Academia de Studii Economice Economia Agroalimentară şi a Mediului -2010- Elaborarea programului de producţie în exploataţia agricolă ,,AGROMAX” Cuprins Cap.I.: Relaţia programului de producţie al unei unităţi agricole cu funcţia de previziune a managementului Cap.II Diagnosticul economico-financiar al exploataţiei agricole II.1. Prezentarea exploataţiei agricole II.2. Analiza potenţialului tehnico-productiv II.3. Analiza forţei de muncă II.4. Rezultatele economico-financiare II.5. Analiza SWOT II.6. Piaţa III. Elaborarea programului de producţie III.1. Prognozarea producţiilor medii III.2. Optimizarea structurii de producţie
Transcript
Academia de Studii EconomiceEconomia Agroalimentară şi a Mediului
-2010-
Elaborarea programului de producţie în exploataţia agricolă ,,AGROMAX”
Cuprins
Cap.I.: Relaţia programului de producţie al unei unităţi agricole cu funcţia de previziune a managementului
Cap.II Diagnosticul economico-financiar al exploataţiei agricoleII.1. Prezentarea exploataţiei agricoleII.2. Analiza potenţialului tehnico-productiv II.3. Analiza forţei de muncă
III. Elaborarea programului de producţieIII.1. Prognozarea producţiilor mediiIII.2. Optimizarea structurii de producţie
IV. Programul de comercializareV. Programul financiar
Cap. I: RELAŢIA PROGRAMULUI DE PRODUCŢIE AL UNEI UNITĂŢI AGRICOLE CU FUNCŢIA DE PREVIZIUNE A MANAGEMENTULUI
A întrezări şi, eventual, a cuantifica evoluţia viitoare a unor fenomene de natură economico-socială, prezintă o importanţă deosebită pentru activitatea unei unităţi economice. În funcţie de acest lucru unitatea poate activa sau nu într-un anumit climat şi poate să obţină rezultate care să-i asigure funcţionalitatea.
Funcţia de previziune presupune stabilirea perspectivei de evoluţie a fenomenelor şi proceselor viitoare, definirea obiectivelor, stabilirea programelor pentru fiecare sector de activitate, definirea mijloacelor materiale şi financiare necesare îndeplinirii obiectivelor propuse şi evaluarea consecinţelor deciziilor adoptate care vor interveni în activitatea unităţii.
Cunoscute cu anticipaţie se creează, datorită timpului aflat la dispoziţie, posibilităţi mai mari de soluţionare a problemelor, de încercare de adaptare la evoluţia mediului în care funcţionează unitatea economică. Previziunea a devenit o parte integrantă a mentalităţii managerilor, care trebuie ca prin activitatea pe care o desfăşoară, să anticipeze modul de desfăşurare a activităţilor. Managerul trebuie să orienteze permanent unitatea pentru obţinerea unor performanţe superioare prin anticiparea modalităţilor de derulare a proceselor economice din unitate, pe baza rezultatelor obţinute şi experienţa acumulată.
În general, manifestarea funcţiei de previziune presupune sistematizarea activităţilor şi parcurgerea următoarelor etape:
• Stabilirea perspectivei, respectiv a direcţiei în care trebuie dirijată acţiunea, urmărind identificarea întregului set de informaţii necesar, pe baza cărora se formulează acţiunile posibile de iniţiat. În această etapă se prefigurează viitoarele investiţii şi dezvoltarea mijloacelor de producţie, în funcţie de noua structură a activităţilor ce se va desfăşura în unitate.
• Definirea obiectivelor, pe baza informaţiilor analizate în etapa anterioară, sunt formulate obiectivele generale, la nivelul unităţii economice, cât şi cele derivate la nivelul subdiviziunilor organizatorice care sunt implicate în realizarea acestora. Derivarea obiectivelor generale se realizează numai când previziunea se referă la o perioadă de timp mai mică.
• Stabilirea programelor pentru fiecare sector de activitate, acestea fiind considerate ca parte integrantă din programul general.
• Definirea mijloacelor materiale şi financiare necesare obiectivelor propuse. Se recomandă ca în această etapă, managerul să efectueze pe baza unui sistem complet de parametrii şi / sau indicatori, o analiză amănunţită a eficienţei economice privind utilizarea factorilor de producţie implicaţi în realizarea obiectivelor propuse.
• Evaluarea consecinţelor deciziilor adoptate, care va cuprinde atât aspecte privind desfăşurarea proceselor economice din unitate cât şi valorificarea rezultatelor obţinute.
Previziunile se materializează în: prognoze, planuri şi programe, gradul de detaliere al acestora fiind invers proporţional cu orizontul de timp la care se referă.
Prognoza estimează evoluţia condiţiilor în care funcţionează unitatea la nivelul unui orizont îndepărtat de timp(5-10 ani), planul se referă la un orizont de timp cuprins între 2-5 ani şi programul prezintă un grad mai mare de precizie, este mult mai detaliat, presupune o coordonare mai strictă a acţiunilor din unitate şi se referă la o perioadă precisă de timp (1 an, 1 semestru, o lună, o zi).
Pentru exploatatiile din agricultura, constituite sau care pot sa apara în urma manifestarii spiritului de initiativa privata, o problema cardinala o reprezinta adaptarea lor la noul mediu ambiant economic în curs de formare. Manifestarea lor viabila din punct de vedere economic si social presupune, între altele, recurgerea la elaborarea si aplicarea unor strategii, crearea unui program. Chiar si în cazul exploatatiilor familiale strategia, recunoscuta sau nu ca atare, este necesara, desi, ea, în aproape toate cazurile, îmbraca forma unei reprezentari mentale, nefiind formalizata ca, de exemplu, în cazul, societatilor comerciale agricole pe actiuni, al societatilor agricole etc. Este vorba de a orienta, fie si în mod empiric, activitatea exploatatiei într-o anumita perspectiva.
Programele, constituie un al treilea mod de manifestare a funcţiei de previziune, cu un grad mai mare de precizie, mult mai detaliate, asigurând şi o coordonare mai strictă a acţiunilor din unitatea economică. În general, programul se defineşte prin ansamblul de activităţi, lucrări eşalonate precis în timp, având fiecare durata stabilită şi resursele repartizate, astfel încât să conducă la realizarea unui obiectiv prestabilit.
După conţinutul lor, pot fi: programe operative pe campanii şi programe de lucru.Programele operative pe campanii sunt specifice unităţilor agricole şi cuprind lucrările
agricole ce urmează a se executa în perioada de referinţă, obiectivele se repartizează pe subdiviziuni organizatorice. Specific unităţilor agricole este faptul că apare fenomenul de paralelism a grupelor de activităţi, adică în acelaşi interval de timp asistăm la desfăşurarea a două grupe mari de activităţi - campania de întreţinere se desfăşoară în paralel cu recoltarea sau recoltările de toamnă coincid cu însămânţările pentru anul următor - fenomen ce determină un grad mai mare de dificultate şi solicită un adevărat profesionalism la elaborarea lor.
Programul de lucru cuprinde intervale de timp din cadrul unei zile, săptămâni sau luni în care personalul unităţii economice lucrează. Elaborarea programelor de lucru reprezintă o activitate cu multiple implicaţii asupra deciziilor cu caracter organizatoric, în special, pentru armonizarea intereselor unităţii cu cele ale persoanelor care lucrează în acest domeniu.
Programul de productie, respectiv produsele care se obtin, constituie o componenta a unui plan de afaceri. Din punctul de vedere al continutului disciplinei de managementul exploataţiilor agricole, accentul cade pe elaborarea unor programe de productie, ca o formalizare a ceea ce
trebuie sa se înfaptuiasca în acest domeniu, dar si cu referire la unele elemente (de exemplu, cheltuieli de productie) care fac trecerea spre diferite componente ale planului de afaceri .
Programul de productie, ca parte a planificarii cronologice, are rolul de a orienta activitatea de productie a unei unitati pe o perioada scurta de timp (pâna la un an). În el sunt concretizate, în urma unei fundamentari riguroase, principalele obiective de productie pentru intervalul de timp amintit.
Elaborarea programului si transpunerea lui în viata presupune întreprindea unei serii de masuri prealabile definitivarii obiectivelor de productie, care decurg din strategie si din planul strategic. Se asigura, în acest fel premisele elaborarii unui program în concordanta cu realitatea, cu potentialitatile unitatii, imprimând, totodata, componentelor sale elasticitatea necesara (atât cât permit ramurile agricole) adaptarii la cerintele noi din perioada la care se refera.
Astfel, din cele prezentate anterior, putem observa faptul că, în ceea ce priveşte disciplina studiată, organizarea dezvoltării unităţilor agricole se realizează utilizând programe de producţie cu ajutorul cărora se vor stabili anumite obiective şi strategii viitoare.
Obiectivele se stabilesc pe termen scurt, mediu sau lung. Având în vedere specificul agriculturii în ceea ce priveste, de exemplu, intrarea pe rod a
plantatiilor, sau, în productie, a speciilor de animale, obiectivele predominante se apreciaza a fi cele pe termen mediu si lung.
Strategiile ce pot fi adoptate de o întreprindere, privita în general, sunt foarte variate, literatura de specialitate clasificându-le dupa diferite criterii, printre ele aflându-se si strategia de dezvoltare.
Orientarea activitatii exploatatiei pentru o anumita perioada, prin strategie, presupune ca, în prealabil, sa fie cunoscuta situatia actuala a acesteia, rezultatele pe care le obtine, potentialul sau financiar si locul pe care ea îl ocupa în rândul exploatatiilor similare. Acest lucru se obtine pe baza unei analize diagnostic, formulându-se, cu acest prilej, diagnosticul strategic.
Este necesara abordarea, în partea de început a analizei, a unor fenomene cu caracter general, tocmai pentru a avea o imagine cât mai completa asupra exploatatiei. În acest sens, în cazul unei societati comerciale, dar nu numai al acesteia, pot fi luate în discutie aspecte, cum sunt: istoricul societatii, domeniul de activitate, patrimoniu, capitalul social, organizarea structurala de productie si manageriala, structura de productie etc.
Elementele de mai sus si analiza, ca atare, contribuie la relevarea a ceea ce reprezinta societatea în contextul sistemului din care face parte, în cazul de fata, cel agrar.
Diagnosticul care se formuleaza, în urma analizei, este menit sa surprinda, asa dupa cum se spune, "punctele forte" si "punctele slabe" ale societatii. El evidentiaza, totodata, pericolele (amenintarile)si oportunitatile. Diagnosticul se elaboreaza în baza unor studii exploratorii si ale potentialului intern, folosind metode statistice, matematice, analiza pe baza de bilant etc., care surprind evolutia diferitelor procese si fenomene vizând activitatea exploatatiei. Informatiile de “intrare” se refera la aspecte, cum sunt: dimensiunea exploatatiei (suprafata sau numarul de animale), resursele umane, înzestrarea tehnica si tehnologiile utilizate, managementul practicat, alte resurse de productie, productia fizica, cheltuielile de productie, costuri unitare, cifra de afaceri, profit etc.
Pentru a surprinde situatia financiara a unitatii se calculeaza o serie de indicatori si de rate de aceasta natura, ca de ex.: lichiditatea globala, lichiditate imediata (“testul acid”) ,rata rentabilitatii economice, rata rentabilitatii financiare etc.
Pe baza concluziilor desprinse se trece la stabilirea a ceea ce trebuie facut: ce produse urmeaza a se obtine, în ce cantitati, costurile necesare, profitabilitatea, acestea fiind componente
ale unei strategii de dezvoltare. Este necesar sa se elaboreze mai multe variante, cu niveluri diferite ale obiectivelor, urmând sa se aleaga cea mai convenabila.
Obiectivele vor fi corelate cu posibilitatile efective ale exploatatiei, cu factorii interni si externi, dintre ultimii, piata având un rol decisiv. Este vorba de a cunoaste, pentru a fundamenta variantele strategice, marimea si structura cererii, tendintele sale, concurentii efectivi si potentiali, oferta din partea acestora, piata de asigurare a factorilor de productie si consumatorii, acestia din urma, ca purtatori ai cererii.
Elaborarea unei strategii presupune si fixarea unor termene pentru atingerea obiectivelor, în raport de care se urmaresc: asigurarea si repartizarea resurselor precum si concentrarea eforturilor umane si materiale.
Odata aleasa varianta strategica, se recurge la transpunerea sa în opera. Exista doua puncte de vedere în legatura cu modul de aplicare a unei strategii: a) treptat si b) dintr-o data.
Pentru agricultura, având în vedere specificul sau, mai potrivita pare a fi prima modalitate. În acest sens, urmeaza sa se tina seama de: particularitatile ramurilor, ale culturilor, ale speciilor si ale categoriilor de animale (ex.: existenta materialului biologic, cu referire la obtinere si, mai ales, intrarea în productie), investitiile solicitate, posibilitatile de adaptare a celor existente, mijloacele materiale si financiare de care dispune exploatatia sau pe care poate sa si le asigure, forta de munca si capacitatea manageriala. Desigur ca, în cazul în care flexibilitatea vechilor activitati este mai mare, se reduce timpul de aplicare a strategiei.
Elaborarea unei strategii presupune efectuarea de prognoze, ceea ce permite obtinerea de informatii privind evolutia unor fenomene si procese cu caracter tehnologic sau economic. În primul caz se opereaza cu prognoze tehnologice, care ofera informatii privind "intrarile" în sistem, iar în cel de-al doilea, cu cele economice, prin utilizarea carora se obtin informatii privind "iesirile" (produse)(48). Prognozele referitoare la fenomenele amintite nu sunt usor de realizat, recurgerea, însa, la metodele existente permit asigurarea unui anumit grad de exactitate a informatiilor rezultate în urma calculelor de prognoza. Mult mai complexe sunt aspectele de ordin social. Nu trebuie uitat faptul ca elaborarea si aplicarea unei strategii si evolutia unor fenomene depind si de factorii psihosociali, care sunt mai greu de cunoscut si, mai ales, de anticipat, indivizii fiind, uneori, imprevizibili, surprinzând modul lor de a reactiona. Factorii psihosociali pot deveni favorizanti, dar uneori, au si actiune contrara pentru procesele amintite. Este necesara pregatirea conditiilor de ordin psihosocial pentru elaborarea si, mai cu seama, pentru aplicarea strategiei, ultimul aspect generând, pentru unii componenti ai societatii, consecinte neplacute, cum ar fi pierderea locului de munca, ca urmare a schimbarii domeniului de activitate sau a restrângerii unor componente ale acestuia. Pregatirea climatului psihosocial necesar contribuie la asigurarea disponibilitatii personalului pentru aplicarea strategiei. Aceste probleme sunt legate si de modul în care se exercita managementul resurselor de umane.
Rolul important al prognozelor în fundamentarea strategiilor si a programelor de productie solicita o atentie suplimentara din partea celor care le elaboreaza, mai cu seama daca avem în vedere conditiile complexe din agricultura, unde influenta aleatoare a factorilor naturali genereaza anumite dificultati în ceea ce priveste asigurarea identitatii între rezultatele prognozei si nivelul real al fenomenului, în perspectiva.
Semnificatia prognozelor, inclusiv în ceea ce priveste fundamentarea unor programe de dezvoltare a agriculturii, impune ca procesul de elaborare a lor sa faca obiectul unor preocupari speciale ale institutelor si statiunilor de cercetari tehnice si economice, care lucreaza pentru aceasta ramura.
Cunoscându-se continutul proceselor tehnice, biologice si economice din agricultura si
recurgând la cele mai potrivite metode, se asigura rezultatelor un fundament stiintific. Metodele ce pot fi utilizate în prognozarea diferitelor fenomene sunt variate, acestea
deosebindu-se prin gradul lor de complexitate si, implicit, prin exactitatea rezultatelor.Metodele de prognozare se utilizeaza în diferite domenii. Unul dintre acestea are în
vedere prognozarea nivelului productiei medii la hectar. Aceasta intervine, cu un rol foarte important, între altele, în elaborarea programului anual de productie al unei exploatatiei, si, în general, a planului de afaceri al acesteia, sau când se demareaza o investitie într-o activitate agricola – o noua afacere – orice întreprinzator îsi pune problema nivelului productiei pe care îl poate si pe care trebuie sa -l obtina, de el depinzând, mai departe, rezultatele economice finale. Influenta productiei medii se regaseste asupra unor fenomene variate din activitatea curenta sau de perspectiva a unei unitati. Devine, în aceste conditii, foarte necesara fundamentarea riguroasa a nivelului sau .
Cap. II: DIAGNOSTICUL ECONOMICO-FINANCIAR AL EXPLOATAŢIEI AGRICOLE
II.1.Prezentarea exploataţiei agricole ,,CEREAL” Societatea agricolă „AGROMAX” s-a constituit de către proprietarii de terenuri in anul 1992. Situata in comuna Cosmesti, judetul Galati, intr-o zona agricola cu unul din cele mai fertile soluri din regiune pentru cultura de cereale, aceasta societate beneficiaza de conditii optime de lucrare a solului si de recoltare. Suprafata totala a societatii agricole este de 500 ha pe care se cultiva grau, porumb, floarea-soarelui, soia si orz. Societatea detine echipament agricol modern cu eficienta maxima si dispune de una din cele mai calificate echipe de management agricol din judetul Galati. Societatea dispune de sedii pentru fermele vegetale, de baza tehnica ( utilaje agricole, magazii de depozitare a cerealelor,masini, tractoare) si de baza materiala (seminte, carburanti, pesticide, lubrifianti, ingrasaminte, piese de schimb). In vederea cresterii dimensiunii, societatea va arenda teren in conditiile legii 65/1998.Asociatii sunt persoane fizice, atat fosti proprietari de terenuri cat si mostenitori ai celor care au detinut pamant, beneficiari ai legii 18/1991 a fondului funciar.Arendatorii sunt persoane fizice din zona. care nu-si pot lucra pamantul din diferite motive.Arendarea se face prin incheierea unui contract de arendare conform legii 16/1994, legea arendarii si 65/1998 cu modificari la legea arendarii, iar plata arendei se poate face in produse sau in bani.
Suprafata societatii:
Nr crt Specificare UM Cantitate1. Suprafata initiala ha 500 2. Membrii asociati pers 7003. Suprafata adusa in
folosintaha
4. Suprafata ce va fi arendata
ha 100
5. Total ha 600
Tabel II.1
În tabelul II.1 ne sunt prezentate suprafaţa societăţii şi membrii asociaţi ai acesteia. De asemenea, în graficul următor este prezentată structura proprietăţii:
II.2 Analiza potenţialului tehnico-productiv
ORGANIZAREA STRUCTURALA A SOCIETATII
Structura organizatorica a societatii agricole, de data recenta, raspunde obiecivelor strategice privind organizarea activitatilor de productie agricola.In cadrul organigramei se observa pe primul nivel ierarhic Adunarea Generala a Asociatilor iar pe urmatorul nivel ierarhic conducerea administrativ executiva fiind asigurata de manager cu atributii si raspunderi specifice postului. Subordonati managerelui general sunt directorul economic, directorul tehnic si compartimentul de merketing.Pe urmatorul nivel intalnim compartimentul ecoonomico-financiar subordonat directorului economic si compartimentul de productie subordonat directorului tehnic.Personalul salariat are intocmita fisa postului in baza careia isi desfasoara activitatea la fiecare loc de munca(ferma, sector, compartiment functional).Forta de munca de care dispune societatea agricola este formata din muncitori permanenti si din asociatii care doresc sa participe la procesul de munca.
AGA
Comisia de Cenzori
Consiliul de administratie
Director tehnicDirector economicCompartiment de marketing
Compartiment de productieCompartimentEconomico-financiar
F1- vegetala
F2- vegetala
Dintr-un total de 80 de salariati 30 sunt permanenti, in timp ce restul de 50 lucreaza sezonier.
Se observa ca 32,5% din muncitori au un nivel de pregatire profesionala foarte bun, iar in ceea ce priveste gradul de imbatranire, 17,5% reprezinta salariatii peste limita de varsta.
STRUCTURA DE PRODUCTIE
Intre structura de productie si cea organizatorica trebuie sa existe relatii de legatura si conditionare. Printr-o structura de productie eficienta, societatea devine competitiva pe piata.Structura culturilor din societatea agricola este specifica zonei de campie, societatea cultivand doar culturi de camp. In perioada analizata, terenul arabil de care dispune societatea a fost repartizat dupa cum urmeaza:
Din graficul anterior se observă că grâul este cultura preponderentă deţinând 40% din suprafaţa societăţii(500 ha), fiind urmată de floarea-soarelui cu 30%, de porumb cu 20% şi soia cu 10%.
POTENTIALUL MATERIAL
Sistemul de maşini defineşte ansamblul utilajelor destinate realizării tuturor proceselor de muncă prevăzute în tehnologia de producţie a unei culturi, ramuri de producţie agricolă sau a unui produs determinatSistemul de maşini trebuie să asigure realizarea următoarelor cerinţe:
• Să corespundă particularităţilor biologice si agrotehnice,cultivarii culturilor agricole;• sa asigure mecanizarea tuturor proceselor de productie;• sa amelioreze conditiile de munca• sa sporeasca productivitatea muncii• sa amelioreze conditiile de munca
• sa asigure pastrarea si cresterea fertilitatii pamantului
Utilajele au fost achizitionate in cea mai mare parte dupa infiintarea societatii si au o durata scurta de utilizare,fapt pentru care contribuie la cresterea productiei.
Printre categoriile de personal care asigura desfasurarea normala a activitatii societatii se afla:• Director general• Sef de ferma• Tehnician• Conducator auto• Agronom• Economist• Mecanizatori agricoli
Structura fortei de munca:
Nr. crt Specificare Numarul Sexfeminin masculin
1 Total salariati 80 20 602 Salariati cu studii
superioare26 11 15
3 Salariati aflati peste limita de varsta
14 6 8
Din graficul anterior reiese faptul că angajaţii de sex masculin reprezintă 75% din totalul forţei de muncă, iar restul de 25% sunt de sex feminin.
II.4. Rezultatele economico-financiare
Date privind activitatea financiara a societatii:
Nr crt
Indicatori Valoare2007 2008 2009
1 Stocuri 71183089 9229996 105013942 Active circulante 98164046 13819511 169011733 Active curente 98164046 13819511 169011734 TOTAL ACTIVE 216 733 692 29743843 35 803 3465 Capitaluri proprii 126 346 281 16 657 398 20 131 7666 Total datorii 90387411 13086445 156715807 Pasive curente 75835824 15843753 187372528 Cifra de afaceri 128658245 14420002 9650705
Productia vanduta 128658245 14420002 9650705Venituri din vanzarea marfurilor
Datele au fost preluate din bilantul contabil al firmei.
Pe baza acestor informatii se pot calcula urmatorii indicatori financiari:• Indicatori de lichiditate• Rata lichiditatii imediate=(active circulante-stocuri)/pasive curente• Rata lichiditatii curente=active circulante/pasive curenteIndicatori de solvabilitate
• Rata datoriilor totale=(total datorii/total active)x100• Solvabilitatea financiara=capital propriu/cifra de afaceri
• Indicatori de gestiune • Viteza de rotatie a activelor= cifra de afaceri/active circulante
• Indicatori de rentabilitate• Marja de profit= (profit net/cifra de afaceri)x100• Rata rentabilitatii resurselor consumate=(profit/cheltuieli)x100
Anul 2007:Rata lichiditatii imediate=(98164046-71183089)/ 75835824=0,35Rata lichiditatii curente=98164046/75835824=1,29Rata datoriilor totale=(90387411/216733692)x100=41,7%Solvabilitatea financiara=126 346 281/128658245=0,98Viteza de rotatie a activelor=128658245/98164046=1,31Marja de profit=(16387064/128658245)x100=12,73%Rata rentabilitatii resurselor consumate=(19124021/109534224)x100=17,45%
Anul 2008 :Rata lichiditatii imediate=(13819511-9229996)/15843753=0,28Rata lichiditatii curente=13819511/15843753=0,87Rata datoriilor totale=(13086445/29743843)x100=43,99%Solvabilitatea financiara=16 657 398/14420002=1,155Viteza de rotatie a activelor=14420002/13819511=1,043Marja de profit=(2 210 825/14420002)x100=15,33%Rata rentabilitatii resurselor consumate=(2 314 679/12105323)x100=19,121%
Anul 2009 :Rata lichiditatii imediate=(16901173-10501394)/ 18737252=0,34Rata lichiditatii curente=16901173/18737252=0,90Rata datoriilor totale=(15671580/35 803 346)x100=43,77%Solvabilitatea financiara= 20 131 766/ 9650705=2,086Viteza de rotatie a activelor=9650705/16901173=0,57Marja de profit=(2 114 452/9650705)x100=21,90%Rata rentabilitatii resurselor consumate=(2 216 298/7434407)x100=29,81%
Nr crt Indicatori ValoareAnul 2007 Anul 2008 Anul 2009
I INDICATORI FINANCIARI1. Indicatori de lichiditate
2. Indicatori de solvabilitate-rata datoriilor totale 41,7% 43,99% 43,77%-solvabilitate financiara 0,98 1,155 2,086
3. Indicatori de gestiune-viteze de rotatie a activelor 1,043 1,043 0,57
4. Indicatori de rentabilitate-marja de profit 12,73% 15,33% 21,90%-rata rentabilitatii resurselor consumate
17,45% 19,121% 29,81%
Analizand evolutia indicatorilor se constata urmatoarele:
-capacitatea societatii de a-si achita datoriile a avut o evolutie constanta in perioada analizata. Avand in vedere faptul ca rata lichiditatii imediate trebuie sa tinda catre 1, in toti cei trei ani, firma a avut o capacitate nesatisfacatoare de a-si plati datoriile;
-rata lichiditatii curente, indicator ce ofera garantia acoperirii datoriilor curente din activele curente, a oscilat de-a lungul anilor, cea mai mica valoare inregistrandu-se in anul 2005;
-rata datoriilor totale la total activ masoara procentajul, din totalul fondurilor, asigurat de creditori;creditorii prefera rate ale obligatiilor scazute, deoarece cu cat este mai scazuta rata, cu atat este mai mare protectia la pierderile creditorilor in cazul lichidarii;cea mai mica valoare a acestui indicator s-a inregistrat in anul 2004;
-marja de profit, indicator ce arata profitabilitatea agentului economic, are cea mai mare valoare in anul 2006.
II.5.Analiza SWOT
OPORTUNITATI
-tendintele pietei;-cunoasterea concurentei din toate punctele de vedere-cunoasterea nevoilor clientilor-extinderea societăţii
AMENINTARI
-veniturile tot mai mici ale populaţiei-concurenta tot mai mare-schimbările climatice-condiţiile naturale- piaţă de desfacere neorganizată în zonă pentru produsele agricole, care creează dificultăţi în valorificarea produselor agricole
PUNCTE FORTE
-raportul calitate-pret;-amplasament pe un teren agricol fertil-personal cu un nivel de pregatire profesionala bun -echipament agricol modern-suprafeţe agricole întinse
PUNCTE SLABE
-nu este cunoscuta decat pe plan local-atragerea de clienti numai din zona -reputatia proasta a societatii, ca urmare a datoriilor acumulate de-a lungul timpului
II.6.Piata
In perioada analizata cele 600 ha teren arabil de care dispune societatea au fost repartizate pe culturi dupa cum urmeaza :
Tabel II.2Din graficul anterior se observă că grâul este cultura preponderentă deţinând 33,33% din
suprafaţa societăţii(600 ha), fiind urmată de floarea-soarelui cu 25%, de porumb şi rapiţă cu 16,66% şi soia cu 8,33%.
Piata de desfacere este cea zonala,reprezentata de societatile care doresc o gama de produse agricole de calitate superioara,obtinute printr-o tehnologie de ultima ora. In privinta produselor secundare, paiele, exista oportunitatea ca acestea sa fie vandute societatilor zootehnice din zona, in special catre avicole unde paiele sunt folosite la realizarea asternuturilor specifice cresterii puilor broiller in sistemul la sol. Segmentele de piata carora li se adreseaza societatea agricola sunt reprezentate de societatile comerciale de procesare a produselor agricole care doresc materii prime de calitate superioara la un pret avantajos.
Produsul final si produsele secundare sunt vandute direct clientilor amintiti, pe baza de precontracte, canalul de distributie este deci scurt.
Existenţa în zonă a unui număr mare de societăţi comerciale interesate de produsele agricole brute în zonă reprezintă o oportunitate în plus în vederea desfacerii producţiei obţinute.
Pentru fiecare ciclu de productie sunt necesare materii prime (samanta), materiale auxiliare (ingrasaminte, insecticide, erbicide, fungicide) si materiale consumabile (combustibil, piese de schimb).
Grupul Vel Pitar este liderul pieţei româneşti a produselor de panificaţie si morarit şi un jucător important în domeniul producţiei şi distribuţiei de biscuiţi, napolitane, specialităţi de cofetărie şi produse de patiserie.
Povestea grupului începe în momentul în care fondul de investiţii Broadhurst Investments Limited, administrat în România de către New Century Holdings (NCH), achiziţionează două mari companii de morărit şi panificaţie, Mopariv Râmnicu Vâlcea şi Berceni Bucureşti. În decembrie 2001 se formează S.C. Vel Pitar S.A., prin fuziunea a patru fabrici din industria de morărit şi panificaţie: Mopariv Râmnicu Vâlcea, Berceni Bucureşti, Mopariv Cluj Napoca şi Granpan Tecuci. Sediul noii companii este stabilit la Râmnicu Vâlcea.
Grupul Vel Pitar în cifre: 12 fabrici de panificaţie, specialităţi de panificaţie, patiserie, biscuiţi şi napolitane; unităţi de morărit; o reţea proprie de 157 de spaţii comerciale în marile oraşe din România; acoperire naţională; 4.600 de angajaţi; peste 2 milioane de clienţi zilnic. Lunar, în medie, sunt produse aproximativ 10.000 tone panificaţie, 300 tone biscuiţi şi napolitane
şi 14.000 tone produse de morărit.
2. ULEROM SA Vaslui
ULEROM SA VASLUI este o societate cu capital integral privat care face parte incepand din anul 2003 din grupul de firme RACOVA si care provine din fosta intreprindere de industrializare a uleiului Vaslui, unitate infiintata in anul 1976.
Obiectul principal de activitate al societatii este fabricarea uleiurilor vegetale brute si rafinate din floarea –soarelui , rapita si soia , precum si a biodieselului , fiind in acest moment singura societate de acest profil din MOLDOVA si a patra ca marime din tara , cu o productie de peste 10 % din productia nationala de ulei brut .
Materia prima este asigurata in proportie de 40 % din productia proprie a grupului de firme Racova , iar diferenta din achizitii de la populatie si de la terti , atat din tara cat si din import.
Din procesul de productie rezulta urmatoarele produse: - ulei rafinat din floarea–soarelui, rapita si soia destinat consumului intern cat si exportului, imbuteliat in PET-uri de 1 litru sau vrac, comercializat sub brand-urile: ULEROM, DORISOL si CANOLA.- biodiesel, este un carburant utilizat in amestec cu motorina sau ca atare in transporturi;- acizi grasi folositi in industria cosmetica si a detergentilor;- ulei tehnic de soia si rapita folosit in industria chimica;- sroturi de floarea-soarelui, rapita si soia utilizate ca furaje;- glicerol utilizat ca materie prima pentru obtinerea glicerinei;
3. Cereal Prod Serv S.R.L
Cereal Prod Serv S.R.L, a fost fondata in 2004 in Constanta, judetul Constanta si este o companie recunoscuta pe plan local pentru promptitudinea si amabilitatea personalului nostru.
Firma Cereal Prod Serv S.R.L are o echipa de 25 angajati cu vasta experienta in domeniul comercializarii de grau, porumb, floarea soarelui, orz, secara. Beneficiem de o mare recunoastere pe piata din Romania.
Structura distributiei productiei :
Produsul Clientii Cantitatea Pret(lei/kg)Grâu Vel Pitar Tecuci 80% 0,6
Floarea-soarelui ULEROM SA Vaslui 100% 0,9Porumb Cereal Prod Serv S.R.L 100% 0,5Rapiţă ULEROM SA Vaslui 100% 1,2Soia ULEROM SA Vaslui 100% 0,7
Avand in vedere faptul ca societatea a arendat o suprafata de teren de 100 ha, restul cantitatilor reprezinta partea cuvenita proprietarilor de terenuri de la care s-a arendat pamantul:
• Grau – 20%
Concurentii:1. Agrimat Matca SA
În zona Tecuciului, unde se întind cele 4.260 ha ale SC Agrimat Matca SA, s-au obţinut producţii bune.
2. SC AGROCOMPLEX SA
SC AGROCOMPLEX SA Bârlad este o firma cu traditie in cultivarea cerealelor si plantelor tehnice (in special grâu, rapita si floarea soarelui), in cresterea animalelor precum si in viticultura, morarit si panificatie.
Productia agricola se realizeaza in 11 ferme vegetale care exploateaza peste 11 500 hectare teren agricol precum si intr-o ferma viticola ce se întinde pe o suprafata de 100 ha vie.
Începând cu anul 2001 societatea si-a extins activitatea in domeniul moraritului si panificatiei prin înfiintarea unei mori de grâu cu o capacitate de macinis de 6000 tone pe an si a unei fabrici de pâine in municipiul Bârlad cu o productie de 1500 tone de pâine pe an realizând diferite sortimente de pâine si specialitati din pâine o mare parte dintre acestea fiind comercializate prin reteaua proprie de magazine.
Cap. III: ELABORAREA PROGRAMULUI DE PRODUCŢIE
Programul de producţie, ca parte a planificării cronologice, are rolul de a orienta activitatea de producţie a unei unităţi pe o perioadă scurtă de timp (până la un an). În el sunt concretizate, în urma unei fundamentări riguroase, principalele obiective de producţie pentru intervalul de timp amintit.
Elaborarea şi aplicarea lui presupune, de fapt, şi acţiuni foarte precise în domeniul producţiei (structura culturilor, dimensiunea şi structura efectivelor de animale, fixarea nivelului randamentelor pe hectar), ceea ce vine în întâmpinarea atingerii obiectivelor din planul strategic şi, implicit, a materializării strategiei.
Programul producţiei vegetale se fundamentează pe posibilităţile de obţinere şi de creştere (dacă există cerere) a producţiei, urmărindu-se şi satisfacerea propriilor nevoi ale exploataţiei. Resursele se vor repartiza pe culturi în funcţie de solicitările existente faţă de fiecare, cărora li se adaugă preţurile previzibile ale produselor, cerinţele rotaţiei culturilor etc., elemente specifice procesului de asigurare a unei structuri optime a culturilor.
III.1. Prognozarea producţiei medii:
Pentru a corespunde cerintelor pietei, S.C CEREAL S.R.L trebuie sa isi organizeze structura de productie. Astfel, estimandu-se o crestere a cererii, aceasta a decis marirea suprafetei de productie cu 100 de ha prin arendare.
Cunoasterea cerintelor pietei pentru produsele vegetale determina restructurarea suprafetei nou detinute, realizata si in concordanta cu potentialul productiv al pamantului, eficienta economica a fiecarei culturi , asigurarea de forta de munca, etc.
In vederea prognozarii productiilor medii, societatea are nevoie de date privind rezultatele de productie inregistrate in ultimii ani:
In vederea prognozarii nivelului productiei medii se foloseste metode mediilor mobile. Pentru a afla media se fac incercari successive de 2,3 termeni pana cand ceea ce a rezultat este fie liniar crescator, fie liniar descrescator.
Grau :2005 2006 2007 2008 2009
3000 2900 3100 3400 32002950 3000 3250 3300
2975 3125 3275
3050 3200
3125
Prognozarea productiei medii pentru grau in anul 2010 este de 3125 kg/ha.
Floarea soarelui:
2005 2006 2007 2008 2009
1500 1700 1600 1800 1700
1600 1650 1700 1750
1625 1675 1725
1650 1700
1675
Prognozarea productiei medii pentru floarea soarelui in anul 2010 este de 1675 kg/ha.
Rapiţă :
2005 2006 2007 2008 2009
1600 1500 1700 2000 1800
1550 1600 1850 1900
1575 1725 1875
1650 1800
1725
Prognozarea productiei medii pentru porumb in anul 2010 este de 1725 kg/ha.
Porumb :
2005 2006 2007 2008 2009
4400 4300 4500 4700 46004350 4400 4600 4650
4375 4500 4625
4437,5 4562,5
4500
Prognozarea productiei medii pentru porumb in anul 2010 este de 4500 kg/ha.
Soia :
2005 2006 2007 2008 2009
1700 1900 2100 2200 2000
1800 2000 2150 2100
1900 2075 2125
1987,5 2100
2043,75
Prognozarea productiei medii pentru porumb in anul 2010 este 2043,75 kg/ha.
Efectuand calculele respective, laundu-se in considerare gruparea a cate 3 termeni se obtin urmatoarele rezultate:
Cultura Productia medie prognozata (kg/ha)
Grau 3125Floarea soarelui 1675
Rapiţă 1725Porumb 4500
Soia 2043,75
III.2 Optimizarea structurii de productie
Structura de productie se defineste prin felul si numarul ramurilor , prin proportiile dintre ele si prin ponderea fiecaruia in activitatea exploatatiei.Structura de productie se reprezinta sub forma tabelara astfel:
Optimizarea inseamna alegerea celei mai bune variante de structura de productie. Pentru aceasta se va utiliza metoda variantelor. Ea presupune, in mod sintetic, elaborarea unei variante de structura tinand seama de cerinte economice, tehnice, de asolament si de rotatia culturilor, pe care o consideram de baza. Apoi, prin incercari succesive, modificand, de exemplu, suprafetele pe culturi sau introducand alte cultura si renuntand la únele dintre cele existente in varianta de baza, se obtin alte variante de structura de productie.
Din tabelele anterioare observam ca varianta III prezinta cea mai mare rata a rentabilitatii, deci aceasta este varianta optima.
Astfel, varianta optima presupune ca soia sa fie cultura predominanta detinand 200 de ha si avand o rata a rentabilitatii de 131,73%. De asemenea observam ca rapita se afla pe ultimul loc cu o suprafata de 70 ha si -10,36% rata rentabilitatii. Deci, in aceste conditii, de preferat este sa se renunte la cultura de rapita si sa se inlocuiasca cu soia.
III.3 Programul de comercializare
Aceasta sectiune trebuie sa fie realista si bine documentata, în vederea realizarii vânzarilor proiectate si ocuparea segmentului de piata stabilit. Acest capitol al planului de afaceri cuprinde:
• sinteza analizei de piata (populatie, consumul estimat pe fiecare produs),veniturile medii ale populatiei, numarul si puterea concurentilor, tendintele pietei produselor, cota de piata etc.);• analiza de produs (avantaje în comparatie cu alti competitori);• strategiile de marketing (preturi practicate, reclama, promovare etc.);• estimarea cantitatilor de produse ce se vor vinde, preturile unitare pe perioade,veniturile previzibile pe fiecare produs;• reteaua de distributie a întreprinderii si modul de asigurare a transportului produselor; sistemul de aprovizionare (cantitati de aprovizionat, preturi, furnizori, transport etc.).
Livrarea produselor are loc pe baza de contract. Termenul de livrare este stabilit prin contract si nu depaseste mai mult de 15 zile de la data incheierii contractului. Receptia caltitativa si cantitativa a produselor se face la magazie in maximum 24 de ore de la sosirea comenzii si in cazul constatarii unor lipsuri de marfa sau a unor neconcordante privind marfa ceruta si expediata, aceasta este comunicata directorului de aprovizionare care ia legatura cu societatea furnzioare si rezolva problema. Termenul de plata este stabilit de comun acord de catre partile contractante si plata se poate face fie prin banca, cash sau prin bilet la ordin.
4 Soia boabe ULEROM SA Vaslui 2043,75 0,7 1430,625 71531,25
5 Rapita ULEROM SA Vaslui 1725 1,2 2070 207000
9133,125 1104656,25
Cea mai mare pondere in venituri o are porumbul cu un venit de 2250 lei, iar cea mai slaba pondere o are soia cu doar 1507,5 lei.
Pentru a determina veniturile reale se scade arenda din totalul veniturilor:
Arenda=100 ha x 3125 x 20% grau = 62500 kg = 62,5 tone de grâu
Plata arendei= 62500 x 0,6 = 37500 lei
Venit total=Venituri totale–Plata arendei=1104656,25– 37500= 1067156,25 lei
III.4 Programul financiar
Bugetul de venituri şi cheltuieli, componenta de bază a planului financiar, reflectă în ultimă fază activităţile de producţie, aprovizionare etc, în expresie bănească. Astfel, estimarea veniturilor s-a realizat pe baza structurii de producţie şi a preţurilor pentru fiecare produs obţinut. Cheltuielile totale estimate rezultă din însumarea costurilor pe elemente: îngrăşăminte, seminţe,
forţă de muncă, consum de utilităţi.
Estimarea cantitativa a resurselor de productie si sursele de asigurare
Nr crt Cultura SuprafataNecesar de
samantaNecesar de
ingrasaminte la haLa ha Total N P K
1. Grau 200 230 46000 70 50 40
2. Porumb 127 155 19685 90 30 50
3. Fl.soarelui
250 50 12500 200 250
Bugetul de Venituri si Cheltuieli
Indicatori Sumelei %
Total cheltuieli 890382,25 100
Din care: 1.Cheltuieli materialeDin care: 1.1Seminte 389425 44
