Expansiunea global a firmei Wal Mart n 2001 compania Wal Mart a depit companiile General Electric i Exxon Mobil, ajungnd pe primul loc la nivel internaional, cu vnzri care depesc 217.8 milioane dolari. Firma deine cea mai mare for de munc din sectorul privat, avnd 3.3 milioane de oameni n 3300 de locaii din ntreaga lume i al doilea cel mai puternic calculator din lume, dup Pentagon, pentru sistemul logistic. Compania Wal Mart s-a extins la nivel internaional prin achiziii i prin construcia de noi magazine. La ora actual, firma opereaz n Argentina, Brazilia, Canada, China, Germania, Coreea, Mexic, Puerto Rico, Marea Britanie, Japonia i are planuri s se extind n Rusia i n India. n anul 2004 divizia internaional a adus 18.5% din vnzri i 16% din profituri. Compania american este recunoscut n ntreaga lume pentru politica sa n fiecare zi preuri sczute. Aceast politic a fost extins n interiorul companiei, fiind numit n fiecare zi costuri mici pentru a determina angajaii s fac eforturi pentru a reduce costurile. Un important avantaj competitiv al firmei Wal Mart l reprezint puterea de negociere cu furnizorii, cantitile mari achiziionate determinnd reducerea preurilor. Sistemul informatic performant permite firmei s anune din timp furnizorii cu privire la momentul efecturii unor noi comenzi i s determine exact nivelul stocurilor. Aceast situaie i avantajeaz i pe productori, care pot planifica mai bine producia, reducnd anumite costuri care erau n final suportate de detailist i de cumprtor. Wal Mart deine un sistem de distribuie unic, care l ajut s reduc cheltuielile, prin intermediul unor mari depozite unde se primete marf n cantiti mari, marfa fiind livrat ctre diverse magazine cu ajutorul flotei proprii sau prin intermediul altor parteneri. Intrarea pe piaa nord american n 1991 fondatorul companiei Wal Mart, Sam Walton a creat o societate mixt cu liderul mexican al pieei detailiste, Cifra, ajungnd s dein controlul asupra acestei companii pn n 1997. n anul 2000 numele companiei s-a schimbat n Wal Mart de Mexico. La ora actual, n Mexic, Wal Mart opereaz 671 de uniti. Firma a ntmpinat n Mexic numeroase probleme logistice datorit infrastructurii i a lipsei camioanelor pentru livrare. O alt problem a fost cea legat de diferenele culturale dintre managerii americani i cei mexicani, diferene care au determinat anumite conflicte. Crearea zonei de comer liber nord americane a sprijinit dezvoltarea firmei Wal Mart n acest zon prin reducerea taxelor vamale la bunurile importate din SUA de la 10% la 3 % i prin mbuntirea infrastructurii de transport, ceea ce a rezolvat problemele logistice ale firmei. Aceast zon de comer liber a atras

numeroase investiii care au fost n avantajul firmei Wal Mart. De exemplu, Wal Mart cumpra televizoare Sony din Japonia, pltind taxe vamale de 23% i taxe de transport. n urma unei investiii realizate de ctre Sony n Mexic, firma Wal Mart putea cumpra televizoarele mult mai ieftin. Wal Mart ajunsese cel mai mare detailist din Mexic n 2004, deinnd 55% din cota de pia i avnd vnzri de 11.7 miliarde dolari i profit de 585 milioane dolari. Principalul su concurent, firma Comerci, a realizat doar 3.1 miliarde dolari vnzri i 93 milioane dolari profit net, cota sa de pia scznd la 15%. Strategia firmei Wal Mart n fiecare zi preuri sczute a creat foarte multe probleme concurenilor, care nu mai reueau s fac fa reducerilor continue de preuri. Concurenii s-au plns cu privire la practicarea unor preuri neloiale la Comisia Federal a Concurenei din Mexic ns datorit forei n cretere a firmei Wal Mart , firma rival Comerci a colaborat cu celelalte dou lanuri de supermarket-uri locale, Soriana i Gigante, pentru a forma un consoriu de achiziii, ceea ce le permitea s negocieze mai bine preurile n special la produsele vrac. Aceast colaborare, numit Sinergia a fost respins de ctre Comisia Federal a Concurenei i a ntmpinat rezisten din partea unei organizaii reprezentnd cele mai importante companii de bunuri de consum. Achiziiile realizate de Sinergia sunt limitate la furnizorii locali. Concurentul local Soriana a ncercat s se diferenieze fa de Wal Mart oferind produse i o atmosfer care s atrag mai mult clasa de mijloc mexican. n 1995 firma adeschis 5 magazine n Brazilia mpreun cu o firm local iar n Argentina a deschis 4 magazine, fr a avea un partener local. Magazinele ofer o mare varietate de produse, peste 50000. n 1994 Wal Mart a intrat n Canada achiziionnd lanul Woolco cu 122 de magazine. Vnzrile nu au fost prea mari n Canada datorit magazinelor de mrime mic. Extinderea n America de Sud Concurena pe piaa sud american este puternic, fiind reprezentat att de concurenii locali, ct i de concurenii strini, cum ar fi Carrefour. n ciuda acestor provocri, Wal Mart s-a adaptat rapid la acest mediu, angajnd manageri locali, ceea ce adeterminat o mai bun adaptare a ofertei la cerinele locale. Wal Mart a mrit distanele dintre rafturi deoarece a observat c n aceast zon se obinuiete ca ntreaga familie s participe la cumprturi. Anumite produse care se vindeau n cantiti mai mari au fost ambalate pentru a fi vndute n cantiti mai mici, innd cont de puterea de cumprare mai sczut. Extinderea n Asia Prima intrare pe piaa chinez n 1996 printr-o societate mixt a fost un eec i sa ncheiat dup 18 luni datorit unor diferene n management. Pn n 2003, Wal Mart deinea 26 de magazine n China, aflndu-se n urma lui Carrefour cu 45 de magazine.

Printre criticile aduse firmei Wal Mart se numr dependena fa de importurile din ri cu costuri sczute, cum ar fi China. n 2003, firma a achiziionat produse n valoare de 15 miliarde dolari din China. Politica preurilor sczute pe care se bazeaz firma poate ntmpina probleme n momentul n care produsele din China se vor scumpi datorit creterii costului cu fora de munc, n urma dezvoltrii economice. n martie 2002 Wal-Mart a cumprat 6% din Seiyu, al patrulea lan de magazine din Japonia. Procentul putea crete pn la 66.7% din aciuni n 2007. n Japonia Wal Mart a adus un nou stil de management i un sistem de distribuie i informare foarte performant. Schimbarea Legii privind dezvoltarea magazinelor mari a uurat intrarea firmei pe piaa japonez. Aplicarea strategiei preurilor sczute a ntmpinat anumite probleme deoarece japonezii pun mare accent pe calitatea produselor i nu pe preuri mici. Avantajul de pe piaa american bazat pe costul sczut al terenurilor n suburbii nu a mai aprut pe piaa japonez unde terenul este foarte scump. Costurile cu fora de munc n Japonia sunt printre cele mai mari din lume. Principalul concurent, firma Carrefour a trebuit s se diferenieze fa de concureni punnd accentul pe originea francez. Accentul pus n Japonia pe produse proaspete a creat mari probleme firmelor americane Wal-Mart i Costco. Un alt element cultural este legat de reticena japonezilor de a cumpra produse vrac, chiar dac pot economisi bani. Wal Mart a ncercat s-i adapteze strategia la piaa japonez prin creterea calitii produselor i prin renovarea magazinelor Seiyu, unde cumprtorii pot avea acces la o serie de produse pregtite n faa lor. n scopul reducerii cheltuielilor cu pmntul magazinele Wal-Mart au fost prevzute cu 2 etaje. Cheltuielile cu fora de munc au fost reduse cu 25% prin retrageri voluntare, ceea ce a determinat economii de 46 milioane de dolari anual. Extinderea n Europa Intrarea n Europa s-a realizat n 1997, prin achiziionarea lanului Wertkauf Gmbh. n anul urmtor Wal mart a achiziionat 74 de noi magazine din lanul Spar Handels AG. n 1999 Wal Mart a ocat prin oferta de preluare a celui de-al treilea lan britanic, Asda Group. Majoritatea companiilor americane care intr n Europa ncep cu piaa britanic datorit similaritilor ntre cultura britanic i cea american, similaritilor lingvistice i din mediul legislativ. Decizia firmei americane de a aborda n primul rnd piaa german a fost mult criticat de analiti deorece detailitii germani erau implicai ntr-un rzboi de pre, ceea ce a determinat reducerea marjelor de profit. Alte dezavantaje ale economiei germane erau legate de costul ridicat al forei de munc, preurile mari ale terenurilor precum i un mediu de afaceri foarte inflexibil. Americanii au considerat Germania o baz central de unde se puteau ulterior extinde pe ntreg continentul european.

Principalul motiv al intrrii firmei Wal Mart pe piaa german l-a constituit sensibilitatea la pre a pieei, politica firmei bazat pe preuri sczute n fiecare zi, fiind potrivit acestei piee. n urma achiziionrii lanului de magazine Interspar Wal Mart a devenit cel de-al patrulea detailist din Germania. Cele 2 lanuri achiziionate de Wal Mart n Germania nu erau prea populare pentru consumatorii germani, de aceea firma american a fcut eforturi pentru a schimba percepia clienilor fa de aceste magazine. nainte de preluare, lanul Interspar avusese pierderi forte mari iar imaginea de marc era foarte slab. Wal Mart a investit peste 150 de milione de dolari pentru a renova magazinele Interspar. Concurena din partea celorlali detailiti locali a creat mari probleme firmei Wal Mart. n momentul n care firma a pus n aplicare politica sa de reducere agresiv a preurilor, ceilali detailiti ca Aldi, Lidl, Rewe i Edeka au redus i ei preurile n ncercarea de a-i pstra clienii. n anul 2000 lanul Real a realizat o reducere a preurilor la peste 3000 de articole. O alt problem ntmpinat de firm pe piaa german a fost cea legat de stocuri. Oferirea unor salarii mici celor care manipulau mrfurile a determinat o micare mai lent a mrfurilor i crearea unor stocuri mari. Referitor la relaiile de munc, firma a fost acuzat de oferirea unor salarii mici i de politica de descurajare a lucrtorilor pentru formarea de sindicate. Firma american a refuzat s accepte sistemul german de negociere centralizat a salariilor. Firma Wal Mart s-a lovit n Germania i de oserie de constrngeri legislative. n mai 2000 firma a redus preurile la zahr, lapte i margarin la un nivel sub nivelul costului. Ca rspuns la aceast micare, concurenii Aldi i Lidl au redus i ei preurile, angajndu-se ntr-un rzboi de pre. Biroul federal al cartelului german a interzis detailitilor s vnd produsele sub cost deorece aceast strategie duneaz micilor detailiti i conduce la concuren neloial. n afara problemelor operaionale i din mediul legislativ, Wal Mart s-a confruntat cu problemele culturale n Germania. Firma Wal Mart nu a reuit s integreze cultura celor dou companii achiziionate cu propria cultur. Lanul Interspar avea operaiunile dezcentralizate n timp ce Wertkauf avea un sistem centralizat. Bugetul de cheltuieli al directorilor lanurilor Interspar i Wertkauf a fost mult diminuat n urma prelurii. De exmplu, n timpul cltoriilor de afaceri, li se cerea anagajailor s stea 2 persoane n aceei camer, ceea ce a reprezentat un oc cultural pentru germani. Managerii americani sosii n Germania nu au fost doritori s nvee limba german i au impus limba englez ca limb oficial. Aceasta a determinat serioase probleme de comunicare cu angajaii germani. Un alt obstacol de natur cultural l-a constituit reticena germanilor de a angaja la intrarea n magazin oameni care s salute clienii, sistem care funciona pe piaa american, deoarece clienii considerau c plata a cestor persoane s-ar fi reflectat n creterea preurilor. Firma Wal Mart nu a putut rezista pe piaa german i a fost nevoit s se retrag, vnznd magazinele sale firmei Metro.

Timpul, rbdarea i experiena pe fiecare pia vor ajuta firma s devin un important juctor la nivel internaional. Pn atunci, firma rmne focalizat foarte mult pe Zona de comer Liber Nord American. ntrebri: 1) Credei c succesul firmei Wal Mart n Mexic se datoreaz zonei de comer liber sau strategiei competitive a firmei? 2) Care a fost strategia adoptat de principalul concurent mexican, firma Comerci i ct de eficient a fost acest strategie. Ce sfaturi dai firmei Comerci pentru a rmne competitiv? 3) Firma Wal Mart i-a nceput operaiunile globale n anii 1990 n momentul deschiderii primului magazin n Mexic. Care sunt motivele care au stat la baza deciziei firmei Wal Mart de a se extinde la nivel global? 4) Credei c decizia firmei Wal Mart de a aborda mai nti piaa german i nu cea britanic a fost corect? Argumentai rspunsul. 5) Pe piaa german firma Wal Mart a nregistrat pierderi anuale estimate la 200-300 de milioane de dolari. Analizai problemele ntmpinate de firm pe piaa german i prezentai cteva soluii la aceste probleme? 6) Cum considerai decizia de retragere a firmei de pe piaa german? Putea firma s prevad problemele ntmpinate pe piaa german? 7) Ce strategii de intrare a adoptat Wal Mart n cadrul expansiunii globale. Prezentai motivele alegerii fiecrei strategii. 8) Care a fost cheia succesului firmei n SUA? Credei c aceti factori ajut firma s se extind pe alte piee? 9) Care este efectul intrrii marilor detailiti pe o pia asupra micilor detailiti? 10) Ce strategie a adoptat firma Wal Mart pe pieele externe- de adaptare sau de standardizare? Discutai. Cazul 2 Airbus Boeing n anii 1960 , companii precum Boeing i McDonell Douglas erau juctorii cheie n producia mondial de aeronave.. Firma Boeing, fondat n 1916 n Seattle, a fost sprijinit s se dezvolte prin comenzile primite de la Departamentul American al Aprrii. Producia de aeronave este intensiv n capital i necesit o for de munc nalt calificat. Nici o ar european nu a fost capabil s dezvolte singur o astfel de industrie care s devin un concurent important pentru Boeing. De aceea, n 1970, guvernul francez i cel german au format o alian, sprijinit de subvenii guvernamentale importante. La consoriul Airbus s-au alturat mai trziu Spania i Marea Britanie. n 1992 Airbus deinea 1/3 din piaa global a avioanelor comerciale. Airbus a creat avionul A320, primind peste 400 de comenzi nainte de primul zbor i devenind avionul care s-a vndut cel mai rapid. La sfritul anului 2005 Airbus avea peste 1055 de comenzi pentru noi avione spre deosebire de Boeing care nregistrase doar 1002 comenzi.

Airbus este un consoriu deinut de britanici, germani, francezi i spanioli. Sediul se afl n Frana, la Toulouse iar cercetarea dezvoltarea i producia se desfoar n diverse zone ale Europei. Subveniile guvernamentale primite de Airbus sunt justificate prin numrul mare de locuri de munc pe care le creeaz consoriul- 53000. Firma american Boeing s-a plns de subveniile masive de care beneficiaz Airbus, subvenii care au sprijinit firma s devin liderul pieei mondiale pentru avioane comerciale. n 2005 statele membre ale Uniunii Europene au aprobat subvenii n valoare de 3.7 miliarde dolari pentru Airbus, ceea ce i-a determinat pe americani s aduc acest caz la Organizaia Mondial a Comerului. Airbus a confirmat ajutorul primit din partea guvernelor britanic, francez, german i spaniol pentru lansarea modelului A350. Europenii au argumentat c SUA a subvenionat indirect firma Boeing prin contracte masive pentru aprare. SUA a acordat firmei Boeing subvenii indirecte n valoare de 23 milioane de dolari prin finanarea cercetrii dezvoltrii i sprijin indirect din partea Pentagonului i a NASA. Statul Washington a furnizat firmei Boeing sprijin pe partea de infrastructur, reduceri de taxe i alte stimulente, n valoare de miliarde de dolari. Referitor la relaia americanilor cu furnizorii japonezi, avionul 787 Dreamliner a fost construit n alian cu Mitsubishi, Kawasaki i Fuji, guvernul japonez furniznd credite n valoare de 1.5 miliarde dolari, credite care trebuiau returnate numai dac avionul ar fi fost un succes comercial. Costul total al lansrii i dezvoltrii avionului A380 a atins 15 miliarde de euro, ns n 2006 au nceput s apar anumite ntrzieri n producie datorit unor versiuni incompatibile de software utilizat n proiectare n Frana i Germania i datorit unor greeli de management. Prile componente sunt fabricate n 16 uzine din Europa i sunt trimise la Toulouse pentru asamblarea final. ntrzierile au costat Airbus peste 4.8 miliarde de euro. Airbus s-a confruntat cu probleme i cu noul avion A 350, aflat n stadiul de proiectare, acesta fiind criticat de Singapore airlines i ali poteniali clieni, artndu-se c ofer mai puin confort i o eficien n operare mai sczut fa de avionul Boeing concurent 787 Dreamliner lansat n iulie 2007 de ctre Boeing i care se pare c este cu 6 ani naintea lui Airbus la scoaterea pe pia a unui avion inovator i eficient din perspectiva consumului de combustibil. Decizia consoriului Airbus de a dezvolta avionul A380 s-a bazat pe previziunile privind creterea traficului de pasageri, n condiiile limitrii construirii de noi aeroporturi. S-a ajuns la concluzia c liniile aeriene vor avea nevoie de avioane mai mari care s transporte mai muli pasageri i s reduc astfel numrul de zboruri. La sfritul anului 2003 Boeing a anunat c renun la planurile pentru Sonic Cruiser i c va dezvolta modelul de 200 de locuri, 7E7 Dreamliner. Acest avion a fost dotat cu un sistem de iluminare mai bun, cu geamuri mai mari iar scaunele la clasa economic erau aranjate 3-2-3 fa de sistemul mai vechi 2-4-2. Acest avion urma s reduc costurile de operare ale liniilor aeriene cu peste 20% datorit motoarelor foarte performante. La mijlocul anului 2004 Nippon Airlines a comandat 50 de avioane 7E7, n valoare de 6 miliarde de dolari iar n ianuarie 2005 China arealizat o comand de

60 de avioane. n acel moment numrul avionului s-a schimbat n 787, continund succesiunea de numere 747, 767, 777, numrul 8 reprezentnd noroc i prosperitate n culturile asiatice. n aprilie, liniile Air Canada au anunat c vor nlocui ntreaga flot de modele Airbus cu modelul Dreamliner. Primul avion 787 va funciona ncepnd cu 2008 iar strategia de producie nseamn dispersarea muncii de design ctre Rusia, China i Japonia. Materialele compozite vor determina o reducere a costurilor de operare. Aripile i fuselajul vor fi produse n Japonia i transportate n Seattle cu avioane 747-400. Iniial, aceste componente erau transportate pe mare, cale ferat i rutier, ceea ce dura aproximativ o lun. Prin reducerea timpului de transport la 1 zi, Boeing poate reduce cheltuielile cu transportul i stocarea cu 40%. Strategia lui Boeing pentru avionul 787 a generat foarte multe controverse. Boeing a renunat n SUA la peste 35000 de locuri de munc i a ales delocalizarea produciei. De exemplu, furnizorii japonezi realizeaz 1/5 din avionul 777. Motivul pentru adoptarea acestei strategii l-a constituit ideea c liniile aeriene vor comanda avioane Boeing dac o parte din componente se realizeaz pe piaa respectiv. Aceast presupunere nu s-a adeverit n multe cazuri, cum ar fi de exemplu Rusia. Boeing dispune de un centru de cercetare n Rusia unde are peste 700 de ingineri angajai, ns liniile aeriene Aeroflot au comandat de 2 ori mai multe avioane de la Airbus fa de Boeing. Similar, n Africa de Sud Boeing a deschis o mic fabric iar liniile South African Airways au comandat 41 de avioane de la Airbus. Americanii sunt mpotriva difuzrii tehnologiei ctre alte ri i consider c se poate ajunge la o pierdere a avantajelor competitive. Directorii de la Airbus se confrunt cu o serie de conflicte culturale i i pun problema posibilitii nchiderii unei pri din cele 16 fabrici ale consoriului i a tranferrii produciei ctre locaii mai ieftine. Americanii continu aciunea nceput la Organizaia Mondial a Comerului, considernd creditele acordate lui Airbus practici comerciale neloiale. ntrebri: 1) Credei c subveniile i creditele acordate lui Airbus sunt corecte? Ce avantaje obine Airbus prin sprijinul financiar gratuit obinut de la guvernele Uniunii Europene? 2) Considerai c sprijinul obinut de Boeing prin contractele militare i-au adus avantaje competitive neloiale? 3) Care sunt interesele Uniunii Europene s continue s sprijine Airbus i care sunt interesele americanilor s sprijine Boeing? 4) Dac prin reglementrile Organizaiei Mondiale a Comerului se cere oprirea subvenionrii consoriului Airbus ce noi strategii poate adopta managementul pentru a menine poziia de lider n industria global a avioanelor comerciale? 5) Ce greeli a fcut Airbus cu produsele A 350 i A 380? 6) Care sunt factorii care au contribuit la succesul avionului Boeing 787 Dreamliner?

7) Evaluai planurile lui Boeing de a subcontracta o parte a produciei avionului Dreamliner. 8) Ce strategii trebuie s adopte Boeing pentru a concura cu suuces n industria liniilor aeriene cu Airbus i cu ali concureni? 9) Care sunt principalele diferene n strategiile adoptate de cei doi concureni? 10) n ce fel a folosit Airbus o abordare de tip keiretsu pentru a construi avioane? De ce credei c a optat pentru aceast abordare? Cazul 3 Hyundai i Renault Nissan Industria mondial de automobile a suferit n ultimul timp de pe urma capacitilor de producie n exces. Dac exist o capacitate de producie la nivel mondial pentru 80 de milioane de autovehicule, cererea la nivel global se situeaz la nivelul de 60 de milioane de buci pe an. Aceast problem a determinat numeroase fuziuni i achiziii, cum ar fi cele realizate ntre Ford i Land Rover, Jaguar i Volvo, Daimler Benz i Chrysler. Industria auto este intensiv n capital iar firmele caut n permanen s reduc costurile. Din acest motiv, productorii de automobile caut furnizorii cei mai eficieni n ntreaga lume, folosesc platforme comune de producie i realizeaz cercetare dezvoltare comun. Compania Hyundai Motor este productorul numrul 1 de maini din Coreea de Sud producnd numeroase modele de maini i minivanuri, camioane, autobuze i alte vehicule comerciale. Piaa de automobile din Coreea de Sud este prea mic pentru a susine productorii locali ca Hyunday i Kia, de aceea aceste firme s-au extins la nivel global pentru a putea rmne competitive prin obinerea economiilor de scar. Principalele avantaje competitive ale Coreei de Sud n producerea automobilelor sunt: for de munc specializat , salarii mai scazute fa de rile avansate, investiii strine i suficient capital folosit pentru cercetare dezvoltare i inovarea produselor. Consumatorii locali determin firmele s mbunteasc n permanen produsele iar concurena puternic din industria local contribuie la apariia pe pia a unor produse tot mai performante. n Coreea de Sud exist o relaie foarte strns ntre guvern i firme, ceea ce a presupus credite directe, restricii la import i susinerea anumitor industrii. Guvernul a ncurajat importul de materii prime i tehnologie n detrimentul bunurilor de consum i a ncurajat mai mult investiiile i mai puin consumul. Din aceste motive ara beneficiaz de prezena numeroilor furnizori i productori din industria auto global. In Coreea de Sud funcioneaz numeroase conglomerate deinute de familii, numite chaeboluri. Vnzrile combinate ale celor mai importante 5 chaeboluri sud coreene- Hyundai, Samsung, Daewoo, LG i SK reprezint aproximativ 40% din PNB i din exporturile totale. Aceste firme s-au extins rapid ns au avut probleme datorit crizei asiatice i datorit unor mprumuturi mari pe care le-au contractat de la bnci i pe care nu le-au putut returna datorit schimbrii conjuncturii de pe piaa internaional. Kia Motors, al treilea mare productor de automobile a falimentat iar Daewoo a fost vndut lui General Motors.Cererea local n Coreea de Sud a ajuns la 2 milioane de vehicule iar

capacitatea de producie depete 5 milioane. Hyundai ajunsese s foloseasc 40% din capacitatea de producie i avea datorii de peste 30 miliarde de dolari. n 1998 Hyundai a preluat controlul lui Kia, devenind cel mai mare productor de maini sud coreean, ajungnd s dein din piaa auto local. n locul investiiilor strine directe Hyundai a ales exportul pe numeroase piee, inclusiv piaa american. Pe aceast pia firma a intrat cu marca Excel, la un pre de 4995 USD, exporturile ajungnd la valoarea de 250000 de buci pe an. Dup un timp, firma a ntmpinat probleme deoarece produsul a fost perceput ca fiind de slab calitate iar reeaua de dealeri nu realiza suficiente vnzri. Consumatorii au nceput s-i piard ncrederea n firm. n scopul mbuntirii calitii i ca rspuns la reclamaiile clienilor firma a introdus un program de garanie pe 10 ani. Hyundai a reuit s menin preuri mici i s ofere o sporire a valorii adugate pentru client. O alt strategie adoptat de firm a fost diversificarea geografic prin construirea unei fabrici n Turcia n 1997, a unei fabrici n China n 2002 i a 2 fabrici n India pn n 2007. Principalul avantaj al celor 3 piee l reprezint fora de munc ieftin. n 2006 firma avea peste 10 uniti de producie n Taiwan, Vietnam, Iran, Sudan i Venezuela i centre de cercetare dezvoltare n Europa, Japonia i America de Nord. Crearea unor centre de distribuie pe diferite piee a facilitat livrarea de componente ctre reelele de dealeri. Firma deine sedii regionale n Asia, Europa i America de Nord. Firma a cutat n permanen furnizori mai eficieni pentru a reduce costurile. Din acest motiv, a intrat n colaborare cu diveri parteneri pentru cercetare dezvoltare, producie i proiectare. De exemplu, Hyundai coopereaz cu DaimlerChrysler pentru a dezvolta noi tehnologii. n scopul obinerii unui procent de 20% din piaa de vehicule din China, firma Hyundai a realizat o societate mixt cu Guangzou Motor Group, avnd avantajul apropierii fa de China i al nelegerii culturii locale. n perioada 1998-2004 vntrile n SUA au crescut de 3 ori, 1/3 din vnzri fiind generate de America de Nord i 10% de Europa. Firma nu a fost ocolit i de numeroase probleme. n 2007 guvernul a amendat Hyundai cu 25 de milioane de dolari pentru practici de pia neloiale iar Chung Mong Koo a primit 3 ani de nchisoare pentru delapidarea a 100 de milioane de dolari din fondurile companiei. Aceste evenimente au stricat reputaia firmei i au afectat relaia cu furnizorii, dealerii i clienii. Currsul de schimb nefavorabil a determinat o scdere a profitului net cu 35%. Vanzrile pe piaa local i pe pieele strine cunosc o stagnare iar firma are probleme cu sindicatele. Managementul se lupt s menin firma competitiv. Firma Nissan este al doilea productor de automobile din Japonia. n urm cu civa ani se afla n pragul falimentului ns preluarea a 44% din aciuni de ctre Renault i numirea la conducere a directorului Carlos Ghosn a transformat Nissan ntr-o firm de succes care n 2007 a lansat la nivel global 11 noi produse. Carlos Ghosn a nchis fabricile ineficiente, a redus numrul de lucrtori, a redus costurile de achiziii i a utilizat anumite platforme comune de producie. n acest

proces de restructurare s-a lovit de diferite obstacole legate de cultura de afaceri japonez. n cadrul sistemelor de tip keiretsu bncile ajut marile companii s evite falimentul. Dac nu este suficient intervenia bncilor atunci intervine guvernul. Ghosn a reuit s redreseze firma Nissan fr sprijinul bncilor sau al guvernului. Ghosn a introdus n firm un sistem rapid de luare a deciziilor, limba englez ca limb oficial, directorii care nvau engleza avnd posibilitatea s avanseze mai rapid fa de cei care cunoteau doar japoneza. Personalul de vnzri a primit nite obiective care trebuiau ndeplinite, n caz contrar urmnd ca tot managementul s demisioneze. Pierderea locurilor de munc reprezint o mare problem pentru manageri iar acceptarea eecului are repercursiuni sociale i la nivel de corporaie. Obligaiile i loialitatea asociate angajrii pe via sunt nclcate. Ruperea legturilor din cadrul sistemelor de tip keiretsu poate determina ruperea legturilor de afaceri ntre managerii diverselor firme, precum i a relaiilor ntre manageri i salariai. Introducerea sistemelor de remunerare bazate pe performan sunt radicale pentru japonezi. Angajarea pe via este asociat cu o ierarhie bazat pe vrst, salariile crescnd odat cu vrsta i pe msura acumulrii de experien. Msurile luate de Renault au schimbat regulile jocului n Japonia. Renault a fost o firm foarte dependent de economia francez, deinnd doar 4.2% din piaa global. Nissan avea vnzri mari n SUA i o poziie de pia relativ bun n rile din afara Triadei. Strategia Renault Nissan a fost s investeasc permanent n cercetare dezvoltare pentru obinerea de produse inovatoare, aceste investiii crescnd cu 50% n 2000. n noua fabric din Mississippi Nissan a lansat 5 modele n mai puin de 8 luni iar n China a deschis o filial de proiectare. Firma a dezvoltat vehicule hibride n urma creterii cererii consumatorilor determinat de creterea preurilor la benzin. Firma Renault-Nissan are uniti de producie n Marea Britanie, Frana i SUA pentru a fi aproape de anumite piee cheie i uniti de producie n China, Taivan i Filipine, unde fora de munc este ieftin i bine calificat. Firma utilizeaz arhitectura modular pentru produsele Maxima, Altima, Armada i Quest, ceea ce determin o reducere a costurilor cu 30%. Fabrica din SUATennessee este cea mai productiv din America de Nord, realiznd o main n mai puin de 16 ore de munc, ceea ce reprezint cteva ore mai puin fa de productorii concureni. Competenele firmei Renault n marketing, proiectare i finanare completeaz capabilitile firmei Nissan n inginerie i procese de producie. Sinergiile se obin i prin schimbul de personal. Aproximativ 50 de angajai de la Renault au intrat la Nissan la compartimentele de vnzri, marketing, finane i strategii de produs. Similar, 50 de angajai de la Nissan lucreaz la Renault la verificarea calitii, producie i controlul calitii. Puterea combinat a celor 2 firme determin o cretere a puterii de negociere cu furnizorii. Nissan a construit lng Tokyo un centru de inginerie n valoare de 45 milioane USD. Marca de lux Infiniti a fost lansat la nivel global. Renault construiete produsele Clio i Scenic la uzinele Nissan din Mexic n timp ce Nissan preduce produsul Frontier la fabrica Renault din Brazilia.

Fiecare platform de producie utilizat n comun reduce costurile anuale cu 500 de milione de dolari. Renault are n comun cu Nissan 8 proiecte de motoare. Aproximativ din componentele utilizate de ctre cele dou firme sunt achiziionate n comun. Toate aceste strategii ajut firmele s reduc timpul de scoatere a unor noi modele pe pia precum i costurile. Un rezultat al acestor platforme comune l constituie maina global numit Versa n SUA, Renault Clio n Europa, Nissan Tiida n Asia i Renault Logan n Orientul Mijlociu. Motivul alegerii pieei americane pentru producie l-a reprezentat puterea de cumprare ridicat a consumatorilor precum i accesul la noi tehnologii. Nissan export produsele realizate n SUA n China, Orientul Mijlociu i America Latin. Viitorul productorilor de automobile l reprezint abordarea pieelor emergente. Piaa automobilelor cu preuri sub 10000USD va crete de la 12 milioane la 18 milioane pn n 2012. Piaa n India se va dubla pn n 2014 ajungnd la 3.3 milioane de maini iar n China cererea va crete cu 140% n aceeai perioad, ajungnd la 16.5 milioane de maini. Firma Tata Motors din India plnuiete s lanseze un nou automobil cu un motor de 33 de cai putere, la preul de 2500 USD iar Renault Nissan are n plan crearea unui vehicul de 2500 USD care s concureze cu noul model Tata Motors. Cheia succesului firmei Renault-Nissan pe pieele emergente l-a constituit produsul Logan, lansat n 2004 la preul de 7500 USD. n anul 2006 firma a vndut 247000 de maini Logan i se previzioneaz vnzri de peste 1 milion de maini Logan la nivel mondial pn n 2010. Firma plnuiete s produc o camionet bazat pe Logan i care s fie vndut n Asia de SudEst, Africa de Sud i Orientul Mijlociu. Dei firma a dorit s abordeze cu produsul Logan mai mult pieele emergente, a reuit n 2005 s realizeze vnzri i n Europa de Vest datorit unei bune caliti raportat la un pre mic. Strategia actual a firmei Renault-Nissan se bazeaz pe reducerea produciei n Frana datorit costurilor mari cu fora de munc i a presiunilor sindicale i extinderea ctre Europa de Est, India, Iran, Rusia i Coreea de Sud. n Coreea de Sud firma a achiziionat Samsung Motors. Firma va obine locul 3 la nivel global, dup Toyota i General Motors. ntrebri: 1) Ce avantaje competitive poate s ofere Coreea de Sud productorilor locali de automobile, cum ar fi Hyundai? 2) Discutai poziia firmei Hyundai n industria auto global prin prisma modelului Porter. Ce rol au strategia firmei,rivalitatea, condiiile factorilor, condiiile cererii i industriile de sprijin n progresul firmei? 3) Vizitai site-ul http://www.hyundai-motor.com i menionai care sunt colaborrile n care este implicat firma. Descriei relaiile i reelele din care face parte firma. 4) Ce diferene i asemnri exist ntre strategiile de marketing adoptate de Hyundai i de Renault-Nissan. Discutai. 5) n ce fel a schimbat Carlos Ghosn cultura organizaional a firmei Nissan? 6) Ce strategie a adoptat firma Nissan: strategia global sau multilocal?

7) Considerai c firma Renault-Nissan a reuit o integrare global a operaiunilor? 8) Ce avantaje competitive are firma Renault Nissan? 9) n contextul practicilor tradiionale japoneze de munc i angajare i al legturilor ntre firme de ce sunt considerate schimbrile impuse de Ghosn radicale? 10)n ce fel au avut de ctigat cele 2 companii n urma colaborrii realizate? Cazul 4 Piaa mondial a filmelor Cu o populaie de peste 172 de milioane de locuitori Brazilia este una din cele mai mari piee pentru telenovele din lume. Producia de telenovele ajunge la 20 de telenovele pe an care sunt exportate apoi n 128 de ri ale lumii ca SUA, China, Italia i n America Latin. Telenovela brazilian Sclava Isaura, lansat n 1977 a fost transmis n peste 80 de ri. Telenovelele braziliene prezint probleme controversate cum ar fi: religia, rolul statului, diferenele de clas, sexualitatea i rasismul, reprezentnd nu numai o modalitate de divertisment ci i o modalitate de dialog social. Spre deosebire de telenovelele americane care se difuzeaz aproximativ 10 ani, telenovelele braziliene se difuzeaz n jur de 8 luni. TV Globo este a patra reea privat de televiziune din lume, detinnd n 2003 54% din audiena brazilian i peste 77% din piaa de reclam televizat. TV Globo este parte a grupului Globo care controleaz staia de radio aflat pe primul loc n Brazilia, cel de al doilea grup de reviste i compania de televiziune prin cablu Globo Cabo. n 2003, mai multe achiziii i licene de transmisie au transformat TV Globo n cea mai mare reea din Brazilia, avnd 115 staii TV care acoper 99.98% din populaia brazilian. Costurile de producie ale unui episod de o or pentru o telenovel brazilian ating 100000USD ns o reclam de 30 de secunde n timpul telenovelei de la ora 20 cost 102000 USD, ceea ce reprezint o important surs de venituri pentru TV Globo.. Firma are propriile studiouri de nregistrare cu peste 1500 de scenariti. Vnzrile n strintate reprezint mai puin de 10% din vnzrile totale. Un episod de o or poate avea preuri ntre 300USD n Cuba pn la 40000USD n Italia. Aceste preuri sunt influenate de numrul de aparate TV pe locuitor, puterea de cumprare a rii, i posibilitile de ctig ale staiei din reclam. n colaborare cu firma american Telelatino, TV Globo dorete s intre pe piaa american cu o telenovel de 150 de episoade n valoare de 10 miliarde de dolari, grupul int fiind latino americanii. TV Globo se confrunt cu concurena pe piaa local din partea firmelor SBT i Manchete care produc propriile telenovele. Strategia adoptat de firm pentru a face fa concurenei a presupus investiii ntr-o coal de scenariti i sprijinirea propriului sistem de staruri. Cercetrile de pia realizate permit firmei s schimbe subiectul unor telenovele care nu ating audiena dorit. TV Globo se confrunt cu concuren i din alte ri latino americane cum ar fi Mexic, Argentina, Venezuela i Columbia. Dei aceste producii dein o cot de pia limitat n Brazilia, concurena se desfoar pe propriile piee i pe alte

piee din afara Americii Latine. Calitatea telenovelelor realizate de concureni a fost ntotdeauna mai sczut dar n ultimul timp ei au nceput s mbunteasc scenariul i regia. Ali concureni provin din rile importatoare cum ar fi Spania, Italia, Portugalia, Grecia i China. Pe piaa chinez, firma a creat un parteneriat cu o firm chinez pentru a dezvolta o telenovel despre un chinez care se ndrgostete de o brazilianc i pleac n Brazilia s o curteze. Experiena de peste 35 de ani pe piaa telenovelelor a conferit lui TV Globo un avantaj competitiv fa de noii intrai. n scopul meninerii avantajelor pe care le deine, firma trebuie s abordeze urmtoarele strategii: parteneriatul cu productorii strini, specializarea n anumite tipuri de telenovele i intrarea pe alte zone de divertisment. Producia de telenovele a favorizat apariia unor productori, scenariti, operatori i actori foarte buni care pot fi folosii la crearea de reclame, piese de teatru i filme. n lumea filmelor exist 2 gigani: SUA i India. n 2001 India a produs 1013 filme iar SUA 739 de filme.Veniturile obinute de Bollywood la nivel internaional n 2002 au fost estimate la 1.3 miliarde dolari iar cele obinute de Hollywood au totalizat 51 miliarde de dolari. Filmele indiene cuprind cntece, dans, aciune, romantism i elemente comice i tragice. Costumele sunt viu colorate iar filmrile sunt realizate de multe ori n locaii deosebite cum ar fi Scoia, Australia, Elveia i Noua Zeeland. Bollywood este de multe ori acuzat c se inspir din produciile de la Hollywood deoarece americanii reprezint pentru indieni un model de stil i bogie. Bollywood are un important potenial, cu o cretere anual de 12.6% fa de Hollywood cu o cretere de 5.6%. n anul 2001, 3.6 miliarde bilete s-au vndut pentru filmele de la Bollywood fa de filmele de la Hollywood pentru care s-au vndut 2.6 miliarde de bilete. n 2001 vnzrile prin DVD, video i televiziunile prin satelit au adus pentru Bollywood 108 milioane de dolari. Datorit creterii calitii filmelor se estimeaz o cretere a veniturilor brute la 1.97 miliarde dolari pn n 2008. Pn n 2001 40% din banii folosii de Bollywood proveneau din crima organizat, ns la ora actual productorii caut fonduri de la bnci i corporaii internaionale, fornd realizarea unor planuri de marketing profesioniste i a unor activiti de relaii publice. Distribuitorii filmelor indiene n SUA au ca int indienii, pakistanezii, cei din Bangladesh precum i comunitile care provin din Rusia i din Orientul Mijlociu. Hollywood crede n potenialul filmelor indiene, grupurile Columbia TriStar i Twentieth Century Fox realiznd marketing i distribuie pentru filme indiene. n Marea Britanie, SUA, Asia i Africa triesc aproximativ 15 milioane de indieni expatriai al cror venit anual atinge 375 miliarde de dolari, aducnd 40% din profiturile de la Bollywood. Deoarece numeroase staruri de la Bollywood sunt musulmani, filmele au succes i n numeroase ri arabe. n 2001 doar 7% din filmele indiene au nregistrat profit iar n 2002 98% din filme au fost un eec. Guvernul indian a anunat n acel moment c va schimba legislaia privind importurile de filme, deschiznd porile filmelor de la Hollywood. n 2002 s-au nchis 500 de sli de cinema iar n prima jumtate a

anului 2003 industria a pierdut 8 milioane de dolari. O principal cauz a problemelor ntmpinate a constituit-o schimbarea preferinelor clienilor de la filme bazate pe emoii la filme de groaz i de aciune. Hollywood produce 80% din filmele vizionate la nivel internaional, fiind al doilea mare exportator american dup industria aerospaial. Importurile de filme strine pe piaa american reprezint mai puin de 1% din pia. Valorile prezentate n diverse filme americane, mai ales cele regizate de Spielberg amenin schimbarea diverselor culturi din lume, ajungndu-se la o americanizare a valorilor i atitudinilor la nivel global. Filmele de rzboi americane sunt acuzate c prezint deformat istoria. n prezentarea rzboiului din Vietnam filmele americane pun accentul pe tragedia americanilor, ignornd tragedia vietnamezilor. n Malaezia, filmul Pasiunea lui Cristos a fost interzis s fie vizionat de ctre populaia musulman iar organizaiile internaionale au considerat filmul ca antisemit. Dominaia americanilor n industria mondial a filmului se explic prin folosirea pe scar larg a limbii engleze la nivel global, prin experiena i recunoaterea actorilor i productorilor americani n ntreaga lume. SUA are un avantaj comparativ n producia i exportul de divertisment. n foarte multe ri, majoritatea filmelor difuzate la cinema sunt importate. De exemplu, n Italia, 78% din filme sunt importate iar n Egipt 93%. Cota de pia a filmelor americane depete pe majoritatea pieelor 50%., ajungnd la 90% n Scandinavia i la 78% pe ansamblul Uniunii Europene. Chiar i n Frana, cota de pia a filmelor americane depete 50%. n Spania, filmele americane reprezint 70% din pia. Dominaia filmelor americane n Europa este rezultatul protecionismului cultural i a unui slab sistem de distribuie. Hegemonia Hollywood-ului a fost ctigat datorit pieei locale care a permis recuperarea costurilor la nivel local i alocarea unor resurse importante pentru actorii scumpi, pentru efecte speciale i pentru marketing, ceea ce reprezint cam 25 de milioane de dolari pentru un film. Aproximativ din firmele care distribuie filme la nivel mondial sunt deinute de americani. Atracia pentru filmele americane n ntreaga lume nu este surprinztoare deoarece productorii de la Hollywood au ncercat ntotdeauna s fac fa diferitelor grupuri etnice, religioase i sociale. Un alt factor care a determinat creterea acceptrii filmelor americane printre cei care nu sunt vorbitori nativi ai limbii engleze l reprezint adoptarea unui stil non-verbal n interpretarea rolurilor. Americanii sunt la ora actual preocupai de scderea cotei de pia la nivel global. n 2001, cota de pia a filmelor americane a sczut cu 16% iar filmele locale au avut mai mare succes n Coreea, Frana, India i alte ri. Studiourile de la Hollywood vor s confere filmelor o imagine internaional prin realizarea unor coproducii n strintate i prin filmri n locaii de pe pieele int. Africa reprezint o pia foarte atrgtoare datorit lipsei msurilor de protecionism cultural. Filmele au ns abilitatea de a influena cultura naional i dezvoltarea social, de aceea guvernele se angajeaz de multe ori n protecionism cultural, ceea ce presupune aplicarea unor bariere comerciale care s ajute industria local de filme. n ri precum Indonezia, Brazilia i Coreea exist un important

protecionism cultural. Subveniile acordate productorilor locali sunt finanate din taxele aplicate filmelor importate din SUA. Contingentele limiteaz numrul de filme americane importate sau impun existena unui numr de filme care s fie produse la nivel local. De exemplu, industria francez de film primete anual aproximativ 400 de milioane de dolari, ca subvenii. n scopul protejrii industriilor de film mici, fragmentate n ntreaga lume, Canada i alte 35 de ri au urmat Frana pentru a negocia o excepie cultural n cadrul Organizaiei Mondiale a Comerului i adoptarea unei convenii globale UNESCO asupra diversitii culturale. Hollywood-ul a adoptat la rndul su msuri protecioniste prin protejarea dreptului de autor pentru Mickey Mouse, timp de 70 de ani dup moartea creatorului personajului. La ora actual Hollywood-ul nu mai poate fi considerat la fel de american ca n urm cu civa ani. Multe filme americane sunt creaii multinaionale, muli actori americani provin din diverse ri ale lumii, filmarea se face n diverse locaii din lume iar directorii i productorii sunt de multe ori strini. Cu toate acestea, multe ri continu s impun bariere n calea importului de filme americane. Componentele culturale ale filmelor Industria filmelor este o industrie multilocal care include actori i scenarii locale precum i limba local. Majoritatea filmelor au ca int audiene locale sau regionale. Filmele reflect scenele culturale locale ale rii n care sunt realizate, inclusiv peisaje, haine, instituii precum i modul de interacionare al indivizilor. Plasarea unor produse sau nume de firme n diverse filme a devenit o practic rspndit i o modalitate de cretere a bugetului, fiind i o metod de reclam ascuns. n scopul depirii barierelor lingvistice, majoritatea rilor folosesc dublarea sau subtitlurile. Procedeul dublrii este foarte costisitor, dar este des folosit n majoritatea rilor europene ca Italia, Germania, Frana i Spania precum i n Asia. rile mai mici tind s foloseasc subtitluri, care sunt mai puin costisitoare. Telespectatorilor americani nu le plac nici filmele strine dublate, nici cele care au subtitlu, din acest motiv, 97% din filmele vizionate fiind produse local. Diferena ntre filmele americane i cele europene este legat de finalul filmului. n timp ce americanii prefer finalurile fericite, europenii prefer mai mult ambiguitate i realism. Pe piaa internaional a filmelor exist nc numeroase bariere culturale i lingvistice. Cu toate acestea, un film are o ans mai mare de a atrage telespectatori dac povestea din film este simpl i universal i uor de urmrit. ntrebri: 1) Ce avantaje competitive are Brazilia n dezvoltarea industriei de film? 2) De ce tipuri de bariere se lovete aceast industrie pe pieele internaionale?

3) n ce fel poate capitalul strin s reprezinte o strategie cheie pentru TV Globo i Globo Grup? 4) Ce caracteristici ale filmelor indiene nu se potrivesc audienei vestice? 5) Exist o pia pentru filmele indiene n SUA i Europa i care este publicul int? 6) Ce aspecte ale culturii promoveaz filmele americane n ntreaga lume i cum afecteaz acestea valorile culturale ale indivizilor de pe diverse piee? 7) Ce factori determin cererea mare de filme americane pe diverse piee i de ce sunt filmele strine att de puin cerute n SUA? Ce ar trebui s fac productorii strini pentru a determina o cretere a cererii pentru filmele lor? 8) Considerai c este normal ca o ar s-i sprijine producia de filme prin msuri protecioniste? 9) Care sunt avantajele i dezavantajele subveniilor i contingentelor pentru protejarea industriilor locale de film? 10)Propunei alte modaliti de sprijinire a industriilor locale de film. 11)Succesul filmelor americane pote fi explicat prin fascinaia pe care a creato cultura american i modul de via? Credei c marea diversitate de grupuri etnice din SUA a contribuit la succesul global al filmelor americane? 12) Dac ai fi un director de film , de pe o pia din afara SUA, ce strategii de marketing ai adopta pentru ca filmul pe care l producei s fie acceptat pe ct mai multe piee? Credei c producerea filmelor ar trebui considerat o art sau o industrie? Discutai. Cazul 5 Ingvar Kamprad a fondat Ikea n 1943, devenind cel mai mare lan de magazine de mobilier i dotri pentru cas. Vnzrile la nivel mondial au atins 11.3 miliarde de euro n 2003, provenite de la 237de magazine situate n 35 de ri, cum ar fi Austria, Australia, Frana, Ungaria, Israel, Malaezia, Rusia, Arabia Saudit, Germania i SUA. n Moscova Ikea a deschis deja 2 magazine i are n plan s deschid 17 magazine n Rusia. Expansiunea nord american a nceput n 1974, firma Ikea dorind s deschid peste 50 de magazine n SUA pn n 2013. Strategia de intrare prin franciz a fost aleas pe pieele mici sau nesigure fa de acceptarea conceptului IKEA. Aceste piee includ Hong Kong i Emiratele Arabe Unite. Viziunea firmei Ikea este oferirea unei game largi de mobilier i accesorii pentru cas cu un bun design i la un pre att de mic nct ct mai muli oameni i-l pot permite. Ikea vinde peste 10000 de tipuri de mobilier, produse de grdin, plante, produse textile, corpuri de iluminat, produse pentru buctrie, jucrii i decoraiuni sezoniere. Fiecare magazin expune o selecie din cele 12000 de produse n funcie de mrimea magazinului.

Ikea acoper ntre 5% i 10% din piaa de mobil n fiecare ar n care opereaz. Gradul de cunoatere a mrcii IKEA depete mrimea companiei, firma promovnd stilul de via scandinav. Strategia de produs Ikea aplic strategia produselor standardizate i vinde aceleai tipuri de produse n ntreaga lume.Firma se adreseaz tinerilor de toate vrstele, adic persoanelor care accept uor schimbarea. Segmentul int este reprezentat de tinerii care i cumpr sau i nchiriaz o cas, de familiile cu copii care provin din toate categoriile sociale. Proiectarea tuturor produselor se realizeaz n cadrul firmei iar alegerea furnizorilor se face printr-un proces de licitaie, condiiile de calitate fiind foarte stricte. Ikea se bazeaz pe principiul do it yourself ceea ce presupune asamblarea mobilei de ctre client . Magazinele Ikea cuprind un restaurant cu autoservire, un bar i un centru de ngrijire a copiilor. Strategia produselor standardizate nu nseamn o insensibilitate cultural complet. Magazinele din ntreaga lume ofer gama de produse de baz dar pun accentul i pe liniile de produs care s satisfac cerinele consumatorilor locali. Strategia de pre Preurile firmei Ikea sunt cu 30% pn la 50% mai sczute fa de produsele concurente complet asamblate. Aceste preuri sczute sunt determinate de achiziiile n cantiti mari precum i spaiului ieftin de prezentare n special n zona suburbiilor. Preurile firmei Ikea variaz de la o pia la alta datorit fluctuaiilor cursurilor de schimb i diferenelor n taxe i regimuri de taxare. n general, firma urmeaz o strategie de preuri standardizate. Strategia de reclam Promovarea se bazeaz pe catalog, site-ul web i programul de loialitate IKEA. Catalogul Ikea are 52 de ediii i a fost editat n 25 de limbi, avnd o circulaie mondial de 160 milioane de copii. Catalogul are un format uniform, cu excepia unor mici diferene regionale. n Europa catalogul ajunge la 200 de milioane de oameni anual i conine peste 300 de pagini, prezentnd peste 12000 de produse i este distribuit gratuit n magazine sau prin pot. Catalogul este valabil pentru un an i exist o garanie referitoare la meninerea preurilor att timp ct catalogul este valabil. Alte publicaii specializate sunt Smart Kitchen, IKEA View, Professional Office Furniture i Ikea Summer. Internetul este folosit din ce n ce mai mult ca surs de informare. n 2005 site-ul IKEA a atras 125 milioane de vizitatori din ntreaga lume. Site-ul global permite accesarea tuturor celorlalte site-uri locale, principala atribuie a acestora fiind aceea de a furniza informaii despre produsele IKEA i disponibilitatea lor n magazine. Afacerea pe internet cumuleaz un procent mic din totalul vnzrilor dar este n continu cretere. Publicitatea IKEA n Marea Britanie este direcionat spre atragerea ateniei populaiei asupra produselor sale i creterii traficului de vizitatori ctre magazinele IKEA. Unii britanici apreciaz stilul unic al reclamelor, alii l detest, declanndu-se pe aceast tem nenumrate controverse i dezbateri. Vnzrile

i aprecierea numelui de marc au crescut n ciuda faptului c IKEA deruleaz una din cele mai controversate campanii de spoturi publicitae din Marea Britanie. Ikea este activ n programele de responsabilitate social i de mediu. Strategia de distribuie Aproximativ 10000 de produse IKEA sunt fabricate de 1600 de furnizori i transportate ctre cele 186 de magazine IKEA din ntreaga lume, prin intermediul a 27 de depozite centrale i centre de distribuie. n prezent 60% din transport se efectueaz pe cale rutier, 20% pe cale feroviar i 20% pe cale maritim. Principalele ri de origine pentru produsele IKEA sunt Suedia-14%, China-14%, Polonia-8%, Germania-8% i Italia-6%. Productorii trimit componentele i produsele finite ctre mari depozite, cum ar fi cel din Suedia sau la unul din cele 25 de centre de distribuie din 15 ri. n scopul facilitrii transportului, IKEA a dezvoltat IKEA RAIL, singura companie privat de transport feroviar din Europa. Reeaua de productori subcontractani numr peste 1800 n 55 de ri diferite pentru care IKEA utilizeaz un portal online pentru realizarea de licitaii i plasarea de comenzi. Producia unor cantiti mari de produse standardizate permite obinerea economiilor de scar. n schimbul contractelor pe termen lung, echipamentului nchiriat i sprijinului tehnic de la IKEA, furnizorii produc exclusiv la preuri mici pentru IKEA. Consumatorii produselor IKEA sunt jumtate productori, jumtate consumatori, deoarece majoritatea produselor trebuie asamblate. Distribuia final a produselor este tot responsabilitatea clientului. Ikea nu ofer livrare acas la client dar colaboreaz cu diverse companii locale care ofer camioane de nchiriat sau chiar servicii de asamblare a mobilei. Concurenii Folosirea preurilor mici, crearea de produse de bun calitate i cu un design foarte original, performana legat de protecia mediului au conferit firmei o poziie unic, neexistnd nici o alt firm n acest sector care s aib o abordare global. Internaionalizarea firmei nainte de a intra pe o pia potenial prin deschiderea unui nou magazin, IKEA creeaz o legtur cu un furnizor de pe piaa respectiv. Aceast abordare permite reducerea riscurilor deoarece furnizorii locali pot oferi informaii valoroase cu privire la elementele politice, legislative, culturale care prezint oportuniti sau ameninri pentru IKEA. Expansiunea internaional n Europa i America de Nord s-a realizat prin filiale ale companiei. n ultimii 20 de ani franciza a fost mai mult utilizat pentru extinderea internaional. Franciza este folosit pe pieele mai puin cunoscute, pe pieele mici i pe cele foarte riscante. Francizaii trebuie s ofere produsele de baz, dar au i libertatea de a proiecta restul produselor pentru a face fa cerinelor pieei locale. n scopul meninerii standardelor de calitate i logistic la nivelul francizailor, firma IKEA realizeaz periodic un audit i compar performana francizatului cu performana general a firmei. Toi francizaii pltesc taxe de franciz firmei IKEA. Intrarea pe piaa american

Ikea a intrat n SUA n 1985 i a ocupat locul 7 ca detailist de mobilier. Firma are n plan s deschid 50 de magazine pn n 2013 . Piaa american a determinat firma Ikea s realizeze numeroase adaptri ale produselor deorece unele produse europene au intrat n conflict cu gusturile i preferinele americanilor. Paharele erau considerate nencptoare i muli americani cumprau vaze de flori pentru a le folosi ca pahare, mobila a fost realizat la dimensiuni mai mari. Dulapurile de buctrie erau nencptoare pentru farfuriile mari de pizza. n total, IKEA a reproiectat 1/5 din gama de produse n America de Nord. La ora actual 45% din mobilierul aflat n magazinele americane este produs local. Ikea ofer o politic de returnare a produselor mult mai generoas n America de Nord fa de Europa. Anumite concepte de produs care au avut succes n SUA au fost apoi transferate cu succes n Europa. Intrarea n China Dei strategia global a firmei a funcionat bine pe numeroase piee strine, succesul pe piaa chinez a necesitat schimbarea strategiei din domeniul politicii de marketing i a resurselor umane. Firma a trebuit s-i adapteze locaia i conceptul de asamblare do-it-yourself. n diferite ri ale lumii magazinele IKEA sunt amplasate n suburbii ns, n Shanghai acest lucru a fost schimbat deoarece doar 20% din vizitatori aveau maini. Conceptul de asamblare do it Yourself, foarte apreciat n diferite ri datorit posibilitii obinerii unor preuri mai reduse nu a avut mare succes n China unde costul forei de munc este forte sczut i muli clieni prefer s cumpere produsele gata asamblate. Ikea a recurs la anumite modificri ale produselor, pentru a corespunde cerinelor consumatorilor chinezi. Ikea reprezint o companie multinaional de succes deoarece a introdus produse difereniate ntr-o industrie tradiional i a creat o marc recunoscut la nivel global pentru calitatea ridicat, preul sczut i mobila atractiv. Firma a folosit o combinaie a strategiilor de difereniere, costuri sczute i ni. Piaa brazilian a mobilei Piaa brazilian a mobilei a fost estimat la 3.6 miliarde dolari n anul 2000, din care 111 milioane dolari au fost importuri. Piaa poate fi mprit n 3 categorii: rezidenial -60%, birouri- 25% i instituii ca coli, spitale i hoteluri- 15%. Principalele centre de producie ale mobilei sunt localizate n sudul Braziliei.. Producia ncearc s satisfac nie de pia care cer produse difereniate, de aceea se fac investiii importante n cercetare i dezvoltare. Brazilia import echipamente performante pentru a face fa cerinelor pieelor americane, italiene i germane. n Brazilia exist aproximativ 13500 de productori de mrime mic, multe dintre aceste firme fiind deinute de familii. Economia brazilian a fost serios afectat de crizele financiare din Asia i din Rusia iar importurile de mobil au fost afectate de devalorizarea monedei locale. Exporturile americane de mobilier au atins 43 de milioane de dolari n 2000, ceea ce reprezint 39% din importurile totale de mobilier. Produsele exportate de americani au fost scaune, mobil de birou i mobilier pentru

segmentul rezidenial. Se previzioneaz o cretere a importurilor de mobilier destinat spitalelor i hotelurilor, importuri care vor proveni din SUA. Majoritatea importurilor de mobil sunt realizate prin importatori direci i, ntr-o proporie mai mic prin productori locali care doresc s-i completeze linia de produse. Mobila de lux este importat de ctre importatorii direci sau de ctre magazinele de mobil. Taxa de import se calculeaz la valoarea CIF a importurilor i variaz ntre 5 i 15%. Taxa pe produse industriale este o tax federal impus produselor locale i celor importate, fiind evaluat la punctul de vnzare n cazul productorului local i la punctul de vmuire n cazul importurilor. Distribuia i practicile de afaceri Utilizatorii finali ai mobilei cumpr numai de la furnizorii de ncredere sau import direct de la furnizorii strini. Asistena tehnic i disponibilitatea pieselor de schimb sunt factori importani n decizia de cumprare. Prezena fizic pe pia printr-un agent sau o unitate de producie crete ncrederea utilizatorilor finali n implicarea furnizorilor pe acea pia. Piaa brazilian nu a fost foarte atractiv pentru detailitii strini datorit instabilitii economice i barierelor comerciale la importuri. Printre lanurile internaionale atrase de piaa brazilian se numr: JC Penney, Zara i C&A. Francizorii internaionali ca Benetton, Lacoste, Hugo Boss au deschis n Brazilia centre comerciale. Firmele care au reuit o adaptare la condiiile locale au avut rezultate mai bune. Sears, de exemplu, a avut rezultate negative datorit centralizrii deciziilor n Chicago. Prin contrast, performana excelent a lanului C&A poate fi explicat prin adaptarea la piaa local. ntrebri: 1) Cum poate firma IKEA s-i vnd cu succes produsele standardizate n att de multe ri, chiar dac mobilierul este legat de atitudinile i percepiile culturale? 2) n ce fel folosete firma efectul rii de origine n imaginea pe care i-o creeaz? 3) Ce probleme pot s apar odat cu expansiunea firmei n diverse zone ale lumii? 4) Vizitai site-ul http://www.ikea.com i dai sugestii cu privire la mbuntirea acestui site. 5) Are IKEA anse de succes n orice ar decide s intre? 6) Ce caracteristici ale tinerilor de toate vrstele sunt universale i pot fi exploatate printr-o strategie regional/global? 7) Credei c adaptrile realizate pe piaa american reprezint o nfrngere a abordrii standardizate? 8) Discutai avantajele i dezavantajele folosirii aceleiai game de produse prezentat n cataloagele IKEA din ntreaga lume. 9) IKEA nu a abordat ca strategii de intrare pe pieele externe societile mixte i alianele strategice. Evaluai avantajele i dezavantajele acestor strategii fa de varianta francizei.

10) Credei c IKEA ar trebui s intre n Brazilia prin deschiderea unui magazin? Ce strategie ar trebui adoptat pe aceast pia datorit situaiei economice i politice? Discutai. Cazul 6 Globalizarea eBay Ebay reprezint o platform online care permite comercializarea de produse printr-un sistem de licitaii. Produsele comercializate sunt foarte diverse, incluznd cri, maini, mbrcminte, jucrii, produse electronice, bijuterii, ceasuri, filme, instrumente muzicale, ceramic, etc. Veniturile nete au crescut de la 225 milioane dolari n 1999 la 3.2 miliarde dolari n 2004. Platforma reprezint o pia eficient pentru cei care nu dispun de un sistem de distribuie eficient datorit faptului c nu tiu s caute un anumit produs i nu tiu ct valoreaz. Vnztorii pltesc pentru supravegherea licitaiilor de ctre eBay iar cumprtorii caut produse i plaseaz oferte. Pentru acest serviciu de intermediere a vnzrii eBay percepe ntre 7 i 18% din preul de nchidere a licitaiei. Platforma funcioneaz pe principiul ncrederii i siguranei, garantnd pierderi sczute prin fraud i o bun protecie a tranzaciilor pentru membrii comunitii. n 2004 eBay a listat 332 milioane de licitaii implicnd o comunitate online de 114 milioane membri nregistrai din peste 150 de ri care au condus milioane de tranzacii n fiecare lun. Multe alte firme au avut de ctigat de pe urma realizrii acestei platforme, cum ar fi firmele care au realizat listarea automat a produselor. n 2006 eBay a generat venituri de 5.9 miliarde de dolari, ceea ce reprezint o cretere de 100% fa de 2003. Pn n 2005 existau site-uri locale n Australia, Austria, Belgia, Canada, Frana, Germania, Irlanda, Italia, Coreea, Olanda, Noua Zeeland, Singapore, Spania, Suedia, Elveia i Marea Britanie. Firma este prezent i n America Latin, China i India. n 2004 eBay avea 294 de milioane de utilizatori Internet la nivel mondial, fa de 162 de milioane n SUA. n iulie 2004 eBay a achiziionat un site de comercializare indian, pentru suma de 50 de milioane de dolari. Problemele ntmpinate de eBay O prim problem ntmpinat a fost cea legat de software-ul de traducere. Vnztorii din orice ar descriau produsul n limba matern, traducerea realizndu-se automat. Multe fraze erau traduse cuvnt cu cuvnt, schimbndu-se sensul. Din acest motiv, eBay a realizat investiii n produse software tot mai performante. O alt problem ntmpinat de eBay a fost cea legat de reglementrile guvernamentale. Anumite ri interzic exportul anumitor produse cum ar fi medicamente sau monede rare. Un obstacol important n calea dezvoltrii firmei l-a constituit accesul Internet al persoanelor de pe diverse piee. De exemplu, n India doar 4 milioane de persoane din peste 1 miliard au acces Internet. Cultura poate reprezenta un alt obstacol n calea afacerii prin atitudinea oamenilor fa de comerul electronic. Indivizii care provin din culturile care evit

riscul au un comportament de cumprare diferit fa de cei din culturile care accept uor riscul. Unii critici consider c eBay a avut ambiia de a merge prea rapid pe calea globalizrii. Anumite achiziii nu au adus efectul scontat. De exemplu, eBay a cheltuit 200 de milioane de dolari pentru a cumpra un site coreean i un site european iBazar. Ambele site-uri au avut venituri combinate de doar 20 de milioane de dolari la un an dup achiziie. Fondatorii eBay consider c aceast platform ajut rile lumii a treia s-i vnd produsele, aceasta determinnd o cretere a nivelului de trai. Intrarea eBay n Asia Yahoo a deschis primul portal Internet n Japonia n aprilie 1996, cu 4 ani nainte de intrarea lui eBay i au fost reticeni s deschid un site de licitaii pornind de la ideea c japonezii nu sunt doritori s cumpere produse de la strini. ns, n 1999 site-ul de licitaii yahoo a devenit operaional iar eBay a lansat serviciile sale n Japonia n februarie 2000. Greeala lui eBay a constat n perceperea unui comision la fiecare tranzacie, spre deosebire de yahoo unde utilizatorii nu plteau comisioane. La sfritul lui 2001 pe site-ul eBay erau listate ntre 20000 i 25000 de produse spre deosebire de yahoo care avea listate 3 milioane de produse. Dup 3 luni, eBay a nchis serviciul. n ciuda acestor probleme, ebay a continuat s se extind n Asia. n 2003 compania a pltit 180 de milioane de dolari pentru a achiziiona Eachnet, un site de licitaii din China. nc o dat, eBay s-a confruntat cu concuren din partea yahoo a crei strategie a constat n investiii realizate ntr-o companie chinez prin formarea unui site comun de licitaii cu Sina.com. n 2005 Yahoo a preluat 40% din Alibaba, o companie fondat de ntreprinztorul chinez Jack Ma care opereaz un site de licitaii numit Taobao.com. Jack Ma consider c firmele globale de servicii Internet realizeaz urmtoarele greeli cnd abordeaz China: subestimeaz diferenele ntre China i SUA, au costuri mai mari fa de firmele locale i se extind la nivel global prea rapid. n septembrie 2006 Martin Wu, directorul Ebay China a demisionat. La sfritul anului, eBay a anunat c a cheltuit 40 de milioane de dolari pentru 49% din Tom Online, un portal Internet chinez i un operator wireless. Ebay a nchis principalul site din China i a anunat c noul serviciu Tom-eBay va fi lansat n 2007. ntrebri: 1. De ce credei c a luptat eBay s intre pe pieele asiatice? 2. Care au fost problemele ntmpinate de eBay n Asia i cum pot fi explicate? 3. Care au fost obstacolele ntmpinate de Ebay la intrarea pe diferite piee i n ce msur au putut fi ele evitate? 4. Credei c Ebay poate ajuta rile lumii a treia prin platforma pe care a creat-o? 5. Ce ameninri exist pentru dezvoltarea firmei Ebay n viitor?

Cazul 7 Arcelik Arcelik este un productor de aparatur electrocasnic din Turcia, avnd peste 16000 de angajai i vnzri de aproximativ 4 miliarde USD pe an. Firma este controlat de un prestigios conglomerat turc. Fondat n 1955, firma a vndut peste 75 de milioane de aparate, incluznd maini de splat, frigidere, aparate de aer condiionat i aragaze. Arcelik produce mai mult de jumtate din produsele de folosin ndelungat din Turcia sub mrcile Beko, Altus i Arcelik. Numeroase firme strine au intrat pe piaa Turciei n urma reducerii barierelor comerciale, ameninnd cota de pia deinut de firma Arcelik. n acel moment, firma a lansat un plan agresiv pentru expansiunea internaional. Turcia este o pia emergent foarte promitoare pentru productorii de produse electrocasnice deorece peste 50% din cei 71 de milioane de rezideni au vrsta sub 25 de ani i exist 15 milioane de gospodrii cu un numr de 4 membri de familie. Numrul de cstorii ajunge cam la 500000 anual, ceea ce determin o cretere a cererii pentru produse electrocasnice. Venitul mediu pe cap de locuitor este redus n Turcia 9600 USD n 2007, puterea de cumprare n zonele rurale fiind foarte sczut ns se observ o tendin de urbanizare n scopul creterii standardului de via. Piaa mondial a produselor electrocasnice Ciclul de via al unui produs electrocasnic este ntre 10 i 15 ani. n scopul reducerii costurilor de producie firmele ncearc s standardizeze materialele i componentele. Fabricile devin tot mai automate i folosirea forei de munc la costuri sczute este un avantaj doar pe termen scurt. n scopul obinerii unor preuri premium unii productori i difereniaz produsele incorpornd caracteristici inovatoare i ultimele tehnologii. Aceast strategie este destul de costisitoare i necesit schimbri frecvente ale metodelor de producie i pregtirea lucrtorilor. n economiile avansate, piaa produselor electrocasnice este saturat i exist numeroi productori ca Electrolux, General Electric, Haier, Merloni, National i Whirlpool. Concurena intens a determinat numeroase consolidri prin fuziuni i achiziii, eliminnd de pe pia juctorii independeni. Dac n trecut 400 de productori de aparatur electrocasnic existau n Europa, la ora actual 5 companii controleaz peste 70% din pia. Productorii sunt nevoii de multe ori s adapteze produsele datorit diferenelor variabilelor culturale, tehnice, economice i legislative. De exemplu, n India, consumatorii prefer maini de splat de foarte bun calitate la un pre mic. Consumatorii din China i America Latin au o putere de cumprare sczut dar vor s cumpere modele ct mai complexe. n Europa, Arcelik trebuie s respecte reglementrile legate de protecia mediului, aceatea limitnd cantitatea de electricitate i ap pe care o pot folosi aparatele. Unele piee prefer mainile de splat cu ncrcare lateral, altele prefer mainile cu ncrcare vertical.

n tabelul urmtor sunt prezentate vnzrile totale de aparate electrocasnice, pe regiuni, n milioane de uniti. Regiunea 1998 2003 2007 Asia/Pacific 80.1 106.4 135.1 Europa de Vest 64.9 69.7 73.9 America de Nord 58.4 61.4 64.4 Europa de Est 18.1 23.3 31.9 America Latin 18.0 21.3 25.9 Sursa: Appliance Manufacturer and World Market Share Reporter Distribuia vnzrilor de produse electrocasnice la nivel global este urmtoarea: 34% pentru zona Asia Pacific, 24% pentru Europa de Vest, 23% pentru America de Nord i 19% pentru celelalte regiuni. Previziuni favorabile legate de vnzri apar n regiunea Asia Pacific unde exist mari oportuniti datorit industrializrii, creterii veniturilor i numrului mare al populaiei. Ctiguri mai mari se ateapt i din zona Americii Latine, Europei de Est i Africii. Perspectivele firmei Arcelik n Europa Whirlpool este liderul pieei n maini de splat, Electrolux este liderul pieei n frigidere i aspiratoare i BSH este liderul n maini de splat. Arcelik a intrat prima oar n Marea Britanie cu marca Beko, apoi s-a extins n Frana, Germania i Spania. n anul 2000, Arcelik a cumprat mrcile europene locale Blomberg i Grundig n Germania, Elektra Bregenz i Tirolia n Austria i Leisure i Flavel n Marea Britanie. n Romnia, Arcelik a achiziionat Arctic i a investit n modernizarea operaiunilor firmei i n dublarea capacitii de producie. n 2005, firma a construit o fabric n Rusia productoare de frigidere i maini de splat i a creat filiale de vnzri n Cehia, Ungaria i Italia. Arcelik dorete s devin un juctor cheie la nivel mondial ns una din problemele cu care se confrunt este legat de necunoaterea mrcilor sale n afara Europei. Concurenii firmei Arcelik se bazeaz pe numeroase mrci locale i regionale, mrci care se disting prin tradiie i prin buna cunoatere de ctre client. Firma a creat centre de distribuie n Europa, avnd 1700 de dealeri Arcelik i Beko i aproximativ 1700 de ageni neexclusivi. Reeaua de servicii post-vnzare are peste 530 de puncte de service autorizate. n vederea expansiunii internaionale i n scopul reducerii costurilor firma Arcelik a creat o organizaie de reele online, unde informaiile se transmit nu numai intern, ci i extern ctre partenerii de afaceri cum ar fi magazinele i centrele de service. Toi furnizorii firmei sunt conectai prin extranet,avnd acces la comenzi i la informaii despre produse. Folosirea tehnologiei informaiei permite firmei s economiseasc anual milioane de dolari. Arcelik consider c cele mai bune rezultate pot fi obinute pe pieele emergente din Europa de Est, Asia i America Latin. Succesul firmei va depinde de reducerea costurilor de operare n producie i de folosirea tehnologiei informaiei.

Firma Whirlpool este un alt mare productor de aparatur electrocasnic, avnd sediul n Michigan i vnzri anuale n 2006 de peste 19 miliarde de dolari. Achiziionarea firmei Maytag Corporation n 2006 i creterea cererii la nivel mondial pentru produse inovatoare explic succesul firmei americane. Whirlpool are peste 80000 de angajai n 60 de centre tehnologice i de producie la nivel mondial. Firma produce maini de splat, frigidere, congelatoare i cuptoare cu microunde n 13 ri i le vinde n 170 de ri sub mrcile Whirlpool, Maytag, Magic Chef, Jenn-Air, Amana, Kitchen Aid, Kenmore, Brastemp i Bauknecht. Whirlpool genereaz aproximativ 60 % din vnzri din America de Nord, 25 % din Europa, 15% din America Latin i 2% din Asia. Expansiunea internaional ntruct piaa american pentru produse electrocasnice este relativ saturat, firma Whirlpool a cutat noi piee i a realizat numeroase achiziii. n Europa, a achiziionat afacerea Philips cu produse electrocasnice i a cumprat al doilea productor din Polonia. n Europa de Est, Whirlpool a creat filiale pentru a vinde i a asigura service pentru produse n Bulgaria, Ungaria, Romnia, Rusia, Slovacia i Cehia. Industria de aparate electrocasnice se confrunt n Europa cu supracapacitate i cu o concuren foarte intens. Firma suedez Electrolux este liderul pieei europene. n China, Whirlpool a creat o societate mixt pentru a produce aparate de aer condiionat i a creat un centru tehnologic de dezvoltare a produselor n Shanghai. Dup o perioad n care a nregistrat pierderi, Whirlpool China a obinut profit n 2006. Consumatorii chinezi din clasa medie cer deja produse de foarte bun calitate, cum ar fi de exemplu frigiderul Whirlpool care cost 2500 USD. Firma a deschis birouri regionale n Hong Kong, New Delhi i Singapore. n Mexic, Whirlpool a achiziionat firma Vitromatic. Pentru rile din America Latin, China i India, firma a dezvoltat versiuni la costuri sczute ale modelelor cele mai populare. Un motiv al expansiunii globale a firmei l-a constituit reducerea costurilor cu cercetarea dezvoltarea, producia i service-ul prin localizarea fabricilor n ri cu costuri sczute, precum China, Mexic i Polonia. Firma i-a reproiectat produsele, a nceput s foloseasc componente standardizate pentru a construi o marc recunoscut la nivel global. n 1999 firma Whirlpool a nceput s abordeze o strategie de difereniere, punnd accentul pe produse inovatoare. n acest scop, firma a lansat un site intranet i a strns o multitudine de idei inovatoare. Ca rezultat, venitul n 2003 sa mrit de 4 ori. Whirlpool a dezvoltat de exemplu cuptoare cu microunde care pot s prjeasc carne sau s pregteasc pizza. Firma a inventat o main de splat dotat cu un senzor care detecteaz mrimea ncrcturii i alege automat tipul de ciclu de splare, realiznd toate deciziile pentru utilizator. Dei firma a ncercat s standardizeze ct mai mult produsele n vederea reducerii cheltuielilor, strategia de adaptare a fost folosit pe diferite piee, lund n calcul diferenele locale. De exemplu, pentru frigidere, spaniolii sunt preocupai de capacitatea frigiderului de depozitare a crnii iar francezii sunt preocupai de

posibilitatea frigiderului de a menine fructele i legumele proaspete. Germanii sunt preocupai de caracteristicile care s nu duneze mediului iar italienii de msurile de protejare a copiilor. n India, firma a introdus o main de splat care maximizeaz eficiena detergentului de splare deoarece culoarea alb semnific puritatea iar consumatorii doresc ca hainele de culoare alb s arate impecabil. n Brazilia, strategia de intrare pe pia a presupus achiziionarea a dou mrci locale, Brastemp i Consul. n cadrul liniei de produse mai ieftine, preul de 300 USD stabilit pentru o main de splat s-a dovedit a fi prea mare pentru brazilieni. Datele economice arat c 1/3 din consumul naional este dat de 30 de milioane de gospodrii al cror venit lunar este de aproximativ 220 USD. n urma unor focus grupuri i a cercetrilor realizate, a rezultat c achiziionarea unei maini de splat se situeaz pe locul 2, dup telefonul mobil, n preferinele clienilor. Rspunsul firmei la aceste cercetri a fost dezvoltarea unei maini de splat foarte ieftine, pentru a crei dezvoltare firma a investit 30 de milioane USD. Maina de splat a fost realizat cu o capacitate mai mic deorece femeile din Brazilia prefer s spele mai des i a fost prevzut cu picioare de susinere pentru ca gospodinele s poat spla podeaua sub maina de splat. ntruct culoarea alb este asociat cu curenia n Brazilia, maina de splat este disponibil doar n culoarea alb. n India, culorile disponibile pentru acest tip de main sunt: verde, albastru i alb. n China, un produs de culoare alb nu este prea cerut, deoarece se consider c albul se murdrete foarte rapid. De aceea, culorile disponibile sunt albastru deschis i gri. Vnzrile de maini de splat au totalizat 16.5 milioane de buci n 2005 ns Whirlpool se ateapt ca acest numr s ating 22.2 milioane de buci pn n 2011. Firma Whirlpool a ctigat foarte mult de pe urma expansiunii internaionale ns este n continuare ameninat de prezena concurenilor. Firma Haier, cel mai mare productor din China, i-a creat o baz de producie i un centru de distribuie n Carolina de Sud i deine la ora actual 20% din piaa mondial pentru aparate de aer condiionat i 50% din piaa mondial pentru frigidere mici. n Asia, Haier are deja o prezen puternic. Whirlpool se confrunt la nivel internaional cu numeroase provocri i dorete s se extind pe pieele emergente, n timp ce i apr propria pia de concurenii strini. ntrebri: 1. De ce sunt pieele emergente atrgtoare pentru Arcelik? Cu ce tipuri de riscuri se confrunt firma pe aceste piee? 2. Credei c firma ar trebui s-i adapteze produsele la specificul pieelor externe? Discutai. 3. Ce strategii de marketing ar trebui s adopte firma pentru a-i spori vnzrile pe pieele emergente? 4. Ce similariti i diferene observai n strategiile abordate de cele 2 firme? 5. Ce avantaje a obinut firma Whirlpool prin extinderea internaional i cum au ajutat-o pe piaa local? 6. Poate fi afacerea cu produse electrocasnice considerat o afacere local, regional sau global?

7. Cum poate firma Whirlpool s concureze cu noii rivali provenii din rile cu costuri sczute, cum ar fi Haier din China? 8. Care este rolul cercetrilor de pia n strategia global adoptat de Whirlpool? 9. Credei c dezvoltarea unor produse pentru consumatorii cu venituri sczute din rile emergente este o bun strategie? 10. Ce pot nva alte firme din experiena firmei Whirlpool n China? Cazul 8 Ppua Barbie Ppua Barbie, produs de firma american Mattel este vndut n peste 150 de ri, fiind cea mai bine vndut marc de jucrii din ntreaga lume. Ppua se confrunt cu o puternic concuren din partea unor ppui locale, cum este ppua Fulla n Orientul Mijlociu, ppu care promoveaz valorile islamice de modestie i respect.. De-a lungul timpului, nfiarea ppuii Barbie s-a schimbat pentru a reflecta schimbrile culturale i de mod. Ppui asiatice, hispanice i africane au fost introduse pe piaa american pentru a face fa cerinelor grupurilor etnice. Pe lng abordarea pieei americane, firma Mattel s-a hotrt s se extind n alte zone ale lumii. Intrarea pe piaa european Firma american a adoptat o strategie regiocentric, paneuropean pentru piaa vest-european. Ppua Barbie a avut mare succes n Europa, copiii din Italia, Frana i Germania avnd n jur de 5 ppui Barbie n colecia lor. Pe pieele Europei Centrale i de Est, firma a dezvoltat o ppu numit friendship Barbie, mai puin sofisticat, cu haine i accesorii sport. Cercetrile realizate de firm au artat c fetiele prefer ppua american Barbie fa de variantele locale. Intrarea n Orientul Mijlociu Din motive politice, religioase i sociale a existat o puternic opoziie fa de ppua Barbie n rile din aceast zon. n Egipt i Iran exist o concuren puternic din partea unor ppui locale care reprezint alternativa islamic la ppua Barbie. De exemplu, ppua Laila poart costume tradiionale arabe. n ciuda diferenelor culturale i a unui pre egal cu de 7 ori salariul mediu, Barbie a avut succes n Iran dar va trebui s lupte cu noii concureni locali Sara i Dara, care au haine tradiionale i earfe i sunt disponibile cu membrii familiei, artnd importana familiei copiilor iranieni. Ppuile au fost lansate n 2002 la preuri de 1/3 fa de preul ppuii Barbie. Ppua sirian Fulla lansat n 2003 s-a bucurat de mult popularitate, reclama pentru aceast ppu fiind plin de mesaje pozitive legate de caracterul ppuii. Ppua este onest, iubitoare i i respect prinii, ceea ce reprezint o reflectare a valorilor culturale islamice.

Intrarea n America Latin n Brazilia ppuile reprezint 37% din vnzrile anuale de jucrii n valoare de 430 milioane de dolari. Ppua Barbie se confrunt cu o concurent local, ppua Suzi, fabricat de firma care a deinut licena de distribuie pentru ppua Barbie. n anul 2000, ppua Suzi a fost introdus cu succes n Chile, Argentina, Paraguay i Uruguay datorit preului mai mic i trsturilor specifice fetielor din Brazilia. Intrarea n Asia Ppua Barbie a fost lansat cu succes n India n 1995, fiind mbrcat n sari i avnd un punct rou n frunte. Intrarea pe piaa japonez este dificil deoarece firmele se confrunt cu un sistem de distribuie foarte complex i cu o concuren puternic din partea mrcilor japoneze. n urma unor cercetri de pia i a unor focus grupuri, firma american a observat c nfiarea ppuii Barbie nu se potrivea cu cea a fetielor japoneze. n acel moment, nfiarea ppuii s-a schimbat i s-a nscut ppua Takara Barbie. Dei vnzrile au crescut, un dezacord pe partea de liceniere a determinat firma Mattel s renune la parteneriatul cu Takara i s caute un nou partener n Japonia. Takara a continuat s vnd ppua sub numele Jenny, aceasta devenind un concurent important pentru Barbie. Firma Mattel i-a unit forele cu Bandai, cea mai mare firm de jucrii din Japonia i au lansat ppua Maba Barbie. Datorit similaritilor cu ppua Jenny, Maba Barbie a fost retras de pe pia i nlocuit cu ppua Bandai Barbie. Firma american a greit deoarece nu a promovat nici stilul japonez nici cel american, concurnd slab fa de ppuile a cror identitate era bine definit. n 1991 Mattel a rupt legtura cu Bandai i i.a deschis propriul birou de marketing i vnzri la Tokyo. Mattel a avut succes cu ppua Long Hair Star Barbie, care a devenit una din cele mai bine vndute ppui din Japonia. n 1999 firma american a nceput din nou s colaboreze cu firma Bandai pentru a forma o alian de marketing, vnzri i dezvoltarea produselor. n 2001 parteneriatul cu Bandai a eliminat pierderile operaionale n Japonia. La ora actual exist preri diferite cu privire la strategia care ar trebui urmat de firm. Pe de o parte, se consider c firma ar trebui s-i adapteze produsele la gusturile, condiiile economice i preurile locale i nu s considere lumea ca pe o extensie a strategiei americane. Pe de alt parte, ideea adoptrii unei strategii globale este tot mai mult vehiculat. n anul 2001 firma Mattel s-a confruntat cu concurena puternic din partea ppuii Bratz, originar din Iran, ppu care s-a adresat adolescentelor ntre 8 i 12 ani i care a generat vnzri de 2.5 miliarde de dolari. n 2003, alarmat de scderea cotei de pia a ppuii Barbie de la 85% la /0%, firma Mattel a introdus pe pia propria linie de ppui pentru adolescente, numite Flavas. Produsul a avut vnzri slabe i a fost retras de pe pia dup un an. A aprut apoi linia My Scene, ppui cu buze exagerate i ochii cu machiaj maroniu, ppui care au dus la un proces din partea MGA, creatorul ppuii

Bratz, acuznd firma Mattel de copierea designului. Linia My Scene a avut mai mult succes fa de Flavas dar marii retaileri au acordat mai puin spaiu pentru My Scene fa de Bratz. Mattel i-a extins marca ppuii Barbie, aceasta aprnd n diverse produse, cum ar fi CD-player, casetofon cu microfon, cri, filme i chiar o trup muzical Barbie: Beyond Pink. n anul 2003 este introdus linia couture care include poete, rochii de mtase, costume din camir, jachete, linie lansat mai nti n magazinele Barbie din Japonia i apoi n SUA i Europa. Referitor la promovarea ppuii Barbie, ncepnd din 1998 fetiele au posibilitatea s se conecteze pe pagina My design a site-ului Barbie i s-i proiecteze propria ppu model, prietena lui Barbie. n 2001 are loc lansarea primului film al ppuii Barbie. Mattel a lansat un film pe DVD 12 Dancing Princess, dar i colecia de ppui inspirat de acesta. n 2006 s-a nceput un turneu de promovare prin toate rile lumii prin organizarea unor expoziii cu vnzare de unde nu lipsesc faimoasele rochii create de marii designeri ai lumii. Barbie are o revist proprie unde fetiele pot gsi cele mai noi modele de ppui, pot participa la diferite jocuri i concursuri. O ppu Barbie se vinde cu 60 de euro n Italia i cu 200 de dolari n America. n Romnia, Barbie a intrat pe pia n 1998 cu un pre de 50 lei, ceea ce a inut o mare parte din potenialii cumprtori departe de ppu. n prezent preul variaz ntre 30 i 250 lei, dar un exemplar de colecie poate ajunge i la 10000 de dolari. Mattel i comercializeaz produsele prin diverse canale de distribuie. Cel mai ntlnit mod de distribuie este acela prin intermediul marilor retaileri. n Romnia, Barbie este distribuit prin firma Omni Toys, unic importator al acestor produse. n ultimele trei luni ale anului 2006 Mattel a nregistrat un profit de aproape 300 milioane dolari. De la lansarea ppuii i pn n prezent au fost vndute peste jumtate de miliard de ppui Barbie n peste 140 de ri. n fiecare sptmn Mattel vinde n medie 1.5 milioane de ppui- aproximativ 2 ppui pe secund. 90% din toate fetiele americane din ultimii 40 de ani au avut cel puin o ppu Barbie. ntrebri: 1. Evaluai succesul strategiei de marketing global pentru Barbie. Credei c firma ar trebui s adopte mai mult strategia gndete global, acioneaz local ? 2. Cum ar putea firma Mattel s obin avantaje de pe urma oportunitilor de pe diferite piee ale lumii, innd cont c 90% din copiii din lume triesc pe pieele n dezvoltare? 3. Credei c elementele culturale influeneaz preferinele copiilor pentru cumprarea de jucrii? 4. Ar trebui firma Mattel s in cont de diferenele culturale atunci cnd stabilete strategia de marketing? 5. Ce noi strategii de marketing ar trebui s adopte firma pentru a-i pstra avantajele competitive?

Cazul 9 Strategiile adoptate de firmele de curierat rapid pe piaa chinez Firmele americane de curierat rapid Federal Express i UPS au intrat pe piaa chinez abordnd strategii diferite. FedEx s-a bazat pe o strategie agresiv, care a implicat investiii mari n reeaua de distribuie n timp ce UPS a abordat o strategie defensiv combinat cu o strategie de integrare. FedEx i-a creat imaginea unei firme globale n timp ce UPS a ncercat s se poziioneze ca o firm local. Dac FedEx a investit n construirea propriei infrastructuri logistice, UPS a decis s mearg pe nchiriere. n conformitate cu legislaia din China, companiile strine de logistic pot face afaceri n China numai printr-un parteneriat sau o societate mixt cu o companie local. FedEx a intrat n China n 1984, dup ce a achiziionat firma Gelco Express International, o companie britanic care avea operaiuni n Europa i Asia Pacific. Principalii clieni pe care i-a abordat FedEx au foat companii multinaionale care aveau operaiuni n China i care erau deja clienii FedEx n SUA sau n alte zone ale lumii. Investiiile realizate n infrastructur au depit 880 milioane de dolari i au fost direcionate ctre achiziionarea liniei Flying Tiger. Achiziia a ajutat firma s obin acces mai rapid la rutele asiatice ale lui Tiger, inclusiv ruta de mare trafic ntre Japonia i China. n 1995 FedEx a investit 67.5 milioane de dolari pentru a achiziiona liniile Evergreen International, singurul cru cargo cu drept de zbor n China. Aceasta a permis firmei s lanseze un sistem de distribuie organizat n Asia, numit reeaua FedEx AsiaOne, prin care 13 orae importante din Asia erau conectate. Aceast reea a permis firmei FedEx s realizeze o livrare peste noapte a bunurilor transportate n rile asiatice. n martie 1996, FedEx a lansat primul serviciu aerian n China care folosea propriile avioane, cu zboruri ctre Beijing i Shangai. Aceste 2 orae au foat ulterior integrate n reeaua FedEx AsiaOne, ceea ce a permis clienilor s trimit i s primeasc pachete ntre China, SUA i restul Asiei. n 1998 FedEx a lansat Centrele de Distribuie Expres, care permiteau livrarea de pachete n 24 de ore de la primirea comenzii. Acest sistem a fost foarte eficient pentru clienii care nu dispuneau de depozite i aveau nevoie de transport rapid pentru a-i vinde produsele. n 1999 FedEx a lansat versiunea n limba chinez a unui software care permite expeditorilor s pregteasc documentaia de livrare din propriul birou i s urmreasc online traseul coletelor prin web site-ul FedEx, putndu-se obine informaii pentru 25 de expediii simultane. UPS i-a nceput operaiunile n China n 1988 printr-o relaie de parteneriat cu cel mai mare expeditor chinez, China National Foreign Trade Transportation Group, cunoscut sub numele de Sinotrans, prin livrri de mici colete i documente. Firma UPS a adoptat o strategie de investiii sczute i a intrat n aliane cu companii aeriene, ca Hong Kong Dragon Airlines Limited i China Eastern Airlines Corp care livrau pachete ctre China. Pn n 1995 compania era prezent n 21 de orae din China iar n 1996 a creat o societate mixt cu firma Sinotrans. Societatea mixt a avut o flot iniial de 12 vehicule care acoporea 74 de orae. n 1998 UPS a nceput s foloseasc propria

infrastructur pentru ncrcarea i descrcarea coletelor, ceea ce a determinat o cretere a ncrederii n serviciile oferite. Printr-un sistem de acces electronic, datele ajungeau la vam i coletele erau vmuite nainte de sosirea n aeroport. UPS a lansat i un serviciu de livrare bazat pe web, care permitea livrarea documentelor online prin site-ul www.exchange.ups.com. Reeaua UPS n 1999 ajunsese la 108 orae din China, fiind extins cu nc 22 de orae prin acordul cu Sinotrans. n 1999 UPS a intrat ntr-o alian strategic cu 7-Eleven, un magazin din Hong Kong care funciona non-stop. Plicurile expres erau acceptate i preul se calcula n funcie de destinaie i nu n funcie de greutatea pachetului. n 1999 UPS a fost primul expeditor american cruia i s-a permis s aib propriul trafic expres n Shenzhen. n perioada 19961999, UPS a fcut investiii de peste 400 de milioane de dolari n China. FedEx a realizat investiii importante n China, s-a bazat pe clienii marile companii multinaionale i i-a promovat serviciile abordnd o reclam stil vestic. UPS a foat mai temtoare la risc, a creat parteneriate cu firme locale, s-a adresat clienilor firme locale i i-a construit imaginea unei companii locale. FedEx s-a bazat pe o reclam agresiv, menit s atrag clienii. Una din reclamele din 1997 arta un avion FedEx parcat n faa Oraului Interzis i coninea mesajul: Chemai FedEx. E aproape interzis s nu o facei. Spre deosebire de FedEx, UPS a folosit mai puin reclam, ncercnd s-i creeze imaginea unei companii locale. UPS a sponsorizat festivitile Noului An Chinezesc n Toronto i Vancouver i a sponsorizat jocurile olimpice n China n 1996 i 2000. Observnd dificultile de care se loveau exportatorii chinezi la exportul pe piaa american, FedEx a introdus servicii de pre-vmuire i a organizat seminarii n Shanghai i Hong Kong pentru a explica clienilor procedurile de vmuire din SUA. n anul 2000 FedEx a lansat 2 noi servicii pentru clienii chinezi- Asia One i North American Next Day Delivery prin care se puteau livra colete ctre 15 orae asiatice, americane i canadiene n urmtoarea zi lucrtoare. Punctul slab al strategiei adoptate de FedEx a fost legat de slaba integrare n cultura de afaceri local. Firma nu a tiut s se apropie de clienii locali, s creeze legturi i s stabileasc o relaie bazat pe ncredere. UPS, prin contrast, a ales o abordare personalizat i i-a adaptat serviciile la obiceiurile i tradiiile clienilor chinezi. Atenia special acordat de chinezi relaiilor interpersonale, a determinat firma UPS s angajeze oameni care s aib o atitudine foarte prietenoas. Aceast abordare a permis firmei s dezvolte bune relaii cu clienii chinezi. Investiiile sczute realizate de UPS n China au reprezentat un avantaj pentru firm n momentul n care a izbucnit criza asiatic dar au fost i un dezavantaj deoarece firma nu a putut oferi aceeai gam de servicii logistice ca i FedEx. Strat