UNIVERSITATEA DIN BUCURETIFACULTATEA DE DREPT

MANAGEMENT

Conf. univ. dr. Vladimir-Codrin IONESCU

INTRODUCEREModulul Management se adreseaz studenilor de la Facultatea de Drept a Universitii din Bucureti, specialitilor n management, precum i tuturor celor interesai de problematica vast a managementului organizaiei. Obiectivele generale ale modulului Management sunt, n esen, urmtoarele: definirea cadrului conceptual al managementului organizaiei; evidenierea trsturilor definitorii componentelor mediului ambiant; ale organizaiei i a

prezentarea ntr-o viziune corelativ a funciilor manageriale ale organizaiei; expunerea unor aspecte relevante cu privire la subsistemul organizatoric al firmei; clasificarea deciziilor manageriale adoptate n organizaii i delimitarea etapelor procesului decizional; evidenierea componentelor, a funciilor i a principiilor subsistemului informaional din cadrul organizaiei;

prezentarea unor sisteme, metode i tehnici de management utilizate n organizaii; analiza tendinelor organizaiei. care se manifest n managementul

Modulul este structurat pe 8 uniti de nvare, fiecare dinte acestea cuprinznd obiective, teme de reflecie, teste de autoevaluare, lucrri de verificare, precum i referine bibliografice. Evaluarea continu a studenilor se realizeaz prin lucrrile de verificare cuprinse n unitile de nvare. Evaluarea final const n susinerea unui examen la sfritul semestrului. Acest modul ofer studenilor de la Facultatea de Drept un sprijin substanial n demersul lor de a-i nsui instrumentarul de baz necesar exercitrii profesiei pentru care au optat. Ca orice demers tiinific, lucrarea de fa este perfectibil pe multiple planuri. Prin urmare, atept cu interes i receptivitate sugestiile oferite de cititori, asigurndu-i c acestea se vor regsi n paginile unei viitoare ediii a modulului. V doresc mult succes! Bucureti, iunie 2011 Conf. univ. dr. Vladimir-Codrin IONESCU2

Unitatea de nvare nr. 1INTRODUCERE N MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI CUPRINSObiectivele Unitii de nvare nr. 1 1.1. Cadrul conceptual al managementului organizaiei 1.2. Teorii i abordri n tiina managementului 1.2.1. Curentul clasic n management 1.2.2. Curentul comportamental n management 1.2.3. Curentul cantitativ n management 1.2.4. Curentul modern n management 1.3. Procesele i relaiile manageriale 1.4. Rspunsuri la Testele de autoevaluare 1.5. Lucrare de verificare Unitatea 1 1.6. Bibliografie pentru Unitatea 1

Obiectivele Unitii de nvare nr. 1 Definirea cadrului conceptual al managementului organizaiei; Prezentarea celor mai reprezentative teorii i abordri din tiina managementului; Explicarea coninutului proceselor i a relaiilor manageriale; Definirea conceptelor de ecomanagement i de management bazat pe cunotine.

Teorii i abordri n tiinaunui proces managerial; Delimitarea etapelor managementului

1.1. Cadrul conceptual al managementului organizaieiManagementul organizaiei studiaz procesele i relaiile manageriale din cadrul acesteia, n vederea descoperirii principiilor i a legitilor care le guverneaz, precum i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i proceduri care s determine creterea competitivitii. Din aceast definiie rezult:Obiectul de studiu al tiinei managementului

esena tiinei managementului o reprezint studierea proceselor i a relaiilor manageriale desfurate ntr-o organizaie; pe baza studierii proceselor i a relaiilor manageriale se descoper principiile i legitile cu care opereaz tiina3

managementului, care explic, totodat, coninutul i dinamica managementului organizaiei; conceperea de noi sisteme, metode i tehnici de conducere confer tiinei managementului un pronunat caracter aplicativ, ntruct prin operaionalizarea acestora se poate atinge eficiena economic i social, respectiv competitivitatea organizaiei. Managementul organizaiei (al ntreprinderii / firmei) este cea mai cunoscut, dezvoltat i important component a tiinei managementului ntruct: ntreprinderea / firma constituie agentul de baz al oricrei economii naionale, principalul generator de valoare adugat i de valoare de ntrebuinare. n cadrul firmelor i desfoar activitatea cea mai mare parte a populaiei ocupate din fiecare ar, indiferent de nivelul su de dezvoltare; primele cristalizri ale tiinei managementului au avut ca obiect firma, care s-a meninut pe parcursul timpului ca unul dintre cele mai fertile terenuri n ceea ce privete inovarea n planul teoriei i al practicii manageriale.

1.2. Teorii i abordri n tiina managementuluiEficiena economic i social a unei organizaii depinde n mare msur de capacitatea managerilor de a nelege i de a pune n aplicare principiile, metodele i tehnicile moderne de management. Pentru ca firmele pe care le conduc s obin avantaje competitive pe termen lung, este imperios necesar ca acetia s cunoasc n profunzime modelele, teoriile i procedeele oferite de tiina managementului. n acest context, ne propunem o prezentare a celor mai reprezentative teorii i abordri manageriale, evideniind cadrul de descoperire, de analiz i de fundamentare a acestora. Primele dovezi de aplicare a unor tehnici de management dateaz nc din mileniul III .e.n., n oraul Ur (Irak), unde preoii sumerieni au inut evidena scris a tranzaciilor comerciale. Traducerile papirusurilor egiptene timpurii, din anul 1300 .e.n., recunosc importana organizrii i a administraiei n statele birocratice, mrturii similare existnd i n China veche. n jurul anului 400 .e.n., Socrate a definit managementul ca fiind diferit de cunoatere i experien. Platon a considerat managementul ca o activitate distinct, a susinut principiile specializrii i a descris modul n care tinerii erau alei i pregtii pentru a-i dezvolta personalitatea i deprinderile necesare conducerii. Principalele teorii i abordri care au marcat evoluia tiinei managementului sunt curentul clasic, curentul comportamental, curentul cantitativ i curentul modern. 1.2.1. Curentul clasic n managementRevoluia industrial

Cea mai veche coal de gndire acceptat de ctre practicienii managementului este cunoscut sub titulatura curentul clasic n management. Acest curent de management s-a manifestat n perioada4

1885 - 1940 i a ncercat s ofere o baz raional i tiinific pentru managementul ntreprinderilor. Originea curentului clasic se afl n revoluia industrial, moment n care oamenii au nceput s lucreze mpreun n fabrici, spre deosebire de sistemul manufacturier, n cadrul cruia activitatea se desfura n ateliere mici sau acas. Industrializarea a creat nevoia de planificare, de organizare i de control a tuturor activitilor lucrative. Curentul clasic n management are dou dimensiuni fundamentale: managementul tiinific i managementul administrativ general. Managementul tiinific se ocup de modalitile de mbuntire a productivitii, n timp ce teoria managementului administrativ privete ntreprinderile ca entiti i are n vedere eficientizarea acestora. n ultimii ani, asistm la o reconsiderare a teoriei clasice a managementului, ca metod de reducere a costurilor i de cretere a productivitii i a eficienei organizaionale. Uzina metalurgic Soho Engineering Foundry din Marea Britanie a fost fondat n 1796 de ctre inventatorii motorului cu abur. James Watt Jr i Matthew Robinson Boulton au utilizat n conducerea firmei o serie de tehnici manageriale, ntre care amintim: evaluarea pieei i previziunile, amplasarea fabricii i a utilajelor conform unui plan, planificarea produciei, standardizarea procesului de producie i a componentelor produsului etc. n ceea ce privete contabilitatea i analiza costului, Watt i Boulton au pstrat nregistrri statistice detaliate i sisteme avansate de control cu ajutorul crora se puteau calcula costul i profitul pentru fiecare main fabricat i pentru fiecare departament. De asemenea, Watt i Boulton au creat programe de instruire i perfecionare a salariailor, programe de studiu prin munc (care au condus la conformitate ntre plat i rezultate), precum i programe de ajutor social. n Scoia, Robert Owen, considerat printele managementului modern al personalului, a testat mbuntirea condiiilor de lucru existente n fabrici. Totodat, a sugerat crearea de magazine ale companiei care s ofere bunuri necesare salariailor i a cutat s amelioreze traiul comunitii prin construirea de case i strzi. n cartea sa despre diviziunea muncii, intitulat Despre economia mainilor i a manufacturilor, publicat n anul 1832, Charles Babbage considera c ntre angajai i proprietarii fabricilor exist interese mutuale. Babbage a susinut fervent sistemul de mprire a profiturilor, prin care muncitorii puteau beneficia de pe urma productivitii lor. Henry Varnum Poor, editor la American Railroad Journal, a dezvoltat un sistem managerial cu o structur clar stabilit, n care angajaii aveau responsabiliti bine delimitate. Sistemul cuprindea i o component de comunicare prin intermediul creia se transmiteau rapoarte de la vrful piramidei manageriale ctre baza acesteia. nceputul secolului XX a readus productivitatea n centrul ateniei. Afacerile se dezvoltau, ns mna de lucru era insuficient. Cercetrile din domeniul managementului aveau ca int identificarea unor metode de mbuntire a eficienei. Frederick W. Taylor, de la Midvale Steel Company, a recunoscut nevoia unei cooperri ntre salariai i manageri, precum i necesitatea controlrii costului i a analizei metodelor de lucru. El a neles principiul produciei sporite obinute prin participarea salariatului, principiu pe care l-a numit serviciu sistematic.5

Managementul tiinific

F.W. Taylor, printele managementului tiinific

n esen, a sugerat conducerii de la Midvale s studieze ceea ce constituie munca unei zile bune. Planul su diferenial de munc n acord a utilizat concluziile studiilor contemporane i prevedea o salarizare ridicat pentru performane superioare standardelor i respectiv un nivel redus al salarizrii pentru productivitate inferioar punctului de referin stabilit de companie. Pn la programele de mai trziu ale lui Taylor, nu exista nici o promisiune referitoare la salariul de baz, cunoscut n prezent sub denumirea de salariu minim. ntreaga teorie a lui Taylor se baza pe ideea c interesele fundamentale ale conducerii i ale angajailor sunt aceleai. Dac obiectivul conducerii l constituia obinerea unor costuri de producie sczute, atunci dezideratul angajailor de a avea salarii mari putea fi uor realizabil, deoarece munca acestora era considerat ca fiind msurabil. Taylor avea n vedere i faptul c, o dat ce salariaii vor nelege marele avantaj al managementului tiinific, i vor dezvolta imediat o atitudine mental mai bun vizavi de conducere i de ceilali angajai, eliminndu-se astfel nevoia de criticism i de reclamaii constructive. Henry L. Gantt, coleg al lui Taylor la Bethlehem Steel Works, a implementat un program de stimulare salarial considerat a fi superior celui conceput de Taylor. Sistemul salarial al lui Gantt oferea prime pentru muncitorii care i ndeplineau sarcinile ntr-un timp mai scurt dect cel standard. El a iniiat i un plan de prime pentru coordonatorii activitilor. Dintre contribuiile aduse de Gantt n domeniul managementului, se remarc varianta propus pentru mbuntirea sistemului de sarcini i prime. Scopul de baz al sistemului era de a completa o anumit cantitate de munc ntr-un timp dat. Gantt a dezvoltat tehnici de planificare i control folosind un grafic simplu n care pe o ax erau reprezentate relaiile dintre munca planificat i cea realizat, iar pe cealalt ax era marcat timpul scurs. Frank i Lilian Gilbreth au avut realizri importante n managementul produciei i al operrii. Pe baza unor studii referitoare la timp i la micare, acetia au dezvoltat legile economiei micrii, care cuprindeau 22 de principii legate de folosirea corpului uman, de aranjarea locului de munc i de designul instrumentelor i al echipamentului. Dac managementul tiinific se axa pe angajai i pe sarcinile lor, teoria managementului administrativ general a abordat organizarea complet a ntreprinderii. La sfritul secolului al XIX-lea, francezul Henri Fayol a introdus teoria managementului sistematic. Director executiv i inginer minier, Fayol a marcat un moment important n istoria managementului. n viziunea sa, funciile de baz ale oricrui manager sunt planificarea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Fayol considera c toate activitile implicate n proiecte industriale pot fi clasificate n ase categorii: tehnice (se refer la producie), comerciale (vizeaz cumprarea, vnzarea i schimbul), financiare (au n vedere atragerea i utilizarea optim a capitalului), de securitate (ofer protecie bunurilor i persoanelor), contabile (analiza statistic) i manageriale (includ planificarea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul). Fayol a dezvoltat procesul de management dincolo de modelul ierarhic de baz al lui Taylor. n sistemul lui Fayol,6

Managementul administrativ general

funcia de comand opera eficient printr-o serie de metode de coordonare i control. Pentru mbuntirea activitii de coordonare a operaiilor organizatorice, el recomanda efilor de departament organizarea unor edine regulate. Max Weber, printele managementului birocratic, a creat un sistem n care individului i se atribuie o serie de sarcini i responsabiliti primare n cadrul biroului. Fiecare birou era responsabil n faa celui imediat superior, conform unei diviziuni sistematice a muncii n care se urmreau obiective organizatorice. Selecia angajailor se realiza pe baza calificrii, iar responsabilitile acestora erau cele stabilite n momentul angajrii. Weber considera c avansarea este destinat rspltirii priceperii i realizrilor salariailor i nu trebuie s fie afectat de micrile politice. Totodat, este necesar ca angajaii s fac distincie ntre afacerile personale i responsabilitile oficiale. Chester I. Barnard a abordat managementul tiinific n conexiune cu relaiile umane, definind ntreprinderea ca pe un sistem de activiti individuale i fore coordonate n mod inteligent. Barnard a propus o teorie referitoare la acceptarea autoritii pe baza propriei voine i a constrngerilor exterioare. Conform acestei teorii, angajaii evalueaz valabilitatea ordinelor primite de la un superior i, ulterior, decid n mod contient dac le accept sau nu. O directiv poate fi acceptat de ctre un salariat dac acesta a neles-o, este capabil s o urmeze i o consider adecvat, din punctul su de vedere, scopurilor organizaiei. Organizrii formale i este ntotdeauna asociat organizarea informal, axat pe comunicare i relaii interumane. Grupurile informale au un rol esenial ntruct instituie atitudini, obiceiuri i standarde. Barnard aprecia c interaciunile sau contactele informale se produc n mod repetat, fr vreun scop general precis. Acest punct de vedere este diferit de cel din teoria modern, conform cruia o funcie major a organizrii informale o constituie atingerea acelor obiective comune grupurilor ce nu pot fi ndeplinite prin organizarea formal. Aprofundnd lucrrile elaborate de Henri Fayol, Luther Gulick a considerat c funciile managementului sunt universale. Acronimul creat de acesta, POSDCORB, este un termen familiar n domeniul managementului practic. POSDCORB desemneaz activitile de planificare, organizare, personal, dirijare, coordonare, informare i alocare a bugetului. Gulick a susinut abordrile lui Frederick Taylor i ale lui Max Weber i a introdus conceptul de domeniu de control, care se refer la factorii ce limiteaz numrul de persoane pe care un manager le poate supraveghea. De asemenea, a recomandat unitatea comenzii, apreciind c angajaii trebuie s tie cu exactitate n faa cui sunt rspunztori. Ideea central a lucrrilor lui Gulick i, totodat, fundamentul contribuiei sale majore n ceea ce privete departamentalizarea organizaional este c o ntreprindere nu trebuie s combine activiti distincte. Lyndall Urwick a sintetizat o serie de lucrri i cercetri anterioare cu privire la structura managementului i la funcia sistemului administrativ. n plus, a promovat o concepie modern asupra funciilor de planificare, organizare i control i a realizat, ca i Fayol, o list cu zece principii generale pentru creterea eficienei manageriale.7

Managementul birocratic

James Mooney a identificat trei principii de baz ale managementului: principiul coordonrii, principiul scalar i principiul funcional. Principiul coordonrii, considerat cel mai important, se referea la desfurarea de ctre salariai a unor activiti n vederea atingerii unui scop comun. Principiul scalar era descris ca o clasificare a ndatoririlor pe care le au membrii organizaiei, conform gradului de autoritate i de responsabilitate, iar principiul funcional definea diferenele existente ntre tipurile de ndatoriri. n concluzie, principalele contribuii ale reprezentanilor curentului clasic n management sunt: aplicarea tiinei n practica managementului, punerea bazelor pentru evoluiile ulterioare din management, identificarea funciilor manageriale, clasificarea procedeelor i a abilitilor relevante n management, recunoscute i astzi drept concepte eseniale, enunarea i aplicarea principiilor particulare ale managementului formal, precum i focalizarea ateniei asupra managementului, ca subiect al cercetrii tiinifice. Limitele curentului clasic n management rezid n presupunerea c fiecare angajat este o persoan de tip economic, care va lucra mai mult pentru a avea mai muli bani, aplicabilitatea legitilor n organizaiile simple i relativ stabile (n timp ce majoritatea celor de astzi sunt complexe i dinamice), neluarea n considerare a raporturilor dintre ntreprindere i mediul su, precum i tratarea angajailor ca pe nite instrumente de atingere a obiectivelor organizaiei. 1.2.2. Curentul comportamental n management n perioada 19201930, o serie de cercettori au afirmat c managementul tiinific a ignorat aspectele umane ale organizaiilor de afaceri. Curentul comportamental n management constituie o abordare a managementului centrat pe psihologia uman, pe motivaie i pe conducere, care se deosebesc de simpla eficien mecanic. Acest curent studiaz comportamentul angajatului n cadrul ntreprinderii i include relaiile umane i behaviorismul modern. Hugo Mnsterberg, printele psihologiei industriale sau aplicate, a observat legtura existent ntre managementul tiinific i comportamentul uman, considernd c ambele au un rol important n creterea eficienei prin analiza tiinific a muncii. Unul dintre primii cercettori care a abordat organizaia din punctul de vedere al comportamentului individual i de grup a fost Mary Parker Follett. Lucrrile sale s-au axat pe subiecte precum conflictul organizaional, motivaia, cooperarea, autoritatea i prezint o importan deosebit pentru evoluia modern a organizrii. ntr-una din primele lucrri, Follett a studiat managementul conflictului. Cercettoarea nu a nfiat conflictul ca pe un prejudiciu, ci ca pe un proces n care au loc diferende importante, dar a cror rezolvare poate s conduc n mod constructiv la atingerea obiectivelor organizaiei. n 1943, Abraham Maslow a avansat o ierarhie tripartit de necesiti. n concepia sa, indivizii sunt motivai de anumite necesiti, iar motivaia reprezint dorina de a depune eforturi sporite n vederea atingerii obiectivelor. Necesitile au fost ulterior dispuse ntr-o ierarhie, de la cele fiziologice, de nivel inferior, la cele superioare, de autorealizare. Necesitile fiziologice au prioritate absolut ntruct, dac nu sunt8

Contribuii ale reprezentanilor managementului clasic

Abordare a managementului centrat pe resursele umane

Scara motivaional a lui Abraham Maslow

satisfcute, celelalte necesiti nu atrag dup sine motivarea unui nou comportament. Pe baza rezultatelor obinute de Maslow, Frederick Herzberg a elaborat o teorie privind satisfacia muncii, centrat pe redefinirea i mbuntirea poziiilor angajailor n scopul creterii motivaiei i a implicrii. Suportul motivaiei i, implicit, al obinerii de performane bune n activitate, include dou categorii de elemente. Din prima categorie fac parte plata i condiiile de munc. Acestea reprezint premise ale meninerii unui nivel minim de satisfacie n rndul angajailor. Elementele din cea de a doua categorie vizeaz sentimentul provocrii, al realizrii, al recunoaterii, al responsabilitii, al avansrii i al dezvoltrii personale i confer resurselor umane o motivare complex. n lucrarea intitulat Administrative behavior, publicat n anul 1947, Herbert A. Simon a criticat abordarea principial a managementului, susinnd c aceasta este adesea inconsistent i inaplicabil. Simon a promovat o abordare sistemic a managementului, bazat pe procesul adoptrii deciziilor i a ajuns la concluzia c raionalitatea unei aciuni nu constituie implicit o surs a optimizrii situaiei. Cercetrile sale n sfera deciziilor organizaionale au creat o punte de legtur ntre tiina managementului i abordrile comportamentale. La sfritul anilor 50, Douglas McGregor a subliniat importana nelegerii raportului dintre motivaie i natura uman. Acesta aprecia c managerii ncearc s-i motiveze pe angajai prin dou metode de baz, cunoscute sub numele de teoria X i respectiv teoria Y. Teoria X dezvolt viziunea tradiional asupra managementului i prezint o dimensiune negativ, sugernd c managerii trebuie s-i constrng i s-i controleze angajaii pentru a-i motiva. n schimb, teoria Y are un caracter pozitiv i, conform acesteia, salariaii beneficiaz din partea managerilor de credit n ceea ce privete responsabilitatea aciunilor lor. Studiind teoriile lui Herzberg, McGregor a afirmat c nevoile fundamentale sunt de regul satisfcute pentru majoritatea angajailor din ntreprinderile industriale i, prin urmare, nu mai sunt motivatoare. De vreme ce n prim-plan au aprut necesitile de nivel superior i anume cele sociale, de consideraie i de autorealizare, cadrul muncii trebuia reorganizat pentru a-i ajuta pe salariai s-i satisfac aceste necesiti. McGregor. considera c n momentul n care munca devine o activitate plcut, angajaii vor manifesta responsabilitate i implicare total n realizarea obiectivelor firmei. Chris Argyris a dezvoltat o teorie organizaional a sistemului deschis, bazat pe comportamentul organizaional. Sistemul deschis a pus un accent deosebit pe fiinele umane ca individualiti, aciunile fiind realizate ntr-o manier deschis i onest, asemeni teoriei Y. Acest fapt a dus la apariia informaiei i a comunicrii precise, astfel nct s poat fi adoptate decizii privind viitorul individual n mod liber i n cunotin de cauz. n 1959, Charles A. Lindblom a publicat un eseu n care a criticat modelele raionale de adoptare a deciziilor, susinnd c n realitate acestea nu sunt valide. Dup ierarhia nevoilor propus de Maslow, McClelland a avansat ideea conform creia unele necesitide realizare, de putere i de afiliere sunt nvate sau dobndite social de ctre individ n urma interaciunii sale cu mediul.9

Teoria echitii dezvoltat de J. Stacey Adams susine c angajaii i compar sarcinile i rezultatele activitii lor cu cele ale celorlali salariai, iar inechitatea influeneaz gradul de efort al acestora. Echitatea se refer la perceperea de ctre angajai a faptului c sunt tratai n mod egal i are un impact major asupra performanei. Contribuiile majore ale reprezentanilor managementului comportamental rezid n nelegerea conceptelor de motivare, de Contribuii ale dinamic a grupului i a proceselor interpersonale ce au loc n interiorul reprezentanilor organizaiei, precum i n aprecierea angajailor ca fiind resurse de curentului comportamental n valoare. Limitele principale ale acestui curent managerial se refer la dificultile care se manifest n planul anticiprii comportamentului management uman, datorit complexitii sale, al implementrii de ctre manageri a unor modele comportamentale complexe i al aplicrii rezultatelor din cercetare n domeniul practic al managementului. 1.2.3. Curentul cantitativ n management Curentul cantitativ n management este centrat pe adaptarea modelelor i a proceselor matematice la situaii concrete din activitatea managerial i include trei direcii de cercetare: tiina managementului, managementul operaiilor i sistemele de informare a conducerii. tiina managementului are n vedere dezvoltarea modelelor matematice ce urmeaz a fi utilizate n procesul de fundamentare a deciziilor organizaionale, managementul operaiilor se axeaz ndeosebi pe aplicarea tiinei managementului n cadrul ntreprinderilor, n timp ce sistemele de informare a conducerii reprezint instrumente complexe de comunicare menite s furnizeze informaii managerilor. Managementul cantitativ a aprut ca urmare a dezvoltrii soluiilor matematice i statistice pentru rezolvarea problemelor militare din timpul celui de-al doilea rzboi mondial. Matematicienii britanici au folosit tehnici cantitative att pentru proiectarea unor modele de alocare optim care s asigure capacitatea aerian maxim, ct i pentru determinarea eficienei aparatelor de zbor. Dup al doilea rzboi mondial, multe dintre tehnicile cantitative utilizate n aciuni militare au fost adaptate specificului activitii de afaceri, organizaiile industriale contientiznd rolul important al acestor tehnici n soluionarea unor probleme din sfera managementului produciei.Aplicaii statistice, modele de optimizare i simulri pe calculator

Managementul cantitativ include aplicaii statistice, modele de optimizare i de informare, precum i simulri pe calculator. Astfel, managerii pot recurge la metoda programrii liniare pentru mbuntirea deciziilor de alocare a resurselor, iar utilizarea analizei critice reprezint o surs de cretere a eficienei proiectelor de planificare. Abordarea cantitativ a managementului se reflect pozitiv n fundamentarea i adoptarea deciziilor, mai ales atunci cnd se refer la funciile de previziune i de control. Planificarea organizatoric a condus la dezvoltarea unei noi tiine cunoscut n anii 40 sub titulatura de planificare strategic. Aceasta evalueaz efectele strategiilor de management asupra proceselor de planificare. Primele teorii ale planificrii strategice au aprut ca urmare a studierii impactului teoriei jocului asupra metodologiei decizionale. Teoria jocului, conceput de Von Neumann, este un tip de analiz10

matematic ce se ocup de modele abstracte ale situaiilor de conflict. Rezultatele acestor situaii depind att de aciunea colectiv a juctorilor, ct i de factorul ans. Dintre contribuiile majore ale reprezentanilor managementului cantitativ, amintim: dezvoltarea de tehnici cantitative complexe pentru fundamentarea i adoptarea deciziilor, utilizarea modelelor matematice n vederea nelegerii profunde a proceselor i a situaiilor care privesc organizaiile, implementarea procedurilor de planificare organizatoric i de control, precum i recunoaterea importanei calculatoarelor n activitatea decizional. Managementul cantitativ prezint i anumite limite, cum ar fi imposibilitatea explicrii n totalitate a comportamentului uman n cadrul organizaiei, riscul de a sacrifica abiliti manageriale n scopul obinerii unor modele matematice complexe i lansarea unor ipoteze mai puin fondate n construirea acestora. 1.2.4. Curentul modern n management Curentul modern, aflat n plin desfurare, constituie o sintez a celor mai reprezentative teorii i concepte elaborate anterior, la care se adaug noile viziuni specifice economiei contemporane. Managementul modern integreaz ntr-un sistem sinergic abordarea procesual, abordarea sistemic, metoda ntmplrii (contingenei), managementul strategic, abordarea managementului n stil japonez i metoda excelenei. Curentele clasic, comportamental i cantitativ, managementul strategic, precum i teoriile sistemic i a ntmplrii contureaz cadrul curentului modern n management.Abordarea procesual

Contribuii ale reprezentanilor managementului cantitativ

n anul 1961, Koontz a publicat un articol n care afirma c n acel moment exista o jungl a teoriilor manageriale, n sensul c fiecare curent de management ofer elemente importante teoriei i practicii manageriale. Ulterior, Koontz a demonstrat c abordarea procesual poate cuprinde diferenele existente ntre teoriile manageriale. Aceast abordare, propus iniial de Fayol, consider c managementul este un proces de realizare a unor activiti prin i de ctre indivizi care opereaz n grupuri organizate. Managerii efectueaz planificri, organizeaz, conduc i controleaz, iar procesul managerial este n mod esenial o activitate decizional i informaional ce poate fi reprezentat sub forma unui circuit nchis sau a unei bucle.

Abordarea sistemic

Exist dou tipuri principale de sisteme: nchise i deschise. Sistemele nchise nu sunt influenate i nu reacioneaz la mutaiile produse n mediu, n timp ce sistemele deschise rspund la mediul n care acioneaz. Viziunea lui Frederick Taylor asupra oamenilor i a ntreprinderilor era, n esen, un sistem nchis. Modelul nchis include managementul tiinific promovat de Taylor, teoria birocratic a lui Weber i coala administrativ sau a principiilor ntemeiat de Gulick. nc din 1930, Barnard susinea c ntreprinderile sunt sisteme deschise i interacioneaz cu mediul exterior. Modelul deschis cuprinde coala relaiilor umane i dezvoltarea organizaional, firmele fiind tratate ca uniti n cadrul mediului. Ambele tipuri de sisteme se ocup de producie i de eficien.11

Unul dintre cei mai importani teoreticieni ai sistemelor, Von Bertalanffy, a descris sistemul ca fiind format din pri interconectate ce compun un ntreg, n cadrul cruia sinergia este creat de efectul coordonat i combinat al subsistemelor. Teoria sistemelor surprinde comportamentul intern i extern al organizaiilor. Din punct de vedere intern, aceast teorie evideniaz cum i de ce angajaii unei ntreprinderi i execut sarcinile individuale i de grup, iar din punct de vedere extern, integreaz tranzaciile firmei cu ale celorlalte organizaii i instituii. n teoria sistemelor, organizaia, compus din mai multe elemente interdependente, preia resurse existente n mediu, le proceseaz i le returneaz acestuia ntr-o form schimbat.Metoda contingenei

Teoria contingenei este o metod de abordare a problemelor organizaionale care ia n considerare toi factorii implicai ntr-o anumit situaie. Ea a fost utilizat recent pentru a nlocui principiile simpliste de management cu altele mai cuprinztoare. De-a lungul timpului, activitatea practic i de cercetare tiinific a evideniat c n cadrul unei firme pot aprea situaii complexe care necesit o abordare mai vast. Utiliznd concepte ce aparin altor metode, Lawrence, Lorsch i Schein au descoperit c eficiena tehnicilor este relativ, n sensul c depinde de coordonatele specifice ale unei situaii. Organizaiile i subsistemele lor sunt unice, fapt care necesit abordri manageriale proprii fiecreia dintre acestea. n managementul contingenei se subliniaz importana analizei i a evalurii mediului organizaional. Analiza i evaluarea au ca scop determinarea caracteristicilor de lucru, a tehnologiilor, a personalului i a structurilor organizatorice care trebuie adaptate circumstanelor concrete. Exist trei seturi principale de ipoteze interconectate. Primul set presupune existena unui acord ntre firm i mediul extraorganizaional, al doilea set propune un model corespunztor de relaii pentru toate organizaiile, n timp ce al treilea set are n vedere cel mai eficient plan de contingen. Metoda contingenei promoveaz eficiena organizaional, stabilind concret aciunile ce urmeaz a fi ntreprinse de firm n vederea atingerii obiectivelor previzionate. Managementul strategic este centrat pe fundamentarea deciziilor i are n vedere performana pe termen lung a organizaiei. Politica de afaceri vizeaz folosirea eficient a resurselor interne i formuleaz linii directoare generale care s ajute firma n atingerea obiectivelor sale. Managementul strategic reprezint, aadar, un sistem integrat care asigur unitatea trinomului strategie - politic de afaceri - mediu. Coordonatele fundamentale ale unei strategii sunt viziunea, misiunea, avantajul competitiv, obiectivele, factorii critici de succes, cultura organizaional i orientarea spre aciune. Procesul managerial strategic presupune parcurgerea a patru etape: evaluarea mediului, formularea strategiei, implementarea strategiei, evaluarea i controlul. Von Neumann i Morgenstern au definit strategia ca pe o serie de aciuni efectuate de o firm, asupra crora s-a decis n funcie de o situaie particular. n lucrarea intitulat Practica managementului, publicat n anul 1954, P.F. Drucker afirm c strategia este o metod de analiz a situaiei prezente i de modificare a acesteia, atunci cnd este necesar. Drucker a inclus n strategie i activitatea de identificare a resurselor existente sau necesare.12

Managementul strategic

n anii 60 s-a produs o mutaie major n sfera managementului, concretizat n trecerea de la orientarea spre politica de afaceri la orientarea strategic. Chandler a lansat o serie de idei despre strategia firmei bazate pe istoria a patru mari corporaii americane. Conceptele sale au fost dezvoltate pe msur ce acesta analiza reaciile corporaiilor la mediul economic n schimbare. Chandler consider c strategia rezid n adoptarea unor modaliti de aciune i n alocarea resurselor necesare pentru atingerea obiectivelor pe termen lung ale organizaiei. Ansoff a prezentat o abordare mai raional n lucrarea Strategia corporaiei din anul 1965, studiind strategia dintr-o perspectiv programatic i analitic. Acesta a subliniat importana diversificrii, apreciind c strategia este o procedur de adoptare a unor decizii care sunt determinate de produs i de pia, de vectorul de cretere, de avantajul competitiv i de sinergie. Perioada anilor 70 a adus o adevrat rafal de scrieri care situau n prim-plan organizaia din cadrul unei anumite industrii. Cercettorii din aceast perioad recomandau acordarea unei atenii deosebite mediului exterior al organizaiei, precum i realizarea unor planuri pe termen lung care s anticipeze schimbarea i de pe urma crora firmele s obin avantaje competitive. Aceste aspecte sunt exemplificate n cunoscuta lucrare a lui Michael Porter, intitulat Strategia competitiv. n anul 1978, Hofer i Schendel au publicat un studiu comparativ asupra diferitelor opinii privind conceptul de strategie economic. Ei au identificat trei zone principale de dezacord, i anume: sfera conceptului de strategie economic, elementele componente ale strategiei i capacitatea de integrare a procesului de formulare strategic. Fr a examina curentele care se ntreptrund n aceste concepte, Hofer i Schendel au definit strategia ca fiind o metod de orientare a organizaiei astfel nct aceasta s-i ating obiectivele i s reacioneze att la oportunitile oferite de mediu, ct i la pericolele venite dinspre acesta. n Structurarea organizaiilor, Mintzberg apreciaz c strategia reprezint o for mediatoare ntre organizaie i mediul su, descoperind totodat existena unor modele constante n procesul decizional care asigur adaptarea acesteia la mediu. Atenia asupra culturii organizaiei i are originea n managementul strategic de la sfritul anilor 70. Analitii erau preocupai de identificarea unor modaliti de definire a culturii strategice n care schimbarea s fie acceptat ca un fapt normal. Una din principalele abordri referitoare la cultura corporaiei a fost dezvoltat de ctre McKinsey & Company, o firm de consultan managerial. Aceast abordare a fost publicat n anul 1981 de Pascale i Athos n lucrarea Arta managementului japonez i popularizat de Peters i Waterman, care au susinut c strategia tinde s se axeze pe partea material a organizaiei. Componentele acestei pri sunt structura, strategia i sistemele. Pascale i Athos consider c pentru obinerea succesului trebuie avute n vedere i alte elemente. Modelul lui McKinsey ofer un cadru de raportare la cultura corporaiei. n anul 1950, Deming a introdus un sistem cuprinztor de management care constituie modelul pentru managementul n stil japonez sau13

managementul calitii totale (T.Q.M.). T.Q.M. utilizeaz statistici pentru a analiza variabilitatea proceselor de producie i pentru mbuntirea Metoda managementului n continu a calitii produciei. Nevoile clienilor sunt ntr-o continu schimbare, iar soluia pentru definirea calitii n termenii clientului este stil japonez atenia constant ce trebuie acordat studierii preferinelor acestuia. Filozofia lui Deming asupra calitii este c productivitatea se mbuntete pe msur ce variabilitatea scade. Variaiile fac necesar existena unor metode statistice de control al calitii. De asemenea, Deming susine c managementul este responsabil pentru 94% dintre problemele de calitate, ntruct i ajut pe angajai s lucreze mai inteligent, i nu mai mult. Juran a situat n centrul preocuprilor sale aspecte legate de managementul calitii. El considera c organizaiile nu au neles cum se obine calitatea i a delimitat trei componente ale acestui proces: mbuntiri anuale structurate, programe de formare continu a resurselor umane i o bun coordonare la nivelul managementului superior. Juran aprecia c mai puin de 20% dintre problemele de calitate sunt cauzate de angajai, restul avndu-i originea n activitatea managerial. Managerii trebuie s se specializeze n calitate, pentru a putea coordona proiecte de ameliorare calitativ. Crosby este cunoscut ndeosebi pentru conceptul su denumit defect zero. n viziunea sa, calitatea este conformarea la cererea manifestat pe pia i poate fi msurat numai prin costul neconformrii. Crosby recomand organizaiilor s aib n vedere trei aspecte n prevenirea neconformrii: determinarea, educaia i implementarea. La nceputul anilor 80, Ouchi a studiat o serie de companii americane i a descoperit numeroase caracteristici care, de regul, erau asociate corporaiilor japoneze de succes. Ouchi a utilizat termenul de teoria Z pentru a descrie diferite practici de management. Aceste companii promovau iniierea i meninerea unor raporturi strnse cu angajaii, spiritul de echip, adoptarea deciziilor n grup i rotaia salariailor pe posturi. Fundamentul metodei excelenei l constituie mbuntirea managementului n scopul obinerii i meninerii performanelor ntr-o corporaie. Metoda excelenei a aprut la nceputul anilor 80, o dat cu publicarea de ctre Peters i Waterman a crii intitulate n cutarea excelenei. Autorii au efectuat cercetri asupra organizaiilor care erau considerate performante i au identificat metode i tehnici de management comune acestora. Metoda excelenei subliniaz c firmele eficiente caut n permanen s-i perfecioneze activitatea. Peters i Waterman au fost preocupai att de mediul de afaceri, marcat de mutaii frecvente i profunde, ct i de necesitatea realizrii unor schimbri n interiorul organizaiilor. n concluzie, teoria contemporan a managementului este o sintez a mai multor viziuni i modaliti de abordare. Cunoaterea aprofundat a conceptelor fundamentale din tiina managementului constituie o premis a conducerii eficiente a ntreprinderilor ntr-un mediu economico-social aflat ntr-o permanent schimbare.Managementul, combinaie de tiin i art

Metoda excelenei

Astzi este unanim recunoscut faptul c managementul reprezint o combinaie de tiin i art. Dimensiunea complex a activitilor desfurate n cadrul unei firme presupune constituirea unor echipe14

multidisciplinare alctuite din specialiti n domeniile economic, tehnic, juridic, social, al tiinelor comunicrii i informatic. Firmele din economia actual constituie sisteme deschise, complexe, dinamice i sinergice alctuite din mai multe componente interconectate: manageri cu viziune strategic, resurse umane cu competene multiple, sistem managerial flexibil, resurse materiale i financiare, tehnologii performante i cultur organizaional orientat spre schimbare. Managerii trebuie s aib o viziune integrat asupra firmelor i, prin aplicarea principiilor, a metodelor i a tehnicilor oferite de tiina managementului, s determine obinerea avantajului competitiv pe termen lung i, implicit, meninerea ntreprinderilor pe care le conduc n sfera eficienei economice i sociale.

Tema de reflecie 1.1Comentai n maximum 400 de cuvinte importana cunoaterii principalelor teorii, abordri i proceduri manageriale n obinerea avantajului competitiv pe termen lung.

Test de autoevaluare 1.11. Curentul clasic n management cuprinde: a. managementul tiinific i abordarea contextual; b. managementul tiinific i managementul administrativ general; c. managementul birocratic i metoda contingenei; d. managementul administrativ general i abordarea procesual. 2. Principalul reprezentant tiinific este: a. Henri Fayol; b. Frederick W. Taylor; c. Max Weber; d. Mary Parker Follett. al managementului

1.3. Procesele i relaiile manageriale15

Procesele desfurate ntr-o organizaie sunt cunoscute sub titulatura generic de procese de munc. Procesele de munc includ procese manageriale i procese de execuie.Procese manageriale

Procesele manageriale sunt cele n care o parte a forei de munc (managerii) acioneaz asupra celeilalte pri (majoritatea resurselor umane dintr-o firm) n vederea obinerii unei eficiene economice i sociale ct mai ridicate. Procesele de execuie sunt cele n care fora de munc acioneaz asupra obiectelor muncii n vederea obinerii unor bunuri materiale i servicii care s corespund din punct de vedere cantitativ, calitativ i sortimental exigenelor manifestate de purttorii cererii. Complementare proceselor de execuie, procesele manageriale dein o pondere mic n economia proceselor de munc desfurate ntr-o organizaie, ns au un impact decisiv asupra performanelor economice i sociale. Procesul de management reunete o suit de etape dispuse ntr-o succesiune logic n cadrul crora se stabilesc obiectivele organizaiei i ale subsistemelor ncorporate (departamente, compartimente, servicii, birouri .a.), resursele i mijloacele necesare realizrii acestora i se coordoneaz activitatea resurselor umane n vederea obinerii unei eficiene economice i sociale ct mai ridicate. Coninutul procesului de management este dat de funciile sau atributele conducerii, i anume: previziune; organizare; coordonare; antrenare; control - evaluare. Un proces managerial cuprinde 3 faze importante: o faza previzional (n cadrul creia se manifest cu predilecie funcia de previziune); o faza operaional (n care se exercit, cu precdere, funciile de organizare, de coordonare i de antrenare); o faza de msurare i de interpretare a rezultatelor, n cadrul creia se manifest n principal funcia de control evaluare Relaiile manageriale reprezint raporturile care se stabilesc ntre membrii unei organizaii precum i ntre acetia i membrii altor organizaii n procesele de previzionare, de organizare, de coordonare, de antrenare i, respectiv, de control - evaluare. Managementul organizaiei reprezint o disciplin economic de sintez i, totodat, are un caracter multidisciplinar.o

Procese de execuie

Faze ale procesului managerial

Relaii manageriale

este o disciplin economic deoarece aplicarea unor sisteme, metode i tehnici manageriale poate conduce la creterea performanelor economice ale organizaiei;

o este o disciplin de sintez deoarece preia o serie de concepte i noiuni de la alte discipline, cum ar fi: economie politic, finane, marketing, analiz economico-financiar, statistic etc.;16

o caracterul multidisciplinar este dat de faptul c managementul integreaz n cadrul su noiuni, concepte i categorii matematice, sociologice, juridice, informatice, statistice etc. n ultima perioad s-au conturat conceptele de ecomanagement i de management bazat pe cunotine.Ecomanagement

Ecomanagementul presupune o armonizare ntre ndeplinirea obiectivelor organizaiei (cel mai important dintre aceste obiective fiind obinerea profitului, care permite reluarea ciclului economic) i meninerea echilibrului ecologic. Conceptul de ecomanagement este n strns legtur cu cel de dezvoltare sustenabil, care reunete totalitatea formelor i a metodelor de dezvoltare socio-economic, al cror fundament l reprezint, n primul rnd, asigurarea unui echilibru ntre sistemele socio-economice i elementele capitalului natural. Obiectivul fundamental al dezvoltrii sustenabile l constituie, aadar, identificarea unui spaiu al interaciunii dintre sistemele economic, social, ambiental i tehnologic, ntr-un proces dinamic i flexibil de funcionare. Cea mai cunoscut definiie a dezvoltrii sustenabile este cea propus de ctre Comisia Mondial pentru Mediu i Dezvoltare (WCED) n raportul "Viitorul nostru comun", cunoscut i sub numele de Raportul Brundtland. Conform Raportului WCED, dezvoltarea sustenabil este dezvoltarea care urmrete satisfacerea nevoile prezentului, fr a compromite posibilitatea generaiilor viitoare de a-i satisface propriile nevoi".

Dezvoltare sustenabil

Management bazat pe cunotine

Managementul bazat pe cunotine constituie un nou tip de management care are n vedere, n principal, producerea, acumularea, protecia i integrarea cunotinelor. Managementul bazat pe cunotine situeaz cunotinele, ca produse ale proceselor de cunoatere, n prim-planul resurselor unei organizaii. Cunotinele au un impact determinant asupra performanelor unei organizaii. Exist 2 categorii principale de cunotine: explicite i implicite. Cunotinele explicite se regsesc n studii, brevete, proiecte, licene, standarde, programe informatice, n timp ce cunotinele implicite se afl n minile membrilor organizaiei (know-how tehnic, know-how tehnologic, know-how informatic, know-how managerial etc.).

Tema de reflecie 1.2Explicai relaia dintre coninutul i structura procesului de management.

17

Test de autoevaluare 1.21. Procesul de management: a. este un proces de munc; b. se finalizeaz prin stabilirea obiectivelor organizaiei; c. const n combinarea resurselor organizaionale d. cuprinde trei etape principale. A = a + b + c; B = a + c + d; C = b + c; D = b + d. 2. Procesele manageriale: a. se desfoar numai la nivelul ealoanelor manageriale superioare; b. dein o pondere mare n ansamblul proceselor de munc, din punct de vedere cantitativ; c. sunt complementare proceselor de execuie; d. se exercit prin intermediul unor funcii specifice. A = a + b + d; B = a + c + d; C = b + c + d; D = c + d. 3. Procesul managerial cuprinde urmtoarele faze: a. operaional; b. previzional; c. organizatoric; d. de msurare i interpretare a rezultatelor. A = a + b + c; B = b + c + d; C = a + b + d; D = a + c + d. 4. n faza operaional a procesului de management se manifest cu precdere: a. funciile de previziune, de organizare i de antrenare; b. funciile de organizare, de coordonare i de control-evaluare; c. funciile de organizare, de coordonare i de antrenare; d. funciile de previziune, de organizare i de control-evaluare.

1.4. Rspunsuri la testele de autoevaluare Test de autoevaluare 1.11. b 2. b

Test de autoevaluare 1.21. B 2. D 3. C 4. c

18

1.5. Lucrare de verificare Unitatea 11. Comentai principalele abordri ale managementului modern. 2. Explicai semnificaia sustenabil. conceptului de dezvoltare i de

3. Definii conceptele de ecomanagement management bazat pe cunotine. 4. Prezentai principalele categorii de cunotine.

5. Elaborai un eseu despre rolul managementului n societatea contemporan.

1.6. Bibliografie pentru Unitatea 11. 2. 3. 4.

Burdu, E., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2007. Cornescu, V., Mihilescu, I., Stanciu, S., Managementul organizaiei, Editura ALL BECK, Bucureti, 2003. Ionescu, V., Managementul firmelor mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti, 2004. Nicolescu, O., Nicolescu, L., Economia, firma i managementul bazate pe cunotine, Editura Economic, Bucureti, 2005. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Universitar, Bucureti, 2008.

5.

19

Unitatea de nvare nr. 2ORGANIZAIA I MEDIUL AMBIANT CUPRINSObiectivele Unitii de nvare nr. 2 2.1. Organizaia - concept i trsturi definitorii 2.2. Tipuri de organizaii existente n Romnia 2.3. Mediul organizaiei 2.4. Rspunsuri la Testele de autoevaluare 2.5. Lucrare de verificare Unitatea 2 2.6. Bibliografie pentru Unitatea 2

Obiectivele Unitii de nvare nr. 2 Evidenierea trsturilor definitorii ale organizaiei; Delimitarea principalelor tipuri de organizaii existente n Romnia; Identificarea elementelor care definesc mediul intern al organizaiei; Prezentarea factorilor care intr n componena mediului extern al organizaiei.

2.1. Organizaia - concept i trsturi definitoriiOrganizaia reunete un grup de persoane organizate potrivit anumitor criterii juridice, economice, tehnice i manageriale care desfoar un complex de procese de munc n vederea obinerii unor bunuri materiale i servicii destinate pieei. Organizaia, ca sistem, prezint urmtoarele trsturi definitorii: sistem complex - reunete resurse umane, materiale, financiare, informaionale, tehnice, tehnologice etc. La aceste categorii de resurse se adaug cunotinele, care tind s devin tot mai importante n creterea competitivitii organizaiei; sistem deschis - ntre organizaie i mediul ambiant exist schimburi permanente. Organizaia preia din mediul ambiant fluxuri materiale (materii prime, materiale semifabricate care constituie intrri n procesele desfurate n organizaie), fluxuri de informaii i fluxuri de energie, le transform i le red mediului ambiant sub form de bunuri materiale (produse) i de servicii; sistem dinamic - pentru a fi competitiv, o organizaie trebuie s se adapteze n permanen la schimbrile produse n mediul ambiant. n literatura de specialitate apare termenul de20

Trsturi definitorii ale organizaiei abordate ca sistem

organizaie specializat n schimbare, introdus de Rosabeth Moss Kanter, profesor de management la Harvard Business School. sistem sinergic - efectul produs de organizaie, n ansamblul su, este mai mare dect suma efectelor produse de subsistemele care intr n alctuirea acesteia.

Abordnd organizaia dintr-o alt perspectiv, delimitm trei trsturi sau coordonate fundamentale ale acesteia, i anume: tehnico-productiv - fiecare organizaie dispune de factori de producie n anumite raporturi cantitative i calitative, utilizai n vederea obinerii unor bunuri materiale i servicii; organizatorico-administrativ - fiecare organizaie are un sediu, o denumire, un patrimoniu i o conducere proprie. Din perspectiva acestei trsturi, organizaia decide asupra: o produselor i serviciilor oferite pieei; o metodelor i tehnicilor manageriale utilizate; o modului de repartizare a profitului. economico-social - organizaia funcioneaz pe baza principiului eficienei economice i sociale. n acest sens, este necesar ca organizaia s cunoasc pieele de desfacere, astfel nct s se poat adapta la schimbrile care survin n preferinele manifestate de purttorii cererii. Organizaia funcioneaz avnd la baz principiul autofinanrii.

Tema de reflecie 2.1Comentai n maximum 400 de cuvinte trsturile definitorii ale organizaiei abordate ca sistem.

2.2. Tipuri de organizaii existente n Romnian prezent, n Romnia, exist trei tipuri principale de organizaii:

organizaii economice - au ca obiectiv principal obinerea profitului. organizaii non-profit (fr scop lucrativ) - organizaii filantropice (organizaii de cultur i de art, organizaii de cercetare, organizaii de sntate i de asisten social,21

organizaii religioase etc.); organizaii orientate spre beneficiul reciproc (sindicate, asociaii profesionale, fundaii); organizaii non-profit orientate spre aciuni politice (partidele politice, grupurile de presiune .a.);

organizaii publice - au ca obiectiv principal furnizarea unor servicii care s satisfac nevoile sociale generale i specifice ale cetenilor (primrii, prefecturi, consilii locale, consilii judeene, preedinie, guvern .a.).

Dezvoltarea sustenabil a unei economii naionale este influenat n mod determinant de existena unui sector microeconomic puternic. n acest context, este imperios necesar crearea unui mediu de afaceri stabil i predictibil, care s favorizeze spiritul ntreprenorial, respectiv nfiinarea de organizaii economice (ntreprinderi / firme).Relaia biunivoc ntre dezvoltarea sectorului microeconomic i consolidarea mediului de afaceri

ntre dezvoltarea sectorului microeconomic i mediul de afaceri exist o relaie biunivoc. Pe de o parte, un mediu de afaceri stabil i predictibil favorizeaz manifestarea iniiativei private, nfiinarea de ntreprinderi i, prin urmare, dezvoltarea sectorului microeconomic. Pe de alt parte, o reea puternic de ntreprinderi constituie un factor important de echilibru n plan economic i social, determinnd totodat intensificarea competiiei de pe pia, creterea calitii produselor i a serviciilor oferite purttorilor cererii, precum i diversificarea sortimental a acestei oferte. Astfel, se creeaz premisele configurrii i, ulterior, ale consolidrii unui mediu de afaceri stimulativ i dinamic, atractiv att pentru investitorii din ar, ct i pentru cei din strintate. ntr-o economie cu pia concurenial exist o mare varietate de ntreprinderi. Principalele criterii de clasificare a ntreprinderilor care activeaz n sistemele economice concureniale sunt: forma de proprietate; numrul de proprietari i modalitile de constituire i de exploatare a patrimoniului; ramura de activitate; gradul de continuitate al activitii; dimensiunea; nivelul de specializare; apartenena naional. Forma de proprietate ntreprinderi private - patrimoniul aparine unei persoane sau grup de persoane fizice care au avut iniiativa crerii lor; ntreprinderi de stat - iniiativa crerii lor aparine statului, care este proprietarul ntregului patrimoniu de care dispun; ntreprinderi mixte - participaiile la crearea i exploatarea patrimoniului aparin att statului, ct i unor persoane fizice.

Criterii de clasificare a ntreprinderilor

Numrul de proprietari i modalitile de constituire i de exploatare a patrimoniului22

ntreprinderi private individuale - sunt proprietatea unei persoane fizice, dispun de un personal sub 10 salariai, iar proprietarul este responsabil de patrimoniul ntreprinderii i particip la procesul de producie; ntreprinderi unipersonale cu rspundere limitat - patrimoniul ntreprinderii este separat de cel al proprietarului, responsabilitatea acestuia fiind limitat numai la patrimoniul ntreprinderii. ntreprinderi societare - au personalitate juridic, capitalul societii este repartizat ntre dou sau mai multe persoane, fiind divizat n titluri numite aciuni sau pri sociale, iar asociaii primesc dividende. ntreprinderi cooperatiste - create prin participarea mai multor persoane care au desfurat activiti similare n perioada anterioar nfiinrii ntreprinderii, n calitate de mici proprietari; ntreprinderi familiale - patrimoniul se afl n proprietatea membrilor unei familii, care, de cele mai multe ori, sunt i lucrtori n cadrul ntreprinderii. vigoare,

n conformitate cu prevederile legislative aflate n ntreprinderile din Romnia se mpart n dou mari categorii: regii autonome; societi comerciale.

Regiile autonome sunt acele ntreprinderi care se organizeaz i funcioneaz n ramurile strategice ale economiei naionale (energetic, exploatarea minelor i gazelor naturale, transporturi feroviare, industria de armament i alte domenii stabilite de guvern). Astfel de ntreprinderi sunt persoane juridice care i desfoar potrivit principiilor gestiunii proprii i al autonomiei financiare. Regiile autonome de interes naional se nfiineaz prin hotrri guvernamentale, iar cele din perimetrul judeean i local n urma unor decizii adoptate de ctre consiliile judeene i, respectiv, locale. Regiile autonome trebuie s-i acopere n totalitate cheltuielile (inclusiv amortizarea investiiilor i rambursarea creditelor contractate) din veniturile obinute i, totodat s-i constituie un fond de rezerv i un fond de dezvoltare. Societile comerciale sunt persoane juridice care desfoar activiti de producie i de prestri de servicii, n vederea obinerii unui profit. Microntreprinderile i ntreprinderile mici care au acest statut juridic sunt conduse, de regul, de ntreprinztori, iar firmele mijlocii i mari de ctre un manager general, n baza unui contract de management ncheiat de Adunarea General a Acionarilor. Organismele reprezentative de management participativ care se regsesc cel mai frecvent n societile comerciale mijlocii i mari sunt Consiliul de Administraie i Comitetul de Direcie. n Romnia exist n prezent urmtoarele tipuri de societi comerciale: societate n nume colectiv (SNC) - societate de persoane cu numr redus de asociai, obligaiile sociale fiind garantate de ctre toi asociaii care rspund nelimitat i solidar.23

societate n comandit simpl (SCS) - societate de persoane, obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea solidar i nelimitat a asociailor comanditai (comanditarii rspund numai n limita aportului lor); societate n comandit pe aciuni (SCA) - societate de capitaluri, capitalul este divizat n aciuni, obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a asociailor comanditai (comanditarii rspund numai n limita aportului lor); societate pe aciuni (SA) - societate de capitaluri, capitalul este divizat n aciuni, iar acionarii sunt rspunztori numai n limita aportului la capitalul social; societate cu rspundere limitat (SRL) - societate de capitaluri, rspunderea este limitat la aportul social, aportul social este format din pri sociale, numrul de asociai nu poate fi mai mare de 50. ntreprinderi industriale; ntreprinderi agricole; ntreprinderi de construcii; ntreprinderi de servicii (comer cu amnuntul, transporturi, turism, servicii de pia prestate populaiei etc.). ntreprinderi cu funcionare continu, pe tot parcursul anului; ntreprinderi cu activitate sezonier (ntreprinderi de conserve, de zahr, de crmizi etc.). ntreprinderi mari peste 250 de salariai; ntreprinderi mici i mijlocii 1-249 salariai microntreprinderi 1-9 salariai; ntreprinderi mici 10-49 salariai; ntreprinderi mijlocii 50-249 salariai.

Ramura de activitate

Gradul de continuitate al activitii

Dimensiunea

Nivelul de specializare ntreprinderi specializate - realizeaz produse finite sau componente ale acestora (subansambluri, repere etc.) n cantiti mari, utilajele aflate n dotare sunt specializate n executarea operaiilor unor procese tehnologice omogene, iar fora de munc posed un nivel corespunztor de calificare; ntreprinderi universale - au un nomenclator extins de produse, care sunt fabricate n serii mici sau unicate, utilajele sunt universale, iar personalul este policalificat; ntreprinderi mixte - execut o mare varietate de produse, unele dintre acestea fabricndu-se n serii relativ mari, iar altele n serii24

mici sau unicate. Apartenena naional ntreprinderi naionale patrimoniul acestora se afl integral n proprietatea unei persoane fizice sau juridice dintr-o anumit ar; ntreprinderi multinaionale sunt, de regul, proprietatea unui grup economic internaional i au filiale care i desfoar activitatea n dou sau n mai multe ri; ntreprinderi joint-venture se creeaz prin participarea cu capital n proporii diferite a unor persoane fizice sau juridice din dou sau din mai multe ri.

Tema de reflecie 2.2Comentai relaia biunivoc dintre dezvoltarea sectorului microeconomic i consolidarea mediului de afaceri.

Test de autoevaluare 2.11. n funcie de nivelul de specializare, ntreprinderile sunt: a. universale; b. cu activitate sezonier; c. mixte; d. cu funcionare continu. A = a + b; B = a + c; A = b + d; A = c + d; 2. ntreprinderile universale au un nomenclator restrns de produse. (A/F) 3. Regiile autonome sunt acele ntreprinderi care se organizeaz i funcioneaz n ramurile strategice ale economiei naionale. (A/F) 4. ntreprinderile multinaionale au filiale care i desfoar activitatea n dou sau n mai multe ri. (A/F)25

2.3. Mediul organizaieiMediul organizaiei cuprinde ansamblul forelor interne i externe care influeneaz n mod direct i indirect activitatea acesteia. Mediul organizaiei cuprinde mediul intern i mediul extern. Mediul intern reunete totalitatea factorilor care influeneaz n mod direct activitatea organizaiei. Mediul intern al organizaiei cuprinde: o resursele organizaiei;o

organizarea intern (structura subsistemul informaional);

organizatoric

a

firmei

i

o managementul superior; o mixul de marketing (pia, produs, promovare, pre). Mediul extern al organizaiei cuprinde dou mari componente, i anume: micromediul i macromediul. Micromediul cuprinde ansamblul forelor externe cu care organizaia intr n relaie direct. Principalele componente ale micromediului sunt: furnizorii; clienii;

intermediarii; firmele concurente; organismele financiare (bnci, fonduri de investiii, firme de

asigurri); instituii mass-media; comunitatea local. Macromediul reunete totalitatea forelor externe care influeneaz n mod indirect activitatea organizaiei, prin intermediul componentelor micromediului. n esen, macromediul cuprinde urmtoarele categorii de factori: factori economici - piaa intern, piaa extern, prghiile

economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori, regimul investiiilor; factori de management - strategia economic naional, sistemul

de organizare a economiei naionale, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte organizaia, calitatea studiilor, a metodelor, a modelelor i a tehnicilor oferite de tiina managementului etc., factori tehnici i tehnologici - nivelul tehnic al utilajelor i al

echipamentelor, calitatea tehnologiilor, potenialul creativ-inovativ al organizaiei, licenele i brevetele nregistrate, calitatea studiilor i a cercetrilor tehnice la care organizaia are acces etc.; factori demografici - populaia total, ponderea populaiei

ocupate,

populaia26

activ,

structura

socio-profesional

a

acesteia, rata natalitii, rata mortalitii, durata medie a vieii etc.; factori socio-culturali i educaionali - structura social a

populaiei, nvmntul, tiina, cultura, ocrotirea sntii, mentalitatea etc.; factori politici - politica economic, politicile sociale, politica n domeniul tiinei, politica n domeniul educaiei, politica n domeniul culturii, politica n domeniul sntii, politica extern, politica promovat de alte state etc.; factori ecologici (naturali) - resursele naturale, apa, solul, clima,

vegetaia, fauna etc.

factori juridici (reglementri legislative) - legi, decrete, hotrri guvernamentale, ordine ale minitrilor, decizii ale prefecturilor i ale primriilor, hotrri ale consiliilor judeene i locale etc. mediu stabil - se caracterizeaz prin modificri produse la intervale mari de timp, generate de evenimente previzibile. ntrun astfel de mediu, organizaiile se adapteaz cu uurin. Este ntlnit n realitate pe intervale scurte de timp. mediu schimbtor - se caracterizeaz prin modificri relativ frecvente, ns generate de cauze previzibile, astfel nct organizaiile le pot anticipa i i pot adapta strategiile manageriale. Este tipul de mediu cel mai frecvent ntlnit n realitatea economic. mediu turbulent - caracterizat prin schimbri mari, de regul imprevizibile, produse cu o frecven ridicat. Acest tip de mediu se ntlnete pe intervale scurte de timp.

Exist trei tipuri principale de medii, i anume:

Tema de reflecie 2.3Prezentai succint principalele categorii de factori care definesc macromediul organizaiei.

27

Test de autoevaluare 2.21. Macromediul organizaiei cuprinde: a. mediul economic; b. firmele concurente; c. clienii; d. furnizorii. Micromediul organizaiei include: mixul de marketing; factorii tehnici i tehnologici; comunitatea local; resursele organizaionale.

2. a. b. c. d. 3. a. b.

n mediul schimbtor: modificrile se produc la intervale mari de timp; i desfoar activitatea n prezent un numr redus de organizaii; c. se pot prevedea, n general, modificrile; d. activeaz organizaiile din ramurile de vrf.

2.4. Rspunsuri la testele de autoevaluare Test de autoevaluare 2.11. B 2. F 3. A 4. A

Test de autoevaluare 2.21. a 2. c 3. c

2.5. Lucrare de verificare Unitatea 21. Delimitai principalele categorii de organizaii. 2. Analizai factorii economici care influeneaz activitatea organizaiilor.

3. Explicai coninutul mix-ului de marketing.28

2.6. Bibliografie pentru Unitatea 21. 2. 3. 4. 5.

Burdu, E., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2007. Cornescu, V., Mihilescu, I., Stanciu, S., Managementul organizaiei, Editura ALL BECK, Bucureti, 2003. Ionescu, V., Managementul produciei i serviciilor, Editura Universitar, Bucureti, 2010. Kanter, R.M., Despre frontierele managementului, Editura Meteor Press, Bucureti, 2006. Nicolescu, O., Verboncu, managementului organizaiei, Bucureti, 2008. I., Fundamentele Editura Universitar,

29

Unitatea de nvare nr. 3FUNCIILE MANAGERIALE ALE ORGANIZAIEI CUPRINSObiectivele Unitii de nvare nr. 3 3.1. Funcia de previziune 3.2. Funcia de organizare 3.3. Funcia de coordonare 3.4. Funcia de antrenare 3.5. Funcia de control-evaluare 3.6. Rspunsuri la Testele de autoevaluare 3.7. Lucrare de verificare Unitatea 3 3.8. Bibliografie pentru Unitatea 3

Obiectivele Unitii de nvare nr. 3

Prezentarea funciilor manageriale ale unei organizaii; Clasificarea rezultatelor activitii de previziune; Delimitarea subdiviziunilor principale ale organizrii firmei; Evidenierea importanei comunicrii organizaionale, ca suport al funciei de coordonare; Sintetizarea unor aspecte relevante cu privire la motivarea resurselor umane; Etapizarea procesului de control-evaluare.

Funciile manageriale ale unei organizaii, prin intermediul crora se exercit procesele i relaiile de management desfurate n cadrul acesteia, sunt urmtoarele: funcia de previziune; funcia de organizare; funcia de coordonare; funcia de antrenare; funcia de control-evaluare. 3.1. Funcia de previziune Funcia de previziune cuprinde totalitatea proceselor de munc prin intermediul crora se stabilesc obiectivele organizaiei si ale30

subsistemelor sale, se aloc resursele necesare si se contureaz posibile modaliti de realizare a obiectivelor. Rezultatele activitii de previziune se mpart n funcie de orizontul de timp, de gradul de detaliere, de probabilitatea de realizare i de obligativitate n 3 categorii: prognoze; planuri; programePrognoze

Prognozele vizeaz orizonturi de timp de minimum 10 ani, prezint un caracter aproximativ i nu sunt obligatorii. Prognozele cuprind date cu valoare indicativ referitoare la organizaie, n ansamblul ei sau la principalele activiti desfurate n cadrul acesteia. Planurile se refer la perioade de timp cuprinse ntre o lun i cinci ani, sunt obligatorii, iar gradul lor de detaliere variaz invers proporional cu orizontul de timp avut n vedere. Planurile elaborate pe perioade de 3-5 ani concretizeaz strategiile organizaiei, n timp ce planurile fundamentate pentru perioade cuprinse ntre 6 luni si 2 ani concretizeaz politicile organizaionale. Programele vizeaz perioade scurte de timp (maximum o lun), prezint un grad ridicat de detaliere i sunt obligatorii. Programele se refer la activitile curente ale organizaiei, cum ar fi cele de aprovizionare tehnico-material, de vnzare, de fabricaie sau de prestri de servicii. Previziunea are un dublu statut. Pe de o parte este o funcie managerial a organizaiei i, pe de alt parte, reprezint un domeniu de sine stttor, respectiv o disciplin tiinific. Principalele metode si tehnici utilizate n activitatea de previziune sunt metoda extrapolrii, metoda scenariilor, analiza de corelaie etc. n condiiile creterii complexitii i a dinamismului mediului ambiant, funcia de previziune tinde s devin tot mai important n ansamblul funciilor manageriale ale organizaiei.

Planuri

Programe

Management proactiv

Managementul proactiv reprezint un tip de management prin care organizaia, folosind instrumente previzionale, i propune s anticipeze schimbrile care pot surveni n mediul ambiant i, pe aceast baz, si elaboreze o strategie managerial adecvat. Managementul reactiv este un tip de management prin care organizaia reacioneaz la schimbrile produse n mediul de afaceri i i adapteaz strategia sub presiunea factorilor de impact din cadrul acestuia.

Management reactiv

Tema de reflecie 3.1Comentai importana funciei managementul unei organizaii. de previziune n

31

Test de autoevaluare 3.11. Funcia de previziune: a. este strns legat de funcia de coordonare; b. nu presupune identificarea resurselor necesare ndeplinirii obiectivelor previzionate; c. se manifest numai la nivelul managementului superior al organizaiei; d. prezint un punct maxim la sfritul perioadei de previziune.. 2. Planurile se refer la activitile curente ale organizaiei. . (A/F) 3. Prognozele vizeaz orizonturi mari de timp.(A/F) 4. Programele prezint un grad ridicat de detaliere.(A/F)

3.2. Funcia de organizareFuncia de organizare cuprinde ansamblul proceselor manageriale prin care se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc din organizaie, componentele acestora (timpi, micri, operaii, sarcini), se repartizeaz pe posturi, compartimente i formaii de munc i, totodat, se atribuie resurselor umane potrivit unor criterii economice, tehnice i manageriale n vederea realizrii obiectivelor previzionate.Subdiviziuni ale organizrii firmei

n cadrul organizrii se disting dou subdiviziuni principale: organizarea de ansamblu a firmei, concretizat n stabilirea structurii organizatorice i a subsistemului informaional; organizarea principalelor componente ale firmei: cercetaredezvoltare, producie, financiar-contabil, resurse umane etc.

Organizarea constituie att o funcie managerial a organizaiei, ct i o disciplin tiinific de sine stttoare. Funcia de organizare are o dimensiune preponderent operaional.

3.3. Funcia de coordonareArmonizare n plan decizional i operaional

Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile resurselor umane din organizaie (manageri si angajai) n cadrul previziunilor i a subsistemului organizatoric stabilite anterior. Suportul funciei de coordonare l reprezint comunicarea la nivelul tuturor palierelor manageriale. O comunicare eficient este influenat de o serie de factori, cum ar fi : nivelul de pregtire al managerilor;32

nivelul de pregtire al angajailor; realismul obiectivelor previzionate; capacitatea managerilor de a transmite mesaje clare si coerente; stilurile manageriale practicate. Exist 2 forme principale de coordonare:Forme ale coordonrii bilateral - realizat ntre un manager i un subordonat: (este rar

utilizat, avnd ca principal dezavantaj consumul mare de timp; multilateral - realizat ntre un manager i mai muli subordonai

(frecvent utilizat ndeosebi n cadrul edinelor).

Tema de reflecie 3.2Analizai principalii factori care determin o comunicare eficient n cadrul unei organizaii.

3.4. Funcia de antrenareFuncia de antrenare cuprinde un ansamblu de procese de munc prin care se determin resursele umane s participe la stabilirea i la realizarea obiectivelor organizaiei pe baza lurii n considerare a factorilor care le motiveaz. Suportul acestei funcii l reprezint motivarea complex a resurselor umane. n esen, motivarea const n corelarea satisfacerii necesitilor resurselor umane cu nivelul realizat al obiectivelor i al sarcinilor atribuite. Motivarea poate fi pozitiv i negativ.Motivare pozitiv Motivare negativ

Motivarea resurselor umane

Motivarea pozitiv are n vedere creterea satisfaciilor resurselor umane n condiiile ndeplinirii obiectivelor previzionate, nivelul acestora fiind unul accesibil spre realizare majoritii resurselor umane. Motivarea negativ const n sancionarea resurselor umane n cazul nerealizrii obiectivelor, n condiiile n care nivelul acestora este nalt, inaccesibil majoritii angajailor.33

Pe parcursul timpului au fost elaborate mai multe scri motivaionale, cea mai cunoscuta dintre acestea fiind cea a lui Abraham Maslow. Scara motivaional a lui Maslow cuprinde 5 categorii de necesiti ale resurselor umane: Scara motivaional a lui Maslow

necesiti fiziologice; necesiti de securitate i siguran; necesiti legate de contacte umane i afiliere la grup; necesiti legate de stim i de statut social; necesiti de autorealizare.

Atribute ale procesului de motivare a resurselor umane

Procesul de motivare a resurselor umane trebuie sa ndeplineasc 3 condiii: o s fie complex (motivare material + motivare moral-spiritual);o

s fie difereniat - managerii trebuie sa adopte modele motivaionale n funcie de personalitatea fiecrui angajat al organizaiei;

o s fie gradual - amplificarea creterii satisfaciilor pe msura nivelului de realizare a obiectivelor.

Tema de reflecie 3.3Comentai scara motivaional a lui Abraham Maslow.

3.5. Funcia de control-evaluareFuncia de control-evaluare cuprinde ansamblul proceselor prin care performanele organizaiei sunt msurate i comparate cu nivelul realizat al obiectivelor previzionate n vederea eliminrii deficientelor constatate i a integrrii aspectelor pozitive. Procesul de control-evaluare cuprinde urmtoarele etape:Etape ale procesului de control-evaluare

evaluarea nivelului realizat al obiectivelor; compararea nivelului realizat cu cel previzionat al obiectivelor;

identificarea cauzelor care au generat disfuncionaliti;34

efectuarea corecturilor si a ajustrilor care se impun n vederea eliminrii deficientelor constatate. Procesul de control-evaluare trebuie sa fie continuu, flexibil, adaptiv i, totodat, s aib un caracter preventiv. Procesul de control-evaluare prezint o importan aparte ntruct finalizeaz un ciclu managerial i, n acelai timp, constituie suportul unui nou proces de management care trebuie s se desfoare la parametri calitativi superiori. Dat fiind faptul ca organizaia funcioneaz ca un sistem, funciile manageriale ale acesteia se afl ntr-o relaie de interdependen. Fiecare funcie managerial constituie att un emitor de informaii, ct i un receptor de informaii n raport cu celelalte funcii manageriale ale organizaiei.

Atribute ale procesului de control-evaluare

Tema de reflecie 3.4Analizai ntr-o viziune corelativ etapele procesului de control-evaluare.

Test de autoevaluare 3.21. Funcia de antrenare: a. are drept fundament motivarea complex a resurselor umane; b. vizeaz i stabilirea modalitilor de realizare a obiectivelor; c. const n implicarea managerilor i a angajailor n activitile organizaiei; d. nu presupune sancionarea resurselor umane n cazul nerealizrii sarcinilor ce le revin. A = a + b; B = a + c; C = b + c; D = b + d. 2. Procesul de control-evaluare: a. este un proces continuu; b. are un caracter preventiv; c. se realizeaz numai la nivelul ealoanelor manageriale superioare i medii; d. este un proces periodic. A = b + d; B = a + c; C = a + b; D = b + c.3. Funcia de organizare are o dimensiune preponderent

operaional. (A/F)4.

35

Coordonarea multilateral este utilizat n cadrul edinelor. (A/F)

3.6. Rspunsuri la testele de autoevaluare Test de autoevaluare 3.11. a 2. F 3. A 4. A

Test de autoevaluare 3.21. B 2. C 3. A 4. A

3.7. Lucrare de verificare Unitatea 31. Definii managementul proactiv i managementul reactiv. 2. Explicai coninutul conceptelor de motivare pozitiv i de motivare negativ. 3. Comentai atributele procesului de control-evaluare. 4. Analizai interdependena funciilor manageriale ale organizaiei.

3.8. Bibliografie pentru Unitatea 31. 2. 3.

Burdu, E., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2007. Cornescu, V., Mihilescu, I., Stanciu, S., Managementul organizaiei, Editura ALL BECK, Bucureti, 2003. Nicolescu, O., Verboncu, managementului organizaiei, Bucureti, 2008. I., Fundamentele Editura Universitar,

36

Unitatea de nvare nr. 4SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC AL FIRMEI CUPRINSObiectivele Unitii de nvare nr. 4 4.1. Consideraii introductive privind subsistemul organizatoric 4.2. Organizarea procesual a firmei 4.3. Structura organizatoric a firmei 4.4. Organizarea informal 4.5. Rspunsuri la Testele de autoevaluare 4.6. Lucrare de verificare Unitatea 4 4.7. Bibliografie pentru Unitatea 4

Obiectivele Unitii de nvare nr. 4 Delimitarea organizrii formale de organizarea informal; Expunerea unor aspecte relevante cu privire la funciunile organizaiei; Evidenierea componentelor unei structuri organizatorice; Prezentarea documentelor de formalizare a structurii organizatorice; Identificarea componentelor organizrii informale.

4.1. Consideraii introductive privind subsistemul organizatoricFiecare organizaie, indiferent de mrime, are un sistem de management care reunete elemente cu caracter organizatoric, decizional, informaional i metodologico-managerial, prin intermediul crora se exercit ansamblul proceselor i a relaiilor de management, n vederea obinerii unei eficiene economice i sociale ct mai ridicate. Subsistemul organizatoric al unei firme rezid n ansamblul elementelor de natur organizatoric ce asigur cadrul, combinarea, divizarea i funcionalitatea proceselor de munc n vederea ndeplinirii sistemului de obiective previzionate. Subsistemul organizatoric al unei ntreprinderi ndeplinete urmtoarele funcii:Funcii ale subsistemului organizatoric

stabilirea principalelor componente organizatorice ale organizaiei, n funcie de amploarea i de natura obiectivelor acesteia, de resursele disponibile, precum i de viziunea strategic a managerilor;37

interconectarea subdiviziunilor organizatorice conform anumitor criterii, n vederea asigurrii funcionalitii organizaiei;

combinarea resurselor organizaionale, n condiiile respectrii trinomului economicitate - eficacitate - eficien;

asigurarea cadrului organizatoric pentru desfurarea activitilor firmei, lund n considerare att criterii de ordin structuralorganizatoric, ct i criterii informaional-decizionale.

Sistemul organizatoric reunete dou categorii principale de organizare: o organizarea formal; o organizarea informal.Organizare formal

Organizarea formal reunete totalitatea elementelor organizatorice stabilite de managementul organizaiei i consemnate n documente cum ar fi organigramele, regulamentul de organizare i funcionare, descrierile de funcii i descrierile de posturi. Organizarea informal este asociat organizrii formale i se refer la contactele i interaciunile umane cu caracter organizatoric care apar i se dezvolt n mod spontan i natural ntre membrii unei organizaii. Organizarea formal este structurat pe dou coordonate: organizarea procesual; organizarea structural.

Organizare informal

Organizarea procesual cuprinde:Componente ale organizrii procesuale

funciuni; activiti; atribuii; sarcini Organizarea structural se reflect n structura organizatoric a firmei i are n componen urmtoarele elemente:

Elemente ale structurii organizatorice

postul; funcia; nivelul ierarhic; compartimentul; ponderea ierarhic; relaiile organizatorice

Tema de reflecie 4.1Analizai raportul dintre organizarea informal. organizarea formal i

38

4.2. Organizarea procesual a firmeiOrganizarea procesual const n stabilirea principalelor categorii de procese de munc desfurate ntr-o firm n vederea realizrii sistemului de obiective. Funciunile clasice ale unei organizaii sunt: funciunea de cercetare-dezvoltare; funciunea comercial; funciunea de producie; funciunea financiar-contabil; funciunea de resurse umane.

Funciunea de cercetare-dezvoltare a unei organizaii este structurat pe trei activiti importante: Activiti ale funciunii de cercetare dezvoltare

previzionare (elaborarea proiectelor strategiei i politicii firmei, concretizate n planuri i prognoze); concepie tehnic (conceperea i asimilarea n fabricaie a unor noi produse, modernizarea produselor aflate deja n nomenclatorul de fabricaie al ntreprinderii, introducerea unei noi tehnologii de fabricaie, modernizarea tehnologiilor existente etc.); organizare (elaborarea i aplicarea unor noi metode i tehnici cu caracter organizatoric).

Funciunea comercial a unei organizaii reunete totalitatea activitilor prin care aceasta stabilete legturi cu piaa produselor i a serviciilor, obine resursele materiale, financiare, umane i informaionale necesare producerii de bunuri materiale i servicii, n vederea satisfacerii exigenelor consumatorilor. Principalele activiti ale acestei funciuni sunt: Activiti ale funciunii comerciale

activitatea de marketing (prospectarea pieei, identificarea necesitilor i a comportamentului consumatorilor, stabilirea modalitilor de orientare a produciei i de cretere a vnzrilor de produse); activitatea de aprovizionare tehnico-material (procurarea materiilor prime i a materialelor, a combustibililor, a echipamentelor de producie etc.); activitatea de vnzare (elaborarea planului de vnzri, ncheierea de contracte economice cu clienii, livrarea produselor i a serviciilor, organizarea depozitelor i a punctelor de prezentare i desfacere).

Funciunea de producie reunete ansamblul activitilor prin care se realizeaz produse i servicii destinate pieei i se creeaz condiiile materiale, organizatorice i de deservire necesare desfurrii eficiente a procesului de fabricaie.39

Funciunea de producie are n componen cinci activiti, i anume: programarea, lansarea i urmrirea produciei (determinarea cantitilor de produse ce urmeaz a fi realizate, pe locuri de munc, n condiiile respectrii cerinelor prevzute n standardele de calitate); fabricaia (executarea produselor i a serviciilor programate, conform standardelor de calitate i la termene stabilite anterior); controlul tehnic de calitate (verificarea concordanei ntre caracteristicile calitative ale produselor executate i prevederile cuprinse n standardele i normele de calitate); ntreinerea i repararea utilajelor (meninerea echipamentelor de producie n stare de funcionare normal); producia auxiliar (determinarea necesarului de energie electric, termic, ap etc. pentru procesul de producie).

Activiti integrate n funciunea de producie

Funciunea financiar-contabil cuprinde totalitatea activitilor prin care se obin i se gestioneaz resursele financiare necesare ndeplinirii sistemului de obiective, precum i evidena valoric a micrii patrimoniului ntreprinderii. Activitile integrate n funciunea financiar-contabil sunt: Activiti ale funciunii financiar-contabile

activitatea financiar (atragerea i utilizarea resurselor financiare necesare ndeplinirii ntreprinderii);

raional a obiectivelor

activitatea contabil (nregistrarea i evidena n expresie valoric a resurselor materiale i financiare ale firmei); activitatea de control financiar de gestiune (organizarea i executarea controlului financiar preventiv i a controlului financiar de fond).

Funciunea de resurse umane reunete un ansamblu de activiti prin care se asigur resursele umane necesare, din punct de vedere cantitativ i calitativ, ndeplinirii sistemului de obiective al organizaiei. Aceast funciune este structurat pe urmtoarele activiti: previzionarea necesarului de resurse umane;

recrutarea resurselor umane;

Activiti Integrate n funciunea de resurse umane

selecia resurselor umane; ncadrarea resurselor umane; formarea iniial i formarea continu; motivarea resurselor umane; evaluarea resurselor umane;

urmrirea carierei resurselor umane;

promovarea resurselor umane; protecia social a resurselor umane.

40

Tema de reflecie 4.2Comentai n maximum 400 de cuvinte interdependena funciunilor organizaiei.

Test de autoevaluare 4.11. Funciunea de producie: a. nu are n vedere activitatea de control tehnic de calitate; b. se manifest diferit, n funcie de profilul organizaiei; c. prezint o importan major n firmele comerciale; d. este strns legat de funciunea de cercetare-dezvoltare. A = a + b + d; B = a + b; C = b + d; D = b + c. 2. Funciunea comercial: a. cuprinde activitatea de marketing; b. vizeaz asimilarea n fabricaie a noi produse; c. presupune prospectarea pieei interne i internaionale; d. nu include activitatea de aprovizionare tehnico-material. A = a + b + c; B = a + b + d; C = a + d; D = a + c. 3. Funciunea de resurse umane: a. ncepe cu activitatea de selecie a personalului; b. are n vedere motivarea, perfecionarea i promovarea resurselor umane; c. nu presupune protecia salariailor; d. se regsete n toate organizaiile. A = a + b + c; B = a + b + d; C = a + d; D = b + d. 4. Funciunea financiar-contabil: a. presupune activiti care utilizeaz resurse financiare; b. nu prezint un caracter corectiv; c. comensureaz veniturile i cheltuielile; d. cuprinde i activitatea de contabilitate A = a + c + d; B = a + b + d; C = a + b + c; D = b + d.41

4.3. Structura organizatoric a firmeiStructura organizatoric a unei firme cuprinde dou componente principale: o structura managerial (funcional); o structura de execuie (operaional).Structura funcional

Structura managerial (funcional) cuprinde managerii i subdiviziunile organizatorice prin ale cror decizii i aciuni se asigur condiiile necesare desfurrii activitilor de producere de bunuri i de prestare de servicii. Structura de execuie (operaional) este alctuit din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei n cadrul crora se produc bunuri i se presteaz servicii. Principalele componente ale structurii organizatorice a unei firme sunt:mici i mijlocii sunt: postul; funcia; ponderea ierarhic; compartimentul; nivelul ierarhic; relaiile organizatorice. Postul cuprinde ansamblul obiectivelor, competenelor, sarcinilor i responsabilitilor care, n mod regulat, revin spre exercitare unui angajat al organizaiei. Rezult c postul are urmtoarele componente:

Structura operaional

Componentele postului

obiectivul individual; competena; sarcina; responsabilitatea. ntre componentele unui post trebuie s existe o relaie de echilibru, cunoscut n literatura de specialitate sub denumirea de Triunghiul de aur al organizrii. Funcia cuprinde ansamblul caracteristici principale. funcii manageriale; funcii de execuie. posturilor care prezint aceleai

n organizaii exist dou tipuri principale de funcii:

Funcii manageriale

Funcia managerial se caracterizeaz printr-o sfer mai larg de competene i responsabiliti referitoare la obiectivele colectivului condus i implic atribuii de previziune, organizare, coordonare,42

antrenare i control-evaluare, care se reflect n adoptarea de decizii ce vizeaz munca altor persoane.Funcii de execuie

Funcia de execuie se caracterizeaz prin obiective individuale limitate, crora le sunt asociate competene i responsabiliti mai reduse, sarcinile ncorporate neimplicnd adoptarea de decizii referitoare la munca altor persoane. Titularii funciilor de execuie pun n practic deciziile adoptate de ctre titularii funciilor manageriale. Ponderea ierarhic reprezint numrul de salariai condui n mod direct de un manager. Pe msur ce se avanseaz de la baza piramidei manageriale ctre vrful acesteia, mrimea ponderii ierarhice scade. Dimensiunea ponderii ierarhice este influenat de o serie de factori, cum ar fi: nivelul de pregtire i experiena managerilor; gradul de motivare a salariailor; volumul i complexitatea lucrrilor desfurate de membrii colectivului condus; interaciunile care se creeaz i se dezvolt ntre angajai. Ponderea ierarhic este componenta structural care confer ordine n cadrul structurii organizatorice a ntreprinderii. Supradimensionarea ponderii ierarhice genereaz dificulti semnificative n activitile de coordonare i de control desfurate n organizaie, n timp ce subdimensionarea acesteia determin creterea nejustificat a costului structurii organizatorice. Compartimentul reunete un ansamblu de persoane care desfoar activiti omogene i/sau complementare, de regul pe acelai amplasament, n vederea atingerii unor obiective comune care decurg din sistemul de obiective al organizaiei. n organizaii exist dou categorii de compartimente: compartimente funcionale; compartimente operaionale. Compartimentele funcionale sunt cele care fundamenteaz i elaboreaz studii i analize, stabilesc metodologii, proceduri de lucru, pregtind, astfel, deciziile care vor fi adoptate de managementul superior al organizaiei (spre exemplu, compartimentele de marketing, de resurse umane, de contabilitate, de informatic, de management, de concepie tehnic etc.). Compartimentele operaionale sunt cele n care se desfoar activiti de producie i de prestri de servicii (spre exemplu, seciile de producie, laboratoarele de experimentare, de control i de cercetare, compartimentele de control tehnic al calitii produselor etc.). n firmele moderne se manifest tendina de cretere a ponderii compartimentelor funcionale. Nivelurile ierarhice sunt, n general, reduse ca numr n ntreprinderile mici i mijlocii.

Compartimente funcionale

Compartimente operaionale

Nivel ierarhic

Nivelul ierarhic cuprinde totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai distan ierarhic fa cel mai nalt organism de management participativ (Adunarea General a Acionarilor, Comitetul de Direcie etc.)43

Un numr redus de niveluri ierarhice influeneaz n mod favorabil activitatea desfurat n organizaii, prin: scurtarea circuitelor informaionale; creterea operativitii n procesul de fundamentare a deciziilor manageriale; diminuarea distorsiunilor, a filtrajelor, a redundanelor, precum i a suprancrcrii canalelor sistemului informaional;

mbuntirea procesului de comunicare n cadrul organizaiei.Relaii organizatorice

Relaiile organizatorice surprind raporturile care se stabilesc ntre posturi, funcii i compartimente existente ntr-o organizaie. Relaiile organizatorice pot fi: o relaii de autoritate; o relaii de cooperare; o relaii de control. Relaiile de autoritate pot fi, la rndul lor, relaii ierarhice, funcionale i de stat major Relaiile ierarhice se stabilesc ntre titularii posturilor manageriale i cei ai posturilor de execuie, precum i ntre titularii unor posturi manageriale situate pe