Studia II 2007 - publicatii.uvvg.ropublicatii.uvvg.ro/docs/studiaeconomia/Studia_II_2007.pdf · Ec....

UNIVERSITATEA DE VEST „VASILE GOLDIŞ” din ARAD

STUDIA UNIVERSITATIS

„VASILE GOLDIŞ”

ARAD

SERIA ŞTIINłE ECONOMICE

VOL II

17 2007

Arad 2007

II

Responsabilitatea cu privire la conŃinutul materialelor revine autorilor

CONSILIUL ŞTIINłIFIC Preşedinte:

- Prof. univ. dr. Ilie BăbăiŃă – Şef catedră, Facultatea de Ştiinşe Economice, Universitatae de Vest „Vasile Goldiş” Arad

Membrii: - Prof. doc. Ing. Maria Uramova, PhD – Decan, Facultatea de ştiinŃe

Economice, Universitatea Matej Bel, Banska Bystrica, Slovacia - Prof. dr. János Puskás – Rector, Universitatea Tessedik Sámuel,

Békéscsaba-Szarvas, Ungaria - Prof. dr. Pere Tumbas – Decan, Facultatea de ŞtiinŃe Economice

Subotica, Serbia - Prof. univ. dr. Corneliu Maior – Cancelar, Universitatea de Vest

„Vasile Goldiş” Arad - Prof. univ. dr. Dorel Mateş – Facultatea de ŞtiinŃe Economice,

Universitatea de Vest Timişoara

COLEGIUL DIRECTOR - Florin Dumescu - Dorina Ardelean - Cristian Haiduc - Marin Burtică - Ladislau Klein

COLEGIUL DE REDACłIE Redactor responsabil: Cristian Haiduc Secretar de redacŃie: Ladislau Klein Membrii: Florin Dumescu Dorina Ardelean Daniela Popa HoraŃiu Şoim Andrei Anghelina Eugen Remeş

III

CUPRINS

Ing. Hussam Musa, PhD, Ing. Zdenka Musová, PhD. Faculty of Economics, Matej Bel University in Banská Bystrica, Tajovského 10, 975 90 Banská Bystrica, Slovakia, [email protected], [email protected] - SEPA – TRENDS IN THE EUROPE FINANCIAL SERVICES MARKET …………………………..

1 Jaroslav Paľa, Ing. University of Matej Bel, Faculty of Economics, Tajovského 10, Banská Bystrica 974 11, Slovakia, e-mail: [email protected] - THE ANALYSIS OF THE EMPLOYMENT IN SLOVAK PUBLIC ADMINISTRATION ……………………………………………

6 Jaroslav Paľa, Ing. University of Matej Bel, Faculty of Economics, Tajovskeho 10, Banska Bystrica 97411, Slovakia, e-mail: [email protected] - THE EMPLOYMENT POLICY IN SLOVAK PUBLIC ADMINISTRATION ……………………..

18 Lector univ. drd. Eugen Remeş Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad, Facultatea de ŞtiinŃe Economice, Str. Cocorilor, nr. 57, E-mail: [email protected] - MOTIVAłIA RESURSELOR UMANE – FACTOR DE CREŞTERE A PERFORMANłELOR ORGANIZAłIEI ………………………………………………..

28 Lector univ. drd. Eugen Remeş, Lector univ. drd. Cosmina Remeş Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad, Facultatea de ŞtiinŃe Economice Str. Cocorilor, nr. 57, E-mail: [email protected] - UTILIZAREA METODEI FEEDBACK 3600 ÎN PROCESUL DE EVALUARE A PERFORMANłELOR RESURSELOR UMANE ..........................................................................................

39 Lect. Dr. Rodica Teodora Biriş Western University „Vasile Goldiş“ Arad - DER BERICHT ..................................................................

55

Viktória Dolinská Matej Bel University, Faculty of Economics in Poprad, Tajovského 10, Banská Bystrica, [email protected] - ALTERNATIVE CULTURES ……...

60 Mgr. Kontríková Iveta, PhD.*, Lekt. univ. drd. Biris Teodora, Rodica** *Matej Bel-Universität, Wirtsschaftswissenschaftliche Fakultät in Banská Bystrica, Zweigstelle Poprad, Jána Pavla II., 058 01 Poprad, Slowakei, [email protected], **Universitatea de Vest Vasile Goldis, B-dul Revolutiei nr. 81, Arad, Rumänien, [email protected] - KOMPOSITION IN DER TERMINOLOGIE DES MANAGEMENTS UND MARKETINGS …………………………………………………

64

IV

Mária Pomffyová, Katarína Zimermanová, Anna Kalavská Matej Bel University, Institute of managerial systems, Affiliate Branch of the Faculty of Economics in Poprad, Nábrežie Jána Pavla II 2802/3, 058 01 Poprad [email protected], katarina.zimermanová@umb.sk, [email protected] - THE CONDITION OF SUCCESSFUL SME ADMITTANCE ON FOREIGN TRADE ………………..

69 Lect. Dr. Rodica Teodora Biriş*, Dr Iveta Kontrikova** *Western University „Vasile Goldiş“ Arad, **„Matej Bel“ University Poprad, Slovakia - DAS PROTOKOLL UND DAS ZEUGNIS ................

76 Conf. univ. dr. Horatiu Soim, Conf. univ. dr. Vichentie Maniov Universitatea de Vest „Vasile Goldis” Arad, Facultatea de ŞtiinŃe Economice, Bd. RevoluŃiei, nr. 81, [email protected] - TOOLS FOR ASSESMENT OF DEVELOPMENT THROUGH STRUCTURAL FUNDS PROJECTS – THE COST-BENEFIT ANALYSIS …………………………………………..

81 Lect. univ. drd. David Delia, lect. univ. drd. Păiuşan LuminiŃa Universitatea de Vest Vasile Goldiş Arad, Facultatea de ŞtiinŃe Economice.Str. Cocorilor nr. 57, 310426 Arad, România, [email protected] - TRATAMENTE CONTABILE APLICABILE CREDITELOR ACORDATE DE CATRE BĂNCI. DIFERENłE ÎNTRE STANDARDELE LOCALE ŞI IFRS ………………………………………………………………

88 Lect.univ.drd.Paiusan Luminita, Lect.univ.drd.David Delia Universitatea de Vest Vasile Goldis, Arad, Facultatea de ŞtiinŃe Economice Str. Cocorilor nr. 57, 310426 Arad, România, [email protected] - REGLEMENTĂRI CONTABILE CONFORME CU CELE DIN UNIUNEA EUROPEANĂ ŞI CU STANDARDELE INTERNAłIONALE DE CONTABILITATE ……………………………………………...

94 N. Raboca Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad, Filiala Baia Mare, , 430211, Str. Culturii nr. 5. - ASPECTE PRIVIND ÎMBĂTRÂNIREA DEMOGRAFICĂ A POPULAłIEI JUDEłULUI BISTRIłA .............................................................

102 Ivănuş Radu Cristian*, Bică Gheorghe** *Universitatea din Craiova, Facultatea de Mecanică, str. I.C. Brătianu 165, e-mail: [email protected], **Universitatea ″Spiru Haret″, Facultatea de Management Financiar Contabil - Craiova, str. Brazda lui Novac 6

bis - ASPECTE ECONOMICE ALE BIOSOLUBILIZĂRII DEŞEURILOR POLUANTE CU CONłINUT DE CUPRU ....

109 Ivănuş Radu Cristian Universitatea din Craiova, Facultatea de

V

Mecanică, str. I.C. Brătianu 165, e-mail: [email protected] - ASPECTE TEHNICO-ECONOMICE ALE TEHNOLOGIILOR DE TRATAMENT TERMIC ...................

117 Florin Fenişer Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad, Facultatea de ŞtiinŃe Economice, Filiala Alba Iulia, Str. Avram Iancu 7 e-mail: [email protected] - COMPONENTELE MANAGEMENTULUI TOTAL AL CALITĂłII …………….

128 Dinescu Maria-Cristina Facultatea de RelaŃii Economice InternaŃionale- A.S.E. –Bucureşti Adresa: Str. Bîrca, nr.17, Bl. M8, ap.17, Sector 5, Bucureşti e-mail: [email protected] - INTEGRAREA ÎN UNIUNEA EUROPEANĂ : CONSECINłE ASUPRA MIGRAłIEI FORłEI DE MUNCĂ …………………………...

132 Ivănuş Radu Cristian Universitatea din Craiova, Facultatea de Mecanică, str. I.C. Brătianu 165, e-mail: [email protected] - DEZVOLTAREA DURABILĂ – COMPONENTA DE MEDIU ÎN MODELAREA ECONOMICĂ ...............................

141 Ivănuş Radu Cristian Universitatea din Craiova, Facultatea de Mecanică, str. I.C. Brătianu 165, e-mail: [email protected] - I.M.M.-URILE ÎN CONDIłIILE NOII ECONOMII MONDIALE .....

152 Radu Pop Universitatea de Vest “Vasile Goldiş”Arad-filiala Satu Mare, Facultatea de ŞtiinŃe Economice, 440030, str. Mihai Viteazu 26, Satu Mare - PROGRAMUL OPERAłIONAL REGIONAL, FACTOR DE DEZVOLTARE PENTRU ROMÂNIA ..............

157 Lect.univ. drd. Olimpia Neagu Universitatea de Vest “Vasile Goldiş”Arad-filiala Satu Mare, Facultatea de ŞtiinŃe Economice, 440030, str. Mihai Viteazu 26, Satu Mare, [email protected] - CAPITALUL UMAN ÎN ORGANIZAłIA SECOLULUI XXI

162 Lect. univ. drd. Olimpia Neagu Universitatea de Vest “Vasile Goldiş”Arad-filiala Satu Mare, Facultatea de ŞtiinŃe Economice, 440030, str. Mihai Viteazu 26, Satu Mare, [email protected] - OBIECTIVELE STRATEGIEI LISABONA: PROVOCĂRI ŞI PRIORITĂłI PENTRU ROMÂNIA ...................................

172 Lector drd. Ciprian Costea, Ec. Masterand Iulia Costin Universitatea de Vest “Vasile Goldiş” Arad, Filiala Satu Mare Facultatea de ŞtiinŃe Economice, 440030 Satu Mare, str. Mihai Viteazu 26 - CONSTITUIREA CORESPUNZĂTOARE A PROVIZIOANELOR - CERINłĂ PRUDENłIALĂ ÎN SISTEMUL BANCAR ..................................................................

178 Dr. Sabin Ilieşi Universitatea de Vest „ Vasile Goldiş” Arad, Filiala BistriŃa - STRATEGII ALE ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI

VI

MIJLOCII ÎN CONTEXTUL INTEGRĂRII EUROPENE …. 183 Lector univ. drd. LuŃ Dina Maria Universitatea Creştină Dimitrie Cantemir, Facultatea de Management Turistic şi Comercial, Timişoara, Str. Aurelianus, nr. 2, cod 1900 e-mail: [email protected] - FACTORII DE MEDIU – SURSĂ DE OPORTUNITĂłI ŞI CONSTRÂNGERI PENTRU MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN CADRUL ORGANIZAłIILOR ……………………………………………

190 Dr.ec.Florin Lucian Isac Bd.Iuliu Maniu nr.13 Bl.P3 ap.39 e-mail:[email protected] - O NOUĂ ABORDARE A RELAłIEI CULTURĂ- LEADERSHIP: MODELUL GLOBE ..........................................................................................

199

Dr.ec.Florin Lucian Isac Bd.Iuliu Maniu nr.13 Bl.P3 ap.39 e-mail:[email protected] - PARTICULARITĂłI ALE ETICII MANAGERIALE ÎN AFACERILE DIN TURISM .....

210 Dr.ec.Florin Lucian Isac Bd.Iuliu Maniu nr.13 Bl.P3 ap.39 e-mail:[email protected] - PRACTICI LIPSITE DE ETICĂ ÎN COMUNICAREA DE MARKETING ……………………...

218 Lect. univ. drd. Florin Mureşan Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad, Filiala BistriŃa - MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE STRATEGII ALE MANAMEGENTULUI CONFLICTELOR ........................................................................

224 Lect. univ. drd. Daniela Aurelia Duma Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad, Facultatea de ŞtiinŃe Economice, Filiala Sighişoara - STRATEGIILE FIRMELOR DE TURISM ...............................

226 Lect. univ. drd. Daniela Aurelia Duma Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad, Facultatea de ŞtiinŃe Economice, Filiala Sighişoara - STRATEGIILE DE PORTOFOLIU ŞI TURISMUL ...............

230 Lect. univ. drd. Daniela Aurelia Duma Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad, Facultatea de ŞtiinŃe Economice, Filiala Sighişoara - STRATEGIILE DE DEZVOLTARE ÎN TURISM ...................

242 Lazăr Vasile Lucian*, Lazăr Tania Angelica** * Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” din Arad, Filiala Satu Mare, Facultatea de ŞtiinŃe Economice, Str. M.Viteazul, Nr.26, 440030, [email protected], ** Academia Comercială, Satu Mare, Str. M.Eminescu, Nr.5, 440014, [email protected] - ECHILIBRUL ECONOMIC ŞI PROBLEMA COMPLEMENTARITĂłII ................................

252 Ec. Masterand Iulia Costin Universitatea de Vest “Vasile Goldiş” Arad, Filiala Satu Mare, Facultatea de ŞtiinŃe Economice, 440030 Satu Mare, str. Mihai Viteazu 26 - ATRIBUłIILE TREZORERIEI

VII

STATULUI CU PRIVIRE LA FINANłAREA DEFICITULUI BUGETAR ŞI REFINANłAREA DATORIEI PUBLICE …………………………………………..

259 Mirela Anca Postole Universitatea Titu Maiorescu, Facultatea de ŞtiinŃe

Economice, Str.Costache Conachi, Nr.12, [email protected] - FINANłAREA ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII DIN ROMÂNIA, DIN PERSPECTIVA BERD ..........................

262 Asist. univ. drd. Danciu LuminiŃa Universitatea de Vest Vasile Goldis, Facultatea de Stiinte Economice, Arad, [email protected] - OPORTUNITAłI PENTRU INFORMATICA DE GESTIUNE OFERITE DE INTERNET .....................................

273 Drd. Bercea Ioan Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad, Centrul de Studii Marghita - REFLECłII PRIVIND RANDAMENTUL FISCAL ÎN ROMÂNIA …………………………………………

279 Drd. Bercea Ioan Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad, Centrul de Studii Marghita - SECTORUL PUBLIC SI FISCALITATEA ÎN ROMÂNIA …………………………………………………...

285 Asist. univ. Drd. Ilieş Ciprian UVVG Arad, Facultatea de ŞtiinŃe Economice, Filiala BistriŃa, Str. Al. Odobescu, nr. 8. e-mail: [email protected] - MANAGEMENTUL FINANCIAR AL INTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII-SPECIFICUL ROMÂNIEI ……………………………………………………...

290 Asist. univ. Drd. Ilieş Ciprian UVVG Arad, Facultatea de ŞtiinŃe Economice, Filiala BistriŃa, Str. Al. Odobescu, nr. 8. e-mail: [email protected] - ATRAGEREA FONDURILOR PRIN MANAGEMENT DE PROIECT ……………………………….

299 Dr. ec. Ivan Rica Universitatea de Vest ,,Vasile Goldis” Arad, Centrul Marghita - POLITICI ŞI LIMITE DE RISC PRIVIND CREDITAREA BANCARĂ …………………………………….

307 Drd. Doctor Sarca Ovidiu Mircea Cabinet medical de întreprindere S.C. Bihoreana SA Marghita - OBSERVAłII HEMATOLOGICE PRIVIND AFECTAREA STĂRII DE SĂNĂTATE LA ANGAJAłII SUPUŞI LA VAPORI DE SOLVENłI ORGANICI ÎNTR-O FABRICĂ DE ÎNCĂLłĂMINTE ……..

314 Drd. Pop Georgeta Universitatea de Vest „ Vasile Goldiş” Arad, Facultatea de ŞtiinŃe Economice - SISTEMUL FISCAL ŞI EVAZIUNEA FISCALĂ ………………………………………..

319 Drd. Pop Georgeta Universitatea de Vest „ Vasile Goldiş” Arad, Facultatea de ŞtiinŃe Economice - ECONOMIA SUBTERANĂ ÎN ROMÂNIA ……………………………………………………….

325

VIII

Drd. BoiŃă Marius*, Constantin Emilia** *Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad, Facultatea de ŞtiinŃe Economice, Str. Cocorilor 57, 310426 Arad, tel. 0257213066, [email protected], ** Universitatea de Vest Timişoara, Facultatea de ŞtiinŃe Economice - ANALIZA PREłULUI INTEGRĂRII ÎN UNIUNEA EUROPEANĂ DIN PUNCT DE VEDERE AL TAXELOR VAMALE ………………………………………………………...

330 Constantin Emilia Universitatea de Vest Timişoara - CAPITALURILE ÎNTREPRINDERII ………………………...

335

Ec. masterand Livia Farcaş Universitatea de Vest “Vasile Goldiş” Arad, Facultatea de ŞtiinŃe Economice, 310426 Arad, Str. Cocorilor 54, e-mail: [email protected] - ANALIZA STRATEGICĂ ŞI MĂSURI PENTRU RESTRUCTURARE STRATEGICĂ LA FARMACIA PANACEEA S.R.L. ……………………………...

343

IX

Index de autori Bercea Ioan – 279, 285 Bică Gheorghe – 109 Biriş Rodica Teodora – 55, 64, 76 BoiŃă Marius – 330 Constantin Emilia – 330, 335 Costea Ciprian – 178 Costin Iulia – 178 Costin Iulia – 259 Danciu LuminiŃa – 273 David Delia – 88, 94 Dinescu Maria-Cristina – 132 Dolinská Viktória – 60 Duma Daniela Aurelia – 226, 230, 242 Fenişer Florin – 128 Ilieş Ciprian – 290, 299 Ilieşi Sabin – 183 Isac Florin Lucian – 199, 210, 218 Ivănuş Radu Cristian – 109, 117, 141, 152 Kalavská Anna – 69 Kontríková Iveta – 64, 76 Lazăr Tania Angelica – 252 Lazăr Vasile Lucian – 252 Livia Farcaş - 343 LuŃ Dina Maria – 190 Mureşan Florin – 224 Musa Hussam – 1 Musová Zdenka – 1 Neagu Olimpia – 162, 172 Păiuşan LuminiŃa – 88, 94 Paľa Jaroslav – 6, 18 Pomffyová Mária – 69 Pop Georgeta – 319, 325 Pop Radu – 157 Postole Mirela Anca – 262 Raboca N. – 102 Remeş Cosmina – 39 Remeş Eugen – 28, 39 Rica Ivan - 307 Sarca Ovidiu Mircea - 314 Zimermanová Katarína – 69

1

SEPA – TRENDS IN THE EUROPE FINANCIAL SERVICES MARKET 1

Ing. Hussam Musa, PhD, Ing. Zdenka Musová, PhD. Faculty of Economics, Matej Bel University in Banská Bystrica, Tajovského 10, 975 90

Banská Bystrica, Slovakia, [email protected], [email protected]

Abstract The paper explains the Eurosystem’s interest in, and work towards the

establishment of the Single Euro Payments Area (SEPA). It presents SEPA Vision, as a priority within the euro-area. The objectives of the SEPA are stressed, with today’s activities of the European key bodies and banking industry, that initiated the SEPA Programme. 10 Proposals for realisation of this pretentious project are introduced too. Single Euro Payments Area will deliver many benefits, first of all for consumers and businesses and is a great challenge for the banking sector. Keywords: Single payment area, banking, integrated market

1. SEPA Vision Globalisation is typical tendency and very important process in present

time for the world economy development. Process of globalisation and liberalisation of financial markets give objective chances to create effective and modern payment systems in the integrated world regions. A natural consequence of the introduction of the euro as the single currency of the 12 countries of the euro area is SEPA – Single Euro Payments Area - this process will by completed only when the SEPA becomes a reality. The Eurosystem has the important aims for the SEPA: an euro-area in which all payments are domestic, where the current differentiation between national and cross-border payments no longer exists.

The introduction of Economic and Monetary Union (EMU) and the euro in 1999 laid the foundations for the development of an integrated European market for goods and services. These concepts were enthusiastically re-affirmed in the Lisbon Agenda of 2000 2. The Vision of a Single Euro Payments Area has had a long gestation period, but now, at last, the prospect of harmonisation is in sight. Within the next four years citizens and corporates in Europe will be able to make euro payments anywhere within the SEPA as easily and inexpensively as they make payment at home. A customer should only need one bank account and one card to make any payment in the euro area safely and efficiently. The Eurosystem

1 Solved within VEGA Project, č. 1/2594/05 “Analysis of selected issues of financial and bank market after the Slovak republic accession in the EU”. 2 The Lisbon Agenda explicitly mention integrating financial markets and facilitating the continued consolidation

of the financial sector as high priorities requiring the full and consistent implementation and effective enforcement.

2

realised that due to its complexity, this long-term vision for the SEPA could not realistically be achieved with a big bang, and that only a gradual transformation was possible.

SEPA will create the conditions for enhanced competition in the provision of payment services. It will also generate through harmonisation more efficient payment systems with tangible benefits for the economy and society as a whole. The euro will be systemically strengthened as a currency by being underpinned with an integrated payments environment. SEPA is a major European objective which in ambition, size and complexity is comparable with the changeover to the euro banknotes and coins. As a results, it must be run as a project: it can only succeed if all stakeholders involved in the process work towards the same goals and follow the same project plan with a set of agreed milestones.

SEPA will be the area where citizens, companies and other economic actors will be able to make and receive payments in euro, within Europe, whether between or within national boundaries under the same basic conditions, rights and obligations, regardless of their location. SEPA will be delivered as a priority within the euro-area. Within Europe, outside the euro-area there will be opportunities to participate in euro payment systems, and communities will be able to adopt SEPA standards and practices to contribute to the Single Market for payment services. Europe is currently defined to consist of the EU 25 Member States and Iceland, Norway, Lichtenstein and Switzerland.

The euro-area alone currently processes some 50 billion electronic retail transactions (includes ATM) and between two to four times again in cash each year. This massive volume is generated by 310 million citizens, 16 – 18 million large and small corporates, 7.000 – 8.000 banks, 4,5 million points of sale and 240.000 ATM (www.ecb.int). Given the size of the market, the costs of bank migration will be very substantial. However the long term efficiency gains and improved competition from a common payments market will be equally substantial and will eventually more than offset the initial outlay.

2. SEPA Programme The SEPA Programme has been initiated by three key European bodies:

European Commision (EC) - the original vision and the overall initiative sits with the EC. This position has been augmented by the publication of the proposal for a Payment Services Directive (in December 2005), which is designed do complement the internal market and SEPA in particular, and is intended to harmonise and remove legal barriers for payments throughout the European Union. European Central Bank (ECB) has developed guidance on SEPA requirements and set the implementation timelines as part of its remit to ensure an efficient and orderly payments market in the euro-area.

3

European Payments Council (EPC) 3 – a self-regulatory initiative of the European banking industry (founded in 2002) has responsibility for designing the new SEPA payment instruments.

Working closely with the EC and the ECB, the EPC has developed an ambitious Implementation Road Map (Hartsink, 2005) which defines the key deliverables up to full implementation of SEPA. The Road Map will be developed in two stages. The design deliverables and the first high level implementation plan has already been agreed and more detailed implementation plans which define the timing of specific components are in train. SEPA will impact euro payments made within its whole geographic area (see below). There is a priority implementation focus on the euro-area, currently 12 countries (13 from January 2007), because the change programme will radically impact their whole domestic payments environment. As new countries join the euro they will go through a similar process. From the beginning all non-euro countries will be able to participate in SEPA when dealing with euro payments and may also choose SEPA standards for their own domestic currency payment instruments.

The Payment Services Directive (PSD) created by the European Union will provide harmonised legal environment for SEPA.

Table 1 All euro

payments Domestic payments

PSD Directive

Euro-area 12 + + + EU new Member States + X + EU Nations outside euro-area

+ •••• +

EEA 4 + •••• •••• Switzerland + •••• ••••

SEPA and PSD Impacts Source: www.europeanpaymentscouncil.org Comments to table 1: + Requirement to implement • Voluntary alignment X For new Member States domestic payments when they join the euro

3. Proposals for SEPA Three relevant European bodies, that initiated SEPA, have presented

collection of key proposal which are “starting point” of realisation of this pretentious and complicated project (Musa, Musová, 2005):

3 The European Payments Council (EPC) is the decision-making and coordination body of the European banking

industry in relation to payments.

4 EEA – European Economic Area (Norway, Iceland, Lichtenstein)

4

SEPA instruments to be as “good” as the national similar schemes - it will be obviously difficult to implement SEPA if the instruments are considered not as “good” as the actual ones in terms of security, efficiency, easiness of use, cost, repudiation causes,… And it will be even more difficult to speak of a phasing out of the national instruments.

New Legal Framework Directive - the Directive should describe precisely the payments instruments concerned, their definition and their basic rules. The Directive should apply to all users including corporates.

Stakeholders to be consulted by decision makers such as EPC, ECB and the EU Commission - Stakeholders should be given enough time. It means sufficient time is left for stakeholders to comment proposals related to the three SEPA instruments and for decision makers to study the comments and possibly include part or all of them in the final projects.

Security - security must be clearly established as confidence will be the main factor for SEPA success. It is especially important for PEDD (Pan-european Direct Debits) and card payments.

Non-banks should be allowed to provide payment services - payment systems are “natural” monopolies so it is up to regulators to ensure cost efficiency and price transparence. Provided that a regulatory body oversees those non-banks payment service providers and that competition conditions are the same between banks and non-banks. EACT does not see any reason to forbid non-banks to offer such services.

Transparency - prices must be clearly defined and related to services so that the couples ”price-service” should be agreed by the payment user.

EACT5 will endorse message standards which are international, interoperable and allowing STP processes.

Revocability - a payment order properly given by the payment user is irrevocable in principle after the payment date execution except in case of fraud, incorrect execution by the payment service provider. In both cases, the payment service provider must reimburse the payment user.

Migration plans - a date has to be fixed for the optional offer for SEPA instruments in the euro area; this date can be different depending on the instrument. A date must also be fixed for the complete phasing out of the national similar payment instruments in the euro area. Migration plans for each concerned European country and each SEPA instrument is discussed and established country by country, taking into account the common deadline for the euro zone. Ideally, the phasing out dates in the euro area countries should be the same or at least close enough.

Payments Governance in the EU - 2010 is not an end in itself. So a sort of advisory/consulting body at the EU level, including representatives from banks (EPC) and non-banks providing payment services, ECB and EU countries Central Banks, end-users such as consumers, merchants, corporates and public institutions

5 EACT – European Association of Corporate Treasurer

5

such as regions, townships, hospitals should be set-up to follow the SEPA implementation and its adaptation to technical and legal environment. 4. Benefits of SEPA

SEPA will deliver many benefits. For consumers, payment services across SEPA will be more universal and predictable. From one account it will be possible to reach all accounts SEPA-wide, as if the payments were being made at home. Spending on holiday will be easier, allowing payment cards to displace cash for many purchases improving customer safety and security. Merchants will be able to accept payment cards from all SEPA countries. Terminal costs should fall due to economies of scale; and back office processes of merchants and banks will be simplified.

For smaller businesses faster settlement and simplified processing will improve cash flow and reduce costs, as well as enabling the receiving or the making of euro-payments anywhere in SEPA. For large merchants and corporates, common standards will enable the construction of one standard platform for all their euro payment operations. For government and public administrations, SEPA will provide common schemes operating to common standards, enabling the delivery of improved services to citizens at home and abroad. Procurement of payment services will no longer be limited to local banks.

Banks will have opportunities to develop innovative products, enter new markets and win new relationships. More importantly, at the level of an individual bank all these benefits could be provided by a single bank account processing platform that could serve customers in the euro-area and potentially throughout SEPA. Cards payments and electronic transfers will experience radical change, the separation of scheme from infrastructure, and the gradual phasing out of national processes and practices. For the payments sector suppliers, there will be significant opportunities to develop low cost new technology products and services, which will serve one large euro market rather than many markets with different standards.

The EU needs to create a single market for payments in which everybody will be able to make any payment as easily, safely, efficiently and inexpensively as within national borders, so that there are no obstacles to the free exchange of goods and services in the internal market. The basic characteristics of an integrated payment market is: -level playing field and enhanced competition between payment service providers, -consistent level of consumer protection and improved transparency, -potential for improved efficiency.

5. ConclusionThe launching of the euro as the single currency in 1999 and the introduction of euro banknotes and coins on 1 January 2002 provided banks the chance to make a quantum leap in transforming still largely fragmented national retail payment systems and diverse instruments into a single euro payments area (SEPA). The objective and benefits of a SEPA are clear. The creation of the euro area will allow the establishment of a modernised, more efficient and sound retail payment network that will be superior to the existing fragmented retail payment infrastructure. The transformation will have to take place from quite a diversity of

6

starting points. It concerns many components and stakeholders. As such, it constitutes a major challenge requiring a profound transformation of the existing infrastructure.

Bibliography HARTSINK, G., April 2005, Roadmap for the Single Euro Payments Area. The

challenges for end users. ECB SEPA meeting for end users. Frankfurt, Germany,

MUSA, H., MUSOVÁ, Z., 2006, Platobný styk (vybrané kapitoly). Banská Bystrica: Ekonomická fakulta Univerzity Mateja Bela v Banskej Bystrici, 2006. ISBN 80-8083-299-4.

MUSA, H., MUSOVÁ, Z., 2005, SEPA – budúcnosť na trhu finančných služieb. In Finančný manažér. 2005, roč. VI, č. 3. ISSN 1335-5813.

TABASSO, G., April 2005, SEPA – the expectation of corporates. ECB SEPA meeting for end users. Frankfurt, Germany,

*** Towards a Single Euro Payments Area. Third Progress Report. European Central Bank, December 2004

www.etrend.sk www.ecb.int www.nbs.sk

THE ANALYSIS OF THE EMPLOYMENT IN SLOVAK PUBLIC ADMINISTRATION

Jaroslav Paľa, Ing. University of Matej Bel, Faculty of Economics, Tajovského 10, Banská Bystrica 974 11,

Slovakia, e-mail: [email protected]

Abstract Public administration and their employee (their quantitative and qualitative

productions) are in constant attention of the newscast, public and scientific community. This fact is affected of the own character of the public administration, which is building platform of the society managing. It is in coexisting between public and private sector, and that means it is part of the public sphere. It is part of the public sector with a specific standing. It is managing public sector and also it is coordinating whole economy. Moreover, by type of the state, it is in the specific way managing whole society, that means it is regulating some of non-economic subjects. Public administration is base of the whole society management system, which is formed in each state.

7

It specifics standing is impacting an employing in public administration. Right the Employing in the Slovak public sector is the main topic of this article. We are documenting a course of the public administration employees in a years´ line from 1996 to 2006. On the background of the economic and politic situation we are trying to give a specific view of the changes, which happens in the Slovak public administration employment. Analysis is aimed to decentralization changes and to trends into “shaking-out” of the public administration employees.

Key words: Employment, Public sector, Public administration, Local government, State administration.

The analysis of the employment in Slovak public administration Employment in the public administration particularly effective personal

management in public administration is presently in attention of lots of discussions. “Ineffective using of public resources is keeping down options of financing public services in sufficient range and answering quality. Public organizations have got all the time lack of finance to providing public services. Authors of the public choice theories see solution of this problem in restriction of bureaucracy monopoly and in creating of competition conditions in production of public services (BALÁŽOVÁ 2006).

Economic trend, which was based on natural resources, is already a history and it spread out to knowledge, information, innovations and development of the human capital as one of most important production factors. We can observe that changes are not cover only in private sector but also in public sector. Public management should also come to restructuring and transforming of tangible forces and activities for effectiveness interest” (ŠTEFKOVÁ 2004). It means that organization should be orientated more to people, whose are most important elements in organization development process. This makes a pressure in whole national economic and in special way also into its parts e.g. public sector and public administration.

Employment in the public administration means employment in state service, public service and special state service. It is employment in state administration, special state administration and municipal administration.

Setting of the wide public tasks by public administration requires manage adequate number of qualified and skilled employees. Public administration in Slovakia is employing specialists directly through its authorities ex. local-government authorities, state-government authorities etc. Other professional capacities have a state available in non-profit organizations, which are created by public authorities and likewise in companies with state majority withhold. These employees are hiring by public administration and authorities producing public services ex. education, health service, police etc. In generalities employment rate in public administration is a part of the workforce market where a demand is representing by state - more exact by its authorities and on the supply site as workforce, who have different levels of the qualification and various characteristics and possibilities.

8

Qualitative and quantitative side of the personal resources of the public administration institutions is one of the key areas of management. However, this area has got lot of open methodic and system problems. Firstly, it is absent of the perspicuous standards for project of the public administration concept into definition of the organization structures of the authorities and other offices. This is negatively projected into transparent statistic researches performed by The Statistic office of SR.

This problematic is solved in state administration by issuing an act about state service in the year 2001. Authorities, which have got a workforce employed in a state service type, create a shortlist of the authorities of the state administrative. This fact can be a base of precise statistic indicators. Till year 2002 was not available perspicuous lists of authorities either numbers of employees worked in state service. This was caused by short existence of the act about state service. In present, is creating a new list of state administration authorities, which should be more perspicuous and tabular.

Table (enc. 1) is built from statistic document Work 2-04 in years 1996 – 2005. In this table we can find data about numbers of employees and their wages in the public sector, which are divided according to: state ownership, ownership of the local government and international ownership with public sector majority. State ownership is also divided into state budgetary and grant organization and enterprises, which are divided into countries and counties authorities6. But this is not complete file of employment in whole state administrative. There are still missing subsystem outputs from ministries and other state administrative authorities e.g. Tax authorities etc. We are presenting just several data about countries´ authorities. It was caused by reorganization changes in state administration in the year 2004.

The employment in municipal (local) government organizations is subsystem divided into employment in city, town halls. The rest between this number and whole employment in the municipal government are employees of the municipal enterprisers and grant municipal organizations.

Data of employees in organization with international ownership is insignificant. Statistic office of SR is using other dividing of state ownership according to organization type. These data are in table (enc. 2). These data give us information about employment range in economic organizations – state enterprises, on the other side these indicators are all institutions such as education institutions, healthcare, social and cultural services, as well all ministries and authorities. Statistic data have got other disadvantage, because they can not show us reasons of the fluctuations. Example can be decrease of the municipal employment in the year 1999 one-off app. 10 000 employees, when next year was employment level got back on 59 000 employees. To find out reasons of these fluctuations is necessary

6 From the year 2004 are creating countries authorities of the general and special state administrative and counties authorities of the general and special state administrative.

9

come out from strategic internal documents. Right here we can find a problem in reaching this information.

Data, which are contained in documents of state budget, are transparent in dividing according to budget capitols. Inside, they are divided into employees’ limits of all budgetary and grant organization in total. From budgetary organization are also earmarked data of ministry apparatus, country and county authorities till the year 2004.

Table 1: Employees of the state administration authorities (in hundreds). Employees in years 1996 - 2005 Capitols

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Budgetary authorities

x x x 691 658 663 670 x x x x

Inside: Apparatus of central authorities

77 78 79 80 71 74 82 84 108 115 120

Grant authorities

x x x 167 147 152 x x x x x

Source: State budgets in years 1996 – 2005.

As we can see, there is a problem to identify numbers of state administrative employees, which are contained in the subsystem of tangible ministries capitols. In finance ministry it is in year 2002 app. 11 300 employees, whose were in tax authorities, customs authorities, finance controls etc. The big step between year 2003 and 2004 is caused by dissolved countries authorities into ministries, which is hard to observe. This indicator is in graph 1.

10

Graph 1: Employees of the apparatus of the central public administration authorities.

7865 7951 80497177 7469

8268 8423

1084811592

12022

7125 7278 7389 74167003 7208 7442 7627

9811

10786 10969

7774

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06

state budget reality

Resource: State final statements and State budgets in years 1996 – 2006. In the year 2006 are data for 1-3 quarter.

In the graph 1 we can see rising of employees between years 2001 – 2006, what needs specifying. In a year 2003 are filed other employees into Ministry of interior of SR (secure service employees), Ministry of justice of SR (justice guard employees) and Ministry of transport, posts and telecommunications of SR (railway police employees), what represent app. 34 000 employees in budgetary organizations of mention ministries.

In table 2 are cumulated numbers of employment line of whole public administration in dividing according to ownership, which are compared with employees in whole national economy. In this table is also visible dividing of the public administration in to state administration and municipal government (administration), what is projecting us changes inside the public administration. This table is showing us flat decrease of employment in whole public administration. It is caused by reform and transformation steps mainly in health and education departments. In a year 2003 was changed a position of universities. Universities transformed from budgetary organizations into public institutions by act No. 131/2002 about universities in the last changes. This change were decreasing outlays of wages in budgetary organizations about 3,8 mld. SKK, which were budgeting as common transfers. Decrease of employees is obvious also in health department, what was caused by legislative changes. These legislative changes were a transformation law from a year 2002 and an act about servants of health services from a year 2005.

11

Tab

le 2

: Tre

nd o

f em

ploy

ees

in th

e pu

blic

adm

inis

trat

ion

(in

thou

sand

s).

R

esou

rces

: St

atis

tic

offi

ce o

f SR

. A

– m

etho

dic

ESA

95,

B –

acc

ordi

ng t

o ow

ners

hip

in s

tati

stic

doc

umen

t W

ork

2-04

(w

itho

ut s

tate

hol

ding

en

terp

rise

s an

d w

itho

ut i

nter

nati

onal

hol

ding

), C

– a

ccor

ding

to

owne

rshi

p in

sta

tist

ic d

ocum

ent

Wor

k 2-

04 (

wit

hout

sta

te h

oldi

ng e

nter

pris

es a

nd

wit

h fo

unds

), D

– a

ccor

ding

to o

wne

rshi

p in

sta

tist

ic d

ocum

ent W

ork

2-04

.

19

96

1997

19

98

1999

20

00

2001

20

02

2003

20

04

2005

Eco

nom

y of

SR

A (E

) 21

55

2128

21

19

2062

20

25

2037

20

26

2062

20

55

2083

Insi

de:

Pub

lic a

dmin

istr

atio

nB (P

A)

413,

5 40

8,5

410,

6 40

4,7

401,

9 39

7,6

379,

9 36

5,6

366,

7 35

6,8

Insi

de:

Stat

e ad

min

istr

atio

nC

359,

5 35

6,2

352,

7 35

6,2

342,

8 33

9,3

306,

6 19

2,4

151,

5 15

1,7

Mun

icip

al g

over

nmen

tD

53,9

52

,3

57,8

48

,6

59,1

58

,2

73,3

17

3,3

215,

1 20

5,0

Per

cent

age

of P

A o

n E

(%

)

19,2

19

,2

19,3

19

,6

19,9

19

,5

18,7

17

,7

17,8

17

,1

12

Other changes typical for this time line were in acts and writs of the government of SR aimed into rationalization of state administrative. It is mainly change in professionalization of state service and service in the public interest.

Result of system changes was decreasing of 2 113 persons in state service, but on the other side it was hiring new employees into administrative related to European Union needs in numbers 1551 etc.

Number of employees in municipal administration were rising from a year 2002 on base of act No. 416/2006 about a transition of forces from state administrative authorities to municipalities and regional municipalities in the last changes. It is necessary to notice that running reforming process in the public administration is not radically influence numbers of employees. It is coming up just to rearrange of employees inside of the public administration as we can see in graph 2.

Trend line of employees in the public administration during years 1996-2005 was influenced by changes in interior structure, which has influenced whole numbers of employees. This fact is documented in table 3 (as well as graph 2), where we are using statistic resources according to VSZP methodic and dividing employees according to sector and branches classification (NACE). Here we can fin data about public administration, including numbers of employees in public administration and public defense, social founds and health services, state administrative, macroeconomic and social policy of the state and services for the state as unit (this we called a general public administration).

Graph 2: Trend of employees in the public administration, state administration and municipal administration.

413 460 408 481 410 589

306 645

53 981 52 329 57 846 48 620 59 128 58 23573 308

205 029

356 766366 652

365 620379 953397 615404 775 401 948

151 737151 512

192 368

339 380

342 820356 155352 743356 152359 479

215 140

173 252

0

50 000

100 000

150 000

200 000

250 000

300 000

350 000

400 000

450 000

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Rokypublic administration state administration municipal administration

Resources: Statistic office of SR. According to data in table 2.

13

Table 3: Trend of employees in the public administration according to NACE methodic (in thousands)

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Economy of SR

(E) 2155 2128 2119 2062 2025 2037 2026 2062 2055 2084

Inside: Public administration (PA)

156 159 153 149 157 157 149 158 150 154

Percentage of PA on E (%)

7,2 7,5 7,3 7,2 7,7 7,7 7,2 7,7 7,3 7,4

Resource: Statistic office of SR. According to NACE methodic and VSZP methodic

Numbers contain apparatus of regional municipalities, municipalities including its organizations and fiscal decentralization. Original jurisdiction of municipalities and regional municipalities is including over transition of app. 65 000 employees from state administrative, which is financing by on resources of municipalities and regional municipalities.

The year 2006 is characteristic other decreasing of employees in the public administrative down to 342 456 persons. This was caused mainly by decreasing employees in regional education system about 3 %, what coming up from real numbers declared in the state budget of public administration on years 2006 – 2008 ratified by government of SR.

Table 4: The structure of the public administration elements in the year 2006 Public administration element Number of employees

State administrative* 144 124 Municipal administrative (government) 198 332 Public administration (totally) 342 456

Resources: Statistic office of SR, Document Work 2-04. * State administrative without state holding enterprises and including founds.

As we can see the quantitative analysis of the employment and analysis of the legislative changes can not create a suitable conditions for qualitative analysis. “In Slovak state service is the one of the main problems lack of databases for analysis of the state service” (NIŽŇANSKÝ 2005). This fact is belonging to whole public administration, where is lack of databases suitable for outputs analysis as well as management processes.

In the end of this article is necessary to emphasize that quantitative side of personal resources in public administration has just limited argument capability. Finding out measured facilities of personal resources in the public administration has to come up from content and range of tangible tasks in individual departments of the public administration.

14

Literature BALÁŽOVÁ E., 2006, Benchmarking služieb miestnej samosprávy na Slovensku.

Bratislava, Aladin s.r.o., ISBN 80-89244-09-2; NIŽŇASKÝ V., 2005, Decentralizácia na Slovensku 2001-2005, Bratislava, Úrad

vlády SR; ŠTEFKOVÁ N., 2004, Ľudský faktor sa neustále vyvíja. In Verejná správa.

Bratislava, MVSR, č. 18, s. 12-13. ISSN 1335-7883; Act of National Council of SR No. 131/2002 about universities in the last changes; Act of National Council of SR No. 312/2001 about state service in the last changes; Act of National Council of SR No. 313/2001 about public service in the last

changes; Act of National Council of SR No. 416/2001 about a transition of forces from state

administrative authorities to municipalities and regional municipalities in the last changes;

Act of National Council of SR No. 552/2003 about the performance in public interest in the last changes;

Act of National Council of SR No. 553/2003 about remunerate some of employees during performance in public interest in the last changes;

Statistic Office of SR. Slovstat online, 1996 – 2006; Statistic Office of SR. Work 2-04, 3-01, 6-99, years 1996 – 2006; State budgets of SR, years 1996 – 2005; State end account of SR, years 1996 – 2005; Work Code No. 451/1992 in the last changes. ENCLOSURES Enc 1: Employees and average month wages (counted numbers), according to ownership.

Employees and average month wages (counted numbers)

Average number of employees Average monthly wage Owners

hip Real period

index of relevant

period.=100 Real period

Index of relevant

period.=100

Private sector / whole economy of SR

1996 1 460 518 99,0 8 373 115,0

1997 1 422 020 96,9 9 526 113,7

1998 1 410 671 99,2 10 394 109,6

1999 1 361 166 96,5 11 159 107,4

2000 1 316 545 96,7 12 115 108,6

2001 1 294 383 98,3 13 201 109,0

2002 1 266 767 97,9 14 516 110,0

2003 1 230 180 97,1 15 608 107,5

2004 1 197 089 97,3 17 444 111,8

15

2005 1 210 268 101,1 18 894 108,3

Public sector

1996 793 198 92,9 8 303 113,9

1997 723 018 91,1 9 526 114,7

1998 689 731 95,4 10 358 109,5

1999 654 139 94,8 10 958 105,8

2000 633 459 96,8 11 569 105,6

2001 606 666 95,8 12 449 107,6

2002 565 940 93,3 13 979 112,3

2003 526 853 93,1 15 000 107,3

2004 496 344 94,2 16 388 109,3

2005 475 214 95,7 17 832 108,8

Inside public sector:

a) state ownership – state budgetary and grant organization and enterprises

1996 734 500 92,0 8 383 114,1

1997 668 056 90,9 9 626 114,8

1998 631 101 94,5 10 454 109,4

1999 604 857 95,8 10 998 105,2

2000 573 705 94,8 11 770 107,0

2001 547 523 95,4 12 652 107,5

2002 491 582 89,8 14 249 112,6

2003 350 518 71,3 16 223 113,9

2004 273 730 78,1 18 312 112,9

2005 261 407 95,5 19 688 107,5

Inside: countries and counties authorities (form 2004 countries authorities of Interior Ministry of SR ) 1996 15 500 133,8 8 423 116,4

1997 21 667 140,2 9 808 116,4

1998 20 572 94,9 10 061 103,2

1999 18 541 90,1 10 612 105,5

2000 17 499 94,4 10 929 103,0

2001 17 657 100,9 11 395 104,3

2002 14 028 79,4 13 313 116,8

2003 12 526 89,3 15 071 113,2

2004 3 623 28,9 15 754 104,5

2005 3 410 94,1 16 858 107,0

Inside: countries authorities of special state administrative

2004 3 418 1 403,6 18 504 105,7

2005 3 322 97,2 19 587 105,9

b) municipal government ownership

1996 53 981 105,4 6 926 111,3

16

1997 52 329 96,6 8 103 117,0

1998 57 846 110,5 9 290 115,4

1999 48 620 84,1 10 442 112,4

2000 59 128 121,6 9 445 90,5

2001 58 235 98,5 10 134 107,3

2002 73 308 125,9 11 802 116,4

2003 173 252 236,3 12 363 104,8

2004 215 140 124,2 13 541 109,5

2005 205 029 95,3 14 842 109,6

Inside: municipal apparatus

1996 18 698 93,5 8 598 119,6

1997 17 601 94,1 10 023 116,6

1998 16 406 93,2 11 841 118,5

1999 15 725 95,9 12 701 107,3

2000 15 750 100,2 13 324 104,9

2001 15 724 99,8 14 364 107,8

2002 16 878 107,3 15 721 109,4

2003 18 702 110,8 16 478 104,8

2004 19 528 104,4 18 177 110,3

2005 19 658 100,7 20 226 111,3

c) international ownership (mainly public sector)

1996 4 717 106,0 11 620 121,4

1997 2 633 55,8 12 559 108,1

1998 784 29,8 11 880 94,6

1999 663 84,5 12 458 104,9

2000 625 94,3 27 650 221,9

2001 908 145,3 38 294 138,5

2002 1 050 115,6 39 530 103,2 2003 3 083 293,6 24 239 61,3 2004 7 475 242,5 27 896 115,1 2005 8 779 117,4 32 402 116,2

Resources: Statistic office of SR. Work 2-04, Work 3-01, Work 6-99. Enc 2: Employees and average monthly wages (counted numbers), according to type of organization.

Employees and average monthly wages (counted numbers) Average number of

employees Average monthly wage

Ownership

Real period

Index of relevant period = 100

Real period Index of relevant period =

100

State ownership

1996 734 500 92,0 8 383 114,1

17

1997 668 056 90,9 9 626 114,8

1998 631 101 94,5 10 454 109,4

1999 604 857 95,8 10 998 105,2

2000 573 705 94,8 11 770 107,0

2001 547 523 95,4 12 652 107,5

2002 491 582 89,8 14 249 112,6

2003 350 518 71,3 16 223 113,9

2004 273 730 78,1 18 312 112,9

2005 261 407 95,5 19 688 107,5

a) enterprises in state holding

1996 375 021 86,3 8 892 115,6

1997 311 905 83,1 10 352 116,4

1998 278 359 89,2 11 536 111,8

1999 248 702 89,3 12 595 109,2

2000 230 886 89,1 13 967 111,3

2001 208 143 90,1 15 278 109,4

2002 170 909 85,9 16 573 108,1

2003 145 625 85,2 17 510 105,7

2004 118 595 81,4 19 114 109,2

2005 106 260 89,6 20 071 105,0

b) budgetary organizations

1996 210 551 99,5 7 981 113,2

1997 204 171 97,0 8 844 110,8

1998 204 342 100,1 9 511 107,9

1999 210 006 102,8 9 794 103,0

2000 210 306 100,1 10 348 105,6

2001 209 341 99,5 10 873 105,1

2002 191 384 91,4 12 931 118,9

2003 118 187 61,8 15 891 122,9

2004 99 984 84,6 18 743 117,9

2005 102 910 102,9 20 694 110,4

c) grant organizations

1996 132 146 95,9 7 551 112,3

1997 121 500 91,9 8 959 118,6

1998 117 398 96,6 9 557 109,4

1999 117 209 99,8 9 786 102,4

2000 115 015 98,1 10 091 103,1

2001 112 382 97,7 11 301 112,0

2002 106 115 94,4 12 927 114,4

2003 65 528 61,8 14 185 109,7

18

2004 49 084 74,9 15 409 108,6

2005 45 988 93,7 16 408 106,5

d) other organizations

1996 16 782 118,7 8 594 118,3

1997 30 481 181,9 10 088 117,4

1998 31 003 101,7 10 359 103,1

1999 28 940 93,3 10 906 105,3

2000 17 499 94,4 10 929 103,0

2001 17 657 100,9 11 395 104,3

2002 9 146 100,3 15 167 107,8

2003 8 653 94,6 16 192 106,8

2004 2 444 28,2 23 855 147,3

2005 2 839 116,2 25 362 106,3

Resources: Statistic office of SR. Work 2-04, Work 3-01, Work 6-99.

THE EMPLOYMENT POLICY IN SLOVAK PUBLIC ADMINISTRATION

Jaroslav Paľa, Ing. University of Matej Bel, Faculty of Economics, Tajovskeho 10, Banska Bystrica 97411,

Slovakia, e-mail: [email protected]

Abstract Setting of the wide public tasks by public administration requires manage adequate

number of qualified and skilled employees. Public administration in Slovakia is employing specialists directly through its authorities e.g. local-government authorities, state-government authorities etc. Other professional capacities have a state available in non-profit organizations, which are created by public authorities and likewise in companies with state majority withhold. These employees are hiring by public administration and authorities producing public services e.g. education, health service, police etc. In generalities employment rate in public administration is a part of the workforce market where a demand is representing by state - more exact by its authorities and on the supply site as workforce, who have different levels of the qualification and variously characteristics and possibilities.

Theoretic views are transforming in to the practice over in the concrete state macroeconomic policy and its partial policies and segments. Closest relation to the employment questions has employment policy. Theoretic views to its placement and impacting are various. In a paper we are offering personal based attitude which we will use to describing employment policy in public administration and its aims and tools.

19

Key words: employment, employment policy, tools and aims of the employment policy, public administration.

The employment policy in Slovak public administration Employment takes a serious part in the economic and social development

of an economy. Employment and productive work have been in the centre of economists attention for a long time. They usually come out from assumption of interdependency of variables such as economic growth sustainable development, and increasing productive employment. Effective employment is considered to be very efficient method in tackling poverty and promoting the social integration.

The issue of employment and its solution becomes specific in conditions of public sector and public administration. Specific attributes of employment in public sector arise due to difficulties in public sector definition. There is a wide range of opinions about extent, character, and tasks, which should be carried out by public sector.

Definition of the employment policy in public administration in this article is based on particularities of the public administration workforce market. One of these particularities is a legislation determination employing conditions in public administration. In Slovakia, law-relations in fulfilling public administration tasks are managed by act No. 312/2001 about the civil service in the last changes, act No. 552/2003 about the performance in public interest in the last changes, act No. 553/2003 about remunerating some of employees during performance in public interest in the last changes and by Work Code No. 451/1992 in the last changes.

Another particularity in the public administration labor market is remuneration, which does not work on the market base but it is punctually determinate by relevant act. Remuneration of employees of the civil service is embedded in marked act about civil service but remuneration of public institutions employees is adjusted by special act No. 553/2003 about remunerate some of employees during performance in public interest in the last changes. Employees receive wage, which is determinate by classifying categories and degrees. Employees of public administration have to declare their estate, they are suppressed to be in business and they also have to do their work objectively and in politically neutral way.

Another particularity in the public administration labor market is in the limits of maximum number of employees in state administration7. These limits as well operation of the ministries and other main offices of the public administration institutions are coordinated, managed and controlled by government through its representatives. The government validates also statutes of ministries and other main offices of the public administrations institutions, which define their tasks and principles of its operation in detail. Wage, bonuses and other pertinences are determined by government through specific act.

7 Employees´ limits are obligatory limits, which are yearly confirmed by government during budget confirmation process.

20

All of these marked particularities lead to conclusion that public administration labor market is one of the most regulated markets comparing to other partials labor markets. Regulation of the market means breaking market rules by state. State in this case does two main functions. The first one is that state institutions bear employment policy.“ Presently, institutions, which are preserving policy of labor market8 are Ministry of labor, social affairs and family SR and Office of the labor, social affairs and family SR” (VINCÚR and al. 2006).

Second task of state arises from its specific position as a subject of the labor market, which is a part of labor demand. There are three basic subjects in the labor market:

- householders as a labor supply, - enterprises, - state as a labor demand (VINCÚR and al. 2006).

The advantage of employment in the public administration is in fact that it is not “under deviations of the economic cycles as employing in the private sector” (URBAN and al. 1994). State and public administration have a specific position in the labor market, and that is the reason for further research of employment in the public administration.

These specific attributes of labor market of public administration expose whole range of problems. One of these problems is number of employees, who work in tangible offices or whole state administrative. “Number of employees in 2007 will be reduced in public administration. Government obliged to this during the process of approving the state budget. Suggested decrease of employees should be approximately 32 000 employees of the public administration. For this purpose, each ministry will evolve analysis and proposals about how many and which positions will be canceled” (2006).

The simple method how to solve problem of the number of employees is method of the x % flat decreasing the number of employees. But using this method forms problem, because this method does not primary solve objectification of perforce the number of the employees in the given part of processes in offices with direct public contacts. It is necessary to carry out a cost – benefit analysis in tangible environment where are providing administrative services (BERČÍK 2003). As we can see, it is necessary to provide solid human resources analysis in tangible offices.

Topic of the public administration employment policy is very wide and therefore it is necessary to apply knowledge from other scientific disciplines such as management, psychology, sociology, political sciences, ecology etc.

Goals of the public administration employment policy Goals of the public administration employment police arise from

requirements of tangible labor market. Determining of these goals is in connection with macroeconomic and social goals. We can observe that goals of the public

8 Labor market policy is integrated part of the employment policy.

21

administration employment policy are determined by requirements of the employment in the public administration. We can define main goal and other goals of the paper using characteristics of the public administration mentioned above. The main goal of the public administration employment policy is an effort to create competitive and quality public administration, which is flexibly respond on the changing environment and which affect authentically and dependent. Other goals we divide in the figure 1. Figure 1: Goals of the public administration employment policy.

Goals aimed to labor force (work supply):

Goals aimed to the public administration labor

market:

Goals aimed to the public administration (labor demand)

- better qualification level - better mobility - ethic culture - spreading out quality, objective performance from state service to public service

- monitoring the public administration labor market as a base for work force preparing - better relationships between universities, prequalification organizations and labor market

- capability of the public administration in competition between private sector mainly in taking and hiring human resources - harmonizing the employment law in public administration to minimize personal advantages for some groups of employees - flexible system of public administration in modern trends

Source: Author.

Another way of goals division is based on their characteristic. Here we can find:

- qualitative goals - quantitative goals

Goals aimed to education level of employees, their e.g. expertise and practices, also IT technologies, removing bureaucracy etc. belong into the first group. Second group is aimed to determining limits of employees, to determine fitting operating structure etc.

Tools of the public administration employment policy Each policy reaches its goals by tangible group of tools. In this chapter, we

present tools which can use public administration employment policy to reach its goals. Individual tools enable to solve specifics problems in the public administration labor market and at the same time they may influence also work demand, which helps to solve problems on the whole labor market. Tools of the public administration employment policy are arranged in the matrix in the figure 2.

These tools are divided by influence area into three groups: personal management tools, legislation tools in employment area, systems tools influencing

22

qualitative aspects of the public administration.

Figure 2: Matrix of the public administration employment policy tools.

Administrative (technical-

organizational) aspect

Economic aspect

Political aspect

Aspect

Influence area

Operating structure of the tangible office

and its techniques

service

Work productivity, motivation,

remuneration

Action plan / tangible part of

the political plan

Personal tools (Personal

management in the public

administration)

Laws adjusting legislative

process

Laws (acts) adjusting

performance in the public

administration and the public

interest

Amendments, new acts

Legislative tools

Organization structure of the

public administration an its technical

service

Economization in the whole system of the

public administration

System reforms System tools

Source: Author.

The public administration employment policy most frequently uses personal management tools which have the biggest influence on work demand. In our case the work demand is represented by organizations and institutions of the public administration, which are hiring workforce – labor supply. However, public administration institutions as representatives of the public administration employment policy have to take several aspects into consideration - such as administrative (technical-organizational), economic, political aspect. These aspects arise from particularities of the employment in the public administration. These particularities were already described. Every tool in the matrix is sequenced in connection to these aspects. Afterwards e.g. personal management tools in the public administration have to be in harmony with present political plan, which represents set of steps - action plans.

Economic aspect arises from the fact that employees represent one of the production factors. Production factors represent inputs in the production process. This means that the price of these inputs represents production costs on of commodities and costs of services or activities. Inputs of the public administration

23

organization are usually noncommercial services. Therefore, in these organizations it is more important to maximize the service utility rather than to maximize the profit. Of course, organizations should also try to reach their goals in the lowest possible costs. The problem of declaring the cost-effectiveness in public administration is long-term problem of economics. In the last two decades, it is becoming more relevant due to progressive decrease of available financial resources even in the developed countries. In many countries in the world, a new value of the public administration has been creating – the value oriented on public service (BERČÍK 2002).

Administration aspect is projected in specific technical-organizational forms of tangible offices, where specifically tools of personal management of the public administration are being applied. Options of using these tools are decreased by legislative, which accurately adjusts the organization structure of the tangible public administration institutions as well as who can use these tools in its individual segments. Therefore the realization of tangible proceedings is slow and in several cases not effective (especially in local municipalities), especially in these cases where organizational changes are being made without solid future impact analysis. One of these changes is orientation just to cost-effectiveness side of the public administration (in which the highest cost elements are wages) without using solid and in-depth analysis of the real situation. We think that public media accent the fact that public administration (mainly state administration) is expensive. Marking down is awaited mainly from organizational changes. This claim just lacks expert argumentation based on exact analysis and researches (BERČÍK 2002).

Next group of tools are legislative tools. Their exact definition is ambitious because of disunited and complicated definitions of the public administration extent. The core of the legislative system of public administration in Slovakia is Constitution of Slovak republic, which defines basic structure of state institutions, their authority and force as well their interactions.

Other strategic documents include internationals agreements e.g. Europe municipal charter, which defines basic parameters of self-government system. Besides of these, there are also other laws, which we already mentioned.

All political decisions are projected into the practice through the legislative process, which outputs are laws, acts, enactment etc. Legislative tools thus automatically reflect political aspect. The question arises here of how much the political attitudes are based on expert opinions.

Economic aspect is projected by adding various economic tools, which regulate employment in public administration into legislative process. Legislative tools give functional form to the other tools.

The way of using the legislative tools is adjusted by organization-technique aspect, which means, how relevant laws and acts are approved and issued.

System tools also have important position in the system of public administration employment policy tools. This attitude offers us more accurate definition of public administration. Public administration is a system part of the

24

society. The paper is aimed into tangible system parts, their internal and external relations as well as inputs and outputs of the public administration. Although they possess several attributes, such as personal inputs (quality and quantity of employees), technical relations (e.g. communication and information networks), material inputs, the most crucial are finance flows to and from public administration. Documentation and information relations are also important. All of these elements are set in motion by set of performances (functions) of the public administration. It means that system tools of the public administration employment policy are influencing the complicated relations and functions in public administration employment.

Political aspect sets reform frame for system tools. This frame reflects long-term political plan (strategy). Individual system tools should harmonize with this frame.

Economic aspect should reflect new trends in system managing of the society and also in the system of the public administration. To respect these development trends requires system tools which mostly “copy” economic tools used in the private sector and which are introduced to the public administration management process after suitable modification.

In application of the system tools administrative aspect represents organizational-technical scope – the extent of the operation of these tools. However, using the system tools can affect the scope of the organizational-technical aspect. System changes always affect qualitative side of the public administration in various areas e.g. area of outputs (producing services). That is the reason why system tools are often called qualitative tools. Described public administration employment policy tools are sequenced in figures 3 and 4.

Figure 3: The public administration employment policy legislative tools.

Legislative tools Laws, acts, notices, writs in PA9

Cross-section (general) Sectoral

Laws aimed to organization system and management system of the PA subjects

Laws aimed to force of the PA in tangible sectors

Organization character

Economic character

Personal management

character

Laws aimed to public services in administrative form or physical form and

aimed to principles of

9 Public administration

25

Laws aimed to principles of

creation of the key institution of

the PA with general character

Laws aimed to public finance including tax

system, public property

administration and budgeting

rules

Laws aimed to work and wage relations in the

PA

creation of the PA institution on state and

local level

Act about administratively force has an original dominant position in the law system affected to force of the PA. It comprehensively solves the process side of PA

institutions performance. Source: Author.

As we can see in figure 3, the spectrum of the legislative tools is very wide and reciprocally interconnected. It is necessary to distinguish those tangible documents in the public administration which have an act character. We come out mainly from the division of the public administration to state administration and municipal government. Performance of state administration can not only be regulated by laws and acts but also by government writs and ordinance. In case of the municipal government (with respect of ongoing public administration decentralization based mainly on principles of transparency and subsidiarity), it is possible to give tasks to municipal government only by law. It is important to take this fact into consideration also in legislative tools analysis process.

26

Figure 4: System tools and personnel management tools of the public administration employment policy.

Personnel management tools System tools In the area of employees: - remuneration, - assessment, - motivation, - qualification development, - numbers, demand - social care, etc.

Impact to: - tangible system elements, - internal and external relations, - personal inputs, - technical relations (communication

and information networks), material inputs (supplying the public administration), finance flows into and from public administration,

- documentation and information relations

Resources: Author and by Armstrong, 2005.

The effort to use the personnel management tools of the public administration employment policy project in the Slovak conditions was reflected in conception called “The proposal of principles of personal planning and management in state administrative”, ratified by Slovak government in the year 2002. The main goal of this conception is to “assign the personal potential development with its long term needs and effective using of this potential by invoking efficient tools and by realizing steps aimed to high level of work performance, manner and personal development of state administration employees.” This conception defines who the subject of the personnel management is based on the principle that “each manager is also personnel manager.” This principle highlights also Vetráková and al. (2006), according to her: “personnel management belongs to all managers and team leaders. Personnel managers contribute to this process by increasing it, developing it, providing advices, help and services.” It mainly includes government members and leaders of the authorities and offices who should help to reach the main goal of the public administration reform by using tools such as motivation, remuneration, assessment etc. (material of SR government 2004).

Specific attributes of the solving problem determine both state economic policy and asserting of public administration employment policy in their decisions when and what tool to use. Generally, selection of preferences and tools in the employment policy depends mainly on goals of the economic-political conception. Selection of these tools should be realized in order to make goals reachable. Therefore, public administration employment policy prefers operating approach. That means that managers should be capable of “situation leading which represents navigation system of management. This model assumes that in the practice management mainly depends on tangible situation. Of course, selection of the suitable leading model is still subject of in-depth analysis, but usually comes out from traditions, which vary according to habits in different areas” (ALEXY 2006).

27

Particularities of the public administration reflect conditions in which employment policy in the public administration operates. Its specific shape depends on these specific attributions which are connected to aims and tools of employment policy in the public administration. Enforcing of tangible tools of the employment policy in public administration mainly depends on its executive subjects, which are limited by legislative. The legislative of the public administration is one of the specific attributions of the employment in public administration. Of course, there are lots of other particularities as it is mentioned in the paper. Employment policy can be effective and reach its goals only by using suitable combination of knowledge from the other science fields such as management, law, economy, or marketing.

Literature ALEXY J., 2006, Nové indikátory v riadení a rozvoji ľudských zdrojov. In:

Moderné prístupy k riadeniu ľudských zdrojov. Zborník. Trenčín : Trenčianska univerzita A. Dubčeka, ISBN 80-8075-118-8;

ARMSTRONG M., 2005, Personal management, Grada, Praha; BERČÍK P., 2003, Ekonomický systém miestnej samosprávy. Dizertačná práca.

Banská Bystrica, Ekonomická Fakulta; BERČÍK P., 2002, Sonda do ekonomiky prevádzky úradov miestnej štátnej správy.

In: Ekonomická teória a prax – dnes a zajtra. Zborník, Banská Bystrica, Ekonomická Fakulta UMB;

URBAN L. and all., 1994, Hospodářska politika, Victoria Publishing, Praha, ISBN 80-85865-01-7;

VETRÁKOVÁ M. and all., 2006, Ľudské zdroje v organizácii, Ekonomická Fakulta UMB, Banská Bystrica, ISBN 80-8083-193-9;

VINCÚR P. and all., 2006, Teória a prax hospodárskej politiky, Srpint, Bratislava, ISBN 80-89085-60-1;

Štát bude prepúšťať, 2006, In: Hospodárske noviny, Ekopress, Bratislava, ISSN 1336-1996;

Act of National Council of SR No. 312/2001 about state service in the last changes; Act of National Council of SR No. 552/2003 about the performance in public

interest in the last changes; Act of National Council of SR No. 553/2003 about remunerate some of employees

during performance in public interest in the last changes; Document of government of SR, 2004, Komunálna reforma. Document for public

discussion. Bratislava; Document of government of SR,. 2002, Stratégia reformy zamestnávania vo

verejnom sektore, Bratislava.

28

MOTIVAłIA RESURSELOR UMANE – FACTOR DE CREŞTERE A PERFORMANłELOR ORGANIZAłIEI

Lector univ. drd. Eugen Remeş Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad, Facultatea de ŞtiinŃe Economice

Str. Cocorilor, nr. 57, E-mail: [email protected]

Abstract Human Resources – a Factor That Increases Organizational Performances

Human resources motivation is one of the most important problems which concern the management of today organizations. Motivation is a process through the human behavior must be influenced. In human resources management to observe the behavior of a person is an important thing, to understand it is another and to influence that behavior toward a certain direction is the most important thing. Understanding and influencing human behavior require knowledge of human needs. The study of human resources motivation helps managers to understand the needs of employees. When the needs of individuals are satisfied in organizations the performance can be achieved. Keywords: MotivaŃie, resurse umane, organizaŃie, performanŃă, nevoi

1. Definirea şi evoluŃia conceptului de motivaŃie

MotivaŃia resurselor umane reprezintă una dintre problemele cele mai importante care preocupă managementul organizaŃiilor actuale. Felul în care acŃionează indivizii şi, implicit angajaŃii dintr-o organizaŃie Ńine de anumite resorturi atât de natură internă, cât şi de natură externă care le animă comportamentul şi care reprezintă, de fapt, motivaŃia fiecăruia. Motivele care-l determină pe fiecare individ să se comporte într-un anumit mod Ńin de necesităŃile fiecăruia, precum şi de propria personalitate. Însă, de cele mai multe ori indivizii sunt stimulaŃi să realizeze o anumită acŃiune, motivaŃia fiind aceea care impulsionează şi declanşează un anumit comportament. Termenul motivaŃie derivă din termenii latini moveo, motum, movere, care înseamnă a mişca, a pune în mişcare. Cu timpul aceşti termeni au evoluat, iar motum a devenit motiv, care este descris de dicŃionarul englez Oxford ca însemnând ceea ce îndeamnă sau determină o persoană să acŃioneze într-un anumit fel: o dorinŃă, teamă sau altă emoŃie, luarea în considerare a unei cauze care influenŃează sau tinde să influenŃeze voinŃa unei persoane. Este sensul forŃei motrice, a direcŃiei spre realizarea obiectivului, motivaŃia fiind acel mobil care contribuie la mişcare: orice acŃiune ce are o motivaŃie îşi sporeşte capacitatea. Putem spune că motivul este ceea ce acŃionează din interior spre exterior, iar motivaŃia este un ansamblu de motive, împingerea spre acŃiune, modalitatea

29

fundamentală de mobilizare, activare. Este acea variabilă motivaŃională care explică de ce se produc anumite manifestări psihice. Motivul este un ansamblu de semnale despre o stare oarecare de necesitate: întâi obligă la acŃiune, apoi direcŃionează spre obiectiv, a cărui atingere trebuie să asigure diminuarea sau satisfacerea deplină a stării date. Motivele poartă diferite denumiri: dorinŃe, nevoi, speranŃe ce caracterizează o anumită persoană. Ele nu se identifică întotdeauna cu scopul acŃiunii pe care o generează, motivul şi scopul fiind într-o relaŃie cu caracter corelativ şi nu cauzal. În cadrul motivelor pot fi incluse necesităŃile, trebuinŃele, aspiraŃiile şi interesele care se constituie în sisteme ierarhizate de motivaŃie. Se ştie că o acŃiune puternic motivată determină obŃinerea unui randament sporit. Având la bază nevoia, motivul face ca unitatea nevoilor să ajungă a fi motivantă, iniŃiind acŃiuni care să atingă un anumit scop. Motivul nu apare deci, ca derivat al unei nevoi, ci ca expresie a modului cum interacŃionează nevoile în sistem. Deci, majoritatea nevoilor sunt dobândite, ele sunt considerate cauze interne ale conduitei. Niciodată omul nu acŃionează numai sub impulsul unui singur motiv, ci un ansamblu motivaŃional, în care, de regulă, se produc şi se depăşesc conflicte. Definirea motivaŃiei nu este un demers simplu, în literatura de specialitate existând numeroase abordări în acest sens. Astfel, conform unei definiŃii date de G. Johns10, motivaŃia reprezintă măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui anumit scop. Analizând motivaŃia individului acesta susŃine că sunt necesare patru caracteristici de bază pentru a defini comportamentul motivat al unui individ: efortul, perseverenŃa, direcŃia şi obiectivele. O altă definiŃie relativ simplă privitoare la motivaŃie este cea propusă de M. Zlate11, care consideră că prin motivaŃie se desemnează starea internă de necesitate a organismului care orientează şi dirijează comportamentul în direcŃia satisfacerii şi dispariŃiei ei. Foarte cuprinzătoare şi explicită este definiŃia dată de G.A. Cole12, într-una din lucrările sale, care consideră motivaŃia ca fiind termenul folosit pentru a descrie acele procese instinctuale şi raŃionale, prin care oamenii caută să-şi satisfacă dorinŃele de bază, nevoile simŃite şi scopurile personale, care declanşează comportamentul uman. Toată această înşiruire de definiŃii privitoare la conceptul de motivaŃie poate fi continuată cu numeroase alte abordări, din diferite perspective, un lucru însă este esenŃial şi anume faptul că majoritatea subliniază importanŃa motivaŃiei asupra comportamentului uman atât în activităŃile pe care le derulează în viaŃa privată cotidiană, cât şi cele derulate ca membru al unei organizaŃii.

10 Gary Johns, Comportament organizaŃional, Ed. Economică, Bucureşti, 1998, p.150. 11 Mielu Zlate, Psihologia muncii – relaŃii interumane, Ed. Didactică si Pedagogică, Bucureşti, 1981, p.291. 12 G.A. Cole, Organisational Behaviour, DP Publications, 1995, p.191 apud Florin Isac, Cultură, leadership şi motivaŃie în organizaŃie, vol. II, Ed. Mirton, Timişoara, 2007, p. 235.

30

În lucrarea de faŃă vom aborda problematica motivaŃiei individului, mai ales, din perspectiva organizaŃiei din care face parte, subliniind efectele motivaŃiei asupra comportamentului acestuia, ca un factor esenŃial care contribuie la obŃinerea performanŃelor optime ale organizaŃiei.

2. Tipologia motivaŃiilor Există numeroase încercări de a clasifica motivaŃia, dar, ca şi în cazul definirii ei, nu există un punct de vedere unitar între specialiştii în domeniu. Se spune, de altfel, că sunt posibile atâtea tipuri de motivaŃie după câte strategii de motivaŃie se pot justifica. Una dintre clasificări împarte motivaŃiile în: motivaŃii pozitive, de angajare şi motivaŃii negative, de respingere, abŃinere, evitare; aceste motivaŃii cu sens opus fiind la fel de active şi contribuind la echilibrarea conduitei.

Se poate face distincŃie şi între motivaŃia reală şi cea aparentă sau prelucrată şi raŃionalizată ulterior de o persoană; de asemenea este necesar a se face distincŃia între motivaŃia mărturisită şi cea latentă, între motivaŃia de scurtă durată, emanând din trebuinŃele biologice elementare şi motivaŃia amplă, îndepărtată. Se poate realiza o clasificare în funcŃie de acŃiunea de îndeplinit. Conform acestui criteriu, motivaŃiile se împart în: motivaŃii interioare şi motivaŃii exterioare. MotivaŃiile interioare îşi au originea în munca depusă ca utilitate socială, satisfacŃia de a îndeplini, plăcerea de a face un lucru bun, de a crea, de a lucra cu alŃi oameni etc. Ea reprezintă, aşadar, forma de bază a motivaŃiei, care se naşte când ea însăşi devine o necesitate. O asemenea motivaŃie condensează în ea trebuinŃa de activitate a subiectului, valorizarea socială pozitivă a activităŃii de care se ocupă direct. Acest gen de motivaŃie îşi are asigurarea în conştiinŃa omului, el însăşi persoană umană, rezultând din munca individului fără a fi determinat la aceasta din exterior.

În ceea ce priveşte motivaŃia interioară, managerul pune accent pe automatizarea fiecăruia, pe capacitatea de a găsi în sine şi în activitatea sa suficiente stimulente pentru performanŃe înalte. El actualizează responsabilitatea semnificaŃiei sociale a muncii grupului, stimulează mândria lucrului bine făcut, a înaltului profesionalism.

MotivaŃia exterioară poate fi şi ea de două feluri: pozitivă şi negativă. Cea dintâi cuprinde o paletă mai amplă de tehnici de motivare, dintre care cea mai simplă de folosit este stimularea economică, unde performanŃei în muncă îi este asociată recompensa economică diferenŃiată ca mijloc esenŃial de motivare. O formă mai complexă a motivării exterioare pozitive o constituie perspectiva promovării. Modelul tradiŃionalist paternalist de conducere, unde managerul este un fel de părinte binevoitor al subalternilor săi, care, dacă este ascultat, poate să recompenseze prin diferite mijloace, inclusiv “înŃelegere umană”, este fundamentat în mod esenŃial pe utilizarea unor motivări exterioare, predominant pozitive, dar şi negative. Acest model se bazează pe dependenŃa personalului faŃă de şef, pe punerea aproape discreŃionară pe care poziŃia de conducere în ierarhie o oferea omului. În ierarhia tradiŃională, şeful avea puteri largi de recompensare şi penalizare a subalternilor. Unii foloseau această putere într-un mod dur, alŃii mai

31

blând, cu înŃelegere. Şeful binevoitor este şi iertător, ceea ce nu este întotdeauna foarte bine. Într-un asemenea tip de strategie motivaŃională, relaŃiile de muncă se fundamentează pe un fel de obligaŃie reciprocă în cadrul motivaŃiei generale exterioare. MotivaŃia exterioară negativă semnifică ameninŃarea cu penalizări de diferite feluri, sancŃiuni. Acesta este un stil de motivare bazat pe exercitarea deschisă a puterii oferite de poziŃia ierarhică. Autoritatea funcŃiei este invocată ca principal mijloc de a influenŃa echipa de conducere în vederea obŃinerii de performanŃe corespunzătoare.

Pornind da la existenŃa concomitentă a unor situaŃii motivante şi demotivante, motivaŃiile pot fi împărŃite în trei grupe:

- coercitive, de constrângere; - disciplinare; - stimulative, de cointeresare. În acest context, motivaŃiile pot fi favorabile şi nefavorabile realizării

obiectivelor. Astfel, pentru a întreŃine un climat de înaltă exigenŃă se pot folosi diferite modalităŃi de motivaŃie. Managerul dispune de posibilităŃi diverse de a acŃiona asupra comunităŃii conduse, actualizând un tip sau altul din motivaŃiile posibile. De exemplu, un asemenea tip de motivaŃie este încurajarea iniŃiativelor, chiar dacă din acest motiv, se mai comit uneori greşeli.

3. MotivaŃia în cadrul organizaŃiilor Din punct de vedere managerial, motivaŃia este legată de natura relaŃiilor umane, fenomen complex13 care nu semnifică faptul că oamenii care sunt mulŃumiŃi sunt, în acelaşi timp, şi productivi. De asemenea, se ştie că orice activitate umană, deci şi producŃia, este determinată de anumite cauze, desfăşurându-se într-un context motivaŃional. Deci nu poate exista acŃiune fără scop, fără un motiv, un interes de moment sau de perspectivă, fără o anumită aspiraŃie. Managerul nu are, şi nici nu ar putea să aibă, o imagine completă asupra nevoilor subordonaŃilor săi. Se pot întocmi numeroase liste în acest sens, dar vor fi mereu incomplete, deoarece omul este o fiinŃă cu dorinŃe progresiv variabile. Mai trebuie avut în vedere şi că: omul lucrează, sau mai ales conlucrează, în mod conştiincios numai dacă este strict şi permanent controlat; nu cere de lucru, ci aşteaptă să i se dea de lucru; manifestă zel numai când este de faŃă şeful său; nu face economie de materiale, energie, combustibil, decât dacă primeşte dispoziŃii; executantul îşi poate îndeplini norma eventual la limita inferioară etc. În procesul muncii putem observa mai multe categorii de muncitori: cei care lucrează numai pentru salarii, cei care muncesc din sentimentul datoriei, iar alŃii de teama de a nu fi observaŃi sau pedepsiŃi de şefi. Pornind de la ideea că munca se desfăşoară de către oameni conştienŃi, iar aceştia pentru a fi eficienŃi, este necesar să fie motivaŃi, rezultă că actele de comportament nu se produc gratuit, la

13 Emil Mihuleac, Managerul şi principalele activităŃi manageriale, Ed. FundaŃiei „România de Mâine”, Bucureşti, 1994, p. 246

32

baza lor aflându-se un dispozitiv energetic, un ansamblu de sensuri care le fac să varieze calitativ, în raport de persoană, moment şi situaŃie. Dar motivaŃia - ca nivel şi intensitate - diferă de la om la om, de la o situaŃie la alta, de la un moment la altul etc. De aceea se şi înŃelege aşa de greu termenul de motivaŃie, pentru că motivele nu sunt lucruri tangibile, ci noŃiuni, construcŃii, ipoteze. Fiecare individ este diferit, având propriul său proces de motivaŃie şi mai mult, stă în natura omului să judece pe ceilalŃi după propriile sale norme. Însă deseori este greu pentru individ să se înŃeleagă pe sine, deoarece motivaŃia este ceea ce omul îşi doreşte şi nu spune. MotivaŃia presupune existenŃa unor forŃe în cadrul organizaŃiei care îi determină pe oameni să adopte un anumit comportament. Un salariat se poate afla în una din următoarele situaŃii, la un moment dat: poate munci la capacitatea sa maximă, poate munci atât cât să nu fie penalizat sau sancŃionat sau poate munci atât de puŃin încât să nu se poată spune că nu face nimic. Date fiind aceste situaŃii, sarcina managerului este să facă posibilă într-o foarte mare măsură atingerea primei situaŃii şi să o elimine pe cât posibil pe ultima.

EficienŃa şi performanŃa salariaŃilor în muncă este determinată, de cele mai multe ori, de trei factori:

- motivaŃia (dorinŃa de a munci); - abilitatea (capacitatea de a munci); - mediul de muncă (utilajele, materialele şi informaŃiile necesare în

procesul muncii). Managerul va şti ce să facă în cazul unor deficienŃe în ceea ce priveşte al doilea factor, adică atunci când salariatului îi lipseşte abilitatea de a munci: îl va pregăti şi specializa pentru acel loc de muncă sau îl va înlocui. Dacă apar probleme în ceea ce priveşte mediul de muncă, din nou managerul va şti ce să facă: va reorganiza totul pentru a atinge o mai bună performanŃă. Dar în cazul apariŃiei de probleme în domeniul motivaŃiei, sarcina managerului va fi mult mai grea şi mai provocatoare. Managerului îi va fi greu să identifice natura problemelor ce apar aici şi apoi să le rezolve, datorită caracterului complex al comportamentului individual. Astfel, motivaŃia devine un element foarte important în cadrul întreprinderii datorită faptului că este un factor principal ce stă la baza performanŃei precum şi datorită caracterului său greu tangibil. Procesul motivaŃional are la bază o serie de nevoi ce semnalează existenŃa unei deficienŃe la nivelul individului. De exemplu, dacă un muncitor consideră că nu este plătit corespunzător, această deficienŃă cauzează o nevoie la nivel de individ. Pentru a-şi satisface această nevoie, muncitorul are mai multe posibilităŃi: poate cere direct o creştere de salariu, poate munci mai mult pentru a demonstra că merită o creştere de salariu sau poate să îşi caute un alt loc de muncă. După ce identifică aceste posibilităŃi, muncitorul va alege una dintre ele pe care va încerca să o pună în aplicare. Desigur, el poate acŃiona pe mai multe planuri, cum ar fi, de exemplu, să muncească mai mult şi în acelaşi timp să îşi caute un alt loc de muncă. Dacă presupunem că a ales doar modalitatea de a munci mai mult, iar acest lucru

33

va avea ca şi rezultat o mărire de salariu, este foarte posibil ca muncitorul să continue să muncească la fel de mult. Dacă însă salariul nu îi va fi majorat, cu siguranŃă el va încerca să pună în aplicare o altă modalitate pentru a-şi satisface nevoia.

4. Teorii privind motivaŃia resurselor umane Teoriile contemporane privind motivaŃia au şi ele ca punct de plecare dorinŃele, nevoile şi aspiraŃiile la nivel de individ. Aceste teorii încearcă să răspundă la întrebarea: ce factor sau ce factori motivează oamenii ? Managerii afirmă adesea că muncitorii pot fi motivaŃi de un salariu mai mare, zile de lucru mai scurte şi îmbunătăŃirea condiŃiilor de muncă. În schimb, oamenii de ştiinŃă, specialişti ai comportamentului uman, afirmă că motivaŃia poate fi sporită prin acordarea unei mai mari responsabilităŃi muncitorilor. Amândouă aceste opinii sunt adevărate şi ele reprezintă extremele între care se întind factorii de stimulare ai motivării. Prima afirmaŃie consideră că motivaŃia este o funcŃie ce depinde de remunerarea materială, orele de muncă şi condiŃiile de muncă, în timp ce a doua afirmaŃie consideră motivaŃia ca fiind dependentă de autonomia şi responsabilitatea acordată angajaŃilor. Privitor la conceptul de motivaŃie există în literatura de specialitate o paletă largă de teorii, care încearcă să explice comportamentul uman, motivarea, angajarea şi participarea salariaŃilor în cadrul proceselor de muncă. 4.1. Teoria clasică a lui Frederick Taylor Conform acestei teorii, pentru individ cea mai bună motivare o constituie banii. Omul acŃionează de o manieră raŃională şi alege decizia care maximizează ansamblul compensaŃiilor financiare pe care le poate primi. Chiar dacă influenŃa pe care banii o exercită asupra efortului furnizat în muncă poate să pară naturală, aceasta nu înseamnă că trebuie atribuită banilor o importanŃă majoră şi construirea sistemului motivaŃional al firmei numai pe acest concept. AlŃi factori au început să aibă o importanŃă mare în influenŃarea performantei omului în munca sa. Astfel, s-a constatat că natura sarcinilor, normele informale ale grupului, au un impact asupra individului în activitatea sa profesională. ExistenŃa unor asemenea influenŃe au orientat cercetările spre alte căi de reflecŃie şi noi tentative de explicare a comportamentului individului au fost întreprinse. Nu mai este vorba de a considera fiinŃa umană ca fiind motivată doar de bani, şi astfel de a constitui firme bazate pe un sistem de motivare financiară, ci de a înŃelege omul ca având un ansamblu de nevoi pe care încearcă să şi le satisfacă de o manieră succesivă.

4.2. Teoria lui Abraham Maslow Mai mulŃi teoreticieni au avansat ideea unei ierarhizări a nevoilor, dar versiunea cea mai populară în management a fost promovată de Abraham Maslow în anul 1943. Maslow a afirmat că oamenii încearcă mereu să îşi satisfacă anumite nevoi, nevoi care pot fi structurate ierarhic în funcŃie de importanŃa lor. Conform lui Maslow, nevoile pot fi împărŃite pe cinci niveluri, formând aşa numita piramidă a nevoilor.

34

Primul nivel este reprezentat de nevoile fiziologice, organice cum sunt: aerul, hrana, odihna, sexul, care reprezintă elemente de bază pentru funcŃiile fiziologice ale organismului şi pentru supravieŃuire. În organizaŃie, nevoile fiziologice sunt, în general satisfăcute prin salarii corespunzătoare şi prin calitatea mediului de muncă, care cuprinde: spaŃii pentru odihnă, iluminare corespunzătoare, temperatură confortabilă şi ventilaŃie. Al doilea nivel în cadrul piramidei este ocupat de nevoile de siguranŃă (securitate), adică o siguranŃă percepută la nivel psihic şi emoŃional. Exemple de astfel de nevoi sunt: dorinŃa de a avea haine şi un spaŃiu de locuit şi lipsa îngrijorării cu privire la lipsa banilor sau la siguranŃa locului de muncă. Nevoile de siguranŃă le sunt satisfăcute oamenilor la locul de muncă în mai multe modalităŃi: continuitatea în muncă (inexistenŃa concediilor sau a şomajului), protecŃia împotriva abuzurilor sau a nedreptăŃilor (cum ar fi protecŃia împotriva unor acŃiuni de control arbitrare) şi un sistem de pensionare şi de protecŃie socială adecvat. Nivelul al treilea pe această scară este deŃinut de nevoile de apartenenŃă la grup. Aceste nevoi sunt corelate cu procesele sociale şi includ: dorinŃa de dragoste, afecŃiune şi nevoia de a fi acceptat ca partener, ca membru al grupului. La nivelul organizaŃiei, aceste nevoi pot fi satisfăcute prin existenŃa unor relaŃii de prietenie, colaborare la nivelul locului de muncă, precum şi prin existenŃa unor relaŃii pozitive cu familia şi cu comunitatea unde trăiesc indivizii. Managerii pot contribui la acoperirea acestor nevoi prin promovarea unor interacŃiuni sociale sau prin determinarea angajaŃilor în a se simŃi membrii ai unei echipe sau a unui grup de muncă. Ei pot fi, de asemenea, sensibili la anumite situaŃii (absenteismul sau performanŃă scăzută) determinate de probleme familiale ale angajaŃilor. Pe a patra treaptă a piramidei nevoilor se situează nevoile de stimă şi consideraŃie. Acestea cuprind două categorii de dorinŃe: dorinŃa individului de a se percepe pe sine ca având o imagine pozitiv şi de a se autorespecta precum şi dorinŃa ca şi alŃii să-l respecte şi să aibă o imagine pozitivă despre el. Managerii pot satisface aceste nevoi prin promovarea unor diferite modalităŃi de răsplată şi apreciere simbolică cum sunt: aprecierea muncii individului făcută în particular sau în public, acordarea de diferite titluri şi distincŃii etc. În vârful piramidei concepute de Maslow se află nevoile de autorealizare. Aceste nevoi presupun implicarea potenŃialului individului într-o continuă creştere şi dezvoltare individuală. S-a dovedit că nevoile de autorealizare sunt cele mai greu de acoperit de către manageri. S-a afirmat că aceste nevoi nu pot fi satisfăcute decât de individul în sine. Dar managerii pot să creeze un climat în care autorealizarea să fie posibilă. De exemplu, un manager poate să le acorde salariaŃilor şansa de a învăŃa noi lucruri despre munca lor sau despre organizaŃia în care muncesc. Maslow a afirmat că aceste cinci categorii de nevoi se găsesc într-un proces de subordonare una alteia. Astfel, un individ caută să-şi satisfacă mai întâi nevoile fiziologice. Atâta timp cât ele rămân nesatisfăcute, individul are ca şi obiectiv doar satisfacerea lor. Când aceste nevoi vor fi acoperite, individul urcă treaptă cu treaptă şi va fi interesat de siguranŃa şi securitatea sa. Acest proces

35

continuă până ce individul va atinge nevoia de autorealizare sau autoperfecŃionare, care se consideră că nu pot fi satisfăcute niciodată în întregime. Abordarea lui Maslow privind ierarhizarea nevoilor are o structură logică şi a fost acceptată de mulŃi manageri. Dar cercetările au scos la iveală anumite lipsuri şi imperfecŃiuni ale teoriei sale. S-a demonstrat că uneori nu apar toate cele cinci categorii de nevoi la nivelul unui individ, sau că uneori nu este respectată aceeaşi relaŃie de subordine între ele. 4.3. Teoria ERG a lui Clayton Alderfer În completarea teoriei lui Maslow, apare teoria ERG, a cărui promotor este Clayton Alderfer, care, ca şi Maslow, porneşte de la ideea unei ierarhizări a nevoilor, dar spre deosebire de acesta, realizează o ierarhizare doar pe trei niveluri, de unde şi iniŃialele care dau numele teoriei ERG: existence (existenŃă), relatedness (relaŃionare), growth (creştere).

Nevoile de existenŃă au ca similaritate nevoile fiziologice şi de securitate din cadrul teoriei lui Maslow. Nevoile de relaŃionare se axează pe modul în care reacŃionează indivizii faŃă de mediul social. Aceste nevoi înglobează nevoile de apartenenŃă la grup şi nevoile de stimă şi consideraŃie din cadrul piramidei lui Maslow. Nevoile de creştere din teoria lui Alderfer sunt aceleaşi cu nevoile de autorealizare şi autoperfecŃionare din cadrul piramidei lui Maslow. Cu toate că între teoria ERG a lui Alderfer şi teoria lui Maslow există foarte mari asemănări, ambele realizând o ierarhizare a nevoilor, între ele există şi două mari diferenŃe. Prima diferenŃă constă în aceea că în cadrul teoriei ERG oamenii pot fi motivaŃi în acelaşi timp de mai multe categorii de nevoi. De exemplu, există posibilitatea ca cineva să fie motivat de dorinŃa de a avea bani (nevoia de existenŃă), de nevoia de a avea prieteni (nevoia de relaŃionare) precum şi de oportunitatea de a dobândi noi capacităŃi, priceperi (nevoia de creştere) şi toate acestea să se manifeste în acelaşi timp. Cea de-a doua mare diferenŃă constă în faptul că teoria ERG conŃine un element ce îi lipseşte teoriei lui Maslow, şi anume regresia şi frustrarea în cadrul ierarhizării nevoilor. Conform teoriei lui Maslow, o nevoie trebuie să fie satisfăcută pentru ca individul să urce o treaptă în piramidă (de exemplu: nu se putea trece la nevoia de apartenenŃă la grup, dacă nu era satisfăcută nevoia de securitate, siguranŃă). Teoria ERG afirmă că dacă una din nevoile ce se află în vârful piramidei nu este satisfăcută, individul se va simŃi frustrat, se va reîntoarce la nevoile iniŃiale pe care va încerca să şi le satisfacă la un nivel mai înalt. De exemplu, presupunem că un muncitor care este motivat de dorinŃa de a câştiga mai mulŃi bani (nevoia de existenŃă) tocmai a primit această sumă şi şi-a acoperit nevoia. În continuare, el va încerca să stabilească o relaŃie de prietenie cu membrii grupului în care lucrează, pentru a-şi satisface nevoia de înrudire. Dacă din anumite motive, muncitorul va realiza că este imposibil să devină prieten cu colegii săi de

36

muncă, el se va simŃi frustrat şi va fi motivat în continuare de dorinŃa de a câştiga mai mulŃi bani decât câştigase anterior. Teoria ERG este adeseori comparată cu teoria lui Maslow, dar cercetările sugerează o mai mare validitate a teoriei lui Alderfer. Managerii nu ar trebui, desigur, să aibă încredere totală în nici una dintre cele două teorii. Ceea ce este important este ca managerii să aibă în vedere faptul că unele nevoi pot fi mai importante decât altele şi că oamenii îşi pot schimba comportamentul după ce fiecare categorie de nevoi a fost satisfăcută. 4.4. Teoria lui Herzberg Apărută ceva mai recent este teoria celor doi factori a lui Frederik Herzberg, care a fost întâmpinată cu viu interes de către manageri. Herzberg şi-a elaborat teoria după ce a intervievat un număr de 203 contabili şi ingineri americani. El le-a cerut acestora să-şi analizeze locurile de muncă din prezent Ńi trecut şi să menŃioneze situaŃiile în care au fost satisfăcuŃi de ceea ce au muncit şi au fost foarte motivaŃi pentru a munci, precum şi situaŃiile în care nu au fost satisfăcuŃi şi nu au fost motivaŃi în muncă. El a identificat diferiŃi factori asociaŃi cu satisfacŃia şi motivarea şi alŃi factori asociaŃi cu insatisfacŃia şi lipsa motivaŃiei, dar a concluzionat că doi factori aflaŃi în opoziŃie nu vor conduce neapărat unul la motivare şi altul la lipsa motivării. De exemplu, Herzberg menŃionează cazuri când pentru aceleaşi persoane un salariu mic a condus la lipsa satisfacŃiei şi a motivării în muncă, dar acordarea apoi a unui salariu substanŃial mărit nu a rezolvat problema motivării.

În această situaŃie, Herzberg a stabilit două liste de factori, o listă conŃine factori ce conduc de obicei la satisfacŃie, iar cealaltă listă, factori ce conduc în mod normal la insatisfacŃie. El a observat că factorii care motivează în muncă şi care au fost numiŃi factori motivaŃionali au o strânsă legătură cu conŃinutul muncii prestate, pe când factorii ce nu motivează în muncă numiŃi „factori de igienă” sunt foarte mult influenŃaŃi de mediul de muncă. Herzberg a afirmat că există două niveluri în cadrul procesului de motivare a personalului. Mai întâi, managerii trebuie să se asigure că factorii de igienă nu vor avea o influenŃă negativă. Este vorba de: banii primiŃi pentru munca depusă, siguranŃa locului de muncă, condiŃii de lucru adecvate, supravegherea şi controlul adecvate, managerul nu va stimula motivarea, dar cel puŃin se vor asigura că nu o vor afecta negativ. Deci, în mod obişnuit, factorii igienici pot afecta numai în mod negativ motivaŃia. În al doilea rând, managerii trebuie să acorde angajaŃilor oportunitatea de a intra în legătură cu factorii motivaŃionali: recunoaşterea meritelor, acordarea de responsabilităŃi, dorinŃa de a realiza ceva, munca în sine. Aceşti factori influenŃează în mod sensibil atât în mod pozitiv, cât şi în mod negativ motivarea. Deşi acceptată larg de către manageri, teoria celor doi factori a lui Herzberg nu este lipsită de critici. Astfel, nu a putut fi explicat în totalitate, conform teoriei lui Herzberg, comportamentul tuturor celor 203 persoane intervievate. De asemenea, eşantionul studiat nu este reprezentativ, cercetările ulterioare efectuate asupra altor eşantioane,

37

conducând la rezultate diferite. Deşi cercetătorii în domeniul motivaŃiei nu i-au acordat importanŃă foarte mare, teoria lui Herzberg a fost apreciată foarte mult de manageri, aceştia fiind, de altfel, persoanele care au un rol cheie în motivarea personalului. 4.5. Teoria aşteptării a lui Victor Vroom În domeniul motivaŃiei, teoria aşteptării are numeroase forme, dar în cele ce urmează vom prezenta doar principalele caracteristici ale acestei teorii. În esenŃă, teoria aşteptării afirmă că motivaŃia în muncă este influenŃată de doi factori: cât de mult ne dorim ceva şi ce suntem dispuşi să facem pentru a obŃine ceea ce dorim.

În esenŃă, teoria aşteptării susŃine că un individ va aştepta să se ivească acea oportunitate care consideră că i se potriveşte din punct de vedere al postului şi al salariului. Această teorie a fost elaborată de Victor Vroom şi are la bază patru considerente: - comportamentul individului este influenŃat de o combinaŃie de factori din mediu şi din interiorul individului; - în general, oamenilor le place să ia decizii despre modul cum se vor comporta în organizaŃii; - fiecare individ are diferite nevoi, dorinŃe şi obiective; - oamenii aleg acel tip de comportament care consideră că îi va conduce la obiectivul dorit.

4.6. Teoria echităŃii Teoria echităŃii a fost elaborată de J. Stacy Adams şi are ca obiect realizarea de analize privind echitatea în domeniul motivării. Astfel, după ce nevoile au stimulat procesul motivaŃional şi individul şi-a ales modalitatea de acŃiune care consideră că îi va satisface aşteptările, persoana în cauză va încerca să afle echitatea, dreptatea şi obiectivitatea rezultatelor obŃinute. Adams afirmă că oamenii încearcă să găsească echitatea în recompensele pe care le primesc ca urmare a performanŃei pe care o aduc. Echitatea poate fi definită ca fiind credinŃa pe care o are un individ, conform căreia modul în care el este tratat este acelaşi (în mod relativ) cu modul în care sunt tratate celelalte persoane. Conform cu această teorie, rezultatele pe care trebuie să le aibă prestarea unei munci sunt: plata unei sume de bani, recunoaşterea meritelor, promovarea, relaŃii sociale şi recompense intrinseci. Pentru a obŃine toate acestea, un individ îşi aduce aportul prin timpul pe care îl consumă, prin experienŃa de care dispune, prin efortul pe care îl depune, prin educaŃia de care dispune şi prin loialitate. Teoria sugerează că indivizii pun în raport ceea ce oferă şi ceea ce primesc în schimbul muncii şi apoi compară acest raport ofertă / recepŃie cu ale celorlalŃi angajaŃi. Acest raport de comparare se poate reprezenta astfel:

(altii)oferit au ce Ceea

altii) (de obtinute Rezultate

(eu)oferit am ce Ceea

mine) (de obtinute Rezultate=

38

Calcularea acestor raporturi nu este realizată în mod cantitativ, ci mai degrabă se realizează o comparare de natură calitativă, care este destul de imprecisă, dar care influenŃează atitudinea indivizilor. Se pot întâlni trei situaŃii posibile: individul se simte recompensat într-un mod echitabil, subrecompensat sau suprarecompensat. SimŃământul de echitate apare atunci când cele două raporturi sunt egale. Acest lucru se întâmplă atunci când fiecare dintre salariaŃi are aceeaşi ofertă de muncă şi obŃine aceleaşi rezultate sau când ceea ce primeşte se află în aceeaşi proporŃie cu ceea ce oferă. Oamenii care se simt subrecompensaŃi încearcă să reducă această inechitate. Astfel, un individ aflat în această situaŃie îşi va diminua efortul în muncă încercând în acelaşi timp să obŃină o recompensă mai mare pentru ceea ce face. De asemenea, el va mai încerca să-i determine şi pe ceilalŃi angajaŃi să îşi modifice efortul în muncă şi, dacă va putea, va încerca să schimbe modul de recompensare a celorlalŃi angajaŃi. Dacă nu reuşeşte aceste lucruri, individul îşi va schimba modul de realizare a comparaŃiilor între el şi ceilalŃi, sau în cel mai rău caz, va renunŃa la locul său de muncă. Deşi se întâmplă mai rar, sunt şi cazuri când un individ se simte suprarecompensat. Cercetările arată că indivizii aflaŃi în această situaŃie vor încerca şi ei să îndrepte această inechitate. Astfel, ei vor încerca să depună un efort de muncă mai mare, să-şi diminueze veniturile prin realizarea a mai puŃine unităŃi de produs (dacă sunt plătiŃi pe unitatea de produs). De asemenea, ei vor încerca să diminueze efortul celorlalŃi sau vor încerca să le sporească acestora recompensele, şi toate acestea pentru a păstra acelaşi raport al efortului şi efectelor în muncă între el şi ceilalŃi angajaŃi.

4.7. Teoria observării comportamentului Teoria observării comportamentului care conduce la o anume motivaŃie în muncă, afirmă că indivizii observă comportamentul lor sau al celorlalŃi colegi de muncă, iar după aceea încearcă să afle ce anume a determinat apariŃia acelui comportament. Atunci când îşi observă propriul comportament, indivizii încearcă să afle dacă ceea ce i-a motivat să se comporte aşa este influenŃat de factori intrinseci sau extrinseci. Această contribuŃie va cântări mult în răspunsul pe care îl vor da indivizii la factorii motivaŃionali viitori. Un individ care a observat că este motivat în mod intrinsec (de exemplu, de către natura provocatoare a sarcinii ce o are de îndeplinit) va căuta ca în viitor să găsească cât mai mulŃi factori intrinseci. Mai mult, individul va acorda o mare importanŃă acestor factori şi va încerca să le răspundă mai puternic. Acelaşi mecanism funcŃionează şi în cazul motivării extrinseci. Teoria observării comportamentului atenŃionează asupra faptului că indivizii îşi pot “altera” percepŃiile. Managerii trebuie să fie conştienŃi de aceste efecte, pentru că ele pot conduce la schimbări neaşteptate şi nedorite. O persoană care consideră că este foarte mult motivată de factori extrinseci va deveni mai puŃin preocupată da natura propriu-zisă a sarcinii pe care o are de îndeplinit, încercând să-şi îndeplinească sarcina cu orice preŃ.

39

Teoria observării comportamentului poate juca un rol important în cadrul procesului de motivare, impactul putând conduce la consecinŃe şi disfuncŃionalităŃi neanticipate. Cu toate că nu a fost foarte bine studiată şi analizată, s-a demonstrat că această teorie poate avea şi consecinŃe deosebit de favorabile asupra motivaŃiei. Astfel, teoria observării comportamentului poate fi noua viziune ce va sta la baza analizei motivaŃionale.

Bibliografie

ARMSTRONG M., 2003, Managementul resurselor umane. Manual de practică, Ed. Codecs, Bucureşti;

BURLOIU P., 2001, Managementul resurselor umane (Tratare globală interdisciplinară), ediŃia a III-a, Ed. Lumina Lex, Bucureşti;

ISAC, F.L., 2007, Cultură, leadership şi motivaŃie în organizaŃii, vol. II, Ed. Mirton, Timişoara;

JOHNS, G., 1998, Comportament organizaŃional, Ed. Economică, Bucureşti; LEFTER V., 1995, MANOLESCU A., Managementul resurselor umane, Ed.

Didactică şi Pedagogică, Bucureşti; MATHIS R.L., NICA C.P., RUSU C., 1997, Managementul resurselor umane, Ed.

Economică, Bucureşti; MIHULEAC E., 1994, Managerul şi principalele activităŃi manageriale, Ed.

FundaŃiei „România de Mâine”, Bucureşti; PÂNIŞOARĂ G., PÂNIŞOARĂ I.O., 2004, Managementul resurselor umane.

Ghid practic, Ed. Polirom, Iaşi; STANCIU Ş, (coord). ş.a., 2003, Managementul resurselor umane, Ed.

Comunicare.ro, Bucureşti; ZLATE M., 1981, Psihologia muncii – relaŃii interumane, Ed. Didactică si

Pedagogică, Bucureşti.

40

UTILIZAREA METODEI FEEDBACK 3600 ÎN PROCESUL DE EVALUARE A PERFORMANłELOR

RESURSELOR UMANE

Lector univ. drd. Eugen Remeş, Lector univ. drd. Cosmina Remeş Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad, Facultatea de ŞtiinŃe Economice

Str. Cocorilor, nr. 57, E-mail: [email protected]

Abstract Use of 360-degree feedback method in assessment of human resources performance

In human resources management, 360-degree feedback method, also known as 'multi-rater feedback', 'multisource feedback', or 'multisource assessment', is employee development feedback that comes from all around the employee. "360" refers to the 360 degrees in a circle. The feedback would come from subordinates, peers, and managers in the organizational hierarchy, as well as self-assessment, and in some cases external sources such as customers and suppliers or other interested stakeholders. It may be contrasted with upward feedback, where managers are given feedback by their direct reports, or a traditional performance appraisal, where the employees are most often reviewed only by their manager. Keywords: Feedback, evaluare, performanŃă, resurse umane

În primă instanŃă, conceptul de feedback a fost plasat în contextul mai amplu al comunicării, fiind văzut ca veriga prin care sunt transmise informaŃii de la receptor către emiŃător, ca răspuns la mesajul iniŃial transmis de cel din urmă.

Conform definiŃiei date de Ilgen (1979)14, feedback-ul este „un caz special de a genera un proces de comunicare în care receptorul transmite un mesaj emiŃătorului. Acest mesaj cuprinde informaŃii despre receptor. PercepŃia receptorului asupra feedback-ului, precum şi răspunsul lui la acesta depind de caracteristicile lui personale, natura mesajului şi caracteristicile sursei de feedback”. Din această definiŃie, reiese faptul că feedback-ul are o funcŃie de direcŃionare, informând receptorul asupra tipului de comportament aşteptat de la el şi o funcŃie motivaŃională, oferind informaŃii despre comportament – recompensă. Răspunsul receptorului este evaluat de emiŃător, care va trimite un nou feedback, ciclul reîncepând.

Fedor (1991)15 a elaborat un nou model explicativ al feedback-ului, bazându-se în principal pe literatura despre atitudini şi persuasiune. La fel ca şi Ilgen, el recunoaşte rolul caracteristicilor receptorului, al percepŃiilor sursei, al naturii mesajului şi al intenŃiilor comportamentale, dar pune un accent mai mare pe modul cum aceste elemente contribuie la elaborarea mesajului din feedback. Dacă

14 Revista de psihologie organizaŃională, vol. IV, nr. 1-2, 2004, p. 107. 15 Ibidem.

41

mesajul este elaborat, receptorul îl va analiza atent până când va construi un răspuns potrivit. CerinŃele, atitudinile, regulile şi controlul receptorului vor modela răspunsul său.

Ambele modele subliniază rolul adaptiv al feedback-ului, ca modalitate a receptorului de a transmite un mesaj către iniŃiatorul unui comportament, în acord cu motivaŃiile sale şi constrângerile contextuale.

Aceste modele au fost transpuse în practica managementului resurselor umane, în contextul evaluării performanŃelor, feedback-ul fiind acea componentă a evaluării în care superiorul îşi exprimă, direct sau nu, opinia asupra performanŃelor realizate de subordonaŃii săi, completând rezultatele evaluării tradiŃionale a performanŃei, obŃinute cu ajutorul unor metode specifice.

Acest feedback clasic, unidirecŃional, de la manager la subordonat a generat în timp probleme datorită subiectivităŃii şi limitărilor evaluatorului unic, dar şi centrării exclusive pe comportamentele solicitate de postul de muncă, fiind astfel respins de angajaŃi şi pierzându-şi eficacitatea şi credibilitatea. Astfel, organizaŃiile au lărgit sfera evaluărilor tradiŃionale, înŃelegând că prin centrarea strict pe postul de muncă sunt omise multe elemente ce Ńin de potenŃialul capitalului uman şi că, în condiŃiile unui mediu de afaceri tot mai competitiv, resursele umane din organizaŃie pot aduce un avantaj major. A devenit astfel frecvent practicată o metodă denumită developmental feedback, aceasta fiind o formă incipientă a feedback-ului 3600.

Dezvoltarea feedback-ului 3600 a fost încurajată şi de trecerea de la organizaŃiile birocratice ierarhice la organizaŃiile plate, care implică mai multă interdependenŃă în cadrul echipelor de muncă. Într-o asemenea structură, metodele tradiŃionale de evaluare sunt mai puŃin eficiente ca surse de informaŃii, fiind necesar un proces care să îi implice şi pe colegii de muncă, pe clienŃi, furnizori şi orice alte persoane care pot oferi feedback unui individ.

AlŃi factori care au contribuit la implementarea şi dezvoltarea feedback-ului 3600 au fost sondajele în rândul angajaŃilor (employee surveys) şi sistemele de calitate totală (TQM), care au atras tot mai mult atenŃia asupra nevoii de a solicita opiniile angajaŃilor, respectiv a clienŃilor şi furnizorilor, pentru a asigura un înalt nivel de calitate, de satisfacŃie şi, astfel, o eficacitate organizaŃională cât mai mare.

Un alt argument care a venit în sprijinul dezvoltării feedback-ului 3600 a fost trecerea de la posturile de muncă bine determinate, cu solicitări constante, la posturi flexibile, dinamice, care nu depindeau strict de un set de comportamente, ci de mai multe competenŃe personale, organizaŃiile fiind nevoite să se concentreze pe potenŃialul angajaŃilor şi să renunŃe la eforturile de „ajustare” a oamenilor la anumite fişe de post. Valoarea individului pentru organizaŃie depinde de postul pe care îl are. El poate fi performant într-un post şi poate da rezultate slabe în altul.

Feedback-ul 3600 nu mai este automat înŃeles ca evaluare de performanŃă (deşi a apărut în acest context), ci sensul său face trimitere şi la dezvoltarea personală şi organizaŃională, care se obŃine prin dezvoltarea individuală.

1. Definirea şi caracteristicile Feedback-ului 3600

42

De Ward (1995)16 definea feedback-ul 3600 ca fiind „culegerea sistematică şi comunicarea datelor despre performanŃa unui individ sau grup, din partea unor persoane interesate în performanŃa individului sau a grupului respectiv”.

Conform definiŃiei dată de G. Johns17, această metodă de evaluare „foloseşte ca date de intrare evaluările persoanei respective făcute de manageri, subordonaŃi, colegi, beneficiari şi cumpărători”. Adunându-se date din surse diferite, dar de la persoane care lucrează în strânse relaŃii cu persoana evaluată, se obŃine o imagine globală pentru fiecare individ. Fiecare persoană care a fost supusă evaluării va realiza şi o autoevaluare, cu scopul comparării imaginii pe care o are fiecare despre sine cu imaginea formată prin intermediul celorlalŃi. Rezultatele obŃinute se pot contrazice între ele, valorile pot oscila foarte mult, deoarece persoanele cu posturi diferite au perspective diferite şi acces la informaŃii în cantităŃi diferite. Este bine ca cei ce aplică metoda să interpreteze aceste date, chiar contradictorii, până la găsirea unei interpretări coerente.

O altă definiŃie (Yukl şi Lepsinger, 1995)18 descrie feedback-ul 3600 ca fiind „o metodă în evaluarea performanŃei care se bazează pe input-ul pe care un angajat îl primeşte de la persoanele cu care intră în contact: superiorul, colegii, subordonaŃii şi, uneori, clienŃi şi / sau alte persoane, precum şi propria persoană”.

Metoda presupune colectarea percepŃiilor despre comportamentul şi / sau competenŃele unei persoane şi despre impactul acestui comportament de la mai multe surse cu care evaluatul întreŃine, în virtutea muncii sale, relaŃii relevante. ParticipanŃii la evaluare, numiŃi şi „contributori”, sunt de obicei evaluatul, managerul direct, colegii, subordonaŃii, clienŃii, furnizorii şi orice alte persoane care interacŃionează frecvent cu evaluatul şi pot oferi informaŃii relevante privind performanŃa acestuia la locul de muncă. Astfel, colectarea informaŃiilor din mai multe surse creşte gradul de obiectivitate a rezultatelor.

AlŃi termeni care pot fi folosiŃi pentru a face referire la feedback-ul 3600 sunt: evaluarea grupurilor de interese (stakeholder appraisal), feedback multievaluatori, feedback multidirecŃional, evaluare multiplă, evaluare în mai multe puncte, evaluare din mai multe perspective.

Feedback-ul 3600 se mai numeşte şi evaluare circulară, deoarece în centru se află persoana evaluată, care este apreciată de către superior, colegi, subordonaŃi, clienŃi, la care se adaugă şi o autoevaluare.

În unele organizaŃii, se foloseşte o versiune restrânsă a feedback-ului 3600 , care nu include toate formele de evaluatori, aceste sisteme de feedback putând fi denumite: evaluarea orientată în sus (de jos în sus); evaluarea din partea subordonaŃilor (upward feedback); evaluarea din partea colegilor (peer feedback).

Feedback-ul 3600 poate fi întâlnit şi sub următoarele forme:

16 Armstrong M., Managementul resurselor umane. Manual de practică, Ed. Codecs, Bucureşti, 2003, p. 455. 17 Pânişoară G., Pânişoară I.O., Managementul resurselor umane. Ghid practic, Ed. Polirom, Iaşi, 2004, p. 151. 18 Revista de psihologie organizaŃională, vol. IV, nr. 1-2, 2004, p. 109.

43

� Feedback-ul 2700, în care o sursă a feedback-ului este omisă (de exemplu, evaluarea clienŃilor);

� Feedback-ul 1800, în care doar colegii oferă o evaluare; � Feedback-ul 5400, care este o formă extinsă a feedback-ului 3600, deoarece

furnizorii şi clienŃii externi sunt incluşi şi ei în procesul de evaluare (în acest caz, procedeul se numeşte feedback supra-circular sau feedback într-un cerc şi jumătate19, dar este acceptată şi denumirea de feedback 3600).

Feedback-ul 3600 a început să fie folosit ca metodă de evaluare a performanŃelor în organizaŃii în anii ’80, dar abia în anii ’90 metoda a cunoscut o largă răspândire. Raportul ASTD (American Society for Training and Development) pe anul 1999 arată că cele mai importante 50 de organizaŃii au utilizat în cursul anului respectiv feedback-ul 3600 ca metodă de evaluare a performanŃelor. Raportat la anii anteriori, cifrele arată că în anul 1999 această metodă a fost folosită în proporŃie de 75%, faŃă de 50% în 1998 şi de 33% în 1997.

În favoarea utilizării feedback-ului 3600, specialiştii au adus diverse argumente. Principalul argument a fost avansat de Turnow (1993)20, care spunea că „activităŃile de feedback circular se bazează, de regulă, pe două premise fundamentale: (1) sesizarea discrepanŃelor între cum ne vedem pe noi înşine şi cum ne văd ceilalŃi sporeşte cunoaşterea de sine; (2) cunoaşterea de sine sporită este o condiŃie esenŃială a performanŃei maxime în calitate de conducător, devenind astfel o piatră de temelie pentru programele de dezvoltare managerială şi a capacităŃii de conducere”.

London şi Beatty (1993)21 au văzut în feedback-ul 3600 un demers eficace de intervenŃie organizaŃională, destinat să determine mai buna conştientizare a importanŃei pe care o are armonizarea comportamentului de conducere cu rezultatele unităŃii de muncă şi cu aşteptările clienŃilor, precum şi să sporească gradul de participare a angajaŃilor la eforturile de dezvoltare managerială şi de creştere a eficacităŃii unităŃii de muncă. Feedback-ul circular recunoaşte complexitatea managementului şi utilizarea mai multor surse de informaŃii şi, în acelaşi timp, atrage atenŃia asupra unor dimensiuni importante ale performanŃei, care până atunci s-ar putea să fi fost neglijate de organizaŃie.

Feedback-ul circular poate fi iniŃiat în totalitate de colegi sau atât de colegi, cât şi de superior. Această metodă furnizează informaŃii importante asupra comportamentelor observabile, dar şi asupra a ceea ce stă în spatele acestora (cunoştinŃe, deprinderi, abilităŃi), fiind orientat spre acele comportamente necesare pentru a satisface nevoile clientului şi chiar a le depăşi. Rolul feedback-ului 3600 este de a asigura o imagine de ansamblu asupra punctelor forte şi slabe ale angajatului evaluat şi, implicit, asupra necesităŃilor sale de formare şi pregătire profesională. Metoda trebuie să asigure angajaŃilor dezvoltarea acelor abilităŃi care ajută organizaŃia să-şi împlinească scopurile.

19 Armstrong M., op.cit, p. 455. 20 Idem, p. 457. 21 Ibidem.

44

2. Pregătirea Feedback-ului 3600 şi participanŃii la evaluare Pentru implementarea cu succes a acestei metode trebuie avute în vedere, încă de la început, câteva aspecte importante:

� În primul rând, scopul aplicării feedback-ului 3600 trebuie să fie bine înŃeles de către toŃi participanŃii la proiect. Pentru reuşita evaluării, este important să fie subliniat rolul în dezvoltarea fiecăruia şi al organizaŃiei în ansamblu şi să fie demontată ideea de control care va fi urmat de măsuri corective.

� Beneficiarii feedback-ului 3600 trebuie să fie pregătiŃi să folosească rezultatele acestuia în mod raŃional, în direcŃii ce Ńin de dezvoltarea individuală (instruirea în cadrul organizaŃiei, managementul carierei sau planuri de succesiune).

� Contributorii aleşi să participe la proces trebuie să fie relevanŃi: ei trebuie să cunoască persoana evaluată, să lucreze frecvent cu ea, să fi avut ocazia să observe o gamă cât mai variată a comportamentelor şi reacŃiilor sale.

� Trebuie să se asigure credibilitatea şi confidenŃialitatea sistemului, iar acesta să beneficieze de sprijinul managementului de vârf, lucru esenŃial pentru buna desfăşurare a evaluării şi modul în care feedback-ul va fi perceput de către participanŃi.

� Elementele chestionarelor de feedback trebuie să corespundă unor aspecte caracteristice şi semnificative de comportament sau să reflecte asemenea aspecte şi să poată fi puse în legătură cu evenimente reale, din propria experienŃă a individului.

� Chestionarele de feedback trebuie să fie relativ uşor de completat (să nu fie exagerat de complexe sau de lungi şi să aibă instrucŃiuni clar formulate).

� Pentru a beneficia de un răspuns cât mai adecvat, este recomandabil să se facă un instructaj despre cum se oferă feedback-ul, astfel încât el să fie constructiv. Rezultatele feedback-ului trebuie prezentate într-o manieră care să nu lezeze angajatul evaluat, mai ales dacă acesta are o emotivitate crescută. Este necesar ca toŃi participanŃii să ştie că raportul final de feedback constituie numai un sumar de percepŃii, şi nu adevăruri absolute. Concluziile şi recomandările nu se vor elabora decât în baza discuŃiei cu cel evaluat, care va contribui la validarea rezultatelor. În plus, de multe ori rezultatele finale ale unei evaluări de tip feedback 3600 sunt însoŃite şi de evaluarea făcută doar de către managerul direct. Instructajul este indicat şi în cazul angajatului supus evaluării, astfel încât acesta să ştie cum să primească feedback-ul şi cum poate utiliza optim aceste informaŃii.

� În cazurile în care feedback-ul 3600 sugerează nevoia de a aduce schimbări semnificative, angajatul în cauză trebuie să deŃină o imagine clară, echilibrată asupra propriei persoane (puncte forte şi puncte slabe). Astfel, chiar dacă feedback-ul este discordant în raport cu propria sa percepŃie, el va avea o stare de spirit bună în procesul de schimbare, privind încercarea ca pe una dificilă, dar pozitivă şi nu ca pe o agresiune personală. În situaŃiile de genul acesta este foarte important suportul acordat celor evaluaŃi, care primesc feedback. Ei au nevoie de un trainer care să îi ajute în procesul de schimbare şi să faciliteze integrarea unui feedback semnificativ diferit de percepŃia evaluaŃilor cu un minim de traume la nivelul orgoliului şi al

45

imaginii de sine. De aceea, feedback-ul trebuie să se axeze pe acele aspecte ale personalităŃii care sunt apreciate şi asupra comportamentelor ce ar fi util să fie aplicate, acordând atenŃie, în acelaşi timp, şi comportamentelor negative şi selectând câteva cu care să se lucreze. Din păcate, oamenii se concentrează, de cele mai multe ori, pe comportamentele problemă, uitând să valorifice punctele forte. În plus, pentru că fiecare are un ritm propriu de învăŃare, este important să se acorde timp diferenŃiat fiecărei persoane pentru a produce schimbarea. Dacă un trainer nu este disponibil, şeful sau colegii interesaŃi pot prelua acest rol. Ei au însă nevoie de instruire în acest sens, deoarece este foarte dificil să îi ajuŃi pe ceilalŃi să se schimbe şi să formezi un mediu în care oamenii să îşi acorde sprijin reciproc în procesul de schimbare. Pentru ca feedback-ul 3600 să îşi dovedească utilitatea practică, el trebuie proiectat cu grijă, într-un mediu în care beneficiarii feedback-ului au sprijinul activ al celorlalŃi. De asemenea, ei au nevoie de capacitatea şi de curajul de a face schimbări.

În ceea ce priveşte contributorii aleşi să participe la acest proces, ei trebuie să cunoască în detaliu comportamentul persoanei pe care o evaluează şi, în baza interacŃiunii repetate în context profesional, să îşi formeze o imagine cât mai clară şi completă asupra potenŃialului acesteia. Cei care participă la evaluare pot fi colegii, subordonaŃii, superiorul celui evaluat, clienŃii interni sau externi organizaŃiei. În plus, angajatul însuşi are ocazia să se autoevalueze.

a) Evaluarea făcută de către colegi Feedback-ul colegilor reprezintă o privire de 1800 asupra angajatului.

Evaluarea de către colegi este definită de către Kane şi Lawler (1978) ca „procesul prin care membrii unui grup sunt puşi să judece modul în care fiecare membru al grupului îşi îndeplineşte sarcinile specifice”. Există trei metode de evaluare: denumirea celor mai buni (3, 5, n) din grup pe baza unui anumit criteriu, acordarea unei note fiecărui membru pe baza unei scale standard, ierarhizarea membrilor de la cel mai bun la cel mai slab22.

Studiile arată că aceste evaluări sunt cele mai corespunzătoare pentru stabilirea performanŃelor angajatului, sunt mult mai stabile în timp şi se axează mai mult pe abilităŃi legate de sarcină, decât evaluările şefilor ierarhici23. Acest lucru nu este valabil însă în cazul în care se utilizează metoda de evaluare în cadrul grupului deschis, când relaŃiile de muncă se pot deteriora substanŃial în timp. Colegii, pentru că lucrează în strânsă dependenŃă cu cel evaluat, sunt cei mai în măsură să judece performanŃele, dar informaŃiile obŃinute cu ajutorul acestei metode pot fi viciate din pricina relaŃiilor preferenŃiale pe care angajaŃii le pot avea între ei. Perioada de timp în care este recomandat să se apeleze la feedback-ul colegilor este înainte ca un grup să fie implicat într-un proces de execuŃie, dar nu cu foarte mult timp înainte, când proiectul nu este considerat încă o prioritate.

b) Evaluarea făcută de către subordonaŃi

22 Revista de psihologie organizaŃională, vol. IV, nr. 1-2, 2004, p. 113. 23 Burloiu P., Managementul resurselor umane (Tratare globală interdisciplinară), ediŃia a III-a, Ed. Lumina Lex, Bucureşti, 2001, p. 618 – 619.

46

Una dintre cele mai importante inovaŃii ale feedback-ului 3600 este faptul că permite şi subordonaŃilor să ofere feedback superiorilor. Acest tip de feedback este o sursă importantă de informare, oferind un nou punct de vedere asupra competenŃelor manageriale. El este perceput şi ca o modalitate de accentuare a dezvoltării organizaŃionale şi individuale şi contribuie la creşterea sentimentului de importanŃă a subordonaŃilor în cadrul companiei. Atunci când se păstrează anonimatul informaŃiei, metoda este deosebit de bună, pentru că angajaŃii cunosc, de obicei, cât de bine procedează şeful lor ierarhic cu privire la conducere, organizare, planificare, delegare şi comunicare. Procedeul este valoros pentru că permite evidenŃierea atât a situaŃiilor conflictuale dintre manageri şi subordonaŃi, cât şi a managerilor incompetenŃi. Folosirea metodei obligă managerii să acorde o mai mare atenŃie relaŃiilor cu subordonaŃii. Există însă şi riscul excesului de bunăvoinŃă din partea acestora, pentru a nu-şi atrage prea multe critici din partea subordonaŃilor. La polul opus, se situează managerii care reacŃionează negativ la ideea de a fi evaluaŃi de către subalterni. De asemenea, unii subordonaŃi pot supraevalua managerii, mai ales dacă simt că cei din urmă vor intui cine a făcut o evaluare extrem de favorabilă.

Această metodă este folosită frecvent în universităŃile americane, unde studenŃii fac evaluarea cursului şi a profesorului. Pentru aplicarea ei în organizaŃii, trebuie să fie îndeplinite câteva condiŃii esenŃiale: să existe canale de comunicare deschise în interiorul organizaŃiei, precum şi multă încredere între şefii ierarhici şi subordonaŃi; să se realizeze o pregătire prealabilă a tuturor angajaŃilor, pentru înŃelegerea corectă a metodei şi acceptarea ei ca atare; să se păstreze anonimatul informaŃiilor.

c) Evaluarea făcută de către superiori În unele organizaŃii, aceasta este încă o metodă de bază. De multe ori, dacă

nu este folosită în combinaŃie cu alte metode sau ca parte a unui proces mai amplu de evaluare, poate genera nemulŃumiri şi resentimente în rândul angajaŃilor, care se simt subevaluaŃi datorită dezacordului care intervine între ei şi superiori privind nivelul performanŃei şi / sau cauzele acesteia. De asemenea, metoda poate fi respinsă datorită subiectivismului manifestat de şeful ierarhic şi a limitărilor pe care le generează evaluarea făcută de o singură persoană. Pentru a diminua rezistenŃa angajaŃilor, este recomandabil ca introducerea unui sistem de evaluare să se facă treptat şi cu implicarea directă a acestora la elaborarea instrumentelor specifice, alături de manageri.

d) Evaluarea făcută de către clienŃi Este punctul vulnerabil, deoarece relaŃia dintre evaluaŃi şi clienŃi nu este

atât de amplă ca şi relaŃia dintre evaluaŃi, colegi şi superiori. În primul rând, trebuie avut în vedere tipul de activitate şi implicit tipul relaŃiilor cu clienŃii şi numărul acestora. Dacă numărul clienŃilor este foarte mare, atunci relaŃia care există între evaluaŃi şi clienŃi este una fragmentară, ceea ce are ca şi consecinŃă un grad înalt de subiectivitate în evaluarea făcută de clienŃi, subiectivitate datorată, în principal, aşteptărilor pe care clientul le are de la organizaŃie. Dacă numărul clienŃilor este mai mic, atunci relaŃia dintre clienŃi şi evaluat este mult mai amplă, ceea ce poate

47

duce la o reducere a subiectivităŃii. Chiar şi în acest ultim caz, evaluarea făcută de client se bazează doar pe anumite aspecte ale activităŃii evaluatului (cele cu care clientul intră în contact). Ca atare, selecŃia clienŃilor evaluatori este un proces delicat, care trebuie să Ńină cont şi de gradul de stabilitate în timp a clienŃilor.

e) Autoevaluarea În general, indivizii au tendinŃa să îşi evalueze performanŃele, indiferent

dacă organizaŃia le cere sau nu să o facă. Astfel, această formă de evaluare poate fi recunoscută şi inclusă formal în procesul de evaluare. Prin intermediul acestei metode, angajaŃii sunt puşi să-şi identifice punctele tari şi pe cele slabe, găsind singuri modalităŃile de îmbunătăŃire a performanŃelor. În general, testul de autoevaluare, pe o scală de la 1 la 5, de exemplu, poate urmări24:

� Personalitatea: nervozitatea, agresivitatea, starea de mulŃumire, sociabilitatea, capacitatea de control / stăpânire de sine;

� Creativitatea: bogăŃia de idei, vocabularul, convergenŃa gândirii, puterea de asociere;

� RaŃionalitatea: puterea de control, discernământul, dependenŃa faŃă de imaginea în faŃa opiniei publice, nevoia de ajutor, orientarea spre perfecŃionare;

� Încrederea în sine: capacitatea de a comunica, capacitatea de a critica, exigenŃa, obiectivitatea, siguranŃa în comportament.

Utilizarea acestei metode duce la descoperirea eventualelor diferenŃe dintre percepŃia celorlalŃi şi propria percepŃie, ceea ce determină creşterea conştiinŃei de sine. Sistemul este mult afectat de eroarea de indulgenŃă (subiectivismul angajatului care se autoapreciază).

În funcŃie de evaluator, reuşita procesului de feedback 3600 este apreciată pe criterii diferite:

3. Etapele Feedback-ului 3600

Pentru conceperea şi implementarea unui proces de feedback 3600 trebuie parcurse următoarele etape: a) Stabilirea scopului feedback-ului 3600

Există două mari direcŃii în care poate fi folosită această metodă: evaluarea performanŃei şi dezvoltarea angajaŃilor25. Aceste două obiective influenŃează întregul proces, datorită specificării informaŃiilor particulare care urmează să fie colectate. Scopul trebuie determinat încă de la început şi comunicat persoanelor implicate în proces. Este important ca scopul să fie bine delimitat, deoarece, dacă îşi propune prea multe, proiectul poate deveni atât de elaborat încât va depăşi obiectivele organizaŃiei şi / sau ale angajaŃilor.

Ashridge Management Research Group a întreprins o cercetare referitoare la obiectivele feedback-ului 3600, cercetare în care au fost incluşi 45 de utilizatori care puteau fi împărŃiŃi în următoarele categorii26:

24 Chişu, V. A., coord. – Manualul specialistului în resurse umane, Ed. IRECSON, Bucureşti, 2002, p. 207 – 208. 25 Revista de psihologie organizaŃională, vol. IV, nr. 1-2, 2004, p. 115. 26 Armstrong M., op.cit., p. 460.

48

� 71% utilizau feedback-ul circular exclusiv ca mijloc auxiliar în procesul de învăŃare şi dezvoltare, pentru îndrumarea metodologică de îmbunătăŃire a performanŃei;

� 23% îl utilizau ca mijloc auxiliar într-o serie de procese de resurse umane, cum ar fi evaluarea, procurarea resurselor umane şi planificarea succesiunii;

� 6% îl utilizau în susŃinerea deciziilor de remunerare. Unii autori consideră că feedback-ul circular nu ar trebui folosit în scopul

administrării remunerării salariaŃilor. G. Johns27, de exemplu, atenŃionează că rezultatele obŃinute prin intermediul acestei metode nu trebuie utilizate în scopul modificării politicii salariale faŃă de angajaŃi. El specifică faptul că este mai bine să se folosească metoda „pentru dezvoltarea profesională a angajatului, nu pentru determinarea salariului”, feedback-ul 3600 având rol de ghidaj pentru cariera individuală a celor evaluaŃi. b) Alegerea instrumentelor de colectare a datelor

Instrumentele de evaluare constau de obicei în chestionare, care sunt completate de diferiŃi evaluatori. Unele organizaŃii folosesc şi metoda interviului, dar această abordare este mai costisitoare şi mai puŃin răspândită. Chestionarele pot fi stabilite în interiorul organizaŃiei, pe baza competenŃelor importante pentru organizaŃie, sau pot fi achiziŃionate de la consultanŃi externi (unul din cei mai importanŃi furnizori de sisteme / instrumente de feedback 3600 din lume este PDI – Personnel Decisions International)28. Instrumentele elaborate în interiorul organizaŃiei se pot dovedi mai adecvate, fiind mai specifice, însă puŃine companii îşi permit acest lucru. c) Decizia în legătură cu comportamentele / itemii care vor fi incluse / incluşi în chestionar

Este recomandabilă o centrare pe comportamentul actual şi operaŃionalizat al angajatului, decât o abordare generală a acestuia. MulŃi autori au sugerat ca itemii de evaluare să se refere la anumite contexte particulare, pentru a se reduce astfel rata de eroare29. Comportamentele care sunt evaluate trebuie să fie în concordanŃă cu sistemul cultural şi de valori al organizaŃiei, precum şi cu tipul activităŃii desfăşurate. Se poate admite însă şi o listă de categorii sau întrebări din cadrul unui program informatic de specialitate, elaborat în afara organizaŃiei, cel puŃin pentru început. d) Identificarea receptorilor din procesul de feedback

În această etapă se decide grupul angajaŃilor care vor primi feedback-ul, grup care trebuie să fie bine determinat. Este de preferat ca participarea să se facă pe bază de voluntariat. Includerea obligatorie în acest proces poate genera probleme, mai ales că feedback-ul 3600 este extrem de eficient în cadrul programelor de dezvoltare, iar dezvoltarea este o alegere personală30.

27 Pânişoară G., Pânişoară I.O., op.cit., p. 152. 28 Bogathy Z., coord, Manual de psihologia muncii şi organizaŃională, Ed. Polirom, Iaşi, 2004, p. 150. 29 Revista de psihologie organizaŃională, vol. IV, nr. 1-2, 2004, p. 116. 30 Bogathy Z., coord., op.cit., p. 150.

49

e) Alegerea celor care oferă feedback În general, cei care primesc feedback-ul aleg în medie 10 persoane care să

îi evalueze31. Aceşti evaluatori sunt, de regulă: managerul direct, colegii, subordonaŃii, clienŃii interni sau / şi externi şi evaluatul însuşi. Acest pas în procesul de evaluare este unul sensibil, deoarece este de aşteptat ca evaluaŃii să aibă tendinŃa de a alege evaluatori indulgenŃi. Este utilă intervenŃia unui consultant extern care poate superviza procesul şi face recomandări. Tot în această etapă se ia şi decizia referitoare la caracterul anonim al feedback-ului, adică dacă se impune sau nu confidenŃialitatea acestuia – de obicei, se alege prima variantă.

f) Instruirea evaluatorilor şi a beneficiarilor Comunicarea cu toate persoanele implicate în proces este esenŃială, atât în

momentul proiectării sistemului, cât şi în faza de implementare, instruirea acestora fiind o cale foarte bună de a facilita acest lucru. În primul rând, este imperativ ca persoanele care primesc feedback să poată accepta o evaluare obiectivă, fără ca ea să aibă consecinŃe defavorabile intrinsece. Pe de altă parte, evaluatorii trebuie atenŃionaŃi cu privire la numeroasele erori care pot să apară pe parcursul procesului, cum ar fi tendinŃa centrală, efectul de halou şi efectul de indulgenŃă. Toate persoanele implicate trebuie să fie Ńinute la curent cu evoluŃia procesului, pentru a se asigura acceptarea şi implicarea efectivă în sistem. g) Distribuirea chestionarelor

Chestionarele pot fi atât sub formă tipărită, cât şi sub formă electronică. Completarea electronică a chestionarelor este mai eficientă, deoarece facilitează agregarea datelor, scurtează timpul necesar sintetizării feedback-ului, permite realizarea mai rapidă a unor rapoarte şi reduce posibilitatea erorilor de înregistrare. Este important ca evaluatorii să trimită chestionarele completate unui procesator extern, pentru a se putea asigura confidenŃialitatea, care s-a dovedit a fi una dintre cele mai importante condiŃii ce trebuie îndeplinite pentru un feedback 3600 optim. h) Analiza datelor feedback-ului

Această etapă este realizată, de regulă, de către consultanŃi externi, cu ajutorul unor programe software specializate. Acum se generează mai multe tipuri de rapoarte, care pot include evaluările fiecărui comportament şi pot fi prezentate în formă tabelară sau sub formă grafică. Forma grafică este mult mai sugestivă şi permite identificarea cu uşurinŃă a diferenŃelor dintre categoriile de evaluatori. Astfel, cel evaluat poate vedea cum s-a plasat el în comparaŃie cu felul în care l-au plasat şefii, colegii, subordonaŃii şi clienŃii. De asemenea, unele rapoarte conŃin şi un capitol descriptiv, în care sunt prezentate comentariile evaluatorilor. i) ReacŃia la feedback (feeding back the feedback)

După generarea rapoartelor, se redactează un raport general care este trimis fiecărui beneficiar al feedback-ului. DiscuŃia referitoare la rezultatele feedback-ului şi la urmările acestuia are loc, de regulă, în cadrul unei întâlniri faŃă în faŃă între evaluator şi evaluat, întâlnire la care poate fi prezent şi un „facilitator”. j) AcŃiuni post-feedback

31 Revista de psihologie organizaŃională, vol. IV, nr. 1-2, 2004, p. 116.

50

În această etapă, eficienŃa sistemului poate scădea sau creşte dramatic, în funcŃie de acŃiunile organizaŃiei. Multe organizaŃii nu întreprind mai nimic pentru a susŃine intenŃiile de dezvoltare ale beneficiarilor feedback-ului, astfel încât eficienŃa sistemului este mult redusă. Este foarte important ca datele obŃinute din feedback să fie folosite la întregul lor potenŃial, deoarece acest tip de sistem de evaluare este extrem de bogat în informaŃii, dar şi destul de costisitor de proiectat şi de menŃinut. Beneficiarii feedback-ului trebuie să-şi precizeze ariile de dezvoltare şi abilităŃile de îmbunătăŃit, iar organizaŃia trebuie să furnizeze programe de training, coaching, mentoring sau alte programe de dezvoltare. k) Repetarea procesului

În organizaŃiile în care feedback-ul 3600 funcŃionează efectiv, se obişnuieşte repetarea procesului o dată la 1 – 2 ani. În acest fel, angajaŃii pot vedea ce progrese au făcut şi pot să dea un sens mai clar propriei lor dezvoltări.

4. Beneficii şi aspecte negative ale Feedback-ului 3600

A. Beneficii ale metodei Beneficiile feedback-ului 3600 sunt multiple: el ajută la dezvoltarea

personală a managerului, contribuie semnificativ la schimbarea şi dezvoltarea organizaŃională (cultura organizaŃională devine mai participativă şi capabilă să răspundă mai rapid la nevoile clienŃilor interni şi externi), precum şi la creşterea încrederii şi eficienŃei comunicării între manageri şi subordonaŃii lor. Această metodă de evaluare acoperă atât comunicarea de jos în sus, cât şi pe cea de sus în jos, construieşte relaŃii mai eficiente la locul de muncă, creşte gradul de implicare a angajaŃilor, descoperă şi rezolvă conflictele, demonstrează respect pentru opiniile angajaŃilor.

Ancheta efectuată de Grupul pentru Managementul PerformanŃei în anul 199732 a dezvăluit că subiecŃii aşteptau următoarele beneficii în urma utilizării feedback-ului 3600:

� Oamenii îşi formează o perspectivă mai clară asupra modului cum sunt percepuŃi de ceilalŃi şi mai amplă decât ar fi fost posibil înainte;

� Se permite un grad sporit de conştientizare a competenŃelor şi a relevanŃei acestora;

� Managerii superiori conştientizează că şi ei au nevoie de dezvoltare; � Li se oferă managerilor superiori un feedback mai fidel realităŃii în legătură

cu propria performanŃă; � Se ajunge în evaluarea nivelului de performanŃă la acceptarea principiului

existenŃei mai multor categorii de grupuri interesate; � Este stimulat un feedback mai sincer şi mai deschis – sunt acceptate idei şi

perspective noi; � Se ajunge la întărirea competenŃelor dorite de organizaŃie;

32 Armstrong M., , p. 456.

51

� Managerii superiori obŃin o imagine mai clară asupra valorii reale a individului (chiar dacă se manifestă, într-o oarecare măsură, sindromul „haloului pozitiv”);

� Li se clarifică angajaŃilor aspectele critice ale performanŃei; � Se ajunge la o deschidere a procesului de feedback şi se oferă oamenilor o

perspectivă mai amplă asupra performanŃei şi asupra punctelor tari şi a deficienŃelor manifestate;

� Sunt identificate direcŃiile esenŃiale de dezvoltare pentru individ, departament şi organizaŃie ca întreg;

� Sunt identificate atuuri care pot fi utilizate în beneficiul organizaŃiei; � Sporeşte gradul în care managerii conştientizează impactul direct (pozitiv

sau negativ) pe care îl au asupra celorlalŃi; � Contribuie la îmbunătăŃirea moralului şi a climatului de muncă, judecând

după rezultatele sondajelor de opinie în rândul angajaŃilor; � Duce la concentrarea agendei de dezvoltare; îi obligă pe manageri să

discute problemele de dezvoltare; � Feedback-ul este perceput ca instrument de comunicare mai valid şi mai

obiectiv, conducând la acceptarea rezultatelor şi a măsurilor de acŃiune necesare. Tot în anul 1997, Garavan et al33 au evidenŃiat câteva dintre beneficiile

organizaŃionale şi individuale ale feedback-ului 3600. Un beneficiu organizaŃional este implicarea mai profundă a angajaŃilor şi relaŃii de lucru mai bune în cadrul organizaŃiei, iar ca beneficii individuale sunt specificate următoarele: individul îşi va putea planifica mai bine dezvoltarea carierei, deoarece feedback-ul pe care îl primeşte îi va creşte capacitatea de autoconştientizare; prin feedback, individul primeşte informaŃii utile, pe care le poate folosi în vederea identificării propriilor puncte slabe şi forte.

Hoffman (1995)34 enumeră câteva motive pentru care o organizaŃie ar trebui să adopte feedback-ul 3600:

� Creşterea atenŃiei acordate serviciului clienŃi; � Promovarea muncii în echipă şi a relaŃiilor strânse între membrii echipei; � Crearea unei forŃe de muncă mai implicate; � Evaluarea nevoilor de dezvoltare; � Definirea competenŃelor corporative.

Această metodă poate fi folosită, uneori, ca substitut pentru a ne raporta la o persoană dificilă. În loc să abordăm problema printr-o discuŃie cu o astfel de persoană, managerul va cere unui consultant să culeagă date de la grup. Astfel şi membrii grupului care până atunci nu au putut aborda problema respectivă vor avea acum ocazia să contribuie la rezolvarea ei.

Waldman (1998)35 argumentează că implementarea feedback-ului 3600 va duce la creşterea nivelului de încredere şi comunicare în cadrul organizaŃiei, la

33 Revista de psihologie organizaŃională, vol. IV, nr. 1-2, 2004, p. 117. 34 Ibidem. 35 Ibidem

52

creşterea satisfacŃiei clienŃilor şi la mai puŃine plângeri. El atrage atenŃia asupra unor pseudo-motive care îi determină pe managerii unei organizaŃii să implementeze feedback-ul 3600: procesul de imitaŃie (dacă îl folosesc competitorii, trebuie să îl folosim şi noi) şi pentru a da impresia de deschidere şi receptivitate faŃă de angajaŃi, când în realitate lucrurile stau altfel.

Church şi Bracken (1997), Tornow (1993) şi London şi Beatty (1993)36 propun folosirea feedback-ului 3600 pentru facilitarea schimbărilor organizaŃionale, ale culturii organizaŃionale, motivând că aşa cresc gradul de conştientizare asupra importanŃei concordării comportamentului liderilor, rezultatele muncii angajaŃilor şi aşteptările clienŃilor faŃă de valorile şi strategiile organizaŃiei.

B. Limitări ale metodei Cu toate că feedback-ul 3600 este o metodă de evaluare care prezintă multe

avantaje, atât pentru organizaŃie, cât şi pentru individ, există şi indicii care ridică întrebări referitoare la eficienŃa sistemului. Raportul HCI (Human Capital Index) pe anul 2001 al companiei de consultanŃă Watson Wyatt a arătat că firmele în care este practicat feedback-ul 3600 au o valoare mai scăzută pe piaŃă (cf. Pfau şi Kay, 2002)37. O serie de studii (Atwater, Roush şi Fischthal, 1995; Walker şi Smither, 1999)38 au arătat că doar la o parte dintre cei evaluaŃi, la cei care au avut scoruri foarte mici la evaluare, s-a observat o îmbunătăŃire semnificativă a comportamentului în decursul timpului, restul participanŃilor înregistrând creşteri nesemnificative sau nici o schimbare.

O explicaŃie a problemelor pe care metoda le prezintă rezidă în dificultăŃile de punere în practică a metodei într-o modalitate consecventă cu principiile sale teoretice. Susan M. Heathfield (2003)39 semnalează o serie de obstacole care pot interveni pe parcursul implementării feedback-ului 3600:

� Aşteptări disproporŃionate de la metodă. Feedback-ul 3600 nu este o metodă de evaluare care poate înlocui sistemul clasic de evaluare dintr-o organizaŃie. Dacă el nu este integrat în cadrul sistemului complet de evaluare al organizaŃiei şi este supraevaluat ca metodă poate genera expectanŃe false, prea ridicate, care ulterior să fie contrazise de rezultatele obŃinute. Prin faptul că se atrage ca sursă de evaluare nu doar managerul, cât şi colaboratorul celui evaluat şi clientul, angajatul supus evaluării îşi poate forma o imagine denaturată asupra evaluării, afectând modul în care el va asimila rezultatele (se aşteaptă la rezultate mai bune decât în cazul evaluării făcute doar de către manager).

� Neadaptarea feedback-ului la nevoile companiei. Pentru că se realizează pe mai multe nivele de activitate, feedback-ul 3600 trebuie să fie corelat cu obiectivele generale ale organizaŃiei şi trebuie să aibă în vedere faptul că poate induce modificări pe termen scurt, mediu şi lung ale comportamentelor

36 Idem, p. 118. 37 Revista de psihologie organizaŃională, vol. IV, nr. 1-2, 2004, p. 119. 38 Ibidem 39 Internet: www.humanresources.about.com - Heathfield, S., M. – 360 Degree Feedback: The Good, The Bad, and The Ugly, 2003.

53

angajaŃilor. Feedback-ul 3600 nu este doar o simplă metodă de evaluare, ci presupune o modificare de ansamblu a concepŃiei manageriale privind performanŃele angajatului şi relaŃia dintre angajaŃi, pe de o parte, cât şi relaŃia angajaŃilor cu superiorii, pe de altă parte.

� Tratarea feedback-ului 3600 ca o metodă pe termen scurt. Rezultatele obŃinute în urma procesului de evaluare necesită timp pentru a fi implementate şi trebuie să i se acorde fiecărui angajat supus evaluării timpul necesar pentru a realiza schimbarea, având în vedere faptul că oamenii care primesc feedback au ritmuri diferite de dezvoltare.

� DeficienŃe în instruirea şi pregătirea participanŃilor la proces. Prin faptul că implică multiple surse de evaluare, feedback-ul 3600 presupune o informare amănunŃită a participanŃilor la proces asupra tehnicilor şi instrumentelor utilizate. Lipsa unei astfel de informări va duce la obŃinerea unor informaŃii irelevante şi la interpretarea defectuoasă a rezultatelor, precum şi la unele greşeli din partea evaluatorilor (supraevaluare, subevaluare).

� NeînŃelegerea rezultatelor. InformaŃiile obŃinute în urma feedback-ului, pentru a fi utile, trebuie interpretate de o persoană abilitată să facă acest lucru. Dacă angajatul este lăsat singur cu rezultatele, el nu va şti să le valorifice în totalitate.

� Centrarea pe aspectele negative. În cadrul procesului, angajatul nu trebuie să se simtă devalorizat. Sunt importante şi aspectele pozitive care rezultă în urma evaluării, pentru că ele pot constitui baza pentru dezvoltarea ulterioară.

� Supraîncărcarea informaŃională. Pentru că avem mai multe surse de evaluare, procesul de interpretare va fi mai dificil. În plus, datele primare sunt în întregime opinii subiective şi trebuie privite în consecinŃă. Feedback-ul 3600 presupune proiectarea unui sistem de prelucrare şi interpretare a datelor sub aspect cantitativ şi calitativ pentru a face faŃă fluxului ridicat de informaŃii şi pentru a nu elimina informaŃiile relevante şi a supraevalua informaŃiile irelevante, toate acestea având efect asupra resurselor implicate în procesul de evaluare.

Beacons Consultants, o renumită companie de consultanŃă, semnalează următoarele dificultăŃi şi recomandă mai multe modalităŃi de depăşire a acestora:

� Asocierea automată şi negativă cu evaluarea performanŃei. Majoritatea oamenilor au avut experienŃe negative cu această procedură organizaŃională şi acest lucru poate să le influenŃeze atitudinea faŃă de feedback-ul 3600. În plus, ei vor avea tendinŃa de pozitivare a răspunsurilor şi va fi o ocazie de mult stres, din cauza presupuselor implicaŃii în nivelul salariului, evoluŃiei profesionale etc. SoluŃia pentru diminuarea acestui dezavantaj este ca metoda să fie folosită în scopuri de dezvoltare, şi nu pentru dimensionarea salariilor, iar acest lucru să fie clarificat şi bine explicat de la început.

� Anonimitatea. Dacă participanŃii se tem că răspunsurile lor vor deveni cunoscute şi că sunt la rândul lor evaluaŃi în funcŃie de răspunsurile oferite, vor avea tendinŃa de a răspunde dezirabil. De aceea, trebuie găsit un sistem care asigură anonimatul răspunsurilor şi trebuie explicat participanŃilor cum funcŃionează acest sistem. De exemplu, multe organizaŃii adoptă sisteme informatizate de colectare şi

54

procesare a răspunsurilor, care reduc foarte mult timpul necesar proiectului şi garantează anonimitatea.

� ConfidenŃialitatea. Dacă există riscul ca răspunsurile participanŃilor să fie făcute publice, ei nu vor mai fi obiectivi. Fiecare persoană evaluată trebuie să primească informaŃiile globale, finale, prelucrate, fără a şti cum au răspuns individual subiecŃii intervievaŃi. De asemenea, rezultatele nu trebuie să fie prezentate tuturor persoanelor din organizaŃie, ci numai persoanei în cauză şi câtorva persoane care pot atrage rezultate ameliorative, care pot oferi asistenŃă în cunoaşterea elementelor pozitive şi negative (mentorul desemnat, consultantul de resurse umane). Unii autori consideră că managerii nu trebuie să cunoască niciodată rezultatele concrete ale evaluării, ci numai planurile de dezvoltare rezultate. Pentru asigurarea confidenŃialităŃii, este utilă intervenŃia unui consultant extern.

� Lipsa de timp. AngajaŃii sunt, de cele mai multe ori, extrem de ocupaŃi şi preocupaŃi de munca lor, astfel încât nu au disponibilitatea de a aloca timp unei astfel de iniŃiative. Ca soluŃie, se pot limita itemii chestionarului sau a întrebărilor interviului la 15 – 20, care să se refere strict la elementele esenŃiale.

� Convingerea că nimic nu se va schimba. MulŃi angajaŃi au trecut prin situaŃii care i-au dezamăgit, în care activităŃi promiŃătoare de training sau team-building nu au fost urmate de schimbări vizibile. Pentru limitarea acestui dezavantaj, este important ca rezultatele feedback-ului să fie transpuse în planuri concrete şi realiste de dezvoltare, care să fie implementate imediat şi care să fie făcute cunoscute persoanelor implicate în proces.

� Teama de feedback. Nimeni nu este perfect şi poate fi extrem de inconfortabil ca acest lucru să fie discutat de către colegii de serviciu. Chiar şi persoanele active, deschise şi performante vor avea reŃineri în a discuta despre acest lucru şi în a fi receptive la feedback-ul constructiv. De aceea, este important ca înainte de feedback să aibă loc sesiuni de pregătire: cum se oferă feedback şi cum trebuie el primit.

� Convingerea că este folosit ca „remediu”. Multe organizaŃii apelează la feedback doar după ce au detectat o problemă, de unde credinŃa angajaŃilor că, dacă sunt solicitaŃi să participe la un astfel de proiect, au o problemă. Această dificultate poate fi prevenită dacă feedback-ul este utilizat în programe ample, care să cuprindă toŃi angajaŃii.

Un alt aspect care trebuie luat în considerare este reprezentat de erorile de evaluare (cum ar fi eroarea de halou, eroarea evaluării logice, eroarea indulgenŃei / exigenŃei, eroarea individuală constantă). În general, ele sunt foarte rezistente la schimbare, putând fi schimbate în foarte mică măsură prin training. MulŃi manageri conştientizează faptul că sunt predispuşi să comită erori de evaluare, dar continuă să le facă din motive personale sau sociale.

Nu doar persoanele evaluate, ci şi organizaŃia are dezavantaje de pe urma unui proces de feedback 3600 necorespunzător. Persoanele care se simt victimizate în urma feedback-ului se pot comporta negativ cu cei pe care îi consideră

55

responsabili de respectivul feedback, acest comportament având repercusiuni asupra organizaŃiei.

Pentru succesul metodei, este esenŃial ca participarea să fie autentică, iar atitudinea să fie pozitivă – ceea ce, de multe ori, este un obiectiv dificil de atins, mai ales în cazul în care cei supuşi evaluării au avut în trecut experienŃe negative în legătură cu evaluarea. Astfel de oameni pot să reacŃioneze defensiv la ideea de evaluare, neasimilând corect feedback-ul.

Toate aceste dezavantaje pot fi reduse sau chiar eliminate dacă proiectarea sistemului, comunicarea, instruirea în domeniu şi urmărirea implementării sunt făcute cu mare atenŃie.

Bibliografie

ARMSTRONG M., 2003, Managementul resurselor umane. Manual de practică, Ed. Codecs, Bucureşti;

BOGATHY Z., coord., 2004, Manual de psihologia muncii şi organizaŃională, Ed. Polirom, Iaşi;

BURLOIU P., 2001, Managementul resurselor umane (Tratare globală interdisciplinară), ediŃia a III-a, Ed. Lumina Lex, Bucureşti;

CHIŞU V.A., coord., 2002, Manualul specialistului în resurse umane, Ed. IRECSON, Bucureşti;

COZMA I., DINU A., 2004, Feedback-ul 3600 în organizaŃii, Revista de Psihologie OrganizaŃională, vol. IV, nr. 1 – 2;

LEFTER V., MANOLESCU A., 1995, Managementul resurselor umane, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti;

MATHIS R.L., NICA C.P., RUSU C., 1997, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti;

PÂNIŞOARĂ G., PÂNIŞOARĂ I.O., 2004, Managementul resurselor umane. Ghid practic, Ed. Polirom, Iaşi;

PITARIU H.D., 2000, Managementul resurselor umane: evaluarea performanŃelor profesionale, ediŃia a II-a, Editura ALL Beck, Bucureşti;

POPESCU A., 2003, Evaluarea carierei profesionale în organizaŃie, Revista de Psihologie OrganizaŃională, vol. III, nr. 3 – 4;

INTERNET: www.humanresources.about.com – Heathfield, S., M. – 360 Degree Feedback: The Good, The Bad, and The Ugly, 2003.

56

DER BERICHT

Lect. Dr. Rodica Teodora Biriş Western University „Vasile Goldiş“ Arad

Abstract The report is a special form of the written communication. The report is a

document, required by a person or by an Enterprise for information, documentation, demonstration, to offer suggestions. A report can often lead to decissions. I present here the most important criteria and how they are divided: by the length, by the time how often we need to write reports, by range, by theme, by the pupose, by style and by the way of writing the report. This will be presented by two examples.

Keywords: Kriterien, Übersicht, Tätigkeit, Unternehmen, Arbeitgeber, Angestelter, Arbeitsstelle,, Text, Objektivität, Klarheit

Der Bericht oder das Referat ist ein besondere Form der schriftlichen Kommunikation. Ein Bericht ist ein Schriftstück, das von einer Person oder von einem Unternehmen verlangt wird, um sich zu informieren und dient auch als Dokumentation, Demonstration, Vorschläge zu machen.Ein Bericht kann oft zu Entscheidungen führen. Hier bringe ich die wichtigsten Kriterien an, nach denen man die Berichte einteilt: nach der Länge, nach dem Zeitpunkt wie oft man Berichte schreiben muss, nach dem Bereich, nach dem Thema, nach dem Zweck, nach dem Stil nach der Art und Weise wie man das Bericht verfasst. Das wird dann anhand von zwei Beispielen bewiesen.

Einführung Der Bericht oder das Referat ist ein besondere Form der schriftlichen

Kommunikation. Ein Bericht ist ein Schriftstück, das von einer Person oder von einem Unternehmen verlangt wird, um sich zu informieren und dient auch als Dokumentation, Demonstration, Vorschläge zu machen. Wenn ein Bericht nicht angefordert wird, sondern unangefordert Informationen vermittelt oder Vorschläge macht, ist das eine Denkschrift. Ein Bericht kann oft zu Entscheidungen führen. Hier bringe ich die wichtigsten Kriterien an, nach denen man die Berichte einteilt: nach der Länge, nach dem Zeitpunkt wie oft man Berichte schreiben muss, nach dem Bereich, nach dem Thema, nach dem Zweck, nach dem Stil nach der Art und Weise wie man das Bericht verfasst. Das wird dann anhand von zwei Beispielen illustriert.

Die Berichte werden nach verschiedenen Kriterien abgefasst: • nach der Länge: es gibt längere und kürzere Berichte • nach dem Zeitpunkt (wie oft man Berichte schreiben muss): tägliche,

wöchentliche, monatliche, vierteljährliche, semesterliche, jährliche, finale Berichte,

57

• nach dem Bereich in dem man ein Bericht schreiben muss: Handel, Verwaltung, Verkaufsabteilung, Finanzen, Personal, Bauwesen, usw.

• nach dem Stil (nach der Art und sWeise wie man das Bericht verfasst): beschreibend, erzählend, statistisch, graphisch, charakterisierend usw.

• nach dem Sachgebiet: Arbeitsbericht, Börsenbericht, Erfahrungsbericht, Fachbericht, Fernsehbericht, Lagebericht, Lehrbericht, Praktikumsbericht, Prüfungsbericht, Reisebericht, Schulbericht, Sitzungsbericht, Tätigkeitsbericht, Tatsachenbericht, Untersuchungsbericht, Urlaubsbericht, Wetterbericht

• nach der Person, die das berichtet: Krankenbericht, Augenzeugenbericht, Zeugenbericht. Ein Bericht ist eine rein sachliche Mitteilung ein Text, der einen

Sachverhalt oder eine Handlung objektiv schildert, ohne Wertungen des Autors zu enthalten. Die Sprache ist bei einem Bericht sachlich, ohne wörtliche Reden, knapp, aber genau. Seine Zeitform ist das Präteritum (Imperfekt).Es dürfen in Berichten keine Zeitsprünge vorgenommen werden, und es darf keine Spannung aufgebaut werden. Es muss immer sachlich geschrieben werden und die Reihenfolge muss auch eingehalten werden. Außerdem sollte die wörtliche Rede im Bericht vermieden werden Der Bericht ist in der Regel nicht neutral sondern enthält einen Moment der Rechenschaft, die gegenüber demjenigen abgelegt, der den Bericht anfordert.

Man berichtet nicht einfach was geschehen ist ohne Ansehung der eigenen Person, sondern gibt auch Auskunft über sich selbst. Dabei ist es wichtig, daß ein Bericht selbständig verstanden werden kann, also ohne jede andere Ergänzung.

Die Themen der Berichte sind sehr unterschiedlich, je nach dem Zweck den man verfolgt. Es ist wichtig was man mit diesem Bericht beabsichtigt: • Zusammenfassung einer Besprechung für jemand der nicht daran

teilgenommen hat • Bericht über ein Grundstück, welches das Unternehmen kaufen will um sich zu

vergrößern • Vorstellung einer bestimmten Situation (als Entscheidungshilfe für den Chef) • Beschreibung eines Besuches bei einem zukünftigen Partner (Hilfe für die

Verwaltung der Firma um Entscheidungen zu treffen) • Briefbericht oder Denkschrift um jemanden zu beeinflussen oder ganz einfach

nur zu informieren • Zusammenfassung eines Films, eines Buchs, einer Reise, einer Feier (für

jemanden der nicht dabei war oder den Film nicht gesehen/das Buch nicht gelesen hat)

Alle Berichte müssen immer nach einem Plan erstellt werden. Jeder Bericht, auch der kürzeste muss folgende Struktur haben: • eine Einleitung: Zweck (Absicht), Verfahren

Fragen: Wo? (Ort), Wann? (Zeit), Wer? (Beteiligte), Was? (Art des Geschehens z.B. Zusammenstoß, Sportfest...)

58

• einen Inhalt: Entdeckungen, Feststellungen, Bemerkungen, Einzelheiten des Vorfalls in exakter zeitlicher Reihenfolge

Fragen: Was?, Wie?, Warum? • einen Schluss: Schlußfolgerungen, Vorschläge, Folgen des Vorfalls und

Ergebnisse Fragen: Welche Folgen ...? Diese Angaben benötigt man in mehreren Fällen, in bestimmte Situationen wie zum Beispiel: • im Unfallbericht • bei einer Zeugenaussage vor Gericht • bei Schadensmeldungen an Versicherungen • bei einem Bericht über das Betriebspraktikum Das Referat muss objektiv, einheitlich, klar und gut begründet sein.

=========================================================== Beispiel eines Berichts/eines Referats =========================================================== Herrn Generalmanager Manfred Dörner Obst- und Gemüsehandel GmbH Haspingerstr. Nr. 283 2890 Augsburg Deutschland Baia Mare, den 28.05.2007

Sehr geehrter Herr Generalmanager Dörner,

Laut Ihrer Anweisung habe ich die Firma S.C. Fruct Export S.R.L. aus Baia Mare besichtigt, um mich über ihre Lage zu erkundigen.

Diese Firma liegt 30 km von der Stadt Baia Mare entfernt. Sie ist von wunderbaren Hügeln voller Obstbäume umgeben. Das sind ungefähr 100 Hektar, Fläche, die der oben genannten Firma gehören. Die Obstbäume werden sorgfältig gepflegt und man erzielt in jedem Jahr eine gute Ernte.

Die Gegend ist rein, ohne toxische Stoffe, auch die Luft ist nicht verschmutzt, so dass das Obst gesund reifen kann. Ich habe einige Muster in dem hiesigen Labor getestet und die Ergebnisse sind positiv: das Obst hat eine sehr gute Qualität mit einer sehr kleinen Schwefelkonzentration. Ich nehme einige getrocknete Birnen, Äpfel und Pflaumen als Muster mit, damit wir sie auch in unserem Labor testen lassen.

Die Maschinen mit denen das Obst verarbeitet wird sind zu alt und entsprechen nicht mehr den heutigen Normen.

Die lokale Arbeitskraft ist qualifiziert und es gibt viele Bewerber für eine Arbeitsstelle. Die Mitarbeiter bemühen sich das Beste zu tun um auch exportieren

59

zu können, aber in den jetzigen Umständen, mit der hier zur Zeit existierenden Technologie ist das sehr schwer. Trotzdem gelang es ihnen im letzten Jahr Exporte im Wert von einer Million Euro zu realisieren.

Die finanzielle Lage dieser Firma ist zufriedenstellend. Sie hat keine Schulden. Wir können über die obige Firma Referenzen bei der Kommerzbank aus Baia Mare einholen.

Die von mir besichtigte Firma ist an einer Partnerschaft mit uns sehr interessiert. Die Rohstoffe sind hier von guter Qualität, die Menschen hochmotiviert, aber wenn wir sie als Partner auswählen, müssen wir hier neue Maschinen kaufen und mit großen Investitionen rechnen. Mit freundlichen Grüßen Johann Schikula Manager Entwicklungsabteilung

Die Berichte helfen, dass man über die Tätigkeit in der Firma eine gute Übersicht bekommt oder sie beschreiben eine Sachlage, eine Situation, etwas was geschehen ist, etwas was jemand gesehen hat, wie jemand ist, etwas was jemand weiß u.a. Anhand der Berichte wird man über den Stand der verschiedenen Arbeiten informiert, was man noch zu tun hat, was dringend und was am wichtigsten ist, inwieweit der Plan eingehalten wurde, ob keine Schwierigkeiten eingetroffen sind. Ohne genaue Berichte würde die Tätigkeit in einem Unternehmen nicht optimal stattfinden können und viele Bereiche des täglichen Lebens würden ärmer sein; außerdem würde die Arbeit in vielen Bereichen und in vielen Institutonen sehr schwer ablaufen.

Literature BIRIŞ, R. (2002): CorespondenŃă comercială în limba germană (Deutsche

Handelskorrespondenz), Ed. Servosat, Arad, ISBN 973-9442-31-5 BRAUNERT, Becker (2001): Dialog Beruf, Deutsch als Fremdsprache, Band 3,

Max Hueber Verlag, Düsseldorf CĂTĂNESCU, G. (1999): Kaufmännischer Schriftverkehr, Editura Mirton,

Timişoara. EISMANN, Volker (2000): Wirtschaftsommunikation Deutsch Band 1,

Langenscheidt KG Berlin, München IONESCU-CRUłAN, N., (1999): DicŃionar economic german-român, Editura

Teora, Bucureşti KOCH, Manfred (1999): So schreibt man heue Briefe – Faxe – E-Mails,

Medienfabrik Graz, Verlags-und Vertriebs – GmbH KONTRIKOVA, Iveta, BIRIŞ, Rodica (2004): Die Moeglichkeiten der

Wortbildung im Bereich der Fachwortschatzarbeit, „Zbornik“, Universitatea P. J. Safarika v Kosiciach şi Universitatea Karl-Franzens din Graz, ISBN 80-7097-571-7

60

NICOLAS, G., SPRENGER, M., WEERMANN, W. (1993): Wirtschaft auf Deutsch, Klett Verlag, München

TRÄUPMANN, Stephanie, RÜSTOW, Petra, M. (1998): Erfolg durch Geschäftsbriefe. Vom Kunden zum Partner, C. C. Verlag, Hamburg

*** 4. „Langenscheidts Musterbriefe-100 Briefe Deutsch“, Langenscheidt Verlag, Berlin und München, 1992

ALTERNATIVE CULTURES

Viktória Dolinská Matej Bel University, Faculty of Economics in Poprad, Tajovského 10, Banská

Bystrica, [email protected]

Abstract

Alternative cultures in Europe of the last century are very motley. They can by hardly, percisely classified because they constantly originate and disappear and many of them absolutely miss the precise contours. Sometimes they are also called the counter-cultures, or the sub-cultures. Various titles basically only emphasize various characters of these cultures. We have chosen a term of alternative culture because it seems to be neutral, even though it indicates that it concerns an alternative to something – that means probably to the dominant culture.

Keywords: Alternative cultures, title, social background , ideology, personalities

Introduction

It is important to clarify that there are two different ways of using the word culture: One is the meaning we are talking about here (for definitions see below), the other is culture as describing, understanding and appreciating art and literature. In our context, the second is a subcategory of the first. A third way of using the word culture is in the field of biology meaning a group of bacteria growing for medical or scientific study, but this will probably not lead to misunderstandings. If you want to spend more time on that, you can also ask them: What is not culture? Is it alternative cultures?

We present the brief characteristics alternative cultures that appeared in Europe and USA in the last decades. We have selected those ones which significantly influenced the development of the Euro-Atlantic cultural circle. Where it was possible we classified the characteristics according to the following

61

scheme : title, social background, ideology and peronalities or lifestyle personalities.

Body Building

TITLE „Body building“ is a general title for various activities aimed at the cultivation of a body and relaxation, on the excellent sports performances which do not take place on a professional basis. SOCIAL BACKGROUND All social classes. There prevail the representatives of those classes thet are able to put sometimes even the considereble amounts of money in the physical activity. IDEOLOGY Pleasure from the motion, often on the limits of jeopardising the life. The risk and danger are sometimes an inseparable part of the physical activity. PERSONALITIES A.Ginsberg, G. Snyder, J. Kerouac, L. Ferlinghetti etc.

Hacker TITLE Hacking means to hack a way through the jungle or from a tangled net. In a transferred means to penetrate into the network of the computer data. There were developed many meanings of the word hacker in dependency on the context. The most general meaning is – a creative practical wit. Inthes sense the term is used also for the activities performed out of the computer technology. SOCIAL BACKGROUND Mainly adolescents and students. Is principally a male-dominted culture. Many of them have grown up from the hippies culture. IDEOLOGY They feel pleasure from work with information tehnology. In computeres is a beauty. In penetrating the foreign digitalized data a man experience an intelectual adventure. They are close to the anarchist ideas, it is strongly antiauthoritative culture with a strong resistance towards any kind of bureaucracy. PERONALITIES Ph. Agre, E. Goldstein co-operates with them, Justice League of America, NASA Elite, Teams Hackers´86 etc.

62

Graffiti TITLE It comes from Italian and means „to write“. SOCIAL BACKGROUND Especially urban youth. IDEOLOGY It is a typically metropolitan alternative culture. The basis is writing and first of all painting with sprays and the thick marking pens on the walls of the cities. They manifest an effort of an anonymous city man to get the maximal freedom of expression. By their ideas and peronalities they are markedly interconnected with the autonomous scene, ecological groups, the hard-core culture, the skateboard culture and the in-line skates. PERSONALITIES Lee Quinones, Dr. Rat, Dr. Air, Fab 5 Freddy, King Pin etc.

Dandyism TITLE A word dandy is of an unknown origin adn comes from the end of the 18th century. Dandyism arose as a term denoting a lifestyle in 1819. SOCIAL BACKGROUND I originally developed in the nobility and in the lower magnates. Since the 19th century mainly in artistic classes, in the 20th century in the artistic classes in the pop-culture. IDEOLOGY A dandy hax an idea about his spiritual superiority. He/she wants to be an eccentric person who with every his/her gesture and every piece of his/her clothing show his/her orientation at the beauty as his/her attitude towards the life. PERSONALITIES A.S. Pushkin, F. Baudelaire, S. Dali, A. Warhol.

Yuppies TITLE Variously defined as : the YAP (Young Aspiring Professional), Yumpie (Young Upwardly Mobile Professional) and Yuppie (Young Urban Professional). It had been fully used since 1984.

63

SOCIAL BACKGROUNDS Young ambitious people from the middle classes. They live in a big city or in its agglomeration and have the quality secondary education. IDEOLOGY Carrier in the job is their main aim. They do not consider themselves as the normal, average social group, but as the better group in the centre of society. It is a comform-materialistic reaction to hippies. They are cosmopolitans and want to be a progressive power in the society. LIFESTYLE PERSONALITIES They have high aspirations in relations to money and social status. They are mostly childless even if they live in couples. In order to increase their performance they often use cocaine. This is a natural relationship with society, being part of a group and maintaining social relationships is a fundamental need and desire of every human being. Culture can be seen as the psychological roots and the emotional anchor of a personality and denying its influence leaves an individual without this very important emotional support (MISTRÍK 1999). Living in another culture means having that foreign culture as the framework for all daily action. It is not possible to establish the same relationship to culture as described above to a totally new environment in just a few weeks or months. (KONTRÍKOVÁ&POMFFYOVÁ 2006) Thus, it is important to keep an anchor to one’s own culture in order not to “get lost”. Keeping that anchor also means not denying any part of your own culture: Identification means accepting the facts, accepting past and current reality in your own country, accepting its influence on your own personality and thinking, but not necessarily advocating all that belongs to your own culture (MARTINKOVIČOVÁ 2002). Criticism is allowed and encouraged, but should be done within active discussion and questioning. The education of university students is eduction about alternatives cultures, which belongs to the wide concept of multiculturalism in Europe, is not only the way to strengthen multicultural competencies for living and working in plural society (POMFFYOVÁ 2005). Managerial trainings are concerned as well. It is therefore inevitable to prepare managers for social, political and economic aspects of human interaction in different cultural environment with alternative cultures. Accession into Europe and the modern world will also mean lessons of democracy and tolerance towards other cultures. It will also be a stimulus for self-comparison with other countries and especially for competition.

Literature

MISTRÍK, E. 1999. Culture and Multicultural Education. Iris. Bratislava.

64

MARTINKOVIČOVÁ, M. 2002. Optimalisation of the Relation between the Intellectual and Emotional Intelligence. In: Transition Countries Joining European Union, Second Joint International Symposium. Karvina: Silesian University in Opava.

POMFFYOVÁ, M. 2005. Pozitíva a negatíva multikultúrneho prostredia a ich vplyv na rozvoj edukačného procesu. Essentia, Plzeň.

KONTRÍKOVÁ, I., POMFFYOVÁ, M. 2006, Možnosti moderných informačno-komunikačných technológií pri výučbe cudzieho (nemeckého) jazyka na vysokých školách. In: E-learning – využitie internetových projektov pri príprave učiteľov nemeckého jazyka. Acta Facultatis Philodophicae Univesitatis Prešoviensis. Prešov.

KOMPOSITION IN DER TERMINOLOGIE DES MANAGEMENTS UND MARKETINGS

Mgr. Kontríková Iveta, PhD.*, Lekt. univ. drd. Biris Teodora, Rodica** *Matej Bel-Universität, Wirtsschaftswissenschaftliche Fakultät in Banská Bystrica,

Zweigstelle Poprad, Jána Pavla II., 058 01 Poprad, Slowakei, [email protected], **Universitatea de Vest Vasile Goldis, B-dul

Revolutiei nr. 81, Arad, Rumänien, [email protected]

Resümee Komposition ist die häufigste Art der Wortbildung sowohl in allgemeinem

Deutsch, als auch in Fachsprachen. In der Terminologie des Managements und Marketings sind viele Einwortbegriffe gerade Komposita. Dominierende Position in Bezug auf die Anzahl der Zusammensetzungen haben die Determinativkomposita, gegenüber den wenigen Kopulativkomposita. Die mittels Komposition entstandenen Fachbegriffe in den genannten Fachsprachen können nach unterschiedlichsten Kriterien in verschiedene Gruppen, bzw. Kategorien von Komposita eingereiht werden.

Schlüsselbegriffe: Terminologie, Wortbildung, Komposition, Kompositum, Arten der Komposita, Management, Marketing.

Einleitung Komposition ist auch in den Fachsprachen besonders häufige Art der

Wortbildung, wobei die Determinativkomposita weitgehend überwiegen (vgl. KÁŠOVÁ 2004). Auch in der Terminologie des Managements und Marketings ist die Determinativkomposition stark ausgeprägt (vgl. KONTRÍKOVÁ 2002).

Das Kompositum kann als eine lexikalische Einheit definiert werden, die aus zwei unmittelbaren Konstituenten (UK) besteht – aus dem Erst- und Zweitglied. Beide Konstituenten enthalten mindestens ein Grundmorfem. Die Konstituenten und die unmittelbaren Konstituenten definiert man folgend: „Unter Konstituenten

65

verstehen wir ein Wort, eine Konstruktion oder ein Morphem, die in eine größere Konstruktion eingehen... Von größerer Bedeutung für die Wortbildung ist der Begriff der UK (unmittelbare Konstituente). Darunter sind die beiden Konstituenten zu verstehen, aus denen die Konstruktion unmittelbar gebildet ist und in die sie sich auf der nächstniedrigeren Ebene zerlegen lässt.“ (FLEISCHER & BARZ 1995).

Nicht alle Konstruktionen, die aus zwei UK bestehen sind Komposita. In einigen Fällen handelt es sich um Derivate der Komposita. Z.B. Der Begriff Arbeitskräftemangel enstand als Kompositum von zwei UK, und zwar Arbeitskräfte + Mangel. Aber die Begriffe wie Einzelhändler oder Wettbeweber, die auch mehrere Grundmorfeme enthalten, sind Derivate. In dem ersten Fall handelt es sich um Derivat des Kompositums Einzelhandel → Einzelhändler, in dem zweiten um Derivat des Kompositums Wettbewerb → Wettbewerber (vgl. FLEISCHER & BARZ 1995).

1 Substantivische Komposition in der Terminologie des Managements und Marketings

Substantivische Komposition ist ein Wortbildungsprozess, im Rahmen dessen Komposita mit der substantivischen 2. UK entstehen. Substantivische Komposita sind also alle zusammengesetzten Begriffe mit einem Substantiv in der 2. UK, wobei die 1. UK teoretisch eine lexikalische Einheit von beliebiger Wortart sein kann.

1.1 Arten der substantivischen Komposita Aufgrund der folgenden Kriterien können die deutschen substantivischen Komposita der Terminologie des Managements und Marketings in mehrere Gruppen aufgeteilt werden. In Klammern stehen die Beispiele aus den genannten Terminologien.

1.1.1 Innere syntagmatische Beziehungen zwischen unmittelbaren Konstituenten

Beide UK können entweder in einer Beziehung der Unter- oder Überordnung stehen (Determinativkomposita), oder sie können gleichgeordnet werden (Kopulativkomposita).

Einige Strukturen stehen an der Periferie der Determinativkomposition und sie nähern sich der Kopulativkomposition. In solchen Fällen handelt es sich um eine Übergangsgruppe. Das Erstglied ist dabei oft eine Personenbezeichnung (vgl. FLEISCHER & BARZ 1995). Die Reihenfolge der UK kann bei den „Übergangskomposita“ ohne Eingriff in die Bedeutung des Fachbegriffes geändert werden.

Nach inneren syntagmatischen Beziehungen zwischen den unmittelbaren Konstituenten unterscheidet man:

a) Kopulativkomposita (Verkäufer-Berater)

66

b) Übergangsgruppe der Komposita zwischen Kopulativ- und Determinativkomposita (Tochtergesellschaft); bei der umgekehrten Reihenfolge der UK bleibt die Bedeutung des Begriffes ungeändert, nur handelt es sich um eine nicht übliche Form *Gesellschaft-Tochter

(Mit dem Symbol * bezeichnen wir die nicht existierende Form) c) Determinativkomposita (Führungsstil)

Ausgehend von der Forschung, die wir an 1047 von Fach- und Lehrbüchern exzerpierten Fachbegriffen des Managements und Marketings gemacht haben, die zwei und mehrere Grundmorfemen enthalten, überwiegen auch in den erforschten Fachsprachen eindeutig die Determinativkomposita.

Tabelle 1 Anzahl und Prozentzahl der einzelnen Arten der exzepierten Komposita

Art der Komposita Anzahl %

Kopulativkomposita 1 0,10

„Übergangskomposita“ 3 0,29

Determinativkomposita 1043 99,61

Insgesamt 1047 100,00

Ursprung der unmittelbaren Konstituenten

Komposition ist im Deutschen eine so starke Wortbildungsart, die die Zusammensetzungen von heimischen und fremden UK in verschiedenen Kombinationen ermöglicht. Eine spezifische Gruppe bilden hier die sgn. Konfixkomposita, deren eine, bzw. auch beide der UK Konfixe sind. Unter Konfix verstehen wir unmittelbare Konstituente eines Kompositums, die im Deutschen nicht als freies, sondern nur als gebundenes Grundmorfem vorkommt. (Vgl. FLEISCHER & BARZ 1995). Nach dem Ursprung der unmittelbaren Konstitueten unterscheidet man:

a) Komposita mit heimischen Konstituenten (Unternehmensgröße, Erstbestellung)

b) Komposita mit fremden oder entlehnten Konstituenten (Gap-Analyse, Exportmarketing)

c) Hybridisierungen (Monopolstellung, Stammkapital) d) Konfixkomposita (Bioladen, Monomesse)

Die Konfixkomposita bilden die Gruppe spezifischer Formen der Komposita, die im Teil 2.1.7 näher behandelt werden. Die Konfixe können einen fremden aber auch heimischen Ursprung haben. Deshalb können die Konfixkomposita Hybridisierungen oder Komposita mit fremdem Konstituenten sein (Bioladen, Polypol). Die Konfixkomposita mit zwei fremden Konstituenten wurden meistens in die deutsche Sprache schon als „fertige“ Fachberiffe übernommen (Monopol, Oligopol).

67

Anzahl der Grundmorfeme

UK der Komposita bestehen mindestens von einem Grundmorfem oder Konfix. In der Terminologie des Managements und des Marketings gibt es vorwiegend. Komposita mit zwei und drei Grundmorfemen. Die von vier und mehr Grundmorfemen bestehenden Komposita werden als polymorfemische Komposita bezeichnet.

a) Komposita mit zwei und drei Grundmorfemen (Stammkunde, Tante-Ema-Laden)

b) Polymorfemische Komposita (Standortentscheidungsprozess, Messe- und Ausstellungsgesellschaft mit beschränker Haftung)

1.1.2 Verbindung der Konstituenten Als Fuge bezeichnet man im Falle der Komposita die Morfemgrenze zwischen den UK. Bei Komposita handelt es sich um Kompositionsfuge. In der Terminologie des Managements und Marketings findet man diese Möglichkeiten der Verbindung der UK:

a) ohne Fugenelement (Absatzverfahren) b) mit Fugenelement (Betriebsgeschehen, Branchenanalyse) c) mit Bindestrich (Karriere-Fürsorge, Market-pull-Konzept) d) mit Konjunktion (und) und mit Ergänzungsbindestrich (Preis- und

Rabattpolitik, Sportswear- und Young Fashion-Messe)

1.1.3 Wortart der ersten Konstituente Die erste Konstituente eines substantivischen Kompositums kann teoretisch eine lexikalische Einheit von jeder Wortart sein:

a) Substantiv • Grundmorfem: Preispolitik, „das Blättersystem“(BIRIS, 2002,

S.338) • deverbatives Substantiv (Angebotspolitik)

b) Adjektiv • adjektivisches Simplex (Großeinkauf) • Komparativform (Mehrwert) • Superlativform (Höchstproduktion)

c) Verbum (Soll-Größe) • Infinitivform (Verhaltensweise) • Verbum finitum (Sollzahl) • Präteritum (Standort) • Patrizip II (Gebrauchtware)

d) Numerale • Kardinalzahl + Substantiv (Fünftagewoche) • Ordinalzahl (Erstbestellung)

68

e) Pronomen (Selbstfinanzierung, Anderskosten) f) Adverb (Innendienst, Außenwerbung) g) Präposition (Zwischenziel, Gegenangebot) 1.1.4 Wortbildungscharakter der ersten Konstituente

Erste Konstituente eines Kompositums kann, was die Wortbildung betrifft, unterschiedlichen Wortbildungscharakter haben:

a) Grundmorfem (Marktlücke) b) Derivat (Verkaufsstelle, Beschaffungsmarkt) c) Kompositum (Konsumgütersektor, Führungskräfte-Weiterbildung) d) Abkürzung (CI-Agentur) 1.1.5 Spezifische Formen von Komposita

Zu spezifischen Formen von Komposita gehören Klammerformen und Konfixkomposita. „Klammerformen sind in ihren Vollformen Determinativkomposita, die um das mittlere Segment gekürzt sind, während die gebliebenen zwei Außensegmente eine Art Klammer bilden.“ (FLEISCHER & BARZ 1995). Es handelt sich eigentlich um Kurzwortbildung, mit dem Ziel, die polymorfemische Wortbildungskonstruktionen in Wortbildungskonstruktionen mit zwei Gliedern, die nur je ein Grundmorfem enthalten, zu kürzen.

a) Klammerformen (Betriebswirtschaftslehre → Betriebslehre) b) Konfixkomposita (Bioladen, Monopol) 1.1.6 Univerbierung

„Die Univerbierung einer Wortgruppe als „sachlicher“ Benennung eines Gegenstandes entspricht in der Regel den Bedürfnissen nach handlicher Kürzung für den Alltagsgebrauch.“ (FLEISCHER & BARZ 1995). Jedoch sind die Fälle der Univerbierung auch in der Fachsprache zu finden:

• das Recht innerhalb von 30 Tagen die Ware zurückzugeben → 30-Tage-Rückgabe-Recht • acht Stunden währender Abeitstag → Achtstundentag

1.1.7 Dekomposita In der älteren Sprachwissenschaft wurden als Dekomposita solche Komposita bezeichnet, die aus mehr als zwei Grundmorfemen bestehen. Heute bezeichnet man die Komposita mit vier und mehr Grundmorfemen als polymorfemische Komposita. Unter Dekomposition wird ein der Komposition entgegenlaufender Prozess bezeichnet. Er weist unterschiedliche Formen – von Lockerungserscheinungen in der Stabilität der Wortstruktur bis zur Reduktion oder sogar zum Verlust des Kompositumscharakters auf (vgl. FLEISCHER & BARZ 1995), z.B. Hol- und Bringedienste, Innovationsfähigkeit und -bereitschaft.

1.1.8 Onymische und deonymische Komposita Während onymische Komposita, die aus zwei Eigennamen bestehen, findet man in den analysierten Fachsprachen nur selten, z.B. in den Firmennamen, die aus Eigennamen z.B. der Firmeninhaber gebildet wurden, deonymische Komposita, d.h. Zusamensetzungen mit einem Eingennamen als UK kommen hier häufiger vor:

69

a) onymische Komposita (Mercedes-Benz) b) deonymische Komposita (Opel-Werbung, Tante-Emma-Laden) 3 Schluss

In dem Beitrag wurde es mit Hilfe von Beispielen der Terminologie des Managements und Marketings gezeigt, dass die Komposition nicht nur in der allgemeinen Sprache, sondern auch in den Fachsprachen ein großes Potenzial aufweist (POMFFYOVÁ 2002). In der Wortbildung der Fachbegriffe der genannten Fachsprachen findet man viele Arten der Komposita, die nach verschiedenen Kriterien mehrere Gruppen bilden. In diesen Fachsprachen gibt es natürlich auch weitere Wortbildungsmöglichkeiten, eigentlich alle Wortbildungsarten der deutschen Sprache sind auch in den Fachsprachen üblich. Zu weiterem Potenzial der Fachwortbildung gehören die Zwei-, Drei- und Mehrworttermini.

Literatur

BIRIŞ, R., T., 2002, Calcuri şi neologisme de origine germană în limbajul economic românesc, Studia Universitatis „Vasile Goldiş”, Seria ŞtiinŃe Socio-Umane, Arad

FLEISCHER, Wolfgang, Barz, Irmhild. 1995. Wortbildung der deutschen Gegenwartssprache. Max Niemayer Verlag Tübingen.

KÁŠOVÁ, Martina. 2004. K morfológii a slovotvorbe v odbornom jazyku. In: Odborná komunikácia v zjednotenej Európe II. UMB, FHV, Jednota tlmočníkov a prekladateľov. Banská Bystrica – Praha.

KONTRIKOVA, Iveta. 2002. Wortbildungspotenzial und sematische Verschiedenartigkeit der Determinativkomposita mit der Konstituente Messe-/-messe. In: Acta linguistica Nº 4. Ekonomická fakulta Univerzity Mateja Bela Banská Bystrica.

ONDRCKOVA, Eva, Lišková, Danuša, Pospíšilová, Jana. 2000. Nemecko-slovenský ekonomický slovník. Slovenské pedagogické nakladateľstvo Bratislava.

POMFFZOVA, M., 2002, Tools communication in firms and their contribution to globalization process. In: Zborník z medzinárodnej konferencie „Ekonomická teória a prax – dnes a zajtra“ v Banskej Bystrici, Acta oeconomica No.12. Banská Bystrica.

70

THE CONDITION OF SUCCESSFUL SME ADMITTANCE ON FOREIGN TRADE

Mária Pomffyová, Katarína Zimermanová, Anna Kalavská Matej Bel University, Institute of managerial systems, Affiliate Branch of the Faculty of

Economics in Poprad, Nábrežie Jána Pavla II 2802/3, 058 01 Poprad [email protected], katarina.zimermanová@umb.sk, [email protected]

Abstract The foreign trade of Slovak small and medium sized enterprises (SME) is not well known yet. The authors and scientists are interested in foreign trade of big firms and companies having a lot of experiences in operating on foreign markets with a measure of products. Small and medium sized enterprises in Slovak republic and also in other countries are specific in their relation to foreign markets and risks in foreign trade. This article is focused on relation of the Slovak SME to foreign trade on European Union (EU) market and on trade with other countries, and various problems they meet. Enterprises have at their disposal many important priorities and advantages, which should entirely be utilized, and the good position on the market should be reached also by virtual working team interactivities. Experiences reached by project of virtual communication realized into educational process created teams on DP EF UMB in Poprad are involved in this paper. Utilization of these communication tools represent precondition for flexible and versatile organization of work dealings, which are bounded by lower costs and quick decision-making process.

Key words: risk, foreign trade, education, ICT, virtual working teams, cross-cultural competences

Globalisation and Foreign trade We can follow many discussions about world that is in a new phase of

development, about changes in all parts of our lives and their reflection. Many authors discuss about what globalisation is. There are many positive and negative opinions on the globalisation as on the level of local, regional, national, international and global integration as a consequence of intensive connection among countries - economics, their culture and politics.

International trade as a form of external economic relation represents exchange of goods and services cross the national borders. Foreign trade means exchange of goods and services from the point of view of one country (BIRIŞ, KONTRIKOVA, 2003).

Foreign trade is opportunity for expanding enterprises, on the other side it means risk for domestic producers, especially producers operating on regional market. They do not dispose with sufficiency of cheap money, qualified staff and advanced technology; their labour productivity is low.

71

Many SME entrepreneurs will never try to do their business on foreign market because they have enough opportunities on their small regional (national) market.

They have financial sources, qualified staff, advanced technology and very good organisation of all business activities, but they are interested in the existing firm, manage their staff to get special knowledge and qualification and their goal is to be number one on the regional or national market. They are not ready to meet competition.

We focussed our attention to research in SME realised to find their relationship to foreign trade and risks in foreign trade.

Classification tries to bring order by putting risks into different categories; quantification tries to attach precise numbers to the distinction developed in the classification stage. Through quantification, managers hope to be able to determine the likely losses associated with risk of different types and severity.

Slovak SME and Foreign Trade - Results of Research Small and medium sized enterprises in Slovak republic (similar to

enterprises in other countries from middle and east Europe) are specific in their relation to foreign markets and risk.

We addressed with a questionnaire to 90 enterprises in region Spiš (north-east of Slovak republic). To distribute it we used mail, e-mail, personal visits and friends. The list of question was by 43 enterprises responded.

We divided answers into two groups – enterprises acting on foreign markets and “domestic” local enterprise; enterprises acting on foreign markets (34,88 %), enterprises not acting on foreign markets (65,12 %) The group of enterprises acting on foreign markets consists of enterprises doing business only with EU countries (46,8 %), enterprises acting on other foreign markets (13,33 %) and EU and other countries markets (40 %). (ZIMERMANOVÁ 2004)

In the second group we have searched the reasons of “staying inside” (Graph 1). The most often presented reason of staying on the national market is enough opportunities on the regional market (61 % small businesses - crafts). The second reason is insufficiency of money (11 % of all searched enterprises of which 77 are crafts). To the next reasons belongs insufficiency of information about doing business in foreign countries (7 %), unknown business conditions on foreign markets and language barrier (11 %).

72

The most often presented reasons of staying on national (regional) market

61%7%

21%

11%

regional market is suficientdeficiency of information about doing business in foreign countrieslanguage skills insufficiencyfinancial deficiency

Graph 1 The most often presented reasons of staying on national (regional)

market More than a half of searched enterprises is afraid of possible problems in

foreign trade (nearly 1/3 of them are enterprises working only on the regional markets), 41,86 % of the searched Slovak small and medium sized enterprises is absolutely not afraid to operate on foreign markets (it contents of 83 % enterprises working on foreign markets).

What are searched enterprises the most afraid is unknowing of conditions on foreign markets (92 % of enterprises which are afraid). Then they are fearful of competition (68 %).

Language barrier is problem for 32 % respondents. The knowledge of foreign language itself is not sufficient to avoid misunderstandings. A good manager should know the culture of his/her business partners, which is the key to any successful business deal. Therefore in any business negotiation with foreign partners appropriate attention to cross-cultural aspects has to be paid as well.

We can say when firms should cooperate with foreign partners, it is needed to adopt themselves in a flexible ways to economic, legislative and social, demographics and cultural environment and put stress on communication in foreign languages. Also cross-cultural competences play an immensely important role in contemporary globalized world especially in international businesses dialogues.

Prediction to be successful by foreign trade Therein the most important point is the quality of human resources as a

sum of capital of individual knowledge created by companies (employers) – it means skilled employee. Globalisation brings “portfolio employees” with scale of various skills and qualifications they will use to get various jobs. Only small group

73

of employed people will have a fluent career, as we know it nowadays. It follows that employee will be a “forever student”. (HAMAJ 2001)

Managers and employers can obtain some cross-cultural skills while studying foreign languages, or by means of specific subjects aimed at cross-cultural issues, as well as during their study or practice stays abroad. Level of knowledge doesn’t provide the advantage in the company competitive process. It is needed to enhance their personal acquirements (Kontríková&Pomffyová 2006). On the second, to support Slovak SME to participate on foreign trade it is necessary to give them enough of information about possible ways and available support in starting business with business partners form foreign country. To prepare entrepreneurs to do business on foreign markets it is needful very good education and training and further education for owners and managers. (SUDOLSKÁ 2007). In our research we have found, that – as we predicted - the relation of the Slovak small and medium sized enterprises to foreign trade depends on their product. One person usually owns small enterprises –crafts -, their customers are living close to them. So that they don`t need to offer their products on foreign markets (e. g.: hairdressers, tailors, small producers of furniture, shoemaker, etc.). On the other side, there are small enterprises producing software and they are very successful exporters. If they can explore your business activities we recommend them to improve cooperation with domestic and foreign companies e.g. participation on the trade fair and exhibitions, using of the database for searching the trading partners, etc. Such cooperation as well as the requirements of concerning economies globalization, it’s necessary to adopt conditions of labour market in multinational companies in a form of participation of companies and businesses to foreign-trade activities. An example how to present their products is information acquired and penetrate into customers’ or potential purchasers’ conscious via distributions, which are supplied by the product range catalogues, and various expos through own web pages, where it is displaying its offer (etc. www.gartier.sk) and also after sales services. Thereby they can achieve the top position not only on national level, because of improving the services and marketing activities the enterprises can penetrate to world market. Also at the same time they should create the business partnership and clusters by virtual working teams. It could help them to reduce costs in trade and production, too; they get faster information needed to decision-making process. In this process a very important role has effective utilization of available tools of communication supported by ICT, which brings the increase of the importance of cyber-culture. New trend in business sphere is outsourcing. Very simply outsourcing can be defined as a process in which a company delegates some of its in-house operations/processes to a third party. Thus outsourcing is a contracting transaction through which one company purchases services from another while keeping ownership and ultimate responsibility for the underlying processes. The clients

74

inform their provider what they want and how they want the work performed. So the client can authorize the provider to operate as well as redesign basic processes in order to ensure even greater cost and efficiency benefits. It is the way how firms can be successful if they offer their own services and products on the top level for others, etc. foreign partners. The consequence of this, the skills and competences needed by employer and managers to be effective have changed radically. It has changed standard and requirements of competent people and best form of their development seems to acquisition of practical experience in the area of foreign business and communication.

Disadvantages in the usage of modern information and communication technologies are connected especially with employer’s personality, his skills and amount of knowledge. Managers need for their work the „hard“ skills, such as using IT skills, critical thinking, organisational development, objective setting and motivation, etc. the „softer“ skills such as multicultural skills, flexible adaptation in new environment, leadership, interpersonal skills, team works, etc.

Our research activities In third we recommended SME to collaborate with universities and

research institutes. They can give their own knowledge and skills from many various projects and cooperation activities.

For example our institute is developed cooperation between school and businesses also with SME. The aim of the project was focussed to develop cooperation of virtual working teams through active support of multimedia technologies and tools of communication. These teams will be formed through the cooperation between our students and experts with foreign partners from economic practice. In this cooperation we focussed an attention to possibilities how to make cooperation with multicultural working teams on international trade more effective.

Project team consists of twelve teachers from UMB in Banská Bystrica and Poprad Branch, our students and foreign teachers and students from Czech and Rumanian as well as of other experts from SMEs. These people are experts in sociology, information technology, accounting and international trade and business.

Through mutual comparison of our research results we want to find solutions leaded to the development of a model of effective management of ICT utilization, which provides the outline concerning requirements of their utilization in selected areas of companies and businesses. We can obtain such knowledge in the working process, as well as by educational process.

Aims of projects

- making utilization of electronic communication aimed at adjustment in different multicultural environment more effective, - raise the chance of active participation of students at habilitation of their works in abroad, in a form of short-term territorial mobilities or through videoconferences,

75

- support basic and applied research at the faculty, - select suitable tools to create, process and present information, - utilize and develop language skills in an international communication effectively, - abandon obstacles arising in the process of intercultural communication, - development of abilities to overcome problems in social communication, with reference to projects tasks fulfilment in the process of education of sociology, foreign languages and subjects focused on acquisition skills in the area of work with information and communication technologies, - develop rules of „virtual sociology“, methodology and procedures necessary for virtual cooperation with the aim to make the process of virtual communication more effective, - utilize methods of distant education with the possibility to participate in on-line video-lectures in a form of videoconferences and creation of electronic forms of presentations to support the process of education.

Outputs - creation of a portal of cyber- cultural academic advisory service with the aim to create on-line support for expansion of possibilities of education covering cross-cultural affairs, - implementation of multi-/intercultural items into subjects of studies acquired in the process of education at our faculty and from foreign universities, - effectiveness of utilization of electronic communication with the aim to adjust to different multicultural environments, - development of active cooperation in business sector with the aim to solve the tasks of cooperation of virtual working teams in international teams and business.

Conclusion The small and medium sized enterprises have been assigned growing roles

in economic development in recent years. Many factors influence SME`s success including industry structure, competition, entrepreneurial decision, employee relations, entrepreneurial objectives, organisational structure, as well as education, training and prior experience resulting in managerial skills of SME`s managers.

The risk of doing business on foreign markets is closely related to the need of good knowledge of business area and terms of business in target country and leads to looking for simple solution for the risk elimination. The easiest way is to choose the country with similar conditions (legislation, demand, trade customs, etc.) on the market. In our opinion, this is why many Slovak small and medium sized enterprises the most often do trade with partners from Czech Republic. Then follows EU countries: Germany, Austria, Italy, etc.

Many factors influence SME`s success including industry structure, competition, entrepreneurial decision, employee relations, entrepreneurial objectives, organisational structure, as well as education, training and prior experience resulting in managerial skills of SME`s managers.

Nowadays we appointed what to make to be virtual communication more effective:

76

1. For beginning of communication it's needed to acquaint yourself, about your school or business, about solved problems and cultural mannerism and differences of yours countries, etc.

2. The relations among partners can be created more effective by informal communication – by unofficial chat or e-mail.

3. Mutual confidence you can adjoin by informing about yours goals, skills and personal qualities of individual team’s members.

4. If there are any distinctions in communication sphere it’s desirable to have a communication expert which has the best knowledge about all countries.

5. For the meeting you must set the objectives and avoid a meeting if the same information could be covered in a memo, e-mail or brief report.

6. It is more important to choose the right of a variety communication media, such as sending an e-mail or posting the information on your company's intranet or discussion forum or to ring by phone, etc.

7. If you want to be certain you have delivered the right message, you can schedule a meeting to simply answer questions about the information you have sent.

8. Listen for key comments that flag potential action items and don't let them pass by without addressing them during your meeting.

9. Don't finish any discussion in the meeting without deciding how to act on it.

Literature

BIRIŞ, R., T., KONTRIKOVA, I., 2003. Die Anfrage, Annales Universitatis Apulensis Philologica, Tom 3, Alba-Iulia. ISSN 1582-5523

HAMAJ, P. ., 2001. Sociálne aspekty využívania šancí celoživotného vzdelávania a jeho vplyvu na uplatnenie sa v pracovnom procese. In: Zborník z medzinárodnej vojensko-vedeckej konferencie „Miesto a úloha celoživotného vzdelávania v kariére profesionálneho vojaka“. Liptovský Mikuláš: Vojenská akadémia, 2001. s. 125 - 130. ISBN 80-8040-162-4.

POMFFYOVÁ, M. 2005. Pozitíva a negatíva multikultúrneho prostredia a ich vplyv na rozvoj edukačného procesu. Essentia, Plzeň.

SUDOLSKÁ, M. 2007. Využitie GIS pri modernizácii edukačného procesu. In: Sborník sympozia GIS Ostrava 2007. VŠB-TU Ostrava.

ZIMERMANOVÁ, K. 2006. Foreign trade - what do expect small and medium sized enterprises. In: Proceedings from international scientific conference „Small and medium sized enterprises in era of globalisation and integration“. Banská Bystrica : UMB, Ekonomická fakulta, 2006. ISBN 80-8083-296-X.

ZIMERMANOVÁ, K. 2004. Small and medium sized enterprises and their relationship to foreign trade. In: IMEA 2004 – zborník z medzinárodnej konferencie doktorandov. Pardubice : 2004, s. 399-403. ISBN 80-7194-679-6.

77

DAS PROTOKOLL UND DAS ZEUGNIS

Lect. Dr. Rodica Teodora Biriş*, Dr Iveta Kontrikova** *Western University „Vasile Goldiş“ Arad, **„Matej Bel“ University Poprad, Slovakia

Abstract In the activities of the companies there are some types of business correspondence,

which may not appear so important at first sight, but they have a significant role regarding the good development of the company`s activity. From here I have chosen the record and the letter of reference for a closer study. The record is important, because everything discussed in a meeting has to be written down. Letters of reference are always important, especially when you change your workplace.

Keywords: Tätigkeit, Unternehmen, Arbeitgeber, Angestelter, Arbeitsstelle, Sekretärin, Leistung, Text

In der Tätigkeit der Unternehmen gibt es einige Formen der

Geschäftskorrespondenz, die bei einem ersten Blick nicht so wichtig sind, aber eine große Rolle in dem guten Ablauf der Tätigkeit des Unternehmens spielen. Von diesen habe ich das Protokoll und das Zeugniss für eine nähere Beobachtung ausgewählt. Das Protokoll ist wichtig, weil alles schriftlich aufzunehmen ist, was man bei einer Sitzung bespricht. Zeugnisse sind immer wichtig, besonders wenn man die Arbeitsstelle wechselt.

Das Protokoll ist das Schreiben, das man bei jedem Geschäftstreffen, bei dem wichtige Besprechungen stattfinden, anfertigt. In einem Protokoll werden die Besprechungen und Beschlüsse aufgenommen, um später als Beweis, als Beleg oder als Grundlage für weitere Entscheidungen und Maßnahmen zu dienen.

Der Zweck eines Protokolls ist der folgende: • Informationen zu sichern (es wird das Wichtigste von den Besprechungen

festgehalten) • zu informieren (Nichtteilnehmer können sich über die Ergebnisse der

Besprechung oder des Geschäftsablaufes informieren) • Anweisungen zu geben (im Protokoll steht es genau wer, was, bis wann etwas

zu erledigen hat) • Hilft zur Kontrolle (auf diese Weise wird sehr leicht geprüft, ob die

Anweisungen eingehalten worden sind) Wie muss ein Protokoll sein?

• es muss sachlich/objektiv, vollständig und klar sein (ohne Missverständnisse) • es soll leicht verständlich sein • Inhalt und Sprache müssen neutral sein • der Text muss der Besprechung angemessen sein • es soll sehr gut, übersichtlich gegliedert sein

Es gibt mehrere Protokollarten, je nach seinem Zweck:

78

• Das Verlaufsprotokoll - hier wird der Verlauf der Besprechung und deren Beschlüsse festgehalten, wie z. B. die Tagesordnung, die Redebeiträge mit den Namen der Redner; hier wird auch schriftlich festgehalten wer dafür oder dagegen etwas gesagt hat

• Das Ergebnisprotokoll – in einem solchen Protokoll werden die Ergebnisse der Besprechung aufgenommen: Tagesordnung Anweisungen, Aufgaben, Beschlüsse

• Das wörtliche Protkoll – in diesem Protokoll werden alle Beiträge im vollen Wortlaut festgehalten; jedes Wort wird protokolliert

• Das Stichwortprotokoll – es wird die Tagesordnung genannt, die Namen der wichtigsten Redner erwähnt, alle Redebeiträge werden in Stichworten wiedergegeben

Ein Protokoll wird von einer Sekretärin oder von einer anderen ernannten Person, der “Protokollant” geschrieben. Das Protokoll hat mehrere obligatorische Elemente wie: den Protokollkopf, die Tagesordnung, den Verlauf und den Schluss.

Der Protokollkopf wird am oberen Teil des Schreibpapiers geschrieben und enthält folgende wichtigen Elemente: • Protokollart: Verlaufs-, Ergebnisprotokoll, wörtliches Protokoll oder

Stichwortprotokoll • Datum und Uhrzeit • Ort • Teilnehmerliste: Name und Zahl der Teilnehmer • Name des Protokollanten

Die Tagesordnung enthält der Reihe nach, alle Besprechungspunkte. Im Verlauf werden in chronologischer Reihenfolge alle Beiträge der

Redner (bei einem Verlaufsprotokoll) oder die Hauptideen der Besprechung (bei einem Ergebnisprotokoll) eingetragen.

Zum Schluss muss der Protokollant, dann der Versammlungsleiter und nachher müssen alle Teilnehmer das Protokoll unterschreiben. =========================================================== Muster eines Protokolls ============================================================================================

Ergebnisprotokoll der Besprechung der Verkaufsleiter Datum: 13.06.2007 Ort: Konferenzsaal Teilnehmer: Frau/Herr

1. …………… 2. …………... 3. …………… 4. ……………

79

usw. Protokollant: Carmen Schreiner =========================================================== Tagesordnung: TOP 1 - Semesterbericht TOP 2 - Besprechungen TOP 3 – neue Maßnahmen =========================================================== Besprechungsaufnahme …….…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… =========================================================== (Unterschrift) (Unterschrift) Protokollant Versammlungsleiter

Das Zeugnis ist ein Schreiben, in dem der Arbeitgeber über die

beruflichen Leistungen, über der Art und Dauer der Beschäftigung des Arbeitnehmers beurteilend berichtet.

Der Arbeitgeber ist verpflichtet, auf Wunsch des Arbeitnehmers ein Zeugnis auszustellen. In den meisten Fällen verlangen die Arbeitnehmer, die ihren Arbeitsplatz wechseln wollen Zeugnisse. Es gibt auch Fälle, in denen der Arbeitgeber seinem Arbeiter ein Zeugnis gibt, damit er sich eine neue Arbeitsstelle suchen kann.

Es gibt mehrere Arten von Zeugnissen. Die häufigsten sind die einfachen und die qualifizierenden Zeugnisse.

Die einfachen Zeugnisse enthalten folgende Angaben: • Angaben zur Person: Vorname, Name, Geburtsdatum und Geburtsort,

Anschrift • Art der Beschäftigung mit der genauen Beschreibung der Stellenaufgaben • Dauer der Beschäftigung

Das einfache Zeugnis enthält keine Beurteilung des Arbeitnehmers. Die qualifizierenden Zeugnisse sind umfangreicher. Sie enthalten mehrere

Angaben über die Person, die das Zeugnis verlangt: • Angaben zur Person: Vorname, Name, Geburtsdatum und –ort, Anschrift • Art der Beschäftigung mit der Beschreibung der Stellenaufgaben • Dauer der Beschäftigung • Leistungs- und Verhaltensbeurteilung • Beurteilung der Arbeitsbereitschaft • Bereitschaft zur Weiterbildung • Bereitschaft zur Kooperation • Beurteilung des Fachwissens

80

• Empfehlungen für die zukünftige Arbeit In einem solchen Zeugniss greift der Arbeitgeber beurteilend: er

charakterisiert den Arbeitnehmer und schreibt mehrere Daten bezüglich der Arbeit die sein Eingestellter durchführen musste. Für den neuen Arbeitgeber sind diese Zeugnisse viel wertvoller als die einfachen, da ihm diese nützlichen Informationen zur Person, die er einstellen will, bringt. So kann er sich ein genaueres Bild über die von ihm gesuchte Person machen.

Die oben genannten Punkte können mit Schulnoten wie: sehr gut, gut, befriedigend, zufriedenstellend, ausreichend oder unbefriedigend bewertet werden. =========================================================== Beispiel für ein einfaches Zeugnis: =========================================================== Briefkopf Zeugnis Name und Vorname: Schuster Monika Geburtsort und – datum: Ingolstadt, 10.03.1981. Ständiger Wohnsitz 3762 Ingolstadt, W. v. Humboldstr. Nr.4 Eintritt in das Unternehmen: 01.03.2000 =========================================================== Beispiel für ein qualifizierendes Zeugnis: =========================================================== Briefkopf Zeugnis Name und Vorname: Schuster Maria Geburtsort und –datum: Hermannstadt, 17.03.1966.

Ständiger Wohnsitz: 3762 Mannheim, Waldschnittstr. Nr.424

Eintritt in das Unternehmen: 01.05.1987 Tätigkeiten: 01.05.1987- 31.12.1987

Gehilfin in der Textilienverarbeitungsabteilung 05.01.1988-12.10.1994 Arbeiterin in derselben Abteilung vom 12.10.1994

81

Meister in der Abteilung für die Verarbeitung der Textilien

Fachwissen: gute Fachkenntnisse im

Textilwarenbereich Qualität de Arbeit: schnell, aber gründlich und gewissenhaft Leistungen: überall gute und sehr gute Leisungen mit

bemerkenswerten Erfolge Verhalten: immer freundlich, wegen ihrer besonderen Art sehr

beliebt Teamwork: immer hilfsbereit den Kollegen gegenüber Frau Schuster Maria hat das Arbeitsverhältnis gekündigt, weil Sie einen neuen Arbeitsplatz in der Nähe ihrer Wohnung gefunden hat. Wir bedauern ihren Entschluss, haben aber Verständnis dafür und empfehlen sie voll Vertrauen für ihren neuen Arbeitsplatz. Mannheim, den 10.04.2007 Anne Greber Personalchefin

Die qualifikazierende Zeugnisse sind am wichtigsten, weil sie viele Informationen über eine gewisse Person enthalten.

Literature

BIRIŞ, Rodica (2002): CorespondenŃă comercială în limba germană (Deutsche Handelskorrespondenz), Ed. Servosat, Arad, ISBN 973-9442-31-5

CĂTĂNESCU, Georgeta-Ana (1999): Kaufmännischer Schriftverkehr, Editura Mirton, Timişoara.

HARTLEY, Paul, ROBINS, G, (1997), Germana pentru oamenii de afaceri, Editura Teora, Bucureşti

KONTRIKOVA, Iveta, BIRIŞ, Rodica (2004) : Der Handelsbrief in der deutschen Umgangssprache, Studia Universitatis „Vasile Goldis” Arad, seria ŞtiinŃe Economice, 2004

NICOLAS, G., SPRENGER, M., WEERMANN, W. (1993): Wirtschaft auf Deutsch, Klett Verlag, München

82

*** „Langenscheidts Musterbriefe-100 Briefe Deutsch“, Langenscheidt Verlag, Berlin und München, 1992

TOOLS FOR ASSESMENT OF DEVELOPMENT THROUGH STRUCTURAL FUNDS PROJECTS – THE

COST-BENEFIT ANALYSIS

Conf. univ. dr. Horatiu Soim, Conf. univ. dr. Vichentie Maniov Universitatea de Vest „Vasile Goldis” Arad, Facultatea de ŞtiinŃe Economice, Bd.

RevoluŃiei, nr. 81, [email protected]

Abstract: The accession to European Union represents for most of the former communist

countries a huge opportunity. Or at least in this way sounds the opinion of these countries leaders. The transformation of this potential in reality depends on how the Structural Funds will be absorbed. The point is not only about absorption percentage of this funds but even more important about the quality of the submitted projects. The assessment of these projects is focused on the economic and social efficiency of these public interventions. At the local authorities level the interest is regards more the socio-economic development than the welfare of the individual beneficiary of the project. This is the reason why the cost-benefit analysis represents the main instrument for assessing and selecting the projects. This analysis takes into account both the financial input and output flows and the elements that distort them or that are ignored in a larger socio-economic context. There are added indirect taxes, distortions, relative to the market prices, of the input and output prices, and externalities – positive and negative involved by the project. A distinctive element, due to the life time of the investment, and diversity of the aspects it has an impact on, is represented by the risks introduced by the imprecise estimation of the input variables. Risk analysis has several steps: identification of critical variables through sensitivity analysis, determination of optimistic and pessimistic situations and finally the probability analysis (realized in this paper using Monte Carlo method) which allow us to determine the expected values of Net Present Value and Internal Rate of Revenue (including their distribution).

Keywords: cost-benefit analysis, risk analysis, Net Present Value, Internal Rate of Revenue, probability distribution

I. Introduction The accession to European Union represents for most of the former

communist countries a huge opportunity. Or at least in this way sounds the opinion of these countries leaders. The transformation of this potential in reality depends on how the Structural Funds will be absorbed.

83

The point is not only about absorbtion percentage of this funds but even more important about the quality of the submitted projects. The assesment of these projects is focused on the economic and social efficiency of these public interventions. At the local authorities level the interest is regards more the socio-economic development than the wellfare of an individual beneficiary.

This is the reason why the cost-benefit analysis represents the main instrument for assesing and selecting the projects. This analysis takes into account both the financial input and output flows and the elements that distort them or that are ignored in a larger socio-economic context. There are added indirect taxes, distorsions, relative to the market prices, of the input and output prices, and externalities – positive and negative involved by the project. A distinctive element, due to the life time of the investment, and diversity of the aspects it has an impact on, is represented by the risks introduced by the imprecise estimation of the input variables. This is why it is necesary, in order to increase the realism of the results, to use probability distributions for input variables and to obtain probability distributions for the output variables.

In the second part are presented the elements of the cost-benefit analysis and the way of calculating the main output variables: Net Present value (NPV), Internal Rate of Revenue (IRR), cost-benefit ratio (B/C). In the third part describes the risk analysis which is realized in three steps: identifying critical variables through sensitivity analysis, determining optimistic and pesimistic variables, and finally probability analysis (Monte Carlo method) that permit the calculation of expected NPV and IRR values (including their distribution). In the third part are presented the results obtained in a case study.

The discution of the method and the results is presented in the fourth part. II. MATERIAL ŞI METHOD The cost–benefit analysis represents an important instrument for assesing

the efficiency of an investment. It refferes both to financial efficiency, reflected by the revenues obtained

with the costs involved: investment costs and operating costs, and socio-economic efficiency that takes into account indirect effects that don’t imply a cash-flow for the investor. The financial and economic analysis has to take into account the following mai elements:

- the life period, which is economic viable and is lenghty enough in order to evaluate the investment impact on medium and long term

- realistic prices - financial planning has to assure the sustenability by sincronysing the

input and output flows The main input variables used in financial analysis are investment costs,

operating costs, lifetime of investment, discount rate, interest rate, inflation rate, incomes for the investors (including their timing), and the rates of the main taxes. The building of the cashflow, which include all these elements lead to estimating financial sustenability (is proved by the existence of a positive cumulated cashflow

84

in every year during the lifetime of the investment). At the same time we can calculate the values of financial IRR and NPV, which indicate the project capacity for financial efficiency.

The financial Net Present Value is defined as:

NPV (S) = n

nn

t

tti

S

i

S

i

SSa

)1(...

)1()1( 1

1

00

0

+++

++

+=∗∑

=

, where St is the balance

of cash flow funds at time t, and at is the financial discount factor chosen for discounting.

The financial Internal Rate of Return is defined as the interest rate that zeros out the Net Present Value of the investment:

NPV (S) = ∑= +

n

ttIRR

S

0

0

)1(

The cost-benefit ratio is determined by dividing the sum of discounted

benefits to the sum of discounted costs.

B/C =

∑

∑

=

=

∗

∗

n

t

tt

n

t

tt

Ca

Ba

0

0

If these indicators are relevant in private financed projects, in the case of the project financed by European Union funds the analysis has to be extended beyond the direct financial effects. For this ”investor” an equal importance has the indirect social and economic effects: economic growth of the region, lowering unemployment, reducing polution, etc. The analysis in this case has to include them. An important problem for socio-economic analysis is the monetary measurement of these externalities, positive and negative, and the distorsions of the market prices used. The results of this analysis are synthesized in economic NPV, IRR and B/C, which indicate the project capability to be efficient from a socio-economic point of view.

Risk analysis is important for identifying critical variables and estimating, in a probabilistic way, the output variables. Critical variables are those who decisively influence the financial and economic results of the project. A simple method to is to determine the percentage variation of NPV and IRR at a 1% variation for the input variables. We can say that a variable is critical if its 1% variation leads to a more tha 1% variation of IRR, and a more that 5% variation of NPV.

III. RESULTS In order to clarify the things presented we propose a situation case –

transport infrastructure - with hypothetical data. The discount rate used is 6%.

85

Tabel 1 Calculating the economic indicators of the investment - Euro

In this case the economic IRR is higher than the discount rate, the NPV has

a positive value so the investment is efficient from the socio-economic point of view. Though the differences are small so there is a risc if the estimated values will differ in reality. This is why there is necesary to go further by adding a risk analysis.

Year 1 Year 2 Year 3 Year 4 ....... Year

25 Year

26 Year

27 Fiscal correction -377.578 -357.120 -92.994 -197.311 ....... -2.548.509 -2.664.466 -2.785.699 Economies of time 199.314 217.086

.......

917.951 976.635 1.038.759 Economies of fuel 347.031 359.177

.......

552.424 563.473 574.742 Indirect effects (profit, wages, taxes) 2.328.040 2.201.899 245.065 519.967

.......

6.716.007 7.021.585 7.341.068 Total of external benefits 1.950.462 1.844.780 698.416 898.919

.......

5.637.874 5.897.228 6.168.870

Incomes 0 0 0 0 ....... 0 0 0 Decreasing of polution 19.989 21.240

.......

53.475 55.505 57.596

Residual value ....... 19.291.487

Total incomes 1.950.462 1.844.780 718.405 920.159 ....... 5.691.349 5.952.733 25.517.953

Labor costs 4.271 5.594 ....... 8.604 13.946 19.627

Material costs 6.834 8.951 ....... 13.767 22.314 31.403 Administrative costs 3.417 4.475

.......

6.883 11.157 15.701

Utilities costs 2.563 3.357 ....... 5.162 8.368 11.776 Total operating costs 17.084 22.377

.......

34.416 55.784 78.506 Investment – labor costs 1.333.021 1.260.793

.......

Investment – material costs 6.665.103 6.303.964

.......

Investment - adminstrative costs 6.331.847 5.988.766

.......

Investment – utilities costs 2.332.786 2.206.388

.......

Total investment costs 16.662.756 15.759.911

.......

Total costs 16.662.756 15.759.911 17.084 22.377 ....... 34.416 55.784 78.506

Net cash flow -14.712.294 -13.915.131 701.321 897.782 ....... 5.656.932 5.896.949 25.439.446 Cumulated net cash flow -14.712.294 -28.627.425 -27.926.104 -27.028.322

.......

43.368.568 49.265.517 74.704.963

IRR economic 8,00%

NPV economic 8.654.284

86

In the following example we can see that there are not critical variables, according to the previous definition, but a greater elasticity correspond to incomes, material and administrative costs.

Senzitivity IRR at costs and traffic indicators variations

-6%

-4%

-2%

0%

2%

4%

6%

-10% -9% -8% -7% -6% -5% -4% -3% -2% -1% 0 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9% 10%

Variation of materials cost Variation of labour cost

Variation of transportation cost Variation of energy cost

Variation of traffic due economies

Fig. 1 Senzitivity of IRR

Another step is to calculate the output variables in two cases: optimistic and pesimistic. The optimistic case (defined by decrease of costs with 5% and increase of incomes with 10%) leads to the following output values IRRec = 10,55% si NPVec = 5.919.008 Euro. The pesimistic case (defined by increase of costs with 5% and decrease of incomes with 10%) leads to the following output values IRRec = 4,79% si NPVec = - 1.434.456 Euro. We can see that if the things don’t work as we expected the project can fail. That is why we need a risk probability analysis. This is made through calculating the probability distribution for IRR and NPV by asigning a probability distribution to input variables. The most used method is Monte Carlo and consists in making calculus of outputs using a random combination of the inputs variables in the proportion defined by probability distributions estimated for them. For example we can aply the method for the input variable – traffic (estimation of the percentage change of the variable). We have estimated a probability distribution with the following shape: Tabel. 2 The probability of estimated evolution of traffic Traffic -2% -1% 0 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% Probability 1% 3% 5% 9% 15% 17% 20% 15% 10% 5%

87

Probability distribution for the evolution of traffic

0%

5%

10%

15%

20%

25%

-2% 1% 0 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7%

Distribution probability for NPV

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

8,25M 8,50M 8,75M 9,00M 9,25M 9,50M

Fig. 2. Probability distribution for the evolution of traffic In this situation we obtain the following probability distribution for the output

variables IRRec and NPVec40:

Probability distribution for IRR

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

7,95% 8,00% 8,05% 8,10% 8,15% 8,20%

Fig 3. Probability distribution for IRR and NPV

IV. Conclusion The assessment of the European Union funded projects is focused on the economic and social efficiency of these public interventions. The cost–benefit analysis represents an important instrument for assesing the efficiency of an investment. The results of this analysis are synthesized in economic NPV, IRR and B/C, which indicate the project capability to be efficient from a socio-economic point of view.

Risk analysis is important for identifying critical variables and estimating, in a probabilistic way, the output variables.

40 M – represents millions of Euro.

88

The most used method is Monte Carlo and consists in making calculus of outputs using a random combination of the inputs variables in the proportion defined by probability distributions estimated for them.

References Brent, R.J., 1996, Applied cost-benefit analysis, Cheltenham (UK), Edward Elgar. Dinwiddy C., Teal F., Principles of cost-benefits analysis for developing countries,

Cambridge University Press, 1996. Economic Development Institute, 1996, The economic evaluation of projects,

World Bank,Washington DC. Kohli, K.N., 1993, Economic analysis of investment projects: A practical

approach, Oxford, Oxford University Press for the Asian Development Bank.

Massimo Florio, Ugo Finzi, Mario Genco, François Levarlet, Silvia Maffii, Alessandra Tracogna, Silvia Vignett, Guide to cost-benefit analysis of inverstment projects,

Mishan, E.J., 1994, Cost Benefit Analysis: an informal introduction, 4th edition,New York, Routledge.

Saerbeck R., 1990, Economic appraisal of projects. Guidelines for a simplified costbenefit analysis, EIB Paper n.15, European Investment Bank, Luxembourg.

TRATAMENTE CONTABILE APLICABILE CREDITELOR ACORDATE DE CATRE BĂNCI.

DIFERENłE ÎNTRE STANDARDELE LOCALE ŞI IFRS

Lect. univ. drd. David Delia, lect. univ. drd. Păiuşan LuminiŃa Universitatea de Vest Vasile Goldiş Arad, Facultatea de ŞtiinŃe Economice.

Str. Cocorilor nr. 57, 310426 Arad, România, [email protected]

Abstract Accounting treatment in accordance with the national and according with the

international standards are presented. An example illustrates the content. Keywords : Accounting treatment, loan, local standards, IFRS

Având în vedere obiectul de activitate al instituŃiilor de credit, principalele

diferenŃe dintre standardele internaŃionale de raportare financiară şi standardele locale de contabilitate rezultă din aplicarea IAS 32 – Instrumente financiare: Prezentare si descriere şi IAS 39 Instrumente financiare: Recunoastere şi evaluare.

89

Instrumentele financiare cuprind o gamă largă de active şi pasive. Acestea includ atât instrumentele financiare primare (numerar, creanŃe, datorii şi acŃiuni ale altor societăŃi) cât şi instrumente financiare derivate (contracte la termen, contracte futures, opŃiuni, swap-uri de curs de schimb sau de rată a dobânzii)41.

Un instrument financiar reprezintă orice contract ce generează simultan un activ financiar pentru o întreprindere şi o datorie financiară sau un instrument de capitaluri proprii pentru altă întreprindere42. În conformitate cu IAS 39, instrumentele financiare sunt clasificate în patru categorii : - Active financiare la valoarea justa în contul de profit şi pierdere, - InvestiŃii păstrate până la scadenŃă, - Împrumuturi şi creanŃe, - Active financiare deisponibile pentru vânzare.

Am centrat prezentarea lucrării pe categoria creditelor întrucât acestea deŃin ponderea în totalul activelor băncii Incepând cu 1 ianuarie 2007 societăŃile bancare aplică normele europene.

Tratamente contabile în conformitate cu reglementările contabile locale

Evaluarea iniŃială CreanŃele asupra clientelei reprezintă ansamblul creanŃelor, inclusiv cele

aferente operaŃiunilor de factoring deŃinute asupra clienŃilor, indiferent de destinaŃiile lor actuale.

Creditele acordate prin remiterea de fonduri direct împrumutatului sunt recunoscute în bilanŃ când aceste fonduri sunt puse la dispoziŃia acestora. Aceste credite sunt recunoscute iniŃial la cost, reprezentat de valoarea justă a fondurilor acordate la iniŃierea creditului.

Evaluarea ulterioară În conformitate cu reglementările contabile emise de Banca NaŃională a

României, creanŃele asupra clientelei erau evaluate ulterior şi prezentate în bilanŃ la valori nete de provizioane şi de rambursări. Provizioanele specifice pentru risc de credit se determină în conformitate cu Regulamentul BNR 5/2002, modificat şi completat cu Regulamentele 7/2002, şi 8/2005, Ńinând seama, la nivelul fiecărui client, de serviciul datoriei (capacitatea clientului de a rambursa creditul), performanŃa financiară stabilită în funcŃie de factori cantitativi (lichiditate, solvabilitate, risc şi profitabilitate) şi factori calitativi (modul de administrare a entităŃii economice, calitatea acŃionariatului, garanŃiile primite şi condiŃiile de piaŃă) şi iniŃierea de proceduri judiciare.

Dobânzile scurse neajunse la scadenŃă erau înregistrate în conturi de creanŃe ataşate în corespondenŃă cu conturile de venituri pe baza dobânzii contractuale.

Tratamente contabile în conformitate cu standardele internaŃionale

41 CG 49 42 IAS 39.8 şi IAS 32.5

90

In conformitate cu IAS 39 (pct. 43), atunci când un activ financiar este recunoscut iniŃial, o entitate îl va evalua la valoarea sa justă. Evaluarea ulterioara se realizează conform clasificării în cele patru categorii, respectiv pentru cele clasificate în categoria împrumuturi şi creanŃe la costul amortizat.

Reglementarile contabile locale nu prevăd evaluarea creditelor acordate clienŃilor la cost amortizat, pe baza ratei dobanzii efective.

Costul amortizat al unui activ financiar este valoarea la care activul financiar este evaluat la recunoaşterea iniŃială minus rambursările de principal, plus sau minus amortizarea cumulată utilizând metoda dobânzii efective pentru fiecare diferenŃă dintre valoarea iniŃială şi valoarea la scadenŃă şi minus orice reducere (directă sau prin utilizarea unui cont de provizioane) pentru depreciere sau imposibilitatea de recuperare.

Metoda dobânzii efective este o metodă de calcul al costului amortizat al unui activ financiar (sau al unui grup de active financiare) şi de alocare a profitului din dobânzi în perioada relevantă. Rata efectivă a dobânzii reprezintă rata care actualizează exact fluxurile viitoare preconizate ale sumelor primite în numerar pe durata de viaŃă aşteptată a instrumentului financiar sau, acolo unde este cazul, pe o durată mai scurtă, valoarea contabilă netă a activului financiar. La calcularea ratei dobânzii efective, o entitate va estima fluxurile de trezorerie luând în considerare toate condiŃiile contractuale ale instrumentului financiar (spre exemplu, plata în avans), dar nu va lua în calcul pierderile viitoare din creditare.

Calculul include toate comisioanele şi punctele plătite sau încasate de părŃile participante la contract care fac parte integrantă din rata dobânzii efective (a se vedea IAS 18), costurile de tranzacŃie şi toate celelalte prime şi reduceri.

91

Exemplu practic Pentru a sublinia diferenŃele dintre tratamentul contabil aplicat de

institutiile de credit conform reglementarilor contabile locale şi cerintele standardelor internaŃionale de contabilitate, vom prezenta atât modul de calcul cât şi înregistrarea în contabilitate a unui credit acordat de o instituŃie de credit.

La 1 ianuarie anul N , BRD GSG Arad acordă un credit pe 4 ani de 40.000 RON unui client persoană juridică, cu o dobândă anuala fixa de 12%. Banca percepe un comision în suma de 800 RON, la acordarea creditului pentru analiza şi evaluarea persoanei juridice şi a garanŃiilor aferente creditului. Banca clasifică creditul în categoria împrumuturi şi creanŃe. Graficul de rambursare prevede rate anuale de principal în sumă de 10.000 RON, precum şi plata anuală a dobânzii.

Determinarea costului amortizat Pentru a calcula costul amortizat, trebuie sa fie întâi determinată rata de

dobandă reală, luând în calcul toate fluxurile de numerar aferente acestui credit, inclusiv comisionul iniŃial perceput pentru acordarea creditului.

Comisioanele care sunt parte integrantă a randamentului efectiv al instrumentului financiar sunt tratate ca o ajustare a ratei dobânzii reale. In general, aceste comisioane care sunt recunoscute ca o ajustare a ratei dobânzii reale sunt acelea legate de emiterea sau achiziŃionarea unui instrument financiar (de exemplu, comisioanele pentru întocmirea dosarelor de credit care reprezintă contraprestaŃia unor activităŃi, cum ar fi: evaluarea situaŃiei financiare a împrumutatului, evaluarea şi înregistrarea garanŃiilor şi a altor contracte similare, elaborarea şi procesarea documentelor, precum şi încheierea tranzacŃiei).

Fluxurile de numerar aferente acestui credit şi folosite în calculul ratei dobânzii reale sunt detaliate după cum urmează:

Principal Flux de numerar

Dobânda Flux de numerar

Comision încasat Total fluxuri de

numerar ianuarie N -40.000 - 800 -39.200 decembrie N 10.000 4.800 - 14.800 decembrie N+1 10.000 3.600 - 13.600 decembrie N+2 10.000 2.400 - 12.400 decembrie N+3 10.000 1.200 - 11.200 Total - 12.000 800 12.800

Rata dobânzii reale calculată pe baza fluxurilor de numerar ale creditului este de 13,0246%. Aceasta poate fi obŃinută rezolvând următoarea ecuaŃie (unde y = rata anuală de actualizare):

39.200 = )1(

800.14

y++

2)1(

600.13

y++

3)1(

400.12

y++

4)1(

200.11

y+

92

Total fluxuri de numerar

Factor de actualizare

Flux actualizat

Decembrie N 14.800 1.130246 13.097 decembrie N+1 13.600 1.277352 10.647 decembrie N+2 12.400 1.443841 8.591 decembrie N+3 11.200 1.631895 6.865 Total 52.000 - 39.200 Schema de amortizare este:

Cost amortizat

Principal rambursat Amortisment

Dobanda contract

Total venit dobanda reala

ianuarie N 39.200 decembrie N 29.502 10.000 302 (2) 4.800 5.102 (1) decembrie N+1 19.742 10.000 240 3.600 3.840 decembrie N+2 9.910 10.000 168 2.400 2.568 decembrie N+3 - 10.000 90 1.200 1.290 40.000 800 12.000 12.800 39.200 * 13,0246 % 5.102-4.800 Inregistrările în contabilitate conform standardelor locale sunt: Acordarea creditului 2021 Credite de trezorerie 40.000 2511 Conturile clientelei 40.000 Incasarea comisionului 2511 Conturile clientelei 800 7029 Venituri din comisioane 800 Lunar, se înregistrează creantele atasate 2027 CreanŃe ataşate 400* 7021 Venituri din dobanzi 400 *400 = 4.800/12 La data scadenŃei Rambursare principal 1111 DisponibilităŃi la BNR 10.000 2021 Credite de trezorerie 10.000 Incasare dobândă

93

1111 DisponibilităŃi la BNR 4.800 2027 Creante atasate 4.800 Înregistrarea în contabilitate utilizând metoda dobânzii efective Acordarea creditului : 2021 Credite de trezorerie 40.000 2511 Conturile clientelei 40.000 Încasarea comisioanelor 2511 Conturile clientelei 800 20272 Sume de amortizat 800 Lunar, înregistrarea creanŃelor ataşate şi înregistrarea pe venituri a comisioanelor care sunt parte integrantă a randamentului creditului. 20272 Sume de amortizat 25,2 * 20271 CreanŃe ataşate 400** 7021 Venituri din dobânzi 425,2 * 25,2 = 302/12 ** 400 = 4.800/12 La data scadenŃei Rambursare principal 1111 DisponibilităŃi la BNR 10.000 2021 Credite de trezorerie 10.000 Incasare dobanda 1111 DisponibilităŃi la BNR 4.800 20271 Creante atasate 4.800 In urma acestui studiu se desprind următoarele concluzii : - Se observă că utilizarea metodei dobanzii efective are impact atât în bilanŃ cât şi în contul de profit şi pierdere; - Metoda dobânzii efective (Dobanda Anuala Efectiva) demonstrează “costul” real a unui produs de creditare; - DAE ia în considerare toate cheltuielile cu dobânda, de pe toata durata creditului, precum şi toate taxele şi comisioanele aferente; - Spre deosebire de standardele locale tratamentul contabil prin prisma normelor europene permite o informare completă şi clară a debitorului cu privire la rambursarea creditului şi a dobânzilor

Bibliografie *** Standardele InternaŃionale de Raportare Financiară IFRS 2006

94

*** Ghid pentru înŃelegerea şi aplicarea Standardelor InternaŃionale de Contabilitate IAS 32 Instrumente financiare : prezentare şi descriere, Editura CECCAR, Bucureşti, 2003 *** Ghid pentru înŃelegerea şi aplicarea Standardelor InternaŃionale de Contabilitate IAS 39 Instrumente financiare: Recunoaştere şi evaluare *** Norme interne BRD GSG *** Revista FinanŃe Bănci Asigurări – nr.1 din ianuarie 2007 *** www.iasb.org REGLEMENTĂRI CONTABILE CONFORME CU CELE

DIN UNIUNEA EUROPEANĂ ŞI CU STANDARDELE INTERNAłIONALE DE CONTABILITATE

Lect.univ.drd.Paiusan Luminita, Lect.univ.drd.David Delia Universitatea de Vest Vasile Goldis, Arad, Facultatea de ŞtiinŃe Economice

Str. Cocorilor nr. 57, 310426 Arad, România, [email protected]

Abstract Under the conditions of Romania’s adhering to the European Union and of

the amplification of the globalization process, the conformation of the national norms and settlements in accoutancy with the uropean and international ones became a pressing necessity. This paper work tries to present the difference betwen what i tis now, in the practice of the accountancy system and what it shoud be, according to „The Accountancy Development Programme”. The entire legislative activity of the Ministry of Public Finance has the following main objectives: the conformation of the legislation with the European settlements in the field of activity and getting the system to the international standards of accountancy. Thus, the ordinance (disposition) 1752/ 2005 established the fundamental principles and rules of the accountancy, the form and contend of the annual financial situations.

Key words: globalization process, norms and settlements in accountancy, accountancy system, accountancy development programme, legislative activity, objectives, international standards of accountancy, principles and rules of the accountancy, annual financial situations

Banca Mondială, OrganizaŃia Economică pentru ComerŃ şi Dezvoltare şi Fondul Monetar InternaŃional au fost confruntate în anul 1998, anul declanşării unei puternice crize financiare mondiale, cu o serie de probleme ( lipsa de

95

transparenŃă a informaŃiilor financiare , dificultăŃi în comparabilitatea indicatorilor macroeconomici, sisteme diferite – de la o zonă la alta, de la o Ńară la alta – de contabilitate etc. , care au fost de natura, pe de o parte de a îngreuna procesul de analiză coerentă a cauzelor acestui fenomen şi, pe de altă parte, de a proiecta soluŃii viabile pe termen mediu şi lung . În acest context, organismele internaŃionale menŃionate au lansat o iniŃiativă comună de structurare, standardizare şi armonizare a arhitecturii indicatorilor macroeconomici, precum şi a arhitecturii financiare în scopul prevenirii evenimentelor nedorite şi a proiectării unor soluŃii regionale pe termen mediu şi lung . Aceste eforturi au fost susŃinute şi de Consiliul pentru Standardele InternaŃionale de Contabilitate ( IASB). În condiŃiile aderării României la Uniunea Europeană dar şi a amplificării an de an, a procesului de globalizare a devenit o necesitate stringentă conformarea normelor şi reglementărilor naŃionale cu cele europene, dar şi cu cele internaŃionale

1.1. Stadiul conformării sistemului contabil din România cu cel practicat pe plan internaŃional

În prezent contabilitatea practicată în societăŃile comerciale din Ńara noastră este în plin proces de conformare prin OMFP nr.1752/17.XI.2005 cu Directivele Contabile Europene şi cu Standardele InternaŃionale de Contabilitate în scopul de a răspunde cerinŃelor de analiză financiară necesară pregătirii deciziilor economice, a asigurării comparabilităŃii şi tratamentului contabil al afacerilor derulate .

În tratarea stadiului de conformare încă de la început trebuie precizată particularitatea sistemului de contabilitate din România, comparativ cu cel din UE, şi anume faptul că politica fiscală este inclusă î sistemul legislativ naŃional, deci are un caracter obligatoriu, în timp ce în alte state membre ale UE în cazul marilor corporaŃii acestea au adoptat standardele internaŃionale în afara propriului lor sistem legislativ, specific, iar sistemul contabil practicat în întreprinderile mici şi mijlocii respectă reglementările din directivele europene (care de cele mai multe ori sunt benevole, dat fiind faptul că acestea au o acŃiune mai generală şi uneori chiar mai limitată decât reglementările comisiei europene).

Prezenta lucrare încearcă să realizeze o punctare între ceea ce este în prezent în practica sistemului de contabilitate, şi ceea ce ar trebui să fie în raport cu „Programul de dezvoltare a contabilităŃii” şi legea contabilităŃi nr. 82/1991 – republicată .

Întreaga activitate legislativă a MFP privind perfecŃionarea sistemului de contabilitate are ca obiectiv de bază: (i) conformarea legislaŃiei cu reglementările europene în domeniu, odată cu aderarea la Uniunea Europeană, paralel cu (ii) alinierea sistemului la Standardele InternaŃionale de Contabilitate, situaŃie de altfel impusă de extinderea procesului de globalizare economică şi de dezvoltare a pieŃelor de capital internaŃionale .

Prevederile din Ordinul nr.1752/ 2005 pentru aprobarea reglementărilor contabile conforme cu Directiva a IV –a şi a VII- a ComunităŃilor Economice Europene şi cu Standardele InternaŃionale de Contabilitate, stabilesc

96

principiile şi regulile contabile de bază, forma şi conŃinutul situaŃiilor financiare anuale. Aria de aplicabilitate a acestui act normativ se referă la următoarele aspecte:

a) modul de întocmire a situaŃiilor financiare începând cu 1 ianuarie 2006 , care se face pe categorii de unităŃi , diferenŃiate în funcŃie de cifra de afaceri, valoarea activelor şi numărul de salariaŃi ;

b) redefinirea actorilor/ agenŃilor economici , care începând cu exerciŃiului financiar al anului 2006 vor rămâne în afara prevederilor Directivei a IV –a a CEE şi pentru care , la acea dată, se vor aplica prevederile Legii contabilităŃii nr.82/1991, republicată, împreună cu reglementările de aplicare a acesteia . În strategia de politică fiscală a MFP se prevede că începând cu anul 2006 sistemul de contabilitate al societăŃilor comerciale din România va fi conform cu cel din Uniunea Europeană, fapt ce va permite analize financiar – contabile comparabile cu cele ale partenerilor europeni .

1.2. ModalităŃi de întocmire şi de prezentare a situaŃiilor financiar – contabile ale întreprinderilor

Fiecare întreprindere are obligaŃia să întocmească situaŃii financiare semestriale şi anuale, care includ: bilanŃul, contul de profit şi pierdere, situaŃia modificărilor capitalului propriu situaŃia fluxurilor de numerar şi trezorerie, politici contabile şi note explicative.

La baza întocmirii situaŃiilor financiare ale întreprinderilor se află nouă principii şi reguli contabile ce trebuie respectate de către toŃi agenŃii economici după cum urmează :

Principiul continuităŃii activităŃii – acesta presupune ca într-un viitor previzibil , întreprinderea îşi continuă în mod normal funcŃionarea, fără a intra în imposiblitatea continuării activităŃii. În cazul în care administratorii unei întreprinderi au avut cunoştinŃă de unele elemente de nesiguranŃă referitoare la anumite evenimente care pot afecta capacitatea acesteia de a-şi continua activitatea este necesară consemnarea lor în note explicative.

Principiul permanenŃei metodelor contabile practicate – modificările politicii contabile sunt permise doar dacă acestea sunt cerute de lege sau de un standard contabil legiferat, iar în acest caz este necesară menŃionarea lor în note explicative .

Principiul prudenŃei – valoarea oricărui element trebuie să fie determinată pe baza principiului prudenŃei, care are în vedere următoarele aspecte :

A) În stabilirea valorii unui element din contabilitate se iau în considerare numai profiturile realizate până la data încheierii exerciŃiului financiar;

B) În înregistrările contabile efectuate se Ńine seama de toate obligaŃiile previzibile , precum şi de pierderile potenŃiale care au luat naştere între data încheierii exerciŃiului financiar şi data întocmirii bilanŃului contabil;

97

C) Se va Ńine seama de toate ajustările de valoare datorate deprecierilor, chiar dacă rezultatul exerciŃiului financiar este profit sau pierdere.

(2) Principiul independenŃei exerciŃiului financiar – presupune luarea în considerare a tuturor veniturilor şi cheltuielilor corespunzătoare exerciŃiului financiar pentru care se putea face raportarea completă a rezultatelor activităŃii întreprinderii . (3) Principiul evaluării separate a elementelor de activ şi de pasiv – impune stabilirea valorii totale corespunzătoare unei poziŃii din bilanŃ, care se va determina separat pentru fiecare element individual de activ sau de pasiv . (4) Principiul intangibilităŃii – bilanŃul contabil de deschidere a unui exerciŃiu financiar trebuie să corespundă cu bilanŃul contabil de închidere a exerciŃiului precedent , cu excepŃia corecŃiilor impuse de aplicarea prevederilor din IAS 8 . (5) Principiul necompensării – valorile elementelor ce reprezintă active nu pot fi compensate cu valorile elementelor ce reprezintă pasive, cu excepŃia compensărilor între active şi pasive admise prin standardele InternaŃionale de contabilitate . (6) Principiul prevalenŃei economicului asupra juridicului – informaŃiile prezentate în situaŃiile financiare ale întreprinderilor trebuie să reflecte realitatea economică a evenimentelor şi tranzacŃiilor efectuate şi, nu numai forma lor juridică. (7) Principiul pragului de semnificaŃie – elementele care au valori semnificative într-un exerciŃiu financiar trebuie prezentate distinct în cadrul situaŃiilor financiare, iar componentele cu valori semnificative, care au aceeaşi natură se însumează, nefiind necesară prezentarea lor separată.

Trebuie menŃionat că de la cele nouă principii contabile prezentate mai sus sunt permise abateri numai în cazuri excepŃionale şi acestea se vor detalia în notele explicative cu precizarea motivelor care au generat aceste abateri , precum şi cu efectuarea unei evaluări a efectului acestora asupra activelor, datoriilor, poziŃiei financiare şi a profitului sau pierderilor întreprinderii .

În prezent în practica contabilă din România se aplică legea contabilităŃii nr. 82/1991, republicată, împreună cu reglementările contabile conforme cu Directiva a IV –a şi a VII- a a ComunităŃilor Economice Europene şi cu Standardele InternaŃionale de Contabilitate (vol. 1); cadrul general de întocmire şi prezentare a situaŃiilor financiare este elaborat de comitetul pentru standarde internaŃionale de contabilitate(vol.2) şi are la bază Standardele internaŃionale de contabilitate ( vol.3) precum şi ghidurile profesionale ( vol.4).

În situaŃiile în care tratamentul contabil prevăzut de Directiva a IV-a şi a VII-a a CEE este diferit de cel recomandat prin Standardele InternaŃionale de Contabilitate, pe perioada de implementare a programului de dezvoltare a sistemului de contabilitate, respectiv între anii 2001-2005, şi în continuare de conformare începând cu data de 1 ianuarie 2006 societăŃile comerciale româneşti pot opta pentru aplicarea unuia dintre acestea, cu condiŃia ca sistemul adoptat să asigure prin înregistrări prezentarea unei imagini cât mai fidele a activităŃilor operatorilor economici respectivi .

98

Dacă apar situaŃii speciale ce privesc o întreprindere şi respectarea uneia dintre prevederile cuprinse în documentele menŃionate mai sus, respectiv în vol. 1,2 şi 3, nu răspunde cerinŃei de a prezenta o imagine fidelă a activităŃii depuse, atunci administratorii unităŃi economice se pot abate de la cerinŃele acestora „atât cât este necesar„ pentru a putea prezenta prin înregistrările curente o imagine cât mai conformă cu realitatea. În această situaŃie din punct de vedere contabil întreprinderea are obligaŃia să întocmească şi să prezinte note explicative referitoare la aspectele semnificative ce au generat abaterea de la cerinŃele menŃionate în vol.1,2 şi 3.

Stadiul actual al aplicării reglementărilor contabile conforme cu directivele europene

Aceste reglementări contabile sunt vizate în principal pentru întreprinderile mari şi foarte mari prin OMFP nr.1752/2005 şi sunt aplicate începând cu data de 1 ianuarie 2006 de către persoane juridice care îndeplinesc următoarele criterii şi anume:

Criterii de mărime conforme cu Directivele ComunităŃii Economice Europene IV- a şi a VII – a prin Ordinul 1752/17.XI.2005 aplicabile în România începând cu data de 1 ianuarie 2006 în următoarele condiŃii obligatorii :

1. Persoanele juridice care la data întocmirii bilanŃului depăşesc limitele a două dintre cele trei criterii de mărime şi anume :

- total active: 3.650.000 euro; - cifra de afaceri netă: 7.300.000 euro; - număr mediu de salariaŃi în cursul exerciŃiului financiar: 50.

Acestea întocmesc situaŃiile financiare anuale simplificate care cuprind: - bilanŃ prescurtat; - cont de profit sau pierdere; - note explicative la situaŃiile financiare anuale simplificate.

2. SituaŃiile financiare anuale consolidate se elaborează în conformitate cu regulamentul contabil Conforme cu Directiva a VII –a CEE şi OMFP nr.1752/17.XI.2005.

SocietăŃile comerciale care urmează să fie consolidate nu depăşesc limitele a două dintre următoarele trei criterii de mărime şi anume : - total active: 17.520.000 euro; - cifra de afaceri netă : 35.040.000 euro; - număr mediu de salariaŃi în cursul exerciŃiului financiar: 250.

Acestea întocmesc situaŃiile financiare anuale consolidate care cuprind: - bilanŃ; - cont de profit sau pierdere; - situaŃia modificărilor capitalului propriu; - situaŃia fluxurilor de trezorerie; note explicative la situaŃiile

financiare anuale: În ceea ce privesc situaŃiile financiar –contabile simplificate , după ce sunt

semnate de preşedintele consiliului de administraŃie , sunt însuşite de toŃi membrii acestuia şi apoi sunt aprobate de adunarea generală a acŃionarilor/ asociaŃilor .

99

Modelul bilanŃului contabil al acestor întreprinderi este comun pe economie. În plus, faŃă de alte tipuri de întreprinderi, acesta este însoŃit de raportul administratorilor şi de raportul auditorilor financiari/cenzorilor. DiferenŃierile introduse în practica contabilă de către legiuitor asigură întreprinderilor capacitatea de a se regăsi şi de a putea reflecta activităŃile financiar – contabile desfăşurate în condiŃii optime şi în corelaŃie cu logistica disponibilă .

Tabel nr. 1.

ParticularităŃile sistemelor de contabilitate practicat de diferiŃi agenŃi economici din România .

Specificare Inteprinderi

mari

Inteprinderi mici si mijlocii

Micro-inteprinderi

Legislatia de baza

L.82/1991, republicata

L.82/19991,republicata

L.82/19991,republicata

Reglementari contabile conforme

OMPF nr. 11752/2005

OMFP nr.1752/2005

OMFP nr.1752/2005

Bilant contabil Da Da Da Contul de profit si pierdere

Da Da Da

Frecventa de raportare

Semestrial/ Anual

Anual Anual

Utilizarea conturilor

Sintetice/ Analitice

Sintetice/Analitice Sintetice/ Analitice

Conturi noi Da Da Da Note explicative Da Da Da Politici contabile Da Da Da Raport anual Da Da Da Situatii simplificate Nu Da Da Provizioane Da Da Nu Declaratii de impozit pe profit

Da Da OpŃional

Declaratii de TVA Da Da Nu Extinderea în Ńara noastră a microîntreprinderilor a necesitat formularea şi

adoptarea unei legislaŃii adecvate. În acest context ,reglementările contabile conforme cu UE şi Sic pentru microîntreprinderi, sunt adaptate şi precizate în OMFP nr. 1752/2005.

PoziŃia financiară într-o contabilitate patrimonială este înlocuită cu cea de situaŃie a patrimoniului:

100

EcuaŃia folosită:

SITUAłIA NETĂ A ACTIVUL OBLIGAłIILE

PATRIMONIULUI = PATRIMONIULUI – PATRIMONIULUI (PATRIMONIUL NET) (DATORII)

Pentru performanŃa financiară sau rezultatul este definit prin prisma profitabilităŃii întreprinderii, ecuaŃia folosită este: REZULTATUL = VENITURILE - CHELTUIELILE

EXERCIłILUI EXERCIłIULUI EXERCIłIULUI

În situaŃia modificărilor poziŃiilor financiare acestea pot fi definite î diverse moduri, şi anume: (i) fondul de rulment şu fluxurile de fonduri, (ii) trezoreria netă şi (iii) fluxurile nete de trezorerie . În viziunea fluxurilor de numerar (trezorerie) operaŃiile economice şi financiare sunt grupate pe următoarele tipuri: investiŃii, finanŃări şi exploatare.

Fluxurile de trezorerie – sunt calculate la nivelul fiecărei activităŃi, exploatare, finanŃare şi investiŃii prin prisma diferenŃei dintre încasări şi plăŃi. EcuaŃia folosită este :

FLUX NET DE = INCASĂRI DIN OPERAłII – PLĂłI PRIVIND TREZORERIE DE EXPLOATARE/ OPERAłIILE DE PROVENIT DIN FINANłARE/ EXPLOATARE OPERAłII DE INVESTIłII FINANłARE EXPLOATARE INVESTIłII FINANłARE INVESTIłII

Liberalizarea completă a pieŃei de capital din România care s-a realizat în anul 2005 a fost pregătită din punct de vedere contabil şi de acŃiunea de apropiere de cerinŃele Standardelor InternaŃionale de Contabilitate de raportare financiară elaborate de IASB (International Accounting Standards Board) . În acest context întregul sistem de contabilitate al întreprinderilor din România , deci şi cel al întreprinderilor de comerŃ exterior trebuie să aplice prevederile IAS/IFRS . În acest mod contabilitatea asigură informaŃii de înaltă calitate ce răspunde următoarelor cerinŃe : - să fie transparentă pentru utilizatori ; - să fie comparabilă pentru perioadele pentru care este realizabilă ;

101

- informaŃiile să fie generate de un cost care să nu depăşească beneficiile aşteptate de utilizatori .

Bibliografie:

MATEŞ D., MATIŞ D., COTELEł D., 2005, Contabilitatea financiară a entităŃilor economice, Ed. Mirton Timişoara;

*** Ordinul 1752 din 17.11.2005 pentru aprobara reglementărilor contabile conforme cu directivele europene; MO al României, Partea I, nr. 1080 bis/30.11.2005

ASPECTE PRIVIND ÎMBĂTRÂNIREA DEMOGRAFICĂ

A POPULAłIEI JUDEłULUI BISTRIłA

N. Raboca Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad, Filiala Baia Mare, , 430211, Str. Culturii nr. 5.

Abstract Consideration on Demographic Ageing of Population in BistriŃa-Năsăud County.

The study is an analysis of the aging process of the population of BistriŃa-Năsăud County. Several indicators were taken into consideration, such as the share of young and elderly from the total population, the demographic dependence ratio, at the county level and on rural and urban areas, from 1997 tom 2006. The first signs of ageing were recorded in the 70’s, but the progress was differentiated in the following periods, being more accentuated in the rural areas. Keywords: ageing, urban area, rural area

Unul dintre procesele cu implicaŃii negative asupra evoluŃiei populaŃiei, indiferent dacă aceasta este de tip închis sau deschis, este îmbătrânirea demografică. Acest proces, reversibil, reflectă modificarea în timp a raportului dintre populaŃia tânără şi populaŃia vârstnică, în sensul creşterii ponderii acesteia din urmă din totalul populaŃiei. Fenomenul se explică prin evoluŃia indicatorilor de bază ai populaŃiei (natalitatea, mortalitatea, sporul natural), care determină modificări în structura populaŃiei pe vârstă şi mişcarea teritorială (migraŃiile). Îmbătrânirea demografică este, de regulă, precedată de o evoluŃie descendentă a natalităŃii pe o perioadă mai lungă de timp şi o scădere sau o relativă stabilitate a mortalităŃii în perioada respectivă, afectând toate grupele de vârstă. MigraŃia acŃionează şi ea, în cadrul populaŃiilor de tip deschis producând modificări, atât la nivel general cât şi pe medii.

102

În elucidarea fenomenului de îmbătrânire demografică a populaŃiei judeŃului BistriŃa Năsăud s-a analizat structura pe vârstă pe o perioadă de 29 de ani, atât la nivel global, cât şi pe medii. Începând cu încadrarea efectivului de populaŃie pe cele trei grupe mari de vârstă, respectiv grupa tânără de la 0 la 14 ani, grupa adultă de la 15 la 64 de ani şi grupa vârstnică de la 65 de ani şi peste, s-a calculat proporŃia populaŃiei tinere şi vârstnice din populaŃia totală, ca şi raportul dintre populaŃia vârstnică şi tânără, pentru fiecare an luat în studiu. În prezentarea fenomenului demografic s-a început cu analiza situaŃiei demografice, reliefată de recensământul din 1977, tocmai pentru a avea un interval suficient de mare care să poată evidenŃia modificările survenite în dinamica populaŃiei. Urmărind indicatorii amintiŃi, se constată că în anul 1977, la nivelul judeŃului, populaŃia grupei tinere reprezenta 29,4%, cea a grupei vârstnice 12,7%, iar proporŃia dintre vârstnici şi tineri de 43,2% (Tabel 1). Pentru a preciza starea în care se află populaŃia judeŃului din punct de vedere al procesului de îmbătrânire demografică am avut în vedere ecarturile procentuale utilizate, în general, în demografie, respectiv dacă populaŃia vârstnică nu depăşeşte 7% din totalul populaŃiei se consideră că populaŃia respectivă este tânără, între 7 şi 12% procesul de îmbătrânire este în desfăşurare, iar dacă depăşeşte 12% se apreciază că populaŃia este îmbătrânită demografic.

Tabel 1 ProporŃia populaŃiei tinere şi vârstnice din populaŃia totală şi raportul

dintre vârstnici şi tineri

% din populaŃia totală SpaŃiul de

referinŃă Anul

PopulaŃia totală

tineri vârstnici

Raportul dintre

vârstnici şi tineri

JudeŃ 1977 286628 29,4 12,7 43,2 Urban 1977 68149 27,0 9,2 34,2 Rural 1977 218479 30,2 13,8 45,7 JudeŃ 1992 326820 26,0 14,8 56,9 Urban 1992 121772 29,2 7,8 27,0 Rural 1992 205048 24,1 18,9 78,5 JudeŃ 2002 318315 20,0 12,4 61,7 Urban 2002 114965 19,2 6,9 36,0 Rural 2002 203350 20,5 15,4 75,4 JudeŃ 2006 317685 17,8 12,8 71,7 Urban 2006 116205 15,9 7,5 47,0 Rural 2006 201480 18,9 15,8 83,6

103

łinând cont de pragurile procentuale amintite se poate constata că populaŃia judeŃului, în cadrul căreia populaŃia vârstnică reprezenta 12,7%, era afectată de procesul de îmbătrânire demografică încă din 1977. Celălalt indicator, care pune în evidenŃă procesul de îmbătrânire demografică, respectiv raportul dintre populaŃia vârstnică şi cea tânără, a înregistrat valoarea de 43,2% la nivel de judeŃ. Din acest punct de vedere se consideră convenŃional că dacă valoarea indicatorului este sub 20% populaŃia este tânără, între 20 şi 40% procesul de îmbătrânire se află în desfăşurare, iar dacă depăşeşte 40% populaŃia în cauză este îmbătrânită demografic. Prin urmare şi cel de al doilea indicator, cu valoarea de 43,2%, pune în evidenŃă aceeaşi stare în care se află populaŃia ca şi primul indicator, respectiv că procesul de îmbătrânire demografică era definitivat încă din 1977, dar se manifesta cu mai mică amploare şi cu efecte demografice şi economice minime. Acest fapt reiese şi din valoarea raportului de dependenŃă de vârstă, care reflectă presiunea populaŃiei teoretic inactive (tânără şi vârstnică) asupra populaŃiei teoretic active şi care avea valoarea de 25,8%, ceea ce înseamnă o presiune suportabilă din punct de vedere economic. Totuşi, calculând care dintre grupele de populaŃie inactive exercită cea mai mare presiune, observăm că populaŃia vârstnică are ponderea cea mai ridicată (15,8% faŃă de 8% populaŃia tânără), ceea ce confirmă îmbătrânirea demografică. Definitivarea procesului de îmbătrânire demografică la nivelul judeŃului a avut loc în condiŃiile în care în perioada anterioară (1970-1977) natalitatea a scăzut de la 24,5‰ la 22,5‰, mortalitatea de la 10‰ la 8,8‰, iar sporul migratoriu a îmbrăcat valori negative. La nivelul celor două medii (urban şi rural) valoarea indicatorilor utilizaŃi semnalează stări diferite. În mediul urban, unde ponderea populaŃiei tinere este de 27%, a populaŃiei vârstnice de 9,2%, iar proporŃia dintre vârstnici şi tineri de 34,2%, procesul de îmbătrânire demografică se află doar în faza de desfăşurare. În schimb, indicatorul de dependenŃă de vârstă înregistrează valori mai ridicate (57,3%) faŃă de nivelul judeŃului în cadrul căreia presiunea cea mai mare o exercită populaŃia tânără (42,7%, faŃă de 14,6% populaŃia vârstnică). Analiza procesului de îmbătrânire demografică a aşezărilor urbane semnalează faptul că în BistriŃa, Năsăud şi Sângeorz Băi acest proces se află în faza de desfăşurare, în timp ce în Beclean procesul era definitivat, populaŃia aflându-se în primul stadiu al îmbătrânirii demografice (Tabel 2).

Tabel 2

ProporŃia populaŃiei tinere şi vârstnice din populaŃia totală şi raportul dintre tineri şi vârstnici

% din populaŃia totală Localitatea Anul

PopulaŃia totală tineri vârstnici

ProporŃia între vârstnici

şi tineri 1977 44339 25,8 8,4 32,6 BistriŃa 1992 87710 29,0 6,8 23,5

104

2002 81050 18,8 6,0 32,0 1977 6957 25,6 13,2 51,2 1992 11606 31,4 11,2 35,7 Beclean 2002 11370 20,7 8,5 41,0 1977 8610 25,6 10,0 37,6 1992 12176 26,8 10,0 37,3 Năsăud 2002 11102 18,8 9,8 52,1 1977 8243 35,5 9,7 27,3 1992 10280 30,6 10,1 33,0

Sângeorz Băi

2002 10543 23,9 8,6 36,2 Pe ansamblul mediului urban, evoluŃia demografică la nivelul structurilor pe vârstă, s-a desfăşurat în condiŃiile în care indicatorii de bază ai dinamicii populaŃiei, respectiv natalitatea şi mortalitatea, au cunoscut în perioada anterioară anului 1977, un mers diferit faŃă de nivelul judeŃului. Astfel, rata natalităŃii cunoaşte o creştere de la 22,1‰ (1970) la 26,5‰ (1975) mortalitatea scade de la 9‰ la 8‰, iar sporul migratoriu a fost pozitiv. În mediul rural procesul de îmbătrânire demografică se prezintă într-un stadiu mai avansat. Ponderea populaŃiei vârstnice (13,8%), a raportului dintre vârstnici şi tineri (45,7%), ca şi raportul de dependenŃă de vârstă (79,1%) prezintă cele mai ridicate valori comparativ cu mediul rural sau judeŃ (Tabel 1). Pentru a pune în evidenŃă situaŃia la nivelul localităŃilor rurale, în număr de 53, s-a calculat pentru fiecare proporŃia populaŃiei tinere şi vârstnice din populaŃia totală rurală şi raportul dintre vârstnici şi tineri. Din analiza indicatorilor amintiŃi se observă că populaŃia localităŃilor Matei, Miceştii de Câmpie, Sânmihaiu de Câmpie, Şieu Odorhei prezentau deja o populaŃie îmbătrânită demografic, în timp ce în Dumitra, Parva, Rebra, Tiha Bârgăului, procesul de îmbătrânire demografică se află în faza de desfăşurare (Tabel 3). Exemplele amintite reprezintă stările limită între care se desfăşoară îmbătrânirea demografică în cadrul celor 53 de localităŃi rurale, în 1977.

Procesul de îmbătrânire demografică manifestat la nivelul mediului rural a avut loc în condiŃiile în care rata natalităŃii a scăzut în perioada anterioară (1970-1975) de la 25,0‰ la 21,6‰, cea a mortalităŃii de la 10,4‰ la 9‰, iar sporul migrator a fost negativ. În continuare s-a urmărit procesul de îmbătrânire demografică la nivelul anului 1992. Într-un interval de 15 ani (1977-1992) îmbătrânirea demografică a evoluat, căpătând o mai mare amploare. Astfel, la nivelul judeŃului ponderea grupei vâstnice creşte de la 12,7% la 14,7%, proporŃia între vârstnici şi tineri se ridică la 56,9%, iar raportul de dependenŃă de vârstă creşte de la 23,8 la 69,0%. Valorile prezentate (Tabel 1) semnalează o accentuare a îmbătrânirii demografice pe ansamblul judeŃului, accentuare determinată în special de scăderea natalităŃii cu cca 8‰, în timp ce mortalitatea se menŃine în medie la 9‰, iar sporul migrator îmbracă valori negative.

105

Analiza pe cele două medii – urban şi rural – prezintă o stare demografică diferită, respectiv în mediul urban procesul de îmbătrânire demografică se menŃine în faza de desfăşurare, pe când în mediul rural procesul de îmbătrânire este definitivat (Tabel 1).

Tabel 3 ProporŃia populaŃiei tinere şi vârstnice din populaŃia totală rurală şi raportul

dintre vârstnici şi tineri

% din populaŃia totală Localitatea Anul

PopulaŃia totală

tineri vârstnici

Raportul între

vârstnici şi tineri

1977 4112 36,9 9,1 25,3 Dumitra

2002 4536 27,3 9,4 34,3 1977 2578 38,5 8,2 21,3

Parva 2002 2653 30,7 9,3 30,3 1977 2721 36,1 11,0 30,4

Rebra 2002 3047 26,0 9,2 35,4 1977 5993 34,4 11,6 33,8 Tiha

Bârgăului 2002 6288 23,2 5,4 21,5 1977 4163 28,4 16,1 56,9

Matei 2002 2997 17,5 21,1 220,3 1977 2383 31,1 16,3 52,3 Miceşti de

Câmpie 2002 1281 12,3 30,4 246,0 1977 2668 24,6 19,9 80,5 Sânmihaiu de

Câmpie 2002 1619 12,6 32,5 258,3 1977 3298 27,4 15,4 56,4

Şieu Odorhei 2002 2556 15,2 23,4 154,0

Între aşezările componente urbanului, BistriŃa evoluează în sensul atenuării procesului de îmbătrânire, înregistrând o scădere a ponderii populaŃiei vârstnice la 6,8% şi a raportului dintre vârstnici şi tineri la 23,5% (Tabel 2). Această situaŃie a fost cauzată, e adevărat, de indicatorii dinamicii populaŃiei, întrucât rata natalităŃii a fost în continuă scădere, dar mai ales, de sporul migrator favorizat de procesul de

106

industrializare a municipiului, care a determinat şi o creştere numerică a populaŃiei cu peste 55%, faŃă de 1977. În celelalte aşezări urbane (Beclean, Năsăud şi Sângeorz Băi) procesul de îmbătrânire demografică deşi a evoluat, această evoluŃie a fost mai puŃin pregnantă, indicatorii demografici fiind apropiaŃi valorilor din 1977. Intensitatea redusă a procesului de îmbătrânire demografică este rezultatul dezvoltării economice şi sociale ale localităŃilor, care a determinat o anumita stabilitate a populaŃiei autohtone şi un spor migrator pozitiv. În mediul rural populaŃia prezintă o îmbătrânire demografică avansată, fapt ce rezultă din valoarea ridicată a indicatorilor, respectiv 18,9% proporŃia populaŃiei vârstnice şi 78,5% raportul dintre vârstnici şi tineri. Fenomenul se explică prin accentuarea exodului rural, exod ce a determinat o dezechilibrare a structurilor pe vârstă şi sex, cu implicaŃii negative, în special, asupra natalităŃii. Anul 2002 găsesşte populaŃia judeŃului mai redusă numeric, îmbătrânită demografic, cu un procent mai redus a populaŃiei tinere cu cca 6%, a populaŃiei vârstnice cu cca 2,4% şi a raportului dintre vârstnici şi tineri mai ridicat cu 4,8% (Tabel 1). Această situaŃie este rezultatul unei rate medii a natalităŃii de 12‰, a mortalităŃii de 10‰ şi a unui spor migratoriu negativ. La nivelul mediului urban populaŃia a scăzut faŃă de 1992 cu peste 6800 persoane , procentul tineretului s-a redus cu 10%, a populaŃiei vârstnice cu 0,9%, iar raportul dintre vârstnici şi tineri a crescut cu 9% (Tabel 1). Cu toate modificările amintite, indicatorii demografici semnalează faptul că populaŃia urbană se află încă în faza de desfăşurare a procesului de îmbătrânire demografică şi că, cel puŃin în 2002, acest proces are o intensitate uşor atenuată. Această stare demografică este rezultatul unei evoluŃii a dinamicii populaŃiei caracterizată printr-o rată a natalităŃii ce a oscilat în anii anteriori în jur de 10‰ şi o rată a mortalităŃii cu valori între 5,9 şi 6,9‰, cea mai scăzută din perioada analizată. În ceea ce priveşte aşezările urbane, doar municipiul BistriŃa se află în faza desfăşurării procesului de îmbătrânire demografică, celelalte aşezări prezintă o populaŃie îmbătrânită, dar cu un grad redus de intensitate (Tabel 2). Mediul rural se înscrie în continuare cu o populaŃie profund îmbătrânită demografic, chiar dacă se pun în evidenŃă uşoare ameliorări a unor indicatori. Este vorba de valori ceva mai scăzute a proporŃiei populaŃiei vârstnice şi a raportului dintre vârstnici şi tineri, dar şi o reducere a procentului populaŃiei tinere cu aproape 4%, faŃă de 1992 (Tabel 1). Această stare demografică a fost determinatăde de o rată a natalităŃii, e adevărat mai ridicată faŃă de nivelul judeŃului – între 13,4 şi 20 ‰, dar şi de o mortalitate ridicată, între 10,3 şi 13,8‰, în condiŃiile în care sporul migrator s-a manifestat negativ. O situaŃie foarte diversificată se întâlneşte la nivelul aşezărilor rurale componente. Bazată pe aceeaşi indicatori, analiza efectuată pentru fiecare localitate a reuşit să pună în evidenŃă starea concretă a acestora, din punct de vedere al îmbătrânirii demografice, şi anume: patru localităŃi (Tiha Bârgăului, Dumitra, Parva, Rebra) se află în faza de desfăşurare a procesului de îmbătrânire demografică, 12 într-o fază avansată, cu un raport între populaŃia vârstnică şi tânără între 61 şi 80 %, iar restul foarte avansată, cu un raport între vârstnici şi tineri ce

107

atinge un maxim de 258,3%. Cel mai ridicat grad de îmbătrânire demografică se întâlneşte la populaŃia comunelor Sânmihaiu de Câmpie, Matei şi Miceşti de Câmpie, cu un raport între vârstnici şi tineri cuprins între 220,3% (Matei) şi 258,3% (Sânmihaiu de Câmpie), localităŃi care încă din 1977 au fost afectate de îmbătrânirea demografică (Tabel 3). Cauza situaŃiei amintite o reprezintă scăderea importantă a ratei natalităŃii şi creşterea ratei de mortalitate, fenomene cumulate cu un spor migratoriu negativ. Ca exemplu, în comuna Miceşti rata natalităŃii scade de la 19,5‰ la 10,4‰, iar mortalitatea creşte de la 13,3‰ la 15,6‰, cu un maxim de 23,2% în 1995, în Sânmihaiu de Câmpie rata natalităŃii se reduce de la 12,2‰ la 8,3‰, iar mortalitatea creştede la 11,4‰ (1980) la 17,2‰ (2002) cu un maxim de 23,9‰ în 1990. Modificările survenite la nivelul anului 2006 arată că procesul de îmbătrânire demografică se continuă. FaŃă de 2002, numai în patru ani, proporŃia populaŃiei tinere la nivel de judeŃ a scăzut cu 2,2%, a populaŃiei vârstnice a crescut cu 0,4%, iar proporŃia dintre vârstnici şi tineri este mai ridicată cu 10%. EvoluŃia progresivă a procesului de îmbătrânire demografică a fost stimulată în principal de natalitate, care a înregistrat o rată ce a oscilat între 10,8‰ şi 11,4‰ şi mortalitate cu o valoare a ratei cuprinsă între 10,2 şi 11,0‰, la care a contribuit şi sporul migrator negativ. Mediul urban, cu toate că se menŃine tot în faza de desfăşurare a procesului de îmbătrânire demografică, înregistrează şi el modificări procentuale ale indicatorilor, respectiv o scădere a populaŃiei tinere cu 3,3%, o creştere a populaŃiei vârstnice cu 0,6% şi, de asemenea , o creştere a proporŃiei dintre vârstnici şi tineri cu 11%. Aceste modificări au fost cauzate, în principal, de componentele de bază ale dinamicii populaŃiei, respectiv de natalitate, care s-a înscris cu o rată între 9,0 şi 9,9‰, şi mortalitate, cu valori ale ratei între 6,8 şi 7,3‰, şi în secundar de migraŃie. În fine, aşezările rurale se înscriu şi ele în acelaşi mers progresiv faŃă de 2002, cu 1,6%, o creştere a populaŃiei vârstnice cu 0,4% şi un raport între vârstnici şi tineri mai ridicat cu 8,2%. În concluzie, din analizele efectuate se desprinde faptul că încă din 1977 apar semne că procesul de îmbătrânire demografică se afla pe punctul de a se declanşa, mai ales în mediul rural. În continuare procesul de îmbătrânire a evoluat prezentând o dezvoltare diferită în profil teritorial în funcŃie de variaŃia indicatorilor de bază a dinamicii populaŃiei (natalitate, mortalitate) şi migraŃiei. Rezultatul acestei evoluŃii este că în prezent populaŃia judeŃului se prezintă îmbătrânită demografic, dar în faze diferite la nivelul celor două medii – urban şi rural. În spaŃiul urban, municipiul BistriŃa se află într-o fază avansată de desfăşurare a procesului de îmbătrânire, celelalte aşezări prezintă deja o populaŃie îmbătrânită, dar într-un stadiu mai puŃin avansat. În ceea ce priveşte localităŃile rurale, acestea, exceptând patru aşezări în care procesul de îmbătrânire se află încă în faza de desfăşurare, celelalte prezintă o populaŃie îmbătrânită demografic, cu un grad de îmbătrânire avansat şi foarte avansat.

108

Sub aspectul consecinŃelor pe care le incubă această stare demografică trebuie subliniat că ele sunt atât de ordin demografic, cât şi de ordin economic şi social. Totuşi, trebuie precizat că procesul de îmbătrânire demografică este un proces legic, care poate afecta în timp orice populaŃie, şi reversibil, şi care printr-o politică demografică bine orientată, coerentă şi integrată în ansamblul strategiei de dezvoltare economică şi socială, poate fi atenuat, starea populaŃiei poate fi îmbunătăŃită. Bibliografie *** Anuarele statistice ale anilor 1977 – 2002

ASPECTE ECONOMICE ALE BIOSOLUBILIZĂRII DEŞEURILOR POLUANTE CU CONłINUT DE CUPRU

Ivănuş Radu Cristian*, Bică Gheorghe** *Universitatea din Craiova, Facultatea de Mecanică, str. I.C. Brătianu 165, e-mail:

[email protected], **Universitatea ″Spiru Haret″, Facultatea de Management Financiar Contabil - Craiova, str. Brazda lui Novac 6 bis

Abstract:

Economic Aspects Regarding the Bioleaching of Polluting Wastes Containing Copper The paper analyses a few economic aspects regarding the application of the

bioleaching process. The main steps of the bioleaching procedure are then presented, as well as the performances that lead to its acknowledgement. Aspects regarding the environmental preservation are also mentioned; these aspects, together with the economic ones, prove that bioleaching is a promising alternative to the traditional processes.

Keywords: biosolubilizare, deşeuri, cupru, protecŃia mediului, aspecte economice

1. Introducere Cuprul a fost cunoscut tradiŃional ca metalul roşu, după culoarea sa

naturală (RABOCA 1997). Cuprul este de asemenea cunoscut şi ca metal verde pentru patina (strat

oxidic subŃire pe suprafaŃa unui metal) verde, care este dobândită datorită alterării (RABOCA 1997). Cuprul patinizat este punctul focal arhitectural al multor clădiri moderne pentru aspectul său natural. Dincolo de aceasta însă, cuprul poate fi citat cu adevărat ca metalul verde pentru rolul său în protecŃia mediului natural, prin folosirea sa în aplicaŃiile cu economisire de energie şi pentru realizările care au condus la producŃia de metale într-o manieră sănătoasă pentru mediul înconjurător.

109

Cuprul şi aliajele de cupru au fost reciclate de sute de ani. Economic, întreaga industrie a cuprului şi aliajelor sale este dependentă de reciclarea oricăruia dintre aceste produse. Se apreciază că 35% din consumul total de cupru al S.U.A. provine din cupru reciclat.

Se apreciază că niciodată cuprul nu se pierde. Ajuns în sol, cuprul este uşor leşiat, extras prin dizolvare şi deplasat spre râurile care duc spre mare, de unde, după perioade de timp geologice, el poate fi extras (din precipitate termale, noduli marini, etc.).

ConvenŃional, cuprul este recuperat printr-un proces metalurgic, cunoscut ca topire. În acest proces minereul de cupru este extras, sfărâmat, concentrat, topit şi rafinat.

Începând cu mijlocul anului 1980 s-a impus o nouă tehnologie, cunoscută în mod obişnuit ca proces de extracŃie electrolitică a metalelor cu solvent de leşiere, prescurtat SX/EW Process, care a fost adoptat pretutindeni. Noua tehnologie a cuprului utilizează acid de topire pentru a produce cupru din minereuri oxidate sau deşeuri miniere. Astăzi, pe plan mondial, aproximativ 20% din cuprul total produs se realizează prin acest procedeu. Un avantaj al procesului este reprezentat de costul scăzut al capitalului de investiŃie prin comparaŃie cu procesul de topire, precum şi de capacitatea sa de a fi avantajos din punct de vedere economic şi la scară mică. În China, de exemplu, unde depozitele de cupru sunt puŃine şi destul de limitate, există 40-50 instalaŃii prin sistemul SX/EW.

O altă tehnologie care a ajutat la obŃinerea de cupru fără efecte negative asupra mediului este reprezentată de solubilizarea bacteriană sau biosolubilizarea.

2. EvoluŃia istorică În zilele noastre, biosolubilizarea ocupă un loc din ce în ce mai important

printre tehnologiile disponibile. Această situaŃie nu este accidentală, ci o consecinŃă a faptului că resursele minerale sunt amplasate îndeosebi în Ńări în curs de dezvoltare, pentru care mineritul constituie una din principalele surse de venit. Pentru aceste Ńări biosolubilizarea este o tehnică potrivită, prin simplitatea procedeului şi costurilor scăzute de capital, de investiŃie şi exploatare.

Biosolubilizarea a luat un avânt deosebit la scară industrială în aceste Ńări, îndeosebi pentru mineritul cuprului şi aurului.

Biosolubilizarea are utilizări cu mult mai vechi, chiar dacă nu se cunoşteau cauzele ce conduceau la biosolubilizarea metalului. Astfel, una din primele utilizări ale procesului de biosolubilizare a cuprului este cea din insula Cipru. În anul 166 e.n., Gallen, un naturalist şi fizician, a prezentat operaŃia de biosolubilizare a cuprului in situ. Apa de suprafaŃă a putut percola prin roca permeabilă şi a putut fi colectată în amfore. În timpul procesului de percolare prin rocă, minereurile de cupru s-au dizolvat, astfel încât s-a înregistrat o creştere a concentraŃiei CuSO4 în soluŃie. SoluŃia s-a evaporat apoi, până când CuSO4 s-a cristalizat.

Pliniu ce Bătrân (23-79 e.n.) a prezentat faptul că o practică similară pentru extracŃia CuSO4 era utilizată în Spania.

110

Înainte de inventarea electrolizei singura practică de a recupera cuprul din CuSO4 era prin cementare, un procedeu care-şi trage denumirea de la cuvântul spaniol cementarion, care înseamnă precipitare.

Se presupune că cementarea cuprului era cunoscută în timpul lui Pliniu, dar nu s-a găsit nici o înregistrare scrisă a acestei aplicaŃii comerciale.

Cementarea cuprului era cunoscută şi de către chinezi, după documentele împăratului chinez Lui-An (177-122 î.e.n.). Totuşi, chinezii au influenŃat producerea comercială a cuprului, folosind procesul de cementare în secolul al X-lea. Uzina de cementare Tchiaugshan şi-a început lucrările în 1096, cu o producŃie anuală de 190 t Cu.

În evul mediu, alchimistul Paracelsus (1493-1541) a prezentat cementarea cuprului ca o transmutare a lui Marte (fier) în Venus (cupru).

Leşierea în vrac a sulfurilor cuprifere la scară industrială a fost realizată la mina Rio Tinto, în Spania, în jurul anului 1752. Minereul a fost mărunŃit şi aşezat pe un pat uşor înclinat, straturile de minereu alternând cu straturi de lemn. Odată ce s-a realizat construirea vracului, lemnul a fost aprins, rezultând prăjirea cuprului şi sulfurilor de fier, după care s-a vărsat apă în partea superioară a vracului. În timp ce apa percola prin vrac, cuprul şi fierul s-au dizolvat formând sulfat de cupru şi sulfat de fier. În 1888 această metodă de extracŃie a fost interzisă prin lege, din cauza impactului negativ asupra mediului, cauzat de norii de SO2 formaŃi.

Procesul de leşiere în vrac fără prăjire a continuat la Rio Tinto cu succes, până în anii ’70. Motivele succesului erau necunoscute, dar se credea că acesta se datora unei calităŃi obscure a minereului de la Rio Tinto şi climatului spaniol. Astăzi este bine ştiut că microorganismele de tipul Thiobacillus ferrooxidans au jucat un rol important în succesul operaŃiilor de la Rio Tinto.

Datorită interdicŃiei, la vremea respectivă s-au multiplicat eforturile de perfecŃionare a biosolubilizării, când s-a stabilit şi contribuŃia bacteriilor la solubilizarea metalului, fapt confirmat atunci când Thiobacillus ferrooxidans a fost identificată în leşii. Tot atunci au început să fie stabiliŃi şi factorii care afectează biosolubilizarea, cum ar fi: înălŃimea grămezilor, mărimea particulelor, controlul temperaturii, spălarea iniŃială cu acid sulfuric sau rezerva de apă necesară solubilizării. Deşi încă din 1880 a fost demonstrat faptul că solubilizarea metalului din resurse minerale se bazează pe oxidarea componentelor de sulf şi formarea H2SO4, numai în 1947 Thiobacillus ferrooxidans a fost identificată ca parte din comunitatea microbiană găsită în apele de mină (LE ROUX 1970, BRIERLY 1982, TEMPLE & COLMER 1951, IVĂNUŞ 2005), iar din 1958 datează primul brevet care descrie un proces ciclic în care o soluŃie de H2SO4 este folosită pentru extragerea metalului, regenerată prin aerare şi refolosită în următoarea etapă de solubilizare (BRIERLY 1982).

Între 1950 şi 1980 biosolubilizarea a fost considerată în principal o tehnologie potrivită pentru recuperarea uraniului şi apoi a cuprului.

Chile a dezvoltat un proiect multidisciplinar şi multinaŃional despre biosolubilizarea bacteriană a minereurilor, considerat un adevărat reper tehnologic. Fondat de guvernul chilian şi de Programul de Dezvoltare a NaŃiunilor Unite

111

(F.D.N.U.), el a început în 1985 cu participarea oamenilor de ştiinŃă şi a inginerilor de la universităŃi, institute de cercetare şi companii miniere.

Activitatea desfăşurată a acoperit un spectru larg de subiecte, de la aspecte biologice de bază la operaŃiuni privind cantităŃi mici la nivel de pilot cu minereuri, contribuŃia la cunoştinŃele de bază aplicate în domeniu fiind recunoscută de F.D.N.U. (ZEGARA 1979).

Practicarea biosolubilizării are ca punct de plecare înfiinŃarea primei exploatări miniere prin tehnologia bacteriană la mina Pudahuel, în Chile, când la mijlocul anilor ’80 specialiştii au făcut trecerea de la o solubilizare mixtă acidă şi bacteriană la o solubilizare bacteriană pură a unei cantităŃi mari de minereu, cu un conŃinut de 1-2% Cu, având ca rezultat 14000 t Cu/an de calitate superioară.

Dezvoltarea viitoare a biosolubilizării implică rezolvarea problemelor de ordin ingineresc menite să rezolve elaborarea unor procese şi aparate pentru aplicarea pe scară industrială în tehnologia diferitelor materii prime minerale şi cea a problemelor de ordin biologic având ca obiect optimizarea biochimiei microorganismelor folosite.

Acest ultim scop a condus la întrepătrunderea preocupărilor specialiştilor din domenii diferite, abordarea lui interdisciplinară fiind singura capabilă să răspundă acestui deziderat.

Avantajele economice ale biosolubilizării fiindu-i favorabile, la acestea adăugându-se aspectele creării unor condiŃii mai confortabile de muncă şi cele legate de protecŃia mediului înconjurător, fac din acest procedeu o alternativă promiŃătoare la procedeele tradiŃionale.

3. Aspecte economice Aspectele economice ale valorificării minereurilor prin biosolubilizare sunt

favorabile, ele fiind confirmate de rezultatele practice (IVĂNUŞ & BICĂ 2006). Aprofundarea studiului acestui procedeu a arătat că biosolubilizarea poate deveni şi în multe cazuri constituie deja, unul din cele mai ieftine procedee de recuperare a metalelor din materii prime minerale.

Aspectul economic al procedeului este favorizat în primul rând de faptul că metalele se recuperează din materii prime fără valoare scoase din balanŃele economice, fără cheltuieli de exploatare minieră. Produsul finit obŃinut în urma aplicării procedeului îl constituie un material bogat, apt de prelucrare prin procedee convenŃionale (cementare, concentrare chimică, precipitare, electroliză).

Recircularea soluŃiilor-mume la un nou ciclu, pe lângă faptul că reduce apreciabil consumul de reactivi, contribuie la protecŃia mediului ambiant. Procedeul dă dovadă de mare flexibilitate, putând fi adaptat uşor, în funcŃie de natura materiei prime.

Avantajele economice ale procedeului de biosolubilizare variază totuşi în funcŃie şi de alŃi factori (tehnologici, sociali, climă, etc.), astfel că structura cheltuielilor este şi ea variabilă. Un exemplu în acest sens poate fi dat pentru instalaŃia de biosolubilizare de la Bor, Serbia, având capacitatea de 1000 t Cu/an, care obŃine tona de cupru la un preŃ de cost echivalent cu 1/3 din preŃul unei tone de cupru electrolitic.

112

Aceeaşi rentabilitate au obŃinut şi cercetătorii bulgari prin solubilizarea bacteriană a cuprului din zăcămintele porfirice de la Vlaicov Vrîh, Peteleva şi Asaral, conŃinând mai multe tipuri de minerale cuprifere: oxizi, carbonaŃi, silicaŃi, sulfuri primare şi secundare, după un an de exploatare.

Succesele realizate în cercetarea biosolubilizării bacteriene au condus la aplicarea procedeului la noi instalaŃii şi la diversificarea lui, în funcŃie de particularităŃile fiecărui zăcământ.

Un alt mod de valorificare a minereurilor cu conŃinut de cupru a fost acela de biosolubilizare în vrac. În acest scop s-au amenajat halde înalte de circa 9 m şi o granulaŃie de 9 mm pentru a asigura o bună circulaŃie a soluŃiilor şi aerului. Temperatura în interiorul haldei s-a menŃinut între 30 şi 50oC. Stropirea haldei s-a făcut cu soluŃii 5% H2SO4 în cicluri de 7-14 zile. După doi ani de exploatare conŃinutul în cupru al unei astfel de halde la Rio Tinto, în Spania, a scăzut cu 0,3%. SoluŃia rezultată în urma solubilizării conŃinea 1,2 g/l Cu; 1-2 g/l Zn; 2 g/l Fe3+; 119 g/l H2SO4; 0,16 g/l As şi în medie 106 bacterii/ml. Cementul cuprifer rezultat conŃinea 82% Cu, iar consumul de fier a reprezentat 1,5 kg/kg Cu.

La mina Butte, Arizona, S.U.A. biosolubilizarea minereurilor cuprifere a fost organizată pe o platformă betonată sub forma mai multor prisme paralele având dimensiunile aproximative de 790 × 36 × 210 m, minereul fiind transportat cu basculantele. Pentru a asigura o bună circulaŃie a soluŃiilor minereul trebuie aşezat uniform pe înălŃime, fără a-l tasa.

InstalaŃii industriale pentru solubilizarea bacteriană a cuprului funcŃionează şi în alte Ńări de pe glob, dintre care amintim: Mexic (mina Cananeea), Portugalia (mina Santo Domingo), Serbia (mina Bor), Chile (mina Zaldivar), Peru (mina Toromacho), ş.a.

Solubilizarea bacteriană a cuprului în haldă este adesea combinată cu leşierea în subteran a minereului abandonat. Acest sistem de exploatare este aplicat la mina Santo Domingo, în Portugalia, şi permite obŃinerea a circa 1200 t Cu/an din materii prime scoase din balanŃa de rezerve.

4. Rezultate şi discuŃii Cercetările de solubilizare bacteriană s-au extins şi asupra altor deşeuri

industriale de tipul catalizatorilor uzaŃi proveniŃi din industria chimică sau petrochimică, a apelor menajere, nămoluri, etc, cu conŃinut de metale grele, îndeosebi cupru, atât pentru a reintroduce metalul în circuitul economic, dar şi de a proteja mediul înconjurător împotriva poluării cu metale grele.

Bacteria Thiobacillus ferrooxidans s-a dovedit a fi capabilă să dizolve cuprul şi din astfel de deşeuri cu viteză sporită, comparabilă doar cu dizolvarea sa de către reactivi chimici (BRIERLY & BRIERLY 1986).

O schemă de flux tehnologic pentru biosolubilizarea în vrac a cuprului dintr-un deşeu a fost concepută şi este prezentată în figura 1.

113

Fig. 1. Schema fluxului tehnologic pentru biosolubilizarea în vrac a cuprului din deşeuri

Thiobacillus ferrooxidans oxidează cuprul din deşeuri, acesta făcând parte din metalele cu valenŃă variabilă. Culturile de Thiobacillus ferrooxidans permit extracŃia metalului fără interferenŃe majore asupra mediului. Se întrevăd astfel şi alte domenii de aplicabilitate care se referă la posibilităŃi de decontaminare a solurilor de metalele grele, dar şi a nămolurilor industriale ce conŃin aceste metale.

Astfel, pentru experimentări, s-a procedat la realizarea unei instalaŃii micropilot menită să furnizeze date prin care să se demonstreze nivelul până la care tehnologia biosolubilizării este viabilă, figura 2.

În acest scop, pe platforma S.N.P. Petrom - Combinatul Doljchim, Craiova, s-a amenajat un vrac având dimesniunile 4,2 × 3,5 m la bază şi 0,9 m înălŃime, folosind catalizator de cupru uzat cu un conŃinut de circa 62% Cu sub formă de oxid, provenit de pe aceeaşi platformă industrială, pentru a asigura o bună circulaŃie a soluŃiei şi a aerului. Vracul a fost construit pe un suport - folie de polietilenă. Pentru construcŃie s-a folosit o bandă transportoare şi un încărcător.

114

Fig. 2. InstalaŃia micropilot utilizată. Vedere de ansamblu

Stropirea vracului s-a realizat cu soluŃie 5% H2SO4 în mod intermitent,

aceasta fiind adusă cu ajutorul unor conducte racordate la o pompă de aplicare a soluŃiei, la un debit de 5 l/h/m2. SoluŃiei de H2SO4 i s-au inoculat bacterii de atac de tip Thiobacillus ferrooxidans, selectate din apele de mină de la mina Cavnic, România, cultivate pe un mediu nutritiv de tip 9K şi s-a agitat pneumatic cu aer într-un vas de pompare. Duze de insuflare la presiune joasă introduc aerul printr-un sistem de conducte perforate aflate sub vrac.

ConstrucŃia vracului, a recipientului cu efluent, a Ńevilor de aerare, a pompelor şi a duzelor de insuflare a aerului la presiune joasă a durat doar 2 săptămâni. Majoritatea echipamentelor şi materialelor s-au aflat la faŃa locului sau au putut fi achiziŃionate la nivel local.

Temperatura vracului a fost uşor controlată atingând un nivel maxim de 19oC prin manipularea aplicării soluŃiei şi a ratelor de aerare. Temperaturile au fost în mod constant monitorizate şi înregistrate de termocuple în 24 de puncte din interiorul vracului. Deasemenea, au fost monitorizate ratele de curgere ale aerului şi a soluŃiei de solubilizare (atac), precum şi conductivitatea soluŃiei marfă (recirculată) după biosolubilizare.

Au fost prelevate mostre din vrac din 6 puncte de prelevare aflate la distanŃe de 1,2 m după 28, 42, 56 şi 84 de zile de biosolubilizare. Găurile rămase în urma prelevării au fost ermetizate.

La începutul testelor micropilot biosolubilizarea a înregistrat nişte variaŃii, anumite porŃiuni din vrac s-au comportat mai bine decât altele, după cum au arătat

115

analizele mostrelor şi temperaturile înregistrate. Primele straturi depuse în urma construcŃiei vracului au prezentat o cinetică scăzută, iar ultimele aşezate au fost mai uniforme şi s-au biosolubilizat mai repede. Până la încheierea testelor mostrele prelevate au indicat faptul că toate zonele vracului au fost uniforme din punct de vedere a biosolubilizării şi al recuperării cuprului.

În primele 21 de zile soluŃia s-a recirculat direct, după care a fost trecută mai întâi peste şpan de fier în vederea cementării cuprului, şi apoi reciclată.

ConcentraŃia bacteriilor a oscilat în timp între 102-106 bacterii/ml, în funcŃie de temperatura de lucru. ConcentraŃia cuprului în soluŃia de solubilizare a variat între 0,2-1,0 g/l, pH-ul de lucru fiind 2,7. ConcentraŃia cuprului în cementul cuprifer a atins maximul de 83%, la un consum de fier de 1,5-1,8 kg/kg Cu, iar consumul de H2SO4 a fost de 3,9 kg/kg Cu.

Randamentul de extracŃie a cuprului prin cementare a fost de 95%. Temperatura optimă şi aerarea s-au dovedit a fi factori cu rol foarte

important în solubilizarea bacteriană a metalului. În zilele caniculare s-a observat o diminuare a numărului de bacterii/ml

soluŃie, dar şi o scădere a activităŃii acestora. La o încetare a activităŃii bacteriilor trebuie să ne aşteptăm şi la temperaturi joase, când acestea pot fi anihilate în condiŃii de ger puternic.

Consumul de energie în timpul operaŃiei a fost limitat la un compresor de 1,2 kW şi o pompă de aplicare a soluŃiei de 0,75 kW. OperaŃia de insuflare a aerului a fost variată pentru a controla temperatura din vrac şi rata medie de aerare a fost de 50% din capacitatea duzelor de insuflare a aerului.

În figura 3 se prezintă structura cheltuielilor pentru obŃinerea unei tone de cupru sub formă de cement.

Cementarea

9%

Cheltuieli de

personal

25%

Alte si diverse

10%

Energie

electrica

23%

Acid sulfuric

33% Fig. 3. Structura cheltuielilor pentru obŃinerea unei tone de cupru prin biosolubilizare

Dacă la valorile menŃionate se adaugă cheltuielile ulterioare de transport, topire şi rafinare electrolitică, rezultă un preŃ de cost echivalent cu 1/3 din preŃul unei tone de cupru electrolitic.

Pe parcursul testelor micropilot nu au apărut cheltuieli neprevăzute. Personalul de deservire a necesitat o pregătire minimă pentru manevrarea

instalaŃiei datorită simplităŃii procesului.

116

InstalaŃia a funcŃionat în circuit închis, fără evacuare de soluŃii reziduale, impactul asupra mediului fiind minim.

5. Concluzii Utilizând ca materie primă minereuri sărace, scoase din balanŃa economică,

necesitând un consum minim de energie şi costuri de investiŃie relativ reduse în comparaŃie cu procedeele tradiŃionale, biosolubilizarea se impune azi în tot mai multe cazuri.

Nu este de neglijat nici faptul că procedeul se pretează spre aplicare şi la recuperarea deşeurilor şi subproduselor industriale şi a apelor reziduale în scopul reintroducerii metalelor utile conŃinute de acestea în circuitul economic.

Studii preliminare au arătat faptul că tehnica biosolubilizării în vrac necesită costuri scăzute de capital, cât şi de operare. Costurile de capital sunt scăzute datorită simplităŃii procesului. Faptul că biosolubilizarea se produce la presiuni şi temperaturi apropiate de cele ambientale nu au fost necesare materiale de construcŃie scumpe. Personalul de deservire necesită o pregătire minimă pentru manevrarea instalaŃiei datorită simplităŃii procesului.

Avantajele economice ale biosolubilizării fiindu-i favorabile, la acestea adăugându-se aspectele creării unor condiŃii mai confortabile de muncă şi cele legate de protecŃia mediului înconjurător, fac din acest procedeu o alternativă promiŃătoare la procedeele tradiŃionale.

Bibliografie

BRIERLY C. 1982. Microbiological Mining, Scientific American, August, p. 44-54. BRIERLY C., BRIERLY A. 1986. Microbian Mining in General Moleculare and

Apliece Microbiology, John Willey. IVĂNUŞ R.C. 2005. Solubilizarea bacteriană, Editura Universitaria, Craiova IVĂNUŞ R.C., BICĂ GH. 2006. Ecomanagementul recuperării şi refolosirii

materialelor, Editura Universitaria, Craiova LE ROUX N. 1970. Microbian Aspect of Metallurgy, American Elsevier Publishing

Co., New York. RABOCA N. 1997. Europa. Resurse metalifere, Casa de editură ″Sarmis″, Cluj-

Napoca TEMPLE K., COLMER A. 1951. Thiobacillus ferrooxidans, Journal of Bacteriology,

vol. 62, p. 605-611. ZEGARA J. 1979. Seminario Int. Sobre Procesos Especiales de la Metalurgia

Extractiva del Cobre, 21-24 November, Trujillo, Peru.

117

ASPECTE TEHNICO-ECONOMICE ALE TEHNOLOGIILOR DE TRATAMENT TERMIC

Ivănuş Radu Cristian Universitatea din Craiova, Facultatea de Mecanică, str. I.C. Brătianu 165,

e-mail: [email protected] Abstract:

Technial and economic aspects regarding heat treatment technologies Nowadays, the technical and economic apects of the heat treatment procedures are

emphasized. The paper shows several elements of analysis (the way the activities concerning heat treatment technological process are organized, the best selection of heat treatment plants and their location; the analysis of equipments and human resources necessary to reach of certain production level; calculations regarding the costs of energy and auxiliary materials; calculations regarding the technical-economic indicators and investments recovery) in the heat treatments technologies.

Keywords: tratament termic, instalaŃii, indicatori tehnico-economici, investiŃii

1. Introducere Un studiu tehnico-economic al tehnologiilor de tratament termic trebuie să

cuprindă mai multe elemente de analiză şi anume: � formele de organizare ale activităŃilor aferente procesului tehnologic de

tratament termic, alegerea şi amplasarea raŃională a instalaŃiilor care servesc tratamentului termic,

� calculul necesarului de utilaje şi de personal la un volum de producŃie dat, � calculul cheltuielilor legate de costul energiei şi a materialelor auxiliare, � calculul indicatorilor tehnico-economici şi a recuperării investiŃiilor.

Forma de organizare, respectiv modul de realizare a tratamentelor termice încadrată în fluxul de fabricaŃie al produsului, în secŃiile de tratament termic final, alături de alte operaŃii tehnologice sau în întreprinderi mici şi mijlocii (IMM-uri) complet specializate, este determinată, în special, de volumul producŃiei de piese tratate.

Analiza trebuie să prezinte, în funcŃie de forma proprie de organizare, elemente tehnico-economice diferite, în cazul proiectării unor noi întreprinderi destinate tratamentelor termice sau termochimice, faŃă de cel al reorganizării unor sectoare deja existente.

Astfel, în primul caz, elementele principale ale analizei sunt legate de obŃinerea unor indicatori tehnico - economici de performanŃă şi eficienŃă cât mai ridicaŃi prin: � analiza riguroasă a amplasării noii secŃii sau intreprinderi, care va Ńine

seama de piaŃă, forŃa de muncă, costurile forŃei de muncă, energia, apa, condiŃiile de climă, legislaŃia muncii, mijloace de transport, etc;

118

amenajarea spaŃiului aferent, Ńinând seama de criteriile şi tehnicile de amenajare cunoscute, ce presupun stabilirea fluxurilor, a necesarului de spaŃiu, şi a relaŃiilor dintre ele (MAYNARD 1976); � selectarea economică a echipamentelor necesare; introducerea

automatizării şi robotizării, a unor noi generaŃii de tehnologii, superioare sub aspectele tehnic, calitativ, al poluării şi care să minimalizeze consumurile energetice.

În cel de al doilea caz, cel al reorganizării unei secŃii, intervenŃia managementului în eficientizarea operaŃiilor tehnologice este mai dificilă, întrucât posibilitatea parcurgerii etapelor prezentate este mult redusă şi dependentă de o anumită stare de fapt deja existentă.

2. Selectarea economică a echipamentelor de bază De o deosebită importanŃă, atât în cazul proiectării unor noi IMM destinate

tratamentelor termice şi termochimice sau a reorganizării unor secŃii deja existente, este selectarea economică a echipamentelor şi implicit cunoaşterea tendinŃelor de dezvoltare a procedeelor de recoacere, călire şi revenire.

Rolul cel mai important în evaluarea tehnico-economică a procedeelor de tratament termic îl joacă consumul de energie, modul de încălzire şi de obŃinere a atmosferei de reacŃie în vederea executării tratamentelor termice. El este decisiv în privinŃa vitezei de încălzire, are o influenŃă directă asupra efectelor tehnologice, posibil de obŃinut şi în final asupra costurilor operaŃiilor.

În prezent, instalaŃiile de încălzire şi producere a atmosferelor utilizează drept combustibil curentul electric, păcura sau gazele naturale. Accesibilitatea la o formă de încălzire sau alta depinde în principal de sursele de energie avute la dispoziŃie şi de nivelul tehnologic existent sau urmărit.

Deşi cuptoarele şi instalaŃiile care utilizează curentul electric sunt relativ mai scumpe (cu câteva procente) funcŃionarea lor este mai sigură, mai economică, prezintă posibilităŃi de automatizare mai mari şi un pericol de poluare mai scăzut (IVĂNUŞ 2006).

De aceea viitorul va aduce o utilizare crescândă a energiei electrice şi o scădere a utilizării păcurii sau gazelor naturale. Ea permite realizarea unor metode de încălzire inaccesibile în cazul încălzirii cu gaze naturale sau cu păcură.

Deşi tratamentul termic nu consumă decât 10% din energia necesară fabricării a 1 kg de oŃel, adus în stare de a fi tratat termic, tratamentul termic efectuat în afara uzinei metalurgice rămâne un procedeu cu un consum de energie important. El utilizează în Ńările cu un nivel mediu de industrializare, mai mult de 1% din totalul energiei şi individual, în funcŃie de procedeu şi condiŃiile de tratament termic, de la mai puŃin de 200 kWh la mai mult de 4500 kWh pentru o tonă de piese tratate.

Pentru a diminua valoarea conŃinutului energetic al tratamentelor termice ar fi necesar să se respecte următoarele reguli: � trebuie dezvoltate tehnologiile care utilizează încălziri prin inducŃie, prin

bombardament electronic sau laser; � trebuie limitate tehnologiile care utilizează încălzirea în băi, în special în

119

băi de sare, care pot fi eventual înlocuite cu cele care utilizează patul fluidizat şi atmosfera controlată;

� trebuie extinse tratamentele cu un conŃinut energetic scăzut realizate în vid sau sub descărcări în gaze la presiuni scăzute ca şi cele de realizare a depunerilor de straturi dure prin procedeele PVD sau CVD.

La aprecierea avantajelor oferite de o nouă instalaŃie se porneşte de la analiza indicatorilor tehnico-economici posibili de realizat şi, apoi de la analiza cheltuielilor de capital la beneficiul estimat.

Se studiază, la noua instalaŃie, indicatorii ce se referă la mărimea productivităŃii orare, consumurile tehnologice, randamentul, mentenabilitatea, calitatea produselor executate, micşorarea volumului procedeelor tehnologice adiacente. Apoi se estimează cheltuielile de capital, pe fiecare articol în parte, pentru ca pe baza lor să se poată stabili veniturile, beneficiul şi modul de acoperire, în timp, a investiŃiei făcute.

3. Determinarea cheltuielilor de capital, pe articole principale 3.1. Cheltuieli de investiŃie

După destinaŃie, cheltuielile de investiŃie se împart în cheltuieli legate de procurarea - Ip ei şi cheltuieli legate de exploiltare - Ie.

Cheltuielile de investiŃii legate de exploatarea instalaŃiei sunt date de relaŃia:

Ie = Iu + It + Icl [lei] (1)

în care: Iu - cheltuielile de investiŃie pentru funcŃionarea instalaŃiei respective;

It - cheltuielile de investiŃie cu instalaŃiile legate tehnologic de exploatarea noii instalaŃii; Icl - cheltuieli de investiŃii cu încăperile aferente unei bune funcŃionări.

Cheltuielile de investiŃii pentru instalaŃia propriu-zisă sunt:

Iu = Pu + Pc + Ctr [lei] (2)

unde: Pu - preŃul instalaŃiei la cursul zilei; Pc - preŃul pieselor suplimentare necesare funcŃionării instalaŃiei;

Ctr - costul transportului până la locul de utilizare, costul montării, punerii în funcŃiune şi instruirii persoanelor, dacă aceste operaŃii nu sunt incluse în preŃ.

Valoarea lui Ctr se ia după calculele de deviz sau, în lipsa lor, după formula:

100u

tr

PC

⋅=α

[lei] (3)

120

în care α este un coeficient procentual egal cu 15-30% la cuptoarele care se aduc captuşite, 50% la cuptoarele care se aduc necăptuşite, valoarea mai mică a coeficientului se adoptă pentru cuptoarele scumpe.

Cheltuielile de investiŃii cu instalaŃiile legate tehnologic de expoatarea instalaŃiei considerate se determină Ńinându-se cont de montaj. Cheltuielile de investiŃii cu clădirile necesare pentru exploatarea instalaŃiei şi a celor legate tehnologic cu ea se determină cu relaŃia:

at

tutatcl S

SSII

)( += [lei] (4)

în care: Iat - cheltuielile de investiŃii pentru clădirea atelierului (fără instalaŃie);

Sat - suprafaŃa totală a atelierului; Su - suprafaŃa ocupată de instalaŃia considerată, inclusiv suprafaŃa ocupată de instalaŃiile auxiliare şi suprafaŃa necesară pentru deservire, etc.; St - suprafaŃa ocupată de instalaŃiile legate tehnologic de instalaŃia considerată.

3.2. Cheltuieli de fabricaŃie În costul exprimat pe unitatea de produs, pe tona de piese tratate şi pe durata

unui an, atunci când instalaŃia este utilizată, vor intra: � energia tehnologică; � alte consumuri energetice; � materiale tehnologice auxiliare; � întreŃinerea instalaŃiei; � salariile personalului ce deserveşte instalaŃia; � uzura instalaŃiei tehnologice; � amortizarea mijloacelor de bază; � pierderile datorate rebuturilor

a) Cheltuielile, [lei/unit. produs] în cazul instalaŃiilor electrice, la articolul energie tehnologică sunt calculate cu relaŃia:

±

⋅+

⋅=

1001

10000 rpw

P

pPC e

ane (5)

unde: P - puterea instalată a instalaŃiei, calculată pentru încălzire, [kW sau kVA];

Pa - costul anual al unui kVA instalat, [lei/kVA]; Pan - capacitatea de producŃie anuală unit. prod./an; w - consumul specific de energie electrică pentru încălzire, [kWh/unit.produs]; pe - tariful energiei electrice, [lei/MWh]; r - penalizare (+) sau bonificaŃie (-) procentuală pt. factorul de putere, [%].

b) Cheltuielile de energie netehnologică, [lei/unit. produs] se calculează cu

121

relaŃia:

an

utint P

TkPW ∑= (6)

în care: Pi - puterea instalată a receptorului - i - al instalaŃiei, [kW]; kut - coeficientul de utilizare al timpului la receptorul -i-; T - fondul anual al timpului de lucru al instalaŃiei -i- [h]; Pan - capacitatea de producŃie anuală a instalaŃiei.

c) Cheltuielile cu apa de răcire, [lei/unit. produs] sunt date de relaŃia:

100⋅⋅

=h

aaa P

cqC (7)

în care: qa - consumul de apă, [m3/h];

Ca - costul apei, [lei/m3]; Ph - productivitatea orară a instalaŃiei.

Apa este folosită ca mediu de răcire în sistemele de răcire şi ca material auxiliar: mediu de călire, de spălare, etc.

d) Cheltuielile la articolul materiale tehnologice auxiliare depind de instalaŃia procurată şi includ consumurile pentru atmosferele controlate sau de protecŃie, gazele inerte, mediile pulverulente, lichidele, sărurile, mediile de răcire. Aceste consumuri se calculează cu o relaŃie similară relaŃiei 3.7.

Pentru stabilirea costului materialelor tehnologice auxiliare trebuie cunoscute normele specifice de consum sau valorile orientative ale acestora.

e) Cheltuielile la articolul uzura instalaŃiei tehnologice, în lei/unit. produs, se determină cu relaŃia:

∑=hi

iiu P

cnC

τ (8)

în care: ni - numărul elementelor de uzură;

ci - valoarea elementului, [lei]; τi - durata de funcŃionare a elementului, [h]; Ph - productivitatea orară a instalaŃiei.

f) Cheltuielile cu amortizarea mijloacelor fixe se calculează cu relaŃia:

∑ ⋅=

100iei

a

aIC (9)

în care Iei reprezintă investiŃiile specifice legate de exploatare, pentru elementul -i- al cheltuielilor de investiŃie, [lei /unit. produs] şi an iar ai este cota anuală de

122

amortizare a elementului -i- al cheltuielilor de investiŃii. g) Cheltuielile la articolul pierderi datorită rebuturilor includ pierderile

finale ale producŃiei şi cheltuielilor pentru remediere a rebuturilor. Pierderile datorită rebuturilor finale de producŃie se calculează cu relaŃia:

)(100

'rebreb

rebreb cc

ZC −= (10)

în care: Zreb reprezintă procentul de rebut final al întregii producŃii, [%];

creb - costul unei unităŃi de produs rebutat; creb' - costul unei unităŃi de produs rebutat în eventualitatea utilizării în această stare.

Costul unităŃii de produs rebutat se determină cu relaŃia:

creb = cpr + cn (11)

în care: cpr-costul total al întregii prelucrări anterioare a unităŃii de produs rebutată; cn - costul procesului de tratament termic

Cheltuielile, [lei/unit. produs] pentru remedierea rebuturilor sunt date de

relaŃia:

rrrr

rr cZ

C100= (12)

în care: Zrr - de procentul producŃiei supuse remanierii, [%];

crr - costul remanierii rebuturilor. h) Cheltuielile la articolul salarii ale personalului care deserveşte instalaŃia,

se determină cu relaŃia:

kP

nC

h

iisal 8∑ ⋅=

τ (13)

în care: ni - este numărul de muncitori de categoria -i- (în afara celor ce execută

reparaŃiile) care deservesc o instalaŃie într-un schimb; τi - salariul tarif ar zilnic al muncitorilor din categoria respectivă (la o zi muncă de 8 ore); Ph - productivitatea orară a instalaŃiei; k - coeficientul ce Ńine seama de salariile suplimentare. 4. Normarea muncii şi necesarul de personal Normarea muncii se realizează prin descompunerea în faze a procesului de

123

muncă (Tabel 1) aferent executării anumitor operaŃii, observarea, în paralel, a muncii executantului şi a instalaŃilor şi înregistrarea corectă a timpilor. Normarea serveşte la stabilirea timpului necesar executării unor piese de bună calitate, implicit în funcŃie de volumul de producŃie, a numărului de muncitori şi în final a cheltuielilor cu salariile personalului.

Norma de timp depinde în mod direct de operaŃia executată şi de instalaŃia folosită, de aceea ea trebuie stabilită, pentru fiecare piesă, operaŃie şi instalaŃie utilizată.

De exemplu, la tratamente termice în cuptoare cu flacără, electrice sau în băi de săruri norma de tip Nt are următoarea expresie:

ondtoppi

t TTTn

TN +++= (14)

în care:

Tpi este timpul de pregătire - încheiere pe lot, [min] (Tabel 2) n - numărul de piese din lot; Top - timpul operativ, [min]; Top = Tînc ⋅ (ks/n1) + ts, unde Tînc este timpul de încălzire, menŃinere şi răcire; n - numărul de piese introduse simultan în cuptor; ks un coeficient de supraveghere (ks = 0,10 când cuptorul este dotat cu aparate de control automat; ks = 0,11-0,30 în cazul controlului manual cu ajutorul pirometrelor optice, termocuplurilor, creioanelor termocrom), iar ts timpul suplimentar ajutător (de ex. cel al transportului în interiorul locului de muncă); Tdt - timpul de deservire tehnică şi organizatorică a instalaŃiei (Tabel 3); Ton - timpul de odihnă şi necesităŃi (Tabel 4).

Tabel 1. Fazele unor tehnologii de tratamente termice Tratamentul

termic Descompunerea în faze a procesului

Recoacere

de normalizare

- montarea pieselor în dispozitive - încărcarea cuptorului cu dispozitive cu piese - încălzirea şarjei la temperatura de normalizare - menŃinerea la temperatura de regim - descărcarea şarjei - răcirea şarjei în aer

Carburarea în cuptor adânc,

urmată de răcire în

groapa de răcire şi călirea,

pentru strat,

- încărcarea dispozitivului cu piese - întegistrarea şarjei în caietul de şarje al cuptorului - transportul cu macaraua a dispozitivului deasupra cuptorului - deschiderea, încărcarea şi închiderea cuptorului - purjarea, încălzirea şi carburarea - deschiderea cuptorului şi pregătirea macaralei pentru răcire - evacuarea şarjei şi transportul la groapa de răcire - răcirea şarjei - transportul şarjei cu macaraua la cuptorul de călire

124

în ulei - încălzirea şi menŃinerea la temperatura de călire - transportul şarjei cu macaraua deasupra băii de călire - răcirea în ulei - scurgerea uleiului de pe piese - spălarea - revenirea joasă - descărcarea dispozitivului

Tabel 2. Timpii de pregătire - încheiere pentru cuptoare cameră şi băi de sare Nr.crt. ConŃinutul lucrărilor Timp, [min]

1 Primirea sarcinii de producŃie; primirea documentaŃiei de lucru, studierea lucrării

4

2 RecepŃia lotului de piese ce urmează a fi tratat 3

3 Transportul dispozitivelor, montarea, demonatrea în zona de lucru

Carburare, Călire, Revenire

5

4 Reglarea temperaturii şi a parametrilor de lucru impuşi de realizarea conditiilor tehnice dorite pieselor

4

5 Autocontrolul modului de efectuare a operaŃiei prin controlul unei piese din lot

3

6 Predarea lotului de piese tratat 2

În timpul supravegherii, Ts, operatorul se deplasează de la un utilaj la altul şi

urmăreşte aparatura şi tablourile de comandă; dacă se impune, înregistrează aceste valori în caietul de şarjă al cuptorului.

Timpul de deservire tehnică, Tdt, a locului de muncă este dependent de complexitatea operaŃiei şi de utilajul folosit.

Timpul ajutător este indicat pentru mânuiri complexe, care se regăsesc la diferitele procese şi utilaje de tratament termic, fiind specifice numai unui anumit tip de tratament termic (de ex. la carburare intră şi confecŃionarea epruvetelor - probelor martor pentru controlul durităŃii în strat şi miez, şi al adâncimii stratului, controlul capacităŃii de călire al mediilor de călire şi al potenŃialului de carbon al atmosferei, etc.).

Tabel 3. Timpul de deservire a locului de muncă pentru diferite operaŃii

Nr. crt.

ConŃinutul muncii

OperaŃia - instalaŃia

Ordinea succesiunii

Procent din

timpul operativ

Cuptor 2,5 Călire Baie de sare

2 5

Cuptor 2,5 Revenire Baie de sare

3 4

Cuptor 4

1

MenŃinerea concentraŃiei de săruri în băi; CurăŃirea dispozitivelor de lucru; Completarea uleiului în băile de călire; CurăŃirea locului de muncă

Carburare Baie de sare

1 -

2 Deplasarea în afara locului de muncă, pe parcursul

Îndreptare Presa < 1000 kN

4 3

125

schimbului, pentru necesităŃi organizatorice; reglarea presei, alegerea SDV-urilor, ungerea părŃilor în mişcare

Presa > 1000 kN

4

3 Schimbarea şi îndepărtarea pietrei de polizor

Polizare Maşina de polizat

5 8

În ceea ce priveşte timpul pentru odihnă şi necesităŃi fiziologice, acesta

depinde de masa pieselor tratate (Tabel 4).

5. Determinarea variantei economice şi analiza eficienŃei unei noi investiŃii Cheltuielile menŃionate se determină pentru fiecare variantă astfel:

Tabel 4. Timpul de odihnă şi necesităŃi fiziologice

Tipul agregatului

Cuptor Baie de sare Prese de îndreptat Masa

piesei, [kg]

Coeficientul de încărcare în %

din timpul operativ Timpul de odihnă şi necesităŃi în % din timpul operativ

80 1 8 10 5 Până la 5

100 2 9 11 6

80 3 9 11 6 Pănă la 20

100 4 10 12 7

80 5 10 12 7 Peste 20

100 6 11 13 8

a) În calculul eficienŃei economice a unui nou tip de instalaŃie destinată

înlocuirii uneia care nu mai corespunde fizic şi moral:

upce

e

e

CpT

I

T

PC +++=

2,0 (16)

b) sau în calculul eficienŃei economice a unei instalaŃii existente:

upce

e CpT

IC ++= (17)

unde: P - preŃul instalaŃiei, calculate pentru unitatea de produs;

Ie - cheltuielile de investiŃie legate de expoatarea instalaŃiei calculate pentru unitatea de produs; pc - preŃul unităŃii de produs; Cut - cheltuielile legate de expedierea unei unităŃi de produs;

126

Te - durata de recuperare a cheltuielilor de investiŃii în ramura care exploatează instalaŃia (5 - 6 ani); Dacă cheltuielile, C, cu noua instalaŃie sunt mai mici decât cele de la

varianta existentă, instalaŃia nouă este eficientă din punct de vedere economic; în caz contrar, introducerea ei nu este recomandată economic.

6. Metoda beneficiului la investiŃie Estimarea cheltuielilor de capital la procurarea unor noi instalaŃii, calculul

preŃului produselor tratate termic cu ajutorul acelor instalaŃii şi a veniturilor anuale, la un volum de producŃie vandabilă, se face întodeanua cu scopul de a se obŃine un beneficiu.

În aceste cazuri, în mod obişnuit se utilizează, în diferite combinaŃii, următoarele variante de raŃionament: � se imparte costul dotării propuse cu media anuală a beneficiului estimat înainte

de amortizare; � se împarte costul iniŃial cu beneficiul anual după amortizare; � se determină timpul în care beneficiile încasate vor egala costurile; � se determină durata în care beneficiile încasate după scăderea unei rate

nominale a dobânzii egalează costul iniŃial. Pe baza metodei beneficiului la investiŃie, utilizatorii stabilesc ratele

dobânzilor care decontează suma rezultată din încasarile provenite dintr-o investiŃie şi cheltuielile necesare realizării ei. Acest calcul se face pentru a se Ńine seama de faptul că o sumă plătită astăzi valorează întotdeauna mai puŃin la o dată ulterioară.

Metoda beneficiu la investiŃie răspunde la întrebarea: la o rată a dobânzii dată, valoarea încasărilor rezultate din proiect va egala sau va depăşi plăŃile necesare realizării proiectului. Metoda utilizează ecuaŃia fundamentală a dobânzii compuse, care se scrie:

F = P(1 + i)N (18)

unde: P - suma achitată la timpul prezent; i - rata dobânzii pe perioada respectivă, în general formulată procentual, dar utilizată cu un număr zecimal; N - numărul perioadelor la care se aplică dobânzile; F - aceeaşi sumă de bani, după scurgerea a N perioade de dobânzi.

Cel mai adesea însă, relaŃia este utilizată sub forma ei reciprocă şi anume:

Ni

FP

)1( += (19)

Această relaŃie furnizează suma care trebuie plătită în prezent pentru ca în

viitor investiŃia să aducă profit.

127

Pentru a ilustra metoda într-un caz simplu, să presupunem că se doreşte achiziŃionarea unei instalaŃii de călire în valoare de 100.000 EUR care va permite obŃinerea unei economii nete anuale estimate la 30.000 EUR pe an, pentru o perioadă de 5 ani. Beneficiul urmărit fiind de 15% se pune întrebarea dacă investiŃia este eficientă ?

Utilizatorul acestei metode va deconta în fiecare din cel cinci venituri anuale astfel:

( ) ( ) ( ) ( )EUR590.100

15,01

1

15,01

1

15,01

1

15,01

1

15,01

130000 5432 =

++

++

++

++

+

Deoarece valoarea efectivă a încasărilor este mai mare decât plăŃile anuale

făcute, achiziŃionarea instalaŃiei este recomandabilă.

Bibliografie IVĂNUŞ R.C. 2006. Tratamente termice şi termochimice, Ed. Universitaria,

Craiova. MAYNARD H.B. 1976. Inginerie industrială, vol. 2, Editura Tehnică, Bucureşti.

COMPONENTELE MANAGEMENTULUI TOTAL AL CALITĂłII

Florin Fenişer Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad, Facultatea de ŞtiinŃe Economice,

Filiala Alba Iulia, Str. Avram Iancu 7 e-mail: [email protected]

Abstract: The Components of Total Quality Management

The purpose of this paper is to identify the components of total quality management – TQM – in order to make them known to managers. The firms must develop and use techniques and tools to a higher extent in order to progress towards total quality. Keywords: Total quality management, components, manager.

Managementul calităŃii totale – TQM – arată managementului firmelor cum pot obŃine o înaltă calificare, diferenŃiere şi deopotrivă, reducerea costurilor. Firmele trebuie să dezvolte un număr de componente pentru a găsi calea unei implementări de succes a TQM.

128

Cercetătorii au identificat un număr de instrumente şi tehnici necesare implementării TQM cu succes. Managerii sunt cei care trebuie să ştie aspectele ce urmează a fi dezvoltate pentru succesul TQM în firmele lor. TQM poate fi studiată din trei perspective diferite: contribuŃia din partea liderilor de calitate, modele de evaluare şi cercetare empirică.

Deming ( 1982) a subliniat folosirea tehnicilor statistice pentru calitatea controlului, şi a propus cele 14 principii de a îmbunătăŃi calitatea în cadrul organizaŃiilor, bazate pe următoarele idei: leadershipul, o filozofie de îmbunătăŃire, producŃia adecvată încă de la început, training pentru manageri şi angajaŃi, comunicarea internă ce Ńinteşte la eliminarea obstacolelor pentru cooperare şi supervizarea obiectivelor cantitative.

Juran (1993) a arătat importanŃa foarte mare a aspectelor tehnice şi manageriale şi a identificat cele 3 funcŃii de bază ale calităŃii proceselor manageriale: planificarea, organizarea şi controlul, ca stagii de îmbunătăŃire a calităŃii; el a indicat că Ńinta managementului este să reducă efectele greşelilor, atingând un punct unde costul total al calităŃii este minimal; accentuând importanŃa trainingului, folosirea diagramelor cauză-efect pentru rezolvarea problemelor şi cercuri de calitate ca mijloc de obŃinere a unei îmbunătăŃiri continue.

Crosby ( 1979) a definit 14 paşi pentru îmbunătăŃirea calităŃii, incluzând politici de management de vârf şi intermediar, măsurarea calităŃii, evaluarea costurilor calităŃii, acŃiuni corectoare, training, „zero defecte”, stabilirea obiectivelor şi recunoaşterea faŃă de angajaŃi.

Feigenbaum ( 1991) a descris noŃiunea de calitate totală, bazată în principiu pe o înŃelegere a aspectelor îmbunătăŃirii calităŃii, devoŃiune (angajamentul de a încorpora calitatea în practicile firmei) şi participarea întregii forŃe de muncă, obiectivul fiind reducerea costului total al calităŃii. Ideile şi-au extins influenŃa asupra studiilor de mai târziu, dezvoltând contribuŃiile iniŃiale, identificând variate elemente pentru un management de calitate. Luând ca bază cercetările iniŃiale, factorii critici ai TQM găsiŃi în literatură au variat de la un autor la altul, deşi e un punct comun, creat de următoarele cerinŃe: centrarea pe client, planificarea calităŃii, managementul bazat pe fapte, îmbunătăŃirea continuă, managementul resurselor umane (implicarea tuturor membrilor grupului, trainingul, munca în echipă şi sistemul de comunicare), învăŃarea, procesul de management, cooperarea cu furnizorii şi conştiinŃa contextului social şi de mediu. Pe lângă aceşti factori, există modele standardizate de calitate folosite de firme în practică ca un ghid pentru implementarea lor sau pentru a realiza autoevaluarea practicilor de calitate. Principalele modele sunt Malcom Baldrige National Quality Award model în SUA; FundaŃia Europeană pentru Managementul CalităŃii (EFQM) în Europa şi The Deming Application Prize în Japonia. Modelul SUA grupează în 7 categorii principalele concepte şi valori în managementul calităŃii: leadershipul, planificarea strategică, orientarea resurselor

129

umane, procesul de management, informaŃia şi analiza, centrarea pe client şi piaŃă şi rezultatele afacerilor.

Modelul EFQM constă în următoarele principii: leadershipul, managementul angajaŃilor, politică şi strategie, alianŃe şi resurse, procesul managerial, rezultatele oamenilor, rezultatele societăŃii şi rezultatele cheie.

Modelul japonez este grupat în 10 capitole, care sunt divizate, ca şi în modelele anterioare, într-un număr de subcriterii, astfel: politici, organizaŃia, informaŃia, standardizarea, dezvoltarea şi utilizarea resurselor umane, activităŃi de asigurare a calităŃii, activitatea de menŃinere şi control, activitatea de îmbunătăŃire, rezultate şi planuri de viitor. Problemele legate de participarea angajaŃilor, personal, echipe de lucru şi comunicare pot fi incluse în cadrul factorului de resurse umane – managementul resurse umane. Studiile lui Anderson (1994), pe aceeaşi linie, care a încercat să sintetizeze o teorie a managementului calităŃii din cercetările bazate pe metoda Delphi, au fost strâns legate de lucrări academice de managementul calităŃii şi de cele 14 principii ale lui Deming. Din concluziile lor, s-au desprins 7 concepte: leadershipul ce prognozează pe viitor, cooperarea internă şi externă, învăŃarea, procesele administrative, îmbunătăŃirea continuă, performanŃele angajaŃilor şi satisfacerea clientului. Alături de aceste studii, au mai fost un număr de contribuŃii importante cu privire la instrumentele de măsurare ce pot evalua adecvat aceşti factori. Aceste instrumente îi pot ajuta pe manageri să ia decizii cu privire la TQM. Potrivit unor autori, TQM este mai degrabă o reŃea de componente interdependente decât un set de factori, un sistem de management ce constă în factori critici, tehnici şi instrumente. De fapt, tehnicile şi instrumentele sunt vitale în susŃinerea şi dezvoltarea proceselor de îmbunătăŃire a calităŃii. Într-un recent studiu, Turi (2005) arată că slăbiciunile în firmele certificate ISO 9000 sunt aspectele legate de resursele umane, recunoaşterea modelelor şi munca în echipă. Firmele care au înregistrat succese au folosit tehnici şi instrumente ale TQM cum ar fi : audit intern, grafice, date statistice, benchmarking, organigrame, histograme şi diagrame. Un singur instrument este un dispozitiv cu o funcŃie clară şi se aplică de obicei de unul singur, pe când o tehnică are o mai mare aplicabilitate şi este percepută ca un set de instrumente. Ishikawa (1985) şi McConnell (1989) au identificat o lista de 7 instrumente TQM: organigrame, diagrame cauză - efect, diagrame Pareto, histograme, charturi de alergare şi grafice, graficele X-bar şi R-control şi diagramele de dispersare.

Factorii critici ai TQM diferă de la un autor la altul, deşi există idei comune. În practică, firmele pot urma modelele acceptate cunoscute, standard ca ghid pentru a desfăşura managementul calităŃii. TQM este mai mult decât un număr de factori critici: de asemenea el include şi alte componente, cum ar fi instrumente şi tehnici de îmbunătăŃire a calităŃii. Potrivit surselor bibliografice, aceste elemente pot fi grupate pe două dimensiuni: sistemul de management - leadershipul,

130

planificarea, resursele umane etc. şi sistemul tehnic sau în părŃi „hard” şi „soft”. Sistemul tehnic, definit de Evans şi Linsday (1999) constă într-un set de instrumente şi tehnici - grafice de control, diagrame, brainstorming, diagrame copac, analize force-field, grafice flow, etc., în timp ce partea „hard”, potrivit lui Wilkinson, include tehnici de producŃie şi control al muncii care asigură corecta funcŃionare a acestor procese, printre altele, designul proceselor filozofice „exact la timp”, ISO 9000 şi cele 7 instrumente de bază a controlului calităŃii. Cele două dimenisiuni reflectă toate chestiunile de care un manager trebuie să Ńină cont pentru o implementare de succes a TQM. Deci, implementarea TQM nu se poate desfăşura fără utilizarea metodelor de management a calităŃii. Aceste metode sunt un set de practici, instrumente şi tehnici ce derivă din factorii critici, şi sunt elementele de bază cerute pentru a implementa astfel de factori. Totuşi, dovezile din trecut au arătat că programele TQM au eşuat deoarece factorii de succes nu au fost la locul lor. Deci, deşi este necesar să implementăm fiecare componentă pentru a reuşi, ne putem întreba cu care factori critici şi cu ce metode trebuie să fie familiarizaŃi managerii pentru a le implementa cu succes. La baza metodelor de succes a managementului calităŃii şi a factorilor critici, instrumentele şi tehnicile propuse permite managerilor să cunoască care componente sunt necesare pentru implementarea de succes a TQM. Implementarea acestor aspecte va permite TQM să fie o îmbunătăŃire culturală ce promovează îmbunătăŃirea afacerilor în timp. Putem include implicarea tuturor membrilor în firme, trainingul, munca în echipă şi sistemul de comunicare în cadrul unui factor, şi anume, managementul resurselor umane. Trecerea în revistă a literaturii, arată, pe de o parte, că au fost numeroase studii ce analizează factorii critici pentru implementarea cu succes a managementului calităŃii şi pe de altă parte, ce tehnici şi instrumente sunt cele mai potrivite pentru îmbunătăŃirea calităŃii. Se poate spune că: nu există un model unic pentru un bun program de TQM şi că TQM este o reŃea de componente interdependente, ca: factori critici, practici, tehnici şi instrumente. Această lucrare vrea să scoată în evidenŃă ce componente TQM trebuie luate în considerare de managerii ce doresc implementarea cu succes a TQM în firmele lor. Managerii pot folosi un set de metode pentru a pune în practică factorii critici TQM. Firmele trebuie să îmbunătăŃească orientarea oamenilor săi şi să folosească tehnici de îmbunătăŃire şi instrumente într-o mai mare măsură, chiar dacă factorii legaŃi de partea „hard” sunt mai mult implementaŃi, pentru a progresa spre TQM. Totuşi, dacă îşi doresc să meargă dincolo de ISO, aceste firme trebuie să-şi îmbunătăŃească toate aceste aspecte care le pot spori competitivitatea. În practică, următorul pas ar putea fi folosirea modelului EFQM pentru a defini activităŃile de îmbunătăŃire. Apoi, odată ce managementul este conştient de componentele TQM, activităŃile pot fi dezvoltate pentru implementarea lor. Astfel, de activităŃi includ, practicile, instrumentele şi tehnicile menŃionate, o persoană responsabilă de

131

implementarea lor şi un termen limită, pentru a verifica dacă implementarea a fost una adecvată.

Bibliografie ANDERSON J.C., RUNGTUSANATHAM M., SCHROEDER R.G. 1994. A

theory of quality management underlying the Deming management method. Pp.472-509. In : Academy of Management Review, vol.19 no.3.

CROSBY P.B. 1979. Quality is Free: The Art of Making Quality Certain. Hodder & Stoughton, New York, NY.

DEMING W.E. 1982. Quality, Productivity and Competitive Position. In: MIT Center for Advanced Engineering, Cambridge, MA.

EVANS J.R., LINDSAY W.M. 1999. The Management and Control of Quality. South- Western College Publishing, Cincinnati,OH.

FEIGENBAUM A.V. 1991. Total Quality Control. McGraw-Hill, New-York, NY. ISHIKAWA K. 1985. What Is Total Quality Control? The Japanese Way. I

Prentice Hall, London. JURAN J.M., GRYNA F.M. 1993.Quality Planning and Analysis: From Product

Development Through Use. McGraw-Hill, New York, NY. McCONNELL J. 1989. The Seven Tools of TQC. 3rd ed., The Delaware Group,

Manly Vale. TARI J.J. 2005. Components of successful total quality management. Pp.182-194

In: The TQM Magazine, vol.17, no.2/2005. WILKINSON A., REDMAN T., SNAPE E., MARCHINGTON M. 1998.

Managing with Total Quality Management: Theory and Practice, Macmillan, London.

INTEGRAREA ÎN UNIUNEA EUROPEANĂ : CONSECINłE ASUPRA MIGRAłIEI FORłEI DE

MUNCĂ

Dinescu Maria-Cristina Facultatea de RelaŃii Economice InternaŃionale- A.S.E. –Bucureşti

Adresa: Str. Bîrca, nr.17, Bl. M8, ap.17, Sector 5, Bucureşti e-mail: [email protected]

Abstract EU Integration – Consequences On The Work Force Migration

The expansion of the European Union in May 2004 to include 10 new members and in Jan 2007 to include Romania and Bulgaria has direct implications upon the East-

132

West migration. This generated different approaches from both existing EU members and new members regarding the matter, since benefits and costs differ from a position to another. While the developed countries tend to limit the « invasion » of low skilled and encourage the arrival of the highly skilled, developing countries find themselves in the position of limiting the damages of highly skilled migration, quantify advantages and disadvantages of migration in general, and start to deal with immigration aspects. Moreover, Romania has a special position regarding the migration matter, since it is now an EU border territory.

Keywords : EU expansion, migration fluxes, costs and advantages of migration, immigration, emigration

Introducere Integrarea României în Uniunea Europeană a pus mulŃi experŃi în faŃa

problematicii migraŃiei forŃei de muncă. De o parte se regăsesc aceia care pun problema efectelor asupra economiei româneşti pe care o va avea un presuspus exod al capitalului uman către alte Ńări europene, de cealaltă parte însă îi regăsim pe aceia care îşi pun problema « invaziei » de forŃă de muncă ce va avea probabil efecte negative asupra pieŃei muncii şi nu numai din propria Ńară. Toate acestea sunt generate de o viziune diferită asupra beneficiilor şi costurilor pe care le aduce migraŃia forŃei de muncă pentru ambele Ńări, şi au un efect implicit asupra barierelor care vor fi elaborate în legătură cu acest fenomen.

Extinderea Uniunii Europene a presupus, în general, două modalităŃi diferite de abordare a problematicii migraŃiei forŃei de muncă: aceea a Ńǎrilor care sunt, în general, gazde ale fluxurilor migratorii, precum şi a acelor Ńǎri care sunt surse ale acestor fluxuri. Efectele economice, pozitive şi negative, se înregistreazǎ în ambele cazuri, cu toate cǎ multe dintre ele sunt destul de dificil de cuantificat. Mai mult decât atât, chiar şi fluxurile sunt greu de măsurat, având în vedere faptul că nu sunt întotdeauna înregistrate, şi că, de multe ori, sunt ilegale. O altă variantă de abordare a fost generată de tipurile de fluxuri. Pe de o parte, există o deschidere către migraŃie cu scopul acoperirii unui deficit de forŃă de muncă calificată gestionată prin bariere cantitative concretizate în contigentarea fluxurilor pe meserii şi profesii. O altă politică faŃă de migraŃie însă este aceea orientată către atragerea de personal de înaltă calificare, acŃiune în care Ńările dezvoltate au intrat deja în competiŃie. Această orientare este caracteristică în mod special Ńărilor de peste ocean, care au dezvoltat o serie de programe bine elaborate de atragere şi integrare a specialiştilor cu înaltă calificare din foarte multe domenii. Conştientizarea acestor fluxuri a determinat abia în ultimii ani Ńările europene să încerce să limiteze şi să motiveze acest personal să rămână în teritoriul de origine.

O piaŃă europeană comună presupune o mişcare liberă a bunurilor, serviciilor, capitalurilor şi persoanelor. In mare parte aceste aspecte au fost atinse, iar primele tendinŃe în sensul unei libertăŃi de mişcare a forŃei de muncă au început în anul 1968. Cu toate că acesta a fost unul dintre principalele scopuri atinse, schimbul reciproc de forŃă de muncă nu a fost nici pe departe atât de intens pe cât se aştepta. Având în vedere faptul că, în conformitate cu teoriile emise până în acest moment, motivaŃiile migraŃiei existau, s-a ajuns la concluzia că, pentru a nu

133

mai limita acest fenomen, vor trebui eliminate o serie de obstacole existente pe de o parte, aşa cum va trebui, pe de altă parte, promovată mobilitatea.

Decizia de a migra Termenii « mobilitate » şi « migraŃie » au un înŃeles diferit în literatura de

specialitate, ele reprezentând un fenomen complex. Analiza lor se demonstrează, pe măsură ce trece timpul, a avea un caracter interdisciplinar, efectele principale având atât caracter economic, cât şi social. Prin mobilitate se înŃelege orice mişcare spaŃială a muncitorilor, migraŃia identificând acele mişcări ce presupun şi schimbarea reşedinŃei. MigraŃia poate fi, desemenea, temporară sau permanentă.

Decizia de a migra este determinată de o serie de factori, ce pot merge de la aspecte economice, până la aspecte personale şi politice. Decizia de a migra a unui individ este determinată strict de diferenŃa ce rezultă din câştigurile şi costurile pe care le presupune migraŃia (HICKS 1932). În timp ce câştigurile sunt în general mai simplu de calculat, costurile conŃin elemente greu de cuantificat, având un element de subiectivitate ridicat. O persoană aflată în faŃa deciziei de a migra va trebui să ia în calcul următoarele elemente: costuri directe (de exemplu, costuri legate de transport şi aducerea bunurilor proprii în Ńara de destinaŃie), câştiguri pierdute (intrările pe care le pierde în perioada de căutare din Ńara de destinaŃie) şi costurile psihologice (asociate, spre exemplu, îndepărtării de familie şi de prieteni). Pentru a calcula primele tipuri de costuri, indivizii vor lua în considerare factorii economici şi sociali din ambele Ńări, cea de plecare şi cea de destinaŃie. Dificultatea intervine de multe ori în subiectivismul alegerii de a migra (muncitorul nu stie cu exactitate care sunt condiŃiile care îl aşteaptă în noua locaŃie), lucru care poate avea o influenŃă directă şi asupra permanenŃei fenomenului. MigraŃia permanentă era preponderentă în secolele trecute, eliminarea barierelor legate de distanŃă înclinând însă balanŃa spre o mai mare pondere a fluxurilor temporare. Dimensiunea familiei poate fi foarte importantă în decizia de migrare, întrucât costurile « mutării » întregii familii sunt considerabil mai mari decât cele legate de mobilitatea unui singur individ (McCONNELL & BRUE 1995). Pentru a avea o imagine aproximativ realistă asupra tuturor acestor costuri, persoana care are intenŃia să migreze trebuie să aibă informaŃii cât mai corecte şi mai complete asupra realităŃilor din cele două Ńări. Acestea sunt esenŃiale, întrucât ar fi dintre cele măsurabile.

Un aspect destul de important este constituit însă de costurile psihologice, a căror cuantificare este destul de greu de efectuat. Factori care intervin în acest calcul pot fi vârsta (cu cât vârsta este mai înaintată, cu atât posibilităŃile de a recupera costurile pe care le presupune mobilitatea sunt mai mici, din cauza timpului rămas la dispoziŃie; deasemenea, flexibilitatea nu mai este aceeaşi, nici din punct de vedere profesional, nici din punct de vedere psihologic), familia (decizia de a părăsi familia este de cele mai multe ori un aspect cu o greutate considerabilă). Nu trebuie neglijate însă alte tipuri de motivaŃii care generează fluxuri mai speciale, cum ar fi cele ce se finalizează cu cererile de azil politic, de exemplu. România însăşi a suferit o modificare a specificităŃii fenomenului migrator curent faŃă de cel din perioada precedentă anului 1989. Dincolo de

134

motivaŃia primară, de ordin politic, s-a schimbat şi caracteristica de durată a migraŃiei, trecand de la o formă preponderent permanentă, la una preponderent temporară

Un rol central în decizia de migraŃie îl nivelul de pregătire a individului. Specialiştii au demonstrat că există o corelaŃie directă între nivelul de pregătire a individului şi probabilitatea de a migra. Acest lucru se poate datora parŃial faptului că persoanele mai pregătite sunt mai eficiente în identificarea alternativelor de pe piaŃa muncii, reducând astfel costurile legate de migraŃie. Este deasemena general acceptat faptul că alternativele pentru aceste persoane sunt mai numeroase şi mai variate. Stimulentele economice vor fi, deasemena, mai mari în cazul indivizilor cu o pregătire mai aprofundată. Barierele legate de cunoaşterea limbii sunt mult mai uşor de depăşit pentru aceste categorii, iar flexibilitatea este mai mare în aceste cazuri. Dincolo de aceste aspecte, altele ce vor trebui luate în considerare în cazul acestor categorii este politica de încurajare a acestui fenomen de către anumite state. Întrucât factorul uman este decisiv în realizarea progresului tehnic şi economic, o serie de Ńări dezvoltate au elaborat programe foarte bine structurate de atragere a fenomenului migraŃionist internaŃional pentru persoanele cu înaltă calificare. Dincolo de eliminarea unor bariere legislative, au fost instaurate sisteme de stimulare a acestui fenomen. Acest lucru a dus la un flux continuu dinspre Ńările europene către Statele Unite şi Canada. Conştientizarea acestei probleme a determinat o serie de state dezvoltate din Europa să ia măsuri de ponderare a fenomenului, prin aplicarea de politici comparabile cu cele în precedenŃă aplicate de către statele nord americane.

Decizia de a migra nu este o decizie finală de foarte multe ori. MigraŃia de revenire sau migraŃia repetată pot fi generate de realizarea faptului că s-au luat decizii greşite în momentul calcului câştigurilor, acesta fiind de cele mai multe ori bazat pe informaŃii insuficiente. Fiecare flux migratoriu este urmat de multe ori de un flux migratoriu de revenire, care poate fi considerabil în unele situaŃii. Conform estimărilor Eurostat, aproximativ un sfert din emigranŃii din Ńările UE erau emigranŃi de revenire (FISCHER & STRAUBHAAR 1996). Pe de altă parte, migraŃia repetată poate fi privită ca o strategie explicită de a avansa în carieră (prin transferuri intra-companie). Din această cauză migraŃia repetată se întâlneste în cazul persoanelor cu un nivel înalt de calificare. Revenirile se înregistrează în general direct proporŃional cu distanŃa, căci probabilitatea de a deŃine informaŃii imprecise despre o anumită zonă este mai mare în acest caz. Aceste teorii au fost demonstrate empiric.Un alt aspect legat de distanŃă este acela ce se referă la diferenŃele culturale, care sunt, în general, mai mari pe măsură ce aceasta creşte.

Atitudinea faŃă de migraŃie a Ńărilor Uniunii Europene : abordarea Ńărilor « gazdă »

Extinderea Uniunii Europene în 2004 către cele 10 noi state membre a permis lucrătorilor din noile state să se orienteze către cele 15 deja membre. Un flux est-vest fusese deja anticipat în acest sens, ca o consecinŃă a diferenŃelor economice dintr-o parte din Ńările nou intrate şi o parte a celor deja membre. Această diferenŃă este şi mai mare odată cu integrarea României şi a Bulgariei. Cu

135

toate acestea, modelele şi tendinŃele anticipate au fost infirmate, în parte datorită restricŃiilor şi barierelor43 ridicate de cele 15 Ńări împotriva acestui fenomen (BOERI & BRUCKER 2005). PercepŃia fenomenului este mai mult intuitivă, bazată pe identificarea intensităŃii acestuia, mai mult decât pe date clare, care nu au permis o comparaŃie efectivă între Ńări, întrucât în multe situaŃii sunt incomplete sau nu sunt disponibile. Marea majoritate a celor 15 Ńări membre au impus restricŃii de imigraŃie noilor cetăŃeni cu ocazia integrării. Bazându-se pe datele obŃinute la un an după extinderea spre est, o serie de specialişti au ajuns la concluzia că restricŃiile impuse de către cei 15 vechi membri ai Uniunii Europene faŃă de cei noi, au redirecŃionat fluxurile tradiŃionale spre Ńări ca Austria, Germnia şi Italia către destinaŃii europene cu politici mai flexibile în ceea ce priveşte imigraŃia. De exemplu, după numai 2 ani de la aderarea celor 10, Spania, Portugalia, Finlanda şi Grecia au eliminat toate restricŃiile faŃă de mobilitatea muncitorilor din Ńările nou intrate, şi 6 alte Ńări au adoptat politici mai relaxate.

După o perioadă destul de îndelungată de politici restrictive de imigraŃie şi de azil (vezi regimul vizelor), guvernele statelor din UE au schimbat modul de abordare (după încetarea recrutării de forŃă de muncă din străinătate la mijlocul anilor 1970) ale fenomenului de migraŃie, sesizând beneficiile forŃei de muncă provenite în urma acestuia.

Pentru o gestiune oarecum unitară a fenomenului, au fost identificate patru grupe generale (OECD 2003) de politici migraŃioniste în Ńarile membre ale UE. Aceste politici se referă la: - Reglementarea şi controlul fluxurilor migratorii; - Întărirea legislaŃiei de combatere a migraŃiei ilegale şi a angajării ilegale a lucrătorilor străini; - Integrarea imigranŃilor; - Cooperarea internaŃională în domeniul migraŃiei.

Comunicarea Comisiei din iunie 2003 cu privire la ImigraŃie, Integrare şi Muncă analizează rolul imigraŃiei în contextul schimbărilor demografice şi sugerează modalităŃi de a promova integrarea imigranŃilor în Ńările gazdă din UE. În plan practic aceste politici vizează măsuri de combatere a discriminării şi învăŃarea limbii Ńării-gazdă ca şi procesul general de naturalizare a imigranŃilor. În unele Ńări, cum ar fi Austria, Danemarca, Germania, s-au implementat programe şi de integrare ce pun accent pe învăŃarea limbii, ocuparea forŃei de muncă, naturalizarea persoanelor care au rezidenŃă legală de un număr de ani.

Atitudinea Ńărilor europene se caracterizeză deci, printr-o dublă direcŃie: aceea a unei mai mari flexibilităŃi în ceea ce priveşte fenomenul de migraŃie, precum şi aceea a unor măsuri de protecŃie împotriva anumitor consecinŃe pe care acesta ar putea să îl aibă. Necesitatea eliminărilor barierelor puse mobilităŃii într-o piaŃă unică este evidentă. Eliminarea acestor obstacole poate fi realizată parŃial şi prin recunoaşterea sau transparenŃa calificărilor educaŃionale şi de pregătire. Un alt

43 Pot fi impuse limte ale liberei mobilităŃi a forŃei de muncă pentru o perioadă de maxim 7 ani; acestea pot fi revizuite după 2 şi 5 ani de la aderare.

136

aspect este acela al reglementărilor legate de sisteme de securitate socială la nivel naŃional ale căror beneficii pot fi transmise la nivel de uniune. În acest sens restricŃiile de acces şi rezidenŃă ale străinilor ar trebui să existe doar în cazul în care există o ameninŃare la ordinea, sănătatea sau securitatea publică. Art. 48 din Tratatul CE precizează că administraŃia publică poate fi exclusă din reglementările legate de libera mobilitate a forŃei de muncă, cu condiŃia (impusă de curtea de justiŃie europeană) ca aceste activităŃi să fie legate de exercitarea puterii unei autorităŃi publice. În ciuda acestor tendinŃe, datele Eurostat relevă o evoluŃie modestă a mobilităŃii forŃei de muncă în Uniunea Europenă între statele membre, o creştere mai mare a mobilităŃii fiind înregistrată la nivelul statelor terŃe.

Studiile efectuate până în acest moment pe migraŃia voluntară indică faptul că un factor determinant îl constituie diferenŃele economice şi, implicit, oportunităŃile de câştig. Cu toate acestea, stimularea emigrării nu depinde doar de diferenŃele absolute dintre câştigurile obtenabile în Ńara de origine şi cea de destinaŃie, nivelul relativ de salarizare din Ńara de origine fiind destul de important. Dacă veniturile depăşesc un anumit prag al sărăciei ajungând la un prag social acceptabil, tendinŃa continuă să fie aceea de a migra, daca este depăşită însă această situaŃie, există suficiente motivaŃii de a rămâne. Acum aproape trei decenii, diferenŃele dintre nivelele de salarizare între Ńările mai bogate (cum ar fi Germania şi FranŃa) şi cele mai sărace (Spania, Portugalia, Grecia) erau de aproximativ 6 la1, ceea ce a determinat mobilizarea unor fluxuri de la sud la nord. La sfârsitul anului 2000 rata era de aproximativ 3 la1, iar tendinŃa de a migra s-a redus substanŃial. În alte situaŃii această rată ar fi continuat să fie determinantă, aşa cum este la nivelul altor Ńări, realitate ce vine în sprijinul ideii că există alŃi factori ce pot avea o pondere substaŃială în decizia de a migra. Dacă încrederea în viitorul Ńării de origine creşte, atunci tendinŃa de a pleca se reduce. Nu sunt totuşi neglijabile intensificarea comerŃului între Ńările europene prin liberalizarea pieŃei şi o anumită convergenŃă a nivelului de salarizare. Aceste aspecte au avut un impact direct asupra reducerii fenomenului migrator la nivel intra-comunitar.

Un aspect ce a avut un impact direct asupra evoluŃiei migraŃiei la nivel intra-comunitar a fost evoluŃia comerŃului, care a determinat într-o anumită măsură o reducere a diferenŃelor de prosperitate dintre Ńările membre. Capitalul este deasemenea mult mai mobil decât persoanele şi poate substitui migraŃia în multe cazuri. MigraŃia a scăzut astfel în paralel cu deschiderea geografică (KARR et al. 1987). Dimensiunea regională s-a demonstrat a fi una esenŃială în multe aspecte economice, iar problematica migraŃiei nu face excepŃie. Cu toate că există diferenŃe considerabile între cele mai bogate şi cele mai sărace state, se observă o convergenŃă lentă dar continuă în ceea ce priveşte PIB-ul pe cap de locuitor. Deşi la nivel statal există o tendinŃă de aliniere, s-a observat o adâncire a diferenŃelor de dezvoltare la nivel regional, lucru observabil mai ales prin prisma diferentelor in PIB decât în acelea referitoare la rata şomajului. Un exemplu foarte bun în aceste sens este Italia, Ńară furnizor de emigranŃi, mai ales în perioada anilor ’60, acum însă o mare atrăgătoare de emigranŃi. DiferenŃele dintre nordul şi sud-ul Ńării sunt

137

considerabile, şi nu complet justificate de tendinŃa generală de aliniere la nivelul european. Acest lucru a determinat puternice fluxuri migratorii inter-regionale.

Cu toate că fenomenul de migraŃie poate avea aspecte negative directe asupra PIB-ului din Ńara de provenienŃă, datorate unei posibile penurii de specialişti pe piaŃa de muncă locală, s-a constatat că, în cazul revenirii, efectele pot avea o pondere pozitivă mai mare. Problema revenirii se pune din ce în ce mai mult, mai ales datorită tendinŃei de convergenŃă a economiilor europene de care am vorbit mai sus. Productivitatea emigranŃilor care se întorc în Ńara de origine se presupune a fi mai mare decât aceea a conaŃionalilor lor (BARRET & O’CONNELL 2001). De multe ori emigranŃii au dezvoltat noi abilităŃi şi feluri de a munci, pe care le aplică în Ńara de provenienŃă, având rezultate mai bune. Acest lucru poate avea un impact invers asupra PIB-ului Ńărilor de origine, care scăzuse în urma pierderii unei părŃi a forŃei de muncă, prin creşterea capacităŃii de producŃie a capitalului uman ce revine în Ńară.

Perspectivele migraŃiei în urma integrării în România : Ńară « sursă », « de tranzit » şi « gazdă »

Integrarea României în Uniunea Europeană presupune o creştere a populaŃiei a acesteia din urmă cu aproximativ 22 milioane, din care un volum mare de capital uman, ca şi resurse pe care le pune la dispoziŃia noii pieŃe din care face parte. Pentru a face faŃă acestor realităŃi, trebuie luate măsuri legislative nu numai de către Ńările membre ale Uniunii Europene dinaintea aderării Romaniei, ci chiar de către statul român. Primele iniŃiative pentru crearea unui nou cadru legislativ în domeniul migraŃiei au avut loc în România la începutul anilor 1990. Ulterior, odată cu cererea României de a adera la Uniunea Europeană, această activitate s-a intensificat. O atenŃie deosebită a fost acordată unor anumite aspecte din cadrul legislaŃiei ce poate avea influenŃe directe supra fenomenului migrator, şi anume: aspecte legate de migraŃie, aspecte legate de piaŃa forŃei de muncă (influenŃă directă şi indirectă asupra migraŃiei) şi aspecte legate de recunoaşterea reciprocă a diplomelor şi a calificărilor. O problemă reală este gestionarea fenomenului la nivel instituŃional, principalele politici migraŃioniste fiind implementate prin intermediul unor agenŃii din cadrul sau independente de ministere, agenŃii a căror activitate se coordonează cu dificultate.

Cu toate că percepŃia socială a fenomenului migrator este acută în România, studiile efectuate au evidenŃiat faptul că dinamica negativă a populaŃei înregistrată în ultimii ani a fost influenŃată într-o proporŃie mai mare de sporul natural decât de acela migrator. Cu toate acestea trebuie luat în calcul faptul că sporul migrator negativ are efecte mai costisitoare decât cel natural, trebuind în primul caz să se Ńină cont de investiŃiile efectuate de-a lungul timpului în capitalul uman ce îşi va aduce aportul la dezvoltarea economică a unor alte Ńări, cu puŃine şanse de a recupera aceste investiŃii pentru naŃiunea de origine. Studiile efectuate au identificat o categoriile de populaŃie cu o preponderenŃă mai mare în fenomenul de migraŃie. Cea mai mare pondere este reprezentată de bărbaŃii tineri (18-35 ani) cu calificare medie, din oraşele mari şi din capitală. Un alt potenŃial de emigraŃie ridicat a fost identificat la nivelul satelor, structurate şi acestea pe tipologii :

138

“comunităŃile în fază incipientă a procesului de migraŃie circulatorie externă sunt prezente în special în satele moderne, cu stoc mare de educaŃie; comunităŃile fără experienŃă de migraŃie sunt specifice satelor tradiŃionale, cu stoc de educaŃie redus şi cu grad mare de izolare” (SANDU 2004). Nu trebuie neglijate deasemenea fluxurile migratorii sau aşa zise fluxuri selective de migraŃie care au la bază criteriile etnice sau religioase, un exemplu concludent aici fiind emigrre populŃiilor de etnie germană ce a dus la o “golire” a unor zone din centrul şi vestul Ńării.

Odată cu creşterea libertăŃii de a circula în străinătate din ultimii ani, s-a remarcat o reducere a fenomenului migrator către statele membre UE, crescând în intensitate migraŃia temporară. Acest lucru poate ave un aspect pozitiv asupra pieŃei româneşti, întrucât emigranŃii ce revin se întorc de multe ori cu know-how şi o productivitate mai ridicate. Mai mult decât atât, în mod special în cazul migraŃiei persoanelor cu studii medii şi cu familia în Ńară, cea mai mare parte din veniturile obŃinute este repatriată. Cuantificarea tranferurilor este foarte greu de realizat, pentru că avem de-a face şi cu o pondere mare de transferuri informale. Sistemul fiscal, precum şi cel bancar, implică o declarare neconformă cu relitatea a veniturilor din străinătate, de multe ori intrările reale fiind de 2-3 ori mai mari decât cele oficiale. S-a afirmat, în acest sens, ca « exportul » temporar de forŃă de muncă a fost mai eficient, având o valoare mai mare chiar decât investiŃiile străine directe, realitate înregistrată şi la nivelul altor Ńări, în special în tranziŃie.

La nivel mondial, România s-a remarcat ca fiind o Ńară de emigraŃie până în acest moment, prezentând interes mai degrabă ca teritoriu de tranziŃie pentru cei care doresc să ajungă în vestul Europei, din punctul de vedere al imigraŃiei. Cu toate acestea, integrarea în Uniunea Europeană va avea efecte directe asupra structurii acestui fenomen, convergenŃa cu nivelul economic european generând o schimbare a percepŃiei oportunităŃilor din Ńara noastră ca unele atractive pentru imigraŃie, devenind astfel un « push factor ». Până acum fenomenul nu a avut o intensitate deosebită, iar fluxurile de tranzit au avut de foarte multe ori o bază ilegală.

Lipsa de experienŃă anterioară în domeniu, numărul mic de imigranŃi, refugiaŃi şi posibilităŃile financiare limitate, sunt factori care au influenŃat negativ serviciile şi asistenŃa privind integrarea imigranŃilor. Dincolo de aceste aspecte, s-a afirmat (LĂZĂROIU 2003) că există o uşoară înclinaŃie spre xenofobie, sesizându-se « situaŃii în care nu se face distincŃia între un refugiat, imigrant sau traficant, între migranŃii din motive economice şi cei obligaŃi să emigreze ca urmare a unor evenimente dramatice sau persecuŃii în propria Ńară ». Statul român trebuie să pună la punct un sistem foarte bine organizat de gestionare a imigraŃiei, care să poată asigura (din fonduri proprii sau parŃial şi din alte fonduri), mijloace de subzistenŃă, de cazare, programe de integrare pentru imigranŃi. Este vorba în acest caz de cheltuieli mari, greu de acoperit de către un sistem nepregătit în acest sens. Comparativ cu costurile legate de emigraŃie, care sunt comparative şi greu de cuantificat, cheltuielile legate de imigraŃie sunt imediate şi suficient de mari pentru a deveni o problemă în condiŃiile în care se preconizează o creştere a fenomenului. Luând în calcul datele oferite de Institutul National de Statistică în urma

139

recensământelor din 1992 şi 2002, s-a constatat o creştere cu aproape 10% a imigranŃilor în România, intr-o termeni absoluŃi de aproximativ 25000 de persoane, marea majoritate cu o durată de şedere mai mare de 12 luni. Dintre aceştia, aproximativ două treimi sunt bărbaŃi şi o treime femei, şi o parte considerabilă provin din alte Ńări ale Uniunii Europene. LegislaŃia românească în acest sens a făcut o serie de paşi înainte, de la începutul anului 2003, cetăŃenii UE şi familiile lor nemaiavând nevoie de permise de muncă pentru a se angaja în România, beneficiind de un tratament egal cu al cetăŃenilor români în privinŃa activităŃii sindicale.

Un aspect sensibil al integrării imigranŃilor este acela reintegrării emigranŃilor care se întorc în Ńară. În aceste categorii intră şi cei cu o situaŃie specială, cum ar fi : studenŃii români care au urmat cursurile unor universităŃi din străinătate, rromii, persoanele ca au constituit obiectul traficului de fiinŃe umane, minorii români neînsoŃiŃi, repatriaŃii. MigraŃia intelectualilor, a forŃei de muncă de înaltă calificare, constituie o problemă de actualitate, sesizată la nivel naŃional şi internaŃional, chiar şi de către Ńările dezvoltate. În timp ce cea mai mare parte a lor a elaborat programe de reŃinere a forŃei de muncă de înaltă calificare şi de atragere înapoi şi repatriere a celor plecaŃi, întrucât aceştia reprezintă motorul dezvoltării economice la nivel naŃional şi internaŃional. În ceea ce priveşte situaŃia din România, studenŃii ce se întorc în Ńară după ce s-au pregătit la universităŃi din străinătate se confruntă cu dificultăŃi în procesul de reintegrare, de la şocul cultural resimŃit după contactul şi viaŃa în societăŃi cu alte standarde economice şi sociale până la problemele cu recunoaşterea diplomelor. Nu există programe coerente de reintegrare a acestor persoane, consecinŃa imediată fiind o clară descurajare a repatrierii acestora, cu efecte negative pe termen lung. Aceste efecte au fost deja înregistrate de Ńările europene în raport cu statele nord-americane.

Integrarea în Uniunea Europeană a pus statul român în poziŃia de stat de graniŃă de est a Uniunii, lucru care are consecinŃe demne de luat în seamă din punctul de vedere al fenomenului migraŃiei, Ńinând cont mai ales de fluxurile crescânde din Ńările asiatice. Acest lucru impune, pe lângă o abordare foarte serioasă a aspectului legislativ, şi o concentrare asupra aceluia infrastructural. Din acest punct de vedere, România se află într-o poziŃie de mare responsabilitate, Ńinând mai ales cont de faptul că este vorba în acest caz de o graniŃă terestră in cea mai mare parte.

Concluzii Fenomenul migraŃiei s-a demostrat a fi unul generator de dezvoltare

economică, pe de o parte, cu efecte de aglomerare regională pe de altă parte. Decizia de a migra, cu toate că este generată de aşteptări în general cuantificabile din punct de vedere al câştigurilor nete, este de cele mai multe ori subiect de incertitudine şi informaŃii imperfecte. InformaŃiile reduse cu privire la efectele pe care acest fenomen le poate avea asupra indivizilor, Ńărilor gazdă şi Ńărilor de destinaŃie, duce de foarte multe ori la o înŃelegere parŃială şi eronată a acestuia. ImportanŃa crescândă a migraŃiei în peisajul economico-social al spaŃiului UE a crescut odată cu extinderea către est, libera circulaŃie a persoanelor şi a forŃei de

140

muncă fiind o componentă a formării pieŃei interne a UE alături şi în corelaŃie cu libera circulaŃie a capitalurilor, a mărfurilor şi a serviciilor.

Comparativ cu Ńările dezvoltate care sunt o destinaŃie predilectă a fluxurilor migratorii, România nu se confruntă deocamdată cu probleme de mare intensitate în acest sens. Un aspect demn de luat în seamă îl constituie însă tendinŃa spre migraŃie a personalului de înaltă calificare, a cărui prezenŃă în Ńară este necesară în acest moment în care lupta pentru o evitare a marginalizării economice şi sociale va creşte în intensitate.

Bibliografie BARRET A., O’CONNELL P., 2001: Is there a Wage Premium for Returning Irish

Migrants? In. Economical and Social Review 32, 1-21 pp; BOERI T., BRUCKER H., 2005: Migration, Co-ordination Failure and EU

Enlargement. Iza Discussion Paper No. 1600; FISHER P.A.., STRAUBHAAR T., 1996: Migration and Economic Integration in

the Nordic Common Labour Market. Anniversary Isuue: 40 Years of the Nordic Common Labour Market. Copenhagen. Nordic Council of Ministers;

HICKS J.R., 1932., The Theory of Wages. London McMillan, 32pp; KARR W., KOLLER M., KRIDDE W., WERNER.H. 1987: Regionale Mobillität

am Arbeitsmarkt <Regional Mobility of The Labour Market>. In: Mitteilung aus der Arbeitsmarkt- und Berufsforschung No.2, 197pp;

LĂZĂROIU S., 2003 ; Romania: More ‚Out’ than ‚In’ at the Crossroads between Europe and the Balkans”. In Migration Trends in Selected EU Applicant Countries. vol. IV. IOM. Vienna

McCONNELL C.R., BRUE S.L., 1995: Mobility, Migration and Efficiency. In Contemporary Labour Economics. 4th ed. New York. McGraw-Hill, 254-280pp;

SANDU, 2004: ComunităŃile culturale şi de dezvoltare în circulaŃia migratorie a populaŃiei din România în străinătate. Simpozionul internaŃional „Probleme ale migraŃiei şi drepturile minorităŃilor în Europa”. Pactul de Stabilitate pentru Europa de Sud – Est, Institutul Goethe., Bucureşti. Martie2004 ;

*** OECD 2003, Trends in International Migration: SOPEMI, OECD,Paris.

141

DEZVOLTAREA DURABILĂ – COMPONENTA DE MEDIU ÎN MODELAREA ECONOMICĂ


e-mail: [email protected]

Abstract

Sustainable Development – the Environmental Component in Economic Modeling

This paper represents the outcome of several efforts concerning the environmental preservation from an economic point of view; it also deals with an approach that combines theoretical and practical elements as far as the environmental economics is concerned. The main characteristics regarding environmental preservation were emphasized, as well as its commercial aspect and degree efficiency.

Keywords: dezvoltare durabilă, modelare economică, creştere economică

1. Conceptul de dezvoltare durabilă Politicile de mediu au cunoscut două etape în evoluŃia lor (BARDE 1992);

prima generaŃie a politicilor de mediu avea ca obiective soluŃionarea unor probleme legate de contaminarea aerului, apei, tratarea deşeurilor solide urbane şi conservarea spaŃiilor naturale. Ele se caracterizau printr-o abordare fragmentară, sectorială a problemelor mediului şi puneau un accent deosebit pe principiul poluator – plătitor, acŃiunile corective fiind prioritare celor preventive. Sfârşitul anilor ’70 aduce o nouă filozofie a politicilor de mediu, concepută în jurul noŃiunii de dezvoltare durabilă. Politicile de mediu devin preponderent anticipative, implicând într-o măsură sporită societatea civilă. De asemenea, devin evidente tendinŃele de globalizare a politicilor de mediu şi de integrare a acestora în sistemul celor social-economice. În acest spirit, se încearcă armonizarea orizonturilor timpului economic cu cele ale timpului biologic, ecologic, trecându-se treptat la o abordare sistemică, holistică, a economiei şi mediului.

O altă întrebare de esenŃă este de unde provin resursele pentru protecŃia mediului. În general, acestea vin de la cei care plătesc dreptul de a polua (producători şi consumatori de utilităŃi), din excedentul net al eficienŃei producŃiei şi din ceea ce se economiseşte prin acŃiunea de prevenire şi combatere a poluării (din diferenŃa între cheltuielile de combatere şi cele de prevenire sau datorate pierderilor ireversibile de valoare – de exemplu, dispariŃia unor specii de plante şi animale sau apariŃia unor efecte negative ireversibile, etc.).

2. Perspectivele deschise de dezvoltarea durabilă CondiŃiile dorite de dezvoltarea economică şi socială depind de percepŃia

avută asupra mediului şi de pagubele pe care le poate suferi. Neliniştile referitoare la epuizarea anumitor resurse naturale, la deteriorarea sau destructurarea

142

elementelor din patrimoniul natural conduc la întrebări cu privire la posibilitatea de menŃinere nedefinită a condiŃiilor favorabile creşterii. De la conferinŃa din Rio, din 1992, tema dezvoltării durabile a fost foarte larg dezbătută. Acesta mobilizează opinia publică în numeroase Ńări şi constituie obiectivul lor principal în politicile lor de dezvoltare economică şi socială. Dezvoltarea durabilă, care trebuie să răspundă nevoilor prezente fără să compromită capacitatea generaŃiilor viitoare de a şi le satisface pe ale lor, după definiŃia dată de raportul Brundtland din 1987, constituie axa principală a politicii de mediu urmărită în România. Respectul pentru solidaritatea dintre generaŃii reprezintă o constrângere pentru actorii economici. Ea impune, în particular, un mod de gestionare specific resurselor naturale şi punerea la punct de metode de protecŃie a mediului. Transmiterea unui patrimoniu protejat la maxim, atât pe plan cantitativ, cât şi calitativ, constituie un obiectiv a cărui realizare permite previzionarea de bune condiŃii a dezvoltării în viitor.

Conform angajamentelor luate încă de la conferinŃa de la Rio, ministrul mediului a fost însărcinat cu elaborarea unei strategii naŃionale a dezvoltării durabile. Cu scopul de a o pregăti, au fost lansate consultări la mai multe nivele şi pe mai multe domenii, sub înaltul patronat al PreşedinŃiei României. Pregătirea strategiei româneşti de dezvoltare durabilă ″Orizont 2025″ a Ńinut cont de rezultatele acestor consultări. Ministerele au fost, de altfel, invitate să facă propuneri care să ducă, în acelaşi timp, la teme transversale, precum locurile de muncă şi sănătatea, de exemplu, precum şi la teme referitoare, în mod specific, la mediu. Punerea pe picioare a acestei strategii implică mai mult o importantă muncă de definire şi de producŃie de indicatori ai dezvoltării durabile.

3. RestricŃiile creşterii economice durabile Un alt aspect important este integrarea politicilor de mediu cu cele

economice – în special, în cadrul politicilor publice, care poate aduce o contribuŃie apreciabilă la realizarea unei dezvoltări durabile. Aceasta implică încorporarea de constrângeri şi oportunităŃi de mediu în politicile economice, ca şi de constrângeri şi oportunităŃi economice în politicile ecologice (OECD 1996). Inovarea tehnologică are un rol capital în procesul de integrare a mediului şi economiei. În acelaşi timp, raportul OECD (OECD 1996) concluzionează că amploarea crescândă a problemelor de mediu sugerează că progresele tehnologice nu vor fi de ajuns în sine pentru rezolvarea noilor provocări la care guvernele Ńărilor OECD vor trebui să facă probabil faŃă. Ar fi necesar, prin urmare, să facă noi investiŃii în protecŃia mediului.

Există tendinŃa ca protecŃia mediului să devină un sector distinct şi dominant în economia societăŃii omeneşti, pentru că:

� există o piaŃă a protecŃiei mediului caracterizată prin cerere şi ofertă specifice;

� necesitatea protecŃiei mediului este conştientizată şi la nivel politic;

143

� au aparut în majoritatea Ńărilor lumii ministere specializate pe astfel de probleme;

� a fost creat şi un cadru juridic care reglementează în mod specific protecŃia mediului, care are un impact deosebit asupra activităŃii economice;

� există deja numeroase meserii aşa-zis de mediu – de la consultanŃi şi experŃi la ingineri, profesori şi simpli muncitori în domeniul protecŃiei mediului (politica de mediu, educaŃie ecologică, soluŃii tehnologice, aplicaŃii practice, diverse evaluări, etc.). În fapt, mediul a fost şi este locul şi sursa vietii, inclusiv a omului; după

cum observăm, preocupările pentru protecŃia mediului nu au limite – ele vizează orice latură a activităŃii umane.

Creşterea economică actuală este distructivă pentru mediu şi aduce riscuri crescute omenirii. Această creştere este alimentată de progresul ştiinŃific şi tehnic. Ea nu cunoaşte limite şi nu poate fi oprită pur şi simplu în numele protecŃiei mediului. Creşterea economică este cheia perenităŃii societăŃilor dezvoltate. În acelaşi timp, ea constituie singurul mijloc pentru Ńările în curs de dezvoltare să acceadă într-o zi la un nivel economic satisfăcător. În ultimele decenii s-a impus tot mai mult ideea că important nu este să ştim dacă este nevoie de creştere, ci ce fel de creştere să promovăm. RelaŃia dintre creşterea economică şi calitatea vieŃii se încearcă a fi ilustrată în diverse moduri; semnificativ este modul (Fig. 1) în care C. SIBEUDE şi T. SIBEUDE au ilustrat-o în schemele care urmează. În viziunea lor, reglementarea are rol de regulator (SIBEUDE & SIBEUDE 1993).

144

Fig. 1. CondiŃia de echilibru: o reglementare adaptată după (SIBEUDE & SIBEUDE 1993)

Schemele RN şi A, B, C, D dezvoltă matricea de mai sus. Ele pun

evidenŃiază efectele contradictorii dintre creşterea economică şi anumite măsuri de protecŃie a mediului (Fig. 2-5).

145

Fig. 2. Exploatarea resurselor naturale se află în centrul

activităŃii economice (SIBEUDE & SIBEUDE 1993)

Fig. 3. Reglementarea nu este eficace decât dacă

poate fi aplicată (SIBEUDE & SIBEUDE 1993)

146

O creştere economică puternică antrenează o presiune crescută asupra mediului (prin resurse prelevate, emisii poluante, deşeuri produse, transformarea spaŃiului, etc.): acestea sunt efectele negative. În acest caz, reglementarea poate limita aceste efecte, dar nu este eficace decât dacă ea poate fi aplicată (Fig. 3): de fapt, daca termenul de punere în practică este prea mic, dacă investiŃia este prea greu de efectuat, legea va fi respinsă. Mai bine funcŃionează o reglementare care prevede diverse pedepse graduale pentru neîndeplinirea obiectivului propus pe o perioadă de mai mulŃi ani decât o reglementare radicală.

Fig. 4. Confort + educaŃie + sănătate = calitatea vieŃii (SIBEUDE & SIBEUDE 1993)

Creşterea economică permite, în schimb, alocarea de mijloace financiare

pentru implementarea politicilor de mediu, accelerarea progresului tehnic, favorizarea unei sporiri a nivelului de trai, a confortului şi a educaŃiei: acestea sunt efectele pozitive.

Măsurile de protecŃia mediului provoacă în acelaşi timp efecte contradictorii: din moment ce reglementarea nu prevede un termen de adaptare rezonabil pentru întreprinderi, după cum am văzut, legea nu este respectată. Dar odată ce procedurile, definite în legătură cu situaŃia reala a întreprinderilor, permit acestora din urmă să îşi adapteze progresiv aparatul productiv, investiŃiile alocate mediului pot deveni astfel un factor de creştere economică; un punct de echilibru este dificil de găsit – aici apar în scenă puterea publică, marile şi micile întreprinderi, organizaŃiile non-guvernamentale şi partidele politice.

147

Fig. 5. Pagubele de mediu pot avea efecte recesive asupra

activităŃii economice (SIBEUDE & SIBEUDE 1993)

Fig. 6. Măsurile de protecŃia mediului pot avea

efecte favorabile asupra activităŃii (SIBEUDE & SIBEUDE 1993)

148

4. Instrumente de protecŃia mediului Legată de problemele poluării şi necesitatea conservării mediului, apare

necesitatea discutării chestiunii mecanismelor disponibile pentru asigurarea nivelurilor optime de poluare şi a ratelor optime de utilizare şi epuizare a resurselor, oricum ar fi definit acel optim. Literatura s-a concentrat pe: • demonstrarea faptului că abordarea de genul ″comandă-control″ la adresa

reglementării este, în general, ineficientă; • explorarea virtuŃilor celor doua competitoare – sistemele de taxare şi

permisele de poluare negociabile, şi • testarea relevanŃei ideii ca extinderea drepturilor de proprietate ar putea ″rezolva″ problema externalităŃilor.

O importantă chestiune aflata în dispută în economia mediului de câteva decenii este ce fel de instrumente de protecŃie a mediului să fie puse în practică de către o politică sau alta de mediu – politice şi economice, precum şi alte instrumente. Deşi unii autori insistă asupra superiorităŃii de principiu a instrumentelor economice (IE) asupra celor legislative (BECKERMAN 1990), în prezent majoritatea Ńărilor practică o combinaŃie în diverse proporŃii a acestor tipuri de instrumente. După cum se arăta şi într-un raport al OECD din 1996 privind integrarea mediului şi a economiei, importanŃa relativă a instrumentelor economice în combinarea politicilor de mediu variază de la o Ńară la alta. În anumite Ńări, instrumentele economice constituie o componenŃă esenŃială a unor politici de mediu (de exemplu, redevenŃele pe apă în FranŃa, Germania şi łările de Jos; taxele pe poluarea aerului în Scandinavia). În ciuda extinderii generale a utilizării absolute a IE în politicile de mediu, incidenŃa relativă a acestor instrumente rămâne în continuare foarte limitată. De exemplu, numărul de produse “acoperite” de către IE ramâne foarte slab în comparaŃie cu numărul total de produse create în Ńările OECD. De fapt, reglementarea rămâne “instrumentul privilegiat” în majoritatea Ńărilor OECD şi va continua să rămâna într-un viitor previzibil.

Instrumentele economice susŃin principiile poluatorul plăteşte şi utilizatorul plăteşte. Principiul poluatorul plăteşte (PPP) stabileşte că poluatorii trebuie să suporte întreaga responsabilitate financiară pentru reducerea poluării. PPP este una din pietrele de temelie ale politicii de mediu atât în UE, cât şi în OECD, recent fiind adoptat de marea majoritate a politicilor de mediu şi acte legislative cadru din Ńările ECE şi CSI – aici este inclusa şi România. Se consideră, în general, că scopul responsabilităŃii financiare impuse de PPP constă în conformarea cu legislaŃia de mediu. De notat ar fi că respectarea instrumentelor legislative reprezintă, de asemenea, respectarea PPP dacă poluatorii nu primesc subvenŃii. De fapt, PPP a fost introdus pentru împiedicarea folosirii subvenŃiilor de mediu, care denaturează competiŃia şi însăşi eficienŃa economică. Şi pentru că ne-am întors la eficienŃa economică, se impune să subliniem faptul că instrumentele economice pot avea efecte pozitive asupra competitivităŃii şi inovării şi, în final, asupra bunăstării. Prin creşterea preŃului poluării şi resurselor, instrumentele

149

economice ajută economia să se îndrepte spre o folosire mai eco-eficientă a resurselor.

Stabilirea de standarde caracterizează majoritatea reglementărilor privind poluarea aflate în practică. ObiecŃia economică la adresa fixării de standarde este că e probabil să producă nivelul optim de externalitate doar din greşeală, deşi cerinŃele informaŃionale necesare găsirii acestui optim sunt dificile atât pentru proiectarea de taxe optime, ca şi pentru standarde. În plus, eficacitatea penalizărilor pentru încălcarea standardelor este probabilistică – trebuie să existe monitorizare, detectare şi amendare. Dezbaterea cu privire la stabilirea de standarde în economia mediului este un caz special al dezbaterii ″preŃuri versus cantităŃi″ din economie, în general. Incertitudinea faŃă de pantele funcŃiilor costului şi beneficiului este pasibilă de a face stabilirea de standarde ineficientă. În termenii eficienŃei dinamice, poluatorul nu are nici un îndemn de a reduce poluarea până la nivelul standardului, în timp ce o taxă pe poluare este o taxă pe toate emisiile de poluanŃi.

AtracŃia exercitată de taxele pe poluare are baza în faptul că au capacitatea de a obŃine un nivel optim al externalităŃii prin schimbări automate a comportamentului poluatorilor. În plus, în orice caz, o taxă optimă necesită ca guvernul să cunoască funcŃiile relevante ale costului şi venitului, în timp ce informaŃia despre costurile şi beneficiile private este ″asimetrică″ – este deŃinută de poluator şi trebuie aflată de către autoritatea de reglementare. SoluŃia taxelor ridică şi probleme ale drepturilor de proprietate. Ideea pentru o taxă este de a genera externalitatea optimă, dar odată ce optimul este atins, poluatorul încă plăteşte taxa la acel nivel optim. O astfel de impunere sugerează că drepturile de proprietate ale funcŃiilor de mediu folosite de poluator la nivelul optim aparŃin altuia decât poluatorului. În mod clar, dacă drepturile de proprietate aparŃin în întregime poluatorului, atunci toate penalizările nu au bază. O a treia alternativă este ca poluatorul să aibă ″dreptul″ de a emite poluare la un nivel optim, dar nu mai mult de atât. Natura impunerii şi statutul său general sunt astfel dependente de drepturile de proprietate anterioare. W. BAUMOL şi W. OATES au demonstrat că taxele ar putea furniza o poluare cu cel mai mic cost pentru atingerea unui standard prestabilit care nu are deosebite proprietăŃi de optimalitate BAUMOL & OATES (1971).

O literatură considerabilă ca mărime a apărut în legatură cu ideea permiselor de poluare negociabile. Introdus ca şi concept de H.E. DALY, ideea permiselor este la bază extrem de simplă (DALY 1968). Autoritatea de reglementare decide care este nivelul acceptabil al poluării (standardul) şi apoi emite certificate de poluare până la acel nivel. Aceste permise pot fi schimbate pe piaŃă. Poluatorii cu costuri ridicate de control al poluării vor tinde să cumpere permisele, iar cei cu costuri de control al poluarii scăzute vor prefera să se încadreze în limite decât să cumpere permisele. În acest mod, distribuŃia costurilor de depoluare va fi astfel încât intens poluatorii vor polua până la nivelul standardului, iar slab poluatorii vor reduce poluarea. Apoi, în mod intuitiv, suma costurilor de reducere a poluării va fi minimizată pentru un anumit standard.

150

Prodigioasa munca a lui R. COASE ridică posibilitatea să nu fie deloc nevoie de o abordare regulatoare a problemei poluării (COASE 1960). Teorema lui Coase sugerează că nivelul optim al externalităŃii poate fi atins independent de orice alocare iniŃială a drepturilor de proprietate. Dacă poluatorul deŃine drepturile de proprietate, atunci cel afectat poate compensa poluatorul până la nivelul poluării optime. Dacă cel afectat deŃine drepturile de proprietate, atunci poluatorul se poate angaja într-un proces similar de compensare. Oricum, eleganŃa teoremei lui Coase contrastează însă izbitor cu problemele poluării din lumea reala. Este dificil să legi o pagubă dezagregată de surse punctiforme de poluare, astfel încât potenŃialul ca poluatorul şi cel afectat să ajungă la o astfel de compensare tinde să fie slab. Unii din cei afectaŃi de poluare, de exemplu generaŃiile viitoare, nu sunt reprezentaŃi în cadrul negocierii. Teorema lui Coase este valabilă, de asemenea, doar în condiŃii de concurenŃă, deşi concurenŃa monopolistică ridică şi ea probleme pentru soluŃia taxelor (BAUMOL & OATES 1988).

Apare şi un potenŃial de ineficienŃă prin asigurarea efectelor, beneficiilor corespunzătoare pagubelor în contextul teoremei lui Coase. Odată ce cadrul instituŃional este reformulat în direcŃia unei negocieri între un reprezentant al guvernului de la centru sau din teritoriu şi poluatori atractivitatea soluŃiilor oferite de piaŃă se diminuează şi mai rău. Reglementarea de o anumită formă – ideale ar fi cele bazate pe sisteme de permise negociabile care asigură cele mai mici costuri – fiind mai puŃin costisitoare decât negocierile multi-partide – care presupun nişte costuri de tranzacŃie ridicate. În final, ideea negocierii şchioapătă şi mai mult când este vorba de chestiuni de poluare globală (încălzirea globală, diminuarea stratului de ozon, etc.), din moment ce poluatorul şi cel afectat coincid sau negocirea nu este determinantă în contextul unor valori economice mai mari, cum ar fi cele ataşate pădurilor tropicale. Aceste puncte de vedere subliniază gradul de abstracŃie teoretică care a simplificat mult literatura economică axată pe controlul poluării şi nevoia de a dezvolta teorie într-un context mai larg al realităŃii.

5. Concluzii Nu există formalizare globală care să permită aprecierea exactă şi corectă a

presiunii exercitate de om asupra mediului. Din punct de vedere economic, metodele de evaluare diferă în funcŃie de fenomenele studiate.

Caracterul colectiv al alegerilor în domeniul mediului şi al habitatului pune problema susŃinerii deciziilor. Cu cât populaŃia în cauză este mai numeroasă şi mai variată în aşteptările ei, cu atât ansamblul posibilităŃilor se reduce. Decizia finală ar trebui deci să producă un arbitraj din partea puterii publice.

Impactul daunelor şi a evoluŃiei schimbărilor ecologice reprezintă subiecte infinite de controversă. Incertitudinile ştiinŃifice şi antologismele de ordin social fac orice studiu "suspect". Un consens este foarte adesea imposibil de obŃinut.

Ipoteza egalităŃii distribuŃiei geografice şi inter-temporală a costurilor, riscurilor şi beneficiilor permite o diferenŃiere importantă în lectura studiilor.

La aceste limite în evoluŃia daunelor se adaugă preexistenŃa revendicărilor specifice, adesea culturale, ale populaŃiei.

151

Gestiunea unui ecosistem este legată de respectarea anumitor constrângeri. În viziunea unei dezvoltări durabile, noŃiunea de exploatare se transformă în conservare. SusŃinerea/protecŃia mediului impune, deci, luarea în consideraŃie nu doar a datelor măsurabile ca PIB, ci, de asemenea, evoluŃia pe termen lung a reproducŃiei biosferei drept habitat colectiv şi suport pentru orice viaŃă (calcularea unui aşa-numit ″PIB verde″). Mediul prezintă ireversibilităŃi constrângătoare, stăpânirea tehnologiei cărora nu este în competenŃa noastră, nici a câmpului de posibilităŃi umane. NoŃiunea de incertitudine datorată limitelor cunoştinŃelor noastre ştiinŃifice şi a distrugerii efectelor nefaste duce la rezolvarea conflictelor ecologice mai dificile. Previziunea evoluŃiei mediului reŃinute la modele, bazele cărora nu sunt încă demonstrate. Din aceste motive, evaluarea daunelor constituie un subiect pe care astăzi nu-l putem atinge cu uşurinŃă şi care prezintă multiple imprecizii, o doză semnificativă de incertitudine şi risc. Această evaluare nu valorează prin ea însăşi. Interesul său se înscrie într-un demers activ de influenŃare a deciziilor; ea având trei mari dimensiuni: prezenŃa sa ştiinŃifică şi socială şi, nu în ultimul rând, raŃionalitatea sa economică.

Bibliografie BARDE J. P. 1992. Économie et politique de l’environnement, Paris: Presses

Universitaires de France. BAUMOL W., OATES W. 1971. The use of standards and prices for protection of the

environment, Swedish Journal of Economics 73, p. 42-54. BAUMOL W., OATES W. 1988. The Theory of Environmental Policy, 2nd edition,

Cambridge: Cambridge University Press. BECKERMAN W. 1990. Pricing for Pollution. Market Pricing, government

regulation, environmental policy, 2nd edition, London: Institute of Economic Affairs.

COASE R. 1960. The problem of social cost, Journal of Law and Economics 3, p. 1-44.

DALY H.E. 1991. Steady-State Economics, San Francisco, Freeman & Co.: 2nd edition, Washington, D.C. Island Press.

KLARER J., FRANCIS P., JIM MCNICHOLAS, POPOVICI M. 1999. Pentru un mediu mai bun şi o economie mai bună, Bucureşti: Centrul Regional de ProtecŃia Mediului.

OECD – Integrating Environment and Economy: Progress in the 1990s, Paris: OECD, 1996.

SIBEUDE C., SIBEUDE, T. 1993. Les rouages économiques de l’environnement, Paris: Les Éditions de l’Atelier.

152

I.M.M.-URILE ÎN CONDIłIILE NOII ECONOMII MONDIALE



Abstract:

The Small and Medium Enterprises within the New Configuration of the International Economy

After the rising trend characterizing the key economic regions ofthe world - the USA, Japan and the European Union - in the last three and a half decades, in the near future, the small and medium-sized enterprises will represent the engine of the economic progress in developed countries, as well as in those countries experiencing transition. On the one side, the features of the small and medium-sized enterprises place this type of organization in the forefront of economic development. On the other side, the coordinates that define the new configuration of the world economy are favourable to the expansion of the small and medium-sized enterprises segment.

Keywords: I.M.M., cunoştinŃe, progres, informatizare, internaŃionalizare

Întreprinderile mici şi mijlocii reprezintă un factor de echilibru la nivel micro şi macroeconomic (Fig. 1). Echilibrul economic este punctul de plecare şi, în acelaşi timp, finalitatea teoriei şi a practicii economice (SAMUELSON & NORDHAUS 1992). Echilibrul economic se reflectă în egalitatea dintre cerere şi ofertă. Ca orice alt sistem, sistemul economic tinde spre echilibru, întreprinderile mici şi mijlocii contribuind în mod activ la echilibrarea structurilor existente în economie. Un segment puternic de firme mici şi mijlocii asigură, de asemenea, o distribuŃie adecvată a puterii economice. Activitatea practică a demonstrat că în economiile concurenŃiale gradul ridicat al concentrării economice are efecte nefavorabile pe termen lung. Având drept corespondent clasa de mijloc din societate, întreprinderile mici şi mijlocii contracarează monopolurile şi oligopolurile, reducând capacitatea firmelor mari de a controla piaŃa.

Un atribut esenŃial al întreprinderilor mici şi mijlocii constă în faptul că acestea constituie o sursă importantă de locuri de muncă. Statistici recente relevă că două treimi din locurile de muncă nou create se datorează sectorului mic şi mijlociu. Costurile asociate creării unui loc de muncă într-o firmă mică sau mijlocie sunt mai reduse comparativ cu cele implicate de crearea unui loc de muncă într-o întreprindere mare. OrganizaŃiile mici şi mijlocii amortizează fluctuaŃiile care se manifestă pe piaŃa muncii, acŃionând în direcŃia diminuării şomajului, unul din fenomenele grave ale economiei contemporane.

153

Fig. 1. Firma mică şi mijlocie în prim-planul noii configuraŃii a economiei mondiale

Sursa: Bucurean M, Management şi creativitate în micile afaceri

Atribute ale firmei mici şi mijlocii:

Coordonate ale economiei bazate pe cunoştinŃe:

dezvoltarea economică regională

internaŃionalizarea activităŃilor economice

pregătirea continuă a resurselor umane

noile tehnologii informatice şi de comunicaŃii

factor de echilibru la nivel macro şi microeconomic

flexibilitate şi adaptabilitate la schimbările din mediul intra şi extraorganizaŃional

sursă de locuri de muncă

potenŃial inovativ ridicat

cadru organizaŃional propice obŃinerii performanŃelor economice

154

În condiŃiile unui mediu economic aflat într-o permanentă schimbare, firmele mici şi mijlocii posedă o mare capacitate de adaptare, un grad ridicat de competitivitate şi o rezistenŃă deosebită în perioadele de criză. Datorită dimensiunii reduse şi a structurilor organizatorice mai simple, acestea pot efectua pe parcursul existenŃei lor numeroase schimbări organizaŃionale strategice care le permit funcŃionarea în condiŃii de eficienŃă economică. Întreprinderile mici şi mijlocii se adaptează cu uşurinŃă la exigenŃele şi preferinŃele consumatorilor şi, totodată, pot evolua în postura de furnizori specializaŃi de piese, subansambluri şi servicii pentru întreprinderile mari, prin activitatea de subcontractare. Aceste produse şi servicii sunt oferite la preŃuri inferioare faŃă de cele pe care firmele mari ar fi capabile să le asigure.

Un atu important al organizaŃiilor de dimensiune mică sau mijlocie se referă la potenŃialul lor inovativ în plan tehnic, tehnologic şi managerial. După al doilea război mondial 95% din invenŃiile fundamentale au fost realizate în aceste firme (TIMMONS 1990). Ancorate şi integrate în mediul social, întreprinderile mici şi mijlocii creează şi inovează permanent o diversitate de produse şi servicii care să satisfacă nevoile tot mai mari ale clienŃilor. Ele sunt mai apropiate de piaŃă şi permit o mai bună reglare prin cantitate, dar mai ales prin diferenŃierea calitativă a acestor cantităŃi (GAVRILĂ & GAVRILĂ 2003). În esenŃă, inovaŃia îmbracă două forme: inovaŃia de produs şi inovaŃia de proces. InovaŃia de produs este un răspuns al firmei la presiunile concurenŃiale şi are ca efect consolidarea poziŃiei dobândite pe piaŃă, în timp ce inovaŃia de proces determină cucerirea unor noi pieŃe.

Numărul redus al palierelor ierarhice şi coeziunea puternică dintre management şi salariaŃi creează un climat organizaŃional propice obŃinerii unor rezultate economice performante. Există o bună comunicare între subdiviziunile organizatorice şi angajaŃii ce se implică în procesul de fundamentare şi adoptare a deciziilor care privesc problemele curente şi de perspectivă ale firmei. Ei au libertatea decizională şi de acŃiune necesară pentru a excela şi ating astfel un nivel ridicat al împlinirii profesionale.

Climatul armonios din întreprinderile mici şi mijlocii face posibilă experimentarea cu succes a unor sisteme, metode şi tehnici preluate din teoria managerială. Aceste firme oferă un cadru favorabil nu numai pentru aplicarea managementului ştiinŃific, ci şi pentru conceperea unor metode şi proceduri manageriale. Activitatea desfăşurată în IMM-uri, soluŃionarea unor probleme concrete cu care acestea se confruntă în diferite momente ale evoluŃiei lor economice contribuie, aşadar, la îmbogăŃirea instrumentarului managerial şi, implicit, la creşterea eficienŃei organizaŃionale în perioada următoare.

În prezent, la nivel mondial se configurează un nou model de creştere economică - economia bazată pe cunoaştere, al cărui pion microeconomic principal este firma mică şi mijlocie. Modelul economic are drept fundament revoluŃia cunoştinŃelor, care marchează trecerea de la economia bazată predominant pe resurse fizice la economia bazată pe cunoştinŃe (JONES 1999).

Rolul propulsor în progresul economic contemporan îl deŃin neofactorii de producŃie ce cuprind noile tehnologii informatice şi de comunicaŃii, precum şi

155

metodele manageriale moderne. Aceşti neofactori de producŃie, împreună cu factorii de producŃie "clasici" asigură dezvoltarea economică de tip intensiv, creşterea productivităŃii muncii, precum şi diversificarea calitativă şi sortimentală a produselor şi a serviciilor în concordanŃă cu nevoile complexe de consum (NAISBITT & ABURDENE 1990).

Coordonată definitorie a economiei bazate pe cunoaştere, informatizarea activităŃilor economice are un impact favorabil asupra întreprinderilor mici şi mijlocii. Dacă în trecut, costurile echipamentelor şi a programelor informatice erau ridicate, fiind inaccesibile multor organizaŃii, în prezent acestea pot fi achiziŃionate şi de firmele de dimensiune mică sau mijlocie. Totodată, în contextul informatizării societăŃii, în general, şi a economiei, în special, întreprinderile mici şi mijlocii se pot conecta la surse externe de informaŃii comerciale, financiare, juridice, manageriale etc. şi îşi pot dezvolta relaŃiile cu comunităŃile de afaceri din care fac parte. Un alt efect pozitiv al fenomcnului dc informatizare rezidă în diminuarea considerabilă a decalajelor dintre firmele mari şi cele mici şi mijlocii în ceea ce priveşte accesul la informaŃii şi, respectiv, utilizarea tehnologiilor şi a echipamentelor informatice. Internet-ul, microprocesoarele, computerele personale şi comunicaŃiile prin satelit flexibilizează sistemele tehnice şi accentuează substituirea muncii prin capital, favorizând apariŃia şi dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii. Utilizarea tehnologiilor informatice în aceste organizaŃii conduce la amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor manageriale şi la adoptarea acestora în regim operativ, cu implicaŃii favorabile în planul performanŃelor organizaŃionale.

Creşterea complexităŃii activităŃii economice, informatizarea şi ritmul accelerat al schimbărilor tehnice şi tehnologice necesită un grad înalt de instruire a resurselor umane. În acest context pregătirea continuă a personalului devine o coordonată fundamentală a economiei bazate pe cunoaştere. J. Naisbitt şi P. Aburdene afirmă că "în noua societate informaŃională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică" ((NAISBITT & ABURDENE 1990). C.H. Besseyre consideră că resursele umane ale unei firme trebuie antrenate şi dezvoltate în permanenŃă întrucât "sunt primele resurse strategice ale organizaŃiei" (BESSEYRE 1988).

În unele Ńări dezvoltate, învăŃământul universitar a dobândit o dimensiune antreprenorială, în sensul că studenŃii (care în viitor pot activa în firme mici şi mijlocii) sunt instruiŃi în ideea de a avea spirit întreprinzător, de a identifica oportunităŃile de pe piaŃă şi de a le transpune în practică, fie prin crearea unei întreprinderi mici, fie prin implicarea în activitatea unei organizaŃii deja existente. În perioada actuală, viziunea oamenilor despre economie şi afaceri este tot mai flexibilă, dinamică şi creativă, fapt care favorizează înclinaŃia resurselor umane de a-şi pune în valoare potenŃialul de care dispun în cadrul întreprinderilor mici şi mijlocii. ContribuŃia decisivă a resurselor umane la obŃinerea avantajului competitiv este dată de capacitatea acestora de a produce şi de a combina toate celelalte resurse ale firmei - tehnologice, materiale, financiare, informaŃionale, manageriale, juridice, etc.

156

Dezvoltarea economică regională reprezintă o expresie a descentralizării economice şi, în acelaşi timp, o componentă a dezvoltării durabile. Întreprinderile mici şi mijlocii au un rol important în implementarea politicilor economice regionale şi locale, asigurând o dezvoltare echilibrată şi armonioasă a unei Ńări. Un exemplu în acest sens îl constituie centrul şi nord-estul Italiei, unde micile întreprinderi sunt conectate în reŃele sectoriale sub forma districtelor economice. Statisticile OCDE şi ale Uniunii Europene ilustrează o asociere între dezvoltarea regională şi firmele mici şi mijlocii. Acestea se adaptează mult mai uşor la specificul unei anumite regiuni, integrându-se în arhitectura economică locală. În concluzie, una dintre modalităŃile prin care zonele rămase în urmă pot reduce şi chiar elimina decalajele economice ce le separă de regiunile dezvoltate este stimularea sectorului de întreprinderi mici şi mijlocii.

Impactul internaŃionalizării activităŃilor economice asupra firmelor mici şi mijlocii trebuie abordat din dublă perspectivă. Pe de o parte, aceste firme au acces la noi pieŃe, la materii prime de calitate superioară şi au posibilitatea de a angaja forŃă de muncă cu un nivel ridicat de pregătire, în condiŃiile unor costuri salariale mai reduse. Celelalte oportunităŃi de care beneficiază întreprinderile mici şi mijlocii în contextul internaŃionalizării economiei se referă la achiziŃionarea de tehnologii noi şi modernizate, la efectuarea unor transferuri de know-how managerial în toate sferele activităŃii organizaŃionale (producŃie, cercetare-dezvoltare, comercială, etc.) şi la realizarea de parteneriate şi alianŃe strategice cu firme din alte Ńări. Din punctul de vedere al întreprinderilor mici şi mijlocii, latura negativă a internaŃionalizării este că acestea trebuie să facă faŃă concurenŃei tot mai puternice de pe piaŃa internaŃională. Firmele care nu vor reuşi să valorifice avantajele ce decurg din internaŃionalizare nu se vor menŃine în limitele de eficienŃă economică şi, implicit, vor ieşi din circuitul relaŃiilor economice internaŃionale.

Din cele prezentate rezultă că întreprinderile mici şi mijlocii se vor situa în prim-planul dezvoltării economice în perioada următoare. În cadrul Congresului al XXVI-lea al ICSB*, desfăşurat la Toronto, în anul 1999, se afirma că "secolul XXI va fi al firmelor mici şi mijlocii independente, integrate în reŃele, total diferit de secolul XX, care a fost al firmelor mari, axate pe reducerea costurilor". O economie funcŃională şi competitivă presupune coexistenŃa întreprinderilor mari şi a întreprinderilor mici şi mijlocii (ZAMAN 1999). Firmele mari îşi propun să controleze direcŃiile pieŃei şi schimbările în plan tehnologic, în timp ce IMM-urile au ca obiective principale crearea unor pieŃe de tip nişă, printr-o activitate permanentă de reproiectare a produselor, o cunoaştere profundă a pieŃelor şi o continuă adaptare la exigenŃele consumatorului.

ProducŃia flexibilă tinde să promoveze creşterea rolului firmelor mici şi mijlocii, însă nu trebuie omis faptul că în anumite ramuri economice - industria aerospaŃială, industria energiei electrice şi termice, industria mijloacelor de transport rutier - talia mică a organizaŃiei este incompatibilă cu caracteristicile fluxului tehnologic, prezenŃa întreprinderilor mari fiind, în acest caz, absolut necesară, constituind o premisă fundamentală a eficienŃei economice.

157

3. CONCLUZII Întreprinderea mare şi firma mică şi mijlocie trebuie abordate ca unităŃi

esenŃiale ale sistemului economic concurenŃial, fiecare dintre acestea având o poziŃie şi un rol bine definite în procesul dezvoltării economice.

* International Comercial for Small Business reprezintă o organizaŃie a cărei activitate este axată pe dezvoltarea segmentului de firme mici şi mijlocii, promovarea micilor afaceri şi a antreprenoriatului

Bibliografie BESSEYRE C. H. 1988. Gérer les ressources humaines dans l'entreprise, Les Édition

d'Organisations, Paris. BUCUREAN M. 2001. Management şi creativitate în micile afaceri, Editura Tribuna

Economică, Bucureşti. GAVRILĂ T., GAVRILĂ, I. 2003. Economia bazată pe cunoaştere, Tribuna

Economică, nr. 9, Bucuresti. JONES A. B. 1999. Knowledge Capitalism - Business. Work and Learning in the

New Economy, Oxford University Press, Oxford. NAISBITT J., ABURDENE, P. 1990. Megatrends 2000: Ten New Directions for the

1990s, New York, William Morrow and Co. SAMUELSON P.A., NORHAUS, W. D. 1992, Economics, McGraw - Hill. TIMMONS J. A. 1990. New Venture Creation. Entrepreneurship in the 1990's,

Hauew, Boston. ZAMAN, GH. 1999. CoexistenŃa întreprinderilor mari şi mici, Tribuna Economică

nr. 45, Bucureşti.

PROGRAMUL OPERAłIONAL REGIONAL, FACTOR DE DEZVOLTARE PENTRU ROMÂNIA

Radu Pop Universitatea de Vest “Vasile Goldiş”Arad-filiala Satu Mare, Facultatea de ŞtiinŃe

Economice, 440030, str. Mihai Viteazu 26, Satu Mare

Abstract The Regional Operational Program, Development Factor for Romania

The Regional Operational Program is a program that implements important elements of the National Regional Developmnet Strategy of the PND. The ROP is structured in four main priority axes and nine areas of intervention as well as a main action with two areas of intervention fated for the technical assistance by which the good

158

implemntation of the program is insured. The document presentes the financial plan of the Regional Operational Program.

Keywords: Regional Operational Program, priority axes, intervention areas, implementation, financial plan

1. Descrierea generală a programului Programul Operational Regional 2007-2013 este un program care

implementeazã elemente importante ale Strategiei Nationale de Dezvoltare Regionalã a PND, contribuind, alãturi de celelalte Programe Sectoriale, la realizarea obiectivului general al Strategiei National - Regionale, anume diminuarea disparitătilor între Regiunile României. Programul regional va fi finantat în perioada 2007- 2013 din Fondul European de Dezvoltare Regională , in proportie de pană la 85% din totalul costului eligibil al unui proiect si din resurse nationale de cofinantare (buget de stat si bugete locale sau contributie privata).

Programul Operational Regional (POR) se adreseaza celor 8 Regiuni de Dezvoltare ale României, stabilite cu respectarea Regulamentului CE Nr. 1059/2003, referitoare la stabilirea unui sistem comun de clasificare statistica a unitatilor teritoriale. In conformitate cu aceasta clasificare în România au fost create 8 Regiuni de Dezvoltare:

• Regiunea 1: Nord-Est • Regiunea 2: Sud-Est • Regiunea 3: Sud • Regiunea 4: Sud-Vest • Regiunea 5: Vest • Regiunea 6: Nord-Vest • Regiunea 7: Centru • Regiunea 8: Bucuresti – Ilfov Regiunile de Dezvoltare sunt unitati teritorial - statistice, alcatuite din 4-7

judete prin asocierea libera a Consiliilor Judetene. Ele corespund nivelului NUTS II în Nomenclatorul Unitatilor Statistice Teritoriale (NUTS) ale EUROSTAT, pentru care se colecteaza date statistice specifice, în conformitate cu reglementarile EUROSTAT pentru teritoriile de nivel NUTS II. Regiunile de Dezvoltare reprezinta cadrul pentru elaborarea, implementarea si evaluarea politicii de dezvoltare regionala si a programelor de coeziune economica si sociala prin care aceasta se implementeaza. Analiza comparativã a Regiunilor de Dezvoltare evidentiazã, dupã 1990, un proces de crestere a disparitãtilor de dezvoltare economicã si socialã între regiuni. Diferentele de dezvoltare dintre cea mai dezvoltatã Regiune (Bucuresti - Ilfov) si cea mai putin dezvoltatã (Regiunea Nord-Est), în termeni de PIB/locuitor, au crescut de aproape trei ori. În acelasi timp, se constatã o crestere a disparitãtilor între Regiunile situate în jumãtatea vestică a tării (Nord-Vest, Centru si Vest), cu evolutii economice pozitive si un nivel în crestere a numerosi indicatori ai dezvoltãrii economice si sociale, si cele situate în jumãtatea esticã a tãrii (Nord-Est. Sud-Est,SudsiSud-Vest), mai putin dezvoltate.

159

Urmare a aparitiei si dinamicii acestor procese, puse în evidentă de analizele economice si sociale, a fost stabilit ca obiectiv global al POR sprijinirea regiunilor rămase în urmă din punct de vedere al dezvoltării, iar în cadrul regiunilor întrucâtva mai prospere, a zonelor mai slab dezvoltate, prin valorificarea resurselor lor specifice, insuficient exploatate până în prezent, în vederea accelerării cresterii economice a acestor areale.

Principala cale identificatã pentru atingerea acestui obiectiv o constituie alocarea diferentiatã pe Regiuni a fondurilor, în functie de gradul general de dezvoltare al Regiunilor si anume, invers proportional cu mãrimea PIB / locuitor, astfel încât Regiunile mai putin dezvoltate să beneficieze proportional, de o alocare financiară mai mare. Aceste fonduri vor fi utilizate pentru finantarea unor proiecte cu impact major asupra dezvoltării regionale si locale: reabilitarea si modernizarea infrastructurii de transport, educationale, sociale, de sănătate si de siguranta publica, îmbunătătirea mediului de afaceri prin dezvoltarea structurilor de sprijinire a afacerilor (parcuri industriale, tehnologice, logistice, de afaceri etc) si sprijinirea initiativelor întreprinzătorilor particulari, valorificarea potentialului turistic si cultural prin sprijinirea dezvoltării infrastructurii turistice si a initiativelor antreprenoriale în acest domeniu, sprijinirea dezvoltării centrelor urbane cu potential de crestere economică, pentru a le crea conditii să actioneze ca motoare ale dezvoltării regionale si locale.

2. Axe prioritare Programul Operational Regional este structurat pe 4 axe prioritare tematice

si 9 domenii de interventie, precum si o axă prioritară cu două domenii de interventie destinate Asistentei tehnice prin intermediul căreia să se asigure implementarea în bune conditii a Programului. � Axa 1 Îmbunatatirea infrastructurii publice regionale si locale are ca

obiectiv general cresterea competitivitatii economiilor locale si regionale si sustinerea cresterii economice prin utilizarea potentialului endogen al regiunilor - resurse naturale, materii prime, resurse umane. Acest obiectiv vizeaza, în principal, crearea si/sau îmbunatatirea structurilor regionale si locale de afaceri, sprijinirea activitatilor antreprenoriale de interes regional si local, cu prioritate microîntreprinderile inovative si dezvoltarea serviciilor de sprijinire a afacerilor, cu următoarele domenii de intervenŃie: a. Reabilitarea / modernizarea infrastructurii judetene si locale de transport

b. Reabilitarea/modernizarea / dezvoltarea infrastructurii serviciilor de sanatate, sociale si de siguranta publica c. Reabilitarea / modernizarea/ dezvoltarea infrastructurii educationale. � Axa 2 Consolidarea mediului de afaceri regional si local are ca obiectiv

general cresterea competitivitatii economiilor locale si regionale si sustinerea cresterii economice prin utilizarea potentialului endogen al regiunilor - resurse naturale, materii prime, resurse umane. Acest obiectiv vizeaza, în principal, crearea si/sau îmbunatatirea structurilor regionale si locale de afaceri, sprijinirea activitatilor antreprenoriale de interes regional si local, cu prioritate

160

microîntreprinderile inovative si dezvoltarea serviciilor de sprijinire a afacerilor, cu următoarele domenii de intervenŃie: a. Dezvoltarea structurilor de sprijinire a mediului de afaceri

b. Sprijinirea initiativelor antreprenoriale. � Axa 3 Dezvoltarea turismului regional si local are ca obiectiv general

crearea unor surse suplimentare de venit la nivel regional/local si crearea de noi locuri de munca, prin mai buna valorificarea a patrimoniului istoric, natural si cultural în toate regiunile, iar în cadrul acestora în zonele mai izolate, cu potential turistic ce poate contribui la dezvoltarea lor economica si scoaterea lor din izolare, cu următoarele domenii de intervenŃie:

a. Restaurarea si valorificarea patrimoniului istoric si cultural b.Valorificarea resurselor turistice naturale în contextul unei dezvoltari durabile c. Cresterea calitatii serviciilor turistice de cazare si agrement � Axa 4 Dezvoltarea urbana durabila are ca obiectiv general cresterea rolului

centrelor urbane în dezvoltarea economica regionala si locala prin regenerarea / revitalizarea oraselor mici si mijlocii sau a unor areale din orasele mari, în scopul diminuarii disparitatilor existente, cu domeniul de intervenŃie sprijinirea regenerarii urbane.

� Axa 5 Asistenta tehnica are ca obiectiv general sprijinirea implementarii transparente si eficiente a Programului Operational Regional, cu următoarele domenii de intervenŃie: a. Sprijinirea implementarii, managementului si evaluarii Programului

Operational Regional b. Sprijinirea activitatilor de publicitate si informare.

Axele prioritare propuse si domeniile de interventie incluse în POR sunt în concordanta cu obiectivele Strategiei Lisabona, ale Politicii de Coeziune a Uniunii Europene si cu Orientarile Strategice Comunitare. Totodata, Programul este în concordanta cu principiile obiectivului Convergentei al Fondurilor Structurale.

3. Planul financiar al POR Contributia FEDR la POR, pe ani si fonduri

- milioane euro - 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Total FEDR 229,25 330,78 442,13 524,00 553,48 582,95 612,43 3275,00 FSE FC TOTAL 229,25 330,78 442,13 524,00 553,48 582,95 612,43 3275,00

161

Alocarea financiară totală (2007-2013), pe axe prioritare - milioane euro -

ContribuŃia NaŃională Fond ContribuŃia UE Public

ă Privată

Total

Total PO Rata de co-finanŃare a

UE (%)

% finanŃ-are POR pe axe

Axa 1

FEDR 1473,75 260,07 0,00 260,07 1733,82 85 45

Axa 2

FEDR 655,00 86,69 28,90 115,59 770,59 85 20

Axa 3

FEDR 491,25 86,69 0,00 86,69 577,94 85 15

Axa 4

FEDR 556,75 98,25 0,00 98,25 655,00 85 17

Axa 5

FEDR 98,25 17,34 0,00 17,34 115,59 85 3

T o t a l

3275,00 549,04 28,90 577,94 3852,94 85 100

Bibliografie

*** Planul NaŃional de Dezvoltare 2007-2013 *** Politici Europene seria Monografii “Politica de Dezvoltare Regională” *** Al Treilea Raport de Coeziune Economică şi Socială al Comisiei Europene *** Regulamentul (CE) 1083/2006 din 11 iulie /2006 privind Instrumentele Structurale *** Regulamentul Consiliului (CE) 1698/20 sept. 2005 privind susŃinerea dezvoltării rurale prin FAEDR *** Regulamentul Consiliului (CE) 1290/21 iunie 2005 cu privire la finantarea Politicii Agricole Comune *** Regulamentul Parlamentului European şi al Consiliului (CE) 1783/12 iulie 1999 privind FEDR *** Regulamentul Parlamentului European şi al Consiliului (CE) 1784/12 iulie 1999 privind FSE *** Regulamentul Consiliului (CE) 1164/1994 privind Fondul de Coeziune amendat prin Regulamentele 1264 şi 1265 din 1999 *** Regulamentul Consiliului (CE) 1059/26 mai 2003 privind Nomenclatorul UnităŃilor Teritoriale Statistice *** Programul OperaŃional Regional şi Programul Complement *** Programul OperaŃional Dezvoltarea Resurselor Umane şi Programul Complement *** Programul OperaŃional Sectorial Cresterea CompetitivităŃii Economice şi Programul Complement

162

*** Programul OperaŃional Sectorial de Mediu şi Programul Complement *** Programul OperaŃional Sectorial de Transport şi Programul Complement *** Programul OperaŃional Dezvoltarea CapacităŃii Administrative şi Programul Complement *** Programul OperaŃional AsistenŃa Tehnică şi Programul Complement

http://infoeuropa.ro http:// mfinante.ro http:// mie.ro http:// ier.ro http:// edu.ro http:// mt.ro http:// mmediu.ro http:// mai.gov.ro http:// minind.ro

CAPITALUL UMAN ÎN ORGANIZAłIA SECOLULUI XXI

Lect.univ. drd. Olimpia Neagu Universitatea de Vest “Vasile Goldiş”Arad-filiala Satu Mare, Facultatea de ŞtiinŃe

Economice, 440030, str. Mihai Viteazu 26, Satu Mare, [email protected]

Abstract

The Human Capital in the 21 st Century Organisation

In the 21 st century, the most valuable intangible asset is the human capital-the source of organizations value.In the knowledge economy, the organizational priority must be the managing of the human capital investment in order to benefit from it, in order to increase the innovating capacity and the market performance.The knowledge intensive organisation are managing the process of knowlede generating and integrating through the delivering of the frame of the social relationship development.The survival capacity of the organization consists of its ability to generate human and structural capital.

The knowledge management is build on the human capital of individuals and has as task to emphasise to the organisation leaders the human capital value and its critical importance for the value creation.

The main caracteristics of the human capital in the 21 st century organization are concerning : the increasing role of the cognitive skills, leadership, design, creativity, innovation, estetics.A new social group appeared: the knowledge based workers –high skilled individuals, well motivated to developt their knowledge. Their human capital is

163

high valuable for the organizations, for its contribution to the business performance and the strategic organizational goals.

Keywords: human capital, knowledge based economy, knowledge based organization, knowledge intensive organization, intellectual capital, tacit/explicit knowledge, knowledge based workers

În categoria celor mai importante teorii privind firma(teoria economiei costurilor tranzacŃionale, teoria agenŃilor, teoria firmei bazate pe resurse), cea mai recentă dintre ele este cea a firmei bazate pe cunoştinŃe. Aceasta decurge din teoria firmei bazate pe resurse - potrivit căreia firma este o colecŃie de resurse productive, tangibile şi intangibile, dezvoltarea şi performanŃele firmei asigurându-se prin utilizarea acestora(HANSEL 1994).Teoria firmei bazate pe cunoştinŃe se bazează pe următoarele premise(NICOLESCU& NICOLESCU 2005):

-resursa cunoştinŃe tinde să aibă rolul primordial în organizaŃie; -cunoştinŃele se dobândesc de componenŃii firmei, care devin şi depozitarul

acestora –în cazul cunoştinŃelor implicite; -componenŃii firmei trebuie să se specializeze în dobândirea şi utilizarea

anumitor cunoştinŃe; -producŃia se obŃine prin utilizarea a numeroase tipuri diferite de cunoştinŃe; -avantajul competitiv este rezultanta combinării şi utilizării anumitor

cunoştinŃe. Teoria firmei bazate pe cunoştinŃe se leagă în mod natural de contextul

economiei cunoaşterii, termen rezultat din recunoaşterea rolului decisiv al cunoştinŃelor şi tehonologiei în creşterea economică pe termen lung.

În economia bazată pe cunoaştere, oamenii-posesori de cunoştinŃe devin valoarea cea mai de preŃ a unei organizaŃii(NICOLESCU & NICOLESCU 2005).Potrivit Comisiei Europene: “Cunoaşterea rezidă în mod fundamental în indivizi, acest fapt plasează oamenii în centrul atenŃiei” (Knowledge and Learning: Towards a Learning Europe, 1999).

În economia cunoaşterii, se dezvoltă organizaŃii tipice, denumite organizaŃii bazate pe cunoaştere sau intensiv - cognitive. Termenul „intensiv-cognitiv” se aplică organizaŃiilor care cunoştinŃele au mai mare importanŃă faŃă de alte input-uri, iar capitalul uman predomină faŃă de celelalte forme de capital(STARBUCK 1992) În toate definiŃiile întâlnite în literatură pentru aceste organizaŃii, se subliniază poziŃia dominantă a capitalului uman. Astfel, Peter Drucker(1993) defineşte organizaŃia intens cognitivă cea care “angajează indivizi superior instruiŃi şi care creează valoare de piaŃă prin aplicarea cunoştinŃelor la cererile complexe şi inedite ale clienŃilor săi”. Swart şi Kinnie(2003) subliniază, de asemenea, natura şi calitatea capitalului uman superior instruit în ansamblul termenilor care definesc acest tip de organizaŃie, specific economiei cunoaşterii.

În noua economie, pieŃele capitalurilor trec, tot mai mult, spre pieŃele forŃei de muncă.Acestea, împreună cu cele ale circulaŃiei persoanelor devin elementul esenŃial în condiŃiile competiŃiei pe pieŃele globalizate ale economiei cunoaşterii.

164

Se conturează noi pieŃe - pieŃele cunoaşterii(HOFFMAN et all , 2006) care cuprind: pieŃele educaŃiei (învăŃământului), ale ştiinŃei, cercetării şi inovării, ale produselor intens cognitive,ale artei,ale bunurilor intangibile.

În privinŃa surselor cunoaşterii, a cunoştinŃelor, acestea pot fi: cunoştinŃe explicite bazate în principal pe tehnologie şi cunoştinŃe implicite sau tacite, bazate pe oameni (JONES 1999), luând forma capitalului uman. Între cele două categorii de cunoştinŃe trebuie să existe un echilibru, care asigură existenŃa organizaŃiei.

Însumând cunoştinŃele, abilităŃile, capacităŃile indivizilor care lucrează în firmă, potenŃialul lor creativ şi inovator, capitalul uman al organizaŃiei bazate pe cunoştinŃe este elementul cheie al competitivităŃii sale, al poziŃionării pe piaŃă, al valorii sale de piaŃă, precum şi al supravieŃuirii sale. Pentru a performa pe piaŃă, organizaŃiile se bazează pe capitalul lor uman, mai mult decât pe cel fizic sau financiar. Este, de altfel, aspectul care diferenŃiază organizaŃiile intens cognitive faŃă de altele. În economia cunoaşterii se pune accent pe cunoaşterea asimilată în om. El este purtătorul cunoaşterii tacite. Se apreciază, astfel, că principalul factor antrenant în procesul de crearea a valorii este reprezentat de cunoştinŃele tacite-ce rezidă în oameni(SWART & KINNIE 2003).

Capitalul uman este sursa de inovare şi reînnoire strategică pentru organizaŃii(BONTIS 1998).

Potrivit lui Edvinsson şi Malone(1997), valoarea de piaŃă a firmei este dată de capitalul financiar şi capitalul ei intelectual. Capitalul intelectual se divide în două: capitalul uman-reprezentat de competenŃele, abilităŃile, creativitatea angajaŃilor şi valorile, filosofia şi cultura organizaŃiei şi capitalul structural. Capitalul uman este sufletul organizaŃiei(ROOS 1997),acesta însă nu reprezintă proprietatea lor(EDVINSSON & MALONE 1997).Componentele capitalului structural sunt: capitalul clienŃi, capitalul organizaŃional - având ca şi componente, capitalul inovaŃional şi capitalul de proces.

La nivelul organizaŃiei, capitalul intelectual se referă, în principal, la cunoaşterea tacită a personalului sau capitalul uman (îndemânare individuală instrucŃie, experienŃă, valori şi îndemânare socială).

Cunoaşterea explicită (capitalul organizaŃional şi capitalul comercial) generează o parte din aşa-numitele “bunuri intangibile” (alături de cunoaşterea tacită exprimată prin personal ce caracterizează “organizaŃiile intensiv cognitive) şi care devin eficiente pentru organizaŃie doar în măsura în care sunt utilizate de personal pe baza cunoaşterii tacite.

La nivel individual: capitalul intelectual se referă direct la diversele aspecte ale cunoaşterii tacite, accentuând dependenŃa profundă de persoana posesoare a acestui capital prin competenŃele dezvoltate de-a lungul timpului, pe baza propriei experienŃe şi asimilări. Acest capital intelectual nu poate fi folositor decât prin activitatea purtătorului său, iar mobilitatea sa implică mobilitatea persoanei

OrganizaŃia secolului XXI este creatoare şi integratoare de cunoştinŃe. La nivel fundamental, cunoştinŃele sunt create de indivizi(NONAKA 1994).OrganizaŃia nu poate singură să creeze cunoştinŃe, fără oameni.Ea sprijină

165

creativitatea indivizilor, dezvoltarea capitalului ei uman, furnizând contextul necesar pentru ca oamenii să creeze cunoştinŃe. Crearea cunoştinŃelor organizaŃionale este un proces în care cunoştinŃele deŃinute de indivizi sunt amplificate şi cristalizate(NONAKA 1994).Capitalul uman al firmei este antrenat în acest proces, fiind iniŃiatorul şi susŃinătorul său. Cei care pun în mişcare procesul de creare a cunoştinŃelor organizaŃionale sunt oamenii. Ei sunt în mod continuu angajaŃi în re-crearea lumii potrivit propriilor perspective şi percepŃii, abilităŃi profesionale şi sociale. Calitatea capitalului uman, oglindită în nivelul de educaŃie şi în capacitatea de adaptare şi relaŃionare a indivizilor este hotărâtoare în procesul de re-configurare a universului.

Angajamentul indivizilor în procesele organizaŃionale de creare şi re-creare a cunoştinŃelor subliniază valenŃa cunoaşterii umane de a fi creatoare de activităŃi(POLANY 1958).Angajamentul este una din cele mai importante componente ale formării cunoştinŃelor în context organizaŃional. Există trei factori de bază care induc angajamentul indivizilor în procesul de creare a cunoştinŃelor la nivel organizaŃional(NONAKA 1994): intenŃia, autonomia şi fluctuaŃia

IntenŃia semnifică modul în care un individ îşi formează modul de abordare a realităŃii şi încearcă să dea un sens mediului în care trăieşte. S-ar putea denumi ca concept orientat spre acŃiune. Denumit de Edmund Husserl, intenŃionalitate, conceptul presupune absenŃa oricărei conştiinciozităŃi din partea individului, întrucât aceasta apare doar ca urmare a angajamentului unui subiect faŃă de un obiect.

Autonomia este un principiu aplicabil indivizilor, grupurilor şi organizaŃiilor. Autonomia indivizilor creează posibilitatea propriei lor motivări de a participa la crearea cunoştinŃelor la nivel organizaŃional. Autonomia oferă indivizilor libertatea de a absorbi cunoştinŃe.

FluctuaŃia. În procesul de creare a cunoştinŃelor, individul interacŃionează în mod continuu cu mediul extern. În această relaŃie, haosul şi discontinuităŃile creează modele de interconectare în care indivizii îşi creează propriile sisteme de cunoştinŃe pentru a evita ambiguităŃile, redundanŃa, zgomotul, hazardul din organizaŃie şi mediul său. Aceste fluctuaŃii sunt diferite faŃă de dezordinea completă şi sunt caracterizate printr-o ordine fără recursivitate, adică ordinea în care modelele de comportament sunt greu predictibile de la început. FluctuaŃiile din mediul organizaŃional pot declanşa aşa-numitele „întreruperi” în status-ul indivizilor, care provoacă reconsiderarea gândirii, a perspectivelor acestora. Când se confruntă cu întreruperi ale „stării de bine” şi contradicŃii, indivizii încep să-şi pună întrebări cu privire la valoarea obiceiurilor, a rutinei, cu privire la validitatea concepŃiilor lor despre lume, ceea ce duce la realinirea la angajamentului lor faŃă de organizaŃie.

Alăturând dimensiunea epistemologică celei ontologice, procesul de creare a cunoştinŃelor ia forma unui model în spirală(NONAKA 1994).Aceasta implică identificarea a patru modele de interacŃiune între cunoştinŃele tacite şi cele explicite. Aceste modele reprezintă căile prin care cunoştinŃele existente se convertesc în cunoştinŃe noi. InteracŃiunea socială dintre indivizi creează

166

dimensiunea ontologică a expansiunii cunoştinŃelor. Ideea conversiunii cunoştinŃelor îşi are originea din modelul Anderson, dezvoltat în psihologia cognitivă. Potrivit modelului Anderson, cunoştinŃele se divid în cunoştinŃe declarative(actuale) şi în cunoştinŃe procedurale(metodologice).În viziunea lui Nonaka I., primele corespund cunoştinŃelor tacite, iar celelalte sunt cunoştinŃe explicite.

CunoştinŃele noi se creează prin conversia dintre cunoştinŃele tacite şi cunoştinŃele explicite. Sunt posibile patru modalităŃi de conversie a cunoştinŃelor(NONAKA 1994): (1) din cunoştinŃe tacite în cunoştinŃe tacite, (2) din cunoştinŃe tacite în cunoştinŃe explicite, (3) din cunoştinŃe explicite în cunoştinŃe tacite şi (4) din cunoştinŃe explicite în cunoştinŃe explicite.(Fig.1)

Fig.1 ModalităŃi de creare a cunoştinŃelor (NONAKA 1994)

Socializarea este transformarea cunoştinŃelor tacite în cunoştinŃe tacite,

având loc prin intermediul împărtăşirii experienŃelor; şcolile de ucenici şi instruirea la locul de muncă(on-the-job training) se înscriu în ceea ce se numeşte socializare.

Combinarea este transformarea cunoştinŃelor explicite în cunoştinŃe explicite, presupunând sistematizarea diferitelor fascicole de cunoştinŃe, prin metode formale;

Externalizarea este transformarea cunoştinŃelor tacite în cunoştinŃe explicite sau procesul de formare a cunoştinŃelor explicite şi comunicabile.

Internalizarea este transformarea cunoştinŃelor explicite în cunoştinŃe implicite sau procesul prin care un individ asimilează cunoştinŃe explicite, formalizate.

Se pot identifica similarităŃi între procesul de formare a relaŃiilor sociale în interiorul organizaŃiei şi transformarea cunoştinŃelor. RelaŃiile sociale ce se

Socializare(1)

Externalizare(2)

Internalizare(3)

Combinare(4)

cunoştinŃe tacite

cunoştinŃe explicite

cunoştinŃe tacite

cunoştinŃe explicite

167

formează între componenŃii organizaŃiei reprezintă o parte vitală a procesului de generare a capitalului uman, respectiv a celui intelectual.RelaŃiile, ca şi cunoştinŃele sunt create de indivizi şi dezvoltate/transformate în cadrul organizaŃiilor.

Astfel, pornind de la modelul NONAKA de generare a cunoştinŃelor, se poate construi o matrice a relaŃiilor transformate în organizaŃia bazată pe cunoaştere (AGNDAL & NILSSON 2006)(Fig.2).

Socializarea este procesul similar celui definit de NONAKA. InteracŃionând în cadrul organizaŃiei, indivizii dezvoltă relaŃii sociale şi pot îndeplini chiar sarcini orientate spre relaŃionare socială în interiorul firmei dar şi în exteriorul ei, în calitate de reprezentanŃi ai angajatorului, procesul rezultat fiind socializarea.

Fig.2 Transformarea relaŃiilor

Personalizarea-relaŃiile sociale ale angajaŃilor trebuie văzute ca o investiŃie

ce trebuie controlată pentru ca ea să fie benefică pentru firmă.Din punct de vedere al individului, acesta este interesat să dezvolte relaŃii în cadrul oferit de firma din care face parte. RelaŃiile interorganizaŃionale formează baza pentru relaŃiile sociale iar capitalul uman se dezvoltă printr-un proces al transformării cunoştinŃelor explicite în cunoştinŃe tacite (proces denumit internalizare de către NONAKA).În acest caz, însă, procesul de construire a relaŃiilor sociale bazat pe relaŃiile interorganizaŃionale este denumit personalizare.

InstituŃionalizarea reprezintă generarea capitalului structural, capitalul intelectual transformându-se din capital uman în capital structural.

Extensia semnifică generarea de noi relaŃii interorganizaŃionale, ceea ce în viziunea lui NONAKA(1994) reprezenta combinarea.

Către RelaŃii sociale

RelaŃii interorganizaŃionale

RelaŃii sociale

Socializare

InstituŃionalizare

De la

RelaŃii

interorganizaŃionale

Personalizare

Extensie

168

Se naşte întrebarea: în ce măsură organizaŃiile permit generarea de capital uman, respectiv intelectual şi cum conduc acest proces? Au ele abilităŃi în acest sens?

Se pot identifica patru situaŃii ideale în funcŃie de nivelul abilităŃilor de a genera capital uman şi capital structural(AGNDAL & NILSSON 2006)(Fig.3).

Matricea prezintă situaŃiile în care firma are potenŃial de generare a capitalului uman, dar nu-l poate transforma în capital structural.De asemenea, firma poate avea capacitatea de a crea capital structural dar nu şi capital uman. In situaŃia ideală, firma este un spaŃiu al interacŃiunilor umane şi al mecanismelor care transformă relaŃiile sociale în relaŃii interorganizaŃionale şi invers, generând capital intelectual propriu. Procesul poate fi facilitat prin crearea cadrului formal al interacŃiunii sociale şi al relaŃiilor sociale. OrganizaŃiile trebuie să se preocupe de crearea unor sisteme de urmărire a capitalului uman şi să creeze structuri ce exploatează consistent capitalul uman şi structural(AGNDAL & NILSSON 2006).

Capacitatea de a genera capital uman

Scăzută Ridicată

Scăzută

Capacitatea redusă de a genera şi exploata capital intelectual

Capacitate ridicată de a genera capital uman şi capacitate redusă de a genera capital structural

Capacitatea de a genera

capital structural

Ridicată

Capacitate redusă de a genera capital uman şi capacitate ridicată de a genera capital structural

Capacitatea redusă de a genera şi exploata capital intelectual

Fig. 3 Capacitatea firmei de a genera capital intelectual

Matricea prezintă situaŃiile în care firma are potenŃial de generare a

capitalului uman, dar nu-l poate transforma în capital structural. De asemenea, firma poate avea capacitatea de a crea capital striuctural dar nu şi capital uman.In situaŃia ideală, firma este un spaŃiu al interacŃiunilor umane şi al mecanismelor care transformă relaŃiile sociale în relaŃii interorganizaŃionale şi invers, generând capital intelectual propriu.Procesul poate fi facilitat prin crearea cadrului formal al interacŃiunii sociale şi al relaŃiilor sociale. OrganizaŃiile trebuie să se preocupe de crearea unor sisteme de urmărire a capitalului uman şi să creeze structuri ce exploatează consistent capitalul uman şi structural(AGNDAL & NILSSON 2006).

OrganizaŃia secolului XXI este organizaŃia „care învaŃă” (learning organization), care integrează cunoştinŃe, experienŃe, dezvoltându-şi capitalul său

169

uman, prin procese continue de învăŃare şi inovare. Trăsăturile definitorii ale acesteia(NICOLESCU & NICOLESCU 2005) sunt:

-conştientizarea de către resursele umane a rolului cunoştinŃelor şi acordarea unei atenŃii deosebite acestora;

-învăŃare intensă individuală la cvasitotalitatea salariaŃilor; -inovare organizaŃională amplă; -modificări frecvente în munca fiecărui salariat; -schimbări majore şi cvasipermanente la nivel de organizaŃie. PerformanŃele unei organizaŃii se pot aborda din punct de vedere al

eficacităŃii şi al eficienŃei. Acestea dobândesc un conŃinut nou, în cazul organizaŃiei bazate pe cunoştinŃe, sub influenŃa mai multor factori, care, cu preponderenŃă, au la bază calitatea şi valenŃele capitalului uman al organizaŃiei, deoarece resursa umană, oamenii sunt purtătorii cunoştinŃelor. Aceşti factori sunt(NICOLESCU & NICOLESCU 2005):

-ponderea mare a cunoştinŃelor în firmă; -creşterea ponderii şi a importanŃei input-urilor necuantificabile, reprezentate

de cunoştinŃele tacite; -transformarea unei părŃi a stakeholder-ilor externi în componenŃi şi /sau

participanŃi la capitalul intelectual al firmei; -mediul ecologic al firmei este un element esenŃial al input-urilor şi output-

urilor firmei bazate pe cunoştinŃe. Valoarea de piaŃă a unei firme este dată de activele sale tangibile şi

intangibile, cu tendinŃa de diminuare a ponderii capitalului fizic(active tangibile) care participă la obŃinerea produselor serviciilor sau care contribuie la performanŃele economice ale firmei. În categoria activelor tangibile capitalul uman este o componentă consistentă.

Sunt deja demonstrate şi cunoscute avantajele financiare pentru state şi firme obŃinute în urma investiŃiei în oameni, în principal în educaŃia şi instruirea lor. Această investiŃie are o rata ridicată de recuperare, respectiv beneficii sub forma unei productivităŃi sporite a muncii, a dezvoltării abilităŃilor profesionale, a capacităŃii de inovare, a unei mobilităŃi sporite a lucrătorilor. Cu toate acestea, încă multe organizaŃii văd programele de educaŃie şi instruire ale angajaŃilor ca pe un cost şi nu ca pe investiŃii. Orientarea, în economia bazată pe cunoaştere, este că angajaŃii sunt considerate active ale organizaŃiei, capitalul uman fiind considerat un activ de natură intangibilă, alături de celelalte componente ale capitalului intelectual. Potrivit celei mai noi tendinŃe, angajaŃii sunt văzuŃi ca posibili investitori în propriul capital uman.

OrganizaŃia are nevoie de capital uman pentru ca afacerea să aibă succes. Economia bazată pe cunoaştere propune această viziune, de a privi oamenii ca şi contributori de importanŃă critică la succesul organizaŃiei. Indivizii(lucrătorii) decid să investească propriul capital uman în organizaŃie, iar aceasta se preocupă de administrarea activului „capital uman” furnizat de angajaŃii săi, investind la rândul ei, în dezvoltarea sa (calitativă şi cantitativă).Furnizorii de capital uman sunt angajaŃii, care doresc să se asigure că

170

vor primi beneficii corespunzătoare pentru investiŃia lor, prin nivelul salariilor, al bonusurilor, al altor beneficii. Iar organizaŃia, fiind interesată de performanŃă, va gestiona aceşti furnizori de resurse, preocupându-se de gestionarea activului „capital uman”, respectiv de modul în care va putea investi în el pentru a adăuga valoare afacerii sale. Calitatea managementul capitalului uman în cadrul organizaŃiei se repercutează în planul perfomanŃei în afaceri. A înŃelege cum şi de ce oamenii, respectiv capitalul uman, adaugă sau nu valoare organizaŃiei din care fac parte este o importantă şi dificilă abilitate de management în secolul 21.

Managementul cunoştinŃelor este tipul de management practicat de organizaŃiile secolului 21, confruntate cu problema gestionării resurselor cognitive. Managementul cunoştinŃelor este construit pe fundamentul capitalului uman al indivizilor şi are, ca şi sarcină, să continue punerea în evidenŃă a valorii capitalului uman în faŃa liderilor organizaŃiei, concomitent cu dezvoltarea de tehnici şi instrumente de investire în acesta şi de „culegerea” de beneficii din acest tip de investiŃii.

OrganizaŃiile solicită lucrătorilor, cu preponderenŃă, abilităŃi intensiv cognitive şi plătesc scump aceste abilităŃi ceea ce reflectă valoarea lor.

Astfel, trăsăturile generale capitalului uman în organizaŃia secolului XXI sunt:

-valoarea abilităŃilor cognitive a crescut datorită digitizării economiei şi expansiunii tehnologiilor informaŃionale;

-au dobândit importanŃă abilităŃi precum: conducere (leadership), concepŃie(design), persuasiune, inovare, creativitate, estetică, umor, decizii bune, chibzuinŃă, minte ageră şi sclipitoare.

Întrucât se formează o categorie socială aparte -lucrătorii bazaŃi pe cunoştinŃe -un produs al revoluŃiei cunoştinŃelor, vorbim despre o serie trăsături specifice ale capitalului uman reprezentat de această categorie de specialişti, solicitată de organizaŃiile secolului XXI (NICOLESCU NICOLESCU 2005):

-un volum mare de cunoştinŃe deŃinute; -ponderea mare a capitalului intelectual; -dependenŃa dintre performanŃa individuală şi capacitatea de valorificare a

cunoştinŃelor; -dedicare şi focalizare pe profesie; -mobilitate ridicată(profesională, organizaŃională, geografică) şi lipsă de

loialitate faŃă de organizaŃie; -motivaŃie puternică pentru pentru dezvoltarea nivelului de

cunoaştere(crearea, asimilarea, dezvoltarea, combinarea cunoştinŃelor) şi deci pentru investiŃii în dezvoltarea personală, în învăŃarea continuă;

-bine remunerat/recompensat de către angajatori. OrganizaŃiile caută, pe piaŃa forŃei de muncă, profesii precum(HOFFMAN

et.all 2006): -profesii de străpungere: care produc stocul cunoaşterii şi invenŃiile tehnologice necesare pătrunderii în societatea cunoaşterii (cercetătorii în TIC, profesii de elită,

171

managerii cunoaşterii, cercetătorii şi inovatorii în biotehnologii, nanotehnologii, noi materiale, ecotehnologii etc.); -profesiile de dezvoltare: care preiau cunoaşterea şi invenŃiile produse de primul grup şi le difuzează în sectoarele productive, generând inovarea (producătorii de hard şi soft în IT, inginerii de sisteme, specialiştii din industriile noile materiale, nanotehologiilor etc.); -profesiile de sprijin: formate din utilizatorii profesionişti ai creaŃiei profesiilor de dezvoltare, asigurând piaŃa noilor produse şi servicii; -profesiile tradiŃionale: care continuă vechi activităŃi necesare. Capitalul uman este un factor de importanŃă critică pentru organizaŃiile secolului XXI, fiind cheia succeselor şi supravieŃuirii lor într-un mediu global şi în continuă schimbare.

Bibliografie AGNDAL H., NILSSON U.,2006, Generation of Human and Structural

Capital: Lessons from Knowledge Management, The Electronic Journal of Knowledge Management Volume 4 Issue 2(http://www.ejkm.com);

BONTIS N., 1998, Intellectual Capital: an Exploratory Study that develops Measures and Models, Management Decision, 36;

EDVINSSON L., MALONE, M.S. 1997. Intellectual Capital, Harper Collins Publishers Inc., New York;

HANSEL G.1994.The concept of Core Competence, in HANSEL.G., HEENE A., Competence based Competition, John Wiley, Chichester;

HOFFMAN O., GLODEAN I., RAŞEEV S., 2006, Schimbări în structura pieŃelor şi problemele transferului în noua economie a cunoaşterii, Academia Română, Institutul de Sociologie, Bucureşti;

JONES A.B., 1999, Knowledge Capitalism Business Work and Learning in the New Economy, Oxford University Press (http://www.wwwords.co.uk/pdf/);

NICOLESCU O.,NICOLESCU L., 2005, Economia, firma şi managementul bazate pe cunoştinŃe, Editura Economică, Bucureşti;

NONAKA I.,1994, A Dynamic Theory of organisational Knowledge Creation, Organisation Science, vol.5,No.1, (http://www.michaelwmorris.com.);

PARSONS S., 2007, Human Capital White Paper, March 2007, (http://www.articlebin.com);

POLANY M., 1958, Personal Knowledge, Chicago, The University of Chicago Press;

ROOS G., ROOS J., 1997, Measuring Your Company’s Intellectual Performance, Long Range Planning;

STARBUCK W., 1992., Learning by knowledge-intensive firms, Journal of Management Studies, No.3;

STEWART T.A., 1998, Intelectual Capital: The New Wealth of Organisations, Nicholas Brealy Publishing House, London;

172

SWART J., KINNIE N., 2003, Sharing Knowledge in knowledge intensive firms, University of Bath, HUMAN RESOURCES MANAGEMENT JOURNAL, VOL.13 No.2 (http://www.blackwellpublishing.com/pdf/swart-kinnie.pdf).

OBIECTIVELE STRATEGIEI LISABONA: PROVOCĂRI

ŞI PRIORITĂłI PENTRU ROMÂNIA

Lect. univ. drd. Olimpia Neagu Universitatea de Vest “Vasile Goldiş”Arad-filiala Satu Mare, Facultatea de ŞtiinŃe

Economice, 440030, str. Mihai Viteazu 26, Satu Mare, [email protected]

Abstract

Lisbon Strategy Objectives Goals: Challenges and priorities for Romania The working paper is focused on the objective of full employment of the Lisbon

Strategy and the challenges and priorities for Romania. Analising the gap in the labor force employment from European Union and Romania, we identified some issues. The challenges for Romania are: a high level of youth unemployment, a low participation in life long learning activities, a high employment in agricultural sector, a low level of vulnerable groups integration, a high labor migration. The priorities for Romania in its european integration process are: improvement of the labor market functionning, insertion of youth in the labor market, stimulating the participation in the life long learning activities, facilitating the social inclusion of the vulnerable categories.

Keywords: employment and unemployment rate, labor force, labor force market, employment structure, life long learning, Lisbon Strategy Goals

Strategia Lisabona a stabilit iniŃial pentru Statele Membre obiectivul de a

face din UE "economia, bazată pe cunoaştere, cea mai competitivă şi mai dinamică din lume, capabilă de o creştere economică durabilă, cu locuri de muncă mai multe şi mai bune şi coeziune socială mai mare", până în 2010 (CONSILIUL EUROPEAN 2000). Au fost astfel definiŃi patru piloni ai strategiei: "creştere", "inovaŃie", "ocupare" şi "coeziune socială", iar dacă transpunem "creştere economică durabilă" într-o dimensiune a "protejării mediului", decizie care a fost de fapt hotărâtă explicit la Consiliul European de la Göteborg din 2001, Agenda Lisabona aşează UE pe o pistă competitivă cu cinci benzi.

La examinarea Agendeu Lisabona, la mijlocul perioadei în 2005, accentul s-a mutat se pare către o Ńintă mult mai restrânsă, redată prin obiectivele strategice ale "creşterii" şi "ocupării".

Alături de alte domenii Ńintă ale Agendei Lisabona, ocuparea forŃei de muncă se regăseşte în mai multe documente programatice şi rapoarte: ale Consiliului European (2000 şi 2005), Programul ComunităŃii Europene, Liniile directoare

173

integrate,Raportul Kok(2004), World Economic Forum (WEF, 2004), GELAUF and LEJOUR(2006).

łintele stabilite pentru 2010 în cadrul obiectivul ocupării depline erau: o rată generală a ocupării în UE de 70% şi o rată a ocupării în rândul femeilor de 60%. łintele intermediare (de atins până în 2005): rata generală a ocupării urma să atingă valoarea de 67%, respectiv de 57% pentru femei, iar rata de ocupare în rândul persoanelor active în vârstă era aşteptată la 50%.

Concluziile din 2005, ale evaluării de etapă a strategiei, au evidenŃiat întârzieri în atingerea obiectivelor intermediare ale ocupării.Într-o nouă abordare(AcŃionând împreună pentru creştere economică şi locuri de muncă.Un nou început pentru Strategia Lisabona, 2 februarie 2005), Comisia Europeană a decis să se concentreze pe realizarea unor acŃiuni concrete.

La nivelul elaborării de politici de ocupare, Consiliul European a adoptat, în 2005, Liniile directoare integrate pentru creştere şi ocupare (2005-08), prin care statele membre sunt obligate să elaboreze Programe NaŃionale de Reformă (PNR) Liniile directoare integrate semnifică liste de verificare a angajamentelor naŃionale şi referinŃelor pentru a evalua progresul pe linii şi anii care urmează. Ele stabilesc obiective de adoptat pentru statele membre şi referinŃe pentru evaluarea programelor naŃionale.

Ocuparea forŃei de muncă a fost considerată ca obiectiv prioritar şi în România, făcându-se eforturi pentru adaptarea sistemului românesc pentru punerea în aplicare a Strategiei Europene de Ocupare a ForŃei de Muncă. În acest sens, în anul 2001, a fost întocmit primul Plan NaŃional de AcŃiune în domeniul Ocupării forŃei de muncă (PNAO). PNAO evidenŃiază măsurile pe care România îşi propune să le implementeze pe termen scurt şi mediu, în vederea creşterii ocupării forŃei de muncă şi reducerii şomajului, sprijinirii învăŃării pe tot parcursul vieŃii, eficientizării şi flexibilizării pieŃei muncii pentru a răspunde rapid schimbărilor economice, evitării discriminării şi excluderii sociale, în vederea reducerii decalajului existent în acest domeniu faŃă de Uniunea Europeană.

Planul NaŃional de AcŃiune pentru Ocuparea ForŃei de Muncă2004-2005, precum şi Strategia NaŃională de Ocupare (2004-2010) reprezintă documente programatice ale României în elaborarea cărora s-a Ńinut cont de Ńintele şi indicatorii de progres stabiliŃi în Strategia Europeană de Ocupare şi pe care statele membre şi le-au asumat în 2003, şi anume:

• Fiecare şomer va beneficia de un „nou început” înainte de a atinge 6 luni de şomaj, în cazul tinerilor, şi 12 luni, în cazul adulŃilor, sub forma unui program de formare, perfecŃionare, practică în muncă, loc de muncă sau altă măsură de îmbunătăŃire a capacităŃii de ocupare, acompaniat, dacă e cazul, cu o asistenŃă permanentă pentru căutarea unui loc de muncă; • 25% din şomerii pe termen lung ar trebui să participe până în 2010 la o măsură activă sub forma unui program de formare, perfecŃionare, practică în muncă, loc de muncă sau altă măsură de îmbunătăŃire a capacităŃii de ocupare, cu scopul atingerii mediei înregistrate în cele mai avansate trei state membre;

174

• Persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă, din întreaga Uniune Europeană, să fie capabile să consulte toate anunŃurile de locuri de muncă, publicate prin serviciile de ocupare ale statelor membre; • creştere de cinci ani, la nivelul UE, a vârstei medii de ieşire de pe piaŃa muncii, până în 2010 (comparată cu valoare de 59,9 ani în 2001); • Asigurarea facilităŃilor de îngrijire a copiilor, până în 2010, pentru cel puŃin 90% din copiii între 3 ani şi vârsta obligatorie de înscriere la şcoală şi pentru cel puŃin 33% pentru copiii sub 3 ani; • rată medie UE de până în 10% a părăsirii timpurii a sistemului şcolar; • Cel puŃin 85% a persoanelor în vârstă de 22 de ani din UE trebuie să fi urmat ciclul superior al învăŃământului preuniversitar; • Rata medie a UE de participare la învăŃarea pe parcursul întregii vieŃi să fie de cel puŃin 12,5% din populaŃia adultă în vârstă de muncă (grupa de vârsta 24-64). România s-a aliniat la noua Strategie Europeană de Ocupare, politica din

domeniul ocupării forŃei de muncă fiind în concordanŃă cu obiectivele şi liniile directoare ale acestei strategii Pentru România, o analiză sintetică a decalajelor, în domeniul ocupării şi şomajului, faŃă de evoluŃiile şi tendinŃele manifestate în Ńările membre ale UE, relevă următoarele (Tabel nr.1): Tabel nr.1

România EU -27 EU-25 2005 2006* 2005 2006* 2005 2006*

Rata ocupării(%) 57,6 58,8 63,4 64,3 63,8 64,7 -femei 51,5 53 56 56,3 57,1 57,3 -bărbaŃi 63,7 64,6 70,8 71,6 71,3 72 Rata ocupării -persoane de 55-64 ani(%)

39,4 41,7 42,2 43,5 42,5 43,6

Participare la educaŃia continuă(%)

1,4 1,6 9,3 9,4 9,9 10,2

Rata şomajului(%) 7,2 7,3 8,7 7,9 8,7 7,9 Ponderea şomerilor de lungă durată în total şomeri(%)

56,7 57,8 45,6 45,6 45 44,9

Surse: prelucrare după EUROSTAT 2006 şi Anuarul Statistic al României 2005 Datele privitoare la 2006 sunt provizorii

La nivelul anului 2005, rata ocupării este încă sub nivelul statelor Uniunii (UE 25), diferenŃa fiind de 6,2 puncte procentuale.Decalajul se reduce la 5,5 puncte procentuale dacă ne referim la anul 2006 şi la UE 27.

DiscrepanŃele sunt şi mai mari dacă analiza merge mai în detaliu, comparând ratele ocupării pe sexe.Astfel, în anul 2006, diferenŃa dintre România şi UE 25 este de 7,4 puncte procentuale în privinŃa ratelor de ocupare în rândul bărbaŃilor şi, respectiv de 4,3 puncte procentuale în rândul femeilor.

175

În Uniunea Europeană(UE-25) rata ocupării vârstnicilor este mai ridicată decât în România doar cu 2,8 puncte (la nivelul anului 2005).

Decalajele cele mai mari se înregistrează în cazul participării la educaŃia continuă sau de-a lungul întregii vieŃi(life long learning), raportul România-UE fiind de aproape 1 la 10.

În privinŃa ratei şomajului, acesta înregistrează nivele mai scăzute în România faŃă de UE-25 şi UE-27.Dar, rafinând termenii analizei, observăm că şomajul pe termen lung este de dimensiuni mai ample în România decât în UE.Astfel, la nivelul anului 2006, ponderea şomerilor de lungă durată în total număr de şomeri este mai mare în România faŃă de UE-27 cu 12,2 %, iar faŃă de UE-25, cu 12,9 %.

România trebuie să facă faŃă provocărilor legate: - de nivelul ocupării forŃei de muncă, situat sub nivelul statelor membre - de rata şomajului pe termen lung, a numărului şomerilor pe termen lung

mai mari decât cele înregistrate în UE - de nivelul încă redus a participării forŃei de muncă în vârstă de 55-64 ani - de participarea extrem de redusă a forŃei de muncă la educaŃia de-a

lungul intregii vieŃi - de nivelul ridicat, peste media UE, al ratei şomajului în rândul tinerilor

(23,8% în România faŃă de 18,7% în UE-25) În plus, România este deja percepută în Uniunea Europeană ca o Ńară cu

probleme datorită: -ratei mari a ocupării în agricultura de subzistenŃă: ponderea acestei

aceste activităŃi fiind la nivelul anului 2004 de 32%, în comparaŃie cu Ńările membre ale UE, unde deŃine 5,1 % din totalul populaŃiei ocupate; capacitatea sectorului de servicii de a atrage forŃă de muncă apare ca fiind încă redusă în raport cu standardele europene, gradul de terŃializare a ocupării forŃei de muncă (38%), fiind cu 31,7 puncte procentuale mai mic decât media comunitară;

-ratei ridicate a muncii la negru (13-14%) -nivelului redus al productivităŃii muncii: mai cu seamă în sectorul agricol,

ca urmare a unui grad redus de utilizare a timpului de muncă -migraŃiei masive a forŃei de muncă:potrivit unui studiu al

ECAS(EUROPEAN CITIZENS ACTION SERVICES), în 2005, numărul românilor care erau rezidenŃi în Uniunea Europeană era de 400.000 în Spania, 175.000 în Italia, 73.000 în Germania, 60.000 în FranŃa, iar în 2004, 17.800 în Grecia; fenomenul migraŃiei externe a forŃei de muncă are efecte în planul reducerii ratei de activitate a forŃei de muncă;

-nivelului redus de integrare în muncă a grupurilor vulnerabile(tineri care părăsesc centrele de protecŃie, copiii străzii, populaŃia romă, foştii deŃinuŃi, persoane cu disabilităŃi).

Din cerinŃa îndeplinirii obiectivelor Strategiei Lisabona şi din necesitatea reducerii decalajelor care despart România de Ńările membre ale Uniunii Europene, se conturează ca priorităŃi în procesul de integrare europeană a României următoarele direcŃii de acŃiune:

176

-modificări necesare în funcŃionarea pieŃei forŃei de muncă-acestea privesc, în esenŃă, îmbunătăŃirea funcŃionării acesteia şi a gradului de utilizare a resurselor de muncă; aceste modificări se referă la : - asigurarea premiselor pentru ocuparea deplină a forŃei de

muncă, asigurarea unui nivel redus de segmentare a pieŃei forŃei de muncă, - flexibilitate ridicate în funcŃionarea pieŃei forŃei de muncă, - un cadru instituŃional favorabil dialogului social - asigurarea competenŃelor profesionale necesare extinderii

utilizării noilor tehnologii - premise de incluziunii sociale şi a solidarităŃii

intergeneraŃionale - stimularea competitivităŃii, a productivităŃii muncii şi

îmbunătăŃirea calităŃii mediului de afaceri, - stimularea proceselor inovaŃionale, prin dezvoltarea sistemului

naŃional de inovare şi facilitarea transferului tehnologic din străinătate; - stimularea spiritului şi culturii antreprenoriale şi a dezvoltării

întreprinderilor mici şi mijlocii; - adoptarea unor rate adecvate de impozitare a forŃei de muncă; - politica veniturilor salariale – pentru evitarea fenomenelor

negative precum migraŃia externă excesivă pentru locuri de muncă mai bine plătite şi apariŃia unor deficite numerice şi calificaŃionale în activităŃile din sfera economică sau a celor legate de sistemul social.

-îmbunătăŃirea calităŃii capitalului uman, prin promovarea învăŃării pe tot parcursul vieŃii; este necesară dezvoltarea de programe de formare profesională continuă, pentru persoanele ocupate şi cele aflate în căutarea unui loc de muncă;

-stimularea prelungirii vieŃii active, prin formule flexibile de ocupare a forŃei de muncă şi prin dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii;

-formule adecvate de flexibilizare a funcŃionării pieŃei forŃei de muncă, pentru a se asigura inserŃia pe piaŃa forŃei de muncă a unor categorii cât mai largi de populaŃie aptă de muncă , precum şi evitarea precarizării capitalului uman;

-susŃinerea egalităŃii de şanse şi reducerea substanŃială a discriminării pe piaŃa forŃei de muncă, poate avea efecte în planul dinamizării pieŃei forŃei de muncă şi al stimulării ridicării nivelului de calificare a forŃei de muncă;

-programe de dezvoltare rurală în concordanŃă cu practicile din Uniunea Europeană

-programe de incluziune socială pentru categorii sociale vulnerabile, care să faciliteze accesul lor la educaŃie şi să consolideze coeziunea socială; acestea vor avea efecte pozitive din cel puŃin două puncte de vedere, respectiv se majorează oferta de forŃă de muncă şi implicit posibilitatea efectuării de activităŃi utile din punct de vedere economic şi social, pe de o parte, şi reducerea presiunii asupra bugetului pentru efectuarea de cheltuieli pentru protecŃia socială; lucru care le micşorează şansele de a beneficia de oportunităŃile pe care le oferă piaŃa muncii.

-limitarea proporŃiei muncii nedeclarate ar avea efecte benefice atât pe termen scurt, prin creşterea veniturilor bugetului de stat şi mai buna cunoaştere a

177

potenŃialului economiei româneşti, cât şi pe termen lung prin majorarea pensiilor la care ar avea dreptul cei care acceptă actualmente să lucreze în activităŃi nedeclarate; un rol pozitiv în această direcŃie ar putea să îl aibă extinderea contractelor de muncă pe durată determinată, ocuparea cu timp parŃial, sau sprijinirea dezvoltării activităŃii lucrătorilor pe cont propriu şi a asociaŃiilor familiare.

-generarea unor efecte benefice în mediul economic şi social intern ale migraŃiei externe pentru muncă. Pentru aceasta este necesară implicarea autorităŃilor competente în regularizarea fluxurilor migratorii, asigurarea respectării drepturilor economice şi sociale pentru cetăŃenii români aflaŃi la muncă în străinătate şi transmiterea în Ńară a experienŃelor pozitive circumscrise fenomenului respectiv (dezvoltarea aptitudinilor antreprenoriale, semnalarea unor inovaŃii în organizarea producŃiei şi a muncii etc.), limitarea fluxurilor migratorii excesive.

România trebuie să promoveze în continuare obiectivele Strategiei Lisabona, alocând fonduri de la bugetul de stat, alături de oportunităŃile de finanŃare oferite de Instrumentele Structurale.

Bibliografie GELAUFF G., ARJAN M.M., LEJOUR M., 2006, The New Lisbon Strategy. An

Estimation of the Economic Impact of Reaching Five Lisbon Targets, Industrial Policy and Economic Reforms, Papers No. 1, Enterprise and Industry Directorate -General European Commission;

KOK WIM, 2004, Facing the Challenge, The Lisbon Strategy for Growth and Employment, Luxembourg, Office for Official Publications of the European Communities;

PĂUNA C.M. (coordonator), 2006, Modelul social european pentru România. Studiul nr.4, Institutul European din România, Studii de strategie şi politici;

Commission of the European Communities, 2006, Time to move up a gear. The new partnership for growth and jobs, Luxembourg, Office for Official Publications of the European Communities (http://ec.europa.eu/growthandjobs/pdf);

Commission of the European Communities, 2005, Working together for growth and jobs. A new start for the Lisbon Strategy, Brussels, (http://ec.europa.eu/growthandjobs/pdf)

EUROSTAT: Structural Indicators Lisbon National Reform Programmes for Growth and Jobs, 2005-08; World Economic Forum (WEF) 2004, The Lisbon Review 2004, An Assessment of

Policies and Reforms in Europe, Geneva;

178

CONSTITUIREA CORESPUNZĂTOARE A PROVIZIOANELOR - CERINłĂ PRUDENłIALĂ ÎN

SISTEMUL BANCAR

Lector drd. Ciprian Costea, Ec. Masterand Iulia Costin Universitatea de Vest “Vasile Goldiş” Arad, Filiala Satu Mare

Facultatea de ŞtiinŃe Economice, 440030 Satu Mare, str. Mihai Viteazu 26

Abstract Safety needs in banking

Les réglementation bancaires élémentaires nous imposent “la classification des emprunts accordés et des intérèts qui ne sont pas encaissés et la constitution des provisionnes spécifiques de risque.”

Par la nature de ses activités, la banque doit etre selective dans les rapports avec ses clients, aussi dans la période de contractation des emprunts que dans celle d’utilisations de ceux-ci.

En tenant compte que par la selection des emprunts accordés on a assure dès le début une premise de risqué uniforme à la totalité des categories des emprunts accordés et qu’on a réspécté les conditions élémentaires de garantie et de prudence, l’attitude séléctive doit continuer.

Keywords: credit, banking, financial results Normele bancare de bază impun “clasificarea creditelor acordate şi a dobânzilor neîncasate aferente acestora şi constituirea provizioanelor specifice de risc”. Prin natura activităŃii sale şi a intereselor sale, banca trebuie să fie selectivă în raporturile cu clienŃii, atât în perioada de contractare a creditelor cât şi în perioada de utilizare a lor. Considerându-se că selectarea la acordarea creditelor a asigurat din start o premisă egală de risc tuturor categoriilor de credite acordate şi că au fost respectate condiŃiile minime de garantare şi de prudenŃă, atitudinea selectivă trebuie să continue. Băncile desfăşoară o activitate amplă de cunoaştere şi analiză a clientelei şi, implicit, asupra evoluŃiei creditelor respective. Astfel, în funcŃie de performanŃele financiare ale beneficiarilor, creditele sunt grupate în cinci categorii distincte, notate de la A la E, care prezintă în scară în ordine descrescândă situaŃia generală a clientului în calitate de utilizator de credite. Astfel, prin categoria A se cuprind unităŃile cu rezultate financiare foarte bune şi care permit rambursarea regulată a creditelor, iar perspectivele se prefigurează a se situa la acelaşi nivel.

179

Categoria ultimă (E) are drept caracteristici: performanŃele financiare arată pierderi şi existenŃa unor perspective clare privind faptul că nu pot fi plătite nici ratele, nici dobânzile. În ceea ce priveşte serviciul datoriei, acesta are o apreciere pe trei trepte:

- bun (plata la scadenŃă sau întârzieri până la şapte zile); - slab (cu întârzieri până la 30 de zile); - necorespunzător (cu întârzieri de peste 30 de zile). Prin combinarea celor două clasificări apare o a treia, tot în cinci trepte:

standard, în observaŃie, substandard, îndoielnic şi pierdere. Se îmbină, astfel, efectele considerării calităŃii beneficiarului de credit şi a modului în care acesta asigură serviciul datoriei.

În funcŃie de această ultimă metodă de ordonare, se aplică norme diferenŃiate ale provizionului specific:

- credit “standard”: 0%; - credit “în observare”: 5%; - credit “substandard”: 20%; - credit “îndoielnic”: 50%; - credit “pierdere”: 100%. În determinarea efectivă a provizioanelor se porneşte de la riscul net, în

sensul că expunerea debitorului se micşorează cu: - garanŃii necondiŃionate acordate de Guvern, BNR sau bănci abilitate;

depozite gajate, plasate la banca creditoare; - garanŃii (colaterale) acceptate de banca respectivă. -

1. CerinŃe prudenŃiale privind poziŃia valutară PoziŃia valutară este o noŃiune specifică ce exprimă gradul de angajare a unei entităŃi, în cazul nostru al unei bănci, în riscul valutar reprezentând o dimensiune a expunerii la risc. Riscul valutar, ca efect al variaŃiei cursurilor valutare, este o probabilitate prin momentul intervenŃiei şi mărimea efectului care pot, mai greu, să fie previzionate. În mâna băncilor stă însă posibilitatea de a stăpâni, a reduce la minimum expunerea la risc. Expunerea la risc se măsoară prin poziŃia valutară caracterizată diferit după natura obligaŃiei:

- lungă – dacă activele precumpănesc pasivele şi se exprimă prin soldul activ;

- scurtă – dacă pasivele depăşesc activele şi se înregistrează sold pasiv. Expunerea la riscul valutar poate avea mari variaŃii de la o bancă la alta,

dar riscul valutar este nociv prin efectele sale, putând duce la falimentul băncii. Reglementarea expunerii la risc vizează asigurarea acoperirii riscurilor prin

fonduri proprii, astfel încât se stabilesc limite maxime ale expunerii la risc raportate la fondurile proprii.

180

La noi, în condiŃii de risc sporit în plin proces inflaŃionist, cu evoluŃii inegale şi cu pusee bruşte la nivelul anului 1998, expunerea la risc este limitată la 10%.

În alte Ńări, unde evoluŃiile inflaŃioniste sunt neglijabile, iar amploarea afacerilor cu străinătatea are alte dimensiuni, există o reglementare mai permisivă.

Astfel, în FranŃa, poziŃia valutară se limitează: - pe ansamblu la 40% din fondurile proprii nete; - pentru fiecare valută, 15% din fondurile proprii nete; includerea acestei

ultime prevederi implică un caracter limitat suplimentar care acŃionează restrictiv asupra ansamblului.

2. Administrarea cu prudenŃă a resurselor şi plasamentelor băncii La prima vedere, o asemenea formulare este, a priori, paradoxală. Această formulare ar putea fi apreciată într-o viziune generală, contrară democraŃiei economice, respectiv împotriva administrării independente şi responsabile promovate pentru întreprinderi în economia de piaŃă. În fapt, aşa cum se va vedea, reglementările vizează un segment restrâns, orientat în sensul de a asigura delimitarea clară a sferei de activitate în zona specifică comerŃului de bancă şi concentrarea tuturor resurselor şi eforturilor în acest sens, implicit aceasta înseamnă delimitarea şi interzicerea activităŃilor şi plasamentelor care ar strămuta sfera de activitate spre obiective excentrice profesiunii, spre care băncile s-ar putea orienta în căutarea unor surse de profit iluzorii, dar care include riscuri mari. Astfel, în primul rând, se interzice băncii angajarea de tranzacŃii cu bunuri mobile şi imobile. Se exceptează de la această interzicere bunurile necesare activităŃii băncii, precum şi bunurile mobile şi imobile dobândite ca urmare a executării silite a creanŃelor care, de regulă, trebuie să fie vândute în maximum un an. Aceste interziceri urmăresc evitarea angajării resurselor băncii în alte activităŃi străine obiectului de activitate specific, care, pe de o parte, prezintă risc, iar pe de altă parte, poate orienta resursele băncii în acŃiuni în afara obiectivelor specifice, fapt care ar fi dăunător echilibrului băncii şi, în ultimă instanŃă acŃionarilor şi furnizorilor de resurse. Ar putea fi afectaŃi de această orientare şi clienŃii, virtuali debitori, care n-ar mai putea fi satisfăcuŃi de bancă în condiŃiile în care resursele au alte utilizări. Sub un alt aspect, se consideră activităŃi dăunătoare societăŃii, în general, şi climatului de competiŃie, în special, încercările băncilor de a promova forŃat în raporturile cu clienŃii propriile acŃiuni prin operaŃiuni implicite. Astfel, în acest spirit se interzic activităŃi cum sunt:

- acordarea de împrumuturi sau furnizarea altor servicii condiŃionate de cumpărarea (vânzarea de acŃiuni ale băncii);

- acordarea de credite garantate cu acŃiunile emise de bancă. Astfel, prin prevederile explicite ale Legii bancare se evidenŃiază

preocuparea legiuitorilor de a impune reglementări care să asigure în aplicarea lor nu numai prudenŃă şi protecŃia faŃă de risc, dar şi afirmarea unui climat sănătos de

181

competiŃie în care băncile să se confrunte în mod egal în mediul lor specific de activitate.

Aceleaşi obiective de a urmări: - prevenirea riscului şi angajarea prudentă în administrarea resurselor; - asigurarea unui climat de concurenŃă loială.

Aceste obiective urmăresc şi normele prudenŃiale în domeniul plasamentelor bancare.

În primul rând, prin lege se limitează, pe de o parte, gradul general de extindere a plasamentelor bancare în valori mobiliare. Potrivit legii, valoarea totală a investiŃiilor unei bănci în valori mobiliare efectuate în nume şi pe cont propriu nu poate depăşi nivelul de 100% din fondurile sale proprii. Se exceptează depăşirile care provin din deŃinerea de titluri de stat.

Aceste restricŃii legale au un semnificativ efect prudenŃial. Sub acest aspect se constituie, în fapt, un anumit raport obligatoriu, limitativ, în ceea ce priveşte locul în activitatea băncii, implicit în bilanŃul bancar al operaŃiunilor pe cont propriu de titluri:

Plasamente pe cont propriu în valori mobiliare = Fondurile proprii ale băncii

În consecinŃă, partea din activ a operaŃiilor pe cont propriu cu titluri este limitată şi deci băncile trebuie să promoveze alte operaŃiuni active.

Sub un alt aspect, deŃinerea de valori mobiliare fiind legată de anumite riscuri: a cursurilor de piaŃă etc., pe această cale se limitează riscul.

În al doilea rând, prin lege se normează valoarea totală a investiŃiilor pe termen lung în valori mobiliare (sau cote de participare) emise de societăŃi comerciale (altele decât băncile) care nu se poate extinde peste 50% din fondurile proprii ale băncii.

În cadrul acestor limitări generale, acŃionează şi limitări aferente fiecărei participări, care condiŃionează:

- pe de o parte, mărimea participării băncii la fiecare societate, care nu poate reprezenta mai mult de 10% din fondurile proprii ale băncii;

- pe de altă parte, mărimea participării unei bănci date la capitalul unei societăŃi comerciale, care nu poate fi mai mare de 20% din capitalul societăŃii comerciale.

Delimitarea precisă a relaŃiilor de participare a lor la societăŃile comerciale (altele decât băncile) orientează băncile primordial spre limitarea de principiu a acestei direcŃii de dezvoltare.

Pe plan secund, se limitează cota de participare la fiecare societate, exprimată atât la nivelul băncii, cât şi la nivelul societăŃii comerciale, astfel ca banca să nu se implice în participări hotărâtoare dimensional prin care să-şi atribuie pretenŃii de control asupra deciziilor vreunei asemenea societăŃi. Se promovează, astfel, spiritul de competiŃie şi totodată se restrâng posibilităŃile băncilor de a se manifesta pe piaŃă în alte ipostaze decât cea legată de profilul său strict profesional.

182

Se limitează, astfel, explicit posibilitatea băncilor de a-şi asuma un rol mai amplu sau mai agresiv, în sensul influenŃării activităŃii altor sfere de activitate şi în sensul susŃinerii proceselor de concentrare ce au loc în acele sfere.

Bibliografie BASNO C., DRADAC N., 2002, Management bancar, Editura Economică, Bucureşti; BOGDAN I. (Coord.), 2002, Tratat de management bancar, Editura Economică,

Bucureşti; DAIANU D., VRANCEANU R., 2002, România şi Uniunea Europeană - InflaŃie,

BalanŃă de plăŃi, Creştere economică, Editura Polirom, Iaşi; IONESCU L. C., 2004, Economia şi rolul băncilor, Editura Economică, Bucureşti; VLAICU N. A., 2003, Politici monetare şi tehnici bancare, Editura Casa CărŃii de

ŞtiinŃă, Cluj-Napoca; VLAICU N. A., 2004, Management financiar bancar, Editura Casa CărŃii de ŞtiinŃă,

Cluj-Napoca.

STRATEGII ALE ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII ÎN CONTEXTUL INTEGRĂRII

EUROPENE

Dr. Sabin Ilieşi Universitatea de Vest „ Vasile Goldiş” Arad, Filiala BistriŃa

Abstract Strategies of Small and Middle Sized Enterprises and Access into the European Union

Strategies that can be used by small and medium size enterprises are treated in the paper. Different programs that help the enterprises are described and the manner in which they are used is discussed. Keywords: small and middle sized enterprise, European programs, strategy. Conceptul de strategie a întreprinderii este amplu dezbătut în literatura de specialitate din Ńară şi din străinătate, neexistând o unanimitate privind conŃinutul, rolul şi locul strategiei în economia întreprinderii. În cele ce urmează am încercat să prezint succint diferitele păreri ale unor specialişti din Ńară, prezentate în lucrări de referinŃă din domeniul economici, managementului şi finanŃelor. Încercând să definească strategia ca un proces de alocare a resurselor, profesorul univ. Gheorghe Manolescu este de părere cu strategia este ştiinŃa şi arta

183

de a declanşa toate resursele firmei pentru realizarea cu succes a obiectivelor şi scopurilor stabilite.

Strategia unei firme este inevitabil legata de piaŃa şi de evoluŃia acesteia. ExistenŃa unei strategii la nivelul unei entităŃi economice este imperios

necesară, şi de aceea unii specialişti opinează că indiferent de mărimea sa, societatea comercială şi reia autonomă trebuie să fie în măsură să-şi elaboreze o strategie proprie. Pentru a formula strategia, managerul trebuie să elaboreze un model în care să clarifice cele patru componente ale strategiei manageriale: • obiectivele au în vedere orizonturi de aşteptare de 3-5 ani şi

vizează fie întreaga activitate a întreprinderii, fie componentele majore ale acesteia. Obiectivul unei strategii este dat de mulŃimea elementelor componente pe care şi le propune să le realizeze o întreprindere într-un interval de timp;

• managementul resurselor este unul raŃional în raport cu Ńintele prestabilite, adică trebuie să satisfacă două exigenŃe: - pe de-o parte, să realizeze conexiunea internă a sistemului în care

mijloacele şi acŃiunile managementului să nu devină antagonice; - pe de altă parte, conexiunea întreprinderii cu mediul extern şi resursele de

care dispune întreprinderea să poată asigura atingerea obiectivelor prestabilite.

De aceea considerăm că, în raport cu particularităŃile mediului extern, strategia microecomică poate fi definită ca un ansamblu de procese decizionale prin care se stabileşte misiunea, obiectivele economice pe termen lung, modalităŃile de realizare a acestora şi resursele pe care le implică diferitele acŃiuni ale întreprinderii.

Componentele strategiei economice a întreprinderii Din cele prezentate anterior rezultă, aşadar, că elementele componente ale strategiei întreprinderii vizează patru coordonate, şi anume: - misiunea întreprinderii; - obiectivele întreprinderii; - modalităŃile de realizare a obiectivelor; - resursele pe care le implică strategia întreprinderii.

Misiunea strategică constituie o declaraŃie a scopului unic al activităŃii unei organizaŃii în ceea ce priveşte produsele şi pieŃele pe care va acŃiona. Ea oferă o descriere generală a produselor pe care firma intenŃionează să le fabrice şi a pieŃelor pe care se va acŃiona folosindu-şi competenŃele esenŃiale de care dispune. Misiunea întreprinderii are drept scop personalizarea şi individualizarea întreprinderii, fiind chemată să răspundă la următoarele întrebări: • cine este întreprinderea? • ce obiect de activitate are întreprinderea? • Încotro se îndreaptă întreprinderea?

Tipologia strategiilor economice ale întreprinderii După părerea noastră, strategiile sunt elaborate şi urmărite la toate nivelurile manageriale al întreprinderii. Scopul strategiei este acela de a stabili cum

184

vor fi obŃinute rezultatele stabilite prin obiective, Ńinând seama de condiŃiile interne şi de factorii externi. Strategiile economice ale întreprinderii se pot grupa după mai multe criterii. Astfel, în funcŃia de aria geografică în care acŃionează se pot identifica:

- strategii externe, care definesc modurile relaŃionale cu mediul: ele identifică corespondenŃii la care se adresează întreprinderea; suportul şi modul relaŃional; intensitatea vizată a acestor relaŃii; gradul de asimetrie acceptabil; gradul de cooperare admisibil în favoarea modalităŃile relaŃionale;

- strategiile interne elaborate de practica managerială existentă în fiecare întreprindere.

În funcŃie de nivelul de adaptare, strategiile se pot clasifica în strategii la nivel de organizaŃie, strategii de afaceri şi în strategii funcŃionale.

Strategia de organizaŃie este legată de grupul de unităŃi strategice de afaceri care oferă un avantaj competiŃional corporaŃiei, holdingului sau grupului de întreprinderi.

Strategia la nivelul afacerii este folosită la nivel de unitate strategică de afaceri sau la nivel de divizii şi pune accent pe îmbunătăŃirea poziŃiei competiŃionale a produselor sau serviciilor unei corporaŃii. În crearea de strategii la nivel de afacere este importantă înŃelegerea strategiilor competiŃionale descrise de profesorul Michael Porter şi care sugerează că strategiile generice se împart în trei categorii: • strategia de control a costurilor; • strategia de diferenŃiere; • strategia de concentrare.

În ceea ce priveşte strategiile în contextul European sectorul întreprinderilor mici şi mijlocii (IMM) a constituit în ultimii ani pilonul de bază al economiei statelor membre UE şi nu numai. IMM-urile reprezintă sectorul cheie pentru generarea creşterii economice şi a unei dezvoltări economice durabile şi continue. IMM-urile contribuie la crearea unui important număr de locuri de muncă, absorbind o parte din forŃa de muncă disponibilă ca urmare a restructurării economiei. Pe lângă acestea, IMM-urile pot genera,prin mobilitatea şi flexibilitatea lor, un impact puternic asupra procesului de adaptare a producŃiei la cerinŃele pieŃei.

În România, IMM-urile au constituit, de asemenea, în ultimii ani, un factor generator de progres la nivel economic. Nu este nici o îndoială că cea mai mare parte a progreselor înregistrate pânăacum de România se datorează iniŃiativelor a mii de întreprinzători, cu activitate în prima linie a tranziŃiei către o economie de piaŃă.

În acest sens, următoarele tendinŃe sunt relevante (confirmate de indicatori oficiali): - numărul IMM-urilor private1 active era, la sfârşitul anului 2003, de aproximativ 350.000,ceea ce reprezintă o creştere de aproape 9%, comparativ cu 1992;

185

- numărul persoanelor angajate în IMM-uri a crescut constant în 2000- 2006, în timp ce gradul de ocupare a forŃei de muncă în companiile mai mari a scăzut. Această creştere este evidentă mai ales în întreprinderile mijlocii, micro-întreprinderile şi întreprinderile mici înregistrând creşteri mai mici. Numărul angajaŃilor IMM-urilor era de aproximativ 2,1 milioane la sfârşitul anului 2006; - cifra de afaceri a întregului sector al IMM a crescut în perioada 1999-2006, atingând un nivel foarte înalt în anul 2000. Companiile mici şi mijlocii au înregistrat cea mai mare creştere a cifrei de afaceri în perioada 1999-2006.

Prin urmare, sprijinul acordat dezvoltării acestui sector reprezintă un instrument important pentru relansarea economiei româneşti.

România a beneficiat încă din 1992 de o asistenŃa a IMM-urilor din partea UE astfel: - În cadrul Programului Phare 1992, 4 milioane Euro au fost alocaŃi pentru derularea unei Scheme de finanŃare nerambursabilă condiŃionată prin intermediul Centrului Român pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii (CRIMM). Propunerile de proiecte au fost făcute de către centrele de afaceri. În cadrul aceluiaşi program, 1,1 milioane Euro au finanŃat proiecte pilot în sectorul IMM-urilor. - În 1992, un proiect de dezvoltare instituŃională în sectorul IMM a beneficiat de o finanŃare totală de 5,15 milioane Euro (sprijin pentru dezvoltarea Centrului Român pentru Întreprinderi şi a unor Centre locale de consiliere). - Programul Phare 1994 a finanŃat cu 8,9 milioane Euro proiecte de consolidare instituŃională în sectorul IMM (de ex: dezvoltarea de politici sectoriale, dezvoltarea iniŃiativelor locale, înfiinŃarea la nivel naŃional a unui Centru de Resurse pentru IMM-uri, etc). - Un Program Phare pilot (1995) a acordat fonduri nerambursabile în valoare totală de 850.000 Euro, pentru 29 de proiecte în judeŃele Gorj şi Hunedoara. Proiectele au avut drept obiectiv principal dezvoltarea sectorului privat şi au condus la crearea a aproximativ 500 de locuri de muncă. - În cadrul Programului Phare 1997, 300.000 Euro au fost destinaŃi pregătirii Planului de Dezvoltare a IMMurilor. Obiectivul a fost înlăturarea obstacolelor cu care se confruntă IMM-urile (birocraŃie excesivă, procedura de impozitare greoaie, cadru legal instabil, dificultăŃi de acces la finanŃări etc.). - Schema de Creditare a IMM-urilor – 1997

Schema de creditare a IMM-urilor (RO 9711) a fost prima linie de credit, finanŃată prin intermediul programului Phare pentru România. Obiectivul ei a fost stimularea băncilor comerciale pentru a acorda IMM-urilor sprijin pe termen lung pentru investiŃii în bunuri de producŃie. S-a avut în vedere crearea unui mecanism durabil de creditare a IMM-urilor, demonstrând băncilor că împrumuturile acordate acestora pot fi profitabile.

Schema a fost finanŃată din fonduri Phare, la care s-a adăugat contribuŃia a trei bănci comerciale: Banca Românească, Banca Ion łiriac, şi Casa de Economii şi ConsemnaŃiuni (CEC). ContribuŃia UE a fost de 5,75 milioane Euro. Băncile au

186

co-finanŃat 40% din fiecare împrumut. Dosarele de solicitare a finanŃării au fost evaluate de către băncile prin care s-a implementat Schema, cu participarea unui evaluator independent numit prin programul Phare.

Au putut solicita finanŃare IMM-uri din 15 judeŃe pilot: Argeş, Bucureşti, Botoşani, Braşov, Cluj, ConstanŃa, Dolj, Iaşi, NeamŃ, Olt, Prahova, Suceava, Teleorman, Timiş şi Vaslui. - Programul RICOP 1999 – Componenta „Schema de finanŃare a IMM-urilor”

Programul de Restructurare a Întreprinderilor şi Reconversie Profesională (RICOP) a fost creat pentru a ajuta Guvernul României în demersul său de reducere a impactului social al programului de reformă economică, care a inclus restructurarea, privatizarea şi închiderea întreprinderilor de stat cu pierderi. Programul RICOP a furnizat 100 de milioane Euro pentru a veni în întâmpinarea eforturilor Guvernului de a transfera ocuparea forŃei de muncă de la marile întreprinderi de stat, cu pierderi, către noi şi sustenabile sectoare de activitate, în principal celal întreprinderilor mici şi mijlocii. Una dintre cele mai importante componente ale acestui program a fost cea mai mare Schemă de finanŃare nerambursabilă pentru dezvoltarea sectorului IMM (30 milioane Euro). Această componentă a avut drept obiectiv acordarea de sprijin pentru crearea şi dezvoltarea sectorului IMM-urilor şi micro-întreprinderilor în cinci zone, cele mai afectate de restructurarea industrială: 1. Braşov, Covasna 2. Gorj, Vâlcea, Dolj, Olt, Hunedoara 3. Argeş, DâmboviŃa, Teleorman 4. GalaŃi, Brăila, Buzău 5. Bacău, Vaslui, NeamŃ, Iaşi

În cadrul Apelului-pilot pentru propuneri de finanŃare, lansat în mai 2000 (cu termenul limită în septembrie 2009)au fost depuse peste 760 de dosare. Dintre acestea, aproximativ 115 contracte au fost semnate. - Programul Coeziune Economică şi Socială 2000 a inclus două Scheme de finanŃare nerambursabilă pentru sectorul IMM, care au fost încheiate până la sfârşitul lunii noiembrie 2004: Schema nerambursabilă pentru întreprinderile nou înfiinŃate şi micro-întreprinderi (cu un buget de 12,9 milioane Euro , din care 6,3 milioane fonduri Phare şi 6,65 din bugetul naŃional al României). Schema a fost disponibilă în toate cele 8 macro-regiuni de dezvoltare regională ale României. - Programul Coeziune Economică şi Socială 2001 a inclus două proiecte de înfrăŃire instituŃională pentru sectorul IMM:

AsistenŃă Tehnică pentru AgenŃia NaŃională pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii şi CooperaŃie în strânsă cooperare cu AgenŃiile de Dezvoltare Regională (ADR) pentru a sprijini activităŃile acestora de pregătire de proiecte, de elaborare de planuri strategice şi de programare a fondurilor (2 milioane Euro);

187

- Programul Coeziune Economică şi Socială 2002 a inclus un proiect de înfrăŃire instituŃională pentru sectorul IMM. Acest proiect, în momentul de faŃă încheiat, a fost intitulat „Consolidarea capacităŃii AgenŃiei pentru IMM-uri din România de a crea cadrul politic, legislativ şi instituŃional necesar pentru a sprijini introducerea unor instrumente financiare aplicate în Statele Membre ale Uniunii”.

AsistenŃa Uniunii Europene pentru acest sector a demarat în 1992. La ora actuală, sprijinul financiar acordat de Uniunea Europeană acestui sector include următoarele programe:

- Programul Phare 2004-2006 pentru Coeziune Economică şi Socială include 43,1 milioane Euro pentru dezvoltarea sectorului IMM-urilor. Acest buget este împărŃit în trei sub-proiecte care reflectă priorităŃile Strategiei NaŃionale pentru IMM-uri şi ale Cartei Europene pentru Întreprinderile Mici. Cele trei proiecte sunt: 1. Sprijin pentru IMM-urile inovative prin facilitarea accesului la soluŃiile şi la cunoştinŃele care Ńin de comunicaŃii şi tehnologia informaŃiei (CTI); 2. ÎmbunătăŃirea serviciilor de sprijinire a afacerilor; 3. ÎmbunătăŃirea accesului la finanŃare pentru IMM-uri, micro-întreprinderi şi întreprinderi inovative.

Primul proiect va sprijini:

- crearea unui portal pentru IMM-uri, care va facilita schimbul de informaŃii între ANIMMC4şi ADR-uri5 şi între acestea şi IMM-uri în cele opt regiuni de dezvoltare; acest portal va contribui şi la introducerea practicilor de tipul e-guvernare pentru îmbunătăŃirea cooperării între sectorul IMM şi administraŃia publică; - informarea întreprinderilor româneşti cu privire la CTI prin intermediul unor seminarii de informare şi de instruire pe tema e-business.

Al doilea proiect va oferi sprijin pentru elaborarea şi implementarea unei Scheme de finanŃare nerambursabilă care să faciliteze accesul IMM-urilor la servicii de sprijin pentru de înaltă calitate mediul de afaceri. Va fi, de asemenea, finanŃată o campanie de informare publică referitoare la această Schemă.

Al treilea proiect va asigura asistenŃă pentru: - dezvoltarea politicii, a cadrului legislativ şi instituŃional necesare pentru introducerea unor instrumente de finanŃare cu caracter inovator; - acordarea de asistenŃă tehnică şi de instruire instituŃiilor de micro-credit, la nivel regional; - implementarea unei scheme de creditare pentru IMM-uri şi micro-întreprinderi; aceasta va rezulta în urma derulării studiului menŃionat mai sus; furnizarea de asistenŃă tehnică şi instruire pentru IMM-uri înpregătirea documentelor cerute de bănci.

Stadiul actual Toate proiectele sunt în curs de pregătire a detaliilor de implementare. Programul pentru coeziune economică şi socială 2003, Dezvoltarea

serviciilor de sprijinire a afacerilor

188

Acest proiect finanŃează cu 4 milioane Euro activităŃi de training şi de consiliere pentru sectorul IMM-urilor în vederea: - dezvoltării competitivităŃii acestora prin îmbunătăŃirea capacităŃii de a-şi promova şi comercializa produsele; - dezvoltării capacităŃii acestora de a se adapta reglementărilor Uniunii privind piaŃa unică; - îndeplinirii cerinŃelor legate de certificarea calităŃii conform standardelor internaŃionale; - dezvoltării capacităŃii de a desfăşura activităŃi de cercetare – dezvoltare, de a prelua şi aplica inovaŃii şi de a realiza transfer tehnologic; - dezvoltării de pachete performante de training în conformitate cu cerinŃele Uniunii; - cunoaşterii surselor de finanŃare existente.

Pentru dezvoltarea sectorului IMM-urilor, programul include două componente: Schema de finanŃare nerambursabilă a IMM-urilor, care are ca scop sprijinirea proiectelor de investiŃii pentru înfiinŃarea de noi întreprinderi şi dezvoltarea micro-întreprinderilor şi a întreprinderilor nou create. Se urmăreşte de asemenea susŃinerea accesului IMM-urilor la serviciile de consultanŃă în afaceri şi de instruire în vederea îmbunătăŃirii abilităŃilor necesare pentru elaborarea şi gestionarea de proiecte, precum şi îmbunătăŃirea accesului IMM-urilor la informaŃie, comunicare şi oportunităŃi de afaceri.

Se acordă prioritate proiectelor care contribuie la îmbunătăŃirea calităŃii şi cantităŃii produselor şi serviciilor oferite,precum şi proiectelor care conduc la crearea de noi locuri de muncă sau păstrarea celor existente. FinanŃarea nerambursabilă este pentru proiecte de investiŃii în localităŃile incluse în zonele vizate, enumerate mai sus. Bugetul disponibil este de 16,87 milioane Euro, dintre care 12,65 milioane reprezintă finanŃarea Uniunii Europene,iar restul de 4,22 milioane Euro reprezintă co-finanŃare din bugetul României. Bugetul este distribuit la nivelulregiunilor proporŃional cu numărul locuitorilor din zonele Ńintă. România pentru a putea ajunge cu o dezvoltare a IMM-urilor în aşa fel încât să contribuie la PIB cu cel puŃin 70-80% trebuie să acceseze fondurile puse la dispoziŃie de către UE şi trebuie să se adapteze condiŃiilor de economie de piaŃa în aşa fel incât să putem spune ca vom avea in urmatorii 10-15 ani o ecenomie competitivă pe piaŃa Europeană si Mondială.

Bibliografie MANOLESCU GH., 1997, Politici Economice, Editura Economică, Bucureşti, NICOLESCU O., 1998, Strategii manageriale de firmă, Editura Economică

Bucureşti, POPESCU S. 1996, Politica si Strategia economico-financiara a firmelor, Editura

Lumina Lex, Bucureşti, ***, 2006, AgenŃia NaŃionala pentru IMM şi Cooperatie (ANIMMC).

189

FACTORII DE MEDIU – SURSĂ DE OPORTUNITĂłI ŞI CONSTRÂNGERI PENTRU MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE DIN CADRUL ORGANIZAłIILOR

Lector univ. drd. LuŃ Dina Maria Universitatea Creştină Dimitrie Cantemir, Facultatea de

Management Turistic şi Comercial, Timişoara, Str. Aurelianus, nr. 2, cod 1900 e-mail: [email protected]

Abstract Environmental Factors – a Source of Opportunities and Constraints for Human

Resource Management

The approach to the organization as an open system involves an analysis of the environment in which the organization carries out its activity, as well as an analysis of the relation between the organization and the environment. In order to accomplish its mission and to continue its development, the organization must respond to the challenges and cope with the risks and adverse situations induced by the environment. The performance of the organization is influenced by its capacity to blend into the environment, by the effectiveness of its actions in making the best of its opportunities, as well as by its ability to cope with the various constraints stemming from the environment, so that it may create and maintain a bidirectional value flow with the latter. Environmental changes trigger changes in the organization: they change the inputs, the objectives, the transformation process and the outputs. In its turn, the organization can also induce changes in the environment through its own actions.

Human resource management processes occur in the context of the organization's internal environment, as well as in the context of its external environment and depend, to a certain extent, on the environmental factors influencing them.

This paper presents certain categories of internal and external factors influencing the whole activity within the organization, with a special focus on human resource management processes.

Keywords: organization, open system, environment, human resource management

1. Introducere În perioada existentă până la mijlocul anilor 1950, analiza

organizaŃională se baza pe caracteristicile raŃionale sau naturale ale organizaŃiilor,

190

considerate sisteme închise pentru care mediul putea fi trecut cu vederea sau considerat străin şi ostil (în cazul teoriilor mai timpurii ale perioadei).

La mijlocul anilor ’50 observăm o schimbare radicală în perspectiva de abordare a organizaŃiilor, schimbare ce vizează modul de interpretare şi analiză a acestora prin luarea în considerare a relaŃiilor dintre organizaŃii şi mediu. Caracteristica acestei perioade este studierea dinamicii şi eficienŃei organizaŃionale prin raportare la cerinŃele şi exigenŃele mediului extern din care organizaŃiile fac parte şi nu doar prin raportare la mecanismele interne ale sistemului. Acest mod de abordare a organizaŃiilor se bazează pe principiul conform căruia eficienŃa organizaŃională depinde de modul de adaptare a structurilor şi proceselor interne la caracteristicile mediului extern format din elemente economice, politice, culturale, sociale, tehnologice etc. Prin urmare, organizaŃiile sunt abordate dintr-o altă perspectivă, cea a sistemelor deschise, perspectivă care presupune analiza interdependenŃelor dintre organizaŃie şi mediu considerat sursa esenŃială a informaŃiilor, energiei şi ordinii prin care se asigură funcŃionarea sistemului.

Deşi mediul este considerat de toŃi teoreticienii acestei perioade ca fiind variabila esenŃială care influenŃează activitatea organizaŃiilor, totuşi, în cadrul acestei perspective a organizaŃiilor ca sisteme deschise se disting mai multe modele teoretice promovate succesiv şi care pot fi grupate, din punct de vedere temporal, în două etape, astfel:

- etapa anilor 1960-1970 în care perspectiva de abordare a organizaŃiilor ca sisteme deschise se suprapune cu o viziune mecanicistă, raŃională despre modul de funcŃionare a organizaŃiilor; prin urmare, paradigma dominantă în această etapă este cea a sistemelor deschise şi raŃionale;

- după anii 1970 până în prezent, viziunea raŃionalistă este înlocuită cu cea a organizaŃiilor ca sisteme naturale (sociale), iar etapa este caracterizată în consecinŃă, prin abordarea organizaŃiilor ca sisteme naturale şi deschise.

În ambele etape, organizaŃia este considerată un sistem deschis, a cărui funcŃionare este condiŃionată de mediu, variabila esenŃială de care depinde eficienŃa organizaŃională.

2. ConsideraŃii generale privind mediul extern al organizaŃiei Abordarea organizaŃiei ca un sistem deschis aduce implicit în

discuŃie interacŃiunea acesteia cu mediul extern. Prin urmare, este necesară analiza mediului în care organizaŃia îşi desfăşoară activitatea precum şi analiza raporturilor organizaŃie-mediu. Pentru a-şi îndeplini misiunea şi pentru a se dezvolta, organizaŃia trebuie să răspundă provocărilor şi să facă situaŃiilor nefavorabile şi riscurilor induse de mediu. PerformanŃa organizaŃiei este influenŃată de capacitatea acesteia de a se integra în mediu, de eficacitatea acŃiunilor sale în valorificarea oportunităŃilor, precum şi de capacitatea acesteia de face faŃă constrângerilor mediului, astfel încât să creeze şi să întreŃină un flux bidirecŃionat de valori cu acesta. Modificările mediului determină modificări la nivelul organizaŃiei:

191

modificări ale intrărilor (inputurilor), ale obiectivelor, ale procesului de transformare şi ale rezultatelor (outputurilor). La rândul său, organizaŃia poate şi ea induce modificări ale mediului, prin acŃiunile sale.

În literatura de specialitate din Ńară şi din străinătate întâlnim mai multe modalităŃi de definire a mediului organizaŃiei. Prezentăm spre exemplificare câteva dintre ele.

Astfel, C. Florescu consideră mediul ca fiind „un ansamblu de factori alcătuind o structură complexă, eterogenă... factori de natură economică, socială, culturală, juridică, politică, demografică, ecologică etc.; o reŃea de variabile exogene cărora organizaŃia le opune propriile sale resurse – materiale, umane, financiare – respectiv, un set de variabile endogene.” (FLORESCU 1992)

Ph. Kotler şi G. Armstrong consideră că mediul organizaŃiei este constituit din „actori şi forŃe externe care afectează abilitatea acesteia de a dezvolta şi menŃine tranzacŃii de succes cu clienŃii vizaŃi.” (KOTLER&ARMSTRONG 1994)

V. Coda (1991) arată că mediul poate fi considerat ca „un ansamblu de numeroase subsisteme interconectate variat între ele (piaŃa muncii, piaŃa financiară, piaŃa monetară, pieŃele de vânzare a produselor, tehnologiile, reglementările legale etc.), integrate în macromediul economic, politic, cultural, demografic, social al unei Ńări sau al unui sistem mai vast.” (CODA 1991 citat de FOLTEAN 1999)

Analizând concepŃiile despre mediu ale autorilor mai sus menŃionaŃi, putem sintetiza principalele caracteristici ale mediului extern al organizaŃiei:

- mediul are caracter complex, fiind alcătuit dintr-un ansamblu de factori cu o structură eterogenă, pe care organizaŃia trebuie să-i identifice în vederea obŃinerii unor informaŃii privind caracteristicile şi evoluŃia lor;

- mediul prezintă caracteristicile unui sistem, între factorii săi existând numeroase interconexiuni şi intercondiŃionări, fiind necesară o abordare integratoare a acestora;

- mediul este constituit din subsisteme (conform definiŃiei lui V. Coda) care pot fi identificate după nivelul de agregare la care se face analiza, astfel: micromediul format din factori care influenŃează în mod direct acŃiunile organizaŃiei (concurenŃii, furnizorii, clienŃii, organismele publice etc.) şi macromediul format din factori care afectează activitatea tuturor componentelor micromediului şi care includ mediul economic, tehnologic, demografic, socio-cultural, politic, ecologic;

- mediul afectează capacitatea organizaŃiei de a acŃiona în vederea atingerii obiectivelor propuse, motiv pentru care organizaŃia este obligată să-şi adapteze modul de funcŃionare la schimbările din mediu.

M. Vlăsceanu detaliază un set de patru indicatori de caracterizare a mediului unei organizaŃii (VLĂSCEANU 1999):

192

- predictibilitatea care oferă o imagine asupra modului în care va evolua o organizaŃie. Accentul cade pe latura anticipativă în structurarea mediului pentru o anumită perioadă de timp. La polul opus, incertitudinea apare ca urmare a efectelor pe care schimbarea mediului general le produce asupra mediului organizaŃional. Cercetările realizate în 1972 de către Duncan susŃin că incertitudinea apare la nivelul percepŃiilor indivizilor şi nu la nivelul mediului. În acest sens considerăm că incertitudinea ar putea fi expresia imposibilităŃii, reale sau imaginate, a indivizilor de înŃelegere şi asimilare a informaŃiilor ce descriu perspectiva de evoluŃie a organizaŃiilor;

- diversitatea factorilor de mediu care influenŃează funcŃionarea unei organizaŃii. Cu cât mediul geografic, cultural, economic este mai divers, cu atât serviciile organizaŃiei respective vor fi mai diversificate. Cuvântul de ordine aici este adaptabilitatea organizaŃiei la cerinŃele mediului extern. Principala funcŃie a organizaŃiei în acest sens va fi cea de adaptare care mobilizează resursele pentru atingerea scopurilor urmărite;

- orientarea mediului faŃă de organizaŃie, ceea ce înseamnă că mediul, intern sau extern organizaŃiei, are capacitatea de a frâna sau favoriza dezvoltarea organizaŃiei. De exemplu, susŃine competiŃia la nivelul intra sau interorganizaŃional poate determina apariŃia unei opoziŃii, a unei ostilităŃi la nivelul relaŃiilor;

- stabilitatea care vizează perpetuarea unei stări de fapt pentru o perioadă mai lungă de timp. Efectele stabilităŃii pot fi în egală măsură favorabile sau nefavorabile climatului organizaŃional, în funcŃie de gradul de ancorare a organizaŃiei la cerinŃele mediului general.

Analiza interacŃiunilor dintre organizaŃie şi mediul în care aceasta îşi desfăşoară activitatea este abordată în literatura de specialitate din două perspective: perspectiva managementului strategic şi perspectiva teoriilor organizaŃionale. Perspectiva teoriilor organizaŃionale presupune studierea comportamentului organizaŃiilor şi a capacităŃii acestora de a se adapta la schimbările din mediu şi, totodată, de a influenŃa mediul prin acŃiunile lor. Perspectiva managementului strategic presupune studierea componentelor mediului, reliefând caracteristicile, tendinŃele şi consecinŃele acestora asupra activităŃii organizaŃiei.

3. Factorii de mediu şi influenŃa lor asupra managementului resurselor umane din cadrul organizaŃiilor

Procesele de management al resurselor umane au loc în contextul mediului intern al organizaŃiei precum şi în contextul mediului extern, depinzând, într-o oarecare măsură, de factorii de mediu care au incidenŃă asupra lor.

În abordarea acestui subiect, unii autori fac referire la teoria contingenŃială, conform căreia definiŃiile privind scopurile, politicile, strategiile, activităŃile şi analizele referitoare la rolul departamentului de resurse umane, nu au

193

valabilitate decât dacă sunt corelate cu circumstanŃele în care acŃionează organizaŃia.

În literatura de specialitate din Ńară şi din străinătate sunt prezentate mai multe categorii de factori interni şi externi organizaŃiei care influenŃează întreaga activitate din cadrul acesteia, inclusiv procesele de management al resurselor umane.

Astfel, în Ńara noastră, profesorii Viorel Lefter şi Aurel Manolescu remarcă trei categorii de factori (economici, tehnici şi sociologici) care au determinat schimbări majore în cadrul organizaŃiilor şi mai ales în cadrul funcŃiunii de resurse umane, care a cunoscut evoluŃia cea mai spectaculoasă în decursul ultimelor decenii ale secolului XX şi începutul secolului XXI, dintre toate funcŃiunile întreprinderii. (LEFTER & MANOLESCU 1995)

În concepŃia autorilor mai sus menŃionaŃi, evoluŃia tehnicilor de producŃie a determinat schimbări importante în metodele de gestiune a personalului. Dezvoltarea mecanizării producŃiei, la începutul secolului XX, a avut drept consecinŃe creşterea dimensiunilor unităŃilor de producŃie, necesitând metode administrative riguroase de gestiune a efectivelor de lucrători. De asemenea, s-a resimŃit necesitatea unei raŃionalizări a muncii în scopul creşterii productivităŃii. În acest sens, specialistul american F. W. Taylor şi succesorii săi, Gantt, Gilbreth etc. au fost primii care s-au preocupat de activităŃile respective din sfera producŃiei şi apoi de sarcinile administrative ce reveneau lucrătorilor din birouri. Lucrările lor ce marchează îmbogăŃirea conŃinutului funcŃiunii de personal sunt cuprinse în cadrul etapei organizării ştiinŃifice a muncii.

Această etapă, deşi a schimbat conŃinutul funcŃiunii de personal, s-a caracterizat prin faptul că acorda o importanŃă limitată oamenilor din cadrul organizaŃiei, serviciul de personal având atribuŃii exclusiv juridice şi administrative: încadrarea în muncă, plata salariilor, concedieri, elaborarea regulamentului de ordine interioară etc.

AtenŃia prioritară acordată aspectelor tehnice şi de producŃie şi neglijarea relaŃiilor umane au condus la apariŃia unor fenomene de insatisfacŃie ale lucrătorilor şi a unor disfuncŃionalităŃi caracterizate prin conflicte individuale şi colective de muncă, absenteism, accidente de muncă, productivitate scăzută etc.

Schimbările tehnice ulterioare au permis şi au solicitat îmbogăŃirea conŃinutului funcŃiunii de personal. Astfel, aplicarea noilor tehnici şi ritmul rapid al schimbărilor au solicitat utilizarea mâinii de lucru superior calificate precum şi lucrători care să se adapteze la numeroase meserii şi mai ales să-şi lărgească domeniile lor de competenŃă. Prin urmare, s-a impus o evoluŃie a calificărilor în trei direcŃii: ridicarea nivelului de calificare, lărgirea calificărilor, dobândirea de noi calificări.

Această evoluŃie a calificărilor a ridicat pentru compartimentul de resurse umane noi probleme care implicit au amplificat conŃinutul funcŃiunii de personal în evoluŃia sa spre managementul resurselor umane.

A treia revoluŃie industrială (informatică, electronică, telecomunicaŃii, biotehnologii etc.) a determinat schimbări tehnice rapide cu efecte directe asupra

194

creşterii productivităŃii muncii. ProducŃia unor întreprinderi stagnează datorită saturaŃiei pieŃei sau recesiunii economice din anumite Ńări, apărând surplusuri de personal faŃă de cerinŃele normale ale activităŃii. Gestiunea supraefectivelor de personal ridică probleme complexe in faŃa managementului resurselor umane, necesitând luarea unor decizii pentru oprirea încadrărilor, dezvoltarea şomajului parŃial, folosirea contractelor de muncă cu durată determinată etc.

InfluenŃa factorilor tehnici asupra evoluŃiei funcŃiunii de personal se resimte şi prin intermediul investiŃiilor ridicate ce se fac pe un loc de muncă şi care solicită o folosire cât mai eficientă pentru recuperarea cheltuielilor făcute. Apare, astfel, necesitatea abandonării modalităŃilor tradiŃionale de lucru şi găsirea unor soluŃii noi de organizare a muncii: lucrul pe schimburi, program de lucru variabil în cursul zilei sau al săptămânii, constituirea unor echipe specializate pentru lucrul la sfârşit de săptămână etc.

ApariŃia socioeconomiei a determinat amplificarea preocupărilor în domeniul managementului resurselor umane. Aceasta presupune ca schimbările tehnice dintr-o întreprindere să se bazeze pe studiul prealabil al implicaŃiilor asupra resurselor umane şi pe un plan de acŃiune în acest sens care să însoŃească aplicarea noilor soluŃii tehnice.

Prin urmare, factorii tehnici au contribuit la evoluŃia funcŃiunii de personal şi la constituirea managementului resurselor umane prin preocupările pe care le-au determinat legate de: organizarea ştiinŃifică a muncii, evoluŃia calificărilor, existenŃa supraefectivelor de lucrători, organizarea corespunzătoare a programului de lucru, constituirea socioeconomiei.

Dacă în prima jumătate a secolului XX, când Ńările occidentale au trecut la o economie bazată pe consumul de masă, accentul se punea pe cerinŃele de ordin cantitativ ale producŃiei şi mai puŃin pe cele calitative, transformările economice de după deceniul cinci al secolului XX au determinat inversarea acestei ordini. Relansarea creşterii economice, dezvoltarea din ce în ce mai mult a producŃiei şi amplificarea concurenŃei au determinat saturarea pieŃei pentru anumite bunuri (mai ales pentru cele de folosinŃă îndelungată).

În aceste condiŃii, cumpărătorii au devenit din ce în ce mai sensibili la raportul calitate-preŃ al produselor. Întreprinderile au fost nevoite să depună un triplu efort pentru inovare, productivitate, calitate în condiŃiile asocierii corespunzătoare a resurselor umane la obiectivele întreprinderii. Astfel, managementul resurselor umane este din ce în ce mai mult perceput ca un factor de bază al rezultatelor economice iar strategia socială devine una din componentele strategiei globale ale întreprinderii.

Noile restricŃii economice (concurenŃa internaŃională tot mai ridicată, creşterea mai rapidă a preŃurilor decât a salariilor etc.) au determinat necesitatea unei flexibilităŃi privind efectivele de salariaŃi, programele lor de lucru, individualizarea profesiilor şi a salariilor, dezvoltarea negocierilor etc. Toate acestea au lărgit considerabil domeniul managementului resurselor umane, dându-i o nouă perspectivă.

195

Pe măsura evoluŃiei concepŃiilor privind raporturile dintre om şi munca sa, politicile de personal au cunoscut o modificare a conŃinutului lor, în special pe baza psihologiei industriale. Deşi etapa organizării ştiinŃifice a muncii a evidenŃiat o serie de aspecte referitoare la recunoaşterea apartenenŃei omului la un grup social şi la considerarea motivaŃiilor sale (profesionale, intelectuale, psihologice ), contribuŃia cea mai importantă privind integrarea factorilor psihosociologici în managementul resurselor umane a avut-o şcoala relaŃiilor umane. Aceasta a pus în centrul preocupărilor sale teoria psihosociologică a organizaŃiilor, cu accent pe relaŃiile dintre indivizi în cadrul grupurilor de lucru, respectiv teme referitoare la: factorii de ambianŃă şi relaŃiile lor cu productivitatea muncii, comunicaŃiile interpersonale, fenomenele de natură psihosocială care apar în grupurile mici, relaŃiile informale, conflictele sociale etc.

Un moment de referinŃă în cadrul şcolii relaŃiilor umane îl reprezintă cercetările lui Elton Mayo efectuate la uzinele Western Electric (SUA) în perioada 1927-1932. Studiind influenŃa factorilor de ambianŃă asupra productivităŃii muncii, Elton Mayo a constatat că în anumite echipe, deşi factorii de mediu deveneau defavorabili, nivelul productivităŃii muncii se menŃinea şi aceasta datorită unor elemente de natură psihosocială: nivelul informării în cadrul grupului, natura relaŃiilor privind încadrarea în muncă şi formarea grupului etc.

Preocupările sociologice au fost continuate de şcoala sistemelor sociale care a considerat întreprinderea ca o organizaŃie socială, analizând nevoile omului în procesul muncii pentru a stabili relaŃiile ce funcŃionează necorespunzător în întreprindere, principiile privind politica socială şi organizarea umană a unităŃilor economice.

Pe baza analizelor psihosociologice efectuate, s-a ajuns la concluzia că raporturile dintre oameni în cadrul activităŃii lor sunt foarte variate din două motive. Primul motiv se referă la faptul că munca însăşi diferă de la un lucrător la altul, ea putând să fie o activitate agreabilă sau nu, în funcŃie de modul în care întreprinderea se ocupă de conŃinutul muncii şi condiŃiile de lucru. Cel de-al doilea motiv se referă la diversitatea motivaŃiilor umane care sunt legate de natura aspiraŃiilor oamenilor, de personalitatea lor, gradul de cultură şi instruire, mediul de lucru etc. Această eterogenitate a motivaŃiilor ridică probleme privind stabilirea variantelor de politici sociale diferenŃiate pe categorii de lucrători.

În concluzie, se poate aprecia că studiile psihosociologice au determinat o evoluŃie în conŃinutul muncii atât din cadrul compartimentelor de personal cât şi din cadrul celorlalte compartimente funcŃionale ale întreprinderii, impunând modificarea metodelor şi tehnicilor de conducere, noi forme de organizare a muncii etc. Această evoluŃie marchează trecerea de la cadrul strict localizat al funcŃiunii de personal la managementul resurselor umane care priveşte întreaga întreprindere prin prisma conducerii sale generale.

În concepŃia lui Ulrich, schimbările de mediu şi contextuale ridică în faŃa organizaŃiilor o serie de provocări concurentiale care le obligă să implice funcŃiunea de RU în efortul de creare de noi capabilităŃi. Factorii de mediu care

196

determină aceste provocări sunt următorii: globalizarea, profitabilitatea prin creştere, tehnologia, capitalul intelectual, şi schimbarea. (ULRICH 1998)

Globalizarea impune organizaŃiilor să-şi deplaseze resursele pe tot globul pentru a satisface cerinŃele locale. În astfel de condiŃii, Ulrich consideră că elaborarea strategiei organizaŃiei presupune includerea în ecuaŃie a unor noi şi importante componente: situaŃii politice volatile, aspecte litigioase ale comerŃului mondial, rate fluctuante de schimb valutar, şi culturi sociale nefamiliare. Toate acestea influenŃează activitatea de ansamblu a organizaŃiilor şi totodată, procesele de management al resurselor umane.

Profitabilitatea prin creştere este un alt factor ce determină schimbări în cadrul organizaŃiilor şi al managementului resurselor umane. Dezideratul puternic al creşterii veniturilor obligă organizaŃiile sa fie creative şi inovatoare, ceea ce înseamnă încurajarea circulaŃiei libere a informaŃiilor şi partajarea cunoştinŃelor între angajaŃi.

Capitalul intelectual este sursa de avantaj competitiv pentru organizaŃii. Din acest punct de vedere, provocarea pentru organizaŃii constă în găsirea, asimilarea, remunerarea şi păstrarea capitalului uman de care este nevoie şi care poate susŃine evoluŃia unei organizaŃii globale receptive atât la cerinŃele clienŃilor săi, cât şi la „posibilităŃile în dezvoltare rapidă ale tehnologiei” (ULRICH 1998). Autorul recomandă, de asemenea, ca organizaŃia să analizeze cum poate fi dezvoltat capitalul social – modurile în care interacŃionează oamenii, şi consideră foarte important ca organizaŃia să se concentreze pe capitalul organizaŃional – cunoştinŃele pe care le deŃin şi modul în care trebuie gestionate.

M Armstrong include în categoria factorilor contextuali care influenŃează politicile şi practicile de resurse umane, tehnologia, presiunile economice şi concurenŃiale. (ARMSTRONG 2003)

Autorul explică faptul că tehnologia exercită o influenŃă majoră asupra mediului intern al organizaŃiei, mai exact asupra modului cum este organizată şi efectuată munca. Introducerea unei tehnologii noi poate conduce la schimbări considerabile în cadrul proceselor şi sistemelor din interiorul organizaŃiei: sunt necesare aptitudini profesionale noi şi metode noi de muncă, ceea ce implică o extindere a bazei de calificare a angajaŃilor, inclusiv policalificarea, sau o reducere a calificării şi a numărului de posturi (restructurare). Prin urmare, introducerea unei tehnologii noi la nivelul unei organizaŃii ar putea fi considerată o ameninŃare pentru angajaŃii acesteia.

În concepŃia autorului, în zilele noastre, lumea muncii s-a schimbat considerabil tocmai datorită apariŃiei şi introducerii unor tehnologii noi. AngajaŃii muncesc astăzi în cadrul unor sisteme de producŃie integral computerizate, necesitând un alt tip de management decât funcŃionarii sau operatorii de maşini industriale pe care îi înlocuiesc. Au apărut noi medii de muncă de tipul centrelor de apel telefonic pentru clienŃi, iar telemunca (lucrul de la distanŃă prin intermediul calculatorului conectat la reŃea) este din ce în ce mai mult folosită. Toate aceste schimbări în mediul muncii au implicaŃii majore în ce priveşte managementul oamenilor şi al proceselor de muncă.

197

Presiunile economice şi concurenŃiale reprezintă, de asemenea, factori care influenŃează politicile şi practicile de resurse umane.

În contextul economic actual, concurenŃa globală în sectoarele de producŃie şi servicii este din ce în ce mai mare, fenomen influenŃat de uşurinŃa în transferul de tehnologie şi eliminarea barierelor în comerŃul internaŃional. Totodată, exigenŃele clienŃilor sunt în creştere, pe măsură ce se ating standarde noi datorită concurenŃei internaŃionale. Ca răspuns la această concurenŃă, organizaŃiile devin „concentrate pe client”, punând accentul pe calitate şi îmbunătăŃire continuă, reducându-şi timpii de reacŃie şi accelerând introducerea noilor tehnologii. În acelaşi timp, organizaŃiile operează în mod mai flexibil şi încearcă reducerea costurilor. Toate aceste fenomene presează firmele să devină economicoase şi nemiloase luând măsuri care să le ajute să se adapteze schimbărilor, astfel:

- reducerea numărului de posturi şi reducerea efectivului permanent de personal la un nucleu de angajaŃi esenŃiali, apelând dacă este cazul la lucrători periferici (personal temporar, subcontractori);

- externalizarea unor sarcini de muncă către prestatori de servicii din afara organizaŃiei;

- eliminarea unor niveluri de management şi supraveghere; - reproiectarea procesului economic sau reproiectarea organizatorică

a proceselor din firmă (business process re-engineering - BPR). Toate aceste măsuri au ca scop reducerea costurilor cu forŃa de

muncă, permiŃând firmelor să-şi sporească sau să-şi diminueze numărul resurselor de muncă disponibile în funcŃie de fluctuaŃia nivelului de activitate economică, devenind „firme flexibile”. Faza ultima de evoluŃie în acest proces este firma sau „corporaŃia virtuală”, în care, prin utilizarea extensivă a tehnologiei informaŃionale, o mare parte din personalul de marketing şi cel specializat lucrează de acasă, venind la birou în situaŃii speciale şi petrecând mai mult cu clienŃii sau beneficiarii (ARMSTRONG 2003).

4. Concluzii Cea mai importantă provocare cu care se confruntă organizaŃiile este aceea

de a se adapta şi de a adopta schimbarea neîncetată. Într-un astfel de context, dominat de schimbări majore în mediul intern şi extern al organizaŃiilor, o atenŃie deosebită trebuie acordată aspectelor umane implicate în procesul schimbării, în special, managementului schimbării şi recalificării personalului. OrganizaŃiile trebuie să fie capabile să „înveŃe repede şi continuu, să preia mai rapid şi cu mai puŃin efort noile imperative strategice (ULRICH 1998)”.

Bibliografie

ARMSTRONG M. 2003. Managementul resurselor umane, Editura Codecs, Bucureşti.

FLORESCU C. 1992 (coordonator). Marketing, Editura Marketer, Bucureşti, p. 49. FOLTEAN F. 1999. Orientarea de piaŃă a întreprinderii, Editura Mirton, Timişoara. KOTLER PH., ARMSTRONG G. 1994. Principles of Marketing, Englewood

Cliffs, NJ Prentice-Hall Inc. p.68.

198

LEFTER V., MANOLESCU A. 1995. Managementul resurselor umane, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti.

ULRICH D. 1998. A new mandate for human resources, Harvard Business Review, january-february, p. 124-134.

VLĂSCEANU MIHAELA 1999. OrganizaŃiile şi cultura organizării, Editura Trei, Bucureşti, p. 215-216.

O NOUĂ ABORDARE A RELAłIEI CULTURĂ- LEADERSHIP: MODELUL GLOBE

Dr.ec.Florin Lucian Isac Bd.Iuliu Maniu nr.13 Bl.P3 ap.39 e-mail:[email protected]

Abstract

A New Approach of Culture – Leadership Relation: the Globe Model The paper presents a new approach of leadership-culture relationship named “The

GLOBE Model”. The model presents some new dimensions of culture and the consequent leadership styles. Keywords: culture, leadership, model

Introducere. Materiale şi metode

GLOBE este un proiect derulat la scară mondială care s-a axat pe studierea practicilor organizaŃionale şi de leadership şi care a fost fondat în octombrie 1993. În proiect au fost implicaŃi 170 de specialişti în ştiinŃe sociale şi management, provenind din 62 de culturi reprezentând toate regiunile majore ale planetei. Prima întrebare semnificativă la care a încercat proiectul să răspundă s-a referit la atributele care diferenŃiau culturile societală şi organizaŃională. Pentru a putea găsi răspunsuri la această întrebare, autorii proiectului au dezvoltat un chestionar care includea 735 de itemi şi care se baza pe literatura de specialitate anterioară, dar şi pe propria viziune privind relaŃia cultură-leadership. Analiza ulterioară a identificat nouă atribute majore ale culturii şi şase comportamente ale liderilor. Atunci când au fost cuantificate, atributele culturale s-au dovedit a reprezenta chiar dimensiuni culturale şi ele servesc drept variabile independente.(HOUSE et al. 2004, p.11) Aceste dimensiuni culturale sunt: Evitarea Incertitudinii, DistanŃa faŃă de Putere, Colectivism InstituŃional, Colectivism în cadrul grupului, Egalitarismul sexelor, Asertivitatea, Orientarea faŃă de Viitor, Orientarea faŃă de PerformanŃă,

199

Orientarea Umană. Au fost dezvoltate două tipuri de întrebări pentru fiecare dimensiune. Primul tip măsura opiniile managerilor privind practicile curente din organizaŃiile din care aceştia făceau parte, dar şi părerile managerilor cu privire la ceea ce ar trebui să se întâmple în organizaŃie (valori).Cel de-al doilea tip măsura opiniile managerilor privind practicile şi valorile din societăŃile de care aceştia aparŃin. În continuare prezentăm definiŃiile celor nouă dimensiuni culturale fundamentale propuse de proiectul GLOBE, în viziunea creatorilor lor . Evitarea incertitudinii reprezintă măsura în care membrii unei organizaŃii sau societăŃi caută să evite incertitudinea prin ancorarea în norme sociale, ritualuri şi practici birocratice prestabilite. Indivizii plasaŃi în culturi cu nivel ridicat de evitare a incertitudinii caută să reducă probabilitatea unor evenimente viitoare impredictibile care ar putea afecta modul de funcŃionare al organizaŃiei sau societăŃii, dar şi să remedieze succesul unor asemenea efecte adverse. DistanŃa faŃă de putere este gradul în care membrii unei organizaŃii sau societăŃi aşteaptă şi sunt de acord că puterea trebuie stratificată şi concentrată la nivelurile superioare ale organizaŃiei sau guvernului. Colectivismul instituŃional este gradul în care practicile instituŃionale (fie de la nivel organizaŃional, fie de la nivel societal) încurajează şi răsplătesc distribuŃia colectivă a resurselor şi acŃiunea colectivă. Colectivismul în cadrul grupului este gradul în care indivizii îşi exprimă mândria, loialitatea şi coeziunea în cadrul organizaŃiilor şi familiei. Egalitatea sexelor este gradul în care organizaŃia sau societatea minimizează diferenŃele de rol dintre sexe promovând egalitatea acestora. Asertivitatea este gradul în care indivizii dintr-o organizaŃie sau societate sunt asertivi şi agresivi în relaŃiile sociale. Orientarea spre viitor este gradul în care indivizii din organizaŃii şi societăŃi se angajează în comportamente orientate spre viitor cum ar fi planificarea, investirea în viitor sau întârzierea gratificării individuale sau colective. Orientarea spre performanŃă este gradul în care o organizaŃie sau societate încurajează şi recompensează membrii grupului pentru îmbunătăŃirea performanŃei şi excelenŃă. Orientarea umană este gradul în care indivizii din organizaŃii sau societăŃi îi încurajează şi îi răsplătesc pe indivizi pentru corectitudine, altruism, prietenie, generozitate, preocuparea pentru celălalt. Primele şase dimensiuni culturale îşi găsesc originile în munca lui Hofstede (1980).Măsurile autorilor proiectului privitoare la individualism şi colectivism derivă dintr-o analiză factorială a unui set de itemi conceput pentru a cuantifica , în general, colectivismul. Această analiză factorială a dezvăluit existenŃa a două dimensiuni: colectivismul în cadrul grupului şi colectivismul instituŃional. Colectivismul instituŃional poate îmbrăca forma legilor, programelor sociale sau practicilor instituŃionale proiectate pentru a încuraja comportamentul colectiv. Dimensiunea Colectivism InstituŃional nu a mai fost studiată în cercetări anterioare. Colectivismul din cadrul grupului îşi regăseşte rădăcinile în cercetările conduse de Triandis (TRIANDIS 1995).Această dimensiune reflectă gradul în care

200

indivizii beneficiază de mândrie şi loialitate în familie şi organizaŃii. Egalitatea sexelor şi asertivitatea sunt două noi dimensiuni dezvoltate de House şi colaboratorii săi, ca un răspuns la unele imperfecŃiuni sesizate în măsurarea indicelui de masculinitate. Orientarea faŃă de viitor derivă din dimensiunile “trecut”, “prezent” şi “viitor” propuse de Kluckhohn şi Strodtbeck în 1961 care se focalizau pe orientarea temporală a majorităŃii indivizilor din cadrul societăŃii. Trebuie să remarc că această dimensiune este doar din punct de vedere conceptual similară dimensiunii propusă de Hofstede şi Bond (1988) denumită “dinamismul confucianist”, redenumită ulterior “orientare pe termen lung” în a doua ediŃie a cărŃii de referinŃă a lui Hofstede, “Culture’s Consequences”(2001).Orientarea spre performanŃă derivă din munca lui McClelland (1961) referitoare la nevoia de realizare. Nevoia de realizare, aşa cum era gândită de McClelland, era apreciată drept un motiv inconştient şi măsurată cu ajutorul testelor proiective. În concepŃia realizatorilor modelului GLOBE, măsurarea nevoii de realizare trebuie efectuată cu ajutorul chestionarelor ce includ întrebări închise. Modelul testează şi ipoteza potrivit căreia această ultimă măsură a orientării spre performanŃă poate previziona variabile la nivel societal de tip rezultat, cum ar fi performanŃa economică. Orientarea umană îşi găseşte rădăcinile atât în dimensiunea propusă de Kluckhohn şi Strodtbeck (1961) şi întitulată “natura umană”( bună sau rea), cât şi în lucrările lui Putnam (PUTNAM 1993) asupra societăŃii civice şi în conceptualizarea motivului de afiliere efectuată de McClelland(1985) . Evitarea incertitudinii are o istorie foarte lungă în ceea ce priveşte dezbaterile din literatura comportamentului organizaŃional, însă a fost cel mai recent conceptualizată drept un atribut organizaŃional de către Cyert şi March în 1963. DistanŃa puterii a fost iniŃial apreciată de Mulder(MULDER 1971) ca o măsură a diferenŃelor de putere dintre superiori şi subordonaŃi. După cum am arătat anterior, Hofstede(1980) a extins dimensiunile distanŃa puterii şi evitarea incertitudinii la nivel societal. O întrebare majoră adresată prin intermediul proiectului GLOBE este măsura în care acŃiuni şi comportamente specifice liderilor sunt universal valabile, precum şi măsura în care aceste calităŃi şi acŃiuni sunt relaŃionate cu caracteristici culturale. În cele din urmă, au fost identificate şase comportamente globale ale liderilor, după cum urmează: (HOUSE et al. 2004, p.14-15)

-leadership carismatic/bazat pe valori- este o dimensiune care reflectă abilitatea de a inspira, de a motiva şi de a aştepta performanŃe ridicate de la alŃii, bazate pe valorile esenŃiale ale firmei. La rândul ei, această dimensiune include şase subscale de leadership denumite : vizionar, inspiraŃional, sacrificiu de sine, integritate, decisiv, orientat spre performanŃă.

-leadership orientat spre echipă- este o dimensiune de leadership care pune accentul pe o construire eficace a echipei şi pe implementarea de obiective comune printre membrii echipei. Această dimensiune include cinci subscale denumite: orientare spre colaborarea în cadrul echipei, integratorul echipei, diplomat, răuvoitor, competent din punct de vedere administrativ.

201

-leadership participativ- reflectă gradul în care managerii îi implică pe alŃii în adoptarea şi implementarea deciziilor.Această dimensiune include, la rândul ei, două subscale: nonparticipativ şi autocratic.

- leadership cu orientare umană – reflectă un leadership suportiv şi cu consideraŃie, dar include, de asemenea, compasiune şi generozitate. Este compus din două subscale: modestie şi orientare umană.

- leadership autonom- este o dimensiune a leadershipului nou definită care se referă la atribute ale leadershipului independent şi individualist.Este măsurat de o singură subscală formată din atributele individualist, independenŃă,autonom, unic.

-leadership auto-protectiv- este, de asemenea, un comportament nou de leadership şi ,dintr-o perspectivă occidentală, se axează pe asigurarea securităŃii individului şi grupului prin îmbunătăŃirea statutului. Include cinci subscale denumite: centrat spre sine, salvarea reputaŃiei, inducerea conflictului, conştiinŃa statusului şi procedural.

Principala ipoteză a teoriei integrate care patronează modelul GLOBE este că atributele şi entităŃile care diferenŃiază o anumită cultură au caracter predictiv pentru practicile organizaŃionale.Teoria integrată este compusă, de asemenea, dintr-un set de propoziŃii pe care le prezentăm în continuare:

1. Normele culturale societale cu privire la valorile şi practicile împărtăşite influenŃează comportamentul liderilor .(DORFMAN 2004, HOUSE et.al., 1997)

2. Leadershipul influenŃează practicile şi cultura organizaŃională. 3. Reciproc, valorile societale culturale influenŃează practicile şi cultura

organizaŃională. (THOMPSON &LUTHANS 1990, YUKL 2002) 4. Cultura şi practicile organizaŃionale influenŃează comportamentul

liderilor. 5. Cultura societală şi organizaŃională influenŃează procesul prin care

indivizii ajung să împărtăşească teoriile implicite ale leadershipului. 6. ContingenŃele strategice organizaŃionale (mediul, dimensiunile

organizaŃiei, tehnologia) influenŃează practicile şi cultura organizaŃională.

7. ContingenŃele strategice organizaŃionale influenŃează atributele şi comportamentul liderilor

8. RelaŃia dintre contingenŃele strategice organizaŃionale şi cultura şi practicile organizaŃionale va fi moderată de forŃe de natură culturală.

9. Acceptarea liderului este o funcŃie a interacŃiunilor dintre cultură şi atributele, respectiv comportamentul liderului.

10. Eficacitatea liderului este în funcŃie de interacŃiunea dintre contingenŃele strategice organizaŃionale şi atributele, respectiv comportamentele liderului.

11. Acceptarea liderului de către adepŃi facilitează eficacitatea liderului. 12. Pe măsura scurgerii timpului, eficacitatea liderului vor spori gradul de

acceptare a liderului de către adepŃi.

202

13. Practicile societale culturale se află în legătură cu competitivitatea economică a naŃiunilor.

14. Practicile societale culturale sunt legate de bunăstarea fizică şi psihologică a membrilor săi.

Principalele rezultate ale modelului GLOBE pe dimensiunile precizate anterior sunt prezentate în ceea ce urmează.

Rezultate şi discuŃii

În continuare, voi prezenta cele mai importante descoperiri ale noului model.

Tabelul 1.1 Orientarea spre performanŃă:practici societale

Bandă

A B C

łara Scor łara Scor łara Scor

ElveŃia

Singapore

Hong Kong

Albania

Noua Zeenlanda

Africa de Sud

Iran

Taivan

Coreea de Sud

Canada

SUA

Filipine

China

Austria

Indonezia

Australia

Irlanda

Malaiezia

4,94

4,90

4,80

4,81

4,72

4,66

4,58

4,56

4,55

4,49

4,49

4,47

4,45

4,44

4,41

4,36

4,36

4,34

4,32

Egipt

ElveŃia

Germania de vest

India

Zimbawe

Danemarca

Japonia

Ecuador

Zambia

Costa Rica

Africa de Sud

FranŃa

Mexico

Germania de est

Anglia

Israel

Brazilia

Spania

Maroc

4,27

4,25

4,25

4,25

4,24

4,22

4,22

4,20

4,16

4,12

4,11

4,11

4,10

4,09

4,08

4,08

4,04

4,01

3,99

Namibia

Slovenia

Argentina

Bolivia

Portugalia

Italia

Kazakhstan

Qatar

Ungaria

Rusia

Venezuela

Grecia

3,67

3,66

3,65

3,61

3,60

3,58

3,57

3,45

3,43

3,39

3,32

3,20

203

Olanda Kuveit

Columbia

Thailanda

Nigeria

Polonia

Georgia

Turcia

Finlanda

Guatemala

Suedia

El Salvador

3,95

3,94

3,93

3,92

3,89

3,88

3,83

3,81

3,81

3,72

3,72

Tabelul 1.2.Orientarea spre viitor: practici societale

Bandă

A B C D

łara Scor łara Scor łara Scor łara Scor

Singapore

ElveŃia

Africa de Sud

Olanda

Malaiesia

Austria

Danemarca

Canada

5,07

4,73

4,64

4,61

4,58

4,46

4,44

4,44

Suedia

Japonia

Anglia

ElveŃia

Germania de vest

Finlanda

India

Filipine

SUA

Africa de Sud

Nigeria

Australia

4,39

4,29

4,28

4,27

4,27

4,24

4,19

4,15

4,15

4,13

4,09

4,09

El Salvador

Qatar

Zimbawe

China

Turcia

Ecuador

Portugalia

Iran

Zambia

Bolivia

Costa Rica

Slovenia

Kazakhstan

3,80

3,78

3,77

3,75

3,74

3,74

3,71

3,70

3,62

3,61

3,60

3,59

3,57

Polonia

Argentina

Rusia

3,11

3,08

2,88

204

Hong Kong

Irlanda

Corea de Sud

Taiwan

Germania de est

Mexic

Egipt

Indonesia

Albania

Israel

Brazilia

4,03

3,98

3,97

3,96

3,95

3,87

3,86

3,86

3,86

3,85

3,81

Spania

Namibia

FranŃa

Noua Zeenlandă

Thailanda

Georgia

Grecia

Venezuela

Columbia

Kuweit

Maroc

Italia

Guatemala

Ungaria

3,51

3,49

3,48

3,47

3,43

3,41

3,40

3,35

3,27

3,26

3,26

3,25

3,24

3,21

Tabelul 1.3. Stilul de leadership carismatic I: leadershipul vizionar

Bandă

A B C D


Ecuador

Filipine

Israel

Canada

Columbia

Iran

Irlanda

Olanda

Finlanda

6,50

6,46

6,45

6,36

6,36

6,35

6,33

6,30

6,29

Singapore

ElveŃia

Namibia

Argentina

Africa de sud

Brazilia

6,17

6,17

6,16

6,15

6,15

6,15

6,13

6,12

6,11

Taiwan

Japonia

Egipt

Africa de Sud

5,66

5,63

5,52

5,39

FranŃa

Maroc

Qatar

5,06

4,84

4,62

205

SUA

Ungaria

Zimbabwe

Turcia

Italia

Australia

Noua Zeelandă

Indonezia

Kuweit

El Salvador

Anglia

Bolivia

Danemarca

Grecia

6,28

6,27

6,27

6,25

6,24

6,24

6,23

6,23

6,22

6,21

6,21

6,20

6,20

6,19

Austria

ElveŃia

Portugalia

Zambia

ElveŃia

Thailanda

Rusia

Costa Rica

Guatemala

Suedia

Polonia

India

Malaezia

Slovenia

Germania de vest

Albania

Spania

Nigeria

Kazakhstan

Germania de est

China

Georgia

Mexic

6,10

6,10

6,09

6,07

6,06

6,06

6,05

6,03

6,02

6,01

6,00

5,99

5,97

5,91

5,89

5,88

5,86

5,85

5,82

5,78

5,76

5,76

5,74

206

Hong Kong

Corea de sud

Venezuela

Tabel 1.4. Egalitatea sexelor: practici societale (aşa cum sunt ele)

Band

A B C

łara Scor łara Score łara Score

Ungaria

Rusia

Polonia

Slovenia

Danemarca

Namibia

Kazakhstan

Suedia

Albania

Canada

Singapore

Columbia

Anglia

Portugalia

Africa de sud

Filipine

FranŃa

Mexic

4,08

4,07

4,02

3,96

3,93

3,88

3,84

3,84

3,71

3,70

3,70

3,67

3,67

3,66

3,66

3,64

3,64

3,64

ElveŃia

Australia

Finlanda

Thailanda

SUA

Brazilia

Africa de Sud

Indonesia

Italia

Noua Zeenlandă

Irlanda

Japonia

Israel

Taiwan

El Salvador

Germania de vest

3,42

3,40

3,35

3,35

3,34

3,31

3,27

3,26

3,24

3,22

3,21

3,19

3,19

3,18

3,16

3,10

3,09

3,07

Kuweit

Corea de sud

2,58

2,50

207

Qatar

Venezuela

Costa Rica

Georgia

Bolivia

Malaiesia

Olanda

Argentina

Grecia

Hong Kong

3,63

3,62

3,56

3,55

3,55

3,51

3,50

3,49

3,48

3,47

Austria

Ecuador

Germania de est

China

Zimbavia

Guatemala

Nigeria

Spania

Iran

ElveŃia

India

Turcia

Zambia

Maroc

Egipt

3,06

3,05

3,04

3,02

3,01

3,01

2,99

2,97

2,90

2,89

2,86

2,84

2,81

Tabelul 1.5. Asertivitatea: practici societale

Bandă

A B C

łara Scor łara Scor łara Scor

Albania

Nigeria

Ungaria

Germania de est

Hong Kong

Austria

El Salvador

4,89

4,79

4,79

4,73

4,67

4,62

4,62

4,60

FranŃa

Qatar

Ecuador

Zambia

Italia

Zimbavia

Polonia

Canada

4,13

4,11

4,09

4,07

4,07

4,06

4,06

4,05

ElveŃia

Noua Zeenlandă

Suedia

3,47

3,42

3,38

208

Africa de Sud

Grecia

Germania de vest

SUA

Turcia

Maroc

ElveŃia

Kazakhstan

Mexico

Spania

Corea de Sud

Africa de Sud

Venezuela

Olanda

Australia

Israel

Argentina

Brazilia

Columbia

Georgia

Singapore

Anglia

4,58

4,55

4,55

4,53

4,52

4,51

4,46

4,45

4,42

4,40

4,36

4,33

4,32

4,28

4,23

4,22

4,20

4,20

4,18

4,17

4,15

Iran

Filipine

Slovenia

Irlanda

Taiwan

Namibia

Egipt

Guatemala

Malaiesia

Indonesia

Finlanda

Danemarca

Bolivia

China

Costa Rica

India

Rusia

Portugalia

Thailanda

Kuweit

Japonia

4,04

4,01

4,00

3,92

3,92

3,91

3,91

3,89

3,87

3,86

3,81

3,80

3,79

3,76

3,75

3,73

3,68

3,65

3,64

3,63

3,59

209

Tabelul 1.6. Colectivismul instituŃional societal :practici

Bandă

A B C D


Suedia

Corea de Sud

Japonia

Singapore

Noua Zeenlandă

Danemarca

China

Filipine

Irlanda

Finlanda

Africa de Sud

Zambia

Malaiesia

Taiwan

5,22

5,20

5,19

4,90

4,81

4,80

4,77

4,65

4,63

4,63

4,62

4,61

4,61

4,59

Indonesia

Albania

Polonia

Rusia

Qatar

Egipt

Kuweit

Israel

Olanda

Africa de Sud

Canada

India

Austria

Australia

Kazakhstan

Anglia

ElveŃia

SUA

Nigeria

Hong Kong

Namibia

Slovenia

4,54

4,54

4,53

4,50

4,50

4,50

4,49

4,46

4,46

4,39

4,38

4,38

4,30

4,29

4,29

4,27

4,22

4,20

4,14

4,13

4,13

4,13

4,12

4,06

Portugalia

Ecuador

Iran

Maroc

Spania

Brazilia

Columbia

Germania de vest

El Salvador

Guatemala

Italia

Argentina

Germania de Est

Ungaria

3,92

3,90

3,88

3,87

3,85

3,83

3,81

3,79

3,71

3,70

3,68

3,66

3,56

3,53

Grecia 3,25

210

Zimbavia

ElveŃia

Mexic

Bolivia

Tailanda

Georgia

Turcia

Venezuela

Costa Rica

FranŃa

4,06

4,04

4,03

4,03

4,03

3,96

3,93

3,93

Tabelul 1.7. Orientarea umană: practici

Bandă

A B C D


Zambia

Filipine

Irlanda

Malaiesia

Thailanda

Egipt

5,23

5,12

4,96

4,87

4,81

4,73

Indonesia

Ecuador

Albania

India

Kuweit

Canada

Zimbavia

Danemarca

Qatar

Costa Rica

China

Africa de Sud

Noua

4,69

4,65

4,64

4,57

4,52

4,49

4,45

4,44

4,42

4,39

4,36

4,34

4,32

SUA

Taiwan

Suedia

Nigeria

Israel

Bolivia

Kazakhstan

Argentina

Mexic

Finlanda

Namibia

Turcia

Rusia

4,17

4,11

4,10

4,10

4,10

4,05

3,99

3,99

3,98

3,96

3,96

3,94

3,94

Italia

Polonia

ElveŃia

Africa de Sud

Singapore

Germania de Est

FranŃa

Ungaria

Grecia

Spania

3,63

3,61

3,60

3,49

3,40

3,40

3,35

3,34

3,32

3,18

211

Zeenlandă

Japonia

Australia

Venezuela

Iran

Maroc

Georgia

4,30

4,28

4,25

4,23

4,19

4,18

ElveŃia

Portugalia

Hong Kong

Guatemala

Olanda

Corea de Sud

Slovenia

Austria

Columbia

Anglia

El Salvador

Brazilia

3,93

3,91

3,90

3,89

3,86

3,81

3,79

3,72

3,72

3,72

3,71

3,66

Germania de Vest

Bibliografie

P.W.DORFMAN, 2004, International and cross-cultural leadership research, ,Ann Arbor.;

ROBERT J. HOUSE et. al., 2004, (ed.) Culture, Leadership and Organizations, Sage Publications, Inc.;

R.J. HOUSE, N.S.WRIGHT, R.N.ADITYA, 1997, Cross cultural research on organizational leadership: A critical analysis and a proposed theory, San Francisco;

D.C. McCLELLAND, 1985, Human motivation, Glenview, IL: Scott, Foresman; M.MULDER, 1971, Power equalization through participation, Administrative

Science Quarterly, 16, p.31-38; R.D.PUTNAM, 1993, Making democracy work, Princeton University Press,

Princeton, NJ; R.K. THOMPSON, F.LUTHANS, 1990, Organizational culture: A behavioral

perspective, San Francisco; H. C. TRIANDIS, 1995, Individualism and collectivism, Boulder CO, Weatview

Press; G.A.YUKL, 2002, Leadership in organizations, 5th ed., Prentice Hall.

212

PARTICULARITĂłI ALE ETICII MANAGERIALE ÎN AFACERILE DIN TURISM

Dr.ec.Florin Lucian Isac

Bd.Iuliu Maniu nr.13 Bl.P3 ap.39, e-mail:[email protected]

Abstract Particularities of managerial ethics in tourism business

The paper analizes some ethical issues that concerns tourism business. Ethical problems are universal, but there are some characteristics in tourism business due to the different behaviors of the actors involved: the tourists, the travel agencies, transporters, hotels, restaurants and the external environment.

Keywords: tourism, ethics, business.

Introducere Etica este o disciplină filosofică care îşi găseşte aplicabilitatea în toate

domeniile vieŃii sociale şi economice(D.J.FRITZSCHE 1997). Primele abordări ale eticii provin din antichitate, aceasta fiind parte a doctrinelor filosofice. (łIGU 2005,p.12) Socrate, care a dezvoltat teoria eticii prin încercarea de a fundamenta noŃiunile de “bine”, “datorie”, “onoare”, “virtute”, “cinste”, Platon, Aristotel, care a întemeiat morala practică, sunt nume de rezonanŃă în domeniul filosofiei şi a ramurii sale, etica. O contribuŃie importantă în dezvoltarea eticii normative a avut-o Immanuel Kant, la care etica este întemeiată pe raŃiunea de ordin practic, care ne impune anumite legi morale cu caracter universal. Alte contribuŃii importante în gândirea filosofică despre morală au avut Friedrich Hegel, Friedrich Nietzsche, Bertrand Russell, Jean Paul Sartre.(HOSMER, 1987)

În opinia noastră, nu există un sistem unic şi universal de evaluare etică a acŃiunilor pe care le întreprindem. Cinci sisteme majore de analiză etică au o relevanŃă directă pentru procesul decizional:(POPA & FILIP, 1999) • Abordarea în termenii “legii eterne”: mulŃi lideri ai bisericii şi unii filosofi consideră că există o Lege Eternă încorporată în mintea lui Dumnezeu, imediat acceptată de cei care îşi fac timp să studieze Sfânta Scriptură. Ca bază pentru etica afacerilor, această lege ar fi foarte bună dacă nu ar exista atâtea interpretări. Fiecare religie oferă standarde morale membrilor săi, dar acestea diferă de la un grup la altul. • Abordarea utilitaristă

Utilitarismul a fost fundamentat de Jeremy Bentham ca o concepŃie despre morală cu caracter teleologic: “valoarea morală a conduitei unei persoane poate fi determinată numai prin consecinŃele comportamentului acesteia, respectiv beneficiile şi satisfacŃiile sufleteşti pe care aceasta le poate procura”; “drept şi moral este ceea ce maximizează plăcerea şi reduce

213

suferinŃa”. Conceptul care se află în centrul acestei teorii este utilitatea, respectiv percepŃia noastră cu privire la beneficiile nete, comparate cu costurile unei anumite acŃiuni. John Stuart Mill continuă această teorie, dar face distincŃie dintre diferite tipuri de plăcere, considerând că în evaluarea morală ar trebui luate în considerare mai degrabă preferinŃele, decât plăcerile. De exemplu, potrivit acestei abordări, un manager al unui hotel ar putea aprecia drept morală decizia de a concedia 15% din forŃa de muncă firma sa, deoarece acest lucru va conduce la creşterea rentabilităŃii firmei şi la consolidarea locului de muncă pentru ceilalŃi 85%, aceasta fiind şi în interesul acŃionarilor.

• Abordarea deontologică (universală) reprezintă, în esenŃă, reversul teoriei utilitarismului. Teoria susŃine că moralitatea unei acŃiuni nu poate depinde de rezultate, deoarece acestea sunt incerte în momentul adoptării deciziei. ”Valoarea morală a unei acŃiuni trebuie să fie evaluată în funcŃie de intenŃiiile persoanei care ia decizia referitoare la executarea acelei acŃiuni”. În management, această abordare presupune respectarea şi protejarea drepturilor individuale ale angajaŃilor, incluzând dreptul la viaŃă personală, libertatea de conştiinŃă şi de expresie, tratamentul just. • Abordarea în termenii dreptăŃii sociale (dreptăŃii distributive) îşi are rădăcinile în curente filosofice din diferite epoci ale omenirii care plecau de la ideea că dreptatea este prima virtute a instituŃiilor sociale, aşa cum adevărul este prima virtute a sistemelor de gândire. Un act poate fi apreciat ca “drept” sau “just” dacă el conduce la o cooperare superioară între membrii societăŃii. Dar societatea este marcată şi de conflicte, nu doar de cooperare. Colaborarea derivă din conştientizarea faptului că indivizii pot obŃine beneficii mai mari împreună decât prin acŃiuni individuale şi izolate, în timp ce conflictele sunt inerente pentru că oamenii urmăresc, fiecare în felul său, justa distribuire a acestor beneficii. JusteŃea distribuŃiei apare în ideea de “contract social”; diferenŃele între beneficii trebuie justificate, iar cei care primesc mai mult trebuie să ofere ceva în schimb societăŃii. • Confucianismul este o abordare specifică Orientului. Principiile confucianismului clasic sunt : a) promovarea armoniei şi echităŃii (justiŃia socială); b) cultivarea virtuŃilor de bază: înŃelepciunea, curajul ,fidelitatea, loialitatea, buna credinŃă, îndrăzneala, onoarea, adevărul, sinceritatea; c) respectul ierarhic în relaŃiile sociale : stăpân-servitor, tată-fiu, frate mare-frate mic. Perceptele postconfucianismului au o importanŃă deosebită pentru lumea afacerilor. Principiile armoniei şi justiŃiei se transpun în etica afacerilor prin mentalitatea comunitară; supunerea şi loialitatea, expresii ale respectului ierarhic sunt valori centrale în etica profesională.

Moralitatea fiecărei decizii poate fi evaluată prin utilizarea concomitentă a mai multor sisteme etice.

Firmele acŃionează întotdeauna în serviciul unor persoane, evident, datorită unor raŃiuni de ordin economic. Binele comun al firmei este un ansamblu de obiective pe care membrii săi caută să le obŃină. Dimensiunile eticii în cadrul firmei de turism sunt:

214

- etica personală; - etica persoanelor, ca membri ai organizaŃiei turistice (vizează

atingerea scopurilor prin respectarea regulilor interne); - etica în organizaŃia turistică; - etica întreprinderii turistice în relaŃia sa cu mediul extern;

Dimensiunile eticii în întreprinderea turistică au la bază două principii: - supremaŃia omului asupra organizaŃiei turistice; - atingerea scopurilor sau binelui comun respectând principiile

eticii. Etica este necesară în întreprinderea turistică deoarece:

- ea reprezintă o investiŃie mai ales pe termen mediu şi lung; - pentru atingerea scopurilor; - pentru o educaŃie socială.

Etica managerială reprezintă standardele de conducere, judiciare şi de conduită morală folosite de managerii organizaŃiei în desfăşurarea afacerilor acesteia (IONESCU 2005,p.542).Asemenea standarde se dezvoltă din normele şi valorile generale ale societăŃii, experienŃele individului în familie, religia adoptată, sistemul educaŃional, interacŃiunile dintre indivizi. Archie B. Carroll,(CARROLL 1987) un cercetător american din domeniul responsabilităŃii sociale, arată că raŃionamentul managerial este caracterizat de trei nivele principale de etică sau morală:

- managementul imoral; - managementul amoral; - managementul moral.

Managementul imoral: din punct de vedere al afacerilor, a fi imoral înseamnă a fi neetic. Managementul imoral nu se bazează pe nici un principiu etic şi se opune oricărui comportament etic. În organizaŃia turistică, această perspectivă este caracterizată prin interesul exclusiv în obŃinerea de profit şi prin disponibilitatea de a-şi croi drum trecând peste orice restricŃii de ordin legal. Principiul cheie al managementului imoral este “Putem obŃine bani sau profit din această decizie sau acŃiune?”

Managementul amoral: este o abordare nici imorală, nici morală, ci mai degrabă imună la consideraŃiile de ordin etic. Carroll consideră că există două tipuri de manageri amorali: intenŃionali şi neintenŃionali. Managerii intenŃionali nu includ interese etice în elaborarea deciziilor deoarece ei cred că standardele etice generale sunt mai potrivite pentru domeniile vieŃii civile şi nu pentru cel al afacerilor. Managerii amorali neintenŃionali nu include problemele etice în sfera afacerilor, dar din cu totul alte motive (ei sunt neatenŃi sau insensibili la implicaŃiile etice ale deciziilor şi acŃiunilor lor). Problema de bază care guvernează comportamentul managerilor amorali este :”În litera legii, putem scoate bani din această acŃiune, decizie şi comportament?”

Managementul moral se străduieşte să urmărească principiile şi perceptele etice. Managerii morali urmăresc obiectivele afacerilor sau

215

organizaŃiilor care presupun simultan obŃinerea profitului şi angajarea în atitudini legale şi etice. Principiul călăuzitor în acest tip managerial este: “Această decizie sau acŃiune este corectă pentru noi şi pentru toate celelalte părŃi implicate”. Etica şi comportamentul persoanelor implicate în turism Pot fi evidenŃiate trei categorii de persoane implicate în desfăşurarea activităŃii turistice:

- turistul, al cărui comportament poate fi analizat faŃă de el însuşi, faŃă de alŃi turişti sau faŃă de populaŃia locală;

- locuitorul, populaŃia locală; - agentul economic cu activitate turistică.

Pentru fiecare dintre aceste categorii vom încerca o evaluare etică a comportamentului.(łIGU 2005, p.98-102)

1. Comportamentul turistului Călătoria turistică dă posibilitatea turiştilor să cunoască alŃi oameni, natura, cultura locurilor vizitate; concomitent, le oferă posibilitatea de a se cunoaşte ei înşişi mai bine. Turistul trebuie, mai întâi, să facă un efort de înŃelegere superioară a oamenilor din zona de destinaŃie, de a le înŃelege cultura, modul de viaŃă sau de gândire. De asemenea, “libertatea” pe care turistul doreşte să o trăiască în fiecare moment al sejurului său este o eliberare, dar nu trebuie privită ca o negare a principiilor eticii. Fiecare din noi trebuie să manifeste o atitudine de toleranŃă , respect şi întrajutorare a altor turişti.

2. Comportamentul localnicilor Atitudinea locuitorilor zonelor vizitate faŃă de turiştii oaspeŃi trebuie să fie una de ospitalitate şi de bunăvoinŃă. Turistul are dreptul de a fi informat, de a se bucura de serviciile oferite la un preŃ rezonabil, corect. Este împotriva eticii să îl înşeli sau să îl furi pe turist. Nu este permisă discriminarea în rândul turiştilor pe motiv de rasă, religie sau naŃionalitate. Persoanele cu handicap trebuie să aibă acces la atracŃiile turistice la fel ca oricare altă persoană.

3. Comportamentul agenŃilor economici din turism În rândul agenŃilor economici din turism vom include toate întreprinderile implicate în pregătirea călătoriei, transport, organizarea şederii, a sejurului turiştilor. Ne vom referi tot aici şi la autorităŃile locale sau guvernamentale. Dacă facem referire la tour-operatori sau agenŃii de voiaj, cele mai importante îndatoriri ale acestora sunt oferirea unui transport confortabil şi sigur, să asigure securitatea turiştilor şi protecŃia drepturilor lor, să respecte contractele încheiate cu hotelurile şi să-şi respecte toate obligaŃiile asumate faŃă de turişti. Hotelurile, la rândul lor, trebuie să asigure securitatea turiştilor, un grad de confort în concordanŃă cu categoria de clasificare, o calitate ridicată a serviciilor. AdministraŃia turistică locală sau naŃională este responsabilă de politica turistică, de crearea condiŃiilor necesare dezvoltării turismului. De asemenea , trebuie create condiŃiile pentru atragerea turiştilor în zonele de destinaŃie, începând cu infrastructura şi încheind cu un sistem informaŃional performant. Este importantă implicarea guvernelor în combaterea unor

216

fenomene negative, cum ar fi prostituŃia şi promovarea unor pachete de turism sexual. De exemplu, legea americană prevede sancŃiuni drastice pentru agenŃiile de voiaj care promovează astfel de pachete turistice. Concluzionând, putem afirma că întreaga activitate de turism ar trebui să respecte principiile morale; chiar dacă încălcarea principiilor etice nu este întotdeauna urmată de sancŃiuni, participanŃii la actul turistic trebuie să acŃioneze cu responsabilitate faŃă de semenii lor. Mai mult, nevoia de etică în turism a fost înŃeleasă de organizaŃii şi guverne, care au încercat să promoveze principiile moralei şi în activitatea turistică prin conceperea unor coduri de etică. Prezentăm în continuare conŃinutul unor asemenea coduri.

A. Codul etic al AsociaŃiei Americane a AgenŃiilor de Turism. A fost conceput pe un schelet foarte general, fiind punctul de plecare pentru crearea codurilor etice ale agenŃiilor de turism din SUA. Fiecare din membrii asociaŃiei este obligat să respecte aceste principii minime, altfel riscând excluderea din asociaŃie. ResponsabilităŃile membrilor asociaŃiei:

• Exactitate: vor fi precişi când vor oferi informaŃii referitoare la serviciile asigurate de ei;

• Dezvăluiri: vor asigura informaŃii complete despre termenii şi condiŃiile oricăror servicii turistice, inclusiv anulări şi politici privind comisionul;

• ÎnştiinŃare: vor anunŃa imediat clientul de orice modificare a serviciului, preŃului;

• Distribuire: vor asigura toate serviciile ce sunt prezente în broşuri; • ResponsabilităŃi: vor răspunde cu promptitudine reclamaŃiilor clientului; • Cooperare: vor răspunde cu promptitudine reclamaŃiilor clienŃilor; • Încredere. nu vor folosi în mod necorespunzător liste ale clienŃilor sau ale

angajaŃilor; • ConfidenŃialitate: orice tranzacŃie cu clientul va fi secretă şi nu vor dezvălui

nici o informaŃie fără acordul clientului; • Afiliere: nu vor asocia numele vreunui client cu firma lor fără permisiunea

acestuia; • Scrisori de acreditare: nu au voie, în schimbul banilor sau a altor beneficii, să

asigure scrisori de acreditare unei persoane ce nu are cunoştinŃele necesare desfăşurării în bune condiŃii a activităŃii turistice;

• Conflicte de interese: se referă la relaŃiile cu furnizorii; • Acordul: membrii asociaŃiei trebuie să se supună tuturor legilor Ńării.

B. Codul de etică al grupului ACCOR Grupul ACCOR este unul dintre cele mai mari grupuri hoteliere din lume

,care reuneşte astăzi 14 mărci comerciale: SOFITEL, NOVOTEL, LES JARDINS DES PARIS, MERCURE, ETAP, FORMULE 1, IBIS, etc. El este prezent în 72 de Ńări cu peste 2.500 de hoteluri.(LUPU 2005)

Comportament şi reguli de conduită

217

Ca angajaŃi: - a se asigura folosirea în mod economic şi eficace a resurselor care le-au

fost încredinŃate; - a se proteja persoanele şi lucrurile din subordinea lor de accidente,

pierderi, furturi sau uz ilegal; - a nu se accepta din partea unor terŃe persoane bani sau cadouri care pot

influenŃa deciziile , în afară de cele care se obişnuiesc şi au valoare simbolică; - a nu se folosi informaŃii care îi sunt accesibile profesional, în propriul

interes; - a păstra confidenŃiale toate informaŃiile referitoare la afaceri; - a se arăta un interes constant pentru pregătirea şi dezvoltarea profesională; - a şti că nu există posturi pentru “toată viaŃa”;

Cu privire la furnizori - a se informa furnizorii că politica întreprinderii este de a nu accepta

cadouri şi a-i încuraja să reclame tratamentul injust din partea angajaŃilor grupului;

- a se selecŃiona şi păstra furnizorii după criteriul calitate-preŃ sau al serviciilor oferite;

- a se urmări onestitatea şi respectul în relaŃia cu furnizorii. Cu privire la clienŃi

- a se respecta termenele contractuale sau ale altor tipuri de acorduri cu clienŃii, în termeni de produs, calitate sau serviciu;

- a se evita suprarezervările; - a nu se oferi în nici o situaŃie mită pentru a obŃine sau menŃine

un contract şi a nu se accepta comision din partea clientului; - a fi capabil şi dispus să-Ńi admiŃi propriile erori; - a nu se tolera nici un comportament preferenŃial.

Cu privire la alŃii - a se respecta persoanele şi poziŃiile pe care le au şi a se evita dispreŃul sau

excluderea pe motive rasiale, sexuale sau religioase; - a fi loial şi cooperant în muncă, în relaŃiile cu colegii, superiorii şi

subordonaŃii; Cu privire la industria turismului

- a se abŃine de la o atitudine arogantă; - a nu practica activităŃi neloiale faŃă de concurenŃă; - a se preocupa permanent de menŃinerea imaginii mărcii proprii.

Codul mai stabileşte reguli de conduită în relaŃiile grupului cu organele statului, cu acŃionarii şi cu presa.

C. Codul de conduită al hotelului Hilton Bucureşti Grupul Hilton Hotels este un alt grup hotelier de provenienŃă americană, plasat între primele zece din lume. Codul de conduită al hotelului din Bucureşti are o formă proprie şi poartă denumirea de “Ce aşteptăm de la dumneavoastră”, sugerând o apropiere între angajaŃi şi management. El are următoarea structură: PrezenŃă şi punctualitate

218

- aşteptăm de la dumneavoastră să fiŃi punctuali conform programului de lucru. Nerespectarea acestui program va fi numai responsabilitatea dumneavoastră, întrucât la fiecare plecare trebuie să verificaŃi programul pentru ziua următoare;

- intrarea şi ieşirea din hotel se fac doar pe la intrarea angajaŃilor;

- nu părăsiŃi postul dumneavoastră. Pregătirea profesională

- orice angajat va trebui să se preocupe pentru continuarea pregătirii profesionale;

- hotelul organizează astfel de cursuri la care prezenŃa dumneavoastră este obligatorie. Controlul personal

- este interzis a se lua obiecte de orice tip din incinta hotelului, chiar şi pentru o perioadă scurtă de timp;

- angajaŃilor asupra cărora se vor găsi astfel de bunuri li se va desface contractul de muncă;

- Ńinuta vestimentară trebuie atent aleasă. Utilizarea facilităŃilor hotelului

- sunt exclusiv pentru uzul clienŃilor, deci este interzisă utilizarea lor de către angajaŃi;

- fiecare angajat trebuie să aibă grijă de proprietatea şi facilităŃile hotelului. Se va plăti orice daună. ConfidenŃialitatea

- toŃi angajaŃii trebuie să acŃioneze cu discreŃie în timpul şi în afara programului de lucru;

- să nu poarte discuŃii despre activitatea hotelului, secrete de afaceri, salarii. Partea a doua a codului include responsabilităŃile angajaŃilor faŃă de:

1. AcŃionari, prin: - protejarea bunurilor firmei; - corectitudinea informaŃiilor oferite; - acurateŃea completării documentelor hotelului; - niciodată să nu piardă din vedere că se lucrează cu capitalul lor. 2. Competitori, prin: - informaŃii despre competiŃie; - este interzis furtul de informaŃii, inducerea în eroare a angajaŃilor actuali

sau a foştilor angajaŃi ai altor companii; - toŃi angajaŃii se vor conforma legilor Ńării în privinŃa legilor antitrust. 3. Conflicte de interese

Hilton solicită tuturor angajaŃilor săi să comunice conducerii orice situaŃie care ar putea fi sau pare a fi un conflict de interese.

- munca în afara firmei: angajaŃii nu trebuie să lucreze sau să primească plăŃi pentru servicii de la un alt competitor, client, furnizor, fără aprobarea conducerii;

219

- orice activitate exterioară va fi separată strict de angajamentul către Hilton Bucureşti;

- membrii familiei şi relaŃiile personale: nu trebuie să folosim influenŃa personală pentru a determina hotelul să încheie afaceri cu companii asupra cărora membrii familiei noastre au un interes;

- investiŃiile: angajaŃi nu trebuie să investească pentru un competitor sau client;

- cadourile: angajaŃii nu au voie să primească cadouri sau comisioane sub orice formă de la furnizori, restaurante, şoferi de taxi, terŃe persoane. Există situaŃii profesionale care impun oferirea de cadouri. Acestea trebuie să fie legale, rezonabile, aprobate de conducere. Bacşişurile sunt obişnuite în industria hotelieră, dar ele nu trebuie să fie cerute de la clienŃi sau oaspeŃi;

- hărŃuirea şi abuzurile sunt interzise. Bibliografie

CARROLL A.B., 1987, In the Search of The Moral Manager, Business Horizons, march-april 1987, p.7-15;

FRITZSCHE D.J., 1997, Business ethics : A Global Managerial Perspective, MBA Course, McGraw Hill;

HOSMER LA RUE TONE, 1987, The ethics of management, IRWIN, Homewood, IL;

IONESCU GH.GH., 2005, Marketizarea, democratizarea şi etica afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti;

LUPU N., 2005, Hotelul: economie şi management, Ed. BECK, Bucureşti; POPA I.,.FILIP R,1999, Management internaŃional, Ed. Economică, Bucureşti; łIGU G., 2005, Etica afacerilor în turism,ediŃie actualizată, Ed. Uranus, Bucureşti.

220

PRACTICI LIPSITE DE ETICĂ ÎN COMUNICAREA DE MARKETING

Dr.ec.Florin Lucian Isac Bd.Iuliu Maniu nr.13 Bl.P3 ap.39, e-mail:[email protected]

Abstract Lack of Ethics in Marketing Communication Practice

The paper presents the importance of taking into consideration ethics when a marketer creates his own communication strategy and message. The lack of ethics in marketing communications determines a bad long term image of the product or the firm in the eye of the consumer.

Keywords: ethics, communication, subliminal, marketing

Introducere

Pentru organizaŃia începutului de mileniu, comunicarea reprezintă o componentă esenŃială a activităŃii de marketing. Deoarece organizaŃiile contemporane operează într-un mediu tot mai dinamic, este necesar ca acestea să îşi revizuiască în permanenŃă poziŃia faŃă de exigenŃele în creştere ale clienŃilor sau faŃă de acŃiunile în forŃă ale concurenŃei. Acest fapt determină necesitatea stabilirii unor obiective tot mai riguroase care să reflecte o responsabilitate sporită a organizaŃiei faŃă de provocările mediului. În acest context, una dintre preocupările fundamentale ale managementului organizaŃiilor contemporane este acordarea unei însemnătăŃi sporite comunicării în marketing.

Pe de altă parte, raportându-se în mod continuu la mediu, organizaŃia urmăreşte să întemeieze relaŃii trainice şi de calitate cu unele din componentele acestuia. Fie că este vorba despre furnizori, clienŃi, distribuitori, angajaŃi sau alte categorii de public, comunicaŃiile de marketing realizează o punte de legătură între aceştia şi organizaŃie. Specialiştii construiesc reŃele de comunicaŃii care să permită difuzarea acelor mesaje care asigură crearea şi menŃinerea (de către iniŃiatorul demersului comunicaŃional) a unor raporturi optime cu mediul său de marketing. Aceste raporturi au menirea de a facilita atingerea obiectivelor de marketing şi, pe cale de consecinŃă, a obiectivelor politicii globale a organizaŃiei. (POPESCU 2002,p.12)

Dacă facem o analiză din perspectiva mixului de marketing, constatăm cu uşurinŃă că desfăşurarea oricărei activităŃi de marketing moderne presupune nu doar crearea unui produs bun, stabilirea unui preŃ atractiv sau punerea la dispoziŃia clientului a mărfii pe care acesta o solicită. Firmele trebuie să comunice cu clienŃii lor, iar conŃinutul acestei comunicări nu trebuie să fie rodul întâmplării. (KOTLER et.al. 1998, p.814)

221

Pentru a reuşi să comunice eficient, firmele pot apela la agenŃii de publicitate care pot crea reclame reuşite , la specialişti în marketing direct care pot contacta clienŃii potenŃiali prin poştă sau prin telefon, la personal specializat în promovarea vânzărilor care să conceapă programe de stimulare a desfacerilor sau la firme axate pe relaŃii publice, care să contribuie la crearea unei imagini pozitive a firmei în ochii clientului. Pentru majoritatea firmelor, problema nu este dacă să comunice sau nu, ci cât şi cum să cheltuiască pentru comunicare.

Rezultate şi discuŃii 1.Definirea şi conŃinutul comunicării în marketing

Comunicarea în marketing reprezintă un concept relativ nou , apărut în ultimele decenii ale secolului al XX-lea şi urmând, intr-un anumit mod, evoluŃia spectaculoasă a marketingului din această perioadă. Noutatea, dar şi complexitatea conceptului ne solicită investigarea opiniilor prezente în literatura de specialitate. Din punct de vedere etimologic, substantivul comunicare provine din latinescul comunicatio care semnifică împărtăşire, conversaŃie. Verbul “a comunica” provine din latinescul comunico, al cărui înŃeles este de a face comun, a împărtăşi(cuiva), a fi în legătură (cu) .În DicŃionarul Explicativ al limbii române, comunicarea este definită ca fiind ”demersul de a face comun, de ca împărtăşi idei, gânduri, informaŃii, atitudini” . Aceasta presupune ca emiŃătorul şi respectiv receptorul mesajului să se găsească pe un teritoriu comun, între ei stabilindu-se o legătură reală, în dublu sens. EficienŃa comunicării depinde de înŃelegerea de către receptor a mesajului transmis, dar şi de adoptarea de către acesta a atitudinii dorită de emiŃător ca răspuns la acel mesaj. Potrivit lui Gerbner, comunicarea poate fi definită ca “interacŃiune socială prin intermediul mesajelor”. În prezent, literatura de specialitate ne prezintă existenŃa a două curente care ne prezintă şi viziuni diferite cu privire la natura comunicării. Pe de o parte, există păreri (Benson Shapiro şi Roger Pegram) potrivit cărora, pentru a exista comunicare, persoana care emite mesajul trebuie să aibă intenŃia de a influenŃa comportamentul receptorului printr-un mesaj simbolic. (BURNETT 1988)Cel de-al doilea curent susŃine că declanşarea procesului de comunicare nu este condiŃionată de existenŃa intenŃiei de a influenŃa, fiind practic imposibil ca cineva să nu comunice. Din punctul de vedere al emiŃătorului, gesturile sau afirmaŃiile au o natură comunicaŃională atâta timp cât există cineva care să le atribuie o semnificaŃie. Din punctul de vedere al receptorului, comunicarea se petrece de câte ori un individ percepe un comportament sau un eveniment căruia îi acordă un înŃeles.

Comunicarea organizaŃională se desfăşoară în două direcŃii: în interiorul şi în exteriorul organizaŃiei. În interiorul organizaŃiei se transmit acele mesaje care să le permită angajaŃilor să-şi poată derula activităŃile, dar şi să-I determine să adere la obiectivele firmei. Atunci când se comunică cu exteriorul, se urmăreşte întemeierea şi consolidarea unor relaŃii de calitate cu diferitele categorii de public(consumatori, opinia publică, furnizori, distribuitori).

222

Stabilirea acelor legături care fac posibilă comunicarea, atât în exterior, cât şi în interior are loc pe două planuri: pe plan strict managerial şi pe planul activităŃii de marketing. Putem să identificăm, astfel, două tipuri de reŃele de comunicaŃii:comunicaŃii manageriale şi comunicaŃii de marketing. ComunicaŃiile manageriale caută să asigure transmiterea acelor mesaje care să permită derularea proceselor de management şi de execuŃie din cadrul firmei. ComunicaŃiile de marketing au un rol mult mai specific, contribuind la atingerea obiectivelor cuprinse în planurile de marketing ale organizaŃiei. În practica organizaŃională se pot constata, însă, numeroase interferenŃe între comunicaŃiile manageriale şi comunicaŃiile de marketing; din acest motiv, o departajare clară a acestora nu este posibilă decât pe plan teoretic.

Comunicarea de marketing poate fi definită ca ansamblul semnalelor transmise de către firmă în direcŃia publicului său-clienŃi, distribuitori, furnizori, acŃionari, instituŃii ale puterii publice, personalului propriu în scopul influenŃării atitudinilor şi comportamentelor acestora. J.M.Decaudin ne prezintă o serie de motive care explică importanŃa crescândă pe care firmele o acordă comunicării de marketing şi implicit, a fondurilor alocate acestor activităŃi:

- intensificarea concurenŃei naŃionale şi internaŃionale a obligat firmele să transmită informaŃii spre mediul lor extern; prin informaŃiile difuzate, ele urmăresc să reamintească existenŃa lor si mărcilor proprii;

- banalizarea produselor de consum de masă a impus o sporire a cheltuielilor cu comunicarea pentru a se imprima originalitate produselor;

- lansarea cu frecvenŃă tot mai mare a unor produse noi, care în general, au doar pretenŃia de a fi inovaŃii, ele necesitând o comunicare intensă pentru cunoaşterea lor de către potenŃialii cumpărători;

- creşterea cantitativă a ofertei mass-media; - creşterea tarifelor de cumpărare a spaŃiilor publicitare; - acceptarea, în numeroase cazuri, de către distribuitori, doar a produselor

de notorietate, cu o rotaŃie foarte rapidă, de unde rezultă obligaŃia firmelor producătoare de a realiza o comunicare intensă asupra acestor produse. În literatura de specialitate contemporană prezintă puncte de vedere diferite

cu privire la conŃinutul comunicării de marketing. Unii autori pun semn de egalitate între comunicarea de marketing şi promovare. Astfel, potrivit specialistului american Michael Ray, comunicarea în marketing reprezintă un mix format din patru elemente: publicitatea, vânzările personale, promovarea vânzărilor şi relaŃiile publice. Comunicarea în marketing face parte, în această opinie, din mixul de marketing, alături de produs, preŃ şi distribuŃie. Practic, autorul nu face decât o substituire de termeni: promovarea este înlocuită cu comunicarea de marketing. O altă direcŃie de gândire, la care ader şi eu, este aceea potrivit căreia între comunicarea de marketing şi promovare există un raport de tipul întreg-parte. Prin promovare înŃelegem preocuparea unei organizaŃii de a emite mesaje persuasive care să acŃioneze fie în direcŃia împingerii produsului sau serviciului către consumator, fie în vederea atragerii produsului sau serviciului către publicul Ńintă.

223

Comunicarea de marketing dispune de un arsenal foarte diversificat de modalităŃi prin care anunŃătorul poate interacŃiona cu publicul, promovarea fiind doar una dintre direcŃiile specifice de acŃiune. Comunicarea de marketing include şi numeroşi alŃi vectori comunicaŃionali, cum ar fi: marca, ambalajul, comportamentul personalului, ambianŃa în care se încheie tranzacŃia. În marketing, comunicarea se poate realiza prin intermediul a două categorii de tehnici: tehnici de comunicare promoŃională , care presupun acŃiuni cu caracter temporar şi tehnici de comunicare continuă, care se bazează pe elemente relativ stabile, care imprimă mesajului transmis un caracter constant.

2. Unele practici lipsite de etică în comunicarea de marketing Etica studiază moralitatea. Moralitatea este o noŃiune folosită pentru a

acoperi acele practici şi activităŃi care sunt considerate importante ca drepte sau nedrepte, reguli care guvernează acele activităŃi şi valorile care sunt zidite, durate, alimentate sau urmărite prin acele activităŃi şi practici.

Este etic să te adresezi cu un mesaj publicitar copiilor, care nu au un grad suficient de discernământ şi independenŃă financiară? Dar să prezinŃi unele produse sau servicii în mesaje vizuale într-un mod “cosmetizat”, îndepărtat de realitate?

Practicile de marketing pot fi deopotrivă decepŃionante şi înşelătoare atunci când consumatorilor li se comunică avantaje false ale unui produs. Exemple comune în acest sens sunt reducerile de preŃuri cu amănuntul care nu vor fi niciodate aplicate, oferirea de economii sau de solduri fictive când de fapt este vorba despre bunuri inferioare calitativ. Manipularea este ceva distinct de fraudă şi înşelătorie deoarece nu implică în mod direct nici un fals, ci constă în “modelarea” psihologiei consumatorului pentru a creşte vânzările. O formă dezaprobabilă de manipulare este “lasă-l să înghită momeala şi apoi prinde-l”, care este o practică ilegală în care consumatorul este ademenit într-un magazin prin anunŃarea unui preŃ scăzut la un articol şi apoi îi sunt vândute versiuni ale articolului la preŃuri mai mari, motivându-se că versiunile la preŃ redus s-au epuizat. Dacă totuşi există, produsul promovat prin preŃul scăzut poate fi de o calitate foarte slabă, consumatorul fiind astfel dirijat spre un alt produs cu un preŃ mai ridicat(IONESCU 2005, p.490).

Manipularea se poate realiza şi în contextul în care se pune accent pe forŃa de vânzare ca tehnică de comunicare în marketing. ForŃa de vânzare a unei companii americane care comercializa enciclopedii a fost înşelătoria de a pătrunde în casele clienŃilor potenŃiali sub pretextul solicitării disponibilităŃii pentru o cercetare de teren privind reclama, după care chestionarele erau aruncate. O altă companie a oferit într-un anumit punct de vânzare enciclopedii în mod gratuit, dar familiile erau obligate să cumpere suplinmente anuale pentru un anumit număr de ani la un preŃ care depăsea costul unei enciclopedii.

Trebuie să fac aprecierea că în opinia mea, unele grupuri de oameni sunt mult mai vulnerabile la a fi manipulate decât altele. Dintre acestea remarc grupurile de copii şi adolescenŃi şi oarecum cinic, cei săraci (“cel sărac plăteşte mai mult”). Este foarte interesant că multe companii care dezvoltă practici de marketing

224

destinate copiilor recunosc vulnerabilitatea acestui grup social, dar neagă cu vehemenŃă că practicile lor de marketing sunt manipulative şi înşelătoare.

Manipularea şi coerciŃia fac casă bună împreună, ambele fiind, cel puŃin la prima vedere imorale, atât în afaceri, cât şi în sfera comunicării de marketing. Judecând în termeni kantieni, , atât manipularea cât şi coerciŃia îi tratează pe ceilalŃi doar ca mijloace pentru atingerea unei finalităŃi şi refuză orice respect faŃă de libertatea indivizilor. CoerciŃia imlică utilizarea forŃei, fizice sau psihice. Manipularea nu apelează la forŃă, ci la şiretlicuri, mijloace necinstite, perfide.

O formă coercitivă de reclamă manipulativă este publicitatea subliminală. Producătorul poate insera un mesaj în coloana muzicală care este difuzată într-un magazin sau în cadrul coloanei sonore a unui film44 de o asemenea manieră încât spectatorul să nu conştientizeze reclama, chiar dacă în subconştientul său se petrece ceva. Chiar dacă intensitatea stimulului este prea slabă, testele au arătat că noi, de fapt, percepem mesajul, fără a fi conştienŃi de existenŃa lui. Termenul de “subliminal” provine de la intensitatea stimulului aflată sub pragul de percepŃie conştientă (DOBRE 2000). Reclama subliminală are caracter manipulativ deoarece ea acŃionează asupra noastră fără consensul sau acordul nostru.

Un alt caz de manipulare este reclama adresată copiilor preşcolari. La această vârstă, copiii tind să fie foarte impresionabili, cred cel ami mult în ceea ce văd şi aud, sunt incapabili să distingă realul de ireal. Copiii, chiar dacă nu realizează ei cumpărătura, pot crea o presiune nevinovată, dar eficace asupra părinŃilor pentru a le cumpăra ceea ce vor, adică ceea ce au văzut în reclame. În această situaŃie, au fost formulate două replici (IONESCU 2005,p.493). Una este aceea potrivit căreia adulŃii fiind cei care realizează cumpărăturile în familie, tot ei trebuie să exercite judecata finală. Nu este problema producătorului reclamei dacă părinŃii nu vor face faŃă “asaltului” copiilor!? Cealaltă replică este că dacă părinŃii sunt cumpărători, reclamele pentru produsele adresate copiilor trebuie să îi Ńintească pe părinŃi şi nu pe copii. Noi considerăm că nepotrivirea acestor reclame rezidă din faptul că ele crează dorinŃe pentru ăproduse pe care copiii nu le îŃeleg (cum ar fi, de exmplu, vitaminele).

În 1957, Vance Packard (PACKARD 1957, p.20-21) a publicat lucrarea “The Hidden Persuaders” care descoperă modul în care cei care fac reclamă s-au îndreptat spre mişcarea motivaŃională pentru a descoperi factorii subconştientului care influenŃează acŃiunea umană. Cei care fac reclamă dispun de mijloace de influenŃă cărora consumatorii cu greu le pot rezista. De asemnea, cei care fac reclamă au descoperit că imaginile sunt mult mai penetrante decât cuvintele scrise (“o imagine valorează cât o mie de cuvinte”- proverb chinezesc), în parte deoarece ele ocolesc procesul nostru de gândire raŃională.

Problema respectării adevărului în publicitate este foarte complexă. De cele mai multe ori, sunt puse în lumină doar avantajele produselor sau serviciilor, omiŃându-se prezentarea caracteristicilor neutre sau negative. A nu spune întregul

44 este cunoscut în acest sens un experiment realizat într-un cinematograf din SUA în anii 1950-1960.

225

adevăr(fără a prezenta elemente false) este o problemă care prezintă, uneori, soluŃii legale,cum ar fi obligativitatea de a menŃiona (în cazul reclamelor la Ńigări) şi a efectelor negative asupra sănătăŃii.Cu toate acestea, informaŃii recente ne demonstrează că impactul publicităŃii la asemenea produse rămâne foarte ridicat.Potrivit unui top realizat în SUA al “celor mai influente persoane care nu au existat niciodată”, pe primul loc s-a situat “Marlboro Man”,cowboyul care fumează.Pe de altă parte, producătorii care fac reclamă sunt supuşi opiniei publice, care îi poate sancŃiona în situaŃia în care produsele sau avantajele communicate nu corespund aşteptărilor.

Dintre practicile neetice folosite în publicitate menŃionăm: (PETRE & NICOLA, 2004, p.151-152) � Promisiunile false- la sfârşitul secolului al XIX-lea, erau frecvente afirmaŃii

false de genul: produsul “întinereşte”, “nu dă greş”. O reclamă a companiei Coca Cola din 1905 se plasa la limita adevărului , comunicând faptul că “produsul răcoreşte gâtul ars de sete, învigorează trupul ostenit şi iuŃeşte mintea obosită”;

� Exagerarea-constă în prezentarea la superlativ a produselor sau serviciilor în publicitate, prin afirmaŃii de genul :”cel mai bun”, “numărul unu”, “singurul”. Sub aspect etic, este permis să lauzi un produs atâta timp cât superlativele sunt generice sau reprezintă doar opinii. În Germania, superlativele care nu pot fi dovedite sunt interzise.Astfel, sloganul Coca Cola “refreshes you best” a trebuit reformulat ca “refreshes you right”

� Descrierea incompletă- deşi într-o reclamă nu se pot niciodată comunica toate aspectele unui produs, ar fi moral să se atingă toate aspectele relevante sau care ppot modifica conŃinutul comunicării.

� DemonstraŃiile false- este celebră demonstraŃia falsă iniŃiată de General Motors şi furnizorul său de geamuri Libby Owens Ford, care, pentru a demonstra superioritatea geamurilor lor, au filmat maşinile Ford cu geamurile coborâte complet, iar maşinile concurenŃei cu geamurile ridicate şi mânjite cu ulei.

� Distorsionările vizuale- se referă la utilizarea tehnologiei digitale şi a aparatului de fotografiat pentru a îmbunătăŃi imaginea produsului. Această practică poate genera nemulŃumiri ale consumatorilor, care identifică în magazin produse cu calităŃi inferioare celor prezentate în reclamă;

� Testimonialele false-constau în declaraŃii false ale unor persoane care prezintă într-o lumină favorabilă produsul sau serviciul, deşi îl cunosc probabil de foarte puŃin timp (actorii care prezintă produse, dar nu le utilizau anterior); Publicitatea mascată. În Europa, comunicarea publicitară trebuie separată clar

de restul programelor, mai ales în cazul televiziunii. Este considerată, prin urmare, o practică publicitară lipsită de etică prezentarea unui produs inserată în cadrul unui program de divertisment sau a unei transmisiuni sportive (product placement).

Bibliografie ARENS W.F., BOVEE C.L., 1994, Contemporary Advertising, Irwin;

226

BURNETT J. J., 1988, Promotion Managemen, A Strategic Approach, ed.a II-a, West Publishing Company, St. Paul;

DECAUDIN J. M., 1995, La communication marketing, Concepts, techniques, strategies, Economica;

IONESCU Gh.Gh., 2005, Marketizarea, democratizarea şi etica afacerilor, Ed.Economică, Bucureşti;

KOTLER Ph., ARMSTRONG G., SAUNDERS J., WONG V. Principiile marketingului, EdiŃia Europeană, Ed.Teora,1998.

J.J. LAMBIN-Le marketing strategique.Fondements,methodes et application, 2 eme edition, McGraw-Hill,1991,p.385

IOANA CECILIA POPESCU- Comunicarea în marketing, EdiŃia a doua revăzută şi adăugită, Editura Uranus, Bucureşti,2002.

DAN PETRE, MIHAELA NICOLA- Introducere în publicitate, Ed. comunicare.ro, 2004.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE STRATEGII

ALE MANAMEGENTULUI CONFLICTELOR

Lect. univ. drd. Florin Mureşan Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad, Filiala BistriŃa

Abstract Management of Human Resources, Strategies in Conflict Management Different way of managing strategies are presented, such as avoiding, agreement,

cooperation Keywords: human resources, strategies, conflict management

Având în vedere teoria şi practica managerială în domeniul resurselor

umane, se evidenŃiază în mod logic strategii de soluŃionare a situaŃiilor conflictuale din cadrul unei întreprinderi sau organizaŃii.

Este evident că pentru a face faŃă situaŃiilor conflictuale care apar cu o anumită ciclicitate în cadrul unei organizaŃii, echipa managerială trebuie să posede pe lângă cunoştinŃe manageriale de bază, câteva strategii ale managementului conflictelor organizaŃionale, care trebuie aplicate selectiv, în funcŃie de momentul declanşării conflictului, de specificul, capacitatea şi întinderea acestuia. Astfel se reliefează două mari dimensiuni care trebuie luate în calculul aplicării strategiei manageriale de soluŃionare a conflictelor şi anume: A) perseverenŃa părŃilor implicate în conflict în ceea ce priveşte impunerea punctului de vedere reflectat de propriile interese;

227

B) gradul de cooperare a fiecărei părŃi aflate în conflict. Pentru echipele manageriale este importantă abordarea adecvată a strategiei de soluŃionare a conflictului, presupunând cunoaşterea în timp util a naturii, tipului, cauzelor, amplorii şi intensităŃii acestora. Mai jos urmează câteva tipuri de strategii, subliniind că nici una dintre ele nu este superioară în sine, obligatorie fiind abordarea potrivită la o situaŃie dată.

1. Strategie orientată spre evitare (ocolire) După unii autori, această abordare priveşte conflictul în cel puŃin două ipostaze: - conflictul poate fi Ńinut sub control prin ignorare; - conflictul trebuie evitat cu orice preŃ. Managementul bazat pe evitarea conflictului este caracteristic persoanelor care nu au încredere în ele însele şi care nu riscă să fie puse în faŃa unui conflict manifest. Evitarea conflictului, o metodă recomandată de mai mulŃi specialişti în domeniu, oferă o oarecare reducere a stresului creat de conflict, dar în realitate nu schimbă situaŃia. Dacă în perioada imediat următoare „evitării” nu se iau măsuri concrete pentru aplanarea situaŃiei conflictuale, există posibilitatea reală ca aceasta să izbucnească din nou, cu o forŃă mai mare decât cea anterioară, datorită acumulării de energii negative în stare latentă. Marea lipsă a acestei metode este ignorarea voită şi conştientă a cauzelor care au generat conflictul.

2. Strategia orientată spre compromis Această strategie, denumită în literatura de specialitate ca mod de operare „împarte diferenŃa” constă în combinarea intereselor ambelor părŃi (patronatul şi sindicatul, de ex.) în doze intermediare de satisfacere a intereselor proprii fiecărei părŃi angrenate în conflict, prin cedare şi acordare de facilităŃi progresive, până la atingerea punctului de stingere. Această strategie, care în mod obligatoriu are la bază negocieri, obligă la găsirea unei soluŃii reciproc avantajoase dar care asigură un câştig minim proporŃional cu o pierdere minimă. Concluzia, ambele părŃi rămân cu interese nesatisfăcute aproximativ în aceiaşi măsură. Ca şi concluzie, deşi pare o reacŃie înŃeleaptă pentru realizarea unui echilibru pe o durată determinată, această strategie nu oferă soluŃii pe termen lung, fragilitatea ei rezultând din asimetria puterii (o parte are întotdeauna de oferit mai puŃin decât cealaltă).

3. Strategia orientată spre colaborare După unii specialişti în management, această strategie maximizează atât impunerea interesului sau a punctului de vedere propriu, cât şi cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlalŃi, în vederea obŃinerii unui acord integrativ care să satisfacă interesele părŃilor aflate în conflict. Altfel spus, echipele manageriale care abordează acest mod de „rezolvare” a conflictelor, încearcă combinarea opiniilor

228

contrarii sau câştigarea adeziunii tuturor părŃilor aflate în conflict pentru a realiza în mod paşnic consensul general. Pentru a realiza acest deziderat, presupunem că părŃile vor accepta dialogul şi văd conflictul ca pe o provocare a capacităŃii de a-l soluŃiona, de a ajunge la rezultatul „Nimeni nu pierde, toŃi câştigă”. Mai există o condiŃie esenŃială pentru atingerea rezultatului scontat, părŃile implicate în conflict trebuie să împărtăşească anumite convingeri şi anume: - din orice conflict rezultă, dacă este gestionat corespunzător, o soluŃie reciproc acceptabilă; - diferenŃele de opinie sunt obligatorii, acestea sunt incluse în calcul Ńinând cont de minimizarea continuă a interferenŃelor de statut ierarhic pentru a nu degenera în strategii de tipul „care pe care”; - cooperarea este preferată competiŃiei, ea se bazează pe încredere reciprocă, ceea ce impune interdependenŃa opiniilor pro şi contra; Prin urmare, strategia de colaborare, deşi necesită timp, energie, exerciŃiu şi creativitate, are avantaje evidente faŃă de celelalte metode dezvoltate în prezenta lucrare, care duc, în cele din urmă, la îmbunătăŃirea managementului organizaŃiei sau întreprinderii. Concluzionând, se constată că strategiile prezentate au avantaje şi dezavantaje, care le fac oportune unei anumite situaŃii conflictuale, în cele din urmă discernământul managerului fiind hotărâtor în obŃinerea rezultatului dorit.

Bibliografie: AUREL MANOLESCU, 2001, Managementul resurselor umane, EdiŃia a patra,

Editura Economică, Bucureşti

STRATEGIILE FIRMELOR DE TURISM

Lect. univ. drd. Daniela Aurelia Duma Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad, Facultatea de ŞtiinŃe Economice, Filiala

Sighişoara

Abstract We find the basic principles of the ancient strategy in the long term development

of the contemporary organisations, which are combined with new elements of our new technology and a modern system of actual values.

Keywords: strategy, development, planning

229

Denumirea de “strategos” era titulatura unuia din cei zece magistraŃi supremi aleşi pentru un an în Atena antică. Apoi a dobândit semnificaŃia de “general”, referindu-se la rolul de conducător de armată în unele oraşe – stat ale Greciei antice (în greaca veche, “stratos” înseamnă armată, iar “egos” = conducător”). Pe timpul lui Pericle (450 î.e.n.) strategia implică trăsături preponderent administrative, dar în perioada lui Alexandru Macedon (330 î.e.n.) “strategos” se referea la capacitatea de a utiliza forŃa militară într-o confruntare şi de a crea un sistem de guvernare global. Termenul de “stratego” face parte din aceeaşi familie de cuvinte şi însemna “planificarea distrugerii inamicilor prin utilizarea eficace a resurselor”, acesta regăsindu-se în denumirea modernă de “strategie”, care are sensul de “artă de a conduce un război”. “Strategia” s-a încetăŃenit deci ca termen, în primul rând, în vocabularul militar, iar pe măsură ce societatea s-a dezvoltat şi a crescut în complexitate au apărut o serie de idei şi concepte politico-militare care au format un corp coerent de principii strategice. Principiile de bază ale strategiei politico-militare ale lumii antice le regăsim în dezvoltarea pe termen lung a marilor organizaŃii contemporane – societăŃi comerciale sau alte tipuri de organizaŃii (fundaŃii, organizaŃii religioase), combinate cu elemente introduse de tehnologia actuală şi sistemul prezent de valori. În prezent termenul de “strategie” se utilizează cu semnificaŃii diferite, în funcŃie de domeniul de studiu. Spre exemplu: în domeniul militar: strategia este “parte componentă a artei militare, care se ocupă cu problemele pregătirii, planificării şi ducerii războiului şi operaŃiilor militare”45; în domeniul economic: ideea de strategie a fost introdusă de către Von Neuman şi Morgenstern ca urmare a studiilor lor asupra teoriei jocurilor, teorie care furnizează o perspectivă unificatoare asupra unei varietăŃi de situaŃii conflictuale, politice şi de afaceri46; strategia, în viziunea lor, ca element al teoriei jocurilor, este “un plan complet: un plan care specifică ce opŃiuni va avea jucătorul în orice situaŃie posibilă”47. Recunoaşterea explicită a existenŃei multiplelor semnificaŃii ale termenului ajută la utilizarea sa mai facilă, cu păstrarea înŃelesului comun sau adaptată unui domeniu dat48. Tot în domeniul economic, dar de această dată în managementul strategic, fiecare autor mai semnificativ a dat o definiŃie a termenului de strategie, adaptată viziunii sale, astfel: în 1962 Chandler spune că aceasta înseamnă “determinarea

45 Coteanu I., Seche L., Seche M., DicŃionarul explicativ al limbii române, EdiŃia a II-a, 1996, pag. 1024. 46 Foltean F., Lădar L. (coord.), “Marketing”, Ed. Brumar, Timişoara, 2000, pag. 97. 47 Von Neumann, J. Morgenstern O., “Theory of Games and Economic Behavior”, Princeton University Press, 1944, pag. 79. 48 Băcanu B., “Management strategic”, Ed. Teora, Bucureşti, 1999, pag. 16.

230

scopurilor şi obiectivelor pe termen lung ale unei organizaŃii şi alocarea resurselor necesare pentru a le atinge”49; câŃiva ani mai târziu, în1971, Andrews remarcă că strategia este “sistemul de scopuri şi obiective, de politici şi de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate într-o manieră care să contribuie la definirea sectorului de activitate în care se află firma sau în care acceptă să intre, ca şi a tipului de firmă care doreşte să devină”50; apoi în 1980 Quinn sintetizează definiŃia strategiei spunând că este “un model sau plan care integrează într-un tot coerent scopurile majore ale organizaŃiei, politicile şi etapele acŃiunii51. Deşi formulările sunt diferite, există câteva elemente similare care se regăsesc în definiŃii: existenŃa unor obiective şi scopuri ale organizaŃiei ce marchează sensul devenirii acesteia, precum şi un proces de alocare a resurselor pentru realizarea obiectivelor propuse. Pe la sfârşitul deceniului al optulea al secolului trecut, un alt autor de marcă în domeniul planificării şi strategiei în managementul şi marketingul strategic, Henry Mintzberg realizează o analiză mai cuprinzătoare a strategiei, definind-o în cinci moduri şi anume, ca: plan (de acŃiune), stratagemă (manevră de păcălire), model de comportament, poziŃie şi perspectivă52. Astfel, în accepŃiunea autorului, strategia este un “plan de acŃiune” pentru că formează conştient o orientare a cursului acŃiunii pentru abordarea unei situaŃii cu un anumit scop final. Dar poate fi şi o “manevră de păcălire” pentru oponenŃi, realizată în scopul obŃinerii unui avantaj concurenŃial. Rolul stratagemei este de a descuraja concurenŃii în desfăşurarea acŃiunilor viitoare, care ar putea deranja propria acŃiune. Totodată, strategia este un exemplu sau “model de comportament” într-un context dat, reprezentând şi o “poziŃie”, un mod de localizare a organizaŃiei, a mediului firmei. Strategia realizează astfel armonizarea mediului intern al organizaŃiei cu mediul înconjurător. DefiniŃia strategiei ca şi “perspectivă”, Mintzberg o vede ca pe un mod al organizaŃiei de a reflecta prin “caracterul” său lumea externă. Făcând o analiză a definiŃiilor din domeniul economic de-a lungul timpului, putem concluziona despre conceptul de strategie, că acesta se referă atât la planurile concepute pentru realizarea obiectivelor (caz în care vorbim de strategie planificată), precum şi la eforturile/acŃiunile realizate pentru îndeplinirea scopurilor propuse (caz în care se vorbeşte de strategie realizată). Fundamentarea planurilor strategice este orientată de intenŃia strategică, iar acŃiunile realizate conduc la obŃinerea anumitor rezultate (fig. nr. 1).

49 Chandler, A.D., “Strategy and Structure”, Harper & Row, 1962, pag. 13. 50 Andrews, K.R., “The Concept of Corporate Strategy”, Dow-Jones Irwin, 1971, pag. 28. 51 Quinn, J.B, “Strategies for Change. Logical Incrementalism”, Irwin Home Wood, 1980. 52 Mintzberg, H., “Five P’S for strategy”, California Management review, 1987, pag. 11-24.

231

Strategie planificată

Strategie realizată

Strategie

nerealizată

Strategie emergentă

Fig. nr. 1 – Dinamica realizării strategiei după H. Mintzberg

Sursa: H. Mintzberg, Op. cit., p.11 Strategia planificată asigură un ghid pe baza căruia întreprinderea va realiza scopurile propuse. Ea este compusă din: intenŃia strategică, politicile şi planurile formulate pentru realizarea acestora. Planurile precizează acŃiunile care trebuie realizate, politicile dau o orientare acŃiunilor întreprinderii. IntenŃia strategică poate fi definită mai larg prin intermediul viziunii şi misiunii strategice, sau mai restrâns prin intermediul scopului şi obiectivelor. Definirea intenŃiei strategice orientează valorile, normele şi acŃiunile întreprinderii (firmei), servind drept un ideal care uneşte energiile din interior. Strategia realizată se referă la trecut şi la ceea ce a fost îndeplinit. O strategie planificată poate fi sau nu în întregime realizată. În implementarea strategiei, unele acŃiuni nu produc rezultatele scontate, caz în care este necesar a fi modificate. De exemplu, o reducere de preŃuri şi o campanie publicitară agresivă au fost planificate pentru a penetra rapid piaŃa, dar acest obiectiv nu a fost realizat. În timp, întreprinderea răspunde modificărilor mediului. Se conturează astfel strategia emergentă care nu a fost planificată în mod formal53. O ultimă definiŃie a strategiei, care sintetizează toate elementele de mai sus, ar fi aceea că “reprezintă acea abordare a activităŃilor şi afacerii care permit atingerea performanŃei”, răspunzând la trei mari probleme strategice: “Unde se află organizaŃia în prezent?” “Unde vrea organizaŃia să ajungă?” “Cum va ajunge organizaŃia acolo unde şi-a propus?”54. Acestea ar fi câteva dintre elementele importante care ajută la conturarea strategiei în complexul ei.

Bibliografie ANDREWS, K.R., 1971,“The Concept of Corporate Strategy”, Dow-Jones Irwin; BĂCANU B., 1999, „Management strategic”, Ed. Teora, Bucureşti; CHANDLER, A.D., 1962, “Strategy and Structure”, Harper & Row; 53 Foltean F., Lădar L. (coord.), Op. cit., pag. 97-98. 54 C. łuclea, “Management strategic”, Ed. Uranus, Bucureşti, 2003, pag. 14

232

COTEANU I., SECHE L., SECHE M., 1996, DicŃionarul explicativ al limbii române, EdiŃia a II-a;

FOLTEAN F., LĂDAR L. (coord.), 2000, „Marketing”, Ed. Brumar, Timişoara; MINTZBERG, H., “Five P’S for strategy”, 1987, California Management review; QUINN, J.B, “Strategies for Change. Logical Incrementalism”, 1980, Irwin Home

Wood,; VON NEUMANN, J. MORGENSTERN O., “Theory of Games and Economic

Behavior”, 1944, Princeton University Press.

STRATEGIILE DE PORTOFOLIU ŞI TURISMUL


Sighişoara

Abstract The portfolio strategies define the business strategic units (USA) in which the

organizations play an active part that makes it possible both to make them work in future or abandon them and also find the resources necessary to work further.

Keywords: strategy, resource allocation, Boston Consulting Group Model, General Electric Model Strategia de portofoliu defineşte domeniile/unităŃile strategice de afaceri (DAS/USA) în care organizaŃia continuă să acŃioneze, cele pe care le va abandona şi cele în care urmează să-şi desfăşoare activitatea, alocând în acelaşi timp resursele între acestea. O unitate strategică de afaceri (USA) este o divizie (o parte), o linie de produs sau alt centru de profit din organizaŃie care produce şi comercializează anumite produse unui grup identificabil de clienŃi şi care este în competiŃie cu un anumit grup bine definit de concurenŃi. O unitate strategică de activitate are trei caracteristici, potrivit opiniei lui Ph. Kotler: a) este o unitate care desfăşoară un singur tip de activitate sau mai multe tipuri de

activităŃi înrudite, şi care poate fi planificată separat de restul organizaŃiei; b) are propriul ei grup de concurenŃi;

233

c) are un manager care răspunde de planificarea strategică şi realizarea profiturilor unităŃii şi care controlează majoritatea factorilor de care depinde profitul55.

Totodată, unităŃile strategice de afaceri pot fi definite: - pe baza unor criterii tehnologice legate de procesul de producŃie (produse

alimentare congelate, conservate, deshidratate şi de fermentaŃie); - în termenii familiilor de produse/servicii corespunzătoare nevoilor specifice ale

consumatorilor (utilaje, turism balneo-climateric ş.a.); - în funcŃie de clienŃii cărora le sunt adresate produsele/serviciile; - în termenii cuplurilor produs/serviciu – piaŃă sau nevoi/piaŃă. Atunci când managerii iau decizii privitoare la structura portofoliului de produse/servicii/activităŃi, aceştia au în vedere trei elemente: - importanŃa relativă atribuită scopurilor organizaŃiei: rentabilitate, securitate,

dezvoltare naŃională şi/sau internaŃională; - resursele financiare, tehnologice şi umane de care organizaŃia dispune pentru

consolidarea şi dezvoltarea activităŃilor sale; - potenŃialul comercial şi financiar al diferitelor activităŃi. Drept urmare, deciziile strategice de portofoliu trebuie să răspundă mai multor exigenŃe: - să asigure continuitatea activităŃii organizaŃiei, mai ales în situaŃia în care se

confruntă cu dificultăŃi în anumite sectoare; - să asigure echilibrul financiar al organizaŃiei şi un nivel de risc acceptabil; - să promoveze competitivitatea organizaŃiei prin valorificarea sinergiilor între

diversele DAS. Analiza portofoliului de activităŃi

Obiectivul acestei analize îl constituie orientarea organizaŃiei în procesul de alocare a resurselor între diferite activităŃi strategice. În urma analizei situaŃiei portofoliului de produse/servicii se pot stabili strategiile adecvate atât pentru fiecare unitate strategică de afaceri, cât şi pentru portofoliu în ansamblul său. Principiul general al modelelor de analiză a portofoliului de activităŃi îl reprezintă stabilirea poziŃiei strategice a fiecărei activităŃi pe baza a două criterii: atractivitatea pieŃelor şi poziŃia concurenŃială a organizaŃiei în fiecare caz în parte. În analiza domeniilor/unităŃilor strategice de activitate se pot utiliza diferiŃi indicatori (vezi tabelul 1).

Tabelul nr. 1 Indicatorii atractivităŃii pieŃei şi competitivităŃii organizaŃiei

Atractivitatea pieŃei Competitivitatea organizaŃiei Accesibilitatea pieŃei Cota relativă de piaŃă Rata de creştere Nivelul costurilor Dimensiunea pieŃei Etapa în ciclul de viaŃă

Noutatea produsului/serviciului CalităŃile distinctive ale produsului

55 Kotler Ph., “Managementul marketingului”, Ed. Teora, EdiŃia a III-a, Bucureşti, 2002, pag. 99 şi EdiŃia a II-a, pag. 119.

234

Nivelul preŃurilor Nivelul tehnic şi tehnologic Nivelul marjelor Controlul asupra intermediarilor Intensitatea concurenŃială Notorietatea mărcii PosibilităŃi de diferenŃiere a produsului/serviciului ExistenŃa unei reŃele de distribuŃie organizate LegislaŃie favorabilă

Imaginea mărcii

Sursa: adaptare după Foltean F., Lădar L. (coord.), “Marketing”, Ed. Brumar, Timişoara, 2000, pag. 102 Principalele modele de analiză a portofoliului de activităŃi sunt matricea Boston Consulting Group (BCG) şi matricea General Electric (GE).

Modelul Boston Consulting Group Matricea BCG, matrice de tip 2x2, utilizată încă din anii ’60, când Boston Consulting Group, o importantă firmă de consultanŃă în domeniul managementului din SUA, a elaborat-o şi a popularizat-o sub denumirea de “matricea creştere – cotă de piaŃă”. Matricea este cunoscută mai mult sub prima denumire, şi anume “matricea BCG” (vezi fig. nr. 2).

Matricea BCG utilizează câte un indicator

pentru fiecare dintre cele două criterii în vederea clasificării activităŃilor strategice. Atractivitatea pieŃei este apreciată pe baza ratei de creştere a acesteia, iar competivitatea organizaŃiei pe baza cotei relative de piaŃă la cel mai puternic concurent. Cele opt cercuri reprezintă mărimile şi poziŃiile curente a opt unităŃi de activitate dintr-o organizaŃie ipotetică. Aria fiecărui cerc este proporŃională cu mărimea unităŃii reprezentate, exprimată ca valoare a cifrei de afaceri. Prin urmare, cele mai mari unităŃi sunt cele notate cu 5 şi 6. Coordonatele de localizare

Sursa: Kotler Ph., Op.cit., pag. 100

Fig. nr. 1 – Matricea BCG

235

a fiecărei unităŃi de activitate în cadrul matricei sunt rata de creştere a pieŃei şi cota relativă de piaŃă deŃinută. Rata de creştere a pieŃei de pe axa verticală indică rata anuală de creştere a pieŃei pe care activează unitatea. În figura 2, aceasta variază de la 0 % la 20 %. O rată de creştere a pieŃei peste 10 % este considerată mare. Cota relativă de piaŃă, reprezentată pe axa orizontală se referă la cota de piaŃă a unei USA, raportată la cota celui mai mare concurent al său din segmentul deservit. Cota relativă serveşte drept criteriu de apreciere a forŃei organizaŃiei pe segmentul de piaŃă studiat. O cotă relativă de 0,1 înseamnă că volumul de vânzări al companiei nu reprezintă decât 10 % din volumul de vânzări al liderului de piaŃă; o cotă relativă de 10 puncte înseamnă că USA organizaŃiei este liderul de piaŃă şi vânzările sale sunt de 10 ori mai mari decât cele ale concurentului următor, ca forŃă, de pe piaŃa în cauză. Cota relativă de piaŃă se împarte în două categorii: superioară şi inferioară, pragul de delimitare fiind valoarea unitară. Cota relativă de piaŃă se trasează în scară logaritmică, astfel încât intervalele egale să reprezinte aceeaşi creştere procentuală. Cadranele matricii BCG cu semnificaŃiile lor sunt următoarele: 1. “Dilemele”, “semnele de întrebare” sau “copii problemă” - “question marks” sunt unităŃi care activează pe pieŃe cu rată înaltă de creştere dar au cote relative de piaŃă inferioare. Majoritatea unităŃilor îşi încep existenŃa ca “dileme”, când organizaŃia încearcă să intre pe o piaŃă cu rată înaltă de creştere şi în care există deja un lider de piaŃă. O dilemă necesită multe lichidităŃi, deoarece organizaŃia trebuie să cheltuiască bani pe instalaŃii de lucru, echipamente şi personal, ca să Ńină pasul cu piaŃa aflată în creştere rapidă şi fiindcă vrea să-l depăşească pe lider. Termenul de “dilemă” descrie sugestiv situaŃia, deoarece organizaŃia trebuie să se gândească bine dacă să continue injecŃiile de lichidităŃi în această unitate. OrganizaŃia din figura 2 are trei unităŃi de tip “dilemă”, ceea ce s-ar putea să fie prea mult. Posibil să iasă mai câştigată dacă îşi investeşte lichidităŃile în doar una sau două dintre aceste unităŃi. 2. “Vedetele” sau “stele” – “stars”. Dacă unitatea “dilemă” are succes, devine “vedetă”. O “vedetă” este liderul de pe o piaŃă cu ritm rapid de creştere. Nu e neapărat necesar ca “vedeta” să producă un flux de numerar pozitiv pentru organizaŃie, aceasta trebuind să cheltuiască fonduri substanŃiale ca să Ńină pasul cu ritmul rapid de creştere al pieŃei şi ca să respingă atacurile concurenŃilor. OrganizaŃia din figura 2 are două “vedete”. Dacă n-ar avea nici una, ar fi cazul să-şi facă mari probleme – şi pe bună dreptate. 3. “Vaci de muls” – “cash cows”. Când rata anuală de creştere a unei pieŃe scade sub 10 %, “vedeta” devine “vacă de muls” dacă deŃine în continuare cea mai mare cotă relativă de piaŃă. O “vacă de muls” produce un însemnat volum de lichidităŃi pentru organizaŃie. Aceasta nu are nevoie să finanŃeze extinderi de capacitate, deoarece rata de creştere a pieŃei s-a redus. Dat fiind că unitatea este liderul de piaŃă, are avantajul economiilor de scară şi al unor marje mai mari de profit. OrganizaŃia îşi foloseşte unităŃile “vaci de muls” ca să-şi plătească facturile şi să-şi susŃină celelalte unităŃi. În figura 2, organizaŃia nu are decât o singură “vacă

236

de muls”, deci este extrem de vulnerabilă. Dacă această “vacă de muls” începe să-şi piardă din cota relativă de piaŃă, organizaŃia va trebui să înceapă din nou injecŃiile de lichidităŃi, pentru a-i menŃine poziŃia de lider pe piaŃă. În caz contrar, “vaca de muls” se poate transforma în “piatră de moară”. 4. “Pietrele de moară” sau “câini” – “dogs” sunt unităŃi care au cote de piaŃă slabe pe pieŃe cu rate scăzute de creştere. De regulă, aceste unităŃi generează profituri scăzute sau pierderi. OrganizaŃia din figura 2 păstrează două “pietre de moară”, ceea ce s-ar putea să însemne “două pietre de moară în plus”. De aceea, organizaŃia ar trebui să se gândească dacă păstrează aceste unităŃi din motive întemeiate (cum ar fi previziunea unei relansări în rata de creştere a pieŃei sau o nouă şansă de recâştigare a poziŃiei de lider), sau din raŃiuni pur sentimentale. După ce a stabilit ce poziŃie ocupă fiecare unitate a sa în matricea creştere – cotă de piaŃă, organizaŃia trebuie să vadă dacă are un portofoliu echilibrat. Un portofoliu dezechilibrat este cel care are prea multe unităŃi “pietre de moară” sau “dileme” şi/sau prea puŃine “vedete” şi “vaci de muls”56. Ca o concluzie, în matrice, produsele sau serviciile sunt reprezentate sub forma unui cerc a cărui suprafaŃă este proporŃională cu cifra de afaceri sau cu valoarea adăugată. InformaŃiile obŃinute în urma analizei matricei BCG sunt: - informaŃii privind echilibrul portofoliului de activităŃi (trebuie să existe un

echilibru între produsele capabile de a genera resurse financiare şi cele aflate în faza de lansare sau creştere şi care necesită resurse);

- informaŃii privind strategia recomandată pentru fiecare produs/serviciu (vezi tabelul 2);

- informaŃii privind nevoile financiare şi potenŃialul de rentabilitate pentru fiecare produs/serviciu.

Trebuie să existe bineînŃeles un echilibru între produsele/serviciile care generează lichidităŃi şi profituri şi cele care utilizează lichidităŃi.

Tabelul nr. 2

Caracteristicile şi strategiile specifice activităŃilor produselor/serviciilor din portofoliu

ActivităŃi

produse/servicii

Caracteristici Strategii

“copii problemă”, “dileme” sau “semnele de

- creşterea rapidă a pieŃei - cotă relativă de piaŃă redusă - profit redus

- investiŃii ridicate pentru creşterea cotei de piaŃă - absorbŃia concurenŃilor pentru a creşte cota de piaŃă

56 Kotler Ph., Op. cit., pag. 100-101; Băcanu B., Op. cit., pag. 208-210; Niculescu Maria, Lavalette G., “Strategii de creştere”, Ed. Economică, Bucureşti, 1999, pag. 178-179; Foltean F., Lădar L., Op. cit., pag. 102; www.netmba.com/strategy/matrix/bcg; łuclea Claudia, Op. cit., pag. 122-129.

237

ActivităŃi produse/servic

ii

Caracteristici Strategii

întrebare” - nevoi ridicate de lichidităŃi

- dezinvestire - abandon - focalizare asupra unei nişe în care se poate obŃine o poziŃie dominantă

“vedete” sau “stele”

- lider pe piaŃă - creştere rapidă - profituri substanŃiale - investiŃii mari necesare pentru a finanŃa creşterea

- protejarea cotei de piaŃă existente - reinvestirea câştigurilor în direcŃia îmbunătăŃirii produsului/serviciilor, creşterii gradului de acoperire a pieŃei, creşterea eficienŃei producŃiei - creşterea cotei de piaŃă prin atragerea noilor utilizatori

“vaci de muls” - profitabilitate ridicată - generarea unui volum mare de lichidităŃi, superior nevoilor pentru menŃinerea cotei de piaŃă

- menŃinerea poziŃiei dominante pe piaŃă - investiŃii în îmbunătăŃirea proce-sului şi menŃinerea poziŃiei de lider tehnologic sau de lider al serviciilor noi oferite - menŃinerea poziŃiei de lider de preŃ - utilizarea surplusului de lichidităŃi pentru susŃinerea cercetării şi creşterii organizaŃiei

“pietre de moară” sau “câini”

- costuri prea ridicate - puŃine oportunităŃi de creştere la un cost rezonabil

- focalizare asupra unui segment specializat de piaŃă care poate fi dominat şi protejat; - reducerea tuturor costurilor de susŃinere la un nivel minim - abandon – eliminarea produsului/serviciului

Sursa: Adaptare după Foltean, Lădar (coord.), Op. cit., pag. 104. Matricea BCG are o serie de avantaje şi de limite (vezi tabelul 3).

Tabelul nr. 3 Avantajele şi limitele matricei BCG

238

Avantaje Limite Stabilirea unei legături între poziŃionarea strategică şi performanŃa financiară. Dacă ipotezele sunt verificate, permite formularea unor recomandări cu o valoare normativă ridicată. Permite analiza implicaŃiilor şi rezultatelor unor strategii alternative de dezvoltare. Utilizând indicatori obiectivi, reduce riscul subiectivismului.

Ipoteza privind relaŃia dintre cota de piaŃă şi rentabilitate se verifică doar în industriile de volum. Ia în consideraŃie doar avantajul concurenŃial bazat pe cost, neglijând pe cel ce poate fi obŃinut prin diferenŃierea produsului/serviciului. DificultăŃi în calcularea indicatorilor (definirea pieŃei, rate trecute sau viitoare de creştere a pieŃei). Concluziile desprinse au caracter orientativ şi nu pot fi întotdeauna caracterizate prin concretism.

Sursa: Adaptare după Foltean, Lădar (coord.), Op.cit., pag. 105 Totuşi, pentru ca diagnosticul stabilit să fie corect, este necesar însă ca ipotezele sale de bază să fie verificate.

Modelul General Electric (GE) O parte din dezavantajele matricei iniŃiale BCG57 au fost înlăturate de o matrice de tip 3x3 dezvoltată în cadrul firmei General Electric cu asistenŃa firmei de consultanŃă, Mc Kinsey, cunoscută sub denumirea de matricea GE (General Electric). Această matrice oferă valori medii ale scărilor de apreciere şi un număr sporit de factori care determină natura mediului intern, respectiv extern. Pe axa Ox este reprezentată forŃa afacerii sau poziŃia competiŃională, ca măsură a mediului intern, iar pe Oy se reprezintă atractivitatea industriei, măsurând mediul extern. ForŃa afacerii/poziŃia competiŃională se determină astfel: - se identifică un număr de factori-cheie pentru succesul într-o industrie, în

activitatea turistică spre exemplu, şi se întocmeşte o listă; - se acordă o pondere fiecărui factor listat, în funcŃie de contribuŃia lui la un

potenŃial succes, suma ponderilor tuturor factorilor trebuind să fie egală cu 1; - se acordă un punctaj fiecărui factor, în funcŃie de calitatea acestuia în cazul

particular al fiecărei afaceri a firmei de turism, punctajele fiind între 1 şi 9 oferind avantaje de poziŃionare în matrice;

- se calculează pentru fiecare factor un scor, obŃinut ca produs între punctaj şi ponderea factorului respectiv, apoi se calculează scorul total ca sumă a scorurilor parŃiale. Acest scor total va fi coordonata pe axa Ox.

57 au existat şi alte variante ale matricei BCG iniŃiale (vezi în acest sens Băcanu B., Op.cit., pag. 211)

239

Pentru a fi şi mai bine înŃeleasă modalitatea prin care se determină scorul forŃei afacerii sau poziŃiei competiŃionale am luat ca şi exemplu datele58 din tabelul nr. 4,

Tabelul nr. 4

Factorii-cheie Pondere Punctaj Scor segment de piaŃă 0,20 5 1,00 rata de creştere a afacerii 0,10 8 0,80 lărgimea gamei de servicii turistice 0,05 7 0,35 cheltuieli de cercetare-dezvoltare în turism

0,05 3 0,15

avantaje de preŃ 0,10 2 0,20 capacitate şi productivitate (nr. de locuri cazare şi acoperirea lor)

0,05 7 0,35

cost materiale de producŃie- investiŃii în activitatea de turism

0,10 5 0,50

calitatea prestatorilor serviciilor turistice

0,10 6 0,60

calitatea produselor şi serviciilor oferite turiştilor

0,20 9 1,80

Amplasare şi facilităŃi 0,05 4 0,20 Total 5,95

În mod similar se procedează şi pentru determinarea atractivităŃii industriei, în exemplul nostru a turismului: - se identifică un număr de criterii generale pentru aprecierea atractivităŃii

activităŃii turistice; - se acordă o pondere fiecărui criteriu listat, în funcŃie de rolul său în

determinarea atractivităŃii activităŃii turistice; suma ponderilor tuturor criteriilor va fi 1;

- se acordă un punctaj fiecărui criteriu, în funcŃie de atractivitatea sa; - se calculează un scor pentru fiecare criteriu, apoi se calculează un scor total ca

sumă a scorurilor parŃiale. Acest scor total va fi coordonata pe axa Oy. În tabelul nr. 5 considerăm următoarele date59 pentru stabilirea scorului atractivităŃii activităŃii turistice:

Tabelul nr. 5

Criterii de atractivitate Pondere Punctaj Scor amploarea activităŃii turistice 0,20 9 1,80

58 datele sunt fictive şi pot fi considerate ca fiind subiective 59 Idem.

240

rata de creştere a activităŃii turistice 0,05 7 0,35 diversitatea pieŃei 0,10 8 0,80 structura competiŃională 0,10 5 0,50 profitabilitatea firmei de turism 0,10 3 0,30 influenŃa inflaŃiei asupra activităŃii turistice

0,15 4 0,60

ciclicitate sau sezonalitate 0,10 6 0,60 impactul energiei asupra firmei de turism 0,05 8 0,40 facilităŃi financiare acordate turiştilor 0,05 5 0,25 rolul tehnologiei în desfăşurarea activităŃii turistice

0,10 4 0,40

Total 6,00

Numărul factorilor-cheie şi al criteriilor de atractivitate este variabil, uneori listându-se 15-20. Alegerea numărului, ca şi a elementelor celor două liste depinde de experienŃa utilizatorului. Odată determinate coordonatele afacerilor, în interiorul matricei se desenează un cerc cu aria proporŃională cu mărimea vânzărilor (uzual) afacerii respective a organizaŃiei. În interiorul cercului se haşurează un sector de cerc proporŃional cu segmentul de piaŃă deŃinut de organizaŃie în ramura respectivă. SituaŃia unei firme oarecare de turism este exemplificată în fig. nr. 3.

Fig. nr. 3 – Clasificarea portofoliului de afaceri în funcŃie de atractivitatea

turismului şi de poziŃia competiŃională

241

Sursa: General Electric Matrix, www.atwebo.com şi Băcanu B., Op.cit., pag. 213 Celulele din stânga sus (în număr de 3) sunt considerate “afaceri câştigătoare”, pe când cele din dreapta jos (tot în număr de 3) sunt considerate “afaceri perdante”. Afacerile din celula dreapta sus sunt etichetate drept “semne de întrebare”, iar cele din stânga jos “producătoare de profit”. Celula din centrul caroiajului este cea a “afacerilor medii”. Strategiile pentru colŃul stânga sus şi dreapta jos sunt asemănătoare cu cele pentru “stele”, respectiv “câini” ale matricii BCG, iar celelalte recomandă strategiile din fig. nr. 4.

F o r Ń a a f a c e r i i / p o z i Ń i a c o m p e t i Ń i o n a l ă

mare medie mică mare

INVESTIłIE – PROTEJAREA POZIłIEI - investiŃie pentru creştere la rata maximă suportabilă - concentrarea efortului pe menŃinerea poziŃiei

INVESTIłIE ÎN DEZVOL-TARE – CREŞTERE SELECTIVĂ - atacarea liderului - dezvoltare selectivă pe baza punctelor forte - întărirea porŃiunilor vulnerabile

DEZVOLTARE SELEC-TIVĂ – CREŞTE SAU PĂRĂSEŞTE - specializare în jurul câtorva puncte forte - identificarea unor căi de depăşire a punctelor slabe - retragerea de pe piaŃă, dacă nu există semne de creştere durabilă

At

ra

ct

iv

ita

te

a

tu

ri

sm

ulu

i

medie

DEZVOLTARE/CREŞTERE SELECTIVĂ - investiŃie masivă în seg-mentele cele mai atrăgătoare - consolidarea capacităŃii de a contracara concurenŃa - accent pe profitabilitate prin majorarea productivităŃii

SELECTIVITATE/EXPLOA-TARE PENTRU CÂŞTIGURI – CREŞTE SAU PĂRĂSEŞTE - protejarea programului existent - concentrarea investiŃiilor în segmentele unde profitabili-tatea este bună şi riscurile relativ mici

EXTINDERE LIMITATĂ SAU FRUCTIFICARE – RECOLTARE - identificarea unor căi de extindere fără riscuri mari; dacă nu, reducerea la minimum a investiŃiilor şi raŃionalizarea operaŃiunilor

242

mică PROTEJARE ŞI REORIEN-TARE – CREŞTE SAU PĂRĂSEŞTE - exploatare pentru câştiguri curente - concentrare pe segmentele atractive - apărarea punctelor forte

EXPLOATARE PENTRU CÂŞTIGURI – RECOLTARE - protejarea poziŃiei din seg-mentele cele mai profitabile - modernizarea liniei de produse - reducerea la minimum a investiŃiilor

LICHIDARE PARłIALĂ - vânzare în momentul în care se poate obŃine cel mai bun preŃ - reducerea costurilor fixe în paralel cu evitarea oricăror investiŃii

Fig. nr. 4 – Strategiile de portofoliu în funcŃie de atractivitatea turismului şi poziŃia

competiŃională Sursa: adaptare după Băcanu B., Op.cit., pag. 214 şi Kotler Ph., Op.cit., pag. 104 Principalele avantaje şi limite ale matricii General Electric sunt prezentate în tabelul nr. 6.

Tabelul nr. 6 Avantajele şi limitele matricii GE

Avantaje Limite

- aplicabilitate generală, nefiind restrânsă doar la industriile de volum

- nivel ridicat de subiectivism în alegerea indicatorilor, în stabilirea coeficienŃilor de importanŃă şi în evaluare

- nu are la bază ipoteze a căror verificare să fie necesară

- indisponibilitatea tuturor informaŃiilor necesare

- flexibilitate ridicată - precizia redusă a informaŃiilor - indicatorii sunt selectaŃi în funcŃie de particularităŃile pieŃei

- recomandările rezultate au un caracter general, fiind necesară o detaliere suplimentară

Sursa: Foltean F., Lădar L., Op.cit., pag. 107 Critici aduse modelelor de portofoliu În afară de modelele BCG şi GE, există şi alte modele de portofoliu care au fost elaborate în timp, în special cel al firmei Arthur D. Little şi modelul de politică direcŃională al firmei Shell – matricea Royal Dutch – Shell (o variantă similară matricii GE – Mc Kinsey, doar că este folosită în Europa). Modelele de portofoliu

243

şi-au dovedit utilitatea din mai multe puncte de vedere, dar acestea au şi unele limite (vezi tabelul nr. 7).

Tabelul nr. 7

Avantajele şi dezavantajele modelelor de analiză a portofoliului de activităŃi

Avantaje Limite - asigurarea echilibrului între produsele rentabile pe termen scurt şi lung

- oferă o imagine a situaŃiei prezente, deci nu asigură o viziune prospectivă asupra potenŃialului diverselor produse şi pieŃe

- stabilirea unor obiective strategice

- determină organizaŃia să acorde prea multă importanŃă majorării cotei de piaŃă şi intrării în activităŃi cu ritm rapid de creştere, neglijând unităŃile curente

- stabilirea priorităŃilor în alocarea resurselor printr-o planificare mai eficientă a acŃiunilor

- rezultatele analizei pe baza acestor modele depind esenŃialmente de calificativele şi ponderile aplicate, care pot fi manevrate pentru a se ajunge la poziŃia dorită în matrice

- selectarea unor strategii diferenŃiate pe activităŃi

- modelele folosesc valori medii, de aceea se poate întâmpla ca două unităŃi mult diferite din punctul de vedere al calificativelor şi ponderilor aferente să ajungă să ocupe aceeaşi poziŃie de cadran

- evidenŃierea neajunsurilor informaŃiilor disparate

- din cauza subiectivismului procedurilor bazate pe calificative, multe unităŃi de activitate vor putea ajunge în zona de mijloc a matricilor, ceea ce face dificilă determinarea strategiei adecvate

- eliminarea unităŃilor cu poziŃie mai slabă pe piaŃă şi întărirea investiŃiilor în unităŃile mai promiŃătoare

- modelele de portofoliu nu evidenŃiază corelaŃiile sinergice dintre două sau mai multe unităŃi de activitate, ceea ce înseamnă că luarea unei decizii, la un moment dat pentru o anumită unitate, s-ar putea dovedi riscantă; există pericolul de a lichida o unitate care, deşi aduce pierderi, asigură realmente o competenŃă de bază esenŃială, de care au neapărată nevoie alte unităŃi

Sursa: Kotler Ph., Op.cit., pag. 106-107 şi Foltean F., Lădar L. (coord.), Op.cit., pag. 108

244

Concluzii După cum se observă din tabelul nr. 7, dacă ar fi să punem într-o balanŃă avantajele şi limitele modelelor de portofoliu, balanŃa s-ar înclina înspre dezavantaje, dar pe ansamblu, însă, se poate spune că modelele de portofoliu au îmbunătăŃit instrumentarul analitic şi strategic al managerilor şi le-au permis să ia decizii mai bune decât ar fi fost posibil în cazul în care ar fi trebuit să se bazeze pe simple impresii.

Bibliografie ANDREWS, K.R., 1971, “The Concept of Corporate Strategy”, Dow-Jones Irwin; BĂCANU B., 1999, „Management strategic”, Ed. Teora, Bucureşti; CHANDLER, A.D., 1962, “Strategy and Structure”, Harper & Row; COTEANU I., SECHE L., SECHE M., 1996, DicŃionarul explicativ al limbii

române, EdiŃia a II-a; FOLTEAN F., LĂDAR L. (coord.), 2000, „Marketing”, Ed. Brumar, Timişoara; KOTLER PH., 2002, „Managementul marketingului”, Ed. Teora, EdiŃia a III-a,

Bucureşti; MINTZBERG, H., “Five P’S for strategy”, 1987, California Management review; QUINN, J.B, 1980, “Strategies for Change. Logical Incrementalism”, Irwin Home

Wood; łUCLEA CLAUDIA, 2003, “Management strategic”, Ed. Uranus, Bucureşti; VON NEUMANN, J. MORGENSTERN O., 1944, “Theory of Games and

Economic Behavior”, Princeton University Press.

STRATEGIILE DE DEZVOLTARE ÎN TURISM


Sighişoara

Abstract The tourist development strategy

The tourist development strategy represents the art of selecting and optimizing any kind of resource so that the touristic organisations achieve the goals intended. This strategy can complete the corporate strategy or the “business strategy” of tourist companies. Keywords: development, tourism, optimizing

245

Strategia de dezvoltare turistică reprezintă arta de a selecŃiona şi de a optimiza resursele şi mijloacele de orice fel de care firma de turism poate să dispună, în scopul de a atinge unul sau mai multe obiective de progres, aceasta impunând concurenŃei amplasarea, momentul şi condiŃiile „luptei concurenŃiale”. Asociată politicii, al cărei complement este, ea formează “corporate strategy”. Asociată tacticii pe care o condiŃionează, ea formează “business strategy”60. Aceste strategii sunt deosebit de populare pentru că dezvoltarea sau creşterea se asociază cu succesul sau creşterea cifrei de afaceri, şi deci, a profitului firmei. Această conexiune nu este întotdeauna adevărată, dar preferinŃa pentru aceste strategii este predominantă în rândul managerilor americani, precum şi a celor europeni. Într-un mediu instabil, incert, şi cu o dinamică accentuată, pentru a supravieŃui ca firmă, trebuie să existe o creştere a cifrei de afaceri. Astfel, putem afirma că majoritatea strategiilor sunt orientate spre îndeplinirea unor obiective de creştere, fapt care are mai multe explicaŃii: - creşterea asigură vitalitatea firmei, stimulează iniŃiativele şi reprezintă un

factor motivator al angajaŃilor; - creşterea permite firmei să facă faŃă acŃiunilor concurenŃilor datorită

economiilor de scară şi de experienŃă pe care le asigură61. Principalele obiective de creştere a firmei de turism sunt: creşterea numărului de turişti, implicit creşterea cifrei de afaceri, creşterea profitului, a cotei de piaŃă şi a dimensiunii firmei de turism. Firmele de turism ce urmează strategii de creştere sau dezvoltare propuse pot avea următoarele caracteristici: - pot prezenta, în majoritate, o rată a profitului superioară mediei în activitatea

turistică; - pot dezvolta cu regularitate inovaŃii ce se traduc în servicii noi, tehnologii noi

sau inovaŃii legate de noi modalităŃi de prezentare a ofertelor şi noi segmente de piaŃă pentru serviciile existente;

- pot prezenta o rată de creştere mai mare decât pieŃele pe care îşi promovează serviciile;

- pot prezenta tendinŃa de a crea cerere pentru serviciile sale, în loc să se adapteze cerinŃelor pieŃei62.

În vederea îndeplinirii obiectivelor de creştere a firmei de turism şi pentru eliminarea ecartului strategic63 dintre nivelul cifrei de afaceri (sau a altui indicator

60 Niculescu M., Lavalette G., “Strategii de creştere”, Ed. Economică, Bucureşti, 1999, pag. 384. 61 Lambin J.J., “Le Marketing Stratégique”, Une Perspective Européenne. Ediscience International, 1994, pag. 322-323. 62 Băcanu B., “Management strategic”, Ed. Teora, Bucureşti, 1999, pag. 107 63 la Kotler Ph. ecartul strategic îl găsim sub forma decalajului de planificare strategică; vezi Kotler Ph., Op.cit., pag. 107.

246

de performanŃă), ce poate fi asigurat de portofoliul actual de activităŃi şi nivelul stabilit drept obiectiv, există trei soluŃii strategice (vezi fig. nr. 1): A – creşterea (dezvoltarea) intensivă; B – creşterea (dezvoltarea) prin integrare; C – creşterea (dezvoltarea) prin diversificare.

Fig. nr. 1 – Strategii de eliminare a ecartului strategic

Sursa: adaptare Foltean F., Lădar L. (coord.), “Marketing”, Ed. Brumar, Timişoara, 2000, pag. 109 şi

Kotler Ph., “Managementul marketingului”, Ed. Teora, EdiŃia a III-a, Bucureşti, pag. 107

Figura 1 ilustrează ecartul strategic sau decalajul de planificare strategică a unei firme. Curba cea mai apropiată de abscisă reprezintă estimarea vânzărilor de sevicii pe următorii cinci ani, pentru portofoliul curent de unităŃi al firmei, iar curba cea mai îndepărtată de abscisă indică, la rândul ei, vânzările dorite de-a lungul aceleiaşi perioade de timp. Este de la sine înŃeles că, firma de turism va dori să se dezvolte mult mai repede decât îi va permite capacitatea unităŃilor sale din prezent, de aceea trebuie să acŃioneze cât mai eficient utilizând trei modalităŃi distincte64: - identificarea posibilităŃilor de intensificare a creşterii în cadrul unităŃilor de

activitate curente – prin dezvoltarea intensivă a serviciilor prestate şi folosind strategiile adecvate;

- identificarea posibilităŃilor de a crea unităŃi de profil înrudit cu cel al unităŃilor curente ale firmei – prin dezvoltarea prin integrare;

64 Kotler Ph., Op.cit., pag. 108.

247

- identificarea posibilităŃilor de a adăuga unităŃi atractive al căror profil de activitate nu are nici o legătură cu profilul unităŃilor curente – prin dezvoltarea prin diversificare.

A. Strategii de creştere intensivă În anii ’60, I. Ansoff venea în sprijinul organizaŃiilor cu patru strategii distincte de creştere intensivă65 (vezi figura 2): - strategia de penetrare a pieŃei - strategia de dezvoltare a pieŃei; - strategia de dezvoltare a serviciilor; - strategia de diversificare a serviciilor.

Fig. nr. 2 – Matricea produs/serviciu/piaŃă (Alternativele strategice ale matricei lui Ansoff)

PiaŃă

Produs/serviciu Existentă nouă

existent penetrare a pieŃei dezvoltarea pieŃei nou dezvoltarea

produselor/serviciilor diversificare

Sursa: Ansoff H.I., Mc Donnel, E., “Implanting Strategic Management”, 2nd edition, New York, London, 1990, pag. 72

Prin strategia de penetrare a pieŃei se urmăreşte creşterea vânzărilor de servicii actuale pe pieŃele existente. În vederea îndeplinirii acestui obiectiv există mai multe soluŃii strategice (vezi tabelul nr. 1).

Tabelul nr. 1 Strategii de penetrare a pieŃelor

Strategii Obiectiv DirecŃii de acŃiune

dezvoltarea cererii

primare

creşterea dimensiunii pieŃei totale acŃionând asupra cererii globale

- atragerea non-consumatorilor - stimularea utilizării regulate a produsului sau a revenirii la un obiectiv turistic în cazul serviciilor turistice - creşterea cantităŃii consumate - identificarea unor noi ocazii/situaŃii de folosire a produsului sau serviciului

creşterea cotei de

piaŃă

creşterea vânzărilor şi a cotei de piaŃă atrăgând clienŃii concurenŃilor

- îmbunătăŃirea calităŃii produselor şi serviciilor oferite - repoziŃionarea mărcii - reducerile de preŃ - acŃiuni promoŃionale

65 Pop Nicolae Al. (coord.), “Marketing strategic”, Ed. Economică, 2000, pag. 49-50.

248

Strategii Obiectiv DirecŃii de acŃiune - îmbunătăŃirea reŃelei de distribuŃie pentru produse

apărarea poziŃiei de

piaŃă

protejarea/menŃinerea cotei de piaŃă prin îmbunătăŃirea mixului de marketing

- ameliorarea şi repoziŃionarea produsului/serviciului - reducerile de preŃ - consolidarea reŃelei de distribuŃie - noi acŃiuni promoŃionale

raŃionalizarea pieŃei

reducerea costurilor şi creşterea eficacităŃii costurilor de marketing

- focalizarea eforturilor asupra segmentelor cele mai rentabile - selecŃia distribuitorilor cu un nivel ridicat de eficacitate - reducerea numărului clienŃilor fixând un nivel minim al cantităŃii pe comandă

organizarea pieŃei

îmbunătăŃirea rentabilităŃii sectorului

- stabilirea unor reguli clare ale concurenŃei în sector - crearea unor organizaŃii profesionale în vederea colectării informaŃiilor de marketing - acorduri de stabilizare sau reducere a producŃiei sau de protejare a mediului

Sursa: Adaptare după Foltean F., Lădar L. (coord.), Op.cit., pag. 110 şi Tribe J., “Corporate strategy for tourism”, International Thomson Business Press, 1997,

pag. 122 Strategia de dezvoltare a pieŃei şi serviciilor turistice are drept obiectiv creşterea vânzărilor prin introducerea produsului/serviciului actual pe noi pieŃe. În acest sens, există trei soluŃii: pătrunderea pe noi segmente de piaŃă, crearea/pătrunderea într-un nou circuit de distribuŃie şi expansiunea geografică (vezi tabelul nr. 2).

Tabelul nr.2 Strategii de dezvoltare a pieŃei

Strategii DirecŃii de acŃiune

pătrunderea pe noi segmente

- lansarea unui produs turistic nou pe o piaŃă potenŃială - repoziŃionarea produsului/serviciului pentru a fi acceptat de un nou grup de clienŃi/turişti

249

pătrunderea în noi circuite de distribuŃie a serviciilor

- crearea unei reŃele de promovare a serviciilor prin intermediul agenŃiilor de turism•

- crearea unei reŃele de promovare a unei reŃele de franciză••

- integrarea unităŃilor turistice în lanŃuri hoteliere••• - vânzarea prin telefon, mass-media, Internet

expansiunea geografică

- crearea unei reŃele de distribuitori exclusivi - crearea unei forŃe proprii de vânzare - absorbŃia unei firme străine care acŃionează în acelaşi sector

Sursa: adaptare după Foltean F., Lădar L. (coord.), Op.cit., pag. 111 şi Tribe J., Op.cit., pag. 123

Strategia de dezvoltare a produselor/serviciilor îndeplineşte obiectivul de creştere a vânzărilor prin îmbunătăŃirea produselor/serviciilor existente (modernizarea unităŃilor la nivelul a trei 3*; achiziŃia de pachete importante de acŃiuni la alte societăŃi hoteliere mari din Ńară şi modernizarea hotelurilor respective; ridicarea calităŃii serviciilor prin acordarea de sprijin logistic, financiar şi în pregătirea cadrelor)66 sau lansarea unor noi produse/servicii pe pieŃele actuale ale firmei de turism. Principalele soluŃii strategice sunt următoarele: adăugarea unor noi caracteristici produsului/serviciului, extensia gamei de produse/servicii, înnoirea unei linii de produse/servicii, ameliorarea calităŃii, achiziŃia unei game de produse/servicii şi raŃionalizarea unei game de produse/servicii (vezi tabelul nr. 3).

Tabelul nr. 3

Strategii de dezvoltare prin produse

Strategii Obiectiv DirecŃii de acŃiune adăugarea unor noi caracteristici

extinderea pieŃei - adăugarea unor noi funcŃii îndeplinite de produs/serviciu - crearea unei valori

sociale/simbolice produsului/serviciului

- creşterea securităŃii sau confortului în utilizarea

• a se vedea în acest sens, Gabriela Stănciulescu, „Managementul agenŃiei de turism”, Ed. ASE, Bucureşti, 2000, pag. 74-75 •• a se vedea în acest sens Nicolae Lupu, „Strategia de concentrare a întreprinderilor de turism”, Ed. Economică, Bucureşti, 2003, pag. 230 ••• Idem, Op. cit., pag. 233 66 Nicolae Lupu, „Strategia de concentrare a întreprinderilor de turism”, Ed. Economică, Bucureşti, 2003, pag. 226-230

250

Strategii Obiectiv DirecŃii de acŃiune produsului/serviciului

extinderea gamei de

produse/servicii

adâncirea segmentării pieŃei

- noi modele - noi dimensiuni - noi sortimente calitative

întinerirea liniei de

produse/servicii

restabilirea competitivităŃii

produselor/serviciilor învechite sau neadaptate

- lansarea unei noi generaŃii de produse/servicii

- lansarea unei game de produse ecologice

- ameliorarea esteticii produsului

ameliorarea calităŃii

produselor/serviciilor

repoziŃionarea produsului

- determinarea nivelului aşteptărilor clienŃilor

- stabilirea unor norme de calitate pentru fiecare atribut

achiziŃia unei game de

produse/servicii

completarea/extinderea gamei actuale

- cumpărarea unei organizaŃii cu produse complementare

- alianŃă strategică pentru dezvoltarea şi lansarea unui nou produs/serviciu

raŃionalizarea gamei

reducerea costurilor de fabricaŃie şi/sau de

distribuŃie

- standardizarea unei game de produse/servicii

- abandonarea selectivă a produselor/serviciilor marginale, puŃin rentabile

- reproiectarea produsului Sursa: adaptare după Foltean F., Lădar L. (coord.), Op.cit., pag. 112 şi Tribe J.,

Op.cit., pag. 124-125

B. Strategia de integrare Această strategie presupune că organizaŃia realizează mai mult decât o etapă în procesul complet de transformare a materiei prime în produs finit. Integrarea verticală se poate realiza în amonte, în aval sau pe orizontală67. Avantajele şi limitele acestei strategii sunt trecute în tabelul nr. 4.

Tabelul nr. 4 Avantajele şi limitele strategiei integrării verticale

Avantaje Limite

- reducerea sau eliminarea cheltuielilor de aprovizionare

- dificultatea asigurării unui grad optim de utilizare a capacităŃilor productive, doar

67 Vezi Kotler Ph., Op.cit., pag.324.

251

şi/sau de distribuŃie prin producŃia pentru consumul intern - îmbunătăŃirea coordonării activităŃilor din catena valorii

- posibilitatea reducerii flexibilităŃii şi pierderii competitivităŃii dacă furnizorii nu au capacitatea de inovare

- stimularea creşterii competitivităŃii furnizorilor

- creşterea puterii sindicatelor - dificultatea integrării diverselor specializări - competenŃele manageriale

Cu titlu de exemplu, integrarea în amonte, se realizează atunci când o firmă doreşte să cumpere una sau mai multe din firmele de la care se aprovizionează, pentru a-şi spori gradul de control sau pentru a genera mai mult profit. Aceeaşi firmă poate realiza o integrare în aval prin achiziŃionarea câtorva firme de distribuŃie cu ridicata şi cu amănuntul, mai ales dacă sunt profitabile, iar dacă firma cumpără una sau mai multe firme concurente (cu condiŃia ca guvernul să nu interzică această mişcare de piaŃă) avem de a face cu o integrare pe orizontală68. În cadrul turismului aceste forme ale strategiei de integrare se regăsesc mai ales în cadrul lanŃurilor hoteliere integrate care se împart în trei categorii69:

- grupuri hoteliere care reunesc mai multe lanŃuri; - grupuri hoteliere care dezvoltă un lanŃ „independent”, unic; - grupuri care şi-au creat o reŃea de unităŃi cu activitate hotelieră de tip

club (ex. Club Méditerranée). Un lanŃ hotelier însemnând un ansamblu de unităŃi operaŃionale (hoteluri),

acre se adresează unui segment de clientelă determinat sub o aceeaşi marcă şi în cadrul unei logistici comerciale comune. Un lanŃ hotelier cuprinde, în unele cazuri, două sau mai multe mărci care beneficiază de o logistică unică. Totuşi, s-ar putea ca nici aceste surse noi de dezvoltare să nu asigure volumul de vânzări pe care îl doreşte conducerea, în acest caz, firma (compania) trebuie să ia în calcul diversificarea70. Luarea deciziei de integrare verticală nu se recomandă când mediul este dinamic din punct de vedere concurenŃial şi tehnologic, situaŃie care necesită un ridicat nivel de flexibilitate71.

C. Strategia de diversificare Apărută şi în matricea lui Ansoff, această strategie a fost aplicată în anii ’60 în vederea asigurării dezvoltării multor firme72.

68 Vezi în acest sens, Tribe J., Op.cit., pag. 129-132 şi Pop N. Al., Dumitru I., “Marketing internaŃional”, Ed. Uranus, Bucureşti, 2001, pag. 210-211. 69 Nicolae Lupu, Op.cit., pag. 168-169. 70 Kotler Ph., Op.cit., pag. 109. 71 Foltean F., Lădar L. (coord.), Op.cit., pag. 113. 72 Vezi şi Tribe J., Op.cit., pag. 126-128.

252

În conceperea ei s-a pornit de la ipoteza că un bun manager poate conduce mai multe afaceri chiar dacă între acestea nu există legături. În anii ’70 realizarea diversificării a avut în vedere fluxul de numerar produs de fiecare activitate, urmărindu-se asigurarea echilibrului financiar al firmei. Anii ’80 au fost marcaŃi de restructurarea corporaŃiilor renunŃându-se la activităŃile fără legătură cu celelalte, eforturile fiind focalizate asupra unui număr mai restrâns de activităŃi. Anii ’90 au fost marcaŃi de un nou interes pentru diversificare pentru a asigura dezvoltarea, dar de această dată în activităŃi relaŃionate. Diversificarea se poate realiza prin achiziŃia altor întreprinderi, alianŃe strategice şi dezvoltarea internă a unor noi afaceri (antreprenoriat). Deci, prin aceste trei tipuri de diversificare o companie ar putea: în primul rând, să caute produse noi care să aibe sinergii tehnologice sau de marketing cu liniile de produse existente, chiar dacă produsele noi ca atare se adresează pentru început unui grup diferit de clienŃi, realizând o strategie de diversificare concentrică; în al doilea rând, să caute produse noi care să fie apte să-i atragă pe clienŃii curenŃi, realizând astfel o strategie de diversificare orizontală; iar în al treilea rând, să caute activităŃi noi, fără nici o legătură cu tehnologia, produsele sau pieŃele curente ale companiei, folosind deci, o strategie de diversificare în conglomerat. Strategia de diversificare prezintă o serie de avantaje: - utilizarea competenŃelor de bază ale organizaŃiei şi în alte domenii decât cele în

care-şi au originea; - consolidarea şi creşterea puterii pe piaŃă; - creşterea gradului de utilizare a infrastructurii de producŃie şi logistice în mai

multe domenii; - echilibrarea portofoliului de activităŃi şi a situaŃiei financiare; - menŃinerea tendinŃei de creştere a organizaŃiei; - diversificarea riscurilor. Tipurile de strategii dezbătute până acum sunt numai câteva dintre cele mai semnificative, numărul acestora fiind mult mai mare.

Bibliografie ANDREWS, K.R., 1971, “The Concept of Corporate Strategy”, Dow-Jones Irwin; BĂCANU B., 1999, “Management strategic”, Ed. Teora, Bucureşti; CHANDLER, A.D., 1962, “Strategy and Structure”, Harper & Row; COTEANU I., SECHE L., SECHE M., 1996, DicŃionarul explicativ al limbii

române, EdiŃia a II-a,; FOLTEAN F., LĂDAR L. (coord.), 2000, “Marketing”, Ed. Brumar, Timişoara; GABRIELA STANCIULESCU, 2000, „Managementul agenŃiei de turism”, Ed.

ASE, Bucureşti; LAMBIN J.J., “Le Marketing Stratégique”, 1994, Une Perspective Européenne.

Ediscience International; MINTZBERG, H., 1987, “Five P’S for strategy”, California Management Review;

253

NICOLAE LUPU, 2003, „Strategia de concentrare a întreprinderilor de turism”, Ed. Economică, Bucureşti;

NICULESCU M., LAVALETTE G., 1999, “Strategii de creştere”, Ed. Economică, Bucureşti,;

POP N. AL., DUMITRU I., 2001, “Marketing internaŃional”, Ed. Uranus, Bucureşti;

POP NICOLAE AL. (coord.), 2000, “Marketing strategic”, Ed. Economică Bucureşti;

QUINN, J.B, 1980, “Strategies for Change. Logical Incrementalism”, Irwin Home Wood;

TRIBE J., 1997, “Corporate strategy for tourism”, International Thomson Business Press;

VON NEUMANN, J. MORGENSTERN O., 1944, “Theory of Games and Economic Behavior”, Princeton University Press.

ECHILIBRUL ECONOMIC ŞI PROBLEMA COMPLEMENTARITĂłII

Lazăr Vasile Lucian*, Lazăr Tania Angelica** * Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” din Arad, Filiala Satu Mare,

Facultatea de ŞtiinŃe Economice, Str. M.Viteazul, Nr.26, 440030, [email protected],

** Academia Comercială, Satu Mare, Str. M.Eminescu, Nr.5, 440014, [email protected]

Abstract Economic Equilibrium and the Question of Complementarities

The main aim of this paper ist o give an outline of various formal models of game and economics that have been developed în order to rigorously and formally analyse the economic processes.

The authors would like to show how the purely mathematical results, especially those în connection with multivalued analysis, are relevant to the economic topics.

Keywords: Arrow – Debreu model, the multivalued operator of preferences, the supplier’s problem, Walras’ law, equilibrium price, the complementarity problem

Introducere Scopul acestei prime părŃi este acela de a reaminti câteva din cele mai

importante modele economice, modele ce analizează într-un mod riguros procesul economic. Vom puncta în acest sens unele rezultate matematice, în special cele

254

legate de analiza operatorilor multivoci, rezultate ce au o relevanŃă deosebită in cadrul diferitor probleme economice.

În prima parte reamintim pe scurt aşa numitului model Arrow-Debreu (1959), şi vom începe prin a prezenta câteva dintre elementele unei economii abstracte.

Presupunem că este posibil să clasificăm toate bunurile şi serviciile din întreaga lume într-un număr finit, să zicem ”m” mărfuri, mărfuri ce sunt disponibile într-un număr infinit de unităŃi divizibile. Dacă spaŃiul mărfurilor este

mℜ , atunci un vector mx ℜ∈ are pe fiecare componentă cantitatea din fiecare produs care face obiectul unei tranzacŃii la un moment dat. Aceşti vectori se numesc vectori – marfă. Aşadar nu produsele individuale ci aceşti vectori-marfă sunt produşi, tranzacŃionaŃi sau consumaŃi.

Dacă x = (x1, x2, ..., xm) mℜ∈ este posibil ca unele cantităŃi xi, i = {1, ...,m} să fie egale cu zero. Vom nota cu E mulŃimea tuturor mărfurilor disponibile.

Vectorul preŃ p, listează valoarea unei unităŃi de produs pentru toate mărfurile distincte 1,2,...,m. În consecinŃă, valoarea unui vector – marfă x, când pe piaŃa funcŃionează

sistemul de preŃuri p, este dată de produsul scalar ∑=

=⋅m

iii xpxp

1

.

Pentru mai multe informaŃii, vezi cartea lui Aliprantis, Brown şi Burkinshaw [1]. Principalii actori ai unei economii sunt consumatorii. Scopul final al unei

unităŃi economice este acela de a furniza vectori-marfă către consumatori. Vom presupune în continuare că există un număr finit de consumatori. Este evident că nu orice vector – marfă este accesibil ca şi consum final pentru un

consumator. Notăm cu mX ℜ∈ mulŃimea tuturor vectorilor-marfă accesibili pentru

un anumit consumator (sau miX ℜ∈ dacă facem referire la consumatorul i).

X (sau Xi) reprezintă mulŃimea de consum. În continuare vom studia restricŃiile ce pot fi impuse (în mod natural)

mulŃimii de consum. O primă restricŃie este aceea că vectorii-marfă admisibili sunt non-negativi. O restricŃie alternativă constă în mărginirea inferioară a mulŃimi de

consum. Conform acestei interpretări, un bun este reprezentat printr-o valoare negativă dacă aceasta este oferit de către consumator spre vânzare. Limita inferioară poate fi interpretată ca necesarul minim de bunuri ce asigură traiul unui consumator.

Într-o economie a proprietăŃii private, consumatorii sunt caracterizaŃi şi prin înzestrarea lor iniŃială cu mărfuri (resurse iniŃiale). Această înzestrare este reprezentată, în spaŃiul mărfurilor, printr-un element notat w (sau wi). Într-o economie de schimb fiecare consumator trebuie să-şi cumpere vectorii - marfă la un anumit preŃ: preŃul pieŃei. Acesta este determinat numai de

255

cerere şi ofertă. MulŃimea - buget A (sau Ai), a consumatorului este mulŃimea acelor vectori - marfă din mulŃimea de consum pe care la un vector - preŃ p şi la bugetul M (Mi) de care dispune şi-i poate permite. MulŃimea buget poate fi reprezentată astfel: }/{ iMxpXxA ≤⋅∈= .

Desigur mulŃimea buget poate fi şi vida. Problema cu care se confruntă un consumator într-o economie de piaŃă este

alegerea unui vector consum sau a unei mulŃimi de consum din mulŃimea buget. Alegerea unuia sau altuia dintre vectorii - marfă din mulŃimea – buget se va face în funcŃie de un anumit criteriu. O modalitate de a formula un astfel de criteriu este să presupunem existenŃa unei funcŃii de utilitate ℜ→ii Xu : .

Consumatorul i va prefera vectorul - marfă x în raport cu y dacă ui(x) > ui(y) şi-i va fi indiferent pe care dintre cele două le va cumpăra dacă ui(x) = ui(y).

Problema matematică a consumatorului este deci maximizarea funcŃiei de utilitate pe mulŃimea - buget Ai. Dacă se presupune că funcŃia de utilitate este continuă iar mulŃimea - buget Ai e compactă, atunci din cunoscuta teoremă a lui Weierstrass rezultă că există vectori x care maximizează funcŃia ui pe mulŃimea Ai. Însă practica economică arăta că aceste restricŃii sunt prea severe, obligând preferinŃele consumatorilor să fie reflectate strict de proprietăŃile de ordonare ale numerelor reale. În particular, dacă ui(x

1) = ui(x2), ui(x

2) = ui(x3), ..., ui(x

n−1) = ui(xn)

atunci avem ui(x1) = ui(x

n). Pe de altă parte, putem presupune că unui consumator îi este indiferentă, spre exemplu, alegerea unei valori dintre x1 şi x2

dintre x2 şi x3,. . . dar nu îi este indiferentă dintre xl şi xn. E clar că prin compunerea unor diferenŃe mici între xl şi x2, între x2 şi x3, etc. pot rezulta totuşi diferenŃe semnificative între xl şi xn. De aceea, există ipoteze mai lejere asupra preferinŃelor consumatorului care permit soluŃionarea problemei. Descrierea preferinŃelor consumatorului i se va realiza prin intermediul operatorului multivoc al preferinŃelor )(: iii APAU → .

De exemplu, se alege Ui(x) = {y / y e strict preferat lui x}. În termenii funcŃiei de utilitate, se poate defini Ui mai precis, prin Ui(x) = {y / ui(y) > ui(x)}. E clar că în acest contest x* ∈ Ai este preferinŃa optimă dacă Ui(x*) = Ø.

Un astfel de element mai poartă numele de element U-maximal. Este uşor de observat că orice teoremă de punct fix pentru un operator multivoc generează un rezultat de existenŃă a unui punct U-maximal pentru funcŃia preferinŃelor. Într-adevăr, să presupunem că )(: iii APAU → este un operator multivoc ce satisface

o teoremă de punct fix. Dacă )(yUy∉ , pentru fiecare iAy∈ atunci există cel

puŃin un element U-maximal pentru funcŃia U. Pentru a demonstra afirmaŃia anterioară, presupunem contrariul, şi anume că U(y) ≠ Ø, pentru orice iAy∈ . Din

teorema de punct fix rezultă că există un element x* ∈ Ai astfel încât *)(`* xUx ∈ , ceea ce contrazice ipoteza. Deci, orice teoremă de punct fix pentru operatorul multivoc reprezintă o teoremă de existenŃă a unui punct U-maximal pentru funcŃia preferinŃelor.

Pe de altă parte, dacă operatorul preferinŃelor este dat de relaŃia

256

Ui(x) = {y / y este preferat lui x} atunci un vector x* ∈ Ai este o preferinŃă optimă a consumatorului i dacă şi numai dacă Ui(x*) = {x*}. Un astfel de punct x* este numit punct fix strict pentru Ui. Deci, orice teoremă de punct fix strict este, de fapt, un rezultat de existenŃă pentru o preferinŃă optimă. Putem spune atunci, mai general, că problema consumatorului este de a găsi toŃi vectorii marfă care sunt preferinŃă optimă pentru operatorul multivoc U. MulŃimea soluŃiilor problemei consumatorului pentru preŃuri date p se numeşte mulŃimea de cerere.

Asemănător, se poate formula problema producătorilor. Aceasta este însă mult mai simplă, deoarece producătorul doreşte profit. Fiecare furnizor j are o mulŃime de vectori - ofertă, notată Yj . Un vector - ofertă conŃine cantităŃile din fiecare bun oferit (ieşire) şi cantităŃile din fiecare bun folosit ca materie primă (intrare). Intrările sunt date de valori negative iar ieşirile de valori nenegative. Profitul asociat vectorului ofertă y la preŃurile p este

p · y = ∑=

m

iii yp

1

.

Problema producătorului este să se determine vectorul-marfă y* ∈ Yj pentru care profitul este maxim. SoluŃiile acestei probleme se grupează în mulŃimea de ofertă.

Astfel, pentru un anumit vector - preŃ p, există o mulŃime de ofertă pentru fiecare producător j (determinată de maximizarea profitului) şi există o mulŃime de cerere asociată fiecărui consumator i (determinată de maximizarea preferinŃelor). MulŃifuncŃia excesului de cerere în ceea ce priveşte un vector - preŃ p este definită ca mulŃimea sumelor tuturor vectorilor - cerere minus mulŃimea sumelor tuturor vectorilor - ofertă şi este notată cu E(p) .

O altă problemă a economiilor matematice este aceea a existenŃei echilibrului walrasian. Mai precis, un vector - preŃ p* este numit preŃ – echilibru Walras dacă 0 ∈ E(p*), adică există o combinaŃie a cererii şi ofertei care să ducă la egalizarea lor, la ”golirea” (”curăŃirea”) pieŃei.

Există o altă situaŃie, numită echilibru Walrasian la liberă alegere: o parte din mărfuri pot fi în exces cu un preŃ nul. Deci preŃul p* este un preŃ de echilibru la liberă alegere, dacă există z ∈ E(p*) cu z ≤ 0 şi oricum ar fi zi < 0 avem pi* = 0. Această relaŃie se bazează pe legea Walras, ce ne spune că în cazul în care profitul tuturor investitorilor se returnează consumatorilor prin dividende, preŃul p al excesului de cerere va fi negativ. Deci valoarea totală a investiŃiilor trebuie sa fie cel puŃin egală cu cererea. Dacă fiecare consumator va cheltui întregul câştig, atunci cele două valori vor fi egale şi valoarea multifuncŃiei cererii în exces va fi nulă.

Notăm cu di(p, r) cererea consumatorului i dintr-un pachet de marfă w

257

în funcŃie de preŃul p şi de venitul r; venitul total r(p) = p · w ce este alocat

venitului consumatorilor ri(p) şi deci r(p) = ∑=

n

ii pr

1

)( .

Alocarea de venituri dintr-un pachet de mărfuri w poate fi furnizată printr–o economie de schimb unde surplusul w este suma a n pachete wi aduse pe piaŃă de către n consumatori. EcuaŃia ce descrie această economie este:

( ) wprpdn

iii ≤∑

=1

)(, (*)

O soluŃie p* a acestei probleme este un preŃ de echilibru Walras. O condiŃie suficientă cu interpretarea economică este următoarea lege

individuală Walras ce presupune o constrângere financiară asupra comportamentului consumatorilor. Această lege îndeamnă consumatorii să cheltuiască mai mult decât câştigă.

O altă ipoteză economică este legea colectivă Walras:

( ) ∑∑==

≤⋅n

ii

n

iii rrpdp

11

, .

Această lege permite tranzacŃii financiare printre consumatori. Nici una din aceste legi nu implică oferta w. Un model mai general

presupune că oferta nu este dată, dar poate fi aleasă din spaŃiul X al ofertei de mărfuri pe piaŃă. Atunci venitul este:

wppr Xw ⋅= ∈sup)(

Când spaŃiul X este format dintr-un singur vector ofertă w, problema se reduce la cazul studiat mai sus. Problema va avea formularea:

i) n operatori cerere di(·, ·) ;

ii) alocarea de venituri ∑=

=n

ii prpr

1

)()( .

Problema presupune determinarea unui preŃ p* (echilibru Walras) ce curăŃă piaŃa în sensul:

( ) Xprpdn

iii ∈∑

=1

*)(*, .

Aceasta însemnând că suma cererilor se află printre oferta valabilă. Dacă definim multifuncŃia excesului de cerere E prin:

( ) XprpdpEn

iii −=∑

=1

*)(*,)( ,

atunci un echilibru Walras p* este o soluŃie a incluziunii: *)(0 pE∈ . Deci existenŃa unui element zero a operatorului multivoc E este o problemă de existenŃă a echilibrului Walras pentru o piaŃă.

2. Echilibrul economic şi problema complementarităŃii

258

Un caz particular al modelului mai sus menŃionat este atunci când mulŃifuncŃia cererii în exces este un operator uniform. Vom lua în considerare cazul în care funcŃia cererii în exces pentru fiecare vector preŃ p are o singură valoare şi vectorii preŃ sunt nenegativi. Deci pentru fiecare vector preŃ, există un vector f(p) de cerere în exces pentru fiecare marfă (comodity).

Presupunem că funcŃia f este continuă. O proprietate foarte importantă a operatorului cerere în exces este legea individuală Walras. Expresia matematică a legii lui Walras pentru acest caz uniform, poate lua două forme.

i. Forma tare a legii lui Walras este

p · f(p) = 0, oricare ar fi p,

ii. Forma slabă a legii lui Warlas înlocuieşte egalitatea cu inegalitatea slabă:

p · f(p) ≤ 0, oricare ar fi p.

Interpretarea economică a legii lui Walras este că într-o economie închisă aproape tot venitul fiecăruia este cheltuit. Pentru a vedea cum expresia matematică rezultă din ipoteza economică vom considera mai întâi cazul unei economii de schimb pure. Consumatorul k vine la piaŃă cu un vector wk de mărfuri şi merge de la piaŃă cu un vector xk de mărfuri. Dacă toŃi consumatorii sunt legaŃi de vectorul preŃ p, atunci bugetul lor individual trebuie supus restricŃiei kk wpxp ⋅≤⋅ , adică

aceştia nu pot cheltui mai mult decât câştigă. În acest caz, operatorul cererii excesive este: f(p) = ∑ xk − ∑ wk adică diferenŃa dintre totalul cererii şi totalul ofertei. Însumând constrângerile de buget individuale şi rearanjând termenii obŃinem:

0)(0)(0)(11

≤⋅⇔≤−⇔≤− ∑∑==

pfpwxpwxpn

kkk

n

kkk ,

adică forma slabă a legii lui Walras. Forma tare se obŃine dacă fiecare consumator cheltuieşte tot ce câştigă.

Cazul unei economii de producŃie este similar. Furnizorul j are vectorul de producŃie net yj care duce la un venit net de p · yj . Într-o economie cu proprietăŃi private venitul net este redistribuit consumatorilor. Forma constrânsă a noului buget pentru un consumator este:

∑ ⋅+⋅≤⋅j

jkjkk ypwpxp )(α ,

unde kjα este partea de profit a firmei pentru consumatorul k.

Astfel 1=∑k

kjα pentru fiecare j. Rezultă că operatorul cerere în exces are forma

259

∑∑∑ −−=j

jk

kk

k ywxpf )( .

Adăugând constrângerile bugetului şi restrângând termenii, rezultă că: p · f(p) ≤ 0. Legea rămâne adevărată chiar dacă consumatorii împrumută de la unul la altul, atâta timp cât nu se împrumută din afara economiei. De asemenea se pot restricŃiona preŃurile ca să aparŃină simplexului standard pentru că atât constrângerile cât şi funcŃia profit sunt omogene pozitiv în raport cu preŃul. Astfel putem normaliza preŃurile.

Prin definiŃie spunem că mp +ℜ∈* este un preŃ de echilibru dacă

f(p*) = 0. Un preŃ echilibru la liberă alegere este un vector mp +ℜ∈* ce satisface f(p*) ≤ 0.

Se observă că dacă mp +ℜ∈* este un preŃ echilibru la liberă alegere şi are loc forma slabă a legii lui Walras ( adică p · f(p) ≤ 0), atunci fi(p*) < 0 pentru câŃiva

i implică în mod obligatoriu că ∗ip = 0, adică dacă o marfă este în exces, atunci

preŃul trebuie să fie nul. O problemă matematică mai generală este cea cunoscută ca problema

complementară neliniară. Se presupune că funcŃia f nu va mai satisface legea lui Walras sau omogenitatea. În locul acestor proprietăŃi, vom presupune că f este continuă şi că are ca domeniul de definiŃie un con convex, închis, C. Problema revine la a determina p* astfel încât f(p*) ∈ C* şi p* · f(p*) ≤ 0.

Dacă în particular C este conul pozitiv m+ℜ , atunci f(p*) ∈ C* devine f(p*) ≤ 0.

Pentru importante contribuŃii în teoria complementarităŃii se pot studia lucrările lui Isac [7] şi Isac, Bulavski, Kalashnikov [8].

Atât în problema preŃului cât şi în problema complementarităŃii există de fapt, un con C şi o funcŃie f definită pe o submulŃime a lui C şi căutăm p ∈ C ce satisface condiŃia f(p) ∈ C*. O altă modalitate de a scrie ultima condiŃie este:

q · f(p) ≤ 0, pentru orice q ∈ C. Deoarece în ambele probleme, sub ipotezele legii tari a lui Walras, p · f(p) = 0, ultima relaŃie se poate scrie şi astfel :

q · f(p) ≤ p · f(p), pentru orice q ∈ C. Un sistem de inegalităŃi de această formă se numeşte sistem de inegalităŃi

variaŃionale, deoarece compară expresii ce conŃin f(p) şi p, cu expresii ce conŃin f(p) şi q , unde q poate fi privit ca şi o variaŃie a lui p. O interpretare a acestei situaŃii este următoarea: dacă pentru o marfă avem o cerere în exces atunci preŃul ei trebuie mărit, iar dacă oferta pentru acest produs este în exces atunci preŃul ar trebui micşorat. Să presupunem că preŃul q este mai bun decât preŃul p dacă q dă o valoare mai mare cererii în exces decât o face p. InegalităŃile variaŃionale ne spun

260

că vom căuta un element maximal din această relaŃie binară. Pentru aceasta se impune folosirea unui operator multivoc, vezi bibliografia citat[ (Petruşel & MoŃ, Lazăr).

Bibliografie ALIPRANTIS C.D. , BROWN D.J. , BURKINSHAW O., 1990, Existence and

optimality of competitive equilibria, Springer-Verlag, Berlin; ALTMAN M., 1983, Weak contractor directions and weak directional contractors,

Nonlinear Analysis, 7(1983),1043-1049 ; AUBIN J.P., FRANKOWSKA H., 1990, Set - Valued Analysis, Birkhauser, Basel; AUBIN J.P., SIEGEL J., 1980, Fixed points and stationary points of dissipative

multivalued maps, Proc.A.M.S., 78(1980), 391-398; GABOR G., Strict equilibria of multivalued maps and common fixed points, Fac.of

Math.and Comp.Science Nicolaus Copernicus, Univ.Chopina 12/18, 87-100 Torun, Poland;

GORNIEWICZ L., 1999, Topological Fixed Point Theory of Multivalued Mappings, Kluwer Academic Publishers, Dordrecht;

ISAC G., 2000, Topological methods in complementarity theory, Kluwer Academic Publishers, Dordrecht;

ISAC G., BULAVSKI V.A. , KALASHNIKOV V.V., 2002, Complementarity, Equilibrium, Efficiency and Economics, Kluwer Academic Publishers, Dordrecht;

LAZĂR T., 2005, Probleme de echilibru în economii matematice, referat de doctorat, Cluj Napoca;

PETRUŞEL A., MOł G. 2004, Multivalued Analysis and Mathematical Economics, House of the Book of Science, Cluj Napoca;

RUS I. A., 2001, Generalized contractions and applications, Cluj University Press; G.X.Z. YUAN, 1999, KKM theory and applications in nonlinear analysis, Marcel

Dekker, New York..

261

ATRIBUłIILE TREZORERIEI STATULUI CU PRIVIRE

LA FINANłAREA DEFICITULUI BUGETAR ŞI REFINANłAREA DATORIEI PUBLICE

Ec. Masterand Iulia Costin Universitatea de Vest “Vasile Goldiş” Arad, Filiala Satu Mare, Facultatea de ŞtiinŃe

Economice, 440030 Satu Mare, str. Mihai Viteazu 26

Resume

Attributes of state treasury in financing budget deficit and in refinancing public deficit

Assurer un équilibre entre les réssources du compte général de la Trésorerie de l’état veut dire que les déséquilibres produits par le déficit bougétaire, ainsi que nécéssités témporaires de caisse soient assurés par les réssources obtenues par la Banque Centrale, mais surtout par les emprunts d’état.

Par conséquant, en fonction des causes qui produisent le déficit bugetaire, la Trésorerie doit choisir les catégories de réssources qui pouissent combler cette insuffisance d’une manière opérative.

Keywords: budget deficit, financing, state treasury În Ńara noastră, cele mai recente reglementări în materie73 stabilesc că: asigurarea permanentă a echilibrului dintre resursele contului curent general al Trezoreriei Statului şi necesităŃile de finanŃare se poate realiza prin următoarele metode, în funcŃie de condiŃiile pieŃelor monetară şi valutară:

a) utilizarea echivalentului în lei a unor sume vândute din rezervă valutară a statului, din conturile de disponibilităŃi în valută;

b) atragerea de depozite pe termen scurt de la bănci sau de la alte instituŃii financiare, cu dobânzi stabilite în condiŃiile cererii şi ofertei de pe piaŃa financiară;

c) emisiunea de certificate de trezorerie; d) operaŃiuni repo.

Asigurarea permanentă a echilibrului între resursele contului curent general al Trezoreriei Statului presupune ca dezechilibrele pe care le produce deficitul bugetar prin conŃinutul său, cât şi golurile temporare de casă să fie asigurate prin

73 O.U. nr. 146/2002 privind formarea şi utilizarea resurselor derulate prin Trezoreria Statului, art. 8, publicată în Monitorul Oficial al României nr.

824/14.11.2002

262

resurse împrumutate de la Banca Centrală, dar mai ales prin intermediul împrumuturilor de stat. În consecinŃă, în funcŃie de cauzele care provoacă deficitul bugetar sau golul temporar de casă, trezoreria trebuie să aleagă categoriile de resurse care pot acoperii această insuficienŃă în mod operativ. Astfel, în cazul golurilor temporare de casă, specifice pentru Trezoreria Statului procurarea resurselor financiare necesare se face de pe piaŃa monetară, mai ales pe calea creditelor bancare, în timp ce a celor necesare pentru finanŃarea deficitului bugetar trebuie să provină de pe piaŃa financiară, pe calea împrumuturilor de stat, a căror scadenŃă este mai lungă (pe termen mediu şi lung). Pe lângă golurile temporare de casă şi deficitele bugetare care, provoacă de regulă insuficienŃa de resurse financiare în trezorerie, acestea mai pot avea drept cauze şi: - refinanŃarea datoriei publice; - susŃinerea balanŃei de plăŃi şi consolidarea rezervei valutare a statului; - finanŃarea unor proiecte de investiŃii pentru dezvoltarea sectoarelor prioritare

ale economiei (dacă nu au fost avute în vedere la întocmirea bugetelor de stat); - îndeplinirea obligaŃiilor legate de garanŃiile de stat pentru împrumuturi; - finanŃarea cheltuielilor legate de lichidarea consecinŃelor dezastrelor naturale şi

a altor calamităŃi; - amortizarea şi achitarea împrumuturilor guvernamentale şi răscumpărarea

datoriei neachitate; - alte necesităŃi stringente aprobate prin legi speciale. Cu probleme deosebite se confruntă însă Trezoreria Statului la scadenŃa împrumuturilor de stat externe şi interne. Dacă în ceea ce priveşte rambursarea împrumuturilor de stat interne, problemele sunt mai uşor de soluŃionat (prin contractarea altora, de pe aceeaşi piaŃă), rambursarea celor externe implică aspecte mult mai complicate, întrucât ele trebuie rambursate în valută. O parte din resursele financiare necesare rambursării împrumuturilor de stat externe se constituie de către Trezoreria Statului şi pe cale extrabugetară, în principal din comisioanele datorate de către beneficiarii împrumuturilor pentru care statul a acordat garanŃii de stat. Printre principalele posturi din contul general al Trezoreriei Statului, care reflectă implicarea sa în finanŃarea deficitului bugetar şi refinanŃarea datoriei publice, amintim: ACTIV:

A. DisponibilităŃi totale; B. Depozite şi plasamente financiare; C. Deficite bugetare şi credite preluate de la bănci; D. CreanŃe ale Trezoreriei Statului; E. Alte active.

PASIV: A. Resurse financiare ale Trezoreriei Statului;

263

B. ObligaŃii ale statului; C. Venituri provenite din privatizarea şi valorificarea activelor bancare,

utilizate pentru refinanŃarea deficitului bugetului de stat; D. Rezultatele execuŃiei bugetului Trezoreriei Statului.

În concluzie, Trezoreria Statului este o instituŃie financiară necesară autorităŃilor statului, întrucât prin intermediul ei se poate răspunde mai bine noilor cerinŃe ale reformei din domeniul fiscal-bugetar, instituindu-se astfel un mecanism financiar specific, cu ajutorul căruia statul poate influenŃa favorabil dezvoltarea economico-socială a Ńării.

Bibliografie ANGHELACHE GABRIELA, 2003, FinanŃele publice ale României, Editura

Economică, Bucureşti; BASNO C., DORDAC N., 2004, Monedă, Credit, Bănci, Editura Didactică şi

Pedagogică, Bucureşti; BISTRICEANU GHE. D., 2000, Lexicon de FinanŃe, bănci, asigurări, Editura

Economică, Bucureşti; BISTRICEANU GHE. D. ŞI COLECTIV, 2001, FinanŃele agenŃilor economici, Editura

Economică, Bucureşti; VLAICU N. ALEXANDRU, 2006, FinanŃe Publice, Editura Casa CărŃii de ŞtiinŃă,

Cluj-Napoca.

FINANłAREA ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII DIN ROMÂNIA, DIN PERSPECTIVA BERD

Mirela Anca Postole Universitatea Titu Maiorescu, Facultatea de ŞtiinŃe Economice, Str.Costache Conachi,

Nr.12, [email protected]

Abstract Financing Small and Medium Business from EBRD’S Perspective in Romania

As a member of the European Bank for Reconstruction and Development (EBRD), with a participation quota of 96 million euros, to the banks capital, Romania is situated on the third place when considering the number of projects undertaken that have been financed by EBRD, after Russia and Poland, ERBD being an important financial investor in our country. EBRD has financed a considerable number of projects, in order to support the development of the private sector in different domains such as: infrastructure (transport, energy, utilities), telecommunications, finance sector, agriculture, industry and tourism. Through her strategies, EBRD seeks opportunities to become part of the investment funds that will invest in SMB’s sector from Romania and also try to become sustained financial investors for the small and medium business. The bank gives its partner banks, different

264

methods for creating a more flexible way of crediting the SMB sector through the program Facilitating Financing for the SMB EBRD/EU. The SMB sector represents a strong constitutive element of EU’s character, this sector being in the last few ears the back bone of the economies of many EU countries. The experience of the European Union clearly demonstrates that the SMB sector can have substantial contribution to the GDP, create new places of work and stimulate the increase of exports.

Keywords: BERD, UE, IMM-uri, finantare, investitii, prioritati, obiective, instrumente financiare.

Finantarea proiectelor - Criterii de eligibilitate

Avand resurse limitate relativ la scara nevoilor acestei regiuni, finantarea BERD poate avea doar un impact limitat. Banca pune accent in mod deosebit pe calitatea proiectelor sale, si pe abilitatea sa de a le adauga valoare. Banca trebuie sa aiba grija in permanenta ca proiectele sale sa aiba un “efect multiplicator” cum ar fi beneficii evidente aduse economiei locale, mobilizarea cofinantarii sau inlaturarea limitarilor infrasctructurale. Societatile mixte cu capital sunt unul din principalele “vehicule” pentru finantare; societatile mixte ofera partenerilor o cale eficienta de patrundere pe pietele straine si locate, incurajeaza investitiile straine private in regiune, reduc riscul si faciliteaza transferul de tehnologie si aptitudini manageriale. Desi Banca se straduieste sa asigure forma de finantare cea mai adecvata proiectului, pot fi considerate cateva reguli de baza: 1. BERD finanteaza cel mult 35% din costul total al proiectului pentru un proiect de tim “greenfield” (proiecte care sunt complet noi) sau 35% din capitalizarea pe termen lung a unei societati comerciale deja existente. 2. Contributii semnificative la capitalul societatii sunt cerute de la ceilalti investitori, in special de la sponsorul industrial in cazul proiectelor greenfield sau noilor societati mixte, unde sunt necesare aptitudini speciale legate de management si tehnologie. In aceste cazuri, sponsorii industriali trebuie sa detina majoritatea actiunilo societatii sau un control operational adecvat. 3. Proiectele private sunt bazate pe nu mai mult de doua treimi finantare prin imprumut si cel putin o treime capital subscris. 4. Finantarea aditionala de catre alti cofinantatori este de obicei ceruta. 5. Banca nu asigura in mod normal fonduri unui investitor pentru finantarea cumpararii de actiuni existente sau noi. 6. Capitalul din partea sponsorului nu trebuie sa fie in mod exclusiv in numerar, ci poat fi si in echipament, utilaj, etc.

Fiecare proiect este evaluat in concordanta cu strategia adecvata pentru tara respectiva. Aceste strategii sunt aprobate de catre actionarii BERD si asigura un cadru general pentru operatiunile bancare ca si pentru stabilirea prioritatilor in anume zone.

Instrumentele financiare ale BERD Instrumentele financiare folosite de BERD sunt: a). Imprumuturi

265

Banca acorda imprumuturi in valuta, pe criterii comerciale, clientilor din sectorul privat. Rambursarea se face in valuta, cu o dobanda fixa sau variabila exprimata ca o marja peste LIBOR. Imprumuturile se ramburseaza in mod normal intre 5 si 7 ani incepand dupa o perioada de gratie care dureaza de la 1 la 2 ani. Termenii sunt negociabili. Imprumutul se acorda pe baza capacitatii proiectului de a genera fluxuri de numerar pe baza abilitatii clientului de a efectua plata dupa o anumita perioada agreata. Majoritatea imprumuturilor sunt garantate cu un set din activele si/sau creantele clientului. Conditionalitati specifice pot fi cerute in anumite cazuri. Cheltuielile administrative ale Bancii precum si cheltuielile neprevazute aparute pe durata proiectului sunt suportate de asemenea de catre sponsor. Acolo unde este posibil, Banca cauta oportunitati de co-finantare a proiectului cu alti investitori in scopul cresterii sumei totale a imprumutului si a calitatii finantarii disponibila catre sponsori. b). Capital social O investitie de capital poate fi facuta in diferite forme, incluzand subscriptia la actiuni ordinare sau preferentiale. De asemenea se poate opta pentru investitii de cvasi-capital, cum ar fi imprumuturile subordonate, obligatiunile, etc. sau subscrierea emisiunii de actiuni de catre o companie pe pietele de capital locale sau internationale. Investitiile de capital social sunt facute pentru a sprijini proiectul in stadiile sale initiale si de aceea planul de finantare trebuie sa indice clar cum si unde va fi vanduta in viitor participarea Bancii (strategie de iesire). Banca nu urmareste sa preia controlul sa sa-si asume responsabilitatea manageriala pentru companiile respective. Termenii si conditiile de participare la capitalul social depind de riscurile si de profiturile viitoare ale proiectului. BERD poate de asemenea sprijini o emisiune de actiuni in companii existente doar in cazul privatizarii unde un astfel de transper va creste in mod evident eficienta ( de exemplu printr-un management mai bun, reabilitare sau extindere sub noul proprietar, sau sinergie cu operatiunile achizitorului). c). Facilitati comerciale Banca include bancile locale in diferite Programe pentru Facilitati Comerciale, pentru a le ajuta sa-si formeze o reputatie solida si pentru a le face mai usor acceptate pe piata financiara de comert international. In cadrul acestor programe, BERD emite garantii partiale de plata, pentru a sustine tranzactiile bazate pe scrisori de credit emise de bancile locale.

Relatia României cu BERD România este membră a BERD din 1991 şi are o cotă de participare de 96

milioane euro la capitalul Băncii. Tara noastra se afla pe locul 3 ca numar de proiecte finantate de BERD, dupa Rusia si Polonia, BERD fiind cel mai mare investitor international din romania. La 31 decembrie 2005, BERD a semnat 106 proiecte de investitii in Romania, totalizand aproape 3,2 mld. EURO. Aceasta a ajutat la generarea altor 6

266

mld. EURO din alte surse. Din totalul investitiilor, un procent de 67% sunt in sectorul privat.

Pe durata anului 2005, BERD a investit peste 500 milioane EURO in Romania, dupa ce in anul 2004 a investit peste 400 milioane EURO.

Obiectivul Bancii, stabilit in ultima strategie aprobata in decembrie 2005, este sa aprofundeze si sa extinda rolul sectorului privat in economia romaneasca.

De-a lungul perioadei de tranziŃie a României la economia de piaŃa, BERD s-a dovedit a fi una dintre instituŃiile financiare internaŃionale care au susŃinut intens acest proces pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite, prin acordarea de împrumuturi care au ajutat la implementarea proiectelor necesare transformării economice şi la intensificarea reformelor structurale.

Fig. 1 InvestiŃiile BERD în România

0

100

200

300

400

500

600

2001 2002 2003 2004 2005

Investitiile BERD anuale ( mil Eur)

Sursa: www.ebrd.com -BERD-Strategia pentru Romania

BERD reprezintă un catalizator major pentru investiŃii în România, cu un portofoliu cumulat la sfârşitul lunii aprilie 2006 de 166 de proiecte, angajamentele sale depăşind, la 31 aprilie 2006, 3,1 miliarde de euro. Creşterea portofoliului cumulat în ultimii doi ani a fost semnificativă, majoritatea (70%) regăsindu-se în sectorul privat. Banca a angajat: 282 milioane euro în 2001, 447 milioane euro în 2002, 384 milioane euro în 2003, 401 milioane euro în 2004 şi 475 milioane euro în 2005.

BERD a finanŃat un număr considerabil de proiecte pentru a sprijini dezvoltarea sectorului privat în următoarele domenii: infrastructură (transport, energie, utilităŃi), telecomunicaŃii, sectorul financiar, agricultură, industrie şi turism. Pe lângă propria sa investiŃie, BERD a ajutat la mobilizarea altor 6 miliarde euro, reprezentând co-investiŃii în perioada 1991-decembrie 2005.

Obiectivul BERD va rămâne, şi în perioada următoare, extinderea într-o manieră dinamică a activităŃilor sale în sectorul privat, iar implicarea în sectorul

267

public se va concentra pe proiecte cu impact semnificativ asupra tranziŃiei sau având o dimensiune regională.

BERD va sprijini eforturile guvernului de implementare a programului de reforme pentru îmbunătăŃirea climatului investiŃional al Ńării şi pentru accelerarea dezvoltării sectorului privat local. Per ansamblu, priorităŃile operaŃionale ale Băncii se vor axa pe dezvoltarea generală a sectorului privat şi reabilitarea infrastructurii şi sectorului energetic.

Prioritatile BERD pentru perioada strategiei in Romania 2006-2007 Investitiile Bancii in perioada strategiei se vor concentra pe problemele de

tranzitie la care s-a facut referire anterior, si sunt in concordanta cu Planul National de Dezvoltare a Romaniei pe termen mediu, in special in domeniul cresterii competitivitatii sectorului intreprinderilor, transportului si infrastructurii de mediu si sectorului agroindustrial. O atentie speciala va fi acordata urmatoarelor obiective: • Continuarea sprijinirii dezvoltarii infrastructurii prin transferul catre proprietate privata si comercializare a utilitatilor energetice. Sprijinirea eforturilor guvernului de utilizare a structurilor financiare PPP pentru nevoile de investitii din sectorul infrastructurii. Prioritizarea dezvoltarii infrastucturii in vederea integrarii regionale. Experienta anterioara a demonstrat ca legislatia existenta referitoare la PPP ar trebui imbunatatita pentru a incuraja investitiile mari bazate pe conceptul PPP. Banca conduce un grup de lucru, infiintat de guvern, la care participa UE, BM, FMI si BEI, al carui scop este acela de a permite guvernului sa selecteze structura corespunzatoare si procesul de licitare pentru un parteneriat public-privat. Ca model de PPP, guvernul a propus sa inceapa cu proiectele din sectorul rutier care vor fi scoase la licitatie si negociate in a doua jumatate a anului 2006. Acest concept pilot de PPP va fi ulterior extins si in alte sectoare. • Continuarea sprijinirii sectorului privat, alaturi de investitori straini si locali, acordandu-se o atentie speciala investitiilor in capital social. Continuarea sprijinirii procesului de imbunatatire a climatului investitional printr-un dialog politic continuu. • Contributia la largirea si adancirea intermedierii financiare prin consolidarea intermediarilor financiari si facilitarea disponibilitatii unei game largi de produse financiare. Sprijinirea dezvoltarii pietelor locale de capital si a accesului la finantare in moneda locala constituie o prioritate cheie.

In realizarea obiectivelor sale, Banca va contribui de asemenea la cresterea capacitatii administrative a administratiei publice si autoritatilor locale din Romania pentru a putea absorbi atat finantarea din perioada de pre-aderare cat si din perioada de post-aderare, in stransa cooperare cu UE si BEI in cadrul JASPERS (Asistenta Comuna pentru Pregatirea Proiectelor in Regiunile din Europa). Lista preliminara a Bancii de proiecte posibile in domeniile energie, efiecienta energetica, industria generala (in special sectorul forestier), agroindustrie (in special produse alimentare) si infrastructura municipala si de mediu este incurajatoare.

268

Obiectivele BERD privind Sectorul Financiar si IMM-urile Pana in prezent, Banca a semnat 63 de tranzactii, inclusiv sub-proiecte, in

sectorul financiar, angajand aproximativ 718 milioane € pentru proiecte cu o valoare totala de 1,35 miliarde €.

Douasprecece proiecte sunt participari la capitalul social al unor banci locale, cinci proiecte sunt participari la fonduri de investitii si trei sunt participari in institutii financiare nebancare. Din cele 37 de imprumuturi acordate in sectorul bancar cinci sunt linii de credit ipotecare, unul este dedicate finantarii municipale, 17 sunt acordate pentru sectorul IMM, cinci sunt finantari de leasing si noua sunt linii generale de credit pentru bancile locale. Sase facilitati sunt destinate sprijinirii finantarii comertului.

In ultimii 2-3 ani, s-au inregistrat progrese in privatizarea si reorganizarea sectorului bancar. In prezent mai exista 2 banci cu capital majoritar de stat (Eximbank si Casa de Economii si Consemnatiuni (CEC)). Cu toate acestea principalele provocari ale tranzitiei in sectorul financiar includ: diversificarea gamei de produse si cresterea volumului de finantare a economiei reale, in special in moneda locala, si luand in considerare rolul pietei locale de capital, finalizarea privatizarii sectorului bancar (in special privatizarea CEC), si continuarea reformei in sistemul de pensii. Obiectivele specifice ale Bancii in acest sector sunt urmatoarele:

� Sectorul bancar: Activitatile Bancii se vor axa pe cresterea finantarii economiei reale si se vor concentra mai ales asupra urmatoarelor obiective strategice:

• Intermediere financiara. Obiectivul major il constituie diversificarea gamei de produse si finantarea sectorului privat. Nivelurile de intermediere din Romania sunt ramase in urma atat fata de cele din UE, cat si fata de cele din tarile care au devenit recent membre UE. Procesul de creare a cadrului institutional in sectorul financiar, desi este intr-o faza avansata, nu este finalizat si Banca va continua sa sprijine continuarea dezvoltarii acestui sector. Acest lucru se va realiza printr-o combinatie de participare, in continuare, la capitalul social al bancilor selectate si diversificarea gamei de produse puse la dispozitie prin intermediul institutiilor financiare romane.

• Privatizari majore. Sprijinirea eforturilor autoritatilor romane de a privatiza cele doua banci mari in care statul este inca actionar majoritar, BCR si CEC. Bancile detinute de stat reprezinta inca aproximativ 33 la suta din totalul activelor din sectorul bancar din Romania. Privatizarea BCR, cea mai mare dintre cele trei banci de stat care au mai ramas in Romania, a fost lansata in iulie 2005. In octombrie 2005, au fost alesi doi ofertanti cu care s-au continuat negocierile, respectiv Erste Bank si Banco Comercial Português. In iunie 2005, BCR detinea aproximativ 26 la suta din totalul activelor din sistemul bancar din Romania. Banca, impreuna cu IFC, a preluat un pachet minoritar de actiuni la BCR de 12.5 la suta plus o actiune fiecare, in contexul unei strategii revizuite de privatizare articulata pe doua faze. BERD si IFC au implementat un Plan de Dezvoltare a Cadrului Institutional la BCR in vederea pregatirii pentru privatizarea deplina pana

269

la sfarsitul anului 2006. Banca poate sprijini si anumite oportunitati de fuziune si achizitie intre bancile private locale.

In prezent, dupa ce privatizarea BCR a avut loc, cîştigătoarea licitaŃiei este Erste Bank Austria precum si Banca Europeană pentru ReconstrucŃie şi Dezvoltare (BERD) şi International Finance Corporation (IFC – divizie de investiŃii în sectorul privat a FMI), care în 2003 au cumpărat, contra sumei de 222 milioane de dolari, 25 la sută, plus două acŃiuni, din pachetul BCR.

BERD este interesată de o participaŃie de cel puŃin 25% la CEC. Banca Europeană pentru ReconstrucŃie şi Dezvoltare (BERD) nu a primit încă o cerere oficială din partea autorităŃilor române pentru preluarea unui pachet minoritar de acŃiuni la Casa de Economii şi ConsemnaŃiuni (CEC), dar este deschisă să poarte discuŃii pe această temă.

Directorul BERD pentru România, Hildegard Gacek, întrebată care ar fi pachetul minim pe care BERD ar fi interesată să îl preia, a afirmat că uzanŃele în domeniul bancar prevăd achiziŃionarea unei participaŃii care să asigure o minoritate de blocaj, respectiv 25% din capital plus cel puŃin o acŃiune. Guvernul a decis, la sfârşitul anului trecut, la recomandarea comisiei de privatizare a CEC, să oprească procesul de vânzare a băncii. Ministrul finanŃelor publice, Sebastian Vlădescu, a arătat că banca va fi restructurată şi modernizată, iar procesul de privatizare nu va fi reluat mai devreme de doi ani. El a afirmat că una dintre posibilităŃile de restructurare este atragerea în acŃionariatul CEC a unor instituŃii financiare internaŃionale, precum BERD şi IFC, la fel ca în cazul BCR. Detinand impreuna 25% plus două acŃiuni la BCR, cele două instituŃii şi-au desemnat reprezentanŃi în conducerea BCR şi au contribuit la modificarea structurii şi modelului de afaceri al băncii. BERD şi IFC şi-au vândut participaŃiile în cadrul procesului de privatizare din 2005 pentru aproximativ 750 milioane de euro fiecare.

Rolul BERD în România se va diminua În altă ordine de idei, oficialul BERD a apreciat, ieri, că finanŃările şi investiŃiile instituŃiei internaŃionale în România se vor diminua în următorii ani, întrucât procesul de tranziŃie economică se apropie de sfârşit. "Vom fi în continuare implicaŃi în finanŃarea întreprinderilor mici şi mijlocii, rolul BERD urmând să se diminueze în special în sectorul bancar, unde există şi alte surse de finanŃare", a menŃionat Gacek. Totuşi, activitatea instituŃiei în România se va menŃine la un nivel important în următorii doi ani, în special în domenii precum eficienŃa energetică, turismul, serviciile şi industria alimentară. Până în prezent, BERD a investit peste 3,2 miliarde de euro în România, în peste 110 proiecte.

• Introducerea pe scara mai mare de noi produse pentru IMM-uri, municipalitati mici si personae individuale. Banca va continua sa caute oportunitati de a participa la fondurile de investitii care investesc in IMM-urile din Romania. Va continua, de asemenea, sa acorde facilitati de credit ipotecar pentru banci selectate, acordand atentia cuvenita problemelor legate de protectia consumatorilor. O noua prioritate va fi acordarea de imprumuturi in moneda locala pentru finantari ipotecare, municipale si posibil pentru finantarea intreprinderilor private in vederea 32 sprijinirii investitiilor acestora in eficienta energetica. Totodata, Banca va lucra

270

la infiintarea unei piate ipotecare secundare, prima obligatiune ipotecara urmand sa fie emisa in 2006. Banca a sprijinit 4 banci locale si o societate de imprumut ipotecar (Domenia Credit) in dezvoltarea produselor ipotecare standard care pot fi utilizate fie pentru emiterea de obligatiuni ipotecare, fie, pe termen mediu spre lung, pentru emiterea de titluri garantate cu creante ipotecare. In paralel cu aceste noi produse ale pietei de capital, Banca va avea in vedere si sprijinirea institutiilor ipotecare specializate.

� IMM-uri si microintreprinderi: Sprijinirea dezvoltarii unei finantari durabile pentru microintreprinderi, intreprinderi mici si mijlocii (MIMM-uri). Banca va continua sa acorde bancilor partenere facilitati de creditare pentru IMM-uri si micro-intreprinderi in cadrul Facilitatii de Finantare a IMM-urilor UE/BERD si al Facilitatii de Finantare a IMM-urilor SUA/BERD, precum si prin ProCredit Bank, banca specializata in micro-finantari, in care Banca detine 16,53 la suta din actiuni. Banca va continua cooperarea fructuoasa cu KfW ca partener al ProCredit Bank si va utilize parghiile de care dispun cele doua institutii pentru imbunatatirea cadrului legislativ si de reglementare in domeniul micro-creditarii. Dupa ce se va aproba legea privind micro-finantarea, Banca va acorda, de asemenea, imprumuturi Institutiilor de Micro-Finantare Nebancare (NBMFI) viabile si reglementate pentru a avea acces la MIM-urile din intreaga tara si in special din zonele rurale. Liniile de credit acordate institutiilor de micro-finantare nebancare selectate vor fi combinate cu asistenta tehnica in vederea consolidarii acestor intermediari financiari si a asigurarii unei finantari durabile pentru MIMM-uri.

Noi programe de finantari BERD pentru IMM-urile din Romania BERD, UE si Guvernul Român lanseaza un nou program de finantare

pentru întreprinderi mici si mijlocii de 88 milioane de euro. Mii de intreprinzatori din Romania vor putea beneficia de noul program de

finantare in valoare de 82,5 milioane de Euro lansat the BERD, Comisia Uniunii Europene, Guvernul României si bãnci comerciale co-finantatoare.Programul Român de micro-finantare va acorda fonduri – in RON sau Euro – băncilor si institutiilor finanaciare nonbancare – societãtilor de micro-finantare, pentru ca acestea sã acorde împrumuturi interprinderilor micro si mici, inclusiv intreprinderilor nou infiintate. Programul de finantare a fost creat pentru a îmbunătăti accesul la servicii financiare a întreprinzãtorilor din România, în special a celor din zonele mai putin dezvoltate si din zonele rurale, care pânã in prezent aveau access limitat la servicii financiare cu costuri rezonabile.

Chikako Kuno, Directorul diviziei afaceri mici al BERD, a spus ca sunt incă multe banci in Romania care nu doresc sa ofere împrumuturi firmelor micro si mici datoritã riscului de nerambursare cu care este asociat acest sector. În acelasi timp, societătile finanaciare non-bancare de microfinantare, care isi asumã riscul de a credita sectorul, au fonduri insuficiente. Acest Program ajuta la eliminarea acestor goluri din piata finanaciarã, sprijinind astfel infiintarea a mii de noi afaceri ce vor crea locuri de muncă si vor contribui la dezvoltarea economica a României, a spus D-na Kuno.

271

Programul de micro-creditare va fi finantat cu 40 milioane euro de catre BERD, 30 milioane euro printr-un împrumut bancar sindicalizat de pe piata de capital, la care se adaugã o contributie de 18,02 milioane de Euro, din care 13,6 milioane euro de la Uniunea Europeana si 4,42 milioane euro de la Guvernul Romaniei reprezentând bugetul aferent Programului Phare 2005 si 2006. Co-finantarea Programului de catre Uniunea Europeanã si Guvernul României, include 2.5 milioane de Euro ce reprezintã fonduri pentru asistenta tehnicã necesarã dezvoltãrii de noi produse finanaciare pentru sectorul înterprinderilor micro si mici, îmbunãtatirea procedurilor de management al riscului si instruire de personal. Pentru a încuraja institutiile finanaciare sã acorde împrumuturi firmelor nou infiintate (firme cu mai putin de 12 luni de activitate) s-a constituit un fond de risc de 3 milioane euro din care se vor acoperi 50% din pierderile înregistrate de către institutiile finanaciare partenere în cadrul programului, pentru împrumuturile ne performante acordate firmelor nou infiintate.

“Competitivitatea economiei depinde in mare măsură de capacitatea afacerilor mici”, a declarat ambasadorul Donato Chiarini, Seful Delegatiei Comisiei Uniunii Europene in România, micile afaceri sunt cele care creazã locuri de munca, baza pentru noi idei de afaceri si principalul promotor al antreprenoriatului, de aceea intãrirea sectorului de înterprinderi mici si mijlocii este vital pentru asigurarea cresterii competitivitatii lor.Pentru initierea si dezvoltarea unei afaceri sunt necesari bani, si, de cele mai multe ori, găsirea unei surse adecvate de finantare reprezintã o dificultate majorã pentru întreprinderile mici si mijlocii. Prin acest program, fondurile PHARE împreunã cu resurse finanaciare de la BERD si de la Guvernul României sunt mobilizate pentru a acorda împrumuturi înterprinderilor mici si mijlocii. Fondurile PHARE puse la dispozitie de cãtre Comisia Uniunii Europene, inlesnesc accesul la finantare al IMM prin constituirea fondului de risc si prin asistenta tehnica acordata partenerilor - institutiilor financiare intermediare.

Ministrul Integrării Europene, Anca Daniela Boagiu a spus că obiectivul principal al noului program de finantare îl reprezintã asigurarea finantãrii pentru dezvoltarea afacerilor în România prin intermediari financiari locali, punându-se accent in special pe nevoile întreprinderilor nou infiintate si microîntreprinderilor. „Schema de microfinantare îsi propune sã asigure suport financiar beneficiarilor tintã completând resursele oferite de sectorul financiar local si/sau de cãtre Institutiile financiare de Dezvoltare active in România. Programul se va constitui ca un proiect pilot de promovare a programului Jeremie (Join European Resources for Micro to Medium Enterprises), o initiativã care isi propune sã imbunãtãteasca furnizarea de servicii financiare si capital de risc cãtre intreprinderi mici si mijlocii în regiunile Uniunii Europene, în implementare din 2007”a mai spus ministrul Boagiu. Opportunity Micro-Credit Romania (OMRO) va fi prima institutie finanaciarã non – banacara de micro-finantare care va primi fonduri în cadrul programului. Împrumutul de 9.85 milioane RON (2.8 milioane de euro) va consolida si creste portofoliul actual de clienti al OMRO. Mãrimea medie a

272

împrumuturilor acordate întreprinderilor micro si mici in care lucreaza pina la 9 angajati este de în jur de 10, 000 euro.

Infiintata in 2001 cu sediul în Tirgu Mures, OMRO este una dintre primele organizatii de micro-finantare din România, cu un patrimoniu de 32.6 milioane RON si un portofoliu de 2.048 clienti activi. Fondurile obtinute în cadrul Programului vor contribui semnificativ la dezvoltarea activitatii de finantare a sectorului micilor afaceri si la realizarea obiectivului OMRO de a depãsi cifra de 3000 de împrumuturi acordate in 2007, dupã cum a declarat Csaba Kalman, Director Executiv.

Uniunea Europeana sprijinã România cu expertiza si resurse financiare prin programele specifice: PHARE, ISPA si SAPARD, Sectoarele beneficiare variază de la dezvoltare regională la sprijin pentru înterprinderi mici si mijlocii, de la investitii în transport si protectia mediului la dezvoltare rurala.

Valoarea anuală a fondurilor alocate României prin cele trei programe de preaderare a crescut de la 660 milioane Euro in 2003 la mai bine de 1 miliard de euro in 2006. Managementul acestor fonduri este realizat de autoritãtile române sub coordonarea Ministerului de Finante.

BERD, proprietatea a 60 de tari si a două institutii interguvernamentale, are drept scop sprijinirea tranzitiei de la planificarea centralizata la economia de piata a tarilor din Europa centrala si Asia centrala. Sectorul de microfinantare este estimat la o valoare de peste o jumătare de milliard de euro, elementele definitorii ale programului fiind: • Intreprinderile micro, mici si mijlocii constitue 99,9% din numãrul de întreprinderi din România, din care 92,2% sunt micro înterprinderi. • Mai mult de 500,000 de înterprinderi au fost înregistrate în ultimii 2 ani, din care 80% sunt micro întreprinderi. • România are 23 de întreprinderi mici si mijlocii la 1.000 de locuitori, cu mult mai putin decât tările Unuinii Europene ca de exemplu Cehia si Slovacia care au 47,7 IMM la 1000 de locuitori. • Sectorul bancar român si-a imbunătatit abordarea privind finantarea IMM-urilor, dar întreprinzătorii individuali si microînterprinderile au încã dificultăti în accesarea împrumuturilor în conditii adecvate. Credite sunt disponibile pe piată, dar criteriile de acordare ale acestora sunt greu de indeplinit de către firmele nou infiintate, care intâmpină si mai multe dificultati în a accesa împrumuturi în conditii rezonabile, în special in zonele rurale.

Consecinta absentei creditelor specifice micro-întreprinderilor si a intreprinderilor nou înfiintate, este ca 87,5% dintre acestea se finanteazã din resursele proprii ale întreprinzătorului sau din fluxul intern de numerar, comparat cu 66% în economiile vest europene. Acest factor este rãspunzãtor pentru procesul lent de crestere al sectorului de micro întreprinderi, deoarece dezvoltarea afacerii în mod inevitabil solicită o crestere de capital de lucru.

Programul reflectã strategia BERD de a sprijini întreprinzătorii, până în prezent BERD a acordat finantare pentru mai mult de 1.9 milioane de firme micro,

273

mici si mijlocii în tãrile în care opereazã prin finantãri de mai mult de 12,4 miliarde de Euro. Rata de rambursare a împrumuturilor acordate este în jur de 99,5%. (sursa. Ministerul Integrarii Europene).

Bibliografie

BREZEANU P., 2003, Sisteme Financiare internationale, Editura Cavallioti Bucuresti;

www.ebrd.com -BERD-Strategia pentru Romania; www.themoneychannel.ro; www.mie.ro; www.fonduri-structurale.ro; www.amosnews.ro; www.finantare.ro; www.infoeuropa.ro; www.mimmc.ro; www.ebrd.org; www.ghiseulbancar.ro; www.antreprenorul.ro www.capital.ro www.cotidianul.ro www.btrl.ro www.btclub.ro www.news365.ro

OPORTUNITAłI PENTRU INFORMATICA DE GESTIUNE OFERITE DE INTERNET

Asist. univ. drd. Danciu LuminiŃa Universitatea de Vest Vasile Goldis, Facultatea de Stiinte Economice, Arad,

[email protected]

Abstract Opportunities offered by Internet for economic informatics

Databases used in applications can be stocked on personal computers or on network servers that connect computers. The large databases are stocked for the users on the Internet. For instance, on-line libraries have databases containing information concerning books; e-shops have databases with information about products, costumers, dealers. The e-mail is the most used service by costumers and by employers.

Keywords: internet, database, server

274

Bazele de date utilizate în aplicaŃii pot fi stocate pe calculatorul personal

sau pe serverul unei reŃele de calculatoare la care este conectat calculatorul. Internetul este o reŃea gigantică de retele de calculatoare raspandită la

nivel mondial si care înglobeaza diverse produse harware si software ce gestioneaza o mare colectie de baze de date ce contin informatii şi servicii de toate tipurile, acestea fiind accesibile de la orice calculator (terminal) conectat la retea în orice loc si la orice moment.

Sunt numeroase exemplele de utilitate a gestionării bazelor de date on-line, acestea fiind uşor accesibile indiferent de locaŃie, necontând distanŃa geografică.

Majoritatea aplicaŃiilor, fie programe de evidenŃă contabilă, registre pentru evidenŃa activităŃilor în cadrul firmelor, magazine virtuale sau evidenŃa tranzacŃiilor bancare, gestionează baze de date de dimensiuni şi caracteristici diferite.

Baza de date reprezintă un ansamblu structurat de fişiere care grupează datele prelucrate în aplicaŃii informatice; poate fi definită după G.D. Everest74 ca o colecŃie de date utilizată într-o organizaŃie, colecŃie care este automatizată, partajată, definită riguros (formalizată) şi controlată la nivel central.

Obiectivul principal al bazelor de date este de a facilita exploatarea datelor, astfel incât utilizatorii să obŃină informaŃiile necesare.

Pentru exploatarea eficientă a sistemului informatic în orice bază de date se stabilesc şi se realizează legături între entităŃile de date care aparŃin respectivei baze.

O problemă importantă care apare în procesul de exploatare a bazelor de date este asigurarea integrităŃii (securităŃii) şi confidenŃialităŃii datelor. Acestea se pot asigura prin proceduri specifice cum ar fi : salvarea la intervale definite de timp a contextului şi conŃinutului coerent al bazei de date, crearea jurnalelor de tranzacŃii (liste înlănŃuite a tuturor operaŃiunilor efectuate asupra bazei de date, de la ultima salvare până în prezent), identificarea utilizatorilor autorizaŃi prin nume, cod şi parolă; autorizarea accesului diferenŃiat în funcŃie de drepturile pe care le are fiecare utilizator,

Atunci când lucrează mai mulŃi utilizatori pe aceeaşi bază de date se impune partajarea acesteia prin înlănŃuirea tranzacŃiilor simultan solicitate pe aceeaşi înregistrare din baza de date. Aceasta se realizează prin blocarea cererilor în aşteptare şi prin deservirea lor ulterioară.

Sistemele de Gestiune a Bazelor de Date (prescurtat SGBD-uri) sunt un ansamblu de programe care permit utilizatorilor să interacŃioneze cu o bază de date, pentru crearea şi actualizarea ei. Principalele obiective ale unui SGBDD sunt următoarele: − definirea ansamblului de baze de date care intră în componenŃa bazei de

date distribuite şi tratarea ei ca o entitate logică unică;

74 Everest, G.C. – Database Management. Objectifs, System Functions and Administration, McGraw – Hill, New York, 1986, p. 11

275

− gestiunea şi manipularea bazelor de date componente ale bazei de date distribuite;

− stabilirea criteriilor, uneori extrem de variate, care să răspundă la toate necesităŃile utilizatorilor;

− să permită utilizatorilor să manipuleze datele în mod transparent, fără ca utilizatorul să cunoască locul unde sunt memorate datele;

− să asigure creşterea gradului de fiabilitate şi performanŃă a sistemului, prin duplicarea datelor pe mai multe sisteme, fără ca utilizatorii să cunoască acest lucru;

− să asigure coerenŃa bazei de date în caz de actualizare şi/sau reluare la incidente pe unul ori mai multe noduri ale reŃelei de conexiune;

− să permită exploatarea bazei de date în regim de multiacces; − să asigure controlul accesului la date.

Bazele de date utilizate în aplicaŃii pot fi stocate pe calculatorul personal sau pe serverul unei reŃele de calculatoare la care este conectat calculatorul, de exemplu în cadrul unei firme există un calculator care stochează baza de date (server) iar de la celelalte calculatoare se accesează datele.

Stocarea datelor se face pe calculatoare numite servere. Daca ar fi sa facem o clasificare a serverelor după funcŃia pe care acestea o

realizeaza, am putea sa le grupam in urmatoarele categorii: - Servere de fisiere = furnizeaza fisiere la cererea clientului, spre

exemplu un depozit de documente (in engleza "document repository"); - Servere de baze de date = acestea stocheaza colectii mari de

date structurate sub forma unor baze de date; totodata furnizeaza servicii de interogare a acestora folosind SQL;

- Servere de grupare = faciliteaza unui grup de participanti sa lucreze impreuna intr-un mediu partajat;

- Servere WWW = sunt servere de fisiere care contin componentele unui site WWW. Accesul la ele se face printr-un program client special numit Navigator (in engleza "browser");

- Servere de posta electronica = permit receptia, stocarea si trimiterea de mesaje prin posta electronica;

- Servere de obiecte = stocheaza obiecte si permit programelor client sa trimita mesaje acestor obiecte;

- Servere de imprimare = furnizeaza clientilor servicii de imprimare;

- Servere de aplicatii = sunt servere dedicate uneia sau mai multor aplicatii particulare si contin programele dedicate aplicatiei respective.

Nivelurile de abstractizare a datelor Intr-un sistem informatic, organizarea datelor poate fi analizată din mai

multe puncte de vedere, de obicei se face pe trei nivele:fizic, conceptual şi extern. Nivelul fizic (sau intern). Reprezintă modalitatea efectivă în care datele

sunt „scrise” pe suportul de stocare - disc magnetic, disc optic, banda magnetică

276

etc. Structura date lor este descrisă foarte detaliat, fiind accesibilă numai specialiştilor. Cele doua părŃi principale ale bazei la acest nivel sunt: un set de programe care interactionează cu sistemul de operare pentru îmbunătăŃirea managementului bazei de date şi fişierele stocate in memoria extemă a calculatorului. Fişierele ce conŃin datele propriu-zise sunt alcătuite din articole sau inregistrări cu format comun. La acest nivel, structura BD se concretizeaza in schema internă.

Nivelul conceptual (sau global). Este nivelul imediat superior celui fizic, datele fiind privite prin prisma semanticii lor; interesează continutul lor efectiv, precum şi relaŃiile care le leagă de alte date. Reprezintă primul nivel de abstractizare a lumii reale observate. Obiectivul acestui nivel il constituie modelarea realitatii considerate, asigurandu-se independenta bazei faŃă de orice restrictie tehnologica sau echipament anume. Intreaga baza este descrisa prin intermediul unui numar restrans de structuri. Toti utilizatorii işi exprima nevoile de date la nivel conceptual, prezentiindu-le administratorului bazei de date, acesta fiind cel care are o viziune globala necesară satisfacerii tuturor cerintelor informationale. La acest nivel, structura BD se concretizeaza in schema conceptuală.

Nivelul extern. Este ultimul nivel de abstractizare la care poate fi descrisă o bază de date. Iar daca la nivel conceptual baza de date este abordata în ansamblul ei, in practică, un utilizator sau un grup de utiliiatori lucrează numai cu o porŃiune specifică a bazei, in funcŃie de departamentul în care îşi desfaşoară activitatea şi de atributii. Astfel, structura BD se prezinta sub diferite machete, cunoscute uneori şi ca sub-scheme, scheme externe sau imagini, in functie de nevoile fiecarui utilizator sau grup de utilizatori.

Limbaje de manipulare a datelor Prin manipularea datelor se intelege efectuarea uneia dintre urmatoarele

operapuni: extragerea unor date din baza (consultare); scrierea de noi date in baza (adaugare); tergerea date lor perimate sau eronate; modificarea valorii unor date.

Internetul este un ansamblu de retele de calculatoare la nivel mondial ce realizeaza conectarea a milioane de calculatoare si care reprezintă:

calculatoare guvernamentale si ale institutiilor natiunilor din intreaga lume; calculatoare ale miilor de universitati si scoli din intreaga lume; sisteme de calcul ale marilor corporatii (Microsoft, IBM, Digital, etc.); sisteme de calcul ale unor organizatii si fundatii stiintifice, culturale,

sociale; calculatoare ale marilor agentii de presa si de televiziune din intrega lume; calculatoare ale marilor edituri din lume; calculatoare ale milioanelor de utilizatori din intreaga lume.

277

Din punct de vedere arhitectural, Internetul este de fapt o reŃea gigantică de retele de calculatoare raspandită la nivel mondial si care înglobeaza diverse produse harware si software ce gestioneaza o mare colectie de baze de date ce contin informatii şi servicii de toate tipurile, acestea fiind accesibile de la orice calculator (terminal) conectat la retea în orice loc si la orice moment.

Internetul este cel mai mare sistem informatic din lume, perfect legal şi în multe cazuri gratuit. Resursele pe care le oferă sunt imense si ele se schimbă aproape zilnic, aşa cum se schimba tehnologiile informatice.

Sunt numeroase exemplele de utilitate a gestionării bazelor de date on-line, acestea fiind uşor accesibile indiferent de locaŃie, necontând distanŃa geografică.

Pentru programele de gestiune economice, tehnice sau de orice natură, periodic sunt modificări în ceea ce priveşte baza de date cu care se operează, astfel încât programele se actualizează foarte uşor pentru utilizatori de pe Internet.

In cadrul firmelor calculatoarele sunt legate în reŃea de tip Intranet, datele pot fi stocate pe un server, iar angajaŃii accesează baza de date actualizată.

Activitatea bancară este diversificată datorită gestionării datelor on-line. Utilizatorii au acces la informaŃiile actualizate dintr-un cont, practic accesează baza de date a băncii pentru a citi datele la care au acces printr-un user name şi o parolă. Serviciul se numeşte eBanking şi este persoanelor fizice sau juridice pentru a facilita operatiuni bancare de la distanta, in mediul online. eBanking este solutia practica si viabila oferita clientilor de catre banci, necesitand un calculator si o conexiune Internet stabila.

Prin simplitatea in utilizare, prin gradul ridicat de disponibilitate, asigurarea functionarii sistemului 7/7 - 24/24, securitatea operatiilor etc. Internet Banking devine cel mai bun serviciu oferit de banci. Costurile băncii se reduc simŃitor în acest caz, operaŃiunile se desfăşoară fără intervenŃia unui angajat. Utilizatorul este incurajat de catre banci sa apeleze la Internet Banking prin perceperea de comisioane mai mici pentru operatiile efectuate online fata de cele desfasurate direct la ghiseu sau telefonic. Este un serviciu foarte practic şi util pentru clienŃi. Se pot realiza operaŃiile uzuale:

transferuri între conturile proprii indiferent de valuta în care sunt deschise plăŃi către beneficiari crearea depozitelor la termen cu capitalizarea dobânzii consultarea informaŃii referitoare la soldul conturilor consultarea detaliilor operaŃiunilor efectuate în conturi

In cazul echipelor de cercetare a căror componenŃi se află în locaŃii diferite, datele sunt stocate pe servere on-line, fiecare membru are acces şi totodată obligaŃia să actualizeze rezultatele muncii sale. Astfel baza de date la care lucrează ca o echipă este actualizată şi conŃine informaŃii de la toŃi membrii grupului.

Pe internet sunt stocate baze de date imense puse la dispoziŃia utilizatorilor. De exemplu bibliotecile on-line conŃin baze de date cu numeroase cărŃi şi publicaŃii din toate categorile, accesul la acestea fiind foarte uşor şi relativ ieftin.

Magazinele virtuale au baze de date cu informaŃii referitoare la produse, clienŃi, tranzacŃii, etc. , toate sunt stocate pe servere.

278

Poşta electronică este serviciul cel mai utilizat pe Internet, atât de persoanele particulare cât şi de angajaŃii firmelor.

Un server de e-mail este de forma: - are o listă de conturi de e-mail pentru fiecare persoană care doreşte

adresa de e-mail pe acel calculator - are un fişier text pentru fiecare cont in care sunt păstrate e-mail-

urile pentru acel cont (ca o "cutie poştala") - dacă cineva vrea să trimită un e-mail, îl scrie intr-un client de e-

mail, iar când apasă Send (Trimite), textul este trimis către serverul de mail care va adăuga un anumit "header" textului şi păstrează e-mail-ul în "cutia poştală" a unui utilizator dacă maşina de destinaŃie este chiar aceea, sau va trimite e-mail-ul unui nou server, conform unor anumite reguli, pentru ca în final e-mail-ul să ajungă la maşina destinaŃie.

- serverul adaugă textului e-mail-ului în header multe informaŃii printre care un identificator propriu, ora şi data la care acesta a fost trimis, date de identificare pentru serverul care a transmis mesajul.

- clientul de mail va cere serverului fişierul cu mesaje, va cere eventual ştergerea fişierului de pe server, va sorta e-mail-urile din fişier, şi după un click pe un mail, îl va afişa utilizatorului. Ca noutate privind transmiterea datelor pe internet, recent, Consiliul de Miniştrii al Uniunii Europene a adoptat o directivă privind stocarea datelor, directivă conformă căreia furnizorii de reŃele şi servicii de comunicaŃii electronice vor fi obligaŃi să stocheze datele referitoare la traficul realizat pe o perioadă de la 6-24 de luni. Această lege intră în vigoare la 15 septembrie 2007. Pe baza de mandat, autoritatile vor sti cine a sunat, pe cine a sunat, de unde a sunat si cat s-a vorbit. Sub incidenta acestei directive va intra orice formă de comunicatii electronice, de la SMS-uri la telefonie pe suport internet.Fiecare stat membru UE o va transpune in legislatia nationala printr-un act normativ special. "Legea va stabili termenul de punere in aplicare a prevederilor directivei pentru fiecare tip de operator in parte. Probabil ca in cazul operatorilor de telefonie mobila termenul va fi de sase luni si de doi ani la furnizorii de servicii de internet", a estimat ministrul Comunicatiilor.

Bibliografie: BOKSENBAUM L., 2002, Informatica de gestiune, Ed. Economică, Bucureşti, PHILLIPS L. A., 2000, Utilizare HTML, Teora, Bucureşti, FOTACHE M., 2001, SQL, Ed. Polirom, Bucureşti, SNELL N., TEMPLE B., CLARK M., 2005, Internet si Web. Ghid

complet, Ed. All, Bucureşti, http://www.unibuc.ro

REFLECłII PRIVIND RANDAMENTUL FISCAL ÎN ROMÂNIA

279

Drd. Bercea Ioan Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad, Centrul de Studii Marghita

Abstract About the fiscal efficiency in Romania

An efficient fiscal policy means so growing the budget income collecting rate as reducing the costs of that collecting. Public administration has a large number of institutions having the duty of establishing and collecting budget income and their manner of organizing has to correspond for achieving that attributes. According to this idea, the present paper analyzes the fiscal efficiency in Romania.

Keywords: fiscal efficiency, collecting, budget, income

Alocarea optimă a resurselor, distribuirea veniturilor şi averilor între membrii societăŃii, precum şi stabilizarea macroeconomică reclamă din partea statului eforturi financiare deosebite. Astfel, funcŃia fiscală a finanŃelor publice trebuie să permită acoperirea cheltuielilor publice efectuate de către autorităŃile statului, prin colectarea de resurse financiare. Deci, prin politica fiscală adoptată randamentul fiscal trebuie să fie ridicat.

În literatura de specialitate, randamentul fiscal reprezintă un indicator de stare care ilustrează raportul dintre efectul (veniturile fiscale mobilizate) şi efortul depus (cheltuielile înregistrate cu mobilizarea veniturilor fiscale) pentru obŃinerea unui anumit cuantum al fiscalităŃii.

Efort

Efectf

η = , 0 < fη <1 (1)

unde: fη - randamentul fiscal;

O altă modalitate de determinare a randamentului fiscal este reprezentată ca raport dintre fiscalitatea efectivă şi cea potenŃială, inclusiv cheltuielile ocazionate de administrarea şi gestionarea impozitelor şi taxelor.

fiscale prelevăre readministra Ch. F

Fη

pot.

efectivăf += (2)

unde: efectivăF - fiscalitatea efectivă, reprezentând impozitele, taxele şi

contribuŃiile efectiv încasate;

280

pot.F - fiscalitatea potenŃială, reprezentând impozitele, taxele şi contribuŃiile

potenŃiale a fi încasate; În acest articol, demersul ştiinŃific va urmări analiza randamentului

fiscal în România în perioada 2000-2004, deoarece o politică fiscală „eficientă” vizează atât creşterea gradului de colectare a veniturilor bugetare, cât şi reducerea costului cu colectarea acestor venituri.

Analiza randamentului fiscal poate fi realizată cu ajutorul următorilor indicatori fiscali: venituri fiscale încasate la bugetul de stat, venituri fiscale previzionate ale bugetului de stat, cheltuieli ale autorităŃilor publice, randament fiscal, rata de noneficienŃă a randamentului şi dinamica randamentului fiscal (vezi Tabel 1).

Tabel 1.

Randamentul fiscal aferent bugetului de stat în România

Ani ExplicaŃie u.m 2000 2001 2002 2003 2004 Venituri fiscale

încasate ale bugetului de stat (preŃuri

curente) mld. lei

114.394,

5

137.2

71,0

167.752

,4

236.0

22,7

302.526,7 Venituri fiscale

previzionate ale bugetului

de stat mld. lei

108.696,

0

139.7

11,2

167.071

,3

228.6

01,2

287.261,0 Gradul de

colectare al veniturilor

fiscale % 105,243 98,25

3 100,408 103,2

46 105,314 Cheltuieli ale autorităŃilor

publice mld. lei 7703,3 11070

,6 14154 21694

,2 24092,3 Randamentul

fiscal* %

0,983

0,910

0,926

0,943

0,972 Rata de

noneficienŃă a

randamentulu %

0,017

0,090

0,074

0,057

0,028

281

i** Dinamica

randamentului fiscal %

- 7,37 1,68 1,87 3,04

Obs: * Randamentul fiscal = [Venituri fiscale încasate/(venituri fiscale previzionate + cheltuieli ale autorităŃilor publice)] * 100

** Rata de noneficienŃă a randamentului = 100% - Randamentul fiscal (%) Sursa: date prelucrate din Anuarul Statistic al României pe anii 2000-2005 Din analiza acestor date se observă că dinamica randamentului fiscal este

oscilantă, înregistrând un trend descendent în primii doi ani ai perioadei (2000-2001) şi un trend ascendent în ultimii trei ani ai perioadei analizate (2002-2004). O explicaŃie pentru această evoluŃie rezidă în creşterea cheltuielilor autorităŃilor publice care nu s-a regăsit şi în ritmul de creştere a veniturilor fiscale încasate la bugetul de stat.

Reducerea randamentului fiscal a fost însoŃită de creşterea ratei de noneficienŃă a randamentului care atinge un nivel maxim în anul 2001. Acest fapt demonstrează că organele cu atribuŃii în colectarea veniturilor bugetare nu au putut identifica măsuri adecvate de prevenirea şi combaterea fenomenului de evaziune fiscală.

În ceea ce priveşte gradul de colectare al veniturilor fiscale, opinia Ministerului FinanŃelor Publice este că acest indicator se poate calcula, în două moduri şi anume, ca raport procentual între:

- Veniturile încasate şi datorate - în acest caz fiind un indicator care arată mai curând nivelul blocajului financiar, lipsa de lichidităŃi sau indisciplina financiară;

- Veniturile realizate efectiv şi veniturile programate (prin legea bugetului de stat).

În opinia noastră, la acest mod de calcul al gradului de colectare se pot face o serie de observaŃii, între care:

a. metoda de la punctul 1, care este în realitate modul corect de calcul, nu se aplică deoarece se consideră ca nefiind posibilă calcularea sumelor datorate (sau nu se doreşte acest lucru);

b. metoda de calcul de la punctul 2 este incompletă, destul de incorectă, depinzând foarte mult de caracterul prudent al evaluărilor ce determină suma programată. Acesta este şi motivul pentru care, deşi se ştie că se propune în permanenŃă mai buna colectare, prin acest mod de calcul, în fiecare an se înregistrează depăşiri.

Mai buna colectare a datoriilor restante la bugetul statului presupune atragerea la buget a acelor venituri nedeclarate de agenŃii economici prin practicarea fraudei şi evaziunii fiscale sau prin întârzierea plăŃii precum şi a sancŃiunilor stabilite în urma identificării evaziunii fiscale. Din păcate, structura actuală de raportare a datelor primare privind identificarea şi combaterea evaziunii

282

fiscale este încă deficitară ceea ce nu permite o analiză de fineŃe şi împiedică predictibilitatea fenomenului în cauză.

Lipsa datelor ne-a determinat să utilizăm în cadrul acestui demers ştiinŃific a doua metodă de calcul, observând că în anul 2001 s-a înregistrat cel mai scăzut grad de colectare de 98,253%.

Grafic 1

Randamentul fiscal şi rata de noneficienŃă fiscală

0.983

0.017

0.91

0.09

0.926

0.074

0.943

0.057

0.972

0.028

0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

2000 2001 2002 2003 2004

Rata de noneficienŃă a

randamentului**

Randamentul f iscal*

Sursa: date prelucrate din Anuarul Statistic al României pe anii 2000-2005

Analiza dinamicii randamentului fiscal arată că în anul 2001, acesta scade cu 7,37% faŃă de anul 2000, dar trendul se va modifica în perioada 2002-2004, înregistrând o creştere faŃă de anul anterior cu 1,68%, respectiv cu 3,04% în anul 2004 faŃă de anul 2003 (a se vedea Graficul 2).

Grafic 2 Dinamica randamentului fiscal al bugetului de stat în România

283

-7,37

1,68 1,87

3,04

-8

-6

-4

-2

0

2

4

2000 2001 2002 2003 2004

Ani

Dinamica randamentului fiscal

Dinamica

randamentului

fiscal

Sursa: date prelucrate din Anuarul Statistic al României pe anii 2000-2005

Dacă realizăm o analiză a costului colectării veniturilor fiscale în perioada 2005-2006 (a se vedea tabelul 2) se observă că în această perioadă s-a înregistrat o creştere a costului total al colectării veniturilor fiscale de la 2,27% la 2,51% . Totuşi creşterea de 0,107% a costului colectării veniturilor fiscale la bugetul de stat a determinat o creştere de 16,19% a nivelului veniturilor, ceea ce ne determină să afirmăm că în perioada analizată s-a înregistrat o îmbunătăŃire a activităŃii de colectare a veniturilor fiscale.

Tabelul 2.

COSTUL COLECTĂRII VENITURILOR FISCALE

Ani

ExplicaŃie u.m 2005 2006 Venituri fiscale încasate ale

bugetului de stat (preŃuri curente) lei RON 1.112.496.607 1.292.638.763

Cheltuieli totale cu colectarea veniturilor fiscale încasate ale bugetului de stat (preŃuri curente), din care: lei RON 25.255.169 32.473.226

a) Cheltuieli totale ale Ministerului Finantelor

Publice lei RON 1.243.451 1.289.621 b) Cheltuieli totale ale

Curtii de Conturi lei RON 24.011.718 31.183.605

Costul total al colectării % 2,270 2,512

284

veniturilor

Sursa: date prelucrate din Buletinele Ministerului FinanŃelor Publice, anul 2005-2006

În România, datorită parcurgerii perioadei de tranziŃie, politica fiscală a

vizat creşterea ponderii impozitelor indirecte în totalul veniturilor fiscale datorită randamentului lor fiscal mai ridicat decât cel al impozitelor directe. Acest fapt a determinat ca sarcina fiscală să apese cu precădere pe umerii persoanelor fizice, atât prin nivelul ridicat al impozitării muncii, cât şi prin impozitarea indirectă, ceea ce a generat o scădere importantă a gradului de conformare fiscală a acestei categorii de contribuabili.

În concluzie, eficientizarea politicii fiscale în condiŃiile unor economii în tranziŃie, cu o dinamică fluctuantă, cum ar fi şi cea a României contemporane, ar trebui să aibă în vedere şi o cât mai bună “armonizare” a factorului politic - statul, instituŃiile sale cu atribuŃii în materie fiscală - cu factorul social – societatea cu toate trăsăturile sale specifice la un moment dat - în sensul completării “conştiinŃei fiscale” a contribuabililor, respectiv a disponibilităŃii acestora de a ceda o parte din veniturile proprii statului, cu un sistem de control fiscal operaŃional, riguros, bazat pe corectitudine şi cu un nivel al sancŃiunilor, prevăzute pentru abateri de la legislaŃia fiscală, „descurajator”; toate acestea în conformitate cu principiul „complementarităŃii şi invers-proporŃionalităŃii încredere – control”.

Pentru autorităŃile publice centrale sau locale, creşterea şi maximizarea randamentului fiscal trebuie să fie o prioritate care se poate realiza prin: includerea la impozitare a întregii materii impozabile; reducerea fenomenului de evaziune şi fraudă fiscală; reducerea cheltuielilor de percepere, colectare, urmărire şi gestionare a impozitelor şi stabilirea riguroasă a prelevărilor şi vărsămintelor.

Bibliografie

CORDUNEANU C., 1998, „Sistemul fiscal în ştiinŃa finanŃelor”, Ed. Codecs, Bucureşti;

GEFFROY J.B., 1993, „Grandes problemes fiscaux contemporains”, Ed. Press Universitaire de France, Paris;

TULAI C. – „FinanŃe publice şi fiscalitate”, Ed. Casa CărŃii de ŞtiinŃă, Cluj Napoca, 2003;

*** - Anuarul statistic al României, anul 2000 – 2005; *** - Buletinele Ministerului FinanŃelor Publice, anii 2005 şi 2006.

SECTORUL PUBLIC SI FISCALITATEA ÎN ROMÂNIA

285

Drd. Bercea Ioan

Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad, Centrul de Studii Marghita

Abstract Public Sector and Fiscal Policy in Romania

Public sector reflects the role, the behavior and the implement of state in economy with special respect to transactions that are carried out outside the market and are connected to deliver of goods for satisfying collective needs. Therefore public sector is not financed through the market but by the public state budgets, that means mainly by fiscal means.

Keywords: public sector, budget incomes, financing

Politica fiscală şi sistemul fiscal sunt două componente de bază ale politicii economice, cu influenŃe asupra stării de echilibru macro şi microeconomice. EvoluŃia fiscalităŃii este strâns legată de evoluŃia statului şi a funcŃiilor sale, întrucât pe măsura amplificării rolului statului, nevoia de resurse financiare la dispoziŃia sa, a crescut continuu.

În mod periodic, economiile de piaŃă au fost supuse unor tensiuni în cadrul sistemului economic, tensiuni generate fie de subutilizarea de forŃă de muncă şi capital, fie de penuria de resurse sau de dezechilibrul balanŃei de plăŃi, fie de şomajul sau stagnarea economică. Gestionarea dezechilibrelor pe care mecanismele pieŃei le induc în economie nu poate fi rezolvată în mod natural prin jocul cererii şi ofertei şi de cele mai multe ori este nevoie de intervenŃia statală. Această intervenŃie se realizează prin intermediul politicii economice în cadrul căreia un rol esenŃial revine politicii fiscale.

Din această perspectivă, Richard şi Peggy Musgrave afirmau că fiscalitatea, îndeplineşte trei funcŃii şi anume :

- funcŃia de alocare – în virtutea căreia serviciile cu caracter special sunt distribuite prin intermediul autorităŃilor publice, asigurându-se în acest fel satisfacerea unor nevoi speciale (cultură, învăŃământ, justiŃie, apărare naŃională, ordine publică etc.).

În cadrul funcŃiei de alocare, politica fiscală îi revin patru roluri: în primul rând, ea serveşte finanŃării achiziŃiilor publice de factori de producŃie şi de bunuri şi servicii, de care statul are nevoie pentru a-şi asigura prestaŃiile; în al doilea rând, finanŃarea cheltuielilor publice prin venituri curente contribuie la exprimarea preferinŃelor colectivităŃii, ceea ce nu este şi cazul modului de finanŃare prin împrumut; în al treilea rând, fiscalitatea tinde să dăuneze creşterii economice prin impactul său disuasiv asupra ofertei de muncă şi economisirii, cât şi asupra dorinŃei de a investi şi a inova, în consecinŃă , este important să se încerce pe cât posibil să se minimizeze efectele perverse ale sistemului fiscal asupra creşterii economice, concentrându-ne atenŃia atât asupra formării cererii, cât şi a ofertei pentru a asigura echilibrul macro-economic; în al patrulea rând, prelevarea impozitelor poate fi utilizată pentru a influenŃa, în mod deliberat deciziile

286

economice ale cetăŃenilor şi ale întreprinderilor (ex. redevenŃele de poluare şi impozitele asupra tutunului şi alcoolului).

Nivelul prelevărilor obligatorii este în mare parte legat de nivelul cheltuielilor publice, deoarece ele reprezintă sursa esenŃială de finanŃare. Alături de prelevări, pentru acoperirea deficitelor publice se recurge la alte mijloace de finanŃare, precum îndatorarea sau creaŃia monetară.

- funcŃia de redistribuire, se realizează pe de o parte prin impozite, iar pe de altă parte prin cheltuieli publice şi devine necesară în măsura în care distribuirea veniturilor şi averii între persoanelor fizice şi juridice, nu este în concordanŃă cu necesităŃile şi justiŃia socială. În acest sens se pot menŃiona două reguli de bază ale principiului echităŃii fiscale: prima, consensuală, exprimând în mod simplu faptul că sarcina impozitului trebuie să fie în mod echitabil repartizată; cea de-a doua mai conflictuală, atribuind impozitului un rol de corecŃie a repartiŃiei veniturilor primare, în scopul de a o face mai echitabilă.

- funcŃia de stabilizare – prin care se urmăreşte atingerea unui grad înalt de ocupare a forŃei de muncă, stabilitatea preŃurilor, o situaŃie solidă a balanŃei de plăŃi externe, precum şi o rată a creşterii economice. „Având în vedere că impozitul este un instrument de politică economică ce poate juca un rol de incitare, de descurajare sau de stabilizare, fiscalităŃii îi revine, printre altele, sarcina anihilării dezechilibrelor create de evoluŃia spontană a mecanismelor pieŃei”(1 afirma Petre Brezeanu. Această funcŃie este justificată prin ipoteza conform căreia funcŃionarea spontană a pieŃei nu permite realizarea optimului colectiv. Alocarea sub-optimală a resurselor datorită eşecului pieŃei libere, dar şi manifestarea celor trei funcŃii ale statului, au determinat apariŃia şi dezvoltarea în paralel cu piaŃa liberă a non-pieŃei, adică a pieŃei statului. Drept urmare Departamentul de Statistică al Fondului Monetar InternaŃional, consideră că „economia unei Ńări poate fi divizată pe sectoare”, după cum urmează:

- sectorul întreprinderilor (cuprinde agenŃii economici cu rol în producerea de bunuri şi servicii non-financiare destinate pieŃei);

- sectorul instituŃiilor financiare (grupează toate instituŃiile angajate în furnizarea de servicii financiare pieŃei);

- sectorul public sau guvernamental (cuprinde totalitatea autorităŃilor publice, centrale şi locale, inclusiv agenŃii economici ai statului care au ca funcŃie principală producerea de bunuri publice şi private destinate celorlalte sectoare);

- sectorul organizaŃiilor non-profit (reuneşte organismele private fără scop lucrativ care produc servicii nemarfare destinate gospodăriilor);

- sectorul gospodăriilor (cuprinde persoanele sau grupurile de persoane ce împart acelaşi cămin şi consumă diferite categorii de bunuri sau servicii).

Se conturează astfel şi se dezvoltă astfel două mari componente ale economiei unui stat, care deşi diferite sunt strâns intercorelate: sectorul pieŃei sau sectorul privat şi sectorul non-pieŃei sau sectorul public.

Sectorul public urmăreşte funcŃiile, comportamentul şi implicarea statului în economia de ansamblu, concentrându-se asupra tranzacŃiilor care nu se desfăşoară

287

prin intermediul pieŃei şi care urmăresc furnizarea de bunuri susceptibile să satisfacă nevoi colective .

Sectorul public nu este finanŃat prin intermediul pieŃei, ci prin bugetele publice ale statului, adică preponderent pe seama fiscalităŃii.

Trecerea la economia de piaŃă în România a impus demararea unei reforme fiscale care a influenŃat volumul şi configuraŃia veniturilor publice bugetare. În condiŃiile în care resursele fiscale sunt dependente de P.I.B., evoluŃia respectivelor venituri urmează în linii generale dinamica PIB.

Acest fapt este demonstrat de analiza volumului şi dinamicii veniturilor fiscale ale bugetului general consolidat, precum şi a P.I.B., în lei preŃuri curente, respectiv preŃuri constante, în perioada 1990-2004. Analiza poate evidenŃia legătura acestor doi indicatori şi efectul pe care evoluŃia produsului intern brut o are asupra veniturilor fiscale totale.

Fig. 1. EvoluŃia dinamicii veniturilor fiscale ale bugetului general consolidat şi

P.I.B. în România

-5.2-6.5

9.7

-3.2

-7.4

0.6

6.15.1

-4.1

2.4

7.08.1

1.5

3.9 3.9

-4.2

-1.8

5.7 5.0

9.1

-8.0

-18.6

4.9

1.3

-6.1

7.1

-8.8

-12.9

-20

-15

-10

-5

0

5

10

15

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Ani

Din

amic

a re

lati

vă (

%)

Dinamica veniturilor fiscale Dinamica P.I.B.

Sursa: date prelucrate din Buletinul lunar al Ministerului FinanŃelor Publice pe anii 1991-2005 şi din Anuarul Statistic al României pe anii 1991-2005

Se observă faptul că P.I.B a înregistrat, în termeni reali, în perioada de referinŃă, scăderi anuale repetate până în anul 1992, după care, din 1993, evoluŃia acestuia a fost ascendentă până în 1996. Din 1997 se constată din nou o scădere a P.I.B. până în 2000, an din care se manifestă o creştere a acestuia până la sfârşitul intervalului de analiză. Dinamica produsului intern brut, în perioada 1990-2004, reflectă o stare de profundă criză economică, cel puŃin pentru prima parte a

288

intervalului, involuŃia perturbând grav fluxurile de resurse financiare fiscale la dispoziŃia autorităŃilor publice.

Drept urmare, tendinŃa sinuoasă a P.I.B. a fost imprimată şi resurselor fiscale ale bugetului general consolidat, acestea reducându-se cu 18,6% în 1991, faŃă de anul 1990, şi cu 8% în 1992, faŃă de 1991, în condiŃiile în care P.I.B. s-a diminuat pentru acelaşi interval temporar cu 12,9%, în anul 1991 faŃă de 1990, respectiv 8,8%, în 1992 comparativ cu 1991. Începând cu 1998, excepŃie înregistrând anul 2001, pentru întreg intervalul rămas, dinamica acestor venituri a fost una ascendentă, în paralel cu creşterea P.I.B. în termeni reali (a se vedea Graficul 1).

FluctuaŃiile veniturilor fiscale totale sunt şi rezultatul deselor modificări legislative, mai ales în speranŃa îmbunătăŃirii randamentului fiscal grav afectat de evaziunea fiscală şi proliferarea economiei subterane. Dacă în Ńările dezvoltate şi mai puŃin dezvoltate veniturile fiscale, în preŃuri constante, prezintă variaŃii mici de la un an la altul, de obicei de ordinul a ± 1-3%, în Ńara noastră dinamica acestora relevă depăşiri majore a acestei marje.

Un alt element important care influenŃează nivelul randamentului fiscal este presiunea fiscală globală, numită şi presiune fiscală naŃională, aceasta se calculează ca raport între totalitatea încasărilor fiscale la nivel central şi local, inclusiv contribuŃia la asigurările sociale dintr-o anumită perioadă de timp, de regulă un an, şi valoarea produsului intern brut realizată în aceeaşi perioadă de o economie naŃională. În mod sugestiv, în graficul 2 este prezentată dinamica presiunii fiscale globale din România în perioada 1990-2004.

Fig. 2 EvoluŃia presiunii fiscale în România în perioada 1990-2004

35.49

33.20

33.49

31.2928.16

28.84

26.86

26.49

27.8130.06

31.19

28.30

27.60

28.16

27.91

0

5

10

15

20

25

30

35

40

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Ani

Pre

siun

e fi

scal

ă gl

obal

ă (%

)

Presiune fiscală globală

SSursa: date prelucrate din Buletinul lunar al Ministerului FinanŃelor Publice pe anii

1991-2005 şi din Anuarul Statistic al României pe anii 1991-2005 Se observă din grafic faptul că presiunea fiscală globală, calculată cu

luarea în considerare a tuturor prelevărilor fiscale încasate de autorităŃile publice centrale şi locale, s-a redus de la 35,49% în anul 1990 la 26,49% în 1997, după care, în următorii ani, a înregistrat o creştere de aproximativ 5 procente, ajungând

289

la 31,19% în anul 2000, şi mai apoi o scădere, la 27,6% în 2002. În ultimii doi ani de analiză, 2003 şi 2004, constrângerea fiscală a crescut lent, în medie cu o unitate, ajungând la 28,16% în anul 2003 şi 27,91% în anul 2004. În sens general, dacă indicatorul prezintă pentru o bună parte din intervalul de analiză un trend descendent, determinat mai ales datorită declinului economiei reale, a produsului intern brut şi a bazei impozabile, mai apoi acesta creşte lent şi apoi scade spre sfârşitul perioadei de analiză.

Oricum, România, cu o fiscalitate medie în perioada 1990-2004 de aproximativ 30%, se situează în categoria Ńărilor cu o constrângere fiscală medie, în care deşi presiunea fiscală nu este una exagerată, totuşi, la nivelul anumitor categorii de contribuabili aceasta este apăsătoare, iar în unele situaŃii chiar insuportabilă, mai ales în condiŃiile în care produsul intern brut pe locuitor este destul de mic.

Necesitatea şi reuşita acŃiunii de „uniformizare fiscală” constă în modul de redistribuire a veniturilor prin intermediul mecanismului bugetar, aranjament ce depinde în mare măsură de structura sistemul fiscal, adică de varianta aleasă de autorităŃi pentru distribuŃia sarcinii fiscale pe diversele categorii de contribuabili.

Problema ce apare în legătură cu modul în care politica fiscală este percepută la nivel individual, microeconomic este cea a presiunii fiscale; cu toate că impozitele, în general, au titlu obligatoriu pentru contribuabili, în condiŃiile statului democratic, puterea publică nu poate avea nici un control direct asupra obiectului impozitului, asupra bazei materiale a acestuia. Politica trebuie să aibă în vedere că fiscalitatea nu poate să depăşească un anumit prag critic, deoarece în caz contrar, pe termen scurt s-ar produce, într-o anumită măsură, renunŃarea la anumite venituri, investiŃii sau la consumul anumitor bunuri şi servicii, dar şi încurajarea economiei subterane; pe termen mediu sau lung, o astfel de măsură s-ar răsfrânge inevitabil asupra dezvoltării economice şi sociale a Ńării şi asupra bunăstării generale a societăŃii, cu un evident efect negativ la nivelul încasărilor fiscale şi randamentului fiscal.

Bibliografie BREZEANU P., 1999, „Fiscalitate, Concepte, metode, practici”, Ed.Economică,

Bucureşti, pag.24. CORDUNEANU C., 1998, „Sistemul fiscal în ştiinŃa finanŃelor”, Ed. Codecs,

Bucureşti, MUSGRAVE R.A., MUSGRAVE P.A., 1984, „Public Finance in Theory and

Practice”,McGraw-Hill Book Company ,Fifth edition, New York, OLAH G., 2001, „Repere de politică economică”, Ed. Economică, Bucureşti,. ***, 2005, Anuarul statistic al României, anul 2000 – 2005. ***, 2001, Government Finance Statistics Manual, International Monetary Fund.

290

MANAGEMENTUL FINANCIAR AL INTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII-SPECIFICUL

ROMÂNIEI

Asist. univ. Drd. Ilieş Ciprian UVVG Arad, Facultatea de ŞtiinŃe Economice, Filiala BistriŃa, Str. Al. Odobescu, nr. 8.


Abstract Financial management of small and medium enterprises in the specific context of

Romania The company’s exertion of his own activities, presuppose the use of financial

capital, first of all owners and then creditors regardless if they are financial organisms, contractors, public leadership or public collectivities. If we assume that the company scores capital loss, first that are affected are the owners but not only them. The negative consequences of the company’s capital loss will affect all the business partners and also the employees, losing their place of work or eventually they will not benefit any salary increase or any compensations and also financial creditors and contractors will not be remunerated. In this way, the company financial policy must be concerned, beyond present and future efficiency of company itself, with the risks that confronts it.

Financial management represents totality of decisions, their modality of accomplishment and the institutional frame, where all these are taken concerning financial capital, its utilization in order to get clear profit and allocate it toward diverse destinations.

Keywords: IMM, management financiar, risc financiar, politică financiară.

Introducere Lucrarea „Managementul financiar al întreprinderilor mici şi mijlocii-

specificul României” răspunde unui scop de evaluare a resurselor bibliografice, a opiniilor şi ideilor privind managementul financiar al întreprinderilor mici şi mijlocii.

Obiectivul referatului este de identificare a posibilităŃilor şi limitelor de promovare a managementului financiar în întreprinderile mici şi mijlocii din România plecând de la concepŃiile exprimate de literatura de specialitate şi de la situaŃiile concrete exprimate în practica economică românească.

De asemenea m prezentat rolul managementului financiar în IMM-uri şi gestionarea riscurilor ca obiectiv al managementului financiar considerând că riscul este o componentă fundamentală a unei decizii strategice şi tactice.

În finalul referatului am prezentat concluziile care se desprind, cea de bază fiind aceea că există un început în promovarea şi aplicabilitatea elementelor teoretice ale managementului financiar în IMM-urile din România coroborat cu contextul integrării europene.

Material şi metodă

291

Obiectivul esenŃial al managementului financiar trebuie să fie maximizarea valorii firmei.

Rolul managementului financiar este acela de a urmării şi a da răspuns la următoarele aspecte: • Activele şi proiectele în care firma trebuie să investească • Cele mai avantajoase forme de finanŃare a acestor investiŃii • Distribuirea sau reinvestirea profitului obŃinut.

De asemenea managementul financiar are rolul de aŃi pune la dispoziŃie metode şi tehnici cu ajutorul cărora se pot evalua şi clasifica investiŃiile, ca în final să poată fi aleasă cea mai profitabilă.

Pe de altă parte managementul financiar înseamnă conecŃiunea cu piaŃa financiară şi ne învaŃă cum să obŃinem finanŃările de care avem nevoie.

Rolul managementului financiar este de a ne ajuta să găsim structura optimă a capitalurilor, nu doar din punct de vedere al costurilor pe care le implică, dar şi a exigibilităŃii acestora, de asemenea ajută să gestionezi eficient profitul obŃinut. Firma este obligată să cunoască în orice moment raportul dintre efectul obŃinut, pe de o parte şi efortul făcut, pe de altă parte, să-l aprecieze şi să-l prevadă pentru viitor într-o viziune care să-i asigure o poziŃie confortabilă în confruntarea concurenŃială de pe piaŃă. Este vorba, deci, de un instrument financiar adecvat care să permită firmei efectuarea unei analize financiare corespunzătoare şi formularea unei strategii competitive. Acest instrument financiar este format de fapt din ansamblul indicatorilor financiari.

În legătură cu solvabilitatea firmei se pune problema îndatorării ei calculată cu ajutorul indicatorilor de îndatorare: rata de îndatorare globală şi rata de îndatorare netă.

Dg = (Dl + Dm + Ds) / Atot şi Dn = (Dl + Dm + Ds) / Cs unde: Dg – indicatorul de îndatorare globală

Dn – rata netă de îndatorare Dl – datorii pe termen lung Dm – datorii pe termen mediu Ds – datorii pe termen scurt Atot – active totale Cs – capitalul social al firmei.

Ratele de rentabilitate sunt rate de rezultate şi se prezintă sub mai multe forme, şi anume:

• ratele de rentabilitate comercială; • ratele de rentabilitate economică; • ratele de rentabilitate financiară.

A) Rentabilitatea comercială apreciază randamentul diferitelor stadii ale activităŃii firmei la formarea rezultatului, fiind determinate ca raport între marjele

292

de acumulare şi cifra de afaceri sau valoarea adăugată. Din categoria acestor rate menŃionăm:

a) Rata marjei comerciale (Rmc) este utilizată în special de firme cu acti-vitate comercială şi se determină prin raportarea marjei comerciale (MC) la cifra de afaceri fără TVA (CA):

100CA

MCR mc =

Rmc pune în evidenŃă strategia comercială a firmei, care poate fi interpretată

astfel: creşterea Rmc, însoŃită de o diminuare a vânzărilor (CA), semnifică faptul că firma încearcă să-şi menŃină marjele promovând o politică de preŃuri înalte. O rată a marjei comerciale în scădere, însoŃită de o creştere puternică a vânzărilor (CA), evidenŃiază faptul că firma preferă reducerea preŃurilor de vânzare în scopul cuce-ririi unui nou segment de piaŃă. Creşterea Rmc, însoŃită de o creştere a CA, relevă o situaŃie favorabilă pentru firmă, respectiv punerea în vânzare de produse cu perfor-manŃe superioare sau ocuparea pe piaŃă a noi poziŃii concurenŃiale „forte“.

b) Rata marjei brute de exploatare (Rmb) măsoară nivelul excedentului brut de exploatare (EBE), independent de politica financiară, politica de investiŃii, de incidenŃa fiscalităŃii şi alte elemente excepŃionale:

100CA

EBER mb =

Rmb reflectă aptitudinea proprie a activităŃii de exploatare de a degaja profit, valoarea ridicată a acesteia inducând posibilitatea financiară a firmei de reînnoire rapidă a echipamentelor de producŃie. De asemenea, ameliorarea Rmb exprimă o creştere a productivităŃii, în măsura în care Rmb nu este o simplă consecinŃă a creş-terii Rmc, iar o scădere a ei, în raport cu o Rmc stabilă, dovedeşte o împovărare refe-ritoare la costurile exploatării.

c) Rata marjei rezultatului exploatării (Rme) măsoară nivelul relativ al rezul-tatului, indiferent de politica financiară, de incidenŃa fiscală şi de incidenŃa elemen-telor excepŃionale, Ńinând cont însă de politica de investiŃii a firmei. Se determină prin raportarea rezultatului exploatării (RE) la cifra de afaceri fără TVA (CA):

100CA

RER me =

B) Rentabilitatea economică vizează, în esenŃă, eficienŃa capitalului econo-

mic alocat activităŃii productive şi se prezintă sub forma: Rata rentabilităŃii economice (Rre) se calculează ca un raport între rezulta-tul exploatării (RE) şi activul total (TA) sau o parte din activul total (Ai) şi măsoară gradul de rentabilitate a întregului capital investit de firmă sau a unei părŃi a acestuia:

293

100A

RER';100

TA

RER

irere ==

C) Rentabilitatea financiară reprezintă capacitatea firmei de a degaja profit

net prin capitalurile proprii angajate în activitatea sa. Ea reflectă scopul final al ac-Ńionarilor unei firme, exprimat prin rata de remunerare a investiŃiei de capital făcută de aceştia în procurarea acŃiunilor sau a reinvestirii totale (parŃiale) a profiturilor ce le revin de drept. Rentabilitatea financiară se exprimă prin intermediul mai multor categorii de rate, în funcŃie de elementele luate în calcul, şi anume:

a) Rata rezultatului net (Rrn) sau rata profitului pune în evidenŃă profitul obŃinut la 100 u.m. cifră de afaceri şi se determină cu relaŃia:

100CA

RNR rn =

Rrn indică dificultăŃi în investirea capitalului propriu în cazul unei valori

scăzute, iar o valoare ridicată reflectă o relativă uşurinŃă în atragerea de fonduri de pe piaŃa financiară.

b) Rentabilitatea netă a capitalului propriu (Rn), care se determină prin raportarea rezultatului net al exerciŃiului (RN) la capitaluri proprii (Cpr):

100C

RNR

prn =

c) Rentabilitatea capitalului permanent (RCP) se calculează prin raportarea

rezultatului net al exerciŃiului (RN) plus dobânzile aferente împrumuturilor (D0), la capitalurile proprii (Cpr) plus împrumuturile pe termen mediu şi lung (Dtml):

100DC

DRNR

tmlpr

0CP +

+=

O valoare ridicată a RCP indică o folosire eficientă a capitalurilor permanente, iar valoare scăzută a raportului arată faptul că în investiŃiile efectuate de firmă, finanŃate prin inputuri pe termen mediu şi lung, nu au avut eficacitatea scontată.

Rentabilitatea financiară a capitalurilor permanente arată remunerarea ca-pitalurilor proprii prin acordarea de dividende şi plata împrumuturilor prin dobânzi. Pentru societăŃile cotate la bursă, rentabilitatea financiară este apreciată cu ajutorul unor rate determinate pe baza unor mărimi contabile şi bursiere. În această situaŃie, în locul capitalurilor proprii avem de-a face cu valoarea bursieră.

294

Administrarea riscului în afacerile unei întreprinderi mici şi mijlocii – obiectiv al managementului financiar

Fiecare întreprinzător, trebuie ca odată cu evaluarea resurselor să cuantifice riscul pe care îl implică angajarea sa într-o anumită afacere.

În acelaşi timp considerăm, că după finalizarea unei investiŃii, managerii trebuie să urmărească în permanenŃă proporŃia în care este recuperată investiŃia din încasările periodice, în vederea preîntâmpinării eventualelor riscuri, care pot periclita activitatea viitoare a întreprinderii.

Prin risc, se înŃelege “probabilitatea survenirii unui eveniment nedorit”.75 Riscul unui activ, sunt de părere diverşi specialişti din domeniul finanŃelor

manageriale se defineşte “prin variabilitatea probabilă a rentabilităŃii viitoare a activului”.76

“Riscul echivalează cu vulnerabilitatea întreprinderii, care poate apare în toate sectoarele (comercial, tehnic, uman, financiar etc.) astfel că analiza lui implică numeroase cercetări, care să scoată în evidenŃă punctele slabe ale activităŃii economice şi financiare”77.

„Riscul, într-o accepŃiune generală semnifică variabilitatea rezultatului obŃinut sub presiunea mediului”, sunt de părere profesorul universitar Ioan Mihai şi colaboratorii. “Mai exact putem aprecia că, riscul reprezintă prejudiciul potenŃial la care sunt expuse patrimoniul, interesele şi activitatea agentului economic.”78

În general, riscul se defineşte ca fiind posibilitatea ca veniturile viitoare să fie diferite faŃă de cele estimate a se obŃine. Altfel spus, riscul reprezintă variabilitatea veniturilor sub influenŃa mediului, implicând eventualitatea producerii unui eveniment nefavorabil.79

Standardele InternaŃionale de Contabilitate apreciază că riscul descrie varietatea rezultatelor obŃinute. Ajustarea în funcŃie de risc poate implica creşterea valorii la care este estimată o datorie. În evaluarea rezultatelor şi cheltuielilor afectate de condiŃii de incertitudine, trebuie aplicat principiul prudenŃei, pentru a nu supraevalua activele şi a subevalua datoriile. Totuşi, elementele de incertitudine nu justifică constituirea unor provizioane excesive sau subevaluarea obligaŃiilor.80

După părerea mea riscul în activitatea întreprinderii trebuie privit ca o variabilitate a posibilităŃilor de recuperare a sumelor investite în afacerea

75 A.I. Giurgiu – Mecanismul financiar al întreprinzătorului, Editura Dacia, Cluj-Napoca,

1995, p.73. 76 P. Halpern, J. F. Weston, E. F. Brigham – FinanŃe manageriale, Editura Economică,

Bucureşti, 1998, p.479. 77 M.AdochiŃei, A. AdochiŃei – FinanŃele întreprinderii în economia de piaŃă, Tipografia

Mitrea, Piatra NeamŃ, 1993, p.231. 78 I. Mihai (coordonator) – Analiza situaŃiei financiare a agenŃilor economici, Editura

Mirton,Timişoara, 1997, p.151 79 idem 80 Standardele InternaŃionale de Contabilitate 2001, Editura Economică, Bucureşti, 2001,

pag.1041-1042

295

respectivă. În aceste condiŃii, decizile manageriale pot fi împărŃite, în funcŃie de condiŃiile în care se adoptă, în trei categorii: decizii în condiŃii de certitudine (siguranŃă), decizii în condiŃii de risc şi decizii în condiŃii de nesiguranŃă (incertitudine). DiferenŃa dintre risc si incertitudine constă după părerea mea, în faptul că riscul semnifică acele situaŃii în care probabilitatea apariŃiei unui eveniment este cunoscută. În cazul incertitudinii însă, aceste probabilităŃi nu pot fi cunoscute.

În ceea ce priveşte tipologia riscurilor întreprinderii, din multitudinea de criterii de clasificare a riscurilor avem în vedere cu precădere pe cele care vizează politicile avute în vedere în activitatea întreprinderii, în condiŃiile economiei competiŃionale.

� Astfel în funcŃie de numărul de variante avute în vedere în adoptarea unei strategii identificăm: • riscul unic specific unei singure alternative, cu o singură probabilitate de realizare; • riscul substanŃial în cazul mai multor variante, diferenŃiate valoric, având

probabilităŃi diferite de realizare; � În funcŃie de modul de anticipare a evenimentelor care se vor produce în urma

adoptării unei strategii, riscul poate îmbrăca două forme şi anume: • risc potenŃial, prin care se înŃelege anticiparea unui eveniment care s-ar

produce în viitor sau anticiparea efectului unui eveniment în derulare; şi • risc efectiv, prin care se înŃelege transformarea riscului potenŃial într-un

eveniment nedorit. � După sfera cercetată riscul poate fi: • risc politic, care vizează în principal instabilitatea politică. Riscul politic se

referă la climatul politic şi condiŃiile Ńării respective. Riscul politic constă în lipsa de siguranŃă a unei investiŃii datorită regimului politic dintr-o Ńară. • risc social, caracterizat în principal prin revendicările sociale; şi • risc economic, caracterizat prin starea generală a structurilor economice.

Riscul economic este un “eveniment sau proces nesigur care poate cauza o pagubă, o pierdere într-o activitate, operaŃiune sau acŃiune economică. Spre deosebire de incertitudine, riscul economic se caracterizează prin posibilitatea descrierii unei legi (reguli) de probabilitate pentru rezultatele scontate, ca şi prin cunoaşterea acestei legi de către cei interesaŃi.“81 Riscul economic poate îmbrăca, la rândul său, două forme şi anume:

– risc obiectiv, care se caracterizează prin “variaŃia rezultatelor probabile, şi reprezintă o variabilă independentă de individ.”82

– risc subiectiv, care constă în estimarea unui “obiectiv şi depinde de individ, de informaŃia sa, de temperamentul şi atitudinea sa.”83 81 N.Dobrotă (coordonator) – DicŃionar de economie, Editura Economică, Bucureşti, 1999,

pag.408-409. 82 idem

296

� După gradul de agregare riscul poate fi identificat pe trei niveluri: • risc regional, care vizează o arie geografică; • risc de Ńară (macroeconomic) care caracterizează starea generală a unei Ńări;

şi • risc microeconomic, care se identifică la nivelul agenŃilor economic. Riscul la nivel microeconomic se clasifică în funcŃie de localizarea cauzelor generatoare ale acestuia, existând astfel riscuri externe şi riscuri interne ale firmei. Riscul extern se manifestă ca urmare a acŃiunii unor factori din afara firmei. În această categorie se înscrie:

- riscul politic (de Ńară); - riscul valutar; - riscurile cu caracter natural; - riscul ratei dobânzii; - riscul de piaŃă (beta sau sistematic).

Riscul intern îşi are originile în specificul fiecărei firme, fiind strâns legat de modul de conducere, organizare şi desfăşurare a activităŃilor firmei, respectiv de calitatea actelor de management (al producŃiei, comercial, financiar, de marketing şi de personal) şi de execuŃie.

Rezultate

Suntem conştienŃi că în întreprinderile mici şi mijlocii din România nu sunt aplicate cu consecvenŃă şi la nivelul cerut criteriile specifice managementului financiar, dar există un început prin aceea că băncile, fondurile de garantare şi agenŃiile guvernamentale, care administrează fondurile structurale dispun de instrumente, metode şi tehnici specifice pentru a evalua bonitatea unei IMM solicitantă de resurse de finanŃare. În acest context riscul afacerilor specifice este bine monitorizat.

Administrarea eficientă a afacerilor presupune monitorizarea permanentă a riscurilor în cadrul unui sistem dinamic al afacerilor format din următoarele componente: • Stabilirea Ńintelor strategice ale administrării afacerilor; • Gestionarea profitului; • Alegerea strategiei optime de finanŃare a afacerilor.

Suntem de acord că Ńintele strategice ale afacerilor unei întreprinderi nu pot face abstracŃie de:

� dezvoltarea portofoliului de afaceri; � cercetarea pieŃii; � evaluarea costurilor de producŃie; � evaluarea pragului de rentabilitate.

83 idem

297

Gestiunea profitului presupune adoptarea deciziilor financiare optime de repartizare a profitului pentru:

� remunerarea capitalului social; � remunerarea capitalului străin (dobânzi); � întărirea capacităŃii de autofinanŃare a întreprinderii. Strategiile de finanŃare a afacerilor curente constau pe de-o parte în asigurarea

resurselor iar pe de altă parte în utilizarea acestora în conformitate cu politica financiară, pe termen scurt a întreprinderii, şi care se poate pune în practică prin intermediul deciziei de autofinanŃare şi/sau deciziei de îndatorare pe termen scurt.

Strategia de investire, presupune adoptarea unei politici financiare adecvate, care să aibă în vedere, în permanenŃă, modul de consolidare a infrastructurii fie prin:

� autofinanŃare; fie prin, � majorarea gradului de îndatorare pe termen lung. Din cele prezentate pe parcursul acestui material se pot desprinde mai multe

concluzii: În primul rând, considerăm că riscul este o componentă fundamentală a unei

decizii strategice şi tactice. Fără luarea în considerare a acestui parametru, întreprinderea poate să aibă în viitor serioase probleme privind evoluŃia sa pe piaŃa competiŃională.

În al doilea rând, evaluarea riscului unei afaceri trebuie să se bazeze pe metode şi proceduri specifice manageriale, matematice, statistice şi bancare, care să pună în evidenŃă situaŃiile în care întreprinderea a avut dificultăŃi financiare, şi deciziile adoptate pentru eliminarea acestora.

În al treilea rând considerăm că într-o decizie de investire trebuie să se ia în calcul pe de-o parte capitalul investit, iar pe de altă parte câştigul care poate fi obŃinut în cazul în care afacerea prezintă un grad ridicat de risc, astfel încât în cazul unor investiŃii riscante, profitul obŃinut trebuie să fie pe măsura acestuia.

Nu în ultimul rând considerăm că neluarea în considerare a parametrului de risc într-o decizie financiară strategică sau tactică, poate antrena întreprinderea spre starea de ilichiditate, iar pe termen lung (pe un orizont de 3- 5 ani), spre stare de insolvabilitate şi de faliment.

Concluzii Dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii în România constituie un

punct cheie în procesul de integrare în Uniunea Europeană. ImportanŃa deosebită acordată întreprinderilor mici şi mijlocii în majoritatea Ńărilor dezvoltate are ca fundament solide considerente economice şi sociale.

Întreprinderile mici şi mijlocii sunt mult mai receptive la nevoile pieŃei, mai adaptabile la modificări şi mai inovative în abilitatea de a răspunde cerinŃelor consumatorilor, aducând o contribuŃie semnificativă la îmbunătăŃirea mediului competiŃional specific oricărei economii de piaŃă.

298

Managementul financiar trebuie să rezolve problema esenŃială a planificării, alocării şi utilizării resurselor financiare în cadrul întreprinderilor mici şi mijlocii.

Parcurgând literatura de specialitate şi situaŃiile concrete din practica economico-financiară românească putem concluziona că managementul financiar poate fi promovat în întreprinderile mici şi mijlocii şi că este deja un început pentru acestea.

De asemenea considerăm că riscul este o componentă fundamentală a unei decizii strategice şi tactice. Şi că acest aspect trebuie luat în considerare altfel întreprinderea poate să aibă în viitor serioase probleme privind evoluŃia sa pe piaŃa competiŃională.

Ca o concluzie generală putem afirma că în România, în contextul integrării europene, au fost create premisele dezvoltării sectorului IMM-urilor, managementul financiar fiind un element fundamental în realizarea acestor deziderate.

Bibliografie

DOBROTĂ N. (coordonator), 1999, DicŃionar de economie, Editura Economică, Bucureşti;

GIURGIU I.A., DUMA, F., 2006, Management financiar pentru start-up, Ed. Casa CărŃii de ŞtiinŃă, Cluj-Napoca;

HADA T., 1999, FinanŃele agenŃilor economici din România, Editura Intelcredo, Deva;

ILIEŞI S., 2006, Strategii financiare ale societăŃilor comerciale cu capital privat, Ed. Dacia Cluj Napoca;

IONESCU GH., 2005, Marketizarea, democratizarea şi etica afacerilor, Editura Economică, Bucureşti;

NICOLESCU O, PLUMB, I., PRECUP, M., VASILESCU, I., 2003, Abordări moderne în managementul şi economia organizaŃiei, Volumul 1, Managementul general al organizaŃiei, Editura Economica, Bucureşti;

NICOLESCU O., 1999, Premisele managementului intreprenorial, Revista Tribuna Economică nr. 22/1999;

NISTOR E.I., 2002, FinanŃele intreprinderii, Ed. Presa Universitară Clujeană, Cluj Napoca;

STĂNCIOIU I., MILITARU GH., 1998, Management, elemente fundamentale, Ed. Teora, Bucureşti;

TRENCA I., 2006, Câteva consideraŃii privind finanŃarea IMM-urilor de către băncile Româneşti, Revista Studia Universitatis Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca, iunie 2006.

299

ATRAGEREA FONDURILOR PRIN MANAGEMENT DE PROIECT

Asist. univ. drd. Ilieş Ciprian UVVG Arad, Facultatea de ŞtiinŃe Economice, Filiala BistriŃa, Str. Al. Odobescu, nr. 8.


Abstract Access of funds by project management

In these days, financial source drawing through projects has become a fairly frequent practice. If at the beginning this method has been a characteristic of non-governmental organizations, lately financial source through projects has extended both at public administration level and also to the gain profit organizations level. This paper work treats this practice both from non-governmental organizations’ point of view and also public administrations’ point of view.

Keywords: management de proiect, fonduri, finanŃare, finanŃator, cerere de finanŃare

Introducere „Proiect” a devenit unul dintre cele mai utilizate cuvinte ale vocabularului

de afaceri în general şi ale vocabularului actual al limbii române. Acest lucru se întâmplă deoarece ne confruntăm cu o explozie reală de proiecte la nivelul economiei mondiale. TendinŃa există – poate chiar mai pregnant – şi la nivelul Uniunii Europene. Proiectele de orice tip, mari sau mici, de anvergură sau la scară mai redusă reprezintă modalitatea prin care organizaŃiile supravieŃuiesc în mediul economic actual. Proiectele au devenit atât de complicate, de diversificate si de complexe, încât s-a creat şi o anumită teama în jurul lor, un tip de percepŃie potrivit căreia derularea unui proiect reprezintă o performanŃă aproape ieşită din comun, care poate fi realizată doar de un număr restrâns de „iniŃiaŃi”. Ca şi în cazul altor domenii, teama provine de multe ori din neştiinŃă. După cum subliniază un autor de succes, „principiile managementului proiectului sunt simple, iar cea mai complexă tehnică necesită maxim 10 minute pentru a fi asimilată”84. Nu împartăşim în totalitate această perspectivă – încurajatoare, de altfel. Atunci când proiectul presupune câteva zeci sau chiar sute de activităŃi, când aceste activităŃi sunt dependente unele de altele – unele se desfăşoara în paralel, altele sunt interdependente, în sensul că începutul lor depinde de încheierea (cu succes) a altora, atunci când resursele, de o varietate deosebită, trebuie alocate în momente de timp diferite, în cantităŃi diferite, când finanŃarea provine din mai multe surse, când banii de la o anumită sursă vin în tranşe, când există mai mulŃi parteneri cu

84 Stanley E. Portny, Project Management for Dummies, Wiley Publishing, Inc. 2001, p. 2.

300

diverse grade de implicare în proiect, când echipa de proiect este asamblată din diferite departamente ale organizaŃiei, când o parte din activităŃi este subcontractată de către terŃi, managementul proiectelor începe să devină o activitate cât se poate de complexă şi de riguroasă, în nici un caz uşoară sau care poate fi abordată superficial.

Material şi metodă Dacă este abordat cu profesionalism, managementul proiectelor nu este o

activitate simplă. Dar ceea ce poate fi afirmat cu destulă siguranşa este ca abilităŃile şi cunoştinŃele necesare pentru a putea atinge performanŃa în domeniu sunt clare. Acelaşi autor citat mai sus arăta că „tehnicile şi competenŃele asociate managementului proiectului trebuie privite mai degrabă ca un (nou) mod de a gândi, un mod de a comunica, un mod de a acŃiona”85. Noutatea modului de a gândi provine din faptul că proiectul poate fi văzut ca o înlănŃuire de activităŃi care produc rezultate măsurabile/cuantificabile. Această înlănŃuire se creează, se proiectează pornind de la sfârsit, adică de la modalitatea în care sursa de finanŃare a proiectului defineşte rezultatul final. Managementul proiectelor reprezintă un mod de a acŃiona pe baza unui plan riguros, pentru a atinge unele obiective formulate cât mai limpede posibil, într-o perioadă limitată de timp şi cu resurse limitate. În termeni şi mai simpli, managementul proiectelor înseamnă muncă susŃinută, ghidată de un plan riguros. Planul unui proiect poate fi comparat cu o „foaie de parcurs”, pentru o destinaŃie clară, iar calea cea mai scurtă sau cea mai eficientă pentru a atinge respectiva destinaŃie este stabilită înainte de a porni la drum. De multe ori, cuvântul este folosit în mod excesiv sau inadecvat, iar înŃelegerea proceselor şi a activităŃilor care pot fi reunite sub această denumire pendulează între două extreme: de la ideea că, în zilele noastre, „totul este (sau a devenit) un proiect”, până la cea opusă, că proiectele există de când lumea, că nu exista nimic nou care sa justifice proeminenŃa – chiar centralitatea acestui concept – în activitatea de management, că dis- cuŃia cu aer de profesionalism si tehnicitate în jurul „proiectelor” nu reprezinta decât un „moft”, o modă trecătoare.

Managementul proiectelor a fost descris ca fiind procesul de transformare a imaginarului în realitate (Adesh Jain)86.

Este adevărat că, astăzi, managementul proiectelor include şi o notă legată de modă. Titlul de „manager de proiect” este în vogă, sună bine, impune, atrage un tip de respect amestecat cu admiraŃie. Dar utilizarea obositoare a termenilor de „proiect”, „managementul proiectului”, „activitatea prin proiecte”, „managementul prin proiecte”, „manager de proiect” poate conduce la erodarea prestigiului şi a statutului activităŃilor şi profesiei respective.

85 Stanley E. Portny, idem 86 J.Rodney, Stephen J. Simister – Manual Gower de management de proiect, Ed. CODECS, 2000 pg. 63

301

Proiectele reprezintă modalitatea prin care organizaŃiile se adaptează contextelor în schimbare. Ele sunt punctele de stabilitate, iar organizaŃiile devin fluide şi gravitează în jurul lor 87.

ActivităŃile de atragere a fondurilor reprezintă un aspect considerat în mod frecvent neplăcut, dar strict necesar pentru desfăşurarea activităŃii unei organizaŃii.

Atragerea fondurilor nu implică numai solicitarea de fonduri ci şi o ofertă de oportunităŃi adresată partenerilor. Ea este un proces organizat de creare de relaŃii şi de cerere de fonduri sau alte resurse.

Pentru ca o organizaŃie să se poată lansa în activităŃi de atragere de fonduri un element definitoriu este gradul intern de pregătire al acesteia. Această noŃiune de grad intern de pregătire cuprinde mai multe elemente ale vieŃii organizaŃionale:

o structura de conducere; o managementul financiar o sistemele de management al informaŃiei o resursele umane

a. Structura de conducere Chiar dacă nu este implicat în mod direct în activitatea de strângere a fondurilor, rolul personalului de conducere este esenŃial: implicare în elaborarea planului de atragere a fondurilor (împreună cu angajaŃii organizaŃiei şi evenutali consultanŃi). Prin această iplicare structura de conducere legitimează orice solicitare de fonduri eleminând de la bun început semnele de întrebare legate de posibilele deturnări de fonduri. Este, de asemenea, foarte util dacă o cerere de finanŃare (de orice tip) este însoŃită de o scrisoare de recomandare din partea unui membru marcant al consiliului de conducere. b. Managementul financiar Alături de relaŃiile externe, managementul financiar reprezintă componenta cea mai puternic legată de activitatea de atragere a fondurilor ajutând organizaŃia în atingerea misiunilor ei. Respectarea legilor în vigoare, planificarea şi controlul resurselor financiare duc la eficientizarea activităŃii organizaŃiei. Un management finaciar bun indică de cele mai multe ori o organizaŃie solidă. O organizaŃie cu un management financiar eficient îşi poate estima cu uşurinŃă costurile pentru diferite activităŃi, poate elabora un buget anual care reprezintă punctul de plecare pentru activităŃile de atragere de fonduri. În acelaşi timp, procedurile punctuale de raportare financiară (rapoarte anuale, rapoarte ale comisiei de cenzori, audituri externe) contribuie la creşterea credibiltăŃii organizaŃiei sau instituŃiei şi implicit la creşterea şanselor de finanŃare. c. Sistemele de management al informaŃiei ActivităŃile de atragere de fonduri implică luarea deciziilor pe baza existenŃei unor informaŃii complete şi complexe:

o bugete anuale precedente o bugete pe diferite categorii de cheltuieli sau proiecte

87 Alana Bârgăoanu, “Managementul proiectelor”, curs Facultatea de Comunicare şi RelaŃii Publice “David Ogilvy”, pg.10

302

o rapoarte către diferiŃi finanŃatori o informaŃii diverse despre finanŃatori o liste de corespondenŃă o baza de date cu finanŃatori etc.

Pentru ca volumul de informaŃie să nu devină copleşitor este necesară utilizarea unor metode cât mai eficiente de gestiune a informaŃiilor. Crearea unui sistem de gestionare ordonat şi uşor de folosit al diferitelor fişiere pe calculator şi a unui sistem de clasificare a documentelor reprezintă punctul de placare al acestui efort, continuând cu utilizarea listelor de corespondenŃă pe calculator (address lists) pentru crearea rapidă a corespondenŃei. În final, utilizarea bazelor de date pentru stocarea diferitelor informaŃii cu privire la: membri, finanŃatori existenŃi, finanŃatori potenŃiali, sponsori, stadiul în care se află o cerere de finanŃare, reprezintă un instrument extrem de util care poate combină multe tipuri de infomaŃii, le poate organiza şi furniza diferite rapoarte atunci când sunt necesare. d. Personalul implicat în atragerea fondurilor În mod ideal toŃi cei implicaŃi într-o organizaŃie sunt implicaŃi şi în atragerea fondurilor. Cu toate acestea, necesitatea coordonării întregului proces este esenŃială. Dacă în organizaŃiile dezvoltate există un fundraiser sau development officer în cele mai mici sau aflate la început în coordonarea acestui efort este preluată de ceilalŃi componenŃi ai organizaŃiei. Această necesitate a fost recunoscută şi în România nu doar în cazul sectorului neguvernamental, ci şi în cadrul administraŃiei publice locale. Astfel, mai multe organizaŃii neguvernamentale au elaborat şi implementat proiecte care aveau drept scop crearea la nivelul primăriilor a unor funcŃii de agenŃi de dezvoltare locală. Aşa a apărut în Cluj, proiectul facilitator comunitar iar în judeŃul BistriŃa Nasăud, proiectul promotor local urmat şi de alte proiecte asemănătoare la nivelul întregii Ńări. AtribuŃiile acestor agenŃi de dezvoltare locală sunt:

o gestionarea problemelor privind dezvoltarea socio-economică a somunităŃii unde trăiesc;

o elaborarea de proiecte pentru administraŃia locală din care fac parte;

o gestionarea proiectelor câştigate; o elaborarea strategiilor de dezvoltare locală.

Indiferent cine este această presoană este important ca atribuŃiile ei să fie bine definite şi să i se acorde sprijinul necesr, în final, de efortul ei depinzănd posibilitatea relizării proiectelor. Se pot identifica trei metode principale de atragere a fondurilor:

� prin intermediul cererilor de finanŃare � prin metoda direct mail (solicitare directă) � prin organizarea de evenimente speciale.

303

1. FinanŃarea prin intermediul cererilor de finanŃare În prezent această metodă este cea mai utilizată din România datorită posibilităŃilor destul de reduse pe care până de curând le ofereau sponsorizările, activităŃile economice şi donaŃiile individuale, precum şi din cauza efortului mai mare pe care îl presupune utilizarea acestor metode. Cererile sau propunerile de finanŃare sunt adresate unei organizaŃii finanŃatoare care poate fi o fundaŃie, o asociaŃie, un program guvernamental sau internaŃional. De cele mai multe ori o cerere de finanŃare este destinată finanŃării unui program/proiect/activitate, pentru achiziŃionarea unor bunuri, operaŃiunilor curente sau dezvoltării unei organizaŃii. Principalii paşi care trebuie parcurşi în elaborarea unei cereri de finanŃare sunt:

- identificarea subiectului pentru care se cere finanŃarea - planificarea activităŃilor şi bugetului - identificarea surselor de finanŃare - scrierea propunerii de finanŃare

2. Solicitarea directă (direct mail) Solicitarea directă este o scrisoare adresată unui potenŃial finanŃator, persoană fizică sau juridică. Ea explică motivul pentru care se solicită ajutor financiar şi suma solicitată. Ea poate conŃine un formular de răspuns sau alte modalităŃi prin care donatorul poate face plata. În Statele Unite si Europa Occidentală este una din cele mai răspândite metode pentru atragerea de fonduri. Ea se bazează pe disponibilitatea şi posibilitatea de donaŃie a persoanelor individuale, sectorului economic, personalităŃilor etc. Ea constă din trimiterea unui număr foarte mare de astfel de scrisori de solicitare, plecând de la premiza că o parte din destinatari vor răspunde apelului şi vor trimite sau vor vira suma de bani solicitată (sau în mod ideal una mai mare). În cazul în care o organizaŃie vrea să lanseze o campanie de colectare de fonduri prin intermediul solicitărilor directe primul lucru pe care îl stabileşte este motivul pentru care are nevoie de fonduri. O a doua etapă o reprezintă estimarea fondurilor pe care doreşte să le colecteze astfel. Pe baza acestor două informaŃii şi a domeniului de activitate al organizaŃiei, a misiunii sale, este selectată cu ajutorul unui consultant o listă de adrese. Aceste liste sunt alcătuite de firme specalizate pe diferite domenii de activitate (de ex. lupta anti SIDA, cancer, conservarea naturii, asistenŃa socială pentru bătrâni, etc.). Aceste liste pot conŃine mii sau chiar sute de mii de nume şi adrese şi sunt actualizate anual. Ele se bazează pe listele de membri ale unor organizaŃii, pe listele de abonaŃi ale unor anumite publicaŃii sau pe alte informaŃii. De cele mai multe ori, atunci când o organizaŃie cumpără o astfel de listă ea este taxată direct proporŃional cu numărul de adrese pe care le doreşte (în majoritatea cazurilor cel putin cinci mii). Având în vedere costurile destul de ridicate legate de iniŃerea unei astfel de campanii (cumpărarea listei, costurile de tipărire a scrisorii, plicurile si expedierea mesajul scrisorii), suma care este solicitată trebuie cântărită

304

cu mare grijă pentru a acoperi costurile iniŃiale şi a obŃine fondurile pentru care a fost lansată campania. Elementul cheie este alegerea cu mare grijă a grupului Ńintă, a listei cele mai potrivite. Trebuie gândit foarte bine profilul mediu al donatorului din lista achiziŃionată: vârsta, sex, pregătire, domenii de interes, venituri anuale. Este esenŃial ca acest profil mediu să se fi acordat cu misiunea organizaŃiei, motivul pentru care este solicitată suma, mărimea sumei solicitate. Nu se vor trimite unor femei catolice un apel referitor la utilizarea metodelor contraceptive, sau unui grup de industriaşi un mesaj referitor la depoluarea unui râu. Este însă extrem de probabil ca abonaŃii revistei National Geographic, sau membrii Greenpeace să fie dispuşi să contribuie la o campanie de protecŃia mediului. Pe baza informaŃiilor pe care le avem până în prezent putem spune că această metodă de colectare a fondurilor a fost foarte rar utilizată în Ńara noastră până în prezent. O bună parte din motive sunt evidente: • necunoaşterea acestei metode: cu toate ca subscripŃiile publice au avut o

oarecare tradiŃie în România (“DaŃi un leu pentru Ateneu”) ele nu au făcut parte din tradiŃia românească de colectare a fondurilor în perioada interbelică.

• lipsa donatorilor: este cea mai comună problemă menŃionată de organizaŃii. Lipsa unei clase mijlocii în România, capabilă de a-şi aduce contribuŃia financiară la dezvoltarea societăŃii civile, lipsa unor facilităŃi fiscale stimulative atât pentru persoanele fizice, cât şi pentru cele juridice determină ca în aparenŃă şansele unei astfel de campanii de strângere de fonduri să fie extrem de reduse.

• lipsa instituŃiilor care să asiste procesul: firmele care crează listele, brokerii de liste, lipsa sau preŃul foarte ridicat al experŃilor care să elaboreze scrisorile, etc.

Cu toate acestea această metodă merită testată şi în România, bineinŃeles adaptată la situaŃia locală. Există câteva argumente care ar putea pleda în favoarea utilizării acestei metode de atragere a fondurilor: • noutatea ei ar putea constitui un fel de factor supriză. Este foarte probabil ca

primele organizaŃii care o vor utiliza vor avea şi succes. • formarea unei clase mijlocii în România. Încetul cu încetul apare şi în Ńara

noastră o categorie de persoane ale căror venituri le permit să poată dona echivalentul a 10-50 de dolari anual. În cazul în care o organizaŃie are 100 -200 astfel de donatori anual veniturile nu mai sunt de neglijat.

• creşterea numărului întreprinderilor rentabile. Având în vedere existenŃa legii sponsorizării (fie ea şi imperfectă) este foarte probabil ca numărul agenŃilor economici dispuşi să facă donaŃii va creşte semnificativ în viitor.

• creşterea numărului cetăŃenilor străini şi a firmelor străine din România. Acestea sunt obişnuite cu o astfel de cerere în Ńara de provenienŃă, nu şi în România.

305

3. Evenimente speciale Evenimentele speciale nu sunt altceva decât ocazii care vă permit să solicitaŃi o finanŃare. Ele oferă oamenilor şansa de a se întâlni şi a se distra, iar organizaŃiei de a-şi face publicitate. În urma evenimentelor speciale veŃi câştiga bani dar veŃi avea şi sentimentul unei realizări. Evenimentul ideal este acela care are un caracter pecuniar. O planificare atentă, o bună estimare a costurilor şi veniturilor permite realizarea acestui lucru. Al doilea scop este transmiterea unui mesaj. Modul în care se organizează evenimentul, discursurile care se vor Ńine, materialele care vor fi distribuite, precum şi modul de acŃiune al întregii echipe contribuie la reuşita misiunii. Al treilea, dar nu cel din urma scop este transmiterea unui mesaj personalizat din partea organizaŃiei celor care participă la eveniment. Mesajele şi valorile generale ale organizaŃiei trebuie să fie în concordanŃă cu evenimentele organizate. În ceea ce priveşte evenimentele speciale din România, în ultimii ani s-a răspândit modelul organizării zilelor comunităŃii. Aproape fiecare sat/comună sau oraş îşi serbează anaul cu un program mai mult saumai puŃin deiversificat această zi. În unele cazuri ziua este aleasă în mod aleator, în alte situaŃii ea este corelată cu un eveniment din istoria sau tradiŃiile comunităŃii. Acest gen de evenimente în momentul actual nu au un rol de atragere de finaŃări în mod direct, ci mai ales indirect, prin mediatizarea care se face cu această ocazie. Organizarea zilelor comunităŃii şi valorificarea lor cât mai bună este o nouă oportunitate pentru a apropia administraŃia publică de cetăŃeni. Tipuri de evenimente speciale pot fi: Baluri/Dineuri/Petreceri Organizarea unor astfel de evenimente, într-o atmosferă relaxantă, cu persoane care pot oferi un ajutor şi sprijin, reprezintă un real câştig pentru organizaŃia/comunitatea respectivă identificând astfel surse noi de finanŃare. Bazaruri/Tombole/LicitaŃii O altă modalitate de atragere de noi fonduri este reprezentată de organizarea unor evenimente de tip tombole sau licitaŃii, în care originalitatea şi spiritul comercial dintr-o organizaŃie pot atrage după sine persoane importante interesate în a contribui financiar sau logistic în promovarea obiectivelor respectivei organizaŃii. Spectacole/Concerte În acest domeniu se poate spune că s-a încercat aproape totul şi că aproape totul merge dacă este bine organizat. De la spectacolele cu deŃinuŃi şi până la concertele de binefacere cu participarea unor vedete cu o publicitate corespunzătoare evenimentului, şansele de reuşită sunt asigurate.

Concluzii Proiect, respectiv management de proiect sunt în ziua de azi termeni extraordinar de des întâlniŃi. Ei se regăsesc atât în domeniul economic, tehnic, construcŃii cât şi în multe alte domenii. Scopul lor este de a implementa strategii,

306

au un anumit ciclu de viaŃă şi Ńin de legea Ńării în care se desfăşoară şi de politicile de dezvoltare. DefiniŃiile managementului de proiect diferă de la un domeniu la altul, dar în această lucrare mă voi referi la acela care priveşte managementul de proiect din prisma fondurilor nerambursabile destinat tuturor organizaŃiilor şi instituŃiilor care sunt eligibile pentru aplicarea acestora. Managementul de proiect oferă avantaje extrem de diverse şi demonstrate – inclusiv capacitatea de a implementa în mod eficace schimbarea din interiorul unei organizaŃii. Managementul proiectelor este eficace atunci când Ńelurile şi justificarea economică a proiectului pot fi enunŃate sub forma unor obiective clare şi măsurabile în termeni de timp, cost şi perfomanŃă (sau calitate). O dată stabilite aceste obiective, managerul de proiect trebuie să canalizeze şi să conducă efortul echipei în direcŃia realizării lor. Bibliografie BALOGH M., BOSOVCKI A., DRAGOŞ D. C., HINłEA C. E., HOSU I., 2004,

Facilitator comunitar – ghid de pregătire,Ed. FundaŃia CIVITAS pentru Societatea Civilă, Cluj-Napoca;

BALOGH M., 2004, Management de proiect, Editat de Fundatia Diaspora si FundaŃia CIVITAS pentru Societatea Civilă, BistriŃa Nasăud;

BROWN M., 2005, ÎnvaŃă managementul proiectelor într-o săptămână, Ed.Cosmos, Bucureşti;

IONESCU ROMEA VICTOR, MARCHIS GABRIELA, 2007, Teoria integrării economici comunitare, Ed. Fundatiei Academice Danubius Galati;

IONESCU ROMEA VICTOR, MARCHIS GABRIELA, 2007, Strategii de dezvoltare comunitară şi regională, Ed. Fundatiei Academice Danubius Galati;

LOCK D., 2000, Management de proiect , Ed.Codecs, Bucureşti; MOCANU M., SCHUSTER C., 2001, Managementul proiectelor, calea spre

creşterea competivităŃii, Ed. All Beck, Bucureşti; POSTĂVARU N., 2004, Managementul proiectelor – manual pentru construirea

proiectelor , Ed Matrix ROM, Bucureşti, RITT A., 2004, Comunicarea în managementul proiectului, Ed. Mirton, Timişoara; RODNEY J., SIMISTER S., 2005, Manual Gower de management de proiect,

Ed.Codecs, Bucureşti; KLEIM R. L., LUDIN I. S., 1998, Project Management Practioner’s , Ed.Amacom,

New York.

307

POLITICI ŞI LIMITE DE RISC PRIVIND CREDITAREA BANCARĂ

Dr. ec. Ivan Rica Universitatea de Vest ,,Vasile Goldis” Arad, Centrul Marghita

Abstract Politics and Risk Limits in Bank Credits

General politics, specific politics, and sector politics are described in credit activities of banks Keywords: banking, risks, credits

Activitatea de creditare se desfăşoară astfel încât să răspundă principiului prudenŃei în procesul de aprobare a solicitărilor de credite şi să asigure controlul şi asumarea conştientă a tuturor riscurilor care decurg din relaŃia băncii cu clienŃii săi.

Riscul de credit înglobează atât riscul în activitatea de creditare propriu-zisă cât şi în alte tranzacŃii iniŃiate pentru clienŃii băncii, cum sunt: emiterea de scrisori de garanŃie, deschiderea/confirmarea de acreditive, analizarea, scontarea unor efecte de comerŃ prezentate de clienŃi, investiŃii în acŃiuni şi alte valori mobiliare, alte facilităŃi acordate clienŃilor. În scopul evaluării şi limitării riscului în activitatea de creditare se recomandă ca fiecare bancă să promoveze politici generale, specifice şi sectoriale.

Politicile generale vizează diminuarea riscului de credit care se referă atât la clienŃii persoane juridice cât şi la persoanele fizice sau persoanele aflate în relaŃii speciale cu banca, şi privesc, în principal, volumul şi structura creditelor (lei/valută, maturităŃi), determinate la rândul lor, de volumul şi structura resurselor de creditare atrase de la clientelă, fiind interzisă acordarea de credite pe termen de peste 90 de zile pe seama resurselor la vedere mai mult de cca 30 % din soldul mediu permanent al acestor disponibilităŃi.

Pentru limitarea riscului valutar şi a unor pierderi determinate de convertirea dintr-o valută în alta, creditele în valută se acordă, de regulă, clienŃilor care realizează exporturi şi asigură astfel resursele valutare necesare rambursării ratelor de credit şi plăŃii dobânzii. În acest scop, banca îşi derulează activitatea de creditare pe baza Planului de credite şi al resurselor de acoperire ale acestora, care are caracter operativ (trimestrial) şi se supune aprobării organelor de conducere ale băncii, iar respectarea sa este obligatorie.

Limitarea accesului la credite a agenŃilor economici cu datorii restante către bugetul statului şi bugetul asigurărilor sociale de stat, al căror mod de plată nu a fost reglementat.

308

Nivelul unei expuneri mari nu poate depăşi 20 % din fondurile proprii ale băncii, a căror dimensiune este comunicată lunar de DirecŃia Generală de Metodologie şi Management al Riscurilor tuturor unităŃilor bancare teritoriale pentru a fi avute în vedere în expunerile privind activitatea de creditare.

Suma totală a expunerilor mari nu poate depăşi de 8 ori nivelul fondurilor proprii ale băncii. În vederea stabilirii expunerilor mari, banca monitorizează în permanenŃă expunerea faŃă de clienŃii săi care au calitatea de debitori unici, precum şi expunerea faŃă de primii 100 de clienŃi ai băncii.

Toate creditele, scrisorile de garanŃie şi orice alte angajamente în lei şi valută pe termen scurt, mediu şi lung acordate unui agent economic nu pot depăşi de 12 ori capitalurile proprii ale agentului economic respectiv. Prin capitalurile proprii ale agentului economic, se înŃelege capitalul social şi primele legate de capital, diferenŃele din reevaluare, rezervele, fondurile, rezultatul reportat din anii precedenŃi, rezultatul exerciŃiului, subvenŃiile pentru investiŃii, provizioanele reglementate, precum şi aportul întreprinzătorului individual , dacă există angajamentul scris, în formă autentică, privind menŃinerea acestuia pe toată durata creditării. Prin excepŃie, Comitetul de DirecŃie al băncii poate aproba, de la caz la caz, acordarea unor credite mai mari de 12 ori decât capitalurile proprii ale agenŃilor economici. De asemenea, condiŃia de mai sus nu se aplică în cazul clienŃilor care garantează creditele, scrisorile de garanŃie sau alte facilităŃi cu depozite colaterale.

Regiile autonome pot contracta credite în proporŃie de cel mult 20 % din veniturile brute realizate în anul precedent sau pot emite titluri negociabile pe piaŃă, în aceeaşi limită, pentru acoperirea cheltuielilor curente, atunci când mijloacele acestora sunt insuficiente în decursul unui an.

Contractarea de credite peste plafonul stabilit se face cu aprobarea Ministerului FinanŃelor Publice sau, după caz, a direcŃiilor generale ale finanŃelor publice şi controlului financiar de stat.

Valoarea totală a împrumuturilor angajate de autorităŃile administraŃiei publice locale nu poate depăşi 5 % din totalul veniturilor estimate a fi încasate de acestea pe durata anului fiscal în care se face împrumutul (venituri curente, venituri din capital şi venituri cu destinaŃie specială).

În cazul clienŃilor incluşi în programe guvernamentale speciale de restructurare, redresare financiară etc., banca va putea acorda credite numai în limita sumelor cuprinse în aceste programe, cu aprobarea şi în condiŃiile stabilite de organele abilitate.

Acordarea de credite şi eliberarea de scrisori de garanŃie în lei şi valută, pe termen scurt, mediu şi lung pentru subunităŃile fără personalitate juridică, care potrivit actelor de constituire aparŃin unor regii autonome, societăŃi comerciale, sau altor unităŃi centrale care se constituie ca un singur debitor, se va efectua de către sucursalele judeŃene, sucursalele şi agenŃiile băncii în limita competenŃelor stabilite, numai după obŃinerea avizului scris de la DirecŃia Generală de Metodologie şi Management al Riscurilor din Centrala băncii, din care să rezulte că

309

sunt îndeplinite condiŃiile de acordare, competenŃele de semnare a contractului de credite şi de gajare în favoarea băncii a unor bunuri din patrimoniu economic.

Pentru prevenirea riscului, banca nu acordă credite: -agenŃilor economic care înregistrează pierderi şi nu au perspectivă de redresare, cu excepŃia cazurilor în care prin acte normative s-a reglementat astfel; -agenŃilor economici care nu contribuie cu capital propriu la finanŃarea mijloacelor circulante sau la realizarea proiectelor de dezvoltare (investiŃii); -agenŃilor economici cu datorii faŃă de bancă, trecute de aceasta în afara bilanŃului şi care nu prezintă programe de redresare viabile, în măsură să asigure recuperarea creanŃelor în cel mai scurt termen posibil; -unităŃilor economice pentru care s-a instituit procedura de reorganizare sau faliment în conformitate cu prevederile Legii nr. 64/1995 privind procedura reorganizării şi falimentului, cu excepŃia cazurilor în care instanŃa judecătorească hotărăşte că pot fi acordate credite în vederea reorganizării şi redresării activităŃii debitorului; -agenŃilor economic ale căror datorii au fost predate spre valorificare la A.V.A.B. şi nu şi-au reglementat modul de achitare a datoriilor respective.

Pentru gestionarea unitară şi eficientă a riscurilor bancare, în Centrala băncii a fost înfiinŃat şi funcŃionează Comitetul de risc, ca organism de sinteză consultativ al Conducerii băncii.

Comitetul de risc analizează condiŃiile de producere a riscului bancar şi propune politicile băncii pentru protecŃia împotriva riscurilor generate de activitatea de creditare, subscriere, tranzacŃii comerciale şi alte activităŃi desfăşurate de bancă în interesul clienŃilor din Ńară şi străinătate.

Comitetul de risc urmăreşte permanent riscul şi toate poziŃiile din bilanŃ, în special riscul lichidităŃii, riscul de credit, riscul ratei dobânzii, riscul de capital şi riscul valutar. De asemenea, expunerile mai mari de 10 % din fondurile proprii ale băncii se aprobă, potrivit legii, de consiliul de AdministraŃie al băncii, cu unanimitate de voturi, pe baza unui raport al Comitetului de risc.

Componentele pentru aprobarea creditelor, a scrisorilor de garanŃie şi altor angajamente, sunt stabilite în sistem piramidal, în raport cu expunerea totală a băncii faŃă de debitorul respectiv.

Creditele pentru persoanele aflate în relaŃii special cu banca nu vor putea depăşi 20 % din fondurile proprii ale băncii, iar la acordarea lor se vor aplica prevederile Normelor Băncii NaŃionale a României privind limitarea riscului de credit al băncilor.

La acordarea creditelor, bancare se are în vedere întotdeauna principiul ca prima sursă de rambursare a creditului să fie considerată capacitatea împrumutatului de a genera lichidităŃi, iar garanŃiile materiale trebuie să constituie întotdeauna ultima sursă de rambursare a creditului şi de plată a dobânzilor aferente. Banca solicită împrumutaŃilor să asigure bunurile admise în garanŃie la societăŃi de asigurare-reasigurare agreate.

310

Prima garanŃie obligatorie a oricărui credit o constituie cesionarea în favoarea băncii a cash-flow-ului agentului economic, care se va derula prin conturi deschise la unităŃile teritoriale ale băncii.

Calitatea portofoliului de credite în lei şi valută, pe total bancă şi pe unităŃi teritoriale, precum şi pe maturităŃi (pe termen scurt, mediu şi lung), este supus unei monitorizări permanente, pentru sesizarea promptă a oricăror factori de risc în derularea operaŃiunilor de creditare. În acest scop s-a stabilit un sistem de rating de credite pe sucursale judeŃene al cărui nivel nu poate fi depăşit.

Asigurarea creditelor împotriva riscului de neplată la instituŃii specializate (fondul Român de Garantare a Creditelor, Fondul de Garantare a Creditului Rural, EXIMBANK, SocietăŃi de asigurare-reasigurare agreate de bancă).

Administrarea riscului general de credit, rezultat din ansamblul activităŃii de creditare presupune constituirea rezervei generale pentru riscul de credit, în limita a 2 % din soldul creditelor acordate, existent la sfârşitul anului, în conformitate cu Normele B.N.R. Dispersia riscului prin sindicalizarea împrumuturilor mari cu alte societăŃi bancare /româneşti şi/sau străine).

Politicile specifice de diminuare a riscului se stabilesc în funcŃie de evoluŃia generală a economiei, de orientările stabilite prin programele de guvernare etc., şi au în vedere următoarele: -susŃinerea prin intermediul creditelor a întreprinderilor mici şi mijlocii şi în general a sectorului privat, urmărindu-se corelarea structurii creditelor pe forme de proprietate cu contribuŃia celor două sectoare la realizarea produsului intern brut; -promovarea unei politici de sprijinire prin credite a producŃiei pentru export şi a exportului de produse, inclusiv pe calea practicării unor dobânzi diferenŃiate, în scopul asigurării necesarului de valută şi echilibrării balanŃei de plăŃi; -expunerea către sectorul agricol se va efectua cu prudenŃă, având în vedere ca, pe lângă riscul general economic, în acest sector există şi riscul natural cu consecinŃe grave asupra rambursării creditelor şi plăŃii dobânzilor la scadenŃele prevăzute în contractele de credite; -interzicerea accesului la credite pentru agenŃii economici nerentabili şi fără posibilităŃi certe de redresare, care înregistrează pierderi din activitatea desfăşurată; -monitorizarea agenŃilor economici, clienŃi ai băncii, care se vor lichida şi stabilirea măsurilor corespunzătoare de recuperare a creanŃelor băncii provenind din credite şi dobânzi, inclusiv pe calea executării silite a garanŃiilor; -alocarea plafoanelor de credite, în lei şi valută, pe unităŃi teritoriale se face diferenŃiat pe baza unor criterii valorice realizate de acestea; -competenŃele de aprobare a creditelor şi scrisorilor de garanŃie se reduc cu 50 % sau se suspendă pe timpul cât unitatea bancară înregistrează credite restante şi/sau dobânzi neîncasate mai vechi de 30 de zile într-o pondere ce depăşeşte 20 % şi respectiv 50 % din total portofoliu; -modificarea nivelului de dobândă perceput de bancă la creditele acordate, în funcŃie de serviciul datoriei împrumutaŃilor;

311

-monitorizarea agenŃilor economici cu cele mai mari datorii restante către bancă, parteneri, buget, care desfăşoară activităŃi nerentabile, cu performanŃe financiare nrecorespunzătoare; -acordarea cu prioritate a creditelor pe obiect, cu urmărire distinctă, pe contracte economice separate şi reducerea corespunzătoare a volumului creditelor globale de exploatare; -în vederea dispersiei riscului de credit se va urmări introducerea pe scară largă a creditelor de consum pentru populaŃie, ceea ce permite stimularea cererii şi pe această bază, a relansării producŃiei. Politicile specifice de risc de credit se stabilesc şi se revizuiesc periodic, sau ori de câte ori este nevoie şi se supun aprobării Comitetului de direcŃie şi Consiliului de AdministraŃie al băncii, la propunerea Comitetului de risc.,

Politici sectoriale de risc de credit Ńin seama de faptul că în practica bancară se recunoaşte pericolul concentrării excesive a creditelor faŃă de o anumită ramură de activitate.

Prin sistemul de monitorizare continuă a portofoliului de credite, banca analizează expunerea sa faŃă de toate ramurile de activitate şi îşi stabileşte politica de alocare a creditelor pe sectoare de activitate.

La stabilirea limitelor de expunere pe ramuri de activitate (polarizarea sectorială a riscului), banca utilizează un sistem de analiză tip scoring care are la bază o serie de indicatori de evaluare a performanŃelor fiecărei ramuri.

Criteriile de apreciere a performanŃelor unei ramuri de activitate avute în vedere, sunt următoarele: creditele restante şi ponderea acestora în totalul creditelor angajate; dobânzile restante pe ramuri de activitate; calitatea portofoliului de împrumuturi şi volumul provizioanelor specifice de risc; rentabilitatea ramurii în raport cu volumul creditelor angajate de unităŃile cu pierderi; ponderea creditelor acordate sectorului privat în total ramură etc.

Pe baza scorului mediu stabilit în funcŃie de punctajul obŃinut pentru fiecare criteriu în parte şi de tendinŃele de dezvoltare ale acestor ramuri de activitate, potrivit prevederilor şi orientărilor din programele guvernamentale, se stabileşte politica băncii, pentru perioada următoare, respectiv de: majorare, menŃinere sau reducere a expunerii faŃă de acestea.

Limitele de risc de credit Pentru o mai bună gestionare a riscului în activitatea de creditare, banca îşi

stabileşte limite de risc pentru fiecare client faŃă de care înregistrează o expunere. Limita de risc reprezintă nivelul maxim până la care se poate expune banca

faŃă de un singur debitor, provenind din credite, scrisori de garanŃie, avaluri, efecte de comerŃ scontate, investiŃii în acŃiuni şi alte valori mobiliare, alte facilităŃi, fiind stabilită de bancă pe baza tuturor informaŃiilor financiare şi nefinanciare disponibile în raport cu debitorul respectiv.

Limita de risc are caracter confidenŃial, utilizându-se numai pentru uzul intern al băncii, de către persoanele autorizate, în contractele de credite/ garanŃii care se încheie între bancă şi clienŃii săi înscriindu-se numai datele aferente tranzacŃiilor aprobate dar în cadrul limitelor de risc stabilite.

312

Stabilirea limitelor de risc se face pe baza analizei interdependente a aspectelor financiare şi nefinanciare care caracterizează activitatea clientului, a reputaŃiei de care acesta se bucură în comunitatea de afaceri internă şi internaŃională, utilizându-se un sistem de indicatori de nivel, de structură şi de performanŃă, calculaŃi în dinamică.

Stabilirea limitelor de risc are la bază analiza cash-flow-ului previzionat, fundamentat pe baza contractelor certe şi potenŃiale, cât şi pe capacitatea de rambursare a clienŃilor. Detalierea şi agregarea informaŃiilor financiare şi nefinanciare pe baza cărora se calculează limitele de risc este prezentată în Fişa de risc întocmită pentru fiecare client în parte..

Limitele de risc se stabilesc pentru fiecare agent economic, pe total şi pe structura: lei/valută, maturităŃi (termen scurt şi termen mediu – lung) şi produse (credite, garanŃii, acorduri etc.), cât şi pentru debitorii unici, care cumulează riscul fiecărei unităŃi componente, cu sau fără personalitate juridică.

Limitele de risc se aprobă de Consiliul de AdministraŃie al băncii la propunerea DirecŃiei Generale de Metodologie şi Management al Riscurilor şi DirecŃiei Analiză Clientelă, avizată de Comitetul de risc, Comitetul de credite şi Comitetul de direcŃie.

Limitele de risc aprobate se revizuiesc semestrial în funcŃie de noile evoluŃii şi aspecte apărute. Pentru clienŃii cu un standing financiar ridicat serviciul datoriei bun, cu posibilităŃi certe de păstrare a acestui standing în perioada pentru care se stabileşte limita de risc, precum şi pentru cei care execută produse cu ciclu lung de fabricaŃie, limitele de risc se pot aproba şi revizui anual.

Ori de câte ori este necesar, pe parcursul perioadei de valabilitate a limitelor de risc, în funcŃie de noile evoluŃii şi aspecte apărute în situaŃia economico-financiară a clienŃilor, la solicitarea sucursalelor judeŃene, DirecŃia Generală de Metodologie şi Management al Riscurilor, împreună cu DirecŃia Analiză Clientelă formulează şi înaintează Comitetului de DirecŃie propuneri de suplimentare, îngheŃare, reducere, anulare a limitelor de risc, după caz, fundamentate pe cauze obiective, care Ńin de modificări apărute în cash-flow-urile agenŃilor economici.

În cazul clienŃilor pentru care limitele de risc stabilite sunt mai mici decât angajamentele existente la data aprobării acestora, angajamentele care exced aceste limite se vor eşalona la rambursare conform graficului fundamentat pe baza concluziilor rezultate din analiza cauzelor care au determinat acumularea de stocuri şi datorii şi posibilităŃile reale de valorificare a acestora.

În situaŃii deosebite, când angajamentele nu pot fi recuperate până la finele perioadei pentru care s-a stabilit limita de risc (semestru) se vor face propuneri fundamentate de revizuire a limitelor de risc.

În ce priveşte structura limitelor de risc aprobate pe lei/valută, maturităŃi (termen scurt, termen mediu-lung) şi produse (credite, garanŃii, acorduri etc.), unităŃile bancare teritoriale pot stabili, la rândul lor, în cadrul competenŃelor de care dispun, modificarea structurii limitelor de risc pe lei/valută, pe maturităŃi cât şi pe

313

produse bancare, cu acordul prealabil al DirecŃiei Generale de Metodologie şi Management al Riscurilor.

În cadrul limitelor de risc aprobate pe total debitor unic, care reprezintă suma limitelor de risc pentru fiecare unitate componentă, competenŃa de redistribuire, la cererea unităŃilor bancare teritoriale, a limitelor de risc între unităŃile componente ale grupului revine DirecŃiei Generale de Metodologie şi Management al Riscurilor.

Eventualele solicitări de modificare a structurii limitelor de risc pe lei/valută, maturităŃi (termen scurt / termen mediu şi lung), cât şi pe produse bancare (credite, garanŃii, avaluri etc.) sau între unităŃile componente ale debitorilor unici determinate de unele evoluŃii în portofoliul de comenzi şi contracte al clienŃilor, de apariŃia unor noi oportunităŃi de afaceri etc., vor fi aduse în mod operativ la cunoştinŃa DirecŃiei Generale de Metodologie şi Management al Riscurilor, care în urma analizei aspectelor economico-financiare, a celor nefinanciare, a dinamicii indicatorilor de bonitate, cuprinse în fişele de risc actualizate va stabili măsurile necesare de modificare a structurii în cadrul limitelor de risc aprobate.

În vederea monitorizării permanente a încadrării în limitele de risc stabilite a angajamentelor înregistrate de agenŃii economici la care s-au stabilit limite de risc, sucursalele judeŃene vor transmite lunar DirecŃiei Generale de Metodologie şi Management al Riscurilor, până la data de 7 ale lunii următoare celei de raportare, situaŃia angajamentelor clienŃilor faŃă de limitele de risc aprobate, în următoarea structură lei/valută şi pe maturităŃi (termen scurt / termen mediu şi lung).

Semestrial, cu ocazia revizuirii creditelor, sucursalele judeŃene vor transmite DirecŃiei Generale de Metodologie şi Management al Riscurilor, pentru clienŃii la care s-au stabilit limite de risc, fişa de risc actualizată conform datelor din ultima situaŃie financiară-contabilă disponibilă, precum şi propunerile privind limitele de risc pentru semestrul următor.

DirecŃia Generală de Metodologie şi Management al Riscurilor gestionează limitele de risc aprobate pe clienŃi, pe debitori unici, iar în cadrul acestora pe unităŃi componente, monitorizând permanent încadrarea în limitele de risc stabilite, pe baza raportărilor primite de la sucursalele judeŃene şi a informaŃiilor referitoare la modificările intervenite în structura grupurilor.

Bibliografie BASNO C, DARDAC N, 1999, Riscuri bancare.CerinŃe prudenŃiale.Monitorizare,

Edit. Didactică şi Pedagogică Bucureşti; DEDU V., 2001, Gestiunea şi auditul bancar, ediŃia a 3-a, Ed. Pentru St.

NaŃionale, Bucureşti; IONESCU C. L. coordonator, 1999, Analiza riscului de creditare, Institutul Bancar

Român Bucureşti; ROXIN L., 1997, Gestiunea riscurilor bancare, Edit. Didactică Bucureşti; TRENCA I., 2003, Metode şi tehnici bancare, Casa CărŃii de ŞtiinŃă Cluj-Napoca;

314

***, Legea nr. 58 /1998 privind societăŃile bancare, publicată în Monitorul Oficial nr. 121 din 23 martie 1998 (rectificată 2003);

***, Normele 8 din 26 aprilie 1999 privind limitarea riscului de credit al bancilor, publicate în Monitorul Oficial nr. 245 din 1 iunie 1999;

***, Normele 12 din 22 iulie 2002 pentru aplicarea Regulamentului Băncii NaŃionale a României nr. 5 / 2002 privind clasificarea creditelor şi plasamentelor, publicate în Monitorul Oficial nr. 626 din 23 august 2002.

OBSERVAłII HEMATOLOGICE PRIVIND AFECTAREA STĂRII DE SĂNĂTATE LA ANGAJAłII

SUPUŞI LA VAPORI DE SOLVENłI ORGANICI ÎNTR-O FABRICĂ DE ÎNCĂLłĂMINTE

Drd. Doctor Sarca Ovidiu Mircea Cabinet medical de întreprindere S.C. Bihoreana SA Marghita

Abstract Hematological observations concerning health of employees exposed to organic

solvents in a shoes producing factory Professional exposure to organic solvents rising from adhesives used in shoe

producing processes determines hematological changes proved by the red and leukocyte series. However benzene lacks in adhesives, their composition is more and more complex and that composition determines a cumulative effect on the exposed persons. The research carried out on workers exposed to organic solvents during 2002 – 2005 pointed out the following hematological changes so in the red series as in the white one, with effects on productivity and on social aspects. Keywords: organic solvents effect, shoes industry

SolvenŃii organici sunt constituiŃi din produse chimice variate având o mare putere de solubilizare, precum şi o volatilitate în general ridicată. Pericolul actual pentru sănătate cauzat de solvenŃii organici este reprezentat de numărul mare şi în continuă creştere al acestora ca şi al angajaŃilor expuşi in industrie şi construcŃii, de identificare al unor proprietăŃi toxice şi ecotoxice ale unor solvenŃi, puŃin cunoscute până în prezent. Au dispărut din utilizarea industrială familii chimice întregi de solvenŃi dar au apărut alŃii sau au reapărut substanŃe abandonate anterior. Au fost stabilite noi procedee tehnologice. Demersul de substituire proprie ultimilor 12 ani, continuă pe măsura ameliorării cunoştinŃelor ştiinŃifice şi a progreselor tehnologice. Expunerea profesională individuală are loc în general la solvenŃi de natură chimică variată având un efect complex asupra organismului.

315

SolvenŃii actuali pot fi clasificaŃi în 3 grupe: 1.solvenŃi oxigenaŃi: alcooli, esteri, eteri, eteri de glicoli, cetone. 2.hidrocarburi aromatice şi nearomatice din prima categorie făcând parte:benzenul, toluenii, xilenii şi metilxilenul 3. solvenŃii halogenaŃi de cele mai multe ori cu clor.

Au apărut aspecte noi şi în ceea ce priveşte toxicologia solvenŃilor organici. O preocupare actuală o constituie efectele cancerigene. efectele negative asupra reproducerii, efectele mutagene dar nu trebuie neglijate nici efectele iritante acute sau subacute şi efectele ototoxice.

Se rediscută definiŃia bolilor profesionale provocate de benzen, de alŃi solvenŃi aromatici, de solvenŃii halogenaŃi. Se caută integrarea unor patologii noi, printre care sindromul psihoorganic determinat de solvenŃii organici. In industrie la nivel global utilizarea solvenŃilor a crescut de doua ori in anii 2000 faŃă de anii 1990. SolvenŃii din adezivii folosiŃi în industria încălŃămintei constituie factori de risc foarte răspândiŃi pe măsura amploarei acestei ramuri industriale. Este o expunere la un cumul de solvenŃi cel mai frecvent utilizaŃi fiind: acetona, toluenul, ciclohexanona, n hexanul, 2 butanona sau metil etilcetona, acetatul de isopropil, acetatul de izobutil, benzinele. Benzenul intră în amestec în proporŃii inofensive respectându-se legislaŃia specifică. Efectele hematologice sunt cunoscute în cadrul unor solvenŃi, experimental la animal, uneori şi la om. Benzenul care are o prezenŃă discretă în cadrul adezivilor actuali poate provoca la om dezvoltarea pancitopeniei, hipoplazie aplazie medulară,leucoze, limfoame. În funcŃie de concentraŃia în aer şi de durata expunerii benzenul a produs la animalele de experienŃă, scăderea eritrocitelor, leucocitelor, trombocitelor cu hipoplazie medulară, creşterea hematopoezei extramedulare la nivel splenic etc. Experimental, la doze mari, toluenul determină leucocitoză, trombocitopenie, anemie cu hipoplazie medulară. Tot experimental la doze mari acetona a determinat afectarea seriei roşii: anemie macrocitară normocromă cu hipoplazie medulară uşoară, leucocitoză. Extrapolarea rezultatelor experimentale la om este dificilă, se justifică deci investigarea eventualelor modificări hematologice la om determinate de expunerea profesională la solvenŃi organici la concentraŃii mici dar de durată.

Material şi metodă Cazuistica studiată reprezentată de angajaŃii unei intreprinderi de

încălŃăminte examinaŃi clinic şi paraclinic inclusiv hemogramă completă. Ei au fost expuşi la solvenŃi organici din adezivi: acetonă, toluen, ciclohexonă, n hexan, metil etil cetona, acetat de izobutil, benzine speciale. PrezenŃa benzenului nu este menŃionată.

Loturile studiate au avut următorul număr de subiecŃi: în 2002 - 174 de subiecŃi, în 2004 - 113 subiecŃi, în 2005 - 81 de subiecŃi. S-a luat în calcul un lot martor format din 175 de subiecŃi cu o structură şi caracteristici asemănătoare lotului studiat în fiecare an cu deosebire că aceşti subiecŃi nu au fost expuşi la vapori de solvenŃi organici. Structura loturilor studiate în funcŃie de durata expunerii la solvenŃi organici este următoarea:

316

Vârsta medie a subiecŃilor este de 33,26 ani în lotul de expuşi şi de 32 ani în lotul martor.

CompoziŃia pe sexe a subiecŃilor a fost de 226 femei şi 218 bărbaŃi în lotul de expuşi şi de 220 femei şi 212 bărbaŃi în lotul martor. Durata medie de expunere a fost de 3,4 ani.

Metodologia folosită este legată de examenul medical periodic în principal investigaŃia hematologică periferică, hemograma completă, cu elementele clasice: nr. de hematii, hemoglobină, hematocrit, indici eritrocitari, leucocite, leucograma, nr. de trombocite.

ComparaŃia şi interpretarea semnificaŃiei diferenŃelor dintre loturile studiate şi loturile martor s-a făcut prin intermediul testului t. Rezultate

Suntem în faŃa unei comparaŃii între eşantioane paralele cu o distribuŃie normală la nivelul populaŃiei motiv pentru care s-a folosit testul t. Valorile obŃinute pentru aplicarea testului t în cei trei ani 2002, 2004 şi 2005 sunt sintetizate în tabelele 1, 2 şi 3.

Tabelul 1

Valorile testului t pentru eşantioane independente, anul 2002

Parametru t df Prag de semnificaŃie

HEMATII*106/mm3 -1.315475923 172 0.190 HGB gr % -1.23158566 172 0.220 HCT % -0.870663988 172 0.385 MCV um3 0.124731752 172 0.901 MCH pg -0.107251099 172 0.915 MCHC g/dl -4.814931193 172 0.000 MPV um3 -0.025081654 172 0.980 WBC*103/mm3 -1.828641651 172 0.069 PMN_NES % 6.693234458 162 0.000 PMN_SEG % -3.689351065 172 0.000 LIMF % 0.867670748 172 0.387 EO % 1.951079377 172 0.053 MO % 4.655714865 171 0.000 PLT*1000/mm3 2.104123105 172 0.037

Se observă că faŃă de lotul martor în anul 2002 există diferenŃe semnificative (p<0.01) în scăderea MCHC, a PMN-segmentate precum şi creşterea PMN-nesegmentate, şi a monocitelor. DiferenŃele nesemnificative (ale mediilor) sunt în scăderea numărului de hematii, a hemoglobinei, a hematocritului şi a leucocitelor precum şi creştere limfocitelor.

317

Tabelul 2 Valorile testului t pentru eşantioane independente, anul 2004

Parametru t df Prag de

semnificaŃie HEMATII*106/mm3 -0.885545609 111 0.378 HGB gr % -2.476680737 111 0.015 HCT % -2.312684283 111 0.023 MCV um3 -1.958503742 111 0.053 MCH pg -2.1397678 111 0.035 MCHC g/dl -1.601504543 111 0.112 MPV um3 -1.645367479 111 0.103 WBC*103/mm3 1.225382164 111 0.223 PMN_NES % 2.009820674 111 0.047 PMN_SEG % -1.502759651 111 0.136 LIMF % -0.025319797 111 0.980 EO % 0.650490849 111 0.517 MO % 2.838647787 110 0.005 PLT*1000/mm3 1.450761753 111 0.150

Între lotul cercetat şi lotul martor în anul 2004 există diferenŃe semnificative (p<0.05) în scăderea hemoglobinei (HGB), a hematocritului (HCT) şi a MCH precum şi în creşterea polimorfonuclearelor nesegmentate (PMN-nes), şi a monocitelor (MO). DiferenŃe nesemnificative (ale mediilor) s-au concretizat în scăderea numărului de hematii (H) a MCV, MCHC şi MPV precum şi în creşterea leucocitelor WBC şi a euzinofilelor (EO).

Tabelul 3. Valorile testului t pentru eşantioane independente, anul 2005

Parametru t df Prag de semnificaŃie

HEMATII*106/mm3 -3.068838127 79 0.003 HGB gr % -1.135088975 79 0.260 HCT % -3.752621908 79 0.000 MCV um3 0.798419925 79 0.427 MCH pg -1.810469366 79 0.074 MCHC g/dl -0.948212319 79 0.346 MPV um3 -1.810159875 79 0.074 WBC/mm3 -1.707180701 79 0.092 WBC*103/mm3 -1.707180701 79 0.092 PMN_NES % -0.125540421 79 0.900 PMN_SEG % -2.236780412 79 0.028 LIMF % 1.717215071 79 0.090

318

EO % 0.196647998 79 0.845 MO % -1.657807191 78 0.101 PLT*1000/mm3 -0.245608636 79 0.807

În anul 2005 diferenŃe semnificative statistic (p<0.05) se observă, în ceea ce priveşte scăderea numărului de hematii (H) a hematocritului (HCT) şi a polimorfonuclearelor segmentate (PMN-seg). Se poate concluziona că hematocritul (HCT) scade în mod constant la două loturi diferenŃa fiind şi semnificativă statistic faŃă de lotul martor. În 2004 în lotul cercetat comparativ cu lotul martor (p 0.05) scade şi hemoglobina (HGB) iar în 2005 scad tot semnificativ statistic (p 0.05) şi numărul de hematii (H). Scăderea altor parametrii eritrocitari: MCH, HGB, MCV, MCHC fără semnificaŃie statistică în cele trei loturi studiate evidenŃiază afectarea seriei roşii, probabil prin acŃiunea solvenŃilor organici. Nici seria leucocitară nu pare să rămâne neafectată de expunerea la solvenŃi. Scad semnificativ statistic PMN-seg în 2 din cei trei ani şi cresc semnificativ statistic PMN-nes şi MO tot în doi ani din trei. Putem menŃiona că mărimea lotului cercetat nu a fost fixată ci a fost reprezentată din angajaŃii expuşi la solvenŃi din adezivi. DiscuŃia rezultatelor

Cercetările hematologice efectuate pe loturi de subiecŃi la vapori de solvenŃi organici au pus în evidenŃă modificări hematologice unele semnificative statistic (testul t). Expunerea profesională s-a produs la un număr de solvenŃi de natură chimică variată existenŃi în adezivi. ConcentraŃia lor în aerul locului de muncă nu este cunoscută, certă fiind mai ales durata expunerii. Este greu de precizat efectul hematologic al unor solvenŃi acetona, toluenul, cunoscut mai ales experimental dar reevaluat în prezent pentru numeroase substanŃe chimice. Studii actuale pun accentul pe efectul hematologic cumulativ în experiment pe animal. Cercetarea efectuată în mediul profesional se încadrează în această tendinŃă. Am obŃinut ca rezultat afectarea seriei roşii şi a celei leucocitare probabil (şi prin efectul expunerii la solvenŃi organici). Scăderea hematocritului, a hemoglobinei, a numărului de hematii şi a unor indici eritrocitari se constată în fiecare an din cei trei cercetaŃi. În doi dintre cei trei ani scad neutrofilele segmentate şi cresc neutrofilele nesegmentate şi monocitele. CondiŃiile în care s-a făcut cercetarea nu ne permit să corelăm modificările patologice cu anumiŃi solvenŃi din amestec şi nici cu durata expunerii, dar existenŃa acestor tulburări hematologice este certă, confirmată prin testul t faŃă de un lot martor neexpus la solvenŃi organici. Există şi factori de eroare posibilă în cercetarea efectuată. Astfel mărimea lotului cercetat este dată de realitatea numărului de angajaŃi expuşi în intreprinderea studiată şi nu estimat prin calculul statistic. Extinderea loturilor ar pute confirma sau infirma unele concluzii în ceea ce priveşte efectul hematologic al solvenŃilor. Natura chimică a expunerilor este doar în general cunoscută iar concentraŃiile în aer sunt practic necunoscute. CorelaŃia dintre aceste elemente şi efectele hematologice constatate este greu de

319

făcut. Rezultatele obŃinute prin studiul efectuat pot fi considerate un argument pentru practicarea investigaŃiei hematologice cu caracter de hemogramă completă la control medical periodic al angajaŃilor expuşi la un amestec de solvenŃi organici în intreprinderile de încălŃăminte. Concluzii

Expunerea la solvenŃi organici în amestec sau succesiv, reprezintă un risc potenŃial complex pentru sănătatea lucrătorilor. Chiar dacă din amestec lipseşte benzenul cu potenŃial bine cunoscut de toxic hemomedular alŃi solvenŃi s-au dovedit a avea şi un astfel de efect inclusiv cei folosiŃi ca solvenŃi pentru adezivi. Demersurile următoare pot fi adâncirea studiului efectului hematologic la om al acestor solvenŃi corectându-se factorii de eroare; practicarea hemogramei complete la control medical periodic al angajaŃilor din industria încălŃămintei.

Bibliografie AUGUSTO L.G., 1991, Studiul longitudinal la pacienŃii cu neutropenie secundară

expunerii ocupaŃionale la benzen, Universitatea din Campinas; DAIKER D. H., MOSLEN M.T., CARR J. B., WARD J. B., 1996, Expunerea

repetată la benzen şi modificările enzimelor implicate în metabolismul benzenului, Journal of Toxicology and Environmental Health, July 1;

GHIłESCU M. E., COVÂRNEANU D., SCUTARU B., CAZUC V., 2003, Aspecte ale tabloului hematologic la muncitorii expuşi cronic profesional la compuşi organici, ConferinŃa NaŃională de Medicina Muncii, Arad, Volum de rezumate, Ed. Medicală Universitară „Iuliu HaŃeganu”;

ROTHMAN N., DOSEMECI M., et all, 1996, Hematotoxicity among Chinese workers heavily exposed to benzene, Am. J. Ind. Med., 29;

łURCAN P., 1981, Medicina muncii în mediu cu solvenŃi organici, Ed. Facla, Timişoara.

SISTEMUL FISCAL ŞI EVAZIUNEA FISCALĂ

Drd. Pop Georgeta Universitatea de Vest „ Vasile Goldiş” Arad, Facultatea de ŞtiinŃe Economice

Abstract Fiscal System and Fiscal Evasion

The fiscal system in Romania after 1989 had a major impact so on the incomes of the consolidated budget, as on fiscal discipline of tax payers. In this context the paper is an attempt to analyze the fiscal evasion in Romania. Keywords: fiscal system identified fiscal evasion.

320

Evaziunea fiscală este un fenomen social care se manifestă ca răspuns al contribuabilului la acŃiunea de constrângere pecuniară impusă acestuia de stat. Chiar dacă se consideră a fi fost obŃinut consimŃământul general la suportarea unei sarcini fiscale, din toate timpurile, cetăŃenii contribuabili s-au opus sarcinii fiscale de plată, prin mijloace legale sau mai puŃin legale, încercând astfel să-şi protejeze o parte cât mai însemnată din venitul personal.

Literatura de specialitate din România a consacrat, pe baza criteriului legalităŃii, al respectării sau nu a legislaŃiei fiscale, doi termeni pentru desemnarea formelor evaziunii fiscale: evaziunea fiscală licită (legală) şi evaziunea fiscală ilicită (frauduloasă, frauda fiscală) (Corduneanu, 1998) .

Delimitarea evaziunii fiscale licite de cea ilicită este necesară şi utilă, pentru că dă posibilitatea, cel puŃin teoretică, estimării mărimii fenomenului, pe cele două forme de manifestare. Mai mult decât atât, această delimitare contribuie la sensibilizarea factorilor de decizie politică şi a celor administrativi în a căuta şi stabili mijloacele adecvate de limitare şi combatere a fenomenului în cauză.

În practică, însă, este foarte greu de delimitat evaziunea fiscală licită de cea frauduloasă, astfel că, între legal şi ilegal nu există o ruptură ci, mai degrabă, o continuitate, încercările succesive de a profita de lacunele legii conducând contribuabilul de la legal la ilegal.

Cel mai adesea, frauda fiscală desemnează o infracŃiune la lege, o încălcare voită a legii fiscale în vigoare şi se distinge de evaziunea fiscală licită, care reprezintă o utilizare abilă a posibilităŃilor şi alternativelor oferite de lege.

În analiza fenomenului de evaziune fiscală identificată din România ne vom axa pe disciplina fiscală la nivel naŃional, dar şi pe atitudinea organelor abilitate în descoperirea şi sancŃionarea evaziunii fiscale frauduloase (a se vedea tabelul 1).

Tabelul 1. EvoluŃia evaziunii fiscale identificate în România în perioada 1995-2005

Denumire indicator

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2003 2004 2005

Număr de verificări

668.543 760.467 741.455 623.878 469.503 494.209 446.822 273.020 286.903

Număr cazuri

evaziune fiscală

identificată

273.482 235.573 285.514 257.766 197.018 199.139 195.425 120.077 115.158

FrecvenŃa evaziunii

fiscale (%)

40,9 31 38,5 41,3 41,9 40,3 43,7 44 40,1

321

Valoarea totală a

evaziunii fiscale

identificate (mii RON)

87.597 92.720 180.984 203.560 341.920 360.512 798.900 982.350 1.746.304

Valoarea totală a

sancŃiunilor aplicate (mii

RON)

… 95.505 368.062 743.170 1.126.685 1.147.679 1.804.700 1.984.522 1.137.326

Total sume atrase

suplimentar (mii RON)

… 188.225 549.046 946.730 1.468.605 1.508.191 2.603.600 2.966.872 2.883.630

Sursa: Informări cu privire la nivelul fenomenului evazionist, AgenŃia NaŃională de Administrare Fiscală, Departamentul de Control Financiar – Fiscal, anii 1995-2005

Din datele prezentate se observă că, deşi, numărul verificărilor efectuate de organele de control şi numărul contribuabililor depistaŃi că au încălcat legislaŃia fiscală, au scăzut, fiecare, în perioada 1995-2005, cu aproximativ 57%, frecvenŃa cazurilor de evaziune fiscală s-a menŃinut, mai ales după anul 1998, aproximativ constantă, în jur de 40% din numărul verificărilor efectuate (figura 1).

MenŃinerea aproximativ constantă a frecvenŃei evaziunii fiscale, ca indicator care descrie disciplina fiscală, poate fi apreciată prin faptul că, în această perioadă, conformarea fiscală a contribuabilului român nu a suferit îmbunătăŃiri.

322

Figura 1.

FrecvenŃa cazurilor de evaziune fiscală în total verificări în perioada 1995-2005

Sursa: Informări cu privire la nivelul fenomenului evazionist, AgenŃia NaŃională de Administrare Fiscală, Departamentul de Control Financiar – Fiscal, anii 1995-2005

Din contră, luând în considerare uşoara creştere a frecvenŃei evaziunii fiscale identificate, în perioada 1996-2004, putem spune că numărul celor care se sustrag impunerii prin mijloace ilegale a înregistrat o uşoară creştere, astfel, dacă în 1996, din 100 de verificări efectuate erau descoperiŃi 31 de evazionişti, în anul 2000, numărul lor ajunsese la aproximativ 40, iar în anul 2004, la 44. BineînŃeles că importantă este şi organizarea controlului fiscal şi îndreptarea acestuia către contribuabilii cu risc sporit din punct de vedere al evaziunii fiscale, astfel că sporirea uşoară a frecvenŃei cazurilor de evaziune fiscală poate şi apreciată şi ca o îmbunătăŃirea a activităŃii de identificare a cazurilor de evaziune fiscală.

Reducerea numărului de verificări efectuate şi, deci, a probabilităŃii ca un contribuabil evazionist să fie descoperit, în afara faptului că determină o reducere a costurilor actului de control fiscal, nu poate avea un impact favorabil asupra gradului de conformare fiscală a contribuabilului român.

În ceea ce priveşte valoarea nominală a evaziunii fiscale identificate, aceasta s-a majorat, în perioada considerată, de la 87.597 mii RON, în anul 1995, la 1.746.304 mii RON, în anul 2005, aceasta însemnând o creştere de 1.893,5%. Pentru o imagine reală a modificării sumelor pe care contribuabilii descoperiŃi le-au sustras de la bugetul public, se impune analiza acestora pe baza valorii reale a evaziunii fiscale identificate, exprimate în preŃuri constante (tabelul 2).

323

Tabelul 2. Volumul nominal şi real al evaziunii fiscale identificate, în perioada 1995-2005

Anul Volumul

evaziunii fiscale identificate (mii RON – preŃuri

Indicele P.I.B. deflator cu bază în lanŃ (%)

Indicele P.I.B. deflator cu bază fixă (1995, %)

Volumul real al evaziunii fiscale identificate (mii RON – preŃuri constante)

Mărimea medie a evaziunii fiscale descoperite (RON – preŃuri curente)

Mărimea medie a evaziunii fiscale descoperite (RON – preŃuri constante

1995 87.597 100 100 87.597 320,3 320,3 1996 92.720 145,3 145,2 63.856 393,6 271,0 1997 180.840 247,3 359,32 50.368 633,4 176,4 1998 203.560 155,2 557,66 36.502 789,7 141,6 1999 341.920 147,8 824,22 41.484 1.735,5 210,6 2000 360.512 144,3 1.189,34 30.312 1.810,3 152,2 2001 … 137,4 1.634,15 … … … 2002 … 123,4 2.016,54 … … … 2003 798.900 119,4 2.407,74 33.180 4.088,0 169,8 2004 982.350 115,8 2.788,16 35.232 8.181,0 293,4 2005 1.746.30

4 112,0 3.122,73 55.922 15.164,4 485,6

Sursa: Informări cu privire la nivelul fenomenului evazionist, AgenŃia NaŃională de Administrare Fiscală, Departamentul de Control Financiar – Fiscal, Institutul NaŃional de Statistică, www.insse.ro şi calcule proprii

Reducerea numărului de verificări efectuate de organele de control fiscal are impact şi asupra volumului real al evaziunii fiscale identificate. Astfel, dacă în anul 1995, contribuabilii descoperiŃi au prejudiciat bugetul public cu 87.597 mii RON, în anul 2000, sumele sustrase şi descoperite au fost de 30.312 mii RON, după care a urmat o perioadă de creştere, ajungând la 55.922 mii RON, în anul 2005, în preŃurile anului 1995, oarecum similar anului 1997.

Reducerea cu 57% a numărului de verificări efectuate de organele de control fiscal a însemnat o reducere a sumelor descoperite ca sustrase cu, aproximativ, 36%, cu impact asupra totalului sumelor încasate suplimentar la buget (din diferenŃe de impozite şi sancŃiuni aplicate).

Un alt indicator care exprimă disciplina fiscală a contribuabilului român este mărimea medie a sumelor sustrase de un contribuabil evazionist descoperit, care este determinat prin raportarea nivelului evaziunii fiscale descoperite la numărul cazurilor de evaziune fiscală descoperită (tabelul 2).

Din datele prezentate, rezultă că, în anul 2005, un contribuabil sustrăgea, în medie, 485,6 RON (4.856.000 lei vechi), cu 51,6% mai mult decât în anul 1995 (320,3 RON) şi cu 185,9% mai mult decât în anul 2003 (169,8 RON). Întrucât

324

aceste cifre sunt exprimate în preŃuri constante (1995), creşterea în termeni reali a sumei medii sustrase de un contribuabil însemnă o degradare a disciplinei fiscale a contribuabilului român.

Figura 2.

Mărimea medie a evaziunii fiscale identificate la un contribuabil evazionist

Sursa: Informări cu privire la nivelul fenomenului evazionist, AgenŃia NaŃională de Administrare Fiscală, Departamentul de Control Financiar – Fiscal, Institutul NaŃional de Statistică, www.insse.ro şi calcule proprii

EvoluŃia evaziunii fiscale în România, a fost una ascendentă, reflectată atât

prin sumele din ce în ce mai mari, în termeni reali, sustrase bugetului public, cât şi prin metodele şi tehnicile de sustragere. Practic acestea au evoluat continuu, din 1989, de la simpla evaziune fiscală tradiŃională, realizată prin nedeclararea unor venituri, la metode din ce în ce mai elaborate şi mai complexe, mijlocele şi pârghiile de ordin legislativ şi administrativ dovedindu-se ineficiente în lupta împotriva acestui flagel.

Bibliografie

BALABAN C., 2003, „Evaziunea fiscală. Aspecte controversate de teorie şi practică judiciară”, Editura Rosetti, Bucureşti,

CORDUNEANU C., 1998, „Sistemul fiscal în ştiinŃa finanŃelor”, Editura CODECS, Bucureşti,

HOANłĂ N., 1997, „Evaziunea fiscală”, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, ŞAGUNA D., Tutungiu M., 1995, „Evaziunea fiscală”, Editura Oscar Print,

Bucureşti, **** Informări cu privire la nivelul fenomenului evazionist, AgenŃia NaŃională

de Administrare Fiscală, Departamentul de Control Financiar – Fiscal, anii 1995-2005.

325

ECONOMIA SUBTERANĂ ÎN ROMÂNIA

Drd. Pop Georgeta Universitatea de Vest „ Vasile Goldiş” Arad, Facultatea de ŞtiinŃe Economice

Abstract Underground Economy in Romania

Underground economy has an important impact on economy, social life and on politics and its existence is a real challenge for public authorities that have, in their attempt to limit it or to include it into the official economy, to take into account so the negative as the positive effect of their action.

Keywords: underground economy, fiscal reform, effects.

Ansamblul activităŃilor economice desfăşurate organizat, cu încălcarea

normelor sociale şi ale legilor economice, având drept scop obŃinerea unor venituri ce nu pot fi controlate de stat reprezintă economia subterană. ApariŃia economiei subterane coincide cu apariŃia statului şi impunerea unor reguli, norme şi legi, iar dezvoltarea fenomenului este corelată cu etapele istorice ale dezvoltării statului.

În sfera de cuprindere a economiei subterane au fost incluse practici foarte variate, respectiv: frauda si evaziunea fiscală, munca clandestină, traficul de droguri, traficul de arme, corupŃia, prostituŃia, dar şi o serie de activităŃi casnice care sunt aducătoare de venituri neînregistrate.

Dificultatea definirii economiei subterane, generată de diversitatea activităŃilor pe care ea le reuneşte, de faptul că acestea variază în funcŃie de particularităŃile în spaŃiu şi timp, specifice acestui tip de economie, a făcut ca în literatura de specialitate să apară o multitudine de definiŃii care exprimă, în principal, opoziŃia economiei subterane faŃă de modul de producŃie dominant (economia oficială), de legalitate sau de respectul faŃă de regulile în vigoare.

DefiniŃia dată de Pierre Pestieau, conform căreia economia subterană reprezintă „ansamblul activităŃilor economice ce se realizează în afara legilor penale, sociale sau fiscale sau care scapă (masiv) inventarierii conturilor naŃionale” (Pestieau, 1989), este considerată de specialişti ca fiind cea mai cuprinzătoare definiŃie a economiei subterane.

ExistenŃa economiei subterane constituie o adevărată provocare pentru autorităŃile publice care, în încercarea de limitare sau de preluare a acesteia în economia oficială, vor trebui să ia în considerare atât efectele negative cât şi efectele pozitive ale acesteia.

326

Dimensiunea economiei subterane în România, ca de altfel în toate Ńările europene foste comuniste, este importantă.

În România, imediat după RevoluŃia din 1989, sectorul informal s-a bazat în mare parte pe contrabanda provenită din „scurgerile de mărfuri” din întreprinderile de stat, comercializate ulterior pe piaŃa neagră internă sau externă(French R., BălăiŃa M., Ticsa M, 1999). Cu timpul, canalele economiei subterane s-au diversificat. Au apărut filiere specializate în lovituri pe piaŃa neagră valutară, în trafic de stupefiante, etc. Sute de mii de persoane au fost angajate în societăŃi comerciale, fără acte sau cu forme întocmite fără respectarea cerinŃelor legale. De asemenea, a proliferat şi o piaŃă neagră a serviciilor(Craiu N., 2003).

În perioada 1990-2003, în România, economia subterană a avut o evoluŃie ascendentă, după cum indică datele prezentate în figura 1.:

Figura 1:

EvoluŃia economiei subterane în România, în perioada 1990-2003

Sursa: N. Grigorie-LăcriŃa, „Acordarea facilităŃilor fiscale: cum? cât?cui?”, Revista „Impozite şi taxe”, nr.2, februarie 2006

Se observă că în anul 2003, economia subterană estimată reprezenta dublu

celei estimate pentru anul 1990. Conform unui studiu realizat de Centrul Român de Politici Economice din

cadrul Institutului NaŃional de Statistică, în anul 2000, economia subterană a reprezentat 31% din P.I.B. total al României şi aproximativ 45% din P.I.B.-ul sectorului oficial. Pentru acelaşi an, datele oficiale prezentate de Institutul NaŃional de Statistică au arătat că economia subterană a realizat 21% din P.I.B. total şi 27% din P.I.B.-ul sectorului oficial. În structura economiei subterane, evaluată de Institutul NaŃional de Statistică, pentru anul 2000, industria ocupa primul loc, cu

327

8,7% din P.I.B., urmată de comerŃ, alimentaŃie publică şi turism, cu 5,2%, transporturi, cu 3,2%, alte servicii, cu 2,3%, şi construcŃii, cu 1,7%.

Studiul Centrului Român de Politici Economice arată că 72% din economia subterană totală se regăseşte în sectorul formal, adică în cadrul structurilor economice organizate sub forma persoanelor juridice ca societăŃi, cvasi-societăŃi şi instituŃii publice. Din totalul economiei subterane, 51% se realizează în domeniul serviciilor, proporŃie care se regăseşte şi în datele Institutului NaŃional de Statistică.

Continuând unele practici de dinainte de 1990 (corupŃia, favoritismele, bacşişurile, mita), renunŃând la altele (în special acelea legate de puternica penurie de bunuri de consum) şi, cu siguranŃă, abordând şi noi forme de manifestare, economia subterană, ce a proliferat după 1990, a fost determinată de o serie de factori, care au permis o dezvoltare, uneori foarte accelerată, a multora din practicile specifice:

- incertitudinile legislative, ce au însoŃit mutaŃiile economice; - elaborarea unei legislaŃii fiscale caracterizate de prezenŃa unei multitudini

de lacune, de incoerenŃă şi imprecizie (cazul legislaŃiei referitoare la impozitul pe profit este relevant în acest sens);

- descentralizarea, divizarea puterii care, prin distribuirea responsabilităŃilor, a crescut numărul indivizilor ce pot fi corupŃi;

- ajustarea şi restructurarea economică au condus la apariŃia unor întreprinderi mici sau spargerea celor mari în mai multe întreprinderi de dimensiuni reduse, acestea fiind generatoare importante de economie subterană: subcontractările, munca la domiciliu fiind factori favorizanŃi ai fraudei fiscale şi ai muncii la negru.

- atitudinea tolerantă, atât a autorităŃilor, cât şi a populaŃiei, faŃă de încălcarea reglementărilor şi o oarecare reticenŃă faŃă de disciplină, caracteristică regăsită în general la popoarele latine (Italia, FranŃa, Spania au economii subterane impresionante), categorie din care face parte şi România;

- economia „secundară” moştenită de la vechiul regim. Principala cauză a activităŃilor subterane este, totuşi, nivelul ridicat al

impozitării, evaziunea fiscală fiind argumentul cu semnificaŃia cea mai puternică pentru un astfel de demers, mult peste cel al birocraŃiei. În acelaşi timp, corupŃia este considerată cu precădere „corupŃie de buzunar”, practicată la toate nivelele societăŃii.

Cauzele economiei subterane pot fi considerate: impozitarea excesivă, reglementările foarte dure pentru unele tipuri de activităŃi, teama de a pierde unele beneficii sociale acordate de stat, flexibilitate prea mare în utilizarea forŃei de muncă, interzicerea unor tipuri de activităŃi, crizele economice, etc.

Reforma fiscală, ca soluŃie pentru diminuarea nivelului economiei subterane este susŃinută de mulŃi specialişti, dar în acelaşi timp persistă şi concluzii pesimiste. „Din păcate, odată ce un obicei este dobândit, este puŃin probabil că el va fi eliminat datorită preconizărilor creşterii economice”, susŃine Peter Spiro în „Evidence of a post –GST in the underground economy”, Canadian Tax Journal, n.41(2)/1993.

328

Impunerea unor reglementări legale restrictive (pe piaŃa muncii, barierele comerciale, restricŃiile de muncă impuse străinilor, etc), care pot determina creşterea numărului autorizaŃiilor necesare pentru desfăşurarea unei anumite activităŃi, constituie un alt factor important care determină reducerea libertăŃii de acŃiune a indivizilor angajaŃi în economia oficială. De asemenea, acestea determină o creştere importantă a costului muncii în economia oficială, costuri care se constituie în adevărate stimulente pentru munca în economia subterană, unde ele pot fi evitate.

Interesul şi preocupările crescânde manifestate, în ultimii ani, de mediile economice şi politice, din tot mai multe Ńări, faŃă de problematica economiei subterane, sunt determinate de implicaŃiile majore economice, sociale şi politice ale activităŃilor din sfera neoficială asupra sferei oficiale.

Unul din principalele efecte negative ale acesteia îl reprezintă modul în care economia subterană poate afecta sănătatea fiscală a unui stat. În legătură cu acest efect negativ în plan financiar, există teorii care susŃin că dacă guvernele ar fi capabile să controleze formele de manifestare ale economiei subterane, multe probleme fiscale ale sectorului public, cum ar fi datoria publică, de exemplu, ar putea fi reduse (Vass A, 2000 ).

Economia subterană are un puternic impact şi în plan social, aceasta fiind în strânsă legătură cu o serie de fenomene, precum: corupŃia, infracŃiunile de diferite tipuri, consumul de droguri, organizaŃiile de tip mafiot, exploatarea muncii prin intermediul bursei negre, spălarea banilor, încălcarea drepturilor omului, poluarea mediului, etc.

În plan politic, stabilitatea şi eficienŃa actului de guvernare depind, în mare măsură, de calitatea informaŃiei care stă la baza elaborării obiectivelor politice, economice şi sociale. În acest context, economia subterană este percepută ca având efecte negative, datorită faptului că emite semnale eronate factorilor de decizie şi induce astfel strategii macroeconomice inadecvate. Prin urmare, orice politică macroeconomică privind sistemul fiscal, şomajul, inflaŃia, economisirea, asistenŃa socială, productivitatea sau competitivitatea este, din start, deficitară.

Cu toate aceste neajunsuri, se pare că economia subterană are şi o serie de consecinŃe secundare pozitive („spill-over effects”) în sectorul oficial.

Caracteristicile de stabilitate ale „economiei negre” se pot sintetiza astfel(Vass A, 2000 ):

• lubrifiant economic – economia neagră are un puternic potenŃial de absorbŃie a şocurilor economice şi politice, fiind o rezervă de flexibilitate atunci când anumite activităŃi trec din sectorul oficial în cel neoficial;

• calmant social – în prezenŃa economiei negre, costurile sociale ale unor politici de stabilizare sunt mai uşor de suportat (de ex. în cazul politicilor antiinflaŃioniste). Impactul unei perioade de recesiune este astfel atenuat, crescând şansele reinstaurării stabilităŃii preŃurilor;

• stabilizator încorporat – acŃionând ca tampon pentru greşelile în politică şi în realizarea reformei, dar pe termen scurt. Stabilitatea indusă nu

329

funcŃionează şi pentru sistemele economice de comandă sau în tranziŃie, mai mult, inducându-le elemente de instabilitate.

De asemenea, economia neagră absoarbe o parte din forŃa de muncă disponibilizată din sectorul oficial şi poate contribui la compensarea existenŃei unei penurii de produse pe piaŃă, în felul acesta acŃionând în direcŃia echilibrării diverselor pieŃe: piaŃa forŃei de muncă, piaŃa bunurilor şi serviciilor, etc., fiind astfel prezentă opinia conform căreia, cu fiscalitatea şi legislaŃia existente, este bine ca o parte a activităŃilor economice să se poată dezvolta în afara pieŃei oficiale şi deci să scape constrângerii (Craiu N., 2003).

Criticile favorabile susŃin că activităŃile subterane asigură economiei oficiale flexibilitatea şi adaptabilitatea de care aceasta duce lipsă, suplinind domeniile pe care aceasta nu le acoperă, oferind locuri de muncă şomerilor şi acŃionând ca un remediu în perioadele de recesiune.

Nu trebuie, însă, omis faptul că în cazul acceptării unei societăŃi duale, alcătuită dintr-un sector oficial şi un sector neoficial, fiscalitatea şi reglementarea vor apăsa cu atât mai mult pe sectorul oficial, cu cât sectorul subteran va fi mai mare. Orice impozit neplătit de unul sau mai mulŃi contribuabili implică, în ipoteza menŃinerii sau creşterii cheltuielilor publice, o creştere a impozitelor plătite de alŃii. În acest context, autorităŃile publice trebuie să găsească soluŃiile optime în elaborarea şi implementarea politicilor economice, astfel încât să determine creşterea disciplinei fiscale a contribuabililor persoane fizice şi persoane juridice corelat cu reducerea economiei subterane.

Bibliografie: CRAIU N., 2003, „Există o raŃionalitate sau o moralitate a economiei subterane?”,

Revista FinanŃe Publice şi Contabilitate, nr.10/2003, FRENCH R., BĂLĂIłA M., TICSA M., 1999, „Estimating the Size and Policz

Implications of the Underground Economy in Romania”, US Departament of the Treasure, Office of Technical Assistance Bucharest,

OLAH G., 2001, „Repere de politică economică”, Ed. Economică, Bucureşti, PESTIEAU, P., 1989, „L’Economie Soutterraine”, Hachette, Paris, SPIRO P., 1993, „Evidence of a post – GST in the underground economy”,

Canadian Tax Journal, n.41(2)/1993, VASS A., 2000, „Economia subterană are şi consecinŃe pozitive?”, Revista

„Tribuna Economică”, nr. 51-52, decembrie 2000, *** Studiul „Economia subterană în România”, realizat de Centrul Român de

Politici Economice, prezentat în ziua de 6 septembrie 2001 la Banca NaŃională a României.

330

ANALIZA PREłULUI INTEGRĂRII ÎN UNIUNEA EUROPEANĂ DIN PUNCT DE VEDERE AL TAXELOR

VAMALE

Drd. BoiŃă Marius*, Constantin Emilia** *Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad, Facultatea de ŞtiinŃe Economice, Str.

Cocorilor 57, 310426 Arad, tel. 0257213066, [email protected], ** Universitatea de Vest Timişoara, Facultatea de ŞtiinŃe Economice

Abstract Analyses of the price of integration in the European Union concerning the custom

taxes The paper deals with the evolution of regulations concerning custom taxes during

the integration process of Romania. Also comments the changes in the system of custom cooperation with countries outside the EU.

Keywords: taxes, custom, European integration

Participarea la o grupare integraŃionistă determină o serie de transformări, de mai mică sau mai mare amploare, la nivelul statelor participante. Amploarea acestor transformări variază în funcŃie de stadiul de integrare atins de gruparea regională şi pot îmbrăca forma redefinirilor instituŃionale şi/sau de conŃinut/adoptare al politicilor sectoriale (policy making). Dat fiind stadiul avansat de integrare atins la nivelul Uniunii Europene (uniune economică şi monetară), transformările în adoptarea politicilor economice sunt evidente la nivelul statele membre. În esenŃă aceste transformări sunt rezultatul transferului de competenŃe decizionale în domeniul politicilor sectoriale de la nivelul statului membru, la nivel supranaŃional (al organismelor comunitare), factorul „european” devenind într-o măsură din ce în ce mai mare parte din logica procesului de policy making la nivelul statelor participante. Adoptarea unor politici economice în care factorul „european” devine dominant înseamnă, în esenŃă, reducerea gradelor de libertate (introducerea unor restricŃii), justificată de urmărirea interesului comun „european”, în formularea şi implementarea politicilor economice. Altfel spus, participarea la Uniunea Europeană presupune, pentru statele membre, acceptarea unor condiŃionalităŃi externe în construcŃia politicilor economice În ceea ce priveşte criteriul juridic, adoptarea acquis-ului comunitar, acesta are un impact direct şi evident deoarece impune priorităŃile, obiectivele conŃinutul şi un cadru instituŃional uniform de adoptare şi implementare a politicilor economice naŃionale, interesul şi modelul comunitar prevalând în această ecuaŃie. În acest context, este evident că respectarea criteriilor de aderare şi implicit aderarea României la Uniunea Europeană implică o serie de transformări la nivel economic şi politic.

331

Din punctul de vedere al costurilor presupuse de aderare, o parte din ele vor viza adaptarea companiilor româneşti la noua birocraŃie comunitară. Din punct de vedere vamal, aderarea la Uniunea Europeană nu înseamnă doar oportunităŃi, ci şi riscuri suplimentare pentru companiile româneşti. Odată cu integrarea în Uniunea Europeană, companiile nu vor mai plăti taxe vamale pentru produsele importate din statele membre, iar birocraŃia se va simplifica substanŃial. Pe de altă parte, după aderare, importurile din anumite Ńări non - U. E. vor intra sub incidenŃa taxelor vamale, chiar dacă România a avut până în momentul aderării acorduri de comerŃ liber cu ele. Toate acestea vor conduce la o schimbare a orientării în materie de comerŃ exterior, Ńinând cont de ponderea exporturilor şi a importurilor realizate în regim de liber schimb. Din punctul de vedere al costurilor presupuse de aderare, o parte din ele vor viza adaptarea companiilor româneşti la noua birocraŃie comunitară.

Aderarea României la Uniunea Europeană implică nu numai înlăturarea barierelor tarifare şi netarifare în relaŃiile sale comerciale cu Comunitatea, ci şi adoptarea tarifului comun extern al Uniunii Europene, precum şi alinierea Ńării noastre la toate obligaŃiile ce decurg atât din aplicarea tratatelor Uniunii Europene cu terŃe Ńări şi organizaŃii internaŃionale în materie comercială, cât şi din preluarea acestui acquis comunitar. România va fi partea care va trebui să-şi alinieze sistemul şi nivelul său de protecŃie vamală la cele ale Uniunii Europene. Iar din această acŃiune de aliniere va rezulta o diminuare substanŃială a protecŃiei vamale a producŃiei naŃionale şi în raporturile sale comerciale cu terŃe pieŃe întrucât şi aici se păstrează o diferenŃiere netă în ce priveşte nivelul de protecŃie vamală din România şi Uniunea Europeană la produsele industriale şi cele agroalimentare.

Analiza înainte de integrarea în Uniunea Europeană EvoluŃia exportului românesc în perioada 1996-2005 se caracterizează prin

creşteri şi descreşteri substanŃiale, în funcŃie de zonele geografice în care s-au efectuat exporturile.

Analizând datele statistice oficiale, rezultă că operaŃiunile de comerŃ exterior ale României în perioada analizată au înregistrat importante deficite ale balanŃei comerciale.

Analiza după 2007 Uniunea Europeană a pus bazele unui mecanism de politică comercială

bine articulat. Există doi piloni principali ai politicii Uniunii Europene în domeniul relaŃiilor comerciale externe care sunt reprezentaŃi de Politica Comercială Comună şi Tariful Vamal Comun.

Politica comercială a României a fost reglementară, începând cu 1 ianuarie 2007, data aderării la Uniunea Europeană, de regulile europene, aceasta însemnând că România se va retrage din toate acordurile în care este parte, în afara Uniunii Europene, şi va trece la aplicarea cadrului juridic comunitar al relaŃiilor comerciale externe al Uniunii Europene.

332

Aspectul cu cea mai mare vizibilitate este tariful vamal comun. Nivelul taxelor vamale va fi, în ansamblu, mai redus faŃă de nivelul actual al taxelor vamale aplicate de România.

Reglementările Uniunii Europene în domeniul politicii comerciale comune sunt obligatorii şi sunt aplicabile direct în toate Ńările membre.

Uniunea Europeană este cel mai mare actor comercial global, acoperind circa 20% din exporturile şi importurile mondiale. Ea joaca un rol important în promovarea comerŃului mondial bazat mai ales pe regulile de comerŃ agreate în cadrul OrganizaŃiei Mondiale a ComerŃului.

Tariful Vamal Comun cuprinde taxele vamale aplicate importurilor din Ńări terŃe, în ansamblul Statelor Membre ale UE, în regimul clauzei naŃiunii celei mai favorizate. Aşadar, tariful vamal este comun tuturor statelor membre Uniunii Europene. Ceea ce diferă este nivelul acestuia, taxele vamale diferind de la un produs la altul.

Tariful vamal comun se aplică uniform pe întreg teritoriul Uniunii Europene, având rolul de a evita distorsionarea schimburilor prin intermediul taxelor vamale. Totodată, se evită orientarea schimburilor în funcŃie de nivelul mai scăzut al taxelor vamale în anumite Ńări. Nu în ultimul rând, această măsură răspunde nevoii de a menŃine controlul la frontiera externă a Uniunii Europene.

Uniunea Europeană foloseşte activ instrumentele de apărare comercială ca mijloc de protecŃie împotriva importurilor neloiale din state terŃe. Aplicarea măsurilor de apărare comercială aflate în vigoare în cadrul Uniunii Europene faŃă de unele importuri din Ńări terŃe va fi extinsă, după 1 ianuarie 2007, la ansamblul celor 27 de state membre.

După aderarea la Uniunea Europeană, România va reintroduce taxele vamale pentru utilajele tehnologice, instalaŃiile, echipamentele, aparatele de măsură şi control şi produse de software achiziŃionate din import, a căror valoare depăşeşte un milion de dolari.

Aşa cum s-a întâmplat în cele zece state devenite membre ale Uniunii Europene în urma cu doi ani, şi în România aderarea va aduce măriri semnificative de preŃuri.

Uniunea nu a reuşit încă să acopere impactul provocat de extinderea de la 15 la 25 de membri, iar aderarea Bulgariei şi a României, la 1 ianuarie 2007, a accentuat diferenŃele existente intre nivelul de trai al cetăŃenilor din statele Uniunii Europene.

Comunitatea Economică Europeană, formată iniŃial din şase naŃiuni şi creată prin Tratatul de la Roma, semnat la 25 martie 1957, s-a dezvoltat devenind o uniune de 27 de state şi cel mai mare bloc comercial din lume.

Din punct de vedere al dezvoltării ulterioare a relaŃiilor comerciale bilaterale dintre Moldova şi România este greu pentru moment de apreciat ferm caracterul pozitiv sau negativ al aderării acesteia la Uniunea Europeană. Se poate afirma cu certitudine doar ca răspunsul la această întrebare va depinde prioritar de capacitatea întreprinderilor producătoare din Moldova de a se alinia la standardele europene de calitate.

333

România va aplica regimul comercial de import comun al Uniunii Europene. Aceasta înseamnă că, la punerea în liberă circulaŃie (prin declaraŃie vamală de import) a produselor importate din Ńări terŃe, se aplică taxele vamale prevăzute în Tariful Vamal Comun al Uniunii Europene. În contextul dat, efectul exercitat asupra exportului produselor moldoveneşti a fost major, acestea fiind exportate, în trecut, fără taxe vamale în România. După 01. 01. 2007, însă, mărfurilor din Moldova li se vor aplica aceleaşi taxe vamale ca şi celorlalte mărfuri provenind din alte Ńări terŃe.

Schimburile comerciale ale Republicii Moldova cu Uniunea Europeană se desfăşoară în cadrul Acordului de Parteneriat şi Cooperare (APC), semnat în 1994 şi intrat în vigoare în data de 1 iulie 1998.

În afară de măsurile tarifare, Uniunea Europeană va aplica şi anumite măsuri netarifare faŃă de grupuri specifice de produse din Republica Moldova. Prin aderarea la Uniunea Europeană, România ar trebui să-şi retragă lista ei de angajamente OMC şi să negocieze, împreuna cu toŃi membrii Uniunea Europeană lărgită, o noua listă de angajamente. Este destul de posibil ca această noua listă pare să nu fie cu mult diferită de cea pe care Uniunea Europeană o deŃine la ora actuală.

Prin alinierea la angajamentele Uniunii Europene, România va trebui sa reducă nivelul plafoanelor pentru taxele vamale. Există însă poziŃii tarifare în care plafoanele ar trebui să crească. Integrarea vamală şi cooperarea economică pot îmbrăca mai multe forme. Cele mai întâlnite sunt uniunile vamale şi zonele de liber schimb.

Pe măsură ce drepturile de vamă sunt reduse şi gama de produse importate evoluează, pentru protecŃia intereselor economice ale Uniunii se face apel din ce în ce mai mult la utilizarea unor instrumente nontarifare.

Practicile comerciale neloiale constau în dumping sau în acordarea de subvenŃii ilegale. Dumpingul apare atunci când un exportator dintr-o Ńară terŃă vinde anumite produse pe piaŃa comunitară la un preŃ mai scăzut decât pe piaŃa sa internă. Pot fi aplicate sancŃiuni atunci când anumite produse exportate către Comunitate beneficiază de subvenŃii considerate ca fiind ilegale în virtutea acordului de constituire a OMC. In ambele cazuri Comisia poate dispune anchete în Ńările bănuite.

Amploarea măsurilor care pot fi adoptate de către Uniunea Europeană este limitată la nivelul dumpingului sau al subvenŃiei, sau la ceea ce este necesar pentru a elimina efectele economice defavorabile suportate de industria comunitară.

Obiectivul este de a proteja interesele comerciale ale importatorilor legitimi şi ale producătorilor ComunităŃii în aplicarea drepturilor de proprietate intelectuală. Se înregistrează o creştere enormă a pieŃei ilicite a mărfurilor contrafăcute, precum şi a mărfurilor pirat.

Uniunea vamală joacă rolul unui mecanism care permite aplicarea politicii externe şi de securitate comună, când sunt adoptate măsuri, precum sancŃiunile sau embargoul. Acestea sunt din ce în ce mai des utilizate pentru a face presiuni asupra Ńărilor pe care Comunitatea le consideră a avea un comportament inacceptabil.

334

Vămile joacă un rol important în concretizarea sancŃiunilor economice privind importurile şi intervin, de asemenea, în domeniul exporturilor având ca destinaŃie Ńările care fac obiectul sancŃiunilor.

Controlul exporturilor de armament şi al bunurilor cu dublă folosinŃă este un alt exemplu de măsuri în domeniul relaŃiilor externe. Aceste produse sunt fabricate în scopuri civile, dar pot fi utilizate şi în domeniul militar. De exemplu, anumite produse chimice pot fi utilizate pentru fabricarea de îngrăşăminte, dar şi ca material exploziv.

AdministraŃiile vamale şi operatorii utilizează din ce în ce mai mult în relaŃiile lor tehnologia informaŃiilor.

Armonizarea legislaŃiei vamale româneşti cu cea a Uniunii Europene va determina şi abrogarea unor dispoziŃii legale în vigoare referitoare la facilităŃi fiscale ce pot fi acordate actualmente la importul şi exportul anumitor categorii de bunuri, precum şi abrogarea vechiului Tarif Vamal. Pe de alta parte, acordurile de liber-schimb încheiate de România cu Ńări terŃe sau uniunile comerciale cu Ńări terŃe vor înceta la data aderării şi vor fi înlocuite cu acordurile şi înŃelegerile bilaterale încheiate cu Uniunea Europeană cu Ńări terŃe. Aceste din urma acorduri şi înŃelegeri prevăd taxele vamale aplicabile la import şi export, taxele anti-dumping şi contingente eventuale la import şi la export.

Aderarea României la Uniunea Europeanǎ eliminǎ declaraŃiile vamale pentru schimburile de bunuri cu celelalte state membre, iar pentru înlocuirea acestei surse de date Uniunea Europeanǎ a creat şi dezvoltat sistemul statistic INTRASTAT.

Schimburile de bunuri cu statele nemembre ale Uniunii Europene – sistemul statistic EXTRASTAT se stabilesc în continuare pe baza declaraŃiilor vamale.

Valoarea totalǎ a comerŃului internaŃional cu bunuri este stabilitǎ prin însumarea valorilor comerŃului realizat în sistemele INTRASTAT şi EXTRASTAT.

Un aspect major al viitoarelor modificări ale politicilor comerciale din România include abolirea schemei actuale de preferinŃe comerciale şi negocierea acordurilor comerciale bilaterale similare cu ale Uniunii Europene.

Eliminarea taxelor vamale la importurile din statele membre Uniunii Europene va influenŃa piaŃa românească a produselor agroalimentare, în sensul diversificării produselor, dar patronatele apreciază că acest lucru nu înseamnă obligatoriu o ieftinire a mărfii.

Zona de comerŃ liber dintre România şi Uniunea Europeană În perioada ce a urmat evenimentelor politice din centrul şi estul Europei

de la sfârşitul anilor ‘80, U.E. a încheiat cu Ńările aparŃinătoare fostului bloc comunist trei tipuri de instrumente de cooperare economică: Acorduri de asociere, încheiate cu cele şase Ńări din Europa Centrală şi de Est şi cu Ńările Baltice, Acorduri de cooperare şi parteneriat, cu Rusia, Ucraina, Belarus, Kazashstan, şi Acorduri de comerŃ şi cooperare, cu Albania şi Slovenia.

335

Bibliografie PUŞCOI-MEZEI, LUCIA, 2002, Aderarea la Uniunea Europeană, Tribuna

Economică, nr. 5, 30 ianuarie 2002; ZAMFIRESCU IULIA, 2001, Costuri şi beneficii ale aderării la uniunea

europeană pentru Ńările candidate din Europa centrală şi de est, Institutul european din România, Bucuresti;

Ministerul Integrării Europene, Mecanismul Negocierilor de Aderare, Tribuna Economică, nr.3, 5, 12/2002;

Ministerul Integrării Europene, Anexa 1 din Programul NaŃional de Aderare a României la Uniunea Euro-

peană –Programul de armonizare legislativă pentru perioada 2001 – 2004; *** , 2002, Tribuna Economică, numerele 14, 37, 50; www.infoeuropa.ro Negocieri de Aderare a României la U.E., Centrul de informare al

Comisiei Europene.

CAPITALURILE ÎNTREPRINDERII

Constantin Emilia Universitatea de Vest Timişoara

Abstract

Capital of the Enterprise The paper deals with the capital which is the own property of the enterprise and

foreign capital that enters the enterprise Keywords: capital, entreprise. Capitalurile unei întreprinderi pot fi capitaluri proprii şi împrumutate. Prin

însumarea capitalurilor proprii cu datoriile pe termen mediu şi lung se obŃine capitalul permanent.

1. Capitalurile proprii – se formează din surse sau contribuŃii interne, dar şi externe.

ContribuŃiile externe includ aportul proprietarilor şi eventual unele aporturi ale statului, cele ale unor organizaŃii specializate, iar sursele interne provin în special din capitalul de autofinanŃare al firmei.

1. 1. ContribuŃii externe. a) ContribuŃia proprietarilor Orice întreprindere individuală sau sub formă de societate nu poate fi

înfiinŃată dacă nu dispune de un nivel minim de capital propriu. Proprietarii trebuie să angajeze un minim de aport care să constituie capitalul social al firmei.

336

Fiecare asociat în schimbul aportului său va primi un număr de părŃi sociale/acŃiuni care reprezintă dreptul lor asupra capitalului.

AcŃiunea – titlu de participare care conferă posesorului său calitatea de asociat/acŃionar dându-i dreptul la o parte proporŃională din beneficiile nete distribuite. AcŃionarul primeşte un dividend, după ce din beneficiile brute s-au efectuat scăzăminte pentru plata impozitelor şi constituirea rezervelor legale. În caz de lichidare a societăŃii, acŃionarul va primi sumele cu care a contribuit la crearea capitalului, însă numai după ce au fost achitate datoriile către ceilalŃi creditori. DeŃinătorul unei acŃiuni care doreşte să-şi recapete fondurile imobilizate nu poate să ceară întreprinderii contravaloarea lor, dar le poate negocia pe pieŃele de acŃiuni.

Schimburile care au loc pe piaŃă se fac în funcŃie de cererea şi oferta de acŃiuni potrivit unor estimări subiective ale pieŃei asupra valorii întreprinderii. Cursul acŃiunilor poate fluctua peste sau sub valoarea nominală, în funcŃie de rezultatul economicio-financiar al firmei, rezultatele care sunt obŃinute din bilanŃurile şi conturile de profit şi pierdere care trebuie să fie publicate.

AcŃiunile nu aduc în principiu venituri certe. În unele Ńări occidentale acŃiunile pot fi de două feluri : comune şi preferenŃiale.

AcŃiunile comune reprezintă o asociere deplină şi fără nici o rezervă la câştigurile sau pierderile întreprinderii. Dividendele se dimensionează corespunzător rezultatului financiar din fiecare an fiscal. Cei care au acŃiuni comune sunt proprietarii reali ai societăŃii care controlează conducerea acesteia, au drept de vot şi îşi asumă riscul în caz de pierderi sau lichidare. Ei vor beneficia cel mai mult de rezultatele pozitive obŃinute.

DeŃinătorilor de acŃiuni comune nu li se vor garanta dividendele care sunt condiŃionate de obŃinerea de profit.

AcŃiunile preferenŃiale conferă o serie de privilegii, cum sunt stabilirea nivelului dividendelor în momentul emiterii acŃiunilor, posibilitatea ulterioară de convertire a acestora în acŃiuni comune, răscumpărarea prioritară de către societate a acestor acŃiuni, dreptul prioritar la răscumpărarea capitalului în caz de lichidare a societăŃii.

Pe parcursul activităŃii societăŃii se pot emite acŃiuni noi, in vederea sporirii capitalului social, cu menŃiunea că aceste acŃiuni le conferă posesorilor aceleaşi drepturi ca în cazul acŃiunilor vechi.

b) ContribuŃia statului, a colectivităŃii locale sau ale unor organe specializate. Statul şi unele colectivităŃi publice pot acorda societăŃii în anumite situaŃii

subvenŃii sau prime nerambursabile. SubvenŃiile pot fi : de echipament şi de exploatare, cu precizarea că cele de echipament se înscriu în bilanŃ constituind fonduri proprii, iar cele de exploatare se înscriu în contul 121, reprezentând încasări. Unele instituŃii sau organizaŃii specializate pot furniza fonduri proprii cu titlu temporar sau permanent. Poate fi vorba de o participaŃie de capital care urmăreşte o rentabilitate ridicată sau poate fi o operaŃiune care îşi propune sprijinirea unor întreprinderi aflate în dificultate.

Băncile de afaceri sau de investiŃii pot aduce fonduri proprii pentru dezvoltarea întreprinderii. Obiectivul lor este ca întreprinderea să cunoască o

337

dezvoltare şi o rentabilitate care să-i permită să tranzacŃioneze acŃiuni la bursă, după un anumit interval. Astfel banca poate să-şi retragă fondurile imobilizate.

1.2. Majorarea capitalului propriu şi drepturile de subscriere şi de atribuire ale acŃionarilor sau asociaŃilor

În evoluŃia oricărei firme pot apărea momente în care se impune expansiunea economică prin realizarea unor investiŃii noi sau este necesară acordarea unor garanŃii suplimentare creditelor pentru finanŃarea unor activităŃi de expansiune.

În aceste condiŃii întreprinderea poate solicita de la acŃionarii săi existenŃi sau de la alte persoane noi contribuŃii sau aporturi în vederea majorării capitalului.

Majorarea capitalului poate îmbracă mai multe forme : - aporturi noi în numerar şi natură - încorporarea de rezerve - convertirea datoriilor întreprinderii - fuziunea sau absorbŃia Majorarea de capital prin emisiunea de noi acŃiuni poate fi făcută simultan

cu majorarea prin încorporarea rezervelor. Dintre toate aceste forme de majorare a capitalului se consideră că numai cea referitoare la noi aporturi în numerar poate fi considerată ca o operaŃiune de finanŃare directă.

Aportul în natură, fuziunea sau absorbŃia pot fi considerate operaŃiuni indirecte de finanŃare. Nici convertirea datoriilor faŃă de creditori sau furnizori nu este tratată ca o operaŃiune de finanŃare propriu-zisă având ca efect doar modificarea structurii financiare a întreprinderii, respectiv modificarea structurii pasivului bilanŃier prin transformarea unei părŃi din datoriile totale în capital neexigibil.

Majorarea de capital prin noi aporturi în numerar poate fi realizată prin două soluŃii de tehnică financiară.

Prima vizează un aport suplimentar numai de la acŃionarii vechi care se calculează prin raportul existent între creşterea de capital şi numărul de acŃiuni existente, asistând în acest caz la o creştere a valorii nominale a acŃiunii. Valoarea nominală nouă este egală cu valoarea nominală veche + aportul generat de operaŃiunea respectivă. SoluŃia este greu de realizat în practică deoarece nu toŃi acŃionarii sunt de acord să contribuie la noua majorare de capital.

A doua soluŃie vizează emiterea de acŃiuni noi atât către vechii acŃionari cât şi eventual către noi investitori. Această situaŃie este mai întâlnită în practică şi presupune fixarea unui preŃ de emisiune, protecŃia vechilor acŃionari şi plasarea noilor acŃionari. Emisiunea de noi acŃiuni are efecte directe şi imediate asupra diluării controlului asupra societăŃii exercitat de vechii acŃionari.

Emiterea de acŃiuni noi atrage noi asociaŃi/acŃionari cu care acŃionarii existenŃi urmează să împartă controlul şi beneficiile, astfel că cele mai multe firme evită să folosească ce-a de-a doua soluŃie.

PreŃul bursier influenŃează valoarea drepturilor de subscriere care va fi cu atât mai mare cu cât va fi mai mare diferenŃa dintre preŃul vechilor acŃiuni şi preŃul de emisiune al noilor acŃiuni.

338

SituaŃia generată de pe piaŃa capitalurilor şi tendinŃele bursiere vor determina sporirea cererii de acŃiuni şi invers.

Modul de impozitare a sumei din realizarea dreptului de subscriere indică faptul că dacă această sumă e considerată un venit impozabil va fi mai redus decât dacă ar fi tratată ca un câştig de capital.

Diluarea puterii sau a controlului are loc în condiŃiile în care vechii acŃionari nu cumpără sau cumpără proporŃional mai puŃine acŃiuni noi, diminuându-li-se ponderea pe care o deŃin în capitalul social al firmei după noua majorare.

Majorarea de capital se mai poate face şi prin incorporarea rezervelor; nu implică fluxuri financiare şi nu aduce resurse financiare noi.

Capitalul întreprinderii poate să fie şi micşorat, operaŃie ce are loc atunci când aportul acŃionarilor se diminuează prin răscumpărarea acŃiunilor sau prin scăderea pierderilor din anii anteriori:operaŃia de reducere a capitalului prin scăderea pierderilor din anii anteriori este denumită „asanare” financiară. Capitalul social poate fi şi amortizat prin rambursarea contravalorii acŃiunilor cu precizarea că sumele respective se suportă din rezerve.

Sunt de menŃionat şi micşorările de capital în numerar, când acŃionarii varsă o sumă mai mare decât volumul nominal al acŃiunilor, apărând un excedent care se numeşte „primă de emisiune”. Această primă are în principal rolul de a acoperi cheltuielile de emisiune şi de a evita lansarea pe piaŃă a unui număr prea mare de acŃiuni. De asemenea, în cazul fuziunilor, valoarea nominală a acŃiunilor care sunt transmise acŃionarilor societăŃilor încorporate (absorbite) poate fi mai mică decât valoarea reală a contribuŃiilor acestora la capitalul noii societăŃi, diferenŃa respectivă constituindu-se într-o „primă de fuziune”.

2. Capitaluri împrumutate Capitalurile împrumutate pot fi grupate în 3 mari categorii, în funcŃie de

termenul de acordare sau de utilizare: a) împrumuturi pe termen lung; b) împrumuturi pe termen mediu; c) împrumuturi pe termen scurt. Din punct de vedere al gestiunii financiare, această clasificare nu poate fi

satisfăcătoare, impunându-se gruparea capitalurilor împrumutate, după destinaŃie în:

a) capitaluri de împrumut destinate finanŃării activelor fixe. b) capitaluri împrumutate cu scopul finanŃării părŃii din activele circulante

care nu poate fi acoperită de către datoriile de exploatare curentă . 2. 1. Împrumuturile pe termen lung au de obicei o scadenŃă mai mare de 5

ani, cele pe termen mediu între 1-5 ani, iar împrumuturile pe termen scurt nu depăşesc 1 an. Primele 2 categorii sunt finanŃate în special activele imobilizate în timp ce activele circulante sunt finanŃate îndeosebi din credite pe termen scurt. Creditele pe termen lung sunt foarte variate prin natura şi obiectul lor. Unele întreprinderi pot face apel la economiile publice prin diverse tipuri de împrumuturi pe termen lung pe bază de titluri.

339

FinanŃarea pe termen lung mai poate fi asigurată şi de organisme publice specializate precum şi de bănci şi de alte instituŃii financiare.

Capitalurile împrumutate peste 5 ani sunt menite să finanŃeze elemente cu caracter stabil al patrimoniului. În funcŃie de originea/provenienŃa sumelor împrumutate, împrumuturile pe termen lung se pot clasifica în :

- împrumuturi obligatorii - împrumuturi de la organisme publice specializate - împrumuturi de la stat - împrumuturi de la bănci Împrumuturile obligatorii – nevoile de capital pe termen lung ale unei

societăŃi pot fi acoperite atât prin emisiuni de acŃiuni, cât şi prin emiterea de obligaŃiuni care asigură fonduri împrumutate generând şi cheltuieli pentru plata dobânzilor aferente şi pentru rambursarea ratelor scadente. Împrumuturile pe bază de obligaŃiuni sunt o formă specială a creditului pe termen lung fiind caracterizate de lansarea publică a unor titluri negociabile. Fiecare obligaŃiune reprezintă o fracŃiune a datoriilor pe termen mediu şi lung ale unei întreprinderi. ObligaŃiunile sunt caracterizate de următoarele elemente :

- valoarea nominală în funcŃie de care se stabileşte dobânda - o rată a dobânzii nominală care este aplicată la valoarea nominală a

obligaŃiunii pentru a determina suma cuponului ce trebuie plătită - preŃul de emisiune este de obicei mai mic decât valoarea nominală,

diferenŃa constituind o primă de emisiune - preŃul de rambursare poate fi mai mare ca valoarea nominală, diferenŃa

reprezentând o „primă de rambursare” - întreprinderea poate ajunge de a primi o sumă mai mică decât cea pentru

care îşi angajează răspunderea şi la care calculează dobânda şi rambursează o sumă mai mare decât valoarea nominală

- durata împrumutului se stabileşte prin contract însă durata de viaŃă economică a fiecărei obligaŃiuni nu este precizată în principal datorită faptului că de cele mai multe ori rambursarea are loc prin tragere la sorŃi

- obligaŃiunile sunt titluri care pot fi cotate la bursă, societatea emitentă poată să-şi reducă datoria prin răscumpărarea la bursă a obligaŃiunilor la un preŃ ce poate fi inferior valorii de rambursare

- spre deosebire de acŃionari care sunt coproprietari ai firmei, posesorii obligaŃiunilor posedă numai drept de creanŃă asupra societăŃii

succesul unui împrumut pe bază de obligaŃiuni depinde de factori cum sunt ce referitori la conjunctura economică, randamentul şi durata împrumutului precum şi notorietatea firmei

- posesorul de economii care-şi plasează banii în titluri ale unor întreprinderi mari întâmpină riscuri relativ reduse la care se adaugă şi avantajul lichidităŃii sporite, în comparaŃie cu investitorii în capitalul unor întreprinderi mici şi mijlocii

I. M. M. -urile care doresc să contracteze un împrumut pe termen lung se pot adresa numai băncilor sau instituŃiilor financiare specializate spre deosebire de întreprinderile mari care pot ocoli circuitul bancar prin acordarea unor împrumuturi

340

reciproce sau prin apelarea la economiile publice pe bază de instrumente de credit titularizate

dacă persoanele care au acordat împrumuturi pe bază de obligaŃiuni vor să-şi răscumpere banii înainte de scadenŃă se poate face apel la piaŃa bursieră primind un preŃ care diferă atât faŃă de valoarea nominală cât şi faŃă de valoarea de rambursare

- obligaŃiunile nu conferă posesorilor nici o putere decizională - o obligaŃiune mai este definită prin valoarea de emisiune, plata dobânzilor,

calendarul de amortizare sau de rambursare şi preŃul de rambursare În practica economiei de piaŃă se pot utiliza mai multe tipuri de obligaŃiuni : 1) obligaŃiuni simple(clasice) În situaŃia în care societatea procedează la emisiunea unui împrumut pe bază

de obligaŃiuni, ea remite fiecărui creditor un număr de titluri corespunzător sumei angajate.

Împrumuturile se adresează populaŃiei, societăŃilor şi instituŃiilor financiare şi de credit, astfel că marile unităŃi economice au avantajul de a avea o bază foarte largă de creditare putând negocia condiŃii mult mai favorabile de împrumut.

Dobânda în procente se poate calcula prin raportarea cuponului venitului anual la valoarea nominală şi deînmulŃit cu 100.

2) obligaŃiuni indexate Sunt denumite astfel pentru că preŃul de rambursare şi/sau dobânda variază în

conformitate cu un indice stabilit apriori. Astfel obligaŃiunile pot fi indexate cu un indice special care are legătură directă cu activitatea societăŃii (cifra de afaceri, preŃul produselor, valoarea adăugată şi uneori profitul).

Aceste obligaŃiuni sunt avantajoase pentru creditori deoarece societate în cazul unei activităŃi economice favorabile, întâmpină şi un serviciu crescut al datoriei.

3) obligaŃiuni participante Aceste obligaŃiuni sunt o variantă a obligaŃiunilor indexate caracterizate prin

aceea că dau dreptul la o dobândă fixă plus o dobândă suplimentară indexată în funcŃie de evoluŃia profiturilor societăŃii.

4) obligaŃiuni convertibile în acŃiuni Se caracterizează prin dreptul pe care-l oferă deŃinătorilor de a-şi transforma

creanŃele după un termen în acŃiuni la libera opŃiune a creditorilor. Decizia se manifestă într-o anumită perioadă, după care convertibilitatea nu mai e posibilă.

DeŃinătorii acestui tip de obligaŃiuni sunt avantajaŃi prin aceea că au garanŃia rambursării minimale (la valoarea nominală) însoŃită şi de posibilitatea de a obŃine un câştig suplimentar important pentru că valoarea reală a acestor obligaŃiuni urmăreşte îndeaproape valoarea acŃiunilor şi poate atinge niveluri mult mai mari.

ObligaŃiunea convertibilă este preferabilă celei clasice, în special datorită posibilităŃii de a se beneficia de creşterea reală a volumului şi a eficienŃei activităŃii.

Ea este preferabilă chiar şi acŃiunilor deoarece oferă siguranŃă faŃă de o eventuală scădere a cursului acŃiunilor, iar dacă nu se procedează la convertirea ei în acŃiuni rămâne un instrument generator de venituri anuale constante.

341

Emitentul obligaŃiunilor convertibile poate oferi o dobândă mai mică faŃă de obligaŃiunile clasice.

Pentru societăŃi emiterea de obligaŃiuni convertibile constituie de fapt o amânare a majorării de capital şi o ocolire a apelării la majorarea clasică prin noi emisiuni de acŃiuni. 5) împrumuturi obligatorii grupate/colective

Asemenea împrumuturi pot fi acordate de către unele instituŃii financiare create special în folosul unui anumit grup de întreprinderi.

InstituŃiile financiare le permit în special I. M. M. -urilor să intre pe piaŃa financiară şi să obŃină condiŃii favorabile de împrumut.

6) euro-obligaŃiunile Împrumuturile internaŃionale iau în mare măsură forma euro-obligaŃiunilor,

adică a titlurilor plasate în afara graniŃelor Ńării şi în valutele altor Ńări. Asemenea împrumuturi sunt accesibile numai marilor corporaŃii şi firmelor multinaŃionale şi nu diferă de obligaŃiunile simple/clasice sau uneori de obligaŃiunile indexate.

Plasarea euro-obligaŃiunilor se face prin intermediul unor uniuni sau grupuri bancare internaŃionale, obligaŃiile putând fi cumpărate de către diverşi investitori care nu domiciliază neapărat în statul pe pieŃele căruia sunt lansate titlurile.

Din considerente de echilibrare a balanŃelor de plăŃi externe, marile întreprinderi sunt încurajate să se împrumute de pe pieŃele europene.

Împrumuturi de la organisme publice specializate Recursul la aceste instituŃii financiare se face ca urmare a dificultăŃilor pe

care le întâmpină unele societăŃi în apelarea la pieŃele financiare tradiŃionale şi prin modalităŃile menŃionate anterior.

InstituŃiile financiare respective intervin direct pe pieŃele financiare, permiŃând obŃinerea indirectă a societăŃii capitalurile de împrumut pe termen lung.

Împrumuturi de la stat Reprezintă intervenŃii financiare ale statului menite să acopere diferenŃa cu

care se confruntă întreprinderile de interes naŃional în procurarea capitalurilor de pe piaŃa financiară şi au rolul de a favoriza dezvoltarea anumitor ramuri şi sectoare ale economiei.

Împrumuturile de la bănci Băncile intervin la rândul lor sub diferite în asigurarea necesarului de

capitaluri pe termen lung necesare activităŃii societăŃii. 2. 2. Împrumuturi pe termen mediu Pentru asigurarea echilibrului financiar al activităŃii, întreprinderile trebuie să

coreleze termenele de exigibilitate a datoriilor cu termenele la care îşi recuperează creanŃele faŃă de clienŃi, precum şi în funcŃie de alte elemente ca durata de amortizare a imobilizărilor (ne)corporale.

Sub influenŃa progresului tehnic unele elemente de active fixe (utilajele) îşi pierd valoarea mai repede decât era prevăzut la momentul achiziŃionării, trebuie să fie înlocuite pentru a nu prejudicia societatea în raporturile concurenŃiale. În acest scop este necesar să se accelereze cadenŃa amortizării cu acordul organelor fiscale.

Înlocuirea acestor elemente de activ necesită adesea contractarea de împrumuturi pe durate mai reduse decât cele pe termen lung.

342

Prin urmare creditul pe termen mediu are rolul de a acoperi nevoile financiare determinate de procurarea unor elemente de imobilizări, fiind acordate în principiu pe o durată de 5 ani şi cu excepŃie până la 7 ani.

În acordarea creditelor pe termen lung şi mediu în economia de piaŃă s-au impus anumite reguli financiare care au în vedere următoarele :

- fondurile împrumutate nu pot depăşi fondurile proprii - durata minimă a împrumuturilor nu trebuie să fie mai mică decât durata de

folosinŃă a investiŃiilor - se impune şi precizarea că rambursarea acestor credite este garantată în

special pe seama rentabilităŃii viitoare a firmelor Creditului pe termen mediu şi lung îi poate fi asimilat şi creditul prelungit pe

termen scurt, acordat pe baze periodice precum şi creditele de leasing (credit de închiriere sau credit „bail”).

Creditul pe termen mediu propriu-zis se acordă de regulă de bănci sau instituŃii financiare. Creditul pe termen scurt prelungit se acordă pentru diferite necesităŃi de exploatare, respectiv vânzări la export, achiziŃii de materii prime precum şi pentru finanŃarea vânzărilor cu plata în rate. Dacă împrumuturile pe termen scurt au o durată de până la 1 an, împrumuturile prelungite pot fi acordate până la 2-3 ani. Aceste credite se datorează practic duratelor mai mari ale ciclurilor de fabricaŃie şi de comercializare şi sunt destinate finanŃării capitalurilor circulante.

Creditul sub forma leasingului este operaŃia prin care o instituŃie financiară specializată cumpără la cererea unei societăŃi anumite bunuri care îi sunt acordate în folosinŃă în schimbul plăŃii unei chirii periodice (redevenŃă). Astfel, societatea nu este proprietarul bunurilor şi nu le înregistrează în contabilitate decât la conturile din afara bilanŃului. În contractul ce se încheie între instituŃie şi societate se prevede adesea posibilitatea pentru societate de a cumpăra bunul la sfârşitul închirierii la un preŃ avantajos care Ńine seama de ratele plătite anterior.

Întreprinderile de dimensiuni reduse dar care au o activitate profitabilă nu pot recurge la modalităŃi cum ar fi emisiunea de obligaŃiuni sau împrumuturi bancare pe termen lung, astfel că găsesc în leasing un mijloc modern de finanŃare şi dezvoltare, beneficiind şi de o durată avantajoasă de creditare. Acest tip de credit poate fi considerat şi ca un mijloc suplimentar de finanŃare în vederea realizării programului de investiŃii, în cazul în care toate mijloacele clasice de finanŃare au fost epuizate.

Caracteristicile leasingului sunt : - se încheie pe o perioadă determinată care corespunde perioadei de

amortizare completă a bunului - la expirarea contractului există posibilitatea înapoierii bunului către

proprietar sau cumpărarea acestuia la o valoare reziduală stabilită prin contract sau există posibilitatea reînnoirii contractului

- din punct de vedere economic, angajamentele de credit-leasing sunt considerate datorii pe termen mediu şi lung

- din punct de vedere financiar, chiar dacă este un contract oneros, acest credit prezintă avantajul, în raport cu creditele obişnuite, că este flexibil în

343

utilizare, oferindu-i întreprinderii posibilitatea de a dispune de capital fix, beneficiind în acelaşi timp şi de un tratament fiscal favorabil

2. 3. Capitaluri împrumutate pe termen scurt Aceste credite sunt acordate de obicei pe perioade de maxim 1 an şi sunt

destinate finanŃării operaŃiilor curente de exploatare, facilitând aprovizionarea cu capital circulant şi reprezentând componente pe termen scurt a asigurării echilibrului financiar global al firmei.

În structura acestor credite se regăsesc: creditele furnizor şi diferite creanŃe şi credite bancare.

Bibliografie

ISFANESCU A, ROBU V, HRISTEA A. M., VASILESCU C., 2003, Analiza economico-financiara, Editura ASE, Bucureşti,

VASILE I., Teodorescu M., 2004, Analiza finanŃării activităŃii de exploatare a întreprinderii, Tribuna economica v. 15, nr. 42, p. 43-46,

STAICU C., DRAGAN C., MIHAI M., 2006, Contabilitatea, expertiza si auditul afacerilor nr. 7, p. 17-21.

ANALIZA STRATEGICĂ ŞI MĂSURI PENTRU RESTRUCTURARE STRATEGICĂ LA FARMACIA

PANACEEA S.R.L.

Ec. masterand Livia Farcaş Universitatea de Vest “Vasile Goldiş” Arad, Facultatea de ŞtiinŃe Economice,

310426 Arad, Str. Cocorilor 54, e-mail: [email protected]

Abstract

A SWOT analyses is presented for a pharmacy located in Arad. According with the results of the analyses a new organizational structure is proposed together with the major objectives and the way to achieve them. Such way a higher competitiveness can be assured.

Keywords: SWOT analyses, pharmacy 1. Introducere În economia modernă firmele reprezintă “forŃa motrică” a progresului, a

dezvoltării; sunt cele ce asigură necesarul de supravieŃuire al societăŃii. Managementul strategic este procesul prin care o firmă poate obŃine efecte

344

materializate în creşterea semnificativă a performanŃelor sale, în consolidarea poziŃiei ei pe piaŃă şi anume prin elaborarea, implementarea şi controlul strategiei firmei în vederea realizării misiunii asumate şi asigurării avantajului competitiv.

Strategia constituie ansamblul de concepte şi de operaŃii prevăzute ca fiind necesare pentru a atinge un obiectiv precis, în general pe termen lung sau mediu, având în vedere o modificare a contextului semnificativă dar previzibilă.

Scopul principal al restructurării este acela de a căuta avantaje competitive durabile pentru societatea comercială şi de a urmări crearea condiŃiilor optime pentru realizarea obiectivelor. Prin restructurare strategică a unei socieŃăŃi se realizează schimbări semnificative şi cu efect profund în toata organizaŃia şi in toate procesele afacerii.

Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strategice şi a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care materializează strategia respectivă, se bazează pe un amplu proces de analiză şi evaluare a mediului de acŃiune a firmei, a situaŃiei competitivităŃii ei în acest mediu şi a capacităŃii acesteia de a înfrunta schimbările produse de mediu.

2. Prezentarea societăŃii 2.1. Date generale despre societate Societatea comercială cu răspundere limitată Panaceea S.R.L. este o firmă cu

capital social românesc înfiinŃată în anul 1999 de către doi asociaŃi cu drepturi egale.

Obiectul principal de activitate al societăŃii este comerŃul cu amănuntul al produselor farmaceutice. Firma mai desfăşoară şi activitate de comerŃ cu amănuntul al articolelor medicale şi ortopedice şi comerŃ cu amănuntul al produselor cosmetice şi de toaletă.

S.C. Panaceea S.R.L. a prezentat de la înfiinŃare şi până la sfârşitul anului 2006 rezultat financiar pozitiv.

AcŃiunea de restructurare strategică la S.C. Panaceea S.R.L. se datorează dorinŃei proprietarilor de a-şi maximiza profitul.

2.2. Analiza diagnostic Prin analiza diagnostic se urmăreşte stabilirea performanŃelor unei societăŃi

comerciale cu scopul stabilirii cauzelor care determină performanŃele organizaŃiei, nivelul acestora, deficienŃele, precum şi enunŃarea unor soluŃii pentru sporirea performanŃelor.

La S.C. Panaceea S.R.L. s-a efectuat analiza diagnostic, analizându-se toate cele şapte diagnostice şi anume; juridic, comercial, industrial, al resurselor umane şi al managementului, al mijloacelor fixe, contabil şi financiar.

S-au evidenŃiat astfel punctele tari şi punctele slabe ale societăŃii, activitatea sa prezentă şi viitoare, factorii care ar putea ameninŃa activitatea acestei farmacii tendinŃa lor şi oportunităŃile ce pot apărea, precum şi posibilităŃile de exploatare a acestora. Concluziile analizei diagnostic alcătuiesc analiza SWOT.

3. Analiza SWOT a farmaciei Panaceea Analiza SWOT reprezintă un mod simplu şi circumspect de a evalua

viabilitatea afacerii prin identificarea punctelor tari, punctelor slabe, oportunităŃilor

345

şi ameninŃărilor ce privesc desfăşurarea activităŃii. (Maniov Vichentie, 2005). Primele două privesc firma şi reflectă situaŃia acesteia, iar următoarele doua privesc mediul şi oglindesc impactul acestuia asupra activităŃii firmei.

3.1. Puncte tari. Punctele forte sunt caracteristici sau competenŃe distinctive pe care farmacia

le posedă la un nivel superior în comparaŃie cu alte firme, îndeosebi concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în faŃa lor. Punctele forte ale farmaciei Panaceea sunt:

- farmacia este înregistrată şi funcŃionează legal; are autorizaŃii de funcŃionare, de toxice şi stupefiante valabile;

- există un contract în derulare cu Casa de Asigurări de Sănătate Arad, cu privire la fondurile pentru eliberarea de reŃete compensate şi gratuite în regim normal;

- în februarie 2007 s-a semnat un act adiŃional la contractul cu Casa de Asigurări de Sanătate Arad , pentru fonduri alocate bolilor licitate;

- farmacia Panaceea intră în programul de eliberare a produsului Seretide prin care scade co-plata pacienŃilor cu 25% din valoarea totală a medicamentului pe baza cupoanelor emise de către medici ;

- spaŃiul în care îşi desfaşoară farmacia Panaceea activitatea este patrimoniul propriu încă din anul 2005;

S.C. Panaceea S.R.L. este proprietara tuturor mijloacelor fixe existente şi folosite de către angajaŃi;

- nu există gaj asupra patrimoniului societăŃii şi nu au fost contractate niciodată credite bancare;

- farmacia deŃine licenŃe atât pentru sistemele de operare cât si pentru pentru aplicaŃiile soft de farmacie şi contabilitate care sunt instalate pe cele trei computere existente;

- alicaŃia soft pentru evidenŃa cantitativ valorică a farmaciei este InfoFarm unul dintre cele mai bune aplicaŃii soft pentru farmacii din Romania. Sevice-ul acordat de către firma InfoExpert, deŃinătoarea licenŃei pentru InfoFarm este de o calitate ireproşabilă ;

- calculatoarele farmaciei sunt conectate permanent la serviciul Internet; - farmacia funcŃionează din anul 1999 şi există un numar semnificativ de

clienŃi fideli; - în martie 2007 a fost achiziŃionat un computer marca Dell şi montat pe post

de server în reŃeaua de calculatoare şi o sursă de curent, necesară pentru a putea fi continuată activitatea în cazul lipsei curentului electric şi a căderilor de tensiune;

- în luna ianuarie a anului 2007 farmacia a achiziŃionat o imprimantă pentru reteŃe, marca Epson, care a dus la scăderea timpului alocat de către personal reŃetelor compensate şi gratuite;

- personalul este alcătuit din asistente de farmacie şi farmaciste cu o temeinică pregătire în domeniul farmaceutic;

- personalul farmaciei este tânăr, activ, receptiv la problemele bolnavilor. Există clienŃi pentru care personalul este motivul alegerii farmaciei Panaceea

346

- începând cu luna mai farmacia Panaceea ambalează produsele comercializate în ambalaje personificate;

- farmacia Panaceea are o gamă de produse farmaceutice mare, acest lucru fiind necesar datorită locaŃiei sale centrale. Cererea de produse este mai diversificată la o farmacie centrală în comparaŃie cu o farmacie amplasată într-un cartier deoarece clientela este diversificată;

- personalul este interesat de buna activitate a societăŃii şi receptiv la schimbări. Propunerea ca farmacia să liciteze la C.A.S Arad pentru boli cronice a venit din partea unei asistente de farmacie. În urma acestei acŃiuni, farmaciei i-au fost alocate fonduri pentru boli licitate, cu sume semnificative care contribuie la creşterea profitului;

- în ultimii patru ani, farmacia are contract cu Pagini Aurii şi are un spatiu alocat în aceasta publicaŃie;

- din anul 2006, farmacia Panaceea a primit autorizaŃie pentru ISO 9000. 3.2. Puncte slabe Punctele slabe sunt caracteristici ale farmaciei Panaceea care îi determină un

nivel de performanŃe inferior celor ale farmaciilor concurente. Punctele slabe reprezintă activităŃi pe care farmacia nu le realizează la nivelulul celorlalte farmacii concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posedă

- în această societate nu există direcŃii strategice clare; - în ultimii doi ani farmacia nu a cunoscut creşteri semnificative a volumului

vânzărilor; - farmacista diriginte este cea care ocupă şi funcŃia de manager, dar

experienŃa şi cunoştinŃele în management sunt insuficiente pentru ca unitatea manageriată de ea sa facă faŃă competiŃiei;

- nici una dintre membrele personalului Panaceea nu este instruită de către profesionişti spre a vinde, aceasta acŃiunea având succes în limitele abilităŃilor fiecăreia;

- la inventarele de sfârşit de an din 2005 si 2006 s-au evidenŃiat valori ale perisabilităŃilor semnificativ mai mari faŃă de valorile rezultate din aplicarea calculului admis de lege;

- spaŃiul destinat expunerii de produse cosmetice şi O.T.C.-uri este foarte redus raportat la noile cerinŃe, potrivit cărora toate medicamentele O.T.C. ar trebui expuse accesului clienŃilor;

- în aceasta unitate nu există un set de valori respectat de toŃi angajaŃii; - pe primul semestrul al anului 2007 s-a înregistrat rezultat economic

negativ; - în primele trei luni din an se observă creşterea exagerată şi fără precedent a

stocului de produse farmaceutice, creştere neînsoŃită de creşterea vânzărilor, fapt ce a dus la încetinirea vitezei de circulaŃie a mărfurilor ;

- există întârzieri la plata furnizorilor datorate valorilor mari de marfă comandate si nevândute.

347

3.3 OportunităŃi OportunităŃile reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru farmacie,

altfel spus şanse oferite de mediu farmaciei, pentru a-şi stabili o noua strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă în scopul exploatării profitabile a oportunităŃilor apărute.

- locaŃia spaŃiului în care îşi desfăşoară activitatea firma (B-dul RevoluŃiei, la ieşirea spre centrul oraşului din cel mai circulat sens giratoriul din Arad, Podgoria) îi conferă societăŃii un vad comercial foarte bun;

- în faŃa farmaciei există spaŃii de parcare, ceea ce înlesneşte accesul clienŃilor ;

- în vecinătatea farmaciei, pe strada Corneliu Coposu, este situată Autogara Noua, o zonă în care fluxul zilnic de persoane este foarte mare. O bună parte dintre persoanele navetiste sunt clienŃi constanŃi ai farmaciei. Zilnic, după ora 14 se observă o creştere a prezenŃei lor in farmacie. În zilele considerate sărbatori în anumite calendare religioase se observă un flux semnificativ crescut de persoane din zona rurală;

- există cereri de noi produse: tensiometre, aparate de măsurat glicemia, mărci cosmetice distribuite exclusiv in farmacii: Elancyl, Avene, Roc.

3.4.AmeninŃări AmeninŃările sunt factori de mediu externi negativi pentru farmacie, situaŃii

sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea farmaciei de a-şi realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanŃelor economico-financiare.

- există pericolul întârzierii plăŃilor din partea Casei de Asigurări de Sănătate din Arad. Această situaŃie a existat şi în alŃi ani iar acum aceasta ar întârzia şi mai mult plăŃile către furnizorii farmaciei;

- în zona Podgoria există alte trei farmacii: Simfarm , Deryfarm si Help Net ultimele fiind doi dintre cei mai puternici competitori de pe piaŃa farmaceutică din Arad;

- în imobilul de la nr.26 de pe b-dul RevoluŃiei (farmacia este la nr.24) funcŃionează o societate comercială ce vinde sub preŃul de vânzare din farmacie unele mărci de produse cosmetice existente şi în farmacie;

- în anii 2005 şi 2007 au existat mai multe reduceri de preŃuri impuse de către Ministerul SănătaŃii pentru produsele aflate în stoc, ceea a scăzut adaosul comercial al farmaciei şi implicit profitul farmaciei;

- există o cerere în creştere pentru medicamentele generice care sunt mai ieftine decât originalele;

- pe piaŃă va apărea un nou competitor; este anunŃată pentru sfârşitul anului 2007 deschiderea supermarketului Kaufland, unde îşi vor desface produsele mai multe firme de cosmetice şi produse parafarmaceutice şi foarte probabil şi o farmacie;

- primăria Arad doreşte să închidă bulevardului central al Aradului pentru lucrări de reamenajare la clădiri, pe o perioada de cel puŃin 1an, ceea ce va avea un puternic impact asupra activităŃii farmaciei.

348

Analiza SWOT evidenŃiază punctele slabe ale societăŃii care trebuiesc corectate pentru a creşte eficienŃa firmei.

4. Organizarea farmaciei Panaceea 4.1.Organigrama farmaciei Panaceea Organigrama este un document prin care se prezintă grafic structura

organizatorică, evidenŃiindu-se toate compartimentele şi relaŃiile dintre acestea. 4.2. Fişele posturilor Fişa postului este un document care prezintă în detaliu elementele impuse

unui salariat pentru a putea exercita în condiŃii normale activitatea. Fişa postului serveşte la evaluarea muncii şi la promovarea salariatului. La farmacia Panaceea există fişe de post pentru farmacist şi pentru asistenŃii de farmacie.

Trebuie făcute noi fise ale postului, cu cerinŃe si atribuŃii clare, necesare pentru aplicarea cu succes a măsurilor de restructurare.

5. Obiective 5.1.Obiectiv strategic Analiza strategică la farmacia Panaceea se datorează dorinŃei celor doi

asociaŃi de a-şi creşte profitul societăŃii. 5.2. Obiective specifice - creşterea vânzărilor cu 20% în următorii doi ani; - scăderea costurilor cu 5% Ńn următorii doi ani prin accelerarea vitezei de

circulaŃie a mărfurilor şi creşterea productivităŃii factorilor de producŃie; - perfecŃionarea sistemului de conducere economica prin traininguri pentru

manager. 6. Programul de măsuri 6.1. Este esenŃială scăderea valorică a perisabilităŃilor prin rotirea

medicamentelor, verificarea continuă a termenelor de valabilitate a produselor aflate pe stoc şi a celor care sunt recepŃionate. De aceste activităŃi se vor ocupa toate cele trei asistente de farmacie, în principal între orele 13 -15, timp de o lună fiecare, prin rotire. Astfel, între aceste ore, când se suprapune tura 1 (orele 08-15) cu tura 2 (orele 13- 20), una din asistentele de farmacie îşi desfăşoară activitatea în depozitul farmaciei recepŃionând marfa şi verificând termenele de valabilitate. Produsele care sunt cu termene de valabilitate scurte vor fi însemnate şi prezentate întregului colectiv în scopul vânzării prin recomandare a celor care permit aceasta,

FARMACIST DIRIGINTE

ASISTENT DE FARMACIE



349

a schimbării lor de către reprezentanŃii firmelor producătoare sau returul la furnizor.

Programul lunar pe anul 2007 pentru orele 13-15 al asistentelor de farmacie Rebeca (R), Mădălina (M) şi Livia (L) va fi astfel:

Mai Iun Iul Aug Sept Oct. Nov. Dec.

Depozit M L R M L R M L Oficina L +R M+R M+L L+R M+R M+L L+R M+R

6.2. Pentru un management de succes, este necesar ca farmacistul diriginte

manager, pe lângă cunoştinŃele de farmacie, să-şi însuşească şi cunoştinŃe din sfera managementului. Pentru următoarele săptămâni sunt de luat în seamă cursurile de management farmaceutic organizate de către diferite depozite, dar pentru următorii ani farmacistul diriginte va trebui să aleagă un masterat în management farmaceutic susŃinut de către universităŃi atât din Timişoara cât şi în Oradea.

6.3. Trainingurile de vânzare şi comunicare pentru tot personalul farmaciei vor creşte gradul de competitivitate al serviciilor oferite. Aceste trainninguri trebuie să înceapă în maxim patru săptămâni, durata lor fiind doar de câteva ore. Sarcina de a contacta firme specializate în instruirea angajaŃilor îi revine managerului.

6.4. Selectarea atentă a furnizorilor de produse farmaceutice şi parafarmaceutice, optarea pentru furnizori care acordă cele mai mari discounturi şi termene de plată va determina creşterea profitului şi relaxarea situaŃiei plaŃilor. Persoana responsabilă de această activitate este managerul farmaciei. În decurs de doua săptămâni, timp în care toŃi furnizorii contactează farmacia cel puŃin de doua ori, va analiza ofertele furnizorilor si va renegocia cu cei intersanŃi pentru farmacie condiŃiile de colaborare.

6.5. Pentru buna funcŃionare a farmaciei aprovizionarea cu produse se va face în limita necesarului şi se va evita crearea de stocuri prea mari. De aplicarea acestei măsuri este responsabil managerul societăŃii, care în urma cursurilor urmate va reuşi să menŃină echilibru între intrări şi ieşiri, pe toată durata desfăşurarii activitaŃii.

6.6. Mărirea spaŃiului de expunere a produselor presupune construirea unei vitrine pe peretele gol din oficină, măsură care care are termen de finalitate doua luni. Managerul sociatăŃii va contacta firma de tâmplărie care a produs întreg mobilierul existent în farmacie şi va negocia şi încheia un contract pentru acest serviciu.

6.7. Fondurile limitate pentru eliberarea de reŃete gratuite şi compensate, legile aplicate în eliberarea unor medicamente, influenŃa intrării României în U.E unde medicamentele O.T.C. ocupă o mare cota de piaŃă împing orientarea spre comercializarea de OTC-uri. Mişcarea nu este doar la nivel de farmacii. Ea pleacă de la producătorii de medicamente care îşi îndreaptă atenŃia spre produsele care pot fi vândute în farmacii doar la recomandarea personalului şi pot fi expuse la

350

vedere în farmacii. Pentru a creşte spaŃiul de expunere a O.T.C.-urilor în farmacia Panaceea este nevoie de instalarea unor standuri pe masa oficinei. Furnizorul de medicamente Mediplus Timişoara a înaintat o ofertă în acest sens, condiŃia fiind ca în standurile respective să fie expuse exclusiv produse Mediplus. Pentru a hotărî care este cel mai bun furnizor de astfel de standuri trebuie studiate şi alte oferte. Aceasta este responsabilitatea managerului, şi poate fi executată în două luni .

6.8. Introducerea în farmacie a produselor Elancyl, Avene şi Roc va alimenta cererea crescândă pentru aceste produse. In urma creşterii spaŃiului de expunere a produselor cosmetice şi medicamente O.T.C., managerul farmaciei va negocia contracte cu firmele distribuitoare astfel ca până la termenul limită de instalare a noii vitrine, aceste produse sa fie expuse spre vânzare.

6.9. Numirea unei singure persoane care se va ocupa cu aprovizionarea de produse cosmetice şi de aranjarea vitrinelor. Persoana potrivită pentru această sarcină este, asistenta de farmacie care în urma unui curs de merchandising va reuşi să gestioneze cu rezultate foarte bune spaŃiile nou create.

6.10. Se vor aplica măsuri de fidelizare a clienŃilor prin recompensarea clienŃilor care cumpără cantităŃi valorice însemnate. Premierea clienŃilor care cumpără pe un singur bon fiscal produse de peste 150 lei cu produse cosmetice (săpun, pastă de dinŃi) va fi efectuată de către personalul farmaciei după ce vor fi cunoscute modalităŃile de contabilizare a acestei acŃiuni.

6.11. Pentru a stopa aprovizionarea cu marfă a farmaciei prin spaŃiul destinat oficinei, trebuie amenajată şi folosită intrarea de serviciu a farmaciei (prin curte). De curăŃarea spaŃiului din spatele farmaciei şi amenajarea porŃii de acces în curtea farmaciei (vopsit, ungerea balamalelor) se va ocupa persoana însărcinată cu întreŃinerea curăŃeniei în farmacie.

6.12. Este necesară înlocuirea celor două calculatoare cu o vechime mai mare de patru ani, cu altele mai performante.

6.13. Promovarea propriei imagini prin reclame la radioul şi televiziunea locală, spaŃii de publicitate în cotidianul local Adevărul, şi crearea unui site va determina creştea numărului de clienŃi. Costul reclamelor la radioul sau televiziunea locală sunt neadecvate actualei situaŃii a farmaciei. Închirierea unor spaŃii de publicitate peste aproximativ două luni în cotidianul local cel mai citit, Adevărul, este o bună metodă de a prezenta serviciile şi produsele farmaciei şi de a face cunoscută lărgirea gamei de produse cosmetice. O bună oportunitate de reclamă sunt festivalurile organizate anual în Arad, prin participarea la acestea în calitate de sponsor, sponsorizarea constând în produse cosmetice, oferite ca premii de către organizatori.

Implementarea măsurilor propuse va duce la realizarea obiectivelor stabilite. 7. Concluzii Prin restructurare strategică se stabilesc ansamblul obiectivelor majore si

principalele modalităŃi de realizare a acestora, împreună cu resursele alocate, în vederea avantajului competitiv potrivit misiunii firmei.

Odată situaŃia firmei prezentă sub toate aspectele în analiza SWOT, cunoaşterea obiectivelor dorite a fi atinse şi a măsurilor necesare pentru aceastea,

351

rămân de stabilit tacticile ce vor fi adoptate pentru măsurile prezentate şi implementarea programului de restructurare.

Bibliografie

BĂCANU B, 2006, Practici de management strategic: metode şi studii de caz, Ed.Polirom, Iaşi;

CIOBANU I., CIULU R., 2005, Strategiile competitive ale firmei, Ed. Polirom, Iaşi;

SASU C., 2001, IniŃierea şi dezvoltarea afacerilor, Ed. Polirom, Iaşi; URSU D., , 2005, Managementul resurselor umane, Ed. Dacia, Cluj –Napoca; CAPRĂRESCU G., 2005, Managementul Strategic al firmei de comerŃ şi turism,

Ed. Rosetti; MANIOV V., 2005, Analiza strategică şi restructurarea firmei, Ed. Augusta,

Artpress, Timişoara.

Date post:	01-Sep-2019
Category:	Documents
Upload:	others
View:	4 times
Download:	0 times

Studia II 2007 - publicatii.uvvg.ropublicatii.uvvg.ro/docs/studiaeconomia/Studia_II_2007.pdf · Ec....

Documents