acestui tip de persoan sunt: originalitatea i independena pe de o parte,

dezordinea, lipsa simului practic, impulsivitatea pe de alt parte. Astfel este total nepotrivit ca

acest tip de persoan s se orienteze spre activiti repetitive sau de tipul vnzrilor. Potrivitesunt poziiile de cercetare, dezvoltare, consultant.

Cele ase tipare sunt tipuri ideale; toate nsuirile potrivindu-se ntre ele eliminnd astfel

tensiunile, dualitile de orice fel, orientarea individului fiind foarte clar.

O a doua teorie folosit este teoria ancorelor carierei a lui Schein; sunt identificate

cinci tipare distincte de talente, scopuri, nevoi i valori n percepia proprie, care apar n urma

primelor experiene profesionale: competena tehnic/funcional, competena managerial,

sigurana, autonomia i creativitatea. Termenul ancor este folosit pentru a desemna nuclee

consistente specifice individului ce fac parte din identitatea ocupaional a individului i cu

timpul se manifest ca nite ancore.

Urmeaz s vedem ce presupune fiecare dintre aceste ancore.


21/49

3

Cei ce au dezvoltat o competen tehnic/funcional sunt orientai spre carier, n

continuare, n funcie de coninutul efectiv al muncii i nu se pot transfera ntr-un domeniu care

se ndeprteaz de domeniul de baz.

Persoana care a dezvoltat o competen managerial este orientat s ajung n poziii

care i ofer responsabiliti pe msur. Important este perspectiva pe care o ofer poziia

ocupat, nu coninutul activitii. Conteaz oportunitatea de a dezvolta abiliti analitice,

competene interpersonale, i alte experiene utile unui viitor manager.

Sigurana este o ancor care acioneaz prin orientarea spre o poziie stabil, sigura din

toate punctele de vedere. Evoluia viitoare este clar stabilit profesional ct i salarial.

Cei ce au dezvoltat autonomia ca i ancora nu vor rmne mult timp ntr-un domeniu

specializat, nu vor ine s rmn nici ntr-un loc n care lucrurile sunt clare i planificate pe

termen lung, n care schema de avansare este stabilit i inflexibil. Acest gen de persoan are

nevoie de libertate i de un mediu fr constrngeri. Independena i libertatea sunt mai

importante chiar dect avansarea.

Recrutarea se manifest ca i ancora prin aceea c indivizii de acest tip sunt focalizai pe

a crea ceva care s reprezinte realizarea lor exclusiv; sentimentul de satisfacie vine numai din

posibilitatea de a construi, a inventa ceva nou, inedit.

Aceste ancore, pe msur ce se formeaz determin influene puternice n orientarea

carierei.Diferenele ce rezult din aceste teorii care identific tipare sunt de natur s evidenieze

faptul c oamenii nu sunt la fel i atunci sloganul toi trebuie tratai la fel trebuie regndit. Un

comportament egal poate s mpiedice valorificarea resurselor att de diferite la fiecare. Ceea ce

pentru un individ nseamn o ans (sarcina de a concepe i a implementa un sistem, de

exemplu) poate nsemna o ocazie de frustrare i de senzaie de neputin (un individ creativ

versus unul cu competene tehnice). La fel, nu toi oamenii au capacitatea i dorina de a conduce

pe ali; pui ntr-o astfel de situaie cei ce nu au astfel de abiliti, vor fi frustrai i incapabili s

ndeplineasc rolul ateptat de ceilali de la el.

Se impune tratarea diferit a oamenilor n organizaie, i anume:

nelegerea i identificarea diferenelor individuale;

identificarea posturilor cheie i factorilor situaionali congrueni;

dezvoltarea cilor de acomodare a oamenilor la factorii mediului profesional congruent.


22/49

3

Din acest punct de vedere este important ca n fiecare organizaie, managerii dac doresc

s pstreze oamenii valoroi, s foloseasc ce au ei mai bun n folosul organizaiei, dndu-le i

lor posibilitatea s se dezvolte i s fie satisfcui profesional trebuie s analizeze atent att

nevoile organizaiei ct i pe cele ale fiecrui individ n parte. Menionm c managementul

carierei presupune implicarea individului, a organizaiei i a contactelor.

Att oamenii ct i carierele lor sunt n permanent schimbare.

Individul trece printr-o succesiune de stadii ale vieii biosociale; exist comportamente,

ateptri, nevoi specifice fiecrui stadiu, acest fapt influennd i raportarea la carier a

individului. Stadiile sunt momente stabile; acestea sunt ns reconsiderate, urmnd o tranziie i

trecerea la stadiul urmtor.

4. Strategiile de carier.

Strategiile de carier i propun anticiparea problemelor i planificarea pe termen lung.

Cteva din aceste strategii sunt:

Cunoate-te pe tine nsui i care propune o analiz atent a orientrii carierei, a

punctelor slabe/tari, a locului n companie.

Cunoate-i mediul profesional cunoscnd mediul, problemele economice, companiile

competitoare, se pot anticipa att evenimentele neplcute ct i ocaziile. Urmrind semnalele din

domeniul de activitate i culegnd un permanent feed-back nu poi fi luat prin surprindere.

ngrijete-i reputaia profesional nseamn s i evideniezi abilitile i realizrile,tot ceea ce te individualizeaz, ce demonstreaz caliti speciale, posibilitatea de a investi i

capacitatea de a finaliza proiecte.

Rmi mobil, vandabil, mereu n evoluie nseamn s urmreti corespondena ntre

competenele personale i cele cutate pe piaa forei de munc, a celor uor transferabile.

Fii att specialist ct i generalist trebuie dezvoltat un domeniu de expertiz, de

specialitate dar trebuie pstrat o anume flexibilitate i nu trebuie s te plafonezi. Stpnirea unui

domeniu foarte restrns te face inflexibil i vulnerabil. Documenteaz reuitele proprii nseamn s poi oferi dovada a ceea ce ai realizat,

rezultatele i realizrile identificabile sunt mai valoroase n piaa forei de munc.

Pregtete ntotdeauna un plan de rezerv i fii gata s acionezi care se leag foarte

bine cu celelalte indicaii de a fi mereu activ.


23/49

3

Menine-te n form financiar i psihic nseamn s ai mereu asigurat o baz, un

confort i un echilibru n plan psihic i material.

Aceste strategii privesc pe individ; de cealalt parte se af1 organizaia care trebuie s se

preocupe att de nevoile sale interne ct i de cariera angajailor Consilierea pentru carier

nseamn apelul la o surs extern pentru ai ajuta pe angajai s exploreze alternative i s ia

decizii. Sistemele de informaii despre carier, cuprind programe care caut n computer

informaii, referine despre tendinele pe piaa muncii :

Jalonarea i evaluarea abilitilor nseamn c fiecare angajat s i cunoasc

competenele i gradul de adecvare la exigenele postului;

Informaii despre direcia strategic i rezultatele economice ale firmei nseamn c

angajaii cunosc starea firmei, unde se plaseaz n domeniu, care este situaia comparativ cu

firmele competitoare;

Sprijin extins pentru educaie i instruire, cuprind bursele i instruirea extins n cadrul

companiei;

Flexibilitatea locului de munc acolo unde organizaia cere f1exibilitate, trebuie s i

ofere mai mult putere i mai mult spaiu de manevr n rolurile din cartera.

Individul i propune ca obiectiv o carier, organizaia i propune s pstreze oamenii

valoroi. Pentru ca lucrurile s se ntmple aa trebuie avute n vedere diferenele individuale n

aprecierea angajailor i distribuirea rolurilor; trebuie s nu uitm c oamenii i carierele lor suntdinamice. Pe de o parte succesul carierei cere oamenilor s fie elastici; organizaiile pot facilita

succesul carierelor i pot contribui la dezvoltarea angajailor pstrndu-i astfel acolo unde este

nevoie de ei.


24/49

3

CAPITOLULII

PLANIFICAREAIDEZVOLTAREACARIEREIPROFESIONALE

Planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex i sistematic de stabilire a

obiectivelor carierei, de elaborare i implementare a strategiilor, de autoevaluare i analiza a

oportunitilor, precum i de evaluare a rezultatelor. Aceasta reprezint:

procesul de identificare a nevoilor, aspiraiilor i oportunitilor privind cariera n cadrul

unei organizaii, precum i acela de realizare a unor programe de dezvolatare a resurselor umane,

n scopul susinerii carierei respective;

procesul de alegere a ocupaiilor, organizaiilor i cilor de urmat n cadrul unei cariere;

procesul continuu de descoperire n care o persoana dezvolt lent un concept propriu

ocupaional, ca rezultat al capacitilor sau abilitilor, nevoilor, motivaiilor i aspiraiilor

acesteia, precum i al propriului sistem de valori;

procesul prin care angajaii individuali identific i traduc un via paii pentru atingerea

scopurilor carierei.

Procesul planificrii carierei angajeaz att responsabilitatea individului, ct i a

organizaiei.

Astfel, individul trebuie s-i identifice aspiraiile i abilitile sau capacitaile, iar prinevaluare i consiliere s neleag care sunt eforturile necesare sau cerinele de pregtire i

dezvoltare. Organizaia, la rndul su, trebuie s-i identifice nevoile i oportunitile, s-i

planifice personalul i s asigure angajailor si informaiile necesare i pregtirea

corespunzatoare dezvoltrii carierei, ceea ce nseamn c nevoile organizaionale nu pot fi

satisfacute dac nevoile individuale sunt neglijate.

Planificarea carierei implica armonizarea nevoilor i aspiraiilor individuale cu nevoile i

oportunitile organizaionale. Aceasta nseamn c, pentru a fi ct mai eficient, planificarea

carierei trebuie s realizeze o concordana ntre scopurile carierei individuale i nevoile de

personal ale organizatiei, intre eforturile individuale de dezvoltare i programele de pregtire i

dezvoltare.

Planificarea carierei poate fi voluntar i impus. Planificarea voluntar este practicat de

angajaii care dovedesc o promovare sau o nou orientare a carierei cu meninerea cel putin la


25/49

3

acelai nivel a salarizrii. Planificarea impus sau necesar este iniiat de un angajat pentru a

evita unele situaii mai ptin dorite, ca de exemplu, situaia de somer.

De asemenea, planificarea carierei poate fi tratat la nivel organizaional sau individual,

nsa, este necesar ca att organizaia, ct i individul s acioneze avnd permanent n vedere

interesul comun.

1. Planificarea carierei organizaionale

Planificarea carierei organizaionale implic urmtorii pai:

Identificarea angajailor

Stabilirea cilor carierei

Stabilirea responsabilitilor

Dezvoltarea planurilor individuale

Identificarea angajailor

Programul de planificare a carierei organizaionale trebuie s cuprind toi angajaii,

practica manageriala n domeniul resurselor umane dovedete c acest lucru se realizeaz destul

de greu, deoarece unii angajai, pur i simplu, nu doresc s participe procesul respectiv.

Stabilirea cilor carierei

Pentru a exista, cile carierei nu necesit o prezentare scris. Cu toate acestea, pentru

obictivele managementului carierei, cile carierei pot fi folositoare dac sunt clar definite i

consemnate ntr-un document formal.

Din perspectiva organizaiei, cile carierei constituie informaii deosebit de importante,

necesare pentru planificarea resurselor umane, deoarece aceast activitate are n vedere, printre

altele, trecerea planificat a angajailor printr-o succesiune de posturi.

Din perspectiva individului, cile carierei constau ntr-o succesiune de posturi pe care

acesta dorete s-l dein pentru realizarea scopurilor personale i ale carierei. De asemenea, n

individ poate urma o cale a carirei foarte bine definit sau poate avea o carier dezorganizat printreceri de la o organizaie la alt sau chiar prin schimbarea diferitlor ocupaii. Deci un individ

poate avea o carier cu o organizaie sau cu mai multe.


26/49

3

Dezvoltarea unei cai realiste ale carierei implica urmatorii pai (fig nr 4).

Fig nr 4 Dezvoltarea cilor carierei

Un rol important n ceea ce privete cariera profesional l are bilanul profesional

individual care reprezint un instrument al managementului carierei i, totodat, un diagnostic al

dinamicii acesteia care permite organizaiei s anticipeze evoluia carierei profesioale a unui

angajat.

De asemenea, bilanul profesional este folosit de fiecare angajat n parte pentru a-i

orienta eforturile, n funcie de situaia concret, n vederea realizrii unei cariere prin activitatea

depus, calitile de care dispune, pregtirea profesional viitoare. Stabilirea unui bilan

profesional individual este fundamental pentru toate deciziile de orientare profesional.

Stabilirea responsabilitilor

Pentru realizarea unui management al carierei ct mai eficient sau pentru ndeplinirea

principalelor obiective din planurile i programele de carier este necesar s se stabileasc i s

se cunoasc principalele responsabiliti din acest domeniu de activitate.

Analiza posturilor

Cerinele posturilor

Familii de posturi

(grupe de posturi cu cerine similare)

Cile carierei

(modele ale progresului)


27/49

3

n acest sens, responsabilitile organizaiei n general i ale departamentului resurse

umane n special pot fi:

Evaluarea ct mai realist a obiectivelor organizaionale;

Elaborarea unor modele, ct mai adecvate, de planificare i dezvoltare a carierei care s

permit managerilor att administrri propriilor cariere, ct i supravegherea planificrii i

dezvoltrii carierelor subordonailor;

Consilierea carierei, meninerea unui dialog permanent ntre manageri i subordonai, i

dezvoltarea unor planuri organizaionale i individuale n acest domeniu;

Evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul carierei.

Responsabilitile angajailor sunt:

Autoevaluarea abilitilor sau a capacitilor, a nevoilor, sau aspiraiilor personale,

precum i a propriului sistem de valori;

Analiza atent a obiectivelor sau opiunilor privind cariera individual;

Comunicarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare;

Dezvoltarea planurilor individuale

Planificarea carierei promoveaz o libertate de opiune individual n alegerea carierei

din ce n ce mai mare, care se realizeaz prin conceperea unor sisteme deschise n cadrul crora

angajaii pot opta pentru diferite tipuri de posturi sau pot selecta tipul de programe de pregtire la

care doresc s participe pentru realizarea obiectivelor carierei.

Dup opiniile lui Lloyd L. Byars i Leslie W. Rue, dezvoltarea unui plan al carierei

cuprinde patru etape de baz:

Evaluarea cu ajutorul individului a abilitilor, intereselor i obiectivelor carierei sale;

Evaluarea de ctre organizaie a capacitilor sau abilitilor i a potenialului indivizilor;

Comunicarea opiunilor carierei individuale i a oportunitilor organizaionale;

Consilierea carierei pentru stabilirea unor obiective realiste i a unor planuri adecvate

pentru ndeplinirea lor.


28/49

3

2. Planificarea carierei individuale.

n timp ce planificarea carierei organizaionale se concentreaz asupra posturilor i

necesitilor pe termen lung i scurt ale organizaiei, planificarea carierei individuale se

concentreaz, ndeosebi, asupra capacitilor, abilitilor sau calificrilor angajatului, precum i

asupra nevoilor sau aspiraiilor acestuia.

Individul trebuie s-i identifice abilitile i aspiraiile, iar prin consiliere s neleag

care sunt cerinele de pregtire i dezvoltare pentru o anumit cale a carierei sau pentru o

anumit rut profesional.

Factorii care influeneaz alegerea carierei

Dinamica carierei, precum i alegerea acesteia sunt influenate de o serie de factori ai

succesului n via n general i ai succesului profesional n special.

Potrivit teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, principalii factori

care pot influena alegerea carierei sunt:

Autoidentificarea;

Interesele;

Personalitatea;

Mediul social.

Autoidentificarea

Cariera reflect modul n care ne nelegem pe noi nine i imaginea noastr despre sine.

Interesele

n general, oamenii tind s neleag acele cariere pe care le percep sau le neleg c fiind

cele mai potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori.

Personalitatea

Orientarea noastr personal, c i nevoile noastre de afiliere, de succes sau de realizare,

de autoritate sau de putere ne influeneaz alegerea carierei.

Mediul socialAcest factor de influen a carierei are n vedere unele aspecte, ca, de exemplu, tehnica i

tehnologia, educaia sau pregtirea, nivelul ocupaional, situaia social i economic a prinilor

etc.


29/49

3

Alegerea carierei este influenat, de asemnea, de gradul n care, pe lng valorile,

ateptrile, nzuinele sau perspectivele noastre, acceptm sau nu sprijinul necesar prin

consiliere. Aceasta cu att mai mult cu ct cercetri n domeniul resurselor umane au dovedit c

n general oamenii sunt pasivi i reacioneaz fa de mediu, ndeosebi cnd apar probleme

privind cariera.

3. Dezvoltarea carierei.

Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoper ntreaga carier a unui

individ i care cuprinde programele i activitile necesare ndeplinirii planului carierei

individuale.

De asemenea, dup cum s-a mai menionat, dezvoltarea carierei trebuie privit n

contextul vietii i dezvoltrii n ansamblu a unui individ i nu numai n calitatea de angajat. n

dorina de a controla ct mai bine att viaa profesional, ct i pe aceea familial, orice individ

i dezvolt o strategie proprie n general i un concept propriu al carierei, n special, prin care i

autoevalueaza posibilitile i valorile.

De aceea, unii specialiti n domeniu privesc dezvoltarea carierei ca pe o experien a

individului i nu n legtur direct cu organizaia, ceea ce nseamn c responsabilitatea

dezvoltrii carierei aparine n primul rnd individului, dei organizaia poate juca un rol

important n facilitatea i susinerea carierei.Din perspectiva organizaiei, dezvoltarea carierei are n vedere, printre altele, stabilitatea,

angajamentul sau implicarea i loialitatea membrilor acesteia.

Prin urmare, dezvolatarea carierei angajailor trebuie integrat n sistemul de evaluare a

performanelor al nivel organizaional, deoarece, dup cum s-a artat, faza planificrii i

dezvolatarii carierei trebuie s o constituie evaluarea ct mai corect a potenialului i

performatelor angajailor.

Legturile ntre dezvoltarea carierei i planificarea resurselor umane sunt evidente,

deoarece dezvolatarea carierei asigur o ofert a capacitilor i abilitilor oamenilor, iar

planificarea resurselor umane previzioneaz cererea de capaciti i abiliti.

n general, organizaiile care au preocupri n domeniul planificrii resurselor umane

iniiaz i programe de dezvoltare a carierei, deoarece se apreciaz c nu are sens s previzionam

nevoile de resurse umane fr a avea un program de dezvoltare a carierei care s susin cererea


30/49

3

respectiv. De asemenea, iniierea unor programe de dezvoltare a resurselor umane trebuie s

aib n vedere oportunitile organizaiei de a asigura posturile adecvate.


31/49

3

CAPITOLULIII

STUDIUDECAZPRIVIDMANAGEMENTULCARIEREILACOMPANIA

TOPEX

1. Descrierea companiei

Misiune

Compania TOPEX i desfoar activitatea pe piaa de telecomunicaii, dorind s creeze soluii

inteligente pentru nevoile clienilor, s dezvolte continuu portofoliul de parteneri, s ajung lider

pe piaa european prin servicii i produse innovative, construindu-i o puternic reea de

distribuie i reprezentare.

Istoric

TOPEX este o companie romneasc ce produce echipamente de telecomunicaii destinate

operatorilor de reele fixe i mobile precum i integratorilor IT&C.

Are o experien de peste 18 ani n cercetarea, dezvoltarea i producia echipamentelor de

telecomunicaii civile i militare.

TOPEX dezvolt i comercializeaz produse i soluii de telecomunicaii, servicii cu valoare

adaugat cu expertiz specific n tehnologiile bazate pe IP.

Avnd departament propriu de cercetare i dezvoltare, compania a fost permanent n contact cu

evoluia tehnologiei, multe dintre soluiile TOPEX fiind printre primele care au oferit noi

capabiliti.

Piee

Experiena noastr n dezvoltarea i furnizarea att a tehnologiei de semnalizare ct i a celei de

procesare media, ne permite s colaborm cu toate tipurile de furnizori: operatori de telefonie

fix, operatori de telefonie mobil, operatori cablu TV, furnizori de servicii de Internet i

operatori internaionali.Datorit puterii sale inovatoare, flexibilitii autentice i respectului real fa de clienii si,

Topex a reuit s se extind n ntreaga lume, avnd distribuitori n ri cum ar fi : Bulgaria,

Frana, Italia, Marea Britanie, Nigeria, Spania, Turcia, Germania, Africa de Sud.


32/49

3

Atribute TOPEX:

18 ani de experien i expertiz n telecomunicaii.

departamentul de cercetare i dezvoltare totalizeaz peste 50 de profesioniti n hardware i

software.

Certificat cu ISO 9001:2000 pentru dezvoltare i fabricare hardware i software.

2. Servicii i produse

Portofoliu

Produsele Topex rspund cerinelor pieei de astzi care tinde ctre reducerea costurilor

convorbirilor dintre reelele fixe i mobile i posibilitatea de a utiliza Internet-ul i reelele de

date existente n tehnologiile de tip VoIP, la un pre sczut. Portofoliul de produse TOPEX

include soluii NGN: Softswitch, Media Gateway-uri pentru tehnologii TDM, VoIP, GSM i

CDMA, convertoare de protocoale de semnalizare, routere 3G WiFi, terminale fix-mobil i

sisteme de comunicaii de voce ATC.

Produse:

Echipamente n locaia clientului (Customer Premises Equipment): TOPEX Mobilink,

TOPEX Voxell, TOPEX Bytton

Reele de Generaie Urmtoare (Next Generation Network): TOPEX multiSwitch, TOPEX

mG, TOPEX Qutex, TOPEX multiACCESS, TOPEX Eones Sisteme de control al traficului aerian: TOPEX IP VCSS, TOPEX CTFD

TOPEX ofer rentabilitate sporit: gama complet de echipamente fiind uor de administrat, de

exploatat i de dezvoltat (configuraii flexibile, upgradabile).


33/49

3

3. Funciunea de resurse umane la compania TOPEX

Funciunea de resurse umane este una din funciunile a cror importan a crescut foarte

mult n ultimi ani pentru c personalul a fost i rmne cea mai important resurs a companiei.

n ceea ce privete recrutarea personalului se face de catre firme de recrutare a forei de

munc, firme cu care Topex-ul are contract.

Selecia personalului se face de ctre departamentul de resurse umane mpreun cu

persoanele direct interesate. Procesul de selecie se face pe baza unui curriculum vitae i a

scrisorii de intenie. Dupa selectarea CV-urilor care corespund descrierii postului urmeaza

interviul.

Odat ajuns n firm angajatul este supus unei perioade de instruire.

Pe lang perioada de instruire, noii angajai sunt supui unei instrucii cu privire la

protecia muncii, modul de pontare i de folosire a cartelelor, organizarea companiei.

4. Organigrama resurselor umane

Manager resurseumane

Inspectorsalarii si

beneficii

Sisteme informaionale

Recrutare i selectie

Inspector Camera demunc

Inspector Relaii cuangajaii

Dezvoltarea carierei

Ingineri instruireindireci

Ingineri instruiredireci

Manager instruire


34/49

3

5.Chestionar de analiz a managementului carierei model.

Departament.StudiiVarsta...Sex

1) Care considerai c sunt punctele tari ale organizaiei unde lucrai?(Ierahizaile de la 1 la 8 tiind ca 1-locul cel mai important; 2-locul mai putin important;8-locul cel mai neimportant.)

a) Seriozitatea firmei n onorarea serviciilor prestate fa de clienib)

Salarii atractive

c) Profesionalismul i pregtirea superioar a angajailord)

ansa de a face carier

e) Calitatea produselor i a serviciilorf) Personalul cu o vrst medieg)

Primele oferite angajailor

h)

Altele (descriei)

2) Din ce cauza v-ati angajat la aceasta firma?(Ierahizatile de la 1 la 6 stiind ca 1-motivul cel mai important;2-motivul mai putin important;6-motivul cel mai neimportant.)

a) Pentru salariub)

Pentru experienta

c) Pentru a face carierd)

Din cauza renumelui firmei

e) Pentru mediul din firmaf) Pentru ca eram somer(neangajat)

3) In ce masur sunteti multumit de:In foarte

maremasur

In mare

masur

In masura

moderat

In mica

masur

In

foartemicamasur

a) Evoluta profesionalab)

Funcia ocupata

c) Realizarile profesionaled Realizarile familiale


35/49

3

)e) Salariuf) Statutul social

4) Care dintre urmatoarele aspecte v aduc satisfacii/insatisfacii la locul de munc?

Satisfacii Insatisfaciia) Flexibilitatea postuluib)

Activitati extraprofesionale

c) Functia ocupatad

)

Pregatirea profesionala

c) Relatii cu colegiif) Relatiile cu sefulg)

Viata profesionala

h)

Altceva si anume

5) Ierarhizati factorii de care credei ca a depins pna n acest moment evoluia dvs.profesional?(1- cel mai important, la 7- cel mai puin important)

a) Aptitudinile propriib)

Calitile profesionale

c) Familiad)

Pregatirea profesionala

e) Relaiile personalef) Sansag)

Altceva si anume

6) Ce inseamna pentru dvs. a face carier?(Ierarhizai n ordinea importanei, de la 1 la 13)

a) Activitatea la cat mai multe firmeb) Competenta profesionalac) Dezvoltarea profesionalad) Experienta profesionala


36/49

3

e) Functie de conduceref) Pozitie sociala mai inaltag) Promovareh) Recunoastere socialai) Responsabilitate profesionala

j) Salariul mai marek) Specializare profesionalal) Sucesiune de functiim) Altceva si anume


37/49

3

7) Pe o scala de la 1 la 10, la ce nivel de realizare a carierei v considerai n acest moment?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

8) n ce masur considerai ca eful dvs. apreciaza urmatoarele aspecte n relaiile cusubalternii?

In foartemaremasur

Inmaremasur

In masurmoderata

In micamasur

In foartemica masur

a) Comunicare directab) Creativitatec) Deschidere intelectualad) Eficienta profesionalae) Implicare profesionalaf) Initiativa personalag) Inventivitateah) Motivarea profesionalai) Organizareaj) Promovareak) Randamentull) Realizarile profesionalem) Receptivitate la noun) Specializarea

o) Altceva si anume

9) Cum va dorii sa arate viitorul carierei dvs. ?

a) Promovare pe postul imediat superiorb)

Transfer intr-un alt domeniu de activitate,dar cu noi specializari.

c) Transfer intr-un alt domeniu de activitate, cu noi specializari, dar cu functie ierarhicamai inalta

d

)

Transfer spre sediul central firmei

e) Transfer la o alta firmaf) Nu as face nici o schimbare


38/49

3

10) Ierarhizai urmatoarele obiective pe care le vizai n ceea ce priveste cariera ideal pentrudvs. Acordati note de la 1 la 10. Nu dati aceeasi nota mai multor variante.

a) Functie de conducere

b) Independenta in actiune

c) Independenta in deciziid)

Recunoastere profesionala

e) Recunoastere socialaf) Salariu mareg)

Satisfactie materiala

h)

Satisfactie profesionala

i) Specializare profesionalaj) Altceva si anume

11) n ce masur sunteti de acord ca, pentru realizarea propriei cariere, sa reducei timpulacordat familiei ?

In foartemaremasur

Inmaremasur

In masurmoderat

In micmasur

In foartemic masur

12) Cum considerai c sunt perspectivele de dezvoltare a carierei dvs.la locul de munc actual ?

a) Pozitiveb)

Negative

Multumesc.


39/49

3

6.Interpretarea rezultatelor

Metodologia folosit n centralizarea i prelucrarea datelor este cea folosit n cercetrile

de marketing. Fiecrei variante de rspuns i s-a acordat un cod, care a fost trecut ntr-un tabel

centralizator de fiecare dat cnd a fost completat un chestionar. Pe baza acestor coduri s-a fcut

prelucrarea statistic iar rezultatele au fost exprimate procentual.

ntrebrile prezentate n chestionar sunt concepute cu mai multe variante de rspuns, iar

unde a fost cazul, s-a cerut ierarhizarea acestora sau descrierea variantelor de rspuns

individuale. Fiecare chestionar grupeaz ntrebrile n patru seciuni care urmresc o anumit

tematic:

1. Punctele tari ale organizaiei2. Motivul angajrii3. Motivele satisfaciei angajailor4. Evoluia profesional

Studiu de caz s-a axat pe studierea punctelor tari ale organizaiei.

n acest moment firma se afl ntr-un proces de stagnare din punct de vedere al angajrii

de resurse umane.

Graficele de mai jos au fost aranjate n ordine descresctoare a motivaiei respondenilor.

Punctele tari ale organizaiei

Tabelul 1.

Seriozitate SalariiProfesiona-

lismCarier

Calitateaproduselor

PrimeVrsta

persona-lului

Valid 10 10 10 10 10 10 10

Lips 0 0 0 0 0 0 0

Scormediu

3.50 2.30 3.80 2.90 3.90 6.00 4.60

Din analiza rezultatelor reiese ca punctul forte al companiei Topex este reprezentat de

salariile atractive oferite angajailor si, dupa care urmeaz posibilitatea de a dezvolta o cariera,

seriozitatea firmei, profesionalismul angajailor, precum i calitatea produselor oferite

consumatorilor. Primele acordate anual de Solectron sunt abia pe locul 7.


40/49

3

Grafic 1. Punctele tari ale organizaiei Topex

Sub aspectul salariilor atractive oferite de Compania Topex, respondenii au considerat n

proporie de 50% c acesta este principalul avantaj oferit de firm, n timp ce doar un procentaj

de 20% dintre respondeni i-au atribuit un loc foarte important i important. Pentru 20% salariileatractive sunt mai puin importante iar pentru 10% chiar sunt puin importante. Referitor la

aceast categorie pe un loc prioritar au fost ansa de a face carier, profesionalismul angajailor

sau media de vrsta mai ridicat.

ansa de a face carier este apreciat ca fiind cel puin important pentru 40% dintre

respondeni, 50% o consider foarte important n timp ce 10% consider c ansa de a face

carier este cel mai important punct tare al Companiei Topex.

La nivel de ntreprindere aceasta este cel de-al doilea punct tare, dup salariul oferit.

Seriozitatea firmei este considerat de 40% dintre respondeni ca fiind mai puin

important, n timp ce 40% dintre ei o consider important i foarte important. Pentru 20%

dintre respondeni seriozitatea firmei este foarte puin important.

Profesionalismul este considerat de 30% dintre respondeni foarte important, proporia

fiind mai mic dect a celor care acord 40%, o puin importan sau foarte puin importan

0 1 2 3 4 5

Puncte tari ale organizaiei

Vrsta

personaluluiPrime

Calitateaproduselor

Cariera

Profesionalism

Salarii

Seriozitate


41/49

3

acestui aspect. Doar pentru 20% dintre respondeni este important profesionalismul, iar 10%

acord o mai puin importan acestiu punct al Companiei Topex.

Calitatea produselor oferite de ntreprindere ca i punct tare al acesteia acumuleaz un

punctaj destul de redus, fiind considerat doar de 10% dintre respondeni ca fiind cea mai

important, iar 40% dintre ei considerand-o chiar foarte important i important. 30% dintre

respondeni consider calitatea produselor puin important, iar 20% foarte puin important chiar

neimportant.

Vrsta medie a personalului, o impune specificul activitii desfurate de aceast

companie, care presupune i o anumit familiaritate cu mediul tehnic, cu condiiile de lucru

specifice.

Astfel acest aspect este considerat un punct tare de 10% dintre angajaii Topex, n timp ce

40% dintre intervievai apreciaz ca fiind important i mai puin important aceastcaracteristic, n timp ce 30% dintre respondei consider acest punct foarte puin important, i

20% consider puin important i cel mai neimportant.

Un aspect surprinztor este obinut la atribuirea gradului de neimportant/puin important

de ctre 80% dintre respondeni pentru primele oferite angajailor n timp ce doar 20% consider

c primele oferite au o importan. Aceast situaie poate fi explicat printr-o satisfacere destul

de ridicat a cerinelor salariale operative, astfel ncat primele oferite cu diferite ocazii nu mai

prezint un interes atat de crescut.

Motivul angajrii

Tabelul 2.

Salariu Experiena Cariera Renume firma Mediul din firma omaj

Valid 10 10 10 10 10 10

Lips 0 0 0 0 0 0

Mean 1.90 2.40 2.30 4.20 4.30 5.30

Median 2.00 2.00 2.00 4.50 4.50 6.00

Conform acestui studiu efectuat pe angajaii Topex, motivele angajrii variaz de la cele

de ordin pecuniar, la renumele firmei sau chiar omajul. Dup cum reieea i din partea

referitoare la punctele tari pe care le are ntreprinderea n ochii angajailor, salariul este

principalul motiv de angajare.


42/49

3

Grafic 2. Motivul angajrii la compania Topex.Salariul ca motiv al angajrii apare la toi cei chestionai ca fiind cel puin important.

Astfel pentru 40% dintre respondeni este cel mai important motiv, pentru nc 60% dintre

acetia este foarte important i important.

Cariera este privit ca fiind cel mai important motiv al angajrii de ctre 40% dintre

respondeni, iar 40% dintre acetia l consider foarte important i important. Obiectivul carierei

a fost mai puin urmrit la angajare doar de ctre 20% dintre respondeni. Acest lucru poate avea

drept cauz o emancipare a forei de munc i o reorientare a acesteia (mai ales a tinerilor

absolveni) ctre o mplinire pe plan profesional.

Experiena care urmeaz a fi obinut la locul de munc a reprezentat principalul motiv al

angajrii a 60% dintre cei chestionai ca fiind foarte important i cel mai important motiv de

angajare, aa cum pentru 40% dintre respondeni acesta a fost un factor nesemnificativ.

Ponderea cea mare a celor care s-au angajat pentru a dobndi experien poate fi explicat

prin politica de personal a acestei companii, politic ce promoveaz angajarea unei fore de

munc tinere, entuziaste. Topex urmrete formarea complet a acestor tineri angajai i le ofer

ansa construirii unei cariere n acest domeniu, sau doar o surs de venit pentru aceia care nu aunclinaii n aceast direcie. Acest trend nu este ns n contradicie cu necesarul de personal

experimentat n domeniu, calificat, ci asigur un grad optim de ntinerire a forei de munc.

Renumele firmei a fost considerat neimportant ca i criteriu n adoptarea deciziei de

angajare de ctre 40% dintre respondeni, numai 10% considerandu-l foarte important, 40%

Motivul

angajrii

0 1 2 3 4 5

omaj

Mediul din firmRenumefirma

Cariera

Experiena

Salariu


43/49

3

dintre respondeni considernd renumele companiei important i mai puin important. Iar cei care

acord un grad sczut de importan sunt 10% dintre cei supui interviului.

La 80% dintre respondeni mediul din firm nu a fost luat n considerare la angajare, ns

pentru 20% dintre acetia mediul de lucru a fost criteriul decisiv.

omajul, mai exact ieirea din omaj, a constituit un motiv de angajare pentru 10 % dintre

respondeni iar 20% consider c motivul angajrii a fost mai puin important/neimportant.

Pentru ceilali 70% nefiind un posibil motiv. Astfel se deduce c angajaii au venit de la un loc

de munc stabil, sau avand o situaie material fr prea multe griji.

Motivele satisfaciei angajailor

Tabelul 3.

Flexibilitateapostului

Activitiextraprofesionale

Funciaocupat

Pregtireaprofesional

Relaiilecu

colegii

Relaiilecu eful

Viataprofesional

Valid 10 9 10 10 10 10 10Lips 0 1 0 0 0 0 0

Mean 0.70 0.78 0.60 0.90 1.00 0.60 0.70

n condiiile n care 0 semnific motiv de insatisfacie i 1 satisfacie, se observ c

principalul motiv de satisfacie profesional a angajailor Topex este reprezentat de relaiile cu

colegii, urmat imediat de pregtirea profesional pe care firma o asigur pentru angajaii si. La

polul opus se regsesc, dei cu valori destul de mari, activitile extraprofesionale, viaa

profesional i flexibilitatea postului. Cu scoruri medii apar funia ocupat i relaiile cu eful.

Locul de munc agreabil, posibilitatea de a nva mereu ceva nou, aduc angajaiilor

numai satisfacii i n ceea ce privete relaiile cu colegii de 10%.

Dup cum am mai spus, mediul de lucru este unul plcut, ambient relaxat i totui

profesional. Pentru 9% dintre respondeni cursurile de perfecionare continuu, training-urile,

precum i celelalte programe de educare i perfecionare a personalului pe care Topex lerealizeaz pentru angajaii si sunt o surs de satisfacie. La cellalt pol se situeaz doar 1%

dintre cei care sunt nesatisfcui de pregtirea profesional.


44/49

3

Grafic 3. Motive de satisfacie la locul de munc

Activitile extraprofesionale dau n general satisfacii pentru 7,8% dintre respondeni,

flexibilitatea este motiv de satisfacie pentru 2,8% dintre ei.Pentru 7,5% dintre respondeni flexibilitatea postului este considerat o foarte important

surs de satisfacie, n timp ce pentru 2,5% dintre angajai flexibilitatea postului este considerat

un aspect negativ.

Viaa profesional este un motiv al satisfaciei, menionat de 7% dintre cei intervievati

iar doar 3% sunt nesatisfcui din punct de vedere al vieii profesionale. Ceea ce arat c

majoritatea angajailor sunt satisfcui de activitatea profesional oferit de companie.

Relaiile cu eful direct sunt motive de frustrare pentru 4% dintre respondeni, respectivpentru 6% dintre acetia n cazul activitii profesionale. Procentele acestea sunt destul de mari,

acesta fiind un punct n care ar fi loc pentru sugestii i mbuntiri, eventaul venite din partea

angajailor care se confrunt zilnic cu aceste deficiene de comunicare ntre nivelurile ierarhice.

Funcia ocupat este un motiv al satisfaciei la locul de munc, menionat de 6% dintre

cei intervievati iar doar 4% au nesatisfacii din punct de vedere al funciei ocupate.

Motive de satisfaciei la locul de munc

0 0.5 1 1.5

Viaa profesional

Relaiile cu eful

Relaiilecu colegii

Pregtirea profesional

Funcia ocupat

Flexibilitatea postului

Activiti

extraprofesionale


45/49

3

Evoluia profesional

Tabelul 4.

Aptitudiniproprii

Calitiprofesionale Familia


Relaiilepersonale ansa

Valid 10 10 10 10 10 10Lips 0 0 0 0 0 0

Media 1.60 2.00 4.10 3.40 5.20 4.80

Cariera se consider c este cel mai relevant subliniat de factorii de care a depins

evoluia profesional pan n prezent a celor intervievai.

Astfel cele mai apreciate din acest punct de vedere sunt aptitudinile personale, urmate

imediat de calitile profesionale. Pe ultimul loc se afl relaiile personale i ansa. Aceste

rezultate denot o maturizare a angajatului care contientizeaz faptul c norocul i-l face

fiecare i c trebuie trebuie s munceasc pentru a reui, a trecut vremea realiilor care asigurau

o evoluie profesional.

Factori de evoluie n carier

0 1 2 3 4 5

ansa profesional

Relaiile personale


Familia

Caliti

profesionaleAptitudini proprii


46/49

3

Grafic 4. Factori de evoluie n carier.

Aptitudinile proprii au fost considerate factorul principal de ascensiune n viaa

profesional de ctre 7% dintre cei chestionai, iar nc 1% au considerat c aptitudinile

reprezint un factor foarte important, important al evoluiei. Doar pentru 1% nu au fost att de

relevante aptitudinile proprii.

Calitile profesionale au avut cel puin un rol important n evoluia profesional a tuturor

celor intervievai; pentru 2% avnd cel mai important rol, urmnd ca pentru 6% calitile

profesionale s fie foarte importante, n timp ce pentru 2% dintre cei chestionai s fie doar

important. Aceast stare de fapt reflect o orientare sntoas ctre profesionalism i calitate.

. Pregtirea profesional este considerat important pentru 5% dintre respondeni, doar

2% o percep ca fiind foarte important. Acest lucru arat c trebuie dezvoltate n paralel i

abilitile personale, interrelaionale i de comunicare. Toate acestea luate mpreun pot daaptitudinile unui angajat capabil. Pregtirea profesional este considerat puin important, sau

chiar neimportant de 3% dintre cei chestionai.

n privina familiei i a msurii n care aceasta a contribuit la realizarea pe plan

profesional a celor chestionai prin suportul afectiv i nelegerea de care a dat dovad se observ

preri mprite: doar 3% dintre respondeni au considerat c rolul familiei a fost unul puin

important, n timp ce 4% l consider cel mai important i mai puin important.

n ceea ce privete rolul familiei rspunsurile se situeaz n sfera incertitudinii, adic 3%dintre persoanele chestionate descriu influena familiei asupra performanelor profesionale ca

fiind important, neimportant sau cel mai neimportant.

Elementul de ans a aprut la 5% din cazuri ca ocupnd un rol important, pentru 2%

dintre cei intervievai fiind mai puin important iar 2% dintre subieci consider elementul de

ans ca fiind factorul cel mai important sau foarte important n evoluia profesional, n timp ce

1% afirm c ansa este pe locul cel mai neimportant n cariera profesional.

Relaiile personale sunt considerate de 3% dintre respondeni mai puin importante, iar de

ali 3% dintre acetia neimportante. Cel mai mic calificativ obinut a fost de factorul important,

cu o frecven de 1% i de puin important tot cu 1%. Relaiile personale sunt considerate de 2%

ca fiind cel mai neimportant motiv al evoluiei profesionale .


47/49

3

CONCLUZIIIRECOMANDRI

Societatea modern se prezint, ca o reea de organizaii care apar, se dezvolt sau dispar.

n aceste condiii,oamenii reprezint o resurs comun i totodat, o resurs vital, de azi i

mine a tuturor organizaiilor,care asigur supraveuirea,dezvoltarea i succesul competiional al

acestora.

Carierele, ca i vieile, sunt dinamice,evolueaz i se schimb n moduri predictibile de-a

lungul vrstei adulte.Cercettorii care studiaz comportamentele au gsit dovezi ale existenei

unor tipare specifice n schimbrile i dezoltarea din aceti ani.Dei nu sunt doi oameni care s

traverseze o carier n acelai fel, tiparele propuse descriu n linii mari carierele profesionale ale

multora.

Dezvoltarea resurselor umane nseamn asigurarea oportunitilor de nvare, dezvoltarei instruire pentru angajai, menite s mbunteasc performanele individuale, de echip i

organizaionale. Scopul acestui proces este de a dezvolta personalul ntr-un cadru strategic.

Elementele eseniale ale dezvoltrii resurselor umane sunt:

nvarea instruirea

Partea practic a lucrrii a constat n elaborarea unui chestionar i aplicarea lui asupra

unui eantion reprezentativ de angajai Topex, chestionar cu privire la evoluia carierei lor n

cadrul acestei companii.

n urma studiului s-a constatat c aptitudinile proprii sunt cei mai influeni factori de

evoluie pozitiv n carier, mbinand pregtirea profesional cu calitile personale.

Cariera se consider c este cel mai relevant subliniat de factorii de care a depins

evoluia profesional pan n prezent a celor intervievai.

Astfel cele mai apreciate din acest punct de vedere sunt aptitudinile personale, urmate

imediat de calitile profesionale. Pe ultimul loc se afl relaiile personale i ansa. Aceste

rezultate denot o maturizare a angajatului care contientizeaz faptul c norocul i-l facefiecare i c trebuie trebuie s munceasc pentru a reui, a trecut vremea realiilor care asigurau

o evoluie profesional.

Se observ c principalul motiv de satisfacie profesional a angajailor Topex este

reprezentat de relaiile cu colegii, urmat imediat de pregtirea profesional pe care firma o

asigur pentru angajaii si. La polul opus se regsesc, dei cu valori destul de mari, funcia


48/49

3

ocupat i relaiile cu eful. Cu scoruri medii apar flexibilitatea postului, relaiile cu eful i

activitile extraprofesionale.

Conform acestui studiu efectuat pe angajaii Topex, motivele angajrii variaz de la cele

de ordin pecuniar, la renumele firmei sau chiar omajul. Dup cum reieea i din partea

referitoare la punctele tari pe care le are ntreprinderea n ochii angajailor, salariul este

principalul motiv de angajare.

Din analiza rezultatelor reiese ca punctul forte al organizaiei Solectron este reprezentat

de salariile atractive oferite angajailor si, dupa care urmeaz posibilitatea de a dezvolta o

cariera, seriozitatea firmei, profesionalismul angajailor, precum i calitatea produselor oferite

consumatorilor.

Recomandri

Ca i sugestii de mbuntire asupra activitii acestei companii, se desprind: gsirea de

soluii care s asigure o comunicare eficient ntre diferitele niveluri ierarhice, ncurajarea

orientrii spre carier din ce n ce mai pronunat n cadrul personalului, orientare ce pune

accent pe calitate i profesionalism. Un alt aspect interesant este reprezentat de ponderea destul

de mic a celor care contientizeaz importana pe care o are sprijinul familiei n evoluia

profesional a unei persoane.


49/49

BIBLIOGRAFIE

1. Amstrong, M., Managementul resurselor umane manual de practica,

Editura CODECS, 20032. Brc, A., Managementul resurselor umane , Editura ASEM, Chiinu,

2005.

3. Chiu, V. A., Manualul specialistului n resurse umane., Editura

IRECSON, Bucureti 2002.

4. Cole, A. G. Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti

2000.

5. Hall, S., Cariere profesionale, Editura Economica, Bucureti 1996., Pag.

559-580.

7. Lefter, V., Managementul resurselor umane,. Editura Didactic i

Pedagogic, Bucureti 1995.

8. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economic,

Bucureti 2003.

9. Mathis, R. L., Managementul resurselor umane., Editura Economic,Bucureti 1997.

10. Nicolescu, O.,Management i eficien., Editura Nora, Bucureti 1994.

11. Petrescu, I., Carierele manageriale n secolul XXI, Editura Economica.

2006.

12. Petrescu, I.,Management inovaional., Editura Alma Mater, Sibiu 2006.,

Pag. 432.13. Stanciu, R., Elemente de managementul resurselor umane, Editura

Politehnica Press, Bucuresti 2003.

Date post:	03-Apr-2018
Category:	Documents
Upload:	licentieftina
View:	264 times
Download:	1 times

Managementul Carierei Profesion

Documents