LUCRARE LICENTA ELKE (finala).doc

„Parteneriatul public – privat în finanţarea firmei de turism”- Lucrare de licenţă 2010

PARTENERIATUL PUBLIC PRIVAT ÎN FINANŢAREA FIRMEI DE TURISM

CUPRINS.................................................................................................................1

INTRODUCERE.....................................................................................................2

CAPITOLUL I - Parteneriatul public privat

1.1 Definiţie, concept, tipologie............................................................................ 31.2 Condiţii de realizare a parteneriatului public-privat........................................61.3 Particularităţile parteneriatului public-privat...................................................8 1.4 Cadrul legislativ si de reglementare a parteneriatului public – privat în

România...........................................................................................................11

CAPITOLUL II - Contractul de parteneriat public – privat

2.1 Tipuri de proiecte, parteneriat public – privat in finanţarea firmei de turism......................................................................................................................12 2.2 Modul de elaborare a studiului de prefezabilitate şi a studiului de fezabilitate pentru proiectele de parteneriat public – privat...................................13 2.3 Costurile de proiect şi costul comparativ de referinţă...................................18 2.4 Identificarea şi evaluarea riscurilor.............................................................. 20 2.5 Valorificarea fondurilor investite. Riscuri.................................................... 22

CAPITOLUL III - Fondurile structurale

3.1 Prezentare generală. Tipologie.....................................................................24 3.2 Principii. Beneficiari. Domenii finanţate......................................................25

CAPITOLUL IV - Studiu de caz: S.C. Ana Holding S.A

4.1 Prezentare generală – S.C. Ana Holding S.A..............................................30 4.2 Parteneriat public – privat pentru modernizarea staţiunii POIANA BRAŞOV..............................................................................................................40

Concluzii...............................................................................................................43

Bibliografie...........................................................................................................46

Anexe.....................................................................................................................47

1


INTRODUCERE

Dezvoltarea turismului din ultimele decenii a avut ca suport identificarea şi modernizarea locurilor spre care trebuie îndreptată atenţia organizaţiilor şi firmelor de turism în vederea creării fizic şi conceptual, a unor atracţii care prin performanţele estimate şi imaginea formată, să reprezinte pentru consumatorul de produse turistice esenţa necesităţilor şi dorinţelor sale. Practica internaţională evidenţiază faptul că intervenţia autorităţilor regionale īn promovarea turismului şi sustinerea competitivitătii regionale este necesară şi eficientă numai dacă se face īn strānsă cooperare cu mediile de afaceri, cu sectorul privat şi asociaţiile acestuia. Efortul comun public privat sub forma unor parteneriate locale este evidenţiat ca extrem de important īn promovarea şi crearea avantajelor competitive ale unor ramuri īn context regional. Firmele româneşti traversează o etapă dificilă caracterizată prin frământări sociale şi căutări economice, desfaşurate într-un mediu concurenţial sever şi neiertător. În acest joc concurenţial propriu economiei de piaţă, se desfăşoară lumea afacerilor care pendulează între doi poli: de supraveţuire şi succes, ori de nerealizare şi faliment. De aici, nevoia unui management practic cu profesionalism şi competenţă ca modalitate de a performa în afaceri.1

Apreciem că România, prin firmele de turism şi administraţiile locale au nevoie sa apeleze la atragerea de fonduri structurale, prin intermediul parteneriatelor, în vederea ridicării produsului turistic de la valorile consacrate la cele corespunzătoare standardelor europene. Tema este incitantă prin actualitatea şi importanţa ei, necesitând o laborioasă muncă de cercetare şi documentare, de coroborare şi asamblare a informaţiilor şi cunoştinţelor necesare dezvoltării ei. Cercetarea face referinţă la câteva probleme punctuale, legate atât de oportunităţi de dezvoltare a diverselor forme de parteneriat public privat, dar şi la riscurile existente în procesul de implementare a parteneriatelor publice private eficiente şi durabile, astfel încât acţiunile care trebuie întreprinse până la punerea în aplicare a parteneriatului sunt deosebit de importante. Pornind de la aceste considerente, lucrarea de faţă, prin tematica ei se doreşte a fi un instrument util, informativ, atât pentru oficialităţile publice, cât şi pentru sectorul privat, interesate să-şi unească eforturile pentru realizarea unor obiective comune printr-un parteneriat public-privat. Îmbucurător este faptul că nimic nu stă pe loc după cum veţi observa. Sunt foarte multe aspecte care trebuie reglementate iar unele trebuie dereglementate. Sper că v-am făcut îndeajuns de curioşi pentru a intra pe deplin în subiect.

1Stefanescu C., Rotaru C.,- ,,General si particular in managementul afacerilor,,, Ed. Lux Libris 2007,,pag 1

2


CAPITOLUL IPARTENERIATUL PUBLIC PRIVAT

1.1.Definiţie, concept, tipologie

Parteneriatul Public-Privat (PPP) se constituie ca o modalitate viabilă de introducere a managementului privat în serviciile publice, pe calea unei legături contractuale de lungă durată, între un operator privat şi o autoritate publică. Parteneriatul Public-Privat asigură, în mod fundamental realizarea, în totalitate sau parţial a serviciului public proiectat, făcând apel la know-how-ul şi resursele sectorului privat.

În sensul cel mai larg această noţiune înseamnă „orice formă de cooperare voluntară dintre actorii publici şi privaţi”.2 Până în prezent nu există o definiţie general acceptată în ce priveşte PPP, diferite ţări, şcoli sau instituţii/organizaţii internaţionale utilizează diferite definiţii. Mai jos sunt reproduse câteva exemple.

”Realizarea unei activităţi în cooperare între sectorul public şi cel privat, constituită pe cunoştinţele şi capacităţile fiecărui partener, ce realizează cel mai bine necesităţile publice clar definite (specificate) printr-o alocare corespuzătoare a resurselor, riskurilor şi câştigurilor.”3

„Aranjamentele prin care sectorul privat furnizează elemente de infrastructură şi servicii care tradiţional sunt furnizate de sectorul public, aşa ca spitale, închisori, drumuri, poduri, tuneluri, căi ferate, apă şi staţii de epurare a apei.”4 Această definiţie este preluată şi în glosarul de termeni statistici a OECD.

Parteneriatul Public Privat aduce sectoarele public şi privat împreună într-un parteneriat de lungă durată pentru beneficii mutuale. Termenul de PPP acoperă o gamă largă de diferite tipuri de parteneriat, inclusiv5:

Introducerea proprietăţii private în afacerile deţinute de către sectorul public, utilizând toată gama de structuri posibile;

Iniţiativele Financiare Private (PFI) şi alte aranjamente în care sectorul public contractează procurarea serviciilor de calitate pe o perioadă de lungă durată în aşa mod încât să obţină avantaje de la abilităţile manageriale a sectorului privat motivat de preluarea riscului financiar de către sectorul privat. Aici se includ concesionarile şi francizele, unde sectorul privat ea în responsabilitatea sa furnizarea

2 PPPUE Working Paper Series Volume II: Joint Venture Public-Private Partnerships for Urban Environmental

Services, NY 2000, http://www.undp.org/pppue 3 The Canadian Council for Public-Private Partnerships, http://www.pppcouncil.ca/aboutPPP_definition.asp4 Manual on Fiscal Transparency (2007), IMF, http://www.imf.org/external/np/pp/2007/eng/051507m.pdf5 Definiţia este preluată din “Public Private Partnerships the Government’s Approach”, www.hm-treasury.gov.uk/mediastore/otherfiles/PPP2000.pdf, p.10

3

http://www.hm-treasury.gov.uk/mediastore/otherfiles/PPP2000.pdf


serviciului public, inclusiv menţinerea, extinderea sau construcţia infrastructurii necesare; şi

Vânzarea serviciilor furnizate de către sectorul public pe pieţele extinse sau alte aranjamente de parteneriat în care experienţa şi finanţele sectorului privat sunt folosite pentru a utiliza potenţialiul comercial a activelor publice.

Yescombe6 defineşte PPP ca un parteneriat in care se conţin următoarele elemente: Este un contract de lunga durata intre sectorul public si cel privat;

pentru proiectare, construcţie, finanţare şi operare a infrastructurii publice de către sectorul privat;

cu plata pe toată perioada contractului partenerului privat pentru utilizarea infrastructurii, efectuată de sectorul public sau de utilizatorii finali;

cu rămânerea proprietăţii asupra utilităţilor în proprietatea publică sau revenirea către acesta la sfârşitul contractului.

Conform acestei definiţii o colaborare ce nu presupune investiţii capitale noi din partea partenerului privat nu este considerat un parteneriat public privat. Deasemenea nici o simplă investiţie comună a sectoarelor public şi private într-o activitate nu se consideră PPP, dacă acesta nu este realizat printr-un contract de PPP.

Chiar dacă există mai multe definiţii a conceptului de PPP, este evident că acesta trebuie să aibă ceva comun prin care şi se distinge ca concept. Peters7 a formulat 5 caracteristici prin care se poate descrie PPP:

1. PPP implică doi sau mai mulţi actori (părţi) din care cel puţin unul din ei este o entitate publică;

2. Fiecare din participanţi acţionează ca Principal şi poate face tranzacţii în propriul beneficiu;

3. Partenerii sunt implicaţi într-o relaţie de durată, cu careva continuitate a interacţiunilor;

4. Fiecare actor trebuie să vină în parteneriat cu un aport material sau nematerial;

5. Toţii actorii împart responsabilitatea pentru rezultat şi activităţi. Prin OG nr. 16/2002 şi HG nr. 621/2002 s-au pus bazele legale de constituire a COMPANIILOR DE PROIECT, menite să realizeze proiectele de investiţii, de utilitate publică, anunţate de către administraţia publică centrală şi locală.

6 Yescombe E.R, “Public-Private Partnerships: Principles of Policy and Finance”, Published by Butterworth-Heinemann / Elsevier, 20077 Peters, B. G., 1998, With a Little Help from our Friends: Public Private Partnership as Institutions and Instruments, in J. Pierre (ed.), Partnerships in Urban Governance, MacMillan Press Ltd

4


In ultima vreme, în România se constată o creştere tot mai mare a interesului pentru cooperarea dintre sectorul public şi cel privat, în realizarea de proiecte de infrastructură, în diferite sectoare de activitate. Creşterea disponibilităţii sectorului privat de a prelua o serie de responsabilităţi şi riscuri şi a sectorului public de a privatiza serviciile de utilitate publică a avut ca rezultat multiplicarea eforturilor de introducere a conceptului de parteneriat public privat la realizarea obiectivelor şi proiectelor economico-sociale în România. Această cooperare public-privat oferă o serie de avantaje cum ar fi:- Accelerarea realizării obiectivelor şi proiectelor de infrastructură programate- Conjugarea preluării responsabilităţilor şi riscurilor sectorului privat cu disponibilizarea serviciilor sectorului public şi efectuarea promptă a plăţilor- Reducerea pe ansamblu a costurilor proiectelor- Stimularea îndeplinirii obligaţiilor contractuale, asumate- Imbunătăţirea calităţii serviciilor de utilitate publică- Generarea unor venituri adiţionale, de interes pentru sectorul privat- Imbunătăţirea managementului sectorului public prin expunerea serviciilor la rigorile concurenţei In plan internaţional, interesul pentru promovarea parteneriatului public privat se îndreaptă spre trei direcţii principale:- Realizarea de investiţii în infrastructuri- Creşterea eficienţei utilizării resurselor financiare- Valorificarea comercială superioară a fondurilor investite Parteneriatul public-privat trebuie privit nu ca un miracol ci ca o opţiune viabilă, printre alte modele tradiţionale existente. De-a lungul timpului practica a dezvoltat o mare diversitate de parteneriate public-privat, generate de dinamismul dezvoltării, multitudinea particularităţilor aranjamentelor contractuale şi circumstanţele conjuncturale. Principalul criteriu însă, care separă diferitele tipuri de PPP este riscul măsura în care sectorul public este dispus să transfere în totalitate sau parţial răspundereaşi riscul către sectorul privat. Acest criteriu impune, pentru fiecare PPP, aplicarea unei anumite legislaţii şi a unei anumite metodologii de selectare a partenerilor privaţi. La baza selectării partenerilor privaţi şi a încheierii contractelor de PPP stau următoarele principii:- transparenţa- tratamentul egal, nediscriminatoriu- proporţionalitatea- recunoaşterea mutuală- libera concurenţă Din multitudinea de PPP-uri se disting cîteva forme uzuale de relaţii parteneriale public-privat, pornindu-se de la nivelul de transfer al riscului şi responsabilităţile sectorului privat, şi anume:DBO = proiectare – construcţie – operare

5


BOR = construcţie – operare - reînnoireBOT = construcţie – operare - transferLDO = leasing - dezvoltare - operareROT = reabilitare – operare - transfer Succesul utilizării PPP este asigurat de:- Accesul liber pe piaţă a ofertanţilor, într-un cadru concurenţial loial- Protejarea interesului public prin încurajarea supravegherii asociaţilor şi a grupurilor implicate- Asigurarea unei compatibilităţi depline între aranjamentele PPP şi regulile ajutorului de stat- Aprecierea justă a nivelului alocaţiilor financiare vis-a-vis de beneficiile sectorului public şi limitarea profitului sectorului privat- Selectarea celui mai potrivit tip de PPP pentru proiectul anunţat- Evaluarea factorilor de succes şi a constrângerilor impuse de Comisia Europeană în alocarea de granturi- Realizarea în timp real a obiectivelor- Utilizarea cea mai bună a alocaţiilor financiare, condiţionate şi limitate la realizarea obiectivelor anunţate şi acceptate- Satisfacerea cerinţelor viitoare legate de legislaţie, sistemul financiar, capacitatea instituţiilor publice de a constituit PPP etc.Succesul PPP mai depinde şi de recunoaşterea de către parteneri a obiectivelor şi sistemelor de control şi managament, prin prisma acordurilor contactuale încheiare.Marile provocări impuse de adaptarea la economia de piaţă (legea cererii şi ofertei, legea concurenţei) şi de procesul de integrare a României în Uniunea Europeană(reabilitarea infrastructurii de transport; alimentarea cu apă; reciclarea deşeurilor; protecţia mediului înconjurător; insuficienţa fondurilor; monitorizarea ajutoarelor de stat; asigurarea unui mediu de afaceri loial şi predictibil) sunt tot atâtea motive de a utiliza parteneriatul public-privat ca o cale de cooperare între sectorul public, lansator de proiecte de utilitate publică şi sectorul privat deţinător de fonduri şi managament performant.

1.2.Condiţii de realizare a parteneriatului public-privatCondiţiile de realizare a parteneriatului public privat impun: Motivaţie puternică Bună intenţie şi încredere reciprocă Părţile implicate MOTIVAŢII:Sectorul privat este interesat în:- Obţinerea de comenzi în domeniul infrastructurii şi a proiectelor de interes general cu finanţări din fonduri publice- Lucrul într-un mediu concurenţial deschis- Colaborarea cu sectorul public pentru operaţiuni de profit

6


- Atragerea investitorilor autohtoni şi străini- Finanţarea realizării proiectelor de infrastructură care asigură logistica pentru dezvoltarea afacerilor- Creşterea profitului propriu prin parteneriate de afaceri- Siguranţa afacerilor, stabilitatea şi predictibilitatea mediului economic- Implicarea în sistemul de asigurări sociale bazat pe fonduri private, investiţii şi pensii private profesionale- Multiplicarea şi diversificarea locurilor de muncă BUNA INTENŢIE:• sectoarele public şi privat lucrează împreună pe baza unor aranjamente contractuale clare• împărţirea responsabilităţilor, costurilor şi riscurilor este convenită prin contract• atât interesul public cât şi obiectivele (scopurile) comerciale sunt satisfăcute• toate părţile aşteaptă ca, prin colaborare şi „input individual prestabilit”, să realizeze rezultate mai bune cu aceleaşi costuri (sau acelaşi rezultat, dar cu costuri mai mici)• fiecare parte îşi păstrează identitatea şi responsabilităţile proprii PĂRŢILE IMPLICATE:• Actorii implicaţi sunt diferiţi, de la proiect la proiect:Sectorul public(a) administraţia publică – centrală - locală(b) o agenţie guvernamentală specializată sau asociaţii ale acestoraSectorul privat(a) o singură companie(b) un consorţiu de firme(c) o asociaţie de lucrări / profesională(d) ONG-uri Modul de colaborare în cadrul parteneriatului public-privat este extrem de variat, în funcţie de: natura proiectelor, obiectivele stabilite, aportul părţilor implicate, reglementări, mediul de afaceri Participarea implică: - sarcini / obiective, responsabilităţi, riscuri asumateRomânia s-a inspirat din modelul olandez pentru PPP – Ministerul Finanţelor (PPP Knowledge Center, Haga), reuniunile UNECE în vederea implementării „Parteneriatului Public Privat” în ţările din Europa Centrală şi de Est şi în CSI, Geneva, 9-14 martie 2002

1.3. Particularităţile parteneriatului public-privat

7


Particularităţile8 parteneriatului public-privat din România pot fi sintetizate astfel:I. Compensează printr-un „cadru asociativ instituţionalizat” funcţiile de:“ANTREPRENOR GENERAL”“FURNIZOR GENERAL”“CONTRACTOR GENERAL”care presupun: concentrare economică, forţă financiară, know-how, management centralizat.În condiţiile reformei şi descentralizării economice acest cadru de organizare este deficitar – nu avem suficiente “LOCOMOTIVE” cu forţa economico-financiară necesară realizării funcţiilor menţionate.II. Funcţiile şi rolul organizării pro-investiţionale sunt insuficiente:• Investitorul nu poate lucra eficient decât într-un mediu economic structurat, favorabil, INSTITUŢIONALIZAT• Investitorul este confruntat cu cerinţele procurării; garantării; rambursării CREDITULUI• Obiectivul investiţiei trebuie VALIDAT DE PIAŢĂ, încă din fazele de fundamentare a investiţiei.Proiectul trebuie să îndeplinească condiţii esenţiale: funcţionează la capacitate, este profitabil / eficient ca bun public, asigură recuperarea cheltuielilor de investiţie şi a costurilor finanţării.III. Deosebiri între abordarea clasică (actuală) a investiţiilor strategice, la nivel macroeconomic şi abordarea investiţiilor de dezvoltare locală:1) Finanţarea proiectelor mari ridică probleme specifice:• fondurile de dezvoltare (buget de stat, programe internaţionale)• plafonul de îndatorare externă• sindicalizarea fondurilor pentru investiţii2) Aspecte contractuale: consorţii de firme, subfurnizori (subtretanţă)3) Garanţiile: tehnice, financiare, de piaţă (exploatare)4) Capacităţile de funcţionare / trafic în faza de exploatare.IV. Realizarea funcţiilor de: Antreprenor general, Furnizor general, Contractor general prin “cadrul asociativ”, instituţionalizat, asigurat prin PPP.V. Organizarea locală pentru PPP asigură trecerea către îmbunătăţirea capacităţii economice regionale şi eficienţa parteneriatuluiVI. Abordarea investiţiei prin PPP permite:

8 Ghid pentru PPP- ediţia a III-a revăzută şi adăugită – septembrie 2006 – cap,F.

2) Validarea investiţiei ca obiectiv de dezvoltare durabilă prin faptul că ea corespunde unor cerinţe reale, de piaţă, iar arhitectura proiectului a fost adaptată cererii încă din faza de execuţie.

8

8


Tot aici mai pot fi amintite câteva considerente privind parteneriatul public privat: Condiţiile de bază pentru parteneriatul public –privat de succes sunt: abordare orientată către rezultate, elasticitate în iniţiativă şi angajamente, interese comune, conjugate în Parteneriat Public Privat. Administraţia publică nu va ceda tentaţiei de a dezvălui în avans toate detaliile proiectului – este preferabilă reducerea sectorului privat la „statutul de contractor” pentru comenzile / achiziţiile de stat, decât compromiterea proiectului în ansamblu, dar: Abordarea sectorului privat exclusiv în calitate de contractor face ca un volum mare de know-how, experienţă, creativitate şi servicii colaterale să rămână neutilizate. Adaptarea proiectului de utilitate publică la cerinţele viitoare ale pieţei este esenţială. Colaborarea în fundamentarea şi arhitectura proiectului înseamnă că, atât guvernul cât şi actorii de pe piaţă pot realiza câştiguri însemnate şi adăuga valoare proiectului comun, în folosul unei dezvoltări durabile. Această abordare permite iniţiativei private să vină cu soluţii alternative care:permit atingerea obiectivelor şi, concomitent, armonizează aceste obiective cu cererile/nevoile sectorului privat - Administraţia publică va trebui să stabilească cerinţe şi condiţii clare pentru fiecare proiect:standarde, criterii de performanţă cu respectarea principiilor: sectorul privat va fi remunerat numai pentru performanţele şi standardele realizate efectiv, administraţia publică respectă obligaţiile şi condiţiile asumate pentru,buna gestionare a fondurilor publice.- Administraţia trebuie să evite stabilirea unor limitări excesive, oneroase- Lărgirea obiectivelor unui proiect poate genera efecte în atragerea de finanţări din partea altor părţi interesate care realizează pe parcurs propriul lor interes de a participa la proiect.- Proiectul poate câştiga, calitativ, dacă administraţia va consulta sectorul privat încă din fazele iniţiale- Abordarea PPP poate aduce resurse financiare suplimentare, la proiectele ce servesc interesul public

Selectarea şi natura proiectelor pentru parteneriatul public- privat care constă în: evaluarea preliminară, tipurile de proiecte PPP, marje de manevră în cadrul PPP, criterii pentru fiabilitatea şi relevanţa soluţiei de PPP.Evaluarea raţională se face pe baza instrumentelor tehnico-economice iar domeniile de importanţă majoră pentru selecţia proiectelor PPP sunt: infrastructura pentru transporturi,dezvoltarea urbană (utilităţile), infrastructura pentru educaţie şi cultură, infrastructura „verde” (ecologia) – axată pe conservarea şi regenerarea mediului. Tipurile de proiecte PPP sunt cele iniţiate de administraţia publică locală adică "Proiecte Naţionale" majore la care statul poartă întreaga responsabilitate guvernul

9


ia iniţiative; elaborează planuri; angajează instituţii guvernamentale specializate, agenţii guvernamentale sau firme din sectorul privat. O opţiune majoră este PPP sub formula concesionărilor. Concesiunile sunt definite, de regulă, ca „performanţe” (servicii) şi nu ca „specificaţii” predeterminate pe obiectiv. Guvernul plăteşte pentru serviciile prestate şi nu pentru un produs (obiectiv) anume. Dacă guvernul doreşte să-şi prezerve dreptul asupra „politicilor” privind obiectul concesionat sau a serviciilor prestate, alegerea concesionării devine problematică. Un al doilea tip de proiecte sunt proiectele combinate la care administraţia centrală colaborează cu antreprenorii sub forma unor „societăţi / afaceri mixte”, administraţia publică este răspunzătoare nu numai pentru componentele „nonprofit” ale afacerii (proiectului) ci şi pentru aranjamentele financiare ale acestora. Colaborarea începută din fazele iniţiale, de planificare, ale proiectelor presupune perfectarea de acorduri clare privind cadrul şi regulile cu care operează părţile şi riscurile pe care şi le asumă fiecare. Nu vor exista ambiguităţi privind: responsabilităţile, împărţirea riscurilor, costurile.Administraţia publică acordă sectorului privat oportunitatea de a influenţa rezultatele planificării şi posibilitatea implicării în fazele de execuţie ale proiectului, fără ca ulterior să reconsidere, deliberat, marja de manevră oferită iniţial. Colaborarea cu sectorul privat, odată începută, costurile legate de orice „alterare” (amendare) sau „abandonare” a proiectului vor fi suportate de ambele părţi. Mai este necesar suportul politic cel mai larg posibil, pentru graficul şi cerinţele PPP, înainte de licitare şi contractarea proiectului. Criteriile pentru fiabilitatea şi relevanţa soluţiei de PPP sunt:• Obiective comune, clare şi identificabile pentru ambele părţi (sectorul public şi sectorul privat)• Existenţa suportului politic pentru proiect - ex. existenţa unui angajament de natură administrativă asupra proiectului; includerea lui în planul de dezvoltare locală• Disponibilitatea unor fonduri publice pentru realizarea proiectului• Existenţa unor previziuni / perspective privind valoarea adăugată şi eficienţa proiectului, în ipoteza colaborării cu sectorul privat• Posibilitatea ca riscurile să fie transferate / preluate sectorului privat• Existenţa unui interes concret din partea sectorului privat• Stadiul efectiv de abordare a proiectului

Colaborarea bazată pe acorduri, aranjamente contractuale clare care să cuprindă: obiective / sarcini, responsabilităţi, asumarea / împărţirea riscurilor şi necesitatea elaborării unor instrumente şi politici pentru iniţierea colaborării PPP

1.4. Cadrul legislativ şi de reglementare a parteneriatului public – privat în România

10


Cadrul legal aplicabil proiectelor PPP se regăseşte în legislaţia aplicabilă contractelor de concesiune de lucrări şi de concesiune de servicii, respectiv OUG nr. 34/2006 şi normele metodologice privind atribuirea contractelor de concesiune de lucrări şi a contractelor de concesiune de servicii (HG nr. 71/2007). PPP sunt astfel asimilate contractelor de concesiune de lucrări şi servicii. Se impune însă să facem o distincţie între PPP contractual (PPPC) şi PPP instituţional (PPPI). Dacă PPPC sunt create în baza unor raporturi exclusiv contractuale (contracte de concesiune), PPPI presupun participarea împreună a partenerului public şi a celui privat într-o entitate cu capital mixt (asociere în participaţiune sau societate comercială). Potrivit unui studiu al Price Waterhouse Coopers, la nivel european, aproximativ 60% dintre proiectele de tip PPP iau forma contractelor de concesiune. În timp ce PPPC sunt reglementate prin legislaţia aplicabilă în domeniul concesiunilor, PPPI au fost aproape cu desăvârşire neglijate de legiuitorul român. Reglementarea anterioară în materie, Ordonanţa Guvernului nr. 16/2002 privind contractele de parteneriat public-privat, cu modificările şi completările ulterioare, precum şi actele normative emise în aplicarea acesteia, au fost abrogate în mod expres prin OUG nr. 34/2006, fiind neconforme cu acquis-ul comunitar în domeniu. În prezent, singurele dispoziţii aplicabile PPPI se regăsesc în art. 16 alin. (1) şi (2) din HG nr. 71/2007, care definesc compania de proiect drept "o societate comercială rezidentă în România, constituită de concedent, prin unităţi aflate în subordinea sau sub autoritatea sa, şi concesionar, funcţionând în baza legii şi având ca unic scop realizarea obiectivelor concesiunii de lucrări publice sau de servicii", şi care stabilesc obligaţia autorităţii contractante de a menţiona în caietul de sarcini "opţiunea pentru crearea unei companii de proiect". În primul rând, trebuie menţionat cadrul legislativ existent:ORDONANŢĂ nr.16 din 24 ianuarie 2002 privind contractele de parteneriat public-privat, LEGE nr.470 din 9 iulie 2002 pentru aprobarea Ordonanţei Guvernului nr. 16/2002 privind contractele de parteneriat public-privatLEGE nr.528 din 25 noiembrie 2004 pentru modificarea şi completarea Ordonanţei Guvernului nr. 16/2002 privind contractele de parteneriat public-privat, precum şi a Legii nr. 219/1998 privind regimul concesiunilorLEGE nr.237 din 15 iulie 2005 privind aprobarea Ordonanţei de urgenţă a Guvernului nr. 40/2005 pentru modificarea şi completarea Ordonanţei de urgenţă a Guvernului nr. 60/2001 privind achiziţiile publiceÎn urma cercetării am constatat că, cel mai important document care reflectă evoluţia şi aplicarea Parteneriatului Public-Privat este cel prezent la Centrul de Excelenţă pentru Parteneriat Public-Privat al Camerei de Comerţ şi Industrie a României. şi documentul este intitulat:GHID PENTRU PARTENERIAT PUBLIC-PRIVAT-2006

11

http://www.cdep.ro/pls/legis/legis_pck.htp_act?nr=237&an=2005

http://www.cdep.ro/pls/legis/legis_pck.htp_act?ida=53811

http://www.cdep.ro/pls/legis/legis_pck.htp_act?ida=33562


CAPITOLUL II CONTRACTUL DE PARTENERIAT PUBLIC – PRIVAT

2.1 Tipuri de proiecte, parteneriat public – privat in finanţarea firmei de turism Conform Ordonanţei Guvernului nr. 16/2002 ( actualizată prin Legea nr. 528/2004 ), parteneriatul public-privat se poate realiza prin diverse tipuri de contracte, în funcţie de nivelul de implicare a investitorului. Tipurile principale de proiecte de parteneriat public-privat sunt:DBO (Development-Building-Operate)– proiectare-construcţie-operare: un contract între autoritatea contractantă şi operatorul economic, în care proiectarea (începând cu faza de proiect tehnic), construcţia şi exploatarea – denumită si operare – sunt transferate operatorului economic pentru o perioada rezonabilă de timpDBFO (Design-Build-Finance-Operate)– proiectare-construcţie-finanţare-operare: cea mai complexă relaţie contractuală realizată între autoritatea contractanta şi operatorul economic, în care operatorul economic îşi asumă sarcina proiectării, construcţiei, exploatării şi obţinerii, în totalitate sau în parte, a resurselor financiare necesare în vederea realizării acestor obiective, pentru o anumită durată BOT (Build-Operate-Transfer)– construcţie-operare-transfer : un contract între autoritatea contractantă şi operatorul economic, în care operatorul economic îşi asumă construcţia, exploatarea şi întreţinerea unui bun public pe o anumită perioadă.BOR (Build-Operate-Renew)– construcţie-operare-reînnoire : un contract între autoritatea contractantă şi operatorul economic, în care acesta din urma îşi asumă finanţarea, construcţia şi costurile pentru operarea, întreţinerea şi reînnoirea bunului public la perioade de timp rezonabile convenite în cadrul contractului,ROT (Rehabilitate-Operate-Transfer)– reabilitare-operare-transfer : un contract între autoritatea contractantă şi operatorul economic, în care bunul public, deja creat este transferat celui din urmă în starea în care se află. Investitorul finanţează, reabilitează, operează şi întreţine bunul public pentru o perioadă rezonabilă de timp.Alte modele ale PPP sunt:Design-Build (DB) Design-Build-Maintain (DBM)Design-Build-Operate (DBO)Design-Build-Operate-Maintain (DBOM)Build-Own-Operate-Transfer (BOOT)Build-Own-Operate (BOO)Service contractManagement contractLeaseConcession

12


Divestiture Principalele tipuri de contracte de parteneriat public-privat sunt:- contracte cu preţ fix;- contracte cu valoare variabilă calculată pe bază de preţuri unitare;- contracte tip cost plus remuneraţie;- contracte pe faze de realizare. Un contract cu preţ fix se utilizează atunci când managementul şi operarea bunului public sunt relativ simple, predictibile şi certe. Detaliile lucrărilor şi serviciilor sunt stipulate în anexele la contract şi se referă la standarde, specificaţii, desene şi altele asemenea. Totodată în contract se introduc mecanisme clare de măsurare a nivelului de performanţă atins în operare. Un contract cu valoare variabilă calculată pe bază de preţuri unitare are în vedere unităţi de servicii şi facilităţi. Standardele şi specificaţiile identifică nivelul de servicii asigurate sau de facilităţi generate. Un contract tip cost plus remuneraţie se aplică atunci când domeniul acoperit de proiectul public-privat nu poate fi definit de la început, cum ar fi, de exemplu, cantităţile de lucrări sau de servicii furnizate. În mod normal investitorul negociază o marjă de profit sau o remuneraţie, iar autoritatea publică controlează costurile direct sau prin reprezentant. Contractul pe faze de realizare se aplică în cazul proiectelor public-private complexe sau în cazul în care facilităţile şi serviciile nu sunt bine definite. În acest caz investitorul agreează un preţ fix sau un preţ unitar în combinaţie cu detaliile lucrărilor de efectuat în fiecare fază.

2.2 Modul de elaborare a studiului de prefezabilitate şi a studiului de fezabilitate pentru proiectele de parteneriat public – privat Studiul de prefezabilitate reprezintă documentaţia care fundamentează necesitatea şi oportunitatea realizării unei investiţii. Studiul de prefezabilitate cuprinde principalele informaţii tehnice, economice şi financiare ale proiectului public-privat. De asemenea, studiul de prefezabilitate identifică principalele elemente de impact generate prin realizarea proiectului public-privat. De regulă, studiul de prefezabilitate este elaborat de autoritatea publică. În cazurile în care autoritatea publică nu deţine capacitatea organizatorică şi tehnică pentru elaborarea studiului de prefezabilitate, aceasta poate apela la serviciile unui consultant sau ale unei societăţi comerciale specializate. Selecţia consultantului se face pe baza prevederilor legale în vigoare. Studiul de prefezabilitate se aprobă de autoritatea publică în conformitate cu regulamentele proprii de organizare şi funcţionare. Studiul de fezabilitate reprezintă documentaţia care cuprinde justificarea tehnică şi economică a proiectului public-privat, precum şi caracteristicile principale şi indicatorii tehnico-economici ai acestuia. Rezultatele studiului de fezabilitate trebuie să ofere informaţii complete care să justifice că:a) proiectul poate fi realizat;

13


b) au fost luate în considerare toate alternativele de realizare a proiectului;c) în cazul în care va fi realizat, proiectul răspunde cerinţelor şi politicilor autorităţii publice;d) proiectul beneficiază de închidere financiară şi în cazul în care costul proiectului nu poate fi acoperit din venituri, care este sarcina financiară a autorităţii publice, cu încadrarea în prevederile legale. Studiul de fezabilitate trebuie să acopere într-o manieră cantitativă principalele aspecte tehnice, financiare, economice, sociale, instituţionale şi de mediu ale proiectului public-privat. Studiul de fezabilitate trebuie să identifice, să definească şi să cuantifice în termeni financiari riscurile de proiect, generându-se totodată matricea preliminară de repartiţie a riscurilor de proiect. Studiul de fezabilitate se aprobă de autoritatea publică în conformitate cu regulamentele proprii de organizare şi funcţionare. Studiul de fezabilitate este elaborat de autoritatea publică care poate apela la consultanţi independenţi în acest sens. Studiul de fezabilitate trebuie să cuprindă cel puţin analiza următoarelor elemente:I. Aspecte generale:a) obiectivele pe termen lung, mediu şi imediate ale proiectului public-privat;b) contribuţia proiectului public-privat la atingerea politicilor şi priorităţilor în domeniu ale autorităţii publice;c) identificarea beneficiarilor proiectului public-privat;d) examinarea tuturor opţiunilor rezonabile;e) identificarea şi descrierea tuturor riscurilor de realizare a proiectului public-privat, măsurile care trebuie luate pentru reducerea lor şi modul de distribuire a acestor riscuri între investitor şi autoritatea publică.II. Fezabilitatea tehnică:a) modul în care proiectul public-privat poate fi realizat în condiţiile definite;b) eficienţa, siguranţa şi abordabilitatea standardelor propuse pentru proiectul publicprivat;c) abordabilitatea şi eficienţa costurilor pentru tehnologia propusă în cadrul proiectului public-privat;d) analiza tuturor elementelor luate în calcul pentru o bună operare şi întreţinere a infrastructurii şi echipamentului cuprins în proiectul public-privat.III. Fezabilitate economică şi financiară:a) abordabilitatea financiară a proiectului public-privat;b) perioada de recuperare a investiţiei;c) calculul profitului estimat pentru investitor;d) cuantumul tarifelor percepute de la utilizatori;e) cuantumul contribuţiei autorităţii publice la închiderea financiară a proiectuluipublic-privat;f) justificarea implicării financiare directe a autorităţii publice pe baza beneficiilor indirecte;g) analiza proiecţiilor financiare în raport cu cerinţele autorităţii publice.

14


IV. Aspecte de mediu - impactul proiectului public-privat asupra mediului şi costul măsurilor de eliminare sau de reducere semnificativă a acestui impactV. Aspecte sociale:a) identificarea grupurilor sociale afectate negativ şi pozitiv de realizarea proiectului public-privat şi cuantificarea acestor efecte;b) costul pierderilor la nivel de grupuri sociale şi modalităţile de acoperire a acestora;c) analiza şi cuantificarea impactului pozitiv asupra structurii şi ocupării forţei de muncă.VI. Aspecte instituţionale:a) identificarea aranjamentelor instituţionale necesare pentru realizarea proiectului public-privat;b) stabilirea relaţiilor dintre autoritatea publică şi investitor, inclusiv analiza de oportunitate pentru crearea unei companii de proiect.Conţinutul standard al studiului de fezabilitate este prezentat în Anexa4. Autoritatea publică numeşte prin ordin sau decizie una sau mai multe comisii de negociere pentru stabilirea condiţiilor de realizare a proiectului public-privat, pe baza rezultatelor studiului de fezabilitate şi în conformitate cu prevederile acordului sau ale acordurilor de proiect încheiate cu fiecare dintre investitorii selecţionaţi. Pentru constituirea comisiilor de negociere autoritatea publică va trebui să identifice acele persoane care au capacitatea, experienţa, probitatea şi cunoştinţele de specialitate care să asigure desfăşurarea în bune condiţii a procesului de negociere. Pe timpul procesului de negociere comisiile de negociere trebuie să atingă şi să clarifice cel puţin următoarele elemente:a) identificarea responsabilităţilor autorităţii publice şi ale investitorului;b) fixarea responsabilităţilor legale ale autorităţii publice şi ale investitorului;c) identificarea clară a standardelor de performanţă, facilităţile şi echipamentele ce urmează să fie furnizate, serviciile de furnizat şi datele de livrare şi performanţă;d) asigurarea controlului costurilor, calităţii, serviciilor, siguranţei, relaţiilor cu comunităţile locale, precum şi controlul cerinţelor de operare şi întreţinere;e) balansarea riscurilor şi beneficiilor între investitor şi autoritatea publică;f) aranjamentele alternative pentru cazurile în care investitorul se lichidează, devine falimentar, contravine contractului sau subcontractelor speciale ori în cazul în care parteneriatul încetează înainte de termen;g) identificarea mecanismelor de urmărire a performanţei, a calităţii serviciului şi a altor obiective ale autorităţii publice;h) stabilirea mecanismelor de rezolvare a conflictelor;i) negocierea clauzelor de transfer al proiectului public-privat către autoritatea publică;j) probleme referitoare la forţa de muncă preluată sau angajată pentru realizarea proiectului public-privat;k) alte obiective stabilite de autoritatea publică.

15


La finalizarea negocierilor condiţiilor de realizare a proiectului public-privat fiecare comisie de negociere elaborează procesul-verbal de negociere care prezintă detaliat rezultatul final al negocierii şi condiţiile convenite cu fiecare investitor. Condiţiile de realizare a proiectului public-privat, convenite şi acceptate, reprezintă baza de redactare a clauzelor contractului de parteneriat public-privat. Fiecare proces-verbal de negociere se prezintă autorităţii publice în termen de 3 zile lucrătoare de la data finalizării acestuia. Autoritatea publică este obligată să pregătească şi să comunice simultan tuturor investitorilor decizia sa cu privire la ierarhizarea investitorilor pe criteriul celei mai bune oferte exprimate în termeni tehnico-economici şi financiari. În termen de 10 zile calendaristice autoritatea publică este obligată să primească orice contestaţie împotriva acestei decizii din partea oricărui investitor participant la procesul de negociere. Contestaţia se depune în formă scrisă la sediul autorităţii publice. În termen de 10 zile de la expirarea termenului de depunere a contestaţiilor autoritatea publică trebuie să analizeze toate contestaţiile depuse, să formuleze un răspuns şi să îl transmită investitorilor care au contestat decizia de ierarhizare. La expirarea termenului de formulare a răspunsurilor la contestaţiile depuse autoritatea publică este obligată să comunice tuturor investitorilor participanţi la selecţie acceptarea sau neacceptarea oricăreia ori tuturor contestaţiilor depuse. În cazul în care rezultatul analizei şi acceptarea contestaţiilor depuse au modificat ierarhia stabilită iniţial, noua ierarhie rezultată în urma soluţionării contestaţiilor se comunică tuturor investitorilor participanţi la procesul de selecţie. Ierarhia stabilită în urma soluţionării contestaţiilor nu poate fi contestată din nou de nici un alt investitor participant la procesul de selecţie. La finalizarea procedurii de contestare şi de soluţionare a contestaţiilor autoritatea publică invită, în scris, investitorul cel mai bine clasat pentru negocierea unui contract de parteneriat public-privat. Pentru negocierea contractului de parteneriat public-privat autoritatea publică desemnează prin ordin sau decizie o comisie de negociere formată dintr-un negociator şi un număr variabil de asistenţi, specialişti în domeniile acoperite de contract. Nominalizarea unui consilier juridic sau contractarea unei firme de avocatură este obligatorie. Negocierile se poartă pe baza unui text de contract propus de autoritatea publică sau de investitor, ţinând seama de conţinutul standard al contractului de parteneriat public-privat. Conţinutul cadru al studiului de fezabilitate pentru proiectele de parteneriat public-privat cuprinde următoarele elemente:I. Date generale:a) denumirea proiectului public-privat;b) descrierea cadrului general al politicii autorităţii publice în domeniul în care se realizează proiectul public-privat;c) situaţia existentă în domeniul proiectului public-privat;d) cerinţe actuale şi prognozate care demonstrează necesitatea şi oportunitatea proiectului public-privat;

16


e) programe de dezvoltare generale şi ale autorităţii publice în domeniu şi încadrarea proiectului public-privat în aceste programe;f) beneficiarii proiectului public-privat şi părţi implicate în realizarea acestuia.II. Date referitoare la proiectul public-privat:a) obiectivele generale ale proiectului public-privat;b) scopul proiectului public-privat;c) rezultatele atinse prin realizarea proiectului public-privat;d) activităţi pentru implementarea proiectului public-privat.III. Premise de bază şi riscuri:a) prezentarea premiselor de bază luate în calcul la demonstrarea fezabilităţii;b) identificarea elementelor de flexibilitate ale proiectului public-privat în raport cu elemente de risc identificate.IV. Implementarea proiectului public-privat:a) descrierea elementelor corporale şi necorporale pentru realizarea proiectului public-privat;b) procedurile organizaţionale şi de implementare;c) programul de implementare;d) estimarea de cost pentru fiecare element şi componentă din cadrul proiectului public-privat;e) condiţii speciale şi măsuri colaterale care influenţează realizarea proiectului public-privat.V. Factori care asigură sustenabilitatea proiectului public-privat:a) sprijinul autorităţii publice, inclusiv modificări ale cadrului legal existent;b) condiţii operaţionale, inclusiv identificarea nivelului tehnologic necesar pentru realizarea şi operarea proiectului public-privat;c) protecţia mediului, inclusiv costurile aferente condiţiilor de mediu şi pentru reducerea impactului proiectului asupra mediului;d) aspecte sociale şi de ocupare a forţei de muncă;e) analiza pieţei privind cererea pentru serviciile care vor fi furnizate de proiectul public-privat;f) analiza economico-financiară a proiectului public-privat, inclusiv calculul veniturilor şi al cheltuielilor prognozate pentru întreaga durată a proiectului, precum şi închiderea financiară a proiectului.VI. Măsuri de monitorizare a realizării şi funcţionării proiectului public-privatVII. Concluzii şi propuneriVIII. Indicatorii tehnico-economici ai proiectului public-privatAnexe tehnice ale proiectului public-privat:a) încadrarea zonală a proiectului public-privat;b) analiza comparativă a tuturor alternativelor identificate pentru realizarea proiectului public-privat şi justificarea alternativei propuse pentru realizarea proiectului;c) proiectul tehnic, în detaliu;

17


d) orice alte elemente tehnice, economice şi operaţionale care justifică concluziile studiului de fezabilitate.

2.3 Costurile de proiect şi costul comparativ de referinţă

Costul comparativ de referinţă reprezintă acel element pe baza căruia autoritatea publică poate să îşi fundamenteze decizia de a proceda la realizarea unui proiect public-privat. Calculul costului comparativ de referinţă se efectuează de către autoritatea publică sau de un consultant de specialitate selecţionat ori numit de autoritatea publică. Costul comparativ de referinţă ( CCR ), estimează un cost ipotetic ajustat cu valoarea riscurilor de proiect pentru cazul în care autoritatea publică ar implementa acel proiect cu forţe şi resurse financiare proprii. Componentele de bază ale CCR sunt costul primar de referinţă, neutralitatea competitivă, riscul transferabil şi riscul reţinut:

Costul primar de referinţă reprezintă acel cost de bază al proiectului în cazul soluţiei clasice de achiziţii publice, bunurile şi serviciile fiind integral în proprietatea autorităţii publice. Costul primar de referinţă include toate cheltuielile de capital, costurile directe şi indirecte ale construcţiei, întreţinerii, reparării şi furnizării serviciilor respective pentru o durată egală cu durata parteneriatului public-privat avut în vedere.

Neutralitatea competitivă reprezintă totalitatea avantajelor competitive nete ce s-ar putea genera printr-un proiect al autorităţii publice şi care sunt rezultate din natura proprietăţii publice. Această componentă permite o cuantificare corectă şi echitabilă a costurilor reale pentru un proiect realizat cu resurse private.

Riscul transferabil reprezintă cuantificarea valorică a tuturor riscurilor de proiect care urmează să fie preluate de investitor.

Riscul reţinut reprezintă cuantificarea valorică a tuturor riscurilor de proiect care urmează să fie preluate de autoritatea publică. Elementul principal pentru calculul CCR este reprezentat de calculul costului primar de referinţă. Proiectul de referinţă trebuie să reflecte achiziţia/construcţia unui bun public în conformitate cu cele mai bune şi eficiente metode ale autorităţii publice şi în concordanţă cu specificaţiile de proiect şi cu standardele relevante luate în considerare la realizarea proiectului. Premisa de bază a proiectului de referinţă este aceea că autoritatea publică deţineîn totalitate proprietatea şi responsabilitatea operării şi întreţinerii proiectului respectiv. Costul primar de referinţă reprezintă costul de bază la care autoritatea publică poate produce sau achiziţiona bunul public şi serviciile aferente, care constituie proiectul de referinţă. Costul primar de referinţă cuprinde următoarele componente:- costurile directe (costurile care pot fi identificate şi alocate precis unei componente a proiectului);

18


- costurile indirecte (costurile care nu sunt alocate componentelor proiectului, dar sunt generate de realizarea proiectului);- se scad veniturile/beneficiile identificate care pot fi obţinute ca urmare a utilizării de către o terţă parte.Pentru calculul costului primar de referinţă se procedează în felul următor:- identificarea tuturor costurilor materiale pe întreaga durată de viaţă a proiectului;- identificarea şi alocarea tuturor costurilor directe;- identificarea şi evaluarea costurilor indirecte;- cumularea tuturor cash flow aferente fiecărui element de cost;- din costul total se deduc veniturile rezultate din utilizarea de către terţi. Costurile directe cuprind:- costurile directe de capital, cum ar fi: costurile aferente proiectării, costul terenului aferent, costul materiilor prime şi al materialelor înglobate în proiect, plăţi către furnizorii externi, plăţi pentru servicii de consultanţă, costul echipamentelor etc.;- costurile directe de întreţinere pe întreaga durată de viaţă definită pentru proiect, cum ar fi: costurile de capital, necesarul de întreţinere periodică, modernizarea investiţiei, alte cheltuieli şi investiţii pentru noi componente în proiect etc.;- costurile directe de operare asociate cu exploatarea zilnică, cum ar fi: consumurile materiale zilnice, costurile de personal direct implicat în operare (salarii, asigurări, cursuri, cheltuieli de transport), costuri directe de management etc. Pentru previzionarea costurilor de operare trebuie făcută diferenţa dintre elementele de cost şi modul în care sunt generate. Astfel costurile fixe pe termen scurt nu depind de volumul activităţii, costurile variabile cresc o dată cu volumul activităţii, iar cele semivariabile cresc după anumite praguri de creştere a activităţii. Proporţia costurilor variabile în totalul costurilor va influenţa elasticitatea CCR prin variaţia modului de operare. Costurile indirecte sunt alte costuri care nu sunt direct legate de furnizarea serviciilor. Acestea pot fi costuri de operare (costuri auxiliare cu energia, curăţenia, cheltuieli administrative - salariaţi neimplicaţi direct în proiect, programe informatice pentru administraţie etc.) şi costuri de capital (angajarea parţială a echipamentului, folosirea parţială a noilor clădiri administrative).Determinarea acestor costuri se poate face prin două metode:- metoda clasică, care ia în considerare măsura în care costul indirect contribuie sau determină serviciul respectiv; sau- metoda bazată pe activitate, în care fiecare activitate a procesului de producţie este apreciată în funcţie de resursele consumate. Veniturile rezultate din utilizarea de către terţi trebuie să fie scăzute din costurile operaţionale totale ale CCR. Acest tip de venituri poate apărea numai în cazul în care există deja o cerere pentru serviciile proiectului formulată din partea terţilor contra plată, dacă există capacitatea de a furniza servicii la nivelul cerinţelor autorităţii publice şi dacă există deja o aprobare a autorităţii publice în acest sens.

19


Neutralitatea competitivă elimină avantajele nete competitive care survin în cazul unui proiect al autorităţii publice, datorită proprietăţii publice. Aceasta permite o evaluare competentă a eficienţei dintre CCR şi costurile sectorului privat prin eliminarea efectelor generate de proprietatea publică cuantificabile în costuri echivalente. Scopul calculării neutralităţii competitive este dat de necesitatea eliminării distorsiunilor care apar în alocarea resurselor ca urmare a proprietăţii directe a autorităţii publice. Neutralitatea competitivă include doar avantajele şi dezavantajele care survin într-un proiect public şi care nu apar în cazul unei afaceri private. Neutralitatea competitivă nu include diferenţele de performanţă sau eficienţă care apar într-o piaţă competitivă şi ar trebui să fie separate de diferenţele în materie de costuri aferente în cele două cazuri:sectorul public şi sectorul privat.Etapele calculului neutralităţii competitive sunt:- identificarea efectelor proprietăţii de stat (avantaje şi dezavantaje financiare);- stabilirea avantajelor nete (cuantificarea valorii nete a acestor avantaje);- calcularea neutralităţii competitive. Necesitatea includerii neutralităţii competitive rezidă din faptul că elementele acesteia au la bază diferenţe în modul de impozitare suportat de o afacere deţinută integral de autoritatea publică, diferenţe ce privesc reglementările aplicabile calculului de costuri şi acordarea de subvenţii. Regimul de taxare poate reprezenta un cost adiţional al investitorilor, cost care poate să nu apară în cazul unui proiect de referinţă, cum ar fi: taxe funciare, taxe locale, impozite, taxe de timbru etc. Neutralitatea competitivă poate să fie şi rezultatul faptului că proiectul de referinţă beneficiază de unele excepţii de la prevederile cadrului legal existent, excepţii care nu ar avea ca subiect şi investitorii în cazul unui proiect privat similar ca dimensiune. 2.4. Identificarea şi evaluarea riscurilor Riscul este o parte inerentă a oricărui proiect. Evaluarea riscului presupune parcurgerea următoarelor etape:- identificarea tuturor riscurilor;- cuantificarea consecinţelor riscurilor;- estimarea probabilităţii riscurilor;- cuantificarea financiară a riscurilor;- identificarea structurii de alocare a riscurilor;- calcularea riscului transferabil;- calcularea riscului reţinut. În contextul CCR riscul reflectă potenţiale costuri suplimentare peste costul de bază presupus în costul primar de referinţă.Evaluarea riscului total în CCR poate fi abordată independent de alocarea acestuia.Valoarea atribuită riscului în cadrul CCR măsoară costurile estimate ale acelui risc suportat de autoritatea publică în cazul în care proiectul ar fi realizat de autoritatea publică prin sistemul clasic de achiziţie publică. De asemenea, valoarea riscului reprezintă o estimare a ceea ce autoritatea publică ar fi dispusă să plătească ca

20


urmare a transferării riscului către investitori într-un aranjament de tip parteneriat public-privat.. În mod general riscul poate fi inclus în CCR prin una dintre următoarele metode:- includerea costurilor riscurilor de proiect în cash flow general; sau- ajustarea ratei de actualizare a costului capitalului în vederea reflectării nivelului specific al riscului pentru fiecare proiect. Principalele categorii de riscuri sunt reprezentate de:- riscul îndeplinirii cerinţelor specifice impuse proiectului;- riscul de proiectare şi construcţie;- riscul ca cererea de utilizare să fie mai mică decât estimările;- riscul asociat protecţiei mediului;- riscul de finanţare;- riscul de apariţie a unei situaţii de forţă majoră;- risc operaţional şi al asigurării nivelului de performanţă;- riscul schimbării legislative;- riscul valorii reziduale;- riscul uzurii morale şi al necesităţii modernizării;- riscul specific proiectului. La finalizarea identificării tuturor riscurilor autoritatea publică trebuie să evalueze şi să cuantifice posibilele urmări ale fiecărui risc, incluzând şi efectul oricărei succesiuni sau sincronizări a elementelor de risc. Consecinţa apariţiei unui risc măsoară diferenţa dintre nivelul de bază al costului din CCR şi noul cost generat prin apariţia acelui risc, armonizat cu probabilitatea de apariţie a acestui risc. Consecinţele apariţiei riscului pot fi directe sau indirecte. Consecinţele directe includ valoarea, timpul şi costurile ce depăşesc nivelul de bază din costul primar de referinţă. Consecinţele indirecte apar din interacţiunea între riscuri diferite. Toate riscurile identificate şi cuantificate trebuie incluse în CCR. Calcularea riscului transferabilDupă identificarea şi evaluarea tuturor riscurilor materiale fiecare risc trebuie analizat ca un risc transferabil sau reţinut, în măsura în care el poate fi transferat partenerului privat ori reţinut de către autoritatea publică în cadrul unui aranjament de tip parteneriat public-privat. În vederea calculării CCR costul fiecărui risc transferabil trebuie cumulat pentru obţinerea costului prezent net al acestuia ca o componentă a CCR. Dacă un risc transferabil este asigurabil, valoarea acelui risc poate fi aproximată la nivelul plăţilor periodice reprezentând prime de asigurare, valoarea acestora urmând să fie inclusă ca un cost în structura costului primar de referinţă.

Calcularea riscului reţinutRiscul reţinut reprezintă suma acelor riscuri propuse să fie asumate de autoritatea publică în cadrul parteneriatului public-privat. Aceste riscuri trebuie adăugate la valoarea proiectelor, obţinându-se astfel costul real suportat de autoritatea publică

21


în cadrul unui parteneriat public-privat. Evaluarea riscurilor reţinute reprezintă faza finală în construcţia unui CCR. Astfel de riscuri pot fi: schimbări în legislaţie, riscuri induse de omisiuni în cadrul specificaţiilor de proiect, porţiunea asumată de autoritatea publică din riscul diminuării cererii etc.Factorii care pot diminua riscurile reţinute sunt:- abilitatea de a influenţa direct probabilitatea apariţiei unui risc;- colaborarea cu contractanţi cu reputaţie şi utilizarea de tehnologii performante, pârghii eficiente de monitorizare şi management al riscului, acoperirea eficientă a riscurilor prin asigurare. Riscurile reţinute pot fi estimate pe baza unor pierderi anterioare sau în comparaţie cu valoarea primei de asigurare pentru un risc echivalent. Toate riscurile reţinute trebuie evaluate, cuantificate şi incluse pentru a da o valoare reală a costului suportat de autoritatea publică. În cazul în care un risc nu poate fi evaluat obiectiv se va realiza o apreciere subiectivă rezonabilă.

2.5 Valorificarea fondurilor investite. Riscuri

Un proiect PPP ( parteneriat public-privat ) devine interesant pentru sectorul privat atunci când acesta asigură o mai bună valorificare a fondurilor investite decât cele tradiţionale. Acest criteriu devine crucial în alegerea PPP-ului şi a partenerului din sectorul privat.Mărimea profitului variază de la proiect la proiect, totuşi: reducerea costurilor proiectului, reducerea termenului de execuţie, alocarea judicioasă a riscurilor, calitatea serviciilor, gestionarea veniturilor adiţionale, sunt caracteristici comune. In evaluarea capacităţii proiectului PPP, de valorificare superioară a fondurilor investite, se vor analiza: scopul proiectului raportul dintre profitul estimat şi profitul realizat (estimarea costurilor) posibilitatea utilizării unor fonduri alternative, care reduc costurile proiectului (cedarea veniturilor unei terţe părţi – subcontractante)Aprecierea se face prin comparaţii: monetare şi nemonetare (pentru factorii dificil de cuantificat în termeni monetari dar semnificativi pentru sectorul public) Riscul este un factor, eveniment sau influenţă ce ameninţă succesul unui proiect la timpul, costul şi calitatea dorită. Alocarea riscului între parteneri constituie una din cele mai importante elemente de asigurare a succesului unui proiect PPP.Riscul trebuie alocat acelei părţi care este cea mai capabilă să şi-l asume şi să-l administeze.Obiectivele transferãrii riscului de la secorul public către sectorul privat sunt: reducerea costurilor acordarea unor stimulente pentru îndeplinirea obligaţiilor asumate îmbunătăţirea calităţii serviciilor creşterea previzionării cheltuielilorCategorii 9 de risc cu implicaţii financiare

22


1. Riscul realizãrii veniturilor din exploatarea serviciilor publice concesionate (nivel de folosire şi tarif)2. Riscul alegerii partenerului din sectorul privat (incompetenţă şi incapacitate)3. Riscul neîncadrãrii în costurile antecalculate (depăşirea cheltuielilor prin creşterea preţurilor)4. Riscul valutar (fluctuaţiile cursurilor valutare)5. Riscul nerespectãrii obligaþiilor contractuale (situaţii de excepţie)6. Riscul politic (stabilitatea instituţiilor şi a politicilor fiscale)7. Riscul de mediu şi arheologic (protecţia mediului şi importanţa lucrărilor arheologice)8. Riscul deficienţelor latente (starea sistemelor de infrastructură preexistente)9. Riscul acceptului publicului (integrarea proiectului în comunitate)10. Riscul sustenabilitãþii proiectului (disponibilitatea populaţiei de a plăti serviciile furnizate prin proiect)11. Riscul protecţionismului ascuns (neîncrederea în furnizorii străini)

9 Ghid pentru PPP- ediţia a III-a revăzută şi adăugită – septembrie 2006 – cap,G.

CAPITOLUL IIIFONDURILE STRUCTURALE

23


3.1 Prezentare generală. Tipologie La fel ca fondurile de preaderare (Sapard, Phare, Ispa), fondurile structurale sunt o formă de finanţare nerambursabilă care sunt operaţionale şi în România cu începere din 2007. Aceste fonduri sunt alocate spre diverse proiecte prin intermediul programelor de dezvoltare care conţin anumite direcţii de dezvoltare şi măsuri eligibile pentru a primi astfel de finanţări. FONDURILE STRUCTURALE 10 sunt instrumente financiare prin care Uniunea Europeana acţionează pentru eliminarea disparităţilor economice şi sociale între regiuni, în scopul realizării coeziunii economice şi sociale: În prezent, patru Fonduri Structurale permit Uniunii Europene să ofere asistenţă financiară nerambursabilă pentru a rezolva problemele structurale economice şi sociale. Cele patru Fonduri Structurale nu constituie o sursă unică de finanţare în cadrul bugetului Uniunii, ci fiecare fond acoperă zona sa tematică specifică. Fondul European de Dezvoltare Regională (European Regional Development Fund - ERDF) a fost înfiinţat în 1975 şi a devenit principalul instrument al politicii regionale a Comunităţii. Obiectivele ERDF sunt, în principal, promovarea dezvoltării şi ajustării structurale a regiunilor a căror dezvoltare este rămasă în urmă şi susţinerea reconversiei economice, redezvoltarea şi dezvoltarea zonelor cu probleme structurale, inclusiv regiunile industriale în declin, zonele urbane în dificultate, zonele aflate în criza, precum şi zonele dependente de pescuit sau de servicii. Poate finanţa proiecte de infrastructură, investiţii care creează locuri de muncă, investiţii ITC, proiecte locale de dezvoltare, ajutoare pentru IMM-uri, etc. Fondul Social European (European Social Fund - ESF) a fost infiinţat în 1958. În scopul de a întări coeziunea economică şi socială şi de a contribui la implementarea “Strategiei europene privind ocuparea forţei de muncă”, ESF are ca sarcină îmbunătăţirea oportunităţilor de angajare pentru şomeri şi muncitori în Piaţa Unică, prin creşterea mobilităţii lor şi prin facilitarea adaptării la schimbările industriale, în particular prin instruire vocaţională şi reinstruire, precum şi prin sistemele de recrutare. Secţiunea de Orientare a Fondului European de Garantare şi Orientare pentru Agricultură (Guidance Section of the European Agricultural Guidance and Guarantee fund - EAGGF – Guidance), de asemenea înfiinţat în 1958, finanţează măsuri de dezvoltare rurală şi ajutoare pentru fermieri, în special în regiuni cu întârzieri în dezvoltare. Este destinat imbunătăţirii eficienţei structurilor de producţie, procesare şi marketing al produselor agricole şi forestiere şi dezvoltării potenţialului local în zonele rurale.

10 Institutul European din România – Studii de impact (PAIS II) pag.43

Secţiunea de Garantare a acestui fond (EAGGF – Guarantee) susţine dezvoltarea rurală în cadrul Politicii Agricole Comune în alte zone ale Uniunii. Instrumentul Financiar de Orientare în domeniul Pescuitului (Financial Instrument for Fisheries Guidance – FIFG), infiinţat în 1993, contribuie la

24


adaptarea şi modernizarea industriei pescuitului prin îndepărtarea capacităţilor în surplus şi orientarea industriei către susţinerea unei dezvoltări integrate a regiunilor costiere dependente puternic de pescuit. Fondul susţine acţiuni având ca scop atingerea unui echilibru susţinut între resurse şi exploatare; promovarea dezvoltării întreprinderilor viabile economic în sectorul pescuit; îmbunătăţirea aprovizionării pieţei şi creşterea valorii adaugate la produsele din peşte şi acvacultură prin procesare; revitalizarea industriilor care depind de pescuit şi acvacultură. În afară de finanţarea înnoirii flotei şi investiţiilor industriale, fondul finanţează măsurile având ca scop căutarea de noi pieţe şi de sectoare alternative de activitate. Fondurile Structurale nu finanţează proiecte individuale separate. Ele finanţează programe de dezvoltare regională multianuale trasate împreună de regiuni, State Membre şi Comisie, pe baza orientării propuse de Comisie pentru întreaga Uniune Europeană.În principiu, fiecare dintre cele patru fonduri structurale finanţează anumite proiecte care se relaţionează cu acestea. Finanţarea se face, în cea mai mare parte, sub forma unui ajutor nerambursabil (şi mai puţin ca ajutor rambursabil, ex: subvenţionarea ratelor dobânzilor, garanţii etc.) şi respectând anumite plafoane.

3.2 Principii. Beneficiari. Domenii finanţate. Fondurile Structurale operează pe baza următoarelor principii-cheie:Subsidiaritatea este un principiu de bază al funcţionării UE şi se traduce prin faptul că o autoritate superioară nu trebuie şi nu poate prelua activităţile unei autorităţi inferioare, atât timp cât aceasta poate să atingă scopul în mod eficient. De aceea, Fondurile Structurale nu sunt direct alocate de Comisie, principalele priorităţi ale unui program de dezvoltare fiind definite de autorităţi regionale/naţionale încooperare cu Comisia, iar selecţia şi managementul proiectelor rămân în responsabilitatea exclusivă a autorităţilor naţionale şi regionale.Concentrarea resurselor pe câteva obiective prioritare (Obiectivele 1, 2 si 3, plus un număr limitat de Iniţiative Comunitare) asigură direcţionarea celei mai mari părţi a Fondurilor către regiunile cu cele mai critice situaţii economice şi către grupurile sociale cele mai dezavantajate.Adiţionalitatea implică faptul că asistenţa furnizată de Uniunea Europeană este complementară celei asigurate de un Stat Membru. Cu alte cuvinte, ajutorul Comunitar trebuie să fie suplimentar şi nu un substitut pentru activităţile şi cheltuielile naţionale existente.Principiul Programării implică diagnosticarea situaţiei existente, formularea unei strategii multi-anuale integrate şi coerente şi definirea de obiective concrete care să fie atinse.Parteneriatul este un principiu-cheie care implică cooperare strânsă între Comisia Europeană şi autorităţile corespunzătoare naţionale, regionale şi locale, inclusiv parteneri economici şi sociali.

25


Experienţa arată că politica regională poate fi de succes numai dacă îşi concentrează eforturile într-un număr limitat de zone şi asupra unor grupuri sociale dezavantajate moderat. Diferitele grupuri de beneficiari identificate în cadrul Fondurilor Structurale sunt detaliate în continuare.1. Regiuni defavorizateFondurile Structurale sprijină: Regiuni a căror dezvoltare este rămasă în urmă (zone Obiectiv 1): includ în principal regiuni cu un PIB pe locuitor care nu depăşeşte 75% din media comunitară, cu niveluri slabe de investiţii, cu o rată a somajului mai înaltă decât media, cu lipsa de servicii pentru populaţie şi afaceri, cu o slabă infrastructură de bază.Regiuni care se confruntă cu conversii (Obiectiv 2): includ zone cu patru dificultăţi principale: sectoare industriale sau de servicii care sunt subiect al restructurării; dispariţia activităţilor tradiţionale în zonele rurale; zone urbane în declin şi dificultăţi în sectorul de pescuit. Regiuni al căror PIB pe locuitor este sub 90% din media Comunităţii: sunt eligibile pentru sprijinul Fondului de Coeziune.2. Zone cu dezavantaje specificeÎn interiorul sau exteriorul regiunilor defavorizate, Fondurile Structurale sprijină: Zone de graniţă, în care Interreg III, măsura A, sprijină acţiunile de cooperare cu zone transfrontaliere. Scopul este de a promova infiinţarea de zone transfrontaliere cu activitate economică comună şi elaborarea de strategii comune pentru dezvoltare teritorială. Zone urbane în declin, care primesc asistenţa regională prin Iniţiativa Comunitară Urban II, pentru introducerea de strategii inovative în vederea regenerării economice şi sociale. Zone rurale, unde Politica Agricolă Comună (CAP) finanţează măsuri de dezvoltare rurală în afara zonelor rurale eligibile sub Obiectivele 1 şi 2. Acestea includ investiţii în unităţi agricole, în favoarea protecţiei mediului înconjurător şi pentru promovarea produselor locale. În plus, programul Leader + sprijină proiectelerurale inovative organizate de grupuri de populaţie locala. Zone de pescuit, unde Politica de Pescuit Comună – finanţată de FIFG - este destinată să îndrume şi să urgenteze restructurarea în acest sector. Asistenţa structurală comunitară încearcă să raţionalizeze şi să modernizeze pescuitul în toate zonele relevante ale Uniunii, urmărind, printre altele, îmbunătăţirea calităţii produselor de pescuit. Când aceste măsuri se derulează în regiuni a căror dezvoltare este rămasă în urmă, ele sunt încorporate în programele destinate Obiectivului 1. În alte zone ele fac parte din programe separate.3. Grupuri sociale vulnerabileFondurile Structurale sprijină: Populaţia care se confruntă cu dificultăţi pe piaţa muncii. Principalele grupuri sociale acoperite de Obiectivul 3 sunt tinerii şi şomerii pe termen lung, cei care suferă datorită excluderii sociale şi muncitorii subcalificati. Aceste grupuri nu trebuie să locuiască în regiuni a căror dezvoltare este rămasă în urmă sau în zone aflate în reconversie, ci pot fi asistaţi oriunde ar locui în Uniunea Europeană. În fiecare Stat Membru, Obiectivul 3 acţionează ca un

26


punct de referinţă pentru toate măsurile privind resursele umane, incluzând şi ajustarea sistemelor şi structurilor de educaţie, instruire şi angajare. Populaţia discriminată şi cu şanse inegale pe piaţa muncii. Unele grupuri sociale sunt în mod special slab poziţionate pe piaţa muncii, în principal datorită discriminării şi inegalităţilor cauzate de sex, rasă sau origine etnică, religie, handicap fizic sau mental, vârsta sau orientare sexuală. Pentru combaterea excluderii, Uniunea furnizează suport pentru noi metode integrate propuse de parteneri publici, privaţi şi asociaţi prin Iniţiativa Comunitară Equal.4. Autorităţi locale şi regionaleToate autorităţile locale din Uniune pot beneficia de măsurile de cooperare transnaţională şi interregională cofinanţate de Interreg III B şi C. Măsura B încearcă să îmbunătăţească planificarea teritorială a zonelor intinse, în timp ce măsura C promovează cooperarea şi schimburile de experienţă între cei implicaţi în proiecte de dezvoltare regională şi locală. Regiunile din Statele ne-Membre, în particular în acelea care au candidat pentru aderare, sunt invitate să participe în aceste măsuri de cooperare. Domenii de intervenţie a fondurilor structurale.14 domenii pot fi finanţate din fondurile structurale şi de coeziune ale UE: - Cercetare şi dezvoltare tehnologică - Informatizarea societăţii- Transport - Energie- Protecţia mediului şi prevenirea riscului- Turism - Cultură - Regenerare urbană şi rurală - Suport pentru companii şi antreprenori- Acces la locuri de muncă stabile- Incluziune socială pentru persoane defavorizate- Dezvoltarea capitalului uman - Investiţii în infrastructura socială, inclusiv cea de sănătate şi educaţie- Promovarea dezvoltării parteneriatului România va putea beneficia în acest an de 55 milioane de Euro pentru creşterea calităţii serviciilor pentru turism. În perioada 2007-2013, României i se vor aloca circa 710 milioane de Euro prin intermediul Fondului European de Dezvoltare Regională şi alte 87 milioane de Euro din fonduri naţionale. Fondurile vor putea fi accesate după avizul Comisiei Europene. Data la care se vor putea depune cereri de finanţare pentru turism este luna mai după previziunile Guvernului (în condiţiile războiului politic în care se află Guvernul, aceste previziuni sunt destul de puţin realiste, dar nu se ştie niciodată). Sumele alocate dezvoltării turismului sunt cuprinse în două programe operaţionale sectoriale: Programul pentru Agricultură şi Dezvoltare Rurală şi Programul Operaţional Regional, care cuprind măsurile ce urmează să fie finanţate şi bugetele alocate

27


acestora. Primul program destinat turismului rural vizează încurajarea activităţilor turistice în zona rurală, creşterea veniturilor din activităţi turistice şi crearea de noi surse de venit în zone izolate cu potenţial turistic. Al doilea program este destinat creşterii competitivităţii economice în turism în vederea reducerii decalajelor faţă de productivitatea medie europeană. Astfel, vor fi sprijinite activităţi turistice şi agro-turistice care au ca scop creşterea atractivităţii zonei, crearea de noi locuri de muncă, dezvoltarea, marketing-ului serviciilor şi a infrastructurii turistice, dar şi conservarea şi punerea în valoare a patrimoniului cultural şi arhitectural.1. Construcţia, modernizarea, extinderea şi dotarea clădirilor şi a utilităţilor conexe în vederea practicări turismului şi agro-turismului în mediul rural- capacităţile de cazare prevăzute a fi respectate de către pensiunile turistice se vor încadra între minim 4 camere şi maxim 10 camere;- achiziţia de echipamente electrocasnice, mobilier şi facilităţi de servire publică;- investiţii în infrastructura de recreere şi divertisment aferentă spaţiilor de cazare ( ca de exemplu campare, terenuri de sport etc).2. Crearea şi dezvoltarea serviciilor turistice- construcţii speciale pentru utilităţi (centrale termice, echipamente filtrare purificare, aducţiune apa, canalizare, etc); - asigurare mijloace de transport pentru turişti capacitate definită conform legislaţiei în vigoare, bărci şi bărci cu motor;- centre de echitaţie;- alte lucrări pentru pregătirea terenurilor aferente activităţilor de recreere şi distracţie, cuprinzând alei şi platforme, spaţii verzi, baruri şi terase în aer liber;- amenajarea stânilor în vederea practicării agroturismului.BENEFICIARI: - pentru agro-turism - producătorii agricoli/membrii gospodăriei- pentru turism rural - persoane fizice şi juridice care doresc să realizeze investiţii în activităţile turistice în spaţiul rural definit conform legislaţiei.3. Reabilitarea / modernizarea / extinderea structurilor de cazare cu utilităţile corespunzătoareStructurile de cazare care vor fi finanţate prin fonduri structurale sunt: hoteluri, moteluri, pensiuni turistice, campinguri, cabane, hoteluri pentru tineret.- Modernizare structuri de cazare: renovare, reabilitare, extindere, izolare fonică, extindere spaţii de cazare, modernizare sistem de utilităţi, amenajare parcare / garaje, iluminat exterior.BENEFICIARI:Autorităţi ale administraţiei publice locale şi centrale; Societăţi Comerciale – Întreprinderi Mari;Societăţi Comerciale – Întreprinderi Mijlocii;Societăţi Comerciale – Întreprinderi Mici4. Crearea / extinderea / reabilitarea structurilor de agrement turistic cu utilitaţile aferente- amenajare piscine, ştranduri, bazine de kinetoterapie;

28


- terenuri de mini-golf, tenis, paint-ball, echitaţie;- amenajarea de piste pentru cicloturism;- amenajarea de noi pârtii de schi;- amenajări specifice sporturilor nautice;- amenajări pentru practicarea pescuitului sportiv.BENEFICIARIAutorităţi ale administraţiei publice locale şi centrale; Societăţi Comerciale – Întreprinderi Mari;Societăţi Comerciale – Întreprinderi Mijlocii;Societăţi Comerciale – Întreprinderi Mici5. Dezvoltarea reţelelor de captare şi /sau transport a izvoarelor minerale şi saline cu potenţial terapeutic- Amenajarea, modernizarea, dotarea (inclusiv cu utilităţi) a bazelor de tratament din staţiunile balneo - climaterice, inclusiv a salinelor terapeutice.BENEFICIARIAutorităţi ale administraţiei publice locale şi centrale; Societăţi Comerciale – Întreprinderi Mari;Societăţi Comerciale – Întreprinderi Mijlocii;Societăţi Comerciale – Întreprinderi Mici6. Restaurarea, consolidarea, protecţia şi conservarea clădirilor de patrimoniu- Restaurarea, protecţia şi conservarea picturilor interioare, frescelor, picturilor murale exterioare;- Refacerea / amenajarea căilor de acces (pietonale şi carosabile) către obiectivele reabilitate, în interiorul zonei de protecţie a acestora;- Restaurarea şi remodelarea plasticii faţadelor.BENEFICIARIAutorităţi ale administraţiei publice locale şi centrale; Societăţi Comerciale – Întreprinderi Mari;Societăţi Comerciale – Întreprinderi Mijlocii;Societăţi Comerciale – Întreprinderi Mici

Fig.3.1. Sursa:

CAPITOLUL IV Studiu de caz: S.C Ana Holding S.A

29

Institutul European din România – Studii de impact (PAIS II)


4.1 Prezentare generală S.C. Ana Holding S.A

Sursa:www.anaholding.ro

George Copos este fondator, acţionar majoritar şi preşedinte al Consiliului de Administraţie al societăţilor aparţinind grupului de firme Ana: Ana Electronic, Ana Imep, Ana Hotels Poiana Braşov, Ana Hotels Flora, Ana Pan, Ana Co. La sfârşitul anului 1996, afacerile sale produceau un rulaj de peste 50 milioane de dolari. Majoritatea banilor fuseseră facuţi din vânzarea produselor electronice importate din Asia. Câţiva ani mai târziu, George Copos s-a concentrat pe turism. Grupul de firme Ana Hotels (Sport, Poiana şi Bradul din Poiana-Braşov, Crowne Plaza din Bucureşti şi încă două hoteluri pe litoral) este evaluat de acţionarul majoritar între 55 şi 60 milioane de dolari. Producătorul de motoare electrice Ana IMEP are o valoare de 30 milioane de dolari, fabrica de la Piteşti având o cifră de afaceri de peste 40 milioane de dolari. Acţiunile la Mobifon, clubul sportiv Rapid, trustul de presa R (compania care editează cotidianul România liberă), o companie de transport rutier, terenuri în nordul Bucureştiului, proprietăţile imobiliare şi colecţiile de artă contribuie, la rândul lor, cu peste 15 milioane de dolari la averea domnului George Copos, care a plecat la drum în afaceri cu 500 de dolari. Am prezentat toate aceste date pentru a scoate în evidenţă puterea economică a acestui holding fapt care a uşurat foarte mult asocierea cu autorităţile locale braşovene. Holdingul de societăţi comerciale ANA îşi are începuturile în toamna anului 1990. Numele său este inspirat din frumoasele legende româneşti, fiind asociat astăzi cu o poveste de succes în afaceri. Afacerea ANA a debutat în domeniul alimentaţiei publice, cu produse de cofetărie, patiserie şi panificaţie. La momentul său de debut prima afacere a fost una de familie.Acest început, care s-a dovedit a fi un mare succes, inclusiv din punct de vedere financiar, a reprezentat o rampă de lansare pentru dezvoltările ulterioare, în măsura în care fiecare proiect finalizat a constituit un pas spre alte obiective, mai ambiţioase. În timp, holdingul s-a diversificat mult: producţie şi desfacere de aparatură electronică şi electrocasnică, industrie hotelieră, turism, producţie de motoare electrice, transporturi rutiere, investiţii în domeniul sportului, investiţii financiare.Cele mai importante momente ale dezvoltării holdingului ANA au fost următoarele: -1990: a fost infiinţată prima cofetărie, ANA CO, din care s-a dezvoltat actuala societate ANA PAN; fabrici de pâine, patiserii şi cofetării în Bucureşti şi Braşov,

30


care oferă peste 300 de produse diferite. Succesul afacerii a dovedit că ANA are capacitatea de a impune pe piaţă produse de o calitate foarte bună.-1992: a fost infiinţată ANA ELECTRONIC, unul dintre cei mai importanţi importatori şi distribuitori de aparatură electronică, electrocasnică şi de tehnică de calcul. Succesul afacerii a dus la acumularea unui capital important care a fost reinvestit. -1993: Holdingul ANA devine principalul investitor al clubului de fotbal Rapid Bucureşti, unul dintre cele mai vechi, mai iubite şi mai valoroase grupări sportive din România. În anul 1997 ANA HOLDING a pus la dispoziţia echipei sale de fotbal cea mai modernă bază privată de pregătire, Pro Rapid, realizată la cele mai înalte standarde şi cerinţe internaţionale.-1996: a reprezentat anul de cotitură pentru ANA HOLDING. În acest an s-a luat decizia de a se investi în active întregul capital, de aproximativ 45 milioane USD, pe care îl avea la dispoziţie holdingul. Astfel, ANA HOLDING s-a implicat în operaţiuni pe piata de capital, devenind unul din acţionarii principali ai societăţii de telefonie mobila MobiFon, cel mai important operator în domeniul telefoniei mobile din România. -1996: a fost abordat un nou domeniu de activitate, respectiv industria producătoare de motoare electrice. S-a infiinţat cu acest prilej ANA IMEP Piteşti; în prezent uzina exportă peste 90 % din producţie în ţările Uniunii Europene şi în SUA, fiind al treilea producător de micromotoare electrice din Europa. -1996: a avut loc debutul ANA HOLDING în industria turistică şi hotelieră. Trei hoteluri de mare clasă din Poiana Brasov au constituit prima investiţie în acest sector. Cele trei hoteluri, "Sport", "Bradul" şi "Poiana" găzduiesc, îndeosebi turişti străini, la standarde de trei şi patru stele. Împreună cu modernul "Kanzel Pub", reconstruit în anul 2000, ele formează activele societăţii comerciale ANA HOTELS SA - Punctul de lucru Poiana Braşov, în a căror modernizare holdingul a investit peste 8 milioane de dolari SUA. Hotelul "CROWNE PLAZA", în prezent un hotel de cinci stele, aflat în Bucureşti, a devenit proprietatea societăţii comerciale ANA HOTELS SA în anul 1996. Investiţiile ANA HOLDING în modernizarea hotelului "Crowne Plaza" depăşesc, până în prezent, 20 milioane de dolari. Hotelul este operat sub un contract de management cu compania multinaţională "Intercontinental Hotels Group". Aceasta este al doilea mare operator din lume în domeniul industriei hoteliere, operând peste 580 de hoteluri care fac parte din lanţurile hoteliere "Intercontinental", "Crowne Plaza", "Holiday Inn", "Holiday Inn Express", "Staybridge", etc.-1999: ANA HOLDING se implică în investiţii în domeniul transportului pe cablu. În prezent SC ANA TELEFERIC SA asigură mijloacele de transport pe cablu în municipiul Braşov şi în staţiunea Poiana Braşov (telecabine, telegondole, telescaune, teleschiuri, etc.). -1999: s-a infiinţat ANA TURISM, o societate de servicii turistice, creată pentru a furniza servicii specializate lanţului de hoteluri ANA.

31


-2001: se infiinţează ANA MEP SDV şi ANA TRANS INTERNAŢIONAL, prin externalizarea unor activităţi ale SC ANA IMEP SA Pitesti.-2001: Holdingul cumpără şi renovează complet Hotelul "Europa", situat în oraşul –staţiune Eforie Nord;-2002: Holdingul cumpără Complexul hotelier "Astoria", situat, de asemenea, în Eforie Nord. Încep lucrările la Centrul de Sănătate din cadrul Complexului Europa. -În anul 2004, holdingul a finalizat investiţia " Ana Aslan HEALTH SPA " şi-a deschis în Eforie Nord, în imediata apropiere a hotelului Europa, cel mai mare centru de sănătate din România. Tot în 2004 a fost inaugurat Europa Yacht Club - primul port privat de agrement din România, construit la standarde occidentale, aflat la câteva minute de centrul oraşului, pe plaja din faţa Hotelului Europa. Marina poate găzdui simultan 60 de ambarcaţiuni, atât în sezonul estival, cât şi în perioada iernii, şi este securizată 24 de ore. -2005: Societatea ANA HOTELS devine acţionar majoritar la hotelul bucureştean Athenee Palace Hilton. Holdingul ANA inaugurează "Telegondola", cea mai modernă instalaţie de transport pe cablu din Poiana Braşov, cu o capacitate de transport de 2.600 pers/ora.-2006: Holdingul pune în funcţiune o modernă Unitate Etalon pentru fabricarea produselor de panificaţie, patiserie şi cofetărie. -2007 - Hotelul Hilton a fost modernizat în doua etape, lucrările încheindu-se în iulie 2007-2009 - Cel mai important proiect finalizat de curând este ANA Business Center/Financial Plaza, o clădire de birouri cu 27 de etaje şi o suprafaţă desfăşurată de 40.000 mp. Este, până în acest moment, cel mai înalt turn din Bucureşti. Clădirea se ridică în faţa Hotelului Crowne Plaza, pe un teren achiziţionat în 1995. În paralel, s-au finalizat lucrările pentru Belvedere, un ansamblu rezidenţial de cinci stele, cu o suprafaţă desfăşurată de 90.000 mp. În acesti patru ani s-au construit 200.000 mp, investiţiile ajungând la circa 200 milioane euro. Un procent de 10% din această suma a fost asigurat din resurse proprii, restul a fosti contractat de la băncile cu care grupul ANA are relaţii de afaceri. În prezent holdingul ANA are peste 4.000 angajaţi, la Bucureşti, Piteşti, Braşov, Eforie şi în alte oraşe din ţară.Preocuparea pentru calitatea serviciilor şi produselor reprezintă, de altfel, o constantă în managementul societăţilor membre Ana Holding. Astfel, toate societăţile au certificări ISO pentru obiectul lor de activitate, precum şi alte certificări specifice: produsele Ana Pan, de exemplu, sunt fabricate într-un sistem de siguranţă alimentară bazat pe principiile HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points), iar marina Ana Yacht Club este deţinătoare a distincţiei Blue Flag care atestă calitatea serviciilor sale.

În continuare, prezentăm mai detaliat cele 2 firme din cadrul holdingului care sunt implicate în realizarea parteneriatului public privat de modernizare a

32


staţiunii Poiana Braşov pentru a intra în circuitul internaţional al sporturilor de iarnă. Aceste firme sunt: S.C.„Ana Hotels”S.A. şi S.C „Ana Teleferic” S.A Înfiinţată în 1996 S.C « Ana Hotels » S.A deţine în proprietate 7 hoteluri : - în Bucuresti - Crowne Plaza *****, Athenee Palace Hilton *****- în Eforie Nord - Hotelurile Europa**** şi Astoria *** , un SPA şi centru de sănătate, frumuseţe şi relaxare Ana Aslan HEALTH SPA ataşat Hotelului Europa - şi primul port privat de amabarcaţiuni construit la standarde occidentale la Eforie Nord, EUROPA YACHT CLUB. - în Poiana Braşov - Sport***, Bradul*** şi Poiana*** 1. ANA Hotels - Bucuresti Hotelul Crowne Plaza Bucuresti ***** Modern, primitor şi beneficiind de servicii excelente, hotelul are pregătite pentru oaspeţii săi 164 camere. Alte facilităţi: baza sportivă (tenis, jogging), centru de fitness, piscină interioară, saună, masaj, Jacuzzi, restaurant şi lobby bar, centru de conferinţe împărţit în mai multe săli, pentru aprox. 1000 persoane (cu posibilitatea de a organiza evenimente şi în grădina hotelului, pentru aprox. 2000 pers.). La Crowne Plaza s-au finalizat în 2009, de asemenea, mai multe lucrări, aici fiind investite circa două milioane de euro numai într-o bucătărie şi în extinderea unui restaurant pentru spaţiul conferinţelor. Spaţiul verde din jurul hotelului a „înghiţit“ alţi 100.000 de euro, din aprilie 2007 turiştii plimbându-se aici într-o grădină cu foioase şi conifere. Hotelul Athénée Palace Hilton Bucuresti ***** Camerele moderne, complet echipate pentru a-şi face şi cei mai exigenţi clienţi să se simtă confortabil, sunt o oază a bunului gust. Hotelul dispune de 272 de camere luxoase, incluzând King Hilton executive, King Hilton Delux Plus şi apartamente, 10 săli de conferinţă cu capacitate de 700 de persoane furnizând cele mai convenabile facilităţi şi echipamente pentru organizarea de conferinţe. Construit în 1914, Athenee Palace a fost o lungă perioadă de timp sinonim cu cele mai înalte standarde la servicii, confort şi bucătărie pentru oaspeţii străini. Alte facilităţi: piscină interioară şi sală de fitness. 2. ANA Hotels - Eforie Nord Hotel Europa **** Construit într-un stil arhitectural de excepţie, pe malul mării, într-un superb parc natural cu plante exotice, hotelul îşi aşteaptă oaspeţii în 221 camere, mobilate cu mobilă din lemn venghe, toate cu balcoane, aer condiţionat şi vedere spre mare. Facilitati: restaurant cu terasă, piscină exterioară, plajă privată amenajată, ieşire la portul privat EUROPA YACHT CLUB (cu şcoală de navigaţie şi cursuri de scufundări). Totodată, hotelul dispune de un Centru de conferinţe (450 pers) multifuncţional, modular fiind foarte flexibil în amenajare în funcţie de cerinţele clienţilor. Centrul Ana Aslan HEALTH & SPA oferă tratamente diverse: - tratamente balneare specifice zonei Marii Negre, ce utilizează apa de mare şi namolul sapropelic din lacul Techirghiol; - tratamentele de geriatrie ce folosesc metoda,

33


medicaţia şi tehnicile Dr. Ana Aslan şi gama cosmetică Gerovital, bine-cunoscute pe plan naţional şi internaţional datorită rezultatelor foarte bune şi - tratamente specifice de relaxare, dietă şi înfrumuseţare asimilate unui beauty-center modern, dotat cu ehipamente de ultimă generaţie şi stil arhitectural deosebit. Hotel Astoria*** Hotelul Astoria este considerat o bijuterie arhitectonică, fiind unul dintre cele mai selecte hoteluri de pe litoralul românesc. Situat în centrul staţiunii Eforie Nord, într-un superb parc natural de 10.000 mp, hotelul are o capacitate de 97 camere. Facilităţi: centru de conferinţe (50 pers.), plaja privată amenajată, ieşire la portul privat EUROPA YACHT CLUB (cu şcoală de navigaţie şi cursuri de scufundări), restaurant cu terasă, bază sportivă (tenis de câmp), bar cu pistă de bowling. 3. ANA Hotels - Poiana Braşov Hotelurile Sport***, Bradul***, Poiana*** - Poiana Braşov Capacitate - Hotel Sport - 89 camere; - Hotel Bradul - 55 camere; - Hotel Poiana - 53 camere. Situate la baza pârtiei Bradul ele dispun de următoarele spaţii de cazare : • Camere standard twin - 92 • Camere standard matrimoniale - 42 • Camere standard single - 5 • Apartamente - 12 • Garsoniere - 15 • Camere delux twin - 20 • Camere delux matrimoniale - 8 • Apartamente VIP – 3 Facilităţi: centru de conferinţe (300 pers), baza sportivă (cu instructori specializaţi şi inchiriere de echipament pentru schi, teambuilding, tenis, paintball), centru de sănătate (sauna, masaj, Jacuzii), restaurant, bar, salon mic dejun, pub-restaurant ANA la 1800 m. situat la altitudine în Masivul Postavarul, la terminalul staţiei de teleferic Kanzel.

Sursa.www.anateleferic.ro

34


Societatea Ana Teleferic are ca obiect principal de activitate transportul turistic pe cablu din Braşov şi Poiana Braşov. S.C ANA TELEFERIC S.A se ocupă de exploatarea instalaţiilor teleferice, de întreţinerea lor, cât şi de asigurarea service-ului şi a altor controale specifice în regim de iarnă sau de vară.ANA TELEFERIC este proprietara instalaţiilor de transport pe cablu din Poiana Braşov şi Braşov, deţinând trei telecabine, o telegondolă şi şase teleschiuri cu caracteristicile prezentate în continuare. Ca resurse umane, societatea are 74 de angajaţi, specializaţi pe segmentele de activitate prezentate mai sus. Societatea deţine de asemenea şi un parc de 4 maşini Pisten Bully pentru amenajarea domeniului schiabil din Poiana Braşov ce însumează cca 40 ha, terenuri aflate în proprietatea comunităţii locale. Poiana Brasov conduce in topul celor mai ieftine destinatii de schi din lume, potrivit unui studiu realizat de Post Office Travel Services, divizia Postei Britanice, ale carei servicii sunt folosite de peste 40% dintre turistii britanici. Studiul realizat pe 14 destinatii de schi din Europa si America de Nord, luand in considerare costul de acces la instalatiile de cablu, arata ca Poiana Brasov reprezinta destinatia care prezinta cele mai bune tarife in ceea ce priveste servicii precum inchirierea echipamentului de schi, permis telescaun, bautura si mancare, la un pret de 213 euro pe saptamana. "Turistii britanici si-au facut deja un obicei din practicarea schiului la Poiana Brasov", a spus Copos, care a primit anul trecut in hotelurile de la munte 16 serii de turisti britanici, adica aproape 3.000 de straini si circa 3.500 de turisti romani. În anul 2009, pretul unui sejur de cinci nopti pentru un turist roman se ridica la 489 de euro, care include cazare cu demipensiune si masa de revelion. Pe de alta parte, pentru turistii englezi se vand pachete de sapte zile, cu cazare, zbor Londra-Bucuresti si acces la scoala de schi, la pretul de 925 de euro. "Poiana Brasov este singura statiune montana dintre statiunile de pe Valea Prahovei in care comunitatea locala nu s-a implicat pentru montarea statiunilor de zapada artificiala." Pârtia Bradul este singura pârtie care are o instalaţie de zăpadă artificială, operată de Ana Teleferic, compania de instalaţie teleferică detinută de Copos. Anul trecut au fost transportati pe cablu 1,2 milioane de schiori, cifra de afaceri a companiei Ana Teleferic ridicandu-se la 2,3 milioane de euro in 2009. "Afacerile la hotelurile de la munte vor fi in scădere anul acesta. Nu pot aprecia insă cu cât. Nu stim ce se va intampla mai departe, asteptam stabilitate de la clasa politica, predictibilitate, liniste si un mediu prietenos."

Pârtii:

Pârtii de ski Grad de dificultate

Lungime Diferenţă altitudine

LupuluiKanzelSulinar

dificilmediumediu

2860 m315 m2500 m

765 m110 m640 m

35


SubtelefericDrumul RoşuBradulSlalom-PoianaStadion

dificilusorusormediuusor

2220 m4600 m465 m550 m300 m

640 m640 m80 m80 m40 m

Tabel 4.1 – descriere pârtii -sursa www.anateleferic.ro

Mijloace de transport pe cablu:

Telegondola “Postăvarul Expres”www.anateleferic.ro

Orar: 9 - 16,30Capacitate: 2.200 persoane / oraNumar locuri in telegondolă: 8 locuriLungimea traseului: 2.145 metriDiferenţa de nivel: 661 metriStaţia inferioară: lânga Hotelul MirunaStaţia superioară: la sud de clădirea salvamontului, lângă pârtia de schi Lupului

Telecabine/Gondola:

Telecabine Lungimea liniei

Diferenţă altitudine

Capacitate transport/ora

"Kanzel" - vârful Kanzel

2449 m 693 m 350 pers.

"Capra Neagra" - vârful Postăvarul

2809 m 737 m 504 pers.

Gondola“Telegondola” – Vârfu Cristianu Mare

2096 m 664 m 400 pers.

36


Tabel 4.2.- descriere telecabine/gondola – www.anateleferic.ro

Teleskiuri:

Teleski Lungimea liniei

Diferenţă altitudine

Capacitate transport/ora

KanzelRuia SlalomBradulSubtelefericStadion

314 m502 m575 m455 m492 m300 m

128 m197 m217 m 77 m169 m 32 m

900 pers.900 pers.600 pers.900 pers.500 pers.900 pers.

Tabel 4.3. – descriere teleskiuri – www.anateleferic.ro

Transportul pe cablu se face pe baza de cartela magnetică. Acestea pot avea mai multe puncte valorice, o urcare cu cabina valorând 8 puncte, iar una cu teleschiul 2 sau 1 punct, în funcţie de pârtie.

Tip de transport urcare Puncte

Telegondola, telecabina 8 puncte

Teleschi Bradul, Ruia 2 puncte

Teleschi Stadion, Kantzel, Subteleferic 1 puncte

Tabel 4.4. – descriere tip transport urcare – www.anateleferic.ro

Tabel 4.5. – descriere tarife – www.anateleferic.ro

Omul de afaceri Gheorghe Copos a primit mai multe oferte de cumpărare a unor active sau procente din afacerile derulate, dar le-a refuzat, convins fiind că, valoarea acestora va creşte semnificativ. Pentru a-şi consolida poziţia pe segmentele în care este activ, acţionarul majoritar al grupului de firme ANA va continua să investească şi să se extindă. Interesul nu vizează doar domeniul

Tarife unitare Adult Copii

Una urcare 120 000 lei 60 000 lei

Una urcare si una coborare 170 000 lei 90 000 lei

37


imobiliar, ci şi industria, turismul şi panificaţia ANA Hotels a introdus pe piaţa românească, începând de anul trecut, conceptul de apart-hotel având terenuri în cele mai bune locaţii din Bucureşti. Au dezvoltat acest concept nou lângă Hilton şi Crowne Plazza, unde exista circa 70 de apartamente, amplasate în afara hotelurilor, dar care beneficiază de toate serviciile specifice industriei turismului. George Copos, care controleaza mai multe hoteluri in Capitala, pe litoral si la munte, cu aproape 1.000 de camere, spune ca se concentreaza pe investitiile in modernizarea unitatilor de cinci stele din Bucuresti si a celor din Poiana Brasov, dupa ce a derulat un amplu proces de restructurare a grupului Ana Holding, George Copos, a luat anul acesta un credit de 25 mil. euro de la BRD Societe Generale pentru demararea acestor investitii, unul dintre cele mai mari imprumuturi contractate intr-un an de criza. Desi Copos consideră că este un moment bun pentru investitii, el precizează că nu plănuieşte sa investească in constructia de noi unităti hoteliere in alte orase ale tării si ca se va concentra pe hotelurile pe care le detine deja. Cea mai mare investitie se va face in modernizarea complexului hotelier din Poiana Brasov, care a generat afaceri de 3,4 milioane de euro anul trecut si care a atras 2.500-3.000 de turisti britanici. George Copos nu mai este interesat sa investească in alte statiuni montane. Nu exista infrastructura turistica si atunci nu merită investit. Bugetul de investitii alocat hotelurilor Poiana si Sportul se ridica la 7-8 milioane de euro, hotelul Bradul fiind deja refacut. Cele trei unitati hoteliere de la munte, care cumuleaza 163 de camere clasificate la trei si patru stele, sunt deschise tot timpul anului.Daca potentialul turistic al zonei ar fi fost pus in valoare in mod corespunzator, atunci cifra de afaceri a hotelurilor din Poiana Brasov era mai buna.În statiunile montane din Romania este un dezastru, comparativ cu alte statiuni din tarile Europei de Est, Japonia sau SUA, in care comunitatea centrala a investit foarte mult in infrastructura.Anul trecut încasările s-au ridicat la 146 milioane de lei, cu 5% mai mari ca în 2008Doar jumătate din banii încasaţi de grup au venit din închirierea camerelorCele şapte hoteluri controlate de omul de afaceri George Copos mizează în acest an pe un avans de 1,3% al afacerilor, la 148 milioane de lei, după ce în 2008 acestea au înregistrat încasări de 146 milioane de lei, cu 5% mai mari decât în 2007.Datele includ atât hotelurile Athenee Palace Hilton şi Crowne Plaza din Bucureşti, clasificate la cinci stele, cât şi unităţile Europa şi Astoria din Eforie Nord, precum şi hotelurile de trei stele Sportul, Bradul şi Poiana, din Poiana Braşov. "Anul trecut, aproape jumătate din încasări au provenit din închirierea camerelor, în timp ce 43% au fost servicii de restaurant şi organizare de evenimente", a declarat Dan Volentir, citat de Mediafax, business development director în cadrul Ana Hotels, firma care are în portofoliu unităţile hoteliere. În 2008, afacerile s-au majorat cu 5%, iar în 2009 , s-au diminuat cu 1,3%.Unităţile din Capitală au resimţit cel mai mult efectele crizei, dar au adus cei mai mulţi bani.Compania precizează că efectele crizei s-au simţit mai ales în Bucureşti.

38


Hotelurile Europa şi Astoria, din Eforie Nord, au avut în 2008 încasări de 16 milioane de lei, în timp ce hotelurile din Poiana Braşov (Sportul, Bradul şi Poiana) au raportat afaceri de 12,8 milioane de lei. Astfel, cele două hoteluri de cinci stele din Capitală, Athenee Palace Hilton şi Crowne Plaza, au avut afaceri cumulate de circa 117 milioane lei. Apreciem că staţiunea Poiana Braşov şi litoralul vor fi mai atractive în 2010, atât datorită pachetelor turistice, cât şi pe fondul crizei mondiale, având în vedere că turiştii vor fi mai reticenţi să călătorească în străinătate din cauza costurilor de transport ridicate şi vor prefera o vacanţă în România. Ana Hotels intenţionează să investească în acest an aproximativ 750.000 de euro pentru modernizarea şi renovarea unităţilor Sportul, Europa şi Crowne Plaza, precum şi a Centrului de sănătate Ana Aslan Health Spa din Eforie Nord. Hotelurile Ana Hotels au înregistrat în 2009 un total de 101.000 de clienţi, din care circa 65% au fost străini. Gradul mediu de ocupare a fost de 60%, iar pentru acest an, reprezentanţii companiei se aşteaptă ca hotelurile să fie ocupate în proporţie de 63%."La hotelurile Europa şi Astoria s-au cazat circa 22.700 de persoane, aceştia generând un grad de ocupare de 47%, în timp ce 21.000 de turişti au ales unităţile din Poiana Braşov, care au fost ocupate în proporţie de 59%. Valorile sunt similare sau uşor inferioare celor din anul precedent".

Pe lângă proiectele din domeniul imobiliar şi iniţiativa de extindere a lanţului Fiecare componentă din ANA Holding SA are propriile planuri de dezvoltare, în perspectiva anului 2010. Ana Teleferic a valorificat investiţia de 10 milioane de euro, efectuată anul trecut la Poiana Braşov, pentru instalarea unei moderne linii de transport pe cablu. Societatea vrea, de asemenea, să extindă aria ce poate fi acoperită, cu zapadă artificială, şi să diversifice serviciile oferite în zona montană. O altă firmă din grup, Ana Pan, a trecut de la producţia „de casă“ la linia

39

Fig. 4.1.. Ponderea turiştilor străini în Poiana Braşov pe parcursul anului 2009 – www.primariabrasov.ro


industrială. Lanţul de magazine proprii a fost extins, compania furnizând produse de panificaţie altor hoteluri mari şi unor lanţuri de magazine tip hipermarket. Mândria holdingului este însă Ana IMEP, despre care domnul Gheorghe Copos crede ca va ajunge, în 2010, unul dintre primii trei producători de micromotoare de pe piaţa europeană.

4.2 Parteneriat public – privat pentru modernizarea Statiunii Poiana Braşov

Lux. Acesta este cuvântul care defineşte cel mai bine Poiana Braşov. Situată la poalele Masivului Postăvarul, la o altitudine de 1.020 de metri şi la 12 kilometri de Braşov, este considerată cea mai importantă staţiune de schi din România. Aici se găseşte singura telegondolă din ţară, Postavarul Express, inaugurată în decembrie 2005. Diferenţa de nivel dintre punctul de plecare şi cel de sosire la această instalaţie de transport pe cablu este de 661 de metri. Distanţa dintre cele două staţii este de 2.140 de metri şi poate fi parcursă în numai 7 minute, viteza maximă fiind de 6 metri pe secundă. Spre deosebire de vechile telecabine, Capra Neagră şi Kanzel, utilizabile în continuare, telegondola permite accesul persoanelor cu handicap locomotor, lucru unicat pentru ţara noastră. Cel mai mare avantaj îl reprezintă faptul că instalaţiile de transport pe cablu funcţionează în fiecare zi, spre deosebire de celelalte staţiuni, unde se schiază destul de puţin în cursul săptămânii. Poiana Braşov nu reprezintă o atracţie doar pentru schiorii din ţara noastră. An de an, turişti din Marea Britanie, Belgia sau Olanda vin aici pentru a învaţa să schieze. Practic, pentru staţiunea braşoveană concurenţa nu se duce cu Sinaia, Predeal, Straja sau Vatra Dornei, ci cu domeniile schiabile din Austria, Franţa sau Elvetia. Staţiunea Poiana Braşov va fi modernizată în următorii ani pentru a intra în circuitul internaţional al sporturilor de iarnă. Iniţiativa aparţine firmei S.C Ana Teleferic S.A , societate care face parte din grupul de firme al carui patron este domnul George Copos.

Ana Teleferic a încheiat un parteneriat public-privat cu Consiliul Local şi cel Judeţean Braşov. Peste 11,5 milioane de euro au fost investiţi pentru ca Poiana Braşov să atragă mai mulţi turişti şi să ofere servicii mai bune. Societatea Ana Teleferic împreună cu reprezentanţii administraţiei locale şi judeţene au solicitat o finanţare nerambursabilă PHARE, pentru refacerea şi extinderea domeniului schiabil din Poiana Braşov şi pentru modernizarea transportului pe cablu din staţiune. În 26.01 2005 prin Hotărârea Consiliului local nr.4 se aprobă asocierea Consiliului local Braşov cu Consiliul judeţean Braşov şi S.C Ana Teleferic S.A în vederea accesării de fonduri pe programe ale Comunităţii Europene pentru finanţarea programului "Dezvoltarea domeniului schiabil”. În 07.02 2005 se aprobă realizarea proiectului „ Reabiltarea domeniului schiabil Poiana Braşov” şi depunerea lui pentru finanţare în cadrul Proiectului PHARE 2004-2006 Coeziune Economică şi Proiecte mari de Infrastructură Regională. În 14.02 2005 se aprobă studiul de fezabilitate „ Reabilitarea domeniului schiabil Poiana Braşov”.Proiectul tehnic finalizat, a fost pus în practică pe o perioada de

40


doi ani şi împreună cu autorităţile locale Ana Teleferic şi Ana Hotels au cosntruit încă două pârtii în Poiana Braşov. Acestea au fost realizate în urma defrişărilor şi vor fi de dificultate medie, de talia Sulinarului, de exemplu. Pârtiile actuale au fost modernizate. Tot în prima faza a proiectului s-a construit un lac de acumulare în zona Ruia, pentru alimentarea tunurilor de zapadă care funcţionează pe toate pârtiile. În acelaşi timp s-a construit o telegondolă modernă, cu o capacitate de transport de 10.000 de persoane pe ora. Aceasta a eliminat cozile la care sunt nevoiţi să aştepte turiştii aflaţi la schi, Proiectul a demarat în iunie 2005, iar prima etapă a durat doi ani, în iarna 2006-2007, condiţiile de schi în Poiană au fost mult imbunătăţite. În a doua etapă s-a realizat construirea unei trambuline pentru schi şi modernizarea unei pârtii pentru biatlon, cu un poligon performant. Potrivit conducerii S.C Ana Hotels S.A, investiţia totală, în prima etapă, s-a ridicat la 11,5 milioane de euro. Asocierea între S.C Ana Hotels S.A, S.C Ana Teleferic S.A şi administraţia locală şi judeţeană Braşov s-a facut în vederea obţinerii de fonduri PHARE în valoare de aproximativ 4-5 milioane de euro.Comunitatea locală a participat cu aproximativ 600.000 de euro, restul a fost completat de firmele din grupul Ana Holding . Pe lângă bani, municipalitatea a participat cu terenul, pe care l-a avut în proprietate, iar Ana Teleferic a contribuit cu baza materială, specialiştii, proiectele, logistica şi exploatarea ulterioară a pârtiilor. Vechile instalaţii de cablu au constituit baza pentru construirea celor noi. Deoarece Consiliul Local şi cel Judeţean nu dispun de oameni specializaţi pentru exploatarea pârtiilor şi menţinerea lor în stare bună s-au folosit baza materială şi oamenii firmei Ana Teleferic. Parteneriatul public - privat s-a pus pe picioare prin metoda clasică de evitare a licitaţiei: asocierea în participaţiune în cadrul unei firme noi, Superschi Brasov SA. Administraţia locală a intrat în afacere cu terenurile, cu o finanţare PHARE de 11 milioane de euro, plus alte 2,6 milioane de euro din bugetele locale, pentru care primeşte 20% din acţiunile societăţii nou înfiinţate. Cele trei firme din grupul Ana intrate în afacere au primit 80% din acţiuni. Consilierii locali au aprobat, în unanimitate, pe 14 februarie 2005, actul constitutiv al SC Superschi Braşov SA, unde asociaţi sunt CL (10 %), CJ (10%), Ana Hotels SA (35%), Ana Group SA (30%) şi Ana Teleferic SA (15%). Firma S.C Ana Teleferic S.A este ce care administrează pârtiile, transportul pe cablu şi locurile de distracţie aferente. În aceeaşi zi, CL a votat studiul de fezabilitate al proiectului pentru reabilitarea domeniului schiabil, care a fost depus pentru obţinerea unei finanţări nerambursabile de 11 milioane de euro din fonduri PHARE. Rezultă că în această afacere comunitatea locala a adus terenul şi banii, iar firmele domnului George Copos vor lua 80% din profit. Pârtiile şi transportul pe cablu au fost modernizate şi înmulţite pe bani europeni, infrastructura a fost şi ea imbunătăţită cu 2,6 milioane de euro din bugetele CL si CJ, dar mare parte din banii turiştilor au ajuns şi vor ajunge în continuare în conturile firmelor din Grupul Ana.

Conform documentaţiei de identificare, s-a constatat că în vederea realizării obiectivului de investiţii a fost afectată suprafaţa totală de 7.442 mp teren ocupat

41


cu vegetaţie forestieră proprietate publică a municipiului Braşov. De remarcat că, în baza Legii 526/2003 pentru aprobarea Programului national de dezvoltare a turismului montan „Superschi in Carpati”, staţiunea Poiana Braşov este cuprinsă în program cu componenta principală „turism pentru practicarea schiului şi a altor sporturi de iarnă”. Potrivit art. 4 din actul normativ menţionat, „terenurile ce sunt afectate de lucrări de amenajare şi extindere a domeniului schiabil sunt scutite de la plata taxelor aferente scoaterii definitive din fondul forestier naţional”.

În concluzie, S.C Ana Holding S.A a intrat in posesia celor 7.442 mp de teren din Poiana Braşov, ce au fost defrişaţi pentru realizarea instalaţiei de transport pe cablu, care a pornit din zona Restaurantului Capra Neagră până în Vârful Postăvarul. Comunitatea Europeana a sponsorizat amenajarea domeniului schiabil, cu defrişările aferente, într-un cuantum de peste 6 milioane de euro, investiţii care sunt administrate de firmele S.C Ana Hotels S.A şi S.C Ana Teleferic S.A.

Pentru construcţia telegondolei s-a realizat tot o asociere de parteneriat public privat între Primăria Braşov şi S.C Ana Teleferic S.A aceasta din urmă accesând un credit de 4,5 milioane de euro, rambursabil in 96 de luni. Primaria, a participat cu o cota de 5,3% din valoarea investiţiei, estimând incasări de 200.000 de euro la buget, după amortizarea acesteia.

CONCLUZII Comunităţile locale din România sunt nevoite în ultimul timp să se orienteze către noi metode de atragere a veniturilor pe plan local, cu precădere a acelor venituri care sunt menite să susţină dezvoltarea locală – veniturile pentru investiţii, pe de o parte pentru că transferurile de la bugetul de stat către bugetele locale se diminuează ca mărime tot mai mult, iar pe de altă parte deoarece autorităţile

42

Fig.4.2. – Graficul de venituri din cazare, alimentaţie, prestări servicii ale holdingului ANA pe ultimii 3 ani – sursa:www.anaholding.ro


centrale anunţă accelerarea procesului de descentralizare, inclusiv cea financiară, având consecinţa directă de creştere a responsabilităţilor ce revin autorităţilor publice locale. După ce în ultimii trei ani a crescut “popularitatea” unor instrumente precum emisiunile de obligaţiuni sau împrumuturile de la băncile comerciale, în urma adoptării unei noi legislaţii cu privire la parteneriatul public-privat, interesul comunităţilor faţa de acest mijloc de încurajare a dezvoltării locale a crescut. Având ca suport juridic Legea administraţiei publice locale (69/1991, devenită apoi 215/2001), o serie de comunităţi au accesat parteneriatul public-privat ca o soluţie pentru un mai bun management al serviciilor realizate pe plan local încă de la mijlocul anilor ’90. Aceste iniţiative au fost totuşi insuficient răspândite şi au caracterizat în special comunităţile cu o capacitate financiară crescută şi cu un mediu de afaceri dezvoltat aşa cu e cazul parteneriatului public privat prezentat în lucrare. Adoptarea în 2002 a Ordonanţei 16 care reglementează în mod specific parteneriatul public-privat a atras atenţia autorităţilor locale, însă instrumentele puse la dispoziţie de acest act normativ nu au fost încă foarte mult folosite pe plan local. Legea privind parteneriatul public-privat este extrem de greoaie şi complicat de aplicat, deşi a fost modificată recent, forma actuală ducând la termene foarte lungi de realizare a parteneriatelor. Procesul de implemenare a unui parteneriat public-privat, de la momentul lansării până la încheierea contractului, poate să dureze peste un an. Din perspectiva volumului fondurilor structurale ce au intrat în circuitul economic al României, o mare dezamăgire îi aşteaptă pe amatorii de finanţări. Birocraţia Bruxelles-ului, birocraţia naţională, lipsa de experienţă în întocmirea documentaţiei sunt factori care nu pot fi ignoraţi şi care întârzie demararea concretă a finanţărilor. În 2008 - 2009 au fost peste 1 miliard de turişti în Romania, în cincisprezece ani vor fi peste 2 miliarde . Generând venituri publice considerabile, turismul este unul din sectoarele cele mai importante şi cu cea mai rapidă dezvoltare din economia naţională. Însă turismul este un produs special. Ramura turismului se identifică cu cazările: lanţuri hoteliere naţionale şi internaţionale precum şi o mulţime de firme mici, majoritatea afaceri familiale. IMM-urile reprezintă peste 90% din firmele de turism europene. Industria turismului cuprinde de asemenea destinaţii cu ofertele şi cu bogaţiile lor naturale şi culturale, precum şi operatori turistici profesionişti.

În cazul destinaţiilor consacrate promoţia turistică este planificată şi finanţată prin colaborare şi parteneriat între sectorul public şi cel privat. Acest lucru aduce garantat, înainte de toate, mai multe resurse pentru promovare, care pot fi alocate printr-o strategie pe termen lung şi dintr-o perspectivă de marketing şi comunicare, în care obiectivele şi ţintele sunt foarte bine definite. Parteneriatul public privat în activitatea turistică este o problemă importantă, deoarece firmele de turism sunt în majoritatea lor mici şi au tendinţa să-şi fixeze

43


orizonturi de timp mai scurte şi să ia decizii individuale, în timp ce obiectivul ar trebui sa fie acela de a privi turismul într-o maniera de ansamblu. Dacă nu există o strategie de dezvoltare a implementării unui turism de calitate bazată pe o dezvoltare susţinută, incluzând o construcţie selectivă şi planificată de locuri de cazare şi reconstruirea şi îmbunătăţirea celor deja existente, dezvoltarea treptată a unei oferte suplimentare (cultura, sport, bunăstare, divertisment, recreere etc.), dezvoltarea turismului familial, organizaţional şi de afaceri, activând potenţialele întregului teritoriu, atunci nu vor exista rezultate de succes: însusi sectorul turistic trebuie să adopte o atitudine proactivă.Alegerea studiului de caz a fost extrem de dificilă deoarece sunt foarte puţine astfel de parteneriate care s-au realizat în turism. Cum poate o strategie de turism să promoveze interesele tuturor participanţilor pe baza unor avantaje reciproce, să-şi permită provocările globalizării, să planifice strategii noi, de succes pentru IMM-urile din turism? Cum ar trebui să fie un proiect finalizat de promovare a imaginii unei tari, unui litoral, unor centre de recreere sau unor zone montane ? Un exemplu pozitiv legat de amenajarea staţiunilor montane îl gasim tot în Poiana Braşov. Poiana Braşov are un nou complex cu hotel de cinci stele, mai multe vile cu apartamente de lux, un teren de golf la standarde europene şi o şcoală de tenis.Compania care a mai investit tot prin intermediul unui parteneriat public-privat în Poiană aproximativ 400 milioane euro, este NR Management Real Estate, iar proiectul poartă numele de Silver Mountain („Muntele de Argint“). La „Silver Mountain“ a fost deschisă şi o şcoală de tenis care este condusă de marele tenisman şi om de afaceri Ilie Năstase, potrivit Colliers International, agenţia imobiliară care promovează proiectul. Hotelul, care este clasificat la cinci stele, va avea 190 de camere. Acesta beneficiază de o sală de fitness, piscină interioară şi exterioară, un centru de spa şi un cabinet medical, sală de conferinţe, un patinoar, cazino, cinema, restaurante, cafenele şi un heliport. Complexul oferă o gamă largă de apartamente cu finisaje de lux şi parcări subterane. În ceea ce priveşte terenul de golf, acesta se întinde pe o suprafaţă de 44 de hectare, construcţia întregului complex durând aproximativ cinci ani şi se va finaliza în 2012. Terenul aparţine municipalităţii braşovene, care îl va pune la dispoziţia investitorului în baza unui parteneriat public privat. Primăria Braşov rămîne proprietara terenului, INR Management Real Estate avînd doar drept de folosinţă. Terenul de golf este primul teren de 18 găuri din ţara noastră, investiţia pentru realizarea acestuia ridicîndu-se la 5 milioane de euro. Pentru pasionaţii de schi, pe perioada iernii, terenul de golf se va transforma într-o zonă pentru sporturi de iarnă. Autoritatea Naţională pentru Turism (ANT) va promova, în următorii trei ani, parteneriate cu autorităţile publice locale, în vederea realizării de investiţii în domeniul turismului. În acest sens, Guvernul a aprobat finanţarea în valoare de 325 de milioane de euro, în perioada 2007-2010 pentru cinci programe naţionale vizând dezvoltarea turismului. Cele mai multe fonduri, respectiv 130 de milioane de euro, vor fi alocate pentru reabilitarea domeniului schiabil, respectiv pentru extinderea pârtiilor de schi, asigurarea condiţiilor pentru practicarea sporturilor de iarnă la

44


standarde internaţionale, dezvoltarea turismului montan, precum şi pentru îmbunătăţirea calitativă a ofertelor staţiunilor montane Mai mult decât atât, se urmăreşte şi dotarea pârtiilor cu instalaţii de transport pe cablu, de produs zăpada artificială şi instalaţii de nocturnă, precum şi amenajarea unor zone de agrement pentru valorificarea potenţialului turistic al staţiunilor în extrasezon. Avantajele parteneriatelor public-private sunt multiple: soluţii diverse de finanţare privată a proiectelor publice, reducerea costurilor pentru administraţiile centrale sau locale, utilizarea know-how-ului şi a managementului privat în cadrul proiectelor publice, eficienţă crescută în dezvoltarea proiectului, inovaţie tehnică şi un nivel mai ridicat al calităţii serviciilor furnizate. În urma cercetării am ajuns la concluzia că România are nevoie de formula PPP pentru a spera în absorbţia integrală a fondurilor pe care Uniunea Europeană le alocă României, dar pentru a obţine un rezultat pozitiv, sunt foarte multe aspecte care trebuie reglementate iar unele trebuie dereglementate. Asfel, apreciem că se impune adoptarea de urgenţă a cel puţin câteva măsuri: 1.Adoptarea unei legislaţii naţionale complete şi coerente în domeniul parteneriatelor public-private instituţionale; 2.Înfiinţarea unui organism central, printre atribuţiile căruia să se numere: promovarea parteneriatului public-privat, identificarea proiectelor care pot fi implementate prin PPP, asistenţă acordată autorităţilor contractante pe parcursul selecţiei partenerului privat sau monitorizarea implementării PPP pe parcursul derulării proiectului (ex: PPP Task Force din Marea Britanie, Italia, Germania sau Grecia); 3.O bază de date centralizată a proiectelor PPP care s-au derulat în România şi un portofoliu de proiecte ce ar putea fi derulate prin PPP4.Eventual, potrivit modelului grec, înfiinţarea unei comisii interministeriale pentru PPP (formată din reprezentanţi ai Ministerului de Finanţe, Ministerului Transporturilor şi Infrastructurii, Ministerul Dezvoltării Regionale şi a Locuinţei, ş.a.m.d., în funcţie de particularităţile proiectelor vizate), care să aprobe implementarea proiectelor naţionale majore prin intermediul unui PPP şi să stabilească cu exactitate participarea statului în respectivele PPP. "WE NEED TO KEEP BUSINESS GOING", spunea în decembrie comisarul european Charlie McCreevy, iar soluţia parteneriatelor public-private este o soluţie demonstrat viabilă. Rămâne de văzut cu cât interes şi entuziasm vor aborda această variantă de dezvoltare şi măsură anticriză factorii de decizie.

B I B L I O G R A F I E

1) Camera de Comerţ şi Industrie a României şi a Municipiului Bucureşti –„Ghid pentru PPP”- ediţia a III-a, Bucureşti, septembrie 2006 – revăzută şi adăugită, Colecţia Intreprinzătorului

45


2) European Commission / Directorate General, Regional Policy – „Guidelines for successful Public-Private Partnerships”, March 20033) European International Contractors - „EIC White Book on BOT/PPP”, April 20034) HG nr. 216/1999 pentru aprobarea Normelor metodologice-cadru de aplicare a Legii nr.219/1998 (Monitorul Oficial Partea I, nr.140/1999)5) HG nr. 621/2002 pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a OG nr. 16/2002 (Monitorul Oficial Partea I, nr.481/2002)6) Institutul pentru Politici Publice Bucuresti – PPP- Ghid practic pentru consiliile judeţene – aprilie 2004 7) Legea nr.219/1998 privind regimul concesiunilor (Monitorul Oficial Partea I, nr.459/1998)8) Legea nr.528/2004 pentru modificarea şi completarea OG nr. 16/2002 şi a Legii nr.219/1998 (Monitorul Oficial Partea I, nr.1153/2004)9)OG nr. 16/2002 privind contractele de parteneriat public-privat (Monitorul Oficial Partea I, nr.94/2002)10)Peters, B. G., 1998, With a Little Help from our Friends: Public Private Partnership as Institutions and Instruments, in J. Pierre (ed.), Partnerships in Urban Governance, MacMillan Press Ltd11)PPPUE Working Paper Series Volume II: Joint Venture Public-Private Partnerships for Urban Environmental Services, NY 2000, 12) United Nations Economic Commission for Europe – „Guidelines on Private Public Partnerships for Infrastructure Development” ECE/TRADE/NONE/2000/813) United Nations Economic Commission for Europe – „Governance in Public Private Partnerships for Infrastructure Development” – Draft Geneva, 200414) Yescombe E.R, “Public-Private Partnerships: Principles of Policy and Finance”, Published by Butterworth-Heinemann / Elsevier, 200715) “ Ziarul Financiar” arhiva 2006-200916) www.anaholding.ro17) www.anateleferic.ro18) www.anahotels.ro19) www.imf.org/external/np/pp/2007/eng/051507m.pdf - Manual on Fiscal Transparency (2007), IMF,20) www.judbrasov.ro21) www.hm-treasury.gov.uk/mediastore/otherfiles/PPP2000.pdf,22) http://www.pppcouncil.ca/aboutPPP_definition.asp The Canadian Council for Public-Private Partnerships22) http://www.undp.org/pppue

ANEXA 1 DECLARAŢIE DE CONFIDENŢIALITATE

46

http://www.hm-treasury.gov.uk/mediastore/otherfiles/PPP2000.pdf

http://www.judbrasov.ro/

http://www.imf.org/external/np/pp/2007/eng/051507m.pdf

http://www.anahotels.ro/

http://www.anateleferic.ro/

http://www.anaholding.ro/


Subsemnatul ..................................... , membru în comisia de (nume, prenume, date de identificare) evaluare a scrisorilor de intenţie pentru selecţia investitorilor capabili să realizeze proiectul ......................................., declar pe propria (se denumeşte proiectul) răspundere următoarele: Prin termenul informaţie înţeleg orice dată, document, grafic, hartă, planuri de execuţie, programe de calculator, baze de date şi altele asemenea stocate prin orice mijloc şi, de asemenea, orice informaţie pusă la dispoziţie de autoritatea publică sau de investitor în legătură directă ori indirectă cu proiectul sau cu activitatea autorităţii publice.Voi trata orice informaţie la care am acces sau mi-a fost dată ori adusă la cunoştinţă drept secretă şi confidenţială şi nu o voi transmite unei terţe părţi fără aprobarea în scris a autorităţii publice.Această obligaţie nu se aplică în cazul în care transmiterea se face ca o consecinţă a unei obligaţii legale în vigoare.Informaţiile pe care le deţin le voi folosi în unicul scop de a efectua evaluarea scrisorilor de intenţie pentru proiect. Mă angajez să nu copiez, să nu multiplic şi să nu reproduc informaţia fără aprobarea conducătorului autorităţii publice şi să nu permit persoanelor din afara comisiei de evaluare să intre în contact cu informaţia şi voi lua toate măsurile rezonabil posibile pentru a împiedica accesul la informaţia aflată sub controlul meu, precum şi copierea acesteia.Voi restitui imediat, la cererea autorităţii publice, toate informaţiile secrete sau confidenţiale aflate în posesia ori sub controlul meu.Voi informa imediat autoritatea publică dacă am cunoştinţă despre orice acces neautorizat la orice informaţie şi modul în care a avut loc acest acces. Dau prezenta declaraţie de confidenţialitate pe propria răspundere, cunoscândprevederile legale române cu privire la confidenţialitatea şi păstrarea secretului informaţiei.Numele şi prenumele ........................Data .......................................Semnătura ..................................

ANEXA 2

FORMATUL STANDARD AL ANUNŢULUI DE INTENŢIE ANUNŢ DE INTENŢIE

47


...........................................................................(denumirea şi adresa autorităţii publice)intenţionează să promoveze implementarea unui proiect de parteneriat public-privat pentru..........................................................(se numeşte proiectul)Descrierea proiectului public-privat(Se descriu cadrul general şi obiectivele proiectului, incluzând politica autorităţii publice în domeniul în care este inclus proiectul public-privat.)Principalele caracteristici tehnice ale proiectului public-privat sunt:- - -Modalităţi de realizareProiectul public-privat va fi realizat de un investitor selecţionat în conformitate cu prevederile Ordonanţei Guvernului nr. 16/2002 privind contractele de parteneriat publicprivat.Capacitatea investitorilor interesaţiPentru a putea fi precalificaţi investitorii sau asocierile de investitori interesaţi vor trebui să demonstreze:- capacitatea tehnică de a realiza proiectul public-privat propus;- experienţă, resurse şi expertiză în proiecte similare ca anvergură;- experienţă managerială în domeniu;- capacitatea financiară de a atrage şi gestiona în întregime şi pe cont propriuresursele financiare pentru un astfel de proiect.De asemenea, investitorii vor accepta asumarea unei părţi din riscurile proiectului pebaza unei matrici de distribuţie a riscurilor, propusă de autoritatea publică.Documentul ataşat la anunţul de intenţie poate fi procurat fără plată de la sediulautorităţii publice, situat în ........................... tel. ............, fax ................Data limită de depunere a scrisorilor de intenţie este ....................Relaţii suplimentare se pot obţine de la...............................................................................(se înscriu denumirea autorităţii publice, adresa, numere de telefon, fax, precum şinumele şi funcţia persoanei numite să dea relaţii)

ANEXA 3 ACORD DE PROIECT

Prezentul acord intră în vigoare la data de ........................ şi este încheiat între................................................................

48


[autoritatea publică (denumire, adresă, reprezentare)] denumit/denumită în continuare Autoritate publică, şi...............................................................................[investitorul sau liderul asociaţiei de investitori (denumire, adresă, reprezentare)]denumit/denumită în continuare Investitor.Entităţile menţionate mai sus vor fi denumite colectiv părţi sau individual parte.Având în vedere că:(A) Autoritatea publică este decisă să realizeze ..........................,(se nominalizează proiectul) denumit în continuare Proiectul;(B) Autoritatea publică intenţionează ca Proiectul să fie realizat pe baza unui contract de parteneriat public-privat, în conformitate cu prevederile Ordonanţei Guvernului nr. 16/2002, şi în acest scop a selecţionat un număr de potenţiali investitori care, în opinia sa şi pe baza documentelor furnizate pe propria răspundere de investitorii interesaţi, sunt capabili de realizarea Proiectului, printre aceştia numărându-se şi Investitorul; (C) Investitorul, în numele şi asumându-şi responsabilitatea solidar cu oricare şi cu toţi partenerii şi subcontractanţii săi, enumeraţi în anexa ..... la prezentul acord, precum şi cu alţi parteneri sau subcontractanţi care ar putea fi atraşi în realizarea Proiectului, este gata să procure sursele financiare şi tehnice pentru a realiza Proiectul;(D) în scopul realizării Proiectului Investitorul este gata să intre în negociere cu Autoritatea publică, în vederea încheierii unui contract de parteneriat public-privat având ca scop realizarea Proiectului în condiţiile cerute de Autoritatea publică,părţile convin următoarele:1. Responsabilităţile Autorităţii publiceAutoritatea publică se angajează:a) să realizeze pe cheltuiala sa un studiu de fezabilitate care să reprezinte baza negocieriiunui contract de parteneriat public-privat [dacă studiul de fezabilitate nu este dejadisponibil];b) să furnizeze Investitorului spre consultare rapoartele intermediare şi raportul final ale studiului de fezabilitate;c) să numească o echipă de negociatori care să acopere aspectele tehnice,comerciale/financiare şi legale ale Proiectului;d) să faciliteze accesul Investitorului la orice date, informaţii, studii, statistici şi, în general, la orice document care, în opinia Autorităţii publice, ar putea clarifica oricare dintre aspectele tehnice, economice şi financiare ale Proiectului;e) să sprijine Investitorul în procesul de clarificare a statutului proprietăţilor care vor fi incluse în Proiect sau care facilitează accesul la acestea;f) să întreprindă toate măsurile pe care le consideră necesare pentru bunul mers al negocierilor;g) să respecte confidenţialitatea absolută pe parcursul negocierilor şi să protejeze, atunci când este cazul, drepturile de autor generate de propunerile sau soluţiile oferite de Investitor.

49


2. Responsabilităţile InvestitoruluiInvestitorul se obligă:a) să numească o echipă de negociatori care să acopere aspectele tehnice, comerciale/financiare şi legale ale Proiectului şi să îi acorde depline puteri pentru a negocia;b) să negocieze cu bună-credinţă şi în limita timpului fixat prin prezentul acord de proiect;c) să procure şi/sau să pună la dispoziţie Autorităţii publice, la cererea acesteia sau din proprie iniţiativă, toate documentele disponibile care ar putea fi cerute de Autoritatea publică pentru clarificarea oricărui punct de negociere;d) să pună la dispoziţie Autorităţii publice toate rezultatele vizitelor sale pe teren, măsurători, inspecţii şi în general toate datele care, în opinia sa, ar putea întregi imaginea Proiectului;e) să respecte confidenţialitatea absolută pe parcursul negocierilor şi să protejeze, atunci când este cazul, drepturile de proprietate intelectuală generate de propunerile sau soluţiile oferite de Autoritatea publică;f) să restituie toate studiile, documentele, rapoartele sau altele asemenea puse la dispoziţia sa de Autoritatea publică;g) să informeze imediat şi în scris Autoritatea publică despre orice modificare a statutului său sau al asociaţilor şi subcontractanţilor săi, a poziţiei sale financiare, a apariţiei unui conflict de interese şi, în general, a oricărei şi tuturor situaţiilor care aduc schimbarea elementelor incluse în scrisoarea de intenţie sau care ar prejudicia în vreun fel continuarea negocierilor.3. Durata acordului de proiect3.1. Acest acord de proiect intră în vigoare la data semnării şi încetează la data de..........., indiferent dacă părţile finalizează sau nu negocierile ori dacă părţile ajung sau nu la încheierea unui contract de parteneriat public-privat.3.2. Calendarul negocierilor este ataşat la prezentul acord de proiect şi face parte integrantă din acesta.3.3. Acest acord de proiect îşi încetează aplicabilitatea automat în momentul intrării în vigoare a contractului de parteneriat public-privat, dacă aceasta a survenit înainte de limita de timp menţionată la clauza 3.1.4. Clauze organizatorice4.1. Părţile se angajează să analizeze şi să hotărască dacă este necesară înfiinţarea unei companii de proiect.4.2. În cazul în care realizarea proiectului impune crearea unei companii de proiect, părţile convin să elaboreze actul constitutiv al noii societăţi şi să stabilească relaţiile dintre această companie şi părţi până la terminarea prezentului acord de proiect.5. Clauze speciale5.1. Autoritatea publică are dreptul exclusiv şi necontestabil de a decide în orice moment şi fără nici un fel de justificare să nu mai continue proiectul sau să modifice

50


condiţiile esenţiale de realizare a acestuia până la intrarea în vigoare a unui contract de parteneriat public-privat.5.2. Autorităţii publice nu i se poate cere rambursarea nici unui cost, asociat direct sau indirect în legătură cu îndeplinirea prezentului acord.5.3. Toate informaţiile, studiile, documentele, sintezele, programele de computer, graficele, prezentările, hărţile, planurile şi altele asemenea puse la dispoziţie Investitorului de către Autoritatea publică sunt şi rămân proprietatea exclusivă a Autorităţii publice.Copierea, multiplicarea şi distribuirea lor de către Investitor prin orice mijloace este strict interzisă.6. Alte clauze, stabilite în condiţiile legii7. Limba acordului de proiectLimba care guvernează acordul de proiect este limba română.Scrisoarea de intenţie depusă şi asumată de Investitor în numele şi în contul tuturor asociaţilor şi subcontractanţilor săi este anexată la prezentul acord de proiect şi face parte integrantă din acesta.Prin prezenta părţile au încheiat acest acord după cum urmează:Pentru şi în numele Pentru şi în numeleAutorităţii publice, Investitorului,..................... ....................(semnătura) (semnătura)Data ....................

Anexa 4CONŢINUTUL-CADRU

al studiului de fezabilitate pentru proiectele de parteneriat public-privatI. Date generale:a) denumirea proiectului public-privat;

51


b) descrierea cadrului general al politicii autorităţii publice în domeniul în care serealizează proiectul public-privat;c) situaţia existentă în domeniul proiectului public-privat;d) cerinţe actuale şi prognozate care demonstrează necesitatea şi oportunitateaproiectului public-privat;e) programe de dezvoltare generale şi ale autorităţii publice în domeniu şi încadrareaproiectului public-privat în aceste programe;f) beneficiarii proiectului public-privat şi părţi implicate în realizarea acestuia.II. Date referitoare la proiectul public-privat:a) obiectivele generale ale proiectului public-privat;b) scopul proiectului public-privat;c) rezultatele atinse prin realizarea proiectului public-privat;d) activităţi pentru implementarea proiectului public-privat.III. Premise de bază şi riscuri:a) prezentarea premiselor de bază luate în calcul la demonstrarea fezabilităţii;b) identificarea elementelor de flexibilitate ale proiectului public-privat în raport cuelemente de risc identificate.GHID_PPP.doc 58IV. Implementarea proiectului public-privat:a) descrierea elementelor corporale şi necorporale pentru realizarea proiectului publicprivat;b) procedurile organizaţionale şi de implementare;c) programul de implementare;d) estimarea de cost pentru fiecare element şi componentă din cadrul proiectului publicprivat;e) condiţii speciale şi măsuri colaterale care influenţează realizarea proiectului publicprivat.V. Factori care asigură sustenabilitatea proiectului public-privat:a) sprijinul autorităţii publice, inclusiv modificări ale cadrului legal existent;b) condiţii operaţionale, inclusiv identificarea nivelului tehnologic necesar pentrurealizarea şi operarea proiectului public-privat;c) protecţia mediului, inclusiv costurile aferente condiţiilor de mediu şi pentru reducereaimpactului proiectului asupra mediului;d) aspecte sociale şi de ocupare a forţei de muncă;e) analiza pieţei privind cererea pentru serviciile care vor fi furnizate de proiectul publicprivat;f) analiza economico-financiară a proiectului public-privat, inclusiv calculul veniturilor şial cheltuielilor prognozate pentru întreaga durată a proiectului, precum şi închidereafinanciară a proiectului.

52


VI. Măsuri de monitorizare a realizării şi funcţionării proiectului public-privatVII. Concluzii şi propuneriVIII. Indicatorii tehnico-economici ai proiectului public-privatAnexe tehnice ale proiectului public-privat:a) încadrarea zonală a proiectului public-privat;b) analiza comparativă a tuturor alternativelor identificate pentru realizarea proiectuluipublic-privat şi justificarea alternativei propuse pentru realizarea proiectului;c) proiectul tehnic, în detaliu;d) orice alte elemente tehnice, economice şi operaţionale care justifică concluziilestudiului de fezabilitate.

ANEXA 5CONTRACT DE CONCESIUNE

- model orientativ -I. Părţile contractanteÎntre ministerul/organul de specialitate al administraţiei publice centrale/consiliul judeţean/consiliul local/instituţia publică de interes local ....................., cu sediul în

53


.........................., reprezentat prin .............................., având funcţia de .............................., în calitate de concedent, pe de o parte,şi ........................................................................, persoană fizică (domiciliul, buletinul/cartea de identitate)/persoană juridică (actul constitutiv al agentului economic).................................., cu sediul principal în ..........................................................., reprezentat prin .............., având funcţia de ............................., în calitate de concesionar, pe de altă parte, la data de ............,la sediul concedentului (alt loc, adresă etc.) ............................,în temeiul Legii nr. 219/1998 privind regimul concesiunilor şi al hotărârii (Guvernului, consiliului judeţean, orăşenesc sau comunal) de aprobare a concesionării nr. ...... din ......., s-a încheiat prezentul contract de concesiune.II. Obiectul contractului de concesiuneART. 1(1) Obiectul contractului de concesiune este exploatarea unui bun, a unei activităţisau a unui serviciu public ........................................., situat în .....................................................................................................................................................,în conformitate cu obiectivele concedentului.(2) Obiectivele concedentului sunt:a) ........................................................................;b) ........................................................................;c) ........................................................................;d) .........................................................................etc.(3) În derularea contractului de concesiune, concesionarul va utiliza următoarelecategorii de bunuri:a) bunurile de retur: .....................................................;b) bunurile de preluare: ..................................................;c) bunurile proprii: ..................................................... .III. TermenulART. 2(1) Durata concesiunii este de ........ ani, începând de la data de ...... .(2) Contractul de concesiune poate fi prelungit pentru o perioadă egală cu cel multjumătate din durata sa iniţială.IV. RedevenţaART. 3Redevenţa este de ................ lei, plătită anual/lunar, în conformitate cu caietul de sarcini (detalii cu privire la modul de plată).V. Plata redevenţeiART. 4Plata redevenţei se face prin conturile:contul concedentului nr. ..................................................,

54


deschis la Banca ..........................................................;contul concesionarului nr. ................................................,deschis la Banca ......................................................... .Neplata redevenţei sau executarea cu întârziere a acestei obligaţii conduce la ........................................................................... .VI. Drepturile părţilorDrepturile concesionaruluiART. 5(1) Concesionarul are dreptul de a exploata, în mod direct, pe riscul şi pe răspunderea sa, bunurile, activităţile şi serviciile publice ce fac obiectul contractului de concesiune.(2) Concesionarul are dreptul de a folosi şi de a culege fructele bunurilor care fac obiectul concesiunii, potrivit naturii bunului şi obiectivelor stabilite de părţi prin contractul de concesiune.Drepturile concedentuluiART. 6(1) Concedentul are dreptul să inspecteze bunurile concesionate, să verifice stadiul de realizare a investiţiilor, precum şi modul în care este satisfăcut interesul public prin realizarea activităţii sau serviciului public, verificând respectarea obligaţiilor asumate de concesionar.(2) Verificarea se va efectua numai cu notificarea prealabilă a concesionarului şi în următoarele condiţii: .................................... .............................................................................. .(3) La încetarea contractului de concesiune prin ajungere la termen concedentul are dreptul să îşi manifeste intenţia de a dobândi bunurile de preluare şi de a solicita concesionarului încheierea contractului de vânzare-cumpărare cu privire la aceste bunuri.În termen de .................... concedentul este obligat să îşi exercite dreptul de opţiune, sub sancţiunea decăderii.(4) Concedentul are dreptul să modifice în mod unilateral partea reglementară a contractului de concesiune, din motive excepţionale legate de interesul naţional sau local.VII. Obligaţiile părţilor - clauze stabilite în condiţiile caietului de sarciniObligaţiile concesionaruluiART. 7(1) Concesionarul este obligat să asigure exploatarea eficace în regim de continuitate şi de permanenţă a bunurilor, activităţilor sau serviciilor publice care fac obiectul concesiunii, potrivit obiectivelor stabilite de către concedent.(2) Concesionarul este obligat să exploateze în mod direct bunurile, activităţile sau serviciile publice care fac obiectul concesiunii.(3) Concesionarul nu poate subconcensiona bunul ce face obiectul concesiunii.(4) Concesionarul este obligat să plătească redevenţa.

55


(5) Concesionarul este obligat să asigure creşterea eficienţei în următoarele modalităţi:a) ........................................................................;b) ......................................................................... etc.(6) Concesionarul este obligat să realizeze următoarele investiţii:a) bunurile aduse ca investiţii (datele de identificare a acestora, datele tehnice)......................................................................;b) termenele de realizare a investiţiilor .................................................................................................................;c) investiţiile care nu se amortizează pe durata concesiunii ..............................................................................................;d) avizele ce trebuie obţinute în cazul în care sunt afectate bunuri cu regim special.................................................................;e) standardele de calitate a activităţilor şi serviciilor publice prestate.............................................................................. .(7) Concesionarul este obligat să respecte condiţiile impuse de natura bunurilor, activităţilor sau serviciilor publice (protejarea secretului de stat, materiale cu regim special, condiţii de siguranţă în exploatare, protecţia mediului, protecţia muncii, condiţii privind folosirea şi conservarea patrimoniului etc.) ............................................................................................................................................(8) La încetarea contractului de concesiune prin ajungere la termen concesionarul esteobligat să restituie concedentului, în deplină proprietate, bunurile de retur, în mod gratuit şi libere de orice sarcini.(9) La încetarea contractului de concesiune concesionarul este obligat să încheie cu concedentul un contract de vânzare-cumpărare având ca obiect bunurile de preluare, prevăzute ca atare în caietul de sarcini şi stabilite prin prezentul contract de concesiune, în privinţa cărora concedentul şi-a manifestat intenţia de a le dobândi.(10) În termen de 90 de zile de la data încheierii contractului de concesiuneconcesionarul este obligat să depună, cu titlu de garanţie, o sumă de .............. lei, reprezentând o cotă-parte din suma datorată concedentului cu titlu de redevenţă pentru primul an de activitate.(11) La încetarea contractului de concesiune din alte cauze decât prin ajungere la termen, excluzând forţa majoră şi cazul fortuit, concesionarul este obligat să asigurecontinuitatea prestării activităţii sau serviciului public, în condiţiile stipulate în contract, până la preluarea acesteia de către concedent.(12) În cazul în care concesionarul sesizează existenţa sau posibilitatea existenţei unei

56


cauze de natură să conducă la imposibilitatea realizării activităţii sau serviciului public, va notifica de îndată acest fapt concedentului, în vederea luării măsurilor ce se impun pentru asigurarea continuităţii activităţii sau serviciului public.(13) Concesionarul este obligat să continue exploatarea bunului, desfăşurarea activităţii ori prestarea serviciului în noile condiţii stabilite de concedent, în mod unilateral, potrivit art. 6 alin. (4) din prezentul contract de concesiune, fără a putea solicita încetarea acestuia.(14) Concesionarul va menţine un număr de ............. angajaţi.(15) Concesionarul se obligă să plătească ....... % din prima de asigurare.(16) Alte clauze.Obligaţiile concedentuluiART. 8(1) Concedentul este obligat să nu îl tulbure pe concesionar în exerciţiul drepturilor rezultate din prezentul contract de concesiune.(2) Concedentul nu are dreptul să modifice în mod unilateral contractul de concesiune, în afară de cazurile prevăzute expres de lege.(3) Concedentul este obligat să notifice concesionarului apariţia oricăror împrejurări de natură să aducă atingere drepturilor concesionarului.VII. Încetarea contractului de concesiuneART. 9(1) Prezentul contract de concesiune încetează în următoarele situaţii:a) la expirarea duratei stabilite în contract, dacă părţile nu convin, în scris, prelungireaacestuia, în condiţiile legii;b) în cazul în care interesul naţional sau local o impune, prin denunţarea unilaterală de către concedent, cu plata unei despăgubiri juste şi prealabile în sarcina concedentului;c) în cazul nerespectării obligaţiilor contractuale de către concesionar, prin reziliere, cu plata unei despăgubiri în sarcina concesionarului;d) în cazul nerespectării obligaţiilor contractuale de către concedent, prin reziliere, cu plata de despăgubiri în sarcina concedentului;e) la dispariţia, dintr-o cauză de forţă majoră, a bunului concesionat sau în cazul imposibilităţii obiective a concesionarului de a-l exploata, prin renunţare, fără plata unei despăgubiri;f) în cazul în care interesul naţional sau local o impune, prin răscumpărarea unei concesiuni, care se poate face numai prin act administrativ al organului care a aprobatconcesionarea, la propunerea concedentului; în acest caz se va întocmi o documentaţietehnico-economică în care se va stabili preţul răscumpărării. În această situaţie de încetare a concesiunii nu se percep daune;g) alte cauze de încetare a contractului de concesiune, fără a aduce atingere cauzelor şi condiţiilor reglementate de lege.

57


(2) La încetarea, din orice cauză, a contractului de concesiune bunurile ce au fost utilizate de concesionar în derularea concesiunii vor fi repartizate după cum urmează:a) bunuri de retur ........................................................;b) bunuri de preluare .....................................................;c) bunuri proprii ........................................................ .VIII. Clauze contractuale referitoare la împărţirea responsabilităţilor de mediu întreconcedent şi concesionarART. 10- ....................................................................................... ................. .IX. Răspunderea contractualăART. 11Nerespectarea de către părţile contractante a obligaţiilor cuprinse în prezentul contract de concesiune atrage răspunderea contractuală a părţii în culpă.X. LitigiiART. 12(1) Litigiile de orice fel ce decurg din executarea prezentului contract de concesiune sunt de competenţa instanţei judecătoreşti de drept comun.(2) Pentru soluţionarea eventualelor litigii părţile pot stipula în contractul de concesiune clauze compromisorii.XI. Alte clauze (de exemplu: clauze de reziliere convenţională, clauze penale)ART. 13.................................................................................. .XII. DefiniţiiART. 14(1) Prin forţă majoră, în sensul prezentului contract de concesiune, se înţelege o împrejurare externă cu caracter excepţional, fără relaţie cu lucrul care a provocat dauna sau cu însuşirile sale naturale, absolut invincibilă şi absolut imprevizibilă.(2) Prin caz fortuit se înţelege acele împrejurări care au intervenit şi au condus la producerea prejudiciului şi care nu implică vinovăţia paznicului juridic, dar care nu întrunesc caracteristicile forţei majore.Prezentul contract de concesiune a fost încheiat în ......... exemplare.Concedent, Concesionar,............. ..............

58

Date post:	21-Dec-2015
Category:	Documents
Upload:	kev2005
View:	145 times
Download:	4 times

LUCRARE LICENTA ELKE (finala).doc

Documents