FORMAREA PERSONALULUI I TRAININGTeorii ale nvrii adulilorCUPRINS: 1.Introducere;2.Planificarea si designul aciunilor de formare / training. Teorii ale nvrii adulilor;2.1 Abordri teoretice ale nvrii;

2.2 Selectarea diferitelor metode de nvare i training;3.Tipuri de formare / training: on the job, off the job;

4.Planificarea i designul sesiunilor de formare / training;

5.Evaluarea programelor de formare / training. Tipuri de evaluari;

5.1 Evaluarea n timpul evenimentului de training;5.2 Metode mai puin tradiionale de evaluare intermediar;5.3 Evaluarea la finalul programului de training;5.4 Evaluarea dup terminarea programului de training;6.Concluzii

7.BibliografieAnexe:

1. Motivelor nvrii la vrstele adulte;2. Organizarea educaiei adulilor n anumite state ale Europei;FORMAREA PERSONALULUI SI TRAINING

Teorii ale nvrii adulilor1.Introducere:

La nceputul secolului XXI, problema educaiei adulilor, examinat n cheia permanentizrii educaiei i creterii importanei capitalului uman n condiiile economiei postindustriale, a informatizrii i globalizrii tuturor domeniilor de activitate uman, capt valene i perspective noi.

n aspect conceptual, educaia adulilor este integrat n cadrul educaiei deschise, educaiei continue i educaiei pentru toi, iar sub aspectul formelor n cadrul educaiei permanente, educaiei pe parcursul vieii, educaiei recurente, de ridicare a nivelului de calificare profesional etc. Literatura de specialitate ne ofer mai multe definiii ale termenului educaia adulilor. Pentru a identifica domeniul i unele aspecte eseniale ale educaiei la vrsta adult, considerm relevant referina fcut n Declaraia de la Hamburg cu privire la educaia adulilor. Educaia adulilor include totalitatea proceselor n dezvoltare ale nvrii formale i de alt natur cu ajutorul crora oamenii, considerai aduli, n spiritul societii n care triesc, i dezvolt capacitile, i mbogesc cunotinele i i perfecioneaz calificarea tehnic i profesional sau le aplic n alt mod pentru folos personal i social. Educaia adulilor include formele nvmntului formal, continuu, nonformal, informal i ntreg spectrul educaiei neoficiale i complementare, existent n societatea educaional polivalent, n care snt recunoscute abordrile axate pe teorie i practic (Conferina a V-a n problemele educaiei adulilor, 1997).Platon cruia i aparine ntia paradigm de filozofie a educaiei meniona drept prim component a acestei paradigme natura uman i devenirea ei prin educaie, dezvoltnd astfel ideea socratian despre cunoatere ca proces dialectic. Mai mult, nelepciunea popular afirm, c omul ct triete nva. De aceeai prere era i pedagogul ceh Jan Amos Comenius care susinea c toat viaa este o coal . Ca sfer a cunoaterii, educaia adulilor a fost identificat n anul 1833 de ctre A. Capp, istoriograf german n domeniul pedagogiei. El a introdus n mediile tiinifice noiunea de andragogie(tiina i practica educaiei adulilor).Permanena i continuitatea demersurilor educaionale formale i informale, examinate n context cultural-educaional, constituie o idee, un principiu educaional, calitate a procesului educaional i condiie de dezvoltare a omului pe parcursul vieii.

Aciunea educaional nu mai este localizat n copilrie, adolescen i tineree, dar se extinde asupra ntregii viei omeneti. Devin foarte importante aspectele sociale, psihologice i sociologice ale dezvoltrii omului. Reieind din cele dou aspecte eseniale ale educaiei adulilor: social i psiho-andragogic, n anii 90 ai secolului XX s-a produs o mbinare a principiului continuitii educaiei i a principiului nvrii pe parcursul vieii.

Astfel, teoreticienii afirm c s-a fcut o tentativ de implementare n contiina social a sentimentului de responsabilitate mutual a societii, statului i persoanei pentru dezvoltarea proceselor educaionale. n aceast ordine de idei, o condiie indispensabil a promovrii educaiei adulilor este colaborarea ntre segmentul nonguvernamental, instituiile de stat cu atribuii n domeniile educaiei i muncii, persoanele fizice i partenerii social, interesai de calitatea profesional i social a angajailor.

Ideea continuitii i permanentizrii educaiei accept segmentarea integrat a

cmpului educativ pe vertical i pe orizontal n funcie de vrst (copilrie, adolescen, tineree, maturitate, btrnee) i formele de nvmnt (formal, nonformal, informal, colar, extra- i post-colar, instituional i neinstituional, direct i indirect, implicit i explicit).

Totodat, cercettorii proceselor andragogice mai evideniaz un vector al demersului educaional, orientat spre interiorul subiectului educaiei, adic spre autocunoaterea i spiritualitatea acestuia.

La aceast etap de dezvoltare a celor dou subsisteme de referin pentru nvarea la vrstele adulte i pentru implicarea sau non-implicarea adulilor n activiti de nvare: educaional i profesional, este necesar s ne preocupm de problema diagnosticrii motivelor nvrii la vrstele adulte pentru a exploata posibilitile inerente acestor subsisteme prin nsi natura lor, pentru a elabora noi mecanisme i modaliti de motivare a adulilor pentru nvare.

n opinia noastr, att teoria, ct i practica educaional tradiionale n-au explorat n suficient msur problemele ce in de domeniul motivaional-afectiv al nvrii pe parcursul vieii. n parte, aceasta se explic prin axarea educaiei tradiionale pe momentul predrii, transmiterii deprinderilor i cunotinelor i nu pe aspectul moral, etic, emoional i motivaional. n condiiile actuale ale schimbrii aceast situaie nu poate s se perpetueze.Recunoaterea educabililor ca subieci ai educaiei pune n valoare aspectele intrinsive ale vectorilor dezvoltrii cognitive, afectiv-motivaionale etc., care n spiritul principiilor educaiei permanente dureaz toat viaa i calitatea adulilor subieci ai educaiei, de purttori ai activismului contientizat, cognosctori i transformatori ai universului interior i exterior, n activitatea ideal i practic.

n Memorandumul asupra nvmntului pe parcursul vieii al Comisiei Comunitii Europene (Bruxelles, 2000) se menioneaz c modelele nvrii, muncii i cele ale vieii se schimb rapid. Acest fapt nu presupune doar adaptarea individului la schimbare ci, n egal msur, schimbarea modalitilor de aciune deja stabilite Micarea ctre nvare permanent trebuie nsoit de o tranziie reuit spre economia i societatea bazat pe cunoatere Strategia dezvoltrii economice a Romniei calific potenialul uman ca cea mai nsemnat resurs a rii. Reieind din acest deziderat, problema motivaiei nvrii la vrstele adulte care snt, n primul rnd, vrste economic active, devine foarte important. Totodat, problema motivaiei nvrii la vrstele adulte este investigat insuficient, cel puin n raport cu nivelul de studiere a motivaiei nvrii la vrsta colar i motivaiei activitii de munc.2. PLANIFICAREA SI DESIGNUL ACIUNILOR DE FORMARE / TRAINING. TEORII ALE NVRII ADULILOR naintea de a ncepe aceast generoas tem, trebuie s precizm c ntruct literatura de specialitate consacr un termen nou pentru cel care beneficiaz de activitatea de formare / training i anume learner cel care nva, iar n limba romn nu am gsit un sinonim suficient de acoperitor, vom folosi n continuare termenul de participant.

Learner are o conotaie care face ca sfera de acoperire a conceptului s fie mai larg dect cea a termenului de participant, ntruct pune accent nu numai pe partea de activismi implicare n discuii ci evideniaz i faptul c formarea nseamn n mod esenial dezvoltare personal prin nvare, iar programele realizate n acest scop sunt realizate pentru a-i oferi participantului ansele i oportunitatea de a realiza munca cu o eficien crescut.

Programele de formare / training sunt vehiculul care mijlocete inducerea unei schimbri comportamentale, comportamentul incluznd n acest caz i aspecte legate de cunotine, abiliti, atitudini i relaii. (Rae, 1997)

De-a lungul timpului, programele de formare au avut diferite forme i au pornit de la diferite abordri, fiind totui n esen legate de diversele curente psihologice referitoare la modelarea comportamental i nvare.

2.1 Abordri teoretice ale nvrii

Vom trece destul de repede peste behaviorism (n programele de formare nc se folosesc tehnici legate de stimul-rspuns i ntrirea unor comportamente), behaviorism aplicat (programe bazate pe aciuni tip ncercare eroare), cognitivism (abordrile cognitiviste urmresc modul n care oamenii preiau informaia din mediul nconjurtor, o prelucreaz mintal i apoi o folosesc n activitile zilnice), teoriile gestaltiste (susin c tehnicile de nvare ar trebui s fie folosite ntr-o abordare holistic i nu fragmentat i recunosc importana formrii unor modele i structuri mentale concomitent nvrii), abordrile mixte (nvarea social vede nvarea ca pe un proces continuu i dinamic i ca pe o interaciune reciproc ntre indivizi, ceea ce afecteaz n mod special calitile, valorile i comportamentele acestora. Recunoate de asemenea importana mediului nvrii.), nvarea prin descoperire i teoriile constructiviste (construirea cunotinelor este n mare msur un proces individual i fiecare persoan care nva i creeaz propria teorie despre lume. i formeaz i testeaz ipotezele bazndu-se pe ceea ce aud i vd n jurul lor. Aceast abordare a fost subiectul criticii pentru c ateapt prea mult de la persoana care nva, procesul avnd ca i consecin crearea de goluri n nvare).

n 1998, Knowles vine cu un nou concept i cu o nou teorie: andragogia (teoria nvrii adulilor) ca opus termenului de pedagogie (teoria nvrii copiilor). Principiile lui Knowles, pot fi simplificate dup cum urmeaz (Simmonds, 2003):

Adulii maturi se auto-orienteaz i sunt autonomi n ceea ce privete abordarea nvrii;

Adulii nva cel mai bine printr-o metod care se concentreaz asupra oferirii de experien;

Adulii sunt contieni de nevoile lor specifice de nvare ce rezult din meseria pe care o practic;

Adulii simt nevoia s aplice cunotinele sau abilitile nou dobndite n circumstane imediate;

nvarea ar trebui privit mai degrab ca un parteneriat ntre formator / trainer i participant, iar experiena participanilor ar trebui s fie folosit ca o resurs.

Aceast teorie a avut i ea detractorii ei, Cheetham i Chivers (2001) au combtut mai ales afirmaia c adulii participani sunt contieni de lacunele pe care le au sau nevoile de nvare pe care le au n meseria pe care o practic.

Cea mai faimoas teorie asupra nvrii este aceea enunat de Kolb (1981) i se refer la nvarea experienial (nvarea din practic). Are la baz urmtoarele principii:

nvarea trebuie perceput mai degrab ca un proces dect n termeni de rezultate;

nvarea este un proces continuu bazat pe experien;

Procesul de nvare necesit rezolvarea conflictelor ntre moduri dialectic opuse de adaptare la mediu;

nvarea este un proces holistic de adaptare la mediu;

nvarea implic schimburi ntre om i mediu;

nvarea este un proces de cunoatere creativ.

2.2 Selectarea diferitelor metode de nvare i training

Am putea construi o list de metode, cu titlu de exemplu, pentru persoanele care lucreaz n relaii publice (Simmonds, 2003):

Practic i repetiie

Grupuri de reflecie

Observaie i copiere

Feedback

Transfer

Lrgirea perspectivei

Schimbarea de perspectiv

Interaciunea mentor angajat

Absorbie incontient a informaiei

Folosirea tehnicilor / trucurilor psihologice

Articularea

Coroborarea

S pui imediat n practic cunotinele acumulate este un aspect foarte important pentru muli participani. Unii autori merg pn acolo nct s sugereze necesitatea unui coaching unu la unu cu fiecare participant dup terminarea sesiunii de formare. Aceasta conduce la considerarea urmtoarelor principii de lucru n cadrul nvrii prin aciune / nvrii active (Simmonds, 2003):

nvarea se realizeaz din interaciunea cu situaii reale;

nvarea i nelegerea vin din reflectarea asupra acelei situaii;

nvarea se realizeaz mai bine n compania altor persoane care nva;

Situaiile de munc prin care trec participanii ofer cel mai bun material pentru nvare;

Managementul trebuie s fie angajat n procesul nvri i beneficiile acestuia.

Simmonds, identific cteva criterii prin care nvarea activ prin intermediul unui grup (action learning group) poate fi fcut cu mai mult eficien:

Fiecare participant este susinut i ncurajat de ctre ceilali

Fiecare membru al grupului poate pune ntrebri i face sugestii

Fiecare membru al grupului poate cere ajutorul celorlali

Fiecare membru al grupului este responsabil pentru respectarea disciplinei grupului

Grupul trebuie s analizeze periodic att procesul ct i progresele nregistrate

Se va dezvolta o proprietate comun asupra problemelor individuale

Nu se pune problema de putere ci presiunea celorlali asupra individului este cea care-l mpinge spre a realiza ceva

Persoanele sunt ncurajate pentru a contribui cu ct mai multe experiene

Problemele sunt abordate din diverse perspective

ntlnirile de grup trebuie s devin terenuri fertile pentru testarea unor noi idei

Facilitatorul acestor ntlniri, trebuie s:

Se adreseze strilor afective care apar aici i acum

S stabileasc prioritile i s negocieze folosirea timpului

S foloseasc diverse tehnici de planificare

S discute i s se pun de acord asupra regulilor de baz

S faciliteze tonul i atmosfera n care s nu se permit ntreruperi

S nceap cu situaia n care se afl participanii n respectivul moment probleme i succese

S pun sub semnul ntrebrii al confruntrii situaiile nu persoanele; s sfideze ipotezele

S ce concentreze asupra fazelor proceselor

S recapituleze cu regularitate pentru a fixa cunotinele ctigate

S examineze relevana i consistena contribuiilor

S planifice aciunile s evite discuia de dragul discuiei

S nregistreze i s analizeze aciunile i deciziile cu regularitate

Cum arat ns toate aceste metode, teorii i evenimente n practic? Practicienii spun c pentru a fi capabil s realizezi efectiv un eveniment de training, trebuie s-i pui cel puin apte ntrebri.

Prima dintre ele este CINE?

Pentru cine este sesiunea de trening? Cine o va conduce? Cine sunt cei care particip? Cte persoane sunt i care sunt caracteristicile lor? Trebuie s poi identifica acel comportament pe care l are participantul n momentul n care ncepe sesiune de formare, aceasta incluznd experiena sa anterioar, experiena n postul respectiv i experiena de munc n respectiva organizaie. De asemenea trebuie luat n calcul i experiena lui ntr-un post similar ntr-o alt organizaie. De asemenea, n acest context trebuie realizat o evaluare a competenelor trainerului. Este relevant nivelul cunotinelor sale, a abilitilor sau cunotinelor pe care le are? Dac se solicit un consultant extern, va fi acesta n stare s neleag contextul organizaional?

A doua ntrebare este DE CE?

Cunoscnd deja participanii, n aceast faz trebuie determinate obiectivele de trening. Care este scopul? Care se dorete a fi rezultatul? Care este inta i motivaia sesiunii? n ce latur se dorete mbuntirea performanei angajatului? Un obiectiv bun de trening trebuie s porneasc de la abordarea behaviorist. Adic, pornind de la faptul c ne concentrm asupra mbuntirilor de performan, formularea obiectivului trebuie s aib n centrul construciei sale un verb. Este ceva ce angajatul va face ca urmare a nvrii i formrii. n plus, este ceva ce angajaii pot demonstra, ceva ce poate fi msurat i demonstrat. n al doilea rnd, mai exist dou cerine prima este legat de condiiile n care acea performan poate fi realizat i cea de a dou standardul la care se ateapt realizarea respectivei sarcini. Aadar, lund mpreun performana, condiiile i standardele vom putea formula un obiectiv eficient de nvare, pus n termeni behavioriti, observabil i msurabil. Toate aceste obiective ns, trebuie aliniate celorlalte documente programatice sau strategice ale organizaiei.

A treia ntrebare este CE?

Ce doreti ca participantul s tie efectiv sau s poat face? Adic, ct de specific i detaliat trebuie s fie coninutul cursului? n realizarea acestui pas, este bine s ncepi cu ceea ce nu trebuie s tie participanii la finalul sesiunii. Trainerul este cel care fixeaz limitele, care delimiteaz barierele. Muli designeri de training sunt foarte ambiioi. Doresc s concentreze prea mult material ntr-o perioad prea scurt de timp. Sunt de neles constrngerile financiare i de timp. Totui, pentru ca trainingul s fie productiv nu doar eficient, tocmai limitarea coninutului este factorul care poate determina un ctig substanial. Deci, cum pui prioritile, cum selectezi grul de neghin? O ilustrare bun este poziionare informaiei sub forma unei plnii: n partea de sus sunt prinse acele competene de baz, acele elemente fundamentale pentru atingerea sarcinii, pentru mbuntirea cunotinelor, pentru dezvoltarea atitudinilor pentru punerea n practic a unor abiliti. Ar trebui incluse apoi, acele lucruri pentru care se mai poate gsi timp i pentru care participantul are motivaia i aptitudinea potrivit de a le nva sau dac e cazul s le discute i s le pun n practic n colaborare cu colegii. Acestea sunt acele aspecte care i dau posibilitatea participantului s duc nvarea mai departe. Informaia din categoria dac mai e loc sunt materiale extra sau ceea ce participantul ar putea aprofunda prin intermediul unui curs la distan, online sau alte forme de nvare. Acest gen de informaii pot s fie reluat i aprofundate ulterior la locul de munc prin intermediul unor sesiuni de coaching sau mentoring. De asemenea participantul poate s caute singur materiale pentru autoinstruire, casete cu anumite programe sau chiar cursuri video.

A patra ntrebare: UNDE?

Unde se va desfura sesiunea de formare. La locul de munc, n timpul activitii, la folosirea utilajului, n fabric, la birou? Sau poate s se desfoare ntr-o sal de formare, ntr-o sal de conferine, n afara programului? De observat totui c nu se pot forma piloi de avioane fr ca acetia s fi trecut nainte de toate prin simulatoare de zbor. Similar este i situaia vatmanilor sau conductorilor de metrouri. nvarea implic ns i acumularea cunotinelor necesare de conducere a echipelor, punerea n practic a calitilor de negociator activiti care pot fi realizate ntr-un mediu exterior celui de munc, n condiii de siguran a demersurilor. innd ns cont de toate acestea, trebuie s spunem c cea mai important parte a nvrii se realizeaz la locul de munc. Cei mai muli oameni nva cele mai multe lucruri i punerea lor n practic realizndu-le efectiv. Aceast abordare ns este extrem de costisitoare, mai ales n ceea ce privete necesarul de resurse: timp, bani, spaiu, materiale i echipament. n acelai timp consecinele se pot msura i n termeni de pierderi, greeli, clieni nemulumii, accidente .a. De asemenea, angajatul poate s spere c va nva mult ntr-un timp scurt, ns nemplinirea acestui deziderat poate conduce la frustrare i furie ca i la pierderea stimei de sine sau diminurii percepiei de sine. Totui, nvarea la locul de munc poate fi extrem de eficient dac procesul prin care se realizeaz aceasta este unul bine structurat. n acelai timp, scoaterea participanilor din mediul lor de munc, pentru evitarea ntreruperilor, zgomotului, lipsei de concentrare este de asemenea o opiune valabil i recomandat. Ambele posibiliti au avantaje i dezavantaje care vor fi dezbtute n prelegerile viitoare. Totui, locul n care se desfoar procesul de formare este un detaliu extrem de important. Aceasta pentru c trebuie s se aib n primul rnd n vedere ajutarea, susinerea oferit participantului i responsabilizarea sa fa de procesul de nvare, ntr-o modalitate i ntr-un timp care s-i fie convenabile, care s rspund diverselor tipuri de nvare i s acopere nevoile de nvare specifice.

Cea de a cincea ntrebare este CND?

La ce moment trebuie s aib loc procesul de formare? La ce or? n care zi din sptmn? Sau din lun sau din an? Putem porni chiar de la exemplele pe care ni le ofer coala. inei minte c orele de matematic erau mai mereu dimineaa, iar sportul mai spre finalul zilei. Multe persoane prefer s participe la sesiuni de formare n timpul dimineii. Pentru alii ns, este destul de dificil s i intre n ritm de diminea i prefer nvatul seara sau noaptea. Aadar, fiecare nva n mod diferit n diferite momente ale zilei. ns de exemplu, este bine cunoscut c imediat dup masa de prnz nu este un moment favorabil activitilor intelectuale. De aceea, n acest interval orar, un bun trainer va pune n program o activitate practic.

Un alt aspect care trebuie luat n considerare este lungimea i intervalul de concentrare a ateniei la aduli. Probabil c v este familiar curba nvrii. Aa cum exist o curb a nvrii exist i una a uitrii. Important de reinut n acest moment este faptul c, n general, un adult nu se poate concentra asupra unui modul de nvare, n medie, mai mult de 20 de minute. De aceea, dup o perioad de predare, trebuie s urmeze discuii i ntrebri, studii de caz sau exerciii de formare a deprinderilor.

Ct timp pot participanii s lipseasc de la locul de munc? De cte ori pot ei face acest lucru? Vor lipsi pentru o zi, pentru o jumtate de zi? De multe ori un curs de dou-trei sptmni cu relocarea participanilor ntr-un hotel poate avea efecte benefice i asupra atitudinilor i creterii coeziunii de grup. Timpul este un element important n designul programelor de trening. Trebuie ns luate n considerare i condiiile personale ale participanilor (printe singur, lucrtori n schimbul trei etc.). Nu toate persoanele pot s-i schimbe agenda personal pentru a participa la sesiuni. De cele mai multe ori, timpul alocat de ctre companii pentru sesiuni este insuficient. Timpul cost bani, ns de prea multe ori banii, exclusiv, sunt cei care determin formarea sau nvarea. Nu se recomand ca n designul de traninig s se nceap de la timpul alocat i apoi s se nghesuie activitile propuse. Este bine s se porneasc de la participani, nevoile i obiectivele lor i ceea ce se poate realiza n intervalul de timp propus.

A asea ntrebare este CARE?

Care s fie strategia de nvare? n ce mod vor fi ajutai participanii s se dezvolte? Acesta din perspectiva strategiilor organizaionale, a planurilor i politicilor de resurse umane, a filozofiei de formare. De exemplu ntreaga organizaie sau doar un anume departament pot avea o strategie de e-learning (nvare virtual). S-ar putea decide ca cel puin la trei persoane pe trimestru s le fie facilitat accesul la un set de module de pregtire pe internet. O astfel de strategie poate viza i un anumit numr de muncitori sau manageri de nivel jos sau mediu pentru a avea dreptul de a obine o diplom de studii n management sau un MBA. Strategiile pot prevedea i ct procent din procesul de formare poate avea la locul de munc i ct n afara lui. Se poate decide dac e nevoie de un departament intern de traning sau acest serviciu poate fi externalizat. Din pcate multe organizaii tind s adopte o viziune pragmatic i pe termen scurt referitoare la pregtirea personalului. Atunci ns, rezultatele formrii pot fi observate i msurate numai dup un anumit numr de luni, dincolo de orizontul temporar al unui an financiar, aa nct beneficiile sunt de cele mai multe ori neglijate. Aa nct, strategia care va fi adoptat este determinat n mare msur de natura, rezultatele i funciile nvrii.

ntrebarea final: CUM / CT COST?

Cum se refer la metodele de nvare care sunt disponibile, ct cost are de a face evident cu costurile i beneficiile, standarde i calitate. Exist nenumrate metode ce pot fi folosite n formare i le vom dedica o prelegere ntreag. ns dei cei mai muli dintre formatori cunosc foarte multe, este un fapt demonstrat c folosesc n practic doar jumtate dintre ele. O clasificare a lui Bournier i Flowers (1997), (apud. Simmonds) vorbete despre aproximativ 70 de astfel de metode. Fiecare dintre ele este potrivit pentru obinerea unui anume rezultat. Totul depinde de obiectivul de nvare pe care l avem la un moment dat. Aa nct, dac dorim ca participanii s neleag anumite concepte, fapte sau elemente, atunci e probabil c e necesar o prelegere sau lectura. Dar dac dorim s ducem nvarea cu un pas nainte i s-i ajutm pe participani s aplice acele cunotine atunci doar o prelegere este insuficient. Trebuie s alegem i o metod care s presupun punerea n practic a informaiilor dobndite, de exemplu un studiu de caz, o discuie sau o dezbatere.

Iat i cteva metode frecvent folosite n legtur cu anumite obiective de nvare pentru studenii din nvmntul superior (Woods i Cortada, 2002) (apud. Simmonds 2003):

Tip de obiectiv pentru

formareTipuri de metode

1 Diseminarea de informaiiprelegeri, materiale actualizate, texte, brouri, prelegeri ale unor specialiti invitai, folosirea exerciiilor pentru relevarea informaiilor actuale, dezvoltarea abilitilor de folosire a fondului de carte din biblioteci, orientarea studiului n particular, materiale pentru nvarea la distan, folosirea internetului.

2 Dezvoltarea abilitilor studenilor pentru folosirea ideilor i a informaiilorStudii de caz, practici, experiena prin munc, proiecte, demonstraii, activiti de grup, simulri (de exemplu pe calculator), ateliere de lucru, discuii i dezbateri, scrierea de eseuri.

3 Dezvoltarea abilitilor studenilor pentru a testa idei i argumenteSeminarii i discuii cu preparatorii, supervizarea activitii, prezentri, eseuri, feedback asupra materialelor scrise, analize din literatura de specialitate, lucrri de examen, nvmnt deschis, distribuirea sarcinilor pe perechi de studeni, auto-evaluarea.

4 Dezvoltarea abilitilor studenilor de a genera idei i argumenteProiecte de cercetare, rezolvarea creativ de probleme, munca n grup, nvarea prin aciune (action learning), gndire lateral (lateral thinking), brainstorming, hri mentale (mind mapping), vizualizare creativ, coaching, rezolvarea de probleme.

5 Facilitarea dezvoltrii personale a studentuluiOferirea de feedback, nvare experienial, contracte de nvare, action learning, matrici de nvare, jocuri de rol, experiene structurate pe grupuri, documente de reflecie, autoevaluarea, realizarea de profiluri.

6 Dezvoltarea capacitii studenilor de planificare i administrare a propriei nvriContractele de nvare, proiecte, action learning, ateliere de lucru, desemnarea de mentori, matrici i jurnale de nvare, studiu independent, gsirea unui loc de munc, dezvoltarea de portofolii, disertaii.

Din ce n ce mai mult, metodele de formare i nvare nu mai includ doar activiti fa n fa, att la locul de munc dar i n afara acestuia, ci i nvarea deschis, flexibil la distan, care include materiale de lucru tiprite trimise participanilor pentru a putea studia ntr-un timp i spaiu care le este convenabil. n acelai mod, n curnd vor putea folosite n acelai scop CD-uri, DVD-uri i alte suporturi media.

CT COST?

Este foarte important pentru furnizorul de servicii de formare s justifice n faa clienilor modul n care poate fi recuperat investiia n training. De multe ori, aceast problem rmne n suspensie i ne-rezolvat. Ca o consecin fireasc, formrii i-a sczut valoarea att n ochii managerului general dar, mai ales, n ochii directorilor financiari ai unei companii. n ultimul timp ns, au fost dezvoltate metode de evaluare a modului n care poate fi recuperat investiia n trening, iar unii furnizori de servicii o folosesc cu succes.

Aspecte care trebuie avute n vedere:

a. Care este unitatea de evaluare

b. Care este valoarea financiar a fiecrei uniti

c. Care este performana iniial a participantului

d. Care este performana vizat la finalul sesiunii de formare

e. Ct timp i va lua participantului s ajung la standardul propus

f. Care este perioada de validare extern (menionai cea mai mare valoare de la punctul e)

g. Cte persoane vor participa la sesiunea de formare

Dac ar fi s facem o sintez a celor povestite pn acum, considernd formarea ca un proces fundamental de nvare, iat cum ar arta schematic etapele enunate conform lui Wilson (1999) apud Simmonds (2003):

1.Examinarea obiectivelor de formare2. Se consider stilul de nvare i strategiile 3. Selectarea metodelor4. Tehnici de design5. Pregtirea materialelor

Criterii de performan

Rezultatele nvriiCentrare pe formator

Centrare pe participant

Se consider participanii care planific i ies n eviden

Se consider nevoile celor 4 stadii: activ, pragmatic, teoretician, reflexivStudii de caz

Grupuri stup

Cartelul

Prelegeri

Bolul cu peti

Labirintul de aciuni

Activiti n aer liberSpargerea gheii

Tehnici de activare

Tehnica zarurilor

Scala atitudinal

Plriile pentru roluri

Abilitile de divizare

Tehnici de ncheiere

Reprezentaii ambulante

Piaa

Jocuri cu cri

Marcarea scoruluiPlicuri

Band adeziv

Foi

Flipchart

Pioneze colorate

Casete video

Post it

3.TIPURI DE FORMARE / TRAINING: ON THE JOB, OFF THE JOB

Definim termenii din titlu ca on the job training formare la locul de munc, iar off the job training formare n afara locului de munc, training extern.

Aceast prelegere va avea menirea de a clarifica cteva aspecte referitoare la aceste tipuri de formare i dezvoltare profesional, descrierea detaliat a pailor necesari n designul coninutului programului precum i descrierea abordrilor de formare disponibile.

Operaional, vom avea n minte, urmtorul plan:

1. Formularea obiectivelor de formare agreate cu prile implicate;

2. Determinarea caracteristicilor participanilor i cum vor afecta acestea designul programului;

3. Determinarea modurilor celor mai eficiente n care obiectivele pot fi atinse;

4. Luarea deciziei referitoare la care dintre tipurile de formare on the job sau off the job este cea mai potrivit n situaia dat.

Primul dintre pai presupune doar recapitularea obiectivelor aa cum au fost ele relevate n cadrul procesului de IANT. n aceast faz este necesar ordonarea lor logic sau prioritizarea lor.

n ceea ce privete caracteristicile participanilor care iau parte la formarea off the job, este necesar s se rspund la o serie de ntrebri:

1. Cte persoane vor fi participa la formare? Evident c rspunsul va avea impact asupra modului n care se va desfura evenimentul sau evenimentele.

2. Vrsta participanilor este de asemenea un aspect care va influena sesiunile de formare. Un grup de participani care sunt tineri vor reaciona diferit fa de un grup de participani mai n vrst. Totui, este bine ca formatorii s se abin de la a face comentarii care tind s discrimineze n orice mod participanii. n practic, cel mai probabil este ca participanii s fie extrem de eterogeni, aa nct e necesar ca programul s fie ct mai variat posibil pentru ca s se asigure interesul din partea tuturor categoriilor de persoane.

3. De asemenea trebuie s se in seama i de diferitele stiluri de nvare ale potenialilor participani, aa cum au fost ele prezentate n prelegerea anterioar.

Pentru formarea n afara locului de munc, extern, se pune problema locului unde se va desfura evenimentul. Aceast chestiune este uor de rezolvat atunci cnd clientul are un centru de formare propriu, ns atunci cnd pentru activiti trebuie gsit o locaie, trebuie luate n considerare i restriciile pe care le poate impune asupra programului o asemenea soluie.

Constrngerile temporale n designul programelor de formare este unul dintre factorii principali pe care specialitii trebuie s l ia n calcul. Aceast constrngere poate fi impus nc din faza de analiz a nevoilor de formare. Cel mai important n aceast situaie este s se realizeze o ierarhizare a obiectivelor de formare n funcie de prioriti. n multe cazuri, vor exista stakeholderi care vor obiecta n legtur cu obiectivele incluse n programul de formare sau cu timpul necesar pentru realizarea acestora. De aceea, n asemenea cazuri, asigurnd n prealabil sprijinul managementului superior, trainerul trebuie s lupte pentru meninerea prioritilor propuse i a timpului optim necesar punerii acestora n practic. De multe ori, depinznd i de abilitile de negociere ale formatorului, exist posibiliti de ajungere la compromis cu sabotorii.

n ceea ce privete timpul estimat ca fiind necesar pentru realizarea unei sesiuni, specialitii consider c ntotdeauna timpul alocat iniial nu este suficient, ns se estimeaz c planificarea, timpul necesar pentru realizarea efectiv a materialului ce se livreaz ntr-o sesiune ar trebui s aib o durat care s fie de ase pn la de zece ori mai mare dect timpul alocat sesiunii propriu-zise.

Avantaje i dezavantaje ale trainingului extern (Rae, 1997):

Avantaje:

adun la un loc persoane cu nevoi similare;

permite folosirea unui numr mare de metode de formare, aa dup cum vor fi descrise n prelegerile viitoare;

pstreaz un raport bun cost-beneficii, dat fiind c formeaz un numr mare de persoane care au aceeai nevoie;

opiniile, viziunile i prerile persoanelor pot fi mprtite cu ale altora, fiecare aducnd cu sine la discuii o anume experien trit sau cunotine care pot mbogi discuiile din grup;

concepte sau tehnici noi pot fi prezentate unui numr mare de persoane n cel mai scurt timp posibil;

se creeaz oportunitatea pentru participani de a clarifica aspecte pe care nu le neleg sau pentru care au nevoie de mai multe informaii.

Dezavantaje:

diferitele viteze de nvare ale indivizilor care sunt obligai s fac compromisuri pentru ca ntregul grup s parcurg materialele n timpul alocat;

diferitele tipuri de preferine personale pentru nvare ale indivizilor nu pot fi toate satisfcute;

nu toi participanii pornesc de la acelai nivel de cunotine sau abiliti, existnd riscul ca pentru cei care pornesc de la nivelele cele mai de jos, dac nu sunt tratai preferenial, pot fi lsai n urm;

nu toi participanii au acelai nivel de motivaie i de fapt unii pot manifesta rezisten la nvare pentru c nu au dorit s participe la eveniment de la nceput.

n ceea ce privete trainingul la locul de munc, on the job training, iat cteva caracteristici ale acestuia, nainte de a-i trasa avantajele i dezavantajele. Ca i n cazul formrii n afara locului de munc i n acest caz este important s cunoatem numrul participanilor. n funcie de aceasta se vor organiza attea evenimente care vor acoperi ntreaga populaie ce trebuie educat. Se va ine cont de vrsta participanilor, noii venii vor beneficia de o alt abordare dect personalul cu mai mult experien. Este puin probabil ca nainte de eveniment s se cunoasc n cazul fiecrui participant, care este stilul de nvare personal: Activ, Reflexiv, Teoretic, Pragmatic. Unii participani pot prefera dou abordri. Aa nct, ne gsim n faa a trei abordri posibile:

a. dac sunt cunoscute unele dintre tipurile de nvare ale participanilor atunci evenimentul poate fi planificat n funcie de acestea. De exemplu, un grup n care predomin stilul teoretic poate reaciona mult mai favorabil la un model de formare care include prelegeri sau lectur. Stilul activ va reaciona pozitiv dac va lua parte la ct mai multe aciuni n condiiile inputul teoretic este limitat la minimum. Similar cu reflexivii sau pragmaticii.

b. Atunci cnd se cunosc preferinele de nvare ale unui anume grup, se poate lua decizia de a nltura barierele ctre alte stiluri de nvare. Reflexivilor le se poate da mai mult timp pentru gndire ns vor trebui s ia parte i ntr-un tip de activitate specific Pragmaticilor sau Activilor. Pragmaticii pot fi expui la activiti care nu sunt legate de munc sau un gen de munc ce nu are o relaie direct cu activitatea lor curent.

c. n cazul n care nu se cunoate dinainte preferina subiecilor pentru un anume tip de nvare, cea mai sigur i logic abordare este s se realizeze un plan care satisface toate abordrile, sau n care mcar una dintre ele este satisfcut la un anumit moment. Un obiectiv de nvare suplimentar n acest caz, poate fi s se lrgeasc preferinele de nvare i abilitile participanilor prin expunerea acestora la nvarea dintr-o varietate de situaii i activiti.

Un alt punct asupra cruia trebuie s se concentreze trainerul este nivelul de cunotine i abiliti iniiale pe care le au participanii. Probabil c analiza nevoilor de formare va scoate la iveal o gam larg de nivele la care se situeaz viitorii participani. De aceea, trainerul trebuie s se asigure c nivelul cursului nu este nici prea cobort i nici prea ridicat, nivelul final va trebui stabilit n urma discuiilor cu beneficiarul primar managerul de linie sau al departamentului din care provin participanii.

Ca design propriu zis, att formarea la locul de munc ct i cea extern, trebuie s parcurg civa pai. (Rae, 1997)

Formarea la locul de munc intern

1. Luarea deciziei asupra abordrilor ce vor fi folosite unu la unu, prin mentori, coaching, etc.

2. Planificarea ordinii evenimentelor pentru a atinge obiectivele participanilor i ale companiei;

3. Pregtirea unei schie pentru programul detaliat aa cum rezult din itemii anteriori;

4. Discutarea planului propus cu persoanele care vor fi implicate participanii i efii lor direci;

5. Completarea unui program final, agreat de prile implicate i din care pot fi apoi extrase planuri detaliate.

Iat planul de aciune n cazul sesiunilor de formare extern:

1. Luarea deciziei asupra abordrilor ce vor fi folosite;

2. Planificarea secvenial a sesiunilor pentru a atinge obiectivele programului;

3. Pregtirea unei schie pentru programul detaliat aa cum rezult din itemii anteriori;

4. Discutarea planului propus cu practicienii de formare, traineri profesioniti, departamentul de formare, participani i efii lor;

5. Completarea unui program final, agreat de prile implicate i din care pot fi apoi redactate planuri detaliate.

6. Trimiterea programului finalmente agreat la practicieni, cei care vor fi responsabili de sesiunile individuale ale programului de training.

Tipuri de formri la locul de munc:

INSTRUIRE UNU LA UNU

Acestei metode i se mai spune i La taclale cu Nellie. Era metoda folosit acolo unde se angaja o nou persoan fiind dat imediat n grija unui angajat mai vechi, cruia trebuia s-i urmreasc micrile cu mult atenie. Dup o perioad de observaie, noului angajat i se ddea voie s lucreze singur, la propriul banc de lucru, spunndu-i-se: Acum, treci la treab!. Programele de training au reinut numele acestei metode, ns ea se prezint astzi ntr-o form mult mbuntit de formare la locul de munc i uneori este mai eficient dect cursurile de formale artificiale. Rezumnd, aceast metod const n:

1. Identificarea unei persoane bine pregtite n procesul ce urmeaz a fi nvat;

2. Confirmarea faptului c persoana bine pregtit profesional are i aptitudinile de a da instruciuni sau a oferi training. Dac aceste aptitudini lipsesc, se vor face demersurile necesare ca persoana s i le nsueasc;

3. Avnd nvcelul lng scaunul su, instructorul urmeaz o abordare de genul: SPUNE, ARAT, EXECUT. Adic, mai nti operaiunea ce urmeaz a fi nvat i este explicat participantului, apoi instructorul i arat nvcelului cum se face respectiva operaiune, ncercnd s se asigure pe ct posibil c acesta nelege, apoi el realizeaz operaiunea sub supravegherea lui Nellie.

4. Participantului i se ofer feedback-ul referitor la operaia prestat i dac este nevoie, partea EXECUT se va repeta de ctre participant pn cnd el atinge un nivel, care este considerat drept satisfctor.

5. n continuare participantul va executa, ntr-o zon special de pregtire sau n continuare sub supravegherea lui Nellie, respectiva operaiune pn cnd poate fi introdus deplin n procesul de producie.

Acest gen de formare la locul de munc este folosit frecvent n realizarea de sarcini practice de genul operrii unor utilaje, dar poate fi adaptat i pentru alte ocupaii folosirea calculatorului, proceduri de birou i de logistic, etc.

COACHING

Este o abordare de formare sau dezvoltare personal n cadrul creia participantul urmeaz un proces de nvare la locul de munc, presupunnd de obicei implicarea unui manager, ef sau supervizor n cadrul unor situaii reale de munc. Acest tip de nvare prin munc este diferit de metodele de formare tradiionale. Se realizeaz prin implicare efectiv n munc, fiind opus ca abordare activitilor din cursurile de formare, care sunt artificiale.

Utilizrile coachingului

Training reparatoriu n multe cazuri, analiza nevoilor de formare poate s arate c dei angajaii au trecut prin sesiuni de training pentru abilitile cerute n realizarea unei anumite operaiuni, ei au uitat, interpretat greit sau implementat eronat cunotinele furnizate, aa nct nivelul produciei lor nu se situeaz la un nivel satisfctor.

Noi sarcini sau extinderea sarcinilor la locul de munc participanilor li se cere s-i modifice abilitile, ca rezultat al noilor sarcini pe care le au de realizat. Aceste noi abiliti pot fi dobndite dac angajaii particip la cursuri de formare ns sunt implicate costuri de timp i alte resurse iar rezultatele slabe. Alt opiune ar fi nvarea n mediul real.

Dezvoltarea carierei Angajaii eficieni i bine pregtii pot ajunge n situaia de a fi promovai pentru realizarea de sarcini cu un nivel mai mare de complexitate sau pot trece printr-un proces de intensificare a atribuiilor la acelai loc de munc. Coaching-ul poate fi o metod eficient prin care angajailor li se prezint noile sarcini, mai complexe. Li se deleg angajailor o sarcin cu un grad mai mare de specializare - ceva ce n mod normal ar reveni efului lor. eful este n continuare persoana care i va asuma responsabilitatea pentru rezultatele obinute n realizarea sarcinilor respective.

Consolidarea trainingului Participarea la un curs de formare nu este un scop n sine, este nevoie de multe aciuni de ntrire i fixare, mai ales atunci cnd participantul se ntoarce la locul de munc. Cursurile de formare au n general un mare grad de generalitate, n mod deliberat, pentru a se putea constitui n rampa de lansate pentru o serie de situaii n care abilitile vor trebui puse n aplicare. napoi la locul de munc, aceste abiliti generale vor trebui translatate sau interpretate la situaia particular. De asemenea, ar putea fi necesar o sesiune de formare i la locul de munc pentru ntrirea unor anumite deprinderi .a. Dac se dorete ca formarea s-i arate rezultatele la locul de munc, atunci supervizorii trebuie s accepte aceast situaie i asumarea responsabilitii de a o susine. Se consider c chiar i o bun sesiune de formare poate s nu aduc rezultatele scontate atunci cnd angajatului nu i se ofer ansa de a pune n practic noile deprinderi, nu este ncurajat sau susinut pentru a pune trainingul n practic.

Completarea evenimentelor de formare Un coaching poate fi o alternativ la trimiterea angajailor la cursuri de formare foarte scumpe, dac n companie exist persoane cu abilitile necesare, cu att mai mult cu ct acestea vor trebui legate de realizarea efectiv a sarcinilor.

Coaching-ul poate fi considerat aadar o form de instruire unu-la-unu, instructorul fiind ori un angajat ori un trainer adus la respectivul loc de munc pentru a susine aceast aciune.

Nu exist nici o garanie care s susin coaching-ul ca fiind o abordare ieftin. Uneori, prin resursele umane i de timp implicate este o modalitate mai scump dect un curs de formare. Totui sunt muli participani care consider impactul pe care l-a avut coachingul asupra lor ca fiind semnificativ mai mare dect n cazul cursurilor de formare.

Procedura de coaching

Tehnicile de coaching sunt similare cu alte forme de training i dezvoltare de personal.

Exist civa pai care trebuie urmai:

1. Identificarea indivizilor care au nevoie de formare sau training pentru unul dintre motivele descrise mai sus;

2. Confirmarea faptului c prin coaching se vor satisface n modul cel mai eficient nevoile de formare identificate;

3. Discuii cu participanii asupra a ceea ce este necesar i acordul comun asupra abordrii de coaching ce trebuie urmat;

4. Agrearea cu participanii asupra obiectivelor finale ale coaching-ului i cele mai eficiente ci pentru realizarea lor;

5. Realizarea unui plan care va fi susinut att de ctre instructor ct i de ctre participani i manageri;

6. Acordul asupra datelor de ncepere i de finalizare a procesului;

7. Acordul asupra discuiilor de evaluare intermediare precum i asupra discuiei finale la terminarea proiectului, la care, rezultatele proiectului vor fi acceptate;

8. Recapitularea cu participanii a rezultatelor nvrii i discutarea viitoarelor aciuni. Instructorul trebuie s le ofere susinere deplin participanilor i, n plus, nu trebuie s le sufle n ceaf tot timpul. Este n cele din urm un exerciiu de formare, iar responsabilitatea cea mai mare le revine participanilor pentru a realiza cu succes sarcinile ce le revin.

MANAGEMENTUL DE PROIECT

Aceasta este o abordare care deriv natural din coaching i se refer la dezvoltarea profesional a persoanelor care au deja experien i a cror abiliti i capaciti trebuie lrgite. Dezvoltarea natural a personalului, presupune c acestuia trebuie s i se permit diversificarea numrului de abiliti i competene. n cazul personalului specializat, poate fi necesar testarea i formarea lui n sarcini pe care nu le-a executat pn n acel moment. Managementul proiectelor ca abordare de training i dezvoltare este una similar coaching-ului i presupune:

1. Identificarea participanilor i ale nevoilor lor de dezvoltare speciale;

2. Identificarea acelor proiecte adecvate pe care participanii le pot administra;

3. Discutarea i agrearea activitilor de managementul proiectului i a obiectivelor lor cu participanii;

4. Discutarea metodelor i abordrilor cu managerul de proiect delegat i consilierea acestuia, dac este cazul;

5. Agrearea nivelurilor de autoritate i responsabilitate, cu meniunea c managerul i va pstra responsabilitatea final pentru a asigura succesul proiectului;

6. Acordul asupra datelor iniiale i finale, a datelor pentru discuii intermediare, a datei raportului final i a ncheierii proiectului;

7. Discutarea nivelului de nvare realizat prin intermediul acestui eveniment i agrearea asupra viitoarelor aciuni.

Un exemplu anecdotic - ilustrativ pentru formarea personalului prin intermediul managementului de proiect este acela care a avut loc ntr-o companie american, juctor de milioane de dolari. Tnrul a preluat proiectul i l-a administrat, ns n urma deciziilor sale, clientul a pierdut mai multe milioane de dolari. Compania care l angajase a fost nevoit s despgubeasc clientul, datorit unor clauze contractuale. n urma acestei situaii Managerul General al companiei l-a convocat la o ntlnire pe tnrul angajat, iar acesta, jenat i-a mrturisit c realizeaz motivul pentru care i s-a spus s se prezinte la discuii, i d seama de eroarea de judecat pe care a fcut-o n administrarea respectivului proiect i este pregtit s i dea demisia. Managerul a replicat c, din

contr, l-a convocat pe tnr tocmai pentru a se asigura c acesta nu i va da demisia. A adugat c din punctul lui de vedere, tnrul tocmai a fcut un curs de training care a costat compania 6 milioane de dolari i c, la un aa pre pltit pentru formarea sa, ar fi ineficient pentru companie s permit plecarea lui.

MENTORIATUL

Mentor este numele unui zeu din panteonul grec i nseamn unchi. Se vorbete mult despre diferen dintre coaching i mentoriat. n unele medii (ex. sport) cele dou concepte se confund, ns academic vorbind, ntre cele dou tipuri de formare exist diferene semnificative. n timp ce coaching-ul este de obicei folosit pentru sarcini operaionale sau care implic similaritatea aciunilor, mentoriatul este un proces care se aplic la nivele mai nalte i / sau n situaii mai complexe. Mentorul - o persoan cu experien va aciona, de-a lungul unei perioade mai mari de timp, ca i consilier, sftuitor pentru un nvcel.

Un exemplu de mentoriat poate fi acela al unui nou-desemnat membru al echipei de management. Urmnd cursurilor de training introductiv sau de formare n management, o serie de directori de departamente pot fi desemnai pe rnd ca mentori ai noului manager. Mentorul i nvcelul vor avea o activitate de conlucrare strns n cadrul creia nvcelul ar putea s fie umbra mentorului su pentru un timp, ar putea s realizeze unele dintre sarcinile acestuia (fiind ns supervizat), s administreze proiecte reale sau de exerciiu redactate de ctre mentor, s participe la cursuri de formare la sugestia mentorului, s discute diverse aspecte cu mentorul, s aib ntlniri de evaluare cu acesta la care se vor discuta aciunile ce necesit a fi ntreprinse pentru ca nvcelul s-i ating obiectivele de nvare. Se va face o evaluare periodic a rezultatelor la care s-a ajuns.

De asemenea, mentorii trebuie s fie persoane foarte motivate nu numai n raport cu procesul de nvare sau cu organizaia pentru care lucreaz, dar i pentru a fi un suport activ pentru nvcel. Evident c activitatea de a fi mentori va necesita un efort considerabil, ns una dintre recompense va fi satisfacia de a vedea c nvcelul progreseaz n interiorul organizaiei, tiind c mentorul a avut un rol semnificativ n aceast ascensiune profesional.

Julie Hay (2005) face urmtoarele distincii ntre coaching i mentoring:

n general, coachingul este un tip de abordare care dureaz mai puin i se concentreaz asupra unor chestiuni punctuale, specifice. Mentoriatul se desfoar pe o durat mai mare de timp i se concentreaz pe chestiuni mai largi, formarea unor abiliti generale.

Mentoriatul tradiional i coachingul tradiional mbrieaz ideea c mentorul sau instructorul tiu cel mai bine, aciunea are ca scop atingerea obiectivele organizaionale. Mentoriatul sau coachingul de dezvoltare i consilierea pun n centrul abordrii individul, nevoile sale de dezvoltare i ideea conform creia clientul tie mai bine. n acest caz este mult mai pregnant prezent formarea prin apel la valorificarea resurselor i experienei participantului, mai degrab dect alegerea unei ci de dezvoltare arbitrare impuse de ctre instructor, ca n abordrile tradiionaliste.

NVAREA DESCHIS

Acest concept se refer la o serie de abordri a cror punct comun este faptul c nvarea are loc la locul de munc sau n asociere cu locul de munc, ns n fapt este vorba de auto-instruire fr prezena unui instructor, a unui formator sau a lui Nellie. nvarea deschis poate avea mai multe forme: direct dintr-un manual, prin intermediul unui curs prin coresponden, prin intermediul unor pachete de nvare complexe, incluznd materiale audio i video, precum i variante interactive.

NVAREA CU AJUTORUL CALCULATORULUI

De obicei vorbim despre pachete de nvare multi-media text, video, chestionare, proiecte, activiti etc. Iat cteva avantaje pe care le presupune aceast abordare:

Participanii sunt implicai ntr-o form activ de nvare;

Studiul se poate realiza n ritmul propriu al fiecrei persoane;

Participantul poate studia oriunde dorete: la serviciu, acas;

Timpul i resursele sunt folosite n mod eficient.

Exist i cteva dezavantaje:

Participantul are nevoie de o motivaie foarte mare i de un mare angajament pentru a duce la bun sfrit aceast activitate;

Nu exist un suport la ndemn din partea unui trainer sau a unui specialist.

Sunt deci att de multe abordri disponibile pentru formarea la locul de munc. Ne vom ocupa n continuare de formarea extern, n afara locului de munc i formele pe care poate ea s le mbrace, urmnd ca tehnicile i metodele specifice acestui tip de formare s fie tratate n cadrul unei prelegeri ulterioare.

Tipuri de formri n afara locului de munc:

Cele mai cunoscute dintre formele n care se poate realiza formarea extern sunt: CURSURILE DE TRAINING. Aceast expresie este foarte bogat, pentru c ea poate include evenimente interne ale unei organizaii, evenimente publice pentru un public mixt, un eveniment extern organizat n colaborare de mai multe companii, n cerc restrns. Ca durat, cursurile de training pot dura de la cteva zile la cteva luni sau chiar un an. Grupul de participani poate fi format din persoane care se cunosc ntre ele, colegi sau rude, necunoscui, subalterni i efi. Cursul poate fi unul structurat, semi-structurat sau nestructurat, discuiile putnd fi purtate ntr-o atmosfer formal sau una informal. Stilul trainerului poate fi unul de gen dascl, formator care aplic o gam larg de tehnici de nvare specifice adulilor sau facilitator, cu intervenii minimale. Cursurile de training se concentreaz pe furnizarea unei game largi de oportuniti de nvare, ntr-o form m odular, ca abiliti specifice pentru participani. Formatul este unul invariant, sesiuni de training, incluznd unele dintre metodele de nvare ce vor fi cunoscute.

WORKSHOP-URI (ATELIERE DE LUCRU)

Un alt tip de formare extern este atelierul de lucru. Din pcate termenul de workshop este unul de multe ori greit folosit. Multe cursuri de training sunt descrise n mod eronat ca workshop-uri. Acestea sunt n mod cert evenimente care presupun nvarea, ca i cursurile de training n grup nestructurate, necesitnd o activ implicare din partea participanilor. Un atelier de lucru se poate concentra asupra unei singure teme sau asupra mai multor teme relaionate. ns diferena major fa de un curs de training este aceea c nu avem de a face cu un numr de vorbitori, oratori experi sau cu sesiuni formale de training. Inputurile participanilor sunt scurte i doar simple introduceri pentru temele de discuie, ori aranjate de ctre facilitator (trainer), sau cerute de ctre grupul de participani. Participanii la un workshop, care provin de cele mai multe ori din cadrul unor meserii similare sau din acelai domeniu, decid singuri (cu ghidarea i suportul facilitatorului) cum se va desfura atelierul de lucru i care vor fi obiectivele finale. Accentul cade pe a face, att n realizarea unor obiective, a unor planuri ct i pentru producerea unor materiale, metode etc. Un atelier de lucru ce reunete mai muli designeri este o metod util de design a unor programe de training i dezvoltare. Ca urmare a participrii la atelierul de lucru, participanii revin la locurile lor de munc avnd rezolvat una dintre problemele pe care le aveau.

CONFERINELE

Conferinele nu sunt recunoscute ntotdeauna de ctre organizatori i / sau participani ca evenimente de training. Un scop acceptat pentru conferin, avnd drept participani persoane din acelai domeniu de activitate sau cu interese similare, este c cei care au luat parte la eveniment au o mai bun percepie asupra unor chestiuni care au fcu subiectul respectivei conferine. Formatul unei conferine poate varia, ns este constituit dintr-o serie de discuii / prelegeri ale membrilor unei companii sau a unor vorbitori externi, uneori incluznd discuii n grupuri informale. De multe ori conferinele de final de an ale unei companii sunt considerate evenimente sociale mai degrab dect evenimente de nvare. Ele sunt privite mai degrab ca un mulumesc adresat angajailor pentru munc depus peste an.

SEMINARIILE

Acestea pot fi considerate de multe ori drept conferine la o scal mai restrns i presupun un mai mare grad de implicare din partea participanilor. Un seminar se poate concentra cel mai adesea asupra unei singure teme, mai degrab dect asupra unei serii de subiecte. Formatul implic o succesiune de vorbitori care sunt experi pe anumite domenii, apoi discuii n grupuri mici sau activiti de grup. Acestea sunt urmate de sesiuni plenare n cadrul crora sunt discutate chestiunile care au fcut dezbaterea grupurilor. Un seminar este de multe ori descris ca un simpozion i e greu de determinat care sunt deosebirile dintre aceste dou tipuri de evenimente. Scopul ambelor este diseminarea informaiei, rafinarea ei sau obinerea de noi informaii, i ca urmare a acestui fapt, ele pot fi considerate evenimente de nvare la un nivel profesional.

Evenimentele de formare extern mai pot fi clasificate n funcie de centrarea pe formator sau pe participant, de asemenea, n funcie de gradul de structurare, ele pot fi structurate sau nestructurate. Noi am insistat doar asupra celui mai important criteriu de difereniere, pentru c folosirea unei abordri de formare on the job sau off the job este problema cu care se confrunt cel mai des practicienii, iar pe o pia concurenial, stabilirea unui raport cost-beneficiu favorabil celui din urm este un fapt crucial.

4. PLANIFICAREA I DESIGNUL SESIUNILOR DE FORMARE / TRAINING

Aa cum vom vedea n continuare, succesul unei sesiuni de training depinde de o serie de factori, ns de o importan crucial sunt: coninutul materialelor, modalitatea de planificare a activitilor pe sesiuni i n interiorul unei sesiuni i capacitatea trainerului de a armoniza varietatea stilurilor de nvare ale participanilor.

Pentru fiecare dintre participani o sesiune de training poate s se soldeze cu rezultate diferite, trainerul sau materialele prezentate pot genera o larg gam de efecte asupra celor care particip la evenimentele de nvare.

Aa cum am mai discutat n prelegerile anterioare, fiecare trainer se confrunt n timpul unei sesiuni de formare, cu persoane care au diverse stiluri de nvare. Extrapolnd modelul nvrii formulat de Kolb, Reynolds (2002) apud. Simmonds (2003) clasific subiecii care nva conform urmtorului tabel:

Stadii n ciclul nvrii Stiluri de nvare preferate Modaliti de nvare

Experiena concret Activ Imitare

Reflectare Reflexiv I se spune / i se dau indicaii

Face infereneTeoreticianGndire

Testare Pragmaticncercare i eroare

n acelai timp, atunci cnd se afl ntr-un mediu care le stimuleaz nvarea, de obicei indivizii i orienteaz aciunile n direcia: transformrii, punerii n practic sau conformrii cu informaiile i datele furnizate. (Cortada, 2002, apud Simmonds 2003)

Orientarea

nvriiMedii de nvare adecvate

TransformarePentru cei care doresc transformarea cunotinelor, designul programelor trebuie s fie sofisticat, orientat spre descoperire i mentoriat. Ei doresc structuri flexibile i relaxante care promoveaz sarcini provocatoare: descoperire, crearea de strategii, rezolvarea de probleme i orientarea auto-administrat a nvrii. Aceti participani doresc s fie asertivi, provocai de probleme complexe i capabili s

controleze, auto-administreze i auto-monitorizeze nvarea precum i progresele pentru a atinge standarde mai nalte i obiective pe termen lung.

Punerea n practicPentru participanii orientai spre punerea n practic a cunotinelor este necesar un design semi-structurat, interactiv, care stimuleaz valorile personale, ncurajeaz spiritul de echip oferind n acelai timp detalii, sarcini, procese i completarea de proiecte. Aceti participani prefer mediile de nvare orientate spre sarcin, pline de energie, competitive. n asemenea situaii ar fi de recomandat folosirea coachingului, a practicii i feedback-ului pentru ncurajarea auto-motivrii, rezolvrii de probleme, auto-monitorizrii i mprirea sarcinilor n timp ce se minimizeaz nevoia de a descoperi sau explora, eforturile suplimentare i atingerea unor standarde dificile.

ConformareaPentru participanii care doresc n primul rnd s se conformeze este necesar un design care ofer certitudine, controlabil de ctre cel care nva puin, structurat care i ajut pe acetia s ating scopuri confortabile, cu risc minim, ntr-o direcie liniar. Aceste persoane prefer mediile care sunt simple, schematice, fr riscuri care ghideaz cu mult grij i i ajut pe indivizi s nvee confortabil, ntr-o manier simpl de pas cu pas.

n toate aceste medii, att trainerul ct i participanii pot realiza atmosfere favorabile sau nefavorabile nvrii. Iat caracteristicile ambelor situaii (cf. Lynton i Pareek, 2000 apud Simmonds, 2003):

ntr-un climat favorabil, trainerul:

Se simte personal aproape de participani;

i pas de participani;

Accept participanii;

Este deschis s mpart autoritatea i responsabilitatea.

La rndul lor, ca urmare a prestaiei trainerului, participanii:

Sunt prietenoi;

Se simt liberi s se exprime i s exploreze;

Au o atitudine de acceptare.

De aici rezult un climat: liber i deschis, care conduce la:

Se depun eforturi

Satisfacie

Colaborare

Acordarea de ajutor

Sentimentul de apartenen

ncredere

ntr-un climat nefavorabil, trainerul:

Este distant

Critic

Asertiv

Persuasiv / manipulator

La rndul lor, ca urmare a prestaiei trainerului, participanii:

Se simt ndeprtai

Ca i cum li s-ar impune lucruri

Diminuai ca importan

Defensivi

Plini de resentimente

De aici rezult un climat de: anxietate i defensiv, care conduce la:

Rezultate minime

Frustrare

Conflict

Evitare

Suspiciune.

Pentru evitarea situaiilor care conduc la o atmosfer ne-lucrativ n cadrul grupului de training, este necesar o planificare a sesiunilor care s respecte cteva etape ce vor asigura n primul rnd o diminuare a riscurilor.

Mai nti de toate, facilitatorul, trebuie s i pun urmtoarele ntrebri:

1. Ce trebuie s nvee participanii ca urmare a respectivei sesiuni? (obiectivul lor)

2. Ce consideri tu c trebuie s fie inclus n respectiva sesiune? (obiectivul tu)

3. Care sunt prioritile n materialul pe care l ai pentru respectiva sesiune?

4. Ct timp ai la dispoziie pentru respectiva sesiune?

5. Care este abordarea de training cea mai potrivit pentru acea sesiune?

6. Care sunt etapele / secvenele de parcurs n respectiva sesiune?

7. Ce fel de obiecte / aparate / materiale ajuttoare i vor fi necesare?

8. Trebuie s realizezi i un instructaj al fiecrei sesiuni. n ce form?

9. Ce fel de suport pentru instructaj vei folosi n prezentare?

Pentru a rspunde la prima dintre ntrebri, se va face legtura imediat cu rezultatele IANT (identificarea i analiza nevoilor de training), pentru c ele reflect n primul rnd opiniile i atitudinile grupului de training. Totui, fiecare dintre participani va avea propriile obiective, individuale, iar participanii trebuie chestionai n legtur cu acestea nainte de nceperea programului, urmnd ca ele s fie luate n seam pe ct posibil. Aceste opinii pot fi de asemenea cercetate la nceputul fiecrei sesiuni.

Ct despre rspunsul la a doua ntrebare, nu vom insista asupra lui, pentru c, evident, obiectivele trainerului au fost decise i luate n considerare la finalul etapei de analiz a nevoilor.

n ceea ce privete ordonarea prioritilor, ele sunt n primul rnd dictate de timpul disponibil. Despre ceea ce trebuie inclus, ar trebui inclus i doar dac mai e loc.

Timpul pe care l avei la dispoziie pentru respectivul program este cel care va determina alocarea necesar fiecrei sesiuni. Trebuie ns ca planificarea iniial s nu fie btut n cuie, ci s v dea posibilitatea de a fi flexibili.

n legtur cu cea mai potrivit abordare, iat n continuare un tabel cu metodele care sunt recomandate de ctre specialiti, pentru creterea performanelor n cele trei dimensiuni, care pot forma obiectivul programului de training: cunotine (C), abiliti/deprinderi (D), atitudini/comportamente (A).

Tipuri de metodeObiective Domenii de maxim eficien

Brainstorming o gam larg de discuii pentru a obine idei i soluiiC, D, ACreativitate. Generarea de idei noi. Rezolvarea de probleme. Luarea de decizii.

Grupuri stup grupuri de 26 persoane care discut o chestiune pentru un timp scurt fr a prsi ncperea unde se desfoar formareaC, A ncurajarea persoanelor care manifest reticen. Facilitatea rspunsurilor i a feedbackului.

Studiul de caz o problem complex, real sau inventat analizat n detaliu pentru gsirea unor soluiiC, D, Ancurajarea aplicrii unor principii. Activiti de grup. Generarea unor puncte de vedere alternative.

Discuiile conduse sunt discutate diverse subiecte sub controlul general al traineruluiC, D, APromoveaz nelegerea. Permite exprimarea unor puncte de vedere. ncurajeaz discuiile. Identificarea comportamental.

Demonstraiile trainerul execut o operaie sau pune n practic o deprindere care este observat de ctre participaniC, DPunerea n practic a unei deprinderi folosind obiecte reale pentru a evidenia elementele unei operaiuni.

Discuiile instructive / Sesiunile de prezentare o discuie (folosindu-se mijloace ajuttoare, materiale, activiti) pentru a prezenta cunotine, informaii, date sau detalii.C, DStrategia de baz a unui curs de formare.

Prelegeri un discurs nentrerupt al formatorului, de obicei n faa unei audiene destul de numeroase.C Se ofer informaii

Sesiuni de ntrebri i rspunsuri o serie de ntrebri formulate de trainer pentru participaniCCa s verifice dac informaiile au fost nelese i s ncurajeze reflectarea asupra unor aspecte.

Practica o activitate n care participanii duc la bun sfrit o sarcin sau un proces.C, D, A Urmeaz de obicei unei discuii pentru a fixa cunotinele nsuite i a practica deprinderile sau atitudinile.

nvarea programat un text sau o serie de ntrebri care trebuie completate nainte de a trece la urmtoarea fazC, D Situaii de nvare individual.

Grupuri mixte n ceea ce privete viteza de nvare.

Proiectul un exerciiu de adunare a unor date, realizare a unei sarcini sau producere a unui materialC, D, A Consolidarea i extinderea nvrii i ncurajarea unor activiti

Lectura dintr-o carte, articol sau brour, n timpul sesiunii de formare sau n afara eiCPregtirea pentru nvare. ntrirea altor forme de nvare.

Jocul de rol participanilor li se dau roluri, reale sau inventate, n grup sau n situaii de unu la unu, care trebuie interpretate n mod ct mai real C, D, Antrirea unor deprinderi. Repetarea unor situaii. Autocontientizarea. Schimbarea

atitudinal.

Seminariile ntr-o singur definire, un grup sau o serie de subiecte relaionateCncurajarea gndirii critice.Discuii de grup. Prezentri.

Simulri dublarea unei situaii reale ca o problem complex sau joc n care participanii i iau roluri i adopt diverse poziiiC, D, A Simularea unor activiti care nu pot fi realizate direct. Rezolvarea de probleme. Creterea spiritului de echip.

Cartelul un grup de lucru. Participanii formeaz grupuri mici i li se dau spre rezolvare sarcini similare; opiniile lor i rezultatele sunt apoi prezentate n plenC, D, A Rezolvarea de probleme i luarea deciziilor n grup. Comportamentul de grup. Leadership.

Prezentri video vizionarea de ctre participani a unor materiale video, pregtite (produse comerciale sau creaii interne), urmate de discuii i analizeCntrirea nvrii, schimbarea de ritm, variaie.

Atunci cnd vorbim despre secvenele sau etapele n conformitate cu care dorim s expunem materialele, trebuie s inem seama de urmtoarele principii:

De la familiar la nefamiliar participanilor li se vor prezenta nainte acele aspecte care le sunt cunoscute, pentru ca ulterior s se treac la noile informaii;

De la simplu la complex se netezete calea;

Procesele trebuie prezentate ntr-o manier logic;

Materialul interesant trebuie s se adreseze celor mai stringente nevoi mai ales atunci cnd avei de a face cu sesiuni care implic materiale complexe;

Prezentarea aleatoare unele subiecte pot a nu necesita neaprat o ordine logic sau planificarea poate s depind de disponibilitatea unui anume trainer sau vorbitor invitat.

Dependena materialul unei sesiuni poate s se bazeze pe ceea ce este cuprins sesiunile anterioare i trebuie s ia n considerare acest fapt pentru asigurarea continuitii;

A ti ctre a pune n practic sesiunile ncep cu un input de informaii i cunotine urmat de pri practice pe care trebuie s le realizeze participanii, aceast tehnic este n mod deosebit folositoare atunci cnd participantul nu avea cunotine anterioare despre un subiect;

A face, a cunoate, a face este reversul tehnicii anterioare, folosindu-se o activitate practic pentru a iniia procesul de nvare, urmat de analize i discuii, ntrindu-se apoi anumite aspecte teoretice, aceast abordare fiind deosebit de folositoare atunci cnd participanii au anumite cunotine anterioare despre respectivul subiect.

Atunci cnd trainerul programeaz ce fel de materiale ajuttoare va folosi n cursul formrii, trebuie s se gndeasc: la modul cum le va folosi, natura utilizrii lor, timpul i resursele necesare realizrii lor.

n pregtirea detaliat a sesiunilor trebuie s se decid ce se va include n respectiva sesiune, urmnd ca apoi s se realizeze un instructaj care s ghideze formatorul prin irul de activiti incluse n respectiva sesiune. Iat un exemplu n acest sens:

PLANUL SESIUNII DE FORMARE A ABILITILOR DE PREZENTARE

nr. crt. ActivitiTimpul alocat

1Introducerea sesiunii i descrierea obiectivelor precum i metodele care vor fi folosite. Analiza informaiilor privind experiena participanilor n realizarea de prezentri.10 minute

2Oferirea de date ca input pentru abilitile necesare realizrii de prezentri. Se vor include informaii despre limita ateniei i barierele comunicrii.35 minute

3n timpul inputului, cnd se vor introduce conceptele din barierele comunicrii se vor forma grupuri stup pentru identificare potenialelor bariere. Se va lua feedback-ul i se va nota pe un flipchart rezumatul, adugndu-se ideile grupurilor.12 minute

4Participanii vor avea prezentri de cte 10 minute (grupurile vor fi pre-aranjate) 2 grupuri de 4 persoane, 4x10 minute plus nc 40 de minute pentru analiz a fiecrei prezentri, plus posibile ntreruperi1 or i 40 de minute

5Sesiunea final de evaluare15 minute

TIMP TOTAL2 ore i 40 de minute (acord 2 ore i 45 de minute)

Forma ce va fi folosit pentru instructaj depinde pn la urm de preferina fiecrui formator. Sesiunea poate fi divizat n paragrafe sau sub-paragrafe, se vor folosi sublinieri, colorarea unor concepte cheie, ncadrarea unor definiii sau principii de lucru, orice tip de evideniere permis de Microsoft Word.

Muli dintre formatori cad n capcan i consider c este nevoie doar de o planificare sumar a activitilor din cadrul unor sesiuni sau a jocurilor de rol, c materialele de baz sunt suficiente, ns nimic nu poate fi mai departe de adevr ca aceast abordare. La cursurile bazate pe activiti participanii au mai mult de munc dect formatorii fa de sesiunile bazate pe prelegeri de exemplu. Dar aceasta nu nseamn c nu trebuie s existe o succesiune riguroas i un timp alocat dinainte stabilit.

n ultimii ani, chiar i n Romnia, aciunile jocuri, exerciii, rezolvarea de probleme n grup au devenit o parte semnificativ a programelor de formare, separat sau ca pri ale unor sesiuni.

Iat care ar fi planul de urmat pentru realizarea acestor activiti:

Care sunt obiectivele acestei sesiuni?

Care ar fi cele mai eficiente abordri pentru atingerea obiectivelor sesiunii?

Dac aceast abordare ar conine activiti, ar fi posibil ca obiectivele s fie atinse prin realizarea acestor activiti?

Ce anume, specific, doresc / este nevoie s includ ca activitate practic?

Am timpul fizic necesar pentru a include o activitate practic?

De ce? Cte? n ce form? Cum? Cnd?

Poate c rspunsul la aceste ntrebri pare redundant, ns de foarte multe ori se decide prea uor includerea unor activiti practice n cadrul sesiunilor de formare, doar de dragul varietii.

DE CE?

Rspunsul la aceast ntrebare este faptul c o activitate este cel mai adecvat i eficient instrument pentru a permite nvarea i nu pentru c este o umplere facil a timpului sau pentru c trainerul nu are material pentru o prelegere sau pentru c trainerul dorete s aib i o activitate n cadrul programului. Activitatea trebuie s fie relevant i s contribuie cu ceva la nvare, pornind de la premisa c nici o alt tehnic nu ar conduce spre un rezultat mai bun. Alte motive ar fi:

Pentru a consolida prin practic nvarea realizat n alte sesiuni sau pri ale programului ex. din prelegeri sau sesiuni video,

Pentru a puncta anumite aspecte, permindu-li-se participanilor s ncerce singuri s identifice succese sau eecuri i motivul apariiei acestora,

S nvioreze atmosfera ntr-un mod realist n cadrul unui program mai dificil ex. naintea unei activiti importante, un icebreaker sau naintea unei prelegeri irelevante, un energizant.

Introducerea unei pri relevante a unei sesiuni care are loc seara, cnd folosirea unei metode tradiionale nu ar fi bine primit de ctre participani.

CTE?

Dac intenionezi s realizezi o activitate care s acopere o sesiune complet, atunci o activitate bine construit poate s fie suficient, ns dac ea este parte a unui program integrat trebuie s se asigure un echilibru cu celelalte abordri. Este foarte uor s construieti un tip de curs grdini, avnd activiti care urmeaz una alteia, cu un minimum de timp necesar analizei sau feedback-ului. E de evitat includerea unui numr prea mare de activiti i poate de dorit concentrarea pe relevana i eficiena practic a unei activiti la un anumit moment. Multe sesiuni includ prelegeri, vizionri video, discuii, fiind apoi completate de ctre o activitate practic, ce are ca efect ntrirea nvrii. ns dac sunt incluse prea multe activiti se va forma o atitudine n rndul participanilor: O, nu, nu nc un joc!.

Planificarea activitii care se dorete inclus trebuie s in seama i de preferinele de nvare ale grupului. Reflexivii i teoreticienii nu sunt nclinai s accepte activiti, dect dac le ofer apoi o oportunitate de discuii i analiz, fa de activi i pragmatici care nu privesc cu ncntare activiti irelevante pentru chestiunea discutat.

CARE I CE FORM VA AVEA ACTIVITATEA?

Rspunsul la aceast ntrebare privete alegerea ntre activiti relevante din interiorul companiei sau din exteriorul acesteia.

Unele dintre acuzele care se aduc frecvent activitilor din programele de formare este c ele sunt prea artificiale i fr legtur cu mediile de lucru ale participanilor. Dei aceste activiti artificiale sunt construite pentru a include puncte relevante, care au legtur n mare msur cu nvarea, ele pot fi acceptate de ctre participani doar dac sunt bazate ori pe situaii reale de munc ori dac s-au confruntat cu ele personal. n cazul n care activitile sunt bazate pe situaii reale de munc, ele trebuie s includ noile politici i practici ale organizaiei, altfel aceste activiti nu vor fi luate n calcul. Exist i cazuri n care activitile ce au ca surs de inspiraie organizaia nu sunt relevante. Situaiile altor companii sau cazuistica existent n manualele de specialitate pot fi n acest caz o surs de inspiraie.

CUM SE PLANIFIC INTRODUCEREA UNEI ACTIVITI?

De ndat ce s-a decis introducerea unei activiti, exist mai multe faze prin intermediul crora se poate planifica realizarea ei:

Trebuie ca trainerul s se familiarizeze cu acea activitate: s o pun n practic, s participe la un seminar n care respectiva activitate se desfoar, s o realizeze n cadrul unui grup experimental;

ncercai respectiva activitate mpreun cu un grup de colegi;

Realizai sau tiprii instructajul pentru participani;

Asigurai-v c toate resursele necesare activitii sunt pregtite i se afl la ndemn;

Decidei dac respectiva activitate se va realiza de ctre ntregul grup sau vei mpri grupul n echipe mai mici;

n acest caz, verificai dac avei suficiente ncperi pentru fiecare echip i apoi dac n fiecare dintre ele se gsesc materialele necesare desfurrii activitii;

Pregtii un scurt discurs pentru introducerea respectivei activiti;

Decidei-v asupra metodei de observaie a modului n care se desfoar activitatea;

Decidei cum va fi analizat activitatea i cum vor da participanii feedback-ul.

Observarea poate fi fcut de ctre toi participanii (activitatea fiind apoi discutat ntr-o sesiune plenar), de ctre trainer sau de ctre civa participani special desemnai pentru aceasta.

O metod interesant este aceea a acvariului i este util pentru observarea aplicrii unor abiliti dar i a cazurilor cnd se urmrete schimbarea comportamentului participanilor. ntr-un grup de 12 persoane, ase sunt selectate pentru a realiza respectiva activitate de exemplu un exerciiu care are drept scop rezolvarea de probleme. Grupul selectat i va realiza activitatea n mijlocul ncperii n timp ce participanii rmai vor forma un cerc n jurul lor; fiecare dintre observatori urmnd a-i alege un participant pe care l va supraveghea n exclusivitate urmnd un set de reguli impuse de trainer. La finalul activitii, observatorii ofer feedback-ul pentru participanii pe care i-au observat, asigurndu-se c discuia este una individual i comprehensiv. Rolurile sunt apoi schimbate, grupul de observatori transformndu-se n participani. Toate aceste metode, mai ales acolo unde un trainer are de coordonat participani lipsii de experien presupun un timp destul de lung i o bun planificare.

Dac pn n acest moment au fost urmate toate etapele descrise de noi, aceasta nseamn c deja, cele mai importante etape ale coninutului cursului de training i ale desfurrii lui au fost deja stabilite i de asemenea se pot contura toate detaliile sesiunilor. Partea care mai rmne de discutat n acest moment, una foarte important dealtfel, este cea legat de evaluarea programelor realizate.

5. EVALUAREA PROGRAMELOR DE FORMARE / TRAINING

TIPURI DE EVALUARI

Evaluarea programelor de training este un proces care se realizeaz naintea, la nceputul, n timpul i dup livrarea programului.

Trainingul se concentreaz asupra mbuntirii cunotinelor i abilitilor persoanelor care particip la un astfel de program. O mare parte a procesului de evaluare const n determinarea acestor schimbri i n acest scop evaluatorul trebuie s afle nivelul de cunotine sau abiliti ale participanilor, nainte ca acetia s nceap programul de training. Acest lucru nu este ns ntotdeauna posibil.

Dac evenimentul, mediul sau tipul materialului de training sau alte condiii permit, testele (nu neaprat sub forma clasic a chestionarului) trebuie trimise participanilor cu mult timp naintea nceperii sesiunilor de training. n acelai timp cu testele, trebuie trimise participanilor i informaii complete n legtur cu modul de completare al testelor i motivul existenei lor.

Cele mai frecvente abordri folosite n aceast faz sunt:

Testele de cunotine

Evaluri ale cunotinelor / abilitilor

Autoevaluri

TESTELE DE CUNOTINE

Dac materialul cursului de training este bazat pe furnizarea de cunotine i este unul nou pentru organizaie, trebuie luat de la nceput decizia dac acest tip de testare i mai are rostul. Dac se tie de la nceput c potenialii participani nu au nici o idee cu privire la respectivul material, atunci pretestarea i poate irita pe viitorii participani.

Testele ns, atunci cnd sunt necesare, i pot ajuta pe traineri s:

Analizeze nivelul grupului de participani i s ajusteze nivelul cursului corespunztor;

Furnizeze informaia necesar naintea cursului de training pentru a o compara cu o evaluare ulterioar, determinnd astfel nivelul schimbrii care s-a produs.

Formatul testelor:

1. Cu ntrebri deschise;

2. Cu rspunsuri binare (da, nu);

3. Cu rspunsuri de tip adevrat / fals;

4. Cu variante multiple de rspuns;

5. Cu rspunsuri scurte.

EVALURI ALE CUNOTINELOR / ABILITILOR

Acest tip de evaluare este unul dificil. De cele mai multe ori este dificil pentru trainer s viziteze locul de munc al participanilor pentru a le evalua abilitile prin intermediul observaiei directe. Managerii de linie pot face acest lucru mult mai bine dac primesc din partea trainerilor o list de caliti pe care s le observe la viitorii participani. IANT descrie nevoile generale de training, ns de ndat ce ncepe evenimentul de training, nevoile individuale devin piatra de ncercare. Testele care pot fi efectuate la nceputul cursurilor, de preferat s nu fie numite teste sau descrise ca atare, trebuie privite ca parte integral a formrii prin acea sesiune.

Discuiile

Una dintre modalitile prin care putei realiza evaluarea cunotinelor este iniierea unei discuii cu participanii, invitndu-i s fac comentarii asupra nivelului lor de cunotine sau experien. Trebuie s avei n vedere faptul c muli dintre ei au citit despre acestea n diverse manuale sau vor imita spusele altor colegi pentru a v crea o anume imagine. ns, aceast discuie va aduce totui indicii interesante despre nivelul abilitilor grupului.

Demonstraiile

Modul n care participanii pun n practic abilitile lor la nceputul cursului de training este o operaiune de mare importan pentru evaluare. Totui, trebuie s v asigurai c participanii pot, mcar parial, realiza respectiva operaie, altfel aciunea se va transforma ntr-o ncercare de a-i pune ntr-o situaie ridicol. Evaluarea abilitilor participanilor se va realiza prin observarea demonstraiei lor i poziionarea lor ntr-o list-matrice avnd toate calitile urmrite.

Observarea realizrii sarcinii

Metoda de observaie va depinde de tipul activitii pe care l presteaz subiectul. Activitatea trebuie s fie relevant pentru specificul acelei sesiuni de training i deci nu trebuie perceput ca un test dei trainerii vor observa aceast activitate cu mai mult atenie dect cele care vor urma n program. Abordarea de baz presupune constatarea existenei unor abiliti, care vor fi consemnate ntr-o list matrice sau n alt instrument de analiz. De exemplu la nceputul unui curs de tehnici de negocieri, grupul poate fi mprit n perechi de negociatori pentru a demonstra care sunt abilitile de negociere pe care le posed deja. Totui, trebuie s se in cont de faptul c aceast evaluare nu poate avea un caracter absolut, deoarece noutatea situaiei i poate inhiba pe unii participani n a-i demonstra abilitile.

Analize similare pot fi realizate pentru observarea membrilor grupului n auto evaluri de tip post activitate sau n chestionarele realizate de liderii de seminar. Scopul acestei faze este de a-i facilita trainerului o evaluare practic a abilitilor i capacitilor grupului de participani.

AUTOEVALURI

Participanii pot fi rugai la nceputul sesiunii de training s-i evalueze propriile abiliti, att ca unica modalitate de evaluare, dar mai ales ca o suplimentare a evalurii realizate de trainer. Evalurile obinuite n cursurile de training sunt acelea pre- i posteveniment. Diferena dintre cele dou teste d msura schimbrilor rezultate n procesul de nvare. Acest tip de testare este eficient numai n aplicaii practice care sunt cuantificabile i msurabile. Situaiile de training care implic abiliti mai generale i comportamente sunt susceptibile de contaminare prin msurarea cu aceste metode simple, mai ales dac este implicat auto-evaluarea. Incertitudinea provine din faptul c la nceputul acestor evenimente, participanii nu tiu exact unde au deficiene. Ei pot realiza abia la sfritul evenimentelor de nvare care sunt limitrile pe care le-au avut iniial. Un instrument folositor a fost introdus de Leslie Rae (1997) un tri-chestionar care se poate folosi n diferite faze ale evalurii.

Iat un exemplu propus de autoare pentru un program de training n comunicare:

V rugm s ncercuii scorul care considerai c v reprezint n acest moment. Alegei acea variant care considerai c se potrivete i nu ceea ce considerai c ar trebui s fie sau ceea ce ar dori altcineva s fie.

1 Ct de bine comunicai cu managerii dvs. de nivel superior

Foarte bine 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Foarte ru

2 Ct de bine comunicai cu colegii dvs.?

Foarte bine 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Foarte ru

3 Ct de bine comunicai cu subordonaii?

Foarte bine 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Foarte ru

4 Ct de bine comunicai n scris?

Foarte bine 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Foarte ru

5 Ct de bine comunicaii n discuii fa-n-fa?

Foarte bine 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Foarte ru

6 Ct de bine comunicai oral n faa unui grup de persoane?

Foarte bine 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Foarte ru

7 Ct de bine putei s le adresai ntrebri oamenilor?

Foarte bine 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Foarte ru

8 Ct de bine i ascultai pe ceilali?

Foarte bine 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Foarte ru

9 Ct de mult i ntrerupei pe ceilali cnd v vorbesc?

Foarte mult 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Foarte puin

10 Cum v apreciai n general abilitile de comunicare?

Foarte bune 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Foarte slabe

5.1 EVALUAREA N TIMPUL EVENIMENTULUI DE TRAINING

Planificarea programului de training trebuie s includ i evaluarea eficienei acestuia pe msur ce se progreseaz n livrarea lui. Acest gen de evaluare este n general una cu caracter informal ns exist i metode formale de evaluare, mai ales pentru evenimentele care dureaz mai mult de o zi. Printre acestea putem enumera:

Analiza activitii;

Analiza comportamental;

Teste practice i demonstraii;

Recapitulri zilnice sau audituri.

Scopul evalurilor intermediare este de a analiza modul n care trainingul i atinge obiectivele. Orice design trebuie s v permit un anumit grad de flexibilitate, pentru ca n cazul n care nu se nregistreaz nici un progres, s se poat interveni cu schimbri iar rezultatul s fie cel dezirabil.

ANALIZA COMPORTAMENTAL

Aceasta se refer la o serie de observaii, un rezumat i o recapitulare a datelor ce le-au fost prezentate participanilor pentru a le demonstra modul n care ei au reacionat de-a lungul programului. Ca urmare a acestor prezentri, participanii pot planifica s-i modifice diverse aspecte ale comportamentului, analiza trainerului urmnd a produce date pentru un stadiu ulterior.

TESTE PRACTICE I DEMONSTRAII

Acestea au fost descrise i ca instrumente iniiale de evaluare, conducnd la relevarea prezenei unei anumite abiliti n rndul participanilor, prin activiti sau teste special create n acest scop. Testele le sunt administrate participanilor dup fiecare etap important de nvare, fiind deghizate n practici, care evideniaz abilitile nvate. Testele practice sunt relevante mai ales n programele de training pe calculator. Dup introducerea unui nou program, este necesar exersarea pe etapelor a noilor informaii predate.

RECAPITULRI ZILNICE

n cazul programelor care dureaz mai multe zile este necesar realizarea unor evaluri zilnice care servesc urmtoarelor scopuri:

Sunt o analiz intermediar pentru eficiena trainingului;

i dau posibilitatea participantului s i fixeze noile cunotine prin reflectarea necesar unei astfel de recapitulri;

i permite participantului s-i mprteasc cunotinele cu ali membri ai grupului i poate, s-i reaminteasc cteva aspecte, care ar fi putut s-i scape Exist cteva forme posibile n care pot fi fcute recapitulrile zilnice:

Recapitulri la finalul zilei

Recapitularea de diminea

Audituri scrise

Audituri orale

RECAPITULRILE LA FINALUL ZILEI

Dac acestea sunt programate la finalul zilei de training:

n mintea participanilor, informaiile sunt foarte proaspete;

Participanii sunt obinuii cu exprimarea comentariilor;

Recapitularea ncheie acea zi ntr-un mod plcut.

Totui:

Comentariile imediate referitoare la nvare nu nseamn c rezultatele sunt semnificative;

Imediata reamintire a informaiilor poate fi prea facil;

Participanii pot fi prea obosii la finalul zilei de training i pot spune orice doar ca s termine activitile;

Participanii pot fi obosii i neinteresai s fac vreun comentariu;

Feedback-ul imediat nu le d participanilor posibilitatea de a reflecta i trage concluzii;

Timpul poate fi insuficient pentru a discuta sau recapitula diveri itemi.

Ca o alternativ, recapitularea poate fi fcut ca prima activitate a urmtoarei zile, RECAPITULAREA DE DIMINEA, dup ce participanii sunt rugai s in seama de informaiile livrate cu o zi nainte, pentru c:

Participanii au avut ansa s reflecteze asupra evenimentului petrecut n ziua precedent;

Dac nu are loc nici un eveniment dup terminarea primei zile de training, seara, participanii au ansa de a reciti materialele primei zile;

Poate c itemii prezentai de participani nu sunt n detaliu cei discutai n ziua anterioar, ns cu certitudine sunt aceia care au avut cel mai mare impact asupra lor;

n dimineaa zilei urmtoare, recapitularea are un caracter mai relaxant;

Este posibil folosirea unui numr mai mare de metode de recapitulare, mai adecvate dimineaa dect seara.

Totui:

S-ar putea ca participanii s nu foloseasc timpul disponibil din seara anterioar pentru a reciti materialele de training;

Aadar, reflectarea asupra evenimentelor zilei este una minimal;

Recapitularea poate scoate la iveal chestiuni crora trainerul nu le poate rspunde pe loc.

AUDITUL SCRIS

n acest caz participanilor li se cere s reflecteze asupra zilei respective i s-i noteze ideile n scris, att ca rspuns la o serie de ntrebri deschise ct i sub forma unui scurt eseu. Iat mai jos un exemplu de mini-chestionar cu ntrebri deschise. Acest chestionar poate fi oferit la finalul zilei de training apoi rspunsurile se vor discuta a doua zi de diminea n cadrul unor grupuri restrnse.

V rugm ca innd cont de ceea ce s-a ntmplat azi la cursul de training s rspundei la urmtoarele ntrebri. Rspunsurile dvs., n msura n care dorii acest lucru, vor fi discutate n sesiunea de diminea.

1 Ce ai nvat azi?

2 Ce v-a ajutat n acest proces de nvare?

3 A existat ceva care a mpiedicat procesul de nvare? Dac da, v rugm s precizai n detaliu care a fost acest lucru.

4 A existat vreun aspect asupra cruia v-ai fi dorit s se insiste mai mult?

5 A existat vreun aspect asupra cruia v-ai fi dorit s se fi insistat mai puin