LEADERSHIP

ŞI

CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ

15

Cuprins:

1. Introducere în cultura organizaţională

2. Conceptul de cultură organizaţională 3. Determinanţii culturii organizaţionale

3.1 Relaţia dintre leadership şi cultura organizaţională; influenţa fondatorului sau a unui lider dominant 3.2 Istoria şi tradiţia firmei

3.3 Aşteptările personalului firmei

3.4 Caracteristicile forţei de muncă

3.5 Sistemul de evaluare şi motivare

3.6 Tehnologia informaţională3.7 Tehnologia şi produsele/serviciile firmei

3.8 Resursele firmei3.9 Legislaţia

3.10 Clienţii

3.11 Mediul economic

3.12 Condiţiile sociale

3.13 Cultura naţională

3.14 Globalizarea

4. Studiu de caz la BANC POST- Oradea

5. Concluzii

6. Întrebări

7. Bibliografie

16

1. Introducere în cultura organizaţională

Cultura organizaţională reprezintă unul dintre conceptele importante care s-au afirmat relativ recent şi au influenţat de o manieră semnificativă modul de gândire şi acţiune al cercetătorilor, profesorilor şi studenţilor, a managerilor şi întreprinzătorilor, a specialiştilor din diverse organizaţii, din toate zonele lumii.

Acest interes a crescut exponenţial, ca urmare a presiunilor venite din interiorul şi exteriorul organizaţiilor, presiuni ce solicitau o cunoaştere mai bună şi o amplificare a competitivităţii organizaţiilor şi componenţilor acestora pentru a reuşi să supravieţuiască şi să se dezvolte în noile condiţii.

Dezvoltarea conceptului de cultură organizaţională a fost favorizată şi de reconsiderarea majoră a rolului pe care resursa umană îl are în evoluţia organizaţiei.

Cultura organizaţională este considerată a fi „forţa" invizibilă din spatele lucrurilor uşor observabile şi tangibile dintr-o firmă, este energia socială ce determină oamenii să acţioneze. Putem compara cultura organizaţională a unei firme cu personalitatea unui individ, ce întruneşte o serie de aspecte vizibile şi mai puţin vizibile, dar care furnizează viziunea, sensul, direcţia şi energia necesare pentru evoluţie.

Într-o firmă, cultura organizaţională ne ajută să înţelegem diferenţele ce apar (nu de puţine ori!) între ceea ce este declarat în mod formal, oficial de către mangeri şi ceea ce se întâmplă efectiv în cadrul acesteia. Prin intermediul culturii organizaţionale diferitele reguli, proceduri, afirmaţii, declaraţii sau decizii sunt interpretate şi, într-o anumită măsură, chiar aplicate. Mai mult, dincolo de elementele cu caracter formal ce încearcă să stabilească în mod centralizat o anumită atitudine şi comportament pentru membrii organizaţiei, cultura organizaţională crează şi dezvoltă ea însăşi anumite modele comportamentale care pot fi sau nu în consonanţă cu versiunile oficiale. De cele mai multe ori, o mare parte dintre elementele ce formează cultura organizaţională sunt intangibile, nescrise, dar cu o putere de influenţare deosebit de mare.

Pentru a avea o firmă puternică, managementul de nivel superior, managerii de pe celelalte nivele ierarhice, cât şi ceilalţi angajaţi trebuie să cunoască şi să ia în considerare acest „dat", acest „patrimoniu" complex al firmei, pentru ca prin deciziile şi acţiunile lor să direcţioneze energia generată de cultura organizaţională către realizarea obiectivelor firmei, stabilite în strategiile şi politicile acesteia.

2. Conceptul de cultură organizaţională

Ascensiunea Japoniei după cel de-al doilea război mondial, ca una dintre cele mai puternice forţe economice a lumii, a contribuit substanţial la studierea mai atentă a relaţiei cultură-management-performanţe.

Deşi a suferit distrugeri importante în timpul războiului, neavând aproape nici o resursă naturală şi cu o suprapopulaţie de aproape 126 milioane locuitori, Japonia a reuşit să atingă cea mai mare rată de creştere economică, cel mai redus nivel al şomajului şi să creeze un climat de muncă stimulativ pentru angajaţii firmelor.

17

Interesul specialiştilor americani şi vest-europeni de a explica „miracolul" japonez a condus la considerarea culturii, atât la nivel macro, cât şi micro, ca un factor determinant al funcţionalităţii şi performanţelor firmei.

Cadrul conceptual al culturii organizational îşi are rădăcinile în situaţiile sociale, în antropologie, sociologie, psihologie socială şi comportamentul organizaţiei.

Specialiştii din aceste domenii au descris cultura ca fiind o componentă de bază a unei societăţi. Mulţi dintre ei văd cultura ca unul dintre aspectele critice ale adaptării organizaţiei şi descriu cultura ca un „sistem ce transmite modele de comportament pentru a conecta comunităţile umane la cadrul ecologic înconjurător".

Accentul pus tot mai mult pe factorul uman, ca resursă principală a firmei, este reflectat şi de apariţia şi dezvoltarea unor discipline, precum „Comportamentul organizaţional", „Managementul resurselor umane", cu larg impact şi în practica economică.

Astfel, o serie de factori sociali, precum morala, etica, ataşamentul, gradul de satisfacţie, implicare etc., la locul de muncă, sunt tot mai mult luaţi în considerare.

De exemplu, se consideră că participarea, din punct de vedere psihologic, reprezintă nivelul de influenţă pe care un individ îl percepe că îl are asupra procesului decizional.

Aşa se explică şi faptul că în firmele competitive se crează echipe mixte formate din psihologi, sociologi, economişti, tehnicieni pentru a analiza aspecte specifice, precum calitatea vieţii în organizaţie, satisfacţia oferită de postul obţinut, productivitatea muncii etc.

Termenul „cultură" provine din antropologie. El a fost utilizat pentru a reprezenta într-un, sens foarte larg, elementele fizice şi spirituale pe care o anumită colectivitate umană le-a transmis de la o generaţie la alta.

În „American Heritage Dictionary" cultura este definită ca fiind „totalitatea credinţelor, valorilor, comportamentelor, instituţiilor şi alte rezultate ale gândirii şi muncii umane, ce sunt transmise social în cadrul unei colectivităţi".

„Webster's New Collegiate Dictionary" defineşte cultura organizaţională ca fiind „un model de integrare a comportamentului uman ce include modalităţi de gândire, limbaj, acţiune cât şi artefacturi, şi caredepinde de capacitatea umană cu privire la procesele de învăţare şi transmitere a cunoştinţelor către generaţiile următoare".

Cu toate că acest concept a fost dezbătut şi mediatizat, în ultimii ani nu s-a ajuns încă la o definiţie universal recunoscută a culturii organizaţionale.

Ouchi1 defineşte cultura organizaţională ca „un set de simboluri, ceremonii şi mituri ce comunică credinţele şi valorile de bază ale organizaţiei membrilor săi".

Peters şi Waterman2 consideră cultura organizaţională ca „un set coerent şi dominant de valori împărtăşite, transmise prin mijloace simbolice precum poveşti, mituri, legende, sloganuri, anecdote, povestioare".

André Laurent3 (INSEAD) consideră că, „cultura unei organizaţii reflectă prezumţiile despre clienţii, angajaţii, misiunea, produsele acesteia, prezumţii care au funcţionat bine în trecut şi care au fost translatate în atitudini, comportamente, aşteptări, despre ceea ce este legitim, despre modalităţile dorite de gândire şi acţiune".

1Ouchi, W., G., Theory Z.: How American Busines Can Meet the Japanese Challenge, Addison - Wesley, Reading, Mass., 1981, p. 41Peters, T., Waterman, R., In Search of Excellence: Lessons from America's Best Run Companies, New York, Harper & Row, 1982, p. 103

2Laurent, A., Matrix Organizations and Latin Cultures, în International Studies of Management and Organization, nr. 10, 1981

3Nicolescu, O., Verboncu, I.: Fundamentele Managementui Organizaţiei, Bucureşti, Editura Tribuna Economică, 2001, p. 273

18

Ovidiu Nicolescu4 consideră că, „cultura organizaţională rezidă în ansamblul valorilor, credinţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizaţie, care predomină în cadrul său şi care îi condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele".

Edgar Schein5 vede cultura organizaţională ca fiind „un model al prezumţiilor de bază învăţat, descoperit sau dezvoltat de către un anumit grup, o anumită colectivitate, în procesul de învăţare a cum să-şi rezolve cu succes problemele de adaptare externă şi integrare internă, care a funcţionatsuficient de bine o anumită perioadă pentru a fi validat şi care urmează să fie transmis noilor membri ca fiind modul corespunzător de a percepe, gândi şi simţi vis-à-vis de acele probleme".

Unul dintre cei mai de seamă reprezentanţi ai cercetării în domeniul culturii naţionale şi internaţionale, Geert Hofstede, defineşte cultura ca fiind „o programare mentală colectivă care diferenţiază membrii unui grup sau o anumită categorie socială de membrii altor grupuri sau categorii sociale"6.

Într-o alta viziune, cultura organizaţională reprezintă totalitatea valorilor, simbolurilor, ritualurilor, ceremoniilor, miturilor, atitudinilor şi comportamentelor ce sunt dominante într-o organizaţie, sunt transmise generaţiilor următoare ca fiind modul normal de a gândi, simţi şi acţiona şi care au o influenţă determinantă asupra rezultatelor şi evoluţiei acesteia.

În ciuda atâtor definiţii, se observă că există o serie de trăsături comune:• toate definiţiile au în vedere un set de înţelesuri şi valori ce aparţin indivizilor din organizaţie;• elementele culturii organizaţionale au nevoie de o perioadă relativ mare de timp pentru a se forma;• înţelesurile şi valorile ce constituie baza culturii organizaţionale sunt o sinteză a celor individuale şi a celor naţionale, apărând la intersecţia dintre cele două mari categorii de elemente;• valorile, credinţele sunt reflectate în simboluri, atitudini, comportamente şi diferite structuri, formale sau informale;• cultura organizaţională se constituie într-un cadru de referinţă pentru membrii organizaţiei;formele de manifestare ale culturii organizaţionale influenţează semnificativ evoluţia si

performanţele organizaţiei.

3. Determinanţii culturii organizaţionale

Cultura organizaţională este determinată de o serie de factori de natură endogenă şi exogenă firmei, ce-şi pun amprenta asupra caracteristicilor organizaţionale. Aceştia sunt prezentaţi în figura de mai jos.

4Schein, E.: Organizational Culture and Leadership, San Francisco, Jossey-Bass

5Publishers, 1992, p. 12

6Hofstede, G.: Cultures and Organizations, London, Harper Collins Businessp. 5

19

3.1 Rela ţ ia dintre leadership şi cultura organiza ţ ional ă ; influenţa fondatorului sau a unui

lider dominant

Între aceste realităţi ale vieţii organizaţionale există legături deosebite. Liderii de succes

îşi exercită influenţa deosebită prin intermediul culturii manageriale şi organizaţionale. Totodată,

ei ajută ca aceaste culturi să se modeleze, să se transforme. La rândul lor, cultura organizaţională

şi cea managerială vor modela atitudinile şi comportamentele managerilor şi salariaţilor din

cadrul firmei.

Această abordare este valoroasă în contextul economic, social şi cultural actual. Organizaţiile nu mai sunt construite cu număr mare de nivele ierarhice şi pondere ierarhică mică, în care supervizorul ştia aproape în orice moment ce face fiecare. Din ce în ce mai mult, organizaţia optează pentru structuri plate, cu structuri verticale de comandă reduse. În aceste condiţii, şeful nu mai poate urmări îndeaproape pe fiecare.

De asemenea, volumul de informaţii vehiculate în firmă şi în afara acesteia este atât de mare încât se impune cu necesitate implicarea tot mai intensă a unui număr crescând de salariaţi pentru a face faţă „avalanşei informaţionale" şi de a putea beneficia din plin de conţinutul acestora.

Rolul managerului este unul mai complex acum, el nu va mai acţiona doar ca o persoană ce deţine „adevărul absolut", adoptând decizii pe care să le impună apoi celorlalţi, ci va acţiona mai degrabă ca un facilitator, ca un mediator ce va oferi posibilitatea manifestării personalităţii, a cunoştinţelor salariaţilor şi, pe această bază, el va adopta cel mai bun curs de acţiune.

20

Conform lui Jacues Clement7, leadershipul este „procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie pentru una sau mai multe persoane şi-i determină să acţioneze împreună cu competenţă şi deplină dedicare în vederea realizării lor".

Nicolescu şi Verboncu8 desemnează prin leadership „capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere, de a determina un grup de persoane să conlucreze cu acesta în realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicări afective şi operaţionale".

În aceste circumstanţe, ceea ce poate liderul să facă este de a construi, a dirija cultura managerială, de a furniza o viziune coerentă şi credibilă asupra locului unde trebuie să ajungă firma şi ce performanţe sunt solicitate de la membrii săi. Liderii trebuie astfel să se asigure că au creat cadrul organizaţional adecvat pentru ca angajaţii firmei să-şi manifeste abilităţile şi iniţiativa, să-şi valorifice cunoştinţele la nivele cât mai ridicate, fără a fi nevoie de o armată de supervizori sau de a construi sisteme de control rigide sau sofisticate.

Tot mai mult se face simţită nevoia de descentralizare şi delegare de la nivel central către nivelele inferioare. Nu înseamnă însă că are loc o diluare a autorităţii, ci că organizaţia devine mai responsabilă la toate nivelele de decizie şi acţiune. Descentralizarea este privită cu reţinere de către manageri, deoareceau sentimentul că oparte importantă din ceea ce constituia baza lor de putere dispare. Asistăm astfel, la o rezistenţă destul de mare a managerilor, a culturii manageriale faţă de asemenea iniţiative.

Managerii din firmele performante tind mai puţin să spună cum să se facă anumite lucruri, dar, în schimb, ei crează un mediu stimulativ, competitiv în firmă, definesc ce înseamnă performanţa aşteptată, standardele de evaluare şi leagă direct motivarea de realizarea acestor performanţe. Performanţa se obţine, în special, în organizaţiile în care managerii au şi calităţi de lideri. Altfel, în decursul timpului, liderii informali vor provoca statutul managerilor, a celor cu o putere dată doar de poziţia în ierarhia organizaţiei şi îi vor înlătura, pentru ca astfel să-şi legitimizeze ei puterea şi influenţa pe care o au în cadrul colectivităţilor respective.

Una dintre provocările majore cu care se confruntă managerii/liderii, persoanele cu poziţii cheie într-o organizaţie, este aceea de a creea şi menţine o cultură managerială care să fie în concordanţă cu obiectivele firmei şi natura activităţilor desfăşurate în cadrul acesteia. Este o problemă de integrare a aşteptărilor şi capacităţilor individuale cu cele organizaţionale, astfel încât să răspundă cu succes mediului de afaceri în care funcţionează şi fiecare dintre părţi să fie mulţumită de rezultatul obţinut.

Cultura managerială este cu atât mai importantă, cu cât ea reflectă mai puternic valorile, atitudinile şi comportamentele managerilor. Salariaţii urmăresc şi evaluează în permanenţă manifestarea managerilor şi cărora le acordă o puternică încărcătură simbolistică. Mai mult, executanţii îşi aleg modele dintre managerii firmei, încercând să afişeze aceleaşi elemente ce îi caracterizează.

Leadershipul este tot mai mult văzut nu numai ca o caracteristică individuală a unei persoane, cât şi o condiţie decisivă a culturii; aceasta înseamnă că leadershipul este rezultatul unor acţiuni specifice, bine planificate de către unul sau mai mulţi lideri ce doresc să creeze o cultură managerială puternică, caracterizată prin armonie internă în jurul unei viziuni, a unor valori pe care aceştia le au şi reuşesc să le transmită şi susţinătorilor. Într-un fel, sarcina liderilor este aceea de a forma o comunitate, de a da un înţeles şi o direcţie pentru mai mulţi indivizi, în vederea atingerii unor obiective comune.

7Clement, J.: Executive Leadership, Arlington, Casai Hall, 1991, p. 12

8Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management, Bucureşti, Editura Economică, 1999, p. 518

21

O organizaţie se dezvoltă atunci când liderii reuşesc să-şi transmită valorile, iar acestea sunt acceptate şi însuşite de către ceilalţi salariaţi ca fiind modalitatea corectă de gândire şi acţiune. Este important ca între liderii şi susţinătorii lor să se stabilească legături sincere, de încredere, bazate pe o serie de valori reciproc împărtăşite. Leadershipul devine un rezultat al colaborării dintre lider şi stakeholderii săi, în condiţiile în care acesta reuşeşte să stabilească o viziune care să-i motiveze pe stakeholderi să-i accepte punctele de vedere, să şi le însuşească şi să le susţină. Una dintre întrebările pe care cineva şi le poate ridica este aceea a cauzelor, a motivelor, ce determină una sau mai multe persoane să facă ceea ce altcineva doreşte. Răspunsul ar putea îmbrăca cel puţin două forme:

• pentru că oamenii împărtăşesc aceleaşi nevoi, ei cred sau sunt convinşi de lider că urmând calea propusă de el îşi vor atinge obiectivele;• oamenii sunt constrânşi sub diferite forme să se mişte în direcţia dorită de lider.

Aceasta este o zonă periculoasă pentru că se bazează în special pe motivare negativă, pe aspecte punitive; personalul nu numai că nu crede în acţiunile propuse de lider, ci chiar poate să le perceapă ca o ameninţare la adresa intereselor şi a statusurilor lor. În plus, toate elementele introduse dăinuiesc în firmă atâta timp cât liderul autoritar este pe o poziţie de forţă; după plecarea sa, o mare parte dintre elementele nou create sunt repudiate, distruse.

Cultura este o forţă puternică, iar un lider ştie asta şi încearcă să o folosească. Cultura managerială şi cultura organizaţională acţionează ca nişte paradigme, ca modele intelectuale şi emoţionale. Aceste modele conduc la crearea unei identităţi pentru un individ sau colectivităţi ce generează sentimentul de apartenenţă, de membru al unei anumite societăţi.

Elementele anterioare nu trebuie să ne conducă însă la ideea că managerii vor genera o nivelare a aşteptărilor şi a comportamentelor salariaţilor, deoarece aceasta ar însemna o stagnare şi chiar declin. Din contră, ei trebuie să asigure un climat care să încurajeze acceptarea diferenţelor individuale, să stimuleze creativitatea şi spiritul de iniţiativă. Toate acestea, sprijinite printr-o comunicare continuă, totală, la toate nivelele ierarhice, atât sun forma unor mesaje explicite, cât şi implicite. Crearea şi menţinerea unei culturi organizaţionale şi manageriale competitive este o problemă de leadership, ce îşi are originea chiar în fondatorii unor firme şi ulterior în succesorii acestora. Ei trebuie să creeze acel mediu fizic, psihologic şi emoţional, care să determine angajaţii să dorească să-i urmeze, să se înscrie pe direcţia dorită, participând cu toate resursele de care dispun.

Influenţa fondatorilor a liderilor „carismatici" se face simţită, în primul rând, asupra culturii manageriale, care preia, păstrează şi transmite ca pe o moştenire culturală, ansamblul de valori, atitudini şi comportamente, considerate a fi corecte din punct de vedere etic, cât şi generatoare de performanţă. În acest sens, este recomandabil ca liderii să aibă o capacitate mare de empatie cu susţinătorii lor, să-i poată înţelege şi să se facă înţeles. Sursa importantă a capacităţii de persuasiune a liderului, a puterii sale, o constituie propria sa bază culturală; sistemul de credinţe, valori, atitudini şi comportamente în care el crede cu putere şi care îi marchează decisiv acţiunile.

O sursă suplimentară provine şi din coaliţiile de sprijin pe care el reuşeşte să şi le creeze rapid şi şă le utilizeze ca platforme pentru promovarea viziunii sale. Fără îndoială că între leadership, cultura managerială şi cea organizaţională există o serie de influenţe reciproce, ce ajută la progresul fiecăreia.

Managementul de nivel superior are posibilitatea, prin autoritatea pe care o are, să adopte decizii care să afecteze în mod efectiv pe oricare dintre salariaţii firmei. Aceasta îi dă puterea de a influenţa semnificativ cultura managerială şi cultura organizaţională a firmei.

22

Impactul este cu atât mai mare dacă el este proprietarul sau fondatorul afacerii respective.Leadershipul şi cultura sunt interdependente. Fiecare are nevoie de celălalt. Creatorul unei

firme îşi dezvoltă pe lângă o serie de procese de muncă şi produse, o cultură de muncă, ce reflectă imaginea sa, credinţa sa despre ceea ce trebuie să se întâmple în firmă pentru ca acesta să supravieţuiască şi să se bucure de succes.

Plecând de la ideea iniţială, fondatorul firmei cooptează alte persoane care îi împărtăşesc viziunea. Pe măsură ce timpul trece, grupul se măreşte şi are loc un proces de învăţare organizaţională, apar şi se fixează şi elemente culturale bazate pe viziunea întreprinzătorului. El este creatorul şi în acelaşi timp este condiţionat de caracteristicile culturii organizaţiei pe care a înfiinţat-o.

Liderii reprezintă adevărate modele pentru cei din firmă, cât şi pentru cei ce intră în contact cu aceasta sub o formă sau alta. Un rol deosebit pentru fondator şi urmaşii acestuia îl reprezintă necesitatea de a crea un scop instituţionalizat (ce este ulterior concretizat în obiective) şi de a da un înţeles specific activităţii celor pe care îi conduc, cu toate resursele de care dispun.

În acest sens, este recomandabil ca liderii să aibă o capacitate mare de empatie cu susţinătorii lor, să poată să-i înţeleagă şi să se facă înţeleşi. Sursa importantă a capacităţii de persuasiune a liderului o constituie propria sa bază culturală; sistemul de credinţe, valori, atitudini şi comportamente în care el crede cu putere şi care îi marchează decisiv acţiunile.

O sursă suplimentară provine şi din coaliţiile de sprijin pe care el reuşeşte să şi le creeze rapid şi să le utilizeze ca platforme pentru promovarea viziunii sale.

3.2 Istoria şi tradiţia firmei

Natura umană este cea care determină dorinţa oamenilor de a-şi structura viaţa, de a avea un cadru cunoscut în care să se mişte, astfel încât ei să-şi poată adapta cu succes comportamentul la cerinţele mediului.

Atunci când sunt familiarizaţi cu un anumit context, ei se bucură de o stabilitate intelectuală şi emoţională mai mare, nu trebuie să stea în permanenţă încordaţi, aşteptând ca elemente imprevizibile, necunoscute să le dicteze un alt comportament decât cel obişnuit.

De aceea, ei se simt confortabil în anumite structuri, cu anumiţi oameni în jurul lor, pe care-i cunosc şi care nu sunt de natură să le prezinte situaţii inedite care să le solicite un consum suplimentar de resurse.

Chiar dacă mediul are o serie de trăsături neplăcute, le cunoşti, ştii cum să le eviţi sau ţi-ai dezvoltat deja nişte mecanisme de apărare specifice.

Incertitudinea, teama, apar atunci când există posibilitatea să apară elemente necunoscute, când te gândeşti că va trebui să schimbi o serie de lucruri fără a cunoaşte însă amploarea şi durata acestora.

Este evident că mulţi oameni preferă stabilitatea şi nu se simt în largul lor atunci când ies dintr-o anumită rutină.

Aceste modele de comportament, dezvoltate de-a lungul timpului şi considerate ca norme general acceptate de componenţii unei colectivităţi, sunt, în fapt, tradiţiile pe care grupul le-a format şi le perpetuează.

23

Istoria şi tradiţia reprezintă un factor puternic de modelare a culturii organizaţionale. Membrii grupului îşi amintesc şi evocă o serie de evenimente din trecut, ce transmit mesaje simbolice atât pentru ei, cât şi pentru noii veniţi.

3.3 Aşteptările personalului firmei

Aşteptările personalului firmei au o influenţă majoră asupra modului în care se comportă salariaţii. Aşteptările, atât din partea proprietarilor, a managerilor firmei, cât şi a celorlalţi salariaţi, iau naştere şi se fac cunoscute prin contractul psihologic care se stabileşte între firmă şi salariat.

Încă de la început, potenţialul angajat ia cunoştinţă depre cererile firmei, prin intermediul modalităţilor de recrutare, selecţie şi angajare. Ele devin şi mai clare în perioada de integrare, cât şi pe măsură ce noul salariat începe să lucreze şi să interpreteze corect o serie de procese, fenomene din firmă. Imboldul de a se conforma aşteptărilor firmei este unul puternic, ce îşi are rădăcinile în copilărie, în perioada în care copilului i se comunică de către părinţi ce se aşteaptă de la el şi ce comportament trebuie el să adopte pentru a nu intra în conflict sau pentru a fi recompensat.

Cultura organizaţională reprezintă un cadru important care-i prefigurează salariatului ce este acceptat şi ce nu în organizaţia respectivă. Modul de comportament al şefilor, colegilor, reprezintă repere substanţiale faţă de care un salariat nou raportează atât propriile aşteptări, cât şi ideile, atitudinile ce i s-au declarat în mod formal că ar trebui urmate.

Dacă între elementele formale şi infórmale există diferenţe mari, atunci percepţia salariatului va fi una conflictuală, ce va avea cel mai probabil, ca rezultat, o adaptare predominantă la structura infórmala şi manifestarea unui comportament în consecinţă, cu rezultate nefavorabile pentru firmă.

3.4 Caracteristicile forţei de muncă

Caracteristicile forţei de muncă au în vedere diferenţierea forţei de muncă în anumite categorii, în funcţie de o serie de criterii, cum ar fi: vârsta, sexul, rasa, capacităţile fizice etc.

Mişcarea tot mai liberă a forţei de muncă, va determina o interacţiune tot mai mare a diferitelor categorii de persoane. Oamenii cu diferite situaţii sociale, pregătire, cultură, limbă, vor aduce în organizaţie o gamă largă de percepţii care le reflectă caracteristicile. Dacă ele sunt adecvat conduse, aceste diferenţe pot să însemne o sursă importantă de oportunităţi pentru firmă. Există însă şi pericolul apariţiei unor tensiuni şi chiar a unor conflicte deschise; de aceea rolul managerilor este acela de a le focaliza energia către realizarea misiunii şi obiectivelor firmei şi să păstreze conflictul în anumite limite ce se pot dovedi benefice pentru aceasta.

24

Salariaţii cu diferite nevoi, diferite aşteptări, vor crea o serie de presiuni în organizaţie, care trebuie să fie corelate, armonizate şi direcţionate în moduri constructive pentru organizaţie. Se impune în acest context ca managerii să-şi dezvolte o serie de abilităţi privind conducerea unui mediu multicultural, care să le permită construirea unui mediu favorabil manifestării diversităţii culturale şi obţinerii efectului de sinergie.

Capacitatea de a conduce într-un mediu multicultural presupune să reuşeşti să recunoşti modalităţile prin care această diversitate îmbogăţeşte conţinutul şi natura relaţiilor din firmă, a rezultatelor acesteia. Construirea unei culturi organizaţionale puternice nu înseamnă renunţarea la elementele culturale individuale, ci ea solicită recunoaşterea valorilor esenţiale ale firmei, aşa cum rezultă din viziunea şi misiunea firmei. În consecinţă, ceea ce se solicită este o armonizare a valorilor, credinţelor, simbolurilor individuale cu cele promovate de organizaţie.

Managerii care doresc şi reuşesc să păstreze o diversitate a forţei de muncă, crează şi mediul ce oferă satisfacţiile aşteptate de salariaţi prin oferirea posibilităţii de a-şi manifesta identitatea culturală.

3.5 Sistemul de evaluare şi motivare

În general, firmele evaluează ce este important pentru ele, ce consideră ele că le aduce valoare şi le face atractive (exemplu: vânzări, profituri, profit/acţiune etc.). Numeroase firme prezintă cifrele realizărilor în lunile curente şi le compară cu nivelul previzionat sau cu realizările din perioadele anterioare. Se asigură astfel un feedback permanent pentru manageri şi ceilalţi salariaţi, aceştia putând să se raporteze din punctul de vedere al performaţelor cu aşteptările propuse.

Maniera în care se face evaluarea (frecvenţa, tipul etc.) şi reflectarea sa în motivarea angajaţilor generează un anumit comportament specific, deoarece salariaţii vor accentua acele elemente ce ştiu că se evaluează şi care contează cel mai mult, astfel încât în final să-şi maximizeze beneficiile obţinute.

3.6 Tehnologia informaţională

Ritmul rapid al schimbărilor tehnologice, ciclul scurt de viaţă al produselor/serviciilor şi tehnologiilor ridică noi provocări în faţa salariaţilor şi managerilor.

Dezvoltarea tehnologiei informaţionale oferă posibilităţi foarte mari pentru utilizatorii săi. Comenzile vocale ale calculatorului vor creşte şi mai mult posibilitatea de lucru cu calculatorul, făcându-l practic accesibil tuturor şi cu un efort de învăţare redus.

E-mailul, poşta vocală, video-conferinţele, vor amplifica interacţiunile inter-umane fără a mai fi nevoie de deplasări de câteva zile sau săptămâni, perioadă în care persoana respectivă îşi părăseşte circuitul profesional şi familial.

25

Larga utilizare a sateliţilor dă un imbold deosebit telecomunicaţiilor, oferind firmelor, salariaţilor, noi posibilităţi de a interacţiona cu stakeholderii firmei.

În mod constant, organizaţiile vor apela la dezvoltarea unor reţele de tip Intranet şi Internet, ce vor modifica caracteristicile relaţiilor interumane din organizaţie, cât şi rolul tot mai mare pe care managerii îl vor avea. Aceştia vor manifesta o flexibilitate tot mai mare şi o înclinaţie către descentralizare, către încurajarea asumării responsabilităţii la toate nivelele ierarhice.

Sistemul informaţional şi mecanismele de control bazate pe acestea, sunt elemente organizaţionale care au evoluat foarte mult în ultimii ani. Dezvoltarea tehnologiei informaţionale, a telecomunicaţiilor, a oferit firmelor cu totul altele posibilităţi de a monitoriza şi coordona activităţile, atât pe plan intern, cât şi extern.

Conţinutul muncii s-a transformat şi el pentru numeroase posturi, incluzând tot mai multe informaţii şi crescând gradul de intelectualizare a muncii.

Sistemul informaţional este proiectat într-o viziune anticipativă, care să ofere posibilitatea unui salariat să aibă acces la o bază de date bogată, unde să poată găsi informaţiile necesare, chiar dacă el nu le-a solicitat anterior. O tendinţă majoră a sistemului informaţional este şi conceperea sa modulară, care să permită o anumită autonomie funcţională a diferitelor componente, dar care să şi poată fi integrată atunci când beneficiarul doreşte, pentru a obţine efectul de sinergie.

Mecanismele de control îşi schimbă şi ele semnificaţia formei, în condiţiile în care organizaţiile apelează frecvent la structuri plate, cu pondere ierarhică mare, ce crează dificultăţi pentru un control permanent şi direct din partea supervizorului. În consecinţă, se apelează la stimularea responsabilităţii salariaţilor la toate nivelele firmei, cât şi posibilitatea acestora de a-şi organiza într-o măsură mai mare propria activitate.

3.7 Tehnologia şi produsele/serviciile firmei

Este un factor ce-şi pune amprenta considerabil asupra culturii organizaţionale. În funcţie de tehnologia utilizată, de maşinile şi echipamentele disponibile, forţa de muncă este dispersată în diferite componente organizaţionale, se stabilesc anumite interacţiuni etc.

Caracteristicile tehnologiilor, gradul lor de periculozitate, determină conturarea specifică a unor elemente atât la nivelul culturii organizaţionale, cât şi a subculturilor.

De asemenea, ritmul rapid al inovaţiilor, accelerarea gradului de uzură morală a cunoştinţelor tehnice, crează noi presiuni asupra salariaţilor din firme. Descoperirea unor noi metode, tehnici, determină ca o parte din cunoştinţele, abilităţile existente (şi care erau chiar motiv de mândire pentru posesorii lor) să devină depăşite, să necesite a fi schimbate şi, în modul acesta, se schimbă o parte importantă a culturii organizaţionale implicate.

În acelaşi timp, schimbările în atitudinea clienţilor faţă de anumite produse/servicii influenţează atitudinea şi comportamentul salariaţilor atât în cadrul organizaţiei, cât şi în afara sa.

26

3.8 Resursele firmei

Disponibilitatea resurselor pentru o firmă joacă un rol important în crearea unui tip specific de climat organizatoric. Acolo unde resursele sunt limitate, se dezvoltă o atitudine competitivă în cadrul firmei, fiecare sector încercând să arate că el are performanţe şi perspective mai bune, pentru a atrage o cantitate mai mare din acestea. Uneori, însă, situaţia poate scăpa de sub control, apar şi se manifestă reacţii dure între componenţii firmei, ce pot genera conflicte distructive pentru aceasta.

În firmele unde există o disponibilitate adecvată a resurselor pentru ca salariaţii să-şi poată îndeplini sarcinile, aceştia sunt mai relaxaţi, mai încrezători în finalitatea demersurilor lor. Există şi pericolul ca acolo unde sunt mari resurse, salariaţii să nu mai fie suficient de motivaţi şi chiar să irosească o parte apreciabilă a resurselor respective.

3.9 Legislaţia

Legislaţia se reflectă atât în modul în care este firma organizată, cât şi în natura activităţilor desfăşurate.

În majoritatea ţărilor, legea prevede existenţa unor organisme de management participativ cu roluri bine determinate pentru funcţionalitatea acestora. De asemenea, sunt obligatorii existenţa unor documente organizatorice, a unor proceduri de muncă (ex.: pentru protecţia muncii) etc.

Relaţiile dintre management şi sindicate au la bază o legislaţie specifică, ce modelează interacţiunile dintre cele două părţi.

Filosofia pe care firmele şi-o dezvoltă, cuprinde sub diferite forme o serie de elemente legislative, care subliniază normele stabilite de societate atât pe plan intern, cât şi extern. Lucrul acesta este foarte vizibil acum cu firmele ce încorporează în viziunea lor, în valorile pe care le promovează, elementele de protecţie a mediului, de apărare şi/sau refacere a condiţiilor naturale.

3.10 Clienţii

Aceştia sunt luaţi mai mult în considerare de către firmele ale căror vânzări sunt dependente în mare parte de un număr redus de clienţi.

Atenţia acordată clienţilor diferă mult în funcţie de puterea de negociere a acestora. Când clienţii sunt numeroşi şi disipaţi, este mai uşor pentru firmă să-şi impună punctul de vedere.

Dacă pentru o firmă producătoare de bunuri, influenţa resimţită este mai mult indirectă (prin prisma cererii acestora), în firmele de servicii situaţia este mult diferită. Aici, un număr mare de salariaţi intră direct în contact cu clienţii, având loc o interacţiune mai mare între aceştia în etapele de producere şi consum a serviciilor. Se intersectează două sisteme de valori, atitudini şi comportamente cu impact reciproc remarcabil.

Un client nemulţumit va crea o stare de spirit negativă salariatului, pe care acesta o va purta şi transmite în companie. Dacă aceste situaţii sunt frecvente sau de amploare, atunci climatul organizaţional de ansamblu poate suferi aceste influenţe.

Importanţa acordată clienţilor este reliefată şi printr-o serie de comandmente emise de managerii firmei. Aşa cum o firmă afişa pentru salariaţii săi:

27

Regula 1: Clientul are întotdeauna dreptate Regula 2: Dacă clientul greşeşte, vezi

Regula 1

Pe măsură ce barierele de diferite tipuri (comerciale, vamale, fito-sanitare etc.) sunt îndepărtate, firmele cu activitate la nivel local sau naţional devin tot mai implicate în procesul de internaţionalizare. Ca urmare, managerii trebuie să aibă în vedere caracteristicile noilor clienţi, care se află în alte zone geografice, să ia în considerare baza culturală a acestora şi care sunt modalităţile adecvate de a răspunde prin produse/servicii proprii nevoilor, cerinţelor acestora.

Existenţa unei forţe de muncă diversificată poate fi şi un element de atragere a unor noi clienţi.

Exemplu: Pizza-Hut a început să aibă mai mulţi clienţi musulmani după ce a angajat personal de această religie.

3.11 Mediul economic

Mediul economic este un factor cu influenţă importantă asupra construirii şi evoluţiei culturii unei organizaţii. Condiţiile favorizante oferite, reflectate în numărul de clienţi existenţi şi potenţiali, accesul la resurse economice în condiţii avantajoase sprijină procesul de dezvoltare a unei culturi organizaţionale sănătoase, competitive.

În condiţiile desfiinţării unor bariere importante între diferite state (controale vamale, controale fito-sanitare, taxe vamale etc.), mediul economic este de natură să furnizeze o serie mai mare de oportunităţi pentru firme dar şi de ameninţări, ceea ce generează o anumită atitudine din partea managerilor, a celorlaţi salariaţi, cu repercusiune directă în modul de manifestare a culturii firmei.

Pentru unele domenii de activitate (ex.: industria electrotehnică) schimbările continue şi rapide, cu o presiune mare din partea concurenţei, sunt considerate normale şi au fost incluse în cultura firmei.

Departamentele specializate de marketing sunt tot mai des întâlnite în cadrul firmelor şi sunt considerate esenţiale pentru a realiza legătura dintre firmă şi mediul exterior.

Prin intermediul cercetărilor de piaţă, se încearcă să se identifice nu numai preferinţele actuale ale clienţilor, ci şi direcţiile viitoare în care ar putea evolua acestea.

Monitorizarea concurenţei este un alt element important ce are un caracter de permanenţă pentru firmele care doresc să-şi păstreze şi să-şi crească profitabilitatea. Sunt tot mai puţine firme care-şi pot permite să neglijeze acest aspect, datorită unei poziţii dobândite anterior, cu caracter de monopol.

În situaţiile în care firma nu se confruntă cu crize majore, personalul este mai puţin înclinat să accepte modificări ale culturii organizaţionale, deoarece se consideră că aceasta şi-a dovedit viabilitatea şi deplasarea către o altă zonă, necunoscută, ar putea afecta negativ funcţionalitatea firmei cât şi poziţiile pe care ei le deţin.

3.12 Condiţiile sociale

28

În prezent, asistăm la o creştere rapidă a populaţiei la nivel global, ceea ce plasează noi condiţii asupra modului de organizare a activităţilor, a modului de ocupare a forţei de muncă. Un aspect ce nu se recomandă a fi omis este şi fenomenul de îmbătrânire a forţei de muncă, ce determină ca populaţia aptă de muncă să suporte un număr din ce în ce mai mare de persoane inactive.

Totodată, forţa de muncă este mai bine pregătită şi ca urmare ea solicită o recunoaştere şi o recompensare adecvată a sa, concomitent cu o implicare mai mare în procesele decizionale din firmă. De remarcat este şi implicarea tot mai mare a femeilor în procesele de muncă şi de conducere, fapt ce conduce de asemenea la schimbări semnifiacative atât pe plan organizaţional cât şi familial.

3.13 Cultura naţională

Studiile desfăşurate în ultimii ani de către specialişti renumiţi (Hofstede, Trompenaars) au reliefat faptul că există anumite „modele" culturale ce caracterizează diferitele naţiuni. Modul de gândire, decizie şi acţiune îmbracă forme diverse ce reflectă istoria şi evoluţiile recente ale componenţilor acestei colectivităţi. Aceste modele se consituie într-o adevărată zestre culturală pe care o deţin organizaţiile, dar care îmbracă forme specifice ce reflectă şi condiţiile particulare ale domeniului de activitate respectiv. Cultura naţională este unul dintre determinanţii cei mai puternici ai culturii unei organizaţii.

3.14 Globalizarea

Statele continuă să existe în formele lor iniţiale, chiar dacă asistăm la o integrare din ce ce în ce mai mare a acestora pe diferite planuri. Există o anumită rezistenţă ce încearcă să contrabalanseze fenomenul de globalizare şi care determină numeroase grupuri să încerce să-şi afirme cât mai mult identitatea culturală, distinctă de a celorlalţi. Apartenenţa la o naţiune le oferă un sentiment de solidaritate, de reprezentare a unei istorii şi tradiţii glorioase, a unor realizări remarcabile din care se naşte sentimentul de mândrie naţională.

Globalizarea este însă un fenomen tot mai prezent şi care obligă firmele să ia în considerare un complex mai mare de factori, într-o viziune internaţională. Fie în mod activ, sau pasiv, activităţile unei firme sunt influenţate de diferitele acorduri comerciale încheiate cu diverse ţări, de apariţia unor produse concurente directe sau de substituţie, livrate de firme străine etc.

29

CONSIDERENTE PRIVIND CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

STUDIU DE CAZ LA BANC POST - ORADEA

Abstract

De aproape două decenii, cuvântul cheie în descrierea organizaţiilor exemplare, indiferent de domeniul în care funcţionează este „excelenţa", definită ca „acord fin" între gândirea strategică şi cultura organizaţionalăDaca „viziunea", gândirea strategică era considerată drept condiţie sine qua non(condiţia necesară) a managementului efectiv in toate lucrările de management, competenţele necesare conducătorului de organizaţie în domeniul construcţiei culturale sunt trecute adesea sub tăcere, în detrimentul atingerii finalităţilor specifice fiecărei organizaţii. Aceasta deoarece cultura organizaţională este ,,mediul intern" care caracterizează fiecare organizaţie în care sunt imersaţi indivizii şi grupurile care fac parte din ea şi care determină comportamentul în organizaţie şi, în ultima instanţă, eficienţa organizaţiei respective.

Cultura organizaţională permite identificarea şi descrierea a numeroase elemente reale, de natură umană din viaţa firmei, cu mari implicaţii asupra desfăşurării şi rezultatelor activităţilor încorporate, care nu erau luate în considerare în abordările manageriale clasice.

Analizele culturii organizaţionale contrabalansează aceste efecte şi perceperea realistă a elementelor umane din firmă asigură direcţionarea lor corespunzător strategiei organizaţiei.

Cultura organizaţional ă implică prin natura sa o abordare uman - managerială foarte concretă, ce are în vedere to ţi salariaţii firmei. Nu este posibilă cunoaşterea şi luarea în considerare a elementelor culturii organizaţionale fără o ,,imersiune" a specialiştilor în realităţile umane ale firmei. Se depăşesc, astfel, limitele abordărilor manageriale de la distanţă bazate pe chestionare, date statistice care, adesea, nu reuşesc să surprindă specificul cultural al organizaţiei.

BANC POST - „O bancă a tuturor"

Înfiinţată în 1991, BANC POST şi-a consolidat poziţia pe piaţa bancară românească de la an la an, numărul de clineţi ai băncii cunoscând o evoluţie spectaculoasă. BANC POST este un important susţinător al sectorului IMM-urilor, mai mult de o treime din portofoliul său de credite fiind destinat companiilor mici şi mijlocii româneşti.

Bancpost a investit semnificativ si în extinderea retelei sale teritoriale, astfel ca la sfârsitul lui 2006 aceasta cuprindea peste 200 de unitati. În 2006 au fost instalate peste 50 de ATM-uri, iar numarul de POS-uri ajungând la peste 5.200.

BANC POST operează printr-o reţea largă de unităţi amplasate în toate judeţele ţării, numărându-se printre primele trei bănci din România după dimensiunea reţelei teritoriale.9 Structura acţionariatului (%).10

În luna august 2006 EFG Eurobank Ergasias S.A. a cumpărat pachetele de acţiuni deţinute în Banca de BERD şi IFC. In urma tranzactiei, EFG Eurobank Ergasias S.A. şi-a majorat pachetul de acţiuni de la 62,98597% la 77,56451 % din capitalul social al Bancpost.

• EFG Eurobank Ergasias (Grecia) 77,56%• SIF Banat-Crişana (România) 5,15%• SIF Moldova (România) 5,13%• SIF Oltenia (România) 5,15 %• SIF Transilvania (România) 5.15 %

9 http://www.bancpost.ro/Despre-Bancpost/Prezentarea-companiei.html10 http://www.bancpost.ro/Despre-Bancpost/Prezentarea-companiei.html

30

• Acţionari persoane fizice 1,83 %

În decembrie 2006 capitalul social subscris şi vărsat este de 448.225.012 RON , valoarea nominală a unei acţiuni este de 0,40 RON.

Identitatea juridicăÎntre identitatea şi cultura unei organizaţii există o interdependenţă evidentă. BANC POST

primeşte identitate juridică, în 1991 printr-o Hotărâre de Guvern, şi implicit prin autorizaţia dată de Banca Naţională, urmând astfel să funcţioneze ca bancă poştală de tip universal comercial.În primul rând BANC POST ca bancă comercială funcţionează în conformitate cu prevederile „Legii 31/1990" - privind societăţile comerciale prin care se stipulează modul de funcţionare, modalităţile de constituire a Adunării Generale a Acţionarilor (AGA) şi a Consiliului de Administraţie (CA) şi implicit atribuţiilor legale ale acestora, şi ale „Legii 58/1998" - privind reglementarea activităţii bancare în ţara noastră, deci BANC POST se menţine într-un candru juridic coerent.

Înfiinţată în urma reorganizăriui sectorului comunicaţiilor, BANC POST îşi începe activitatea cu un capital social de 266 milioane de lei ROL (26.000 RON) , majorat până în 2006 la peste 448 milioane de RON . În decursul anilor BANC POST se transformă dintr-o bancă cu capital de stat într-o bancă comercială cu capital privat .

Cultura organizaţională în Banc PostPornid de la identitatea juridică a unei instituţii, pentru o bunăşi eficace analiză a acesteia este

esenţial ca următorul pas să fie îndreptat spre cultura organizaţională.Băncile din România se subordonează pe de-o parte culturii bancare mondiale, iar pe de altă parte

realităţii economice din ţara noastră.Pentru a se crea o cultură organizaţională viabilă este necesar a se lua în considerare şi

dimensiunea culturii naţionale, deoarece personalitatea şi imaginea unei instituţii (organizaţii) este dată în primul rând de oamenii care o compun şi care vin în organizaţie cu propriile idei despre ei, despre alţii, despre bunăstare, despre societate în general.

Componentele culturii organizaţionale ale Banc Posta) Partea vizibil ă cuprinde o serie de elemente concrete cu care noul - venit intră într-o relaţie directă

Produsele fizice sunt componentele cele mai tangibile ale culturii organizaţionale în ele fiind cuprinse: dimensiunea şi arhitectura clădirilor, amplasarea şi mobilierul birourilor, amenajarea pentru spaţiile deschise, facilităţile pentru crearea confortului.

Sub acest aspect BANC POST, care se înscrie în sfera instituţiilor bancare ce în optica generală stau sub semnul puterii financiare , a încercat de la început promovarea unei imagini pozitive şi credibile în care să se oglindească prosperitatea financiară prin alocarea unor sedii cu o arhitectură impozantă menite să ofere condiţii adecvate de desfăşurare a activităţii, în conformitate cu cele mai exigente standarde.

Clădirile sunt concepute astfel încât să ofere maximum de confort clienţilor prin spaţii generoase rezervate derulării operaţiunilor cu publicul îmbinând cu ingeniozitate restricţii impuse de norme specifice de siguranţă bancară cu cele datorate suprafeţei pe care sunt construite. Sistemul de securitate prezent în orice sediu BANC POST este proiectat şi executat în conformitate cu exigenţele standardelor internaţionale (suprafeţe vitrate cu protecţie antiglonţ, uşi dotate cu sisteme de control şi acces, etc).

31

Fig.3. Sediul BANC POST Oradea

Fig.1. Vechiul sediu BANC POST Bucureşti Fig.2. Noul sediu BANC POST Bucureşti

Dacă la data înfinţării, BANC POST dispunea de un sediu cu o arhitectură mai „urbană" (fig.1) , în prezent are un sediu central în stilul secolului XXI aflat în Bucureşti şi peste 200 de sedii secundare din ţara , astfel reuşind să acopere întreg teritoriul ţării.

Fig.4 Noul tip de unitate BANC POST

Acesastă politică de investiţie destinată punerii în funcţiune a unor sedii bancare are la bază accepţiunea conducerii BANC POST conform căreia cei trei piloni care susţin o bancă sunt: managementul de calitate, capitalul social adecvat şi sedii corespunzătoare.

Configuraţia birourilor de altfel extrem de spaţioase, mobilierele cu un design modern, indică accentul pus pe prestigiu, caracteristic instituţiilor bancare. (fig. 4 )

Inclusiv numele organizaţiei face parte din produsele fizice, prin care se transmit mesajele culturale de natură să contribuie a formarea unei imagini negative sau pozitive.

Mesajul de transfrontalieritate este transmis prin însăşi denumirea instituţiei care este întărită de simbolul grafic al băncii (vezi fig. Nr.5) - care reprezintă culorile instituţiei: alb-albastru în combinaţie cu sigla băncii Eurobank EFG.

32

33

Fig.5. Sigla Banc Post

Practic, conturarea culturii din interiorul BANC POST porneşte de la conştientizarea simbolisticii celor două „produse fizice": numele şi sigla sau logo-ul (organizaţiei).

Din 1991 până în 1994, alături de sigla principală apărea ca element secundar un alt simbol grafic reprezentând o veveriţă încadrată într-un dreptunghi şi văzută lateral, orientată fiind spre dreapta (vezi fig. Nr.6)

34

Fig.6 Simbol grafic Fig.7 Sigla Banc Post după privatizare

Alegerea acesteia ca „personaj" reprezentativ pentru BANC POST nu este deloc întâmplătoare. Veveriţa reprezintă agilitate, capacitate extraordinară de a se mobiliza în momentul în care auzul foarte fin îi semnalează pericole sau riscuri, indiferent de amploarea acestora.

Produse de comportamentÎn ansamblul lor, produsele de comportament din cadrul organizaţiei pot fi sistematizate în

ritualuri şi ceremonii.În BANC POST astfel de ceremonii sau ritualuri numite integratoare au loc sub forma unor

reuniuni la nivel de sucursale cu ocazia zilei de 8 Martie, de Crăciun sau Anul Nou. Asemenea manifestări oferă posibilitatea destinderii personalului într-un cadru plăcut, încurajând şi revigorând în acelaşi timp sentimentele de apartenenţă la grup.

Un alt mod de manifestare a unor ceremonii din cadrul BANC POST ar fi vizita preşedintei băncii la inaugurarea fiecărei sucursale din ţară, creându-se de asemenea ideea unei mari familii.

Actorii care au evoluat şi evoluează în BANC POST sunt de fapt angajaţii, iar numărul lor a crescut de la an la an, în anul 2006 numărul lor ajungând la 3280 dintre care 321 persoane de conducere, 2959 persoane de execuţie. Media de vărstă se află în jur de 37 de ani

Graficul nr. 2

Mecanismul care a contribuit la crearea ideii de „erou" în interiorul instituţiei BANC POST ar fi perseverenţa cu care se reiau performanţele băncii, în centrul căreia se află preşedintele instituţiei. Astfel, în jurul preşedintei de la BANC POST s-a creat acea aură de „erou" datorită abilităţii de care a dat dovadă în conducerea instituţiei de la înfiinţare şi până în prezent.

35

PerspectivePerspectivele sunt surprinse cel mai bine prin intermediul strategiei firmei.Încă de la începutul derulării activităţii sale, BANC POST a adoptat pe baza strategiei pe termen

mediu şi lung, politici de dezvoltare a unei infrastructuri proprii la nivel naţional în paralel cu modernizarea şi dotarea unităţilor la nivelul standardelor europene.

Perspectivele individului în cadrul instituţieiAcestea sunt generate de organizaţie şi se dezvoltă în jurul regulilor privind performanţele, criteriile şi posibilităţile de promovare6 Sunt concretizate în:

a) Performanţele aşteptate din partea indivizilor.b) Criteriile şi modalităţile de selecţie a angajaţilor;c) Metode de perfecţionare a personalului.

Solidaritatea angajaţilor faţă de bancă înregistrează un grad ridicat. 80% din cei chestionaţi sunt interesaţi cel mai mult de buna funcţionare a institu ţiei proprii şi doar 20% sunt interesaţi de primirea salariului.

În raport şi în concordanţă cu exigenţele mediului concurenţial, banca a trasat propriile valori destinate percepţiei exterioare: dinamism, profesionalism, respectul clienţilor, flexibilitatea, universalitatea - „Banc Post o bancă a tuturor" şi inovaţie.

Pentru evaluarea gradului de coeziune al angajaţilor din cadrul Banc Post am recurs la aplicarea a două tipuri de chestionare pe un eşantion de 10 persoane (din Sucursala Oradea). În

Nr. Crt.Credin ţeProcentul celor care şi-au însu şit credinţaValoriProcentul celor care şi-au însu şit valorileNormeProcentul celor care şi-au însu şitnormele1Un grup odată constituit este mai puternic decât un individ izolat.80%-solidaritate între

membrii grupului -relaţii bune de colegialitate80%-prijinirea colegilor în situaţii dificile -dezvoltarea relaţiilor interpersonale70% 60%2Banc Post este bancă solidă în care sunt urmărite

interesele angajaţilor în primul rând60%-mândria profesională -ataşamentul faţă de instituţii-solidaritatea faţă de bancă70%

80%-susţinerea instituţiei prin muncă suplimentară atunci când este cazul80%

5 Duminica 21 mai 2006, cu ocazia reuniunii anuale a BERD, doamnei Elena Petculescu, preşedinte de onoare a Bancpost, i-a fost acordat premiul "Women in Business" de catre BERD si Erste Bank pentru merite deosebite in activitatea bancara.

36

urma analizăii răspunsurilor subiecţilor s-a dovedit că 80% dintre aceştia sunt solidari cu instituţia în care lucreazăşi 90% cunosc îndeaproape orientările şi direcţiile de dezvoltare ale acesteia.Pornind de la cele două tipuri de chestionare, am încercat identificarea credinţelor valorilor şi normelor existente la nivelul organizaţiei în interiorul Banc Post.3 Banc Post este o

bancă a viitorului orientată spre evitarea riscurilor punând accent pe obţinerea unor rezultate performante

80% -spirit de competiţie -competenţă

75% -urmărirea băncilor concurente -evaluarea rezultatelor fiecăruiangajat

70%

4 Recunoaşterea meritelor şi posibilitatea de promovare sunt percepute ca modalităţi de stimulare în rândul angaja ţilor

90% -dorinţa deperfecţionare-profesionalism

90% -urmărirea unor cursuri de specializare

65%

5 Banc Post este o banc ă axată pe client

90% -îmbunătăţirea relaţiilor cu clienţii, clientul este cel mai important pentru noi

90% -codul de ţinută şi comportament -colectarea sugestiilor clienţilor

70%

Banc Post a devenit prima bancă din România care a adoptat un cod obligatoriu care să funcţioneze în interiorul băncii. „orientarea spre client„ care se bazează pe principii etice fundamentale, fiind în esenţă un standard specific de ţinutăşi comportament care vine în completarea cunoştinţelor profesionale bancare şi care trebuie respectat de orice funcţionar bancar . Ca formulă de dialog activ cu clienţii existenţi sau potenţiali în sălile destinate operaţiilor cu clienţii, au fost amplasate cutii pentru sugestiile clienţilor, s-a creat în site-ul băncii, o rubrică specială con ţinând adresa de e-mail: „sugestiiclienti@bancpost.ro" .

Identitatea corporativă a Banc PostImportanţa acordată determinării identităţii de bază a instituţiilor este generată de cererea

mediului competitiv în care acestea funcţionează. Mediul bancar românesc se înscrie sub semnul concurenţei şi competenţei în egală măsură şi de aceea o „proiecţie orchestrală" a ceea ce o bancă este şi încotro se îndreaptă ea, care îi sunt strategiile, competenţele, caracteristicile şi nu în ultimul rând care îi este poziţia pe piaţă se dovedeşte a fi imperios necesară.

Procesul de „definitivare" a identităţii băncii nu este unul încheiat, finalul lui este unul deschis pentru că poziţionarea instituţiei pe piaţă în viitorul apropiat sau îndepărtat este dependentă de modalitatea în care aceasta va acţiona.Stabilirea propriei dentităţi aduce băncii beneficii majore în ceea ce priveşte:

I. Crearea şi menţinerea mecanismului de identitate colectivăÎn crearea identităţii oricărei instituţii un loc important îl ocupă modul de reflectare a identităţii

colective în rândul angajaţilor.Conform datelor înregistrate în interiorul Banc Post, am constatat că pentru 80% din angajaţi

banca reprezintă a doua lor „natură" ceea ce demonstrează compatibilitatea dintre ceea ce instituţia se doreşte a fi şi ceea ce membrii ei înţeleg că este.

37

Una din modalităţile alese de Banc Post în formarea şi instruirea conştiinţei şi identităţii colective a fost tipărirea trimestrială (patru exemplare pe an) a revistei de uz intern destinată cu precădere angajaţilor. Revista „Banca mea" vine să ajute în a trece peste bariere şi îi informează. Beneficiind de aceste informaţii, angajaţii işi pot crea o opinie proprie şi în anumite condiţii pot lua decizii mult mai uşor în cunoştinţă de cauză.

II. Crearea mecanismului de promovareFormând în interior o puternică „conştiinţă colectivă", prin promovarea unei identităţi precise şi

clar definite „o bancă a tuturor" - această atribuire poate fi îndreptatăşi spre interior: ,,banca este al fiecărui angajat, aşa cum fiecare angajat este al băncii", suportul pentru

„afirmarea" în exterior este astfel creat. „O instituţie cu cât se defineşte mai bine, cu atât, diferenţierea va fi mai evidentă, iar imaginea mai pregnantă". Fiecare membru din personalul angajat este un promotor al băncii.O altă modalitate de promovare au fost campaniile promoţionale11 derulate de Banc Post. Diversitatea serviciilor îi oferă o largă acoperire.

III. Crearea mecanismului de identificare în raport cu clientulConturarea şi implementarea unei conştiinte colective care să pună în mişcare mecanismul de

funcţionare al băncii este un prim pas spre crearea identităţii de bază, însă tot acest proces complex are drept scop atragerea clienţilor şi astfel clientul este principalul beneficiar.

Raportarea la client a tuturor acţiunilor şi operaţiunilor derulate în bancă este principalul motiv pentru care Banc Post prin propriile programe de dezvoltare a promovat seturi de valori prin care să se recunoascăşi să se justifice importanţa acordată clientului. Banca a derulat un program de informare a tuturor angajaţilor cu privire la acest aspect prin organizarea unor sesiuni la nivel de sucursală sub egida „Cum să ne câştigăm şi să ne păstrăm clientul ?". În paginile revistei „Banca Mea"12 s-au publicat cele zece reguli de bază care, aplicate, să ducă la mărirea numărului de clienţi şi menţinerea celor existenţi.

1. Clientul este cea mai importantă persoană în sucursală.2. Clientul nu depinde de tine - tu depinzi de el.3. Clientul nu este o întrerupere a muncii tale. Clientul este scopul muncii tale.4. Clientul îţi face o favoare intrând sau telefonând la sucursala ta.5. Clientul este tot atât de mult o parte a afacerii tale ca oricare alta.

6. Clientul nu este o cifră într-o statistică. Clientul este persoana cu sentimente şi emoţii -exact ca tine!

7. Clientul nu este cineva cu care să te cerţi sau să te contrazici .8. Este datoria ta să satisfaci nevoile, dorinţele şi aşteptările clienţilor tăi şi de câte ori este posibil, rezolvă temerile şi plângerile lor.

9. Clientul merită cel mai atent, curtenitor şi profesional tratament ce-l poţi da.10. Clientul este cel ce dă sens sucursalei tale. Fără client nu exişti.

Banca a acceptat astfel valori ca: profesionalism, dinamism, competenţăşi orientare spreclient.

Toţi factorii, aparţinând mediului extern sau intern, au o influenţă majoră asupra culturii organizaţionale şi asupra reliefării unui anumit tip de cultură existent; în concordanţă cu aceşti factori se vor creiona valori, credinţe, norme, politici şi strategii manageriale care să introducă organizaţia într-un permanent proces de aliniere la standardele impuse de realitate în continuă mişcare.

11? Raport annual - Banc Post, p.1612 Banca Mea, Revistă de Informare şi documentare, an I, nr. 1, 1999, p. 2

38

Concluzii şi propuneriCultura corporativă este "apa vie" a oricărei instituţii, iar cunoaşterea şi identificarea ei exactă

poate risipi temerile legate de adaptarea la un mediu extern fluctuant. Rolul său principal este acela de a constitui pe de o parte un echilibru în cadrul intern al instituţiei, iar pe de altă parte un echilibru între instituţie şi mediul extrainstituţional.

Banc Post a pornit în drumul său spre câştigarea unui statut solid pe piaţă, implementând pentru început din punct de vedere al configuraţiei culturii, o cultură de tip ''templu" caracterizată printr-un sistem birocratic, în care managerul şi şefii de departament iniţiazăşi transmit valorile şi perspectivele angajaţilor.

Primează disciplina şi respectul procedurilor şi regulamentelor de ordine interioară, tocmai pentru a se crea pe parcurs o funcţionalitate din inerţie a unor roluri specializate. Această rigoare avea să aducă băncii o cunoaştere de către fiecare angajat a rolului pe care îl ocupă în bancăşi a responsabilităţii cu care este învestit.

Astfel, elementele culturii de ,,tip templu" nu au fost eliminate definitiv - în anumite situaţii ele facându-şi simţită existenţa - dar s-au interferat cu cele ale culturii de ,,tip reţea" ceea ce înseamnă că serviciile sunt distribuite potrivit potenţialului intelectual şi profesional al indivizilor. Valorile promovate sunt creativitatea şi munca în echipă, iar perspectivele individuale sunt asigurate de rezultatele obţinute, concepţiile de bază pun accent pe încrederea în om, pe capacitatea lui de creativitate, pe autodirijare şi control, pe responsabilitate.

Se observă o totală detaşare de culturile de tip ,,pânză de păianjen", şi de tip ,,roi" a căror aplicabilitate ar fi determinat un risc mult prea mare pentru o instituţie bancară datorită caracterului negativist al elementelor care se compun: individualism, indiferenţă faţă de organizaţie, egocentrism.

Din punct de vedere al toleranţei la risc şi al vitezei de reacţii, evoluţia culturii Banc Post se poate identifica cu o trecere de la cultura de tip proces - caracterizată prin risc redus, reacţii lente, cu reguli şi proceduri stricte - persistentă în perioada de început a băncii - la o cultură de tip ,,mizează pe firmă" - caracterizată prin risc înalt, dar reacţii lente, cu o abordare şi planificare sistematică, un rol important fiind acordat managementului riscului. Trecerea nu trebuie percepută ca fiind totală, însă maturitatea managementului băncii a permis o abordare "mai îndrăzneaţă" în ceea ce priveşte riscul, cele două tipuri de culturi regăsindu-se deopotrivă în interiorul instituţiei.

Dacă e să ne raportăm la tipurile de culturi „depistate" în România prin studiul FIMAN, evoluţia culturii corporative a Banc Post cunoaşte un drum spectaculos cu schimbări mai mult sau mai puţin profunde în funcţie atât de nivelul profesional al angajaţilor cât şi de cerinţele mediului.

Pentru început, în Banc Post predomina o cultură paternalist - colectivistă cu un management autoritar paternalist, unde relaţiile umane erau pozitive, lipsind conflictele -existând şi elemente ale culturii modern - participative prin gradul mare de formalizare la nivel managerial şi la nivelul întregii organizaţii. S-au inserat pe parcurs, odată cu consolidarea poziţiei pe piaţă a instituţiei - consolidare ce a fost determinată în primul rând de nivelul profesional ridicat al angajaţilor (antrenaţi în cursuri de perfecţionare atât în centrele speciale ale Banc Post cât şi în străinătate) elemente ale culturii profesionale - individualiste - unde avem un grad redus de formalizare în comunicare, atmosfera este de bună cooperare şi există comunicarea profesional ă la nivelul colectivului de muncă.

Predomină valorile individualiste, atitudine pozitivă faţă de diferenţele salariale în funcţie de rezultate, preferinţă pentru asumarea responsabilităţii.

Pentru o vedere de ansamblu a evoluţiei culturii corporative din cadrul Banc Post supun atenţiei fig. 10 .

Este important de subliniat faptul că toate aceste tipuri de culturi existente în Banc Post în diferite etape ale evoluţiei sale, nu se exclud, ci succesiunea lor este firească, ca un rezultat al maturităţii instituţiei existând momente în care unele dintre acestea au coabitat în perfectă rezonanţă. Aşadar, Banc Post nu poate fi definită printr-o cultură unică ,ci actuala cultură care ,,guvernează" banca este un produs al culturilor menţionate mai sus, fiecare punându-şi amprenta asupra procesului ei de dezvoltare.

39

_________ ___________________ ________

Fig. nr. 9 Modelul evoluţiei culturii corporative în Banc Post

Propuneri1. Dat fiind faptul că în cadrul culturii organizaţionale sunt prezente valori şi norme carepun accentul pe competenţă, profesionalism, dorinţă de autocontrol şi responsabilitate, iaracestea constituie forţele ce motivează activitatea instituţiei propun ca Banc Post, pentru a marcaaceastă trecere la o maturitate profesională, să promoveze un program de relansare a imaginii,înlocuind sloganul ,,O bancă a tuturor" cu ,,Banc Post - competenţă şi performanţă". Practic,schimbarea s-a produs în interior, însă acest lucru trebuie reflectat în exterior.

Sloganul ,,O bancă a tuturor" - aduce cu sine un mod de informare a publicului despre specificul său, acela de bancă de tip universal, dar se urmărea şi o educare a publicului în acest sens (în a-l face să

40

cunoască tipul instituţiei bancare), în prezent după zece ani de economie de piaţă alte caracteristici trebuie invocate clienţilor, dată fiind concurenţa acerbă. De aceea consider c ă sloganul ,,Banc Post - competenţă şi performanţă" ar caracteriza mult mai avantajos imaginea acesteia în percepţia publicului.

2. În ceea ce priveşte relaţia instituţiei - clienţi.Banc Post s-a preocupat îndeaproape de satisfacerea unei comunicări optime între bancă şi clienţi.

În acest sens a elaborat un manual dedicat tehnicilor de comunicare prin care fiecărui angajat i s-a pus la dispoziţie modalităţile eficiente de a comunica cu publicul, astfel încât să se obţină un efect pozitiv.

Consider că acest „proces" de educare a angajaţilor în relaţia cu publicul ar trebui extins şi spre public, adică Banc Post să lanseze un program de ,,educare" a publicului în raport cu banca, astfel că la încheierea oricărei operaţiuni bancare fiecare client să primească din partea Banc Post un pliant în care să existe date referitoare atât la obligaţiile ce-i revin personalului angajat faţă de acesta, dar şi la aspectele care nu intră în competenţa acestuia pentru a se evita situaţiile conflictuale ce pot apărea dintr-o deficienţă informaţională a clientului referitoare la ceea ce trebuie să aştepte de la un angajat Banc Post.

Acest program ar putea fi lansat sub denumirea: ,,Banc Post - Clientul & Banca ".Propunerile menţionate mai sus ar completa şi întregi imaginea băncii, conferindu-i o mai bună

poziţionare, dar şi o mai eficientă relaţionare cu publicul.

41

Am urmărit prin prezenta lucrare să oferim o mai bună înţelegere a conceptului de

"cultură a organizaţiei", a conţinutului şi formelor sale de manifestare, a

caracteristicilor şi factorilor săi de influenţă.

Cultura ajută la integrarea salariaţilor în organizaţii, direcţionarea salariaţilor şi grupurilor

de salariaţi în vederea realizării obiectivelor previzionate, protecţia salariaţilor faţă de

ameninţările mediului ambiant, păstrarea şi transmiterea valorilor şi tradiţiilor

organizaţiilor.

Conceptul de cultură organizaţională este foarte complex, parţial invizibil şi de aceea,

foarte greu de observat. În cadrul culturii organizaţionale, cultura managerială are un rol

primordial, direcţionând promovarea anumitor valori, comportamente, care servesc

obiectivelor companiei, şi aceasta se face prin instrumente de management al resurselor

umane.

Intervenţia asupra culturii trebuie să înceapă cu un diagnostic al acesteia, ajutându-ne să

ne dăm seama cum funcţionează întreprinderea pe care o analizăm. De exemplu, dacă am

fi întrebaţi când ne punem pantalonii cu ce picior începem, cu stângul sau cu dreptul,

90% dintre noi nu am şti să răspundem, deoarece adesea nu suntem atenţi la propriile

noastre obiceiuri; aşa se întâmplă şi în cazul unei organizaţii unde lucrurile se fac adesea

în virtutea obişnuinţei într-un anume fel; de cele mai multe ori la întrebarea "De ce

procedaţi aşa?" angajaţii vor răspunde "Pentru că aşa se fac lucrurile la noi". Înainte de a

fi utilizată această metaforă -cultura organizaţiei - puţini erau în organizaţii cei care erau

atenţi la astfel de aspecte (cum fac un anume lucru). Când au fost angajaţi consultanţi,

aceştia s-au întrebat de ce organizaţia întâmpină dificultăţi în anumite situaţii şi au

început să observe cum se desfăşoară lucrurile în acele organizaţii. S-a constatat adesea

că numeroşi conducători utilizau procedee total neadaptate noilor obiective şi, astfel acest

comportament inconştient, care se manifestă prin modul de a fi al oamenilor, a început să

fie studiat şi luat în considerare în organizaţii.

Printre posibilităţile de evoluţie ulterioară ale societăţii analizate reţinem: reducerea

distanţei faţă de putere, a inegalităţilor sociale prin aplatizarea structurii organizatorice; o

creştere a nevoii de structură şi formalizare, precum şi o teamă de asumare a riscurilor în

creştere; trecerea de la o mentalitate comunitară către una individualistă; o scădere lentă a

masculinităţii (studiile repetate în timp au demonstrat că aceasta este tendinţa pentru

ţările cu o masculinitate redusă); indivizii vor aprecia îndeosebi securitatea şi apartenenţa

la organizaţie, precum şi solidaritatea grupului (acestea constituind şi principalele căi de

motivare).

Studierea culturii unei organizaţii va deveni în viitor tot mai necesară deoarece nu putem

conduce o organizaţie fără să-i cunoaştem valorile, organizaţia fiind o mică naţiune care

42

are credinţele şi valorile sale. Numai cunoscând cultura unei organizaţii putem acţiona în

concordanţă cu ea şi numai ţinând cont de ea o putem schimba.

Culturile puternice au adesea un anume grad de rigiditate şi inflexibilitate şi sunt adesea

ameninţate de pierderea sensibilităţii la schimbări interne sau externe fapt care constituie

un pericol pentru "traiul sănătos" al organizaţiei. Întrucât, îndeosebi schimbările

determinate de mediul extern sunt rapide, nu putem spune că există culturi ideale, dar

putem afirma cu convingere că pentru viitor culturile ideale sunt cele flexibile.

Pentru a schimba însă o întreprindere românească birocratică, protejată şi izolată de

clienţii săi într-o întreprindere flexibilă, disponibilă şi deschisă trebuie să fim conştienţi

că avem nevoie de timp, încredere şi perseverenţă. Nici un program de schimbare nu va

rezolva nimic, dacă nu este însoţit şi de schimbări la nivel structural. În zadar se încearcă

o orientare către oameni, dacă sunt păstrate încă şapte sau opt niveluri ierarhice. Trebuie

să existe, de asemenea, o autonomie bugetară şi nu numai. Cel mai adesea este nevoie de

mult curaj pentru a impune măsuri personale şi organizaţionale drastice legate de

schimbare. Uneori este benefic un management apropiat de resursele umane ale

organizaţiei, crearea de celule culturale la nivelurile ierarhice inferioare putând dinamiza

schimbarea dorită.

Întreg procesul de intervenţie asupra culturii poate fi ajutat prin comportament conform

cu cultura dorită şi recompensând pe cei ce acţionează în concordanţă cu aceasta, deşi

este adevărat că mulţi conducători nu reuşesc să manipuleze acţiunile simbolice şi

mijloacele indirecte. Este indispensabil, de asemenea, să se redefinească periodic poziţia,

să se constate schimbările efectuate şi să se dea eventual noi impulsuri.

Întrucât este imposibil ca un manager să analizeze obiectiv cultura propriei organizaţii,

este preferabil ca acest lucru să se realizeze de către specialişti din afara acesteia. In

cadrul intervenţiei asupra culturii experienţa unui consultant poate f i de mare ajutor atât

în planul metodei, cât şi pentru a menţine evoluţia procesului de intervenţie.

Pentru a interveni asupra culturii trebuie întotdeauna să se realizeze o adaptare a

metodelor la condiţiile particulare din întreprindere, întrucât fiecare caz este unic. Nu

există un tip universal valabil de cultură a întreprinderii. Cultura nu poate fi cumpărată,

nu poate fi imitată, ci ea se dezvoltă treptat şi este unică.

De asemenea, putem spune că nu există un management al culturii, dar există un

management conştient de noţiunea de cultură şi conducători sensibili la astfel de

lucruri.

Evoluţiile sau schimbările de strategie trebuie să ţină cont de contextul cultural pentru a

reuşi. Cultura întreprinderii este un sprijin în orientare, esenţial pentru conducere şi

angajaţi, ea este sursa de identificare şi creează un sentiment de securitate şi refugiu.

Cultura întreprinderii exercită o influenţă foarte puternică asupra tuturor angajaţilor şi

deci asupra reuşitei întreprinderii; efectele ei nu sunt direct cuantificabile, dar ele creează

un cadru care permite ameliorarea productivităţii.

Noţiunea de "cultura organizaţiei" tinde să fie inclusă tot mai des în studierea

organizaţiilor şi să devină o nouă variabilă a managementului.

Pentru a reuşi în viitor organizaţiile vor trebui să utilizeze metode directe, îndeosebi

strategii şi structuri adaptate la piaţă, dar şi metode indirecte, care pot influenţa

comportamentele, în special punerea în valoare sistematică a culturii întreprinderii.

43

Întrebări:

1. Consideraţi că, cultura organizaţională este importantă intr-o firma şi de ce?

2. Care dintre cele mai importante forţe economice ale lumii a fost prezentată in proiect?

3. Care sunt determinanţii culturii organizaţionale?4. Credeţi că există vreo legatură între leadership şi cultura

organizaţională? De ce ar fi importantă această legatură?5. Din studiul de caz prezentat, putem trage concluzia ca Banc Post

are o structură organizaţională suficient de dezvoltată?

44

Bibliografie:

1. Teorie:

http://www.contabilizat.ro http://www.filelist.ro

2. Studiu de caz:

1. Armenia Andromiceanu, Managementul schimburilor, Ed. All Educaţional, Bucureşti, 19982. Cătălina Bonciu, Instrumente manageriale psihosociologice, Ed. All Beck, Bucureşti, 20003. E. Burduş, Managementul schimbării organizaţionale, Ed. Economică, 20004. E. Burduş, G. Caprărescu, Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Economică,

Bucureşti, 19995. Petre Buloiu, Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, 19986. R. M. Cândea, D. Cândea, Comunicarea managerială, Ed. Expert, Bucureşti, 19997. Gh. Condurache, Costache Rusu, Management şi economie de piaţă, Ed. Danubius, Brăila

20008. D. Cowel, The Marketing of Services, Butterworth Heinemann, London, 19939. J. M. Crant, Proactive Behavior in Organizations, Journal of management, vol.26, nr.3, 200010. T.E. Deal, A.A. Kennedy, Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life, Addison-

Wesley Publishing, 199211. Geerth Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economică, Bucureşti, 199612. Gh. Ionescu, Dimensiunile culturale ale managementului, Ed. Economică, Bucureşti, 199613. Gary Johns, Comportamentul organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1996

14. Th. W. Malone, M. S. Marton, R.S. Halperin, Organizindfor the 21st. Century in Srategy& Leadership, nr. 4, 1996

15. Adriana Manolescu, Management General, Universitate Agora, Oradea, 200216. C. Mereuţă, Culturi organiza ţionale, FIMAN17. Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu, Management, Ed. Economică, 199618. Ovidiu Nicolescu, Noutăţi în managementul internaţional, Ed. Tehnică, Bucureşti, 199319. W. Ouchi, Theory Z: How american business can meet the japan challenge, Addison-

Wesley, 198120. Ioan Popa, Tehnici de comunicare, Manual de uz intern, Banc Post, Direcţia Canale de

Distribuţie, 200021. S.H. Rhinesmith, Manager's Guide to Globalization, Business One Irwin, 199322. Constantin Ro şca , Managementul Resurselor Umane, Ed. Certi, Craiova, 200423. Constantin Ro şca, Ionuţ Pandelică, Strategii şi politici de personal, Ed. Certi, Craiova, 200224. Corneliu Russu, Management, Ed. Expert, Bucureşti, 1993

25. D. Schein, Organization, Culture and Leadership, Jessez Bass, 199526. I. Temeş, M. Mureşan, Contabilitate bancară, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 200027. V. Zaharia, G. Klein, Economie politică, vol.I, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 200028. T. Zolreţean, E. Burduş, G. Căprărescu, Managementul, Ed. Holding Reporter, Bucureşti,

199529. Banca mea, Revistă de informare şi documentare nr. 1, 2, 3 din 1999, 2000, 2001, 2002

45

30. Ghidul Succesului în Afaceri - Banc Post31. Soluţii financiare pentru companii, - Banc Post32. http://www.bancpost.ro/Despre-Bancpost/Prezentarea-companiei.html

46