FUNCȚIA DE PLANIFICARE Procesul planificării Definiţie: In activităţile economice, planul este un mijloc cu ajutorul căruia se face alocarea resurselor, se programează termenelede înfaptuire a obiectivelor şi se asigură baza informaţională de urmărirea realizărilor. Definiţie: Planificarea este procesul stabilirii obiectivelor organizaţiei şi a măsurilor privind atingerea acestora.Dacă este bine aplicată, planificarea prezintă multiple avantaje: planificarea determină pe manageri să gândească în viitor; conduce la ridicarea standardelor performanţei, ceea ce este de mare folos pentru organizaţiile aflate în concurenţă; formularea planurilor obligă managerii să articuleze obiectivele şi resursele; planificarea oferă firmelor capacitatea de a face faţă evenimentelor neaşteptate, diminuând riscurile.Există şi cazuri în care planificarea nu dă rezultate. În manualele de specialitate se afirmă că 65% din firmele nou înfiinţate nu reuşesc sa „aniverseze” primii cinci ani din cauza unei planificări inadecvate. Planificarea este o activitate orientată spre viitor şi reprezintă procesul de stabilire a obiectivelor şi a ceea ce trebuie făcut pentru a atinge aceste obiective. Managerii decid ce trebuie făcut, când trebuie făcut, cum trebuie făcut şi cine trebuie ă o facă. (George A. Steiner). http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap2.htm SWOT este un acronim pentru Strengths (puncte tari), Weaknesses (puncte slabe), Opportunities (oportunităţi) şi
Transcript
FUNCȚIA DE PLANIFICARE
Procesul planificării
Definiţie:
In activităţile economice, planul este un mijloc cu ajutorul căruia se face alocarea resurselor, se programează termenelede înfaptuire a obiectivelor şi se asigură baza informaţională de urmărirea realizărilor.
Definiţie: Planificarea este procesul stabilirii obiectivelor organizaţiei şi a măsurilor privind atingerea acestora.Dacă este bine aplicată, planificarea prezintă multiple avantaje:
planificarea determină pe manageri să gândească în viitor;
conduce la ridicarea standardelor performanţei, ceea ce este de mare folos pentru organizaţiile aflate în concurenţă;
formularea planurilor obligă managerii să articuleze obiectivele şi resursele;
planificarea oferă firmelor capacitatea de a face faţă evenimentelor neaşteptate, diminuând riscurile.Există şi cazuri în care planificarea nu dă rezultate. În manualele de specialitate se afirmă că 65% din firmele nou înfiinţate nu reuşesc sa „aniverseze” primii cinci ani din cauza unei planificări inadecvate.
Planificarea este o activitate orientată spre viitor şi reprezintă procesul de stabilire a obiectivelor şi a ceea ce trebuie făcut pentru a atinge aceste obiective. Managerii decid ce trebuie făcut, când trebuie făcut, cum trebuie făcut şi cine trebuie ă o facă. (George A. Steiner).
SWOT este un acronim pentru Strengths (puncte tari), Weaknesses (puncte slabe), Opportunities (oportunități) și Threats (amenințări). Reprezintă nu numai o metodă folosită în controlul planificării și riscului, ci și o modalitate de a scoate în evidență zone ale proiectului care pot fi maximizate în beneficiul întregului proiect sau zone specifice de unde se pot obține avantaje competiționale.
Punctele forte evidentiaza atu-urile si atributele pozitive in mediul intern al organizatiei. Acestea se afla sub controlul firmei: resurse, avantaje competitive etc.Poti evalua punctele tari in functie de departament– marketing, financiar, productiv etc. Printre punctele tari se numara know-howul angajatilor, experienta, educatia, contactele, reputatia. De asemenea, sunt cuprinse in categoria punctelor forte si activele corporale – precum capitalul disponibil, echipamente, baza de clienti, canale de distributie existente, brevete.
Punctele slabe sunt factorii care nu se afla sub controlul tau si care afecteaza capacitatea de a obtine sau de a mentine avantajul competitiv. Slabiciunile firmei pot include lipsa de experienta, resurse limitate, lipsa accesului la informatie sau la tehnologie, amplasarea deficitara a sediului afacerii. Acestia sunt factori pe care ii poti controla, insa din diverse motive au nevoie de imbunatatiri pentru a indeplini in mod eficient obiectivele de marketing. Cu cat vei identifica mai exact slabiciunile firmei tale, cu atat analiza SWOT va fi mai valoroasa pentru evaluarea organizatiei.
Oportunitatile evidentiaza factorii externi care reprezinta motivul pentru care afacerea ta exista. Acesti factori sunt externi organizatiei – oportunitati pe piata, in mediul de afaceri. Aceste oportunitati reflecta potentialul de crestere a pietei, modificarea stilului de viata, perceptia pozitiva asupra afacerii, abilitatea de a oferi o valoare mai mare, care va crea cerere pentru produsele sau serviciile tale. In cazul in care ai identificat oportunitati care tin de mediul intern al firmei, claseaza-le in grupa Punctelor forte.
Ce factori reprezinta amenintari potentiale pentru afacerea ta? Amenintarile includ factori in afara controlului tau, care ar putea plasa strategia de marketing sau afacerea intr-o situatie riscanta. Acestia sunt externi organizatiei – nu detii controlul asupra lor, dar poti avea de beneficiat daca detii solutii in eventualitatea in care aceste amenintari se ivesc. Amenintarea este o provocare creata de un trend nefavorabil, care ar putea conduce la scaderea veniturilor si a profiturilor. Competitia-existenta sau potentiala este intotdeauna o amenintare. Alte amenintari pot consta in cresterea preturilor furnizorilor, marirea taxelor si impozitelor, recesiune economica, o schimbare in comportamentul consumatorilor care duce la scaderea vanzarilor etc.
Exemple de intrebari la care ar trebui sa raspunda Analiza SWOT:
S -Puncte tari
La ce suntem cei mai buni?
Ce aptitudini specifice are forta de munca?
Ce resurse unice detinem?
De ce resurse financiare dispunem?
Ce tehnologie folosim?
Care este gradul de optimizare al proceselor interne?
W-Puncte slabe
La ce suntem cei mai slabi?
Ce fel de instruire le lipseste angajatilor nostri?
Care este nivelul de atasament al angajatilor nostri?
Care e pozitia noastra financiara?
O- Oportunitati
Ce schimbari ale mediului extern putem exploata?
La ce tehnologie noua am putea avea acces?
Ce piete noi ni s-ar putea deschide?
Cum s-a modificat comportamentul de consum al potentialilor clienti?
T-Amenintari
Ce ar putea face concurenta in detrimentul nostru?
Ce legislatie noua ne-ar putea lovi interesele?
Ce schimbari sociale ar putea fi o amenintare pentru noi?
Cum ne va afecta ciclicitatea economica (avant-declin)?
Funcția de planificare constă în ansamblul proceselor prin care se determină obiectivele organizației, respectiv misiunea organizației, rațiunea ei de a exista , obiectivele strategice (pe termen lung) și cele tactice (pe termen scurt), se stabilește ceea ce trebuie făcut pentru a le putea duce la îndeplinire, ce resurse și mijloace sunt necesare în acest scop.
Planificarea încearcă să răspundă la câteva întrebări de bază pentru orice tip de activitate:
Ce face planificarea? - scopul Cine? - oamenii ce vor realiza activitățile respective Cum? - fazele, secvențele, metodele de atingere a scopului Când? - intervalul în care obiectivul trebuie realizat Unde? - locurile în care planurile vor fi îndeplinite Cât? - resursele necesare pentru a atinge obiectivele propuse
SCOPUL PLANIFICĂRII
Exista mai multe motive pentru care managerii planifica activitatea organizatiei: pentru stabilitate – asigura continuitatea unui success existent in situatia unui mediu relative stabil; Pentru asigurarea adaptabilitatii organizatiei – urmarind sa asigure o reactie de success la schimbari frecvente, caracteristice unui mediu de afaceri mai dinamic, mai incet si deci mai nesigur asa cum este mediul de afaceri in prezent si cum se prefigureaza pentru viitor. Pentru a pregati organizatia sa faca fata unor evenimente foarte neobisnuite sau momente de criza a caror aparitie e posibila dar a caror mement de aparitie e incert. Pentru a incerca sa controleze viitorul prin crearea viitorului dorit, cel care apare ca fiind cel mai satisfacator
ETAPELE UNUI PROCES DE PLANIFICARE
Etapele unui process de planificare sunt:
Definirea obiectivelor rezultatelor dorite. Evaluarea situatiei interne actuale (puncte tari si slabiciuni). Analiza mediului extern (oportunitati si amenintari). Generarea si dezvoltarea variantelor de planuri. Selectarea planului, elaborarea unui plan detaliat de actiune.
Prima etapa consta in definirea obiectivelor sau specificarea rezultatelor dorite. Orice organizatie pentru a fi performanta trebuie sa stabileasca si sa stie ce tinte doreste sa se atinga, din doua motive: pentru a sti cand ai ajuns la tinta si cand vei fi acolo; iar al doilea motiv pentru a putea identifica si cunoaste unde te afli fata de telul stabilit , tinta finala, in functie de semnele de orientare de pe drumul ales unde te aflii la momente diferite.
Etapa a doua consta in identificarea situatiei actuale a organizatiei, a punctului in care se afla ea la momentul analizei. Continutul acestei etape presupune efectuarea urmatoarelor activitati:
evaluarea realizarii prezente ale organizatiei prin diagnostificare; compararea rezultatelor prezente cu obiectivele, rezultatele dorite ; analiza si identificarea punctelor tari si a celor slabe din punctual de vedere al
capabilitatii de a indeplini obiectivele viitoare dorite.
Etapa a treia o reprezinta analiza mediului extern al organizatiei. Aceasta are scopul de a identifica consecintele posibile ale actiunii diversilor factori ai mediului extern: economici, sociali, politici, tehnologici, culturali, juridici, care vor influenta organizatia in viitor. Rezultatul a cestei etape il reprezinta identificarea evenimentelor care au un imparct favorabil asupra performantei organizatiei denumite ocazii favorabile sau oportunitati; respective a evenimentelor cui consecinte negative asupra organizatiei, denumite pericole sau amenintari.
In cadrul celei de a patra etapa se desfasoara activitatile de generare si dezvoltare a mai multor variante de planuri care sa contina alternativele de actiuni pe baza unor premise appreciate ca fiind posibile, avand drept scop atingerea obiectivelor dorite. Se desfasoara acum o succesiune de mai multe activitati
stabilirea premiselor cu privire la evolutia diversilor parametri generarea de scenarii alternative pentru viitor analiza lor din punct de vedere al evenimentelor posibile care ar putea sa sprijine sau sa
impiedice desfasurarea lor.
A cincea etapa consta in analiza alternativelor, variantelor de planuri elaborate anterior din punctual de vedere al unui sau mai multor criterii stabilite de managerii de varf, cum ar fi : maximizarea profitului, maximizarea castigului pe o actiune, realizarea unei anume cote de piata,
etc. Cireriile de apreciere sunt alese in corelatie cu natura obiectivelor stabilite in prima etapa a procesului de planificare. In continuare are loc luarea deciziei de a actiona conform unuia dintre alternative, cea care satisface in cel mai inalt grad criteriile alese. Pasul urmator al acestei etape este elaborarea unui plan de actiuni specific pentru fiecare alternative aleasa.
Implementarea planului si evaluarea rezulattelor reprezinta un set de activitati care nu mai apartin functiei de planificare. Acestea presupun executarea actiunilor prevazute in plan, monitorizarea, si evaluarea atenta a rezultatelor obtinute pe parcurs din punct de vedere al progresiei catre atingerea obiectivelor dorite, corectarea abaterilor daca este necesar si chiar revizuirea planului la nevoie.
Planificarea strategică reprezintă un plan, un model, un set de direcții și abordări pe care managerii le aplică pentru conducerea organizatiei. Ea reprezintă o modalitate de a construi un consens, bazat pe o viziune comună întregii comunități, în vederea asigurării prosperității generațiilor viitoare.
Planificarea strategică este o modalitate complexă de influențare a viitorului unei comunități, un proces prin intermediul căruia se determină ce anume intenționează organizația (comunitatea) să facă și cum își va atinge scopurile propuse. Complexitatea procesului de planificare strategică derivă din analiza inițială a condițiilor existente la nivel local, a interacțiunilor specifice din cadrul comunității și a factorilor externi care influențează comunitatea. Pe de alta parte, schimbările ce urmează a fi făcute trebuie să influențeze întreaga comunitate. Sunt, astfel, combinate perspectivele pe termen lung cu acțiunile pe termen scurt.
Astfel, strategia unei organizații trebuie să fie simplă, clară, bazată pe realitatea curentă și să ia în calcul, pentru viitor, o perioadă suficient de mare pentru a avea rezultate. Bineînțeles, orice strategie trebuie să se concretizeze într-un document scris, cu valoare programatică pentru comunitate, în baza căruia să fie luate deciziile privind dezvoltarea.
În cursul planificării strategice, sun investigate o serie de aspecte esențiale:
Care este misiunea comunității ? Care este rolul comunității ? Ce valori și principii deține comunitatea ? Care sunt oportunitățile și amenințările de care trebuie să se țină seama? Care sunt punctele tari și punctele slabe ale comunității? Care sunt obiectivele comunității? Care sunt așteptările membrilor comunității? Cum își va măsura comunitatea propriile performanțe? Cum va utiliza comunitatea aceste informații pentru a aduce îmbunătățiri situației
prezente?
Scopurile principale ale planificării strategice sunt:
Îmbunătățirea performanței Crearea unor structuri instituționale relevante Creșterea nivelului de răspundere instituțională, departamentelă și individuală Creșterea transparenței decizionale și a comunicării între conducere, angajați și factorii
interesați Stabilirea de priorități pentru alocarea eficiantă și eficace a resurselor.
Planul strategic reprezintă, totodată, și un instrument de comunicare: explică motivele
pentru care o instituție a ales anumite acțiuni, furnizeaza contextul pentru luarea deciziilor și
subliniază raționamentul din spatele acestora.
Conceptul Kaufland este una dintre firmele de retail de succes din Germania. Kaufland este reprezentat de 600 de magazine în Germania, Cehia, Slovacia, Polonia, Croaţia, Bulgaria, Romania. Hipermarket-urile cu autoservire au o suprafaţă totală de vânzare cuprinsă între 2500 mp şi 12.000 mp şi sunt cunoscute sub denumirea de „Kaufland“, "KaufMarkt“ şi „Handelshof“, cu 200000 de angajati in toata Europa.
Obiectivele Kaufland
Oferta cuprinde de la mărci proprii, care conţine produse de calitate la preţuri convenabile mici, până la produse oferite de producătorii regionali şi produse de marcă. Magazine de renume şi de specialitate completează oferta fiecărui hipermarket Kaufland. Cu un ritm de expansiune de circa 15 magazine pe an, Kaufland este unul dintre cei mai dinamici retaileri de pe piata romaneasca. A reusit într-un timp foarte scurt sa fie prezent în toate zonele importante ale tarii si, dupa cum afirma Gunter Grieb, Directorul General al companiei, obiectivul principal ramâne tot expansiunea.(ziarului financiar electronic.
Misiunea firmei Kaufland este accea de a oferi produse de calitate la preţuri cât mai mici, faţăde concurenţă, iar unul din obiective a fost acela de a se extinde pe piaţa românească şi să reuşească să de sch ida pana l a 40 de magaz ine Kauf l and , până l a s f â r ş i t u l anu lu i 2009 .
Construirea reputaţiei de „bun cetăţean” a companiei.
Poziţionarea compania ca „bun cetăţean” în mintea clienţilor Kaufland
Recunoaştere şi apreciere socială pe termen lung.
Creşterea nivelului de notorietate a Kaufland
Strategia Kaufland
Este diferita de cea a competitorilor sai directi: Kaufland fiind primul lant de hipermarketuri care a intrat in orasele mici din Romania (25000-45000 de locuitori) in conditiile in care competitorii sai Carrefour, Real, Auschan si Cora ocolesc locatlitatiile cu mai putin de 100000 de locuitori . Daca analizam strategiile pe care marile lanturi de magazine le folosesc pentru a-si determina clientii sa cumpere cat mai multe produse, ajungem la concluzia ca nimic nu se face la intamplare: amenajarea magazinului, aranjarea produselor in raft, politica de preturi, ofertele speciale sau campaniile publicitare, totul este pus in practica doar pentru a ne convinge sa lasam cat mai multi bani la casele de marcat
Indiferent de numarul si cantitatea produselor pe care doresti sa le cumperi, nu intri intr-un hipermarket fara carucior. Acesta este insa mult mai mare decat ar fi normal, tocmai pentru a te determina sa cumperi cat mai mult - de cate ori vi s-a intamplat sa puneti in carucior cateva produse, iar acesta sa para totusi gol?
Produsele esentiale – paine, carne, lactate – se afla in spatele magazinului, clientul fiind pus in situatia de a traversa tot magazinul pentru a-si cumpara o paine spre exemplu. Astfel, cresc sansele ca el sa cumpere mai multe produse decat si-a propus initial.
De ce guma de mestecat si batoanele de ciocolata sunt asezate langa casele de marcat? Pentru ca acest tip de produse sunt cumparate din impuls - de cate ori ati aruncat un pachet de guma in caruciorul de cumparaturi cat timp ati stat la coada?
Aranjarea produselor in rafturi nu se face oricum – cele care se vand cel mai bine sunt plasate in mijlocul raftului, in timp ce produsele scumpe sunt plasate la colturi, astfel incat sa treci de doua ori pe langa ele.
Mai mult, produsele scumpe sunt plasate la nivelul ochiului pentru o mai mare vizibilitate, iar cele ieftine se afla in rafturile de jos Retailerul nemtesc Kaufland vine cu o strategie de marketing clasica si foarte eficienta in cooptarea de noi clienti, mentinerea celor deja existenti si de ce nu, in castigarea celor care au ales alte branduri competitionale. Retailerul german are in derulare o campanie de marketing "4700 de produse in permanenta la oferta". Analistii Ziarul Financiar noteaza ca retailerul Kaufland detine aproximativ 15.000 de produse in fiecare magazin. Acest lucru duce la un calcul simplu din care reiese faptul ca, in permanenta, unul din trei produse este la oferta,promotii sau reduceri ZiarulFinanciar mai noteaza ca reducerile si promotiile sunt cele mai eficiente arme ale retailerilor pe timp de criza, cand consumul tinde sa se reduca si cand consumatorii se ghideaza in mod considerabil in functie de pret.
Mediul înconjurător general şi concurenţial
Conceptul Kaufland, unul din hipermarketurile de succes din Germania, “a simţit” că piaţa românească este doritoare de noi investitori internaţionali şi că populaţia percepe mult mai repede ce enou şi străin.Misiunea firmei Kaufland este accea de a oferi produse de calitate la preţuri cât mai mici, faţă de concurenţă, iar unul din obiective a fost acela de a se extinde pe
piaţa românească şi să reuşească sădeschidă până la 40 de magazine Kaufland, până la sfârşitul anului 2009. Deşi în primii 2 ani,investiţia nu s-a dovedit a fi atât de profitabilă pe cât se spera, concernul Kaufland şi-a continuatobiectivul de extindere, reuşind să deschidă aproximativ 13 magazine. Încă de la bun început aria deinteres a firmei a fost zona urbană şi mai ales zonele unde ceilalţi investitori au avut succes. Odată cu integrarea României în Uniunea Europeană, pe piaţa românească a avut loc o exploziede extinderi. Integrarea a accelerat trecerea de le sistemul vechi de cumpărături, adică cel de la micilemagazine la sistemul hipermarket.
De exemplu, în Germania 20 la sută din veniturile populaţiei seîndreaptă către cumpărăturile produselor alimentare, în timp ce în România procentul este de aproximativ 70 la sută. Astfel că România reprezintă un teritoriu investiţional atractiv pentru un potenţial investitor străin.Creşterea economică din ultimii ani a reprezentat şi o creştere a consumului, o creştere a preţurilor, favorabilă pentru firma Kaufland. Asta însemnând: mai mulţi cumpărători, mai multevânzări, mai mulţi „bani”. Deşi încă nu s-a făcut simţită criza financiară, iar vânzările pe piaţahipermarketurilor sunt încă pe un trend ascendent, se aşteaptă ca din anul 2009 să se facă resimţiteefectele acestei crize.Zona geografică pe care s-a pus stăpânire este cu atât mai mică cu cât puterea de cumpărareeste mai mare.
Urmând firul logic, creşterea din ultimul timp a nivelului de trai al românilor a generatsi continuă să atragă investitorii din retail sau extinderea celor existenţi. În ultimii ani românii auînceput să se desprindă de promoţii atunci când aleg un magazin pentru cumpărături. Consumatorii încep să fie interesaţi şi de alte lucruri, ca de exemplu să ajungă uşor la magazin, acesta să fie spaţiossau să aibă şi brand-uri de calitate, deşi sensibilitatea la preţuri mici nu a dispărut. Numărul crescut de supermarketuri si hipermarketuri din mediul urban si poziţia dominantă aacestora, corelat cu scădera numărului de „magazine de cartier”, a comerţului tradiţional, ne prezintă o piaţă excesiv concentrată, unde se petrece o concurenţă din ce în ce tot mai mare.Pentru Kaufland nu neapărat concurenţa din zonă a fost decisivă pentru alegerea unui teren deamplasare a magazinului (de exemplu: Kaufland Braşov este situat lângă Carrefour, în Galaţi lângăBilla). Importante au fost: locaţia, zona de amplasare cu flux de clienţi existent. Dacă aceste condiţiisunt date, Kaufland nu are nici o problemă să deschidă, în continuare, un magazin lângă concurenţă.Ca de exemplu, un alt obiectiv al firmei este acela ca în anul 2009 să deschidă primul hipermarket din sectorul 5 al Bucureştiului.Cunoscut drept un hipermarket cu o politică de discount, principalii concurenţi ai magazinuluiKaufland, aşa cum afirmă Gunter Grieb, manager general al companiei, sunt: Carrefour, Real şi Billa
Structura organizatorică
Structura organizatorică a firmei Kaufland este de tip ierarhic-funcţională atât la centrală cât şila filială, deşi organizarea departamentelor diferă (vezi Anexa III).Anexa III – Organigramă Centrală
Sursa S.C. Kaufland-România S.C.S.
Activitatea de control, de revizie internă, de marketing, vânzări, achiziţie, administraţie estesubordonată de Adrian Viman, Directorul General al companiei Kaufland. Fiecare departament dincadrul firmei are anumite cerinţe de îndeplinit. Ca de exemplu, departamentul de revizie internă trebuiesă organizeze, să regleze, să dezvolte, să evalueze şi să efectueze activităţi de revizie în centrală, cuvedere economică de ansamblu şi în filiale referitor la condiţiile generale economice, la asigurareacapitalului şi reducerea diferenţelor de la inventar. Un alt exemplu ar fi departamentul personal care seocupă cu achiziţii şi sisteme de personal, calcularea salariilor, formare şi perfecţionare.
Sursa: S.C. Kaufland-România S.C.S.
Reţeaua de hipermarketuri Kaufland, deţinută de grupul Schwarz, acţionar majoritar, a avutideea ca înainte de a deschide primul magazin Kaufland din România, să construiască un centru de logistică. Pentru Kaufland, centrul de logistică este, de fapt, o „inimă” care asigură alimentareamagazinelor la timp, cu o cantitate exactă de marfă, de calitate controlată. Acest depozit gestionezăstocurile de marfă de la toţi furnizorii, centralizează şi coordonează întrega logistică. Dar poate cel mai important avantaj este cel al preţului, pentru că negocierea se face pentru cantităţi mari de marfă, pentru care se pot face discounturi. De fapt, logistica este elementul cheie în strategia de dezvoltare areţelei de magazine Kaufland, ce a impus un ritm foarte rapid şi agresiv de dezvoltare.
Cultura organizaţională
După 75 de ani de existenţă, concernul Kaufland reuşeşte să pună stăpânire şi pe piaţa românească şi începe să transmită semnale legate de personalitatea sa culturală. Pentru Kaufland,cultura organizaţională reprezintă „inima” tuturor activităţilor ce se desfăşoară în cadrul firmei şi îşi are originea în interacţiunea relaţiilor interpersonale la nivel organizaţional, reuşind să influenţezecomportamentul oamenilor, aspiraţiile lor în carieră şi formarea profesională.Sigla, cu grafica ei simplă, roşie pe un fundal alb sugerează atracţie, mister, claritate în acţiune,devenind o marcă de firmă cu putere şi căpătând reputaţie, faimă pe măsură ce realizările firmei aucrescut. Kaufland se ghidează după principiul „totul sub acelaşi acoperiş”, oferind produse variate careacoperă tot necesarul zilnic. Oferta cuprinde marca proprie: K-Classic.
Chestionar bazat pe Analiza SWOT. Întrebări pentru clienți:
1. Care este hypermarketul de unde va faceti cel mai des cumparaturile?2. Ce vă vine în minte atunci când vedeţi marca Kaufland?3. Cum vi se par preturile produselor magazinului Kaufland?4. Sunteti multumit/a de calitatea serviciilor si produselor Kaufland?5. Puteti sa ne spuneti de unde stiti de promotiile Kaufland ( tv, radio, internet ,
ziare , pliante, etc)6. Sunteti multumit/a de ofertele oferite de Kaufland?7. Ce ati schimba la magazinul Kaufland pentru a veni in ajutorul dvs?8. Ce lucruri nu va plac la magazinul Kaufland sau credeti ca ii lipsesc fata de
celelalte hypermarketuri?9. Veti continua sa cumparati de la magazinul Kaufland?10. Care sunt produsele care va atrag cel mai mult la magazinul Kaufland?11. Sunteti multumit de personalul magazinului Kaufland?12. De ce ati ales magazinul Kaufland?13. Veti avea si pe viitor incredere in produsele Kaufland?
Toate întrebările pentru chestionar și inclusiv cele de sus:
1. Care sunt planurile de viitor ale companiei?2. Care este principalul țel pe care compania vrea să îl atingă anul acesta?3. Ce vă place personal cel mai mult la această companie?4. Ce puncte forte credeți că are această firmă?5. Cum ați descrie cultura acestei organizații?6. Care credeți că sunt cele mai importante produse comercializate de dvs?7. Care sunt planurile companiei pentru a face față concurenței în domeniul în care
activează?8. Ne puteți spune principiile/ideologia după care vă ghidați în conducerea companiei?9. Care sunt problemele cu care se confruntă compania în prezent? Ce faceți dumneavoastră
pentru a le rezolva?10. Comparativ cu ultimul an s-a schimbat poziția dumneavoastră concurențială?
1- Foarte mult, 2- Mult, 3- Ușor, 4- puțin, 5- deloc11. Cât de mult cheltuiește firma pentru cercetare-dezvoltare comparativ cu concurenții?
1- Foarte mult, 2- Mult, 3- Ușor, 4- puțin, 5- deloc12. Cunoașteți care sunt obiectivele companie?13. Cât de instruit este personalul firmei?14. Cât de stabil este sectorul de activitate în care activați?15. Cât de mare este concurența în domeniul calității și a prețurilor?16. Cât de des vi s-a întâmplat să nu găsiți produsul dorit? (în magazinul dat)
(1- Niciodată, 2- foarte rar, 3- rar, 4- de mai multe ori, 5- des)17. Cât timp petreceți în market?
18. Ce factori vă atrag să faceți cumpărăturile din acest magazin?19. Cât de des faceți cumpărături aici?
( o data pe lună, săptămânal, de mai multe ori pe săptămână)20. Recomandați și altor persoane să facă cumpărături în magazinul nostru?
