FUNDAIA UNIVERSITAR ,, ALMA MATER UNIVERSITATEA ,, ALMA MATER DIN SIBIU FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE DIN SIBIU

LUCRARE DE LICEN

CONDUCTOR TIINIFIC: Lector univ.dr. HAGEANU DANIEL

ABSOLVENT: JAGLEA ELENA

Sibiu, 2010

FUNDAIA UNIVERSITAR ,, ALMA MATER UNIVERSITATEA ,, ALMA MATER DIN SIBIU FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE DIN SIBIU

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANESTUDIU PRIVIND DREPTURILE I OBLIGAIILE SALARIAILOR I PARTICIPAREA LA DIALOGUL SOCIAL

CONDUCTOR TIINIFIC: Lector univ.dr. HAGEANU DANIEL

ABSOLVENT: JAGLEA ELENA

Sibiu, 2010

CuprinsIntroducere ....................................................................................................... .... 4

CAPITOLUL 1 Disfunctionaliti sociale i msurarea lor n cadrul organizaiilor .................. 7

1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.3 1.4 1.5

Aspecte privind disfuncionalitile sociale................................................. 7 Absenteismul angajailor ............................................................................. 7 Fluctuaia personalului ............................................................................... 8 Accidentele de munc i bolile profesionale................................................ 10 Conflictele de munc i dialogul social ....................................................... 10 Drepturile i obligaiile salariailor i participarea la dialogul social ......... 11 Locul de munc ............................................................................................ 12 Relaiile umane ............................................................................................ 13 Cointeresarea financiar a salariailor ........................................................ 13 Asocierea la putere ....................................................................................... 14 Partenerii sociali i dialogul social la nivel de ntreprindere ....................... 14 Managementul conflictelor sociale n cadrul organizaiei............................ 16 Dialogul social n Europa ............................................................................ 18

CAPITOLUL 2 Dialogul social la firma S.C. LEONARDO S.R.L Studiu de caz ..................... 22 2.1 2.2 2.3 2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4 Scurt istoric ................................................................................................... 22 Prezentarea general a societii .................................................................. 23 Prezentarea demersurilor efectuate de administratorul judiciar n perioada de observaie ................................................................................................ 26 Managementul dialogului social .................................................................. 27 Evaluarea performanelor ............................................................................. 27 Motivarea personalului i managementul recompenselor pentru salariaii firmei SC Leonardo SRL................................................................ 30 Propuneri pentru mbuntirea activitii angajailor .................................. 35 Concluzii........................................................................................................ 38

Bibliografie................................................................................................................ 41

-3-

INTRODUCERE,,Managementul resurselor umane accentueaz raporturile de reciprocitate dintre patroni i angajai: scopuri reciproce; influene reciproce; respect reciproc; recompense reciproce; responsabiliti reciproce1 i reflect de asemenea creterea preocuprii societii i organizaiilor n ceea ce privete problemele oamenilor. Aceasta cu att mai mult, cu ct, n prezent angajaii cer mult mai mult de la posturile lor i rspund mult mai favorabil activitilor manageriale care au n vedere mbuntirea calitii vieii, n general i a vieii profesionale, n special. De aceea, managementul resurselor umane este nu numai un domeniu tiinific foarte important, deosebit de interesant i n acelai timp, fascinant, deoarece se refer la oameni i la natura uman, implic oameni i are n vedere deciziile n legtur cu acetia. Managementul resurselor umane este diferit de celelelte domenii ale managementului general, deoarece acesta trebuie s serveasc nu numai patronului, ci trebuie s acioneze n interesul angajailor i n interesul societii. Raporturile de munc sunt constituite de relaiile sociale, reglementate prin lege, prin care se realizeaz dreptul salariatului de a presta o munc corespunztoare capacitii i pregtirii sale i obligaia unitii de a crea persoanei n cauz toate condiiile necesare pentru prestarea muncii i de a o remunera. Raportul juridic de munc ia natere prin ncheierea contractului individual de munc, prin care persoana ncadrat n acest proces dobndete statutul juridic al salariatului avnd drepturile i obligaiile prevzute de legislaie i de contractele colective. Drepturile i obligaiile privind relaiile de munc dintre angajator i salariat se stabilesc prin negociere cu respectarea prevederilor Codului Muncii. Dialogul social are un rol important n politica social european, deoarece, reflect capacitatea angajailor de a se exprima prin intermediul reprezentanilor legali ai colectivului sau prin dialog direct cu angajatorul, cu privire la aspecte legate de munca lor i implicarea acestora n procesul de stabilire a condiiilor de munc. Capacitatea angajailor de a se organiza liber n vederea aprrii intereselor proprii n cadrul negocierilor colective cu angajatorul, reprezint un element fundamental n evaluarea gradului de democratizare a procesului de munc i n msurarea eficienei procesului de dialog social. Dialogul social european este o component unic i indispensabil a modelului social European - o alternativ la forma american a capitalismului de pia pur, care exprim un set de valori comune ce trebuie respectate: militare pentru democraie, libertate personal, dialog social, oportuniti egale, solidaritate i securitate social exprimat fa de indivizii defavorizai ai societii. Dialogul social reprezint mecanismul prin care partenerii sociali sprijin formularea standardelor i joac un rol vital n administrarea Uniunii Europene, aflndu-se n strns legtur cu discuiile, negocierile i aciunile comune ntreprinse de membrii organizaiei care reprezint cele dou pri ale industriei - management i for de munc. Comisia european a stabilit cadre specifice i structurate pentru dezvoltarea rolului partenerilor sociali n Europa n cadrul procesului de dialog social i ncepnd cu anul 1985 s-a implicat activ n activitatea partenerilor pentru a ncuraja desfurarea practicilor ntr-o gam larg de domenii. Comisia subliniaz necesitatea dialogului social mai ales n timpul restructurrii, punnd accent pe rolul partenerilor sociali n cadrul comitetelor sectoriale pentru dialog, a iniiativelor sectoriale i regionale de monitorizare.1

I. Beardwell, L. Holden, Human Resource Management. A Contemporary Perspective, Pitman Publishing, London, 1997, p. 13

-4-

Succesul proceselor de restructurare necesit un puternic dialog social i implic n general un parteneriat activ ntre management i fora de munc. Consultarea forei de munc poate ajuta la reducerea opoziiei fa de restructurarea propus deoarece este important ca muncitorii s simt c punctele lor de vedere i interesele lor sunt ascultate i se ine cont de acestea. Abordarea consultativ ncurajeaz un proces consensual ntre cele doua pri, susinerea sau cel puin acceptarea procesului de restructurare poate ajuta la reducerea oricror discontinuiti pentru angajator din partea muncitorilor afectai negativ de restructurare. Pentru ca angajaii s fie reprezentai ct mai eficient de ctre sindicate, acestea trebuie s-i menin independena fa de angajator i s lucreze constructiv cu acesta pe tot parcursul procesului de restructurare. Pentru angajator, un avantaj al consultrii cu sindicatele, care exprim vocea colectiv a muncitorilor l reprezint reducerea costului prin instituirea dialogului social. Dialogul social reprezint un factor important de progres socio-economic, esenial pentru promovarea unor condiii decente de munc i pentru reducerea srciei. O definiie1 larg, general acceptat a dialogului social este cea dat la Geneva de ILO-International Labour Office: ,, procesul prin care reprezentanii salariailor, ai patronatelor i ai guvernului schimb informaii i opinii, se consult, negociaz i ajung la acorduri n probleme de interes comun. Potrivit Biroului Internaional al Muncii, principalul scop al dialogului social este acela de a promova o consolidare a consensului i a implicrii democratice ntre principalii deintori de interese n lumea muncii. Pentru ca dialogul social s fie eficient, acesta trebuie s se desfoare la timp, s fie activ, colaborativ, iar prin intermediul sindicatelor trebuie s angajeze complet fora de munc ce urmeaz s fie restructurat. Dialogul social trebuie s se bazeze pe o nelegere realist a poziiilor ambilor parteneri participani la proces, care implic aprecierea cinstit a impactului economic al proceselor. Dialogul trebuie s fie o activitate monitorizat i evaluat continuu, iar pentru eficiena acestuia, reprezentanii sindicatului trebuie s beneficieze de timpul i resursele adecvate pentru implicarea complet a forei de munc n impactul restructurrii. Dialogul social european a obinut o puternic recunoatere instituional n Tratatul Consiliului European i n concluziile ntrunirilor de la Laeken din decembrie 2001, unde partenerii sociali au cerut autonomie mai mare n ceea ce privete dialogul social. Orientarea dialogului social spre o mai mare autonomie se reflect prin tendina cresctoare de a adopta texte din noua generaie i prin adoptarea unui program de lucru pentru partenerii sociali care cuprinde aspecte ce vor sta la baza negocierilor precum i alte iniiative pentru perioada n cauz. Cu toate acestea, la nivel mondial, reprezentarea salariailor este destul de limitat, nregistrndu-se o variaie semnificativ a densitii sindicatelor din ntreaga lume, i n foarte puine cazuri acestea reprezint majoritatea forei de munc. La nivel european, dialogul social ia dou forme principale: a dialogului bipartitntre angajatorii i organizaiile sindicale europene, i a dialogului tripartit care implic interaciunea dintre partenerii sociali i autoritile publice. Ideea dialogului social ca proces bipartit este mai puin acceptat datorit faptului ca negocierile reprezentanilor salariailor cu managementul firmei au aplicabilitate restrns, i anume doar la nivelul organizaiei respective. Dialogul social bipartit, poate fi exercitat la nivel sectorial, inter- sectorial i inter-profesional, ultima situaie fiind n special important la nivel European, unde problema opiniilor naionale divergente ( chiar i n cadrul aceleiai asociaii) nu poate fi controlat. O nelegere sectorial este aproape ntotdeauna, n experienele naionale, o nelegere contractual care definete dinamica salariilor, timpul de munc i condiiile1

L. Kenworthy, B. Kittel, Indicators of Social Dialogue: Concepts and Measurement, 2003, p.5

-5-

de munc. La nivel european dialogul social bipartit este reprezentat de instrumente care nu sunt nsoite de obligaii contractuale: opinii, declaraii i recomandri. O nelegere inter- sectorial bipartit de natur contractual exist n anumite ri europene, dei instrumentul contractual clasic n Europa este acordul sectorial ntre management i munc. Dialogul inter-profesional se realizeaz de obicei la nivel naional, iar discuiile i acordurile n cadrul muncii i al managementului au loc i la nivel european, ajutnd astfel la depirea situaiilor obinuite i probabile ale antreprenorilor i asociaiile familiale. n schimb, dialogul social tripartit este mult mai apreciat datorit implicrii guvernului la negocieri, pentru c efectele acestora s aib aplicabilitate ct mai larg i s creeze, pentru un numr ct mai mare de salariai, posibilitatea ca acetia s beneficieze de respectivele efecte. Poate fi considerat primul tip de dialog social introdus n viaa comunitilor ncepnd cu anii 70 ai secolului trecut. n ciuda diferenelor existente astzi n rile europene din afara UE, dialogul social este din ce n ce mai folosit n procesul decizional din UE; treptat noii membrii trebuie s convearg spre un set de reguli i proceduri care guverneaz relaiile industriale. Relevana dialogului social n UE se ntrete prin creterea rolului jucat de partenerii sociali n luarea noilor decizii i este susinut de puterile i competenele crescnde ale uniunii. Circulaia unei singure monede n 12 ri membre ale Uniunii Europene este cel mai bun exemplu i simbolul unui proces de integrare desvrit i probabil irevocabil. Dialogul social la nivel european are o deosebit importan. n primul rnd, partenerii sociali care simt c nivelul european este cel potrivit pentru nfruntarea provocrilor globalizrii i modernizrii particip i pot influena semnificativ calitatea deciziilor care au menirea de a influena i schimba condiiile de munc i viaa zilnic a cetenilor din 25 de ri diferite, mai ales n materie de salariai i politic social. n al doilea rnd, dialogul social bilateral i n particular ndeplinirea acordurilor la nivel european este un instrument al procesului de integrare. Probabil n viitor, UE va reprezenta o zon contractual european i va pune bazele unui mediu propice pentru dezvoltarea politicilor de baz. n al treilea rnd, discuiile periodice dintre organizaii implic pregtirea terenului pentru eliminarea diferenelor culturale din diferite ri. Am structurat aceast lucrare pe dou capitole, n care am tratat aspectele legate de dialogul social ce se stabilete la nivel de organizaie ntre patroni i angajai, precum i aspectele legate de disfuncionalii sociale care afecteaz viaa acestora. Primul capitol abordeaz aspecte teoretice cu privire la drepturile i obligaiile angajailor i participarea lor la dialogul social, relaiile umane ce se stabilesc ntre partenerii sociali n cadrul activitii muncii, conflictele sociale i proceduri speciale care vin n sprijinul rezolvrii acestora. Al doilea capitol reprezint o analiz detaliat a relaiilor i conflictelor sociale la nivelul societii SC Leonardo SRL, aflat n procesul de reorganizare juridic datorit scderii cererii pe fondul crizei mondiale.

-6-

1. DISFUNCIONALITI SOCIALE I MSURAREA LOR N CADRUL ORGANIZAIILOR1.1 Aspecte privind disfuncionalitile sociale Disfuncionalitatea social poate fi definit ca o perturbaie care afecteaz funcionarea unei organizaii i care i gsete rdcinile n anumite modificri de comportament a salariailor. Disfuncionalitile care afecteaz viaa organizaiei pot fi privite n dou moduri: - punnd accentul pe efectele lor, perturbaiile fiind disfuncionaliti ale sistemului. Este necesar s se studieze costurile determinate i s se ncerce reducerea lor; - punnd accentul pe cauzele lor, disfuncionalitile fiind indicatori sociali ale cror variaii depind de climatul social al organizaiei. Indiferent de modul de apreciere a disfuncionalitilor, ele trebuie cuantificate cu ajutorul unui sistem de msur adaptat specificului lor. n activitatea organizaiilor ntlnim urmtoarele tipuri de disfuncionaliti sociale: 1.1.1 Absenteismul angajailor; 1.1.2 Fluctuaia personalului; 1.1.3 Accidentele de munc i bolile profesionale; 1.1.4 Conflictele de munc i dialogul social; 1.1.1 Absenteismul1 Referitor la aceast disfuncionalitate social, am reliefat urmtoarele aspecte importante: o perturbare a planului de producie i a organizrii muncii, n msura n care el antreneaz aciuni de regularizare destinate s atenueze consecinele negative; o dovad a unui comportament sociocultural de refuz provizoriu i limitat al muncii i de scdere a implicrii. Absenteismul reprezint o stare conflictual ntre comportamentul unui salariat i regulamentul intern de funcionare a organizaiei, care n timp poate conduce la deteriorarea calitii raporturilor de munc cu responsabilul ierarhic i cu restul angajailor. Evaluarea absenteismului dincolo de pragul normal n organizaia analizat, poate fi interpretat ca o multiplicare a gesturilor individuale de fug temporar de munc. Sistemele de msurare a absenteismului prezint anumite limite pentru c anumite absene sunt considerate normale. n analiza absenteismului sunt luate n calcul doar absenele care nu reflect o funcionare normal a organizaiei. n practica relaiilor umane, indicatorii care permit monitorizarea climatului social din cadrul organizaiei sunt: gravitatea absenelor, frecvena absenelor i durata medie a absenelor. Gravitatea absenelor reprezint ponderea numrului cumulat de ore de absene n timpul normal de lucru i permite msurarea impactului absenteismului asupra funcionrii organizaiei i atingerii obiectivelor de producie. Frecvena absenelor, determinat prin raportarea numrului absenelor la numrul de angajai i permite monitorizarea repetivitii n timp a comportamentului disfuncional i evaluarea respectrii normelor interne de funcionare. Durata medie a absenelor se

1

V. Lefter, Managementul resurselor umane, Teorie si practic, Editura Economic, p 328

-7-

evideniaz prin raportul dintre numrul de ore de absen i numrul total al absenelor i permite identificarea frecvenei anumitor tipuri de absene. Principalele tipuri de absene sunt: absene de boal, concediu de maternitate i concediul postnatal, concediu de paternitate, oprire pentru accidente de munc, concedii de formare, diverse obiceiuri, absene convenionale ( concedii legale, delegaii ), absene autorizate, absene neautorizate, absene datorate prezenei nonactive ( deseori, atunci cnd un ef absenteaz, personalul din subordinea sa, dei prezent, nu-i efectueaz activitatea). Anchetele efectuate au stabilit urmtorii factori ca generatori ai absenteismului: vrsta: tinerii pn n 30 de ani absenteaz frecvent, dar pe perioade scurte. n schimb, angajaii vrstnici absenteaz relativ puin, ns pentru perioade destul de lungi; sexul: femeile absenteaz mai mult deoarece viaa lor de munc conciliaz cu dificultate cu cea de familie, ele fiind mai puin angajate n activitatea profesional; calificarea salariailor : procentul de absene se micsoreaz n mod evident pe msur ce calificarea angajatului crete; dimensiunea ntreprinderii: cu ct ntreprinderea este mai mare cu att crete absenteismul n munc zona geografic poate influena creterea absenteismului. anotimpul: n lunile ianuarie, februarie, martie i decembrie, s-a constatat o cretere a absenelor; zilele sptamnii: absenele sunt mai numeroase luni i vineri. Dei exist o mare variaie a numrului de absene, experii consider c, un procent anual de absenteism sub 5% este sczut; peste 15% absenteismul poate fi considerat ca fiind mare1. Costul absenteismului antreneaz dou tipuri de costuri complementare: de perturbaie i de regularizare. Costul de perturbaie reprezint valoarea pierderilor de producie sau de prelungire a ciclului de producie, datorate absenei unei persone. Costul de regularizare este asociat unor strategii care diminueaz efectele absenteismului, prin apelul la intermediari sau ore suplimentare. Aceste msuri determin costuri suplimentare. n funcie de exigenele activitii i de circumstanele de moment, atunci cnd organizaia se confrunt cu absenteismul, are posibilitatea s accepte pe deplin perturbaia generat i s nu suporte un cost de regularizare sau s contracareze efectele negative s nu suporte dect costuri de regularizare.

1.1.1

Fluctuaia personalului.

n ceea ce privete managementul resurselor umane, organizaia trebuie s aib o politic foarte clar n acest domeniu, iar un nivel ridicat al fluctuaiei de personal nu reprezint ntotdeauna o disfuncionalitate foarte costisitoare. Aceast perturbare a organizrii n munc, prezint i anumite avantaje: limiteaz creterea masei salariale datorate vechimii personalului; favorizeaz adaptarea permanent a salariailor n raport cu nevoile, din punct de vedere al numrului acestora i al calificrii cerute; asigur un flux continuu al noilor angajai, care pot reprezenta un suflu nou pentru ntreprindere; exteriorizeaz promovrile: n organizaiile care propun doar munci necalificate, plecrile unor angajai pot reprezenta singura posibilitate de promovare n cadrul organizaie pentru anumii salariai.1

V. Lefter, Managementul resurselor umane, Teorie i practic II, Editura Economic, 2008, p. 330

-8-

De cele mai multe ori ns, fluctuaia este considerat ca o disfuncionalitate costisitoare. Anumite organizaii analizeaz att plecrile salariailor ctre exterior, ct i rotaiile interne ale angajaiilor, de la un post la altul. n funcie de cauza principal a plecrilor salariailor din organizaie, acestea se mpart n 3 categorii: Plecri din cauza organizaiei: lipsa de aptitudine, sanciunea, desfacerea contractului de munc, etc. Plecrile din cauza salariailor pot fi controlate sau nu de organizaie. Cauzele necontrolabile a plecrilor angajailor sunt: accidente, boli, cstorie, sarcin, schimb domiciliu, pensionarea sau decesul, iar ntre cele controlabile se enumer: orarul de munc, condiiile generale de munc, remuneraia i promovarea extern. Plecrile angajailor din organizaie din motive necunoscute. Din aceast categorie se exclud toate plecrile care fac parte din primele dou clasamente. Pentru monitorizarea prsirii definitive a ntreprinderii se utilizeaz rata de rotaie a personalului i gradul de nnoire a efectivelor. Rata de rotaie a personalului reprezint raportul dintre numrul de persoane care ncheie raportul muncii i efectivul mediu de salariai ai organizaiei. Gradul de nnoire a efectivelor se calculeaz ca pondere a persoanelor cu vechime inferioar unui an n efectivul total, permanent. Pe baza acestor indicatori, se concluzioneaz urmtoarele: dac se nregistreaz un procent de rotaie global ridicat in rndul angajailor cu vechime redus, se evideniaz probleme de integrare a noilor angajai; apariia unor rezultate sensibil diferite pe subuniti, pentru aceeai categorie de personal, evideniaz eventuale probleme locale de relaii sociale sau impactul condiiilor de mediu. Cauzele plecrii angajailor se pot determina printr-o anchet izolat n rndul salariailor care prsesc organizaia, pe timpul unei perioade determinate, prin care ei sunt intervievai despre motivul plecrii. Determinarea acestor cauze se face i prin chestionare permanente, trimise fiecrui salariat care prsete ntreprinderea, procentul de retur fiind n medie de 60%. Fluctuaia personalului afecteaz mult activitatea i performana organizaiei. n cazul plecrii unui angajat, organizaia poate s decid s nu l inlocuiasc, s-l nlocuiasc fr s modifice coninutul postului prin micare intern, cu sau fr promovare sau poate s-l nlocuiasc i s modifice coninutul postului su, prin micare intern, cu sau fr promovare. n cazul n care conducerea organizaiei decide nlocuirea salariatului plecat, aceasta trebuie s ia n considerare costurile: Costul de recrutare i formare; Costul de circulaie legat de micrile antrenate prin plecarea salariailor. n unele cazuri aceste micri se realizeaz cu deplasarea geografic, care implic cheltuieli de mutare i eventuale ndemnizaii; Costul de trezorerie: exist plti de ndemnizaii stabilite legal sau convenional; Ctiguri sau pierderi de salarii. Creteri cnd au loc promovri, iar reduceri n urma plecrilor salariailor vechi i angajarea unora cu salariul mai mic. Exist i costuri specifice la plecarea angajailor: Plecarea unui angajat este adesea precedat de o perioad de scdere a productivitii; Trebuie luate n considerare pierderile datorate costului de oportunitate, pierderi datorate concurenei pe care salariatul plecat o poate face organizaiei ( mai frecvent n cazul posturilor comerciale).

-9-

1.1.3 Accidentele de munc i bolile profesionale Reprezint indicatori importani n evaluarea condiiilor de munc i sunt factori cheie n cadrul procesului de dialog social. Cauzele accidentelor care i afecteaz pe salariai sunt urmtoarele: - Activitatea nemijlocit a salariailor; - Existena produselor cu grad ridicat de periculozitate; - Execuia operaiilor procesului de producie; - Utilizarea necorespunztoare a mainilor i echipamentelor. Accidentul de munc se definete ca i oricare accident survenit pe timpul muncii, indiferent de funcia sau postul ocupat de angajatul implicat sau poate fi un eveniment legat de aciunea profesional n mod direct sau indirect. Spre deosebire de malariile profesionale, accidentele de munc pot fi izolate sau pot fi cauze ale leziunilor corporale ale uneia sau mai multor persone. Pentru msurarea accidentelor de munc, se folosesc datele statistice1: - numrul de accidente pe diverse categorii; - elementele materiale ale accidentului; - procentul frecvenei accidentelor; - incidena gravitii accidentului; - evidena accidentelor pe diferitele categorii de personae: vrsta, sex, accidente anterioare, instruirea primit n domeniul securitii n munc; - elemente generale: ziua din sptmna, data, ora, anotimp, condiii meteorologice, regim de lucru. Orice accident de munc genereaz dou tipuri de costuri: 1. Costuri de perturbaie: - ntreruperea activitii accidentului; - eventuale dificulti de ncadrare; - perturbaia n munc altor salariai; - consecine materiale ale accidentului; - timp necesar pentru ancheta, eventuale cheltuieli de judecat, sanciuni penale; - costuri de deteriorare a climatului prin apariia de conflicte sau dificulti de angajare. 1. Costuri de regularizare: - Costul serviciilor medicale, aciuni curative sau preventive; - Cheltuieli legate de nlocuirea salariatului.

1.1.4 Conflictele de munc i dialogul social. Conflictul a existat i va exista ntotdeauna ntre oameni, fie separate, fie n diferite grupuri. Oriunde exist oameni, exist idei, valori, stiluri, standarde care pot fi cauze a unor conflicte. Dup cum menioneaz G. A. Cole, nu exist organizaie perfect, deoarece nu exist relaii fr dificulti. Orict de solide ar fi raporturile de principiu ntre angajator i angajat, ntotdeauna exist riscul unor greeli sau nenelegeri venite din ambele pri. Eficiena activitii unei organizaii depinde, ntr-o foarte mare msur de modul n care managementul acesteia reuete s organizeze i s ntrein un permanent dialog social cu angajaii. Resursele umane ale unei companii reprezint un ansamblu de grupuri eterogene ce cuprind persoane cu interese specifice, obiective i puncte de vedere proprii. De aici apare pluralitatea valorilor i conflictele de interese.1

V. Lefter, Managementul resurselor umane, Teorie i practic, Editura Economic, 2008, p 334

- 10 -

Sam Deep i Lyle Sussman1, au identificat trei ,, cauze ale perpeturii conflictului - faptul c trim ntr-o societate din ce n ce mai complex i mai divers face ca oamenii s aib dorine diferite i puine lucruri o s mulumeasc pe toat lumea; - indiferent de locul de munc unde suntem ncadrai, lucrm cu oameni cu care avem i lucruri n comun, dar nenelegerile, incompatibilitile, aspiraiile sunt doar cteva din motivele care pot genera conflicte n cadrul colectivului. A lucra cu oamenii nseamn a ne confrunta n mod inevitabil cu conflictul - faptul c trim i muncim ntr-o lume care impune limite asupra resurselor noastre, este foarte greu s obinem exact ceea ce ne dorim. n acest caz, conflictele se datoreaz resurselor limitate i constrngerilor organizatorice. Prin urmare, conflictul se instaleaz ntre oameni la orice nivel i n orice situaie i este exprimat n mod specific uman. Orice organizaie social presupune att dialogul ct i conflictul social, deoarece, dup cum subliniaz Richard H.Hall: ,, Conflictul este un proces organizaional inerent2. Neabordarea adecvat a conflictelor serioase poate duna moralului, comportamentului, atitudinii pozitive sau cooperante a participanilor la acesta. Pentru a preveni sau reduce aceste conflicte, managementul organizaiei trebuie s organizeze structuri instituionale care s permit un dialog social activ i participativ.

1.2 Drepturile i obligaiile salariailor i participarea la dialogul social

Conform legislaiei n vigoare, drepturile i obligaiile privind relaiile dintre salariat i angajator se stabilesc prin negociere, n cadrul contractului colectiv de munc. Potrivit Codului Muncii3 am identificat urmtoarele drepturi principale ale angajatului: - dreptul la salarizare pentru munca depus; - dreptul la repaus zilnic i sptmnal; - dreptul la concediu de odihn anual; - dreptul la egalitate de anse i de tratament; - dreptul la demnitate n munc; - dreptul la securitate i sntate n munc; - dreptul la acces la formarea profesional; - dreptul la informare i consultan; - dreptul de a lua parte la determinarea i ameliorarea condiiilor de munc i a mediului de munc; - dreptul la protecie n caz de concediere; - dreptul la negociere colectiv; - dreptul de a participa la aciuni colective; - dreptul de a constitui sau de a adera la un sindicat. Obligaiile generale ale salariatului, prevzute n contractul individual de munc, n conformitate cu prevederile Codului Muncii sunt: - obligaia de a realiza norma de munc sau, dup caz, de a ndeplini atribuiile ce i revin conform fiei postului; - obligaia de a respecta disciplina muncii; - obligaia de a respecta prevederile cuprinse n regulamentul intern, n contractul colectiv de munc precum i n contractul individual de munc;1

S. Deep, L. Sussman, Secretul oricrui succes: S acionm inteligent, Editura Polimark Bucuresti, 1996, p. 120 2 A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, 2003, p 516 3 Codul Muncii, Ediia 2003, Titlul II, Capitolul II, art. 38.

- 11 -

- obligaia de fidelitate fa de angajator n executarea atribuiilor de serviciu; - obligaia de a respecta msurile de securitate i sntate a muncii n unitate; - obligaia de a respecta secretul de serviciu. De asemenea, angajatorul are o serie de drepturi i obligaii, de care trebuie s in seama n cadrul dialogului social cu angajaii. Astfel, printre drepturile angajatorului se regsesc: organizarea i funcionarea unitii, transmiterea unor dispoziii legale obligatorii, exercitarea controlului privind ndeplinirea sarcinilor de serviciu, aplicarea unor sanciuni disciplinare potrivit legii, etc. Obligaiile angajatorului sunt: informarea salariaiilor asupra condiiilor de munc, asigurarea unor condiii corespunzatoare de munc, prezentarea periodic n faa salariailor a situaiei economico- financiare a organizaiei pe care o conduce, consultarea cu sindicatul i cu reprezentanii salariailor. ntre salariai i angajator se desfoar un dialog social intens. Participarea salariailor la dialogul social n cadrul organizaiei constituie o preocupare permanent, care se concretizeaz la diferite nivele i rspunde unor obiective specifice. Aceast participare a salariailor la dialogul social, vine n ajutorul managementului organizaiei, prin identificarea de soluii pentru creterea produciei, reducerea costurilor, evitarea sau reducerea la minim a cheltuielilor neprevzute care apar n cazul conflictelor sociale, mai ales n timpul grevelor. Necesitatea participrii salariailor la dialogul social este dublat de dimensiunea uman a organizaiei; pentru ca solicitrile clienilor externi s fie satisfcute, unitatea economic trebuie s asigure, ntr-o msura crescnd, rezolvarea nevoilor propriului sau personal. n rile dezvoltate sunt evideniate patru nivele de participare a salariailor la dialogul social: 1.2.1 Locul de munc Este un prim nivel de participare i are n vedere determinarea condiiilor i a coninutului postului, pentru realizarea unei productiviti ridicate i pentru creterea gradului de satisfacie a salariatului. Dialogul social la acest nivel este necesar mai ales n situaia n care se efectueaz investii n cadrul organizaiei sau se implementeaz noi tehnologii. Lipsa acestui dialog poate da nastere unor incidente, deoarece aceste msuri pot avea consecine directe asupra vieii angajailor. Reuita procesului de modernizare a unei campanii prin introducerea unor noi tehnologii, presupune un timp necesar pentru acceptarea social, colectiv i individual, o perioad de adaptabilitate tehnic i profesional. Reducerea timpilor de lucru si eventualelor restricii care apar n cadrul procesului de distribuire a veniturilor, vor avea succes doar dac vor fi negociate colectiv i individual. In cadrul procesului de dialog social la nivel de organizaie, trebuie s se in cont de interesul i motivaiile salariailor pentru activitatea desfurat. Modurile tradiionale de organizare a muncii au contribuit la dezumanizarea acesteia, iar diviziunea extrem a sarcinilor de serviciu a condus la amplificarea gradului de repetabilitate i la creterea monotoniei muncii. n acest fel, angajatul nu identific sensul i semnificaia muncii sale de unde se dezvolt insatisfaciile profesionale i implicit conflicte sociale. De aceea sunt necesare anumite soluii pentru mbogirea i lrgirea coninutului sarcinilor care revin salariailor la nivelul locului de munc. Prin mbogirea sarcinilor se creeaz posibilitatea executantului de a efectua un ansamblu de diverse operaii care dau satisfacia rezultatului final al muncii sale (pregtirea, prelucrarea propriu- zis, controlul, alegerea metodelor de lucru). Lrgirea sarcinilor de lucru este o consecin direct a dialogului social, ce presupune reducerea diviziunii n munc, regruparea unor activiti (care erau iniial efectuate de ali salariai) i ncredinarea acestora unui singur salariat. Astfel, munca - 12 -

salariatului devine mai puin monoton i asigur o cretere a interesului pentru semnificaia final ( rezultatul). Trebuie ns menionat c aceast soluie, determin o serie de modificri la nivelul activitii de organizare a produciei i a managementului resurselor umane: se reorganizeaz seciile i atelierele de producie, n unele cazuri renunndu-se la liniile de flux ( n Frana, doar 6% din muncitori lucreaz la liniile de flux); se schimb raporturile umane din cadrul verigilor de producie ( eful de atelier antreneaz salariaii la realizarea obiectivelor unitii). 1.2.2.Relaiile umane propriu-zise (colective i inter- indivizi) Reprezint cel de-al doilea nivel al participrii salariailor la dialogul social. Modalitatea prin care angajaii particip la dialogul social n cadrul organizaiei este reprezentat de relaiile colective prin intermediul asociaiilor profesionale, sindicatelor i uniunilor sindicale. Reprezentanii salariailor sunt mputernicii de ctre acetia de a exprima i susine revendicrile i aspiraiile angajailor n cadrul diferitelor forme de dialog din organizaie. Relaiile care se stabilesc ntre salariai pot fi relaii ntre executani i managerii diferitelor subdiviziuni organizatorice sau relaii ntre salariaii plasai pe diferite niveluri ierarhice. O regul de baz a managementului organizaiilor competitive este descentralizarea. La o anumit mrime a companiei, singurul mijloc ca aceasta s-i pstreze dinamismul i s-i creasc adaptabilitatea la cerintele pieei, l reprezint adoptarea unor structuri descentralizate care se bazeaz pe principiul delegrii puterii i al coerenei. Delegarea puterii i a responsabilitilor presupune transferarea lurii deciziei ctre o persoana avizat s acioneze dar i s suporte consecinele pentru decizia luat. Principiul coerenei solicit coordonarea activitilor tuturor compartimentelor pentru realizarea obiectivelor generale ale organizaiei. Este necesar ca la nivelul fiecrui responsabil, s se stabileasc obiectivele specifice, derivate din obiectivele generale, care urmeaz s fie realizate n funcie de bugetul alocat. Astfel, n procesul de descentralizare la nivel organizaional, principalele instrumente de conducere sunt centrele de profit i managementul prin obiective. 1.2.3 Cointeresarea financiar a salariailor Este cel de-al treilea nivel de participare la dialogul social. Se urmrete adoptarea unor sisteme de remunerare care s stimuleze i s motiveze salariaii prin salarizare n acord direct i prin acordarea unor prime de randament, procentaj din cifra de afaceri. De asemenea, prin intermediul dialogului social cu salariaii, se urmrete adoptarea unor forme de participare financiar colectiv, care s dea amploare sentimentului salariailor cu privire la apartenena organizaiei, n condiiile realizrii unor performane ( participare la beneficii, prime de atelier) Cointeresarea financiar a salariailor se bazeaz pe un contract de cointeresare, document care reflect acordurile stabilite n cadrul unor convenii colective ntre managerul companiei i reprezentanii sindicatului. Acest contract exprim modalitile de cointeresare a salariailor n funcie de rezultatele obinute, de creterea productivitii muncii sau de alte elemente prin care se asigur o remunerare colectiv stimulatoare pentru angajai. Prin coninutul sau contractul de cointeresare reflect urmtoarele: prile semnatare, perioada la care se refer, modalitile de calcul i de repartizare e elementelor participante, procedurile de rezolvare a litigiilor, datele pentru efectuarea plilor ctre salariai.

- 13 -

De exemplu1, dac n contract este prevazut cointeresarea financiar a angajailor prin stabilirea unui procent de cointeresare, n funcie de creterea productivitii, se urmrete reducerea costului de producie la un anumit nivel procentual. n cazul cointeresrii salariailor n funcie de rezultatele obinute (cifra de afaceri, volumul vnzrilor) trebuie s se in cont de baza de cointeresare (de exemplu 0.3% fa de salariile directe) i de intervalele de realizare a indicatorilor economici (de exemplu dac rezultatele financiare ale organizaiei cresc cu pn la 6% atunci baza de cointeresare rmne nemodificat, dar n situaia n care rezultatul financiar crete ntre; 8-15%, baza respectiv poate s creasc cu 6%; 15-25%, baza de cointeresare crete cu 12%. Exist posibilitatea ca rezultatele financiare ale companiei s nu ajung la nivelul estimat. n aceste condiii baza de stimulare va fi afectat prin diminuarea sau chiar eliminarea ei ( de exemplu n cazul n care rezultatul financiar scade cu pn la 10%, fa de nivelul programat, baza de cointeresare va scdea cu pn la 70%; peste procentul de nerealizare de 10% a rezultatului financiar, baza de cointeresare nu mai este operativ. 1.2.4 Asocierea la putere Prin intermediul participrii salariailor la capitalul social al ntreprinderii privatizate, reprezint nivelul patru de participare a salariailor la dialogul social al organizaiei. Privatizarea este un fenomen mondial adoptat att de rile occidentale dezvoltate precum SUA, Japonia, Frana, Italia i Anglia, ct i de ri n curs de dezvoltare. Pentru rile Europei Centrale i de Est ( este i cazul rii noastre), privatizarea reprezint un element hotrtor n reformele economico-sociale. Prin privatizarea diferitelor ntreprinderi, se distribuie aciuni salariailor, prin care acetia i capt dreptul de vot, de participare la putere i la rezultatele financiare (ncasarea dividentelor pentru aciunile deinute). Participarea salariailor la capitalul ntreprinderii reprezint o aciune de politic economic numit ,, acionariatul popular, care are ca obiect antagonismele dintre salariai i patronat, prin faptul c salariaii devin intr-o anumit masur proprietari ai organizaiei n care lucreaz. Astfel, se urmrete corectarea atitudinii i comportamentului salariailor i aderarea lor la rezultatele care sunt prevazute spre obinere de ctre organizaie. n concluzie, participarea salariailor la capital i la rezultatele organizaiei, rspunde unor cerine de armonie social, prin faptul c solidaritatea financiar determin o comunicare de interese i de reducere a tensiunilor sociale ct i unor criterii de echitate, capitalul si munca reprezentnd factori de producie indispensabili desfurrii activitii unei ntreprinderi.

1.3 Partenerii sociali i dialogul social la nivel de ntreprindere

Existena dialogului social la nivel de organizaie este condiionat, n mare msur, de organizarea i funcionarea unor structuri instituionale adecvate acestui domeniu. n Romania, conform prevederilor Codului Muncii, aceste structuri instituionale sunt: reprezentanii salariailor, sindicatele i patronatul. n cadrul unor instituii cu un numr mai mare de 20 de salariai, dintre care niciunul nu este membru de sindicat, interesele acestora pot fi aprate de ctre reprezentanii alei n cadrul1

V.Lefter, Managementul resurselor umane, Teorie i practic II, Editura Economic, 2008, p. 338

- 14 -

adunrii generale a salariailor. Reprezentanii salariailor urmresc respectarea drepturilor acestora, conform cu legislaia n vigoare, cu contractul colectiv de munc i regulamentul intern al societii. Patronatele sunt organizaii autonome ale patronilor, care susin i apr interesele membrilor ei n relaiile lor cu autoritile publice, cu sindicatele i cu alte persoane fizice i juridice. Patronatele, parteneri sociali n relaiile colective de munc, prin reprezentanii proprii particip la negocierea i ncheierea contractelor colective de munc, la tratative i acorduri cu autoritile publice i sindicatele, dar i cu alte structuri specifice ale dialogului social. n toate organizaiile, indiferent de mrimea lor, se poate constitui sindicatul salariailor, iar patronul nu are dreptul s se opun acestei initiaive. De asemenea, fiecare sindicat poate s-i creeze secii la nivel de uniti de producie (ateliere, fabrici, uzine, secii), care s-i stabileasc proprii reprezentani sindicali. Delegaii sindicatului, al cror numr se stabilete n funcie de mrimea grupelor sindicale, reprezint organizaiile lor n relaie cu conducerea ntreprinderii. n rile occidentale, aceti delegai au un statut special prin faptul c dispun de un numr de ore lunar pltite ca timp de lucru, ore consacrate activitilor sindicale, iar concedierea lor necesit aprobarea inspeciei muncii. Negocierile care au loc n cadrul organizaiei, cu participarea reprezentanilor sindicatelor, trebuie s se efectueze anual i se refer la aspecte privitoare la activitatea salariailor precum; durata i organizarea timpului de lucru, salariile, formele de cointeresare financiar a salariailor sau modaliti de aplicare a dreptului de exprimare. Principala form de desfurare a dialogului social, o reprezint negocierile colective, prin care reprezentanii sindicatelor i ai patronatului ( managementul organizaiei), stabilesc convenii sau acorduri de munc prin care se vor concretiza dispoziiile legale, n special ale Codului Muncii, n funcie de specificul organizaiei. n rile occidentale, negocierile ntre reprezentanii salariailor i ai patronatului au loc la nivel interprofesional (reunind reprezentani ai diferitelor profesii la scar naional), la nivel de ramur profesional (grupnd reprezentani ai activitilor cu caracteristici economice comune) i la nivel de organizaie. Indiferent de nivelul la care se desfoar aceste negocieri, participani sunt att reprezentanii organizaiilor sindicale autorizate s negocieze, ct i reprezentanii confederaiilor sau organizaiilor patronale. La nivel de ramur, negocierile ntre reprezentanii sindicatelor i reprezentanii patronatului, trebuie s abordeze o dat la 5 ani problemele de baz ale calificrii profesionale specific ramurii respective, i metodologia acordrii coeficientului ierarhic, n funcie de care se calculeaz salariul, pentru fiecare calificare. Aceste negocieri, anual, trebuie s abordeze aspecte privitoare la salarizare, n special la salariile minime pentru fiecare tip de calificare sau tip de angajare din ramura respectiv. La nivel de organizaie, negocierile ntre sindicat i management vor avea n vedere aspecte referitoare la salariile brute pentru fiecare nivel de calificare, innd cont de prevederile contractului colectiv de munc ncheiat la nivel de ramur; majorrile periodice ale salariilor i stabilirea unor modalitti de stimulare financiar a angajailor. O importan deosebit trebuie acordat duratei i modului de organizare a timpului de lucru zilnic i sptmnal. n cazul unor acorduri derogatorii care permit o durat superioar a sptmnii de lucru, peste cea legal, se va stabili de comun acord, regimul de plat sau de recuperare a orelor suplimentare. Patronatul are obligaia de a-i informa pe toi salariaii (indiferent ca sunt sau nu membrii ai sindicatului), cu privire la acordurile stabilite n cadrul negocierilor patronatsindicat. n Anglia, un rol important n planul relaiilor profesionale, l are delegatul atelierului, care particip n mod direct la negocierea cu reprezentanii managementului

- 15 -

organizaiei, cu privire la problemele de ncadrare a salariailor, precum i alte aspecte legate de aprarea intereselor acestora. n economia englez, n cadrul unor domenii de activitate, exist un monopol al sindicatelor, conform cruia o persoan nu se putea angaja sau nu i putea pstra locul de munc dac nu aparinea sau nu adera la un sindicat. n domenii ca: mineritul, activitatea portuar, tipografie, metalurgie, sindicatele propun managementului organizaiei angajarea unor persone i stabilesc numrul de tineri care vor fi admii anual n cadrul uceniciei. n cadrul organizaiilor engleze, reprezentanii sindicali ai atelierelor rspund direct de: calificarea lucrrilor, organizarea muncii, politica salarial controlul gestiunii personalului, etc. Gradul crescut de implicare al sindicatelor n cadrul economiei engleze, pe lng consecinele pozitive care vin n sprijinul salariailor, a declanat i o serie de consecine negative: - meninerea unui numr mare de salariai care depete necesarul de personal, n unele ramuri economice aflate n declin; - frnarea procesului de modernizare a produciei din cauza reticenei sindicale n acest sens. Modernizarea atrage dup sine perspectiva reducerii numrului de salariai, n unele situaii; - prelungirea unor conflicte sociale dificile i multiplicarea grevelor de solidaritate, care n unele perioade au dezorganizat productivitatea rii; - susinerea i alimentarea unor cerine ale angajailor cu privire la creterea salariilor, fr s se in cont de evoluia productivitii, a amplificat spirala inflaionist. Datorit acestor situaii negative a economiei, s-a recurs la intreprinderea unor msuri pentru transformarea relaiilor sociale din cadrul organizaiilor engleze. n anul 1971, prin legea ,,Industrial Relations Act, care interzicea condiionarea angajrii unui salariat de apartenen, sau nu, a acestuia la un sindicat, s-au redus considerabil privilegiile sindicatelor. De asemenea, sindicatul va fi rspunzator de declansarea unei greve n urma nclcrii procedurii normale privind rezolvarea conflictelor de munc, iar orice concediere pe motiv de neapartenen la sindicat este considerat arbitrar.

1.4 Managementul conflictelor sociale n cadrul organizaiei

Fiecare organizaie se caracterizeaz prin prisma a dou trsturi eseniale: dialogul i conflictul social. Conflictele sociale sunt naturale i solicit aplicarea unor proceduri special pentru rezolvarea acestora. Laurie J. Mullins1 spunea despre conflict c este ,, o trastur a naturii inegale a vieii organizaionale i un mijloc de a aduce schimbarea Ele apar datorit unor divergene existente n legtura cu punctele de vedere, interesele sau obiectivele unor salariai, grupuri de angajai i managementul organizaiei. Conform prevederilor Codului Muncii, conflictul de munc reprezint orice dezacord ce intervine ntre partenerii sociali n raporturile de munc. Conflictele de munc pot fi: - conflicte de interese sunt cele referitoare la interesele cu caracter profesional, economic sau social ale salariailor; - conflicte de drepturi, care vizeaz unele drepturi sau obligaii care decurg din legi sau acte normative.

1

A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, 2003, p 515

- 16 -

Exist mai multe criterii de clasificare a conflictelor sociale: - Conflicte individuale, specific unor salariai i care l privesc strict pe fiecare angajat ( de exemplu, divergenele exprimate de un salariat cu privire la suma primit drept remuneraie). - Conflicte la nivelul unei categorii de angajai, specific unor salariai dintr-un atelier sau categorie de calificare profesional ( de exemplu, modul de repartizare a primelor, ca stimulent financiar). - Conflicte la nivel de organizaie, cuprind ansamblul salariailor, iar cauzele lor sunt diferite ( de exemplu, conflicte datorate modului de stabilire a procentului de indexare a salariilor). Din punct de vedere a structurii organizatorice a companiei, conflictele pot fi: - Conflicte orizontale, care apar ntre persoane sau compartimente de munc aflate pe acelai nivel ierarhic, dar pe linii ierarhice diferite ( de exemplu, conflictul aprut ntre directorul tehnic i directorul economic, n legtur cu anumite probleme financiare). - Conflicte verticale, ntre persone sau compartimente de munc situate pe trepte ierarhice diferite. Aceste conflicte sociale sunt cele mai frecvente i pot aprea i ntre persone din cadrul aceluiai nivel ierarhic ( de exemplu, ntre eful serviciului contabilitate i eful biroului aprovizionare). Greva, reprezint i ea o form a conflictului colectiv i reprezint o ncetare a activitii de ctre salariai i formularea unor revendicri profesionale. Greva clasic presupune ntreruperea complet a lucrului de ctre salariai i prsirea locului de munc pentru o perioad de timp determinat sau nedeterminat. n practica rilor cu economie de pia dreptul la grev al salariailor poate fi limitat de dreptul de proprietate care interzice greva cu ocuparea diferitelor spaii din incinta companiei i de dreptul la munc, care interzice grevitilor s i determine pe ali salariai s participe la grev, dei acetia nu doresc acest lucru. n rile occidentale se ntalnesc mai multe tipuri de greve: - Grev de avertisment, presupune o oprire scurt a activitii angajailor prin care se urmrete mobilizarea grevitilor i determinarea prilor implicate n conflict pentru a ncepe negocierile; - Grev repetat, care se caracterizeaz prin opriri succesive ale activitii, pe perioade scurte de timp; - Greva turnant, n acest caz se nregistreaz o masiv dezorganizare a produciei i o cretere a costurilor, datorit ncetrii successive a activitii n diferite verigi de producie sau compartimente de munc; - Greva surpriz presupune oprirea activitii angajailor, fr existena unui preaviz n acest sens. Acest tip de grev este ilegal n serviciile publice din rile occidentale i este interzis prin conveniile colective de munc; - Greva cu ocuparea locaiilor companiei de ctre greviti este de asemenea ilegal datorit nclcrii dreptului de proprietate (privat sau public), iar managementul organizaiei poate cere evacuarea locaiilor ocupate. Indiferent de tipul conflictului de munc, n cele mai multe situaii, rezolvarea conflictului se face prin semnarea unei convenii ntre prile aflate n disput. Exist i situaii n care negocierea direct ntre prile aflate n conflict este dificil i atunci este nevoie s se apeleze la diferite proceduri instituionale de rezolvare a acestor conflicte colective ( concilierea, medierea, arbitrajul) - Concilierea se realizeaz de ctre o persoana neutr sau o comisie de conciliere; presupune organizarea de discuii ntre prile aflate n conflict i are ca scop armonizarea poziiilor acestora.

- 17 -

- Medierea necesit intervenia unei persone sau comisii neutre care ancheteaz conflictul social, analizeaz prile i propune acestora soluii pentru rezolvarea divergenelor. - Arbitrajul const n rezolvarea conflictului social de ctre unul sau mai muli arbitrii, stabilii prin acordul comun al prilor opozante. Decizia arbitrului este obligatorie pentru ambele pri participante. n ultimii ani, n special n rile occidentale, se constat diminuarea considerabil a numrului conflictelor de munc i a numrului salariailor care i ntrerup activitatea. Acest lucru se datoreaz dezvoltrii managementului resurselor umane n cadrul organizaiilor, n special prin dezvoltarea dialogului social i motivarea personalului.

1.5 Dialogul social n Europa

Dup cel de-al doilea rzboi mondial, principala form de comunicare ntre partenerii sociali este dialogul social, proces care n ultimele dou decenii, la nivelul Uniunii Europene, a adoptat noi direcii de aciune. Acestea au scopul de a anticipa i a face fa provocrilor procesului de globalizare, prin identificarea unor noi strategii de asigurare a dreptii sociale i competitivitii economice. Rolul desemnat partenerilor sociali i dialogului social n jocul Uniunii Europene este clar evideniat n cteva articole ale tratatului de la Maastricht. Recunoaterea importanei partenerilor sociali i a dialogului social1 sunt clar specificate n articolul 138: ,, Comisia va avea ndatorirea promulgrii consultanei n privina managementului ( conducerii) i a forei de munc la nivelul comunitii i se iau msuri relevante n facilitarea dialogului lor asigurnd suport egal tuturor prilor. Tratatul de la Maastricht face o legtur puternic ntre dorina partenerilor sociali de la nivelul Comunitii de a negocia contracte la scar european i procesul Uniunii Europene de a lua decizii. Att dialogul social la nivel local ct i cel inter- industrial ntre partenerii sociali i n acelai timp, responsabilitile lor sunt foarte bine definite n Tratat, dnd partenerilor sociali posibilitatea de a construi un teritoriu supranaional al negocierii colective i de a interveni n coninutul deciziilor luate de UE. Parteneriatele sociale ncheiate ntre mebrii sindicatelor, guvernului i patronatelor reprezint cel mai important rezultat al procesului de dialog social. n anumite ri ale Uniunii Europene, dialogul social presupune participarea mai multor instituii ale statului precum societatea civil sau biserica, iar negocierile se axeaz pe o mare diversitate de probleme sociale. Dezvoltarea societii civile i a parteneriatului social reprezint procese culturalistorice condiionate de valorile i mentalitile umane, de cultura i maturitatea comunitii i nu n ultimul rnd de realitile economice i sociale. Evoluia dialogului social este susinut din punct de vedere cultural de caracteristici precum tolerana, recunoaterea pluralismului i a drepturilor individuale, responsabilitatea social. O dat cu procesul de extindere a Uniunii Europene dialogul cu partenerii sociali trece ntr-o noua etap de maturitate istoric. Convenia Comitetului Economic i Social European din 15- 16 noiembrie 1999, a definit societatea civil organizat ca fiind un ansamblu integrat i organizat al actorilor vieii civice, economice i sociale incluznd partenerii sociali: patronate i sindicate, organizaile representative ale altor interese economic-sociale liber profesioniti, fermieri i organizaii nonguvernamentale.1

Tratatul de la Maastricht, articolul 138 (1)

- 18 -

n funcie de natura drepturilor i intereselor socioeconomice i plecnd de la concepiile Conveniei Comitetului European, dialogul cu partenerii sociali i cu alte grupuri de interese economico- sociale este intitulat dialog social. Uniunea European care se confrunt n ultimii zece ani cu noi provocri generate de procesul de extindere a spaiului comunitar, a identificat n partenerii sociali noi piloni de stabilitate i dezvoltare. n contextul dialogului social, legislaia european acord un loc important negocierilor colective att la nivelul sectoarelor de activitate, ct i la nivelul organizaiei. Grecia, Olanda, Danemarca i Germania fac parte din grupul rilor membre ale Uniunii Europene, n care negocierile colective au loc la nivelul ramurii economice, iar sindicatul pentru a putea participa la negocierile colective, necesit a fi reprezentat n mai multe instituii ale statului. n rile scandinave, dialogul social a reprezentat ntotdeauna un pact de cooperare cvasiegal ntre sindicate, patronate i guvern, cunoscut sub numele de ,, Modelul Nordic, principalele teme de discuie fiind locurile de munc i salariile. n decursul ultimilor ani, Frana a suferit o serie de schimbri ale practicilor de resurse umane: asigurarea sntii locului de munc, mbuntirea condiiilor de munc i a procesului de comunicare. Negocierile colective la nivelul acestei ri se refer la toate activitile managementului resurselor umane i vin n favoarea adoptrii unor noi soluii n funcie de conjunctura socioeconomic. Declinul sindicatelor n Marea Britanie a condus la redefinirea conceptului de dialog social n cadrul companiilor engleze. Aceast redefinire const n faptul c negocierile colective nu sunt instituionalizate la nivelul ntreprinderilor mici i mijlocii, ci doar n cadrul organizaiilor cu mai mult de 250 de salariai, care trebuie sa evidenieze printr-un raport anual, eforturile depuse pentru promovarea organelor reprezentative. Principalele subiecte abordate n cadrul negocierilor colective n Anglia, vizeaz: nivelul salariilor, regimul orelor suplimentare i durata normat a procesului muncii. De cele mai multe ori, aceste negocieri iau forma unor consultri i vizeaz anumite decizii i proiecte ale angajatorilor. Sindicatele dein un loc foarte important n procesul de meninere a dialogului social n Europa. De exemplu, n Danemarca, delegatul sindical, reprezentantul salariailor din ntreprindere, are competena de a semna acorduri cu angajatorul. Dialogul social poate deveni tripartit n momentul n care sindicatele solicit sprijin guvernamental, datorit reticenelor manifestate de ctre patron n ncheierea acordurilor cu salariaii. n Olanda, gradul de participare a sindicatelor n procesul decisional este foarte mare ns sindicatele nu sunt reprezentative, ntrucat marile ntreprinderi nu apeleaz la acestea pentru a ncheia acorduri cu proprii angajai. n Belgia, acordurile sociale ntre sindicate i patronate reprezint un compromis care vizeaz recunoaterea de ctre patronat a sindicatelor ca unic reprezentant al muncitorilor, mprirea unei pri din profit prin efectul contractelor colective de munc i stabilirea unui sistem de protecie social care se bazeaz pe contribuia att a salariailor ct i a patronilor. Spania este o ar cu o anumit particularitate n domeniul contractelor de munc, n sensul c suspendarea sau ncetarea acestora se poate face doar cu acordul reprezentanilor angajailor i cu autorizaia administraiei muncii. Acest lucru se datoreaz competenelor importante pe care le dein reprezentanii salariailor n domeniul economic, manifestate prin desfsurarea unor aciuni de supraveghere i control asupra activitilor din domeniil muncii, securitii sociale, igienei, etc. rile din Estul i Centrul Europei au trecut n ultima decad printr-o perioad de transformri de structur i schimbri economice. Dezvoltarea lent a procesului de dialog social s-a datorat mediului economic instabil, atitudinii individualiste a multor - 19 -

companii multinaionale i divergenelor intereselor economice ale diverselor categorii de ntreprinderi. n ri, precum: Romnia, Ungaria, Polonia, Slovenia, Slovacia, Estonia i Republica Ceh, atragerea investitorilor strini a fost considerat mai important dect asigurarea unor salarii mai mari sau a unor condiii de munc mai bune. n contextul amplificrii procesului de globalizare, sindicatele au pierdut oportunitatea de a-i exercita presiunea mpotriva companiilor multinaionale i impunerea unor standarde de munc. De asemenea, n aceste ri, comparativ cu experiena Uniunii Europene, s-a observat lipsa acordurilor colective la nivel de sector si regiune, adic nu exist dialog social. Caracteristicile diferite ale dialogului social, se datoreaz rspndirii sczute a negocierii colective n noile state membre UE, Romania i Bulgaria. n ri precum Lituania i Letonia, 80% dintre angajaii din economia naional nu beneficiaz de avantajele unor contracte colective de munc. Spre deosebire de aceste dou ri, in perioada 2000- 2004, rata de acoperire a angajailor care beneficiaz de aceste avantaje, a fost de 100% n Austria i Belgia, peste 90% n Suedia, Frana i Finlanda, 85% n Danemarca, 81% n Spania, 78% n Olanda i 67% n Germania.1 Un caz special l reprezint Slovenia, ntruct rata ridicat de acoperire a angajailor beneficiari de avantajele contractelor colective de munc , se datoreaz n principal unui sistem obligatoriu n ceea ce privete acordurile semnate ntre sindicatele sectoarelor economiei naionale i organizaiile sectoriale ale Camerei de Comer a Sloveniei. n Ungaria, ntreprinderile mici i mijlocii rspund de administrarea unui numr mai mare de un milion i jumatate de locuri de munc, numr ce reprezint jumtate din fora de munc ungar. Cu toate ca n aceste ntreprinderi exist o probabilitate sczut n ceea ce privete dezvoltarea unor relaii industriale de munc, condiiile de munc continu s fie impuse de ctre patron, prin relaia de angajare individual pe care o are cu proprii salariai. Aceasta situaie se ntlnete de multe ori i n ara noastr. n Ungaria, legislaia muncii permite ncheierea unor acorduri colective referitoare la programul zilnic al angajailor de la 8 la 12 ore i la numrul anual maxim de ore suplimentare premise, de la 200 la 300. n Estul Europei, acordurile colective sunt limitate ca numr i ca coninut. Studiul realizat de Whitehead D. Vaughan n Estonia, relev faptul c, n unele situaii, acordul semnat de ctre partenerii sociali este de cele mai multe ori mult mai srac dect prevede legislaia, datorit lipsei cunotinelor cu privire la prevederile legislative ale muncii.2 Platforma institutional a dialogului social a nceput s se construiasc ncepnd cu anul 1997, prin adoptarea legii de organizare i funcionare a Consiliului Economic i Social, la nivel naional. Datorit noului model social al rii noastre, partenerii sociali pot fi informai i consultai cu privire la proiectele de acte normative, care au rolul de a pune n practic politica economico- social a Romniei. n cadrul procesului de dialog social, la nivel naional, sectorial i intersectorial, sunt preponderente raporturile tripartite ntre membrii organizaiei, determinate att de rolul jucat de administraie n procesul de tranziie, respectiv de reglementare a diferitelor domenii i piee, de existena unui numr important de salariai angajai n ntreprinderi unde acionar este statul, ct i de capacitatea partenerilor sociali de a-i asuma responsabiliti prin dialog bipartit.3 n msura n care domeniile vor fi reglementate, iar sectorul privat va deveni predominant prin numrul de salariai i prin contribuia la produsul intern brut , rolul

1 2

Vaughan- Whitehead D.- Lumea muncii n noile state UE: Diversitate i convergena, apcr.ro Vaughan- Whitehead D.- Lumea muncii n noile state UE: Diversitate i convergen, www.apcr.ro 3 I. Giurescu, Opinie privind viitorul dialogului social i civic la nivel European, www.mie.ro

- 20 -

statului n economie se va diminua, punndu-se accent pe dimensiunea bipartit a dialogului social. Contractele colective de munc sunt efectele reglementrilor legislative care instituie negocierea ca fiind un proces obligatoriu. Dezvoltarea procesului de dialog social trebuie urmat de toi factorii responsabili, att cei din rndul administraiei, ct i din rndul partenerilor sociali.

- 21 -

2.DIALOGUL SOCIAL LA FIRMA S.C. LEONARDO S.R.L - Studiu de caz 2.1 Scurt istoric Criza economic s-a dovedit a fi cea mai mare provocare a Uniunii Europene i a debutat cu falimentarea celor mai mari firme din SUA i ulterior din ntreaga lume, declannd o serie de efecte negative: procese de disponibilizare i reducere a cheltuielilor. Liderii politici europeni se concentreaz n acest moment pe politicile interne, nereuind s se pun de acord n privina msurilor ce ar trebui luate pentru a combate criza la nivel European. Unii cred c Banca Central European ar trebui s-i fac griji din cauza recesiunii, n timp ce alii sunt de prere c inflaia este un aspect mai grav, n timp ce fiecare lider ncearc s protejeze locurile de munc din propria ar n detrimentul celorlalte state membre. Dialogul social ntre sindicate i patronate reprezint o piatr de temelie a politicii Uniunii Europene. Relaiile de munc solide favorizeaz att productivitatea lucrtorilor, ct i creterea competitivitii ntreprinderilor. Comisia European ncurajeaz ntreprinderile s i asume responsabiliti sociale, adic s ia n considerare aspectele sociale i de mediu n desfurarea activitilor economice. Uniunea Europeana garanteaz un mediu de lucru decent i protejeaz drepturile lucrtorilor, stabilind reguli cu privire la condiiile de munc, concedierile colective, munca pe fraciune de norm, munca temporar, concediu de maternitate i cretere a copilului, remuneraia egal pentru munca egal i protecia mpotriva hruirii sexuale. UE dispune de un sistem avansat de protecie social care vine n sprijinul salariailor mai ales n timpul unei perioade de recesiune. Romnia, ncepand cu 1 Ianuarie 2007, a devenit ara membr a Uniunii Europene, iar n perioada imediat urmtoare a fost nevoit s-i defineasc propriul model social n concordan cu principiile europene. Cu toate acestea, ara noastr nc se lupta cu efectele negative ale crizei mondiale, cu un dialog social deficitar, datorit lipsei proteciei sociale la nivelul muncii. Protecia social nseamn, pe lng pensii, ajutoare sociale i ajutoare de somaj, acele cheltuieli pe care statul sau instituiile private le acord angajailor pentru a susine competitivitatea economic. Protecia social nseamn bani mai muli pentru combaterea somajului. Statul romn este obligat s aloce resurse din ce n ce mai importante pentru dezvoltarea capitalului uman i pentru programe de reconversie profesional. Protecia social nseamn susinerea unui proces permanent de calificare i recalificare a forei de munc, astfel nct credibilitatea cetenilor notri s constituie un atu pe piaa european a muncii. Democraia social european reuete s ofere soluii viabile pentru dezvoltarea mediului economic n armonie cu promovarea unor politici sociale consistente menite s integreze categoriile sociale vulnerabile pe o pia a muncii ntr-o continu transformare. Romnia european ar trebuie s fie o Romnie social, n care mediul de afaceri s sprijine activ politicile sociale, iar statul s asigure integrarea i dezvoltarea milioanelor de romni care nc au nevoie de asistena i de ndrumare.

- 22 -

La nivel de organizaie, este foarte important ca angajatorii s i dozeze bine resursele, s calculeze totul prin prisma raportului ntre cheltuieli i beneficii, s anticipeze proiectele i s gestioneze ct mai bine fora de munc. S.C Leonardo SRL, este o societate care s-a dezvoltat foarte mult n ultimii ani, apelnd la credite pe care acum nu le mai poate plti, pe fondul scderii cererii, datorat crizei economice mondiale. La presiunea creditorilor, societatea a intrat n procesul de reorganizare juridic, din cauza unor mari datorii ctre furnizor, bnci i salariai. Acest proces de reorganizare juridic, presupune un numr mare de omeri i de conflicte sociale.

2.2

Prezentarea general a societii

Leonardo, este o societate romneasc, nfiinat n anul 1994, la Oradea, avndu-i ca asociai pe Panea Florin i pe Dan Pavel. n anul 2004, Panea Florin a achiziionat ntreg pachetul de aciuni, devenind astfel unic acionar i administrator al societii. SC Leonardo SRL este o societate cu rspundere limitat n care prile nu sunt reprezentate prin titluri negociabile i care nu pot fi cedate altor persoane dect dac acestea din urm sunt agreate de majoritatea asociailor. Este o asociaie de persoane i de capital deoarece asociaii rspund doar n limita aportului lor la existena societii, astfel fiecare asociat va fi obligat pentru datoriile societii numai n limita capitalului subscris. Fiind o organizaie cu acionar unic societatea s-a constituit prin statut n form autentic. n cadrul societii cu raspundere limitat aceasta ia hotrri cu votul majoritii absolute a asociailor i a prilor sociale cu excepia hotrrii de modificare a contractului i statutului care se pot efectua numai cu acordul tuturor asociailor. Capitalul social al societii nu poate fi mai mic de 300.000 lei i el se constituie din aportul asociailor; aceste aporturi pot fi n natur sau n numerar. Valoarea aportului n natur nu poate depi 60% din valoarea capitalului social. n cazul societii cu mai muli asociai expertizarea valorii bunului e facultativ iar n cazul asociatului unic e obligatorie. Reducerea capitalului social nu se poate opera sub nivelul minim legal; majorarea capitalului social se realizeaz prin vrsarea imediat a aportului. S.C Leonardo SRL are sediul n Oradea, Str Panait Cerna Nr. 26- 28, Judeul Bihor, avnd CUI RO6618524, fiind nmatriculat la Oficiul Registrului Comerului, de pe lng tribunalul Bihor, sub numrul J05/4362/1994. Codul CAEN sub care firma i desfoar activitatea este 4772- Comer cu amnuntul al ncltmintei i articolelor de piele n magazine specializate. n organizarea structural a firmelor exist o multitudine de structuri, toate fiind mai mult sau mai puin variante a unor trei tipuri: ierarhic, funcional i ierarhicfuncional. n cadrul societii SC Leonardo SRL, exist o structur ierarhic- liniar, caracterizat printr-un sistem de delegri de autoritate. Conductorii, cu sediul n Oradea, dau dispoziii pe linie ierarhic unor conductori ai acelorai compartamente funcionale existente n subunitile societii. Ca urmare, la orice nivel ierarhic un subordonat nu primete dispoziii dect de la superiorul lui direct, n faa cruia rspunde pentru aciunile sale. n vrful piramidei se afl conductorul colectiv, directorul naional, care exercit conducerea operativ, iar la baza ei se gsesc executanii. Aceste structuri au avantajul c sunt rapide ascendent i descendent acionnd cu eficien, autoritatea i rspunderea sunt bine definite, nefiind necesar solicitarea specialitilor n stabilirea schemelor organizatorice, acestea fiind destul de simple. Structura liniar- ierarhic este simpl i ofer posibilitatea elaborrii operative a celor mai corespunztoare decizii, cultivnd i promovnd spiritul de sintez. n acest - 23 -

sistem de organizare structural, eful este obligat s cunoasc, s coreleze i s optimizeze toate activitile cerute n realizarea obiectivelor propuse. O societate organizat liniar reprezint o alian de uniti unde fiecare ef este conductorul unitii. Structura de conducere a unei firme este reprezentat printr-o organigram, care poate fi rectangular (vertical), orizontal sau circular. Organigrama reprezint o reprezentare grafic a structurii de conducere. n stabilirea organigramei, se ine cont de particularitile ntreprinderii, de obiectivele acesteia, de dezvoltarea n perspectiv i de acceptarea delegrii de autoritate. Organigrama firmei SC Leonardo SRL este rectangular- vertical, n care nivelurile ierarhice sunt subordinate de sus n jos, iar legturile ierarhice sunt redate prin linii continue : - Director general - Director administraie - Director economic - Director Resurse Umane - Director Departament Juridic - Director naional vnzri i marketing - Manager zonal - City manager - Sef magazine - Lucratori comerciali Firma SC Leonardo SRL, are un birou de resurse umane care realizeaz urmtoarele activiti: - Asigur recrutarea personalului, prin primirea de cereri de angajare, prin intermediul anunurilor din pres; - Aplica cu strictee prevederile legale privind salarizarea personalului angajat; - Calculeaz salariile i le distribuie fiecrui angajat; - ntocmete contractele individuale de munc i le nregistreaz la camera de munc; - Informeaz personalul asupra modului de calcul al salariilor; - Opereaz n crile de munc de fiecare dat cnd exist unele modificri - ine evidena personalului, a concediilor de odihn, a concediilor medicale, a nvoirilor, a prezenei prin verificarea pontajelor; - Concepe si redacteaz contractul colectiv. Contractul colectiv de munc este convenia ncheiat n form scris ntre angajator i salariai, reprezentai de sindicate, prin care se stabilesc clauze cu privire la condiiile de munc, la salarizare, la drepturile i obligaiile care decurg din raporturile de munc. Cele dou pri cad de comun acord , prin negocieri colective, la stabilirea clauzelor iar la ncheierea contractelor de munc prile trebuie s fie egale i libere. Prevederile contractului colectiv de munc produc efecte pentru toi salariaii firmei, indiferent de data angajrii sau afilierea lor la o organizaie sindical. Contractul colectiv de munc se ncheie pe o perioada determinat, care nu poate fi mai mica de 12 luni. La SC Leonardo SRL, s-au ncheiat contracte colective de munc, iar aceste contracte se negociaz o dat pe an, n luna martie, la nivelul conducerii. Contractul colectiv de munc cuprinde urmtoarele capitole: dispoziii generale; timpul de munc; condiii de munc i protecia muncii; salariul i alte drepturi bneti; concediul i zilele libere; - 24 -

- contractul individual de munc; - formarea profesional; - alte prevederi privind drepturile i obligaiile prtilor; - dispoziii finale; - anexe; grila de salarizare, regulamentul de organizare i funcionare, modelul de contract individual. Contractul colectiv de munc se semneaz de ctre toi participanii la negocieri i nceteaz la mplinirea termenului, dac prile nu convin la prelungirea acestora, la data dizolvrii sau lichidrii judiciare a angajatorului, sau prin acordul prilor. Contractul individual de munc este contractul prin care o persoan fizic ( salariatul ), este obligat s presteze o munc pentru i sub autoritatea unui angajator, n schimbul unei remuneraii denumite salariu. Contractul individual de munc se ncheie pe o perioad nedeterminat sau determinat , n condiiile prevzute de lege, cu acordul prtilor, n form scris i n limba romn. Obligaia ncheierii contractului individual de munc i revine angajatorului. nainte de ncheierea contractului individual de munc sau nainte de modificarea acestuia, angajatorul are obligaia de a-l informa pe salariat cu privire la clauzele pe care vrea s le scrie n contract sau s le modifice. Aceast informare trebuie s conin dup caz urmtoarele elemente: - identitatea prilor; - locul de munc; - sediul angajatorului; - atribuiile postului; - riscurile specifice postului; - data nceperii contractului de munc; - durata contractului de munc; - durata concediului de odihn la care salariatul are dreptul; - condiiile de acordare a preavizului de ncetare a activitii; - salariul de baz i periodicitatea plii salariului la care angajatul are dreptul; - durata normal a muncii exprimat n ore/ zile/ sptmni. n contractul individual de munc mai sunt prevzute i clauze de confidenialitate pe durata contractului i dup ncetarea acestuia prin care salariatul se oblig s nu transmit date sau informaii de care au luat la cunostin n timpul executrii muncii la SC Leonardo SRL. O persoan poate fi angajat doar pe baza unei adeverine medicale care atest faptul c cel n cauz este apt pentru prestarea muncii n cadrul firmei. Salariatul i revin urmtoarele obligaii: - de a realiza norma de lucru sau de a ndeplini atribuiile care i revin conform fiei postului; - de a respecta disciplina muncii; - de a respecta prevederiile regulamentului intern i a contractului de munc; - de fidelitate fa de angajator; - de a respecta msurile de securitate; - de a respecta secretul muncii; n urma ncheierii contractului individual de munc salariatul are i drepturi recunoscute prin lege: - dreptul la salarizare dup munca depus; - dreptul la repaus zilnic; - la concediul de odihn annual; - la egalitatea de anse si tratament; - demnitatea n munc; - securitatea i sntatea n munc; - acces la formarea profesional; - 25 -

protecie n caz de concediere; de a participa la aciuni colective; Angajatorul are n principal urmtoarele obligaii: - s informeze angajaii asupra condiiilor de munc; - s asigure condiii corespunzatoare de munc; - s asigure salariatului drepturile prevzute de lege,contractul colectiv de munc i contractul individual de munc; - s plteasc toate contribuiile i impozitele aflate n sarcina sa; - s elibereze la cerere, toate documentele care atest calitatea de salariat a solicitantului; - s asigure confidenialitatea datelor personale a salariailor; Contractul individual de munc se ncheie n trei exemplare dintre care unul i revine angajatului, unul angajatorului i unul se nregistreaz la Camera de Munc pentru salarizare i a fi luat n eviden. Societatea Leonardo este o retea de 175 de magazine, si care datorit crizei economice i restrnge activitatea prin nchiderea a 50 magazine i concedierea a 500 de angajai. n prezent, firma se afl sub incidena legii nr 85/ 2006, conform ncheierii comerciale nr. 1780/ F/ 1994, pronunat la data de 07.10.2009, n dosarul nr. 6397/ 2009, aflat pe rolul Tribunalului Bihor. Ulterior declanrii procedurii de insolven, societatea Casa de Insolven Transilvania SRL, cu sediul n Cluj Napoca, a fost desemnat s ntocmeasc raportul cu privire la msurile efectuate de la data deschiderii procedurii i a precedat la ndeplinirea tuturor atribuiilor stabilite de lege.

-

2.3 Prezentarea demersurilor efectuate de administratorul judiciar n perioada de observaie S-a stabilit modalitatea de colaborare i termenul de predare- preluare a actelor prevzute de lege, de ctre reprezentanii societii. n acest sens, administratorul judiciar a emis o not intern ctre departamentul economic i juridic al firmei debitoare, prin care s-a comunicat procedura de lucru i obligaiile fiscale care i revin acesteia odat cu deschiderea procedurii. S-a ntocmit raportul privind cauzele i mprejurrile care au condus la starea de insolven a debitoarei S.C. Leonardo SRL. n cuprinsul raportului este mentionat posibilitatea de redresare a activitii societii, pe baza unui plan de reorganizare propus de conducerea firmei n colaborare cu administratorul judiciar. Prin cererea de deschidere a procedurii de insolven, societatea i-a manifestat intenia de reorganizare a activitii n condiii legale. n acest sens, de la deschiderea procedurii, firma i-a continuat activitatea comercial sub supravegherea Casei de Insolven. Prin Hotrrea Adunrii Generale a Asociailor a fost desemnat un administrator special, ( acionar majoritar), pentru a reprezenta interesele asociailor i ale societii. Au fost contactate principalele instituii de credit, n vederea negocierii contractelor de credit existente, n sensul modificrii scadenelor i prelungirea perioadei de rambursare a sumelor. S-au emis solicitri, ctre bncile creditoare pentru acordarea unei perioade de graie n care societatea SC.Leonardo SRL s nu mai nefectueze pli n contul ratelor, dobnzilor i a penalitilor de ntrziere. n urma acestor demersuri, s-au semnat acte adiionale la contractele de credit prin care s-a amnat plata ratelor de credit la BRD Groupe Societe Generale SA i Unicredit iriac Bank SA. - 26 -

n vederea pstrrii relaiilor comerciale cu principalii furnizori i n urma negocierilor purtate cu acetia s-au stabilit termene de plat mai lungi, iar societatea a obinut un pre mediu redus de achiziie al mrfurilor. Tot n cadru legal, s-au denunat un numr de contracte de leasing ncheiate cu Raiffeisen Leasing SA, avnd n vedere ca o parte din bunurile achiziionate n acest sistem nu mai sunt necesare societii n contextul reducerii spaiilor nchiriate i a nchiderii unui numr considerabil de magazine care nu mai sunt profitabile. n acest sens s-a renunat la contractual de leasing a 11 automobile i 17 autovehicule de transport marf din parcul auto al firmei. Aceast masur are la baza decizia conducerii de a externaliza serviciile de transport de marf ca urmare a costurilor reduse pe care le implica aceast activitate prestat de teri. Pentru aceasta, au avut loc ntlniri cu diferite firme de transport care au prezentat oferte de pre raportate la necesitile debitoarei. Societatea Leonardo, a expediat 70 de adrese ctre proprietarii de magazine, prin care s-a solicitat negocierea chiriilor i a suprafeelor. n locaiile mai puin profitabile, s-a urmrit negocierea chiriilor sub rezerva rezilierii contractelor n situaia n care nu se ajunge la o ntelegere. n urma negocierilor purtate, o mare parte a contractelor au fost renegociate i semnate, obinndu-se o reducere de aproximativ 30% a chiriilor. Odat cu nchiderea magazinelor neprofitabile, au avut loc i disponibilizri de personal, aceste strategii fiind necesare pentru reducerea costurilor i optimizarea activitii sub supravegherea administratorului judiciar. Se ncearc o rentabilizare a activitii magazinelor prin reducerea chiriilor, a cheltuielilor suplimentare, reducerea suprafeelor nchiriate sau prelungirea duratei locaiunii. n urma rezilierii contractului de nchiriere aferent depozitului de marf de la Bucureti, cu o suprafa de 10.000 mp, societatea a nchiriat un alt spaiu n suprafa de 2.000 mp, tot n Bucuresti, care urmeaz s deserveasc tranzitului de mrfuri, necesare aprovizionrii magazinelor. Ca urmare a nchiderii de magazine, a reducerii parcului auto si nchiderii depozitului din Bucureti, numrul angajailor activ au sczut de la 2.ooo la 1.500.

2.4 Managementul dialogului social

2.4.1 Evaluarea performanelor Pentru eficiena activitii de reorganizare a societii, managementul acesteia ncearc s menin n permanen dialogul social cu salariaii, n vederea creterii vnzrilor, reducerii cheltuielilor i evitarea conflictelor de munc. Cu toate acestea, angajaii SC.Leonardo SRL nu beneficiaz de un sindicat care s urmreasc interesele comune ale acestora. Dialogul social n cadrul firmei SC.Leonardo SRL, ntre angajai i patronat este mediat de managerul zonal, care efectueaz vizite frecvente la magazinele pe care le are n subordine. n cadrul acestor vizite, managerul observ i evalueaz subordonaii pentru a-i forma unele impresii despre meritele acestora i despre modul n care se comport i acioneaz angajaii din subordine. Evaluarea personalului este necesar pentru pregtirea, remunerarea, pentru promovare sau chiar pentru concedierea angajailor care nu reusesc s ating obiectivele firmei. Sistemul de evaluare a personalului salariat are ns ca obiectiv principal mbuntirea comunicrii ntre conducerea firmei i angajai i asigurarea unui climat

- 27 -

favorabil de munc. n funcie de rezultatele aprecierii salariailor, conducerea organizaiei poate adopta o serie de msuri privind:1 - stabilirea unor forme de mbuntire a pregtirii profesionale pentru anumii salariai; - adoptarea unei noi soluii privind nivelul i modul de salarizare a unor angajai; - promovarea unor angajai. Fiecare salariat este interesat s obin o apreciere obiectiv a potenialului sau deoarece astfel poate s cunoasc mai bine oportunitile de dezvoltare i mbuntire a pregtirii sale profesionale i posibilitile de multiplicare a recompenselor. Evaluarea performanelor reprezint o tehnic care ne ajut s vedem dezvoltarea profesional ca pe un proces continuu i nu ca pe un simplu eveniment produs n viaa angajatului. Prin procesul de evaluare, angajatorul urmrete cunoaterea unei serii de indicatori prin care poate fi determinat i nteles succesul organizaiei ct i jalonarea potenialului de dezvoltare a angajailor i a nevoilor de pregtire profesional a acestora. Evaluarea a fost gndit n relaie direct cu ntreaga activitate a salariailor, ca un proces cunoscut i neles de ctre angajai, motivator pentru performanele urmtoare. Evaluarea salariailor are loc n raport cu cerinele i particularitile postului pe care l ocup i este difereniat n funcie de responsabilitile fiecrui post. Practica managerial prevede dou sisteme de evaluare a performanelor salariailor: formal i informal. G. A. Cole menioneaz c evaluarea informal (neconvenionala) este evaluarea continu a performanei unui angajat, facut de manager n cursul activitii obinuite.2 Evaluarea neconvenional se bazeaz pe intuiia managerului ( ad-hoc), i se realizeaz ori de cte ori este necesar prin observaii, conversaii sau examinri ale subordonailor. Managerul firmei, responsabil cu magazinele din zona Ardealului, prefer evaluarea informal, deoarece avnd n subordine 30 de magazine, timpul lui disponibil este limitat, iar acest tip de evaluare necesit un timp redus. Totodat, datorit preurilor practicate n ultimul timp i a mbuntirii calitii serviciilor, firma Leonardo a reuit s-i recstige mare parte din clieni, iar magazinele sunt aproape tot timpul pline de cumprtori. Datorit reducerilor de personal care au avut loc, iar magazinele dein un numr mic de personal, este imposibil ntreruperea activitii angajailor. Pentru ca aceast evaluare s aib rezultate pozitive, angajaii trebuie s cunoasc foarte bine tehnicile de abordare a clienilor i tehnicile de vnzare prevzute de regulamentul de ordine interioar a firmei. Vnztorul este obligat s aib un comportament civilizat n magazine, s fie rbdator i s informeze corect clientul n legtura cu informaia cerut ( articol, culoare, mrime, pre, calitate conform pictogramei). Vnztorul trebuie sa aib capacitatea de a servi cel puin doi clieni n acelai timp sau chiar mai muli. Acest lucru presupune o atenie distributiv din partea vnztorilor fa de clienii prezeni n magazine, o bun cunoatere a mrfii pe care o vinde i o evaluare rapid a categoriei de client pe care o abordeaz. Vnztorul trebuie s susin un permanent dialog cu clientul pe care l servete, informndu-l n tot acest timp despre materialele din care este confecionat pantoful. n urma evalurii, orice vnztor care nu este capabil s ndeplineasc aceste obligaii este penalizat. Lunar n baza evidenei vnzrilor i a evalurii personalului, dac sunt vnztori care se situeaz cu 30% sau mai mult sub media magazinului, acestora li se va pune n vedere c, dac pe parcursul urmtoarelor trei luni acetia nu reusesc s se ncadreze n limitele impuse, li se va da un preaviz de 15 zile i li se va desface contractual individual de munc. Pentru ca informaiile cu privire la evaluarea personalului s fie ct mai corecte i mai precise, managerul ntocmeste i o evaluare formal a angajailor.1 2

V. Lefter, Managementul resurselor umane, Teorie si practic II, Editura Economic, 2008, p 245 A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, 2003, p392

- 28 -

Evaluarea formal (convenional), dup G. A. Cole, presupune evaluarea performanei angajatului ntr-un mod sistematic i planificat.1 Acest program formal de evaluare presupune un contact oficial ntre manager i subordonai, are avantajul c permite o evaluare continu, regulat i sistematic a performanelor i este mai puin prtinitor sau subiectiv i mai deschis controlului dect un program informal. Managerul noteaz n cadrul unor fie de evaluare, observaii i impresii privind performanele angajailor. Avnd n vedere ca, criteriile de evaluare folosite sunt specificate n avans, reaciile de contestare a rezultatelor sunt prevenite, iar tendina de a da evalurii o anume prtinire este diminuat. Evaluarea formal a angajaiilor are mai multe obiective2: - stabilirea recompenselor personalului pentru a atinge acest obiectiv, evaluarea trebuie s aib la baz rezultatele i performana obinut iar recompensarea salariailor trebuie s fie echitabil. Prin evaluare performana slab este eliminat, iar performana nalt este apreciat i rspltit; - relevarea feedback-ului privind performana angajaii simt nevoia unui feedback ct mai corect al performanei i a unor informaii care s le evalueze eforturile de mbuntire a performaniei. Evaluarea performanei poate fi utilizat n stimularea dezvoltrii angajatului i are un rol important n mbuntirea performanelor; - identificarea nevoilor de pregtire i dezvoltare individual a personalului prin intermediul evalurii se pot depista unele carene n pregtirea angajailor, se obin informaii cu privire la punctele slabe sau punctele forte ale acestora; - sporirea motivaiei angajailor programul de evaluare a performanelor are efect motivaional i genereaz un comportament pozitiv care ncurajeaz iniiativa, permite perceperea poziiei n ierarhia firmei, stimuleaz efortul pentru performan i dezvolt simul responsabilitii; - mbuntirea comunicrii i intensificarea colaborrii ntre manageri i subordonai evaluarea performanei reprezint baza interaciunii prilor menionate care ajung s se cunoasc din ce n ce mai bine; - mbuntirea relaiei manager subordonat, prin ncurajarea managerilor pentru observarea comportamentului subordonailor n vederea sprijinirii angajailor prin consilire; Rezultatele evalurii sunt naintate spre analiza directorului naional care apreciaz nivelul perfomanei angajaiilor n cadrul fiei de evaluare. Dup completarea formularelor, compartimentul de resurse umane a firmei trebuie s primeasc, pe cale ierarhic, fiele i rapoartele de evaluare a personalului. Pe baza acestora, specialitii de resurse umane identific msurile ce se impun pentru formarea profesional, pentru promovarea unor angajai sau chiar concedierea atunci cnd este cazul. Un aspect negativ al evalurii performanelor n cadrul firmei SC Leonardo SRL, este neacordarea unui feedback adecvat, ca masur care incheie acest proces. n funcie de rezultatele obinute i finalitile discuiei i pentru ca evaluarea s fie una de succes, este vital ca angajatului s-i fie nmnate, n prealabil, rezultatele evalurii pentru ca persoana n cauz s poat reflecta la rezultatele obinute, s reciteasc fia de post i s analizeze problemele existente. n cadrul firmei noastre evaluatorul comunic verbal salariatului rezultatul evaluarii i cum sistemul de evaluare nu este urmat de aciuni corective susinute organizaional, simpla funcie constatatoare nu are suficiente efecte de imbunataire a rezultatelor, chiar dac unii angajai fac eforturi individuale n acest sens. Dessler3 propune patru tipuri de ntlniri post- evaluare, fiecare avnd finaliti diferite, cnd n urma evalurii s-au obinut:1 2

A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, 2003, p 393 V. Lefter, Managementul resurselor umane, Teorie i practic II, Editura Economic, 2008, p. 257 3 Prnioar, Managementul resurselor umane, Ghid practic, Ediia II, Editura Polirom, 2005, p.166

- 29 -

- performane bune urmate de promovarea n funcie; - performane bune fr a fi urmate de promovarea n funcie- finalitatea va fi: feedback pentru meninerea performanelor; - performane nesatisfctoare, corectabile- finalitatea va fi realizarea de planuri pentru ameliorarea performanelor:; - performane nesatisfctoare, necorectabile- finalitatea va fi concedierea sau tolerarea situaiei ( discuia post- evaluare nu mai este necesara). Deoarece angajaii SC LEONARDO SRL nu beneficiaz de un sindicat , evalurile sunt adesea realizate formal sau superficial fiind percepute ca formaliti care trebuie ndeplinite, dar care nu reflect performana real a angajailor.

2.4.2 Motivarea performanelor i managementul recompenselor pentru salariaii firmei SC LEONARDO SRL

Steers i Porter au definit motivaia ca fi