20

NOTE DE CURS

Management

1. Obiectul de studiu al managementului / 1

1.1. Noiunea de management al firmei: definiie si caracteristici / 1 1.2. Procesele si relaiile de management / 2

1.2.1. Procesele de management / 2

1.2.2. Relaiile de management / 3 1.3. Principii generale ale managementului / 4

1.4. Evoluia conceptului de management 5

2. Funciile managementului / 8 2.1. Definiii / 8 2.2. Funcia de previziune / 9 2.3. Organizarea / 11

2.4. Coordonarea / 11

2.5. Antrenarea / 12

2.6. Control-evaluarea / 13

2.7. Interdependentele si dinamica funciilor managementului / 14 2.8. Caracteristicile si orientrile managementului modern / 15

3. Principiile generale ale managementului / 16

3.1. Principiul asigurrii concordantei dintre parametrii sistemului de management al firmei si caracteristicile sale eseniale si ale mediului ambient / 16 3.2. Principiul managementului participativ / 16

3.3. Principiul motivrii tuturor factorilor implicai in activitatea firmei / 17 3.4. Principiul eficientei / 17

3.5. Componentele sistemului de management al firmei / 17

4. Sistemul informaional al managementului firmei / 20 4.1. Conceptul de sistem informaional / 20 4.2. Definirea componentelor sistemului informaional al managementului / 20 4.3. Rolul si funciile sistemului informaional al managementului in ntreprinderea moderna / 23

4.4. Principiile care stau la baza elaborrii sistemului informaional / 24 4.5. Deficiente si cerine ale funcionarii sistemului informaional. Deficiente / 25 4.6. Etapele elaborrii unui studiu de sistem informaional pentru management /25 4.7. Raionalizarea sistemului informaional / 26 4.8. Tendine in modernizarea sistemului informaional al managementului / 28

5. Organizarea procesuala si structurala a firmei / 30

5.1. Definirea organizrii procesuale / 30 5.2. Funciile ntreprinderii / 32 5.3. Interdependenta funciunilor firmei / 33 5.4. Dinamica funciunilor firmei / 33 5.5. Organizarea structurala a firmei / 34

5.5.1. Conceptul de structura organizatorica / 34

5.5.2. Conceptul de organizare informala / 36

5.6. Variabilele organizaionale si influenta lor asupra structurii organizatorice /37 5.6.1. Variabilele organizaionale / 37

21

5.6.2. Tipologia structurilor organizatorice ale firmei / 37

5.6.3. Metodologia de analiza si proiectare a structurii organizatorice / 38

5.6.4. Tendine pe plan mondial in organizarea structurala a firmelor / 40

6. Subsistemul decizional de management / 41

6.1. Componentele sistemului decizional / 41

6.2. Conceptul de decizie si cerinele de raionalizare ale acesteia / 41 6.3. Tipologia deciziilor / 42

6.4. Structura procesului decizional / 43

6.4.1. Principalele abordri decizionale / 43 6.4.2. Structura procesului decizional / 43

6.5. Metodologia raionalizrii sistemului decizional. Etapele de raionalizare a sistemului decizional / 44

7. Sisteme, metode si tehnici de management / 46

7.1. Conceptul de sistem. Metode si tehnici de management si tipologia acestora/46

7.2. Sisteme si metode generale de management / 47

7.2.1. Managementul prin obiective (MPO) / 47

7.2.2. Managementul prin proiecte (MPP) / 48

7.2.3. Managementul pe produs (MPPr) / 50

7.2.4. Managementul prin bugete /51

7.2.5. Managementul prin excepii (MPE) / 52 7.2.6. Managementul participativ / 53

7.2.7. Sistemul cost ora - producie (SCOP) / 55 7.3. Metode si tehnici specifice de management / 56

7.3.1. Metode si tehnici ale managementului previzional / 56

7.3.2. Metode si tehnici de stimulare a creativitii personalului / 58 7.3.3. Delegarea / 62

7.3.4. edina / 63 7.3.5. Tabloul de bord / 64

7.3.6. Diagnosticarea / 65

Capitolul 8 - Managerul, firma i mediul ambiant / 66 8.1. Managerul i rolul su / 66

8.2. Stiluri de management / 68

8.3. Firma ca obiect al managementului / 73

8.4. Mediul ambiant al firmei / 74

Capitolul 9- Aplicaii/76

Bibliografie /120

22

MANAGEMENT

CURSUL 1 colile de gndire in management-sinteza Cunotinele contemporane despre management sunt produsul a trei abordri de baz: abordarea clasic, abordarea comportamental i abordarea tiinific a managementului. a) Abordarea clasic a evoluat de la nevoia de a spori eficiena i productivitatea forei de munc, nevoie ntlnit la nceputul secolului. Abordarea clasic este bazat acum pe dou perspective distincte: perspectiva managementului tiinific i perspectiva teoriei organizaiei

clasice.

- managementul tiinific s-a concentrat pe mbuntirea productivitii, folosind munca mai eficient. Deschiztor de drumuri n acest domeniu a fost Frederick W. Taylor, care a realizat o mare parte din lucrrile de specialitate. Taylor credea c exist cel mai bun drum, cel mai eficient pentru realizarea oricrei sarcini. Deci cheia productivitii era gsirea celui mai bun drum. Determinarea vitezei optime de lucru, pregtirea oamenilor pentru a-i ndeplini munca n mod corespunztor i recompensarea performanelor reuite printr-un sistem de plat stimulativ. Taylor a considerat c, ntr-un astfel de sistem, managementul i lucrtorii ar putea lucra mai degrab n cooperare dect n conflict.

- teoria organizrii clasice s-a concentrat pe problemele cu care se confruntau managerii de nivel superior ai organizaiilor mari. Ea avea dou scopuri majore: s dezvolte principiile de baz care ar putea ndruma proiectarea, crearea i meninerea unei organizaii mari; identificarea funciilor de baz ale conducerii organizaiei.

O mare parte din aceast tem a fost dezvoltata de ctre Henri Fayol, care a fost de prere c arta conducerii ar putea fi descris printr-un set de principii i funcii. Fayol a identificat 14 principii pe care le-a considerat importante pentru management: diviziunea muncii, autoritatea,

disciplina, unitatea autoritii, unitatea conducerii, subordonarea interesului individual nelesului comun, remunerarea personalului, centralizarea organizarea ierarhic a autoritii, ordinea, echitatea, stabilitatea personalului, iniiativa i spiritul de solidaritate. n completare, Fayol a identificat cele patru funcii ale managementului ca fiind: planificarea, organizarea, conducerea i controlul.

Abordarea clasic a adus unele contribuii majore la studiul managementului. Cea mai semnificativ a fost identificarea managementului ca un element important ntr-o societate organizat. Abordarea clasic a identificat, de asemenea, funciile specifice ale managementului i a pledat n favoarea practicrii managementului n concordan cu principiile pe care managerii le-ar putea nva. Critica major a abordrii clasice este aceea c majoritatea postulatelor sunt prea simpliste pentru complexitatea de astzi a organizaiilor.

b) Abordarea comportamental s-a dezvoltat deoarece, chiar respectnd principiile abordrii clasice, nu au putut fi realizate eficiena total i armonia la locul de munc. Subordonaii nu se comportau ntotdeauna, aa cum se presupunea c trebuiau s o fac. Abordarea comportamental are dou ramuri. Prima abordare s-a concretizat in Scoala relaiilor umane, a devenit cunoscut n anii 40 i 50 i a scos n eviden faptul c managerii trebuie s tie de ce se comport subordonaii n felul n care o fac i ce factori psihologici i sociali i influeneaz. Abordarea relaiilor umane a pus accentul pe importana muncii n echip, vzut ca o for pozitiv care ar putea fi utilizat n mod productiv i a scos n eviden importana abilitilor umane n management. A doua, abordarea tiinific a comportamentului (Behavioral School of Management), dezvoltat n anii 50, i se acord nc atenie. Abordarea a fost avansat de ctre sociologi, care

23

au nceput s studieze comportamentul oamenilor la locul de munc. Aceti cercettori ai comportamentului au descoperit c omul este mult mai complex dect omul economic, motivat monetar, descris de abordarea clasic sau dect omul social, motivat social, descris de abordarea relaiilor umane. Abordarea tiinific a comportamentului a fost mai preocupat de natura muncii n sine i de gradul n care poate satisface nevoile umane de folosire a aptitudinilor i abilitilor. Cercettorii comportamentului credeau c un individ este motivat s lucreze pentru multe motive, n afar de obinerea banilor i formarea relaiilor sociale.

Abordarea comportamental a contribuit cu un important numr de idei i de rezultate ale cercetrilor asupra prii din management referitoare la conducerea oamenilor. tiina managementului trebuie, printre altele, s duc munca la un sfrit, managementul fiind o aplicaie real a comportamentului tiinific.

Limita principal a abordrii tiinifice a comportamentului a rezultat din aplicarea ei la situaiile manageriale. Rezultatele frecvente ale cercetrilor nu sunt comunicate ntr-o manier uor de neles. Mai mult, tiina comportamentului uman este complex i studiat dintr-o varietate de puncte de vedere cu privire la management, care poate diferi n funcie de cercettorii comportamentului.

c) Abordarea tiinific (Scoala cantitativa) a managementului are drept caracteristici utilizarea instrumentelor matematicii, statisticii ca mijloc n rezolvarea problemelor de producie i funcionarea firmei. Se concentreaz, mai degrab, pe rezolvarea problemelor tehnice, dect pe cele comportamentale. Aceast abordare a fost folosit mai nti de ctre englezi n timpul celui de-al doilea rzboi mondial, pentru dezvoltarea strategiilor de rzboi. Echipe de cercettori din mai multe discipline diferite au fost organizate n echipe de cercetri operaionale i expertiza lor combinat a fost aplicat la probleme complexe din timp de rzboi. Acelai principiu este aplicat la probleme complexe de management din organizaiile de astzi. Reprezentrile matematice ale problemelor sunt dezvoltate i pot fi folosite pentru a simula efectul schimbrilor n oricare dintre factorii implicai de problem. Unul dintre procesele importante este acela de a furniza managementului o baz cantitativ pentru decizii.

Cele mai importante contribuii ale managementului tiinific sunt n domeniul managementului produciei, care se concentreaz pe tehnologia de fabricaie i cel al managementului operaional, care se concentreaz asupra unei serii mari de probleme care nu in de fabricaie. n managementul produciei, managementul tiinific a furnizat soluii la problemele de programare a produciei, problemele bugetare i la problemele de planificare calendaristic a reparaiilor. n managementul operaional, managementul tiinific a dus tehnicile pentru rezolvarea problemelor din buget, planificarea pentru programele de dezvoltare a forei de lucru i programarea zborurilor. O limit a managementului tiinific este aceea c, n timp ce este aplicabil n multe domenii cu probleme, nu ine cont de aspectul uman al organizaiei.

Exist dou orientri importante n ceea ce privete integrarea celor trei abordri ale managementului discutate anterior: aboradrea bazata pe scoala sistemelor i din punct de

vedere probabilistic.

a) Abordarea sistemelor scoate n eviden faptul c organizaiile trebuie s fie privite ca sisteme complete, n care fiecare component este legat cu toate celelalte componente. Aceast perspectiv implic conducea i rezolvarea problemelor n fiecare componen a organizaiei, dar pune accentul pe nelegerea faptului c aciunile ntreprinse ntr-o component a organizaiei influeneaz celelalte componente ale organizaiei. Aceast abordare privete, de asemenea, organizaia ca un sistem deschis, unul care interacioneaz n mod activ cu mediul su nconjurtor. Ca un sistem deschis, organizaia obine i furnizeaz resurse din i n mediul nconjurtor. Resursele obinute din mediul nconjurtor, denumite intrri, sunt folosite ntr-un proces de transformare, producnd ieiri (rezultatele organizaiei). b) Abordarea probabilistic (Contingency School of Management-citeva principii de respectat iar stilul cel mai potrivit de conducere depinde de cerintele cheie ale situatiei in

24

care se aplica) poate ajuta la nelegerea felului n care diferite componente recunoscute de ctre abordarea sistemelor se potrivesc mpreun. Abordarea probabilistic adopt o linie de mijloc ntre punctul de vedere universalist, care susine c exist cel mai bun drum pentru manifestarea funciilor managementului, i punctul de vedere situaional( contextual) , care privete fiecare situaie ca fiind n totalitate unic. n consecin, managementul pornete de la zero n fiecare situaie nou. n abordarea probabilisticii, ncercrile de a trece peste aceast lacun se argumenteaz cu faptul c situaiile variaz astfel nct, nu exist un cel mai bun drum care s fie aplicat, iar situaiile sunt adesea similare cu faptul c unele principii ale managementului pot fi aplicate efectiv la aceste situaii. Aplicarea lor se bazeaz pe o anumit probabilitate a variantelor, cum ar fi: mrimea ntreprinderii sau caracteristicile lucrtorilor.

Capitolul 2

Funciile Managementului

2.1. Definiii

Conducerea reprezint aciunea exercitata de subiect (conductor) asupra obiectului sau (sistemul condus, ntreprinderea, activitate, compartiment) pentru a-i pstra starea de funcionare si stabilitate intr-o anumita structura, a-l adapta la condiiile de existenta a sa si a-l trece din starea existenta in alta dorita anumitor scopuri prestabilite.

Aciunile ntreprinse de subiectul conducerii potrivit coninutului stadiilor ciclurilor de conducere reprezint funciile acestuia, iar totalitatea funciilor formeaz coninutul procesului de conducere.

Cel care a identificat si analizat procesele de management pentru prima oara a fost Henry

Fayol, in cadrul lor definind cinci funcii principale: previziunea; organizarea; comanda; coordonarea; controlul.

Profesorul Constantin Pintilie, identifica apte funcii de baza ale managementului: previziunea; organizarea; motivarea sau comanda; coordonarea; controlul; evaluarea;

meninerea si dezvoltarea unui climat de competiie, cointeresare, cooperare si creativitate

Opinia unanima a specialitilor in management din ultimele decenii este aceea conform creia funciile managementului sunt: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control evaluarea.

25

Figura 2.1 Funciile Managementului

2.2. Funcia de previziune

Exercitarea funciei de previziune trebuie sa asigure identificarea tendinelor existente, prefigurarea proceselor si fenomenelor care vor avea loc, stabilirea obiectivelor de

realizat in viitor precum si resursele necesare realizrii acestor obiective.

Funcia de previziune, este cea mai importanta funcie a conductorului prin exercitarea creia se anticipeaz evoluia condiiilor in care se va afla sistemul socio - economic condus.

Previziunea reprezint ansamblul proceselor de munca prin intermediul crora se determina principalele obiective ale societatii, comportamentele sale precum si resursele

si principalele mijloace necesare realizrii lor.

Rezultatele previziunii se mpart in: prognoze, planuri si programe.

a) Prognozele - Au ca scop evaluarea pe baza tiinifica a evoluiei viitoare a componentelor cantitative si calitative ale unui domeniu de activitate pe o perioada

determinata de orizontul de timp ales. Acoper de regula un orizont de timp de minim 10 ani, avnd un caracter aproximativ si ne-fiind obligatorii, rezumndu-se la principalele

aspecte ale activitii unei firme. Prognozele nu au un caracter imperativ, si in consecina sunt un instrument de cunoatere, investigare si prefigurare a viitorului;

b) Planurile - Se refera la perioade de timp mai scurte, perioade cuprinse intre o

luna si 5 ani, avnd un grad de detaliere invers proporional cu orizontul de timp la care se refera. Spre deosebire de prognoze, planurile sunt instrumente de lucru ce au un

caracter obligatoriu;

1.Previziunea

3.Coordonarea

4.Antrenarea

2.Organizarea

5.Controlul

Funciile managementului

26

c) Programele fac referire la un orizont de timp mult mai redus (decada,

saptamana, zi, etc) fiind foarte detaliate, cu elemente componente obligatorii si un grad

ridicat de certitudine.

In domeniul planificrii s-au nregistrat o serie de progrese, care pot fi sintetizate in: - planificarea activitii firmei a devenit, in ultimele decenii, un domeniu de

sine stttor; - a avut loc o imbunatatire a arsenalului metodologic utilizat in previziunile

activitii economice (exemplu: extrapolarea; metoda scenariilor; tehnica Delphi; simularea proceselor economice; analiza de corelaie etc)

2.3. Organizarea

Organizarea reprezint ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc si se delimiteaz procesele de munca fizica si intelectuala, precum si componentele acestora (miscari, timpi, operaii, lucrri, sarcini etc) precum si gruparea acestora pe posturi, formaii de munca, compartimente si atribuirea lor personalului, dup anumite criterii economice, tehnice sau sociale, in vederea realizrii obiectivelor propuse.

Organizarea ne da rspunsuri la ntrebri precum Cine? si Cum? contribuie la realizarea obiectivelor firmei si la combinarea nemijlocita a resurselor umane si in mod

indirect a celor materiale, financiare la nivelul locurilor de munca, compartimente si la

nivelul firmei.

Organizarea este o disciplina tiinifica care utilizeaz o serie de concepte specifice precum: analiza postului; analiza variabilelor organizaionale; drumul critic; diagrama Gantt etc

Organizarea reprezint o funcie a managementului dar si un domeniu de sine stttor. Organizarea cuprinde urmtoarele activiti:

- organizarea conducerii n cadrul ei trebuie s se rezolve n mod optim, corespunztor cerinelor fiecrei etape, o serie de probleme (elaborarea i perfecionarea structurii organizatorice a unitii, elaborarea i raionalizarea sistemului informaional etc.)

- organizarea produciei trebuie s gseasc soluii optime pentru desfurarea activitii n seciile de baz, auxiliare i de servire, pregtirea produciei etc.

- organizarea muncii rezolv probleme privind organizarea tiinific a muncii n schimburi, organizarea procesului de munc, organizarea lucrului la mai multe maini etc.

la nivelul unitii trebuie s se rezolve urmtoarele cerine: - abordarea sistemic a diferitelor elemente pe care le presupune organizarea; - luarea n considerare a existenei unui dinamism continuu al conducerii, pentru a - permite flexibilitatea necesar n organizarea subsistemelor unitii, n raport cu cerinele fiecrei etape.

27

2.4. Coordonarea

Coordonarea poate fi definita ca fiind suma proceselor de munca prin care se

armonizeaz deciziile si aciunile personalului firmei si ale subsistemelor sale, in cadrul previziunilor si a sistemului organizatoric stabilit anterior.

Coordonarea poate fi asimilata unei organizri in dinamica, dinamica care rezulta din: - dinamismul agentului economic si al mediului exterior in care acesta

opereaz; - complexitatea, diversitatea si ineditul reaciilor personalului; este necesara o

comunicare adecvata la toate nivelele de management. Comunicarea este

reprezentata de transmiterea de informaii si perceperea integrala a mesajelor coninute

In practica, coordonarea imbraca doua forme: comunicarea bilaterala si comunicarea

multilaterala, ea fiind in strnsa corelaie cu latura umana a potenialului cadrelor de conducere.

2.5. Antrenarea

Antrenarea reprezint ansamblul proceselor de munca prin care se determina personalul firmei, sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor planificate.

Antrenarea are ca fundament motivarea sau corelarea satisfacerii necesitailor si intereselor personale cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite. Motivarea poate fi

pozitiva sau negativa, in funcie de instrumentarul de lcuru folosit si in functie de rezultatul care se dorete a fi obinut, astfel:

Sef

Subordonat

a) Coordonare bilaterala

Sef

b) Coordonare multilaterala

Subordonat 1

Subordonat 2

Subordonat 3

28

a) motivare pozitiva presupune amplificarea satisfaciilor personalului din participarea la procesele muncii, ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite;

b) motivare negativa presupune ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor daca nu realizeaz obiectivele si sarcinile rep. al cror nivel este foarte ridicat

Motivul o nevoie care a devenit att de presant nct l oblig pe individ s caute ci i mijloace de satisfacere a acesteia. Dup gradul de importan, nevoile sunt dispuse potrivit lui Maslow n: nevoi fiziologice; nevoi autoconservare; nevoi sociale; nevoi de

respect; nevoi de auto-expunere.

29

Nevoi in

legatura cu

auto - dezvoltarea

auto - realizarea

Nevoi n legatura cu respectul:

autorespect, recunoatere

Nevoi sociale = sentim. de apartenen spiritual

Nevoi de autoconservare: securitate i protecie

Nevoi fiziologice: foame, sete

Motivarea este un proces complex, difereniat si gradual, caracterizndu-se prin: a) complexitate, deoarece utilizeaz o combinaie a stimulilor materiali si morali,

plecnd de la principalii factori implicai in procesul motivrii; b) difereniere, deoarece pot fi articulat in funcie de caracteristicile fiecrei

persoane si/sau colectiv;

c) gradual, deoarece satisface succesiv necesitatile personalului, innd cont de interdependenta dintre anumite categorii de necesitai. Caracterul gradual este cerut si de volumul limitata al resurselor materiale utilizate in procesul de

motivare. Singurele necesitai care nu se epuizeaz sunt cele legate de auto-realizare.

2.6. Control

Controlul reprezint ansamblul proceselor prin care performantele firmei, subsistemelor si componenilor acesteia sunt evaluate- msurate si comparate cu obiective si standarde iniial stabilite, in vederea eliminrii deficientelor constatate.

Activitatea de control evaluare trebuie sa fie in msura sa ne dea rspunsuri la ntrebri de genul: Cu ce rezultate s-a finalizat munca depusa?

Si procesul de control-evaluare este unul complex, pentru realizarea acestuia fiind nevoie

de parcurgerea urmtoarelor faze sau etape: - msurarea realizrilor; - compararea realizrilor cu obiectivele si standardele iniial stabilite,

evideniind abaterile; - determinarea cauzelor care au generat abaterile; - efectuarea corecturilor care se impun inclusiv acionarea asupra cauzelor care

au generat abaterile negative.

30

Pentru a fi eficient, procesul de control, evaluare trebuie sa fie unul continuu, sa aib un caracter preventiv, de prentmpinare a deficientelor, iar daca acestea s-au produs, sa le

corecteze; sa fie flexibil, adaptiv fara a pierde din rigurozitate.

Pentru a se realiza ndeplinirea n condiii optime a funciei de control trebuie s se ndeplineasc urmtoarele cerine:

- s existe un sistem informaional care s fie capabil s asigure circulaia rapid a informaiilor la diferitele verigi de conducere; - constituirea unui sistem de control n cadrul fiecrei uniti economice care s precizeze punctele de control, obiectivele ce se urmresc la fiecare punct n parte, competenele pentru exercitarea controlului etc.; - efectuarea controlului n mod continuu i direct la locul unde se ndeplinesc diferitele activiti controlate; - ntrirea autocontrolului privind modul n care i desfoar activitatea fiecare executant.

2.7. Interdependentele si dinamica funciilor managementului

In conducerea firmelor de acum 4-5 decenii, un loc prioritar il ocupa: organizarea si

controlul, ca funcii de baza ale managementului. In societatea moderna, un rol deosebit de important il au insa funcii precum: previziunea, antrenarea, organizarea. Cele cinci funcii ale managementului au insa un caracter complementar, se ntreptrund organic, neputndu-se vorbi de primatul unor funcii in defavoarea altora, deoarece el nu pot aciona izolat.

Procesul de management variaz pe mai multe coordonate. Deosebit de importanta este variaia amplorii proceselor de management pe verticala sistemului de management al firmei.

Amploarea proceselor de management creste pe msura naintrii pe ierarhia sistemelor de management, concomitent cu reducerea ponderii proceselor de execuie. Variaia proceselor de management in timp, att in ansamblu cat si la nivelul funciilor sale componente, presupune:

a) evoluia ciclica a funciei previzionale, atinge punctul maxim in perioadele care preced ncheierea principalelor subdiviziuni temporare. Intensitatea

proceselor decizionale se reduce de regula la aciuni premergtoare elaborrii previziunilor pe termen scurt, mediu si lung;

b) evoluia ciclica a funciei de organizare, atinge o intensitate maxima in momentul in care si funcia de previziune atinge intensitatea maxima, deoarece organizarea are drept scop asigurarea realizrii obiectivelor stabilite prin previziune. Pe parcursul anului, are un nivel mai ridicat dect funcia de planificare. Amplitudinea variaiei este mai mica dect pentru funcia de previziune care implica perioade de vrf mai intense;

c) funcia de coordonare este amplificata atunci cnd se ncheie activitatea de definitivare a obiectivelor si se ncheie activitatea de organizare. La nceputul

31

si sfritul perioadelor de raportare, se reduce fondul de timp, frecventa si importanta deciziilor de coordonare;

d) funcia de antrenare, are o intensitate sporita la sfritul perioadei cnd are loc recompensarea personalului pentru rezultatele obinute sau atunci cnd are loc sancionarea lor morala;

e) funcia de evaluare atinge o intensitate maxima la sfritul si nceputul unei perioade, atunci cnd are loc definitivarea obiectivelor firmei pentru perioada

imediat urmtoare si are o intensitate relativ ridicata pe tot parcursul perioadei care condiioneaz ndeplinirea obiectivelor firmei.

2.8. Caracteristicile si orientrile managementului modern

Managementul zilelor noastre sau managementul modern , are o serie de trasaturi care-l

difereniaz de celelalte discipline economice care studiaz firma, care pot fi sintetizate in:

a) viziunea globala, integratoare de abordare a problemelor, ceea ce presupune ca rezolvarea problemelor legate de o firma se va face astfel: pornind de la

organizaie si mergnd ctre mediul de referina sau o abordare intra organizaionala;

b) interdisciplinaritatea; c) accentuarea caracterului previzional, previziune care se bazeaz pe modele de

cretere economica; d) universalitatea managementului; e) profesionalizarea funciei de manager

32

Capitolul 3

Principiile generale ale Managementului.

Componentele sistemului de management al firmei

Principiile generale care stau la baza tiinei managementului, pot fi sintetizate dup cum urmeaz: principiul asigurrii concordantei dintre parametrii sistemului de management al firmei si caracteristicile sale eseniale si ale mediului ambient; principiul managementului participativ; principiul motivrii tuturor factorilor implicai in activitatea firmei si principiul eficientei. 3.1. Principiul asigurrii concordantei dintre parametrii sistemului de management al firmei si caracteristicile sale eseniale si ale mediului ambiant Acest principiu, impune o permanenta corelare a sistemului de management al firmei la situaia existenta in cadrul acestora si in contextul in care firma isi desfasoara activitatea. Aplicarea cu

succes a acestui principiu, ridica o serie de probleme:

a) asigurarea concordantei cat mai depline intre parametrii sistemului de management si caracteristicile ntreprinderii si a mediului in care aceasta opereaz;

b) realizarea acestei concordante la un nivel cat mai inalt de dezvoltare a ambelor aspecte. Existenta eventualelor neconcordante duce la nregistrarea de

disfunctionalitati si in final la creterea ineficientei; 3.2. Principiul managementului participativ

Principiul managementului participativ face referire la implicarea personalului firmei in

exercitarea celor mai importante si mai complexe procese si relaii de management. Managementul participativ apare ca o necesitate determinata de urmtoarele aspecte ale vieii economice:

- complexitatea si dinamismul activitii firmei; - fluiditatea componentelor mediului ambiant in care firma opereaz; - rapiditatea evoluiei tiinifice, tehnice etc - nivelul ridicat de pregtire profesionala a angajailor etc

Participarea angajailor unei firme la realizarea celor mai importante procese si relaii de management, se poate face astfel:

- difereniat in funcie de nivelul de pregtire a fiecrui angajat; - in diverse forme participative: adunarea generala a asociailor sau acionarilor; consiliul de

administraie; comitetul de direcie etc

3.3. Principiul motivrii tuturor factorilor implicai in activitatea firmei Motivarea reprezint necesitatea stabilirii si utilizrii stimulentelor materiale si morale de ctre factorii decizionali astfel incit sa se asigure mplinirea armonioasa a intereselor tuturor prtilor

interesate.

Principalele cai de realizare a principiului motivrii sunt:

- identificarea si evaluarea motivaiilor la nivelul diferitelor compartimente de munca: de exemplu, conducere superioara, acionariat etc;

- adoptarea unor modalitati echitabile de impartire a profitului; - constituirea si utilizarea diferitelor forme de profituri; - salarizarea personalului;

- instituirea diferitelor forme de sancionare materiala si/sau morala; - stabilirea dividendelor, a comisioanelor etc

3.4. Principiul eficientei

Acest principiu exprima necesitatea modelarii sistemelor de management a firmelor astfel incit sa

se determine supravieuirea si competitivitatea firmei pe piaa de referina. Acest principiu sintetizeaz finalitatea celorlalte principii si implica utilizarea unor instrumente de management (concepte, metode etc) si economice, tehnice, sociologice etc bazate pe analiza lucida, clara si

sistematica a realitii.

La nceputul secolului trecut, Henry Fayol sublinia ca: cel mai important fel de cunotine despre principiile conducerii sunt cele privitoare la modul cum trebuie sa le aplicam.

33

3.5. Componentele sistemului de management al firmei

Exercitarea funciilor si relaiilor de management se realizeaz prin intermediul sistemului de management.

Sistemul de management poate fi definit ca fiind ansamblul elementelor cu caracter decizional,

organizatoric, informaional, din cadrul societatii comerciale analizate, prin intermediul cruia se exercita ansamblul proceselor si relaiilor de management, in vederea obinerii eficientei maxime.

Componentele sistemului de management sunt: subsistemul organizatoric; subsistemul

informaional; subsistemul decizional; subsistemul metode si tehnici de management. Interdependenta care i-a natere la nivel de firma intre toate aceste subsisteme ale managementului poate fi reprezentata dup cum urmeaz:

Fiecare din cele patru subsisteme ale managementului unei firmei sunt sintetic prezentate mai jos,

si in mod detaliat in capitolele care vor urma, care fac referire specifica la cele patru teme

abordate.

a) subsistemul organizatoric, compus la rndul sau din: - organizarea formala definita drept ansamblul elementelor organizatorice din

cadrul firmei stabilite de ctre conducere prin regulamentele de organizare si funcionare, organigrame, descrieri si posturi;

- organizarea informala definita drept totalitatea elementelor si a interaciunilor umane cu caracter organizatoric care se manifesta in mod spontan si natural intre

compartimentele firmei, operand cu o serie de concepte precum: grupa informala;

norma de conducere a grupei; relaiile informale, leaderul informal etc

Subsistemul

organizatoric

Subsistemul

Informational

Subsistemul

decizional

Subsistemul Metodelor si Tehnicilor de Management

34

b) subsistemul informaional, care poate fi definit drept suma datelor, informaiilor, circuitelor informaionale, fluxurilor informaionale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informaiilor existente care au scopul de a asigura informaiile necesare realizrii obiectivelor stabilite. Elementele componente ale subsistemului informaional sunt: data, informaia, fluxul informaional, procedura informaionala, mijloacele de tratare a informaiilor etc.

c) subsistemul decizional, definit drept ansamblul deciziilor adoptate si aplicate in cadrul unei firme, fiind integral specific managementului, un sistem de comanda care

regleaz ansamblul activitilor implicate. Subsistemul decizional este de multe ori asemuit cu sistemul nervos al corpului omenesc, avnd ca element de baza decizia de

conducere;

d) subsistemul metode si tehnici de management, definit drept ansamblul procedurilor, metodelor si tehnicilor utilizate in managementul unei firme. Acest

subsistem contribuie la sporirea rationalitatii si a eficientei fiecrui proces de management, avnd drept componente: diagnosticarea; delegarea; tabloul de bord etc

35

Capitolul 4

Sistemul informaional al managementului firmei

4.1. Conceptul de sistem informaional

Sistemul informaional reprezint totalitatea datelor, informaiilor, circuitelor si fluxurilor informaionale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informaiilor existente in cadrul unei firme, avnd drept scop sa asigure suportul informaional necesar pentru asumarea si ndeplinirea obiectivelor programate.

L. Laurent afirma ca, eficacitatea unei ntreprinderi este legata direct de modul in care

aceasta tie sa trateze informaia"

Sistemul informatic cuprinde datele, informaiile, fluxurile, si procedurile informaionale din cadrul firmei care beneficiaz in mod direct de intervenia sistemelor automate de calcul.

4.2. Definirea componentelor sistemului informaional al managementului

1. Data reprezint o descriere letrica si/sau cifrica a unui, fenomen, proces, obiect, fapt, eveniment sau a unei aciuni din cadrul sau din afara firmei. Ea este nregistrata de regula pe un suport material si poate fi prelucrata manual, mecanic, electronic sau combinat.

2. Informaia este acea data"care"aduce un plus de cunoatere si servete la procesul d eluare a unei decizii sau la traducerea In viata a acesteia, prin aciunea ce urmeaz, reprezint materia prima fundamentala in elaborarea si fundamentarea deciziilor.

Multitudinea informaiilor pe care le regsim in viata si practica economica, pot si structurare, sintetizate, dup mai multe criterii, printre care, cele mai importante sunt: modul de exprimare; direcia vehiculrii; proveniena; gradul de obligativitate; gradul de organizare si de nregistrare a prelucrrii ; destinaie; natura proceselor reflectate; funcia lor in cadrul firmei; utilitatea lor etc.

a) dup modul de exprimare: - informaii orale; - informaii scrise;

b) dup direcia vehiculrii: - informaii ascendente; - informaii descendente; - informaii orizontale;

c) dup proveniena: - informaii endogene; - informaii exogene;

d) dup gradul de obligativitate: - informaii imperative; - informaii non- imperative;

e) dup gradul de prelucrare: - informaii primare; - informaii intermediare; - informaii finale;

36

f) dup modul de organizare a nregistrrii si prelucrrii: - informaii pentru evidenta contabila; - informaii tehnic-operative; - informaii statistice;

g) dup destinaie: - informaii interne; - informaii externe;

h) dup natura proceselor reflectate: - informaii de cercetare-dezvoltare; - informaii de personal; - informaii financiar contabile; - informaii comerciale;

i) dup funcia lor in cadrul firmei (din punct de vedere funcional: - informaii de intrare; - informaii de stare; - informaii de ieire; - informaii de cooperare; - informaii de execuie;

j) din punct de vedere al utilitatii lor:

- informaii de previziune; - informaii de planificare operativa si de programare; - informaii de pregtire-lansare; - informaii de control si reglare; - informaii de evaluare si raportare; - informaii de execuie;

Informaiile din cadrul unei firme prezint o tripla dimensiune: - social-generala ceea ce exprima rolul informaiei in manifestarea componentelor firmei

ca ceteni ai tarii, ca purttori de drepturi si obligaii; - individuala ceea ce nseamn ca informaiile influeneaz att potenialul si aspiraiile

fiecrui salariat cat si gradul de satisfacere a acestor aspiraii; - organizaionala ceea ce presupune influenarea, stabilirea si operaionalitatea

obiectivelor firmei pe o anumita per de timp.

3. Fluxul informaional reprezint o categorie sau un ansamblu de informaii necesare desfasurarii unei anumite operaii, aciuni sau activitati, care se transmite intre emitent si destinatar; cu precizarea punctelor intre, editare de trecere. Orice flux informaional este caracterizat de:

- coninut - volum

- frecventa

- calitate

- direcie - forma

- suport

Multitudinea fluxurilor informaionale pe care le regsim in viata si practica economica, pot si

37

structurare, sintetizate, dup mai multe criterii, printre care, cele mai importante sunt: frecventa transmiterii informaiei; direcia de vehiculare a informaiilor.

a) dup frecventa transmiterii informaiei, fluxurile informaionale pot fi: - fluxuri informaionale permanente; - fluxuri informaionale periodice; - fluxuri informaionale ocazionale;

b) dup direcia vehiculrii informaiilor: - fluxuri informaionale ascendente; - fluxuri informaionale descendente; - fluxuri informaionale orizontale;

4. Circuitul informaional reprezint drumul pe care circula o informaie de la generare pana la arhivare sau distrugere. Multitudinea circuitelor informaionale pe care le regsim in viata si practica economica, pot si structurare, sintetizate, dup mai multe criterii, printre care, cele mai importante sunt:

a) dup caracteristicile organizatorice ale extremitilor implicate: - circuite informaionale interne; - circuite informaionale cu emitentul in mediul ambiant; - circuite informaionale cu destinatarul in mediul ambiant;

b) dup traiectoria de vehicularea informaiilor (fluxurilor): - circuite informaionale verticale; - circuite informaionale orizontale; - circuite informaionale oblice

5. Procedura informaionala reprezint ansamblul de elementelor prin care se stabilesc suportii de informaii utilizai, ordinea operaiilor si mijloacelor de tratare a informaiilor, mpreuna cu formulele de calcul si cu modelele de calcul utilizate la prelucrarea acestor

informaii. 6. Mijloacele de tratare a informaiilor reprezint componenta tehnico - materiala a sistemului informaional, incluznd toate echipamentele, instrumentele care sunt implicate in tratarea, culegerea, nregistrarea, prelucrarea, transmiterea si stocarea informaiilor.

Tipuri de mijloacelor de tratare a informaiilor: - manuale;

- mecanice;

- automatizate;

Cele mai moderne mijloace de tratare a informaiilor sunt calculatoarele electronice integrate in sisteme automate de calcul.

Orice sistem informatic, este caracterizat de o serie de noiuni de baza / elementare, precum: - baza informaionala reprezentata de ansamblul entitilor informaionale si

atributelor componente ale acestora, ce descriu dinamica fenomenelor si proceselor tehnico-

economice din cadrul unei firme intr-o anumita perioada de timp;

- entitatea reprezint unitatea informaionala ireductibila din structura bazei informaionale, avnd un caracter general sau specific, cu o existenta determinata prin atributele sale definitorii,

- atributul reprezint proprietatea unei entitati, a unui grup de entitati sau a unei corespondente dintre acestea, reflectat printr-un coninut concret, denumit valoare.

38

4.3. Rolul si funciile sistemului informaional al managementului in ntreprinderea moderna

In cadrul unei ntreprinderii, sistemul informaional al managementului ndeplinete o serie de funcii, acestea putnd fi sintetizate dup cum urmeaz: funcia decizionala; funcia organizaionala si funcia de documentare. a) funcia decizionala a sistemului informaional se realizeaz prin asigurarea ansamblul informaiilor pentru iniierea, fundamentarea si adoptarea deciziilor de conducere;

b) funcia operaionala presupune asigurarea personalului cu ansamblul informaiilor necesare realizrii aciunilor implicate de executarea sarcinilor cu care este investit. c) funcia documentara presupune nregistrarea si vehicularea informaii care servesc imbogatirii cunotinelor personalului. 4.4. Principiile care stau la baza elaborrii sistemului informaional

Principiile de baza care contribuie la elaborarea si funcionarea sistemului informaional in cadrul unei firme, pot fi sintetizate, dup cum urmeaz: subordonarea conceperii si funcionarii sistemului informaional conducerii firmei; intercorelarea sistemului informaional cu structura organizatorica si cu sistemul decizional al firmei; asigurarea unitatii metodologice a tratrii informaiilor; concentrarea sistemului informaional asupra furnizrii informaiilor privind abaterile eseniale de la obiective, norme, standarde etc; asigurarea unui timp corespunztor de reacie decizionala pentru toi beneficiarii de informaii; obinerea de maximum de informaii finale din fondul de informaii primare; realizarea de sisteme informaionale ai cror parametri constructivi si funcionali sa le confere flexibilitate ridicata; principiul eficientei. a) Subordonarea conceperii si funcionarii sistemului informaional cerinelor conducerii firmei;

b) intercorelarea sistemului informaional cu structura organizatorica si cu sistemul decizional al firmei, ceea ce presupune ca postul este att imitator cat si receptor de informaii; relaiile organizatorice constituie si circuite informaionale, fiecare compartiment dispune de anumite mijloace de tratate a informaiilor si trebuie sa foloseasc anumite proceduri informaionale; c) asigurarea unitatii metodologice a tratrii informaiilor decurge din necesitatea asigurrii unei proiectri si funcionari unitare a tuturor componentelor sistemului informaionalul firmei. d) concentrarea sistemului informaional asupra furnizrii informaiilor privind abaterile eseniale de la obiective, norme, standarde etc Pe verticala de management a firmei, informaiile trebuiesc transmise, nu global ci selectiv, referindu-se la abateri semnificative de la elementele prestabilite;

e) asigurarea unui timp corespunztor de reacie decizionala pentru toi beneficiarii de informaii presupune asigurarea informaiilor la timp in punctele cheie, critice ale firmei. f) obinerea de maximum de informaii finale din fondul de informaii primare; g) realizarea de sisteme informaionale ai cror parametri constructivi si funcionali sa le confere flexibilitate ridicata - se recomanda in acest sens o concepere modulara a sistemelor

informaionale; h) principiul eficientei presupune o permanenta evaluare a efectelor cantitative si calitative ale unui Sistem informaional cu costurile realizrii si funcionarii lui.

39

4.5. Deficiente si cerine ale funcionarii sistemului informaional. Deficiente

a) distorsiunea consta in modificarea pariala, intamplatoare a coninutului unei informaii pe parcursul culegerii si transmiterii de la emitator la receptor, putnd fi determinata de:

- manipularea necorespunztoare a suportilor de informaii; - diferene intre pregtirea persoanelor implicate in vehicularea informaiilor; - utilizarea de mijloace necorespunztoare pentru nregistrarea si transmiterea informaiilor;

b) filtrajul reprezint modificarea intenionata a coninutului unei informaii prin intervenia unor persoane interesate ca beneficiarul sa primeasc un mesaj schimbat. c) redundanta reprezint existenta unui numr mai mare de informaii dect cele care sunt strict necesare pentru realizarea unui anumit scop;

d) suprancrcarea canalelor de comunicaii, presupune ca volumul informaiilor vehiculate pe anumite circuite depaseste capacitatea de transmisie informaionala a acestora. Studiul unui sistem informaional de management este o activitate complexa care presupune, parcurgerea in esena a urmtoarelor faze / etape de proiectare si de elaborare: definirea temei de realizare si elaborarea conceptului de ansamblu a sistemului informaional; elaborarea conceptului de detaliu al sistemului informaional; proiectarea de ansamblu; proiectarea de detaliu; realizarea (elaborarea) sistemului informaional, care in mod sintetic sunt mai jos prezentate:

4.6. Etapele elaborrii unui studiu de sistem informaional pentru management a) definirea temei de realizare si elaborarea conceptului de ansamblu a sistemului

informaionalPentru aceasta, se definete un model logic de ansamblu al sistemului informaional care sa tina seama de restriciile globale. Ca principiu general de lucru se aplica abordarea globala a sistemului economic, ceea ce va asigura condiiile de grupare si ncadrare funcionala a activitilor de execuie pe domeniile si grupele de activitati principale care stau la baza structurrii sistemului informaional. Prin studiul preliminar se analizeaz: caracteristicile tipologice ale firmei; structura organizatorica a acesteia; restriciile sistemului analizat; compartimentele implicate, etc

b) elaborarea conceptului de detaliu al sistemului informational, care presupune: - determinarea arei de cuprinde si a legturilor existente prin stabilirea cu claritate a coleciilor de date de

intrare si de ieire - definirea structurii logice a datelor in vederea constituirii coleciilor de date; - definirea procedurilor informaionale manuale, mecanizate si automatizate; - conturarea circuitelor si fluxurilor informaionale apelnd la metoda diagramelor de flux informaional;

c) proiectarea de ansamblu pe baza cerinelor si restriciilor logice de ansamblu, avnd in vedere posibilitile practice de realizare. In aceasta etapa sunt conturate specificaiile de realizare pe componente mari, se definitiveaz circuitele si fluxurile informaionale, cunoscndu-se mijloacele de tratare ce vor fi utilizate. d) proiectarea de detaliu se executa pe baza cerinelor si restriciilor logice de detaliu, avnd in vedere posibilitile practice de realizare. Se determina toate componentele sistemului informaional, modul lor de asamblare si prescripiile de funcionare, care reprezint de fapt restriciile de realizare. Plecnd de la ieirile informaionale dorite de utilizator sunt elaborate modelele de obinere a ieirilor din intrrile disponibile, prin definirea coleciilor de date si a procedurilor de tratare a datelor.

e) realizarea (elaborarea) sistemului informaional consta in obinerea acestuia pe baza rezultatelor celor doua etape anterioare. Componenta realizata se testeaz si se nregistreaz in sistem. Activitile de elaborare a programelor se finalizeaz in produse program si in documentaia de realizare, prezentare si exploatare aferente componentei.

40

4.7. Raionalizarea sistemului informaional

Este procesul de analiza critica si re - proiectare a sistemului de management sau a

componentelor acestuia, in vederea creterii functionalitatii sale si a amplificrii eficientei firmei, presupunnd in esena urmtoarea serie de activitati conectate intr-o succesiune logica:

a) definirea ariei si a cerinelor studiului de raionalizare a sistemului informaional. In cadrul acestui proces se contureaz sfera atribuiilor sau activitilor ce vor fi analizate, stabilindu-se tema studiului de raionalizare:

- stabilirea problemelor care trebuiesc rezolvate pe baza conexiunii cauza-efect pornind

de la cauzele care au generat declanarea studiului; - formularea obiectivelor studiului cu participarea cadrelor de conducere si a specialitilor care activeaz in domeniile investigate; - studiu preliminar

b) analiza sistemului informaional existent: - prezentarea funcionarii sistemului informaional existent; - delimitarea sistemului informaional existent, stabilindu-se structura acestuia; - analiza critica a sistemului informaional existent in raport cu obiectivele generale ale firmei si cu obiectivele derivate privind activitile studiate, precum si deciziile adoptate in domeniul analizat;

- identificarea disfunctionalitatilor si deficientelor sistemului informaional existent; - analiza de detaliu a informaiilor provenite din documente, care trebuie sa se bazeze si pe cunoaterea calitilor ce trebuie sa le posede informaia; - definitivarea obiectivelor studiului in urma analizei critice efectuate;

c) formularea scopurilor specifice sistemului informaional in corelaie cu dezvoltarea ulterioara a unitatii economice analizate.

Conducerea ntreprinderii trebuie sa ajute echipa de raionalizare in conturarea cerinelor informaionale cel puin in orizontul urmtorilor 5-10 ani pentru unitatea economica in cauza.

d) raionalizarea propriu zisa a sistemului informational existent, activitate care are drept activitati:

- construirea soluiilor pentru realizarea unui sistem. Se recomanda ca proiectarea sa se fac intr-o msura cit mai integrata (gruparea si coordonarea mai multor elemente reunite intrunul singur). Sistemul informaional astfel proiectat trebuie sa sa tina cont de gradul de integrare tehnologica si organizatorica ce se dorete a fi atinsa in viitor;

- definitivarea conceptului general al sistemului informaional raionalizat. In aceasta faza se ntocmete o schema de sistem nsoita de descrierea corespunztoare. Este necesara o demarcaie cit mai clara a sistemului informatic al firmei, precizndu-se componentele acestuia si inlantuirea lor.

- proiectarea modificrilor sistemului informaional placnd de la: situaiile informaionale noi, comasate, modificate, modificate, desfiinate; fluxurile informaionale reduse, lungite, cu traiectorie modificata; procedurile informaionale noi sau imbunatatite; mijloacele de tratare a informaiilor eliminate sau nou introduse;

41

- operaionalizarea modificrilor sistemului informaional (realizarea raionalizrii proiectate). Elaborarea, testarea si-sau experimentarea programelor si modelelor, a

pachetelor de programe. Se elaboreaz ntreaga documentaie corespunztoare precizrilor din literatura de specialitate. e) utilizarea experimentala si implementarea sistemului informaional

raionalizat. Utilizarea experimentala este necesara ndeosebi in cazul unei raionalizri de amploare si consta in testarea funcionarii sistemului proiectat in condiiile concrete ale unitatii economice sau utilizarea in paralel a noului si vechiului sistem in perioada de implementare.

In aceasta etapa se recomanda elaborarea programului si stabilirea condiiilor de experimentare si implementare, sensibilizarea factorilor de decizie, instruirea personalului in vederea cunoaterii cerinelor sistemului imbunatatit. Se trece la experimentarea sistemului. Dup avizarea rezultatelor obinute la utilizarea experimentala se trece la implementarea sistemului raionalizat, pe baza unui program de ealonare a aciunilor.

4.8. Tendine in modernizarea sistemului informaional al managementului

Trebuie accentuata necesitatea informatizrii conducerii microeconomice, plecnd de la aa - zise avantaje ale informaticii:

- proiectarea unui sistem informatic de gestiune a datelor (SIGD) capabil sa uureze munca omului si sa-i asigure un randament superior,

- cunoaterea si folosirea pachetelor de programe care simuleaz firele de ateptare, care extrapoleaz regresii si alte elemente statistice, realizeaz lucrri de contabilitate, etc

- rapiditatea si corectitudinea informrii cadrelor de conducere si execuie depinde de raionalizarea sistemului informaional;

- informaiile referitoare la rezultatele aplicrii deciziilor in practica trebuie sa se ntoarc la organele emitente, asigurndu-se in acest fel un feed-back al activitilor de management.

Tendinele cel mai recente care se manifesta in ultimul timp in conceperea si funcionarea sistemelor informaionale moderne pot fi grupate in:

- rspndirea larga a informaticii distribuite, caracterizata prin accesul simultan a mai multor utilizatori la calculator, prelucrarea paralela a mai multor programe, etc

- proliferarea microelectronicii care marcheaz profund activitatea de execuie si de conducere in strategia dezvoltrii microeconomice si organizarea muncii de birou;

- adoptarea de ctre productorii de tehnica de calcul automatizata si de utilizatorii ei a unor standarde unice pentru asigurarea compatibilitii componentelor unei reele de calculatoare

- amplificarea rolului soft-ware, comparativ cu hard-ware, ceea ce se reflecta in schimbri in politica de preturi si in cea comerciala a marilor productori din industria IT&C;

- folosirea mai multor unitati centrale per sisteme de calcul, care are drept consecina asigurarea unui ridicat nivel de fiabilitate;

- apelarea la calculatorul bazei de date;

- extinderea organizrii de bnci de date care asigura accesul rapid la informaii si rezolvarea unor unor probleme complexe;

- amplificarea organizrii de bnci de programe, pe domenii de activitate; - trecerea la exploatarea in direct a echipamentelor de calcul de ctre nespecialiti - acordarea unui accent deosebit dezvoltrii culturii informatice a personalului angajat in

oricare firma, indiferent de profilul de activitate al acesteia.

42

Capitolul 5

Organizarea procesuala si structurala a firmei.

5.1. Definirea organizrii procesuale Prin organizare nelegem descompunerea unui fenomen, proces, obiect, in elementele sale cele mai simple, analiza acestora cu scopul recompunerii sub un efect de sinteza ameliora.

Organizarea procesuala consta in descompunerea proceselor de munca fizica si intelectuala in

elemente componente (operaii, timpi, miscari, etc), analiza acestora cu scopul regruprii lor in funcie de nivelul obiectivelor la realizarea crora participa, de omogenitatea si/sau complementaritatea lor, de nivelul de pregtire si natura personalului care le realizeaz, precum si de specificul metodelor, tehnicilor si instrumentelor folosite, in vederea desfasurarii lor si

realizrii obiectivelor cu un plus de eficienta.

Rezultatele organizrii procesuale se concretizeaz in delimitarea si definirea funciunilor ntreprinderii precum si a componentelor acestora: activitati, atribuii, sarcini.

Daca ne referim la structura firmei ca ansamblul personalului, obiectelor muncii precum si a

relaiilor ce se stabilesc intre ele in vederea realizrii obiectivelor stabilite, se poate vorbi de organizarea structurala a acesteia. Daca ne referim la sistemul informaional ca ansamblul datelor, informaiilor, circuitelor informaionale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informaiilor , putem vorbi de organizarea sistemului informaional.

Organizarea constituie un mijloc pt. realizarea obiectivelor ntreprinderii, coninutul si modul de manifestare sunt condiionate de caracteristicile sistemului de obiective al firmei. H. Fayol distinge si delimiteaz pentru ntreprindere, urmtoarele funciuni: tehnica, financiara, contabila. comerciala, de personal, de securitate si administrativa .

Deci, organizarea procesuala trebuie sa porneasc de la sistemul de obiective al firmei care reprezint caracteristici cantitative si calitative ale scopurilor urmrite. Trebuie sa se stabileasc obiectivele fundamentale precum si condiiile necesare si suficiente pt. ca un obiectiv fundamental (y) sa se ndeplineasc. Obiectivul fundamental (y) este o funcie de obiective derivate (xi), care ndeplinete relaia:

y=f(xi)

unde:

i = domeniile principale in care se stabilesc obiectivele derivate.

Principalele domenii de activitate ale firmei in care se stabilesc obiective derivate (de gradul 1: --

comerul; cercetarea dezvoltarea; producia; financiar - contabilitate; personal;

y= f( Co, C-D, P, F-C, Ps) J

unde:

Co, C-D, .... = obiective derivate de gradul I in domeniile:

- comercial (Co)

43

- cercetare - dezvoltare (C-D)

- producie (P) - financiar-contabil (F-C)

- personal (Ps)

Realizarea fiecrui obiectiv derivat, presupune desfurarea unei activitati specifice, intr-un anumit domeniu, de ctre persoane cu o anumita pregtire de specialitate, folosind metode si tehnici specifice.

Numim funciune a ntreprinderii, ca o componenta a organizri procesuale, ansamblul activitilor omogene si/sau complementare desfurate de un persona cu o anumita specializare, folosind metode si tehnici specifice, cu scopul realizrii obiectivelor derivate de gradul 1.

Activitatea este o componenta a organizrii procesuale, reprezentnd ansamblul atribuiilor omogene care se ndeplinesc de ctre personal ce poseda cunotinele de specialitate dintr-un domeniu mai restrns, cu scopul ndeplinirii obiectivelor derivate de gradul II.

Obiectivele derivate de gradul II se obin cu ajutorul unei matrice ptrate a crei numr de linii si de coloane este egal cu numrul domeniilor considerate.

Sarcina este un element component al atribuiei si deci si al organizrii procesuale, si reprezint o componenta de baza a unui proces de munca complex sau simplu desfurat cu scopul realizrii unui obiectiv individual si care, de regula, se atribuie unei singure persoane.

Functia

Activitati

Atributii

Sarcini

Operatii

5.2. Funciile ntreprinderii

Tipologie:

a) functii poteniale sau virtuale - ele nu se manifesta intr-o anumita perioada; b) integrate - au o amploare si o complexitate deosebita si se manifesta la nivel ierarhic

superior;

c) reale sau efective - cnd ansamblul activitilor specifice acesteia se desfasoara in cadrul firmei respective.

Funciile unei ntreprinderi sunt recunoscute a fi urmtoarele:

a) funcia de cercetare - dezvoltare este reprezentata de ansamblul activitilor care se desfasoara in cadrul firmei in vederea realizrii obiectivelor din domeniul producerii de noi idei si transformrii ideilor in noutati utile dezvoltrii in viitor a acesteia.

44

Are un caracter complex prin faptul ca se manifesta in toate domeniile. Principalele activitati ale

acestei funciuni sunt: - cercetarea tiinifica, ingineria tehnologica si introducerea progresului tehnic; - invenii si construcii; - organizarea produciei si a muncii.

b) funcia de producie reprezint ansamblul activitilor de baza, auxiliare si de servire prin care se realizeaz obiectivele din domeniul fabricrii produselor, elaborrii lucrrilor, prestrii serviciilor in cadrul firmei. Principalele activitati ale acestei funcii sunt:

- fabricarea sau exploatarea;

- controlul tehnic de calitate;

- ntreinerea si repararea utilajelor o producia auxiliara

c) funcia comerciala, cuprinde activitile menite sa concur la realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legturilor unitatii economice cu mediul ambiant, in vederea procurrii mijloacelor necesare producerii si desfacerii produselor, serviciilor si lucrrilor care fac obiectul de baza al unitatii. Principalele activitati ale acestei funcii sunt: - aprovizionarea tehnico-materiala;

- desfacerea;

- marketingul;

d) funciunea financiar contabila, reprezint ansamblul activitilor prin care se realizeaza obiectivele privind obinerea si folosirea mijloacelor financiare necesare unitatii, precum si nregistrarea si evidenta in expresie valorica a fenomenelor economice din cadrul

unitatii. Principalele activitati ale acestei funcii sunt: - financiara

- contabila

e) funciunea de personal cuprinde ansamblul activitilor desfurate in cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurrii si dezvoltrii potenialului uman necesar. Principalele activitati ale acestei funcii sunt: - recrutarea;

- selecia; - ncadrarea;

- formarea;

- perfecionarea; - motivarea;

- promovarea;

- retribuirea;

- protecia personalului.

5.3. Interdependenta funciunilor firmei

Daca in cadrul unei funciuni (F1) va apare o dereglare, atunci aceasta se va reflecta si in desfurarea activitii (A), care la rndul sau va influenta nefavorabil desfurarea activitii (B), care va produce in continuare dereglri in funciunea (F2). Este posibila si o influenare inversa, adic de accentuare a dereglrii in modul de manifestare a funciunii F1, ca urmare a dereglrilor din funciunea F2. Se poate vorbi in acest sens de o autoreglare a dereglrilor, precum si de un proces de dereglare in lan.

45

F 1 >>>>>>>> A

B >>>>>>>> F2

Interdependenta dintre funciunile unei firme reiese si din faptul ca activitile grupate in cadrul unei funciuni se desfasoara in domeniile specifice celorlalte funciuni.

5.4. Dinamica funciunilor firmei Intensitatea de manifestare a unei funciuni trebuie sa fie, in acord cu posibilitile firmei respective si sa fie corelata cu intensitatea de manifestare a celorlalte funciuni. Conducerea firmei are un rol deosebit in coordonarea funciunilor pe baza cunoaterii decalajului care apare intre gradul de manifestare a unei funciuni si nivelul rezultatelor obinute in domeniul respectiv.

Rezultatele superioare ce se obin in urma manifestrii unei funciuni, apar dup momentul de maxim in manifestarea acesteia, existnd trei perioade: de amorsare, de concomitenta si de

remanenta.

a) perioada de amorsare (A) se consuma resurse pentru manifestarea funciunilor si rezultate nu se obin inca;

b) perioada de concomitenta (C) se caracterizeaz prin faptul ca se consuma si resurse pentru manifestarea funciunii dar se obin si rezultate, evident la un nivel diferit.

c) perioada de remanenta (R) se caracterizeaz prin aceea ca, dup momentul ncetrii de a se mai manifesta funciunea, se obin in continuare rezultate, in virtutea efortului fcut de firma pentru manifestarea acestei funciuni in perioadele anterioare.

Rolul managementului este de a sesiza fiecare perioada din manifestarea funciunii cu scopul coordonrii gradului de manifestare a acestora, ntruct acestea nu se regleaz de la sine.

5.5. Organizarea structurala a firmei

Organizarea structurala preia rezultatele organizrii procesuale, ncadrndu-se in structuri organizatorice adecvate caracteristicilor fiecrei unitati economice in parte.

5.5.1. Conceptul de structura organizatorica

Structura organizatorica reprezint ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice si al relaiilor dintre acestea, astfel constituite, incit sa asigure premisele organizatorice adecvate realizrii obiectivelor stabilite. Structura organizatorica este un important subsistem al sistemului de management, prezentnd doua mai componente:

- structura de conducere sau funcionala care reunete ansamblul persoanelor, compartimentelor si relaiilor organizaionale astfel constituite si plasate, incit sa sigure condiiile economice, tehnice si de personal necesare desfasurarii procesului managerial si a proceselor de

producie; . - structura de producie sau operaionala este alctuita din ansamblul persoanelor,

compartimentelor si relaiilor organizaionale constituite in vederea realizrii directe a obiectului de activitate al firrnei.

46

Componentele primare ale structurii de conducere si a celei de producie:

a) postul reprezint ansamblul obiectivelor sarcinilor compartimentelor si responsabilitilor desemnate pe anumite perioade fiecrui compartiment al firmei. Componentele postului:

- componenta organizaionala sau autoritatea formala sau limitele in cadrul crora titularii de posturi au dreptul de a aciona in vederea realizrii obiectivelor individuale si exercitrii atribuiilor. La rndul ei poate fi: ierarhica acionnd asupra persoanei; funcionala exercitata asupra unor activitati;

- autoritate profesionala exprimata de nivelul de pregtire si de experiena de care dispune o persoana si prin care dobndete recunoaterea meritelor si a contribuiei personale la realizarea obiectivelor derivate si generale de ctre ceilali componeni ai structurii organizatorice.

- responsabilitatea sau obligaia de a ndeplini anumite sarcini sau atribuii, de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecrui post.

b) funcia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemntoare din punct de vedere al ariei de cuprindere, a autoritatii si responsabilitii. Analizate dup natura competentelor, responsabilitilor, si sarcinilor, posturile si respectiv funciile pot fi grupate in:

- posturi/funcii caracterizate printr-o pondere ridicata a competentelor si responsabilitilor a cror desfurare implica transpunerea in viata a deciziilor emise de titularii posturilor, funciilor de conducere.

- posturi/ funcii de execuie legate de transpunerea in viata a deciziilor emise de titularii posturilor.

c) compartimentele - componente rezultate din agregarea unor posturi si funcii cu coninut similar sa/sau complementar. Reprezint ansamblul persoanelor ce desfasoara activitati relativ omogene ce solicita cunotine specializate de un anumit tip precum si ansamblul de metode, tehnici adecvate, amplasate intr-un anumit spaiu si subordonate nemijlocit unui singur cadru de conducere. Compartimentele pot fi:

- compartimente funcionale, contribuie la stabilirea obiectivelor fundamentnd deciziile adoptate de conducerea superioara si medie a firmei, asigurnd si asistenta de

specialitate tuturor compartimentelor structurii organizatorice;

- compartimente operaionale, contribuie la realizarea obiectivelor derivate si fundamentale ale firmei.

d) Relatiile organizatorice sunt alctuite din ansamblul legturilor dintre componentele structurii organizatorice, instituite prin reglementari oficiale. Ele pot fi:

- de autoritate de trei tipuri: ierarhice (intre titularii posturilor de conducere si cei al

posturilor de executie); funcionale (indicaii metodologice, studii, regulamentari, prescripii, etc); de stat major (apar ca urmare a delegrii sarcinilor autoritatii si responsabilitii de ctre conducerea superioara unor persoane sau colective, in vederea soluionrii de probleme complexe ce afecteaz obiectivele unuia sau mai multor compartimente)

- de cooperare sau de pasarela care apar intre posturile situate pe acelai nivel ierarhic, dar in compartimente diferite;

- de control apar intre compartimente specializate in efectuarea controlului si celelalte

compartimente ale structurii.

- de reprezentare apar intre managerii de nivel superior ai firmei si reprezentanii unor organizaii profesional, din afara unitatii.

47

e) Nivelurile ierarhice, reprezint ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceeai distanta fata de managementul de vrf al firmei.

f) Ponderea ierarhica reprezint numrul persoanelor conduse nemijlocit de un cadru de conducere.

- pe verticala structurii organizatorice creste ctre nivelele inferioare; - pe orizontala structurii organizatorice, amplificndu-se pe msura trecerii de la

compartimentele de mare complexitate ctre compartimentele cu activitati operaionale.

5.5.2. Conceptul de organizare informala

Organizarea informala este alctuita din ansamblul gruprilor si a relaiilor interumane stabilite intre membrii unei organizaii, orientate ctre satisfacerea unor interese personale.

Cauzele apariiei si funcionarii organizaiei informale tin de: - afectivitate,

- satisfacii, - interese,

- aspiraii, - preocupri comune, - nivelul pregtirii si calificrii - origine sociala

- comunitatea profesionala.

Componenta de baza a organizrii informale o reprezint grupul informal. Conducerea unui grup informal revine unui leader informal, care se bucura de o autoritate informala .

Relaiile care apar intre membrii grupului pot fi clasificate dup modul in care circula informaiile putnd fi: - tip suvita, caz in care informaiile trec succesiv de la un membru al grupului la altul; - tip margareta, caz in care leaderul grupului destinator si furnizor al informaiilor comunica cu fiecare membru in parte,

- necoerente in care circulaia informaiilor prezint un caracter si o intensitate aleatoare, - tip ciorchine. in care leaderul comunica numai cu anumite persoane din grup, care la rndul lor

furnizeaz informaii altor persoane selectate, etc

Asemnri care apar intre o organizaie formala si una informala: - servesc realizrii unor obiective; - au caracter dinamic, imprimat de modificarea in timp a obiectivelor urmrite; - au caracter general, regsindu-se in orice organizaie;

Deosebirile dintre o organizaie formala si una informala: - marea mobilitate a structurii informale fata de cea formala,

- organizaia informala este supusa unor interese personale pe cnd organizarea formala este un instrument al realizrii unor obiective ce armonizeaz interesele individuale si de grup.

Influenta organizrii formale asupra celei informalei se poate realiza prin: - constituirea grupurilor informale si selectarea leaderilor informali;

- intensificarea activitii grupurilor informale in cazul unei ncadrri necorespunztoare cu personal a unora din compartimentele structurii formale,

- amplificarea volumului si frecventei relaiilor informale in cazul necunoaterii sau

48

ngreunrii aspiraiilor individuale sau de grup si a lipsei de coincidenta cu obiectivele derivate sau individuale ale postului.

Influenta organizrii informale asupra organizaiei: - pozitiv, in cazul in care grupurile informale se suprapun subdiviziunilor organizatorice

formale,

- negativ, in cazul in care grupurile informale se constituie intre compartimente sau

niveluri ierarhice.

5.6. Variabilele organizaionale si influenta lor asupra structurii organizatorice

5.6.1. Variabilele organizaionale

Variabila organizatorica desemneaz factorul intern sau extern unitatii care condiioneaz intr-o anumita msura caracteristicile acesteia, astfel incit, modificarea unora din parametrii unitatii necesita schimbri in structura sa organizatorica.

Principalele variabile organizaionale sunt: - dimensiunea firmei;

- complexitatea produciei; - caracteristicile procesului tehnologic;

- nivelul dotrii tehnice; - gradul de specializare si cooperare in producie; - dispersia teritoriala

- caracteristicile materiilor prime si a materialelor

- caracteristicile procesului de desfacere

5.6.2. Tipologia structurilor organizatorice ale firmei

a) Clasificarea structurilor organizatorice dup morfologia structurii, componentele sale, modul de mbinare a elementelor componente, raporturile ce se stabilesc intre elementele de

natura funcionala si operaionala: ierarhica:

- numr redus de compartimente cu caracter operaional; - conductorul fiecrui compartiment exercita toate atribuiile conducerii - fiecare persoana este subordonata unui singur sef

funcionala: - compartimente operaionale si funcionale; - conductorii sunt specializai pe anumite domenii si sprijinii de compartimentele funcionale - executanii primesc ordine de la efii ierarhici si de la conductorii compartimentelor funcionale;

ierarhic - functionala - compartimente funcionale si operaionale; - executanii primesc ordine si rspund numai fata de efii lor.

b) Clasificarea structurilor organizatorice dup criteriul fiziologic, respectiv funcionalitate, flexibilitate si eficienta structurii organizatorice:

- privat tradiionala; - birocratica;

49

- moderna;

5.6.3. Metodologia de analiza si proiectare a structurii organizatorice

Principii de structurare organizatorica raionala: - fiecare subdiviziune organizatorica trebuie sa serveasc atingerii unor obiective precise

si judicios stabilite (supremaia obiectivelor); - fiecare compartiment sau persoana sa fie subordonat nemijlocit unui singur sef (unitatea

de decizie si de aciune) - reducerea numrului de niveluri ierarhice la strictul necesar (apropierea conducerii de

execuie); - definirea obiectivelor trebuie sa se fac astfel incit sa se reduc la minim paralelismele

si dependentele (interdependenta minima)

- fiecare post de conducere trebuie sa aib un titular si un nlocuitor (permanenta conducerii)

- reducerea numrului de informaii nestandardizate sau necodificate intre compartimente (economia de comunicaii);

- concordanta dinte cerinele postului si caracteristicile titularului; - constituirea unor colective intercompartimentale ad-hoc cu cunotine din mai multe

domenii de activitate;

- flexibilitatea structurii;

- eficienta structurii - compararea permanenta a cheltuielilor structurii cu efectele care le

genereaz; - elaborarea structurii organizatorice in mai multe variante si alegerea celei optime

- reprezentarea structurii prin organigrame (reprezentarea structurii);

- definirea armonioasa a posturilor si a funciilor.

Etape si faze ale metodologiei de raionalizare a structurii organizatorice: a) pregtirea cercetrii - colectarea datelor preliminare necesare declanrii studiului: - identificarea problemelor (nerealizarea. unor indicatori importani precum: Cifra de

Afaceri, profit, productivitatea muncii)

- determinarea obiectivelor studiului (reproiectare, redresare, redimensiona re, etc)

b) investigarea si analiza presupune asigurarea datelor si informaiilor necesare analizei critice a modului de funcionare a structurii organizatorice (ansamblu sau componente ale structurii):

colectarea si sistematizarea datelor privind structura organizatorica (aspecte morfologice si fiziologice ale structurii). In aceasta etapa au loc o serie de activitati

precum:

- individ elementelor formale ale structurii: numrul de compartimente si nivele ierarhice, documentele de formalizare a structurii, etc

- individualizarea principalelor caracteristici constructive si funcionale ale sistemului informaional; - cunoaterea, introducerea si utilizarea metodelor de conducere (edina, diagnosticarea, arbore decizional, etc)

- stilul de conducere, climatul de munca, funcionarea organizrii informale prelucrarea datelor, in cadrul acestei etape se stabilesc obiectivele generale de gr.l,

precum si activitile necesare realizrii lor. analiza critica a funcionarii structurii organizatorice:

- analiza critica a posibilitilor de realizare a obiectivelor oferite de structura

50

organizatorica existenta;

- analiza critica prin prisma principiilor de elaborare si funcionare raionala a structurii organizatorice;

c) raionalizarea structurii organizatorice - coroborarea informaiilor rezultate din etapa de investigare si analiza va evidenta direciile de perfecionare a structurii organizatorice necesare realizrii obiectivelor studiului:

- elaborarea mas de perfect a structurii organizatorice;

- experimentarea masurilor de perfecionare a structurii; - consemnarea modificrilor in documentele de formalizare a structurii (oficializarea masurilor de perfecionare)

Documente de formalizare a structurii organizatorice:

a) Regulamentul de organizare si funcionare Rolul lui este de descriere a mecanismului de funcionare al firmei, prin stabilirea atribuiilor ce revin compartiment lor, precum si a sarcinilor, competentelor si responsabilitilor diferitelor funcii existent in compartimente. Coninut:

- partea I - organizarea firmei: dispoziii generale, actul normativ de nfiinare; structura organizatorica;

- partea a II a - atribuiile firmei; - partea a III a - conducerea firmei: atribuiile Consiliului de Administraie; atribuiile

consiliului mputerniciilor statului; atribuiile conducerii executive - partea a IV a - Compartimentele funcionale si de producie: atribuiile

compartimentelor;

- partea aVa: Dispoziii generale

b) Fisa postului:

- denumirea si obiectul postului;

- compartimentul;

- cerine; - relaiile; - sarcinile;

- limitele de competenta;

- responsabilitile.

c) Organigrama este reprezentarea grafica a structurii organizatorice formale Este un

instrument dublu:

- pasiv de vizualizare a structurii organizatorice

- activ, ca instrument de analiza a modului sau de proiectare

Tipuri de organigrame:

- dup sfera de cuprindere: generale si pariale; - dup modul de reprezentare: piramidale, circulare - dup sensul ordonrii: de sus in jos; de la stnga la dreapta

51

5.6.4. Tendine pe plan mondial in organizarea structurala a firmelor

a) constituirea si integrarea de organe de management participativ, asigurndu-se reunirea

de sarcini, competente si responsabilitati necesare fundamentrii si implementrii unor strategii competitive in raport cu complexele evoluii contemporane;

b) modificarea naturii sarcinilor incorporate la nivelul postului prin creterea gradului de intelectualizare a posturilor, micorndu-se deosebirile majore dintre munca de conducere si cea de execuie, dintre munca de concepie si cea de operaionalizare a nevoilor tehnice, organiza-torice, economice, etc

c) imbogatirea posturilor si funciilor, deoarece o specializare excesiva a personalului determina o scdere a productivitii.

d) proliferarea pe scara larga a compartimentelor specializate in domeniul progresului

tehnico - tiinific: compartimentul de cercetare - dezvoltare, informatica, marketing, planificare, organizare, psihosociologie, etc

e) relaiile ierarhice trebuie sa fie mai puin imperative.

f) crearea de compartimente. subdiviziuni cu dubla funcionalitate: de cercetare si producie: complexe tiinifico - productive sau tehno - polurile din tarile occidentale;

g) compartimentele de cercetare trebuie sa efectueze si cercetri care nu sunt legate direct de profilul firmei (circa 20%):

h) crearea de colective intercompartimentale Ex: cercurile de calitate (grup de persoane

care-si desfasoara activitatea in mai multe compartimente, care se ntrunesc si analizeaz problema calitii, formulnd masuri de imbunatatirea a acestora;

i) crearea de situaii favorizante care se definesc prin natura sef - subordonai, modul de structurare a sarcinilor de realizat si puterea efectiva ce o dein titularii posturile implicate.

j) amplificarea flexibilitii structurii organizaionale, fiind una din condiiile eseniale care asigura competitivitatea firmelor.

k) varietatea mare a caracteristicilor constructive si funcionale in funcie de particularitatea firmei;

l) trecerea de la structurile de tip mecanic la cele de tip organic.

52

Capitolul 6

Sistemul decizional al firmei

Decizia constituie punctul central la activitii de management al firmei deoarece ea se regsete in toate funciile acestuia. Sistemul decizional este reprezentat de ansamblul elementelor interdependente care determina

elaborarea si si fundamentarea deciziilor

6.1. Componentele sistemului decizional

Orice sistem decizional are urmtoarele elemente componente:

a) decidentul - reprezentat de individul sau mulimea de indivizi care urmeaz sa aleag varianta cea mai avantajoasa din mai multe posibile.

b) mulimea variantelor decizionale - care poate fi finita sau infinita, alegerea variantei optime facondu-se folosind o serie de metode.

c) mulimea criteriilor decizionale - reprezentata de punctele de vedere ale decidentului, cu ajutorul crora izoleaz aspectele realitii economice in cadrul procesului decizional. In cadrul managementului decizional, pot ti utilizate o serie de criterii precum: profitul, gradul de utilizare

al capacitaii de producie, preul, calitatea, termenul de recuperare, durata ciclului de producie, ec.

d) mediul ambiant - ansamblul condiiilor interne si externe firmei care sunt influenate si influeneaz decizia; e) mulimea consecinelor - cuprinde ansamblul rezultatelor poteniale ce s-ar obine potrivit fiecrui criteriu decizional si fiecrei stri a condiiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale.

f) obiectivele decizionale - sunt nivelurile criteriilor propuse de ctre decident pentru a fi atinse in urma implementrii variantei decizionale alese. 6.2. Conceptul de decizie si cerinele de raionalizare ale acesteia Decizia de conducere reprezint procesul de alegere a unei cai de aciune in vederea realizrii unor obiective, prin a crei aplicare se influeneaz activitatea a cel puin unei alte persoane dect decidentul.

Decizia de conducere presupune:

- mulimea variantelor sa fie formata din cel puin doua elemente; - existenta unei finalitati ca unor obiective de realizat;

- influenarea aciunilor si/sau comportamentelor a cel puin doua persoane. Daca nu exista unul din componentele de mai sus, procesul respectiv nu are un caracter

decizional.

Cerine de raionalitate a deciziei de conducere: - sa fie fundamentata tiinific, in conformitate cu realitile din cadrul firmei; - sa fie mputernicita, adic sa fie adoptata de managementul in ale crei sarcini cade.

Respectarea acestei cerine implica aproprierea autoritarii formale de cea informala, reala; - sa fie clara, concisa si necontradictorie, sa se prezinte astfel coninutul situaiei

decizionale;

- sa fie oportuna, adic sa se ncadreze in perioada optima de elaborare si operaionalizare;

- sa fie eficienta, pentru a urmri obinerea unui efect sporit cu un anumit efort, fiind criteriul de apreciere al activitii de management,

- sa fie completa, sa cuprind toate elementele necesare nelegerii complete si implementrii.

53

6.3. Tipologia deciziilor

Multitudinea deciziilor care fac obiectul practicii economice la nivel microeconomic, pot fi

clasificate / structurate, utiliznd o serie de criterii precum:

a) dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decideni si dup natura variabilelor care influeneaz rezultatele pariale care se pot obine, deciziile pot fi:

- decizii in condiii de certitudine se manifesta o singura stare a condiiilor obiective a crei probabilitate de apariie este egala cu unitatea;

- decizii in condiii de risc, manifestarea strilor condiiilor obiective se cunoate cu o anumita probabilitate,

- decizii in condiii de incertitudine care se identifica prin manifestarea a doua sau mai multor stri ale condiiilor obiective pentru care nu se cunoate nici mcar probabilitatea de apariie care influeneaz nivelul consecinelor specifice variantelor decizionale. Deci gradul de certitudine privind obinerea rezultatelor poteniale este practic NUL. b) dup orizontul de timp pentru care se adopta si implicaiile lor asupra obiectului condus:

- decizii strategice , vizeaz orizonturi de timp mai mari de un an si se refera la probleme majore ale activitii firmei;

- decizii tactice, adoptate pentru circa un an si influeneaz numai o parte a activitii firmei,

- decizii curente, adoptate cu o frecventa mai mare pe un interval redus de timp, a cror aplicare afecteaz un sector restrns de activitate al firmei.

c) dup numrul de persoane care fundamenteaz decizia - decizii unipersonale care se refera la problemele curente ale firmei;

- decizii de grup;

d) dup periodicitatea elaborrii - decizii unice,

- decizii repetitive, care la rndul lor pot fi: periodice, la intervale de timp determinate si

aleatorii ( se manifesta in mod neregulat);

e) in funcie de numrul de criterii decizionale care stau la baza fundamentrii lor:

- decizii uni - criteriale;

- decizii pluri criteriale;

6.4. Structura procesului decizional

6.4.1. Principalele abordri decizionale Ordinea etapelor de elaborare a deciziilor depinde de natura abordrii decizionale. a) abordri descriptive. procesul decizional se prezint aa cum se realizeaz el in

activitatea practica a firmei, un accent deosebit punndu-se pe factorul uman.

b) abordri de tip normativ. prezint procesul decizional aa cum ar trebui sa se desfoare in practica activitii de management. 6.4.2. Structura procesului decizional

Structura unui proiect decizional consta in numrul si ordinea etapelor de fundamentare a deciziei, in coninutul fiecrei etape. Etapele procesului decizional:

a) identificarea si definirea problemei

Rolul decidentului in aceasta etapa este de a identifica o problema decizionala si a o diferenia de una ne - decizionala. Constatarea se poate baza pe experiena decidentului au prin utilizarea unor metode, intre care metoda analogiilor.

Dup identificarea problemei decizionale, decidentul va prezenta principalele sale caracteristici.

54

b) stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale

Criteriile de decizie sunt puncte de vedere ale decidentului cu ajutorul crora se puncteaz aspecte ale realitii economice. Criterii ce pot fi utilizate: profitul, gradul de ncrcare al capacitaii de producie etc. Criteriile de decizie se caracterizeaz prin mai multe niveluri, niveluri care reprezint tot attea obiective posibile.

In cadrul acestei etape, decidentul trebuie sa tina seama de posibilitatea divizrii, in grupuri, a criteriilor, precum si de proprietatea de dependenta si independenta a acestora.

Doua criterii sunt independente, daca, alegerea unui obiectiv din punctul de vedere al unui criteriu

nu are absolut nici o influenta asupra alegerii obiectivului din punctul de vedere a celuilalt

criteriu.

c) determinarea variantelor decizionale posibile

Inventarierea variantelor decizionale posibile de poate face prin doua cai:

- inventarierea pasiva se realizeaz atunci cnd decidentului i se prezint variantele fara ca el sa depun vreun efort in acest sens;

- inventarierea activa se realizeaz atunci cnd nsui decidentul stabilete variantele posibile prin diferite metode (analogia).

Mulimea variantelor decizionale poate fi finita sau infinita. Problema fundamentrii deciziei consta in determinarea variantei, ca element de preferina maxima in mulimea variantelor, potrivit unei relaii de preferina a decidentului in funcie de rezultatele poteniale ce s-ar obine. d) alegerea variantei optime sau aa-zisa "decizie propriu-zisa" Are loc alegerea din mai multe cai de aciune, a uneia care corespunde cel mai bine criteriilor utilizate. Fiecrei variante a unei probleme decizionale ii corespunde anumite consecine. Mulimea consecinelor este reprezentata de ansamblul rezultatelor poteniale ce s-ar obine potrivit fiecrui criteriu de decizie si fiecrei stri a condiiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale.

e) aplicarea variantei optime

Dup adoptarea deciziei urmeaz redactarea, transmiterea si aplicarea acesteia. f) evaluarea rezultatelor

Evaluarea presupune compararea rezultatelor obinute cu obiectivele propuse cu scopul depistrii abaterilor, pe baza crora se trag concluzii pt. viitor.

6.5. Metodologia raionalizrii sistemului decizional. Etapele de raionalizare a sistemului decizional

ETAPA 1 consta in reprezentarea sistemului decizional al firmei care are drept scop

cunoaterea ansamblului de decizii fundamentate de cadrele de conducere ale firmei intr-o anumita perioada si presupune:

a) elaborarea listei deciziilor adoptate in cadrul firmei la diferite niveluri ierarhice intr-o

perioada data;

- formularea deciziei;

- organul emitent;

- stadiul aplicrii;

b) elaborarea pentru decidenii de grup a fisei componenilor c) precizarea atribuiilor cadrelor de conducere de la diferite n