Lucrare Licenta - Recrutarea Si Selectia Personalului La SCA Comus Sovata

8/10/2019 Lucrare Licenta - Recrutarea Si Selectia Personalului La SCA Comus Sovata

http://slidepdf.com/reader/full/lucrare-licenta-recrutarea-si-selectia-personalului-la-sca-comus-sovata 1/59

Managementul Resurselor Umane: Procurarea personalului la S.C.A. COMUS Sovata

Universitatea “Petru Maior”, Târgu MureşFacultatea de ştiinţe economice şi administrative

Specializarea: conomia comerţului, turismului şi serviciilor

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE:

PROCURAREA PERSONALULUI LA S.C.A. COMUS

SOVATA

!"#!

!




CUPRINS

$%P& # '$'UT%'% () S*$+)% 'SU'S*' UM%-

#&# $osideraţii generale privind managementul resurselor umane&&&&&&&&&&&&&&&.

#&! *ocul şi rolul recrut/rii şi selecţiei 0n conte1tele

organizaţionale&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&2

#&. %ctivit/ţi preliminare comune pentru recrutarea şi selecţia

personalului&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&2

#&3 'ecrutarea resurselor umane 4 concept şi surse&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&5

#&2 Metode de recrutare&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&#3

#&6 Planul de recrutare&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&!"

#&7 Selecţia resurselor umane 4 de8iniţie, o9iective,

etapele procesului&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&!#

#&5 osarul candidatului pentru procesul se selecţie&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&!6

#&; Metode de selecţie&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&!5

$%P& ! S$')'% S&$&%& $MUS S<%T%

!&# escrierea 0n ansam9lu a organizaţiei&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&.!

!&! Principalii indicatori economico=8inanciari&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&.2

$%P& . P'$U'% '$'UT%' () S*$+) % P'S-%*U*U)

*% S&$&%& $MUS S<%T%

.&# Pocesul de recrutare şi selecţie a personalului&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&37

$-$*U>)) () P'PU-')&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&22

?)?*)@'%F)&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&25%-A&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&2;

.




Capitolul 1: Recrutarea resurselor umane

1.1 Cosideraţii generale privind managementul resurselor umane

“Lumea afacerilor se află într-un proces de continuă schimbare”& %ceast/ 8raz/

a dominat şi domin/ economia ultimilor decenii& rganizaţiile 0şi 0ntocmesc planuri strategice,

0ncearc/ s/ prevad/ scBim9area şi se adapteaz/ din mers unui mediu 0n perpetu/ trans8ormare,

unor pieţe care 0şi l/rgesc graniţele sau unor cerinţe mereu sporite ale consumatorilor& Mai

mult, mai 9ine, mai repede&

'esursele umane, la rândul lor, tre9uie s/ 8ie cele potrivite&&&la locurile potrivite&&&cu

a9ilit/ţile potrivite&&&la timpul potrivit& %ngaCaţii nu se mai 0mpart 0n muncitori şi şe8i, ci 0n

lideri o8iciali, top manageri, manageri de compartimente, supervizori, coordonatori de

proiecte, consultanţi etc& ste c/utat cu orice preţ succesul 0n a8aceri, iar asupra angaCaţilor

acţioneaz/ o presiune imens/ 4 cea care 0i 8ace responsa9ili de ma1imizarea rezultatului

a8acerii&

Definirea resurselor umane

-oţiunea de Dresurse umane” de8ineşte o categorie social=economic/ relative

comple1/& $omple1/ deoarece su9iectul 4 omul 4 este mult mai special decât celelalte resurse

= 9ani, maşini sau utilaCe& mul, cu toate laturile personalit/ţii sale, cu 8rustr/rile şi tre9uinţele

care 0i sunt speci8ice şi care 0l 8ac unic, aşa cum unic/ este şi contri9uţia sa la atingerea

o9iectivelor organizaţiei din care 8ace parte&

e8iniţiile 0ntâlnite 0n literatura de specialitate care a9ordeaz/ aceste categorii sunt

diverse& En continuare vom prezenta câteva 8ormul/ri reprezentative pentru ceea ce se 0nţelege0n momentul de 8aţ/ prin resurse umane:

D'esursele umane reprezint/ organizaţia oamenii reprezint/ o resurs/ comun/ şi

totodat/, o resurs/ cBeie, o resurs/ vital/, de azi şi de mâine, a tuturor organizaţiilor,

care asigur/ supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul competiţional al acestora”&#

D'esursele umane au caracteristici speciale care determin/ nemiClocit gradul de

8olosire şi valori8icare e8icient/ a celorlalte resurse”&!

D'esursele umane reprezint/ ansam9lul personalului care in8luenţeaz/, prin# Manolescu, %& 4 Managementul Resurselor Umane, ditura 'ai, ?ucureşti, #;;5, pag& ##! 'otaru, %& , Prodan, %&4 Managementul Resurselor Umane, ditura Sedcom *i9ris, #;;5, pag& !

3




calitatea preg/tirii pro8esionale şi prin participarea sa, progresul 8irmei”&.

e8iniţiile de mai sus relev/ importanţa resurselor umane 0n cadrul organizaţiilor, iar

toate atri9utele care sunt asociate acestora corespund poziţion/rii lor actuale 0n teoria

managementului&

Definirea managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane este un domeniu de studiu relativ recent& 'ecent su9

aceast/ 8orm/ şi denumire, pentru c/ activit/ţile conţinute de managementul resurselor umane

au e1istat 0ntr=o 8orm/ sau alta şi au evoluat odat/ cu practica şi teoria economic/ modern/&

omeniul care se ocup/ de gestionarea muncii sau a celor care muncesc a purtat

denumiri diverse = conducerea muncii, organizarea muncii, normarea muncii, 8uncţia de personal ş&a& dat/ 0ns/ cu apariţia managementului şi cu introducerea termenului 0n multiple

domenii de activitate, a 8ost 8iresc ca conceptul de management s/ se r/s8râng/ şi asupra a

ceea ce 0nseamn/ gestionarea lor Cust/ 0n vederea o9ţinerii de rezultate superioare&

Toate activit/ţile, care 0n trecut erau trecute 0n s8era personalului, 8ac parte 0n prezent

din domeniul de activitate al managementului resurselor umane& )mportanţa resurselor umane

şi a managementului acestora s=a accentuat datorit/ necesit/ţii organizaţiilor de a se adapta la

un mediu dinamic şi competitiv&En opinia unor autori, managementul resurselor umane s=a “desprins din

managementul general, s=a di8erenţiat şi autonomizat, restrângându=şi pro9lematica sau

o9iectul de studiu şi s=a specializat, având 0n prezent un loc 9ine precizat 0n cadrul

managementului general”&3

Managementul general, odat/ cu creşterea 0n comple1itate a mediului economic şi cu

0ncercarea de a descoperi acele c/i menite s/ asigure succesul 0n cadrul unei organizaţii, s=a

diversi8icat continuu şi a dat naştere la o serie de su9domenii care cu timpul au do9ândit

metod/ şi o9iect propriu de studiu, devenind 0n acest mod discipline sau ştiinţe de sine

st/t/toare& %cesta a 8ost şi cazul managementului resurselor umane care, cu timpul, şi=a

individualizat s8era de cuprindere şi de acţiune ocupând un loc de sine st/t/tor&

. ?urciu, %& 4 Management , ditura Universit/ţii (te8an cel Mare, Suceava, #;;5, pag& #.63 Manolescu, %& 4 Managementul resurselor umane, ditura conomic/, ?ucureşti, !""., pag& !.

2




1.2 ocul !i rolul recrut"rii !i selecţiei #n conte$ele organi%aţionale

amenii constituie una dintre cele mai importante resurse ale unei organizaţii&Unii autori sunt cBiar tentaţi s/ considere c/ ei reprezint/ o resurs/ critic/, şi aceasta din cel

puţin dou/ motive: pentru c/ 0ntotdeauna vor avea Dceva” imprevizi9il 0n conduitele şi

comportamentele lor şi, pe de alt/ parte, deoarece ei sunt cei care gestioneaz/ celelalte resurse

G8izice, 8inanciareH ale organizaţiei asigurând e8icienţa sau ine8icienţa ei& Tocmai de aceea,

organizaţia tre9uie s/ depun/ e8orturi susţinute 0n vederea descoperirii, atragerii, select/rii,

8orm/rii, per8ecţion/rii şi, atunci când este cazul, a reorient/rii resurselor umane&

'ecrutarea şi selecţia au 8ost incluse 0n ceea ce 0n mod tradiţional se numeaactivitatea de personal a organizaţiei, mai recent ele 8iind 0ncadrate 0n ceea ce se numeşte

managementul resurselor umane GM'UH&

En practica organizaţional/, mult/ vreme acestor acţiuni nu li s=a acordat atenţia

cuvenit/, organizaţiile 8iind interesate mai ales de gestiunea 8actorilor materiali, teBnici,

teBnologici, 8inanciari etc&

Unii specialişti GMilcovicB , ?oudreau#;;#H consider/ c/ recrutarea şi selecţia

reprezint/ 9aza 0ntregului proces de asigurare cu personal a unei organizaţii, 0n timp ce alţii

G?ernaud!"""H sunt de p/rere c/ ele se situeaz/ 0n inima dezvolt/rii resurselor umane&

@&%& $ole arat/ c/ recrutarea şi selecţia 0ndeplinesc un rol=cBeie printre activit/ţile

des8/şurate de organizaţii şi, continua el, oricât am su9linia importanţa pe care o au

procedurile e8iciente şi e8icace de recrutare şi selecţie, cu greu am e1agera&

'ecrutarea şi selecţia sunt activit/ţi de mare importanţ/ 0ntre care e1ist/ o relaţie

de succesiune, recrutarea 8iind prima etap/, iar selecţia cea de a doua, urmând ca o continuare

8ireasc/ a celei dintâi& En aceste condiţii, pe 9un/ dreptate se poate susţine c/ Drecrutarea nu

garanteaz/ c/ cei mai 9uni candidaţi vor 8i selectaţi, totuşi ea asigur/ candidaţi de unde se pot

selecta cei mai 9uni salariaţi” G)osi8 !""#H&

1.& 'ctivit"ţi preliminare comune pentru recrutarea !i selecţia personalului

'ecrutarea şi selecţia personalului sunt precedate de alte activit/ţi 8/r/ de care ele

ar 8i aproape imposi9il de realizat sau s=ar realiza la un nivel empiric şi spontan& %ctivit/ţile

preliminare recrut/rii şi selecţiei sunt constituite din plani8icarea necesarului de personal,

6




ela9orarea 8işei postului şi sta9ilirea speci8icaţiilor de personal& 'elaţia dintre toate aceste

activit/ţi este prezentat/ su9 o 8orm/ e1trem de simpli8icat/ 0n 8igura #&#&

Figura #&# 'elaţiile dintre recrutare I selecţie şi alte activit/ţi preliminare

Sursa: Mielu >late: Tratat de psihologie organizaţională-managerială,ol!"#

ditura Polirom , )aşi , !""3 , pag&!5"&

Figura sugereaz/ cel puţin dou/ aspecte:

#H relaţiile de interacţiune şi interdependenţa dintre cele trei activit/ţi preliminare

care se susţin şi se potenţeaz/ reciproc

!H rolul de premise sau de condiţii determinative sau 8acilitatoare al activit/ţilor

preliminare 0n raport cu recrutarea şi selecţia personalului&

%ctivit/ţile preliminare 0ndeplinesc acest rol nu numai pentru recrutare şi selecţie,

ci şi pentru alte activit/ţi de personal, cum ar 8i cele de 8ormare şi per8ecţionare, de evaluare a

per8ormanţelor, de reorientare pro8esional/ etc&, 8apt care i=a determinat pe unii specialişti s/

le considere printre cele mai importante 0n gestiunea personalului sau 0n managementulresurselor umane&

Planificarea necesarului de personal

Plani8icarea resurselor umane este de8init/ ca activitatea comple1/, strategic/ de

acBiziţionare, utilizare, per8ecţionare, p/strare sau eli9erare a 8orţei de munc/ dintr=o

organizaţie&

En e1istenţa şi evoluţia ei, organizaţia se con8runt/ cu nenum/rate tipuri de situaţiivizând scBim9area total/ sau parţial/ a o9iectivelor, reteBnologizarea proceselor de producţie,

'ecrurare Selecţie

7

Plani8icareanecesarului de

Fiţa postului Speci8icaţiile de personal




modi8icarea structurilor organizatorice, 8uziunea cu alte organizaţii etc&, toate acestea

antrenând dup/ ele mişc/ri, mai mari sau mai mici, de personal&

Plani8icarea necesarului de personal este, 0n esenţ/, o activitate previzional/ care

vizeaz/ nu doar luarea 0n calcul a situaţiilor e1istente la un moment dat 0ntr=o organizaţie, ci şia celor viitoare, ori cum viitorul este destul de imprevizi9il, se 0nţelege de la sine c/

anticiparea lui este di8icil/, iar uneori cBiar eronat/&

Practic, managerul urmeaz/ a introduce 0ntr=o ecuaţie comple1/ in8ormaţiile

despre personalul e1istent 0ntr=o organizaţie, despre cel posi9il a p/r/si organizaţia, 0n 8ine,

despre personalul posi9il a 8i atras şi p/strat 0n organizaţie& 'ezult/ trei situaţii tipice:

#H necesarul de personal previzionat este apro1imativ la 8el cu cel e1istent

!H necesarul previzionat este mai mic decât cel e1istent.H necesarul previzionat este mai mare decât cel e1istent&

(la)orarea fi!ei postului

%naliza postului reprezint/ procesul de e1aminare detaliat/ şi sistematic/ a

acestuia& 1ist/ mai multe posi9ilit/ţi de a 8ace o ast8el de analiz/, de e1emplu: o9servarea

direct/ G0n cazul activit/ţilor manuale şi repetitiveH& %lte surse de in8ormaţii pot 8i: deţin/torul

actual al postului, supervizorul sau managerul s/u de linie& ste posi9il s/ e1iste discrepanţe

0ntre versiunile acestora, pentru c/ dintr=un motiv sau altul, oamenii tind s/=si e1agereze

importanţa muncii& e pild/, unele atri9ute care pot p/rea plictisitoare pot 8i considerate

8oarte satis8/c/toare de deţin/torul postului& Tre9uie luate 0n considerare şi laturile negative

ale activit/ţii respective, eventualele aspecte nepl/cute, dezagrea9ile sau 8oarte di8icile&2

Produsul rezultat din analiza postului este documentul de descriere a postului

Gnumit 8işa postului sau, uneori descrierea postuluiH, care poate s/ ia di8erite 8orme, 0n 8uncţie

de tipul postului descris& Posturile de rutin/ cu mica 0nsemn/tate Gde pild/ pentru angaCaţii

0ncep/tori sau ai eşaloanelor in8erioareH se pot descrie cel mai 9ine punându=se accentul pe

sarcinile care tre9uie 0ndeplinite, pe când 0n cazul posturilor manageriale, accentul se cuvine

pus pe rezultatele la care tre9uie s/ se aCung/&

Sta)ilirea specificaţiilor de personal

Speci8icaţia de personal 4 sau pro8ilul candidatului cum i se mai spune uneori 4 are

ca scop s/ 8ormuleze e1plicit atri9utele pe care tre9uie s/ le posede candidaţii la postul 0n

cauz/& Prin urmare, speci8icaţia de personal devine un rezumat al celor mai importante2 $odecs: Managemant competiti$Recrutarea %i selecţia personalului&ol!'(,$entre 8or pen istance ducation'omania=pen ?usiness ScBool,pag&#7&

5




cunoştinţe, aptitudini şi calit/ţi personale de care tre9uie s/ dispun/ un candidat pentru a putea

e8ectua sarcinile a8erente postului la un standard accepta9il de per8ormanţ/& 'elevanţa unei

speci8icaţii depinde de tipul şi s8era de acoperire a postului, aşa cum au 8ost 8ormulate acestea

0n 8işa de descriere a postului 4 completate acolo unde se dovedeşte necesar cu o9servaţii din partea cadrului managerial superior&

vident, tipul şi nivelul cunoştinţelor şi al aptitudinilor necesare sunt determinate

de natura postului 0n cauz/, dar având 0n vedere c/ 0ntreaga activitate urmeaz/ s/ se

des8/şoare 0ntr=un anumit conte1t social, este important s/ 8ie e1primat/ şi opinia managerului

cu privire la genul de calit/ţi sociale care 0i permit noului venit s/ se integreze 0n colectivul

e1istent&6

En ela9orarea speci8icaţiei de personal, se poate 8olosi una din scBemeletradiţionale de clasi8icare a apectelor ce tre9uiesc incluse 0ntr=o speci8icaţie de personal& $ele

mai 9ine cunoscute metode sunt : planul 0n şapte puncte ela9orat de 'odger G#;2!H şi sistemul

cu cinci gradaţii propus de Munro 4 Fraser G#;63H&

Modelul lui Fraser, la 8el ca şi modelul lui 'odger, constituie o important/

contri9uţie la metodologia de recrutare şi selectare a personalului din organizaţii, asigurând un

cadru practic de acţiune şi permiţând evaluatorilor s/ e8ectueze comparaţii unitare 0ntre

candidaţi& Pentru a=şi 0ndeplini propriile cerinţe 0n materie de de8inire a speci8icaţiilor de

personal, multe organizaţii au recurs la adaptarea unuia sau altuia dintre aceste dou/ modele,

având ast8el posi9ilitatea de a=i evalua pe candidaţi 0n 9aza modelului adaptat&

in acest punct de vedere, cel mai important lucru este c/ organizaţia m/car

0ncearc/ s/=şi sporeasc/ posi9ilit/ţile de previzionare şi control 0n cadrul unui aspect al

managementului de personal unde, Cudecata personal/ şi ideile preconcepute se com9in/

adesea 0n mod ne8ericit, iar in8ormaţiile o9iective se 0ntâmpl/ uneori s/ 8ie e1trem de

de8icitare&

1.* Recrutarea resurselor umane + concept !i surse

Succesul unei organizaţii depinde 0ntr=o mare m/sura de modul 0n care se

realizeaz/ recrutarea şi selecţia personalului&

Recrutarea este activitatea de c/utare şi atragere 0n organizaţie a unui grup de

persoane care au acele caracteristici şi aptitudini solicitate de posturile vacante, grup din

cadrul c/ruia se pot atrage candidaţii corespunz/tori pentru aceste posturi&7

6 @&%& $ole:op&cit&, pag&#;!&7*iviu )lieş,$odruţa soian, %drian Petelean: Managementul resurselor umane ,ditura acia, $luC -apoca!""!, pag&

;




'ecrutarea personalului este momentul de con8luenţa al c/ut/rii unui post de c/tre

o persoana, cu c/utarea unei persoane de c/tre o 0ntreprindere, pentru ocuparea unui post& a

se 0ncBeie prin realizarea unei concordanţe depline 0ntre e1igenţele postului respectiv şi

caracteristicile pro8esionale şi personale ale persoanei respective, concretizându=se prin o8ertade angaCare&5

En organizaţiile mari, responsa9ilitatea pentru activitatea de recrutare aparţine

compartimentului de resurse umane, iar in unit/ţile mici şi cBiar miClocii, de aceasta activitate

se ocupa managerii de la di8erite niveluri ierarBice& Strategia de recrutare şi selecţie are la

9aza procesele de plani8icare a resurselor umane şi de analiz/ a postului&

Pentru a preg/ti din timp recrutarea, este necesar s/ 8ie cunoscute nevoile de

personal 0n organizaţie pentru viitorul apropiat& Plani8icarea resurselor umane se re8er/ laaCustarea num/rului de intr/ri şi ieşiri de personal din organizaţie, 0n aşa 8el 0ncât num/rul de

angaCaţi s/ 8ie corespunz/tor des8/şur/rii 0n 9une condiţii a activit/ţii&;

Procesul de recrutare are dou/ 8aţete: una spontan/, determinat/ de o8erta 8orţei de

munc/ de c/tre persoana 0n c/utare de lucru şi una provocat/, determinat/ de cererea de 8orţ/

de munc/ e1primat/ de c/tre 0ntreprinderea care doreşte s/ ocupe un post vacant prin

angaCarea unei persoane corespunz/toare&

%cţiunea de recrutare se des8/şoar/ 0n mod continuu şi sistematic, 8iind necesar/

0nlocuirea celor care p/r/sesc 0ntreprinderea din di8erite motive G8luctuaţie, continuarea

studiilor, satis8acerea serviciului militar, 9oal/, invaliditate, decesH a celor care sunt

promovaţi, precum şi pentru asigurarea posturilor noi, create prin dezvoltare&

$osturile recrut/rii personalului sunt determinate de particularit/ţile posturilor care

urmeaz/ s/ 8ie ocupate şi de acţiunea legii cererii şi a o8ertei 8orţei de munc/& En cazurile

posturilor de comple1itate Coas/, 8orţa de munc/ 8iind mai uşor de g/sit şi de atras, aceste

costuri sunt minime& Pe m/sura ce comple1itatea cerinţelor pentru ocuparea posturilor creşte,

num/rul persoanelor care ar putea 8i atras scade şi se repartizeaz/, uneori, pe o supra8aţ/

teritorial/ vast/& $a urmare, costurile recrut/rii sporesc, 8iind necesare deplas/ri 0n di8erite

localit/ţi ale persoanelor 0ns/rcinate s/ e8ectueze recrutarea&#"

Surse de recrutare

Pentru ocuparea posturilor vacante, e1ista dou/ posi9ilit/ţi de acţiune: apelarea la

surse interne Grepartizarea pe posturi a angaCaţilor e1istenţi, prin intermediul promov/rii sau

5 Petre ?urloiu: Managementul resurselor umane, ditura *umina *e1,?ucureşti, !""#, pag&2"2&; %drian Petelean: op! cit!, pag&#!;&#" Petre ?urloiu: op& cit&, pag&2"2&

#"




trans8eruluiH şi apelarea la surse e1terne Gaducerea de noi angaCaţi apelând la piaţa e1tern/ a

8orţei de munc/H&##

En ceea ce priveşte recrutarea din interior sau din e1terior, ar 8i normal s/

consider/m prioritare sursele interne deoarece aceast/ cale o8er/ perspectiva promov/rii, 8iindstimulativ/ pentru personalul e1istent& 'ecrutarea din interior 0ns/, nu poate 8i totdeauna

e1clusiv/, de e1emplu când este vor9a de angaCarea de a9solvenţi sau de specialişti pe care

0ntreprinderea nu=i are&#!

Sursele interne de recrutare

$ând 8irma are la dispoziţie angaCaţi capa9ili, o surs/ util/ de recrutare este

constituit/ din proprii angaCaţi& En acest sens, 0n organizaţie tre9uie s/ e1iste un sistem deevaluare a per8ormanţelor Dcorect şi o9iectiv” precum şi 0ntocmirea unui Dinventar” Ga unei

9aze de dateH privind calit/ţile, aptitudinile, e1perienţa şi capacitatea 8iec/rui angaCat&#.

'ecrutarea din interior nu presupune angaCare, ci numai o scBim9are de post, 8ie pe

plan orizontal, de acelaşi rang, 8ie pe plan vertical, de o9icei prin promovarea 0ntr=un post de

rang superior& Facem a9stracţie aici de cazurile punitive, relativ rare, de retrogradare, când are

loc tot o scBim9are de post, 0ns/ pe un post de rang in8erior&

En cazul muncitorilor , managerul cu angaC/rile poate cere superiorilor ierarBici de

la postul 0n cauz/, s/ recomande angaCaţi care par c/ au cali8icare corespunz/toare&

Sistemul cel mai o9işnuit este a8işarea postului li9er& Salariaţii doritori 0şi

mani8est/ interesul prin cerere scris/ de a 8i luaţi 0n considerare& Unele 0ntreprinderi care au

gazete interne, pu9lic/ posturile li9ere şi 0n aceste gazete&

Prin ast8el de moduri de pu9licare se 8urnizeaz/ şi in8ormaţii cu privire la sarcinile

caracteristice postului Gmeseria, categoria de cali8icare, salarizarea, unde se a8l/ locul de

munc/H&

)n cazul personalului din sericiile funcţionale, rareori se 8oloseşte a8işarea

posturilor vacante o8erite salariaţilor din interior& Fiind vor9a de un num/r relativ mic de

posturi, concentrat su9 ocBii conduceri, se 8oloseşte programul de 0nlocuiri şi nominalizarea

de c/tre un colectiv de manageri superiori care colecteaz/ date despre mai multe persoane şi

0ntocmeşte o list/ de candidaţi& S=a aCuns 0n unele 0ntreprinderi la ela9orarea unor planuri de

succesiune managerial/& )n8ormaţiile necesare Gpreg/tire, e1perienţ/, per8ormanţe, pre8erinţe

## %drian Petelean: op& cit&, pag&#!;=#."&#! Petre ?urloiu: op& cit&, pag&2"6&#. %drian Petelean: op& cit&, pag&#."&

##




de localitateH au 8ost stocate 0n computere, putând 8i 8olosite la nevoie pentru 0ntocmirea unei

liste de candidaţi&#3

'ecrutarea din interior prezint/ atât avantaCe cât şi dezavantaCe, aşa cum se o9serva

0n ta9elul #&2&

Ta9elul #&2 %vantaCe şi dezavantaCe ale surselor interne de recrutare

Surse interne

'vanta,e De%avanta,e

=contri9uie la creşterea moralului celor

promovaţi sau trans8eraţi

=creste motivaţia pentru per8ormanţe mai

9une şi satis8acţia pro8esional/ a angaCaţilor

=se ralizeaz/ o investiţie 0n resursele umane

ale organizaţiei

=reduce 8luctuaţia de personal o8erind

oportunit/ţi de promovare

=angaCaţii interni sunt deCa 8amiliarizaţi cu

colectivul şi speci8icul organizaţiei

=reduce şansa de a greşi 0n luarea deciziei deangaCare, 8iind persoane c/rora li se conosc

capacit/ţile, aptitudinile şi a9ilit/ţile

=costuri mai reduse de recrutare&

=posi9ilitatea apariţiei principiului lui Peter

GangaCaţii sunt promovaţi pan/ când ating

nivelul de incompetenţ/, adic/ un nivel la

care devin necorespunz/tori din punct de

vedere al potenţialului lorH

=poate duce la tensionarea atmos8erei de

lucru, la apariţia unor pro9leme psiBice şi

morale a celor nepromovaţi

=competiţia intens/ pentru promovare , poate

duce la con8licte de interese, adev/rate lupte

interne=reproducerea interna a 8orţei de munc/

=restrângerea posi9ilit/ţilor personalului

Gperpetuarea unor metode şi practici vecBi de

operareH

=pot s/ apar/ alte posturi vacante ce tre9uie

ocupate&Sursa: *iviu )lieş, $odruţa soian, %drian Petelean: Managementul resurselor

umane, ditura acia, $luC -apoca, !""!, pag&#2"&

Sursele e$terne de recrutare

En general se apeleaz/ la surse e1terne de personal atunci când se 0nregistreaz/ o

dezvoltare rapid/ a a8acerii sau când organizaţia nu poate asigura din interior un candidat

potrivit pentru un anumit post& Strategia de recrutare din e1terior 0ncepe prin de8inirea

#3 Petre ?urloiu: op&cit&, pag&2"6&

#!




nivelului la care se va des8/şura aceasta: local, regional sau naţional atât cât permit resursele

8irmei, nivelul ales tre9uie s/ 8ie cel mai 0nalt posi9il&#2

'ecrutarea din e1terior se realizeaz/ prin metoda in8ormal/ şi prin metoda

8ormal/& Metoda informală se caracterizeaz/ prin pu9licitate 8oarte limitat/, recurgându=se

la concursul angaCaţilor e1istenţi c/rora li se cere s/ 0ncuraCeze persoane interesate de

angaCare, dintre rude, prieteni, cunoscuţi, 0ndemnându=le s/ 8ac/ cereri de angaCare& 'elaţiile

personale se pot dovedi e8iciente dac/ investigaţiile se 8ac 0n mod discret, pentru a nu 8i

interceptate de 0ntreprinderea unde candidatul are deCa un loc de munc/, e1punându=l la riscul

pierderii lui& Tot metoda in8ormal/ este şi luarea 0n considerare a cererilor de angaCare a8late 0n

evidenţ/, la dosar&MaCoritatea posturilor se ocup/ prin metoda in8ormal/& %ceast/ metod/ poate 8i

aplicat/ repede, este necostisitoare şi se practic/ mai ales pentru angaCarea personalului de

9irou şi a celui de conducere din secţiile de producţie&

Folosirea metodei in8ormale prin anunţarea de la om la om poate, uneori, din cauza

dozei de su9iectivism pe care o are, s/ 8avorizeze recrutarea unor cadre mai puţin

corespunz/toare& in aceast/ cauz/, este necesar ca metoda in8ormal/ s/ 8ie completat/ cu

metoda 8ormal/, care presupune o audienţ/ mai larg/&

Metoda formală se caracterizeaz/ prin c/utarea de persoane doritoare s/ se

angaCeze, a8late in c/utare de lucru, pe piaţa muncii, sau doritoare s/ scBim9e locul de munc/

pe care 0l deţin& En acest scop, se apeleaz/ la di8erite 8orme de pu9licitate, de e1emplu:

comunicarea la 8iciul 8orţelor de munc/, anunţurile de mic/ pu9licitate, ziarele , revistele de

specialitate ş&a&

%vantaCele şi dezavantaCele apel/rii la sursele e1terne de recrutare sunt prezentate 0n

ta9elul #&6&

Ta9elul #&6 %vantaCe şi dezavantaCe ale surselor e1terne de recrutare

Surse e$terne

'vanta,e De%avanta,e

=o8er/ mai multe opţiuni pentru alegerea

candidatului potrivit

=angaCaţii veniţi din a8ar/ pot aduce idei şi

a9ord/ri noi, un su8lu 0nnoitor 0n organizaţie=pentru anumite posturi, costurile angaC/rii

=risc destul de mare de a greşi, prin selectarea

unei persoane care nu este potrivit/ postului

=de cele mai multe ori, costurile de recrutare şi

selecţie sunt mai mari=poate a8ecta moralul personalului organizaţiei

#2 %drian Petelean: op& cit&, pag&#."&

#.




unei persoane din e1terior sunt mai mici decât

cele necesare instruirii şi preg/tirii unor

angaCaţi interni pentru ocuparea posturilor

respective Gmai ales pentru posturile deconducereH&

=integrarea e8ectiv/ 0n 8irm/ a noilor angaCaţi

poate genera cBeltuieli de timp şi 9ani&

Sursa: *iviu )lieş, $odruţa soian, %drian Petelean: Managementul resurselor

umane, ditura acia, $luC -apoca, !""!, pag&#2"

En a8ar/ de dezavantaCele prezentate, 0n cazul recrut/rii din e1terior pot interveni

unii 8actori care o 8ac mai di8icil/, de e1emplu:

• nevoia de cercetare con8idenţial/ şiIsau cerinţa de a nu se in8orma persoana

0n cauz/

• postul este comple1 din punct de vedere teBnic, din care cauz/ se g/sesc

greu indivizi cali8icaţi

• concurenţa pe piaţa muncii pentru tipul necesar de candidaţi

• reputaţia sla9/ a 0ntreprinderii

• salariul relativ sc/zut 8aţ/ de posturile asem/n/toare din alte 0ntreprinderi

• descrierea neclar/ a meseriei sau con8uzia 0n relaţiile de in8ormare

• nesuportarea de c/tre 0ntreprindere a costurilor privind cazarea sau

str/mutarea

• localitatea neconvena9il/&

%vând 0n vedere avantaCele şi dezavantaCele surselor interne şi e1terne de recrutare

putem a8irma c/ nu se poate vor9i despre Dcea mai 9una surs/ de recrutare”, 0n general&

Fiecare organizaţie tre9uie sa 0ncerce s/ identi8ice cea mai potrivit/ surs/ de recrutare, 0n

8uncţie de natura posturilor vacante precum şi de localizarea, m/rimea şi 9ugetul sursei

respective&#6

1.- etode de recrutare

En 8uncţie de sursele de recrutare, organizaţiile pot apele la diverse metode de

recrutare& %st8el, 0n cazul recrutării din interiorul organizaţiei Gsurse interneH metodele de

recrutare sunt:

• Inventarul aptitudinilor anga,aţilor

#6*iviu )lieş, $odruţa soian, %drian Petelean: op&cit&, pag&#2#&

#3




Un ast8el de inventar presupune crearea unei 9aze de date cu numele angaCaţilor

organizaţiei, postul ocupat 0n prezent, e1perienţa pro8esional/, aptitudini şi a9ilit/ţi relevante&

rganizaţia poate apela la inventarul de aptitudini pentru a g/si potenţiali candidaţi

având 0n vedere ocuparea postului vacant&%ceasta este metoda cea mai utilizat/ şi e8icient/ de recrutare din interior,

prezentând totuşi neaCunsul c/ poate genera con8licte 0n cadrul organizaţiei, dac/ unor angaCaţi

li se pare c/ sunt mai 9ine preg/tiţi decât persoana care a 8ost angaCat/ pe postul respectiv& En

plus pot s/ e1iste mai multe persoane potrivite pentru postul 0n cauz/ şi apare ast8el

di8icultatea alegerii uneia dintre acestea&

• 'nunţul intern privind postul vacant

Multe posturi pot 8i ocupate ca rezultat al anunţ/rii postului 0n rapoartele

conducerii, 0n documentele in8ormative ale organizaţiei sau prin anunţuri I a8işaCe 8/cute 0n

reţeaua intern/ a acesteia&

%nunţarea postului le o8er/ angaCaţilor posi9ilitatea de a aspira la o 8uncţie mai

9un/ sau mai convena9il/ 0n cadrul organizaţiei&

eşi anunţarea postului 0n interior poate 8i o metod/ e8icient/ de recrutare, se

mani8est/ o oarecare rezerv/ 0n ceea ce priveşte 8olosirea ei, deoarece pentru un anumit postse pot prezenta mai mulţi candidaţi care nu au calit/ţile şi aptitudinile cerute, din dorinţa de a

8i trans8eraţi sau promovaţi, ceea ce creeaz/ pro9leme managerului 8irmei&#7

En cazul recrutării din e)teriorul organizaţiei Gsurse e1terneH, dintre metodele

practicate menţion/m:

• Pu9licitatea

• %genţii specializate de plasare a 8orţei de munc/

• )nstituţii de 0nv/ţ/mânt• 'eţeaua de cunoştinţe

• Folosirea consilierilor pentru recrutare

• 8iciul 8orţei de munc/

• $andidaturi directe

• Foştii angaCaţi

• ?ursa locurilor de munc/ GTârguri de 8orţ/ de munc/H

#7 ugenia $âmpeanu 4 Sonea , $odruţa *uminiţa soian: Managementul reurselor umane * Recrutarea , selecţia %i dezoltarea profesională, ditura t , $luC 4 -apoca, !""3, pag&#;#&

#2




• )nternetul

• <ân/torii de manageri GBead BuntersH&#5

• Pu)licitatea

%nunţul de recrutare include 8orme variate, de la prezenţa 0n paginile unor ziare şi

reviste cu o8erte de serviciu pân/ la di8uzarea radio sau televizor cu scopul anunţ/rii posturilor

vacante&

8icacitatea anunţurilor depinde 0n mare m/sur/ de:

= %tractivitatea şi claritatea mesaCului transmis

= MiClocul de comunicare 8olosit Gaudienţa şi imaginea acestuia pe piaţ/H

= )maginea organizaţiei pe piaţ/

Scopul pu9licit/ţii tre9uie s/ 8ie acela de a p/trunde cât mai adânc pe piaţa muncii,

cu o o8ert/ de angaCare cât mai atractiv/ pentru a atrage un num/r cât mai mare de candidaţi

corespunz/tori&

$ea mai 8recvent/ 8orm/ de pu9licitate 0ntâlnit/ 0n practic/ o reprezint/ anunţul de

angaCare din presa scris/ Gziare locale, ziare cu acoperire naţional/, reviste de specialitateH& En

general, posturile vacante din activit/ţile manuale sau 8uncţion/reşti sunt ocupate 0n urma

pu9licit/ţii locale, iar cele de tip managerial sau de specialitate sunt ocupate 0n urma pu9licit/ţii 0n ziare naţionale sau reviste de specialitate&

'edactarea unui anunţ de recrutare de personal seam/n/ 0ntr=un 8el cu redactarea

unei reclame pentru un produs& Te1tul şi imaginea proiectat/ tre9uie s/ impresioneze cititorul,

s/ prezinte postul 0n cea mai 9un/ lumin/, dar, o8erind 0n acelaşi timp o imagine corect/ şi

credi9il/&

Un anunţ de angaCare e8icient tre9uie s/ ias/ 0n evidenţ/, 8/r/ a 8i strident, s/ atrag/

atât prin conţinut cât şi prin 8ormat& En acest sens, anunţul tre9uie s/ 8ie conceput cât mai clar cu putinţ/, cât mai dinamic şi mai atractiv, atât din punct de vedere al conţinutului cât şi a

gra8icii utilizate&

Un anunţ conceput corect şi cu o gra8ic/ corespunz/toare, pu9licat 0ntr=un cotidian

de mare tiraC, credi9il şi cu larg/ penetrare 0n rândul pu9licului, va atrage un num/r mare de

candidaţi corespunz/tori cerinţelor postului&#;

•

'genţii speciali%ate de plasare a forţei de munc"

#5 *iviu )lieş, $odruţa soian, %drian Petelean: op&cit&, pag&#2# 4 #2!&#; %drian Petelean: op&cit&, pag& #.# 4 #..&

#6




'ecrutarea prin intermediul unor 8irme specializate este o metod/ e8icient/ de

recrutare care 0ncepe s/ ia amploare şi 0n ţara noastr/& 'euşita cola9or/rii depinde 0ntr=o 8oarte

mare m/sur/ de descrierea corect/ Gde c/tre organizaţieH a candidatului dorit& Principalul

inconvenient este costul ridicat al acestor servicii& %vând 0n vedere c/ o ast8el de agenţie parcurge toate sau o parte din etapele recrut/rii şi selecţiei, tre9uie aleas/ cu griC/, pe 9aza

rezultatelor anterioare ale acesteia şi a re8erinţelor de la alte organizaţii cu care a cola9orat&

Tre9uie sta9ilit de asemenea un contract 8erm 0n care s/ 8ie precizate durata g/sirii

candidatului dorit, tari8ele percepute, modalitatea şi momentul pl/ţii&

$Biar dac/ se apeleaz/ la aceste agenţii, este de dorit ca organizaţiile s/ 8ac/

propriile veri8ic/ri 0n privinţa candidaţilor care urmeaz/ s/ 8ie angaCaţi&

• Instituţiile de #nv"ţ"m/nt

%ceast/ metod/ presupune concentrarea e8orturilor de recrutare asupra

a9solvenţilor Gultimul an de studiuH şi studenţilor din diverse centre universitare& %pelarea la

aceast/ metod/ este oportun/ 0n cazul organizaţiilor care doresc s/ angaCeze tineri care au

acumulat cunoştinţe teoretice, cu scopul de a=i 8orma şi instrui 0n cadrul organizaţiei&

'ecrutarea se 8ace cel mai adesea su9 8orma unor târguri de 8orţ/ de munc/

Gtârguri de Co9=uriH promovându=se ast8el şi imaginea 8irmei& Multe organizaţii decid s/recruteze doar de la anumite instituţii de 0nv/ţ/mânt& Pentru a limita num/rul candidaţilor,

recrut/rile se 8ac de la şcolileIuniversit/ţile de prestigiu pentru a menţine reputaţia

organizaţiei, se 8ac de la şcolileIuniversit/ţile la care organizaţiile 8ac sponsoriz/ri sau de la

acelea a c/ror a9solvenţi s=au dovedit a 8i angaCaţi e8icienţi şi valoroşi&

• Recrutarea de cuno!tinţe

En multe situaţii cBiar angaCaţii 8irmei realizeaz/ cel mai 9ine serviciul de a anunţa posturile vacante e1istente şi de a g/si candidaţii potriviţi& Unele organizaţii o8er/ 9onusuri

celor care aduc angaCaţi ce se dovedesc a 8i per8ormanţi& En mod evident, aceast/ surs/ de

in8ormaţii cost/ puţin, dar poate o8eri o mulţime de perspective, pentru c/ doar o persoan/

mulţumit/ de organizaţia din care 8ace parte postul pe care 0l ocup/ va recomanda 8irma

respectiv/ prietenilor şi rudelor& Mai mult, deoarece oamenii au tendinţa s/ se asocieze cu

oamenii asem/n/tori lor, dac/ angaCatul respectiv s=a integrat 0n organizaţie e1ist/ şanse mari

ca persoana pe care o recomand/ s/ 8ac/ la 8el& e asemenea, angaCaţii valoroşi nu vor

recomanda pe cineva care le va strica reputaţia sau pe cineva care le va spori munca&

#7




Tre9uie acordat/ totuşi atenţie 8olosirii acestei metode, deoarece e1ist/ riscul s/ se

dezvolte adev/rate Dmici 8amilii” 0n cadrul organizaţiilor, 0n condiţiile 0n care angaCaţii au

tendinţa de a recomanda doar prieteni apropiaţi sau rude, ceea ce duce la proli8erarea

Dnepotismului” şi la apariţia 8enomenului de corupţie&

• 0olosirea consilierilor pentru recrutare

%ceasta este o metod/ care se practic/ 0n mai multe ţ/ri& $onsilierii sunt persoane

specializate 0n pro9leme de recrutare şi selecţie, iar dac/ sunt 9ine preg/tiţi ştiu unde şi cum

s/ g/seasc/ potenţiali candidaţi şi, reuşesc s/=i determine s/ participe la procesul de selecţie&

%legerea consilierilor tre9uie 8/cut/ cu mare griC/ pe 9aza recomand/rilor din partea

organizaţiilor cu care au cola9orat anterior şi au avut rezultate 9une&!"

• ficiul forţei de munc"

%ceast/ metod/ se 8oloseşte 0n general pentru posturi necali8icate sau cu o

cali8icare redus/& 8iciul 8orţei de munc/ poate pune la dispoziţia organizaţiilor liste cu

potenţiali candidaţi&

• Candidaturi directe

Pentru multe 8irme, o surs/ important/ şi necostisitoare o constituie cei ce se

prezint/ din proprie iniţiativ/ la sediul 8irmei Gsau e1pediaz/ prin poşt/ $&<&=ul şi o scrisoare

de prezentareH o8erindu=şi serviciile& rganizaţiile tre9uie s/=i includ/ 0ntr=o 9az/ da date şi

ast8el s/ intre 0n procesul de recrutare atunci când se ivesc posturi vacante& Tre9uie rev/zute

de asemenea persoanele care au candidat 0n trecut deoarece 0n multe situaţii unii candidaţi de

valoare nu sunt acceptaţi doar pentru c/ nu e1ist/ un post li9er adecvat lor& Fiind o surs/

limitat/, nici o organizaţie nu ar tre9ui s/ conteze doar pe aceast/ metod/ de recrutareJ

• 0o!tii anga,aţi

En unele cazuri se apeleaz/ la 8oştii angaCaţi care s=au pensionat sau care au p/r/sit

8irma din di8erite motive& persoan/ reangaCat/ prezint/ avantaCul c/ este 8amiliarizat/ cu

activitatea 8irmei şi cu personalul acesteia& Tre9uie avute 0n vedere 0n luarea deciziei de

reangaCare motivele plec/rii pentru a 8ace o triere a personalului 0n 8uncţie de acestea&

!" ugenia $âmpeanu=Sonea, $odruţa *uminiţa soian: op&cit&, pag& #;. 4 #;3&

#5




• ursa locurilor de munc" 34/rguri de forţ" de munc"5

%genţiile Cudeţene pentru cuparea Forţei de Munc/ , 0n cola9orare cu $amere de

$omerţ şi )ndustrie, organizeaz/ 0ncepând cu anul #;;7 D?ursa *ocurilor de Munc/”,

cunoscut/ şi su9 denumirea de DTârg de 8orţ/ de munc/”& in perspectiva %genţiei, ?ursa

*ocurilor de Munc/ este o m/sur/ activ/ de protecţie social/ care pune accent pe iniţiativa

personal/ a şomerilor 0n rezolvarea pro9lemelor care decurg din statutul lor,

Pentru persoanele a8late 0n c/utarea unui loc de munc/, implicarea 0ntr=o ast8el de

acţiune 0nseamn/ posi9ilitatea de a lua contact direct cu agenţii economici, de a o9serva care

sunt tendinţele pieţei muncii, respectiv meseriile cele mai c/utate, domeniile a8late 0n

dezvoltare, cerinţele angaCatorilor, etc& Participarea la ?urs/ le o8er/ agenţilor economici

posi9ilitatea de a=şi recruta şi selecţiona personalul necesar, 9ene8iciind cu aceast/ ocazie deconsultanţ/ 0n domeniul managementului resurselor umane&

• Internetul

En recrutarea pe internet se 8oloseşte internet=ul pentru anunţarea posturilor li9ere,

pentru a se 8urniza in8ormaţii despre posturi şi angaCator şi pentru a permite comunicarea prin

e=mail 0ntre angaCatori şi candidaţi& %ceştia din urm/ pot nu doar s/ candideze online, dar pot

şi s/=si 0nregistreze $&<&=urile pe mai multe site=uri şi s/ aştepte r/spuns prin e=mail de laangaCatori& Site=urile pot s/ conţin/ o 9az/ de date cu detalii despre posturile vacante, care este

constant cercetat/ 0n c/utarea eventualelor compati9ilit/ţi cu $&<&=urile a8işate de candidaţi&

metod/ uzual/ pe internet este pu9licarea postului vacant pe un site de recrutare

online& %nunţul va conţine detaliile postului şi in8ormaţii despre companie, 0mpreun/ cu un

8ormular de cerere& Persoanele care caut/ s/ se angaCeze returneaz/ electronic 8ormularul

completat, iar programul in8ormatic veri8ic/ toate 8ormularele primite, pentru a vedea dac/

e1ist/ vreo potrivire iniţial/ cu cerinţele organizaţiei&Principalele tipuri de site=uri dedicate recrut/rii online sunt:

= +ite-uri cu oferte de muncă 4 sunt administrate de 8irme specializate si pot

s/ conţin/ peste #""&""" de posturi li9ere, 0nregistrând 0ntre 6 şi 7 milioane

de utilizatori pe lun/& $ompaniile pl/tesc pentru a=şi lista posturile vacante

pe aceste site 4 uri, care de regul/ nu au leg/turi electronice spre agenţii de

plasare&

= +ite-uri de agenţie 4 sunt administrate de agenţii autorizate s/ des8/şoare

activit/ţi de recrutare& $andidaţii se 0nregistreaz/ online , dar s=ar putea s/

#;




li se cear/ s/ se prezinte 0n persoan/ la sediul agenţiei, pentru discutarea

detaliilor din $&<&, 0nainte ca acestea s/ 8ie 0naintate unui posi9il angaCator&

= +ite-uri mediatice 4 care s=ar putea s/ conţin/ pur şi simplu copia unui

anunţ ap/rut 0n presa scris/, dar s=ar putea s/ includ/ şi o descriereau1iliar/ a postului li9er şi a companiei angaCatoare, precum şi o leg/tur/

pe internet spre site=ul acesteia&!#

$ele mai cunoscute site=uri din 'omânia pot 8i g/site la urm/toarele adrese:

= KKK&9estCo9s&ro

= KKK&resurseumane&ro

= KKK&mLCo9&ro

= KKK&Co9searcB&ro= KKK&munca&ro

%vantaCele unei ast8el de recrut/ri au 8ost o8erite de utilizatorii internetului care au

8ost cBestionaţi:

acces la multe persoane

o mai mare autoselecţie a candidaţilor

uşurinţa şi viteza de utilizare

posi9ilitatea de a identi8ica tipul de candidat dorit&1ist/ 0ns/ şi numeroase dezavantaCe ale utiliz/rii internetului ca metod/ de

recrutare:

nu toat/ lumea are acces la internet

a8lu1ul de candidaţi poate s/ 8ie o pro9lem/ anumite 8irme 8/r/ un

sistem computerizat de date sunt inundate de cereri şi nu ai timp

su8icient pentru a le revizui şi a r/spunde la ele

8irmele pot s/ piard/ anumite persoane cali8icate care ar accepta onou/ sluC9/ dar nu 0şi caut/ un loc de munc/ pe internet&!!

• 67/n"torii de manageri8 39ead 9unters5

%ceste agenţii sau persoane vizeaz/ doar indivizii despre care ştiu c/ ar 8i potriviţi

pentru anumite posturi, din cadrul 8irmelor concurente sau a altor 8irme, asigurând o mare

discreţie& up/ un proces de c/utare a candidaţilor, aceste agenţii sa persoane realizeaz/

!# MicBael %rmstrong: op&cit&, pag& .22&!! %drian Petelean: op&cit&, pag& #.3 4 #.2&

!"

http://www.bestjobs.ro/

http://www.resurseumane.ro/

http://www.myjob.ro/

http://www.jobsearch.ro/

http://www.munca.ro/

http://www.bestjobs.ro/

http://www.resurseumane.ro/

http://www.myjob.ro/

http://www.jobsearch.ro/

http://www.munca.ro/




contactul direct cu aceştia, 8/cându=le o o8ert/ de munc/& e regul/ vizeaz/ posturile de vâr8,

posturile de conducere&

$ostul acestor servicii este 8oarte ridicat, iar rezultatele nu sunt 0ntotdeauna

garantate&En concluzie putem a8irma c/ rezultatele recrut/rii sunt in8luenţate şi de metoda de

recrutare 8olosit/, 8iecare organizaţie va alege metoda de recrutare potrivit/ 0n 8uncţie de

natura posturilor vacante şi de resursele de care dispune&!.

1. Planul de recrutare

'ecrutarea de personal este o necesitate 8ireasc/ a 8uncţion/rii 8iec/rei organizaţii&*ipsa unei politici e8iciente de recrutare şi selecţie şi implicit a unui personal competent, va

constitui o piedic/ serioas/ 0n calea organizaţiei de a 8ace 8aţ/ solicit/rilor pieţei şi va a8ecta

8le1i9ilitatea cu care tre9uie a9ordate pro9lemele acesteia&

rganizaţiile utilizeaz/ adesea o varietate de strategii interne şi e1terne de

recrutare pentru a localiza şi angaCa persoane& eşi o anumit/ metod/ poate 8i e8icient/ pentru

o organizaţie, aceeaşi metod/ se poate dovedi ine8icient/ pentru alta&

)ntegrând atât sursele interne cât şi pe cele e1terne de recrutare, o organizaţie poate

dezvolta un plan general de recrutare care va susţine 0ntreaga sa strategie şi va genera

selecţionarea unor candidaţi 8oarte cali8icaţi&

Un e1emplu de plan de recrutare este redat 0n 8igura #&!&!3

Figura #&! Plan de recrutare a resurselor umane

!. ugenia $âmpeanu=Sonea , $odruţa *uminiţa soian: op&cit , pag&#;2&!3 %drian Petelean : po&cit& , pag #.2&

!#

Planificarea resurselor umane

)denti8icarea num/rului de posturi vacante

naliza &descrierea %i specificaţia( postului

Sta)ilirea cerinţelor posturilor vacante !i #ntocmirea portretului idealal candidatului

$/utarea 0n interior a candidaţilor potriviţi




Sursa: %drian Petelean: Managementul resurselor umane$ pentru uzul studenţiilor,Universitatea ”Petru Maior” Târgu Mureş, epartamentul )&F&'&&, !""!, pag&#.6&

1.; Selecţia resurselor umane + definiţie< o)iective< etapele procesului

in momentul 0n care activit/ţile de recrutare des8/şurate de organizaţie au reuşit

s/ atrag/ un num/r su8icient de candidaţi de pe piaţa e1tern/ de munc/, activit/ţile de selecţie

care urmeaz/ au drept scop s/=i identi8ice pe candidaţii cei mai potriviţi şi s/=i conving/ s/

intre 0n organizaţie&

in punct de vedere al organizaţiei, selecţia reprezint/ tot atât de mult o operaţiune

de Dmareting şi vânzare” ca şi recrutarea iniţial/&!2

!2 @&%& $ole: op&cit&, pag&#;;&

Se 8ace o8erta de munc/

8erta esterespins/

Se apeleaz/ laanunţuri 0n mass=media sau la alte

metode de recrutare

Procesul se #nc=eie$andidaţii sunt recrutaţi şi

parcurg etapele selecţiei

ferta este acceptat" ferta este respins"

rocesul se încheie

-ici un candidat nu se potriveşte

!!

.ferta este acceptată

Se face oferta de munc"

rocesul începe din nou Gse

continu/ c/utareaH

parte din candidaţisunt selecţionaţi şi

parcurg etapele selecţiei

-ici o persoan/ nucorespunde

cerinţelor postului

/ncepe căutarea îne)terior




Selecţia este activitatea managementului resurselor umane care const/ 0n alegerea ,

potrivit anumitor criterii, a acelui candidat al c/rui pro8il psiBosociopro8esional corespunde

cel mai 9ine caracteristicilor unui anumit post&!6

Procesul de selecţie are ca o)iective:♦ )denti8icarea şi alegerea celei mai potrivite persoane pentru postul

vacant

♦ 8icienţ/ şi costuri Custi8icate de calitatea şi per8ormanţele noului

angaCat&

%ceste o9iective ale 8irmei tre9uie s/ 8ie corelate cu interesele şi n/zuinţele

candidatului, pentru a se aCunge la angaCarea acestuia 0n 0ntreprindere, cu rezultate

mulţumitoare pentru am9ele p/rţi&$riteriile sunt elemente de re8erinţ/ relative la cerinţa postului!7 pe 9aza c/rora se

8ace selecţia candidaţilor atraşi 0n procesul recrut/rii şi tre9uie s/ respecte cel puţin

urm/toarele:

• $riteriile generale şi valorile culturale ale organizaţiilor

• $riteriile speci8ice departamentului din care 8ace parte postul

• Particularit/ţile impuse de post Gspeci8icaţiile cuprinse 0n 8işa

postuluiH&

Selectarea personalului reprezint/ unul dintre cele mai importante procese pentru

e8icienţa activit/ţii 8irmei& $Beltuielile cu recrutarea şi selecţia sunt cu uşurinţ/ Damortizate”,

al/turi de cele cu preg/tirea pro8esional/, 0n cazul o9ţinerii per8ormanţelor aşteptate de la

angaCaţi&

tapele şi conţinutul de selecţie a personalului sunt 0n 8uncţie de m/rimea şi

pro8ilul organizaţiei, natura 8uncţiilor ce tre9uie ocupate şi num/rul persoanelor carecandideaz/ pentru postul respectiv&

selecţie riguroas/ presupune parcurgerea urm/toarelor etape:

♦ valuarea şi selectarea $&<&= urilor şi a scrisorilor de prezentare

GintenţieH

♦ $ompletarea unei cereri G8ormularH de angaCare

♦ )nterviul de selecţie

!6 %vram Tripon: 0omunicarea în afaceri, Universitatea DPetru Maior”, Tg& Mureş, !""., pag& #3"&!7 Florian $iotea, 'us Monica, %drian Petelean, $oşa *ucia, $ocian Paul: Managementul resurselor umane ,Universitatea DF)='M”, Tg& Mureş, !""#, pag&#!2&

!.




♦ Utilizarea testelor 0n selecţia personalului

♦ <eri8icarea re8erinţelor

♦ 1amenul medical

♦ 8erta de angaCare&

Trecerea 0ntr=o etap/ este condiţionat/ de acceptarea 0n etapa precedent/& Totuşi, 0n

practic/ nu se parcurg de 8iecare dat/ toate aceste etape, mai ales la posturile de nivel

elementar sau la cele de nivel mediu& $ând este 0ns/ vor9a de posturi de nivel superior şi 0n

multe cazuri de nivel mediu, este indicat s/ se parcurg/ toate etapele 0n mod minuţios&!5

> (valuarea !i selectarea C.7. + urilor !i a scrisorilor de pre%entare 3intenţie5

Fiecare candidat ce particip/ la un proces de selecţie 0n vederea ocup/rii unui post

vacant va depune la organizaţie un $&<& şi o scrisoare de prezentare GintenţieH&

$&<& 4 ul la care 0n cele mai multe cazuri este ataşat/ şi o scrisoare de prezentare,

constituie punctul de plecare al oric/rui proces de selecţie& %cestea sunt utilizate ca miCloc de

triere preliminar/ a candidaţilor&

N Completarea unei cereri 3formular5 de anga,are

eşi e1trem de utile, $&<&=urile pot dezin8orma la 8el de 9ine cum pot in8orma&

$ererea G8ormularulH pentru angaCare reprezint/ un miCloc de culegere a in8ormaţiilor despre

candidaţi 0ntr=o 8orm/ organizat/, standardizat/& Formularul pentru angaCare tre9uie s/ 8ie

completat de candidat 0ntr=un mod ordonat, respectând instrucţiunile 0nscrise 0n document&

%cesta conţine de o9icei date 9iogra8ice generale, studii e8ectuate, locurile de munc/

anterioare, numele şi adresa 8irmelor, posturile deţinute, motivul plec/rii, in8ormaţii care s/

o8ere indicii despre personalitatea candidatului Gpasiuni, domenii de interesH, apartenenţa la

organizaţii pro8esionale, pu9licaţii, distincţii primite, motivul pentru care doreşte un post 0n8irm/, salariul dorit Gse recomand/ s/ nu se completeze aceast/ ru9ric/H, etc&

Fiecare candidat tre9uie s/ semneze documentul, semnatarul asumându=şi ast8el

r/spunderea pentru cele declarate& Multe organizaţii 8olosesc doar un simplu tip de 8ormular

de cerere Gcu in8ormaţii sumareH sau nu 8olosesc deloc, dar aceast/ practic/ nu aCut/ la

des8/şurarea e8icient/ a procesului de selecţie&

N Interviul

!5 %drian Petelean: op&cit&, pag&#.7&

!3










cerere de angaCare cu in8ormaţii 8oarte detaliate, poate 0nlocui primele dou/

documente din dosar Gscrisoarea şi $&<&=ulH& Unele 0ntreprinderi 0ntocmesc 8ormulare 0n cadrul

c/rora se cuprind toate in8ormaţiile cerute candidaţilor &

Spre deose9ire de $&<&, care este personalizat, cuprinzând ceea ce doreştecandidatul s/ se a8le despre el, 8ormularul tipizat o8er/ in8ormaţii 0n mod unitar Gaceleaşi

pentru toţi candidaţiiH permiţând comparaţii 0ntre candidaţi&."

1.?.1 emoriul de activitate sau Curriculum vitae

$&<&=ul o8er/ 8iec/rui candidat posi9ilitatea de a se autoprezenta 0ntr=o manier/

care s/=i pun/ 0n evidenţ/ calit/ţile şi ast8el s/ conving/ persoanele ce e8ectueaz/ selecţia de potenţialul s/u& ste primul contact cu conducerea 8irmei, Coac/ un rol 8oarte important

deoarece el 8ormeaz/ prima impresie&

$ele mai utilizate tipuri de $&<&=uri sunt cele cronologice si cele 8uncţionale&

C.7.@ul cronologic prezint/ o particularitate important/ şi anume c/ 0ncepe cu

activit/ţile cele mai recente şi continu/ 0n ordine invers cronologic/ pân/ la cele de 0nceput&

C.7.@ul funcţional se concentreaz/ asupra realiz/rilor 0n sine, 8/r/ a ţine seama de

cronologia lor acest tip de $&<& este recomandat persoanelor care au avut realiz/ri deose9ite

şiIsau au deţinut posturi importante&

MaCoritatea $&<&=urilor sunt o com9inaţie de dou/ elemente:

R )n8ormaţii standard despre candidat Gnume, adres/, tele8on, vârst/, etc&H

R )n8ormaţii personalizate Ge1perienţ/, studii, calit/ţi, aptitudini, etc&H&

Pentru c/ $&<&=urile permit e1primarea creativit/ţii candidaţilor, compararea lor

este destul de di8icil/& Pe lâng/ destule similarit/ţi 0ntre candidaţi, apar o mulţime de

particularit/ţi mai mult sau mai puţin importante& En general pentru ocuparea unui post vacant

organizaţiile primesc 8oarte multe $&<&=uri care tre9uie clasi8icate şi sortate, eliminându=le pe

cele care sunt necorespunz/toare intereselor 8irmei&.#

Pentru candidat, redactarea unui $&<& ecBivaleaz/ cu preg/tirea unui memoriu

asupra activit/ţi sale anterioare& $&<&=ul este un instrument de mareting, un material de

reclam/& l este cBeia care va descBide porţile interviului 0n vederea ocup/rii postului vacant&

)at/ de ce tre9uie ela9orat cu griC/, tre9uie s/ conţin/ date despre toate elementele menţionate

mai sus, ce vor intra 0n atenţia managerilor&

." $odruţa *uminiţa soian, ugenia $âmpeanu Sonea: op&cit&, pag&!#!&

.# *iviu )lieş, $odruţa soian, %drian Petelean: op&cit&, pag& #25=#2;&

!5




1.?.2 Scrisoarea de pre%entare 3intenţie5

Pentru 8iecare curriculum vitae pe care doriţi s/=l e1pediaţi tre9uie s/ aveţi

preg/tit/ o scrisoare de prezentare GintenţieH& Scopul acesteia este de a v/ aCuta la o9ţinereainterviului de aceea, tre9uie preg/tit/ cât mai 9ine& Scrisorile de prezentare nu tre9uie s/

repete in8ormaţiile conţinute in $&<&, ci s/ e1prime interesul şi motivaţia dumneavoastr/ 0n

o9ţinerea postului pentru care concuraţi&

MaCoritatea specialiştilor susţin c/ scrisoarea de prezentare tre9uie scris/ de mân/,

deşi apar 8oarte multe scrisori redactate la calculator sau la maşina de scris& ste recomanda9il

totuşi, ca aceast/ scrisoare s/ 8ie scris/ de mân/ pentru c/ este un document personalizat şi 0n

plus scrisul este o re8lectare a personalit/ţii 8iec/ruia&ste 8oarte important s/ se trimit/ 0ntotdeauna originalul, niciodat/ o 8otocopie,

cBiar dac/ este de o calitate e1celent/& Fiecare scrisoare tre9uie s/ 8ie unic/, conţinutul va 8i

di8erit 0n 8uncţie de postul şi organizaţia c/reia va adresaţi&.!

1.A etode de selecţie

Principalele metode de selecţie a personalului sunt:

)nterviul de selecţie

Testele de selecţie

$entrele de evaluare

1.A.1 Interviul de selecţie

)nterviul de selecţie este, dup/ cum apreciaz/ maCoritatea autorilor, una dintremetodele cu cea mai 8recvent/ utilizare 0n selecţia personalului, 0n general şi a celui de

conducere 0n special&..

)nterviul de selecţie este alc/tuit dintr=un scBim9 8ormal de in8ormaţii, impresii şi

puncte de vedere, care au loc 0ntre candidat şi potenţialul angaCator& e o9icei, la interviu

particip/ un singur candidat o dat/, dar num/rul de intervievatori poate 8i di8erit Gun

intervievator, doi intervievatori sau o comisie de intervievatoriH&.3

)nterviurile de selecţie se pot clasi8ica ast8el:

.! %drian Petelean, op&cit&, pag& #3#=#3.&

.. Miele >late, op&cit&, pag& .."&

.3 >oltan ?ogatBi: Manual de psihologia muncii %i organizaţională, ditura Polirom, )aşi, !""3, pag& 53&

!;




)nterviul structurat

En cazul acestui tip de interviu, intervievatorul 8oloseşte un set de 0ntre9/ri

standardizate care sunt puse tuturor candidaţilor ce concureaz/ pentru un anumit post&

En general acest tip de interviu are un grad mai mare de siguranţ/ pentru c/ seo9ţin date similare de la toţi candidaţii şi evaluarea lor se 8ace cât mai corect&

Principalul dezavantaC al acestui tip de interviu este 8aptul c/ este restrictiv, de

aceea unele pro9leme importante şi relevante nu pot 8i discutate&

)nterviul semistructurat

Entr=un interviu semistructurat doar 0ntre9/rile de 9az/ sunt preg/tite dinainte şi

sunt notate 0ntr=o 8orm/ standard& %cest tip de interviu implic/ o oarecare plani8icare din

partea intervievatorilor, dar permite 8le1i9ilitate privind 0ntre9/rile şi 8elul 0n care acestea sunt puse&

eşi gradul de siguranţ/ al in8ormaţiilor nu este atât de mare ca şi 0n cazul

interviului structurat, in8ormaţiile sunt mai 9ogate şi mai relevante&

)nterviul nestructurat

%ceste interviuri variaz/ 8oarte mult de la un intervievator la altul& )ntervievatorul

va pune 0ntre9/ri generale pentru a stimula candidatul s/ discute despre el 0nsuşi, apoi va

alege o idee din r/spunsurile candidatului pentru a 8ormula urm/toarea 0ntre9are&)nterviurile nestructurate au un grad redus de siguranţ/, iar in8ormaţiile sunt rareori

considerate valide sau utile pentru c/ 0n general nu se o9ţin date compara9ile pentru toţi

candidaţii&

e aceea, interviul nestructurat nu este 0ntotdeauna recomandat ca metod/ de

selecţie&

)nterviul stresant

%cesta este un tip special de interviu considerat util 0n cazul titularilor posturilor care se vor con8runta cu situaţii cu un 0nalt grad de stres&

Entr=un ast8el de interviu, persoana care conduce discuţia ia o atitudine agresiv/ sau

cBiar insult/toare cu scopul de a produce an1ietate şi presiune asupra candidatului pentru a

vedea cum reacţioneaz/&

%cest tip de interviu este 8olosit numai 0n situaţii cu totul speciale, deoarece poate

genera o imagine 8oarte proast/ asupra 8irmei, asupra celui care conduce interviul şi poate

provoca rezistenţ/ din partea candidatului privitor la postul o8erit&

)nterviul este considerat ca 8iind cea mai important/ etap/ a selecţiei& l este

8olosit ca predicator şi tre9uie s/ corespund/ standardelor 8uncţiei& ste un 8apt 9ine cunoscut

."




c/ multe interviuri sunt conduse de persoane nepreg/tite pentru aceast/ activitate, persoane

care nici nu realizeaz/ consecinţele deciziilor lor, de aceea, metoda interviului nu este nici

deose9it de sigur/, nici valid/ 0n 8oarte multe cazuri&.2

Scopul unui interviu este de a o9ţine in8ormaţii despre candidat, iar acest lucru serealizeaz/ printr=o serie de 0ntre9/ri adresate candidatului&

1.A.2 Utili%area testelor #n selecţia resurselor umane

Testele de selecţie au ca scop s/ 8urnizeze in8ormaţii mai valide şi mai 8idele

realit/ţii cu privire la nivelul de inteligenţ/, caracteristicile de personalitate, a9ilit/ţile,

aptitudinile şi realiz/rile unui candidat la angaCare, 0n comparaţie cu cele care pot 8i o9ţinute0ntr=un interviu&.6

Firmele pot 8ie s/ angaCeze psiBologi pro8esionişti, 8ie s/ aleag/ câţiva angaCaţi

care s/ urmeze cursurile speciale de preg/tire asigurate de 8urnizorii de teste standardizate&

Tre9uie s/ se procedeze cu atenţie pentru a se 8olosi teste adecvate 8iec/rui post, adic/ acelea

care pun 0n evidenţ/ a9ilit/ţile şi aptitudinile speci8ice necesare postului pentru care se 8ace

selecţia &En practic/ se utilizeaz/ mai multe tipuri de teste:

4este de a)ilit"ţi mentale

4este de aptitudini 3modele de lucru5

4estarea capacit"ţii de preg"tire

4este de interes general 3de #nclinaţii ocupaţionale5

4este de personalitate

4este psi=ologice controversate 34estul de onestitate< testarea

grafologic"< etc.5

4estele de onestitate

4estarea grafologic"

1.A.& etoda BBcentrului de evaluareBB

%ceast/ metod/ a 8ost aplicat/ prima dat/ de 8irma %merican TelepBone and

TelegrapB, apoi de )&?&M& şi oda şi se utilizeaz/ pentru selecţia personalului de conducere&

.2ugenia $âmpeanu=Sonea, $odruţa soian op&cit&, pag&!!3&

.6 MicBael %rmstrong, op&cit&, pag&.;"&

.#




Firmele care o aplic/ s=au unit 0ntr=o asociaţie şi realizeaz/ scBim9uri de

e1perienţ/ periodice& Prin aceast/ metod/ se studiaz/ comportamentul candidaţilor 0n situaţii

critice& Scenariul detaliat permite candidaţilor s/ cunoasc/, 0n mod continuu, atât rezultatele

proprii, cât şi pe cele ale concurenţilor& PacBetele de programe ela9orate de c/tre specialişti permit evaluarea candidaţilor pentru 8iecare tip de sarcin/ şi aptitudine de conducere& Se pot

evalua, de e1emplu, urm/toarele aspecte: organizarea corespondenţei, 8ormularea unor

documente 0n scris, redactarea unei prelegeri, dez9aterile 0n grup, asumarea de rol, Cocuri de

management&

Capitolul 2: Descrierea organi%aţiei S.C.'. Comus Sovata

2.1 Descrierea #n ansam)lu a organi%aţiei

.!




S&$&% $omus s=a 0n8iinţat 0n anul #;6;, are sediul 0n Sovata, strada Principal/ nr&

#65 şi 8orma de organizare a acesteia este de cooperativ/ meşteşug/reasc/& ste o societate cu

capital integral privat a c/rei domeniu de activitate este producţia de con8ecţii te1tile&

%ctivitatea de producţie a societ/ţii se des8/şoar/ 0n urm/toarele amplasamente:#& $on8ecţii ) G0n serieH a 8ost 0n8iinţat/ 0n anul #;6; la adresa Sovata , strada

Principal/ nr& #65&%re supra8aţa total/ de 27" m 0mp/rţit/ 0n dou/ nivele:

parter şi etaC& *a parter se a8l/ sala de croit, spaţiul de depozitare şi grupul

sanitar& *a etaC se a8l/ atelierul de producţie&

!& $on8ecţii )) a 8ost 0n8iinţat/ 0n anul #;;6 la adresa Sovata, strada Praidului

nr& #"!& %re o supra8aţ/ total/ de .75 m şi este compus/ dintr=un atelier

de producţie, spaţiul de depozitare şi grupul sanitar&in anul #;6; pân/ 0n anul !""" S&$&%& $omus a deţinut şi un atelier de

l/c/tuşerie&

ot/rile celor dou/ secţii sunt urm/toarele:

#& *a secţia de con8ecţii serie: maşini de cusut uroop, maşini de cusut

9utoniere, pres/ de 8i1at, mas/ de c/lcat şi generator a9uri&

!& *a secţia con8ecţii )): maşini de cusut şi sur8ilat&

Structura organizatoric/ a S&$&%& $omus Sovata, reprezentat/ prin organigram/,

are urm/toarea 8orm/:

..

'dunarea general"

Consiliul de administraţie




Figura .&# rganigrama S&$&%& $omus Sovata

$ooperativa are 0n total 7# de mem9rii distri9uiţi con8orm organigramei ast8el:

$onducere: # mem9ru

TS%: . mem9rii

Producţie: 67 mem9rii

Secţia de con8ecţii ) are 33 de angaCaţi, iar secţia de con8ecţii )) are !. de angaCaţi&

%dunarea general/ este compus/ din toţi mem9rii cooperatori, adic/ din 7# de

persoane& Mem9rii adun/rii generale se 0ntâlnesc de dou/ ori pe an şi iau decizii 0n leg/tur/

cu:

#& 'aportul privind activitatea economico=social/ des8/şurat/ anul trecut,

prezentat de consiliul de administraţie

.3

Pre!edinte

Director economic

Conta)ilitate

Conduc"tor te=nic

Confecţii I Confecţii II




!& 'aportul privind realizarea 9ugetului de venituri şi cBeltuieli al anului

trecut

.& $ontul de pro8it şi pierdere şi repartizarea pro8itului net pe anul trecut

3& %pro9area programelor proprii de modernizare şi dezvoltare precum şi a planului de investiţii pe anul 0n curs

2& Proiectul 9ugetului pe anul 0n curs

6& 'aportul comisiei de cenzori

7& 'aportul consiliului social

5& 'egulamentul de salarizare

;& 'aportul privind modul de 0ndeplinire a Bot/rârilor generale precedente

#"& %pro9area primirii noilor mem9rii cooperatori##& %pro9area e1cluderii unor mem9rii cooperatori

#!& iscuţii&

$onsiliul de administraţie are 2 mem9rii, aceştia se reunesc lunar pentru a analiza

urm/toarele aspecte legate de 9una 8uncţionare a organizaţiei:

#& Producţia

!& $Beltuielile şi veniturile

.& $azurile de indisciplin/

3& 'ealizarea indicatorilor

2& iverse&

intre toţi mem9rii cooperatori doar unul are studii superioare, 2; sunt cali8icaţi pe

posturile lor şi ## sunt necali8icaţi&

Principalii clienţi ai cooperativei sunt:

#& Te1tila Mureş

!& arolt S&%& Miercurea $iuc

.& )tal Mo9 S&'&*&

3& ?onţida $luC

2& e9a $ons S&'&*& Sovata&

2.2 Principalii indicatori economico@financiari

.2




Pentru a re8lecta activitatea economic/ şi 8inanciar/ a societ/ţii S&$&%& $omus

Sovata, este necesar/ calcularea unor grupe de indicatori pe 9aza 9ilanţului şi contului de

pro8it şi pierdere&

2.2.1 Structura activului !i pasivului societ"ţii

Pe 9aza 9ilanţului conta9il se poate determina ponderea 8iec/rui element de activ

0n total activ, precum şi structura elementelor de capitaluri şi datorii&

Structura elementelor de activ a societ/ţii se prezint/ ast8el:

Ta9elul .&# @mii lei@

Indicatori 211%$T)< )M?)*)>%T .6.2353

%$T)< $)'$U*%-T !632#66

$*TU)*) E- %<%-S 5562.

44' 'C4I7 &A21&

@ra8icul .&# Structura elementelor de activ

in gra8ic se o9serv/ c/ cea mai mare pondere 0n activul total o au activele

imo9ilizate, care reprezint/ 27V ,urmate de activele circulante 3!V şi de cBeltuielile 0n avans

care reprezint/ doar #V&

Structura elementelor de capitaluri proprii şi datorii este urm/toarea:

Ta9elul .&! @mii lei@

.6




@ra8icul .&! Structura elementelor de capitaluri proprii şi datorii

Se poate o9serva c/ datoriile totale reprezint/ !2V şi capitalurile proprii 72V din

capitaluri proprii şi datorii&

2.2.2 Soldurile intermediare de gestiune

Soldurile intermediare de gestiune o8er/ in8ormaţii prin modul de realizare a

e1erciţiului 0n trepte& Soldurile se determin/ pe 9aza contului de pro8it şi pierdere şi sunt

centralizate 0n ta9elul urm/tor:

Ta9elul .&. @mii lei@

Indicatori 2A 21 211

<ânz/ri m/r8uri#7 ".7 -A 1*& ;7 3#3

G=H $ostul m/r8urilor vândute6 ;"# ! "!2 76 5!5

35 ar,a comercial"1 1& & &?; 2 -?

Producţia vândut/7 ;7# 6"7 7 "!2 ;#; 6 3!3 #!7

GWH Producţia stocat/" 37 753 2#; !;;

G=H Producţia stocat/

6! 653 " "

GWH Producţia imo9ilizat/" " "

Indicatori 211

atorii totale #272!3"

Total capitaluri proprii 37;.;7.$apitaluri proprii şi datorii 6.6;!#.

.7

75%

25%

atorii totale

Total capitaluri proprii




35 Producţia e$erciţiului; A? A2& ; ;& ;& A*& *2

Producţia e1erciţiului7 ;"5 ;!. 7 "7. 7". 6 ;3. 3!6

GWH MarCa comercial/

#" #.6 . .57 !" 256

G=H $onsumul de la terţi;6" 27# # #3. 26# # 3;! .63

35 7aloarea ad"ugat" A-? *?? - A&& -2A - *;1 *?

<aloarea ad/ugat/6 ;25 355 2 ;.. 2!; 2 37# 635

GWH Su9venţii pentru e1ploatare" " "

G=H )mpozite şi ta1e!#2 76! 53 5"2 62 63.

G=H $Beltuieli cu personalul 6 ..# 2;2 2 7"2 5;5 2 #!2 .#!

35 ($cedentul )rut al e$ploat"rii*11 1&1 1*2 ?2 2? A&

1cedentul 9rut al e1ploat/rii3## #.# #3! 5!6 !5" 6;.

GWH <enituri din provizione de e1ploatare! .#. " "

GWH %lte venituri din e1ploatare.. "!; .3 .33 .5 3#2

G=H $Beltuieli privind amortiz/rile şi provizioanele

!6# 725 #;" .3" #52 3"2

G=H %lte cBeltuieli din e1ploatare#; 55; #" "5" ## #63

35 Re%ultatul e$ploat"rii1* ?2 @2& 2- 122 -&A

GWH <enituri 8inanciare!2! 26# #2! 3.6 6. 562

G=H $Beltuieli 8inanciare#57 375 ### 5"7 #7# 37.

Re%ultatul financiar- ?& * 2A @1; ?

35 Re%ultatul curent

22A AA 1; &;A 1* A&1

<enituri e1cepţionale! 6"" " "

G=H $Beltuieli e1cepţionale#63 6#; " "

35 Re%ultatul e$cepţional@12 1A

'ezultatul curent!!; ;"; #7 .7; #3 ;.#

GWH 'ezultatul e1cepţional=#6! "#; " "

Re%ultatul )rut; ?A 1; &;A 1* A&1

'ezultatul 9rut67 5;" #7 .7; #3 ;.#

.5




G=H )mpozitul pe pro8it5 737 2 7#2 3 6;"

35 Re%ultatul net al e$erciţiului-A 1*& 11 * 1 2*1

2.2.& Indicatorii volumului de activitate

)ndicatorii volumului de activitate se determin/ pe 9aza contului de pro8it şi

pierdere& %ceştia sunt:

Cifra de afaceri

En perioada !"";=!"## ci8ra de a8aceri a societ/ţii a avut urm/toarea evoluţie:

Ta9elul .&3 @ mii lei@

@ra8icul .&. voluţia ci8rei de a8aceri 0n perioada !"";=!"##

En perioada analizat/ ci8ra de a8aceri are o tendinţ/ descresc/toare& En anul !"#" a

sc/zut cu ;27.#. mii lei adic/ #!V 8aţ/ de anul !"";, iar 0n anul !"## a sc/zut cu 2";7;"

mii lei adic/ 5V 8aţ/ de anul !"#" şi cu #367#". mii lei adic/ #;V 8aţ/ de anul !"";&

Producţia e$erciţuilui

En perioada !"";=!"##, producţia e1erciţiului şi elementele sale componente au

avut urm/toarea dinamic/:

'nul Cifra de afaceri

2A 7;55633

21 7".#..#

211 62!#23#

79886447031331 6521541

0

5000000

10000000

2009 2010 2011

$i8ra de a8aceri

.;




Ta9elul .&2 @mii lei@


Producţia vândut/ 7;7#6"7 7"!2;#; 63!3#!7

Producţia stocat/ =6!653 37753 2#;!;;Producţia imo9ilizat/ " " "

Producţia e$erciţiului ;A?A2& ;;&;& A*&*2

@ra8icul .&3 voluţia producţiei e1erciţiului 0n perioada !"";=!"##

Producţia e1erciţiului a avut o evoluţie descresc/toare, care se datoreaz/ sc/derii

producţiei vândute deşi producţia stocat/ a avut o tendinţ/ de creştere 0n perioada analizat/& En

anul !"#" producţia e1erciţiului a 0nregistrat o sc/dere de 5.2!!" mii lei adic/ ##,.V 8aţ/ de

anul !"";, iar 0n anul !"## producţia e1erciţiului a sc/zut cu #."!77 mii lei adic/ #,5V 8aţ/

de anul !"#" şi de ;623;7 mii lei adic/ #!,!V 8aţ/ de anul !"";&

Profitul )rut

En perioada !"";=!"## pro8itul 9rut a avut urm/toarea evoluţie:

Ta9elul .&6 @mii lei@


'ezultatul din e1ploatare #635!6 =!.!2" #!!2.;'ezultatul 8inanciar 62"5. 3"6!; =#"76"5

'ezultatul e1traordinar =#6!"#; " "Profitul )rut ;?A 1;&;A 1*A&1

79089237073703 6943426

6000000

6500000

7000000

7500000

8000000

2009 2010 2011

Producţiaexerciţiului

3"




@ra8icul .&2 voluţia pro8itului 9rut 0n perioada !""!=!""3

Pro8itul 9rut scade 0n perioada !"";=!"#" cu 2"2## mii lei adic/ 73,3V şi 0n

perioada !"#"=!"## cu !335 mii lei adic/ #3,#V& %cest lucru se datoreaz/ sc/derii

rezultatului din e1ploatare şi a rezultatului 8inanciar, deşi se o9serv/ evoluţia sinusoidal/ a

rezultatului din e1ploatare Gsc/derea de la o valoare pozitiv/ la una negativ/ şi apoi creşterea

la o valoare pozitiv/, dar mai mic/ decât cea iniţial/H şi creşterea rezultatului e1traordinar Gde

la o valoare negativ/ la valoarea "H&

7aloarea ad"ugat"

$on8orm soldurilor intermediare de gestiune, valoarea ad/ugat/ are urm/toarea

evoluţie 0n perioada analizat/:

Ta9elul .&7 @mii lei

'nul 7aloarea ad"ugat"

!""; 6;25355

!"#" 2;..2!;

!"## 237#635

-200000-150000

-100000-50000

0

50000100000

150000200000

2009 2010 2011

Rezultatul din

exploatare

Rezultatulfinanciar

Rezultatul

extraordinar

Profitul rut

3#




@ra8icul .&6 voluţia valorii ad/ugate 0n perioada !"";=!"##

<aloarea ad/ugat/ a sc/zut 0n !"#" cu #"!3;2; mii lei adic/ cu #3,7V 8aţ/ de

!"";, iar 0n !"## a sc/zut cu 36#55# mii lei adic/ cu 7,5V 8aţ/ de anul !"#" şi cu #3565""

mii lei adic/ cu !#,3V&

2.2.* Indicatorii de c=eltuieli

$Beltuielile au o importanţ/ maCor/ 0n managementul 8iec/rei companii& *a S&$&%&

$omus Sovata ponderea cea mai mare 0n cBeltuielile totale o au cBeltuielile de e1ploatare&

Situaţia lor se prezint/ ast8el:

Ta9el .&5 +mii lei@

INDIC'4RI 2A 21 211

C=eltuieli de e$ploatare ;;A*; ; 1& ;A A- ;1$ost m/r8uri 6 ;"# ! "!2 76 5!5

$Beltuieli materiale 2;7 5!. 7.! 325 ;#3 3"7$Beltuieli cu amortizarea !6# 725 #;" .3" #52 3"2$Beltuieli cu personalul 6 ..# 2;2 2 7"2 5;5 2 #!2 .#!$Beltuieli servicii terţi .6! 735 3## #". 277 ;27

$Beltuieli impozite şi ta1e !#2 76! 53 5"2 62 63.%lte cBeltuieli de e1ploatare #; 55; #" "5" ## #63

0

2000000

4000000

6000000

8000000

2009 2010 2011

!aloarea ad"u#at"

!aloareaad"u#at"

3!




@ra8ic .&7 Situaţia cBeltuielilor de e1ploatare 0n anul !"##

En anul !"##, cea mai mare pondere 0n cBeltuielile de e1ploatare o au cBeltuielile

cu personalul şi anume 7.,7V, urmate de cBeltuielile materiale cu #.,#V, cBeltuielile cu

servicii la terţi cu 5,.V, cBeltuielile cu amortizarea cu !,6V, costul m/r8urilor cu #,#V,

cBeltuieli cu impozite şi ta1e cu ",;3V şi alte cBeltuieli de e1ploatare cu ",#6V&

2.2.- Indicatori de renta)ilitate

'enta9ilitatea reprezint/ rezultatul gestion/rii e8iciente a resurselor umane,

materiale şi 8inanciare de care dispune o 8irm/ la un moment dat& Se poate discuta de

renta9ilitate doar 0n cazul 0n care 8irma genereaz/ pro8it&

'enta9ilitatea poate 8i e1primat/ 0n unit/ţi a9solute, 0m9r/când 8orma de pro8it şi

0n unit/ţi relative când poate 8i concretizat/ 0n ratele de renta9ilitate&

♦ 'nali%a re%ultatului e$erciţiului

inamica pro8itului net, calculat pe 9aza contului de pro8it şi pierdere, se prezint/

ast8el:

Ta9el .&; @mii lei@


Profitul net -A 1*& 11 * 1 2*1

C=eltuielile de e$ploatare #n anul 211

$ost m/r8uri

$Beltuieli materiale

$Beltuieli cu amortizarea

$Beltuieli cu personalul

$Beltuieli servicii terţi

$Beltuieli impozite şi ta1e

%lte cBeltuieli dee1ploatare

3.




@ra8icul .&5 inamica pro8itului net

Pro8itul net scade 0n !"#" 8aţ/ de !""; cu 3737" mi lei, adic/ 5",.V datorit/

pierderii 0nregistrate 0n activitatea de e1ploatare şi scade 8aţ/ de !"## cu #3!. mii lei adic/

#!,!V datorit/ 8aptului c/ rezultatul 8inanciar este pierdere cBiar dac/ s=a realizat pro8it 0n

e1ploatare&

♦ 'nali%a pe )a%a ratelor de renta)ilitate

& 'atele de renta9ilitate reprezint/ e1primarea 0n m/rimi relative a renta9ilit/ţii şi

re8lect/ e8icienţa activit/ţii agentului economic&

Ta9el .&#" +mii lei@


'ezultatul 9rut 675;" #7.7; #3;3#$i8ra de a8aceri 7;55633 7".#..# 62!#23#

Renta)ilitatea comercial" 3E5 <?-E <2*;E <22AE

Total activ 22!!#62 6"3!2;" 6.6;!#.Renta)ilitatea economic" 3E5 1<22AE <2?;E <2&*

'ezultatul net 2;#3. ##663 #"!3#

$apitaluri proprii 35"#22! 35!32!. 37;.;7.Renta)ilitatea financiar" 3E5 1<2&1E <2*2E <21*E

En anul !"##, renta9ilitatea comercial/ este de ",!!;V ceea ce 0nseamn/ c/

ponderea rezultatului 9rut 0n ci8ra de a8aceri total/ este destul de mic/ şi anume pro8itul 9rut

la #"" de lei ci8ra de a8aceri este de ",!!; lei&

'enta9ilitatea economic/ are o valoare destul de sc/zut/ şi o tendinţ/ de sc/dere

de la an la an, ceea ce indic/ c/ 8irma 0şi gestioneaz/ resurselor a8late la dispoziţie cu o

e8icienţ/ din ce 0n ce mai sc/zut/&

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

2009 2010 2011

Profitul net

33




En anul !"##, renta9ilitatea 8inanciar/ este sc/zut/ adic/ 8irma are posi9ilit/ţi

reduse de a=şi remunera acţionarii şi uşor mai mic/ decât renta9ilitatea economic/ ceea

0nseamn/ c/ 8irma prezint/ risc 8inanciar&

2.2. Indicatori de lic=iditate !i solva)ilitate

Solva9ilitatea şi licBiditatea sunt indicatori de 9onitate care re8lect/ capacitatea de

plat/ a agentului economic pe termen scurt şi pe termen lung&

ic=iditatea e1prim/ capacitatea de plat/ a agentului economic pe termen scurt&

Situaţia ei se prezint/ ast8el:

Ta9el .&## @mii lei@Indicatori 2A 21 211

%ctive circulante #2";;;2 !#.;;!! !632#66atorii pe termen scurt 7!"6#. #!#5"67 #272!3"ic=iditatea glo)al" 2<1 1<; 1<?

Se o9serv/ 8aptul c/ licBiditatea general/ scade de la an la an şi doar 0n anul !"";

are valoarea !,#" ceea ce 0nseamn/ c/ activele circulante sunt mai mari decât datoriile pe

termen scurt cu !#"V şi deci capacitatea de plat/ a 8irmei 0n acel an este potrivit/ &En anii

!"#" şi !"## licBiditatea are valori mai mici decât este recomandat GX!H, adic/ #,76 şi #,65&

Solva)ilitatea indic/ capacitatea de plat/ a agentului economic pe termen lung&

<alorile acestui indicator 0n perioada analizat/ sunt re8lectate 0n ta9elul urm/tor:

Ta9el .&#! @mii lei@


$apital propriu 35"#22! 35!32!. 37;.;7.Total capitaluri proprii W datorii 22!!#62 6"3!2;" 6.6;!#.

Solva)ilitatea patrimonial"

3E5

<?; <? <;-

Solva9ilitatea patrimonial/ are 0n perioada analizat/ valori 8oarte sc/zute, cu mult

su9 cele recomandate G."VH& %cest lucru semni8ic/ 8aptul ca capacitatea de plat/ a 8irmei pe

termen lung este 8oarte mic/&

2.2.; Indicatori de ec=ili)ru financiar

32






@ra8icul .&; videnţierea 8ondului de rulment net 0n anul !"##

-evoia de 8ond de rulment are, 0n perioada analizat/, valori pozitive ceea ce

0nseamn/ ca stocurile şi creanţele sunt mai mari decât sursele atrase& %st8el 0n !"";, datorit/8aptului c/ 8ondul de rulment este negativ, stocurile şi creanţele sunt 8inanţate şi prin apelarea

la credite 9ancare En anii !"#" şi !"## aceast/ nevoie va 8i 8inanţat/ de 8ondul de rulment&

Trezoreria net/ are valoare negativ/ 0n anul !""; datorit/ 8aptului c/ 8ondul de

rulment este negativ şi nevoia de 8ond de rulment are valoare pozitiv/& %st8el, activele

imo9ilizate nu sunt 8inanţate 0n 0ntregime de capitalurile permanente şi nici stocurile şi

creanţele din resursele temporare& En anii !"#" şi !"##, trezoreria net/ are valori pozitive,

adic/ 8ondul de rulment este mai mare decât necesarul de 8ond de rulment şi gradul deacoperire a nevoii de 8ond de rulment are valori 8oarte ridicate si anume !67V 0n !"#" şi

.."V 0n !"##&

%st8el se poate spune c/ 0n ultimii ! ani din perioada analizat/, societatea are

ecBili9ru 8inanciar&

Capitolul &: Procedura de recrutare !i selecţie a personalului la

SC' CUS S7'4'

&.1 Procesul de recrutarea !i selecţie a personalului

37




atorit/ 8aptului c/ cooperativa nu are un departament de resurse umane,

responsa9ilitatea activit/ţii de personal 0i revine conduc/torului teBnic& Tot el este cel care se

ocup/ şi de recrutarea şi selecţia personalului&%ctivitatea de personal se des8/şoar/ con8orm ot/rârii nr& # din !"## privind

raporturile de munc/ 0n cooperaţia meşteşug/reasc/&

Procedura de recrutare şi selecţie a personalului la S&$&%& $omus se des8/şoar/

dup/ urm/toarea scBem/:

Figura .&! tapele procesului de recrutare şi selecţie la S&$&%& $omus

35

S4'R4

Solicitare de angaCare

%pro9are%dunareageneral/

S4P'ecrutarea

Preselecţia%naliza dosarelor

candidaţilor

)nterviul

Testarea practic/GPentru personalul

productivH

-u

a

-eacceptat %cceptat

8erta de angaCare

S4P




'ecrutarea şi selecţia 8orţei de munc/ 0ncepe 0n urma unei solicit/ri de angaCare

care vine de la departamentul 0n care a ap/rut un post vacant&

Procedura este di8erit/ 0n cazul angaC/rii unei persoane 0n conducere, personaluluiTS% sau a personalului de producţie&

Procesul de recrutate şi selecţie cuprinde mai multe etape :

Solicitarea de angaCare

%pro9area %dun/rii generale a cooperaţiei

'ecrutarea

Preselecţia Ganaliza dosarelor candidaţilorH

)nterviul

Testarea practic/ Gpentru personalul productivH

8erta de angaCare&

Solicitarea de anga,are apare 0n urma e1istenţei unui post vacant 0ntr=unul din

departamentele organizaţiei& up/ ce a 8ost constatat/ necesitatea unei angaC/ri, aceasta se

comunic/ ver9al conduc/torului teBnic care poate 0ncepe procesul de recrutate şi selecţie a

personalului&

'pro)area 'dun"rii generale

%dunarea general/ este cea care decide dac/ este necesar sau nu s/ se 8ac/ noi

angaC/ri&

Recrutarea personalului se realizeaz/ prin urm/toarele metode de recrutare:

• .ficiul forţei de muncă G0n cazul personalului productivH

%tunci când e1ist/ posturi vacante se trimite o situaţie a acestora 8iciului 8orţei

de munc/& Situaţia cuprinde: numele postului vacant GocupaţiaH, codul $', num/rul

locurilor de munc/ de care este nevoie, localitatea şi Cudeţul 0n care se a8l/ locul vacant,

condiţiile minime de ocupare GvecBimea 0n domeniu, studiile, alte condiţiiH şi durata 0ncadr/rii

0n munc/ G%ne1a nr& #H& 8iciul 8orţei de munc/ pune la dispoziţia cooperativei o list/ cu

potenţialii candidaţi& En cazul candidaţilor respinşi, motivul neangaC/rii se trece pe 8ormularul

de repartiţie cu care s=au prezentat candidaţii la sediul organizaţiei&

• ublicitatea G0n cazul personalului TS%H

3;




Posturile vacante de personal neproductiv sunt aduse 0n atenţia celor interesaţi

printr=un anunţ care se pu9lic/ 0n ziarul local, -Zp[Cs\g, şi la postul local tv care aparţine de

compania de ca9lu tv %stral &

alt/ modalitate utilizat/ este punerea anunţului postului vacant cBiar la intrarea0n sediul cooperativei&

%nunţul cuprinde : = numele 8irmei angaCatoare, adresa 8irmei

= demunirea postului scos la concurs

= termenul limit/ de depunere a dosarelor pentru concurs

= num/rul de tele8on şi persoana de contact G%ne1a nr& !H&

Preselecţia este etapa 0n care se studiaz/ dosarul candidaţilor pentru a alege caredintre ei sunt cei mai potriviţi posturilor vacante&

osarul candidatului cuprinde:

• Memoriul de activitate G$&<&=ulH G0n cazul personalului

neproductivH

• $opie dup/ cartea de identitate

• $opie dup/ certi8icatul de naştere

• $artea de munc/ 0n original

• 'epartiţia de la 8iciul 8orţei de munc/ G0n cazul personalului

productivH

• %ctele de studii

• $erti8icatul medical

• $azierul G0n cazul persnalului neproductivH&

Interviul are ca scop o9ţinerea de in8ormaţii suplimentare despre candidat& $a

8orm/ de interviu, organizaţia utilizeaz/ interviul semistructurat, 0n cadrul c/ruia doar

0ntre9/rile de 9az/ sunt preg/tite şi sunt notate 0ntr=o 8orm/ standard&

*a interviu particip/, de regul/, conduc/torul teBnic&

En cadrul interviului se adreseaz/ urm/toarele 0ntre9/ri de 9az/:

"! /ntrebări legate de statutul ciil

• $are este situaţia dumneavoastr/ 8amilial/]

• Sunteţi celi9at/: %veţi intenţia s/ v/ c/s/toriţi, s/ aveţi copii]

• Sunteţi c/s/torit: %veţi copii] $e vârst/ au]

2"






Prezentarea ofertei de anga,are este etapa pe care o parcurg numai candidaţii care

sunt consideraţi potriviţi pentru postul scos la concurs&

Primul pas pe care aceştia tre9uie s/=l parcurg/, dac/ doresc s/ se 0ncorporeze 0n

organizaţie, este 0ncercarea de deveni mem9ru al cooperativei prin scrierea unei cereri c/treconsiliul de administraţie al cooperativei& ac/ cererea este acceptat/, urm/torul pas este plata

unei contri9uţii totale de 3" '- ast8el:

• o ta1/ de 0nscriere

• restul sumei se va reţine din salariul realizat 0n urm/toarele #! luni&

Prin plata acestei sume se câştig/ calitatea de mem9ru cooperatist şi dreptul de a

participa la repartizarea pro8itului sau o9ligaţia de a suporta pierderile 0nregistrate la s8ârşitul

anului&$andidaţilor acceptaţi ca mem9rii cooperatori li se prezint/ ver9al o o8ert/ de

munc/ a c/rei prevederi se vor reg/si 0n convenţia individual/ de munc/ ce urmeaz/ a 8i

semnat/ atât de angaCator cât şi de proasp/tul angaCat&

$onvenţia individual/ de munc/ conţine urm/toarele prevederi:

'. )iectul convenţiei: este reprezentat de denumirea postului ce urmeaz/ a 8i

ocupat&

. Durata convenţiei: este nedeterminat/&

C. Perioada de pro)": este de o lun/ 0n cazul con8ecţionerilor şi de . luni 0n cazul

personalului TS%&

D. ocul de munc": aici se speci8ic/: = locul 0n care angaCatul urmeaz/ s/=şi des8/şoare activitatea

= meseria&

(. 'tri)uţiile postului: sunt reprezentate de sarcinile postului& e e1emplu 0n

cazul postului de con8ecţioner, atri9uţiile sunt: operaţii speci8ice con8ecţion/rii articolelor din

te1tile&

0. Condiţiile de munc"

2!




%ctivitatea prestat/ se des8/şoar/ 0n condiţii normale, potrivit legii #;I!""" privind

sistemul pu9lic de pensii şi alte drepturi de asigur/ri sociale, cu modi8ic/rile şi complet/rii

ulterioare&

F. Durata muncii

norm/ 0ntreag/ cuprinde 5 ore de lucru pe zi& Programul de lucru se poate

modi8ica 0n raport cu clauzele generale privind raporturile de munc/, apro9ate de adunarea

general/&

9. Concediul

urata concediului anual de odiBn/ este 0ntre !" şi !5 de zile, 0n 8uncţie devecBimea 0n munc/ şi activitatea prestat/&

I. Salari%area: conţine:

• salariul de 9az/ 9rut

• indemnizaţii

• spor de 8idelitate

• spor de noapte

• modul de recompensare a orelor suplimentare

• datele la care se pl/teşte salariul Gplata salariului se 8ace 0n dou/ cBenzineH&

G. Drepturi !i o)ligaţii ale p"rţilor privind s"n"tatea !i securitatea #n munc"

Se 8ace re8erire la urm/toarele:

• ecBipament individual de protecţie

• ecBipament individual de lucru contra cost

• materiele igienico=sanitare

• alimentaţie de protecţie 0n zilele 0n care temperatura aCunge la cea

prev/zut/ de lege

• e1amen medical la interval de un an&

H. Clau%e specifice:• respectarea prevederilor statuare

2.




• in8ormarea pro8esional/

• clauza de neconcurenţ/

• clauza de mo9ilitate

• clauza de con8idenţialitate&

. 'lte clau%e:

• perioada de preaviz 0n cazul 0ncet/rii raporturilor de munc/ 0n temeiul

art&33, lit cH şi dH şi art& 3; din Bot/rârea ot/rârea nr& #I!"##, este de #2

zile lucr/toare

• perioada de preaviz 0n cazul 0ncet/rii raporturilor de munc/ din iniţiativa

mem9rului cooperator sau prin acordul p/rţilor este de #2 zile

calendaristice&

. Drepturi !i o)ligaţii generale ale p"rţilor

#& Mem9rul cooperator are, 0n principal, urm/toarele drepturi:

• dreptul la salarizare pentru munca depus/

• dreptul la repaus zilnic şi s/pt/mânal

• dreptul la concediu de odiBn/ anual

• dreptul la egalitate de şanse şi tratament

• dreptul la securitate şi s/n/tate 0n munc/

• dreptul la 8ormare pro8esional/&

!& Mem9rului cooperator 0i revin 0n principal urm/toarele o9ligaţii:

• o9ligaţia de a respecta prevederile statutului

• o9ligaţia de a realiza norma sau de a=şi 0ndeplini atri9uţiile 0n condiţiile

sta9ilite

• o9ligaţia de a respecta disciplina muncii

• o9ligaţia de 8idelitate 8aţ/ de organizaţie

• o9ligaţia de a respecta m/surile de securitate şi s/n/tate a muncii 0n unitate

• o9ligaţia de a respecta secretul de serviciu&

.& rganizaţia cooperatist/ are, 0n principal, urm/toarele drepturi:

23




• s/ sta9ileasc/ atri9uţiile corespunz/toare locului de munc/ şi parametrii de

calitate

• s/ dea dispoziţii cu caracter o9ligatoriu pentru mem9ru cooperator

• s/ e1ercite controlul asupra modului de 0ndeplinire a sarcinilor de serviciu

• s/ constate s/vârşirea a9aterilor disciplinare şi s/ aplice sancţiunile

corespunz/toare

3& rganizaţiei cooperatiste 0i revin, 0n principal, urm/toarele o9ligaţii:

• s/ acorde mem9rului cooperator toate drepturile ce decurg din convenţiile

individuale de munc/ şi din legislaţia general/ a muncii

• s/ asigure permanent condiţiile teBnice şi organizatorice avute 0n vedere la

ela9orarea normelor de munc/ şi condiţiile corespunz/toare de munc/

• s/ in8ormeze mem9rul cooperator asupra condiţiilor de munc/ şi asupra

elementelor care privesc des8/şurarea relaţiilor de munc/

• s/ eli9ereze, la cerere, documente care atest/ calitatea de mem9ru

cooperator a solicitantului, activitatea des8/şurat/, vecBimea 0n munc/, 0n

meserie şi 0n specialitate&

N. Dispo%iţii finale

%ceste dispoziţii se re8er/ la eventualele modi8ic/ri ale prevederilor conventiilor

individuale de munc/ G0n momentul 0n care apar modi8ic/ri, acestea se trec 0ntr=un act

adiţional la convenţieH şi la soluţionarea litigiilor potrivit $odului de procedur/ civil/&

up/ 0ncBeierea procesului de recrutare şi selecţie de personal, e1ist/ un anumit

num/r de candidaţi care nu sunt acceptaţi& 'espingerea candidaţilor se comunic/ imediat

precum şi motivele care au dus la aceast/ decizie&

22




Conclu%ii !i propuneri

Principalul motiv pentru care mi=am ales aceast/ tem/ pentru realizarea lucr/rii de

diplom/ este 8aptul c/ succesul unei organizaţii depinde 0ntr=o mare m/sura de angaCaţii s/i şi

prin urmare de modul 0n care se realizeaz/ recrutarea şi selecţia personalului&

'ecrutarea este activitatea de c/utare şi atragere 0n organizaţie a unui grup de

persoane care au acele caracteristici şi aptitudini solicitate de posturile vacante, grup din

cadrul c/ruia se pot atrage candidaţii corespunz/tori pentru aceste posturi&

Selecţia este activitatea managementului resurselor umane care const/ 0n alegerea ,

potrivit anumitor criterii, a acelui candidat al c/rui pro8il psiBosociopro8esional corespunde

cel mai 9ine caracteristicilor unui anumit post&

En cadrul S&$&% $omus Sovata, care este organizat/ ca cooperativ/

meşteşug/reasc/, aceste activit/ţi 8ac parte din responsa9ilit/ţile conduc/torului teBnic al

8irmei& $u toate acestea am putut constata c/ procedura de recrutare şi selecţie a acestei 8irme

respect/ aproape toate etapele prezentate 0n studiul teoretic de la 0nceputul lucr/rii mele&

%tunci când apare necesitatea unor angaC/ri, din di8erite motive, aceasta tre9uie

apro9at/ mai 0ntâi de c/tre %dunarea @eneral/ a coooperativei& %poi se demareaz/ procesul

de recrutare şi selecţie a personalului&

'ecrutarea personalului se realizeaz/ din e1teriorul 8irmei prin urm/toarele

metode: o8iciul 8orţei de munc/ G0n cazul personalului productivH şi pu9licitatea G0n cazul

personalului TS% şi de conducereH&

%tunci când e1ist/ posturi vacante 0n departamentele productive se trimite o

situaţie a acestora 8iciului 8orţei de munc/ G%ne1a nr& #H& %cesta pune la dispoziţia

cooperativei o list/ cu potenţialii candidaţi& En cazul candidaţilor respinşi, motivul neangaC/riise trece pe 8ormularul de repartiţie cu care s=au prezentat candidaţii la sediul organizaţiei&

Posturile vacante de personal neproductiv sunt aduse 0n atenţia celor interesaţi

printr=un anunţ care se pu9lic/ 0n ziarul local, -Zp[Cs\g, şi la postul local tv care aparţine de

compania de ca9lu tv %stral& %nunţul G%ne1a nr& !H cuprinde :

= numele 8irmei angaCatoare, adresa 8irmei

= demunirea postului scos la concurs

= termenul limit/ de depunere a dosarelor pentru concurs = num/rul de tele8on şi persoana de contact&

26






$andidaţilor acceptaţi ca mem9rii cooperatori li se prezint/ ver9al o o8ert/ de

munc/ a c/rei prevederi se vor reg/si 0n convenţia individual/ de munc/ ce urmeaz/ a 8i

semnat/ atât de angaCator cât şi de proasp/tul angaCat&

up/ 0ncBeierea procesului de recrutare şi selecţie de personal, e1ist/ un anumitnum/r de candidaţi care nu sunt acceptaţi& 'espingerea candidaţilor se comunic/ imediat

precum şi motivele care au dus la aceast/ decizie&

eşi am r/mas pl/cut surprins/ de modul 0n care se des8/şoar/ procedura de

recrutare şi selecţie 0n cadrul S&$&%& $omus Sovata, am totuşi unele sugestii de 0m9un/t/ţire a

acestuia:

En conţinutul anunţului de recrutare s/ apar/ mai multe detalii 0n leg/tur/ cu

atri9uţiile necesare ocup/rii postului )ntre9/rile din interviu s/ 8ie mai detaliate 0n cazul personalului TS%, pentru

a a8la mai multe despre caracteristicile personale ale candidaţilor Gce calit/ţi

credeţi c/ o8eriţi]H, a9ilit/ţile de comunicare Gcât de important/ este pentru

dumneavoastr/ comunicarea cu colegii]H şi preg/tirea psiBologic/ pentru post

Gpovestiţi modul 0n care aţi prevenit apariţia unei pro9leme de munc/H&

S/ se supun/ unei test/ri scrise sau practice candidaţii pentru posturi TS%&

%m luat decizia de a=mi realiza lucrarea de diplom/ 0n cadrul acestei organizaţii

deoarece eram curioas/ cum se poate des8/şura procesul de recrutare şi selecţie a personalului

0ntr=o cooperativ/ meşteşug/reasc/ dintr=un oraş mic&

Tre9uie s/ recunosc c/ deşi 8irma nu are un departament de resurse umane, dar ar

tre9ui s/ 0n8iinţeze unul, recrutarea şi selecţia personalului se des8/şoar/ satis8/c/tor, iar atât

angaCaţii cât şi conducerea cooperativei 0şi respect/ drepturile şi o9ligaţiile unii 8aţ/ de alţii şi

0mpreun/ lucreaz/ la un scop comun şi anume dezvoltarea şi 9una 8uncţionare a 8irmei&

25




IIFR'0I(

#& %rmstrong, MicBael 4 Managementul resurselor umane!Manual de practică, ditura

QQ$odecsQQ, ?ucureşti, !"".&

!& ?ogatBL, >oltan 4 Manual de psihologia muncii %i organizaţională, ditura QQPoliromQQ,

)aşi, !""3&

.& ?urciu, %& 4 Management , ditura Universit/ţii (te8an cel Mare, Suceava, #;;5&

3& ?urloiu, Petre = Managementul resurselor umane, ditura QQ*umina *e1QQ, ?ucureşti,

!""#&

2& $âmpeanu=Sonea, ugenia soian, $odruţa = Managementul resurselor umane!

Recrutarea, selecţia %i dezoltarea profesională, ditura ta, $luC=-apoca, !""3&

6& $iotea, Florin 'us, Monica Petelean, %drian $oşa, *ucia $ocian, Paul =

Managementul resurselor umane, ditura QQF)= 'MQQ, Târgu=Mureş, !""#&

7& $odecs 4 Management competiti$ Recrutarea %i selecţia personalului &olumul '( ,$entre

8or pen istance ducation 'omânia 4 pen ?usiness ScBool, !""3&

5& @&%& $ole= Managementul ersonalului, ditura QQ$odecsQQ, ?ucureşti, !"""&

;& )lieş, *iviu soian, $odruţa Petelean, %drian = Managementul resurselor umane, ditura

QQaciaQQ, $luC= -apoca, !""!&#"& Manolescu, %& 4 Managementul Resurselor Umane, ditura 'ai, ?ucureşti, #;;5&

##& Manolescu, %& 4 Managementul resurselor umane, ditura conomic/, ?ucureşti !"".&

#!& MatBis, 'o9ert *& -ica, Panaite $& 'usu, $ostacBe Gcoord&H = Managementul resurselor

umane, ditura QQconomic/QQ, ?ucureşti, #;;7&

#.& Petelean, %drian = Managementul resurselor umane, 5epartamentul 6!7!R!5!, ditura

Universit/ţii QQPetru MaiorQQ, Târgu=Mureş, !"".&

#3& 'otaru, %& , Prodan, %&4 Managementul Resurselor Umane, ditura Sedcom *i9ris, #;;5&#2& Tripon, %vram 4 0omunicarea în afaceri, ditura Universit/ţii QQPetru MaiorQQ, Târgu=

Mureş, !"".&

#6& >late, Mielu 4 Tratat de psihologie organizaţional-managerială, volumul #, ditura

QQPoliromQQ, )aşi, !""3&

2;




'N((

Date post:	02-Jun-2018
Category:	Documents
Upload:	amaliauilacan
View:	284 times
Download:	2 times

Lucrare Licenta - Recrutarea Si Selectia Personalului La SCA Comus Sovata

Documents