1

Certificatul profesional în management

Rezolvarea problemelor şi elaborarea deciziilor

2

Rezolvarea problemelor şi elaborarea deciziilor

Cum trebuie privite problemele?

Rezolvarea problemelor şi elaborarea deciziilor ocupă o parte importantă din viaţa noastră şi, pentru

un manager, ele reprezintă o componentă esenţială a activităţii. Deciziile pot fi luate şi fără a trebui

să rezolvăm o problemă – de nenumărate ori pe durata unei zile de muncă uzuale, managerii dau

peste probleme "ştiute", adică probleme despre care ştiu că au soluţii standard, cunoscute. Pe de altă

parte există situaţii de criză, când e nevoie de decizii rapide, lăsând pe mai târziu analiza cauzelor

pentru care a apărut criza. Apoi, există situaţii în care pot exista soluţii evidente, dar pentru a se

putea alege cea mai "potrivită" dintre ele, e nevoie de o investigaţie. În alte situaţii, nici nu se pot

contura decizii decât după ce se investighează problema şi cauzele ei, pentru că, de fapt, pot exista

mai multe cauze, plus anumiţi factori agravanţi. În multe astfel de situaţii vedem doar simptomele

problemei, adică efectele ei, şi putem lua măsurile cuvenite doar după ce problema este investigată.

Termenul "problemă" are de multe ori o conotaţie negativă. În esenţă, o problemă nu este decât un

"decalaj" între situaţia curentă şi situaţia dorită – deosebirea dintre ce este acum şi ce ar trebui să

fie. Prin urmare, cuvântul problemă poate să însemne:

ceva care merge prost;

aşteptări care s-au schimbat;

un lucru care trebuie îmbunătăţit, de exemplu prin schimbări aduse unui sistem pentru a-l face

să producă mai mult, eventual pentru că înainte de schimbări nu funcţiona cum trebuie;

un lucru care se cere înfiinţat, de exemplu un serviciu de rezervări online;

mai multe dintre cele de mai sus, de exemplu deteriorarea performanţei exact în momentul când

aşteptările s-au mărit.

Adesea vedem imediat că pot fi aduse îmbunătăţiri. În astfel de cazuri, privim problema ca pe o

oportunitate, nu ca pe o situaţie negativă. Totuşi, când încercăm să facem o îmbunătăţire, trebuie să

parcurgem acelaşi proces de gândire ca pentru rezolvarea problemelor.

Cât de delimitată este problema?

Nu toate problemele – sau oportunităţile – sunt clare şi delimitate. Pot exista mai multe cauze ale

aceleiaşi probleme, dintre care unele se pot situa în afara controlului managerului. O soluţie poate

avea implicaţii pentru alte compartimente ale organizaţiei şi pentru alte persoane, pe care managerul

nu le poate influenţa. De aceea, trebuie să analizăm cu atenţie situaţia cu care avem de-a face.

Un mod de gândire este să aflăm în ce măsură situaţia noastră este sau nu parte a unui set mai mare

de probleme sau situaţii înrudite – deci cât de delimitată este problema. Deşi probabil că nu trebuie

niciodată să ne închipuim că o problemă este total izolată de altele, ne dăm seama totuşi că

dificultăţile de rutină, adică cele întâlnite zi de zi, sunt de regulă bine delimitate şi au implicaţii

limitate. Caracteristicile unei probleme sau dificultăţi "delimitate" sunt următoarele:

ştim ce trebuie aflat în legătură cu ea;

ştim care ar trebui să fie soluţia;

priorităţile sunt clare;

implicaţiile sunt limitate;

3

problema poate fi tratată separat de altele;

sunt implicaţi puţini oameni;

orizontul de timp este limitat.

În organizaţiile care posedă sisteme robuste pentru executarea muncilor de rutină şi reguli şi

proceduri bine stabilite pentru abordarea diferitelor situaţii, problemele care apar sunt de cele mai

multe ori bine delimitate şi sunt însoţite de puţine riscuri şi incertitudini.

La cealaltă extremitate a spectrului se află problemele nedelimitate. În privinţa lor, par să existe

peste tot numai semne de întrebare. Caracteristicile tipice ale problemelor nedelimitate sunt

opusul caracteristicilor problemelor delimitate:

nu suntem siguri care este problema;

nu ştim ce ar trebui să aflăm în legătură cu ea;

nu ştim deloc care ar putea fi soluţia;

priorităţile sunt puse sub semnul întrebării;

problema nu poate fi separată de contextul ei;

implicaţiile sunt incerte, pot fi foarte mari şi produc îngrijorare;

sunt implicaţi mulţi oameni;

orizontul de timp e mai lung şi incert.

În plus, necesarul de resurse nu e uşor de definit şi poate varia în timp; nu e clar care sunt actorii

importanţi; nu e clar nici cât de urgente sunt măsurile ce trebuie luate. Situaţia poate avea şi o

puternică tentă politică, cu importante mize legate de reputaţia, carierele şi statutul diferitelor

grupuri. Problemele nedelimitate sunt mai des întâlnite în domeniile în care munca nu are caracter

de rutină, de exemplu în activităţile desfăşurate pe proiecte, înconjurate de mai multă incertitudine,

şi, cu siguranţă, destulă ambiguitate.

Pentru a afla care sunt frontierele unei probleme, există cinci întrebări la care trebuie să răspundem:

De ce a apărut această problemă? Are cumva la bază o altă problemă de la care ar trebui să

începem?

A mai apărut şi înainte? Dacă da, în ce împrejurări?

Cum s-a manifestat problema? Oare este însoţită de o reţea de alte probleme, care ar trebui

analizate împreună?

Ce alte informaţii ne sunt necesare pentru a clarifica problema?

Există oameni care sunt afectaţi de problemă? Trebuie oare să-i implicăm şi pe ei? Dacă da,

cum anume?

4

O problemă cunoscută sau necunoscută?

A doua perspectivă din care putem analiza situaţia presupune a o încadra într-o matrice a

problemelor şi soluţiilor cunoscute şi necunoscute.

Problemă cunoscută Problemă necunoscută

Solu

ţie

cu

nosc

ută

Necesită: luarea unei decizii

(alegerea unei soluţii din mai

multe soluţii posibile);

poate necesita şi rezolvarea de

probleme

Necesită: informare

şi discernământ

Solu

ţie

nec

un

osc

ută

Necesită: proces decizional

Necesită: rezolvarea creativă

a problemelor

Figura 1 Matricea probleme-soluţii

(Sursa: adaptat după Peckham, 1996)

Figura 1 nu face decât să recomande abordarea potrivită în diferite situaţii, dar împrejurările în care

se petrec acestea în realitate nu sunt niciodată atât de limpezi.

În cazul unei probleme cunoscute cu soluţii necunoscute, s-ar putea să fie nevoie de mai multe

investigaţii – sau de repetarea investigaţiei asupra situaţiei – pentru a găsi soluţia care o poate

rezolva în mod satisfăcător. Problemele cunoscute nu sunt în mod necesar pe deplin înţelese, astfel

încât găsirea soluţiilor lor poate să fie dificilă.

Pentru a înţelege combinaţia problemă necunoscută/soluţie necunoscută, gândiţi-vă la o situaţie în

care un manager vrea să facă o îmbunătăţire la un sistem cu care lucrează. Scopul lui final este

cunoscut (îmbunătăţirea), dar el nu ştie care sunt problemele existente în cadrul sistemului; prin

urmare, soluţia care ar îmbunătăţi sistemul nu-i este cunoscută.

Probleme nedelimitate au trăsături atât de problemă cunoscută/soluţie necunoscută, cât şi de

problemă necunoscută/soluţie necunoscută.

Cadranul problemă cunoscută/soluţie cunoscută al matricei conţine de obicei probleme delimitate.

Dacă situaţia este recurentă, adică reapare periodic şi se definesc pentru ea o paletă de opţiuni

standard, dar flexibile, atunci s-ar putea ca managerului să nu i se ceară decât să ia o decizie – adică

să aleagă o soluţie dintre mai multe.

În cazul combinaţiei problemă necunoscută/soluţie cunoscută, se aplică adesea una şi aceeaşi

"soluţie" pentru a se "repara" tot ce pare defect, indiferent dacă remediul respectiv e potrivit sau nu.

5

Un manager poate să aibă o soluţie favorită – de exemplu acordarea de stimulente salariale pentru

îmbunătăţirea performanţei. Poate avea efect în unele cazuri, dar nu şi dacă angajaţii ar avea mai

degrabă nevoie de pregătire profesională sau de resursele cerute de munca lor. În astfel de cazuri,

deciziile managerului ar trebui să se bazeze mai degrabă pe analiza şi rezolvarea problemei.

Aceeaşi problemă sau alta nouă?

Problemele sunt adesea complexe şi încurcate. Problema X poate să arate ca problema Y, pe care

am identificat-o şi i-am aplicat soluţia Z, dar s-ar putea ca o analiză mai atentă să dezvăluie că

similitudinile erau superficiale. Pentru fiecare problemă e nevoie de o altă soluţie. O altă posibilitate

este ca două situaţii să pară la început foarte diferite, dar să se dovedească similare când sunt

analizate la un nivel mai profund. De exemplu, există două iniţiative de marketing care nu decurg

conform planificării. Pentru fiecare dintre ele se apelează la aceeaşi firmă de publicitate, dar aceasta

nu livrează reclamele la termenul stabilit. O analiză atentă dezvăluie că există diferenţe între cauze:

în primul proiect, caietul de sarcini primit de firma de publicitate a fost modificat de mai multe ori

de echipa de marketing, ceea ce a cauzat întârzierile; în alt doilea proiect, întârzierile au fost

provocate de falimentul neaşteptat al furnizorului de materiale cu care lucra firma de publicitate.

Majoritatea situaţiilor necesită investigaţii, pentru a afla dacă există într-adevăr o problemă. Dacă o

situaţie este bine înţeleasă, dacă este familiară şi de rutină, dacă informaţiile sunt uşor de obţinut iar

ceea ce se petrece este limpede, există adesea proceduri, metode sau reguli pentru tratarea ei. Prin

urmare, ceea ce se cere este să se ia o decizie sau să se aleagă o soluţie din mai multe. Alte situaţii

nu sunt uşor de înţeles, nici familiare ori de rutină, aşa că au nevoie de investigaţie – de cât de multă

şi de ce fel de investigaţie depinde de mulţi alţi factori, ca şi soluţia cu care aveţi de-a face!

Raţionalitatea limitată

Rezolvarea problemelor şi elaborarea deciziilor sunt rareori uşoare. Herbert Simon, un eminent

psiholog, a fost primul care s-a referit la ceea ce se numeşte raţionalitatea limitată (Simon, 1960).

El a arătat că într-un context organizaţional, presiunea timpului, lipsa de resurse şi manevrele

politice fac adesea ca managerii să nu poată aborda raţional o problemă sau o decizie. Un exemplu

simplu este cel al situaţiilor în care nu există, dintr-un motiv sau altul, suficiente informaţii despre

ceea ce trebuie decis, aşa că trebuie luată cea mai bună decizie oarecum "pe ghicite". Prin urmare,

de multe ori problemele şi deciziile nu sunt tratate într-un mod optim. Pur şi simplu soluţiile şi

decizii luate nu sunt decât "cele mai bune în condiţiile date" – ceea ce se numeşte găsirea soluţiei

satisfăcătoare (sau "mulţumitoare").

Este însă important să facem distincţie între raţionalitatea limitată şi lipsa de raţiune. Raţionalitatea

limitată se conformează unei logici ce poate fi întrezărită, în timp ce lipsa de raţiune nu e altceva

decât "gândire greşită". O mostră de gândire iraţională este a te încăpăţâna să aplici o soluţie care de

fapt nici n-ar rezolva problema întâlnită – de exemplu, un manager care află că nu există buget

pentru o nouă iniţiativă de marketing, dar insistă să şi-o pună în aplicare. Iniţiativa lui nu va fi

finanţată, iar echipa de vânzări este oricum ocupată pe tot anul în curs cu activităţile deja

planificate. Chiar dacă acel manager vede o oarecare logică în gândirea sa, aceasta nu e deloc clară.

Lucrurile stau însă altfel în cazul raţionalităţii limitate: gândirea logică, raţională, judicioasă răzbate

la suprafaţă chiar şi în cele mai dificile circumstanţe.

Polarizarea decizională

Eficacitatea rezolvării problemelor şi calitatea deciziilor şi soluţiilor pot fi afectate de ceea ce se

numeşte polarizare decizională – întâlnită atât la manager, cât şi la colaboratorii lui. Această

polarizare se manifestă astfel:

6

sunt preferate doar unele abordări în analiza soluţiei (sau problemei), în loc să se ia în

considerare în mod egal şi alte alternative posibile;

se pleacă exclusiv de la experienţa câştigată în situaţii similare;

se adoptă o viziune simplistă asupra ideii de incertitudine;

se judecă pe baza unor idei greşite;

se manifestă o încredere în sine exagerată.

O modalitate prin care managerii şi organizaţiile ar putea evita astfel de capcane este să ia în

discuţie, liber şi deschis, mai multe puncte de vedere. Acest lucru depinde de felul cum sunt

rezolvate problemele sau luate deciziile şi în ce măsură aceste procese reflectă sau nu valorile

organizaţiilor respective. În unele organizaţii se consideră important ca membrii conducerii sau

managerii eşalonului superior să fie implicaţi sau consultaţi în procesul decizional, chiar dacă nu

sunt experţi în problema aflată în discuţie.

Un model de rezolvare a problemelor Rezolvarea problemelor este ceea ce trebuie să facem atunci când nu putem lua o decizie fără să

investigăm situaţia. Dacă am decide asupra unei soluţii fără să fi investigat problema, riscăm de fapt

să nu o rezolvăm.

Aşadar cum ar trebui să procedăm în mod normal pentru a ne rezolva problemele cu cât mai multă

eficacitate? Analizând mulţimea de exemple despre cum se procedează în general pentru

soluţionarea problemelor, constatăm că se conturează un anumit "model". Acest model trebuie

descris pas cu pas, deşi în practică oamenii îl parcurg adesea în mod iterativ – adică revin adesea la

câte un pas dintre cei făcuţi anterior şi mai parcurg procesul o dată.

De exemplu, putem da peste mai multe soluţii de îndată ce ni se iveşte o problemă. În timp ce

investigăm problema, evaluăm şi soluţiile posibile, pentru a vedea care este cea mai potrivită, ştiind

deja care sunt cauzele. În sfârşit, după ce alegem cea mai bună soluţie pentru acea problemă, putem

descoperi că există implicaţii la care nu ne-am gândit până atunci. Nu-i exclus să constatăm chiar că

acea soluţie nu funcţionează de fapt sau că are nevoie de schimbări semnificative ca să fie

aplicabilă.

Sunt puţini cei care pot aplica acest model, pas cu pas, exact în ordinea descrisă în cărţi. De fapt,

modelul descrie etapele care trebuie parcurse la un moment sau altul pentru a soluţiona cum trebuie

o problemă. Aceste etape sunt:

analiza problemei;

extragerea unor concluzii în urma analizei efectuate;

stabilirea unui set de criterii pe care să le îndeplinească soluţia;

identificarea unei soluţii potrivite;

alcătuirea unui plan de acţiune.

Explorarea modelului

Analiza

Pentru a decide dacă există o problemă şi în ce constă aceasta, avem nevoie să analizăm situaţia. În

acelaşi timp, vom şi defini problema. O modalitate prin care putem face acest lucru presupune să

dăm răspuns la trei întrebări aparent simple:

1. Ce anume se petrece, încât ne gândim că există o problemă care trebuie abordată?

2. Cum şi când se manifestă problema şi cine sunt cei afectaţi de ea?

3. De ce se produce acea problemă?

7

Punându-ne aceste întrebări, putem adesea constata că ceilalţi oameni implicaţi în situaţia respectivă

au alte perspective asupra problemei ivite şi o descriu în mod diferit. Acest lucru poate fi util,

pentru că ne ajută să depistăm posibilele confuzii, neînţelegeri şi surse existente sau potenţiale de

conflict. În plus, ne ajută să ne creăm o imagine de ansamblu, văzând cum se raportează acea

problemă la ceilalţi oameni implicaţi.

În mod normal, o problemă complexă rezultă din combinaţia mai multor probleme înrudite între ele

(sau doar dintr-una unică şi profundă). Prin urmare, s-ar putea să fim nevoiţi să o descompunem pe

componente. În acest sens, ne sunt utile diferite tipuri de diagrame, care ne dezvăluie relaţia dintre

diferitele faţete ale unei probleme, ori dintre diferitele părţi componente ale unei probleme

complexe. Materialul Instrumente şi tehnici prezintă mai multe tipuri de diagrame şi arată cum pot

fi folosite:

hărţile de sistem;

diagrama "os de peşte" (Ishikawa);

diagrama cauzelor multiple;

analiza de reţea.

Când analizaţi o problemă, este util să aveţi clar în minte care este situaţia dorită. Desigur, situaţia

dorită poate fi foarte neclară, dar dacă vreţi să vă lămuriţi ce fel de soluţie ar fi potrivită pentru ea,

vă puteţi pune următoarele întrebări:

Ce anume încercăm să realizăm?

Ce anume încercăm să păstrăm sau să conservăm?

Ce anume încercăm să evităm?

Ce anume încercăm să eliminăm?

Reflectând la acestea, reuşiţi să definiţi şi să analizaţi problema: care sunt principalele ei

caracteristici, care sunt simptomele, ce şi cine este afectat, de ce şi cum. De asemenea, trebuie să

identificaţi presupunerile şi ipotezele pe care le faceţi.

Presupunerile

O supoziţie sau presupunere este ceva ce credem că este adevărat, chiar dacă în realitate s-ar putea

uneori să nu fie. Când avem de rezolvat o problemă, este esenţial să stabilim în mod explicit dacă se

fac anumite presupuneri importante. Multe dintre ele sunt posibil de verificat, dar dacă nici măcar

nu suntem conştienţi că le facem, cum le-am putea investiga? (V. Caseta 1). Dacă reuşim să ne

identificăm supoziţiile (şi să le verificăm), găsim soluţii mai bune şi le argumentăm mai

convingător. În plus, îi ajutăm pe interlocutori să urmărească logica argumentaţiei pe care le-o

prezentăm.

Dacă ştim ce presupuneri facem, dar nu le putem verifica, este important măcar să declarăm acest

lucru din start. În acest fel, demonstrăm că suntem conştienţi că ne bazăm argumentaţia pe unele

presupuneri care, dacă s-ar dovedi greşite, ar duce la cu totul alte concluzii şi recomandări. Prin

urmare, le atragem interlocutorilor atenţia asupra posibilităţii că s-ar putea să tragem concluzii

greşite.

8

Caseta 1 - Un exemplu de presupuneri

Sculele pneumatice folosite în atelierele de montaj sunt extrem de zgomotoase, punând probleme

serioase de sănătate şi securitate în muncă. Problema pe care vreţi s-o rezolvaţi este reducerea

nivelului de zgomot din atelier. Vedeţi două posibile soluţii: fie izolarea fonică a halei în care sunt

folosite sculele pneumatice, fie montarea unor amortizoare de zgomot la sculele respective. În felul

în care puneţi problema, faceţi câteva presupuneri:

Sculele pneumatice sunt zgomotoase. (Dar atenţie, oare toate sculele pneumatice sunt

zgomotoase?)

Trebuie să folosim scule pneumatice. (Nu cumva există şi alte tipuri de scule care ar putea fi

folosite?)

Sculele trebuie acţionate neapărat de oameni. (Oare nu ar putea fi acţionate de roboţi

industriali?)

Sculele pneumatice trebuie să fie folosite în atelierul de montaj. (N-ar putea fi folosite într-o

clădire separată? Sau nu pot fi externalizate operaţiile de montaj respective către o firmă

specializată?)

(Sursa: adaptat după Harris, 2008)

Tragerea concluziilor

Concluziile sunt ceea ce deduceţi din analiza dumneavoastră, fiind deci nişte judecăţi asupra

situaţiei, rezultând din ceea ce aţi analizat.

De exemplu, analiza pe care o faceţi unui sistem de gestionare a relaţiilor cu clienţii poate să vă

arate că o parte a acestuia nu-şi îndeplineşte scopurile, fiindcă ori de câte ori un client sună

organizaţia, există doar un singur angajat care are suficiente informaţii pentru a identifica în mod

corect spre care departament să-l îndrepte pe client. Ca atare, trageţi concluzia că resursele umane

sunt insuficiente în acea parte a sistemului.

Sau să spunem că analizaţi motivele pentru care în ultima lună, departamentul dumneavoastră n-a

avut nicio activitate de dezvoltare a afacerilor. Constataţi că 75% din timpul dumneavoastră s-a dus

pe rezolvarea a tot felul de disfuncţionalităţi şi perturbări, iar 25%, pe probleme administrative.

Trageţi deci concluzia că toate acestea nu vă mai lasă deloc timp pentru activităţile consacrate

dezvoltării afacerilor.

Astfel, concluziile decurg în mod logic din analiza făcută. Ele vă ajută să vă clarificaţi lucrurile şi să

vă formulaţi obiectivele privind soluţia pe care urmează să o găsiţi în următoarea etapă a procesului

de rezolvare a problemelor.

Stabilirea unui set de criterii pentru soluţie

O soluţie este o acţiune sau un set de acţiuni menite să ducă la situaţia dorită. Soluţia trebuie însă să

rezolve problema într-un mod adecvat. Înainte de a stabili care este soluţia adecvată, avem nevoie

de un set de criterii pe care să le îndeplinească aceasta. Identificând aceste criterii, stabilim de fapt

obiectivele pe care trebuie să le realizeze soluţia. În exemplul cu consumul de timp pentru

rezolvarea perturbărilor, există un prim scop, şi anume găsirea unei căi de a reduce numărul

perturbărilor, dar principalul obiectiv este să se aloce mai mult timp pentru activităţile generatoare

de afaceri. Scopurile pot fi atinse adesea pe mai multe căi, ceea ce oferă, în sine, oportunităţi pentru

abordări şi idei creative.

Identificarea soluţiilor adecvate

Acum se trece la formularea diferitelor soluţii şi alegerea celei care respectă cel mai bine setul de

criterii. Aici vă poate ajuta o matrice de evaluare (v. Tabelul 8, pag. 15 din Instrumente şi tehnici).

Soluţia trebuie să se refere în mod specific la problemă şi să fie compatibilă cu ceea ce urmărim să

9

realizăm, să păstrăm, să conservăm, să evităm sau să eliminăm. De pildă, dacă clienţii nu sunt puşi

în legătură cu departamentul care îi interesează, soluţia ar putea fi să mai instruim unul sau mai

mulţi angajaţi care să fie disponibili oricând, sau să-i instruim pe clienţi cum să-şi aleagă singuri

departamentul care le trebuie. În celălalt exemplu, soluţia ar putea fi să se delege şi altora unele

dintre sarcinile legate de rezolvarea perturbărilor. Dacă într-o situaţie există mai multe variante de

acţiune, poate fi util un arbore decizional.

O soluţie la o problemă se prezintă adesea sub forma unui set de recomandări – de regulă când

decizia e formulată de alţii decât cei care o aplică, sau când e nevoie de participarea şi implicarea

oamenilor ca parte a procesului de elaborare a deciziilor.

Recomandările sunt propuneri de acţiune; ele arată ce trebuie făcut pentru a se obţine situaţia dorită.

Desigur, recomandările făcute sunt dependente sau restricţionate de o serie de factori care

acţionează în organizaţie, cum ar fi obiectivele altor compartimente, capacitatea sistemelor

existente, personalul, costurile, cultura, cooperarea celorlalţi din organizaţie, disponibilitatea

informaţiilor necesare şi, foarte important, timpul avut la dispoziţie pentru rezolvarea problemei.

Propunerile dumneavoastră vor depinde totodată de natura efectelor urmărite – dacă vreţi să

rezolvaţi problema "odată pentru totdeauna" sau doar să aplicaţi un remediu temporar, pentru numai

trei luni cât vă ia să reorganizaţi departamentul.

Ori de câte ori faceţi recomandări, aveţi grijă să fie toate cât se poate de SMART – adică:

Specifice – propunerile sau obiectivele trebuie să enunţe în mod clar ce se doreşte a se realiza.

Măsurabile – să arate explicit cum va fi măsurat rezultatul.

Acceptate (sau Agreate) – să fie acceptate de persoanele care urmează să le pună în aplicare şi, în

mod ideal, de toţi cei care vor fi afectaţi de procesul respectiv sau de rezultatele lui.

Realiste – să poată fi îndeplinite în condiţiile şi sub constrângerile situaţiei, precum şi în

conformitate cu alte obiective ale organizaţiei.

Termene precizate – să se poată specifica datele la care obiectivele să fie îndeplinite.

Elaborarea unui plan de acţiune

După ce vă formulaţi un set de recomandări SMART, trebuie să le includeţi într-un plan de acţiune.

Pentru aceasta, e nevoie să vă gândiţi la paşii pe care îi veţi urma în procesul de implementare, la

persoanele care vor fi implicate, la durate şi costuri, precum şi la aspectele de comunicare. De

asemenea, e nevoie să vă puneţi la punct un sistem de monitorizare, ca să fiţi sigur că obiectivele

vor fi atinse. Unii dintre aceşti paşi ar trebui puşi în discuţie – sub aspectul implicaţiilor, avantajelor

şi dezavantajelor (care uneori pot să nu fie evidente). Reţineţi, orice acţiune întreprinsă poate avea

ca rezultat consecinţe negative neintenţionate. Le puteţi evita pe unele, dacă încercaţi să le anticipaţi

din timp şi să vă faceţi planurile de rigoare.

Implicaţii, avantaje şi dezavantaje

Este bine să analizaţi cu grijă consecinţele propunerilor – de exemplu, să comparaţi consumul de

timp, bani şi alte resurse presupus de implementarea propunerii cu costurile neimplementării ei.

Este posibil ca în această fază să descoperiţi anumite efecte pozitive – avantaje – ale implementării

propunerii, care vă pot ajuta să o "vindeţi" mai uşor celorlalţi din organizaţie. De exemplu,

economii de cost sau noi oportunităţi ce decurg din aplicarea propunerii.

Dezavantajele sunt posibilele consecinţe negative ale propunerii, de exemplu perturbările asociate

schimbării unor procese. Discutarea deschisă a dezavantajelor unei soluţii nu vă slăbeşte

argumentaţia. Dimpotrivă, recunoscând că soluţia are şi unele dezavantaje, arătaţi că aţi analizat-o

judicios. Argumentaţia devine şi mai puternică dacă prezentaţi diferite moduri în care se pot

minimiza sau înlătura dezavantajele. Evident, dacă dezavantajele prezentate de o soluţie depăşesc

avantajele acesteia, trebuie reluat procesul şi găsită altă soluţie la problemă!

Nu putem fi siguri niciodată că toate componentele unei soluţii vor funcţiona cum trebuie sau că

circumstanţele ei vor rămâne mereu aceleaşi. Nu putem înlătura orice urmă de incertitudine. De

10

aceea, trebuie să încercăm să identificăm principalele surse de incertitudine legate de propunere şi

să fim în permanenţă conştienţi de nivelul de risc pe care ni-l asumăm.

Pentru a analiza amploarea riscurilor, puteţi încerca să estimaţi probabilitatea de producere a

diferitelor evenimente anticipate (cum ar fi probabilitatea de efectuarea a numărului planificat de

operaţiuni, probabilitatea materializării nivelul anticipat de costuri, probabilitatea finalizării la

termen a diferitelor lucrări etc.). În acest scop, ne putem baza pe experienţa existentă în organizaţie.

Dacă în trecut s-a produs de mai multe ori un eveniment similar, s-ar putea să găsim suficiente

informaţii despre el, pe care să le folosim pentru a estima probabilitatea de realizare a

evenimentului în viitor. Pe de altă parte, putem face estimări subiective, bazându-ne pe propria

experienţă. Dacă există foarte multe date utilizabile, se pot face şi analize mai sofisticate, deşi o

mulţime de probleme manageriale, printre care cele care implică relaţiile interumane, sunt dificil de

cuantificat. Totuşi, o oarecare analiză a riscurilor este utilă în orice situaţie, întrucât se întâmplă

foarte rar certitudinea materializării rezultatelor dorite.

Paşii următori în procesul de rezolvare a problemelor

Jaloanele şi monitorizarea: trebuie stabilite anumite repere sau jaloane – lucruri care trebuie să fie

executate până la finalizarea fiecărei faze de implementare, pentru a se putea urmări, adică

monitoriza, modul cum progresează lucrurile şi pentru a ne clarifica dacă soluţia este bună sau nu.

Comunicarea şi implicarea oamenilor: modelul de rezolvare a problemelor este descris ca şi cum ar

fi realizat de o singură persoană, managerul, deşi adesea sunt mai mulţi participanţi – executanţii

diferitelor acţiuni, beneficiarii unui nou serviciu, colaboratorii managerului – care ajută sau îşi aduc

contribuţia la fiecare pas. Uneori, dacă oamenii se opun soluţiei propuse de manager, implicarea lor

dintr-o etapă timpurie nu face decât să le sporească opoziţia. Într-un astfel de caz, problema poate fi

investigată fără să li se aducă şi lor la cunoştinţă. Discuţiile şi consultările cu oamenii îl pot ajuta pe

manager să definească şi să analizeze problema, să decidă care soluţie este cea mai bună şi să

ajungă până la urmă la o rezolvare care se potriveşte cel mai bine situaţiei. Apoi, după ce s-a luat

decizia cu privire la soluţia problemei, sau după ce sunt formulate recomandările privitoare la

rezolvarea acesteia, este important să li se comunice tuturor celor care trebuie să le cunoască. Aici

trebuie incluşi toţi cei care ar putea fi afectaţi într-un fel sau altul de acţiunile propuse. Dacă

oamenii sunt implicaţi în fiecare etapă, decizia va conţine şi ideile lor, nu numai ale managerului,

având mai mari şanse de a fi acceptată. Pentru a fi eficace, o decizie trebuie să fie şi de bună

calitate, şi acceptabilă. Dacă nu este acceptată, nu are cum să fie eficace. Dacă o decizie este

dezavantajoasă sau dăunătoare pentru alţii, opoziţia lor este sigură.

Privire generală asupra modelului

Procesul de rezolvare a problemelor este prezentat schematic în Figura 2. Săgeţile curbe de culoare

gri indică direcţia logică în care este parcurs procesul, în timp ce săgeţile rectilinii de culoare neagră

arată câteva dintre parcursurile iterative posibile într-un proces real de rezolvare a problemelor. În

realitate, procesul se desfăşoară într-un mod mult mai dezordonat decât arată schema modelului. În

primul rând, procesul este iterativ. În al doilea rând, se constată de multe ori că însăşi problema este

mult mai neclară şi mai slab-definită decât părea la început. În al treilea rând, se pot descoperi pe

parcurs şi alte probleme, ascunse la baza celei care trebuie rezolvate. Mai sunt şi alte posibilităţi:

informaţiile pe care le avem despre situaţie pot fi incomplete, supoziţiile pot fi greşite. În toate

cazurile reale există o sumedenie de cerinţe şi constrângeri, legate de riscuri, costuri, timp, care

limitează opţiunile. În plus, de obicei există şi alţi oameni care trebuie luaţi în considerare la fiecare

etapă. O soluţie, chiar ideală, nu poate să funcţioneze dacă oamenii nu sunt cooperanţi.

11

Elaborarea deciziilor: compararea şi selectarea opţiunilor

O decizie este un angajament de a face ceva, un anumit lucru. Poate să fie sau să nu fie o

componentă a procesului de rezolvare a unei probleme, descris în secţiunile de mai sus. Vom

presupune aici că nu este. Tabelul 1 de mai jos vă prezintă principalii paşi care trebuie parcurşi în

elaborarea unei decizii şi vă ajută să alegeţi cea mai bună opţiune dintre cele pe care vi le-aţi

formulat

Tabelul 1 Compararea şi selectarea opţiunilor

Pasul 1 – Fixarea unor obiective Se specifică ce trebuie realizat.

Pasul 2 – Stabilirea unor criterii de

decizie

Se aleg nişte criterii realiste pe baza cărora să se poată

aprecia succesul obţinut. Aveţi grijă ca criteriile să fie

SMART: Specifice, Măsurabile, Acceptate (de comun acord

cu cei care vor fi afectaţi de decizie), Realiste şi cu Termen

precizat).

Pasul 3 – Compararea opţiunilor Se evaluează fiecare opţiune în raport cu criteriile stabilite la

Pasul 2.

Pasul 4 – Alegerea opţiunii

preferate

Se ia decizia pe baza evaluării de la Pasul 3.

Pasul 5 – Planificarea

implementării

Se întocmeşte un plan de acţiune (care să fie tot SMART).

Plan SMART

Formularea unor soluţii; implicarea celorlalţi

Costurile şi alte constrângeri pot modifica soluţia

Faza de acţiune

Management de

situaţii stabile

Evidenţierea celor mai bune soluţii în situaţia

dată; implicarea celorlalţi; comunicarea

Pot fi necesare şi alte investigaţii

Analizarea şi alegerea soluţiei

Se întâmplă ceva care perturbă situaţia stabilă

Identificarea problemei

Dacă e greu de tras concluzii, poate fi nevoie

şi de alte investigaţii

Pot fi necesare şi alte investigaţii

Prima formulare a problemei poate fi

modificată în lumina rezultatelor

investigaţiilor

Tragerea unor concluzii

Implementarea (de folosit bucla

de control managerial)

Faza investigativă

Investigaţia: de folosit şi perspectivele celorlalţi

Figura 2 Un model pentru

rezolvarea problemelor

12

Aceşti paşi par simpli, dar în practică pot fi dificili şi complicaţi. Aşa se întâmplă de obicei când

decizia care trebuie luată nu este prea bine structurată, când nu se pot găsi prea uşor informaţiile

necesare şi când situaţia are prea multe elemente neobişnuite, care nu se supun rutinelor stabilite şi

nu există instrucţiuni sau îndrumări de soluţionare. Dacă până la urmă paşii urmaţi se dovedesc prea

complecşi, este preferabil să consideraţi că situaţia respectivă este o problemă şi să o trataţi ca atare.

Stabilirea obiectivelor

Elementul esenţial în stabilirea unor obiective este să ne asigurăm că rezultatele pe care le aşteptăm

vor reuşi într-adevăr să rezolve situaţia în cauză. Prin urmare, trebuie să ne întrebăm ce anume

încercăm să obţinem. De asemenea, trebuie să aflăm care rezultate sunt esenţiale şi care sunt

dezirabile. La fel de important este să stabilim ce rezultat anume ar fi inacceptabil.

Stabilirea criteriilor de decizie

Sunt specificate criteriile sau cerinţele pe care trebuie să le îndeplinească rezultatul urmărit în cel

mai clar mod posibil. Aceste criterii trebuie să fie SMART. De exemplu, dacă trebuie să decideţi ce

fotocopiator să alegeţi din două care vă sunt disponibile, criteriile SMART pe care le formulaţi ar

putea fi următoarele:

Specifice: să execute 2.000 de copii pe zi şi să permite fotocopierea faţă-verso;

Măsurabile: să existe documente doveditoare de la furnizori sau alţi utilizatori;

Acceptate: să întrunească acordul tuturor celor care vor utiliza echipamentul;

Realiste: să se încadreze în bugetul avut la dispoziţie;

Termen precizat: să se facă livrarea la o săptămână de la trimiterea comenzii.

Criteriile pot fi incluse într-o matrice de evaluare precum cea din Tabelul 8 de la pag. 15 din

Instrumente şi tehnici.

Compararea opţiunilor

Fiecare opţiune trebuie examinată în raport cu obiectivele fixate la Pasul 1 şi cu criteriile de decizie

stabilite la Pasul 2. Sunt eliminate opţiunile care nu corespund obiectivelor şi criteriilor. La alegerea

uneia dintre opţiuni, se ţine cont de implicaţiile financiare şi de gradul de risc. De obicei, se

evaluează costurile şi consumul de alte resurse pentru mai multe opţiuni, de exemplu creşterea

costurilor de personal sau costul de achiziţie a unor echipamente suplimentare. Totodată se

identifică principalele incertitudini implicate de decizie şi nivelul ei de risc. Acest lucru permite

estimarea probabilităţii de materializare a rezultatelor scontate. Aici este utilă experienţa sau, în

lipsa ei, poate fi suficientă şi propria judecată.

Alegerea opţiunii preferate

Aceasta este elementul final al Pasului 3. Decizia trebuie comunicată celor care au nevoie să ştie –

inclusiv cei care vor suferi urmările deciziei. Dacă există riscul ca decizia să fie respinsă, este

preferabil să aflaţi acest lucru încă din această etapă.

Planificarea şi controlul implementării deciziei

În funcţie de natura opţiunilor şi de situaţia la care se referă, implementarea poate fi de la foarte

simplă, precum comandarea unui echipament, până la foarte complexă, precum implementarea unui

proiect. Cu cât o decizie e mai complexă, cu atât trebuie să fie mai detaliat planul privind

implementarea ei. Din nou, planul trebuie să fie SMART. În timpul implementării lui, se face o

monitorizare sistematică, pentru a se urmări dacă obiectivul general este îndeplinit.

13

Limitele abordărilor folosite în elaborarea deciziilor

Limitele oricărei abordări structurate de elaborare a deciziilor sunt în esenţă aceleaşi ca în cazul

rezolvării problemelor.

De regulă, metodele de elaborare a deciziilor sunt prezentate ca fiind raţionale şi clare. Nu sunt

indicate complicaţiile, iteraţiile şi incertitudinile, iar procesul pare liniar. În practică, managerii

parcurg diferitele etape înainte şi înapoi de mai multe ori. Indiferent dacă abordaţi elaborarea

deciziilor într-un mod liniar şi raţional, ori dimpotrivă, într-un mod iterativ, există mai multe

dificultăţi cu care e foarte posibil să vă confruntaţi:

De multe ori e dificil sau costisitor să colectaţi toate informaţiile necesare.

Nu este întotdeauna uşor să identificaţi obiectivele care ar putea răspunde nevoilor

dumneavoastră, aşa cum le percepeţi. De multe ori sunteţi nevoit să acceptaţi un compromis

pentru a satisface cât mai bine diferite interese sau obiective divergente.

Generarea opţiunilor poate fi costisitoare şi consumatoare de timp.

De multe ori nu aveţi suficient timp pentru a gândi creativ.

Evaluarea alternativelor poate fi şi ea mare consumatoare de timp.

Estimările cu privire la rezultatele aşteptate au adesea un grad mare de incertitudine.

În sfârşit, chiar dacă ajungeţi la ceea ce vi se pare o decizie ideală, ea poate fi respinsă de cei din

jur!

Există câteva alternative, inspirate din ideile lui de Bono (1982), şi anume:

Abordarea soluţiei mai puţin ideale. Încercaţi să vizualizaţi soluţia ideală, după care alegeţi

opţiunea care pare cea mai apropiată de cea ideală şi care are şanse să fie acceptată.

Abordarea intuitivă. Luaţi decizia de alegere în mod intuitiv – aşa cum o faceţi, cu siguranţă, de

multe ori – dar fiţi cât mai onest cu dumneavoastră înşivă. Formulaţi-vă motivele reale pentru

care aţi optat pentru alternativa respectivă. Puteţi să le justificaţi în mod deschis în faţa

celorlalţi? Nu cumva motivele dumneavoastră reale sunt, de exemplu, comoditatea sau teama de

a acţiona? Oare n-ar fi nimerit să vă mai gândiţi puţin?

Abordarea negativă. În loc să vizaţi cea mai bună opţiune, găsiţi motive de respingere a

opţiunilor. Eliminaţi astfel opţiunile mai slabe, una câte una, până rămâne cu "opţiunea cea mai

puţin proastă".

Abordarea schimbării circumstanţelor. Puteţi elimina din opţiuni analizând la fiecare cât de

bine ar rezista dacă s-ar schimba condiţiile, adică dacă prognozele pe care le-aţi făcut despre

viitor s-ar dovedi incorecte. Modificaţi acele condiţii faţă de care o opţiune pare cel mai

sensibilă, apoi alegeţi-o pe cea care pare să reziste cel mai bine la schimbările de circumstanţe.

Arborele de decizie

Un arbore de decizie (sau arbore decizional) este un instrument util atunci când există mai multe

direcţii de acţiune posibile, corelate între ele şi care duc toate la soluţionarea unei probleme sau

luarea unei decizii. Arborele ne ajută să reprezentăm diferitele opţiuni şi relaţiile dintre ele,

permiţându-ne să identificăm diferitele niveluri de decizie. Metoda este ilustrată cu ajutorul cazului

din caseta de mai jos.

14

Caseta 2 – Opţiunile lui Tom

La numai 25 de ani, Tom a devenit managerul unei mari policlinici care oferă serviciile mai multor

medici, asistenţi, moaşe, fizioterapeuţi etc. Şi personalul, şi pacienţii s-au tot plâns că nu pot să

cumpere de nicăieri din incinta policlinicii gustări sau băuturi răcoritoare. Gândindu-se la acest

lucru, Tom şi-a dat seama că numărul de oameni care vin la policlinică e destul de mare pentru ca o

eventuală operaţiune de catering să fie profitabilă. În plus, policlinica avea suficient spaţiu şi dotări

pentru aşa ceva. Dar Tom se simţea oarecum derutat de mulţimea opţiunilor care trebuiau analizate.

Oare ar fi cazul să caute un automat de răcoritoare? N-ar trebui să fie un automat care vinde şi

produse alimentare? Sau poate ar fi mai bine să apeleze la o firmă de catering? Pe lângă companiile

comerciale specializate în catering, ştia că există pe plan local mai multe organizaţii non-profit care

s-ar putea ocupa de funcţionarea unei mici cafeterii. Dar dacă s-ar opri la soluţia asta, ar trebui să se

gândească mai întâi cum să procedeze cu licitaţia, cui să ceară oferte – şi mai ales cum să aleagă

furnizorul cel mai avantajos. O organizaţie non-profit ar corespunde mai bine eticii comunitare a

policlinicii, dar poate că o organizaţie comercială ar aduce şi unele beneficii suplimentare. Ce ştia

însă era că toţi ofertanţii trebuiau să adere la politica policlinicii cu privire la alimentaţia sănătoasă.

Tom nu prea ştie cum să procedeze. Cum încearcă să se oprească la una dintre aceste idei, se

pomeneşte că sare la următoarea, aşa că se tot învârte în cerc. Prin urmare s-a apucat să-şi traseze un

arbore decizional. Nu este decât o diagramă a tuturor opţiunilor pe care le are, dar simte că-l ajută

să-şi clarifice ideile şi să le analizeze pe rând de la cap la coadă.

Figura 3 Arborele decizional al lui Tom

După cum vedeţi, în acest exemplu există două puncte de decizie separate, fiecare având două sau

mai multe opţiuni paralele.

Analizăm ideea

1. Definim criteriile pentru alegerea furnizorului

2. Invităm ofertanţii

Renunţăm la idee

Opţiunea 3 – externalizare către o org. non-profit

Opţiunea 2 – externalizare către o companie comercială

Opţiunea 1 – rezolvăm cu forţe proprii

1. Aplicarea criteriilor la evaluarea licitatorilor

2. Alegerea furnizorului