UNIVERSITATEA SPIRU HARET FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR CONTABIL CONSTANA SPECIALIZAREA MANAGEMENT

SUBIECTE LA DISCIPLINA: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1. Tipuri de manageri i stiluri de conducere. Managerii sunt persoane care detin posturi manageriale,adica lor le sunt nemijlocit

subordonati alti componenti ai firmei,iau decizii de conducere,influenteaza astfel in mod direct actiunile si comportamentul altor persoane

Tipul de manager participativ se caracterizeaza prin: pregatire solida atat in domeniul managementului cat si in domeniul in care se inscrie

activitatea grupului condus au usurinta contactelor umane se impun prin cunostinte,tact si atasament delega pe scara larga ori de cate ori este nevoie pune accent pe asigurarea unui climat de munca destins utilizeaza puterea doar ca suport pentru realizarea obiectivelor atribuite

Tipul de manager autoritar se caracterizeaza prin: Situarea pe prim plan a relatiilor ierarhice de subordonare Utilizeaza delegarea pe scara redusa Consulta putin subordonatii,uneori pentru a masca lacune in pregatire Climat de munca auster,caracterizat de rezerve din partea subordonatilor Exces de controale din partea acestuia,diminueaza initiativa si creativitatea

personalului Accent pe realizarea sarcinilor si obiectivelor Rol secundar al aspectelor umane

Tipul de manager participativ-autoritar se caracterizeaza prin: Combinatie in proportii relativ egale a caracteristicilor proprii tipurilor precedente Este cel mai frecvent intalnit in perioada tranzitiei la economia de piata Promoveaza intens consultarea,delegarea si cooperarea in conducere Optica adesea cu tente autoritare Apar situatii conflictuale latente si chiar deschise

2.Leadership. Leadershipul reprezinta influenta pe care anumite persoane o exercita asupra altora in vederea

atingerii obiectivelor,intr-un context organizational Managementul se deosebeste de leadership,astfel:

Managerul se ocupa de planificare,elaborarea bugetelor,organizare,angajarea personalului,control,rezolvarea problemelor aparute

Leaderii stabilesc directia de dezvoltare a organizatiei-dezvoltarea viziunii si elaborarea strategiei,mobilizeaza angajatii-comunicandu-le directiile de actiune si castigandu-le devotamentul,ii motiveaza si ii inspira-ceeace presupune,sa le satisfaca valorile,nevoile si emotiile

Trasaturile liderilor-sunt caracteristici personale referitoare la particularitati fizice si intelectuale si la personalitate.

Trasaturi asociate liderilor: persoane foarte energice,dornice sa-i influenteze pe altii,dar,in acelasi timp inteligente si suficient de echilibrate pentru a nu abuza de puterea lor

Functiile liderilor Liderul de misiune-preocupat in principal de indeplinirea unei misiuni,stabilirea

strategiei si diviziunea muncii,prin organizarea celorlalti Lider socio-emotional,preocupat de reducerea tensiunilor,aplanarea

conflictelor,rezolvarea dezacordurilor si mentinerea unui moral ridicat Comportamentul liderilor

Consideratia reprezinta masura in care un lider este abordabil si preocupat de soarta subordonatilor

Directionarea-preocuparea pentru atingerea obiectivelor Recompensa aducerea de complimente,beneficii materiale si tratamentul special pe

care subordonatul il merita Pedepsirea-presupune admonestarea,anularea maririlor de salariu,a promovarilor si a

altor recompense. Liderul eficient coreleaza obietivele subordonatului cu obiectivul organizatiei Comportamentul directiv

- liderii directivi programeaza munca - mentin standardele de performanta - incunostiinteaza pe subordonati despre ce se asteapta de la ei

Comportamentul de sprijin -liderul este prietenos -liderul este abordabil -liderul este precupat sa stabileasca si sa mentina relatii interpersonale placute

Comportamentul participativ -liderul participativ se consulta cu subordonatii -liderul participativ ia in considerare opiniile subordonatilor

Comportament orientat spre realizari -liderul ii incurajeaza pe subordonati sa depuna toate eforturile pentru o cat mai buna realizare a obiectivelor -liderul isi exprima increderea in calitatile subordonatilor

3.Funciunea de personal principalele activiti ale funciunii de resurse umane Functiunea principala a managementul resurselor umane (MRU) este de regula atribuita unui departament specializat. Practic trei grupuri conlucreaza pentru a indeplini functia de personal a organizatiei:

1) Responsabilitatea principala este asumata de conducerea superioara.Presedintele unei organizatii da tonul climatului de munca

2) Politicile de personal sunt puse in practica de sefii de servicii,responsabilii de sectoare si alti angajati cu functii de conducere.Ei gestioneaza resursele umane.

3) Departamentul de resurse umane-functioneaza in general ca un serviciu de cadre.Asigura servicii,sprijin,sfaturi,uneori si control pentru celelalte departamente.Marimea este de obicei 1/100 din numarul total de angajati (0,4% la marile companii si pana la 1,8% la intreprinderile mici) In aceste servicii pot fi incluse:

Servicii de recrutare publicitatea privind posturile libere,pregatirea interviurilor,specificarea cerintelor pentru candidati,selectia,tinerea corespondentei cu candidatii etc.

Procedurile de plata si altele asociate acestora,precum si evaluarea posturilor Servicii privind angajarea (stabilirea procedurilor de angajare,informarea salariatilor si

a conducerii cu privire la noile posturi,revizuirea detaliilor de angajare,intocmirea contractelor de munca)

Relatiile cu angajatii (comunicarea,negocierea unor acorduri sau contracte de munca,oferirea informatiilor privind aspecte dpdv legal,despre facilitati economice oferite de intreprindere)

Servicii de formare a personalului (informarea privind cursurile de instruire, realizarea programelor de instruire,urmarirea si controlul derularii acestora)

Servicii privind siguranta,sanatatea si confortul personalului (organizarea unor comitete de asigurare,mentinerea unor conditii de lucru cat mai bune,facilitati sociale diverse)

4.Funciunea de personal principalele relaii ale funciunii de resurse umane cu celelalte compartimente

Transmite: deficitul si excedentul de personal pe meserii,specializari,planuri de formare si reconversii profesionale Primeste: repartitii,instiintari,informatii asupra planului de scolarizare si perfectionare

Transmite:date si sinteze de analiza asupra continutului muncii Primeste : studii,proiecte,informatii noi cu privire la munca,continutul si structura fortei de munca

Transmite:propuneri pentru imbunatatirea muncii Primeste :indicatii,hotarari,decizii

Transmite: date privind fundamentarea planului de munca si a fondului de salarizare,a programului de pregatire Primeste : planul fortei de munca,corelat cu cerintele si necesarul de personal pentru meserii

Transmite: elemente de necorelare ce contravin legilor Primeste : solutii de rezolvare

Transmite : date de prelucrare pentru evidente,fluctuatii,planuri pentru meserii Primeste : date prelucrate

Transmite:programe de perfectionare,dotare,probleme edilitar-gospodaresti Primeste : indicatii PSI,pastrare documente,fluctuatii

Transmite: necesarul de forta de munca in functie de solicitarile sectiilor,incadrari, salarizari Primeste : cerinte de calificare,salarizare,personal

Transmite: date contabile asupra salariului si retinerile din salariu Primeste : date prelucrate/persoana,CAS,Chirii,Somaj

Transmite : planul de perfectionare pentru marketing,propuneri specializate Primeste : propuneri de specialitate,imprimate,formulare

Transmite : necesitatile fortei de munca,elemente specifice Primeste: situatii reale de munca si continutul muncii

5.Determinarea necesarului de resurse umane

Determinarea necesarului de resurse umane pe cale analitica consta in aprofundarea cu ajutorul studiului muncii si a studiului conducerii a tuturor sistemului studiat si a proceselor ce au loc in cadrul sau in legatura cu aceasta.Datele rezultate se aduna si rezulta totalul pentru sistemul cercetat.Acest mod se bazeaza pe informatii precise,dar necesita efort mare si timp indelungat de obtinere a lor

Determinarea pe baza de indici se face cu un indice specific privind necesarul de personal rezultat din experientele acumulate cu ocazia exploatarii in situatii similare,astfel:

a) Determinarea necesarului de personal (N) cu ajutorul manoperei N=PMs/t; P-productia ce urmeaza a se realiza (in unitati naturale) Ms-manopera specifica (om/ore/unitati de produs) t-timpul in care se va realiza productia pe perioada la care se refera

b) Determinarea necesarului de personal pe baza productivitatii medii a muncii N=P/Wt

c) Calculul necesarului de personal folosind normele de deservire N=PV/ndt V-volumul unitar de munca de deservire pe unitatea de productie Nd norma de deservire

d) Stabilirea configuratiei necesarului de personal prin intermediul normei de structura-serveste la precizarea ponderii diferitelor categorii de personal in totalul fortei de munca determinate si determina numarul de manageri pe diferite nivele ale ierarhiei

6.Etapele organizrii activitii de gestionare a resurselor umane n cadrul firmei Gestiunea previzionala a personalului consta in proiectarea pe termen mediu si lung a

nevoilor si resurselor de personal ale unei organizatii si trebuie subliniat ca este,inainte de toate,un mod de a intelege logic gestiunea resurselor umane ale unei organizatii,chiar daca ia forma unor modele coerente,formalizate si adesea automatizate.

Obiectul gestiunii previzionale: este proiectarea posturilor si nu a oamenilor. Gestiunea previzionala are rolul de a preveni:

Riscul unor concedieri masive-cresterea productivitatii determina periodic aparitia unor importante spraefective,ceeace inseamna zeci de mii de probleme sociale in pragul exploziei;o astfel de situatie poate fi anticipata,cel putin partial,si se concretizeaza in masuri care pot reduce socul cresterii productivitatii prin: gestionarea posturilor si prevenirea evolutiei insisi a posturilor

Riscul de a nu avea oameni capabili sa foloseasca utilaje costisitoare-necesitatea modernizarilor continue a echipamentelor,structurilor si metodelor de munca adptate la nevoile pietii si la concurenta produc schimbari;acestea se reflecta in numarul si continutul functiilor,iar anticiparea acestor schimbari va asigura intreprinderii resursele umane de care este nevoie

Riscul de a nu avea la un moment dat oameni importanti(in mod deosebit cadre de conducere)-riscul generat de plecarea intr-o perioada scurta a unei echipe de conducere,echipe de comisionari-forta de vanzare-sau a majoritatii informaticienilor sunt evidente,consecintele pot merge pana la faliment;riscul trebuie anticipat

Pregatirea din timp a resurselor umane necesare-anticiparea caracteristicilor functiilor este esentiala;nu este o simpla previziune,presupune alegerea si pregatirea corespunzatoare.

Caracteristicile socio-economice resurselor umane in organizatie:

Inertia -destinatia resursei umane nu poate fi schimbata usor -prevederea mediului etic si legal confera resurselor umane o mai mare rigiditate

Flexibilitatea are in vedere cunostintele,talentele,aptitudinile,indemanarile -resursele umane sunt adaptabile unor sarcini din ce in ce mai diverse,intr-o mult mai mare masura decat cele tehnice -flexibilitatea justifica actiunile de reglare interna a resurselor umane -adaptarea angajatilor la noile sarcini pe care le presupun schimbarile in programul de productie

Coroborarea inertiei cu flexibilitatea face posibila,necesara si eficienta gestiunea previzionala a personalului.

Gestiunea previzionala a personalului presupune desfasurarea unui complex de activitati desfasurate intr-o succesiune logica,demers ce poate fi impartit in 2 mari parti: Analiza previzionala a resurselor umane,care are 4 etape:

Etapa I culegerea informatiilor indispensabile analizei,preliminare: a) Obiectivele si strategiile organizatiei-diversificarea productiei de bunuri

si servicii,extinderea sau restrangerea productiei,schimbari intre procedeele si metodele de productie,modificari importante in structura organizatorica,cresterea rentabilitatii

b) Profilurile posturilor de munca:pentru cunoasterea profilurilor posturilor de munca este necesara o descriere riguroasa a activitatilor si responsabilitatilor ce revin fiecarui post,precum si a calificarilor necesare titularului

c) Caracteristicile angajatilor existenti in organizatie-dosarele de personal - sunt instrumente fara de care este de neconceput gestiunea personalului-trebuie sa contina,pentru a oferi informatii privind caracteristicile angajatului,date generale privind efectivele,cum ar fi: - numele,sexul,postul ocupat,cetatenia,limbile vorbite si scrise -pregatirea scolara,inclusiv specializarile anterioare -experienta,respectiv functiile ocupate anterior si intreprinderile unde a lucrat -evaluarea performantelor si a potentialului -evolutia salariului -proiecte individuale privind cariera

Etapa a II-a Analiza caracteristicilor existente si previziunea mutatiilor-cu alte cuvinte:identificarea ofertei interne de munca - + =

1. Inventarul efectivelor existente-determinarea in structura a caracteristicilor efectivelor actuale.Se urmareste mai ales: -varsta,sexul,pregatirea scolara -experienta profesionala -competentele actuale si potentiale -aspiratiile

Efectiveexistente

Plecari Sosiri Efectivedisponibile

2. Calculul plecarilor-numarul de indivizi care raman;cea mai utilizata solutie este extrapolarea-cu ajutorul ratei plecarilor,pe categorii ocupationale (Pi). Pi = (pi/ )100; pi numarul indivizilor care au plecat - efectivul mediu in categoria ocupationala previzionata = (Ei+Ef)/2 Ei-efectiv la inceput Ef efectiv la sfarsitul perioadei Plecarile se pot datora numai: -pensionarilor -Schimbarii domiciliului -Demisiilor si concedierilor -Promovarilor si/sau schimbarii categoriei profesionale

3. Calculul sosirilor numar angajati existenti susceptibili de a intra in categoriile ocupationale analizate in decursul perioadei,astfel: -trecerea intr-o alta categorie (cu sau fara pregatire prealabila) -promovarea,care este cea mai importanta cale.Calculul promovarilor se face prin:

o Extrapolarea promovarilor din trecut folosindu-se rata promovarilor

o Probabilitatea de trecere-metoda lanturilor Markov: Pini 4. Bilantul resurselor interne,evident,un calcul simplu:

Efectivul disponibil la sfarsitul perioadei=efectivul initial-plecarile in perioada analizata+intrarile perioadei

Etapa a III-a analiza nevoilor si exigentelor organizatiei in ceeace priveste efectivele necesare pentru realizarea sarcinilor,adica:identificarea cererii interne de munca

+ - =

1) recensamantul posturilor existente-la inceputul acestei etape de

inventar-recensmant al posturilor si al calificarilor necesare ocuparii lor 2) posturile create-ca urmare a planurilor de crestere si/sau a diversificarii

produselor si serviciilor si ca urmare a modernizarii structurii 3) posturi desfiintate 4) bilantul nevoilor astfel:

numarul de posturi necesare=numarul de posturi existente+ numarul de posturi nou create-numarul de posturi ce se vor desfiinta

Etapa a IV-a calculul diferentei intre cererea si oferta interne din organizatie,respectiv: determinarea nevoilor viitoare de munca a organizatiei daca rezulta un deficit va trebui acoperit daca s-a calculat un surplus se va corija din timp

Ajustari ale resurselor umane in vederea egalizarii cererii cu oferta de munca Explorarea ansamblului de solutii si metode de ajustare a resurselor umane

constituie esenta activitatii de gestiune a personalului.

Posturiexistente

Posturicreate

Posturidesfiintate

Posturiramase

Ajustarea pe termen scurt se refera in special la elaborarea unui tablou de inlocuire a efectivelor,care ia in considerare evenimente care influenteaza firesc evolutia efectivelor necesare:dinamica cererii pentru produse/servicii,productivitatea muncii,resurse financiare disponibile si planificate

o Tabloul de inlocuire a efectivelor,model simplificat (exemplu) Gradele de calificare

Nr.la inceputul perioadei

Total plecari P=10%

Plecari din organizatie

Promovarimutari

Sosiri de la alte categorii

Numarul prevazut de posturi

Necesar - recrutari

Inalt 100 10 5 5 5 100 5 Mediu 300 30 25 5 10 300 20 Slab 100 10 5 5 0 100 10 TOTAL 500 50 35 15 15 500 35

Ajustarea pe termen mediu si lung,comporta solutiile:

o Actiuni asupra sistemului productiv care sunt: -substituirea muncii cu capitalul-pentru suplinirea sau inlocuirea muncii sau capitalului. -productivitatea muncii:este o cale de reglare a resurselor umane in situatia deficitului de munca

o Actiuni asupra duratei lucrului-crestere prin ore suplimentare sau scaderea prin somaj partial si care denota elasticitatea resurselor

o Reafectare resurselor umane este realocarea din interiorul organizatiei prin:

- Formarea personalului - Fluiditatea orizontala mutari sau transfer la acelasi nivel ierarhic in

alte unitati - Fluiditate verticala promovari sau transfer pe posturi superioare o Ajustari externe-se apleaza la angajari,cand actiunile mentionate mai sus

nu sunt suficiente si nu se reuseste echilibrarea cererii cu oferta,astfel: - Angajari - Micsorarea efectivelor prin pensionari anticipate si/sau concedieri

7.Analiza posturilor. Analiza posturilor se poate defini ca un proces de determinare si transmitere a informatiilor

pertinente privind natura si specificul postului,respectiv ansamblul aptitudinilor,cunostintelor,abilitatilor si reponsabilitatilor cerute unui individ pentru a putea obtine performanta pe un post anume.

Analiza postului se refera deci la continutul si cerintele postului si nu la analiza persoanelor care il ocupa.

Analiza postului ofera raspunsurile la intrebarile: Ce presupune postul si ce fel de persoane ar fi potrivite Care sunt sarcinile si responsabilitatea postului Cum trebuie proiectat postul pentru a motiva si a spori performanta celui care il ocupa

Ce fel de comportamente necesita postul Care sunt cerintele fizice,mentale si emotionale ale postului Care sunt trasaturile si experienta cerute ocupantului postului

Metode folosite in analiza posturilor 1) Metoda observarii este o metoda relativ simpla si directa.Poate fi folosita ca atare sau in

corelatie cu alte metode. Metoda observarii consta in observarea individului la locul de munca,de catre analist si retinerea informatiilor ce descriu munca acestuia: ce are de facut,cum se face,cat timp afecteaza fiecarei operatiuni,care este mediul de lucru,ce echipament foloseste. Metoda observarii se foloseste in cazul activitatilor de rutina,repetitive;In cazul muncii mai complexe metoda observarii se va folosi in combinatie cu alte metode. Analistul trebuie sa fie foarte bine pregatit in acest scop,respectiv va trebui sa stie ce sa urmareasca si ce sa retina. Sunt folosite formulare standard care contin anumite categorii de informatii absolut necesare realizarii unei analize pertinente.

2) Metoda interviului.-Consta in chestionarea ocupantului postului,de regula chiar la locul de munca respectiv. Interviul poate fi: - nestructurat cand se desfasoara fara o pregatire prealabila a pasilor de urmat - structurat bazat pe o formulare anterioara a problemelor ce trebuiesc urmarite Interviul structurat este mai eficient;asigura acoperirea tuturor aspectelor necesare unei analize corecte a posturilor si face posibila compararea informatiilor obtinute de la diferite persoane care ocupa acelasi post. Obtinerea informatiilor eficiente si fidele depinde de: Clarificarea scopului analizei si informarea detinatorului postului astfel incat

acesta sa inteleaga ca nu performanta activitatii lui este cea analizata,ci activitatea care implica postul

Claritatea termenilor folositi,fara ambiguitati Selectarea informatiilor relevante Absenta raspunsurilor dezirabile,adica falsificarea intentionata a raspunsurilor

Metoda se va folosi si in combinatie cu alte metode.Se vor intervieva mai multi angajati ai aceluiasi post si a sefilor directi ai acestora. 3) Metoda chestionarului.

Chestionarele contin o serie de intrebari ale caror raspunsuri trebuie sa ofere o descriere cat mai completa a activitatilor ce caracterizeaza un post

Pentru posturile existente,ocupantii completeaza chestionarul ce va fi inmanat sefului direct si apoi analistului.

Utilizarea chestionarului de analiza a posturilor prezinta: Avantaje

-usurinta si rapiditate in administrare -evitarea pierderilor de timp de munca (pot fi completate in afara programului) -scaderea costului analizei -posibilitatea cuantificarii rezultatelor si procesarii lor datorita folosirii calculatorului

Dezavantaje -dificultatea si costul ridicat al intocmirii chestionarelor

-pericolul interpretarii gresite a intrebarilor si raspunsurilor -absenta contactului psihologic intre analist si ocupantul postului,cu efecte negative asupra cooperarii si motivarii ocupantului postului

4) Metoda tehnicii incidentelor critice Consta in culegerea de informatii deosebite privind comportamentul de munca in

unele situatii speciale sau critice Sunt culese de seful direct,angajati sau alte persoane familiarizate cu postul

respectiv Metoda se refera cu precadere la performantele foarte bune sau foarte slabe

evaluate in situatii critice Avantaje: Rezultatul se concentreaza asupra comportamentului in munca,observabil si

masurabil, necesar desfasurarii cu succes a muncii Dezavantaje: Costul ridicat,exprimat in timp,pentru retinerea si clasificarea incidentelor Surprinderea cu precadere a performantelor foarte inalte sau foarte slabe

obtinute Pierderea din vedere a performantelor medii

Analiza corecta a posturilor se realizeaza prin combinarea diferitelor metode de obtinere a informatiilor,astfel incat aceste informatii sa fie cat mai precise,eliminand astfel subiectivismul in culegerea lor.

Responsabilitatea procesului de analiza a posturilor revine departamentului de resurse umane,a cadrelor de conducere care colaboreaza foarte strans,in scopul veridicitatii informatiilor pe care se bazeaza acest proces.

In scopul eliminarii erorilor si avand in vedere modificarile permanente ce pot avea loc in numeroase posturi este necesara desfasurarea periodica a procesului de analiza a posturilor.

8.Obiectivele analizei posturilor. Analiza postului cuprinde doua parti raportate una alteia si anume:descrierea postului si

specificatia postului A. Descrierea postului-se concentreaza asupra postului in sine.Ofera informatii despre:

Denumirea postului Localizarea postului in structura firmei Indatoririle si reponsabilitatile aferente Conditiile generale de munca Rezultatele finale asteptate Activitatile-cheie care trebuie desfasurate Autoritate conferita Resursele de care dispune postul

Descrierea postului nu este doar o etapa in proiectarea lui,ci o activitate periodica datorita: Schimbarilor determinate de trecerea timpului Schimbarile determinate de personalul angajat si caracteristicile muncii cu efect in

redefinirea muncii Schimbari determinate de situatii speciale,cauzate de factori foarte diferiti:conditii

diferite ale muncii,relatiile interumane,fluctuatia personalului,recrutarea de personal

Informatiile obtinute din descrierea postului sunt sintetizate in fisa postului,care include:

Identificarea postului-denumirea,grupa de activitati de care apartine,codul etc. Pozitia ierarhica Activitatile si procedurile postului-sarcini,materiale si utilaje folosite,interactiuni

formale cu alti angajati,responsabilitati Relatii de subordonare-control si colaborare Marja de autonomie,respectiv autoritatea conferita Conditiile de munca si mediul fizic in care se desfasoara aceasta-

temperatura,iluminat,nivelul zgomotului,spatiul muncii,localizarea geografica,posibiltatea modificarii acestor conditii

Resursele de care dispune detinatorul postului Conditii de angajare-structura salariului,metoda de plata a salariului,alte beneficii

posibil de obtinut,oportunitati privind promovarea sau tranferul. Folosirea univoca a descrierii posturilor de munca este adesea criticata datorita: Caracterului steril Caracterului static al descrierii

B. Specificatia postului se refera la caracteristicile cerute ocupantului pentru a obtine performanta pe postul respectiv.Descrie cerintele privind: Educatia Experienta Perfectionarea Abilitati fizice sau intelectuale Indemanarea Abilitati specifice cerute de munca respectiva Puterea de decizie

Specificatia postului trebuie sa fie stabilita pe baza unei profunde intelegeri a activitatilor postului;ea trebuie sa fie rezultatul judecatilor mai multor persoane-angajati,manageri,analisti ai posturilor,analize statistice Uneori,practica,include specificatiile postului in fisa postului,alaturi de elementele descrierii postului.Astfel,fisa postului devine o reflectare a intregului proces de analiza a posturilor Datele obtinute in urma procesului de analiza a posturilor sunt necesare in numeroase activitati legate de resurse umane:redescrierea posturilor,recrutarea, selectia,incadrarea,orientarea carierei,perfectionarea, aprecierea performantei, stabilirea unui sistem de recompense,ar trebui sa aibe la baza o analiza amanuntita a posturilor.

9.Proiectarea posturilor. Modele de proiectare a posturilor. Posturile sunt componente primare ale structurii organizatorice a firmei.Ele au implicatii

deosebite asupra functionalitatii si eficientei structurii organizatorice,asupra realizarii obiectivelor organizatiei,dar si asupra angajatilor,prin nevoile pe care le satisfac si prin caracterul lor participativ.

Proiectarea posturilor trebuie sa satisfaca mai multe cerinte: Sa constituie un intreg,adica sa cuprinda o sarcina identificabila Sa aiba insemnatate pentru detinatorul postului si sa presupuna o activitate care sa

merite a fi indeplinita Sa acorde detinatorului postului libertatea de a lua deciziile necesare in indeplinirea

activitatii,in limitele constrangerilor impuse de organizatie

Sa dea posibilitatea ocupantului postului sa-si evalueze activitatea Sa ofere recompense corespunzatoare efortului depus

Componentele procesului de proiectare a posturilor

CINE Caracteristici

mentale si fizice ale fortei de munca

CE

Cerinte pentru obtinerea

performantelor

UNDE Localizare in organizatie

sau in procesul

tehnologic

CAND

Perioada a zilei.faza a procesului tehnologic

DE CE

Ratiuni organizatorice

obiective si motivatii ale

muncii

CUM

Metode de obtinere a

performantei

Continutul postului A. Componentele postului sunt:

Obiectivele-reprezinta definirea calitativa si cantitativa a scopurilor avute in vedere la crearea posturilor,inclusiv perspectivele sale de evolutie

Sarcinile-reprezinta actiuni clar formulate,orientate spre formarea obiectivelor Autoritatea-exprima limitele in cadrul carora titularul postului are dreptul de a

actiona,pentru indeplinirea sarcinilor si realizarea obiectivelor Responsabilitatea obligatie a titularului de a indeplini sarcinile derivate din

obiectivele stabilite,privita ca o atitudine a angajatului fata de celelalte componente ale postului.

B. Dimensiuni ale continutului postului: a) Specializarea-sta la baza cresterii eficientei la locul de munca;avantaje:

Restrangerea cerintelor privind aptitudinile necesare ocuparii unui post,ceeace usureaza procesele de recrutare si de perfectionare

Imbogatirea performantei,prin repetitie si practica in aceleasi activitati Valorificarea eficienta a celor mai bune aptitudini ale angajatului Salarii mai mici,datorita faptului ca munca poate fi usor substituita Cresterea produsului final

Specializarea-cerinte de baza: Un volum relativ al muncii,suficient pentru a respecta principiul

specializarii si pentru a mentine interesul lucratorului Stabilitate in volumul muncii,in indrumarea lucratorului,in proiectarea

produsului si in tehnologia productiei b) Proportiile postului- se refera la numarul si varietatea cerintelor pe care trebuie

sa le indeplineasca ocupantul postului;cu cat proportiile sunt mai mici,cu atat cerintele sunt mai reduse,lucratorul va repeta aceleasi operatiuni,existand astfel pericolul cresterii erorilor si scaderii calitatii

Structurapostului

c) Profunzimea postului-se refera la libertatea pe care o are ocupantul postului in a-si planifica si a-si organiza propria munca.Reducerea acestei dimensiuni poate conduce la aparitia insatisfactiei,absenteismului,altor disfunctionalitati.

Asupra continutului postului se poate actiona in timp,modificandu-i dimensiunile,atunci cand conditiile initiale avute la proiectarea posturilor s-au schimbat. Mijloace prin care se intervine asupra continutului postului:rotatia pe posturi,largirea postului,imbogatirea postului. Rotatia pe posturi reprezinta o schimbare periodica a muncii,pe posturi

diferite in acelasi departament,dar uneori si in scopul familiarizarii lucratorului cu mai multe operatiuni desfasurate intr-o unitate sau ca metoda de pregatire-perfectionare,mai ales a cadrelor tinere de conducere.

Largirea postului presupune cresterea cerintelor de aceeasi natura necesare obtinerii performantei,asociate cu sporirea operatiunilor ce trebuie realizate in acest scop.Deci o crestere a proportiilor postului.

Imbogatirea postului- se realizeaza prin marirea proportiilor postului,dar si a profunzimii acestuia.Adaugarea de noi responsabilitati este una dintre cele mai folosite metode de imbogatire a muncii.

Totusi,echilibrul organizatoric nu trebuie sa fie rupt,corelarea dintre obiective,sarcini, autoritate si responsabilitate trebuie mentinut.

Metode de descriere a functionalitatii posturilor. Obiectivul principal este acela de a gasi cea mai potrivita cale de a obtine performanta

pe un post anume. Principalele metode folosite in acest sens sunt:

a) Graficele (tabelele) procesuale-reprezinta secvential ce trebuie indeplinit pentru realizarea obiectivelor unui post,sub diverse forme de prezentare

b) Studiul miscarii-este o tehnica ce presupune determinarea miscarilor si gesturilor de baza necesare pentru indeplinirea unei operatiuni si a modului de coordonare a acestor miscari pentru realizarea performantei pe post

c) Studiul timpului-este o procedura de determinare a duratei de indeplinire a unei operatiuni sau cerinte,metoda similara cu cea precedenta

d) Work sampling (esantionarea muncii) este o tehnica statistica bazata pe esantioane aleatoare,constand in realizarea unui anumit numar de observatii asupra modului in care lucratorul realizeaza anumite cerinte sau operatiuni.Se foloseste la masurarea timpilor de munca neciclica(nerepetabila).

In proiectarea posturilor trebuie sa se aibe in vedere si conditiile fizice si socio-tehnologice ale mediului de munca,cu rol determinant in obtinerea performantei pe post.

Cerinte pentru proiectarea posturilor: Mediul de munca sa se incadreze in normele specifice fiecarui post privind iluminatul,

temperatura,ventilatia,umiditatea Orice post sa ofere ocupantului sau posibilitatea de a invata,de a evolua

profesional,precum si o minima libertate de decizie privind munca sa Sa ofere tuturor angajatilor o minima pozitie sociala si o recunoastere a muncii depuse

Evaluarea posturilor

Reprezinta o determinare sistematica a valorii,respectiv rolului sau importantei fiecarui post in raport cu celelalte posturi din organizatie.

Obiectiv principal este: proiectarea unui sistem de retribuire echilibrat Obiective secundare : asigurarea echilibrului intern al sistemului de remuneratie intr-o

organizatie,astfel: Compararea realista cu sistemul de salarizare al altor organizatii Masurarea performantelor individuale Reducerea numarului de conflicte de munca,datorita cresterii nivelului de

intelegere a diferentelor intre posturi Stimularea angajatilor pentru a ajunge in varful ierarhiei posturilor Desfasurarea negocierilor privind salarizarea Selectia si promovarea personalului,pornind de la relatiile dintre posturi.

Ideea principala este aceea de a determina cerintele unui post si contributia acestuia la indeplinirea misiunii organizatiei,realizandu-se astfel clasificarea acestora in functie de importanta lor.

Etapele evaluarii posturilor Procurarea informatiilor privind postul ce urmeaza a fi evaluat-prin analiza postului Identificarea factorilor care pun in valoare postul evaluat in cadrul organizatiei

Indemanarea Responsabilitatea Conditiile de munca Dificultatea muncii Marimea echipei subordonate Gradul de creativitate al postului analizat Puterea decizionala Autonomia

Determinarea nivelului sau importantei relative a fiecarui factor in cadrul postului care va fi in final cotarea postului

Metode de evaluare a posturilor Consta in identificarea si evaluarea posturilor cheie din cadrul firmei (20%) Evaluarea celorlalte posturi prin compararea continutului activitatii lor cu cel

al posturilor cheie 1. Metoda punctelor- este cea mai utilizata metoda 2. Metoda compararii factorilor 3. Metoda clasificarii posturilor 4. Metoda ierarhizarii posturilor

Metoda punctelor Avantajul usurintei in folosire Posturile sunt diferentiate intre ele prin numarul de puncte cu care au fost creditate Metoda examineaza fiecare post prin prisma componentelor sale principale si nu ca

entitate de ansamblu Metoda punctelor etape de aplicare

a) Selectarea scalei de evaluare Se selecteaza o scala cantitativa (pe puncte) si tipuri de posturi Sunt necesare scale cantitative diferite pentru diferite tipuri de

posturi:administrative,productive,manageriale

Selectarea scalei cade in sarcina departamentului MRU b) Selectarea posturilor-cheie

Se face prin selectarea cate unui post-cheie din fiecare grupa de posturi Grupa se determina in functie de scala de evaluare

c) Selectarea factorilor si subfactorilor de evaluare Factorii sunt caracteristicile principale ale postului,care determina importanta

si locul acesteia in cadrul organizatiei,precum si modalitatea de recompensare Factorii universali sunt:

- Aptitudinile - Responsabilitatea - Conditiile de munca

Factori pentru posturile productive - Indemanare - Efort - Conditii de munca

Factori pentru evaluarea posturilor de conducere - Cunostinte - Responsabilitate - Cerinte decizionale

Factorii unui post pot fi detaliati pe subfactori,astfel: - Aptitudinile

Pregatirea si instruirea necesara Amploarea si profunzimea experientei cerute Aptitudinile sociale necesare Gradul de initiativa Gandire creatoare

- Responsabilitatea Amploarea responsabilitatii Responsabilitati specializate Complexitatea activitatii Libertatea de actiune Numarul si tipul cadrelor subordonate Limita raspunderii pentru diverse dotari sau produse

- Efort Intelectual Fizic Gradul de stres

- Conditii de munca Duratele operatiunilor care trebuie efectuate Numarul si duratele deplasarilor Diversitatea subordonatilor Presiuni din partea altor grupuri Riscuri Atmosfera dificila sau imprevizibila

d) Alocarea punctelor pe factori Fiecarui factor si subfactor i se atribuie un anumit punctaj

Punctajul reflecta importanta relativa Scala de evaluare pe puncte

Scala de evaluare a factorilor pe puncte

Factori Punctaj maxim si pondere

pt.fiecare factor

Subfactori Puncte alocate pe grade de intensitate a subfactorilor

Ponderea subfactorului in total post

(%) I

II

III

IV (Maxim)

Aptitudini 260 26%

1.Cunostinte 2.Experienta 3.Initiativa

35 20 10

70 40 20

105 60 30

140 80 40

14 8 4

Efort 240 24%

4.Fizic 5.Intelectual

20 40

40 80

60 120

80 160

8 16

Responsabilitate 360 36%

6.Pentru politica firmei 7.Pentru munca subordonatilor 8.Pentru relatiile cu clientii 9.Pentru fondurile banesti ale firmei

20

40

20

10

40

80

40

20

60

120

60

30

80

160

80

40

8

16 8 4

Conditii de munca 140 14%

10.Conditii de lucru 11.Riscuri

20

15

40

30

60

45

80

60

8 6

Total punctaj posibil

1000 100%

250 500 750 100 100

Mod de lucru: - se stabilesc mai intai ponderile fiecarui factor in total punctaj,apoi ale

fiecarui subfactor - se determina punctajele maxime pe fiecare factor si subfactor la gradul

maxim IV - celelalte grade se stabilesc proportional cu gradul maxim IV

e) Repartizarea punctelor pe posturi Se evalueaza posturile-cheie in etapele

- Examinarea descrierii detaliate a posturilor - Determinarea gradelor ce descriu cel mai bine subfactorii fiecarui

factor,pentru fiecare post-cheie - Obtinerea punctajului total al postului,prin insumarea tuturor punctelor

alocate subfactorilor

Repartizarea punctelor pe posturi (evaluarea posturilor) Posturi Subfactori Punctaj

total Rang

Sf 1

Sf 2

Sf 3

Sf 4

Sf 5

Sf 6

Sf 7

Sf 8

Sf 9

Sf 10

Sf 11

Muncitor necalificat

35 20 5 80 10 10 0 15 10 70 50 305 V

Lucrator comercial 70 30 20 60 40 20 5 60 20 60 30 415 IV Sef raion 100 60 40 40 120 60 60 60 30 60 45 675 II Director 140 80 40 5 160 80 80 80 40 80 60 845 I Contabil 100 60 20 5 120 40 50 20 40 60 30 545 III Punctaj maxim 140 80 40 80 160 80 160 80 40 80 60 1000 Coeficient de pondere (%)

14 8 4 8 16 8 16 8 4 8 6 100 %

Mod de lucru: - Cei 11 subfactori (Sf) sunt cei prezentati in scala de evaluare a

factorilor pe puncte - Punctajele maxime si coeficientii de pondere sunt preluati tot din scala

de evaluare a factorilor pe puncte - Punctarea subfactorilor este preluata din aceasi scala - Rangul obtinut de fiecare post va constitui un punct de plecare in

stabilirea grilei de salarii. - Metoda necesita un efort destul de mare,dar este cea mai precisa. - Odata stabilita scala,evaluarea se face usor si rapid.

Metoda compararii factorilor Este similara metodei punctelor,cu deosebirea ca masurarea factorilor se face

alocandu-i-se fiecaruia o valoare de pe o scala care reprezinta intervalul de la cea mai scazuta pana la cea mai inalta valoare a factorului respectiv

Fiecare factor este ordonat dupa importanta sa pentru fiecare post cheie,atribuindu-i-se un rang de la 1 la n,cifra cea mai mica fiind un post mai important dpdv al factorului respectiv

Factorii de dificultate nu sunt detaliati pe subfactori si grade de intensitate Tehnica evaluarii:

a) Similar metodei pe puncte,se atribuie coeficienti de importanta pentru fiecare factor,apoi prin insumarea ponderata a rangurilor atribuite pentru fiecare post,se obtine un rang global al postului-cheie,functie de care se stabileste salariul.

Posturi

Factori Total ranguri

Suma ponderata a rangurilor

Rang global Efort

intelectual Efort fizic

Aptitu-dini

Resonsa-bilitati

Conditii de lucru

Director restaurant

1 5 1 1 5 13 1,8 I

Sef sala si bucatar sef

2 4 2 2 4 14 2,4 II

Contabil (functionar)

3 3 3 3 3 15 3,0 III

Bucatar 4 2 4 4 2 16 3,6 IV

(ospatar) Muncitor necalificat

5 1 5 5 1 17 4,2 V

Numar maxim de puncte

100 50 500 200 150 1000

Coeficient de ponderare

10% 5% 50% 20% 15% 100%

b) Se atribuie fiecarui factor din posturile cheie,o valoare reprezentand salariul de

baza pe ora,corespunzator factorului; c) Sumele respective devin standarde dupa care se evalueaza si celelealte posturi din

organizatie d) Salariul total corespunzator fiecarui post-cheie se va obtine prin insumarea

valorilor acordate fiecarui factor de dificultate e) Utilizarea acestei scale monetare pentru fiecare factor compensator indica nu

numai gradul postului ci si diferenta relativa de salariu dintre posturi. Metoda clasificarii posturilor (a gradarii posturilor)

Este recomandata posturilor functionaresti Foloseste o grila predeterminata a posturilor Presupune incadrarea fiecarui post intr-o clasificare generala pe grade Gradele se stabilesc in functie de valorile diferite ale unor factori:

- Indatoriri si responsabilitati - Aptitudini - Conditii de lucru

Metoda ierarhizarii posturilor Cea mai simpla metoda ce poate fi utilizata in evaluarea posturilor Cea mai subiectiva Consta in compararea posturilor doua cate doua Ierarhizarea acestora in functie de importanta in realizarea obiectivelor organizatiei Evaluatorul ierarhizeaza posturile dupa importanta,comparandu-le pe perechi,fara

folosirea factorilor de evaluare Aceasta metoda nu permite si indicarea gradelor de diferentiere intre posturi Nu poate fi aplicata in organizatiile cu multe posturi Metoda abordeaza postul ca un intreg

10.Recrutarea personalului. Coninutul activitii de recrutare. Recrutarea si selectia de personal reprezinta o operatiune esentiala si in acelasi timp dificila

care exercita o influenta deosebita asupra intregii activitati a organizatiei. Rolul recrutarii si selectiei este de a gasiomul potrivit la locul potrivit Recrutarea este o activitate a MRU care are rolul de a cauta si a gasi candidati pentru posturile

vacante ale organizatiei,astfel incat aceasta sa poata selecta cele mai potrivite persoane. Eforturile pentru succesul recrutarii se regasesc in

previziunea si planificarea resurselor de personal analiza posturilor ce urmeaza a fi ocupate cautarea si atragerea de personal calificat

Surse? Cum? Cine? Efective?

11.Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane. Activitatea de recrutare apartine departamentului de resurse umane Include un birou in care lucreaza persoane specializate in recrutare,interviuri sau diverse

activitati de selectie Rolul persoanelor din biroul de recrutare

Sa redacteze anunturi de recrutare Sa intretina relatii cu institutiile de invatamant Sa tina legatura cu alte surse externe Sa raspunda cererilor de angajare ale candidatilor interni sau externi Sa posede abilitati de comunicare Sa mentina imaginea firmei in timpul procesului de recrutare-selectie Sa organizeze interviuri Sa organizeze selectia persoanelor

La firmele mici,functia de recrutare,revine unei singure persoane:conducatorul firmei 12.Principii, etape i instrumente de recrutare.

Privind procesul de recrutare din perspectiva organizatiei,se releva factorii: a) Mediului intern

Corelarea strategiilor de recrutare cu ale dezvoltarii resurselor umane Descrierea si specificarea posturilor vacante Legatura dintre strategia de recrutare si analiza postului Planul de resurse umane Experienta precedenta in domeniul recrutarii Postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate,sau crearea unui post nou Planurile strategice pot fi recrutate in cazul in care nu pot fi atrase resurse

umane b) Mediului extern

Conditiile specifice de pe piata muncii - abundenta de personal-recrutarea devine usoara,nu genereaza dificultati - piata muncii restransa genereaza conditii deosebite,recompense mai mari,securitatea muncii sporita,sau alte tipuri de stimulente

Reglementarile statale joaca un rol important in toate activitatile legate de resursele umane.

Analizapostului

Descriereasispecificatiapostului

Selectie

Recrutare

Numarulsitipulposturilorvacante

Planificareanecesaruluidepersonal

Reglementarile statale se implica in special in eliminarea discriminarilor privind rasa,sexul,apartenenta la grupuri etnice,religioase etc.in timpul recrutarii si selectiei.

Modelul programului de recrutare (Wanous) Etape Criterii

A B

C

1.Abilitatea firmei de a atrage candidati 2.Asteptari initiale in ceeace priveste pe noii veniti 3.Alegerea organizatiei de catre indivizi 4.Atitudinea de inceput la locul de munca: -satisfactia fata de munca -integrarea in organizatie -statutul la noul loc de munca(si compararea lui cu ceeace se astepta de l o persoana venita din afara) -intentii de parasire a locului de munca 5.Performanta la noul loc de munca 6.Durata ramanerii pe post si rezultatele (valoarea iesirilor individuale)

13.Criterii, metode i surse de recrutare.

Surse si metode de recrutare 1. Recrutarea interna

Promovare Transfer in interiorul organizatiei

Avantaje : Bun factor de motivare a angajatilor Candidatii interni nu au nevoie de o familiarizare cu politica organizatiei Este mai putin costisitoare

Dezavantaje: Candidatii interni nu pot aduce idei noi Cadidatii interni nu pot produce schimbari Pastreaza legaturi cu fostii colegi,ceeace le afecteaz negativ performanta

Aspecte ale recrutarii din interior Atat promovarea cat si transferurile trebuiesc anuntate Anuntul trebuie afisat pe o anumita perioada de timp inainte de a incepe

recrutarea din exterior Criteriile de selectie sa fie clarificate si comunicate

2. Recrutarea externa Este necesara mai ales firmelor care se dezvolta rapid sau a celor care

manifesta un interes deosebit pentru forta de munca calificata superior Avantaje

Candidatii din exterior pot veni cu idei inovatoare Candidatii sunt mai putin susceptibili de a ceda presiunilor de grup Este mai putin costisitor angajarea unui profesionist din exterior

Dezavantaje Atragerea,contactarea si evaluarea potentialului cadidatilor sunt dificile Costuri ridicate Timp indelungat

Perioada de acomodare mai lunga pana cand vor ajunge la randamentul maxim Motive psihosociale:respingerea noilor veniti.

Metode de recrutare din exterior Anunturile publicitare tiparite in ziare locale,centrale,reviste de specialitate,radio,TV Publicitatea trebuie conceputa astfel incat sa atraga atentia,sa creeze si sa mentina

interesul,sa stimuleze actiunea din partea celor intersati,ceeace se poate realiza prin: Specificarea nevoii de recrutare-nr.de posturi libere,tip,descriere si specificatia

posturilor Selectarea populatiei tinta,la care trebuie sa ajunga mesajul publicitar Determinarea si popularizarea punctelor tari ale firmei si ale postului Alegerea mesajului si mijlocului mass-media adecvat populatiei-tinta Stabilirea continutului anuntului de recrutare:

-informatii despre firma-tip,activitate,loc pe piata, succese,strategie

-posturi libere -tipul de persoana cautat -avantaje oferite-materiale,profesionale,morale -cum poate fi contactata firma

Institutiile de invatamant Sursa importanta de recrutare Persoanele insarcinate cu recrutarea in scoli

Persoanele care vin in contact anume cu firma Agentiile de forta de munca

Agentiile publice sunt administrate de stat-sunt privite cu reticenta de angajatori

Agentiile private-firme specializate de recrutare-selectie sau consultanta in domeniul MRU.Serviciile prestate sunt platite cu onorariu de firmele angajatoare sau cu cota procentuala din veniturile lor de catre persoanele angajate in urma

Asociatiile profesionale Targurile de forta de munca Firmele care intentioneaza sa reduca personal

14.Procesul de selecie a resurselor umane. Etape, instrumente i metode de selecie. Selectia reprezinta alegerea,potrivit anumitor criterii,a celui mai potrivit candidat pentru

ocuparea unui anumit post in cadrul organizatiei La baza selectiei stau:pregatirea,aptitudinile si capacitatea de munca a candidatilor Selectia se refera la stadiul final de luare a deciziei in procesul de recrutare:

a. Sa identifice dintr-o multime de angajati,acea persoana potrivita care sa realizeze performantele solicitate de organizatie

b. Sa fie eficienta,calitatea noilor angajati sa justifice resursele utilizate pentru proiectarea si desfasurarea procesului de selectie

Metode si tehnici de selectie Empirica: -recomandari,-impresii,-modul de prezentare la interviu,-aspect fizic Stiintifica

-criterii riguroase de alegere,-teste,-chestionare,-probe practice Oricare din metodele alese trebuie sa satisfaca cerintele:

a) Validitatea-masura care prezice cu acuratete performanta ulterioara la locul de munca

b) Eficienta-ca raportare a costului de selectie la rezultatele obtinute cu ajutorul metodei respective

c) Practicabilitatea-metoda sa fie usor de aplicat si acceptata de ambele parti(candidati si organizatie)

d) Generalitatea-posibilitatea aplicarii pentru mai multe tipuri de posturi/functii/activitati.

e) Acceptabilitatea,legalitatea-eliminarea discriminarilor,a oricaror posibilitati de a stanjeni sau a leza candidatul.

Procesul de selectie Procesul de selectie urmareste parcurgerea unor faze,fiecare dintre ele indentificandu-

se cu o anumita metoda de selectie Un proces tipic de selectie parcurge etapele:

A. Scrisoarea de intentie (de introducere) si curriculum vitae expediate prin posta sau depuse direct Analiza si trierea acestor documente in raport de exigentele postului;se elimina astfel 60-80% dintre candidati

Scrisorideintentiesicurriculumvitae.

Completareafiselordecandidatura

Triere

Triere

Interviupreliminar

Teste.Probedelucru.

Triere

Examinarifizice,medicale.Referinte.Interviurifinale

Deciziafinala

B. Interviul de angajare cea mai folosita metoda de selectie Se incheie cu o evaluare a candidatului de catre intervievator

C. Testele de selectie D. Alte metode de triere E. Decizia finala-luata de seful ierarhic al postului vacant sau patron,adunarea generala a

asociatilor, consiliul de administratie 15.Memoriul de activitate (CV-ul), scrisoarea de introducere, cererea de angajare.

CV-ul,scrisoarea de intentie (de introducere),chestionarul Cel mai adesea,raspunsul candidatilor la eforturile de recrutare ale organizatiei se

materializeaza printr-o scrisoare de intentie si un curriculum vitae. Elemente care sunt inscrise in CV:nume, varsta,adresa,calificari,

experienta,obiective,pasiuni. Elemente care sunt inscrise in scrisoarea de introducere:postul pentru care se

candideaza, nume/prenume,adresa,data naterii,telefon,stare civila,detalii despre examenele absolvite,locul de munca in prezent,ultimele 3 locuri de munca,hobbies,ce va atrage la post,cum credeti ca ve-ti contribui la post,ce vi-a oferit cea mai mare satisfactie,cum vedeti dezvoltarea carierei personale in urmatorii 10 ani,cat de repede sunteti disponibil,referinte de la doua persoane,semnatura si data

Chestionarul (formular de obtinere a informatiilor de rutina in procesul de recrutare si selectie) cuprinde: Postul pentru care se candideaza,numele si prenumele,adresa, telefon,data nasterii,locul nasterii,stare civila,copii,educatie,examene absolvite,scoli absolvite,instruiri, cursuri/calificari obtinute,experienta in munca,locul de munca prezent,locul de munca anterior, firma,denumirea postului,datele postului,motive de parasire a postului, interese/hobby,referinte (una de la firma,alta personala),nota ceruta de firma prezenta,semnatura, data

CV-ul si scrisoarea de intentie sau chestionarul: de calitate redusa-dactilografiat sau scris de mana,greselile de ortografie,caligrafia in suferinta,lipsa semnaturii si a formulelor de politete pot influenta decizia de eliminare a candidatului De asemenea se pot face expertize grafologice in incercarea de a se obtine si alte detalii despre angajat.

Informatiile oferite de candidati trebuie sa fie veridice si complete. Informatiile referitoare la studii,calificari,pregatire profesionala vor fi sustinute cu

diplome sau certificate de absolvire. 16.Interviul de angajare i concluziile angajrii.

Interviul de angajare este probabil cea mai folosita-si cea mai criticata-metoda de selectie. Popularitatea sa este data de usurinta cu care se poate utiliza pentru orice post la orice nivel.

Este reconsiderat subiectivismul intervievatorului. Totusi interviul este utilizat cu succes in promovare,transfer sau angajari. Interviul are dublu scop:

Sa informeze candidatul asupra organizatiei,postului vacant si cerintelor acestuia. Sa dea candidatului posibilitatea sa prezinte informatii cat mai ample privind trecutul

sau profesional si aspiratiile sale. Conditii pe care trebuie sa le indeplineasca un interviu:

a) Sa fie utilizat pentru reliefarea acelor caracteristici ale candidatului care pot fi analizate cel mai bine prin aceasta metoda:infatisare,tinuta,stapanire de sine,limbaj,stabilitate in munca,entuziasm, motivare.

b) Sa porneasca de la buna cunoastere a informatiilor prezentate in scrisoarea de intentie,CV sau chestionar

c) Sa fie structurat pe etape ale desfasurarii,a.i.,sa permita intervievatorului sa-si faca o imagine completa asupra candidatului si mai ales sa faca posibila trierea.Aspecte urmarite:infatisarea si aptitudini fizice,pregatire,inteligenta,motivatii,interese,dispozitia pentru slujba respectiva,impactul asupra celorlalti angajati,adaptabilitate emotionala.

d) Sa se desfasoare intr-un cadru relaxat,linistit,in care cel intervievat sa nu se simta presat,stresat sau in inferioritate.

e) Intervievatorul sa fie pregatit si antrenat in acest scop: sa deschida discutia,sa destinda atmosfera,sa-l faca pe candidat sa se simta important si apreciat,sa-i transmita o buna imagine a firmei.Raspunsurile candidatului sa nu fie da sau nu,ci sa l faca sa ofere multe informatii.El trebuie sa ia notite,sa retina informatii relevante despre candidat,sa incheie interviul cu fermitate,tact si politete.

f) Interviul sa se incheie cu o evaluare a candidatului de catre intervievator: Acesta intocmeste o fisa de evaluare,in care va include aprecierile sale favorabile si nefavorabile asupra punctelor atinse in interviu. Scale de apreciere: Favorabil,nefavorabil,incert Foarte mult sub medie,sub medie,mediu,peste medie,foarte mult peste medie Note de la 1(foarte slab) la 5 (foarte bun)

17.Modaliti de evaluare a resurselor umane cu ajutorul testelor. Testele de selectie sunt foarte variate si utilizarea lor urmareste,in general,cunoasterea

punctelor slabe ale candidatului,care pot fi restrictii pentru punctul respectiv,si stabilirea unor anumite ierarhii a aptitudinilor candidatului,evidenttindu-se acelea care sunt cerute de postul vacant:

Testele de inteligenta-evalueaza aptitudinea unei persoane de a desfasura o gama larga de activitati,intr-o diversitate de situatii;se folosesc in angajarea persoanelor tinere,fara experienta si a cadrelor de conducere

Teste de abilitati specifice-se utilizeaza pentru masurarea altor aptitudini:motrice,senzoriale,muzicale

Teste de cunostinte:pentru trierea masiva a cadidatilor si cand informatiile din CV nu sunt suficiente pentru departajare.

Teste de personalitate:stabilirea trasaturilor care sunt direct legate de aceasta;includ intrebari deschise, dand candidatului posibilitatea de a exprima o parere,reactie intr-o anumita situatie.

Testarea comportamentului de grup sau discutiile de grup (assessment)-utilizate pentru a evalua comportamentul individului in cadrul unei sedinte de grup,modul de comunicare,analiza si generarea la comportamentul de grup

Teste medicale-sunt cerute de lege;ele se impun unde sunt necesare anumite calitati fizice-forta,vedere,auz,rezistenta-si oriunde sanatatea si siguranta clientilor sunt implicate.

18.Evaluarea eficienei procesului de selecie. Dupa ce s-a incheiat interviul,examinatorul intregistreaza impresiile legate de fiecare candidat. Reprezentantul firmei sau membrii comisiei care efectuaeaza interviul trebuie sa faca o

analiza detaliata a informatiilor obtinute in urma discutiei cu fiecare candidat,legandu-le de descrierea persoanei cautate si de datele despre ceilalti candidati

Decizia finala este luata pentru cel mai potrivit pentru postul in cauza. Pot aparea 4 tipuri de decizie,si anume:

decizii pozitive corecte-candidatii angajati se vor dovedi eficienti decizii negative incorecte,cand candidatii nu sunt angajati,dovedindu-se decizia

incorecta decizii negative corecte decizii pozitive incorecte-angajatii se dovedesc ineficienti

in mod categoric,pentru a eficientiza procesul de selectie trebuie sa avem in vedere maximizarea deciziilor pozitive corecte si minimizarea deciziilor pozitive incorecte.

19.Angajarea personalului. Odata incheiat procesul de selectie,prin luarea deciziei finale,se va proceda la intocmirea

formalitatilor de angajare Angajarea se va face cu respectarea legislatiei in vigoare,de regula prin incheierea unui

contract de munca,pe durata determinata sau nedeterminata,respectandu-se conditiile din timpul interviului.

Clauzele contractului de munca vor respecta: prevederile contractului colectiv de munca (la nivel de intreprindere,ramura,national) legislatia in domeniul muncii si protectiei sociale

Noul angajat va trebui introdus in cadrul organizatiei,grupul de munca si locul sau de munca Integrarea reprezinta procesul de acomodare a noilor angajati cu conditii specifice ale

activitatii firmei,ale compartimentului si locului de munca Un program de integrare bine pus la punct are un impact imediat si trainic asupra noului

angajat si ii influenteaza pozitiv performanta la locul de munca. Integrarea profesionala are in vedere:

Familiarizarea cu noul loc de munca Acomodarea cu grupul de munca Crearea unei atmosfere de siguranta,confidentialitate si apartenenta

Responsabilitatea integrarii noului angajat ii revine:sefului ierarhic (informarii salariatului privind conditiile locului de munca,natura sarcinilor,prezentarea noilor colegi,urmarirea procesului de integrare) si departamentului de resurse umane (initiaza si coordoneaza programul de integrare,pregateste si indruma managerii in scopul indrumarii si integrarii noilor angajati)

Metode de integrare profesionala: Vizita in intreprindere-prezentarea activitatii acesteia,structura si compartimentele cu

care va colabora Oferirea de informatii necesare bunei indepliniri a sarcinilor Mentinerea unui dialog permanent sef-subordonat nou angajat Oferirea unei mape de intampinare care contine: structura firmei,facilitati,programul

de lucru,lista cu telefoane,formalitati privind evaluarea,regulamente intreprindere etc Desemnarea unui mentor-un coleg mai experimentat

Integrarea poate fi considerata incheiata in momentul in care noul angajat a ajuns la capacitatea maxima de indeplinire a sarcinilor postului respectiv.(luni,sau chiar un an).Se evalueaza prin urmarirea feed-back-ului integrarii:chestionare,interviuri periodice,discutii in grup cu noii angajati etc

Controlul procesului de integrare revine in totalitate departamentului de resurse umane. 20.Conceptele de pregtire i perfecionare a forei de munc n firm.

Dezvoltarea resurselor umane,ca functie distincta a organizatiei,include ca o activitate esentiala,pregatirea si dezvoltarea angajatilor.

Obiectivele acestor activitati rezulta din nevoile interne ale organizatiei si sunt subordonate obiectivelor generale ale acesteia: se refera la eliminarea decalajelor intre nivelul real si nivelul necesar al cunostintelor si abilitatilor personalului,la crearea oportunitatilor de a invata pentru fiecare angajat,astfel incat invatarea sa devina o activitate permanenta pentru fiecare om din firma.

Necesitatea activitatii de pregatire si dezvoltare profesionala deriva din ratiuni de ordin economic: cresterea eficientei economice,costurile ocazionate de activitatea de pregatire profesionala si dezvoltare profesionala fiind considerate drept investitii pentru progresul firmei.

Pregatirea profesionala este un proces de invatare/instruire,prin care salariatii dobandesc cunostinte teoretice si practice,noi abilitati sau tehnici care sa le faca munca actuala,mai eficienta

Dezvoltarea profesionala este un proces mai complex-de pregatire a managerilor sau altor specialisti pentru a-si asuma responsabilitati crescute,in posturile prezente si viitoare.

In literatura de specialitate ele sunt abordate fie impreuna sub denumirea de training-dezvoltare (T&D), fie in mod separat.

Pregatirea profesionala include doua componente distincte: Formarea profesionala-urmareste formarea unor capacitati noi Perfectionarea profesionala-are in vedere imbunatatirea abilitatilor existente De aceea,cele doua componente se intrepatrund,perfectionarea putand deveni o etapa a

formarii pentru profesia de baza. Pregatirea profesionala

se adreseaza atat noilor angajati cat si a celor cu vechime in munca sa raspunda nevoilor specifice de pregatire sa se desfasoare pe baza unui program(plan) sa se porneasca de la o selectie corecta a cursantilor

21.Etapele pregtirii i perfecionrii profesionale a forei de munc n cadrul firmei. Pregatirea profesionala necesita parcurgerea mai multor etape ce vor fi prezentate in

continuare A. Identificarea nevoilor de pregatire-este necesara o analiza sistematica si corecta a

nevoilor de pregatire profesionala,pe 3 nivele: a. Nivelul organizational:consta in corelarea nevoilor de pregatire,resursele ce

pot fi alocate,cu obiectivele firmei b. Nivelul departamental-analiza nevoilor si obiectivelor specifice

departamentului c. Nivelul individual-identificarea persoanelor care au nevoie de pregatire si a

metodelor ce trebuie utilizate,cu punct de plecare este stabilit prin evaluarea performantelor si a potentialului individului.

B. Stabilirea obiectivelor pregatirii profesionale trebuie sa precizeze rezultatele pe care trebuie sa le atinga acest proces,astfel

1. Obiective ale instruirii 2. Obiective organizationale si departamentale 3. Obiective la nivelul individului

C. Stimularea pregatirii profesionale

Motivarea-implicarea si interesul persoanei pentru imbogatirea cunostintelor (motivare intrinseca) si posibilitatea obtinerii unor recompense superioare (motivare extrinseca)

Recompensa posibilitatea aplicarii celor invatate cat si la obtinerea unui atestat,diplome care ii certifica pregatirea

Modificarea comportamentului-prin motivare pozitiva (recompense sporite),motivare negativa (sanctiuni) care il pune pe angajat sa opteze pentru pregatire

D. Proiectarea programului de pregatire profesionala Cursantii trebuie sa aibe nevoie de pregatirea respectiva,sa fie constienti de

aceasta si sa admita acest lucru Sa existe conditii materiale si didactice corespunzatoare Cunostintele teoretice sa poata fi aplicate in practica Instructorii sa fie insisi bine pregatiti si sa aibe experienta in comunicarea

teoretica si practica a cunostintelor E. Metode folosite in pregatirea profesionala

Metode de pregatire la locul de munca (instruire on the job) Metode de pregatire de tip sala de clasa prin:

a) prelegeri b) participarea la conferinte si seminarii c) invatarea programata d) metoda studiilor de caz e) jucarea unui rol f) simularea g) exercitii de grup

alte metode de pregatire si perfectionare sunt(in special pentru manageri): i. inlocuirea temporara a sefului ierarhic-pentru pregatirea viitorilor

manageri ii. jocurile de conducere si simularile-cresterea abilitatii de dezvoltare a

problemelor, indeosebi in domeniul afacerilor (tehnica in-basket) rezolvarea de catre cursant a problemelor unei zile de lucru a unui manager (documente,corespondenta,decizii)

iii. invatarea din actiune (action learning)-presupune rezolvarea unui studiu de caz: participantii selecteaza o problema din cadrul firmei,scriu un studiu de caz referitor la aceasta,dupa care se reunesc in grupa cu alti participanti care au abordat probleme similare si dezbat problemele concrete ridicate de fiecare dintre ei;metoda dezvolta abilitatea de a actiona efectiv,implica profund individul,incurajeaza schimbul de opinii

iv. alte metode specifice pregatirii managerilor:programul lui Fiedler,tehnica grilei lui Blake si Mouton,tehnica bazata pe schimburile lideri-colaboratori

v. tehnicile outdoor-de pregatire a managerilor,bazate pe abilitatile de stapanire a situatiilor de risc pe teren,a artei de a intreprinde,a capacitatilor de luare a rapida a deciziei si de a actiona spontan si categoric in orice situatie concreta si la orice relatie conflictuala

neasteptata.Practic este formarea aptitudinilor managerului,prin transpunerea si adaptarea la situatii reale,traite alaturi de propria echipa,lucrul in echipa producandu-i satisfactii si impliniri profesionale.

22.Metode de pregtire a forei de munc n firm. Aceste metode prezinta avantajele:

pot fi transferate rapid cunostintele teoretice in activitatea practica,mediul de invatare fiind acelasi cu mediul de lucru.

Nu presupun reducerea timpului efectiv de lucru Nu presupun scoaterea din productie a cursantului Sunt mai putin costisitoare

Calificarea la locul de munca-pregatirea angajatului,de catre un instructor,pentru indeplinirea sarcinilor specifice postului ocupat(ucenicia)

Instruirea (initierea) la locul de munca (familiarizarea) 23.Metode i tehnici de perfecionare a forei de munc n firm.

Rotatia pe posturi trecerea cursantului prin mai multe posturi,in scopul cunoasterii in profunzime a activitatii departamentului respectiv

Coaching incurajarea personalului sa-si asume responsabilitatea pentru propriilor decizii si performante;in timpul acestei activitati,angajatul este tratat de catre seful ierarhic,ca un partener in atingerea obiectivelor specifice

Indrumarea instruirea cu ajutorul unui mentor (mentoringul)-sprijinirea unui coleg mai tanar de catre mentor,in intelegerea activitatii organizatiei si in demonstrarea propriilor calitati

Antrenarea angajatilor in rezolvarea unor probleme profesionale importante:participarea la elaborarea unor proiecte,studii,lucrari,delegarea sarcinilor etc

Demonstratia 24.Stadiul actual al pregtirii i perfecionrii forei de munc n firm.

In general,activitatea de pregatire si perfectionare profesionala este costisitoare,atat prin sine insusi,cat si prin faptul ca angajatii nu lucreaza in perioada de invatare sau lucreaza la parametrii redusi.

Evaluarea inaintea derularii programului de pregatire sau dezvoltare profesionala trebuie sa valideze practic acest program.

Trebuie urmarite aspecte precum: Corelarea nevoilor de instruire cu scopul si obiectivele acestuia Corelarea metodelor cu obiectivele propuse si cu caracteristicile grupurilor de cursanti Asigurarea disponibilitatii tuturor echipamentelor si facilitatilor de instruire Stabilirea si acceptarea criteriilor de evaluare a programului de instruire

Evaluarea programului in timpul derularii sale: Sa estimeze daca instruirea a fost efectiva Daca cursantii gasesc relevante informatiile obtinute Daca sunt cursantii satisfacuti de metodele alese si resursele utilizate Daca au aparut dificultati pe parcurs Daca procesul de invatare a avut loc in mod efectiv

Evaluarea dupa incheierea programului de instruire are in vedere: Performanta in munca (individuala)-la nivelul individului se poate urmari ce parti ale

programului au fost efectiv puse in practica,daca s-a imbunatatit performanta pe post sau in ce mod a fost acceptat programul de instruire de catre salariat

Performanta organizatiei-se vor evalua aspecte legate de:

- raportul costuri-beneficii - comparatie intre costurile instruirii si beneficiile obtinute in urma programului de instruire - comparatii intre costul efectiv si costurile organizatiei daca instruirea nu ar fi avut loc

25.Perfecionarea personalului. In analiza si stabilirea necesitatilor de perfectionare trebuie sa se tina seama de:

- Structura firmei,serviciile pe care le ofera - Fisele posturilor si conditii de incadrare - Date privind studiile si nivelul de instruire a personalului

Datele astfel culese permit realizarea unei imagini cu privire la cerintele actuale si cele viitoare de perfectionare a personalului firmei.Dupa identificarea si analiza cerintelor actuale si viitoare de perfectionare a personalului firmei.Apoi se trece la determinarea prioritatilor de perfectionare.

Planul de perfectionare trebuie sa cuprinda urmatoarele elemente: - Tipul perfectionarii necesare - Modul de realizare a perfectionarii - Perioadele de timp in care va fi realizata perfectionarea - Persoanele ce vor realiza perfectionarea - Locul de desfasurare al perfectionarii - Costul realizarii perfectionarii

Prin evaluarea perfectionarii se obtine un feed-back privind rezultatele concrete care pot folosi la imbunatatirea sau determinarea valorii acestuia

Perfectionarea pregatirii personalului firmelor se efectueaza prin institutiile de invatamant superior,firme private sau publice de pregatire a personalului,care realizeaza cursuri sau programe proprii,special organizate in cadrul lor.

Programele de perfectionare sunt:continue si discontinue Programele continue se desfasoara intr-o singura perioada fara intreruperi,fiind utilizata

indeosebi pentru formarea de specialisti.Avantaje: Concentrarea cursantilor asupra continutului procesului de pregatire Continuarea procesului de invatare si facilitarea unui larg schimb de opinii intre

participanti 26.Motivarea personalului. Generaliti.

Conform DEX, motivatia reprezinta totalitatea motivelor sau mobilurilor (constiente sau nu) care determina pe cineva sa efectueze o anumita actiune sau sa tinda spre anumite scopuri

Organizatiile acestor timpuri sunt caracterizate de schimbari ireversibile,de prioritati adesea conflictuale,de presiuni pentru obtinerea rezultatelor.

Managerul modern trebuie sa micsoreze costurile,sa fie permanent informat asupra progreselor tehnologice, si sa inteleaga dinamica rapidelor schimbari ale pietii si ale cererii clientilor.

Managerii sunt tentati sa se retraga in aparenta siguranta a buncarului lor de unde sa emita ordine.Dar nu se mai pot folosi de autoritate si coercitie cum se intampla odinioara.

De aceea,contextul desemneaza implicarea. Managerii trebuie sa-si motiveze angajatii,insuflandu-le angajament si dorinta de actiune si

incurajandu-le creativitatea.

Managerii trebuie sa exploateze experienta,energia si aptitudinile diverselor grupuri de angajati si sa alcatuiasca echipe de prima mana pentru a rezolva problemele,pentru a exploata oportunitati si pentru a da sens uriasului volum de informatii disponibile in prezent.

Rolul motivatiei nu este de a-i face pe oameni doar sa munceasca,ci sa munceasca bine,de a-i determina sa-si foloseasca integral resursele fizice si intelectuale.

Acolo unde exista motivatie,exista si performanta si productivitate,iar oamenii sunt multumiti. Motivatia este cruciala in succesul organizatiei,la orice nivel al ei. Este unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager. Rolurile motivarii sunt:

Rolul managerial-determinarea de facto a continutului si eficacitatii functiei de antrenare,care la randul sau conditioneaza decisiv concretizarea celorlalte functii manageriale-previziunea, organizarea,coordonarea si control-evaluarea

Rolul individual: vizeaza puternica dependenta a satisfactiilor si insatisfactiilor fiecarui salariat din firma,a evolutiei sale,de motivarea exercitata in organizatie

Rolul economic-se refera la conditionarea indirecta,dar substantiala a performantelor economice ale fiecarei tari de motivarea ce predomina in fiecare firma ce opereaza pe teritoriul sau.

Rolul social-efectul sinergic al precedentelor roluri in planul elementelor psiho-sociologice ce caracterizeaza populatia unei tari

27.Teoriile motivaionale. Abordarea problematicii complexe a domeniului motivatiei a facut obiectul a numeroase

lucrari,existand in prezent un important numar de teorii. Incepand cu F.Taylor,toti autorii au incercat sa explice ce anume ii motiveaza pe oameni,fara

a explica insa de ce? sau cum se produce? si ce sustine motivarea?. Axiomele motivatiilor,general acceptate,apar ca adevarate in actualul stadiu de dezvoltare a

stiintei comportamentale.Ele sunt: 1. motivele sunt fortele noastre interne,mobilizatoare,invizibile si care nu pot fi masurate 2. acelasi motiv poate da nastere la comportamente diferite 3. acelasi comportament,la diferiti oameni,poate fi determinat de motive diferite 4. comportamentul poate servi pentru estimarea motivului individual care l-a generat 5. motivele pot actiona in armonie sau conflict 6. motivele unui individ se modifica de-a lungul vietii acestuia 7. mediul ambiant influenteaza intreaga gama de motive umane Acestea sunt cele mai cunoscute constatari,simple,despre un mediu complicat : comportamentul uman.

Frederick W.Taylor a fost preocupat de imbunatatirea eficientei lucratorilor individuali.Una din primele slujbe a fost locul unde a dobandit un puternic dezgust fata de risipa si ineficienta.A observat o practica soldateasca muncitorii inrolati munceau incet de teama ca muncind mai repede isi vor termina treaba mai repede si apoi vor trebui sa stea degeaba,astfel putand sa-si piarda slujba.Managerii acelui loc nu aveau habar de nivelul de productivitate ce trebuiau sa-l aibe muncitorii.

Contributia sa a fost urmatoarea: A sugerat ca fiecare post sa fie impartit in sarcini distincte Managerii sa determine: - Cea mai buna cale de a indeplini aceste sarcini - Rezultatul asteptat atunci cand aceste sarcini sunt indeplinite corespunzator

- Sa aleaga cu grija cea mai potrivita persoana pentru fiecare post - Sa coopereze cu muncitorii pentru a se asigura ca slujbele sunt indeplinite conform

planificarii A dezvoltat ideea ca cei mai multi oameni muncesc pentru a castiga bani,deci plata

trebuie sa fie pe masura rezultatelor Acest fapt a adus sistemul acordului progresiv,potrivit caruia angajatii primesc o

anumita suma pentru fiecare unitate de produs pe care o obtin Fiecarui muncitor i s-a dat o cota de produse pe care trebuia sa o realizeze. Aceia care depaseau cota primeau un procent mai mare pe unitate,pentru toate

produsele realizate. Sistemul a fost pus in practica si a avut rezultate extraordinare

Managementul stiintific (clasic) al lui F.W.Taylor a demonstrat ca factorul ce motiveaza lucratorii este plata pe care acestia o primesc.

Studiile Hawthorne-conduse de Elton Mayo in care cercetatorii au initiat experimente cu obiectivul: determinarea influentei pe care conditiile de munca le are asupra productivitatii lucratorilor. Concluzia a fost ca factorii umani erau responsabili de rezultatele experimentelor. In experimentul iluminatului s-a oferit sensul implicarii in munca In experimentul acordului progresiv-acceptarea sociala din partea grupului a impus

nivelul muncii S-a aratat ca anumiti factori sunt cel putin la fel de importanti in motivare ca si

sistemul de plata. De aici s-a nascut curentul relatii umane,muncitorii fericiti si satisfacuti in munca

lor,vor fi motivati sa munceasca mai bine. De aici,Elton Mayo a ajuns la concluzia ca: apartenenta la un grup,impreuna cu statutul care

decurge din aceasta apartenenta,este mai importanta pentru indivizi decat stimulentele banesti sau conditiile materiale de munca foarte bune.

Teoria X si teoria Y- au fost elaboarate de Douglas McGregor in 1960 in lucrarea The Human Side of Enterprise Sunt seturi de presupuneri care subliniaza atitudinile si credintele conducatorilor-

filozofia acestora cu privire la comportamentul conducatorilor. Teoria X presupune ca muncitorilor le displace munca si,de aceea,ei vor munci efectiv

numai intr-un mediu de lucru puternic controlat: - Oamenii au o aversiune puternica fata de munca si vor face orice pentru a o

evita - Deoarece oamenilor le displace munca,managerii trebuie sa-i constranga,sa-i

controleze si sa-i dirijeze pentru a se realiza obiectivele organizatiei - In general,oamenii trebuie condusi deoarece au ambitii reduse si evita

responsabilitatile;ei sunt preocupati in special de securitate. In literatura de specialitate se considera ca teoria X este teoria lui Taylor

Teoria Y-presupune ca lucratorii accepta responsabilitati si muncesc pentru atingerea scopurilor organizatiei,daca astfel isi ating scopuri personale: Oamenii nu resping instinctual munca,aceasta fiind o parte importanta a vietii lor Oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adica

pot folosi autocontrolul

Responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exista in functie de recompensele care sunt asociate in acest sens

Adesea,oamenii accepta bucurosi responsabilitatea Angajatii au potential care sa-i ajute in atingerea obiectivelor organizatiei Organizatiile nu utilizeaza in totalitate resursele umane de care dispun. Teoria Y inglobeaza ideile curentului relatiilor umane.

In literatura de specialitate se mentioneaza teoriile de continut ale motivatiei si teoriile de proces ale motivatiei

28.Teoriile de contint ale motivaiei n literatura de specialitate se menioneaz patru teorii de coninut ale motivaiei ca fiind cele

mai importante i anume: ierarhia nevoilor a lui Maslow, teoria ERG, teoria succesului a lui Mc Clelland i teoria bifactorial a lui Herzberg.

1. Teoria ierarhiei nevoilor a fost elaborata de Abraham Maslow in lucrarea Motivation and Personality-1954. Maslow a pornit de la ideea ca oamenii sunt fiinte in asteptare,care se straduiesc

sa-si satisfaca o varietate de nevoi.El a presupus ca aceste nevoi sunt dispuse dupa importanta lor intr-o piramida,ceeace astazi se numeste piramida nevoilor

La nivelul de baza se afla nevoile fiziologice,adica acele nevoi legate de supravietuire.Aceste nevoi sunt: apa si hrana,imbracaminte,adapost si odihna (somn).Intr-o organizatie aceastea sunt satisfacute printr-un salariu adecvat

La urmatorul nivel se afla nevoile de siguranta,adica acele nevoi legate de securitatea fizica si afectiva.Nevoile de siguranta pot fi satisfacute printr-o slujba sigura,asigurare medicala,asigurarea pensiei,conditii de munca lipsite de pericol

Urmeaza nevoile sociale-dorinta omeneasca de dragoste si afectiune,precum si sentimentul apartenentei.prin extensie aceste nevoi pot fi satisfacute prin climatul in care se desfasoara munca si prin organizare informala.Dar individul are nevoie de relatii sociale si dincolo de locul de munca,cu familia,prietenii,etc.

La nivelul urmator se afla nevoile de stima,care cer respect si recunoastere din partea altora,in aceeasi masura ca si propriul respect.Pot fi satisfacute prin realizari personale,promovare in slujbe mai solicitante,diferite onoruri si premii si alte forme de recunoastere

La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare,nevoi de crestere si dezvoltare ca om si de a deveni ceeace oamenii sunt capabili sa fie.Acestea sunt cel mai greu de satisfacut,iar modul de satisfacere difera de la individ la individ.

Ierarhia nevoilor realizata de Maslow se dovedeste un mod folositor de analiza a motivatiei angajatilor,precum si un ghid pentru conducatori.O organizatie trebuie sa asigure satisfacerea nevoilor lucratorilor,altfel acestia vor cauta solutia rezolvarii in afara organizatiei.

Totusi modelul lui Maslow este vizibil rigid,dar ofera un raspuns la intrebarea:ce anume ii motiveaza pe oameni?.Raspunsul este :nevoile si modul propriu de ierarhizare.

2. Teoria ERG Clayton Alderfer a dezvoltat o alta teorie bazata pe nevoi,numita teoria ERG.Ea provine din clasificarea nevoilor facuta de Maslow,dar reduce aceasta teorie la trei nivele: existentiale (existence),relationale (relatedness) si de progres (growth).

Nevoile existentiale Alderfer include nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor a lui Maslow,traducandu-le in termenii cadrului organizational si se refera la: nevoia de a fi platit,de a primi beneficii de a beneficia de conditii de munca decente

Nevoile relationale-Sunt similare nevoilor sociale definite de Maslow,iar mediul de lucru se refera la nevoia de interactiune sociala si de a intra in contact cu altii.

Nevoile de dezvoltare Reprezinta combinarea nevoilor de stima si auto-depasire definite de Maslow si se refera la nevoia de a fi creativ si de a experimenta cresterea si dezvoltarea prin activitatea derulata in organizatie.

3.Teoria succesului a lui McClelland Teoria realizarii nevoilor,denumita si teoria succesului,a fost creata de David C.

McClelland si pune in discutie nevoile pe care le dezvolta oamenii prin invatare intr-un anumit mediu cultural.Potrivit acestei teorii exista: - nevoi de afiliere (asociere) - nevoi de putere - nevoi de realizare (succes) Daca la o anumita persoana se manifesta o anumita nevoie cu o intensitate

marita,atunci aceasta va fi motivata sa-si formeze un comportament centrat pe satisfacerea nevoii respective.

Adoptarea unui astfel de model motivational in management inseamna identificarea si selectarea persoanelor care dispun de o mare capacitate motivationala prin succese sau realizari in vederea valorificarii calitatilor in cadrul organizatiei in principal prin delegarea si marirea sarcinilor postului. 4.Teoria lui Herzberg este denumita Teoria bifactoriala si a plecat de la doua tipuri de factori: -Factori motivationali si factori de igiena.Ei produc satisfactie si insatisfactie, crescand sau reducand motivatia muncii. Herzberg a pornit de la principiul ca existenta umana se desfasoara in doua planuri

distincte: planul fizic si planul psihologic A intervievat 200 de contabili si ingineri in mod repetat si le-a cerut sa se gandeasca la

momentele cand s-au simtit cu adevarat bine in legatura cu slujba si munca lor si factorul sau factorii care au determinat aceasta stare,apoi cand s-au simtit rau in raport cu locul de munca

A fost surprins sa descopere ca sentimentul de bine si sentimentul de rau au rezultat din seturi de factori total diferiti.

A apelat la o scala pe dimensiunea satisfactie-insatisfactie,ceeace a condus la teoria motivatie-igiena.

Factorii motivationali asociati cu satisfactia au fost: realizarile,recunoasterea,responsabilitatea, posibilitatea de avansare si munca insasi-deoarece in prezenta lor creste motivatia

Factorii cauze ai insatisfactiei sunt: spravegherea,conditiile de munca, relatiile interpersonale, salariul,securitatea muncii, administrarea si politica organizatiei sunt factori de igiena,care cand sunt la nivele acceptabile reduc insatisfactia. Totusi absenta lor produce insatisfactie.

Managerii sa asigure factorii de igiena la cel mai bun nivel posibil,insa sa se astepte la o crestere a motivatiei pe termen scurt.

Salariul antreneaza schimbari pe termen scurt fara a motiva. Teoria lui Herzberg a aratat in esenta ca: motivatia este strans legata de activitatea

profesionala in sine,iar factorii de igiena au legatura cu mediul in care se desfasoara activitatea.

A dat nastere curentului in favoarea calitatii vietii profesionale-datorita si interesului aratat pentru imbogatirea postului sau cresterea responsabilitatii postului (suplimentarea factorilor motivatori)

29.Teoriile de proces ale motivaiei Teoriile de proces ncearc s descrie i s analizeze modul n care factorii personali

interacioneaz i influeneaz comportamentul. Dou dintre cele mai cunoscute teorii de proces sunt: teoria nzuinelor i teoria echitii.

1.Teoria nzuinelor-dezvoltata de Victor Vroom in lucrarea Work and Motivation(1964) reprezinta un complex motivational bazat pe o simpla presupunere.

Motivatia depinde de masura in care oamenii doresc ceva anume si masura in care ei cred ca pot obtine

Motivatia este determinata de intregul set de iesiri,precum si de importanta pe care fiecare individ o acorda fiecarei iesiri,adica:

M=P x A Unde M - reprezinta motivatia P - reprezinta probabilitatea ca o anumita actiune sa conduca la anumite rezultate (recompense) A - reprezinta atractivitatea recompensei (valenta,valoarea perceputa a acesteia)

Teoria nazuinte-asteptari este dificil de aplicat dar reuseste sa contureze un ghid util pentru manageri.

Managerii sa recunoasca faptul ca angajatii muncesc dintr-o varietate de motive,ca aceste motive sau recompense asteptate se pot schimba in timp si ca este necesar ca angajatilor sa li se arate clar modul in care pot obtine recompensele pe care le doresc.

In opinia lui Vroom,principalele variabile care influenteaza satisfactia personala sunt: calitatea supervizarii,echipa,continutul postului,salariul,posibilitatile de promovare,programul de lucru.

Acest model explica motivarea ca pe un proces complex in care indivizii analizeaza sansele pe care le au in obtinerea unor anumite rezultate si masura in care aceste rezultate sunt atragatoare pentru ei.

2. Teoria echitii,este dezvoltata de J.S.Adams in lucrarea Effects of Wage Inequities on Work Quality (1964).

Teoria echitatii afirma ca oamenii fac comparatie sociale intre ei si ceilalti, urmarind doua variabile: a. Iesirile rezultatele,adica rasplata pe care o primesc b. Intrarile adica propria contributie la bunul mers al organizatiei c. Mai intai individul isi calculeaza propriul raport intrari-iesiri:concret,iesirile sunt

reprezentate de salariu,beneficii,recunoastere,promovare si alte recompense primite de individ de la organizatie;intrarile sunt reprezentate de timpul lucrat in organizatie,efort,abilitate, educatie, experienta,calificare.

d. Apoi il compara cu raportul intrari-iesiri al unei alte persoane sau cu media obtinuta pe intreprindere.Raportul este subiectiv,dar este perceput absolut corect.

e. Apar apoi situatiile: - Inechitatea subplatii-raportul propriu este mai mic decat cel cu care se

compara -apar astfel teoretic maniosi si exista motivatia schimbarii - Plata echitabila- raportul propriu este egal cu cel cu care se compara -teoretic

satisfacut - este motivatia de a lasa lucrurile asa cum sunt - Inechitatea supraplatii-propriul raport este mai mare decat cel cu care se

compara- teoretic vinovat-vrea sa schimbe modul in care gandeste despre situatie.

Managerii sa evite problemele aparute din inechitate,prin incercarea de a distribui recompense in functie de performanta,dar si prin incercarea de a determina pe fiecare sa inteleaga clar care este baza salariului pe care il primeste.

Teoria echitatii incerca sa explice cum este produsa motivarea.Aceasta este privita ca rezultat al unui proces in care individul se compara,prin prisma efect-efort,cu alti indivizi si nu prin simpla enumerare a factorilor ce determina motivarea.

30.Tipuri de motivare In functie de elementul generator,motivatia poate imbraca mai multe forme,clasificate in

perechi opuse,doua cate doua. A. Motivatia pozitiva si motivatia negativa

Motivatia pozitiva este produsa de lauda,incurajare si se soldeaza cu efecte benefice asupra activitatii sau relatiilor interumane,cum ar fi angajarea in anumite activitati sau preferarea unor persoane

Motivatia negativa este produsa prin folosirea amenintarii,blamarii sau pedepsirii si se asociaza cu ef