Date post: | 06-Dec-2014 |
Category: |
Documents |
Upload: | daniela-raban |
View: | 108 times |
Download: | 5 times |
Despre cultura organizaţională
Cultura unei organizaţii se compune din totalitatea valorilor, normelor, cutumelor,
simbolurilor, din limbajul specific, ritualurile, miturile şi legendele, sistemul de control,
documentele şi tehnologia organizaţiei şi a membrilor acesteia şi din comportamentele
acestora. Astfel, cultura unei organizaţii reprezintă un ansamblu complex de convingeri şi
aşteptări împărtăşite de membrii săi. Cu alte cuvinte, cultura organizaţională este definită ca o
asumare de ideologii, valori, credinţe, ipoteze, aşteptări, atitudini şi norme, de către membrii
organizaţiei.
Elementele importante ale culturii organizaţiilor sunt: misiunea şi viziunea
organizaţiei, valorile declarate, simbolurile organizaţiei (sigla), denumirea, logoul, spoturile
sau alte forme de reclamă (afişe, ambalaje), produsele, mărcile (brandurile) de produse etc.
Viziunea organizaţiei se referă la direcţia spre care merge aceasta şi la motivele şi
scopul pentru care organizaţia face acest lucru, la cum va trebui să arate şi ce va reprezenta ea
în viitor.
Organizaţiile sunt influenţate şi de mediul în care ele şi membrii lor s-au format şi
trăiesc, de culturile cu care interferează.
Structural, cultura organizaţională are următoarele componente:
Valorile dominante care aparţin organizaţiei, de exemplu: producţie de calitate, reţete
de producţie etc.;
Normele acceptate de membrii organizaţiei, sau de grupurile care o compun, ca de
exemplu: la muncă egală, plată egală;
Filosofia, care se află la baza politicii organizaţiei, faţă de angajaţi şi client;
Climatul existent în organizaţie şi modul în care membrii organizaţiei interacţionează
cu clienţii sau cu alte persoane din exterior.
Cultura organizaţională se configurează pe mai multe nivele.
Simbolurile culturale sunt cuvinte, gesturi şi imagini sau alte obiecte fizice care aduc
o semnificaţie particulară în cadrul unei culturi.
La nivelul următor se află eroii culturali, persoane în viaţă sau nu, reale sau
imaginare, care posedă caracteristici cu valoare culturală mare.
Ritualurile şi ceremoniile organizaţionale sunt activităţi planificate, care au
semnificaţii culturale importante. Ele sunt secvenţe de activităţi repetate ce exprimă şi
întăresc valorile principale ale oraganizaţiei, stabilind ce obiective sunt mai importante şi ce
persoane joacă un rol cheie în organizaţie.
În final, nivelul cel mai profund al culturii organizaţionale este format din valorile
culturale. Aceste valori, împărtăşite de membrii organizaţiei, reprezintă credinţe colective,
ipoteze şi convingeri despre ceea ce este bine, normal, raţional, valoros şi despre ceea ce nu
este benefic pentru organizaţie.
Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performanţei organizaţionale şi la
îmbunătăţirea satisfacţiei membrilor săi. O organizaţie poate avea mai multe culturi, care se
numesc subculturi, acestea reflectă diferenţele dintre departamentele, dintre categoriile
ocupaţionale sau dintre setul de valori împărtăsite de angajaţi.
O cultură organizaţională caracterizată prin credinţe, valori şi ipoteze solide, şi cu o
tendinţă de a se răspândi constituie o cultură puternică. Culturile slabe sunt fragmentate şi au
un impact mai mic asupra membrilor organizaţiei.
În practică s-a observat că există anumite relaţii între cultura pe care organizaţia o
deţine şi performanţele sale. Astfel, organizaţiile cu o cultură puternică şi bine dezvoltată
inregistrează performanţe ridicate.
Principalele tipuri de culturi ce pot fi întâlnite într-o organizaţie sunt:
Cultura de tip reţea. Aceasta se caracterizează prin faptul că membrii lor se consideră
ca o familie şi sunt foarte prietenoşi. Dezavantajul acestui tip de cultură este acela că
se concentrează excesiv pe prietenie, şi de aceea poate conduce la acceptarea de
rezultate slabe şi la formarea de găşti.
Cultura de tip mercenar. În acest caz, rezultatele sunt esenţiale. Oamenii acţionează
intens şi determinant ca să-şi realizeze obiectivele. Dezavantajul constă în aplicarea
unui tratament inuman membrilor organizaţiei care nu sunt performanţi.
Cultura de tip fragmentară. În aceste organizaţii, angajaţii sunt evaluati numai pe
baza productivităţii şi calităţii muncii lor. Ei se identifică puţin sau deloc cu
organizaţia. Principalul dezavantaj al acestui tip de cultură derivă din critica excesivă
a celorlalţi şi lipsa de colegialism a acestora.
Cultura de tip obştesc. În acest caz, atât prietenia, cât şi performanţele sunt de
valoare. Dezavantajul acestui tip de cultură este acela că solicită prea mult membrii
organizaţiei, determinându-i să-şi dedice întreaga lor viaţă organizaţiei.
Fiecare companie, indiferent de mărime şi organigramă, prezintă o anumită cultură
organizaţională. Cultura organizaţională face apel la felul de gândire comun al angajaţilor
unei companii, la valorile personale, normele scrise şi nescrise, obiceiurile de tot felul:
întâlniri periodice în afara jobului, ritualuri şi petreceri, limbaj etc.
Mai simplu, cultura organizaţională se poate traduce în ceea ce spune un nou angajat :
"Cum sunt lucrurile pe aici.." sau " Ce se obişnuieşte în companie..." etc.
Cunoaşterea culturii organizaţionale determină şi influenţează felul în care o
companie işi desfăşoară activitatea, are implicaţii în eficienţa angajaţilor, stresul sau
degajarea acestora precum şi asupra acţiunilor managerului. Cultura organizaţională nu se
construieşte de la o zi la alta, are nevoie de timp şi de oameni, de aspiraţii şi valori, de voinţă
şi persuasiune.
Această cultură creşte odată cu afacerea, se dezvoltă treptat şi se întăreşte în timp, iar
cu cât este mai puternică cu atât angajaţii se vor simţi mai ancoraţi în valorile companiei şi le
va fi mult mai uşor să se identifice cu aceasta în vederea dezvoltării unei afaceri de succes.
Interacţiunea angajaţilor companiei, stilul de conducere adoptat de manager,
formalismul, organigrama, cunoştinţele, sistemele de valori etc. formează cultura
organizaţionala, un mod de viaţă realizat în mod tacit sau nu, în funcţie de specificul fiecărei
afaceri.
Managerul poate utiliza cultura organizaţională drept instrument în vederea
conducerii afacerii în direcţia dorită şi stabilită prin intermediul obiectivelor setate pe termen
mediu şi lung. Odată cu dezvoltarea companiei implicarea managerului în toate deciziile va fi
imposibilă de-a dreptul, prin urmare acesta trebuie să mizeze pe încrederea în angajaţii săi,
aici intervine elementul de cultură organizaţională, esenţial pentru luarea de decizii corecte.
Prin urmare, o cultură puternică va transforma compania într-un mediu propice pentru
realizarea activităţilor angajaţilor săi şi va reprezenta cel mai bun mod de rezolvare a
problemelor la nivelul fiecărui angajat, permitând managerului să implementeze strategia de
business.
Importanţa culturii organizaţionale trebuie definită şi pentru companiile româneşti
(pentru majoritatea din pacate), care nu au avut de-a face din totdeauna cu un mediu
economic stabil şi propulsator, în comparaţie cu business-urile occidentale. E o diferenţă
majoră în a-ţi permite să gândeşti pe termen lung având la bază valori puternice şi o imagine
consacrată şi a începe de la zero întreaga viziune, într-un mediu nefavorabil şi încărcat de
conotaţii politice mult prea evidente.
Poate e timpul ca noi, cei care dorim să traim altfel să schimbăm ceva, să punem
mâna întâi pe personalitatea noastră şi să o modelăm astfel încât viitoarea companie să se
dezvolte armonios şi sănătos într-un cadru cultural puternic şi bazat pe valori împărtăşite.
Marii lideri inspiră. Ei atrag personal talentat şi performantă la nivel înalt. Dar în
spatele fiecărui lider se găseşte ceva la fel de puternic: o cultură organizaţională care îi
motivează pe oameni să lucreze din greu şi să rămână în companie.
Atât timp cât se desfăşoară o afacere, există şi o cultură organizaţională. În loc să fie
lăsată să se dezvolte de la sine, ea se poate transforma în ceva care va genera loialitate şi
motivare. Crearea unei culturi organizaţionale puternice –de partajare, colaborare, conectare
şi atmosferă plăcută la locul de muncă- poate fi realizată în cinci paşi simpli, spune Carol
Skubem, consultant de resurse umane din Minneapolis.
Pasul 1. Înţelegerea
O cultură organizaţională puternică se fondează pe lucruri mai importante decât
prânzurile plătite sau spaţiile de parcare rezervate. Liderii adevăraţi înţeleg ce este important
pentru angajaţii lor. Dezvoltarea unei culturi organizaţionale puternice începe cu încercarea
de a afla ce anume îi motivează pe oamenii care lucrează pentru dvs. Procesul acestei
înţelegeri începe cu procesul de comunicare. Discutaţi cu angajaţii pentru a afla ce anume
aşteaptă fiecare de la un anume job, spune Skube. Acest lucru vă va ajuta să clarificaţi
aşteptările pe care le aveţi de la personalul dvs. şi, în schimb, să înţelegeţi ce anume este
important pentru angajaţi. Este, de asemenea, şi un bun mesaj către staff că atât colaborarea,
cât şi comunicarea, sunt importante pentru compania dvs. Când vorbiţi cu angajaţii dvs.,
puteţi afla, de asemenea, ce este important pentru ei. Această înţelegere vă va ajuta ca această
cultură a timpului petrecut în mod plăcut la serviciu şi a partajării, potrivită pentru compania
dvs., să fie bazată mai degrabă pe ceea ce ar putea să-i bucure şi să-i intereseze pe angajaţi.
Pasul 2: Acţiunea
Odată ce aţi dedicat timp pentru a vă înţelege angajaţii, este timpul să treceţi la treabă.
Acest demers este important, în măsura în care arată că luaţi în considerare interesele şi
preocupările angajaţilor dvs. Încercaţi acest exerciţiu simplu: împărţiţi o foaie albă de hârtie
în patru pătrate denumite: armonie, partajare, colaborare şi conectare. Pentru fiecare titlu,
concepeţi o listă de acţiuni pe care le puteţi implementa pentru a îmbunătăţi cultura
organizaţională în acel segment. De exemplu, pentru “armonie” puteţi menţiona chestiuni
precum o diagramă a zilelor de vineri în care să oferiţi cine gratuite, un film, sau alte
asemenea distracţii. Când treceţi la acţiune, este important să vă pregătiţi pentru succesul
acţiunilor. Mai degrabă decât să faceţi totul o singură dată, încercaţi să realizaţi o selecţie a
ideilor pe care ştiţi că le puteţi pune în practică şi o puteţi face bine. Subliniaţi câteva dintre
ideile menţionate în lista dvs., pe care aţi dori să le implementaţi imediat. Restul pot fi
păstrate pe o listă de priorităţi care trebuie realizate în timp.
Pasul 3: Implicarea
Cultura organizaţională vine de la toţi angajaţii. Când este de succes, înseamnă că
managerul a conceput-o şi angajaţii au construit-o. Întrebaţi-vă angajaţii cum cred că pot
contribui la succesul afacerii şi al culturii organizaţionale. Încurajându-i să-şi asume o
anumită responsabilitate în companie puteţi genera o nouă energie pozitivă, spune Skube.
Dacă veţi reuşi acest lucru, angajaţii dvs. vor trece dincolo de limita îndatoririlor de zi-cu-zi.
Se vor simţi responsabili pentru succesul companiei.
Pasul 4: Colaborarea
În această etapă, angajaţii dvs. trebuie să fie implicaţi în cultura organizaţională. A
venit timpul ca această cultură să crească, să devină mai profundă şi de perspectivă. Acesta
este rolul pe care colaborarea poate să-l joace cu adevărat. Daţi-le angajaţilor spaţiul necesar
pentru a-şi dezvolta propriile idei. Asta nu înseamnă să le permiteţi să meargă în toate
direcţiile posibile. În rolul central pe care îl aveţi ca lider, depinde de dvs. să supravegheaţi şi
să ghidaţi această forţă creativă pe drumul cel bun. Încurajaţi-i, dar discutaţi moduri concrete
de a transforma ideile în acţiuni, şi asiguraţi-vă că se ţin de planul de acţiuni agreat. Este
important ca angajaţii să înţeleagă recompensele şi beneficiile de care se bucură ca pe un
rezultat al muncii lor. Aceia care le privesc ca pe ceva ce li se cuvine pot afecta în mod
negativ atitudinea întregului grup. “Trebuie ca oamenii să fie responsabilizaţi în legătură cu
atingerea obiectivelor lor şi cu îndeplinirea angajamentelor? Dacă nu sunt responsabilizată, o
să fac sau nu ceea ce am promis”, spune Skube.
Pasul 5: Solicitaţi responsabilizare
Cultura organizaţională nu este ceva ce puteţi începe şi apoi ignora. La fel ca o
grădină îngrijită bine, o cultură organizaţională puternică este rezultatul creativităţii şi
preocupării. Faceţi responsabilitatea parte a culturii dvs. organizaţionale, printr-o bună
comunicare şi revizuire.
Veţi şti dacă această cultură a fost construită eficient, iar angajaţii dvs. nu încearcă
numai să emită noi idei, ci şi să îşi îndeplinească angajamentele şi aşteptările în mod
sistematic. Interesele şi nevoile lor se vor schimba pe măsură ce compania creşte. Luaţi-vă
timp pentru a re-evalua aceşti factori motivaţionali dacă sesizaţi o modificare a gradului de
atingere a performanţelor.
Banca Transilvania-studiu de caz
Povestea de succes a băncii a început în Cluj-Napoca, acum peste 14 ani, din
iniţiativa unor oameni de afaceri din Cluj. Ideea a fost aceea de a crea o bancă locală,
un brand de Cluj. Spiritul antreprenorial al fondatorilor săi a determinat consolidarea
poziţiei Băncii Transilvania, într-o primă etapă, în Cluj şi, ulterior, la nivel regional.
Banca şi-a orientat la început activitatea spre sectorul IMM şi, datorită cererii pieţei, în
scurt timp aceasta a început să se dedice şi domeniului retail şi corporate.
Management modern, know-how internaţional
Din anul 2002, Banca Transilvania are un management modern, cu un know-how
internaţional, care a imprimat băncii un stil diferit, caracterizat prin deschidere şi flexibilitate.
Un alt moment important pentru bancă a fost anul 2003, cand s-a schimbat identitatea de
corporaţie, conform noii sale misiuni. Re-branding-ul a însemnat modificarea logo-ului
băncii, precum şi implementarea unui concept nou, standard, privind unităţile sale.
Banca Transilvania este azi una dintre cele mai importante instituţii financiar –
bancare din România, aflată în top 5 şi una dintre cele mai atractive companii listate la Bursa
de Valori Bucureşti. O prioritate a activităţii sale este perfecţionarea continuă a serviciilor şi a
angajaţilor, aşa încât calitatea să fie cea care face diferenţa. Cu o cota de piaţă de aproximativ
5,5%, Banca Transilvania este un jucător activ pe piaţă, devenind, datorită accelerării
implementării stategiei de creştere, o bancă recunoscută la nivel naţional.
Grupul Financiar BANCA TRANSILVANIA
În plus, Banca Transilvania înseamnă un grup financiar puternic, Grupul Financiar
Banca Transilvania, care oferă pieţei servicii integrate – banking, administarea investiţiilor,
finanţarea consumatorilor, leasing, tranzacţii mobiliare, factoring, pensii private - prin
intermediul companiilor sale: BT Asset Management S.A.I. S.A., BT Direct, BT Leasing, BT
Securities, BT Finop Leasing IFN SA, Compania de Factoring si BT AEGON. În toate
acţiunile sale, Banca Transilvania are suportul Băncii Europene pentru Reconstrucţie şi
Dezvoltare (BERD), care este acţionarul său semnificativ.
Linii de business
Banca Transilvania este structurată pe patru linii de afaceri: retail, IMM, corporate şi
Divizia pentru Medici. Astfel, banca şi-a format echipe specializate şi un portofoliu complex
de produse şi servicii, pentru a susţine dezvoltarea acestor trei direcţii. Banca Transilvania are
aproape 1.400.000 de clienţi activi.
Reţea, angajaţi, sub-branduri
Banca Transilvania este prezentă în toate centrele economice importante din
România, detinând peste 500 sucursale şi agenţii. Creşterea numărului de unităţi a avut un
ritm accentuat, din 2002 fiind deschise aproape 500 de sucursale, agenţii şi puncte de
lucru. Întreaga reţea teritorială înseamnă pentru bancă o importantă carte de vizită şi,
bineînţeles, dovada angajamentului sau de a veni tot mai aproape de clienţi. Banca
Transilvania beneficiază de un sistem informatic performant, centralizat, care oferă clienţilor,
ca principal avantaj, posibilitatea accesării contului curent din oricare unitate din ţară.
Banca Transilvania are acum şi cinci sub-brand-uri: BT Café™, BT Golf Cup™,
Academia BT™, Clujul Are Suflet™ şi Clubul Intreprinzătorului Român™. Dintre acestea,
proiectul care s-a bucurat de cel mai mare succes este BT Café™, prima cafenea bancară din
România. Banca deţine patru astfel de locaţii – în Bucureşti, Constanţa, Timişoara şi în Cluj-
Napoca.
Echipa Băncii Transilvania este formată din peste 6.000 de angajaţi care împărtăşesc
cultura organizaţională şi valorile BT, eforturile lor fiind canalizate în jurul aceluiaşi obiectiv:
calitatea muncii lor, pentru mulţumirea clienţilor.
În cei 15 ani de activitate, Banca Transilvania a demonstrat că, prin sprijinul
acţionarilor şi prin planurile ambiţioase dezvoltate, a devenit o bancă puternică, deschisă,
flexibilă şi modernă.
Echipa Băncii Transilvania cuprinde peste 6.000 de persoane care activează în cele
aproape 370 de locaţii din toată ţara şi în Sediul Central din Cluj-Napoca. În pas cu
dinamismul băncii şi a dezvoltării reţelei teritoriale, aproximativ 2.500 de persoane au fost
angajate în intervalul ianuarie 2006 – aprilie 2007, fiind atinsă, practic, o medie de 150 de
angajări / lună.
Robert C. Rekkers, Directorul General al Băncii Transilvania, afirmă: “Banca
Transilvania înseamnă în primul rând oameni. Angajaţii sunt cei care au legătură directă cu
performanţa organizaţiei noastre, cei care sunt suportul creşterii puternice a băncii, pe toate
planurile. Echipa BT, formată în prezent din 5.000 de persoane, reprezintă unul dintre
principalele avantaje competiţionale ale Băncii Transilvania”.
Politica de personal a Băncii Transilvania are ca principal obiectiv atragerea şi
menţinerea în echipa sa a celor mai buni specialişti. Cei 6.000 de angajaţi beneficiază de
condiţii moderne pentru desfăşurarea activităţii, de dotări, precum şi de acces la informaţie.
Politica salarială are în vedere, pe lângă venitul propriu-zis, prime de performanţă şi alte
bonificaţii. Pentru motivarea angajaţilor băncii, o dată pe an are loc evaluarea activităţii
depuse, în funcţie de calificativul obţinut fiind acordate premii şi măriri de salariu şi, după
caz, sunt hotărâte anumite promovări în funcţie.
Pentru că dezvoltarea profesională este un proces continuu în cadrul Băncii
Transilvania, angajaţii beneficiază de training-uri în ţară sau în străinătate.
De asemenea, pentru noii angajaţi, Banca Transilvania desfăşoară un program intern
de cursuri de pregătire, în cadrul Academiei BT.
Se are în vedere atât partea teoretică, cât şi cea practică a celor nou intraţi în echipa
băncii, cu atât mai mult cu cât Banca Transilvania este o organizaţie tânără, media de vârstă
fiind de aproximativ 30 de ani.
În plus, Academia BT propune o abordare specifică pentru integrarea angajaţilor în
organizaţie, tocmai pentru că integrarea are un rol decisiv în ceea ce priveşte adaptarea,
socializarea şi, nu în ultimul rând, cunoaşterea îndeaproape a activităţii băncii.
Din anul 2002, Banca Transilvania are un management modern, cu un know - how
internaţional, care a imprimat băncii un stil diferit, caracterizat prin deschidere şi flexibilitate.
Un alt moment important pentru bancă a fost anul 2003, cand s-a schimbat identitatea de
corporaţie, conform noii sale misiuni. Re-branding-ul a însemnat modificarea logo-ului
băncii, precum şi implementarea unui concept nou, standard, privind unităţile sale.
Banca Transilvania este structurată acum pe patru linii de afaceri: medical, retail,
IMM şi corporate. Astfel, banca şi-a format echipe specializate şi un portofoliu complex de
produse şi servicii, pentru a susţine dezvoltarea acestor patru direcţii. Banca Transilvania are
peste 900.000 de clienţi activi.
Banca Transilvania este prezentă în toate centrele economice importante din
România, clasându-se în prezent, pe poziţia a patra în topul băncilor din România, din
punctul de vedere al numărului de unităţi. Întreaga reţea teritorială însemna pentru bancă o
importantă carte de vizită şi, bineinţeles, dovada angajamentului sau de a veni tot mai
aproape de clienţi.
În întreaga sa activitate, Banca Transilvania a demonstrat că, prin sprijinul
acţionarilor şi prin planurile ambiţioase dezvoltate, a devenit o bancă puternică, deschisă,
flexibilă şi modernă.
Sistemul de valori al organizaţiei
Valorile reprezintă elementul esenţial al culturii organizaţionale, acestea fiind
constituite ca un ansamblu de concepţii, modalităţi de înţelegere şi norme stabilite pentru
membrii unei organizaţii.
Valorile care contribuie la buna desfăşurare a activităţii Băncii Transilvania sunt
următoarele:
- Satisfacerea clienţilor băncii şi respectarea angajamentelor faţă de aceştia;
- Respectarea principiilor de etică şi integritate;
- Stimularea lucrului în echipă şi a colaborării între salariaţi;
- Motivare, delegare de competenţă şi asumare de responsabilitate.
Serviciile băncii sunt îndreptate permanent şi exclusiv către îmbunătăţirea şi
perfecţionarea activităţii clienţilor. În acest sens, interesele clienţilor vor reprezenta
întotdeauna o prioritate.
Din respect faţă de clienţi s-a stabilit ca informaţiile comunicate către bancă sau
obţinute de aceasta în favoarea clientului să fie confidenţiale, chiar şi după încetarea
rapoartelor de colaborare. Angajaţii băncii sunt instruiţi pentru a informa în mod curent şi la
timp clientul despre eventualele modificări ale procedurilor din domeniu.
Elementele vizibile ale culturii. Relaţiile existente între acestea şi sistemul de valori
A crea o imagine nu este o activitate sporadică, ci una permanentă. Numită şi
“reputaţie”, imaginea se formează pe baza identităţii corporative. Banca Transilvania are,
începând cu luna ianuarie 2003, o nouă identitate instituţională. Fiind mai mult decât o
distincţie faţă de concurenţă, aceasta cuprinde toate elementele prin care banca se identifică
pe sine şi se impune pe piaţă: design, misiune, valori, norme.
1) Denumirea Băncii Transilvania - în concordanţă cu sistemul de valori: ceea ce a
stat la baza deciziei alegerii acestei denumiri este faptul că TRANSILVANIA este un nume
cu rezonanţă, cu semnificaţii importante. Dincolo de factorul istoric, elementele definitorii
sunt: seriozitatea, stabilitatea şi păstrarea tradiţiilor ceea ce, în cazul Băncii Transilvania,
înseamna respectarea angajamentelor faţă de clienţi. Un motiv în plus pentru alegerea acestei
denumiri a fost, evident, faptul că sediul central al băncii se află în Cluj-Napoca, în
Transilvania.
2) Acronimele – în cazul instituţiilor care au o denumire formată din două sau mai
multe cuvinte se apelează la o variantă prescurtată, din economie de spaţiu. Denumirea
Băncii Transivania poate fi –din motive de spaţiu BT. Acronimele apar şi în cadrul
siglei.Toate subsidiarele Grupului Financiar BT poarta marca BT.
3) Web-Site – pentru web-site-ul Băncii Transilvania s-a ales o adresă care să fie uşor
de reţinut, adresa care cuprinde denumirea băncii.Web-site-ul BT :www.bancatransilvania.ro
4) Sigla Băncii Transilvania – noul logo reprezintă un scut şi sugerează apărare,
pentru că Banca Transilvania are grijă de banii şi de interesele clienţilor.
Cele două linii de la bază – în culorile băncii, galben şi negru - apar pe toate
elementele identităţii de corporaţie a bancii şi exprimă continuitate, stabilitate şi ambiţie.
Elementele siglei sunt: denumirea băncii, scutul, acronime, cele două linii de la baza scutului,
elementul recurent al identităţii de corporaţie a Băncii Transilvania, culorile băncii: galben şi
negru.
5) Culorile Băncii Transilvania sunt galben (două
nuanţe) şi negru, combinaţie care formează unul dintre
cele mai puternice contraste. Mesajul psihologic al
culorilor este:
- galben sugerează distincţie, încredere şi caldură;
- negru sugerează credibilitate, loialitate şi autoritate.
Împreună, aceste culori sugerează apropiere, deschidere şi
siguranţă.
Un alt element vizibil al culturii organizaţionale îl reprezintă ceremoniile. Aceste
ceremonii se organizează cu ocazia unor evenimente speciale pentru promovarea valorilor
“cheie” ale culturii manageriale. Astfel, în decembrie 2004, Banca Transilvania a primit
premiul pentru BANCA ANULUI 2004, premiu primit din partea revistei “Piaţa financiară”
Prin accelerarea implementării strategiei de creştere, Banca Transilvania a devenit o
bancă recunoscută mai ales pentru dinamismul său. Activitatea băncii este structurată pe
patru linii de afaceri: retail, IMM şi corporate şi, începând din 2007, divizia pentru medici.
Banca Transilvania este nucleul Grupului Financiar Banca Transilvania, grup care
oferă pieţei servicii financiare integrate: leasing, tanzactii mobiliare, fonduri de investiţii,
factoring etc.
Valorile băncii sunt flexibilitate, spirit întreprinzător, dinamism şi implicare în viaţa
comunităţii.