Reproiectarea Managerial A a S.C. Mecanica S.a.

5/12/2018 Reproiectarea Managerial A a S.C. Mecanica S.a. - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/reproiectarea-managerial-a-a-sc-mecanica-sa 1/99

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREȘTI

Facultatea de Management

Reproiectarea managerială a S.C. Mecanica S.A.

Profesor coordonator,

Prof. Univ. Dr. Ion VERBONCU

Studenți:

Cosmin Dominte,

Ghenadie Calcaura,10

Daniela Dinu,10

Alex Ispir,9

Madalina Dirjan 9

București, 2010



1

Cuprins

Cuprins...................................................................................................................................................... 1 DIAGNOSTICAREA S.C. Mecanica S.A. ...................................................................................................... 2

Analiza Economico-Financiară.......................................................................................................... 2

Subsistemul decizional ..................................................................................................................... 4

Subsistemul metodologic ................................................................................................................. 8

Subsistemul informaţional ............................................................................................................. 11

Subsistemul organizatoric .............................................................................................................. 15

Domeniul Resurselor Umane ......................................................................................................... 17

Matricea de evaluare a factorilor interni pe ansamblul firmei...................................................... 19

Alte oportunități și amenințări identificate ...................................... Error! Bookmark not defined.

Reproiectarea managerială a S.C. Mecanica S.A.................................................................................... 22

Sistemul de obiective al S.C. Mecanica S.A. ....................................................................................... 22

Organigrama S.C. Mecanica S.A. cu centre de profit/gestiune.......................................................... 39

Organigrama S.C. Mecanica S.A. fără centre de profit/gestiune ....................................................... 41

Reproiectarea Subsistemului Metodologic........................................................................................ 43

Reproiectarea sistemului decizional .................................................................................................. 48

Reproiectarea sistemului informaţional ............................................................................................ 59

Oameni ............................................................................................................................................... 66

Fișa postului directorului general....................................................................................................... 72

Fișă decizional-informaţională a directorului general ....................................................................... 77



2

DIAGNOSTICAREA S.C. Mecanica S.A.

Analiza Economico-Financiară

2007 2008

2008/

2007 2009

2009/

2008curs valutar mediu (€) 3.3337 3.6809 4.2376

1 capital social € 1,217,596.06 1,102,746.61 90.57 957,877.10 86.86

2 capital propriu € 1,039,265.68 4,370,833.22 420.57 3,711,534.83 84.92

3 capital permanent € 1,368,209.50 4,631,584.67 338.51 3,832,239.95 82.74

4 venituri totale € 1,998,200.20 4,229,047.24 211.64 4,263,026.24 100.80

5 cheltuieli totale € 2,332,033.48 3,904,751.56 167.44 4,161,246.93 106.57

6 cifra de afaceri € 1,916,189.22 4,189,899.21 218.66 4,019,020.20 95.92

7 profit brut € 324,295.69 197.14 101,779.31 31.38

8 pierdere € 333,833.28

9 investitii € 27,596.96 30,074.17 108.98 44,600.72 148.30

10 active totale € 2,460,119.39 6,127,061.32 249.06 5,327,307.91 86.9511 active fixe € 1,926,118.13 4,604,879.24 239.08 4,005,356.81 86.98

12 active circulante € 495,185.53 1,487,054.80 300.30 1,300,854.26 87.48

13 stocuri € 277,019.53 555,461.98 200.51 470,785.35 84.76

14 creante € 194,468.61 900,296.12 462.95 801,750.99 89.05

15 datorii € 1,090,920.00 1,754,625.23 160.84 1,288,465.17 73.43

16 datorii pe termen scurt € 936,706.96 1,483,061.21 158.33 1,288,465.17 86.88

17 numar de salariati nr. 2,463.00 2,348.00 95.33 2,191.00 93.31

18 fond salarii € 713,501.51 1,040,044.55 145.77 1,054,747.97 101.41

19 productivitatea muncii €/sal. 777.99 1,784.45 229.37 1,834.33 102.80

20 salariul mediu €/an 289.69 442.95 152.91 481.40 108.68

21 rotatia stocurilor rotatii/an 6.92 7.54 109.05 8.54 113.17

22 durata recuperarii creantelor zile 37.04 78.43 211.72 72.81 92.84

23 rata rentabilitatii costurilor % 8.31 2.45 29.45

24 rata rentabilitatii veniturilor % 7.74 2.53 32.72

25 rata rentabilitatii activelor % 5.32 1.92 36.03

26 rata rentabilitatii economice % 7.00 2.66 37.93

27 rata rentabilitatii financiare % 6.23 2.30 36.96

28 rata lichiditatii patrimoniului % 52.90 100.30 189.60 101.00 100.70

29 lichiditatea partiala % 23.30 62.80 269.53 64.40 102.55

30 solvabilitatea % 42.20 71.30 168.96 69.70 97.76

31 rata datoriilor % 44.34 28.64 64.58 24.19 84.46

Ca urmare a analizei principalilor indicatori economico-financiari în intervalul de timp studiat

s-a constatat existența unor fluctuații în dinamica acestor indicatori. Majoritatea principalilor

indicatori economico-financiari au înregistrat o evoluție pozitivă majoră în t-1 față de t-2. În anul

următor, t, această evoluție nu s-a repetat, înregistrându-se o evoluție în general negativă. Astfel,

deși în t se înregistrează o creștere cu 16% a veniturilor totale față de t-1, cheltuielile totale se

majorează cu 22%, generând o scădere a profitului brut cu 64% în t față de t-1. În anul t se poate



3

constata o scădere a numărului de salariați față de t-1, însă fondul de salarii nu se diminuează

corespunzător, înregistrând chiar o creștere. Cu toate acestea, productivitatea medie crește la rândul

său, dar fără a depăși gradul de creștere al salariului mediu. Astfel, salariul mediu a fost majorat fără

acoperire în creșterea productivității, în acest caz fiind vorba de o majorare salarială nejustificată.

1.Cresterea cifrei de afaceri de la 63.800 la 154.226 ajungand la 170.310 in anul t, are drept cauze

cresterea productivitatii si a veniturilor totale.Aceasta crestere intareste pozitia firmei pe piata.

2.Cresterea rotatie stocurilor de la 7,54 rotatii/an la 8,53 rotatii/an fata de anul

precedent,cauzata de cresterea vanzarilor si de o gestionare eficienta a stocurilor.Scad imobilizarile.

3.Cresterea productivitatii muncii de la 25.935,9lei/salariat la 65.684 lei/salariat si pana la

77.731,6lei/salariat in anul t,datorita cresterii cifrei de afaceri,a scaderii numarului de salariati si a

cresterii ponderii mijloacelor fixe productive.Creste gradul de eficienta al firmei .

4. Scaderea ratei datoriilor, de la 44,3% în anul t-2, pana la 24,2% în anul t datorita rambursarii

creditelor si aunei gestionari eficiente a resurselor financiare .Atrage scaderea gradului de indatorare.

5. Nerespectarea corelaţiilor fundamentale (ICA≥IFS≥INS şi IW≥ISm ) în cel de-al doilea interval analizat

, cresterea fondului de salarii si cresterea nejustificata a salariului mediu .

6. Scaderea profitului brut la 1000 lei active fixe, de la 70,42 la 25,4 lei din cauza scaderii profitului

brut si a cresterii activelor fixe provocata de ineficienta consumului de resurse.

7. Scaderea tuturor ratelor de rentabilitate cu mai mult de 50% fata de anul precedent datorita

cresterii cheltuielilor de productie.

8.Cresc datoriile pe termen scurt ,de la 31.227 la 54.590 în anul t-1 si menţinerea acestui nivel

aproximativ constant la nivelul anului t; cresc cheltuielile cu salariile,cresc costurile materiilor

prime.se releva incapacitatea de plata a datoriilor pe termen scurt.



4

Subsistemul decizional

a. Matricea de evaluare a factorilor interni

Nr.

Crt.

Puncte forte și puncte slabe Nivel de

evaluare

Coeficient de

importanta

Coeficient

ponderat

Analiza incadrarii deciziilor evidentiaza

urmatoarele:

● Puncte Forte

– deciziile adoptate sunt decizii multicriteriale

3 0,20 0,6

1

● Puncte Slabe

- o pondere mica a deciziilor in conditii de risc,

a deciziilor unice si avizate;

- neadoptarea de decizii curente.

2 0,10 0,20

2 Analiza pe functii ale managementului

evidentiaza:

● Un grad deficitar de acoperire a deciziilor pe

functii ale managementului

( lipsesc deciziile privind coordonarea)

● Un dezechilibru a ponderii deciziilor pe

functiile managementului : P- 39,39%; O-

12,12%; C- ; A-24,24%; C-E -12,12%; P-M -

12,12%.

1 0,15 0,15

3 Analiza deciziilor pe functiuni ale

managementului evidentiaza un dezechilibru a

ponderii deciziilor :C-D -12,12%; P-15,15%; C-

3,03%; Ps-24,24%; F-C – 15,15%; S-C -27,29%.

1 0,15 0,15



5

Analiza rationalitatii deciziilor evidentiaza

urmatoarele:

● Puncte Forte

- deciziile respecta cerinta de “imputernicire” a

deciziilor si de integrare in ansamblul deciziilor

4 0,25 1

4

● Puncte Slabe

- nu toate deciziile sunt fundamentate stiintific,

oportune si nu au o formulare corespunzatoare

1 0,15 0,15

5Total

1 2,25

Totalul de 2,25 indica o situatie medie in ceea ce priveste sistemul decizional.

Recomandari privind sistemul decizional:

• cresterea ponderii deciziilor de risc, unice si avizate;

• imbunatatirea calitatii deciziilor prin cresterea gradului de fundamentare a deciziilor , prin

oportunitatea deciziilor si printr-o formulare corespunzatoare;

• adoptarea de decizii privind coordonarea activitatii societatii;

• descentralizarea decizionala din cadrul societatii.

b. Masuri de perfectionare pe sistemul decizional

Nr.

crt.

Masura de

perfectionare

Cauze Efecte Responsabil



6

1 Adoptarea mai multor

decizii in conditii de risc

Lipsa instrumentarului

managerial pentru

fundamentarea deciziilor in

conditii de risc

Adoptarea unor decizii

de dezvoltare care sa

duca la cresterea cifrei

de afaceri

AGA, CA

2 Adoptarea de decizii

curente

Orientarea organizatiei spre

strategii, planuri si programe

pe termen mediu si lung

Indeplinirea obiectivelor

individuale si specifice

Directorii

executivi


unice

Incapacitatea managerilor de

a calcula probabilitatiile

evenimentelor, rezultatele

deciziilor si costurile acestora

Gasirea de solutii

pentru problemele

strategice

AGA, CA

4 Adoptarea mai multor

decizii avizate

Autoritate prea mare

acordata directorilor executivi

Operationaliza

rea deciziilor strategice

si tactice adoptate de

directorii executivi

Directorii

executivi


privind coordonarea

activitatii organizatiei

Necorespondenta dintre

cerintele decizionale ale

fiecarei functii manageriale si

deciziile adoptate

Armonizarea deciziilor si

actiunilor personalului

din subordine

AGA, CA,

directorii

executivi

6 Adoptarea deciziilor pe

functii ale

managementului intr-o

proportie egala



fiecarei functii manageriale si

deciziile adoptate

Realizarea obiectivelor

specifice fiecarei functii

manageriale

AGA, CA,

directorii

executivi

7 Adoptarea deciziilor pe

functiuni ale

managementului intr-o

proportie egala



fiecarei functiuni manageriale

si deciziile adoptate

Cresterea calitatii

componentelor

procesuale

AGA, CA,

directorii

executivi

8 Asigurarea oportunitatii Nerespectarea parametrilor Aplicarea deciziilor in AGA, CA,

directorii



7

deciziei calitativi ai deciziilor timp util executivi

9 Fundamentarea

stiintifica a deciziei

Folosirea necorespunzatoare

a unor instrumente

manageriale adecvate pentru

fundametarea deciziilor

Fundamentarea

deciziilor pe baza unor

informatii exacte,

adecvate

AGA, CA,

directorii

executivi

10 Formularea

corespunzatoare a

deciziei

Nerespectarea parametrilor

calitativi ai deciziilor

Solutionarea

problemelor decizionale

AGA, CA,

directorii

executivi



8

Subsistemul metodologic

a. Analiza punctelor forte/slabe, a cauzelor și a efectelor pe care le generează

Nr.

Crt.Puncte forte Cauze Efecte

1.

Grad de adecvare şi

modernizare a

instrumentarului

metodologic

- Instrumentar managerial adecvat,

modern

- Eficientizarea proceselor de

management

2.

Implementarea

managementului

participativ

- Creşterea complexităţii obiectivelor

firmei

- Ritmul rapid de apariţie a noului, a

schimbării

- Creşterea importanţei proceselor de

management în creşterea eficienţei

- Multiplicarea şi diversificarea

influenţelor mediului extern, ce

determina nevoia de adaptare rapida

a firmei

- Dezvoltarea proprietăţii

- Facilitarea participării directă a

componenţilor formei la

adoptarea deciziilor importante

pentru prezentul şi viitorul firmei

- Amplificarea accesului

salariaţilor la informaţii privind

firma

- Intensificarea comunicării

interpersonale

Nr.

Crt. Puncte slabe Cauze Efecte

1.

Numărul redus al

instrumentelor

manageriale utilizate

- Gradul relativ scăzut de

perfecţionare şi dezvoltare al

managerilor din firmă

- Lipsa unui compartiment specializat

- Influenţarea în mod

nefavorabil a eficienţei şi

eficacităţii managementului

- Scăderea calităţii deciziilor



9

în instrumentar managerial

2.

Gradul redus de

completitudine al

instrumentarului

managerial utilizat

- Însuşirea defectuasă din partea

managerilor a metodologiei de

aplicarea a instrumentarului

managerial

- Managementul prin obiective

practicat fără corelarea rezultatelor

cu sancţiuni sau recompense

- Realizarea diagnosticarilor fără

oferirea unor recomandări

- Nefolosirea tabloului de bord şi de

către managerii de nivel inferior

- Implementarea unui management

prin bugete fără înregistrarea şi

transmiterea abaterilor

- Practicarea delegării fără

responsabilităţi şi competenţe, ca

urmare a tendinţei de a plasa, pe

verticala sistemului de management





3.

Nerespectarea

metodologiei de aplicare

a instrumentarului

managerial

- Insuficienta fundamentare ştiinţifică

şi pregătire a managementului







10

Se recomandă introducerea la nivelul organizaţiei a unor comportamente culturale în procesul de

metodologizare, a unor valori precum munca bazată pe obiective şi motivarea bazată pe rezultate.


Nr.

Crt.

Puncte forte/slabe Nivel de

evaluare

Coeficient de

importanţă

Coeficient

ponderat

1.Grad de adecvare şi modernizare a

instrumentarului metodologic3 0,3 0,9

2.Implementarea managementului

participativ3 0,3 0,9

3.Numărul redus al instrumentelor

manageriale utilizate2 0,1 0,2

4.Gradul redus de completitudine al

instrumentarului managerial utilizat2 0,1 0,2

5.

Nerespectarea metodologiei de

aplicare a instrumentarului

managerial

1 0,2 0,2

Total: 2,4

La nivelul subsistemului metodologic, compania se află într-o situaţie medie spre favorabilă.

b. Recomandări

Introducerea la nivelul organizaţiei a unor comportamente culturale, a unor valori precum munca

bazată pe obiective (ceea ce implică o defalcare a obiectivelor până la nivel de post) şi motivarea

bazată pe rezultate, promovarea din interior,onestitatea, prin intermediul unui proces complex şi de

durată. Se pot genera noi comportamente la nivelul salariaţilor ca urmare a specificării clare în fişa

postului a sarcinilor care le revin, prin participarea acestora la stabilirea obiectivelor şi prin corelarea

rezultatelor cu recompense sau sancţiuni, după caz.



11

Respectarea metodologiei de aplicare a instrumentarului managerial şi menţinerea unui grad de

adecvare şi modernizare a acestuia prin crearea unui compartiment specializat.

Utilizarea la capacitate maximă a avantajelor oferite de intrumentarul managerial prin creşterea

gradului de completitudine a acestuia.

Subsistemul informaţional

Scopul existentei sistemului informaţional in firma o reprezinta asigurarea informatiilor necesare

pentru derularea eficienta atat a proceselor de management, cat si a celor de executie. In consecinţă,

în conceperea sau raţionalizarea sistemului informational, obiectivele şi cerinţele sale specifice

trebuie sa reflecte obiectivele fundamentale, derivate, specifice si individuale ale respectivei

organizatii. Aceasta implica studierea strategiei, politicilor si documentelor organizaţionale ale

organizatiei, discutii şi analize comune cu managerii, principalii beneficiari ai sistemului informational.


Nr.

crt.Punct forte Cauze Efecte

Termen de

comparație

1

Existența documentelor

ce sunt utilizate în cadrul

majorității

compartimentelor în

formulă tipizată

Gradul ridicat de

formalizare a

procedurilor

informaționale ce

implică pe lângă

codificarea,

standardizareainformațiilor și tipizarea

acestora

Eficientizarea

procedurilor

informaționale și

transmiterea acestora

mai rapidă în cadrul

circuitelorinformaționale

Sistemul

informațional

adecvat implementat

într-o organizație

modernă



12

2

Se urmăresc circuite

informaționale, deja

existente în cadrul

compartimentelor

organizației

Definirea coerentă și

implementarea

componentelor

sistemului informațional

în cadrul organizației

moderne

Asigurarea transmiterii

informațiilor de la

emitent la beneficiar

conform unui traseu

prestabilit

Sistemul

informațional

adecvat implementat

într-o organizație

modernă

3

Gradul mediu de

încărcare a

documentelor cu

informații

Stabilirea unui nivel

optim al volumului de

informații deținut de un

document

Evitarea

supraîncărcării

circuitelor

informaționale dar și a

transmiterii de

informații la un nivel

suboptim

Nivelul de încărcare

a documentelor cu

informații într-o

întreprindere

modernă

4

Existența mijloacelor de

tratare a informațiilor

automatizate în cadrul

principalelor

compartimente ale

organizației

Existența unui program

de dotare tehnică a

compartimentelor

Automatizarea

activităților

desfășurate în cadrul

compartimentelor

Nivelul de dotare

tehnică cu

echipamente de

prelucrare automată

a informației încadrul organizației

moderne

Nr.

crt.Punct slab Cauze Efecte Termen de comparație

1

Existența unor circuite

informaționale de

lungime mare

Gradul ridicat de

complexitate a

circuitelor și fluxurilor

informaționale ce

transmit informația de la

emitent la beneficiar

Prelungirea

transmiterii

informațiilor în aval

și în amonte de

beneficiarii

informaționali vizați

Lungimea optimă a unui

circuit informațional din

cadrul unei organizații

moderne



13


Nr.

crt.Punct forte / slab

Nivel de

evaluare

Coeficient de

importanta

Coeficient

ponderat

1 PF1 3 0.15 0.45

2 PF2 2 0.1 0.2

3 PF3 3 0.1 0.3

4 PF4 3 0.15 0.45

2

Existența unei ponderi

de numai 11% din

totalul documentelor

informaționale, a

documentelor cu

utilitate decizională

Procesul deficitar de

gestionare a

documentelor

informaționale din cadrul

organizației

Documentele

existente în cadrul

sistemului

informațional nu

reprezintă suport

pentru luarea

deciziilor – numărul

redus de decizii

bazate pe

documente cu

caracter

informațional

Gradul de asigurare a

elementelor

informaționale necesare

luării deciziilor, al

sistemului informațional

3

Existența unor

mijloace de tratare a

informațiilor

automatizate

perimate în cadrul

principalelor

compartimente ale

organizației

Existența unui program

de dotare tehnică a

compartimentelor care

nu asigură updatarea

constantă a mijloacelor

de tratare a informațieila cerințele pieței

Deprecierea morală

a mijloacelor

automatizate de

tratare a

informațiilor

Nivelul de dotare tehnică

cu echipamente de

prelucrare automată a

informației în cadrul

organizației moderne



14

5 PS1 2 0.1 0.2

6 PS2 1 0.2 0.2

7 PS3 1 0.2 0.2

Total 1 2

b. Recomandări

Nr.

crt

Punct slab Recomandare propusă

1

Existența unor circuite

informaționale de lungime

mare

Operarea de modificări la nivelul circuitelor informaționale astfel încât

fluxul de informație transmis prin circuit să ajungă la beneficiar

nedistorsionat (scurtarea circuitelor informaționale prin eficientizarea

proceselor)

2

Existența unei ponderi de

numai 11% din totalul

documentelor

informaționale, a

documentelor cu utilitate

decizională

Crearea de documente informaționale cu utilitate decizională, astfel

încât toate deciziile luate la nivelurile ierarhice din cadrul organizației

să aibă un corespondent la nivelul subsistemului informațional

3

Existența unor mijloace de

tratare a informațiilor

automatizate perimate în

cadrul principalelor

compartimente ale

organizației

Stabilirea, în bugetul companiei, a unui fond rezervat înnoirii periodice

a dotărilor tehnice – mijloacelor de tratare a informațiilor

Încheierea unor contracte de leasing operațional cu firme specializate

în vedere asigurării unei înnoiri permanente a echipamentelor tehnice

de tratare a informațiilor



15

Subsistemul organizatoric

a. Analiza punctelor forte si slabe, a cauzelor și a efectelor pe care le generează

Nr.

Crt.

Punct slab Termen de

comparatie

Cauze Efecte

1. Pondere

ierarhica mare

a directorului

general

Cerintele

managementului

stiintific

Subordonarea unor

servicii managerului

general

Utilizarea incompleta a

capacitatii managerului

2. Nerespectarea

triunghiului de

aur al

organizarii in

conceperea

fiselor de post

Definirea postului:

obiective, sarcini,

competente,

responsabilitati

Cerinţele

principiului definirii

armonizate a

posturilor

Atenţia scăzută acordată

acestor aspecte

Definirea ambiguă

a elementelor de

definire a postului

Suprapunerea sarcinilor la

nivelul posturilor

- Dificultăţi în

motivarea

complexă,

diferenţiată şi

graduală a

ocupanţilor

posturilor.



16

3. Sistem de

obiective

incomplet

Cerintele

managementului

stiintific

Corelaţiile ce

trebuie să existe

între organizarea

procesuală şi

organizarea

structurală.

Lipsa unor

obiective riguroase

care să „coboare”

până la nivelul

executanţilor.

Specificarea defectuoasa a

utilitatii postului

Lipsa celui mai important

criteriu de evaluare a muncii

depuse de ocupantul respectiv

- Apariţia şi

manifestarea unor

paralelisme în

exercitarea

proceselor de

muncă.

- Diluarea

responsabilităţii

managerilor şi

executanţilor.

- Grad redus de

implicare în

derularea

proceselor de

execuţie şi

management



17


Total 2.25

Domeniul Resurselor Umane


1 Existenta celor 5 functiuni 4 0.15 0.6

2 Pondere ierarhica medie la

nivel de unitate

4 0.1 0.4

3 Existenta documentelororganizatorice esentiale (ROF,organigrama, fisa de post)

3 0.1 0.3

4 Structurăorganizatoricăierarhic-funcţională careacoperă în ceamai mare parteprocesele de muncă derulate în

cadrul societăţii.

4 0.1 0.4

5 Pondere ierarhica mare adirectorului general

1 0.15 0.15

6 Nerespectarea triunghiului deaur al organizarii in concepereafiselor de post

1 0.2 0.2

7 Sistem de obiective incomplet 1 0.2 0.2

Nr.

Crt.Puncte forte

Termen de

comparatieCauze Efecte Observaţii

1.

Pondere mare a

personalului cu studii

tehnice in secţiile de

producţie

Cerinţelecorespunzătoare

postului

Eficienţă înrezolvarea

obiectivelor

2.

Cerinţe formulate

corespunzător în fişa

postului pentru un

Definirea

conceptuală a fişei

de post

Încadrarea de

personal calificat



18

Nr. Crt. Puncte slabeTermen de

comparatieCauze Efecte Observaţii

1.

Pondere mică a

personalului cu

studii economice

Recrutarea

insuficientă

Estimarea

eronată a

investiţiilor

2.

Pondere mare a

personalului cu

pregătire minimă

(cultură generală)

Estimarea

eronată a

normelor de

consum-

manoperă şi a

normativelor

Procentaj prea

mare din

cheltuielile de

personal

destinat

acestei

categorii

Aceasă categorie

reprezintă

aproximativ 25% din

totalitatea

personalului

b. Matricea de evaluare a factorilor interni

Nr.

Crt.

Puncte forte/ Puncte slabe Nivel de

evaluare

Coeficient de

importanţă

Coeficient

ponderat

1. Pondere mare a personalului cu studii tehnice in

secţiile de producţie (PF)

3 0,3 0,9

2. Cerinţe formulate corespunzător în fişa postuluipentru un economist (PF)

3 0,2 0,6

3. Pondere mică a personalului cu studii

economice (PS)

2 0,2 0,4

4. Pondere mare a personalului cu pregătire

minimă (cultură generală) (PS)

1 0,3 0,3

economist



19

Total 1 2,2

Coeficientul matricei de evaluare a factorilor interni are valoarea 2,2 ceea ce reflectă o situatiemedie orientată spre nefavorabilă a subsistemului de Resurse Umane.

Matricea de evaluare a factorilor interni pe ansamblul firmei

Matricea de evaluare a factorilor interni (MEFI)

Nr.

Crt.

Subdomeniu Coeficient

ponderat

Coeficient de importanță Punctaj

global

1 Subsistemul metodologic 2.40 0.25 0.60

2 Subsistemul decizional 2.25 0.25 0.56

3 Subsistemul informațional 2.25 0.25 0.56

4 Subsistemul organizatoric 2.00 0.25 0.50

TOTAL 2.22

MEFI Global

Nr.

Crt.

Subdomeniu Coeficient

ponderat

Coeficient de importanță Punctaj

global

5 Sistemul de management 2.22 0.60 1.33

6 Situația economico-financiară 2.30 0.40 0.92

TOTAL 2.25



20

Analiza SWOT

Puncte forte (S)

1. Cresterea productivitatii si a rotatiei

stocurilor (t3)

2. Scad creantele (t3)

3. Adopatarea unui grad ridicat de decizii

Puncte slabe (W)

1. Piata de desfacere mica (desi cota de piata nu

este specificata, este specificat clientul. majoritar

statul, care reprezinta un risc datorita

managementului afectuos ).

2. Se evita adoptarea deciziilor riscante.

3. Numar redus de decizii strategice (lipsa

previziunii in managementul superior AGA+ CA ).

4. Interes comercial scazut.

5. CA+DT au adoptat un numar mare de decizii

nefundamentate stiintific ( 67% respectiv 25% , indica

lipsa de pregatire a managerilor) In total 21% .

6. Lipsa interesului pentru cercetare si dezvoltare

( AGA + CA + DT ).

7. Pondere redusa a deciziilor de control –

evaluare.

8. Lipsa deciziilor de coordonare ( discrepante

majore intre functiile managementului ).

9. Nerespectarea corelatiilor fundamenatale ( ICA

>= IFS >= INS si IW >= ISM ) in t2 - t3

10. Scaderea profitului brut la 1000 lei active fixe( de la 70,42 la 25,4 ) din cauza scaderii profitului

brut si a cresterii activelor fixe provocate de

ineficienta consumului de resurse.

11. Procesele de munca sunt slab informatizate.

12. Echipamente de calcul ineficienta ( vechi ).

13. Organizarea este incorecta.

14. Fisa postului este incompleta.

15. Structura decizionla nu este echilibrata (

orientata catre resursele umane, ignora cercetare si

inovarea atat in departamentul de productie cat si in

cel de marketing ).

Oportunitati Amenintari.

1. Cifra de afaceri e in scadere in perioada t2-t3



21

1. Extinderea pietei de desfacere atat peplan national cat si international

2. Marirea numarului de furnizori3. Posibilitatea privatizarii (actionar

majoritar este statul prin AVAS 76%)4. Segmentare pe centre de profit (si ca

urmare posibilitatea aparitieifurnizorilor interni)

5. Posibila relansare fiscala in anulurmator

6. Posibilitatea crearii a unor societatimixte

2. Vulnerabilitate in fata concurentei (lipsadeciziilor in domeniul marketingului si apromovarii produselor)

3. Mediu ecnonomico-politic nefavorabil(instabilitate politica in Romania)

4. Capital social + propriu scazut (corelat cu ratadobanzilor la credite mare, poate duce laincapacitatea extinderii atat a productiei cat sia pietei de desfacere)

5. Aparitia produselor similare (si mai eficiente)sau substitutive la concurenta

RECOMANDARI IN VEDEREA CRESTERII POTENTIALULUI DE VIABILITATE

nr.crt. recomandare cauze efecte

1 Schimbarea sistemului de

management precum si a

componentelor sale principale

(metodologica, informationala,

decizionala, organizatorica)

Sistemul de

management

existent este

defectuos

Imbunatatirea

situatiei economico-

financiare.

3 Crearea unui compartiment care

sa se ocupe cu remodelareamanagementului

Asigurarea unei

bune comunicari incadrul unor

obiective comune

Un nou sistem de

managementmodern si cresterea

performantelor

4 Elaborarea de strategii, politici,

tactici in baza studiilor de

Necesitatea de a

stabili obiective in

Redresarea



22

diagnosticare, analiza pietei concordanta cu

evolutia piatei

societatii

2 Perfectionarea managerilor Utilizarea aleatorie

a instrumentelor

manageriale

moderne

Adoptarea deciziilor

pe baze stiintifice

5 Reorganizarea dimensionala a

structurii de personal

Organigrama este

incarcata cu un

numar mare de

angajati

Scaderea

cheltuielilor .

Optimizarea

posturilor pe criterii

de competenta.

6 Crearea unui sistem de

recompense

Productivitate

scazuta

Responsabilizarea si

stimularea

angajatilor

Reproiectarea managerială a S.C. Mecanica S.R.L.

Sistemul de obiective al S.C. Mecanica S.R.L.

Obiectivele Organizatiei

Obiective

fundamentale

Obiective

derivate I

Funcţiuni Obiective

derivate II

Activităţi Obiective specifice

A1- Creştereaprofitului cumin. 20% faţă

1.creştereacifrei de

-productie 1.1.a- înregistrareaunui nivel al

- fabricatie- aprovizionare- desfacere

a. creşterea productivităţiimuncii cu min. 15%comparativ cu nivelul



23

de realizărileanuluiprecedent

afaceri cu25%

producţieifizicesuperior cu12%realizărilor

anuluiprecedent

- perfectionarepersonal- trainingpersonal- motivarea

personalului- conceptietehnica- organizaremanageriala

înregistrat în anulprecedent

Atributii:- proiectarea unui sistem

flexibil de cointeresaremateriala- asigurarea unor conditiibune de munca- selectionarea si mentinereain organizatie a personaluluicompetent- perfectionarea calificariiangajatilorb. creşterea gradului de

utilizare a capacităţilorde producţie cu aprox.2%

Atributii:- asigurarea mentinerii infunctiune, la parametriitehnici proiectati, a utilajelorsi echipamentelor dindotare- coordonarea si controlul

realizarilor ritmice aaprovizionarii cu materiiprime si combustibil- perfectionarea calificariiangajatilorc. îmbunătăţirea calităţii şi

ritmicităţii reparaţiilor şireviziilor tehnice laechipamentele deproducţie

Atributii:- intocmirea si respectareaplanurilor de intretinere(mentenanta) si reparatii- aprovizionareacorespunzatoare cu SDV- perfectionarea calificariiangajatilor din echipele deserviced. asigurarea ritmicităţii



24

aprovizionării cu materiiprime şi materiale

Atributii:- planificarea aprovizionariipe baza programului de

fabricatie- controlul respectariiprogramului deaprovizionare- urmarire derulare contractecu furnizori- cresterea bazei de date defurnizori- controlul stocurilore. diversificarea gamei

sortimentale şi înoireaacesteia

Atributii:- cercetare de produs- studii de piata- stimularea creativitatiiangajatilor- fabricatia de prototipuri,testarea, lansarea,brevetarea acestora

- participarea la targuri despecialitate pentru a luacontact cu concurenta dar sicu cele mai noi produse dinpiata

Comerciala 1.1.b–accelerareavitezei derotaţie astocurilor cu

15 zile

- desfacere- aprovizionare- organizaremanageriala

A. vânzarea de mărfuri dinstoc (mărfuri care nu maiau folosinţă în proceselede producţie: unelesortodimensiuni de oţel,

tablă, lemn, echipamenteelectrice)

Atributii:- intensificarea actiunilor dedesfacere- atacarea de noi piete

complementare, noi clienti- lansarea de campaniipromotionale



25

A. asigurarea ritmicităţiiaprovizionării cu materiiprime şi materiale

Atributii:- planificarea aprovizionariipe baza programului defabricatie- controlul respectariiprogramului deaprovizionare- urmarire derulare contractecu furnizori- cresterea bazei de date de

furnizori- controlul stocurilor

1.2.a-dimin

uareaperioadei derecuperareacreanţelorcu 10 zile

- financiar-contabila- organizaremanageriala

a. finalizarea a 5 proceseaflate pe rol, cu clienţirău platnici

Atributii:- negocierea reesalonariidatoriilor- negocierea recuperarii

datoriilor prin instaurarea siexecutarea de gajuri- urmarirea executarii silite acreantelor in instanta

Reducerearelativă acosturilor

în veniturila aprox.

85%

- comercial -productie- personal

Reducereacheltuielilormateriale cu7%

- aprovizionare- fabricatie

- intretinere sireparatiiechipamentelor

- investitii- CTC- motivarea

personalului- organizare

manageriala

a. modernizarea utilajelor şiachiziţionarea altora noi

Atributii:- analizarea gradului deuzura fizica si morala a

echipamentelor din dotare- alinierea utilajelor siechipamentelor la tehnologiicat mai moderne siperformanteb. reducerea cheltuielilor cu

rebuturilorAtributii:- perfectionarea personaluluiprin cresterea calificarii



26

- intensificarea filtrelor deselectare a furnizor in functiede calitatea materiilor primelivrate- analiza si optimizarea

proceselor de productie

Accelerareavitezei derotaţie astocurilor cu15 zile


a. vânzarea de mărfuri dinstoc (mărfuri care nu maiau folosinţă în proceselede producţie: unelesortotipodimensiuni detablă, oţel, lemn,echipamente electrice)

Atributii:

- intensificarea actiunilor dedesfacere- atacarea de noi pietecomplementare, noi clienti- lansarea de campaniipromotionaleb. asigurarea ritmicităţii


Atributii:

- planificarea aprovizionariipe baza programului defabricatie- controlul respectariiprogramului deaprovizionare- urmarire derulare contractecu furnizori- cresterea bazei de date defurnizori



27

- controlul stocurilor

Reducereaperioadei derecuperare acreanţelorcu 10 zile

- financiar-contabila- organizaremanageriala

a. finalizarea a 5procese aflate pe rol, cuclienţi rău platnici

Atributii:- negocierea reesalonariidatoriilor- negocierea recuperariidatoriilor prin instaurarea siexecutarea de gajuri- urmarirea executarii silite acreantelor in instantanta

2.Reducerearelativă acosturilor

în veniturila aprox.85%

- comercial -productie- personal

2.1.a-reduc

ereacheltuielilormateriale cu7%

- aprovizionare- fabricatie- intretinere sireparatiiechipamentelor- investitii- CTC- motivareapersonalului- organizaremanageriala

a. modernizarea utilajelor şiachiziţionarea altora noi

Atributii:- analizarea gradului de

uzura fizica si morala aechipamentelor din dotare- alinierea utilajelor siechipamentelor la tehnologiicat mai moderne siperformanteb. reducerea cheltuielilor cu

rebuturilor

Atributii:- perfectionarea personaluluiprin cresterea calificarii- intensificarea filtrelor deselectare a furnizor in functiede calitatea materiilor primelivrate- analiza si optimizareaproceselor de productie



28

2.1.b-accel

erareavitezei derotaţie astocurilor cu15 zile


a. vânzarea de mărfuri dinstoc (mărfuri care nu maiau folosinţă în proceselede producţie: unelesortotipodimensiuni detablă, oţel, lemn,echipamente electrice)

Atributii:

- intensificarea actiunilor dedesfacere- atacarea de noi pietecomplementare, noi clienti- lansarea de campanii

promotionaleb. asigurarea ritmicităţii


Atributii:

- planificarea aprovizionariipe baza programului defabricatie- controlul respectariiprogramului deaprovizionare- urmarire derulare contractecu furnizori- cresterea bazei de date defurnizori

- controlul stocurilor2.1.c -

reducereaperioadei derecuperare acreanţelorcu 10 zile

- financiar-contabila- organizare

manageriala


Atributii:- negocierea reesalonariidatoriilor- negocierea recuperariidatoriilor prin instaurarea siexecutarea de gajuri



29

- urmarirea executarii silite acreantelor in instanta

Obiective

fundamentale

Obiective

derivate I

Funcţiuni Obiective derivate

II


A2 - Creştereacotei de piaţă cuaprox. 4% faţăde anulprecedent

1.a-creştereacifrei deafaceri cu25%

-comercial

-productie- personal

1.1.a- înregistrarea unuinivel al producţieifizice superior cu12% realizăriloranului precedent

-fabricatie-aprovizionare-desfacere-perfectionarepersonal- trainingpersonal-motivareapersonalului- conceptietehnica-organizaremanageriala

creşterea productivităţiimuncii cu min. 15%comparativ cu nivelul

înregistrat în anulprecedentAtributii:- proiectarea unui sistemflexibil de cointeresaremateriala- asigurarea unor conditiibune de munca- selectionarea simentinerea in organizatie apersonalului competent- perfectionarea calificariisalariatilorcreşterea gradului deutilizare a capacităţilor deproducţie cu aprox. 2%

Atributii:- asigurarea mentinerii infunctiune, la parametriitehnici proiectati, autilajelor si echipamentelordin dotare- coordonarea si controlulrealizarilor ritmice aaprovizionarii cu materii

prime si combustibil- perfectionarea calificariiangajatilor

îmbunătăţirea calităţii şiritmicităţii reparaţiilor şireviziilor tehnice laechipamentele deproducţieAtributii:- intocmirea si respectarea



30

planurilor de intretinere(mentenanta) si reparatii- aprovizionareacorespunzatoare cu SDV-uri- perfectionarea calificarii

angajatilor din echipele deserviceasigurarea ritmicităţiiaprovizionării cu materiiprime şi materialeAtributii:- planificarea aprovizionariipe baza programului defabricatie- controlul respectarii

programului deaprovizionare- urmarire derularecontracte cu furnizori- cresterea bazei de date defurnizori- controlul stocurilordiversificarea gameisortimentale şi înoireaacesteia

Atributii:- cercetare de produs- studii de piata- stimularea creativitatiiangajatilor- fabricatia de prototipuri,testarea, lansarea,brevetarea acestora- participarea la targuri despecialitate pentru a lua

contact cu concurenta darsi cu cele mai noi produsedin piata

1.1.b– accelerareavitezei de rotaţie astocurilor cu 15zile

-desfacere-aprovizionare-organizaremanageriala

vânzarea de mărfuri dinstoc (mărfuri care nu maiau folosinţă în procesele deproducţie: unelesortotipodimensiuni de



31

oţel, tablă, lemn,echipamente electrice)Atributii:- intensificarea actiunilor dedesfacere

- atacarea de noi pietecomplementare, noi clienti- lansarea de campaniipromotionaleasigurarea ritmicităţiiaprovizionării cu materiiprime şi materialeAtributii:- planificarea aprovizionariipe baza programului de

fabricatie- controlul respectariiprogramului deaprovizionare- urmarire derularecontracte cu furnizori- cresterea bazei de date defurnizori- controlul stocurilor

1.1.c- diminuarea

perioadei derecuperareacreanţelor cu 10zile

-financiar-

contabila-organizaremanageriala

finalizarea a 5 procese

aflate pe rol, cu clienţi răuplatniciAtributii:- negocierea reesalonariidatoriilor- negocierea recuperariidatoriilor prin instaurarea siexecutarea de gajuri- urmarirea executarii silitea creantelor in instanta

2.a-realizareaunuicomplexstudiu depiaţă

-marketing

2.1.a- înfiinţareaunuicompartiment demarketing

-organizaremanageriala- personal

încadrareacompartimentului demarketing cu 2 –3specialişti (cu pregătiretehnică şi economică)Atributii:- intocmirea fiselor de post-organizarea campaniiei de

recrutare si selectie depersonal



32

- angajarea specialistilor- coordonarea procesuluide integrare a specialistilor

Obiective

fundamentale

Obiective

derivate I

Funcţiuni Obiective

derivate II


A3 – Amplificarea

câştigului net

pe acţiune cu

min. 5 % faţă

de realizările

anului

precedent

1.a.–

reducerearelativă acosturilor învenituri laaprox.75%

-comercial

-

productie

-personal

1.1.a-

reducerea cheltuielilormateriale cu 7%

- aprovizionare

- fabricatie

-intretinere sireparatiiechipamentelor

- investitii

- CTC

-motivareapersonalului

-organizaremanageriala

a. modernizareautilajelor şiachiziţionarea altoranoi

Atributii:

- analizarea gradului deuzura fizica si morala aechipamentelor dindotare

- alinierea utilajelor siechipamentelor latehnologii cat mai

moderne si performanteb. reducerea

cheltuielilor curebuturilor

Atributii:

- perfectionareapersonalului princresterea calificarii



33

- intensificarea filtrelorde selectare a furnizor infunctie de calitateamateriilor prime livrate

- analiza si optimizarea

proceselor de productie



34

1.1.b-

accelerareavitezei derotaţie a

stocurilor cu 15zile

-desfacere

-aprovizionare


a. vânzarea de mărfuridin stoc (mărfuri carenu mai au folosinţă în

procesele deproducţie: unelesortotipodimensiunide tablă, oţel, lemn,echipamenteelectrice)

Atributii:

- intensificarea actiunilorde desfacere

- atacarea de noi pietecomplementare, noiclienti

- lansarea de campaniipromotionale

b. asigurarea ritmicităţiiaprovizionării cumaterii prime şi

materialeAtributii:

- planificareaaprovizionarii pe bazaprogramului de fabricatie

- controlul respectariiprogramului deaprovizionare

- urmarire derularecontracte cu furnizori

- cresterea bazei de datede furnizori

- controlul stocurilor



35

1.1.c-

reducerea perioadei de

recuperare acreanţelor cu10 zile

-financiar-contabila



Atributii:

- negocierea reesalonariidatoriilor

- negocierea recuperariidatoriilor prininstaurarea si executareade gajuri

- urmarirea executarii

silite a creantelor in

instanta



36

1.b–

sectorizareafirmei pe

centre degestiune (deprofit) şievidenţiereamai concretă arezultatelor

-financiar

-contabil

2.1.a-

remodelareamanagerială de

ansamblu afirmei după ometodologieadecvată, pânăla 30 iunie a.c.

- previzionare


-perfectionareapersonalului

-bugetare

- financiara

a. diagnosticareaviabilităţii economico-financiare până la 31

ian. a.c.

Atributii:

- documentarepreliminara

- analiza indicatorilor(cantitativi si calitativi)

- calculalul indicilor

- analiza dinamiciiindicatorilor si indicilor

- analiza viabilitatiimanageriale, prin analizasusbsistemelor(metodologic, decizional,informational,organizatori)

- se stabilesc simptomeledin care rezulta puncteletari si punctele slabe

b. fundamentarea şielaborarea strategieiglobale (15 febr.)

Atributii:

- evidentierea punctelortari si punctelor slabe

- cuantificarea punctelortari si slabe

- prezentarea punctelortari si slabe comparativcu perioadele anterioare,



37

rapoartate lamanagementul stiintificsau in contexul pieteiconcurentiale

- se stabilesc cauzele sise fac recomandarilestrategico-tactice

c. reproiectareapropriu-zisă asistemului demanagement (30iunie)

Atributii:

- se stabileste noul

sistemul de

management, metodele

si tehnicile de

management.



38

Harta proceselor



39

Organigrama S.C. Mecanica S.R.L. cu centre de profit/gestiune



40



41

Organigrama S.C. Mecanica S.R.L. fără centre de profit/gestiune

ADUNAREA GENERALA

CONSILIUL DE

ADMINISTRATIE

CENZORI

DIRECTOR GENERAL

CANTINA DIRECTOR TEHNIC DIRECTOR DE

PRODUCTIE

ATELIER PROIECTARE

NR 1

ATELIER PROIECTARE

NR 2

SECTIA 1 SECTIA 2 SECTIA 3 SECTIA 4

ATELIER

ATELIER

ATELIER

ATELIER

ATELIER

ATELIER

ATELIER

ATELIER

ATELIER

ATELIER

ATELIER

DEPARTAM



42

Serviciul administratie, PSI, paza- externalizat

Serviciul personal, invat. salarizare- externalizat

Serviciul CTC- se transforma in autocontrol

Serviciul metrologie-eliminat

Serviciul asig calitatii=>CTC=> autocontrolServiciul organizare normare- consilier productie

Serviciul cooperari- eliminate

Serviciul mecano-energetic- se va constitui un centru de gestiune cu acest profil, a carei activitate va putea fi prestata si in afara u

unor contracte de service altor institutii

Serviciul contabilitate- externalizat

Departamentul de marketing- department nou infiintat, se va ocupa cu organizarea licitatiilor pentru achizitia de echipamente no

Numar posturi: Numar nivele ierarhice:6

Pondere ierarhica: Director general:6

Director tehnic:2

Director productie: 4

Director economic: 2

Director service: 7

Relatii organizatorice:

De autoritate: ierarhice: intre titularii posturilor manageriale si cei ai posturilor de executie situate la un nivel ierarhc inferior

Functionale: intre departamentul de service si cel de productie; intre departamentul tehnic si cel de productie

De cooperare: intre departamentul de service si cel de productie

De control: intre departamentul de service si cel de productie



43

Reproiectarea Subsistemului Metodologic

În cazul societăţii comerciale analizate, soluţia care se recomandă a fi folosităpentru reproiectarea subsistemului metodologic este implementarea

managementului pe baza centrelor de profit, corelată cu respectarea metodologiei

de aplicare a intrumentarului managerial şi menţinerea unui grad de adecvare,

modernizare şi completitudine a acestuia.

O data cu implementarea noului sistem de management se vor introduce la

nivelul organizaţiei o serie de comportamentel culturale, de valori precum: munca

bazată pe obiective (ceea ce implică o defalcare a obiectivelor până la nivel de post)

şi motivarea bazată pe rezultate, promovarea din interior, onestitatea. Acestea se

poate realiza prin intermediul unui proces complex şi de durată. Se pot genera noi

comportamente la nivelul salariaţilor ca urmare a specificării clare în fişa postului a

sarcinilor care le revin, prin participarea acestora la stabilirea obiectivelor şi prin

corelarea rezultatelor cu recompense sau sancţiuni, după caz.

Argumentele care impun folosirea managentului pe baza centrelor de profit

sunt numeroasele efecte pozitive pe care le prezintă pentru firmă:

• generează o nouă atitudine faţă de muncă;

• provoacă o schimbare fundamentală în cultura organizaţională, încomportamentele şi mentalitatea indivizilor;

• generează o nouă atitudine faţă de obiective, acestea devenindtermenul de referinţă pentru rezultatele obţinute;

• promovează o stare de rigurozitate prin definirea clară a obiectivelor

până la nivel de post;• asigură o disciplină managerială şi economică la fiecare nivel

organizatoric;

• permite evidenţierea „cercurilor vicioase” şi adoptarea unor măsuricorespunzătoare;

• este un element declanşator al unor acţiuni complexe de modernizaremanagerială;



44

Astfel, trinomul Obiective – Rezultate – Recompense / Sancţiuni constituie

elementul fundamental al implementării şi utilizării acestui esenţial instrument

managerial.

Alte aspecte care recomandă implementarea managementului pe baza

centrelor de profit sunt caracteristicile speciale ale acestui sistem de management:

• dimensiunea managerială – care presupune o descentralizaremanagerială în cadrul firmei prin apariţia centrelor de gestiune,caracterizate prin atribuţii, responsabilităţi şi competenţe superioareipostazei în care apăreau ca simple subdiviziuni organizatorice

(compartimente, activităţi);• dimensiunea economică – care presupune utilizarea bugetului ca

important instrument managerial;

• complexitatea deosebită – implementarea sa vizând toatecomponentele procesuale şi strcuturale ale organizaţiei;

• dimensiunea participativă – în sensul că elaborarea obiectivelor şi abugetelor presupune participarea activă şi responsabilă a directorilorcentrelor de gestiune şi a altor manageri şi executanţi din cadrulacestora;

• dimensiunea motivaţională – ce implică corelarea recompenselor/

sancţiunilor cu gradul de realizare a obiectivelor individuale, alecentrului de gestiune şi ale firmei, precum şi cu gradul de implicare, departicipare a fiecărui salariat la realizarea acestora.

În vederea implementării managementului pe baza centrelor de profit va fi

necesară elaborarea tuturor componentelor acestui sistem, pe care le vom prezenta

în cele ce urmează:

• sistemul de obiective, ce va cuprinde obiectivele fundamentale, derivatede gradul I şi II, specifice şi individuale;

• programele de acţiune, care evidenţiază principalele decizii şi acţiuni ceurmează a fi adoptate şi iniţiate pentru realizarea obiectivelor;

• calendarele de termene, ce menţionează termenele intermediare şi finalede realizare a obiectivelor;

• instrucţiunile, generale sau parţiale, concretizare în indicaţii metodologicecu privire la modul de realizare a obiectivelor;



45

• bugetele, elaborate atât pentru firmă cât şi pentru centrele de gestiune(nu de tipul bugetului consolidat);

• metodele şi tehnicile manageriale, în care se includ: diagnosticarea,delegarea, tabloul de bord, şedinţa etc.

În continuare vom prezenta scenariul metodologic de promovare şi utilizare a

managementului pe baza centrelor de profit, care cuprinde mai multe etape şi faze,

a căror respectare este obligatorie pentru asigurarea succesului acestui intrument

managerial:

I) Stabilirea obiectivelor fundamentale ale firmei, de care depinde prezentul şi

viitorul acesteia (ex: creşterea profitului cu o anumită rată, îmbunătăţireacompetitivităţii produselor prin..., modernizarea sistemului de management până la

data de...etc.)

II) Stabilirea celorlalte categorii de obiectve, care presupun defalcarea

obiectivelor fundamentale. În cazul companiei de faţă, recomandăm practicarea unui

management pe baza centrelor de profit „axat pe individ”, care presupune

defalcarea obiectivelor până la nivel de post, respectiv până la nivelul obiectivelor

individuale.

III) Elaborarea celorlalte componente ale managementului pe baza centrelor

de profit, respectiv a programelor de acţiune, a calendarelor de termene, a

instrucţiunilor şi, mai ales, a bugetelor (managementul prin bugete).

IV) Fundamentarea şi elaborarea bugetului general al firmei, acesta fiind

instrumentul managerial cel mai important în cazul managementului pe baza

centrelor de profit. Formularul de buget va fi conceput şi ca macheta de tablou de

bord (nevel realizat, diferenţe, cauze) pentru managerii din eşalonul superior.

V) Delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune, ce reprezintă o

componentă procesuală (activitate, grup de activităţi) sau structuală (compartimente

funcţionale sau operaţionale) cu autonomie decizională şi acţională ridicată, ce

dispune de un buget de a cărui realizare depinde cuantumul recompenselor/



46

sancţiunilor materiale. În cazul de faţă se recomandă delimitarea a 5 centre de

gestiune (centrele de profit Producţie şi Cantina, centrele de profit auxiliare

Concepţie tehnica – Cercetare-dezvoltare, Întreţinere şi service şi centrul de cost

Economic).

VI) Fundamentarea şi elaborarea bugetelor centrlor de gestiune, care conţin:

- obiective (producţie fizică, costuri, număr salariaţi,, fond de salarii, productivitatea

muncii, costul unei ore de funcţionare etc.);

- cheltuieli (grupate pe articole de cheltuieli specifice managementului prin bugete în

versiune evoluată: cheltuieli cu materii prime, materiale, cooperări şi cheltuieli

proprii de funcţionare);

- venituri (cifra de afaceri, producţia decontată altor centre de gestiune, producţia în

curs de execuţie la sfârşitul perioadei);

- rezultate (profit, pierdere)

VII) Lansarea bugetelor pe centre de gestiune, care presupune întocmirea

documentelor de lansare a producţiei, transmiterea formularelor de buget centrelor

de gestiune, a machetelor de tablou de bord ce urmează a fi completate la nivelul

fiecărui centru de gestiune etc.

VIII) Execuţia şi urmărirea realizării bugetelor

IX) Analiza rezultatelor şi motivarea salariaţilor, care presupune identificarea

diferenţelor faţă de nivelul bugetat (obiective, cheltuieli, venituri, rezultate),

dinamica acestora în decursul unui an calendaristic, cauzele care au generat abateri

favorabile sau nefavorabile;

X) Reproiectarea subsistemului decizional, informaţional şi organizatoric



47

În final, vom reda o sinteză a implicaţiilor favorabile pe care le va avea

adoptarea managementului pe baza centrelor de profit asupra performanţelor

manageriale şi economice.

Nr.

Crt.Performanţe Impactul managementului pe baza centrelor de profit

1. Performanţe

metodologico -

manageriale

- Amplificarea caracterului ştiinţific al managementului la

toate nivelurile acestuia;

- Impune o abordare riguroasă prin metodologia pe care o

promovează;

- Facilitează exercitarea proceselor de management şi a

funcţiilor acestora într-o manieră eficace şi eficientă;

2. Performanţe

decizionale

- Creşte gradul de soluţionare decizională a problemelor ca

urmare a descentralizării manageriale (eşalon mediu şi

inferior);

- Similar, sporeşte gradul de aplicare a deciziilor adoptate,

interesul managerilor centrelor de gestiune fiind obţinerea

efectivă de performanţe;

3. Performanţe

informaţional -

manageriale

- Devine obligatorie folosirea tabloului de bord, care ca

permite reducerea frecvenţei şedinţelor;

- xecutanţii intră rapid în posesia informaţiilor necesare

pentru iniţierea unei acţiuni solicitate de aplicarea

deciziilor;

4. Performanţe

organizatorice

- Defalcarea reală a obiectivelor fundamentale în obiective

derivate I şi II, specifice şi individuale, ce permite o

descentralizare managerială şi o disciplină a muncii;

- Componentele structurale - posturi, compartimente - se

delimitează şi dimensionează strict în funcţie de procesele



48

de muncă necesare realizării obiectivelor;

- Dimensionarea corectă a personalului;

5. Performanţe

economice

- Identificarea justă a costului de producţie unitar (pe

produs şi total), ceea ce va permite o determinare realistă

a profitului unitar;

- Creşterea productivităţii muncii ca urmare a

dimensionării riguroase a numărului de posturi;

- Apariţia unui nou indicator de performanţă – costul unei

ore de funcţionare – va reprezenta un motiv în plus pentru

intensificarea competiţiei între centrele de gestiune;

Reproiectarea sistemului decizional

Importanta sistemului decizional este generata de capacitatea acestuia de a

„pune in miscare” celelalte sisteme ale managementului, fiind influentat intr-o

proportie foarte mare de calitatea acestor sisteme.

Sistemul decizional permite exercitarea tuturor functiilor managementului,

determinand in acest fel o desfasurare eficienta a activitatii intreprinderii.

Obtinerea unui profit ridicat este direct corelata cu un sistem decizional

efient. Acest lucru justifica necesitatea reproiectarii sistemului decizional. Analiza

sistemului a permis evidentierea anumitor aspecte care impun o imbunatatire.

I Analizarea sistemului decizional pe functiuni si functii ale organizatiei

Rezultatele acestei analize a scos in evidenta urmatoarele aspecte:



49

- necesitatea adoptarii unor masuri de imbunatatire a ponderii deciziilor pe

functiuni ale organizatiei

Lista ponderilor deciziilor pe funcţiuni ale organizaţiei

Clasificarea atribuţiilor pe funcţiuni de:Nr.Crt.

Centrul dedecizie Cercetare-

dezvoltareComercială Producţie Financiar-

contabilăPersonal SC

1 A.G.A - - - 22,22% 22,22% 44,44%

2 C.A 22,22% 11,11% 22,22% - 22,22% 11,11%

3 DirectorGeneral

- - - - 40% 60%

4 DirectorEconomic

- - - 75% - 25%

5 DirectorProductie

50% - - - 50% -

6 DirectorTehnic

25% - 25% - 50% -

Analiza tabelului de mai sus permite adoptarea urmatoarelor masuri dereproiectare : centrele de decizie sa se implice in adoptarea de decizii pe toatefunctiunile de management. La acest capitol cea mai deficitara este functiacomerciala, deoarece doar Consiliul de Administratie adopta decizii in acestdomeniu.

Ca urmare a reproiectarii sistemului oraganizatoric se infiinteaza undepartament comercial. Deciziile legate de vanzare, marketing si aprovizionare vorputea fi adoptate de catre directorul comercial. Aceste decizii se refera la:

- modul de realizare al programului anual de aprovizionare cu materiiprime, materiale, utilaje, piese de schimb;

- decide asupra termenelor de predare a comenzilor impreuna cudirectorul de productie;

- decide modul de receptie a materiilor prime, materialele, piesele deschimb;

- adopta decizii privind activitate de reclama si promovarea produselor pepiata interna;

- decizii asupra modului de folosire a bugetului pentru activitatile dinsubordine.

O alta recomandare se refera la adoptarea de catre directorul de productiea unor decizii in acest domeniu. Hotararile luate de directorul tehnic si CA nu sunt



50

suficiente pentru imbunatatirea productiei societatii. Se recomanda, in acest sens,adoptarea urmatoarelor decizii:

- reproiecatarea aplicatiei de lansare in fabricatie;- crearea unui curs de specializare pentru muncitori;- modificarea apliacatiei informatice privind gestionarea materialelor;

- schimabrea locului de munca pentru unii dintre muncitori;- stabilirea programului de concedii de odihna;- stabilirea proiectelor de modernizare a produselor fabricate si aplicarea

acestor modernizari in executia curenta, in concordanta cu cerintele reiesite dincercetarile de marketing;

- decide asupra modului de folosire a bugetului din fondul destinatproductiei;

- decide asupra momentului cand este necesara modernizareaechipamentelor de productie;

Este necesara adoptarea unor decizii economice de catre CA si directorul

general. Ponderea cea mai mare privind funcţiunea financiar-contabilă , 75 %, odetine directorul economic, explicată prin interesul mare acordat indicatorilorfinanciari deoarece acestia reflectă profitabilitatea afacerii, interses care trebuie sase reflecte si in activitatea CA si directorului general.

Consiliul de Administratie trebuie sa adopte decizii economice precum:- aprobarea bugetului pentru anul urmator;- aprobarea programului de investitii pentru anul viitor.

Directorul general are sarcina de a informa Consiliul de Administratieasupra evolutiei rezultatelor indicatorilor economici, ca urmare este necesaraimplicarea decizionala a acestuia asupra modului de folosire a fondului bugetar al

societatii comerciale.

- necesitatea adoptarii unor masuri de imbunatatire a ponderii deciziilor pe functii

ale managementui

Ponderea deciziilor pe funcţii ale managementului

Ponderea atribuţiilor pe funcţia de:Nr.Crt.

Centrulde decizie Prevedere

(P)Organizare

(O)Coordonarea

(C)Antrenarea

(A)Control-reglarea

(Cr) PM

1 A.G.A 33,33% 22,22% - 22,22% - -



51

2 C.A 55,55% - - 22,22% - 22,22%

3 DirectorGeneral

20% 20% - 40% 20% -

4 DirectorEconomic 25% - - 25% 25% 25%

5 DirectorProductie

100% - - - - -

6 DirectorTehnic

25% 25% - 25% - 25%

In ceea ce priveste adoptarea deciziilor pe functii ale managementului se

recomanda luarea de decizii legate de coordonarea activitatii societatii comerciale.

Se constata ce niciun centru de decizie nu acorda interses acestei functii. Importantaadoptarii de decizii de coordonare si de control- reglare din partea Adunarii Generale

a Actionarilor si Consiliului de Administratie este vitala. Se recomanda luarea unor

decizii, precum:

- AGA

Decizii de coordonare

- discutarea programului de activitate pentru anul viitor;- coordonarea bugetului pe anul viitor pentru fiecare departament in

parte.Decizii de control-reglare

- analiza activitatii de productie;- analizarea situatiilor cererilor (gradul de satisfacere a comenzilor si

contractelor ferme pe care firma le are).Decizii privind procesul de management

- aprobarea contractului privind reproiectarea sistemului de managemental intreprinderii.

- CA.

Decizii de coordonare

- aproba activitatea de investitii din fiecare departament;



52

- coordoneaza stabilirea tacticii si strategiei de marketing in functie decantitatea si de calitatea produselor fabriacte.

Decizii de control-reglare

- verifica respectarea limitelor de competenta privind operatiileeconomice;

- asigura existenta controlului preventiv si de gestiune.Este necesara si implicarea directorului general in activitatea de coordonare

prin

adoptarea unor decizii precum:

- adoptarea unor decizii pentru coordonarea eficienta a activitatii decercetare, de productie, comerciale si financiar-contabile;

- adoptarea unor decizii de coordonare a departamentului de productie cucel comercial, astfel incat sa se realizeze corelatia dintre calitateaproduselor fabricate cu parametrii de calitate indicati de cercetarile demarketing.

De asemenea, directorul general ar trebui sa se implice si in adoptarea unor

decizii legate de procesul de management care sa asigure elimenarea cauzelor care

genereaza dezechilibre in activitatea generala a intreprinderii.

Pentru buna desfasurare a activitatii de productie este nevoie si de

participarea directorului de productie. Acesta adopta decizii referitoare doar la

previziune, fapt ce afecteaza major activitatea societatii.

Participarea directorului de productie este reprezentata de luarea unor decizii

1. Decizii de organizare, precum :

- organizeaza modul de desfasurare a activitatii de transport depozit-

sectie;- decide modul de organizare a masinilor de lucru;- organizeaza schimbul de lucru al muncitorilor.

2. Decizii de coordonare:

- coordoneaza activitatea de proiectare a pieselor necesare echipamanetelor

destinate intreprinderilor de constructie, agricultura, transporturi;

- coordoneaza programul de productie lunar, pe sortimente si cantitati.



53

3. Decizii de antrenare:

- decide modalitatea de motivare a salariatilor din subordine;

- oferirea unui curs de specializare pentru salariarii din subordine.

4. Decizii de control-reglare:

- se asigura ca sunt indeplinite masurile specifice pentru prevenirea si

combaterea mediului inconjurator;

- se asigura ca sunt respectate normele de protectie si igiena a muncii;

- controleaza starea de functionare a utilajelor folosite.

5. decizii privind procesul de management:

- elaboreaza programul de investitii, de finantare si de creditare a acestora;

- incheie contracte pentru executarea lucrarilor de investitii, asigura

amplasamentele si deschiderea finantarii.

Se observa neimplicarea directorului economic in adoptarea unor decizii deorganizare si de coordonare. Reproiectarea sistemului decizional propune

remedierea acestei situatii prin adoptarea unor astfel de decizii:

- decizii privind organizarea:

- organizarea analizei lunare a utilizarii si starii mijloacelor fixe;

- organizarea sistemului informational.

- decizii privind coordonarea:

- coordoneaza si raspunde de stabilirea preturilor si tarifelor;

- coordoneaza activitatile administrative, de secretariat, paza.

Sunt necesare si adoptarea de catre directorul tehnic a unor decizii de control

pentru evitarea reclamatiilor referitoare la calitatea, cantitate, ambalaje, termene de



54

livrare, precum si coordonarea aprovizionarii cu materii prime si a utilizarii rationale

a acestora.

II Analizarea respectării etapelor procesului decizional strategico-tactic

Orice decizie strategico-tactică presupune parcurgerea unor etape:

identificarea şi

definirea problemei, stabilirea variantelor posibile, stabilirea criteriilor şi

obiectivelor, caracterizarea variantelor, alegerea variantei optime şi evaluarea

rezultatelor.

Neparcurgerea tuturor etapelor se datorează lipsei de timp, dorinţei de a lua

o decizie cât mai repede, bazată în principal pe intuiţie.

Reproiectarea sistemului decizional isi propune remedierea acestei situatii

prin prezentarea consecintelor negative ale neparcurgerii etapelor procesului

decizional. De exemplu, prin nestabilirea tuturor variantelor posibile, se poate omite

chiar solutia optima, problema decizionala nefiind eficient solutionata.

III Analiza deciziilor prin prisma cerinţelor de raţionalizare

Orice decizie de management care se ia într-o organizaţie trebuie să

îndeplinească criteriile de raţionalitate: fundamentată ştiinţific, împuternicită,

integrata in ansamblul deciziilor, oportună si formulata corespunzator.



55

Din analiza datelor prezentate de societate se constata ca nu sunt

respectate cerintele de rationalitate. Astfel, doar 81% dintre decizii sunt

fundamentate stiintific, 87% din decizii sunt oportune, iar in ceea ce priveste

formularea corespunzatoare, nicio decizie nu respecta acesta cerinta.

Se recomanda ca fiecare decizie sa indeplineasca toate cerintele de

rationalitate.

IV Metode de fundamentare stiintifica a deciziilor

Pentru adoptarea unor decizii optime se recomanda apelarea la metodele

de fundmentare stiintifica a deciziilor. Pentru luarea deciziilor in conditii de

certitudine se apeleaza la urmatoarele metode: metoda Electre bi-tridimensionala ,

metode utilitatii globale, algoritmul Deutch-Martin, tabelul decizional, simularea

decizionala. Deciziile in conditii de incertitudine implica netodele: tehnica optimista,

tehnica pesimista( Wald), tehnica optimalitatii ( Hurwicz), tehnica proportionalitatii(

Bayes-Laplace) si tehnica minimizarii regretelor( Savage). Situatiile decizionale in

conditii de risc se rezolova aplenand la arborele decizional, metoda sperantei

matematice.

Pentru exemplificare se utilizeaza regula optimizarii , metoda de

fundamentarea a deciziilor in conditii de incertitudine.

Decizia vizată este adoptarea unei modalităţii de promovare ca urmare a

intensificării concurenţei.

Luarea deciziei revine directorului general care adoptă decizia pe baza

experienţei, neluând în considerare toate variantele posibile de rezolvare a

problemei şi nici toate situaţiile care au generat intensificarea concurenţei.



56

Decizia adoptată de directorul general constă în difuzarea unei reclame pe

postul local de televiziune, Seltron.

Una din metodele ştiinţifice de alegere a deciziei în condiţii de incertitudine

este reprezentată de regula optimalităţii, care impune analizarea tuturor variantelor

posibile.

În urma unei analize aprofundate se constată următoarele variante posibile:

- continuarea activităţii de sponsorizare a echipei de handball a oraşului K

şi în 2010 ( V1)

- reclamă la postul local de televiziune (V2)

Pentru a putea pune în practică regula optimalităţii sunt identificate toate situaţiile

care

au dus la intensificarea concurenţei.

Intensificarea concurenţei se datorează:

- firmelor care produc echipamente utilizate in agricultura ( S1)

- deschiderea in oras a unei noi intreprinderi cu profil similar ( S2)

- firmelor care produc echipamente utilizate in industria transportului ( S 3)

Se constată că faţă de modalitatea de adoptarea a unei decizii folosită de

conducerea intreprinderii, regula optimalităţii utilizează mai multe variante şi criterii

pentru luarea deciziei optime.

Utilizând informaţiile de mai sus se aplică regula optimalităţii care se

calculează pe baza următoarei formule:

Vopt = max [qUik1 – ( 1- q ) Uik0) ]



57

unde: q= coeficientul ales de către decident cu valori în intervalul [0,1], după cum

acesta este optimist, când valorile sunt mai aproape de 1, sau mai pesimist când

valorile sunt mai aproape de 0.

Uik1= utilitatea variantei i, în care starea condiţiilor obiective k este cea mai

mare

Uik0 = utilitatea variantei i, în care starea condiţiilor obiective k este cea

mai mică

Pentru rezolvare se calculează estimările privind concurenţa. Acestea se fac

în funcţie de cota de piaţă pe care firma o va deţine prin implementarea uneia dintre

soluţii.

Cote de piaţă

Tabelul 18

Sj

Vi

S1 S2 S3

V1 60 % 75% 50%

V2 65% 68% 45%

V1= 0,60*75% + 0,40*50 %= 65%

V2 = 0,60*68% + 0,40*45%= 58,8% , se alege varianta 1 ca fiind varianta

optimă



58

Varianta găsită prin regula optimalităţii diferă de cea găsită de directorul

general al intreprinderii. De aici rezulta utilitatea aplicarii metodelor stiintifice de

fundamentare a deciziilor.

V Reproiectarea sistemului decizional in functie de reproiectarea celorlalte

sisteme de management

Reproiectarea sistemului decizional are la baza recomandarile facute in

urma diagnosticarii manageriale. Deoarece cele patru sisteme manageriale (

metodologic, organizatoric, decizional, informational) interactioneaza intre ele,

sistemul decizional este imbunatatit si in functie de modificarile survenite la nivelul

celorlalte trei sisteme manageriale.

Astfel, apar schimbari in ceea ce priveste tipologia deciziilor, calitatea

deciziilor adoptate, modul de aplicare a acestora.

Reproiectarea sistemului organizatoric a generat modificari in structura

decizionala ca urmare a simplificarii organigramei si a corelarii obiectivelor,

sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor cu pozitia ierarhica a postului.

In fiecare fisa a postului vom regasi un numar al obiectivelor invers

proportional cu pozitia ierarhica, in acest fel decidentul concentrandu-se strict

asupra indeplinirii obiectivelor impuse de nivelul ierarhic. Pentru un randament mai

bun al decidentilor s-a impus o restrangere a sferei competentelor pe masura cenivelul ierarhic scade, iar numarul deciziilor adoptate s-a diminuat in acelasi ritm. In

acest fel s-au definit conditiile de exercitare a autoritatii in organizatie, urmarindu-se

impiedicarea rigiditatii sistemului organizatoric pentru a facilita circulatia

informatiilor si luarea deciziilor.

Infiintarea centrelor de gestiune a impus o descentralizare manageriala,

amplificandu-se in acest fel autoritatea decizionala a managerilor de nivel mediu si



59

inferior. Totodata s-a amplicat si folosirea managementului participativ(ca urmare a

reproiectarii sistemului metodologic), prin necesitatea elaborarii obiectivelor si

bugetelor pe centre de profit.

In urma modificarii structurii sistemului informational s-a realizat

scurtarea circuitelor informationale, astfel incat fluxul de informatie trimis prin

circuit sa ajunga la beneficiar nedistorsionat. In acest mod creste gradul de

fundamentare a deciziilor, cerinta de rationalitate a deciziilor care nu era respectata

inaintea reproiectarii. Totodata reproiectarea sistemului informational a permis

culegerea si transmiterea informatiilor cu fracventa adecvata pentru a permite

luarea in timp util a deciziilor. Imbunatatirea calitatii deciziilor s-a realizat si datorita

culegerii si transmiterii informatiilor cu adevarat utile decidentului.

Reproiectarea sistemului informaţional

Existența în cadrul organizației a unui sistem informațional eficient este

esențială deoarece acesta condiționează performanțele sale economice.

Perfecționarea acestui subsistem este absolut necesară în condițiile existenței

societății într-un mediu economic, social și politic aflat într-o continuă schimbare. De

asemenea, calibrarea sistemului de management se realizează prin reproiectarea

fiecărui subsistem în parte, luând în calcul schimbările necesare în subsistemele ce

influențează în cea mai mare parte subsistemul în cauză.

Astfel, reproiectarea subsistemului informațional trebuie să urmărească o serie

de parametrii, pentru buna sa desfășurare:

- Declanșarea studiului de raționalizare/perfecționare

- Identificarea componentelor informaționale ale domeniului

- Analiza critică a subsistemului informațional

- Perfecționarea subsistemului informațional

- Implementarea perfecționărilor informaționale

1. Declanșarea studiului de perfecționare



60

Acest studiu de reproiectare a sistemului informațional se regăsește în schema

de reproiectare a întregului sistem de management, întrucât diagnosticările firmei la

nivelul fiecărui subsistem au avut în vedere introducerea unor echipamente

moderne de tratare a informațiilor dar și aplicarea unor noi metode managerialeeconomice.

Sfera de cuprindere a studiului informaționale este globală deoarece se referă la

ansamblul activităților firmei.

Ulterior sunt stabilite obiectivele de realizat, ce sunt stabilite de către managerii

de nivel superior. Alături de managerii de nivel superior, șefii compartimentelor îi vor

spriji pe cei dintâi în acest demers, deoarece ei cunosc cel mai bine necesitățile

societății și reprezintă beneficiarii principalelor informații.

Obiectivele informaționale vizează funcționalitatea subsistemului informațional și

anume: tipul și calitatea informațiilor, modernizarea procedurilor informaționale

(introducerea unor noi linii de calculatoare), performanțele ridicate ale tratării

informațiilor, perioada redusă de furnizare a unor informații importante, costurile

mai reduse ale tratării informațiilor.

Obiectivele economice au în vedere atât efectele directe cât și efectele indirecte

ale perfecționării sistemului informațional. Acestea sunt legate de: un portofoliu cât

mai extins de comenzi (creșterea comenzilor cu 20%), stocurile de materii prime cât

mai reduse(scăderea stocurilor cu 10%).

2. Identificarea elementelor informaționale ale domeniului

Subsistemul informațional este caracterizat de existența în formulă tipizată a

documentelor necesare bunei desfășurări a activității în compartimente. De

asemenea, am observat desfășurarea proceselor informaționale în concordanță cu

niște circuite informaționale prestabilite, de o lungime ce depășește media. Există în

cadrul compartimentelor dotări tehnice cu aparatură uzată moral, în timp ce

compartimentul de informatică realizează aplicații informatice de forma programelor

pentru desfășurarea în condiții normale a activității firmei.



61

În continuare, vom prezenta o listă a documentelor standardizate din cadrul

compartimentului financiar – contabil.

Tabel nr. 1

Nr.crt. Denumirea documentuluielaborat Tipul documentului (Tipizat/Netipizat)

1 Ordinul de plată tipizat

2 Dispoziţie de „plată”, „încasare” tipizat

3 Nota de contabilitate tipizat

4 CEC cu limită de sumă tipizate speciale editate de bancă

5 Balanţa de verificare sintetică

lunară tipizat

6 Balanţa analitică lunară a

fiecărui cont tipizat

7 Bilanţ (raportare semestrială) tipizat

De asemenea, situația documentelor informaționale se prezintă după cum

urmează:

Tabel nr. 2

Nr.

CrtDenumiredocument

Nr.exemplare

Periodicitate Emitent /BeneficiarVolum deinformaţii

Utilitatedecizională

Utilitateoperaţional

1Nota de intrare-

recepţie(constatare)

3Ori de câte ori e

nevoie

Depozit materii prime/depozit,compartiment aprovizionare şi

contabilitateMediu x

2 Bon de consum 3 Ori de câte ori enevoie

Birou PLUP/Secţie, depozit,compartiment contabilitate

Mediu x

3 Nota de predare 3 ZilnicSecţie producţie/Secţie, depozit,

compartiment financiarMic x

4Aviz de însoţire a

mărfii3

Ori de câte ori enevoie

Birou desfacere/Beneficiar produsefinite

Mediu x

5 Dispoziţie de plată 2Ori de câte ori e

nevoie

Compartiment financiar/Salariaţicare încasează sau decontează

avansul spre decontare (casierie)Mic x

6CEC cu limită de

sumă1


Banca /Furnizorul, firma Mic x

7Nota de

contabilitate1 Lunar

Compartimentfinanciar/Compartiment

financiar/Contabilitate

Mare x

8 Ordin de plată 3Ori de câte ori e

nevoieCompartiment fâinanciar/Altă

societate, terţă persoanăMediu x

9 Facturi 3Ori de câte ori e

nevoieBirou desfacere/Beneficiar Mare x

10 Bon de mişcare 2Ori de câte ori e

nevoieSecţie producţie/Secţie,

compartiment contabilitateMediu x

11Fişe limită de

consum2


Personal/Casierie, compartimentcontabilitate

Mediu x

12 Registru de casă 1 ZilnicCompartiment financiar

(casieria)/Compartiment financiarMediu x

13 Extras de cont 1Zilnic când se facoperaţii bancare

Banca/Firma Mic x



62

14 State de plată 2 Lunar Mediu x

15Lista de avans

2 Lunar Mediu x

16Balanţa de

verificare sintetică2 lunar

Personal/Casierie, compartimentcontabilitate

Mare x x

17Balanţa analitică

lunară

2 lunarCompartimente financiar-

contabilitate/Şef servicii

Mare x

18Bilanţ (rapoarte

semestriale)3 semestrial

Compartimentfinanciar/Conducătorul firmei,

Directorul General al FinanţelorPublice, Registrul Comerţului

Mare x x

După cum se observă din tabelul de mai sus, ponderea documentelor

informaționale cu un volum redus de informații este de doar 17.94%, cea a

documentelor cu un volum mediu de informații este de 53,84% iar cele cu un volum

mare de informații este de 28,20%. De asemenea, în ponderea documentelor cu

utilitate decizională se încadrează doar 11.11% din totalul documentelor spre

deosebire de ponderea de 100% a documentelor cu utilitate operațională.

Reprezentarea grafică a circuitului documentului informațional cu folosință

perioadică – zilnică

Grafic nr. 1 – Circuit informațional al documentului notă de predare

Procedurile și mijloacele de tratare a informațiilor permit prelucrarea resursei

informaționale. Acestea sunt strict dependente de forma de organizare a sistemului

informaționale dar și de baza materială de care dispune societatea.

Procedurile informaționale includ: stabilirea suporților de informații utilizați

(facturiere, registre și contracte), stabilirea succesiunii tratării informațiilor și a



63

operațiilor pe care acestea le impun (formule de calcul utilizate pentru cifra de

afaceri, profit).

Mijloacele automatizate de tratare a informațiilor sunt: 16 calculatoare IBM

din care 6 unități 386, 5 unități 486 și 5 unități 586; 10 imprimante din care 3imprimante MINOLTA Colorthree, Inkject și 7 imprimante Lexmark color jet Printer.

3. Analiza critică a subsistemului informațional

Această analiză are la bază complexitatea și mulitidimensionalitatea sistemului

informațional, care relevă principalele disfuncționalități informaționale dar și

consecințele acestora, atât la nivel de domeniu cât și la nivel de componente.

Analiza documentelor informaționale se poate realiza prin referirea la situația

documentelor informaționale prezentată mai sus. Din analiza situației documentelor

informaționale rezultă că tipul de deficiență informațională care prezintă riscul de

apariție în activitățile curente ale societății este redundanța, înregistrarea

transmiterii şi prelucrarea repetată a unor informații dar și distorsiunea, modificarea

parţială, neintenţionată a conţinutului, a mesajului unei informaţii pe parcursul

culegerii, prelucrării şi transmiterii de la emiţător la receptor. Cauzele distorsiunii

sunt:

- diferenţele în pregătirea persoanelor implicate în vehicularea informaţiei;

- folosirea suporţilor informaţionali necorespunzători pentru înregistrarea

informaţiilor;

- manipularea neglijentă a suporţilor de informaţii în procesul transmiterii lor

beneficiarilor;

- utilizarea de mijloace necorespunzătoare pentru înregistrarea şi transmiterea

informaţiilor.

În timp ce cauza redundanței o constituie absenţa coordonării sau coordonării

defectuoase a anumitor segmente ale sistemului de conducere.



64

Grafic nr. 2 – Cerințele de raționalitate

a informațiilor

Tabel nr. 3

Nr.

Crt.

Cerințe

informaționale

Nerespectări Consecințe manageriale și economice

1 Realistă Se respectă cerința Informațiile prezentate se pliază pe situațiile

concrete existente în cadrul firmei – reflectă

procesele așa cum se derulează

2 Multilaterală Nu se respectă cerința Informațiile evidențiază elementele denatura tehnică sau economică

3 Sintetică și

concisă

Nu se respectă cerința Risipă de resurse și de timp în cadrul

transmiterii mesajelor

4 Precisă și sigură Se respectă cerința Informațiile prezintă detaliile semnificative

necesare, prin existența acelor formulare

tipizate

5 Dinamică Se respectă cerința Informațiile sunt adresate personalului

implicat direct

6 Parvenirea la

beneficiar în timp

util

Nu se respectă cerința Informațiile ajung cu întârziere la indivizi din

cauza unor trasee informaționale lungi

7 Prospectivă Nu se respectă cerința Informațiile înregistrează date referitoare la



65

situația activității curente a societății

8 Adaptată la

specificul

personaluluiimplicat

Se respectă cerința Mesajul informațiilor este transmis

beneficiarului direct răspunzător de

conținutul acestora

4. Perfecționarea subsistemului informațional

Se are în vedere stabilirea configurației de ansamblu a sistemului informațional

îmbunătățit. În urma analizei critice a sistemului informațional se constată că sunt

necesare următoarele măsuri:

- Fundamentarea sistemului pe principiul unității metodologice de tratare a

informațiilor (astfel încât informațiile să fie integrate pe verticala sistemului),

principiul concentrării asupra abaterilor esențiale (informațiile transmise

trebuie să reflecte abaterile de la criteriile și obiectivele anterior stabilite),

principiul flexibilității (sistemul informațional trebuie să permită introducerea

unor programe performante în activitatea curentă)

- Îndeplinirea cerințelor de raționalitate, astfel încât informațiile transmise să

fie multilaterale, sintetice și concise, prospective și să ajungă la beneficiar în

timp util.

- Introducerea unor echipamente de tratare electronică a informațiilor

5. Implementarea perfecționărilor informaționale

Perfecționările subsistemului informațional se realizează atât prin asigurarea

premiselor tehnico-materiale, umane, informaționale, financiare necesare dar și prin

pregătirea climatului din cadrul societății.

Astfel este necesar un program pentru îmbunătățirea mijloacelor de tratare a

informațiilor prin dotarea cu echipamente moderne – calculatoare Intel Pentium,

Core 2 Duo, P8400 @ 2,26Ghz, RAM 2 Gb, sistem de operare pe 64 – bit, imprimante

HP Deskjet F480, vivera Inkjet.

Introducerea unor suporți informaționali de genul dvd-urilor, hard-urilor externe

pentru stocarea informațiilor relevante, dar și pentru prelucrarea acestora. De



66

asemenea, este necesară crearea unor sisteme de baze de date configurate printr-o

aplicație informatică cu o interfață prietenoasă ce va permite accesul indivizilor pe

baza unor parole și id-uri.

Pregătirea climatului din cadrul societății pentru aceste schimbări se poaterealiza prin instruirea personalului prin cursuri de perfecționare și familiarizarea cu

noile proceduri de lucru. Combaterea rezistenței la schimbare se va realiza prin

organizarea de teambuildinguri și prin oferirea unei perioade de 3 luni de

acomodarea cu noul procedeu de lucru.

După finalizarea implementării acestor măsuri se va realiza o evaluare a stării de

fapt, a performanțelor obținute de societate după implementarea modificărilor.

Astfel, la sfârșitul unei perioade de un an, se vor putea realiza concluziile

implementării măsurilor de perfecționare dar și consecințele pozitive și negative ale

acestora.

Oameni

Proiectarea subsistemului managerial al resurselor umane are drept obiect

resursa umană, considerată materie primă a managerilor, pentru că managementulse exercită asupra oamenilor care compun organizaţia, obiect al managementului,

alături de informaţii şi cunoştinţe şi ca subiect al conducerii, într-o anumită

proporţie. Rolul major în managementul societăţii, îl reprezintă managerii care

alcătuiesc o parte a resurselor umane.

Reproiectarea subsistemului de management al resurselor umane al S.C.

Mecanica S.A. se va realiza în cadrul reproiectării sistemului managerial în ansamblul

său, la fel ca celelalte patru subsisteme manageriale.

În urma analizei sistemului de management al societăţii, se disting

următoarele probleme la nivelul resurselor umane:

• pondere mică a personalului cu studii economice;

• pondere mare a personalului cu pregătire minimă;



67

• lipsa unui departament de resurse umane în structura organizatorică asocietăţii;

• întocmirea defectuoasă a fişei de post.

Pentru soluţionarea acestor probleme apărute la nivelul resurselor umane

din cadrul S.C. Mecanica S.A., se apelează la serviciile unei firme specializate în

recrutarea şi plasarea de personal. Se va încheia un contract prin care firma

recrutare şi plasare preia majoritatea activităţilor legate de resursele umane. Prin

această colaborare, S.C. Mecanica S.A. nu se va mai ocupa în mod direct de

recrutarea şi angajarea de personal, aceste activităţi fiind externalizate către firma

respectivă. Prin contract, firma de recrutare se obligă să aibă în vedere ca angajaţii să

îndeplinească cerinţele postului impuse de societatea comercială. Unul dintre

avantajele acestei soluţii îl reprezintă eliminarea necesităţii existenţei unui

departament de resurse umane în structura organizatorică a societăţii.

Se au în vedere următoarele recomandări pe care managementul societăţii

analizate trebuie să le ia în considerare, legate de:

• Activitatea de evaluare a performanţelor. Are în vedere evaluarea periodică,după criterii şi proceduri bine conturate, existând o finalitate materializatăprin recompense sau sancţiuni.

• Perfecţionarea managementului. Se recomandă trimiterea personalului aflat în posturi de conducere, la cursuri de perfecţionare şi specializarepostuniversitară.

• Îmbunătăţirea sistemului de motivare a personalului. Presupune acordarea destimulente materiale şi morale în concordanţă cu performanţele obţinute de

fiecare salariat.



68

După postul ocupat:

Studii supe

Nr.

crt.

Compartiment Total

personal,

din care:M E M

E T

0 1 2 3 4 5 6 7

1 Managementul de nivel superior 5 5 - - 1 4

2 Centrul de gestiune 1 - Cantină 8 1 - 7 1 -

3 Centrul de gestiune 2 - Concepţie tehnică –

Cercetare-dezvoltare

85

3.1 Compartiment cercetare-dezvoltare 70 1 28 41 2 27

3.2 Atelier concepţie tehnică 15 1 14 - 2 4

4 Centrul de gestiune 3 - Economic 104

4.1 Departament comercial 7 2 5 - 1 1



69

Compartiment achiziţii publice 66 1 16 49 3 7

Compartiment vânzări 8 1 7 - 1 2

4.2 Departament financiar 4 1 3 - 4 -

Compartiment financiar 16 1 15 - 4 1

Compartiment control financiar de gestiune 3 1 2 - 3 -

5 Centrul de gestiune 4 - Producţie 1319

Secţia 1 272 4 29 239 2 9

Secţia 2 402 5 24 373 3 8

Secţia 3 403 5 21 377 2 10

Secţia 4 242 5 18 219 2 6

6 Centrul de gestiune 5 - Întreţinere şi service 150

Formaţie de lucru 1 25 1 10 14 1 2



70

Încadrarea cu personal






TOTAL 1671 40 234 1397 37 9

1671 138



71

Din propunerea făcută în ceea ce priveşte zona resurselor umane, ponderea personalului cu

pregătire economică scade în rândul persoanelor cu pregătire medie, crescând însă numărul celor cu

pregatire superioara. S-a avut în vedere necesitatea existenţei personalului cu pregătire necesară şi

suficientă pentru susţinerea programelor curente, precum şi accentuarea sprititului de iniţiativă, înperspectiva dezvoltării ulterioare.

În ceea ce priveşte personalul cu pregătire generală, nu s-au reţinut decât acele activităţi cu

acoperire zilnică, în program integral de lucru, renunţându-se la personalul cu acoperire parţială în

activitatea curentă. În al doilea caz se poate apela la fime de leasing de personal, costurile reducându-se

considerabil în comparaţie cu cazul realizării de noi angajări.



72

Fișa postului directorului general

FISA POSTULUI

Nume si Prenume _____________________

I. DESCRIEREA POSTULUI

1. Postul: DIRECTOR GENERAL2. Compartiment: conducerea societatii comerciale

3. Nivel ierarhic: 4

4. Pondere ierarhica: 5

5. Relatii organizatorice:

5.1. de autoritate

− ierarhice: subordonat Consiliului de Administratie

− functionale: acorda directorilor executivi indicatii metodologice

5.2. de reprezentare: reprezinta societatea fată de organele de control de specialitate, în relatia cu

furnizorii, clientii, persoanele/organizatiile din tara şi din strainatate cu care intra in contact in

interes de serviciu.

5.3. de control: exercita controlul ierarhic asupra departamentelor din subordine.

6. Obiective individuale

- elaborarea, pana la data de 27.02.2010 a unor strategii si politici globale care saduca la cresterea nivelului cifrei de afaceri cu 18%;

- elaborarea, pana la data de 13.02.2010 a unui sistem informational care sarespecte principiile informationale;

- elaborarea, pana la data de 13.02.2010 a compartimentelor de vanzare,aprovizionare si marketing in subordinea directorului comercial.

7. Sarcini – competenţe – responsabilitati

SARCINI COMPETENTE RESPONSABILITATI

1. Asigura utilizarea unui sistem

de management care sa

permita intreprinderii o

Decide asupra reproiectarii

sistemului de management

Verifica punerea corecta in

aplicare a noii variante de

management



73

confruntare eficienta cu alte

intreprinderi similare in cadrul

unui proces economic

concurential si in conditiile unuimediu in permanenta evolutie

2. Adopta decizii strategice si

tactice puntru realizarea

obiectivelor fundamentale si a

celor de gradul I

Stabileste obiectivele

societatii, în concordanta cu

strategia elaborata de

Consiliul de Administratie

Raspunde in legatura cu

indeplinirea obiectivelor

societatii

3. Aproba bugetul final al

societatii

Participa la elaborarea

bugetului, analizeaza

propunerile inaintate,

opereaza corectiile necesare

Asigura solvabilitatea

intreprinderii

4. Adopta strategii si politici

prin intermediul carora

intreprinderea sa faca fata cusucces exigentelor sporite ale

consumatorilor sub raportul

calitatii si al preturilor

Exercita functia de

coordonare a activitatii

comerciale si de productie

Raspundere pentru

mentinerea clientilor actuali

5. Stabileste strategia si tatica

de marketing

Asigura resursele si conditiile

necesare pentru

implementarea, mentinerea

si imbunatatirea activitatii de

marketing

Raspunde in fata AGA si a

Comisiei de cenzori de

activitatea de marketing a

intreprinderii

6. Întocmeşte fise de evaluare a

posturilor şi fise de evaluare a

performantelor profesionale

individuale pentru personalul

Urmareste activitatea

subordonatiilor sai



74

de conducere

7. Asigura mentinerea

interesului salariatilor pentru

activitatea desfasurata in cadrul

intreprinderii

Dispune de resursele

necesare motivarii

salariatilor

8. Asigura realizarea unor

produse fiabile, conform

cerintelor si normelor standard

Urmareste pregatirea si

perfectionarea continua a

salariatiilor intreprinderii

Raspunde pentru rezultatelesubordonatiilor in fata AGA

9. Asigura forta de munca

necesara desfasurarii activitatii

intreprinderii

Constituirea echipelor de

lucru

10. Asigura gestionarea

eficienta a resurselor

economice ale intreprinderii

Dispune de autoritatea

necesara semnarii

contractelor individuale de

muncaNegociaza cu sindicatul

salariatiilor

11.Realizeaza o perfectionare

continua a structurilor existente

astfel incat sa fie cat mai bine

adoptate noilor exigente

impuse de modificarile care

survin in tehnologii, pe pietele

de desfacere si cerintele

crescande ale consumatorilor

Dispune alocarea resursele

necesare achizitionarii unor

utilaje mai performante

Raspunde pentru

gestionarea resurselor

intreprinderii

12. Asigură reţeaua de relaţii

necesară dezvoltării activităţii

societăţii

Evaluează potenţialul

furnizorilor şi stabileşte

posibile căi de colaborare

Răspunde de calitatea

relaţiei cu furnizorii



75

13. Reprezintă firma in relatiile

protocolare cu clientii si alte

organisme/organizatii cu

impact real/potential asuprarezultatelor firmei

Participa la intâlniri de

afaceri cu clientii şi alte

organizatii

Are obligaţia de a satisface

cerintele clientilor

14. Identifica, evalueaza si

compara permanent costurile

cu eficienta economica

obtinuta

Supervizeaza activitatea

departamentului economic al

intreprinderii

Informeaza AGA cu privire la

situatia economico-

financiara a intreprinderii

15. Creaza conditiile necesare

derularii activitatii intreprinderii

in conditii optime de munca

Asigura mijloacele de

protectie, echipamentele de

lucru si de igiena a muncii

Prevenirea accidentelor de

munca

II. CERINTELE POSTULUI

1. Competenta profesionala

1.1. Pregatire: absolvent al invatamantului superior de management. 1.2. Experienta: minimum 3 ani de activitate desfasurata la nivelul unor institutii publice sauorganizatii de drept privat în calitate de coordonator sau responsabil al unor programe/proiectece a presupus gestiunea unor fonduri sau bunuri patrimoniale.

2. Competenta manageriala:

1.2.1. Cunostinte:

- Cunoasterea instrumentelor si tehnicilor de management- Cunoasterea principiilor organizarii structurale si procesuale

1.2.2. Calitati si aptitudini manageriale: receptivitate, seriozitate, corectitudine, hotarare,promptitudine, putere de negiciere, flexibilitate, adaptabilitate, calm

3. Cerinte specifice:

- cursuri de perfectionare a cunostintelor profesionale



76

- obtinerea a minimum 80 de puncte la testul de cunostinte, calitati si aptitudiniprofesionale ( din 100 de puncte posibile).



77

Fișă decizional-informaţională a directorului general

Nr.

Crt.

Sarcini Competențe

(autoritate)

Decizii ce urmează a fi adoptate

1. Asigură utilizarea unui sistem de

management care să permită societății o

confruntare eficientă cu alte societăți

similare în cadrul unui proces economic

concurențial și în condițiile unui mediu în

permanentă evoluție

Decide asupra reproiectării

sistemului de management

Hotaraste reorganizarea

structurala si procesuala a

societatii; Adopta varianta

optima de reorganizare a

societatii; Stabileste centrele de

gestiune din cadrul societatii

comerciale

2. Adoptă decizii strategice și tactice pentru

realizarea obiectivelor fundamentale și a

celor de gradul I

Stabilește obiectivele

societății, în concordanță cu

strategia elaborată de

Consiliul de Administrație

Stabilește obiectivele fiecarui

departament din cadrul

societății

3. Aproba bugetul final al societatii Participa la elaborarea

bugetului, analizeaza

propunerile inaintate,

Decide asupra modului de

alocare ale resurselor societății



78

opereaza corectiile necesare comerciale

4. Adopta strategii si politici prin intermediul

carora intreprinderea sa faca fata cu

succes exigentelor sporite ale

consumatorilor sub raportul calitatii si al

preturilor

Exercita functia de

coordonare a activitatii

comerciale si de productie

Decide pretul produselor pe

baza raportului de cost ; Adopta

decizii strategice pe axa oferta-

cerere

5. Stabileste strategia si tatica de marketing Asigura resursele si conditiile

necesare pentru

implementarea, mentinerea

si imbunatatirea activitatii de

marketing

Alege segmentul de piata; Alege

strategia concurentiala a

societatii; Asigura

implementarea in cadrul

structurii organizatorice a

societatii, a compartimentului

de marketing

6. Întocmeşte fise de evaluare a posturilor şi

fise de evaluare a performantelor

profesionale individuale pentru personalul

de conducere

Urmareste activitatea

subordonatiilor sai

Decide asupra modalitatilor de

evaluare a salariatiilor

7. Asigura mentinerea interesului salariatilor

pentru activitatea desfasurata in cadrul

Dispune de resursele

necesare motivarii salariatilor

Adopta masuri de motivare a

salariatiilor

î



79

intreprinderii

8. Asigura realizarea unor produse fiabile,

conform cerintelor si normelor standard

Urmareste pregatirea si

perfectionarea continua a

salariatiilor intreprinderii

Asigurarea unui curs de

calificare pentru lucratori

9. Asigura forta de munca necesara

desfasurarii activitatii intreprinderii

Decide asupra incadrarii si

concedierii personalului

10. Asigura gestionarea eficienta a resurselor

economice ale intreprinderii

Dispune de autoritatea

necesara semnarii

contractelor individuale de

munca

Aproba reglemetarile privind

salarizarea personalului din

subordine

11. Realizeaza o perfectionare continua a

structurilor existente astfel incat sa fie cat

mai bine adoptate noilor exigente impusede modificarile care survin in tehnologii,

pe pietele de desfacere si cerintele

Dispune alocarea resursele

necesare achizitionarii unor

utilaje mai performante

Decide modernizarea secțiilor

de lucru

t



80

crescande ale consumatorilor

12. Asigură reţeaua de relaţii necesară

dezvoltării activităţii societăţii

Evaluează potenţialul

furnizorilor şi stabileşte

posibile căi de colaborare

Hotaraste asupra furnizorilor cu

care societatea poate incheia

contracte comerciale

13. Reprezintă firma in relatiile protocolare cu

clientii si alte organisme/organizatii cu

impact real/potential asupra rezultatelor

firmei

Participa la intâlniri de afaceri

cu clientii şi alte organizatii

Adopta strategii pentru

pastrarea clientilor fideli;

Asigura cresterea cotei de piata

prin atragerea unor noi

potentiali clienti

14. Identifica, evalueaza si compara

permanent costurile cu eficienta

economica obtinuta

Supervizeaza activitatea

departamentului economic al

intreprinderii

Stabileste nivelul cifrei de

afaceri si al cheltuielilor la 1000

de lei venituri pentru perioada

urmatoare

15. Creaza conditiile necesare derularii

activitatii intreprinderii in conditii optime

de munca

Asigura mijloacele de

protectie, echipamentele de

lucru si de igiena a muncii

Instituirea unei comisii in

vederea cercetarii accidentelor

de munca



81

Machete de tablou de bord pentru uzul directorului general

I) Dinamica principalelor corelatii la nivel de firma

1. Denumire: Dinamica principalelor corelatii la nivel de firma

2. Emitent: Economist compartiment bugete

3. Beneficiar: Director economic/ Director executivi/ Director general

4. Data intocmirii: Ultima zi a lunii

5. Data transmiterii: Prima zi a lunii urmatoare

6. Frecventa (periodicitate): Lunar

7. Forma de prezentare: Tabel de valori + grafic

8. Nevoi informationale pe care le satisface:

-informatii privind dinamica cifrei de afaceri (Ca)

- informatii privind dinamica fondului de salarii (Fs)

- informatii privind dinamica numarului de salariati (Ns)

- informatii privind dinamica productivitatii muncii (W), calculata ca raport intre cifra de afaceri

si numarul de salariati

- informatii privind dinamica salariului mediu (s), calculat ca raport intre fondul de salarii si

numarul de salariati

9. Semnificatia principalelor informatii:

- denumirea indicatorilor ce compun corelatiile

- nivelul previzionat si realizat al acestor indicatori

- nivelul previzionat si realizat al corelatiilor

- abateri si cauze generatoare

10. Circuit/flux informational parcurs: Economist Bugete – Sef Compartiment Bugete – Director

economic/ Directori executivi – Dir. general – Consiliu de administratie

11. Proceduri informationale utilizate:

- ICa = (Ca1/Ca0) x 100;

- IFS = (FS1/FS0) x 100;



82

- INS = (NS1/NS0) x 100;

- IW = (W1/W0) x 100;

- IS = (S1/S0) x 100

(I = indicele, dinamica indicatorului)12. Mod de tratare

-manual sau automatizat

Realizari

Nr. Crt. Indicatori U.M.

L 1 L 2 L 2/L 1 L 3 L 3/L 2

1 Cifra de afaceri (CA) mii lei 523,953 834,052 1.59 1,204,223 1.44

2

Numar de salariati

(Ns) nr. 2,100 2,321 1.11 2,432 1.05

3

Productivitatea muncii

(W)

mii

lei/sal. 250 359 1.44 495 1.38

4 Fond de salarii (Fs) mii lei 23,786 25,632 1.08 28,943 1.13

5 Salariu mediu/an (s)

mii

lei/an 11.33 11.04 0.98 11.90 1.08



83

II) Fluctuatia factorului uman la nivel de firma

1. Denumire: Fluctuatia factorului uman la nivel de firma

2. Emitent: Compartiment resurse umane

3. Beneficiar: Sef compartiment resurse umane/ Directori executivi/ Director general/ Consiliu de

administratie






- informatii referitoare la existentul de personal, pe total si categorii socio-profesionale

- informatii privind miscarea totala de personal

- informatii privind “intrarile” de personal la nivel de firma/holding

- informatii privind “iesirile” de personal la nivel de firma/holding

- informatii referitoare la existentul de personal, la sfarsitul perioadei

9. Semnificatia principalelelor informatii:- categorii socio-profesionale

- existent personal la nivel de firma/ holding

- intrari personal la nivel de firma/ holding

- iesiri personal la nivel de firma/ holding

- rata fluctuatiei personalului la nivel de firma/holding

10. Circuit/flux informational parcurs: Compartiment Resurse Umane – Directori executivi – Director

general – Consiliu de administratie

11. Proceduri informationale utilizate

- Coeficientul intensitatii intrarilor = numar salariati intrati/numar salariati existenti

- Coeficientul intensitatii iesirilor = numar salariati iesiti/numar salariati existenti

- Coeficientul circulatiei totale = numar salariati intrati si iesiti/numar total de salariati

- Coeficientul fluctuatiei = numar salariati plecati din proprie initiativa si concediere/numar



84

total de salariati

12. Mod de tratare:

- Manual sau automatizat

III) Dinamica vanzarilor la nivel de firma

1. Denumire: Dinamica vanzarilor la nivel de firma

2. Emitent: Economist/ Compartiment vanzari

3. Beneficiar: Sef Compartiment Vanzari – Directori executivi – Director general – Consiliu de

administratie

4. Data intocmirii: Sfarsitul lunii

5. Data transmiterii: Inceputul lunii urmatoare

6. Frecventa (periodicitate): Lunar/ anual



- informatii privind pietele/clientii firmei

- informatii privind cantitatile vandute din fiecare produs

- informatii privind preturile de vanzare practicate- informatii privind depasirile/nerealizarile obiectivelor din domeniul vanzarilor

- informatii privind calitatea produselor vandute si reactia cumparatorilor


- cantitatea vanduta din fiecare produs; pretul unitar de vanzare

- valoarea productiei comercializate; clienti; cauzele unor refuzuri; abateri fata de nivelul

previzionat



85

10. Circuit/ flux informational parcurs: Economist Vanzari – Directori executivi – Director general –

Consiliu de administratie


- Valoarea productiei comercializate = Σ Productia din produsul “X” x pretul unitar de vanzare12. Mod de tratare:


IV) Cota absoluta si relativa de piata in dinamica

1. Denumire: Cota absoluta si relativa de piata in dinamica

2. Emitent: Sef compartiment marketing

3. Beneficiar: Sef compartiment aprovizionare, vanzari – Director comercial – Director general






- informatii privind piata de aprovizionare

- informatii privind piata de vanzare

- informatii privind principalii competitori

- informatii privind cota absoluta si relativa de piata

- informatii privind cota absoluta si relativa de piata a principalilor competitori


- cota absoluta si relativa de piata la nivel de produs sau grupe de produse

- cota absoluta si relativa de piata pe ansamblu



86

10. Circuit/ flux informational parcurs: Sef compartiment marketing – Sefi compartimente aprovizionare si

vanzari – Director comercial – Director general


- Cota absoluta de piata = (Vanzari firma / Vanzari totale) * 100

- Cota relativa de piata = (Vanzari firma / Vanzari firma leader) * 100

12. Mod de tratare:


V) Situatia furnizorilor

1. Denumire: Situatia furnizorilor

2. Emitent: Sef compartiment aprovizionare

3. Beneficiar: Director comercial – Director general


5. Data transmiterii: Prima zi lunii urmatoare


7. Forma de prezentare: Tabel de valori


- informatii privind principalii furnizori de materii prime, materiale, utilitati

- informatii privind cantitatile contractate si puse la fispozitia firmei

- informatii privind preturile de aprovizionare negociate

- informatii privind situatia datoriilor fata de furnizori


- principalii furnizori de materii prime, materiale, utilitati

- cantitatile lunare aprovizionate



87

- preturile contractate

- ponderea fiecarui furnizor in total aprovizionari

10. Circuit/ flux informational parcurs: Economist aprovizionare – Sef compartiment aprovizionare –Director comercial – Director general


- Valoare elementelor aprovizionate = ∑ canta livrate * pret unitar

- Datorii = sume datorate – sume achitate

12. Mod de tratare:


VI) Situatia clientilor

1. Denumire: Situatia clientilor

2. Emitent: Compartimentul vanzari / Sef compartiment

3. Beneficiar: Director comercial – Director general


5. Data transmiterii: Prima zi lunii urmatoare




- informatii privind principalii clienti ai firmei

- informatii privind vanzarile catre acestia

- informatii privind preturile de vanzare negociate

- informatii privind creantele firmei



88


- principalii clienti interni si externi

- cantitatile vandute

- preturile de vanzare

- ponderea fiecarui client in ansamblul vanzarilor

10. Circuit/ flux informational parcurs: Economist vanzari – Sef compartiment vanzari – Director comercial

– Director general

11. Proceduri informationale utilizate:- Valoare vanzarilor = ∑ cantate * pret vanzare

- Creante = sume de incasat – sume incasate

12. Mod de tratare:


VII) Performantele comerciale ale firmei

1. Denumire: Performantele comerciale ale firmei

2. Emitent: Sef compartiment financiar / contabilitate

3. Beneficiar: Director economic – Alti directori executivi - Director general






- informatii privind datoriile catre furnizorii de materii prime, materiale, utilitari

- informatii privind creantele



89

- informatii privind perioada de rambursare a datoriilor

- informatii privind perioada de incasare a creantelor

- informatii privind viteza de rotatie a activelor circulante


- vanzari, vanzari export si intern

- aprovizionari, aprovizionari piata interna si externa

- datorii pe furnizori

- creante pe clienti

- indicatori de eficienta comerciala

10. Circuit/ flux informational parcurs: Sef compartiment financiar – Contabilitate – Directori executivi –

Director general – Consiliu de administratie – A.G.A.


- Perioada de rambursare a datoriilor = (Datorii / CA) * 360 zile

- Perioada de recuperare a creantelor = (Creante/ CA) * 360 zile

- Viteza de rotatie = (360*active circulante) / CA

12. Mod de tratare:


VIII) Performantele comerciale ale centrului de gestiune



90

1. Denumire: Performantele comerciale ale centrului de gestiune

2. Emitent: Specialist bugete centru de gestiune

3. Beneficiar: Director centru de gestiune – Sef compartiment bugete – Directori executivi - Director

general






- informatii privind datoriile catre furnizorii de materii prime, materiale, utilitari

- informatii privind creantele

- informatii privind perioada de rambursare a datoriilor

- informatii privind perioada de incasare a creantelor

- informatii privind viteza de rotatie a activelor circulante


- vanzari, vanzari export si intern

- aprovizionari, aprovizionari piata interna si externa

- datorii pe furnizori

- creante pe clienti

- indicatori de eficienta comerciala

10. Circuit/ flux informational parcurs: Specialist bugete – Director centru de gestiune – Sef compatiment

bugete – Directori executivi – Director general


- Perioada de rambursare a datoriilor = (Datorii / CA) * 360 zile



91

- Perioada de recuperare a creantelor = (Creante/ CA) * 360 zile

- Viteza de rotatie = (360*active circulante) / CA

12. Mod de tratare:- Manual sau automatizat

IX) Situatia produselor noi si modernizate

1. Denumire: Situatia produselor noi si modernizate2. Emitent: Sef compartiment proiectare constructiva

3. Beneficiar: Director tehnic - Director general

4. Data intocmirii: Sfarsitul anului

5. Data transmiterii: Inceputul anului urmatoare

6. Frecventa (periodicitate): Anual



- informatii privind ritmul innoirii productiei

- informatii privind parametrii functionali si calitativi ai noilor produse

- informatii privind parametrii functionali si calitativi ai produselor modernizate

- informatii privind ponderea productiei produselor noi si modernizate in total productie


- denumirea, caracteristicile constructive si tehnologice ale produselor noi si modernizate

- ponderea lor in productia si vanzarile firmei

10. Circuit/ flux informational parcurs: Sef compartiment proiectare constructiva – Director tehnic –

Director general



92


- Ponderea productiei produselor noi si modernizate = (Productia produselor noi is modernizate /

Total productie) * 100

- Ponderea vanzarilor de produse noi si modernizate = (Vanzari produse noi si modernizate / Total

vanzari) * 100

12. Mod de tratare:


X) Situatia tehnologiilor noi si modernizate

1. Denumire: Situatia tehnologiilor noi si modernizate

2. Emitent: Sef compartiment proiectare tehnologica


4. Data intocmirii: Sfarsitul anului

5. Data transmiterii: Inceputul anului urmatoare

6. Frecventa (periodicitate): Anual



- informatii privind ritmul innoirii tehnologice

- informatii privind parametrii tehnologiilor noi si modernizate

- informatii privind gradul de inzestrare tehnica a muncii

-informatii privind eficienta noilor tehnologii sau a tehnologiilor modernizate


- denumirea, caracteristicile tehnologiilor noi si modernizate



93

- eficienta acestora (costuri, profit general)

10. Circuit/ flux informational parcurs: Sef compartiment proiectare tehnologica – Director tehnic–

Director general


- Ponderea productiei = (Productia obtinuta cu tehnologii noi si modernizate / Total productie) *

100

12. Mod de tratare:


XI) Dinamica investitiilor la nivel de firma

1. Denumire: Dinamica investitiilor la nivel de firma

2. Emitent: Sef compartiment investitii / tehnic / economic







- informatii privind obiectivele de investitii

- informatii privind valoarea, durata si esalonarea investitiilor

- informatii privind implicatiile investitiilor asupra eficientei firmei


- valoarea investitiei / obiectivului investitional



94

- sursa de finantare

- eficienta investitiei

10. Circuit/ flux informational parcurs: Sef compartiment investitii / tehnic/ economic – Director tehnic –Director general


- Eficienta investitiei = venituri obtinute - costuri

12. Mod de tratare:


XII) Cash-flow

1. Denumire: Cash-flow

2. Emitent: Compartiment financiar - contabilitate

3. Beneficiar: Directori executivi - Director general – Consiliu de administratie






- informatii referitoare la intrarile de cash (cash inflow) din activitatile de exploatare, investitii si

finantare

- informatii referitoare la iesirile de cash (cash outflow) din activitatile de exploatare, investitii si

finantare

- informatii referitoare la cash-flow-ul provenit din activitatile de exploatare, investitii si finantare,

total



95


- Intrari de numerar (incasari clienti, dobanzi incasate, cesionarea investitiilor, incasari din

cesiunea activelor, credite)

- Iesiri de numerar (plati catre furnizori si personal, fata de stat, plata dovanzii, achizitia de active,

dividende etc.)

10. Circuit/ flux informational parcurs: Compartiment financiar - contabilitate – Directori executivi –

Director general – C.A.


- Fluxul net de trezorerie = cash inflow (exploatare, investitii, finantare) – cash outflow (exploatare,

investitii, financiare)

12. Mod de tratare:


XIII) Performantele economice ale firmei

1. Denumire: Performantele economice ale firmei

2. Emitent: Compartiment financiar – contabilitate, Compartiment resurse umane

3. Beneficiar: Directori executivi - Director general – Consiliu de administratie

4. Data intocmirii: Prima saptamana dupa incheierea lunii

5. Data transmiterii: Prima saptamana dupa incheierea lunii


7. Forma de prezentare: Tabel de valori + grafice


- informatii privind nivelul previzionat al performantelor economice (politica firmei)

- informatii privind nivelul realizat al performantelor economice



96

- informatii privind dinamica acestora

-informatii privind abaterile si cauzele producerii lor


- Performantele economice la nivel de firma

- Nivelul previzionat – realizat – abateri – cauze

10. Circuit/ flux informational parcurs: Compartiment financiar - contabilitate – Directori executivi –

Director general – C.A.

11. Proceduri informationale utilizate:- Formule de calcul pentru indicatorii calitativi

- Instructiuni privind preluarea, inregistrarea si transmiterea acestor informatii

12. Mod de tratare:


XIV) Bugetul general al firmei

1. Denumire: Bugetul general al firmei

2. Emitent: Compartiment bugete/ financiar – contabilitate

3. Beneficiar: Directori economic - Director general – Consiliu de administratie

4. Data intocmirii: Prima saptamana dupa incheierea lunii

5. Data transmiterii: Prima saptamana dupa incheierea lunii




- informatii privind realizarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor bugetare



97

- informatii privind dinamica acestora pe parcursul unui an financiar

- informatii privind abaterile si cauzele producerii lor


- obiective – rezultate – abateri – cauze

- cheltuieli bugetate – cheltuieli realizate – abateri – cauze

- venituri bugetate – venituri realizate – abateri – cauze

- rezultate bugetate – rezultate obtinute – abateri – cauze

10. Circuit/ flux informational parcurs: Sef compartiment bugete/ financiar - contabilitate – Director

economic – Director general – C.A.


- Formule de calcul pentru indicatorii din buget

- Maniera de inregistrare, transmitere si analiza a abaterilor

12. Mod de tratare:


XV) Costurile de productie pe articole de calculatie la nivel de firma

1. Denumire: Costurile de productie pe articole de calculatie la nivel de firma

2. Emitent: Compartiment financiar – contabilitate

3. Beneficiar: Directori economic - Director general – Consiliu de administratie






98



- informatii referitoare la cheltuielile directe si indirecte

- informatii referitoare la ponderea fiecarui tip de cheltuiala in total cheltuieli

- informatii privind mecanismul de decontare intre centrele de gestiune

- informatii privind abaterile si cauzele aparitiei lor


- nivelul costurilor pe ansamblu si articole de calculatie (la nivel de firma)

- abaterile inregistrate

- cauzele abaterilor

10. Circuit/ flux informational parcurs: Economist compartiment financiar – contabilitate - Sef

compartiment – Director economic – Director general – C.A.


- Formule de calcul pentru fiecare tip de cheltuiala

12. Mod de tratare:


Date post:	12-Jul-2015
Category:	Documents
Upload:	diana-alexandra
View:	1,173 times
Download:	0 times

Reproiectarea Managerial A a S.C. Mecanica S.a.

Documents