Modul 5_Manager Vanzari_suport de Curs

7/27/2019 Modul 5_Manager Vanzari_suport de Curs

1/22

O ans pentru viitorul tu

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013Investete n oameni!

Pag. 1 / 22

MMAANNAAGGEERRVVNNZZRRII

CCuurrssddeessppeecciiaalliizzaarree

Lectori: Valentin PETER

Claudiu LUPU


2/22



Pag. 2 / 22

MODULUL 5

RECRUTAREA, SELECIA I EVALUAREA FOREI DE VNZRI

Obiectivele modului:

La sfritul acestui modul vei cunoate i stpni noiuni legate de:

Modalitile de recrutare, selecie i evaluare a agenilor de vnzri Evaluarea activitii agenilor de vnzri

La sfritul parcurgerii acestei seciuni, vei putea identificacriteriile care stau la baza modalitilor

de recrutare a agenilor de vnzri. Mediile de recrutare a agenilor de vnzri pot fi diferite , de la recrutare

intern pn la apelarea la serviciile unei companii specializate. Selecia acestora, pentru a corespunde

cerinelor organizaiei i ale postului pot depinde de managerul de vnzri , de managerul de resurse umane

sau de politica de recrutare a companiei. mpreuncu managerul de resurse umane, se formeaz echipa de

secie i evaluare a agenilor de vnzri.

Evaluarea rezultatelor obinute n procesul vnzrii se poate face prin comparare cu obiectivele

propuse, pe baza unor criterii prestabilite, pe o perioad de timp determinat, n funcie de durata prevzutpentru ndeplinirea obiectivelor de ctre managerul de vnzri, care este eful direct al agenilor de vnzri

ce trebuie evaluai. Evaluarea presupune sintetizarea rezultatelor obinute n urma analizrii procesului de

vnzare i de abordare a tuturorelementelor relevante pentru activitatea fiecrui membru al forei de vnzri

n vederea elaborrii rapoartelor; elaborarea rapoartelor la obiect, n stil concis, cu folosirea unui limbaj

coerent, specializat n funcie de domeniul vnzrilor, utiliznd forme specifice de reprezentare a rezultatelor

atinse.

O bun coordonare i organizare managerial a firmei i a departametneului de vnzri, este necesarpentru obinerea succesului pe pia, ns nu i suficient. Aceasta, deoarece succesul depinde de nivelul,


3/22



Pag. 3 / 22

pregtirea i calitatea oamenilor recrutai. Chiar dac la prima vedere, acest aspect ar putea prea c aparine

departamentului de resurse umane, o colaborare ntre cele doudepartamente. n continuare, materialul de

fa i propune s abordeze tematici practice de recrutare, selecie i evaluare, care s ating urmtoarele

puncte:

a)importana angajrii personalului de vnzri dup un plan de dezvoltare al resurselor umane bine stabilit

pentru departamentul de vnzri

b) realizarea fiei posului i a activitilor specifice agentului de vnzri

c)evaluarea surselor i a mediului din care se recruteaz candidaii

d)abordarea aspectelor problematice ridicate de recrutare i selecie i metodele folosite n acest scop

e)analizarea celor mai bune practici de recrutare i selecie pentru agenii de vnzri

5.1 Recrutarea

Recrutarea este o etap fireasc n procesul de elaborare a strategiei i planificrii resurselor umane.

Este un proces de cutare i atragere a potenialilor candidai, dintre care se vor selecta cei care corespund cel

mai bine cerinelor i intereselor organizaiei, n vederea completrii necesarului de personal dintr-un anumit

moment.

Anunuri de angajare n pres. De obicei, exist cteva publicaii de specialitate, n care

companiile i public posturile vacante. Modalitatea de apariie (color sau alb negru), mrimea anunului (o

pagin sau mai puin), coninutul i modalitatea de prezentare pot furniza, uneori, candidailor mai multe

informaii dect cel care l-a conceput sau publicat a scris propriu zis. Un anun trebuie s conin informaii

despre:

- firma angajoare date de identificare, persoana de contact, adresa unde se ateapt CV-

urile-,

- atribuiile i responsabilitilepostului

- cerinele postului

- data limit de transmitere a CV-urilor .

Dintre publicaiile de specialitate, dintre cele mai cunoscute amintin: la nivel naional Romania

Liber, Cariere, la nivel local Piaa, ns exist pentru fiecare publicaie zilnic sau sptmnal o rubrica

specializat unde se pot publica anunurile de angajare.


4/22



Pag. 4 / 22

Avantaje:

- apariia n mediu cunoscut pentru cei care i caut un job

- posibilitatea de a face cunoscut firma, apariia anunului de angajate fiind i un mod de publicitate

Dezavantaje:

- este posibil ca anuul de angajare sau publicaia s apar doar sptmnal, n condiiile n care nevoia

de recrutare este mai urgent

- costurile sunt mari (se pltete la cm)

- nu toi candidaii ar putea avea acces la informaii

Anunuri de angajare pe site-urile de specialitate. Procedura de publicare a unui anun de angajare pentru

o firm este destul de simpl i presupune realizarea unui cont pe un site. De obicei, la prima nscriere pe site

firmele beneficiaz de anumite faciliti (anunturi gratuite, posibilitaea de accesare a unor date de contact

gratuit). De obicei ns serviciile fiecrui site sunt contra cost. Firmele i pot achiziiona un abonament prin

intermediul cruia pot publica anunuri sau active date de contact ale candidailor considerai potrivii, n

urma analizrii CV-urilor lor.

Avantaje:

- posibilitatea de a publica ntr-un timp rapid

- acces rapid la informaie din partea tuturor utilizatorilor de Internet

- acces la o baza de date cu CV-uri

- termenul de valabilitate al unui anunt este de 30 de zile

- posibilitatea a face cunoscut firma

Dezavantaje:

- dac anunul este modificat acesta poate fi vzut de ctre candidai

- fiecare candidat tie numrul de candidai care au aplicat anterior

Baza de date a companiei.De multe ori un manager de resurse umane este pus n situaia de rezolva

repede un post. De aceea existena unei baze de date a companiei poate fi multe ori un punct de plecare nprocesul de recrutare.


5/22



Pag. 5 / 22

Recomandrile interne sunt prezente la nivelul fiecrei companii. Mangerii de resurse umane sau de

vnzri apeleaz la aceast procedur din mai multe motive:

- posturile vacante dintr-o organizaie sunt anunate iniial intern

- persoanele care sunt recomandate intern i corepund cerinelor postului, se pot integra mai uor

- tiu deja despre companie i cunosc indirect valorile, misiunea i princiipile sale

- s-a artat c uneori, pot fi mai fidele companiei.

Publicarea postului vacant la Inspectoratul Teritorial de Munc, poate veni n sprijinul firmelor, n

sensul c exist obligativitatea de face public postul vacant. Este posibil, ca pentru unele posturi (ex:

muncitori, etc) aceasta s fie singura surs viabil de gsi personal calificat, disponibil ntr-un timp scurt.

Uneori, nu este de neglijat nici benficiile finaciare pe care le poate avea firma angajatoare din partea statului,

doar petnru c a angajat o anumit categorie de persoane.

Participarea firmei la trgurile de specialitate organizate n parteneriat cu ITM-ul i diferite organizaii

studeneti sau de ocupare a forei de munca (BEST- Universitatea tehnica, E-Melo- ocuparea forei de

munc lb. maghiara (www.e-melo.ro). De asemenea sunt unele, organizate de site-urile de specialitate (de

ex. pewww.myjob.rose desfoar unul de acest gen).

5.1.2 Externalizarea procesului de recrutare, selecie i evaluare

Mai nou, exist companii ce ofer diferite servicii de consultan resurse umane pentru alte

companii. Recrutare prin agenii are i avantajele sale, printre care amintim:

Numar relativ mare de candidaturi, grad mic de risc;

Garantarea pentru persoana selectat, o perioada de timp;

Economie de timp, nscosturi relativ mari.

mbinarea recrutarii realizate intern de departamentul de resurse umane al fiecrei copmaniicu cea

prin agenie:
http://www.e-melo.ro/http://www.e-melo.ro/http://www.e-melo.ro/http://www.myjob.ro/http://www.myjob.ro/http://www.myjob.ro/http://www.myjob.ro/http://www.e-melo.ro/


6/22



Pag. 6 / 22

Numar foarte mare de candidaturi, grad mic de risc;

Garantare pentru persoana selectata, o perioada de timp;

Aplicarea metodelor moderne de selectie si evaluare;

Cost relativ redus, cheltuieli mici de timp.

Dupa aceasta enumerare este clar c, din punctul de vedere al eficienei, soluia apelrii la un mix

ntre recrutarea prin departament i cea prin agenie specializat este avantajoas att ca durat, ct i ca pre.

i dac vorbim despre agenii de recrutare, s amintim care sunt criteriile care ar trebui s stea la

baza alegerii uneia:

- experiena n domeniul de activitate;

- renumele pe pia;

- numrul i amploarea proiectelor desfurate;

- referine;

- metode i instrumente utilizate;

- durataproiectului de recrutare i onorariile percepute;

-perioada de garantare a candidailor;

- experiena i pregtirea consultanilor;

- ntelegerea politicii i a valorilor companiei-client.

5.2 Recrutarea candidailor:

Modalitile de recrutare a candidailor pot fi :

1. anunarea posturilor disponibile in interiorul societaii prin afiare sau alte metode interne de

comunicare

2. anunarea posturilor n exterior prin: utilizarea anunurilor publicitare, centrelor de plasare,

recomandrilor din partea persoanelor responsabile, contactarea colilor i universitilor, site -ul firmei, site-

uri specializate.


7/22



Pag. 7 / 22

Procedura prin care se poate intra ntr-un proces de selecie l reprezint:

- completare unui curriculum vitae; eventual, dac nu este specificat n CV, se pot solicita detalii despre

persoanele care pot da referine.

- se ofer candidailor detalii suplimentare care constau ntr-o imagine de ansamblu a activitii organizatiei,

situaia actuala i de perspectiv, referiri la departamentul care solicita postul. Dintre candidaii care au

trimis aceste documente grupul de candidai reinut ca interesant pentru firm poate fi invitat:

- la un interviu (prin telefon sau fa n fa) dup care pot avea loc teste (medicale, de aptitudini, de

inteligen, profesionale etc.).

Multe companii folosesc teste de aptitudini, interese i personalitate pentru a compara cerinele

postului cu anumite caracteristici ale candidailor. Unul dintre cele mai cunoscute i utilizate astfel

de teste este MBTI (Myers Briggs Type Indicator), assessment center, chestionare de personalitate

(CPICalifornia Personality Inventory), teste aptitudinale.

- la o serie de interviuri (cu eful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul general).

Managerii de vnzri ntmpin de multe ori dificulti n ceea ce privete gsirea candidailor potrivii

pentru posturile de agent de vnzri. Dificultile pot prea datorit diferenei dintre cerinele profesionale

ale managerilor de vnzri i calitatea candidailor de pe pia. Rogers (1987), enumera urmtoarele criterii

ca fiind :

Aspect Entuziasm Cum stang mna Abiliti de calcul

Politee Flexibilitate Prietenie Sntate (fumtor)

Prestan Cunotine Cum vorbesc Originalitate

Autocontrol Putere de convingere Cum scriu de mn Vivacitate mental

Ambiie Interes fa de munc Curiozitate Spirit de iniiativ


8/22



Pag. 8 / 22

De observat, faptul c unele abiliti enumerate mai sus sunt necesare pentru a fi un bun agent de vnzri,

ns, de cele mai multe ori, combinaia ideal se refer la mai multe sfere de dezvoltare ; de la nivel

social, interpersonal al inteligenei i pn la atitudini i deprinderi. Pentru stabilirea cerinelor de recrutare,

ntotdeauna se face o analiz a organizaiei pentru care se recruteaz,adic, managerul de vnzri mpreun

cu departamentul de resurse umane stabilesc, pe baza fiei postului i a organigramei atribuiile i abilitile

necesare postului.

5.3 Analiza postului

Analiza postului precede realizarea fiei postului i presupune descrierea sarcinilor pentru postul

respectiv mpreun cu abilitile necesare postului. Abilitle necesare postului influeneaz direct

performana pe care o obine ocupantul postului.

a. Descrierea postului de munc de realizat (job description).Aceasta se realizeaza prin colectarea informaiilor cu privire la sarcinile, ndatoririle i responsabilitile pe

care le cere un post. Acestea se operaionalizeaza prin referire la obiectivele ce trebuie realizate de deintorulunui post de munc, particularitile mediului de munc.

b. Specificarea abilitilor necesare deintorului postului de munc (job specifications).Aceasta presupune analizarea atributelor i particularitilor individuale necesare deintorul unui post de

munc. Este vorba despreprofilul psihologic al postului de munc sau mai precis al exigenelor psihologice

care trebuie s caracterizeze un deintor al unui anumit post de munc (Pitariu, 2002).

Pentru o scanare mai usoar a mediului de lucru, un manager de vnzri trebuie s in cont, n

cadrul analizei postului de:

Tipul activitii comerciale desfurate

Obiectivele activitii

Relaiile ierarhice

Mediul de desfurare al activitii pentru postul respectiv (politicile de vnzri, de distribuie,

politica fa de concuren etc)

Regulamentele i procedurile la nivel de companie


9/22



Pag. 9 / 22

5.4 Dimensionarea forei de vnzare

S presupunem c echipa de reprezentani de vnzri a unei firme trebuie s efectueze pe parcursul unui an14.000 de vizite la clieni. Se tie c un reprezentant poate realiza 700 de vizite pe parcursul unui an. Cireprezentani ar trebui s conin echipa de vnzare?

R:14.000 / 700 = 20 reprezentani

n general, dac notm cu X numrul de reprezentani care formeaz fora de vnzare a unei firme,cea mai simpl formul de determinare ar fi:

P

NX , unde:

N= numrul de vizite necesar tuturor clienilorfirmei ntr-un an

P = numrul de vizite posibil de realizat de ctre un vnztorntr-un an

S presupunem c o firm are 50 de clieni care trebuie vizitai fiecare de cte 20 ori pe parcursul unui an.Cte vizite sunt necesare tuturor clienilor firmei ntr-un an?

R:50 x 20 = 1.000 vizite ntr-un an

n general:

CNNc , unde:

Nc = numrul de vizite necesar unui client al firmei ntr-un an

C = numrul de clieni ai firmei

S presupunem c un reprezentant de vnzri a unei firme poate efectua 5 vizite de vnzare ntr-o zi.Eliminnd weekend-urile libere, zilele de concediu i zilele dedicate unor activiti de birou, un reprezentant

are la dispoziie 150 zile ntr-un an pentru a-i vizita clienii. Cte vizite poate realiza reprezentantul ntr-unan?


10/22



Pag. 10 / 22

R:5 x 150 = 750 vizite ntr-un an

n general:

ZPPz

, unde:

PZ= numrul de vizite posibil de realizat de ctre un vnztorntr-o zi

Z = numrul de zile dintr-un an pe care un vnztor l aloc vizitelor

S presupunem c o firm are 30 de clieni. Fiecare client trebuie vizitat de 100 ori ntr-un an. Unreprezentant de vnzri lucreaz ntr-un an 250 zile, din care 200 sunt dedicate vizitrii clienilor, restul unoractiviti birocratice. Se mai tie c un reprezentant poate efectua 5 vizite de vnzare pe zi. Ci vnztori arfi necesari firmei?

R:30 x 100 / 5 x 200 = 3 vnztori

Din cele de mai sus, reiese c, n general:

ZP

CN

P

NX

z

c

n general ns, clienii unei firme sunt mprii pe mai multe categorii n funcie de anumite criterii(de exemplu: dimensiunea lor, zona geografic etc.). n aceste cazuri se calculeaz cu formula aferentnumrul de vnztori necesari fiecrei categorii de clieni n parte (X 1, X2, ). Aceste valori se

nsumeaz pentru a determina numrul total de reprezentani necesari: XTOT = X1+ X2

Aplicaie:

Clienii unei firme sunt mprii n trei categorii: mari (20 clieni), medii (40 clieni), mici (120clieni).

Numrul de vizite de vnzare necesare pe categorii de clieni este: o vizit de vnzare pe lun pentruclienii mari, 2 vizite de vnzare pe lun pentru clienii medii i 4 vizite de vnzare pe lun pentru clieniimici.

Durata unei vizite de vnzare, n funcie de categoria de clieni, este de 2 ore pentru o vizit devnzare efectuat unui client mare, o jumtate de or pentru o vizit de vnzare efectuat unui client mediu i15 minute pentru o vizitde vnzare efectuat unui client mic.


11/22



Pag. 11 / 22

Agenii de vnzare au un program de lucru de luni pana vineri de 8 ore pe zi. n fiecare zi lucrtoare,agenii elaboreaz un raport al zilei anterioare lucrate, timp de o or, la nceputul zilei, iar din timpul rma s,n medie, trei ore sunt dedicate deplasrilor cu automobilul de serviciu de la un client la altul. Din totalulzilelor lucrtoare ale unui an, fiecare agent beneficiaz de un concediu pltit de 20 zile lucrtoare.

Ci ageni de vnzare ar fi necesari n cazul acestei firme?

Rezolvare:

Determinarea lui Pzpe categorii de clieni:

- Timpul dedicat propriu-zis vizitelor de vnzare ntr-o zi de ctre un agent este: 8 ore lucrtoare 1or rapoarte 3 ore deplasri = 4 ore

- n aceste 4 ore, un agent poate realiza, n funcie de durata unei vizite:o 4 / 2 = 2 vizite la clieni mari, sauo 4 / 0,5 = 8 vizite la clieni medii, sauo 4 / 0,25 = 16 vizite la clieni mici

Determinarea lui Z:

- Numrul de zile dintr-un an pe care un vnztor l aloc vizitelor de vnzare: 52 sptmni x 5 zilelucrtoare 20 zile concediu = 240 zile. Acest lucru este valabil indiferent de categoria de clieni

Categorii C Nc Pz Z X

Clieni mari 20 12 2 240 20x12/2x240=0,5

Clieni medii 40 24 8 240 40x24/8x240=0,5

Clieni mici 120 48 16 240 120x48/16x240=1,5

XTOT= 0,5 + 0,5 + 1,5 = 2,5 ~ 3 reprezentani de vnzri

n general, n urma calculelor, X1, X2, nu se rotunjesc, n schimb XTOTse rotunjete n sus, deoareceeste mai bine s fie un surplus de for de vnzare dect o for de vnzare insuficient.


12/22



Pag. 12 / 22

3.1. Elaborarea planului de recrutare

3.1.1 Identificarea nevoilor de personal

n cadrul companiilor nu putem spune c exist o procedur standard, ns literatura i studiile de

specialitate au postulat cteva etape ce pot fi urmate n cadrul procesului de identificare a nevoilor de

personal n cadrul unei companii. Astfel:

1. se determin numrul de salariai necesar pentru fiecare compartiment, n funcie de planurile de

marketing, producie i planurile tehnologice. De asemenea, se poate lua n calcul perspective de dezvoltare

pe temen mediu sau lung i anticiparea nevoii de personal pentru fiecare companie. De exemplu dac se

dorete angajarea a 2 tineri absolveni pentru un nivel de entry level, i decizia se ia la nceputul anului

etapele de angajare propice ar putea fi n luna februarie, iulie sau august, aceasta inndu-se cont de sesiunile

de licen ce se organizeaz n perioade amintite mai sus.

2. se identific natura posturilor disponibile, caracteristicile posturilor n vederea obinerii

informaiilor necesare mesajului de recrutare.

3. se analizeaz resursele umane existente n organizaie; se identific schimbrile din activitatea

angajailor (instruire, dezvoltarea carierei, reproiectarea posturilor)

4. se prospecteaz sursele de candidai, interne i externe, pentru posturile neocupate.

5. se compar suma ofertei interne i externe cu nivelul estimat al cererilor.

6. se precizeaz cu exactitate aptitudinile, cunotintele, calificrile i atribuiile necesare postului,

experiena i trsturile de personalitate; se menioneaz nivelurile minime ale cerinelor.

3.1.2 Metode pentru previzionarea trebuinelor de resurse umane:

Metodele pentru previzionarea necesarului de resurse umane sunt :

intuitive (judgemental methods): metoda estimrilor manageriale i metoda Delphi

matematice: analiza regresiei, rata productivitii, rata personalului, analiza seriilor temporale.


13/22



Pag. 13 / 22

Metodele intuitive sunt mai simple i nu necesitanalize sofisticate, ns n ultimul timp metodele

matematice ctig tot mai mult teren avnd n vedere posibilitatea folosirii unor programe informatice

pentru a gestiona o baz de date ct mai corect.

Metodele intuitive

Metoda estimrilor manageriale- este folosit mai ales n cadrul organizaiilor mici sau n cele n care se face prima dat o prognozare

a necesarului de resurse umane i nu au o baz de date. Estimrile manageriale pot fi realizate de sus n jos

de ctre managerii de nivel superior pe baza informaiilor primite de la compartimentul resurse umane i

de jos n sus de ctrefiecare ef ierarhic al subdiviziunilor organizatorice.

Metoda Delphi, (Linston i Turrof, 1975)

- este o procedur de colectare a opiniilor, de apreciere sau de estimare, realizat de un grup de experii folosit pentru a obine consensul acestora n legatur cu previziunea necesitilor de resurse umane.

Fiecare membru al grupului de experi face o estimare independent a necesarului viitor mpreun cu

asumptiile care stau la baza acestor estimri. O persoan intemediar prezint apoi previzionrile fiecrui

expert i asumptiile sale celorlali experi i permite expertilor s revin asupra poziiei lor dac doresc.

Acest proces continu pn ce se ajunge la un consens. Experii trebuie s cunoasc foarte bine specificul

activitilor desfurate i s aib cunotinele necesare n domeniul resurselor umane.Avnd n vedere c

aceast metod necesit mai multe sesiuni pn se ajunge la un consens, nu este recomandat dac

rezultatele sunt cerute foarte rapid.

Organizare

thinkLet

Organizarea

opiniilor exprimate

in spiritul parerilor

general acceptate Evaluare

thinkLet

Evaluarea opiniilor

extreme

Realizarea

consensului

thinkLet

Exprimarea

opiniilor finale

Divergenta

thinkLet

Exprimarea

propriilor opinii

fa de problemaabordat

Modul Delphi

Fig. 1. Procesul decizional al unui modul Delphi utiliznd notaia ThinkLet


14/22



Pag. 14 / 22

Metoda caut s maximizeze valoarea informaional a judecilor intuitive exprimate de un grup de

experi (de obicei cu expertize complementare n raport cu problema abordat). Metoda nu constituie o

tehnic de sondare a opiniilor i nu este utilizat pentru a reprezenta variaia lor statistic. Rezultatul

procesului este doar o sintez a opiniilor exprimate de un grup de experi reprezentativi n raport cu tematica

abordat.

Procesul este structurat printr-o serie de chestionare formulate, distribuite i sintetizate de o persoan

special desemnat ca i coordonator sau facilitator al procesului.

Principalul avantajal metodei const n maximizarea gradului de consens printre opiniile experilor (sau

identificarea punctelor de convergent), att ca viziune ct i ca terminologie utilizat nexprimarea unor

concepte (acest lucru nu implic neaprat i coerena lor). n acelai timp metoda ajut la obinerea unor

informaii importante legate de evenimentele, tendinele i discontinuitile semnificative care pot influenta

apariia i dezvoltarea unor factori de risc. Pe de alt parte natura procedurii constrnge la justificare doar pe

acei experi cu preri extreme, favoriznd n acest fel contientizarea factorilor de risc cu grad redus de

eviden.

Printre dezavantajelece limiteaz aplicabilitatea metodei sunt de obicei enumerate durata lung de timp n

care se deruleaz ntregul proces i costurile (materiale i cognitive) implicate n sintetizarea rspunsurilor

intermediare de ctre coordonatorul procesului.

Rata productivitii

- are la baz ipoteza c necesarul de personal crete liniar cu volumul de muncce trebuie efectuat

Date anterioare sunt folosite pentru a examina nivelele din trecut ale indicatorului productivitii :

P = volumul de munc/ numr de angajai

Unde se descoper o relatie constant sau sistematic, necesarul de resurse umane poate fi calculat prin

mprirea volumului de munc prognozat la P.


15/22



Pag. 15 / 22

Exemplu :

Anul curent Estimare pentru

anul viitor, fr

schimbarea

productivitii

Estimare pentru

anul viitor cu

creterea

productivitii de

5%

Venituri 1300 mil 2200 mil 2200 mil

Nr de angajai 514 869 827

Productivitate 2,53 mil 2,53 mil 2,66 mil

Rata personalului

Date despre personalul din trecut sunt examinate pentru a desprinde rela ii ntre numrul de angajai

din variate posturi sau categorii de posturi. Analiza regresiei sau rata productivitii este apoi utilizat

pentru a proiecta fie totalul necesar RU fie grupuri cheie de RU necesare i rata personalului este utilizat

pentru a aloca totalul de personal necesar n variate categorii de posturi fie pentru a estima necesarul pentru

grupuri care nu sunt considerate cheie n organizaie.


16/22



Pag. 16 / 22

Determinarea necesarului net de resurse umane

Odat ce s-a stabilit numrul i tipurile de angajai necesari pentru atingerea obiectivelor, aceste

estimri trebuie analizate din perspectiva resurselor umane actuale i anticipate ale organizaiei. Acest

proces implic analiza personalului actual i o previzionare a schimbrilor ce pot aprea.

Modaliti de determinare a necesarului net de personal

inventarul deprinderilor

Scopul inventarului este de a alctui o baz de date despre resursele umane ale organizaiei.

El furnizeaz informaii despre toi angajaii care sunt apoi folosite n luarea deciziilor de promovare

sau transferare. Din acest motiv inventarul trebuie s cuprind toate informaiile despre angajat i nu doar

pe cele relevante pentru postul pe care-l ocupa n momentul completrii.

Th. Patten a descris 7 categorii de informaii pe care trebuie s le cuprindun astfel de inventar :

1. Date personal : vrsta, sex, starea civil

2. Deprinderi: educaie, experienprofesional, traininguri3. Alte calificri: membru al unui grup, premii obtinue, articole, cri publicate

4. Istoric al activitii profesionale i date despre salariu : salariul la angajare i cel actual, data

mririlor de salariu, alte posturi ocupate anterior, promovri

5. Date despre companie : informaii despre pensionare, promovare,

6. Caliti ale persoanei : rezultate la teste de cunotine, la teste psihologice, informaii despre sntate

7. Preferine ale persoanei: ce munc i place, dac prefer sau nu delegaiile

Aceste informaii sunt necesare att n luarea deciziilor de promovare/ transfer., recrutare, dar i n

promovarea unor noi produse, planificarea unor programe de training.

inventarul pentru management

Deoarece informaiile necesare pentru personal de conducere difer uneori de cele necesare pentru

personalul de execuie se poate folosi pentru manageri un inventar separate care conine pe lng datele

biografice i scurte evaluri ale performanei trecute a managerului, puncte tari, puncte slabe i potenialul

de promovare.


17/22



Pag. 17 / 22

anticiparea schimbrilor la nivelul personalului

Pe lng evaluarea resurselor umane prezente prin inventarul de deprinderi, pentru a stabili oferta de

personal un manager trebuie s ia in considerare i schimbrile ce pot avea loc n viitor.

Unele schimbri pot fi uor estimate (pensionrile ) n timp ce altele sunt destul de dificil de apreciat (

demisiile, decesul unui angajat ).

Schimbri ce pot aprea n organizaie:

Pensionareapoate fi prevzut din informaiile cuprinse n inventarul de deprinderi.

Transferrile i promovrilepot fi estimate lund n considerare factori cum ar fi : vrsta persoanelor

dintr-un anumit post i trebuinele organizaiei. Astfel pot fi identificate persoanele cu potential de

promovare.

Decesul i demisiilepot fi greu prevzute, dar exeperiena trecut i nregistrri efectuate anterior pot

furniza totui unele informaii n aceste domenii.

Prin combinarea necesarului de resurse umane previzionat cu informaiile din inventarele de

deprinderi i schimbrile anticipate managerii pot face predicii privind necesarul net de resurse umane.

Denumirea

postului

Nr actual

deangajai

Pierderi de angajai Ctiguri de angajai Oferta

anticipatde

personal

Pensionri Demisii/

transfer

Promovri Altele Promovri/

transferuri

Recrutri

1 2 3 4 5 6 7 8 9


18/22



Pag. 18 / 22

9=2-3-4-5-6+7+8

Dezvoltarea unui plan de aciune

Odatce necesarul net de resurse umane a fost stabilit, planul de aciune trebuie elaborat pentru a

atinge rezultatele dorite. Dac necesaul indic o trebuin de angajare, atunci planul trebuie fcut

pentru a recruta, selecta, orienta i instrui un anumit tip i numr de personal care este necesar. Dac

necesarul indic un surplus de personal atunci planul trebuie fcut n sensul ajustrii necesarului de resurse

umane.

Surplusul de personal se poate rezolva prin:

reducerea de personal

alte ajustri care s nu conduc la prsirea organizaiei de ctre angajati : reducerea programului de

lucru, pensionri, posturi de lucru comune, ncetarea temporar a activitii

Instrumente i Tehnici n Planificarea Resurselor Umane

n procesul de planificarea a resurselor umane mai multe instrumente sunt folosite printre care :

a. Inventarul de deprinderi (prezentat mai sus)

b. Planificarea promovrilor

c. Planul de nlocuire

Planificarea promovrilor: identific anumite persoane care se potrivesc n poziii cheie din

organizatie. Planificarea promovrilor implic ntotdeauna utilizarea unei hri a nlocuirilor.

Planul (harta) de nlocuire : Ca urmare a unui sistem de planificare a apromovrilor, angajaii sunt

identificai ca i candidai la un post superior dup ce au fost nominalizai de managementul organizaiei.

Datele referitoare la performan sunt revzute, este evaluat potenialul de promovare i planul de carier

este stabilit. Planificarea promovrii ofer siguran ca angajaii performani nu vor rmne blocai n

posturile ocupate la angajarea n firm.


19/22



Pag. 19 / 22

Exemplu :

Harta nlocurii

Poziia Director MKT

Ocupant Vasilescu M

Postul imediat inferior Stancu S

Poziia ef serv coordonare puncte de lucru

Potenial de promovare Crescut (performan peste medie cu

potenial de a avansa cel putin 2 poziii n

urmtorii 2 ani)

Planificarea resurselor umane necesit att efort din partea Departamentului Resurse Umane ct i din

partea managerilor organizaiei.

DRU are rolul de a coordona, monitoriza i sintetiza procesul. DRU furnizeaz structura i stabilete un

calendar pentru a fi urmat de manageri.

3.2 Organizarea campaniilor de recrutare


20/22



Pag. 20 / 22

b) Motivarea

Necesitatea acordrii ateniei cuvenite motivaiei este dat i de faptul c, aa cum susin managerii,

c oamenii sunt cel mai preios capital,dar de fapt, dup cum precizeaz Charles Coates, oamenii nu

sunt un capital, sunt nsi firma". Comportamentul i performanele oamenilor sunt determinate de

combinaia dintre abilitile i motivaia lor. Performana poate fi astfel vzut ca un produs ntre abiliti i

motivaie deoarece, dupa modelul motivaiei, nevoile i asteptrile determin impulsul spre actiune pentru

atingerea obiectivelor dorite, care ofer satisfacie.

Practica a demonstrat faptul c atunci cnd impulsul motivaional spre actiune este blocat nainte de

atingerea scopului, rezultatul poate fi un comportament constructiv care duce la rezolvarea problemei sau la

restructurarea acesteia i implicit resemnarea. Pe de alta parte, un alt rezultat obinut ar fi frustrarea cu

rspunsuri negative, concretizate n:

Agresiune

Regresie

Fixaii

Retragere

O cale de rezolvare a potenialelor tensiuni n organizaie pe lng recrutare, selectie i instruire

eficient, optimizarea structurii organizationale, comunicare eficient, un rol decisiv l poata avea motivarea

i recompensarea personalului.

Pornind de la teoriile motivaionale cel mai des aplicate n practic:

1. teoria ierarhiei trebuintelor a lui Maslow

2. teoria factorilor de igiena si motivare a lui Hertzberg, putem stabili si modalitatile de motivare a

personalului.

n ceea ce privete teoria lui Maslow, trebuie avut n vedere c nevoia de stim poate fi pentru

unii oameni mai puternic, faptul c nevoia nu este satisfacut pe o perioad mai ndelungat

persoane cu idealuri nalte pot renuna n anumite situaii la tot pentru cauza lor.


21/22



Pag. 21 / 22

Pe de alt parte, teoria lui Hertzberg, cu existena celor doua categorii de factori motivaionali: factori de

motivare legai de continutul muncii (realizare, consideraia primita, munca nsi, responsabilitatea,

avansarea) i factori de igiena legai de activitatea desfurat (politicile ntreprinderii, relaiile

interpersonale, salariul i sporurile, condiiile de munc i securitatea muncii). Operaionalizarea acestor

teorii se poate face prin apelul la urmatoarele abordri:

1. Motivarea prin modificarea comportamentului, ntririle pozitive i negative behaviorismulSkinerian- presupune motivarea prin oferirea de recompense. Dar, exist anumite reguli, ce trebuie

respectate n folosirea recompenselor, (recompensa s fie adecvat persoanei, s fie direct proporional cu

efortul sau contribuia, nceptorii se recomand a fi recompensai pentru orice efort, recompensa se ofer la

scurt timp dup obinerea rezultatului, angajaiilor sa li se comunice condiiile pe care trebuie s le

ndeplineasca pentru a obine recompense i n acelai timp, angajailor trebuie s li se ofere feedback asupra

greelilor i performanelor obinute. Astfel, un comportament ce a dus la consecinte pozitive va tinde sa fie

repetat, dupa cum conform determinismului mediului, recompensele i pedepsele primite pe parcursul

istoriei individuale determin remisia comportamentului care a dus la primirea unei pedepse2. Motivarea pri n baniExista anumite condiii n care banii pot fi factor motivator n organizaii:

Atunci cnd ai mare nevoie de ei

Cnd poti s i schimbe stilul de via

Cnd compenseaz direct proporional performana realizat

Dac esti tensionat i anxios datorit lipsei lor

Decizia de motivare prin aceasta procedur trebuie luat dup analiza condiiilor n care se afl persoanarespectiv.

3. Motivarea prin natura muncii

Job enrichment (mbogirea posturilor) se relizeaz prin oferirea unor posibiliti de a lua decizii, de

a controla i de a planifica. Posturile mbogite trebuie s ofere posibiliti de nvaare, autonomie n

programarea activitiilor, responsabilitate.

Flow experience- pasiunea pentru munca in sine. Pentru unele persoane este bine de cunoscut faptul

c munca n sine reprezinta o reala recompensa. Aceste persoane se caracterizeaza prin fenomenul dea fi total absorbite de munca prestata. Atenie ns la fenomenul de workhoolism.


22/22



4. Motivarea prin recunoastere

Acest tip de motivare se utilizeaz ocazional, pentru performane deosebite. Recunoaterea se poate

manifest i prin simboluri (ceasuri, stilouri, cravate, brelocuri etc). Aceste simboluri se acord ntr-o

atmosfera festiv.

5. Motivarea prin parti cipare

Aceast procedura presupune acordarea ncrederii angajailor, prin acordul pe care pot s l obin la

participarea la stabilirea obiectivelor, prin acordarea posibilitii de a face sugestii tehnice, de a lua

decizii n probleme administrative sau libertatea de a stabili programul de lucru.

6. Motivarea prin competiie

n folosirea acestei metode de motivare se recomand a se ine cont de faptul c o competiie este

eficient doar dac sunt ndeplinite urmatoarele condiii:

Recompensa oferit s fie dorit de toti participanii

Regula de joc s fie clar i neleas de toi participanii

ansele celor aflai n competiie s fie egale

Rezultatele competitiei pot fi pozitive daca efortul se realizeaza pentru atingerea unui scopsau negative pentru apararea stimei de sine si obtinerea unui statut

c) Recompensele

Performana organizaiei este influenat de modul n care sunt utilizate recompensele. Acestea se

transform n factor motivator atunci cnd sunt atribuite salariatului care i mbunatete performana n

munc, cnd sunt dorite de ctre salariat. Managementul recompenselor este un proces de elaborare i

aplicare a strategiilor, politicilor, i a sistemelor de recompense care permit organizaiilor s angajeze i s

pstreze resursele umane necesare atingerii obiectivelor.

Aplicarea a unui sistem de recompense adecvat este una dintre cele mai complexe activitati ale

departamentului de resurse umane, deoarece recompensele sunt importante pentru toti indivizii, trebuie

armonizate i dozate, lundu-se n considerare specificul posturilor. Nu trebuie omis i faptul c sistemul

de recompense este bine s ia n considerare o varietate de valori individuale, care se schimb n timp,

precum i faptul c, recompensele presupun costuri importante pentru organizaie. Dup cum bine tim,

fiecare firm orientat ctre creterea ataamentului organizaional al angajailor, (urmrind astfel implicit

dezvoltarea performanelor acestora).

Date post:	13-Apr-2018
Category:	Documents
Upload:	rogocluj
View:	230 times
Download:	0 times

Modul 5_Manager Vanzari_suport de Curs

Documents