Gestiunea carierei

8/2/2019 Gestiunea carierei

1/35

EVALUAREA PERFORMANEII GESTIUNEA CARIEREI

Obiective

1. Definirea carierei i a necesitii gestionrii sale.2. Evidenierea diferenelor individuale n orientarea de carier.3. Prezentarea tipurilor de carier.4. Determinarea implicaiilor manageriale ale orientrii de carier.5. Evidenierea relaiei dintre carieri stadiile vieii adulte.6. Stabilirea de reguli pentru dezvoltarea unei cariere elastice.7. Prezentarea sistemelor de evaluare a personalului.

8.1 Ce este cariera i de ce o gestionm

Cariera este o succesiune de activiti i poziii profesionale pe care leatinge o persoan, precum i aptitudinile, cunotinele i competenele asociate,care se dezvolt de-a lungul timpului.

Pentru a nelege ce nseamn o carier, sunt necesare trei elemente: cariera nseamn micare n timp de-a lungul unui drum care are dou

laturi:- o latur este succesiunea obiectiv de poziii n ierarhie sau cariera

extern.- cealalt latur este interpretarea individual, subiectiv a unor experiene

profesionale sau cariera intern. cariera este interaciunea dintre factorii organizaionali i cei individuali.

Reacia oamenilor la un post depinde de concordana ntre conceptulocupaional despre sine (combinaia de nevoi, aptitudini, preferine) i tipulde constrngeri, ocazii i solicitri pe care le ofer rolurile lor norganizaii.

cariera ofer o identitate ocupaional. n societatea modern, muncaoamenilor este adesea elementul cheie.Carierele se fac n cadrul organizaiilor. Ele ofer o direcie de canalizare a

oamenilor ctre domenii de care au nevoie pentru a-i ndeplini funciile.


2/35

Evaluarea performanei i gestiunea carierei

Luate mpreun, carierele individuale de succes ajut la crearea organizaiilor desucces i modeleaz perspectivele economice ale naiunilor.

n ultimii ani ns, organizaiile s-au schimbat, ceea ce a produs modificrisub raportul carierei. Astfel:

n prezent, structurile sunt mai plate i exist mai puine oportuniti depromovare;sigurana postului este de domeniul trecutului. Singura form real este

s fii angajabil, adic s deii cunotine, s ai abilitile i reputaiaprofesional cerut la un moment dat.

8.2 Diferene individuale n orientarea carierei

Oamenii nu sunt toi la fel. Fiecare are abiliti, valori, obiective iactiviti preferate. Totui, ei au i multe lucruri n comun.

Orientarea n carier este un tipar destul de stabil al talentelor, valorilor,atitudinilori activitilor ocupaionale preferate.

Fig. 8.1 Orientarea n carieri consecinele sociale

Orientarea n carier:- Activiti preferate- Talente i capaciti-Nevoi, valori, motivaiii atitudini

Comportamente i atitudini:- Performani adaptabilitate- Sentimentul competenei, identitateai satisfacia

- Atracie pentru post sau organizaie- Rmnerea n post sau organizaie

Mediul profesional:- Responsabilitile de serviciu- Oportuniti i recompense- Exi en e sociale


3/35

Factorul uman i performanele organizaiei

8.3 Teorii privind tipurile de carier

A. Teoria lui Holland

Fig. 8.2 Tipurile de carier dup Holland

Convenional: Persoanele plasate aici prefer activiti ordonate, supuseregulilor, care, n general, presupun organizarea informaiei scrise sau numerice,analiza rezultatelor cu un set de proceduri neambigue. Aceti indivizi sunt deobicei conformiti, ordonai, eficieni i practici. Descrieri mai puin flatantemenioneaz lipsa de imaginaie, inhibiia i inflexibilitatea.

Artistic: Aceast orientare este extrem de diferit de ceaconvenional. Indivizii nscrii aici prefer activitile ambigue i nesistematice,care antreneaz crearea unor forme expresive de scriere i exprimare verbal sauvizual. Adesea, ei sunt imaginativi, intuitivi, independeni, dar i dezordonai,emotivi i nepractici.

Realist: Tipul realist prefer activitile care cer manipularea fizica obiectelor ntr-un mediu profesional bine ordonat, cu puine cerine sociale.Aceti oameni au de obicei abiliti n mecanic i este probabil s fie spontani,

stabili i practici dari timizi, conformiti i lipsii de intuiie.

Social: Tipul social este practic opus celui realist. Cei cu orientaresocial prefer activitile care implic informarea, ajutorarea i dezvoltarea altorai le displac mediile profesionale bine ordonate i sistematizate. Persoanele socialesunt pline de tact, prietenoase, nelegtoare i amabile. Descrieri mai puinaprobative (fcute cel mai adesea de tipul opus de orientare, cel realist) acuzdominarea i manipularea.

ntreprinztor: Tipului ntreprinztor i place s lucreze cu oameni, dar iconcentreaz energia n a-i conduce i controla pe ceilali (fr a-i ajuta i a-i

SOCIAL

INVESTIGATIVREALIST

ARTISTIC

CONVENIONAL

NTREPRINZTOR


4/35


nelege) pentru a atinge obiectivele organizaionale sau a obine beneficiieconomice. Caracterizrile pozitive includ aprecieri ca ncreztor n sine, ambiios,energic i vorbre. Descrierile mai puin flatante se refer la dominare, sete de

putere i impulsivitate.

Investigativ: Persoana de acest tip este opusul ntreprinztorului.Oamenii din aceast categorie prefer activitile care implic observarea i analizafenomenelor pentru a-i dezvolta cunoaterea i nelegerea. Muli i caracterizeazca fiind complicai, originali i independeni dar, i dezordonai, nepractici iimpulsivi; au aversiune fa de activitile repetitive i fa de cele din sectorulvnzri.

Pot fi toi oamenii ncadrai n aceste ase tipuri de carier?

Cercetrile n acest sens evideniaz c, de cele mai multe ori, oamenii sunto combinaie a dou sau trei tipuri de carier. Combinaiile cele mai frecvente suntcele din vrfuri nvecinate ale hexagonului, n timp ce, orientrile de carier sautipurile plasate n vrfurile opuse ale acestuia sunt cel mai puin compatibile.

B. Teoria ancorelor carierei a lui Schein

Ancorele carierei apar i se dezvolt n urma unor ncercri succesive, aunor experiene profesionale ale unei persoane. Ele in individul centrat pe anumite

tipuri de activiti.Cercetrile lui Edgar Schein evideniaz cinci tipuri de ancore:

Competena tehnic/funcional. Pentru cei cu aceast ancor,considerentul primordial n alegerea carierei i n decizii este coninutul efectiv almuncii depuse. Sensul identitii lor este legat de capacitatea de a-i exercitacompetenele ntr-un mediu de munc. Posibilitatea de a se transfera ntr-un postcare i ndeprteaz de domeniul tehnic sau funcional nu i atrage.

Competena managerial. Pentru oamenii cu aceast ancor, scopul finaleste s ajung n poziii cu responsabiliti manageriale. Un anumit post nu esteimportant prin coninutul su ci, pentru perspectiva pe care o deschide: postul ar

putea fi ocazia de a dezvolta abiliti analitice i competene interpersonale,ctignd experien preioas pentru atingerea scopului real, managementul. Ceicare au aceast ancor i vd competena legat de trei domenii:

competena analitic prin care pot identifica i rezolva probleme cuinformaii incomplete i incerte;

competena interpersonalprin care i pot influena pe alii n vedereaatingerii obiectivelor organizaionale;


5/35


competena emoional n a trata situaii dificile cu niveluri nalte deresponsabilitate i exercitare a puterii.

Sigurana. Pentru aceti oameni, un factor cheie al carierei este stabilitateai sigurana pe termen lung a postului. Un bun aranjament de participare la

beneficii i la fondul de pensii, stabilitatea contractului de munc ca i claritatea nposibilitile de a avansa sunt deosebit de atractive pentru persoanele cu aceastancor. Ocaziile de a folosi anumite abiliti tehnice sau perspective de avansaresunt importante dac duc la stabilitate i siguran pe termen lung.

Autonomia. Pentru cei ancorai n autonomie, ansele de a rmne ntr-undomeniu specializat, perspectivele de promovare sau slujbele garantate pe via, nuau un pre prea mare. Important pentru aceti indivizi este s aib libertate i sevite constrngerile aduse stilului personal de via. Frecvent, aceti indivizi sunttentai s refuze avansarea dac aceasta nseamn renunare la independen ilibertate.

Creativitatea. Persoanele ancorate n creativitate se disting, mai ales,printr-o dorin intens de a crea ceva care s fie realizarea lor exclusiv. A inventaceva (un produs, un proces etc.) este o msur a meritelori cheia sentimentului lorde competen.

8.4 Implicaii manageriale ale orientrii carierei

Mesajul explicit al teoriilor lui Holland i Schein este c managerii artrebui s ia n considerare diferenele dintre indivizi atunci cnd gestioneazresurse umane. Practicile manageriale care trateaz pe toat lumea la fel (ceea ce,la prima vedere, pare cinstit) ajung, n mod inevitabil, la ndeprtarea indivizilor deeficiena organizaional.

Managerii de rang nalt (avnd adesea ancora competenei manageriale)care creeaz politicile i practicile de resurse umane fac uneori greeala de a

presupune c toi angajaii rezonabili prefer cam aceleai lucruri ca i ei nii.n acest fel ei pot crea sisteme de recompense i promovri care intr n conflict cu

orientrile de carier ale altora.Pentru a-i ajuta organizaia s-i ating obiectivele i pentru a trata

oamenii n mod diferit, managerii trebuie s parcurg urmtoarele etape: s neleag i s identifice diferenele individuale eseniale care

modeleaz reaciile angajailor n faa diverselor oportuniti; s identifice posturile cheie i factorii situaionali care sunt n

concordan cu fiecare dintre aceste caracteristici; s ofere ci de acomodare a oamenilor la factorii mediului profesional

congruent.


6/35


8.5 Cariera i stadiile vieii adulte

Cercettorii au evideniat c, dei, nu exist doi oameni care s traverseze ocarier n acelai fel, se pot identifica anumite tipare valabile pentru foarte muli

indivizi, tipare care sunt strns legate de stadiile vieii adulte.

Stadiile vieii adulteTabelul 8.1

Intervalul de vrst Stadiul i caracteristicile sale17-22 Tranziia la stadiul timpuriu de adult. Individul prsete

adolescena, face un pas preliminar n lumea adulilor,examinnd diferite opiuni legate de stilul de via islbete dependena de prini.

22-28 Intrarea n era adult. Individul selecteaz i testeaz un

set de opiuni legate de rolurile i stilurile de via.28-33 Tranziia de la 30 ani. Individul reanalizeaz opiunile

precedente, adesea cu un sentiment de grab n a-iorganiza viaa i a face opiunile importante nainte de a fi

prea trziu; aceasta poate fi o tranziie lin sau o crizdureroas.

33-40 Fixarea. Individul se concentreaz pe o agend specificde obiective i avanseaz, n termeni ocupaionali sauneocupaionali, spre un statut mai nalt.

40-45 Tranziia de la mijlocul vieii. Individul reevalueazopiunile din trecut asupra stilului de via i ncepe selimine elementele negative i s testeze noi opiuni.Schimbri radicale n elemente majore de via (cstorie,ocupaie) pot fi rezultatul deziluziilor majore din propriavia, numite criza de la mijlocul vieii.

45-60 Era adult medie. Individul duce la ndeplinire schimbrilerezultate n urma tranziiei. Adesea oamenii schimbviteza i dedic mai mult timp activitilor non

profesionale, recreative.

60+ Tranziia adult trzie i era adult trzie. Exist doveziale continurii aplicrii modelului de reevaluare aalegerilor anterioare i de ncorporare de noi valori,interese i comportamente ntr-un stil de via schimbat.Au fost fcute puine cercetri asupra calitilor specificeale acestor schimbri.


7/35


Cariera este strns legat de stadiile vieii adulte. n funcie de stadiilevieii adulte dar, mai ales, n funcie de tiparele generale ale evoluiei profesionaledistingem patru stagii ale carierei:

Stadiul carierei Tabelul 8.2Intervalul

aproximativ devrst

Stadiul carierei i caracteristicile sale

16-22 Explorarea. Individul exploreaz diferite roluriocupaionale i testeaz o identitate iniial. i dezvoltabilitile, stabilete o reea social i o relaie cu unmentor, dnd piept cu solicitrile emoionale de lanceputul de carier.

22-32 Fixarea. Individul devine un contribuitor individual norganizaie, cu o arie specific de expertiz. Trece princonflictele dintre rolul profesional i cel non-profesional i

pregtete un plan pentru atingerea obiectivelorprofesionale.

32-55 Avansarea i meninerea. Individul se concentreaz peatingerea obiectivelor profesionale i pe meninerea

progresului n organizaie. Reanalizeaz planurile decarier prin prisma progreselor fcute. Recalculeaz

importana relativ a rolurilor profesional i nonprofesional. Pentru muli, devine clar c poziia prezenteste cea mai nalt n carier i c puine promovri maisunt posibile. Devine mentor.

55-pensionare Cariera trzie. De obicei, a fost atins cea mai naltpoziie i oamenii ncep s aloce mai mult energie nscopuri extraprofesionale. Principala surs a contribuieilor este aria cunotinelor i experienei lor. Rolul dementor poate continua i n acest stadiu.

Explorarea. Acest stadiu este un timp al descoperirii i opiunii. Oameniitrec de adolescen avnd multe idei despre ce ar dori s fac i despre ce este

posibil s fac sub raportul ocupaiilor profesionale. ndreptndu-se ctre lumeaadult, ei trebuie s se ndeprteze de viziunile nerealiste i s dezvolte un stil devia care s se potriveasc elementelor cheie din identitatea lor. Opiunileindividului n aceast etap nu se refer exclusiv la stabilirea identitii

profesionale dar, uneori, aceast opiune este elementul major al acestui stadiu.


8/35


Primul loc de munc, dup terminarea liceului sau facultii are o influenputernic asupra carierei. Probabilitatea ca influena s fie pozitiv crete dacsubiectul face fa urmtoarelor trei misiuni speciale:

stabilirea unei reele de relaii sociale;obinerea unei slujbe incitante pentru abilitile avute;adaptarea la aspectele emoionale.n plus, un rol deosebit revine mentorului care se preocup n special s dea

sfaturi i s creeze oportuniti tnrului. Principalelefuncii ale mentorului sunt:

- Susinere. Mentorul i poate nominaliza discipolul pentru transferuri ipromovri avantajoase.

-Expunere i vizibilitate. Mentorul i d discipolului ocazia de a lucra cupersoane cheie i de a cunoate alte departamente.

-Pregtire i feedback. Mentorul sugereaz strategii de lucru i indicpunctele tari/slabe ale performanelor discipolului.- Activiti menite s dezvolte capacitatea profesional. Lucrrile pe carementorul le d discipolului l pot ajuta pe acesta s-i dezvolte dexteriticheie i cunotine eseniale pentru progresul carierei.

Stabilizarea. Acest al doilea capitol implic stabilizarea subiectului ntr-undomeniu dat de activitate. La nceput, oamenii sunt nclinai s se ocupe de maimulte activiti. Stabilizarea carierei implic desemnarea prioritilori focalizarea

pe activiti eseniale. Acum apare, n general, necesitatea ndeprtrii de mentor.Dac indivizii nu i-au dezvoltat abiliti solide nainte, contactul cu independena,

cu situaia de a nu avea pe cineva care s i verifice poate provoca stri denesiguran. Conflictul ntre rolul profesional i cel nonprofesional poate deveni iel o problem (profesie-familie). La fel i conflictul dintre roluri care cer oinvestiie suplimentar de timp i energie.

Avansarea i meninerea. Dup stabilizarea n diverse roluri ocupaionale,indivizii se concentreaz asupra avansrii ctre obiective cheie ale carierei lor isunt preocupai s-i menin statutul sau poziia. Ei ncep s pregteasc opiunilefinalului de carier, se in aproape de abilitile i interesele deja dovedite. Unii i

asum responsabiliti de mentori gsesc satisfacie n a instrui noua generaie.Finalul carierei. Pentru civa, finalul carierei este timpul unei creteri n

statut i influen n cadrul organizaiei; pentru cei mai muli, este momentul cndau atins sau sunt pe punctul de a atinge cel mai nalt nivel de responsabilitate istatut. Apar semne de mbtrnire i probleme de sntate. Gndul la pensie i ladiminuarea veniturilor poate fi o surs de anxietate, de diminuare a eforturilor

profesionale. Unii pot ns continua, n tot acest timp, s-i exercite activitatea dementor nceput anterior.


9/35


8.6 Dezvoltarea unei cariere elastice

Schimbrile organizaionale impun dezvoltarea unei cariere elastice. Acestlucru nseamn s poi s anticipezi problemele, s faci un salt napoi n faa

oricrei mprejurri duntoare i s menii naintarea carierei.

Reguli n dezvoltarea unei cariere elastice:

Cunoate-te pe tine nsui, cutnd rspunsuri la ntrebri de tipul: Careeste identitatea ocupaionali orientarea n carier? Care sunt propriile

puncte tari/slabe? Cum pot eu aduga valoare companiei mele? etc.Cunoate-i mediul profesionalpentru a anticipa oportunitile i a evita

catastrofele.ngrijete-i reputaia profesional facilitnd accesul celorlali, n

special a decidenilor puternici din companie sau din afara ei, larealizrile i abilitile care te individualizeaz.

Rmi mobil i mereu n evoluie dezvoltndu-i abilitile cutate,instruindu-te frecvent de-a lungul vieii profesionale.

Fii att specialist, cti generalist, creeaz-i un portofoliu de abilitiale carierei. Investirea ntr-un singur domeniu te poate face inflexibil ivulnerabil.

Caut posibiliti, caut posturi care permit evidenierea clar acompetenei profesionale. Capacitatea de a preciza convingtor modul

n care munca proprie adaug valoare i satisfacie diverilor beneficiaridin interior sau din exterior ajut n negocierile cu eful ierarhic.Pregtete un plan de rezervi fii gata s reacionezi dac, ntr-un

context oarecare, postul tu devine nenecesar.Menine-te n form financiari psihic n ciuda elementelor de stres

care intervin n momentele dificile ale carierei.

Poate organizaia facilita o carier elastic?

Indivizii au rolul principal n gestiunea propriei cariere; totui, organizaiile

trebuie s le fie parteneri. Iniiativele de sprijin pentru carierele elastice cuprind:

1. Programele de planificare a carierei. Ele ajut angajaii: s-i identifice nevoile, obiectivele, valorile i alte caracteristici

personale; s identifice oportunitile interne i externe; s armonizeze preferinele i punctele forte ale individului cu

alternativele viabile de carier etc.2. Consultan n domeniul carierei. Aceasta are scopul de a-i ajuta pe

angajai s analizeze alternativele i s ia decizii n carier. De cele maimulte ori, consultana se asigur de ctre specialiti din interiorul


10/35


organizaiei, dar pentru situaii complexe i pentru a asiguraconfidenialitatea, se recurge uneori la consultana extern.

3. Sisteme de informaii despre carier, sisteme care s asigure i s prelucreze informaii privind piaa muncii, calificrile minimale pentru

posturi importante etc.4. Cunoaterea i evaluarea abilitilor. Cunoaterea abilitilor este procesulde identificare a nivelurilor de competen cerute pentru posturile cheiedintr-un domeniu. Evaluarea clar a performanelori feedback-ul i ajut

pe angajai s neleag n ce msur pregtirea lor satisface exigenelediferitelor rute de carier.

5. Informarea personalului cu privire la direcia strategic, la rezultateleeconomice ale organizaiei la poziia deinut n raport cu liderii dindomeniu.

6. Sprijin extins pentru educaie i instruire pentru c flexibilitatea cereeducaie continu.

7. Flexibilitatea locului de munc, ca o prim condiie a flexibilitiiangajatului.

8.7 Evaluarea personalului

8.7.1 Ce este evaluarea i ce-i propune ea

Evaluarea este un proces care permite aprecierea individului n procesulmuncii. Ea urmrete msurarea a dou tipuri de caracteristici: umane iprofesionale. n acest scop se folosesc dou categorii de criterii:

criterii umane:- calitatea relaiilor interumane- motivarea- aptitudinea pentru comunicare- capacitatea de leadership etc.

criterii profesionale:- competena- spiritul de iniiativ- creativitatea- capacitatea organizatoric- capacitatea de decizie etc.

n evoluia sistemelor de evaluare putem evidenia modificri eseniale:

n trecut n prezentProces: implicit Proces: explicit

Scop: sanciune Scop: motivareOrientare exclusiv asupra trecutului Orientare pregnant spre viitor


11/35


n trecut n prezentEvaluatorii nu dispun de o formarespecial

Managerii dispun de o formare ndomeniul evalurii

Criterii standard de referin Extinderea sistemului de tip bilanul

anual de activitateProces unilateral Proces bilateral (autoevaluare, semntur

comun, existena dreptului de rspuns ia procedurilor de apel)

8.7.2 Punerea n aplicare a unui sistem de evaluare

Implementarea unui sistem de evaluare trebuie s se fac n mod progresiv.Ea va fi nsoit de:

m suri pregtitoare. Acestea vizeaz informarea personalului cuprivire la filosofia sistemului, mecanismele i modul su de derulare,consecinele sale etc.

msuri de formare a cadrelor implicate n acest sistem.

Necesitatea acestor msuri decurge din faptul c:

informarea privind sistemul de evaluare pus n aplicare faciliteazacceptarea sa;

formarea evaluatorilor contribuie la creterea credibilitii sistemului.

Metodele de evaluare folosite frecvent n organizaii sunt:

- Evaluarea liber: se realizeaz, n general, pornind de la un text redactat deevaluator cu privire la punctele forte i slabe ale evaluatului, cu privire la anselesale de succes i la aciunile de corecie necesare.

- Alegerea forat: se bazeaz pe utilizarea unui formular special n care suntnscrise diferite comportamente. Evaluatorul trebuie s indice dac una dintreaceste descrieri corespunde, mai mult sau mai puin, individului evaluat.

- Scara de notaie: se bazeaz pe folosirea unui formular de evaluare pe care senoteaz gradul n care un individ rspunde anumitor exigene. Grilele de evaluaresunt stabilite, n mod diferit, pentru fiecare categorie socio-profesional.

- Analiza faptelor semnificative: const n faptul c evaluatorul noteazcomportamentele colaboratorilor si n situaii critice. Aceste comportamente potexplica succesele sau eecurile n planul performanelor.

- Evaluarea rezultatelor: nscriindu-se n managementul prin obiective, metodaeste tot mai folosit. n esen, ea const n organizarea unui interviu de evaluare.


12/35


Interviul de evaluare ndeplinete mai multe funcii:

A. Apreciere

se face un bilan al perioadei trecute;

se diagnosticheaz reuitele i eecurile constatate i se cautexplicaii;

se evalueaz, pentru fiecare colaborator, nivelul su de performan nraport cu obiectivele ce-i revin; nu se evalueaz individul n sine, ci

performanele sale ntr-un post dat;

se pregtete decizia de remunerare.

B. Ajutor, sfat

se discut cile i mijloacele de mbuntire a performaneicolaboratorului;

colaboratorul este ajutat s progreseze.

C. Orientarese definete ansamblul obiectivelor;

se identific competenele i aspiraiile fiecrui colaborator i sedefinesc direciile i mijloacele de dezvoltare profesional a acestuia.

Dosarul de evaluareAceasta cuprinde, de regul, urmtoarele documente:

descrierea procedurii de evaluare;

ghidul de derulare a interviului;

o fi de evaluare care trebuie completat n cursul interviului;

Pentru a exemplifica fia de evaluare n care se apreciaz performanafiecrui salariat, prezentm modelul urmtor.


13/35


Formular standard de evaluare

NUME: COMPARTIMENT: DATA:

Nivelurile actuale de performan

CRITERII Depeteregulat

standardele

Depeteocazional

standardele

Satisfacestandardele

Nu satisfacedect

ocazionalstandardele

Nu satisfaceniciodat

standardele

CantitateamunciiCalitateamunciiIniiativAptitudini n

animareapersoanelorAptitudini

pentrucomunicarePunctualitateAlteleEvaluarefinal

Performanele

depescregulatexigenelepostului

Performanele

depescocazionalexigenelepostului

Performanele

satisfacexigenelepostului

Performanele

satisfacocazionalexigenelepostului

Performanele

nu satisfacniciodatexigenelepostului

A. Care sunt principalele realizri ale salariatului?B. Care sunt punctele lui slabe?

C. Ce msuri vor trebui adoptate pentru ca salariatul s poat s obinrezultate mai bune (mutare, formare)?

Comentarii ale salariatului

Semntura salariatului Semntura ef serviciu

Data


14/35


Pentru a fi un evaluator eficient trebuie s respectm urmtoarele reguli:

1. Pregtii dialogul.2. Asigurai-v c avei timpul i calmul necesar pentru ca dialogul s se

desfoare n condiii satisfctoare.3. Pstrai n memorie obiectivul: instaurarea unui dialog constructiv care spermit creterea calitii colaborrii.

4. Analizai situaia pornind de la fapte exacte i nu de la presupuneri.5. Folosii un limbaj real, adecvat, clar. Colaboratorul dvs. trebuie stie cum l

apreciai i ce ateptai de la el.6. Fii pregtii s v ascultai cu adevrat interlocutorul i s nelegei punctul su

de vedere asupra diferitelor probleme.7. Punei ntrebri.8. Strduii-v s considerai dialogul de evaluare ca pe un moment privilegiat dar

integrat ntr-o relaie ierarhici ntr-o politic de MRU.9. Strduii-v s orientai dialogul ctre viitori ctre aciune:

- aciune pentru colaborator;- aciune pentru evaluator;- aciune pentru DRU.

10.Punei-v de acord cu colaboratorul dvs. cu privire la obiectivele i mijloacelede dezvoltare.


15/35


.Exerciii

1. Apreciai c femeile i minoritile etnice sau rasiale ntmpin obstacolespeciale n dezvoltarea carierei? De ce ar trebui organizaiile s se preocupe deastfel de obstacole?

2. Putei identifica, de-a lungul timpului, diferene semnificative ale conceptuluide carier? Care sunt, dup opinia dvs. caracteristicile unei cariere norganizaia anului 2000?

3. Avei o strategie clar pentru propria dvs. carier? Care ar fi principaleleoportuniti i obstacole de care ar trebui sinei seama?

4. Putei vorbi n organizaia din care facei parte de un sistem coerent de evaluarea performanei? Este el util pentru individ i pentru organizaie?

5. n organizaia n care v desfurai activitatea se desfoar interviuri deevaluare? Dac da, descriei modul n care s-a petrecut ultimul interviu la careai participat.

6. Exist, dup prerea dvs, cteva reguli de care trebuie s se in seama pentru aasigura reuita unui astfel de interviu?

7. Autoevaluarea poate aduce elemente utile n gestiunea carierei? Poate figeneralizat aplicarea acestui principiu n organizaia din care facei parte?

8. Ai fost desemnat s creai un comitet provizoriu care s execute o lucrarecomplex. n acest scop, dorii s construii o echip de o MAXIM diversitaten abiliti i tipuri de personalitate. Consideraiile de confort interpersonal itendina de a-i seleciona pe cei asemntori cu dvs. trebuie MINIMIZATE.Pentru a face numirile, clasificai persoanele descrise mai jos. Citii declaraiile

i notai cu 1 persoana cea mai diferit de dvs. niv, pn la cea maiasemntoare, notat cu 6.

------A. Totdeauna am fost motivat s caut locuri de munc noi i diferite.Totdeauna caut n carier emoiile unei nesfrite diversiti de situaii incitante.M plictisesc curnd dac trebuie s fac acelai lucru.------B. Sigurana pe termen lung este cu adevrat esenial n ceea ce m

privete. Cnd fac investigaii despre un posibil nou post, ntotdeauna m interesezdac postul este sigur. Organizaiile bune ofer posturi pe via angajailor lor.------C. O slujb bun este cea care mi d maxima libertate s-mi alegmodalitatea prin care s rezolv problemele. mi doresc s lucrez ntr-o organizaie


16/35


care s-mi ngduie s-mi pstrez stilul de viai care s nu m constrng cu unset ntreg de reguli. Libertatea i autonomia sunt eseniale pentru mine.------D. Meninerea mea n zona de interes este mai important dect promovarea.M gndesc s-mi construiesc cariera ntr-un domeniu funcional specific.

Exercitarea abilitilor i cunotinelor n specialitatea mea este crucial pentrumine.------E. Succesul nseamn a supraveghea, a conduce i a controla pe alii. Vreaus ajung ntr-un post n care decizia mea s conteze. Promovrile bune sunt celecare duc la mai mult autoritate i responsabilitate.------F. Principala mea motivaie este s creez ceva ca rezultat al propriului meuefort i al propriei mele spontaneiti. ntotdeauna mi-am dorit s ncep o afacerecu un produs sau un serviciu original, care s fie propria mea creaie. Nu voi fimulumit pn cnd nu voi crea ceva care s existe doar pentru c l-am gndit eu.

ntrebri

1. n ce msur autodescrierile pe care le-ai notat cu 5 i 6 reprezintorientarea general a carierei dvs? Exist elemente ale celorlaltecariere care vi se potrivesc? Exist teme cheie pentru dvs. care nu senscriu n aceste descrieri?

2. Vi se pare c are sens s se formeze echipe din oameni foarte diferiiunul fa de cellalt? Care sunt avantajele i dezavantajele acesteistrategii?

Studiu de caz

Citii cu atenie i analizai modul n care se pregtete i se desfoarinterviul de evaluare prezentat n continuare:

Cele doua personaje principale ale istorioarei noastre sunt domnulMunteanu i domnul Rou. Ei lucreaz n aceeai ntreprindere.

Dup absolvirea facultii, domnul Rou a ajuns foarte repede la un post deconducere i nu dorete s se limiteze la att.

Domnul Munteanu a urcat pe scara ierarhic - astzi este responsabil alunei echipe, dar mine? Mine..., asta depinde n parte de domnul Rou.

Domnul Rou depinde de domnul Costea care l-a sftuit s fie mai suplu nrelaiile umane.

n fiecare dimineaa, nainte de a intra n cldirea impresionant a firmei

lor, ei se ntlnesc la chiocul de ziare i se salut politicos. Fiecare i cumprziarul su preferat.


17/35


Odat intrai, cei doi se despart i fiecare i continu munca n biroul su.Ziua de astzi e ca oricare zi de munc; dar peste dou zile va avea loc

interviul de evaluare a domnului. Munteanu.

Dimineaa, la chiocul de ziare:M: -Bun ziua, domnule Rou!R: -Bun ziua, Munteanu!

Fiecare i cumpr ziarul su i parcurg mpreun drumul pn laintrarea n cldire.

R: -Aadar, interviul rmne poimine diminea?M: -Desigur.R: -Putei conta pe mine pentru ca totul s se petreac mai bine dect anul

trecut.

Cei doi colaboratori se despart; fiecare i ncepe ziua de lucru.Biroul lui Munteanu. El st jos. Vorbete la telefon cu un prieten.

M: -Poimine diminea? Este imposibil! Interviul cu Rou!...Nicidecumbtrnul meu, este mai degrab o ocazie de a spune i de a cere. Am lucruri decerut!...Cum ai vrea s fie altfel? (zmbete) Acum c i-au dat afar pe cei nvrst....A cere mai multe responsabiliti!...Ne vedem vineri, salut.

nchide telefonul, surznd. Apoi, devine mai gnditor:

M: -Anul trecut, cnd am ieit de la interviu, aveam impresia c am pierdut!Nu este totui un meci!

Se ridic pentru a cuta dosarul de evaluare de anul trecut...

M: -Aa, evaluarea de anul trecut...

A gsit un dosar galben. Privindu-l, concluzioneaz:

M: -Nu e ru!...Rou a recunoscut!...Dar de atunci?

Discuia de anul trecut i vine n minte i ncepe s se gndeasc lainterviul de pregtit pentru poimine.

M: -Bine!...n acest an (deschide dosarul i ncepe s compare obiectivelepropuse i realizarea lor)...Obiectivele?...Atinse! Mai mult dect atinse!! (chipulsu arat mulumirea). Timpul de acoperire a facturilor l-am ameliorat de la 8% la5%!...Da, bine, sunt i orele suplimentare i interimarii (devine preocupat)...Dar


18/35


Rou, el tie! Era inevitabil! Nu va putea s se mpiedice s discute! Trebuie s pots-i rspund! (Caut nminte o justificare posibil). Va trebui s-i opun o evaluare

precis a sarcinilor depite!...Timp...Cifre...Am o groaz de lucruri de fcut astzi.(i-l imagineaz pe Rou n timpul interviului). l aud de aici zicnd: A administra

nseamn a prevedea, dragul meu!...A administra, da! A prevedea, da! (un picfurios) Dar s prevd cu ce, dac nu sunt bine informat?!...S prevdimprevizibilul! Iat ce ar vrea! IMPREVIZIBILUL!

Foarte decis, sun pe unul dintre colaboratorii si.

M: -George? Sunt Munteanu! i-am telefonat s vd daca ai aflat ceva nou...Ce-ai spus ieri la restaurant se confirm? Se confirm, dar se accelereaz? (foartemultumit) Din acest punct de vedere, reorganizarea este buni cnd totul se mic,sunt ocazii pentru schimbarea locului... De asta am nevoie George! Te las. Lum

prnzul mpreun? Pe curnd!

Cineva bate la u.

M: -Intrai!..

nchide. Este secretara domnului Rou care intr cu un dosar n mn.

S: -Dl. Rou dorete s v uitai puin pe acest dosari s-i spunei ce credei.

Are nevoie de el mine diminea. Munteanu este foarte surprins de cererea efului su. tie bine c este

ocupat cu pregtirea pentru evaluare i, totui, i cere s se ocupe de acest dosar.Secretara, remarcnd surpriza lui Munteanu:

S: -Munteanu! V-a cerut-o politicos. De opt zile, este ntr-adevr foarteamabil!M: -Numai s dureze!...Bine, putei s-i spunei c va fi gata mine diminea.

Secretara prsete biroul. Munteanu cade din nou pe gnduri.

M: -Da: e o partid pe care trebuie s o joc...Bine...

Biroul domnului Rou. Vorbete la telefon. Conversaia pare a fiimportant.

R: -E ceea ce credeam! Este vorba de o aerisire ierarhic!...Sunt destui carevor trebui s atepte!...Bine, i mulumesc pentru informaie.


19/35


Rou nchide i noteaz ceva pe o hrtie. Secretara bate la u.

R: -Da, intrai.

Cu dosarul n mn, secretara intr n biroul lui Rou.

S: -Mi-ai cerut dosarul lui Munteanu. (i ntinde dosarul) Domnule...

Rou o ntrerupe. Este ocupat cu pregtirea interviului lui Munteanu, nuare timp.

R: -Mulumesc pentru amabilitate, Nadia. Sper c nu uii s m chemi dacsun Costea.S: -Dar eu nu uit niciodat, domnule!

Puin nemulumit, iese din birou. Rou trebuie s pregteasc interviul deevaluare al lui Munteanu. Amintirile din anii precedeni i vin n minte:

Acum doi ani. Munteanu este n faa uii biroului lui Rou, chiar nainte dea intra. Interviul se terminase:

M: -Domnule Rou, credei c pot spera la o promovare n acest an?R: -Dar este vorba de noi posturi care ar trebui prevzute...- Deciziile finale se

iau la un alt nivel...M: -Bine!

Foarte decepionat, prsete birou lui Rou.

Acum un an, tot n biroul lui Rou, Munteanu st jos n faa evaluatoruluisu. Este nemulumit, chiar un pic furios:

M: -Evalurile sunt bune! Dar eu nu evoluez!!R: -tii bine c eu nu fac dect s propun!...(Rou nu are de ales, nu poate

s-l ajute pe Munteanu, ci doar s-i acorde o not bun la evaluare i s-l propunpentru promovare).

n picioare n biroul su, pregtind interviul de anul acesta, Rou vorbetesingur:

R: -E adevrat c nu am fcut nici un plan pentru el. Dar e evident c nu l vdasumndu-i responsabiliti mai mari. (Fumeaz foarte preocupat). Este ochestiune de feeling!...feeling...E oare suficient pentru a judeca?


20/35


Suspin, terminigara i se aeaz la birou. Ia dosarul lui Munteanu i lstudiaz atent.

R: -A, da! A fcut o eroare de apreciere asupra unui client important. A fost o

ntreg poveste, dar, totui, a recuperat. (Noteaz aceast remarc n dosarul luiMunteanu). n acest an a redus termenele de acoperire peste obiectivele propuse(e mulumit s vad realizrile colaboratorului su.) Ei bine, face apel lacolaboratori, dar nu vd cum altfel ar fi putut face altfel...

Rmne gnditor un momenti, apoi, decide s se intereseze de dosarul luiMunteanu la Direcia de Resurse Umane. i cere secretarei s-i fac legtura cudomnul Duca.

Se scoal de la birou i ncepe s se plimbe ngndurat. Scoate o igar dinpachetul su de Rothmans i se oprete n faa ferestrei.

R: -Nu mi-am pus niciodat attea ntrebri legate de unul dintre colaboratoriimei...Dac m gndesc bine, este mai justificat s-l promovez anul acesta peMunteanu dect ar fi fost anul trecut...

i aprinde igara i i pune mna n buzunar.

R: -i modul n care Munteanu i-a condus echipa m-a uimitntotdeauna!...ocant!... Putem spune, chiar, deranjat!

-Bine, ceea ce este sigur e c mine i fixez nite obiective mai precise.

Secretara i face legtura cu domnul Duca de la resurse umane. Ridicreceptorul:

R: -Da, bun ziua Duca!...Munteanu, l cunoti?...Anul trecut am consemnatdorina lui de a fi promovat pe formular...Nimic nu s-a ntmplat!...Nota desintez? Da, era bun!...E adevrat, nu excepional, e evident! (Puin nemulumit)E adevrat c nu eram prea pozitiv asupra potenialului su... E mai bun de att, cecrezi? Cu tot ceea ce se pregtete...Deci, pentru moment suntem blocai...Bine, imulumesc!

A doua zi, ca n fiecare zi, Rou i Munteanu se despart la intrarea ncldire.

R: -Atunci, ne vedem la interviu?M: -Da, la ora 1030.R: -Pe curnd, Munteanu!

1030 h. Biroul domnului Rou. Atmosfera este plcut. Este mult lumin.Se vede chiar o panoram a Bucuretiului cu Arcul de Triumf. Pentru interviu estepregtit o mas rotund cu dou scaune aezate fa n fa.


21/35


Munteanu, cu un dosar n mn, intr n birou. Pare un pic stingher .Roul saluti i strnge mna. Se aeazi apoi l inviti pe Munteanu s ia loc lamas.

Rou ateapt un pic nainte s nceap interviul. Vrea s dea mai mult

importan ntrebrilor pe care le va pune.

R: -Munteanu, pregtind acest interviu, mi-am amintit de cele dou interviuri precedente. Mi-ar plcea s tiu cu ce impresie ai rmas dup aceste ntlniri.Credei c v-au fost folositoare?

Munteanu un pic sceptic, se gndete un pic nainte s rspund.

M: -Dac ... dup...nu se poate spune c au fost inutile...R: -S v spun ce gndesc eu: prima dat m-am limitat doar s v dau

instruciuni! A doua oar, nu am aprofundat lucrurile, nu am fcut un bilanriguros; ntrevederea s-a limitat doar la condiiile generale.

Dup ce a ascultat prerea domnului Rou, Munteanu i ia inima n dinipentru a spune propria prere:

M: -Da, prima oar am avut impresia c erai cam stingher!... A doua oar, nuam putut s vorbesc cu adevrat despre problemele mele!...R: -Astzi, ne vom stabili un plan i vom sta de vorb ct e nevoie!

M: -(Sceptic) Putem ncerca oricum...Rou ofer colaboratorului su o igar. Munteanu refuz. Rou st

gnditor ( cu coatele pe mas sprijinindu-i brbia).

R: -Un plan deci... Vom ncepe prin a face bilanul anului care a trecut, vomanaliza mpreun reuitele dumitale .. dificultile, vom fixa obiective fr a uita sdefinim i mijloacele care ne permit s le atingem!M: -i vom ajunge la o concluzie! ( Munteanu zmbete maliios).R: -Nu! La evaluare! (Rou este foarte mulumit c l-a corectat pe Munteanu

n ceea ce privete scopul final al acestui interviu). Vom evalua mpreun faptele ,atitudinile n faa unor situaii concrete; va fi ca o examinare a contiinei cucomand dubl. Vedei ce vreau s spun? Nu att pentru a v judeca, ct pentru av orienta.M: -Da! Vorbii despre ideal!

Ochii lui Rou strlucesc. A reuit s gseasc cuvintele potrivite acest an.Este dispus s fie mai ngduitor, cum i-a recomandat Costea. Este pregtit s deatot ce poate pentru ca acest interviu s aib rezultate bune.


22/35


A dat chiar instruciuni secretarei s nu fie deranjai sub nici o form. Suntmplinite toate condiiile pentru ca interviul s se desfoare foarte bine anulacesta.

Se pregtete s pun prima ntrebare sacadat pentru a-i accentua

importana i pentru a avea efectul scontat asupra lui Munteanu.

R: -Munteanu, ce credei despre anul care a trecut?

Munteanu ia un aer autoevaluator. Se atepta la aceast ntrebare i tiefoarte bine ce s rspund .

M: -n general, pozitiv!... Dar, ca n viat, cu urcuuri i coboruri, dar ngeneral, pozitiv...( Munteanu ncepe s vorbeasc foarte repede). tiu ce gndii :c am fcut apel, n mod excesiv, la orele suplimentare i la intermediari tiu c am

depit limita pe care mi-ai fixat-o cu 6% ! Dar nu puteam s fac altfel! La vnzriam desfiinat postul de secretar-asistent, i atunci munca de urmrire a dosarelorse face la mine! O tii foarte bine!

Rou i aprinde nc o igar; l aprob pe Munteanu.

R: -tiu, tiu...i cred c n situaia n care erai, ai luat decizii pertinente. Eran timpul absenei mele i ai dat dovad de iniiativ, Munteanu! Poate, ai fi pututs prevedei ...

Munteanu l ntrerupe pe evaluatorul su. Este foarte nervos. Devinenerbdtor.

M: -S prevd, domnule, dar a prevedea nseamn a ti! i, n plus, trebuia sfiu bine informat n ceea ce privete reorganizarea vnzrilor.

Dup acest torent de cuvinte, Munteanu ia o pauz , are ceva foarteimportant de spus :

M: -Eu cred, domnule Rou, c n acest firm informaiile circul foarteprost!

Rou devine nervos; discuia a deviat.

R: -Avei poate dreptate, dar nu suntem aici pentru a discuta organizarea.Ne-am neles bine la nceput.


23/35


Rou se calmeaz, vocea sa revine la tonalitatea normal .

R: -Suntem la analiza rezultatelor din anul trecut. (Se uit n dosarul luiMunteanu).Vd aici: de terminat analiza clienilor, de redus scadenele de plat, de

realizat procesarea informatic a fiierelor cu clieni... (l privete pe Munteanu cuun aer ntrebtor). A vrea s v spun...

n acest timp, la secretariatul lui Rou, Costea cere s vorbeasc cu Rou.Nadia, secretara sa, are instruciuni foarte precise:

S: -Nu pot!...Nici chiar pentru Costea!...n-ai dect s-i spui c este n interviulde evaluare cu unul dintre colaboratorii si!...Mi-a dat ordin s nu-l deranjez subnici un pretext!...Da, asta este! ...Nici mcar pentru Costea!...De acord, te sun eu!

Biroul lui Rou. Interviul continua. n picioare, l privete pe Munteanu desus i se joac cu un pix pe care linea n mn.

R: -Dac considerm rezultatele dvs., bilanul este pozitiv, dar ateptnd, amcerut un dosar de anul trecut Doamnei Velicu i nc n-a sosit. (Face o pauz lungi apoi revine n for; devine acuzator). Am impresia c administrai prost orareleechipei dvs. n serviciul dvs. exist fluctuaii. Nu cred c oamenii din echipa dvs.fac tot ce pot!

n ciuda statutului su de subordonat, Munteanu e cel care se transformn acuzator. Vocea sa se ridic, ochii i strlucesc. Chiar dac st jos, el domin.

M: -Vrei ca subordonaii mei s mearg pn la capt? Dar ar trebui slucreze n alte condiii!!! (Afieaz un surs cu subneles). Nu vorbesc de planteverzi n birou, dar de organizarea muncii. (Se oprete puin i articuleaz cuncetineal). Niciodat sarcinile nu au fost definite n funcie de cei care le execut!Se nregistreaz fluctuaii? Spun: Cu att mai bine Fr asta, totul s-ar cltina!

Rou este surprins; se aeaz. Chipul lui este vesel. Au reuit s gseasc

cauzele problemelor i i-ar plcea s-l surprind pe Munteanu prindisponibilitatea sa de a discuta aceste probleme i de a propune soluii.

R: -Dac neleg bine, e o problem de informare...M: -Da!R: -i o problem de organizare.M: -Exact!


24/35


Munteanu, foarte mulumit de a fi putut atinge aceste probleme, vorbetecu curaj.

M: -E nevoie de o redefinire a posturilor, o schimbare de obiceiuri i de

comportament. (i apropie capul de acela a lui Rou ca pentru a-i ncredina unsecret). Exist anumite msuri care ar putea fi luate la nivelul nostru, dar dac artrebui s se acioneze mai sus, dumneavoastr ai fi mai abilitat dect mine s-ofacei!...

Rou surde cu un aer amuzat.

R: -E posibil. Aceasta sugereaz c ar fi bine s se nscrie ntre obiectiveledvs. din acest an un studiu aprofundat privind reorganizarea serviciului dvs!

Munteanu dorete s se conving neaprat.

M: -Studiu, da! Dari aplicare! Sunt sigur ca aceasta ar merge!R: -Dar s ncepem cu mijloace mult mai riguroase, mai cuantifiabile. Suntattea mijloace sunt la dispoziia noastr!

Rou i Munteanu se angajeaz ntr-o faz dificili capital: s fixezeobiective realiste i s evalueze mijloacele pentru a le atinge. Punerea n funciuneeste acum un contract!

Discuia este foarte animat. Fiecare vrea s obin cea mai bun soluie a problemelor sale; ei vor s coopereze i s gseasc mpreun mijloacele de a

regla aceast situaie.Se poate observa o ntreag gam de grimase, uneori vesele, alteoriuimite, uneori, chiar decepionate. Toate culorile posibile se succed pe feele celordoi colaboratori, dar sunt decii s mearg pn la capt!...R: - Vi se pare realist?M: - Da, cu o mbuntire a serviciului informatic!...M: - Este puin nedrept!R: - Pentru moment, nu putem s facem mai mult!

...R: - Dar analitii?M: - Promovare independent de ierarhie!...

n cele din urm, consensul este realizat. Rou, la nceput, cu un aermulumit, ia o sticl de ap minerali dou pahare i l servete pe Munteanu. Else aeaz.

R; - Foarte bine! Vom reorganiza serviciile!M: - Cred c a devenit indispensabil!


25/35


R: - Astfel, sugerm o mai bun utilizare a sistemului informatic i ombuntire sistematic a sarcinilor!M: - Ah, dar este sigur! Cheia reorganizrii este o responsabilitate mai mare

pentru toate nivelurile!

R: - Bine, Munteanu, cred c am stabilit bine obiectivele dumneavoastr de peanul anteriori, mai ales, pentru mai departe!

Rou i Munteanu beau, n acelai timp, apa minerali i pun paharelede aceeai parte a mesei: au ajuns la un consens; de acum, ei acioneaz naceeai manier sincronizat!

R: - Dar, s revenim la prezent. Am ajuns acum la evaluare!

Munteanu care pn atunci era foarte relaxat devine brusc rigid; se

schimb la fa. Subiectul evalurii nu este un lucru att de agreabil pentru el.

M: -Ah, da! Chiar trebuie s revenim!

La secretariatul lui Rou, domnul Costea sun personal pentru a-i vorbiacestuia. Secretara i menine poziia: ca s nu l deranjeze pe domnul Roupentru nici un motiv.

S: - Da, da domnule Costea, nc mai discut... O ori jumtate de cnd

discut... Ah, nu, nu! Ordinul este s nu-i deranjm... Dar domnul Rou mi-a spusc aceast ntlnire este foarte important pentru bunul mers al serviciului!... Deacord, de acord! V sun eu cnd va fi liber... sau chiar ntr-o jumtate de or?...

n biroul su, Rou este din nou n picioare. El vrea s ncheie ntlnirea.R: - Intlnirea noastr mi se pare a fi productiv! M gndesc c din bilanulobiectivelor noastre, care s-a dovedit satisfctor, am putut constata competenadvs. n materie de animare a echipei! (Rou a descoperit ceva bun la Munteanu ieste mulumit s o spun cu voce tare). Aceast ntlnire m face s cunosc caliti,

pe care, fr ndoial, le-am subestimat. (Se apropie de Munteanu i articuleaz

lent). n consecin, estimez c nota A este evaluarea just a posibilitilor dvs.!

Munteanu este ncntati sperana i se citete pe fa.

M: - n ceea ce privete evaluarea mea.... am auzit vorbindu-se de reform.tii, pe termen lung, mi-ar plcea s preiau conducerea departamentului Achiziii!R: - Dartii bine c aceast reform de fapt este o restructurare.


26/35


Munteanu suspin. El se las greu pe scaun. Pe faa lui se citete decepia.

M: - Ce vrei s spunei prin aceasta?R: - Mergem pe o diminuare a nivelurilor ierarhice. i chiar posibilitile de

mobilitate orizontal sunt ngheate pn la o nou redefinire a organigramei!

Pentru Munteanu este prea mult! Este mai mult dect ar putea suporta;Plin de furie, el izbucnete; i pierde controlul.

M: -Ah, nu! Nu cred! Nu, nu, nu! Este n afara discuiei s rmn la acelainivel, pe acelai loc toat viaa! Este imposibil!

i d seama c reacia sa a fost puin exagerati se calmeaz puin.M: -ntelegei-m!

Rou, cu aerul su glume , se atepta la aceast reacie din partea luiMunteanu, dar are deja o soluie interesant s-i propun. Trebuie doar s-l facs neleag adevratele dimensiuni ale acestei soluii.

R: -neleg foarte bine, Munteanu! Dar este ceva la care nu v gndii: dac punem n aplicare organizarea despre care am vorbit, vei avea mai multresponsabilitate ntr-un serviciu care va fi mult mai mare.M: -Da, este adevrat, i atunci?

Amuzat de faptul c Munteanu nu nelege , Rou i explic , mai pe larg,ceea ce gndete el.

R: -Acum problema este s dm adevrata dimensiune postului pe care locupai, iar aceasta este treaba noastr, a amndurora!

Munteanu nu poate nelege totuli rmne mbufnat.

M: -Da.R: -Trebuie s fii la nlimea provocrii pe care tocmai am definit-o

mpreun. Pentru aceasta, este important s decidem complementele de formarecare s v permit s v asumai, mai bine, noile responsabiliti!

Munteanu se destinde.

M: -Da!R: -Din partea mea, m angajez ca postul dvs. s fie redefinit, a spunechiar...reevaluat!

Soluia prea a fi compatibil cu aspiraiile lui Munteanu, dac am judecadup sursul su i ochii care-i strluceau...


27/35


Sarcina dvs.1. Precizai semnificaia, rolul pe care l are interviul pentru cele dou

personaje principale ale studiului de caz.2. Evideniai modul n care se preocup cei doi protagoniti de pregtirea

interviului.3. Caracterizai atmosfera existent pe parcursul derulrii interviului deevaluare.

4. Caracterizai cele dou personaje.5. Evideniai punctele forte i slabe ale acestei ntlniri.

Joc de roluri

Pe baza discuiilor din cadrul grupului dvs. de studiu, cu privire laevaluarea i gestiunea de carier, pregtii mpreun un interviu de evaluare.

Desemnai doi membrii ai grupului care s simuleze, n faa tuturor colegilor,situaia aleas.

Studiu de caz rezolvat

Firma Betachim SA este o societate comercial pe aciuni avnd ca obiectde activitate fabricarea i comercializarea de produse specifice industriei chimice.Dup achiziionarea pachetului majoritar de aciuni (60% din capitalul social) dectre un investitor strin, a avut loc un proces de reproiectare a sistemului demanagement al firmei. n cadrul acestor schimbri s-a nfiinat un nou departamentdenumit Managementul resurselor umane. Printre cele mai importanteobiective pe termen scurt ale noului departament, care preluase salariaii iactivitile fostului compartiment de Personal, a fost analiza posturilor existentei elaborarea de fie ale posturilor nou create. Dup atingerea acestui obiectiv,activitatea de analiz a posturilor va fi redirecionat spre reproiectarea unor

posturi avnd responsabiliti i obiective foarte ceea ce va face ca activitiledepartamentului financiar al firmei (antecalculaia i postcalculaia costurilor,

analiza de rentabilitate, previziuni de cash-flow etc.) s aib o importandeosebit.Pornind de la importana departamentului financiar, managerul general i-a

solicitat noului manager al departamentului de resurse umane ca, mpreun cumanagerul financiar, s analizeze i, dac apreciaz ca fiind necesar, sreproiecteze postul de analist financiar. Noul post trebuie s asigure cretereamotivaiei intrinseci a titularului acestuia i atingerea unor performane superioare.

Noul manager al departamentului de resurse umane analizeaz fia de post(elaborat nainte de venirea sa n cadrul firmei) i urmeaz s stabileascmodalitile de aciune i termenul de realizare pentru sarcina ncredinat.


28/35


FIA DE POST

DENUMIRE POST: Analist financiarDEPARTAMENT: Financiar

DENUMIREA SUPERIORULUI DIRECT: Manager FinanciarOBIECTIVELE, SARCINILE I RESPONSABILITILE AFERENTEPOSTULUIObiective: asigurarea la timp a rapoartelori analizelor necesare pentru luarea unordecizii de ctre conducerea firmei.Modalitile de evaluare a ndeplinirii obiectivelor: managerul financiar vameniona situaiile n care nu s-au luat anumite decizii datorit lipsei informaiilori situaiile n care rapoartele menionate au ajutat conducerea firmei n procesuldecizional.

Sarcini:-s realizeze lunar rapoartele financiare pe care departamentul financiar le

nainteaz conducerii firmei;-s analizeze lunar situaia costurilor directe i indirecte pentru fiecareprodus i s le compare cu cele antecalculate;

-s evidenieze produsele cele mai profitabile i cele care aduc pierderi i sdetalieze cauzele acestora pentru fiecare lun;

-s realizeze o previziune anual privind ncasrile i plile firmei (cash-flow) i s actualizeze datele lunar;

-s-l informeze pe superiorul direct asupra posibilitii apariiei unordeficite sau excedente pe baza analizei de cash-flow;

-s fac propuneri privind finanarea deficitelor i plasarea excedentelorprevizionate;

-s fac propuneri legate de actualizarea ipotezelor avute n vedere n previziunea de cash-flow pe baza analizei evoluiei cursului de schimb,preurilor materiilor prime i a preurilor de vnzare ale produselor firmei;

-s ajute fiecare departament al firmei n elaborarea bugetelor i scolaboreze cu eful compartimentului contabilitate n vederea optimizriimetodelor de urmrire a respectrii bugetelor;

-s realizeze studii de fezabilitate privind investiiile pe care fiecaredepartament al firmei le introduce n previziunile bugetare;-s analizeze termenele de plat ctre furnizori i situaia facturilor nepltite

(se vor detalia cauzele) i s fac propuneri de negociere a unor noitermene de plat dac este necesar;

-s fac propuneri privind mbuntirea sistemului informaional financiar-contabil pentru a asigura creterea operativitii n ntocmirea rapoartelornecesare lurii deciziilor;

-s ntocmeasc orice nou raport economico-financiar solicitat demanagerul financiar.


29/35


Responsabiliti:- apariia unor deficite financiare pentru care nu s-au prevzut surse de

finanare;- apariia unor excedente pentru care nu s-au prevzut utilizri;- meninerea n programul de fabricaie a unor produse la care senregistreaz pierderi;- lipsa din procesul de producie a unor produse care ar putea fi profitabile.

Relaii:- postul are relaii de colaborare cu celelalte persoane din departamentul

financiar, cu compartimentul contabil, cu departamentul de marketing,departamentul de vnzri i compartimentul de organizare i normare amuncii.

Dotri:-postul are la dispoziie un birou propriu, un computer, o imprimanti o

linie telefonic pe interior.

SPECIFICAIA POSTULUI:

Studii:- studii superioare economice (studiile aprofundate sau orice alt form de

studii postuniversitare constituie un avantaj);Experiena:

- doi ani ntr-un compartiment financiar sau contabil (activitatea n cadrulunei firme de producie constituie un avantaj);

Profil:-persoan inteligent, analitic, capabil de a rezolva rapid probleme

complexe.

Rezolvarea studiului de caz:

n activitatea de analiz a posturilor, conductorul departamentului deresurse umane a utilizat modelul caracteristicilor postuluipentru a evalua nivelulde motivaie intrinsec pe care l asigur postul. Dup o studiere a fiei de postexistente pentru analist financiara programat o ntlnire cu titularul acestui post.ntrebrile adresate de ctre managerul de resurse umane au urmrit modul n caredeintorul postului apreciaz nsemntatea postului, nivelul responsabilitiiasumate i gradul de cunoatere a rezultatelor activitii sale. De asemenea, au fostconsemnate sugestiile titularului postului legate de cuprinsul fiei de post precum imeniuni viznd modificarea postului.


30/35


Rezultatele discuiilor sunt sintetizate n tabelul urmtor.

Sinteza analizei privind postul analist financiarTabelul 8.3

Caracteristicilepostului Evaluare

Varietateacalificrilor

Postul solicit la un nivel foarte ridicat abilitile, puterea deanalizi raionamentul logic al titularului. Din acest punctde vedere postul asigur un sentiment de realizare

profesional pentru titularul su, fapt menionat i deactualul titular. Nu sunt necesare modificri.

Identitatea sarcinii Postul presupune o unitate de munc complet, realizareasarcinilor de munc cuprinznd procesul de la preluareadatelor primare pn la realizarea analizelor finale; titularul

postului nu a fcut nici o sugestie n aceast direcie.Semnificaia muncii Importana pe care o are postul pentru firm este foarte

mare i titularul postului este n totalitate contient de acestlucru.

Autonomia Postul are un grad mare de libertate n realizarea sarcinilorde munc; totui ar fi necesar ca postul s fie mai multimplicat n luarea unor decizii, care n momentul de fasunt luate de ctre managerul financiar pe baza formaiilori analizelor furnizate de ctre post. De asemenea, anumite

decizii simple ar trebui luate la nivelul postului. Fia de posttrebuie s menioneze faptul c titularul postului participmpreun cu managerul financiar la luarea anumitor decizii,ceea ce va asigura o cretere a responsabilitii aferente

postului.Feedback-ul n momentul de fa titularul postului are o imagine corect

asupra calitii i corectitudinii rezultatelor muncii sale.Feedback-ul extrinsec se manifest foarte slab, modul ncare sunt utilizate rezultatele muncii postului de ctremanagerul financiar nefiind cunoscut exact de ctre titularul

postului. Aceast problem se poate rezolva ca i n cadrulautonomiei prin participarea, mpreun cu managerulfinanciar, la procesul deciziilor.

n urma analizei acestor rezultate s-au trasat urmtoarele modificri ncadrul fiei de post:

1) Formularea s fac propuneri privind finanarea deficitelori plasareaexcedentelor previzionate se nlocuiete cu formularea s fac

propuneri i s participe la luarea deciziilor privind finanareadeficitelori plasarea excedentelor previzionate.


31/35


2) Formularea s fac propuneri legate de actualizarea ipotezelor avuten vedere n previziunea de cash-flow pe baza analizei evoluieicursului de schimb, preurilor materiilor prime i a preurilor devnzare ale produselor firmei se nlocuiete cu formularea s

actualizeze ipotezele.3) Formularea s analizeze termenele de ncasare stabilite pentru clieniifirmei i situaia facturilor nencasate (se vor detalia cauzele) i s fac

propuneri pentru modificarea acestora dac este necesar, va fi nlocuitcu formularea s fac propuneri i s participe la procesul de luarea deciziei privind modificarea acestora.

Studiu de caz

Ion Sava, vicepreedinte la Homo Dominus, ofta din greu privind traficulde diminea de pe autostrad. Dincolo de fereastra biroului su mii de mainialergau depind panourile publicitare ale firmelor de nalt tehnicitate, caresimbolizau ritmul accelerat din aceast zon geografic. Ritmul acesta era valabil in interior. Dintotdeauna, Ion considerase mediul frenetic al firmei n care lucra ca

pe un dat. Le adusese tuturor prosperitate: i lui i efilor si. Acum ns, tocmaiacest ritm al competiiei l punea n faa unei dileme: s promoveze pe unul dintrecolaboratorii si ntr-o poziie crucial de manager sau nu?

nc celibatar, Ion trise numai pentru serviciul su nc de cnd venise laDominus, n urm cu cinci ani. Ca unul dintre angajaii fondatori ai unei companiide 160 de milioane de dolari pusese multe n joc, inclusiv aciuni.

Peste numai o zi urma s recomande colegilor din comitetul executivmanagerial (CEM) persoana care va ocupa o poziie managerial cheie. icuvintele lui aveau mult greutate n CEM.

Diana Brum era singurul candidat valid din interiorul companiei. Ea era,n prezent, manager al departamentului de inginerie ( responsabil cu testrile demediu) i, n aceast calitate, demonstrase o nclinaie evident pentru leadership iinovaie. Cnd a venit pe postul actual, Diana a refcut ntreaga procedur de

testare. Era credibil n faa directorilor, era respectat de personalul su, avea ominte ascuit. i o sarcin n cinci luni.Acum s-a gsit se gndea Ion, privind fix ecranul sclipitor al computerului

de pe biroul su aglomerat.Pn de curnd, practic nu fuseser posturi vacante pentru manageri n

firm.Cnd a demisionat Mihai Leu, (plecase pentru a lucra ntr-o companie

nou-creat), Ion s-a gndit s unifice departamentul de conformitate a produselor(pe care l condusese Mihai) cu acela al Dianei. Pentru c aceste zone de activitateerau capitale pentru lansarea ateptat a noului periferic Zeuss, Ion a creat o poziie

de manager care s coordoneze cele dou domenii i a anunat postul la ntlnireape care a avut-o, n urm cu o sptmn, cu colaboratorii si.


32/35


La un personal de 90 de oameni dintre care opt i raportau direct, Ion aveanevoie de un lider puternic. Zeuss nu putea fi introdus pn nu ndeplineastandardele ecologice din industrie pentru ocuri, coroziune i temperaturi pnnu primea certificat de conformitate de la ageniile internaionale de legiferare n

domeniu. n plus, termenul pentru prima livrare (PL) este peste doarase luni. Dejacomenzile pentru produsele curente ale firmei erau n declin, toat lumea ateptndnoua generaie de periferice. O amnare ar da avantaj competitorilor i venituri demilioane de dolari ar fi pierdute.

Ion recunotea c sarcina Dianei n-ar trebui s-l surprind. n fond, femeiaavea 36 de ani i el tia c i ea i soul ei, i doresc copii. Soul Dianei aveaaproape 40 de ani i i fcuse o mic firm de consultan n computere, tocmai cas aib program flexibil. Ion se bucura pentru ei, dar

Se rsuci pe scaunul ergonomic cu ochii la o cutie goal de pizza rmas pemas. n cei patru ani ct a lucrat mpreun cu Diana aceasta s-a dovedit a fi un

bun camarad de arme, rmnnd n week-end-uri i noaptea trziu, alturi de ceimai devotai. Ion aprecia la colega sa, n primul rnd, simul ascuit al umorului iagerimea minii. Chiari acum, considera c ea poate garanta terminarea la timp aobligaiilor departamentului su n proiectul Zeuss.

n cazul n care s-ar pune problema s ocupe noul post de manager, ea va fin concediu de maternitate dou luni nainte de PL. Avnd n vedere dezordinealsat de Mihai , rata mare a fluctuaiei i moralul sczut al personalului, Ion nu eradeloc sigur c Zeuss ar putea fi lansat la termen fr ca noul manager s fie

permanent la post.

La prnz, nelinitile lui Ion au fost sporite de colegul su din CEM, DavidMare. David era un tip direct i dur, veteran al industriei, adus la Dominus, nurm cu opt luni, pentru a ajuta la recuperarea cotei de pia pierdut, recent, n faarivalei sale, Olympic International. n prezent, David rspundea de prezentarea latimp a proiectului Zeuss pe pia . Era cunoscut ca fiind un tip independent i tare:ncepea s lucreze la cinci dimineaa, fcea jogging 10 km pe zi i se vedea rar cusoia i cei doi fii.

Ion i David au reuit s evite s discute despre post pn au fcutcomanda. Bufetul era spaios i modern, redecorat cu grena i mov, nfrumuseat dereclamele luminoase pentru aperitive calde, buturi expresso i salate felurite. Totul

fusese fcut anul trecut, pe cnd Dominus mai avea bani de azvrlit, dup cumobserv rutcios Ion.

Dup ce au pltit i au ridicat comanda, cei doi s-au retras ntr-o sallinitit de lng bufet. David a nchis ua cu un gest hotrt nainte de a se repezin hamburger. mi pare ru de Diana a zis el cu gura plin.Dar aa se ntmpl mereu. O ii minte pe Raluca de la Datex? Putea s ajungvicepreedinte de firm dac nu s-ar fi decis s demisioneze i s-i fac o familie.

Ion nu rspunse. ntotdeauna fusese mndru de atitudinea lui just, defaptul c evalua oamenii dup responsabilitate i rezultate, nu dup sex. Dar DavidMare spunea, oricui voia s-l asculte, ce prere proast are el despre noua politica companiei cu privire la concediile de maternitate ( se puteau lua opt sptmni de


33/35


concediu pltit i la ntoarcere se garanta un post, dei nu obligatoriu acelai dedinainte).

David se opri din mestecat i fcu ochii mari. Tu te gndeti la Dianapentru noul post de manager?

Amndoi tim c-l merit se apr Ion.Uite ce-i,nu pot s-o penalizez pe Diana pentru c o s aib un copil. Dacnu o promovez i aduc pe altul din afar, ea va ajunge profund demotivati mi-ec o pierdem de tot.

David ls hamburgerul deoparte. Cum tii c mai vine napoi? Va firesponsabil acum de o familie i prioritile ei se vor schimba. n fond, ea a optat.terse o pat de grsime de pe mnec. i nu poi s-i permii un dezastru nactivitatea de conformitate.

Chiar c nu mi-am propus aa ceva recunoscu Ion.Noul manager trebuie s aib cunotine tehnologice, s ia decizii de

ultim clip. S spunem c o lun nainte de PL se constat emisii magnetice nafara standardelor. Managerul trebuie s decid dac trimite produsul napoi lainginerie s se mai lucreze la el sau l las aa cum este. Numai cineva care are ladegetul mic valorile de spectru admisibile poate ti ct de stricte sunt ageniile cndeste vorba de emisii. Poate ansa este mare ca produsul cu emisii s se strecoare,dar poate c ageniile sunt atente exact n zona asta pentru c se interfereaz cuundele radio. Nu am expertiza s pornesc discuia asta. Tu o ai?

Diana o are spuse Ion linitit.Sigur, Diana este dintre cei mai buni! Dar nu tii ct poi conta pe ea, cnd

sau dac vine napoi.David se descheie la cmai slbi cravata. Dac nu avem nici un talentdisponibil n interior, trebuie s cutm n alt parte. Ce zici despre Rusu Silviu dela Vision sau Toma Savu de la Datex? Aud c amndoi adulmec dup un altserviciu

Ion studia covorul i uitase demult de mncare . O parte din el era att derevoltat nct ar fi dorit s-l loveasc pe David. Dar bunul sim i spunea c sesupr tocmai fiindc omul are dreptate cel puin privind afacerea pe termenscurt.

S nu-mi spui c i-ai spus Dianei c o s-o recomanzi la CEM! izbucni

David. Atunci se pune problema legalitii, stii.Nu, nu i-am spus nc nimic zise Ion.Ai fcut bine. Gndete-te foarte serios la asta, pentru c trebuie s faci ce

este bine pentru companie. Este produsul meu i nu mai tolerez nici o greeal! David i lu tava i ua se nchise n urma lui cu zgomot.Ion era obinuit cu stilul su nimeni nu scap viu i ncerca s nu se

indispun. Dar nu reuea s se clarifice. Cnd s-a ntors n birou tot la subiectulacesta se gndea. Fcea liste imaginare cu argumente pro i contra.

Un ciocnit la u l-a ntrerupt din visare. tia, nc nainte de a se deschideua, c era Diana. Atepta confruntarea de zile ntregi. Dar cnd femeia s-a aezat


34/35


la masa lui dezordonat, mpingnd un teanc de reviste ca s-i fac loc, a nelesc era mult mai suprat dect crezuse el.

Netezindu-i rochia de sarcin, Diana nici nu s-a mai ostenit cu saluturile,ceea ce era absolut ciudat i neateptat.

tim amndoi de ce m aflu aici a zmbit ea eapn. Vreau s exprimlimpede interesul meu pentru noul post de director. De fapt, am ateptat toatsptmna s spui ceva.

Diana, nu exist nici o ndoial c eti calificat pentru acest post. Dar,oricum, trebuie s trecem i prin interviurile formale.

Ion se simea stnjenit pentru c, pn acum, ntotdeauna fusese sincer nrelaiile cu Diana.

S vorbim direct. Bnuiesc c te cam ngrijoreaz concediul meu dematernitate. Dar m voi ntoarce la timp pentru lansarea lui Zeuss. Mtii, Ioane,nu vreau s pierd !

Din pcate, cele dou luni nainte de lansare sunt critice. Noul manager vatrebui sin cele dou departamente n termene i s rezolve orice problem rapid,nainte de a lua amploare.

tiu, dar mai am patru luni bune de stat n noul post nainte de concediu.i s fii convins c o s m asigur c departamentele sunt n form bun, nainte dea pleca. M-am gndit mult i l-a propune pe Claudiu Muntean s preiaresponsabilitile de conducere ct sunt eu plecat. Ar ctiga i el puinexperieni

Vrei s spui c el poate s fie manager delegat? Jim scutur din cap.

Claudiu are potenial dar nu este pregtit pentru aa ceva. Cnd a conduscomitetul provizoriu pentru proiectarea procedurii de testare anul trecut, echipa luinu i-a terminat munca la timp. Sincer, nu vd pe nimeni de pe aici care s conducambele departamente ct eti tu plecat.

Totui, cred c departamentul meu poate ndeplini obligaiile lui 100%.Cel de conformitate ajunge pe la 85%.

Diana, 85% nu este suficient. Nu vrei s periclitezi lansarea, nu-i aa?Privirea ei rmase ferm. Nu, bineneles c nu. Dar sunt sigur c-i dai

seama c nu sunt o persoan diferit doar pentru c voi avea un copil. Ataamentulmeu pentru excelen nu se schimb. Capacitatea mea de execuie nu se schimb

nici ea. Atunci cnd un brbat i ia concediu medical de urgen, nu-i iei dreptul lapost, dac el este cel mai calificat! Ioane, eu sunt persoana potrivit pentru postulsta.

Ion se sili s o priveasc n ochi. Ai putea s-i iei un concediu mai scurt?S zicem patru sptmni n loc de opt?

Diana privi n jos, ntinzndu-i picioarele pe sub mas. Voi lucra pn lasoroc, oricum, dar nu pot prevedea exact cnd vine copilul. S fim sinceri, unconcediu mai scurt este nerealist.

Bine, atunci ncerc Ion s zmbeasc prietenos. Eti n curs, dar teavertizez c este o decizie grea pentru mine.

Diana l mai privi o clipi plec fr o vorb.


35/35


Ion a nceput s citeasc cele 17 mesaje sosite prin pota electronic nultima or, dar era incapabil s le trateze cum trebuie. n cele din urm, s-a ntors

pe scaunul su ergonomic, a ntors privirea ctre fereastr contemplnd de aceastdat, cealalt aglomeraie de trafic, cea de dup-amiaz

De n-ar fi fost attea la mijloc. O lansare de succes putea s fac dinDominus o companie profitabil. Ca i alii din CEM care aveau aciuni, Ionaproape c simea pe limb gustul succesului. Dac va recomanda o persoan dinafar, tot dintr-un post de manager, cu referine corespunztoare, David i ceilalivor accepta cu uurin.

Bineneles, chiari angajarea unei persoane din exterior ar lua cel puindou luni pentru mutare, o lun pn intr n CEM i, probabil, alte patru luni pnnva specificul procedurilor interne de la Dominus. n plus, nu se tie cum arreaciona personalul Dianei la aa o schimbare.

Totui, acea persoan ar fi pe baricade 24 de ore pe zi dac este cazul, n

timpul celor dou luni critice dinaintea lansrii.i apoi, cnd se va ntoarce Diana dup opt sptmni chiar va putea s se

descurce n ndatoriri manageriale att de grele i cu un copil att de mic?De fapt, ntotdeauna sunt multe lucruri care intr n joc la o companie ca a

lor. Performanele pe termen lung depind de pstrarea unor angajai cheie, cum esteDiana, dar Ion are de atins i obiective pe termen scurt.

n condiiile unui buget de austeritate i a unui deficit de oameni, nu vedeclar cum o s se descurce pe perioada absenei ei.

Date post:	06-Apr-2018
Category:	Documents
Upload:	foreverkaradu7130
View:	263 times
Download:	3 times

Gestiunea carierei

Documents