Sisteme Integrate ERP Si CRM

George Căruțașu

Sisteme integrate ERP și CRM MS Dynamics NAV 2009

2011

Prefață Sistemele integrate ERP și CRM ocupă un loc din ce în ce mai important, devenind baza

sistemelor informaționale ale întreprinderii moderne. Considerând importantă abordarea funcțională a întreprinderii, lucrarea prezintă structurat problemele legate de implementarea sistemelor integrate ERP și CRM precum și modulele aplicației MS Dynamics NAV prezentate în abordarea funcțională, păstrând și abordarea departamentală propusă de Microsoft în cazul acestui produs. Experiența de cinci ani de predare a disciplinelor Aplicații Software în Business și Sisteme Integrate ERP și CRM a condus utilizarea prezentării funcționale pentru MS Dynamics NAV 2009. Problemele legate de implementare au fost identificate împreună cu implementatorul MS Dynamics NAV, Ager Solutions, împreună cu care Universitatea Româno-Americană a organizat stagii de practică în perioada 2008-2010. Variantele MS Dynamics NAV utilizate pentru ilustrarea funcționalităților produsului au fost 5.1 SP RO și NAV 2009. Datele prezentate sunt furnizate de baza de date demonstrativă Cronus România dezvoltată de Ager Solutions pentru România și Cronus International aferentă NAV 2009. Datorită multiplelor parametrizări necesare la implementarea pe plan național a fost utilizată în general Cronus International cu planuri de conturi implicit și, pentru exemplificarea unor aspecte precise legate de legislația din România, baza de date Cronus România.

În cadrul Facultății de Informatică Managerială funcționează Microsoft Innovation Center – Universitatea Româno-Americană, care gestionează o serie de programe academice, printre care și Microsoft Dynamics Academic Alliance, la care facultatea are calitatea de membru asociat din 2006. În acest sens doresc să mulțumesc pentru ajutorul acordat reprezentanților Microsoft România, Lucia Tomescu, Teodora Panaite, George Pristavu și Todi Pruteanu care au susținut acest program de-a lungul anilor. De asemenea, doresc să mulțumesc și reprezentanților partenerului Ager Solutions, Robert Iordache și Alina Ardeleanu.

Lucrarea este destinată studenților la studii universitare de masterat Informatică Economică și Sisteme Informatice Manageriale ale Facultății de Informatică Managerială, dar și tuturor acelora care doresc să aprofundeze domeniul aplicațiilor destinate susținerii proceselor de afaceri, în special prin evidențierea funcției întreprinderii și a modulului din aplicația utilizată pentru exemplificare, MS Dynamics NAV, nefiind un manual de utilizare.

Cuprins

CAPITOLUL 1. INFRASTRUCTURA INFORMAȚIONALĂ A ÎNTREPRINDERII......... 6

1.1. FUNCȚIILE ÎNTREPRINDERII ............................................................................... 7 1.2. FLUXUL INFORMAȚIONAL ÎN ÎNTREPRINDERE ȘI ARHITECTURI DE REFERINȚĂ .............. 11 1.3. TEHNOLOGII INFORMAȚIONALE UTILIZATE ÎN ÎNTREPRINDERI ................................. 12

1.3.1. Generalităţi privind organizarea sistemului informaţional ............................................... 12 1.3.2. Nivele conceptuale ale sistemului informaţional .............................................................. 15

1.4. CLASIFICAREA APLICAȚIILOR LA NIVEL DE ÎNTREPRINDERE ...................................... 18 1.4.1. ERP (Enterprise Resource Planning – Planificarea Resurselor Întreprinderii) .................... 20 1.4.2. CRM (Customer Relationship Management - Managementul relaţiei cu clienţii) ............. 24 1.4.3. SCM (Supply Chain Management – Gestiunea lanțului de furnizori) ................................. 28 1.4.4. PLM (Product Lifecycle Management - Managementul ciclului de viaţă al produsului) .... 30 1.4.5. Integrarea ERP - PLM ........................................................................................................ 34

CAPITOLUL 2. IMPLEMENTAREA APLICAȚIILOR SOFTWARE COMPLEXEERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

2.1. INTEGRAREA FURNIZORILOR ŞI CERINŢELOR CLIENT LA NIVEL DE ÎNTREPRINDEREERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. 2.2. COORDONATELE GENERALE ALE PROCESULUI DE REINGINERIE A AFACERIIERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. 2.3. ETAPIZAREA PROCESULUI DE IMPLEMENTARE A APLICAŢIILOR SOFTWARE ÎN BUSINESSERROR! BOOKMARK NOT

DEFINED. 2.4. EXEMPLE DE MODELE UTILIZATE ÎN DESCRIEREA PROCESELOR DE AFACERIERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

CAPITOLUL 3. FUNCȚIA DE PRODUCȚIE ȘI PRESTĂRI SERVICIIERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

3.1. PRODUCȚIE ..................................................... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. 3.1.1. Proiectarea produselor .......................................................... Error! Bookmark not defined. 3.1.2. Capacități de producție ......................................................... Error! Bookmark not defined. 3.1.3. Planificarea producției .......................................................... Error! Bookmark not defined. 3.1.4. Lansarea în execuție .............................................................. Error! Bookmark not defined. 3.1.5. Costuri ................................................................................... Error! Bookmark not defined.

3.2. LUCRĂRI ȘI SERVICII ........................................... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. 3.2.1. Administrarea lucrărilor ........................................................ Error! Bookmark not defined. 3.2.2. Planificarea resurselor........................................................... Error! Bookmark not defined.

3.3. SERVICE ȘI GARANȚIE ........................................ ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. 3.3.1. Managementul contractelor de service................................. Error! Bookmark not defined. 3.3.2. Planificarea lucrărilor de service și alocări de resurse ........... Error! Bookmark not defined. 3.3.3. Procesarea comenzilor de service ......................................... Error! Bookmark not defined.

CAPITOLUL 4. FUNCȚIA PERSONAL .............. ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

4.1. MANAGEMENTUL ANGAJAȚILOR .......................... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. 4.2. CENTRALIZATOR DE INDISPONIBILITĂȚI TEMPORARE . ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. 4.3. RAPOARTE ...................................................... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

CAPITOLUL 5. FUNCȚIA COMERCIALĂ ......... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

5.1. DESFACERE ȘI MARKETING .................................. ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. 5.1.1. Definirea procesului de vânzare ............................................ Error! Bookmark not defined. 5.1.2. Procesarea comenzilor de vânzare ........................................ Error! Bookmark not defined. 5.1.3. Marketing.............................................................................. Error! Bookmark not defined. 5.1.4. Stocuri și tarifare ................................................................... Error! Bookmark not defined.

5.2. APROVIZIONARE .............................................. ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. 5.2.1. Planificarea aprovizionării ..................................................... Error! Bookmark not defined.

5.2.2. Procesarea comenzilor de achiziție ....................................... Error! Bookmark not defined. 5.2.3. Stocuri și tarifare ................................................................... Error! Bookmark not defined.

5.3. MANAGEMENTUL DEPOZITELOR .......................... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. 5.3.1. Comenzi și contracte ............................................................. Error! Bookmark not defined. 5.3.2. Planificare și execuție ............................................................ Error! Bookmark not defined. 5.3.3. Manipulare produse comandă cu comandă .......................... Error! Bookmark not defined. 5.3.4. Manipulare produse comenzi multiple .................................. Error! Bookmark not defined.

CAPITOLUL 6. FUNCȚIA FINANCIAR-CONTABILĂERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

6.1. CONTABILITATE GENERALĂ ................................. ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. 6.1.1. Planul de conturi ................................................................... Error! Bookmark not defined. 6.1.2. Buget ..................................................................................... Error! Bookmark not defined. 6.1.3. Registre generale .................................................................. Error! Bookmark not defined.

6.2. CONTURI LA BĂNCI ȘI CASA ................................. ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. 6.3. CREANȚE ........................................................ ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

6.3.1. Administrarea informațiilor despre clienți ............................ Error! Bookmark not defined. 6.3.2. Jurnalul pentru vânzări .......................................................... Error! Bookmark not defined. 6.3.3. Registrul jurnal de încasări și plăți ........................................ Error! Bookmark not defined. 6.3.1. Facturi emise către clienţi ..................................................... Error! Bookmark not defined. 6.3.2. Raportare şi documente ........................................................ Error! Bookmark not defined.

6.4. DATORII ......................................................... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. 6.4.1. Administrarea furnizorilor ..................................................... Error! Bookmark not defined. 6.4.2. Jurnalul pentru cumpărări ..................................................... Error! Bookmark not defined. 6.4.3. Registrul jurnal de încasări și plăţi ........................................ Error! Bookmark not defined. 6.4.4. Facturi emise de către furnizori ............................................. Error! Bookmark not defined. 6.4.5. Managementul plăţilor ......................................................... Error! Bookmark not defined. 6.4.6. Raportare şi documente ........................................................ Error! Bookmark not defined.

6.5. MIJLOACE FIXE ................................................ ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. 6.5.1. Fişa mijlocului fix ................................................................... Error! Bookmark not defined. 6.5.2. Fişa de asigurare a mijlocului fix ........................................... Error! Bookmark not defined. 6.5.3. Raportare şi documente ........................................................ Error! Bookmark not defined.

6.6. STOCURI ......................................................... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. 6.7. ACTIVITĂŢI CONTABILE PERIODICE ........................ ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

6.7.1. Activități generale contabile periodice .................................. Error! Bookmark not defined. 6.7.2. Activități contabile periodice privind TVA ............................. Error! Bookmark not defined. 6.7.3. Activități contabile periodice privind valute şi monede adiţionale de raportareError! Bookmark not defined. 6.7.4. Activități privind raportarea periodică a rezultatelor economiceError! Bookmark not defined. 6.7.5. Alte activităţi periodice ......................................................... Error! Bookmark not defined.

CAPITOLUL 7. FUNCȚIA DE CERCETARE-DEZVOLTAREERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

7.1.1. Managementul datelor de produs ........................................ Error! Bookmark not defined. 7.1.2. Managementul ciclului de viaţă al produsului ...................... Error! Bookmark not defined.

BIBLIOGRAFIE ................................................. ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

Capitolul 1. Infrastructura informațională a întreprinderii Implementarea cu succes a aplicaţiilor software în business, presupune cunoaşterea

fenomenelor economice ce stau la baza desfăşurării activităţii oricărei întreprinderi. Înţelegerea modului în care interacţionează diferitele compartimente ale întreprinderii, prin prisma activităţilor şi proceselor desfăşurate, constituie premisele abordării obiectivelor organizaţionale propuse. În acest sens, este necesară formalizarea relaţiilor existente între diferite entităţi sub forma unui sistem.

Sistemul se defineşte ca fiind un ansamblu de entităţi, care interacţionează între ele, având ca scop atingerea unui obiectiv. Factorii ce caracterizează un sistem, prezintă atât elemente externe, referitoare la mediul în care se desfăşoară procesele, dar şi interne considerând intrările şi ieşirile sistemului şi procesele de tranziţie ale sistemului:

intrări, reprezentând totalitatea acţiunilor şi resurselor necesare evoluţiei proceselor interne ale sistemului, sub formă de intrări materiale, informaţionale, decizionale sau financiare;

stare, fiind o reprezentare la un moment dat a sistemului, sub forma unei mulţimi de elemente interconectate, între care există o serie de relaţii de interdependenţă;

proces, ansamblul transformărilor realizate asupra stării unui sistem, sub acţiunea intrărilor, având ca rezultat ieşirile sistemului;

ieşiri, elemente furnizate de sistem, în urma prelucrării intrărilor, prin procese, manifestate prin tranziţia sistemului între două stări;

relaţii de cauzalitate, totalitatea relaţiilor de interdependenţă existente în cadrul sistemului ce se manifestă între entităţi, subsisteme sau sistem în ansamblu;

mediu, cadrul extern sistemului, considerat ca fiind totalitatea elementelor ce interacţionează cu acesta, prin diferite relaţii de cauzalitate.

Cunoaşterea comportamentului dinamic al sistemului şi elaborarea modelului asociat, necesită operaţii de analiză complexe, care se pot clasifica în:

Fig. 1.1 Tranziţia sistemului între două stări

analize structurale, privind identificarea componentelor sistemului, din punct de vedere al organizării şi structurii acestuia;

analize funcţionale, în care comportamentul sistemului se stabileşte prin prisma relaţiilor de cauzalitate între elementele sistemului, relaţii între subsistemele proprii, fiind numite endogene şi relaţii de cauzalitate existente între sistem şi mediul extern, numite exogene.

1

2

3

1

2

3

4

STAREA A

PROCES

STAREA B

O primă clasificare a sistemelor este reprezentată de corespondenţa acestui faţă de posibilitatea de identificare, considerând în acest sens:

sisteme abstracte, sisteme conceptuale, produs al gândirii umane, care nu conţine elemente identificabile ca entităţi fizice.

sisteme fizice, ca ansamblu de elemente identificabile, care interacţionează între ele pentru a realiza un obiectiv sau un scop comun.

Elementele sistemului îndeplinesc anumite funcţii, generale sau specifice fiecărui element, vizând îndeplinirea de către sistem a obiectivelor propuse. Din punct de vedere al relaţiilor de cauzalitate existente între elementele structurale ale sistemului, acestea se împart în sisteme închise şi sisteme deschise.

Întreprinderea este un sistem:

socio-economic, prin prisma relaţiei existente între producţie şi forţa de muncă, având ca rezultat producerea de bunuri şi servicii, în conformitate cu obiectivele întreprinderii;

dinamic, caracter determinat de modificările care au loc în interiorul sistemului şi între sistem şi mediu exterior, rezultând un anumit comportament al sistemului faţă de schimbare;

Fig. 1.2 Reprezentarea structurii unui sistem cu reacţie inversă

probabilistic, deoarece activitatea întreprinderii este supusă permanent acţiunii unor factor aleatori generaţi de contactul cu celelalte sisteme existente în mediul extern.

1.1. Funcțiile întreprinderii

Plecând de la aceste premise privind abordarea sistemică a întreprinderii, în vederea realizării analizelor structurale și funcționale ce stau la baza dezvoltării de aplicații informatice complexe ce au ca scop susținerea proceselor de afaceri este necesară gruparea în baza unor criterii:

omogenitate, activităţi de aceeaşi natură sau care necesită aceeaşi pregătire profesională;

complementaritate, activităţi ce se completează reciproc;

Intrări

Elementele (de stare) ce

caracterizează sistemul

(oameni, structuri,

activităţi, tehnologii)X

Date de

monitorizare a

ieşirilor

Reacţia inversă

Ieşiri

Mediul în care funcţionează sistemul

convergenţă, activităţi ce contribuie la atingerea aceloraşi obiective. În continuare vor fi detaliate elementele definitorii privind abordarea funcțională a

întreprinderii precum și teoria economic acceptată a funcțiilor întreprinderii. Sarcina este cea mai mică unitate de muncă individuală, prin care se realizează un obiectiv

primar. Ea poate fi reglementată sau ocazională şi se divide în operaţii şi mişcări. Atribuţia este ansamblul de sarcini identice necesare pentru realizarea unui anumit

proces de muncă precis conturat, care se execută periodic sau continuu şi care necesită cunoştinţe specializate pentru realizarea unui obiectiv specific.

Activitatea este totalitatea atribuţiilor de o anumită natură (tehnică, economică, administrativă), care determină procese de muncă cu un grad de omogenitate şi similaritate ridicat. Cunoştinţele necesare sunt din domenii limitate şi există astfel o omogenitate a personalului. Activitatea cuprinde atribuţii omogene ce revin compartimentelor din organizaţie.

Funcţia reprezintă ansamblul activităţilor omogene sau complementare orientate spre realizarea obiectivelor generale precis stabilite, rezultate din obiectivele fundamentale ale organizaţiei.

Funcţia de producție și prestare servicii cuprinde activităţile prin care se realizează produsele și serviciile:

programarea, lansarea şi urmărirea producției și serviciilor, se determină produsele și serviciile ce trebuie realizate, se comunică executanţilor, se verifică realizările;

executarea produselor și serviciilor, în conformitate cu cerinţelor de calitate şi termenele de livrare stabilite. Produsul trebuie să fie executat cu reducerea consumurilor specifice de materiale, ritmic, să urmărească sporirea productivităţii muncii;

controlul pe fazele procesului de servire;

mentenanţa (întreţinerea şi reparaţia echipamentelor), se menţin echipamentele în stare de funcţionare normală, prin preîntâmpinarea efectelor uzurii fizice;

suportul intern, se asigură din surse interne echipamentele, energia (electrică, termică, abur) şi apa, necesare serviciului.

Funcţiunea personal asigură resursele umane necesare producerii bunurilor sau prestării serviciilor, utilizarea, dezvoltarea şi menţinerea acestora. În unele produse și servicii ponderea manoperei este foarte mare. Unele activităţi de personal se desfăşoară, în mare măsură, de către manageri:

managementul personalului, prin care se efectuează selectarea, încadrarea, evidenţa, promovarea, pensionarea şi transferul personalului;

instruirea personalului, subfuncție care contribuie la orientarea profesională şi reciclarea personalului;

salarizarea personalului, pontarea şi calculul salariului sau a altor drepturi financiare;

sănătatea și protecţia muncii, cu rol în special de prevenire a îmbolnăvirii profesionale şi a accidentelor de muncă;

sociale, prin acțiuni ce vizează creșterea calității vieții angajaților.

Funcţia comercială cuprinde activităţile prin care sunt puse la dispoziţia clienţilor produsele și serviciile organizaţiei, precum şi activităţile legate de procurarea materialelor şi mijloacelor de muncă. Principalele activităţi din cadrul acestei funcţii sunt:

marketing, studierea pieţei interne şi externe, cunoaşterea comportamentului consumatorilor, încheierea contractelor;

aprovizionare, care reuneşte atribuţiile care asigură procurarea materialelor, combustibilului şi echipamentelor necesare producerii bunurilor sau execuției serviciului. Realizează depozitarea lor şi gestiunea stocurilor;

desfacere, asigură expedierea unor produse către clienţi. În acest caz se poate opta pentru un sistem propriu de livrare și transport sau se poate externaliza către altă întreprindere specializată.

Funcţia financiar-contabilă cuprinde activităţile prin care se asigură gestiunea resurselor financiare şi materiale necesare atingerii obiectivelor, precum şi evidenţa valorică a întregului patrimoniu. Deoarece reflectă valoric toate celelalte activităţi, ea are un caracter sintetic. Principalele activităţi incluse în funcţia financiar-contabilă sunt:

finanţarea, ansamblul proceselor prin care se determină şi se obţin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor stabilite;

contabilitatea, care reuneşte procesele prin care se înregistrează şi se evidenţiază valoric resursele materiale şi financiare. Calitatea evidenţei contabile, care conţine un important volum de informaţii, constituie un element cheie ce condiţionează eficiența procesului de management;

auditul financiar, un ansamblu de procese prin care se verifică respectarea normelor de păstrare şi utilizare a valorilor materiale. Scopul este prevenirea, descoperirea şi recuperarea pagubelor.

Funcţia de cercetare-dezvoltare cuprinde activităţile prin care se studiază, se concepe, se elaborează şi se realizează viitorul cadru operaţional şi organizatoric al organizaţiei. Ea desemnează ansamblul activităţilor prin care se concepe şi se implementează progresul tehnico-ştiinţific. Conceptul de progres tehnico-ştiinţific este abordat în sens larg, considerându-se că se referă la toate domeniile. Ca urmare, se deosebesc următoarele activităţi principale:

cercetarea ştiinţifică (concepţia ştiinţifică);

ingineria tehnologică (concepţia tehnică);

dezvoltarea organizaţiei (investiţii şi construcţii). Concepţia ştiinţifică include ansamblul cercetărilor aplicative efectuate. Cercetările

aplicative includ acele cercetări menite să asigure satisfacerea unor necesităţi. Ele impun un aport original, care nu modifică principiile şi legile consacrate din domeniu.

Concepţia tehnică se caracterizează prin realizarea de:

produse și servicii noi, necesitate ce derivă din reducerea ciclului de viaţă şi amplificarea uzurii morale face să crească ponderea serviciilor noi;

produse și servicii modernizate, creşterea ponderii ingineriei tehnologice ducând la îmbunătăţirea produselor și serviciilor. Apar echipamente noi, creşte nivelul tehnic al produselor, se valorifică mai bine materia primă.

Organizaţia mai elaborează proiecte de organizare, studii de perfecţionare a structurii organizatorice, studii de îmbunătăţire a normării muncii, măsuri de organizare a locurilor de

muncă, raţionalizarea sistemului informaţional, organizarea fluxurilor de producţie, elaborarea şi perfecţionarea Regulamentului de organizare şi funcţionare (ROF).

Activitatea de investiţii şi construcţii cuprinde ansamblul proceselor menite să asigure dezvoltarea organizaţiei, în special prin construirea de noi unităţi sau prin extindere. În acest domeniu se impune scurtarea termenelor de realizare, creşterea nivelului calitativ al obiectivelor, reducerea lucrărilor de investiţii-montaj.

Aceste funcţii şi activităţi reprezintă componentele esenţiale necesare pentru desfăşurarea procesului de afaceri. Relaţiile existente între funcţii şi activităţi includ relaţii între intrările şi ieşirile acestor activităţi, dar şi relaţii între mecanismele de control şi resurse. Imaginea oferită de aceste relaţii precum şi diagramele asociate ajută la descrierea interacţiunilor dintre diferiţi angajaţi, departamente etc. din cadrul întreprinderii. Această descriere este importantă pentru identificarea disfuncţionalităţilor din cadrul acestor relaţii, cum ar fi lipsa intrărilor sau ieşirilor, sau necuantificarea unor mărimi măsurabile acestora. Paşii necesari pentru descrierea unui proces presupune documentarea secvenţei în care se desfăşoară activitatea. Secvenţa poate fi determinată de:

relaţii cauzale (activitatea 1 trebuie să preceadă activitatea 2);

relaţii temporale (înainte de);

relaţii logice (drumuri alternative, evenimente de luare a deciziei). Definirea activităţilor desfăşurate de o întreprindere se poate identifica în următoarea

schemă: 1. Planificarea strategică Previziunea afacerii Analiza de piaţă Cercetarea de piaţă Planificarea misiunii Alocarea resurselor Controlul şi planificarea

costurilor

Managementul calităţii

2. Planificarea tactică Politica de validare operaţională

Planificarea resurselor umane

Alocarea resurselor umane

Planificarea materialelor

şi materiilor prime

Planificarea calităţii Estimarea costurilor de

producţie

Planificarea inginerie

concurente

Planificarea sistemului

informatic

Planificarea procesului de

reorganizare 3. Clienţi Facturare

Managementul garanţiei Informaţii despre produse Controlul debitelor Informaţii despre clienţi

4. Planificarea şi

controlul comenzilor

Analiza comenzilor Controlul comenzilor Anularea comenzilor

Validarea comenzilor Serviciul de comenzi

pentru clienţi

Controlul financiar al

debitelor clienţilor

Controlul creditelor

Serviciul de comenzi rapide

5. Împachetare 6. Transport 7. Planificarea

producţiei

Planificarea stocurilor Planificarea producţiei

necesare

Planificarea resurselor

necesare

Achiziţia materialelor şi

materiilor prime Planificarea comenzilor şi

livrărilor

Planificarea modernizării

mijloacelor de producţie

Planificarea mijloacelor

fixe


producţie


asamblare

Planificarea controlului

tehnic de calitate 8. Recuperare şi

reclamare defecte

9. Managementul

activităţii de producţie

Planificarea activităţii de

producţie

Controlul proceselor în

desfăşurare

Raportarea activităţii de

producţie

Controlul şi monitorizarea

procesului de producţie

Controlul statistic al procesului

Controlul şi planificarea fluxurilor materiale

Controlul tehnic de calitate

Controlul şi managementul

informaţiilor despre

produs

Raportarea producţiei Raportarea rebuturilor 10. Resurse umane Training şi certificare

Salarizare Raportare prezenţă Securitate Depistarea performanţelor

posturilor

Fişa postului Raportare Autorizare orelor suplimentare

Calitatea vieţii

Planificarea şi investirea

fondului de pensii 11. Aprovizionare Planificarea

aprovizionării

Identificarea furnizorilor

Evaluarea furnizorilor Alegerea furnizorilor Recepţie şi inspecţie 12. Controlul şi

managementul

stocurilor

Planificarea stocurilor Contabilitatea stocurilor Controlul stocurilor 13. Teste de conformitate

14. Controlul şi

managementul

metodelor de evaluare

Fig. 1.3 Tabloul sinoptic al activităților la nivel de întreprindere

1.2. Fluxul informațional în întreprindere și arhitecturi de referință

Apariţia şi dezvoltarea tehnologiei informației și comunicațiilor şi implementarea acestora la nivel organizaţional a condus la regândirea proceselor de afaceri, atât la nivel de întreprindere, cât şi la nivelul relaţiilor existente între diferiţi actori ai scenei economice. Avantajele evidente ale introducerii tehnologiei informației pe scară largă a oferit suportul necesar dezvoltării economice în contextul actual definit prin globalizare şi delocalizarea factorilor de producţie. Pe parcursul dezvoltării tehnologiei informației, au fost identificate diverse necesităţi, mai ales în ceea ce priveşte integrarea soluţiilor implementate în interiorul organizaţiei, dar, mai ales la nivel interorganizaţional. Dintre cele mai cunoscute arhitecturi de referinţă, utilizate pentru modelarea sistemelor informaţionale la nivel de întreprindere, amintim:

CIMOSA (Computer Integrated Manufacturing Open System Architecture – Arhitectura sistemelor deschise integrate de producţie asistate de calculator, propusă iniţial de către consorţiul AMICE - European CIM Architecture Consortium - şi dezvoltată ulterior de către CIMOSA Association;

GIM (GRAI Integrated Methodology – Metodologie integrată GRAI), intitulat iniţial GRAI-IDEF0-Merise, a fost realizat de laboratorul GRAI (Graphes a Resultats et Activitates Interreliees – Graful rezultatelor şi activităţilor interrelaţionate) al Universităţii Bordeaux-1;

arhitectura de referinţă PERA (Purdue Enterprise Reference Architecture – Arhitectura de referinţă Purdue) şi metodologia asociată, originile PERA fiind studiile efectuate la PLAIC (Purdue Laboratory for Applied Industrial Control – Laboratorul pentru control industrial aplicat Purdue), când s-a încercat elaborarea unui model de referinţă, mai întâi pentru complexele siderurgice, folosind teoria sistemelor ierarhizate şi apoi pentru sistemele de tip CIM;

ARIS (Architektur integrierter Informationssystem – Arhitectura Sistemelor Informaţionale Integrate), arhitectură centrată pe proiectarea sistemului informatic al întreprinderii integrate, provenită din literatura de administraţie economică şi informatică. Fluxurile de funcţii se intensifică datorită evenimentelor şi mesajelor de control. Aceasta face posibilă o descriere mai bună a secvenţelor procesului, evenimentele descriind condiţia de schimbare şi caracterizează începutul unui eveniment, în trecerea la funcţia următoare;

GERAM (Generalized Enterprise Reference Architecture and Methodology – Arhitectura şi Metodologia de Referinţă Generalizată a Întreprinderii), inițiată de Task Force IFAC/IFIP, în urma analizei comparative a principalelor arhitecturi de

referinţă (CIMOSA, GRAIGIM şi PERA), prin elaborarea unei soluţii sistematizate şi acoperitoare, care să permită realizarea consensului între principalii producători;

modelul descris în partea I a raportului ISO 10314 care defineşte CIM (Computer Integrated Manufacturing) ca un sistem integrat de funcţii grupate în trei categorii, corespunzătoare următoarelor entităţi organizatorice: întreprinderea, cuprinzând conducerea generală, cercetare-dezvoltare, financiar, marketing;unitatea funcţională, incluzând proiectarea şi ingineria de produse şi procese, conducerea producţiei, achiziţiile, expediţia, prelucrarea deşeurilor, gestiunea resurselor şi managementul activităţii de întreţinere; atelierul de producţie.

Odată cu creşterea competiţiei globale, au fost efectuate studii asupra sectoarelor industriale în ceea ce priveşte rezultatele tehnologice pe termen lung şi necesitatea unui răspuns rapid la cerinţele clienţilor, pentru a găsi noi strategii economice de supravieţuire a întreprinderilor, adoptându-se abordări ca: JIT (Just-in-time - în timp real), FM (Flexible Manufacturing – producţie flexibilă), LP (Lean Production - producţie fluentă), AM (Agile Manufacturing - producţie activă) – şi NGM (Next Generation Manufacturing - noua generaţie de fabricaţie), ce răspund mutaţiilor survenite în paradigmele de producţie.

Aspectele cu care se confruntă organizaţiile în cadrul economiei actuale pot fi concretizate în:

reguli noi, modalităţi de comunicare, documente electronice, control electronic al proceselor şi activităţilor.

probleme noi, redefinirea şi schimbarea culturii organizaţiei, integrarea în piaţa unică reprezentată de Internet, tehnologizare şi informatizare.

instrumente noi, Internet, E-mail, sisteme ERP (Enterprise Resource Planning) – pentru gestionarea şi urmărirea întregii activităţi (back-office), sisteme CRM (Customer Relationship Management) – pentru realizarea interfeţei cu clienții (front-office: marketing, urmărire contracte, livrări, informații statistice etc.), soluţii B2B (Business-to-Business) – pentru integrarea cu alte soluţii business (de exemplu integrarea în pieţe verticale sau crearea de supply-chains), soluții B2G (Business-to-Government ) – pentru eficientizarea comunicării cu statul şi organismele fiscale, aplicaţii WAP (Wireless Application Protocol), GIS (Geographical Information System), GPS (Geographical Positioning System) – pentru urmărirea activităţii de distribuţie şi transporturi în teritoriu, soluţii de automatizare ale proceselor de afaceri şi circuitului documentelor – pentru optimizarea proceselor şi a modului de lucru din cadrul organizaţiei, soluţii de integrare IAS (International Accounting Standard), soluţii de e-Commerce, e-Banking etc.

1.3. Tehnologii informaționale utilizate în întreprinderi

1.3.1. Generalităţi privind organizarea sistemului informaţional

Informatizarea unei întreprinderi se realizează ţinând cont de contextul economic al acesteia şi de activităţile specifice pe care întreprinderea le desfăşoară. O întreprindere este în

fapt o organizaţie, în care procedeele de toate formele, informatizate sau nu, sunt puse în funcţiune cu intenţia de a se răspunde cu prioritate cerinţelor clienţilor.

În contextul economiei funcţionale, ideea întreprinderii tayloriste este înlocuită de cea a întreprinderii sistem şi evoluează spre cea a întreprinderii extinse. În literatura există o multitudine de definiţii a noţiunii de sistem. Una din cele mai simple definiţii ale sistemului îl prezintă ca un ansamblu de elemente în continuă interacţiune transformând prin procesarea elementelor intrările în ieşiri.

Trebuie subliniat că există mai multe maniere de a înţelege o întreprindere şi anume, urmărind ceea ce se lucrează, pe cei ce lucrează, pe cei ce conduc, ce este un client, ce este un furnizor, şi, mai general, urmărind rolul pe care trebuie să-1 joace. Obiectivul urmărit constă în construirea unui sistem informaţional în legătură directă cu necesităţile, nevoile directe ale societăţii, corespunzând în acelaşi timp cerinţelor pieţii şi clienţilor întreprinderii. Sistemul informaţional prezintă în fapt raportul performanţei întreprinderii, reprezentarea strategiei şi organizării sale şi se plasează într-o strategie de ameliorare globală şi durabilă a performanţelor întreprinderii. În acest context schema generală trebuie să urmărească din start o abordare riguroasă şi structurată înainte de a se defini o arhitectură informatică finală şi o traiectorie optimă pentru implementarea acesteia.

Scopul realizării schemei generale este de a stabili un model de referinţă care să ofere garanţia acoperirii ansamblului de domenii ale întreprinderii, şi anume determinarea activităţilor necesare pentru realizarea scopurilor întreprinderii şi identificarea proceselor capabile să ofere garanţia acoperirii ansamblului de cerinţe sau aşteptări ale pieţii şi clienţilor, ceea ce conduce la modelul nivelului conceptual al sistemului informaţional descris la nivelul logic prin arhitectura sa informaţională aplicativă. După definitivarea schemei generale este necesară organizarea procesului de tranziţie între sistemul existent şi viitorul sistem. Starea legăturilor între structuri, proceduri şi sistemul informatic permite examinarea acoperirii modelului prin organizare şi mijloace informatice. Această cale a permis a se evidenţia axele prioritare de acţiune într-o întreprindere, la nivelele organizatoric şi structural, care se constituie ca un preambul la punerea în practică a mijloacelor informatice.

Apropierea sistemică de conceptul de întreprindere presupune o bună definire şi înţelegere a unor termeni ca sistem, analiză sistemică, modelare, obiect, simulare. Această primă etapă presupune a se fixa spiritul şi contextul în care trebuie să se desfăşoare studiul acestui proiect. Sistemul este un element identificabil care realizează o funcţie, este dotat cu o structură evoluând în timp şi într-un mediu pentru a se finaliza o cerinţă formulată iniţial. Analiza sistemică constă în a se defini limitele sistemului modelat, a se identifica elementele importante şi tipurile de interacţiuni între acestea şi a se determina legăturile care le integrează într-un tot organizat. Elementele şi tipurile de legături sunt clasificate şi ierarhizate. Modelarea constă în a se construi o schemă completă a relaţiilor cauzale între elementele diferitelor subsisteme.

Întreprinderea asigură funcţia de transformare a resurselor, fluxurile fizice (materii prime şi produse) şi fluxurile financiare (plata furnizorilor, reglementările cu clienţii).

Fig. 1.4 Modelarea întreprinderii utilizând IDEF0

Fig. 1.5 Sistemul informaţional al întreprinderii

La nivelul sistemului operaţional se regăsesc funcţiile de transformare ale fluxurilor relative la produse şi servicii, specifice activităţii unei întreprinderi, sistemul de decizie conţine funcţiile de conducere şi de urmărire a resurselor, de definire a regulilor de transformare şi de adaptare la mediu, iar sistemul informaţional regrupează informaţiile utilizate atât de funcţiile de transformare cât şi de cele de conducere.

Sistemul informaţional tratează fluxurile informaţionale pe de o parte cu sistemul de decizie şi respectiv operaţional şi, pe de altă parte cu mediul înconjurător. Fluxurile de informaţii cu polii clienţi şi furnizori sunt reprezentări ale fluxurilor fizice şi financiare tratate de către sistemul de decizie şi sistemul operaţional.

Conceptul de sistem informaţional acoperă două noţiuni:

realitatea întreprinderii în continuă transformare, mişcare, comunicare şi memorare a informaţiilor, noţiune care apropie sistemul informaţional de un obiect natural.

sistemul, obiect artificial, construit de către om pentru a se reprezenta activităţile, comunicaţia şi memorarea în organizare.

1.3.2. Nivele conceptuale ale sistemului informaţional

Sistemul informaţional odată construit este o parte integrantă a organizării întreprinderii, constituind de fapt suportul performanţei acesteia. Standardele actuale pentru dezvoltarea unui sistem informaţional sunt bazate atât pe evoluţiile anterioare (baze de date relaţionale), actuale (modele client/server) sau de perspectivă (sisteme orientate obiect). Problematica sistemului informaţional al întreprinderii se abordează în general din două puncte de vedere:

dezvoltarea pe nivele pentru a se formaliza viitorul sistem sub diferitele sale aspecte (contribuţii la strategia întreprinderii, utilizarea regulilor de gestiune, aspecte organizaţionale şi tehnice). Se utilizează tehnicile de modelare (modele conceptuale, modele logice, etc.) şi separarea activităţilor şi datelor care permite o validare a descrierilor de implementare realizate şi un dialog între diferiţii participanţi la procesul de informatizare a întreprinderii (utilizatori, factori de decizie, organizatori, informaticieni).

dezvoltarea pe etape (schema directoare, studii prealabile, etc.) vizând ierarhizarea deciziilor necesar a fi luate pe parcursul proiectării, dezvoltării şi punerii în funcţiune a noului sistem informaţional ca şi evoluţia sa de perspectivă.

Această dublă abordare permite stăpânirea riscurilor (costuri, termene, influenţe asupra personalului) şi a efectelor noului sistem asupra întreprinderii (eficacitatea gestionării, ameliorarea performanţelor, creşterea impactului comercial). Se favorizează introducerea noilor concepte CIM, a noilor tehnologii (baze de date relaţionale, reţele de comunicaţii, etc.), ca şi evoluţia sistemului informaţional în funcţie de schimbările produse în întreprindere sau în mediul în care aceasta evoluează. Nivelele de modelare pentru o întreprindere se pot stabili sesizând ideea că, modelarea informaţiilor vehiculate şi tratate de sistemul informaţional se descompune pe trei nivele:

nivelul conceptual: informaţiile sunt legate de scopurile finale ale întreprinderii şi sunt definite împreună cu modalităţile de reacţie pe care mediul înconjurător le poate solicita întreprinderii; această definiţie face abstracţie, atât pe cât este posibil, de restricţiile legate de organizare. Acest prim nivel se constituie în descrierea cea mai stabilă a sistemului, realizând în fond totul legat de finalităţile întreprinderii care sunt mult mai rar puse în discuţie decât modalităţile de funcţionare.

nivelul logic sau organizaţional: informaţia necesară unui participant (om sau maşină) pentru a putea să-şi îndeplinea-

Fig. 1.6 Nivele de modelare ale sistemului informaţional

scă propriul rol în cadrul întreprinderii constituie subiectul de reflecţie la acest nivel. Se poate afirma deci că acest nivel are două vederi, una externă a sistemului de informaţii şi, una logică de organizare a datelor pentru prelucrare.

nivelul fizic sau operaţional: se finalizează reprezentarea mijloacelor care trebuie să fie efectiv puse în funcţiune pentru a se gestiona datele şi a se activa prelucrările.

Proiectul construirii unui sistem informaţional se axează pe următoarele etape principale:

schema directoare (generală),

studiul pe domenii de activitate,

studiul de detaliu şi studiul tehnic pe proiecte,

realizarea, punerea în funcţiune şi evoluţia. Din punct de vedere al schemei directoare se impune o abordare strategică în vederea

atingerii obiectivelor strategice pe termen mediu. În acelaşi timp este necesar a se analiza disfuncţionalităţile majore care ar putea afecta buna funcţionare a întreprinderii, analizându-se atât punctele forte cât şi cele mai slabe ale sistemului. Se defineşte de asemenea un obiectiv pe termen scurt pentru ameliorarea sistemului existent.

Schema directoare strategică vizează obiectivele şi realizarea consensului pentru modificări pe termen lung, iar schema directoare operaţională îşi propune definirea metodelor specifice de realizare şi de punere în funcţiune. Paralel cu lucrările biroului de proiectare se constituie grupe de lucru specializate pentru atingerea obiectivelor operaţionale. Sincronismul schimbului de date între aceste grupe şi biroul de studii este responsabilitatea celui care conduce sistemul informaţional pentru ca lucrările să se articuleze de o manieră coerentă cu orientările majore din schema directoare.

Schema directoare se poate realiza în mai multe etape:

construcţia modelului de referinţă pe baza căruia se poate defini arhitectura viitorului sistem informaţional,

evaluarea sistemului existent care va permite efectuarea unui bilanţ al procedeelor şi mijloacelor existente în raport cu obiectivele şi evoluţiile prevăzute,

identificarea temelor de dezvoltare,

construcţia scenariilor de evoluţie prin cercetarea soluţiilor operaţionale şi evaluarea lor,

organizarea punerii în funcţiune (planificarea proiectelor, planificarea bugetului, etc.), urmărirea planului şi actualizarea schemei directoare.

Acest proiect trebuie să se situeze într-un context calitativ, bazat pe valorile întreprinderii constituind fundamentele unei funcţionări coerente şi omogene. Piaţa şi cerinţele clienţilor trebuie să aibă o influenţă primordială în strategia globală a întreprinderii. Ameliorarea principalelor valori ale întreprinderii se poate măsura prin indicatorii rezultanţi:

reducerea termenelor prin diminuarea timpului de răspuns la cereri, dezvoltarea adaptărilor pentru aplicaţiile client, producţie şi punerea la dispoziţia clientului a produsului, eliminare stocuri),

conformitatea produselor şi procedeelor cu solicitările clienţilor prin omologarea procedeelor şi produselor (ISO 9000),

flexibilitate (realizarea de produse modulare),

optimizarea (integrarea de funcţii suplimentare). Modelul activităţilor este constituit din domenii în care sunt regrupate activităţile

elementare care concură la îndeplinirea dezideratelor finale ale întreprinderii. Acest model trebuie să acopere toate domeniile determinând activităţile interne şi care sunt în permanentă interacţiune între ele şi cu mediul extern întreprinderii (partenerii externi). Aceste interacţiuni se caracterizează în mod special prin schimbul de informaţii esenţiale pentru desfăşurarea activităţilor.

Schema directoare operaţională se realizează pentru:

punerea în practică a strategiei întreprinderii;

evaluarea noilor oportunităţi tehnologice pentru reînnoirea sistemului informaţional;

organizarea schimbărilor organizatorice operaţionale fără a se afecta buna funcţionare a întreprinderii.

Rezultatele aşteptate de la schema directoare sunt de a se furniza arhitectura generală a sistemului informaţional prin intermediul unui sistem de referinţă care va servi pentru arhitectura informatică viitoare şi orientările de organizare.

Realizarea modelului de referinţă presupune:

abordare progresivă de tipul calităţii totale,

fixarea termenele de realizare,

aplicarea principiilor JIT. Schema generală trebuie să permită descompunerea în domenii omogene şi

independente, mai facil de stăpânit. Studiul prealabil pe domenii permite a se defini cum trebuie să se procedeze, toţi participanţii exprimându-şi ideile proprii despre ceea ce se aşteaptă.

Principiul JIT aplicat pentru conducerea diferitelor etape trebuie să conducă la următoarele idei de bază:

studiul trebuie să atingă obiectivele strict necesare fiecărei etape;

trecerea de la o etapă la cea următoare nu se poate face decât dacă precedenta este complet validată;

nu se efectuează studii a căror necesitate nu este imediată pentru că evoluţiile conduc la devalorizarea foarte rapidă a "stocurilor de inteligenţă".

Fig. 1.7 Modelul de referinţă al sistemului informaţional

Ca obiectiv final sistemul informaţional trebuie să conducă la:

realizarea concordanţei cu obiectivele întreprinderii,

luarea în considerare a noilor opţiuni de gestiune şi organizare,

exploatarea noilor oportunităţi tehnologice,

ameliorarea rentabilităţii investiţiilor. Modelarea unui sistem informaţional constă în necesitatea determinării unui câmp de

studiu după patru axe: structuri, funcţii, tehnologii si resurse (umane, financiare, informatice, industriale).

Sistemul informaţional trebuie să contribuie la dezvoltarea întreprinderii de o manieră raţională şi rentabilă. Principalele decizii care trebuie luate pe parcursul dezvoltării sunt:

definirea obiectivelor majore conforme cu strategia întreprinderii;

implicarea principalelor direcţii operaţionale în analiza soluţiilor reţinute;

definirea misiunii şi a componenţei echipelor de proiectare;

validarea lucrărilor efectuate de grupele de proiectare pentru fiecare etapă de dezvoltare;

stabilirea priorităţilor şi respectarea termenelor.

1.4. Clasificarea aplicațiilor la nivel de întreprindere

Prin dezvoltarea tehnologiei informației și prin implementarea acesteia la scară au permis, corelate cu politica internațională de comerț privind mondializarea producției au fost reliefate noi paradigme de producție prin care sunt delocalizați factorii de producție, apar noi forme de asociere și parteneriate între foștii competitori având ca scop realizarea unor produse

și servicii care să răspundă la cererea existentă la un moment dat în piață, prin scurtarea timpului de aducere în piață și creșterea calității proceselor și serviciilor.

În acest sens se poate defini conceptul de întreprindere extinsă, prin care, ca și formă de organizare, întreprinderea clasică înglobează prin parteneriate furnizori, parteneri și clienți. Se poate sublinia faptul ca orice întreprindere componentă într-o astfel de asociere trebuie să fie capabilă să schimbe informaţii în timp real, astfel încât întreprinderea extinsă să poată funcţiona ca o unitate integrată, care respectă autonomia/independenţa fiecărei componente. Această necesitate conduce la separarea activităţilor proprii în două categorii:

activităţi care privesc funcţionarea internă;

activităţi care privesc corelarea cu alte unităţi. În acest fel se ajunge ca fiecare unitate componentă să fie văzută ca operând pe două

niveluri: unul care cuprinde activităţile interne şi altul care cuprinde activităţile de coordonare în cadrul întreprinderii extinse. Un model agregat, ce ar cuprinde activitatea de ansamblu a întreprinderii extinse este caracterizat de trei componente:

producătorul final de produse şi servicii (de tip OEM), care iniţiază şi coordonează toate acţiunile privind realizarea produsului;

furnizorii, care preiau comenzi şi se implică în deplasarea produselor către producător sau direct la client;

partenerii, ce preiau o parte din riscul proiectului și participă activ la realizarea produsului și serviciului;

consumatorii/clienţii, care transmit cereri şi se implică în relaţii directe cu producătorii sau, uneori, cu furnizorii.

Acest model agregat este caracterizat de o arhitectură specifică unei economii digitale (e-business) caracterizată de patru componente specifice:

ERP (Enterprise Resource Planning – Planificarea Resurselor Întreprinderii);

CRM (Customer Relationship Management – Managementul Relației cu Clienții);

SCM (Supply Chain Management – Managementul Lanțului de Furnizori);

PLM (Product Lifecycle Management – Managementul Ciclului de Viață al Produselor);

Fig. 1.8 Vedere generală a sistemului informaţional al întreprinderii

generarea, culegerea, arhivarea și comercializarea cunoștințelor;

integrarea aplicaţiilor din întreprinderi. Relaţiile care se stabilesc între componentele operaţionale ale acestui model agregat,

reprezentând arhitectura întreprinderii extinse sunt:

pentru partea de relaţii cu clienţii: Business-to-Customer (B2C);

pentru partea de relaţii cu furnizorii şi alţi prestatori de servicii (outsourcing): Business-to-Business (B2B);

pentru partea internă care se referă la realizarea produsului/serviciului, pe baza unor cunoştinţe valorificate creativ/inovativ cu management specific: Intra-Business (IB).

Privit ca instrument de lucru curent în cadrul întreprinderii, sistemele informatice integrat contribuie semnificativ la:

ordonarea şi ritmicizarea activităţii, impusă de integrarea aplicaţiilor;

verificarea intrinsecă a fiecărei activităţi, la nivelul fluxului integrat de date din care face parte;

creşterea coerenţei şi corectitudinii datelor primite, prelucrate şi transmise;

creşterea vitezei de procesare a documentelor, eliminarea timpilor de aşteptare şi a documentelor prelucrate manual;

controlul activităţilor şi fundamentarea deciziilor la nivelul managementului pe baza indicatorilor de analiză;

controlul foarte riguros al accesului la date;

păstrarea datelor în deplină siguranţă, folosirea lor numai acolo unde este deplin justificată şi în forma de prezentare corespunzătoare graţie procedurilor de securitate, implementate la nivel de departament, utilizator şi înregistrare.

1.4.1. ERP (Enterprise Resource Planning – Planificarea Resurselor Întreprinderii)

Planificarea Resurselor Întreprinderii (ERP- Enterprise Resource Planning) este adesea numit şi sistem back office în sensul că în general publicul nu este direct implicat, spre deosebire de CRM care este un sistem de tip front office care este în permanentă legătură cu clienţii.

ERP este o aplicaţie mulți-modulară care integrează procesele economice şi optimizează resursele disponibile ale întreprinderii. Modulele ERP acoperă:

planificarea producţiei

gestiunea achiziţiilor

gestiunea stocurilor

interacţiunea cu furnizorii

gestiunea relaţiilor cu clienţii

urmărirea comenzilor

gestiunea financiară

gestiunea resurselor umane Metodologiile de planificare şi control, bazate pe durata ciclurilor de producţie, operează

ca sisteme de planificare de tipul prin împingere, ce au ca principiu divizarea sistematică a producţiei în elemente cât mai discrete şi de îmbunătăţire a lor pe parcursul fluxului fiecărui

element. Această abordare este specifică producţiei de tip flow-shop. Sistemele de planificare de tipul prin tragere au la bază comenzile ferme ale clienţilor, deci cererea pieţei dictează producţia şi iniţiază un lanţ de cereri, ca un eveniment reactiv, pentru planificarea necesarului de materiale şi pentru ciclul de producţie. Între cele două tipuri de sisteme există abordări comune de tipul împingere-tragere. Obiectivele economice pentru aceste tipuri de abordări sunt transpuse în termenii continuităţii fluxului de producţie, clasificării ierarhizate şi costurilor operaţionale.

ERP este multifuncţional şi este extins la nivelul întregii întreprinderi. Toate compartimentele funcţionale care sunt implicate în operaţiuni sau producţie sunt integrate în sistem. În afara departamentelor de prelucrare, depozitare şi transport ar putea fi incluse aici şi departamentele de contabilitate, resurse umane, marketing şi management strategic.

Datorită domeniului larg de aplicare în cadrul firmei, sistemele de programe ERP au la bază unele dintre cele mai mari corpuri de programe scrise vreodată. Implementarea unor asemenea sisteme de program mari şi complexe într-o companie implică de obicei o armată de analişti, programatori şi operatori şi include adesea un proiect în sine foarte costisitor pentru companii mari, în special transnaţionale.

Sistemele de planificare a resurselor întreprinderii sunt de cele mai multe ori strâns legate de sistemele care se ocupă de administrarea lanţului de aprovizionare. Programele pentru administrarea lanţului de aprovizionare pot extinde sistemele de planificare a resurselor întreprinderii în aşa fel încât acestea să includă legături către furnizori.

Fig. 1.9 Modulele ERP

Pentru implementarea sistemelor de planificare a resurselor întreprinderii companiile cer de cele mai multe ori ajutorul unui vânzător de aplicaţii ERP. Consultanţa în planificare a

resurselor întreprinderii implică două niveluri şi anume consultanţa pentru afacere şi consultanţă tehnică. Un consultant în afaceri studiază procesele actuale de afaceri ale organizaţiei şi realizează corespondenţa acestora cu procesele din sistemul de planificare a resurselor întreprinderii, ceea ce înseamnă o configurare a sistemului de planificare a resurselor întreprinderii pentru nevoile organizaţiei. Consultanţa tehnică implică de cele mai multe ori programarea. Cei mai mulţi furnizori de aplicaţii pentru planificare a resurselor întreprinderii permit schimbarea programelor lor în aşa fel încât acestea să răspundă nevoilor clienţilor lor.

Beneficiile planificării integrate a resurselor întreprinderii sunt:

costuri mai mici de inventariere;

costuri mai mici de înregistrare şi administrare a comenzilor;

costuri de producţie mai mici;

costuri cu contabilitatea şi ţinerea evidenţei mai mici;

costuri de transport mai mici;

investiţii mai mici în echipamente;

investiţii mai mici în terenuri;

reducerea timpilor de pe linia de asamblare;

procese de producţie mai flexibile;

dimensionare şi programare mai eficientă a loturilor;

reducerea erorilor cauzate de coordonarea defectuoasă;

îmbunătăţirea costului şi a eficienţei (menţionate mai sus) pot creşte profitabilitatea şi cota de piaţă (la un preţ scăzut);

reducerea timpilor de realizare;

creşterea transparenţei procesului din punctul de vedere al clientului permite o mai mare personalizare a produsului şi, prin urmare, realizează o mai bună corespondenţă cu nevoile clienţilor;

îmbunătăţirea satisfacţiei clienţilor (menţionată mai sus) poate creşte volumul vânzărilor, a venitului din vânzări (datorită unui preţ efectiv mai ridicat sau prin reducerilor la plată), creşterea cotei de piaţă şi creşterea profitabilităţii.

Limitările şi capcanele planificării resurselor întreprinderii sunt următoarele:

instalarea şi menţinerea sistemului poate fi foarte costisitoare;

unele sisteme pot fi greu de utilizat;

sistemul în totalitate nu este mai bun decât cea mai slabă componentă a sa – dacă apare o problemă într-un departament sau la unul dintre parteneri aceasta va afecta toţi ceilalţi participanţi.

Fig. 1.10 Conexiunea sistemului ERP

Client

Server de baze de date

Server de web

Server de aplicații

Server de acces

pentru dispozitive mobile

Furnizor

Partener

Utilizator local

Utilizator mobil

Fig. 1.11 Dispozitive periferice şi modele de conectare

Dacă sistemul de planificare a resurselor întreprinderii are integrat şi un sistem de administrare a lanţului de aprovizionare mai pot apărea şi alte probleme:

sistemul este vulnerabil în cazul unei greve sau a unei probleme cu muncitorii în oricare din verigile lanţului;

pot apărea ineficienţe ale transportului dacă sunt transportate loturi mici de produse de mai multe ori înainte de a ajunge la consumator/utilizator;

odată ce sistemul a fost stabilit, costurile de modificare sunt foarte mari pentru oricare dintre parteneri (flexibilitate şi control strategic reduse la orice nivel al corporaţiei);

lărgirea limitelor companiei poate cauza probleme de responsabilitate, linii de responsabilitate şi cu moralul angajaţilor;

există o rezistenţă în ceea ce priveşte împărtăşirea informaţiilor interne delicate, informaţii acre pot fi esenţiale derulării procesului;

sunt probleme de compatibilitate a diferitelor sisteme succesive ale tuturor partenerilor;

clienţii pot comanda mai mult decât au nevoie.

LAN/WAN

Utilizatori localiVPN

Controller

de import

Conexiune securizata

la Internet

Sisteme interne

Server de aplicații

Server de baze

de date

Fig. 1.12. Arhitectura ERP

1.4.2. CRM (Customer Relationship Management - Managementul relaţiei cu clienţii)

Managementul relaţiei cu clienţii (CRM - Customer Relationship Management) implică în general trei domenii generale ale companiei: un sistem de deservire al clienţilor, un sistem de informaţii de marketing şi un sistem de management al vânzărilor. Departamentul de marketing furnizează informaţii privind mediul de afaceri, inclusiv competitorii, tendinţele industriei, şi variabilele mediului de afaceri. Departamentul pentru managementul vânzărilor automatizează unele vânzări şi funcţii ale managementului vânzărilor companiei. De asemenea ţine cont de preferinţele clienţilor, conduita de cumpărare şi demografică precum şi performanţele personalului care se ocupă de vânzări. Serviciul clienţi automatizează câteva din serviciile de comandă, plângeri, returnare de produse şi solicitare de informaţii.

Software-urile integrate CRM sunt adesea cunoscute sub numele de “soluţii front-office” deoarece sunt în permanentă legătură cu clienţii. Multe companii folosesc software CRM pentru a înmagazina toate detaliile despre clienţii lor. Sistemul poate fi folosit pentru a atribui şi memora informaţii relevante despre client. Servind clientul repede şi eficient şi de asemenea deţinând toate informaţiile despre un client într-un singur loc, o companie poate să-şi scadă costurile şi să încurajeze noi clienţi.

Soluţiile CRM pot fi de asemenea folosite pentru a permite clienţilor să efectueze propriile servicii prin intermediul unei varietăţi de canale de comunicare. De exemplu, se poate verifica

soldul bancar prin WAP fără să fie nevoie să se ia legătura direct cu o persoană, se pot depune bani pentru companie micşorând astfel timpul care s-ar fi pierdut cu aceste operaţiuni.

CRM îmbunătăţeşte serviciile pentru clienţi. Cei care propun CRM-ul spun că pot îmbunătăţi serviciile pentru clienţi prin facilitarea comunicării pe mai multe căi:

furnizând informaţii despre produs, informaţii despre utilizarea produsului şi asistenţă tehnică pe site-uri Web care sunt disponibile 24 de ore pe zi, 7 zile pe săptămână;

ajutând la identificarea potenţialelor probleme repede, înainte ca ele să apară;

furnizând un mecanism „prietenos” de înregistrare a plângerilor clienţilor (problemele care nu sunt aduse la cunoştinţă companiei nu se pot rezolva şi sunt o importantă sursă de insatisfacţie pentru clienţi);

furnizând un mecanism rapid de rezolvare a problemelor şi plângerilor (plângerile care sunt rezolvate repede pot creşte satisfacţia clienţilor);

furnizând un mecanism rapid de corectare a deficienţelor serviciilor (corectarea problemei înainte ca alţi clienţi să experimenteze aceeaşi insatisfacţie);

identificând cum defineşte calitatea fiecare client individual şi apoi proiectând o strategie de servicii pentru fiecare client pe baza acestor cerinţe şi aşteptări individuale;

utilizând internet cookies pentru a urmări interesele clienţilor şi pentru a personaliza în mod corespunzător ofertele de produs;

utilizând internetul pentru a realiza o personalizare colaborativă sau o personalizare în timp real;

furnizând un mecanism rapid pentru administrarea şi programarea mentenanţei, reparării şi a suportului continuu (îmbunătăţind eficienţa şi eficacitatea);

furnizând un mecanism care să urmărească toate punctele de contact dintre clienţi şi companie şi care să facă acest lucru într-un mod integrat în aşa fel încât toate sursele şi tipurile de contact să fie incluse şi toţi utilizatorii sistemului să vadă acelaşi profil al consumatorului (reducerea confuziei);

CRM-ul poate fi integrat în alte sisteme multifuncţionale şi astfel furnizând informaţii contabile şi de producţie clienţilor atunci când aceştia le cer.

Principiile managementului relaţiilor cu clienţii (CRM):

proiectarea corectă a contactului cu clientul;

recompensarea clientului pentru contactul avut;

„încântarea” clientului, nu doar „mulţumirea” lui;

„real-time marketing” – ascultarea sugestiilor clientului, comunicare la nivel individual cu fiecare client în parte, satisfacerea clienţilor în timp real – cât mai repede posibil, sau chiar imediat.

CRM operaţional (operational CRM) – are rolul de a coordona şi sincroniza interacţiunile cu clienţii în marketing, vânzări şi service. CRM analitic (analitical CRM) – ajută firmele să-şi optimizeze sursele de informaţii pentru o înţelegere mai bună a comportamentului cumpărătorilor. CRM de colaborare (collaborative CRM) – permite colaborarea firmelor cu furnizorii, partenerii şi cumpărătorii în scopul de a îmbunătăţi procesele şi de a satisface nevoile, dorinţele cumpărătorilor.

Tehnologia informaţională are un rol important în marketingul relaţional, în CRM, deoarece oferă firmelor posibilitatea de a intra în contact individual cu fiecare client în parte permiţând comunicarea personalizată cu aceştia, deservirea personalizată a clienţilor precum şi dezvoltarea unei relaţii pe termen lung bazate pe încredere.

Prin intermediul unor centre de suport online (online support center) firmele pot răspunde la întrebările puse de clienţi, facilitând menţinerea legăturii lor cu clienţii. Firmele pot crea programe soft pentru instruirea clienţilor, referitoare la utilizarea produselor oferite de firme, care pot fi plasate pe Internet. CRM este doar o parte dintr-un set complex de procese şi strategii de afaceri destinate servirii clientului. Figura 5.12 arată relaţiile dintre CRM şi client. Prima concepţie a managementului relaţiilor cu clienţii este filosofia afacerii. Această filosofie preţuieşte clientul ca şi scop fundamental. Clientul este cel care defineşte afacerea.

Conceptul managementului relaţiilor cu clienţii este de asemenea o strategie de afaceri. Multe strategii de marketing cunoscute intră în aceasta categorie:

marketingul relaţiilor;

programul loialităţii clientului;

strategia păstrării clientului;

aprecierea fidelităţii clientului. În aceste strategii, relaţia cu clientul este mai mult un instrument decât un scop

fundamental. Adevăratul scop al acestor strategii de marketing este profitul. Managementul relaţiilor cu clienţii este totodată o aplicaţie de tip bază de date. Logica

aplicaţiei de acest tip este că dacă se face o recomandare, relaţia cu clientul se îmbunătăţeşte. Realizarea managementului relaţiilor cu clienţii este similară cu construirea unei clădiri.

Mai întâi avem nevoie de o fundaţie solidă. Această fundaţie este filosofia afacerii concentrată asupra clientului. Apoi realizăm structura bazată pe această fundaţie. Această structură este strategia afacerii. Apoi urmează finisările clădirii - ca şi modelele de marketing şi aplicaţiile de Tehnologia Informaţiei. Principala funcţie a acestei clădiri este de a îmbunătăţi relaţia cu clientul.

Fig. 1.13 Vedere generală a Microsoft CRM Server

Fig. 1.14 Informaţii despre clienţi gestionate de CRM Server

1.4.3. SCM (Supply Chain Management – Gestiunea lanțului de furnizori)

Formularea unei strategii de aprovizionare presupune cunoaşterea poziţiei companiei pe o anumită piaţă, respectiv determinarea:

puterii de negociere a firmei în relaţia cu furnizorii;

poziţiei companiei în raport cu clienţii;

atractivităţii pieţei de aprovizionare în comparaţie cu alte pieţe. Strategia de aprovizionare presupune evaluarea atuurilor companiei, precum şi:

previzionarea evoluţiei cererii şi ofertei pe piaţa de aprovizionare,

evaluarea oportunităţilor de creştere a profitului, respectiv de reducere a costurilor corespunzătoare procesului de aprovizionare;

identificarea acelor etape ale procesului de producţie care vor trebui externalizate.

Conceperea măsurilor operative reprezintă un prim pas de operaționalizare a conceptelor strategice ale companiei şi de adaptare a acestora la diferitele activităţi corespunzătoare procesului de aprovizionare. Măsurile operative în aprovizionare constau în:

culegerea ofertelor care corespund caracteristicilor obiectivelor fixate,

stabilirea prestaţiilor necesare, a clauzelor de livrare şi a altor condiţii contractuale,

comunicarea cu potenţialii furnizori,

soluţionarea unor probleme legate de flexibilitate,

evaluarea şi alegerea furnizorilor. Strategia de aprovizionare trebuie să conţină, de asemenea, obiectivele dorite, calendarul

de termene, resursele disponibile şi persoanele responsabile pentru implementarea acesteia.

Furnizori

Capacitate de producție Clienți

Transport materii prime

Ambalare

Depozit materii prime

Depozit produse finiteși mărfuri

Transport produse finiteși mărfuri

Depozitare

Recepțiemateriale

și materii prime

Execuție produse

finite

Livraremateriale

și materii prime

Livraremărfuri

Livraredirectă

Colectare comenzi

Livrareproduse finite

și mărfuri

Livrare mărfuri

Transport mărfuri

Recepție produse finite și mărfuri

Fig. 1.15 Structura lanțului de aprovizionare

Metodologiile de planificare şi control, bazate pe durata ciclurilor de producţie, operează ca sisteme de planificare de tipul prin împingere, ce au ca principiu divizarea sistematică a producţiei în elemente cât mai discrete şi de îmbunătăţire a lor pe parcursul de flux al fiecărui element. Această abordare este specifică producţiei de tip flow-shop. Sistemele de planificare de tipul prin tragere au la bază comenzile ferme ale clienţilor, deci cererea pieţei dictează producţia şi iniţiază un lanţ de cereri, ca un eveniment reactiv, pentru planificarea necesarului de materiale şi pentru ciclul de producţie.

Managementul lanţului de aprovizionare trebuie să abordeze următoarele probleme:

configurarea rețelei de distribuție: numărul şi localizarea furnizorilor, capacităților de producţie, centre de distribuţie, depozite şi clienţi;

strategia de distribuţie: centralizată, descentralizată, transportul direct, sistem de aprovizionare prin tragere sau prin împingere, externalizarea activității de distribuție;

integrarea informației: integrarea sistemelor şi proceselor prin intermediul lanţului de aprovizionare pentru a partaja informaţii, inclusiv oportunități de afaceri, previziuni de inventar şi de transport;

controlul inventarului: administrarea cantităților din unitățile de stoc și a depozitelor, inclusiv materii prime, produse finite, etc.

Manangementul lanțului de aprovizionare (SCM – Supply Chain Management) reprezintă procesul de planificare, punere în aplicare şi controlul operaţiunilor din lanţul de aprovizionare cu scopul de a satisface cerinţa clientului cât mai eficient posibil. SCM administrează mișcările şi depozitarea materiilor prime, produselor în curs de execuție, produse finite sau mărfuri, din punctul de origine la punctul de consum.

Funcțiile unei aplicații SCM:

planificarea aprovizionării și aplicarea metodei de aprovizionarea adoptate, prin definirea strategiei de aprovizionare;

managementul furnizorilor, cu instrumente pentru prospectarea pieței de materiale, materii prime și mărfuri, administrarea metodelor de selecție a furnizorilor, procesul de selecție efectiv, managementul contractelor de achiziție, gestiunea livrărilor de la furnizori și autorizarea și administrarea plăților;

controlul inventarului, prin determinarea disponibilităților de materii prime și materiale pentru producție, sau produse finite și mărfuri pentru livrări;

administrarea producției, prin planificarea, lansarea și execuția produselor finite;

managementul livrărilor, prin gestiunea comenzilor de livrare generate prin validarea comenzilor de cumpărare de la clienți, administrarea depozitelor și a transportului de produse finite sau mărfuri către clienți;

gestiunea retururilor, prin administrarea comenzilor de retur la vânzare și a comenzilor de service lansate de clienți.

1.4.4. PLM (Product Lifecycle Management - Managementul ciclului de viaţă al produsului)

În ultimii ani, PLM (Product Lifecycle Management - Managementul ciclului de viaţă al produsului) a devenit termenul folosit pentru a descrie crearea, administrarea, diseminarea şi utilizarea informaţiilor şi proceselor legate de produs pe toată durata ciclului de viaţă şi în întreaga întreprindere extinsă (întreprindere virtuală). Abilitatea PLM de a stimula inovaţia, de a intensifica crearea şi managementul informaţiilor şi proceselor legate de produs a fost dovedită în timp. Soluţiile PLM în deceniile anterioare nu ofereau funcţionalităţi uşor de implementat datorită preţurilor prohibitive pentru întreprinderile mijlocii. Pe măsură ce obiectivele PLM s-au extins şi industria s-a maturizat, s-au pus accente pe dezvoltarea şi oferirea de soluţii pentru afaceri. Aceste soluţii sunt cuprinse de pachetele de funcţionalităţi proiectate pentru a simplifica implementarea şi a rezolva problemele specifice companiei.

http://www.materialsmanagement.info/inventory/

Fig. 1.16 Fazele ciclului de viaţă al unui produs

Îmbunătăţirea performanţelor unui produs/întreprindere (inovaţia, reducerea timpului de aducere pe piaţă, creşterea profitabilităţii, îmbunătăţirea calităţii, reducerea costurilor, eficienţă în reutilizarea informaţiilor, reducerea timpului şi efortului de gestionare a procesului de aprobare a documentelor, sporirea eficienţei în operare etc.) implică ca toate aspectele ciclului de viaţă legate de acel produs/întreprindere să fie considerate şi integrate. Devine astfel esenţială găsirea unei soluţii care să ajute companiile în a decide ce idei sunt mai potrivite pentru a se transforma în produse şi cum pot aceste idei să treacă mai repede din faza de proiectare în vânzare.

Product Lifecycle Management (PLM) reprezintă o astfel de soluţie globală în care:

produsele, facilităţile, serviciile (modul în care sunt ele produse, funcţionează sau sunt susţinute, informaţiile şi resursele necesare);

clienţii (nevoile şi particularităţile lor);

partenerii, furnizorii (contribuţia şi colaborarea lor) sunt toate unitar integrate în cele trei cicluri de viaţă dintr-o organizaţie: definirea produsului, definirea fabricaţiei şi suportul operaţional.

Actualmente, companiile acordă din ce în ce mai mult interes implementării soluţiei PLM pentru a aduce pe piaţă produse noi şi profitabile înaintea concurenţei, creşterea competitivităţii unei companii fiind posibilă doar prin dezvoltarea PLM pe lângă CRM (Customer Relationship Management), ERP (Enterprise Resource Planning) şi SCM (Supply Chain Management).

Pot fi identificate două tipuri majore de beneficii aduse de PLM: pentru afacere (orientat spre nevoile managementului) şi pentru utilizatori. Unele dintre cele mai importante avantaje sunt prezentate în continuare.

pentru afacere: o stimulează inovaţiile şi permite flexibilitatea şi un mai bun management în

companii; o îmbunătăţeşte viteza ciclului de afaceri; o îmbunătăţeşte comunicarea în cadrul companiei; o furnizează integrarea instrumentelor software; o reduce erorile prin utilizarea de date corecte şi actuale; o reduce timpul şi costurile asociate cu gestionarea modificărilor; o îmbunătăţeşte viteza de răspuns în cazuri de urgenţă;

o permite obţinerea de răspunsuri mai rapide la solicitările clienţilor; o cunoştinţele inginereşti sunt captate în sistem şi pot fi oricând reutilizate,

asigurând astfel transferul de cunoştinţe de la angajaţii cu experienţă la cei noi;

pentru utilizatori: o facilitează accesul rapid şi sigur la informaţie; o furnizează o sursă consistentă de date; o furnizează facilităţi puternice de căutare a informaţiei; o permite controlul documentelor şi modificărilor; o îmbunătăţeşte productivitatea personală; o reduce timpul de propagare a modificărilor; o Este asigurată proprietatea intelectuală folosind drepturi de acces pentru

fiecare angajat

Fig. 1.17 Abordarea strategică a PLM

Tab. 1.1 Avantajele implementării PLM

Rezultate cu PLM

Modificări aduse produsului Cu 90% mai rapid

Surse de materiale 2-5% economie de

materiale

Răspuns la cererea de ofertă Cu 60% mai rapid

Documentaţie 80% reducere de costuri

Pierderi R&D 2% din totalul pierderilor

R&D

Manipularea documentelor Reducere de 80% a

costurilor asociate

Realizarea modificărilor

inginereşti

Cu 90% mai rapid

Selectarea componentelor 2-5% reducere pierderi

Termenul de PLM (Product Lifecycle Management - Managementul Ciclului de Viaţă al Produsului), introdus de IBM în 1999 şi devenit un termen standard în industria de profil, defineşte abordarea strategică utilizată pentru a crea şi administra informaţia digitală legată de produs, de la concepţia sa iniţială şi până la scoaterea din uz, trecând prin proiectare, lansare, producţie şi utilizare şi integrând oameni, procese, sisteme şi informaţii.

Firma independentă de consultanţă CIMdata defineşte PLM ca o abordare strategică care aplică un set consistent de soluţii ce susţin crearea colaborativă, managementul, diseminarea şi utilizarea informaţiei despre produs, de-a lungul întregului ciclu de viaţă al acestuia.

O altă definiţie (firma independentă de consultanţă Gartner,) consideră PLM ca parte a strategiei de produs, mai precis se referă la crearea şi executarea strategiei produsului de-a lungul lanţului valori, de la ideea de produs la service. De asemenea, PLM este văzut ca o legătură între control şi inovaţie, care extinde funcţionalitatea PDM pentru a include atât crearea informaţiilor de definire a produsului, cât şi managementul şi controlul acestor informaţii. Cu alte cuvinte, PLM poate fi văzut ca strângând laolaltă şi integrând toate procesele care au de-a face cu produsul.

Este important de subliniat că PLM nu se referă la modul de definire a unei piese, produs sau tehnologie, ci susţine managementul unui portofoliu de produse, procese şi servicii, de la conceperea lor iniţială, trecând prin proiectare, planificarea fabricaţiei, producţie service şi utilizare şi până la scoaterea din uz.

Punctul de pornire al conceptului de PLM a fost implementarea sistemelor de management al datelor CAD, începând cu anul 1985. Problema ce trebuia rezolvată în acea perioadă era ţinerea sub control a desenelor din departamentele de proiectare astfel încât acestea să fie utilizate rapid şi eficient atât în interiorul departamentului, cât şi de către departamentul de fabricaţie. Apoi managementul datelor CAD a evoluat către sistemele PDM pentru întreprinderi. PDM a apărut iniţial pentru a rezolva problemele managementului datelor de produs, fiind de obicei limitat ca scop şi funcţionalitate la diferite departamente de inginerie sau la grupuri de lucru. O dată cu evoluarea conceptului de „ciclu de viaţă al produsului”, cu creşterea competiţiei şi cu apariţia fenomenului de globalizare, a apărut necesitatea unei soluţii mai complexe, PLM, pentru a rezolva chestiuni legate de structura produsului, controlul modificărilor, managementul configuraţiei etc.

PLM sau PLM extins cuprinde multe soluţii diferite de programe care se concentrează asupra creşterii profitabilităţii portofoliului unui produs. Majoritatea companiilor de pe piaţa de PLM de astăzi provin din mai multe categorii de furnizori. Prima categorie de furnizori include furnizorii concentraţi pe industrie. Aceştia au rădăcini puternice în proiectarea produselor şi provin de obicei din companii care ofereau soluţii CAD şi/sau PDM. O a doua categorie de furnizori include furnizorii care se concentrează pe comercializare. Aceştia cunosc foarte bine marketingul de produs şi comercializarea produselor şi provin din companii care ofereau management de proiect şi management de portofoliu. Ultima mare categorie de furnizori care

activează pe piaţa PLM sunt furnizorii de soluţii complete pentru întreprinderi. Aceştia au un trecut în implementarea proceselor de afaceri care sunt integrate în limitele departamentelor sau întreprinderii şi au dezvoltat PLM ca o ofertă care vine în continuarea propriului sistem ERP.

Existenţa unui loc comun de înregistrare a informaţiilor despre produs în cadrul unei întreprinderi oferă de asemenea o oportunitate de a rezolva problemele companiei legate de produs într-un mod nou. Multe iniţiative care implică datele de produs, precum reunirea cataloagelor de produse şi managementul configuraţiei, au fost înainte forţate să aibă la bază soluţiile ERP pentru informaţiile despre produs. Aceasta este o provocare deoarece companiile au adesea multiple sisteme ERP şi informaţia nu este întotdeauna completă sau organizată în mod corespunzător.

1.4.5. Integrarea ERP - PLM

Integrarea PLM şi ERP presupune sincronizarea între lista proiectată de materiale (DBOM – Designed Bill of Material) şi lista efectivă de materiale, rezultată în urma procesului de producţie (EBOM – Effective Bill of Material), în concordanţă cu procesele de modificare aplicate. Procesul de integrare presupune existenţa serviciilor de transfer şi reactualizare ale DBOM şi EBOM atât în structura PLM dar şi ERP, ambele liste putând fi comparate şi corectate în timp real, conform necesităţilor de proiectare/producţie. Majoritatea soluţiilor PLM permit compararea BOM cu soluţii similare, putând publica diferenţele existe între cele două liste. Pentru a elimina discrepanţele legate de denumirea materialelor, cod, unităţi de măsură etc. este necesară punerea la dispoziţie a unui serviciu similar între PLM şi ERP.

Avantajele integrării PLM si ERP:

reducerea cu 75% a timpului necesar reindexării, corectării erorilor la transferul dintre cele două aplicaţii;

reducerea cu 75% a costurilor generate de corecţia BOM, datorită utilizării simultane în PLM şi ERP;

reducerea costurilor de inventar cu 15%, prin cunoaşterea de către proiectanţi şi departamentului de producţie a componentelor disponibile din BOM şi reutilizarea acestora în cadrul noilor versiuni de produse;

reducerea cu 8% a materialelor neutilizate datorită schimbărilor în planul de producţie, dar care au fost deja achiziţionate.

Integrarea PLM-ERP se poate realiza prin mai multe metode, în funcţie de costul, scopul şu beneficiile avute în considerare, plecând de la simple transferuri de date între aplicaţii, fără sincronizare în timp real, prin utilizarea unor formate de date independente (SXML, XML) şi terminând cu integrarea completă la nivelul întreprinderii, utilizarea de baze de date comune. În acest sens se delimitează trei metode (fig.5.21) de integrare, fiecare având avantaje şi dezavantaje:

încapsulare, cea mai simplă soluţie, necesitând un efort de câteva zile-om pentru implementare;

interfaţă, mai dificil de implementat (implementarea necesită câteva săptămâni-om);

integrare, la nivelul întreprinderii a aplicaţiilor (luni sau ani-om).

Încapsularea, în cazul integrării PLM şi ERP presupune exportul unui fişier CAD din PLM şi utilizarea lui în aplicaţia ERP, utilizatorii ERP putând căuta şi localiza aceste informaţii, vizualizarea conţinutului acestor fişiere necesitând însă transferul către altă aplicaţie. Sistemul ERP nu recunoaşte conţinutul fişierului şi nici nu poate accesa informaţiile din acest fişier. Prin utilizarea acestei metode, PLM şi ERP pot transfera fişiere şi o serie de co-

Fig. 1.18 Metodele de integrare

lecţii de date automat, fără intervenţie, dar nu pot utiliza conţinutul acestor fişiere. Funcţii PLM sunt disponibile în cadrul meniului ERP-urilor, iar informaţiile specifice PLM

(ex. structura produsului) sunt transferate unidirecţional către ERP. Realizarea acestui import necesită dezvoltarea unei interfeţe. Un exemplu de integrare prin interfaţă este reprezentat de parteneriatul dintre UGS Teamcenter PLM Portfolio şi mySAP Business Suite, prin care SAP a dezvoltat o interfaţă de integrare permiţând import automat de date. Interfaţa, realizată în colaborare cu TESIS PLMware, a fost dezvoltată pentru a include o serie de funcţii de proiectare şi producţie, care sunt transferate din Teamcenter către mySAP Business Suite.

Integrarea la nivel de întreprindere a aplicaţiilor face posibil schimbul automat de structuri complexe de date între mai multe domenii aferente acestor aplicaţii prin construcţiile de tip client-server şi utilizarea de baze de cate comune. Structuri specifice de date (ex. structura produselor) sunt disponibile bidirecţional, funcţiile ERP din interiorul PL sunt similare cu cele PLM disponibile la soluţiile ERP. In acest context, utilizatorii folosesc un mediu consistent de date, eliminând erorile şi redundanţa acestora în sistem, modificările aduse într-unul din sisteme fiind propagate automat în celălalt sistem (PLM şi ERP) fără a fi nevoie de corecţii suplimentare la reproiectarea produsului sau a fluxului de producţie.

În această direcţie, au fost realizate mai multe variante de integrare, fiecare necesitând din partea integratorilor cunoaşterea la nivel de detaliu a funcţionării sistemelor ERP şi PLM. În cazul instrumentelor de integrare se pot distinge următoarele soluţii:

portaluri informaţionale;

integrare punct-la-punct;

instrumente generice de integrare la nivelul întreprinderii (EAI-Enterpise Application Integration);

integrare ulterioară, având la bază una din soluţii şi dezvoltarea de modul specifice de integrare la cel de-al doilea sistem;

implementări la comandă. Dificultatea implementării unui sistem PLM rezidă în principal în faptul că PLM este mai

degrabă un concept decât un sistem, care implică întreprinderea în toate aspectele sale funcţionale şi organizaţionale, presupunând totodată şi o colaborare între diferiţi actori din interiorul şi exteriorul întreprinderii. Unele dintre aspectele de luat în considerare sunt: informarea exactă a tuturor celor implicaţi, specificarea clară a obiectivelor şi termenelor de atingere ale acestora, faptul că implementarea sistemului nu trebuie să cadă în sarcina unui singur departament, evaluarea riscurilor implementării etc. Totodată nu trebuie neglijate alte două aspecte importante şi anume că implementarea unui sistem PLM într-o întreprindere necesită o investiţie foarte mare şi că implementarea se face treptat, astfel că pentru o perioadă sistemul existent în întreprindere şi cel bazat pe PLM trebuie să lucreze în paralel.

Un alt aspect care trebuie amintit atunci când se vorbeşte de implementarea cu succes a unui sistem PLM într-o întreprindere este legat de factorul uman, mai precis de informarea şi cooperarea personalului care trebuie să îşi modifice substanţial procedurile de lucru.

După cum s-a menţionat deja, implementarea unui sistem PLM presupune costuri mari pentru software, hardware, training, implementare, dar şi costuri asociate cu procesul de modificare organizaţională. Implementarea cu succes a unui sistem PLM presupun ca toate fluxurile, procedurile, metodele standard să fie atent examinate şi optimizate, pentru toate departamentele (proiectare, fabricaţie, vânzări, marketing,

a) b)

Fig. 1.19 Integrarea soluţiilor PLM şi ERP

service, financiar, IT etc.), pentru toţi furnizorii şi partenerii, pentru întreg ciclul de viaţă al produsului.

Pe de altă parte nu trebuie omis că specificul domeniul de activitate determină soluţii de implementare care diferă de la o întreprindere la alta, astfel că nu poate fi vorba de soluţii de implementare general valabile. Cu toate acestea pot fi evidenţiaţi o serie de paşi care sunt comuni tuturor implementărilor:

dezvoltarea strategiei de implementare – presupune identificarea proceselor care se vor modifica, departamentelor implicate, studierea modului în care software-urile existente se integrează cu cele noi etc.

proiectarea soluţiei – presupune proiectarea soluţiei şi a planului de implementare în conformitate cu strategia elaborată

dezvoltarea soluţiei – presupune construirea soluţiei pe baza proiectului

desfăşurarea soluţiei – presupune instalarea tehnologiei, introducerea noilor procese şi metode, transferul datelor, instruirea utilizatorilor

realizarea valorii – presupune măsurarea şi cuantificarea rezultatelor obţinute.

Date post:	29-Dec-2015
Category:	Documents
Upload:	bogdan-ionescu
View:	106 times
Download:	1 times

Sisteme Integrate ERP Si CRM

Documents