1

CRISTINA BURGHELEA

OVIDIU BALINT

MANAGEMENTUL

VÂNZĂRILOR

2

CUPRINS

CAPITOLUL 1. ANALIZA MEDIULUI DE AFACERI 3

1.1. Criteriile de analiză 3

1.2. Componentele mediului extern firmei (exogen) 7

1.3. Micromediul firmei 11

1.4. Macromediul firmei 20

CAPITOLUL 2. CONTROLUL ÎNDEPLINIRII PLANURILOR DE ACŢIUNE DIN DOMENIUL VÂNZĂRILOR 50

2.1. Structura organizatorică 51

2.2. Forţele de vânzare 56

BIBLIOGRAFIE 71

3

Capitolul 1. Analiza mediului de afaceri

1.1. Criteriile de analiză

Criteriile de analiză a mediului de afaceri

Criteriile de analiză a mediului de afaceri se stabilesc prin aprofundarea tuturor

elementelor care pot influenţa desfăşurarea activităţii de vânzare.

Criteriile de analiză a mediului de afaceri se stabilesc în funcţie de ponderea

componentelor specifice ce decurg din necesitatea pieţei respective.

Stabilirea criteriilor de analiză este corelată cu specificul (natura)

produselor/serviciilor.

Criteriile de analiză sunt:

Pieţe de aprovizionare;

Pieţe de desfacere (debuşee)

Concurenţa;

Consumatori;

Alţi factori (naţionali şi internaţionali): economici, tehnici şi tehnologici,

manageriali, demografici, socio-cultural, politici, ecologici şi juridici.

Analizarea componentelor mediului de afaceri

Analizarea mediului de afaceri se concretizează în scopul identificării elementelor

care vor sta la baza stabilirii obiectivelor firmei.

Mediul de afaceri este analizat prin compararea rezultatelor vânzării produselor/

serviciilor concurente cu un etalon prestabilit.

Analiza mediului de afaceri se efectuează prin corelarea elementelor mediului

intern si extern firmei în vederea identificării potenţialului pieţei şi a locului companiei în

piaţă.

Analiza mediului de afaceri se efectuează în corelaţie cu politica de preţ adoptată

de companie pe piaţa/pieţele în care activează.

Elemente cu influenţă asupra activităţii de vânzare:

- elemente ale mediului extern firmei: socio-cultural, tehnologic, economico-legislativ,

4

politic, demografic;

- elemente ale mediului intern: competiţia, specificul companiei (istoric, ierarhie,

tendinţe pe pieţele în care activează).

Componente specifice: nivel tehnologic - în cazul unei pieţe de telecomunicaţii;

demografia/ natalitatea - pentru vânzarea produselor lactate etc.

Elemente care stau la baza stabilirii obiectivelor companiei: potenţialul pieţei, piaţa

ţintă, poziţia firmei în piaţă prin prisma produselor/serviciilor comercializate, poziţionarea

produsului/ serviciului în piaţă.

Etalon prestabilit: conjunctura economică într-un an anterior; conjunctura

economică într-o ţară.

Mediul de afaceri poate fi privit ca o sumă totală, într-o continuă schimbare, a

factorilor cu care firma trebuie să convieţuiască. Prosperitatea şi supravieţuirea firmelor

este determinată de cerinţele mediului. Într-un mediu în care există schimbări frecvente şi

evidente, firmele trebuie să întrevadă şi sa încerce să facă faţă modificărilor care le pot

prejudicia pieţele şi propria lor poziţie pe aceste pieţe.

Mediul de afaceri, impune firmelor adoptarea unor reguli ale jocului pieței, pentru

a profita de oportunitățile pe care le oferă aceasta şi pentru a evita amenințările şi

vulnerabilitățile proprii, tratând, în cunoștință de cauză, riscurile.

Mediul de piaţă este alcătuit din forţele externe care pot influenţa obiectivele,

procedurile, activităţile şi rezultatele firmelor în mod direct sau indirect. Mediul de

afaceri este efectiv studiul acestor forţe, al relaţiilor dintre ele precum şi cel al efectului şi

potenţialului lor efect asupra firmei.

Termenul de analiză a mediului de afaceri poate fi întâlnit şi sub alte forme:

scanare a mediului, previzionare de mediu, culegere de date asupra concurenţei, cercetare

externă, controlul mediului, redarea informaţiilor strategice de marketing etc.1 (Brownlie,

1991). Vom utiliza termenul de analiza a mediului de afaceri pentru a semnala diverse

culegeri de date, analize şi activităţi de difuzare pe care firma le întreprinde pentru a se

pune la curent cu schimbările care se produc în mediul de afaceri. Analizarea mediului de

afaceri necesită activităţi diverse, de la studii şi prognoze precis structurate, efectuate la

1

Brownlie D. T., Putting the Management in Marketing Management, in Baker M. J. ed., Perspectives on

Marketing Management. Vol. 1, Chichester, John Wiley, 1991

5

intervale regulate asupra tendinţelor, rezultatelor şi evenimentelor care caracterizează

mediul de afaceri, până la „informaţiile confidenţiale”, ocazionale, obţinute în urma

accesului în interiorul unei reţele private, prin contact personal sau chiar prin spionaj

(Croning J.J. and Taylor S. A , 1992)2.

Analizarea mediului de afaceri are rolul de a alerta echipele manageriale asupra

evoluţiilor existente pe piaţă în sfera economicului, prin transmiterea unor informații şi

analize persoanelor importante care participă la procesul de decizie sau celor care îl pot

influenţa.

Atitudinile manageriale joaca un rol important în crearea unui climat

organizațional care să permită firmei să acționeze pe baza informațiilor astfel dobândite.

Analizarea mediului de afaceri la nivel de firmă trebuie să garanteze

monitorizarea, interpretarea şi prognozarea rezultatelor, a tendințelor şi a evenimentelor,

pieței şi concurenţei. În acest context, se așteaptă ca analizarea mediului de afaceri,

privind tendințele demografice, sociale, culturale, politice, tehnologice şi economice.

Un studiu efectuat de Diffenbach (1983)3

asupra activității de analiză a mediului

de afaceri în mai multe firme americane a evidenţiat faptul că exista şapte tipuri de

avantaje de pe urma acestuia:

1. O conștientizare mai puternică din partea echipei manageriale prind

modificările survenite în mediul de afaceri.

2. Planificare strategica şi decizii mai eficiente.

3. Eficienţa sporită în conducere.

4. Analize de piaţă mai bune.

5. Rezultate superioare în activitatea externă.

6. Alocare mai eficientă a resurselor.

7. Planificare mai eficientă a consumului de energie.

Putem defini mediul de afaceri ca fiind abilitatea de a controla piețele pe care

firma operează curent, cunoașterea clienților, furnizorilor, concurenților, intermediarilor

şi investitorilor. Sarcina cea mai importantă a analizării mediului de afaceri este

dezvoltarea şi actualizarea unei baze de cunoștințe la care departamentele de marketing,

2

Croning J.J. and Taylor S. A., Journal of marketing, nr. 56 , 1992 3 Diffenbach J., Corporate environmental analysis in large US corporations, Long Range Planning, 1983,

Vol. 16, No. 3

6

cercetare-dezvoltare, aprovizionare, vânzări şi financiar trebuie să-şi aducă un aport

major.

Analiza de mediu este extrem de necesară.

Churchman4

(1968) definește mediul unei firme ca fiind „factorii care, aflați în

afara sferei de control a sistemului, determina performantele acestuia”. Mediul include

toți factorii care exercită, direct sau indirect, chiar şi cele mai slabe influenţe asupra

firmei.

Mediul de afaceri trebuie organizat astfel încât să se poată identifica factorii cei

mai importanți şi să determine o repartizare în timp a modificărilor prevăzute. Există

factori care trebuie monitorizați în permanenţă, putem menționa: utilizatori, distribuitori,

furnizori, firme concurente, forța de muncă, reglementările guvernamentale, sindicatele,

evoluția produselor şi a proceselor tehnologice etc. Aceşti factori sunt cunoscuţi sub

denumirea de „mediu de operare”, fiind definit de Dill ca fiind: „forțele specifice

relevante pentru procesul decizional şi de transformare a unei organizații individuale.”

(Dill W.,1958)5

Caracteristicile unei abordări formale a analizei mediului de afaceri.( Brownlie, D. T ,

1987)6

1. Tendințele de mediu, evenimentele şi problemele sunt periodic şi sistematic

revizuite.

2. Impactul tendințelor de mediu este evaluat pe baza unor criterii explicite

presilite.

3. Activităţile de scanare sunt ghidate cu ajutorul unor proceduri scrise.

4. Responsabilitatea pentru activitatea de scanare a fost desemnată cu precizie.

5. Rapoartele de scanare, actualizările, prognozele şi analizele sunt prezentate

într-o formă standardizată.

6. Respectiva documentație este elaborată periodic şi difuzată către personalul

anterior determinat, după un orar fix.

7. Aplicarea unor tehnici formal sau scenariile multiple.

4 Churchman C. West, The Systems Approach, New York: Dell Publishing,1968

5 Dill W., Environment as an influence on managerial autonomy. Administrative Science Quarterly, 2,

1958 6

Brownlie D. T., The Strategic Management of Technology: a new wave of market led pragmatism or a

return to product orientation? (Glasgow Business School) European Journal of Marketing, Vol. 21, 1987

7

1.2. Componentele mediului extern firmei (exogen)

Mediul în care acţionează societăţile comerciale ocupă un loc fundamental în

stabilirea politicii de marketing.

Mediul firmei cuprinde toţi agenţii, toate personajele şi forţele care influenţează

capacitatea acesteia de a realiza obiectivele de marketing.

Rezultatele economice ale firmei depind de modul în care aceasta reuşeşte să:

determine, cunoască şi anticipeze modificările din mediu, pe de o parte, şi de competenţa

de a valorifica oportunităţile şi de a evita primejdiile la care acesta o supune, pe de altă

parte.

Mediul firmei se analizează printr-o serie de caracteristici: complexitate, diversitate şi

dinamism (vezi figura I.1 şi I.2 ).

8

Fig. I.1. Caracteristicile mediului firmei 7

7 Adaptare după Hill E & O’ Sullivan T., Marketing, Editura Antet, Oradea, 1997, p. 47

9

Fig.I.2. Mediul firmei 8

8 Sursa: Bărbulescu G.

10

Complexitate – mediul firmei poate fi influenţat direct şi indirect de diverşi

factori, influenţe ce pot fi profunde sau nesemnificative.

Nu trebuie neglijată influenţa clienţilor asupra mediul firmei, deoarece aceştia au

posibilitatea de a cumpăra aceleaşi produse, de la diverse firme, cu o calitate mai bună şi

la un preţ mai accesibil (vezi perioadele de reduceri de preţuri din iarnă şi toamnă).

Diversitate – mediul firmei poate fi influenţat atât la nivel naţional, cât şi la nivel

internaţional. Diversitatea apare pregnant atât în cadrul unei ţări, cum ar fi nivelul diferit

în: economie, educaţie, cultură, servicii sociale, locuri de muncă ş.a. a consumatorilor de

la oraş, în comparaţie cu cei din mediul rural.

La nivel naţional se poate exemplifica că sunt regiuni cu o dezvoltare economică

mai mare (Muntenia, în comparaţie cu Moldova), dar se poate arăta că sunt zone cu

resurse naturale mai mari (Transilvania, în comparaţie cu sudul ţării). Clienţii din zonele

mai dezvoltate au putere economică mai mare, decât în zonele mai sărace în resurse.

La nivel internaţional apar diferenţe mari, pornind de la Produsul Naţional Brut pe

locuitor, cultură, obiceiuri, sănătate, vârsta locuitorilor etc., de la o ţară la alta.

Dinamismul este caracteristica dominantă care influenţează mediul firmei,

deoarece are mobilitatea cea mai mare.

În funcţie de ritm, sens şi intensitate, mediul se poate clasifica în:

mediul stabil, evoluţia este lentă, mediul ideal pentru dezvoltarea firmelor. În

secolul al XXI-lea, se întâlneşte foarte rar un astfel de mediu.

mediul instabil, evoluţia mediului este cu modificări permanente, datorită unor

instabilităţi politice şi economice, ceea ce este dificil pentru dezvoltarea firmelor. În

perioada actuală se întâlneşte destul de des în lume un astfel de mediu.

mediul turbulent se caracterizează prin schimbări bruşte, imprevizibile (revoluţii,

căderi de guverne etc.). Firmele străine evită să vină în astfel de ţări, situaţie întâlnită şi în

România în această perioadă.

La nivel naţional, existenţa instabilităţii politice, a legislaţiei făcută pentru

anumite interese politice, implicarea superficială a guvernanţilor în folosirea fondurilor

UE îi face pe investitori să aibă reţineri.

11

La nivel internaţional, existenţa crizelor economice în anumite zone de pe glob

duce la creşterea preţurilor la unele materii prime (vezi: petrolul, gazele naturale,

minereurile, energia electrică etc.).

Trebuie menţionat că sunt şi situaţii când, în caz de turbulenţe economice, au existat

firme care au sesizat momentul favorabil obţinerii unor profituri economice spectaculoase,

într-un timp foarte scurt (vezi: plasarea armamentului în războiul din Golf, cumpărarea de

petrol în perioada actuală, când a scăzut preţul sub 70 $/baril, achiziţionarea de imobile, care

scad la preţ foarte mult ş.a.).

1.3. Micromediul firmei

Mediul extern are o structură formată din mediul apropiat – Micromediu şi un mediu

îndepărtat – Macromediu (vezi figura I.3).

Micromediul firmei (mediul apropiat), cuprinde factorii şi formele organizatorice,

care influenţează direct capacitatea şi activitatea de marketing a firmei. Acesta este

format din: clienţi, concurenţi, furnizori, intermediari şi publicul firmei.

Fig. I.3. Componentele mediului extern 9

Firma, când elaborează politica de marketing, trebuie să ţină cont de:

atitudinea echipei manageriale, care stabileşte misiunea, obiectivele, strategia

generală şi politica generală a firmei;10

departamentul financiar, care trebuie să găsească şi să folosească resursele

financiare necesare îndeplinirii planului de marketing;

9 Sursa: Bărbulescu G.

10 Kotler Philip, Principiile Marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1998, p. 180.

MACROMEDIU

MICROMEDIU

FIRMA

12

departamentele de cercetare-dezvoltare, care se ocupă cu proiectarea unor produse

de calitate deosebită şi la preţuri mai mici decât ale concurenţei;

serviciul aprovizionare, care se confruntă cu problema găsirii de materii prime

şi materiale de calitate, pentru confecţionarea bunurilor;

personalul productiv, care este răspunzător de calitatea şi cantitatea de produse

cerute pe piaţă;

serviciul contabilitate, care determină veniturile şi costurile, în aşa fel încât

departamentul de marketing să cunoască care sunt beneficiile.

În concluzie, se poate spune că toate componentele firmei contribuie la realizarea

politicii de marketing cu scopul de a mulţumi clienţii şi a se obţine beneficii (vezi figura I.4).

Clienţii

Clienţii reprezintă componenta cea mai importantă a micromediului firmei,

deoarece ei sunt persoane fizice sau juridice cărora le sunt destinate produsele

(serviciile). Fără ei firma nu există, pentru că nu are cine să le cumpere produsele

(serviciile), deci nu mai există obiectul muncii.

Firma trebuie să acorde toată atenţia clienţilor prin:

identificarea lor (segmentul de piaţă);

cercetarea nevoilor, dorinţelor, cerinţelor şi preferinţelor;

studierea comportamentului de cumpărare şi consum;

preocuparea de a transforma dorinţa în cerinţa.

Firma, pentru a asigura o mai mare reuşită în afaceri şi pentru diminuarea riscului

în care acţionează, acordă o atenţie prioritară şi majoră în domeniul găsirii şi cunoaşterii

pieţei pe care doreşte să acţioneze, precum şi a beneficiarilor produselor (serviciilor), pe

care doreşte să-i capteze.

În cadrul pieţei, clientul reprezintă elementul central de referinţă al oricărui

întreprinzător, piaţa neputând fi definită independent de cei care îi dau viaţă.

Clienţii se pot clasifica în funcţie de: statutul şi natura solicitărilor, localizarea

geografică etc.

După statutul şi natura solicitărilor se clasifică în:

13

consumatori individuali – persoane particulare care cumpără produse (servicii)

pentru consumul propriu;

utilizatori industriali care achiziţionează bunuri (servicii) pentru a le prelucra

(utiliza) în procesul de producţie;

cumpărători organizaţionali – spitale, şcoli, poliţie, stadioane, teatre etc.;

cumpărătorii guvernamentali care achiziţionează diferite produse pentru a le folosi

la nivel guvernamental: haine pentru armată, echipamente pentru gardienii publici, aparatură

pentru guvern etc.;

comercianţii care cumpără mărfuri (servicii) pe care le revând la un preţ mai

mare.

Conceptul de marketing modern porneşte de la premisa că orice activitate

economică trebuie îndreptată în direcţia satisfacerii cerinţelor efective şi potenţiale ale

clienţilor cu maximum de eficienţă.

Cheia unei reuşite o constituie corelarea eforturilor producătorilor şi ale

distribuitorilor cu cerinţe de consum, în timp şi în spaţiu.

14

FURNIZORII

FIRMA

CONCURENŢIICATEGORII DE

PUBLICINTERMEDIARII

CLIENŢIIproduse (servicii)

utilizatori

consumatori

cumpărători

energie

informaţii

resurse umane

resurse financiare (bănci)

materii prime (utilaje)

Informaţii

Informaţii

Informaţii

Informaţii

Informaţii

Relaţii

vânzare

cumpărare

Produse/servicii

Relaţii vânzare

cumpărare

Servicii

Informaţii

Relaţii vânzare

Cumpărare

Relaţii de

concurenţă

Informaţii

Relaţii

colaborare

Fig.I.4. Structura micromediului firmei şi principalele tipuri de relaţii

dintre părţile componente 11

Atingerea obiectivelor oricărei întreprinderi depinde de identificarea nevoilor,

dorinţelor şi cerinţelor consumatorilor vizaţi şi satisfacerea acestora, într-o măsură mai mare

decât concurenţa.

În condiţiile în care pieţele nu sunt omogene, ci formate din diferite tipuri de

consumatori cu diverse dorinţe în legătură cu: caracteristicile produselor, preţurilor,

canalelor de distribuţie şi serviciilor suplimentare oferite, în practica de marketing, se

impune o analiză mai detaliată, prin segmentarea pieţei, pentru cunoaşterea trăsăturilor

specifice ale fiecărei diviziuni omogene din componenţa sa.

După localizarea geografică se clasifică în:

Clienţi naţionali – aflaţi pe piaţa internă.

Clienţi internaţionali – când produsele se vând pe pieţe străine sau ele se pot

vinde pe piaţa internă pentru persoane din alte ţări.

11

Adaptare după Jugănaru M., Marketing, Editura Expert, Bucureşti, 2000, p. 41

15

Pentru rezolvarea cerinţelor în bune condiţii, firma trebuie să acţioneze pe piaţa

ţintă prin:12

cunoaşterea factorilor care pot influenţa comportamentul consumatorilor, ca de

exemplu: localizarea geografică, stilul de viaţă, puterea economică ce îi motivează să facă

cumpărături;

cunoaşterea modului de comportare al clientului în faţa produsului – percepţia,

impresia, conduita şi influenţa mediului înconjurător;

definirea cât mai precisă a ofertei firmei în raport cu resursele şi obiectivele;

determinarea cerinţelor de consum de pe piaţa ţintă;

folosirea unor agenţi ca: prescriptorii – cei ce recomandă cumpărarea sau

utilizarea unui produs şi liderii de opinie – sunt persoane care, prin poziţia lor socială,

exercită o influenţă asupra cumpărătorului (pot fi şi membri de familie ai clienţilor care sunt

mulţumiţi de produsele (serviciile) respective (vezi parfumurile care au nume de artiste sau

sportivi renumiţi).

prezentarea pe piaţă a unor produse de calitate superioară concurenţei la preţuri

asemănătoare sau, dacă produsele sunt de aceeaşi calitate, acestea trebuie să aibă un preţ

mai mic, pentru ca să se vândă;

promovarea produselor (serviciilor) ce le oferă clienţilor prin mijloace cât mai

stimulative (vezi în market: oferta de cafea, mezeluri etc.);

stimularea cererii folosind diferite mijloace specifice, pentru bunurile şi serviciile

oferite, menite să satisfacă nevoi actuale sau chiar să creeze noi nevoi. Atunci când oferta

este mai mare decât cererea, firma trebuie să ofere avantaje suplimentare, în comparaţie

cu concurenţa, pentru a stimula cererea faţă de produsele sale (vezi Vodafone).

Ca urmare, firma, în vederea stabilirii politicii de marketing raportată la modul de

comportare al clientului, trebuie să cunoască: dimensiunile comportamentului

consumatorului; factorii de influenţă ai comportamentului clienţilor; principalii factori

culturali, sociali, educaţionali şi psihologici care modelează comportamentul clienţilor;

procesul deciziei de cumpărare; tehnicile de modelare a comportamentului clientului.

Din studierea comportamentului clientului a apărut marketingul relaţional, care

stimulează cumpărătorii să cumpere produsele unei anumite firme.

12

Trevisani D., Psihologia marketingului şi a comunicării, Editura IRECSON, Bucureşti, 2007

16

Concurenţii

Concurenţii constituie o componentă importantă a micromediului firmei, specifică

economiei de piaţă. Ei sunt reprezentaţi de persoane fizice şi juridice, private sau publice,

care servesc aceeaşi clienţi, folosesc aceleaşi resurse materiale, furnizori, pieţe de desfacere

şi urmăresc realizarea unor obiective asemănătoare de satisfacere a clienţilor şi obţinerea

beneficiilor cât mai mari.

Strategiile de marketing nu sunt identice la toate firmele, adică firmele mari au

strategii de dezvoltare diferite faţă de firmele mici.

Tipurile de concurenţă cu care se poate confrunta o firmă sunt în funcţie de:

Numărul şi forţa economică a firmelor ce se concurează prin:13

Concurenţa imperfectă ce cuprinde:

monopolul – este un singur concurent pe piaţă (Gazprom);

oligopolul – un număr mic de concurenţi, cu putere economică mare, care

pot bloca apariţia altor concurenţi (Dolce, Astral, RCS);

monopolistă – un număr mare de concurenţi, cu putere economică mică, pot

pătrunde uşor şi alte firme.

Concurenţa perfectă, unde există foarte mulţi concurenţi, produsele sunt de

acelaşi fel, nimeni nu deţine avantaje în raport cu ceilalţi (vezi piaţa Timpuri Noi, unde toţi

furnizorii de legume şi fructe au aceleaşi preţuri).

După caracteristicile produselor, există categoriile:

Tipul (varianta) de produs concurenţă directă între mărci rivale în

domeniul ambalajului, preţului, stilului de distribuţie, strategiilor de promovare

(exemplu: diverse mărci de parfumuri);

Clasa (categoria) de produse concurenţa între sortimente din aceeaşi clasă de

produse (exemplu: apa minerală acidulată sau plată; între firmele care fac asigurări);

Generic concurenţa este indirectă între diferite produse care satisfac

aceeaşi nevoie (vezi: clipurile la detergenţi, cosmetice etc.).

Bugetul consumatorului concurenţa dată de caracterul limitat al bugetului

consumatorului, care duce la ierarhizarea dorinţelor (se renunţă la cumpărarea unor produse

în favoarea altora în funcţie de urgenţe).

13

Dicţionar Explicativ de Marketing, Editura Economică, Bucureşti, 2005, pp. 160 şi 264.

17

Furnizorii

Furnizorii sunt parteneri (persoane fizice sau juridice) care, pe baza unor relaţii de

vânzare-cumpărare, asigură firmei resursele necesare desfăşurării activităţii.

Resursele necesare sunt: materii prime, utilaje, energie, diferite componente,

echipamente tehnice, informaţii, bani, servicii, forţa de muncă etc.

Furnizorii de materii prime trebuie să informeze firma despre: dimensiunea şi

calitatea firmei furnizoare, preţurile folosite, politicile comerciale, localizarea geografică,

climatul intern, sistemul de vânzare şi de decontare utilizat, facilităţi acordate etc.

Furnizorii forţei de muncă sunt reprezentaţi de: unităţile de învăţământ, centrele de

formare şi perfecţionare, agenţiile guvernamentale, oficiile de plasare şi reorientare a forţei de

muncă, fundaţii etc.

Factorul muncă este cel mai important factor de producţie pentru orice firmă. În ţările

cu economie de piaţă există piaţa muncii, a cărei activitate se bazează pe cerere şi oferta

de forţă de muncă, organizate de agenţii specializate pe domenii de activitate (exemplu:

baby-sitter, asistente medicale la domiciliu, cleaner etc.).

Furnizorii de prestări servicii sunt reprezentaţi de:

băncile care acordă credite şi asigură asistenţa juridică, în vederea întocmirii

dosarului respectiv;

societăţile de transport care asigură transportul diverselor produse;

societăţile de asigurări ce încheie contracte de asigurare pentru case, maşini,

sănătate etc.;

societăţile de publicitate care promovează produsele prin radio, TV, presă,

competiţii sportive etc.

Relaţiile dintre firmă şi furnizori se stabilesc în funcţie de condiţiile sociale şi

economice existente în acea perioadă, şi anume sunt contracte de vânzare-cumpărare, de

lungă durată, sau de scurtă durată:

indiferent de condiţii, firma nu trebuie să depindă numai de un singur furnizor,

pentru că sunt situaţii când acesta nu îşi respectă contractul şi firma nu mai poate avea

activitate corespunzătoare;

în general firma trebuie să colaboreze cu furnizori de renume, pentru ca şi marfa să

fie de o calitate corespunzătoare, ducând la realizarea unor produse deosebite.

18

Intermediarii

Intermediarii sunt organizaţii (societăţi comerciale, firme etc.), specializate în

promovarea şi desfacerea mărfurilor.

Din această categorie fac parte:

intermediarii comerciali;

firmele de distribuţie fizică;

Intermediarii comerciali sunt cei mai importanţi intermediari, care ajută firma să-

şi găsească clienţi şi să-şi comercializeze produsele, atât pe plan naţional, cât şi pe plan

internaţional.

Intermediarul comercial este firma care face legătura dintre producătorul de bunuri

(servicii) şi clienţi (cumpărători, consumatori, utilizatori). Cei mai cunoscuţi intermediari

comerciali sunt: agenţii comerciali, angrosiştii, detailiştii.

În practica economică există o mare suprapunere între agenţii comerciali şi

reprezentanţii comerciali care trebuie să corespundă codurilor comerciale din ţările

U.E.

Agenţii comerciali nu au spaţii de depozitare.

Angrosiştii sunt persoane (fizice sau juridice) care cumpără cantităţi mari de bunuri,

pentru că au depozite (în angro) şi vând la momentul potrivit marfa, când cererea este

mare.

Detailiştii sunt persoane (fizice sau juridice) care comercializează bunurile

(serviciile) direct la consumator. Traseul comercial al mărfurilor porneşte de la firmă –

angrosişti – detailişti – client14.

Firma de distribuţie fizică se ocupă de: expediere – transport – recepţie –

depozitare – păstrare – sortare – preambalare – etichetare – etalare în spaţiile de vânzare

– CLIENT.

Firma de distribuţie este interesată să găsească cele mai bune mijloace de transport

(autovehicule, trenuri, vapoare, avioane) şi depozite pentru mărfuri, asigurând un preţ

accesibil, siguranţă, viteză de distribuţie mare etc.

14

Dicţionar Explicativ de Marketing, Editura Economică, Bucureşti, 2003, p. 204

prestatorii de servicii în marketing;

intermediarii financiari, ş.a.

19

Prestatorii de servicii sunt reprezentaţi prin:

agenţii de publicitate;

firme de cercetare;

firme de consultanţă în marketing;

firme de relaţii cu mass-media.

Aceşti prestatori se ocupă cu promovarea imaginii produselor firmei.

Intermediarii financiari sunt reprezentaţi de: bănci, companii de credit, societăţi

de asigurări sau alte firme, care contribuie la finanţarea firmei sau la protejarea acesteia în

activitatea pe care o desfăşoară de vânzare sau cumpărare de produse.

Categoriile de public

Categoriile de public reprezintă o grupare care manifestă un interes efectiv sau

potenţial la adresa produsului respectiv care influenţează capacitatea unei organizaţii de

a-şi atinge obiectivele.15

Se consideră că există 7 categorii de public (vezi figura I.5.).

1

Organizaţiile cetăţeneşti

- Asociaţii profesionale

- Grupuri ale minorităţilor

- Organizaţiile consumatorilor

- Organizaţiile ecologiştilor

2

Organismele financiare

- Acţionari

- Asigurări

- Bănci

- Fisc, societăţi de investiţii

4

Organe de stat

- Organe financiare

- Justiţie

- Vamale la nivel de Guvern

5

Marele public

6

Mijloace de

comunicare în masă

- Radio

- Presă

- Televiziune

3

Organismele publice

locale

- Organe locale

- Organisme legislative

- Organizaţii obşteşti

7

Personalul

întreprinderii

Fig.I.5. Categoriile de public ale firmei (după Ph. Kotler)

15

Kotler Ph., Armstrong G., Principiile Marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 2004, p. 1019

20

Organizaţiile cetăţeneşti care includ grupuri de interese ca: grupuri ale

minorităţilor, asociaţii profesionale, organizaţiile consumatorilor, organizaţii ecologiste

etc.

Organismele financiare care includ: acţionarii, asigurările, băncile, fiscul,

societăţile de investiţii. Toate acestea ajută firma să obţină fonduri.

Organismele publice locale. Orice firmă trebuie să ţină legătura cu organele locale

(primărie, protecţia mediului, pompieri etc.), organismele legislative, organizaţiile

obşteşti etc.

Organele de stat sunt reprezentate de: organele financiare, de justiţie, vamale ş.a., la

nivel de guvern faţă de care firma are obligaţii prin lege.

Marele public. Orice firmă trebuie să se preocupe de imaginea produselor

(serviciilor) în faţa marelui public consumator actual sau potenţial.

Mijloacele de comunicare în masă (mass-media) transmit informaţii despre

produsele (serviciile) firmei prin intermediul posturilor de radio şi televiziune, reviste,

ziare etc.

Personalul firmei, reprezentat prin: manageri, salariaţi, asociaţi, consiliul de

conducere, trebuie să participe efectiv la reuşita activităţii firmei. Dacă ei sunt mulţumiţi

de modul cum sunt trataţi în cadrul firmei, acest lucru este transmis mai departe

persoanelor din public care nu fac parte din organizaţie (firmă, firmă), demonstrând că

politica de marketing este bine proiectată.

În final se poate spune că, publicul poate să fie un factor decisiv în accelerarea

acţiunilor firmei, dar sunt şi situaţii când prin atmosfera creată de public în jurul unei

organizaţii să ducă la falimentarea acesteia (vezi banca: Dacia-Felix, Demir-Bank etc.)16

.

1.4. Macromediul firmei

Macromediul reprezintă acea parte a mediului extern, care influenţează indirect

activitatea firmei, acţionând prin intermediul micromediului acestuia. Influenţa

16

Bărbulescu Georgeta, Burghelea Cristina, Marketingul activităţilor din comerţ, turism şi servicii, Ediţia

II-a, Capitolul 3: Componentele mediului extern firmei (exogen). Editura Didactică şi Pedagogică,

Bucureşti, 2010, pp. 45-73

21

macromediului este în general pe termen lung, este slabă şi nu poate fi controlată (vulcani,

secetă, taifunuri, gripa aviară, criza financiara la nivel mondial etc.).

Aceste modificări ale macromediului trebuiesc identificate în permanenţă de specialişti

în marketing, care cunosc preferinţele clienţilor şi nivelul concurenţei, dar au şi dotarea

tehnică performantă, necesară informării în domeniu (vezi tabelul I.1.).

Tabelul I.1. Macromediul firmei

1. Mediul cultural Factori culturali

Valori culturale de bază

Valori culturale secundare

Subculturi

Limbă, religie,

atitudine, obiceiuri,

estetică ş.a.

2.

M

ediu

l d

emog

rafi

c

Factorii demografici

Creşterea populaţiei

Structura populaţiei pe grupe

de vârstă

preşcolari, vârstă

şcolară, adolescenţi,

adulţi tineri, vârstă

medie, vârstnici

Gradul de urbanizare urban, preurban,

rural

Grupurile educaţionale

analfabeţi, şcoală

elementară, studii

medii, universitate,

masterate, doctorate

Structura familiei

secolul XX – soţ,

soţie, copii, bunici

secolul XXI –

familii destrămate

Organizarea socială

Organizare bazată pe înrudire familia, tribul, clan

Organizare pe clase sociale

sau caste

clase sociale: SUA,

Canada, Anglia;

caste: India

Organizare după interese

grupuri de interese

(asociaţii), grupuri

bazate pe vârstă,

grupuri bazate pe

etnii, grupuri

culturale etc.

22

3.

M

ediu

l te

hno

log

ic

Ritmul rapid al

schimbării

tehnologice

televizor cu lămpi - televizor cu plasmă - telefon

mobil - telefon mobil de primă generaţie, de ultimă

generaţie.

Posibilităţi de

inovare, practic

nelimitate

Firma trebuie să prezinte pe piaţă produse noi,

înaintea concurenţei

Creşterea bugetelor

pentru cercetare-

dezvoltare

Ţările dezvoltate cheltuiesc sume mari de bani pentru

cercetare

4.

Med

iul

po

liti

co -

leg

al Legislaţie care

reglementează

schimbările

tehnologice

România are legislaţie în domeniu

5.

M

ediu

l ec

ono

mic

Costurile

Natură, (costul de achiziţie); capital fix (mijloace de

muncă); capital mobil (capital circulant-obiectele

muncii), salarii ;

Distribuţia

veniturilor

Venituri: foarte mici, foarte mari şi foarte mici, medii

si mari, medii

Factori monetari şi

financiari

Creditul, dezvoltarea economică a ţării, inflaţia,

valoarea monedei naţionale, taxele şi impozitele

Indicele dezvoltării

umane (IDU)

PIB, durata de viaţă, durată medie de şcolarizare,

procentul alfabetizării

Infrastructura

economică Comercială, comunicare, transport, financiară

Structura

cheltuielilor

consumatorilor

Alimente, locuinţă, transport, sănătate, cultură

6.

M

ediu

l n

atu

ral

Lipsa de materii

prime Alimente, apă, mineral , minereuri, resurse energetice

Creşterea continuă a

preţurilor resurselor

energetice

Petrol, gaz metan, curent electric, cărbuni etc.

Rolul guvernelor în

protejarea mediului Substituenţi alimentari, energetici şi tehnologici

23

Macromediul poate fi analizat după natura mediului:

Cultural;

Demografic;

Tehnologic;

Mediul cultural

Mediul cultural este caracterizat de factorii care influenţează macromediul, în general

şi consumatorii, în special. El este creat de instituţii şi alte forţe care influenţează valorile

fundamentale, concepţiile, preferinţele şi comportamentele din cadrul unei societăţi.17

Cultura reprezintă comportamentele învăţate, acceptate şi transmise de membrii unei

societăţi generaţiei următoare.

Cultura include tot ceea ce un grup gândeşte, spune, produce, obiceiurile, limba,

religia, atitudinile şi simţurile.

Pentru marketer (operator de piaţă) o importanţă deosebită o au următoarele

caracteristici ale culturii:

Valorile culturale de bază (fundamentale) ce sunt reprezentate de credinţă în: familie,

muncă, onestitate, acte de caritate etc., care sunt transmise din generaţie în generaţie prin

intermediul familiei, şcolii, bisericii, instituţiilor de cultură ş.a., care nu se modifică în timp;

Valorile culturale secundare ce se transformă mai uşor în timp, spre deosebire de

cele fundamentale. Aceste valori apar datorită experienţei proprii de viaţă a grupurilor etnice.

În România există cultura românească, maghiară, tătară, grecească, rromă ş.a.

Fiecare societate are subculturi, reprezentate prin membri care împărtăşesc

convingeri, preferinţe şi comportamente comune. Aceste grupuri sunt alcătuite în general din

tineri, care au idoli în domeniul: muzicii (Elvis Presley), modei (blue jeans),

divertismentului (un anumit D.J.), ideilor (hippy) şi al atitudinilor (de a mânca la Mc

Donald’s) ş.a.

Operatorii de piaţă (marketerii) pot avea reuşită, dacă aleg segmentul ţintă,

format din anumite subculturi, unde clienţii sunt tineri. Reuşita de azi, poate să fie atât

17

Kotler, Ph., Armstrong G., Principiile Marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 2004, pp. 187-191

Politico-legal;

Economic;

Natural.

24

pe termen scurt, cât şi pe termen mediu, deoarece aceştia la maturitate vor rămâne fideli

firmelor care le-au asigurat bucuriile tinereţii.

În literatura de specialitate se arată că valorile culturale majore, ale unei

societăţi sunt exprimate prin: percepţia oamenilor despre ei şi despre ceilalţi, percepţia

despre organizaţii, societate, natură şi univers.18

Marketerii în economia de piaţă trebuie să ţină cont şi de aceste valori culturale.

Percepţia oamenilor despre ei înşişi. În ultimele decenii ale secolului XX, în

ţările dezvoltate din punct de vedere economic, exista o societate formată din persoane

care în mod ostentativ îşi cumpărau maşini, case, excursii, foarte scumpe. La sfârşitul

secolului XX, începutul secolului XXI, membrii generaţiei explozive, care sunt persoane

mature, nu mai sunt aşa de orgolioşi. Acest lucru se observă din faptul că se vând mai

bine produsele (serviciile), care satisfac nevoile fundamentale, în detrimentul celor foarte

scumpe. Concluzia este că această generaţie nu mai are dorinţa de a sfida pe ceilalţi.

Astăzi în România, mulţumirea de sine poate să fie datorată: unei pregătiri profesionale

deosebite, a bazei materiale care să permită orice distracţie, cumpărării maşinii dorite,

sănătăţii perfecte, posibilităţii de a ajuta pe cei bolnavi etc.

În concluzie, automulţumirea diferă de la un segment de populaţie la altul.

Percepţia oamenilor despre ceilalţi. În perioada actuală, în ţările dezvoltate

economic, se constată o deplasare de la societatea individualităţilor, către o societate a

colectivităţilor. Acest lucru se constată din dorinţa oamenilor de a fi împreună cu ceilalţi

şi chiar să-i sprijine.

Există o piaţă în creştere cu produse (servicii) cu susţinere socială, care îmbunătăţeşte

comunicarea dintre oameni, cum ar fi: cluburile pentru persoanele în vârstă, casele de

sănătate, oferte de pachete de servicii, unde participă mai multe familii, oferte de servicii în

catering, pentru organizarea unor evenimente festive ş.a.m.d.19

Percepţia oamenilor despre organizaţii (întreprinderi, firme)20

În economia de piaţă, în ţara noastră oamenii au din ce în ce mai puţină încredere în

firma unde lucrează, pentru că: nu sunt antrenaţi suficient de manageri în dezvoltarea aces-

teia, nu sunt plătiţi suficient după munca prestată, le este frică să nu fie trecuţi în şomaj etc.

18

Idem, p. 189

19 Idem.

20 Kotler Ph., Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 2005, p. 225

25

Acest lucru este foarte important de ştiut de marketerul firmei, pentru că această nemulţumire

se transmite şi clientului.

Percepţia oamenilor despre societate. Oamenii au atitudine diferită faţă de societate.

În funcţie de cultura lor, aceştia sunt împărţiţi în mai multe categorii: patrioţii (apără

societatea), întreprinzătorii (conduc societăţi, câştigă bine, mănâncă bine, se îmbracă elegant,

au maşini de lux, fac excursii interesante); beneficiarii (iau tot ce pot din societate şi o

folosesc în interes propriu); oamenii schimbării (vor să transforme societatea, ei trăiesc mai

cumpătat, conduc maşini mai mici, nu fac cheltuieli fabuloase); căutătorii (caută ceva mai

profund, nu se realizează şi atunci aceştia îşi varsă focul prin baruri, cabarete); evadatorii

(sunt total nemulţumiţi şi pleacă în altă ţară).

În concluzie, o societate trebuie să asigure condiţii, în care fiecare persoană să se simtă

bine în mediul natal.

Percepţia oamenilor despre natură. Şi aici, există atitudini diferite a oamenilor

faţă de natură. Unii se simt subjugaţi de ea, alţii se simt în armonie cu ea, iar alţii vor să o

subjuge prin mijloace tehnologice. Dragostea faţă de natură conduce la organizarea de

către marketeri de activităţi în aer liber ca: turism, pescuit, navigaţie de plăcere, golf,

materiale sportive pentru munte şi mare, magazine cu produse ecologice, programe

turistice diversificate etc.

Percepţia universului de către om. Sunt oameni care cred în Charles Darwin,

precum că omul provine din maimuţă (sunt atei), alţii cred că omul a fost făcut de o

divinitate (Dumnezeu, Alah, Mahomed, Buda).21

Operatorii de piaţă apar cu produsele

(serviciile) necesare fiecărui cult religios în parte.

În concluzie, operatorii de piaţă (marketerii) trebuie să comercializeze produse care

corespund valorilor de bază şi secundare ale societăţii şi să abordeze nevoile diferitelor

subculturi din cadrul unei societăţi.

21

Kotler Ph., Eduardo R., Social Marketing. Strategies for Changing Public Attitudes New York; (The Free

Press 2002)

26

Mediul demografic

Factorii demografici au o importanţă foarte mare în activitatea de marketing, deoarece

aceştia se referă la populaţia care formează piaţa şi forţa de muncă a firmei.

Creşterea explozivă a populaţiei la nivel mondial

În ultimul secol, de la 4,5 miliarde la începutul secolului XX s-a ajuns la 6,5

miliarde la începutul secolului XXI şi pare că se ajunge la 7,7 miliarde în 2025 şi la 9

miliarde în 2050.

Ţările cu populaţia cea mai mare sunt: China, India, SUA, Rusia, Japonia, Indonezia,

Mexic (cu peste 100 milioane). Creşterea populaţiei influenţează mediul de afaceri, atât

pe termen scurt (alimente, îmbrăcăminte, încălţăminte, jucării, spitale, parcuri) cât şi pe

termen mediu şi lung (şcoli, centre culturale, locuinţe pentru familiile cu copii, facultăţi,

aparatură electronică etc.).

Structura populaţiei pe grupe de vârstă are o semnificaţie deosebită pentru

activitatea întreprinderilor. Profesorul Ph. Kotler împarte populaţia în 6 grupe:22

preşcolari (0-6ani);

copii de vârstă şcolară (7-15ani);

adolescenţi (16-25 ani);

Fiecare segment de populaţie se caracterizează prin preferinţe specifice (in funcţie

de: vârstă, educaţie, religie ş.a.), în ceea ce priveşte caracteristicile, calitatea produselor

(serviciile) şi nu în ultimul rând, modul de promovare şi de plasament al acestora.

În SUA şi Europa centrală scade natalitatea şi creşte numărul adulţilor vârstnici, iar

în ţările slab dezvoltate fenomenul este invers (exemplu: Africa Centrală, Asia Centrală).

Pentru populaţia adultă vârstnică, care dispune de mai mult timp, întreprinderile

organizează servicii specifice: cultural – turistice (călătorii, vizite la obiective turistice,

revelioane la Romexpo, baluri, spectacole de ziua bunicuţei etc.); sociale (în domeniul

sănătăţii, băi termale (la Govora, Călimăneşti, Felix, Sovata, sanatorii de sănătate Institutul

Aslan).

Gradul de urbanizare joacă un rol important în structura factorilor demografici.

22

Kotler Ph., Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 2005, p. 210

adulţi tineri (între 25-40 ani);

adulţi cu vârstă medie (între 40-65 ani);

adulţi vârstnici (peste 65ani).

27

În prezent, în ţările dezvoltate există tendinţa de migrare în zone suburbane (vezi

cartierele satelit, metropolizarea Bucureştiului etc.), de către familiile bogate care au

condiţii mai bune de locuit: mediu nepoluat, piscină, grădină cu flori ş.a.

În ţările sărace, populaţia formată din şomeri şi pensionari migrează către zonele

rurale, unde consideră că vor avea venituri în plus din: agricultură, legumicultură,

pomicultură, zootehnie sau turism rural.

În aceste condiţii, marile pieţe se divid în micropieţe, care diferă între ele prin:

puterea de cumpărare, preferinţe, obiceiuri, educaţie, structură etnică.

Marketerul trebuie să aplice un marketing de piaţă personalizat, specific fiecărei

micropieţe.

Grupurile educaţionale ale unei ţări sunt cinci:

analfabeţi; persoane cu studii superioare;

persoane cu studii elementare; persoane cu studii postuniversitare.

persoane cu studii medii;

În ţările din Europa de Est şi Asia, au început să se facă investiţii în învăţământ,

deoarece s-a ajuns la concluzia că bunăstarea unei naţiuni nu depinde în primul rând de

resursele sale naturale, ci de valoarea resurselor umane. Populaţia instruită determină apariţia

pe piaţă a unor produse de calitate (nefalsificate), cărţi de valoare, excursii de studii,

spectacole care să trimită un mesaj publicului ş.a. (vezi situaţia în învăţământ din ţara

noastră).

Structura familiei era la începutul secolului XX formată din soţ, soţie, copii şi chiar

bunici. La începutul secolului XXI această structura se destramă deoarece tinerii se

însoară mult mai târziu, fac copii mai greu (sunt foarte ocupaţi, nu au cu ce să crească

copilul etc.).

Femeia este din ce în ce mai ocupată cu munca la firmă (acum sunt bărbaţi în

România care primesc indemnizaţia de 6 milioane pentru creşterea copilului).

În aceste condiţii, marketerii trebuie să-şi construiască politica de marketing, atât

pentru familiile tradiţionale, dar şi pentru cele moderne. Sunt firme care realizează

produse special pentru femei, deoarece, conform unui studiu din SUA, femeia este

responsabilă în proporţie de 80% de luarea deciziilor la cumpărarea produselor din toate

domeniile.

28

Pe lângă cosmetice, produse de curăţenie, textile, bijuterii, blănuri, pielării, în

Anglia, marketerii au lansat special pentru femei telefoane mobile (ale căror ecrane au

culoarea roz şi se transformă în oglindă), automobile şi asigurări auto mai ieftine, pentru

că se consideră că ele sunt mai prudente23

la volan.

Organizarea socială

Primul tip de organizare socială este bazat pe înrudire denumită familia, care pe

plan internaţional are mai multe înţelesuri: soţ, soţie, copii şcolari; soţ, soţie, copii şcolari,

bunici; soţ, soţie, copii căsătoriţi, nepoţi etc.

Al doilea tip de organizare socială este sub formă de clase sociale, care sunt mai

flexibile în ţările dezvoltate (SUA, Canada, Austria) şi mai rigide în ţările musulmane

unde sunt caste.

Al treilea tip de organizare socială sunt grupurile de interese:

asociaţii profesionale (Asociaţia Oamenilor de afaceri, Asociaţia Patronală,

Asociaţia Oamenilor de Ştiinţă, Asociaţia Juriştilor).

asociaţii după vârstă (Asociaţia Adolescenţilor, Asociaţia Seniorilor).

asociaţii ale femeilor sunt în toate ţările, chiar şi la ONU. Sunt multe foruri

internaţionale care oferă fonduri pentru emanciparea femeilor din ţările slab dezvoltate

sau cu o religie mai rigidă (Emiratele Unite reprezintă un stat bogat, dar femeile

musulmane nu au dreptul să şofeze).

În concluzie, se poate constata că în toate cazurile prezentate, marketerul este

obligat să stabilească o politică de marketing specifică fiecărui segment de populaţie.

Mediul tehnologic

Mediul tehnologic cuprinde ansamblul cunoştinţelor tehnice acumulate de societate

în timp.

Tehnologia este unul din factorii cei mai importanţi care poate să înfrumuseţeze

viaţa omului (exemplu: televiziunea, radioul, medicamentele de tot soiul, internetul etc.),

23

Revista Bilanţ nr. 18, Bucureşti, 2006

29

dar poate să aducă şi nenorociri (bomba atomică, rachetele ş.a.). Atitudinea faţă de

mediul tehnologic depinde de procentul elementelor pozitive, în comparaţie cu cele

negative acceptate de noi.24

Trebuie recunoscut că apariţia unei tehnologii noi, înlocuieşte o altă mai veche

(televiziunea înlocuieşte uşor cinematograful, circuitele integrate au înlăturat tuburile

catodice, calea ferată a înlăturat diligenţa cu cai etc.). Se mai poate spune că orice

tehnologie nouă urmează clopotul lui Gaus, adică: apare (creează), se dezvoltă, se

maturizează şi apoi uzura morală face să dispară (vezi autoturismul Trabant, televizorul

cu lămpi etc.) (vezi figura I.6).

Timp

Ca

lita

te

Apare

organizaţia

Dezvoltare

Maturizare

Declin

0

Fig. I.6. Clopotul lui Gauss

Marketerul, pentru a face faţă tendinţelor tehnologice, şi mai ales pentru a le putea

folosi în mod eficient în cadrul segmentului de clienţi ţintă, trebuie să monitorizeze

următoarele tendinţe în domeniu, pentru a le putea folosi în mod eficient.

Ritmul înalt al schimbării tehnologice. Acum o jumătate de secol, nimeni nu gândea

că multe dintre produsele obişnuite de astăzi, or să apară: poşta electronică, internetul, ceasuri

de mână digitale, maşini cu GPS pe bord, care îţi ghidează prin satelit traseul, telefonul

mobil 3G, produse care înlocuiesc valvele pentru inimă, lentile intraoculare, microorganisme

care să purifice mediul înconjurător.

Posibilităţile de inovare sunt practic nelimitate, fiind corelate cu limitele de natură

economică şi comercială, adică de transformare a inovaţiilor în produse care să fie

comercializate cu succes.

Creşterea bugetelor pentru cercetare-dezvoltare. Ţările care cheltuiesc în mod

pragmatic sume importante în domeniul cercetării-dezvoltării, acelea se plasează sub aspect

24

Florescu C. (coord.), Marketing , Editura Marketer, Bucureşti, 1992

30

tehnologic pe locuri fruntaşe pe piaţa internaţională. Ţările aflate în topul eforturilor în ceea

ce priveşte sumele de bani cheltuite pentru cercetare sunt: SUA, Japonia etc. În România

cercetarea este în cădere liberă, deoarece firmele nu alocă atenţie acestui domeniu.

Există la nivel mondial, deci şi la noi în ţară, tendinţa de a se copia produsele

concurente. Trebuie menţionat că sunt firme care nu aduc nici o transformare acestor

produse copiate, dar sunt şi firme care modifică foarte puţin anumite caracteristici ale

acestora (vezi parfumurile, telefoanele mobile, bijuteriile, medicamentele, încălţămintea

sport etc.).

Marketerii au obligaţia să combată aceste practici care nu sunt conform legislaţiei

comerciale în vigoare.

În concluzie, se impune ca operatorul de piaţă să urmărească permanent evoluţia

mediului tehnologic, ca să nu fie în situaţia de a constata că produsele firmei sale sunt

perimate moral şi să apară cu produse noi înaintea concurenţei (vezi figura I.7).

31

Dom

eniu

l st

rate

gic

al î

ntre

prin

deri

i

DINAMICĂ

Dom

eniu

l de

int

erve

nţie

a p

uter

ii p

ubli

ce

DINAMICĂ INDUSTRIALĂ ŞI

SECTORIALĂ

TEHNOLOGICĂ

CERCETARE

TEHNOLOGICĂ

INOVARE

Soluţionarea proceselor şi a

sistemelor

Cercetare

Dezvoltare

Politică de cercetare

Capital de riscPolitică

economico-financiară

Realizare de noi:

produse, tehnologii, servicii, sisteme tehnice (procese)

Procese de restructurareProiect managerial Politică industrială

Transformări

industrial-productive

Capacitate concurenţială Standarde, reglementări

Domeniile

Microeconomic (întreprindere) Macroeconomic

Performanţe economice şi dezvoltare Poziţie pe piaţă

Profit

Competitivitate

Consum de resurse

Locuri de muncă

Productivitate

PIAŢA

Fig.I.7. Contribuţii ale cercetării tehnologice faţă de cerinţele la nivel macro

şi microeconomic25

25

Dicţionar Explicativ de Marketing, Editura Economică, Bucureşti, 2003, p. 121

32

Mediul politico-legal

Mediul politico-legal, este creat de legi, agenţii guvernamentale şi grupuri de presiune

care influenţează şi limitează acţiunile diverselor organizaţii şi persoane dintr-o societate

dată.26

Falsificarea produselor industriale are rădăcini adânci în trecutul îndepărtat în

majoritatea ţărilor. Acest fenomen a apărut din dorinţa fiecărei generaţii de a avea

anumite produse şi din imposibilitatea de a le procura, datorită faptului că nu există

puterea financiară necesară. În ţară noastră există o serie de legi în domeniu.

Mediul economic

Mediul economic este o altă componentă a macromediului, care la rândul său este

format din mai multe componente, de exemplu: costurile, distribuţia veniturilor, factorii

monetari şi financiari, indicele dezvoltării umane, infrastructura economică, structura

cheltuielilor consumatorilor etc.27

Costurile. Determinarea cheltuielilor procesului de producţie de obţinere a

bunurilor se bazează pe suma cheltuielilor făcute pe: natura, mijloacele de muncă

(minerale, apa, solul, costul de achiziţie), capitalul fix (maşini, utilaje, instalaţii de lucru,

clădiri, mijloace de transport etc.), capital circulant (materii prime, materiale auxiliare,

combustibili, piese de schimb etc.) şi munca omului (salariile).

Distribuţia veniturilor. Ţările diferă una de alta şi prin modul cum se distribuie

veniturile şi în funcţie de nivelul acestora. În funcţie de venituri, se poate analiza puterea de

cumpărare. În literatura de specialitate sunt prezentate cinci tipuri de distribuţie a

veniturilor:

venituri foarte mici – sunt persoane cu venituri sub nivelul mediu pe economie,

care primesc ajutoare de la stat (oamenii străzii);

venituri în cea mai mare parte mici – în această categorie intră şomerii;

venituri foarte mari şi foarte mici – populaţia este împărţită în persoane foarte

26

Kotler Ph. Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 2005, pp. 223, 228-229 27

Ibidem pp. 215-216.

33

bogate şi persoane foarte sărace. Sunt ţările bogate în rezerve naturale (petrol, minereuri

de fier, cupru etc.): India, Zair, Filipine, Egipt, Arabia Saudită, Brazilia, Argentina

ş.a.m.d.

venituri mici, medii şi mari ca în România.

venituri în cea mai mare parte medii. Aici intră ţările foarte dezvoltate din punct de

vedere economic (Anglia, SUA, Germania, Franţa, Norvegia, Danemarca ş.a.).

Factorii monetari şi financiari sunt: creditul, dezvoltarea economică a ţării,

inflaţia, valoarea monedei naţionale, taxele şi impozitele.

Indicele dezvoltării umane (IDU). Acest parametru este determinat prin

Programul Naţiunilor Unite pentru Dezvoltare (PNUD) în cele 174 de ţări ce fac parte din

ONU. Menţionăm că se iau în consideraţie mai mulţi factori ca de exemplu: Produsul

Intern Brut (PIB)/locuitor, durata de viaţă, durata medie de şcolarizare, procentul

alfabetizării etc. Din cele 174 de state, România se află, în anul 2005, pe locul 76.

Infrastructura economică este formată din:

infrastructura comercială (depozite, magazine, pieţe);

infrastructura transporturilor (căi fluviale, căi ferate, căi rutiere, căi aeriene);

infrastructura comunicării şi promovării produselor (radio, televiziuni, presă,

internet, tipografii);

agenţii de publicitate, cercetare etc.;

infrastructura financiară (bănci, societăţi care intermediază credite etc.)

La toate acestea un rol important îl are distribuţia acestora în teritoriul ţării şi

calitatea serviciilor oferite.

Structura cheltuielilor consumatorilor se determină în toate ţările, fie ele

dezvoltate sau mai puţin dezvoltate, în funcţie de nevoi şi de bugetul de consum (familie)

stabilit de guvernul ţării respective.

Din sondajele făcute în mai multe ţări din Europa, cei mai mulţi bani se consumă

pe:

produse alimentare (inclusiv băuturi şi tutun) – românii cheltuiesc în jur de

50%;

întreţinerea gospodăriei – chirie, electricitate, apă, telefon, internet, curăţenie;

transport – benzină, motorină etc.;

34

În concluzie, în funcţie de aceste cheltuieli operatorii de marketing stabilesc care

este structura cererii.

Mediul natural

Mediul natural este reprezentat de resursele de care au nevoie marketerii în cadrul

activităţii economice sau care sunt afectate de activităţi de marketing.

În cadrul economiei mondiale se pune un accent deosebit pe utilizarea în

procesul de fabricaţie al bunurilor materiale, a unor tehnologii de fabricaţie care să nu

polueze mediul înconjurător (aer, sol, apă).28

Operatorii de piaţă au obligaţia să cunoască legislaţia naţională şi internaţională în

momentul când firma scoate pe piaţă un produs nou şi să ţină cont de: rezerva de materii

prime; creşterea continuă a preţurilor resurselor energetice; rolul guvernelor în protejarea

mediului.

Rezerva de materii prime. Aşa cum am mai spus, la nivel mondial, economia se

confruntă cu probleme foarte mari, cum ar fi:

populaţia a crescut, deci a crescut şi consumul de alimente;

din cauza defrişării pădurilor, deşerturile s-au extins şi ne confruntăm cu o mare

criză de apa în aceste zone, alunecări de teren ş.a.;

din cauza emanaţiilor de gaze (de la autoturisme, industrie, furnale, locuinţe,

spray-uri), stratul de ozon este în anumite zone din ce în ce mai subţire, soarele încălzeşte

mai mult şi apar modificări meteorologice (taifun, incendieri de păduri, inundaţii etc.);

industria foloseşte pe lângă materiale biodegradabile (lemn, cereale, legume etc.)

şi materiale nedegradabile care nu se mai refac în timp (petrol, gaze naturale, minerale).

Firmele trebuie să dezvolte o politică de cercetare prin care să realizeze atât

substituenţi alimentari, cât şi substituenţi industriali, care sa fie ecologici.

Creşterea continuă a preţurilor resurselor energetice a dus la proiectarea unei

politici economice în cadrul căreia ţările studiază fenomenul de micşorare până la

eliminarea ramurilor industriale cu consum mare de energie electrică (energofage), care

scot produse din ce în ce mai scumpe din cauza creşterii preţului la curent electric, gaz

28

Kotler Ph., Armstrong G., Principiile Marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 2004, pp. 177-180

35

metan, cărbuni etc. Firmele încearcă să înlocuiască combustibilii naturali cu alte surse de

energie (electroliza apei, energia solară, energia eoliană etc.)

Politica guvernelor în protejarea mediului a apărut datorită faptului că lumea

civilizată a tras un semnal de alarmă referitor la poluarea mediului în cadrul unor

congrese internaţionale pe tema poluării. În Japonia, s-a încercat să se semneze şi un

tratat între toate statele participante, în sensul de a stabili o politică de conservare a

mediului înconjurător la nivel mondial. Au fost multe state care au semnat acest tratat,

printre care şi România, dar şi multe state care nu au dorit să semneze, ca de exemplu

SUA, Australia etc. Semnarea tratatului înseamnă şi luarea unor măsuri drastice asupra

întreprinderilor care poluează mediul prin activitatea lor, de aceea unele state nu au

semnat.

În încheierea acestui capitol, prezentăm în figura I.8. componentele macromediului şi

interacţiunea lor cu micromediului de piaţă al firmei.

Marketingul cultural poate să ajute la dezvoltarea economică a unei zone

geografice.

Acest lucru se poate exemplifica prin dezvoltarea unui oraş, ce se află pe cercul

polar arctic, datorită turismului de Crăciun. În jurul anului 1927, a apărut în Finlanda o

legendă potrivit căreia, Moş Crăciun locuieşte în nordul Finlandei. Legenda respectivă

aduce anual venituri de peste 235 milioane €, prin turismul în satul lui Moş Crăciun.

Edilii locali au încercat să obţină la Bruxelles, statutul de oraş oficial a lui Moş Crăciun,

pentru că veniturile cresc cu 7 până la 10% pe an.

36

MEDIUL POLITIC

Sistemul politic şi ordinea economică

Forma curentă de guvernare

Stabilirea politicii de guvernare

Atitudinea faţă de:

- investiţiile stăine

- produselor străine

Forţa naţionalismului

MEDIUL CULTURAL

Comunicaţie şi limbaj

Educaţie

Religie

Valori şi atitudini individuale

Mobilitate culturală (adaptare şi schimbare)

Muncă şi timp liber

Rolul familiei în societate

Relaţiile interumane

MEDIUL

SOCIODEMOGRAFIC

Evoluţia/trendul demografic

Structura populaţiei în funcţie de

vârstă, sex, mediul de viaţă,

starea familială, nivelul de

venituri, nivelul de instruire

Clase şi pături sociale

Grupuri de referinţă

MEDIUL ECONOMIC

Situaţia economică de ansamblu

(rata creşterii economice, inflaţie,

şomaj etc.)

Tendinţa balanţei de plăţi

Situaţia facerilor economice

internaţionale (export/import,

datorie externă, investiţii directe)

Participarea la angajamente

economice de cooperare

Bariere tarifare şi netarifare

Riscuri financiare

Tendinţe economice locale

MEDIUL JURIDIC

Tipul sistemului juridic

Conştiinţa juridică

Cadrul legislativ al comerţului

exterior

Regimul de arbitraj

Protecţia dreptului de proprietate

industrială şi de autor

Acorduri pentru evitarea dublei

impuneri

MEDIUL TEHNIC ŞI DE AFACERI

Gradul de înzestrare tehnologică

Nivelul folosirii tehnologiilor

Abilitatea de a absorbi

schimbările tehnologice

Gradul de înzestrare cu bunuri

(automobile, TV, telefoane etc.)

Rolul afacerilor în societate

Tipul şi mărimea afacerilor

MICROMEDIUL

DE PIAŢĂ AL

ÎNTREPRINDERII

MEDIUL FIZICO-

GEOGRAFIC

Condiţiile geografice

Condiţiile climatice

Accesibilitatea resurselor

locale

Bariere fizice pentru

transport

Infrastructură rutieră,

feroviară, fluvială şi

telecomunicaţii

Fig.I.8. Componentele macromediului şi interacţiunea lor cu micromediul de piaţă

al firmei29

Marketingul religios poate să ajute la dezvoltarea unei zone geografice. Se poate

exemplifica prin statul Vatican, care s-a dezvoltat pe parcursul mileniilor, în jurul

catedralei Sf. Petru din Roma. Acest stat are anual milioane de turişti, care au făcut ca

Vaticanul să fie unul dintre cele mai bogate state din lume.

Firma reprezintă un sistem evoluţionist, deschis, capabil de perfecţionare, printr-un

proces de adaptare continuă.

Creditul este o operaţiune economică prin care o persoană juridică sau fizică, numită

creditor, acordă unei alte persoane, numită debitor, o anumită sumă de bani sau alte

valori, cu condiţia ca debitorul să restituie valorile primite, în condiţiile şi la o dată

prestabilită.

Creditul sprijină:

29

Dicţionar Explicativ de Marketing, Editura Economică, Bucureşti 2003, p. 446

37

oferta: întreprinderile iau credite, se dezvoltă şi apar cu produse de calitate.

cererea: clienţii iau credite pe termen lung şi au posibilitatea să cumpere în rate,

pe termen lung maşini, case, bunuri ş.a.

Dezvoltarea economică a unei ţări. Dacă o ţară are o dezvoltare economică

continuă, atunci aceasta asigura condiţii de creştere a puterii de cumpărare, apariţie de noi

investiţii cu capital străin, deoarece există încredere în economia respectivă.

Inflaţia reprezintă fenomenul prin care valoarea monedei naţionale scade cu un

anumit procent, numit rata inflaţiei. Inflaţia are influenţă asupra puterii de cumpărare

care scade (cu bani mai mulţi cumperi mai puţin) calitatea produselor, pentru că şi

clienţii au o putere de cumpărare mică sau foarte mică şi atunci cumpără produse

falsificate sau de slabă calitate, care sunt mai ieftine.

Valoarea monedei naţionale. Moneda naţională este apreciată, în funcţie de preţul

de cumpărare a unei monede de circulaţie internaţională (euro, dolar, lira etc.) cu banii

ţării respective (cursul valutar, curs de schimb).

Taxele şi impozitele (politica fiscală). În fiecare stat există o politică fiscală, cu

ajutorul căreia guvernul rezolvă o serie de probleme de nivel naţional.

Există taxe şi impozite: directe (salariile), indirecte – taxa pe valoare adăugată

(TVA – 19%), accize (tutun, alcool, cafea, benzină).30

Mediul intern al firmei (endogen)

Mediul intern al firmei este format din totalitatea elementelor ce contribuie la realizarea

obiectivului de activitate al acestuia, adică: resursele materiale, resursele financiare, resursele

umane şi informaţiile.

Se poate spune că mediul intern reprezintă structura firmei.

Între elementele mediului intern al firmei pot exista conlucrări statice şi dinamice.

Conlucrări statice când între cele patru elemente de bază nu sunt interacţiuni;

30

Bărbulescu Georgeta, Burghelea Cristina, Marketingul activităţilor din comerţ, turism şi servicii, Ediţia

II, Capitolul 3 Componentele mediului extern firmei (exogen) Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2010, pp. 45-73

38

Conlucrări dinamice echilibrată, când între elementele mediului intern sunt

interacţiuni sinergice (adică există resurse materiale, forţă de muncă calificată şi bani în

bancă) sau dezechilibrate, când există prea multă forţă de muncă şi uneori nu este

motivată pentru muncă sau nu e calificată în domeniul cerut de firmă, resurse financiare

reduse datorită blocării banilor în bancă, inflaţie ş.a.

Trebuie menţionat că între elementele mediului intern există interacţiuni şi cu

elementele mediului extern, de aceea o serie de caracteristici ale mediului extern se

găsesc şi în cadrul mediului intern.

Structura mediului intern al firmei

Se constată că structura mediului intern al firmei este formată din: resursele materiale,

financiare, umane şi informaţii.

Resursele materiale sunt formate din:

Clădiri care asigură spaţii pentru: desfăşurarea activităţii firmei, magazii, spaţii

pentru vânzarea bunurilor, service ş.a. În anumite situaţii, sunt foarte importante pentru

firmă poziţia geografică şi aspectul clădirii (vezi magazinele de lux care sunt în centrul

oraşului şi au mulţi clienţi deci şi beneficii pe măsură);

Terenuri – care asigură spaţii pentru agricultură, silvicultură, grădinărit, horticultură

ş.a., care pot fi foarte valoroase prin plasamentul clădirilor. În funcţie de plasamentul

terenurilor, valoarea acestuia poate să fie foarte mare (vezi partea de nord a oraşului

Bucureşti – Snagov, Otopeni ş.a., centrul oraşului, zona de sud a oraşului Bucureşti unde se

construieşte un nou aeroport, în comparaţie cu terenurile din cartierele mărginaşe).

Resursele naturale, în perioada actuală, acestea sunt din ce în ce mai importante

pentru firmă, deoarece preţul lor este în creştere (petrol, gaze naturale, minereuri, energie

electrică etc.).

Echipamentele (dotările) – dacă sunt de ultimă generaţie, rezultă produse de calitate

superioară la preţuri mici, productivitate mare sau asigură un service performant care atrage

mulţi clienţi, ce aduc profituri mari (vezi aparatura medicală performantă la Europoliclinica).

Resursele financiare sunt reprezentate prin bani (în numerar sau în bănci),

acţiuni ş.a.

39

Resursele de personal sunt foarte importante pentru o firmă deoarece se cunoaşte că

oricât de informatizat, robotizat, tehnologizat, automatizat ar fi echipamentul firmei, aceasta nu

are beneficiile corespunzătoare, dacă nu are salariaţi motivaţi, pregătiţi bine profesional şi

ataşaţi firmei. Sunt industrii unde personalul este format mai mult din femei (textile,

învăţământ ş.a.), dar şi industrii unde predomină numărul bărbaţilor (siderurgice, minerit,

industria petrolieră ş.a.). În funcţie de profilul firmei, personalul trebuie să fie format din tineri

care au multă imaginaţie creatoare, dar şi din persoane care să aibă experienţă în domeniul

respectiv. În activitatea de cercetare-dezvoltare a unei firme, se ţine cont de pregătirea,

experienţa, aptitudinile şi pasiunile salariaţilor.

Informaţiile sunt foarte importante în perioada actuală, când concurenţa este din

ce în ce mai mare. Firma trebuie să investească mult în cercetare, documentare, ca să

poată să apară cu produse noi pe piaţă, înaintea firmelor concurente.

În concluzie, între toate componentele mediului intern ale firmei trebuie să existe o

relaţie de sinergie.

Potenţialul firmei

Cei patru indicatori prin care se poate face evaluarea potenţialului firmei sunt:

capacitatea managerială, capacitatea financiară, capacitatea productivă şi capacitatea

comercială (vezi figura I.9).

40

Capacitatea

managerială

resursele materiale

resurse umane

Indicatori

de evaluare

a

potenţialului

(capacităţii)

firmei

REPUTAŢIA

FIRMEI

organizare flexibilă

capacitatea de orientare

conducere vizionară

echipamente

salariaţi implicaţi

clădiri

terenuri

resurse naturale

calificate

cu aptitudini tehnice

COTA DE PIAŢĂ

disponibilitatea capitalului industrial

calitatea produselor (serviciilor)

inovaţiei

politicii de preţ

plasamentului

promovării

Capacitatea

productivă

Capacitatea

financiară

Capacitatea

comercială

motivate

fluxul numerar

stabilitatea financiară

eficienţa

costul capitalului industrial

gradul de acoperire a cererii la nivel geografic

Fig. I.9. Indicatori de evaluare a potenţialului firmei

Capacitatea managerială a firmei este factorul principal în dezvoltarea unei firme. În

funcţie de viziunea de marketing (concepţia), atitudinea şi politica de marketing (acţiunea) a

conducerii firmei, creşte sau scade reputaţia acesteia.

Pentru ca firma să devină un brand pe piaţă, conducerea acesteia trebuie să

promoveze o organizare flexibilă, cu capacităţi de orientare în timp şi spaţiu, cu salariaţi

implicaţi şi motivaţi etc. O firmă nu se poate dezvolta dacă nu are o capacitate financiară

care să satisfacă anumite cheltuieli, necesare realizării misiunii, scopului, obiectivelor, de

pătrundere pe piaţă. Cei mai importanţi parametrii sunt: costul capitalului industrial, dispo-

nibilitatea capitalului industrial, fluxul de numerar, stabilitatea financiară etc.

41

Capacitatea productivă se referă la posibilitatea firmei de a realiza produsele

(serviciile) în cantitatea şi calitatea cerută pe piaţă. Pentru aceasta, firma trebuie să

asigure în timp optim, atât resursele materiale (clădiri, terenuri, materii prime, utilaje,

depozite, transportul etc.), cât şi resursele umane (care trebuie să fie calificate în

domeniu, motivate, consultate, cu aptitudini tehnice (pentru produse) sau de comunicare

(pentru service-uri) etc.

Nu este de neglijat capacitatea firmei de a produce bunurile la termenul planificat

(sau cerut de client), deoarece acest parametru atrage după el respectul clientului faţă de

firma respectivă.

Produsele realizate trebuie comercializate şi în funcţie de calitatea politicii de

promovare, plasament, preţ etc., a produselor (serviciilor) de către firmă şi, în funcţie de

aceasta, îi creşte (scade) şi cota de piaţă.

Trebuie menţionat că o firmă are o cotă de piaţă mare, atunci când ştie să

echilibreze capacitatea organizatorică, financiară, şi productivă cu cea comercială pe de o

parte, iar pe de altă parte, volumul activităţilor să fie suficient de susţinut, încât să

satisfacă cerinţele pieţei.

Relaţiile firmei cu mediul extern (exogen)

Firma, în cadrul mediului exterior, îşi desfăşoară activitatea într-un micromediu

(clienţi, furnizori, prestatori de servicii, organisme bancare, financiare, administrative,

intermediari şi concurenţi), stabilind relaţii directe şi cu macromediul (cultural, politic,

demografic, natural etc.) cu care stabileşte relaţii indirecte. Categoriile de relaţii stabilite

sunt de: piaţă, concurenţă, parteneriat şi cooperare, preferenţiale.

Relaţiile de piaţă ale firmei

În calitatea sa de componentă a mediului, relaţiile de piaţă ale firmei sunt

influenţate de o multitudine de factori: generali/specifici; interni/externi; obiectivi/

subiectivi ş.a.m.d.

Relaţiile firmei cu piaţa sunt conjuncturale, fiind influenţate în special de: anumite

caracteristici ale firmei (profilul, dotare, dimensiunea firmei); cadrul economico-social, care

stimulează relaţiile (deci dezvoltă firma) sau frânează relaţiile cu piaţa (deci blochează firma)

şi nu în ultimul rând de specificul pieţei (intern/extern; de mărfuri/ servicii; de piaţă en-

gros/piaţa en-detail) ş.a. În literatura de specialitate, relaţiile de piaţă ale firmei sunt

42

prezentate ca fiind influenţate de: obiectul relaţiilor cu piaţa, profilul relaţiilor agenţilor

de piaţă, frecvenţa relaţiilor şi gradul de concentrare al relaţiilor (vezi figura I.10 şi

I.11)31.

Fig.I.10. Relaţiile de piaţă ale firmei32

31

Adaptare după Danciu V., Marketing, Editura Economică, Bucureşti, 2001

43

Firmele, după obiectul relaţiilor cu piaţa, prin natura activităţii lor pot fi în

situaţia de:

ofertant de mărfuri, prestatori servicii şi chiar posesor de acţiuni şi credite;

cumpărător de produs: materii prime, utilaje, maşini, clădiri, terenuri, achiziţionare

de acţiuni, asigurări pentru factorii de producţie ş.a.;

intermediar, care are ca scop mijlocirea legăturilor.

Pe piaţă există şi firme care stabilesc cu piaţa:

relaţii de recepţie de mesaje şi informaţii, întâlnite în cercetările de marketing,

culegerile de date despre consumatori, concurenţi, intermediari, furnizori, despre imaginea

firmei şi a produselor acesteia;

relaţii de transmitere de informaţii, întâlnite în legătură directă cu vân-

zarea/cumpărarea (promovare, plasament, publicitate, despre echipele care fac firmei

vânzarea/service-ul).

În funcţie de profilul relaţiilor agenţilor de piaţă există un alt criteriu de cla-

sificare al relaţiilor de piaţă. După acest criteriu se disting următoarele tipuri: furnizori de

mărfuri (relaţii de cumpărare); furnizori de forţă de muncă (prestatori de servicii);

instituţiile financiar-bancare (împrumutul); beneficiarii (vânzătorii); instituţiile şi

organismele statului (oferta de legislaţie) etc.

Alt criteriu de clasificare se constituie după frecvenţa relaţiilor, care depinde de:

natura obiectului relaţiilor, profilul relaţiilor agenţilor de piaţă, raportul cerere-ofertă exis-

tent pe piaţă etc. Acest criteriu se clasifică în relaţii permanente, periodice, şi ocazionale.

Pentru firmă este foarte important şi criteriul legat de gradul de concentrare

(dispersare) al activităţii pieţei: valoarea tranzacţiilor; concentrării pe zone geografice

(târguri mari/mici) şi temporale, care pot fi o dată pe an sau pe tot parcursul anului

calendaristic.

Trebuie arătat că operaţiunile comerciale, în stabilirea politicii de marketing a firmei,

trebuie să-şi fixeze obiective operaţionale pentru fiecare din categoriile prezentate în figura

I.11.

32

Adaptare după Kotler Ph., Op. cit. p. 88

44

MACROMEDIU

M

A

C

R

O

M

E

D

I

U

MACROMEDIU

M

A

C

R

O

M

E

D

I

U

Piaţa

Categorii de

public

Intermediari

Furnizori de

forţă de muncă

şi de bunuri

Întreprinderea

Clienţi

Furnizori de

informaţii

Concurenţi

MICROMEDIUL

Mediul

cultural şi

economic

Mediul

demografic

şi natural

Mediul

tehnologic

Fig. I.11. Influenţa macromediului şi a micromediului asupra firmei33

Legendă:

Relaţiile firmei

Relaţiile concurenţei

Relaţii de concurenţă ale firmei (strategii de atac)

Relaţiile de concurenţă ale firmei reprezintă un sistem de raporturi între organizaţiile

care participă la activităţile de piaţă cu produse de acelaşi fel, realizate cu materii prime de

la furnizorii comuni, care folosesc aceleaşi pieţe şi se adresează clienţilor comuni, fideli

pieţelor respective.

33

Balaure V., şi colaboratorii, Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2002, p. 87

45

Prin natura sa, concurenţa este considerată cea mai importantă pârghie a

progresului economic şi tehnico-ştiinţific. Satisfacerea intereselor proprii stimulează

unităţile economice să realizeze noi progrese, iar nereuşita le constrânge să facă

progresele sub ameninţarea falimentului.34

Atunci când pe piaţă apar mai multe firme cu acelaşi tip de produse, firma trebuie

să treacă la un comportament ofensiv prin care să încerce să-şi mărească cota de piaţă, în

defavoarea rivalilor comerciali. Aceasta trebuie să stabilească strategii de atac contra

concurenţei, în funcţie de condiţiile de mediu ale firmei şi de tipologia concurenţilor.

Strategiile de atac se pot manifesta prin: atac frontal, atac pe flancuri, încercuirea

concurentului, ocolirea segmentelor de piaţă, atacul de gherilă.35

Atac frontal prin atac pur când sunt: produse similare, preţuri identice şi promovare

de acelaşi tip sau atac frontal modificat când firma are: un segment de clienţi fideli,

preţuri mai scăzute, investiţii în cercetare-dezvoltare, produse de calitate superioară,

rentabilitate crescută a producţiei ş.a.

Atacul pe flancuri constă în încercarea de a pătrunde pe segmentul de cum-

părători unde concurenţa este mai slabă sau lipseşte total.

Încercuirea concurentului – prin realizarea de produse de diferite tipuri, stiluri si

mărimi mai ieftine, care fac pe concurent să fie foarte dezorientat.

Ocolirea segmentelor de piaţă – unde concurentul este puternic. Firma se dezvoltă

ofensiv pe segmente noi de piaţă, cu produse noi.

Atacul de gherilă – când firma atacă concurenţa în mod intermitent pe diferite

segmente de clienţi până când aceasta se demoralizează şi este de acord să ofere anumite

concesii.

Tipologia concurenţilor este de mai multe feluri: concurenţi direcţi, indirecţi, nou-

veniţi şi înlocuitorii (vezi figura I.12).

34

Smedescu I., Marketing, Editura Universitară, Bucureşti, 2004, p. 67 35

Dicţionar de Economie, Editura Economică, Bucureşti 1999, p. 177

46

Produse similare

Nevoi diferite ale

clienţilor

Aceleeaşi nevoi

ale clienţilor

Nou-veniţi

Barieră de intrare

Concurenţi indirecţi

ÎnlocuitoriConcurenţi direcţi

Produse diferite

Fig. I.12. Tipologia concurenţilor36

Concurenţii direcţi sunt reprezentaţi de firme care comercializează aceleaşi tipuri

de produse (servicii); satisfac aceleaşi nevoi; folosesc uneori aceleaşi magazine (Ford şi

General Motor); stabilesc preţuri asemănătoare; cheltuiesc sume mari de bani pentru

promovarea produselor.

Rezistă în final firma cea mai puternică din punct de vedere economic, care se

axează pe un segment de piaţă, ce poate fi atras în mod profitabil, fără a intra concurenţa

cu alte firme.

Concurenţii indirecţi sunt în competitive cu firmele care se adresează, cu bunuri

pentru nevoi asemănătoare, sau nevoi diferite, cu produse diferite.37

Competiţia între firmele care se adresează pentru nevoi asemănătoare sau nevoi

diferite, prin oferirea de produse diferite se numeşte concurenţa indirectă.

O firmă de turism este în competiţie cu o firmă care vinde produse de folosinţă

îndelungată unui segment de piaţă unde clienţii au venituri medii. Aceştia îşi pun

întrebarea ce să cumpere mai întâi, bunurile de folosinţă îndelungată sau un pachet de

servicii turistice, deoarece nu au posibilităţi materiale să le cumpere pe amândouă.

Concurenţii nou-veniţi – care la rândul lor se pot grupa în: firme care deja vând unui

anumit segment de consumatori şi doresc să-şi extindă gama de produse şi la alte segmente;

sau firme noi care doresc să pătrundă pe reţeaua de distribuţie.

Şansele apariţiei unui nou-venit pe o piaţă depind de capacitatea firmelor existente

de a impune o barieră de intrare, care constă în: apariţia unui nou produs care să

36

Hill H., O' Sullivan, T., Marketing, Editura Antet, Oradea, 1997 37

Dicţionar de Economie, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p. 177

47

satisfacă o varietate de noi nevoi a clienţilor, ce diferă considerabil de cele existente pe

piaţă. Asta trebuie să prezinte nişte caracteristici deosebite, încât să rupă bariera de

fidelitate a clienţilor, faţă de firmele deja existente.

Înlocuitorii sunt reprezentaţi de firme care satisfac aceleaşi nevoi, dar au

caracteristici diferite. Pe pereţi se poate pune lavabil de diferite culori sau tapet; podeaua

se face din parchet, duşumea, sau linoleum în imitaţii de parchet ş.a. Acestea sunt

produse ale unor industrii diferite, dar care se concurează între ele.

Relaţiile de parteneriat şi cooperare ale firmei

Datorită accentuării concurenţei, atât pe piaţa internă, cât şi pe piaţa externă sunt

situaţii când firmele stabilesc o alianţă strategică (parteneriat strategic) sau relaţii de

cooperare.

Parteneriatul strategic reprezintă un aranjament prin care doi sau mai mulţi

parteneri se înţeleg să colaboreze în scopul obţinerii de avantaje reciproce, prin susţinerea

sau întărirea avantajelor concurenţiale ale fiecăruia, prin obţinerea de fonduri financiare

pentru cercetare-dezvoltare (dezvoltare de la UE); acces la reţele de distribuţie;

pătrunderea pe noi pieţe; creşterea rentabilităţii; obţinerea de avantaje în lupta

concurenţială; schimb de experienţă între parteneri; împărţirea riscurilor şi a costurilor

legate de investiţii ridicate.

Relaţii de cooperare (forma mixtă) este o unitate al cărui capital se realizează

prin contribuţia a două sau mai multe întreprinderi, fiecare deţinând cel puţin 5% din

capitalul social.

Firmele mixte care urmăresc să se plaseze pe o poziţie mai bună prin contribuţia

comună a partenerilor pot fi întâlnite în:

domeniile exploatării resurselor naturale (cărbune, energie, petrol);

activitatea de marketing, prin care plasează în comun produsele partenerilor

(sunt cele mai răspândite, aproximativ 50%);

serviciile (bancare, transporturi, asigurări, telecomunicaţii ş.a.), acestea fiind

cele mai noi firme mixte.

48

Relaţii preferenţiale ale firmei

În perioada actuală există tendinţa de a se practica un marketing relaţional, care

constă în fidelizarea clienţilor prin:38

servire preferenţială pentru angajaţii organizaţiilor mari exemplu: şcoli,

spitale, organizaţii guvernamentale ş.a.m.d.;

acordarea unor carduri de fidelitate (farmaciile Sensiblu, magazinele Angst);

înfiinţarea unor cluburi care asigură anumite facilităţi membrilor; calitatea de

membru se dobândeşte în momentul cumpărării produsului sau prin plata unei

cotizaţii.

Sinergie: toate departamentele unei firme au acelaşi scop (vezi toate componentele

unui motor care acţionează în acelaşi ritm şi aceeaşi direcţie).

Capacitatea productivă reprezintă potenţialul firmei de a realiza produse (servicii)

în cantitatea şi calitatea solicitată.

Specialiştii au întocmit un top a celor mai originale şi celor mai inovatoare invenţii

ale anului 2007, care au menirea să uşureze munca utilizatorilor, să le îmbunătăţească

performanţele sportive sau pur şi simplu să încânte ochiul.

Firma Max Sight a creat lentilele de contact, care filtrează lumina albastră pentru a

reduce strălucirea obiectelor, ceea ce duce la îmbunătăţirea vizibilităţii mingiilor de baseball,

de tenis, precum şi a altor ţinte mişcătoare.

Varianta gri-verde a lentilelor de contact este destinată celor care joacă golf, pentru că

îmbunătăţeşte percepţia unor gropi sau a unor denivelări.

Compania Fisher a inventat racheta “Magnetic Speed”, care prin construcţia sa,

catapultează cu o forţă mai mare către adversar. Sunt deja mulţi jucători de tenis, profesionişti

care joacă cu acest tip de racheta.

Firma elveţiană, Vestergaad Frandsen Group a construit un purificator de apă, care

ajută la evitarea unor boli datorită unor microbi în apă, cum ar fi febra tifoidă sau diareea.

Aceste boli apar în ţările slab dezvoltate sau în perioada de criză: cutremure, uragane,

alunecări de teren etc., când resursele de apă potabilă sunt poluate.

Firma Ellis Developments Ltd. a inventat bandajul intern, care imită tendoanele

38

Balaure V., şi colaboratorii, Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2002, p. 90.

49

umane. Odată implantat între muşchi şi oase, acest bandaj devine o parte a corpului, pe

măsură ce este acoperit de ţesutul care se regenerează.

Firma Ecology Coatings a inventat hârtia impermeabilă, care poate fi folosită în

condiţii speciale.

Cererea reprezintă cantitatea dintr-un produs (serviciu), pe care participanţii pe

piaţă sunt dispuşi să-l cumpere la un moment dat, la preţuri diferite.

Oferta reprezintă cantitatea produselor (serviciilor), pe care întreprinderile sunt

dispuse să le cedeze clienţilor, la un anumit moment, la preţuri diferite39.

39

Bărbulescu Georgeta, Burghelea Cristina, Marketingul activităţilor din comerţ, turism şi servicii, Ediţia

II-a, Capitolul 4: Componentele mediului intern firmei (endogen) şi relațiile acesteia cu mediul extern

(exogen) Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2010, pp. 73-87

50

Capitolul 2. Controlul îndeplinirii planurilor de acţiune

din domeniul vânzărilor

A. Controlul îndeplinirii planurilor de acţiune urmăreşte/verifică desfăşurarea

acţiunilor implicate în procesul de vânzare.

Desfăşurarea acţiunilor implicate în procesul vânzării este urmărită/verificată prin

metode specifice în funcţie de cerinţele postului.

Urmărirea/verificarea desfăşurării acţiunilor din procesul de vânzare se

realizează pe baza unor criterii prestabilite de managementul firmei.

Urmărirea/verificarea desfăşurării acţiunilor din procesul de vânzare se

realizează permanent sau ori de câte ori este nevoie.

B. Stabileşte nivelul atins în desfăşurarea procesului de vânzare

Stabilirea nivelului atins în desfăşurarea procesului de vânzare se realizează prin

cumularea informaţiilor relevante privind acţiunile implicate în procesul vânzării.

Nivelul atins în desfăşurarea procesului de vânzare este stabilit prin

monitorizarea rezultatelor obţinute în derularea vânzării.

Stabilirea nivelului atins în desfăşurarea procesului de vânzare este realizată în

corelaţie cu nivelul resurselor materiale şi umane implicate.

Metode specifice: prin contact direct, în urma deplasării în teritoriu la sediul

clienţilor; indirect, prin analiza rapoartelor înaintate de membrii forţei de vânzări.

Criterii prestabilite: mărimea forţei de vânzări, mărimea reţelei de distribuţie etc.

Interesele companiei: atingerea obiectivului de vânzări pe categorii de produse/

regiune/reprezentant de vânzări/canal de distribuţie.

Rezultate: număr de unităţi vândute pe zi/ pe agent/ pe regiune/ pe canal de

distribuţie, etc.

Resurse materiale: buget, infrastructură

Resurse umane: dimensiunea forţei de vânzări

51

2.1. Structura organizatorică

Ca proces, organizarea analizează ordonarea acţiunilor ce se desfăşoară în scopul

realizării obiectivelor stabilite permiţând definirea şi delimitarea funcţiunii de marketing

şi a componentelor ei: activităţi, atribuţii şi sarcini.

Ca structură, organizarea analizează gruparea activităţilor, atribuţiilor şi

sarcinilor, pe baza anumitor criterii şi repartizarea acestora, în scopul înfăptuirii lor, pe

grupe de lucru şi persoane în vederea asigurării în cele mai bune condiţii a înfăptuirii

obiectivelor fixate.

Structura organizatorică permite îndeplinirea întregii activităţii conform viziunii

de marketing, însuşită şi receptată de către toţi lucrătorii.

Sistemul de management prin obiective parcurge următoarele etape:

a). Stabilirea şi definirea obiectivelor de realizat. Pe baza planului strategic se

determină obiectivele generale ale firmei, obiectivele derivate, specifice şi individuale.

Derivarea obiectivelor se realizează la nivel de individ astfel încât, fiecare angajat să știe

cu precizie ce are de făcut. Obiectivele trebuie să fie cuantificabile, realizabile,

stimulatoare, delimitate în timp, exprimate clar şi concis.

b). Elaborarea planurilor de acțiune. Se definește tactica de realizare a

obiectivelor. Planurile de acțiuni se emit pentru fiecare verigă organizatorică pentru a

asigura condiții tehnice şi materiale şi pentru a stabili resursele umane necesare acestora.

Se remarcă pentru fiecare verigă în parte numărul şi structura personalului care se

va folosi, resursele materiale şi energetice care vor fi antrenate în procesul de producție

cât şi resursele financiare care vor fi asigurate fiecărei verigi. Se identifică acțiunile

concrete care urmează să fie întreprinse pentru realizarea obiectivelor.

c). Stabilirea calendarelor de termene. Aceste documente au ca obiectiv

sincronizarea desfășurării acțiunilor. Ele necesită o planificare calendaristică amănunţită

care pleacă de la termenul final de realizare a fiecărei acțiuni, ia în considerare durata

fazelor de realizare şi succesiunea acestora şi se precizează data calendaristică de

începere a acțiunii. Calendarele de termene urmăresc o anumită armonizare în

desfășurarea proceselor şi în asigurarea cu resurse materiale şi umane.

52

d). Elaborarea bugetelor de venituri şi cheltuieli pe fiecare verigă

organizatorică. Cu ajutorul bugetelor de venituri şi cheltuieli se asigură o anumită

autonomie verigilor organizatorice pe parcursul realizării obiectivelor.

Bugetele stabilesc resursele care sunt puse la dispoziția fiecărei verigi

organizatorice precum şi rezultatele care se prevăd a fi obținute. Există posibilitatea de a

identifica acele verigi organizatorice care contribuie la dezvoltarea firmei precum şi

verigile organizatorice la care se înregistrează depășiri ale cheltuielilor sau nerealizări ale

obiectivelor. Se pot identifica mai ușor cauzele care au dus la nerealizarea obiectivelor

generale şi activitățile din cadrul firmei care provoacă pierderi sau întârzieri.

e). Elaborarea repertoarelor sau inventarelor de metode şi tehnici.

Sistemul de management prin obiective necesită utilizarea unei game largi de

metode şi tehnici de conducere. Ele se inventariază, se selectează pentru a corespunde

specificului obiectivelor de realizat şi apoi se aplică după un program elaborat de către

managerul care coordonează fiecare acțiune. Este necesar să se realizeze o instruire a

personalului care urmează să folosească metodele şi tehnicile.

f). Controlul şi evaluarea rezultatelor

Controlul îndeplinirii obiectivelor se realizează pe toată durata de planificare.

Scopul acestui control este preventiv astfel încât managerul firmei să poată aplica în mod

operativ decizii de corecție în cazul unor abateri ce ar influenta negativ îndeplinirea

obiectivelor generale ale firmei. La sfârșitul perioadei planificate se compară rezultatele

obținute cu rezultatele prognozate. Pe baza rezultatelor se trece la aplicarea sistemului

motivațional. În cazul îndeplinirii obiectivelor se acordă recompense materiale şi morale,

iar în caz de neîndeplinire se stabilesc mai întâi responsabilitățile şi apoi se pot aplica

penalizări sau imputări.

Obiectivele managementului vânzărilor

În managementul vânzărilor se poate vorbi de două categorii de obiective, în

funcţie de orizontul de timp abordat.

a. Obiective cantitative (pe termen scurt):

- obţinerea şi păstrarea cotei de piaţă;

53

- determinarea volumului vânzărilor într-o modalitate care să conducă la

creşterea profitabilităţii;

- menţinerea costurilor cu personalul implicat în vânzări sub nivelul maxim

specificat.

b. Obiective calitative (pe termen lung):

- realizarea integrală a vânzării;

- obţinerea şi păstrarea cooperării clienţilor;

- furnizarea de proceduri;

- asistenţă în procesul de training a personalului implicat;

- colectarea şi raportarea informaţiilor despre evoluţia pieţei şi utilizarea lor de

către top managementul firmei.

Sistemul de management prin obiective prezintă următoarele avantaje:

Permite fundamentarea unor obiective clare, detaliate până la nivel de

executant, cu instrucțiuni precise de realizare;

Permite analizarea şi realizarea rapidă şi eficientă a obiectivelor;

Identifică rapid persoanele răspunzătoare de apariția unor disfuncţionalităţi în

cadrul firmei, permițând adoptarea promptă a măsurilor care se impun pentru remedierea

urgentă a situațiilor apărute;

Realizează o motivare bună a personalului prin corelarea exactă a necesitaților

cu realizările înregistrate;

Creşte disciplina şi responsabilitatea personalului;

Dezvoltă un climat de creativitate şi implicare activă a personalului, atât în

faza de fundamentare a obiectivelor cât şi în cea de realizare a acestora.

Deficientele care se pot evidenţia sunt:

dificultățile apărute în stabilirea sistemului de obiective;

stabilirea şi implementarea lui depinde foarte mult de experiența şi priceperea

managementului de nivel superior;

succesul sistemului este condiționat de modul în care se reușește implicarea şi

motivarea personalului.

54

Condiţii necesare unei organizări eficiente

Există şapte subcomponente necesare pentru a atinge o organizare optimă şi

eficientă a forţei de vânzare.40

(White, 2009)

- elaborarea unui plan de vânzare de jos în sus, care să determine veniturile dorite a fi

obţinute de pe urma clienţilor existenţi precum şi din activităţi noi de vânzare. Planul

trebuie construit atât din perspectiva contabilă, cât şi cea a planului teritorial şi

regional, coordonat cu planurile strategice de dezvoltare a afacerii.

- determinarea configuraţiei optime a poziţiilor de vânzare. Vânzarea şi serviciile

către clienţi trebuie făcute după anumite roluri şi responsabilităţi. Trebuie determinat

rolul real şi impactul fiecărei poziţii din structura de vânzare - poziţia de lider, de

preluare a comenzilor, de furnizare de servicii administrative etc., ca parte a unei echipe

integrate de vânzări. Se stabileşte care este mediul în care se va opera şi gradul de

dificultate a vânzării. Rolul şi responsabilitatea în cadrul vânzării trebuie să fie în

concordanţă cu experienţa persoanelor care ocupă aceste poziţii, abilităţile şi

competenţele acestora. Configuraţia optimă a organizaţiei poate fi modelată într-o

varietate de scenarii care să determine relaţia dintre costuri şi venituri. Acest ultim aspect

este deosebit de important mai ales atunci când trebuie luate măsuri de ajustare a

cheltuielilor la nivel de organizaţie în momentul în care fluctuează fluxul veniturilor.

- evaluarea managementului canalelor de vânzare şi a procesului de finalizare a

actului de vânzare. Se urmăreşte cât de bine duce procesul de vânzare la transformarea

potenţialilor clienţi în cumpărători, şi care este decalajul dintre veniturile rezultate şi cele

prognozate.

Foarte des acest proces presupune evaluarea separată a fiecărui factor de

influenţă şi impactul pe care îl are asupra rezultatului final. O problemă care apare destul

de frecvent în cadrul multor organizaţii este aceea că agenţii de vânzări, în dorinţa de a-şi

atinge target-urile lunare sau trimestriale prevăzute, vor raporta şi vânzările aflate în fază de

derulare dar care la momentul respectiv sunt doar în faza de promisiune sau vânzare

potenţială.

40

White W., A Better Sales Solution: Linking Salesforce Organization Effectiveness with Sales

Compensation Incentives, Buck Consultants, WorldatWork, 2009

55

- dezvoltarea competenţelor şi instruirea forţei de vânzare în comportamente şi

tactici care să le asigure succesul. O organizare corespunzătoare va duce la

stabilirea unei relaţii colaborative cu clienţii, care va încuraja feedbackul în procesul de

vânzare, şi va genera o abordare mai deschisă şi consultativă a actului de vânzare.

Implicând cumpărătorul şi având o reacţie de feedback foarte rapidă din partea acestuia va

permite vânzătorului să se asigure că îşi satisface clientul sau în caz contrar că se iau

acţiuni corective imediate. Într-o echipă de vânzări, determinarea comportamentului în

spiritul ideii de echipă - inclusiv a celui care coordonează echipa - va duce la optimizarea

interfeţei cu clientul.

- utilizarea instrumentelor potrivite pentru a avea succes. Cel mai adesea

această idee se transpune într-un management al relaţiei cu clientul şi include

planificarea, managementul contactului cu clientul, intrarea comenzilor, urmărirea

acestora, aspectele financiare şi raportările. Acest lucru permite realizarea rapidă a

modificărilor, în concordanţă cu nevoile clienţilor şi oferă transparenţă din punct de

vedere a progresului vânzărilor faţă de planificarea iniţială.

- să se asigure că managementul vânzărilor răspunde prompt la toată gama de

nevoi ale clientului. Foarte multe organizaţii îşi stabilesc un program efectiv de

vânzări şi îşi dimensionează corespunzător forţa de vânzare dar eşuează în acţiunea de

implicare a tuturor resurselor necesare pentru a rezolva plângerile clienţilor. Firmele

care au depăşit această situaţie recurg la un management de colaborare care solicită

toate părţile implicate în tranzacţie, de la vânzători, la parteneri şi clienţi.

- să se asigure că s-a ţinut cont de toate valorile culturale. O organizaţie ţintită spre

client va împărtăşi repede informaţiile şi va transmite aceste valori culturale la toate

nivelurile implicate. Orice scăpare trebuie identificată şi corectată de către top

managementul firmei.

56

2.2. Forţele de vânzare

Forţele de vânzare constituie una dintre cele mai flexibile componente ale mixului

promoţional.

Acest lucru este datorat contactului direct dintre vânzător şi cumpărător, care îi

permite celui dintâi să-şi adapteze comportamentul în funcţie de răspunsul celui de al

doilea la mesajul pe care i l-a trimis.

Coordonarea activităţii forţei de vânzare este realizată de managerul de vânzări,

care are atribuţii specifice:

- să planifice obiectivele de vânzări şi strategiile de atingere a obiectivelor;

- să creeze o structură organizatorică prin care să-şi poată îndeplini obiectivele

propuse;

- să recruteze şi să selecţioneze un personal capabil să facă faţă sarcinilor stabilite

în cadrul structurii organizaţiei;

- să instruiască personalul pentru a dobândi cunoştinţele şi aptitudinile necesare în

îndeplinirea sarcinilor;

- să motiveze angajaţii în atingerea sarcinilor;

- să evalueze şi controleze activitatea echipei pentru a asigura îndeplinirea

obiectivelor.

57

Etapele organizării şi coordonării forţelor de vânzare

Obiectivele

forţelor de

vânzare

Mărimea

forţelor de

vânzare

Structura

forţelor de

vânzare

Strategia forţelor

de vânzare

Recompensarea

forţelor de

vânzare

Motivarea

forţelor de

vânzare

Instruirea

forţelor de

vânzare

recrutate

Recrutarea şi

selecţia

componentelor

forţelor de

vânzare

Evaluarea

rezultatelor

activităţii

forţelor de

vânzare

Perfecţionarea

activităţii

forţelor de

vânzare

Fig. II.1 Etapele organizării şi coordonării forţelor de vânzare

Obiective principale ale forţelor de vânzare:

1) Prospectarea pieţei;

2) Comunicarea cu actualii şi potenţialii clienţi;

3) Vânzarea produselor firmei;

4) Asistenţă (tehnică şi comercială) pentru clienţi;

5) Recoltarea de informaţii de pe piaţă;

6) Repartizarea resurselor pe clienţi (pe cei efectivi şi între cei efectivi şi potenţiali).

Obiectivele dificile, dacă sunt acceptate, vor duce la o mai mare performanţă

decât obiectivele moderate sau joase.

Obiectivele dificile şi exacte, bine precizate, dacă sunt acceptate, vor duce la o şi

mai mare performanţă decât obiectivele generale sau lipsa obiectivelor.

58

Determinarea obiectivelor forţei de vânzare

Determinarea obiectivelor forţei de vânzare (atât la nivelul echipei cât şi la nivel

individual) este un proces complex care include toate nivelurile ierarhice ale organizaţiei.

La determinarea obiectivelor de vânzări firma se bazează pe cercetarea de

marketing (anchete pe bază de chestionar şi surse de date secundare) şi pe previziunea

vânzărilor. Trebuie să se mai ţină cont de informaţiile furnizate de vânzători despre

clienţi şi concurenţi.

Colectarea informaţiilor deţinute de agenţii de vânzări permite managerului de

vânzări să adapteze mai bine obiectivele firmei la realităţile de pe teren. Se impune o

atenţie deosebită deoarece unii agenţi au tendinţa să supraaprecieze vânzările (în cazul

unor produse cunoscute) şi să subestimeze vânzările (în cazul unor produse noi).

Obiectivele de vânzări sunt negociate de managerul de vânzări cu managerul de

marketing pe baza informaţiilor culese de acesta şi a previziunilor de marketing efectuate.

Pe urmă se repartizează cotele de vânzări pentru fiecare agent şi se urmăreşte acceptarea

acestora pentru atingerea lor. Cotele de vânzări constituie volumul desfacerilor sau alt

element de performanţă ce trebuie realizat într-o perioadă de timp de un agent de vânzări

în sectorul său de vânzări (zona de vânzări este reprezentată de un grup de clienţi actuali

sau potențial al firmei care sunt atribuiţi unui agent de vânzări pentru o perioadă de timp).

Un bun obiectiv de vânzări trebuie să realizeze 4 condiţii:

- Să fie precis: să aibă la bază un criteriu într-un timp determinat;

- Să fie accesibil: un obiectiv dificil de atins provoacă demobilizarea agenţilor în loc să-i

stimuleze;

- Să fie echitabil şi adaptat vânzătorului: trebuie să se ţină seama de diversitatea situaţiilor

profesionale (vânzător nou, potențial diferit al sectorului de vânzări);

- Să fie stimulativ: rămânând accesibil obiectivul trebuie să reprezinte o provocare pentru

vânzător, să-1 pună în situaţia de a se autodepăşii.

59

Tipuri de obiective de vânzări/cote de vânzare

Principalele obiective ale forţei de vânzare se referă la vânzări şi la clienţi. Fiecare

tip obiectiv prezintă o serie de avantaje şi de inconveniente. Exprimarea cotei ca şi cifră

de afaceri impune fixarea pentru fiecare vânzător a unei cifre de afaceri (globală sau pe

produs) sau un indicator de creştere a cifrei de afaceri.

Avantaje: Simplu de stabilit şi uşor de înţeles, lasă vânzătorului o autonomie în

munca sa, permite vânzătorului să-şi stabilească remunerarea.

Dezavantaje: Nu ia în considerarea marjele, fluctuaţiile de preţ, vânzătorul poate

vinde numai produse care se vând uşor. Exprimarea cotei ca şi volum al vânzărilor

impune fixarea pentru fiecare vânzător a unui volum de vânzări de realizat.

Avantaje: Uşor de înţeles. Permite o bună orientare a muncii vânzătorului.

Reprezintă eforturile reale ale vânzătorului. Permite o selecţie a produselor la care se

doreşte o sporire a vânzărilor.

Dezavantaje: Există riscul de a realiza un volum mare de vânzări în detrimentul

marjei. Dificil de stabilit dacă gama de produse este largă. Pierderea relativă a autonomiei

în ceea ce priveşte realizarea obiectivelor. Exprimarea cotei ca procent de marja

comercială, la nivel de produs sau global.

Avantaje: Permite o bună măsurarea a contribuției vânzătorului la rezultatele

firmei. Incită la vânzarea fără acordarea discount-urilor, Sensibilizează vânzătorul la

evoluţia costurilor.

Dezavantaje: Calculul este complex şi necesită utilizarea unui sistem de analiză a

costurilor. Poate fi greu de înţeles. Risc de divulgare a unor informaţii.

Pe lângă aceşti indicatori, mai sunt o serie de obiective specifice ale forţei de

vânzare:

- Numărul de puncte de vânzare organizate;

- Numărul de clienţi potenţiali (prospecţi) contactaţi (telefonic, în scris);

- Numărul de prospecţi vizitaţi;

- Numărul de clienţi noi;

- Numărul de clienţi pierduţi.

60

Determinarea cotelor de vânzări

La determinarea cotelor de vânzări trebuie să se ţină cont de o serie de factori

dintre care amintim:

- Teritoriul de vânzări atribuit;

- Gama de produse vândută;

- Susţinerea organizaţională;

- Strategia concurenţială a firmei;

- Obiectivele firmei;

- Creşterea prevăzută de întreprindere;

- Caracteristicile vânzătorilor;

- Previziunea vânzărilor pentru fiecare agent.

Procesul de determinare a cotelor presupune:

- determinarea tipurilor de cote;

- determinarea importanţei relative a fiecărui tip;

- determinarea nivelului fiecărui tip de cotă.

În ceea ce priveşte determinarea tipului de cote, după cum am arătat, firma are la

dispoziţie mai multe tipuri de cote:

- cote care au la bază volumul/valoarea vânzărilor;

- cote care se bazează pe activităţile ce trebuie desfășurate de agentul de vânzări;

- cote care utilizează criterii financiare.

Cele mai utilizate tipuri de cote sunt cele care utilizează volumul vânzărilor, ele

fiind cel mai bine adaptate activităţii. Firma utilizează mai mult decât un tip de cotă

pentru agenţii de vânzări. Este necesară stabilirea importanţei cotelor la evaluarea

performanţelor agenţilor, care se calculează ca o medie a gradului de îndeplinire a

fiecărui tip de cotă ponderată cu importanţa relativă prestabilită.

Nivelul fiecărui tip de cotă influenţează în mod direct performanţa agentului de

vânzări (îl poate demotiva dacă este prea mică şi demobiliza dacă este prea mare).

Procesul determinării nivelului cotei implică o bună cunoaştere a potenţialului fiecărei

zone de vânzări ce urmează să fie repartizate agenţilor.

Canalele de distribuție sunt o extensie a efortului de vânzare a firmei.

61

Avantajele vânzării printr-o rețea de distribuție

Volum de vânzare mai mare. Produsele/serviciile sunt puse la dispoziția clienților

în mai multe puncte de vânzare – le face mai accesibile pentru clienți.

Expunerea produselor în magazinele distribuitorilor.

Prezenta produselor/serviciilor tale pe alte piețe (în aceeași localitate sau în alte

localități) – penetrarea pe noi piețe.

Obținerea unor condiții comerciale mai bune – discount-uri mai mari. Comenzi

mai mari către furnizori. Putere de negociere mai mare fată de firmă şi alţi furnizori.

Distribuitorii au experiență mai mare, sunt specializați sunt mai eficienți în

vânzare.

Competitivitate mai mare pe piață. Clienții potențiali s-ar putea orienta către

produsele/serviciile concurentei. Clienții pierduți vor orienta în viitor si alți clienți tot

către concurentă.

Evitarea efortului de construire/deschiderea unor magazine proprii în provincie.

Uneori resursele financiare sunt inexistente sau riscurile sunt prea mari. Efort financiar

comun. Împărțirea riscului cu distribuitorii.

Stabilirea unor centre de service sau consultantă tehnică la dispoziția clienților.

Agenții de vânzare de teren – agenții distribuitorilor care fac vânzare personală

contactează firme si persoane la care tu nu ai acces.

Transferul efortului de vânzare angajaților distribuitorilor (angajații

distribuitorilor vor face contacte suplimentare fată de cele realizate de angajații tăi).

Împătrirea efortului de publicitate/promovare împreună cu distribuitori

Rețeaua de distribuție poate pune în valoare resurse comune.

Toate acestea pot fi foarte costisitoare pentru o singură firmă.

62

Tabelul II.1. Ţintele şi obiectivele urmărite a fi atinse de principalele tehnici de

promovarea vânzărilor

192

Obiectivele urmărite

Pre

ţ de

lansa

re p

rom

oţional

Vân

zare

a g

rupată

Cupo

an

e

Ach

iziţion

area

pro

duse

lor u

zate

Pri

mele

Con

cu

rsu

ri

Jocu

ri

Lo

teri

i

Eşa

nti

oan

e

Cad

ou

ri g

ratu

ite

Dem

on

stra

ţii

Încerc

ări

le g

ratu

ite

Merc

hand

isin

gu

l

PL

V

Ţinta vizata

Încercarea produsului

Dezvoltarea fidelităţii

Sporirea accesibili-

tăţii produsului

Îmbunătăţirea imaginii

de marca a produsului

sau întreprinderii

“Segmentarea” clientelei

Consumatorii

Stimularea forţelor de

vânzare

Obţinerea de

comenzii importante

Lupta împotriva acţi-

unilor concurenţilor

Forţele

de

vânzare

Creşterea mărimii

comenzii

Sporirea frecventei

comenzilor

Avantajarea produselor

întreprinderii fata de

produsele concurentei

Menţinerea si

dezvoltarea fidelităţii

Sporirea accesibilităţii

produsului

Intermediarii

din procesul

de distribuţie

Cunoaşterea mai buna

a produsului

Atitudine favorabila

fata de marca

Implicarea directa in

procesul distribuţiei

Prescriptorii

63

Determinarea nivelului vânzărilor pentru fiecare reprezentant

Metoda procentelor. Obiectivul forţelor de vânzare este să determine o creştere

a volumului vânzărilor cu o anumită valoare. Această valoare reprezentând 100%,

creşterea se repartizează pe fiecare reprezentat în parte, astfel încât fiecare ştie care este

procentul şi implicit suma cu care trebuie să contribuie pentru atingerea obiectivului.

Metoda cantitativă. Fiecare reprezentant are drept obiectiv o anumită cantitate

de produse pe care trebuie să o vândă într-o anumită perioadă.

Metoda pe bază de puncte. Utilizarea acestei metode presupune realizarea

unui anumit sistem de punctaj, alocând pentru fiecare produs vândut un număr diferenţiat

de puncte. Numărul de puncte pentru fiecare produs se determină pe baza unor criterii

proprii ale fiecărei întreprinderi. Fiecare reprezentant are ca obiectiv realizarea unui

anumit număr de puncte într-un interval de timp stabilit.

Fixarea mărimii şi structurii forţelor de vânzare

1. Analiza volumului vânzărilor

persoanăoderealizatfipoatecevânzariloralimVolumul

realizaseaestimatvânzarilorVolumul

persoane

Numar

_________max_

_____

2. Metoda volumului de muncă necesar

structurarea clienţilor pe grupe (maxim M grupe) şi identificarea numărului de

clienţi potenţiali din fiecare grupă (Ni)

determinarea numărului de contacte necesare într-un an pentru ca un client

potenţial să cumpere produsul promovat (pe grupe - ci)

calcularea numărului total de contacte necesare într-un an pentru toţi clienţii

potenţiali

i

M

i

i cN1

64

fixarea numărului mediu anual de contacte cu clienţii, pe care îl poate realiza un

reprezentant (cpi)

identificarea numărului de persoane ce fac parte din forţele de vânzare (P).

pi

M

i

ii

c

cN

P 1

3. Modele matematice

Modelul Lucas, Weinberg şi Clowes

CXX

W

X

PXmZ

Z = profitul;

X = numărul de persoane ce alcătuiesc forţele de vânzare;

P = numărul de clienţi potenţiali;

m = profitul net pe unitatea de produs vândută;

C = costurile pentru un reprezentant (fără comision, care este inclus în m);

W = potenţialul actual al forţei de vânzare.

Evaluarea eficienţei forţelor de vânzare

Modelul Bonini

),max( 21

~

tt SSS dacă SS t 1 şi SS t 2

SS~

dacă SS t 1 sau SS t 2

2

21~

tt SSS dacă SS t 1 şi SS t 2

~

S = vânzările previzionate a se realiza în perioada t;

65

S = vânzările medii pe ultimele cinci perioade;

St-1= vânzările din perioada t-1;

St-2= vânzările din perioada t-2.

Prognoza vânzărilor este estimarea volumului de vânzare al firmei pentru o

perioadă viitoare.

Reguli pentru Prognoza Vânzărilor:

a) Acordați atenție diferenței dintre informațiile exacte şi informațiile subiective.

Informațiile exacte sunt fapte care pot fi culese obiectiv.

b) Utilizați cât mai puține variabile posibil. Variabilele pot fi dependente sau

independente.

c) Utilizează indicatorii economici care s-au dovedit viabili în prognozele anterioare

d) Identifică corect perioadele de timp afectate de anumiți factori.

e) Nu utiliza variabile care nu pot fi previzionate.

Target-ul de vânzări trebuie stabilit mai sus decât cel dorit să fie realizat, dar

realist, posibil de atins cu un efort suplimentar.

Fedd-back-ul, evaluarea corectă, periodică a rezultatelor este necesară pentru

îmbunătățirea performanţei. Este mai motivant feed-back-ul pozitiv.

Fedd-back-ul negativ, dacă nu duce la rezultate superioare este recomandabil să

fie evitat.

Stabilirea în realizarea obiectivului

O modalitate de a obține implicarea angajatului este consultarea lui în momentul

stabilirii planului de vânzare si a obiectivelor. O altă metodă este dezvoltarea spiritului de

echipă.

Eficacitatea personală

Încrederea în sine. Imaginea angajatului despre capacitatea lui de a realiza

sarcinile, de a executa cu succes procedurile de vânzare va influenţa motivarea lui.

66

Determinarea mărimii forţei de vânzare – clasificare (necesarului de agenţi de

vânzări).

Pentru determinarea mărimii forţei de vânzare se pot folosi mai multe metode,

pentru forţe de vânzare deja existente şi pentru forţe de vânzare nou înfiinţate.

Pentru o forţă de vânzare deja existentă, la stabilirea necesarului de personal

trebuie să se ţină cont de plecările înregistrate şi de nevoile de dezvoltare a organizaţiei.

Rata plecărilor înregistrate reprezintă procentul persoanelor care părăsesc firma pentru a

lucra în altă parte.

Ea se determină astfel: raportul între numărul de persoane angajate într-un an şi

dimensiunea medie anuală a forței de vânzare. În cazul unei forţe de vânzare nou

înfiinţate cele mai cunoscute metode sunt metode estimării productivităţii agenţilor de

vânzări şi metoda analizei sarcinilor de muncă. Metoda estimării productivităţii agenţilor

de vânzări necesită determinarea numărului de agenţi prin raportarea totalului sarcinilor

de muncă pe piaţa respectivă la sarcinile de muncă pe care le poate îndeplini un agent.

Eficienţa implicării metodei este scăzută fiindcă există un grad mare de subiectivitate la

stabilirea potenţialului pieţei şi a posibilităţilor agenţilor de vânzări. Metoda sarcinilor de

muncă are două forme. Prima formă necesită împărţirea clienţilor potenţiali în mai multe

categorii şi comensurarea eforturilor necesare pentru satisfacerea fiecărei categorii.

Aşadar se parcurg următoarele faze:

- Segmentarea clienţilor potenţiali în funcţie de diferite criterii;

- Stabilirea dimensiunii segmentului respectiv (nr. de clienţi);

- Stabilirea numărului anual de vizite pentru fiecare client din fiecare segment. Stabilirea

numărului anual de vizite posibile pe vânzător.

N=∑Fi*Pi/Ti;

N - dimensiunea forţei de vânzare,

Fi= nr. anual de vizite pe client;

Pi - nr. de clienţi potenţiali din segment;

Ti - nr. de vizite posibile pe vânzător .

Cea de-a doua formă a metodei merge mai în profunzime, luând în calcul şi alte

activităţi ale agentului, pe lângă efectuarea de vizite. Şi această metodă necesită

parcurgerea mai multor faze:

67

- Stabilirea timpului total de care dispune fiecare agent - nr. ore/zi x nr. zile /săpt. x nr.

săpt./an;

- Repartizarea numărului de ore pe sarcini: activităţi de vânzare (vizite la clienţi),

deplasări, alte activităţi (nelegate de vânzare);

- Segmentarea clienţilor după volumul de muncă necesar (mari, mijlocii, mici);

- Stabilirea frecvenţei vizitelor pt. un client din fiecare categorie şi a duratei vizitelor;

- Stabilirea timpului de muncă necesar satisfacerii tuturor clienţilor;

- Stabilirea numărului de agenţi, raportând timpul necesar satisfacerii clienţilor la

numărul de ore pe agent pentru sarcini de vânzare.

Determinarea zonei teritoriale repartizate agenţilor de vânzări

După determinarea mărimii forţei de vânzare şi a modului de organizare a acesteia

se pune problema împărţirii teritoriului acoperit de vânzările firmei pe agenţi de vânzări.

La stabilirea teritoriului trebuie să se ţină cont de următorii factori: natura sarcinilor care

trebuie îndeplinite de agenţi (cu cât sunt mai multe cu atât teritoriul trebuie să fie mai

mic); natura produsului (cu cât cumpărarea este mai frecventă cu atât teritoriul trebui să

fie mai mic) şi canalele de distribuite utilizare (scurt, lung).

În cazul canalului scurt:

- dimensiunea teritoriului va fi mai mare;

- nivelul de penetrare a pieţei - dacă firma este nouă pe piaţă dimensiunea teritoriului

va fi mai mare;

- intensitatea acoperirii pieţei - dacă distribuţia este intensivă dimensiunea teritoriului

va fi mai mică;

- intensitatea concurenţei - dacă este mare accentul va fi pus pe satisfacerea clienţilor

şi deci dimensiunea teritoriului va fi mai mică;

- capacitatea vânzătorului - în anumite cazuri (vârstă înaintată, probleme familiale,

stare de sănătate precară) teritoriul repartizat agenţilor va fi mai mic;

- vânzări potenţiale - dacă se estimează un potențial ridicat al vânzărilor teritoriul

acoperit de fiecare agent va fi mai restrâns ca suprafaţă.

În stabilirea teritoriilor comerciale se parcurg următoarele cinci etape:

68

1. Stabilirea unităţii de bază

Pentru a defini cat mai bine teritoriile, se alege un punct de plecare care se

bazează pe diferite împărţiri preexistente cum ar fi regiunile economice. Densitatea

diferită a populaţiei, diferenţele de venituri şi de specific industrial fac ca aceste diviziuni

să nu fie echivalente din punct de vedere al potenţialului lor comercial

2. Estimarea conturilor şi a potenţialului comercial

Sistemele de informaţii privitoare la pieţe pot oferi toate datele de care este nevoie

pentru luarea unei decizii în acest sens. Dacă se pot obţine informaţii despre piaţă şi

clienţi, alcătuirea teritoriilor va fi relativ uşoară. Acesta necesită clasificarea tuturor

clienţilor potenţiali în diferite categorii, cum ar fi pistele încă ne verificate, clienţii

existenţi, foşti sau viitori. Majoritatea firmelor îşi împart conturile de clienţi conform unei

clasificări de tip A,B,C:

A= conturi foarte importante,

B= conturi de importanţă medie,

C= conturile mai puţin importante.

3. Analiza normei de lucru a agenților de vânzări

Norma de lucru a agenților este o estimare a timpului şi a eforturilor necesare

pentru acoperirea teritoriului geografic repartizat. Trebuie să ţinem seama de câteva

dificultăţi care pot să apară:

- Tipul de vânzare, agenţii de vânzare se pot ocupa de dezvoltarea şi consolidarea unui

cont, ceea ce le necesită în medie mai mult timp decât deservirea conturilor existente. Ei

sunt puşi în situaţia de a contacta mai multe persoane în cadrul aceluiaşi cont;

- Tipul de produs bunurile de consum cu circulaţie rapidă presupune mai puţine explicaţii

sau demonstraţii decât produsele tehnologice. Există unele produse industriale sau alte

bunuri speciale ale căror beneficii necesită o prezentare mai amănunţită, ceea ce face ca

vizitele să dureze mai mult. Norma de vizite în funcţie de categoriile de produse:

a). Bunuri de uz recent – 10 vizite/zi;

b). Bunuri de lungă şi medie folosinţă – 6 vizite/zi;

c). Bunuri industriale de uz recent – 6 vizite/zi;

d). Echipamente şi bunuri de investiţii – 4 vizite/zi;

e). Servicii – 6 vizite/zi.

69

- Noutatea produselor sau a pieţelor, în cazul unor pieţe ce se dezvoltă, este de aşteptat să

fie nevoie de mai mult timp pentru fiecare vizită şi să realizeze mai puţine vânzări în

fiecare cont decât la produsele deja existente;

Cota de piaţă, poziţia şi avantajul competitiv al firmei în teritoriul respectiv,

majoritatea firmelor deţin o cotă de piaţă mai mare la locul de reşedinţă, de aceea sarcina

agenților de vânzări este substanțial mai dificilă atunci când aceştia trebuie să lucreze în

regiuni mai depărtate de sediul firmei.

4. Determinarea unităților teritoriale de bază

Scopul acestei etape este stabilirea potenţialului comercial al agentului repartizat

într-o zonă dată.

Procedura este următoarea:

- Determinarea numărului, a anvergurii şi localizării clienţilor, ţinând seama şi de

conturile curente, trecute şi potenţate;

- Stabilirea numărului de contacte necesare pentru fiecare cont, timpul luat de fiecare

şi frecvenţa vânzărilor;

- Calcularea numărului de conturi ce pot fi deservite de fiecare agent de vânzări.

Este foarte util să recurgem la o clasificare de tip A,B,C putem obține o medie a

contractelor ce trebuie efectuate zilnic, frecvenţa medie pentru fiecare cont, timpul mediu

alocat pentru fiecare vizită. Metoda de calcul prin acumulare poate fi aplicată cu ajutorul

unui sistem informatic computerizat. Cunoştinţele despre fiecare cumpărător obţinute din

date colectate în cursul contactelor pot fi utilizate pentru menţinerea unui fişier cu

informaţii despre clienţi. Managerii pot să folosească şi metoda descompunerii, plecând

de la o estimare la scară naţională a potenţialului pieţei şi a cotei de piaţă, se poate

aprecia potenţialul vânzărilor; această valoare este apoi împărţită la numărul de persoane

disponibile, sau care pot fi recrutate, după care se trasează anumite limite geografice

realiste. O delimitare teritorială optimă se caracterizează prin:

- Teritoriile sunt uşor de administrat;

- Potenţialul de vânzări este relativ uşor de estimat;

- Timpul necesar deplasărilor şi cheltuielilor aferente sunt reduse la minimum;

- Se realizează o distribuție omogenă a oportunităţilor de a vinde produse in rândul

clienţilor existenţi şi potenţiali;

70

- Normele de lucru sunt egalizate.

5. Repartizarea agenţilor de vânzări pe teritoriu

După ce s-au determinat teritoriile acestea trebuie alocate individual agenţilor de

vânzări aceştia pot să fie însă diferiţi ca şi nivel de cunoştinţe, aptitudini, îndemânare,

ceea ce face ca unii dintre ei să fie mai eficienţi decât alţii. Practica arată că este foarte

important să se găsească agenţi de vânzări care să se potrivească cu clienţii, dar în afară

de aceasta există mai mulţi factori care le permit acestora să fie eficienţi.

71

Bibliografie

1. Adler R., Rodman G. Understanding Human Communication, N.Y.; Holt, Rinehart &

Winston, 1991

2. Al Ries, Jack Trout, Poziţionarea: lupta pentru un loc în mintea ta!, Curier

Marketing, Bucureşti, 2004

3. Balaure V., şi colaboratorii, Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2002

4. Bărbulescu Georgeta, Burghelea Cristina, Marketingul activităţilor din comerţ, turism

şi servicii, Ediţia II, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2010

5. Bill Donaldson, Managementul vânzărilor, Editura Codecs, Bucureşti, 2001

6. Bourgeois L. J., III, On the Measurement of Organizational Slack, Academy of

Management Review 6, 1981

7. Brownlie D. T., The Strategic Management of Technology: a new wave of market led

pragmatism or a return to product orientation? (Glasgow Business School) European

Journal of Marketing, Vol. 21, 1987

8. Brownlie D. T., Putting the Management in Marketing Management, in Baker M. J.

ed., Perspectives on Marketing Management. Vol. 1, Chichester, John Wiley, 1991

9. Brumbach GB, Some issues, ideas and predictions about performance management,

Public personnel management, Winter Press, 1988

10. Burack Elmer H., Planificacion y aplicaciones creativas de recursos humanos. Una

orientacion estrategica, apud. Gan F. et alţi, Manual de programas de desarrollo de

recursos humanos, 2008

11. Cazacu S. T. Limbaj şi context, Bucureşti, Editura Ştiinţifică, Bucureşti,1959

12. Churchman C. West, The Systems Approach, New York: Dell Publishing,1968

13. Constantin Drăghici, Daniela Mihai, Managementul activităţilor de comerţ, Editura

Universitaria, Craiova, 2003

14. Croning J.J. and Taylor S. A., Journal of marketing, nr. 56 , 1992

15. Cruceru Francisca Anca, Suport de curs: Tehnici de vânzare, ASE, Bucureşti

16. Cushner K., Cherrie C., Yong M., Richard W., Intercultural Interactions: A Practical

Guide, Beverly Hills, Sage Publication, 1986

72

17. D. Cherringot‚ The Management of Humann Resources, Allyn an Bacon, Boston,

1991

18. D. Hall, Career Development in Organizations, JoseeyBass San Francisco, 1986

19. Danciu V., Marketing, Editura Economică, Bucureşti, 2001

20. Dicţionar Explicativ de Marketing, Editura Economică, Bucureşti, 2005

21. Diffenbach J., Corporate environmental analysis in large US corporations, Long

Range Planning, 1983, Vol. 16, No. 3

22. Dill W., Environment as an influence on managerial autonomy. Administrative

Science Quarterly, 2, 1958

23. Florescu C. (coord.), Marketing , Editura Marketer, Bucureşti, 1992

24. Francis D., Woodcock M., Unblocking Organizational Values, University

Associates, Inc., 1990

25. Golu P. Psihologie socială, Bucureşti, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,

1974

26. Hill H., O' Sullivan, T., Marketing, Editura Antet, Oradea, 1997

27. Hiltrop Jean-M., Udall Sheila, The essence of negotiation, Prentice Hall, London and New

York, 1995

28. Ioan Popa, Tranzacţii comerciale internaţionale, Editura Economică, Bucureşti, 2002

29. Iulia Chivu, Managementul resurselor umane în condiţii de criză, Suport curs, ASE,

Bucureşti

30. Jay Galbraith, Organization Design, Addison-Wesley Publishing, Reading, Mass,

1977

31. Jeffrey Gitomer, Biblia vânzărilor: O carte fundamentală în domeniul vânzărilor,

Brandbuilders Grup, Bucureşti, 2006

32. Johns G., Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998

33. Jugănaru M., Marketing, Editura Expert, Bucureşti, 2000

34. Kilmann R., H., and Thomas,K., W., Interpersonal Conflict-Handling Behavior as

Reflections of Jungian Personality Dimensions, Psychological Reports 37, 1975

35. Kotler Ph. Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 2005

36. Kotler Ph., Armstrong G., Principiile Marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 2004

37. Kotler Ph., Dubois B., Marketing-Management, Publi-Union Editions, Paris, 1992

73

38. Kotler Ph., Eduardo R., Social Marketing. Strategies for Changing Public Attitudes

New York; The Free Press, 2002

39. Kotler Ph., Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997

40. Lawrence P., R., and Lorsch J., W., Organization and Environment: Managing

Differentiation and Integration, Harvard University, Boston, 1967

41. Level A. D., Galle P. W., Managerial Communication, Homewood, Illinois, 1988

42. Marius Bălăşescu, Sport de curs Tehnici de vânzări, Universitatea Transilvania din

Braşov

43. Marshall McLuhan, Mass-media sau spaţiul invizibil, Editura Nemira, Bucureşti,

1997

44. Michael Baudier, Coaching-ul agenţilor de vânzare, Editura C.H. Beck, Bucureşti,

2009

45. Năstase Marian, Cultura organizaţională şi managerială, capitolul 2, subcapitolele

2.2, 2.3, ASE, Bucureşti Biblioteca digitală

46. Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele Managementului Organizaţiei, Editura

Tribuna Economică, Bucureşti, 2001

47. Perişan Ioan, Progresul organizaţional, Editura Mirton, Timişoara, 1999

48. Peter Chambers, Managementul vânzărilor în secolul XXI-lea pe înţelesul tuturor,

Editura IRECSON, Bucureşti, 2009

49. Pierre Lebel, L’art de la negociation, Les Editions d’Organisations, Paris, 1984

50. Quigley J., Vision, How Leaders develop it, Share it and Sustain it, Washington,

Mc. Graw –Hil, 1993

51. S. Robbins and Mary Coulter, Management Fifth Edition Pretice Hall, Lopper Saddle

River, New Jersey, 1996

52. Siebert H. ap. M. Knowles, Selbsgesteuertes Lernen und Lernberatung, Luchterland

Verlag Neuwied, Kriflel, 2001

53. Smedescu I., Marketing, Editura Universitară, Bucureşti, 2004

54. Straka A.G., European Views of Self-Directed Learning-Historical. Conceptional.

Empirical. Practical. Vocational. Introduction. Waxmann, 2000

55. Trevisani D., Psihologia marketingului şi a comunicării, Editura IRECSON, Bucureşti,

2007

74

56. Ucenic Camelia Ioana, Managementul vânzărilor, Suport de curs

57. Vroom, V.H. şi Yetton, P.W., Leadership and decision-making, Pittsburgh:

University of Pittsburgh Press, 1973. Gary Johns, Comportament organizaţional,

Bucureşti, Editura Economică, 1998

58. W.J.Stanton, R.H.Buskirk, R.L.Spiro, Management of a Sales Force, EighthEdition,

Irwin, Homewood, Boston,1991

59. White W., A Better Sales Solution: Linking Salesforce Organization Effectiveness

with Sales Compensation Incentives, Buck Consultants, WorldatWork, 2009

60. Yves de Préville, Gestionarea forţelor de vânzare – Ghid practic, Editura C.H. Beck,

Bucureşti, 2010

61. Zaharia Răzvan, Cruceru Anca, Gestiunea forţelor de vânzare, Editura Uranus,

Bucureşti, 2002

62. Revista Bilanţ nr. 18, Bucureşti, 2006

63. Dicţionarul explicativ al limbii române - Institutul de lingvistică „Iorgu Iordan”,

Universul Enciclopedic, Bucureşti, 1996

64. The Oxford English Dictionary - Clarendon Press, Ediţia a-II- a, 1989

65. Dicţionar de Economie, Editura Economică, Bucureşti 1999

66. www.rubinian.com

67. http://www.stiucum.com

68. http://gwu.edu/@asc/biographies/watzlawick/MATRIX/BMA/bma_9.html ( Website-

ul Universităţii George Washington).

69. www.stiucum.com