Reproiectarea managerială la S.C. GRUPESTSECURITY S.R.L. Capitolul 1. Diagnosticarea S.C. GRUPESTSECURITY S.R.L. I. Documentarea preliminară I.1. Caracteristici tipologice ale firmei S.C. GRUPESTSECURITY S.R.L. este o societate privată ce a luat ființă in 1992 la nivelul județului Neamț și oferă servicii în domeniul pazei şi securităţii bunurilor şi valorilor, activităţi desfăşurate prin forţe şi mijloace specifice, la un nivel calitativ superior şi un tarif competitiv. Sediul social al firmei se află in Județul Neamț, Strada Marașești nr. 1, Piatra Nemț. În prezent Grup Est Security este lider regional pentru activitatea desfăşurată în domeniul serviciilor profesionale prestate, aspect recunoscut de Camera de Comerţ şi Industrie Neamţ prin acordarea de diplome şi trofee de-a lungul anilor dintre care menționăm: - în anul 2008 a ocupat Locul II la întreprinderi mijlocii, pentru rezultatele din 2007; - în anul 2009 a ocupat Locul I la întreprinderi mari, pentru rezultatele din 2008; - în anul 2010 a ocupat Locul I la întreprinderi mari, pentru rezultatele din 2009. La nivel regional, Grup Est Security operează activități profesionale pe urmatoarele linii de activitate: • servicii integrate de securitate; • servicii tehnice și IT de securitate; • servicii de transport valori; Grup Est Security este cea mai importantă companie de securitate din regiunea istorică Moldova, având mai mult de 18 ani de experiență în domeniu și activitate pe tot teritoriul țării. Compania are reprezentare la nivel național si management
Transcript
Reproiectarea managerială la S.C. GRUPESTSECURITY S.R.L.
I.1. Caracteristici tipologice ale firmei S.C. GRUPESTSECURITY S.R.L. este o societate privată ce a luat ființă in 1992 la nivelul județului Neamț și oferă servicii în domeniul pazei şi securităţii bunurilor şi valorilor, activităţi desfăşurate prin forţe şi mijloace specifice, la un nivel calitativ superior şi un tarif competitiv. Sediul social al firmei se află in Județul Neamț, Strada Marașești nr. 1, Piatra Nemț. În prezent Grup Est Security este lider regional pentru activitatea desfăşurată în domeniul serviciilor profesionale prestate, aspect recunoscut de Camera de Comerţ şi Industrie Neamţ prin acordarea de diplome şi trofee de-a lungul anilor dintre care menționăm:
- în anul 2008 a ocupat Locul II la întreprinderi mijlocii, pentru rezultatele din 2007; - în anul 2009 a ocupat Locul I la întreprinderi mari, pentru rezultatele din 2008; - în anul 2010 a ocupat Locul I la întreprinderi mari, pentru rezultatele din 2009.
La nivel regional, Grup Est Security operează activități profesionale pe urmatoarele linii de activitate:
• servicii integrate de securitate; • servicii tehnice și IT de securitate; • servicii de transport valori;
Grup Est Security este cea mai importantă companie de securitate din regiunea istorică Moldova, având mai mult de 18 ani de experiență în domeniu și activitate pe tot teritoriul țării. Compania are reprezentare la nivel național si management local la nivelul a 20 de județe. Calitatea prestației este asigurată atât de reprezentanții managementului cât și de structurile de audit intern care monitorizează permanent activitățile de toate tipurile, la toate nivelurile. Grup Est Security a înregistrat în anul 2010 o cifra de afaceri de 17.241.724 lei, având un capital social integral romănesc de 310.000 lei, cu o pondere a încasărilor de 90% din rezultatul prestării serviciului de monitorizare si intervenție. Acționariatul este unic, Domnul Cucos Alexandru deținand o cota de participare la beneficii și pierderi de 100%. Grup Est Security dispune de Licența de funcționare nr. 0332/P/2005 emisă de I.G.P. – D.P.O.P., pentru asigurarea pazei calificate a sediilor beneficiarului, a bunurilor materiale și a valorilor acestuia, pentru proiectarea, instalarea și service-ul sistemelor electronice de securitate și pentru activitatea de monitorizare și intevenție antiinfracțională și Licentă de funcționare nr. 1440/T/2005 pentru proiectare, instalare și intreținere sisteme de alarmare impotriva efracției.
I.2. Situația economico-financiară
Pentru realizarea studiilor de diagnosticare s-au luat în considerare informașii referitoare la situația economico-finanaciară a societații comerciale în dinamică în trei ani și anume 2009, 2010 și 2011. Dinamica situației economico-financiare inregistrată este evidentiată prin intermediul unor indicatori economici după cum se arată in tabelul 1.
I.3. Sistemul de management și componenetele salea) Subsistemul metodologic
Subsistemul metodologic este alcătuit din instrumentarul managerial și elementele metodologice de concepere, funcționare și perfecționare a celorlalte componente manageriale-subsistemul decizional, informațional și organizatoric – subsistemul metodologic evidențiază la Societatea GRUP EST SECURITY SRL urmatoarele:
Sistemele de management utlizate în mică masură, în formule metodologice simplificate: managementul prin obiective, este regăsit sub forma unor liste de obiective, managementul prin bugete, este utilizat numai la elaborarea, realizarea și urmarirea bugetului de venituri și cheltuieli și mai puțin în restul acțiunilor în care acesta ar trebui să apară.
Metodele și tehnicile de management: Ședinta: metoda raspandită, nu numai la nivelul oraganismelor participative,
ci și la alte nivele organizatorice, desfășurate fie periodic, fie ad-hoc Tabloul de bord reprezentat de situații informaționale de sinteza ce sunt
valorificate de managerii de nivel mediu si superior Diagnosticarea regasită sub forma unor analize periodice în folosul
managerilor de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al administratorului
Delegarea –metoda ce presupune rezolvarea unor probleme de către subordonați
Metode de control Metode de calculație a costurilor Analiza valorii
b) Subsistemul decizional Societatea Grup Est Security îl are ca asociat unic pe Cucos Alexandru. Acesta este și administratorul firmei. În cadrul societății acesta are urmatoarele atribuții:
aprobă structura organizatorică a societății; numește și revocă, in condițiile legii, administratorul societății, comisia de cenzori,
stabilește comisioanele și indemnizațiile acestora și le dă descarcare de activitate; aprobă regulamentul de ordine interioară al societății; stabilește competențele și responsabilitățile administratorului (administratorilor); analizează, modifică și aprobă programul de activitate al societății și bugetul anual de
venituri și cheltuieli; hotărăște cu privire la contractarea de împrumuturi bancare și acordarea de garanții;
Modifică și aprobă bilanțul, contul de profit și pierderi după aprobarea raportului administratorului și Comisiei de Cenzori; aprobă repartizarea pe destinații a profitului net;
decide atât majorarea, cât și reducerea capitalului social și în privința cesiunii părților sociale;
decide în privința modificărilor aduse actului constitutiv; decide referitor la întreprinderea de noi investiții majore; hotărăște modalitățile de evaluare pentru determinarea valorii patrimoniului societății; hotărăște asupra modificării obiectului de activitate sau a sediului social.
Lista deciziilor adoptate de către administrator ce urmează a fi analizate: 1. Adoptarea bilanțului contabil și a raportului de gestiune al administratorului aferentanului 1999; 2. Aprobarea bugetului de venituri și cheltuieli pe anul 2001. 3. Aprobarea propunerilor privind strategia globală de dezvoltare, tehnololgizare,modernizare, restructurare economico-financiară pentru perioada 2001-2004; 4. Aprobarea retehnologizării; 5. Stabilirea nivelului salariilor și al indemnizațiilor lunare; 6. Hotărârea contractării unui împrumut bancar pe termen lung; 7. Aprobarea structurii orgnizatorice pentru 2010 8. Aprobarea numărului și structura personalului; 9. Aprobarea măsurilor de perfecționare a pregătrii profesionale a personalului; 10. Aprobarea înființării unui nou post de dispecer. Încadrarea tipologică a deciziilor administratorilor este realizată in tabelul 2. Deciziile luate în cadrul firmei pot fi încadrate pe funcțiile managementului șifuncțiunile firmei. Această încadrare va fi prezentată în tabelul 3. Modul în care se regasesc principalele cerințe de raționalitate este evidențiat întabelul 4.
c) Subsistemul informațional Sistemul informațional este compus dindate și informații, fluxuri și circuite informaționale, proceduri informaționale, mijloacele de tratare a informațiilor și documentele specifice utilizate.
Informațiile sunt stocate în cadrul unor programe aplicative, precum programul de contabilitate, programul de evidență a personalului.
Tabel 5. - Lista documentelor elaborate de comapartimentele financiar-contabilitate
Nr. Crt.
Denumirea documentului elaborat Tipul documentuluiTipizat/Netipizat
1 Ordin de plată Tipizat2 Dispoziție de plată, încasare Tipizat3 Nota de contabilitate Tipizat
4 CEC cu limită de sumă Tipizate speciale editate de bancă5 Balanța de verificare sintetică lunară Tipizat6 Balanța analitică lunară Tipizat7 Bilanț Tipizat
Tabel 6. - Lista documentelor care se indosariază în comapartimentele financiar-contabilitate
Nr. Crt.
Denumirea documentului elaborat Tipul documentuluiTipizat/Netipizat
1 Proces verbal Tipzat2 Registrul de casă Tipzat3 Extrasul de cont Tipzat4 Factura Tipzat5 Statele de plată Tipzat6 Nota de intrare-recepție a mijlocului fix Tipzat
Fiecare situație informațională se delimitează prin conținut, traseu informaționalspecific, frecventa întocmirii, număr de exemplare, particularități constructive șifuncționale ale subdiviziunilor organizatorice implicate, elemente ce dau consistențăsistemului informațional al componenetelor procesuale și structurale ale societății. Dotarea informatică la nivelul compartimentului financiar-contabil cuprinde:
Dotare tehnică:- Calculator HP Pro 3405 AMD Dual-Core E2-3200 2.4GHz, 2GB, 500GB HDD- Laptop HP 630 cu procesor Intel® CoreTM i3-370M 2.40GHz, 2GB, 320GB, AMD
Radeon HD 6370M 512MB- Imprimantă multifunctională HP OfficeJet 4500, A4
Aplicații informatice:- Program informatic pentru salarizare şi personal- Program Informatic Contabilitate / Facturare
- Program pentru evidență parteneri/clienți
d) Subsistemul organizatoric Această componentă managerială se regăsește sub forma organizării procesuale și organizării structurale. În ceea ce privește organizarea procesuală în cadrul societății GRUPESTSECURITY SRL se regăsesc doar 3 din cele 5 funcțiuni de bază ale întreprinderii: comercială, personal, financiar-contabilă. Organizarea structurală este evidențiată în documentele de formalizare a structuriiorganizatorice, respectiv regulamentul de organizare și funcționare, organigrama și fișelede post. Regulamentul de organizare și funcționare are o structură și un conținut inedite, preluând un model lansat pe piață în urmă cu câțiva ani. Organigrama este una piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic-funcțional. Fișele de post sunt elaborate, atât pentru manageri, cât și pentru executanți. Firma dispune de 7 compartimente, din care:
Resurse umane Facturare Logistică SSM Centralizare date
Compartimente operaționale: Dispeceri Echipaje de intervenție proprii
e) Subsistemul de resurse umane
Încadrarea cu personal a structurii organizatorice
Nr. Crt.
Personal Număr
1 Total personal, din care: 6422 Personal de mangement 203 Personal de execuție 6224 Muncitori
- Direct productivi- Indirect productivi
61552590
5 Personal cu studii superioare- Tehnice- Economice- Juridice- Alte specialități
16075502510
6 Personal cu studii medii- Tehnice- Economice- Alte specialități
3522325565
7 Personal cu pregătire generală 130
II. Analiza viabilității economico-financiare și manageriale a S.C.GRUPESTSECURITYS.R.L.
II.1. Analiza potențialului intern Viabilitatea economică a întreprinderii este dependentă de volumul, structura, șiEficiența utilizării resurselor materiale, financiare și umane.
a) Analiza productivității muncii Productivitatea muncii este un important indicator de eficiență. Pentru calculul acesteia se ia în considerare formula clasică, respectiv: W = CA/Ns, unde: W - productivitatea muncii CA – cifra de afaceri Ns – numărul de salariați
Nr. Crt
.
Indicator U.M. 2008 2009 2010
1 Cifra de afaceri
Euro 2807686 3285933 4095519
2 Nr. de salariați Persoane 552 557 6423 Productivitate
a munciiEuro/Sal 5086.38 5899.34 6379.31
Tabelul de mai sus indică o evoluție ascendentă a productivității muncii în cei trei ani consecutivi datorită majorării in fiecare an a cifrei de afaceri.
b) Analiza încadrării firmei în cerințele economice fundamentaleICA = ICA0/ICA1
ICA = 0,8IFS = 0,76INs = 0,73IW = 0,93ISm = 0,92
II.2. Analiza cheltuielilor Evidențierea volumului, structurii și dinamicii costurilor reprezintă un element definitoriu al analizei-diagnosticului. Bilanțul conatabil al Societății GRUPESTSECURITY SRL și alte documente au pus la dispoziție informații suficiente. Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor a înregistrat valorile ce sunt prezentate în tabelul următor:
Nr. Crt.
Indicatori (%) 2009/2010
1 Dinamica cifrei de afaceri 1.252 Dinamica cheltuielilor
materiale1,53
3 Dinamica cheltuielilor cu personalul
1,27
4 Dinamica cheltuielilor totale 1.245 Dinamica profitului brut 2.276 Dinamica profitului net 4.90
Se constată creșteri spectaculoase a acestori indicatori cantitativi, de eforturi și efecte; o astfel de situație se reflectă, în ultimă instanță într-o dinamică oscilatorie a profitului brut și net, de aici, a unor indicatori de eficiență determinați pe baza profitului. Prezintă interes pentru analiză și rata de eficiență a cheltuielilor sau rata medie a cheltuielilor, determinată cu relația: Rch = Ch/CA *100 Așadar, Rch = cheltuielile la 1000 Euro cifra de afaceri
Nivelul acesteia a fost de: 2009 - 100,33 Euro 2010 - 100,72 Euro Se observă o îmbunătățire a nivelului cheltuielilor la 1000 Euro Cifră de afaceri în anul 2010 comparativ cu anul precedent, situație generată de, în principal, de creșterea mai rapidă a cifrei de afaceri față de costuri.
II.3. Analiza veniturilor Comaparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica veniturilor a înregistrat valorile ce sunt prezentate în tabelul următor:
Nr. Crt.
Indicatori (%) 2009/2010
1 Dinamica cifrei de afaceri 1.254 Dinamica veniturilor totale 1,255 Dinamica profitului brut 2.276 Dinamica profitului net 4.90
Interes pentru analiză prezintă şi rata de eficienţă a veniturilor sau rata medie a veniturilor, determinată cu relaţia: Rv = V/CA *100 Aşadar, Rv = veniturile la 1000 Euro cifra de afaceri Nivelul acesteia a fost de: 2009 – 100,60 Euro 2010 – 100,96 Euro Se observă o îmbunătățire a nivelului veniturilor la 1000 Euro Cifră de afaceri în anul 2010 comparativ cu anul precedent.
II.4. Analiza rentabilităţii Analiza rentabilităţii pleacă de la formula clasică Rezultate = Venituri – Cheltuieli,şi prin intermediul unor aspecte cantitative şi structurale referitoare la rezultateleeconomice, se ajunge la analiza ratelor rentabilităţii, importanţi indicatori de eficienţăeconomică (indicatori calitativi).
Nr. Crt. Indicatori Realizări2009 2010
1 Rata rentabilităţii costurilor 1.02 1.882 Rata rentabilităţii comerciale 0,72 1,313 Rata rentabilităţii economice 1.39 2.79
Examinarea informaţiilor din tabelul precedent atestă o situaţie pozitivă din punct de vedere economic pentru acestă zonă a analizei, în sensul că firma a înregistrat profit în fiecare din anii intervalului de timp investigat.
Fiecare din ratele rentabilităţii exprimă în mod diferit interesele economice ale principalilor stakeholderi. Investitorii urmaresc cu prioritate ratele rentabilităţii exprimate în funcţie de capitalul avansat sau ocupat, în timp ce managerii, acţionarii şi sindicatele sunt interesaţi în principal de rentabilitatea fondurilor consumate. Nivelul înregistrat de astfel de indicatori demonstreaza potenţialul de viabilitate economică a firmei, obţinănd profit şi înregistrând o dinamica pozitivă.
II.5. Analiza sistemului de management
II.5.1. Analiza subsistemului metodologic Din analiza instrumentarului managerial folosit la Societatea Grup Est Security şi a elementelor metodologice pe care se bazează utilizarea sa rezultă cateva concluzii: Din punct de vedere cantitativ, numărul de metode de management la care se apelează în mod curent este foarte mic, evidenţiindu-se şedinţa, delegarea şi într-o masură mai mica lista de obiective. Pe lângă acestea se regăseşte într-o formă mai simplificată diagnosticarea, adică analize economico-financiare realizate la solicitarea directorului. Ca metodă de management, delegarea este folosită curent de la nivele ierarhic superioare către cele inferioare, de la superior la subordonat. În funcţie de scopul lor, şedinţele se împart in şedinţe de informare, şedinţe decizionale şi eterogene. Şedinţele de informare sunt realizate la solicitarea directorului general. În cardul instrumentarului managerial, pe lângă metodele de management folosite, se disting unele elemente ale managementului regăsite de exemplu sub forma bugetului de venituri şi cheltuieli. Atât metodele cât şi tehnicile de management folosite la Societatea Grup Est Security nu satisfac exigenţele managementului în adevăratul sens al cuvântului. Nu sunt utilizate metode şi tehnici evoluate, iar caracterul empiric al metodelor manageriale este predominant. În concluzie, metodele şi tehnicile de management utilizate în societate nu reprezintă punctul forte al acesteia, însă, aşa cum se desfaşoră, ele realizează cel puţin minimul necesar bunei funcţionări. Nici o metodă sau tehnică utilizată nu respectă o etapizare recomandată de ştiinţa managementului. Printre cauzele care determină aceasta situaţie se numără: lipsa unei strategii clare în domeniu, criza economico-financiară, utilizarea insuficientă a instrumentarului managerial evoluat, lipsa unor priorităţi în abordarea decizională, existenţa unei liste de decizii insuficient detaliată şi elaborată imparţial, competenţa mangeriala insuficientă. Din analiza activităţii managerilor deducem faptul că aceştia işi desfaşoară activitatea decizională în conformitate cu diferite criterii, unele chiar de ordin personal, printre acestea neexistând sau existând în proporţii forte reduse criterii mangeriale. Activitatea mangerilor se desfaşoară fără cunoaşterea elementelor teoretice ale mangementului prin obiective, prin bugete sau prin excepţii. Chiar dacă la nivelul societăţii există o listă de obiective, aceasta nu înseamnă că ne aflăm în faţa unui sistem de obiective corect fundametat. De asemenea, managementul prin bugete nu este stucturat corespunzator, bugetele trebuind a fi urmarite, de la lansare spre execuţie pe fiecare centru de gestiune. Acest lucru este relativ greu de realizat la nivelul Societăţii Grup Est Security, pentru că în acest caz nu exstă mai multe centre de gestiune.
Lipsa preocupării la nivelul mangerial pentru dezvoltarea acestui domeniu duce la existenţa unor mari neajunsuri ce pot fi îndepartate numai prin reproiectarea componentei metodologice.
II.5.2. Analiza subsistemului decizional În primul rând, deciziile sunt destul de dense, ele referindu-se la majoritatea componentelor procesuale şi structurale ale firmei. De asemenea, am remarcat orientarea decizională a conducerii acesteia spre o mai bună poziţionare a întreprinderii în mediul concurenţial specific. Din punct de vedere tipologic se remarcă existenţa unor ponderi ridicate a deciziilor:• după orizontul de timp și influența asupra firmei:- tactice (70%), cu intervale de timp şi influente directe ale unor componente procesuale şi structurale de mare importanţă în economia firmei• după natura variabilelor implicate:- certe (70%), cu variabile controlabile si anticipare cât mai exactă a rezultatelor - incerte (30%), cu unele variabile necontrolabile, în special cele referitoare la piaţă• după numărul de criterii decizionale:- în exclusivitate multicriteriale, în sensul abordării problemelor decizionale intr-un context mai larg, dat de mediul ambiant naţional• după frecvenţa adoptarii:- aleatorii şi periodice, pentru eşalonul superior (80% aleatorii, 20% periodice)• după amploarea competenţelor decidentului- integrală – pentru toate deciziile adoptate În procesul de fundamentare a deciziilor nu se regăseşte nici o metodă decizională fundamentată matematic cum ar fi metoda Electre, metoda arborelui decizional etc. Cu toate acestea, deciziile sunt luate de organul în a cărei competenţa intră. În felul acesta, deciziile işi ating în general scopul pentru care sunt luate, devenind astfel eficiente. Pentru ca o decizie să devină eficientă, aceasta trebuie luată într-un interval de timp optim; acest interval de timp variază funcţie de cât de acută este problema pentru care se ia decizia. Cand avem de luat o decizie legată de o problemă curentă, actul de decizie este mult mai simplu de efctuat; în cazul în care ne confruntăm cu o situaţie inedită, criteriile de decizie se multiplică şi se complică, actul decizional devenind mai complex. Eficienţa luării unei decizii se reflectă atât în acurateţea formulării ei cât şi în completitudine. O decizie ar fi completă în cazul în care ar fi menţionat obiectul decizional, modalitaea de realizare a lui, decidentul, data adoptării lui, a aplicării, locul aplicării şi responsabilul cu aplicarea deciziei.
II.5.3. Analiza subsistemului informaţional
Componenta majoră a întreprinderii, prin care se asigură fundamentarea deciziilor precum şi a acţiunilor necesare pentru aplicarea acestora, sistemul informaţional este principalul furnizor de informaţii, fără de care nu pot exista si funcţiona celelalte subsisteme.
Analiza acestuia se axează pe aspectele metodologice, de analiză, unde se prezintă „dosarul sistemului informational” şi cuprinde:
Informaţii vehiculate în sistem Gama informaţiilor care circulă în prezent, prin fluxuri și circuite informaţionale este foarte variată, situaţie ce este reclamată de o mulţime de documente informationale.
Fluxuri si circuite informationale „Traseul” parcurs de informaţiile regasite în diverse documente, de la emiţători la beneficiari, este reflectată de fluxurile şi circuitele informaţionale. Trebuie facută precizarea că acestea nu sunt conturate pe compartimente funcţionale şi operaţionale, ci la nivel de document. De asemenea, precizarea lor, reglementarea lor internă nu se regaseste în nicio decizie sau document organizatoric.
Proceduri informaţionale Sunt de regulă precizate în situaţiile informaţionale în sensul unor algoritmi de calcul. Existenţa unui ROF necorespunzător şi a altor documente scrise cu referire la sistemul informaţional face imposibilă existenţa unor proceduri coerente de culegere, înregistrare şi prelucrare a informaţiilor, la care să se alinieze toate componentele structurale.
Mijloace de tratare a informațiilorSunt, în mare parte manuale, situație ce întârzie transmiterea acestora către decidenți sau executanți în timp util. În ultima perioadă, ponderea aplicațiilor informatice a crescut, fapt ce permite orientarea spre informatizarea completă a proceselor de management și de execuție. Analiza prin prisma unor principii de concepere și funcționare a sistemului informaționalScoate în evidență atât atuurile cât și disfuncționalitățile actualului sistem informațional.Tabelul 5 este edificator în această privință.
Dacă ne referim la subsistemul informaţional specific activităţilor financiar-contabile, rezultă:
Majoritatea ducumentelor şi situaţiilor informaţionale se realizează pe formulare tipizate, ceea ce denotă o anumită preocupare a conducerii pentru reducerea volumului de muncă a celor care întocmensc aceste documente şi o oarecare standardizare a purtatorilor de informaţii.
Frecventa întocmirii documentelor diferă de la caz la caz, însă majoritatea se întocmesc de mai multe ori pe zi atunci când apare o anumita cerinţă
Volumul de informaţii este de cele mai multe ori mediu sau mic, însă aceste informaţii sunt indispensabile continuării procesului productiv sau adoptării unor decizii.
II.5.4. Analiza subsistemului organizatoric
Analiza acestei componente manageriale se realizează dupa o metodologie specifică, structurată astfel:
analiza prin prisma posibiliăților de realizare a obiectivelor fundamentale și derivate; analiza prin prisma principiilor de concepere și funcționare a structurii organizatorice; analiza încadrării cu personal;
analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice; analiza conceperii și funcționării unor componente primare ale structurii organizatorice;
Analiza prin prisma posibiliăților de realizare a obiectivelor fundamentale și derivate Pentru perioada următoare, Societatea Grup Est Security și-a propus atingerea mai multor obiective: ăn primul rând creșterea eficienței și a profitului și în al doilea rând creșterea competitivității pe piață. Analiza prin prisma posibilităților de realizare a obiectivelor fundamentale și derivate se axează în cazul acestei societăți pe dimensiunea umană a structurii organizatorice. Acest aspect trebuie privit din două puncte de vedere: acoperirea cu personal a respectivei componente procesuale și structura socio-profesională a personalului.Activitățile care se desfășoară într-o societate se pot âncadra pe mai multe categorii:
Nr. crt.
Activitatea Situație în actuala structură organizatorică
1 Previzionare(elaborare de strategii si politici globale)
Nu se ragăsește în activitatea societății.
2 Organizare manageriala Se realizează la nivelul întregii societăți, nu pe compartimente, de către directorul general. Activitatea constă în principal în asigurarea condițiilor adecvate desfașurării muncii(trebuie să avem în vedere faptul că muncile în societate se desfasoară în mediul ambiant, indiferent de condițiile meteorologice) și în elaborarea de fișe de post sau organigrame.
3 Marketing Nu există la această societate.4 Aprovizionare (asigurarea si
gestiunea resurselor materiale)
Aprovizionarea se desfasoară sub stricta îndrumare a președintelui socității,cu colaborarea contabilului șef și cu ajutorul muncitorlior. Această activitate se desfașoară în limita posibilităților financiare și a navoilor existente.
5 Bugetare Activitate inexistentă din punct de vedere organizatoric
6 Financiar-contabilă Cea financiară are caracter administrativ, iar cea contabilă este bine dimensionată, desfasurandu-se in conformitate cu normele contabile in vigoare.
7 Control financiar de gestiune Se realizează în cadrul departamentului financiar-contabil, nu există independent.
8 Relații cu publicul Această activitate este realizată de secretariatul societății. Din punct de vedere organizatoric, această activitate nu există independent.
9 Selecția și încadrarea personalului
Deciziile privind acest domeniu sunt luate de conducerea societății, activitatea în sine neregăsindu-se independent.
10 Evaluarea și motivarea personalului
Evaluarea personalului se face in funcție de rezultatele obținute, iar metoda cea mai folosită de motivare este cea materială.
11 Formarea și perfecționarea personalului
Nu există la nivelul societății.
12 Protecția salariaților Activitatea se materializează în contribuțiile la asigurările sociale și în protecția muncii.
13 Investiții Investițiile se fac în general în sisteme de supraveghere, antiefracție si antiincendiu.
Concluzia acestei analize este că există foarte puține activități solicitate de realizarea sistemului categorial de obiective și că lipsesc multe activități foarte importante sau se desfașoară în cadrul altor departamente. În multe cazuri personalul nu satisface cerințele postului respectiv sau cele impuse de realizarea scopurilor. Ținând cont de mediul ambiat, de climatul concurențial al pieței pe care iese societatea, este necesară refacerea sistemului de mangement al societății, și implicit a celei organizatorice.
II.5.5. Analiza subsistemului de resurse umane Resursele umane reprezintă atuul firmei, chiar dacă nu există departamentul de resurse umane. Politica managementului resurselor umane a societăţii are în vedere, în mod continuu, îmbunatatirea structurii personalului şi creşterea nivelului profesional prin evaluarea performanţelor angajaţilor societăţii şi reducerea discrepanţelor dintre performanţa dorită şi cea constatată, prin intermediul unor programe de instruire. În decursul celor trei ani analizaţi se observă o creştere a numarului de personal.
III. Identificarea cauzală a principalelor puncte forteNr. Crt
.
Puncte forte Termen de comparaţie
Cauze Efecte
1 Situaţia economico-financiar este de ansamblu pozitivă, în sensul că firma a înregistrat profit în perioada investigata, iar dinamica acesteia a fost ascendenta
Realizarile înregistrate în anii anteriori
- Orientareamanagementuluisocietăţii spre noi pieţe şi asigurarea unei calităţi care sa raspundă cât maibine exigenţelor acestora- Promovarea unui management dinamic
-Creşterea economicăşi comercială a firmei-Îmbunatăţirea imaginii pe piaţa internă, în ciudaIntensificăriii concurenţei
2 Respectarea relaţiilor principale dintre obiectivele, respectiv rezultatele obţinute, în perioada investigatăICa>IFs>INs si IW>IS
Dinamica înregistrata de cifra de afaceri, fondul de salarii, productivitatea muncii şi salariul mediu
-Dinamica ascendentă a indicatorilor de volum şi eficienţă avuţi în vedere în aceste corelatii-Orientarea spre latura calitativa, intensivă a proceselor de muncă
-Asigurarea premiseloreconomice necesareobţinerii de profit şi a unor niveluri pozitive ale ratelor rentabilităţii-Consolidarea economică şi comercială a întreprinderii.
3 Înregistrarea unei dinamici accelerate a productivităţii muncii, în intervalul de timp analizat
Nivelul înregistrat în anii analizaţi
-Accentul pus pelatura calitativă a proceselor de muncă-Menţinerea în coterezonabile a numărului de salariaţi-Creşterea numărului serviciilor oferite
-Asigurarea premiselor necesare pentrurespectarea corelaţiilor dintre principaliiindicatori economici şi pentru creşterea profitului
4 Ponderea foarte ridicată a deciziilor integrale(100%)
Cerinţe alemanagementuluiştiinţific
-Asumarea responsabilitatilor de catre manageri.-Orientare pe termen lung
5 Regăsirea majorităţiiactivităţilor necesarerealizării obiectivelor, în pofida dimensionăriiprocesuale şi umaneinsuficiente a unoradin acestea
-Orientareamanagementului spreperformanţă-Intensificareaconcurenţei în domeniulproducţiei şicomercializării deechipamente industriale
-Crearea premiselornecesare pentrupromovarea unorsisteme orgaizatoriceflexibile, dinamice-Asigurarea unorcondiţii de ordină şidisciplină
IV. Indentificarea cauzală a principalelor puncte slabeNr. Crt.
Puncte forte Termen de comparaţie
Cauze Efecte
1 Lipsa unor strategii şi politici realiste, centrate pe studii de piaţă, studii de diagnosticare şi previziunemacroeconomică
Cerinţele managementului strategic, cu adevărat performant
-Lipsa unor priorităţi în abordarea decizională şi acţională a problemelor cu care se confruntă domeniile conduse
-Apare posibilitatea unor evoluţii contradictorii ale firmei din punct de vedere economic-Asigurarea unei dimensiuni predominant operaţională a managementului
2 Deficienţe metodologice în conceperea si funcţionerea sistemului de management şi acomponentelor sale
Metodologiade reproiectare a managementului firmei
-Insuficienţa cunoaşterii acestor aspect metodologice de către cei implicaţi în derularea unor astfel de demersuri-Insuficienţa de delimitare şi dimensionare procesuală a unor componente structurale ale firmei-Amatorismul unormanageri în exercitarea proceselor de management
-Existenţa unui sistem de management ineficient în ansamblul său-Funcţionarea la parametri inferiori ai previziunilor managementului prin bugete-Adaptarea dificilă aîntreprinderii la cerinţele şi exigenţele pieţei
3 Grad încă redus deinformatizare a managementului firmei
Cerinţele managementuluifirmei
-Dotare tehnică îndomeniu deficitară-Existenţa altor priorităţi în ceea ce priveşte derularea activităţilor firmei-Insuficienta implicare a managerilor in rezolvarea problemelor specifice firmei
Dificultăţi în fundamentareadeciziilor strategiceşi tactice
4 Lipsa unui sistem de obiective în care să fie implicate toate componentele procesuale
Cerinţele managementului ştiinţific
- Atenţie redusă acordată obiectivelor- Amatorismul proceselor de management - Atitudine contradictorie faţă de management şi rolul său din partea personalului de conducere
- Lipsa unor priorităţi în abordarea problemelor cu care se confruntă managerii- Amplificarea caracterului experimental al managementului
5 Structura nefavorabila a personalului
Cerinţele economiei de piaţă Cerinţele mangementului ştiinţific
- Insuficienţa personalului cu studii superioare- Elemente motivaţionale insuficient de atractive pentru personalul cu studii superioare- Deficienţe în management
- Grad redus de fundamentare a deciziilor- Greutăţi în adaptarea la noile condiţii ale pieţei
