CAPITOLUL 2 INTRAPRENORIATUL

8/8/2019 CAPITOLUL 2 INTRAPRENORIATUL

1/45

2.1 Intraprenoriatul definire i caracteristici

n panoplia strategiilori instrumentelor (modele, tehnici, principii,

metode, sisteme) de dezvoltare organizaional aprute i dezvoltate n

perioada 1980-1990 n Occident i destinate s sprijine managementul

firmelor n cercetrile i cutrile acestuia pentru inovaii i evoluie,

intraprenoriatul apare ca un concept nou, interesant pentru unii specialiti,

enigmatic ns pentru alii.

Factorii care stau la originea acestui interes crescnd pentruintraprenoriat par a se articula n prezent n jurul a doi mari poli: pe de o

parte noile nevoi ale salariailor, deoarece intraprenoriatul asigur

valorificarea mai bun a dorinei de a fi ntreprinztor i potenialul

intraprenorial al unor persoane cu bun pregtire de specialitate i

managerial din firme; pe de alt parte, noile nevoi ale organizaiilor aflate

ntr-un context competitiv mai sever ca niciodat, asigurnd valorificarea

mai bun (ca eficien i eficacitate) a resurselor disponibile n diferitedomenii de activitate sau subdiviziuni organizatorice ale firmelor.

Intraprenoriatul apare astfel ca o activitate exercitat n

interiorul organizaiilor care deja funcionez.

INTRAPRENORIATUL2


2/45

MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz

Premisele1 care au impus dezvoltarea activitilor intrapre-

noriale n Uniunea European i n Statele Unite ale Americii, n

principal, sunt generate de: existena unui numr mare de firme de

dimensiuni mari i mijlocii, dificil de condus, inflexibile, chiar rigide,

cu probleme diverse generate de relaia lor cu un mediu adesea

nefavorabil; existena n multe firme mari a unor zone, subdiviziuni

organizatorice care nu pot fi performante sau care nu sunt utilizate

eficient n cadrul structurilor organizatorice actuale; existena n

aceste firme a unui numr important de specialiti cu potenial

intraprenorial i care ar putea avea iniiativ intraprenorial.

Firmele performante au neles c resursele lor umane reprezint de

fapt capitalul lor cel mai important. n acelai timp, lucrtorii refuz s

triasc ntr-un mediu n care organizaia precede omul i n care acesta din

urm este vzut ca un factor de producie, printre alii.

Nevoile de ordin superior ale lucrtorilor impun schimbarea practicilor

organizaionale n privina gestiunii resurselor umane. n prezent, descrete

rapid numrul salariailor care accept s adopte sistemele de valori tradiionaleimpuse n organizaie i o cultur organizaional depit.

Dac aceste sisteme de valori nu le permit s-i valorifice potenialul

intelectual i chiar managerial, aceste persoane vor prefera s ias din cadrul

organizaiei, fie pentru a cuta o alta, n care s se poat manifesta deplin,

fie pentru a pune ei nii bazele unei firme care s fie n concordan cu

propriile aspiraii. Devin aadar ntreprinztori interni sau intraprenori,

asumndu-i responsabiliti i inerent riscuri adiacente.

Intraprenoriatul este un mod de organizare care permite lucrtorilor,

deci i intraprenorului s-i exprime potenialul creativ, beneficiind de

libertate de aciune i de o marj de manevr suficient de larg. Beneficiind

1 O. Nicolescu, Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic,Bucureti, 2001, pag. 31-33.


3/45

Intraprenoriatul

de independen de aciune pentru a-i pune n aplicare proiectele de

organizare intraprenorial, intraprenorul i poate concretiza ideile n

interiorul organizaiei, reuind simultan s satisfac nevoile personale i pe

cele ale firmei. n acest mod, intraprenoriatul apare ca un concept nou n

limbajul organizaional.

Intraprenoriatul reprezint iniierea i implementarea unor

sisteme i practici inovatoare n cadrul unei organizaii, de ctre o parte

din personalul acesteia, sub coordonarea unui manager, care-i asum

rolul de intraprenor, n vederea mbuntirii performanelor

economice ale organizaiei, prin utilizarea unei pri din resursele

acesteia, care prin sistemul managerial anterior nu erau valorificate

performant. El conduce la mbuntirea performanelor economico-

financiare ale firmei, prin folosirea mai eficient a resurselor (utilizarea

mai bun a capacitilor de producie, productivitatea sporit a muncii,

creterea ratei rentabilitii, o structur mai bun a personalului,

mbuntirea calitii produselor sau serviciilor, o poziie mai bun pe

pia, dezvoltarea unui avantaj concurenial cert) i prin utilizarea unuisistem motivaional adecvat. Att intraprenorul-manager ct i

salariaii din unitile intraprenoriale vor accepta mai uor noul mod

de organizare dac acesta le va aduce i o motivare adecvat efortului

depus pentru realizarea obiectivului propus pentru unitatea intrapre-

norial). Controlul procesului este asigurat de firma n care se creeaz

unitile intraprenoriale, dar i de managerul-intraprenor.


4/45


Prezentm n continuare cteva dintre cele mai interesante i actuale

abordri intraprenoriale1, pe care le considerm extrem de utile firmelorromneti.

a) Prima categorie de abordri valorizeaz individul - eroul, campionul- punnd accent pe aciunea intraprenorial individual. Conformacestei abordri, n interiorul organizaiei se intenioneaz creareaunui climat organizaional i a unor practici care favorizeaz apariiapersoanelor inovatoare - intraprenori - capabile s-i pun n aplicareideea intraprenorial i s-i duc asfel proiectul de reorganizarepn la capt.

b) A doua categorie de abordri pune accentul pe echipa intra-prenorial, format din persoane care doresc s-i asume respon-

sabiliti i riscuri i care promoveaz mpreun intraprenoriatul.Echipa devine relativ uor un puternic centru potenial de inovaie cucondiia s i se furnizeze ocazia de a se manifesta i mijloacele princare s o fac.n acest tip de abordare, rolul esenial considerm c revine

persoanei sau persoanelor de la care a aprut ideea intraprenorial, care au

promovat o anumit inovaie i care ncearc s "construiasc" o adevratechip de profesioniti - specialiti n diverse domenii legate de specificul

activitii -i manageri.c) Un al treilea tip de abordri pune accentul pe organizaia

intraprenorial constituit n cadrul firmei n care funcionaanterior ca subunitate organizatoric. n mod particular, estevorba despre firmele care opereaz n domeniul tehnologiilor nalten care personalul este puin numeros, nalt calificat i unde spiritulmanagerial poate determina succesul acestui tip de organizaie(unitatea intraprenorial).

Rolul hotrtor pentru succesul acestor iniiative revine n egalmsur managerului firmei-mam, care a dovedit intuiie i care a avutviziune pe termen lung, nelegnd necesitatea "descompunerii" firmei saleprecum i managerul unitii intraprenoriale constituite, care a demonstrat

1 E. Wanscoor, Dynamique entrepreneuriale et lorganisation des firmes: delentrepreneur lintrapreneur, tez de doctorat, Universit Lille, 1992, pag. 98.


5/45

Intraprenoriatul

curaj i care este capabil s reuneasc n jurul su specialiti i executani.

Indiferent de tipul de abordare ales, unii specialiti susin c

elementele cheieale organizaiei intraprenoriale1 sunt urmtoarele trei:

- cultura organizaiei intraprenoriale, adic "motorul" motivaieii susinerii comportamentului intraprenorial;

- structura organizatoric intraprenorial, respectiv "vehiculul"care conine comportamentul intraprenorial;

- managementul strategic, exercitat de managerii care poartrspunderea pentru deciziile de anvergur strategic.

Parte component a strategiei firmei mari n cadrul creia s-aconstituit sub forma orientrii spre o opiune strategic esenial,

strategia organizaiei intraprenoriale poate fi priviti analizat n egal

msur i independent de strategia firmei-mam, ntruct ea nsi

trebuie s reflecte i s respecte toate componentele unei strategii.

n acelai timp poate reprezenta i o strategie care s ajute

organizaia s rezolve conflictele interne dintre integrare, pe de o parte, i

nevoia de flexibilitate legat de inovaie, pe de alt parte. Aici

intraprenoriatul i afl o principal raiune de a exista prin faptul c poate

ajuta firma s ia n considerare i s integreze cu mai mare flexibilitate

activiti secundare, dac acestea nu sunt vizibil legate de misiunea central

a firmei mari. Prin flexibilitatea pe care o introduce i o promoveaz,

inclusiv prin strategie, intraprenoriatul permite posibile diversificri,

determinnd organizaia s nu se mulumeasc cu un "status quo" n faa

unor noi i acute oportuniti.

1 E. Wanscoor, op. cit., pag. 102.


6/45


Intraprenoriatul const aadar n identificarea i dezvoltarea

unor activiti intreprenoriale autonome, n cadrul unei organizaii

existente, de regul de dimensiuni mari sau mijlocii, de ctre unii dintre

salariaii si, folosind o parte din resursele acesteia, care fie nu suntutilizate, fie se folosesc i se valorific insuficient1.

De fapt, adevrata provocare pentru firme const n crearea unor noi

ocazii pentru ntlniri ntre generatorii de idei intraprenoriale i

promotorii acestor idei. Intraprenoriatul este rareori un proces individual,

el rezult din combinarea a trei roluri diferite, posibil de ndeplinit - dei

rar - de ctre aceeai persoan. Aceste roluri sunt cele de:

a. generator de idei, adic persoana care are la un moment dat i nfuncie de evoluia mediului, o nou viziune asupra activitilor

economice;

b. promotor al ideii, persoana care recunoate necesitatea acesteia iasigur n mod concret dezvoltarea i fezabilitatea ideii generate;

c. conductor al proiectului intraprenorial, care va generaconstituirea unei organizaii intraprenoriale (intrapriz) - opersoan sau un grup de persoane - care duce ideea promovat la un

bun sfrit, sau cel puin ncearc s o fac.

n acest mod se creeaz spiritul intraprenorial deoarece

intraprenoriatul devine un proiect care realizeaz o sinergie profitabil ntre

inovaie (specific firmei intraprenoriale) i perenitate (specific firmei-

mam). Plecnd de la contextul strategic iniial, activitile intraprenoriale

conduc la redefinirea strategiei firmei-mami nu devin remorc a acesteia.

1O. Nicolescu, idem, pag. 67-68.


7/45

Intraprenoriatul

n privina realizrii proiectului intraprenorial exist dou

tendine strategice1:

- o tendin, poate cea mai ntlnit, integreaz inovareaintraprenorial n activitile curente ale organizaiilor de

dimensiune mijlocie i mari;

- o a doua tendin impune ca inovarea intraprenorial s facobiectul unor noi subdiviziuni (de tipul filialelor);

2.2 Inovaia i intraprenoriatul

Pentru a rmne competitive, organizaiile moderne trebuie s

inoveze. Firmele cele mai performante au neles de mult vreme necesitatea

de a se diferenia prin calitate de celelalte i de a inova n permanen,

nainte ca piaa s le oblige s o fac.

Inovaia este finalitatea posibil a unei invenii (ca idee deosebit,

chiar strlucitoare pentru organizaie), punerea n aplicare a acesteia,

un proces complex prin care noile idei tehnologice vd lumina, graie

unei "comercializri" adecvate.

I. Dupdomeniul vizat prioritar1inovaia se clasific astfel:


8/45


a) inovaia managerial, care surprinde modificrile propuse,efectuate i monitorizate de ctre manager sau echipa managerial.

Fiecare dintre funciile managementului poate permite inovaii

manageriale, iar efectele acestora au consecine diferite asupra

funciunilor organizaiei.

b) inovaia tehnologic, ce se prezint ca o aplicare original a unorelemente noi n vederea obinerii unui produs care rspunde nevoilor

pieei i care este susceptibil de succes comercial.

c) inovaia administrativ, care este un concept global ce extindesensul termenului pn la elaborarea unor noi modele i procese de

gestiune n organizaie.

Indiferent de domeniul vizat, inovaia const n adoptarea de

ctre o firm a unei/unor schimbri n scopul creterii eficienei

globale, pentru a putea rspunde noilor exigene ale pieei sau pentru a

"ataca" noi piee.

II. Finalitatea urmrit prin inovaie determin clasificarea

acesteia astfel:

a. introducerea unui nou produs sau a unui nou serviciu careconduce la creterea calitii sau la diminuarea preului;

b. folosirea unui proces tehnologic sau a unei resurse caredifereniaz un produs sau un serviciu deja existent;

c. introducerea unui nou sistem de organizare care conduce lacreterea productivitii muncii sau la mbuntirea procesului

decizional;d. deschiderea spre o nou pia, iar n mod particular spre o pia de

export ntr-un nou teritoriu;

1 G. Koenig, Management stratgique vision, manoeuvres, tactiques, Nathan,Paris, 1993, pag. 212.

1P. Drucker, op. cit., pag. 69.


9/45

Intraprenoriatul

e. utilizarea unei noi surse de aprovizionare cu materii prime, produse, semifabricate sau recurgerea la materiale sau produse de

substituie;

f. crearea unor noi entiti organizatorice de tip intraprenorial.Prezentm n continuare cteva tipuri de inovaii clasificate dup

dou criterii: dup tip i dup ritm.

III. Duptip1, inovaiile se clasific n urmtoarele patru categorii:

a. inovaie de produs, care const n crearea unui nou produs sau ntransformarea celor existente, ori doar n prezentarea acestora ntr-un

mod diferit, n funcie de piaa sau canalul de distribuie. Un produs

nou poate prezenta caracteristici deosebite sau performane noi,

rspunznd mai bine nevoilor celui care l folosete. Acestecaracteristici privesc gustul, utilitatea, durabilitatea, confortul,

estetica, supleea, rezistena. n principiu, exist modaliti

numeroase pentru a ameliora un produs sau pentru a oferi unul care

s le nlocuiasc pe cele existente;

b. inovaie de procedeu (tehnologic); aceasta rezult din faptul cprodusele noi sau cele existente se pot fabrica graie unor tehnologii

noi sau graie unui proces de producie inedit. Tehnologia nou se

poate concretiza ntr-un echipament, o materie prim diferit, o nou

combinaie ntre materiale ori reordonarea fazelor tehnologice ale

proceselor de producie;

c. inovaie administrativ menit s "transforme" organizaia, presupune o implicare important a personalului n cutarea de

soluii pentru problemele neprevzute. Ea necesit aciuni specifice

pe planul formrii n interior (sfaturi ntre colegi, lucrul n echip),

sau n exterior (cursuri de pregtire). Acest tip de inovaieantreneaz transformri pe scar ierarhic i n cadrul relaiilor de

munc;

1P. Drucker, op. cit., pag. 239-241.


10/45


d. inovaie (n procesele) de distribuie implic aspectele comer-cializrii produselor (inclusiv transportul, instalarea i ntreinerea).

Distribuia poate fi fcut direct de ctre firme sau prin intermediul

reprezentanilor autorizai. Vnzarea se poate face prin magazine

proprii sau prin coresponden, pe baz de catalog. Materialul

publicitar folosit n acest scop se poate realiza de ctre firma

interesat sau de ctre unele firme specializate. Pot exista i unele

aciuni post-vnzare.

IV. Dup intensitatea1 cu care se produc, inovaiile se clasific n

alte dou categorii:

a. inovaia radical, major, care se poate referi la realizarea unui produs cu totul nou, la o instalaie sau tehnologie carerevoluioneaz producia, mai ales n industriile "de vrf", i care

este de obicei urmarea unei serii de mici inovaii care sfresc prin a

transforma produsul sau procesul. Acest tip de inovaie,

reprezentnd doar 5% din totalul inovaiilor poate aduce profituri

ridicate, dar este foarte riscant;

b. inovaia gradual, poate genera asupra produselor, serviciilor,proceselor sau tehnologiilor schimbri minore, n general referitoarela form, materiale folosite, ambalaj. Aceasta permite creterea

randamentului echipamentelor, punerea acestora sub un control

informatic strict, introducerea unor operaii suplimentare n

procesele de producie. De multe ori ntreprinztorii prefer

inovaiile mici, graduale, n diferite faze ale proceselor de producie

i de distribuie, urmrind ca produsul s se disting suficient pentru

a nu putea fi uor imitat de ctre firmele concurente. n acest scop,

schimbarea gradual a diferitelor elemente ale procesului de

producie asigur meninerea avantajului concurenial. Treptat se va

ajunge la inovaie global.


11/45

Intraprenoriatul

V. Dup posibilitatea planificrii (anticiprii), inovaiile se

clasific n alte dou categorii:

a. inovaia sporadic (ad-hoc) apare din cnd n cnd, atunci cnd seresimte nevoia. Este specific firmelor care ateapt cererile

particulare ale clienilor pentru a-i putea armoniza sau ameliora

performana, pentru prezentarea produselor, sau pentru a rspunde

presiunii concurenilor.

b. inovaia sistematic permite specializarea firmei n realizareaanumitor produse, servicii sau procese ca urmare a succesivelor

procese de schimbare. Firmele opteaz pentru acest tip de inovaieatunci cnd dispun de un centru de cercetare sau cnd sunt n contact

strns cu instituii de nvmnt superior sau cu institute de

cercetare.

Intraprenoriatul asigur un tip particular de inovaie, n funcie

de specificul unitii intraprenoriale create. Noi considerm c

exist, de fapt, o succesiune de inovaii, care-i au punctul de plecaren inovaia organizaional, cea care transform firma iniial, din

care se desprind intraprizele. Acest tip de inovaie va genera ulterior,

inovaie pe planul produciei, al tehnologiilor sau al procedurilor de

distribuie i inovaie intraprenorial, n funcie de ceea ce se

urmrete prin unitatea creat. Ca urmare, apar multiple i

succesive inovaii, care au implicaii de natur organizaional. Este

posibil ca acest tip de inovaie s fie de lung durat (ca tendin) is reprezinte sursa unor viitoare orientri ale intraprenorilor.

1 P. Drucker, op. cit. pag. 239-241.


12/45


Din punctul de vedere al intensitii, intraprenoriatul asigur o

inovaie sistemic, din momentul n care toate premisele (organizatorice,

manageriale, financiare, umane) necesare funcionrii noii uniti sunt create

i se dovedesc funcionale.Aceste categorii de inovaie, specifice criteriilor alese se

completeaz i se influeneaz reciproc. Inovaia organizaional creeaz

premisele pentru o inovaie sistemic n toate domeniile n care firma

exceleaz, iar aceasta din urm impune o permanent adaptare structural a

firmei la cerinele unei dezvoltri centrate pe oportuniti, resurse, mediu de

afaceri, profitabilitate.

Ne propunem s surprindem n tabelul 2.1 principalele relaii dintreintraprenoriat si inovaie, sub diversele forme n care acestea se pot

manifesta.

2.3 Intraprenorul

Pentru ca invenia s prind contur i s-i aduc n mod real

contribuia la creterea performanelor economico-financiare ale

organizaiei, este necesar o persoan cu spirit intreprenorial, capabil s

nving singur sau n echip obstacolele numeroase legate de punerea n

aplicare a ideilor inovatoare i apt s duc totul la bun sfrit.

Personalitatea intraprenorului este esenial, deoarece numeroase tentativecare au vizat inovaii n sectorul noilor produse i al noilor servicii au euat

datorit absenei unui "campion zelos i voluntar care s finalizeze

proiectele.


13/45

Intraprenoriatul

Intraprenorul1 este acel salariat din cadrul organizaiei care

iniiazi operaionalizeaz un demers intraprenorial bine conturat, cuparticiparea unui grup de angajai dispunnd de autonomie

intreprenorial i managerial apreciabil i fiind recompensat n

funcie de performanele obinute.

Intraprenorul intervine de fapt ntr-o zon situat ntre invenie,

inovaie i conducerea eficient a unei activiti potenial profitabil.

Uneori este posibil ca inovatorul i intraprenorul s fie aceeai persoan;intraprenorul ns, trebuie s demonstreze un leadership capabil s-l ajute la

constituirea unei echipe intraprenoriale i la cunoaterea i "stpnirea"

realitilor firmei i ale pieei. El este sursa principal a proiectelor

intraprenoriale n firmele mari.

Un portret-robot al intraprenorului, propiat de cel al ntreprinzto-

rului, trebuie s se refere fr ndoial la spiritul intreprenorial, inteligena,

adaptabilitatea sa la mediu i conjunctur, precum i la puternica sa

motivare.

Cteva dintre trsturile i atitudinile comune intraprenorului i

ntreprinztorului sunt redate n continuare:

- nevoia de realizare profesional, deci de reuit;- creativitatea i iniiativa;- asumarea riscului i identificarea obiectivului intraprenorial;- ncrederea n sine i ndrzneala;- nevoia de independeni de autonomie;- motivarea, energia focalizat pentru realizarea unui scop

precis.

1 O. Nicolescu, Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic,Bucureti, 2001, pag. 68.


14/45


Tabelul 2.1

Relaia intraprenoriat inovaie

Nr.crt

Domeniuln care semanifestinovaia

Cauze

Funcii alemanagementului

intraprizeiinfluenateprioritar

Funciuni aleintraprizeiinfluenateprioritar

Forme concretede manifestare

Observaii

0 1 2 3 4 5 6

1. Organizatoric

Necesitateaadaptrii structurii

organizatoricela specificul

intraprenoriatului

Organizare Producie

Structurorganizatoric

spcific

intraprizei

Se menini legturile

cu firma mam

2.Metodologic

managerial

Identificarea unormetode, tehnici,

sisteme demanagement care

pot generacreterea eficienei

activitilorintraprizei

Toate Toate

Metode,sisteme, tehnicide management

adaptateintraprizei,ca form

de organizaresemi-autonom

Se pot comparacu metodelemanageriale

clasice

3. Decizional

Noile subordonriaprute, celelalte

elemente specificede natur

organizatoric

OrganizareCoordonare

ControlEvaluare

ProducieResurseumane

Comercial

Corelare atentcu elementestabilite prinfiele de post

(obiectiveindividuale,

sarcini,competene,responsabi-

liti)

Respectareacerinelor

de raionalitateprivind deciziile

4. Informaional

Adaptareala cerinele

economieide pia. Inovaiile

produse ncelelalte domenii

Toate Toate

Noi circuitei fluxuri

informaionaleinterne sau

corelate cu celeexterne

Corelarea

cu sistemulinformaional

al firmei mam


15/45

Intraprenoriatul

Alturi de acestea, exist i unele trsturi i atitudini specifice

intraprenorului:

- dorina de a schimba ceva n organizaia n care lucreaz,dar fr asumarea unor riscuri deosebite;

- atragerea n noul mod de organizare i a altor specialiti sauexecutani din firma respectiv;

- puterea de a convinge managementul firmei-mam devalenele intraprenoriatului;

- capacitatea de a construi o strategie de evoluie a subunitiicare devine intrapriz.

Intraprenorul i asum responsabiliti concrete pentru a duce la

capt o schimbare organizaional sau o inovaie i acioneaz alturi de

echipa pe care i-a construit-o pentru a finaliza schimbarea propus.

Posesor al unei stri de spirit particulare, concretizat ntr-o

viziune care va dobndi ulterior form concret; agent al schimbrii n

chiar organizaia n care evolueazi din care se va desprinde unitateaintraprenorial (intrapriza) pe care o va administra; simplu lucrtor

sauadministrator al unui proiect de inovaie ntr-un mediu corporativ

(ca i un ntreprinztor independent); "campion" care ncearc s

depeasc obstacolele din calea concretizrii ideii sale, intraprenorul

este "inima" procesului intraprenorial, iar mediul stimulator n care

acioneaz este organizaia.

Intraprenorul este concomitent i executant, asumndu-i riscuri i

acionnd pentru succesul ideii sale, dari manager, ncurajnd inovaia i

asumndu-i riscuri pentru el i pentru subordonaii si.


16/45


Unele din trsturile i atitudinile distincte, care deosebesc

ntreprinztorul de intraprenor sunt redate, n funcie de anumite criterii

n tabelul 2.2.

Tabelul 2.2

Comparaie ntre intraprenori i ntreprinztori

Criterii ntreprinztori Intraprenori

0 1 2

Motivaii

pentru aciune

Profitul,

independena,

posibilitatea de a

crea, concepe i

inova.

Independena i posibilitatea

de a beneficia de recompen-

sele marilor firme

(prestigiu, recunoatere,

relaii comerciale etc.).

Orientarea

n timp

Supravieuirea firmei i

dezvoltarea acesteia pe

o perioad de 5-10 ani.

Orientarea prioritar pe termenlung (3-5 ani), n funcie de

caracterul mai mult sau mai

puin imperativ al obligaiilor

fixate de grup sau de ei nii.

Participare

la procesele

de producie

Implicare direct

puternic.

Implicare direct medie.

Risc asumat Risc mare. Risc moderat.


17/45

Intraprenoriatul

0 1 2

Eecuri i eroriAccept eecurile

i erorile posibile.

Evit proiectele care pot

provoca eecuri, nainte de

lansarea lor.

Relaii cu teri

Principalele relaii sunt

determinate de

tranzaciile i

acordurile ncheiate.

Principalele relaii au loc n

cadrul structurii firmei-mam

n care funcioneaz unitatea

intraprenorial.

Cultur

Nu manifest interesdeosebit fa de

simbolurile culturale

ale firmei.

Nu manifest interes fa desimbolurile culturale

tradiionale ale firmei-mam,

fa de care manifest o

dorin real de independen.

2.4 Strategia intraprenorial n cadrulmanagementului strategic

n acest subcapitol vom contura strategia intraprenorial pe care o

considerm posibil de utilizat n anumite condiii i pentru realizarea unor

obiective, n cea mai mare parte a firmelor mari i de dimensiune mijlocie

din Romnia. Particularitile impuse de ramura sau domeniul n careacioneaz organizaiile economice, numrul de salariai, forma de

proprietate, nu afecteaz n mod semnificativ aceast strategie

intraprenorial.


18/45


Susinnd c respect regulile de fundamentare, concepere,

implementare i evaluarea unei strategii, strategia intraprenorial pe

care o prezentm are un loc bine precizat n ansamblul procesului

strategic modern i surprinde legturile necesare cu celelalte tipuri destrategii (de ansamblu sau pe funciuni) i cu factorii de influen,

endogeni sau exogeni organizaiei.

Sub forma unei scheme ample, complexe, evideniind etapele care

trebuie parcurse, n opinia noastr, se pot delimita coerent i corect

posibilitile de conturare a componentelor organizaiei care se pot

transforma n mod eficient n uniti intraprenoriale.

ntregul proces al conceperii strategiei de ansamblu a organizaiei,a strategiilor intraprenoriale i a strategiilor pe funciuni se desfoar

sub influena concomitenti diferit ca intensitate a anumitor factori

de mediu: manageriali, economici, tehnico-tehnologici, socio-culturali,

ecologici, juridici, politici, demografici.

n afara mediului ambiant exogen, la toate nivelurile de realizare a

strategiei se sesizeaz influenele caracteristicilor tipologice aleorganizaiei studiate. Acestea induc particulariti evidente att pentru

strategiile subunitilor organizatorice (dintre care unele funcioneaz cauniti intraprenoriale) ct i pentru strategiile pariale (elaborate pefunciuni ale organizaiei-mam).

Generarea unor situaii stimul cu puternic impact asupraorganizaiei (criz, restructurare, privatizare etc.) poate induce necesitatearedefinirii scopului existenei acesteia i care justific, n fond, existena san ansamblul organizaiilor economice din Romnia. Utiliznd una sau maimulte metode de analiz pe care le propune literatura de specialitate, se

realizeaz un diagnostic complex al organizaiei, cruia i se adaugi undiagnostic extern profesionist, care poate s surprind oportunitile iameninrile mediului exogen. Prin completare i intercondiionare, se

obine sinteza diagnosticului organizaiei studiate, din care se rein celemai adecvate recomandri cu caracter strategic. Rolul echipelor deconsultan exogene organizaiei este, n acest moment, hotrtor,


19/45

Intraprenoriatul

deoarece acestea pot surprinde n mod obiectiv cele mai relevante modalitide valorificare a oportunitilori de atenuare a impactului ameninrilor dinpartea mediului exogen.

Orientrile strategice principale stau la baza alternativelor

strategice accesibile organizaiei. Compararea acestora cu potenialul sureal, dependent de profil, capacitate, resurse, permite debutulfundamentrii propriu-zise a strategiei de ansamblu a organizaiei, pebaza premiselor acesteia.

Strategiile intraprenoriale trebuie s ndeplineasc anumite

cerine, dintre care le reinem pe urmtoarele:a) formularea simpl i coerent a obiectivelor fundamentale

sau de alt natur ale unitilor intraprenoriale ca i acelorlalte componente ale strategiei;

b) necesitatea nelegerii detaliate i profunde a mediului ncare funcioneaz unitile intraprenoriale, dar i firmele-mam n cadrul crora se constituie;

c) corelarea judicioas a resurselor necesare cu nivelul obiecti-velor propuse spre realizare n cadrul unitilor intrapre-noriale;

d) urmrirea atent i continu a ndeplinirii obiectivelorstabilite.

2.4.1 Componentele strategiei intraprenoriale

Strategia intraprenorial cuprinde, n mod firesc, aceleai elementegenerice ale strategiei de ansamblu a organizaiei. Coninutul acesteia i

modul de formulare, ins, trebuie s fie adaptate specificului unitii

intraprenoriale dari relaiilor noi care se construiesc ntre aceasta i firma-

mam. Prezentam n continuare aceste componente.


20/45


Misiunea intraprizei, de care depind celelalte elemente ale

strategiei, exprim raiunea pentru care aceasta a fost creat i

funcioneaz, prezentnd direcia n care se va dezvolta intrapriza, n

concordan cu noile relaii n care aceasta se afl cu firma-mamicu stakeholderii proprii sau ai firmei-mam.

Valorificnd creator domeniul propriu de activitate, prin care

intrapriza se individualizeaz n cadrul firmei-mam, misiunea intraprizei se

refer la modalitatea prin care aceasta poate satisface interesele celor care

au creat-o (intraprenor, echip intraprenorial), ale stakeholderilor, dari ale

firmei-mam. n aceste condiii, firma n cadrul creia a fost creat unitateaintraprenorial devine pentru aceasta din urm, n majoritatea cazurilor,

unul dintre principalii stakeholderi, iar interesele firmei-mam trebuie

surprinse cu acuitate prin misiunea unitii intraprenoriale.

Obiectivele fundamentale cuprinse n strategia intraprenorial

exprim, cantitativ i/sau calitativ, performanele dorite a se obine de

ctre unitatea intraprenorial n orizontul de timp specificat.

Recomandm formularea unuia sau a maxim dou obiective

fundamentale, pentru ca realizarea lor s fie posibil i s nu afecteze

celelalte componente ale strategiei intraprenoriale. Celelalte categorii de

obiective se vor construi pe baza celor fundamentale.

Opiunile strategice ale unitii intraprenoriale reprezintmodalitile concrete alese de managementul intraprizei pentru

realizarea obiectivelor fundamentale.


21/45

Intraprenoriatul

Ele vor avea impact asupra unitii intraprenoriale n ansamblu i

trebuie s fie suficient de cuprinztoare, astfel nct s asigure posibilitatea

participrii n ansamblu a componenilor intraprizei la realizarea

obiectivelor fundamentale stabilite anterior.

Resursele necesare pentru realizarea strategiei intraprenoriale

se stabilesc pe tipuri de resurse (umane, materiale, informaionale,

financiare) i dup provenien (proprii, atrase, mprumutate ).

n acest mod devine mai facil att obinerea resurselor ct i

verificarea folosirii acestora conform destinaiilor stabilite, adic pe tipuri

de obiective.

Termenele apar n strategia intraprenorial sub diverse forme

(iniiale, intermediare, finale).

ntruct sunt n permanent concordan cu celelalte componente ale

strategiei intraprenoriale, respectarea termenelor cu acuratee asigur

operaionalizarea la momentele stabilite a obiectivelor fundamentale

propuse de ctre managementul unitii intraprenoriale.

Avantajul competitiv al unitii intraprenoriale const n

realizarea de ctre aceasta a unor produse i/sau servicii semnificativ

superioare din punctul de vedere al consumatorului intermediar sau

final, n comparaie cu produsele i/sau serviciile realizate de concu-

renii intraprizei (din interiorul firmei-mam sau din afara acesteia).

Valorificnd atuurile care stau la baza constituirii unitii

intraprenoriale, avantajul competitiv justific, pe termen lung, crearea

intraprizei i funcionarea acesteia la parametri sporii de eficien i

eficacitate sporite fa de perioada anterioar constituirii sale.


22/45


2.4.2 Rolul strategiilor intraprenoriale

Unitile intraprenoriale au nevoie de strategii proprii pentru a fi

corect direcionate n aciunile economice pe care le desfoar, pentru a fi

coerente, pentru a aloca n cel mai eficient mod resursele de care dispun sau

pe care le pot atrage, pentru a se asigura coordonarea deciziilori aciunilor

proprii, cu cele ale organizaiilor n care acestea s-au constituit i

funcioneaz.

Consecvena cu care strategia intraprenorial este realizat, corelareadeplin cu obiectivele i cu propria cultur organizaional, cu mediul

exogen, cu resursele disponibile, cu aptitudinile managerului-intraprenori

cu propriile subsisteme componente ale sistemului su de management sunt

eseniale. n lipsa acestor elemente, absena corelrii dintre strategia propus

de unitatea intraprenoriali condiiile sale interne sau externe de care poate

beneficia, se poate transforma ntr-o potenial surs de eec.

Rolul strategiei intraprenoriale n cadrul procesului strategic de

ansamblu al unei organizaii economice const n:

stabilirea direciei de aciune a unitii intraprenoriale, roldefinit de ctre managerul-intraprenor. Viziunea acestuia,

cunotinele sale manageriale, leadershipul, sunt elemente

definitorii pentru a se asigura direcia n care personalul

intraprizei i va aloca eforturile i cunotinele.

concentrarea eforturilor managerului-intraprenor i aleexecutan-ilor n vederea realizrii obiectivelor proprii ale

unitii intraprenoriale i n vederea integrrii acestora cu

obiectivele organizaiei n care aceasta s-a constituit, rol

ndeplinit, n mod evident, de managerul-intraprenor i de

executani. Coerena deciziilor i aciunilor este dificil de


23/45


24/45


2.4.3 Particulariti ale strategiei intraprenoriale

Ca sintez a modalitilor de aciune (intraprenoriale, manageriale,

organizaionale) care trebuie ntreprinse n vederea realizrii cu resursele

disponibile i la termenele stabilite a obiectivelor unitii intraprenoriale,

conform misiunii acesteia, n vederea asigurrii avantajului competitiv,

strategia intraprenorial abordeaz, n perioada fundamentrii sale, n

mod firesc, urmtoarele aspecte:

identificarea reaciilor posibile ale unitii intraprenoriale laschimbrile care se produc sau se vor produce n comporta-

mentul clienilor. Strategia intraprenorial trebuie s indice nmod concret (prin opiunile strategice) reacia intraprizei la

tendinele aprute pe pia, la oportunitile care pot fi exploa-

tate, la modalitile de evitare a concurenei agresive, uneori

neloiale la evitarea impactului ameninrilor externe etc.

obinerea resurselor de care unitatea intraprenorial arenevoie de la organizaia-mam n cadrul creia se formeaz,

odat cu constituirea sa ca intrapriz (resurse umane, materiale,informaionale, financiare, n diverse structuri i ponderi);

alocarea resurselor disponibile pe funciuni, obiective, nfuncie de obiectivele strategice pe care le conine strategia.

Rolul stabilirii unor criterii adecvate de alocare a resurselor este

esenial;

concurarea pe pieele pe care unitatea intraprenorial se valansa dup constituire. Pentru funcionarea intraprizei n noua

structur i pentru obinerea real a avantajului concurenial

stabilit prin strategie, sunt necesare: dezvoltarea unor politici de

marketing agresive care s influeneze interesul clienilor pentru


25/45

Intraprenoriatul

produsele sau serviciile intraprizei, dezvoltarea prioritar a unor

produse sau servicii, n funcie de ponderea lor n veniturile i

eficiena intraprizei, atenuarea ameninrilor concurenilor.

stabilirea aciunilor care trebuie ntreprinse i a mijloacelorcare trebuie utilizate n cadrul aciunilor intraprizei i

pentru funcionarea propriei structuri organizatorice. Rolul

strategiilor pariale (pe funciuni) care se elaboreaz pe baza

strategiei de ansamblu i a strategiei intraprenoriale devine

important, ntruct acestea vor susine i vor continua, la nivelul

funciunilor, obiectivele strategice stabilite prin strategia

intraprenorial. Ele trebuie coordonate de ctre managerul-intraprenor i de managerii subdiviziunilor organizatorice

implicate ale intraprizei.

Fundamentarea, elaborarea, implementarea i evaluarea strategiei

intraprenoriale intr n responsabilitatea managerilor-intraprenori.

Strategiile intraprenoriale sunt concepute de acei manageri-intraprenori care

sunt familiarizai cu domeniul de activitate al intraprizei; ei trebuie s

asigure coordonarea strategiilor propriilor uniti cu strategia de ansamblu aorganizaiei-mam. Coninutul strategiei intraprenoriale reflect, n fond,

opiniile i opiunile intraprenoriale n privina evoluiei pe termen lung a

organizaiei, a nevoii de iniiativ i de stimulare a creativitii pentru

identificarea aciunilor necesare n vederea meninerii avantajului

competitiv al unitilor intraprenoriale.

Aspectele specifice etapei de formulare a strategiei intrapreno-

riale sunt urmtoarele: cutarea, identificarea i valorificarea activ a mijloacelor

inovative prin care unitatea intraprenorial i va mbunti

activitatea desfurat anterior n cadrul organizaiei-mam;


26/45


identificarea i valorificarea adecvat a oportunitiloraprute dup reorganizarea ca unitate intraprenorial n cadrul

organizaiei-mam;

dezvoltarea capacitii competitive a intraprizei; identificarea mijloacelor adecvate pentru crearea i

meninerea avantajului competitiv;

proiectarea sistemului de management propriu al unitiiintraprenoriale i acordarea ateniei necesare fiecrui subsistem

component (metodologico-managerial, decizional, informaional,

structural-organizatoric);

ncurajarea membrilor unitii intraprenoriale de ctremanagerul-intraprenors-i exprime propunerile i sugestiile

inovative i s depun eforturi pentru punerea n practic a

acestora;

dimensionarea corect a resurselor necesare i orientarea lorspre produse sau servicii (domenii, aciuni) cu rezultate bune i

foarte bune sau peste media celorlalte; separarea precis a produselor, serviciilor, activitilor care

din punctul de vedere al contribuiei la eficiena unitii

intraprenoriale trebuie abandonate, a celor n care este necesar

s se investeasc n continuare i a celor care reflectnd

oportuniti trebuie lansate.

Pentru managerul-intraprenor meninerea unitii intraprenoriale pe

care o conduce ntr-o poziie de succes pe termen lung, n domeniul su de

activitate, poate fi considerat ca principala sarcin intraprenorial. Modul

n care el exercit atributele managementului trebuie s fie adecvat realizrii

acestei sarcini eseniale. O strategie intraprenorial bun este aceea care se

adapteaz intraprizei pentru care se elaboreaz, prin luarea n considerarea a

tuturor aspectelor specifice care o privesc. Analizele diagnostic i


27/45

Intraprenoriatul

raionamentele situaionale, intuiia i experiena managerului-intraprenor,

asigur succesul strategiei intraprenoriale.

Aspecte specifice dobndete strategia intraprenoriali n ceea ce

privete implementarea acesteia. Le redm n continuare:

construirea unei intraprize puternice i performante, care spermit realizarea strategiei intraprenoriale;

conceperea strategiilor funcionale i a politicilor pariale aleunitii intraprenoriale care sunt capabile s susin realizarea

strategiei intraprenoriale;

obinerea angajamentului (formal al) tuturor membrilor intra-prizei fa

de obiectivele n realizarea crora acetia sunt implicai;

asigurarea unui sistem motivaional adecvat comparrii perma-nente a recompenselor/sanciunilor cu nivelul de realizare a

obiectivelor stabilite de ctre managementul intraprizei;

crearea unei culturi organizaionale care s faciliteze realizareastrategiei;

utilizarea unor metode, tehnici sau sisteme de managementadecvate scopurilori obiectivelor unitii intraprenoriale;

dezvoltarea unui sistem informaional care s permit raportarea,urmrirea i controlul implementrii strategiei intraprenoriale;

ntrirea leadership-ului intern necesar pentru coordonareadeciziilor i aciunilor de care depinde implementarea strategiei

intraprenoriale i eficientizarea modului de realizarea a acesteia.

Implementarea strategiei unitii intraprenoriale este pndit de

pericole. Ea poate eua dac atitudinea managerului-intraprenor i cea aexecutanilor este ostil, dac interesele (reale) ale acestora sunt n

contradicie cu cerinele strategiei sau dac modul n care acioneaz n loc

s faciliteze aplicarea strategiei intraprenoriale, o frneaz.


28/45


Din acest motiv, considerm c trebuie asigurate unele corelaii

importante, pentru ca strategia intraprenorial s poat fi aplicat n

mod performant n cadrul intraprizei:

corelaia dintre strategia de ansamblu a organizaiei i strategiaintraprenorial a intraprizei constituite n cadrul organizaiei-

mam;

corelaia dintre strategiile intraprenoriale ale intraprizelorconstituite n cadrul organizaiei-mam (dac s-au constituit mai

multe uniti intraprenoriale);

corelaia sintre strategia intraprenoriali sistemul de managemental unitii intraprenoriale n ansamblul, dar i dintre strategia

intraprenorial i subsistemele componente ale sistemului de

management al intraprizei;

corelaia dintre strategia intraprenorial i sistemul de manage-ment al firmei-mami subsistemele componente ale acestuia;

corelaia dintre strategia intraprenorial i strategiile funcio-nale,politicile globale i pariale ale intraprizei;

corelaia dintre strategia intraprenorial i cultura organizaionalproprie intraprizei.

Cu ct intensitatea acestor corelaii este mai mare, cu att strategia

intraprenorial are mai multe anse de reuit.

Spre deosebire de fundamentare, formularea strategiei intraprenoriale,implementarea i evaluarea acesteia nu sunt definitive. n aceste situaii pot

s apar circumstane care pot necesita ajustri i corecii.

Dei se recomand ca scopurile i obiectivele strategiei s fie

meninute, unele componente ale acesteia pot fi modificate din mai multe


29/45

Intraprenoriatul

motive: funcionarea necorespunztoare a unitii intraprenoriale, adaptarea

acesteia la noile condiii impuse de mediu etc.

Chiari o strategie intraprenorial bun poate fi adesea mbuntit.

Transformrile produse n ramura sau domeniul n care unitatea

intraprenorial acioneaz, modificarea condiiilor concureniale, apariia

unor noi oportuniti i/sau ameninri, pot conduce la necesitatea adaptrii

strategiei intraprenoriale.

De asemenea, schimbarea unor condiii interne sau experiena

obinut de managementul intraprizei din aplicarea strategiei pot genera

uneori necesitatea identificrii unor modaliti de implementare diferite de

cele stabilite iniial sau doar mbuntite. Considerm c este de datoriamanagerului-intraprenor s determine msura n care strategia intrapreno-

rial aleas este cea mai adecvat i s urmreasc procesul de

implementare a acesteia, apelnd la ajustri i corecii atunci cnd este

nevoie.

Exist desigur i puternice obstacole n procesul de punere n

practic a principiilor intraprenoriatului. Mrimea firmei, structura greoaie

i inflexibil, excesul de centralizare managerial, numrul mare de niveluriierarhice determin - toate - dificultatea crerii i meninerii unui spirit

intraprenorial n organizaie.

Intraprenoriatul se dezvolt n mod performant mai ales n

stadiul iniial, atunci cnd se "combin" cu existena cercurilor de

calitate, capabile s sugereze ideea intraprenoriatului, a microculturilor

specifice unor grupuri cvasiinformale i a unor subuniti puternic pre-intraprenoriale care se pot uor desprinde din structura firmei mari.

Concomitent, intraprenoriatul ntlnete piedici serioase, generate

mai ales de carenele organizatorice i manageriale.


30/45


Dintre acestea menionm:

- aparenta incompatibilitate dintre procesul care duce la inovare inatura firmei mari;

- complexitatea cultural i decizional ca surs a imobilismuluimanagerial;

- dificultatea "comercializrii" interne i externe a ideilor nscute ncompartimentele sau subunitile de cercetare-dezvolatare;

- sistemele motivaionale neadecvate;- o cultur organizaional care nu favorizeaz acceptarea

incertitudiniii care este intolerant fa de eecuri, chiar dac, n

mod normal, multe dintre acestea sunt inerente.

2.5 Specificul culturii de firm n contextul intraprenorial

Valorile culturale influeneaz, iar frecvent chiar determin n mare

msur, modul n care managerii adopt decizii importante care privesc

organizaia din care fac parte. Dac aceste valori sunt recunoscute, nsuite,

confirmate i implicate, atunci ele exist cu adevrat i au o influen

esenial asupra proceselor de management derulate n organizaie.

Contientizarea acestor valori permite nelegerea lori un control mai mare

asupra aciunilor personalului n cadrul firmei.n afara unui sistem de valori culturale, este imposibil s fie

elaborate i adoptate decizii de substan n legtur cu cursurile alternative

posibile i importante de urmat de ctre o organizaie. Dezvoltarea pe


31/45

Intraprenoriatul

principii intraprenoriale a firmei-mam, cu toate particularitile pe care

acest proces le are pe plan managerial, nu se poate abate de la acest regul.

Ca urmare, unitile intraprenoriale constituite n cadrul uneiorganizaii mari sau mijlocii dobndesc un specific cultural care-i are

n mod evident originile n cultura firmei-mam.

Intraprenoriatul reprezint un tip particular de activitate. Valorile

culturale tipice pentru acestea dobndesc prin urmare aspecte

specifice

1

: individualism accentuat sub forma responsabilitii morale i

a libertii de aciune este valoarea cultural care-l definete

pe ntreprinztorul-intraprenor; el dorete s poat aciona liber,

fr a neglija aspectele morale ale afacerii;

realismul practic axat pe sesizarea i folosireaoportunitilor;

continuarea progresului; nevoia de optimism i spiritul de aventur, dorina de a risca; concurena loial; responsabilitatea sociali servirea societii; iniiativa individuali colectiv accentuat; prioritatea deosebit acordat activitilor intraprenoriale.Legtura dintre aceste valori culturale i comportamentul

intraprenorilor, n fond manageri ai intraprizelor nou create, este simpl.

Deciziile managerilor firmei-mam de a permite constituirea unor uniti

1 P. Drucker, op. cit., pag. 193.


32/45


intraprenoriale i deciziile ulterioare ale intraprenorilor reflect, pe de o

parte istoria organizaiei i modalitile n care ndeplinirea sarcinilor i a

altor aciuni sunt determinate de aceast istorie, iar pe de alt parte,

particularitile momentului actual, care impun, pentru o supravieuire real

i eficient, schimbri profunde n conceperea i derularea proceselor de

management.

Cultura organizaiilor intraprenoriale, mai ales a celor puternice,

restricioneaz opiniile i aciunile conductorilor acestor uniti, ceea ce

afecteaz exercitarea funciilor managementului. Ariile principale ale

activitii intraprenorilor sunt influenate de cultura n care acetia

acioneaz, iarfunciile managementului sunt i ele influenate.n acord cu modul de influenare a funciilor managementului, o

parte important a culturii poate fi orientat spre aciunile inovative ale

organizaiei intraprenoriale. Specialitii argumenteaz1 c organizaiile pot

fi clasificate cu ajutorul matricei oportunitilor organizaiei. Matricea arat

limita pn la care cultura organizaional sprijin dorina de schimbare i

ncrederea n capacitatea ei de a influena mediul concurenial (figura 2.1).

Organizaia intraprenorial, adaptiv, tinde s-i formeze o

cultur proprie, n care membrii acesteia accept i chiar doresc

schimbarea, avnd credina c organizaia poate afecta mediul

competitiv n favoarea sa. Rezult, drept urmare, o cultur orientat

spre schimbarea rapid, inovativ.

1 Gh. Gh. Ionescu, Cultura afacerilor. Modelul american, Editura Economic,Bucureti, 1997, pag. 243.


33/45

Intraprenoriatul

Grad de asumare a riscului

Ridicat Sczut

Accentuat

Credina ncapacitatea

Organizaiaintraprenorial

adaptiv

Organizaiamulumit desuccesul su,

activnd ca lider depia

de a influenamediul concu-

renial

Redus

Organizaia

planificatoare,reactiv

Organizaia letargic,birocratic

Figura 4.1 Matricea oportunitilor organizaiei

Organizaiile intraprenoriale au o bine conturat orientare strategic,

intind spre identificarea oportunitilor din afar, prin modificarea sau

adaptarea mediului, prin iniierea unor schimbri mai mult sau mai puin

revoluionare la intervale scurte de timp, prin repartizarea corect a

resurselor pentru punerea n practic a ideilor propuse. n plus, intraprizele

apeleaz la resurse atrase i ncearc s-i menin flexibilitatea, adoptnd

structuri organizatorice cu puine niveluri ierarhice i accentund

comunicarea informal. Ele i contureaz, de asemenea, o culturorganizaional, prin schimbarea culturii firmei din care s-au desprins, chiar

dac se menin unele elemente care au un caracter de continuitate.


34/45


2.6 Managementul intraprenorial

n accepiunea sa pragmatic, managementul constituie un mijloc

prin care economia clasic poate fi transformat ntr-una modern. Mai

mult, managementul modern este capabil s transforme organizaia ntr-una

de tip intraprenorial.

Abordarea corect a managementului intraprenorial necesit luarea

n considerare a premiselor acestuia:

constituirea ntr-o disciplin n formare, n cadrul creia seregsesc, puternic particularizate, funciile managementului i

subsistemele sale componente;

existena unor aspecte de o mare specificitate, derivate din naturasa intraprenorial.

Managementul intraprenorial are trsturi distincte, pe care le

prezentm n continuare:

iniiazi implementeaz practici inovatoare n organizaie; mbuntete capacitatea organizaiei de a concura n cadrul

ramurii sau domeniului de activitate;

utilizeaz, n mod performant, o parte din resursele organizaiei,insuficient folosite sau neglijate anterior promovrii intra-

prenoriatului;

utilizeaz un sistem motivaional adecvat specificuluiactivitilor intraprenoriale;

asigur posibilitatea identificrii i promovrii unor manageri-intraprenori cu spirit intraprenorial, care pot conduce organizaia

astfel nct s obin la performane deosebite.


35/45

Intraprenoriatul

Managementul intraprenorial se ocup cu studiul proceselor de

management i al relaiilor de management cu profunde aspecte

intraprenoriale specifice care se deruleaz, de regul, n uniti

intraprenoriale (intraprize), prin intermediul aplicrii unor idei

inovatoare de ctre echipa intraprenorial sub conducerea

intraprenorului, cu descoperirea unor legiti specifice i cu

evidenierea unor sisteme, metode i tehnici de management apte s

determine creterea eficienei i eficacitii acestor uniti, prin

valorificarea unor oportuniti din mediul de afaceri.

Managementul intraprenorial se difereniaz de managementul

clasic, dar i de managementul intreprenorial; principalele sale particu-

lariti sunt urmtoarele:

se refer, n egal msur, la subuniti organizatorice de diversedimensiuni din cadrul organizaiilor n care se promoveaz

intraprenoriatul, att subuniti mici (de tipul serviciilor, birou-

rilor), dari subuniti mari (de tipul seciilor, fabricilor).

se confrunt cu o mare varietate de situaii organizaionale i demanagement, impuse de marea varietate a situaiilor n care se

poate utiliza;

permite utilizarea unei varieti de sisteme, metode i tehnici demanagement, datorit situaiilor diferite cu care se pot confrunta

managerii-intraprenori i conducerea nou nfiinatelor uniti

intraprenoriale;

dispune de personal calificat, parial specializat pe domenii,parial cu pregtire de tip generalist, capabil s armonizeze

activitile desfurate n cadrul unitii intraprenoriale;


36/45


este puternic marcat de personalitatea managerului-intraprenor,care are capacitatea de a intui viitorul organizaiei intraprenoriale

i de a practica un leadership adecvat.

Unitile intraprenoriale de un anumit tip (economic, universitar,administrativ) au, de asemenea, unele trsturi:

orientarea conducerii de nivel superior spre dezvoltareabazat pe idei inovative, care reprezint mai mult o trstur de

comportament dect de personalitate;

cutarea permanent, cu asiduitate, a schimbrii, aceastafiind favorizat de o atitudine managerial adecvat i

exploatat ca ocazie pentru o afacere profitabil;

transformarea posibilitilor de obinere a eficienei ieficacitii din sectoarele tradiionale cu productivitate a muncii

sczut, spre sectoarele cu productivitate a muncii mai ridi-

cat, cu randamente superioare ale procesului tehnologic;

Coninutul managementului intraprenorial este redat de trei

aspecte eseniale:

a) existena unitilor i a activitilor intraprenoriale specifice

acestor uniti;

b) formularea strategiei intraprenoriale;

c) practicarea permanent a inovaiei.


37/45

Intraprenoriatul

Activitile intraprenoriale sunt riscante, mai ales pentru c, la

nceput, puini intraprenori cunosc bine ceea ce fac, ceea ce ntreprind. Le

lipsete nc o metodologie care s structureze derularea proceselor

intraprenoriale. n mod involuntar ei eludeaz sau ncalc legi ale economieide piai ale societii. Ca urmare, inovaia legat pe tehnologie avansat

este mult mai dificil dect inovaia legat pe evoluii de pia cunoscute i

anticipabile. n mod necesar trebuie s predomine inovaia cu un scop

determinant i care poate fi util unei zone organizaionale bine precizati

delimitat.

Activitile intraprenoriale se pot dezvolta, de regul, cu succes,

n afacerile existente. Condiia necesar pentru ca din firmele mari imijlocii s se desprind uniti intraprenoriale i inovatoare de succes este

ca acestea s dispun de un management intraprenorial adecvat. Cea mai

apt pentru acest tip de conducere este firma mare, pentru c dispune de

resursele necesare, mai ales umane, pentru c are competen manageriali

o echip de conducere care poate nelege i accepta necesitatea

intraprenoriatului.

Aspecte particulare dobndete managementul intraprenorial ninstituii publice sau prestatoare de servicii. Spre exemplu, noile uniti

intraprenoriale din domeniul nvmntului superior (coli de afaceri, coli

postuniversitare) reprezint cu adevrat un vehicul pentru inovaia

universitar. Ele pot genera adevrate perioade intraprenoriale i pot fi

parte a activitilor intraprenoriale din economia rii.

Dezvoltarea activitilor intraprenoriale cere timp. n avantajul su

acioneaz firmele intraprenoriale, care trateaz sistemul intraprenorial iinovaia ca pe o datorie pentru care au fost create, pentru care acioneazi

de pe urma crora ctig pe termen lung economia i ntreaga societate.

Caracteristicile activitilor intraprenoriale rezult din caracteris-

ticile iniiativelor intraprenoriale ale firmelor mari sau ale instituiilor


38/45


publice sau prestatoare de servicii care dezvolt acest tip de activitate

economic sau social. Menionm n continuare cteva dintre cele mai

importante caracteristici1:

organizaia-mam (din care se desprind intraprizele) este receptivla inovaii i percepe schimbarea ca pe o ocazie i nu ca pe o

ameninare. Climatul intraprenorial se creeaz prin politic i

practic intraprenorial;

managementul firmei mari este capabil s asigure evaluareasistematic sau aprecierea performanelor obinute de intraprenori

i de inovatori, precum i deprinderea de a mbunti aceste

performane; managementul firmei-mam i cel intraprenorial respect

anumite reguli (cerine), cu predilecie n ceea ce privete

organizarea i controlul unitilor intraprenoriale. Acestea sunt

urmtoarele:

- zonele i unitile intraprenoriale nu se recomand s facparte din structura organizatoric existent a firmei-mam.

Ca urmare, este necesar o departajare clar a unitilorintraprenoriale i a celor tradiionale. Aceasta pentru c inovaia,

atribut esenial al intraprizelor, este obiectivul intraprenorilor i

nu al persoanelor care se ocup cu conducerea, exploatarea i

perfecionarea subunitilor (secii, ateliere etc.) care exist deja.

- eforturile inovatoare care ndeprteaz unitile intrapre-noriale de domeniul de activitate al firmei-mam au rareori

sori de izbnd. Se recomand iniierea unor cutri n acelai

domeniu, dar numai ca urmare a creativitii personalului i a

ideilor inovatoare ale managerilor. Diversificarea activitii

1 P. Drucker, op. cit., pag. 132.


39/45

Intraprenoriatul

firmei-mam nu are, indiferent de beneficiarii si, nici o legtur

nici cu intraprenoriatul, nici cu inovaia.

- firma care, sesiznd oportunitile mediului i imperativelemomentului, dorete s inoveze, s aib cu adevrat o ans de

reuiti de prosperitate ntr-o perioad cu schimbri rapide, cum

este cea pe care o parcurgem n prezent, trebuie s-i caute

pentru intraprize managerii acestora n interiorul su, printre

specialiti sau inovatori i cu un puternic leadership.

Sunt preferai oameni cu personalitate intraprenorial care nu vor

face niciodat altceva dect s inoveze (procese, produse,

tehnologii).

Importana activitilor intraprenoriale, a cror pondere n cadrul

economiei i al cror rol n societate sunt n mod inevitabil n cretere n

anii care urmeaz, decurge firesc din caracterul lor concret, aplicativ i

direct. n mod practic, intraprenoriatul poate asigura:

concentrarea viziunii manageriale asupra ocaziilor, oportunit-ilor, anselor oferite de mediul de afaceri n care acioneaz

organizaia intraprenorial;

valorificarea exemplelor de reuit n domeniul intraprenorialprin organizarea sistematic a unoredine de informare i analiz,

cu managerii intraprizelori managerii firmei-mam;

cooptarea n activiti intraprenoriale a tinerilor specialiti dinfirm, care avnd ochiul proaspt intuiesc mai uor ocaziile i

posibilele viitoare dezvoltri pe principii intraprenoriale;

adaptarea culturii firmei-mam la necesitile noilor evoluiigenerate de intraprenoriat i conturarea unor elemente culturale

specifice noilor uniti inovatoare.


40/45


2.7 Factori care influeneaz intraprenoriatul n Romnia

n Romnia, comparativ cu rile dezvoltate din punct de vedere

economic, condiiile i modalitile de abordare a intraprenoriatului sunt, n

bun msur, diferite. Exist, aadar, att factori care au influen

favorizant, dari factori care sunt defavorizani intraprenoriatului, fapt ce

i pune amprenta asupra evoluiei cunoaterii acestuia n ara noastr. Ne

propunem s evideniem n continuare cele dou categorii de factori, prin

prezentarea particularitilor pe care acetia le au n Romnia.

Dezvoltarea intraprenoriatului n Romnia este favorizat de mai

muli factori1, dintre care i reinem ca fiind cei mai importan pe

urmtorii:

existena chiari n prezent, la 14 ani de la declanarea n 1990 aunor transformri de esen de natur economic, politici social -

a unui numr mare de firme mari i foarte mari (iar pentru unele

domenii de activitate firme de dimensiune mijlocie de exemplu,

cercetarea tiinific, administraia public, uniti de nvmnt sau

de ocrotire a sntii) n care se poate aplica intraprenoriatul.

Specificul economiei i implicaiile politice din perioada anterioar

anului 1989 au generat, n comparaie cu rile dezvoltate, n carefenomenul intraprenorial se manifest cu amploare, existena unui

numr de firme foarte mari i mari, mult mai mare n Romnia,

raportat la numrul de locuitori;

1 O. Nicolescu, op. cit. 2001, pag. 73-74.


41/45

Intraprenoriatul

existena a numeroi specialiti cu studii superioare economice,tehnice, juridice, muli dintre acetia dispunnd de un real talent

managerial i intreprenorial care conduc firme mari i foarte mari,

din diverse domenii de activitate. Aceste persoane nu i-au putut

valorifica potenialul intreprenorial nainte de 1989, iar

intraprenoriatul le poate oferi posibilitatea afirmrii n condiiile

continurii activitii n firmele i cu personalul cu care s-au

obinuit, dar n condiii specifice impuse de intraprenoriat;

existena unui cadru legislativ care faciliteaz reorganizarea iprivatizarea firmelor de stat mai ales a celor mari i foarte mari

n condiiile specifice trecerii la sistemul global al economiilor de

pia, intraprenoriatul se poate dezvolta relativ uor, beneficiind de

legislaia adecvat actual;

inexistena unui proprietar autentic al firmelor mari i foartemari acestea fiind de stat sau publice care s blocheze

iniiativele intraprenoriale ale salariailor acestor organizaii.

Factorii care se constituie ca defavorizani pentru manifestarea

cu succes a intraprenoriatului n Romnia1 sunt, n esen, urmtorii:

cultura economic i mentalitatea populaiei, insuficient dedeschise i de receptive la iniiativele i manifestrile

intreprenoriale i intraprenoriale;

necunoaterea, n mare msur, de ctre specialitii cu potenialmanagerial i cu spirit de iniiativ, a coninutului, modalitilor de

manifesare i n mod evident, a avantajelor intraprenoriatului;


42/45


instabilitatea i fluiditatea instituional i legislativ, care facdificil proiectarea i implementarea cu succes a iniiativelor i

activitilor intraprenoriale;

suspiciunea, adesea ostilitatea generate de ignoran i de ideipreconcepute manifestate frecvent n firmele mari i foarte mari de

stat sau publice, att de ctre unii manageri, dar mai ales de ctre

executani sub influena negativ a sindicatelor fa de

iniiativele manageriale i intraprenoriale noi, moderne.

2.8 Forme de realizare a intraprenoriatului n Romnia

n Romnia, formele1 de realizare a intraprenoriatului sunt

variate, n funcie de condiiile specifice din organizaiile noastre, de forma

juridic a acestora i de domeniul de activitate n care activeaz. Dintre

acestea, le reinem pe cele care au anse mari de a deveni cele mai frecventntlnite n urmtorii ani:

a) Leasingul unor subdiviziuni organizatorice dintr-o organizaiemare ctre un grup de salariai, sub conducerea unei persoane cu

spirit inovator i iniiativ intraprenorial. Aceast form de

intraprenoriat se poate utiliza n cazul n care subdiviziunile

organizatorice sunt bine conturate, sub forma unor module

specializate n care funciunile pot fi identificate precis.Managementul acestora se recomand a fi realizat de ctre

intraprenori care au ntreaga responsabilitatea pentru aceste module

1 idem, pag. 73-74.1idem, pag. 73-74.


43/45

Intraprenoriatul

(de exemplu: o secie de producie sau de asamblare, un depozit, o

unitate de transport special).

b) Separarea sau autonomizarea unor pri din cadrulorganizaiilori asigurarea managementul acestora de ctre una saumai multe persoane care iniiaz proiecte intraprenoriale pe baz de

contract de management. Aceast form de intraprenoriat se

recomand s se utilizeze pentru acele pri din cadrul unor

organizaii mari care constituie o funciune distinct (de exemplu:

producie, de resurse umane, de cercetare, financiar-contabil) sau

chiar o activitate, dac specificul domeniului i confer o

dimensiune relevant (de exemplu: aprovizioare, vnzare,marketing, atelierele sau seciile de cercetare, prototipuri, serie mic,

asigurarea cureniei, protocolul, cantina, contabilitatea, analiza

economic, pregtirea salariailor).

c) Constituirea de incubatoare de afaceri. Acest form deintraprenoriat se refer la constituirea de incubatoare de afaceri ca

uniti intraprenoriale, dari la activitatea propriu-zis a acestora, de

a genera crearea altor entiti care pot avea statutul de intrapriz. n

prima situaie incubatorul de afaceri asigur de fapt intrapre-

noriatul marginal1 acest tip de intrapriz nefiind n mod

substanial diferit din punct de vedere constitutiv de nici un alt tip de

unitate intraprenorial. n cea de-a doua situaie incubatorul de

afaceri este cel care pregtete alte subdiviziuni organizatorice din

firma-mam s devin uniti intraprenoriale, iar rezultatul

generat este de un alt tip, intraprenoriatul de baz2. n plus,

acesta poate oferi i alte tipuri de servicii: nchirieri de spaii pentru

pornirea i extinderea afacerilor, servicii administrative, consultan

1idem, pag. 73-74.


44/45


manage-rial, formare profesional, marketing, promovare, furnizare

de informaii necesare dezvoltrii afacerilor, etc.

d) Crearea de parcuri industriale. Aceast form de intraprenoriateste generat dup prerea noastr de precedenta. Parcul industrial poate asigura el nsui un intraprenoriat mixt, de exploatare i de

investiii, reunind intrapriz creat cu un incubator de afaceri.

Ca intraprenoriat de exploatare, parcul industrial poate grupa mai

multe intraprize construite n cadrul diverselor organizaii de

dimensiuni mari. Chiar dac aceste organizaii au profil diferit de

activitate, n cadrul parcului industrial, intraprizele i pot dezvolta

relaii contractuale i ntre ele, nu doar cu firmele mam n cadrulcrora s-au constituit.

Ca intraprenoriat de investiii, parcul industrial se transpune el

insui n incubator, oferind potenialilor investitori - intraprenori o

posibilitate de a se asocia cu o alt intrapriz n activitatea din ce n

ce mai coerenti mai complet a parcului industrial.

2idem, pag. 73-74.


45/45

Intraprenoriatul

Referine bibliografice

1 Drucker, P. Inovaia i sistemul antreprenorial, Editura

Enciclopedic, Bucureti, 1993

2 Koenig, G. Management stratgique vision, manoeuvres,

tactiques, Editions Nathan, Paris, 1993

3 Ionescu, Gh. Gh. Cultura afacerilor. Modelul american, Editura

Economic, Bucureti, 1997

4 Nicolescu, O. Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii,

Editura Economic, 2001

5 Wanscoor, E. Dynamique entrepreneuriale et lorganisation desfirmes: de lentrepreneur lintrapreneur, tez de

doctorat, Universit Lille, 1992.

Date post:	10-Apr-2018
Category:	Documents
Upload:	catalin-andrei-patru
View:	222 times
Download:	0 times

CAPITOLUL 2 INTRAPRENORIATUL

Documents