CURSUL I Delimitri conceptuale. Lideri versus manageri Motto: Managerii fac lucrurile bine, liderii fac lucrurile bune. ..........Oamenii nu vor s fie dirijai, vor s fie condui. A fi lider nseamn ceva mai mult dect a fi un bun tehnician, dei i liderul trebuie s stp-neasc tehnicile i metodele de organizare a muncii. 1 n politic i n arta conducerii statului, puterea nseamn via sau moarte, prosperitate sau srcie, fericire sau tragedie, pentru mii sau chiar milioane de oameni.2 Fr oameni mari nu se poate face nimic mre iar acetia sunt mari pentru c au vrut s fie.3 n sensul cel mai larg, managerii se ocup de rezolvarea sarcinilor, iar conductorii (liderii) de oameni. Asta nu nseamn c liderii nu sunt interesai de finalizarea sarcinilor ntruct ceea ce definete un conductor puternic este tocmai ceea ce reueste s realizeze. Diferena este c un conductor ndeplinete sarcinile folosind calitile sale empatice, bunvoina i sprijinul celorlai, pe cnd un manager nu se bazeaz neaprat pe ele. Rolul managerului este de a organiza resursele astfel nct s se rezolve sarcinile (resursa uman fiind doar una din multiplele resurse care stau la dispoziia managerului). Rolul conductorului este s-i determine pe ceilali s urmeze o direcie stabilit de el sau s transpun n realitate un proiect creat pentru ducerea la ndeplinire a unei sarcini. Adesea sarcina este subordonat viziunii. Paradoxal managerii ndeplinesc lucruri care s-ar fi putut face oricum (de exemplu: cu ajutorul unui alt manager prin cumul de funcii). Conductorii realizeaz lucruri care nu s-ar putea face fr ei, i reuesc folosinnd resursele ascunse ale angajailor, motivndu-i i capacitndu-i. Conductorii au succes n vremuri de schimbarte i de incertitudine, pe cnd managerii n timpuri de stabilitate. Un manager ce nu mai are nimic de condus este uitat, un lider chiar dac nu mai este la putere continu s aib adepi. Liderul opereaz n mare msur cu simboluri, imagini i idei de valoare ce devin adevrate fore transformatoare. Este de preferat conducerea n locul managementului att pentru cel ce o exercit ct i pentru cei ce trebuie s execute, ntruct asigur un anumit grad de satisfacie i de mplinire (locul de munc a doua familie). Dificultatea const n faptul c conductorul trebuie s fie n acelai timp i manager. El tebuie s fie n stare s promoveze o viziune dar i s fie atent la detalii. Trebuie s se bazeze numai pe sine dar s acorde i deplin ncredere oamenilor pe care-i conduce (mai ale dac au opinii contrare).1

Warren Bennis (profesor la Universitatea California de Sud), Liderii, ed. Businness Tech Internaional Press, 20002 3

Richard Nixon, Lideri, Ed. Universal Dalsi, 2000 Charles De Gaulle, The Edge of the Sword, ed. Greenwood Press, New York, 1975

1

Privind conductorii (liderii) acetia se pot clasifica n: - Liderii strategici (conductorii de state sau de guverne ai marilor state, proprietarii marilor companii multinaionale, conductorii unor organizaii internaionale, liderii spirituali ai marilor curente reliogioase etc); Lideri naionali (sefi de state sau de guverne, proprietarii unor companii naionale sau transnaionale etc.); Liderii regionali (conductorii unor structuri administrative regionale, proprietarii unor companii etc.); Liderii locali (primari, proprietarii firmelor cu pondere important n economia local etc.); Alte tipuri de conductori cu vocaie local sau sectorial.

Privind calitile care trebuie s le aib un lider strategic, potrivit aprecierilor generalului De Gaule (n plus fa de cele clasice: voin puternic, capacitate de a conduce4 i de a inspira autoritate, inteligen, curaj, hotrre, hrnicie, tenacitate, judecata limpede, spirit de toleran, devotamentul fa de o cauz mrea): - mister - caracter - grandoare Preedintele Nixon a mai adugat: Un lider trebuie s fie dispus s-i asume un anumit risc, dar bine calculat. i are nevoie i de noroc........ Dac un lider are cele trei caliti poate s dobndeasc prestigiu. Dac poate dobndi prestigiu, cu carisma poate s-i ntreasc autoritatea. Iar dac la aceste caliti se adaug clarviziune, liderul devine un lider transformator. 5 Nu poate exista prestigiu fr mister, pentru c familiaritatea d natere la dispre. Toate religiile i au altarul lor i niciun om nu este erou n ochii valetului su.6 Privind mitul i misterul pe care un mare lider trebuie s-l cultive, acest fapt conduce spre o profesionalizare a comportamentului, politicianul, la fel ca actorul sau cineastul, tie c dac i plictisete publicul l pierde.( Cea mai neleapt politic va eua dac cel care o promoveaz nu reuete s ajung la nivelul emoional al oamenilor.)4

Putem defini capacitatea de a conduce ca acea capacitate care i ofer unei organizaii o viziune i abilitatea de a transforma aceast viziune n realitate.5

Richard Nixon, Lideri, Ed. Universal Dalsi, 2000 Charles De Gaulle, The Edge of the Sword, ed. Greenwood Press, New York, 1975

6

2

Un lider autentic i alege subalterni cu caracter, chiar dac acetia nu sunt i cei mai comozi. Cei mai buni slujitori ai Statului, indiferent dac sunt soldai sau politicieni, sunt rareori oamenii cei mai maleabili. Este cea mai proast soluie s excluzi din funcie oameni cu caracter puternic numai pentru simplu motiv c sunt persoane dificile. Relaiile plcute sunt foarte bune atunci cnd lucrurile merg bine, dar n momente de criz s-ar putea s duc la dezastre. 7 Este tot att de adevrat c, un lider lipsit total de caracter nu ar suporta pe lng el subalterni cu caracter. De asemenea, liderul trebuie s aib o mare capacitate de toleran. Un lider are nevoie de adepi i muli dintre cei de care are el nevoie au idei cel puin nerealiste. Dar prin arta conducerii liderul trebuie s creieze o legtur mistic ntre el i popor. Liderul nu are voie s fie arogant, el trebuie s-i tolerze i s-i respecte i pe cei mai puin dotai. Pentru a avea succes un lider trebuie: - s tie cnd s fac compromisuri i cnd s fie intrasigent; s tie cnd i cum s lupte i cnd s se retrag; s vad n perspectiv, s aib o strategie i o viziune la fel de clare; trebuie s stea n fa, fr ns a se expune inutil. conductorulgeneralul- trebuie s aib i trupe dat i o organizaie.

Paradoxul face ca televiziunea s schimbe n mod esenial genul de persoan care poate spera c poate fi ales ntr-o funcie de lider. Ca un drog televiziunea altereaz gndirea i distorsoneaz perceperea realitii. Televiziunea a devenit astfel o versiune casnic a Hallywood-ului. Este o lume a fanteziei i cu ct vor privi mai mult la televizor, cu att vor avea n minte o lume fantastic, o lume a falsului divertisment. Ea poate uura obiunea alegtorului, dar poate devenii i dumanul liderilor autentici, nedispui, de dragul reuite, la mari compromisuri. Potrivit preedintelui Rihard Nixon, un lider (strategic) mai trebuie s fac fa la trei cerine (dou din ele nedepinznd intrisec de el) pentru a devenii un mare lider: - s fie un om cu viziune strategic; s conduc o tar mare (sau cu poziie strategic mare) sau cel puin o ar de dimensiuni medii; o problem (de rezolvat) sau o cauz mare.

Un lider puternic cu o cauz slab poate nvinge un lider slab cu o cauz puternic. Paradoxul const n faptul c, de multe ori aprecierea cauzei depinde de faptul dac liderul i cauza lui ctig sau pierd. Nu ntodeuna oamenii aclamai ca mari conductori sunt n mod obligatoriu i oameni buni (n accepiunea larg a cuvntului) - vezi Iulius Cezar, Alexandru cel Mare7

idem

3

sau Napoleon, care s-au evideniat n primul rnd prin cuceririle lor i doar n plan secund prin arta de a-i conduce propriul popor. De aceea, oamenii i iubesc sau i ursc n acelai timp pe marii conductori, rare ori se ntmpl s fie indifereni fa de ei. Scopul scuz mijloacele n politic ? n lumea real politica este compromis iar democraia este politic. Cine dorete s fie un om de stat trebuie ca mai nti s fie un om de succes. De asemenea, liderul are de-a face cu oameni i naiuni aa cum sunt ele, nu cum ar trebui s fie. iretenia, vanitatea, prefctoria care n alte mprejurri sunt trsturi neatrgtoare, pentru lider pot fi eseniale.(Privind consecvena n marea politic, anticii, spuneau c doar boii sunt consecveni.) n acest context vom analiza i dictonul Scopul scuz mijloacele lansat de Niccolo Machiavelli. Trebuie de la nceput precizat faptul c, ar fi absurd s se susin c un scop bun justific orice mijloace, cum ar fi la fel de nejustificat ca atunci cnd anumite mijloace, n condiii normale inacceptabile, dac sunt necesare pentru atinngerea unui scop mre, ele s nu fie niciodat justificate. Idealurile i etica sunt importante n politic, n calitate de norme, dar sunt foarte puin eficiente ca tehnici. Totui nu se poate duce n derizoriu dictonul lui Machiavelli. Acesta d sfaturi lipsite de orice prejudecat Principelui (deci echivalentul astzi a liderului strategic sau naional), cu convingerea profund c politica este o activitate autonom, are propriile fundamente i reguli de aciune, necomparabile cu ale vieii cotidiene. Cnd o aciune este necesar pentru interesul colectiv, cnd ea concur la bunstarea i nflorirea Statului, atunci ea i poate crea propria moral, propriul su univers etic, las de neles autorul. n aceste condiii, unica determinant, unica discriminare ntre bine i ru, ntre just i injust este raiunea de stat. Astfel Machiavelli n Cap. al XVIII-lea din Principele preciza : Faptele tuturor oamenilor i mai ales ale Principelui trebuie private din punct de vedere a rezultatelor lor. Principele trebuie s-i propun s nving n lupt i s-i pstreze statul, iar atunci mijloacele lui vor fi socotite onorabile i fiecare le va luda.8 n concluzie , dictonul scopul scuz mijloacele i msurile luate din raiuni de stat sunt justificate i justificabile la nivelul liderilor strategici sau naionali. Sub aceast nivel ceilali lideri (regionali, locali, ali diferii conductori), cel puin la nivel de mas critic, trebuie s conduc avnd la baz principii sntoase, pentru ca mediul social s rmn sntos. Pentru aceste categorii de lideri se vor dezvolta - n cadrul cursului, principiile, regulile i trsturile unei liderane corecte i eficiente.

Cursul II CULTURA ORGANIZATORIC8

Niccolo Machiavelli, Principele, ed. Mondero,1997

4

I. Delimitri conceptuale. Concept aparent amorf, cultura organizational, a fost lasat de cele mai multe ori n mainile celor de la resurse umane. Asta se ntampla in cel mai bun caz, in cel mai rau... este chiar neinteles de foarte multi dintre angajati. Noi studii arat cum cultura organizational joac un rol definitoriu dac organizaia hotarte s se conduc ntr-o manier etic. Schimbarile legate de etica si cultura organiaztional nu pot aparea decat de sus in jos, de la angajatori la angaji. i trebuie s implice activ angajatii de la toate nivelurile. important in orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia. Orice organizatie poate fi privita ca o structura social, formata dintr-un grup de oameni care actioneaza impreuna pentru realizarea scopurilor organizatiei respective (pentru ce exista acea organizatie). Succesul unei organizatii este conditionat de masura in care personalul actiuneaza unitar pentru atingerea scopurilor acesteia. Un factor major al influentarii unitatii de actiune a personalului il reprezinta asa numita "cultura organizationala". Cultura organizational a devenit un subiect la moda in ultimii ani, un subiect abordat frecvent atat in spatiul academic cat si in mediul economic. Importanta acesteia se releva indeosebi prin impactul pe care il are asupra rezultatelor unei organizatii. Astfel, indiferent daca vorbim de o institutie publica, de o societate comerciala sau de o fundaie, cultura organizationala reprezinta unul din principalii factori care poate determina succesul sau insuccesul acelei organizatii - succes masurat prin gradul de satisfactie oferit de organizatie celor interesati de rezultatele ei. O cultura organizationala orientata spre calitatea reprezinta pentru orice organizatie o garantie a supravietuirii si dezvoltarii continue, indiferent daca activeaza pe o piata intens concurentiala sau intr-un mediu economic, social sau politic neprielnic. Aceasta deoarece cultura organizationala, prin componentele sale, este cea care dicteaza anumite norme de comportament ale angajatilor, orienteaza modul cum angajatii percep si isi reprezinta realitatea, modul cum este "bine" sa reactioneze la schimbarile de mediu. Ce reprezint cultura organizational? La modul general, cultura reprezint ansamblul de definiii pe care oamenii le dein la un anumit moment despre tot ceea ce exist i se petrece n jurul lor reprezentarea acestora despre lume. n sfera culturii se gsesc simboluri, norme, legi, valori, ritualuri, moravuri, mituri. Toate acestea formeaz un stil care definete ntr-o manier aparte fiecare organizaie, reprezentnd o microsocietate, la nivel de organizaie. Termenul de cultur n economie a fost preluat din antropologie. De precizat ns c, att n economie, ct i n antropologie se manifest o mare varietate de accepiuni pentru cultur. Potrivit specialistului finlandez Kari Lintho , n prezent exist patru abordri ale culturii: fenomenologic, structuralist, critic i antropologic. De departe cea mai

5

frecvent

utilizat

abordare

este

cea

antropologic.

Astfel, R. Griffin consider cultura ca fiind un set de valori aparinnd organizaiei, care i ajut pe membrii acesteia s neleag scopul pe care i-1 propun, modalitatea de aciune i ceea ce ei consider a fi important. Stanley Davis nelege prin cultur un ansamblu de valori i credine mprtite de personalul unei organizaii, cu anumite semnificaii, i care le ofer reguli pentru un comportament acceptat.Un punct de vedere asemntor este prezentat de Gary Johns , care consider c, formal, cultura organizaional const n credinele, valorile i ipotezele mprtite ntr-o organizaie.Potrivit mai multor specialiti se pot delimita, n funcie de sfera de cuprindere i natur la nivelul unei ri, patru categorii de culturi:1) naional 2) economic 3) pe ramuri de activitate economic 4) organizaional. Dou dintre categoriile prezentate sunt de o importan deosebit: cultura naional, element definitoriu pentru o naiune ce marcheaz intens i n multiple moduri evoluiile fiecrei ri; cultura organizaional, component i determinant major al strii funcionalitii i performanelor fiecrei organizaii, indiferent de natura sa.n mod firesc, n continuare ne vom ocupa de cultura organizaional. Ali autori afirm c, operaional, cultura poate fi definit ca totalitatea principiilor de baz care reunesc membrii unei comuniti. Toate acestea, legate de calitile psihice, arat nelegerea i acordul dintr-un grup, modul n care se iau decizii i se abordeaz problemele. Cercettorul american Edgar Schein9 i-a formulat opiniile privind cultura organizaiei ca rezultat al consultanei acordate mult timp firmelor. El elaboreaz o definiie complex, cu ase puncte, potrivit creia cultura poate fi - n fapt - delimitat prin componentele ei, astfel: 1. regulile de comportament observate cnd oamenii se ntlnesc, cumar fi: limbajul folosit i modalitile de exprimare a stimei i respectului; 2. normele care se dezvolt n cadrul echipelor de lucru; 3. valorile dominante adoptate de organizaii privind produsele; 4. filosofia care cluzete politica unei organizaii fa de propriii angajai i clieni; 5. regulile statornicite n organizaie pentru o funcionare eficient; 6. spiritul i climatul prezente n firm, exprimate prin design, confort i felul n care membrii organizaiei iau contact cu cei din afara ei. Conform celor 6 puncte, ca elemente generale incluse n definiiile date culturii organizaiei se disting: seturile de valori, credinele i concepiile personalului, atitudini, opinii i practici obinuite. Cu excepia ultimei definiii, se remarc lipsa laturii tangibile a culturii.Cultura organizaiei cuprinde ansamblul produselor artificiale, a valorilor i conceptelor de baz, a modurilor de gndire i comportament acceptate general ntr-o organizaie ca baz comun de aciune. n cadrul dicionarului de management, cultura organizaiei este definit ca fiind personalitatea i caracterul unei firme, derivate din generaii de oameni i experien i care-i face pe cei din interiorul unei firme s se comporte n anumite moduri caracteristice, fr a se gndi la aceasta. Firme diferite din aceeai ar i industrie pot avea culturi radicale diferite, iar diferena poate fi cu mult mai9

Edgar Schein Frontiers in group Dinamics, Free Press, London, 1980

6

important n determinarea succesului relativ dect orice alt factor, inclusiv diferenele de strategie, care pot fi ele nsele explicate parial de cultur. O definire sensibil mai cuprinztoare a culturii organizatorice este utilizat de ali doi specialiti americani, M.J. Stahl i D.W. Grigsby . n accepiunea acestora, cultura organizaional desemneaz un ansamblu de valori, credine i sensuri majore partajate de componenii unei organizaii Noiunea de cultur organizaional este cercetat ca un mod de activitate a subiecilor unii ntr-un anumit tip de grup social organizaia, ea fiind inseparabil de practica dirijrii proceselor sociale n toat varietatea lor. Noiunea de cultur, atunci cnd se aplic unei organizaii, a ajuns s semnifice sistemul predominant de convingeri i valori pe care le profeseaz membrii organizaiei respective. Schein definete astfel noiunea de cultur:Un tipar de premise elementare inventate, descoperite sau elaborate de un grup dat pe msur ce acesta nva s fac fa propriilor probleme de adaptare la exterior i de integrare pe plan intern care a funcionat suficient de bine pentru a fi considerat valabil i, ca urmare, pentru a fi asimilat de noii membri ai grupului ca modalitate corect de a percepe, a gndi i a simi n legtur cu problemele respective. O caracteristic fundamental a definiiei lui Schein este faptul c se concentreaz mai degrab pe premise, adic pe comportamentul implicit, dect pe comportamentul explicit sau afiat n mod public. Cultura poate fi definit i ca un set dublu sau bicategorial de valori, norme i convingeri mprtite n cadrul unei organizaii. La suprafa se afl cultura explicit, care se manifest n chiar modul de structurare a conducerii organizaiei i n retorica buletinelor, notificrilor etc. emise de aceasta, iar n adncime se afl o cultur implicit, mai apropiat de realitate, care rezid n ipotezele formulate de conducere i de angajai n legtur cu ceea ce este realmente important. Afirmaia poate fi ilustrat cu ajutorul urmtoarelor dou exemple. O cultur puternic este aceea n care premisele implicite se armonizeaz cu cele explicite. O cultur slab este aceea n care dimensiunea implicit se afl n divergent cu cea explicit. Schein vine cu o afirmaie extrem de interesant: Funcia culturii n viaa grupului se schimb odat cu maturizarea acestuia, adoptnd deci, atunci cnd discut despre modul cum evolueaz cultura, ideea de ciclu de via. Aa cum spune chiar el: Forele care pot s dezghee o cultur dat sunt i ele susceptibile s varieze, n funcie de diversele stadii de evoluie a organizaiei. Conform opticii sale, orice organizaie parcurge trei perioade majore pe durata ciclului su de viat: - natere i dezvoltare iniial sau timpurie, urmat de o faz de succesiune; - vrsta sau perioada de mijloc a existenei organizaionale; - maturitatea organizaional, urmat de una dintre cele dou alternative posibile: transformare sau destrmare. Cultura unei organizaii poate adesea s ia natere n primul rnd pe baza premiselor i atitudinilor pe care le manifest proprietarii sau directorii organizaiei. Jeff Farnham propune o clasificare a organizaiilor n funcie de doi parametri eseniali: - tipul capitalului (public sau privat) - orientarea (profit-venituri sau bunstare social). n sintez, ce este cultura organizaional ?

7

cultura organizaional este personalitatea organizaiei; cultura organizaional este un ansamblu de tradiii, valori, proceduri, concepii i atitudini care creeaz contextul a tot ceea ce facem i gndim n cadrul organizaiei. Cultura organizaional poate fi exprimat prin simboluri de profunzime i simboluri de suprafa: - simbolurile de suprafa sunt acele instrumente concepute special pentru a crea organizaiei o anumit imagine; - simbolurile de profunzime ofer un indiciu cu privire la felul n care se lucreaz n organizaia respectiv. Unul din factorii cei mai importanti in construirea culturii organizationale se datoreaza particularitatilor interactiunilor dintre angajati, a leadership-ului si a calitii comunicarii organizationale.

-

Conceptul de cultura organizationala se refera la tot ceea ce inseamna standarde colective de gandire, atitudini, valori, convingeri, norme si obiceiuri care exista intr-o organizatie. In componenta culturala putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente si limbaj comun, ritualuri si simboluri dar preponderent avem componente mai putin vizibile: perceptii si reprezentari despre ce e valoare in organizatie, mituri, standarde empirice despre ce inseamna a munci bine si a te comporta corect, despre cum se fac lucrurile pe aici, etc. Cultura organizational se formeaz datorita interactiunilor repetate intre membrii organizatiei, a aducerii in comun a credintelor si valorilor indivizilor care o alcatuiesc desi exista factori modelatori puternici care o particularizeaza cum ar fi: stilul de conducere si implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile si know-how-ul si mai toate sistemele care ofera valoare si suport unui anumit tip de munca si unui anumit tip de comportament. O cultura organizational puternic ar fi aceea in care exista un aliniament puternic la valorile si principiile organizatiei. Oamenii ce compun o cultura puternica nu au nevoie de indemnuri suplimentare, accepta deja neconditionat regulile jocului iar organizatia reuseste sa formeze un anumit tip de angajat dezirabil. Din acest motiv nu sunt putini managerii care inteleg importanta managementului culturii organizationale dar aceasta fiind putin tangibila si dificil de masurat devine o piatra de incercare care se lasa prea putin influentata de diversele programe de modelare a culturii. Managementul culturii organizationale este considerat de unii teoreticieni (Fombrun) ca fiind un tel coplesitor daca nu chiar imposibil. Un cercetator afirma ca organizatia nu are cultura, ea este cultura din acest motiv este foarte greu sa incercam sa o manageriem. Ca urmare a diferentelor dintre departamente sau ca urmare a diferentelor ocupationale sau de instruire, in aceeasi organizatie pot sa existe mai multe (sub)culturi. Astfel, se pot stabili forme specifice de manifestare a culturii organizationale la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice ale organizatiei, precum si la nivelul diverselor

8

grupuri profesionale existente in organizatie. De asemenea, functionarea organizatiilor care au filiale sau divizii in alte tari, implica si existenta pentru fiecare unitate a unei culturi proprii. Atat la nivelul unitatilor care sunt filiale sau divizii ale unor organizatii, cat si nivelul diverselor subdiviziunilor organizatorice ale aceleiasi unitati, convingerile, aspiratiile si modul de comportament organizational prezinta anumite elemente specifice ce reflecta caracteristicile si conditiile definitorii ale activitatilor realizate in cadrul lor. Daca aceste forme de manifestare a culturii coexista, sunt in conflict sau alcatuiesc la varf o cultura comuna depinde de existenta unei experiente comune care sa permita rezolvarea diverselor probleme la nivelul structurii generale a organizatiei. Aceste forme de manifestare diferite la nivelul subdiviziunilor organizatorice sunt importante indeosebi in organizatiile de dimensiuni medii si mari, cu activitati de o mare complexitate si diversitate, unde intre principalele compartimente (ateliere, sectii, departamente, uzine etc.) exista diferente majore. Indiferent de forma particulara de manifestare a culturii organizationale (la nivelul subdiviziunilor organizatorice sau la nivelul grupurilor avand aceeasi profesie) exista elemente comune care dau unitate organizatiei in ansamblu, dar inevitabil pot sa apara conflicte intre acestea, sarcina managementului este sa favorizeze convergenta lor, sa incerce sa dezvolte o cultura organizationala cat mai omogena la nivelul organizaiei.

II. Tipologie stiluri de conducere. Modul de promovare a culturii organizaionale 1) Stiluri Constructive Stilurile constructive de interactiune arata o preocupare dominanta a oamenilor catre viitor si satisfactie, catre mai bine, catre calitate si excelenta. Aceasta preocupare se dezvolta atat in raport cu sarcina cat si in relatiile cu ceillalti. Atitudinile dominante sunt de a surmonta obstacole, de a coopera cu ceilalti si de a maximiza potentialul propriu si pe cel al echipei. n organizatiile cu o cultura de tip constructiv, angajatii sunt incurajati sa interactioneze ntre ei si sa abordeze sarcinile astfel incat sa isi satisfaca nevoile superioare de atisfactie. Cultura bazat pe rezultate este specifica organizatiilor care fac lucrurile bine si ii valorizeaza pe angajatii care isi fixeaza si isi ating propriile obiective. Acestia isi propun obiective provocatoare dar realiste, stabilesc planuri pentru a le atinge si le urmaresc cu entuziasm. Organizatiile axate pe rezultate sunt eficace, problemele sunt rezolvate corespunzator. Clientii sunt bine serviti si orientarea angajatilor este una sanatoasa (ca si organizatia). Cultura bazata pe autodezvoltare este specifica organizatiilor care valorizeaza creativitatea si calitatea mai mult decat cantitatea, precum si finalizarea sarcinilor si dez-voltarea individuala. Angajatii acestor

9

organizatii sunt incurajati sa obtina satisfactie din munca lor, sa se autodezvolte, sa urmareasca mereu activitati noi si interesante. Chiar daca organizatiile care au ca specific autodezvoltarea pot fi destul de greu de inteles si de controlat, acestea au tendinta de a fi inovative, ofera produse si servicii de buna calitate, ii atrag si ii dezvolta pe angajatii care se remarc. Cultura de tip umanist-incurajator este specifica organizatiilor care sunt conduse participativ, axate pe individ. Se asteapta ca angajatii acestor organizatii sa ofere sprijin, sa fie constructivi si deschisi la influenta in relatiile dintre ei. O cultura de tip umanist conduce la performanta asigurand cresterea si implicarea angajatilor care, la randul lor,arata satisfactie si devotament fata de organizatie.

Cultura de tip afiliere este specifica organizatiilor care acorda prioritate relatiilor interpersonale constructive. Se ateapt ca angajatii organizatiilor cu o astfel de cultura sa fie prietenoi, deschisi, sensibili la satisfactia grupului lor de lucru. O cultura de acest tip poate spori performanta organizatiei, stimuland comunicarea deschisa, buna cooperare, coordonarea eficienta a activitatilor. Angajatii sunt loiali grupului din care fac parte si simt ca se potrivesc acestuia. 2) Stiluri Pasiv - Defensive Stilurile pasiv-defensive arata o preocupare a oamenilor catre securitate, catre prezervarea status-quo-ului si evitarea riscurilor. Aceasta preocupare este servit prin intera-ctiunea cu ceilalti oameni, adica printr-o atitudine pasiva si submisiva care sa evite expunerea personala la riscuri. In organizatiile care au culturi de tip pasiv/defensive, angajatii considera ca trebuie sa interactioneze cu ceilalti intr-un mod defensiv, care sa nu le ameninte propria lor siguranta. Cultura de tip aprobare descrie organizatiile in care sunt evitate conflictele iar relatiile interpersonale sunt amiabile cel putin la nivel superficial. Angajatii simt ca trebuie sa fie de acord si sa obtina aprobarea celorlalti precum si sa fie placuti de acestia. Acest mediu de lucru poate limita eficacitatea organizatiei, descurajand contradictiile constructive si exprimarea lor.

Cultura de tip conventional este specifica organizatiilor conservatoare, traditionale si controlate birocratic. Se asteapta ca angajatii acestor tipuri de organizatii sa se con-formeze, sa urmeze regulile si sa faca o impresie buna. O cultura de tip traditionalist poate deveni un obstacol in calea performantei, prin descurajarea inovatiei si a initiativei si prin impiedicarea organizatiei de a se adapta la schimbari. Cultura de tip subordonare este specifica organizatiilor controlate ierarhic si neparticipative. in asemenea organizatii,

10

deciziile se iau centralizat, iar angajatii sunt determinati sa faca doar ce li se spune si sa verifice orice decizie cu superiorii. Slaba performanta este data de lipsa initiativei individuale, a spontaneitatii, a flexibilitatii si a luarii deciziilor potrivite. Cultura de tip evitare caracterizeaza organizatiile care nu recompenseaza succesul, insa penalizeaza greselile. Acest sistem negativ de recompensare determina angajatii sa transfere responsabilitatile catre ceilalti,sa paseze pisica,pentru a evita orice posibilitate de a fi sanctionati pentru o greseala. insasi supravietuirea unei astfel de organizatii sta sub semnul intrebarii, atata timp cat angajatii nu sunt dornici sa ia decizii, sa actioneze sau sa accepte riscuri. 3) Stiluri Agresiv- Defensive Stilurile agresiv/defensive arata o preocupare a oamenilor spre securitatea personala si emotionala. Preocuparea prevalenta este protejarea ego-ului si a statutului personal, a po-zitiei, a imaginii personale atat in public cat si in fata propriilor ochi. Aceastapre-ocupare se manifesta mai ales prin interactiunea cu sarcina, adica prin abordarea in forta, competitiva a sarcinilor. In culturile de tip agresiv/defensive se asteapta ca angajatii sa isi abordeze sarcinile inforta pentru a-si proteja statutul si securitatea. Cultura de tip opozitie descrie organizatiile in care predomina confruntarea si in care este recompensata o atitudine de tip negativist. Angajatii obtin statut si influenta fiind critici si astfel sunt sustinuti sa se opuna ideilor altora. Desi adopta doar deciziile care sunt sigure, acestea nu sunt eficiente. Chiar daca un anumit nivel de critica este util, accentuarea cri-ticii poate determina conflicte inutile, o slaba capacitate de rezolvare a problemelor in cadrul grupului si adoptarea solutiilor ineficiente, de risc minim. Cultura bazata pe putere este specifica organizatiilor neparticipative, structurate dupa modelul autoritatii ierarhice dat de pozitiile pe care le au angajatii. Acestia cred ca vor fi recompensati pentru controlul pe care il au asupra subordonatilor (si pentru felul in care raspund solicitarilor superiorilor). Organizatiile axate pe putere sunt mai putin eficiente decat ar putea crede angajatii lor; subordonatii rezista acestui tip de control,retin informatia fara a o transmite si isi reduc contributia doar la nivelul minim acceptat. Cultura de tip competitiv este cea in care este valorizat succesul iar angajatii sunt reco-mpensati pentru performanta dintre ei insisi. Oamenii din asemenea organizatii lucreaza intr-un m ediu de tip castig-pierdere siconsidera ca pentru a firem arcati trebuie sa lucreze (mai degraba) impotriva colegilor decat impreuna. Exagerarea competitivitatii poate impiedica eficacitatea, reducand cooperarea si incurajand standarde de performanta nerealiste (fie prea slabe, fie prea ridicate).

11

Cultura de tip perfectionist caracterizeaza organizatiile in care sunt valorizate straduinta, efortul depus si atentia la detalii. Angajatii simt ca trebuie sa preintampine toate gre-selile, sa aiba totul sub control si sa lucreze mult pentru a atinge obiective foarte precise. Desi o usoara orientare de acest tip ar putea fi utila, o prea mare accentuare a perfectionismului ii poate determina pe angajatii organizatiei sa piarda imaginea scopului in ansamblu, sa se piarda in detalii, sa manifeste simptome de stres. Acest lucru tinde sa intarzie rezolvarea problemelor. Intr-un material vitor vom analiza cateva dintre conse-cintele pe care cultura organizationala le imprima la nivel de angajati (motivatie, satisfactie, retentie) , de echipe de lucru (colaborare) si pentru intreaga organizatie pe termen mediu si lung.

III. Relaia dintre leadership i cultura organizaional ntre aceste realiti ale vieii organizaionale exist legturi deosebite. Liderii de succes i exercit influena deosebit prin intermediul culturii manageriale i organizaionale. Totodat, ei ajut ca aceaste culturi s se modeleze, s se transforme. La rndul lor, cultura organizaional va modela atitudinile i comportamentele managerilor i salariailor din cadrul firmei. . Conform lui Jacues Clement10 ,,leadership-ul este procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor. Nicolescu i Verboncu11 desemneaz prin ,, leadership capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere, de a determina un grup de persoane s conlucreze cu acesta n realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicri afective i operaionale. n aceste circumstane, ceea ce poate liderul s fac este de a construi, a dirija cultura managerial, de a furniza o viziune coerent i credibil asupra locului unde trebuie s ajung firma i ce performane sunt solicitate de la membrii si. Liderii trebuie astfel s se asigure c au creat cadru organizaional adecvat pentru ca angajaii firmei si manifeste abilitile i iniiativa, s-i valorifice cunotinele la nivele ct mai ridicate, fr a fi nevoie de o armat de supervizori sau de a construi sisteme de control rigide sau sofisticate. Tot mai mult se face simit nevoia de descentralizare i delegare de la nivel central ctre nivelele inferioare. Nu nseamn ns c are loc o diluare a autoritii, ci c organizaia devine mai responsabil la toate nivelele de decizie i aciune. Descentralizarea este privit cu reinere de ctre manageri, deoareceau sentimentul c oparte important din ceea ce constituia baza lor de putere dispare. Asistm astfel, la o1011

Clement, J., Executive Leadership, Casai Hall, Arlington, 1991 O. Nicolescu, I. Verboncu Fundamentele managementului organizatiei, Ed. Tribuna Economica, Bucuresti, 2001

12

rezisten destul de mare a managerilor, a culturii manageriale fa de asemenea iniiative. Leadershipul este tot mai mult vzut nu numai ca o caracteristic individual a unei persoane, ct i o condiie decisiv a culturii; aceasta nseamn c leadershipul este rezultatul unor aciuni specifice, bine planificate de ctre unul sau mai muli lideri ce doresc s creeze o cultur managerial puternic, caracterizat prin armonie intern n jurul unei viziuni, a unor valori pe care acetia le au i reuesc s le transmit i susintorilor. ntr-un fel, sarcina liderilor este aceea de a forma o comunitate, de a da un neles i o direcie pentru mai muli indivizi, n vederea atingerii unor obiective comune. O organizaie se dezvolt atunci cnd liderii reuesc s-i transmit valorile, iar acestea sunt acceptate i nsuite de ctre ceilali salariai ca fiind modalitatea corect de gndire i aciune. Este important ca ntre liderii i susintorii lor s se stabileasc legturi sincere, de ncredere, bazate pe o serie de valori reciproc mprtite. Leadershipul devine un rezultat al colaborrii dintre lider i stakeholderii si, n condiiile n care acesta reuete s stabileasc o viziune care s-i motiveze pe stakeholderi s-i accepte punctele de vedere, s i le nsueasc i s le susin. Una dintre ntrebrile pe care cineva i le poate ridica este aceea a cauzelor, a motivelor, ce determin una sau mai multe persoane s fac ceea ce altcineva dorete. Rspunsul ar putea mbrca cel puin dou forme: pentru c oamenii mprtesc aceleai nevoi, ei cred sau sunt convini de lider c urmnd calea propus de el i vor atinge obiectivele; oamenii sunt constrni sub diferite forme s se mite n direcia dorit de lider. Aceasta este o zon periculoas pentru c se bazeaz n special pe motivare negativ, pe aspecte punitive; personalul nu numai c nu crede n aciunile propuse de lider ci chiar poate s le perceap ca o ameninare la adresa intereselor i a statusurilor lor. Cultura este o for puternic, iar un lider tie asta i ncearc so foloseasc. Cultura organizaional acioneaz ca nite paradigme, ca modele intelectuale i emoionale. Aceste modele conduc la crearea unei identiti pentru un individ sau colectiviti ce genereaz sentimentul de apartenen, de membru al unei anumite societi. Elementele anterioare nu trebuie s ne conduc ns la ideea c managerii vor genera o nivelare a ateptrilor i a comportamentelor salariailor, deoarece aceasta ar nsemna o stagnare i chiar declin. Din contr, ei trebuie s asigure un climat care s ncurajeze acceptarea diferenelor individuale, s stimuleze creativitatea i spiritul de iniiativ. Toate acestea, sprijinite printr-o comunicare continu, total, la toate nivelele ierarhice, att sun forma unor mesaje explicite, ct i implicite. Crearea i meninerea unei culturi organizaionale i manageriale competitive este o problem de leadership, ce i are originea chiar n fondatorii unor firme i ulterior n succesorii acestora. Ei trebuie s creeze acel mediu fizic, psihologic i emoional, care s determine angajaii s doreasc s-i urmeze, s se nscrie pe direcia dorit, participnd cu toate resursele de care dispun. Influena fondatorilor a liderilor carismatici se face simit, n primul rnd, asupra culturii manageriale, care preia, pstreaz i transmite ca pe o motenire cultural, ansamblul de valori, atitudini i comportamente, considerate a fi corecte din punct de vedere etic, ct i generatoare de performan. n acest sens, este recomandabil ca liderii s aib o capacitate mare de empatie cu susintorii lor, s-i poat nelege i s se fac neles.

13

Sursa important a capacitii de persuasiune a liderului, a puterii sale, o constituie propria sa baz cultural; sistemul de credine, valori, atitudini i comportamente n care el crede cu putere i care i marcheaz decisiv aciunile. O surs suplimentar provine i din coaliiile de sprijin pe care el reuete s i le creeze rapid i le utilizeze ca platforme pentru promovarea viziunii sale. Fr ndoial c ntre leadership, cultura managerial i cea organizaional exist o serie de influene reciproce, ce ajut la progresul fiecreia. Leadership-ul cultural Un element care este bine de avut n vedere este acela al unicitii culturii. Fiecare cultur organizaional, fiecare cultur managerial reprezint o construcie social cu propria identitate, asemntoare indivizilor. n cadrul acestora, salariaii desfoar o serie de activiti, comunic i interacioneaz pentru atingerea obiectivelor stabilite n strategii i politici. Managerii din organizaiile moderne se confrunt tot mai des cu provocarea integrrii unor elemente culturale ce provin de la persoane aparinnd diverselor naionaliti, cu diferite nivele de pregtire, diferite obiceiuri, tradiii, comportamente etc. Impactul direct i imediat este asupra culturii manageriale. Aceasta trebuie s fie deschis, s permit cuprinderea i integrarea unor simboluri, valori, norme ce nu reflect baza cultural a majoritii personalului. Diversitatea cultural este una dintre temele cel mai des abordate n teoria i practica organizaional. Ea ncearc s ofere o serie de explicaii cu privire la modul n care indivizii i grupurile sunt diferite, dar i la modalitile prin care zestrea cultural poate fi utilizat de ctre manageri, lideri, pentru o dezvoltare a capacitii de aciune a organizaiilor. n definirea leadership-ului cultural putem pleca de la urmtoarele premise: valorile i practicile societale i organizaionale influeneaz apariia i manifestarea liderilor; liderii influeneaz structurarea i desfurea activitilor, precum i formele de manifestare a culturii organizaionale; personalul organizaiilor este influenat de structura i practicile organizaionale, de cultura organizaional i de fora de influen a liderilor; relaiile strategice dintre mediu i organizaie sunt modelate de forele culturale; performanele individuale i organizaionale depind de capacitatea liderilor de a stabili obiective realiste i de a motiva personalul s participe la elaborarea i realizarea acestora. Prin leadership cultural nelegem capacitatea unei persoane de a creea o viziune atractiv, de a influena i a motiva alte persoane de a se implica major, fizic, raional i emoional, n stabilirea i realizarea unor obiective, prin luarea n considerare la un nivel nalt a simbolurilor, valorilor, atitudinilor i normelor de comportament specifice unor indivizi sau grupuri de persoane. Rolul liderului/managerului nu este unul uor; el trebuie s creeze nti o viziune bazat pe un set de valori proprii, care s in seama de elementele culturale organizaionale i s fie acceptate de ctre ceilali componeni ai firmei. Este o activitate ce se desfoar mai mult pe plan informal. Apoi, este necesar ca el s creeze un cadru formal n care

14

sinstituionalizeze valorile declarate, s construiasc structuri i sisteme care s le sprijine i s le dezvolte. Principala diferen a leadership-ului cultural de cel clasic este accentuarea elementelor culturale, att din punct de vedere al managerului n construirea viziunii organizaionale, ct i din punct de vedere al ateptrilor susintorilor acestuia. Problema este cu att mai important, cu ct asistm n prezent, la dou tendine majore : salariaii vor s fie tot mai mult tratai ca indivizi, ca entiti cu propria personalitate, propriu bagaj cultural, propriu sistem de nevoi i aspiraii. De altfel, societile democratice prin toate instituiile i reglementrile elaborate au n vedere individul cu drepturile i obligaiile sale ; complexitatea mediului economic i managerial impune cooperarea dintre indivizi i grupuri ; este tot mai dificil ste bucuri de succes acionnd izolat de membrii unei grup, a unei organizaii sau colectiviti. Managerii i liderii culturali pot micora i chiar elimina zidurile culturale dintre indivizi sau grupuri i s construiasc adevrate poduri care s poat permite contactele i interaciunea membrilor i grupurilor ce prezint forme sau intensiti diferite de manifestare a culturii organizaionale. Determinant pentru liderii/managerii culturali, este capacitatea de a sesiza diferenele de abordare cultural a potenialilor susintori, de preluare a unor elemente culturale n cadrul viziunii organizaionale pe care o construiete i de a translata ulterior n practic noile sisteme de valori, simboluri, atitudini i comportamente pe care le dorete s le gseasc n jurul lor, toate acestea fiind puternic orientate ctre concretizarea unor obiective precis stabilite. Cultura organizaional este vizibil i n tipul de persoane ce sunt angajate, n aspiraiile acestora de a face carier, statutul pe care se ateapt s-l obin, nivelul pregtirii primite etc. Anumite elemente ale vieii organizaionale au un impact puternic asupra aspectelor culturale. Dintre ele amintim: Comunicarea - Informaiile reprezint din ce n ce mai mult o resurs vital a unei firme. Sistemul informaional este sistemul circulator al acesteia; de calitatea sa depind att procesul decizional, ct i cel opraional, cu implicaii economice, manageriale, cultural-sociale puternice. Problemele n comunicare pot aprea fie pentru c nu exist dorina de cooperare, fie c intervin o serie de factori disturbatori, ce determin ca emitorul i receptorul s nu-i poat decodifica mesajele. Cauzele pot fi depistate la nivel personal, organizaional sau cultural. Controlul - Se realizeaz n special prin structuri formale. El implic elaborarea unor reguli, proceduri, a unui set de recompense i saciuni. O parte important a controlului vizeaz relaii interpersonale ce au loc n acest proces: posibilitatea de a controla pe alii i sentimentul de a fi controlat. Modul n care mecanismele de control sunt proiectate i utilizate genereaz anumite atitudini i comportamente n organizaie. Conflictul - El poate fi perceput ca un fenomen constructiv sau distructiv de ctre marea parte a salariailor unei firme. n funcie de frecvena i

15

intensitatea acestora, managerii dezvolt o serie de mecanisme specifice pentru a face fa situaiilor de acest gen. El ofer de multe ori posibilitatea apariiei unor lideri, a declarii unor schimbri organizaionale. Angajamentul - Obinerea unui angajament ridicat din partea salariailor n direcia stabilit de lider este un semnal puternic al autoritii acestuia. O implicare mare a susintorilor are loc cnd acestora le sunt expuse valori clare, obiective precise, modaliti de aciune, recompense pentru eforturile depuse. Coeziune - Acest element provine din dorina oamenilor de a realiza ceva mpreun, de a-i combina resursele individuale de care salariaii dispun pentru atingerea unor obiective care s le satisfac att propriile interese, ct i pe cele ale organizaiei. Un grad ridicat de coeziune ntlnim n organizaiile n care salariaii mprtesc n mare msur un set comun de credine, valori, atitudini i comportamente. Cu ct coeziunea este mai mare, cu att gradul de impunere a valorilor grupului pentru noii venii este mai mare, iar procesul de schimbare mai dificil. ncrederea - Este un important element organizaional. La fel ca pe cmpul de lupt, salariaii trebuie s cread n comandanii lor. Pentru aceasta este nevoie ca liderii s-i fac cunoscut ct mai clar poziia i prin atitudinile i aciunile lor s se manifeste n consonan cu valorile declarate. ntr-un climat de ncredere, salariaii sunt mult mai deschii i dispui s-i asume riscuri. Dintre alte elemente ce au un impact semnificativ putem s menionm: politicile organizaiei; profesionalismul; proiectarea postului; complexitatea activitilor; sistemul de pregtire/perfecionare a personalului; sistemul de recompensare.

Liderii, prin calitile lor nnscute i dobndite, pot crea adevrate puni de legtur ntre membrii organizaiei, ntre obiectivele individuale i cele de ansamblu ale firmei, contribuind la armonizarea intereselor unor categorii diverse de stakeholderi i la satisfacerea ntr-un grad nalt a nevoilor i intereselor acestora.

CURSUL III - siteza Conducerea bazat pe principii

16

I.

Importana rolul i descrierea principiilor

Principiile sunt legi naturale universale au caracter obiectiv, i sun universal valabile( ex: principiile: a cauzalitii, a corespondenei, principiul polaritii sau principiile dialecticii). Ele nu se schimb i se aplic oriunde i oricnd. Ele ns se manifest sub forma valorilor , ideilor, normelor i nvmintelor care nal, nnobileaz, mplinesc, ntresc i inspir pe oameni. Conducerea centrat pe principii se bazeaz pe realitatea c nu putem nclca aceste legi naturale fr s suportm urmrile aciunilor noastre. Ele sunt ns principii ntemeietoare care dac sunt aplicate consecvent devin obinuine comportamentale ce fac posibile transformri fundamentale ale indivizilor, relaiilor interumane i organizaiilor. Conducerea bazat pe principii sugereaz cel mai nalt nivel al motivrii umane este sentimentul contribuiei personale. Principiile fa de valori, sunt obiective. Ele funcioneaz conform legilor naturale, indiferent de condiii. Deseori valorile noastre reflect ns convingerile din mediu nostru cultural. Ele devin ochelari prin care indivizii privesc lumea. Astfel comportamentul nostru este legat mai mult de ateptrile legate de fiecare rol: so, soie, printe, copil, director, ef etc. Cnd ns oamenii i aliniaz valorile personale la principiile corecte, ei se elibereaz de vechile percepii sau paradigme12. A ne centra viaa pe principii corecte este cheia dezvoltrii marii puteri interne din vieile noastre, putere cu care putem ndeplinii multe din aspiraiile noastre. Dac situm n centrul aciunilor i aspiraiilor noastre principiile n raport cu tentaiile vieii, acest fapt ne va face mai echilibrai, mai adunai, mai organizai, mai statornici, mai nrdcinai. Centrndu-ne pe principii acesta ne asigur: - Sigurana. Sigurana reprezint sentimentul nostru de valoare, identitate, respect de sine, trie personal. - Orientarea. Orientarea este direcia pe care o imprimm vieii noastre i are la baz sfetnicul nostru interior (care poate mbrc forma unei contiine acionnd n extremitatea inferioar sau forma contiinei spirituale. - nelepciunea Reprezint n acelai timp judecat, discernmnt, comprehesiune. nelepciunea face discernmnt ntre bucuria pur i plcerea trectoare. - Puterea. Puterea este capacitatea de a aciona, tria i curajul de a ndeplini ceva. Este energia vital de a opta i de a lua decizii. Cnd aceti patru factori sunt armonizai, ei creeaz marea for a unei personaliti nobile cu un caracter echilibrat. II. Principiile fundamentale ce trebuie s cluzeasc activitatea unui lider. Conducerea bazat pe principii sugereaz cel mai nalt nivel al motivrii umane - este sentimentul contribuiei personale. Acest stil de conducere consider c oamenii n calitate de administratori ai unor resurse, sunt expresia bunurilor cele12

Covey, R. Stephen , Etica liderului efficient sau conducerea bazata pe principii, Ed. Alfa, Bucuresti,2006

17

mai valoroase ale unei organizaii i c buna administrare este cheia descoperirii, dezvoltrii i managementul celorlalte bunuri. Cteva din principiile cheie,ce trebuie urmate de un adevrat lider ( unele din principii sun universal valabile- n lume i societate altele sunt specifice doar vieii sociale) : 1. Principiul ncrederii:( cauz - efect) Fi demn de ncredere pentru a i se acorda ncredere. Principiul ncrederii vizeaz 4 niveluri ( vezi i piramida lui Maslow): a. nivelul personal (relaia mea cu mine nsumi); b. nivelul interpersonal (relaia i intersecia mea cu ceilali); c. nivelul managerial (rspunderea de a duce un lucru la ndeplinire mpreun cu alii); d. nivelul organizaional (nevoia i calitatea de a-i organiza pe oameni, de a recruta, pregtii, recompensa, de a construi echipe, de a crea structuri, strategii, sisteme etc.) a. A fi demn de ncredere la nivel personal. Calitatea de a fi demn de ncredere se bazeaz pe caracter, adic pe ceea ce eti ca persoan, i pe competen, adic ce poi s faci (muli oameni buni i oneti i pierd treptat ncrederea profesional pentru c i ngduie s nu in pasul cu dezvoltarea profesional). b ncredere la nivel interpersonal. Calitatea de a fi demn de ncredere este temelia ncrederii. ncrederea este contul bancar afectiv ntre doi oameni care le d posibilitatea de a avea un acord de lucru din care s ctige amndoi. ncrederea sau absena ncrederii se afl la rdcina succesului sau a eecului n relaiile interumane i n rezultatele finale ale afacerilor, industriei, nvmntului i guvernrii. 2.Principiul schimbrii din interior principiul prioritii cauzelor interne n analiza oricrui fenomen ( nu intr n contradicie cu abordarea holistic a unui fenome) Acest principiu este strns legat de sintagma Cunoatete pe tine nsui13) Dinuntru n afar nseamn s ncepi cu sinele cu cea mai interioar parte a sinelui cu paradigmele, caracterul, raiunile profunde.( de exemplu, dac vrei s avei o cstorie fericit, generai energie pozitiv. Dac vrei ca fiul adolescent s fie cooperant, fii un printe iubitor, cooperant, empatic. Dac vrei s avei mai mult libertate, mai mult spaiu de micare n munca dumneavoastr, fii un angajat () mai responsabil () care ajut i contribuie mai mult. Dac vrei ca oamenii s aib ncredere n dumneavoastr, fii demni de ncredere.)

13

Pe frontispiciul templului din Delphi este scris: Cunoaste-te pe tine insuti si vei cunoaste intregul Univers, cu energiile si fortele sale ascunse

18

Sursa principal de probleme nesfrite n multe companii i culturi, este paradigma14 social dominant de o abordare din afar nuntru. Dac ns proprietarilor sau managerilor le lipsesc caracterul i competena ,ei nu le vor acorda celorlali putere, profit i recunoatere. Dac totui procedeaz astfel ei se simt ameninai. Trebuie s lucrm asupra caracterului i competenei pentru a rezolva problemele structurale i sistemice, ei simt c risc la nivel personal. Oamenii sunt cei ce produc strategia, structura, sistemele i stilurile organizaiei. Toi avem btliile noastre personale. i toi avem ansa de a tri pn la capt btlii noastre publice, n mintea noastr, nainte chiar provocrile de a ajunge la ele n realitate. Astfel putem de fapt s trim pn la capt provocrile din cursul zilei nainte ca ele s apar. 3. Principiul ruperii de trecut (renunarea la proastele obiceiuri)- derivat din principiul negrii negaiei. Ceea ce ne cantoneaz n proastele noastre obinuine sunt trei fore negative: ale poftei, ale mndriei i ale ambiiei. 4. Principiul repetiiei (funcia creeaz organul) pentru formarea de noi deprinderi. Principiul vizeaz - a acumula regulat, treptat prin exersarea zilnic a fibrei afective. Acest principiu bine aplicat mrete capacitatea individului de a crea i de a renuna la obinuine proaste. 5. Principiul onorrii promisiunilor. Pentru a putea fi puternici n momente grele trebuie s respectm urmtoarele reguli: - s nu facei promisiuni pe care nu le putei onora; - fii foarte selectivi cnd facei promisiuni; - stpnirea de sine - baza succesului nostru n relaia cu ceilali. 6. Principiul onorabilitii cinstei i integritii. A face s coincid cuvintele, gndurile sentimentele i aciunile noastre. 7. Principiul toleranei ( iart ca s fi iertat, f bine ca s primeti binele) Acordarea prezumiei de nevinovie reinerea de a emite judeci pripite. 8. Principiul prioritii puterii legitime n raport cu puterea coercitiv sau utilitarist.14

Paradigma este o construcie ideatic care ofer unei comuniti, pe o perioada de timp relativ lung, o identitate de sine ( n societate, n domeniul tiinei, n viaa public etc.)

19

Puterea legitim apare atunci cnd i i conductorii i subordonaii cred tot mai adnc n cauza sau scopul lor. Puterea legitim scoate la lumin dorina subalternilor de a risca fcnd lucruri bune, pentru c liderul le preuiete.

II.Cutri ale marilor gnditorilor ai lumi n descifrarea principiilor cu valoare universal: Confucius15 Confucius folosea ntotdeauna conceptul Li (msur). Li este forta stabilizatoare, tehnica prin care omul se disciplineaz, ncrederea prin care omul se sustine. Tot ceea ce pune accent pe spiritualitate din nvttura lui Confucius se concentreaz n jurul lui Li. El punea Li n legtur cu armonie central ce si-o imagina ca pe armonizarea fiintei noastre morale cu universul Contemporan cu Confucius a fost Lao-Tzu, ce a promovot o doctrin moral asemntoare. (Laozi , Laosi;, Lao Zi, Laocius) Confucius nvta oamenii cum s fie n lume si ai lumii, pentru ca s amelioreze lumea. Lao-tzu i nvta pe oameni cum s scape de lume si totusi cum s o refac, urmnd Tao, Calea cosmosului, Calea ratiunii, Calea vietii si Calea devenirii. Lao-Tzu a afirmat c urmarea Cii nu cerea ntelepciunea pentru care pleda Confucius, nici strlucirea gndirii, n care el era maestru. Confucius zicea: Scpati-v de ntelepti, alungati profesorii: atunci poporul va fi de o sut de ori mai cstigat Dac ntr-adevr Confucianismul este religie, atunci el este o religie a bunei morale, fr secretul crestin al modului cum pot fi realizate cele mai profunde trsturi morale. Citate: Arta de a conduce const din alegerea corect a functionarilor. Trebuie ridicati oamenii corecti pentru ca ei s poat pune presiuni asupra celor incorecti, cci astfel cei incorecti (strmbi) pot fi ndreptati. "Ordinea politic este rodul unei ordini etice." Cel care cunoate principiile dreptei raiuni, nu egaleaz pe cel care le iubete; cel care le ndrgete nu egaleaz pe cel care-i face din ele propriile plceri i le practic." "Ce este tiina? S i foloseti toate forele pentru a face ceea ce este drept i potrivit pentru oameni, s venerezi spiritele i geniile, i s te menii fa de ele la distana cuvenit."15

(Kong Fu Zi sau Confucius). Confucianismul este astzi o coal filozofic i o ideologie cu tente religioase, cu aproximativ 6.000.000 de adepti (majoritatea n China, Coreea, Vietnam, Japonia), fondata de filozoful chinez Confucius (551-479.I.C), care se preocupa de principiile bunei conduite, intelepciunea practica si relatiile sociale

20

"Omul instruit are n sine motive spontane de bucurie, omul omenos are pentru sine eternitatea." Platon16 i Aristotel17 - despre buna guvernare Platon (Republica) - Statul ideal Este statul n care domnete dreptatea (oikeiopragia), o virtute conform creia fiecare tip uman se ocup de ceea ce-i este ornduit prin funcia sufleteasc dominant: cei capabili de practicarea virtuii raiunii (nelepciunea) elaboreaz legi, cei capabili de practicarea virtuii prii pasionale (curajul) se ocup cu aprarea, iar cei nzestrai cu posibilitatea practicrii virtuii corespunztoare prii apetente a sufletului (cumptarea) sunt responsabili de asigurarea resurselor. Exist astfel o ierarhie a unor clase sociale determinate natural: nelepii, militarii, respectiv agricultorii i meteugarii. O alt condiie a oikeiopragiei (n afar de practicarea de ctre fiecare tip uman a acelor activiti care i se potrivesc) este pstrarea ierarhiei claselor. Scopul statului este realizarea binelui tuturor: Clasele sociale, ornduite ierarhic, corespund celor trei pri ale sufletului: clasa meteugarilor (demiurgii) corespunde prii apetente, clasa rzboinicilor (aprtorii, phylakes) corespunde prii pasionale, clasa conductorilor (archontes, filosofii sau nelepii) corespunde prii raionale. Comunismul aristocratic lupttorii i conductorii, pentru a nu fi ispitii de putere sau de preocupri care nu sunt proprii virtuilor lor, nu vor poseda nimic personal (proprieti, bani, femei) ci totul va fi n comun (cas, avere, femei, copii). Femeile au aceleai drepturi i obligaii ca i brbaii. Este o aristocraie a raiunii, neleas de unii exegei drept teocraie laic, dei statul raiunii i a contemplrii Ideilor la Platon are i un sens religios. Armonia statului se realizeaz numai cnd conductorii sunt filosofi, demiurgii i hrnesc pe aprtori i conductori, iar aprtorii se ocup numai de sigurana statului. Formele degenerate (imperfecte) ale statului: timocraia conducerea de ctre soldai oligarhia conducerea exercitat de cei bogai democraia conducerea poporului (periculoas pentru c ncurajeaz ignorana neleas de cei ignorani drept gndire liber, promovarea scopurilor personale, egalitatea cu sensul de prsire a oikeiopragiei, alegerea capricioas a conductorilor) despotismul cea mai rea form de corupere a puterii (un individ acapareaz puterea i conduce de dragul propriei mriri) Cetatea sau statul ideal conceput n dialogul Republica nu este un proiect politic, ci o analogie utilizat de Platon pentru a putea rspunde la ntrebarea ce indic tema dialogului: Ce este dreptatea?. Astfel, teoria facultilor i virtuilor sufletului, precum i proiectarea ei asupra ideii de stat, reprezint un model pentru identificarea formei dreptii ca oikeiopragia. Nici statul ideal, nici sufletul perfect armonizat n acord cu16

Platon (n. cca. 427 .Hr. d. cca. 347 .Hr.) a fost un filozof al Greciei antice, student al lui Socrate i nvtor al lui Aristotel. mpreun cu acetia, Platon a pus bazele filozofice ale culturii occidentale. Platon a fost de asemenea matematician, scriitor al dialogurilor filozofice i fondatorul Academiei din Atena, prima instituie de nvmnt superior din lumea 17 Aristotel (n. 384 .Hr. - d. 7 martie 322 .Hr.) a fost unul din cei mai importani filosofi ai Greciei Antice

21

dreptatea, nu exist n lumea sensibil. n domeniul sensibil, al lucrurilor corporale, exist numai formele corupte ale Ideilor sau paradigelor (fie c este vorba de Ideea de Cetate, fie de altele). Aristotel Politica Cele opt cri ale Politicii, despre care nu se tie dac n-au fost redactate n momente diferite ale vieii lui Aristotel, trateaz n general comunitatea politic i instituiile sale. Aristotel se intereseaz de politic n calitate de naturalist, observator care descrie, compar i clasific cetile pe care le cunoate identificnd trsturile care le sunt comune. Ceea ce face ca un regim politic s fie bun nu este conformarea sa la o norm ideal, ci adaptarea la datele concrete ale istoriei. Un regim neadaptat la realitate se gsete n mod necesar sancionat pe termen lung prin tulburri sau revoluii. Rezistena la timp este un criteriu realist pentru definirea idealului politic: cele mai bune regimuri sunt n general i cele mai durabile. Cetile fiind difereniate prin date geografice, prin populaie, prin cultur i istoria lor, nu se poate furniza un model universal de cetate ideal. Aristotel i manifest preferina pentru regimurile cumptate care sunt n acelai timp cele mai drepte i mai puternice. Politika lui Aristotel realizeaz o adevrat microsociologie a raporturilor de conducere, dovedind o subtil surprindere a fenomenelor specifice statului sclavagist al crui ntruct Binele suprem se afl dincolo de bunurile particulare, omul trebuie s se mulumeasc cu obinerea a ce e mai bine posibil i s nu porneasc n cutarea unui absolut iluzoriu. Fericirea rezid, n ultim instan, n activitate. Politica, prima dintre tiine n concepia lui Aristotel, studiaz omul ca zoon politikon (animal social [1] [2] - politikon provine de la cuv. polis, "cetate" n limba greac). Omul este destinat prin natura sa nu numai pentru a tri o existen biologic, ci i pentru bine i pentru fericire. Fericirea presupune o independen maxim fa de constrngerile materiale pe care individul este incapabil s o obin singur i care nu este pe deplin realizat dect n comunitatea politic. contemporan era. Niccol Machiavelli 18 - citate din Principele

Se pune problema dac este mai bine s fii iubit dect temut, sau invers. Rspunsul este c ar trebui s fii i una i alta; dar ntruct este greu s mpaci aceste dou lucruri, spun c, atunci cnd unul din dou trebuie s lipseasc, este mult mai sigur pentru tine s fii temut dect iubit. Oamenii i schimb bucuros stpnirea n credina c vor avea alta mai bun, ceea ce i face s ridice armele mpotriva celui care domnete asupra lor; dar se nal, pentru c experiena le arat apoi c starea lor a devenit de fapt mai rea. Principele trebuie s se poarte n aa fel cu supuii lui, nct nicio ntmplare, nici bun, nici rea, s nu-l fac s se schimbe18

Niccol Machiavelli (n italiana Niccol di Bernardo dei Machiavelli)(Florena,3 mai 1469-Florena,21 iunie 1527) diplomat,functionar public,filiosof politic si scriitor italian.

22

Nu e alt cale de a te feri de linguitori dect aceea de a le da oamenilor de neles c adevrul rostit de ei nu are de ce s te supere. Un principe nelept trebuie s se gndeasc i s gseasc un mod de guvernare prin care cetenii lui, orict i n orice fel de mprejurare, s aib nevoie de stat i de el; n cazul acesta ei i vor fi credincioi ntotdeauna. Omul nelept trebuie s calce ntotdeauna pe urmele oamenilor mari i s-i imite pe aceia care au fost desvriiCele 7 pcate de moarte pe care nu trebuie s le comit un lider ( concepute de Mahatma Gandhy19): - avere fr munc; - cunoatere fr caracter; - plcere fr contiin; - comer fr moralitate; - tiin fr omenie; - religie fr sacrificiu; - politic fr principii.

Diverse : Principiul lui Peter este o teorie emis de Dr. Laurence J. Peter. Teoria afirm c membrii de succes ai unei organizaii ierarhice sunt, pn la urm, promovai pn la nivelul lor maxim de competen, dup care, o promovare ulterioar i ridic la un nivel pentru care nu mai sunt competeni. Termenul este o interpretare umoristic a teoriei principiului plcerii a lui Sigmund Freud. Teoria a fost lansat, cu un stil plin de umor, n cartea The Peter Principle, publicat pentru prima dat n 1969. Peter spune c tema crii sale este '"Ierarhiologia". Principiul de baz, enunat n carte, sun astfel: ntr-o ierarhie, fiecare salariat are tendina de urca pn la nivelul su de incompeten Piramida lui Maslow Abraham Maslow a dezvoltat o teorie a personalitii fiinei umane ce a avut o influen deosebit n mai multe domenii. Aceast larg influen s-a datorat n parte i naltului nivel practic al teoriei sale. Muli oameni descoper c e uor de neles ce afirm Maslow. Ei pot recunoate n piramida sa unele caracteristici ale experienei sau19

Mahatma Gandhi (2 octombrie 1869, - 30 ianuarie 1948, New Delhi) cu adevratul su nume Mohandas Karamchand Gandhi , printele independenei Indiei i iniiatorul micrilor de revolt neviolente.

23

comportamentului lor. Descoper c sunt reale i identificabile, doar c ei nu-i puseser niciodat problema n acest mod pn atunci. Ierarhia nevoilor, conform lui Maslow, are 5 nivele. Haidei s vorbim pe scurt despre ele. 1. Nevoi elementare biologice (fiziologice) : satisfacerea nevoilor de somn, respiraie, ap, alimente, cldur, adpost, micare i sex. Ele sunt cele mai puternice, ntruct dac sunt ameninate, vor fi primele ce vor fi cutate pentru a fi satisfcute. Sunt nevoi ce in chiar de supravieuirea noastr. 2. Nevoi de securitate, protecie (cas, haine, unelte, siguran n caz de pericole). De multe ori noi adulii nu suntem foarte contieni de aceste nevoi (doar cand viaa ne este ameninat sau n perioade de dezorganizare a vieii). ns copiii tind s dea deseori semne de insecuritate i au nevoie s se simt n sigurana. 3.Nevoi sociale, de apartenen la un grup : comuniune social, comunicare, implicare n rezolvarea problemelor sociale, participare la viaa comunitii al crei membru eti, participarea la evenimentele sociale, nevoia de iubire i afeciune n cuplu i din partea celor apropiai 4.Nevoi de individualizare, de stim i recunoatere : stima de sine, stima pe care o primeti de la alii, nevoia de a fi ascultat i neles, aprobarea i recunoaterea competenelor, meritelor i valorii din partea altora ; uneori chiar nevoia de a fi important, de putere, control, prestigiu, faima. Cnd ele sunt satisfcute, persoana se simte ncrezatoare n sine i valoroas. Cnd aceste nevoi sunt frustrate, persoana se simte inferioar, slab, neputincioas, lipsit de valoare. 5.Nevoia de auto-realizare : mplinirea visurilor i scopurilor propuse, reuit n via, hobby, activitatea de creaie, contientizarea rolului i rostului nostru n lume, relaxare, meditaie, realizarea potenialului maxim, crearea i mplinirea destinului su nalt. Exist o relaie de dependen ntre aceste 5 trepte. Atta vreme ct nu i-ai satisfcut nevoile inferioare ierarhic de pe treptele unu i doi, nu vei putea accede la sistemul motivaional dat de treptele superioare trei, patru i cinci. Perceperea i satisfacerea nevoilor sociale, de individualizare i de auto-realizare sunt condiionate de satisfacerea mai nti a nevoilor de baz biologice i de siguran. Nu numai c satisfacerea treptei 3, 4 sau 5 sunt trecute pe plan secund, n ateptare, pn se satisfac nevoile treptelor inferioare, dar aceste trebuine superioare nici mcar nu sunt percepute sau contientizate suficient. E clar c nu i arde de via social, recunoaterea meritelor pentru cine tie ce proiect sau crearea nalt a propriului destin atta timp ct nu ai ce mnca, eti bolnav, nu ai cas sau o relaie satisfctoare. Un comentariu : piramida este valabil n special pentru oamenii din societatea occidental, care duc o via considerat normal. La orientalii tradiionali (nu cei occidentalizai), n afara primelor 2 nivele comune, cel mai important nivel este al 5-lea (i asta e valabil i la persoanele religioase).

24