| Date post: | 25-Oct-2015 |
| Category: |
Documents |
| Upload: | alex-ciuru |
| View: | 56 times |
| Download: | 0 times |
CURS ANTREPRENORIAT
Formarea abilitatilor antreprenoriale in 7 pasi:
Pasul 1: Intreprinzatorul si decizia de a deschide o afacere; motivatia
Analiza mediului de afaceri din Romania;
Principalii factori de influenţă în dezvoltarea antreprenorială
Identificarea surselor de idei<
Metode care pot genera noi idei
Creativitatea şi noile tehnici de lucru
Pasul 2: Obiectul de activitate – produs / servicii
Pasul 3: Piata – analiza oportunitati si diferentiatori
Analiza necesitatilor beneficiarilor si ofertei concurentilor
Branding
Segmentarea pietii si identificarea grupului tinta
Stabilirea strategiilor de comunicare catre consumatorul final
Pasul 4: Planificarea afacerii
Planul de afaceri
Risc si reusita in afaceri
Strategiile de business
Pasul 5: Managementul afacerii
Selectia si recrutarea personalului
Promovarea produselor / serviciilor
Vanzari si negociere
Pasul 6: Comunicarea in afaceri: imagine si persuasiune
Comunicarea interna
Comunicarea cu partenerii de afaceri
Pasul 7: Controlul afacerii
NOTIUNI INTRODUCTIVE PRIVIND BUSINESS PLANUL
1. DEFINITIA SI OBIECTIVELE BUSINESS PLANULUI
Business planul defineste modul de derulare a unei activitati specifice pe parcursul
unei perioade determinate de timp.
Activitatea specifica la care se refera planul de afaceri poate consta in operatiunile
unei firme, ale unei firme individuale sau ale unui grup de firme sau poate avea in vedere
operatiunile derulate de un singur department din cadrul firmei, etc.
Perioada viitoare acoperita de planul de afaceri se poate intinde de la cateva luni la
intrega durata a unui proiect specific (pana la 2-3 ani). Planul de afaceri acopera de regula
o perioada scurta sau medie de timp.
De obicei, business planul analizeaza situatia curenta a unei firme si defineste un
program de activitate general, insotit de planuri operationale mai detaliate si de bugete
intocmite in perioada vizata.
Business planul cuprinde toate domeniile de activitate ale firmei, dar principalele
teme, chiar daca difera ca si continut de la o firma la alta acorda cea mai mare atentie
activitatii de marketing, de productie si finantelor firmei. Un business plan poate fi
utilizat in numeroase scopuri foarte diverse, dar principalele obiective sunt urmatoarele :
1. Exprimarea formalizata (documentata) a principalelor procese desfasurate de
firma.
2. Sustinerea unei cereri de finantare
3. Precizarea unui cadru detaliat de derulare a unui proiect- actiuni specifice
4. Business planul este un excelent instrument pentru managementul operational
(curent) al firmei.
Un plan de afaceri ideal trebuie sa raspunda tuturor acestor obiective, insa
ierarhizarea lor este foarte importanta pentru reusita planului.
Elaborarea unui plan de afaceri parcurge urmatoarele etape :
1.Definirea activitatilor economice desfasurate de firma
2.Definirea situatiei actuale sau diagnosticul global al firmei
3.Definirea pietelor firmei, a segmentelor de piata vizate, a caracterului concurentei si a
pozitiei de piata a firmei
4.Formularea obiectivelor firmei pentru perioada la care se refera planul
5.Articularea unei strategii pe termen mediu pentru atingerea obiectivelor
6.Identificarea riscurilor si oportunitatilor associate activitatii firmei
7.Precizarea masurilor de limitare a riscurilor si de exploatare a oportunitatilor
8.Detalierea strategiei in planuri de activitate
9.Estimarea veniturilor, cheltuielilor si fluxurilor de trezorerie prin articularea unui plan
financiar
10.Sinteza informatiilor accumulate in documente concise si clare
11.Aprobarea planului
12.Punerea planului in aplicare
Inainte de a incepe elaborarea propriuzisa a planului este absolut necesara gasirea
unor raspunsuri precise la urmatoarele doua intrebari :
1.Ce de planifica de fapt ?
2. In ce scop se planifica ?
2. MODELUL GENERIC AL UNUI BUSINESS PLAN
Un plan de afaceri trebuie sa fie concis si usor de citit. Eventualele materiale statistice
si determinari cantitative trebuie incluse in forma detaliata in anexele la plan pentru a nu
impovara lectura acestuia.
Cateva subiecte care trebuie prezentate in anexe in mod obligatoriu :
1. Materiale de context general care informeaza cititorul despre procesele sau conceptele
specializate care sunt critice pentru plan si reprezinta mai mult decat simple definitii ale
unei notiuni.
2. Caracterizari detaliate ale produselor
3. Brosuri si pliante de marketing
4. Analize financiare detaliate
5. Date personale complete (cv-uri, parcursuri profesionale)
6. Organigrame
Principalele sectiuni ale unui plan de afaceri pot fi urmatoarele :
1. Cuprinsul (1 pag)
2. Date preliminare despre firma (1-2 pag)
2.1. Informatii juridice si de contact
2.2. Definitii generale privind principalele aspecte ale activitatii firmei
3. Rezumatul planului (2 pag)
4. Situatia curenta a firmei (1-2 pag fiecare din urmatoarele)
4.1. Informatii de baza economico-financiare privind firma
4.2. Scurt istoric si structura actionariatului
4.3. Organizarea activitatii si echipa manageriala
4.4. Produsele si serviciile firmei
4.5. Dispozitivul de exploatare (infrastructura de activitate-spatii)
4.6. Competentele de baza necesare pentru desfasurarea performanta a activitatii
5. Analiza mediului extern al firmei (1-2 pag fiecare)
5.1. Caracterizarea generala a mediului economic specific firmei
5.2. Analiza pietelor firmei
5.3. Analiza concurentei
5.4. Avantajele concurentiale detinute si pozitia de piata
6. Strategii si planuri operationale (1-2 pag fiecare)
6.1. Obiective
6.2. Strategia generala de activitate
6.3. Planul operational
7. Analiza financiara (1-2 pag fiecare)
7.1. Diagnosticul financiar al firmei
7.2. Previziunea vanzarilor ( cifra de afaceri)
7.3. Cheltuieli de investitii
7.4. Cheltuieli de exploatare
7.5. Cash-flow si nevoile de finantare (fluxul de lichiditati)
8. Analiza stocurilor
8.1. Analiza pragului de rentabilitate si a indicatorilor riscului de faliment
8.2. Identificarea factorilor critici si restrictii in activitatea firmei
8.3. Identificarea factorilor de succes
8.4. Scenarii de evitare sau minimizare a riscurilor
9. Concluzii (3-4 pag)
10. Anexe
Inainte de a trece la elaborarea planului de afaceri trebuie identificata o ordine de
prioritate a motivelor pentru care planul este considerat necesar :
1. A atrage fonduri de finantare
2. A obtine aprobari pentru anumite actiuni sau proiecte
3. A documenta cu precizie o anumita activitate
4. A crea un instrument de management curent
Mai intai, trebuie ierarhizate cele 4 motivatii in functie de situatia reala a firmei, iar
apoi fiecare dintre ele trebuie detaliata. Dupa aceea, se trece la elaborarea unei liste cu
toate persoanele potential sau real interesate de utilizarea planului de afaceri. In
continuare pentru fiecare din aceste persoane trebuie imaginat un set de argumente
specifice a caror scop este de a-i convinge in functie de interesele particulare pe care le
urmaresc, de fezabilitatea planului.
Acest exercitiu trebuie sa ofere o idee suficient de clara asupra subiectelor care
trebuie tratate in plan.
Sinteza etapelor de parcurs pentru demararea propriuzisa a procesului de
elaborare a business planului :
1. Identificati prioritatile care va determina sa elaborati planul
2. Identificati cititorii potentiali precum si interesele, nevoile, preferintele si ideile lor
preconcepute
3. Schitati un cuprins al planului
4. Intocmiti o prima versiune a rezumatului
5. Ganditi-va la ce ar trebui sa contina sectiunea concluzii
6. Incepeti prin alcatuirea unei liste a punctelor tari, a punctelor slabe, oportunitatilor si
amenintarilor caracteristice firmei.
Principalele elemente ale rezumatului unui business plan sunt :
1. Enuntul obiectivului planului ( de exemplu : SC X SRL solicita o finantare in valoare
de 300.000 $ in scopul achizitionarii unei noi linii tehnologice de tipul Y).
2. Capacitatea si competenta echipei manageriale indicand in ce mod aceasta poate
asigura succesul proiectului
3. Caracteristici de baza ale produselor si serviciilor aratand calitatile lor speciale
4. Segmentele de piata ocupate de firma si factorii de competitivitate unici pe care ii
detine
5. Celelalte active, puncte forte, competente si avantaje
6. Enuntul general al strategiei
7. Informatiile financiare de baza
8. Modul in care vor fi cheltuite fondurile solicitate sau care sunt aprobarile necesare
pentru demararea proiectului.
Concluziile planului de afaceri reprezinta de fapt o sinteza a principalelor avantaje si
dezavantaje caracteristice firmei pe de o parte si a facilitatilor (oportunitatilor) si
riscurilor.
Exemple de domenii in care pot fi identificate puncte forte si slabe :
1. Productia
Puncte forte : productivitatea inalta, calitatea productivitatii, fiabilitatea si
flexibilitatea fluxurilor tehnologice ;
Puncte slabe : uzura morala a utilajelor, dificultati de aprovizionare cu materii
prime si materiale de calitate.
2. Managementul general al firmei
Puncte forte :buna gestiune a stocurilor, o structura organizatorica care imbina
simplitatea cu rigoarea, proceduri de control simple si clare, criterii decizionale bine
definite ;
Puncte slabe : proasta gestiune a resurselor umane, un sistem de remunerare
nestimulativ, lipsa unui sistem coerent de bugete.
3. Marketing si vanzari
Puncte forte : programe performante de marketing direct , formarea adecvata a
personalului de marketing :
Puncte slabe :lipsa unor cercetari de piata recente , un buget insuficient al
publicitatii.
4. Experienta
Puncte forte : succes obtinut in strainatate
Puncte slabe : o serie de esecuri in lansarea unor produse noi.
5. Proprietate intelectuala
Puncte forte: detinerea unor marci comerciale recunoscute
Puncte slabe : patente sau brevete care expira
6. Cladiri si terenuri
Puncte forte :amplasare excelenta, cu vad comercial
Puncte slabe : contract de inchiriere prea costisitor
7. Tehnologii informatice
Puncte forte : existenta unor baze de date diversificate si complexe, gestiunea
informatizata a operatiunilor firmei
Puncte slabe : slaba calificare a personalului in domeniul utilizarii calculatorului,
lipsa soft-urilor performante
8. Finante-contabilitate
Puncte forte; Cash-flowuri pozitive, o contabilitate bine organizata
Puncte slabe: grad de indatorare ridicat
9. Alte competente
Puncte forte: o eficienta activitate de cercetare-dezvoltare
Puncte slabe : proasta intretinere a utilajelor, decorul necorespunzator al spatiilor.
Domenii in care pot aparea oportunitati si amenintari:
1.Piata
Oportunitati:-un ritm dinamic de dezvoltare a pietei.
Amenintari:-piata de desfacere a atins faza de maturitate.
2.Ramura/sector
Oportunitate: o concurenta fragmentata.
Amenintare: concurenti cu competente dezvoltate in domeniul cercetare-dezvoltare sau a
sistemului de distributie puse bine la punct.
3.Reglementari ale domeniului
Oportunitate-respectarea standardelor avantajeaza produsul firmei.
Amenintare-introducerea unor noi standarde va creste costurile activitatii.
4.Piata fortei de munca
Oportunitate-resurse umane calificate disponibile pe plan local.
Amenintare-un sindicalism agresiv care ameninta cu greve.
5.Piata financiara
Oportunitate-acces la capitaluri in conditiile unor dobanzi preferentiale.
Amenintare:introducerea unor restrictii privind creditul de consum.
6.Cursul de schimb valutar
Oportunitate:-materii prime din import mai ieftine.
Amenintare:-aprecierea leului face mai scumpe produsele autohtone.
7.Asociatii ecologice
Oportunitati:-posibilitatea de a comercializa produse ecologice sau sisteme tehnologice
ecologice.
Amenintare:-costuri suplimentare legate de respectarea standardelor ecologice.
8.Conjunctura si tendinte economice generale
Oportunitati:-cresterea economiei va duce la imbunatatirea veniturilor populatiei .
Amenintare:-restructurarea in anumite ramuri poate duce la aparitia somajului.
9.Politica guvernamentala
Oportunitate:-relaxarea fiscala.
Amenintare:-acordarea de privilegii financiare a unor companii straine.
10.Calamitatile naturale
Oportunitate:-comercializarea de echipamente speciale, produse pentru ajutorul umanitar.
Amenintare:-distrugerea infrastructurii de activitate.
CUNOASTEREA MEDIULUI INTERN SI EXTERN AL FIRMEI
I.DESCRIEREA MEDIULUI INTERN
Principalele etape de parcurs pentru a cunoaste potentialul intern al firmei:
1.Enuntati informatiile de baza despre firma:
-denumirea firmei;
-statutul juridico-organizatoric(SRL,SA);
-capitalul social si structura actionariatului;
-adresa juridica;
-numarul din registrul comertului si codul fiscal;
-licente,brevete,contracte speciale,informatii fiscale, informatii legate de securitatea
sociala daca sunt relevante;
-amplasarea principalelor spatii de productie,comercializarea sau prestare a serviciilor;
-numarul de angajati(operationali,tesa);
-consultanta de specialiate(juridica,audit,financiar-contabila)si cenzori.
2.Enuntati viziunea,misiunea si filozofia firmei.
3.Schitati un scurt istoric al firmei-includeti un rezumat al informatiilor
financiare pentru ultimii 3 ani de activitate, detaliile complete fiind prezentate intr-o
anexa speciala.
4.Descrieti actuala organizare a firmei:
-prezentati organigrama si o succinta descriere a principalelor posturi manageriale si
operationale;
-prezentati membrii consiliului de administratie(sau administratorii)precum si echipa
manageriala(nume, studii,varsta,experienta).
5.Prezentati infrasctructura de afacere a firmei (dispozitv de
exploatare):cladiri,terenuri,mijloace de productie,principalele tipuri de active
circulante(stocuri, creante,disponibilitati).
6.Descrieti produsele si serviciile firmei.
7.Identificati competentele fundamentale ale firmei.
Pentru o buna cunostere a firmei este necesara o permanenta corelare a informatiilor
incluse in planul de afaceri cu obiectivele firmei.
Principalele tipuri de obictive urmarite de o firma:
1.Maximizarea valorii de piata a firmei sau a actiunilor acestora.
2.Maximizarea rentabilitatii.
3.Maximizarea dividentelor platite.
4.Maximizarea cotei de piata.
5.Maximizarea activului total.
6.Crestrea ritmiticitatii activitatilor si minimizarea unor riscuri economice si
financiare specifice.
7.Pozitionarea firmei ca tinta a unor oparatiuni de fuziune sau absorbtie astfel incat
actualii proprietari sa realizeze un beneficiu financiar imediat.
8.Intentia proprietarilor de a-si extinde afacerile urmarind constituirea
unui’’imperiu’’.
9.Asigurarea unei evolutii stabile a afacerii.
10.Promovarea unei misiuni de responsabilitate sociala.
Un aspect important este precizarea misiunii firmei.Este nevoie de o imagine clara
privind activitatile pe care le desfasoara firma.Pe baza acestei imagini trebuie definita o
idee privind ce este firma si incotro ea se indreapta pe termen lung. Deasemenea,
misiunea evidentiaza optica generala a managementului firmei privind organizarea si
desfasurarea afacerii. Misiunea trebuie definita intr-un mod foarte precis. Ea trebuie sa
descrie cu exactitate actiunile pe care firma isi propune sa le realizeze in urmatorii 3-4 ani
si rezultatele pe care doreste sa le obtina.Cu alte cuvinte, misiunea este de fapt o
declaratie de intentie cu scopuri foarte precise.
In general la formularea misiunii trebuie concentrate asupra competentelor
specifice ale firmei, a nevoilor particulare, a clientilor pe care firma isi propune sa le
satisfaca si asupra modului concret de realizare a acestui lucru.
Misiunea nu trebuie sa se rezume la o simpla descriere a produselor sau serviciilor
firmei.
Exemplul 1 de misiune:Frozen Pizza.
Frozen Pizza se angajeaza sa produca cele mai ieftine meniuri complete din
Iasi.Obiectivele urmarite in urmatorii 3 ani sunt:sporirea satisfactiei clientilor prin
dublarea numarului de sosuri vegetale si de peste, pe care le oferim si reducerea pana la
maximum 20 de minute a timpului de livrare la domiciliu, imbunatatirea conditiilor
generale de munca si dotarea fiecarui angajat cu echipamentul necesar la nivelul celor
mai inalte standarde in domeniu, cresterea cu cel putin 70% a cotei de piata.
Exemplul 2 :Misiunea Trustului de proiectare si constructii Alfa SA.
Alfa SA isi propune in urmatorii 4 ani sa dobandeasca cele mai preformante
competente privind coordonarea si executia unor lucrari de constructii complexe, civile si
industriale.Obiectivele urmarite in urmatorii 4 ani sunt:
1.Dezvoltarea compartimentului de proiectare prin atragerea celor mai buni specialisti
din zona Moldovei cu varsta sub 45 de ani.
2.Dezvoltarea unor parteneriate cu bancile comerciale in vederea facilitarii finantarii
proiectelor desfasurate.
3.Dotarea tehnologica la cele mai inalte standarde internationale.
Pe parcursul procesului de planificare trebuie analizata situatia financiara a firmei
pentru cel putin ultimii 3 ani, adica sa se prezinte datele financiare istorice.
Acest discurs urmareste 2 obiective:
1.-intelegerea a ce se intampla din punct de vedere financiar in firma;
2.- se refera la comunicarea informatiilor respective intr-o forma utila cititorilor planului
de afaceri.
In cazul in care firma e recent infiinatata, lipsa unor informatii financiare istorice ar
putea fi considerate in egala masura atat un dezavantaj cat si un avantaj.
Daca firma are un istoric includeti un tabel cu date concise prezentand pentru fiecare
din cei 3 ani precedenti informatii anuale privind:
1. Cifra de afaceri.
2. Profilul brut (inainte de impozitare).
3. Profilul brut ca procent din cifra de afaceri.
4. Cheltuieli de exploatare pe categoriile principale (in legatura cu obiectivul de
interes comercial).
5. Cheltuieli privind dobanzile.
6. Profitul net.
Avantajele financiare detaliate sunt prezentate intr-o anexa.Oricum nu trebuie
introduse informatii financiare fara a le insoti si de o scurta analiza si interprezentare.
Este utila prezentarea informatiilor financiare si in modele sintetice:grafice, diagrame,
tabele.
In cazul firmelor recent infiintate nu exista date financiare istorice, iar firma va fi
judecata in functie de estimarile previzionate tinandu-se cont de marjele de eroare legate
de riscuri.
Daca Business planul este elaborat in vederea fundamentarii unei investitii sau cereri
de finantare este necesara si includerea unor date privind:
1. Activele economice disponibile firmei atat la valoarea lor contabila cat si la valoarea
lor de piata.
2. Solvabilitatea firmei.
Unul dintre elementele esentiale a prezentarii generale a firmei consta in evidentierea
competentelor fundamentale ale firmei.
Competetentele reprezinta acele arii de activitate in care firma dispune de calitati
specifice care o avantajeaza in ochii clientilor.
Competentele reflecta ansamblul experietelor acumulate si al aptitudinilor obtinute pe
masura confruntarii cu probleme si oportunitati particulare.Ele se pot rezulta deasemenea
si din investitii in anumite tipuri de resurse considerate critice.
Exemplu de competente:
1. In domeniul fabricatiei: rapiditatea executiei, adaptarea produsului la cerintele
specifice ale clientilor, flexibilitatea infrastructurii de productie, capacitatea de a optimiza
costurile;
2. In domeniul propritatii intelectuale :detinerea unor brevete, marci, locuinte, drepturi
de exclusivitate;
3. In domeniul distributiei:livrarea rapida catre clienti; accesibilitatea punctelor de
distributie.
4. In domeniul financiar: o buna gestiune a trezoreriei, accesul la fonduri suplimentare.
Domeniile in care trebuie competente specifice sunt:
1. Capacitatea de executare, dezvoltare.
2. Dezvoltarea produselor.
3. Managementul achizitiei sau al furnizorilor.
4. Fabricatie.
5. Infrastructura de activitate.
6. Managementul stocurilor.
7. Managementul canalelor de distributie.
8. Cercetarea pietei.
9. Tehnicile de comercializare si managementul clientilor.
10. Managementul informatiilor.
11. Negocierile .
12. Operatiuni de import-export.
Competenta- punct forte al firmelor.
2.DESCRIREA MEDIULUI EXTERN AL ORGANIZATIEI
Analiza externa a firmei parcurge urmatoarelr etape:
1.Colectarea informatiilor din documentatia de activitate a firmei, din studii de
piata, surse publice(carti, reviste, studii de specialiatate).
2.Analiza evenimentelor si proceselor externe din perspectiva influentelor pe care
acestea le exercita sau le pot exercita asupra firmei.
3.Analiza clientului, intelegerea logicii pietii pe care-si desfasoara activitatea
firmei si imaginarea unor posibile modalitati de extindere a pietei.
4.Identificarea si analiza concurentei existente si potentiale.
5.Realizarea unei scurte prezentari a pietii actuale a firmei.
6.Identificarea avantajelor concurentiale pe care le detine firma.
Un aspect esential al intelegerii modului de functionare a pietii fiermei este segmentarea
acestuia.
Exemplu de segmentare a pietii:
Criterii de segmentare Consumatori individuali Firme
1.Activitatea economica -in functie de ocupatie -in functie de sectorul ec.
2.Dimnesiunea -familie, gospodarie -nr. de angajati
-marimea activelor
-cifra de afaceri
3.Amplasarea -urban,rural
-regim alimentar
-regiune interna, tara
-regiune europeana
4.Resurse -nivel de venituri -capitali la dispozitie
-profituri
5.Atitudini -fidel, neutru, reticent -axat pe calitate,
punctualitatea executarii
comenzii, limitarea
riscurilor
6.Beneficiile clientului -economie de bani -cresterea performantei
propie
7.Relatia cu clientul -clientul actual sau potential -clientul actual sau potential
8.Practica de cumparare -spontan , constant -centaralizare
-descentralizare
9.Finantarea cumpararii -plata cash,electronica
-vanzare in rate
-credit commercial
-plata pe loc
10.Loialitatea clientului -cumparator frecvent -cumparari repetitive
(+ alte criterii de proiect)- alte surse
Intelegerea comertului este deasemenea un aspect important al analizei externe a firmei.
In analiza comertului pot fi urmati urmatorii pasi:
1.Definirea domeniului de activitate a firmei si identificarea firmelor cu care acestea
intra in executie.
2.Clasificarea concurentilor in grupuri strategice( dupa marime, distante fata de liderul
pietei, tipul de avantaje concurentiale, resurse specifice, performante obtinute).
3.Evaluarea capacitatilor de care dispun concurentii.
4.Evaluarea pozitiei concurentilor pe puncte pornind de la clientelele lor tinta si politicile
de preturi.
5.Evaluati strategiile concurentilor cu accent pe urmatoarele elemente: produse , preturi,
distributie, plubicitate , imagine.
6.Formarea unei idei despre modul in care vor reactiona si se vor comporta concurentii pe
piata in viitor.
7.Descrierea detaliata a diferentei care exista intre firma si liderul pietii sub aspectul
capacitatii concurentiale.
Pentru a clasifica corect concurentii pot fi utile urmatoare intrebari:
1. Ce nivel de vanzari vizeaza acestia?
2. Asupra caror segmente de piata se concentreaza ei?
3. Au o strategie axata pe piata sau pe produs?
4. Concurentii produc sau doar vand marfuri?
5. Detin propiile marfuri sau vand sub licenta?
6. Pun accent pe pret sau pe caracteresticile produselor?
7. Sunt diversificati sau specializati intr-un anumit domeniu?
8. Vand produse de marca sau produse comune?
9. Ofera game complete de produse sau produse unice?
TEMA 3. STRATEGIA SI PLANUL OPERATIONAL
I. Identificarea strategiei firmei
Intelegerea situatiei curente a firmei si a mediilor ei exterioare faciliteaza descrierea
urmatoarelor elemente:
1. Misiunea firmei
2. Obiectivele firmei
3. Competentele fundamentale
4. Avantajele concurentiale
5. SWAT
Cunoasterea acestor elemente permite documentarea strategiei firmei. In acest scop, se
parcurg urmatoatele etape:
1. Precizarea domeniilor de afaceri ale firmei: segmentele de piata, activitati
specifice,produse unice.
2. Intelegerea fundamentala a avantajelor concurentiale.
3. Prezentarea strategiei firmei .
4. Specificarea obiectivelor .
5. Identificarea beneficiilor viitoare asteptate.
Pentru elaborarea unei strategii si a planului operational se parcurg urmatoare etape :
1. Analiza portofoliului de activitati .
2. Analiza portofoliului de produse .
3. Elaborarea strategiei propriu-zise .
4. Elaborarea strategiilor functionale(de productie, functii financiar-contabile, functii
marketing, functii resurse umane si administrative generale) .
5. Identifiacrea nevoilor de resurse .
6. Fixarea obiectivelor strategice ( pe termen lung ) .
7. Elaborarea planurilor operationale de activ ( pe termen scurt ) .
8. E laborarea planurilor operationale pe functiile firmei .
9. Estimarea costurilor de implementare a planurilor .
Pentru a analiza portofoliul de activ, sunt parcurse urmatoarele etape:
1. Delimitarea fiecarei arii de activitate( productie, comert ) si estimarea
atractivitatii economice a fiecareia dintre ele.
2. Analiza sinergiilor dintre activ ( identificarea domeniilor in care pot fi exploatate
cu un efect maxim competentele si avantajele concurentiale ale firmei).
3. Evoluarea riscurilor si beneficiilor specifice fiecarei activitati .
4. Identificarea fluxurilor de trezorerie generate de domeniul de activitate .
Cateva exemple de criterii privind atractivitatea unei activitati :
1. Amploarea pietei
2. Ritmul de dezvoltare al pietei
3. Intensitatea concurentei
4. Existenta unor bariere de intrare pe piata ( reglementari juridice, marimea
minima a capitalului necesar, detinerea unor marci, brevete sau licente ) .
Dupa estimarea atractivitatii este necesara evaluarea pozitiei competitive a firmei in
fiecare domeniu de activitate pe baza urmatoarelor criterii :
1. Cota de piata
2. Imaginea produselor firmei
3. Nivelul rotativ al costurilor si profiturilor
4. Accesul la resurse cu capacitate de importanta decisiva
Sinergiile dintre activitati sau armonizarea acestora pot sa apara in urmatoarele
domenii :
1. Managenent ( administrare generala) : exploatarea aptitudinilor existente pentru
gestiunea punctelor comune sau a sistemelor informatice .
2. Cercetare-dezvoltare-aptitudini in domeniul proiectarii pieselor de schimb sau
elaborarea procedurilor servite urgent la solicitarea clientilor.
3. Integrarea verticala : obtinerea de beneficii prin exerciatrea unui control direct
asupra furnizorilor surselor de aprovizionare, asupra canalelor de distributie.
4. Marci si licente : utilizarea unei marci vechi , celebre, pentru lansarea si
promovarea unor produse noi .
5. Marketing si vanzari : utilizarea sistemului de marketing existent pentru a
dezvolta activitati noi .
6. Gestiunea costurilor : utilizarea acelorasi capacitati de operare penru fabricarea
sau comercializarea unei game diverse de produse .
O strategie este evaluata pa baza umatoarelor criterii:
1. Rentabilitatea capitalurilor investite .
2. Riscul pierderii investigatiilor efectuate .
3. Proprietate si control asupra afacerilor ( ce activitati trebuie dezvoltate prioritar
si la ce active ar trebui sa se renunte? )
4. Potentialul de crestere al firmei .
5. Stabilitatea veniturilor viitoare .
6. Prestigiul asigurat
7. Responsabilitatile sociale implicate de strategie.
II Strategii functionale ale firmei
II.1 Strategia de marketing :-in functie de acceptul pus fie pe potentialul intern al
firmei, fie pe oportunitatile pietii , strategia de marketing poate fi urmatoarea :
1. Strategia orientata spre oferta :- este determinata de capacitati de operare
existente ale firmei, raspunzand la intrebarea :’’Ce anume poate produce sau
vinde firma ?’’
Aceasta strategie presupune investitii suplimentare reduse, riscuri mai mici si o
perioada de rentabilizare a investitiilor mai scurta .Neajunsul ei este dat de faptul ca
este oarecum limitativa, bazandu-se in mare masura pe ceea ce firma a realizat deja .
2. Strategia orientata spre cerere este obtinuta de nevoile actuale sau viitoare ale
pietei raspunzand la intrebarea :’’De ce produse sau servicii , pe care le putem
oferi, ar avea nevoie piata ?’’
Strategia presupune investitii mai importante dar si riscuri mai mari, iar perioda
de rentabilizare a investitiilor este mai lunga. Avantajele acestei strategii sunt legate de
deschiderea firmei catre noi activitati, domenii de afaceri, produse sau piete .
II.2 Strategia de productie
O strategie de productie are in vedere urmatoarele domenii :
1. Calitatea ( controlul calitatii, testarea produselor, respectarea standardelor ISO,
respectarea standarderelor de protectia mediului )
2. Procese de fabricatie ( amplasarea si proiectarea spatiilor de productie,
procedeele si tehnologiile utilizate, starea fizica si morala a utilajelor, gradul de
automatizare, logistica productiei, controlul proceselor, productia muncii )
3. Capacitatile de productie ( capacitatea minima si maxima, gradul de utilidare a
capacitatilor, fluctuatii sezoniere sau ciclice, flexibilitatea sistemului de fabricatie )
4. Stocurile ( nivelul optim al stocurilor, sursele si modalitatile de aprovizionare,
natura relatiilor cu furnizorii, rapiditatea executatii comenzilor ) .
5. Forta de munca ( disponibilitatea personalului calificat sau necalificat, metdele de
evaluare a performantelor, motivarea personalului, instruirea si pregatirea
profesionala a acestora ) .
II.3 Strategii privind serviciile administrative si auxiliare
Aceste strategii se intereseaza de urmatoarele domenii :
1. Tehnologii informationale (disponibilitatea si gradul de modernizare a
sistemelor informatice, gradul de integrare a sistemelor, gestiunea bazelor de
date, securitatea informatiilor, accesul la internet, competenta personalului in
utilizarea IT )
2. Resurse umane ( angajarea si instruirea personalului, conditiile creditelor,
conditiile contractuale, salariile si primele, calitatea comunicarii cu angajatii,
valorile si principiile etice respectate de manager in relatiile cu subordonatii )
3. Finante ( gestiunea trezoreriei, atragerea capitalurilor, capitalurile proprii,
conditiile creditelor contractate, gestiunea creantelor, datorii si obligatii de
plata, controlul si auditul financiar )
III Planificarea operationala
Etapele planificarii operationale sunt urmatoarele :
1. Divizarea strategiei generale si a strategiilor functionale in componente pe cat
posibil mai mici .
2. Identificarea legaturilor intre aceste componente si a cronologiei realizarii lor .
3. Ierarhizarea activitatilor, programand cat mai aproape de inceput activitati de
importanta critica sau cele care prezinta cele mai mari riscuri .
4. Definirea unor obiective tinta cuantificabile pentru fiecare activitate .
5. Atribuirea responsabilitatilor .
6. Elaborarea unor proceduri de monitorizare si raportare pentru fiecare obiectiv
tinta .
7. Executia planului .
8. Elaborarea unor masuri de interventie ori de cate ori un obiectiv tinta nu e
realizat sau se constata aparitia unor probleme majore .
ELEMENTE DE ANALIZA SI PREVIZIUNE FINANCIARA
I Principalele corelatii financiare la nivel de firma
Etapele de urmat pentru pregatirea analizei financiare :
1. Sistematizati informatii privind cele trei tipuri de operatiuni financiare ale
firmei :vanzari, cheltuieli de capital ( investitii ) si cheltuieli de exploatare .
2. Identificati modul in care cele trei tipuri de operatii sunt corelate si se reflecta in
principalele repoarte financiare ale firmei ( bilant, fondul de rezultate ) .
3. Inainte de a realiza analiza vanzarilor si costurilor asigurati-va ca dispuneti de
informatii concrete si ca intelegeti presupusele corelatii contabile .
Principalale relatii financiar-contabile la nivelul firmei sunt urmatoarele :
Rapoarte financiare Perioada de timp
Proiectia vanzarilor
Cheltuieli de capital
Cheltuieli de exploatare
Principalele sectiuni ale unu bilant contabil sunt :
Activ Pasiv
1. Active imobilizate
2. Active circulante
3. Disponibilitati
1. Capital propriu
2.Datorii pe termen lung
3.Datorii de exploatare
Total ACTIV Toatal PASIV
Etapele unei previziuni financiare corecte :
Bilant contabil
Cantitatea de profit
si pierderi
Tabloul fluxurilor
de trezorerie
Isto
rica
( t
recu
tul
)
Act
ual
a (
pre
zent
)
Pre
viz
iune
( vii
tor
)
A. Proiectati veniturile din vanzari- aceasta este cea mai importanta etapa. Ea se
bazeaza pe analiza de piata efectuata anterior. Mai intai se previzioneaza
volumul banzarilor cantitativ, apoi aceste cantitati sunt inmultite cu pretul de
vanzare pt a transforma volumul in valoarea veniturilor brute. Apoi, sunt scazute
toate cheltuielile legate de aceste vanzari (materii prime, materiale, transporturi )
pentru a determina profitul brut
B. Identificati cheltuielile de capital necesare . Aceste cheltuieli depind in mod
strict de marimea activelor imobilizate pe care firma intentioneaza sa le procure
sau sa le creeze pe parcursul unui exercitiu, in concordanta cu strategia sa de
dezvoltare .
C. Analizati cheltuielile de exploatare- cheltuieli legate de activitatea curenta .
D. Articulati un tablou al fluxurilor de trezorerie viitoare .
Previziunile fluxurilor de trezorerie vor releva nevoia de finantare sau surplusurile
de disponibilitati ale firmei. In functie de rezultalul concret necesar sau surplus financiar
trebuie sa sugerati managementului firmei masurile de ajustare a strategiilor de marketing
si financiar .
O dificultate suplimentara poate sa apara cand se constata o nevoie de finantare
prea mare, in acest caz impunandu-se ajustarea veniturilor previzionate pornind de la
ipoteza ca voluml vanzarilor previzionate anterioare a fost subestimat. De aceea, inainte
de a trece la previziunile financiare trebuie verificat daca strategia si planul de marketing
si vanzari al firmei au fost alcatuite intr-o varianta pesimista, optimista sau realista .
II Elemente metodologice privind determinarea profitului brut
Sinteza etapelor de urmat pentru determinarea profitului brut :
1. Precizati tendintele economice generale care vor afecta in viitorul apropiat
activitatea firmei.
2. Precizati modul concret in care aceste tendinte vor afecta fiecare activitate sau
produs al firmei .
3. Analizati tendintele generale de evolutie a presupuselor produse si piete ale
firmei .
4. Specificati modul in care strategia si planurile firmei vor afecta cererea pentru
produsele acesteia .
5. Folositi concluziile etapelor 1-4 pentru a previziona volumul si vanzarea firmei .
6. Determinati costurile legate de aceste vanzari .
7. Determinati profitul brut (vanzari-costul vanzarilor ) .
Schema generala a previziunii profitului brut:
Tendinte privind economia U.E.
Tendinte privind starea
economica generala din Romania
Tendinte privind evolutia ramurii
Posibile evolutii ale firmei in
cadrul pietelor
Previziunea profitului brut
1. Previziunea volumului vanzarii ( fizic )
2. Previziunea valorica a vanzarii ( volum x pret )
3. Determinarea costurilor vanzarii
4. Previziunea profit brut ( volumul vanzarii –
costul vanzarii )
Factori care influenteaza volumul vanzarilor (pe ex transporturilor turistice):
1. Tendinte de evolutie fundamentale – cresterea economica in ultimii 3-4 ani care
au deblocat turismul in masa sau modificarea stilului de viata al tinerilor care in
present sunt predispusi sa calatoreasca mai mult.
2. Interventii guvernamentale – modificari pe termen scurt a politicilor de sustinere a
turismului, relativa relaxare fiscala.
3. Variatiile sezoniere – turismul din perioada vacantelor, turismul din perioada
sarbatorilor religioase.
4. Cererea pentru o anumita clasa de produse turistice (calatorii turistice)
5. Cererea pentru o categorie de produse turistice (transport aerian, feroviar..)
6. Cererea pentru produsul firmei – serviciile specifice de transport feroviar
7. Cererea pentru produse concurente sau de substitutie
8. Cererea pentru alte produse fara vreo legatura directa cu produsul firmei. Aceasta
cerere reprezinta o rezerva de venit disponibil pe care o firma de transporturi
turistice ar putea sa o deturneze in folosul sau.
Activitatea de previziune este utila a fi inceputa cu examinarea evidentelor
contabile si a rapoartelor financiar istorice .
In cazul in care este vorba de o firma recent infiintata care nu dispune de
suficiente informatii istorice ar trebui sa fiti capabili sa va creati o idee rezonabila despre
fortele sau tendintele care isi vor exercita influenta asupra vanzarilor firmei .
Deasemenea, este utila in previziuni reexaminarea concluziilor desprinse in urma analizei
mediului unei firme. Aceasta analiza permite identificarea rapida a factorilor care
afecteaza vanzarile firmei. Un aspect important este descoperirea si intelegerea relatiilor
de interdepandenta care exista intre afacerile sau produsele realizate de firma si afacerile
sau produsele realizate in amontele sau avalul acestora.
Este vorba deci de identificarea unor indicatori orientativi-factori declansatori ai cererii
pentru produsele sau serviciile firmei .
Etapele pentru o prezentare reusita a previziunii vanzarilor :
1. Sa sistematizati corelatiile logice care stau la baza previziunii .
2. Prezentati toate deovezile istorice care sa sustina argumentele aduse .
3. Precizati ipotezele pe care va-ti bazat ( daca=>atunci ) .
4. Explicati modul in care previziunea tine cont de tendintele de evolutie din sector
sau de pe pietele firmei .
5. Prezentati previziunea vanzarilor .
6. Prezentati modul in care au fost determinate costurile vanzarilor si pe aceasta
baza profitul brut .
7. Includeti la anexe un tabel de sinteza cu presupusele date ciclice .
8. Identificati si explicati presupusele riscuri posibile legate de previziuni si
imaginati scenarii alternative in cazul in care aceste riscuri ar avea loc .
9. Folositi formule de exprimare simple, clare si concise .
APLICATII DE ANALIZA SI PREVIZIUNI FINANCIARE
PROBLEMA 1. – Aplicatie :
Analiza echilibrului financiar al firmei
Se da:
1.Bilant
Posturi Inceput
perioada
Sfarsit
perioada
Diferente Observatii
ACTIV
1.imobilizari
2.amortiz.cumulate
3.imobiliz.nete(1-2)
4.stocuri
5.creante clienti
6.trezorerie
1050.00
750.00
300.00
135.00
150.00
52.50
1260.00
825.00
435.00
172.50
187.50
7.50
210.00
75.00
135.00
37.50
37.50
-45.00
Investitie
Amortize.anuala
Variatie trezorerie
TOTAL ACTIV 637.50 802.50 165.00
PASIV
1.capital social
2.rezerve
135.00
75.00
135.00
84.00
0.00
9.00
Dividende neplatite
3.profit repartizat
4.cap.propriu(1+2+3)
5.datorii termen lung
6.cap.permanent(4+5)
7.furnizori
8.decont.salariati,buget
15.00
225.00
120.00
345.00
270.00
22.50
31.50
250.50
240.00
490.50
285.00
27.00
16.50
25.50
120.00
145.50
15.00
4.50
Rambursari -30
Imprumuturi noi
150
TOTAL PASIV 637.50 802.50 165.00
2.Contul de rezultate la sfarsitul perioadei
Venituri Cheltuieli
1.vanzari 1500.00 1.achizitii terti 600.00
2.cheltuieli personal 750.00
3.amortizari 75.00
4.ch.financiare(dobanzi) 12.00
5.impozit pe profit 31.50
6.profit nerepartizat 31.50
TOTAL VENIT = 1500.00 TOTAL CHELTUIELI= 1500.00
Rezolvare:
1.Calculul fondului de rulment
FR=CPR-AInete FR-fond rulment
FRo=345-300=45 AI-active imobilizate
nete
FR1=490.50-435=55.50 CPR-capital propriu
ΔFR=FR1-Fro=55.50-45=10.50 ΔFR-variatia fod rulment
2.Determiarea nevoii de fond de rulment – NFR
NFR=St+Creante-Dex Dex-datorii de exploatare=(furizori+ch.salariati,buget)
NFRo=135+150-(270+22.50)= -7.50 St-stocuri
NFR1=360-312= 48
ΔFR=NFR1-NFRo=48 - (-7.50)=55.50
3.Calculul trezorerii nete TN
TN=FR-NFR
TNo=45-(-7.50)=52.50
TN1=55.50-48=7.50
ΔTN=Cash flow=TN1-TNo=7.50-52.50=-45
4.Calculul capacitatii de autofinantare a firmei
VAD=vanzari-achizitii terti
VAD=1500-600=900
EBE=VAD-Ch.personalul=900-750=150 EBE- excedent brut de exploatare
CAF-capacitate de finantare
CAF=EBE-Ch.fiantare-impozit profit=150 – 12 - 31.50=106.50
5.Articularea tabloului de finantare al firmei
Alocari financiare-nevoi Resurse financiare
1.achizitii de imobilizari(investitii)
210.00
2.dividende neplatite
9.00
3.rambursari(dat.termen lung)
30.00
1.capacitate autofinantare-CAF-
106.50
2.imprumuturi noi
150.00
Subtotal I
249.00
Subtotal I (1+2)
256.50
4.cresterea fond rulment
10.50
5.cresterea stocurilor
37.50
6.cresterea creantelor
37.50
3.cresterea datoriilor de exploatare
19.50
(285+27-270-22.50)
Subtotal II (5+6)
75.00
Subtotal II
19.50
4.Cresterea nevoii de fond rulment
55.50
TOTAL =
324.00
TOTAL(Sub.tot.I+Sub.tot.II)
276.00
Echilibrul financiar- masura in care alocarile firmei corespund din punct de vedere al
structurii cu resursele finaciare.
Fondul de rulment se calculeaza pe baza a doua marimi: capitalul propriu si active
imobilizante nete.
Capital propriu= capital + datorii pe termen lung
FR=CPR-AInete
AI nete sunt considerate nevoi financiare pe termen lung.
Fondul de rulment= Resurse pe termen lung-Nevoi financiare pe termen lung
Este bine ca FR sa fie > 0 , aceasta indicand ca este asigurat un echilibru financiar intre
nevoile si resursele financiare pe termen lung.
Daca FR<0 echilibrul financiar pe termen lung nu este asigurat, adica resursele
financiare pe termen lung nu sunt suficiente pentru a acoperi nevoile pe termen lung.
Nevoia de fond de rulment NFR
NFR exprima necesarul de finantare a activitatii curente a ciclului de exploatare.
O nevoie crsecatoare se justifica numai daca volumul activ al firmei a crescut de la o
perioada la alta.
Trezoreria neta TN
TN=FR-NFR
Trezoreria neta reprezinta surplusul monetar creat de firma pe parcursul unui
exercitiu financiar fiind expresia globala a echilibrului global al firmei.
Daca TN >0 atunci echilibrul fianciar global a fost asigurat.
Daca TN <0 atunci firma sufera de un dezechilibru financiar global.
Cash-flow – fluxul de lichiditati al perioadei.
Scaderea lui sau o valoare negativa reprezinta semnul deteriorarii echilibrului financiar.
Problema 2.
Se da :
1.Bilant
ACTIV PASIV
1.imobilizari
1260.00
1.capital social
135.00
2.amortizari
825.00
3.imobilizari nete (1-2)
435.00
4.stocuri
172.50
5.creante clienti (datorii)
187.50
6.disponibilitati
7.50
2.rezerve
84.00
3.profit nerepartizat
31.50
4.capital propriu (1+2+3)
250.50
5.datorii pe termen lung
240.00
6.capital permanent (4+5)
490.50
7.furnizori
285.00
8.decontari cu salariatii si bugetul
27.00
TOTAL ACTIV (3+4+5+6)=
802.50
TOTAL PASIV (6+7+8) =
802.50
2.Cont de rezultate
VENITURI CHELTUIELI
1.vanzari
1500.00
1.achizitii terti
600.00
2.cheltuieli personal
750.00
3.amortizari
75.00
4.cheltuieli financiare
12.00
5.impozit profit
31.50
6.profit nerepartizat
31.50
TOTAL VENITURI=
1500.00
TOTAL CHELTUIELI =
1500.00
Se cere:
1.Ratele de rentabilitate economica si financiara
2.Ratele de structura ale capitalurilor
Rezolvare:
1.Calculul ratei de rentabilitate economica – Re
Re = EBE / Cap.investit x 100
VA=vanzari –achizitii terti = 1500-600=900
EBE= VA – cheltuieli cu personalul = 900-750=150
Cap.investit = imobilizari+nevoia fond rulment+disponibilitati
Cap.investit = 1260+48+7.50=1315.50
Re = 150 / 1315.50 x 100 = 11.4%
Descompunerea rentabilitatii economice in doi factori
Re = 150 / 1315.50 x 100= EBE / CA x CA / Cap.investit
( 1 ) ( 2 )
- factorul ( 1 ) – rata marjei brute de acumulare
- factorul ( 2 ) – coeficient de rotatie a capitalurilor investite prin cifra de afaceri
Re= 150 / 1500 x 1500 / 1315.50 = 0.10 x 1.14 = 0.114
De regula analiza se face pe 2 ani consecutive, iar variatia rentabilitatii economice
se explica prin variatia de la o perioada la alta a celor 2 factori in care a fost descompusa.
Descompunerea rentabilitatii economice in trei factori
Re = EBE / VAD x VAD / imobilizari x imobilizari / capital investit
( 1 ) ( 2 ) ( 3 )
- factorul (1) – rata marjei asupra valorii adaugate
- factorul (2) – productivitatea activelor fixe
- factorul (3) – gradul de imobilizare a capitalului investit sau coeficientul
investitiilor strategice
Re = 150 / 900 x 900 / 1260 x 1260 / 1315.50
2.Calculul rentabilitatii financiare
Rf = profitul net / capital propriu x 100
Rentabilitatea financiara sau rentabilitatea capitalurilor proprii
Profitul expl. = EBE - amortizare =150 –75 = 75
Profitul current = profit expl. + profit financiar ( sau rezultat financiar )
Rezultatul financiar = venitul financiar – cheltuieli financiare = 0 – 12 = - 12
Profitul current = 75 +( -12 ) = 63
Profitul net = profit current – impozit profit = 63.00 – 31.50 = 31.50
Rf = 31.50 / 250.50 x100 = 12.57 %
Faptul ca Rf este mai mare decat Re arata ca firma reuseste sa suplimenteze
profitabilitatea capitalurilor proprii printr-o utilizare judicioasa a datoriilor pe termen
lung, obtinand in acest fel un efect de levier financiar al indatorarii pozitiv.
Rf = Re + ( Re – d ) x DTL / CP ( nu trebuie calculat la proiect )
d = rata dobanzii la datoriile pe termen lung
Descompunerea Rf in doi factori
Rf = profit net / capital propriu x 100 = profit net / CA x CA / capital propriu
(1) (2)
- factorul (1) – rata marjei nete de acumulare
- factorul (2) – rotatia capitalurilor proprii prin cifra de afaceri
Rf = 31.50 / 1500 x 150 / 250.50
Descompunerea rentabilitatii financiare in trei factori
Rf =profit net / capital propriu x 100 = profit net / CA X CA / active total x pasiv
total / capital propriu
(1) (2) (3)
- factorul (1) – rata marjei nete de acumulare
- factorul (2) – rotatia activului total prin cifra de afaceri
- factorul (3) – rata globala de indatorare
3.Ratele echilibrului financiar
3.1.Rata de finantare a activelor fixe brute
= capital permanent / imobilizari x 100 = 490.50 / 1260 x 100 = 38.92%
Aceasta arata ca activele imobilizate ca nevoi durabile de finantare sunt acoperite
in proportie de 38.92% de catre capitalurile permanente , ca resursa financiara durabila.
Rata de finantare a activelor fixe nete
= capital propriu / imobilizari x 100 = 250.50 / 1260 x 100 = 19.88%
Aceasta arata ca imobilizarile sunt finantate doar in proportie de 19.88% din
capitalurile proprii.
3.2.Rata de finantare a nevoii de fond de rulment
= FR /NFR X100 = 55.50 / 48.50 X100 = 115.62%.
Aceasta rata este de preferat sa fie > 1(100 procente) pentru a evidentia existenta
la sfarsitul perioadei a unei trezorerii nete pozitive.
Daca rata este < 1( 100 procente) este un semnal ca firma sufera de u dezechilibru
financiar.
3.3. Rata de lichiditate
= Active circulante / datorii pe termen scurt x 100
Activele circulante = stocuri + creante +disponibilitati+datorii pe termen
scurt=
= furnizori + decontari cu salariatii si bugetul = 367 /213 x100 = 117.78%
Aceasta valoare arata ca prin activele circulante de care dispune firma reuseste sa-si
acopere toate datoriile pe termen scurt , ramanandu=I si un excedent de lichiditate de
17.78 %.
Daca rata < 1 ( 100 procente ) rezulta ca firma nu reuseste sa-si sustina obligatiile de plat
ape termen scurt pe seama activelor circulante.
3.4. Rata capacitatii de plata imediata
= disponibilitati / datorii pe termen scurt x 100 = 7.50 / 213x 100 =2.4%
Aceasta valoare arata ca pe seama lichiditatilor avute in conturile bancare si casa , firma
nu reuseste sa acopere decat 2.4% din datoriile sale pe termen scurt.
Normativul financiar bancar este sub 10%.
4.Rate ale indatorarii
a)rata indatorarii globale (levierul)=datorii totale / capitaluri proprii = 552/250.5
x100 =220.35%
Datorii totale = Datorii pe termen lung+Datorii exploatare
Normele financiar bancare impun existenta unui levier mai mic de 2 (200%) pentru a
acorda in continuare imprumuturi in conditii de garantie majora.
b) Rata datoriilor financiare= Datorii pe termen lung / Capitaluri permanente x100
Capitaluri permanente = Capital propriu + Datorii pe termen lung = 240/480.5 x
100 = 48.83%.
Aceasta rata caracterizeaza gradul de indatorare al imprumutului pe termen lung.
Normele bancare impun o rata mai mica de 0.5 (50%).
c) Rata creditelor de trezorerie = Credite de trezorerie / Nevoia de fond de rulment
x100
Credite de trezorerie- credite bancare pe termen scurt ( cu scadenta sub 1 an )
Normele bancare impun o valoare subunitara a acestei rate.
3.Analiza cash-flow-ului firmei
Se da bilantul firmei la inceputul si sfarsitul perioadei.
ACTIV PASIV
1.Imobilizari 700 750 1.Capital propriu 680 700
2.Stocuri+ creante 250 300 2.Dat.pe t.lung 220 260
3.Disponibilitati 100 110 3.Dat.de exploatare 150 200
TOTAL ACTIV 1050 1160 TOTAL PASIV 1050 1160
Cont de rezultate la sfarsitul perioadei
1.Cifra de afaceri 2100
2.Ch.monetare de exploatere 650
3.Amortizari 100
4.Dobanzi 110
Se cere:
1.Cash-flow de gestiune CF
2.CF disponibil
3.CF disponibil pe actionari
4.CF disponibil pentru creditori
Rezolvare :
1.Calculul CF de gestiune
CF de gestiune- fluxul de lichiditati degajat de activitatea curenta a
firmei(productie,vanzare)
CF gestiune=Profitul net + Amortizari + Dobanzi
Profitu net = ( CA – Ch.monetare pt.exploatare – Amortizari –
Dobanzi)(1-t) = (2100-650-100-110)(1-0.16) = 1240 x 0.84 = 1041.6.
t = cota impozit pe profit
CF gestiune = 1041.6 + 100+ 110 = 1251.60.
2.Calculul CF disponibil (CFD)
CFD- CF ramas la dispozitia firmei dupa achitarea tuturor obligatiilor acesteia legate de
investigatii si de finantarea activitatii curente.
CFD = CF gestiune –Δ imobilizari -Δ nevoia de fond de rulment Δ Imobilizari = Imobilizari 1 – Imobilizari 0 + Amortizari = 750 -700 +100 =150
ΔNFR = NFR1 –NFR0 = 100-100=0.
NFR = Stocuri + Creante – Datorii de exploatere NFR1 = 300-200=100
NFR0 = 250-150=100
CFD = 1251.60-150-0= 1101.60
3.Calculul CF disponibil pt.actionari
CFD actionari - acea parte a CFD care ramane in exclusivitate la dispozitia
proprietarilor firmei pentru a satisface nevoile personale.
CFD actionari = Profit net – Δ Capitaluri Proprii Δ Capitaluri Proprii = ΔCP1 –ΔCP0 = 700-680 = 20.
CFD actionari = 1041.6-20= 1021.60.
4.Calculul CFD pentru creditori
CFD creditori- acea parte a CFD pe care o incaseaza institutiile financiar bancare ca
urmare a imprumuturilor puse la dispozitia firmei.
CFD creditori = Dobanzi – Δ Datorii pe termen lung Δ Datorii pe termen lung = Dat.pe t.lung 1 -Dat.pe t.lung 0 = 40.
CFD creditori = 110-40=70.
4.Analiza riscurilor economice ale firmei
Firma realizeaza o cifra de afaceri de 2000 milioane.
Cheltuielile variabile inregistrate de firma pe parcursul exercitiului 1600 milioane lei iar
cheltuielile fixe de 100 milioane lei.
Se cere :
1.Determinarea si analiza indicvatorilor de risc economic al firmei
Rezolvare:
1.Calculul marjei asupra cheltuielilor variabile, in expresie absoluta si relativa (in
procente )
Marja asupra cheltuielilor variabile absolute (MCV)
a) MCV = CA -Ch.variabile = 2000mil -1600 mil = 400mil.
b) MCV relativa % = MCV/CA x 100 = 400mil / 2000 mil x100 = 20%
2.Determinarea pragului de rentabilitate ca cifra de afaceri
Pragul de rentabilitate este acel volum al activitatii in care veniturile totale
egaleaza cheltuielile totale ale firmei iar profitul 0.
Cu o cifra de afaceri mai mica de pragul de rentabilitate firma merge in pierdere.
Cu o cifra de afaceri mai mare de pragul de rentabilitate firma inregistreaza profit.
CA prag rentab. = Ch.fixe / MCV % = 100 mil / 20% = 500 mil.
3.Calculul pragului de rentabilitate in zile
PR zile = CA pr / CA realizata x 360 = 500 mil /2000 mil x 360 = 90 zile
Aceasta inseamna ca firma pentru a-si acoperi toate cheltuielile trebuie sa functioneze
90 zile din an iar restul de 270 zile trebuie sa functioneze pentru profit.
4.Calculul ratei riscului de exploatare
Rata risc. de exploatare = CApr / CArealizata x 100 = 500 mil / 2000 mil
x100 = 25%
Cu cat rata riscului de exploatare este mai mare cu atat si riscul economic specific al
firmei este mai mare si invers.
5.Calculul indicelui de securitate al firmei
Is =( CA realizata -CA pr ) / CA realizata = (200-500) /2000 = 1500 /2000=
0.75
Cu cat valoarea Is tinde spre 1 cu atat riscul economic al firmei este mai mic si invers.
6.Calcularea indicatorului de pozitie absolut si relativ
a) indicatorul de pozitie absolut (α)
α = CArealizata -CApr = 2000-500=1500
b) indicatorul de pozitie relativ (α’)
α’= (CArealizata –Capr) / CApr = 1500 /500 =3 = 300%
Cu cat α si α’inregistraza valori mai mari de la un an la altul cu atat riscul economic
este mai mic si invers.
α mai este numit si indicator de flexibilitate absoluta evidentiind capacitatea firmei de a-
si adapta oferta la cerintele pietei.
α’ mai este numit si coeficient de valabilitate (sensibilitate a rezultatelor conomice
obtinute de firma in raport cu variatiile CA)
Situatia firmei in raport cu programul de rentabilitate adica situatia riscului economic
mai poate fi apreciata astfel:
1.Situatie instabila daca CA realizata este cu mai putin de 10 % deasupra
pragului de rentabilitate.
2.Situatie relativ stabila daca CA realizata este intre 10 si 20% deasupra pragului
de rentabilitate.
3.Situatie confortabila daca CA relizata depaseste pragul de rentabilitate cu 20%.
FORME JURIDICE DE ORGANIZARE A MICILOR AFACERI
Principalele forme juridice sub care se poate desfăşura activitatea afacerilor
particulare sunt:
a. Individuale
b. De grup (asociaţii, societăţi).
- familială;
- societate cu răspundere limitată;
- societate în nume colectiv;
- societate în comandită simplă;
- societate în comandită pe acţiuni;
- societate pe acţiuni;
- societate agricolă;
- societate cooperatistă în domeniul meşteşugăresc.
- cooperativă meşteşugărească;
- societate cooperativă meşteşugărească;
- societate comercială cooperatistă pe acţiuni
- asociaţia organizaţiilor cooperatiste
a. Întreprinderea individuală – aparţine din punct de vedere al patrimoniului,
unei singure persoane. Este forma cea mai larg răspândită, mai ales pentru firmele
de dimensiuni mici şi mijlocii, este o întreprindere cu riscuri nelimitate.
b. Întreprinderea de grup – prezintă drept caracteristică definitorie dreptul de
posesiune asupra patrimoniului său, din partea a cel puţin două persoane.
Capitalul social este constituit prin contribuţiile a cel puţin două persoane (5 în
societăţile pe acţiuni), ceea ce pune problema împărţirii între ele a contribuţiei lor
la activul net sau la controlul întreprinderii.
- asociaţia familială - este de dimensiuni mici, iar patrimoniul ei se află în
coproprietatea membrilor unei famili. Această asociaţie e formată din membrii
familiei care posedă integral competenţele privind managementul tuturor
activităţilor. De cele mai multe ori, membrii familiei sunt şi proprietari şi lucrători
efectivi în cadrul acesteia.
- societatea cu răspundere limitată – este forma de asociere în care obligaţiile
sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar asociaţii, în număr limitat,
răspund numai cu părţile sociale.
- societatea în nume colectiv – toţi asociaţii răspund nedeterminat şi solidar de
datoriile societăţii, iar părţile sociale nu pot fi reprezentate de titluri negociabile.
- societatea în comandită simplă – se caracterizează prin faptul că obligaţiile
sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi
solidară a asociaţilor comanditaţi, asociaţii comanditari fiind răspunzători numai
până la nivelul aportului lor.
- societatea în comandită pe acţiuni – capitalul social este împărţit pe acţiuni, iar
obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea
nelimitată şi solidară a asociaţilor comanditaţi, comanditarii fiind obligaţi numai
la plata acţiunilor lor.
- societatea pe acţiuni – este forma de asociare în care obligaţiile sociale sunt
garantate cu patrimoniul social, acţionarii fiind obligaţi la plata acţiunilor lor.
- societatea agricolă – în acest domeniu se pot constitui asociaţii de diverse tipuri:
asociaţii simple, prin care nu se creează o nouă persoană juridică, societăţi de
drept civil şi societăţi comerciale. Asemenea asociaţii pot constizui toţi
proprietarii de terenuri agricole, care pot folosi în gospodăriile proprii sau în
formele de asociere, forţă de muncă salariată. Aceste asocieri se pot constitui prin
înţelegere verbală sau scrisă, fără formalitate juridică, cei în cauză stabilindu-şi
singuri obiectul de activitate şi condiţiile în care-şi desfăşoară activitatea.
- societatea cooperatistă în domeniul meşteşugăresc – este o asociaţie
independentă care este constituită pe baza următoarelor principii: asocierea liber
consimţită, caracterul individual al asocierii, caracterul personal al titlurilor
nominative de valoare, constituirea şi dezvoltarea patrimoniului cooperatist,
organizarea şi managementul organizaţiei cooperatiste în mod democratic,
asigurarea continuităţii mişcării cooperatiste. În cadrul cooperaţiei meşteşugăreşti
sunt incluse următoarele forme:
- cooperativa meşteşugărească – este o asociaţie independentă, cu
caracter economic şi social, care este constituită pe baza consimţământului liber
exprimat, a persoanelor care devin cooperatori, în scopul desfăşurării activităţii în
comun cu mijloace proprii, proprietatea cooperativei sau închiriate.
- societatea cooperativă meşteşugărească – este o societate cu
personal şi capital social variabil. Ea este alcătuită din persoane fizice de diverse
categorii sau calificări profesionale, care se asociază pe baza consimţământului
liber exprimat.
- societatea comercială cooperatistă pe acţiuni – asociaţie de
persoane fizice care, pe baza consimţământului liber exprimat, constituie un
capital social prin acţiunile nominative emise de societate. Obligaţiile sociale sunt
garantate cu patrimoniul social, acţionarii fiind obligaţi doar la plata acţiunilor lor,
răspunzând fiecare în limita valorii acestora.
- asociaţia organizaţiilor cooperatiste – urmăreşte realizarea unor
acţiuni de interes comun cât şi asigurarea unor servicii şi produse specializate. Se
formează pe baza liberului consimţământ, asocierea se poate face pe plan
teritorial, profesional sau la nivel naţional.
Întreprinzătorul trebuie să aleagă forma juridică a afacerii ţinând cont de
următoarele elemente:
- Domeniul în care urmează să-şi desfăşoare activitatea;
- Mărimea afacerii şi posibilităţile de dezvoltare;
- Partenerii posibili de viitor în dezvoltarea afacerii;
- Cel mai avantajos cadru legal pentru afacere în etapa respectivă şi în viitor.
Cea mai simplă formă de manifestare a iniţiativei particulare este cea a
persoanelor fizice care vor să desfăşoare activităţi comerciale sau care vor să
presteze diferite servicii.
Se pot enumera avantajele acestei forme:
- Filiera de autorizare este scurtă;
- Taxele de autorizare sunt mai mici;
Pe baza evidenţei contabile în partidă simpă, impozitarea se face pe diferenţa
calculată, dintre veniturile încasate şi cheltuielile suportate pentru realizarea
acestor venituri.
Dezavantajele acestei forme sunt:
- Posibilităţi mai mici de dezvoltare a activităţii;
- Posibilităţi reduse de finanţare şi autofinanţare;
- Imposibilitatea folosirii eficiente a personalului colaborator;
- Imposibilitatea de a întocmi întotdeauna documente justificative pentru
consumul de produse din gospodăria proprie.
Cadrul legal pentru organizarea activităţii întreprinzătorilor
Decretul lege nr.54/1990 privind organizarea şi desfăşurarea activităţii
întreprinzătorilor individuali şi asociaţiilor familiale ca cea mai simplă formă de
manifestare a iniţiativei particulare;
Legea nr.26/1990 referitoare la Registrul Comerţului prin care se reglementează
înmatricularea obligatorie a organizaţiilor în care se constituie iniţiativa
particulară şi regimul denumirilor, emblemelor şi a firmelor;
Legea nr.31/1990 care defineşte şi reglementează formele legale de constituire a
persoanlor juridice care desfăşoară acte de comerţ în societăţi comerciale. Această
lege a fost completată prin Legea nr. 133/1999 privind stimularea
întreprinzătorilor privaţi pentru înfiinţarea şi dezvoltarea IMM
STRATEGII ANTREPRENORIALE
Peter Drucker în cartea lui “Inovaţia şi sistemul antreprenorial” identifică patru tipuri
generice de strategii antreprenoriale:
"aruncă în luptă toate resursele pe care le ai"
"loveşte acolo unde nu este nimeni"
"utilizează breşele/nişele de piaţă"
"schimbă valorile şi caracteristicile"
1. “Aruncă în luptă toate resursele pe care le ai” – este o strategie mai puţin previzibilă,
fiind necruţătoare şi neadmiţând greşeli. Dacă reuşeşte recompensele sunt foarte mari, în
caz contrar nu există a doua şansă. Strategia este foarte riscantă pentru a fi folosită în alte
scopuri decât inovaţii majore.
Ca şi exemplu poate fi Hoffman La Roche din Elveţia, una din cele mai mari profitabile
companii farmaceutice. În 1925 era o firmă mică ce vindea vopsele textile. În perioada în
care vitaminele au fost descoperite, iar lumea ştiinţifică nu le accepta, a achiziţionat
patentele de vitamine pe care nu le dorea nimeni, a angajat cercetători de la Universitatea
din Zurich, oferindu-le salarii mult mai mari decât cele de profesori şi a investit toţi banii
pe care îi avea şi pe care i-a împrumutat pentru această afacere.
După 60 de ani jumătate din piaţa mondială a vitaminelor era deţinută de Hoffman La
Roche.
2. “Loveşte acolo unde nu este nimeni” este strategia care conţine două forme:
- “imitaţia creatoare” – unde antreprenorul face ceva ce a făcut altcineva deja, dar îl
îmbunătăţeşte, inovând
Un exemplu este analgezicul Tylenol care a fost folosit ani de zile în acest scop şi care se
procura doar cu reţetă. Până nu demult aspirina, un analgezic mai vechi, deţinea
supremaţia şi nu avea nici o contraindicaţie. Tylenol nu este aşa de puternic, nu provoca
tulburări gastrice şi nu avea efecte. Când acest medicament s-a procurat fără reţetă,
succesul în SUA a fost mult mai mare decât au prevăzut producătorii. Acest success a
creat ocazia pentru “imitaţia creatoare”: firma Johnson &Johnson care a înţeles că există
o piaţă pentru un medicament ce înlocuia aspirina. Tylenol a apărut ca un analgesic
universal şi sigur şi în 2 ani conducea piaţa.
În cazul “judou-lui antreprenorial” - strategie care implică, în primul rând, ocuparea unui
"cap de pod" într-o afacere sau pe o anumită piaţă (prost apărat sau, pur şi simplu,
neapărat); urmează, după realizarea unui flux suficient de venituri, ocuparea "podului" şi
apoi a întregii zone
Un exemplu este cel al Laboratoarelor Bell, cele care au inventat tranzistorul.
Producătorii americani au estimat că el va fi gata până în 1970. Preşedintele firmei Sony,
citind în ziar despre existenţa tranzistorului, a plecat în SUA şi a cumpărat licenţa Bell
Labs pentru suma de 25.000$. (de menţionat că firma Sony nu era cunoscută în afara
graniţelor Japoniei şi nu se ocupa de aparatură electrocasnică pentru consumatori). Peste
doi ani firma Sony a realizat primul radiotranzistor portabil, peste trei ani domina piaţa
americană, iar peste cinci ani captase întrega piaţă mondială.
3.”Gasirea si ocuparea unei brese ecologice” – această strategie tinde la obţinerea
controlului într-o zonă limitată şi să-i facă pe cei care o practică imuni la concurenţă şi
imposibil de provocat.
Aceasta strategie aspira la obtinerea controlului intr-o zona limitata. Aceasta tinde sa-i
faca pe cei care o practica imuni la concurenta si imposibil de provocat.
Un exemplu îl reprezintă mărcile importante de autoturisme. Aceste specializări le-au
împins atât de în faţă încât nimeni nu poate să le concureze, devenind astfel standard.
4.”Schimbarea valorilor si a caracteristicilor unui produs” – această strategie este ea
însăşi o inovaţie. Ea transform produse vechi în ceva nou, le schimbă utilitatea, valoarea
şi caracteristicile economice.
Ca şi exemplu poate fi dată firma Gillette care a inventat aparatul de ras. Aparatul acesta
a fost fabricat să poată fi folosit doar cu lamele produse de el.
Strategii de dezvoltare a antreprenorilor
Pentru a realiza o creştere echilibrată, întreprinzătorul poate adopta una din următoarele
strategii de creştere:
Strategii de creştere intensivă
Strategii de creştere extenisvă
Strategii de diversificare
Strategii de creştere intensivă
Creşterea intensivă se poate realize prin creşterea volumului vânzărilor şi a numărului
consumatorilor din piaţa ţintă existent. Ea se concentrează asupra exploatării existente
prin dezvoltarea pieţei curente. În literature de specialitate sunt cunoscute trei tipuri de
strategii de creştere intensivă:
1. Strategii de penetrare a pieţei
2. Strategii de dezvoltare a pieţei
3. Strategii de dezvoltare a produsului
1) Strategii de penetrare a pieţei , prin această strategie întreprinderea încearcă să
mărească volumul vânzărilor prin penetrarea pe piaţă şi fixarea unei ţinte prin strategii de
marketing eficiente. Publicitatea este o metodă de informare (informaţii de utilizare a
produsului, calitatea foarte bună a produsului şi preţuri atractive).
Pentru cei care nu utilizează produsul se pot prezenta avantajele folosirii lui.
2) Strategii de dezvoltare a pieţei
Dezvoltarea pieţei se poate face în regiunile limitrofe sau în regiunile cu o populaţie
densă (poate mări vânzările produsului), ea constă în expansiunea geografică a firmei.
3) Strategii de dezvoltare a produsului
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Această strategie de creştere intensivă constă în elaborarea de noi produse sau servicii sau
oferirea de produse îmbunătăţite clienţilor existenţi. Realizarea de produse noi este mai
costisitoare însă oferă avantajul unui ciclu de viaţă mai lung. Îmbunătăţirea produselor
existente poate duce la creşterea vânzărilor pe o perioadă mia scurtă de timp întrucât piaţa
începe să devină saturată.
4.2 Strategii de creştere extensivă
Creşterea extensivă presupune extinderea activităţii firmei în cadrul propriei ramuri.
Aceasta se poate face printr-o strategie de:
integrare verticală
integrare orizontală
integrare modulară.
Strategia de integrare verticală.
O firmă poate creşte prin integrarea în amonte sau integrarea în aval. Integrarea în
amonte presupune controlul unei părţi sau a tuturor furnizorilor. Aceasta se poate realiza
iniţial prin intrarea unei noi afaceri (achiziţionarea unui nou furnizor sau de
aprovizionare). Prin această strategie se asigură continuitatea procesului de producţie şi
reducerea costurilor. Integrarea în aval presupune controlul procesului de distribuţie fie
prin vânzarea direct la consumator (cumpărând un magazin cu amănuntul), fie
achiziţionând distribuitorii produselor firmei. Prin această strategie se realizează un
control mai mare asupra comercializării produsului.
b) Strategia de integrare orizontală.
Această strategie reprezintă o modalitate de creştere a afacerii prin cuprinderea unui
concurent sau prin înfiinţarea unei afaceri concurente.
c) Strategia modulară.
Această strategie presupune concentrarea activităţii firmei asupra domeniului în care are
cele mai mari avantaje competitive. În felul acesta, firma poate creşte mult mai rapid,
costurile unitare vor fi mai scăzute, iar posibilităţile de reducere a noului produs mult mai
mari. Deoarece nu sunt necesare fonduri de investiţii, banii pot fi folosiţi în activităţi cu
cel mai mare avantaj competitiv. Cheia succesului a acestei strategii o reprezintă
menţinerea unor bune relaţii cu furnizorii şi distribuitorii, pentru ca atunci când firma
creşte rapid ei să dorească să satisfacă cerinţele crescânde ale firmei.
4.3. Strategii de diversificare
Aceste strategii presupun extinderea afacerilor firmei dincolo de piaţa existentă şi
domeniul actual de activitate. De regulă această strategie se foloseşte atunci când
întreprinzătorul a epuizat toate strategiile de creştere precedente şi acum doreşte să
schimbe direcţia firmei din cauza schimbărilor nefavorabile ale pieţei sau ramurii.
Diversificarea se poate realiza:
Printr-o strategie de diversificare concentrică (atunci când se încearcă identificarea unor
noi produse sau tehnologii complementare sau nu activităţii firmei).
Printr-o diversificare conglomerată care presupune extinderea în afaceri cu totul
diferite de cele esenţiale.
Algoritmul elaborării planului de afaceri în firmele de comerţ,
turism şi servicii
Definiţie, caracteristici, funcţii
Definiţia planului de afaceri:
Planul de afaceri este un instrument managerial de acţiune, elaborat într-o anumită
logică, ce presupune o gândire de perspectivă asupra dezvoltării unei afaceri.
Planul de afaceri reprezintă un document previzional, construit la interfaţa mai
multor domenii economice: management strategic, management operaţional,
managementul proiectelor, managementul investiţiilor, managementul resurselor
umane, finanţe, marketing, contabilitate.
Planul de afaceri este întocmit în vederea punerii în practică a strategiilor de
afaceri, el poate fi elaborat la nivel de produs, grupă de produse, activităţi
comerciale specifice sau pentru fundamentarea investiţiilor de capital.
Un plan de afaceri se bazează pe următoarele elemente:
- un întreprinzător (omul de afaceri), care îşi asumă conştient anumite riscuri şi
doreşte să obţină un anumit profit;
- mai multe activităţi care consumă resurse şi care generează profit (ideea de
afacere)
- un mediu în care se desfăşoară aceste activităţi (mediul de afaceri).
Caracteristicile unui plan de afaceri:
Prezintă o imagine de ansamblu asupra afacerii
Planul de afaceri, în cazul în care este bine întocmit, poate fi în acelaşi timp şi un
studio de fezabilitate
Este un instrument de îmbunătăţire a managementului întreprinderii
Creează managerului posibilitatea de a-şi comunica ideile şi proiectele tuturor
utilizatorilor externi întreprinderii (bănci, investitori, parteneri potenţiali)
Planul de afaceri devine o unealtă indispensabilă firmei datorită numărului
cerinţelor şi ofertelor de finanţare.
Finanţarea bancară – datorită problemelor intervenite prin eşecul unor proiecte
economice (unele de foarte mari proporţii), băncile au devenit neîncrezătoare şi
nedispuse să mai continue politica împrumuturilor conform procedurilor
tradiţionale (în mod tradiţional, băncile nu cereau un plan de afaceri de la
solicitanţii de împrumuturi, bazându-şi încrederea pe analiza anterioară şi actual
privind activitatea economic-financiară a întreprinderii). Astfel, o firmă de
mărime medie, poate fi situată într-o poziţie favorabilă şi poate obţine finanţarea
dorită cu ajutorul unui plan de afaceri scris
Investiţia de capital – spre deosebire de bănci, investitorii doresc să li se
demonstreze profitabilitatea proiectului de investiţii propus, care să permit
recuperarea investiţiei la o rată accelerată (20% la 60% annual, sau cinci până la
maximum şapte ani). În plus ei vor dori să afle cum şi când îşi vor recupera banii
investiţi, prin vânzarea companiei sau pe altă cale, pentru a se lămuri asupra
probabilităţii unei profitabilităţi crescute. Astfel, investitorii urmăresc şi
analizează atent următoarele aspecte:
Rezultatele înregistrate de firma solicitantă;
Piaţa de desfacere;
Persoanele din conducerea societăţii;
Performanţele conducerii;
Fezabilitatea îndeplinirii previziunilor;
Unicitatea produsului şi tehnologia lui;
Calitatea managementului
Dacă pentru bănci interesul constă în existenţa unor acţiuni capabile să stea drept
garanţii pentru suma împrumutată, pentru investitori interesul se află în calitatea
oamenilor care conduc firma şi în profitabilitatea pe durată cât mai mare a
acestora.
Alianţele strategice – se referă la cercetarea ştiinţifică aplicativă comună, la
problemele dezvoltării produsului de marketing, de regulă şi în mod tipic între
corporaţii mari şi firme de mărime mică, dar în dezvoltare.
Cel mai adesea, pentru firmele în creştere, aranjamentul include o combinaţie de
sprijin financiar şi acces la canalele de distribuţie bine consolidate. Efortul comun
poate să dureze mai mulţi ani. Firmele mari vor să analizeze planul de afaceri al
unei firme de mărime medie, înainte de a se angaja la un contract pe termen lung.
Fuzionările – firmele de mărime caută un mijloc de expansiune, uneori prin
fuziune şi pentru aceasta are tot mai multă nevoie de un plan de afaceri.
Relaţiile cu clienţii şi distribuitorii – de cele mai multe ori, organizaţiile mari sunt
reticiente să intre în aranjamente cu firme de mărime medie, datorită faptului că
sunt necunoscute, dar un plan de afaceri bine întocmit poate înlătura neîncrederea
şi dubiile.
Funcţiile planului de afaceri
Funcţia de planificare în timp şi spaţiu a activităţii sau a afacerii
Funcţia de creditare – care se manifestă în cazul în care afacerea se finanţează din
surse externe, prin intermediul băncilor sau investitorilor
Necesitatea Planificării
Un business plan de succes e un document care conţine prospecte noi şi descrie
potenţialul companiei. El reprezintă un set de proiecte specifice. Spre exemplu un plan
poate fi în căutarea fondurilor pentru acoperirea cheltuielilor asociate cu dezvoltarea şi
marketing-ul unui producs nou. Sau poate fi utilizat pentru asigurarea unui credit bankar
pentru producerea unui echipament.
Business planul, la fel ca şi materialele promoţionale şi de reclamă, ar trebui să
aducă avantaje firmei prin modul său de alcătuire – adică prin organizarea, detalierea şi
realismul lui.
Pentru a atinge aceste scopuri, business planul trebuie să fie următorul:
- să pună în discuţie planurile companiei pentru perioadele de scurtă şi de lungă
durată
- să indice faptul că aceste scopuri pot fi atinse
- să demonstreze că realizarea planului va satisface cerinţele cititorului
Utilitatea Externă a Planului
Odată ce numărul oportunităţilor pentru finanţare şi alte tipuri de suport extern să
lărgeşte, business planul devine un instrument al companiei pentru profitarea de aceste
oportunităţi.
Finanţarea Bancară – băncile tradiţional nu au cerut business planuri formale de
la aplicanţi pentru credite , bazându-se doar pe rapoartele financiare din trecut şi cele
curente. Totuşi, problemele create de către eşuarea proiectelor de imobil şi creditele
străine cu grad de risc ridicat de la sfârşitul anilor 80 şi încep anilor 90 au condus la
faptul că bankerii să se îndoiască de modul lor de evaluare a potenţialilor debitori.
Business planul a devenit, deci, un element favorabil în competiţia intensă de
achiziţionare a fondurilor creditare. Bancherii doresc să ştie mai mult decât care este
suma şi pentru ce vor fi utilizaţi banii, este foarte interesant de cunoscut dacă firma va
supravieţui în caz de eşec şi dacă îşi va păstra capacitatea sa de achitare a creditelor, care
e garanţia în caz de insolvabilitate, etc.
Fondurile de Investiţie Investitorii privaţi şi firmele cu capital mixt de asemenea nu vor susţine o
companie fără un plan scris. Spre deosebire de banchiri a căror interes principal este
restituirea sumei împrumutate şi a dobânzilor respective, investitorii sunt interesaţi de
profituri foarte înalte 25-60% anual, pe perioade de la 3 la 7 ani, pe lângă faptul că doresc
să ştie cum îşi vor întoarce investiţiile efectuate într-o companie sau alta. Pentru a-şi
atinge scopurile sale investitorii urmăresc într-un business plan următoarele:
- înregistrările companiei, piaţa, executanţii cheie;
- probabilitatea atingerii prognozelor;
- unicatul produsului şi a tehnologiei sale;
- calitatea managementului.
Business planul de asemenea este cerut în cazul realizării alianţelor strategice,
fuziunilor, relaţiilor dintre client şi distribuitor.
Utilitatea internă a Planului
Business Planul este un instrument de management foarte important. El
împuterniceşte managementul să planifice creşterea companiei şi să anticipeze
schimbările într-un mod bine structurat. Executivii uneori argumentează faptul că este
fără folos compunerea unui BP deoarece piaţa se schimbă atât de repede încât planul
foarte repede se învecheşte. În timp ce este adevărat faptul că schimbările sunt, şi se
întâmplă pe parcursul evoluţiei firmei, procesul de pregătire a BP e cel puţin la fel de
important ca şi însăşi planul. El face ca managementul să managementul să analizeze
business-ul în detaliu şi să să-şi stabilească scopurile sale în concordanţă cu BP. El de
asemenea stabileşte anumite etaloane în baza cărora poate fi monitorizată evoluţia firmei
în timp. Elementul cel mai important al BP e faptul că el supune întregul colectiv
managerial aceluiaşi scop. BP de asemenea este un document util pentru companiile cu
multiple locaţii şi operaţiuni.
Top managementul poate monitoriza BP nu doar pentru a fi siguri că planificarea
formală are loc, dar şi pentru determinarea dacă planurile finisate corespund cu scopurile
financiare şi de piaţă de lungă durată.
PROCESUL BUSINESS PLANULUI
Atunci când vorbim despre BP un lucru poate fi spus cu certitudine, ele vin în
diferite forme, mărimi, şi conţinut. Dar toate BP au anumite scopuri în comun. ele
trebuie să descrie produsul sau serviciul care trebuie să fie vândut şi piaţa pe care trebuie
să fie vândut, sau să descrie cum va fi produs bunul dat sau cum va fi prestat serviciul,
dacă vorbim despre servicii. Dacă planul e intenţionat pentru utilizare externă, el de
obicei va descrie cine este implicat în companie, câţi bani sunt necesari, cum aceste
fonduri vor fi cheltuite, şi cel mai important, cum îşi vor restitui banii alocaţi investitorii,
şi când această restituire va avea loc.
Toate BP trebuie să conţină aceste elemente expuse într-un mod cât mai clar,
concis şi desigur convingător. Având în vedere că toate planurile trebuie să trebuie să
aibă aceste atribute comune, este important să ne pregătim bine înainte de procesul de
compunere a BP. Sunt patru etape importante de pregătire pentru elaborarea BP:
1. Colectarea Informaţiei
2. Stabilirea Schemei Planului
3. Determinarea Tipului de Plan
4. Împărţirea Resposabilităţilor
Colectarea Informaţiei
BP sunt efective sau nu în mare măsură datorită datelor pe care se bazează, iar
datele trebuie să fie veridică şi obiectivă.
Informaţia esenţială e compusă din:
a. numele exact al întreprinderii, adresa, data şi forma de organizare juridică,
statele în care firma are dreptul să efectueze afaceri.
b. structura juridică
c. resumeurile fondatorilor şi managerilor cheie
d. statisticile de piaţă, incluzând dimensiunile pieţei, tendinţele recente de
creştere, numele participanţilor majori, factori determinanţi, pozitivi şi negativi
care pot afecta creşterea de pe viitor
e. numele competitorilor, cu cât mai multă informaţie posibilă despre fiecare din
ei, incluzând vânzările lor, profiturile, tehnicile de marketing şi de vânzare,
tendinţele recente în vânzări
f. date despre costul muncii şi a materialelor de producţie
g. articole de gazetă sau magazine despre afacerea dată şi despre industria dată.
h. numele clienţilor potenţiali
i. furnizorii principali, şi termenele de furnizare
j. informaţie R&D, incluzând proiecte ce se desfăşoară, şi sunt planificate.
k. regulamente şi legi care ar putea afecta business-ul, atât positiv cât şi negativ.
l. info despre brevete, mărci comerciale şi copyright.
Schema Planului
BP trebuie să fie organizat în secţiuni bine definite. De obicei planurile au
secţiuni separate, care pun în discuţie strategia companiei, produsul sau serviciul,
planurile de marketing şi de vânzare şi desigur informaţia financiară.
Crearea unei scheme bune impune pe executivi să ajungă la anumite decizii care
va repartiza ce şi unde se va afla în plan. Spre exemplu nu trebuie să fie mixate în acelaşi
compartiment atât descrierea pieţei produsului cât şi descrierea produsului ca atare.
Un exemplu ar Schemei Planului ar fi:
I. Sumar Executiv
II. Compania
III. Pieţe şi Competiţia
IV. Produsul sau Serviciul. Descriere şi Analiză
V. Vânzarea
VI. Producerea
VII. Informaţia Financiară
VIII. Normative şi oraruri
IX. Diverse anexe.
Determinarea tipului de plan
Persoanele care alcătuiesc BP pentru prima dată deseori se întreabă, cât de mare şi
de detaliat ar trebui să fie planul???. De fapt regul exacte nu există în privinţa acestui
fapt. Lungimea planului va depinde în mare măsură de ceea ce dorim să atingem si cât de
complexă sau sofisticată va fi activitatea firmei noastre. La general vorbind există 3 tipuri
de BP:
1. Plan sumar – e utilizat de executivi în cazul dorinţei de redeschidere a unei lini
de credit pentru a obţine un nivel redus de fonduri. Ex. Dacă avem nevoe de
$100.000 pentru a dezvolta un produs nou pe o piaţă existentă – ne putem
expune planul în 10-15 pagini. Acest tip de plan poate servi drept un plan de
testare a mediului investiţional, şi în cazul unei situaţii favorabile, poate fi
compus un plan mult mai detaliat. Planul dat trebuie mai mult să arate
potenţialilor finanţatori că noi ne-am făcut temele şi înţelegem piaţa.
2. Business Plan Complet – e compus din 20-40 de pagini şi descrie operaţiunile
companiei şi proiectele în detaliu. Acest tip de plan este cerut în cazul în care
cantitatea de fonduri necesare e mult mai mare, spre exemplu $ 5 mln pentru
fondarea unei companii Hi-Tech de producţie.
3. Business Plan Operaţional – pentru companii care sunt bine fondate, şi e un
plan care poate fi o ghid important pentru top-manageri. El de asemenea
asigură faptul ca managerii să înţeleagă bine direcţia companiei şi rolul lor în
atingerea scopului companiei. Din necesitate BP organizaţional trebuie să fie
desfăşurat – 100 pagini. Cu cât conţine mai multe detalii, cu atât e mai mult
probabil ca managerii individuali să-şi înţeleagă rolul lor în atingerea scopurilor
întreprinderii.
Repartizarea Responsabilităţilor
BP poate fi pregătit în mai multe feluri. O abordare generală este pentru
conducerea fiecărei arii de management – adică marketing, vânzări, producţie. Managerul
principal revizuieşte schiţele, discută cu managerii şi ajustează materialul. O altă
abordare este ca top managerul să compună un copie preliminară completă a planului
care mai apoi este distribuită la ceilalţi manageri din top management pentru a fi revizuit
şi modificat în dependenţă de intenţiile managerilor pe fiecare specializare. O abordare
care nu este susţinută în practica elaborării BP este desigur angajarea consultanţilor din
exterior. Această idee poate semăna cu o idee care ar economisi timp util pentru alte
activităţi, însă un expert financiar care va citi planul dat poate uşor diferenţia planul
compus de consultanţi şi de obicei BP dat e sortit eşecului. Investitorii potenţiali au
nevoie de un BP adevărat, şi nu de sugestiile unor outsideri.
SUMARUL EXECUTIV
Cea mai importantă secţiune a BP destinată outsiderilor reprezintă SE. Dacă
Sumarul dat sugerează un business promiţător pentru investiţie sau pentru împrumuturi,
experţii vor citi mai departe. Informaţia esenţială e lipsită de valoare dacă e ascunsă
undeva într-o seţiune posterioară, până la care cititorul poate nici să nu ajungă.
Mai întâi de toate e important de reţinut că aceasta nu trebuie să reprezintă o
prefaţă a BP, si trebuie să fie o versiune a BP foarte scurtă. Deci SE reprezintă cea mai
concisă formă a BP.
Un SE efectiv descrie toate elementele cheie ale BP în 2 pagini sau mai puţin. El
trebuie să includă următoarele informaţii esenţiale:
1. O sinopsă a strategiei companiei pentru succes.
2. O descriere succintă a pieţei (de rând cu ingredientele pentru succes care fac
compania noastră deosebită pe piaţă dată).
3. O descriere succintă a produsului sau serviciului
4. O descriere succintă a calificării echipei de management care ar aduce succes
companiei (trebuie de inclus şi o descriere a contribuţiei echipei date la alte
afaceri încununate de succes).
5. Un sumar al datelorr financiare din trecut şi a celor prognozate, la fel ca şi
venitul anual şi venitul net pentru ultimii 5 ani.
6. O estimare a sumei de fonduri necesare şi o declaraţie despre modul în care vor
fi utilizaţi banii.
COMPANIA, STRATEGIA & ECHIPA DE MANGEMENT
Fiecare companie are un trecut şi o strategie. O companie care recent a fost
formată de asemenea îşi are trecutul formării sale. Secţiunea BP care se referă la
companie, strategie şi echipa de management permite executivilor să descrie forţele
motrice ale businessului. Întrebările ce trebuie răspunse în secţiunea dată sunt foarte
complicate dar şi valoroase.
Trecutul, prezentul şi viitorul
Este important pentru oricine să-şi înţeleagă trecutul firmei şi starea curentă
pentru a putea proiecta viitorul. Secţiunea dată e împărţită în 3 părţi: istoria, starea
curentă, viitorul – parte care e cel mai dificil de descris. Cel mai important element în
descrierea direcţiei viitorului companiei este ca el să aibă sens în condiţiile trecutului şi a
prezentului. Spre exemplu o creştere cu 20% timp de 3 ani a vânzărilor pe viitor este
irelevantă în cazul în care în 10 ani precedenţi volumul vânzărilor nu a atins măcar o
creştere cu 10% anual.
Strategia
Reprezintă o înţelegere şi descriere a abordării la general a producţiei şi vânzării
produselor şi serviciilor de către companie. Strategia poate fi descrisă în termeni de
principii de bază sau filosofice. Termenii descriptivi utilizaţi nu sunt la fel de importanţi
ca si procesele de gândire şi considerare ce stau la baza ideilor exprimate. Strategie e
baza în care alte activităţi ale companiei – adică marketingul, producţia, vânzările, şi alte
funcţii, sunt organizate şi concepute.
Echipa de Management şi Descrierea ei
Înainte de acceptarea investirii sau acordării împrumutului potenţialii finanţatori
deseori cercetează detaliat fiecare membru din echipa de management. Deci BP trebuie să
descrie cum e organizată firma noastră, care sunt datoriile şi responsabilităţile fiecărui
individ. O schemă a structurii organizaţionale este utilă
Tot aici e valoroasă efectuarea unei sinteze a trecutului fiecărui manager, şi
prezentarea resumeurilor.
PIAŢA
Secţia de marketing reprezintă în cele mai dese cazuri următoarea secţiune care va
fi analizată de potenţialii finanţatori după Sumarul Executiv.
Deoarece Marketingul afectează toate părţile companiei – de la designul
produsului până la finanţe, această secţiune a BP trebuie să convingă potenţialii
investitori că există piaţă pentru produsele sau serviciile noastre, şi că noi înţelegem
forţele pieţei care ne afectează compania.
Identificarea Pieţei
Secţiunea de MK a BP trebuie să înceapă cu descrierea pieţei companiei noastre.
Această înseamnă răspunderea la un şir de întrebări:
1. Ce e piaţa?
2. Cât de mare e piaţa?
3. Care sunt tendinţele pieţei?
4. Care e competiţia?
Înţelegerea Pieţei
În afară de prezentarea componenţei şi organizării pieţei, executivii trebuie să dea
dovadă de înţelegere a dinamicii cheie a pieţei. Aceasta de asemenea poate fi interpretată
prin intermediul unor întrebări:
1. Ce motivează decizia de cumpărare?
2. Cum e segmentată piaţa?
3. Cum produsul sau serviciul nostru va fi poziţionat pe piaţă?
4. Care va fi strategia noastră de apărare?
5. Care este poziţia potenţialilor consumatori ai producţiei noastre?
PRODUSUL SAU SERVICIUL
BP noustru ar trebui să descrie complet şi concis produsele sau serviciile noastre
şi să explice cum ele sunt produse. Descrierea noastră ar trebui să ofere finanţatorilor
potenţiali idei despre modul în care produsul nostru diferă de acelea ale competiţiilor.
Investitorul potenţial trebuie să fie convins că noi oferim ceva mai eficient şi mai bun
decât competiţia noastră. Această secţiune de asemenea trebuie să convingă investitorii
potenţiali că noi vom face ceea ce spunem că vom face cu privire la producţie. Ei trebuie
să fie siguri că compania noastră poate produce produsul sau serviciul descris la timp, cu
calitate înaltă şi la costurile anticipate.
Prezentarea Produsului
Dacă am creat deja prototipul produsului trebuie de inclus o fotografie al lui.
Dacă este mic şi nu prea costisitor - precum un bun alimentar sau al bun de consum - am
putea include şi o mostră. Dacă produsul încă nu a fost conceput ar trebui să includem cel
puţin o diagramă conceptuală. Dacă produsul sau serviciul e derivat de la o tehnologie
noua sau o aplicaţie inovativă a unei tehnologii existente, ar trebui să explicăm această în
detaliu.
Descriind produsul nostru e important de ţinut în minte faptul că majoritatea
investitorilor şi bancherilor nu sunt oameni de şitiinţă.
Elemente ce ţin de Dezvoltarea Produsului
Acest compartiment trebuie abordat din următoarele puncte de vedere:
1. Descrierea detaliată a cerinţelor R&D
2. Descrierea dependenţei de alte tehnologii de ultimă oră
3. Menţionarea tehnologiilor competitive
4. Explicarea unde produsul sau serviciul va conduce compania
5. Descrierea modalităţilor de protejare a bunului odată lansat pe piaţă.
Producerea şi Alte Operaţiuni
Aici e necesar de menţionat cum noi vom produce bunul sau cum vom presta
serviciul dat. Aceasta înseamnă că ar trebui să răspundem la următoarele întrebări:
1. De cât spaţiu de producţie e nevoie?
2. Ce tipuri de echipamente vor fi necesare?
3. În ce încăpere vom produce bunul/presta serviciul?
4. Sânt oare procese critice care nu au fost dezvolate?
5. Sunt oare unele detalii sau materiale care sunt dificil de obţinut şi sunt
costisitoare în timp?
6. Sunt oare detalii care pot fi obţinute de peste ocean?
7. Sunt oare detalii sau materiale care sunt disponibile dintr-o sursă unică?
8. Care sunt sursele de suport pentru aceste materiale?
Tot aici ar trebui să includem şi costurile de producţie, destulă informaţie pentru a
convinge potenţialii investitori că noi înţelegem că costurile noastre vor fi la diferite
nivele de producţie, explicaţii ale posibilelor planuri de reducere a costurilor de
producţie.
Alte elemente de menţionat la secţiunea Produs/Serviciiu sunt Controlul calităţii,
Serviciile Post-vânzări, Reglementările guvernamentale tangenţiale noului proces de
producţie, noului produs sau serviciu, Definirea costurilor de producţie – costurilor R&D,
producţie, control al calităţii, asigurare, şi alte aspecte
VÂNZAREA ŞI PROMOVAREA
Vânzările şi promovarea sunt analizate separat de MK deoarece ele sunt lucruri
diferite, vânzarea include diferitele eforturi de convingere a consumatorilor să procure
producţia noastră.
Nici un aspect al businessul-ui nu e mai important decât determinarea cum vor fi
efectuate vânzările. Fără vânzări nu există business-un, indiferent cât de bună este
producţia, cercetarea de marketing, etc. Descrierea procesului de vânzare trebuie să
cuprindă trei aspecte – metodele de vânzare- adică canale şi metode de distribuţie,
ajutorarea vânzătorilor, promoţia agresivă.
INFORMAŢIA FINANCIARĂ
Secţiunea financiară a BP e scrisă ultima, după ce au fost asamblate datele
privitoare la costuri si venituri potenţiale. Cantitatea şi tipul de informaţie financiară
necesară pentru BP nostru depinde în mare măsură de stadiul de dezvoltare al companiei
şi de care sunt obiectivele planului. Companiile mai mature, vor avea la dispoziţie mai
multe date istorice şi de aceea rapoartele sale financiare trebuie să fie mai complete.
Pentru o companie care necesită fonduri pentru acoperirea unor datorii, planul ar trebui să
descrie la general tipul şi volumul de finanţare cerut.
Ar trebui să fie stresat faptul că planificarea financiară utilizată în BP este
esenţială pentru toate companiile. Procesul de asamblare a previziunilor financiare ajută
executivii să fie în stare să sesizeze mai devreme atât problemele potenţiale cât şi ariile
de oportunitate.
Cererea de Finanţare
Companiile care urmăresc obţinerea unor fonduri, trebuie să includă în cadrul
compartimentului IF cererea de finanţare . Aceasta trebuie să exprime câţi bani avem
nevoie, de ce avem nevoie de bani, şi ce vom face cu ei. În timp ce cererea de finanţarea
vine de obicei în secţiunea întâia datele sale se măresc considerabil de pe urma
rapoartelor financiare care urmează a fi analizate. De aceea trebuie de avut în vedere:
1. să fim consistenţi
2. să fim flexibili în ceea ce priveşte suma cerută
3. să indicăm cum va fi afectată structura de capital
4. să descriem planuri financiare adiţionale
5. să monitorizăm datoria
6. să descriem necesităţile pe viitor.
Rapoartele Financiare
Rapoartele financiare ale companiei sunt baza secţiunii financiare a BP.
Pregătirea acestor rapoarte necesită expertiză în finanţe şi contabilitate. Următoarele
consideraţii sunt importante pentru elaborarea acestor rapoarte:
1. Restricţiile temporare
2. Previziunile prognozate
3. Previziuni de vânzări
4. Costurile vânzărilor
5. Inventarul
6. Creanţele
7. Banii
8. Acţiuni simple şi preferenţiale
9. Investiţiile
10. Proprietatea şi deprecierea
11. Datoria şi cheltuielile privitor plăţi dobânzilor
12. Datorii creditoare
13. Cheltuieli de MK
14. Costurile de R&D
15. Cheltuieli generale şi administrative
16. Taxe pe venit
17. Analiza senzitivităţii
În urma analizei rapoartelor financiare experţii financiari vor determina dacă
întreprinderea va putea în ultimă instanţă să le aducă avantaje.
COMBINAREA TUTUROR DATELOR
La momentul dat al procesului de pregătire a BP trebuie să fim gata să exprimăm
toate lucrurile sus menţionate în forma lor finală. Întreaga noastă echipă trebuie deja să
aibă datele organizate în sub formă de maculatoare, schiţe.
Următoarele noastre acţiuni sunt:
Rescrierea extensivă – Mulţi executivi sunt obosiţi de procesul de scriere, din cauza
schiţelor lor iniţiale care sunt prost organizate. E important de ţinut în minte că cele mai
bune scrieri vin din rescrierile extensive. Chiar şi cei mai experimentaţi profesionişti
rescriu de mai multe ori varianta BP înainte de prezentarea variantei sale finale. Cel mai
bine e ca scrierea finală să fie amânată pentru o săptămâna sau 2-ă. Iar atunci când
reluăm scrierea BP problemele lui vor fi mai evidente.
Consultarea opiniei unui outsider – schiţa BP ar trebui să fie analizată de cel puţin 2 părţi
independente, pentru a elimina posibile deficienţe ce din anumite motive nu au fost
observate de noi.
Tendinţa spre detalii – BP nostru trebuie să prezinte cât mai multe detalii, dar detali în
care poate fi cel mai mult interesat cititorul. Trebuie definite anumite priorităţi care în BP
sunt expuse conform secvenţei lor logice.
Considerearea mai multor versiuni ale BP - pentru a asigura un spaţiu de mobilizare a
opţiunilor noastre cu cerinţele potenţialilor investitori.
Pregătirea unei prezentări orale- Dacă BP nostru reuşeşte să convingă outsiderii că
business – ul nostru are un viitor solid, ei vor dori să ştie mai multe. În acest cazul dat ei
vor dori să se întâlnească cu executivii cheie şi să-i întrebe mai multe întrebări referitoare
la proiect. Pentru aceasta se pregăteşte o prezentare succintă de 15-30 minute – pentru a
suma planul şi a face cunoscută echipa de management. Această prezentare trebuie să fie
atent structurată. Trebuie să fie pregătite schiţe sau chiar scenarii ale discuţiilor. Slide-uri
sau transparente de asemenea ar trebui incluse în prezentare.
Drept concluzie aş putea spune că trebuie să ţinem minte faptul că activitatea
bancară, investiţia, achiziţia şi alte relaţii ce se dezvoltă din BP nu sunt asemenea
căsătoriilor. În cazul dat BP e mai mult ca o primă întâlnire, iar prezentarea şi întâlnirile
ce vor urma sunt o parte componentă din procesul de a face curte. Dacă noi prezentăm
BP nostru cât mai bine, mai atractiv în perioada de curte, perspectiva noastră pentru un
mariaj fericit şi productiv mai târziu este mărit considerabil.
Etapele elaborării planului de afaceri
Procesul elaborării unui plan de afaceri implică culegerea de informaţii
corecte şi convingătoare şi sistematizarea şi prelucrarea informaţiilor înainte de
elaborarea lui.
Culegerea de informaţii necesare elaborării planului se referă la:
- Numele exact al firmei, adresa, data şi felul înregistrării, domeniile în care
este pregătită firma să facă afaceri;
- Structura legală a firmei;
- Rezumat asupra celor care au întemeiat firma şi managerii ei de bază;
- Elemente privind piaţa produsului sau serviciului;
- Tendinţele şi posibilităţile de expansiune ale pieţei;
- Numele competitorilor, inclusive vânzările lor, profiturile, metodele de
marketing şi distribuţie şi tendinţele înregistrate recent la vânzări;
- Date despre costul materialelor şi al forţei de muncă;
- Evidenţe scrise despre performanţele produselor şi serviciilor;
- Procesul tehnologic şi progresul tehnic;
- Necesarul de active imobilizate;
- Lista furnizorilor şi condiţiile de vânzare ale acestora;
- Numele eventualilor clienţi
- Cercetarea şi dezvoltarea, informaţii privind proiecte realizate şi care se
planifică pentru viitor;
- Reglementări legale care pot afecta afacera;
- Patente (brevete), dreptul de copier, informaţii asupra mărcii de fabric şi
comerţ.
- Alte elemente necesare elaborării planului de afaceri, se referă la:
- Evaluarea gradului de profitabilitate al noii afaceri;
- Modalitatea de finanţare;
- Proiectarea fluxurilor viitoare de trezorerie;
Componentele unui plan de afaceri
Un plan de afaceri conţine, de regulă, o serie de componente obligatorii:
- scrisoarea explicativă
- rezumatul planului de afaceri;
- planul propriu – zis
- anexele
Scrisoarea explicativă
Scopul aceteia este acea secţiune a planului care trebuie să determine interesul
susţinătorilor de a citi Planul în întregimea lui. Acesta cuprinde toate punctele cheie.
Aceasta trebuie să fie concisă şi redactată pe o singură pagină. În introducere se prezintă
motivele pentru care a fost ales adresantul respective, urmân ca în textul scrisorii să fie
prezentat foarte pe scurt conţinutul planului de afaceri, iar în încheiere se precizează
disponibilitatea de a furniza detalii suplimentare asupra afacerii.
Cuprinsul planului propriu.zis
În funcţie de cei cărora le este destinat planul de afaceri, acesta poate conţine elemente
specific, utile sau solicitate. Totodată, în nfuncţie de împrejurări, anumite secţiuni pot
avea o pondere mai mare sau mai mică în importanţa planului de afaceri.
Principalele elemente ce trebuie incluse într-un plan de afaceri sunt:
1. Titlul
2. Cuprins & Capitole
3. Sumar (scurtă introducere)
4. Descrierea firmei (afacerii)
5. Echipa şi managementul companiei
6. Prezentarea pieţei produselor, serviciilor
7. Obiective
8. Strategia firmei şi implementare
9. Informaţii financiare
10. Anexe şi alte documente
1. Titlul – reflectă la ce face referire planul în cauză. Tot pe prima pagină a planului de
afaceri, pe lângă titlu, ar trebui să se găsească şi datele de identificare şi de contact ale
firmei.
2. Cuprins & capitol – un tabel, care poate fi mutat şi la sfârşitul planului, cu capitolele
planului de afaceri şi cu numărul
paginilor la care se regăsesc aceste
capitole
3. Sumarul planului de afaceri, deşi
deţine o mică parte din materialul ce
urmează a fi prezentat potenţialilor
investitori sau creditori, prezintă o
foarte mare importanţă în obţinerea
sprijinului acestora.
Rolul lui este de a-l incita pe cititor să
îl parcurgă în continuare.
4. Descrierea firmei (afacerii)
- Scurt istoric al firmei: an constituire, obiect de activitate, stadiul de evoluţie al
firmei, realizări majore, problem majore
- Numele firmei: numele propriu-zis, logo-uri, mărci, brand-uri
- Forma legală a firmei şi acţionariatul: părţi deţinute de fiecare, detalii cu privier la
capital, fondatori, etc.
- Date de identificare a firmei: adresă, telefon, e-mail, persoană de contact, wib-site-ul
firmei;
- Locul în care se desfăşoară activitatea şi implicaţiile acestei situaţii (de exemplu privind
utilităţile, forţa de muncă etc.).
- Domeniul de activitate în care firma intră în concurenţă cu altele şi stadiul de
dezvoltare în care acest domeniu se află sub incidenţa afacerii preconizată a se iniţia.
- Alte detalii: evoluţia numărului de salariaţi, cota de piaţă deţinută, resursele esenţiale
ale firmei, tendinţa vânzărilor, echilibrul social, calificarea personalului, conturile firmei,
etc.
5. Echipa & managementul firmei – o prezentare a echipelor, oamenilor,
departamentelor din companie, a modului de organizare şi a echipei de management.
- organigrama firmei;
- caracterizarea managerului general şi a echipei lui;
- precizarea ariei de responsabilitate a conducătorilor;
- modalitatea de control-supraveghere a personalului
- structura de personal şi politica de personal a firmei
6. Prezentarea pieţei produselor, serviciilor
Aceast capitol al unui plan de afaceri poate cuprinde:
descrierea şi evidenţierea calităţilor (puncte forte) ale produselor/serviciilor (identificarea
produsului şi serviciilor, parametrii economici ai produselor şi serviciilor: preţ de
vânzare, costuri etc) analiza SWOT (puncte tari, puncte slabe, oprtunităţi, ameninţări) –
analiza mediului extern PEST (politic, economic, social, tehnologic)
evidenţierea anumitor calităţi/avantaje faţă de produsele/serviciile competiţiei
(enumerarea principalilor concurenţi, caracterizarea produselor şi serviciilor concurenţei,
reputaţia concurenţei, modul de distribuţie în cazul concurenţei)
îmbunătăţiri planificate ale produselor/serviciilor
viitoare noi produse/servicii planificate
planul de producţie: aspecte principale, subcontractori, colaboratori, costuri, contracte.
Tehnologia actuală şi poziţionarea firmei pe piaţă
Asigurarea calităţii: calitatea faţă de client, rezolvarea plângerilor
descrierea actualilor clienţi şi a celor potenţiali (caracterizarea clienţilor actuali, studiul
comportamentului consumatorilor, venitul clienţilor şi modalitatea de achiziţie a
produselor şi serviciilor)
caracterizarea segmentului de piaţă: localizarea geografică a pieţei de desfacere, mărimea
pieţei, tendinţele pieţei, identificarea pieţei ţintă, etc.
mărimea pieţei de desfacere
o eventual segmentare a pieţei
tendinţa şi evoluţia pieţei
sumare ale eventualelor studii de piaţă disponibile
7. Obiective se pot face estimări realiste a obiectivelor firmei / afacerii pe termen scurt şi
lung.
8.. Strategia firmei/afacerii & implementare – se descrie strategia de abordare /
introducere a produselor şi serviciilor pe piaţă (sau în cazul unor produse existente,
strategia de menţinere / îmbunătăţire a lor). Tot aici se pot evidenţia strategiile de
marketing pentru produsele şi serviciile respective cât şi modalităţile de punere în
practică a acestora.
9. Informatii financiare. În multe cazuri, de exemplu în cazul încercării obţinerii de
fonduri de la diverse organism sau instituţii naţionale, acest capitol este cel mai important
din cadrul unui plan de afaceri.
Multe instituţii au cerinte propii şi exacte cu privire la informaţiile pe care se aşteaptă să
le regăsească în acest capitol. De multe ori acestea furnizează şi modele pentru aceast
capitol. Partea financiară a unui plan de afaceri cuprinde:
- analiza anterioară a afacerii (unde este cazul)
- prezentarea ipotezelor pe care se bazează previziunile
- întocmirea situaţiilor previzionate (bilanţ, cont de profit şi pierderi, tabloul fluxurilor de
trezorerie)
- identificarea riscurilor asociate – analiza de sensibilitate
11. Anexe si alte documente
Alte documente ce considerati a fi relevante, sau care sustin anumite puncte de vedere din
planul dv. de afaceri.
Uneori partenerii sau institutiile carora le veti prezenta planul dv. de afaceri, vor avea
cerinte specifice cu privire la informatii si documente (oficiale, neoficiale, copii,
traduceri, legalizari, etc) care sa fie atasate planului de afaceri.
Inainte de a incepe realizarea propiului plan de afaceri, nu uitati sa tineti cont de
specificul afacerii dv. si cerintele eventualilor parteneri/institutii. Astfel unele capitole din
modelul de plan de afaceri prezentat anterior pot fi unite, eliminate, prioritizate, etc.
PLAN DE AFACERI
(model)
<maxim 20 de pagini, inclusiv eventualele anexe>
INFORMAŢII ADMINISTRATIVE
Data înfiinţării întreprinderii 21 MARTIE 1993
Număr de angajaţi 7
Bilanţul Contabil înregistrat la administraţia financiară 25.03.2004
Cifra de afaceri 2.715.313 mii lei
Profitul net 1.058.642 mii lei
Procentul din capitalul social deţinut de acţionari persoane
fizice sau juridice străine
-
Procentul de capital social deţinut de întreprinderi care au
mai mult de 249 de angajaţi
-
Asociaţi / acţionari
Persoane fizice Adresa completa, nr. telefon Actiuni (%)
A 5
B 35
C 20
D 20
E 20
Persoane juridice Adresa completa, tel., nr. inregistrare,
cod fiscal
Numar
angajati
Actiuni (%)
1.
Total 100%
DESCRIEREA ACTIVITATII CURENTE A SOCIETĂŢII
1. Istoricul întreprinderii:
Scurtă prezentare a evoluţiei întreprinderii, evoluţia activităţii.
SC AXA SRL a fost infiintata in 21 ianuarie 1993 avand denumirea initiala SC IMPEX
SRL si ca asociati urmatoarele persoane: K.I., M. D si G. L.. Societatea a fost inregistrata la
Oficiul Registrului Comertului Covasna sub numarul J14/1000/21.03.1993. In 10
octombrie 1995, cei trei asociati au cedat partile sociale d-lui R. T., care a devenit astfel
asociat unic al societatii, schimbandu-se si sediul si denumirea societatii. In 19 octombrie
1995 denumirea a devenit SC AXA SRL.
In 5 septembrie 1997 au fost primiti 4 asociati, s-a marit capitalul social la 4 milioane lei si
s-a intocmit un nou contract de societate, astfel incat in prezent firma are ca asociati
urmatoarele persoane:
R T – 2 parti sociale
K S – 14 parti sociale
K M – 8 parti sociale
F P- 8 parti sociale
S A – 8 parti sociale
Prin actul aditional incheiat in 5 septembrie 2001, se modifica domeniul principal de
activitate al societatii in 452 – Constructii de cladiri si de geniu civil, activitatea principala
fiind 4521 – Lucrari de constructii, inclusiv lucrari de arta. Sediul societatii a fost
inregistrat in orasul Covasna, str. Muncii nr. 3. In urma recodificarii activitatilor din
economia nationala, s-a schimbat denumirea activitatii principale in 4521 – Constructii de
cladiri si lucrari de geniu si s-a eliberat un nou certificat de inregistrare in 13 ianuarie 2005.
Prin acest nou act aditional s-a adaugat si activitatea 5510 – Hoteluri.
2. Domeniul principal de activitate (Cod CAEN); Produsele/Serviciile
(sortimente, calitate, cantitate, evoluţie în timp etc.)
Descrierea sumară a activităţii curente (dacă este cazul se pot aduce detalii într-o anexă la
acest Plan). În cazul activităţii de turism se va descrie modul în care se realizează sejurul
(se vor descrie pachetele turistice/sejururile şi modul cum acestea se realizează)
Principalele activitati desfasurate in prezent de societate sunt urmatoarele:
4521 – Constructii de cladiri si lucrari de geniu
2051 – Fabricarea altor produse din lemn
4542 – Lucrari de tamplarie si dulgherie
4533 – Lucrari de instalatii tehnico-sanitare
4534 – Alte lucrari de instalatii
Dintre lucrarile de referinta ale societatii mentionam:
anul 2000 – constructia unui bloc de locuinte de 16 apartamente in orasul Covasna
anul 2001 – reabilitarea Scoala Generala clasele I-IV din comuna Zabala, jud. Covasna
anul 2002 – consolidare si reparatie capitala baza de tratament la Spitalul de Cardiologie
din Covasna
anul 2002 – 2 case de locuit (P+E) in orasul Covasna
anul 2004 – lucrari de reparatii la Hotel Hefaistos, orasul Covasna
Activitatea firmei a fost modesta in primii ani de la infiintare, fiind relansata in anul 1998,
dupa schimbarea actionariatului. In perioada 1998 – 2000, cifra de afaceri a crescut
constant; in anul 2001 s-a realizat achizitia blocului de locuinte de serviciu, care face
obiectul prezentei investitii.
Peste 95% din cifra de afaceri a societatii este realizata din lucrari de constructii, restul
provenind din inchirierea spatiilor aflate in proprietatea societatii.
Tipurile de lucrari de constructii efectuate de societate includ:
constructii noi de locuinte
constructii noi de cladiri administrative
reabilitari, reparatii capitale si modernizari ale unor constructii existente
reabilitari instalatii sanitare si electrice
lucrari de tamplarie – ferestre din PVC cu geamuri termopan produse in atelierele proprii
ale societatii
3. Principalele mijloace fixe care compun patrimoniul actual al solicitantului :
SC AXA SRL are un patrimoniu divers care include imobile si terenuri, precum si
mijloace de productie specifice activitatii de baza (lucrari de constructii si productie
tamplarie)
Mijloace fixe mii lei
Nr.
crt.
Denumire mijloc fix (pe grupe conform
HG 964/1998 cu modificările ulterioare)
Valoarea rămasa la data
ultimului bilanţ contabil
1. Bloc de locuinte 454.564
2. Casa de locuit 805.107
3. Casa de locuit 659.416
4. Garaj 7.083
5. Masina universala de tamplarie 11.000
6. Cazan gaz 12.357
7. Masina de tencuit 49.653
8. Vibrator monofazic 21.354
9. Ciocan demolator 36.250
10. Copiator 3.072
11. Mobilier 12.961
12. Computer 8.176
Total 2.080.993
TERENURI
Nr.
crt Localitate
Suprafaţa
totala
(mp)
Din care
ocupată
(mp)
Valoarea
contabila (mii
lei)
Serie
certificat
Nr
certificat
Data
emiterii
1. Covasna 3.350,5 257.103
6510;
2555
Total 3.350,5 257.103
Piaţa
a) Principalii clienţi:
Principalii clienti ai societatii in anul 2004 sunt prezentati in tabelul urmator, atat ca
valoare a tranzactiilor, cat si ca pondere:
Nr. crt.
Client
(Nume şi adresa)
Valoare tranzacţiilor pe
anul 2004 ( mii lei) Pondere %
1
SC A SRL
Covasna 1.344.335 36,91
2
SC B SRL
Covasna 41.235 1,13
3 PRIMARIA COMUNEI C 101.115 2,78
4
SC CD SA
Sfantu Gheorghe 206.357 5,67
5
SC CONSTRUCT SRL
Cluj-Napoca 904.243 24,83
6
SC PAX SRL
Sfantu Gheorghe 623.486 17,12
7
SC HEFA SA
Covasna 309.093 8,49
8
SC R.C. SRL
Bucuresti 50.208 1,38
9 Persoane fizice 62.118 1,71
Total 3.642.190 100%
Clientii societatii sunt situati in judetul Covasna (peste 75%) dar si in alte zone ale tarii.
Distributia geografica a clientilor constituie un mod de a preintampina riscul dependentei
de un numar limitat de clienti.
In anul 2004, 95,78% din cifra de afaceri a societatii a fost realizata din diferite lucrari de
constructii efectuate pentru clientii firmei (societati comerciale), restul provenind din
inchirierea spatiilor aflate in proprietatea societatii (atat societatilor comerciale, cat si
persoanelor fizice).
b) politica de desfacere, canale de distribuţie;
Specificul activitatii principale a societatii determina orientarea spre o politica de
desfacere directa, prin contacte cu potentialii clienti interesati de realizarea unor investitii
in domeniul imobiliar: lucrari de constructii, reabilitari si modernizari, lucrari de instalatii
si tamplarie. Produsul oferit de SC AXA SRL este unul complex, ingloband atat
constructia efectiva, elemente de tamplarie produse in atelierele societatii, cat si
instalatiile sanitare si electrice aferente, rezultand o lucrare la cheie conform proiectului
clientului.
1. comanda
2. lucrare
Acest sistem de lucru prezinta avantaje atat pentru client, cat si pentru societatea noastra.
Avantaje pentru client Avantaje pentru societate
se contracteaza un singur furnizor SC AXA
SRL pentru realizarea la cheie a investitiei
durata mai scurta de realizare a investitiei
(furnizorul are posibilitatea de a efectua
lucrari simultan)
monitorizarea directa a tuturor lucrarilor
asigurarea calitatii dorite de client
scurtarea termenelor de executie
(posibilitatea de a efectua lucrari simultan)
se asigura desfacerea pentru produsele
realizate de societate
c) Concurenţa
Descrieţi concurenţii şi principalele informaţii deţinute despre aceştia. Ce vă diferenţiază
de aceştia?
SC AXA SRL a urmarit in permanenta activitatea concurentilor societatii, firme care
activeaza in acelasi domeniu. In prezent, in judetul Covasna, dupa numarul de angajati,
exista 4 firme de constructii mijlocii şi aproximativ 40 de firme mici. Dintre acestea pot fi
mentionate urmatoarele societati: SC Constructii ÖRDÖG SRL, SC Conico SRL, SC Ax
SRL, SC Valdek SRL, SC Sigur SRL, SC YP Constructii SRL. La aceste firme de
constructii se adauga mai multe firme specializate in instalatii, din care se disting: SC
Baumeister SRL, SC Termoprest SRL, SC Rombau SRL.
SC AXA SRL
CLIENT
Diferenta principala dintre S.C. AXA SRL si firmele concurente este generata de faptul ca
firma noastra poate executa constructii la cheie, fiind concentrata pe calitate. Societate
ofera un produs complex, de la constructia efectiva, elementele de tamplarie produse in
atelierele societatii, instalatiile sanitare si electrice aferente, rezultand o lucrare conform
proiectului clientului fara a fi necesara subcontractarea unor lucrari.
5. Număr de angajaţi pe categorii ( productiv, administrativ, auxiliar etc.)
Conducerea societăţii este asigurata de cei cinci asociati ai societatii, care indeplinesc
functia de administrator conform contractului de societate si nu sunt remunerati.
Funcţia
actuală
Numele şi
Prenumele
Studii Experienţa profesională
(cu precizarea funcţiei, a responsabilităţilor
şi a perioadei)
Asociat
administrator
R T medic veterinar Administrator SC DOKI SRL (cabinet
veterinar) –14 ani experienta
Asociat
administrator
K S maistru
constructor – sef
de santier
Administrator SC CONS SRL, SC AXA
SRL – 34 ani experienta in domeniul
constructiilor
Asociat
administrator
K M tehnician
constructii
30 de ani experienta in domeniul proiectarii
in constructii
Asociat
administrator
F P contabil 30 de ani experienta in domeniul financiar-
contabil
Asociat
administrator
S A tehnician
constructii
28 ani experienta in domeniul constructiilor
Personalul
Număr total de salariaţi: 7
Structura numerică de personal
conducerea societăţii: 0
personal direct productiv: 7
calificări – zidari – 4 persoane
fierar betonist – 1 persoana
lacatus mecanic – 1 persoana
tamplar – 1 persoana
personal indirect productiv: 0
PREZENTAREA PROIECTULUI PENTRU CARE SE SOLICITĂ SPRIJIN
FINANCIAR NERAMBURSABIL
1. Descrierea proiectului
Tipul investiţiei (bifaţi opţiunile care vi se potrivesc)
Modernizare/Reabilitare X
Dotare X
Construire structură de agrement
a) serviciile care se vor realiza prin acest Subprogram (tipuri de servicii, pachete turistice,
caracteristici, preţuri)
Oferta de servicii este personalizata in functie de tipul clientilor, astfel:
clientii individuali: servicii de cazare cu mic dejun inclus, room service, supraveghere
copii, curatatorie-spalatorie (la cerere);
clienti corporativi: servicii de cazare cu mic dejun inclus, organizarea de
conferinte/intruniri/seminarii, servicii de catering (la cerere).
Pretul serviciilor de cazare cu mic dejun inclus va fi de 19 Euro/persoana, din care 16
Euro pentru cazare si 3 euro pentru micul dejun. Tariful pentru inchirierea salii de
conferinte va fi de 20 Euro/zi, incluzand echipamentele specifice (computer,
videoproiector, ecran de proiectie etc.). De asemenea, se vor oferi servicii specifice de
alimentatie publica, prin barul amenajat la receptia hotelului; personalul va asigura si
servicii de room-service. Pretul produselor va fi afisat la bar si in fiecare
camera/apartament. Dupa caz, personalul hotelului va contacta bazele de tratament pentru
a face programari pentru consultatii/proceduri balneare. Tarifele pentru acest servicii se
vor achita de catre clienti la bazele de tratament.
Se intentioneaza dezvoltarea unor pachete turistice pentru grupuri care pot include:
transfer turisti (cu mijloace de transport inchiriate), cazare si mic dejun la hotel, vizite la
obiective culturale, trasee turistice cu ghid specializat etc. Pretul acestor servicii va tine
cont de costul serviciilor de transport (lungimea traseului – transfer de la gara sau de la
aeroport pentru turistii straini), costul intrarilor la obiectivele vizate, tarifele prestate de
ghizii disponibili.
b) caracteristici principale ale activelor corporale care vor fi reabilitate/ modernizate/
construite prin proiect
Cladirea propusa spre reabilitare si dotare prin prezentul proiect este in proprietatea SC
AXA SRL din anul 2001, destinatia initiala fiind aceea de bloc de locuinte de serviciu.
Blocul de locuit are regim de înălţime P+4 şi un subsol tehnic. Înălţimea nivelului curent
este de 2,73 m. Clădirea este orientată cu faţada principală (cu intrare) spre Vest, spaţiile
locuibile având simplă orientare, fie Vest, fie Est. Construcţia are o lungime totală de
13,65 m şi o lăţime de 13,20 m. În zona casei scării, lăţimea este mai mică, de 9,26 m. Pe
fiecare nivel există câte 4 apartamente de tip garsonieră, formate dintr-o cameră (două cu
câte 14,11 mp, celelalte două cu 13,98 mp), o chicinetă (având 3,05 mp respectiv 3,04
mp), o baie (de 3,37 mp respectiv 3,36 mp), antreu (1,92 mp respectiv 1,91 mp) şi o
cămară de 0,25 mp. Apartamentele au acces dintr-un coridor longitudinal, care la un
capăt comunică cu casa scării.
Aria construită la sol este de 157,22 mp, aria parterului de 156,53 mp, iar aria etajului
curent de 159,27 mp. Aria construită desfăşurată (fără subsol) rezultă de 793,61 mp, iar
aria desfăşurată de 950,83 mp, incluzând şi aria subsolului tehnic. Aria utilă totală a
construcţiei este de 752,7 mp, din care arie locuibilă de 280,90 mp.
Finisajele existente în prezent sunt următoarele: învelitoare bituminoasă pe terasă care
prezintă deteriorări, infiltraţii; tencuieli de cca 2 cm grosime la interior cu mortar de
ciment-var la pereţi şi tavane, finisate în general cu zugrăveli obişnuite, în majoritatea
apartamentelor deteriorate; tencuieli exterioare degradate care necesită refacere; pardoseli
din covor PVC în camere, în unele fiind montate pardoseli din parchet, în general
deteriorate; pardoseli mozaic în băi, chicinete, coridoare şi casa scării; tâmplărie din lemn
(uşi celulare, ferestre cuplate) uzate şi de calitate necorespunzătoare
c) amplasament
Cladirea este amplasata in centrul statiunii Covasna, pe str. Republicii nr. 10, in
apropierea bazei de tratament. Cladirea are regim de inaltime P+4 fiecare nivel fiind
constituit dintr-un hol de acces si 4 garsoniere, cu baie si bucatarie proprie. La fiecare etaj
exista un spatiu de depozitare.
Clădirea este situată în zona seismică de calcul C, cu perioada de colţ 1,0 sec, în zona B
privind încărcările date de zăpadă, în zona A privind încărcările date de vânt şi în zona IV
climatică. Construcţia se încadrează în categoria de importanţă C conf. HG 261/94 şi
clasa de importanţă III conf. normativ P100-92.
d) capacităţi preconizate (suprafaţă teren, arie construita, arie desfăşurată, volum
construit), sistem constructiv
Prin investitia propusa se urmareste schimbarea destinatiei cladirii din bloc de locuinte in
hotel clasificat la 3 stele, prin recompartimentari, lucrari de reabilitare ale instalatiilor,
lucrari de finisaje interioare si exterioare, mansardare si dotare cu mobilier si
echipamente specifice, astfel:
subsol tehnic (centrala termica)
parter: receptie, bar, 2 camere duble din care una adaptata pentru persoane cu handicap,
spatiu administrativ, vestiar
etaj 1: salon mic dejun/sala instruire, 2 camere duble
etaj 2: 4 camere duble, spatiu de joaca pentru copii
etaj 3: 4 camere duble, oficiu
etaj 4: 4 camere duble, oficiu (camera lenjerie)
mansarda: 4 camere duble
Ulterior, la subsol vor fi amenajate spatii de relaxare si utilitare: sala fitness si gimnastica
medicala, sauna, spalatorie.
Structura verticală de rezistenţă a clădirii este alcătuită din pereţi structurali (diafragme)
din beton armat în sistem fagure. Fundaţiile sunt continue rigide, executate din beton
simplu, elevaţiile din beton armat. Planşeele sunt executate din beton armat monolit.
Caracteristici după transformare:
- înălţime la streaşină = 14,80 m
- înălţime totală =
18,95 m
- aria desfăşurată = 1115,96
mp
- aria construită desfăşurată = 958,74
- număr de nivele = 6
- număr camere de hotel = 20
- aria construită la sol = 159,79 mp
mp
- aria utilă desfăşurată =
873,56 mp
- volumul construit = 2367,89
mc
e) vechime
Blocul de locuinte a fost construit in anul 1979 si este racordat la reteaua urbana de
alimentare cu apa si curent electric si la cea de canalizare. Incalzirea a fost asigurata prin
reteaua de termoficare a orasului, care in prezent nu mai este functionala. Societatea a
efectuat demersurile necesare pentru racordarea la reteaua de alimentare cu gaz metan,
urmand ca incalzirea sa se realizeze printr-un sistem propriu (centrala termica).
f) dotare cu utilităţi (alimentare cu apa, canalizare, gaze, curent electric)
Utilitatile sunt asigurate astfel:
Apă potabilă: racord la reţeaua GOSCOM
Canalizare: racord la reţeaua GOSCOM
Energie electrică: racord la reţeaua Electrica S.A.
Gaz: racord la reţeaua Distrigaz
Energie termică şi apă caldă menajeră: Centrală termică proprie
Telefonie: reţeaua Romtelecom
g) descrierea principalelor etape ale lucrărilor (reabilitare/modernizare/construire),
precum şi detalierea costurilor conform devizului estimativ; instalaţii si amenajări
interioare si exterioare
Pentru a asigura o funcţionalitate corespunzătoare a hotelului sunt necesare anumite
modificări structurale şi nestructurale, care să satisfacă prevederile normativelelor în
vigoare şi să permită clasificarea unităţii. Fiecare garsonieră (execptand cele care primesc
alte destinaţii) se va transforma într-o unitate funcţională de cazare. Camera garsonierei
devine cameră de hotel dubla, iar suprafaţa ei va fi întregită cu spaţiul fostei chicinete,
menajata ca dressing (incluzand spaţiu pentru bagaje, dulap, măsuţa de toaletă cu oglindă
şi taburet). Băile rămân cu funcţiunea neschimbată, se vor schimba obiectele sanitare, iar
în loc de cadă se va monta o cabină de duş.
La parter, în zona intrării, se va crea holul public cu recepţia. Pentru a asigura suprafaţa
necesară acestei funcţiuni, holul existent se va mări prin desfiinţarea camerei de gunoi,
demolând pereţii neportanţi şi prin unificarea holului cu suprafaţa camerei adiacente
practicând un gol într-un perete portant, fapt care impune şi lucrări de consolidare a
peretelui slăbit. De asemenea, holul va fi extins şi spre exterior, prin înzidirea spaţiului
actual acoperit dar neînchis din faţa intrării, renunţarea la windfang şi la cele două uşi
metalice simple şi montarea unei uşi de intrare din aluminiu cu geam termopan. În faţa
intrării se va executa o copertină din lemn cu învelitoare de ţiglă. Fosta chicinetă
adiacentă se transformă în spaţiu pentru păstrat bagajele turiştilor. Suprafaţa astfel
rezultată a holului de primire va fi = 42,87 mp. Tot la parter se va amenaja spaţiul
administrativ, un vestiar şi două grupuri sanitare pentru personal. Una dintre camerele de
hotel de la parter se va amenaja special pentru persoane cu handicap.
La etajul 1 se va amenaja spaţiul pentru mic dejun/sala de instruire, prin unificarea unei
camere cu uscătoria şi amenajarea bucătăriei şi a unui grup sanitar. Salonul pentru luarea
micului dejun/sala de instruire va avea suprafaţa de 25,80 mp şi va avea 23 de locuri,
acoperind circa 70% din capacitatea de cazare. Bucătăria va avea o suprafaţă de 3,33 mp.
Uscătoriile de la etajele 2-4 vor primi alte funcţiuni, la etajul 2 urmând să se amenajeze o
cameră de joacă pentru copii, la etajul 3 oficiul pentru cameriste, iar la etajul 4 magazia
de lenjerie curată.
O dată cu lucrările de transformare se va executa un acoperiş de şarpantă din lemn cu
învelitoare din ţiglă în locul acoperişului terasă existent. În spaţiul astfel creat, la
mansardă se vor amenaja 4 camere de hotel identice cu cele de la etajele inferioare. De
asemenea se va prelungi scara de la etajul 4 la mansardă. Astfel, regimul de înălţime al
blocului va fi P+4+M.
Langa casa scarii se va monta un ascensor de persoane exterior, cu structură metalică,
accesul de pe fiecare nivel la ascensor fiind asigurat prin demolarea parapetului ferestrei
existente. Se va reface finisajul exterior al blocului. Se va înlocui tâmplăria din lemn
exterioară (ferestre din lemn tristrat cu geamuri termopan) şi cea interioară (uşi celulare
gata finisate). La intrare se va monta o uşă din profile de aluminiu cu geam termopan. Se
vor înlocui pardoselile, prin montarea pardoselilor din parchet laminat, cu excepţia băilor
şi a bucătăriei, unde se vor monta pardoseli din gresie. În băi şi în bucătărie se va executa
placaj din faianţă la pereţi până la tavan. Zugrăvelile în toate spaţiile se vor executa cu
vopsele de dispersie lavabile. Se vor reface scările din beton mozaicate la intrarea în bloc
inclusiv o rampă pentru accesul persoanelor cu handicap.
Instalaţii termomecanice şi hidraulice în C.T. Agentul termic, apa caldă 90 - 70C
necesară pentru funcţionarea instalaţiei de încălzire, va fi asigurat de o centrală termică
proprie amplasată la subsolul clădirii. Centrala termică va fi dotată cu două cazane
funcţionând pe combustibil gaz metan şi un boiler având capacitatea de 400 l. Evacuarea
gazelor arse se va face printr-un coş de fum din aluminiu termoizolat.
Instalaţii termice interioare. Pentru asigurarea confortului termic în clădire se va reface
integral instalaţia interioară de calorifer. Conductele vor fi executate din ţevi de cupru
pentru instalaţii. Corpurile de încălzire vor fi din oţel prevăzute cu robinete de reglaj şi
închidere (tur - retur).
Instalaţii sanitare interioare. Pentru asigurarea satisfacerii necesităţilor igienico-sanitare
se propune dotarea cu grupuri sanitare compuse din cabina de duş, lavoar şi vas WC
precum şi dotarea bucătăriei cu spălător de vase. Spre traseele de canalizare se vor
asigura pante de scurgere 1,5%. Pe fiecare nivel se va monta un hidrant de incendiu.
Instalaţii electrice interioare. Se va reface întreaga instalaţie electrică interioară.
Distribuţia energiei electrice se va face de la firida electrică de racord montată la intrarea
în clădire. Distribuţia energiei electrice în apartamente se face de la tablourile de
apartament cu 3 circuite. Corpurile de iluminat se vor monta direct pe plafon sau perete.
Pentru telefonie s-a prevăzut conductor tip TCY 0,5 mm, montat în tub de protecţie IPY.
Pentru instalaţia radio-TV se va prevedea cablu coaxial montat sub tencuială în tub de
protecţie IPY.
Instalaţii de utilizare gaz-metan. Alimentarea cu gaz natural al obiectivului se va asigura
din reţeaua exterioară existentă în zonă. Instalaţiile interioare de utilizare vor asigura
alimentarea cu gaz a centralei termice proprii precum şi a bucătăriei.
Racord canalizare pluvială. Canalizarea se va racorda la reţeaua de canalizare pluvială
existentă GOSCOM din vecinătate, printr-o conductă din fontă scurgere 100 mm.
Cheltuielile totale pentru reabilitare/modernizare sunt in valoare de 5.258.615 mii lei,
detaliate astfel:
Modificări interioare - rezistenţă 248.755 Instalaţii electrice 219.339
Modificări interioare -
arhitectură
2.150.40
4
Instalaţii termomecanice în C.T. 79.242
Modificări exterioare,
amenajare C.T.
140.812 Instalaţii hidraulice în C.T. 16.167
Demontare instalaţii sanitare 17.290 Fundaţii ascensor 18.800
Demontare instalaţii termice 12.242 Şarpanta din lemn 594.519
Demontare instalaţii electrice 24.400 Finisaje exterioare, reabilitare termică pereţi
exteriori
841.346
Instalaţii sanitare interioare 274.735 Instalaţii utilizare gaz 10.000
Instalaţii termice interioare 282.454 Construire retele exterioare pentru utilitati 250.396
Organizare de santier – lucrari de constructii 77.714
h) descrierea dotărilor ce se vor achiziţiona prin proiect (utilaje, instalaţii, echipamente),
ţara de origine a bunurilor achiziţionate; valoare estimată (lei)
Hotelul va respecta cerintele impuse de HG 1328/27.12.2001 privind clasificarea
structurilor de primire turistice si normele metodologice aprobate prin Ordinul
510/28.06.2002 de MTCT, indeplinind criteriile minime obligatorii corespunzatoare unei
clasificari de trei stele din mediul urban:
starea cladirii va fi foarte buna (fiind o constructie renovata si modernizata); va fi
semnalizata cu firma luminoasa, se va mentiona categoria si va dispune de spatii proprii
de parcare;
organizarea spatiilor de primire: serviciu de receptie 24 ore, spatii pentru pastrarea
bagajelor turistilor si a materialelor sportive;
instalatii: hotelul va beneficia de incalzire centrala
echipare sanitara: camerele duble cu grup sanitar propriu - cuva, cabina de dus, lavoar,
vas WC
dotarea camerelor: pardoseli din parchet laminat, acoperite partial cu covoare de lana;
holurile au pardoseli din parchet laminat, iar salonul de mic dejun/sala de instruire,
grupurile sanitare si bucataria au pardoseli din gresie; mobilier uniform ca stil (2 paturi
individuale cu 2 noptiere, dulap cu usa dubla, masuta cu 2 fotolii, comoda televizor,
cuier, masa de toaleta, taburet, suport pentru bagaje, 2 sezlonguri pentru balcon); patul
individual va avea dimensiuni de 1,10/2,10 m; articolele de lenjerie vor include: huse de
protectie saltea, paturi, perne, cearsafuri, prosoape pentru fata si pentru baie; dotarile
camerelor vor include televizor, telefon, minibar frigorific, scrumiera, pahare, perii de
haine, umerase, trusa de cusut, trusa pentru curatat incaltamintea
holul de primire si receptia vor fi mobilate cu mobilier specific, comoda TV si televizor,
masuta cu fotolii, seif pentru pastrarea valorilor turistilor, seif pentru bani, casa de
marcat, centrala telefonica si fax, telefon public, computer, trusa medicala
salon mic dejun si bucatarie dotate cu : aragaz, combina frigorifica, cafetiera, cuptor cu
microunde, hota, carucior instrumentar, masa inox, 5 mese cu 4 locuri, scaune, tejghea,
instrumentar si vesela pentru servire
Dotarea hotelului va urmari obtinerea a peste 70 de puncte la evaluarea criteriilor
suplimentare prevazute in anexa 1.1.b la normele metodologice sus-mentionate: parcare
proprie (10 puncte), ferestre antifonice (10 puncte), bar de zi (5 puncte), salon pentru
micul dejun (5 puncte), receptie TV prin cablu in camere (5 puncte), spalatorie (10
puncte), reviste si ziare gratuite, spatii de agrement : sauna (10 puncte), sala de fitness (5
puncte), gimnastica medicala (5 puncte), baby-sitter (5 puncte), camera de joaca pentru
copii (5 puncte), sala de conferinte (5 puncte) dotata corespunzator cu video-proiector,
ecran de proiectie.
Valoarea estimata a dotarilor (conform „Listei principalelor utilaje si dotari” anexate)
este de 4.492.800 mii lei
i) descrierea accesului la infrastructura de baza şi a infrastructurii specifice pentru proiect
(drumuri acces, captarea apei, staţii de energie sau de apa, instalaţii de foc, observatoare,
ghiduri)
Obiectivul este situat pe str. Republicii nr. 10, în intravilanul localităţii Covasna, într-un
cartier de blocuri de locuit, în imediata apropiere a centrului staţiunii. Drumul de acces la
hotel este acoperit cu covor asfaltic. Toate utilitatile (apa, energie electrica, gaz metan)
vor fi asigurate de la retelele orasenesti, energia termica va fi asigurata de centrala
termica proprie instalata la subsolul cladirii.
2. Suma investiţiei:
Total cheltuieli eligibile 7.823.492.000 lei, din care:
Contribuţia din fonduri publice 3.911.746.000 lei
Contribuţia în numerar a solicitantului 3.911.746.000 lei
Total cheltuieli neeligibile (suportate integral de solicitant) 2.995.289.000 lei.
3. Structura şi numărul personalului necesar a fi angajat, inclusiv estimarea
numărului de personal specializat care va fi angajat.
SC AXA SRL a efectuat o analiza de nevoi si a identificat un necesar de 12 noi locuri de
munca care vor include urmatoarele categorii de personal: manager hotel, - 1 persoana,
receptioner – 3 persoane (dintre care sef receptie – 1 persoana), cameriste – 2 persoane,
ospatar – 1 persoana, bucatar – 1 persoana, barman - 1 persoana, administrator – 1
persoana, fochist – 1 persoana, paznic – 1 persoana. In procesul de recrutare se va tine
cont de alegerea celor mai potrivite persoane pentru posturile nou create astfel ca
obiectivele propuse sa fie atinse fara intarzieri si sa fie preintampinate fluctuatiile prea
mari de personal. In functie de sezonalitate si de cerintele clientilor, se va apela la
personal suplimentar care sa raspunda diferitelor solicitari: baby-sitter, instructor de
sport, instructor pentru gimnastica medicala.
4. Descrierea detaliată a activităţilor ___________________________________________________________________
Cuprinde titlul şi o descriere detaliată a fiecărei activităţi care va fi desfăşurată pentru
obţinerea rezultatelor. În acest sens, descrierea detaliată a activităţilor nu trebuie
confundată cu planul de acţiune ( vezi pct.5)
Activităţile trebuie să răspundă la obiectivele specifice ale proiectului, să fie clar
identificate şi detaliate, să fie coerente şi corelate între ele şi să conducă la obţinerea
rezultatelor
Activităţile trebuie să fie realiste şi realizabile cu resursele proiectului.
Obiectivul investitiei il constituie reabilitarea, amenajarea interioara si dotarea cu
mobilier si echipamente specifice a hotelului. Activitatile necesare atingerii obiectivului
sunt:
activitati de organizare Scopul acestor activitati este asumarea responsabilitatilor de catre fiecare membru al
echipei de implementare, stabilirea planului de actiune, procedurile de evaluare a
progresului activitatilor implementate. In prima luna dupa semnarea contractului de
finantare nerambursabila echipa propusa pentru implementarea proiectului se va
familiariza cu procedurile specifice de lucru impuse de autoritatea contractanta: proceduri
de achizitie, proceduri de plata, raportari catre finantator, etc.
Pentru fiecare membru al echipei se va intocmi o fisa a postului si se vor stabili
responsabilitatile in implementarea proiectului. Periodic se vor organiza sedinte ale
echipei de implementare la care se vor discuta problemele curente si se vor stabili etapele
urmatoare de lucru. Managerul de proiect va colabora permanent cu responsabilul
financiar pentru a urmari situatia platilor efectuate.
activitati pregatitoare pentru realizarea achizitiilor Realizarea achizitiilor (de produse si de lucrari) se va face cu respectarea procedurile
impuse de legislatia in vigoare, in functie de valoarea contractului ce urmeaza a fi atribuit:
achizitiile pe baza de o singura oferta se vor desfasura dupa studierea prealabila a pietei si
evaluarea atenta a ofertei potentialilor furnizori
la achizitiile pentru care se aplica procedurile de licitatie simplificata/licitatie deschisa se
va urmari parcurgerea etapelor specifice, dupa caz: intocmirea documentatiei (caietul de
sarcini), invitarea potentialilor furnizori/publicarea anuntului, inmanarea documentatiei
potentialilor ofertanti, evaluarea ofertelor si adjudecarea contractelor, luandu-se in
considerare urmatoarele: raportul pret/calitate, servicii in perioada de garantie si post
garantie, facilitati de plata, facilitati de transport
Managerul de proiect, responsabilul tehnic si responsabilul financiar vor raspunde de
intocmirea corespunzatoare a dosarelor de achizitii. Se vor numi comisii de evaluare
pentru fiecare tip de achizitie, comisii care vor evalua ofertele depuse si vor desemna
castigatorii. Procesele verbale ale sedintelor si toata corespondenta cu ofertantii vor fi
indosariate si pastrate de catre secretarul desemnat.
incheierea contractelor cu furnizorii si realizarea efectiva lucrarilor de constructii
Dupa evaluarea ofertelor si adjudecarea contractelor, furnizorii de lucrari de constructii
vor fi invitati pentru semnarea contractelor. Lucrarile de reabilitare/modernizare vor
include:
lucrari de recompartimentare (pentru realizarea spatiilor necesare noii destinatii: receptie,
hol de primire, spatii administrative, vestiare pentru personal, salon mic dejun/sala de
instruire, spatiu de joaca pentru copii, oficiu cameriste, camera pentru lenjerie etc.)
lucrari de reabilitare a instalatiilor sanitare
lucrari de reabilitare a instalatiilor electrice
lucrari de reabilitare a instalatiilor termice; centrala termica a hotelului va fi alimentata cu
gaz metan din reteaua orasului si este proiectata sa asigure necesarul de energie termica
pentru buna functionare a hotelului si a spatiilor aferente
lucrari de inlocuire a tamplariei (ferestre, usi)
lucrari de reabilitare a finisajelor interioare si exterioare (pardoseli, tencuieli, zugraveli)
Managerul de proiect impreuna cu responsabilul tehnic vor monitoriza realizarea
lucrarilor, iar responsabilul finanicar va asigura fluxul de numerar necesar acoperirii
costurilor acestor lucrari.
incheierea contractelor si achizitia bunurilor
Dupa evaluarea ofertelor si adjudecarea contractelor, furnizorii de bunuri vor fi invitati
pentru semnarea contractelor. Se urmareste ca prin achizitia de bunuri sa se respecte
normele de clasificare la trei stele. Pentru a asigura un grad de confort ridicat, se va urmari
ca utilajele achizitionate sa fie de cea mai buna calitate, iar mobilierul, corpurile de
iluminat, obiectele sanitare, obiectele decorative sa fie uniforme ca stil si de bun gust.
Managerul de proiect va monitoriza livrarea bunurilor conform graficului, iar
responsabilul finanicar va asigura fluxul de numerar necesar acoperirii costurilor acestor
lucrari.
recrutarea si angajarea noului personal
SC AXA SRL a efectuat o analiza de nevoi si a identificat un necesar de 12 noi locuri de
munca care vor include urmatoarele categorii de personal: manager hotel - 1 persoana,
receptioner – 3 persoane (dintre care sef receptie – 1 persoana), cameriste – 2 persoane,
ospatar – 1 persoana, bucatar – 1 persoana, barman - 1 persoana, administrator – 1
persoana, fochist – 1 persoana, paznic – 1 persoana. In procesul de recrutare se va tine
cont de alegerea celor mai potrivite persoane pentru posturile nou create, femei sau
barbati, astfel ca obiectivele propuse sa fie atinse fara intarzieri si sa fie preintampinate
fluctuatiile prea mari de personal. In functie de sezonalitate si de cerintele clientilor, se va
apela la personal suplimentar care sa raspunda diferitelor solicitari: baby-sitter, instructor
de sport, instructor pentru gimnastica medicala.
Cerintele minime pentru angajare vor include:
manager hotel - o persoana cu experienta in turism, posesor al unui brevet de tursim
receptioner – 3 persoane, absolvente de liceu/cursuri de calificare, cu cunostinte de limbi
straine, utilizarea calculatorului, notiuni de specialitate; acestea vor lucra in trei
schimburi, cate una pe schimb; una dintre persoane va avea functia de sef de receptie;
administrator – 1 persoana, calificata, cu experienta in activitati specifice de intretinere
instalatii
cameriste – 2 persoane necalificate
ospatari – 1 persoana, calificata
bucatar - 1 persoana, calificata
barman - 1 persoana calificata
fochist - 1 persoana, calificata
paznic - 1 persoana, necalificata
Angajarea se va face pe baza de contract de munca cu durata nedeterminata, respectand
prevederile Codului Muncii. Fisa postului va fi anexa la contractul individual de munca si
va sta la baza evaluarii activitatii fiecarui angajat. Daca vor fi identificati candidati care nu
indeplinesc conditiile stabilite, dar care dovedesc potential de dezvoltare profesionala,
acestia vor putea fi angajati si instruiti ulterior, fie la locul de munca, fie prin frecventarea
unor cursuri organizate de furnizori de servicii de calificare.
inaugurarea oficiala a hotelului si promovarea serviciilor de cazare si a activitatilor
conexe in vederea atragerii de clienti
Dupa incheierea lucrarilor de constructii si dotarea hotelului, se va organiza un eveniment
de lansare in scopul mediatizarii proiectului si a rezultatelor.
De asemenea, se va realiza si o campanie de promovare sustinuta in mass media locala si
prin intermediul agentiilor de turism si al tour-operatorilor. Activitatea de marketing
vizeaza informarea si atragerea clientilor prin actiuni promotionale, ca premise ale unei
vanzari active, actiuni care au o mare importanta in situatia unui hotel nou. Activitatile
pentru promovare vor include:
indicatoare rutiere de semnalizare amplasate in locuri cu circulatie incetinita (la
intersectii)
firma luminoasa
bannere
carti de vizita
editarea unor pliante, in policromie, care sa prezinte spatiile de cazare, de conferinte si
activitatile conexe oferite clientilor
hartii cu antet, plasate si in camere, pentru a fi utilizate de clienti pentru corespondenta
brosura pentru servicii complementare (lista meniu pentru room-service, etc)
eveniment de lansare – cocktail pentru inaugurarea hotelului
inscrierea in ghiduri turistice si hoteliere, nationale si internationale
participari prin colaborarea cu agentii locale de turism la targurile de specialitate (Targul
National de Turism din Bucuresti, primavara 2006 si Targul International de Turism din
Bucuresti, toamna 2006, expozitia “TRANSILVANIAN TOURISM EXPO” Sf.
Gheorghe)
promovarea in randul clientilor actuali ai societatii si ai principalilor colaboratori
publicitate media
actiuni de promovare a vanzarilor (tarife preferentiale, reduceri)
actiuni de PR – organizare de evenimente gazduite de hotel
O parte dintre acestea se vor realiza chiar inainte de prima luna de functionare, altele au
caracter periodic si vor fi implementate in decursul timpului, urmarind cresterea
constanta a numarului de clienti. Dupa evenimentul de lansare, hotelul devine functional,
activitatea personalului urmand a fi supravegheata de catre managerul de hotel. La
receptie se va lucra in 3 schimburi pentru a se asigura permanenta serviciilor de cazare.
activitati de evaluare si monitorizare a implementarii proiectului
Echipa de implementare va organiza sedinte periodice in vederea monitorizarii activitatii de
implementare a proiectului si va consemna constatarile si deciziile luate, precum si
modalitatile de rezolvare a problemelor. Aceste sedinte vor viza:
evaluarea progresului inregistrat in implementarea proiectului, respectarea termenelor si
etapelor pentru fiecare dintre activitati
evaluarea activitatilor echipei de implementare si a personalului nou angajat: modul de
asumare a sarcinilor, stabilirea unor recompense/sanctiuni
analiza si rezolvarea situatiilor critice aparute
Pe toata perioada de implementarea a proiectului se vor desfasura activitati specifice de
evaluare interna si monitorizare cu scopul de a asigura realizarea indicatorilor si atingerea
obiectivelor propuse.
Indicatorii care vor arata realizarea obiectivelor si mijloacele de verificare ale acestora
sunt:
Activitate Indicator Mijloc de verificare
a. Activitati de organizare Responsabilitati asumate in echipa
de implementare
Procese verbale ale
sedintelor, fisa postului
b. Activitati pregatitoare
pentru realizarea
achizitiilor
Documentatii de achizitie
intocmite in lunile 2-3
Dosarele de achizitii
c. Incheierea contractelor
cu furnizorii si realizarea
efectiva lucrarilor de
constructii
Clasificarea hotelului la trei stele
Capacitate de cazare de 40 locuri
de cazare in 20 camere duble
Cresterea capacitatii de cazare in
judetul Covasna cu peste 1%
Contracte lucrari
Certificat de clasificare
– capacitate de cazare
d. Incheierea contractelor
si achizitia bunurilor Clasificarea hotelului la trei stele
Dotari aferente celor 40 locuri de
cazare
Contracte achizitii
Certificat de clasificare
e. Recrutarea si angajarea
noului personal
Crearea a 12 noi locuri de munca Contracte de munca
incheiate, liste de plata
f. Inaugurarea oficiala a
hotelului; promovarea
serviciilor de cazare si a
Cresterea gradului de ocupare de
la 50% in primul an la 70% in
anul 5 de functionare
Comunicate de presa,
contracte cu agentii de
turism, registru de
activitatilor conexe in
vederea atragerii de clienti
clienti, documente
contabile
g. Activitati de evaluare si
monitorizare a
implementarii proiectului
Implementarea proiectului
conform Planului de actiune
Procese verbale ale
sedintelor de evaluare
5. Durata şi planul de acţiune
Durata proiectului va fi de 18 luni.
Nota: Planul de acţiune nu trebuie să conţină date precise, ci să menţioneze simplu "luna
1", "luna 2", etc. Se recomandă ca solicitanţii să prevadă o rezervă de timp în planul de
acţiune, ca o precauţie. Planul de acţiune nu trebuie să includă descrierea detaliată a
activităţilor, ci numai titlul (vă rugăm să vă asiguraţi că titlurile activităţilor sunt aceleaşi
cu cele prevăzute la punctul 4). Toate lunile care nu au prevăzute activităţi trebuie
menţionate în planul de acţiune împreună cu perioadele corespunzătoare.
Planul de acţiune pentru perioada de execuţie a proiectului trebuie să fie suficient de
detaliat pentru a ilustra pregătirea şi implementarea fiecărei activităţi.
Planul de acţiune trebuie elaborat după următorul format:
Toate activităţile trebuie implementate în perioada de execuţie a
proiectului, maximum 20 luni.. Durata proiectului şi a fazelor sale
trebuie sa fie realiste.
Planul de acţiune trebuie să fie realist, complet, clar şi coerent cu
informaţiile furnizate la punctul 4, iar activităţile sale trebuie să
urmeze o secvenţă logică.
6. Rezultate aşteptate
6.1 Efecte directe
Maxim 1 pagina. Fiţi precişi şi încercaţi să cuantificaţi rezultatele cât
de mult posibil.
Performanţe şi indicatori: (indicatori de impact concreţi şi măsurabili:
contribuţia beneficiarului, numărul locurilor de muncă nou create,
cost mediu pe loc de muncă creat, rezultate financiare etc.)
In afara de performante şi indicatori, Prezentaţi rezultatele fizice ale
proiectului ( număr de metri pătraţi modernizaţi, număr de turişti
care vor beneficia de servicii, numarul de pachete turistice realizate
şi modul cum acestea vor fi promovate-site, bennere, pliante etc.)
Performante si indicatori:
Contribuţia beneficiarului va consta din: contributie in numerar in
valoare de 3.911.746.000 lei (50% din cheltuielile totale eligibile),
sustinerea cheltuielilor neeligibile pe perioada implementarii
activitatilor proiectului (costurile organizarii procedurilor de
achizitie, costurile de asistenta si consultanta pentru intocmirea
situatiilor si raportarilor solicitate de autoritatea contractanta,
costurile de executare a lucrarilor de mansardare a cladirii, costuri de
proiectare si asistenta tehnica, alte costuri pentru dotari)
Numărul locurilor de muncă nou create: 12 persoane (calificate si necalificate)
angajate cu contract de munca pe durata nedeterminata, alte persoane pentru prestarea
unor servicii suplimentare, angajate sezonier.
Cost mediu pe loc de muncă creat: 898.231.333 lei/loc de munca nou creat
Activitate
a
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
Activitati
de
organizare
Activitati
pregatitoa
re pentru
realizarea
achizitiilo
r
Incheierea
contractel
or si
realizarea
lucrarilor
de
reabilitare
Incheierea
contractel
or si
achizitia
bunurilor
Recrutare
a si
angajarea
noului
personal
Inaugurar
ea
hotelului
si
promovar
ea
serviciilor
Activitati
de
evaluare
si
monitoriz
are
Rezultate financiare:
Rezultate financiare -
activitate turism
2006 2007 2008 2009 2010
Cifra de afaceri (euro) 26.940 177.804 193.968 210.132 226.296
Profit net (euro) 3.455 65.542 75.712 84.821 93.686
Rezultatele fizice ale proiectului sunt:
număr de metri pătraţi modernizaţi: 1.115,96 mp
număr de turişti care vor beneficia de servicii: 1.981 la un grad de ocupare de 70 %
numarul de pachete turistice realizate: 2 (turism balnear – 71,5% din turisti si turism de
afaceri – 28,5% din turisti)
modul de promovare a serviciilor cuprinde: indicatoare rutiere de semnalizare amplasate
in locuri cu circulatie incetinita (la intersectii); firma luminoasa; bannere; carti de vizita;
editarea unor pliante, in policromie, care sa prezinte spatiile de cazare, de conferinte si
activitatile conexe oferite clientilor; hartii cu antet, plasate si in camere, pentru a fi
utilizate de clienti pentru corespondenta particulara; brosura pentru servicii
complementare (lista meniu pentru room-service, etc); eveniment de lansare – cocktail
pentru inaugurarea hotelului; inscrierea in ghiduri turistice si hoteliere, nationale si
internationale; participari prin colaborarea cu agentii locale de turism la targurile de
specialitate; promovarea in randul clientilor actuali ai societatii si ai principalilor
colaboratori; publicitate media; actiuni de promovare a vanzarilor (tarife preferentiale,
reduceri); actiuni de PR – organizare de evenimente gazduite de hotel.
Realizarea investitiei propuse va avea ca efect dezvoltarea serviciilor pe orizontala (cu
implicatii asupra locurilor de munca, taxelor locale), care nu sunt oferite de SC AXA
SRL:
alimentatie publica – pentru asigurarea meselor (pranz si cina, evenimente festive
importante)
transport – transferul turistilor la/de la gara, aeroport; transport in excursii organizate la
cererea turistilor, individuali sau corporativi
divertisment si cultura – facilitatile din statiune (baruri, discoteci, sali de sport, muzee,
expozitii)
servicii medicale – bazele de tratament din statiune vor deservi mai multi clienti
alte servicii (coafor/frizerie, cinematograf etc.)
6.2. Efecte multiplicatoare
Maximum 1 pagina. Descrieţi posibilităţile de reluare şi extindere ale rezultatelor
proiectului.
Identificaţi în mod clar toate acele elemente ale proiectului care pot fi reluate şi extinse
după finalizarea proiectului.
Arătaţi cum este justificat potentialul de multiplicare prin nevoile şi cererile sectorului
turistic din zona ţintă selectata.
Prin dotarile, serviciile si activitatile conexe desfasurate si prin amplasarea in centrul
statiunii Covasna hotelul va oferi turistilor individuali si clientilor corporativi (oameni de
afaceri) o moderna, eficienta si facila modalitate de a petrece un sejur deosebit, de a
beneficia de avantajele zonei si de a organiza conferinte, seminarii si alte manifestari de
acest gen.
Desfasurarea noii activitati a societatii, profitabilitatea afacerii si oferirea de noi locuri de
munca pentru locuitorii din Covasna si localitatile limitrofe, va avea un impact pozitiv
asupra dezvoltarii zonale, in special in ceea ce priveste serviciile pe orizontala (alimentatie
publica si divertisment), tinand cont de faptul ca la hotel se va pregati doar micul dejun.
Clientii individuali vor putea servi masa la restaurantele din statiune iar pentru clientii
corporativi se vor contracta, la cerere, servicii de catering.
Cladirea moderna, dotarile si echipamentele oferite la vor reprezenta un impuls pozitiv
pentru societatile interesate in mentinerea unui standard inalt de calitate in serviciile
turistice, intr-unul din statiunile de importanta nationala. SC AXA SRL isi propune sa
devina un model pentru societatile concurente si un lider pe piata locala a serviciilor
turistice, contribuind astfel la imbunatatirea calitatii serviciilor si la cresterea atractivitatii
statiunii cu influenta directa asupra cresterii numarului de turisti, romani si straini.
Societatile care administreaza hotelurile construite inainte de 1989 vor fi stimulate sa
realizeze investitii importante in infrastructura de cazare si sa ofere servicii de calitate
superioara.
Dezvoltarea afacerii in sectorul turismului si cresterea profitului SC AXA SRL va
crea premise favorabile unor noi investitii in extinderea capacitatii de cazare si
diversificarea gamei de servicii prin construirea unui restaurant propriu in imediata
vecinatate a hotelului.
PIAŢA POTENŢIALĂ ŞI PROMOVAREA SERVICIILOR
(realizate în urma implementării proiectului)
7.1 Principalii clienţi potenţiali*
Oferta de servicii se va adresa clientilor individuali si clientilor corporativi, in functie de
tipul de turism practicat (turism balnear sau turism de afaceri).
Numele Serviciul sau pachetul turistic
% din
vânzări
- estimare
Valoarea anuală,
(lei)
- estimare -
Clienti individuali Servicii cazare
Servicii alimentatie publica
54,1%
16,9% 4.676.672
1.753.752
Clienti corporativi Servicii cazare
Servicii alimentatie publica
Servicii inchiriere sala conferinte
21,6%
6,7%
0,7%
1.864.128
699.048
58.240
Total venituri (estimare 2010) 100% 9.051.840
Estimarea veniturilor din vanzari s-a efectuat pentru un grad de ocupare de 70% si o
pondere a turismului de afaceri de 28,5% din total (2 zile pe saptamana).
7.2 Principalii furnizori şi sau antreprenori (cel puţin 3) de pe piaţă pentru fiecare
dintre utilajele, instalaţiile, echipamentele sau lucrările pentru care se solicită
finanţare prin Subprogram. (Precizaţi spre care furnizori vă îndreptaţi atenţia şi de ce –
dacă aveţi deja o opţiune).
Potentialii furnizori pentru aceste achizitii sunt prezentati in tabelul urmator. Oferte ale
unor potentiali furnizori sunt atasate.
Tip achizitii Furnizori
Lucrari de constructii si
instalatii Baumeister SRL Sigur SRL YP Constructii SRL
Mobilier Mokisz Dekor
SRL
Elvila SRL Mobexpert SRL
Obiecte sanitare Romstal SRL
Apicom SRL Bucurex Comimpex
SRL
Centrala termica Serstil SRL Radox SRL Romstal SRL
Corpuri de iluminat Mobexpert SRL Massive SRL Elba SA
Obiecte electrocasnice Altex SRL Domo SRL Primex SRL
Selectarea furnizorilor se va baza pe o analiza a ofertelor de pe piata, luandu-se in
considerare urmatoarele:
raportul pret/calitate
servicii in perioada de garantie si post garantie
facilitati de plata
facilitati de transport.
Contractarea achizitiilor se va face respectand procedurile impuse de contractul de
finantare nerambursabila.
7.3 Date privind concurenţa
(Câte întreprinderi oferă servicii identice, similare sau înlocuitoare pe piaţa pe care
activaţi? Enumeraţi principalii dumneavoastră competitori şi o scurtă descriere privind
volumul şi mărimea acestora). Ce vă diferenţiază de concurenţi; enumeraţi puncte tari,
puncte slabe ale afacerii dumneavoastră în comparaţie cu concurenţa
Urmarind tendintele la nivel national, intre anii 1990-1995, capacitatea si activitatea de
cazare turistica din judetul Covasna a inregistrat o scadere (de la 4.355 de locuri la 3.477
de locuri), crescand usor in perioada urmatoare (la 3.541 in 2000, 3.571 in 2001,
ajungand la 3.940 de locuri in 2002). La 31 iulie 2002 existau 60 structuri de primire
turistica cu urmatoarele functiuni: 20 hoteluri si moteluri, o cabana turistica, un camping,
3 vile, 5 tabere de copii, 8 pensiuni turistice si 22 de pensiuni agro-turistice.
In statiunea statiunea Covasna si imprejurimi sunt mai cunoscute urmatoarele structuri de
cazare:
Hotel Bradul** - 100 camere
Hotel Caprioara*** - 263 locuri
Hotel Cerbul** - 210 locuri
Hotel Covasna** - 113 locuri
Hotel Montana** - 100 camere
Hotel Dacia**
Hotel Hefaistos** - 100 camere
Hotel Turist*
Hotel Best Western Balvanyos***
Camping Valea Zanelor
Casa de odihna a pensionarilor
Pensiunea Schneider
O analiza comparativa a concurentilor se prezinta astfel:
Denumire
hotel
Capacitate
cazare
Tarif mediu
cazare/ pers./ zi
(lei – pentru
2005)
Servicii
Hotel
Hefaistos**
100 camere 865.000 - cazare, masa,
- tratament (2 proceduri)
Hotel
Bradul**
100 camere 850.000 - cazare, pensiune completa
- tratament (2 proceduri)
Hotel
Montana**
100 camere 830.000 - cazare, masa,
- tratament (2 proceduri)
Hotel Best
Western
Balvanyos***
13 camere
single
63 camere
duble
2
apartamente
- 720.000-
960.000
in functie de
tipul camerelor,
fara tratament
- 25-35 Euro
pentru turisti
straini
- oferta variata de cazare in camere
duble/single Lux, Superior sau
Standard
- posibilitate de pensiune completa
- agrement (sauna, masaj, jacuzzi,
contra cost)
- tariful pentru turistii straini include
3 proceduri de tratament
O analiza SWOT pentru noua activitate a societatii (diversificarea prin introducerea
activitatii de turism) prezinta punctele tari, slabe, oportunitatile si amenintarile:
Puncte tari (S)
cladire modernizata, camere spatioase cu baie proprie,
chicineta si balcon, apartamente cu living si dormitor
servicii de calitate ridicata, la nivel de 3 stele
oferta complexa, pentru turism balnear si turism de afaceri
(sala de conferinte si echipamente specifice), care prezinta
sezonalitate complementara
locuri de parcare
spatiu de joaca pentru copii
Puncte slabe (W)
lipsa unei baze de tratament
proprii
capacitate relativ mica de
cazare (20 camere)
lipsa unui restaurant
propriu pentru oferirea de
pensiune completa
Oportunitati (O)
frumusetea peisajului; 12 rezervatii si parcuri naturale in
judet; lipsa poluarii in zona
existenta in statiune a unor baze de tratament recunoscute,
mofete, izvoare naturale
diversitate culturala si etnica
context legislativ favorabil: HG 1122/2002; L 143/2003;
OG 510/2002; OG236/2000, L 462/2001; cota TVA
diferentiata
turismul balnear reprezinta o prioritate in PND 2004-2006
interesul administratiei publice pentru dezvoltarea
turismului
posibilitatea de a exploata zonele montane tot cursul anului
forta de munca disponibila care poate fi atrasa in sistemul
serviciilor turistice
Amenintari (T)
investitiile competitorilor in
modernizarea capacitatilor
de cazare si cresterea
calitatii serviciilor acestora
infrastructura de transport
necorespunzatoare
7.4 Cum se va organiza desfacerea serviciilor.
(Cum veţi livra serviciile. Vă veţi ocupa dumneavoastră de clienţi sau veţi apela la agenţii
de turism?)
Desfacerea produselor turistice se va realiza:
direct: clientii pot apela la serviciile oferite la receptia hotelului, prin achitarea
contravalorii serviciilor
indirect: prin intermediul unor agentii specializate care vor revinde produsele clientilor
individuali sau corporativi
7.5 Acţiuni de promovare a vânzărilor. (Cum vor afla clienţii despre serviciile
dumneavoastră, ce buget veţi aloca pentru promovarea serviciilor, ce metode de reclamă
veţi folosi?)
Pentru organizarea evenimentului de lansare si promovarea initiala a serviciilor turistice
se va aloca un buget de 8.000 Euro. Actiunile de promovare a serviciilor vor include:
materiale de prezentare:
pliante, in policromie, care prezinta spatiile de cazare, de conferinte si activitatile conexe
oferite clientilor
indicatoare rutiere, bannere si firma luminoasa
carti de vizita si hartii cu antet, plasate si in camere, pentru a fi utilizate de clienti pentru
corespondenta particulara
brosura pentru servicii complementare (lista meniu pentru room-service, etc)
inscrierea in ghiduri turistice si hoteliere, nationale si internationale
organizarea de evenimente promotionale:
eveniment de lansare – cocktail pentru inaugurarea hotelului
actiuni de PR cu ocazia unor manifestari pe plan local: “Nedeia Mocaneasca” in orasul
Covasna Voinesti “Zilele oraşului Covasna
participari la targuri si expozitii de specialitate anuale
Targul National de Turism din Bucuresti, primavara
Targul International de Turism din Bucuresti, toamna
TRANSILVANIAN TOURISM EXPO Sfantu Gheorghe
alte metode:
promovarea in randul clientilor actuali ai societatii si ai principalilor colaboratori
publicitate media: anunturi in presa scrisa locala si nationala, spoturi radio si TV
actiuni de promovare a vanzarilor (tarife preferentiale, reduceri)
site internet cu posibilitatea de rezervare on-line
7.6 Nivelul preţului (Descrieţi strategia dumneavoastră de preţuri pentru fiecare serviciu,
nivelul preţului în comparaţie cu concurenţa, cu produsele înlocuitoare şi cu calitatea
acestora)
Tarifele practicate in statiunea Covasna se situeaza intre 830.000 – 865.000 lei/zi/pers si
includ cazare la nivel de 2 stele, pensiune completa si 2 proceduri de tratament. Aceste
tarife sunt diferentiate in functie de sezon, iar pentru grupuri sunt negociabile. Unele
hoteluri practica tarife diferentiate (mai mari) pentru turisti straini.
Tariful practicat pentru serviciile de cazare (inclusiv micul dejun) este de 19 Euro/zi/pers,
din care 3 Euro reprezinta contravaloarea micului dejun. La un curs de schimb de 38.000
lei = 1 Euro, tariful pentru cazare si mic dejun se ridica la suma de 722.000 lei/zi/pers.
Tarifele sunt negociabile in cazul grupurilor, in functie de marimea acestora si de durata
sejurului.
Tariful pentru inchirierea salii de conferinte este de 20 Euro/zi, respectiv 760.000 lei/zi.
Acest tip de serviciu este unic pe piata locala, iar la nivel judetean mai exista doar in
statiunea Balvanyos, in cadrul Hotelului Best Western.
La stabilirea tarifelor s-a avut in vedere acoperirea costurilor (directe si indirecte), nivelul
preturilor practicate de competitorii locali, precum si tendintele actuale la nivel national.
Serviciile complementare sunt tarifate astfel:
supraveghere copii in spatiul de joaca, programari pentru consultatii/proceduri balneare la
bazele de tratament din statiune, room-service, parcare sunt incluse in pretul cazarii
serviciile prestate la cerere: curatatorie-spalatorie, catering (la cerere), transfer turisti - in
functie de tarifele furnizorilor respectivi
organizarea de excursii turistice cu ghid specializat – tariful va fi calculat in functie de
costul serviciilor de transport (lungimea traseului), costul intrarilor la obiectivele vizate,
tarifele prestate de ghizii disponibili.
PLANUL DE FINANŢARE AL AFACERII ŞI PROIECŢIILE FINANCIARE PENTRU
URMĂTORII 5 ANI DUPĂ IMPLEMENTAREA PROIECTULUI
(Ce cheltuieli de producţie estimaţi? Dar profitul? Rata profitabilităţii = 100xProfit/
cheltuieli de producţie =? Sursele de finanţare ale investiţiei de unde se asigură?)
La proiectiile financiare ale contului de profit si pierderi si fluxului de numerar s-a avut
in vedere atat activitatea curenta (lucrari de constructii si executie elemente de tamplarie)
a firmei, cat si cea de servicii turistice. Cursul de schimb folosit in previziunile
financiare a fost: 1 Euro = 38.000 lei.
La estimarea veniturilor pentru perioada 2006-2010 s-au utilizat ipotezele urmatoare:
veniturile din activitatea curenta vor inregistra o crestere medie anuala cu 10%
veniturilor din servicii turistice urmaresc un grad de ocupare crescator, astfel: 50% in
anul 2006, 55% in anul 2007, 60% in 2008, 65% in 2009 si 70% in anul 2010, precum si
a tarifului practicat.
Estimarea gradului de ocupare s-a realizat in functie de statisticile existente mentionate in
PND si de gradul de ocupare la nivelul statiunii pe anul 2004 comunicat de Primaria
orasului Covasna (adresa anexata prezentei documentatii).
Veniturile din activitatea de servicii turistice tin cont de gradul de ocupare si se compun
din:
venituri din cazare, la un tarif de 16 Euro/zi/persoana
venituri din servicii de alimentatie publica (se considera venituri din mic dejun – 3
Euro/zi/pers. si bar – 3 Euro/zi/pers)
venituri din alte servicii (inchiriere sala conferinte – 20 Euro/zi)
Cheltuielile de exploatare ale societatii sunt compuse din:
pentru activitatea curenta - cheltuieli privind materiile prime, materialele si marfurile,
cheltuieli cu utilitatile, salariile si taxele aferente si alte cheltuieli de exploatare
pentru activitatea turistica - cheltuieli privind materiile prime, materialele si marfurile
(alimente pentru prepararea micului dejun, materiale de curatenie, consumabile, lenjerie),
cheltuieli cu combustibilii si utilitatile (energie electrica, gaz metan, apa, salubritate),
impozite si taxe, cheltuielile directe cu salariile si taxele aferente (pentru cei 10 angajati
direct productivi; nivelul salariilor variaza in functie de calificare si postul ocupat),
cheltuielile indirecte cu salariile si taxele aferente (pentru managerul si administratorul
hotelului), cheltuieli de promovare, amortizari (50 de ani perioada de amortizare pentru
cladire, 10 ani pentru echipamente si 3 ani pentru bunuri), alte costuri directe.
Pentru anii urmatori nivelul cheltuielilor va creste in medie cu 5% pentru cheltuielile cu
materiile prime, materialele, utilitatile etc. si cu 10% pentru cheltuielile de personal.
In tabelele urmatoare sunt prezentati principalii indicatori pentru perioada 2006-2010
pentru activitatea de turism si pentru intreaga activitate a societatii. La calculul
indicatorilor pentru anul 2006 se are in vedere faptul ca investitia se va finaliza in luna
octombrie iar activitatea de turism va genera venituri doar aferente lunilor noiembrie si
decembrie. Activitatea curenta va cunoaste o evolutie constant crescatoare.
Indicatori – activitate
turism
2006 2007 2008 2009 2010
Cifra de afaceri (euro) 26.940 177.804 193.968 210.132 226.296
Profit net (euro) 3.455 65.542 75.712 84.821 93.686
Marja profitului
(100xprofit net/cifra de
afaceri) 12,82% 36,86% 39,03% 40,37% 41,40%
Rata profitabilitatii
(100xprofit net/cheltuieli
de producţie) 37,20% 107,55% 114,13% 117,92% 120,51%
Indicatori – total
activitate
2006 2007 2008 2009 2010
Cifra de afaceri (euro) 114.222 273.814 299.579 326.304 354.085
Profit net (euro) 31.217 98.416 114.322 129.856 145.911
Marja profitului (100xprofit
net/cifra de afaceri) 27,33% 35,94% 38,16% 39,80% 41,21%
Rata profitabilitatii
(100xprofit net/cheltuieli de
producţie) 50,26% 84,54% 91,77% 97,57% 102,79%
Evolutia veniturilor, a profitului brut si a cheltuielilor in perioada 2006-2010
Sursele de finantare ale prezentei investitii sunt:
3.914.746 mii lei finantare nerambursabila (50% din costurile eligibile)
3.914.746 mii lei cofinantare (50% din costurile eligibile) si acoperirea costurilor
neeligibile in valoare de 2.955.289 mii lei, din surse proprii ale solicitantului: profitul
reinvestit al anilor 2004 si 2005, o parte din veniturile realizate in anul 2006, resurse
financiare ale asociatilor societatii.
9. IPOTEZE ŞI RISCURI MAJORE
Care sunt ipotezele principale pe care le-aţi folosit în elaborarea proiectului dv. de
investiţii?
Dezvoltarea si diversificarea activitatii va contribui la cresterea cifrei de afaceri si a
profitului net al societatii
In anul 2001, societatea a achizitionat un activ constand dintr-un bloc de locuinte de
serviciu, situat in statiunea Covasna. Veniturile incasate de societate in anul 2004 ca
urmare a activitatii de inchiriere a locuintelor catre persoane fizice se ridica la suma de
62.000.000 lei (1.632 Euro la cursul de 38.000 lei/Euro).
Asociatii au analizat oportunitatea dezvoltarii si diversificarii activitatii societatii prin
schimbarea destinatiei actuale a activului in hotel clasificat la trei stele. Previziunea
veniturilor din activitatea turistica arata o eficienta net superioara a exploatarii activului,
acestea ajungand la valoarea de 177.804 Euro (in anul 2007, la un grad de ocupare de
55%).
Complementaritatea celor doua tipuri de servicii oferite grupurilor tinta (turism balnear si
turism de afaceri) asigura un grad de ocupare relativ constant pe durata unui an de zile,
nefiind afectat de sezonalitatea activitatii turistice, in general
La nivel national (conform statisticilor mentionate in Planul de actiune pentru dezvoltarea
turismului in Regiunea Centru pentru perioada 2004 – 2006 si PND 2004-2006),
statiunile balneare detin primul loc atat in ceea ce priveste indicele de utilizare a
capacitatii de cazare (o medie de 50,8%, hotelurile ajungand la 55,2%), cat si durata
sejurului unui turist, cu o medie de 13,9 zile.
Situatia gradului de ocupare la nivelul statiunii Covasna, in anul 2004, intocmita de
Primarie arata un grad de ocupare mediu de 65%, cu diferente intre lunile ianuarie-martie
(grad de ocupare mai scazut) si iulie-august (grad de ocupare de 100%).
Tinand cont de aceste fluctuatii, turismul de afaceri va fi promovat mai intens pe perioada
de inceput de an asigurandu-se astfel un grad de ocupare relativ constant pe durata
intregului an. Gradul de ocupare estimat va creste ca urmare a activitatilor de promovare
directa a serviciilor oferite, a promovarii indirecte pe care clientii satisfacuti o vor face si
a cresterii atractivitatii zonei prin multiplicarea modelului propus de SC AXA SRL.
Estimarile pornesc de la un grad de ocupare de 50% in primul an de functionare (situat
sub media locala de 65%) si se stabilizeaza la un procent de 70% in anul 2010.
Care sunt riscurile majore pe care le anticipaţi în cadrul afacerii/investiţiei dv.?
(descrieţi riscurile de piaţă, financiare şi legislative)
1. Riscurile de piata:
clientii se pot orienta spre oferta de cazare a hotelurilor care dispun de o baza proprie de
tratament;
concurentii isi pot diversifica oferta de servicii pentru a atrage mai multi clienti
intarzieri in aprovizionare datorate furnizorilor
2. Riscuri financiare:
activitatea curenta nu va asigura necesarul de lichiditati pentru cofinantare
pierderi datorate distrugerii bunurilor care alcatuiesc dotarea hotelului ce determina
necesitatea unor investitii suplimentare pentru inlocuirea acestora
3. Riscuri legislative: modificarea legislatiei in ceea ce priveste stimularea activitatii
turistice (taxe si impozite)
Ce puteţi face pentru a minimiza primele trei riscuri dintre cele mai serioase?
1. Riscurile de piata pot fi preintampinate astfel:
incheierea de contracte ferme cu bazele de tratament din statiune, oferirea unui serviciu
gratuit de programare a procedurilor pentru clientii hotelului; investitie viitoare in
amenajarea unei baze proprii de tratament
monitorizarea atenta a ofertei de servicii a concurentilor (preturi, servicii suplimentare
etc.) si a activitatilor promotionale desfasurate de acestia cu scopul de a adapta permanent
oferta proprie la nevoile clientilor in functie de reactia concurentilor
prevederea unor clauze contractuale care sa minimalizeze efectele eventualelor intarzieri
in aprovizionare de catre furnizori; incheierea contractelor cu mai multi furnizori pentru
livrarea aceluiasi tip de produse, in special pentru produsele perisabile; crearea unor
stocuri tampon de materiale si consumabile neperisabile etc. pentru a nu afecta confortul
clientilor.
2. Riscuri financiare:
in cazul in care necesarul de lichiditati pentru cofinantarea investitiei nu poate fi asigurat
integral din activitatea curenta, societatea poate contracta un credit bancar (scrisoarea de
bonitate din partea BRD-GSG SA Agentia Covasna arata ca solvabilitatea patrimoniala a
societatii este de 100%, iar lichiditatea imediata este de 366,58%) sau poate atrage alte
surse de finantare (investitori, asociati)
pentru a diminua pierderile datorate distrugerii bunurilor se vor incheia contracte de
asigurare pentru cladire si dotarea acesteia
3. Modificarea legislatiei in ceea ce priveste stimularea activitatii turistice nu reprezinta
un risc foarte ridicat avand in vedere politica de dezvoltare a turismului si prioritatea
acordata serviciilor, in general, in Planul National de Dezvoltare
10. ALTELE
Vă rugăm să adăugaţi/anexaţi orice alte elemente pe care le consideraţi relevante pentru a
evidenţia faptul că aţi analizat în detaliu problemele generate de implementarea acestui
proiect, inclusiv eficienţa lui economică.
***
Surse de finanţare pentru întreprinzători: forme specifice, managementul
fluxurilor de numerar, asigurarea echilibrului financiar
Sursele de finanţare ale întreprinderilor: forme specifice
După stadiul său de dezvoltare, mediul financiar pune la dispoziţia intreprinderii o gamă
de mijloace de finanţare mai mult sau mai puţin substanţială. Finanţarea este de o
importanţă vitală pentru supravieţuirea şi dezvoltarea intreprinderii.
Pe de o parte, intreprinderea trebuie să obţină lichidităţi pentru a-şi onora datoriile
cu scadenţă apropiată, asigurându-şi echilibrul financiar pe termen scurt.
Pe de altă parte, intreprinderea trebuie să promoveze investiţii comerciale
tehnologice sau sociale care să-i permită să se dezvolte în viitor. În acest caz se pune
problema finanţării pe termen lung. Ca urmare finanţarea condiţionează supravieţuirea
intreprinderii, perspectivele sale de dezvoltare, performanţele sale prezente şi viitoare,
autonomia proprietarilor şi conducătorilor ei. De aici rezultă importanţa care o are
perfecţionarea metodelor şi instrumentelor de selectare a mijloacelor de finanţare
necesare intreprinderii.
Se pune astfel problema selectării a patru tipuri de resurse de finanţare :
Autofinanţarea intreprinderii;
Finanţarea externă prin participarea la capitalul propriu al intreprinderii;
Finanţarea externă prin împrumutari de credite pe termen lung şi scurt, acordat
intreprinderii ;
Creditarea dintre intreprinderi (creditul comercial).
Autofinanţarea este constituită din surplusurile pe care intreprinderea le produce şi care
sunt folosite pentru finanţarea activităţii sale viitoare.
Creşterea de capital propriu reprezintă aporturile de capital pe care intreprinderea
leprimeşte din exterior. Aceste aporturi pot fi furnizate de asociaţii deja existente ,care
sunt furnizori de capitalur. În ambele cazuri este vorba de o finanţare externă , furnizorii
de capital primind titluri de participare ( acţiuni , părţi sociale )în schimbul aporturilor.
Împrumuturile sunt contracte făcute de persoane fizice şi juridice care rămân
creditorii intreprinderii şi nu ca proprietari. Acestea sunt tot surse externe.
Creditul intern intreprinderii, reprezintă una din cele mai importante forme de
finanţare pe termen scurt din economie şi constă în creditul comercial acordat de
o firmă pentru cumpărarea şi vânzarea unor bunuri şi echipamente.
După destinaţia fondurilor, sursele de finanţare se împart în :
Utilizări permanente
Utilizări temporare(ocazionale)
Utilizarile permanente se referă la finanţarea dotării cu echipamente, la finanţarea
exploatării şi la finanţarea trezoreriei.
Utilizările ocazionale se referă la operaţiile particulare efectuate cum ar fi finanţarea
exporturilor finanţarea inovaţiilor , finanţarea investiţiilor care vor aduce economie de
energie,finanţarea creării de intreprinderi.
5.2. Autofinanţarea
Autofinanţarea corespunde resurselor noi obţinute din activitatea intreprinderii şi
destinate să finanţeze activitatea viitoare. Autofinanţarea constituie modul de finanţare
original, întrucât corespunde primelor forme istorice ale avansării de capital de capital. Pe
de altă parte ea reprezin forma fundamenta de finanţare, deoarece celelalte moduri de
finanţare (finanţarea directă şi finanţarea prin intermediere) constituie anticipări ale unei
autofinanţări viitoare.
Ca urmare autofinanţarea este cel mai răspândit principiu de finanţare şi
presupune că intreprinderea îşi asigură dezvoltarea cu forţe proprii , folosind drept sursă
de finanţare o parte din profitul obţinut în exerciţiul financiar expirat. Indicatorul
principal de apreciere al autofinanţării îl reprezintă capacitatea de autofinanţare , care
determină prin cele două metode cunoscute
Importanţa autofinanţării pentru finanţarea intreprinderii
Autofinanţarea constituie o resursă financiară, având un statut deosebit în politica de
finanţare a intreprinderii. În primul rând, autofinanţarea ,corespunde resurselor care
permit realizarea de cheltuieli pentru menţinerea potenţialului productiv, adică pentru
compensarea uzurii fizice şi morale a activelor pe termen lung (amortizare). În al doilea
rând, autofinanţarea asigură compensarea riscurilor de exploatare, referitoare fie la
anumite elemente de activ (provizioane pentru deprecierea creanţelor, a stocurilor,etc.),
fie asupra ansamblului patrimoniului (previzioane pentru pierderi şi cheltuieli).
În sfârşit, autofinanţarea corespunde părţii din rezultat care este menţinută şi
reinvestită în activitatea intreprinderii. Primele două componente ale autofinanţării
corespund resurselor necesare pentru reconstituirea capitalurilor angajate permanent în
activitate .
A treie componentă permite să se lărgească producţia şi să se dezvolte activitatea
intreprinderii şi poartă denumirea de autofinanţare de creştere .
Deci:Autofinanţarea=(Amortizare-Previzioane) - Autofinanţarea de menţinere
+Profitul nedistribuit Autofinanţare de creştere.
Autofinanţarea poate viza două direcţii fundamentale. Pe de o parte,
autofinanţarea vizează activele imobilizate (investiţiile), iar pe de altă parte
autofinanţarea permite rambursarea datoriilo. Comparaţia între suma datoriilor pe termen
lung şi mediu şi cea a mărimii autofinanţării permite să se aprecieze capacitatea de
rambursare a dotoriilor.
Indicatorul care exprimă capacitatea de rambursare de către intreprindere a
datoriilor este dat de raportul între datoriile pe termen mediu şi lung şi mărimea
autofinanţării. Recurgerea la acest indicator se justifică prin faptul că autofinanţarea
măsoară capacitatea intreprinderii de a crea un surplus monetar , singura sursă de fonduri
pentru rambursarea datoriilor pe termen mediu şi lung. Dacă acest raport prezintă valori
mai mici de 2 ani rezultă că intreprinderea dispune de o ridicată capacitate de rembursare
şi este în măsură să solicite noi împrumuturi fără să se pericliteze solvabilitatea la termen.
Intreprinderile pentru care acest indicator depăşeşte 3 ani are o scăzută capacitate de
rambursare, iar recurgerea la noi datorii le agravează situaţia.
Aceste considerente arată că autofinanţarea constituie fundamentul capacităţii de
rembursare. Toată autofinanţarea fiind obţinută prin activitatea intreprinderii, ea apare ca
singura garanţie pentru autonomie şi stabilitate financiară. Există şi alte surse stabile, în
afara autofinanţării, cum ar fi creşterea de capital sau împrumuturile pe termen mediu şi
lung.
Dar insuficienţa autofinanţării face să se reducă posibilitatea de finanţare externă
fiindcă furnizorii externi de fonduri nu vor accepta să aducă resurse decât dacă suma
autinanţării este liniştitoare.
5.3. Aporturile la capitalul propriu
Creşterea de capital social prin aport în numerar şi în natură.
Aport extern la capitalul propriu corespunde, fie fondurilor aduse de proprietar
pentru constituirea intreprinderii, fie fondurilor adăugate cu ocazia creşterii capitalului.
Aceste aporturi se efectuează :
fie în natură (cedarea către intreprindere de imobile, materiele, active necorporale);
fie în bani lichizi sau numerar
În contrapartidă, aducătorii de fonduri sunt recunuscuţi ca participanţi la capitalul
intreprinderii, adică sunt proprietari a unei părţi a capitalului devenind asociaţi. Cea mai
mare parte a intreprinderilor se organizează ca societăţi de capital, adică societăţi în care
aportul de capital se face prin titluri liber negociate, care nu angajează resposabilitatea
conducătorului decât numai prescrisă.
În România, conform Legii 31/1990 republicată, s-au creat următoarele tipuri de
societăţi de capital :
societăţi anonime pe acţiuni, care se caracterizează prin faptul că responsabilitatea
acţionarilor este limitată la suma participării la capitalul social. Capitalul social este
divizat în acţiuni, care sunt liber negociate şi care se eliberează în schimbul unui aport în
numerar sau în urma incorporării unor rezerve.
societatea în comandită pe acţiuni, cuprinde două tipuri de societăţi comanditori şi
comanditaţi.
Primii răspund personal, solidar şi nemărginit cu întreaga avere prezentă şi viitoare,
pentru bunul mers al societăţii, în timp ce ceilalţi ( comanditorii) răspund numai până la
contribuţia la capitalul social.
societatea în comandită simplă, se caracterizează prin divizarea capitalului social în părţi
sociale, această sumă fiind înscrisă în balanţă pe două conturi distincte , în conformitate
cu categoriile de asociaţi: cont capital pentru partea vărsată de comanditaţi şi cont
comandită pentru capitalul adus de comanditori.
Societate în nume colectiv, se caracterizează prin divizarea capitalului în părţi sociale,
care nu sunt titluri negociabile şi nu pot fi cedate decât cu consimţământul tuturor
asociaţilor.
Fiecare asociat, indiferent de marimea părţii sociale este răspunzător solidar şi nemărginit
faţă de obligaţiile societăţii.
societatea cu răspundere limitată este o unitate de tip intermediar, între societatea în nume
colectiv şi societatea comercială pe acţiuni apropiindu-se de acestea din urmă mai ales în
ceea ce priveşte formalităţile de constituire, capitalul social este divizat în părţi sociale,
responsabilitatea asociatului merge până la mărirea aportului la capital.
Conţinutul şi caracteristicile acţiunilor
Observăm că forma cea mai răspândită, de constituire a capitalului social al
societăţilor pe acţiuni este emisiunea de acţiuni. Acţiunile prezintă multe caracteristici :
titlul de participare care conferă deţinătorului calitatea de coproprietar, dându-i dreptul de
distribuire a beneficiilor sub forma de dividende ;
titlul de coproprietar, fără valoarea garantată în sensul că în caz de lichidare, acţionarii
vor fi despăgubiţi din ceea ce rămâne după achitarea tuturor creditorilor
acţiunile nu aduc venituri certe mărimea dividendelor anuale depinzând întotdeauna de
rezultatele financiare ale societăţii comerciale şi de decizia de distribuire a dividendelor .
Din punct de vedere al valorii sceptice acţiunile pot fii:
acţiuni cu valoare nominală reprezentând suma minimă pe care trebuie s-o depună un
acţionar, capitalul social nefiind altceva decât suma valorilor nominale a acţiunilor; la
valoarea nominală se calculează şi se remunerează capitalul; valoarea nominală
reprezintă minimul cu care se poate vinde o acţiune şi totodată maximul ca care se pote
sporii capitalul;
acţiuni fără valoare nominală care nu au pe titlu nici o valoare; valoarea lor se stabileşte
cu prilejul negocierii, urmând ca întreaga sumă să se mobilizeze la capitalul social.
În legătură cu valoarea acţiunilor se mai întâlneşte şi categoria de valoare reală, aceea cu
care se vând şi se cumpără acţiunile, ea pote fi valoarea bursieră pentru societăţile cotate
la bursă şi valoare intrisecă(contabilă) pentru acţiunile necotate.
Din punct de vedere al dreptului pe care acţiunile le conferă deţinătorilor întâlnim:
cu privilegiu de vot, care este ataşat acţiunii şi nu cumpărătorului iniţial, astfel încât
acest privilegiu se transferă fiecărui deţinător succesiv, în cazul în care acţiunea circulă
prin vânzare-cumpărare; se exprimă în AGA şi CA şi presupune dreptul de control al
acţionarilor care poate merge până la preluarea conducerii societăţii comerciale.
acţiuni cu privilegiu de dividend, drept ce există pentru toate acţiunile, el decurgând din
dreptul de coproprietate; acest drept este egal pentru diferite categorii de acţiuni şi nu
devine valabil decât când hotăreşte societatea comercială să distribuie dividende.
Deci acţiunile pot fi:
fără drept specific de dividend
însoţite de drept specific de dividend (cu privilegiu de dividend)
Acţiunile cu privilegiu de dividend au certitudinea primirii dividendului în cazul în care
profitul afectat distribuirii de dividende nu ajunge pentru toate acţiunile existente.
Din masa totală a profitului acţionarii pot primii randamente diferite în funcţie de acest
privilegiu: acţiunile privilegiate primesc sigur procentajul prevăzut, în timp ce acţiunile
fără acest privilegiu pot primi mult mai mult, egal sau mai puţin în raport cu randamentul
acţiunilor privilegiate. Aceste acţiuni au ca avantaj siguranţa şi stabilirea veniturilor
anuale şi dezavantajul că nu permit creşterea randamentului peste procentajul stabilit
expres în acţiuni.
Dreptul preferenţial de subscriere
Emisiunea de noi acţiuni la un PE competitiv (situat între VN şi cursul vechi) face ca
valoarea bursieră a acţiunilor să scadă, creând aparenţa că vechii acţionari sunt în
pierdere.
În realitate, emisiunea de noi acţiuni nu provoacă nici o pierdere pentru vechii
acţionari ca urmare a reglementelor legale privind dreptul preferenţial de subscriere, pe
care-l dobândesc vechii acţionari. Ei au dreptul de a cumpăra preferenţial un număr de
acţiuni noi proporţional cu numărul de acţiuni vechi deţinute şi acestea acţionează
compensatoriu faţă de scaderea valorii bursiere a acţiunilor. Dreptul prefenţial de
subscriere =cursul vechi al acţionarilor –noua valoare bursieră căpătată după efectuarea
emisiunii.
Dn = dreptul preferenţial de subscriere;
N = numărul acţiunilor vechi;
n = numărul acţiunilor noi;
C = cursul vechi;
P = preţul de emisiune
Teoretic dreptul preferenţial de subscriere se vinde împreună cu acţiunea veche,
adică este ataşat de ea. În realitate de la începutul perioadei de subscriere sunt detaşate de
acţiunile vechi, negociindu-se pe o piaţă separată –piaţa drepturilor de subscrier.
Tehnica emiterii acţiunilor
Suplimentarea capitalului social prin emiterea de noi acţiuni şi punerea în vânzare
antrenează un aport de noi capitaluri. Acţiunile noi sunt identice cu cele vechi sub
aspectul drepturilor pe care le conferă. Vechii acţionari au dreptul preferenţial de
subscriere la dezvoltarea capitalului. Preţul de emisiune (PE) al noilor acţiuni trebuie
gândit încât să fie suficient de mare faţă de valoarea nominală (VN) pentru a deţine
fondurile suplimentare peste capitalul social. Diferenţa dintre preţul de emisie şi valoarea
nominală se concretizează în prime de emisiune. La stabilirea PE trebuie să se ţină seama
de:
fragilitatea cursului vechilor acţiuni;
n*(C-P) dn=
_____________ N+n
(N*C)+(n*P) Dn= C - ___________________
N+n
nivelul PE practicat de societăţile concurenţei
caracteristicile economico-financiare ale societăţii de referinţă.
Cu cât PE este mai mare cu atât mai mare trebuie să fie numărul acţiunilor puse în
vinzare pentru a se împlini suma totala a eminiunii. Pe de altă parte, numărul prea mare
de acţiuni emise conduce în viitor la plata unui volum mai mare de dividende, ceea ce
grevează asupra gestiunii de trezorerie. Numărul mai mic de acţiuni impune un PE mai
ridicat ceea ce pote prejudicia succesul activităţii de plasare a acţiunilor pe piaţă.
Pentru creşterea capitalului în numerar există:
creşterea VN a vechilor acţiuni
emiterea de noi acţiuni
Creşterea VN a vechilor acţiuni presupune apelul la acţionarii existenţi şi acordul lor
de a suplimenta cu fonduri capitalul social, operaţie greu de realizat.
Emiterea de noi acţiuniâ: operaţie mai uşoară. Acţiunile puse pe piaţă pot fi
cumpărate de oricine, dar vechii acţionari au dreptul preferenţial de cumpărare.
Dificultatea rezultă în stabilirea PE.
Creşterea capitalului social prin incorporarea rezervelor .
În cazul creşterilor de capital prin incorporarea rezervelor, intreprinderea
incorporează în capitalul social o fracţiune din rezervele reprezentând beneficiile
anterioare obţinute şi nedistribuite proprietarilor. Cu ocazia unei astfel de creşteri de
capital se procedează la distribuirea de acţiuni gratuite acţionarilor proporţional cu
participarea lor la capitalul intreprinderii. Creşterea de capital social prin incorporarea
rezervelor, nu aduce resurse financiare noi pentru societatea comercială, deoarece şi până
la incorporarea în capitalul social, intreprinderea dispune de sumele respective
contabilizate la rezerve.
După incorporare fiecare acţionar dispune de mai multe acţiuni, însă beneficiul se
va împărţi în funcţie de numărul de acţiuni, astfel ca volumul dividendului pe acţiune
depinde de mărimea totală a beneficiului .
Dacă beneficiul nu creşte şi menţine suma totală repartizată ca divident, dar scade
randamentul pe acţiuni. Dacă creşte suma beneficiului, sporeşte atât volumul total al
dividendelor cât şi randamentul acţiunilor. Această operaţie de creştere de capital prin
incorporarea rezervelor, contribuie la consolidarea încrederii partenerilor de contract şi a
băncilor în intreprindere. Prin creşterea capiatlului social intreprinderea îşi poate garanta
mai bine creditele primite.
Dreptul de atribuire de acţiuni.
Distribuirea gratuită de către acţionarii existenţi nu este un privilegiu deoarece ele
aparţineau de drept tot acţionarilor
Dreptul de atribuire (este egal cu diferenţa dintre valoare bursieră înainte şi după
emisiune. Emisiunea de acţiuni distribuite “gratuit” se aseamănă cu o emisiune obijnuită
de acţiuni în care preţul de emisiune este egal cu zero.
n * C Da=
___________
N+n
n= numărul activurilor noi;
N=numărul acţiunilor vechi;
C=cursul vechi;
P=preţul de emisiune;
Da = drept de atribuire.
Primind acţiuni “gratuite” acţionarii au tot mai multă încredere în viabilitatea
intreprinderii, ca atare ,ei ezită să vândă acţiunile la bursă manifestând tendinţa păstrării
capitalului.
Creşterea capitalului prin conversia datoriilor
Această modalitate de creştere a capitalului este proprie marilor societăţi
comerciale pe acţiuni, care anterior au efectuat împrumuturi obligatorii, emiţând
obligaţiuni convertibile în acţiuni si se poate realiza numai de către acele societăţi care au
cel puţin 2 ani vechime şi doua bilanţuri aprobate. Cu prilejul emisiunii se stabileşte
termenul în care se poate face conversiunea, precum şi raţia de conversie ce va fi
utilizată.
Obligaţiunile convertibile în acţiuni sunt preferabile obligaţiunilor simple, căci
permite deţinătorului, după convertire, să beneficieze de eventuala creştere economică a
societăţii comerciale. În acelaşi timp obligaţiunile convertibile sunt preferabile şi
acţiunilor, căci dacă nu sunt convertibile rămân totuşi obligaţiuni aducătoare de câştiguri
anuale sigure.
Conversia obligaţiunilor în acţiuni se realizează cu prilejul unei creşteri de capital,
când creanţierul pierde calitatea de obligator, devenind acţionar.
La fel ca incorporarea de rezerve, creşterea capitalului prin conversia datoriilor
pare să nu aibă incidenţă asupra finanţării intreprinderii , fiindcă se virează la capitalurile
proprii o sumă care figura anterior în conturile de datorii fără a se modifica mărimea
globală a resurselor. Toată operaţia are trei incidente directe sau indirecte asupra
finanţării.
În măsura în care datoriile sunt transformate în participare la capital, intreprinderea scapă
la o scadenţă viitoare şi creşte stabilitatea finanţării;
Pentru ca suma datoriilor se diminuează şi cea a capitalurilor creşte intreprinderea este
mai puţin îndatorată, conversia datoriilor, conversia datoriilor îi va permite să-şi
reconstituie capacitatea de îndatorare (deci va putea să solicite noi imprumuturi ) şi
implicit capacitatea de finanţare.
Dacă scadenţa datoriilor care fac obiectul conversiei este apropiată , operaţia efectuată
micşorează presiunea exercitată asupra trezoreriei intreprinderii şi se reduce astfel nevoile
immediate de finanţare. Faţă de cele menţăionate se concluzionează că dintre toate
formele de creştere a capitalului numai cele care se fac prin aporturi în numerar şi în
natură apar în mod direct ca operaţii de finanţare. Creşterile de capital realizate prin
incorporarea rezervelor sau conversia datoriilor sunt avantajoase prin restructurarea
resurselor deja obţinute şi nu afectează direct mărimea lor totală.Toate aceste operaţiuni
exercită o influenţă indirectă asupra condiţiilor de finanţare a intreprinderii.
5.4. Recurgerea la îndatorare (împrumuturi)
Finanţările pe termen lung, prin îndatorare sunt în toate cazurile, finanţări externe.
Ele pot fii realizate sub forma directă, prin care intreprinderile care au nevoie de
finanţare se împrumută direct de pe piaţa financiară direct de la deţinătorii de capital, cât
şi în mod indirect, când între cei ce necesită finanţare şi cei care deţin lichidităţile apar
intermediarii financiari sub forma băncilor şi altor instituţii financiare nebancare.
O clasificare a diferitelor forme de îndatorare s-ar prezenta astfel:
Forme de îndatorare:
împrumut prin apel direct – împrumut obligatar
împrumuturi prin intermediari financiari
pe termen lung şi mediu
credite pe termen lung şi mediu
leasing
pe termen scurt
credite de mobilizare
credite de trezorerie
Managementul fluxurilor de numerar
Noţiunea de flux şi interpretările sale
Noţiunea de flux este importantă pentru construirea tabloului de finanţare sau a
tabloului utilizări-resurse, document ce permite analiza echilibrului financiar în termeni
de flux.
Pentru a efectua o analiză în termenii analizei dinamice se impune clasificarea
diferitelor tipuri de fluxuri la nivelul întreprinderii şi evidenţierea legăturilor existente
între ele.
Fluxurile pot fi clasificate după operaţiile pe care le declanşează şi după ciclurile
de activitate pe care le susţin, astfel:
fluxuri legate de activitatea de exploatare
fluxuri legate de activităţile financiare
fluxuri legate de activitatea de investiţii
fluxuri legate de activitatea extraordinară
Folosind un alt criteriu pentru clasificarea fluxurilor şi anume cel al incidenţei contabile,
se pun în evidenţă următoarele:
variaţia elementelor de activ şi pasiv
variaţia situaţiei nete
variaţia rezultatului perioadei
circulaţia efectivă a activelor monetare
Tabloul de finanţare nevoi-resurse
Tabloul de finanţare explică modul de formare a fondului de rulment net global şi modul
de utilizare a acestuia, până la determinarea unei trezorerii nete ca rezultat al bilanţului de
la sfârşitul exerciţiului contabil. În principal, tabloul de finanţare se stabileşte pe baza a
două bilanţuri succesive şi a contului de profit şi pierdere aferent exerciţiului analizat.
Tabloul de finanţare permite descrierea relaţiei de egalitate între fluxurile de utilizări şi
fluxurile de resurse pe o perioadă trecută.
Pentru a construi un tablou de finanţare se aplică următorul principiu al reconstituirii
resurselor şi utilizărilor, astfel:
resursele corespund creşterii posturilor de pasiv sau diminuării posturilor de activ
utilizările corespund creşterii posturilor de activ sau diminuării posturilor de pasiv
Acest principiu poate fi schiţat astfel:
UTILIZARI RESURSE
Activ
Pasiv
Pasiv
Activ
Aplicând acest principiu asupra datelor din bilanţurile unei perioade analizate se ajunge la
construcţia bilanţului diferenţial, unde sunt puse în evidenţă variaţia elementelor de activ
şi de pasiv.
Următorul pas este identificarea elemntelor de activ şi pasiv ce corespund utilizărilor şi
resurselor după criteriul duratei sau maturităţii acestora..
Clasificarea utilizărilor şi resurselor după durată este permisă prin distincţia între
mişcările din partea de „sus” şi mişcările din partea de „jos” a bilanţului, între resursele
respectiv utilizările, pe termen mediu şi lung, şi cele pe termen scurt.
Tabloul de finanţare cuprinde două părţi.
Prima parte a tabloului de finanţare analizează modul de realizare, în dinamică, a
echilibrului structural între elementele stabile ale bilanţului funcţional, adică variaţia
fondului de rulment net global. În această parte a tabloului se evidenţiază politica de
investiţii şi de finanţare promovată de întreprindere în decursul perioadei analizate.
Partea a doua a tabloului de finanţare, analizează modul cum s-a utilizat fondul de
rulment net global (pentru acoperirea nevoii de fond de rulment) în asigurarea
echilibrului funcţional între elementele ciclice ale bilanţului (utilizări şi resurse ciclice) şi
al echilibrului monetar dintre încasări şi plăţi.
Resursele permanente sunt:
CAF
Creşterea de capital (numerar sau natură)
Contractare de noi datorii financiare
Subvenţii alocate
Utilizările permanente corespund:
investirilor în imobilizări (necorporale, corporale, financiare)
vărsărilor de dividende
rambursări de datorii financiare
scăderea capitalurilor
Resurse ciclice sunt:
reduceri de stocuri şi creanţe
creşterea datoriilor de exploatare
Utilizările ciclice
creşterea stocurilor şi creanţelor
reducerea datoriilor de exploatare
Schematic, tabloul de finanţare se prezintă astfel:
UTILIZARI (AP) RESURSE (PA)
Dividende plătite din exerciţiul precedent
Achiziţionarea elemntelor de activ
Reducerea capitalurilor proprii
Rambursarea datoriilor financiare
CAF
Cesiunea sau reducerea elemntelor de activ
Creşterea capitalurilor proprii
Creşterea datoriilor financiare
I. VARIAŢIA FONDULUI DE RULMENT NET GLOBAL (FRNG)
Creşterea stocurilor şi creanţelor de
exploatare
Creşterea altor debitori
Reducerea datoriilor de exploatare
Reducerea datoriilor către alţi creditori
Reduceri de stocuri şi creanţe de exploatare
Reducerea altor debitori
Creşterea datoriilor de exploatare
Creşterea datoriilor în afara exploatării
II. VARIAŢIA NEVOII DE FOND DE RULMENT (NFR)
III VARIAŢIA TREZORERIEI NETE (FRNG-NFR)
4.2. Tabloul fluxurilor de trezorerie
Tabloul fluxurilor de trezorerie este situaţia ce permite urmărirea şi interpretarea evoluţiei
poziţiei financiare a întreprinderilor. El este singura situaţie financiară ce permite să se
prezinte provenienţa resurselor (elementelor de trezorerie) întreprinderii şi utilizarea lor.
Acest document nu poate fi întocmit de utilizatorul extern numai cu ajutorul bilanţului şi
contului de profit şi pierdere, deoarece o comparaţie între mărimile ce figurează în două
bilanţuri succesive arată variaţiile nete, dar nu şi cele brute.
Arhitectura tabloului fluxurilor de trezorerie a fost influenţată, în mod implicit, de
cercetarea generată o dată cu proliferarea pieţelor financiare şi mai ales de:
modelul de luare a deciziei de către investitor;
modelul de evaluare a întreprinderii, adoptat în teoria financiară;
ipoteza de eficienţă a pieţelor de capitaluri.
Cercetările şi practica bursieră au dovedit că interesul investitorului se regăseşte, mai
degrabă, în fluxurile monetare, decât în beneficiile contabile sau indicatorii derivaţi.
Tabloul fluxurilor de trezorerie permite să se stabilească un raport între informaţiile
contabile şi procesul de luare a deciziilor de către investitor, unul dintre obiectivele
acestui model fiind de a ajuta investitorul în aprecierea capacităţii întreprinderii de a plăti
dividende.
Fiind utile investitorilor, informaţiile furnizate de tablou contribuie la asigurarea
eficienţei pieţelor financiare. Pe o piaţă eficientă, preţul unui activ financiar este
rezultatul unei estimări corecte a valorii actualizate a fluxurilor viitoare de venituri
generate de deţinerea acestuia.
Tabloul fluxurilor de trezorerie este prezentat în standardele internaţionale de
contabilitate în norma internaţională IAS 7 „Situaţiile fluxurilor de numerar”.
Informaţiile referitoare la fluxurile de numerar aferente unei activităţi sunt utile deoarece
constituie pentru utilizatorii situaţiilor financiare ale entităţii o bază de evaluare a
capacităţii acesteia de a genera numerar şi echivalente de numerar, precum şi a utilităţii
acestor fluxuri. Utilizatorii doresc să cunoască amănunte despre capacitatea unităţii de a
genera fluxuri de numerar, despre durata acestor fluxuri şi, de asemenea, despre
modalitatea în care le utilizează societatea, pentru a putea astfel lua decizii economice
privind entitatea in cauză. Situatia fluxurilor de numerar îi ajută, de asemenea, pe
utilizatori la efectuarea unor comparaţii între societăţi diferite deoarece aceasta elimină
efectele utilizării de tratamente contabile diferite pentru aceleaşi tranzactii sau
evenimente.
Obiectivul normei IAS 7 este de a impune furnizarea de informaţii cu privire la istoricul
mişcărilor de numerar şi de echivalent de numerar ale unei întreprinderi, prin intermediul
situaţiei fluxurilor de numerar, clasificândfluxurile de numerar din timpul perioadei în
fluxuri din activităţi de exploatare, investiţie şi finanţare.
Conform normei IAS 7, expresia fluxuri de trezorerie desemnează ansamblul intrărilor şi
ieşirilor de lichidităţi sau de echivalente de lichidităţi. Lichidităţile se referă la fondurile
disponibile şi la depozitele la vedere. Echivalentele de lichidităţi sunt plasamente pe
termen scurt, foarte lichide, convertibile cu uşurinţă într-o mărime determinată de
lichidităţi şi a căror valoare nu riscă să se schimbe în mod semnificativ.
Situaţia fluxurilor de numerar este parte componentă a situaţiilor financiare şi trebuie
întocmită în fiecare perioadă pentru care sunt prezentate situaţiile financiare.
Înainte de aderarea la standardele internaţionale de contabilitate, în contabilitatea
românească se utiliza tabloul de finanţare, modelul francez. Principala critică adusă
tabloului de utilizări şi resurse este dată de disimularea fluxurilor monetare. El nu permite
relevarea influenţei fenomenelor de stocaj şi a decalajelor temporare care pot exista între
contabilitatea unui flux financiar şi a consecinţei sale monetare, după caz, încasare sau
plată, asupra disponibilităţilor. Altfel spus, cele două influenţe împiedică indicatorul
“excedent brut din exploatare” să capete o expresie riguroasă de disponibilităţi. În mod
corespunzător, capacitatea de autofinanţare este numai un surplus monetar potenţial.
Un pas înainte pe linia creşterii gradului de relevanţă a informaţiilor generate de
contabilitatea de angajamente este calculul şi utilizarea indicatorului excedent de
trezorerie din exploatare (ETE), plecând de la excedentul brut din exploatare (EBE):
ETE
=
EBE
- Producţia stocată (stoc final – stoc iniţial)
+ Variaţia stocurilor din aprovizionări (stoc iniţial – stoc final)
- Variaţia creanţelor – clienţi (solduri finale – solduri iniţiale)
+ Variaţia datoriilor faţă de furnizori (solduri finale – solduri iniţiale)
Cum variaţia stocurilor, a creanţelor – clienţi şi a datoriilor faţă de furnizori, ca sumă
algebrică, generează indicatorul variaţia necesarului în fond de rulment, relaţia anterioară
devine:
ETE = EBE – Variaţia necesarului în fond de rulment
Acest lucru permite să se evidenţieze anumite dezechilibre financiare.
Dar calculul şi utilizarea ETE în analizele financiare erau insuficiente pentru asigurarea
unor abordări mai relevante aşa cum sunt cele bazate pe analiza solvabilităţii şi a riscului
de faliment.
Era nevoie de un alt instrument care să depăşească modelul tradiţional al tabloului de
utilizări şi resurse, ca situaţiile de trecere de la bilanţul de deschidere la bilanţul de
închidere. Aşa cum contul de profit şi pierdere explică formarea rezultatului, era util să se
conceapă o situaţie care să explice variaţia de trezorerie.
Într-o astfel de situaţie, trezoreria devine informaţie – cheie, deoarece, prin ea,
întreprinderea îşi finanţează activitatea şi îşi asigură perenitatea. Prin ea, se determină
indicatorii necesari gestiunii şi analizei financiare, atât pe termen scurt, pentru măsurarea
solvabilităţii, cât şi pe termen lung, măsurarea nevoii de finanţare.
Printr-o astfel de informaţie, se asigură obiectivitate în analiză, deoarece, spre deosebire
de fondul de rulment, necesarul în fond de rulment şi capacitatea de autofinanţare,
trezoreria nu este un concept dominat de incidenţa convenţiilor şi politicilor contabile.
Se poate afirma ce menirea de bază a tabloului fluxurilor de trezorerie este să furnizeze
informaţii relevante privind încasările şi plăţile unei întreprinderi, în cursul unui
exerciţiu, pentru a ajuta utilizatorii de situaţii financiare, în special investitorii, în
evaluarea solvabilităţii acesteia.
În cadrul tabloului, operaţiile de numerar sunt grupate pe trei activităţi: exploatare,
investiţie şi finanţare. Pentru fiecare, funcţie pornind de la analiza comparativă încasări şi
plăţi, se determină fluxurile de numerar ce intră sau ies, şi echivalentele de numerar.
Analiza structurii de detaliu vizează modelul tabloului relevat de norma IAS 7. Alegerea
acesteia se datorează rolului pe care normele internaţionale îl joacă asupra normalizării
marii majorităţi a ţărilor, inclusiv ţara noastră.
Fluxurile de trezorerie ale activităţii de exploatare
Activităţile de exploatare sunt principalele activităţi generatoare de vanituri şi orice alte
activităţi cu excepţia celor definite ca fiind activităţi de investiţii sau de finanţare.
Mărimea mişcărilor de trezorerie legate de exploatare este un indicator cheie al măsurii în
care întreprinderea a degajat, prin exploatarea sa, suficiente fluxuri de trezorerie, pentru a
rambursa împrumuturile sale, a menţine capacitatea sa de exploatare, a vărsa dividende şi
a realiza noi investiţii, fără să recurgă la alte surse externe de finanţare. De asemenea,
utilizate cu alte informaţii, informaţiile privind diferitele categorii de fluxuri istorice de
trezorerie legate de exploatare pot să fie utile pentru previziunea fluxurilor viitoare de
trezorerie aferente exploatării.
Fluxurile de trezorerie ale activităţilor de exploatare sunt, în mod esenţial, consecinţa
principalelor activităţi generatoarede venituri ale întreprinderii. Ca urmare, ele sunt, în
general, rezultatul operaţiilor şi evenimentelor care concură la formarea rezultatului net.
Constituie fluxuri de trezorerie ale exploatării, cu predilecţie, următoarele elemente:
încasările care decurg din vânzarea de bunuri şi de servicii;
încasările care provin din redevenţe, onorarii, comisioane şi alte venituri;
plăţile privind furnizorii şi salariaţii;
plăţile de impozite, excepţând cazurile când ele vizează activităţile de investiţii sau de
finanţare.
O întreprindere poate să deţină titluri în scopuri comerciale, caz în care acestea sunt
asemănătoare stocurilor achiziţionate pentru a fi revândute. Ca atare, fluxurile de
trezorerie, care provin din achiziţionarea şi cesiunea de titluri deţinute în scopuri
comerciale, sunt incluse în categoria activităţilor de exploatare. În mod asemănător,
avansurile de casă şi împrumuturile acordabile de instituţiile financiare sunt clasificate, în
general, în categoria activităţilor de exploatare, ştiut fiind că ele se referă la principala
activitate generatoare de venituri a acestui tip de unităţi.
Unele operaţii, precum cesiunea unei imobilizări de tipul instalaţiilor de producţie, pot să
genereze un plus sau un minus de valoare, care afectează rezultatul net. Fluxurile de
trezorerie legate de astfel de operaţii nu aparţin, totuşi, exploatării, deoarece astfel de
operaţii intră sub incidenţa activităţilor de investiţii.
O întreprindere trebuie să prezinte fluxurile de trezorerie aferente activităţii de exploatare
făcând apel:
- fie la metoda directă, conform căreia infornaţiile se referă la încasări şi plăţi (intrări şi
ieşiri de fonduri) brute;
- fie la metoda indirectă, conform căreia rezultatul net este corectat, pentru a ţine cont:
de influenţa operaţiilor care nu au un caracter monetar;
de orice report sau regularizare a încasărilor sau plăţilor trecute sau viitoare, presupuse de
exploatare;
de elementele de venituri sau de cheltuieli asociate fluxurilor de trezorerie care vizează
investiţiile sau finanţarea.
IAS 7 recomandă întreprinderilor utilizarea metodei directe, pentru că această metodă
permite obţinerea de informaţii care se dovedesc a fi utile pentru estimarea fluxurilor
viitoare de trezorerie, fapt ce nu este posibil prin aplicarea metodei indirecte.
Metoda directă presupune operarea directă presupune operarea directă în fluxuri
monetare, pe care le grupează în diferite categorii de încasări şi de plăţi.
Norma internaţională nu face referire la categoriile ce trebuie constituite. Pe baza
exemplelor sale, se poate ajunge, totuşi, la următoarea prezentare tip:
Fluxurile de trezorerie relative la activităţile de exploatare prin metoda directă:
± Fluxul net de trezorerie relativ la activităţile de exploatare
=
Încasări generate de relaţiile cu clienţii
- Plăţi în favoarea furnizorilor şi personalului
- Dobânzi şi dividende plătite
- Plăţi privind impozitele asupra beneficiilor
- Alte plăţi generate de exploatare
± Elementele extraordinare
Notă: Dobânzile şi dividendele plătite ar putea fi incluse, de asemenea, în categoria
fluzurilor de finanţare, iar plăţile privind impozitele asupra beneficiilor ar putea fi
împărţite între activităţile de exploatare, cele de investiţii şi cele de finanţare.
Conform metodei directe, informaţiile privind principalele categorii de intrări şi ieşiri de
fonduri brute pot să fie obţinute:
fie pe baza înregistrărilor contabile ale întreprinderii;
fie prin ajustarea vânzărilor, costului vânzărilor (sau dobânzilor şi veniturilor asimilate şi
dobânzilor debitoare şi cheltuielilor asimilate, pentru o instituţie financiară) şi celelalte
elemente ale contului de profit şi pierdere în funcţie de:
variaţiile intervenite în cursul exerciţiului, în cadrul stocurilor, creanţelor şi datoriilor de
exploatare;
celelalte elemente fără incidenţă monetară;
celelalte elemente pentru care incidenţele monetare constau în fluxurile de investiţii sau
de finanţare.
În privinţa metodei indirecte, prezentarea tip a normei internaţionale vizează următoarele
categorii:
Fluxurile de trezorerie relative la activitatea de exploatare prin metoda indirectă
± Rezultatul net înaintea impozitării şi elementelor extraordinare
Eliminarea veniturilor şi cheltuielilor fără incidenţă asupra trezoreriei:
+ Cheltuieli cu amortizările şi provizioanele
- Venituri din amortizări şi provizioane
Eliminarea veniturilor şi cheltuielilor nelegate de exploatare:
± Rezultatul cesiunii imobilizărilor şi plasamentelor
+ Cheltuieli privind dobânzile
- Venituri din plasamente
=
± Rezultatul din exploatare înaintea variaţiei necesarului în fond de rulment
± Variaţia stocurilor
± Variaţia conturilor clienţi şi a altor creanţe de exploatare
± Variaţia conturilor furnizori şi a altor datorii din exploatare
- Dobânzi şi dividende plătite
- Plăţi privind impozitele asupra baneficiilor
± Elementele extraordinare
=
± Fluxul net de trezorerie relativ la activităţile de exploatare
Notă: Dobânzile şi dividendele plătite ar putea fi incluse, de asemenea, în categoria
fluzurilor de finanţare, iar plăţile privind impozitele asupra beneficiilor ar putea fi
împărţite între activităţile de exploatare, cele de investiţii şi cele de finanţare.
Conform metodei indirecte fluxul net de trezorerie care provinne din activităţile de
exploatare se determină prin ajustarea rezultatului net, ţinând cont de incidenţa:
variaţiilor intervenite în cursul exerciţiului, în cadrul stocurilor, creanţelor şi detoriilor
din exploatare;
altor elemente care nu comportă nici încasări, nici plăţi, precum amortizările,
provizioanele, impozitele amânate, câştigurile sau pierderile din schimb nerealizate,
beneficiile nedistribuite alr societăţiilor asociate şi interesele minoritare (în contextul
conturilor consolidate);
altor elemente pentru care incidenţa asupra trezoreriei se realizează prin fluxurile de
investiţii şi cele de finanţare.
O altă soluţie de prezentare a a fluxului net de trezorerie, care provin din activităţile de
exploatare, pe baza metodei indirecte constă în reliefarea veniturilor şi cheltuielilor
aferente contului de profit şi pierdere şi a variaţiilor intervenite în cursul exerciţiului în
cadrul stocurilor, creanţelor şi datoriilor din exploatare.
Fluxurile de trezorerie ale activităţii de investiţii
IASC reaminteşte că fluxurile care rezultă din activităţi de investiţii indică în ce măsură
plăţile au fost efectuate petnru achiziţionarea de active destinate să genereze venituri şi
fluxuri de trezorerie viitoare.
Fluxurile de trezorerie ale activităţilor de investiţii oferă informaţii privind maniera în
care întreprinderea îşi asigură perenitatea şi creşterea. Ele se referă la:
plăţi efectuate pentru achiziţionarea de imobilizări corporale şi necorporale, precum şi a
altor active pe termen lung, inclusiv cheltuielile de dezvoltare capitalizate şi plăţile
implicate de imobilizările produse de întreprindere pentru sine;
încasări care decurg din vânzarea de imobilizări corporale şi necorporale, precum şi a
altor active pe termen lung;
plăţi efectuate pentru achiziţionarea de titluri de participare şi de titluri de creanţă ale
altor întreprinderi, precum şi plăţi efectuate pentru achiziţionarea de participaţii în
întreprinderi de tip joint-venture (altele decât plăţile efectuate pentru instrumente
considerate ca fiind echivalente de lichidităţi sau deţinute în scopuri comerciale);
încasări relative la vânzarea de titluri de participare şi de titluri de creanţă ale altor
întreprinderi, precum şi încasări relative la vânzarea de participaţii în întreprinderi de tip
joint-venture (altele decât încasările generate de instrumente considerate ca fiind
echivalente de lichidităţi sau cele deţinute în scopuri comerciale);
avansurile de trezorerie şi împrumuturile acordate (altele decât avansurile şi
împrumuturile acordate de o instituţie financiară);
încasări care decurg din rambursarea avansurilor şi împrumuturilor acordate altor părţi
(altele decât avansurile ţi împrumuturile acordate de o instituţie financiară);
IAS 7 nu precizează care sunt rubricile de constituit corespunzătoare acestor fluxuri.
Totuşi, exemplele furnizate în anexa normei conduc la următoarea prezentare – tip:
Fluxurile de trezorerie relative la activităţile de investiţii
± Fluxul net de trezorerie relativ la activităţile de investiţii
=
Cesiunea filialei X
- Achiziţionarea filialei Y (-) trezoreria achiziţionată
- Achiziţionarea de imobilizări
- Achiziţionarea de plasamente
+ Încasări ce rezultă din cesiunea de imobilizări
+ Încasări ce rezultă din cesiunea de plasamente
+ Dobânzi încasate
+ Dividende primite (încasate)
Prezentarea separată a fluxurilor de numerar provenite din activităţi de investiţie este
importantă deoarece fluxurile de numerar reprezintă măsura în care cheltuielile au servit
obţinerii de resurse menite să genereze venituri şi fluxuri de numerar viitoare. Fluxurile
de numerar globale provenite din achiziţiile şi din cedările de filiale şi alte unităţi de
afaceri trebuie prezentate separat şi clasificate drept activităţi de investiţie.
Fluxurile de trezorerie ale activităţii de finanţare
Activităţile de finanţare sunt acele activităţi care antrenează schimbări în mărimea şi
structura capitalurilor proprii şi capitalurilor împrunutate ale întreprinderii.
Prezentarea separată a acestor fluxuri în tabloul de trezorerie este dată de posibilitatea
utilizării lor în previziunea sumelor pe care aportorii de capitaluri le vor retrage din
fondurile (capitalurile) viitoare.
Mişcările de trezorerie generate de activităţile de finanţare se referă la:
încasările din emisiunea de acţiuni şi de alte instrumente ale capitalurilor proprii;
vărsăminte efectuate acţionarilor pentru achiziţionarea sau răscumpărarea acţiunilor
întreprinderii;
încasări din emisiunea de împrumuturi obligatare, de împrumuturi statutare, de bilete de
trezorerie, de titluri de împrumut ipotecar sau a altor titluri de împrumut pe termen scurt
sau lung;
rambursarea sub formă de lichidităţi a sumelor împrumutate;
vărsăminte efectuate de un locatar pentru reducerea soldului datoriei referitoare la un
contract de locaţie – finanţare.
IAS 7 nu precizează care sunt rubricile de constituit corespunzătoare. Totuşi, exemplele
furnizate în anexa normei conduc la următoarea prezentare tip:
Fluxurile de trezorerie relative la activităţile de finanţare:
± Fluxul net de trezorerie relativ la activităţile de finanţare
=
Creşterea de capital, în numerar
- Rambursarea de capital, în numerar
+ Emisiunea (contractarea) de împrumuturi (altele decât cele de trezorerie)
- Rambursarea de împrumuturi (altele decât cele de trezorerie)
- Rambursarea de datorii ce rezultă din contractele de locaţie - finanţare
- Dobânzi şi dividende plătite
Asigurarea echilibrului financiar
2.1. BILANŢUL CONTABIL ŞI CONCEPTUL JURIDIC AL PATRIMONIULUI
În cadrul general de întocmire şi prezentare a situaţiilor financiare, elaborat de
Comitetul pentru Standarde Internaţionale de Contabilitate, se prevede că: „Situaţiile
financiare descriu rezultatele financiare ale tranzacţiilor şi ale altor evenimente,
grupându-se în clase cuprinzătoare conform caracteristicilor economice. Aceste clase sunt
numite structurile situaţiilor financiare.
Structurile bilanţului legate în mod direct de evaluarea poziţiei financiare sunt:
activele, datoriile şi capitalul propriu. Structurile contului de profit şi pierdere, legate în
mod direct de evaluarea performanţei sunt veniturile şi cheltuielile”.
În linii mari analiza financiară are la bază informaţiile extrase din bilanţul
contabil, cu anexele aferente. Totuşi, în funcţie de necesităţile analizei, se pot avea în
vedere şi alte documente financiar – contabile obţinute de la diferite persoane angrenate
în activitatea societăţii comerciale respective.
Formal, conform reglementărilor legale, situaţiile anuale ale firmei trebuie să
cuprindă:
bilanţul
contul de profit şi pierdere
situaţia modificărilor capitalului propriu
situaţia fluxurilor de trezorerie
politici contabile şi note explicative.
Formatul bilanţului prescurtat potrivit OMF nr. 1752/2005 este următorul:
Active imobilizate
Imobilizări necorporale
Imobilizări corporale
Imobilizări financiare
Active circulante
Stocuri
Creanţe
( Sumele care urmează să fie încasate după o perioadă mai mare de un an trebuie
prezentate separat pentru fiecare element )
Investiţii pe termen scurt
Casa şi conturi la bănci
Cheltuieli în avans
Datorii: sumele care trebuie plătite într-o perioadă mai mare de un an
Active circulante nete/datori curente nete
Total active minus datorii curente
Datorii: sumele care trebuie plătite intr-o perioadă mai mare de un an
Provizioane
Venituri în avans
Capital şi rezerve
Capital subscris ( prezentând-se separat capitalul vărsat şi capitalul nevărsat )
Prime de capital
Rezerve din reevaluare
Rezerve
Profitul sau pierderea raportat(ă)
Profitul sau pierderea exerciţiului financiar
Bilanţul contabil reflectă situaţia patrimoniului la un moment dat, ceea ce creează o
anumită imagine statică asupra realităţii la nivelul firmei.
Bilanţul contabil apare ca o necesitate de analiză şi măsurare periodică a patrimoniului,
abia în secolul al XIX-lea când marile întreprinderi industriale şi comerciale au simţit
nevoia să facă distincţia între capitaluri şi venituri. Tot atunci, şi din aceleaşi motive a
apărut şi contul de rezultate.
Această practică îşi găseşte explicaţia în câteva fenomene, şi anume: numarul societăţilor
pe acţiuni se multiplică, se separă conducerea întreprinderilor de proprietari, conducătorii
find obligaţi să informeze periodic asupra modului în care au gestionat patrimoniul şi
activitatea; contabilul apare ca mediator între proprietari şi conducători, rămânând, totuşi,
subordonatul acestora din urmă.
În formulă generală bilanţul a fost şi este considerat ca un document care permite să se
cunoască, la un moment dat, patrimoniul unui comerciant, persoană fizică sau juridică,
patrimoniu definit ca ansamblul drepturilor şi obligaţiilor acestui comerciant. De
asemenea, bilanţul a fost, şi mai este încă, recunoscut ca un instrument static.
Conform unei prime grupe de abordări, patrimoniul este format din ansamblul bunurilor
(corporale şi necorporale), al drepturilor şi obligaţiilor ce caracterizează situaţia unei
entităţi patrimoniale la un moment dat, exprimate în etalon monetar. Determinarea,
structurarea şi cunoaşterea patrimoniului se realizează cu ajutorul bilanţului.
Plecând de la conceptul de patrimoniu, bilanţul poate fi interpretat în mai multe moduri.
Din punct de vedere economic, bilanţul reprezintă capitalurile titularului de patrimoniu,
acestea fiind reprezentate atât sub aspectul originii lor, respectiv resursele, cât şi al
modului de utilizare. Acest mod de interpretare generează ecuaţia economică a bilanţului:
UTILIZĂRI = RESURSE
Care este echivalentă cu ecuaţia:
ACTIV = PASIV
Un bilanţ, din punct de vedere economic, ne dezvăluie, la sfârşitul exerciţiului financiar,
mai multe aspecte: de unde provin fondurile necesare finanţării activelor întreprinderii,
care sunt necesităţile de finanţare sau care a fost utilizarea dată resurselor de care a dispus
întreprinderea. Din punct de vedere juridic bilanţul reflectă drepturile de proprietate şi de
creanţă, în activul bilanţului, şi datoriile întreprinderii faţă de treţi şi asociaţi, în pasivul
bilanţului, clasificate într-o ordine raţională.
În conformitate cu o a doua grupă de abordări, bilanţul trebuie să răspundă la nevoile de
analiză economico-financiare ale întreprinderii, deci sunt orientate pe finalitatea
bilanţului.
Modelul de bilanţ adoptat în tara noastră prevede o structurare a activelor după destinaţia
lor, iar a pasivelor dupa provenienţa lor. Plecând de la bilanţul întocmit şi prezentat de
întreprinderi, printr-o regrupare după funcţiile acesteia se poate ajunge la o abordare a
bilanţului de tip funcţional, unul din modele fiind prezentat în tabelul 3.1.1.
Funcţia de
investiţii Activ imobilizat
Capitaluri proprii
Funcţia de
finanţare
Funcţia de
exploatare
Stocuri (+)
Creanţe clienţi (-)
Datorii faţă de furnizori
Datorii Financiare Funcţia de
trezorerie
Titluri de plasament (+)
Disponibilităţi
Tabel 3.0.1. Prezentarea funcţională a bilanţului1)
Prin datele pe care le conţine, bilanţul îndeplineşte două funcţii principale:
Funcţia de generalizare a informaţiilor contabile este determinată de modul în care
bilanţul sistematizează şi grupează informaţiile contabile. Deşi dispersate în mai multe
conturi, aceste informaţii au capacitatea ca reflectate prin bilanţ să caracterizeze
activitatea economică.
1)
Niculae Feleagă, Ion Ionaşcu – Tratat de contabilitate financiară, vol. I, Editura
Economică, Bucureşti 1998, pagina 77
Funcţia de informare rezultă din analiza datelor prezentate ăn bilanţ care astfel este
transformat într-un instrument de gestionare eficient şi de conducere a unităţii
patrimoniale.
Conform unei a treia grupe de abordări, de sorginte anglo-saxonă, bilanţul este
documentul de sinteză care prezintă situaţia financiară a întreprinderii în cadrul căruia pot
fi definite trei mase valorice:
Activele sau bunurile (Assets);
Datoriile (Liabilities);
Capitalurile proprii (Shareholders equity).
Spre deosebire de majoritatea ţărilor europene, în care activul bilanţier este prezentat în
ordinea crescătoare a lichidităţii lor, iar pasivele în ordinea crescătoare a exigibilităţii lor,
în Statele Unite, firmele îşi prezintă activele şi pasivele în ordinea descrescătoare a
lichidităţii, respectiv a exigibilităţii lor.
Bilanţul permite formularea de judecăţi de valoare privind riscul pe care şi-l asumă o
întreprindere şi evaluarea mişcărilor viitoare de trezorerie. Pentru aceasta se poate
proceda la o analiză a bilanţului prin prisma lichidităţii/exigibilităţii şi flexibilităţii
financiare cu care se confruntă întreprinderea.
Lichiditatea se referă la intervalul de timp necesar pentru ca un element de activ să fie
realizat sau convertit în disponibilităţi, iar exigibilitatea, la nivelul de timp necesar penru
ca o datorie să fie achitată.
Flexibilitatea financiară reprezintă capacitatea unei întreprinderi de a lua măsurile
necesare, în vederea modificării valorilor şi calendarului mişcărilor de trezorerie, astfel
încât să se poată face faţă nevoilor şi situaţiilor neprevăzute. Cu cât flexibilitatea
financiară a unei întreprinderi este mai mare, cu atât riscul acesteia de a intra în faliment
este mai mic.
În concluzie, prin bilanţ se prezintă situaţia elementelor patrimoniale în etalon valoric. Se
cunosc astfel, starea bunurilor economice la un moment dat, lichiditatea, creanţele şi
datoriile societăţii. Pe baza acestuia putându-se analiza performanţa economico-
financiară a întreprinderii şi se pot trage anumite concluzii privind starea şi poziţia
acesteia pe piaţă.
Analiza echilibrului financiar pe baza bilanţului patrimonial
Analiza pe baza bilanţului patrimonial face parte din ananiza echilibrului financiar. Prin
echilibru financiar al întreprinderii se poate înţelege o corespondenţă între nevoile de
capitaluri, pe de o parte şi posibilitatea obţinerii lor pe de altă parte.
Studiul financiar al bilanţului evidenţiază modalităţile de realizare a echilibrului financiar
sau patrimonial al întreprinderii la un moment dat permiţând o analiză financiară statică.
Obiectivele analizei pe baza bilanţului patrimonial sunt următoarele:
pune în evidenţă riscul de insolvabilitate al întreprinderii şi anume apreciază dacă
întreprinderea îşi poate onora angajamentele asumate faţă de terţi;
studiază posibilitatea elementelor de pasiv de a deveni scadente la un anumit termen şi a
elementelor de activ de a fi transformate în lichidităţi;
pune la dispoziţia proprietarilor şi acţionarilor informaţii cu privire la valoarea activului
realizabil (a valorii care o posedă), informaţii necesare şi creditorilor pentru care valoarea
activului reprezintă garanţia creanţelor lor.
Această analiză pune în evidenţă mai multe aspecte, şi anume existenţa sau inexistenţa
unui echilibru financiar pe termen lung care să contribuie şi la menţinerea echilibrului
financiar pe termen scurt, la reducerea gradului de îndatorare şi la sporirea siguranţei unei
întreprinderi, plasarea eficientă sau ineficientă a trezoreriei astfel încât să se afle din timp
dacă disponibilităţile sunt leneşe ducând astfel la o scădere a rentabilităţii întreprinderii.
De asemenea, răspunde la întrebarea: dispune întreprinderea de o capacitate evidenţiată
prin aspecte calitative ale ciclului de exploatare, de a-şi echilibra nevoile ciclice din
resurse ciclice?
Principiul de bază al analizei pe baza bilanţului patrimonial este următorul: activele pe
care şi le procură întreprinderea să fie acoperite cu capitaluri care rămân la dispoziţia
ei pe un interval de timp cel puţin egal cu durata de viaţă a respectivelor active. Aceasta
este o condiţie elementară, esenţiala, dar nu şi suficientă pentru asigurarea echilibrului
financiar al întreprinderii.
Conform acestui principiu, pe seama capitalurilor permanente se constituie mai întâi
activele imobilizate, iar dacă aceste capitaluri sunt mai mari decât activele imobilizate,
atunci întreprinderea dispune de un fond de rulment. Pentru a permite formarea şi
calcularea fondului de rulment net, bilanţul trebuie organizat în aşa fel încât elementele
de activ şi de pasiv să fie regrupate pe baza criteriilor de lichiditate/exigibilitate. Astfel se
ajunge la construcţia unui bilanţ financiar care se prezintă astfel:
(AI)
ACTIVE IMOBILIZATE
(CPM)
CAPITALURI PERMANENTE din care:
capitaluri proprii (CP)
datorii financiare pe termen lung (DF)
(ACR)
ACTIVE CIRCULANTE, din care:
stocuri (ST)
creanţe (CR)
(DEX)
DATORII DE EXPLOATARE
(DPB)
DISPONIBILITĂŢI BĂNEŞTI
(CRT)
CREDITE DE TREZORERIE
Tabelul 3.1.1. Abordarea financiară a bilanţului
Egalitatea bilanţieră dintre activ şi pasiv, respectiv principiul fundamental financiar se
păstrează, cum este şi firesc, şi după transformarea bilanţului din bilanţ contabil în bilanţ
financiar. Rezultatul pozitiv, profitul, se înscrie în pasiv, la masa de capitaluri proprii, iar
pierderea se poate înscrie în activ, reprezentând o utilizare ineficientă a pasivului sau,
cazul situaţiei din Romania diminuează capitalurile proprii.
Principalii indicatori care se calculează pe baza bilanţului financiar sunt:
Fondul de rulment net (FRN),
Fondul de rulment propriu (FRP),
Fondul de rulment străin (FRS),
Nevoia de fond de rulment (NFR),
Trezoreria netă (TN)
Situaţia netă (SN)
Fondul de rulment net.
Reprezintă o modalitate concretă de utilizare a capitalurilor permanente, el fiind o
realitate certă, constatabilă cu precizie, ori de câte ori încheiem bilanţul. Acest fond de
rulment net contribuie la menţinerea echilibrului financiar pe termen scurt, la reducerea
gradului de îndatorare şi la sporirea siguranţei întreprinderii.
Noţiunea de fond de rulment net (FRN) poate fi definită prin două formulări echivalente,
exprimând, fie o abordare a părţii de sus a bilanţului, fie o abordare a părţii de jos a
bilanţului.
Pe baza elementelor din partea de sus a bilnaţului:
FRN = Capitaluri permanente (CPM) – Active imobilizate (AI)
CPM – exclusiv amortizări şi provizioane
AI – în valoare netă
(Sau)
FRN = Capitaluri permanente (CPM) – Active imobilizate (AI)
CPM – inclusiv amortizări şi provizioane
AI – în valoare brută
Pe baza elementelor din partea de jos a bilanţului
FRN = Activ circulant net – Datorii mai mici de un an şi pasive de trezorerie
Interpretarea fondului de rulment net:
Dacă fondul de rulment net este egal cu zero (FRN = 0), o ipoteză foarte puţin probabilă,
şi neîntâlnită prea des în practică, atunci activele imobilizate sunt acoperite în totalitate
din resursele permanente ale întreprinderii iar activele circulante sunt acoperite strict din
datoriile pe termen scurt, fără posibilitatea degajării unui excedent de lichiditate. Rezultă
astfel o armonizare perfectă a structurii resurselor cu utilitatea acestora.
Dacă fondul de rulment net este mai mare decât zero (FRN > 0), activele imobilizate au
fost finanţate în întregime din capitalurile permanente rămânând un surplus care ar putea
fi utlilzat pentru finanţarea activelor circulante. Situaţia în care activele circulante
transformabile în lichidităţi sunt mai mari decât datoriile pe termen scurt semnifică un
fapt favorabil în ceea ce priveşte solvabilitatea, deoarece se sugerează că întreprinderea
beneficiază de persective favorabile în ceea ce priveşte capacitatea sa de rambursare.
Dacă fondul de rulment net este mai mic decât zero (FRN < 0), capitalurile peranente nu
sunt suficiente pentru a finanţa activele imobilizate. Aceasta semnifică faptul că resursele
ciclice folosite pentru finanţarea activelor imobilizate au o pondere mare ceea ce are
influenţe nefavorabile asupra gradului de îndatorare pe termen scurt, periclitând
capacitatea de plată şi trezoreria curentă a întreprinderii.
Fondul de rulment propriu
Este indicatorul care prezintă gradul de autonomie financiară. Prezintă o semnificaţie
mult mai limitată decât fondul de rulment net, exprimând autonomia pe care
întreprinderea o dovedeşte în finanţatea investiţiilor de imobilizări.
Formula de calcul a fondului de rulment propriu (FRP) este următoarea:
FRP = Capitaluri proprii (CP) – Active imobilizate nete (AI)
Interpretarea fondului de rulment propriu:
Acest indicator asigură gradul de libertate, de autonomie, în luarea deciziilor de investiţii
privind dezvoltarea întreprinderii.
Un fond de rulment propriu pozitiv (FRP > 0) semnifică faptul că întreprinderea este
capabilă să-şi finanţeze activele imobilizate din resurse proprii, deci există autonomie.
Un fond de rulment propriu negativ (FRP < 0) semnifică faptul că imobilizările sunt
finanţate doar parţial din fonduri proprii ea fiind nevoită să apeleze la fonduri străine
pentru a finanţa o parte din imobilizările sale.
Fondul de rulment împrumutat (străin)
Diferenţa dintre fondul de rulment net şi fondul de rulment propriu reprezintă măsura
îndatorării pe termen lung, pentru finanţarea nevoilor pe termen scurt.
De obicei fondul de rulment străin (FRS) este egal cu datoriile financiare ale
întreprinderii.
Acesta se calculează după formula:
FRS = Fond de rulment net (FRN) – Fond de rulment propriu (FRP)
Interpretarea fondului de rulment străin:
Dacă fondul de rulment străin este pozitiv (FRS > 0) atunci întreprinderea nu îşi poate
finanţa totalitatea activelor imobilizate din resurse proprii fiind nevoită să apeleze la surse
străine, în caz contrar, întreprinderea nu are datorii financiare pe termen lung şi mediu.
Nevoia de fond de rulment
Nevoia de fond de rulment este pusă în evidenţă de bilanţul financiar datorită echilibrului
care trebuie să existe între nevoile ciclice şi resursele ciclice. Aceasta se calculează de
regulă cu ocazia elaborării bugetului anual, a planurilor de investiţii şi finanţare pe
intervale mai mari de un an şi se mai calculează în cazurile în care întreprinderea resimte
dificultăţi de trezorerie.
Formula pe baza căreia se calculează nevoia de fond de rulment (NFR) este:
NFR =Active circulante (ACR) – Datorii de exploatare (DEX)
Activele circulente (ACR) se definesc fără disponibilităţi băneşti, deci numai formele lor
materializate. În datoriile de exploatare (DEX) sunt incluse atât resursele generate de
procesul de exploatare cât şi resursele cerute şi primite ca atare, adică resursele
temporare. Din această categorie se exclud creditele de trezorerie.
Interpretarea nevoii de fond de rulment:
Dacă nevoia de fond de rulment este negativă (NFR < 0) atunci există un surplus de
resurse temporare în raport cu nevoile temporare, situaţie apreciată favorabil, dacă este
rezultatul accelerării vitezei de rotaţie a activelor circulante şi al angajării de datorii cu
scadenţe mai mari.
Dacă nevoia de fond de rulment este pozitivă (NFR > 0) atunci există un surplus de nevoi
temporare în raport cu resursele temporare, situaţia fiind considerată normală în cazul în
care aceasta este rezultatul unei politici de investiţii privind creşterea nevoii de finanţare
a ciclului de exploatare.
Trezoreria netă
Trezoreria netă este un alt indicator în analiza patrimonială care este dat de surplusul
fondului de rulment faţă de necesarul în fond de rulment. În timp ce componentele nevoii
de fond de rulment sunt legate de activitatea curentă şi în special de activitatea de
exploatare, cele ale trezoreriei sunt legate de operaţiuni financiare pe termen scurt
realizate de întreprindere.
Trezoreria netă (TN) se calculează după formula:
TN = Fondul de rulment net (FRN) – Nevoia de fond de rulment (NFR)
Regulile echilibrului contabil asigură determinarea trezoteriei nete şi ca diferenţă între
disponibilităţile băneşti şi creditele de trezorerie.
TN = Disponibilităţi băneşti (DPB) – Credite de trezorerie (CRT)
Interpretarea trezoreriei nete:
Dacă întreprinderea are excedente monetare (TN > 0) pentru o peroadă mai mare sau mai
mică de timp, ea are posibilitatea să efectueze plasamente financiare diverse, realizând
astfel utilizări ale trezoreriei, mai mult sau mai puţin diversificate. Pentru aceasta trebuie
luate în considerare mai multe criterii în vederea realizării plasamentului şi anume:
rentabilitatea, securitatea şi lichiditatea.
Situaţia netă
Situaţia netă reprezintă valoarea datoriilor întreprinderii faţă de asociaţi sau altfel spus,
valoarea drepturilor pe care le posedă proprietarii asupra entităţii patrimoniale. În cele
mai multe cazuri situaţia netă este echivalentă cu capitalurile proprii şi se mai numeşte
patrimoniu net.
Situaţia netă (SN) se poate calcula dupa formula:
SN = Total Active (TA) – Total Datorii (TD)
(sau)
SN = Capitaluri proprii – Subvenţii pentru investiţii – Provizioane reglementate
3.2. Analiza funcţională a bilanţului
Analiza funcţională a bilanţului îşi propune să prezinte situaţia întreprinderii prin
aspectele financiare şi structurale adaptându-se astfel cerinţelor managerilor. Aceasta
surprinde ciclul de producţie în cele patru faze ale sale: achiziţionarea şi stocajul
materiilor prime, fabricarea, stocajul produselor finite şi comercializarea, încasările din
vânzări. Ea surprinde impactul diferitelor operaţii ale întreprinderii asupra trezoreriei şi
oferă o imagine asupra modului de funcţionare a întreprinderii. De asemenea grupează
operaţiile pe care o întreprindere le realizează în funcţie de natura sau destinaţia lor.
Dezvoltarea şi folosirea unui ansamblu de instrumente, practici şi norme, în scopul
caracterizării unei gestiuni financiare echilibrate, constituie unul din obiectivele
fundamentale ale analizei financiare.
Modelul de analiză funcţional este centrat pe o noţiune dinamică ce poate fi dimensionată
în raport cu volumul de activitate al întreprinderii, respectiv nevoia de fond de rulment
pentru exploatare.
Astfel analiza fondului de rulment se poate realiza în funcţie de specificul scietăţii, de
natura activităţii şi de nevoile financiare ale ciclului de exploatare, acestea aflându-se
într-o stransă legatură cu termenele de stocaj şi cu durata creditului furnizori şi clienţi.
Aprecierea echilibrelor financiare fundamentale la nivelul unei întreprinderi face obiectul
oricărei analize financiare, indiferent de categoria utilizatorilor cărora le este destinată.
Principalii utilizatori ai analizei financiare sunt acţionarii, managerii întreprinderii şi
creditorii, obiectivul lor fiind diferit.
Astfel, acţionarul apreciază că echilibrul financiar este respectat dacă rentabilitatea pe
care i-o oferă un plasament compensează riscul la care se expune. Ţinând cont de riscul
financiar, economic şi de faliment la care se expun, pentru acţionari simptomele
dezechilibrului financiar apar atunci când nu obţin rentabilitatea fondurilor proprii.
Interesul managerilor privind aprecierea echilibrului financiar este legat de obiectivul
maximizării valorii întreprinderii, adăugându-se criterii de autonomie financiară, creştere
economică şi flexibilitate financiară.
Prin prisma intereselor creditorilor întreprinderii, aprecierea echilibrului financiar este
legat de obiectivul acestora de a obţine rambursarea creanţelor lor şi de a primi
remuneraţia convenită, simptomele dezechilibrului financiar fiind exprimate prin situaţia
întreprinderii, a riscului de faliment şi încheindu-se cu încetarea plăţilor.
În concepţia funcţională, întreprinderea este definită ca o entitate economică şi financiară
asigurând, în raport cu dezvoltarea sa, anumite funcţii precum:
Funcţia de consum care cuprinde utilizarea bunurilor şi serviciilor;
Funcţia de producţie care constă în fabricarea bunurilor şi serviciilor;
Funcţia de repartiţie care asigură remunerarea diferiţilor factori de producţie;
Funcţia de investire care se ocupă de achiziţionarea elementelor de activ imobilizat;
Funcţia de dezinvestire adică cesiunea elementelor de activ imobilizat;
Funcţia de finanţare care stabileşte resursele financiare necesare dezvoltării.
Analiza funcţională presupune o grupare prealabilă a diferitelor operaţii realizate de
întreprindere în raport cu natura, destinaţia sau funcţia lor, de unde şi originea expresiei
analiza funcţională.
Funcţia de investire grupează imobilizările necorporale, corporale şi financiare pe cele
două categorii: de exploatare şi în afara exploatării. Imobilizările în afara exploatării
includ: terenuri, clădiri anexe, participaţiile sau activele financiare şi plasamentele
financiare. Imobilizările de exploatare cuprind totalitatea imobilizărilor utilizate în
exploatare cum sunt: construcţiile, utilajele, meşinile, etc.
Imobilizările, regrupate prin funcţia de investire, constituie nevoi stabile care în mod
necesar trebuie să fie finanţate din resursele stabile existente în pasivul bilanţului.
Funcţia de finanţare regrupează posturile privind capitalurile proprii, datoriile financiare
cât şi provizioanele pentru riscuri şi cheltuieli. Vor fi asimilate resurselor proprii şi
amortismentele şi provizioanele datorită faptului că imobilizările sunt reţinute la valoarea
lor brută. Această funcţie stă la baza strategiei optime de finanţare a întreprinderii.
Fluxurile de aprovizionare, producţie şi vânzări, generatoare de stocuri reale şi financiare,
care se înnoiesc cu o anumita regularitate, corespund funcţiei de exploatare.
Astfel posturile de activ precum stocuri, creanţe – clienţi, cheltuieli de exploatare
constatate în avans, care sunt legate direct de operaţiile ciclului de exploatare constituie
active circulante de exploatare care trebuie finanţate din datoriile de exploatare. Toate
celelalte posturi, reflectând operaţii diverse sunt regrupate în categoria activ circulant în
afara exploatării având drept corespondent în pasiv datoriile în afara exploatării.
Disponibilităţile băneşti şi creditele de trezorerie formează activul şi respectiv pasivul de
trezorerie.
În practica financiară există şase principii care stau la baza întocmirii bilanţului
funcţional:
Activele sunt luate în calcul în valoarea lor brută (la valoarea de intrare în patrimoniu) iar
în pasiv sunt luate în considerare amortizările şi provizioanele;
Imobilizările închiriate sau deţinute în leasing sau în locaţie sunt înregistrate în activ şi
corespunzător în pasiv la împrumuturi şi datorii asimilate, deoarece ele servesc ciclului
de exploatare;
Conceptul de activ fictiv nu mai este operaţional;
Cheltuielile care privesc execiţii financiare viitoare se asimilează activelor imobilizate;
Efectele scontate neajunse la scadenţă, debitorii privind capitalul subscris şi nevărsat,
primele privind rambursarea obligaţiunilor, diferenţele de conversie de activ şi pasiv se
tratează în acelaşi mod ca şi la elaborarea bilanţului patrimonial;
Amortizările şi provizioanele sunt incluse în pasivul bilanţului funcţional ca surse
aciclice (care rămân la dispoziţia întreprinderii pe perioade mai mari de 1 an).
Trăsăturile caracteristice echilibrului funcţional sunt evidenţiate de structura bilanţului
funcţional, tabelul 3.2.1., fiind puse în evidenţă patru niveluri ale acestuia: fondul de
rulment net global, nivelul necesarului de fond de rulment pentru exploatare, al
necesarului de fond de rulment în afara exploatării şi nivelul valorilor de trezorerie.
ACTIV PASIV
Funcţia
de
investiţie
Activ imobilizat brut (AI) Capital propriu
Amortismente şi
provizioane
Datorii financiare
Funcţia
de
finanţare
Funcţia
de
exploatare
Activ circulant de exploatare
(ACE)
Datorii de exploatare (DE)
Funcţia
de
exploatare
Activ circulant în afara
exploatării (ACAE)
Datorii în afara exploatării
(DAE)
Disponibilităţi (D) Credite de trezorerie (CT)
Tabelul 3.2.1. Abordarea funcţională a bilanţului2)
Indicatorii care se calculează pe baza bilanţului funcţional sunt următorii:
Fondul de rulment net global;
Nevoia de fond de rulment totală;
Trezoreria netă.
Fondul de rulment net global
Surplusul resurselor durabile în raport cu nevoile durabile reprezintă fondul de rulment
net global (FRNG) disponibil pentru finanţarea operaţiilor de exploatare.
Acesta se calculează ca diferenţă între resursele durabile, adică din capitalurile
permanente, şi activele imobilizate în valoare brută.
FRNG = Resurse durabile (CPM) – Activ imobilizat brut (AI)
2)
Adriana Popa, Alina Dăneţ, Adrian Dăneţ – “Management Financiar”, Editura Economică, Bucureşti,
2001
Sau
FRNG = (ACE + ACAE + D) – (DE + DAE + CT)
Dacă întreprinderea înregistrează un fond de rulment net global superior nevoilor de
exploatare angajate, aceasta va dispune de lichidităţi, în caz contrar ea este nevoită să
angajeze credite pe termen scurt pentru finanţarea nevoilor de exploatare.
Nevoia de fond de rulment totală
Diferenţa dintre nevoile de exploatare şi în afara exploatării, pe de o parte şi datoriile de
exploatare şi în afara exploatării, pe de altă parte, constituie nevoia de fond de rulment
totală.
NFRT = Nevoi temporare – Resurse temporare
Nevoia de fond de rulment totală (NFRT) este format din două componente: nevoia de
fond de rulment pentru exploatare (NFRE) şi nevoia de fond de rulment în afara
exploatării (NFRAE).
a) Nevoia de fond de rulment privind exploatarea prezintă necesarul legat de finanţarea
ciclului de exploatare. El indică marimea capitalurilor imobilizate în acest ciclu, pe care
întreprinderea trebuie să le deţină, pentru finanţarea stocurilor şi a decalajelor temporare
între plata cumpărărilor şi a cheltuielilor generale şi încasarea vânzărilor.
NFRE = Active circulante de exploatare (ACE) – Datorii de exploatare (DE)
b) Nevoia de fond de rulment în afara exploatării regrupează elementele neciclice şi
instabile, legate, de exemplu, de investiţii (datoriile faţă de furnizorii de imobilizări) sau
de finanţare (dobânzi datorate, neajunse la scadenţă, aferente împrumuturilor).
NFRAE = Active circulante în afara exploatării (ACAE) -
– Datorii în afara exploatării (DAE)
Dacă activele circulante de exploatare depăşesc datoriile de exploatare, nevoia de fond de
rulment pentru exploatare evidenţiază capitalul investit de întreprindere peste nivelul
celui atras din pasivele circulante.
Trezoreria netă
Componentele acesteia sunt legate de operaţii financiare pe termen scurt realizate de
întreprindere şi evidenţiate în ultimul nivel al bilanţului funcţional. Astfel, resursele de
trezorerie sunt constituite din credite pe termen scurt, furnizate de bănci şi parteneri
financiari, iar pe de altă parte întreprinderea degajă excedente monetare care îi permit
acoperirea diverselor nevoi de trezorerie.
Confruntarea nevoilor cu resursele de trezorerie evidenţiază situaţia trezoreriei nete (TN),
expresia cea mai concludentă a desfăşurării unei activităţi eficiente.
TN = Nevoi de trezorerie – Resurse de trezorerie
Sau
TN = Fondul de rulment net global – Nevoia de fond de rulment totală
În concluzie putem pune în evidenţă diversele modalităţi de realizare a echilibrului
financiar funcţional:
1) Nevoia de fond de rulment este finanţată în întregime din resurse stabile (fond de
rulment pozitiv), a căror valoare totală permite degajarea unei trezorerii pozitive.
2) Resursele stabile şi temporare finanţează temporar nevoia de fond de rulment,
diferenţa fiind acoperită din credite de trezorerie.
3) Activele fixe, nevoia de fond de rulment şi disponibilităţile sunt finanţate din credite
bancare curente, situaţie care, dacă nu are caracter ocazional, impune reconsiderarea
structuri finaciare.
4) Resursele în fondul de rulment acoperă parţial activele imobilizate şi nevoia în fond de
rulment generând astfel o trezorerie netă pozitivă. În această situaţie structura de
finanţare va trebui revăzută.
Se pot prezenta câteva cazuri, care conduc la degradarea echilibrului funcţional antrenând
vulnerabilitatea întreprinderii.
a) Cresterea foarte rapidă a cifrei de afaceri
În acest caz întreprinderea cunoaşte o creştere a nevoii de fond de rulment paralelă cu cea
a cifrei de afaceri. Fondul de rulment creşte mai lent decât nevoia de fond de rulment,
generând o criză de trezorerie.
b) Creşterea insuficientă a cifrei de afaceri
În decursul exercitiilor finaciare, întreprinderea beneficiază de o trezorerie satisfăcătoare.
Ca o relaţie la creşterea insuficientă a cifrei de afaceri, întreprinderea acceptă condiţii noi
de reglementare faţă de clienţii săi, concretizate în creşterea creanţelor sale, aceasta
creând o creştere bruscă a nevoii de fond de rulment, care degradează situaţia trezoreriei.
c) Întârzierea executării investiţiilor
Deşi întreprinderea beneficiază de o structura financiară echilibrată, nu promovează o
politică de investiţii care sa-i menţină rata de creştere. Datorită evoluţiei slabe a cifrei de
afaceri, ea decide să recupereze întârzierile intervenite la nivelul investiţiilor, cu această
ocazie având loc o scădere a fondului de rulment funcţional rezultând o trezorerie net
negativă.
d) Acumularea pierderilor
Pierderile care sunt acumulate din mai multe exerciţii vor diminua fondul de rulment
funcţional rezultând o trezorerie net negativă.
Realizarea echilibrului funcţional ridică problema alegerii strategiei de finanţare a nevoii
de fond de rulment: finanţarea integrală cu fonduri permanente (presupunând o lipsă de
flexibilitate), sau parţială şi în completare cu resurse de scurtă durată. Există o parte
stabilă a nevoii de fond de rulment care trebuie, în general, să fie finanţată din fondurile
permanente şi o parte fluctuantă care poate fi finanţată din capitalurile provizorii.
Strategia optimă de finanţare va fi cea care asigură cel mai scăzut cost al procurării
capitalurilor. O politică eficientă de gestiune a ratelor de dobândă, în perioada de
instabilitate a acestora, trebuie să ia în considerare ansamblul finanţărilor exterioare,
deoarece structura ratelor de dobândă poate avantaja recurgerea la finanţări pe termen
scurt în detrimentul celor pe termen lung.
3.3. Metoda ratelor folosită în studiul bilanţului
Analiza pe baza ratelor ajută la evaluarea performanţelor managementului, apreciază
starea de sănătate financiară a firmei, realizează unele predicţii privind situaţia şi
performanţele financiare ale întreprinderii, ajută la cunoaşterea gradului de independenţă
economică şi financiară a unei întreprinderi, la detectarea în momentul oportun a
diferitelor cauze care generează schimbări nedorite în activitatea întreprinderii, permite
compararea rentabilităţii şi a riscurilor întreprinderilor de dimensiuni diferite şi permite
dezvoltarea unor analize pe nivelurile managementului financiar, însoţite de elaborarea şi
adoptarea deciziilor cu implicaţii economico-financiare privind, menţinerea şi
dezvoltarea întreprinderii, de conservare a structurii financiare.
Fiind un instrument tradiţional şi deosebit de răspândit al analizei financiare, care a
cunoscut în ultimii ani importante actualizări şi aprofundări, recurgerea la această metodă
se face din dorinţa de a stabili norme, praguri, care să constituie criterii pentru a aprecia
starea unei întreprinderi, prin compararea ratelor calculate cu anumite valori de referinţă.
În postura de valori de referinţă se pot afla:
aceleaşi rate stabilite la nivelul unui domeniu de activitate;
aceleaşi rate înregistrate de o firmă cu care întreprinderea în cauză doreşte să concureze
sau pe care o consideră un exemplu;
obiectivele pe care şi le propun acţionarii sau managerii.
În analiza bilanţului patrimonial se utilizează în principal ratele echilibrului financiar,
ratele de îndatorare, ratele de lichiditate şi solvabilitate.
Ratele echilibrului financiar
Acestea fac parte din categoria ratelor structurii financiare, împreună cu ratele de
îndatorare. Ratele structurii financiare reprezintă anumiţi parametrii de orientare pentru
conducerea unităţii în ceea ce priveşte influenţa costului surselor de finanţare asupra
nivelului eficienţei, şi în acelaşi timp pentru potenţialii creditori în ceea ce priveşte riscul
redobândirii capitalurilor împrumutate.
Ratele de finanţare
Rata fondului de rulment
AI
CPMR fr ; unde:
Rfr – Rata fondului de rulment
CPM – Capitaluri Permanente
AI – Active imobilizate în valoare netă
Dacă rata are o valoare supraunitară înseamnă că imobilizările sunt finanţate din
capitaluri permanante. Creşterea valorii exprimă o ameliorare a structurii de finanţare, iar
diminuarea raportului prezintă o deteriorare a situaţiei.
Rata finanţării activului economic
NFREstabile Nevoi
CPMR ae
; unde:
Rae – Rata finanţării activului economic
CPM – Capitaluri permanente
NFRE – Nevoia de fond de rulment pentru exploatare
Trebuie să apreciem această rată şi în funcţie de rata fondului de rulment, aceasta din
urmă dacă este supraunitară, iar rata fondului de rulment subunitară atunci întreprinderea
va recurge la credite de trezorerie pentru finanţarea excedentului nevoilor de fond de
rulment în raport cu capitalurile permanente.
Rata creditelor de trezorerie
NRFE
CRTR CRT ; unde:
RCRT – Rata creditelor de trezorerie
CRT – Credite de trezorerie
NFRE – Nevoia de fond de rulment pentru exploatare
Această rată masoară gradul în care întreprinderea apelează la credite pe termen scurt
pentru suplinirea capacităţii de autofinanţare.
Ratele echilibrului economico-financiar
Rata autonomiei financiare
împrumutat CapitalCP
CPR af
; unde:
Raf – Rata autonomiei financiare
CP – Capital propriu
Rata de autofinanţare a activelor
ACRAI
CPR aa
; unde:
Raa – Rata de autofinanţare a activelor
CP – Capital propriu
AI – Activ imobilizat
ACR – Activ circulant
Rata de finanţare a stocurilor
Stocuri
FRNR fs ; unde:
Rfs – Rata de finanţare a stocurilor
FRN – Fondul de rulment net
Ratele de lichiditate şi solvabilitate
Rata lichidităţii generale
DTS
ACRR lg ; unde:
Rlg – Rata lichidităţii generale
ACR – Active circulante
DTS – Datorii pe termen scurt
Aceasta reflectă posibilitatea activelor circulante de a fi transformate în timp scurt în
lichidităţi. Valoarea supraunitară ne arată că pe termen scurt întreprinderea îşi poate
onora datoriile. Valoarea subunitară nu prezintă un aspect negativ în cazul în care gradul
de lichiditate al activelor circulante este mai mare decât gradul de exigibilitate al
datoriilor pe termen scurt.
Rata lichidităţii reduse
DTS
DPBCRR lr
; unde:
Rlr – Rata lichidităţii reduse
CR – Creanţe
DPB – Disponibilităţi băneşti
DTS – Datorii pe termen scurt
O rată cuprinsă între 0,5 şi 1 reprezintă o situaţie favorabilă din punct de vedere al
solvabilităţii parţiale, ea trebuie să tindă către o mărime unitară.
Rata lichidităţii imediate
DTS
DPBR li ; unde:
Rli – Rata lichidităţii imediate
DPB - Disponibilităţi băneşti
DTS – Datorii pe termen scurt
Şi această rată trebuie să tindă către o mărime unitară astfel încât dacă o întreprindere
este obligată să-şi achite datoriile pe termen scurt ea să dispună de lichidităţi să le
acopere.
Rata solvabilităţii pe termen lung
totaleDatorii
totalActivR sl ; unde:
Rsl – Rata solvabilităţii pe termen lung
Un raport mai mare de 1,5 ne arată că întreprinderea este capabilă sa îşi onoreze datoriile
faţă de anumiţi terţi. În schimb, o valoare mai mică de 1,5 dovedeşte riscul de
insolvabilitate al întreprinderii.
Ratele de îndatorare
Rata levierului
CP
totaleDatoriiR L ; unde:
RL – Rata levierului
CP – Capital propriu
Indică gradul în care datoriile întreprinderii sunt susţinute de capitalurile proprii ale
acesteia. Dacă raportul este supraunitar atunci întreprinderea se află în situaţia în care
depinde mai mult de creanţierii săi şi invers.
Rata datoriilor financiare
CPM
financiare DatoriiR df ; unde:
Rdf – Rata datoriilor financiare
CPM – Capitaluri permanante
Exprimă ponderea datoriilor financiare în totalul capitalurilor permanente ale
întreprinderii, considerându-se că acest raport trebuie să fie mai mic de 0,5.
Rata independenţei financiare
CPM
CPR if ; unde:
Rif – Rata independenţei financiare
CP – Capitaluri proprii
CPM – Capitaluri permanente
Complementară cu rata datoriilor financiare, ne arată independenţa financiară a
întreprinderii prin ponderea capitalurilor proprii în resursele permanente. Rata trebuie să
fie egală cu cel puţin 0,5.
Ratele de structură ale activului
3.1. Rata Activelor Imobilizate
Se calculează ca raport între activele imobilizate şi totalul activelor.
Activ Total
Imobilizat ActivR AI ; unde:
RAI – Rata activelor imobilizate.
Pentru întreprinderea analizată această rată înregistrează următoarele valori:
3.1.1. Rata Imobilizărilor Corporale
Se calculează ca raport între imobilizările corporale şi totalul activelor.
Activ Total
ICR IC ; unde:
IC – Imobilizări corporale;
RIC – Rata imobilizărilor corporale.
3.2. Rata Activelor Circulante
Se calculează ca raport între activele circulante şi totalul activelor.
Active Total
Circulante ActiveR ACR ; unde:
RACR – Rata activelor circulante.
3.2.1. Rata Stocurilor
Se calculează ca raport între stocurile unităţii şi totalul activelor.
Active Total
StocuriRS ; unde:
RS – Rata stocurilor.
3.2.2. Rata Creantelor Comerciale
Se calculează ca raport între creanţele comerciale şi totalul activelor.
Active Total
CCR CC ; unde:
CC – Creanţe comerciale;
RCC – Rata creanţelor comerciale.
3.3. Rata Activelor de Trezorerie
Se calculează ca raport între activele de trezorerie şi totalul activelor.
Active Total
ATRAT ; unde:
AT – Active de trezorerie;
RAT – Rata activelor de trezorerie.
Ratele de structură ale pasivului
4.1. Rata Solvabilităţii Financiare
Se calculează ca raport între capitalul permanent şi totalul pasivului.
Pasiv Total
CPMRSF ; unde:
CPM – Capital permanent;
RSF – Rata solvabilităţii financiare.
4.2. Rata Autonomiei Globale
Se calculează ca raport între capitalurile proprii şi totalul pasivului.
Pasiv Total
CPRAG ; unde:
CP – Capitaluri proprii;
RAG – Rata autonomiei globale;
4.3. Rata Îndatorării Globale
Se calculează ca raport între datoriile totale şi totalul pasivului.
Pasiv Total
Totale DatoriiR IG ; unde:
RIG – Rata îndatorării globale.
