Implement Area Sistemului de Management Al Calitatii Al Societatii SC ICMA SA Bucuresti

UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCURESTI DEPARTAMENTUL DE MANAGEMENT STUDII DE MASTER Specializarea MANAGEMENTUL CALITATII

DISERTATIE

TEMA:

Dezvoltarea sistemului de management al calitatii in conformitate cu stadardul

SR EN ISO 9001:2001 la Societatea Comerciala ICMA S.A.- Bucuresti

INDRUMATOR LUCRARE : Prof.dr.ing. MAGDALENA TRANDAFIR ABSOLVENT: GEORGESCU DANIEL

Anul universitar 2003/ 2004

2

Dezvoltarea sistemului de management al calitatii in conformitate cu stadardul

SR EN ISO 9001:2001 la Societatea Comerciala ICMA S.A.- Bucuresti

3

CUPRINS : Capitolul 1. PREZENTAREA ORGANIZATIEI

1.1. Informatii generale pag.7 1.2. Misiune organizatiei pag.8 1.3. Produse/Servicii pag.9 1.4. Clienti importanti - informatii generale pag.11 1.5. Resurse pag.13

Capitolul 2. ASPECTE STRATEGICE ALE ORGANIZATIEI

2.1. Elemente teoretice pag.19 2.2. Analiza diagnostic a companiei 2.2.1. Strategii trecute si prezente pag.22 2.2.2. Rezultate trecute si prezente pag.23 2.2.3. Identificarea punctelor tari si slabe ale companiei pag.24 2.3. Analiza mediului pentru a defini obiectivele si strategiile 2.3.1. Analiza mediului genernal pag.25 2.3.2. Analiza mediului concurentional pag.26 2.3.3.Oportunitati si riscuri pag.29 2.4. Capabilitatilor companiei de a face fata conditiilor de mediu pag.29 2.5. Stabilirea obiectivelor organizationale 2.5.1. Fixarea obiectivelor economice pag.30

4

2.5.2.Fixarea obiectivelor sociale pag.31 2.6. Stabilirea strategiilor organizationale pag.31 2.6.1.Alternative strategice pag.31 2.6.2.Evaluarea alternativelor pag.32 2.6.3.Alegerea strategiei pag.33 2.7. Stabilirea obiectivelor la nivelul unitatilor strategice de afaceri pag.33 2.7.1.Alternative strategice pag.34 2.7.2.Evaluarea alternativelor pag.34 2.7.3.Alegerea strategiei. pag.34

Capitolul 3. DEZVOLTAREA SMC IN ORGANIZATIE 3.1. Elemente teoretice pag.36 3.2. Politica pentru calitate si obiective pentru calitate pag.41 3.3. Identificarea si prezentarea proceselor pentru sistemul de management al calitatii pag.44 3.4. Elaborarea procedurii “ ACTIUNI CORECTIVE - PS 04 ” pag.55

Capitolul 4. IMBUNATATIREA CONTINUA A CALITATII

4.1. Elemente teoretice pag.55 4.2. Imbunatatirea continua a proceselor si produselor pag.60 4.3. Studiu privind reducerea costurilor noncalitatii pag.73 Capitolul 5. CONCLUZII pag76. X Bibliografie pag.78

5

XX Anexe pag.79 Anexa 1 - RESPONSABILITATE SI AUTORITATE Formular – RAPORT DE NECONFORMITATE Formular – REGISTRU EVIDENTA RECLAMATII Formular–REGISTRU PENTRU RAPOARTE DE ACTIUNI CORECTIVE/PREVENTIVE Formular-RAPORT DE AUDIT Formular- FOAIA TABELARA PENTRU INSPECTIE

6

Capitolul 1. PREZENTAREA ORGANIZATIEI

Societatea Comerciala ICMA S.A. din Bucuresti

7

Capitolul 1. PREZENTAREA ORGANIZATIEI Societatea Comerciala ICMA S.A. din Bucuresti

1.1. INFORMATII GENERALE Societatea Comerciala ICMA S.A., cu capital integral privat de dimensiuni mijlocii, membra a Grupului raman de firme ECCO . Actionarul majoritar este ENERGI-CO o societate cu capital romanesc integral privat, infiintata in 1990. Domeniul de activitate il reprezinta instalatiile de incalzire, climatizare,sanitare la cheie. Pentru a furniza servicii complete in acest domeniu ENERGI-CO a creat un grup de 12 societati specializate,Grupul ECCO. Societatea ICMA S.A. este membra a grupului roman de firme ECCO ,este o companie mijlocie ,cu o experienta în domeniu de peste 50 de ani, cu sistem de management al calitatii certificat dupa standardul de calitate ISO 9002 si cu avizul ISCIR C006199 fabrica echipamente de climatizare-incalzire-ventilatie-rezervoare-constructii metalice, echipamente in domenii foarte diverse de la produse casnice, la produse pentru industria gaz-petrol si chiar pentru centrale nucleare. Societatea este situata in zona industriala din partea de sud est a Bucurestiului, in proxima vecinatate a societatilor FAUR SA si REBUBLICA SA. Compania a luat fiinta in 1948 ca o companie de stat dupa nationalizarea terenului si a catorva hale si cladiri de birouri, depozite de la Intreprinderea Pragar.In anul 1989 ajunse-se la o societate cu mai multe fabrici atat in Bucuresti ( 3 fabrici ) ,cat si in Alexandria , Titu, Pitesti, Ramnicu Sarat , cu peste 4000 salariati ,1600 fiind la fabrica de baza, coordonate ca companii ale unei centrale specializate in cadrul Ministerului Lucrarilor Industriale. In anul 1991 fabricile centralei s-au desprins transformandu-se in societati comerciale. ICMA SA a pastrat denumirea veche si sigla si amplasamentul initial, de circa 3 ha teren din care 2.2 constructii industriale vechi si noi.

8

1.2. MISIUNEA ORGANIZATIEI

Societatea produce echipamente energetice, componente si solutii la cheie destinate pietii industriale.Solutiile la cheie sunt dezvoltate prin intermediul colaborarii cu companii in cadrul aceluiasi grup. Intreprinderea este ,inca,cel mai cunoscut producator de recipienti de presiune, vase si cazane de incalzire pe piata autohtona. Scopul organizatiei este a se face cunoscuta pe piata Sud-Est Europeana prin imbunatatirea continua a produselor, pentru a a veni in intampinarea clientilor nostri , ceea ce permite prosperitate si asigurarea unui castig rezonabil actionarilor. Clientii sunt in centrul atentiei in tot ceea ce face societatea.

“Suntem hotarati sa atingem viteza de reactie , simplitatea si flexibilitatea companiilor mici.”

Oamenii stau la originea fortei noastre. Ei asigura la inteligenta companiei si contribuie la reputatia si vitalitatea noastra.Implicarea si lucrul in echipa sunt principiile noastre.

Deviza societatii este : “ICMA - CALITATE, TRADITIE SI SUCCES “

9

1.3. PRODUSE / SERVICII Societatea ICMA SA este fabricant al urmatoarelor grupe de produse:

• ventilatoare într-o larga gama de tipodimensiuni (axiale, centrifugale, de acoperis, în constructie standard etc.);

Ventilator silentios tipizat VST; Ventilator radial silentios dublu aspirant tipizat VSDT; Ventilator monoaspirant silentios VS; Ventilator silentios dubluaspirant VSDA; Ventilator radial monoaspirant VP ; Ventilator radial dubluaspirant VPDA ; Ventilator radial de medie presiune VRMT; Ventilator radial de medie presiune dublu aspirant tipizat VRMDT; Ventilator axial de acoperis VAA ; Ventilator centrifugal de acoperis VCA ; Ventilator axial VAFT ; Ventilator radial monoaspirant de medie si inalta presiune VRIT ; Ventilatoare axiale ICMA ; Microventilatoare MV ;Ventilator radial monoaspirant antiexploziv VCEx ; Ventilator axial cu palete foi-trifoi in constructie antiexploziva VAFTEx .

• cazane automate de încalzire cu functionare cu combustibil gazos, lichid sau solid;

Cazan incalzire SSP; Cazan incalzire de mare randament SSP-M ; Cazan apa calda SIGMA DT; Cazan incalzire pentru agent termic THERMO; Cazan apa calda (pentru nave fluviale si maritime) CAIAC; Cazan apa calda si apa fierbinte SIGMA AC/AF; Cazan apa calda din otel tip EQUIP'TECHNIC HR2; Cazan cu vas de rupere a presiunii CVRP; Cazan incalzire apa calda TUBAL RAL/RAG/PAL/PAG; Cazan abur saturat de joasa presiune incalzire TUBAL RBL/RBG/PBL/PBG ; Cazan apa calda din otel tip EQUIP'TECHNIC HR3 ; Cazan incalzire pentru combustibili solizi AIACS ; Cazan ETNA Generator stabil de aer cald (87-640 KW) GAC; Generator mobil de aer cald (93 KW) GMAC.

• centrale termice complete; • recipiente sub presiune;

Aparate in contracurent IPB ; Schimbator de caldura abur-apa inalta temperatura SCAI/O; Schimbator de caldura abur-apa joasa temperatura SCAJ/O; Schimbator de caldura cu etansare mobila abur-apa consum SCEM AB-AC; Schimbator de caldura cu etansare mobila apa consum SCEM AC; Schimbator de caldura cu etansare mobila incalzire SCEM I/2 ,SCEM I/4 ; Rezervor de acumulare apa calda (inclusiv preparata solar) RACS; Rezervor de acumulare RA; Boiler orizontal (STAS 10827-87) BO ; Boiler vertical (STAS 10827-87) BV; Preparator de apa calda menajera ECCO SAN AC; Recipient pentru hidrofor (STAS 10827-87) RH; Vas de expansiune sub presiune VEP; Vas de expansiune inchis cu membrana si perna de gaz ECCO SAN VM;

10

Recipient de aer comprimat RAC; Recipient tampon de aer RTA; Separator de impuritati ; Separator de impuritati ECCO SAN SN; Separator centrifugal de apa si ulei SCAU ; Instalatie de dedurizare a apei IDM.

• agregate de climatizare, filtrare si tratare aer;

Agregate modulate de conditionare a aerului ACM-S ; Agregat de filtrare AF ; Agregat de filtrare AFNT ; Aeroterma de perete cu ventilator centrifugal ; Agregat de filtrare pentru industria lemnului AFIL ; Agregat de tratare partiala a aerului ALTPA .

• constructii si confectii metalice cu proiect propriu sau al beneficiarului, având masa maxima de 12 tone;

Baraca modulata metalica EXTENSA; Rezervor metalic paralelipipedic RMO; Rezervor metalic cilindric orizontal RMCO; Rezervor metalic cilindric orizontal de depozitare RMCOD ; Rezervor pentru benzina, produse petroliere RB; Rezervor metalic cu pereti dubli ECCO DLF; Baraca container cu functiuni multiple ; Usi rezistente la foc; Cosuri de fum.

În afara produselor mentionate mai sus, societatea ofera si o larga gama de servicii de prelucrare a materialelor metalice urmare a flexibilitatii si dotarii fluxurilor de productie precum:

• prelucrari prin aschiere; • vopsiri cu pulbere în camp electrostatic sau prin pulverizare lichid; • sudura electrica si autogena; • debitari si indoiri tabla, tevi, profile; • stantare; • ambutisare (pentru grosimi mai mici de 5 mm ale materialului); • montaj de echipamente si structuri ; • control nedistructiv; • executii stante, matrite, deformari la rece.

11

1.4. CLIENTI IMPORTANTI Regii de incalzire urbana - aproximativ 20% din CA anuala

• RADET BUCURESTI • RAGCL SLOBOZIA • RA TERMO BRASOV • RAGCL TARGOVISTE • REGOCOM PITESTI • RA ACET TULCEA • RAUCL SUCEAVA • GOSCOM BUZAU • RATCFL TURDA • RAGCL TARGU JIU • DALKIA PLOIESTI • DALKIA TULCEA • CET ONESTI • ELMGN MEDIAS • RAGCL CAMPIA TURZII • CONS.LOCAL ALEXANDRIA • RA TERMOFICARE CONSTANTA • RA TERMOFICARE MANGALIA • CONS.LOCAL BALS • RAGCL IASI

Societati comerciale din sectorul industrial

• DAEWOO AUTOMOBILE CRAIOVA vanzari anuale 40-50.000 Euro • HOLDING ENERGI-CO BUCURESTI cu vanzari echipamente energetice de

30% din C.A. / 2001; 40 % din C.A. /2002 cu produse ce au plecat pe piata Uniunii Europene

• CENTALA ATOMOELECTRICA CERNAVODA sisteme de tubulaturi ventilatie de 30% din CA in 1989 si 4-5% din CA in 20001

• SIDEX GALATI 10-15000 Euro anual • ARCOM BUCURESTI 10-15000 Euro anual • TIAB SLATINA 40.000 Euro/ 2001 • HIDROCONSTRUCTIA CARANSEBES 50.000 Euro /20001 • GENERAL TRANSILVANIA ORADEA 15% din CA /2002

12

• SCANDIA SIBIU 3% din CA /2001 • ASCON BOTOSANI 4% din CA/2001 • ESTCONFOREST CARANSEBES 4% din CA/2001 • COMPET PETROSANI 6% din CA/2002 • SANTIERUL NAVAL GALATI 5% din CA /2001 • SANTIERUL NAVAL BRAILA 5% din CA/2001 • NEOSET RO – BUCURESTI 7% din CA/2002

Alte tipuri de organizatii - 20% din CA/2001 si 10% din CA /2002

• CAMERA DE COMERT SI INDUSTRIE BUCURESTI • CASA DE ASIGURARI ASTRA • SERVICIUL ROMAN DE INFORMATII • DIRECTIA PENITENCIARELOR • MINISTERUL DE INTERNE • DIRECTIA SANITARA RAMNICU VALCEA • MINISTERE PIATA PARLAMENTULUI

13

1.5. RESURSE

Resurse Umane

Societatea are un numar de circa 150 angajati permanenti ,cu o experienta în domeniu de peste 50 de ani. Media de varsta a salariatilor este de aproximativ 42 de ani. Din totalul salariatilor 23 sunt cu studii superioare ( 15.33% ), 12 cu scoli tehnice ( 8% ) si 101 cu studii medii ( 76.66% ).

Numarul personalului a fost intr-un continuu regres , an de an, de la 1600 angajati in 1990 la 150 in 2002 si 2003.Fluctuatia de personal fiind exprimata in concedieri de aproximativ 15% anual.In urma concedierilor in societate au ramas persoanele cele mai competente si practic 15 ani ar reprezenta vechimea media a unui angajat in societate. 10% din personal are calificari si autorizari speciale de lucru in domenii de fabricatie, intretinere si inspectii ce sunt impuse prin reglementari ale organismelor nationale ( sudura, control nedistructiv, echipamente de ridicat,etc). Atestarile se reinoiesc de regula anual.

Distributie personal functie de nivel educatie in anul 200317%

9%

74%

1

2

3

23-studii superioare

101-studii medii, profesionale

12-scoli tehnice, maistri

14

1-anul 1990 2-anul 1998 3-anul 2002 4-anul 2003 Resurse Organizationale Structura organizatorica este de tipul departamental pe arii functionale stilul de conducere fiind preponderent autocratic,adecvata culturi organizationale existente, stil mostenit din trecut ( vezi - Organigrama ).Activitatea de productia a fost organizata in ateliere specifice si echipe de lucru din octombrie 2002. Organizatia detine un sistem de management al calitatii certificat dupa standardul de calitate ISO 9002 si cu avizul ISCIR C006199 fabrica echipamente de incalzire-rezervoare-constructii metalice,

E v o l u t i a n u m a r s a l a r i a t i i n t r e a n i i 1 9 9 0 - 2 0 0 3

1 6 0 0

5 6 01 8 5 1 5 0

05 0 0

1 0 0 01 5 0 02 0 0 0

1 2 3 4

t i m p

nr.s

alar

iati 1

23

4

15

Organigrama Societatii Comerciale ICMA S.A. Bucuresti

DIRECTOR GENERAL

DIRECTOR COMENRCIAL

DIRECTOR TEHNIC

DIRECTOR ECONOMIC

CONSILIUL DE ADMINISTRATIE

ADUNAREA GENERALA A ACTIONARILOR

COMISIA DE CENZORI

CONSILIER

CO

NTR

OL

FIN

AN

CIA

R IN

TER

N

OFI

CIU

JUR

IDIC

DEP

AR

TAM

ENT

CA

LITA

TE

PM, P

SI, I

SCIR

MA

RK

ETIN

G V

ÂN

ZĂR

I

LOG

ISTI

CĂ

PRO

IEC

TAR

E

SECŢI

E P

RO

DU

CŢI

E

MEC

AN

O-E

NER

GET

IC,

AD

MIN

ISTR

ATI

V

PLA

N, P

REG

ĂTI

RE

FA

BR

ICAŢI

E

CO

NTA

BIL

ITA

TE,

FIN

AN

CIA

R,

PREŢ

PER

SON

AL,

SA

LAR

IZA

RE

DIRECTOR CALITATE

16

Resurse Financiare

Capitalul social este distribuit la finele anului 2002 astfel: 79.2% ENERGI-CO Holding S.A. , 14.1% salariati si fosti salariati, 6.7% APAPS. Capitalul social dupa reevaluarea din anul 1998 este in valoare de 5.9 miliarde lei.Cifra de afaceri a anului 2001 a fost de 2 miliarde de lei ,pe anul 2002 a fost de 24 miliarde de lei. Societatea are o datorie istorica care a ajuns la aproape 8,5 miliarde lei ,ingloband penalizarile si majorarile aferente prin neplata abligatiilor la bugetul de stat, in special a TVA-ului si la bugetul asigurarilor de stat – partea angajator.Parte din cauza este neincasarea facturilor scadende in echivalent de peste 12% din CA anuala. Datoriile sunt esalonate pe durata de 3,5 ani cu perioada de gratie 6 luni incepand din 1 inuarie 2003.Rata cumulata lunara va fi de aproximativ 250 milioane lei. Solvabilitatea societatii este sub3:1 ,neacceptabil in special din cauza datoriei istorice. Profitabilitatea exceptand datoriile istorice este de 14-15%,iar cu datorii 4-5% din CA. In anexe sunt prezentate contul de profit si pierderi, bilantul contabil pe anul 2002.

Distributia Actionarioat7%

79%

14% SIF MUNTENIA - Bucuresti

ENERGICO HOLDING SA

PAS ICMA-MEBO

17

Mild.(lei)

30

Evolutie C.A. 24

20

8 Evolutie DATORII 6

2000 2001 2002 2003 timp (ani) Resurse Materiale

Tehnologiile si echipamentele sunt specifice anilor ’70 inceputul anilor ’80. Cifra de afaceri in continua descrestere din 1990 si de cand actionarul majoritar este privat. Capitalul social este de 5.7 mild. Lei in urma ultimei majorari din anul 1998. La majorarea capitalului s-au achizitional echipamente tehnologice de generatie a anilor ’90 mult insuficienta avand in vedere uzura fizica si morala a utilajelor. ICMA SA a pastrat denumirea veche si sigla si amplasamentul initial, de circa 3 ha teren din care 2.2 constructii industriale vechi si noi ( 4 hale industriale si una cladire administrativa, depozite acoperite si descoperite, mijloace de transport proprii ,sistem propriu de producere a apei, sistem de incalzire dezvoltat, surse de energie elecrica si gaze naturale la in-de-mana).

Alte resurse

Organizatia are implementat un sistem de management al calitatii certificat dupa standardul de calitate ISO 9002 . Societatea detine avizul ISCIR C006199 pentru a fabrica echipamente de climatizare – incalzire – ventilatie - rezervoare sub presiune. Societatea detine autorizari in domeniul controlului nedistructiv.Societatea mai detine licente de fabricatie in domeniul executiei de cazane de la firmele Biossol – Grecia si de la Equip Tecnic – Franta. Societatea a dezvoltat din surse proprii un sistem informatic integrat de gestionare a afacerii societatii.

18


19


3.5. Elemente teoretice 2.1.1. Elemente teoretice privind disciplina Managementul Strategic [6] MANAGEMENT STRATEGIC – Definitie Procesul prin care managerii stabilesc directia si obiectivele organizatiei pe termen lung, dezvolta strategii pentru obtinerea obiectivelor functie de circumstantele interne si externe si actioneaza pentru realizarea planurilor. ( Thompson,Strickland ) COMPONENTE CRITICE ALE MANAGEMENTULUI STRATEGIC 1. DEFINIREA AFACERII organizatiei si dezvoltarea MISIUNII strategice ca o baza

pentru stabilirea a ceea ce face organizatia, sau nu face, si unde se situeaza 2. Stabilirea OBIECTIVELOR STRATEGICE si tintelor de realizat 3. Formularea unor STRATEGII pentru realizarea obiectivelor strategice si rezultatele

vizate 4. IMPLEMENTAREA planului strategic ales 5. EVALUAREA PERFORMANTELOR strategice si realizarea AJUSTARILOR

CORECTIVE asupra strategiei si/sau modului de implementare pe baza experientei, a conditiilo schimbate, a noilor i.dei si oportunitati

IMPORTANTA MANAGEMENTULUI STRATEGIC “ Functia de MS este fundamentala, cel mai important aspect al managementului. Produce un plan strategic bine orientat care plaseaza organizatia pe un drum corect, la timpul potrivit.” ( Thompson, Strickland) - orienteaza managementul in dezvoltarea viziunii asupra organizatiei - raspuns la provocarea creata de schimbare; identifica si evalueaza oportunitati si

pericule - asigura managementului posibilitati de evaluare a cerintelor competitiei

20

- mai buna coordonare a deciziilor in intreaga organizatie - determina actiuni proactive in locul celor reactive

2.1.2. Elemente teoretice privind Strategiile Diversificarii [4] Alegerea strategiei diversificarii comporta doua axe de investigare: 1. atractivitatea segmentului strategic pe care firma exerseaza activitatea principala; 2. pozitia concurentiala a firmei in activitatea sa principala apreciata in raport cu

caracteristicile principalilor sai concurenti, dar si in functie de know-how sau potential.

Fig. –Grila alegerii diversificarii Atractivitate forte medie slaba forte slaba

Pozitia concurentiala

Diversificarea de supravietuire raspunde cerintei conform careia firma, slab plasata in jocul concurential, isi gaseste un domeniu de activitate care ii va permite sa

Diversificare Diversificare de de confort supravietuire

Diversificare de plasament

Diversificare de plasament

21

supravietuiasca.Tinand seama de nivelul redus al resurselor de care dispune firma,dimensiunea noii activitati va fi redusa, iar posibilitatile reconversiei vor impune utilizarea celui mai bun know-how pe care il detine firma. Sinergiile competentei vor trebui exploatate la maximum. Operatiei chirurgicale adesea indispensabila, acest tip de diversificare este extrem de delicat deoarece impune reanaliza, pe termen scurt, a ansamblului activitatilor firmei. Diversificarea de confort este utilizata de firmele care ocupa o pozitie medie in raport cu principalii sai competitori. Adaugand o activitate complementara, firma cauta sa bulverseze jocul concurential care ii este nefavorabil, printr-o modificare in beneficiul sau a erarhiei variebilelor-cheie din sectorul sau de activtate. Diversificarea de confort modifica adesea strategia diversificari prin adaugarea unei activitati conexe profesiunii traditionale a firmei. Criteriile de alegere a investitiilor nu trebuie sa tina seama de valoarea intrinseca a diversificarii, ci mai ales de perspectivele ansamblului care vor rezulta din aceasta operatie.

22

2.2. Analiza diagnostic a companiei 2.2.1. Strategii trecute si prezente Sar putea spune ca societatea a aplicat continuu de mai multi ani o strategie de aparare-de restrictii financiare, varianta de revenire.Organizatia a traversat ca si socitatea noastra o perioada de criza,poate prea lunga , cu miros de faliment,uneori.Fortele care au dus la schimbare sunt prezentate in figura urmatoare: Figura 1 Fortele Schimbarii

23

La sfarsitul anului 2002 societatea si-a propus consolidarea unei baze tot mai largi de clienti statornici care sa permita o cifra de afaceri de peste 3,7 miliarde lei lunar si cu o crestere continua de 5% lunar, o diversificare a gamei de produse care sa contribuie la eliminarea fluctuatiilor sezoniere a cifrei de afaceri, precum si crearea de noi produse cu grad mai ridicat de tehnologicitate. Se impune cu mare graba largirea gamei de produse (de exemplu confectii sudate, care au mare cautare si multe alte repere cerute de piata în cazul fabricarii lor în conditii de competitivitate), avand în vedere ca o mare parte din produsele traditionale vor cunoaste un declin accentuat ( datorita cresterii incete a investitiilor industriale). Totodata se impune, datorita costurilor mari de productie si al gradului relativ scazut de prelucrare al produselor actuale, fabricarea unor produse din aceeasi gama, dar cu un grad de prelucrare mai mare, la care ponderea în pretul final al materialelor sa fie mult redusa. Am pute spune ca o combinatie a strategiilor de revenire si de diversificare- prin dezvoltarea unei afaceri in domenii foarte apropiat celui existent si cu afaceriile vechi focalizate pe produsele care au cea mai mare pondere in cifra de afaceri pot duce la redresarea companiei. S-a incercat o strategie de urmarire a competitorilor cu renume mondial ce au patruns pe piata noastra.Cu toate acestea serviciul de proiectare a fost redus, dupa care chiar desfiintat.Practic in anul 2002 s-a ajuns la o capacitate de proiectare “o”. Strategia copetitionala adecvata a fost si este de control al costurilor datorita experientei de 60 de ani in domeniu. Distributia a 50% din fabricatia cazanelor si vaselor se face prin intermediul societatii actionar majoritar si sub marca acestuia,in special la export.Produsele s-au promovat prin intermediul expozitiilor de profil din Bucuresti. 2.2.2. Rezultate trecute si prezente Rezultate financiare anii 2001 si 2002 ( vezi Cap.1.5. Resurse Financiare ) au fost continuu defavorabile. O singura gama de produse s-a mentinut, si anume rezervoarele sub presiune de dimensiuni medii si mari, care este neconvenebil de a fi importate pentru investitii in Romania.

24

2.2.3. Identificarea punctelor tari si slabe ale companiei

Forta Slabiciune importanta Capacitati mica Mare medie mica Mare Mare mica

CAPACITATI COMERCIALE Reputatie X X Cota piata X X Calitate produs X X Calitate servicii X X Eficienta politica de pret X X Eficienta distributie X X Eficienta promovare X X Eficienta forta de vanzari X X Eficienta inovatiei X X Eficienta acoperirii geografice X X CAPACITATI FINANCIARE Cost X X Flux numerar X X Stabilitate financiara X X CAPACITATE PRODUCTIE Mijloace X X Capacitate de productie X X Forta de lucru calificata X X Produs la termen X X CAPACITATE ORGANIZATORICA Salariati implicati X X Organizare flexibila X X

25

2.3. Analiza mediului pentru a defini obiectivele si strategiile 2.3.1. Analiza mediului general POLITIC Manifestare de indiferenta fata de producatorii autohtoni de echipamente energetice. Lipsa unei strategii la nivel national peste 10 ani si a unei politici energetice, privind in special investitia in modernizarea sistemelor de de incalzire. Fondurile atrase, totusi, au fost si sunt insuficiente. Regiile economice, clientii cei mai mari pe aceasta piata au cumparat produse din import la preturi de cateva ori mai mari decat produsele autohtone. ECONOMIC Produse cum ar fi ventilatoare, rezervoare sunt si ele destinate investitiilor industriale. Investitiile in Romania au avut o dinamica moderata.Posibil ca dupa cresterile ecomice de 5% in 2002 si probabil tot 5% in 2003 sa se relanseze investitiile industriale. SOCIAL In domeniul incalzirii locuintelor individuale pe piata au fost preferate produse din import cu pretul cel putin dublu fata de cele romanesti.Unele componente ale acestora fiind executate in Romania, exportate ca parti si apoi importate ca produse integrate. Si la aceasta a ajutat si mentalitatea romanului care apreciaza eticheta straina. TEHNOLOGIC Produsele noastre sunt adaptate conditiilor de mediu din Romania.Calitatea apei impune anumiti coeficienti de care trebuie tinut seama in proiectarea instalatiilor de incalzire.Acest avantaj nu a fost scos in evidenta la promovarea produselor.Este adevarat ca acum clientii au capatat o maturitate si au devenit interesati si de durata de functionare de service, piese de schimb,etc.

26

2.3.2. Analiza mediului concurentional Segmentului de piata – tinta: 1. societati cu profil instalatii, constructii 2. societati cu profil termic sau energetic 3. santiere navale 4. societati producatoare si distribuitoare de agent termic 5. producatori si comercianti de compresoare 6. primarii orasenesti 7. societati cu profil chimic 8. societati utilizatoare de constructii metalice 9. firme concurente ( cooperari ) 10. oricare societati mari indiferent profilul de activitate In zona geografica in care ne desfasuram activitatea , desi am plecat din pozitie de lider in 1990 , am pierdut avantajul initial, aflandu-ne acum undeva la coada plutonului; activeaza pe piata concurenti mobili, bine organizati, unii chiar cu structura de mica intreprindere tip SRL dar care printr-o politica activa si agresiva , beneficiind si de o dotare tehnica adecvata ne pun existenta ( la stadiul la care ne aflam astazi – asemanator din punct de vedere tehnic , calitativ, tehnologic, productiv, cat si al mentalitatii -anilor 80 ) sub semnul incertitudinii. Elemente ale Mixului de Marketing pentru cateva produse traditionale Mixul de marketing - Boiler vertical

27

Produs S.C. ICMA S.A ROMSTAL Gama de produse

12 tipodimensiuni 800- 5000l 10 tipodimensiuni-150- 500l- 2 variante: cu serpentina spiroidala sau elicoidala conica

Calitate

Acoperir cu grund Tratament anticoroziv Hi- Tech, izolatie termica din poliuretan, termostat reglare

Aspect

Finisaj si aspect necorespunzator Aspect comercial si finisaj deosebit

Caracteristici tehnice

FB FB

Dimensiuni

Functie de dimensiuni Functie de dimensiuni

Sevicii

Nu fac montaj Nu fac montaj

Garantii

Garantii 2 ani Garantii 2 ani

Timp de executie 2-3 saptamani Din stoc livrare imediata

plasament S.C. ICMA S.A ROMSTAL Acoperire Zona Bucuresri Acoperire nationala Locurile Acces corespunzator Acces bun distributie Numai prin serviciul vanzari al fabricii Reprerentate zonale- dealeri Transportul Nu se asigura transport asigura transport

pret S.C. ICMA S.A ROMSTAL Pret de catalog FB B Rabaturi

NEGOCIABILE NEGOCIABILE

Facilitati


Perioada de plata

LA RIDICARE CEC LA RIDICARE CEC

Marime avans 50 % 30% IN CAZUL APROVIZIONARII DIN IMPORT

promovare S.C. ICMA S.A ROMSTAL Promovare vanzari

redusa masiva

Publicitate

In cataloage de specialitate Toate mijloacele

Fota de vanzare

Reduse la limita existentei Deosebit de puternice si active

Relatii publice Ambianta necorespunzatoare Ambianta deosebita

28

Mixul de marketing – CAZAN DE INCALZIRE

Produs S.C. ICMA S.A TERMASTAHL Gama de produse

22 tipodimensiuni 0,02-1 Gcal /h 12 tipodimensiuni I50- 100 kW

Calitate

FB Se utilizeaza tabla cu cca 30% mai subtire

Aspect

corespunzator deosebit

Caracteristici tehnice

FB FB

Dimensiuni

Functie de tip Functie de tip (comparabile)

Sevicii

Nu se face montaj Asigura mintaj

Garantii

Garantii 2 ani Garantii 2 ani

Timp de executie 2-3 saptamani Din stoc sau in trei saptamani

plasament S.C. ICMA S.A TERMASTAHL Acoperire Zona Bucuresri Acoperire nationala Locurile Acces corespunzator Acces bun distributie Numai prin serviciul vanzari al fabricii Reprerentate zonale- dealeri Transportul Nu se asigura transport asigura transport

pret S.C. ICMA S.A TERMASTAHL Pret de catalog FB B Rabaturi


Facilitati


Perioada de plata

LA RIDICARE CEC LA RIDICARE CEC

Marime avans 50 % 30% IN CAZUL APROVIZIONARII DIN IMPORT

promovare S.C. ICMA S.A TERMASTAHL Promovare vanzari

redusa masiva

Publicitate

In cataloage de specialitate Toate mijloacele

Fota de vanzare

Reduse la limita existentei Deosebit de puternice si active

Relatii publice Ambianta necorespunzatoare Ambianta deosebita

29

2.3.3. Oportunitati si riscuri Desi exista multe atuuri , cu toate acestea , S.C. ICMA S.A. nu va putea traversa situatia dificila cu care se confrunta daca nu se vor rezolva urmatoarele probleme fundamentale: - retehnologizare cel putin la nivelul societatilor concurente –dotarea este la nivelul

anilor 70 - impunerea unui sistem informational coerent si eficient- fluxul informational este

empiric si ineficient - aplicarea unui plan de marketing – este un domeniu cel putin strain preocuparilor

cotidiene - impunerea unui climat de munca eficient – randamentul prezent al fortei de munca

este de cel mult 50 % per total angajati - sistemul de urmarire al fabricatiei este empiric - modul de urmarire al rezultatelor muncii salariatilor este rudimentar si generator de

ineficienta - este necesar un colectiv de proiectare competent - trebuiesc create echipe pentru dezvoltare de produse noi - optimizarea fluxurilor de fabricatie, la inceput prin reducere a imprastierii teritoriale a

activitatii 2.4. Capabilitati ale organizatiei de a face fata conditiilor de mediu Având în vedere ca în ultimii ani preocuparile de gasire a clientilor au fost foarte resduse, neexistând un compartiment cu atributii în acest sens, comenzile venind exclusiv ca urmare a renumelui societatii, consideram ca S.C. ICMA S.A. are înca suficiente resurse neexploatate în acest domeniu. Piata tinta a societati o reprezinta:

• societati cu profil instalatii, constructii; • societati cu profil termic sau energetic; • santiere navale; • societati producatoare si distribuitoare de agent termic; • producatori si comercianti de compresoare; • primarii orasenesti; • societati cu profil chimic; • societati utilizatoare de constructii metalice; • firme concurente (pentru cooperari); • alte societati mari indiferent de profilul de activitate.

30

2.5. Stabilirea obiectivelor organizationale 2.5.1. Fixarea obiectivelor economice

OBIECTIVE STRATEGICE PE TERMEN LUNG ( 3 – 4 ani ) • Rentabilizare companie ( achitare datorii la bugetul statului ) cu o rata a profitului de 10% annual; • Crestere anuala cu 5% a cifrei de afaceri; • Cresterea W cu 40% dupa 4 ani; • Cresterea imaginii si prestigiului companiei in ROMANIA si in zona SUD- EST EUROPEANA; • Cresterea permanenta a calitatii produselor – Clienti nesatisfacuti = 0; • Cresterea flexibilitatii fabricatie – executie de constructii sudate de complexitate maxima – executie de produse inalt manufacturate – proiecte la cheie si punere in functiune; • Cresterea competitivitatii produselor si dezvoltarea permanenta de produse noi, in special produse complexe – industriale; • Exportare de produse : simple – constructii sudate din anul 2003 si produse complexe din anul 2004; OBIECTIVE GLOBALE PE TERMEN MEDIU – 2003 • Cresterea CA cu 12-15% (1.9-2.2 mild/luna in medie ); • Obtinerea unui profit de minimum 5% anual; • Cresterea W cu 15-25 fata de anul anterior; • Cresterea calitatii produselor si acreditarea in sistemul ISO 9001; • Motivarea continua a salariatilor si cresterea loialitatii lor; • Cresterea flexibilitatiii fabricatiei – gama diversa de subansambluri si constructii sudate comlexe; • Exportarea de subansambluri sudate mici ,mijlocii si grele; OBIECTIVE IMEDIATE ( 2-4 luni ) • Cresterea CA in lunile oct. – dec. 2002 cel putin la nivelul cheltuielilor din luna sept. 2002 – 1.7 mild.lei • Diminuarea cheltuielilor de fabricatie cu minimum 5%; • Cresterea substantiala a capacitatii de incasare a creantelor ; • Obtinerea credibilitatii in fata bancilor si a institutiilor statului; • Cresterea W cu minimum 5% ;

31

2.5.2. Fixarea obiectivelor sociale • Amenajare pana in septembrie 2003 din cladirea fostului club a unui mini camin pentru familii ale angajatilor societatii; • Caminul de nefamilisti ,aflat intr-o stare critica se va dona Agentiei ANL pentru al reconstrui ca un bloc folosind vechea structura, de care vor beneficia si cateva familii ale angajatilor de la ICMA; • Incercare de valorificare a surplusului de apa potabila produs in societate in favoarea locuitorilor din cartierul de case vecin. 2.6. Stabilirea strategiilor organizationale 2.6.1. Alternative strategice globale 1.STATEGII DE CRESTERE - OPTIUNE AGREGAT DE DIVERSIFICARE PRODUSE, FLEXIBILIZARE FABRICATIE, DEZVOLTARE SI CRESTERE PIATA CU PRODUSE CURENTE = DIVERSIFICARE DE SUPRAVIETUIRE; 2.SRATEGII DE CRESTERE PRIN CONCENTRARE - PENETRARE SI DEZVOLTARE A PIETEI CU PRODUSE EXISTENTE; 3.STRATEGIE DE CRESTERE ,CONCENTRARE - PENETRARE PRIN DEZVOLTARE PRODUSE EXISTENTE. 4.STRATEGIE DE REVENIRE SI STRATEGIE DE CRESTERE PRIN INTEGRARE PE VERTICALA STRATEGII GLOBALE - derivare Legenda: (i) – perioada imediata; (m) – perioada medie; (l) - perioada lunga; 1.1.(i) Strategie de crestere prin penetrare a pietei cu produsele curente ( clienti vechi, traditionali ), Strategie de dezvoltare a pietei prin gasirea de clienti noi.

32

- operationalizarea comp. Marketing - Ofertare in cadrul Dept.Comercial; ( marketing agresiv – marketing direct ) 1.2.(m) Strategie de diversificare a produselor prin fabricarea de gama completa de constructii sudate si metalice pentru clienti autohtoni si export o putem numi diversificare de supravietuire; - incarcare constanta a capacitatii de productie cu produse ce nu sunt sezoniere; 1.3.(m+l) Strategia de dezvoltare a produselor prin operationalizarea unui compartiment de proiectare produse noi; 1.4.(i+m) Strategie de revenie prin diminuarea costurilor de productie prin optimizarea fluxurilor de fabricatie ( concentrarea ariilor de lucru , grupare de activitati ); prin programarea eficienta a fabricatiei ( just in time,stocuri minime ), utilizarea de tehnologii specifice moderne ( investitii) , micsorarea cheltuielilor cu transportul intern, largirea sarcinilor salariatilor cu activitati specifice de mentenanta primare; 1.5.(i) Diminuarea pierderilor datorate furturilor prin concentrarea magaziilor; 1.6.(i) Selectare si evaluare continua a furnizorilor pentru obtinere de preturi mai mici la calitati superioare; 1.7.(i+m+l) Operationalizare marketing agresiv – Planificare marketing; 1.8.(i+m) Cresterea calitatii prin utilizarea de materiale certificate, utilaje si echipamente noi si moderne cu W ridicata si consumuri specifice reduse de materiale,resurse,scule ,energie, perfectionare continua a salariatilor; 1.9.(I+m) Flexibilizarea fabricatiei prin achizitionare de noi utilaje, punere in functiune de utilaje, reamplasare optima utilaje; 1.10.(m) Dezvoltare de sistem de motivare si stimulare al salariatilor legata direct de W,implicare, loialitate prin prime de randament, evaluare lunara si evaluare profesionala anuala; 1.11.(i) Introducerea de planificare curenta agregat prin utilizare de Plan de lichiditati , Plan de Fabricatie( Planul Contractelor), Programare Productie, Plan de Marketing ( analiza de Marketing); 2.6.2. Evaluarea alternativelor 1. Prima varianta presupune mentinere si crestere moderata cu produse existente ce vor asigura o minima stabilitate plus o crestere a cifrei de afaceri prin diversificare.Folosind baza tehnologica existenta la care trebuie adaugata o investitie

33

minima pentru executie de subansambluri sudate mijlocii si grele in conditii deosebite de calitate ( tebuie avut in vedere si esalonarea datoriilor istorice). 2. Solutie relativ comoda pe termen scurt dar nu va rezolva problema datoriei istorice. 3. Mentinerea stricta a obiectului de activitate dar dobandirea unui avantaj prin viteza mare de inoire a produselor.Presupune un colectiv puternic de proiectare si promovare produse puternica ceea ce implica resurse foarte serioase care practic nu vor fi alocate. 4.Pe termen scurt solutie foarte buna dar nu va ajuta la lichidarea datoriilor istorice.Gasirea unui partener privind integrarea este pe termen mediu si lung si este incerta.Solutia trebuie sa fie o adoua sansa atunci cand se va concretiza. 2.6.3. Alegerea strategiei Pentru moment varianta I-a se adapteaza la obiectivele angajate.Ea confera si posibilitatea unei cresteri a flexibilitatii societatii plus va asigura resursele pentru plata datoriilor. 2.7. Stabilirea obiectivelor la nivelul unitatilor strategice de afaceri 1. Sisteme energetice ( de investitie) 1.1. cresterea cifrei de afaceri cu 5% annual; 1.2. cresterea productivitatii muncii cu 10% annual; 1.3. cresterea prestigiului si a calitatii produselor; 1.4. cresterea exporturilor de la 25% din CA la peste 50% in 4 ani; 1.5. diminuarea cheltuielilor de fabricatie cu 5 % in primul an prin optimizarea

fluxurilor de fabricatie – concentrarea activitatii de baza intr-o singura hala; 1.6. certificare ISCIR a unei game diverse de produse in domeniu; 2. Productia de constructii sudate mici mijlocii si grele 2.1. cresterea CA a societatii cu 25-30% in primul an prin vanzari de constructii

sudate pentru ind. de constructii si ind. constructiilor de masini,etc; 2.2. ameliorarea productivitatii si a calitatii - achizitii de utilaje noi si second hand in

domeniu sudurii de constructii medii si grele din sumele ce se vor recupera de la debitori, in special;

2.3. cresterea competentelor profesionale prin instruiri ale salariatiilor cu noile tehnologii in primele 6 luni;

34

2.7.1. Alternative strategice 1.1. MENTINERE POZITIE - Strategie de stapanire a costului prin atac frontal -

producatorul cu cel mai mic pret pentru produse energetice; investitii strict necesare pentru a contracara concurentii;

1.2. RETRAGERE PROGRESIVA SI SELECTIVA - Strategie de focalizare prin atac

frontal de micsorarea gamei de produse energetice si mentinere a unui pret minim pe piata, crestere calitatii si servicii suplimentare adaugate;

1.3. RENTABILIZARE - Strategie ofensiva de ocolire privind intrare pe piata cu

produse noi - derivate de constructii sudate si investitii minime pentru crestere a productivitatii;

1.4. RETRAGERE SELECTIVA - Strategie de stapanire a costurilor - restringere

activitate prin restringere gama produse putin rentabile si achitare de datorii istorice prin vindere de active ce nu vor mai avea utilitate sau asociere.

2.7.2.Evaluarea alternativelor - Matricea McKinsey si impartirea ei pe zone Activitate / Pozitia concurentiala Forte Medie Slaba Forte - 1.1. - 1.2. - Medie - 1.3. - Slaba 1.4. - - 2.7.3. Alegerea strategiei. Se alege o varianta combinata din 1.2. si 1.3. si anume se mentine obiectul prezent de activitate dar se reduce gama de produse ,se creste calitatea , vanzarea se focalizeaza spre cumparatorii cei mai importanti, pe cei traditionali, se vor scade preturile pana la cele mai mici pe piata prin ameliorarea productivitatii.Se va diversifica activitatea prin lansare de produse derivate relativ simple constructiv-tehnologice si care necesita o tehnologie relativ accesibila ce necesita o investitie minima care poate fi realizata prin surse ce se pot obtine prin recuperarea creantelor mai rapida.Varianta 1.4. ramana de rezerva in cazul esecului celei alese.Pozitia concurentiala in domeniu este de nivel mediu.Preturile produselor de import sunt de 1.5-2 ori mai mari ceea ce confera sanse reale pe un termen relativ mic, unu doi ani.

35

Capitolul 3. DEZVOLTAREA SMC IN ORGANIZATIE

“Societatea Comerciala ICMA S.A.”

36

Capitolul 3. DEZVOLTAREA SMC IN ORGANIZATIA Soc. Com. ICMA S.A.

1.1. Elemente teoretice 3.1.1. Cateva elemente teoretice esentiale desprinse din standardul SR EN ISO 9000:2001 0.2 PrincipilIe managementulul calitatii Pentru ca o organizatie sa poata fi condusa si sa functioneze cu succes este necesar ca aceasta sa fie coordonata si controlata într-un mod sistematic si transparent. Succesul poate rezulta din implementarea si mentinerea unui sistem de management care este proiectat pentru îmbunatatirea continua a performantei Iuînd în considerare necesitatile tuturor partilor interesate. Activitatea de management a unei organizatii include managementul calitatii printre aIte discipline de management. Au fost identificate opt principli de management al calitatii care pot fi utilizate de managementul de la cel mai înalt nivel pentru a conduce organizatia spre îmbunatatirea performantei. a) Orientarea catre client Organizatiile depind de clientii Ior si de aceea ar trebui sa înteleaga necesitatile curente

si viitoare ale clientilor, ar trebui sa satisfaca cerintele clientului si ar trebui sa se

preocupe sa depaseasca asteptarile clientului.

b) Leadership Liderii stabilesc unitatea dintre scopul si orientarea organizatiei. Acestia ar trebui sa creeze si sa mentina mediul intern în care personalul poate deveni pe deplin implicat în realizarea obiectivelor organizatiei. c) Implicarea personalului Personalul de Ia toate nivelurile sunt esenta unei organizatii si implicarea lui totala permite ca abilitatile lor sa fie utilizate în beneficiul organizatiei. d) Abordarea bazata pe proces Rezultatul dorit este obtinut mai eficient atunci cînd activitatile si resursele aferente sunt conduse ca un proces.

37

e) Abordarea managementului ca sistem Identificarea, întelegerea si conducerea proceselor corelate ca un sistem, contribuie Ia eficacitatea si eficienta unei organizatii în realizarea obiectivelor sale. f) Îmbunatatirea continua Îmbunatatirea continua a performantei globale a organizatiei ar trebui sa fie un obiectiv permanent al organizatiei. g) Abordarea pe baza de fapte în luarea deciziilor Deciziile eficace se bazeaza pe analiza datelor si informatiilor. h) Relatii reciproc avantajoase cu furnizorul O organizatie si furnizorii sai sunt interdependenti si o relatie reciproc avantajoasa creste abilitatea ambilor de a crea valoare. Aceste opt principii de management al calitatii constituie baza standardelor de

management al calitatii din cadrul familiei ISO 9000.

2.3 Abordarea sistemelor de management al calitatii

O abordare a dezvoltarii si implementarii unui sistem de management al calitatii consta

din mai multe etape care includ urmatoarele:

a) determinarea necesitatiIor si asteptarilor clientiIor si ale altor parti interesate;

b) stabilirea politicii si obiectivelor organizatiei referitoare Ia calitate;

c) determinarea proceselor si responsabiIitatiIor necesare pentru a atinge obiectivelor

calitatii;

d) determinarea si furnizarea resurselor necesare pentru a atinge obiectivele calitatii;

e) stabilirea metodelor de masurare a eficacitatii si eficientei fiecarui proces;

f) aplicarea acestor masurari pentru a determine eficacitatea si eficienta fiecarui

proces;

g) determinarea mijloacelor de prevenire a neconformitatilor si de eliminare a cauzelor

acestora;

h) stabilirea si aplicarea unui proces pentru îmbunatatirea continua a sistemului de

management al calitatii.

38

O astfel de abordare este apIicabiIa pentru mentinerea si îmbunatatirea unui sistem

existent de management al calitatii.

O organizatie care adopta modul de abordare de mai sus genereaza încredere în

capabilitatea proceselor sale si în calitatea produselor sale si asigura o baza pentru

îmbunatatirea continua. Aceasta poate sa conduca la cresterea satisfactiei clientilor si al

altor parti interesate si Ia succesul organizatiei.

2.4 Abordarea bazata pe proces Orice activitate sau ansamblu de activitati care utiIizeaza resurse pentru a transforma

intrarile în iesiri poate fi conisiderata ca un proces.

Pentru ca organizatiiIe sa functioneze eficace, aceasta trebuie sa identifice si sa

gestioneze numeroase procese corelate si care interactioneaza între ele. Adesea,

iesirile dintr-un proces vor constitui direct intrari pentru urmatorul proces. Identificarea si

managementul sistematic al proceselor utilizate în cadrul unei organizatii si în special

interactiunile dintre astfel de procese sunt denumite “abordarea bazată pe proces”.

Intentia prezentului Standard European este sa încurajeze adoptarea abordarii bazate

pe proces pentru a conduce o organizatie.

Figura 1 ilustreaza sistemul de management al caIitatii bazat pe proces descris în

familia de standarde ISO 9000. Aceasta reprezentare arata ca partile interesate

joaca un rol semnificativ în furnizarea intrarilor pentru proces. Monitorizarea satisfactiei

partilor interesate necesita evaluarea informtiilor referitoare la perceptia partilor

interesate în ceea ce priveste masura în care necesitatile si asteptarile au fost

îndeplinite. Modelul prezentat în Figura 1 nu prezinta procesele la un nivel detaliat. 2.5 Politica referitoare la calitate si obiectivele calitatii Politica referitoare la calitate si obiectivele calitatii sunt stabilite pentru a furniza o

directie spre care sa se îndreapte organizatia. Amandoua determina rezultatele avute în

vedere si ajuta organizatia sa-si utilizeze resursele pentru obtinerea acestor rezultate.

Politica eferitoare la calitate asigura un cadru pentru stabilirea si analizarea obiectivelor

39

calitatii. Este necesar ca obiectivele calitatii sa fie consecvente în raport cu politica

referitoare la calitate si cu angajamentul de îmbunatatire continua si realizarea acestora

este necesar sa fie masurabila. Îndeplinirea obiectivelor calitatii poate avea un impact

pozitiv asupra calitatii produsului, eficacitatii operationale ai performantelor financiare si

astfel asupra satisfactiei si încrederii partilor interesate.

Figura 1-Model de sistem de management al calitatii bazat pe proces

Legenda: Activitati care adauga valoare Flux de informatii

NOTA Mentiunile din paranteza nu se aplica Ia ISO 9001.

40

Figura 2-Reprezentare schematica a unui proces

3.1.2. Cateva elemente teoretice esentiale desprinse din standardul SR EN ISO 9004:2001

Actiune corectiva (8.5.2)

- top managementul ar trebui sa se asigure ca actiunea corectiva este utilizata ca instrument pentru imbunatatire

- planificarea actiunilor corective ar trebui sa ia in considerare impactul potential asupra: costurilor de operare;costurilor neconformitatii;performantele produsului;satisfactia partilor interesate

- actiunea corectiva se focalizeaza asupra eliminarii cauzelor neconformitatii

- surse de informare pentru actuni corective pot fi : reclamatiile clientilor;rapoarte de neconformitati; rapoarte ale auditurilor interne; iesirile din analiza efectuata de management, din analiza datelor si din masurarea satisfactiei;inregstrari ale SMC; angajatii; masurarea proceselor;rezultatele autoevaluarii.

PROCEDURA

PRODUS (“Rezultat al

procesului”)

MONITORIZARE SI MASURARE

IesireIntrar PROCES

(“ interactiuni de activitati”)

EFFECTIVENESSOF PROCESS =Ability to achievedesired results(Focus of ISO 9001:2000)

PROCES EFECTIV

EFFICIENCY OF PROCESS =

Results achieved vs resources used

(Focus of ISO 9004:2000)

PROCES EFICIENT

(Inclusiv Resurse)

41

3.2.Politica pentru calitate si obiectivele pentru calitate ale organizatiei Pentru promovarea de produse clasice - autorizate ISCIR si mai ales pentru realizarea de produse noi sub deviza calitate, traditie, succes este strict necesar ca S.C. ICMA S.A. sa obtina certificarea sistemului de management dupa standardul SR EN ISO 9001:2001. Prin implementarea unui SMC conform cu standardul SR EN ISO 9001 ICMA cauta sa obtina incredere din partea clientilor ca cerintele si asteptarile lor referitoare la produse vor fi satisfacute . Societatea doreste o crestere a satisfactiei clientilor si aceasta datorita asteptarilor in crestere ale clientilor, implementarea si certificarea unui SMC pentru a furniza organizatiei cadrul in care sa imbunatateasca continuu produsele si procesele. Produsele de baza fiind destinate obiectivelor de investitii din domeniul energetic comercializarea lor presupune participarea la licitatii publice ce impun ca organizatia furnizoare sa detina un SMC certificat care sa furnizeze incredere clientilor asupra consecventei cerintelor si organizatiei in sine.

42

POLITICA REFERITOARE LA CALITATE

Politica managementului organizatiei S.C. ICMA S.A. se caracterizeaza printr-o actiune continua privind calitatea, mediul, si securitatea în vederea îndeplinirii cerintelor si asteptarilor clientilor sai, a cerintelor legale si de reglementare urmarind cresterea satisfactiei clientilor, în conditii de eficienta economica si profit. Pentru a realiza aceasta S.C. ICMA S.A. a documentat si a implementat un Sistem de Management al Calitatii care satisface cerintele standardului SR EN ISO 9001:2001 si cerintele legale si de reglementare, identificate ca fiind aplicabile domeniului de activitate al organizatiei. Acest sistem se aplica în toata organizatia si este cunoscut, înteles si respectat de tot personalul. În calitate de Director General al S.C. ICMA S.A. ma angajez sa promovez o cultura a organizatiei bazata pe lucru în echipa, orientata spre cresterea competitivitatii, îmbunatatire continua si eficacitate, atât a produselor si serviciilor oferite clientilor, cât si a Sistemului de Management al Calitatii asociata necesitatilor si asteptarilor clientilor si pentru succesul organizatiei. Respectarea prevederilor si dispozitiilor, precizate în documentatia Sistemului de Management al Calitatii, constituie angajamentul meu ca produsele si serviciile furnizate clientilor nostri satisfac cerintele referitoare la calitate cuprinse în contracte, reglementari si legislatia în vigoare. Acord întreaga autoritate si responsabilitate, Sefului Departamentului Calitate, în calitate de Reprezentant al Managementului, pentru gestionarea Sistemului de Management al Calitatii, conform prevederilor Manualului Calitatii. Sistemul de Management al Calitatii este continuu monitorizat si evaluat prin audituri interne si externe, pentru a furniza informatii în cadrul analizelor efectuate de management, în vederea stabilirii actiunilor corective si preventive necesare îmbunatatirii continue. Sunt asigurate resursele, atât în ceea ce priveste infrastructura, echipamentele, personal competent si instruirea necesara pentru a asigura, de fiecare data, ca produsele si serviciile furnizate sunt conforme cu cerintele. Politica referitoare la calitate asigura un cadru pentru stabilirea obiectivelor calitatii, este analizata pentru adecvarea ei continua si este afisata ca simbol al angajamentului asumat.

DIRECTOR GENERAL,

L.S.

43

OBIECTIVELE CALITATII În climatul economic actual mentinerea S.C. ICMA S.A. in atentia clientilor nostri, presupune nu numai un anumit nivel calitativ al produselor si serviciilor, dar si asigurarea ca nivelul calitatii se mentine pe termen lung,se imbunatateste continuu in conditiile respectarii cerintelor legale si de reglementare. În context cu cele de mai sus si a strategiei organizationale, pentru a pune în practica politica referitoare la calitate s-au stabilit urmatoarele obiective generale ale calitatii: Termen scurt si mediu

• obtinerea si mentinerea autorizarilor /agrementarilor necesare domeniului nostru de activitate pâna la 31.05.2003.

• dezvoltarea unor sisteme moderne si rapide de contact cu clientii companiei ( chestionare cu intrebari, pagina web ).

• reducerea cu 75% a numarului de reclamatii si rezolvarea operativa a tuturor sesizarilor / reclamatiilor clientilor si furnizarea unui raspuns în maximum 48 de ore.

• cresterea cifrei de afaceri prin reducerea costurilor, prin optimizare continua a proceselor de fabricatie, de productie si logistica.

Termen lung

• fidelizarea clientilor .

• cresterea cifrei de afaceri prin imbunatatirea calitatii .

• cresterea nivelului de satisfactie al clientilor .

Modul de indeplinire al acestor obiective si gradul lor de adecvare, vor fi analizate anual, odata cu politica referitoare la calitate, in vederea actualizarii si intreprinderii masurilor necesare.

DIRECTOR GENERAL,

L.S.

44

3.3.IDENTIFICAREA SI PREZENTAREA PROCESELOR PENTRU SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITATII Sistemul de management al calitati se aplica pentru urmatorul domeniu de activitate:

Proiectare, dezvoltare, montaj, service si comercializare de: ventilatore (axiale, centrifugale, de acoperis, în constructie standard si antiex, etc.); cazane automate de încalzire cu combustibil gazos, lichid sau solid; centrale termice complete; generatore de aer cald; recipienti sub presiune; schimbatoare de caldura tubulare; boilere; separatore de impuritati; statii automatizate de dedurizare a apei; agregate modulate de climatizare; agregate de filtrare si tratare aer; rezervoare de combustibil – cu pereti simpli sau dubli; cosuri de fum; constructii si confectii metalice, având masa pâna la 12to; usi rezistente la foc.

Servicii de: prelucrari prin aschiere, vopsire cu pulbere în câmp electrostatic, sau prin pulverizare; sudura electrica (MIG, MAG) si autogena; debitari si îndoiri tabla, tevi, profile; stantare; stantare; ambutisare, pentru grosimi <5mm; montaje echipamente si structuri; control nedistructiv, executii stante, matrite deformari la rece.

Excluderi: Nu sunt. Prin stabilirea si documentarea SMC în cadrul S.C. ICMA S.A. s-au realizat urmatoarele: a) identificarea proceselor necesare pentru sistemul de management al calitatii si

stabilirea modului de aplicare a lor în întreaga organizatie; b) determinarea succesiunii si interactiunii acestor procese; c) determinarea criteriilor si metodelor necesare pentru a asigura ca atat desfasurarea cat si controlul acestor procese sunt efective; În cadrul Sistemului de Management al Calitatii implementat în S.C. ICMA S.A. au fost identificate urmatoarele categorii de procese: A. Procese de top management; B. Procese de alocare de resurse; C. Managementul de realizare a produselor; D. Procese de masurare, analiza si îmbunatatire; E. Procese de suport.

* În prezent la realizarea produselor si serviciilor S.C. ICMA S.A. nu utilizeaza procese din afara ei. Daca cerintele clientilor vor impune utilizarea unor procese externe, aceasta se va face numai în conditii controlate. Administrarea acestor procese se efectueaza în conformitate cu prevederile DSC si a deciziilor Directorului General.

45

Vezi Anexa 1 : Responsabilitate, autoritate Proces Document suport A. Procese de top management Stabilirea politicii si a obiectivelor referitoare la calitate MC-01, DP-01, DO-01 Definirea si comunicarea responsabilitatilor si autoritatilor în organizatie MC-01, Fise de post,

Decizii Planificare MC-01, PS-04 Identificarea resurselor si organizare MC-01 Comunicare interna MC-01 Comunicarea cu clientul MC-01 Analiza MC-01, P-01.01 B. Procese de alocare de resurse Infrastructura MC-01 Mediu de lucru MC-01 Resurse umane MC-01, PSC-18 Aprovizionare MC-01 Proprietatea clientului MC-01, PSC-07 C. Managementul de realizare a produsului Determinarea cerintelor referitoare la produs MC-01, PSC-03 Analiza cerintelor referitoare la produs MC-01, PSC-03 Proiectare si dezvoltare MC-01, P-04 Realizarea produselor din domeniul de activitate al S.C. ICMA S.A. (conform §1.2.)

MC-01, PSC-09

Furnizarea serviciilor dupa vânzare MC-01, PSC-19 D. Procese de masurare, analiza si îmbunatatire Verificarea produsului aprovizionat MC-01, PSC-06 Monitorizarea si masurarea proceselor MC-01, PSC-10, PSC-12 Monitorizarea si masurarea produsului MC-01, PSC-10, PSC-12 Controlul productiei si al furnizarii serviciului MC-01, PSC-10, PSC-12 Validarea proceselor de productie si a furnizarii serviciului MC-01, PSC-09 Controlul proceselor externe* MC-01, PSC-06 Controlul produsului neconform MC-01, PS-03 Controlul dispozitivelor de masurare si monitorizare MC-01, PSC-11 Audit intern MC-01, PS-02 Analiza datelor MC-01 Actiune corectiva MC-01, PS-04 Actiune preventiva MC-01, PS-04 Urmarirea satisfactiei clientilor MC-01 Tratarea reclamatiilor MC-01P-19.01 Satisfactia clientului MC-01 E. Procese suport Competenta, constientizare si instruire MC-01 Controlul documentelor MC-01, PS-01 Controlul înregistrarilor MC-01, PS-01 Identificare si trasabilitate MC-01, PSC-08 Mentenanta MC-01, PSC-09 Pastrarea produsului MC-01, PSc-15

46

Procesele Sistemului de Management al Calitatii si interactiunea dintre ele.

C L I E N T I EXTERNI

Stabilire politici si obiective ale calitatii

Definirea si comunicarea responsabilitatilor

Planificare

Alocare resurse Comunicare interna Comunicare cu client

Aprovizionare

Determinarea cerintelor referitoare la produs

Analiza cerintelor referitoare la produs

Proiectare si dezvoltare produse

Receptie produs aprovizionat

Monitorizare si masurare a produsului

Realizare produse

Validarea proceselor de productie Controlul productiei

47

Furnizare servicii postvanzare

Controlul dispozitivelor

Actiuni corective

CLIENTI EXTERNI

Audit intern Actiuni preventive

Controlul produsului neconform

Mentenanta

Monitorizare si masurarea proceselor

Analiza datelor

Urmarirea satisfactiei clientului

Tratarea reclamatiilor

Satisfactia clientului

Identificare si trasabilitate

Pastrarea produsului

Controlul documentelor si inregistrarilor

Instruire

48

3.4. ELABORAREA PROCEDURILOR “ACTIUNI CORECTIVE” SI

“ACTIUNI PREVENTIVE” PS –04 Actiuni corective S.C. ICMA S.A. intreprinde actiuni pentru a elimina cauzele neconformitatilor si pentru a preveni repetarea lor. Actiunile corective sunt corespunzatoare efectelor neconformitatilor constatate. Procedurile care reglementeaza procesul de initiere a actiunilor corective asigura: a) inregistrarea si analizarea neconformitatilor si a problemelor calitatii, aparute în

realizarea produsului, sau în funcţionarea SMC, precum si a reclamatiilor si rapoartelor clientului, referitoare la neconformitatile produsului;

b) tratarea efectiva a reclamatiilor si a rapoartelor clientului; c) investigarea cauzelor neconformitatilor referitoare la produs, la proces si la SMC si

înregistrarea rezultatelor investigatiilor; d) evaluarea necesitatii de actiuni pentru a se asigura ca neconformitatile nu se repeta

si determinarea actiunilor corective, necesare pentru eliminarea cauzelor neconformitatilor;

e) efectuarea de verificari, pentru a se asigura ca sunt intreprinse actiunile corective si ca acestea sunt eficace precum si inregistrarea rezultatelor actiunilor intreprinse si analizarea acestora.

Documente suport: MC-01, P-04 “Actiuni corective ”.

49

ACTIUNI CORECTIVE PS-04

Standard de referinta: SR EN ISO 9001:2001

Editia: 1 Exemplar nr.: Evidenta reviziilor

Nr. Rev. /Data Nr. Capitol si /sau Pagini Revizuite

Elaborat Nume Semnatura

Verificat Nume Semnatura

Aprobat Nume Semnatura

0 /

1 /

2 /

3 /

4 /

5 /

50

1. SCOP SI DOMENIU

1.1. Procedura stabileste principiile, metodele si activitatile care reglementeaza

inregistrarea, analiza, evaluarea si solutionarea problemelor calitatii în vederea prevenirii reaparitiei si/sau aparitiei neconformitatilor, defectelor si a altor situatii nedorite referitoare la produse, procese sau functionarea eficace a SMC.

1.2. Prevederile prezentei proceduri au drept scop sa înregistrarea neconformitatilor si a problemelor calitatii acestora pentru a determina actiunile corective si initierea actiunilor preventive adecvate si a duce în final la îmbunatatirea SMC.

2. DEFINITII SI PRESCURTARI

2.1. Actiune corectiva: actiune de eliminare a cauzei unei neconformitati detectate

sau a altei situatii nedorite.

Nota 1: Pot exista mai multe cauze pentru o neconformitate. Nota 2: Actiunea corectiva este întreprinsa pentru a preveni reaparitia în timp ce actiunea preventiva este întreprinsa pentru a preveni aparitia. Nota 3: Exista o distinctie între corectie si actiune corectiva. Nota 1: Pot exista mai multe cauze pentru a preveni o neconformitate potentiala. Nota 2: Actiunea preventiva este întreprinsa pentru a preveni aparitia în timp ce actiune actiunea corectiva se intreprinde pentru a preveni reaparitia.

2.2. SMC – sistem de management al calitatii; 2.3. RN – Raport de neconformitate; 2.4. CTC – Control tehnic de conformitate.

51

3. DOCUMENTE DE REFERINTA

3.1. SR EN ISO 9001:2001 – Sisteme de management al calitatii. Cerinte 3.2. SR EN ISO 9000:2001 – Sisteme de management al calitatii. Principii

fundamentale si vocabular. 3.3. MC-01 – Manualul calitatii. 3.4. PS-01 – Controlul documentelor si al inregistrarilor.

4. DESCRIEREA ACTIVITATILOR

4.1. Generalitati 4.1.1. Informatiile relevante, referitoare la activitati ce influenteaza calitatea, se

inregistreaza în conformitate cu procedura PS-01 “Controlul documentelor si al inregistrarilor” si sunt analizate pentru a depista si elimina cauzele neconformitatilor, defectelor si a altor situatii nedorite existente sau potentiale.

4.1.2. Amploarea oricaror actiuni corective este evaluata în functie de impactul lor potential asupra: costurilor, performantelor, fiabilitatii, securitatii, satisfacerii clientului si imaginii firmei.

4.1.3. Orice modificari ale documentelor SMC care rezulta din actiuni corective si preventive se efectueaza, se inregistreaza si se implementeaza pentru a asigura functionarea eficace a SMC.

4.1.4. Actiunile corective initiate ca urmare a analizei efectuate de management sunt tratate în procedura MC-01, cap. 5.6 Analiza efectuata de management, iar cele initiate în urma auditurilor interne ale calitatii în procedura PS-02 “Audituri interne”.

4.1.5. La fiecare analiza efectuata de management este analizata sinteza actiunilor corective intreprinse, prezentata de Reprezentantul Managementului.

4.2. Actiuni corective

4.2.1. Neconformitatile, defectele si alte situatii nedorite depistate pot fi, dupa caz,

referitoare la: produse, procese, service, echipamente, documentele SMC, etc. 4.2.2. Identificarea si inregistrarea neconformitatilor, defectelor si altor situatii nedorite

referitoare la produs /proces se face în conformitate cu procedura PS-03 “Controlul produsului neconform”.

4.2.3. Analiza si investigarea cauzelor neconformitatilor, defectelor si a altor situatii nedorite depistate în activitatile efectuate în cadrul organizatiei, a reclamatiilor si

52

rapoartelor clientului referitoare la neconformitatile, defectele si alte situatii nedorite referitoare la produs, presupune urmatoarele:

a) Sefii compartimentelor implicate in aparitia neconformitatilor, determina actiunile

corective necesare pentru eliminarea cauzelor, evalueaza amploarea acestora, stabilesc responsabilitati, termene, resurse si se asigura ca acestea sunt efectuate si eficace.

b) Se utilizeaza formularul RN, care va fi prezentat Sefului Departamentului Calitate pentru a fi inregistrat in registrul RN.

4.2.4. Pentru a preveni repetarea pe viitor a unei neconformitati, defect sau a altor situatii nedorite pot fi necesare:

a) modificarea unui proces sau revizuirea unei specificatii de produs; b) revizuirea SMC prin implicarea Reprezentantului Managementului.

5. REPONSABILITATI 5.1. Director General 5.1.1. Dispune amploarea actiunilor corective care se intreprind pentru eliminarea

cauzelor unor neconformitati existente sau potentiale, cand acestea necesita alocarea de resurse materiale si /sau umane.

5.2. Sefi Departamente/Compartimente 5.2.1. Determina, planifica, atribuie autoritatea si responsabilitatea personalului

subordonat pentru aplicarea actiunilor corective stabilite. 5.2.2. Se asigura ca actiunile corective si preventive (din cadrul compartimentului

/sectiei) sunt finalizate si eficace. 5.2.3. Prezinta Sefului Departamentului Calitate, RN-urile pentru a fi inregistrate în

registrul RN. 5.3. Sef Departament Calitate 5.3.1. Inregistreaza, in Registru RN, rapoartele de neconformitate si actiuni corective . 5.3.2. Inregistreaza, în Registru evidenta reclamatii, reclamatiile primite si finalizarea

acestora. 5.3.3. Analizeaza si evalueaza problemele calitatii în vederea initierii actiunilor

preventive în domeniul coordonat. 5.3.4. Verifica si inregistreaza implementarea actiunilor corective aprobate, pentru a

se asigura ca aceste actiuni sunt intreprinse si eficace.

53

5.3.5. Modifica documentele SMC ca urmare a actiunilor corective /preventive. 5.3.6. Intocmeste raportul despre functionarea SMC, in care prezinta si o sinteza a

referitoare la situatia si stadiul actiunilor corective si preventive intreprinse. 6. INREGISTRARI 6.1. Inregistrarea, difuzarea si pastrarea documentelor rezultate se efectueaza în

conformitate cu prevederile prezentei proceduri si ale procedurii PS-01 “Controlul documentelor si al inregistrarilor”.

6.2. RN-urile si registrul RN se pastreaza la Seful Departamentului Calitate. Durata de pastrare a RN este de 3 ani.

6.3. Sintezele referitoare la actiunile corective si preventive intreprinse se pastreaza impreuna cu inregistrarile analizelor efectuate de management de catre Reprezentantul managementului timp de trei ani.

7. ANEXE 7.1. RN, cod F-081 (pentru produs /serviciu); 7.2. RN, cod F-009 (pentru audit intern); 7.3. Registru RN, cod F-016 (numai pentru produs /serviciu); 7.4. Registru evidenta reclamatii, F-054.

54

Capitolul 4. IMBUNATATIREA CONTINUA A

CALITATII

55

Capitolul 4. IMBUNATATIREA CONTINUA A CALITATII

4.1. Elemente teoretice 4.1.1. Cateva elemente teoretice esentiale desprinse din standardul SR EN ISO 9000:2001 2.9 Îmbunatatire continua Scopul îmbunatatirii continue a sistemului de management al calitatii este de a mari

probabilitatea cresterii satisfactiei clientilor si a altor parti interesate. Actiunile de

îmbunatatire includ urmatoarele:

a) analizarea si evaluarea situatiei existente pentru a identifica zonele pentru

îmbunatatire;

b) stabilirea obiectivelor pentru îmbunatatire;

c) cautarea posibilelor solutii de realizare a obiectivelor;

d) evaluarea si selectarea acestor solutii;

e) implementarea solutiei selectate;

f) masurarea, verificarea, analizarea si evaluarea rezultatelor implementarii pentru a

determina daca obiectivele au fost îndeplinite;

g) oficializarea modificarilor.

Rezultatele sunt analizate, dupa cum este necesar, pentru a determina oportunitati

ulterioare de îmbunatatire. În acest mod îmbunatatirea este o activitate continua.

Feedback-ul provenit de Ia clienti si de Ia alte parti interesate, de Ia audituri si analize

ale sistemului de management al calitatii poate fi utilizat de asemenea pentru a

identifica oportunitatile de îmbunatatire.

56

4.1.2. Cateva elemente teoretice esentiale desprinse din standardul SR EN ISO 9004:2001 Imbunatatire continua a organizatiei ( 8.5.4) Pentru a asigura viitorul organizatiei managementul ar trebui: -sa creeze o cultura a organizatiei care sa implice oameni in cautarea oportunitatilor pentru imbunatatire -sa delege autoritatea -sa defineasca si sa implementeze un proces pentru imbunatatire continua si sa asigure eficienta considerand realizarea proceselor in termeni ca : - efectivitate - eficienta - efecte externe - controlul schimbarilor planificate si neplanificate - puncte slabe potentiale - oportunitatea de a folosi cele mai bune metode. -sa sprijine imbunatatirile in forma “pasilor mici” - sa asigure ca modificarile produselor si proceselor sunt aprobate,

priorizate,planificate, pregatite si controlate 4.1.3. Cateva elemente teoretice esentiale despre Moedelul Deming – Ciclul PDCA

“Plan” Planifica- stabilirea obiectivelor;-identificarea metodelor de atingere a obiectivelor;

“Do” Executa-educare si instruire;-aplicarea metodelor;

“Check” Verifica- evaluarea rezultatelor obtinute in raport cu obiectivele stabilite;

“Act” Actioneaza- instituirea ca regula pentru ceea ce a reusit;-continuarea actiunii de corectie pentru ce nu a reusit;

4.1.4. Cateva elemente teoretice esentiale desprinse din PLANIFICAREA CALITATII

Plan

DoCheck

Act Plan

DoCheck

Act

57

Trilogia Juran Managementul calitatii se realizeaza cu ajutorul acelorasi trei metode:planificarea controlul si imbunatatirea. Numele metodelor devin: Planificarea calitatii Controlul calitatii Imbunatatirea calitatii Ne vom referi la aceste trei metode sub denumirea de “Trilogia Juran”.Conceptual , ele sunt identice cu cele din managementul financiar,insa etapele procedurale sunt specifice, ca de altfel si instrumentele de lucru. PLANIFICAREA CALITATII este activitatea de elaborare a produselor si proceselor necesare pentru a satisface nevoile clientilor. Ea implica o serie de etape universal valabile: Fixarea obiectivelor de calitate; Identificare clienti; Determinarea nevoilor clientilor; Elabolarea caracteristicilor produselor; Elaborarea proceselor; Stabilirea metodelor de control; CONTROLUL CALITATII consta in urmatoarele etape: Evaluarea calitatii reale; Comparatie calitate reala cu obiective; Actionare asupra diferentelor; IMBUNATATIREA CALITATII reprezinta procesul de ridicare a performantelor la un nivel fara precedent.Metodologia cuprinde o serie de etape universal valabile: Stabilirea infrastructuri necesare; Se identifica ceea ce trebuie efectiv imbunatatit-proectele de imbunatatire; Se stabileste o echipa ce responsabilitati clare; Se asigura resursele,motivatia si instrurea necesara echipei pentru: -diagnosticare cauze, -stimularea gasirii remediilor, -stabilirea mijloacel de control.

58

Subiectele controlului Fiecare subiect al controlului este punctul focal al unei bucle de feedback, fiind reprezentate de: -caracteristici ale produsului, -caracteristici ale procesului, -efecte colaterale, Etapele sistemului de control al procesului Controlul in timpul executiei Controlul produsului Actiuni corective-diagnostic, remediu Controlul dotarilor Reducerea duratei ciclulu de executie a procesului Reducerea duratei ciclulu de executie a procesului necesita identificarea cauzelor si oportunitatilor de imbunatatire, precum si a remediilor posibile. Etape Diagnosticarea duratei ciclului de executie Diagnosticarea proceselor Diagnosticarea influentelor majore -influenta organizarii pe unitati functionale, -inluenta anatomiei procesului, -influenta tehnologii noi, Metode de reducere a duratei ciclului de executie 1. Crearea unui proces simplificat destinat celor” multi si utili”, 2. Reducerea numarului de etape si trasnsferuri, 3. Eliminarea buclelor redundante, 4. Reducerea timpului necesar pentru modificari, 5. Trecerea de la executia consecutiva la cea simultana

59

4.1.5. Imbunatatirea continua are ca urmare cresterea profitului

Imbunatatirea Continua a calitatii

Efectele interne ale imbunatatirii: Folosirea mai buna a resurselor,procese mai eficiente

Mai putine erori/greseli/neconformitati

Costuri scazute

Efectele externe ale imbunatatirii: Produse de mai buna calitate; Servicii de mai buna calitate.

O mai buna satisfactie a clientului

Cresterea pietei de desfacere

PROFIT MAI MARE

60

Invataminte

Diagrama TRILOGIEI JURAN

Planificare controlul calitatii Costul calitatii necorespunzatoare Varful abatere Zona initiala de Control a calitatii Noua zona de control a Calitatii

Imbu

nata

tirea

cont

inua

61

4.2. IBUNATATIREA CONTINUA A PRODUSELOR SI PROCESELOR Strategia de afaceri aleasa este cea de DIVERSIFICARE DE SUPRAVIETUIRE si este agregarea celor doua enumerate ( asa cum a fost prezentat in cap. Elemente Strategice): MENTINERE POZITIE - Strategie de stapanire a costului prin atac frontal - producatorul cu cel mai mic pret pentru produse energetice; investitii strict necesare pentru a contracara concurentii; RENTABILIZARE - Strategie ofensiva de ocolire privind intrare pe piata cu produse noi - derivate de constructii sudate si investitii minime pentru crestere a productivitatii; In anul 2002/2003 dupa implementarea strategiei intalnim urmatoarea grupare a produselor: 1.Afaceri in domeniul energetic a)Produse ce contribuie cu peste 50%-70% la realizarea CA-productie de serie mare:

• cazane automate de încalzire cu functionare cu combustibil gazos, lichid ; Cazan apa calda din otel tip EQUIP'TECHNIC HR2 si HR3;

Cazan apa calda din otel tip BIOSSOL 20-125kW – in executie de peste 3 ani si destinate in special exportului pe piata UE.

b)Alte produse traditionale-productie de serie foarte mica sau unicat:

• generatoare de aer cald ( sezoniere-cerute numai in perioade reci); Generator mobil de aer cald (93 KW) GMAC.

• recipiente sub presiune( cerute in tot anul);

Rezervor de acumulare apa calda (inclusiv preparata solar) RACS; Rezervor de acumulare RA; Recipient pentru hidrofor (STAS 10827-87) RH; Vas de expansiune sub presiune VEP; Vas de expansiune inchis cu membrana si perna de gaz ECCO SAN VM; Recipient de aer comprimat RAC; Recipient tampon de aer RTA;

• boilere ( cerute in tot anul); • rezervoare de combustibil - cu pereti simpli sau dubl( cerute in tot anul)i; • cosuri de fum( sporadic-unicate);

62

2.Afaceri in domeniul constructiilor sudate, altele decat energetice-productie de unicate si/sau serie mica ( ritmica cu o contributie de aproximativ 20% din CA)

• constructii si confectii metalice cu proiect propriu sau al beneficiarului, având masa maxima de 12 tone;

-constructii de structura pentru salile de sport ale scolilor si liceelor, -constructii sudate pentru Super Market-uri

Practic gama de produse traditionale s-a redus substantial, deasemenea reducerea s-a facut si asupra tipodimensiunilor, fapt ce a contribuit decisiv la alegerea fluxului optim de fabricatie. CA 150% Cazane EQUIP* 100% Cazane Cazane BIOSSOL* _ BIOSSOL* _ 50% Vase sub Vase sub Presiune* ~ presiune* ~ Constr.sud. ~ Constr. Sud. ~ 2002 2003 an Legenda: - productie relativ constanta, ~ productie serie mica /unicate, ~ productie relativ in crestere, productie in crestere. Produsele de tip cazana si vase sub presiune fiind echipamente de investitii, de regula nu se comanda in sezonul de iarna, producerea lor fiind oarecum sezoniera. In cele ce urmeaza ne vom ocupa de imbunatatirea continua a procelor de fabricatie pentru produsele de tipul cazan apa calda care reprezinta o asimilare in productia a produse dupa licente din Grecia si Franta.

63

De asemenea voi trata cateva aspecte privind imbunatatirea produselor de tipul recipienti sub presiune. 4.2.1. IMBUNATATIREA CONTINUA A PROCESELOR DE FABRICATIE

LINI DE CAZANE APA CALDA Procesul de fabricatie pentru cele doua tipuri importante de cazane, practic ,este acelasi si se folosesc cam aceleasi utilaje. Diferenta intre cele doua cazane este ca unul este construit pe verticala iar cel EQUIP TECHNIC este construit clasic , pe orizontala. Este evident ca tipul BIOSSOL , cel orizontal este proiectat pentru puteri de maximum 125-150 kW datorita unei manipulari dificile. Cazanele orizontale, clasice pot ajunge la 3-4 Gcal, dar pentru acestea sunt comenzi unicat. Caracteristici ale productiei Cazane BIOSSOL( 22-125kW) Cazane EQUIP TECHNIC Lot = 200 buc/luna ( aprilie-dec.) Lot = 50 buc/luna ( aprilie-dec.) Livrari saptamanale= 50 buc. Elemente de pret ce intra in negociere P = 0,5 Euro/Kg material + (0,8-0,9) Euro/Kg manopera =1,4 Euro/Kg

64

Taseu proces tehnologic clasic 1. inspectie si control dimensional lot de semifabricate de tip foi tabla; 2. trasare in vederea debitarii; P1 3. debitare mecanica; P2 4. autocontrol; 5. roluire – calibrare manta; P3 6. autocontrol; 7. asamblare prin sudura manta; P4 8. autocontrol; 9. asambare prin sudura cutie focar; P5 10. autocontrol; 11. debitare mecanica tezi –cai evacuare fum; P6 12. debitare oxi-gaz placi tubulare; P7 13. prelucrare prin aschiere placi tubulare; P8 14. autocontrol; 15. asamblare prin sudura sistem evacuare fum (placi tubulare+tevi); P9 16. autocontrol; 17. asamblare finala prin sudura ( poz.7+9+15); P10-P11 18. inspectie dimensional si aspectual; 19. probe de presiune; P12 20. sablare; P13 21. grunduire; P14 22. vopsire camp electrostatic; P15 23. confectionare/montare captuseli vata minerala; P16 24. confectionare turbioni intarziere evacuare fum; P17 25. indoire jachete/aparatori; P18 26. autocontrol; 27. sablare; 28. grunduire-vopsire; 29. asamblare prin sudura usa focar; P19 30. sablare 31. grunduire; 32. captusit cu material refractar; P20 33. asamblare finala; P21 34. probe functionare; P22 35. inspectie finala/marcare; 36. ambalat,depozitat,conservat. P23 P1-P23 = posturi de lucru Operatiile 7,9,15,17,18,19,29,32,33,34,35 sunt operatii esentiale in procesul de fabricatie al cazanelor oricare ar fi tipul sau marimea sa.

65

Nota. Fabricarea de cazane si vase sub presiune este un domeniu reglementat si se face sub autorizatia reprezentatului statului, ISCIR. Inainte de trecere la fabricatia de serie pentru fiecare gama de produce se executa prototipul si se omologheaza, atat intern cat si de catre ISCIR.Deasemenea ISCIR omologheaza si certifica si procesul de fabricatie pentru produsele anterior certificate. Este obligatoriu ca organizatia sa aibe implementat un sistem de management al calitatii si sa fie certificat. Cele doua tipuri de cazane se executa dupa proiectul clientului,, de unde conformitatea cu acesta pretul de vanzare , respectarea termenelor de livrare, in special, aduc satisfacerea clientilor.

CONSTRANGERI PRICIPALE ASUPRA FABRICATIEI DE CAZANE LA ICMA

TERMENE LIVRARE CONFORMITATE COSTURI Aceste constrangeri sunt sunt interdependente.Practic trebuie raspuns la intrebarile urmatoare: Cum optimizam fluxul de fabricatie pentru marirea volumului de productie cu

FABRICATIE CAZANE APA

CALDA

66

10-20%?; Cum micsoram numarul de cazane ce nu trec proba de presiune si necesita care necesita operatii de remediere prin sudura ( 10 din 50 saptamanal)? Cum diminuam costurile noncalitatii? Cum diminuam costurile de fabricatie cu investitii minume? sau Cum diminuam consumurile de energie electrica? Sau cum diminuam cheltuielile cu consumabile?

Diagrama PARETO Marime cost (euro/luna) 7500 5000 1000 900 Categorii costuri C1 C2 C3 C4 C1 – norma de timp, C2- energia electrica consumata, C3 - consumabile in procesul de fabricatie, C4– costurile cu remedierile.

67

OPERATIA DE SUDURA Subprocesele de sudura sunt dominante in realizarea produsului atat cantitativ cat si calitativ . Operatia de sudura este un proces special care trebuie executat de operatori autorizati si reautorizati anual de catre ISCIR. Si in al treilea rand este un proces energofag, consumator mare de energie electrica. Subprocesele de sudura sunt detaliate in instructiuni specifice. OPERATII DE PROBE ( PRESIUNE SI FUNCTIONALE ) Aceste operatii sunt perfect controlate deoarece se fac pe standuri unde se controloaza presiunile si temparaturile agentilor de lucru. Datele se consemneaza in Foaia de control a proceselor.

DIAGRAMA ISHIKAWA

EFECT

OPERATOR UTILAJE CONSUMABILE

PROCEDEE LINIE FABRICATIE

MANAGEMENT

68

EFECT – diminuarea costurilor de productie cu investitii minime Selectarea celor mai probabile cauze CAUZE SI IMORTANTA RELATIVA VOT 1-instruire insuficienta, F F 2-motivare redusa, F I 3-deficit sudori pe piata fortei de munca, F N 4-utilaje invechite, amortizate( majoritatea sunt surse convertizoare), F N 5-utilaje invechite moral cu consum mare de energie si calitate redusa a sudurii si consum mare de consumabile(electrozi), F I 6-utilaje insuficiente, F I 7-accesorii insuficiente, I I 8-electrozi scumpi, F I 9-sarma de regula din import, I I 10-gazul protector de multe ori nu este calitativ, F F 11-sudura manuala cu electrod necalitativa si energofaga, F I 12-lipsa sudura automata, F N 13-transport interfazic empiric, F N 14-dispozitive orientare –prindere insuficiente, F N 15-programare empirica, F I 16-instrure insuficienta. F F Se vor acorda vot se acorda calificative F,I,N pentru probabilitatea cauzei si usurinta de inlaturare a ei. Acest vot se da de catre o echipa largita ce face analiza privind imbunatatirea proceselor. F-foarte probabil ( usor) I-intrucatva probabil(usor) N-nu este probabil (usor) OBSERVATIE Va trebui sa analizam si sa actionam cu precadere asupra cauzelor ce au efect asupra consumului de energie electrica si a celor direct dependente prin achizitie de tehnica noua in primul rand. In al doilea rand va trebui sa se actioneze asupra procesului de aprovizionare printr-o mai buna analiza si alegere a furnizorilor , negociere mai buna in achizitia de consumabile. Este cunoscut ca o reducere a costurilor cu aprovizionarea de 2% poate duce la crestere a CA cu pana la 10%.In al treilea rand instruirea managerilor si a intregului personal, atat pentru a depasi momentul si apoi sistematic.

69

Nr.crt. Denumire cauza Solutii Costurimil.lei

1 instruire insuficienta operatori instruire cu noile tehnologii 100/an2 motivare redusa implicarea activa a angajatilor …3 insuficienta sudori pe piata atragere sudori tineri si formare 10x54 utilaje invechite fizic achizitionare 10 surse invertoare 18005 utilaje invechite moral folosirea lor izolat …6 deficit de utilaje achizitie utilaje noi …7 accesorii insuficiente achizitie accesorii 2108 electrozi scumpi-necalitativi folosire izolata a lor …9 sarma din import selectie mai buna a furnizorilor …10 gazul de lucru necalitativ Corgon selectie mai bunas a furnizorilor …11 sudura manuala necalitativa achizitie mini robot sudura 45012 lipsa sudura automata achizitie utilaje sudure automat 15013 transport interfazic empiric sistem transport mecanizat 15014 dispozitive insuficiente achizitie si adaptare …15 programare empirica achizitie software 8016 instruire insuficienta manageri cursuri management 100

TOTAL COSTURI PREVIZIONATE 3190

Tabel cu cauze si solutii pentru imbunatatirea proceselor de fabricatie la Societatea ICMA SA- Bucuresti OBSERVATIE - lucrul cu surse invertorizate are mai multe ajantaje dar in principal avem de a face cu crestere a calitatii sudurii, consum enerie electrica sub jumatate conparativ cu surse clasice si proces de sudura cu parametri controloti. La lucrul cu 10 surse noi si eliminarea celor energofage se poate ajunge la economiii privind consumul de energie electrica lunara de aproximativ 100 mil. Lei. Aceasta ar fi o sursa de autofinantare.

70

OBSERVATIE - pentru a nu strica echilibrul financiar al societatii investitia se va face prin autofinantare in perioada a doi ani functie de prioritatile relative. SCHEMA SIMPLIFICATA A PROCESULUI DE FABRICATIE PENTRU PRODUSELE

DE TIPUL CAZAN APA CALDA

(Proces de parteneriat cu companie externa ce a externalixat o parte din productie)

Da Nu Da Nu -se desfasoara o singura data

LICENTA -specificatii -desene,etc

ANALIZA privind capabilitatea

EXECUTIE PROTOTIP

OMOLOGARE INTERNA

ELABORARE specificatii prototip

OMOLOGARE produs, proces

ISCIR

Accept

Aviz ISCIR

Sfarsit

71

Da Nu Nu OBSERVATIE - toate microprocesele se evalueaza pe baza de autocontrol cu doua exceptii; - controlul nedistructiv cu raze X ,probele de presiune si functionale se inregistreaza in FOAIA TABELARA DE INSPECTIE

ANALIZA Comenzi, contracte

PLANIFICARE programare

LOCARE RESURSE

PROIECTARE Tehnologii de

serie

APROVIZIONARE

REMEDIERE

PROBE DE PRESIUNE

EXECUTIE LOT Inregistr.

EXPEDITIE

ASAMBLARE FINALA si FINISARE

PROBE DE FUNCTIONARE Inregistr.

AMBALARE, DEPOZITARE

RETUSURI

Sfarsit

CONTROL NEDISTRUCTIV SUDURA

72

CAPABILITATEA PROCESULUi DE FABRICATIE Capacitatea proceselor de a produce calitate se face prin eficienta si eficacitate. Pentru a satisface cerintele severe ale clientilor capabilitatea proceselor trebuie sa aibe o variabilitate cat mai mica, adica sa fie uniforme. Principala metoda de evaluare a capabilitatii proceselor este analiza datelor colectate in timpul functionarii lor. Dar produsul “vorbeste “despre proces. Vezi in anexa “Foaia tabelara pentru inspectii”. Capabilitatea proceselor=6x Cateva caracteristici de produs si proces care influenteaza capabilitatea proceselor: -promtitudinea livrarilor -produse fara defecte -executie fara intreruperi -produse fiabile -produse sigure -estetica. OBSERVATIE Reducerea ciclului de fabricatie se poate face prin reducerea numarului de transferuri si prin trecerea la executie simultana a mai multor cazane, in loturi.

73

4.3. STUDIU PRIVIND REDUCEREA COSTURILOR NONCALITATII

Efectele economice ale imbunatatirii

I.Imbunatatirea activitatii de prevenire a aparitiei defectelor care duce la reducerea ponderii productiei cu defecte in totalul productiei si se concretizeaza in urmatoarele efecte:

1.Reducerea pierderilor datorate obtinerii de produse cu defecte.

2.Scaderea cheltuielilor necesare remedierii defectelor constatate (efecte specifice noilor masuri) deci se calculeaza in functie de cheltuielile necesare remedierii, daca s-ar fi aplicat masurile deja existente.

II.Imbunatatirea activitatii de identificare si remediere a defectelor, avand drept efect imbunatatirea structurii pe calitati a productiei.

OBSERVATIE

Noile masuri luate vor duce la evitarea pierderilor datorate defectelor si la o imbunatatire a calitatii productiei obtinute prin remedierea defectelor.

Bilantul calitatii

Bilantul calitatii reflecta corelatia dintre costul calitatii si efectele economice ale imbunatatirii activitatii de control:

In partea de efecte bilantul cuprinde:

1.Sporul de beneficiu rezultat in urma aplicarii masurilor de prevenire a aparitiei defectelor (B/mp).

74

2.Sporul de beneficiu rezultat in urma aplicarii masurilor de identificare si remediere a defectelor, care se determina astfel:

In partea de cheltuieli, bilantul calitatii cuprinde urmatoarele categorii de costuri:

1)Costuri de prevenire a defectelor care cuprind:

1.1.Verificarea calitatii conceptiei (design)

1.2.Dotarea cu aparate de masura si control

2)Costuri de identificare a defectelor:

2.1.Receptia calitativa a materiilor, materialelor

2.2.Controlul procesului tehnologic

2.3.Controlul semifabricatelor si a produselor finite

3)Costuri de remediere a defectelor: care cuprind consumurile

de materie prime, cheltuieli cu salariile, amortizarea.

Calculul cheltuielilor

1.Cheltuieli pentru prevenirea defectelor

1.1.Verificarea calitatii conceptiei (design, proiectare): salariul mediu lunar pentru persoana care se ocupa de aceasta activitate este de 24.000.000 lei/luna. 1.2.Pentru aparatele de masura si control existente in laborator ca si pentru cele propuse a fi achizitionate( manometre, filme,arzator programabil) amortizarea lor 5.000 mii lei/luna.

2.Cheltuielile pentru identificarea defectelor:

2.1.Receptia calitativa a materiilor prime, materialelor va ocaziona urmatoarele cheltuieli:

Cheltuieli cu salariile, ceea ce inseamna 16.000.000 lei/luna.

2.2.Controlul semifabricatelor si produselor finite va ocaziona cheltuieli salariale de 21.000.000 lei/luna.

3.Cheltuieli pentru remedierea defectelor:

In urma masurilor propuse, cheltuielile cu remedierile defectelor vor fi de 2*21.000 mii lei manopera , consumabile( electrozi, sarma, gaz) 1000 mii lei si de energie electrica 600 mii lei, in total 43.600 mii lei.

75

BILANTUL CALITATII – LUNAR ( 2003)

EFECTE SUMA (mil. lei) CHELTUIELI SUMA (mii. lei)

1.Spor de beneficiu datorat masurilor de prevenire a defectelor din care:-datorita noilor masri

-2.500

1.Cheltuieli pentru prevenirea defectelor:

1.1.Verificarea calitatii conceptiei

1.2.Dotarea cu aparatura si utilaje moderne

34.000

24.000

10.000

2.Spor de beneficiu datorat masurilor de remediere -datorita noilor masuri

129.600

2.Cheltuieli pentru identificarea defectelor:

2.1.Receptia calitativa a materiilor prime

2.2.Control semifabricate si produse finite

37.000

16.000

21.000

3.Spor de beneficiu datorat cheltuielilor cu remedierea defectelor prin aplicarea noilor masuri

12.900

3.Cheltuieli de remediere a defectelor

43.600

TOTAL EFECTE 140.000 TOTAL CHELTUIELI

111.600

76

Capitolul 5. CONCLUZII

Calitatea a fost inventata si aplicata pe insule excesiv de bogate: SUA si pupilele ei intru ale asigurarii calitatii – Japonia, Anglia. Ca si economia de piata, abordarea calitatii a fost impusa de a administra prea multa bogatie.

Principala bariera pe care o are de inlaturat asigurarea calitatii la noi este de ordin cultural. La Portile Orientului, timpul curge altfel decat in tarile de bastina ale calitatii.

Cumparatorii supusi, care suntem, se deosebesc de consumatori prin lipsa convingerii ca un avocat destept poate castiga impotriva guvernului.

Imbunatatirea calitatii produselor la S.C. ICMA SA se poate realiza pe baza:

1.calitatii conceptiei produselor;

2.calitatea materiilor prime si materialelor aprovizionate;

3.microclimatului psihic (relatiile de colaborare dintre manageri si executanti etc.);

4.cunoasterii de catre muncitori cu precizie a cinci elemente:

-ce sa faca?

-cum sa faca?

-cu ce sa faca?

-de ce sa faca?

-ce au de facut?

5.aplicarea instrumentelor de imbunatatire a calitatii,

6.crearea de Banci de Date privind calitatea care pot fi integrate in retele de computere de tip CIM (Computer aided Management). Sistemul informational CAQ este “ceva” viu, nu birocratic; pentru a fi viabil el necesita implicarea fiecarui salariat din societate, 7.aplicarea de sisteme de productie si logistica bazate pe principiul Just in time.

77

CAUTARE SI ANALIZA

RAPOARTE HISTOGRAME Diagrama Diagrama Fise

cauza-efect dispersiilor de control

PROGRAME la utilizator

Colectare automata a datelor

Input manual al datelor

Banca de date

Programe de analiza si vizualizare pentru utilizator

78

BIBLIOGRAFIE [1] D. Constantinescu, R. Marinescu, L. Sandovici, D.C. Serban – MANAGEMENT principii si functii, Printech, Bucuresti ,2002 [2] D. Constantinescu – MANAGEMENTUL CALITATII, Printech, Bucuresti, 2002 [3] A.A. Purcarea – MARKETING , Ivex, Bucuresti , 2002 [4] I.Ciobanu – MANAGEMENT STRATEGIC, Polirom, Iasi, 1998 [5] J.M.Juran - PLANIFICAREA CALITATII, Teora, Bucuresti, 2000 [6] D. Constantinescu – MANAGEMENT STRATEGIC , Note de curs, UPB, 2003 [7] A.A. Purcarea – MARKETING , Note de curs ,UPB, 2002 [8] D. Constantinescu – MANAGEMENTUL CALITATII,Note de curs, UPB, 2003 [9] M. Trandafir – INGINERIA CALITATII, Note de curs, UPB, 2003 [10] SR EN ISO 9000:2001, SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITATII – Principii fundamentale si vocabular [11] SR EN ISO 9001:2001, SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITATII – Cerinte [12] SR EN ISO 9004:2001, SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITATII – Linii directoare pentru imbunatatirea performantelor [13] Document ISO/TC 176/SC2/N 544R - ISO 9000 Introduction and Support Package: Guidance on the Process Approach to quality management systems [14] SR EN ISO 19011:3, GHID PENTRU AUDITAREA SISTEMELOR DE MANAGEMENT AL CALITATII SI/SAU AL MEDIULUI

79

ANEXA 1: Responsabilitate si autoritate Structura organizatorica, responsabilitatile, autoritatea sunt definite si documentate prin: organigrama, decizii, fise de post, proceduri, planurile calitatii, etc., dupa caz. În continuare sunt prezentate principalele responsabilitati si autoritati specifice SMC. Director General: a) are autoritatea si responsabilitatea pentru stabilirea si implementarea politicii si

obiectivelor generale referitoare la calitate; b) organizeaza si aloca resursele umane si materiale necesare atingerii politicii si

obiectivelor stabilite; c) aproba manualul calitatii, procedurile, planurile calitatii, si modificarile acestora; d) conduce analizele semestriale, ale SMC, efectuate de management si aproba

programele de îmbunătatire a calitatii; e) participa la analiza ofertelor, contractelor, a actelor aditionale ale acestora; f) aproba fisele de post si încadrarea personalului pe posturi si functii; g) aproba programele anuale de audituri interne, de instruire, de mentenanta si aloca

resursele necesare. h) semneaza declaratia de conformitate si certificatul de garantie. Director Comercial: a) asigura implementarea SMC, în zonele pe care le coordoneaza; b) stabileste obiectivele specifice în conformitate cu politica referitoare la calitate; c) planifica, coordoneaza, conduce si controleaza activitatile din compartimentele

subordonate, în vederea punerii în opera a politicii si obiectivelor generale si specifice referitoare la calitate;

d) participa la analizele SMC efectuate de management, propune, dupa caz, actiuni corective si /sau preventive pentru îmbunatatirea continua a activitatii compartimentelor coordonate;

e) administreaza procesele sistemului de management al calitatii pe care le coordoneaza.

Director Tehnic: a) asigura implementarea SMC, în zonele pe care le coordoneaza; b) stabileste obiectivele specifice în conformitate cu politica referitoare la calitate si

aproba planul de fabricatie; c) planifica, coordoneaza, conduce si controleaza activitatile din compartimentele


80

d) participa la analizele SMC efectuate de management, propune, dupa caz, actiuni corective si /sau preventive pentru îmbunatatirea continua a activitatii compartimentelor coordonate.

e) administreaza procesele sistemului de management al calitatii pe care le coordoneaza;

Director Economic: a) asigura implementarea SMC, în zonele pe care le coordoneaza; b) stabileste obiectivele specifice în conformitate cu politica referitoare la calitate; c) planifica, coordoneaza, conduce si controleaza activitatile din compartimentele


d) participa la analizele SMC efectuate de management, propune, dupa caz, actiuni corective si /sau preventive pentru îmbunatatirea continua a activitatii compartimentelor coordonate;

e) administreaza procesele sistemului de management al calitatiii pe care le coordoneaza.

Director Calitate a) asigura elaborarea DSC, tinerea lor sub control si implementarea SMC;planifica,

coordoneaza, conduce si controleaza activitatile din compartiment, în vederea punerii în opera a politicii si obiectivelor generale si specifice referitoare la calitate;

b) asigura înregistrarea tuturor situatiilor nedorite referitoare la produse si la SMC; c) participa la analizele SMC efectuate de management si declanseaza actiuni

corective si /sau preventive în vederea prevenirii repetarii si /sau aparitiei neconformitatilor la produse, procese sau SMC.

d) analizeaza informatiile referitoare la calitate, reclamatiile si sesizarile clientilor, pe cele din chestionarele clientilor si întocmeste raportul despre functionarea SMC pe care îl prezinta în analiza efectuata de management;

e) asigura tinerea sub control a dispozitivelor de masurare si monitorizare; f) planifica auditurile interne si asigura efectuarea lor; g) asigura verificarea implementarii actiunilor corective si /sau preventive; h) elaboreaza planul anual de instruire a personalului pe probleme specifice calitatii; i) organizeaza si asigura instruirea în domeniul managementului calitatii; j) asigura receptia la primire a produselor aprovizionate si a proprietatii clientului; k) asigura inspectiile si încercarile produsului pe flux si la final; l) asigura identificarea si izolarea produsului neconform, pâna la luarea unei decizii

referitore la tratarea lui si asigura reinspectarea acestuia dupa aplicarea corectiei;

81

m) asigura întocmirea dosarului de fabricatie, când trasabilitatea este conditie specificata;

n) semneaza declaratia de conformitate si certificatul de garantie. o) îndeplineste si functia de Reprezentant al Managementului pentru calitate. Directorul General a numit Directorul Calitate ca Reprezentant al Managementului si la investit cu autoritate si responsabilitate pentru: a) a asigurare ca procesele necesare pentru sistemul de management al calitatii sunt

stabilite, implementate si mentinute; b) a raporta managementului de la cel mai înalt nivel despre functionarea SMC si

despre orice necesitate de îmbunatatire; c) a se asigura ca este promovata în cadrul organizatiei constientizarea cerintelor

clientului; d) asigura conducerea proceselor de comunicare interna si reprezinta organizatia în

relatiile cu tertii în aspecte legate de calitate. Sef Compartiment Marketing - Vanzari a) asigura implementarea SMC, în zonele pe care le coordoneaza; b) planifica, coordoneaza, conduce si controleaza activitatile din compartiment, în

vederea punerii în opera a politicii si obiectivelor generale si specifice referitoare la calitate;

c) întreprinde actiuni corective /preventive care sa elimine cauzele existente sau potentiale ale neconformitatilor;

d) verifica daca înaintea transmiterii ofertelor sau acceptarii comenzilor si contractelor au fost analizate cerintele referitoare la produs;

e) asigura comunicarea externa cu clientii. Sef Compartiment Logistica a) asigura implementarea SMC, în zonele pe care le coordoneaza; b) stabileste obiectivele specifice în conformitate cu politica referitoare la calitate; c) planifica, coordoneaza, conduce si controleaza activitatile din compartiment, în


d) întreprinde actiuni corective /preventive care sa elimine cauzele existente sau potentiale ale neconformitatilor;

e) efectueaza evaluarea si reevaluarea furnizorilor pe baza criteriilor stabilite si reactualizeaza lista furnizorilor acceptati ori de câte ori este necesar;

f) solicita compartimentelor care transmit necesarul de aprovizionare sa descrie produsele în mod univoc, inclusiv cerinte specifice care sa fie satisfacute de furnizor (sistem de management al calitatii, produse, procese si /sau personal calificat;

82

g) urmareste transferul corect în comenzile de aprovizionare a informatiilor referitoare la produs, inclusiv conditii pentru receptia acestuia;

h) urmareste ca produsele aprovizionate sa nu fie procesate, montate sau livrate înainte de efectuarea inspectiei la primire.

Sef Compartiment Proiectare a) asigura implementarea SMC, în zonele pe care le coordoneaza; b) stabileste obiectivele specifice în conformitate cu politica referitoare la calitate; c) planifica, coordoneaza, conduce si controleaza activitatile din compartiment, în



e) analizeaza cerintele referitoare la produs, pentru produsele noi; f) asigura planificarea proiectarii si dezvoltarii, determina toate etapele necesare,

responsabilitatile si autoritatile, interfete între diferite grupuri implicate si asigura analiza, verificarea si validarea necesare fiecarei etape a proiectarii si dezvoltarii;

g) participa la activitatile de validare a proceselor si produselor h) gestioneaza înregistrarile rezultate în procesul de proiectare si dezvoltare. Sef Compartiment Plan, Pregatire Fabricatie a) asigura implementarea SMC, în zonele pe care le coordoneaza; b) stabileste obiectivele specifice în conformitate cu politica referitoare la calitate; c) planifica, coordoneaza, conduce si controleaza activitatile din compartiment, în



e) verifica daca înaintea transmiterii ofertelor sau acceptarii comenzilor si contractelor au fost analizate cerintele referitoare la produs;

f) planifica si urmareste realizarea productiei planificate; g) asigura lansarea comenzilor interne împreuna cu documentatia specifica fiecarui

produs, conform cerintelor; h) asigura comunicarea intre compartimentele implicate în realizarea produselor. Sef Sectie de Productie a) asigura implementarea SMC, în zonele pe care le coordoneaza; b) stabileste obiectivele specifice în conformitate cu politica referitoare la calitate;

83

c) planifica, coordoneaza, conduce si controleaza activitatile din compartiment, în vederea punerii în opera a politicii si obiectivelor generale si specifice referitoare la calitate;

d) organizeaza si urmareste derularea proceselor de productie; e) analizeaza si decide referitor la modul de tratare a produsului neconform; f) întreprinde actiuni corective /preventive care sa elimine cauzele existente sau

potentiale ale neconformitatilor; g) asigura prin metode specifice identificarea produselor pe fluxul de fabricatie; h) asigura colectarea înregistrarilor calitatii, când trasabilitatea este conditie specificata; Sef Compartiment Mecano-Energetic, Administrativ a) asigura implementarea SMC, în zonele pe care le coordoneaza; b) stabileste obiectivele specifice în conformitate cu politica referitoare la calitate; c) planifica, coordoneaza, conduce si controleaza activitatile din compartiment, în



e) asigura efectuarea activitatilor de mentenanta a utilajelor si echipamentelor, utilizate pentru realizarea produselor si de întretinere a cladirilor si a spatiilor de lucru.

Sef Compartiment Personal Salarizare a) asigura implementarea SMC, în zonele pe care le coordoneaza; b) stabileste obiectivele specifice în conformitate cu politica referitoare la calitate; c) planifica, coordoneaza, conduce si controleaza activitatile din compartiment, în



e) asigura elaborarea si actualizarea fiselor de post; f) asigura elaborarea programului anual de instruire; g) asigura pastrarea dovezilor referitoare la instruire si la evaluarea acesteia. Sef Compartiment Oficiu Juridic a) identifica documentele legale aplicabile domeniului de activitate al organizatiei; b) asigura tinerea sub control a acestora.

84

ICMA S.A. FOAIE TABELARA PENTRU Nr………. INSPECTIE Data:………

Denumire produs: Contract/Comanda: Nr.desen/Cod. Lot nr./marime: Departament Tehnic Elaborat Nume: Semnatura: Data: OPERATII CHEIE ALE PROCESULUI DE FABRICATIE CAZANE APA CALDA OPERATII NIR Parametri Film Presiune Ciclu Aspect Protectie Sudura timp probe 1.Receptie materiale X X X X X 2.Asamblare finala sudura X X X X X 3.Control sudura raze X X X X X X 4.Probe presiune X X X X X 5.Probe de functionare X X X X 6.Finisaje/Estetica X X X X X 7.Ambalare/Depozitare X X X X X

OBSERVATII COSTURI RAPORT NECONFORMITATE NR. Inspector calitate

Dept.Tehnic Dept.Calitate Dept.Economic

Date post:	28-Jul-2015
Category:	Documents
Upload:	andora-florina
View:	388 times
Download:	0 times

Implement Area Sistemului de Management Al Calitatii Al Societatii SC ICMA SA Bucuresti

Documents