FORMAREA DE COMPETENŢE NOI, LUCRUL ÎN ECHIPĂ · PDF fileliceul cu program sportiv...

LICEUL CU PROGRAM SPORTIV SLATINA

MANAG_EU_LPS ERASMUS+ KA1

2014-1-RO01-KA101-000480

GHID METODIC

FORMAREA DE COMPETENŢE NOI,

LUCRUL ÎN ECHIPĂ ŞI ADMINISTRAREA

TIMPULUI

Profesor Ionel Gabriel Dumitrescu,

Liceul cu Program Sportiv Slatina, Olt

2015



2014-1-RO01-KA101-000480

Argumentare

Această lucrare se adresează celor care lucrează în domeniul educaţiei, fie că

îşi desfăşoară activitatea la catedră, fie în funcţii de conducere sau de îndrumare

şi control. Cele ce vor fi prezentate sunt rodul sintezei si aplicării cunoştinţelor

dobândite de autor în urma finalizării unui curs de formare Erasmus+ K1

,,NTNC: Personal competencies, teamworking and time management,,

desfăşurat la Pireu în luna martie, 2015.

Lucrarea vine în sprijinul celor care vor să-şi eficientizeze activitatea şi să-şi

poata administra şi evalua randamentul în câmpul muncii.

Desigur, dobândirea de competenţe noi, lucrul în echipă şi administrarea

timpului sunt concepte impuse de standardele actuale ale necesităţilor societăţii;

de aceea trebuie să încercăm să fim în pas cu aceste concepte, să le înţelegem şi

să le aplicăm. Domeniul este într-o dezvoltare continuă cu viziuni noi sau cu

reveniri la abordări mai vechi dar aplicate sub altă formă, toate cu scopul de a

eficientiza activitatea din domeniu. Ghidul este structurat pe trei capitole, fiecare

având propriul domeniu de aplicaţii.

Autorul,



2014-1-RO01-KA101-000480

Capitolul I : Competenţe noi

Fiecare dintre noi are un loc de muncă bazat pe calificarea şi formarea sa

profesională, activitatea fiind conformă cu nivelul de pregătire individual; numai

că, dinamica explozivă a vieţii cotidiene şi-a pus amprenta şi pe dezvoltarea

profesională prin volumul imens de informaţii zilnice specifice domeniului de

activitate. Astfel suntem nevoiţi sa accesăm aceste informaţii dar pentru asta, la

un moment dat, trebuie să avem cunoştinţele necesare de a le culege pe cele

importante, de a le sintetiza şi apoi să le aplicăm în activitatea curentă: acest

lucru necesită din partea individului să-şi dobândească compeţente şi capabilităţi

noi, necesare specializării şi perfecţionării sale continue. Iată câteva ,,atitudini,,

uzuale:

De ce imi trebuie competenţe noi din moment ce activitatea mea este bazată

pe cunoştinţe dobândite în anii de facultate, prin experienţa la catedră, grade

didactice,etc.?

Pentru dosarul de metodist / gradaţie de merit / etc., îmi mai trebuiesc nişte

cursuri de formare cu credite, vreo ,,X,, credite; ce curs trebuie să fac, repede ?

Am auzit de cursul ,,Y,,. Merită, ajută la dosar, punctaj, calificative?

Am destulă activitate la catedră, nu mai stau sa mai urmez un curs; bătaie de

cap, evaluare, dacă pic? Nu mai am timp.....



2014-1-RO01-KA101-000480

Sunt câteva situaţii în care o persoană consideră că nu este neapărat necesar să

urmezi o formă de pregatire care să fie complementară şi / sau suplimentară prin

care să dobândeşti cunoştinţe noi. Dar, societatea nu stă ,,pe loc,, ci evoluează

sub toate aspectele aşa că vrem, nu vrem, trebuie să urmăm cursul acesteia.

Dobândirea unor competenţe noi, complementare, suplimentare, sau diferite de

specialitatea profesională presupune urmărirea unor principii şi metode de

abordare a competenţelor vizate. Oricare persoană care lucrează în sistemul de

învăţământ este parte componentă a unei structuri organizaţionale: unitate

şcolară, inspectorat, minister, pe diferite paliere profesionale; aceste structuri

funcţionează având:

- sistem de valori, alcătuit din trăsături sau calităţi care descriu acţiunile care

trebuie să promulge fundamentul funcţional al structurii; acest sistem este

format din ansamblul procesului de învăţământ sub toate aspectele ( predare,

evaluare, educaţia formală si nonformală, rezultate la olimpiade, examene

naţionale, etc. ) la un nivel cât mai ridicat.

- viziune, este argumentul structurii spre ceea ce vrea să realizeze; el trebuie să

rezoneze la toţi membrii structurii, să îi ajute să fie mândri, implicati şi parte a

ceva mult mai mare decat ei înşişi. Viziunea dă direcţia şi forma viitorului

structurii, determinând viabilitatea sau decăderea acesteia; de pildă, vorbim de

viziune atunci când se decide ca structura sa-si diversifice oferta, să se extindă

ca număr de elevi – în cazul unităţilor şcolare, pe un anumit interval de timp în

viitor.

- misiune, este scopul structurii şi trebuie să fie descris clar si concis. Este

motivul pentru care structura există; descrie, în detaliu, activitatea concretă a

structurii – fiecare membru trebuie să fie capabil să exprime verbal şi faptic

această misiune; putem aduce în discuţie binecunoscutul raport anual intitulat

chiar ,,Misiunea şcolii,, , în care se evaluează şi se stabilesc rezultatele şi apoi

cerinţele pentru anul urmator la nivel de arii curriculare, catedre, personal,

structura, componenţa şi numărul de clase, oferta educaţională a şcolii, etc.

- strategie, conţine un numar variabil, dar redus, de ,,chei,, folosite pentru

îndeplinirea misiunii şi ducerea înainte a viziunii.

Aceste aspecte se realizează cu persoane bine pregatite, competente pe

segmentul reclamat ca obiectiv de realizat. Acum apare necesitatea dobândirii



2014-1-RO01-KA101-000480

de competenţe noi pentru că la realizarea unui proiect fiabil şi viabil trebuie să

deţii competenţele necesare, de multe ori acestea aparţinând unui domeniu

diferit de specializarea personală. De regulă, selecţia persoanelor se bazează pe:

nivelul de pregătire

dorinţa de dezvoltare individuală

resurse

comanda socială

Astfel, structurile si personalul acestora au nevoie de o direcţie ordonată şi

coerentă în stabilirea competenţelor noi ( Betty Aggeletaky) care sunt necesare

activităţii viitoare prin:

- viziune clară despre viitorul lor

- misiune care să definească ce vor avea de făcut

- valori care să dea formă acţiunilor lor

- strategii pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor, planificari ale scopurilor şi

acţiunilor care să ghideze activitatea lor zilnică, săptamânală, lunară.

Alegerea unei competenţe noi

,,Când vei vrea să atingi ceva, ţine ochii deschişi, fi concentrat şi fii sigur că

ştii exact că este ceea ce vrei. Nimeni nu şi-a atins ţinta cu ochii închişi.,,

(P.Coelho)

Alegerea unei competenţe noi este de fapt o provocare, un prim pas spre ceva

parţial sau total necunoscut. Fără provocări nu suntem concentraţi pe ceva iar

atunci când nu vrem o provocare sau o evităm putem considera că mergem ore,

săptămâni, luni, chiar ani prin viaţă fără niciun scop. Viaţa este plină de

provocări care ne ajută să câştigăm experienţă în dezvoltarea proprie şi să avem

succes în scopuri personale şi profesionale. De la lucrurile simple la cele

complicate avem nevoie de un plan prin care să ne folosim energia să facem

lucrurile să meargă. În alegerea obţinerii unei competenţe noi (Betty

Aggeletaky) trebuie să avem în vedere:

- clarificarea a ceea ce vreau să fac;



2014-1-RO01-KA101-000480

- sensul a ceea ce fac şi de ce îl fac;

- motivarea stabilirii ordinii a ceea ce voi face, începand cu cea mai apropiată

acţiune;

- satisfacţia rezultatului obţinut;

- oportunitatea de a invăţa si de a avea progres în viaţă.

Desigur, decizia de a dobândi o competenţa nouă ridică o serie de aspecte

specifice care se materializeaza într-o problemă ( provocare ), problemă care se

substituie, pentru început, însăşi competenţei vizate; de aceea apar obstacole în

stabilirea problemei, a provocărilor:

- nu recunoaştem importanţa problemei;

- nu ştim cum să definim obstacolele;

- uneori nu suntem dornici să învăţăm;

- ne este frică de eşec şi gândim că dacă nu abordăm problema posibilitatea de

eşec este redusa;

- vrem o viaţă ,,uşoară,, deşi ştim că pentru a rezolva problema trebuie efort şi

munca.

Metoda folosită pentru a planifica rezolvarea unei probleme (provocări)

- includerea dorinţelor, sentimentelor, valorilor şi necesităţilor personale;

- stabilirea clară şi specifică a rezultatului pe care îl dorim;

- problema trebuie să aibă elemente personale, ea trebuie să înceapă cu

cuvântul: ,, Eu...,, ca dorinţă personală, obligaţie, energie, responsabilitate

Eu am.............. (I have a dream / Eu am un vis, dorinţă)

Eu sunt............ (I’m capable to / Eu sunt capabil să)

Eu pot să..........(I can do / Eu pot să fac)

- problema trebuie masurată în sensul apariţiei oportunităţii să vezi si să

recunoşti progresul şi rezultatul;



2014-1-RO01-KA101-000480

- problema trebuie să fie realistă, altfel nu putem să administrăm raza de

acţiune a ţintei noastre;

- problema să fie importantă pentru persoana în cauză, altfel nu va fi posibil să

găsim motivaţia şi energia de a lucra la provocare;

- motivaţia este elementul semnificativ ca să investeşti energie, timp,

sentimente într-o provocare.

Exemplu: Învăţarea unei limbi străine ( competenţă lingvistică)

-am nevoie să cunosc limba engleză

-doresc să pot să susţin o discuţie în limba engleză

-sunt capabil de efort şi pot să învăţ limba engleză

-este important pentru cariera mea să cunosc limba engleză; voi participa la

cursuri, peste hotare

-am nevoie de un profesor exigent

-îmi voi lărgi universul informaţional

Dorinţe şi obiective

Odată stabilită competenţa vizată, individul îşi pune în finalitatea ei dorinţe,

speranţe, care să fie realizate prin aceasta. În acest sens el îşi transferă dorinţele

şi speranţele în obiective; acestea trebuie să îndeplinească urmatoarele condiţii

(Betty Aggeletaky):

- să fie concrete ( ce ai hotarât exact să faci pentru realizare?)

- să fie realiste ( se poate îndeplini dorinţa ta? )

- să fie armonizate ( dorinţa este în armonie cu viaţa ta, cu valorile tale? )

- să fie cuantificabile ( poate fi specificat? )

- să fie sincronizate ( îţi poţi sincroniza acţiunile în ordine cu dorinţele tale? )



2014-1-RO01-KA101-000480

Aceste obiective vor deveni un scop în sine, finalitatea. Scopul va fi urmărit să

fie atins printr-o analiză pe model ( este binecunoscută analiza SWOT ). O altă

abordare este ,,modelul SMART,,:

S = specific ( cine, ce, care, unde, de ce, când? )

M = measurable / masurabil ( cât? )

A = attainable / palpabil, realizabil ( posibilitaţi financiare, atitudini, aptitudini )

R = realistic / realist, scopul este în concordanţă cu realitatea

T = timely / oportun

Intrebarile esentiale:

Cine? – cine este implicat?

Ce? – ce vrei să realizezi?

Care? – identificarea necesităţilor şi a constrângerilor

Unde? – unde este locaţia?

De ce? – motive, foloase sau beneficii prin realizarea scopului

Când? – stabilirea ecartului de timp

Cât? – stabilirea cantitativă a resurselor

Deci, scopul în sine implică specificitate ( precizarea lui, dată, timp, resurse,

locaţii ), stabilirea priorităţilor ( dacă sunt mai multe diviziuni ale aceluiaşi

scop se stabileşte ordinea abordării acestora ), realism ( cunoaşterea

posibilităţilor proprii ). Atingerea scopului presupune persistenţă si perseverenţă,

multe scopuri personale fiind, de multe ori mai ,,rebele,, în realizarea lor datorită

unor situaţii neaşteptate. Iată patru paşi ajutători (Betty Aggeletaky) în

dezvoltarea persistenţei:

1. clarifică problema şi sensurile ei particulare, să ştii cât se întinde;

2. munceşte persistent, cu persistenţă;

3. reînnoieşte scopul în fiecare zi;



2014-1-RO01-KA101-000480

4. ridică-te dacă ai căzut în activitatea ta!

,, Dacă nu poţi zbura, aleargă; dacă nu poţi alerga, mergi; dacă nu poţi merge,

înoată; dar, orice ai face, trebuie să mergi înainte!,,

( Martin Luther King, jr. )

Capitolul II : Lucrul in echipă

Omul, fiinţă socială, se manifestă şi îşi desfăşoară activitatea în grup - mai

mare sau mai mic, structură care poate fi asociată unei echipe. Lucrul în echipă

(Betty Aggeletaky) presupune existenţa unor capacităţi şi capabilităţi necesare

lucrului în comun, fără de care o echipă nu poate să funcţioneze. Aceste

elemente sunt:

Comunicarea

Într-o echipă trebuie să existe dialog, indiferent de ton, abordare, puncte de

vedere. Tocmai schimbul verbal de idei, păreri şi opinii dar şi limbajul

atitudinal, vor duce la ceva concret. Evident că modalităţile de abordare a

discuţiilor sunt foarte importante, pe această tema fiind foarte multe materiale de

studiat.(anexele 1,2,3,7)



2014-1-RO01-KA101-000480

Concentrare pe atingerea scopului

Scopul comun este, practic, motorul care ţine alături toţi componenţii. Ei

trebuie să facă tot ce le stă în putinţă pentru atingerea acestuia, să-şi focalizeze

întreaga energie, imaginaţie şi putere de muncă. Este elementul care duce, de

obicei, la eliminarea celor care nu se implică în proiect.

Încrederea reciprocă

Siguranţa echipei este dată de existenţa relaţiilor interpersonale. Dacă acestea

sunt stabile şi membrii echipei simt siguranţă şi sprijin, încredere reciprocă şi

respect, randamentul va fi foarte ridicat iar problemele inerente care apar pot fi

gestionate cu multă siguranţă.

Reactiv / Proactiv

Provocările care apar în activitatea unei echipe pot genera din partea

membrilor un răspuns cu două abordări: una de tip reactiv, în care

individul/echipa aşteaptă şi reacţionează în funcţie de evoluţia situaţiei; alta, de

tip proactiv, în care individul/echipa va căuta soluţia în mod predictiv, va veni în

întâmpinare, va avea iniţiativă.

Rezolvarea conflictelor

Evident că în orice echipă pot apărea probleme generate de factori externi

şi/sau interni. Conflictele pot avea o plajă largă de manifestare; ele trebuiesc

rezolvate cu calm şi pragmatism, un rol extrem de important îl are liderul

grupului, dar şi opinia colectivă. (anexele 4,5,6,8)

Folosirea de mijloace şi concepţii noi

Provocările apărute în timpul lucrului la un proiect pot duce la necesitatea

unor abordări noi, necunoscute, care vor cere din partea echipei flexibilitate în

gândire si practică, prin folosirea de mijloace şi concepţii neuzitate până la acel

moment. Acest lucru duce, de regulă, la obţinerea de competenţe noi din partea

membrilor echipei.

Delegarea de sarcini



2014-1-RO01-KA101-000480

La abordarea unui proiect nou, realizarea în termen a acestuia, persoana care

va fi întotdeauna ,,luată la întrebări,, va fi conducătorul echipei. Presiunea

asupra liderului este cea mai mare într-o echipă; acesta are de îndeplinit multe

sarcini, de naturi şi aspecte diferite. Aplicând delegarea de sarcini către ceilalţi

membrii ai echipei, presiunea termenului şi a realizării sarcinilor se distribuie

către toţi implicându-i şi mai mult în finalizarea proiectului; un lider de echipă

care deleagă sarcini este un lider raţional, care ştie că prin delegare nu-şi

ştirbeşte autoritatea sau poziţia.

Conducerea, în sine

Abordarea realizării şi finalizării unui proiect are la bază activitatea intregii

echipe, activitate care a fost condusă de către lider. Orice echipă are un lider

care poate fi impus de către membrii echipei ( lider informal ) sau de o entitate

externă ( lider formal ). Liderul trebuie să fie acceptat, să fie capabil de

management performant, deschis, proactiv. Conducerea unei echipe presupune

cunoaşterea multor aspecte ale vieţii membrilor echipei, ale relaţiilor dintre

aceştia. Strategia conducerii unei echipe trebuie să fie acceptată deschis dar şi să

suporte modificări cerute de situaţie.

Abordarea problemelor apărute în desfăşurarea şi finalizarea unui proiect

Orice proiect va avea părţi cunoscute de abordare, prin rutină, dar şi

provocări care vor solicita echipa să identifice greutăţile şi rezolvarea acestora.

Există câteva abordări, metode, care şi-au dovedit eficienţa:

I. Metoda ,,Rezolvarea problemei,,:

Exemplu: Avem de realizat proiectul ,,X,, care presupune multă mobilitate

din parte membrilor echipei.

1. Definirea problemei



2014-1-RO01-KA101-000480

Problema constă în faptul că membrii echipei trebuie să ajungă în locaţii

diferite, de multe ori simultan.

2. Determinarea cauzelor problemei

Cauza este faptul că trebuiesc desfăsurate anumite activităţi concomitent

sau foarte aproape una de alta, ca timp.

3. Definirea soluţiilor posibile

Soluţiile ar fi:

*folosirea mijloacelor de transport in comun-costuri reduse,pierdere

mare de timp;

*folosirea taximetrelor-costuri ridicate, mobilitate maximă;

*folosirea autoturismelor personale-discutabil, dar posibil;

*folosirea microbuzului firmei- costuri reduse, mobilitate relativă;

4. Planificarea activităţii având la bază soluţiile definite

Presupune aplicarea soluţiilor alese în relizarea proiectului prin

eşalonarea acestora pe parcursul derulării activităţii până la termenul

limită.

II. Metoda ,,Analiza SWOT,,:

1. Strenght (puncte tari)

Identificarea atuurilor echipei: umane, materiale, funcţionale,

relaţionale, etc.

2. Wickness (puncte slabe)

Identificarea slăbiciunilor echipei ( practic, opusul punctelor tari ).

3. Opportunities (oportunităţi)



2014-1-RO01-KA101-000480

Identificarea avantajelor oferite de situaţie, în primul rând cele evidente

şi uşor de obţinut.

4. Treath (ameninţări)

Identificarea posibilelor probleme ce pot apărea, mai ales cele provocate

de punctele slabe, dar şi a avantajelor mai îndepărtate care ,,vin la

pachet,, cu anumite probleme specifice.

III. Metoda ,,Cele 6 pălării,, :

Multe persoane de succes iau decizii dintr-o perspectivă raţională dar,

cu siguranţă, omit aspecte de natură emoţională, intuitivă sau creativă iar

atunci când se lucrează în echipă trebuie să ştii să priveşti lucrurile din cât

mai multe perspective. Această metodă ( Edward De Bono) abordează

exact acest aspect şi constă în a ne imagina că avem la dispoziţie 6 pălării

de culori diferite, fiecare corespunzătoare unei anumite funcţii a gândului.

1. Pălăria albă

Evaluarea obiectivă a situaţiilor: fapte, cifre, informaţii. Cu această

pălărie pe cap este mai uşor să vedem lucrurile aşa cum sunt, fără nicio

părere, interpretare, critică sau emoţie;

2. Pălăria roşie

Se referă la emoţii, senzaţii şi intuiţii.Când gândim cu această pălărie pe

cap nu este nevoie să dăm nicio justificare;

3. Pălăria galbenă

Se referă la oportunităţi, gânduri pozitive, optimism. Cu această pălărie

pe cap trebuie să gândim pozitiv şi să vedem numai avantajele situaţiei;

4. Pălăria verde



2014-1-RO01-KA101-000480

Se referă la creativitate, gânduri neobişnuite, ipoteze fantastice,

brainstorming. Cu pălăria verde pe cap nu există nicio limită în calea

gândurilor;

5. Pălăria albastră

Cu pălăria albastră pe cap îţi permiţi observaţii asupra gândurilor şi

corectarea acestora;este pălăria liderului de echipă

6. Pălăria neagră

Se referă la gânduri negative, critică, pesimism, tot ceea ce poate merge

prost. Când eşti prea entuziasmat şi foarte optimist cine poartă pălăria

neagră trebuie să te aducă cu picioarele pe pamânt.

Capitolul III : Managementul timpului



2014-1-RO01-KA101-000480

Realizarea unui proiect presupune volum variabil de resurse materiale şi

umane dar şi o resursă esenţială: timpul. De fapt timpul este cel care

(de)limitează execuţia unui proiect. Orice întreprindere de natură umană se

raportează la timp, astfel că unicul element important într-un proiect este....

termenul limită. Plecând din acest punct, managerierea timpului (Betty

Aggeletaky) necesar realizării unui proiect urmăreşte:

1. Clarificarea perioadei de realizare a proiectului

Presupune stabilirea obiectivelor care trebuiesc atinse la anumite intervale

de timp, eşalonarea perioadelor de timp raţional, cu feed-back permanent, în

scopul de a interveni rapid dacă există riscuri de depăşire a perioadelor

temporale stabilite;

2. Acordul asupra a ceea ce trebuie făcut

Presupune stabilirea conţinutului programului de acţiune, a strategiilor şi

sistemelor de abordare a fiecărei etape formate din obiectivele stabilite;

3. Includerea tuturor resurselor în acea activitate

Presupune inventarierea şi disponibilitatea tuturor resurselor umane,

materiale, financiare şi alocarea acestora pe baza conţinutului programului de

acţiune;

4. Treaba făcută pas cu pas, planificare

Presupune urmărirea strictă a planificării derulării proiectului, cu termene de

raportare periodică a stadiului realizării obiectivelor intermediare.În caz de

nerealizare, măsurile trebuiesc luate rapid pentru a evita o criză de timp.

Un element foarte important este capacitatea de a spune ,,NU!,, în anumite

situaţii.De ce? Pentru că trebuie să fii conştient de cât poţi ,,să duci,, într-un

proiect astfel încât să nu te aglomerezi şi să nu-ţi poţi realiza sarcinile la final în

timp util. Din dorinţa de a fi ,,băiat bun/fată bună,, mulţi dintre noi ne încărcam

cu sarcini pe care le-am putea refuza uşor, cu argumente. O modalitate de a



2014-1-RO01-KA101-000480

sintetiza ce poţi face şi ce nu (ce este important cu adevărat şi ce nu)este să

folosim metoda quadrantului (Stephen Covey):

Practic trebuie să prioritizăm acţiunile şi situaţiile cu care ne confruntăm în

funcţie de momentul, locul şi importanţa acestora pentru noi, ordinea cadranelor

indicând priorităţile:

Cadranul 1- acţiuni importante şi urgente,

Cadranul 2 - acţiuni importante dar care nu sunt urgente,

Cadranul 3 - acţiuni urgente dar care nu sunt importante,

Cadranul 4 - acţiuni care nu sunt nici importante, nici urgente.

O modalitate de a ţine evidenţa acţiunilor este consemnarea acestora într-o

agendă pe zile, ore, chiar minute, cu marcarea lor ca ,,rezolvat,, , ,,nerezolvat,,

sau ,,amânat,,.

Altă modalitate constă în a folosi quadrantul pentru fiecare zi din săptămână

trecând activităţile zilnice în cadranele 1....4 în funcţie de priorităţi. În acest fel

putem să ne administrăm timpul diminuând foarte mult riscul de a ne încărca cu

activităţi neesenţiale:



2014-1-RO01-KA101-000480

(Desenaţi modelul de quadrant în agendă!)

1. Activităţi urgente şi importante:

(Fă-le acum!!!)

2. Activităţi importante dar nu sunt

urgente:

(Pot fi amânate, făcute mai târziu, dar

trebuie făcute)

3. Activităţi urgente dar nu sunt

importante:

(Deleagă pe cineva)

4. Activităţi care nu sunt nici

importante, nici urgente:

(Pot fi eliminate sau ignorate)

În stabilirea unei activităţi zilnice, să zicem, vom pleca intotdeauna de la

activităţile care vor fi în cadranul 1, apoi cele din cadranele 2 şi 3 – de ce?,

pentru că acţiunile care pot suferi amânare pot fi date şi altcuiva spre rezolvare

prin delegarea de sarcină. În final acţiunile din cadranul 4 sunt ultimele care vor

fi abordate. Desigur, în funcţie de evoluţia vieţii cotidiene, acţiunile stabilite pe

parcursul unei zile se pot ,, muta,, dintr-un cadran în altul.

ANEXE

Anexa 1.(Betty Aggeletaky)

Cât de mult vă afectează următorii factori la munca în echipă?



2014-1-RO01-KA101-000480

Menţionaţi impactul fiecărui factor prin încercuirea unui singur număr, de la

1 - ,,nu atât de important,, la 5 - ,,foarte important,,

Comunicare 1 2 3 4 5

Managementul/administrarea conflictelor 1 2 3 4 5

Compensare-stimulente 1 2 3 4 5

Concentrare pe scop/obiectiv 1 2 3 4 5

Pregătire continuă 1 2 3 4 5

Concepţii si instrumente noi 1 2 3 4 5

Delegări de sarcini(cu rol bine definit) 1 2 3 4 5

Întâlniri de lucru programate regulat 1 2 3 4 5

Împărţirea responsabilităţii 1 2 3 4 5

Conducere/direcţiune 1 2 3 4 5

Încredere reciprocă 1 2 3 4 5

TOTAL COLOANE

Sex: M – F

Data..........................

Anexa 2.

Sunt 7 situaţii cu care va puteti confrunta, va rugăm citiţi-le cu mare atenţie şi

răspundeţi cât mai sincer posibil încercuind doar o singură variantă de răspuns.

Oricare răspuns pe care îl acordati este bun, nu există o variantă mai buna decât

celelalte.

1. Se hotărăşte vopsirea pereţilor cancelariei; există doar trei posibilităţi. Ce alegi? a) galben; b) albastru pastel; c) grafitti



2014-1-RO01-KA101-000480 2. Ai intrat pe Internet şi îţi apare în faţa ochilor următorul mesaj: dacă îţi doreşti o aventură de

excepţie deschide fişierul X. Ce faci?

a) Ştii că surprizele de pe Internet pot fi nesărate, aşa că eviţi orice aventură;

b) Ai vrea să încerci, dar un foarte dezvoltat sentiment al ridicolului te opreşte;

c) Rişti şi deschizi.

3. A început şedinţa de Consiliu profesoral de mai bine de zece minute. Îţi aminteşti când

directorul a intrat în sală, apoi te-ai ocupat cu altceva (citirea mesajelor de pe mobil) şi ai pierdut

oarecum legătura cu ceea ce se întâmplă în sală. Ridici ochii să vezi care mai este atmosfera şi

realizezi că directorul îţi este complet necunoscut. De asemenea, nici pe colegi nu-i cunoşti, deşi

cu numai zece minute în urmă ai împrumutat un pix de la cel mai bun coleg/colegă al/a tău/ta. În

rest, încăperea, pereţii, scaunele, sunt cele cunoscute ţie. Ce faci?

a) Stai până la sfârşitul orei să vezi ce se mai întâmplă;

b) Ceri permisiunea să ieşi, cu ideea de-a şti cum se văd lucrurile de afară;

c) Ceri ajutorul celorlalţi: îţi spui numele, explici dilema în care te afli, îi rogi să-ţi

spună cine sunt.

4. Există unul dintre directori despre care ai o părere proastă. În timpul şedinţelor pe care le ţine

eşti departe cu gândul; ştii că te descurci la catedra şi te complaci într-o atitudine de ignorare a

discuţiilor pe care le poartă. Ce gândeşti?

a) Directorul nu are nici o influenţă asupra ta;

b) Regreţi că trebuie să participi la şedinţele acestea şi te simţi vinovat pentru că

trebuie să te prefaci că participi cu plăcere;

c) Eşti convins că într-un mod indirect directorul te influenţează, de aceea eşti

obraznic, îţi exprimi antipatia în mod grosolan.

5. Pentru comisia metodică ai de ales din câteva variante. Ce alegi?

a) Un eseu despre relaţia director-profesor;

b) Să alcătuieşti un colaj de fotografii pe o temă dată;

c) Să scrii o povestire cu subiect fixat de tine.

6. Eşti sancţionat pe nedrept. Ai lipsit de la o oră şi eşti singur în curtea liceului; cineva, un

necunoscut care trece pe stradă, aruncă o petardă în curtea şcolii. În momentul imediat următor

un profesor se uită pe gem şi te vede râzând; este convins că tu eşti autorul faptei. Nu ai cum să

dovedeşti. Primeşti o mustrare verbala în Consiliul profesoral. Ce faci?

a) Negi cu politeţe, apoi, în ciuda faptului că trebuie să mărturiseşti delictul de a fi

lipsit la ora respectivă, îţi convingi soţul/soţia să meargă la şcoală şi să te apere;

b) Mobilizezi toţi prietenii şi porneşti în căutarea vinovatului;

c) Te revolţi. Vorbeşti cu directorul, cu alţi profesori şi îţi explici situaţia, apoi faci o

reclamaţie scrisă la Inspectoratul Şcolar şi la Ministerul Educaţiei. Îţi popularizezi pe

toate căile situaţia.



2014-1-RO01-KA101-000480 7. Eşti în vacanţă. Te afli într-o postură mai delicată, în care nu ai vrea să fi văzut de către un

coleg/director. Totuşi te întâlneşti cu cel mai antipatic dintre profesori/directori. Ce faci?

a) Te prefaci că nu-l vezi;

b) Îl saluţi, te opreşti să-l întrebi de sănătate, ignorând cu totul situaţia în care te afli;

c) Îl priveşti sfidător, dar nu-l saluţi.

Sex: F / M

DATA: .....................................................

întrebare a b C

1

2

3

4

5

6

7

TOTAL a

.................................. TOTAL b. ....................... TOTAL c. ..................................

cei care au cele mai multe

răspunsuri a


răspunsuri b


răspunsuri c

Accepţi autoritatea

directorului, dar nu din

convingere, ci pentru că eşti

tolerant din fire. De

asemenea, grija de a nu-ţi

supăra colegii, teama de a nu


directorului, pentru că

pentru tine şcoala

înseamnă întâlnirea cu

ceilalţi. În secret, eşti

convins că directorul nu

Eşti un revoltat faţă de ideea

de regulă. Imaginea de

director din mintea ta nu

corespunde cu realitatea. Te

îngrozeşte ideea că ai putea

face lucruri pe care le



2014-1-RO01-KA101-000480

provoca scandaluri şi

conflicte inutile fac să te

comporţi în mod

responsabil; ştii să fii

politicos şi să pari interesat

de propunerile directorului.

are nici o influenţă asupra

ta; crezi că ştii ce să-ţi

alegi din ceea ce el îţi

oferă. De aceea eşti în

aceeaşi măsură dispus să

colaborezi cu directorul şi

rezervat la propunerile

lui.

dispreţuieşti. Totuşi, îţi

doreşti din tot sufletul să

întâlneşti o autoritate pe care

s-o respecţi, iar dacă ai

întâlnit-o cu siguranţă că o

tratezi cu admiraţie

exagerată.

Anexa 3.

Sunt 7 situaţii cu care va puteti confrunta, va rugăm citiţi-le cu mare atenţie şi

răspundeţi cât mai sincer posibil încercuind doar o singură variantă de răspuns.

Oricare răspuns pe care îl acordati este bun, nu există o variantă mai buna decât

celelalte.



2014-1-RO01-KA101-000480 1 Se hotărăşte vopsirea pereţilor clasei; există doar trei posibilităţi. Ce alegi? a) galben; b) albastru pastel; c) grafitti

2. Ai intrat pe Internet şi îţi apare în faţa ochilor următorul mesaj: dacă îţi doreşti o aventură de

excepţie deschide fişierul X. Ce faci?

a) Ştii că surprizele de pe Internet pot fi nesărate, aşa că eviţi orice aventură;

b) Ai vrea să încerci, dar un foarte dezvoltat sentiment al ridicolului te opreşte;

c) Rişti şi deschizi.

3. A început ora de literatură română de mai bine de zece minute. Îţi aminteşti când

profesorul/profesoara a intrat în clasă, apoi te-ai ocupat cu altceva (copierea temei la mate) şi ai

pierdut oarecum legătura cu ceea ce se întâmplă în sala de clasă. Ridici ochii să vezi care mai este

atmosfera şi realizezi că profesorul de la catedră îţi este complet necunoscut. De asemenea, nici pe

elevi nu-i cunoşti, deşi cu numai zece minute în urmă ai împrumutat un caiet de la cel mai bun

coleg al tău. În rest, încăperea, tabla, băncile sunt cele cunoscute ţie. Ce faci?

a) Stai până la sfârşitul orei să vezi ce se mai întâmplă;

b) Ceri permisiunea să ieşi, cu ideea de-a şti cum se văd lucrurile de afară;

c) Ceri ajutorul celorlalţi: îţi spui numele, explici dilema în care te afli, îi rogi să-ţi

spună cine sunt.

4. Există un profesor despre care ai o părere proastă. În timpul orelor sale eşti departe cu gândul;

ştii că te descurci să iei o notă de trecere şi te complaci într-o atitudine de ignorare a disciplinei pe

care o predă. Ce gândeşti?

a) Profesorul nu are nici o influenţă asupra ta;

b) Regreţi că trebuie să participi la orele acestea şi te simţi vinovat pentru că trebuie să

te prefaci că participi cu plăcere;

c) Eşti convins că într-un mod indirect profesorul te influenţează, de aceea eşti

obraznic, îţi exprimi antipatia în mod grosolan.

5. Pentru lucrarea semestială ai de ales din câteva variante. Ce alegi?

a) Un eseu despre relaţia profesor-elev;

b) Să alcătuieşti un colaj de fotografii pe o temă dată;

c) Să scrii o povestire cu subiect fixat de tine.

6. Eşti pedepsit pe nedrept. Ai chiulit de la o oră şi eşti singur în curtea liceului; cineva, un

necunoscut care trece pe stradă, aruncă o petardă în curtea şcolii. În momentul imediat următor

un profesor se uită pe gem şi te vede râzând; este convins că tu eşti autorul faptei. Nu ai cum să

dovedeşti. Te elimină două zile de la cursuri şi îţi scade două puncte din nota la purtare. Ce faci?

a) Negi cu politeţe, apoi, în ciuda faptului că trebuie să mărturiseşti delictul de a fi

chiulit la ora respectivă, îţi convingi părinţii să meargă la şcoală şi să te apere;

b) Mobilizezi toţi prietenii şi porneşti în căutarea vinovatului;

c) Te revolţi. Vorbeşti cu dirigintele, cu directorul, cu alţi profesori şi îţi explici



2014-1-RO01-KA101-000480 situaţia, apoi faci o reclamaţie scrisă la Inspectoratul Şcolar şi la Ministerul Educaţiei.

Îţi popularizezi pe toate căile situaţia.

7. Eşti în vacanţă. Te afli într-o postură mai delicată, în care nu ai vrea să fi văzut de un profesor.

Totuşi te întâlneşti cu cel mai antipatic dintre profesorii tăi. Ce faci?

a) Te prefaci că nu-l vezi;

b) Îl saluţi, te opreşti să-l întrebi de sănătate, ignorând cu totul situaţia în care te afli;

c) Îl priveşti sfidător, dar nu-l saluţi.

Treceţi-vă datele personale, iar apoi completati tabelul de mai jos cu răspunsurile la cele 7

întrebări, având în vedere că cele trei variante de răspuns (a, b şi c) figurează pe fiecare coloană,

iar cele 7 intrebări pe fiecare rând, în final totalizaţi pe coloană numărul de răspunsuri pe

variantă de răspuns.

Nume şi prenume: ...........................................................................................................

Clasa ........................................., vârsta: ………………………, sex: F / M

DATA: .....................................................

întrebare a b C

1

2

3

4

5

6

7

TOTAL a

................................. TOTAL b. .............................

TOTAL c.

..................................



2014-1-RO01-KA101-000480


răspunsuri a


răspunsuri b


răspunsuri c


profesorului, dar nu din

convingere, ci pentru că eşti

tolerant din fire. De

asemenea, grija de a nu-ţi

supăra părinţii, teama de a

nu provoca scandaluri şi

conflicte inutile fac să te

comporţi în mod

responsabil; ştii să fii

politicos şi să pari interesat

de propunerile profesorului.


profesorului, pentru că

pentru tine şcoala

înseamnă întâlnirea cu

ceilalţi. În secret, eşti

convins că profesorul nu

are nici o influenţă asupra

ta; crezi că ştii ce să-ţi alegi

din ceea ce el îţi oferă. De

aceea eşti în aceeaşi măsură

dispus să colaborezi cu

profesorul şi rezervat la

propunerile lui.

Eşti un revoltat faţă de ideea

de regulă. Imaginea de

profesor din mintea ta nu

corespunde cu realitatea. Te

îngrozeşte ideea că ai putea

face lucruri pe care le

dispreţuieşti. Totuşi, îţi

doreşti din tot sufletul să

întâlneşti o autoritate pe

care s-o respecţi, iar dacă ai

întâlnit-o cu siguranţă că o

tratezi cu admiraţie

exagerată.

Anexa 4. (**)



2014-1-RO01-KA101-000480

ZECE IDEI PENTRU A EVITA UN CONFLICT DISTRUCTIV

1. OFERIŢI-LE SUBORDONAŢILOR O FIŞĂ CLARĂ A POSTULUI

CU OBIECTIVE ŞI STRATEGII EXPLICITE.

2. ACORDAŢI-LE MAI MULT TIMP PENTRU A ÎNŢELEGE

MOTIVELE CARE STAU LA BAZA COMPORTAMENTELOR

LOR.

3. RECUNOAŞTE-ŢI CĂ DOAR RAREORI CINEVA ARE

„PERFECTĂ DREPTATE”.

4. NU JUDECAŢI, NU PRETINDEŢI, NU AMENINŢAŢI ŞI NU

MORALIZAŢI.

5. RESPINGEŢI IDEEA CĂ SANCŢIUNEA E O STRATEGIE

BUNĂ PENTRU MODIFICAREA COMPORTAMENTULUI

(COMPORTAMENTUL SE MODIFICĂ PRIN ÎNVĂŢARE /

DEZVĂŢARE).

6. NU ACCEPTAŢI ATITUDINEA DE FRONDĂ DIN PARTEA

SUBORDONAŢILOR.

7. ŢINEŢI SUB CONTROL ŞEDINŢELE PE CARE LE CONDUCEŢI.

8. CĂUTAŢI SOLUŢII MAI DEGRABĂ, DECÂT UN ŢAP

ISPĂŞITOR.

9. NU-I LĂSAŢI PE CEILALŢI SĂ VĂ DECLANŞEZE

EXTERIORIZAREA SUPĂRĂRILOR.

10. PREOCUPAŢI-VĂ SĂ VĂ ÎMBUNĂTĂŢIŢI CAPACITATEA DE

A ASCULTA ŞI DE A VĂ EXPRIMA ASTFEL ÎNCÂT

NEÎNŢELEGERILE SĂ FIE REDUSE LA MINIM.

Anexa 5.(**)



2014-1-RO01-KA101-000480

OPT MODURI DE A ŢINE SUB CONTROL PROPRIA SUPĂRARE

1. ADMITEŢI FAPTUL CĂ UN SCHIMB DE CUVINTE LA MÂNIE

POATE SCHIMBA PREA PUŢIN OPINIILE.

2. ABORDAŢI O ATITUDINE ANALITICĂ FAŢĂ DE

COMPORTAMENTUL CELORLALŢI.

3. RECUNOAŞTEŢI CĂ NIMENI NU VĂ POATE FACE SĂ VĂ

ENERVAŢI; DVS SINGUR VĂ „MONTAŢI”.

4. ADMITEŢI URMĂTORUL FAPT: CU CÂT RĂMÂNEŢI MAI MULT

TIMP CALM ŞI STĂPÂN PE EMOŢIILE DVS, CU ATÂT ESTE MAI

PROBABIL SĂ AVEŢI CÂŞTIG DE CAUZĂ.

5. ÎNVĂŢAŢI SĂ DEVENIŢI UN OBSERVATOR AL PROPRIEI VIEŢI.

6. ÎNŢELEGEŢI SĂ AVEŢI O REACŢIE POZITIVĂ FAŢĂ DE CEI DIN

JUR; NU VĂ MAI SIMŢIŢI ÎN DEFENSIVĂ.

7. DISTANŢAŢI-VĂ DE CEI CARE VĂ POT IRITA ŞI CARE PAR SĂ O

FACĂ ORI DE CÂTE ORI AU OCAZIA.

8. ATUNCI CÂND CINEVA MERITĂ SĂ RUPEŢIE RELAŢIA CU EL,

NU EZITAŢI SĂ O FACEŢI!



2014-1-RO01-KA101-000480

Anexa 6.(**)

ZECE SFATURI PENTRU A REZOLVA NEÎNŢELEGERILE PE CARE

LE AVEŢI CU O ALTĂ PERSOANĂ

1. ANALIZAŢI PUNCTUL DE VEDERE AL CELEILALTE PERSOANE.

2. PUNEŢI MULTE ÎNTREBĂRI.

3. NU VĂ ENERVAŢI.

4. COMUNICAŢI-VĂ PUNCTUL DE VEDERE ÎN MOD CLAR ŞI

DETALIAT.

5. INSISTAŢI ASUPRA PROBLEMELOR ŞI COMPORTAMENTELOR

ŞI NU ASUPRA EMOŢIILOR ŞI / SAU ILUZIILOR.

6. DISCUTAŢI SITUAŢIA PREZENTĂ.

7. CONCENTRAŢI-VĂ ASUPRA VIITORULUI.

8. ASUMAŢI-VĂ PARTEA DE VINĂ ÎN CONFLICTUL RESPECTIV.

9. REZUMAŢI NECESITĂŢILE ŞI DORINŢELE AMBELOR PĂRŢI.

10. MENŢINEŢI CANALELE DE COMUNICARE DESCHISE.



2014-1-RO01-KA101-000480

Anexa 7.(***)

Apreciaţi cu ADEVĂRAT / FALS următoarele afirmaţii, după cum vă este caracteristic.

Marcaţi cu X în dreptul variantei alese:

M F , Vârsta....................

Nr.crt. Itemii chestionarului A F

1 Spun adesea DA când ar trebui să spun NU 2 Îmi apăr drepturile fără a le încălca pe ale altora 3 Prefer să ascund ce gândesc sau ceea ce simt dacă nu cunosc bine persoana

cu care vorbesc

4 Sunt mai degrabă o persoană autoritară şi decisă 5 În general, cred că este mai uşor şi mai abil să acţionezi prin persoane

interpuse, prin intermediari, decât direct

6 Mă tem să critic oamenii şi să le spun ce gândesc 7 Nu îndrăznesc să refuz anumite sarcini, chiar dacă nu intră in atribuţiile mele 8 Nu mă tem să-mi exprim părerea chiar dacă acest lucru este primit cu

ostilitate

9 Când are loc o dezbatere, prefer să stau de-o parte, pentru a vedea în ce

direcţie o va lua

10 Mi se reproşează adeseori că am spirit de contrazicere 11 Nu-mi place să ascult de alţii 12 Mă aranjez astfel încât să fiu în apropierea celor cu funcţii mari pentru că

aceasta aduce foarte multe beneficii

13 Sunt considerat destul de descurcăreţ şi de abil în relaţiile cu alţii 14 Întreţin cu ceilalţi raporturi mai curând bazate pe încredere şi cooperare, şi

mai puţin pe dominare şi calcul

15 Prefer să nu cer ajutor colegilor mei, pentru că ar gândi că nu sunt competent 16 Sunt timid şi mă simt blocat de îndată ce trebuie să realizez o acţiune

neobişnuită

17 Se spune că nu sunt descurcăreţ şi, deşi este adevărat, asta mă supără şi mă

enervează

18 Mă simt bine în contactele directe, nemijlocite, de tipul faţă în faţă 19 Pentru a-mi realiza scopurile, adesea mă prefac, joc teatru 20 Sunt cam guraliv şi adesea retez vorba celorlalţi, fără să-mi dau seama de

asta la timp

21 Pentru a reuşi ceea ce mi-am propus, sunt gata întotdeauna să fac totul 22 În general, ştiu la cine trebuie să fac apel şi mai ales când să fac apel; acest

lucru m-a condus la reuşită

23 În caz de dezacord caut compromisuri realiste, pe baza unor interese

reciproce

24 Prefer să jos cu cărţile pe masă



2014-1-RO01-KA101-000480

25 Am tendinţa de a amâna ceea ce trebuie să fac 26 Las adesea un lucru început fără a-l termina 27 În general, mă manifest aşa cum sunt, fără a-mi ascunde sentimentele 28 E greu să fiu intimidat 29 Cred că a-i speria pe alţii prin a fi mai dur cu ei, este un mijloc bun pentru a

obţine ascultarea lor

30 Dacă am fost prins cu ceva (pe picior greşit) ştiu să-mi iau revanşa când se

iveşte ocazia

31 Consider că pentru a determina pe cineva să fie de acord cu tine, este

suficient să-i reproşezi că nu-şi urmează propriile principii

32 Ştiu să profit de pe urma unui sistem de relaţii 33 Sunt capabil să fiu eu însumi, contonuând să fiu acceptat şi de majoritatea

celorlalţi

34 Când nu sunt de acord cu cineva, îndrăznesc să i-o spun şi reuşesc să mă fac

înţeles

35 Am grijă să nu-i supăr şi să nu-i plictisesc pe ceilalţi 36 Deşi mă străduiesc să iau hotărâri, ezit îndelung şi uneori evit chiar să aleg 37 Dacă părerea mea este singulară într-un grup, prefer să tac 38 Vorbesc fără teamă în public, în adunări 39 După părerea mea, viaţa constă în raporturi de forţă, de luptă 40 Îmi asum fără teamă riscuri mari în situaţii periculoase 41 Consider că prin crearea conflictelor poţi fi mai eficient (poţi obţine mai

mult) decât prin reducerea tensiunilor

42 Cred că mimarea sincerităţii este un mijloc bun de a câştiga încrederea 43 Ştiu să ascult cu răbdare, fără să tai vorba altora 44 Duc până la capăt ceea ce am hotărât să fac 45 Îmi exprim sentimentele aşa cum le simt 46 Ştiu cum să-i fac pe oameni să accepte şi să adere la ideile mele 47 Consider că a-i flata pe oameni, a-i măguli, a le face complimente, sunt

mijloace bune de a obţine ceea ce vrei

48 În conversaţiile cu alţii fac tot posibilul să-mi impun punctul de vedere 49 Ştiu să mânuiesc ironia muşcătoare 50 Sunt sensibil şi uşor de influenţat şi-mi dau seama că adesea mă las exploatat 51 Prefer mai degrabă să observ evenimentele şi discuţiile decât să particip la

ele

52 Prefer să stau în umbră mai degrabă, decât să mă fac remarcat 53 Manevrarea şi manipularea celorlalţi nu sunt, după părerea mea, soluţii de

folosit

54 Opinia mea este că nu trebuie să-ţi anunţi prea repede intenţiile; acest lucru

este o probă de neîndemânare

55 Şochez adesea prin faptele şi opiniile mele 56 Prefer să fiu lup şi să-i mănânc pe alţii, decât să fiu miel mâncat de ceilalţi 57 Cred că a-i manevra şi manipula pe alţii reprezintă adesea singurele mijloace

de a obţine ceea ce vrei



2014-1-RO01-KA101-000480

58 În general şriu să protestez cu eficacitate, dar fără agresivitate excesivă 59 Uneori, întârzii prea mult în rezovarea unora dintre problemele mele 60 Evit situaţiile care m-ar pune într-o lumină neplăcută

INTERPRETARE:

Proba este relevantă pentru cele 4 stiluri fundamentale de comunicare:

A. Stilul non-asertiv: 1,7,15,16,17,25,26,35,36,37,50,51,52,59,60

B. Stilul agresiv: 4,6,10,11,20,21,28,29,30,39,40,48,49,55,56

C. Stilul manipulator: 3,5,9,12,13,19,22,31,32,41,42,46,47,54,57

D. Stilul asertiv: 2,8,14,18,23,24,27,33,34,38,43,44,45,53,58

Se acordă câte un punct răspunsurilor ADEVĂRAT, se însumează punctele

pe stiluri de comunicare. Stilul la care s-a obţinut numărul maxim de puncte

indică atitudinea dominantă în comunicare:

Situaţii:

1. Punctaje identice sau asemănătoare = stil de comunicare încă neconturat

2. Punctaje apropiate la 3-4 stiluri = lipsa unui stil de comunicare, comportament

comunicativ pendular, nematurizat, legat de un comportament ambiguu şi greu

de prevăzut.



2014-1-RO01-KA101-000480

Anexa 8.(***)

Răspundeţi la următoarele afirmaţii referitoare la maniera în care priviţi

conflictele, în funcţie de gradul dvs. de acord. Bifaţi în dreptul numărului

corespunzător gradul dvs. de acord în fişa de răspuns:

M F , Vârsta...........................

5= acord total, 4= acord, 3= neutru, 2= dezacord, 1= dezacord total

Nr.crt Itemii chestionarului 5 4 3 2 1 1 Competiţia aduce succes. Fără o competiţie sănătoasă grupul

stagnează

2 Conflictele urmează un curs predictibil. De ce să ne agităm? 3 Este imposibil să satisfaci nevoile tuturor. Pot rezolva

conflictul dând unora şi luând de la alţii

4 Oamenii văd în conflict numai părţile lui rele. De aceea multe

conflicte rămân nerezolvate

5 Este greu să accepţi conflictul, dar dacă o faci, cu siguranţă

nivelul creativităţii va creşte

6 În primul rând e munca. Oamenii trebuie să se adapteze 7 De cele mai multe ori conflictul se rezolvă la nivele superioare.

Cu cât este mai larg (până la nivelele inferioare) cu atât este

mai mare risipă de energie şi timp

8 Sunt prea multe diferenţe între oameni pentru a-i împăca pe

toţi. Trebuie să impui o soluţie

9 Negocierile ar trebui pornite cu o intenţie serioasă de a

minimiza pierderile

10 Dacă se pleacă de la ideea că cineva va câştiga şi în mod

automat altcineva va pierde, se va ajunge la o competiţie

distructivă

11 Conflictul este inevitabil. Unii vor să câştige şi noi trebuie să le

facem faţă

12 Cele mai multe conflicte ar trebui rezolvate prin intervenţia

unei a treia părţi

13 Grupurile ar trebui să identifice problemele ireconciliabile şi

problemele asupra cărora se poate ajunge la o înţelegere

14 Emoţiile nu au ce căuta în conflicte. Sentimentele trebuie



2014-1-RO01-KA101-000480

controlate atunci când apar conflicte

15 Conflictul este natural şi conţine energii pozitive şi negative.

Este sarcina noastră să manevrăm aceste forţe

16 Compromisul generează mai multe probleme decât rezolvă. O

conducere autoritară este singura cale pentru a rezolva un

conflict îndelungat

17 Uneori este bine să te îndepărtezi de situaţiile conflictuale şi să

le laşi să se calmeze

18 Nu văd de ce ar apărea conflicte atâta timp cât rămânem şi

cerem de la alţii/lăsăm de la noi câte puţin

Nr.crt Itemii chestionarului 5 4 3 2 1 19 Interesele personale şi atitudinile opuse despart oamenii. Ar

trebui cu toţii să minimalizăm diferenţele

20 Conflictul poate fi ceva sănătos. Scopurile comune ar putea fi

criterii pentru deciziile pe care le luăm

21 Deciziile pe care le iau se bazează pe experienţa mea

superioară. Faptele şi logica vor fi întotdeauna mai importante

pentru mine

22 Conflictul este frustrant pentru toţi cei implicaţi în el. Nu poţi

face prea multe atunci când se întâmplă numai lucruri urâte

23 Îmi place de cel care este un negociator puternic şi are

abilitatea de a găsi compromisul atunci când este nevoie de el

24 Interesele personale şi atitudinile opuse despart oamenii. Ar

trebui cu toţii să minimalizăm diferenţele

25 Orientările diferite pot duce la noi posibilităţi şi la soluţii noi

acceptate reciproc

26 Oamenii trebuie să înfrunte faptele; aceasta e singura soluţie. E

treaba mea să-i conving de soluţia corectă

27 Îmi place să nu mă implic sau să rămân impersonal şi să-i las

pe alţii să se confrunte

28 Cea mai bună cale de a rezolva un conflict este de a arăta că

accepţi cealaltă parte şi de a oferi sugestii privitoare la

problemele în cauză

29 În cadrul unui conflict ader la o anumită poziţie şi ofer

respectivei părţi tot sprijinul de care sunt în stare

30 Încerc să determin grupul să exploreze punctele comune care

se află în spatele perspectivelor diferite. De aici putem trece

mai departe la găsirea unor alternative de rezolvare a

conflictelor

31 Deciziile pe care le iau se bazează pe experienţa mea

superioară. Oamenii mă urmează

32 Conflictul este distructiv şi ar trebui să evităm confruntările

care duc la creşterea tensiunii

33 Ar trebui să evităm extremele şi să ajungem la înţelegeri

echilibrate

34 Conflictul este supărător. Diferenţele ar trebui discutate în

absenţa oamenilor impulsivi şi agresivi

35 Atunci când sunt implicat într-un conflict încerc să-mi dau



2014-1-RO01-KA101-000480

seama ce simt şi ce gândesc ceilalţi. Toate problemele trebuie

puse în mod deschis şi discutate

36 Îmi apăr convingerile şi fac presiuni pentru a le impune şi

altora

37 Nu-mi plac oamenii care produc tensiune şi teamă. Când acest

lucru se întâmplă, evit cât pot să mă implic în relaţie

38 În cadrul conflictelor promovez ideea de echipă şi mă rog de

cealaltă echipă să accepte acest lucru

39 De obicei, când apare un conflict, plec împreună cu grupul

într-o vacanţă pentru a evita barierele în rezovarea problemelor

şi pentru a menţine consensul

Nr.crt Itemii chestionarului 5 4 3 2 1 40 Încerc să determin oamenii să-şi precizeze poziţiile în faţa

grupului. Apoi cer restului grupului să comenteze aceste poziţii

41 Sunt un luptător încercat şi îmi place să câştig. De obicei

această tactică aduce beneficii grupului

42 Îmi plac oamenii civilizaţi şi care sunt înţelegători atunci când

apar conflicte

43 Liderul trebuie să convingă dizidenţii că dacă majoritatea

grupului are altă poziţie decât ei, ar trebui să adopte poziţia

grupului

44 Cele mai bune calităţi pentru moderatori sunt cumpătarea şi

căutarea acordului prin consens

45 Liderii ar trebui să ia în considerare şi să exploreze toate

perspectivele exprimate de părţile implicate într-un conflict

46 Îmi place liderul care ţine la poziţia noastră, cel care nu

acceptă compromisul şi nu renunţă uşor

47 Refuz să adopt o poziţie şi îi las pe ceilalţi să se certe şi să-şi

rezolve disputele

48 Apelez la logica faptelor şi încerc să conving grupul că putem

găsi un compromis în pofida diferenţelor

49 Moderatorul şi liderii părţilor trebuie să folosească reguli

stricte pentru a preveni erupţiile emoţionale

50 Ca lider, încerc să pun în balanţă toate poziţiile şi să văd care

sunt în acord, care nu, după care caut o soluţie acceptată de

toată lumea

Total coloane



2014-1-RO01-KA101-000480

INTERPRETARE:

Se adună scorurile obţinute pe coloane, rezultând 5 cote: S1, S2, S3, S4, S5.

Pentru fiecare cotă avem un anumit stil de abordare a conflictelor:

S1 = stilul câştig-pierdere, axat pe avantajul propriu în condiţiile ,,înfrângerii,,

celuilalt;

S2 = stilul pierde-pleacă, presupune evitarea totală a conflictului;

S3 = stilul pierde-rămâne, vizează sacrificarea scopurilor personale pentru

păstrarea relaţiei;

S4 = stilul compromis, presupune recurgerea la concesii în schimbul unor

câştiguri;

S5 = stilul câştig-câştig, se bazează pe abordarea colaborativă a conflictelor.

Stilul care a obţinut cel mai mare scor este considerat stilul dominant.

Situaţii:

1. scoruri identice la mai multe stiluri = stil contextual în abordarea conflictelor

2. scoruri similare la nivelul stilurilor direrite ( ex: câştig-câştig şi pierde-

pleacă) = stil paradoxal vis-a-vis de conflicte



2014-1-RO01-KA101-000480

BIBLIOGRAFIE

1. Aggeletaky, Betty - ,,NTNC: Personal competencies, teamworking and time

management,, -Training course, IDEC S.A., Piraeus, Greece, 2015;

2. Covey, Stephen - ,,7 Habits of Highly Effective People,, SIMON SCHUSTER,

United States, 2005;

3. De Bono, Edward - ,,Six Thinking Hats Revised Edition, Penguin, Canada,

2000;

4. ** - ,, Comunicarea în organizaţia şcolară,, -suport de curs , CCD-CJRAE Olt,

2011;

5. *** - ,,Ghid de conversaţie cu părinţii,, , RAABE România – edituri

specializate SRL, Bucureşti, 2011.



2014-1-RO01-KA101-000480

CUPRINS:

Argumentare....................................................................................2

Capitolul I........................................................................................3

Alegerea unei competenţe noi..........................................................5

Dorinţe şi obiective..........................................................................7

Capitolul II.......................................................................................9

Metoda ,,Rezolvarea problemelor,,................................................11

Metoda ,,Analiza SWOT,,..............................................................12

Metoda ,,Cele 6 pălării,,.................................................................12

Capitolul III.....................................................................................14

Metoda quadrantului......................................................................15

Anexe (chestionare)..........................................................................17

Bibliografie......................................................................................35

Date post:	06-Feb-2018
Category:	Documents
Upload:	vankiet
View:	215 times
Download:	1 times

FORMAREA DE COMPETENŢE NOI, LUCRUL ÎN ECHIPĂ · PDF fileliceul cu program sportiv...

Documents