Mangementul Proiectelor

Managementul proiectelor Suport curs

Prof. ing. Daniela Cojocaru 1

CUPRINS

Capitolul 1. Noiuni generale despre proiecte

Noiuni de baz

Calitatea n managementul proiectelor

Tipuri de finanare

Capitolul 2. Planificarea proiectului

Problema

Scopul proiectului

Obiectivele proiectului

Activiti

Echipa de proiect

Resurse

Bugetul proiectului

Planul de proiect; matricea logic (cadrul logic)

Capitolul 3.Implementarea proiectului

Lansarea proiectului

Managementul etapelor

Controlul resurselor timp i buget alocat

Managementul configuraiei

Documente specifice

Capitolul 4. Monitorizarea proiectului

Managementul riscurilor

Gestionarea schimbrilor

Controlul resurselor

Evaluarea proiectului

Anexe

SCHEMA UNUI PROIECT/PROGRAM DE SNTATE

PROIECTE CU FINANARE EXTERN NERAMBURSABIL POSTADERARE

UNITATEA IMPLEMENTARE I COORDONARE PROGRAME DIN MINISTERUL SNTII

FINANRILE NERAMBURSABILE



Capitolul 1. NOIUNI GENERALE DESPRE PROIECTE

NOIUNI DE BAZ

PROIECTUL : Definiii posibile

Set de activiti desfurate ntr-o perioada de timp determinat, planificate i controlate i

care au drept scop producerea unei schimbri n bine a situaiei beneficiarilor instituiei.

Ansamblu de activiti planificate care se adreseaz unei probleme specifice, i propune s

ating obiective specifice, n limite de timp bine definite (are un nceput i un sfrit bine

determinate) i beneficiaz de fonduri limitate.

PROGRAMUL este :

Ciclu sau set de activiti care este planificat i controlat, n general fr un termen de

ncheiere precis delimitat, cu un aspect dinamic, care constituie o abordare integrat pentru

ndeplinirea misiunii i obiectivelor organizaiei.

Spre deosebire de proiect, un program:

vizeaz mai multe schimbri concomitente sau succesive;

nu este n mod obligatoriu delimitat precis n timp;

are o durata n general mai mare;

un program poate include unul sau mai multe proiecte.

Exemple de proiecte:

Crearea unui site pentru organizaie

Achiziionarea/construirea unui nou sediu pentru organizaie

Campania de marketing pentru un nou produs

Reamenajarea unui departament din companie

nnoirea reelei IT/telefonice din cadrul companiei

Reorganizarea activitii unui department (inclusiv management)

Construirea unei case

Dezvoltarea unui sistem informatic

Exemple de proiecte de sntate:

programe care se adreseaz unor probleme (TBC, HIV);

programe care se adreseaz unei populaii inta (femei, copii);

programe care se adreseaz unor determinani ai strii de sntate (stil de via).



Noiunea de management de proiect

Managementul de proiect este o metodologie formal anume elaborat pentru a gestiona proiecte. Acest

tip de management este diferit de managementul activitii de rutin avnd ca scop reducerea riscului

i incertitudinii implementrii proiectelor.

Managementul proiectelor

Planificarea, organizarea, monitorizarea i controlul tuturor aspectelor legate de proiect i motivarea

tuturor celor implicai pentru a realiza n siguran obiectivele proiectului, n limita timpului, costului i

criteriilor de performan stabilite. Conine totalitatea sarcinilor, tehnicilor i msurilor care decurg din

calitatea de leadership.

Succesul proiectelor

Fiecare proiect are un set de elemente care pot fi utilizate pentru evaluarea succesului proiectului.

Pentru astabili acest set de criterii trebuie ca toi cei interesai n implementarea proiectului s participe

la stabilirea reuitei succesului proiectului:

sponsorul valoare;

beneficiarii funcionalitate;

proiectanii cea mai bun soluie de proiectare;

managerii ncadrarea n limitele bugetare i n timp.

Metodologia de management de proiect

Set de procese de management, fiecare cu resurse i activiti clar definite, care transform intrrile

procesului n ieirile definite prin justificarea economic.

Orice metod/ metodologie abordat trebuie s urmreasc acelai scop i anume s clarifice:

Obiectivele proiectului;

Rolurile i responsabilitile celor mai importani participanti la proiect;

Punctele de control, n care se face analiza i verificarea evoluiei / progresului proiectului;

Proceduri pentru managementul curent al echipei de proiect;

Norme de control al activitii dintre etape, astfel nct s se poat semnala din timp problemele.

Prin urmare ea va cuprinde toate activitile clasice de management de proiect: planificarea, executarea,

gestionarea, analizarea i verificarea muncii necesare pentru realizarea proiectului. Exist numeroase

metodologii de management de proiect, majoritatea sunt private sau au la baza tehnici de planificare

specifice (TenStep, Six Sigma) ns, exist i trei metodologii publice (BS6079 Ghid de management

al proiectelor, PRINCE gestionarea cu succes a proiectelor, ISO 10006 Managementul calitii

directive de calitate n managementul de proiect).



Metodologia Ten Step rspunde nevoii de a impune o disciplin i un control n managementul unui

proiect pe masur ce acesta crete n dimensiuni. n acest sens TenStep Project Management Process

este mprit n zece pai: primii doi pentru definire i planificare, iar urmtorii opt pentru

managementul i controlul activitii.

Metodologia Six Sigma este utilizat pentru a reduce pierderile i a imbunti calitatea i performana

n domeniul cost i timp, n orice domeniu de activitate. Metodologia Sigma ofer o serie de unelte

statistice care conduc la creterea profitabilitii i calitii pentru proiecte cu aplicabilitate la nivelul

oganizaiei prin care se urmrete imbuntirea calitii.



Astfel, putem spune c scopul strategiei Six Sigma vizeaz creterea profitului unei organizaii prin

eliminarea variabilitii, reducerea numrului defectelor i eliminarea pierderilor, care indeprteaz

consumatorul i duneaz organizaiei.

Strategia Six Sigma poate fi ineleas i perceput in trei moduri diferite:

Metric : nivelul Six Sigma este asigurat atunci cand se obin 3,4 defecte per un million de

oportuniti. DPMO ( Defecte Pe un Milion de Oportuniti ) permite organizaiei s se

concentreze asupra complexitii produselor sau proceselor sale.

Metodologic : Six Sigma se bazeaz pe utilizarea a dou metode DMAIC Definete,

Msoar, Analizeaz, Imbuntete, ine sub Control folosit, de regul, atunci cnd se

urmrete imbuntirea produselor/serviciilor sau proceselor existente i DMADV Definete,

Msoar, Analizeaz, proiecteaz/ Design, Verific utilizat atunci cand se dorete proiectarea

unor noi produse/servicii sau procese. Six Sigma integreaz cea mai mare parte a tehnicilor

managementului calitii totale (TQM) i altele noi, bazate pe imbuntirea performanei i a

excelenei in afaceri.

Filosofic : Six Sigma presupune reducerea variaiei proceselor organizaiei, focalizarea ateniei

asupra consumatorului i luarea deciziilor pe baza de date i fapte.

ntre strategia Six Sigma i modelul de sistem de management al calitii furnizat de ISO 9001:2000

exist o relaie de complementaritate, care are drept rezultat sporirea beneficiilor unei organizaii care

implementeaz aceste strategii ale calitii, concretizate in creterea profitului, reducerea costurilor,

reducerea numrului defectelor, creterea satisfaciei consumatorului i fidelizarea acestora. (Sursa:

lect. univ. dr. Carmen PAUNESCU )

Standardul BS6079 pornete de la premisa unui ciclu de via complet al produsului, care incepe cu

apariia ideii de proiect i se termin cu dezafectarea la sfaritul duratei de exploatare a proiectului

finalizat. Se preteaz cel mai bine proiectelor tehnologice de anvergur, i odat proiectul demarat,

consider c managerul de proiect deine controlul integral asupra activitii, recurgandu-se n limitele

reduse la sponsorul sau investitorul proiectului. Nu impune tehnici specifice de management al

proiectelor, dar recomand explicit utilizarea unei structuri de defalcare pe produse i scoate n

eviden avantajele utilizrii unei metodologii a valorii realizate pentru cuantificarea evoluiei.

Metodologia PRINCE ( PRojects IN Controlled Enviroment Proiecte n medii controlate)

realizeaz organizarea, managementul i controlul proiectelor. Sistemul PRINCE a fost elaborat in

1989, iniial ca standard britanic guvernamental pentru managementul proiectelor de tehnologie

informatic. Cea mai recent versiune este PRINCE 2 a fost publicat in 1996 i se constituie intr-o

abordare generic pentru managementul tuturor tipurilor de proiecte. Metodologia are la baza



planificarea orientat pe produs, include procese verificate de project management avnd la baza opt

componente :

Componentele sistemului PRINCE :

PROPUNEREA DE FINANARE este un document scris prin care solicitantul cere fonduri de la

finanator pentru un proiect. Propunerea de finantare (aplicaie, cerere) trebuie s conin elementele

eseniale ale proiectului ct i acele elemente care pledeaz n favoarea solicitantului.

FINANATORUL este o persoan sau o instituie (guvernamental sau privat) care ofer sprijin

financiar unor organizaii, instituii sau persoane pentru a rezolva o problem, n baza unui contract,

fr a urmri n schimb alte avantaje dect o schimbare spre binele comunitii.

FINANAREA reprezint oferirea n administrare a unor fonduri n scopul realizrii unui

program/proiect ale crui specificaii sunt agreate n comun de ctre finanat i finanator.

Finanrile pot fi:

nermabursabile (grant-uri);

rambursabile (credite sau mprumuturi).

A NU SE CONFUNDA FINANAREA CU SPONSORIZAREA I DONAIA

Sponsorizare o afacere de interes reciproc ntre o organizaie, persoan i un agent commercial, n

care organizaia ofer promovarea sponsorului (publicitate), n schimbul banilor primii.



Donaia primirea de fonduri financiare sau n natur nereturnabile a cror utilizare o decide cel care

le primete, eventual cu limitri de utilizare impuse prin contractul de donaie.

Grup int grup de populaie, numit grup dezavantajat, la care se refer proiectul, i din care un

anumit numr este posibil s fie selectat ca beneficiari direci.

Beneficiari acei indivizi asupra crora proiectul are un impact direct; ei particip n cadrul

proiectului. Beneficiarii proiectului trebuie cuantificai.

Beneficiarii pot fi:

direci cei pentru care sunt activitile proiectului;

indireci care beneficiaz n mod indirect de pe urma proiectului, prin schimbarea pe care o

facem beneficiarilor direci.

Caracteristicile proiectelor

Proiectele au un scop proiectele au scopuri bine definite i sunt fcute pentru a produce

rezultate msurabile, clare. Scopul lor este strict legat de rezolvarea unei probleme identificate

anterior.

Proiectele sunt realiste scopul ar trebui s fie realizabil innd seama att de cerinele pieei

ct i de disponibilitile umane i fianciare existente.

Proiectele sunt limitate n timp i spatiu au nceput i sfrit bine determinat n timp i se

desfoar ntr-un loc concret.

Proiectele sunt complexe implica abiliti variate de planificare i implementare i diveri

parteneri sau susintori.

Proiectele sunt colective sunt produsele unei munci colective ale unei echipe de proiect.

Proiectele sunt unice se nasc din idei noi, contin o solutie specific la o problema specific

ntr-un anumit context;

Proiectele sunt o aventur fiecare proiect este diferit, implica riscuri i incertitudini.

Proiectele pot fi evaluate conin obiective msurabile care pot fi evaluate; astfel se poate

aprecia dac am facut ce ne-am propus la calitatea dorit.

Clasificarea proiectelor dup :

a. amploarea lor :

organizaional;

local; naional; regional; internaional.

b. domeniul obiectivului i activitile proiectului :

proiecte industriale; proiecte comerciale;

proiecte culturale; proiecte tiinifice; proiecte ecologice;



proiecte educaionale;

proiecte de management.

Structurarea proiectelor

Capitole importante ntrebri

Definirea scopului, obiectivelor,

contextului i grupurilor int

n ce context va fi acest proiect?

Ce schimbri va produce?

De ce s facem acest proiect?

Ce rezultate am obine?

Pentru cine este acest proiect?

Coninut

Care ar fi metodologia, abordarea aleas?

Ce activiti sunt necesare?

Ce este nevoie pentru ca proiectul s mearg?

Unde, cnd

Unde va fi implementat?

Ct va dura?

Cnd va ncepe i cnd se va termina?

Aspecte practice Ce logistic este necesar?

Finanare

Care este costul total?

De unde obin finanare?

Care este modul de abordare al finanatorului i ce

condiii sunt?

Parteneri

Am nevoie de parteneri?

Cine sunt?

Care este rolul lor?

Ce trebuie fcut pentru coordonarea lor?

Mijloace de aciune

Proiectul are nevoie de asisten tehnic?

De alt sprijin financiar?

Putem folosi facilitile existente?

Comunicare

Comunicare intern: cum va circula informaia n

cadrul echipei de proiect?

Comunicare extern: are proiectul nevoie de

acoperire media? (De ce? Cum? Sub ce aspecte?)



Evaluare i continuare

Cnd i cum va fi evaluat?

Ce aspecte vor fi evaluate? De ce?

Ce continuare va avea proiectul?

Dac am rspuns la majoritatea ntrebrilor, putem spune c ne-am sistematizat ideile i avem o baz

de la care s plecm.

Urmtorul pas ar fi s vedem ce ne ofer piaa: finanri, parteneri, alte resurse.

CALITATEA N MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Plecnd de la cele trei principii pe care se bazeaz reuita unui proiect, i anume finalizarea n termen,

ncadrarea n limitele bugetare i de calitate, ajungem la noiunea de calitate . Atunci cnd vorbim de

calitate n cadrul unui proiect ne referim de fapt la doua aspecte: calitatea produsului sau serviciului

rezultat, pe de o parte, dar i la calitatea managementului proiectului, pe de alta parte.

Calitatea produsului

Cerintele n ceea ce priveste calitatea produselor sunt certificate prin standarde de calitate. Cele mai

cunoscute sunt: BS: 5750 din Marea Britanie, EN: 2900 si ISO: 9000 din restul Europei.

Calitatea produsului n contextul proiectelor trebuie s raspund unor condiii:

- satisfacerea cerinelor clientului/beneficiarului;

- respectarea specificaiei;

- rezolvarea problemei;

- corespunde conditiilor de utilizare.

Pentru a satisface cerinele clientului trebuie ca:

clientul s fi definit cu exactitate problema i s se fi exprimat n termeni care s reflecte exact

ceea ce gndeste;

persoana care va ntocmi specificaia s fie n tem cu exact ceea ce a spus clientul.

Specificaia va descrie exact produsul/serviciul dorit de client n termeni ca:

funcionalitatea cerut a produsului final i a componentelor sale;

standardele de proiectare pe care trebuie s le satisfac;

limitele de timp i cost;

diverse capabiliti ale produsului cum ar fi: disponibilitate, fiabilitate, mentenan,

posibilitate de adaptare.



Calitatea procesului de management

Cerinele n ceea ce privete calitatea managementului de proiect sunt de asemenea certificate prin

standarde de calitate. n acest sens exist Ghidul ISO 10006 Managementul calitii Directive privind

calitatea n managementul proiectelor unde sunt identificate zece procese de management al

proiectelor, corelate cu elementele din Ghidul de sistem teoretic al managementului proiectelor

publicat de Institutul de Management al proiectelor din S.U.A.. Ghidul arata explicit considerentele ce

trebuie avute n vedere pentru a avea sigurana ca procesul de management abordeaz problemele

cuvenite.

Fr ndoial c aplicarea unor metode proprii, bine definite, deja demonstrate ca fiind eficiente n

realizarea unui proiect, va spori ansele de furnizare a unei soluii reuite.

Asigurarea calitii se refer la luarea tuturor msurilor necesare pentru a avea sigurana c produsul i

procesul de management sunt corecte, nu necesit schimbri, retuuri. Cel mai bun rezultat, din punct

de vedere al costului, duratei i calitii se va obine dac produsul este bun de la prima ncercare.

Controlul calitii presupune existena unei proceduri prin care s se verifice produsul, pe masur ce

se execut, ct i procesul de management, pe masur ce este implementat. Controlul calitii

produsului i procesului de management sunt diferite, n sensul c dac producia realizat poate fi

controlat pe eantioane cu testare distructiv pentru un anumit produs selectat, proiectul fiind unic nu

poate fi testat distructiv. Dac a fost greit atunci este iremediabil.

n cazul procesului de management, controlul calitii presupune luarea msurilor necesare pentru ca

procesul s fie corect nc de la nceput.

TIPURI DE FINANARE

Surse de finanare publice: Comisia European-Instrumentele Structurale sau alte Programe

Comunitare, Ministere, Agenii guvernamentale - credite garantate de diferite fonduri de stat, ajutoare

financiare nerambursabile, finanri europene i alte tipuri de soluii financiare.

Fiecare dintre acestea pot derula mai multe programe de finanare.

Surse de finanare private:

fundaii particulare (Soros, Charles Stewart Mott Foundation, Rockefeller Brothers Fund, etc.);

fundaii ale unor companii (Vodafone, McDonalds, Sensi Blu, Fundaia Dinu Patriciu);

fundaii cu scopuri speciale (Fundaii pentru ajutorarea victimelor inundaiilor, cutremurelor)



Avantaje

Surse publice Surse private

Sume mari de bani Pot fi mai flexibile n legtur cu nevoile i

circumstanele specifice.

Mai uor de identificat i de actualizat. Mai puin formale.

Probabil acoperire a unei mari pri din proiect,

dac nu toate costurile.

Au candidai puini.

Asigur personal pentru asisten tehnic. Asigur diferite tipuri de suport.

Dezavantaje

Surse publice Surse private

Birocratice. Fonduri relativ reduse.

Propunerile trebuie s fie mai elaborate. Prioritile se pot schimba rapid.

Mai multe rigori de respectat dup alocarea

fondurilor.

Personalul restrns diminueaz ocazia unor

vizite preliminare.

Continuitatea lor este influenat politic. Pot s nu motiveze respingerea propunerii,

ceea ce ngreuneaz mbuntirea calitii

propunerilor viitoare.

Obinerea informaiilor despre finanatori

o la centrele de resurse ale organizaiilor neguvernamentale;

o la Ageniile de Dezvoltare Regional;

o la ministere;

o pe internet;

o la alte organizaii finanate;

o din ziare

Solicitanii de finanare nceptori vd n scrierea propunerilor o art a propoziiilor bine ticluite i a

bugetelor detaliate, cnd de fapt cea mai mare parte nseamn planificare n timp, relaii i

credibilitate. (Cronica Filantropiei)



Persoanele cu experien n alctuirea propunerilor de finanare i a obinerii de fonduri n general, tiu

c o organizaie/instituie poate petrece o perioad ndelungat de timp construind relaiile cu fundaiile

sau ageniile finanatoare, nainte de a primi vreo finanare de la acestea.

Colectarea de date privind nevoile comunitii, dezvoltarea de idei de proiecte, cultivarea relaiilor i

obinerea de informaii edificatoare despre finanator, contribuie la succesul finanrii.

Probabil c cel mai important element al sistemului de cutare de finanare este contactarea

preliminar a potenialului finanator.

Se estimeaz c ansele dvs. cresc dac stabilii un contact cu finanatorul nainte de a scrie proiectul.

Ce informaii ar trebui de aflat de la finanator, nainte de a scrie propunerea de finanare?

care sunt domeniile de interes ale finanatorului?

ce criterii de eligibilitate are?

ce tipuri de proiecte a mai finanat?

care sunt sumele alocate i pe ce perioad de timp?

ce tipuri de cheltuieli finaneaz i ce nu?

ct dureaz procesul de evaluare a propunerii? (Cnd voi primi rspuns? Dar cnd voi primi

banii?)

care sunt termenele de depunere a cererilor?

care sunt modalitile de contact?

Fiecare instituie finanatoare are setul ei propriu de reguli interne i proceduri. Unele au un formular de

aplicaie standard, altele nu, dar doresc s afle anumite lucruri despre proiect.

Ce NU trebuie s uite solicitantul de sprijin financiar:

s spun mulumesc;

s nu manifeste interes pentru sursa de finanare numai n preajma datelor limit de depunere a

cererilor;

s nu devin revendicativ i agresiv atunci cnd este refuzat.

Interpretarea ghidului de finanare

Cea mai frecvent greeal este citirea sau tratarea cu superficialitate a detaliilor, explicaiilor din acest

ghid. Consecina este o descalificare din start pentru c propunerea nu a ntrunit criteriile de

eligibilitate, sau pierderea de puncte la evaluare pentru c nu s-a inut cont de indicaiile specifice.

Orice ghid de finanare are scopul de a furniza ct mai multe i mai detaliate informaii despre

programul de finanare anunat. El nu trebuie privit ca pe un material scris oarecare pe care este bine s-

l avem, ci ca pe un instrument ce ajut la elaborarea unei propuneri ct mai bune. Acolo putem s ne

dm seama de ariile de interes ale finanatorului (obiectivele programului, prioriti, domenii), de cum



dorete s arate propunerea (seciuni/elemente ale propunerii) i cum va judeca calitatea ei (criterii de

eligibilitate i evaluare).

Remarcai termenii speciali, cuvintele cheie folosite i cercetai cu atenie condiiile cerute.

Condiiile de eligibilitate sunt primul lucru pe care trebuie s-l citim cu atenie i s verificm c

ntrunim toate aceste condiii. Aceasta este prima etap de selectare a propunerilor dvs.

Criteriile de eligibilitate se pot referi la:

- domenii de interes (mediu, instruire, servicii sociale, tineret, cultur, etc.);

- natura aplicantului (ONG, APL, IMM, Universiti, coli, persoane, etc.);

- zone geografice (anumite judee, ri, arii geografice);

- tipuri de activiti agreate;

- condiii de buget (sume limit maxime/ minime, contribuii proprii, etc.);

- costuri;

- parteneri.

Verificai, nainte s v apucai s scriei propunerea de finanare, c problema pe care o abordai dvs.

se nscrie n sfera de interes a programului de finanare (obiective, prioriti ale programului de

finanare). De asemenea verificai c avei toate actele necesare, n forma dorit (copii, originale,

autentificate, etc.) i la zi, ns nu trimitei actele originale ale organizaiei.

Ar fi de dorit, pentru evitarea problemelor i neclaritilor ulterioare, ca semnturile originale s fie cu

cerneal albastr, pentru a se putea distinge de copii.

Citii ghidul pn la capt, inclusiv condiiile de contractare, raportare i de comunicare cu finanatorul.

Dac ndeplinii cerinele ghidului, numai atunci are rost s v apucai s construii o propunere de

finanare.



Capitolul 2. PLANIFICAREA PROIECTULUI

PROBLEMA

Orice propunere de finanare conine anumite elemente de baz, miezul proiectului, fr de care nici

proiectul, respectiv nici propunerea de finanare, nu ar avea sens.

Acestea sunt : problema/scopul, obiectivele, activitile, bugetul i evaluarea.

Pe lng acestea, n funcie de fiecare program de finanare, de specificul i cerinele lui mai exist alte

elemente care completeaz cererea de finanare (pagina de titlu, rezumatul, cadrul logic, durabilitatea,

descrierea partenerilor i a aplicantului, anexele, etc)

Orice proiect ar trebui s reflecte nevoile grupurilor int crora se adreseaz i s fie coerent cu

acestea. Adesea anticipm nevoile i fcnd legturile, vedem oportunitile i nevoia proiectului.

Totui multe idei bune eueaz pentru c nu-i gsesc ecou n realitatea care ne nconjoar. Noi vrem

ceva, iar grupurile noastre int au nevoie de altceva. Folosim o lege a pieei, nu te obosi s furnizezi

ceva, dac nu este cerere.

Analiza nevoilor poate rspunde la urmtoarele ntrebri:

Care sunt nevoile grupurilor int?

Ct de prioritare sunt?

Proiectul este dorit de grupurile int?

Este diferit de ceea ce s-a mai fcut?

Are sens n contextual social-economic-politic-educaional?

Ce schimbri va provoca?

Identificarea, analiza i justificarea problemei este cel mai important punct al unui proiect, i, implicit

al unei propuneri de finanare. n multe formulare de aplicaie analiza nevoilor este imprtiat n mai

multe seciuni, sau se regsete sub mai multe ntrebri. Totui, ea exist n orice formular de aplicaie

(n general la nceput) pentru a pune proiectul n context i a vedea dac este necesar i relevant.

Dar ce este problema?

Problema poate s consiste, n general, ntr-o nevoie, o stare de fapt negativ ce trebuie nlturat, etc.

Pentru toate formele pe care le poate lua problema, o putem defini ca fiind o situaie sau un complex

de situaii cu conotaii negative care afecteaz un grup de oameni, o comunitate, sau ntreaga

societate la un moment dat.

Modul cum este aleas problema i cum este formulat enunul ei are o importan covritoare asupra

anselor de a primi finanare pentru rezolvarea problemei respective.



Primul pasIdentificarea problemelor (nevoilor)

Exist mai multe proceduri, tehnici de a identifica problemele, problema unui proiect. n principiu ns,

toate se rezum la paii urmtori:

- Gndete-te la grupul int, la aceia de care i pas. Aterne pe hrtie ct mai multe probleme cu

care acest grup se confrunt. Problema trebuie definit att de clar i specific astfel nct i alii s o

poat nelege i reine. De exemplu: "rata omajului n rndul tinerilor provenii din casele de copii

este n cretere", "crete numrul de copii nou nscui abandonai n spital", "numrul tinerilor care

merg la biseric a sczut", "puine locuri de munc pentru femei peste 45 ani", etc

- Se prioritizeaz n funcie de urgena lor sau de prioritile organizaiei. Astfel, te vei opri asupra

unei probleme care necesit maxim atenie.

-Se listeaz cauzele i efectele produse de aceast problem, rspunznd la intrebrile "de ce se

ntmpl problema mea?" (cauze) i "ce dac se intmpl aceast problem?" (efecte)

Mai eficient i de dorit ar fi ca la acest proces al identificrii problemei s participe ct mai muli din

factori interesai de aceast problem (membrii ai echipei de proiect, specialiti, autoriti publice,

parteneri, etc), pentru a avea o viziune mai larg i mai complet a situaiei.

Al doilea pasExpunerea / justificarea problemei

Nu este suficient s identifici o problem, este important s convingi pe alii s se aplece asupra

problemei propuse i s te ajute s o rezolvi. Pentru ca s convingi, ar trebui s te asiguri c ai toate

elementele care s justifice c:

- Problema este real, orientat spre nevoi, nu spre ofert nu este o invenie de a voastr

problema, ci chiar exist, exist dovezi. Dovezile sunt statistici, sondaje, studii care atest "negru pe

alb" c grupul vostru int este afectat de problema abordat. Evitai astfel suspiciunea c v indreptai

proiectul spre beneficiu personal, sau certitudinea c susinei o idee fantezist, neancorat n realitate.

- Problema este concret, nu abstract generalitile, afirmaiile filozofice sau abstracte nu

impresioneaz. Oferii fapte, exemple concrete sau dovezi clare pentru a argumenta problema. De

exemplu sunt de evitat exprimri de genul: "Se tie c muli omeri cad n patima alcoolului sau devin

infractori"; mai concret ar fi: "n cartierul X, unde ponderea omerilor este de a%, s-a observat o

cretere a fenomenului infracional de b%, conform sondajului fcut de YZ".

- Problema este rezolvabil justificai c suntei n msur s abordai aceast problem, c se pot

gsi soluii de ameliorare sau rezolvare a problemei. Nu spunei: "vrem s eradicm srcia n

Romnia", ci "prin activitatea organizaiei noastre de n ani, am contribuit la imbuntirea vieii

familiilor aflate sub pragul srciei, din oraul X, astfel c 50 din aceste familii vor avea un standard

decent de via, "



- Problema are efecte negative serioase efectele negative arat c problema necesit o atenie

sporit, i cu ct vom amna rezolvarea/ameliorarea ei, cu att consecinele vor fi mai grave pentru

grupul ales, pentru comunitate.

Cu ct vom strnge din timp mai multe dovezi ale existenei problemei, cu att ne va fi mai uor

s sintetizm ce este esenial pentru a expune problema.

Putei s aternei pe hrtie "o poveste" concis a problemei (nu mai mult de o pagin), s revenii dup

un timp cu amnunte i clarificri, s o citii n faa cuiva care nu tie despre ce este vorba. Acesta ar

trebui s neleag clar i fr echivoc ce problem abordai, de ce este o problem, de unde tii c este

o problem i ce efecte are nerezolvarea ei.

SCOPUL PROIECTULUI

Scopul proiectului este rspunsul direct la problema identificat, el arat o situatie pozitiv,

ameliorat a problemei, ca urmare a proiectului propus.

Scopul proiectului trebuie atins, de aceea trebuie s fie cuantificabil, evaluabil.

Vom ntlni in literatura de specialitate care este n mare parte n limba englez, mai multi termeni, care

in romnete pot fi tradui prin cuvantul scop. (Ex engl: aim, goal, purpose, scope). Totui, aceti

termeni au semnificaii diferite, chiar dac apropiate, dar din pcate, adeseori aceste semnificaii depind

de context i interpretri.

Ceea ce trebuie reinut este c scopul unui proiect, indiferent cum este denumit n alt limb, este unul

singur i este direct legat de problema identificat. Adesea scopul proiectului este definit ca

reprezentnd beneficiile pe care le are grupul int ca urmare a proiectului.

Recomandari:

enunul scopului trebuie s fie scurt i concis.

nu trebuie s apar necesitatea de a folosi conjucia i pentru a despri doua propoziii. Dac

se ntmpl acest lucru, s-ar putea s fie vorba de dou scopuri.

de asemenea, folosirea cuvntului prin atrage dup el explicaii cu privire la modul n care va

fi atins scopul proiectului. Nu este cazul a se face acest lucru n aceast seciune.

Exemple de scopuri ale unor proiecte posibile ar fi: scaderea numarului de omeri din zona Y sau

copiii instituionalizai pn ntr-un an, din oraul X, sa fie reintegrai n familii.

OBIECTIVELE PROIECTULUI

Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obinut n efortul de atingere a scopului proiectului i,

implicit, a rezolvrii problemei.

Trebuie avut mare atenie cnd se enun obiectivele pentru a nu se confunda cu activitile.

Acestea din urm descriu cum se ndeplinesc obiectivele.



Obiectivele reprezint un sfrsit, n timp ce metodele reprezint un drum. Cea mai bun regul de

deosebire a lor este urmatoarea: Dac exist un singur mod de a ndeplini obiectivul pe care l-ai

enunat, probabil c, de fapt, ai enunat o aciune.

ntotdeauna, obiectivele le cutm printre cauzele problemei. Dac rezolvm din cauzele ce au

generat problema, n mod sigur proiectul este viabil i durabil.

Arborele obiectivelor:

O alt metod de a verifica dac ceea ce se enun este un obiectiv sau nu, este folosirea iniialelor unor

cuvinte care reprezint caracteristicile pe care trebuie s le ntruneasc obiectivele, iniiale care, una

lng alta, compun cuvntul englezesc SMART (iste): S specific, M msurabil, A abordabil, R

realist, T ncadrabil n timp.

Nu trebuie uitat o caracteristic foarte important pe care obiectivul trebuie s o aib, aceea de a putea

fi evaluat. Cum vei ti altfel c v-ai atins obiectivele?

Exemple de obiective SMART:

- Reducerea cu 1-3 a numrului de acte delicvente n rndul elevilor de liceu din zona Y, a

oraului X, ntr-un an;

- Organizarea activitilor culturale de week-end pentru tinerii din comunitatea X, timp de un an;

- Informarea a 200 de familii nevoiae cu privire la serviciile oferite de centru, timp de o lun.

Tehnica de scriere a obiectivelor n apte pai

Pasul 1: Determinarea rezultatelor. Rezultatele sunt locurile cheie n care ne uitm pentru a vedea

schimbrile sau mbuntirile produse de proiect pentru populaia int;

Pasul 2: Determinarea indicatorilor de performan. Indicatorii sunt unitile de msur cu ajutorul

crora sunt msurate performanele obinute n atingerea rezultatelor. Ne ajut s vedem ct de aproape

suntem de rezultate;



Pasul 3: Determinarea standardelor de performan. Ne arat care ar trebui s fie valoarea

indicatorilor de performan pentru a fi siguri c am atins rezultatul;

Pasul 4: Determinarea timpului necesar. Adic intervalul de timp n care ne propunem s atingem

standardul de performan maxim. Este bine s indicm timpul relativ la data de ncepere a proiectului;

Pasul 5: Determinarea costurilor necesare, adic a banilor necesari pentru realizarea obiectivului

respectiv. Acest pas va fi reluat n secinea de concepere a bugetului;

Pasul 6: Scrierea obiectivelor. n acest pas sunt combinate informaiile generate de paii fcui pn

acum. O reet general pentru un obiectiv ar putea fi: S (un verb de aciune i o stare care s reflecte

indicatorul de performan) al (grup int) pn la (standard de performan) ntr-un timp de (perioad

de timp) cu un cost total nu mai mare de (costul estimativ).

Exemplu: S creasc gradul de integrare n munc al omerilor din Bucureti cu 30% fa de numrul

actual n ase luni cu un cost total aproximativ 200.000 lei.

Pasul 7: Evaluarea obiectivului . Revizuirea obiectivului i obinerea rspunsului la o ntrebare de

genul: reflect obiectivul respectiv "cantitatea" de schimbare pe care o dorim n cadrul rezultatului

vizat? Dac da, ai un obiectiv realist. Dac nu, probabil c indicatorii de performan sunt alei greit

sau standardele de performan sunt prea mici. Cu toate c este o tehnic mai laborioas i pare

"teoretic", ea clarific i uureaz mult munca, att celor care scriu propunerea, ct i celor care citesc.

Cu nite obiective clare vei ti ntotdeauna ce avei de fcut i vei putea spune n orice moment ce ai

fcut din ceea ce ai spus c facei.

Obiectivele pot fi ntlnite, ca formulare, i sub form de rezultate (cci am spus c sunt rezultate

intermediare n atingerea scopului). Atunci ar suna cam aa:

Numrul sczut de acte delicvente n rndul elevilor de liceu din zona Z, a oraului X

Activiti culturale desfurate n week-end, pentru tinerii din comunitatea X

200 de familii nevoiae informate cu privire la serviciile centrului

Se observ, n acest caz, folosirea verbelor la participiu, pentru a arta o stare la care s-a ajuns, spre

deosebire de tehnicile prezentate anterior care folosesc verbe active, dinamice la modul infinitiv sau

conjunctiv.

Obiectivele generale ale proiectului

Am nceput s ntlnim tot mai des, demunirea de "obiective generale". Ele se refer la obiectivele pe

scar mai larg, de interes general, n care se nscrie proiectul. Sunt foarte uor de identificat prin

raportarea la obiectivele programului de finanare la care am aplicat.

Dac obiectivele specifice ale proiectului se pot adresa cauzelor problemei identificate, obiectivele

generale se pot adresa efectelor problemei.



Exemplu:

Obiectivele generale:

- Prevenirea dependenei de droguri a tinerilor din zona X;

- mbuntirea strii de sntate a familiilor nevoiae din oraul Y;

- Creterea capacitilor ONG-urilor din Z de a furniza servicii sociale

Scopul i obiectivele specifice ale proiectului trebuie s se subscrie obiectivelor generale.

ACTIVITI

Activitatea este un mijloc de a atinge un obiectiv. Seciunea din proiect referitoare la activiti

cuprinde descrierea detaliat a ceea ce organizaia urmeaz s ntreprind pentru atingerea obiectivelor.

Trebuie reinut faptul c pentru atingerea unui obiectiv este necesar punerea n practic a mai multor

metode (activiti). Aa cum s-a menionat i la capitolul "obiective", dac pentru un obiectiv nu se

poate defini dect o metod de a fi atins, nseamn c obiectivul respectiv este, de fapt, o activitate.

Clasificarea activitilor conform etapelor proiectului:

Activiti specifice analizei proiectului;

Analiza nevoilor clientului (studii de pia, analize SWOT, PESTE);

Elaborarea justificrii economice a proiectului;

Elaborarea cerinelor i recomandrilor;

Activiti specifice proiectrii i construciei produsului;

Studierea standardelor de calitate;

Selectarea metodelor i tehnicilor de proiectare;

Elaborarea proiectului pentru produs;

Activiti specifice realizrii produsului;

Etapele executrii produsului;

Testare produs;

Punere in funciune;

Instruire;

Activiti specifice managementului de proiect;

Demarare;

Planificare;

Coordonare;

Control;

Terminare.



Acest capitol trebuie s cuprind:

enunarea fiecrei activiti n parte (doar cele eseniale);

specificarea responsabilului activitii respective;

specificarea resurselor de care este nevoie (personal, echipament, timp);

descrierea secvenelor n timp i modul cum se interfereaz activitile;

Pentru a elabora activitile prin care se atinge un obiectiv, rspundei la urmtoarele ntrebri:

ce anume avei de fcut pentru atingerea obiectivului? (rspunsul la aceast ntrebare l

constituie aciunile ce trebuie ntreprinse);

ce sarcini trebuie ndeplinite n cadrul fiecrei aciuni? (rspunsul la aceast ntrebare l

constituie sub-activitile ce trebuie ntreprinse);

ce resurse sunt necesare pentru ndeplinirea fiecrei sarcini? (rspunsul la aceast ntrebare v

ajut s determinai secvenele n timp);

cum se vor selecta participanii? (rspunsul v ajut s v dai seama dac vei avea oamenii

necesari pentru ducerea activitilor la bun sfrit).

Procesul de planificare a activitilor presupune parcurgerea urmtorilor pai:

1. Pentru fiecare obiectiv al proiectului, decidei strategia optim i activitile pe care le implic;

2. Lista tuturor activitilor proiectului. Elaborai o singur list pentru toate activitile planificate;

3. mprii activitile n sub-activiti i sarcini realizabile. Principala consideraie este obinerea unui

nivel corect de detalii. Cea mai frecvent greseal este mparirea activitii n prea multe detalii. Cei

care planifica trebuie sa mpart activitile doar pna la un nivel la care au destule informaii pentru a

deduce resursele necesare;

4. Pentru fiecare activitate, estimai durata i resursele necesare. Pentru aceasta e bine s utilizai o foaie

separat pentru fiecare activitate;

5. Clarificai secvena i dependena. Ordonai activitile n succesiunea lor logic. Unele activiti pot

avea loc n paralel. Legai activitile unele de altele pentru a le determina secvena i dependena.

Activitatea depinde de nceperea sau ncheierea altei activiti? De exemplu, construirea unei case

const ntr-un numar de aciuni separate, dar interrelaionate: mai nti se sapa i se face fundaia, apoi

se ridica zidurile, etc. Sunt i activiti ce se pot face n paralel: aprovizionarea cu materiale i ridicarea

fundaiei.

6. Se evalueaz dependena activitilor de resurse. Unele activiti care, teoretic, pot avea loc

concomitent, n realitate nu vor putea deoarece necesit aceeai resurs (uman sau material). Acestea

vor trebui reordonate n succesiune.



7. Stabilii termene pentru fiecare sarcina. Fiecare sarcina trebuie s aib o dat de ncepere, o durat i

o dat de ncheiere. Apoi agenda trebuie urmat ct mai ndeaproape.

8. Alctuii agenda activitilor principale. Dup ce ai specificat termenele sarcinilor individuale,

urmatorul pas este s planificai termenele pentru ntreaga activitate principal.

9. Utilizai repere (milestones). Reperele sunt evenimente cheie care ofer o masur a progresului

proiectului i obiective ctre care s se ndrepte echipa proiectului.

10. Avnd aceste date, stabilete drumul critic: succesiunea de activiti ntre care nu exist pauze

datorate dependenei unei activiti de realizarea concomitent a altora. n acest caz, orice ntrziere n

realizarea unei activiti va duce la ntrzierea terminarii proiectului. El reprezint drumul cel mai lung

(ca durat) din ntregul proiect.

Data de finalizare a proiectului pe drumul critic trebuie apoi comparat cu termenul limit pentru

proiect. Daca se termin nainte, e bine. Dac nu, trebuie luat n considerare posibilitatea de reducere a

timpului de realizare a unor activiti prin utilizarea mai multor resurse, renegocierea termenului limit

sau oportunitatea realizrii proiectului respectiv.

11. Definii expertiza n cadrul echipei. Nivelul i tipul expertizei necesare trebuie hotarte separat

pentru fiecare sarcina.

12. Alocai sarcini n cadrul echipei. Distribuii responsabiliti n consultare cu membrii echipei.

Fiecare sarcin este atribuit unui individ care i-o asuma ca un scop pe termen scurt.

Exemplu de planificare a activitilor:

Denumire activitate Perioada Mod de realizare Resurse alocate

Elaborarea suportului

de curs pentru

instruirea staffului din

filiale

12-14 iunie Adaptarea

suporturilor existente

la nevoile grupului

int

1 specialist n management

organizaional 20 ore

1 specialist n management de

proiect 20 ore

1 PC

1500 coli de hrtie; dosare

1 cartu imprimant laser

ECHIPA DE PROIECT

La inceput, un proiect nu are nici un fel de resurse. Pentru a-i atinge obiectivele este nevoie de oameni

competeni i motivai care s munceasc n strans colaborare. n acest sens, pentru asigurarea

succesului proiectului este necesar s se constituiasc structura organizatoric, s se stabileasc relaiile



formale din cadrul structurii i clarificarea responsabilitilor ce revin fiecarei persoane implicate, dar i

unitilor organizatorice implicate.

Echipa proiectului reprezint grupul de persoane care lucreaz mpreun pentru realizarea obiectivelor

proiectului i raporteaz managerului proiectului.

Echipa de management a proiectului este format din persoanele direct implicate n activiti de

managementul proiectelor. n proiectele mai mici, echipa de management a proiectului poate sa include

toi membrii echipei proiectului.

Uneori, se poate identifica aa numita echip garant a proiectului, format din persoanele care

acord o garanie, moral sau financiar, de realizare a proiectului.

Echipa de baz a proiectului este echipa format din membrii echipei de proiect care au sarcini i

responsabiliti pe toat durata de realizare a proiectului, nu numai n anumite faze ale ciclului de via.

De regul, sunt alocai fulltime n proiect.

Avantajele lucrului n echipa:

-furnizeaz opinii i cunostine pentru probleme complexe;

-reprezint un bun mediu de nvare;

-sunt mult mai orientate catre obiective;

-valorific mai bine resursele individuale;

-pot fi mai uor formate, dizolvate, reorganizate;

-cultiv loialitatea;

-favorizeaz delegarea;

-controleaz comportamentul prin norme proprii.

CERINE ale echipelor de succes :

- interaciune pozitiv;

- prezen efectiv;

- transmiterea cunotintelor;

- dezvoltarea aptitudinilor.

Formarea echipei

Dup modelul Tuckman, etapele evoluiei echipelor sunt:

- constituirea (formarea);

- furtuna (rabufnirea);

- normalizarea (normarea);

- funcionarea (performana);

- suspendarea (desfiinarea) .



Pentru constituirea echipei membrii se familiarizeaz unii cu alii, cunosc problemele, cunosc

exigenele impuse, cunosc tipul de autoritate manifestat n echip.

Furtuna

- apar conflicte, nenelegeri legate de clarificarea rolurilor individuale ale membrilor lor;

- echipa nu este unit.

Normalizarea

- rolurile sunt ntelese i acceptate;

- membrii echipei respect regulile;

- apar comportamente adecvate;

- normele, valorile i comportamentele stabilite n echip se transfer n organizaie.

Funcionarea

- este atins nivelul maxim de performan i eficacitate;

- exist un nalt nivel de ncredere reciproc;

- atenia este centrat pe problemele i obiectivele proiectului, nu pe cele individuale.

Suspendarea

- la ncheierea misiunii, deseori echipa este desfiinat;

- membrii echipei regret pierderea relaiilor personale i de munc;

- membrii echipei sunt integrai n noi echipe.

Roluri n echipa

Rolul exprim sarcinile pe care trebuie s le execute titularul n cadrul proiectului, responsabilitatea,

autoritatea, respectiv aspectele n care titularul rolului are drept de decizie n cadrul proiectului i

competena (cunotinele i abilitile pe care trebuie s le posede titularul postului, pentru a putea

realiza sarcinile. Rolurile sunt prin urmare similare posturilor din cadrul structurii organizatorice

permanente

Rolurile sunt de doua tipuri:

roluri singulare;

roluri collective.

Rolurile singulare Sunt roluri deinute de o singur persoan, chiar dac aceasta exprim interesele

unei colectiviti i nu ale sale personale.

Principalele roluri singulare n proiecte sunt:

sponsor, proprietar (extern i intern), client, promotor al proiectului, managerul de proiect, asistent al

managerului de proiect, coordonator al proiectului din partea clientului, coordonator de sub-echip,

membru al echipei proiectului, contributor (colaborator, resursa atras/extern)



planificator, consultant, observator, responsabil de contract, managerul reclamaiilor, inginer n

proiect, manager de achiziii, manager pentru construcii, administrator al proiectului, secretar/

funcionar, contabil al proiectului, managerul iniierii proiectului, manager cu instruirea.

Roluri colective

Principalele roluri colective sunt:

Echipa proiectului;

Echipa de management a proiectului;

Echipa garant a proiectului;

Echipa de baz a proiectului (core team);

Sub-echipa.

Managerul de proiect

Este responsabil pentru succesul proiectului. Pentru aceasta trebuie s realizeze:

Planificarea proiectului, executarea i managementul planului;

Stabilirea standardelor, politicilor i procedurilor n proiect;

Comunicarea i documentarea standardelor, politicilor i procedurilor echipei i sponsorului;

Identificarea activitilor i atribuirea responsabilitilor pentru realizarea lor;

Stabilirea cerinelor de resurse i a costurilor;

Comunicarea pentru susinerea proiectului.

Desemnarea persoanei care s ocupe rolul de manager al proiectului se realizeaz, de regul, n

procesul iniierii proiectului.

Managerul de proiect este nzestrat cu autoritate n ceea ce privete utilizarea resurselor alocate

proiectului, precum i n raporturile sale cu celelalte centre de decizie din organizaie.

Competena profesional a managerului de proiect

Pregatire formal (studii superioare, cursuri de specialitate) - cunotinte "teoretice";

Experien - cunotinte "practice" + posibilitatea de aplicare;

Aptitudini (abiliti, atitudine personal);

Etic profesional.

Motivarea personalului din echip este necesar deoarece

determin performana;

determin dorina obinerii ei;

Motivarea - un efort personal persistent care are ca scop atingerea unui anumit obiectiv.

Instrumente de motivare la dispoziia managerului de proiect

Alocarea de activiti interesante;



Oportuniti de training;

Dezvoltarea profesional, nvarea de lucruri noi;

Recomandri, promovare, creteri salariale.

Sisteme de evaluare a performanei

Ce evalum ?

Performana individual a fiecrui membru al echipei;

Performana echipei n ansamblu.

Cum evalum ?

n proiecte, sistemele de evaluare a performanei sunt aliniate cu obiectivele proiectului.

Obiectivele evalurii performanei

Aprecierea performanei (pentru distribuirea corect a recompenselor);

Revizuirea resurselor umane (pentru identificarea potenialului de munc prezent i viitor);

Regndirea alocrii sarcinilor i dezvoltrii rolurilor atribuite;

Identificarea necesitilor de instruire (pornind de la deficienele semnalate);

Creterea nivelului de motivare (n raport cu obiectivele de proiect);

Dezvoltare individual (informare, ndrumare, sfaturi, aprecieri-sanciuni);

mbuntirea standardelor de performan (valorile criteriilor folosite);

Verificarea procedurilor i sistemelor resurse umane.

Comunicarea n cadrul proiectului

Organizarea comunicrii este sarcina managerului de proiect. Eficacitatea i eficiena comunicrii

determin decisiv succesul proiectului. La procesul de comunicare particip toate persoanele interesate

de proiect.

Tipuri de comunicare:

Verbal;

Nonverbal;

Scris;

Formal;

Informal.

edinele de proiect

Obiective: culegere informaii, analiza probleme, elaborare decizii, transmitere informaii.

Tipuri de edine:

de informare;

decizionale;



de explorare (prezentarea unei idei-concept, cautarea unei soluii, evaluarea unor alternative);

de incursiune (transpunerea unei idei-concept n plan de aciune).

Stiluri de comunicare managerial

INFLUENARE

Pregtirea interlocutorului;

Pregtirea argumentelor;

Culegerea informaiilor;

Oferirea de soluii alternative;

Accentuarea mesajului care se dorete transmis;

Acceptarea opiniilor diferite.

INTERVENIE

Definirea clar a obiectivelor comunicrii;

Verificarea nelegerii mesajului;

Eliminarea opiniilor nefondate;

Coordonarea comunicrii.

ANALIZA

Furnizarea i solicitarea informaiilor;

Evaluarea obiectiv a punctelor forte i slabe;

Identificarea problemelor de comunicare;

Identificarea participanilor la comunicare i a rolurilor lor.

CONTROL

Comunicarea clar a ateptrilor fa de subordonai;

Formularea soluiilor;

Solicitarea i culegerea feed-back-ului;

Tendina de accentuare a poziiei i statutului.

Bariere n calea comunicrii

Legate de codificare (scopul comunicrii, abiliti de comunicare, personalitatea, atitudinea i

emoiile, poziia i statutul, relaiile cu receptorii);

Legate de decodificare (evaluarea nainte de decodificarea mesajului, idei preconcepute, abiliti de

comunicare, personalitatea, atitudinea i emoiile, poziia i statutul receptorului, relaia cu sursa,

ascultarea selectiv);

Factori interni (jocuri de putere, ascunderea de informaii, transmiterea de informaii pariale,

comunicare indirect, combinarea mesajelor);



Factori externi (mediul de afaceri, mediul politic, situaia economic, reglementri legale, presiuni ale

unor indivizi-grupuri, diferene culturale.

Planul de comunicare: definete toate parile interesate n proiect, modalitile i frecvena de

comunicare ntre acetia si proiect.

Planul de comunicarea conine:

Parile interesate (auditori ai calitii etc );

Informaiile solicitate;

Informaiile prezentate;

Frecvena de comunicare;

Modaliti de comunicare.

RESURSE

Resursele reprezint orice variabil capabil s defineasc care este cererea pentru execuia unei

activiti i poate fi restricie pentru proiect.

Planificarea unui proiect nu poate fi considerat complet dect dup programarea tuturor activitilor

cu luarea n considerare a resurselor organizaiei.

Resursele utilizate de majoritatea proiectelor sunt:

timp,

materiale,

spaiu de activitate,

lichiditi,

utilaje,

for de munc.

Resursele pot fi mprite dup disponibilitate astfel :

Nestocabile : al carui disponibil poate fi rennoit la o perioada de timp (rmne disponibil uniform

pentru utilizarea n perioadele urmtoare).

Stocabile : o resurs care rmne disponibil dac nu este utilizat i poate fi deplasat n timp n

vederea utilizrii.

Alocarea resurselor pe pachete de activiti. Tipuri de alocare: n serie, n paralel.

Responsabilitatea pentru programarea utilizrii resurselor revine, de obicei, managerului de proiect.

Este posibil ca de programare sa se ocupe i alte persoane, contractorii i subcontractorii care i

angajeaz pe cei ce urmeaz s execute lucrri.

Informaia despre resurse relativ la activitate poate fi specificat n dou forme :

rata constant : numrul de uniti de resurs cerute de activitate n unitatea de timp,



total constant : specific volumul total de resurse utilizate de activitate.

n cadru proiectelor se pot utiliza fie una dintre cele dou forme, fie o versiune mixt.

Exist i categorii de resurse care nu se programeaz, vom programa resursele care sunt n cantitate

limitat sau foarte importante.

Primul pas n alocarea resurselor l constituie estimarea pentru fiecare activitate din reea a duratei,

numrul unitilor pentru fiecare tip de resurs necesar executrii acelei activiti n limitele stabilite.

Principii de programarea a resurselor

1.Agregarea resurselor presupune nsumarea resurselor fr a lua n calcul disponibilitatea acestora.

Se face practic nsumarea cerinelor pentru fiecare resurs, perioad cu perioad, fiecare activitate fiind

planificat fie la termenul de ncepere cel mai devreme, fie cel mai trziu. Nu ntotdeauna acest

principiu d rezultate, intervalele de consum maxim al resuselor vor alterna cu perioadele de

inactivitate i pot conduce la ncrcarea resurselor.

2. Cumularea resurselor se utilizeaz pentru evaluarea datelor obinute prin agregare. n acest sens, se

realizeaz pentru fiecare resurs o curb a cerinelor cumulate numit curba S, obinut prin adunarea

resurselor fiecrei perioade de agregare la suma perioadelor precedente. Curba se obine pentru fiecare

resurs, conform programrilor la termenele cele mai devreme i la termenele de ncepere cele mai

trzii, excepie resursa bani care are o valoare n timp.

Pentru a rezolva restriciile de timp i/sau resurse pentru activiti se vor folosi urmatoarele proceduri:

alocarea prin care programarea activitilor se va face astfel inct s se respecte limitrile de timp

sau resurse; n acest sens, se definesc limitele resurselor care nu trebuie depite.

nivelarea are ca punct de start o procedur, prin agregarea sau alocarea posibil astfel nct s se

obtin o utilizare optim fr a prelungi durata proiectului.

netezirea presupune definirea timpului de start i durata proiectului precum i asigurarea apriori a

resurselor.

Aceste preceduri presupun:

definirea logicii activitilor i duratele lor;

definirea resurselor cerute de fiecare activitate;

cunoaterea disponibilitilor resurselor n fiecare moment pentru proiect;

prioritile de utilizare a resurselor.

Alocarea n paralel este o abordare alternativ i funcioneaz cel mai bine atunci cnd planificatorul a

cerut o programare cu restricii de resurse, iar timpul poate fi extins fr restricii.

Se pot identifica 6 pai n aplicarea alocarii paralel:



Pas 1: Sunt luate n considerare ziua nti i toate activitile de nceput ale reelei i sunt trecute intr-

o list cu activiti eligibile.

Pas 2: Se caut o activitate cu urmatoarele proprieti:

- are gradul maxim de prioritate,

- poate fi demarat,

- termenul ei minim de ncepere este mai mic sau egal cu data calendaristic planificat pentru aceast

activitate. Se compar cerinele de resurse pentru ziua urmtoare cu resursele disponibile n prima zi a

proiectului.

Pas 3: Dac toate resursele relevante sunt disponibile n cantitate suficient, se va programa prima zi

a proiectului ca prima zi a activitii i pe list se vor adauga toate activitile succesoare celei deja

programate.

Pas 4: Procedeul se va relua pentru activitatea cu grad de prioritate imediat urmtoare i tot aa pn

sunt luate n considerare toate activitile eligibile petru ziua respectiv.

Pas 5: Se va trece la urmatoarea zi a proiectului, iar paii 1-4 se vor relua pentru ziua a doua.

Pas 6: Procedeul se va relua pn sunt programate toate activitile din proiect.

Alocarea n serie se preteaz pentru proiecte n care timpul este limitat, iar resursele pot fi depite.

Aceasta alocare se face prin luarea n considerare pe rnd a fiecrei activiti i nu a zilelor.

Se identifica 5 pasi:

Pasul 1: Se va face un grafic cu disponibilitile resurselor pentru fiecare tip de resurs. Astfel, va

exista un tabel pentru fiecare tip de resurs n care se reine cantitatea ce urmeaz a fi disponibil pentru

fiecare zi a proiectului.

Pasul 2: n urma analizei temporale, se va ntocmi o list cu succesiunea prestabilit a activitilor

care alctuiesc proiectul. Astfel, fiecare activitate va avea un termen minim fezabil de ncepere care

iniial va fi identic cu cel stabilit n urma analizei.

Pas 3: Se verific dac activitatea poate fi programat n ntregime (se verific dac activitatea poate

fi executat ntre termenul minim fezabil de ncepere i termenul maxim de finalizare). Dac da,

activitatea se programeaz, dac nu, activitatea poate fi fragmentat. Dac nu se poate fragmenta, se

introduce o nou treapt de disponibilitate a resurselor i pasul se reia pn ce activitatea poate fi

programat.

Pas 4: Dac o activitate apare programat la o dat ulterioar termenului su minim de ncepere, se

vor modifica termenele minime fezabile de ncepere la toate activitile succesoare.

Pas 5: Algoritmul se reia pentru toate activitile din proiect.



Metodele n serie sunt mai des utilizate dect cele n parallel, deoarece cele n paralel tind s

fragmenteze activitile pn la o durat de o zi. De asemenea, n cazul utilizrii soft-urilor de

planificare alocrile n paralel necesit mai mult memorie.

BUGETUL PROIECTULUI

Bugetul este practic partea cea mai sensibil a unui proiect, din dou puncte de vedere. n primul rnd,

aplicantul care face bugetul este tentat s fie furat de val i s completeze toate rubricile posibile din

formular, pentru a cere ct mai mult, sau s umfle costurile, rotunjind mult preuri i necesiti. Deseori,

mai ales din cauz c beneficiaz de facilitile programului Excel, uit s verifice procentele admise,

sumele maxime i minime. Chiar suma totalurilor de la diferite seciuni a bugetului detaliat poate s nu

corespund cu totalul proiectului.

n al doilea rnd, evaluatorii acord o atenie special bugetului, cutnd explicaiile costurilor n

descrierea proiectului, i ncercnd s determine eficiena i eficacitatea proiectului.

De aceea, bugetul trebuie s reflecte resursele reale estimate pentru activitile desfurate n proiect.

Etape n realizarea bugetului:

1. planificarea activitilor proiectului;

2. estimarea cheltuielilor pentru fiecare activitate;

3. estimarea posibilelor surse de venit;

4. reconcilierea eventualelor diferene ntre cheltuieli i venituri;

5. planificare n timp a cheltuielilor i veniturilor;

6. determinarea soluiilor pentru evitarea potenialelor crize de lichiditi; dac deficitul temporar nu

poate fi suportat de organizaie, bugetul sau planificarea lui n timp vor trebui reconsiderate;

7. se supune bugetul spre aprobare instituiei i, dac e cazul, finanatorului;

8. se stabilesc proceduri de supraveghere permanent n timpul implementrii a cheltuielilor

comparativ cu bugetul.

Tipuri de bugete

A. Bugete pe categorii de cheltuieli

Exemplu

Categorie de cheltuieli Unitate Nr.uniti Cost unitate Costuri (Euro)

Resurse umane

coordonator de proiect

asistent

lun

lun

10

10

400

200

4000

2000

Transport lunar lun 10 50 500



Echipament

PC

imprimant

buc.

buc.

2

3

1000

500

2000

1500

TOTAL 9000

B. Bugete pe categorii de cheltuieli i activitati

Categoria de

cheltuieli

Activitatea 1 Activitatea 2 Activitatea 3 Activitatea n Total

Resurse

umane

Transport

Echipament

...

...

C. Bugete pe surse de finantare

Finanator A Finanator B Contribuia

solicitantului

Contribuie partener

15 % 50% 25% 10%

Costurile eligibile i formularele de buget difer de la un program la altul, ns n mare pot fi

urmtoarele categorii de costuri:

-Costuri de personal

Aici sunt incluse costurile necesare salariilor, taxele de consultan, onorariile pentru personalul inclus

n proiect. Aceste costuri includ taxele i impozitele legale ce trebuie s fie pltite ctre stat. Tot aici

intr diurna salariailor proiectului. Se recomand ca aceste costuri s nu depeasca sumele practicate

n mod curent n organizaie, sau pe piaa intern.

Adesea se pune ntrebarea, mai ales de ctre cei care sunt la nceput: cum tiu ct s-i dau lui

Z?Recomandarea este ca salariul s reflecte contribuia, responsabilitile i competena necesare

pentru a desfaura o anumit munc n cadrul proiectului. Bine ar fi de discutat nainte cu toate persoa-

nele implicate, pentru a vedea care sunt ateptrile lor i posibilitile care li se ofer.



-Costuri de transport

Acestea includ toate cheltuielile legate de cltorii (bilete de avion, tren, autobuz), care trebuie s se

regseasc n activiti. Cheltuielile de transport n localitate nu se admit dect dac sunt pe deplin

justificate.

-Costuri echipamente-bunuri

Includ toate cheltuielile pentru achiziionarea sau nchirierea echipamentelor: calculatoare, imprimant,

scanner, fax, telefon, camer video, copiator, etc. Tot aici, la unele programe de finanare sunt incluse

costurile pentru mobilier, piese de schimb, autovehicule. Nu toate programele de finanare finaneaz

costuri pentru echipament. Unele finaneaz doar parial aceste costuri, ca i cum ar fi vorba de

nchiriere temporar.

-Costuri directe legate de proiect

Depind foarte mult de la un program la altul, ce tipuri de costuri sunt incluse aici. n principiu, sunt

acelea care nu se regsesc n nici o alt categorie, i sunt strns legate de activiti specifice ale

proiectului. De exemplu pot fi (dac nu au o rubric separat): cazare / mas participani seminar,

nchiriere sli, consumabile, publicaii.

-Costuri indirecte legate de proiect

Acestea includ o cot parte din cheltuielile curente ale organizaiei, necesare bunei desfurri ale

proiectului (lumin, ntreinere, telefon, secretar, curenie, etc.). n general se accept un procent din

costurile directe eligibile ale proiectului 7% maximum.

Alte tipuri de costuri posibile:

costuri legate de construcii i teren;

costuri pentru servicii (conferine, seminarii, traduceri, evaluare, audit, publicaii, etc.) aceste

costuri se refer la sub-contractare (adic plata ctre o firm pentru a livra anumite servicii);

costuri neprevzute (maxim 5%).

Deci, bugetul proiectului reprezint totalitatea nevoilor i disponibilitilor financiare pentru proiectul

respectiv.

Concluzii

Bugetele cuantific activiti adic ele confer valoare n bani;

Bugetele dirijeaz cheltuielile astfel nct resursele sa fie cheltuite numai pentru activiti care sprijin

obiectivele proiectului;

Bugetele identific ce resurse sunt necesare i cnd sunt solicitate;

Bugetele permit examinarea obiectivelor i activitilor unui proiect din punct de vedere al costului

actual;



Un buget realist i actualizat permite evaluarea financiar a proiectului.

Se poate ntmpla ca finanatorul s nu ofere suma total pe care o consideram necesar atunci cnd

scriem proiectul. Aceasta poate avea mai multe motive: fie nu am explicat aciunea i costul ei destul de

clar, fie c nu am calculat corect fondurile necesare, fie a considerat c propunerea este bun dar suma

prea mare pentru fondurile sale alocate.

PLANUL DE PROIECT

Reprezentarea planului de proiect

n general, orice aciune care are drept scop atingerea unui obiectiv trebuie planificat i cu ct ea este

mai complicat i mai ampl cu att devine necesar elaborarea unui plan. Acest lucru este valabil i n

cazul proiectelor alctuite, n general dintr-un numr mare de activiti care se intercondiioneaz.

Planul unui proiect trebuie s reflecte modul n care se preconizeaz realizarea efectiv a acestuia, de la

concepie i pn la terminare.

Planul de proiect este un plan obligatoriu care descrie cum i cnd obiectivele proiectului vor fi atinse,

prezentnd produsele, activitile i resursele principale.

Procedee de reprezentare a proiectelor (reele, diagrame Gantt)

Diagrama GANTT

Prezint fiecare activitate printr-un segment orizontal a crui lungime este proportional cu durata

activitii.

Reele coordonatoare

Reeua reprezint un desen compus din puncte numite noduri i segmente orientate numite arce care

unesc unele dintre aceste noduri.

n reprezentarea unui proiect, reeaua are avantajul de a arata concret cu claritate structura acestuia,

adic dependenele dintre activitile componente conform planificrii realizat de echipa de



planificatori. Construcia reelei nu necesit de la nceput informaiile legate de durata activitilor i

nici de resursele i costurile activitilor.

Pe masur ce aceste informaii sunt obinute, se pot opera pe baza unor reguli simple, stabilindu-se

durata de execuie a proiectului, planificarea n timp a activitilor, detrminarea necesarului de resurse

i costul.

Documente specifice planificarii proiectelor

justificarea economic a proiectului reprezint documentarea justificrii demarrii proiectului,

bazat pe costul estimat pentru implementare i beneficiile de business anticipate rezultate. Conine:

- Motivele;

- Beneficiile;

- Modul de materializare a beneficiilor;

- Cost i perioad de realizare;

- Evaluarea investiiei.

analize de estimare a rezultatelor, prognoze;

documentul de iniiere a proiectului definete proiectul, formeaz baza pentru managementul

proiectului i pentru evaluarea succesului final.

- Contextul proiectului;

- Definirea proiectului (obiective, abordare, arie de cuprindere, livrabile, excluziuni, constrngeri,

interfee);

- Presupuneri;

- Planul de calitate i de comunicare (gestiunea documentelor de proiect);

- Planul de proiect (iniial);

- Registrul de riscuri (iniial) i planurile de contingent

Echipa de conducere a proiectului, roluri n proiect

Pentru identificarea rolurilor n proiect, se folosesc tehnici pentru identificarea i documentarea

rolurilor. Una dintre aceste tehnici este matricea de asigurare a responsabilitilor prin care

elementele din structura organizatoric a proiectului sunt asociate cu elemente din structura detaliat

orientat pe activiti, astfel nct s se garanteze faptul c exist o persoan responsabil pentru fiecare

element al sferei de cuprindere a proiectului.

Structuri de comunicare n proiect planul de comunicare definete toate prile interesate n proiect,

modalitile i frecvena de comunicare ntre acetia i proiect. Conine:

- Parile interesate (auditori ai calitatii etc ) ;

- Informaiile solicitate;



- Informaiile prezentate;

- Frecvena de comunicare;

- Modaliti de comunicare.

Instrumente software de reprezentare a proiectelor

n prezent, exist o gam foarte larg de instrumente pentru planificarea i controlul proiectelor.

Caracteristici pe care trebuie s le ndeplineasc softurile de reprezentare a proiectelor:

Plaseaz softul n centrul ateniei nu doar ca proces extern de modelare, ci ca proces intern i

central de modelare, pe care toi s-l poat utiliza n funcie de rolul lor n cadrul echipei de proiect;

Modeleaz metodologia i stilul de management;

Susin deciziile i le comunic;

Pot fi utilizate pentru a-i ncuraja pe oameni s discute i s-i planifice activitatea impreun;

Au avantaje clare pentru toii cei implicai n proiect;

Pot fi instalate fr un angajament investiional de mare amploare;

Sunt uor de utilizat.

Sistemele software pot fi mprite n trei categorii:

sisteme de mare capacitate;

sisteme autonome;

sisteme introductive.

Sistemele de capacitate mare sunt utilizate n cadrul proiectelor care au mai muli beneficiari sau

pentru planificarea programelor. De regul, aceste sisteme au fost proiectate s ruleze ntr-un mediu

distribuit gen UNIX sau VMS, n care un procesor central este operat de foarte multe persoane, prin

staii de lucru conectate la un PC de mare putere. Aceste sisteme ncep s fie adaptate la lucru cu

calculatoare conectate ntr-o reea local i s poat fi operate de un singur PC foarte performant.

Aceste sisteme sunt, de obicei, utlizate de ctre companiile mari de management de proiect dat fiind

costurile mari, att ale software-ului ct i ale sistemului hardware. n general, aceste software-uri

memoreaz datele n baze de date deschise, fapt ce permite legturi cu alte siseme manageriale, cum ar

fi calculul costurilor de activitate, aplicaii informatice pentru contabilitate, de conducere i raportare,

e-mail etc. Acest lucru constituie un avantaj dar creste costul lor.

Exemple de astfel de sisteme:

Artemis, de la Lucas Management Systems;

Cascade, de la Mantix;

OpenPlan de la Welcom Software Tehnology;

Planview, de la Planwiev Inc.;



Primavera, de la Primavera Inc. ;

PX, de la PSDI Ltd.

Costurile acestor sofware-uri variaza intre 2000 si 10000 de lire sterline pe utilizator.

Sistemele autonome sunt cele mai utilizate n managementul proiectelor, fiind accesibile pentru

platformele Windows. Au ca faciliti urmtoarele :

Pot fi utilizate pentru realizarea drumului critic;

Analizarea planului de proiect;

Realizarea de grafice cu bare i alte rapoarte de planificare n timp;

Alocarea resurselor pe activiti i ntocmire de histograme de resurse;

Alocarea costurilor pe activiti i ntocmirea de previziuni asupra costurilor;

Urmrirea efectiv a proiectului.

Sunt accesibile vizualizri ale graficelor PERT, care arat sarcinile ce alctuiesc planul sub forma unei

reele cu relaii logice ntre componente, indicnd n ce mod depind unele de altele.

De asemenea, sunt accesibile grafice cu bare care indic durata sarcinilor, calculat pe baza diagramei

PERT prin intermediul algoritmului de analiz a timpului.

Dintre aceste software-uri putem nominaliza :

Microsoft Project;

Project Workbench, de la ABT International;

Hydra, de la Hydra Development Corporation Limited;

Superproject, de la Computer Associates;

Timelime, de la Symantec Corporation.

Aceste sisteme fiind funcionale sub sistemul de operare Windows sunt accesibile i utilizatorilor mai

puin experimentai dar familiarizai cu aplicaiile sub Windows. Unele sisteme ofer i posibilitatea de

navigare, fapt ce permite utilizatorului s se orienteze pentru a gsi o anumit sarcin sau faz a

poiectului.

Sistemele autonome utilizeaz baze de date proprii, fapt ce nu permite utilizatorului s fac schimb de

date ntre aplicaii. Pentru a face schimb de date ntre aplicaii se pot utiliza urmtoarele mijloace:

Protocoale OLE2 si DDE;

Exportul de fiiere (ntr-un anumit format accesibil altor aplicaii);

Comenzi copy i paste ;

Salvare n format ODBC.

Costurile acestor sisteme variaz ntre 300 i 1200 de lire sterline.



Sisteme introductive sunt aplicaii destinate nceptorilor i ruleaz sub sisteme de operare Windows.

Ele nu permit schimb de date cu alte aplicaii, accentul punndu-se att pe planificare ct i pe

prezentare. Au o mare capacitate de a produce graficele cu bare foarte prezentabile i uor de descifrat.

Din aceast categorie de sisteme putem aminti:

Charts Now si Instaplan de la Deepack Sareen Associates;

Suratrak, de la Primavera System Inc.

MATRICEA LOGIC (CADRUL LOGIC)

Ce este matricea logic (cadrul logic) a proiectului?

Cadrul logic este un instrument de abordare a unui proiect (program) i a fost creat n anii 70,

ajungnd s fie folosit pe scar larg, la nivel mondial, n elaborarea proiectelor i programelor. El

sintetizeaz rezultatele analizei unei situaii problematice i include toate elementele eseniale ale unui

proiect, legate ntre ele ntr-o manier logic.

Astfel, cadrul logic este rezultatul care se obine urmrind paii indicai de tehnica Project Cycle

Management, de la analiza problemei, pn la identificarea costurilor, indicatorilor i supoziiilor.

Dac v uitai la cadrul logic, fr s citii deloc propunerea de finanare, ar trebui s v dai seama de

ce se va ntmpla n proiect, i unde scrie ceva.

Ce conine cadrul logic?

Logica

interveniei

Indicatori de

verificare ai

obiectivelor

Surse de

verificare

Supoziii

Obiective generale

Scopul proiectului

Rezultate

Activiti Mijloace Costuri

Partea haurat cu gri se completeaz de solicitant.

Matricea logic este alctuit din patru coloane i patru linii cu ajutorul crora vom defini dou

concepte:

Logica vertical care evideniaz ceea ce urmeaz s se realizeze prin proiect, clarific relaiile

cauz-efect i subliniaz supoziiile (aspecte exterioare ale proiectului, care nu pot fi controlate de

echipa de proiect).



Logica orizontal care urmrete msurarea efectelor proiectului i a resurselor utilizate n perioada

de implementare, prin precizarea unor indicatori de verificare a obiectivelor i a surselor care permit

identificarea acestora.

Prima coloan: logica interveniei

Prima coloan stabilete strategia de baz ce fundamenteaz proiectul (intervenia), astfel:

Activitile se implementeaz cu ajutorul mijloacelor materiale i umane (intrri=inputs);

Urmare a desfurrii integrale a activitilor se obin rezultatele;

Rezultatele ndeplinite conduc la ndeplinirea scopului;

Scopul ndeplinit al proiectului contribuie la ndeplinirea obiectivelor generale.

n practica PCM (Project Cycle Management), rezultatele, scopul i obiectivele generale sunt denumite

generic obiective.

Coloana a doua: Indicatori de verificare a obiectivelor (IVO)

IVO descriu n termini cantitativi i calitativi n ce msur vor fi (au fost) ndeplinite:

- Obiectivele generale;

- Scopul;

- Rezultatele.

Pentru activiti nu exist indicatori. n dreptul activitilor sunt plasate mijloacele materiale i umane

necesare desfurrii lor (rndul 4, coloana 2). IVO se exprim SMART.

Coloana a treia: Surse de verificare

Sursele de verificare indic unde i sub ce form pot fi gsite informaiile despre ndeplinirea

obiectivelor generale, a scopului i rezultatelor proiectului.

Costurile i surs

Date post:	03-Oct-2015
Category:	Documents
Upload:	costel-costellino
View:	166 times
Download:	1 times

Mangementul Proiectelor

Documents