UNIVERSITATEA SPIRU HARETFACULTATEA DE MANAGEMENT FINANCIAR CONTABIL

SPECIALIZARE MANAGEMENT

PRACTICA DE SPECIALITATE

Student:

Profesor coordonator Prof Asist. univ. drd. Elena Burtea

BUCURESTI

2010

Cuprins

Introducere……………………………………………………………………… 3

Cap. I – Analiza swot

1.1 Prezentare teoretica…………………………………………………. 4

1.2 Analiza Swot la S.C. Marioval Top S.R,L…………………………. 7

1.2.1 Scurta prezentare a afacerii si a secmentelor de piata urmarite 7

1.2.2 Piata si strategia de piata………………………………………….. 8

1.2.3 Strategiile de piata………………………………………………… 10

1.2.4 Reclama si promovarea…………………………………………… 11

1.2.5 Finantarea…………………………………………………………. 11

Cap II – 2.1 Cerintele fortei de munca…………………………………………. 12

2.2 Organigrama firmei……………………………………………….. 13

2.3 Spicuiri din fisa postului…………………………………………... 13

2.4 Cum este motivat personalul……………………………………… 17

Cap III – Concluzii………………………………………………………………..19

Bibliografie

INTRODUCERE

În economia modernă, firmele reprezintă „forţa motrică” a progresului, a dezvoltării, sunt cele ce

asigură necesarul de supravieţuire al societăţii.

Studiind firmele, evidenţiem polarizarea acestora în două categorii: unele care obţin succese

apreciabile, prosperă şi se dezvoltă constant, iar altele care se luptă cu greu pentru supravieţuire sau

înregistrează performanţe economico-financiare modeste.

Examinarea factorilor care determină succesul sau eşecul unei firme (afaceri), a determinat cearea

unor metodologii specifice de analiză şi diagnosticare a activităţii firmei (afacerii).

Managementul strategic este procesul prin care o firmă poate obţine efecte materializate în

creşterea semnificativă a performantelor sale, în consolidarea poziţiei ei pe piaţă şi anume prin elaborarea,

implementarea şi controlul strategiei firmei în vederea realizării misiunii asumate şi asigurării avantajului

competitiv.

Formularea strategiei firmei este procesul prin care managementul firmei defineşte misiunea ei

strategică, deduce obiectivele strategice necesare realizării misiunii, alege strategia adecvată atingerii

obiectivelor şi precizează modalităţile punerii în operă a acesteia.

Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strategice şi a

strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care materializează strategia respectivă, se bazează pe

un amplu proces de analiză şi evaluare a mediului de acţiune a firmei, a situaţiei competitivităţii ei în

acest mediu şi a situaţiei firmei, a capacităţii acesteia de a înfrunta schimbările produse în mediu.

Managementului strategic îi este specifică, în esenţă, analiza continuă, pe de o parte, a mediului

extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din cadrul acestuia iar pe de altă parte,

a situaţiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face faţă schimbărilor1.

Metoda de analiză a mediului, a competitivităţii şi a firmei pe care o prezint în continuare, este

analiza SWOT.

Prin intermediul său şi (sau) al altor analize cum ar fi: analiza situaţiei vanzarilor şi a atractivităţii

acesteia, analiza competiţiei, autoanaliza firmei şi a forţei ei competitive, managementul de vârf al firmei

poate anticipa schimbările şi elabora, implementa strategia optimă pentru a asigura prosperitatea firmei.

Metodele de analiză a mediului, a competitivităţii şi a firmei pot folosi şi eventualilor investitori pentru a-

şi plasa investiţiile sau firmelor de consultanţă financiară.

1 Corneliu Russu.”Management strategic”, Editura All Beck, Bucureşti, 1999, p. 77

Capitolul I

ANALIZA SWOT

1.1 Prezentare teoretică

SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele englezeşti „Strengthts” (Forţe, Puncte forte),

„Weaknesses” (Slăbiciuni, Puncte slabe), „Opportunities” (Oportunităţi, Şanse) şi „Threats”

(Ameninţări). Primele două privesc firma şi reflectă situaţia acesteia, iar următoarele două privesc mediul

şi oglindesc impactul acestuia asupra activităţii firmei.

Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competenţe distinctive pe care aceasta le posedă la

un nivel superior în comparaţie cu alte firme, îndeosebi concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj

în faţa lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezintă activităţi pe care firma le realizează mai bine decât

firmele concurente, sau resurse pe care le posedă şi care depăşesc pe cele ale altor firme.

Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performanţe

inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezintă activităţi pe care firma nu le realizează la

nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posedă.

„Oportunităţile” reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, altfel spus şanse oferite

de mediu, firmei, pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă în scopul

exploatării profitabile a oportunităţilor apărute. „Oportunităţi” există pentru fiecare firmă şi trebuie

identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară fructificării lor sau pot fi create, îndeosebi pe

baza unor rezultate spectaculoase ale activităţilor de cercetare-dezvoltare, adică a unor inovări de

anvergură care pot genera chiar noi industrii sau domenii adiţionale pentru producţia şi comercializarea

de bunuri si servicii.

„Ameninţările” sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, cu alte cuvinte situaţii sau

evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-şi realiza integral

obiectivele stabilite, determinând reducerea performanţelor ei economico-financiare. Ca şi în cazul

oportunităţilor, „ameninţări” de diverse naturi şi cauze pândesc permanent firma, anticiparea sau

sesizarea lor la timp permiţând firmei să-şi reconsidere planurile strategice astfel încât să le evite sau să le

minimalizeze impactul. Mai mult, atunci când o ameninţare iminentă este sesizată la timp, prin măsuri

adecvate ea poate fi transformată în oportunitate.

Aplicarea analizei SWOT este facilitată dacă se foloseşte o listă de probleme care trebuie

urmărite în cadrul analizei şi ale căror răspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situaţiei de fapt a

mediului şi a firmei. Este recomandabil ca problemele urmărite în ceea ce priveşte punctele forte,

punctele slabe, oportunităţile şi ameninţările să aibă o anvergură necesară pentru a fi cu adevărat

probleme strategice, să aibă legătură cu planurile strategice şi să ofere indicii semnificative pentru

evaluarea judiciozităţii acestora şi, la nevoie, pentru reconsiderarea lor.

O parte din principalele probleme de urmărit în cadrul analizei SWOT sunt prezentate în

continuare, ele pot fi folosite drept referinţă pentru efectuarea unei analize, dar pot şi este preferabil să fie

completate cu alte probleme specifice firmei în cauză.

Probleme de urmărit în analiza firmei:

A. Cu privire la „Punctele forte” esenţiale:

- suficienţa resurselor financiare disponibile;

- existenţa unei competenţe distinctive pe unul sau mai multe din planurile:

◘ managerial;

◘ organizatoric;

◘ cercetare-dezvoltare;

◘ calităţii produselor şi/sau serviciilor;

◘ pregătirii personalului,

◘ costurilor;

◘ comercial, etc.

- posedarea unor brevete de invenţii de produse şi /sau tehnologii care conferă firmei avantaj

competitiv;

- posedarea unor abilităţi deosebite în materie de inovare a produselor şi/sau tehnologiilor;

- deţinerea poziţiei de lider sau de vârf de piaţă;

- posedarea unor abilităţi comerciale deosebite;

- existenţa unei imagini favorabile despre firmă;

- posibilitatea de a practica economia de scară;

- existenţa unui sistem bine organizat şi eficace de planificare strategică;

- viteza de reacţie decizională la modificările produse în mediul intern sau extern,

- calitatea culturii de întreprindere

B. Cu privire la „Punctele slabe” potenţiale:

- inexistenţa unei direcţii strategice clare;

- lipsa unor abilităţi sau competenţe deosebite;

- existenţa unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral;

- lipsa competenţei manageriale;

- deteriorarea continuă a poziţiei competitive;

- erodarea imaginii firmei în percepţia deţinătorilor de interese;

- vulnerabilitatea la presiunile concurenţei;

- reducerea ponderii pe piaţă;

- existenţa unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic, costuri ridicate);

- menţinerea unui nomenclator inadecvat de produse şi/sau servicii (prea larg sau prea îngust);

- atenţie precumpănitoare dată problemelor curente în detrimentul celor de perspectivă.

Probleme de urmărit la analiza mediului:

A. Cu privire la „Oportunităţi” potenţiale:

- creşterea rapidă a pieţei;

- posibilităţi de extindere a nomenclatorului de produse şi/sau servicii;

- existenţa cererii de noi produse şi/sau servicii pe pieţele existente sau pe pieţe noi;

- existenţa cererii pe noi pieţe a produselor şi/sau serviciilor existente;

- posibilităţi de integrare verticală;

-manifestarea unei stări de stagnare sau regres la firmele concurente;

-posibilităţi de încheiere a unor alianţe, acorduri etc. avantajoase;

-posibilităţi de încheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising.

B. Cu privire la „Ameninţări” potenţiale:

- adoptarea unor reglementări legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil;

- intrarea intr-o perioadă de recesiune economică la nivel naţional sau internaţional;

- schimbări demografice nefavorabile;

- schimbări ale nevoilor, gusturilor sau preferinţelor clienţilor;

- creştere mai lentă, stagnare sau chiar recesiune a pieţei;

- intrarea unor noi competitori pe piaţă;

- cererea crescândă pentru produse de substituţie;

- presiunea crescândă a concurenţei;

- puterea crescândă de negociere a furnizorilor şi/sau a clienţilor;

- vulnerabilitate la fluctuaţiile mediului de afaceri2.

Analiza SWOT se poate desfăşura la scara ansamblului firmei sau, pentru adâncirea investigaţiei

şi conturarea unor concluzii mai detaliate, la cea a domeniilor funcţionale din cadrul firmei: marketing,

vânzări şi distribuţie, cercetare- dezvoltare, producţie, financiar şi personal - relaţii de muncă.

Analiza SWOT are un pronunţat caracter calitativ, permiţând formularea unui diagnostic asupra

condiţiei trecute şi actuale a firmei sau a domeniilor ei funcţionale, pe baza răspunsurilor la problemele

menţionate anterior, conturându-se perspectivele de evoluţie pe termen lung ale firmei şi ale domeniilor

respective.

Diagnosticarea în urma utilizării analizei SWOT, poate fi definită ca o cercetare complexă a

aspectelor economice, tehnice, sociologice, juridice si manageriale ce caracterizează activitatea unei

firme, prin care se identifica punctele forte, punctele slabe, oportunităţile, ameninţările şi cauzele care le

generează şi/sau le va genera, se formulează recomandări de eliminare sau diminuare a aspectelor

negative şi /sau de valorificare a celor pozitive.

2 Corneliu Russu.”Management strategic” Editura All Beck, Bucureşti, 1999, p. 79-80

1.2 ANLIZA SWOT A S.C. Marioval Top S.R.L.

ISTORICUL ŞI PROFILUL S.C. Marioval Top S.R.L.

S.C. MARIOVAL S.R.L. Piteşti este o persoană juridică română având forma juridică de

societate cu răspundere limitată, cu sediul în România, Municipiul Piteşti, strada Trivale nr. 3 judeţul

Argeş, înregistrată la Registrul Oficiului Comerţului sub Nr. J03/1102/1995 din 11.02.1995, iar la

Direcţia Finanţelor Nr. RO 9054730.

Firma Marioval Top SRL este o firma cu capital integral romanesc intrata pe piata in 1995 ce

ofera servicii complete de instalatii. Cu o vasta experienta in montarea contoarelor de apa, instalatii

complexe de subsol, coloane verticale, montarea contoarelor individuale de energie termica (repartitoare

de caldura), montarea si punerea in functiune a centralelor de apartament sau scara precum si montarea

contoarelor individuale de gaz firma Marioval Top ofera clientilor persoane fizice sau asociatii de

proprietari servicii de calitate si service competent. Din 2004 firma Marioval Top si-a dezvoltat aria de

lucrari oferite prin deschiderea unui atelier de tamplarie PVC in parteneriat cu firma GEALAN –

Romania. In ceea ce priveste montarea repartitoarelor de costuri firma Marioval Top este partener

autorizat SIEMENS – Romania. Incepand din anul 1846 si pana in prezent firma SIEMENS a devenit una

dintre cele mai mari corporatii la nivel global, cu o cifra de afaceri de peste 100.000 Mil Euro/an si avand

pe statul de plata nu mai putin de 400.000 angajati. In Romania firma SIEMENS este pe piata de mai bine

de 100 de ani.

1.2.1 Scurta prezentare a afacerii si a segmentelor de piata urmarite

Serviciile prestate de firma sunt urmatoarele:

Montarea contoarelor de apa calda si rece

Montarea contoarelor de gaz

Montarea, verificarea si intretinerea centralelor de apartament

Laborator propriu autorizat pentru verificare metrologica contoarelor de apa

Inlocuiri scurgeri

Reparatii, inlocuire totala sau partiala a instalatiilor sanitare si termice

Tamplarie aluminiu si PVC

Montarea si exploatarea repartitoarelor de costuri

1.2.2. Piata si strategia de piata

1) Capacitatea pietei, structura, totalul vanzarilor, numarul angajatilor si liderii de piata.

Numarul abonatilor este de 14.000 de contracte cu aproximativ 30 de persoane pe contract.

Abonatii sunt persoane fizice sau asociatii de locatari. Contractele incheiate sunt pe 10 ani.`

2) Previziunea pentru viitoarele crestei

Abonatii vor creste cel putin pana la 20.000, iar noi vom extinde serviciul oriunde vom avea

cereri, cu mai multe oferte si muncitori.

In prezent firma isi desfasoara activitatea in Bucuresti si Pitesti si urmeaza sa isi deschida o filiala

si in Craiova

3) Influentele externe care afecteaza industria – legislatia, circumstantele economice

Aderarea la Uniunea Europeana in 2007 necesita atingerea unor standarde in diferite domenii de

activitate. Unul dintre acestea este cel ecologic .Romania avand un sistem deficitar de aceea societatile

din tara care au ca arie de activitate prestarea de servicii printre care si cele ecologice trebuie sa lanseze

o oferta care sa ii atraga pe cetateni si sa puna bazele unei educatii ecologice

4) Potentialii clienti

Clientela noastra cinci categorii:

a) Pentru activitatea de montare a contoarelor de apa calda si rece

b) Pentru montarea contoarelor de gaze

c) Pentru montarea, verificarea si intretinerea centralelor de apartament

d) Pentru montarea si exploatarea repartitoarelor de costuri de caldura

e) Pentru montarea de tamplarie PVC

5) Clientii cheie, unde se afla acestia, cat de sensibili sunt la schimbarile de pret calitate sau servicii

Dupa sondajele efectuate de firma, clientii cheie sunt persoanele care locuiesc intr-un

condomeniu, deoarece acestea isi doresc cel mai mult sa faca o economie la costuri sau sa aibe un confort

termic cat mai placut.

Cum serviciile oferite de firma sunt pe masura asteptarilor clientilor, schimbarile de pret nu vor

determina rezilierea contractelor

6) Studiile de piata obtinute si reactiile celor care au cumparat, incercat sau vazut serviciile noastre

Sondajele de opinie, efectuate in diferite zone ale orasului, arata ca 81,25% dintre cei supusi

sondajului cunosc activitatea societatii in timp ce 18,75% nu stiu cu ce se ocupa aceasta.

75% dintre intervievati au apelat la serviciile societatii S.C. “MariovalTop » S.R.L. iar 25% nu au

beneficiat de acest servicu.

Dintre cei 75%, 83% sunt multumiti de serviciile prestate in timp ce 17% considera ca in mare

masura. Dintre cei 25% intervievati care nu au beneficiat de acest serviciu considera in procent de 75% ca

ar fi interesati sa apeleze la acest serviciu de salubrizare in timp ce 25% denota dezinteres. Abonatii

societatii S.C. “MariovalTop“ S.R.L. considera ca pretul mic, , seriozitatea, eficienta, profesionalismul si

economia de timp, sunt principalele avantaje ale beneficierii a acestui serviciu,

7) Potential pentru extinderea si in alte localitati al serviciului oferit de noi

Firma noastra a dorit prin prelucrarea unor ideei din strainatate, sa creeze o modernizare, a

orasului in ceea ce priveste repartizarea si calculatia costurilor de caldura, o dezvoltare economica pentru

integrarea in randul standardelor occidentale, asa dar exista un mare potential in extinderea serviciului si

in alte orase. Momentan pe lista de asteptare se afla Craiova.

8) Concurenta – atat cei care produc aceleasi bunuri cat si cei care folosesc produse asemanatoare. O

evaluare a punctelor tari cat si a punctelor slabe

In Bucuresti exista cel putin 3 firme care se ocupa cu montarea si exploatarea repartitoarelor de

costuri si multe alte firme care se ocupa cu aceeasi activitate pe care le are si MariovalTop

Tinand cont ca exista o concurenta foarte mare si se fac asemanari sau deosebiri intre firme

incercam pe cat posibil sa le explicam clientilor nostri care sunt avantajele daca lucreaza in colaborare cu

noisi ne cere o prezentare a produselor, aici intra in joc persoanele care se ocupa cu vanzarea produselor

adica agentii de marketing.

1.2.3 Strategiile de piata

1) Atingerea obiectivelor

Pentru ca firma noastra sa isi atinga obiectivele, reclama programului cu care au fost informati

clientii, executam misiunea asa cum s-a prevazut in pliantele oferite clientilor, angajatii nostri au

pregatire, cursuri, impartim pliante despre cat de important este sa traim intr-un mediu ambiant placut, dar

in primul rand ne adoptam la cerintele clientilor.

2) Segmentul de piata

Serviciile oferite de societatea noastra se adreseaza tuturor cetatenilor care locuiesc intr-un

condomeniu din diferite orase ale tarii in prezent celor din Bucuresti, Pitesti si Craiova.

3) Pozitionarea pe piata si planuri de infiltrare

Sc MariovalTop SRL nu este singura societate de acest fel, concurenta este foarte mare, deoarece

in Bucuresti exista cel putin 3 societati care se ocupa cu aceleasi prestari de servicii ca si firma noastra,

dar prin-tro conventie s-a hotarat sa nu se „fure” contracte ale condomeniilor de la o firma la alta

4) Politica de preturi si distributia

Preturile difera de la produs la produs si de la serviciu la serviciu

5) Tinte pentru vanzari si politicile de credite si reduceri

Serviciile societatii va fi prestat tuturor abonatilor, oferindule urmatoarele reduceri:

Abonatilor de repartitoare unde li se face calculul poate ajunge pana la 10% din

valoarea taxei de exploatare

Abonatilor care isi monteaza cu firma diferite produse, care pot fi in promotie, iar

reducerea poate ajunge pana la 15% in functie de numarul produselor montate

6) Sprijinul dupa vanzare si garantiile

Serviciile prestate de angajatii nostri sunt cele mai bune, in cazul plangerilor asupra activitatii

noastre, clientii vor fi despagubiti prin returnarea sumei platite pentru luna in cauza.

7) Metode de vanzare

Agentii firmei noastre merg pe teren pentru a incheia contracte cu abonatii, dar putem fi contactati

telefonic cat si la sediul firmei. Pentru repartitoarele de costuri avem contracte incheiate pe o perioada de

5 ani

1.2.4. Reclama si promovarea

1) Cheltuielile pentru reclama si promovare .

Cheltuielile totale pentru reclama si promovare au ajuns la suma de 1.500 lei. In acest sens s-au

incheiat contracte cu postul local de televiziune “Somax”, cu ziarul local ”Monitorul de Pitesti”, cu

tipografia “Grafic Art” si cu postl local de radio “Radio Meridian”. Preturile impuse de aceste societati

sunt urmatoarele:

Somax___________________________________250 lei

Monitorul de Pitesti__ ____________________200 lei

Grafic Art________________________________500 lei

Radio Meridian___________________________550 lei

2) Modalitati de promovare

Postul de televiziune “Somax” prezinta un clip publicitar de 2 minute cu o demonstratie a

serviciilor noastre, in ziarul local apar anunturi despre serviciile prestate de societatea noastra, agentii

impart pliante realizate de tipografia “Grafic Art”, postul de radio difuzeaza un anunt publicitar de 40

secunde, alta modalitate de promovare sunt asociatiile de locatari.

1.2.5 Finantarea

1) Fonduri banesti necesare pentru a duce la bun sfarsit planul de dezvoltare si

utilizarea lor

In vederea dezvoltarii, S.C. “Marioval Top” S.R.L. sunt necesari ca fondurile banesti 200.000 lei

RON pentru achizitionarea a produselor spre a fi puse in vanzare .

2) Contract de imprumut

Suma de 200.000 lei RON ce urmeaza a fi contractata pe o perioada de 3 ani, cu dobanda de 10%

va fi restituita lunar a cate 6.111,11 lei bancii ING Bucuresti.

3) Perioada de finantare

Durata imprumutului este de 3 ani cu posibilitatea de a fi restituit creditul intr-o perioada mai

mica. In acest caz se percepe o dobanda de 0,2% din valoarea ramasa.

Capitolul II

2.1 Cerintele fortei de munca

1) Forta de munca calificata existenta in regiune.

Pentru locurile de munca oferite de firma noastra au fost necesare cursuri pentru cunoasterea

lucrului cu calculatorul, moduri de protectie ale mediului, iar cei ce au fost alesi pentru ocuparea

posturilor sunt instruiti in permananta de specialistii nostri, in ceea ce priveste montarea diferitelor tipuri

de produsei. Cum sunt : repartitoarele de costuri, instalatii sanitare, centralele de apartament si totalitatea

produselor oferite de noi.

2) Forta de munca

In present, angajatii firmei sunt in numar de 115 persoane si au fost incadrati

astfel:

Nr. ctr. Denumirea functiei Numarul de

persoane

1 Administrator 1

2 Economist 1

3 Inspector resurse umane 1

4 Secretara 1

5 Casieri 7

6 Agent de vanzare 9

7 Sofer 1

8 Operatori Calculator 12

7 Instalatori 50

8 Directori executivi 2

9 Personal auxiliar 30

Total personal 115

2.2 Organigrama Firmei

Administratorul primeste informatiile despre cum merge firma din trei surse:

1) Directorul Executiv Instalatii care are legatura directa cu departamentele instalatii, agentii de

vanzari si departamentul de calcul si repartitie;

2) Directorul executiv termopane care se ocupa de personalul din departamentul termopane si agentii

din punctele de lucru ( showroom);

3) Departamentul contabilitate care in permanenta furnizeaza informatii despre situatiile financiare,

cum merg incasarile, ce se intampla in departamentul resurse umane si tot ceea ce tine de

contabilitatea firmei.

2.3 Spicuiri din fisa postului

Fişa de post

1)  FISA POSTULUI`LUI de Instalator

Denumirea postului: Instalator apă, canal

Codul COR: 713602

Titularul postului: X

ADMINISTRATOR

Director executiv instalatii

Departamentul Contabilitate

Director executiv termopane

Dep instalatii

Dep calcul si repartitie

Agenti Vanzari

Casierie, secretariat si resurse umane

Dep PVC Agenti Shouwroom

Scopul postului ,activitati principale si responsabilitati :

Instalatorul trebuie sã cunoascã, sã monteze, sã punã în functiune, sã diagnosticheze si sã remedieze toate

tipurile de instalatii si utilaje folosite pentru alimentarea cu apã caldã si rece, canalizare, stingeri incendii

si care sunt specifice constructiilor civile si industriale.

Instalatorul apã, canal trebuie sã aibã unele aptitudini absolut necesare pentru a putea sã îndeplineascã

cerintele legate de aceastã ocupatie (atentie, îndemânare, putere de analizã si decizie, spirit de echipã,

adaptabilitate la situatii noi).

Trebuie sã detinã cunostinte teoretice si deprinderi practice din domeniile: mecanicã, hidraulicã, instalatii

termice si sanitare, materiale de constructii etc

Instalatorul realizeazã urmãtoarele activitãti specifice :

- monteazã instalatiile interioare de apã rece si caldã pentru uz menajer;

- monteazã instalatii pentru stingerea incendiilor;

- monteazã utilajele utilizate în instalatiile de canalizare;

- monteazã instalatiile de canalizare;

- remediazã defectiunile de orice tip apãrute la instalatiile montate.

Munca în echipă

1. Identifică sarcinile ce-i revin în cadrul echipei

1.1. Sarcinile personale sunt identificate cu operativitate, în conformitate cu încadrarea sa şi cu cerinţele

de la locul de muncă.

1.2. Sarcinile sunt identificate şi însuşite în concordanta cu sarcinile echipei şi a fiecărui membru al

acesteia.

2. Participă la îndeplinirea sarcinilor echipei

2.1. Sarcinile sunt îndeplinite printr-o colaborare şi conlucrare permanenta cu membrii echipei astfel încât

sa se asigure corelarea termenelor.

2.2. Situaţiile neprevăzute sunt rezolvate cu solicitudine şi operativitate pentru realizarea lucrării la

termenele planificate, fără afectarea calităţii acesteia.

2.3. Deciziile care privesc sarcinile echipei sunt adoptate prin consultarea tuturor membrilor şi

argumentarea soluţiilor propuse.

2.4. Sarcinile sunt îndeplinite într-o maniera care sa nu afecteze imaginei.

2) FISA DE POST - AGENT DE VANZARI

1.Denumirea compartimentului: COMPARTIMENTUL COMERCIAL / VANZARI

2. Denumirea postului: AGENT VANZARI

3. Numele si prenumele salariatului: NUME SI PRENUME SALARIAT

4. Se subordoneaza: Directorului executiv instalatii;

5. Numele sefului ierarhic: NUME SI PRENUME SEF IERARHIC

6. Subordoneaza:Nu este cazul

7. Drept de semnatura: Intern: Da; Extern:Nu

8. Relatii functionale: cu angajatii departamentelor marketing, distributie si service, pentru armonizarea

fluxului operational.

9. Responsabilitati si sarcini:

Activitati principale:

• administrarea si dezvoltarea portofoliului de clienti si de furnizori autohtoni si straini;

• prezentarea, promovarea si vanzarea produselor in conformitate cu standardele si politicile comerciale

ale companiei;

• urmarirea realizarii planului de vanzari lunar, trimestrial, anual;

• participarea la negocieri, intocmirea contractelor, monitorizarea derularii si finalizarii acestora.

Sarcini si indatoriri specifice:

• stabileste si participa la intalnirile cu clientii si/sau cu furnizorii;

• intocmeste documentatia premergatoare intalnirilor;

• redacteaza rapoartele si procesele-verbale dupa intalniri;

• intocmeste documentele comerciale;

• inregistreaza la zi miscarile de stocuri in fisele de magazie si le preda departamentului contabilitate.

Responsabilitati ale postului:

• raspunde pentru calitatea aprovizionarii clientilor;

• raspunde de urmarirea incasarii sumelor datorate de catre clienti si de transmiterea documentelor de

vanzare;

• este responsabil de intocmirea documentelor de transport-marfa conform normativelor;

• raspunde pentru modul in care se elibereaza marfa (doar pe baza documentelor fiscale).

Autoritatea postului:

• participa activ la planificarea si implementarea strategiei de vanzari;

• asista directorul comercial la intalniri si negocieri;

• urmareste derularea si finalizarea contractelor.

3 ) Operator calculator electronic şi reţele

Denumirea postului: Operator calculator electronic şi reţele

Codul COR: 712904

Titularul postului:

Scopul postului ,activitati principale si responsabilitati :

- asigură buna funcţionare a calculatoarelor, a echipamentelor periferice precum şi a echipamentelor de

conectare / interconectare în reţea; supraveghează funcţionarea calculatoarelor, a echipamentelor

periferice şi a celor de conectare / interconectare în reţea;

- instalează şi configurează sisteme de operare şi aplicaţii, folosind proceduri standardizate; urmăreşte

folosirea corectă a aplicaţiilor de către utilizatori;

- pune la dispoziţia utilizatorilor resursele sistemului şi / sau pe cele ale reţelei în limita privilegiilor

acestora;

- verifică respectarea regulilor de securitate a accesului la echipamente şi date impuse de inginerul de

sistem sau de administratorul de reţea; semnalează abaterile de la aceste reguli şi contribuie la aplicarea

procedurilor de corectare;

- îi asistă pe utilizatori în rezolvarea sarcinilor de serviciu care implică folosirea calculatoarelor; îi

corectează pe utilizatori atunci când aceştia nu respectă procedurile standard de lucru;

- salvează periodic şi în situaţii critice datele de lucru ale utilizatorilor; păstrează copiile de siguranţă ale

datelor salvate; restaurează la nevoie datele salvate şi îi ajută pe utilizatori să-şi recupereze informaţiile.

Pentru a desfăşura activităţile presupuse de ocupaţie, operatorul calculator electronic şi reţele

comunică eficient cu utilizatorii şi are o permanentă preocupare pentru perfecţionarea propriilor

performanţe.

4) Fisa postului Casier

1. Numele si prenumele:

2. Functia: CASIER

3. Unitatea:

4. Relatii ierarhice: Este subordonat contabilului sef si directorului economic(de la caz la caz)

5. Sarcini si atributii de serviciu:

-Raspunde de tinerea corecta si la zi a evidentei primare privind activitatile de incasari si plati prin

casierie.

-Intocmeste corect si la zi chitantele pentru sumele incasate de la clienti la vinzarea cu plata pe loc,

conform facturilor intocmite.

-Incaseaza sumele de bani de la clienti, prin numarare faptica, in prezenta acestora.

-Preda personalului din vinzari care au sarcina si au aprobare pentru aceasta (agenti , inspectorii de

vinzari, agenti de livrare, directori, etc.) chitantiere , pe baza de semnatura , preluind cotorul celui

anterior. Nu elibereaza alt chitantier pina la epuizarea celui anterior decit in cazul in care chitantierul aflat

la utilizator nu are file suficiente pentru activitatea de incasare din ziua urmatoare.

-La primirea chitantierelor le verifica fila cu fila, urmarind cursivitatea numerelor si semneaza pe ultimul

exemplar.

-Primeste de la predatori si verifica numerarul, monetarele si chitantele, pe baza borderoului-monetar,

care serveste la justificarea modului de utilizare a chitantelor.

-Intocmeste zilnic Registrul de casa fara corecturi, stersaturi sau taieturi, iar daca se fac totusi, din gresala,

suma gresit trecuta se bareaza cu o linie si se semneaza de catre casierul care a efectuat corectura.

-Preda zilnic in contabilitate primul exemplar din Registrul de casa, pentru operarea incasarilor in

programul de contabilitate, impreuna cu exemplarul 1 al borderourilor-monetar si cu documentele de

casa.

-Ridica zilnic de la banca Extrasul de cont si il preda in contabilitate pentru a fi inregistrat.

-Raspunde de depunerea integrala a numerarului incasat in fiecare zi la banca, in contul unitatii.

-Respecta plafonul de casa, plafonul de plati/zi si incasarea maxima /client/zi, conform legislatiei in

vigoare.

-Tine evidenta cecurilor predate la banca in Registrul intern de evidenta a cecurilor de incasat, pe care il

preda la Serviciul Financiar la sfirsitul lunii, impreuna cu borderoul de depunere a cecurilor (exemplarul

vizat de banca).

-Raspunde de exactitatea calculelor din documentele intocmite.

-Elibereaza numerar din caserie numai pe baza unei Dispozitii de plata semnata de contabilul sef director.

-Are obligatia de a permite efectuarea controlului si de a pune la dispozitia organului de control a tuturor

documentelor contabile, evidentelor si a oricaror altor elemente materiale sau valorice solicitate pe care le

detine, in vederea cunoasterii realitatii obiectelor si surselor impozabile sau taxabile.

-Respecta conditiile conducerii in ceea ce priveste conditiile de livrare.

-Raspunde material si disciplinar pentru pagubele produse, daca prin fapta si in legatura cu munca a

cauzat pagube materiale societatii.

-Respecta cu strictete procedurile de lucru.

-Are obligatia sa raporteze in scris conducerii direct si in timp util orice nereguli pe care le observa in

modul de executare a sarcinilor ce revin oricarui angajat al societatii, indiferent de functia pe care o

detine, daca din cauza acestor nereguli s-ar putea crea sau s-au creat deja prejudicii firmei.

2.4 Cum este motivat personalul

Nu cred ca se poate pune problema in termeni de "a cui e vina" intr-o problema atat de complexa

cum este motivatia personalului. Motivatia este un concept despre care s-a scris inca de la aparitia

stiintelor umane. Rand pe rand, psihologi, sociologi, oameni de arta sau economisti au incercat sa

alcatuiasca o lista exhaustiva care sa cuprinda toti factorii ce determina satisfactia in munca. Rezultatul ?

Pe langa puzderia de teorii motivationale (fiecare contribuind in propriul fel la dezvoltarea

managementului echipelor, s-a ajuns la concluzia ca diferiti factori afecteaza oamenii in mod diferit. In

plus, motivatia fiecaruia variaza, de regula, in functie de circumstantele individuale si de situatia in care

se gaseste la un moment dat.

In literatura de specialitate se pot identifica doua seturi de factori de motivare - unii care genereaza

sentimente pozitive referitoare la postul ocupat si altii care induc sentimente si, deci, reactii negative.

Principalii factori de insatisfactie sunt considerati urmatorii:

- politica, administrarea si managementul companiei;

- procedurile de control;

- relatiile interumane;

- statutul individual pe care il confera o anumita pozitie in companie;

- venitul salariatului (salariul si alte avantaje materiale);

- siguranta postului;

- impactul serviciului asupra vietii personale (timp liber versus timp ocupat).

Cu toate acestea, absenta acestor motive de insatisfactie nu este suficienta pentru a cauza

satisfactie profesionala, mai ales ca factorii de satisfactie sunt cu totul deosebiti (de cei ce provoaca reactii

negative in cadrul organizatiei):

- realizarea profesionala (dimensiune psihologic interioara);

- recunoasterea realizarii profesionale (dimensiune sociala);

- nivelul de raspundere conferit de natura postului;

- posibilitatile de promovare (managementul carierei);

- munca interesanta;

- posibilitatea dezvoltarii personale (autoperfectionarea).

Tocmai de aceea, posturile trebuie structurate in mod realist astfel incat sa se tina seama si de

nevoile motivationale ale angajatului. In mod ideal, salariatul si postul sun reciproc adecvati, astfel incat

individul isi satisface propriile nevoi motivationale atunci cand indeplineste atributiile postului (cliseu

inregistrat in limbajul curent sub forma: "interesele firmei si ale angajatului trebuie sa fie aceleasi"). Acest

lucru se poate realiza fie in timpul procesului de recrutare, fie prin modificarea structurala a posturilor

existente, fie pe ambele cai.

Termenii folositi in acest sens sunt:

Extinderea postului (expansiunea postului) prin:

- cresterea numarului de atributii aferente postului;

- cresterea nivelului de raspundere;

- pe ambele cai;

Imbogatirea postului, indica faptul ca nivelul de raspundere asociat unui post a fost majorat

prin:

- modificarea structurii raspunderilor;

- adaugarea unor noi nivele de raspundere;

- pe ambele cai;

Rotatia posturilor, apare atunci cand gama de atributii este schimbata, ceea ce ofera

individului ocazia unei mai mari varietati a sarcinilor, dar fara o crestere a nivelului de

raspundere.

Capitolul III

Concluzii

Orice aspect din activitatea unei firme este determinat de competenţă, motivaţie şi eficienţă în

organizarea personalului. Dintre toate sarcinile managementului, conducerea componentei umane este cea

mai importantă deoarece de ea depinde cât de bine este realizat totul într-o organizaţie."

Alături de finalitatea economică a întreprinderii, ultimele decenii au demonstrat necesitatea luării

în considerare şi a finalităţii sale sociale.Resursa umană este considerată a fi strategică şi deci funcţia de

personal a ajuns să fie într-o poziţie de "arbitru" între obiectivele economice ale organizaţiei şi

imperativele sociale si umane. Misiunea funcţiei de personal constă în punerea la dispoziţia întreprinderii

a resurselor umane necesare, sub dubla restricţie a unei funcţionări armonioase şi eficiente a ansamblului

uman şi a respectării dorinţei de echitate, securitate şi dezvoltare individuală a fiecărui membru. Funcţia

de personal, alături de capacităţile de producţie, aprovizionare şi sisteme de distribuţie, de echipele de

vânzare, de finanţe şi contabilitate, interacţionează în cadrul activităţii curente a organizaţiei. Aceste

procese pot fi influenţate de schimbările survenite în sistemul politic, social, economic şi tehnologic.

Influenţele mediului extern al întreprinderii determină un proces continuu de adaptare, de

schimbare, proces impus de necesitatea creşterii permanente a performanţei acesteia. În cadrul acestui

proces, funcţia de personal tinde să deţină rolul primordial; personalul este acela care trebuie să ia decizii

referitoare la aspectele materiale, financiare, tehnologice, pentru bunul mers al organizaţiei; el reprezintă

factorul critic în efortul de creştere a productivităţii şi performanţei muncii.

Conducerea resurselor umane, ca funcţie specializată a managementului, este responsabilă de

desfăşurarea a trei mari categorii de activităţi: activităţi strategice, cu pronunţat caracter creativ, activităţi

de consultanţă şi activităţi operaţionale.

Activităţile strategice constau în formularea, propunerea şi obţinerea aprobării pentru politicile şi

strategiile de personal ale organizaţiei, precum şi în înţelegerea şi anticiparea consecinţelor schimbărilor,

inclusiv în ceea ce priveşte comportamentul uman. Aceste activităţi revin directorului de resurse umane.

Activităţile de consultanţă au rolul de a acorda asistenţă în cadrul organizaţiei. Se referă, în

special, la asistenţa ce trebuie acordată celorlalţi manageri în rezolvarea problemelor legate de personal.

Consultanţii pot oferi informaţii cu privire la planificarea necesarului de forţă de muncă, pot furniza

aprecieri referitoare la impactul asupra organizaţiei al unor modificări în legea salarizării, pot oferi

sugestii cu privire la dezvoltarea conducerii, la antrenarea şi motivarea angajaţilor etc.

Activităţile operaţionale revin administratorilor de personal. Rolul lor este justificat de faptul că

deciziile referitoare la angajaţi implică o mare varietate de proceduri şi o documentaţie amplă. O

schimbare relativ minoră a politicii determină revizuirea multor documente. De regulă însă,

administratorii de personal se ocupă de aspecte de rutină, fiind însărcinaţi cu

gestionarea detaliilor activităţii de conducere a resurselor umane: elaborarea fişelor de post, înregistrarea

personalului, elaborarea procedurilor privind disciplina etc. Unele activităţi de conducere a resurselor

umane vizează toate cele trei tipuri de specialişti în domeniul personalului. De exemplu, recrutarea face

obiectul unei politici elaborate la nivelul firmei, în concordanţă cu strategia firmei; însă pot apărea unele

particularităţi ale recrutării, în funcţie de compartimentul vizat: marketing, producţie, vânzări,

contabilitate etc. Aici intervine rolul consultantului de a evidenţia aceste particularităţi. Dar tot recrutarea

implică un mare volum de muncă legat de organizarea ei: stabilirea unui eventual număr minim de

candidaţi în vederea selecţiei, anunţurile de recrutare, organizarea interviurilor etc. Toate aceste sarcini

revin administratorilor de personal.

Bibliografie

Ovidiu Nicolescu, Management, Editura Economică, Bucureşti, 1996.

Yvan Allare, Management strategic, Editura Economică, Bucureşti, 1998.

Coneliu Russu, Management strategic, Editura ALL BECK, Bucureşti, 1999.

Vasile Balaure, Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2000.

Armstrong, Michael Managementul resurselor umane, Editions Codecs, Bucureşti, 2003

Sursa interna Marioval Top – documente, strategii de piata, fise de post