John W. ,,Buddy" Hobort gi Herb Sendek

Generqfiq YGENERATIA MILENIULUI 5

$r EVCLUTIA LEADERSH IPU LU I

r-lnrdksffi

Cuprins

pRemrA.. ........xv

INTRODUCERE .xlx

CAPITOLUL UNU

Leodership pentru o noud generofie................:................... ........................................3

CAPITOLUL DOIPentru primo dotd in istorie

De ce ocest occent pe Generolio Y?................ ... ...... ....'.......10

lmportonfo poskdrii copitolului de cunoStinle ......................... .........................,..15

CAPITOLUL TREI

De unde vin seniimentele negotive fofd de cei din Generofio Y?.......................l8

CAPITOLUL PATRU

Mitul nr. 1: Reprezentonfii Generofiei Y sunt indolenfi sou 1ene5i.............................-.......29

Doud erori fundomenfole de otribuire comune - 5i resfu/ poveStii-.....--.-.........50

Mitul nr. 2' Cei din Generofio Y vor rosploto imediot 5i

o5ieopto un premiu door fiindcd s-ou prezentot....................... ...............55

Cei din Generolio Y i5i doresc moi mult feedbock...... ........................35

Mitul nr 3, Reprezentonfii Generofiei Y sunt neloioli 5i

vii

Cum pof fi inspirafl cei din Generolio y........................... ......................................59

Prezentofi-le oomenilor imogineo de onsombtu.......................... . ......40Mitul nr. 4, Reprezentonfii generoiiei y sunt egocentrici 5i norcisigti... .... ................42

Mitul nr.5: Membrii generofiet y suni rdsfdfofi 5i cocolo5ifi. ..... .......44Auforifote yersus outenticitofe ......................47

Mitul nr.6' Reprezentonfii Generofiei y nu respecto outoritoteo................. .......50Mitul nr. 7, Reprezentonfii Generofiei Y se simt indreptdfiti sd primeoscd

Cum frebuie sd obordom oces/e mifuri................ ............55

Nu renunlofi lo stondordele inolte ........56

CAPITOLUL CINCI

Atitudineo post-recesiune o Generofiei y.............. ..................63

CAP|TOLUL SASE

Cele opt obilitdii esenfiole ole Generofiei y................. ........... .......... ...........7O

Abilitoteo eseniiold nr. 1: Qsnslsfio y ore tolent lo iehnico.................................................71

Abiliioteo esenfiold nr 2, Generofio y esfe diversd .........72Abilitoteo eseniiold nr. 3: Generofio y infelege bine piefele gtobote.........................72

Generolio Y ore o gOndire globoto........ ... ......................72

Abilitoteo eseniiolo nr. 4: Qgprszentonfii Generofiei y ou o foorte puternicdsiimd de sine.. ..... ...73

Abilitoteo esenfiold nr. 5: Membrii Generofiei y sunt ombifiogi 5i se simt in

Abilitoteo esenficld nr. 6: Reprezenionfii Generoliei y ouo bund experienfo pe piofd .............................74

Generolio Y inlelege bhe perspectivo cumpdrdtorutui ............ . ......................... ...75Abilitotec esenfiolo nr. 7: Generofio y este inclinotd spre cercetore............... .......75Abilitoteo esenfiold nr. B, Reprezentonfii Generofiei y sunt

74

vlil

CAPTTOLUL 9APTEReoliioli noi pentru lideri

Zece noi reolitdfi despre Generofio Y...........................

Vo trebui so incetofenifi noile reolitofi...........

Reolitoteo schimboto nr. l, Generofio Y i5i omdno plonurile de cosdtorie

Reolitoteo schimbotd nr. 2: Cei din Generofio Y nu se considerd stigmotizofi

fiindcd revin lo coso pdrinteoscd.........................:...:..............,.... . ... .............-....81

Reoliioteo schimbotd nr. 3: Cdnd cinevo din Generofio Y pdrdseSfe

orgonizolio, nu este vino nimdnui............................. .............-........82

Reolitoieo schimbotd nr. 4' Cei din Generofio Y i$i iou in ,,leosing" locul de

Reolitoteo schimbotd nr.,5: Pentru cei din Generofio Y moi multe slujbe

Reolitoteo schimbotd nr. 6' Co lider suntefi evoluot in permonenfd........-.................85

Reolitoteo schimbotd nr. 7' Sunteli urmorit 5i de cercurile lor de lnfluenfo.........BB

Reolitoteo schimboto nr. B: Pentru Generofio Y revine in octuolitote fomilio

Reolitoteo schimbotd nr. 9, Cei din Generofio Y ou o viziune osupro

tdentificoli viziuneo personold o celor din Generolio Y.....................-......--.......-......-...92

Formuloli o viziune comund......... ....-......--......92

Reolitoteo schimbotd nr. 10' Ambifiile diferite ole femeilor Si borbolilor

CAPITOLUL OPT

Promisiuneo brondului de leodership ..................................................... -..-.--......-....99

in ce consio brondul de leodership?.......... ..................:.................. ....................101

Un leodership moi bun dd rezultote pentru tofi ................... ......................104

' Conteozd 5i comunicoreo nonverbold............:.................. ...........-.................l06

Comunicoreo implico oscultore...... .---...-..-1O7

79

ix

CAPITOLUL NOUAPerformerii de closo mondiold...

Abilitoteo l: Performerii 5i liderii de closd mondiolo igi folosesc din plinfeedbockul primit referitor lo performonfo lor(sou,,filmul jocului")

Abilitoteo 2, Performerii gi liderii de closo mondiolo ironsformd tendinfelenegotive in olegeri congtiente, pozitive . . . . .. lls

Abilitoteo 5: Performerii gi liderii de closd mondiolorecurg Io monogementul energiei............... ..... ...................114

Pilmul mod de irosire o energiei: de ce nu pof fi gi ei to fet co noi?!..........115Al dojleo mod de irosire o energiei: de ce sd ne schrm bdm noi?...de ce sd nu se schimbe ei?........................ ............................115Al treileo mod de irosire o energiei: defensivo..... .......... ............... j15Al potruleo mod de irosire a energiei: impu;coreo mesogerului .. ..... .....1]5

Abilitoteo 4: Performerii qi liderii de closo mondiold realizeazd cc lucrurilede core depinde perfecfionoreo lor or puteo fi confrointuitive................................116

Generolio Y vreo sd primeosco feedbock ... ........ .ll7Abilitoteo 5: Performerii qi liderii de closd mondiold i5i dezvoltd

Abilitoteo 6: Performerii 5i liderii de closo mondiold igi couto mentori/

Abilitoteo 7, Performerii gi liderii de closd mondiold igi eloboreozd plonuride ocfiune toctice gi mdsurobi1e........................... ................_.....123

Abilitoieo B, Performerii gi liderii de closd mondiold iqi revin ropid dupo

Abilitoteo 9' Performerii gi liderii de closd mondiold poortd un diolog

CAPITOLUL ZECEStudiofi filmul jocutui................

t2BCunoo5tereo tipurilor de personolitote.................. ..................128

Stilurile, profilul de personoliiote gi cele potru generofii........ ..... .......1J0

Profilul de personolitote D|SCTM .......................132Acurafeleo profituluiD6C ............... ............137

lt0

..112

A linioron

Execuf io

Creoreo 5i menfrnereo impulsului

Furnizoreo feedbockului in timp reo1..........................

Autoevo1uorec........................

............. ...141

..................1 42

..................1 4 4

..................1 4 4

....... ..........147

............ ...... ]51

Prevenireo sou solulionoreo conf\icte\or.................. ....... ... . .. ..155

CAPITOLUL UNSPREZECE

Un bun monoger trebuie so oibd un EQ inolt 5i

Reprezentonfii Generofiet Y ou o orientore spre grup.... ............-.....-....162

Concluzit....... .r65

XI

Aliniereo orgonizo/ionolit.........Copocitoteo for/ei de muncd .

Sustenobititaleo . .. .. ......

....178

....179

....tBtConcluzii.... . .. ....182

CAPITOLU L TREISPRE ZECEAtrogereo ;i postroreo ongojofilor tolentoti....... .........185

Pregotifi-i pe membrii orgonizofiei sd rucreze cu noii coregi din

Lucruri de bozd: recrutofi oomenii in funcfie de brondur dumneovoostro.......rg2Eloborofi profiluri specifice de condidoli.

lnstruiti-i pe cei core ii vor intervievo pe condidoli . .. ............. .. ......196infreborile referitoore lo comportoment furnizeozd moi mulle informotii

Cdulofi informofii situofionole reole ............... .... . . . . .. ..198Nu exisio un bun substitui ol reolitdfii.... . .... . . .............198lntegroreo noilor ongojoii _ olcdtuifi_vd un pIon................... ......................19g

Extindereo orizontului temporol ol celor din Generotio y.................... ........................2O1Ce urmeozd dupo ongojore: promitefi_le 5i oferifi-le feedbock ................................201lnformo|i_ipeongojo|iidinGenero|ioY..'.......'....Plonificoreo strotegico pentru relentio de personoj....... .. .. ...... .... ... .................202Monogementul individuol ol performonfei..................

.........2|J3Concluzii......... .

204

CAPITOLUL PAISPREZECEProvocdrile leodershipului

.

Oportunitoteo de cooching nr. 1,

_Generotiei y i se poole disfroge u5or otenfio

..206

Oportunitoteo de coochrng nr. 2: Generolio y ore tendinfo so renunfepremotur........,....,.......,..........209

.206

Oporluniloteo de cooching nr. 3: Cei

xI

inointe de o fi pregdtitidin Generolio y vor so CVONSCZE

.212

Oportunitoteo de cooching nr. 4:

A qti cevo nu inseomnd outomot o foce cerzo.................. ......-....-............216

Oportunitoteo de cooching nr. 5:

Generofio Y nu este destul de ,infometotd"Concluzii.......

..zto

.220

CAPITOLUL CINCISPREZECE

Leodership: Un principiu otemporo1............................. .......--.......--....222

Leodershipul este un principiu durobi|............. ...................---..224

Liderii trebuie sd se priveoscd moi intOi in oglindd.... ........................-.....224

Performonfo de closd mondiold...... ....-......---225

Atitudinile gi obilitofile superioore ole celor din Generofio Y................ ...................--.-..225

Tronsformoreo cuno5tinfelor in ocfiune............ ....:.............'.................................-227

229

255

RAFIE.....

AUTORI

256

BIBLIOG

DESPRE

lNDEX....

I

i

xilt

CAPITOLUL UNU

PLATFCRMA E IN FLACARI

Cl a- a inceput sd lucreze la Walter Manufacturing imediat dup5 ce a absolvit liceul.

Je. fi vrut sd meargd la colegiu, dar nu avea destui bani pentru taxe, plus cd trebuia:-i asigure existenla noii sale familii. La scurt timp dupd ce s-a angajat in companie, s-a

i ;Ssdtorit cu iubita lui din liceu.

i au tofi noii angaja\i, Sam lucra in echipa de intrelinere, unde i se dddeau cele mai

| :rurdare qi mai dificile treburi din lume. Unitatea lucra in trei schimburi gi timp de cel

[ ;r1i" trei ani de la angajare, fiecare nou membru aI echipei de intrelinere erarepartizat

I :e rind in fiecare turd.

I Our deEi munca era dificili, Sam era dornic si inve{e qi-qi asuma tot mai multe

J =.=ponsubilitdti. Mereu il atzeai spunAnd ,,Acu' ce mai facem?". Niciodat[ nu se ferea

[ ." lucrdrile complicate sau dificile. De multe ori rdmAnea peste program ca sd se asigure

] ;a ceea ce lucrase el era continuat cum trebuie de cei din schimbul urmdtor.

I Oupa ce gi-a isprdvit ,,stagiul" la intrelinere, dedicarea gi eforturile lui Sam au fost

J =-rplatite: a primit prima sa promovare. DupE ani qi ani, Sam lucreazd gi acum la Walter

I \lenufacturing. A progresat constant, indeplinind mai multe roluri, ajung0nd in prezent

J =.irtn principal. in plus, pe lAng[ evolulia lui constantd in intreprindere, a g[sit timp gi

I = sa revina la invildturd qi sd-qi ia o diplom[ universitard.

I inopoi in viitor

t Dacd v-am spune ci povestea 1ui Sam a inceput pulin dupi l9ll,mtv-a{i mira. Pe

I mrci existau o mullime de Sami. Probabil insd c[ in ultima vreme n-a!i vdzut prea

I m:lti ca el: un om cu pulin peste 3 5 de ani care sd fi lucrat in aceeaqi intreprindere toatd

I ";:a lui activS. Dar acest om existd in via{a reald; noi n-am fbcut decAt sd schimbdm

I rr -rere rur $l pe aI companrel.

I Generalia iui Sam - Generrlia Y - este viitorul muncii. Cdnd l-am intrebat pe Sam

I .rc re a rdmas in acelaqi loc de munc5, de ce a fost de acord sd luqeze?n schimburi, de

I e 3 3cceptat cele mai murdare sarcini qi de ce a frcut atdteaore suplimentare neplitite,

! :lsnunsul lui a fost simplu. Aqa a vrut el. A acceptat toate acele lucruri fiindca managerii

I uu ca gi patronii companiei, erau niqte lideri adevdrali. Pur qi simplu ii pldcea sd lucreze

l**Ili#r;#r#Tffi

ffr'i"l'#ffi:;ffi .i:ff :ir:nlx'.*,l:rI

Generofio Y - GENERAT|A N/|LENtuLUl 5 St EVOLUTIA LEADERSHIpuLUI

I-au dat tot felul de sarcini gi i-au recunoscut deschis rezultatele bune. S-a simlit incurajatde ei sd se intoarci la invd{dturd, degi o diplomd universitar[ l-ar fl putut indemna-sdcaute oportunit5li de muncd mai bune in afara companiei. in acelaqi timp, dac6 vreodatdrezultatele lui erau mai slabe, nu intdrziau s[-l ,,scuture". pe scurt, qefli lui erau niqtelideri veritabili.

PAnd la urm5, aceastd carte este despre leadership, adresdndu-se unei genera{ii noi deangajali qi unei generalii noi de lideri. Cei peste opt milioane de membri ai Genera{ieiY - numiti qi ,,genera{ia mileniului" - au nevoie de un nou stil de leadership. Ceea cetrecea pAni acum drept leadership nu mai dd rezultate. Generalia Y nu mai acceptd unleadership slab; pur qi simplu, ,,yoteazd, cu picioarele". preferd sd plece din companiedec6t sd lucreze pentru un qefcare nu e bun lider.

Acum e momentulPe cAnd scriam prima edi{ie a acestei cdr{i, in 2009, firmele mai aveau incd in fala lor

destul timp ca sd-qi formuleze planuri qi strategii pentru atragerea gi pdstrarea tinerilortalentali din urmitoarea generalie. in prezent, aceastd fereastr5 s-a cam inchis. Acumeste momentul. Generalia Y (oamenii nlsculi intre anii 1977 qi 1995) au ajuns pe deplinla vArsta integrdrii in muncd. in2013, cei mai tineri dintre ei au devenit ma.lori. in ZOOI,cei mai tineri nu aveau dec6t paisprezece ani, deci impactul 1or nu era agteptat sd seproducd decdt c6ndva in viitor. Acum situalia e alta. Toli membrii Genera{iei y suntintegrali in munci, iqi cautd de lucru sau inva{5 pentru a obline un grad academic inaintes5-qi caute de lucru. Ca sd-l parafrazdmpe John Kotter, inventatorul ManagementuluiSchimbdrii, ,,Platforma e in fldcdri".

De la prima edilie a cdr{ii noastre, s-au schimbat multe lucruri - pe care le vomaborda in edilia de fa1[. Marea Recesiunel a avut un impact major asupra Generaliei y gia modului cum vid lumea membrii acesteia. La fel cum i-a afectat Marea Crizd din anii'30 pe bunicii lor pe toatd durata vielii acestora,Marea Recesiune le va afecta tuturorcelor din Generalia Y deciziile, planurile de carier5 gi modul cum ?gi cheltuiesc banii.

Membrii Generaliei Y nu numai ci au intrat cu to{ii in c6mpul muncii incepdnd din2009, sau s-au pregitit s-o fac5, dar cei mai v6rstnici dintre ei au reugit sE acumulezedeja mulli ani de experien{d qi o educalie vasti. in afarl de faptul cd formeazi cea maibine educatd generafie din toate timpurile, dupd 2013, in urmdtorii 18 ani, la flecare optsecunde, un membru al Generaliei Y va implini 36 de ani. Evident cI nu le mai putemspune ,,pugtii dqtia".

i Dupd Wikipedia: ,,Marea Recesiune" este denumirea datd declinului economic global instalat incep6ndcu decembrie 2007, cu o evoluiie negativd abruptd in septembrie 2008. Recesiunea a fost declangai6 decriza produselor bancare toxice din SUA gi a afectat puternic economia globald, cu efecte negative maipronuntate in unele ldri decAt in altele. in general, este consideratd cea mai grav6 recesiun. globule d.dupi al doilea r6zboi mondial. A produs diferite dezechilibre sistemice.

L̂

PLATFORMA E iN FLACARI

Pe mlsurd ce Genera{ia Y se matwrizeazd gi cAqtigd experien!6, Baby-Boomerii qi

membrii Generaliei X se indreaptd unul cAte unul spre pensionare. Cei din Genera{ia Yvor trebui si inlocuiascd tot acest capital de cunoqtinle ce se va pierde. Baby-Boomerii

au inceput sd implineasci 65 de ani prin 2010 qi ajung pe rAnd la vArsta de pensionare la

fiecare 8,5 secunde, pAnd in2029.

Leodership pentru o noud generolie

in multe privin{e, leadershipul este in afara timpului. Multe dintre lucrurile pe care

le vom discuta in aceastd carte nu sunt noi. Totuqi, o serie de principii de leadership au

evoluat in timp, incAt au ajuns sd nu mai semene deloc cu cele originale.

Aceastd evolulie2 face uneori ca unele aspecte nici sd nu mai semene cu ceea ce

numim noi leadership. De fapt, multe dinke practicile de leadership pe care afirmd

oryaniza[iile c5 le adopt[ (qi pe care poate chiar le adopti ca parte a culturii lor) ajung

sI aibd un impact foarte negativ asupra Generaliei Y.

De-a lungul ultimilor cincizeci de ani, multe organizalii au fdcut afirmalii de genul

,,Oamenii sunt cel mai mare tezaur al nostru", ,,Avem o politicd a uqilor deschise" sau

.,La noi nu existd intrebare prosteasc6", ca s6-i motiveze pe angaja{i qi sd comunice cu

ei. in practicd, insd, oamenii nu primesc niciun feedback, ba chiar sunt ftculi si se simtd

stdnjeni{i ori de c6te ori pun intreblri, iar ugile gefilor, chiar dacd fizic stau deschise, ar

putea fl la fel de bine bitute in cuie.

in primul qi primul rdnd, aceasti carte este despre leadership qi despre alinierea dintre

vorbe gi fapte. Vd provocdm sd vi evaluali capacitatea de leadership, s[-i antrenali inaceastd evaluare qi pe colegii dumneavoastrd qi, pAnS la urm6, s[ incepeli sd formaliurmdtoarea genera{ie de lideri. Toate acestea pot fi incluse in cultura organizaliei

dumneavoastrd. Este pasul urmdtor care trebuie frcut in evolulia leadershipului

corporativ (v. figura 1.1). Opusul evolu{iei este extinclia.in calitate de consultan{i "qi coachi, am al.ut oportunitatea sd interac{ionim cu mulli

oameni, din diferite domenii ale vie{ii. Am avut totodatd norocul sd lucrdm cu cdliva

dintre cei mai buni lideri qi antrenori din lumea sportului qi din cea a corporaliilor. Ei

au cu to{ii un lucru in comun. CAnd vine momentul sd schimbe ceva in organiza}iile sau

echipele lor, mai intdi se privesc pe ei ingiqi in oglindS. Bear Bryant, legendarul antrenor

de fotbal american, obiqnuia sI spund aqa: ,,CAnd invingem, inseamnd cd echipa a jucat

mimrnat. CAnd suntem invinqi, inseamnd ci nu i-am antrenat cum trebuie". $i omul

credea ce spune. Schimbarea qi leadershipul incep din oglindi.

3

2 +* http://i.word.com/idictionary/evolution

Generotio Y - GENERAT|A MtLENIULUI 5 $t EVOLUJ|A LEADERSHtpulut

*--/

FIGURA 1.1. Leadershipul secolului XXI: un proces in desfEqurare

,, Managementul ins eamnd invingerea complexit itlii. Leader s hipul ins eamndinvingerea s chimb drii. "

John Kotter, Harvard University,autorul cd4ii Leading Change

Collul consultantuluiDupE publicarea primei edilii a acestei cdrli in 2009, am avut norocul sddiscutdm cu o multime de grupuri din intreaga lume pe tema leadershipuluigi a Generatiei Y. Una dintre metodele noastre este sE le cereminterlocutorilor sd scrie adjectivele care le vin in minte c6nd se g6ndescla membrii Generatiei Y de Ia locul lor de muncE. Le mai spunem sd lasedeopa rte orice considerent de,,corectitudi ne politicd".

Fdrd exceptie, rezultatele sunt intotdeauna aceleasi. oamenii incep cudouS-trei lucruri amabile despre Generatia y cum ar fi ,,talent tehnic" sau,,bund educatie". Dar dupd aceea, totul aduce cu o locomotivd scdpatd desub control: apar tot felul de termeni, precum rdzg6iafi, lenesi, slabi, credcE li se cuvine totul - ba chiar si unele lucruri care nici mScar pot fi tipdrite!Le povestesc atunci cum am vdzut eu lumina - ca pe drumul Damascului -in leg5turd cu Generatia Y. Antrenorul Sendek mi-a deschis mintea si ochii,fdcSndu-md sd md privesc in oglindd.c6nd am inceput initial sE discutdm despre aceastd carte, aveam si euastfel de prejudec5ti despre Generatia Y. Fiind cel mai t6ndr dintr-o familiecu sase copii, cu pdrinli ndscutiin timpul Marii Crize si locuind intr-un cartierde muncitori, nu aveam o pdrere prea bund despre Generafia y. De fapt,

PLATFoRMA r iN rrncnnt

vedeam cartea de fald ca pe oingiruire de argumente pro 9i contra - Herbldud6nd virtulile GeneratieiY iar eu ?ncerc6nd la fiecare pas sd le demolez.

Dar Herb m-a forlat sd mE privescin oglind6. Dupd o viald intreagd de studiual leadershipului, in care a avut de-a face zi de zi cu membrii Generaliei Y,

Herb putea sd-mi propund o idee: prin deflnilie, liderii sunt oameni care

conduc alti oameni. Apoi m-a intrebat: ,,Dacd cineva nu este in stare sd-;iadapteze practicile de leadership la nevoile celor pe care ii conduce, ce

crezi cd se int6mpl6?"

Asta m-a fdcut sd md privesc in oglindS. Poate cd nutrili si dumneavoastrdacele opinii despre ,,tineretul din ziua de azi" 9i vd intrebali de ce ooren-or puteo ei sd fie co noi? Aga cE v5 pun si eu intrebarea lui Herb:,,Dacdnu sunteli in stare sd vd adaptali leadershipul la nevoile celor pe care iiconduceli, ce credeti cd se va int6mpla?" Rdspunsul este evident: foartecur6nd nu veli mai avea pe cine sd conduceti, ceea ce inseamnd c5 nu velimaifi lider!

Schimboreo necesord

Punct cheie

Genera!iaYvafor!aorsan|z11i|tesdg|aliniezevorbelecufaptele

Sd vd spun din start ce NU va conline aceastd carte. Aceastd carte NU vd va spune s6-i

.iaddcili pe aceqti angajali. NU vd va spune si face{i compromisuri in privin{a valorilordumneavoastrd. NU vd va sfdtui sd renunlali la principii gi sd accepta{i tot ce cere noua

:eneralie. Aceastl carte este despre leadership qi despre cum pute{i conduce oamenii in:ealizarea schimbdrii necesare.

,,Cdnd nu mai suntempe noi tnSine. "

ln stare sd schimbdm o situalie, trebuie sd ne schimbiim

Victor Frankl, autorul cd4ii Man's Searchfor Meaning

Realizarea acestei schimb6ri va aduce mai multe beneficii considerabile. Un lucru

important de qtiut este cd orice schimbare a{i introduce pentru a-i motiva pe membrii

Generaliei Y va fl bine primitd qi de restul angajalilor dumneavoastrd. Generalia Y a

fost intotdeauna mai vocali qi a pretins mai multe dec6t cele de dinainte. Generaliile

anterioare erau dispuse sd accepte un leadership slab, renun{And sd mai arate interes

pentru munca 1or. Am numit acest fenomen,,pensionare la locul de munc6". Oamenii nu