Bench Marking Analiza Si Competitivitate

BENCHMARKING - ANALIZĂ ŞI COMPETITIVITATE

Prefaţă

Obiectivul lucrării constă în prezentarea tehnicilor de benchmarking şi a metodelor de

analiză multicriterială, aplicabile atât în domeniul economic cât şi în cel tehnic, ca instrumente

ale managementul calităţii.

În lucrare sunt tratate aspecte teoretice fundamentale privind benchmarkingul şi tehnicile

specifice analizei valorii, precum şi exemple de rezolvare prin analiză multicriterială a unor

situaţii concrete.

Benchmarkingul este tratat ca un puternic şi extrem de eficient instrument, folosit pentru

îndeplinirea obiectivelor de afaceri competitive, instrument menit să ajute firmele să-şi dezvolte

punctele forte şi să-şi reducă punctele slabe.

Operaţionalizarea conceptului de calitate a produselor şi serviciilor în relaţie cu nevoile

utilizatorilor se realizează prin intermediul caracteristicilor calităţii.

Lucrarea se adresează deopotrivă producătorilor, distribuitorilor, prestatorilor de servicii

şi consumatorilor/utilizatorilor, care prin folosirea metodele de analiză multicriterială pot

determina calitatea servicilor sau nivelul tehnic de întrebuinţare al produselor, precum şi

managerilor de pe orice nivel, care folosindu-se de tehnicile de benchmarking pot întelege de ce

performanţele lor diferã. În cazul agenţilor economici, analiza comparativă este folosită cu

preponderenţă în scopul perceperii pieţei specifice.

Autorii sunt recunoscători tuturor celor care prin participare si sugestii au contribuit la

înbunătăţirea acestei lucrări.

Autorii

1


CUPRINSPARTEA 1 - GENERALITĂŢII, CONCEPTE ŞI METODOLOGIECAPITOLUL 1 - CONSIDERAŢII GENERALE pag. 41.1 Conceptul benchmark/benchmarking…………………. pag. 41.2 Benchmarkuri actuale………………………………..… pag. 51.3 Importanţa benchmarkului…………………………….. pag. 14CAPITOLUL 2 - TEHNICI STATISTICE PENTRU ANALIZA PERFORMANŢELOR pag. 16

2.1 Extragerea de informaţii din masurători afectate de erori……………………………………………………… pag. 162.1.1 Erori experimentale…………………………..… pag. 162.1.2 Acurateţe, precizie si rezoluţie………………..... pag. 172.1.3 Intervalle de încredere pentru medie……….…. pag. 182.1.4 Intervale de încredere pentru proporţii.............. pag. 212.1.5 Compararea masurărilor………………………. pag. 21

2.2 Realizarea de experimente……………………………... pag. 222.3 Cercetare de spaţiu……………………………………... pag. 23

2.3.1 Metoda Plackett şi Burman…………………….. pag. 24CAPITOLUL 3 - SAMPLING STATISTIC ŞI SIMULARE pag. 27

3.1 Sampling statistic……………………………………..… pag. 273.2 Generarea secvenţei sintetice………………………..…. pag. 293.3 Acurateţea estimării performanţei şi energie................. pag. 303.4 Consideraţii…………………………………………….... pag. 32CAPITOLUL 4 – MODELAREA ANALITICĂ pag. 334.1 Introducere........................................................................ pag. 334.2 Teoria cozilor..................................................................... pag. 33

4.2.1 Procese stochastice…………………………….... pag. 334.2.2 Sistem general în aşteptare................................... pag. 344.2.3 Exemple de cozi..................................................... pag. 35

4.3 Reţele de cozi..................................................................... pag. 364.4 Reţele Petri......................................................................... pag. 38

PARTEA 2 - TEHNICI DE BENCHMARKINGPENTRU IMM-URI SI COMPANII

CAPITOLUL 5 – DELIMITARI NECESARE pag. 40

CAPITOLUL 6 – BENCHMARKINGUL O PROVOCARE IMPORTANTA

pag. 47

6.1 Funcţiile benchmarkingului............................................. pag. 48CAPITOLUL 7 – ETAPELE PROCESULUI DE BENCHMARKING pag. 51

7.1 Identificarea subiectului şi obiectului de benchmarking…………………………………………… pag. 51

7.2 Selecţionarea partenerilor reper de benchmarking…... pag. 537.3 Procesul de cercetare pe internet…………………......... pag. 58

2


7.4 Analiza performanţei şi identificarea cauzelor de variantă………………………………………………..… pag. 61

7.5 Fixarea nivelului de performanţă…………………….... pag. 637.6 Comunicarea rezultatelor analizei…………………...… pag. 687.7 Stabilirea obiectivelor………………………………..…. pag. 697.8 Dezvoltarea unui plan de acţiune……………………..... pag. 727.9 Demarararea acţiunilor concrete, controlarea

progresului şi asigurarea succesului programului......... pag. 74

7.10 Reajustarea benchmarkingului……………………….... pag. 77CAPITOLUL 8 – DOMENIILE DE REFLECŢIE ALE BENCHMARKINGULUI pag. 82

8.1 Domeniile de reflecţie ale benchmarkingului…………. pag. 828.2 Ce nu este un benchmarking………………………….... pag. 828.3 Frânele benchmarkingului............................................... pag. 848.4 Limitele benchmarkingului…………………………..… pag. 84CAPITOLUL 9 – STUDII DE CAZ pag. 869.1 Pacific Bell……………………………………………….. pag. 869.2 Eastman Kodak…………………………………………. pag. 1039.3 Benchmarkingul financiar al Asociaţiei Internaţionale

a Francizei.......................................................................... pag. 1109.4 Benchmarking în gestiunea calităţii în cadrul

Bibliotecilor din Marea Britanie...................................... pag. 1179.5 Aplicaţii de luare a deciziei prin metode

multicriteriale din domeniul economic şi informatic..... pag. 1259.5.1 Aplicaţii în domeniul economic............................ pag. 1259.5.2 Benchmarkingul aplicativ în mediul informatic pag. 141

PARTEA 3 - BENCHMARKING DE PRODUS. STUDII DE CAZ CAPITOLUL 10 – ASPECTE GENERALE ALE BENCHMARKINGULUI ÎN ECONOMIE pag. 168

CAPITOLUL 11 – METODE DE ANALIZĂ MULTICRITERIALĂ pag. 173

CAPITOLUL 12 – ASPECTE PRIVIND ERGONOMICITATEA PRODUSELOR pag. 176

12.1 Benchmarkingul în electronică........................................ pag. 17612.2 Ergonomicitatea sistemului de calcul portabil............... pag. 17812.3 Ergonomicitatea sistemului de comunicare mobil......... pag. 185CAPITOLUL 13 – STUDIU DE BENCHMARKING pag. 19313.1 Benchmarkingul aplicat sistemului de calcul portabil.. pag. 19313.2 Optimizare multicriterială pentru sistemul portabil…. pag. 21713.3 Benchmarking aplicat sistemului de comunicare mobil pag. 23213.4 Optimizarea multicriterială pentru sistemul de

comunicare mobil……………………………………….. pag. 257CAPITOLUL 14 – IMPORTANŢA ECONOMICĂ A BENCHMARKINGULUI ŞI METODELOR MULTICRITERIALE pag. 271

CAPITOLUL 15 – CONCLUZII FINALE pag. 274

3


PARTEA 1 - GENERALITĂŢII, CONCEPTE ŞI METODOLOGII

Capitolul 1 – CONSIDERAŢII GENERALE

1.1 Conceptul de benchmark/benchmarking

Benchmarkingul este procesul determinării celui mai bun, a celui care impune standardul şi

care creează acel standard.

Ce este un benchmark?

1. Un standard de referinţă sau de masură în vederea comparaţiei.

2. Măsurarea performanţei ce reprezintă standardul de excelentă pentru un anumit proces.

3. Un studiu ce permite evaluarea caracteristicilor optime.

Intr-o lume în care competiţia, cererea şi oferta se schimbă permanent este necesară

integrarea atât a benchmarkurilor economice cât şi a celor tehnice.

Benchmarkingul este un proces folosit în management şi în managementul strategic în

care organizaţiile evaluează aspecte variate ale proceselor în relaţie cu cea mai buna practică în

domeniu. Aceasta le permite ulterior să dezvolte planuri cu privire la adoptarea unor asemenea

practici, în scopul creşterii aspectelor legate de performanţa. Benchmarkingul este tratat ca un

proces continuu în care organizaţiile caută să interogheze propriile practici.

Ca unealtă de management, este una puternică pentru că depaşeşte “punctul mort al

paradigmei” (definit ca modul de a gandi): ”felul cum acţionam este cel mai bun pentru că acesta

este modul cum am acţionat mereu”. Benchmarkingul deschide organizaţiile către metode, idei şi

unelte noi pentru a-şi imbunatăţii eficienţa, le ajută să depasească rezistenta la schimbare, la nou,

demonstrând că si alte metode pentru rezolvarea problemelor pot fi aplicate.

Câteva dintre procedurile benchmarkingului sunt:

identificarea zonelor cu probleme: în orice activitate, proces sau funcţie, o gamă largă de

tehnici de cercetare sunt necesare, cum ar fi cercetarea explorativă, cercetarea cantitativă,

controlul calităţii, diagramele proceselor , analiza ratei financiare etc.;

identificarea organizaţiilor-lidere: prin consultarea clienţilor, furnizorilor, asociaţiilor;

analiza de metode şi practici ;

implementarea practicilor noi şi îmbunătăţite. [5]

Benchmarkingul dezvoltat de Rank Xerox în anii ‘70 este un cunoscut procedeu pentru

îmbunătăţirea productivităţii şi competivităţii, scopul fiind să reducă costurile şi să crească

4


veniturile. Acelaşi lucru se poate aplica şi în benchmarkingul tehnic în performanţele maşinilor şi

dispozitivelor.

Ideea de benchmarking a migrat de la aplicaţiile inginereşti cu măsurările aproape precise şi

standarde determinabile la ştiinţele sociale cu măsurări “vagi” si standarde mai puţin bine definite.

Asta nu înseamnă că ştiinţele sociale vor beneficia mai puţin de pe urma utilizării

benchmarkingului.

Benchmarkingul tehnic se aplica evaluării performanţelor cu scopul îmbunătăţirii calităţii şi

a modului cum procesele şi producţia sunt controlate învătănd “de la cel mai bun în domeniu”.

Benchmarkingul are trei utilizări comune: evaluarea unor noi produse, monitorizare şi

diagnostic şi alocarea resurselor. În tehnică, benchmarkingurile sunt teste standard de măsurare a

performanţelor ce rulează un computer, dispozitive periferice sau aplicaţii. Un benchmark poate

indica un diagnostic general al sistemului sau unul specific, privind de exemplu aspectul grafic,

operaţii în matrici, scriere şi citire de fişiere. În timp ce nici un benchmark nu poate caracteriza

performanţele generale rezultatele unei game de benchmarkuri pot indica informaţii preţioase cu

privire la performanţele reale asteptate.

Termenul de benchmark e deseori folosit pentru insăşi programele destinate

benchmarkingului. Benchmarkingul oferă o metodă de a compara performanţele unor variate

arhitecturi de sistem. Poţi crea scenarii care să testeze manevrabilitatea, performanţa în utilizare,

diferite metode de încărcare a datelor şi chiar efectul folosirii produselor noi lansate asupra

aplicaţiilor. Pe masură ce arhitectura de sistem a avansat a devenit din ce în ce mai dificil să

compari caracteristicile unor variate sisteme tehnice doar pe baza specificaţiilor. Astfel s-au

realizat teste ce pot rula pe diferite sisteme permitând compararea rezultatelor din arhitecturi

diferite.

1.2 Benchmarkuri actuale

Benchmarkurile folosite pentru evaluarea performanţelor computerelor trebuie să reflecte

aplicaţiile care rulează pe sisteme. Sarcinile de lucru actuale ce se desfasoară pe calculatoare

cuprind o varietate de aplicaţii şi astfel nu este usor să creezi benchmarkuri reprezentative, fapt

pentru care evaluarea performanţelor este o problemă controversată.

Actualmente multe persoane achiziţionează sisteme tehnice bazându-se pe anumiţi

parametrii cum sunt de exemplu, memoria, viteza de rulare, în contrast cu rezultatele oricăror

aplicaţii de benchmark.

5


Acum trei decenii, viteza unei instrucţiuni de tip MULTIPLY era folosită ca indicator de

performanţă, ulterior au apărut microbenchmarkurile şi programele sintetice. În anii ’80

performanţa era dată de benchmarkurile mici, cum ar fi nuclee extrase din aplicaţii (ex: Linpack,

Problema opt-regine) şi de programe sintetice (ex: Whetstone).

Benchmarkurile pot fi de diferite tipuri. Multe dintre cele mai populare benchmarkuri

sunt programe care realizează un număr fix de operaţii. Sistemul care îndeplineşte sarcina în cel

mai scurt timp este declarat caştigător (ex: SPEC CPU). Există de asemenea benchmarkuri de

proces în care nu există conceptul de a termina sarcina cerută, ele sunt folosite să masoare ritmul

cu care operaţiile sunt efectuate (ex : TPC).

În tabelul de mai jos (tabelul 1) sunt prezentate benchmarkurile cele mai utilizate în

funcţie de diferitele categorii de sarcini de lucru :

CATEGORIA DE SARCINA DE LUCRU BENCHMARKURI

CPU UNIPROCESOR

SPEC CPU 2005

PERFECT CLUB

JAVA GRANDE

FORUM

SCIMARK

ICSA

PROCESOR PARALEL SPLASH

NAS

ICSA

MULTIMEDIA

CBMIE

BDTI

MEDIABENCH

MIBENCH

JAVA CLIENT SPECjvm98

MORPHMARK

SERVER SPECjbb2000

VOLANOMARK

6


STIINTIFIC

JAVA GRANDE

FORUM

SCIMARK

PROCESAREA

TRANZACŢIILOR

ONLINE TPC-C

TPC-W

SISTEM SUPORT

DECIZIONAL

TPC-H

TPC-R

SERVER WEB

SPECWEB 99

TPC-W

VOLANOMARK

E-COMERT

CU BAZĂ DE DATE

TPC-W

FARA BAZĂ DE DATE

SPECjbb2000

SERVER DE MAIL SPECMAIL2001

PC

SYSMARK

MACBENCH

Tabelul 1-Benchmarkuri utilizate frecvent

Benchmarkurile CPU

SPEC CPU 2005 este standardul industriei pentru benchmarkurile unităţii centrale de

procesare.

Metodologia de bază este să ofere o listă standardizată, cu coduri sursă luate din aplicaţii

existente, să le ruleze şi astfel să reducă problema comparării a doua lucruri diferite aparţinând

aceleaşi clase. Aceste benchmarkuri masoară performanţa procesorului, memoriei şi capacitatea

de compilare.

Benchmarkurile Perfect Club

Cercetătorii de la Universitatea din Illinois au creat o listă cu 13 aplicaţii Fortran din

domenii tradiţionale de inginerie/tehnică precum dinamica fluidelor, procesarea şi modelarea de

semnal. Programele au fost aplicate studierii performanţelor sistemelor computerizate şi a

transformărilor compilării.

7


Benchmarkurile Java Grande Forum

Lista este alcatuită din trei grupe de benchmarkuri: microbenchmarkuri care testează

operaţii de nivel scăzut (ex: din aritmetică), benchmarkuri de nucleu care sunt esenţa aplicaţiilor

des întâlnite (ex: criptari/decriptari) şi aplicaţii (ex: Monte Carlo, solutia ecuaţiei lui Euler).

ICSA (Initiativa de calcul strategic acelerata)

ICSA de la laboratoarele Lawrence Livermore a creat o serie de coduri numerice folosite

pentru evaluarea sistemelor de calcul intensive.

Programele includ MPS (metoda parabolică simplificată) care rezolvă o problemă

tridimensională de dinamica gazelor), SWEEP3D (o problemă tridimensională de transport a

neutronilor) şi COMOPS (un benchmark folosit în comunicaţii ce testează cel mai apropiat nod

vizând emiterea/primirea punct la punct cunoscut şi ca metodă “ping-pong”).

SciMark

Este un benchmark Java compus ce masoară performanţele codurilor numerice ce apar în

aplicaţiile inginereşti şi ştiintifice. Conţine următoarele nuclee de calcul: relaxarea Gauss-Seidel,

integrarea Monte-Carlo, împrăştierea matricială. Aceste nuclee au fost selectate pentru a oferi o

indicaţie cu privire la comportamentul Java în legatură cu aplicaţiile ce utilizează aceşti

algoritmi.

SPLASH

Cercetătorii de la Standford au creat lista de benchmarkuri pentru procesoare paralele.

Aceste programe reprezintă o varietate de operaţii şi calcule în inginerie, stiinţă şi grafică.

Exemple sunt: Barnes, FMM (simulare de particule), Ocean (simularea curenţilor din ocean),

Radiosity (difuzia de radioactivitate), Water spatial (forţele din dinamica lichidelor).

Benchmarkurile paralele NAS

Sunt un set de programe care ajută la evaluarea performanţelor supercomputerelor

paralele. Versiunile iniţiale conţineau pseudoaplicaţii derivate din programele privind dinamica

fluidelor.

Benchmarkuri media şi înglobate

CBMIE (Consorţiul de benchmark pentru microprocesoare înglobate EDN) a luat naştere

în aprilie ’97 cu scopul de a dezvolta benchmarkuri performante pentru procesoare, în aplicaţii

înglobate. Aceste benchmarkuri reflectă aplicaţii din mediul real vizând pieţe ca:

automobile/industrie, consum, reţele, birotică şi telecomunicaţii, în special progame ce includ

controlul motoarelor, camere digitale, imprimante, telefoane mobile, modemuri şi

microprocesoare.

8


Consorţiul a analizat aplicaţiile din aceste domenii şi a derivat 37 de algoritmi individuali

ce au constituit versiunea 1.0 a listei de benchmarkuri CBMIE (tabelul 2).

CATEGORIE PROGRAM

AUTOMOBILE/INDUSTRIE

INTEGER DE BAZĂ

MANIPULARE BIŢI

CONVERSIE UNGHI-TIMP

TRANSFORMARE FOURIER

FILTRU DE RĂSPUNS PENTRU

IMPULS FINIT

INVERSUL TRANSFORMARE

FOURIER

MATRICI

MODULAŢIE DE PULS

CALCUL VITEZĂ

INTERPOLARE

CONSUM

JPEG

CONVERSIA RGB

JAVA

REŢEA DE TIP ŞAH

CRIPTOGRAFIE

PARALLELBENCH

REŢEA

FLUX DE PACHET INFORMAŢII

ROUTERE

BIROTICA ROTAŢIA IMAGINII

9


PROCESARE DE TEXT

TELECOMUNICAŢII

AUTOCORELARE

ALOCARE DE BIŢI

TRANSFORMARE FOURIER

Tabelul 2 - Lista programelor CBMIE

Benchmarkuri BDTI

Berkely Design Tehnology Inc. este o companie de servicii tehnice care s-a concentrat

exclusiv din 1991 pe procesarea semnalului digital.

MediaBench

Lista de benchmarkuri MediaBench conţine o serie de aplicaţii aparţinând programelor de

procesare de imagine şi de comunicaţii. Exemple de aplicaţii ce sunt incluse sunt JPEG, MPEG,

GSM, G.721 codificarea vocii, Ghostscript şi ADPCM.

JPEG este un program de compresie pentru imagini, MPEG codarea/decodarea pentru

transmisii video, Ghostscript traductor pentru limbajul postscript, iar ADPCM modulaţie de puls.

MediaBench este un efort academic de a aduna o serie de benchmarkuri legate de

procesarea media.

MiBench

Este o listă de benchmarkuri similare cu lista de programe a CBMIE. Cercetătorii din

Michigan au adunat un set de 35 de programe înglobate pentru a forma MiBench. Programele

sunt înglobate în cele 6 categorii de la CBMIE: automobile, consum, reţea, birotică, securitate şi

telecomunicaţii fiind disponibile în coduri sursă în “C“. Mibench poate fi rulat pe orice platformă

înglobată deoarece codul sursa este disponibil.

Benchmarkuri Java

SPECjvm98

10


Este o listă ce conţine o serie de programe menite să evalueze performanţa pentru

hardware (CPU, memorie, cache, etc.) şi aspecte de software (ex: eficienţa maşinilor virtuale

Java) ale platformei Java a clientului. SPECjvm98 foloseşte trăsături uzuale de calcul precum

operaţii cu numere intregi, interogări, dar nu include reţea şi grafică. Conţine programme ca:

compresie/decompresie, baza de date (database–db), compilaţii java (javac), decodor mpeg3

(mpegaudio), raytracer (mtrt) .

SPECjbb2000

Este un benchmark java de afaceri pentru evaluarea performanţelor serverelor Java.

Simulează o sarcina de comerţ electronic şi tranzacţii de afaceri. Nu există clienţi, nu există baza

de date dar informaţiile sunt memorate ca obiecte binare.

MorphMark

Jocurile au devenit o aplicaţie de importanţă crescândă în telefonia mobilă. Acest

benchmark realizează o serie de teste care determină cele mai bune handseturi de mobile pentru a

permite rularea de jocuri. MorphMark determină teste de performanţă la JVM (Java Virtual

Machine), la grafica handseturilor şi performanţe similare .

VolanoMark

Este un benchmark de Java pentru server cu conexiuni de durată. Se bazează pe o

aplicaţie comercială de chat pentru servere. Serverul acceptă conectarea de la chatul clientului

ce simulează mai multe camere de chat şi mai mulţi utilizatori în fiecare cameră de chat. Clientul

trimite în mod continuu mesaje serverului şi asteaptă ca serverul să transmită mesajul

utilizatorilor din fiecare cameră de chat. VolanoMark poate fi folosit să testeze atăt viteza căt şi

scalabilitatea sistemului.

Benchmarkuri în procesarea tranzacţiilor

Consiliul de procesare a tranzacţiilor (TPC) este o corporaţie non profit formată în 1988

pentru a defini benchmarkurile de procesare a tranzacţiilor şi bazelor de date. Termenul de

tranzacţie este deseori aplicat unei game mari de afaceri şi funcţii ale computerului precum

operaţii ca accesul pe disc, transferul de date de la un subsistem către altul. TPC priveşte o

tranzacţie aşa cum e perceputa uzual în lumea afacerilor: un schimb comercial de bunuri, servicii

şi bani. O tranzacţie obisnuită include actualizarea unei baze de date în ce priveşte bunurile,

rezervări la avion (servicii) sau banking. În aceste medii un număr de clienţi sau reprezentanţi de

servicii işi conduc tranzacţiile printr-un terminal sau computer conectat la o bază de date. TPC

produce benchmarkuri ce masoară procesul tranzacţiilor şi a performanţelor bazelor de date în

11


funcţie de numărul de tranzacţii pe care sistemul poate să-l efectueze pe unitatea de timp (ex:

tranzacţii pe minut sau pe secundă).

Benchmarkurile TPC pot fi clasificate în două categorii: procesul de tranzacţie online

(folosite în operaţii de afaceri de zi cu zi la banci, agenţii de transport caracterizate de un număr

mare de clienti) şi sisteme de suport decizional (folosite cu scopul de a analiza afacerea, a

întelege trendul şi pentru a stabili direcţii viitoare). Există patru benchmarkuri active: TPC-C,

TPC-W, TPC-R şi TPC-H. Aceste benchmarkuri pot fi rulate cu diferite volume de date şi

factori de scară. În cel mai mic caz volumul de date atinge 1 gigabyte (GB).

Aceste benchmarkuri active masoară rata de tranzacţionare pe minut şi pretul pe

indicatorii de performanţă .

Benchmarkuri pentru servere Web

Specweb99

Este un benchmark pentru evaluarea performanţelor serverelor web. Iniţial varianta ’96

conţinea sarcini de tip statistic care simulau descărcarea paginilor Web, pe cănd varianta ’99

include pagini Web dinamice şi implicit sarcini de calcul complexe pentru a genera informaţia pe

care clientul o cere.

Benchmarkuri de E-commerce

Comerţul electronic a devenit foarte popular în anii actuali. O cantitate mare de servicii şi

produse se vând prin magazine electronice de tipul ”amazon.com”. Benchmarkul TPC-W

modelează un asemenea mediu. Managementul afacerii şi strategiile de luare a deciziilor sunt

modelate de TPC-H, TPC-R.

Benchmarkuri pentru servere de mail

SPEC mail2001

Este un benchmark de server de mail creat pentru a măsura abilitatea sistemului de a servi

cererile clienţilor. Se caracterizează prin timpul de răspuns al serverului fată de sarcinile de lucru

din partea clienţilor.[17]

Benchmarkuri pentru PC (calculatoare personale)

Aplicaţiile de PC sunt foarte diferite de aplicaţiile de server. Utilizatorii de PC execută

activităţi precum procesare de text, audio, video sau de grafică. O varietate de benchmarkuri

sunt disponibile în principal de la Ziff Davis şi Bapco. Pot măsura atât performanţa globală cât şi

performanţa unui subsistem cum e cel audio sau video sau un sistem de tipul energie.

În tabelul următor (tabelul 3) sunt prezentate cele mai des întâlnite benchmarkuri de PC.

12


BENCHMARK DESCRIERE

BUSINESS

WINSTONE

UN BENCHMARK APLICAŢIE CE MASOARĂ PERFORMANŢA

GLOBALĂ A UNUI PC, RULÂND APLICATII DE AFACERI. INCLUDE

PROGRAME CA MICROSOFT OFFICE 2000, MICROSOFT PROJECT,

LOTUS NOTES R5, WINZIP, NORTON ANTIVIRUS ŞI NETSCAPE

COMMUNICATOR

WINBENCH

MASOARĂ PERFORMANŢA SUBSISTEMELOR VIDEO, DE DISC, DE

GRAFICĂ ÎNTR-UN MEDIU WINDOWS

3DwinBENCH

TESTEAĂA TRANSMITEREA INFORMAŢIEI DINTRE ADAPTORUL

GRAFIC ŞI PROCESOR

CD

WINBENCH

MASOARĂ PERFORMANŢA CD ROM-ULUI UNUI PC

AUDIO

WINBENCH

TESTEAZĂ PERFORMANŢELE AUDIO ALE UNUI PC, INCLUZÂND

PLACA DE SUNET, DRIVER-UL, SOFTWARE-UL DIRECTSOUND ŞI

BOXELE

BATTERY

MARK

MASOARĂ DURATA DE VIATĂ A UNEI BATERII LA UN

NOTEBOOK SAU TELEFON MOBIL

I-BENCH

VIZEAZĂ PERFORMANŢA ŞI CAPACITATEA CLIENŢILOR WEB,

MODUL ÎN CARE ACCESUL LA REŢEA LE INFLUENŢEAZĂ

WEB BENCH

ANALIZEAZĂ PERFORMANŢA SOFTWARE A SERVERULUI WEB,

RULÂND DIFERITE PACHETE WEB PE ACCELAŞI SERVER

NETBENCH

UN PROGRAM PORTABIL DE BENCHMARK CE MASOARĂ CÂT DE

BINE UN SERVER DE FIŞIERE SE COMPORTA CU CERERILE

CLIENŢILOR

3Dmark UN BENCHMARK 3D CARE MASOARă PERFORMANŢELE

13


JOCURILOR 3D, REZULTATELE FIIND DEPENDENTE DE

PROCESOR, MEMORIE ŞI ACCELERATOR GRAFIC

SYSMARK

MASOARĂ PERFORMANŢA REALA A UNUI SISTEM PRIN

RULAREA UNEI APLICAŢII DE AFACERI. ACEST BENCHMARK

CONŢINE VARIANTA COMUNĂ A OPT PROGRAME ŞI MASOARĂ

VITEZA CU CARE SARCINILE SUNT EXECUTATE ÎN TIMPUL

RULÂRII ACESTORA. PROGRAMELE CONŢINUTE SUNT:

MICROSOFT WORD ŞI LOTUS WORD PRO (PENTRU TEXT),

MICROSOFT EXCEL (PENTRU TABELE), BORLAND PARADOX

(PENTRU BAZE DE DATE), COREL DRAW (PENTRU GRAFICĂ),

LOTUS FREELANCE GRAPHICS ŞI MICROSOFT POWERPOINT

(PENTRU PREZENTARI), ŞI ADOBE PAGEMAKER (PENTRU

REDACTARE)

Tabel 3- Benchmarkuri pentru PC

Benchmarkul HINT

Acest benchmark are o filosofie diferită de toate celelalte benchmarkuri descrise până

acum. Rezolvă o problema de integrare matematică al cărei rezultat se îmbunătăţeşte continuu pe

masură ce operaţiile de calcul sunt efectuate. Sistemul lucrează la problemă, iar calitatea soluţiei

atestă capacitatea sistemului. Benchmarkul încearcă să găsească limitele inferioare şi superioare

pentru ecuaţia următoare :

(1 – x) / (1+x) dx

Tehnica numită subdivizarea intervalului este folosită in scopul găsirii răspunsului. Un

rezultat cât mai exact este obţinut prin împărţirea intervalelor în subintervale din ce în ce mai

mici.

În esenţă un computer cu o capacitate mai bună de memorie şi calcul poate genera un

răspuns mai bun la problema.

Consideraţii:

Listele de benchmark sunt adaptate frecvent. Cei interesaţi în evaluarea performanţelor ar

trebui să monitorizeze constant apariţia benchmarkurilor.

14


Producătorii de microprocesoare tind să-si prezinte produsele în cea mai bună lumină, şi

să scoată în evidentă benchmarkurile ce rulează bine pe sistemele lor, să dezvolte modele de

optimizare a procesoarelor pentru a obţine un scor favorabil la testul cu benchmark şi în limite

legale.

Este foarte important să întelegem benchmarkurile, trăsăturile lor şi indicatorii folosiţi

pentru evaluarea performanţei pentru a interpreta corect rezultate obţinute.

1.3 Importanţa benchmarkului

Benchmarkingul presupune măsurarea vitezei cu care un sistem execută o sarcina de

calcul şi permite comparaţia între diverse configuraţii de hard şi software, fără a implica o

gandire subiectivă bazată pe consideraţii de natură estetică sau ergonomică.

Este o actitivitate repetitivă ce consumă timp şi presupune atenţie la detalii, de foarte

multe ori rezultatele fiind supuse interpretării.

Operează cu cifre şi date nu cu opinii şi aproximări.

Cu alte cuvinte ne confruntăm cu următoarele întrebări:

Cum putem atinge performanţa cu un buget prestabilit?

Cum reduc costurile pentru un nivel minim de performanţa cerut?

Cum obţin cel mai bun raport performanţa/cost?

Reducând costurile fără un nivel minim de cerinţe de performanţa nu presupune

benchmarking, iar creşterea performanţei fără un plafon de costuri nu este o situaţie realistică.

Benchmarkingul ca activitate de sine stătătoare este o inutilă, este o pierdere de timp şi

bani, raţiunea ei este de a exista doar ca parte a unui proces decizional, atunci când ai de facut o

alegere între două sau mai multe alternative.

De regulă un alt parametru în luarea deciziei este costul, dar poate fi şi disponibilitatea,

fiabilitatea, consideraţii de natură strategică sau orice alta caracteristică masurabilă al unui

sistem.

De exemplu putem spune ca fiabilitatea uneori este mai importantă decât viteza.

Benchmarkingul nu trebuie să ia în considerare următoarele aspecte vizând:

Reputaţia producătorului (nemasurabilă şi lipsită de sens);

Cota de piaţă (irelevantă);

Parametrii iraţionali (de exemplu, prejudecaţi: cumperi un produs după culoare);

Valoare percepută, utilitate din partea consumatorului;

15


Sloganurile de marketing (asocieri de cuvinte precum compatibil cu …,mai rapid

decat…,mai fiabil decat…).

Dar trebuie sa respecte anumiti pasi:

Identifică scopul benchmarkingului. Ce incerci să masori exact? Cum te va ajuta

asta în luarea deciziei? Cât timp şi resurse esti dispus sa investeşti în acest efort?

Foloseşte unelte standard. Foloseşte o versiune cu nucleu de calcul standard.

Încearcă sa te axezi pe o singura variabilă. Benchmarkingul comparativ este mai

informativ decât benchmarkingul global.

Verifică rezultatele. Rulează benchmarkurile de cateva ori şi verifică variaţiile

rezultatelor.

16


Capitolul 2 – TEHNICI STATISTICE PENTRU ANALIZA

PERFORMANŢELOR

Experimentele de măsurare a performanţelor sunt de două forme, fie măsurări a

sistemelor reale fie simulari. Fiecare din aceste tipuri de experimente prezintă modalitaţi unice de

interpretare a datelor.

Experimentele de măsurare, de exemplu, au erori datorate atât sistemului cât şi uneltelor

folosite. Astfel se obţin valori diferite cu fiecare nouă măsurare. Problema care rezultă este cum

să interpretezi aceste valori fluctuante şi cum să compari sistemele între ele.

Studiile bazate pe simulari nu sunt afectate de aceste feluri de erori. Daca simulatorul este

de tip determinist rezultatul ar trebui sa fie la fel la fiecare încercare. Una din principalele

dificultăţi este că va rezulta o cantitate mare de valori prin varierea intrărilor într-un interval

mare. Situaţia optimă ar fi să reducem numărul de simulari care ar trebui sa ruleze fără a

compromite concluziile finale.

În acest capitol vom examina cum studiul statistic este folosit în legatură cu erorile şi

cum abordarea statistică în realizarea experimentelor poate folosi sortării rezultatelor simularilor

în obţinerea unei concluzii pertinente.

2.1 Extragerea de informaţii din măsuratori afectate de erori

Erorile experimentale duc la bruiaj în orice măsuratoare experimentală şi conduc la

imprecizia valorilor înregistrate facând dificilă interpretarea rezultatelor. Fac de asemenea

dificilă compararea sistemelor şi stabilirea cauzalităţii dintre o schimbare în sistem şi o

schimbare semnificativă în performanţă. Discutăm mai intâi despre sursa erorilor şi conceptele

de acurateţe, precizie şi rezoluţie a instrumentelor de masură. Intervalele de încredere le

introducem ulterior ca tehnică, pentru a cuntifica precizia unui set de valori măsurate şi pentru a

compara astfel de seturi determinând dacă modificarile observate în sistem sau în compararea

sistemelor se datorează unor efecte reale sau daca sunt simple rezultate ale bruiajului.

2.1.1 Erori experimentale

Sunt două tipuri fundamentale de erori: sistematice şi întamplătoare. Cele sistematice

sunt rezulatul unei greşeli în cadrul experimentului. (de exemplu schimbări de mediu ce pot

17


afecta valorile cum ar fi o variaţie a temperaturii ce modifică frecvenţa ceasului de sistem).

Aceste erori pot fi controlate de cel ce face experimentul.

În contrast cu aceste erori sistematice, efectele erorilor întîmplatoare sunt

nondeterministe şi imprevizibile. Schimbările valorilor finale cauzate de aceste erori au

probabilitate egală de creştere sau scadere. Acest tip de erori sunt inerente şi nu pot fi controlate

de cel ce face experimentul. Apar datorită inexactităţii şi limitărilor instrumentelor folosite în

măsurarea valorilor dorite şi datorită evenimentelor neprevăzute din sistem. Toate aceste efecte

întamplătoare pot afecta timpul de rulare a unui program de benchmark.

Cu toate ca nu pot fi controlate aceste evenimente pot fi caracterizate şi cuantificate

folosind tehnici statistice. Înainte de a prezenta aceste tehnici statistice este important să

întelegem cum limitarile uneltelor de masură afecteaza erorile în sine.

2.1.2 Acurateţe, precizie şi rezoluţie

Indicatorul de bază pentru performanţă este timpul. De exemplu, timpul necesar rulării

unui benchmark poate fi măsurat cu un cronometru încorporat în sistemul tehnic, iar valoarea

acestuia e folosită pentru a caracteriza performanţa sistemului. De fiecare dată când un

experiment se repeta valori diferite se înregistrează pe aceeaşi parametri.

Figura de mai jos (figura 2.1) arată un exemplu de histogramă pentru un set de valori

indicând timpul măsurat pe un sistem în timpul executarii unui benchmark. Axa orizontală

reprezintă valorile specifice care sunt măsurate cu fiecare experiment iar axa verticală reprezintă

numărul de experimente.

Fig.2.1- Histograma valorilor masurate ce arată acuratetea, precizia

şi rezoluţia instrumentului de masură

18

Acurateţe

Precizie

Rezoluţie Valori reale

Media valorilor masurate


Observăm că distribuţia valorilor ia forma clopotului lui Gauss. Vârful din mijloc este

media valorilor. În stanga vârfului vedem valori mai mici decât media iar în dreapta un număr

egal de valori dar mai mari. Distanţa minimă dintre doua valori adiacente reprezintă rezoluţia,

care este cea mai mică schimbare în fenomenul măsurat pe care instrumentul o poate distinge.

Precizia este indicaţia repetabilităţii măsurării. Astfel lăţimea intervalului distributiei este

o funcţie a preciziei uneltei, care cu cât este mai precisă cu atat mai mult se repetă rezultatele.

Acurateţea arată cât de depărtată este valoarea mediei de valorile reale. Erorile

sistematice tind să afecteze acurateţea setului de valori. Acurateţea unei unelte specifice de

masurare este greu de cuantificat pentru că este relativă la standarde predefinite.

2.1.3 Intervalele de încredere pentru medie

Când încercăm să măsuram anumite valori ale unui sistem testat cum ar fi timpul de

execuţie al unui program de benchmark nu putem şti dacă am obţinut valoarea adevarată. Pentru

a compensa erorile aparute facem măsurări multiple ale aceluiaşi parametru. Cum am văzut în

figura anterioară putem folosi media valorilor unui set ca fiind cea mai apropiată de valoarea

reală ce vrem să o măsurăm.

Deviaţia standard notată “s” o folosim să cuantifice împrăştierea în jurul mediei. Cei doi

indicatori sunt calculaţi pornind de la valori înregistrate şi nu obţinute dintr-o distribuţie

probabilistică.

Varianta care este pătratul deviaţiei standard se calculează dupa cum urmează:

unde x reprezintă valorile individuale şi n numărul total de măsurări.

Pentru a obţine o perspectivă mai clară, un interval de încredere este mai util decât

deviaţia standard. Un interval de încredere presupune două valori - c1 şi c2 - dispuse în jurul

mediei astfel încât există o probabilitate de1- ca media reală să se găsească între ele.

19


Fig. 2.2 - Interval de încredere pentru medie

În figura 2.2 vrem sa găsim punctele c1 si c2 astfel încât:

După ce gasim aceste valori putem spune cu probabilitatea (1-)x100% că media reală se

găseşte între c1 si c2. Valoarea 1- este definită ca nivelul de încredere iar este definit ca nivel

de relevanţa.

Pentru a crea o ecuaţie în vederea găsirii punctelor c1 si c2 mai intâi normalizăm valorile

măsurate cu ajutorul transformării urmatoare:

Această transformare mută distribuţia valorilor măsurate din figura 2.2 astfel încat să fie

centrate pe 0 şi o deviere standard de 1. După aceasta normalizare valorile z urmează ceea ce se

defineşte ca fiind distribuţia STUDENT care este similară cu cea a lui Gauss cu diferenţa că este

mai aplatizată şi mai întinsă.

Privind figura 2.2 vedem că c1 si c2 formează un interval simetric în jurul valorii medii,

astfel încât găsirea celor două cu probabilitatea mediei să fie 1-, este echivalentă cu a găsi fie

c1 fie c2 cu condiţia:

20


Combinarea acestei expresii cu cea pentru normalizarea lui z conduce la expresia calcului

intervalului de încredere pentru medie, astfel:

Exemplu:

Fie un experiment în care măsori timpul de execuţie al unui program de benchmark unde

n=7. Valorile măsurate sunt X={196,204,202,199,209,215,213}de unde calculăm media şi

deviaţia standard de 205,4 respectiv 7,14. Pentru un interval de încredere de 90%, =0.1 şi

1+/2=0.95. Obţinem intervalul de încredere pentru 90% ca fiind (200,211) iar pentru 95%

obţinem (199,212).

Aceste intervale le vom interpreta astfel: mai intâi intervalul de 90% ne indică faptul că

sunt 90% şanse ca media reală pe care am măsurat-o sa fie între 200 si 211 secunde. Acest

rezultat implică 10% şanse ca media reală să fie mai mare decat 211 sau mai mică decat 200

datorită fluctuaţiilor întămplatoare din măsurări. Dacă vrem să micsorăm şansele ca media să fie

în afara intervalului folosim probabilitatea de 95%. Acest interval trebuie să fie mai mare decât

cel de 90%.

Intervalele de încredere sunt folositoare pentru a cuantifica împrăştierea în jurul mediei

unui set de valori datorate erorilor întămplătoare. Este de ţinut minte că aceste erori urmează o

distribuţie Gaussiană. O abordare necesară pentru a putea face intervalele de încredere să

funcţioneze pentru orice set este aceea de normalizare a datelor.

Fig. 2.3.- Intervale de încredere.

Normalizare, mărind suprafaţa curbei de la probabilitatea de 90% la 95%.

21


2.1.4 Intervale de încredere pentru proporţii

Intervalele de încredere descrise anterior presupun că valorile măsurate sunt exemple

discrete luate dintr-un proces ce oferă valori continue. Este de asemenea posibil să calculam

intervale de încredere pentru proporţii care reprezintă raţii ale valorilor discrete. De exemplu,

presupunem că luăm n exemple dintr-un sistem si că descoperim că din acestea m sunt unice intr-

un fel. M poate reprezenta numărul de pachete trimise într-o reţea de comunicaţii ce sunt alterate

când ajung la receptor din totalul de n pachete trimise. Raţia p=m/n este proporţia tuturor

pachetelor trimise şi primite cu eroare.

Putem calcula un interval de încredere pentru p, admitând că acest proces urmează o

distribuţie binominală cu media p si varianta:

Astfel intervalul de încredere pentru proporţie devine:

Exemplu:

Considerăm că masurăm n=4591 pachete ale unei reţele şi găsim că m=324 dintre acestea

sunt primate cu eroare. Proporţia pachetelor corupte este p=324/4591=0.0706 sau aproximativ

7,1%. Devierea standard corespunzătoare este s=0.0038. Intervalul de încredere de 90% ce

rezultă este (c1,c2)=0,0706±1,645(0.0038)=(0,0644,0.0768). Astfel putem spune cu 90%

încredere că proporţia actuală de pachete cu eroare în reţea este aproximativ între 6,4% si 7,7%.

2.1.5 Compararea măsurărilor

Adevarata importanţă a intervalelor de încredere transpare când încercăm să comparăm

seturi de valori. În exemplele anterioare am găsit că media timpului de execuţie pentru un

program de benchmark este de 205,4 secunde cu interval de încredere de 90% cuprins între

(200,211) secunde. Acum ne propunem să comparăm performanţa acestui sistem cu un altul ce

execută acelaşi benchmark. Rulăm benchmarkul de 11 ori pe sistemul al doilea şi obţinem media

timpului de execuţie de 186 de secunde şi o deviere standard de 32,3 secunde. Bazându-ne doar

pe medie, al doilea sistem pare a fi mai rapid decât primul. Putem fi siguri că aceasta diferenţă

are semnificaţie statistică , sau se datorează fluctuaţiilor în masuratori?

22


Chiar dacă nu putem raspunde 100% putem folosi intervale de încredere pentru a

cuantifica probabilitatea ca diferenţa să aibă semnificaţie statistică. Astfel putem calcula un

interval de încredere pentru diferenţa dintre cele două valori medii. Calculăm deviaţia standard

după formula :

Calculăm numărul de grade de libertate corespunzător:

Rezultă că intervalul de încredere va fi calculat după formula:

Exemplu:

Pentru sistemul 1 măsurat anterior am obţinut o medie de 205,4 secunde şi o deviaţie

standard de 7,14 efectuând 7 măsurători. Iar pentru sistemul 2 media de 186 de secunde, deviaţia

de 32,3 secunde, efectuând 11 măsuratori.

Rezultă că media diferenţei este de 19,5, deviaţia standard a diferenţei este de 10,1 şi

numărul de grade de libertate a diferenţei este de 11. Pentru 90% intervalul de încredere este

(c1,c2) = (1,4,37,7). Alfel spus 90% şanse ca diferenţa dintre valorile medii ale celor două

sisteme să nu includă 0. Astfel suntem 90% siguri că există o diferenţa semnificativă din punct

de vedere statistic între cele doua sisteme.

2.2 Realizarea de experimente

Tehnica intervalelor de încredere este folositoare pentru a compara două seturi de date şi

nu mai mult. Nu este folositoare dacă vrem să determinăm impactul pe care fiecare din

parametrii initiali îl are asupra valorilor finale măsurate. O metoda generală pentru a face genul

ăsta de determinări se bazează pe realizarea statistică de experimente, ce urmăreşte să ofere cele

mai multe informaţii despre un sistem cu un număr minim de experimente.

23


Un experiment bun izolează efectele fiecarei variabile iniţiale, şi arată ce consecinţe are

interacţiunea dintre variabile asupra rezultatelor finale şi determină în ce măsura variaţiile în

ieşiri se datorează erorilor experimentale. Cel mai simplu model experimental variază valorile

unui parametru initial în timp ce ceilalţi rămân constanţi. Aceasta metodă limitează calitatea

informaţiei şi ignoră interacţiunea dintre parametrii initiali. Metoda care oferă cele mai detaliate

informaţii se numeşte integral factorială şi măsoară reacţia sistemului la toate combinaţiile

posibile. Pentru experimente reale procesul se repetă de câteva ori pentru a putea cuantifica

influenţele erorilor. O tehnică matematică numită analiza de variantă (ANOVA) poate fi folosită

pentru a extrage informaţia necesară din datele experimentele.

Ideea de bază din spatele ANOVA este să calculeze suma de pătrate a valorilor la ieşire

pentru a separa efectele factorilor iniţiali asupra rezultatelor, interacţiunea dintre factori şi erorile

de măsurare.

Acest tip de analiză poate fi considerat ca standard de bază în realizarea de experimente

deoarece oferă informaţii complete asupra efectelor tuturor parametrilor iniţiali. Problema acestei

metode integral factorială este că necesită un număr mare de experimente.

2.3 Cercetare de spaţiu

Una din cele mai uzuale activităţi în cercetarea arhitecturii prin simulări pe calculator este

cercetarea de spaţiu. De exemplu, designerii de procesoare deseori au nevoie să cerceteze spaţiul

potenţial pentru a găsi o configuraţie optimă pentru produsele lor.

Pentru a explora spaţiul, arhitecţii de computer folosesc fie ANOVA simplă sau

multifactorială. Cea simplă are un cost de simulare care este aproximativ egal cu numărul de

parametrii variabili şi o calitate inerentă scazută a rezultatelor. Cea multifactorială are cost de

simulare ridicat cu toate că reuşeşte să cuantifice efectele fiecărui parametru şi a interacţiunii

dintre ei. Aceasta metodă este folosită când avem un număr relativ redus de parametrii.

Pentru a reduce diferenţa dintre costurile de simulare scăzute / abordari cu detalii puţine

cum ar fi ANOVA simplă şi costuri de simulare mari / abordări cu detalii multe, cum este

ANOVA multifactorială, Placket şi Burman au introdus metoda statistică fracţională

multifactorială ce necesită un numar scăzut de simulari în timp ce cuantifică efectele fiecarui

parametru şi a interacţiunilor selectate asupra fiecarui rezultat. Cu alte cuvinte, metoda Placket şi

Burman oferă informaţii la acelasi nivel cu ANOVA dar cu un cost de simulare apropiat de

ANOVA simplă.

24


Fig. 2.4 - Poziţionarea abordărilor

2.3.1 Metoda Plackett si Burman

Valoarea fiecărui parametru dintr-o configuraţie este dată în cadrul matricei de bază.

Avem o variantă simplă cu x rânduri şi X-1 coloane şi o variantă complexă cu 2 x X rânduri şi

X-1 coloane, cea din urmă subliniază interacţiunea dintre doi factori.

Fiecare rând din matrice corespunde unei configuraţii diferite de procesor şi fiecare

coloană corespunde valorilor specifice parametrilor din configuraţie. Când sunt mai multe

coloane decât parametrii, coloanele în plus sunt coloane fictive, iar parametrii lor nu au efect

asupra simulării şi nu li se conferă valori. Pentru cele mai multe valori ale lui X primul rând din

matrice este dat, iar următoarele X-2 rânduri se formează printr-o permutare circulară la dreapta

a rândului precedent. În partea de sus a tabelului prezentat mai jos arată matricea Placket şi

Burman cu X=8 şi cuantifică efectele a 7 parametrii. Când folosim varianta complexă alte

rânduri sunt adăugate la matrice (de la 10 la 17). Semnele fiecărei intrări din rândurile adiţionale

sunt opusul intrărilor corespunzătoare din matricea de bază.

Înainte de a începe simularea valorile +1 şi -1 trebuie alese pentru fiecare parametru şi

reprezintă maximul şi minimul pe care un parametru îl poate avea.

25

Creşterea costului de simulare

ANOVA simplă

ANOVA multifactorialăPlackett si Burman

Cre

şter

ea n

ivel

ului

info

rma

ţiona

l


Fig.2.5 - Matricea Placket şi Burman pentru X=8

Deoarece valorile de maxim şi de minim ce sunt alese pentru fiecare parametru pot fi în

afara intervalului normal de valori, configuraţia procesorului întănit în fiecare rând al matrici

poate fi nerealistă şi nefezabilă.

După alegerea valorilor extreme fiecare configuraţie din matrice trebuie să fie simulate şi

rezultatele colectate. Următorul pas este să calculăm efectele parametrilor asupra fluctuaţiilor

valorilor finale. De exemplu, un architect de sistem poate calcula efectul asupra timpului de

execuţie sau consumul de energie a bateriei.

Pentru a calcula efectul pe care fiecare parametru îl are, valoarea ieşită asociată cu fiecare

configuraţie este înmulţită cu valoarea (+1 sau -1) a parametrului pentru acea configuraţie.

Produsele sunt apoi adunate la toate configuraţiile. De exemplu, efectul parametrului G este

calculat astfel:

Efect G = (-1 x 79)+(-1 x 91)+(1 x 23)+(-1 x 24)+(-1 x 1)+(-1 x 77)+(-1 x 29)+(1 x 1) = 142

Este important de reţinut ca magnitudinea efectului este relevantă.

26

TIMP DE EXECUŢIE


Deoarece în exemplul de mai sus folosim metoda complexă efectul interacţiunii a doi factori

asupra timpului de execuţie poate fi de asemenea calculat. Valoarea de ieşire pentru acea

configuraţie este înmulţită cu valorile (+1 sau -1) ai ambilor parametrii şi produsele rezultate

sunt adunate. De exemplu, efectul interacţiunii dintre parametrii A si C este urmatorul:

Efect AC = ((1x1)x79)+((-1x1)x91)+((-1 x 1)x23)+…+((-1x1)x77)+((-1x1)x 29)+((1x1)x1)= -113

Astfel prin metoda Placket şi Burman obţinem informaţii suplimentare, privind efectele

atât a unui singur parametru cât şi a interacţiunii dintre mai mulţi printr-un număr de simulări

scăzut.

Am demonstrat cum tehnici statistice importante pot fi folosite atât în experimentele

bazate pe măsurări cât şi pe simulări. Măsurătorile sunt supuse celor două tipuri de erori:

sistematice şi întămplatoare, ambele producând alterări ale rezultatelor finale. Am arătat cum

intervalele de încredere pot fi folosite la cuantificarea şi compararea seturilor de măsurători şi de

asemenea cum metode experimentale precum Placket şi Burman pot fi folosite pentru a oferii

concluzii solide privind studiile de evaluare a performanţelor sistemelor.

27


Capitolul 3 – SAMPLING STATISTIC ŞI SIMULARE

Tehnicile de sampling statistic implică extragerea de concluzii mai degrabă dintr-o

probă decât din întreg. Scopul de bază este ca rezultatele obţinute să fie reprezentative pentru

întreg. Astfel un aspect critic al samplingului este metoda de colectare a probelor.

3.1 Sampling Statistic

Samplingul este procesul obţinerii de concluzii cu privire la o populaţie examinând doar

o parte a ei. Statisticienii folosesc frecvent samplingul în a estima caracteristicile unei populaţii

mari, pentru a economisi timp şi resurse. Se împarte în doua tipuri: sampling probabilistic şi non

probabilistic. Spre deosebire de probele nonprobabiliste cele probabiliste sunt alese aleator,

nefiind supuse judecăţilor subiective. Sampling-ul haotic simplu este una din cele mai precise

metode aplicate populaţiilor mari.

O altă metodă mai puţin precisă dar cu costuri mai scăzute este samplingul de tip

ciorchine. Această metodă adună grupuri de elemente, la intervale întâmplătoare, din populaţie,

iar un element din această populaţie se numeşte unitate de sampling. Unitatea de sampling

pentru simulare, cacheul, este o referinţă de memorie, iar pentru procesor un ciclu de execuţie al

acestuia. Numărul total de unităţi de sampling din care indicatorul de performanţă se constituie

se numeşte probă. Deoarece probele mari presupun costuri de timp şi resurse, alegerea unei

mărimi eficiente a probei este critică.

Fie un procesor ce rulează un benchmark în n cicluri, i, i+1,….,n unde i este un singur

ciclu. Acestea constituie lista unităţilor de sampling sau populaţia totală. Populaţia

corespunzătoare pentru simularea cache-ului este setul total de referinţă de memorie.

Samplingul haotic înseamnă alegerea la întâmplare a unităţilor din listă, iar golul dintre

două unităţi de sampling este calculat astfel încât benchmarkul să fie traversat.

Samplingul ciorchine implementat la cache se numeşte sampling de timp. O altă tehnică

numită sampling stratificat foloseşte cunoştinţe anterioare despre elementele populaţiei pentru a

le ordona în grupuri. Metoda prin care elementele sunt alese din fiecare grup pentru a fi puse în

probă se numeşte sampling de set .

Designul sistemului de notebook sau de telefon mobil este un proces complex ce

consumă timp şi prin urmare simularea a devenit o parte esenţială a activităţii de design.

Simularea se realizează pe mai multe nivele şi diferite grade de detaliere .

28


Pentru simularea la nivel de microarhitectură sunt folosite modele detaliate ale activităţii

de transfer pentru registru. Aceste simulatoare folosesc instrucţiuni oferind modele detaliate

pentru trăsături ca: emiterea de comenzi, cozi la încărcare/stocare, cache etc. Ca intrări,

simulatoarele de microarhitectură folosesc seturi de programe de benchmarkuri. Aceste

benchmarkuri conţin fiecare milioane de instrucţiuni dinamice de executat prin urmare,

simulatoarele rulează mai încet decât procesoarele reale. Rezultatul este un timp de simulare

mare chiar şi pentru o singură simulare.

Simularea statistică constă în trei paşi: primul constă într-un set de caracteristici ale

programului de execuţie, ce vor fi măsurate în scopul generarii unei secvenţe sintetice (creată

artificial) ce reprezintă cel de-al al doilea pas, iar simularea acestei secvenţe, cel de-al treilea

pas.

Fig.3.1 - Simularea statistică

Secvenţa sintetică este generată prin activitatea de profilare statistică. În această profilare

statistică se face o distincţie între caracteristici dependente şi independente de arhitectură.

Se realizează un graf statistic logic (GSL), ca în figura de mai jos, unde avem o secvenţă

bloc de tipul AABAABCABC. Fiecare nod din graf reprezintă blocul curent iar valoarea din

fiecare nod arată rata de apariţie, procentajul reprezentând probabilitatea de tranziţie între

noduri. Se foloseşte pentru a surpinde comportamentul programului.

29

Micro- arhitectură

Simulare

- graf- operanzi- instrucţiuni- cache

Generarea secv sint.


Fig.3.2 – Graf statistic logistic

3.2 Generarea secvenţei sintetice

Odată ce profilul statistic este creat, generăm o secvenţă sintetică care este de R ori mai

mică decât programul original de execuţie. Acest factor R este definit ca un factor de reducere,

cu valori între 1000 şi 100.000. Înainte să aplicăm algoritmul de generare creem un graf statistic

logic redus. Acesta diferă de GSL original, deoarece apariţiile fiecărui nod sunt împărtite la

factorul R. [6]

unde M reprezintă apariţiile în nodurile GSL original, N apariţiile în nodurile GSL redus, iar i

reprezintă numărul de noduri.

După ce am generat GSL redus, pentru secvenţa sintetică folosim următorii paşi :

daca apariţiile în noduri sunt zero opreşte algoritmul, altfel generează un număr la

întâmplare în intervalul [0,1] pentru a indica un nod în GSL redus, indicarea

realizându-se cu o funcţie de distribuţie cumulativă.

scăderea apariţiei în nodul selectat reflectă că acest nod a fost accesat

desemnează tipurile de instrucţiuni în fiecare bloc şi operanzii.

pentru fiecare operand determină caracteristicile dependenţei.

scoate instrucţiunile generate sintetic împreună cu caracteristicile lor.

30


3.3 Acurateţea estimării performanţei şi energiei

Putem vorbi despre acurateţea simulării statistice. Până acum am definit eroarea absolută

a unui indicator M ca fiind:

unde avem M din simularea statistică şi M din simularea bazată pe execuţie.

Figurile de mai jos evaluează acurateţea absolută a simulării statistice pentru performanţă

şi consum de energie folosind o serie de benchmarkuri din lista SPEC CPU2000.

Fig.3.3 - Evaluarea acurateţii predicţiei performanţei absolute a simulării statistice

Fig.3.4.- Evaluarea acurateţei predicţiei energiei a simulării statistice

Pentru predicţia performanţei eroarea medie absolută este de 6,9%, iar pentru consumul

de energie este de 4,1%. Eroarea maximă care se observă este de 16,6% pentru performanţă şi de

12,9% pentru eroare.

31


Acurateţea relativă a unui model de performanţă este mai importantă decât acurateţea

absolută. Măsurarea acurateţei relative indică abilitatea tehnicii de măsurare a performanţei în a

prezice trendul, gradul în care performanţa se schimbă când un parametru de microarhitectură

este variat. Dacă simularea statistică poate oferi o acurateţe relativa bună, atunci poate fi utilă în

luarea deciziilor.

Producatorul poate evalua dacă o creştere în resurse poate conduce la o creştere a costului

echipamentului. Într-adevăr, dependenţa energiei şi performanţei de un parametru de arhitectură

poate ajuta producătorul să identifice punctul optim în realizarea echipamentului, de exemplu, să

poată identifica pe curba de performantă punctul de unde începe saturaţia.

Cu alte cuvinte, acurateţea relativă, cuantifică modul în care simularea statistică este în

măsură să prezică o creştere sau o descreştere a performanţei relative.

În graficele următoare se observă cum simularea statistică urmăreşte conturul curbelor de

performanţă şi energie. Eroarea relativă este mai mică de 1,7% în aceste grafice.

Fig. 3.5 - Diagrama de performanţă

Pe abscisă avem numărul de instrucţiuni iar pe ordonată, performanţa.

32


Fig. 3.6 - Diagrama de energie

3.4 Consideraţii

În ce priveşte simularea statistică, abordarea constă in măsurarea unui set de caracteristici

bine alese dintr-un program, numit profil statistic, in scopul generării unei secvenţe sintetice, ce

urmează a fi simulată.

Secvenţa statistică este cu câteva ordine de mărime mai mică decât programul original

astfel că simularea, ca timp, se reduce considerabil.

33


Capitolul 4 – MODELARE ANALITICĂ

4.1 Introducere

Analiza performanţelor unor sisteme de calcul cere răspunsuri inteligente la o varietate de

întrebări. Cele trei mari tehnici folosite pentru analiza performanţelor sunt: măsurarea, simularea

şi modelarea analitică. [7]

Măsurarea este cea mai credibilă metodă dar este costisitoare şi de multe ori, nu este

fezabilă deoarece sistemul nu este încă disponibil. Simularea este eficientă să prezică

performanţele unui sistem nou însă presupune consum de timp şi resurse. Pe de altă parte

modelele analitice încearcă să surprindă comportamentul unui sistem eficient şi să ofere

răspunsuri prompte la multe întrebări. Însă modelul poate deveni nefolositor pe măsură ce

complexitatea sistemului creşte.

Chiar dacă modelele analitice simple oferă o imagine de ansamblu a sistemului, modelele

analitice sofisticate pot fi dezvoltate să obţinem informaţii detaliate despre comportamentul său

în diverse condiţii.

De exemplu, astfel de modele pot fi folosite pentru găsi limita superioară a numărului de

cereri pe care un sistem le poate rula sau pentru a cuantifica timpul mediu de aşteptare a

sarcinilor în sistem.

În acest capitol prezentăm tehnicile matematice relevante în analiza performanţelor, şi

anune: teoria cozilor şi metoda reţelelor lui Petri.83

Teoria cozilor este studiul aşteptării la rând şi este folosit să prezică timpul de aşteptare şi

cantitatea de sarcini din sistem. Reţeaua lui Petri este o unealtă de modelare grafică şi

matematică ce este folositoare pentru capturarea şi sincronizarea comportamentelor.

4.2 Teoria cozilor

4.2.1 Procese stochastice

În studiul problemelor legate de cozi studiem nu numai câteva variabile întamplătoare dar

şi diferite secvenţe în funcţie de timp. De exemplu, numărul de sarcini aflate în aşteptare la

momentul t, n(t) care este o variabilă arbitrară. Pentru a-i caracteriza comportamentul trebuie să

34


ştim funcţia de distribuţie a probabilităţii pentru n(t). Aceste funcţii sau secvenţe arbitrare de

timp se numesc procese stochastice. Tipurile de procese stochastice folosite în analiza sistemelor

cu cozi sunt:

Procese de stări discrete sau continue. De exemplu n(t) este un proces discret;

Procese Markov. Stările viitoare sunt dependente doar de prezent nu şi de trecut;

Procese Poisson. Se calculeaza frecvenţa pe interval.

4.2.2 Sistem general în aşteptare

Un sistem general în aşteptare are şase mari părţi: S – sosire, TS- timp de service, m-

numărul de servere, C-coada, N-populaţia, c-comportament, cum este reprezentat şi în figura de

mai jos:

Fig.4.1 - Sistem general în aşteptare

Timpii de sosire şi de service urmează distribuţii exponenţiale, deterministe şi generale.

Pentru aceste sisteme suntem interesaţi pentru a determina parametrii de ieşire cum ar fi număr

mediu de clienţi, timpul mediu de răspuns.

35

Nr. de servere


Există relaţii simple ce pot caracteriza rapid sistemul, relaţii numite legi fundamentale

sau operaţionale ce fac referire la cantităţi direct măsurabile. De exemplu, avem A numărul de

sosiri în timpul T, C numărul de sarcini terminate şi B durata de lucru.

Rata de sosire va fi:

Utilizarea se calculează cu formula:

iar timpul mediu de service:

Pe lângă aceste legi fundamentale mai avem legea lui Little, cu referire la numărul mediu

de intrări (N), rata de sosire λ şi timpul mediu de service pe intrare R:

Legea timpului general de răspuns este:

4.2.3 Exemple de cozi

E/E/1 (distribuţie exponenţială): cel mai simplu sistem în aşteptare, unde timpii de

sosire şi service urmează o distribuţie Poisson şi sistemul este alcătuit dintr-un singur server.

Această tehnică poate fi aplicată multor probleme unde numărul mare de intrări se aproximează

exponenţial.

Probabilitatea unor n sosiri în intervalul 0,t este dată de relaţia:

Modele de cozi se rezolvă folosind lanţul Markov ca în figura de mai jos, unde fiecare

etapă a cozii arată numărul de sarcini din sistem, iar pentru estimarea performanţelor este

folosită probabilitatea tuturor stărilor.

36


Fig. 4.2 - Diagrama tranziţiei de stare pentru un sistem E/E/1.

Folosind probabilităţile de stare, numărul mediu de intrări în sistem devine:

Unde ρ este intensitatea de trafic, care trebuie să fie întotodeauna mai mică decât 1. Altfel

cozile ar creşte la infinit (ρ=λ/u), iar timpul mediu de răspuns referitor la timpul de service se

calculează folosind legea lui Little.

E/G/1 –coadă cu distribuţie exponenţială la timpii de sosire şi distribuţie generală la

timpii de service.

Parametrii folosiţi:

λ - frecvenţa de sosire a sarcinilor

E[s] - timpul mediu de service pe sarcină

Cs - coeficient de variaţie al timpului de service

ρ - intensitatea de trafic este definită ca E[s] şi sistemul este stabil daca ρ este mai mic decât 1.

Această ecuaţie este cunoscută ca ecuaţia Pollaczek-Khincin şi reprezintă numărul mediu

de sarcini în sistem.

4.3. Reţele de cozi

Sistemele care conţin mai multe cozi formează sisteme de cozi, clasificate în deschise sau

închise. O reţea deschisă are sosiri externe şi plecări ca în figura următoare:

37


Fig.4.3 - O reţea deschisă

Scopul este să caracterizăm distribuţia numărului de sarcini şi timpul mediu de răspuns.

Frecvenţa de sosire nu depinde de încărcarea sistemului.

Pe de altă parte reţelele închise nu au sosiri externe sau plecări, sarcinile din sistem

circulând de la o coada la cealaltă, păstrându-şi constant numărul.

38


Fig.4.4 - O reţea de coadă închisă.

Urmărim să determinăm timpul mediu de service. Se foloseşte ca metodă, analiza valorii

medii, care permite rezolvarea reţelelor închise într-o manieră similară cu cele deschise,

diferenţele fiind că nu sunt sosiri sau plecări din/în exterior. Frecvenţa poate depinde de

încărcare.

4.4. Reţele Petri

Reprezintă o unealtă de modelare matematică şi grafică aplicabilă multor sisteme.

Graficele sunt compuse din două tipuri de noduri numite locaţii şi tranziţii, iar arcele ce le

unesc sunt de la o locaţie la o tranziţie şi invers. Reprezentarea grafică a locaţiilor este cercul iar

al tranziţiilor, patrulaterul.

În modelare, locaţiile reprezintă condiţii iar tranziţiile, evenimente. Un eveniment are un

număr de locaţii ca intrare şi ieşiri ce reprezintă precondiţii şi postcondiţii.

Reţelele Petri modelează două aspecte ale sistemelor, evenimentele şi condiţiile, precum

şi relaţiile dintre ele.De exemplu în figura de mai jos modelăm un sistem de calcul:

39

TERMINALE


Sarcinile care apar în sistem sunt puse pe o listă de aşteptare, când procesorul este liber are

loc prelucrarea sarcinii.

Când sarcina este efectuată ea este trecută pe o listă de ieşire iar procesorul continuă cu

sarcinile rămase.

Fig.4.5 - Modelarea unui sistem de calcul simplu

O caracteristică majoră a reţelei Petri este că nu masoară timpul sau curgerea lui într-o

manieră inerentă. Aceasta presupune o filosofie a timpului conform căreia acesta este definit ca

o ordonare a frecvenţei de apariţie a evenimentelor. Chiar dacă acest nondeterminism este

avantajos din perspectiva modelării, introduce o complexitate considerabilă în analiza reţelelor.

40

Sarcina pe lista de ieşire

Sarcina părăseşte sistemul


41


PARTEA 2 – TEHNICA DE BENCHMARKING PENTRUIMM-URI, COMPANII ŞI ECHIPAMENTE

Capitolul 5 – DELIMITĂRI NECESARE

Benchmarking-ul reprezintă un demers care constă în confruntarea propiilor practici ale

organizaţiei cu cele ale altor organizaţii. A practica benchmarking-ul este echivalent cu a merge

în căutarea celor mai bune metode utilizate într-o activitate, aceste metode permiţând companiei

să-şi amelioreze performanţele.

Conceptul de benchmarking, care provine din cuvântul englez „benchmark” (bornă,

referinţă) este foarte practicat în SUA. Acest concept se bazează pe faptul că lumea exterioară

este într-o continuă evoluţie şi constă în compararea propriei organizaţii cu una sau mai multe

organizaţii identificate ca fiind de referinţă întrun anumit domeniu.

Două ipoteze istorice ilustrează în mod convingător de când datează aplicarea

benchmarkingului, sub diferite forme şi de ce acesta este atât de necesar. Prima ipoteză

sugerează ca este vechi de peste 2500 de ani şi este originar din China. Cea de-a doua ne spune

ca, este greu să se ştie de când datează, însă el provine din Japonia, ţară în care este practicat cu

foarte mare succes.[33]

În anul 500 î.c., Sun Tzu, un general chinez, scria: „dacă îţi cunoşti duşmanul şi te

cunoşti şi pe tine însuţi, nu trebui să te temi de rezultatul a o sută de bătălii”. Cuvintele lui Sun

Tzu reprezintă de fapt calea succesului în toate tipurile de situaţii de afaceri. Rezolvarea

problemelor curente de afaceri, conducerea bătăliilor de management şi supravieţuirea pe piaţă

reprezintă toate forme de război, care pot fi conduse după aceleaşi reguli ca cele ale generalului

Sun Tzu.

Din cea de-a doua abordare, aflăm că în limba japoneză, „dantotsu”, înseamnă să fii „cel

mai bun dintre cei mai buni”. Aceasta este chiar esenţa benchmarking-ului.

Benchmarking-ul este practicat încă din anii ’50 de către anumite companii de talie

internaţională. Termenul acoperă o idee destul de simplă, şi anume aceea de a găsi în lume acea

companie sau acele companii care realizează în modul cel mai performant un proces sau o

sarcină, pentru a adapta ulterior acel proces în cadrul companiei proprii.

Cu alte cuvinte, este vorba de a se compara cu campionii dintr-un anume domeniu, de a

se inspira din experienţa lor în scopul apropierii de excelenţă. Uneori, rezultatele unei acţiuni de

benchmarking sunt spectaculoase.

42


Conform definiţiei lui David T. Kearns, de la compania Xerox, benchmarking-ul

reprezintă „un proces contiuu de măsurare a produselor, serviciilor şi a practicilor unei companii

cu cei mai puternici competitori sau cu acele companii considerate ca fiind liderii într-un anumit

domeniu”.

Această definiţie comportă câteva aspecte care merită supuse atenţiei, şi anume:

Proces continuu

Benchmarking-ul este un proces de management ce se manifestă prin autoîmbunătăţire,

deci este un proces care trebuie să fie realizat în mod continuu pentru a-şi dovedi eficienţa.

Astfel, nu poate fi vorba despre un proces care a fost o dată executat şi care poate fi uitat,

considerându-se că sarcina s-a încheiat.

Benchmarking-ul trebuie să fie un proces continuu deoarece practicile se modifică în mod

constant. Prin urmare, liderii în toate sectoarele de activitate devin din ce în ce mai puternici.

Doar acele firme care urmăresc procesul de bechmarking cu disciplină vor putea dobândi

performanţe superioare. Într-un mediu în care schimbarea este la ordinea zilei, firmele care nu ţin

cont de acest lucru sunt sortite falimentului.

Măsurare

Termenul de benchmarking implică măsurare. Măsurarea se poate obţine în două

modalităţi. Practicile interne şi cele externe pot fi comparate şi un rezultat al diferenţelor

semnificative poate fi analizat şi luat în considerare. Acest rezultat oferă oportunitatea ajungerii

la cele mai bune practici. Totuşi, benchmarking-ul nu reprezintă doar o investigare de ordin

cantitativ, ci el determină şi ce practici sunt folosite pentru a conduce la îmbunătăţirea

performanţei.

În consecinţă, benchmarking-ul nu este doar un studiu al concurenţei, ci este un proces de

determinare a eficienţei liderilor dintr-un sector prin măsurarea rezultatelor lor.

Produse, servicii şi practici

Studiul de benchmarking poate fi aplicat oricărei faţete a unei afaceri. Astfel, el poate fi

aplicat produselor şi serviciilor, poate fi aplicat procesului de fabricare a bunurilor şi serviciilor,

în mare, el poate fi aplicat tuturor practicilor şi metodelor ce contribuie la realizarea bunurilor şi

serviciilor până la satisfacerea nevoilor clienţilor.

Benchmarking-ul merge dincolo de tradiţionala analiză competitivă deoarece nu relevă

numai care sunt cele mai bune practici, dar şi obţine o înţelegere clară a modului în care aceste

practici sunt folosite. Cele mai multe activităţi din domeniul afacerilor pot fi analizate ca şi

procese. Astfel, cele mai multe activităţi au un început, un rezultat şi o acţiune principală.

43


De asemenea, există o ieşire din proces, care constă în ceea ce doreşte următorul client,

indiferent dacă este vorba despre un client intern sau extern, sau clientul final.

Companii recunoscute ca lideri în domeniu

Benchmarking-ul nu va fi direcţionat doar către concurenţii direcţi. De fapt, acest lucru ar

putea fi o greşeală din moment ce ei pot avea practici care nu sunt de dorit. Benchmarking-ul

trebuie orientat către acele companii care sunt recunoscute ca fiind liderii într-un domeniu de

activitate (de exemplu, cum sunt percepute băncile pentru procesarea fără erori a documentelor).

Compania care serveşte drept partener în cadrul studiului de benchmarking nu este întotdeauna

evidentă, o investigare atentă fiind necesară în acest sens. Din fericire, există mai multe

modalităţi prin care se pot depista care sunt companiile demne de ales ca şi parteneri-reper în

cadrul anchetei de benchmarking.

O definiţie mai pragmatică a benchmarking-ului este următoarea:

„Benchmarking-ul reprezintă căutarea celor mai bune practici care conduc la performanţă

superioară”. Această definiţie se concentrează pe practici, ea fiind preferată de unităţile de

afaceri orientate către partea operaţională.

Benchmarking-ul este un demers care vizează să scoată beneficii din experienţele reuşite

ale altor organzaţii care şi-au ameliorat performanţele. Această abordare acţionează în mod direct

şi rapid, chiar imediat, asupra competitivităţii companiei. Ea se realizează proces cu proces, în

funcţie de nevoile companiei în termeni de progres. Astfel, la nivelul funcţiunilor, pot fi supuse

anchetei de benchmarking: funcţiunea comercială, de calitate, gestiunea relaţiei cu clienţii,

funcţiunea sistemului de informare, funcţiunea achiziţii, etc.

De asemenea, procese precum: „determinarea nevoilor clienţilor”, „dezvoltarea noilor

produse”, „implicarea personalului” pot face obiectul unui studiu de benchmarking. Conduita

unei astfel de abordări vizează ameliorarea considerabilă a performanţelor unei companii (salturi

de performanţă – în principal de productivitate şi de competitivitate), conduce la creşterea

eficienţei, accelerează şi orientează managementul, forţează compania să privească mai departe

şi, într-un final, sfârşeşte prin ameliorarea nivelului de satisfacţie al clienţilor.

Multi-sectorialitatea acţiunii de benchmarking, adică faptul că organizaţia îşi apleacă

privirea şi asupra altor sectoare de activitate, conduce la ameliorarea eficienţei acesteia. Din

păcate însă, adesea, acţiunile desemnate prin termenul de benchmarking se confundă cu cele de

supraveghere concurenţială, deoarece se limitează doar la tratarea informaţiilor obţinute, în timp

ce o acţiune reală de benchmarking vizează schimburi cu privire la cele mai bune practici ale

44


fiecăruia dintre partenerii de benchmarking şi punerea imediată în acţiune a unui plan de

eficientizare.

Merită menţionat că certificările (ISO, QS9000) includ în cele mai recente versiuni

necesitatea de a realiza supraveghere concurenţială şi benchmarking, între cele două practici

făcându-se bine distincţia.

Pentru a înţelege mai bine ce este benchmarking-ul, se poate face o comparaţie între

cercetarea de marketing şi analiza concurenţială după cum urmează în următorul tabel:

Cercetarea de

Marketing

Analiza

Concurenţială

Benchmarking

Obiectiv global Analiza pieţelor,

segmentarea lor şi

impactul produselor

Analizarea

strategiilor

concurenţilor

Analizarea

acţiunilor celor mai

buni din domeniu

(abordare directă)

Principalul

obiect de studiu

Nevoile clienţilor Strategiile

concurenţiale

Metodele care

corespund nevoilor

clienţilor

Câmpul de

aplicare

Produse şi servicii Piaţa şi

produsele

Metodele, ca şi

produsele

Limite Acestea se referă în

special la modul în

care nevoile clienţilor

sunt satisfacute

Activităţiile

pieţei

Un există limite

Surse de

informare

Clienţii Analiştii Cei mai buni în

anumite funcţiuni

şi concurenţii

direcţi

45


Filosofia benchmarking-ului

Următorii paşi filosofici de bază ai benchmarking-ului sunt fundamentali pentru succes:

Cunoaşterea propriilor operaţiuni

Compania trebuie să cunoască care sunt punctele forte şi slăbiciunile funcţionării interne.

Această evidenţă a forţelor şi a slăbiciunilor trebuie să se bazeze pe înţelegerea faptului că

concurenţii, la rândul lor, vor face analiza acestor funcţiuni pentru a-şi ameliora eficienţa.

Dacă o organizaţie nu-şi cunoaşte forţele şi slăbiciunile, atunci ea nu va fi capabilă să se

apere, nu va şti ce operaţii trebuie accentuate pe piaţă şi ce operaţii trebuie eliminate.

Cunoaşterea concurenţilor şi a liderilor dintr-un domeniu de activitate

De asemenea, o organizaţie va fi capabilă să-şi diferenţieze capacităţile pe piaţă doar în

situaţia în care va cunoaşte foarte bine care sunt punctele forte şi punctele slabe ale concurenţei.

Pe lângă acest aspect, este important de ştiut că numai comparaţia cu cei mai buni şi

înţelegerea celor mai bune practici va putea asigura superioritatea pe piaţă.

Încorporarea celor mai bune practici

Organizaţia care doreşte să obţină beneficii din aplicarea tehnicii de benchmarking

trebuie să înveţe de la liderii din domeniu şi de la concurenţii direcţi, trebuie să caute cele mai

bune practici acolo unde ele există şi trebuie să nu ezite să le copieze şi să le încorporeze în

funcţionarea internă.

Câştigarea superiorităţii

Atunci când cele mai bune practici au fost investigate cu atenţie, iar cele mai bune dintre

cele mai bune practici au fost puse în aplicare în mod corect, atunci această situaţie va conduce

în mod negreşit la obţinerea superiorităţii pe piaţă.[29]

Procesul generic de benchmarking poate fi reprezentat schematic după cum urmează:

46


Fig.5.1 – Procesul generic de benchmarking

Procesul generic de benchmarking prezintă câteva puncte importante care ajută la o

înţelegere rapidă a procesului. Astfel, benchmarking-ul poate fi divizat în două părţi, practici şi

măsurători: practicile sunt definite ca fiind metodele care sunt utilizate, în timp că măsurătorile

reprezintă efectul cuantificat al punerii în aplicare a practicilor. Tendinţa managerilor este aceea

de a determina ţintele cantitative pentru a vedea imediat care vor fi beneficiile aplicării

benchmarking-ului faţă de mediul extern.

Totuşi, benchmarking-ul trebuie să fie abordat în primul rând prin analiza şi investigarea

practicilor. Măsurătorile care cuantifică efectul practicilor poate fi obţinut sau sintetizat mai

târziu, deoarece managerii nu-şi pot da seama de ce există anumite diferenţe doar pe baza

cifrelor. Din acest punct de vedere, doar analiza practicilor va stabili care sunt cauzele acestor

diferenţe. Reciproca nu este întotdeauna valabilă, aceasta permiţând uneori să conducă la

rezultate eronate.

Benchmarking-ul este sinonim cu înţelegrea practicilor. Odată ce au fost înţelese,

practicile pot fi cuantificate pentru a-şi dovedi efectul numeric.

47


Un alt aspect extrem de important al benchmarking-ului este acela că procesul de

benchmarking şi descoperirile rezultate de-a lungul acestuia trebuie să fie înţelese de către

organizaţie pentru a putea fi acceptate şi puse în practică.

Esenţiale pentru procesul de benchmarking sunt atât modul de comunicare a rezultatelor

cât şi suportul managerial. Aceste aspecte sunt critice pentru un mod atât de radical de a face

afaceri cum este benchmarking-ul.

48


Capitolul 6 – BENCHMARKINGUL – O PROVOCARE IMPOTANTĂ

Aşa cum subliniază Lauren Maruani, Profesor de Marketing la H.E.C. si Director al

Institutului de Strategii Industriale din Paris, benchmarking-ul este contrar ideilor primite încă

din primii ani de şcoală: interdicţia de “a copia de la vecin”!, cu precizarea că benchmarking-ul

îşi propune ca şi obiectiv să copieze după cei mai buni elevi!

Noţiunea de benchmarking (în traducere exactă: marcarea frontierelor şi a teritoriilor) sau

de poziţionare relativă, provine din arta militară şi constă în a cunoaşte în cele mai mici detalii

compoziţia şi armamentul trupelor adversare pentru a le putea contra cât mai eficient. Pertinenţa

benchmarking-ului în lumea contemporană vine din faptul că, în prezent, avantajul concurenţial

vine atât din poziţia relativă deţinută pe o piaţă, cât şi din forţa absolută a companiei. Aici este

vorba de o abordare interesantă din momentul în care oferta într-un anumit sector devine

superioară capacităţii pieţei de a absorbi cererea.

Benchmarking-ul instinctiv al micilor comercianţi

Benchmarking-ul trebuie privit, înainte de toate, ca fiind o abordare stimulantă şi

constructivă a concurenţei. În consecinţă, este important ca activitatea de benchmarking să fie

realizată atât asupra punctelor forte, cât şi asupra punctelor slabe ale companiilor.

Însă, această acţiune necesită adesea să se facă apel la competenţe neutre, externe

companiei, de tipul consultanţilor care posedă o mare capacitate analitică. [23]

Comerţul cu amănuntul are, de asemenea, interes să practice benchmarking-ul şi astfel,

mulţi comercianţi îl practică deja la modul instinctiv prin cercetările făcute la concurenţii lor.

Merită subliniat faptul că pentru companii ar fi interesant să-şi consolideze structurile de

reţele care ar permite realizarea unei comparaţii pertinente între companii datorită segmentărilor

din ce în ce mai fine. Sub acest aspect, benchmarking-ul devine mai degrabă un model de

solidaritate decât un model de confruntare, plasat sub semnul schimbului de informaţii.

Benchmarkingul constă într-o deschidere a câmpurilor posibile, nu numai în ceea ce

priveşte exerciţiul efectiv al unei meserii, ci şi în ceea ce priveşte componentele sale majore şi

punctele de focalizare ale excelenţei: logistică, contabilitate, producţie, stocuri, procesul de

vânzare, gestiunea resurselor umane, etc.

49


Benchmarking-ul permite, de asemenea, punerea sub semnul întrebării a ritualurilor

corporatiste, de exemplu faptul că numeroşi angajaţi lucrează în cadrul companiei peste orele 18

fără a fi mai eficienţi, şi mai mult, afectându-şi grav potenţialul lor.

6.1 Funcţionarea benchmarkingului. Metodologia de aplicare.

Benchmarking-ul constă pentru o companie în :

A analiza minuţios propriile procese sau demersur ;

A-şi compara procesele, practicile şi rezultatele cu diferitele locaţii, cu cei mai buni din

interiorul şi din afara domeniului de activitate, situaţi în ţară sau în străinătate;

A acţiona pentru a-i egala sau chiar depăşi pe cei mai buni.

Un astfel de proces de învăţare presupune:

identificare şi o selecţie a punctelor şi criteriilor de excelenţă, pe baza cărora compania

vizează o ameliorare;

o bună înţelegere a celor mai bune practici;

adaptarea acestor practici la specificităţile companiei vizate (punerea în aplicare a

standardelor şi a obiectivelor).

In cazul benchmarking-ului, procesul de învăţare implică, de asemenea, şi actul de

creaţie, deoarece aplicarea celor mai bune practici în cadrul unei organizaţii necesită, în cele mai

multe situaţii, adaptarea acestora la condiţiile interne ale companiei.

Metodologia de aplicare a benchmarking-ului

Punerea în aplicare a unui proces de benchmarking se compune din zece etape care sunt

repartizate de-a lungul a cinci faze.

Aceste etape care sunt recomandate în vederea construirii unei anchete de benchmarking

sunt:

1) Identificarea subiectelor şi a obiectului de benchmarking;

2) Selecţionarea partenerilor-reper de benchmarking;

3) Procesul de cercetare pe Internet;

4) Analiza peformanţelor şi identificarea cauzelor de varianţă;

5) Fixarea nivelurilor de performanţă;

6) Comunicarea rezultatelor analizei;

50


7) Stabilirea obiectivelor funcţionale;

8) Dezvoltarea unui plan de acţiune;

9) Identificarea obiectului de benchmarking;

10) Reajustarea benchmarking-ului.

Descrierea celor cinci faze (planificare, analiză, integrare, acţiune şi maturitate) de-a

lungul cărora sunt distribuite cele zece etape ale procesului de benchmarking:

1) Faza de planificare

Faza de planificare constă în identificarea, pentru fiecare funcţie în parte a organizaţiei, a

intrărilor şi a entităţilor pentru care ar putea să se realizeze comparaţii; primele entităţi sunt

concurenţii direcţi, însă poate, de asemenea, să fie vorba de companii aflate în poziţie de lider

pentru o anumită funcţiune particulară.

Această fază constă în pregătirea cercetărilor care trebuie să definească ce, cine şi cum.

- Ce anume trebuie să cercetăm?

- Cu cine trebuie să realizăm comparaţia?

- Cum se pot obţine informaţiile?

Tot în cadrul fazei de planificare are loc şi procesul de strângere de informaţii, proces

care nu se face doar prin contactele cu partenerii de benchmarking, ci şi prin intermediul

Internetului, a asociaţiilor profesionale şi a diferitelor publicaţii de specialitate.

În cadrul fazei de planificare, o echipă elaborează o diagramă de flux a procedurii, a

metodei sau a tehnicii analizate. Plecând de la analiza diagramei de flux, pot fi luate măsuri de

performanţă şi pot fi elaborate descrieri de proiecte.

Este important ca benchmarking-ul să fie considerat ca fiind un proces de descoperire şi

de analiză a celor mai bune metode care vor permite realizarea obiectivelor organizaţiei.

2) Faza de analiză

Această fază necesită o cunoaştere perfectă a propriilor metode şi o evaluare riguroasă a

forţelor şi a slăbiciunilor. Problemele care trebuie să se pună sunt de genul:

- Partenerul de benchmarking este cel mai bun în domeniu?

- Dacă da, din ce cauză?

- Care sunt metodele pe care acesta le utilizează sau pe care preconizează să le

utilizeze?

- Cum ar putea fi adaptate aceste metode în cadrul propriei organizaţii?

Răspunsurile la aceste întrebări dau măsura intervalului de performanţă, acest interval

furnizând baza obiectivă de acţiune: reducerea intervalului sau capitalizarea avantajului

51


dobândit. Drept urmare, această fază se bazează pe analiza diagramei de flux a practicilor

folosite de partenerul de benchmarking ales.

3) Faza de integrare

Integrarea reprezintă procesul care permite utilizarea rezultatelor analizei pentru fixarea

de obiective operaţionale. Acest lucru necesită o planificare riguroasă în vederea încorporării

noilor metode în cadrul funcţionării organizaţiei.

De asemenea, planificarea trebuie să asigure şi faptul că concluziile de benchmarking se

repercutează asupra tuturor proceselor formale de planificare. Această fază trebuie să conducă la

o mai bună înţelegere a intervalelor de performanţă.

4) Faza de acţiune

Concluziile benchmarking-ului şi principiile operaţionale care au fost obţinute trebuie să

fie ulterior traduse în aplicaţii concrete. Aplicaţiile concrete trebuie să fie supuse unor evaluări

periodice în vederea măsurării progreselor obţinute. Mai mult, orice program de schimbare

trebuie să prevadă scandenţe de reactualizare pentu înseşi concluziile benchmarking-ului,

deoarece metodele utilizate în exterior evoluează în mod constant. Această reajustare nu este

posibilă decât în situaţia în care un dispozitiv de supraveghere concurenţială funcţionează în

permanenţă. De-a lungul acestei faze, echipa elaborează planuri de acţiune, calendare de punere

în practică, măsurându-se mereu rezultatele / progresul şi posibilele extensii către diferite alte

domenii.

5) Faza de maturitate

Maturitatea este atinsă atunci când metodele de vârf au fost încorporate în toate procesele

companiei, iar o poziţie de superioritate este asigurată. Maturitatea este atinsă, de asemenea,

atunci când benchmarking-ul devine un element esenţial, permanent şi instituţionalizat al

procesului de management. Atunci, el este practicat la toate nivelurile organizaţiei, şi nu numai

de către specialişti. Aceştia din urmă sunt foarte utili, însă benchmarking-ul nu îşi atinge cu

adevărat obiectivul decât atunci când întreaga organizaţie face demersurile pentru a-şi apropia

cele mai bune practici exterioare.

52


Capitolul 7 – ETAPELE PROCESULUI DE BENCHMARKING

7.1 Identificarea subiectelor şi a obiectului de benchmarking

Subiectul benchmarkingului

Pentru a debuta un plan de benchmarking, trebuie numit un responsabil însărcinat să

culeagă informaţii care să răspundă la întrebarea: “Care este activitatea din cadrul companiei

noastre care ne permite să avansăm şi să avem un avantaj în ceea ce priveşte concurenţa?”

Obiectul benchmarkingului

Orice aspect al comportamentului unei organizaţii sau al performanţei sale poate să fie

subiectul unui plan de benchmarking: produse, servicii, procese, sisteme de suport, personal,

costuri, capital, valoarea percepută de către client, etc.

Obiectivele finale pot, de asemenea, să varieze foarte mult: strategii noi, un plan de

reducere a costurilor, centrarea pe performanţă, idei noi, ameliorarea calităţii, etc.

Există cel puţin două modalităţi de a clarifica o definiţie a „produsului” unei funcţii sau a

unui departament. Prima constă în a pleca de sus, adică de la conceptul strategic, şi a coborâ până

la unitatea “livrabilă”. A doua modalitate procedează la evaluarea unei liste de întrebări care pot

să scoată în evidenţă produsele sau problemele care necesită o operaţiune de benchmarking.

Alegerea rubricilor

Odată cu încheierea primei etape, trebuie subdivizate „produsele” identificate în rubrici

ce pot face obiectul unui studiu de benchmarking. Dificultatea constă în evaluarea gradului de

detaliu la care trebuie să se ajungă.

Este important să se plece de la un „produs” global, deoarece la un anumit moment, va fi

nevoie să se arate efectul agregat al operaţiunilor detaliate de benchmarking, iar acest rezumat se

va realiza în funcţie de acest “produs”. Un ansamblu coerent de rubrici se va putea realiza prin

tatonări. Aceste rubrici vor putea fi ulterior diversificate sau reduse de-a lungul anchetei de

benchmarking, în funcţie de necesităţi.

Subdivizarea în rubrici

O metodă pentru a defini rubricile care vor face obiectul benchmarkingului constă în a

pleca de la măsurile utilizate în mod curent pentru diferite rapoarte stabilite în cadrul funcţionării

normale a companiei. Totuşi, trebuie ţinut cont de faptul că, adesea, sistemul de evaluare este

orientat către aspectul financiar şi nu furnizează suficiente date operaţionale. Mai mult, acest tip

de raportări nu este întotdeauna exhaustiv.

53


Suplimentar faţă de sudiviziunile logice succesive, se poate utiliza un test bazat pe un

chestionar supus personalului implicat. În mod special trebuie să se verifice dacă întrebările puse

sau domeniile alese să fie exploatate oferă o descriere directă a metodelor şi a practicilor pentru

care se face studiul de benchmarking. În spatele valorii de referinţă (“benchmarkul” = bornă) se

află o metodă, un proces ce trebuie înţeles pentru a putea fi apoi pus în practică.

O altă modalitate de a identifica rubricile candidate la benchmarking constă în a face o

listă a problemelor şi a provocărilor cu care se confruntă serviciul (departamentul) respectiv.

Plecând de la această listă, se stabileşte o diagramă cauză-efect care permite elaborarea unui

chestionar exhaustiv.

Consideraţii generale

Ar fi indicat să se înceapă cu un plan de benchmarking puţin ambiţios, care să se limiteze

la a exporta ceea ce se face foarte bine de la un departament sau filială la un alt departament sau

la o altă filială în cadrul aceleiaşi companii. În orice caz, trebuie să se ajungă prin consens la

concluzia referitoare la ce trebuie ameliorat, evitându-se să se caute perfecţiunea pentru lucruri

inutile.

Nivelul de detalii ce trebuie reţinut reprezintă o chestiune de evaluare: el trebuie să fie

destul de ridicat pentru a putea cuantifica beneficiile aduse de schimbare, însă nu foarte ridicat

pentru a putea evalua impactul asupra gestiunii. Înainte de a se începe o analiză de benchmarking

asupra metodelor de lucru, este important să se cunoască bine propria funcţionare internă.

Trebuie, prin urmare, să se analizeze etapele diferite ale procesului, metodele utilizate şi

trebuie să se definească măsurile critice utilizate.

Indicatorii de performanţă

Pentru a se putea estima la ce distanţă faţă de situaţia ideală se află un aspect al

companiei ce este supus ameliorării, trebuie să se aleagă câţiva parametri sau indicatori care

permit să se obţină o primă evaluare a acestei distanţe. Aceşti parametri trebuie să fie, pe cât

posibil, cantitativi ei măsurând rezultatele obţinute în realizarea respectivei activităţi. Aceşti

indicatori ar trebui să măsoare toti sau doar o parte, din aceste faţete tipice:

costuri: unităţi monetare necesare pentru realizarea acelei activităţi;

timp: care va măsura rapiditatea sau încetineala procedeului în sine, sau rotaţia

materialelor implicate în cadrul procedeului (stocuri, de exemplu);

calitate: nivelul de calitate perceput de către client – intern sau extern- exprimat în

procente

54


7.2 Selecţionarea partenerilor-reper de benchmarking

Această etapă este consacrată selecţionării partenerilor de benchmarking, adică a

companiilor cu care se va face comparaţia. Această etapă poate fi divizată alte două etape ce

răspund la următoarele întrebări:

Faţă de cine sau faţă de ce trebuie să se facă comparaţia?

Cum trebuie identificaţi cei mai buni parteneri-reper?

Clasificarea tipurilor de benchmarking

Se pot distinge patru orientări principale de benchmarking şi anume: benchmarking-ul în

funcţie de alte servicii interne, în funcţie de concurenţii direcţi, în funcţie de serviciile sau

departamentele exterioare aflate în poziţie de lideri pentru funcţia considerată, şi, în sfârşit,

benchmarking-ul serviciilor orizontale.

A) Benchmarking-ul intern

Acesta reprezintă cel mai simplu studiu. El constă în a efectua comparaţii interne, adică

între diferite compartimente, servicii sau filiale ale aceleiaşi companii. De exemplu, numeroase

companii dispun de un anume număr de filiale dispersate din punct de vedere geografic. În astfel

de cazuri, compania are un anumit număr de operaţii care pot să fie uşor comparate unele cu

celelalte. O companie de vânzări care deţine birouri în mai multe regiuni ale ţării ar putea, de

exemplu, să compare fililale între ele în vederea descoperirii celei mai bune practici în ceea ce

priveşte calitatea percepută de către client.

Benchmarking-ul intern este prezentat de către Bengt Karlof şi Svante Ostblom ca fiind

„un mijloc fabulos de a pune în practică schimbările şi de a învăţa organizaţia ce presupune

funcţionarea benchmarking-ului”. Conform autorilor, cu excepţia câtorva situaţii aparte, este

întotdeauna posibil ca o companie să-şi identifice propriile posibilităţi de dezvoltare plecând de

la studierea propriilor operaţiuni. Procesele inovatoare pot să evolueze şi să se dezvolte într-un

sistem centralizat ce presupune ramificaţii, iar aceste procese pot fi adoptate şi de către alte părţi

ale organizaţiei în beneficiul întregii companii.

În cazul benchmarkingului intern, strângerea datelor se realizează uşor, accesul la

informaţii este mult facilitat, deoarece problemele de confidenţialitate nu mai există.

Chiar dacă există şanse mici de descoperire a unor surse de ameliorare semnificativă, este

recomandabil să se înceapă prin benchmarking-ul intern. Deci, această anchetă internă ar putea fi

asociată cu prima etapă a procesului de benchmarking, deoarece ea permite nu numai schiţarea

55


unei stări generale a companiei, ci şi identificarea funcţiilor interne ce pot face obiectul unui

benchmarking.

Benchmarking-ul intern va conduce la o ameliorare cu aproximativ 10% a

performanţelor.

În concluzie, benchmarking-ul intern nu trebuie să fie considerat ca un substitut al

benchmarkingului extern sau al benchmarkingului funcţional, ci ca o primă etapă în căutarea

excelenţei şi a consensului în ceea ce priveşte metoda în sine de aplicare a benchmarkingului.

B) Benchmarkingul faţă de concurenţii direcţi

Benchmarkingul concurenţial desemnează comparaţia dintre organizaţie şi alte

organizaţii similare, chiar identice. Atunci când vorbim de benchmarking, ne gândim adesea la

concurenţii direcţi. De fapt, aceştia sunt de cele mai multe ori, prima ţintă a studiului de

benchmarking. De asemenea partenerii de benchmarking pot să fie şi organizaţii echivalente care

acţionează în alte ţări şi care deservesc alte pieţe.

Pentru mulţi autori, benchmarkingul faţă de concurenţii direcţi reprezintă supravegherea

concurenţială, iar această practică ar trebui să fie făcută în mod curent de către companii. Totuşi,

abordarea va fi complet diferită atunci când benchmarkingul este aplicat pe concurenţi care

evoluează pe aceeaşi piaţă faţă de situaţia în care este vorba de concurenţi care evoluează pe

pieţe diferite.

Adesea se întâmplă ca firme concurente să colaboreze la studii de benchmarking în

domeniile în care informaţia nu este considerată ca fiind strategică. Aceste studii sunt adesea

iniţiate de către asociaţii profesionale al căror obiectiv este acela de a favoriza schimbul de

infomaţii în beneficiul membrilor.

Un astfel de exemplu este reprezentat de către consorţiumul american de Benchmarking

al Telecomunicaţiilor care regrupează un număr de companii concurente (AT&T, Bell Atlantic,

MCI, Ameritech, GTE, etc). Obiectivul acestei asociaţii este acela de a compara, dezvolta şi

ameliora tehnicile de bază ce fac obiectul interesului comun.

În cadrul acestui proces, dificultatea esenţială constă în obţinerea informaţiilor cu privire

la metodele concurenţilor.

Totuşi, problemele de acces la informaţii sunt de o amploare mult mai mică atunci când

organizaţiile operează pe pieţe diferite. În mod evident, însă, informaţiile culese sunt

primordiale. Acest tip de benchmarking conduce, în general, la o ameliorare cu 20% a

performanţelor.

C) Benchmarking-ul funcţional

56


În cazul în care compania se limitează la concurenţii din cadrul sectorului său de

activitate, aceasta riscă să nu obţină rezultatele scontate. De fapt, trebuie să se compare cu liderii

din cadrul fiecărei funcţii în parte, chiar cu aceia care se găsesc în afara sectorului de activitate.

Acest benchmarking de lideri se poate revela ca fiind foarte productiv, cu atât mai mult cu cât

strângerea de informaţii se dovedeşte a fi, în cele mai multe situaţii, uşoară. De fapt, o companie

care este lider într-un anume sector are numai de câştigat dacă împarte informaţiile cu companii

din cadrul altor sectoare. Astfel, se pot dezvolta colaborări fructuoase.

D) Benchmarking-ul generic

Acest tip de benchmarking este în mod evident cel mai dificil de conceput şi de realizat.

Trebuie să se facă apel nu numai la curiozitatea, dar şi la ingeniozitatea tuturor actorilor din

cadrul procesului. Acest tip de benchmarking este probabil cel mai productiv şi cel mai inovant,

ameliorarea performanţelor putând să depăşească procentul de 35%.

De exemplu, o companie din domeniul înaltei tehnologii îşi poate compara departamentul

de logistică cu cel al unui supermarket.

Acest benchmarking este apropiat de benchmarkingul funcţional, însă el posedă o

diferenţă esenţială. De fapt, el constă în a adapta o tehnologie (care şi-a dovedit deja eficienţa)

aparent foarte îndepărtată de sectorul de activitate al companiei.

Un exemplu grăitor este cel al codului de bare. Sectorul alimentar a fost primul care a

utilizat acest procedeu pentru a culege datele în mod automat. În prezent, această metodă se

foloseşte de la identificarea eşantioanelor de sânge din spitale până la reperarea articolelor

stocate în depozite.

Un alt exemplu este acela al unui grup bancar european care, dorind să aplice procedura

de benchmarking la ghişeele destinate clienţilor, şi-a luat ca punct de reper o companie din

industria aviatică, Singapore Airlines, a cărei excelenţă este universal recunoscută.

Tabelul de mai jos prezintă câteva exemple de parteneri de benchmarking pentru toate

tipurile de benchmarking (extern):

CONCURENŢI DIRECŢI

COMPANIA SUPERIORITATEA

57


PRODUSULUI / FUNCŢIONALĂ

CANON Copiatoare

DEC Staţii de lucru

SUPERIORITATE FUNCŢIONALĂ

L.L.Bean Operaţiuni de depozitare

GE Sisteme de informare

Deere Logistica piselor de schimb

Ford Asamblare automatizată

PROCESE GENERICE

Federal Service Scanarea facturilor

City Corp Procesarea documentelor

Benchmarking-ul se mai poate împărţi în:

benchmarking calitativ

benchmarking cantitativ

Benchmarking calitativ Benchmarking cantitativ

Proces Rezultate operaţionale

Gestiunea personalului Satisfacţia clientului

Strategie şi politică Satisfacţia personalului

Resurse Indicatori de productivitate

Leadership Indicatori de calitate

Criterii de excelentă Respectul faţă de mediul înconjurător

Identificarea celor mai buni parteneri

Aşa cum s-a menţionat mai sus, concurenţii direcţi nu trebuie să reprezinte singura ţintă a

benchmarkingului, metodele acestora nefiind în mod obligatoriu cele mai bune. Dimpotrivă,

pentru a ameliora eficacitatea anchetei, trebuie practicate toate cele patru tipuri de benchmarking.

De fapt, trebuie să se formeze obiceiul de a avea o viziune largă asupra sectorului supus anchetei

58


de benchmarking. Totuşi, trebuie să se ţină cont de un lucru, şi anume: comparaţia trebuie să fie

posibilă.

De exemplu, pentru un departament logistic, talia, forma şi gradul de fragilitate al

produselor trebuie să fie comparabile.

Toate aceste consideraţii sunt prezentate sintetic în tabelul de mai jos:

LUAREA ÎN CONSIDERARE A CONCURENŢILOR ÎN SENSUL CEL MAI LARG

Ce firmă, funţie sau operaţie are cele mai bune practici

Operaţii comparabile atunci când cele mai bune practici, metode sau procese

sunt utilizate

ASIGURAREA COMPARABILITĂŢII

Companiile ce au un grad ridicat de satisfactie al clienţilor trebuie să-si

măsoare forţele cu companii similare din acest punct de vedere

A RĂMÂNE ÎN INTERIORUL DOMENIULUI DE ACTIVITATE

Definirea largă a domeniului de activitate

DESCOPERIREA CELOR MAI BUNE PRACTICI

Căutarea celor mai buna practici şi în alt domenii de activitate

Pregătirea acţiunii de strângere a informaţiilor

Înainte de a contacta sau de a vizita o anumită companie, trebuie exploatat ansamblul de

surse de informaţii utilizabile. De fapt, compania trebuie să înceapă prin a exploata toate

informaţiile disponibile public pentru a identifica companiile cu care se vor efectua comparaţiile.

În momentul în care aceste surse vor fi complet epuizate, se poate trece la etapele

următoare. Aceste surse pot fi împărţite în trei categorii:

- Băncile de date publice (aceste date, puţin costisitoare, permit accesul facil la

numeroase date sau extrase din presă);

- Internetul (această unealtă permite obţinerea unor informaţii de bază despre

diferite companii. În mod evident, datele obţinute în mod legal sunt limitate);

- Asociaţiile profesionale (aceste asociaţii furnizează date de bază care permit

identificarea companiilor lider). Însă, ele nu oferă foarte multe informaţii cu

privire la metodele de vârf utilizate de către aceste companii. Trebuie menţionat

59


că există numroase alte surse de informaţii (de exemplu, consultanţii din

domeniul respectiv).

7.3 Procesul de cercetare pe Internet

Există diferite metode de culegere de informaţii, dintre care principala este reprezentată

de Internet, pentru tot ceea ce reprezintă căutare de informaţii în legătură cu alte companii. În

ceea ce priveşte cercetarea de date la nivelul intern, aceasta depinde foarte mult de talia

companiei şi de structura sa ierarhică.

A) Întrebări sistematice

Aşa cum am mai precizat şi la punctul 7.2, se pot distinge patru orientări principale de

benchmarking, şi anume în funcţie de alte servicii interne, în funcţie de concurenţii direcţi, în

funcţie de serviciile sau departamentele exterioare aflate în poziţie de lider şi, în final,

benchmarking-ul de proceduri orizontale. Aceste patru metode diferite posedă fiecare

careacteristici specifice.

Prezentăm cateva întrebări specifice în cercetarea de informaţii pe internet

Pe ce server au fost publicate aceste informaţii?

Ţara serverului, numele domeniului. Credibilitatea locaţiei.

Cine publică aceste informaţii?

Autor, societate, alte referinţe

Care este natura informaţiei?

Publicaţie ştiinţifică, comercială, tehnică, etc.

De când datează pagina?

Anumite pagini sunt datate.

Din ce motiv a fost publicată această informaţie?

Informaţia rară, care prezintă valoare, nu este publicată.

Care este vizibilitatea acestei pagini?

Ce site-uri fac referinţă la această pagină?

De câte ori a fost vizualizată deja această pagină?

Care sunt cuvintele cheie legate de această pagină?

B) Ce se poate căuta pe Internet?

1. Informaţii primare

60


Informaţie tehnică / tehnologică: baze de date;

Informaţie comercială: supravegherea concurenţială;

Informaţie de marketing: benchmarking;

Informaţie socială: grupuri de discuţie, liste de difuzare.

2. Informaţie elaborată

Căutarea de corelări rare sau numeroase;

Căutarea de parteneri.

C) Anuare vs. Motoare de căutare

Un anuar este ca şi un ghid tip Pagini Aurii care oferă informaţii despre o companie de

tipul: cuvinte cheie, descriere, numele responsabilului, adresa, email, etc.

Un motor de căutare funcţionează foarte diferit. El scrutează web-ul pentru a găsi noi

pagini de referinţă. Iată câteva exemple de motoare de căutare:

Altavista (www.altavista.com)

Lycos (www.lycos.com)

HotBot (www.hotbot.com)

Excite (www.exite.fr)

WebCrawler (www.webcrawler.com)

InfoSeek. (www.infoseek.com)

Exemple de motoare de supraveghere concurenţială:

Căutarea de brevete:

US: www.patent.womplex.ibm.com

FR: www.inipi.fr/espacenet

Căutarea de norme:

ISO: www.iso.ch/infof.catinfo.html

AFNOR: www.catafnor.afnor.fr

Căutarea de companii:

www.pagespro.com

www.entreprises.fr

www.societes.com

www.annu.com

www.botin.fr

www.kompass.fr

www.galileo-france.fr

61


www.bigbook.com

www.french.whowhere.com

D) Meta-motoare de cercetare

Un meta-motor de cercetare realizează sinteza unei căutări de pe mai multe motoare de

căutare în mod simultan. Iată câteva exemple de meta-motoare:

http://www.metacrawler.com

http://cs.colostate.edu/smartform.html

http://all4one.com

http://dohpile.com

http://www.copernic.com/fr

E) Automatizarea căutărilor

Internetul oferă instrumente pentru a putea supraveghea în permanenţă o pagină Web.

Astfel, o companie poate să fie informată în mod automat de orice evoluţie a informaţiilor

publicate pe site de către companiile concurente. Iată câteva exemple:

http://informant.dartmouth.edu/

http://www.netmind.com/html/rewgister.html

F) Căutări particulare

Putem găsi coordonatele electronice (e-mail sau homepage) ale unei persoane. Prezentăm

o listă de anuare de pe Web. Însă, aceste anuare îi repertoriază în principal pe aceia care au făcut

o cerere expresă în acest sens.

www.pagesweb.com/

www.whowhere.com/

www.four11.com/

www.esp.co.uk

www.infop.com/phone/

www.iaf.net/

www.switchboard.com

http://worldmail.com/wede4a.shtml

http://www.yahoo.fr/annuaires/email/email.html

www.yahoo.com/reference?White_Pages/Individuals

G) Supravegherea concurenţială pe Internet

62


În loc să se parcurgă un site întreg, acesta se poate descărca în totalitate sau parţial pe

propriul hard disk. Această acţiune prezintă marele avantaj că costurile cu utilizarea Internetului

se diminuează considerabil. Metoda prezintă şi un inconvenient, şi anume acela că volumul

fişierelor poate să fie foarte mare. Iată câteva exemple în acest sens:

Webdevil: http://www.best.com?ChaoticSoftware/

WebBuddy de la Dataviz: http://www.dataviz.com

WebRetriever: http://intellinet.com

MemoWeb: www.memoweb.com

H) Baze de date gratuite

Internetul oferă spre difuzare din ce în ce mai multe baze de date. Mai jos sunt

menţionate câteva dintre acestea ce pot fi consultate gratuit, doar documentul primar fiind contra

cost.

Medline: http://omni.ac.uk/general-info/internet_medicine.html

article@inist: http://form.inist.fr/public/fre/consult.htm

Baza de date „Horizon” de la Orstom: www.orstom.fr/services/horizon/welcome.html

RIME (Resurse evaluate în management si economie): www.ccip.fr/rime/recherch.htm

Compendex: (ştiinţele inginereşti) http://muscat.gdb.org/ups/compendex

Ştiinţele educaţiei: http://ericir.syr.edu

Kompass: companiile din Franţa (informaţie completă contra cost): www.kompass.fr

Trebuie menţionat totuşi că Internetul garantează cantitatea de informaţie, însă nu şi

calitatea acesteia.

7.4 Analiza peformanţelor şi identificarea cauzelor de varianţă

Odată ce datele au fost culese, urmează etapa de analiză şi de comparaţie cu datele

interne. Această analiză permite evaluarea şi cuantificarea unei diferenţe concurenţiale. Această

analiză este vitală, deoarece de ea aceasta depind posibilităţile de ameliorare. În continuare, se

observă cum este posibil ca acest interval să fie cuantificat, şi apoi cum se poate determina cea

mai bună metodă printre cele observate de-a lungul culegerii de informaţii.

Acestă etapă de benchmarking cere un spirit de analiză foarte ascuţit şi creativitate. De

asemenea, de analiza performanţelor şi identificarea cauzelor de varianţă vor depinde toate

acţiunile companiei în urma achetei de benchmarking.

I. Diferitele tipuri de diferenţe

63

http://www.kompass.fr/


O primă analiză a datelor permite determinarea rapidă a intervalului de eficacitate existent

între diferiţi parteneri ai benchmarkingului şi serviciul intern. De această estimare va depinde

ulterior orientarea analizei.

1. Diferenţă negativă

Acest caz arată în mod clar că metodele exterioare sunt mai performante şi că ar trebui să

servească drept referinţă. O analiză detaliată va permite astfel să se găsească cauzele acestor

diferenţe, şi, în consecinţă, să le diminueze.

2. Nu există nici o diferenţă

În acest caz, diferenţele nu sunt semnificative. O astfel de situaţie este rară şi adesea este

temporară, obiectivul benchmarkingului fiind existenţa unei evoluţii permanente.

3. Diferenţa pozitivă

În acest caz, funcţionarea internă se adevereşte în mod evident a fi mai performantă decât cea

a concurenţei. În consecinţă, benchmarking-ul în sine nu poate să aducă soluţii de ameliorare.

II. Analiza comparativă de interval

În continuare, se analizează cauzele diferenţelor negative şi se cuantifică aceste diferenţe în

scopul fixării obiectivului, şi anume în scopul fixării benchmark-ului (bornei, reperului).

1. Analiza calitativă a oportunităţii

Această etapă trebuie să arate de ce metodele observate în exterior oferă o posibilitate de

ameliorare a metodelor interne. Maniera cea mai răspândită constă în divizarea tuturor

operaţiunilor studiate în etape elementare şi în compararea, cu ajutorul unui tablou, a tuturor

metodelor utilizate de către parteneri. Acest tablou pune în evidenţă metodele cheie ce trebuie

utilizate ca şi referinţă.

2. Măsura cifrată a performanţei

Analiza calitativă permite determinarea cauzelor de varianţă, însă ea nu este suficientă. O

măsură cifrată este necesară, deoarece ea va măsura amploarea intervalului (diferenţei), a

obiectivului de atins, a investiţiei de previzionat, şi a fezabilităţii evoluţiei. Măsura trebuie să fie

un număr care reflectă valoarea unei metode comparativ cu alte metode. Acest număr se bazează

atât pe cifre obţinute de-a lungul căutării de date, precum costul unitar al unui proces, cât şi pe

note arbitrare acordate unei metode (de exemplu metoda pentru utilizarea unei tehnologii de

vârf). Acest număr trebuie calculat cu mare atenţie, deoarece el va constitui obiectivul de atins.

64


Evident, nu este vorba de a avea o precizie perfectă, ci mai degrabă de a obţine un

interval care pune în evidenţă punctele esenţiale ce trebuie atinse, care par accesibile şi care

motivează eforturile personalului implicat în procesul de ameliorare.

3. Identificarea metodelor de referinţă

Odată fixate benchmark-urile (bornele de referinţă), trebuie găsite cele mai bune metode,

printre cele observate la parteneri, pentru ca firma să-şi poată atinge obiectivele propuse. Astfel,

se pune următoarea întrebare: Cum se poate recunoaşte metoda de referinţă?

a) Superioritatea metodei este evidentă

Se poate întâmpla ca un proces să fie în mod vizibil mai performant decât un altul, prin

simplicitatea sau prin rentabilitatea sa. Această metodă, devine, în mod evident, referinţa ce

trebuie atinsă.

b) Diferenţa este importantă: superioritatea analitică

Măsura descrisă mai sus poate servi în scopul departajării a două metode complet diferite

în situaţia în care alegerea uneia dintre metode nu este evidentă.

c) Judecata experţilor

Atunci când nota acordată nu mai permite să se facă diferenţierea între două procese, se

poate face apel la un expert din domeniul considerat sau la consultanţi pentru a determina

metoda ce trebuie adoptată.

d) Metoda este larg răspândită

Superioritatea unei metode apare ca fiind evidentă atunci când ea este folosită de

majoritatea partenerilor. Astfel, se utilizează indirect rezultatele serviciului de benchmarking al

celorlalte companii.

e) Superioritatea pe piaţă

Din ce mai mult, companiile specializate sau nu îşi propun serviciile către exterior.

Reuşita unei astfel de demers este evidentă, deoarece piaţa determină în mod liber care este

metoda cea mai eficientă. Această etapă importantă permite, deci, utilizarea datelor culese în

scopul stabilirii punctelor care trebuie să se amelioreze în cadrul companiei şi în scopul fixării

unui obiectiv ce trebuie atins. De asemenea, permite identificarea, printre toate metodele

observate la parteneri, a celei mai eficiente metode în scopul aplicării, dacă este posibil, în

interiorul companiei.

65


7.5 Fixarea nivelurilor de performanţă

După ce au fost strânse şi analizate datele privind performanţele companiilor supuse

analizei de benchmarking şi după ce au fost identificate cauzele diferenţelor de performanţă,

compania va pune benchmarkuri (borne), adică îşi va fixa obiectivele referitoare la factorii cheie

(determinaţi de studiul anterior şi care sunt responsabili de succesul companiilor în care aceştia

au fost întâlniţi). Pentru a valoriza informaţiile strânse de-a lungul studiului, în mod particular

diferenţele de performanţe între companiile concurente şi compania considerată, se utilizează

curba de sinteză denumită „Curba în Z”. Aceasta va permite o mai bună delimitare a noţiunii de

diferenţă şi va permite, deci, fixarea de obiective în funcţie de această diferenţă.

I. Planificarea intervalelor de performanţă

1) Curba în „Z”

Această curbă ilustrează amploarea diferenţei de productivitate prezente şi viitoare între

companie şi concurenţă. Ea permite, de asemenea, înţelegerea acestei diferenţe la nivel de costuri

unitare de fabricaţie, la nivel de costuri privind preluarea comenzilor, etc.

În acest scop este util ca această curbă să se bazeze pe o statistică unică, coerentă cu

activitatea departamentului sau a echipei implicate în studiu. Statistica cea mai frecvent utilizată

este indicatorul costuri/cifra de afaceri (acesta este foarte semnificativ, pentru că oferă oricând

posibilitatea să se revină la datele iniţiale). Mai mult, acest indicator ilustrează diferenţa de

benchmarking, deoarece el poate fi interpretat în funcţie de contribuţia sa la rentabilitate, adică

comparaţia dintre valorile de referinţă şi indicatorul pentru fiecare funcţie a companiei, ce arată

care nivele de referinţă trebuie atinse pentru a menţine rentabilitatea sau pentru a creşte marjele

de profit. Curba în “Z” este divizată în 3 părţi: înainte, în timpul şi după efectuarea studiului.

66


Fig. 7.1 – Curba in Z

Curba de productivitate medie:

Este vorba de prima parte a curbei, ea reprezentând o curbă de reducere a costurilor. De

fapt, cele mai multe companii nu rămân statice, ci obţin o creştere a productivităţii pe termen

lung. Curba de productivitate medie este deci, o dreaptă cu o pantă descrescătoare care se opreşte

în momentul studiului de benchmarking.

Diferenţa de benchmarking:

La sfârşitul anchetei de benchmarking, nivelul de diferenţă este cunoscut şi el figurează

pe curbă sub forma unui segment vertical de talie egală cu diferenţa, situat în momentul

studiului. El provoacă o ruptură în cadrul curbei.

Curba de productivitate viitoare:

Ea este reprezentată de către o semidreaptă de pantă negativă, ce pleacă din momentul de

măsurare al diferenţei. După parcurgerea diferenţei, rata de productivitate trebuie să fie situată

cel puţin la nivelul ratei ce aparţine companiilor concurente pentru a menţine egalitatea, şi, dacă

este posibil, să o depăşească.

II. Înţelegerea diferenţei (intervalului)

Analiza curbei în „Z” permite luarea în considerare a diferenţei, chiar dacă departamentul

implicat nu percepe imediat faptul că aceasta reprezintă exigenţa schimbării. Personalul implicat

67


în procesul de benchmarking are tendinţa să creadă că este suficientă o singură modificare

majoră de metodă şi că ulterior fiecare îşi poate relua vechile obiceiuri. În schimb,

benchmarkingul arată că această autosatifacţie nu mai este admisibilă: pentru a obţine rezultate

superioare, trebuie procedat în permanenţă la schimbări definite în funcţie de un obiectiv precis

şi bine înţeles. Curba în „Z” arată în mod egal necesitatea unei actualizări permanente a

informaţiilor. Este nevoie ca firma să fie la curent cu evoluţia metodelor din domeniul său de

activitate şi să reevalueze curbele de productivitate ale concurenţilor.

Compania trebuie să facă proiecţii cu privire la ratele de productivitate viitoare atât ale

sale cât şi ale concurenţilor. De asemenea, compania trebuie să-şi modifice în mod constant

previziunile şi proiecţiile în funcţie de informaţiile pe care le culege şi le cercetează în mod

constant. Pentru a putea înţelege mai bine acest interval (diferenţă), se poate face distincţia între

măsurile de ordin tactic şi măsurile de ordin strategic ce tebuie luate, şi anume:

Măsurile tactice:

În absenţa anchetei de benchmarking, creşterile de productivitate reprezintă fructul unei

evoluţii graduale, iar nivelul lor pare acceptabil pentru companie. Schimbările sunt de natură

tactică, în cele mai multe din situaţii fiind rezultatul acţiunilor întreprinse pe plan intern.

Ameliorările, ce vizează creşterea productivităţii şi a eficienţei, sunt în mod esenţial

fundamentate pe experienţa funcţiei şi a cunoaşterii operaţiilor. Ratele de productivitate variază,

ca regulă generală, de la 0 la 5%, cu o medie situată între 2-3%.

Măsurile strategice:

Diferenţele majore de metodă pe care le-au relevat anchetele necesită, în general, măsuri

de ordin strategic. Dimesiunea efortului ce trebuie realizat este pus în evidenţă de către curba în

„Z”, iar schimbările necesare trebuie traduse nu numai în termeni tactici, dar şi în termeni

strategici. De fapt, schimbările strategice de metodă trebuie asociate cu o evoluţie continuă a

parţii tactice. Numai prin combinarea acestor două tipuri de acţiuni compania va ajunge la

performanţele companiilor concurente.

III. Fixarea obiectivelor

1. Obiectivul de benchmarking vis-a-vis de diferenţă

Obiectivele fixate sau reperele pot să fie de naturi diferite, însă ele au toate ca scop

ameliorarea productivităţii companiei şi reducerea diferenţei în funcţie de rezultatele anchetei de

68


benchmarking. În cazul în care diferenţa nu este nulă, atunci ea nu poate fi redusă instantaneu .

Prin urmare, obiectivele fixate ar trebui să fie obiective progresive stabilite pe termen

mediu şi lung.

2. Natura obiectivelor

Experienţa a demonstrat că mai multe aspecte ale fixării de obiective joacă un rol

primordial în reuşita unei operaţiuni de benchmarking. Anumite aspecte pot să pară evidente,

însă este util să se revină prin analizarea precisă a funcţiei lor faţă de benchmarking. În

cercetarea celor mai bune metode, benchmarkingul ar trebui să se traducă prin obiective enunţate

în termeni operaţionali, limitaţi la ceea ce este esenţial şi care implică schimbări de metodă.

Termeni operaţionali:

Aceasta constă în a traduce ceea ce a fost descoperit în exteriorul companiei în limbajul

propriu al departamentului implicat în ancheta de benchmarking. Acestă fază este esenţială

pentru ca obiectivele propuse să fie bine înţelese şi acceptate. Odată descoperite, metodele

performante trebuie să fie evaluate, iar efectele aplicării lor trebuie să fie cuantificate. Acest fapt

trebuie să se traducă prin obiective realizabile. De exemplu, “reducerea numărului de trepte ale

unei reţele de distribuţie de la patru la trei” sau “trecerea de la o proporţie de mână de lucru

indirectă în raport cu mâna de lucru directă de 2 la 1” reprezintă obiective cifrate, enunţate în

termeni operaţionali. Prin urmare, compania implicată în procesul de benchmarking are o linie de

acţiune foarte clar trasată.

Obiective puţin numeroase:

69


Odată ce ancheta şi analizele care urmează au fost definitivate, pentru companie este

relativ uşor să determine care sunt valorile de referinţă cele mai semnificative. Aceste valori de

referinţă vor fi acelea care vor afecta costul unitar, sau rotaţia activelor. Din acest punct de

vedere, este util, chiar mai mult, este necesar ca obiectivele să fie clasate în funcţie de prioritate.

Evident, acele obiective care care pot să aducă cea mai mare contribuţie la realizarea diferenţei

de benchmarking sunt obiectivele care trebuie să prezinte cel mai mare interes. În consecinţă,

toate eforturile ar trebui să se concentreze pe aceste obiective.

Modificările de metodă:

Definiţiile obiectivelor trebuie să indice care sunt metodele descoperite şi propuse pentru

a fi aplicate. Descrierea lor reprezintă adesea cea mai mare provocare, deoarece aceste obiective

sunt cele care vor conduce firma către succes. Iată câteva exemple: pregătirea comenzilor

gestionate de către calculator, trierea coletelor prin citirea codului de bare, dispunerea articolelor

în funcţie de periodicitatea de comandă, etc.

Având în vedere că nivelele de performanţă sunt planificate şi că obiectivele sunt fixate,

rezultatele analizei vor putea fi comunicate, apoi puse în practică prin intermediul unui plan de

acţiune care rămâne încă de definit în această etapă.

7.6 Comunicarea rezultatelor analizei

Benchmarking-ul implică schimbări. Ca orice altă noutate, benchmarkingul poate

produce teamă şi se poate fi lovit de reticenţe într-o primă fază. Comunicarea rezultatelor

studiului este, deci, un punct capital, deoarece acestea trebuie să fie acceptate şi pentru ca

orientările propuse să fie puse în aplicare în condiţii bune. Realizarea unui studiu de

benchmarking nu constă doar în redactarea unui raport, ci şi în toate elementele care intervin în

punerea în aplicare a rezultatelor anchetei. Printre altele, comunicarea rezultatelor studiului

trebuie să convingă personalul implicat de benenficiile ce pot fi obţinute. Prin urmare, este vorba

de a a explica întregul demers realizat de-a lungul anchetei de benchmarking pentru ca

concluziile acesteia să fie acceptate şi puse în practică de către cei implicaţi.[9]

A) Ţinta

Astfel, într-o primă fază trebuie identificaţi interlocutorii. Adesea, nu este vorba de

persoane izolate. De fapt, modificările propuse ca urmare a unui studiu de benchmarking riscă să

afecteze toate sectoarele companiei, şi nu numai departamentul care a fost supus acţiunii de

benchmarking. De exemplu, în cazul benchmarking-ului realizat spura metodelor de producţie,

trebuie să se înceapă prin a pune la curent pe responsabilul departamentului vizat înainte de a

70


anunţa conducerea firmei, care trebuie să-şi dea acordul. De asemenea trebuie anunţat şi

personalul implicat, deoarece metodele acestora de muncă vor fi afectate. În caz contrar, oricine

nu va fi la curent cu motivele pentru care i se cere să-şi modifice obiceiurile, va frâna

schimbările deoarece deciziile nejustificate care i se vor impune îi vor părea respectivei persoane

ca fiind autoritare. Adesea, schimbările pot fi necesare la nivelul furnizorilor. Astfel, e de

preferat să li se explice acestora demersul care a fost realizat pentru a se ajunge la o astfel de

concluzie.

B) Metode de comunicare

Este indispensabil ca aceste metode să varieze în scopul realizării unei bune comunicări.

În primul rand, un raport reprezintă un suport indispensabil, deoarece el conţine un rezumat

complet al rezultatelor anchetei. La acesta se adaugă mijloace de suport mai puţin formale,

precum:

procesele verbale ale interviurilor, a căror punere în scenă este complexă, dar care au o

eficacitate incontestabilă;

scrisori de informare, foarte concise, care conţin esenţa informaţiilor (acestea sunt extrem

de utile în cazul unei difuzări vaste);

campanii de comunicare, sub formă de afişaj (acestea pot completa scrisorile de

informare);

reuniuni de informare în cadrul cărora se pot discuta rezultatele, sau se pot lua anumite

decizii împreună cu clientul (aceste reuniuni servesc pentru acceptarea rezultatelor

studiului).

C) Prezentarea rezultatelor

Raportul de benchmarking trebuie să cuprindă următoarele trei părţi:

Un rezumat al rezultatelor cheie, concluzii şi recomandări, ca şi o comparaţie

argumentată de cifre a metodelor companiei faţă de cele ale companiilor exterioare

O descriere a proceselor urmărite, incluzând alegerea companiilor studiate, metodele de

culegere a informaţiilor, tehnica de analiză, explicaţiile alegerilor care apar de-a lungul

studiului

Prezentarea completă a rezultatelor capitale, a metodelor descoperite şi a căror aplicare

este propusă în cadrul studiului, ca şi o prezentare a impactului previzionat al aplicării

acestor metode asupra companiei

D) Determinarea acceptării rezultatelor analizei de benchmarking

71


Este indispensabil ca aceste metode să fie variate pentru a obţine un nivel al comunicării

cât mai ridicat. În scopul asigurării unei bune aplicări a propunerilor ce reies din studio, este

necesar ca toate nivelurile ierarhice ale companiei să fie motivate.

Astfel, trebuie prezentate principiile generale de funcţionare ale respectivului demers şi,

mai mult, personalul trebuie să fie convins de eficienţa acestuia. În acest scop, există un

argument forte, şi anume: noua metodă şi-a dovedit deja eficienţa în cadrul altor companii.

Există deci, mai multe metode de comunicare a rezultatelor studiului de benchmarking,

însă elementele concrete sunt cele mai eficiente. Din acest motiv, este recomandabil să fie

prezentate cât mai multe cifre care să vină în sprijinul studiului, indiferent de suportul ales. Din

acest punct de vedere, procesele verbale ale interviurilor iau forma unor mărturii şi au o foarte

mare eficienţă.

7.7. Stabilirea obiectivelor funcţionale

Această etapă tratează relaţiile dintre benchmarking şi obiective, şi de asemenea,

mijloacele eficiente de prezentare a obiectivelor rezultate din studiul de benchmarking pentru a

le face să fie acceptate de către companie. Aceste obiective, reieşite din cercetarea celor mai

bune metode exterioare, reprezintă expresia performanţelor prevăzute pentru companie. Odată

stabilite obiectivele, trebuie găsită modalitatea de a le exprima, menţionând ce trebuie modificat

în mod concret în funcţionarea companiei. Abordarea cea mai frecventă constă în transpunerea

rezultatelor cele mai importante ale benchmarkingului în principii operatorii. Aceste principii

informează compania despre elementele de care se va ţine cont în timpul deciziilor de schimbare,

despre modalitatea în care compania este invitată să evalueze şi despre fizionomia pe care

aceasta o va avea atunci când va fi atinsă poziţia de maturitate derivată din benchmarking.

Obiectivele funcţionale şi benchmarkingul

Fiecare companie are propriul sistem de fixare de obiective. În continuare, sunt abordate

logica şi procesul de fixare a obiectivelor în funcţie de benchmarking.[1]

Procesul

Prin natura sa, benchmarkingul reprezintă o reexaminare a obiectivelor şi a procesului lor

de stabilire. După ancheta de benchmarking, trebuie stabilită o listă de obiective, în cazul în care

ea nu există deja (uneori trebuie regrupate obiectivele formulate pe diferite documente:

prezentarea anuală a obiectivelor, bugetul anual, planurile strategice pe termen mediu şi lung ale

companiei).

72


Apoi, aceste obiective trebuie reanalizate în lumina metodelor descoperite prin

intermediul anchetei de benchmarking. Adesea, este preferabil ca rezultatele anchetei să fie

traduse în termeni de unelte strategice utilizate în mod frecvent în cadrul companiei: astfel,

acestea vor fi mai uşor acceptate. Ceea ce trebuie modificat nu sunt unităţile de măsură sau

statisticile de referinţă utilizate în mod curent de către companie, ci obiectivele în sine.

Referinţele aduse de benchmarking poate afecta obiectivele în diverse moduri. De exemplu,

acestea pot să confirme obiectivele care merg în direcţia bună: costul unitar trebuie diminuat,

rotaţia stocurilor trebuie să crească, etc. De asemenea, noile referinţe pot să inducă o modificare

a ordinii de prioritate acordată obiectivelor: accentul poate să fie pus pe ceva ce până acum nu

părea a fi prioritar (de exemplu, accentul pus asupra calităţii). Totuşi, această modificare trebuie

făcută cu prudenţă, avându-se în vedere faptul că datele nu pot fi precise decât dacă o masă mare

de informaţii a fot adunată. În acest caz, este mai bine să să se opteze pentru valoare medie fixată

pentru un obiectiv.

În procesul de modificări trebuie să se ţină cont de repercursiunile asupra firmelor din

amonte şi din aval. Trebuie să se aibă în vedere şi costul acestei modificări. De asemenea,

modificările trebuie să fie acceptate de către conducerea companiei, argumentând prin gradul de

competitivitate şi nivelul de performanţă pe care acestea îl oferă.

Nu în ultimul rând, trebuie să se analizeze impactul pe care noile obiective îl vor avea

asupra nivelului de satisfacţie al clienţilor.

Logica

În ceea ce priveşte misiunea, programul de benchmarking trebuie să o susţină şi să

pornească de la ea. Principiile operatorii reprezintă o modalitate eficientă de a comunica

metodele reieşite din benchmarking şi preconizate de către companie.

Aceste principii reprezintă un enunţ canitativ al metodelor de referinţă, în timp ce

obiectivele de performanţă reprezintă traducerea cantitativă. Se trece apoi la strategii şi tactici.

73


În general, nu se pot fixa obiective satisfăcătoare care să nu fie bazate pe benchmarking.

În acest scop, benchmarking-ul ar trebui să preceadă orice definiţe de obiective şi să facă parte

integrantă din proces, deoarece el ţine cont de necesitatea de a satisface exigenţele clientelei,

bazându-se pe cele mai bune metode existente.

Principiile operatorii

Rezultatele studiului de benchmarking demonstrează în mod invariabil existenţa unei

diferenţe de performanţă care trebuie acoperită. Ţinând cont de informaţiile culese, este relativ

uşor să se previzioneze ce se va modifica la fiecare nivel ierarhic în parte, mergându-se până la

nivelul individual. Concluziile studiului de benchmarking pot să fie uneori traumatizante: de

exemplu, se poate ajunge la întrebarea dacă anumite unităţi sau posturi mai sunt utile.

Ceea ce trebuie să se obţină în primul rând reprezintă un acord de principiu asupra celui

mai important aspect, şi anume asupra necesităţii realizării de schimbări. În acest sens, trebuie să

se propună o descriere a schimbării, astfel încât firma să aibă foarte bine definită direcţia în care

urmează să meargă. Deci, definirea unui scop accesibil la care se poate ajunge prin aplicarea

celor mai performante metode din exterior reprezintă un element fundamental.

Mijlocul cel mai eficient pentru a realiza o astfel de descriere a schimbării se obţine prin

traducerea rezultatelor de benchmarking în principii operatorii, derivate din metodele de vârf

cele mai importante. De exemplu, iată cum ar arăta un tablou recapitulativ de principii operatorii

pentru un departament logistic:

Ajungerea la nivele concurenţiale de satisfacere a clienţilor pe segmente de piaţă;

Reducerea costurilor unitare;

74


Creşterea vitezei de rotaţie a stocurilor.

Diminuarea numărului de trepte:

drumul cel mai scurt de la sursă până la utilizator;

reducerea la minim a numărului de manipulări a materialelor.

Modernizarea instalaţiilor:

echipamente de control;

sisteme de control prin codul de bare şi prin lectura optică.

Concentrarea pe oportunităţile oferite de transport

utilizarea volumului pentru a putea negocia discount-uri substanţiale;

stabilirea rutelor care maximizează transporturile la capacitate maximă.

revizuirea etichetării şi previzionarea de ambalaje în funcţie de riscurile de degradare în

timpul transportului şi al încărcării.

Aceste principii, enunţate în termeni generici, însă funcţionali, definesc cadrul în care vor

fi realizate acţiunile.

Avantajul acestor principii generale este acela că ele nu sunt specifice unei unităţi, unui

post sau unui individ. Prin urmare, principiile pot să fie obiectul unor discuţii oneste şi la toate

nivelurile companiei. Astfel, ele permit tuturor să înţeleagă cum şi de ce compania va evolua

profitând de oportunităţile ce îi sunt oferite.

7.8. Dezvoltarea unui plan de acţiune

Etapa următoare constă în pregătirea unui plan de acţiune în scopul atingerii obiectielor

propuse. Acest plan de acţiune va viza aplicarea unei metode determinată anterior. [10]

I. Determinarea metodei

Există două modalităţi de a determina metoda ce răspunde problemei, ce corespund

pentru două abordări diferite de benchmarking.

a) Abordarea Divergenţă Convergenţă

Grupul responsabil de benchmarking, regrupează ansamblul de date culese de-a lungul

anchetei şi le analizează. Plecând de la aceste date şi cunoscând nivelul de performanţă cerut,

grupul va putea determina soluţiile şi o va putea alege pe cea mai adecvată pentru companie.

Acest tip de abordare îşi demonstrează eficienţa atâta timp cât se bazează fapte. Însă, acest lucru

75


poate să constituie şi o slăbiciune, deoarece grupul de benchmarking riscă să se piardă în

informaţii în detrimentul soluţiilor.

b) Abordarea prin ipoteze

O companie ce conduce un studiu de benchmarking, are în majoritatea cazurilor o intuiţie

în ceea ce priveşte acţiunile ce trebuie întreprinse pentru a-şi ameliora performanţele. Acest tip

de abordare constă, deci, în a face ipoteze referitoare la planurile de acţiuni ce trebuie puse în

practică plecând de la situaţia existentă, şi în a analiza minuţios aceste ipoteze, în scopul

determinării celei mai adecvate soluţii.

Această viziune permite obţinerea de rezultate mai rapid, prin analogie cu cazul existent.

Totuşi, riscul este acela de a pierde beneficiile inovaţiei prin cantonarea într-o copie a

elementelor preexistente. În toate cazurile, grupul de benchmarking trebuie să fie conştient că

planul de acţiune ce va fi prezentat colegilor va trebui să ţină cont de funcţionarea normală a

companiei. Astfel, schimbarea trebuie să fie negociată într-o manieră armonioasă, ţinându-se

cont de specificităţile fiecărui departament, mergând până la specificităţile fiecărui individ în

parte. Prin urmare, o manieră eficientă de abordare constă în integrarea obiectivelor, şi deci a

planului ce trebuie pus în practică în obiectivele unui nou proiect. Astfel, obiectivele proiectului

şi demersul de benchmarking se confundă.

II. Aplicarea metodei

Planul de acţiune, care determină în mod precis punerea în acţiune a unei metode mai

bune, se bazează pe două aspecte: sarcinile şi oamenii.

a) Sarcinile

Schimbarea de metodă într-un departament implică un anumit număr de noi sarcini ce

trebuie îndeplinite. Acest fapt poate să inducă, de asemenea, o modificare a metodelor deja

implementate. Prin urmare, planul de acţiune trebuie să precizeze în mod clar:

Definirea sarcinilor: acest aspect oferă detalierea metodelor şi defineşte în mod precis

munca.

Decuparea sarcinilor: descrie înlănţuirea logică a proceselor.

- Alocarea de resurse;

- Calendarul de punere în funcţiune;

- Împărţirea responsabilităţilor;

- Rezultatele aşteptate;

- Mijloacele de control.

b) Oamenii

76


Factorul uman reprezintă un punct crucial în schimbarea vizată de procesul de

benchmarking. Succesul planului de acţiune se bazează pe acceptarea de către personal a

metodelor alese. De fapt, metoda ce va fi aplicată trebuie să fie clar exprimată. Scopul este ca

fiecare persoană implicată în punerea în practică a metodelor să fie în măsură să înţeleagă cum

va fi afectată de această schimbare şi care sunt dificultăţile pe care le-ar putea întâlni. Doar prin

adeziunea personalului, printr-o bună campanie de informare şi prin angajamentul concret al

conducerii, poate avea succes un astfel de plan de acţiune.

7.9. Demarararea acţiunilor concrete, controlarea progresului

şi asigurarea succesului programului

Această etapă este, evident, de o importanţă capitală în cadrul procesului de

benchmarking: este vorba de a asigura succesul programului şi de a verifica dacă rezultatele

corespund cu ceea ce fost preconizat prin benchmarking. Odată ce rezultatele benchmarking-ului

au fost acceptate şi traduse în planuri de acţiune, rămân două etape critice: punerea în aplicare şi

monitorizarea consecinţelor.

I. Demararea acţiunilor concrete

Benchmarking-ul începe să capete valoare în momentul punerii în practică. Această

operaţiune necesită, de cele mai multe ori, o nouă orientare strategică a departamentului în cauză,

deoarece problema se pune în termeni de profituri şi pierderi. Conducerea departamentului în

cauză dispune de mai multe metode pentru a pune în aplicare rezultatele studiului de

benchmarking.

a) Calea ierarhică

În situaţia în care operaţiunea este clară şi nu depăşeşte cadrul departamentului,

conducerea acestuia poate să se ocupe de punerea în aplicare a planului de acţiuni.

b) Managementul de proiect

Pentru proiectele mai complexe, o echipă de proiect supervizează punerea în practică la

nivelul fiecărei operaţiuni, aceasta fiind în permanenţă în contact cu conducerea.

c) Recurgerea la un „responsabil de proces”

Companiile pun adesea accentul asupra produselor şi a funcţiilor, însă ele nu se

interesează prea mult de optimizarea proceselor, deoarece acestea, prin natura lor, implică mai

77


multe departamente. Soluţia constă în numirea unui responsabil de proces pentru fiecare proces

esenţial al companiei. Acest responsabil trebuie să se găsească la un nivel ierarhic destul de

ridicat, să cunoască limitele de capacitate ale procesului şi să fie capabil să identifice soluţiile

care conduc la economisirea de etape. Acest cadru are responsabilitatea de a duce la bun sfârşit

implementarea noilor metode, simplificarea şi automatizarea eventuală a procesului, ca şi

inspecţia şi urmărirea consecinţelor. Benchmarkingul trebuie, deci, să aibă ca rezultat un proiect

care să conţină: procesele ce trebuie să fie modificate (în special acele procese care au

repercursiuni asupra clienţilor: livrare, service postvânzare, fixare de tarife), expunerea noilor

metode cu calendarul de punere în practică aferent.

d) Cercurile de calitate

Este vorba despre un grup de persoane (5 până la 10) ce exercită o acţiune de supervizare

a calităţii într-un sector. Aceste persoane sunt direct implicate în procesul ce trebuie modificat.

Domeniile acoperite vizează, în principal, calitatea, costurile, termenele, securitatea, resursele

umane, etc. Aceste persoane, sunt, în majoritatea cazurilor, voluntari.

II. Controlarea progresului

În acest sens, trebuie pusă în practică o urmărire generală a cifrelor cheie care măsoară

progresul proiectului faţă de obiectivele stabilite. Fără a fi prea numeroase, aceste cifre trebuie să

fie în legătură directă cu schimbările întreprinse. Se poate utiliza, de exemplu, indicatorul

cost/cifră de afaceri. Acesta indică, de fapt, contribuţia unui departament la profit, cifra de

afaceri indicând rentabilitatea pe termen lung. Este esenţial ca benchmarkurile să se traducă prin

obiective de atins şi să se stabilească intervale în care trebuie să se situeze indicatorii.

Benchmarkingul trebuie să se integreze în patru procese vitale:

- planificarea

- managementul

- cercetarea calităţii

- finanţele.

1. Planificarea

Benchmarking-ul se integrează în procesul de planificare prin intermediul evaluării

progreselor realizate şi prin justificarea schimbărilor propuse.

2. Managementul

În această situaţie este vorba de echipa de conducere care ia deciziile. Este important să

se recurgă la benchmarking ori de câte ori trebuie luate decizii importante în termeni de

management (exemplu, în cazul cererii de fonduri). O apreciere pozitivă sau o primă din partea

78


conducerii pot să fie măsuri luate de către conducere ca urmare a aprecierii contribuţiei aduse de

angajat la creşterea performanţelor companiei datorită tehnicii de benchmarking. Din acest

motiv, comunicarea internă trebuie să fie ecoul succeselor obţinute prin punerea în aplicare a

noilor metode rezultate din studiul de benchmarking.

3. Cercetarea calităţii

Cele mai multe dintre companii au astăzi un serviciu de calitate. Benchmarkingul poate

să intervină în toate etapele programului de calitate, şi anume: definirea produsului, determinarea

clientelei, în scopul evaluării nivelului de satisfacţie al clienţilor. Responsabilul de calitate nu

trebuie să ezite să facă apel la benchmarking (de exemplu, în timpul realizării auditului unui

proiect de ameliorare a calităţii).

4. Finanţele

Activitatea de benchmarking trebuie să facă parte integrantă din previziunile de

exploatare, iar obiectivele anuale trebuie să se bazeze pe obiective de referinţă.

Dacă, iniţial, anchetele de benchmarking pot părea ca fiind lungi şi costisitoare, utilizarea

lor repetată va demonstra de fapt că ele sunt un lucru mecanic simplu şi puţin oneros.

III. Asigurarea succesului programului

Referinţele ce se prezintă sub formă de cifre emise de fiecare departament sau proces în

parte vor exprima în faţa direcţiei generale obiectivele care au fost atinse. O evaluare periodică a

progreselor obţinute se va efectua, plecându-se de la procesele financiare şi de la cele de

management. Noile metode trebuie să fie testate pe zone pilot înainte de a fi integrate în proces.

Este important ca aceste zone pilot să fie reprezentative în cadrului grupului, iar eforturile făcute

în această zonă trebuie să fie răsplătite. [11]

De asemenea, conducerea trebuie să efectueze două tipuri de inspecţii:

- Urmărirea rezultatelor de benchmarking

- Urmărirea procesului de benchmarking în sine.

Tabelul de mai jos permite să se facă comparaţii între evoluţiile diferitelor servicii.

Chiar dacă pare simplu la prima vedere, acest tabel permite să se vadă rapid care sunt serviciile

care au beneficiat după un program de benchmarking bine înţeles.

79


7.10. Reajustarea benchmarking-ului

În această fază, se realizează o memorizare a celor mai bune practici în scopul stocării

acestora în baza de informaţii. Această fază de recalibrare estimează progresele realizate,

reactualizează şi ajustează obiectivele de ameliorare şi planurile de acţiune definite în prealabil.

O procedură de reajustare trebuie să fie prevăzută pentru a putea adapta referinţele fixate de către

benchmarking. Evaluarea se poate face plecându-se de la un chestionar. Această evaluare va

scoate la iveală care sunt lipsurile care există în informaţiile privitoare la benchmarkuri, însă vor

reieşi, de asemenea, şi diferenţele dintre companii în ceea ce priveşte benchmarkingul. De

exemplu, în cazul B2B: evaluarea constă în a compara şi a măsura elementele procesului studiat

la cele două companii lider în scopul descoperirii diferenţelor şi intervalelor observate,

identificării cauzelor şi în scopul validării progresului realizat şi notării scrise a diferenţelor

semnificative observate.

I. Reacţiile la benchmarking

Înainte de a decide dacă o reajustare este necesară, este util să se procedeze la o evaluare

internă. Aceste rezultate vor servi drept ghid în cadrul procedurii de reajustare. Evaluarea va

permite, de asemenea, să se determine domeniile în care benchmarkingul s-a dovedit a fi

Departament A B C D

Poziţia de leadership atinsă

Benchmarking institutionalizat

Consensul obţinut

Metode noi puse în practică

Obiective acceptate

Rezultate comunicate

Nivelurile de performanţă fixate

Distanţele concurenţiale măsurate

Metode de culegere a informaţiilor confirmate

Partenerii de benchmarking selectionaţi

Produse identificate

Nivel zero

80


rentabil, ca şi domeniile în care lipsesc foarte multe informaţii. Chestionarul intern trebuie să

cuprindă următoarele puncte:

înţelegerea procesului de benchmarking;

înţelegerea metodelor;

importanţa şi valoarea benchmarkingului;

pertinenţa în ceea ce priveşte fixarea obiectivelor;

comunicarea în materie de benchmarking.

Iniţial, primele contacte cu studiul de benchmarking pot să fie destul de destabilizatoare

pentru personalul căruia i se cere să-şi modifice metodele cu care fusese deja familiarizat. Din

acest motiv, este foarte important ca etapa de reajustare să ţină cont de reacţiile observate ca

urmare a experienţei de benchmarking. Aceste reacţii pot să fie conturate prin intermediul unui

chestionar. Acesta va trebui să cuprindă întrebări de genul:

Benchmarking-ul este important?

Procesul în 10 etape este bine definit şi înţeles?

Are benchmarkingul vreun interes?

Obiectivele ce rezultă din referinţele de benchmarking sunt realiste?

Unde şi cum se poate ameliora benchmarkingul?

Ce aţi dori să ştiţi suplimentar despre benchmarking?

Rezultatele unui astfel de chestionar aduc un aport important la procedura de reajustare.

Ulterior, acest chestionar poate fi folosit în mod regulat pentru a urmări modificările ce apar în

reacţiile personalului. Atitudinea conducerii este esenţială în reuşita anchetei de benchmarking.

Unul dintre lucrurile esenţiale pe care conducerea companiei ar trebui să le facă vis-a-vis

de procesul de benchmarking îl reprezintă încurajarea entuziastă a colaboratorilor şi a

muncitorilor implicaţi în procesul de benchmarking. De asemenea, conducerea are un rol

important în cadrul comunicării, pe de-o parte pentru a răspândi motivele pentru care

benchmarkingul este important, şi pe de altă parte pentru a face cunoscute rezultatele anchetei de

benchmarking. În concluzie, benchmarking-ul trebuie să devină o parte integrantă a procedurii de

evaluare individuală.

II. Procesul de reajustare şi de instituţionalizare

Pentru a putea proceda la reajustare, trebuie să se efectueze o revizuire a celor zece etape

ale procesului de benchmarking. Elementele furnizate de răspunsurile la chestionarul intern

trebuie să permită conturarea punctelor slabe ce trebuie verificate şi determinarea noilor

81


informaţii ce trebuie culese. Din acest motiv, toate etapele trebuie să fie trecute în revistă.

Această acţiune permite reînnoirea punctelor de vedere şi descoperirea de noi aspecte.

Bineînţeles, ameliorarea procesului de benchmarking este la fel de importantă.

Este recomandabil ca pe termen lung, persoanele responsabile din cadrul unui

departament să ia iniţiativa de a-şi organiza singure cercetarea celor mai performante metode.

Acesta este momentul în care se poate vorbi de instituţionalizarea benchmarkingului. Scopul

suprem este acela de a ajunge la o instituţionalizare a benchmarkingului în toate domeniile şi la

toate nivelurile. Fiecare angajat trebuie să-şi utilizeze iniţiativa în vederea căutării celor mai

performante metode, în scopul creşterii eficienţei la locul de muncă. Totodată, este necesar ca

toate aceste eforturi de îmbunătăţire a calităţii muncii să fie recunoscute şi retribuite pe măsură.

Există mai multe modalităţi prin care o companie poate instituţionaliza un proces de

benchmarking. De exemplu:

Compania poate să fixeze puncte de reper care vor declanşa în mod automat o nouă serie

de operaţiuni de benchmarking.

Compania poate să ceară angajaţilor săi să includă în obiectivele lor anuale un plan de

activităţi de benchmarking şi să elaboreze un plan de punere în aplicare a acestora. O

astfel de implicare este de dorit pentru că este extrem de profitabilă.

Pentru aceasta, un acord din partea tuturor persoanelor implicate este extrem de important:

Obţinerea consensului referitor la toate beneficiile operaţiunii şi la rolul fiecărui

membru al echipei;

Obţinerea consensului asupra limitelor echipei;

Comunicarea argumentată a mesajului că benchmarkingul nu reprezintă un mijloc prin

care angajaţii vor lucra mai mult, ci reprezintă o modalitate prin care aceştia vor lucra

mai bine;

Conducerea trebuie să facă în aşa fel încât rezultatele benchmarkingului să fie bine

înţelese şi acceptate;

Trebuie urmărit ca previziunile de performanţă cerute şi strategiile urmate să fie fondate

pe rezultatele studiului de benchmarking;

Conducerea trebuie să se pună de acord cu privire la o procedură de comunicare;

Integrarea rezultatelor anchetei de benchmarking în cadrul proceselor de fixare de

obiective şi în cadrul planificării operaţionale;

Găsirea de exemple privind aplicarea cu succes a benchmarkingului care pot să

demonstreze modul în care funcţionează un proces;

82


Benchmarking-ul are, deci, consecinţe care merge dincolo de procesul în sine: el

reformulează toate nivelurile companiei. De fapt, modificarea procesului de fabricare al

produsului conduce adesea la reformularea organizării ierrhice a firmei, a produsului în sine, a

stării de spirit a angajaţilor.

Modificarea frontierelor

Chiar dacă benchmarkingul trebuie condus de cei care doresc să beneficieze de pe urma

lui, schimbările pe care acesta le aduce depăşesc adesea cadrul unei funcţiuni sau al unui

departament al companiei. Prin urmare, benchmarkingul nu atinge numai un departament, ci

chiar structura globală a unei companii, şi din acest motiv, întregul proces de benchmarking

trebuie supravegheat îndeaproape de la nivelul ierarhic cel mai înalt.

Simplificarea activităţilor

Pe de altă parte, pentru a dobândi o anumită superioritate faţă de concurenţi, procesul în

zece etape are ca unic scop simplificarea procesului de fabricaţie. Astfel, benchmarkingul

reprezintă un reper pentru activităţile care corespund exigenţelor clienţilor, eliminând acele

activităţi care nu sunt necesare în mod strict. Benchmarkingul vizează deci să stabilească procese

simple, care, din punctul de vedere al Prof. Robert Camp:

Vor satisface exigenţele clienţilor;

Sunt uşor de înţeles şi de aplicat;

Simplifică foarte multe raporturile companiei cu lumea exterioară;

Sunt abordabile şi rentabile;

Comportă un minimum de etape şi minimizează riscurile dublei angajări;

Sunt uşor controlabile;

Sunt sensibile la modificările în ceea ce priveşte exigenţele clienţilor.

Dacă compania reuşeşte să ajungă la acest nivel de simplificare, ea îşi ameliorează

rezultatele, răspunzând mai bine nevoilor manifestate de către clienţi.

Luarea de iniţiativă

În fine, benchmarkingul schimbă în mod egal mentalităţile.De fapt, contrar a ceea ce se crede, un

demers de benchmarking nu se mulţumeşte doar cu a pune compania la acelaşi nivel cu alte

companii concurente, imitându-le, astfel compania şi-ar pierde timpul dacă ar încerca să-şi

ajungă concurenţii care ar avea întotdeauna un avans considerabil. Pe de altă parte,

benchmarkingul nu mai este un simplu demers efectuat punctual şi limitat în timp. Contrar,

acesta s-a transformat de-a lungul timpului într-o stare de spirit care se sprijină pe următoarele

aspecte:

83


are drept obiectiv satisfacerea totală a clientului;

cercetează şi analizează metodele cele mai performante;

integrează tehnologiile care şi-au dovedit eficienţa;

tinde către simplificare;

concentrază efortul pe sursele de costuri cele mai importante

utilizează instrumente pentru ameliorarea calităţii.

Pe scurt, benchmarkingul reprezintă, înainte de toate, o descindere permanentă către

schimbare.

84


Capitolul 8 – DOMENIILE DE REFLECŢIE ALE BENCHMARKINGULUI

8.1 Domeniile de reflecţie ale benchmarkingului

Yoshinobu Ohinata identifică cinci domenii de reflecţie în contextul japonez, şi anume:

produsul

funcţiunile

procesul

organizarea

strategia

Benchmarkingul produselor este cel mai dezvoltat în Japonia. Ca răspuns la orice

inovaţie privind produsul, conceptul sau comercializarea, compania japoneză este capabilă să

lanseze în câteva luni un produs similar.

Benchmarkingul funcţional are ca obiectiv controlul calităţii şi o eficienţă sporită.

Anumite companii din cadrul sectoarelor agroalimentare şi a produselor de igienă au înţeles şi

asimilat practicile companiei Procter & Gamble, în timp ce altele au imitat programe de formare

de la General Electric.

Benchmarkingul proceselor are ca obiectiv ameliorarea eficienţei şi creşterea

competitivităţii, focalizându-se pe nivelul operaţional. Sistemul de „juste a temps” dezvoltat de

către Toyota a servit drept referinţă pentru numeroase companii.

Benchmarkingul organizaţional permite creşterea capacităţii de adaptare a companiei la

evoluţiile unui mediu competitiv. Sistemul de la Matsushita a servit drept model de eficacitate

pentru numeroase companii.

Benchmarkingul strategic se concentrează pe schimbările strategice, alocările de resurse

prioritare şi diversificare. Cel mai bun exemplu este cel al redefinirii domeniilor de activitate ale

NEC bazat pe Computer & Communication.

8.2 Ce nu este benchmarkingul

Benchmarkingul nu este un mecanism pentru deteminarea reducerilor de resurse. În timp

ce acest lucru se poate întâmpla deoarece multe operaţiuni nu reprezintă cele mai bune practici,

nu înseamnă neapărat că este vorba de reducerea resurselor. Astfel, resursele vor fi direcţionate

către cele mai bune căi de îndeplinire a cerinţelor clienţilor şi de obţinere a satisfacţiei acestora

85


ca urmare a aplicării benchmarkingului. Se poate întâmpla ca benchmarkingul să necesite o

creştere a resurselor, ca urmare a unei mai bune determinări a nivelurilor de satisfacţie a

clienţilor.[12]

Benchmarkingul nu este un panaceu universal sau un program, ci el reprezintă un proces

continuu de management care necesită o actualizare constantă – strângerea şi transformarea celor

mai bune practici externe în decizii interne la toate nivelurile companiei.

Benchmarkingul trebuie să aibă o metodologie bine structurată pentru a asigura realizarea

de investigaţii complexe şi complete. Paşii de benchmarking pot fi aplicaţi în mod repetitiv, dar

flexibil. Procesul de benchmarking trebuie să-i facă pe cei care conduc anchetele să devină

conştienţi de noile perspective de abordare şi de noile surse de informaţii în timpul realizării

sarcinilor de bază.

Benchmarkingul nu este un proces „ca la carte” care necesită doar utilizarea unei liste de

„ingrediente” pentru succes. Dimpotrivă, benchmarkingul se prezintă sub forma unui proces de

descoperire şi a unei experienţe de învăţare. El necesită observarea celor mai bune practici în

vederea determinării performanţei viitoare.

Benchmarkingul nu este o simplă strategie aridă de afaceri, ci îi asistă pe manageri în

identificarea practicilor care pot fi adaptate pentru a construi planuri şi strategii de succes.

În concluzie, benchmarkingul reprezintă un nou mod de a face afaceri, bazânduse pe

priveliştea exterioară pentru a asigura stabilirea corectă a obiectivelor unei companii.

Benchmarkingul forţează organizaţia să-şi testeze mereu acţiunile interne în funcţie de

mediul extern. De asemenea, benchmarkingul promovează munca în echipă prin direcţionarea

atenţiei către practicile de succes. Şi nu în ultimul rând, benchmarkingul are puterea să înlăture

subiectivitatea din procesul de luare a deciziilor.

Având în vedere principiile enunţate de-a lungul lucrării, următoarele abordări nu relevă

în mod direct existenţa benchmarkingului sau nu tratează decât o parte din cea ce se numeşte

benchmarking:

vizitarea altor companii pentru a observa ce se întâmplă acolo, fără a înţelege structura

performanţei, pentru a ne asigura că ceilalţi nu sunt mai buni decât noi, ci chiar poate se

găsesc într-o situaţie mai rea decât cea a noastră, aşa că, în consecinţă, nu este nevoie să

schimbăm nimic;

simpla copiere a practicilor celorlalţi fără a le adapta la propria sa cultură sau la propria

strategie;

a avea o privire orientată doar către companiile similare;

86


a reinventa ceea ce există deja;

a combina cifrele sau a realiza o listă de performanţe standard;

a compara performanţele deoarece ceilalţi o fac (efectul de modă), fără a le diseca.

8.3 Frânele benchmarkingului

Frânele benchmarking-ului sunt în esenţă de în general, de natură culturală. Principale

frâne în calea bunei derulări şi a eficacităţii unei operaţiuni de benchmarking sunt:

Noţiunea de confidenţialitate, specifică în funcţie de fiecare ţară. De exemplu, în Franţa

companiile nu au obiceiul de a schimba informaţii la nivel transversal, ci mai degrabă la nivel

vertical (către amonte cu furnizorii şi către aval cu clienţii). Din dorinţa de a proteja toate

informaţiile interne (noţiune încă asociată cu deţinerea de putere), se limitează posibilităţile de

flux de informaţii ce provin din cadrul altor structuri.

Starea de spirit de cuceritor. Dacă de la plecare, compania are convingerea că este mai

bună decât orice altă companie, schimburile nu vor fi în acest caz, productive. Aceste structuri

preferă, în general, să se bucure de ceea ce dispun. Teama de a pierde. Acest factor poate să

privească atât aspectul financiar, cât şi pe cel informaţional. Experienţele limitate pentru

conducători în ceea ce priveşte practicile de schimburi de idei şi de informaţii.

Având în vedere aceşti factori, companiile care nu se pot debarasa de ei nu vor ajunge să

accepte în mod real schimbul de informaţii care se află la baza oricărei operaţiuni de

benchmarking.

8.4.Limitele benchmarkingului

Una din principalele limite ale benchmarkingului se referă la simplul fapt că această

abordare se ataşează exculsiv de elementele tangibile. Un astfel de demers nu poate permite

identificarea tuturor parametrilor explicativi ai diferenţei de performanţă.

Pe de altă parte, benchmarkingul se confruntă cel mai adesea cu probleme de rezistenţă la

schimbare sau de reţinere de informaţii. De exemplu, scriitorii Bengt Karlof şi Svante Ostblom

formulează următorul avertisment: ”Nu subestimaţi problemele şi dificultăţile benchmarkingului

deoarece este vorba de un proiect intern. Cunoaştem exemple care arată modul în care

dificultăţile pot, în cadrul proiectelor interne, să fie exacerbate de către inerţie şi de către

87


conflictele din sânul unei organizaţii. În loc să se concentreze pe mijloacele de a obţine

ameliorarea productivităţii, angajaţii încep să critice şi-şi apară teritoriile”.

O altă limită a benchmarkingului este dată de gradul mic de rentabilitate al produselor

copiate. Referitor la benchmarkingul organizaţional, acesta îşi găseşte limitele în imposibilitatea

de a concedia echipa sau conducerea organizaţiei.[13]

Pe de altă parte, benchmarkingul strategic este şi el supus limitelor, acestea fiind

concretizate prin barierele la intrarea pe noi pieţe sau riscurile aferente unei specializări prea

puternice.

88


Capitolul 9 – BENCHMARKING. STUDII DE CAZ PE EXEMPLE REALE

Acest capitol scoate în evidenţă modalitatea de punere în practică a întregului demers

teoretic privitor la tehnica de benchmarking. Astfel, în continuare sunt prezentate câteva modele

concrete de studiu de benchmarking. Menţionez că studiile prezentate au fost alese din domenii

diferite, scopul fiind acela de a sublinia faptul că tehnica de benchmarking este extrem de

flexibilă, ea putând fi aplicată pentru orice domeniu de activitate.

9.1 Benchmarking al companiei Pacific Bell privind satisfacţia clienţilor

Compania Pacific Bell oferă servicii de telefonie locală şi acces la servicii pe distanţe

lungi pentru locuitorii din California. [14] La început, compania aparţinea de concernul AT&T,

însă acesta s-a dizolvat în 1984 în cadrul unei mişcări mai ample de liberalizare a sectorului de

telecomunicaţii. Ca urmare a acestei transformări, Pacific Bell şi o companie regională, Pacific

Telesis, s-au restructurat astfel încât să poată fi competitivă pe o piaţă liberalizată. Astfel, o

diminuare semnificativă a structurii a devenit prioritară printre schimbările produse în cadrul

companiei Pacific Bell. De-a lungul ultimilor cinci ani organizaţia îşi redusese forţa de lucru cu

60.000 de oameni, ajungând de la 115.000 angajaţi la 55.000. Pe o piaţă liberalizată şi într-un

cadru din ce în ce mai competitiv care au urmat căderii grupului AT&T, compania Pacific Bell a

căutat metode care să conducă la creşterea productivităţii şi a calităţii serviciilor şi produselor

livrate consumatorilor. La începutul anului 1989, compania Pacific Bell a început dezvoltarea

unui cadru iniţial ce viza procesul de îmbunătăţire a calităţii şi a iniţiat un mic centru de calitate

la nivel corporativ care a început să se concentreze pe procesele de calitate şi tendinţele în acest

sens, inclusiv benchmarking. Pe parcursul următorilor ani, Centrul de Calitate Pacific Bell a

devenit un adevărat centru dedicat benchmarkingului prin realizarea de studii diverse, numeroase

contacte externe şi publicarea unei reviste de informare periodică. Datorită faptului că se

preocupă intens de procesul de benchmarking, compania Pacific Bell este în prezent mult mai

competitivă. Studiul de benchmarking s-a axat pe satisfacţia clientului şi pe îmbunătăţirea

propriilor servicii şi produse. Cu ajutorul tehnicii de benchmarking, compania Pacific Bell

identifică furnizorii eficienţi, este în pas cu nevoile aflate într-o continuă schimbare ale clienţilor

săi şi pune în practică metode care conduc la îmbunătăţirea productivităţii. Pe scurt,

benchmarkingul s-a dovedit a fi un element cheie pentru îmbunătăţirea continuă a companiei

Pacific Bell.

89


Un studiu realizat de compania Pacific Bell intitulat „Măsuri de Benchmarking privind

Satisfacţia Clienţilor” analizează sistemele ce sunt puse în practică pentru a măsura gradul de

satisfacţie al clienţilor. Studiul examinează dacă compania Pacific Bell măsoară corect şi eficient

satisfacţia clienţilor şi foloseşte corect rezultatele obţinute. Echipa de benchmarking a descoperit

căi mult mai eficiente pentru măsurarea satisfacţiei clienţilor şi pentru utilizarea acestor date,

rezultând astfel economii substanţiale făcute de către companie.

1.1 Faza de planificare

Faza de planificare Kodak Pacific

Bell

DOE AC Delco TI

Costul acestei faze şi

procent din cheltuielile

totale

Nu este

disponibil

15%

21.250

USD

28,3%

Nu există

date

10.000

USD

3,5%

Nu există

date

Intervalul de timp pentru

completarea acestei faze

3

săptămâni

24

săptămâni

3

săptămâni

12

săptămâni

12

săptămâni

Numărul de oameni din

echipa de benchmarking pe

parcursul acestei faze

12 6 10 6 9

Procentul privind timpul

fiecărui membru dedicat pt.

efortul de benchmarking pe

durata acestei faze

25% 10% 50% 20% 10%

Au fost folosiţi consultanţi

pentru această fază?

DA DA DA NU DA

A fost folosită o trecere în

revistă cu puncte de reper în

cadrul acestei faze?

DA DA DA NU DA

Legendă:

Kodak: Compania Eastman Kodak;

90


DOE: Departamentul S.U.A. al Energiei - Biroul pentru Resturarea Mediului Inconjurător

şi Managementul Deşeurilor;

AC Delco: Compania AC Delco Systems;

TI: Compania Texas Instruments.

Etapele fazei de planificare a studiului:

1. Managementul identifică subiectul studiului de benchmarking. Compania Pacific Bell

alege să studieze sisteme pentru măsurarea gradului de satisfacţie al clienţilor.

2. Conducerea companiei selectionează echipa de benchmarking. Astfel, echipa este

formată din:

- un director care se ocupă de măsurători;

- patru manageri ;

- managerul de la nivel corporativ pentru benchmarking, care este şi mediatorul din

cadrul acestui grup.

3. Echipa de benchmarking începe procesul de identificare a partenerilor-reper de

benchmarking, prin clasificarea atributelor acestora.

4. Un cercetător, angajat de către echipa de benchmarking, realizează un studiu în scopul

determinării acelor parteneri-reper de benchmarking care întrunesc cel mai bine criteriile cerute.

5. Echipa de benchmarking desemnează fiecărui membru patru companii în scopul

revizuirii acestora ca posibili parteneri-reper. Pentru aceasta, membrii echipei ţin cont de studiul

furnizat de către cercetător şi de sistemul de clasificare a criteriilor relevante.

6. După trecerea în revistă a potenţialilor parteneri-reper de benchmarking, echipa

selecţionează opt parteneri-reper.

Participanţii cheie la faza de planificare a studiului sunt:

vicepreşendintele pe probleme de calitate. Acesta este cel care iniţiază şi studiul de

benchmarking şi supervizează realizarea acestuia.

echipa de benchmarking. În cadrul acesteia, managerul de la nivel corporativ joacă rolul

esenţial de mediator între membrii echipei.

cercetătorul. Rolul acestuia este acela de a identifica potenţialii parteneri-reper de

benchmarking.

Instrumentele folosite în cadrul fazei de planificare sunt după cum urmează:

descrierea procesului care necesită aplicarea unui studiu debenchmarking.

cercetarea literaturii de specialitate.

91


sistemul de criterii. Un astfel de sistem permite companiei Pacific Bell să îngusteze aria

posibililor parteneri-reper de benchmarking.

La nivelul acestei faze este foarte important de ştiut că simpla cunoaştere generală a celor

mai bune organizaţii dintr-un anumit domeniu nu reprezintă o condiţie suficientă pentru ca

acestea să fie desemnate ca parteneri-reper în cadrul studiului de benchmarking.

1.2 Faza de adunare a informaţiilor

Faza de colectare Kodak Pacific

Bell

DOE AC Delco TI



totale

Nu este

disponibil

40%

16.250

USD

21,6%

Nu există

date

10.000

USD

3,5%

Nu există

date



3

săptămâni

8

săptămâni

5

săptămâni

8

săptămâni

12

săptămâni




12 5 13 6 9




durata acestei faze

25% 10% 10% 20% 10%



DA DA DA NU DA




DA DA DA NU DA

În cadrul fazei de strângere a informaţiilor s-a realizat următorul circuit:

92


1) Echipa de benchmarking a întocmit un sondaj realizat în două capitole, având atât o secţiune

cantitativă cât şi una calitativă.

2) Echipa de bechmarking ajustează chestionarul prin testarea acestuia în cadrul companiei.

3) Membrii sunt instruiţi în privinţa modului de desfăşurare al interviurilor.

4) Managerul de la nivel corporativ (corporate manager) solicită în mod personal companiile.

5) Partenerii-reper de benchmarking trimit pentru început răspunsurile cantitative.

6) Echipa de benchmarking realizează interviuri telefonice de două ore cu partenerii-reper de

benchmarking. De asemenea, aceste interviuri telefonice sunt înregistrate.

7) Intervievatorii îşi finalizează însemnările rezultate în urma acetor interviuri telefonice într-un

interval de 24 de ore.

Participanţii cheie din cadrul acestei faze sunt membrii echipei de benchmarking.

Instrumentele folosite în cadrul fazei de strângere a informaţiilor sunt:

chestionarul;

instruirea membrilor echipei de benchmarking în vederea realizării corecte a interviurilor

telefonice;

concluziile obţinute ca urmare a interviurilor telefonice.

Pe parcursul acestei faze, s-a observat că partenerii-reper de benchmarking au fost mult

mai receptivi atât la studiu cât şi la interviurile telefonice, după ce au aflat concluziile sondajului

intern realizat de către compania Pacific Bell.

1.3 Faza de analiză

Faza de analiză Kodak Pacific

Bell

DOE AC Delco TI



totale

Nu este

disponibil

15%

13.250

USD

17,6%

Nu există

date

10.000

USD

3,5%

Nu există

date



4

săptămâni

4

săptămâni

4

săptămâni

8

săptămâni

8

săptămâni




12 6 6 6 7

Procentul privind timpul 25% 10% 50% 20% 10%

93




durata acestei faze



NU NU DA NU DA




DA DA DA NU DA

Schema folosită în cadrul fazei de analizare a datelor este reprezentată mai jos:

Echipa de benchmarking aranjează datele cantitative în format tabelar.

Echipa de benchmarking obţine rezultate reprezentative la întrebările puse.

Fiecare membru găseşte răspunsuri la fiecare întrebare.

Echipa de benchmarking ajunge la un consens în ceea ce priveşte răspunsurile la întrebări.

Echipa de benchmarking formulează o listă de recomandări bazată pe rezultatele obţinute la

întrebările sondajului.

Actorii cheie ce participă la faza de analizare a informaţiilor sunt reprezentaţi de către echipa de

benchmarking.

Instrumentele folosite pentru această fază sunt:

calculele tabelare;

răspunsurile obţinute la chestionar.

94


1.4 Faza de adaptare a rezultatelor

Faza de adaptare a

rezultatelor

Kodak Pacific

Bell

DOE AC Delco TI



totale

Nu este

disponibil

30%

24.250

USD

32,3%

Nu există

date

250.000

USD

89,2%

Nu există

date



continuu 24

săptămâni

continuu de la o

lună la un

an

6 luni

95





12 2 22 7




durata acestei faze

25% 10% 60% 15%



DA DA DA NU DA




DA DA DA NU DA

Acest studiu a pus în evidenţă un număr de paşi pe care compania Pacific Bell îi putea

urma, şi anume:

stabilirea unei organizări care să poată integra toate cerinţele clienţilor şi folosirea

acesteia în vederea îmbunătăţirii produselor şi serviciilor companiei;

dezvoltarea sferei de acţiune a sondajelor ce vizează gradul de satisfacţie al clienţilor şi

reducerea frecvenţei de raportare a rezultatelor ;

maximizarea efortului folosit pentru gestionarea produselor şi serviciilor şi minimizarea

efortului folosit pentru administrarea rezultatelor sondajului.

Ca urmare a acestui studiu de benchmarking, compania Pacific Bell a implementat un

număr de schimbări bazate pe observaţiile obţinute în cadrul studiului.

Aceste schimbări au inclus:

reducerea numărului de date colectate pentru măsurarea gradului de satisfacţie a clienţilor

de la 47.000 de interviuri pe lună la 19.000;

readaptarea sondajului în vederea descoperirii celor mai numeroase solicitări ale

clienţilor;

scăderea cantităţii de date privind satisfacţia clienţilor trimise angajaţilor.

Acest lucru a contribuit la scăderea frustrării managerilor care nu mai trebuie să facă faţă

unor standarde ce erau dincolo de capacitatea lor de control.

96


Compania Pacific Bell estimează că datorită realizării şi punerii în practică a acestui

studiu de benchmarking s-a realizat o economie de 5 milioane USD.

În continuare sunt prezentate câteva aspecte ale celor patru faze din cadrul studiului de

benchmarking realizat de către compania Pacific Bell:

În faza de planificare a studiului:

Subiectul studiului de benchmarking a fost direct legat de iniţiativa strategică de înţelegere

a gradului de satisfacţie/insatisfacţie a clienţilor;

S-a realizat o documentare amănunţită pentru ca echipa de benchmarking să înţeleagă

procesul;

Echipa de benchmarking a folosit criterii excelente pentru selecţionarea partenerilor-reper

de benchmarking.

Cu privire la faza de strângere a informaţiilor:

Chestionarele au reunit seturi de întrebări de ordin cantitativ şi calitativ foarte bine

structurate;

Echipa de benchmarking a fost special instruită pentru realizarea corectă a interviurilor

telefonice cu partenerii-reper de benchmarking;

Echipa de benchmarking a finalizat într-un interval scurt de timp toate

observaţiile legate de interviurile teelefonice.

Referitor la faza de analiză a datelor:

Analiza realizată în cadrul echipei de benchmarking a identificat în mod clar oportunităţile-

cheie ce conduc la ameliorarea performanţelor;

Echipa de benchmarking a privit procesul de benchmarking ca pe un mecanism de

descoperire a conceptelor revoluţionare;

Se presupune că în cadrul acestei faze, echipa de benchmarking ar fi putut lucra mai mult

la perfecţionarea chestionarelor.

În ceea ce priveşte ultima fază, şi anume faza de adaptare a rezultatelor:

Studiul şi-a îndeplinit rolul de a compara procesul de măsurare a satisfacţiei clienţilor

realizat de către compania Pacific Bell cu alte organizaţii lider;

Ca urmare a reuşitei acestui studiu, compania Pacific Bell a continuat realizarea de astfel

de studii;

Economia ce s-a realizat ca urmare a acestui studiu a fost substanţială.

97


1.5 Măsurarea gradului de satisfacţie al clienţilor prin benchmarking

A. Planificarea studiului

Compania Pacific Bell a măsurat satisfacţia clienţilor încă din anul 1964. La început,

aceste sondaje erau realizate prin intermediul poştei, însă compania s-a reorientat către

interviurile telefonice începând cu anul 1971. Sub directa îndrumare a vicepreşedintelui,

departamentului însărcinat cu aceste măsurători i s-a încredinţat realizarea unui studiu de

benchmarking cu privire la sistemele de măsurare a gradului de satisfacţie al clienţilor.

Necesitatea realizării unui astfel de studiu a apărut din dorinţa de a verifica valabilitatea şi

acurateţea procesului de măsurare a satisfacţiei clienţilor. Aspectele esenţiale care reprezentau

baza acestui proiect erau asociate cu metodologia folosită pentru strângerea informaţiilor privind

satisfacţia clienţilor. Astfel, s-au pus întrebări de genul:

- Metodele folosite de companie pentru determinarea gradului de satisfacţie al clienţilor sunt

utilizate în mod corect?

- Compania utilizează cele mai bune şi mai adecvate procese în vederea măsurării satisfacţiei

clienţilor?

De-a lungul desfăşurării studiului de benchmarking, echipa a studiat, de asemenea, şi

modul în care sunt utilizate aceste date.

Astfel, s-a formulat următoarea întrebare:

- Compania Pacific Bell utilizează datele privind gradul de satisfacţie al clienţilor în cea mai

eficientă formulă în vederea ameliorării produselor şi serviciilor companiei?

Deşi acest subiect nu a fost motivul principal al realizării acestui studiu de benchmarking,

pe parcurs acesta s-a dovedit a fi cel mai important aspect pentru îmbunătăţirea performanţelor

companiei. Din punct de vedere strategic, alegerea celor mai potriviţi indicatori care măsoară

gradul de satisfacţie/insatisfacţie al clienţilor reprezintă un element esenţial pentru funcţionarea

unei mari corporaţii. Prin urmare, întrebarea fundamentală la care acest studiu a încercat să ofere

un răspuns a fost următoarea:

- Compania, prin utilizarea metodologiei actuale, este capabilă să obţină elemente esenţiale

legate de clienţii săi?

Mai departe, dacă răspunsul la acestă întrebare ar fi afirmativ, atunci apărea următoarea

provocare, şi anume: cum sunt folosite aceste informaţii de către companie, comparativ cu

companiiile lider dintr-un anumit domeniu.

98


Obiectivul studiului de benchmarking

Compania Pacific Bell şi-a propus, prin realizarea acestui studiu de benchmarking,

analiza comparativă a proceselor de măsurare (strângerea de informaţii, livrarea, analizarea şi

folosirea datelor) privind satisfacţia clienţilor folosite de către aceasta şi alte companii lider.

Scopul

Acesta a constat în informarea asupra metodelor folosite de companiile lider şi utilizarea

acestora în scopul îmbunătăţirii măsurătorilor şi proceselor practicate de către compania Pacific

Bell.

Metodologia

Pentru început, echipa de benchmarking a studiat procesul folosit de către companie. Ca

urmare a acestei analize, echipa a întocmit un document în care au fost descrise în mod

amănunţit toate procesele de strângere de informaţii, de analiză şi de utilizare a datelor. Din

punct de vedere tactic, realizarea acestui document s-a dovedit a fi extrem de benefică, deoarece

membrii echipei de benchmarking au dobândit o înţelegere comună a proceselor existente.

De asemenea, membrii echipei au participat la seminarii de instruire şi la cursuri ce au

vizat metodele de măsurare a gradului de satisfacţie al clienţilor. Evident, toate acestea au

contribuit la înţelegerea la un nivel ridicat a procesului de măsurare în general şi a modului de

aplicare în cadrul companiei. Cu toate acestea, s-a ajuns la concluzia că doar înţelegerea comună

a proceselor existente şi cunoaşterea în linii mari a companiilor lider din domeniu nu erau criterii

suficiente pentru determinarea partenerilor-reper de benchmarking. Pe parcursul mai multor

întâlniri, echipa de benchmarking a conturat câteva criterii pentru determinarea partenerilor-reper

de benchmarking, după cum urmează:

a) Profilul partenerilor-reper de benchmarking:

4 - Esenţial

3 - Foarte important

2 - Destul de important

1 - Puţin important

În ceea ce priveşte profitabilitatea, acestui indicator i s-a acordat cifra 4, cu alte cuvinte a

fost considerat ca fiind esenţial în alegerea partenerilor-reper de benchmarking. Din acest motiv,

clasamentul Fortune 500 din ultimiii 5 ani a fost considerat ca fiind unul dintre cele mai

importante elemente. O analiză amănunţită a ultimilor 5 ani s-a considerat ca fiind esenţială,

pentru a se evita selectarea unei companii a cărei profitabilitate s-a dovedit a fi recentă, şi poate

chiar accidentală. Profitabilitatea a fost considerată ca fiind un element cheie, deoarece s-a

99


considerat că datele furnizate de către companii „excelente”, dar care nu sunt profitabile ar putea

pune sub semnul întrebării validitatea întregului studiu de benchmarking.

De asemenea, următoarele criterii au fost considerate ca fiind esenţiale (de ordin 4):

faptul că satisfacţia clienţilor se îmbunătăţeşte de la o etapă la alta;

existenţa unui sistem de măsurare cantitativă şi sistematică care măsoară reacţia externă a

clienţilor;

măsurarea tranzacţiilor de servicii.

Ca şi criterii foarte importante (de ordin 3) au fost alese:

măsurarea tranzacţiilor de servicii;

integrarea cu succes a proceselor interne în vederea îmbunătăţirii nivelurilor de satisfacţie

ale clienţilor cu datele externe furnizate de către clienţi.

Pentru criteriile de ordin 2 (destul de importante), echipa de benchmarking s-a oprit

asupra următoarelor aspecte:

satisfacţia clienţilor reprezintă o parte integrantă a demersului de îmbunătăţire a calităţii

satisfacţia angajaţilor este corelată cu satisfacţia clienţilor;

folosirea unei diversităţi de instrumente pentru strângerea datelor furnizate de către

clienţi.

Nu în ultimul rând, au fost selecţionate şi criteriile considerate ca fiind puţin importante,

şi anume:

existenţa unei experienţe negative privind servirea clienţilor şi ameliorarea acestui aspect;

existenţa unei strânse dependenţe între indicatorii de eficienţă a angajaţilor şi satisfacţia

externă a clienţilor;

existenţa diferitelor tipuri de grupuri pentru măsurători;

realizarea de sondaje interne în legătură cu modul în care angajaţii evaluează serviciul

clienţi.

După stabilirea de comun acord a acestor criterii de selecţie, echipa de benchmarking a

angajat un cercetător care a avut ca scop determinarea, din literatura de specialitate, a

organizaţiilor care întrunesc cel mai bine criteriile mai sus menţionate. Astfel, acesta a realizat o

cercetare extinsă şi amănunţită care a fost prezentată întregii echipe de benchmarking. Pe

parcursul acestui studiu, cercetătorul a făcut diferite clasamente ale celor mai bune companii, în

funcţie de criteriile selecţionate.

Fiecărui membru al echipei de benchmarking i s-au desemnat 4 companii. Aceştia au

revizuit întreaga documentaţie furnizată de către cercetător, şi apoi au prezentat în faţa întregii

100


echipe propriile lor evaluări ale companiilor desemnate. Ca urmare a acestei acţiuni, a fost

definitivată lista cu potenţialii parteneri-reper de benchmarking.

b) Faza de strângere a informaţiilor:

Acest proiect a fost supravegheat de 8 organizaţii din domeniii diferite, precum: finanţe,

asigurări, telecomunicaţii şi imagine. În acest scop, echipa de benchmarking a întocmit un

chestionar ce a avut atât o parte cantitativă cât şi una calitativă. Setul de întrebări cantitative a

surprins următoarele aspecte, şi anume:

numărul de angajaţi care realizează funcţia de măsurare a gradului de

satisfacţie a clienţilor în cadrul organizaţiei;

costul anual pentru această funcţiune;

numărul de clienţi supravegheaţi;

rata de răspuns;

costul per interviu.

Partea calitativă a interviului a fost mult mai amplă şi a abordat probleme, precum:

De ce şi prin ce metode se măsoară satisfacţia clienţilor?

Cine realizează această activitate de măsurare a gradului de satisfacţie al

clienţilor?

În cadrul cărui departament din companie se realizează această funcţiune de

măsurare?

Compania îşi compară sau nu propriile rezultate cu cele ale competitorilor săi?

Care sunt metodele folosite pentru strângerea informaţiilor?

Cum sunt slecţionate eşantioanele de consumatori?

Se măsoară şi loialitatea clienţilor faţă de companie?

Analiza şi utilizarea datelor privind satisfacţia clienţilor.

După dezvoltarea seturilor de întrebări, echipa de benchmarking a început realizarea

sondajului în cadrul companiei. De asemenea, membrii echipei au fost special pregătiţi în

vederea realizării interviurilor. Având în vedere că sondajul – test s-a dovedit a fi un succes, s-a

ajuns la concluzia că setul de întrebări poate fi considerat un instrument viabil pentru studiul de

benchmarking. Luându-se în considerare bugetul limitat, echipa de benchmarking a decis ca

realizarea studiului să se realizeze prin telefon sau fax. Contactele iniţiale au fost făcute de către

managerul de benchmarking. Acelor companiii care au fost de acord să participe la acest studiu

de benchmarking li s-au oferit răspunsurile la chestionarul intern organizat de compania Pacific

Bell (acesta a fost un document care descria în totalitate procesul de măsurare a satisfacţiei

101


clienţilor din cadrul companiei. Partenerilor-reper de benchmarking li s-a cerut, într-o primă

fază, să completeze şi să returneze partea cantitativă a chestionarului.Ultrior, au fost stabilite, cu

fiecare parter-reper în parte, interviuri telefonice de 2 ore, iar aceste discuţii au fost înregistrate.

Deşi la început membrii echipei de benchmarking au avut câteva temeri legate de fezabilitatea

interviurilor telefonice şi de disponibilitatea partenerilor-reper de a fi înregistraţi, acestea s-au

dovedit a fi în final nejustificate.

Managerul de benchmarking le-a indicat membrilor echipei să-şi finalizeze observaţiile

ulterioare interviurilor telefonice într-un interval de 24 de ore. Având în vedere fatul că membrii

echipei aveau şi alte responsabilităţi, acest termen nu a putut fi respectat în totalitate.

c) Faza de analiză a datelor

Pentru aceasta, au fost stabilite mai multe întruniri în vederea revizuirii şi analizării

rezultatelor studiului de benchmarking.

Într-o primă fază, au fost analizate datele cantitative. Având în vedere natura cantitativă a

acestora, ele au fost uşor acceptate de către toţi membrii echipei. Cu privire la datele de ordin

calitativ, discuţiile au fost mult mai complexe. Pe lângă formularea răspunsurilor reprezentative

agreate şi înţelese de toată lumea, aceste discuţii au condus la aducerea întregii echipe de

benchmarking la un nivel comun de înţelegere cu privire la companiile pe care nu le

intervievaseră. După terminarea acestei faze, datele pentru fiecare întrebare au fost aranjate în

format tabelar pentru a putea fi revizuite cu uşurinţă de către orice membru al echipei. Aceste

documente au fost distribuite tuturor membrilor şi acestora li s-a cerut să le revizuiască şi să

pregătească o declaraţie sumară pentru fiecare întrebare. Această declaraţie a reprezentat

răspunsul comun şi esenţial pentru fiecare întrebare. Ulterior, a urmat o a doua întâlnire în cadrul

căreia, pentru fiecare întrebare, s-a ajuns la un răspuns consensual. În etapa finală a acestei faze,

membrilor echipei li s-a cerut să menţioneze ce schimbări ar recomanda companiei Pacific Bell.

Rezumatul analizelor echipei de benchmarking:

1) Similitudini:

procesele de dezvoltare a chestionarului sunt similare cu cele ale partenerilor de

benchmarking;

în cadrul chestionarului, toate companiile pun întrebări generale, la fel ca şi compania

Pacific Bell;

toate organizaţiile pun întrebări strategice: legate de loialitate, preţ, valoare şi comparaţii

competitive;

toate organizaţiile măsoară şi raportează rezultatele pe baza segmentării pieţei;

102


cele mai multe companii folosesc scala din 5 puncte în cadrul sondajelor.

2) Diferenţe cheie:

Cu privire la partenerii-reper de benchmarking care au participat la realizarea studiului

trebuie menţionate următoarele aspecte care au fost surprinse de-a lungul realizări studiului, şi

anume:

realizează mult mai puţine interviuri;

folosesc, în general, sondaje mult mai ample, în vederea explorării unor anumite subiecte

mult mai în detaliu, precum loialitatea şi valoarea;

folosesc vânzătorii pentru a realiza interviuri mult mai focalizate pe anumite subiecte,

interviuri ce sunt realizate ad-hoc, comparativ cu cele făcute de către compania Pacific

Bell (la intervale precise de timp);

exclud foarte puţini clienţi din aceste sondaje;

au procese de management al datelor mult mai simple;

au mult mai puţini angajaţi care se ocupă de măsurători deoarece există mult mai puţine

cereri şi o frecvenţă mult mai scăzută a rapoartelor;

petrec de 5 ori mai puţin timp decât angajaţii companiei Pacific Bell pentru măsurarea

satisfacţiei clienţilor, deoarece există o cerere mult mai mică a acestor rapoarte ;

pun mult mai mult accentul pe rezultate decât pe obiectivele absolute;

folosesc datele privind satisfacţia clienţilor într-o măsură mult mai mare decât compania

Pacific Bell în procesele de planificare de la nivelul corporativ şi al departamentelor. De

asemenea, aceste date nu sunt folosite pentru a măsura operaţiunile efectuate zilnic.

companiile intervievate foloseau datele privind satisfacţia clienţilor doar pentru

recompensele angajaţilor situaţi la nivelul executiv, prin comparaţie cu conducerea

companiei Pacific Bell care le folosea pentru toate nivelurile de management. Partenerii-

reper de benchmarking considerau că doar angajaţii de la nivelul executiv erau în măsură

să gestioneze şi să influenţeze procesele de îmbunătăţire a măsurătorilor privind

satisfacţia clienţilor.

Studiul de benchmarking a scos în evidenţă următoarele aspecte:

Mai mulţi factori cheie au ieşit în evidenţă ca fiind diferenţe majore între abordarea

companiei Pacific Bell privind măsurarea satisfacţiei clienţilor şi abordarea făcută de partenerii-

reper. În ceea ce priveşte companiile-reper de benchmarking:

în cadrul planificării realizate la nivelul strategic se folosesc mult mai mult datele

obţinute ca urmare a măsurării satisfacţiei clienţilor;

103


datele privind satisfacţia clienţilor nu sunt folosite pentru a răsplăti performanţele

managerilor de nivel mediu;

se realizează cheltuieli totale mai mici cu privire la măsurarea satisfacţiei clienţilor;

în realizarea activităţilor zilnice de management, companiile-reper se bazează pe

indicatorii proceselor interne.

Toate aceste diferenţe reflectă o abordare diferită în ceea ce priveste măsurarea

satisfacţiei clienţilor şi asigurarea calităţii. În cadrul companiei Pacific Bell măsurile reflectă o

filosofie conform căreia satisfacţia clienţilor este în primul rând responsabilitatea angajaţilor care

au contact direct cu clienţii şi a responsabililor acestora. Aceasta conduce la o îmbunătăţire a

eforturilor pe plan local, însă nu conduce la o schimbare majoră în cadrul sistemului. Astfel, din

moment ce măsurarea satisfacţiei clienţilor nu este încorporată în procesul de planificare al

companiei Pacific Bell, se pierde oportunitatea de a conecta politica companiei cu cerinţele

clienţilor.

Utilizarea de către companiile-reper a măsurătorilor interne ca şi unelte primare de

asigurare a caliţăii a ridicat întrebări interesante în cadrul companiei Pacific Bell.

Se pare că utilizarea intensă a datelor privind satisfacţia clienţilor în cadrul companiei

Pacific Bell este necesară, cel puţin în parte, deoarece există o încredere redusă în măsurătorile

interne. Din acest motiv, o provocare importantă, în situaţia în care compania Pacific Bell ar

decide să adopte un nou sistem de măsurare a satisfacţiei clienţilor, ar consta în dezvoltarea unui

nou sistem de măsurători interne. Acest sistem ar trebui să se bazeze pe cerinţele clienţilor şi ar

trebui să fie perceput de către angajaţi ca fiind un instrument valid al calităţii.

O altă trăsătură a sistemului curent al companiei Pacific Bell ar fi o dependenţă prea mare

faţă de datele furnizate de procesul de măsurare a satisfacţiei clienţilor pentru evaluarea

managerilor de nivelul unu şi doi. În cazul în care volumul de eşantioane ar fi puternic diminuat,

managerii locali ar trebui să adopte noi metode privind evaluarea calităţii muncii realizată de

către membrii echipei.

d) Rezultate şi îmbunătăţiri

După aproximativ o lună de la terminarea studiului de benchmarking, managerii

companiei au fost de acord cu reducerea dimensiunii eşantioanelor pentru măsurarea satisfacţiei

clienţilor. Această reducere a dimensiunilor eşantioanelor a condus la economii de 1 milion de

USD. Dintr-un studiu amănunţit al acestor companii lider, s-a ajuns la concluzia că compania

Pacific Bell are nevoie de o înţelegere detaliată a cerinţelor cheie ale clienţilor. De exemplu, una

din întrebările adresate clienţilor a fost legată de viteza de răspuns, şi anume: cât timp îi ia unui

104


angajat să răspundă unui telefon din partea clientului. Mai mult, s-a dorit să se afle care este

intervalul de timp acceptat de către client. Până la realizarea acestui studiu de benchmarking, nu

erau cunoscute dorinţele exacte ale clienţilor.

Luându-se în considerare toate aceste recomandări, coordonatorul echipei, împreună cu

vicepreşedintele pe probleme de calitate au obţiunt consensul din partea a două centre de afaceri,

unul situat în nordul Californiei, iar celălalt situat în zona de sud, în vederea implementării

noului sistem de măsurare a satisfacţiei clienţilor. Astfel, acest sistem nu va promova rezultatele

sistemului de măsurare existent, ci, managementul de nivel mediu va fi măsurat pe baza

proceselor care sprijină cerinţele clienţilor. Un astfel de proces, ar fi, de exemplu, viteza de

răspuns a angajaţilor companiei Pacific Bell la solicitările clienţilor. În cadrul departamentelor,

performanţele angajaţilor vor fi măsurate în funcţie de îndeplinirea acestor obiective. Prin

această modalitate, supervizarea de la nivel local va gestiona un proces care este în totalitate sub

control. Trebuie menţionat că acest nou sistem de măsurare a satisfacţiei clienţilor va avea un

impact pozitiv asupra sistemului actual.

Un alt aspect surprins de studiul de benchmarking a fost acela că clienţii ar prefera să

aibă zile specifice şi un interval de timp mult mai restrâns în ceea ce priveşte întâlnirile. Din

punct de vedere organizatoric, compania Pacific Bell nu are suficienţi angajaţi pentru a îndeplini

toate aşteptările clienţilor: o zi precisă şi o oră precisă pentru întâlniri. Totuşi, compania este în

măsură să ofere clienţilor săi o zi specifică cu un interval de 2-4 ore. Clienţii au indicat în cadrul

studiului de benchmarking că un interval de opt ore este inacceptabil. Datorită acestui studiu,s-au

luat diverse măsuri în vederea respectării cât mai precis a acestei cerinţe a clienţilor. Comitetul

executiv al companiei Pacific Bell a decis ca implementarea acestor schimbări să se producă la

nivelul întregii companii. Această decizie reprezintă o schimbare de anvergură în cultura

corporativă, deoarece schimbă modul în care serviciul clienţi va fi măsurat şi evaluat. Această

schimbare s-a dovedit a fi un lucru pozitiv, deoarece îi menţine pe angajaţii de la nivelul executiv

responsabili faţă de rezultatele sistemului de măsurare tradiţional. Din moment ce aceste

persoane controlează procesele şi procedurile la nivelul întregii organizaţii care influenţează

decisiv aceste rezultate, este normal ca evaluarea lor să ţină cont de sistemul tradiţional de

măsurare a satisfacţiei clienţilor. Pentru majoritatea angajaţilor, această schimbare a avut un

impact pozitiv, deoarece performanţele lor au fost măsurate şi evaluate în funcţie de procesele

asupra cărora ei deţin controlul, iar acest aspect a condus la îmbunătăţirea performanţelor

serviciului clienţi.

105


Această schimbare de proces continuă în cadrul companiei Pacific Bell cu privire la strângerea

informaţiilor privind cerinţele clienţilor şi stabilirea mecanismelor pentru măsurarea satisfacţiei

clienţilor.

Ca urmare a studiului de benchmarking, a apărut necesitatea formării unui nucleu

coordonator care să integreze datele referitoare la cerinţele clienţilor şi să dezvolte strategia şi

politica, plecându-se de la aceste informaţii. De exemplu, clienţii au indicat că le-ar plăcea să fie

sunaţi atunci când munca a fost încheiată. Pentru moment, compania nu are o politică care să

administreze un astfel de proces şi deşi această practică a fost implementată în mai multe zone

ale companiei, totuşi ea nu este realizată în mod sistematic. O politică la nivelul companiei ar

conduce la standardizarea unui astfel de proces în cadrul întregii organizaţii.

În concluzie, aproape toate recomandările ce au rezultat în urma studiului de

benchmarking au fost luate în considerare în vederea implementării. Acest fapt reprezintă o

realizare de proporţii, deoarece unul din aspectele cele mai dificile în ceea ce priveşte procesul

de benchmarking îl reprezintă tocmai implementarea, punerea în practică a schimbărilor ce au

rezultat în urma studiului. După cum se observă, în cadrul companiei Pacific Bell această

implementare se realizează la nivelul întregii organizaţii şi reprezintă o schimbare semnificativă

a culturii corporative.

e) Costuri şi economii

Costurile realizării acestui studiu de benchmarking s-au ridicat la 70.000 USD. O

estimare a economiilor rezultate în urma studiului de benchmarking (economii ce rezultă din

reducerea semnificativă a eşantionului şi implementarea noului sistem de măsurare a satisfacţiei

clienţilor) a condus la suma de 5 milioane USD, existând posibilitatea unor reduceri şi mai mari

atunci când noul plan va fi implementat în totalitate.

Concluzii

Luând în considerare scopul şi obiectivele acestui studiu, se remarcă faptul că toate

acestea au fost îndeplinite. O analiză detalitată a condus la validarea unor instrumente şi la

nevoia acută de modificare a altora. În urma punerii în aplicare a concluziilor studiului de

benchmarking, rezultatele s-au ridicat la nivelul obiectivelor, aşteptările fiind cu mult depăşite.

Implicaţiile menţionate mai sus nu au condus doar la o reducere semnificativă a costurilor prin

redefinirea procesului existent, ci au modificat în mod dramatic modalitatea prin care erau

colectate datele importante. Acest fapt a avut un impact pozitiv şi asupra modului prin care

produsele, serviciile şi procesele erau îmbunătăţite. Toate acestea au condus la ameliorarea

considerabilă a poziţiei concurenţiale a companiei Pacific Bell pe piaţă.

106


Nu în ultimul rând, unul dintre cele mai mari beneficii aduse de acest studiu a constat în

introducerea de noi metode, răspândite la nivelul întregii companii, cu privire la măsurarea

satisfacţiei clienţilor, această schimbare conducând la îmbunătăţirea calităţii muncii pentru

majoritatea angajaţilor. Stabilirea unui sistem de măsurare care permite angajaţilor să controleze

şi să amelioreze activităţile ce le sunt delegate le oferă acestora posibilitatea de a-şi putea

îmbunătăţi performanţele.

9.2 Performanţa departamentului de mentenanţă al companiei Eastman Kodak

Compania Eastman Kodak, situată în Rochester, New York, este cel mai mare producător

de echipamente fotografice şi accesorii din lume. Tehnologia imaginii a rămas piesa de rezistenţă

a companiei Kodak, deşi începând cu anii 80, compania şi-a divesificat portofoliul de activităţi,

achiziţionând companii din domeniul sănătăţii, industrial ş.a. Totuşi, Kodak îşi diversifică multe

sfere de acţiune din cauza scăderii vânzărilor de film din timpul anilor 90. Un element major în

ceea ce priveşte reconstrucţia firmei Kodak constă într-o nouă abordare a clienţilor. Aceasta

presupune o mai mare atenţie acordată clienţilor şi îmbunătăţirea produselor şi serviciilor.

Departamentul Kodak

Mentenanţă a căutat să-şi amelioreze calitatea produselor oferite prin realizarea unui

cadru strategic la nivel corporativ orientat către clienţi. Acest cadru traduce nevoile clienţilor în

proiecte de îmbunătăţire prin identificarea zonelor majore ce trebuie ameliorate.[15]

Departamentul Kodak Mentenanţă a realizat cu succes un studiu de benchmarking în

vederea identificării domeniilor de performanţă superioară şi a încurajat propagarea informaţiilor

legate de cele mai bune practici în întreaga companie.

Centrul Kodak Mentenanţă oferă suport tehnic tuturor fabricilor Kodak din lume.

În vederea reducerii procentuale a costurilor de întreţinere din totalul costurilor de

fabricaţie, centrul Kodak Mentenanţă a început realizarea studiului de benchmarking atât cu

parteneri interni cât şi cu parteneri externi.

Studiul de benchmarking realizat în cadrul companiei Kodak s-a dovedit a fi un succes

deoarece a oferit mai multă putere angajaţilor, le-a furnizat acestora instrumente pentru a-şi putea

măsura performanţele, fapt care a condus în mod inevitabil la îmbunătăţiri. De exemplu,

departamentele de mentenanţă de la diferite centre Kodak îşi măsoară propria eficienţă şi işi

compară rezultatele obţinute cu alte departamente. Având în vedere că se autoevaluează,

angajaţii au devenit responsabili faţă de perfomanţele lor. Pentru departamentele cel mai puţin

107


eficiente, un studiu realizat asupra celor mai bune departamente oferă soluţiile în vederea

ameliorării. Prin intermediul acestui proces, angajaţii tind către o calitate mai înaltă deoarece

sunt responsabili pentru produsul realizat şi pot să descopere metode în vederea îmbunătăţirii.

Studiul de benchmarking a analizat modalităţile de reducere a costurilor de întreţinere.

Echipa de benchmarking a identificat departamentele de întreţinere care şi-au redus costurile prin

realizarea muncii planificate. Compartimentul Kodak Mentenanţă a aplicat lecţiile învăţate de la

cele mai bune departamente, reuşind astfel să-şi asigure reducerea propriilor costuri de

mentenanţă.

Faza de planificare a studiului

Studiul de benchmarking privind performanţa departamentului de mentenanţă s-a dovedit

a fi „vital” pentru un viitor sănătos şi competitiv. Astfel, sloganul „dacă nu este stricat, atunci nu

trebuie reparat” a fost înlocuit cu sloganul „dacă nu este cel mai bun, trebuie să fie făcut mai

bun”. Luând în considerare diversitatea performanţelor înregistrate în cadrul comunităţii Kodak,

a devenit evident că o cunoştere aprofundată a acestora putea conduce la îmbunătăţirea

operaţiunilor de manufactuare. Având o arie largă şi diversificată de responsabilităţi, cei de la

departamentul Kodak Mentenanţă au considerat că există anumite „puncte de excelenţă” în

cadrul comunităţii de mentenanţă a companiei. Dificultatea consta în a identifica „un vehicul”

care să localizeze aceste „puncte” de performanţă superioară. Din acest punct de vedere, studiul

de benchmarking s-a dovedit a fi acest instrument cu ajutorul căruia să poată fi identificate

zonele de succes din cadrul companiei.

Departamentul de Mentenanţă al Parcului Kodak furnizează servicii în următoarele

domenii: Mentenanţă reactivă (de urgenţă), mentenanţă preventivă/predictibilă, echipament de

imprimare, design-ul şi instalarea noilor echipamente, managementul mentenanţei şi

managementul pieselor de schimb. În scopul oferirii unor servicii mult mai eficiente, a fost

dezvoltat un cadru strategic care să transpună nevoile clienţilor în proiecte specifice de

ameliorare. Acest cadru include misiunea şi viziunea afacerii, zonele de rezultate cheie pentru

succes şi oportunităţile de îmbunătăţiri majore. Pentru departamentul de mentenanţă al parcului

Kodak, cadrul strategic a însumat patru zone de rezultate cheie, şi anume:

1) excelenţa în mentenanţă

2) dezvoltarea personalului

3) dezvoltarea tehnologică

4) repartizarea angajaţilor.

108


Înaintea realizării studiului de benchmarking s-a observat că costurile de mentenanţă

(observate ca procent din costurile de fabricaţie) şi munca reactivă reprezentau aspecte de

îngrijorare. Prin urmare, concentrarea pe obţinerea de îmbunătăţiri în procesul de mentenanţă s-a

axat pe următoarele zone de interes, şi anume: mentenanţa reactivă, mentenanţa preventivă şi

managementul pieselor de schimb.

S-a considerat că realizarea unui studiu de benchmarking intern va ajuta la identificarea

„zonelor de excelenţă” cu privire la performanţa mentenanţei în cadrul comunităţii Kodak.

Benchmarking-ul, văzut ca modalitate de îmbunătăţire a operaţiunilor, a fost legat de zonele de

rezultate cheie ale cadrului strategic. Pentru a putea împărtăşi cele mai bune practici interne, a

fost necesară realizarea unei reţele care a inclus toate cele nouă fabrici Kodak din lume

(Rochester, Tennessee, Colorado, Mexic, Brazilia, Anglia, Franţa, Austria şi Canada).

În vederea coordonării şi realizării programului de benchmarking, a fost concepută o

echipă formată din cinci membri. Doi dintre aceştia au avut rolul de expert în procesul de

benchmarking, respectiv expert pe probleme tehnice privind operaţiunile de mentenanţă. Iată

câteva dintre responsabilităţile membrilor echipei de benchmarking:

- conceperea chestionarului de benchmarking;

- coordonarea şi facilitarea procesului de strângere a informaţiilor;

- analizarea datelor şi determinarea intervalelor de performanţă;

- comunicarea rezultatelor către toţi participanţii la studiul de benchmarking.

Echipa de benchmarking a lucrat în mod direct cu o echipă la nivel global care a avut

reprezentanţi ai fiecărei fabrici Kodak. Persoanele de contact de la fiecare fabrică Kodak au fost

responsabile cu coordonarea procesului de strângere a informaţiilor la nivel local şi cu

comunicarea rezultatelor. Pentru a facilita gestionarea unui volum mare de date, a fost formată şi

o a doua echipă din managerii celor 36 de departamente. Managerii au fost responsabili de

crearea şi înregistrarea datelor la nivel de departament şi de dezvoltarea unor programe de

ameliorare bazate pe intervalele de performanţă.

Pe lângă studierea performanţei în cadrul comunităţii Kodak, s-a considerat că ar fi

extrem de eficientă şi realizarea unui studiu de benchmarking cu parteneri-reper externi. Acest

fapt a permis companiei Kodak să înţeleagă indicatorii de performanţă de la nivelul industriei

comparativ cu operaţiunile interne. Pentru a realiza acest lucru, compania Kodak a participat la

două operaţiuni de benchmarking extern. Cele două programe au fost:

- Conferinţa Managerilor ingineri de mentenanţă, la care au participat 8 mari

companii industriale din SUA;

109


- Societatea pentru mentenanţă, care include 19 corporaţii.

Misiunea celor două programe externe a fost aceea de a oferi reţeaua structurată pentru

schimbul de informaţii, fiind orientată către promovarea celor mai bune practici la nivel global.

Mulţi dintre partenerii externi din cadrul acestor două programe au fost consideraţi a fi „cei mai

buni dintre cei mai buni”, cu privire la cel puţin o faţetă a mentenanţei, conform unui studiu

realizat de consultanţii de la A.T. Kearney. Acele companii implicate în studiul realizat de A.T.

Kearney au fost de acord să participe la un forum în care s-au desfăşurat discuţii interactive

într-un mediu neconcurenţial.

Actorii cheie în cadrul fazei de planificare a studiului sunt următorii:

conducerea departamentului Kodak Mentenanţă (aceasta a iniţiat acţiunea şi a format

echipa de benchmarking);

echipa de benchmarking – Echipa de benchmarking, care a inclus un expert în procesul

de benchmarking şi un expert tehnic pe operaţiuni de mentenanţă, a facilitat realizarea

proiectului şi a conceput chestionarul;

persoanele de contact de la fabricile Kodak – Aceste persoane au fost responsabile cu

coordonarea strângerii datelor;

managerii de departament – Aceştia au furnizat informaţii referitoare la departamentele

lor şi au dezvoltat programe de îmbunătăţire localizată în funcţiile de intervalele de

performanţă.

Instrumentele folosite pe parcursul acestei faze au fost după cum urmează:

scopuri la nivel corporativ orientate către clienţi. Aceste scopuri preexistente au dat liniile

generale pentru realizarea studiului de benchmarking;

cadru corporativ strategic. Acest cadru a ajutat la transpunerea nevoilor clienţilor în

proiecte de ameliorare;

reţeaua de departamente. Această reţea a permis tuturor celor nouă fabrici să-şi

împărtăşească cele mai bune practici.

Faza de strângere a informaţiilor

Procesul de benchmarking folosit pentru îmbunătăţirea operaţiunilor s-a bazat pe o

abordare formată din patru faze: planificare, analiză, implementare, şi maturizare.

Procesul de benchmarking este văzut ca fiind un proces continuu de învăţare de la

partenerii-reper şi de diminuare a intervalelor de performanţă în vederea îmbunătăţirii

operaţiunilor. Având în vedere numărul mare al partenerilor-reper interni, baza de date a devenit

foarte diversă. Din acest motiv, echipa de benchmarking a considerat ca fiind necesară gruparea

110


datelor interne pe aumite categorii de mentenanţă în vederea comparării performanţelor obţinute

de departamente similare. Astfel, informaţiile demografice au fost strânse în funcţie de tipul

operaţiunii realizată de către departamentul de mentenanţă.

Pentru a se realiza comparaţiile între operaţiuni, au fost stabiliţi anumiţi indicatori din

următoarele categorii: cost, calitate şi livrare. Astfel, fiecărui departament i s-a cerut să furnizeze

informaţii legate de aceste trei categorii.

De-a lungul acestei faze, echipa de benchmarking a strâns informaţiile externe cât şi pe

cele interne în mod simultan. Astfel, cele două procese de strângere a informaţiilor sunt detaliate

mai jos:

a) Strângerea informaţiilor interne

Echipa de benchmarking a grupat informaţiile în familii, astfel încât performanţele

departamentelor similare să poată fi comparate cu uşurinţă. De asemenea, echipa de

benchmarking a dezvoltat un set de măsurători pentru ca această comparaţie să poată fi realizate

în mod efectiv. Astfel, s-a ales să se măsoare costul, calitatea şi livrarea.

Echipa de benchmarking a conceput un chestionar pentru evidenţierea măsurilor de performanţă.

Echipa de benchmarking a organizat o întrunire cu toate contactele la nivel local şi global

pentru a se asigura de înţelegerea unitară a termenilor folosiţi în cadrul sondajului.

Echipa de benchmarking a distribuit chestionarele persoanelor de contact, acestea

facilitând strângerea de informaţii la nivelul fiecărei uităţi de producţie a companiei Kodak.

Persoanele de contact au distribuit chestionarele managerilor de departament.

Persoanele de contact au expediat chestionarele completate departamentului Kodak

Mentenanţă în vederea centralizării acestora.

111


Strângerea informaţiilor externe

Sondajele de benchmarking sunt trimise către compania Kodak şi către toţi partenerii-

reper de benchmarking sub forma a două studii de benchmarking.

Consultanţii analizează datele obţinute şi rezumă informaţiile obţinute.

Cei care au realizat studiile externe au trimis interpretarea rezumatelor către toţi

partenerii-reper de benchmarking.

În final, sunt organizate conferinţe pentru a se împărtăşi cele mia bune practici în două

direcţii:

procentajul realizat de muncă planificată;

managementul pieselor de schimb.

În cadrul acestei faze, actorii cheie care au participat au fost:

echipa de benchmarking. Aceasta a desemnat metodele de strângere a informaţiilor şi a

realizat chestionarul.

persoanele de contact. Aceşti angajaţi au avut sarcina de a strânge informaţiile de la

fiecare fabrică Kodak.

managerii de departament au completat chestionarele de benchmarking.

consultantul, şi anume partea externă, a analizat datele studiului de benchmarking.

Instrumentele folosite în cadrul acestei faze au fost:

- pentru realizarea studiului intern:

chestionarul;

întrunirea cu persoanele de contact ale companiei Kodak.

- pentru realizarea studiului extern:

chestionarul;

conferinţa de informare pentru toţi participanţii la studiul de benchmarking.

Faza de analiză a datelor

La începutul acestei faze, echipa de benchmarking a utilizat baza de date a companiei

Kodak în scopul calculării celor 12 măsuri cheie ale performanţei pentru fiecare departament.

În continuare, echipa de benchmarking a dezvoltat matricea de indicatori ai performanţei.

112


Pentru fiecare măsură, echipa de benchmarking calculează următoarele:

media generală pentru fiecare indicator de performanţă în parte;

cea mai bună valoare de departament. Această valoare surprinde departamentul Kodak

care se ridică la cel mai înalt nivel de performanţă.

valoarea de clasă Kodak. Această valoare scoate în evidenţă cea mai performantă fabrică.

cel mai bun dintre cei mai buni. Această valoare scoate în evidenţă cei mai buni

performeri din cadrul companiei Kodak sau cei mai buni parteneri-reper de

benchmarking.

Echipa de benchmarking a calculat această valoare urmând următorii paşi:

1. Echipa de benchmarking alege măsuri comune astfel încât datele interne şi

externe de benchmarking să poată fi comparate;

2. Echipa de benchmarking alege măsurile care se centrează pe scăderea costurilor;

3. Echipa de benchmarking dezvoltă graficul de performanţă pentru fiecare fabrică

pentru o perioadă de 2 ani.

Faza de adaptare a rezultatelor

Managerii departamentelor de mentenanţă au conceput şi au implementat planuri în

vederea diminuării intervalelor de performanţă ce au rezultat în timpul proiectelor. Studiul de

benchmarking a fost de un real folos managerilor, deoarece a condus la compararea nivelului de

performanţă al companiei Kodak cu cel al partenerilor-reper de benchmarking.

În consecinţă, studiul de benchmarking a condus la următoarele concluzii:

în ceea ce priveşte compania Kodak, existau performeri referitor la munca preventivă

realizată. Totuşi, departamentul Kodak Mentenanţă se găseşte sub nivelul de performanţă

al partenerilor interni şi externi;

atât departamentul Kodak Mentenanţă cât şi partenerii interni de benchmarking se află

sub nivelul performanţei practicate de partenerii-reper externi de benchmarking.

Ca rezultat al acestui studiu, s-au obţinut următoarele:

departamentul Kodak Mentenanţă şi-a îmbunătăţit munca planificată, acest fapt

conducând la diminuarea costurilor de întreţinere;

departamentul Kodak Mentenanţă a eliminat mişcarea lentă şi articolele depăşite din

sistem, rezultând astfel o reducere de 3 milioane USD la costurile de inventariere;

s-au observat beneficiile contractelor cu preţ fix pe o perioadă de 12 luni;

s-au observat beneficiile rezultate din semnarea de acorduri cu furnizorii externi în

vederea stocării de către aceştia a materialelor până în momentul utilizării acestora.

113


În concluzie, se remarcă următoarele aspecte de-a lungul fazelor studiului de

benchmarking realizat în cadrul companei Eastman Kodak:

- faza de planificare:

compania Kodak a ales pentru studiul de benchmarking un proces care este vital pentru

clienţi şi care se bazează pe valorile şi misiunea companiei.

echipa de benchmarking a apelat la multe persoane, inclusiv la doi consultanţi externi.

echipa de benchmarking a conceput un plan eficient pentru strângerea datelor.

- faza de strângere a informaţiilor:

echipa de benchmarking a realizat un plan vast în vederea strângerii unei cantităţi mari de

date;

echipa de benchmarking a conceput un chestionar eficient;

toţi termenii şi toate definiţiile de benchmarking au fost clare pentru toţi membrii echipei.

- faza de analiză a datelor:

pentru analizarea datelor obţinute s-au folosit foarte multe metode şi instrumente;

o bază de date centralizată a calculat cei 12 indicatori cheie ai performanţei.

- faza de adaptare a rezultatelor:

studiul de benchmarking a condus la obţinerea de rezultate impresionante, fapt ce a

condus la scăderea costurilor de inventar;

utilizarea comparaţiilor interne şi externe s-a dovedit a fi extrem de utilă.

9.3 Benchmarking financiar al Asociaţiei Internaţionale a Francizei

Compania BRS (Business Ressource Services) este specializată în pregătirea în

management financiar a proprietarilor de afaceri. BRS realizează, de asemenea, studii de

benchmarking financiar pentru asociaţiile de comerţ şi ale proprietarilor de franciză în vederea

adăugării acestora la programele lor educaţionale. Printre clienţii companiei BRS se regăsesc

unele dintre cele mai de succes asociaţii, instituţii şi corporaţii din diverse domenii de activitate,

precum: Asociaţia Americană de Închirieri, Banca Americii, Anheuser-Busch, Harley Davidson

şi John Deere.

Asociaţia Internaţională a Francizei a încheiat un parteneriat cu compania BRS pentru

dezvoltarea unui proces de management financiar, acesta având ca scop îmbunătăţirea profitului

şi a cash-flow-ului pentru membrii asociaţiei. Acest proces include:

114


1) Furnizarea pregătirii pentru membri în ceea ce priveşte analiza financiară, planificarea

profitului, previzionarea nevoilor de capital şi planificarea strategică de afaceri;

2) Identificarea aspectelor cheie ale performanţei financiare;

3) Stabilirea reperelor pentru măsurarea îmbunătăţirilor viitoare ale performanţei financiare;

4) Aplicarea consecventă a procesului de măsurare a performanţelor.

Acest proces a început cu măsurarea performanţelor financiare ale unui grup de companii

din cadrul reţelei (în acest caz a fost vorba de 58 de membrii ai Asociaţiei Internaţionale a

Francizei). În continuare, sunt prezentate rezultatele studiului de benchmarking financiar realizat

în anul 2002.

Date generale despre raport:

La realizarea acestui studiu de benchmarking financiar au fost invitaţi să participe toţi

membrii Asociaţiei Internaţionale a Francizei care au avut o vechime de cel puţin un an în

industria francizei.

Pentru anul 2001, s-au primit rezultatele financiare de la 65 de companii, iar pentru 2002,

studiul a fost realizat pe 58 de companii. Având în vedere că la realizarea celor două studii

(pentru anul 2001, respectiv 2002) nu au participat toate companiile, există câteva diferenţe în

ceea ce priveşte rezultatele între 2001 şi 2002. Aceste diferenţe conduc la imposibilitatea de a

declara cu certitudine că tendinţele descrise în acest raport reflectă în proporţie de 100%

tendinţele din industria francizei. Cu toate acestea, 57% dintre participanţii la studiul realizat

pentru 2001 au participat şi la cel de-al doilea studiu. [16]

Având în vedere că francizaţii au participat în mod voluntar la fiecare dintre cele două

studii şi că nu au fost selecţionaţi prin metode de eşantionare statistică, nu se poate calcula

probabilitatea statistică ca participanţii să fie consideraţi ca fiind reprezentativi. Prin urmare,

scopul acestor studii nu a fost acela de a declara că rezultatele obţinute reflectă situaţia generală a

membrilor asociaţiei, ci a constat în a determina care dintre cele 65 de companii este cea mai

profitabilă în industria francizei. De asemenea, cu ajutorul studiului de benchmarking financiar s-

au putut depista care sunt indicatorii profitabilităţii.

Iată câteva elemente cheie care au fost scoase în evidenţă de către studiu:

jumătate dintre companiile care au participat în 2002 au înregistrat un profit mai mare de

11,9% faţă de 9,8% înregistrat în anul 2001;

profitul mediu din operaţiunile de franciză pentru liderii clasamentului a fost în anul 2002

de 45,6% faţă de 40% înregistrat în 2001;

115


serviciile de afaceri şi serviciile personale au generat cele mai înalte cote de profit atât în

anul 2001 cât şi în 2002;

francizaţii din industriile alimentaţiei, comerţului şi a mentenanţei care au participat la

studiul din 2002 au înregistrat pierderi;

aproximativ un sfert din companiile aflate între primele 25 % din clasament au înregistrat

venituri mai mici de 5 milioane USD în 2002.

Scopul acestui studiu este acela de a identifica francizele profitabile, prin urmare

rezultatele obţinute din franciză au fost izolate faţă de rezultatele locaţiilor operaţionale ale

companiilor, aşa cum se prezintă în tabelul alăturat:

Participanţii la studiu au demonstrat că există mai multe posibilităţi pentru a ajunge în top. Topul

25% a fost

realizat cu acei participanţi care au obţinut cel mai mare profit din francize ca şi procentaj din

veniturile totale (mai mare de 18,2%).

Iată în continuare câteva informaţii despre compaiiile care au ajuns în top 25%.

Top 25% al participanţilor bazat pe profitul provenit din francize

Venituri din franciză 2001 2002

Costul bunurilor vândute 100% 100%

Profit brut 94.3 92.2

Cheltuieli cu personalul 27.5 20.1

Cheltuieli generale, administrative şi operaţionale 26.9 26.6

Profit din franciză 40.0 45.6

Profit de la locaţiile deţinute de companie 3.5 (8.4)

Alte venituri / cheltuieli (3.3) (1.2)

Profit impozabil 40.2% 35.8%

116


După cum se poate observa, cele mai profitabile activităţi în anul 2002 au fost cele de

vânzare cu amănuntul şi serviciile de personal.

Aproximativ 75% dintre companiile aflate în top 25% au obţinut venituri din francize mai

mari de 5 milioane USD. Cu toate acestea, companii de dimensiune mai mică care şi-au gestionat

cheltuielile mai eficient au fost, de asemenea, capabile să obţină un loc în cadrul acestui top.

Profitabilitatea

Există câteva deosebiri importante între companiile participante la acest studiu financiar

de benchmarking, în funcţie de orientare, ca principal centru de profit, către locaţii deţinute sau

către francize. Participanţii orientaţi mai mult către francize decât către locaţii operaţionale s-au

117


dovedit a fi, din punct de vedere statistic, mai eficienţi în ce priveşte generarea profitului din

activitatea de franciză.

Având în vedere că aceste două grupe de companii sunt foarte diferite, atunci când s-au

stabilit benchmark-urile (reperele) fiecărei companii i s-a desemnat o categorie în funcţie de

gradul locaţiilor deţinute de companie, după cum urmează:

5% sau mai multe locaţii deţinute de companie – în această categorie intră participanţii

care deţin mai mult de 5% din locaţiile totale. De exemplu, o companie cu 100 de

magazine va fi inclusă în această categorie dacă mai mult de 5% dintre locaţii sunt

deţinute de către aceasta.

95% sau mai multe francize – în această categorie sunt incluşi acei participanţi ale căror

locaţii sunt deţinute cel puţin în proporţie de 95% de către francizaţi. De exemplu, o

companie cu 100 de magazine va fi inclusă în această categorie dacă mai mult de 95

dintre locaţii sunt deţinute de către francizaţi.

Iată în continuare un tabel în care este prezentat pragul de profitabilitate: t ipul produselor

sau serviciilor francizate. Cele 58 de companii participante la studiul de benchmarking financiar

din anul 2002 deţin activităţi de franciză în următoarele categorii:

Dintre cele 58 de companii participante la studiul de benchmarking financiar, cel mai

mare profit din activitatea de franciză a fost înregistrat de categoria „servicii de afaceri”. Această

categorie include servicii de curierat, servicii de telefonie, servicii de pregătire a angajaţilor şi

servicii de plasament temporar a forţei de muncă.

118


Cele 58 de companii participante la studiu au obţinut veniturile totale din franciză după

cum urmează:

Astfel, venitul mediu obţinut din francize s-a situat în jurul valorii de 5,24 milioane USD.

Companiile ce au obţinut un venit din francize sub 2 milioane USD au cheltuit 10,1% din acest

venit pentru dezvoltarea francizei. Pe măsură ce companiile au crescut, acest procent a scăzut

(ajugând până la 1,9% pentru companiile ce au înregistrat venituri din francize mai mari de 20

milioane USD).

Pentru anul 2001, procentul mediu pentru noile francize deschise (calculat pe cele 65 de

companii participante la studiul de benchmarking financiar ) a fost de 9,4%.

Iată în continuare evoluţia noilor francize înte înceutul anului şi sfârşitul anului:

Locaţii francizate Locaţii deţinute de companie Total locaţii

Începutul anului 414 55 469

(+): Noi francize dobândite 35 2 37

(+): Francize obţinute 2 0 2

(-): Închideri (24) (9) (33)

Încheierea anului - Media

per participant

427 48 475

Total locaţii ale tuturor

participanţilor

27,810 3,135 30,945

119


Aceeaşi analiză a fost făcută şi pentru cele 58 de companii participante la studiul de

benchmarking financiar din anul 2002:

Locaţii francizate Locaţii deţinute de companie Total locaţii

Începutul anului 362 10 372

(+): Noi francize dobândite 37 1 38

(+): Francize obţinute 4 1 5

(-): Închideri (22) (1) (23)

Încheierea anului - Media

per participant

381 11 392

Total locaţii ale tuturor

participanţilor

21,100 665 21,665

Procentul mediu al noilor francize deschise în anul 2002 a fost de 8,1%.

Iată o situaţie a numărului de unităţi de franciză la sfârşitul anului 2002:

Personalul

O altă coordonată ce a fost supusă analizei a constat în distribuţia personalului angajat

full-time pentru diverse operaţiuni, după cum se observă din graficul de mai jos:

120


Vechimea companiei şi durata în ani a francizei

Acest indicator a scos în evidenţă faptul că vechimea medie pentru cele 58 de companii

intervievate în 2002 este de 21 de ani, în timp ce durata francizei este în medie de 15 ani. Pentru

anul 2001, vechimea medie a companiilor este de 25 de ani, iar durata medie a francizei este de

16 ani, aşa cum reiese din tabelul următor:

9.4 Benchmarking în gestiunea calităţii în cadrul bibliotecilor din Marea Britanie

Acest studiu trece în revistă câteva aspecte legate de benchmarking şi de reuşita punerii

în aplicare a acestui proces cu privire la gestiunea calităţii în cadrul bibliotecilor publice, de

studii superioare şi specializate. De asemenea, sunt prezentate câteva elemente de „cea mai bună

practică” de benchmarking aplicate în cadrul acestui domeniu de activitate.

Vechimea companiei Ani în franciză

2001 2002 2001 2002

mai puţin de 10 ani 15% 19% 34% 40%

10 până la 19 ani 29% 29% 36% 33%

20 până la 29 de ani 30% 31% 15% 12%

mai mult de 30 de ani 26% 21% 15% 15%

Total 100% 100% 100% 100%

121


Având în vedere dinamica schimbărilor din acest sector, pentru a putea oferi cele mai

bune servicii unui număr din ce în ce mai mare de utilizatori ai bibliotecilor, trebuie idendificate

atât schimbările externe cât şi cele predictibile pe plan intern.

Schimbările externe faţă de care managementul din acest domeniu trebuie să reacţioneze

cuprind:

tehnologiile de informaţie şi de comunicaţii;

transformările apărute în ceea ce priveşte aşteptările utilizatorilor;

exigenţele aflate într-o permanentă schimbare cu privire la gestiune;

furnizarea de servicii;

cooperarea naţională şi internaţională.

În multe tipuri de biblioteci, şi în anumite sectoare ale bibliotecilor naţionale,

benchmarkingul a fost perceput ca un mijloc de a răspunde la gestiunea externă şi de a stimula

schimbarea pe plan intern. De-a lungul acestui studiu, sunt examinate câteva puncte legate de

benchmarking şi aplicaţiile de succes ale acestuia.

Dezbaterile în ceea ce priveşte procesul de benchmarking

Definiţia performanţei dată de către Foot (în 1998), în faţă unui auditoriu de responsabili

locali şi de bibliotecari, ca fiind „un punct fix faţă de care ne putem raporta, asemnei unei

norme” este destul de restrictivă. Este adevărat că numeroase aplicaţii de benchmarking în cadrul

bibliotecilor s-au bazat pe o normă statistică, fie plecându-se de la un grup de biblioteci luate ca

etalon, fie luând în considerare un tablou de bord la nivel naţional. Aceste aplicaţii de

benchmarking au vizat: indicatori de intrare (resurse financiare), indicatori de proces (eficienţa)

sau indicatori ai rezultatului (ex: împrumuturile). Această abordare este încă utilizată de către

Marea Britanie prin intermediul LISU (Unitatea statistică pentu biblioteci şi ştiinţele informaţiei

ale Universităţii Loughborough), IPF (Institutul de finanţe publice) şi SCONUL (Asociaţia

bibliotecarilor din bibliotecile naţionale şi de învăţământ superior). Cu toate acestea, în cadrul

industriei şi al sectorului privat, procesul de benchmarking este mult mai orientat către

procedurile comerciale, şi mai puţin către producţie. Site-ul Reţelei de Benchmarking (Reţeaua

de Evaluare a performanţelor) furnizează exemple numeroase şi variate de benchmarking. Astfel,

printre procesele care sunt cel mai adesea supuse analizei de benchmarking se numără:

- formarea continuă a salariaţilor;

- tehnologiile şi sistemele de informaţie;

- resursele umane;

- dezvoltarea măsurilor de performanţă.

122


Cu toate că aceste activităţi fac, de asemenea, obiectul evaluării în lumea bibliotecilor, ele

sunt mult mai puţin frecvente faţă de comparaţiile de ordin statistic între intrările şi ieşirile de

documente. Acest aspect contrastează cu interesul susţinut din cadrul sectorului privat pentru

dezvoltarea şi punerea în aplicare a procesului de benchmarking.

A doua definiţie dată de către Foot procesului de benchmarking, şi anume:

„benchmarking-ul este un proces care permite măsurarea procedurilor şi performanţelor unui

sector prin compararea sistematică cu rezultatele altor sectoare de activitate, în scopul găsirii

celor mai bune practici” pune accentul pe noţiuni utile, precum: comparare sistematică,

proceduri, performanţă şi căutarea celor mai bune practici. Această definiţie se apropie de

utilizarea benchmarkingului în cadrul sectorului privat.

Din acest motiv, benchmarkingul, aşa cum este utilizat în cadrul bibliotecilor, trebuie să

fie considerat ca punând accentul pe următoarele aspecte:

- Strângerea şi compararea datelor – în primul rând între intrări şi ieşiri. Această activitate

cuprinde statisticile bibliotecilor naţionale, universitare şi publice, comparaţiile bugetare,

ale numărului de achiziţii şi ale costului acestora, ale numărului de angajaţi calificaţi, ale

numărului de cercetări documentare, şi de curând, cuprinde şi comparaţii între serviciile

electronice.

- Evaluarea procedurilor, care privesc analiza funcţiunilor şi ale operaţiunilor între una sau

mai multe instituţii comparabile.

Prima categorie de evaluare se aseamănă cu un instrument de diagnosticare, chiar dacă şi

evaluarea procedurilor poate să servească în acest caz. Totuşi, doar abordarea prin evaluarea

procedurilor este suficientă în vederea identificării celor mai bune practici. Deşi evaluarea

procedurilor se realizează în general prin compararea cu una sau mai multe instituţii sau

departamente, aceasta se poate face, de asemenea, şi de către consultanţi independenţi care sunt

familiarizaţi cu alte practici profesionale.

Strângerea şi compararea datelor de la mai multe biblioteci diferite ridică problema

definiţiei datelor. Atenţia orientată asupra acestui aspect reprezintă unul dintre punctele forte ale

LISU şi reprezintă, de asemenea, o problemă importantă pentru Institutul de Finanţe Publice,

care conduce studiul de benchmarking pentru bibliotecile colectivităţilor locale ale Marii

Britanii. Deoarece strângerea datelor se orientează din ce în ce mai mult către procese şi rezultate

(faţă de orientarea anterioară către intrări), aceste aspecte devin din ce în ce mai complexe.

Diferenţele de calcul privind cheltuielile generale se amplifică deoarece se compară

proporţiile între aceste date, la fel cum cresc şi diferenţele dintre servicii şi rezultate. Totuşi,

123


calitatea diagnosticului referitor la comparaţiile statistice brute dintre intrări, ieşiri şi proces,

respectiv proportţiile dintre acestea se limitează la a semnala punctele care merită să fie

investigate. Aceste date nu relevă nimic în legătură cu cauzele care au condus la existenţa acestor

diferenţe. Astfel, nu se pot trage concluzii cu privire la relaţiile dintre intrări, procese şi rezultate

fără a examina validitatea măsurătorilor utilizate, şi nici nu se pot lansa anumite ipoteze plecând

doar de la aceste date.

Acest aspect a fost scos în evidenţă de către Pratt şi Altman (în 1997), care au

demonstrat, plecând de la o simplă analiză a statisticilor celor 24 cele mai mari biblioteci din

SUA, că pe de-o parte, nu exista nici o relaţie între intrări şi ieşiri, sau între cheltuieli şi rezultate,

aşa cum a fost demonstrat de către cele 5 măsurători de rezultat utilizate (numărul de

împrumuturi pe persoană, totalul împrumuturilor, cercetările bibliografice, taxa de reînnoire şi

numărul de documente în stoc), dar că, pe de altă parte, datele din mai multe rubrici fuseseră

calculate plecând de la baze diferite, atât pentru intrări cât şi pentru ieşiri. Mai mult, chiar dacă ar

fi fost eliminate aceste diferenţe în definirea şi strângerea datelor, cifrele nu arată întotdeauna

dacă diferenţele vizibile de rezultat depind de o utilizare mai mult sau mai puţin eficientă a

resurselor sau de diferenţe structurale, culturale sau strategice. Din acest motiv, evaluarea

proceselor se dovedeşte a fi indispensabilă pentru a furniza o analiză mai profundă a problemei.

Chiar dacă sunt cunosute riscurile acestor comparaţii, Marea Britanie a stabilit un

ansamblu de indicatori ai rezultatului pentru a putea defini „cele mai bune practici” în cadrul

bibliotecilor publice. Astfel, începând din anul 2000, colectivităţile teritoriale sunt obligate să

ofere servicii care să respecte norme clare, prin utilizarea celor mai eficiente mijloace de care

dispun. În ceea ce priveşte bibliotecile, pe lângă un număr mare de indicatori de performanţă ce

figurează în Planul Anual al Bibliotecilor, indicatorii de performanţă pentru cea mai bună valoare

trebuie să măsoare:

costul unei vizite la o bibliotecă publică;

numărul de vizite pe cap de locuitor;

procentajul de utilizatori ai bibliotecii care au găsit documentul căutat;

numărul de documente furnizate pe cap de locuitor.

Pe de o parte, trebuie să existe un nivel ridicat de încredere în ceea ce priveşte

integritatea, validitatea şi valoarea comparativă a datelor utilizate pentru aceşti indicatori. Din

acest punct de vedere, este destul de dificil de măsurat cu precizie indicatorul „procentajul de

utilizatori ai bibliotecii care au găsit documentul căutat”.

124


Pe de altă parte, datele contextuale – mediul extern şi intern – lipsesc cu desăvârşire. Prin

urmare, acestea pot fi folosite doar ca elemente de diagnostic, însă ele nu sunt semnificative

pentru a determina performanţa, cele mai bune practici sau cel mai bun raport calitate/preţ. Toate

aceste aspecte sunt cunoscute de către bibliotecarii din Marea Britanie, care dezbat deja atât

pertinenţa acestor indicatori cât şi lista completă a indicatorilor cuprinşi în Planul Anual al

Bibliotecilor.

În Europa, iniţiativele recente privind integrarea serviciilor de biblioteci electronice scot

în evidenţă aceleaşi provocări. Astfel, proiectul Equinox a fost pus în practică pentru a dezvolta

datele cu privire la serviciile electronice din biblioteci şi pentru a facilita compararea rezultatelor,

deoarece în această privinţă au fost făcute numeroase eforturi în vederea ajungerii la un acord cu

privire la metodele de calcul, definirea datelor şi metodele de strângere a acestora.

Indicatorii de performanţă acoperă următoarele domenii:

- procentaj din populaţia ţintă atinsă;

- numărul de sesiuni înregistrate de către sistem;

- resursele proprii;

- numărul de documente vizualizate (în funcţie de populaţia ţintă);

- costul pe sesiune;

- numărul de sesiuni de pregătire urmate de către utilizatori.

Exemple de indicatori de performanţă

Literatura profesională privind utilizarea procesului de benchmarking în cadrul

bibliotecilor şi al sectorului documentaţiei reflectă numeroase moduri în care acesta este efectuat.

În ceea ce priveşte evaluarea performanţelor în cadrul bibliotecilor de învăţământ

superior din Marea Britanie, aceasta a fost încurajată în primul rând de către SCONUL

(Asociaţia Bibliotecarilor privind bibliotecile naţionale şi de învăţământ superior), care pilotează

evaluarea performanţelor în cadrul unui grup restrâns de biblioteci universitare. Cu toate acestea,

un studio privind utilizarea benchmarkingului în învăţământul superior şi în cadrul bibliotecilor

specializate din Marea Britanie a arătat că doar 7,4% dintre persoanele intervievate foloseau

această tehnică ca şi instrument de evaluare, în timp ce aproximativ 25% făceau comparaţiile

între instituţii ţinând cont de statisticile standard (statistici realizate asupra cheltuielilor,

achiziţiilor, etc.). Acelaşi studiu a supus unei evaluări de probă 3 instituţii. Scopul acestui demers

a fost acela de a defini din punct de vedere funcţional evaluarea performanţelor. În consecinţă,

realizatorii studiului au identificat 5 categorii de evaluare a performanţelor:

125


1) evaluarea concurenţială (comparaţii cu companii lider din cadrul aceluiaşi domeniu de

activitate);

2) evaluarea generică (compararea proceselor activităţilor asemănătoare, indiferent de

sectorul de activitate);

3) evaluarea internă (compararea operaţiunilor interne în cadrul aceleiaşi companii);

4) evaluarea funcţională (compararea funcţiunilor asemănătoare în cadrul aceleiaşi

activităţi);

5) evaluarea „client” (compararea gradului de satisfacţie privind aşteptările clienţilor).

Ca urmare a realizării studiului, au fost identificate mai multe etape ce vizează:

- identificarea, definirea şi înţelegerea procesului cheie care face obiectul studiului

de benchmarking;

- cecetarea partenerului adecvat;

- definirea şi strângerea datelor în cadrul celor două instituţii;

- analiza datelor;

- recomandările privind schimbarea;

- punerea în aplicare a recomandărilor;

- controlul periodic al schimbărilor;

Instituţiile care au participat la realizarea acestui studiu erau deja adeptele „celor mai

bune practici”. Astel, concluzia studiului a fost aceea că „nu este nevoie de schimbări radicale”.

Comunicarea, pregătirea şi lipsa înţelegerii procedurilor de evaluare de către conducere au fost

identificate de către coordonatorii studiului ca fiind factorii cheie ai nereuşitei testului. De

asemenea, s-a ajuns la concluzia că, pentru ca benchmarkingul să funcţioneze, organizaţia

trebuie să se concentreze pe managementul calităţii. („Este vorba de un instrument orientat către

calitate, care este mai bine utilizat acolo unde cultura şi practicile organizaţionale sunt deja

centrate pe cele mai bune practici”). Pentru a rezolva problema alegerii partenerului-reper de

benchmarking, şi pentru a evita situaţiile în care partenerul ales se găseşte în urma celui care a

luat şi iniţiativa în ceea ce priveşte cele mai bune practici, autorii studiului sugerează punerea în

practică a unei baze de date cu partenerii potenţiali pentru procesul de benchmarking, „indicând

ce instituţii au evaluat anumite procese şi care au fost rezultatele acestor evaluări”. Acest lucru ar

permite, pe de-o parte, identificarea partenerilor-reper, şi pe de altă parte, ar permite

determinarea „celor mai buni dintre cei mai buni”.

Deja în Marea Britanie există o bază de date cu bibliotecile care practică benchmarkingul

(în prezent este vorba de 100 de instituţii), dar în cele mai multe cazuri benchmarkingul pare să

126


fie centrat pe indicatorii de performanţă determinaţi de Raportul Anual al Bibliotecilor. În pofida

accentului pus pe definirea şi normalizarea datelor colectate, abordarea prin „cea mai bună

valoare” ar putea să acţioneze împotriva beneficilor reale oferite de benchmarking ca şi proces,

aşa cum au fost întregistrate în sectorul industrial, deoarece în acest caz accentul se pune pe

ameliorarea proceselor comerciale şi nu a indicatorilor de intrare/ieşire.

Un alt studiu de evaluare foarte reuşit privind furnizarea de documente la distanţă a fost

condus în anul 2001 de către Biblioteca Naţională a Australiei, în colaborare cu grupul de muncă

pentru repartizarea Resurselor Naţionale. Studiul australian a utilizat date statistice referitoare la

costurile unitare, rata de răspuns (numărul de documente în măsură să fie împrumutate) şi

indicele de rotaţie a documentelor împrumutate în cadrul a 97 de biblioteci. Ca urmare a

studiului, au rezultat diferenţe enorme de cost şi performanţe atât între procentajele cele mai

ridicate şi cele mai scăzute, cât şi între diferitele zone de specializare ale bibliotecilor. În ciuda

aparentei superiorităţi a anumitor instituţii, studiul a relevat faptul că se pot face îmbunătăţiri în

toate bibliotecile analizate. Studiul a fost suficient de extins şi în acelaşi timp suficient de riguros

pentru a permite investigarea dincolo de procese şi comparaţia între instituţii. Concluziile cele

mai bine argumentate abordează un anumit număr de probleme care joacă un rol decisiv pentru

cele mai bune practici, precum:

- informatizarea;

- tehnicile de catalogare;

- pregătirea personalului;

- acordurile de cooperare dintre biblioteci.

În cadrul studiului s-au utilizat întrebări ce aveau o profunzime suficientă pentru a testa

diverse practici operaţionale şi manageriale. Un alt aspect ce merită menţionat în ceea ce priveşte

studiul este acela că punerea în aplicare a acestuia a ţinut cont de mediu şi de cultura

organizaţională a diferitelor biblioteci.

Model de evaluare a performanţelor pentru bibliotecile naţionale:

Există mai multe aspecte ce trebuie luate în considerare atunci când se pune problema

utilizării tehnicii de benchmarking în bibliotecile naţionale. În primul rând, bibliotecile naţionale

constituie un sector caracterizat prin multe particularităţi, având misiuni naţionale foarte bine

definite, ce variază de la o ţară la alta, şi care sunt dependente de scadenţele politice care

evoluează adesea foarte rapid. Importanţa mediului naţional şi politic face ca sarcina de a găsi

partener reper de benchmarking să fie destul de anevoioasă. De asemenea, sunt dificil de găsit

baze de date suficient de importante pentru a putea face un studiu de benchmarking plecând de la

127


datele clasice. Bibliotecile pot realiza, de asemenea, studii de benchmarking generic, prin

confruntarea diverselor servicii pe care le oferă cu cele ale altor instituţii de talie sau tip

comparabile. Se pot realiza, de asemenea, şi proceduri interne de benchmarking, prin compararea

anumitor sectoare de activitate, precum:

- resursele umane;

- gestiunea personalului;

- procedurile bugetare şi contabile.

Luând în considerare faptul că tehnica de benchmarking aplicată în cadrul sectorului

privat atinge activităţi precum formarea de personal, resursele umane, tehnologiile de informaţie,

gestiunea şi arhivarea datelor, comunicarea externă şi internă, căutarea partenerilor se poate

extinde dincolo de sectorul bibliotecilor sau de sectorul public. De asemena, companii de vârf

dintr-un anumit sector de activitate pot profita de pe urma realizării unui studiu de benchmarking

în colaborare cu o bibliotecă naţională.

Bibliotecile naţionale întâlnesc cele mai mari dificultăţi în ceea ce priveşte, pe de o parte,

dezvoltarea măsurilor de performanţă, şi pe de altă parte, necesitatea de a le asocia cu un

calendar social dictat de către guvern (de exemplu, bibliotecile naţionale participă la bunăstarea

populaţiei într-un sens foarte bine definit, întreţin patrimoniul şi cultura naţională şi favorizează

procesul de cunoaştere.

Studiul de benchmarking realizat în cadrul bibliotecilor naţionale trebuie să răspundă la

întrebări precum:

- Cine sunt utilizatorii bibliotecilor naţionale?

- Care este populaţia ţintă a bibliotecilor naţionale?

- Care ar trebui să fie randamentul unei biblioteci naţionale?

- Care este nivelul dorit al randamentului?

- Care ar trebui să fie realizările unei biblioteci naţionale?

În acest context, este deja dificil de măsurat rezultatul şi realizările bibliotecilor de

învăţământ superior, plecându-se de la rezultatele studenţilor sau de la lucrările de cercetare ale

profesorilor. La fel, în ceea ce priveşte bibliotecile publice, măsurarea rezultatelor se face

pornind de la tendinţa de creştere a formării continue, de la lărgirea ofertei de muncă sau a

ofertelor comerciale.

Cu privire la bibliotecile naţionale, rezultatul şi realizările acestora sunt mult mai dificil

de determinat, deoarece se pleacă de la gradul de îmbogăţire personală datorat lecturii de plăcere.

Cu toate acestea, tehnica de benchmarking este strâns legată de indicatorii de performanţă.

128


Dacă bibliotecile naţionale îşi aleg parteneri-reper din alte sectoare de activitate, atunci

acestea s-ar putea orienta către alte instituţii publice sau organizaţii nonguvernamentale ce au

misiuni comparabile în domeniile social şi educativ.

În concluzie, cele mai bune practici în benchmarking ar trebui să includă:

o atenţie deosebită acordată benchmarking-ului proceselor;

parteneri-reper ce reprezintă instituţii sau organisme publice din cadrul aceleiaşi culturi;

dezvoltarea măsurilor de performanţă ce acoperă următoarele aspecte: intrări, procese,

produse şi rezultate;

o atenţie deosebită acordată schimbării de principii manageriale, pentru a se asigura de

faptul că schimbarea este ancorată în cadrul instituţiei;

o bază de cercetare ce face proba validităţii sistemului;

o atenţie deosebită orientată către contextul cultural şi organizaţional.

9.5 Aplicaţii de luare a deciziei prin metode multicriteriale

din domeniul economic şi informatic

9.5.1 Aplicaţii în domeniul economic

Aplicaţia SyDec

SyDec reprezintă un sistem de luare a deciziilor multicriteriale bazat pe analiza şi sinteza

datelor. Cea mai importantă utilizare a produsului este îndreptată spre alegerea celei mai

avantajoase oferte în achiziţionarea produselor şi serviciilor.

129


Obiectivele principale urmărite de acest sistem sunt:

crearea şi întreţinerea unei baze de date despre produsele şi serviciile

potenţialilor furnizori de pe piaţă;

declanşarea proceselor de cerere de ofertă pentru achiziţionarea unui

produs;

recepţia, selectarea şi analiza ofertelor;

calcul al deciziilor multicriteriale (prin patru modele matematice

distincte), prezentarea soluţiilor finale, deciderea în alegerea celei mai

bune oferte.

Consideraţii teoretice:

Pentru achiziţionarea avantajoasă a unor produse de pe piaţă este necesar să se cunoască:

a) piaţa ofertanţilor şi structura acestei pieţe;

b) nivelul preţurilor şi tendinţele acestora;

c) reţeaua furnizorilor principali;

d) gradul de saturare a pieţei etc.

În acest scop, prospectarea pieţei necesită:

a) un fond de date pentru domeniile de mai sus;

b) nişte tehnici speciale şi rapide de regăsire a datelor;

130


c) nişte metode şi instrumente eficiente de prelucrare şi informare în scopul luării

deciziilor ce se impun.

Metodele şi instrumentele eficiente de analiză şi informare, bazate pe tehnica de calcul,

care privesc stocarea şi regăsirea informaţiilor, precum şi aprecierea momentelor optime de

achiziţie a produselor necesare, reprezintă, de regulă, un model de decizie multicriterială pentru

alegerea celei mai avantajoase oferte.

Orice alegere a celei mai avantajoase oferte prin metode empirice, pe bază de situaţii

comparative, de ordonare după criterii tehnico-economice etc. sunt metode care nu au un

fundament ştiinţific. Dacă există un număr suficient de mare de oferte şi există mai multe criterii

de alegere, pronunţarea decidentului asupra ofertei celei mai avantajoase este destul de dificilă şi,

cu siguranţă, orice metodă empirică poate scăpa atenţiei şi puterii de sintetizare a decidentului.

Pentru alegerea şi stocarea datelor referitoare la piaţă pentru a avea acces în timp util la

date atunci când este necesar, a fost constituită o bază de date formată din următoarele fişiere:

1. funizori - conţine date despre furnizorii potenţiali şi produsele pe care le oferă aceştia;

2. produse - conţine date despre produsele pe care firma beneficiară are nevoie să le

achiziţioneze;

3. criterii - conţine detelierea criteriilor pe care le are în vedere beneficiarul atunci când

alege un anumit produs de la mai mulţi furnizori;

4. oferte - conţine ofertele propuse de furnizori .

Componentele aplicţiei:

Componenta 1: crearea şi întreţinerea bazei de date despre produse şi furnizori

şi lansarea cererii de oferta;

Componenta 2: selectarea ofertelor;

Componenta 3: calcul şi analiza ofertelor şi alegerea soluţiei optime.

Procedura de lucru:

Componenta 1:

1. Completarea bazei de date cu informaţiile necesare:

a) produsele necesare pentru a fi achiziţionate

b) furnizorii potenţiali

2. Alegerea produsului de achiziţionat:

a) se completeaza şi se verifică datele produsului de achiziţionat

b) se alege produsul (se bifează în câmpul "Ales")

3. Alegerea criteriilor care caracterizeaza produsul:

131


a) se completeaza şi se verifică datele criteriilor care caracterizează produsul ales

b) se aleg criteriile convenabile (se bifează fiecare criteriu în câmpul "Ales")

4. Se caută (automat) şi se aleg toţi acei furnizori care au disponibil produsul ales (se

bifează câmpul "Ales")

5. Se lansează cererea de ofertă către toţi furnizorii aleşi

a) cererea de ofertă constă într-un formular care conţine:

- numele furnizorului şi adresa acestuia

- solicitarea (produsul ales, cu toate caracteristicile lui)

- toate criteriile alese în legatură cu acest produs, pentru care furnizorul este invitat să

completeze valorile corespunzătoare oferite

Componenta 2:

6. Selectarea ofertelor

a) Culegerea valorilor oferite de furnizor pentru fiecare criteriu ales

b) Selectarea furnizorilor:

- prima selecţie poate constă din eliminarea acelor ofertanţi care nu îndeplinesc

condiţiile minime acceptate (de exemplu, anumite valori sunt sub valorile

standard stabilite de beneficiar)

- alegerea definitivă a ofertanţilor (numai cei care au toate datele completate),

prin bifarea câmpului "Ales" din tabela OFERTE.

Componenta 3:

7. Calculul modelului şi analiza ofertelor:

a) completarea ponderilor (coeficienţilor de importanţă) pentru criteriile alese (suma

totală a acestora trebuie să fie egală cu 1).

b) Aplicarea unei metode de analiză multicriterială, din următoarele variante:

- Metoda TOPSIS

- Metoda ponderării simple aditive

- Metoda MAXIMIN

- Metoda MAXIMAX

c) Aflarea soluţiei finale.

8. Afişarea rezultatelor:

a) sub formă de clasamente

b) sub formă grafică

Restricţii ale sistemului:

132


Aplicaţia impune anumite restricţii pentru realizarea optimelor în modelele şi tehnicile

descrise mai sus. Cu toate ca programele accepta un calcul pentru un numai de cel mult m=200

de variante (furnizori sau oferte) si de cel mult n=100 de criterii, totuşi în baza de date (tabela

OFERTE) nu sunt acceptate decât cel mult 15 criterii de calcul. Aceasta a fost limita maximă

stabilită pentru aplicaţie, pornind de la considerentul că, în practică, pentru problema în cauză si

anume alegerea celei mai bune oferte în achiziţionarea unui produs, numărul de criterii alese

pentru analiza ofertelor nu depăşeşte decât rareori 7 sau 8.

O altă restricţie impusă de baza de date este cea legată de tabela FURNIZORI. Aici,

numărul maxim de produse care se acceptă a fi urmărite la furnizori este de 5.

În practică, aşa cum adesea s-a dovedit, nimeni nu-şi poate permite să ţină o bază de date

cu toate produsele pe care le oferă toţi furnizorii potenţiali. De aceea, practica recomandă

menţinerea într-o bază de date doar a principalelor produse ale unui potenţial furnizor.

Numărul de furnizori este practic nelimitat. Dar, asa cum s-a mai precizat, numărul de

oferte alese pentru analiză nu poate depăşi m=200.

Aplicaţia ECOVAL

O altă aplicaţie software de benchmarking destinată evaluării IMM-urilor ce are la bază

folosirea a trei metode multicriteriale este ECOVAL, aplicaţie prezentată mai jos. Analiza

performanţelor unor organizaţii necesită răspunsuri complexe la o varietate de întrebări. Într-o

lume în care competiţia, cererea şi oferta se schimbă permanent este necesară integrarea atât a

benchmarkurilor economice cât şi a celor tehnice.

Benchmarkingul este un proces folosit în management, cu precădere în managementul

strategic, în care organizaţiile evaluează aspecte variate ale proceselor, făcând comparaţie cu

cea mai bună soluţie în domeniu. Aceasta le permite ulterior să dezvolte planuri în scopul

creşterii performanţelor parametriilor de evaluare. Analiza performanţelor poate fi realizată prin

trei tehnici importante: măsurare, simulare şi modelare matematică.

Măsurarea este cea mai credibilă metodă dar este costisitoare şi de multe ori nu este

fezabilă, deoarece sistemul nu este încă disponibil, simularea permite anticiparea performanţei

unui sistem nou dar presupune consum de timp şi resurse. Pe de altă parte modelele matematice

evaluează sistemul şi surprind comportamentul acestuia, oferind răspunsuri prompte la multe

întrebări. Modelele matematice simple oferă o imagine de ansamblu a sistemului, iar modelele

133


matematice sofisticate pot fi utilizate cu succes pentru obţinerea de informaţii detaliate despre

comportamentul sistemului evaluat în diverse condiţii.

În problema metodelor multicriteriale apar două tipuri de criterii: cantitative şi calitative.

Criteriile cantitative sunt acelea în raport cu care evaluările variantelor se exprimă cantitativ.

Criteriile calitative sunt acele criterii în raport cu care evaluarea variantelor se face calitativ. Un

criteriu ale cărui valori sunt cu atât mai bune cu cât sunt mai mari, se numeşte criteriu maxim, iar

criteriul ale carui valori sunt bune cele mai mici se numeşte criteriu minim. Importanţa criteriilor

este evaluată prin coeficienţi de importanţă.

Aplicaţia cuprinde trei metode, însă evaluare se poate face prin oricare dintre următoarele

metode: metoda Valin, metoda Morgenstern, metoda Electre, metoda permutărilor succesive,

metoda momentelor Deutch-Martin, metoda ponderării adiţionale simple, metoda alocării liniare

simple, metoda Onicescu, metoda conjunctivă, metoda dominării, metoda lexicografică sau

metoda Topsis. Aplicaţia este realizată în C#.NET, ce realizează evaluarea prin metodele: Valin,

Morgenstern şi Electre.[3]

La evaluarea IMM-urilor vom avea în vedere cinci parametrii de evaluare, astfel:

strategia afacerii, piaţa afacerii şi concurenţă, potenţialul afacerii, planficarea financiară şi de

afaceri şi managementul de risc al firmei.

Strategia afacerii sintetizează viziunea, scopurile şi obiectivele IMM-urilor, precum şi

ţinte care să poată permite măsurarea succesului avut în atingerea obiectivelor.

Piaţa afacerii şi concurenţa ţine seama de aprecierea clienţilor, aprecierea furnizorilor,

activitatea în faţa concurenţilor, dinamica activităţii pieţei şi de clasificarea produsului sau

serviciului asigurat de IMM. Potenţialul afacerii se bazează pe evaluarea a şapte secţiuni diferite

a managementului: managementul general, managementul vânzărilor şi marketingului,

managementul operaţional, managementul utilităţilor, managementul financiar, managementul

strategic şi informaţional şi managementul resurselor umane.

Planificarea financiară şi de afaceri a IMM-urilor trebuie sş furnizeze foarte clar

informaţii cel puţin asupra următoarelor aspecte: obiectivele afacerii, principalele acţiuni pentru

atingerea acestor obiective într-o perioadă de timp stabilită, principalii indicatori de performanţă,

factorii critici de succes şi de risc, premisele care leagă afacerea de rezultatele financiare, precum

şi previziunile financiare (incluzând bilanţul, contul de profit şi pierderi, fluxul de numerar).

Deoarece riscurile sunt inevitabile şi apar în toate aspectele managementului unei afaceri, IMM-

urile trebuie să utilizeze în permanenţă şi să-şi actualizeze managementul riscului în afaceri.

134


Aceasta actualizare se poate face iniţial pe factorii critici de succes şi poate fi extinsă ulterior

prin luarea în considerare a riscurilor asociate acestor factori critici de succes.

Funcţie de viziunea fiecarei firme şi de strategia acestora în vederea atingerii obiectivelor, fiecare

firmă va acorda coeficienţi de importanţă tuturor parametrilor de evaluare.

Pentru folosirea aplicaţiei software, spre exemplificare, în acest articol, coeficienţii de

evaluare a parametrilor vor fi stabiliţi de autori, astfel:

strategia afacerii – 5,

piaţa afacerii şi concurenţa -2,

potenţialul afacerii - 3,

planficarea financiară şi de afaceri – 4

managementul de risc al firmei – 1.

Meniurile aplicaţiei:

Aplicaţia are un meniu principal format din şase meniuri cu următoarele funcţiuni:

135


Fig. 9.5.1 - Schema logică a meniurilor aplicaţiei

Fig. 9.5.2 - Meniurile aplicaţiei136


- Meniul setare câmpuri: În acest meniu se defineşte numărul de câmpuri astfel: într-un

câmp text se specifică faptul că analiza se va face pentru IMM-uri, iar în celelalte se

definesc parametrii de evaluare a acestora şi dacă aceştia trebuie să fie proporţionali sau

invers proporţionali pentru a aduce performanţa IMM-urilor.

Fig. 9.5.3 - Meniul setare câmpuri

Meniul IMM-uri conţine două submeniuri denumite “Adăugare IMM” şi “Vizualizare

bază de date”.

Submeniul “Adăugare IMM, permite adăugarea de noi tipuri de IMM-uri pentru a fi

memorate în baza de date. Introducerea de date se face cu validarea câmpurilor numerice.

Submeniul “Vizualizare bază de date” permite vizualizarea tuturor IMM-urilor

memorate în baza de date într-un dataGrid. Acest dataGrid are un meniu contextual care permite

ştergerea unui IMM din baza de date cu ajutorul mouse-ului, selectând o înregistrare după care

făcând click pe butonul dreapta mouse-ului.

137


Fig. 9.5.4 - Submeniul Adăugare IMM şi a parametrilor ce îl caracterizează

Fig. 9.5.5 - Submeniul Vizualizare bază de date

Meniul “Metoda Multicriterială”:

Permite evaluarea IMM-urilor din baza de date prin una din cele trei metode

multicriteriale: Valin, Morgenstern sau Electre.

138


Meniul “Valin” permite evaluarea IMM-urilor prin metoda multicriterială Valin. Acesta

are trei submeniuri:

“Setare coeficienţi” se foloseşte pentru a modifica ponderile criteriilor folosite la

evaluarea hard-diskurilor prin metoda Valin. La încărcarea programului aceste ponderi sunt

setate în mod prestabilit, dar ele pot fi modificate, în timpul unei rulări, modificările nefiind

memorate pentru o nouă rulare (ponderile se iniţializează cu valorile prestabilite).

“Matrice utilităţi” afişează într-un dataGrid matricea utilităţilor metodei Valin.

“Evaluare” calculează pentru fiecare IMM din baza de date o anumită valoare conform

metodei, după care se face o sortare descrescătoare a IMM existente în baza de date după acea

valoare calculată rezultând clasamentul IMM-urilor conform metodei Valin.

Meniul “Morgenstern” permite evaluarea IMM-urilor prin metoda multicriterială

Morgenstern. Acesta are trei submeniuri:

“Setare coeficienţi” permite completarea unei matrici a ponderilor prin compararea criteriilor în

funcţie de importanţa acestora. Matricea ponderilor se iniţializează cu -1 şi cu 0 pe diagonală

întrucât nu se compară un criteriu cu el însuşi. Dacă un criteriu este mai important decât altul

atunci se va acorda 1 pt cel ce este mai important si 0 pt cel mai putin important, iar in cazul in

care ponderile parametriilor sunt aproximativ egale se acorda 0,5 pt fiecare.

În final se fac rapoartele dintre suma pe coloane a elementelor matricei şi valoarea

maximă a sumei pe coloane, obţinându-se ponderile corespunzatoare metodei Morgenstern.

“Evaluare” calculează conform metodei punctajul fiecarui IMM existent în baza de date,

care se ordonează apoi descrescător, obţinându-se clasamentul IMM-urilor prin metoda

Morgenstern.

Submeniul “Matrice utilităţi” afişează ca şi la metoda Valin matricea utilităţilor IMM-

urilor ca raport între valoarea curenta şi valoarea maximă pentru fiecare criteriu.

Meniul “Electre” permite evaluarea IMM-urilor prin metoda multicriterială Electre.

Acesta are două submeniuri: “Coeficienţi de importanţă” permite adăugarea unui nou set de note

acordate de “specialişti”. Aceste note vor fi validate la introducere, câmpurile fiind numerice

întregi cu valori cuprinse între 1 şi numărul de criterii ales. Submeniul “Vizualizare”, permite

afişarea într-un dataGrid a tuturor notelor acordate. În funcţie de numărul de specialişti ce au

acordat note, şi de notele acordate se face un punctaj, rezultând nişte ponderi pentru fiecare

criteriu, care se memorează în tabela “Pondcrit” a bazei de date.

139


Renunţarea la punctajele acordate se face prin ştergerea acestora din baza de date, cu

ajutorul meniului contextual de “ştergere” apasând butonul drept al mouse-ului, după ce în

prealabil a fost selectată o înregistrare din tabela “Pondcrit”.

“Matrice utilităţi” afişează matricea utilităţilor prin metoda Electre. Tot din acest meniu,

se calculează coeficienţii de concordanţă, de discordanţă, de nivel tehnic, rezultând în final o

valoare calculată pentru fiecare IMM din baza de date, după care se face o sortare descrescătoare

după această valoare, rezultând clasamentul IMM-urilor prin metoda Electre.

Meniul “Prezentare Metoda”:

Este compus din trei submeniuri (Valin, Morgenstern şi Electre) şi afişează metodele de

calcul matematic ale celor trei metode multicriteriale de evaluare a IMM-urilor.

Meniul “Despre” - afişează o caseta de dialog cu date despre aceasta aplicaţie.

Meniul “Close” - are rolul de a închide aplicaţia.

Clasificarea IMM-urilor folosind aplicaţia software:

Pentru clasificarea IMM-urilor, introducem în baza de date valorile parametrilor fiecărui

IMM în parte, şi folosind aplicaţia software vom obţine clasificarea IMM-urilor prin toate cele 3

metode multicriteriale.

Fig. 9.5.6 – Baza de date a IMM-uri supuse exemplificării

Clasamentele celor 4 IMM-uri, ca urmare a folosirii aplicaţiei sunt:

a) prin metoda Valin:

140


Fig.9.5.7 – Clasamentul IMM-urilor prin metoda Valin

b) prin metoda Morgenstern:

Fig. 9.5.8 – Clasamentul IMM-urilor prin metoda Morgenstern

c) prin metoda Electre:

Fig.9.5.9 – Clasamentul IMM-urilor prin metoda Electre

Concluzii:

141


Diferenţele din clasament se datorează subiectivismului specialiştilor în acordarea

ponderilor parametrilor de apreciere. Benchmarkingul presupune măsurarea vitezei cu care un

sistem executa o sarcină de calcul şi permite comparaţia între diverse sisteme, fără a implica o

gândire subiectivă bazată pe consideraţii de natură estetică sau ergonomică. Este o actitivitate

repetitivă ce consumă timp şi presupune atenţie la detalii, de foarte multe ori rezultatele fiind

supuse interpretării.

Benchmarkingul ca activitate de sine stătătoare este o inutilă pierdere de timp şi bani,

raţiunea ei de a fi există doar ca parte a unui proces decizional, când ai de făcut o alegere între

două sau mai multe alternative.

Listele de benchmark sunt adaptate frecvent. Cei interesaţi în evaluarea performanţelor ar trebui

să monitorizeze constant apariţia benchmarkurilor. Este foarte important să înţelegem

benchmarkurile, trăsăturile lor şi indicatorii folosiţi pentru evaluarea performanţei pentru a

interpreta corect rezultate obţinute.

Aplicaţie software pentru analiza economico-financiară

Având în vedere volumul mare de calcule care trebuie efectuate, dar mai ales

necesitatea de a efectua rapid analize comparative ale diverselor scenarii în vederea luării unei

decizii, programul permite realizarea mai multor deziderate:

- elaborarea unui ghid de lucru pentru utilizator, în sensul ca algoritmul e lucru este inclus; datele

de intrare sunt preluate, prelucrate şi transmise succesiv, prin înserarea relaţiilor de calcul în

fiecare pagină care reprezintă o secventă a programului; degrevat complet de activităţi de rutină,

utilizatorul se şi concentra asupra înterpretării rezultatelor şi asupra opţiunii;

- efectuarea extrem de rapidă a unui volum mare de calcule, permiţând utilizatorului testarea mai

multor variante. Acest lucru prezintă un avantaj deosebit, mulţimea parametrilor conducând la un

mare număr de rezultate posibile. Este necesară compararea acestor rezultate în vederea alegerii

variantei celei mai convenabile;

- reducerea considerabilă a costurilor proiectului de benchmarking.

Un astfel de program a fost utilizat pentru validarea soluţiei privind lucrarea pieselor

prismatice complexe la intreprinderea „ Y" (schema din figura urmatoare).

142


Fig. 9.5.10 - Prezentarea schematică a aplicaţiei pentru analiza economico-financiară

Modul de introducere a datelor de intrare este prezentat în figurile de mai jos. Tabelele

intermediare de calcul sunt şi ele exemplificate.

Fig. 9.5.11- Tabel continând date de intrare: programul de producţie

143


Fig. 9.5.12 - Tabel continând date de intrare: elemente pentru calculaţia de preţ pe produse

Fig. 9.5.13 - Tabel intermediar: calculul costurilor de producţie

144


Fig. 9.5.14 - Tabel intermediar: centralizatorul cheltuielilor de producţie

• Rezultatele utilizării programului.

Rezultatele analizei de fezabilitate sunt sintetizate în tabelul următor.

Indicatori de fezabilitateNr.crt.

INDICATORI U.M. La ratele de actualizare:10% 11% 12%

1 Raportul venituro actualizate/costuri actualizate (Va/Ca)

- 1,0270 1,0218 1,0167

2 Valoarea netă actualizată (VNA) mil.lei 395.898

307.472 226.413

3 Rata de rentabilitate financiara (RFR) % 17,744 Pragul de rentabilitate (PR) % 64,825 Analiza de senzitivitate – RFR – V<5% % 1,306 Analiza de senzitivitate – RFR – C>5% % 11,817 Cursul de revenire (CRNA) Lei/USD 31.758 32.886 33.200

Raportul venituri actualizate/costuri actualizate a fost calculat, în cazul proiectului al

cărui beneficiar potenţial este întreprinderea ,,Y", pentru trei rate de actualizare diferite: 10%,

11% si 12%. Valorile supraunitare ale raportului ,,venituri actualizate/cheltuieli actualizate"

145


(Va/Ca), ca şi rezultatele pozitive ale ,,valorii nete actualizate" (VNA), în toate cele trei cazuri,

indică trecerea acestui prim test.

Având în vedere utilizarea în calcule a unor preţuri constante (la nivelul lunii în care a

fost elaborat studiul de fezabilitate), valoarea ratei financiare de rentabilitate (RFR) trebuie

apreciată comparativ cu rata dobânzii deflatate, cu o marjă de siguranţă de 2-4%.

Ţinând seama de aceasta precizare, o rată financiară de rentabilitate de 17,74 %, rezultată

în cazul analizat, poate fi considerată favorabilă.

Au fost obţinute valori ale cursului de revenire net actualizat (CRNA) mai mici decât

cursul de referinţă oficial luat în calcul, ceea ce reprezintă o situaţie favorabilă.

Se poate concluziona că proiectul preconizat de retehnologizare a întreprinderii ,,Y" este

fezabil dacă şi numai dacă eforturile întreprinderii, pe cele două coordonate principale -

modernizarea produselor şi modernizarea tehnologiilor - se vor solda cu recucerirea pieţelor

(internă şi externă), astfel încât previziunile privind volumul vânzărilor şi preţurile obţinute (deci

veniturile anuale din vânzări), care au stat la baza analizei financiare, să fie cel puţin indeplinite.

Având în vedere exigenţele pieţei, retehnologizarea creează doar premisa obţinerii unor

atări performante. Ea trebuie să fie insoţită de îmbunătăţirea simţitoare a calităţii şi reducerea

costurilor. Cunoscând însă serioasele rezerve pe care le are şi în prezent uzina în privinţa

reducerii costurilor, factorul uman trebuie să aibă un rol foarte important.

Noile tehnologii, coroborate cu o organizare mai bună, pot favoriza creşteri ale

productivităţii muncii care să permită, în limitele aceloraşi cheltuieli cu forţa de muncă, sporirea

salariilor, deci o consecinţa favorabilă privind motivarea salariaţilor şi, în acelaşi timp, o premisă

pentru iniţierea unui proces al îmbunătăţirilor continue, aspect care a fost remarcat la toţi produ-

cătorii din domeniu cu succes pe piaţă, indiferent de mărimea acestora. Tot pe linia

îmbunătăţirilor continue şi a creşterii contribuţiei factorului uman, trebuie remarcat rolul pe care

poate şi trebuie să-l aibă stimularea creativităţi prin realizarea unui mediu intern propice.

Într-un mediu puternic concurenţial, avantajul obtinut prin retehnologizare (cu un efort

financiar considerabil pentru întreprindere) nu poate fi menţinut multa vreme dacă nu va fi dublat

de progrese realizate în paşi mici, dar continui, fără eforturi financiare deosebite, dar valorificând

potenţialul creator al personalului. Aşa cum s-a arătat, benchmarking-ul poate sprijini acest

proces, prin informaţiile pe care le oferă despre cele mai bune practici.

146


9.5.2 Benchmarkingul aplicativ în mediul informatic

Repere de evaluare a unui calculator. Tipuri de repere

Există două categorii de repere din perspectivele dimensiunii şi a complexităţii, mai ales,

microrepere şi macrorepere. [18]

Microreperele măsoară performanţa operaţiunilor primitive susţinute de o platformă de

bază, fie hardware fie software. Uneori, microreperele includ şi secvenţe scurte de cod (miezuri)

care rezolvă probleme mărunte şi punctuale. În mod normal, este prezentă semnificaţia

(semnificaţia tipică geometrică) a timpilor individuali (sau se marchează ca functie a timpilor).

Exemplele de operaţiuni primitive includ timpul necesar pentru a remedia o secvenţă de

informaţie din cache/memorie, sau time necesar pentru a desena o linie pe un terminal grafic.

Microreperele relevă informaţii semnificative despre costurile fundamentale ale unui

sistem şi sunt utile în procesul de comparare a operatiuniloe de nivel scăzut ale sistemelor

diferite, dar e dificil de stabilit o legătură între acestea şi performanţa aplicaţiei propriu-zise intr-

o manieră cantitativă.

Macroreperele constau din unul sau mai multe programe la scară medie sau mare, care

derivă, de obicei din aplicaţii reale. Macroreperele vin de obicei cu informaţii de alimentare

presupuse a fi reprezentative pentru situaţii tipice.

Când un benchmark este rulat, informaţiile de alimentare sunt furnizate programelor şi se

colectează timpul total de rulare.

Dat fiind că macroreperele derivă de obicei din aplicaşii reale, acestea se axează majoritar

pe sistemul de bază, aşa cum fac aplicaţiile reale. De aceea, rezultatul activităţii de reperare poate

fi un bun indicator al performanţei sistemului, dacă sarcina normală a sistemului este aceeaşi pe

care programele au inclus-o în activitatea de reperare.

Exemple de repere standard curente

Unele instituiri standard sunt responsabile de procesul de definire şi distribuire a reperelor

standard. Unele dintre cele mai cunoscute entităţi standard sunt: SPEC (Corporaţia de Evaluare a

Performanţei de Sistem) şi TPC (Consiliul de Performanţă a Procesării Tranzacţiei).

SPEC defineşte o mare varietate de repere standard, pe o gamă de la calcule de înaltă

performanţă la servere de fişiere network. Printer acestea, suita de reper SPEC CPU este probabil

cel mai utilizat reper în istoria computerului. SPEC CPU este un reper ulterior împărţit în două

microrepere: suită integrală şi suită cu punct variabil. Reperul integral constă din aplicaţii

cunoscute UNIX precum gzip, un program de compresie GNU, gcc, un compiler de limbaj GNU

147


şi perl, un limbaj criptic creat de Larry Wall. TPC este o altă entitate standard care se

specializează în repere pentru procesarea de tranzacţii şi sistemele de baze de date. TPC a

produs repere larg folosite precum TPC-A, TPC-B, şi succesorii lor TPC-C şi TPC-D. TPC-C

este un reper OLTP (ProcesareTranzacţieOnLine) care rivalizează cu un sistem de procesare a

ordinii interactive.

TPC-D este reperul de suport a deciziei care conţine un set de întrebări complexe cu

orientare către afaceri. Cea mai importantă trăsătură a reperelor TPC este aceea că raportează

raportul de preţ/performanţă în rezultatele reperelor, o metrică utilă care ajută clienţii să pună în

balanţă plusul de performanţă şi costul sistemului. Raportul este prezentat sub formă de dolari

per tpm (tranzactie per minut). Versiunile curente ale reperelor TPC cer efort important pentru a

se seta şi rula. Costul unei rulări TPC-C, de exemplu, poate ajunge la o jumătate de million de

dolari .

Abordări netradiţionale ale activităţii de reperare

Mulţi cercetători au descoperit problema cu reperele cu sarcini fixe şi au propus soluţii

diferite. Într-un studiu, Gustafson prezintă o nouă abordare în măsurarea performanţei motorului

care, în loc să rezolve sarcina dimensiune a programelor de reperare, rezolvă problema timpului

şi măsoară cantitatea de muncă care este efectuată în timpul perioadei stabilite. Programul de

reperare (numit HINT pentru Integrare Ierarhică) încearcă să utilizeze subdiviziuni de interval

pentru a găsi legături raţionale cu integrala funcţiei (1-x)/(1+x) unde x Є [0,1].

Cantitatea de muncă efectuată la fiecare etapă este măsurată de ameliorarea calităţii

legăturii (de ex., distanţa dintre legăturile de sus sau de jos) dat fiind că nu există o limită de sus

a stransurii legăturii (disponibil unei precizii disponibile), H este capabil să se plieze puterii

computerului care este măsurată. O diferenţă fundamentală dintre HINT şi HBench este aceea că

programul HINT constă dintr-un amestec fix de instrucţiuni (de ex, raportul operaţiunilor de

calcul la operaţiunile memoriei este de aproximativ 1). HINT este un bun indicator de

performanţă pentru aplicaţiile care au un amestec similar de instrucţiuni, dar nu neapărat pentru

aplicaţiile cu amestecuri diferite de instrucţiuni. HBench, pe de altă parte este un cadru general

care se adaptează la o aplicaţie specifică.

Dujmovic propune o abordare sistematică a formării programelor de benchmark. Acestea

utilizează un model de miez al ramei de placă (BFK) care construieşte în mod recurent programe

de benchmark/reperare, folosind plăci de construcţie de bază precum structurile de control şi

miezul, care sunt fie simple afirmaţii, fie o secvenţă scurtă a codului care implementează o

anumită funcţie. Un program de benchmark constă dintr-un număr de plăci care conţin una sau

148


mai multe rame, fiecare putând la rândul ei să includă miez sau alte plăci. Parametrii modelelor

includ lăţimea plăcii, care denotă numărul de rame incluse în placă şi adâncimea plăcii, care

denotă nivelul de protecţie. Un program de benchmark se caracterizează prin probabilitatea de

distribuire a acestor doi parametri, distribuirea de probabilitate a structurilor de control şi codul

miezului/interiorului. Autorii acestei abordari, sugerează faptul că prin selectarea atentă a

miezurilor care trebuie incluse în benchmark, ei pot construi programe de benchmark care

modelează orice tip de greutate de construcţie.

Această abordare ar putea reduce vizibil timpul de dezvoltare a benchmarking-ului,

generând un ciclu mult mai scurt de producţie a benchmark-ului. Totuşi, această abordare

reprezintă doar un pas experimental în ştiinţa benchmarking-ului. Deşi programele de benchmark

pot fi produse mai rapid, acestea trebuie totuşi să fie aplicate pe toate configuraţiile ţintă pentru

determinarea performanţei. Dacă acest comportament al aplicaţiei se modifică, trebuie construit

şi reaplicat un nou benchmark pentru fiecare configuraţie ţintă. HBench, pe de altă parte,

încearcă să prezică performanţa aplicaţiei. După cum se va vedea, cu HBench, după ce

informaţiile despre performanţele sistemului sunt adunate pe o unealtă ţintă, nu mai e nevoie de

aplicaţie sau de benchmark pe maşina ţintă pentru a se obţine o predicţie despre o anumită

performanţă a maşinii în ceea ce priveşte aplicaţia, chiar dacă aplicaţia de interes se modifică în

timp.

Evaluarea performanţei Maşinile Virtuale Java:

Introdus de Sun Microsystems Inc. spre sfârşitul anilor 90, Java a devenit rapid limbajul

popular de programare pentru era Internet-ului. Conceptul Java include trei părţi: limbajul de

programare Java, bitcodul Java şi maşina virtuală Java (JVM) . Programele scrise in limbajul de

programare Java sunt compilate în bitcoduri Java independente de hardware, care funcţionează

pe Maşinile Virtuale Java. Bitcodul Java este un limbaj bazat pe o mulţime, care conţine un mic

set de instrucţiuni. Maşina virtuală Java, a cărei implementare este dependentă de hardware,

poate înţelege şi executa programe în format bitcod. Independenţa de hardware abitcodului Java

s-a dovedit a fi un mare avantaj – o dată ce aplicaţia Java este compilată în bitcoduri, poate fi

executată oriunde este prezentă o JVM. Acest fapt scuteşte programatorii de munca de jos care

constă în a adăposti codul în diferite platforme şi permite dezvoltarea rapidă a aplicaţiei.

A existat o proliferare a implementărilor Maşinii Virtuale Java şi a benchmark-urilor Java

de la introducerea tehnologiei Java. Benchmarkurile pot fi clasificate in trei grupe,

microbenchmark, macrobenchmark şi o combinaţie a celor două.

149


CaffeineMark este un exemplu tipic de microreper. Acesta măsoară un set de operaţiuni

primitive JVM precum invocarea metodei, proceduri manipulative de încordare, operaţiuni

aritmetice şi grafice. CaffeineMark a fost un benchmark renumit pentru JVM-urile încastrate în

browser-ii de web, când cea mai extinsă utilizare a Java a venit din applet-ul Java, un program

mic in format bitcod, care poate fi descărcat şi executat in mediul local al browser-ului.

CaffeineMark funcţionează ca un applet şi solicită configuraţie minimă pentru a funcţiona.

Există mai multe macrorepere pentru Java, printre care SPEC JVM98 este probabil cel

mai popular . Suita SPEC JVM98 include un set de programe similare celor descoperite in suita

SPEC CPU, precum programul de compresie şi un compilator Java, toate scrise în Java.

VolanoMark de la Volano LLCeite, este un alt macroreper Java foarte cunoscut.

VolanoMark este destinat problemelor de performanţă ale serverului VolanoChat™ bazat pe

Java al companiei. În calitate de reper de server, VolanoMark se concentrează asupra abilităţii

JVM de a face faţă conexiunilor şi firelor de reţea pe termen lung.

Suita reperului JavaGrande benchmark constă atât din microrepere cât şi din

macrorepere. Proiectat pentru a compara abilitatea diferitelor maşini virtuale Java de a efectua

aplicaţii ştiinţifice la scară largă, suita de repere JavaGrande contine trei sectiuni. Prima constă

din microrepere care măsoară operaţiuni de la nivel redus ale aparatelor virtuale Java. Exemplele

includ operaţiuni aritmetice precum adunarea, înmulţirea şi împărţirea, funcţii matematice

precum sin() şi cos() şi manipularea exceptiei. A doua constă din miezuri/centre, fiecare

continând un tip de calcul susceptibil să apară în cadrul unor vaste programe ştiinţifice.

Exemplele includ Fourier (evaluarea Fourier a coeficientilor) şi Crypt (criptarea şi decriptarea

IDEA), etc. Secţiunea finală include aplicaţii realiste, precum simularea financiară bazată pe

tehnicile Monte Carlo. Această a treia abordare a combinaţiei dintre micro and macro repere

creează abilitatea de a evalua decalajele de performanţă dintre maşinile virtuale Java şi este utilă

mai ales în descoperirea anomaliilor de performanţă din implementările premature ale maşinilor

virtuale Java. De exemplu, bazându-se pe rezultatele suitei JavaGrande, s-a evidenţiat faptul că

compilatorul IBM HPJ se comportă mai rău decât alte JVM-uri în cadrul reperului de centru

Fourier, mai ales datorită unei performanţe inferioare in funcţiile matematice.

Acest tip de evaluare, deşi s-a dovedit a fi util în domeniu aplicaţiilor ştiinţifice, are

limitele lui. Pentru a asocia performanţa microreperelor cu cea a aplicatiei, se presupune că

utilizatorul are cunoştinţe profunde despre aplicaţie, care sunt adesea adevărate în practică, în

special pentru aplicaţii mari şi complicate. Chiar dacă utilizatorul cunoaşte bine aplicaţia, atunci

150


când performanţa aplicatiei depinde ceva mai mult decât o mulţime de operaţiuni primitive, este

dificil de explicat ce cauzează diferenţele şi de prezis performanţele aplicatiei pe un nou JVM.

Evaluarea performanţelor colectorului de deşeuri:

Colectarea deşeurilor este o tehnică foarte cunoscută pentru managementul memoriei

automate. Managementul memoriei automate eliberează programatorii de sarcina de a menţine

explicit informaţii de accesibilitate ale structurilor informative şi de a aminti să elibereze aceste

structuri de date atunci când nu mai pot fi găsite. Colectarea deşeurilor este utilizată de obicei în

limbajele functionale precum Lisp, Scheme şi ML. Dat fiind că tehnologia de colectare a

deşeurilor progresează, viteza de colectare a deşeurilor s-a ameliorat semnificativ de-a lungul

anilor şi este comparabilă cu viteza managementului memoriei explicite. Din moment ce

managementul memoriei automate oferă şi alte avantaje ale productivităţii de programare

ameliorată şi mai puţine coduri predestinate erorii, colectarea deşeurilor este utilizată în multe

limbaje moderne cu orientare către obiect precum Java şi Smalltalk. Chiar şi limbajele de

programare precum C++ au început să utilizeze colectoare de deşeuri/entităţi nefolositoare.

Mulţi cercetători au studiat performanţa managementului memoriei dinamice. Aceste

studii oferă baza pentru înţelegerea costului inerent al alocării depozitării dinamice. Această

abordare diferă ca scop. Punem accent pe predictibilitate - abilitatea de a prezice performanţele

aplicatiei pe diferite implementări de tip GC fără a efectua aplicaţia pe implementările ţintă. Prin

contrast, cercetările din trecut şi-au concentrat atenţia asupra comparării costului

managementului memoriei care efectuează un set de aplicaţii cunoscute cu implementări ale

managementului memoriei ţintă.

Knuth prezintă o analiză şi o comparaţie comprehensivă a complexităţii timpului unor

algoritmi de management a depozitării dinamice. Această abordare sistematică a algoritmilor de

management a memoriei de reper oferă o imagine internă a eficienţei acestor algoritmi şi ajută la

explicarea diferenţelor de performanţă. Totuşi, analiza presupune anumite proprietăţi statistice

atât pentru alocarea cât şi pentru eliberarea modelelor de memorie şi se aplică doar când sistemul

este în echilibru.

Cohen compară performanţa a patru algoritmi concişi utilizând modele analitice.

Modelele analitice sunt parametrizate de cantitatea de muncă ce trebuie efectuată, precum

numărul de celule (obiecte), numărul de indicatori (legături) şi informaţii conexe, precum şi

timpul alocat efectuării operaţiunilor de bază comune tuturor consolidatorilor, precum timpul de

testare a expresiei condiţionale. Scopul lor este similar celui de-al nostru, în aceea că şi aceştia

încearcă să estimeze timpii GC de execuţie “fără a apela la teste empirice”. Principala diferenţă

151


constă în nivelul de abstractizare folosit pentru operaţiunile primitive (elementare). Operaţiunile

primitive ale acestora sunt instrucţiuni de motoare de nivel scăzut, în timp ce conglomerăm toate

instrucţiunile de motoare aplicate pe un obiect în cadrul unei singure operaţiuni per-obiect.

Dat fiind că modelele lor primitive se află la un nivel atât de scăzut, modelele lor sunt

mai elaborate şi necesită cunoştinţe profunde despre algoritmi (i.e., codul sursă complet). Mai

mult decât atât, cu cât arhitectura computerului avansează, optimizările nivelelor maşinii şi

ierarhia memoriei cache pot introduce efecte secundare semnificative precum acelea că modelul

analitic nu va mai fi aplicabil. În cazul nostru, costul modelelor iniţiale se măsoară explicit prin

microrepere şi, de aceea, include aceste efecte secundare.

Sistemul operaţional de reperare

Microreperele care măsoară costurile miezurilor/centrelor primitive de bază, cum sunt de

exemplu crearea firului şi latenţele de comunicare interprocesuala, sunt adesea utilizate pentru

caracterizarea performanţelor sistemelor operaţionale, în special a micromiezurilor .

Ousterhout a prezentat o comparaţie a performanţelor sistemelor de operare folosind o

suită de testare în mare parte alcătuită din microrepere de miez. Rezultatele de reper obţinute au

evidenţiat diferenţe între arhitecturile RISC şi CISC din punctul de vedere al performanţelor OS

si oferă motivele pentru care măririle de viteză în hardware nu au drept corespondent aceleaşi

viteze în sistemele de operare.

Lmbench, creat deLarry McVoy, reprezintă un progres mai recent în microreperarea de

miez. Lmbench contine un set mai bogat de OS şi hardware primitive şi este mai portabil,

transformându-l într-o unealtă preţioasă pentru analiza performanţelor sistemului. Ca şi în cazul

microreperelor Java, deşi microreperele de miez evidenţiază detalii importante de performanţă

despre operaţiunile primitive, ele singure nu sunt suficiente pentru a determina cât de repede

poate o anumită aplicaţie să efectueze sistemul de operare in cauză.

O altă orientare a reperelor OS se concentrează asupra unui anumit subsistem, precum

sistemul de fişiere şi cel de reţea. Reperarea Postmark, de exemplu, este un sistem de fişiere

proiectat să modeleze modelele de acces la fişiere ale serverilor de mail. Reperele de subsistem

sunt asemănătoare cu microreperele de miez, dar de obicei permit specificarea probabilităţii

(greutatea) pentru fiecare operaşiune, astfel încât amestecul de operaţiuni să aproximeze cât mai

exact sarcinile de lucru reale. Totuşi, rezultatele oferă, de obicei doar o imagine parţială a

performanţei generale.

Atunci când comparăm performanţa sistemului de operare, cercetătorii adesea măsoară

performanţa de la un capăt la altul a aplicaţiilor de centru intensiv. Reperele de acest tip sunt,

152


prin definiţie, macrorepere. Serverele de reţea reprezintă o alegere cunoscută, deşi cercetătorii

folosesc cel mai adesea programe ad-hoc.. este foarte greu să dezvolţi macrorepere pentru

aplicaţiile din lumea reală, după cum s-a putut observa în lipsa serverului standard de informaţii

şi a reperelor serverului de mail până nu demult.

Capacitatea de predicţie a performanţei folosind modele consecutive

Modelele consecutive se folosesc mult în modelarea şi analiza performanţei. Acestea se

bazează pe scenariul client-server, unde clienţii ajung la o anumită etapă, aşteaptă probabil la

coadă pentru o anumită perioadă de timp şi sunt apoi serviţi de cel cu atribuţii pentru a anumită

perioadă de timp. Unele sisteme, precum sistemele de procesare a tranzacţiilor, canalele de reţea

şi serverele de calcul cu durată limitată se potrivesc în mod natural acestui scenariu client-server.

Un avantaj al modelului consecutiv este simplitatea. Numărul de parametri dintr-un

model tipic consecutiv este relativ mic şi pot fi estimaţi de obicei cu destulă acurateţe pornind de

la caracteristici cunoscute de performanţă ale hardware-ului computerului.

Pentru sistemele ale căror performanţe pot fi descrise cu un model simplu de

consecvenţă, acestea satisfac anumite presupuneri, modelul consecutiv ar putea produce

rezultate destul de exacte – cercetările anterioare indicănd faptul că acurateţea aşteptată de la

modelele de reţea consecutivă este între 10% şi 30% pentru timpul de răspuns. Acest nivel de

acurateţe este suficient în majoritatea situaţiilor.

Totuşi, nu toate sistemele pot fi descrise printr-un model consecutiv. Un colector de

deşeuri, de exemplu, nu reprezintă un tip de aplicaţie client-server prin natura sa. În acest sens,

considerăm că abordarea Hbench este complementară abordării modelului consecutiv al evaluării

performanţei.

Concluzii:

Activitatea de reperare nu lipseşte din niciun domeniu al informaticii. Totuşi, reperele

tradiţionale nu reuşesc să potrivească chestiunile legate de relevanţă la aplicaţiile reale.

Aplicaţiile reale sunt atât de diverse încât este greu, dacă nu imposibil, de găsit un set

sarcini de lucru care să fie reprezentative pentru toate aplicaţiile importante, chiar şi în cadrul

unei subclase.

Dacă comportamentul sarcinilor de lucru ale reperelor nu se potriveşte cu cel al aplicaţiei

dorite, atunci înseamnă că reperul a furnizat informaţii greşite cu privire la care platformă este

mai bună pentru aplicaţia de interes. Aceasta este problema pe care studiul reperului de aplicaţie

încearcă s-o abordeze. Sperăm că tehnicile de reperare cu specific aplicaţional prezentate în acest

studiu vor fi utile informaticienilor în elaborarea unor semnificative comparaţii de performanţă şi

153


vor încuraja industria din domeniu să continue cercetările pentru descoperirea unor metodologii

de reperare mai bune.

Benchmarking cu specific aplicaţional: abordarea HBenchAcest subcapitol prezintă proiectul unui HBench, abordarea ce priveşte benchmarking-ul

cu specific aplicaţional şi descrie metodologia bazată pe vector, care formează baza a trei suite

de repere incluse in acest studiu.

Abordarea HBench:

HBench este proiectat în ideea că sistemele ar trebui măsurate în contextul aplicaţiilor de

care sunt direct interesaţi consumatorii finali. HBench atinge acest punct prin incorporarea

aplicaţiei de interes în procesul de benchmarking. Procesul are trei etape. Pentru început,

caracterizăm sistemul folosind metrice bine-definite şi independente de aplicaţie, bazate pe

specificări standard care prezintă pe scurt performanţa fundamentală a sistemului. De exemplu,

vânzătorii de hard drive-uri descriu performanţa unui hard disk în termeni de standarde precum

RPM (Rotatii pe minut) şi caută latenţa unui cap de disc. Apoi, caracterizăm aplicaţiile cu

ajutorul unui model independent de sistem care capturează solicitarea pe care aplicaţia o plasează

pe un sistem in termeni de metrice standard pentru descrierea sistemului. În final, combinăm cele

două caracterizări folosind un analizator pentru a prezice timpul de rulare al aplicaţiei pe un

anumit sistem.

Fig. 9.5.15 - Abordarea schematică a procesului Hbench

Figura descrie schema procesului HBench. Dat fiind că HBench incorporează

caracteristicile aplicaţiei in procesul de benchmarking, Hbench poate oferi metrice de

performanţă care reflectă comportamentul aşteptat al unei anumite aplicaţii pe o anume

platformă.

Sistemele diferite au grade variate de complexitate, solicitând tehnici diferite pentru

aplicatie şi caracterizarea sistemului şi, de asemenea, pentru combinarea celor două caracterizări.

154


HBench include trei metodologii, mai exact, metodologia bazată pe vector, cea bazată pe urme şi

metodologia hibridă. Acest studiu se concentrează în primul rând pe metodologia bazată pe

vector. Celelalte două sunt incluse în această abordare în scop de completare. Următoarele

subsecţiuni le descriu detaliat.

Metodologia bazată pe vector

În general, performanţa unui sistem poate fi determinată de performanţa fiecărei

operaţiuni primitive individuale pe care o susţine. Performanţa unei anumite aplicaţii poate fi

apoi determinată observând cât de mult utilizează operaţiunile primitive ale sistemului care îi stă

la bază. După cum arată denumirea de “aplicaţie bazată pe vector”, folosim un vector

Vs=[ν1,ν2……..νn], pentru a reprezenta caracteristicile de performanţă ale unui sistem de bază,

unde fiecare intrare νi reprezintă performanţa unei operaţiuni primitive a sistemului. Numim

acest vector Vs drept vector de sistem şi se obţine prin efectuarea unui set de microrepere.

HBench utilizează un vector de aplicaţie, VA=[u1,u2……..un], pentru a reprezenta sarcina

pe care aplicaţia o plasează pe sistemul care îi stă la bază. Fiecare element ui reprezintă numărul

de timpi în care operaţiunile primitive au fost efectuate. Vectorul aplicaţiei este de obicei obţinut

prin profilare. Produsul punctual al celor doi vectori produce timpul de efectuare prezis pentru un

anumit sistem.

Abordarea bazată pe vector a fost aplicată unui număr de platforme care includ motoarele

virtuale Java, colectorii de deşeuri, şi sistemele de operare şi a făcut dovada unei puteri

predictive excelente. În ceea ce priveşte sistemele de operare, cele primitive sunt apeluri de

sistem şi funcţii cunoscute din cadrul bibliotecilor standard C.

Structura complicată a JVM-urilor prezintă unele provocări în identificarea sistemelor

primitive. Hbench-ul uzual se concentrează asupra a două componente ale JVM – APIs-ul de

rang Java standard şi colectorul de deşeuri. În subcapitolul urmator descriu în detaliu modul în

care HBench aplică metodologia bazată pe vector JVMs-ului, folosind metoda APIs de rang

Java ca operaţiuni primitive. Fără a prezenta, amintesc ca există tehnici de caracterizare

independente de aplicaţie a colectorilor de deşeuri, pentru caracterizarea comportamentului

memoriei aplicaţiei independent de colectorul de deşeuri care îi stă la bază şi pentru combinarea

celor două caracterizări pentru a forma o figură de merit.

Primitivele colectorului de deşeuri sunt operaţiuni efectuate pe obiecte, precum alocarea,

marcarea şi copierea. Uneori, performanţa primitivelor este dependentă de mărimea obiectului.

De exemplu, timpul unei operaţiuni de copiere depinde de dimensiunea obiectului. Vectorul de

155


sistem al unei asemenea operaţiuni ar trebui să conţină costul operaţiunii pentru fiecare

dimensiune a obiectului, după cum este descris în cele ce urmează:

[costop,size=1, costop,size=2, …,costop,size=n].

Vectorul corespondent al aplicaţiei arată astfel:

[countsize=1, countsize=2, …, countsize=n].

Dat fiind că dimensiunea obiectelor se poate mări, o modalitate mai convenabilă de a

reprezenta cei doi vectori ar fi folosirea funcţiilor de distributie atunci când sunt disponibili sau

pot fi divizaţi. Să presupunem că Cop(s) ne arată costul operaţiunii op ca funcţie a dimensiunii s

a obiectului şi că N(s) este funcţia de distributie a dimensiunii obiectului. Atunci costul total

poate fi obţinut simplu astfel

sau, mai exact,

Strategia de bază din spatele HBench a fost aceea de a utiliza cel mai simplu model

posibil, însă nu în detrimentul acurateţii. Vom folosi un model linear simplu, până când ne dăm

seama că nu mai este capabil să ofere capacitatea predictivă sau explicativă de care avem nevoie.

În unele cazuri, decât să recurgem la un model mai complex, preferăm să reţinem

simplitatea unui model linear prin adăugarea de puncte de informaţii multiple pentru o singură

primitivă.

Avantaje:

Metodologia bazată pe vector oferă unele trăsături dezirabile. Mai întâi, permite

realizarea unei comparaţii semnificative între performanţeţe sistemelor. Vectorii sistemului şi ai

aplicaţiei oferă o modalitate efectivă de a studia şi explica diferenţele de performanţă dintre

diferite implementări de sistem. Apoi, vectorii relevă blocajele de performanţă care sunt utile în

dirijarea optimizărilor de performanţă într-un mod avantajos pentru aplicaţia de interes.

Implementatorii de sistem pot ameliora operaţiunile primitive care sunt importante pentru

aplicaţie. În acelaşi timp, programatorii de aplicaţii pot optimiza aplicaţia prin reducerea

numărului de solicitări la operaţiuni primitive scumpe. În sfârşit, metodologia bazată pe vector

permite prezicerea performanţei aplicaţiei pe un anumit sistem fără a efectua practic aplicaţia pe

acesta, atîta timp cât vectorul de sistem este disponibil. Ne-am putea pune, de asemenea,

întrebări de tipul “ce s-ar întâmpla dacă” - precum “Ce-ar fi dacă aceste primitive s-ar realiza în

doar jumătate din timp?” prin modificarea sistemului potrivit şi a intrărilor vectorilor de

156


aplicatie. Această trăsătură este utilă mai ales pentru planificarea capacităţii şi proiectarea

următoarei generaţii de produse.

Limitări:

Abordarea bazată pe vector are, totuşi, limitele ei. Presupunerea care stă la baza acestei

metodologii este aceea că primitivă solicită un anumit timp de execuţie, independent de contextul

în care este invocată. Şi metodologia cere ca pentru o anumită aplicaţie, numărul situaţiilor în

care fiecare primitivă este invocată să fie fix, sau să poată fi calculat în mod determinativ. Aceste

restricţii limitează situaţiile în care această abordare poate fi aplicată direct.

De exemplu, în cazul memoriei virtuale, numărul de defecte de pagină ale unei anumite

aplicaţii depinde şi de modelele de referinţă ale paginii ale altor procese. În consecinţă, numărul

de defecte de pagină ale unei anumite aplicaţii nu poate fi decis dinainte, chiar dacă ştim

algoritmul de înlocuire al paginii. Pentru experimentele realizate în acest studiu, presupunem că

setul de lucru al aplicaţiei se potriveşte memoriei principale. Sistemele disribuite reprezintă un

alt caz în care abordarea bazată pe vector nu se plică direct, din moment ce latenţele mesajului

dintr-un asemenea sistem pot varia mult. Totuşi, chiar şi cu aceste limitări, în practică modelul

este aplicabil la un aşa număr de cazuri încât poate fi utilizat pentru a prezice performanţa

aplicaţiilor din lumea reală.

Metodologia bazată pe urme:

Această metodologie este proiectată pentru aplicaţiile a căror performanţă se bazează pe

secvenţa de informaţii de alimentare (ex: cerintele web). Serverii de web servers, de exemplu,

expun modele de acces extrem de diferite. În cadrul abordării bazate pe urme, urma (sau jurnalul

de bord) şirului de solicitare a alimentării, în locul aplicaţiei, se caracterizează printr-un model

stochastic . Modelul poate genera ulterior secvenţe de cerere care aproximează şirul actual de

solicitare, pentru a fi folosite ca repere. Mai mult decât atât, putem varia sarcina prin ajustarea

parametrilor modelului, precum numărul de utilizatori şi distribuţia de dimensiune a setului de

fişiere, permiţându-ne să dirijăm experimentele de planificare a capacităţii. Manley prezintă

tehnici de caracterizare a site-urilor web şi a modelelor de acces ale utilizatorului din jurnalele

serverilor de web şi au demonstrat modul în care aceste caracterizări pot fi folosite apoi pentru a

genera o sarcină care se potriveşte aproape perfect cu sarcina originală şi pentru a face sarcina să

reflecte modele de creştere. Wollman extinde aceste tehnici pentru a măsura performanţa

serverilor proxy. În plus faţă de caracteristicile fişierului şi modelele de acces ale utilizatorului,

latenţele dintre serverul proxy şi site-urile web actuale au fost derivate din jurnalele serverului

157


proxy. Wollman a demonstrat că HBench:Proxy poate genera trafic greu brusc care nu poate fi

obţinut de către alte repere proxy.

Metodologia hibridă:

Abordarea hibridă este o combinaţie a primelor două abordări şi este proiectată pentru

sistemele ale căror operaţiuni primitive interferează unele cu altele. În asemenea sisteme,

depinzând de secvenţa operaţiunilor, aceeaşi operaţiune poate cere o perioadă diferită de timp de

execuţie. De exemplu, în cazul sistemelor de fişiere, o operaţiune de citire a fişierului poate

solicita o perioadă de timp diferită pentru a fi completă, depinzând de informaţiile care pot fi pe

fişierul cache sau pe disc.

În mod frecvent, abordarea hibridă este folosită in HBench: FS, una din suitele de repere

din colecţia HBench, pentru a măsura performanţa sistemului de fişiere. Vectorul de sistem

măsoară operaţiunile de fişiere de tip cache (de.ex., măsoară atât o citire cache reuşită cât şi una

nereuşită). Apoi urma aplicaţiei este alimentată la un simulator cache, care generează un vector

de aplicaţie ai căror elemente au anumite semnificaţii în funcţie de vectorul de sistem, (de.ex,

numărul de citiri cache reuşite şi numărul de citiri nereuşite). Din nou, produsul punctual al celor

doi vectori produce timpul estimat, utilizat în sistemul de fişiere.

Ideea de a utiliza simulatorul cache pentru a elimina interdependenţele operaţiunilor

primitive ale sistemului de fişiere ar putea fi adaptată subsistemului memoriei virtuale, astfel

încât numărul de defecte ale paginii să poată fi estimat şi justificat in cadrul predicţiei timpului

total de efectuare.

Abordări asemănătoare:

Tranziţia de la reperele tradiţionale la o abordare bazată pe vector se aseamănă cu

tranziţia de la evaluările MIPS la abordarea decuplată propusă de John Hennessy şi David

Patterson în analiza performanţei arhitecturilor unui RISC Computer Setat cu Instrucţiuni

Reduse). O evaluare MIPS se obţine prin rularea unui program arbitrar ales de vânzător. De

aceea, nu este de interes judecarea a cât de repede poate o anumită aplicaţie să ruleze pe un

anumit maşină, din moment ce mixajul de instrucţiuni folosit de aplicaţie poate să difere de cea a

programului utilizat de vânzător, care să derive din evaluarea MIPS.

John Hennessy şi David Patterson au revolutionat performanţa metodelor de prezentare a

arhitecturilor de computer la mijlocul anilor 80’. În loc să folosească o singură metrică precum

MIPS, metoda lor caracterizează performanţa unui computer cu ajutorul CPI (Ciclu de instrucţie)

pentu fiecare instructiune suportată de computer. Aceste informaţii, combinate cu numărul de

reprize în care fiecare instrucţiune este executată de o anumită aplicaţie, generează numărul total

158


de cicluri pe care computerul le execută în efecturea aplicaţiei de interes, care, la rândul ei

generează timpul total de rulare în secunde.

Abordarea bazată pe vector a HBench este similară modelului maşinii abstracte, unde

sistemul care stă la bază este privit ca un maşină abstract Fortran, iar fiecare program este

descompus într-o colecţie de operaţiuni abstracte Fortran numite AbOps. Caracterizatorul de

maşină obţine un vector de performanţă al maşinii, în timp ce analizatorul de program produce

un vector de aplicaţie. Combinaţia lineară a celor doi vectori oferă timpul de rulare prezis.

Această abordare necesită suport vast de redactare pentru a obţine numărul exact de AbOps şi se

limitează la limbajele de programare cu sintaxă foarte regulată. Este, de asemenea, foarte sensibil

la optimizarea redactării şi la arhitectura hardware. Dat fiind că hardware devine din ce în ce mai

sofisticat, acurateţea care poate obţine cu ajutorul acestei tehnici tinde să scadă.

Concluzii:

În concluzie, HBench este o abordare realistică şi constructivă a benchmarking-ului.

Atunci când se aplică în mod corect, poate oferi atât comparaţii semnificative cât şi informaţii

utile pentru analistii de sistem şi de aplicatie în vederea unei îmbunătăţiri a produsului lor.

Eficienţa Hbench-ului constă în abilitatea sa de a prezice performanţa aplicaţiei.

Identificăm trei nivele de putere predictivă: predicţia despre performanţa relativă, predicţia

despre episoadele de timpi rulaţi şi predicţia despre timpii actuali. Scopul iniţial este acela ca

HBench să prezică ordinea corectă a performanţei relative, păstrându-şi, în acelaşi timp vectorii

mici. Vectorii pot fi astfel amelioraţi în vederea obţinerii unei predicţii corecte.

HBench:Java: Reperarea cu specific aplicaţional pentru JVM-uri

În acest subcapitol, demonstrăm cum am aplicat metodologia bazată pe vector a Hbench-

ului pentru a evalua performanţa maşinilor virtuale Java. Prima sarcină este identificarea

operaţiunilor primitive pentru maşinile virtuale Java. Acest subiect îl vom trata în prima parte, pt

ca în cea de-a doua sa descriem implementarea prototip a HBench:Java, suită de reper măsoară

costurile primitivelor. Cea de-a treia parte va prezenta rezultate experimentale, vom dezbate

unele probleme nerezolvate, pentru ca pe final să prezentăm câteva concluzii.

Identificarea operaţiunilor primitive JVM:

a) Privire de ansamblu asupra JVM

Un JVM este o parte de software complicată. Figura prezentată mai jos arată o imagine

schematică a implementării JVM. O mare parte din funcţionalitatea JVM-ului este susţinută prin

clasele de sistem (denumite şi clase încorporate sau clase construite). Sun Microsystems publică

159


specificarea acestor abstracţiuni, susţinută de orice implementare JVM care se conformează

standardelor Java.

Fig. 9.5.16 - Vedere schematică a JVM

Ca multe alte limbaje moderne de programare, managementul memoriei în Java este

automat. Un JVM include un sistem de management al memoriei (denumit şi colectorul de

deşeuri) care eliberează automat obiectele autnci când aplicaţia nu se mai referă la acestea.

Maşina de executie este responsabilă de interpretarea bitcodului Java, rezolvând şi

încărcând clasele şi fiind folosit drept interfaţă pentru metodele obişnuite (metode care sunt

alcătuite din motoare obişnuite în loc de bitcoduri Java). De asemenea, execută sarcini

asemănătoare cu cele ale sistemelor de operare, precum programarea şi schimbările de context,

manevrarea de exceptie şi sincronizarea.

Implementarea JVM-urilor este ulterior complicată de componenta redactării punctuale

(JIT=Just In Time=exact la timp), care alcătuieşte bitcodul Java din codul maşinăului obişnuit în

mişcare. În unele versiuni mai noi ale implementărilor de JVM, JIT mai efectuează diferite

tipuri de optimizări dinamice de cod pentru a ameliora performanţa aplicaţiei.

b) Prima tentativă

Pentru a crea un vector de sistem pentru un JVM, trebuia descompusă această

complexitate într-un set de operaţiuni primitive. La prima vedere, instrucţiunea de asamblare a

JVM (bitcodul Java) pare să fie candidatul perfect. Setul de instrucţiuni al maşinii virtuale Java

include aproximativ 200 instructiuni, destul de puţine pentru ca o operaţiune completă de

160


microreperare/microbenchmarking să fie posibilă. Bitcodul este şi el universal – toate tipurile de

implementări îl susţin.

// empty loopfor (int i = 0; i < numIterations; i++) {;}// loop containing integer addition

for (int i = 0; i < numIterations; i++) {

Fig. 9.5.17 - Secvenţele de cod Java

//empty looploop_start:inc ecx ;; i++cmp ecx, [esi+04h] ;; i<numIterationsjnge loop_start// loop containing integer additionloop_start:add edi,ecx ;; sum += iinc ecx ;; i++cmp ecx, [esi+04h] ;; i<numIterationsjnge loop_start

Fig. 9.5.18 - Secvenţele corespunzătoare ale codului prim

Această abordare s-a dovedit, totuşi, neadecvată, mai întâi datorită prezenţei JIT-ului. O

dataă ce bitcodurile sunt adunate in codul maşinii prim, optimizările de genul nivel de hardware

precum execuţia nefuncţională, probleme paralele şi efecte cache pot duce la un timp de

efectuare semnificativ diferit de suma timpilor de executie times a instrucţiunilor individuale

executate separat.

De exemplu, figura COD1 arată două secvenţe de cod Java: o înnodare simplă şi o

înnodare care conţine o operaţiune de adunare unitară. Codul prim corespondent produs de JIT

este demonstrat in figura COD2 . Pe un procesor de Pentium III, repetările ambelor înodări au 2

cicluri de executat, datorită problemelor paralele din instrucţiuni. Acest fapt ne face să

concluzinăm că operaţiunea de adunare este liberă, lucru total neadevărat.

Abordare la nivel superior:

Asadar, este nevoie de un nivel mai ridicat de abstractizare care este imun sau mai puţin

sensibil la optimizarea hardware. Am identificat următoarele patru tipuri de componente de nivel

ridicat ale unui vector de sistem Java:

clasele de sistem, unde evocările metodice ale claselor de sistem sunt operaţiuni

primitive;

161


managementul memoriei, unde operaţiunile primitive ar putea include alocarea

obiectului, identificarea obiectului (marcarea), regăsirea obiectului (pentru

copierea colectorilor de deşeuri) şi solicitarea obiectului distrus;

maşina de executie, unde operaţiunile primitive includ interpretarea bitcodului,

mânuirea de exceptie, schimbările de context, operaţiunile de sincronizare, etc.;

JIT, care poate fi măsurat prin două metrice: observaţia sau calitatea codului

generat. JIT-ul de observaţie poate fi aproximat ca funcţie a dimensiunii

bitcodului, caz in care operaţiunea primitivă reprezintă timpul consumat de JIT

pentru o instrucţiune cu un singur bitcod. Produsul acestei observaţii per-bitcod şi

numărul de bitcoduri JIT conduc la o imagine de ansamblu/observaţie generală.

Să nu uităm că numărul de bitcoduri JIT nu poate fi obţinut direct din aplicaţie,

deoarece este dependent de JVM. Este obţinut, mai degrabă prin aplicarea unei

funcţii J dependente de JVM vectorului M şi S ai aplicaţiei de bază, unde fiecare

intrare în M şi S reprezintă numărarea utilizărilor metodei şi, respectiv,

dimensiunea bitcodului. De exemplu, dacă un JVM foloseşte o metodă prima dată

când este solicitată, atunci

unde si este elementul i al lui S. Calitatea codului JITted este mai greu de cuantificat.

Componenta claselor de sistem oferă un strat de abstractizare convenabil şi este un bun

punct de plecare pentru implementarea prototip a HBench:Java. Acest subcapitol se concentrează

doar asupra componentei claselor de sistem.

De aceea, HBench: Java în etapa curentă este proiectat pentru aplicaţii care sunt clase de

sistem unite. Experienţa ne arată că aplicaţiile tind să consume mult timp în cadrul claselor de

sistem. De aceea, considerăm că acest vector simplu de sistem, deşi “crud”, poate fi relevant

pentru performanţa aplicaţiei. Rezultatele ne demonstrează că HBench:Java oferă deja o

capacitate predictivă mai bună decât reperele existente.

HBench: Implementarea Java

Implementarea HBench:Java constă din două părţi independente: o maşină de frezat prin

copiere, care urmăreşte interacţiunile unei aplicaţii cu JVM pentru a produce un vector de

aplicatie şi un set de microrepere care măsoară performanţa unui JVM de a produce un vector de

sistem. Următoarele două subsecţiuni descriu aceste părţi în detaliu.

Maşina de frezat prin copiere:

162


Maşina de frezat prin copiere se bazează pe Interfaţa de Frezat a Maşinii Virtuale Java a

JDK (JVMPI). Ataşată la JVM, această maşină poate intercepta evenimente din JVM precum

evocarea metodei şi crearea de obiect. Kitul Java SDK1.2.2 kit de la Sun iese cu un agent de

profil lipsă, numit hprof, care oferă funcţionalitate extensivă de profil.

Folosim profilerul pentru a obţine statistici ale evocărilor de metodă din care derivăm un vector

de aplicaţie. Ca un prim pas, vectorul aplicaţiei noastre (şi vectorul sistemului nostru) conţine

doar evocări de metodă la clasele de sistem JVM.

Un inconvenient al JVMPI este acela că nu furnizează reveniri pentru a putea recupera

argumente ale evocărilor de metodă. Pentru a remedia această problemă, am implementat un al

doilea profiler care este capabil să înregistreze argumentele de metodă ce se bazează pe Interfaţa

Debugger a Maşinii Virtuale Java al JDK. Din moment ce JVMDI poate fi declanşat doar când

JIT este închis (pentru versiunea clasică a JDK), menţinem ambele profilere pentru performanţa

lor evidentă, având primul profiler responsabil pentru profilarea vastă şi pe al doilea responsabil

pentru sarcina mult mai uşoară de a repera apelurile unui subset de primitive.

Microerepere

Setul curent de microrepere constă din aproximativ 30 de metode care includ frecvent

metode solicitate şi metode care au nevoie de mai mult timp pentru a termina o activitate, bazate

pe urme ale aplicaţiilor tip exemplu. Chiar dacă aceste metode reprezintă doar o parte minusculă

din întregul Java core API, le considerăm destul de eficiente în prezicerea performanţei

aplicaţiei.

Suita de microrepere se implementează utilizând un rang abstract de benchmark. Pentru a

adăuga un microreper la suită, se implementează un rang care extinde clasa de reper. Mai exact,

asta înseamnă implementarea metodei abstracte runTrial(). Un program de utilitate facilitează

acest proces generând automat sursa corespunzătoare. Programul Java dintr-un fişier template şi

un fişer care oferă informaţii esenţiale despre un anume microreper.

În mod normal, metoda runTrial() invocă metoda pentru a fi măsurată într-o înnodare

pentru un anumit număr de repetări. O trăsătură importantă a microreperelor în discuţie este

aceea că numărul repetărilor nu este fix, ci mai degrabă determinat dinamic bazându-se pe

temporizatorul rezoluţiei functiei System.currentTimeMillis() specifică unui anumit JVM. Un

microreper este folosit atâta timp cât timpul total de rulare este cel puţin de n ori mai mare decât

rezoluţia de timp (pentru a permite măsurarea corectă), şi mai mică de 2n ori decât rezoluţia

163


temporizatorului (astfel încât reperul să nu ruleze inutil). Pentru experimentele prezentate în

acest studiu, folosim o valoare de 10 pentru n.

Pentru metodele ale căror timp de rulare depinde de asemenea de parametri, precum

metoda BufferedReader.read() care citeşte un rând de biţi de la un curent de alimentare, măsurăm

costul de citire per-bit iar intrarea corespunzătoare în vectorul aplicaţiei include numărul total de

biţi în loc de numărul de situaţii în care metoda de citire este solicitată. Implementarea

prorotipului curent susţine acest caz simplu de dependenţă lineară de un singur argument şi este

considerată suficientă pentru aplicaţiile-exemplu testate. Pentru tipurile de discuţii mai

complicate, intrarea vectorului de sistem vector ar consta dintr-o listă de (n+1)-tuples, (t, a1, a2,

…, an), unde ai este valoarea argumentului i iar t este timpul pe care îl solicită pentru a solicita

metoda cu argumentele date. Măsurăm apoi mai multe puncte de informaţii în cadrul acestui

spaţiu de dimensiune n şi extrapolăm timpul de rulare bazându-ne pe parametri actuali incluşi la

intrarea corespunzătoare a vectorului aplicaţiei.

Numele Metodei Semnătura Metodei Timpul

java.lang.Character.toString ()Ljava/lang/String; 2.498java.lang.String.charAt (I)C 0.092java.io.BufferedReader.read ([CII)I 6.897java.lang.Class.forName (Ljava/lang/String;) Ljava/lang/Class; 5309.944java.net.Socket.<init> (Ljava/net/InetAddress;I)V 2171.5

Mostre de rezultate ale microreperării.

Figura de mai sus ne arată unele mostre de rezultate ale microreperelor pentru JDK1.2.2

(Windows NT). Timpul alocat metodei read() de citire a BufferedReader este costul de citire per-

bit iar metoda Rang.forName() încarcă un rang vid.

Suportul JVM pentru profilare şi microreperare:

Pentru unele operaţiuni primitive precum încărcarea clasei, costul primei invocări este cel

real iar invocările ulterioare returnează o valoare cache. Ca rezultat, nu putem pur şi simplu să-i

măsurăm costul prin solicitarea repetată a metodei cu aceleaşi argumente în cadrul unei înodări şi

prin divizarea timpului total prin numărul de repetări. În cazul încărcării de rang, avem nevoie să

încărcăm un rang diferit pentru fiecare repetare. În cazul rezoluţiei temporizatorului

implementărilor curente ale JVM, pentru a obţine o acurateţe rezonabilă, numărul de repetări

cerut este de ordinul a sute şi creşte pe măsură ce creşte şi viteza procesorului. Am putea crea în

mod automat aceste clase înainte de a începe înnodarea.

Totuşi, nu numai că această abordare nu completează, dar crearea unui număr mare de

fişiere de rang perturbă şi rezultatele din moment ce numărul de aranjări din cadrul unui director

nu este aşa de mare de obicei. O soluţie mai bună este aceea de a face ca JVM să furnizeze un

164


temporizator API cu rezoluţie mare. Această abordare are în plus avantajul unui timp redus de

rulare a reperului (să ne amintim că numărul de repetări de înnodări este invers proportional cu

rezoluţia de timp).

Cele mai moderne CPU oferă numărători ale ciclurilor care sunt accesibile în modul

utilizator şi multe sisteme de operare uzuale precum Solaris şi Windows NT oferă deja

temporizatoare API cu rezoluţie mare.

Una din dificultăţile procesului de microreperare este aceea că uneori JIT bun va

recunoaşte codul de microreper ca terminat/mort şi-l va optimiza. Trebuie înserat codul pentru a

păcăli JIT să creadă că variabilele utilizate în înodarea microreperului rămân în viaţă după

înnodare şi ulterior, nu optimizează înnodarea. Totuşi, există o limită a cât de mult se poate

atinge prin aceste proceduri. O soluţie mai bună ar fi ca JIT să includă opţiuni pe linie de

comandă care permit utilizatorilor să specifice nivelele de optimizare, în mod asemănător celor

prezentate în compilatoarele C/C++.

Tehnicile JIT avansate, precum compilarea adaptativă, folosite în HotSpot pun unele

probleme în măsurarea pe din afară a JIT-ului, care nu pot fi rezolvate fără ajutorul

implementatorilor JVM. Un compilator adaptativ adună metodele bazându-se pe utilizarea lor.

Metodele pot fi interpretate în fază iniţială. O dată cu trecerea timpului, unele sunt

compilate într-un prim cod cu un compilator de scară uşoară (cu un nivel scăzut de optimizare).

Metodele executate frecvent ar putea fi recompilate cu un compilator revers mai puternic care

execută optimizare vastă. Problema este cum modelăm funcţia J dependentă de JVM care, dat

fiind numărul de solicitări de metodă şi dimensiunile de bitcod ale metodei, redă numărul de

bitcoduri compilate/optimizate. Considerăm că următoarea intensificare a JVM va fi utilă:

un eveniment de tip JVMPI ar trebui generat la începutul şi sfârşitul compilării

unei metode, pentru a putea modela şi evalua J.

165


Fig. 9.5.19 - Tabel cu lista de JVM-uri testate

pentru a măsura compilatorul per-bitcod compiler/a optimiza de la distanţă, rangul

java.lang.Compiler ar trebui mărit cu API-uri pentru metode compilatoare şi de

optimizare.

Rezultate experimentale:

Experimentele au fost realizate pe o varietate de motoare virtuale Java. În tabelul

prezentat mai sus am arătat lista de JVM-uri testate şi configuraţiile acestora.

Trei aplicaţii banale Java au fost utilizate pentru a evalua HBench:Java. Mai întâi,

aplicaţiile au fost efectuate cu tipul de profilare pornit şi am derivat vectorii aplicaţiei din

profilele colectate. Pentru Mercator, care este o aplicaţie parazit, serverul proxy server şi cel care

îl parazitează au fost rulate pe două motoare diferite conectate cu un switch de 100Mb Ethernet,

izolat de reţeaua din afară.

Maşina care adăposteşte serverul proxy era cel puţin la fel de rapidă ca maşina care

găzduia clientul, pentru a se asigura că nu serverul proxy reprezenta blocajul. Apoi,

microreperele HBench:Java au fost rulate pe JVM-urile din Tabelul 4-1, care le-a produs vectorii

de sistem. Produsele punct ale vectorilor sistemului şi ale aplicaţiei au relevant timpul estimate

de rulare pentru fiecare aplicaţie pe fiecare JVM, care ulterior a fost comparat cu timpul de rulare

actual pentru a evalua eficacitatea HBench:Java.

APLICAŢIA DESCRIEREA DATE DE INTRARE

WebL Un limbaj scriptic

proiectat special pentru a

procesa documente

descărcate de pe web

Un scris WebL care

numără paginile dintr-o

mostră de fişier html

166


Cloudscape ORDBMS bazat pe Java şi SQL (sistemul de manipulare al bazei de date cu referire la obiect). Se foloseşte metoda

implementată, de ex. baza de

date rulează în acelaşi JVM

ca utilizatorul de program.

Aplicaţia mostră

JBMSTours inclusă in kitul

de distribuţie Cloudscapet. Se

foloseşte numai programul

BuildATour, care simulează

sarcina de a rezerva zboruri

şi camere la hotel.

Mercator Un applicator pe web

multi-fire

Proxy-ul sintetic

oferit de kitul Mercator care

generează documente web

subit în loc să le salveze de

pe Internet.

Fig. 9.5.20 - Aplicaţiile Java utilizate în experimente.

Din moment ce scopul iniţial este acela de a prezice corect raporturile timpilor de

execuţie ale aplicaţiei pe diferite platforme JVM, vitezele normalizate au fost utilizate în

prezentarea rezultatelor experimentale. Aceste lucru ne mai permite şi compararea HBench:Java

cu abordări ale reperelor convenţionale precum SPECJVM98 care prezintă rezultate sub forma

de proporţii.

Rezultate:

Figura 9.5.21 arată rezultatele limbajului scriptic WebL. În acest experiment, trei

operaţiuni primitive sunt responsabile pentru mare parte din timpul de rulare, prezentat în tabelul

de mai jos. În acest tabel se arată performanţa acestora măsurată pe cele cinci maşini virtuale

Java testate. Vectorul corespunzător aplicaţiei este (80, 121, 32768). Este interesant de observat

că scorul SPECJVM98 al JDK1.2.2 pe motorul PentiumPro NT este mai ridicat decât cel de pe

staţia SPARC . Totuşi, WebL rulează de aproape trei ori mai repede pe staţia de lucru SPARC.

Vectorul de system al HBench:Java descoperă problema. Încărcătura de clasă este de două ori

mai rapidă pentru staţia de lucru SPARC JDK, iar metoda BufferedReader.read() execută

aproape de 35 ori mai repede. Rezultă că, dintr_un anume motiv, JIT-ul lui NT JDK1.2.2’ nu s-a

adaptat la metoda sun.io.ByteToCharSingleByte.convert(), o metodă scumpă solicitată de multe

ori de java.io.BufferedReader.read(). Diferenţele apar în performanţele superioare pe staţia de

lucru SPARC. Înafară de explicarea diferenţelor de performanţă, rapoartele prevăzute ale

vitezelor de execuţie se află în proporţie scăzută a rapoartelor vitezelor de execuţie reale.

167


Fig. 9.5.21 - Viteza de rulare normalizată pentru WebL.

] Vitezele sunt normalizate în raport cu referinţele JVM, JDK1.2.2_NT_PRO, de ex.,

viteza normalizată a SDK3.2_NT_PRO este timpul de executie pe JDK1.2.2_NT_PRO împărţit

la timpul de execuţie pe SDK3.2_NT_PRO. Graficul arată că HBench:Java este capabil să

prezică în mod corect ordinea vitezei de rulare a WebL pe diferite platforme JVM.

Figura de mai jos arată rezultatele pentru Cloudscape, un sistem de management al bazei

de date. Rezultatul versiunii clasice a SUN JDK1.2.2 pe staţia de lucru SPARC lipsea deoarece

Cloudscape nu a fost capabil să ruleze pe acesta. La fel ca ccea ce am observat în cazul

rezultatelor WebL, HBench:Java nu numai că prezice corect ordinea vitezei de rulare pe diferite

platforme JVM, dar rapoartele prevăzute ale vitezelor de execuţie aproape corespund perfect cu

rapoartele actuale. Pe de altă parte, SPECJVM98 nu prezice corect ordinea, iar rapoartele de

viteză prevăzute sunt mult mai mari decât marja de eroare în majoritatea cazurilor. La fel ca

WebL, Cloudscape consumă mult timp pentru încărcarea de clasă.

Fig. 9.5.22 - Operaţiuni primitive semnificative pentru WebL.

168


Fig. 9.5.23 - Vitezele normalizate de rulare pentru Cloudscape.

Vitezele sunt normalizate în raport cu referinţele JVM, JDK1.2.2_NT_PRO. Graficul

arată că HBench:Java să prezică în mod corect ordinea vitezei de rulare a lui Cloudscape pe

diferite platforme JVM.

Figura 9.5.24 arată rezultatele pentru Mercator, mulatorul web. Au fost colectate doar

rezultatele pentru un număr limitat de JVM, datorită dificultăţii de setare a motoarelor intr-o

reţea izolată. Totuşi, rezultatele sunt încurajatoare. Deşi HBench:Java a prezis ordinea pentru

JDK1.2.2_NT_Pro şi SDK3.2_NT_Pro incorect, raportul prezis corespunde totuşi raportului

actual destul de mult. De fapt, raportul actual este atât de apropiat de unu, încât este greu de

distins care e mai rapid.

SPECJVM98 a mai prezis ordinea incorectă pentru Sun JDK1.2.2. În acest caz, două

operaţiuni primitive, constructorul lui of java.net.Socket şi java.net.SocketInputStream.read(),

sunt responsabili pentru mare parte a timpului de rulare.

169


Fig. 9.5.24 - Vitezele normalizate de rulare pentru Mercator.

Vitezele sunt normalizate în raport cu referinţele JVM, JDK1.2.2_NT_PRO. Graficul

arată că HBench:Java să prezică în mod corect ordinea vitezei de rulare a lui Mercator pe diferite

platforme JVM.

Fig. 9.5.25 - Operaţiuni primitive semnificative pentru Mercator.

170


Fig. 9.5.26 - Pana de timp pentru programele SPECJVM98 .

Fig. 9.5.27 - Pana de timp pentru aplicaţiile mostră.

Pe scurt, cele trei exemple prezentate demonstrează abilitatea HBench: Java de a prezice

performanţa aplicaţiilor reale. Rezultatele sunt încurajatoare deoarece vectorul de sistem conţine

doar un set minuscule de metode de clasă de sistem.

Pentru a înţelege de ce SPECJVM98 nu a fost capabil să prezică în mod corect

performanţa aplicaţiei, comparăm comportamentele programelor SPECJVM98 cu cele ale celor

trei aplicaţii mostră din punctual de vedere al penei de timp pentru clasele de utilizatori versus

clasele de sistem. Cele 2 tabele de mai sus, arată procentajul de timp consumat in clasele de

sistem pentru pogramele SPECJVM98 şi respective, cele trei aplicaţii mostră pe care le-am

testat. Aceste cifre au fost obşinute folosind facilitatea mostrelor ale agentului hprof inclus in

JDK1.2.2. al lui Sun’s.

După cum au arătat informaţiile, programele SPEC au consumat majoritatea timpului în

clasele de utilizatori. Experienţa, indică faptul că majoritatea plicaţiilor Java din lumea reală au

consumat foarte mult timp cu clasele de sistem. De aceea, SPECJVM98 este un predictor slab

pentru clasele generale ale aplicaţiilor Java.

Să nu uităm că, deşi un mai mare procent de timp este consumat cu clasele de utilizatori

în cazul Cloudscape, HBench:Java a fost totuşi capabil să prezică rapoartele destul de corect.

Suspectăm că acest lucru se întâmplă deoarece performanţa claselor de utilizatori este în mare

parte determinată de calitatea JIT . Clasele de sistem sunt compilate de acelaşi JIT, astfel

performanţa unei colectări de clase de sistem reflectând într-ul fel calitatea JIT, care se aplică şi

claselor de utilizatori.

Pentru a testa această ipoteză, am folosit HBench:Java pentru a prezice performanţa

relativă a programului db din suita SPECJVM98. Figura prezentată mai jos arată rezultatele.

HBench:Java a fost capabil să prezică correct vitezele de rulare relative, înafară de ultimele două

JVM-uri pe axa X, SDK3.2 pe motorul Pentium II şi JDK1.2.1_O3 pe staţia de lucru SPARC.

Rapoartele prezise, sunt totuşi destul de apropiate rapoartelor actuale. Rezultatele sugerează că

aceste clase de sistem pot fi indicatori buni pentru calitatea JIT, dar se pot îmbunătăţi oricând.

171


O posibilă abordare pentru îmbunătăţirea estimării calităţii JIT pentru clasele definite în

funcţie de utilizator este folosirea rezultatelor reperelor care sunt legate de clasele de utilizatori,

precum SPECJVM98 şi reperul JavaGrande şi combinarea lor cu rezultatele HBench:Java

pentru a forma o predicţie.

Fig. 9.5.28 - Predicţii pemntru programul db SPECJVM98 folosind HBench:Java.

Vitezele sunt normalizate în raport cu referinţele JVM. Graficul arată că HBench:Java să

prezică în mod corect ordinea vitezelor de rulare înafară de ultimele două JVM-uri , SDK3.2 pe

motorul Pentium II şi JDK1.2.1_O3 pe staţia de lucru SPARC.

O posibilă abordare pentru îmbunătăţirea estimării calităţii JIT pentru clasele definite în

funcţie de utilizator este folosirea rezultatelor reperelor care sunt legate de clasele de utilizatori,

precum SPECJVM98 şi reperul JavaGrande şi combinarea lor cu rezultatele HBench:Java pentru

a forma o predicţie. Această direcţie de cercetare este înafara acestui studiu, dar va fi aprofundată

în alte studii.

Dezbateri:

HBench:Java se află încă în primele etape ale dezvoltării sale. Prima problemă este

numărul mare de solicitări ale metodei API. Abordam această problemă prin identificarea unui

set de metode de centru, inclusive metode executate frecvent de majoritatea aplicaţiilor (precum

cele din clasa String), şi metodele pe baza cărora sunt construite multe alte metode (precum cele

din clasa ŞirAlimentareFişier). Ne propunem să analizăm metoda interdependenţelor şi să

derivăm estimările timpului de rulare ale metodelor non-centrale din timpul de rulare al

172


metodelor de centru. De exemplu, o metodă de lungime() ia în mod normal acelaşi timp ca

metoda dimensiune(). Considerăm că este acceptabilă dacă estimările claselor non-centru nu

sunt 100% corecte, din moment ce ne aşteptăm ca aceste metode să fie solicitate nu foarte

frecvent.

O problemă asemănătoare este cum determinăm setul centru de metode. Ne bazăm în

mod curent pe urmele aplicatiei pentru a le identifica deoarece Java este relative nou şi încă nu

avem destulă experienţă pentru a decide în viitor ce metode sunt importante. Pe măsură ce mai

câştigăm experienţă, vom şti mai bine ce primitive ar trebui incluse setul de centru şi ce

primitive ar trebui estimate. HBench:OS), de exemplu, nu se bazează pe urmele aplicaţiei pentru

a determina primitivele, din moment ce deţinem informaţii importante despre cum sunt folosite

primitivele OS.

Atunci când identificăm setul de metode de centru, există un raport între simplitate şi

acurateţe. Cu cât includem mai multe metode în setul de centru, cu atât predicţia este mai bună,

oricare ar fi costul complexităţii măsurătorii. Dat fiind că scopul nostrum principal este

capacitatea de a prezice corect ordinea relativă, menţinând vectorul pe cât de simplu este posibil,

nu încercăm să justificăm toate contribuţiile. Căutăm, mai degrabă un subset care oferă o

acoperire bună dar nu perfectă. Acceptăm faptul că putem ignora unele metode importante, dar

metodologia HBench:Java ar trebui să ne furnizeze mai multă putere predictivă decât reperele

standard.

O altă problemă este aceea că compilatoarele JIT ar putea altera o aplicaţie îndeajuns ca

niciun vector de aplicaţie să nu mai poată fi folosit de-a lungul tuturor platformelor JVM.

Experienţa de până acum arată că aceasta încă nu reprezintă o problemă. Totuşi, vom urmări

îndeaproape această chestiune, pe măsură ce tehnologiile JIT avansează .

173


PARTEA 3 – BENCHMARKING DE PRODUS. STUDII DE

CAZ

Capitolul 10 – ASPECTE GENERALE ALE BENCHMARKINGULUIÎN ECONOMIE

Benchmarkingul este un proces de comparare a performanţelor unei organizaţii sau

companii cu ale alteia, folosind criterii obiective şi subiective.

Procedeul face comparaţie între programele şi poziţiile strategice ale concurenţilor sau

ale unor organizaţii tipice şi cele ale unei companii care îşi reevaluează statusul, folosindu-le

drept puncte de referinţă în stabilirea deciziilor şi obiectivelor organizaţiei. Comparaţia cu modul

în care o organizaţie sau companie efectuează o anumită activitate, cu metodele unui concurent

sau ale unei organizaţii care are acelaşi obiect de activitate reprezintă o modalitate de identificare

a celei mai bune metode şi modul în care se pot micşora costurile, se pot reduce defectele, poate

creşte nivelul de calitate, sau se poate îmbunătăşi produsul conex la standardele de excelenţă ale

organizaţiei sau companiei respective.

Organizaţiile şi companiile utilizează benchmarkingul (reperarea) pentru a determina

locul în care operaţiunea de furnizare, procesele, produsul, sistemele şi funcţiile diferă

semnificativ de cele ale concurenţilor sau ale altora. Întrebarea cea mai comună este: Care e cea

mai bună metodă de a efectua o anumită activitate sau proces?

Înformaţiile obţinute sunt utilizate de organizaţia sau compania respectivă în scopul

implementării unor modificşri în activitatea proprie, în încercarea de a obţine cel mai bun

standard de practică dacă cel pe care îl utilizează deja, nu e cel mai potrivit. Comparaţia cu

concurenţii şi organizaţiile tipice este utilă atunci cand trebuie să se determine dacă capacităţile

organizaţiei sau ale companiei sunt puncte slabe sau tari. Variaţiile favorabile mai semnificative

de furnizare, de procesare sau de rezultat ale benchmarkului devin baza unor noi strategii,

obiective şi scopuri. Adesea, ideea general acceptată, conform căreia ameliorarea e posibilă,

reprezintă motivul pentru care se recurge la benchmarking. Astfel, benchmarking-ul înseamnă

atât cautarea şi descoperirea unor organizaţii sau companii care efectuează activităţi în cel mai

bun mod posibil, cât şi invatarea modului în care să efectueze aceste activităţi, în aşa fel încât să

rivalizeze cu alte organizaţii. Organizaţiile şi companiile încearcă adesea să rivalizeze cu cei mai

buni din lume, în loc să concureze cu cei mai buni din domeniul lor. O altă problemă în ceea ce

priveşte benchmarking-ul este aceea că poate redirecţiona centrul de interes înspre ceea ce s-a

174


realizat deja. Prin depăsirea proceselor tipice curente, benchmarking-ul reprezintă mai degrabă o

metodă sau tehnică managerială de ajungere din urmă decât o modalitate a organizaţiei sau a

companiei de a caştiga dominanţa managerială sau o prezenţă pe piaţă.

Benchmarkingul poate oferi idei sau procese noi atunci când tehnica managerială

utilizează organizaţii sau companii necompetitive din afara domeniului sau ca bază a

benchmarking-ului. Dacă nu se generează noi idei? E posibil ca nimeni dintr-o altă organizaţie

sau companie să nu fi avut o idee strălucită care să fie aplicabilă în faza de iniţiere, procesare sau

rezultat, pe care organizaţia să încerce s-o îmbunătăţească sau s-o schimbe prin benchmarking.

Benchmarkingul nu este o analiză competitivă. Benchmarking-ul reprezintă baza

schimbării. Înseamna învăţare. Organizaţia care execută analiza de benchmark utilizează

informaţia descoperita în timpul procesului pentru a stabili priorităţile şi îmbunătăţirile

procesului ţintă care pot schimba practicile afacerii sau a mânuitorilor de mărfuri.

Benchmarkingul ia în general una din cele patru forme.

Tipuri de benchmarking:

Benchmarkingul generic investighează activităţi care sunt sau pot fi folosite în

majoritatea afacerilor. Acest tip de benchmarking utilizează cea mai mare parte a datelor

colectate. O dificultate poate apărea în înţelegerea modului în care procesele trec dintr-o

industrie într-alta. Şi totuşi, benchmarkingul generic poate duce, adesea, într-o organizaţie la

alterarea drastică a ideilor despre capacitatea de performanţă şi în remontarea procesului afacerii.

Benchmarkingul funcţional caută practici şi procese similare la organizaţiile sau

companiile din alte industrii. Acest tip de benchmarking reprezintă o oportunitate pentru

îmbunătăţirile inovatoare prin analizarea proceselor cu mari performanţe dintr-o multime de

industrii şi organizaţii.

Benchmarkingul competitiv compară procesele organizaţiei cu cele ale concurenţilor direcţi.

În benchmarkingul competitiv, consultantul sau o a treia parte, în locul reprezentanţilor

organizaţiei, adună informaţii şi le analizează din perspectiva naturii lor particulare.

Benchmarkingul intern compară procesele sau practicile din cadrul organizaţiei sau

companiei de-a lungul timpului, în lumina unor scopuri prestabilite. Avantajele benchmarking-

ului intern includ facilitarea adunării informaţiilor şi definirea domeniilor pentru investigaţii

externe viitoare. Principalul dezavantaj al benchmarkingului intern este probabilitatea scăzută de

generare a unor metode de îmbunătăţire semnificativă a proceselor. Fiecare formă de

benchmarking are avantajele şi dezavantajele ei, iar unele sunt mai uşor de dirijat decât altele.

Fiecare abordare a benchmarkingului poate fi importanta pentru analiza şi ameliorarea

175


procesului. Îmbunătăţirile inovatoare sunt în general atribuite benchmarkingului de tip funcţional

şi generic.

În procesul de benchmarking se urmează în general 8 paşi:

1. Identificarea proceselor, activităţilor sau a factorilor benchmarking-ului şi a trăsăturilor

sale primare;

2. Determinarea formei care va fi folosită: generic, funcţional, competitiv sau intern;

3. Determinarea a cine sau ce va fi ţinta benchmarkului: compania, organizaţia, industria

sau procesul;

4. Determinarea valorilor specifice ale benchmarkului prin colectarea şi analiza

informaţiilor obţinute din supraveghere, interviuri, informaţii din cadrul industriei,

contacte directe, publicaţii de afaceri sau comert, jurnale tehnice şi alte surse de

informare;

5. Determinarea celei mai bune metode pentru fiecare domeniu pentru care s-a utilizat

benchmarkingul;

6. Evaluarea procesului pe care benchmarking-ul îl aplică şi stabilirea obiectivelor şi

scopurilor de îmbunătăţire;

7. Implementarea şi monitorizarea rezultatelor;

8. Recalibrarea reperelor interne de bază;

O problema care apare mereu şi care trebuie rezolvată pe parcursul celor 8 paşi este

determinarea criteriilor, pentru a va asigura că nu vor aparea dezacorduri sau neajunsuri care să

facă orice comparaţie inutilă.

Cei 8 paşi al procesului de benchmarking pot fi văzuţi ca o analiză de ameliorare. Asta

înseamnă că organizaţia investighează o altă organizaţie pentru a afla ce face şi cum face. În

timpul investigaţiei, se determină ce merge bine şi ce nu merge. Informaţia este mai apoi utilizată

pentru ameliorarea activitităţilor sau proceselor. Atunci când activităţile sau procesele

organizaţiei care efectuează investigaţia sunt pe acelaşi plan sau superioare reperelor descoperite

în timpul investigaţie, nu se efectuează nicio schimbare, deoarece asta înseamnă că organizaţia

investigatoare deţine o metodă mai bună.

O altă abordare a benchmarkingului este analiza decalajului dintre organizaţii.

Organizaţia determina ceea ce îi lipseşte din perspectiva a ceea ce ştie şi cum face. Neajunsul

care declanşează analiza de decalaj poate fi o activitate, un proces, o tactică sau o strategie.

Organizaţia trebuie să determine ulterior care altă organizaţie efectuează bine aceste activităţi

care pot fi îmbunătăţite sau ameliorate. Se face o investigare sistematică a organizaţiei care

176


deţine cele mai bune practici pentru a se descoperi ce se face, cum se face, cum se

implementează şi cum se adaptează operaţiunilor organizaţiei. Descoperirile investigaţiei

sistematice devin, deci, baza reviziei sau a modificărilor din cadrul organizaţiei care a efectuat

investigaţia. Activităţile de benchmarking include, de obicei, colectarea informaţiilor despre

responsabilităţi, forma programului, facilităţi de operare, metode tehnice, imagini ale mărcii,

nivele de integrare, abilităţi manageriale şi performanţe financiare. Informaţiile despre partea

financiară reprezintă, adesea, categoria cu cele mai mari dificultăţi, deoarece reprezintă factorii

care influenţează activităţile de furnizare, procesare şi obţinere de rezultate în cadrul organizaţiei

sau companiei. Benchmarkingul este adesea numit “apelul de trezire”.

Organizaţiile şi companiile concurează din diferite motive: vor să afle cum îşi

organizează timpul şi câtă valoare se caştigă sau e curiozitatea de a afla cum fac faţă celorlalţi.

Cu ajutorul informaţiilor pe care le adună prin procesul de benchmarking, organizaţiile şi

companiile îşi redefinesc rolurile, căştigă în valoare, reduc costurile şi îşi îmbunătăţesc

performanţele.

Estimarea cantitativă în benchmarking

Termenul de benchmarking implică măsurare. Măsurarea se poate obţine în două

modalităţi. Practicile interne şi cele externe pot fi comparate şi un rezultat al diferenţelor

semnificative poate fi analizat şi luat în considerare. Acest rezultat oferă oportunitatea ajungerii

la cele mai bune practici. Totuşi, benchmarkingul nu reprezintă doar o investigare de ordin

cantitativ, ci el determină şi ce practici sunt folosite pentru a conduce la îmbunătăţirea

performanţei. În consecinţă, benchmarking-ul nu este doar un studiu al concurenţei, ci este un

proces de determinare a eficienţei liderilor dintr-un sector prin măsurarea rezultatelor lor.

Studiul de benchmarking poate fi aplicat oricărei faţete a unei afaceri. Astfel, el poate fi

aplicat la nivelul oricăror întreprinderi, tuturor produselor şi serviciilor, poate fi aplicat

procesului de fabricare a bunurilor şi serviciilor, în mare, el poate fi aplicat tuturor practicilor şi

metodelor ce contribuie la realizarea bunurilor şi serviciilor până la satisfacerea nevoilor

clienţilor. La nivelul funcţiunilor, pot fi supuse anchetei de benchmarking: funcţiunea

comercială, de calitate, gestiunea relaţiei cu clienţii, funcţiunea sistemului de informare,

funcţiunea achiziţii, etc. De asemenea, procese precum: „determinarea nevoilor clienţilor”,

„dezvoltarea noilor produse”, „implicarea personalului” pot face obiectul unui studiu de

benchmarking.

Conduita unei astfel de abordări vizează ameliorarea considerabilă a performanţelor unei

companii (salturi de performanţă – în principal de productivitate şi de competitivitate), conduce

177


la creşterea eficienţei, accelerează şi orientează managementul, forţează compania să privească

mai departe şi, într-un final, sfârşeşte prin ameliorarea nivelului de satisfacţie al clienţilor. Multi-

sectorialitatea acţiunii de benchmarking, adică faptul că organizaţia îşi apleacă privirea şi asupra

altor sectoare de activitate, conduce la ameliorarea eficienţei acesteia.

În domeniul economic aplicaţiile de benchmarking vizează: indicatori de intrare (resurse

financiare), indicatori de proces (eficienţa) sau indicatori ai rezultatului.

Atunci când se face un test, benchmarkul este foarte important. El trebuie să fie potrivit

pentru ceea ce vrem să testăm şi trebuie să ofere rezultate semnificative din punct de vedere al

sistemului care se testează. Al doilea lucru capital ce deosebeşte un test bun de unul care poate fi

contestat este tipul benchmarkului: sintetic sau analitic. Sintetic înseamnă că programul folosit

pentru testare a fost scris de la bun început cu scopul de a testa ceva. Analitic înseamnă că se

foloseşte un program care a fost conceput cu un alt rol decât cel de a fi folosit pe post de

benchmark, dar poate fi utilizat şi pentru aceasta.

178


Capitolul 11 – METODE DE OPTIMIZARE MULTICRITERIALĂ

Benchmarkingul tehnic operează majoritar cu date cantitative, cu cifre, care permit astfel o

comparaţie mult mai obiectivă a produselor şi a proceselor. Scopul este determinarea aceluia care

satisface nevoile în cel mai înalt grad cu putinţă, şi care prin atributele sale tehnice este superior.

Prin urmare procesul luării deciziei devine o misiune dificilă datorată numărului mare de

criterii de care trebuie ţinut cont. Apelăm astfel în luarea deciziei la unelte matematice complexe şi

algoritmi, pentru a putea ingloba toţi parametrii.

Aceasta abordare a problematicii poartă denumirea de optimizare multicriterială. Spre

deosebire de benchmarking ce urmăreste stabilirea unui standard ideal, rezultatul optimizării este

un standard real, privit prin prisma satisfacerii cât mai bine cu putinţă a unui număr de nevoi .

Optimizarea trebuie înţeleasă ca o atitudine practică, ce include atât elementele de

benchmarking precum compararea şi selectarea dar şi raportarea permanenta la necesităţi.

Dacă prin benchmarking descoperim criteriile şi nivelele de performanţă şi excelenţă,

stabilim un standard calitativ şi funcţional ideal, prin optimizare stabilim un standard real,

obţinem ”cel mai bun dintre cele care există”.

Utilitatea metodelor multicriteriale de optimizare trebuie înţeleasă prin prisma scopului

primar, ca unelte în luarea deciziilor când ne confruntăm cu criterii antagonice .

Rezultatul lor îl reprezintă cel mai bun produs sau proces privit printr-un evantai de

necesităţi ce trebuie satisfăcute simultan şi care sunt exprimate prin parametrii analizaţi .

Trei metode multicriteriale de optimizare importante sunt : metoda VALIN, metoda

Morgenstern şi metoda ELECTRE

Metoda Valin

Metoda multicriterială VALIN [2] este o metodă folosită în S.U.A., pentru efectuarea

diferitelor studii comparative. Ea are la bază determinarea valorii de intrebuinţare a sistemelor

supuse studiului comparativ, valoare de întrebuinţare ce se măsoară în unităţi de efect util.

Această metodă constă în :

- se face raportul Ui/Umax unde Ui este valoarea caracteristicii, stabilindu-se matricea

utilităţilor ce va conţine doar valori adimensionale;

- se calculează valoarea de întrebuinţare cu formula :

- se întocmeşte clasamentul în funcţie de valoare de întrebuinţare calculată.

179


Metoda multicriterială Morgenstern

Matricea utilităţilor conţine numai valori adimensionale, ea calculându-se cu urmatoarele

formule :

pentru maximizare

pentru minimizare

unde :

Ui – utilitatea produsului funcţie de parametrul Ci

Ci – valoarea parametrului

Aceasta matrice se înmulţeşte cu vectorul ponderilor, rezultând o nouă matrice cu acelaşi

număr de linii şi coloane ca şi matricea utilităţilor.

Se face suma :

iar valoarea maximă obţinută indică produsul optim.

Cu ajutorul tuturor valorilor calculate se întocmeşte clasamentul tuturor produselor

supuse studiului.

Metoda Electre

Aceasta metodă se foloseşte cu succes în domeniul electric. Metoda multicriterială

Electre este o metodă nouă, foarte eficace şi prin care obţinem direct clasamentul produselor. Ea

constă în:

- calculul matricelor utilităţilor cu următoarele formule :

pentru maximizare

pentru minimizare

- stabilirea coeficienţilor de concordanţa. Pentru aceasta se compară variantele ‘i’ şi ‘n’, şi se

reţin pentru coeficienţii de concordanţă, coeficienţii de importanţă ai criteriilor pentru care

utilităţile variantei ‘i’ sunt mai mari sau egale cu ale variantei ‘n’ ;

180


- stabilirea coeficienţilor de discordanţă. Pentru aceasta, reţinem utilităţile celor două variante ce

nu îndeplinesc condiţiile anterioare, facem diferenţele acestora, şi reţinem diferenţa cea mai mare

în modul ;

- calculul diferenţelor dintre coeficienţii de concordanţă şi cei de discordanţă;

- realizarea matricelor preferinţelor, conduce la realizarea clasamentului final.

Capitolul 12 – ASPECTE PRIVIND ERGONOMICITATEA PRODUSELOR

12.1 Benchmarkingul în electronică

181

BENCHMARKING

CERCETARE COMPARARE ANALIZA REZULTATE

OPTIMIZARE

STANDARD IDEALSTANDARD REAL


Industria electronicii are un stil unic de benchmarking. În acest domeniu, benchmarkingul

constă în aplicarea unui set de teste standard asupra unui sistem pentru a-i compara

performanţele cu cele ale altora. Mai bine zis, este o unealta de măsurare a puterii şi

performanţelor sistemelor şi aplicaţiilor hardware şi software şi, de asemenea, capacitatea unui a

sistem. Există patru categorii de benchmarking în industria electronicii:

Un tip de benchmark bazat pe aplicaţie efectuează aplicaţii reale sau parţiale atât în

versiuni întregi cât şi in versiuni modificate.

Un tip sintetic de benchmark care rivalizează activitatea aplicaţională.

Un test de sincronizare care utilizează modelele unui tip de apel de sistem (de ex. apel de

disc) şi replasează apelurile în izolare.

Un test de inspectie solicită unui sistem sau unei componente să rivalizeze cu o activitate

de aplicaţie.

Benchmarkurile sintetice şi de sincronizare sunt folosite pentru a se concretiza o idee

despre modul în care acţionează un sistem sau o componenta a acestuia. Dacă există benchmark-

uri bazate pe aplicaţii, care să corespundă aplicaţiilor respective, acestea sunt folosite pentru

ameliorarea evaluării. Benchmarkurile de inspectare sunt folosite pentru a determina dacă un

sistem sau o componentă a acestuia funcţionează corect. Aceste benchmark-uri utilizează o

metodologie de testare bine stabilită, bazată pe folosirea practică a sistemului informatic.

Benchmarkurile măsoară performanţele într-o manieră determinativă şi reproductivă care

permite administratorului de sistem să aprecieze performanţele şi capacitatea sistemului.

Benchmarkurile oferă o tehnică de determinare a parametrilor de adaptare, de fiabilitate,

blocaje şi capacitatea sistemului, care pot oferi informaţii despre comercializare şi vânzare. Deşi

benchmarkingul din industria electronicii reprezintă un mecanism sau proces de testare, este de

asemenea, şi o tehnică de învăţare, schimbare şi îmbunătăţire a proceselor. Benchmarking-ul este

un mijoc efectiv de a asigura îmbunătăţirea sau progresul continuu în direcţia scopurilor

strategice şi a priorităţilor organizaţionale. Un beneficiu real al benchmarking-ul este înţelegerea

proceselor şi a practicilor care permit transferul celor mai bune practice sau performanţe în

cadrul organizaţiei. În cel mai bun caz, benchmarkingul pune accent nu numai pe procese,

calitate si rezultate, dar şi pe importanţa identificării şi înţelegerii motoarelor tuturor activităţilor.

Acest capitol scoate în evidenţă modalitatea de punere în practică a întregului demers

teoretic privitor la tehnica de benchmarking. Tehnica de benchmarking este extrem de flexibilă,

ea putând fi aplicată pentru orice domeniu de activitate. A practica benchmarking-ul este

182


echivalent cu a merge în căutarea celor mai bune metode utilizate într-o activitate, aceste metode

permiţând companiei să-şi amelioreze performanţele.

O parte din organizaţii sunt sortite eşecului, datorită faptului că nu sunt la curent cu toate

schimbările ce au loc în domeniul lor de activitate, bazându-se, în special, pe informaţii

neverificate sau insuficiente. O altă cauză a eşecului unei organizaţii este reprezentată de

incompetenţa managerială de care dau dovadă managerii respectivei organizaţii.

Benchmarkingul reprezintă o estimare a performanţei unei companii faţă de o altă

companie din acelaşi domeniu de activitate. Benchmarking-ul răspunde la întrebarea “ce punct

de referinţă folosim atunci când evaluăm performanţele unei organizaţii?” .Benchmarking-ul

este un proces de schimbare organizaţională direcţionat către o continuă îmbunătăţire, respectiv

către corectarea lipsurilor. Benchmarking-ul reprezintă un proces continuu de căutare a celor mai

bune practici care să conducă organizaţia către un nivel superior de performanţă.

Ideea de bază a acestui concept, proces, este aceea de a analiza modul în care

managementul superior al unei organizaţii găseşte cele mai bune metode de îmbunătăţire a

performanţei, precum şi modul în care sunt integrate aceste metode în mecanismul de

funcţionare. Benchmarkingul nu este o simplă comparaţie între indicatori, ci reprezintă studiul

proceselor, practicilor şi metodelor folosite de organizaţiile care obţin performanţă în domeniul

respectiv. Benchmarkingul nu este limitat la informaţiile despre concurenţa directă, ci, mai mult,

prin benchmarking se caută inovaţia, dincolo de limitele domeniului în care acţionează

organizaţia respectivă şi, uneori, chiar dincolo de hotarele ţării. Benchmarkingul vizează

procesele şi, în principal, modul de implementare a celor mai bune practici pentru obţinerea

performanţei. Rolul benchmarkingului este îndreptat, mai ales, către înţelegerea proceselor care

duc la lipsa de performanţă, iar acest lucru permite cunoaşterea metodelor care favorizează

obţinerea unor performanţe mai bune. Benchmarkingul oferă managerilor obiective realiste şi

permite elaborarea strategiilor de eliminare a lipsurilor.

Rolul esenţial al benchmarkingului este acela de a schimba procesele şi metodele de

muncă la nivelul unei organizaţii, companii, pe baza datelor obţinute, pentru ca eficienţa acesteia

să crească. Scopul benchmarkingului este acela de a conştientiza modul în care alte organizaţii

îşi stabilesc nivelurile de performanţă şi modul în care obţin respectiva performanţă.

12.2 Ergonomicitatea sistemului de calcul portabil

183


Ergonomicitatea este o noţiune complexă cu multiple semnificaţii extrem de greu de

definit într-o maniera pur exclusivă şi unilaterală. Dimensiunile ei vizează aspecte atât de ordin

constructiv-funcţional, cât şi aspecte mai putin tangibile cum sunt cele de ordin psihologic în

cazul unui obiect, produs sau sistem.

Astfel suntem înteresaţi atât de abilităţile tehnice legate de performanţă, de tipul şi

rezistenţa materialului din care este confecţionat un produs, dar şi de “plăcerea“ resimţită ca

urmare a unui grad înalt de operabilitate, a modului cum ni se înfăţisează prin dimensiuni sau

formă, o satisfacţie obţinută prin asigurarea unui confort în utilizare.

Există astfel o strânsă legătură între subansamblele funcţionale ale unui produs şi anumite

nevoi elevate ale consumatorilor. Aplicarea tehnicii trebuie să vină în întâmpinarea aşteptărilor,

astfel încât produsele să fie proiectate în ideea modelării acestora după nevoile oamenilor.

Componentele mecanice primare ce vizează ergonomicitatea unui sistem de calcul

portabil prin asigurarea unui confort şi a unei siguranţe în exploatare sunt :

tastatura

învelisul exterior

mecanismul articulaţiei dintre ecran şi unitatea principală

ventilatorul coolerului

mecanismul de închidere/deschidere ecran

A) Tastatura

Modul de dispunere al tastelor (dreptunghiular sau în arc de cerc), vizează un optim al

mişcărilor efectuate, pentru o operabilitate maximă cu un înalt grad de uşurinţă . La aceasta se

adaugă de asemenea drept condiţie de luat în seamă şi materialul din care acestea sunt

confecţionate (plastic sau cauciuc), prevăzute sau nu cu eventuale striaţii, menite să creeze o

senzaţie cât mai plăută la atingere. Sensibilitatea tastei la apăsare, precum şi cursa, scurtă sau

lungă, sunt elemente ce definesc confortul în utilizare.

184


Fig.12.1 – Tastatura sistemului de calcul portabil

B) Învelisul exterior (carcasa)

Carcasa prin caracteristicile ei are un rol important în cadrul ergonomicităţii. O primă

caracteristică este materialul din care se confecţionează învelisul. El poate fi plastic, aliaj de

magneziu sau chiar titan. Implicaţiile acestui fapt sunt importante deoarece vizează probleme

precum reducerea masei notebookului, care la rândul ei se traduce într-o mobilitate sporită,

creşterea durităţii şi rezistenţei la şocuri mecanice, precum şi o conductivitate termică scăzută

pentru a evita încălzirea excesivă în timpul funcţionării.

Pe langă aceste considerente tehnice există şi cele de natură estetică, prin folosirea unor

materiale noi, moderne, plăcute la atingere, menite astfel să atragă. Evident că opţiunea alegerii

materialul din care este confecţionată carcasa va produce un efect şi în costul final al

notebookului.

Forma este o altă tastatura importantă, cu rol în atragerea consumatorului pe diversele

segmente de piaţă, fie el profesional de afaceri cu forma compactă şi muchii ascuţite, sau pentru

uzul curent sau divertisment cu dimensiuni mai mari şi muchii rotunjite. Însă un factor

determinant în stabilirea formei finale o reprezintă arhitectura înterioară a sistemului, dispunerea

componentelor interioare, cum ar fi procesorul, coolerul, prizele de aer. Alte aspecte importante

sunt reprezentate de culoare şi elementele de stil. [40]

Din punct de vedere structural carcasa unui notebook poate fi divizată în carcasa

displayului şi carcasa unităţii centrale. Acestea la rândul lor prezintă o structurare de tip “

sandwich “: la partea superioară avem o suprafaţă metalică, la mijloc una de plastic, iar în partea

inferioară tot una metalică.

185


Fig.12.2 -Subansamblele carcasei

Componente: 40 – display, 50 - unitate centrală, 42 - panou al displayului, 41 - caracasa spate a

displayului, 43 - carcasa faţă.

Carcasa unităţii e alcătuită din carcasa de suprafaţă (51) şi una de bază (52), cele două

definind spaţiul pentru tastatură, placa de bază , HDD, unitate optică.

Carcasele se obţin în urma unui procedeu de modelare a plasticului prin injecţie destul de

costisitor. Nu prezintă rezistenţă mecanică şi nici protecţie electromagnetică. De aceea se

folosesc metale şi aliaje de aluminiu şi magneziu, rezistente la şocuri şi abraziune.

186


C) Mecanismul articulaţiei dintre ecran şi unitatea principală

Fig.12.3-Articulaţia îmbinată

Această articulaţie împiedică ecranul pe cristale lichide să vibreze şi să oscileze deranjant

atunci când notebookul funcţionează cu acesta în poziţie verticală.

O problemă ce afectează confortul unui notebook şi implicit ergonomicitatea ca trasătură,

este tocmai acest tremur al displayului atunci când este deschis şi în stare de operare.

Fig.12.4 - Componentele articulaţiei

187


Articulaţia are o lamelă montată pe capacul notebookului, lamela având o porţiune

tubulară la bază şi o aripă ce se extinde dintr-o parte a ei având o piesă suport montată pe ea,

perpendiculară pe lamelă.

O canelură există pe marginea superioaraă a aripii antrenând astfel lăcaşul piesei support

pentru a permite acesteia să facă contact cu aripa. Chiar dacă apar şocuri mecanice articulaţia nu

va ceda, aripa nu va scapa din lăcaş .

Componente: 10 - lamela, 110 - aripa, 11 – porţiune tubulară la baza lamelei, 20 - piesă suport

montată pe aripă perpendiculara pe lamelă având un orificiu de montare - 21, 13 - bază pe

unitatea principală cu o porţiune de susţinere - 14, 140 - un orificiu pe porţiunea suport, 112 -

canelură pe partea superioară a aripii ce antrenează lăcaşul - 210 pentru contact cu aripa, 17 -

şaibă montată pe pivot pentru a reduce fricţiunea între piesă suport şi porţiunea de suport.

D) Ventilatorul coolerului

Alte elemente de care ţinem cont în cadrul ergonomicităţii sunt, pe de o parte, zgomotul

produs de ventilatorul coolerului, zgomot ce creşte în intensitate odată cu rularea unor aplicaţii

complexe ce solicită procesorul, şi poate deveni deranjant pentru utilizator, iar pe de altă parte

căldura ce se degajă în timpul funcţionării ce poate deveni un factor de disconfort ca urmare a

încălzirii excesive a carcasei, tasturii, bateriei.

Fig.12.5 - Coolerul

Notebookurile moderne compactează aceeaşi putere de calcul cu a unui sistem de tip

desktop într-o fracţiune din marimea spaţiului unui calculator conventional, astfel datorită

acestui fapt, căldura rezultată în utilizare devine o problemă serioasă . Un notebook prezintă un

display ce este conectat la o unitate centrală cu circuite integrate prin intermediul unei articulaţii,

partea cu circuite fiind cea care generează căldura .

188


Coolerul unui notebook este alcătuit în principal din: ventilator ce antrenează aer din

exterior pentru răcire, două conducte care la un capăt sunt în contact cu partea ce absoarbe

căldura, iar la celălalt capăt cu ventilatorul, două elemente de radiaţie şi o carcasă cu multe grile

prin care aerul cald este evacuat .

.

Fig.12.6 – Subansamble cooler

Componente: 14 - carcasa principală, 13 - partea de etanşare /cuplare, 15 - ventilator de răcire,

16,19 - ţevi de transport căldură, 17, 18 - elemente de radiaţie căldură, 121,122 grile orientate

înspre ţevile de căldură, 151,152 - orificiile de evacuare, prin care aerul este evacuat ca urmare a

unei forţe centrifugale, 141 - elementul generator de căldură aliniat cu elementul de absorbţie

căldură 131 sub care se situează unitatea centrală de procesare. [39]

Aerul absorbit e împins de forţa centrifugă creată de paletele rotorului, iar aerul cald e

evacuat prin orificiile de evacuare 151, 152. În cazul în care creştem viteza de rotaţie a

ventilatorului pentru a spori eficienţa răcirii apare o altă problema cea a zgomotului ce scade

ergonomicitatea.

E) Mecanismul de închidere / deschidere ecran

Sistemele de calcul portabile se transforma gradual, vizând atât reducerea greutăţii,

creşterea capacităţii de calcul, precum şi caracteristicile structurale.[20] Astfel îmbunătăţirea

designului structural face ca notebookurile să fie uşor de utilizat. Există necesitatea unui

mecanism uşor de utilizat pentru ecranul LCD. Când panoul LCD este coborât în poziţie

orizontală, un mecanism de prindere există între el şi carcasa principală.

189


Mecanismul de închidere / deschidere a ecranului LCD poate fi integrat într-un touchpad.

Prezenta soluţie constructivă prezintă un touchpad inovator ce înlocuieşte un touchpad

convenţional prin ataşarea unui sistem de deschidere cu arc, simplificat la un singur element – o

foiţă metalică elastică.

Fig.12.7 - Mecanismul închidere/deschidere

Fig.12.8 – Mecanismul închidere/deschidere-profil

O foiţă metalică elastică arcuită e fixată într-o nişă a touchpadului. O deschizătură în

carcasa principală e aliniată cu foiţă şi clama ecranului LCD. Când ecranul e pliat orizontal, o

clemă pătrunde prin deschizătură şi foiţa elastică e deformată prin presiune. Forţa elastică

acumulată în foiţă devine forţa de revenire a LCD-ului. 190


Componente: 130 - carcasa principală -, Ecranul LCD -120, Deschizatura -132, Foiţa metalică

elastică arcuită -122, Clema -124, Orificiu pătrat -127, Şuruburi -128, Nervura -126. Arc -125,

Comutator -138

12.3 Ergonomicitatea sistemului de comunicare mobil. Soluţii constructive de telefon mobil

A) TIP CLAPETĂ

Fig.12.9 – Perspectivă detaliată

Figura 12.9 ne oferă o imagine detaliată ilustrând componente ale mecanismului de

articulaţie (30). Un mecanism de articulaţie (30) leagă lagărele (12), (14) ale unui dispozitiv

electronic. Articulaţia include un suport (40) şi un arbore mobil (62). Dispozitivul cu camă este

montat pe arborele mobil (62). Sistemul de direcţie se găseste în primul lagăr (12) şi include unul

sau mai multe elemente de direcţie (70,78) ce permite dispozitivului cu camă (64) şi arborelui

mobil (62) să se mişte axial. Unul din elementele de direcţie, de asemenea schimbă membru cu

came şi arborele mobil într-o a doua direcţie secundară opusă. Schimbând arborele mobil şi

dispozitivul cu came în a doua direcţie menţine conexiunea pivotabilă între primul şi al doilea

lagăr (12,14) şi generează forţa necesară să reziste pivotării unuia din cele două lagăre.[38]

191


Aceasta soluţie constructivă se referă la mecanismul de articulaţie pentru dispozitive

electronice, iar în particular la mecanismul de articulaţie pentru un telefon cu clapetă.

Producătorii unor astfel de dispozitive folosesc astfel de mecanisme ce unesc cele două părţi ale

dispozitivului. La aceste telefoane, o articulaţie uneşte o parte ce include ecranul cu alta ce

include o interfaţă de utilizator. În general un utilizator pivotează cele două părţi între închis şi

deschis.

Structural majoritatea articulaţiilor convenţionale conţin un număr de elemente greu de

manipulat de către oameni. Acesta poate fi o problema în fazele de asamblare. Astfel

producătorii trebuie să-si creeze stocuri de astfel de componente pentru o asamblare eficientă.

Prin urmare designul convenţional al articulaţiilor poate conduce la costuri de fabricare mari ce

se traduc asupra consumatorilor

Soluţia prezentată conţine un mecanism de articulaţie care prin pivotarea uneşte cele două lagăre

ale unui dispozitiv electronic. Mecanismul include un pivot dispus parţial în primul lagăr şi un

suport ataşat celui de al doilea lagăr. Mecanismul pivot se conectează la suport pentru a unii

primul şi al doilea lagăr. Mecanismul pivot cuprinde un arbore mobil şi un element cu came şi un

sistem de direcţie al arborelui. Sistemul de direcţie permite mişcarea axială a arborelui mobil şi a

elementului cu camă în prima şi în a doua directie. Sistemul de direcţie se comprimă pentru a

permite elementului cu camă şi arborelui mobil să se mişte axial în primul lagăr. Asta permite

utilizatorului să ataşeze primul lagăr de cel de al doilea în timpul asamblării. Odată asamblat

sistemul de direcţie modifică direcţia elementului cu camă şi a arborelui mobil în a doua direcţie.

Modificând direcţia elementului cu camă şi a arborelui mobil în a doua a direcţie se menţine

conexiunea dintre cele două lagăre. În particular sistemul de direcţie modifică arborele mobil în

aşa fel încât un capăt al acestuia rămâne în contact mobil cu suportul. Sistemul oferă forţa să

reziste pivotării unui utilizator în cele două lagăre.

192


Fig.12.10 - Suport

Fig.12.11 - Suport

193


Fig. 12.12 - Perspectivă secţională

Descrierea detaliată a figurilor:

Telefonul celular conţine un prim lagăr (12) conectat printr-un pivot de un al doilea lagăr

(14) printr-un mecanism de articulaţie (30). Mecanismul de articulaţie (30) permite pivotarea

celor două lagăre unul faţă de celălat. Mecanismul articulaţie creează şi o „forţă direcţională” ce

permite unei porţiuni a mecanismului (30) să se mişte axial în primul lagăr. Mişcarea axială

operează un mecanism de reţinere care rezistă închiderii şi deschideriii utilizatorului a celor două

lagăre (12) si (14) .

În particular primul lagăr (12) include o manşetă (32) ce include un mecanism pivot (60).

Un suport (40) cu o pereche de reazeme (44) cu o bază (42) ataşat de lagărul doi.. Manşeta (32)

se conectează pe o parte cu unul dintre reazeme, în timp ce mecanismul pivot (60 ) din cadrul

manşetei (32) se leagă de celălalt reazam .

Figurile 12.10 şi 12.11 ilustrează părţile componente ale suportului (40) şi mecanismul

pivot (60) în detaliu. După cum se vede cele două reazeme (44) opuse ale suportului (40) sunt

parte a bazei (42). Reazemele opuse (44) includ deschiderea (50) ce permite penetrarea dintr-o

parte a unui capat al arborelui mobil inclus în mecanismul pivot (60). Unul din reazeme (44)

include un element de suport pivot, ca butucul (48), ce intră în manşeta (32). Suportul (40)

include deasemenea o suprafaţa cu camă. Suportul (40) se poate ataşa lagărului al doilea (14)

prin orice mijloc cunoscut, prin intermediul deschizăturilor (46), pentru a conecta suportul (40)

la al doilea lagăr (14).

Figura 12.11 - ilustrează mecanismul pivot (60), ce conţine un arbore mobil (62), un

element cu camă (64) şi un element opritor (68). Arborele mobil (62) conţine un element

cilindric din orice material cunoscut precum metale, aliaje sau plastic. Arborele are două capete

194


(62a) şi (62b). Primul capăt se potriveşte cu orificiu (50) în reazemul (44) al suportului (40) în

timp ce al doilea capăt (62b) intră în manşeta (32). Odată asamblate lagărele (12) şi (14)

pivotează deasupra arborelui relativ unul la celălalt. Arborele (62) se deplasează axial în

interiorul manşetei (32). Elementul cu camă (64) este în legatură cu arborele mobil (62),

fiind montat în capătul (62a) al arborelui. Arborele mobil (62) intră printr-o deschizătură centrală

al elementului cu camă (64) realizându-se prinderea. Aceasta permite elementului cu camă să se

rotească odată cu arborele mobil. Elementul cu camă (64) include o suprafaţă cu camă care la

rândul ei prezintă una sau mai multe denivelări (66). Aceasta împreună cu denivalarea (52) de pe

reazemul (44) oferă o rezistenţă bună la închiderea şi deschiderea celularului. Denivelările

rezistă la mişcarea de pivotare dar cedează când utilează o forţă predeterminată. Denivelările

sunt ridicate cu 0,5 mm faţă de suprafaţa membrului cu camă (64.)

Inelul de reţinere (68) poate fi antrenat în mişcare cu arborele (62). Elementul de direcţie

(70) include un arc care antrenează arborele mobil. Elementul (70) se comprimă pentru a realiza

mişcarea axială a arborelui. Când telefonul este ansamblat elementul (70) este într-un stadiu

parţial comprimat pe arborele mobil şi tinde să direcţioneze arborele mobil axial înspre afara.

Asta creează o forţă ce determină capătul (62a) să rămână constrâns în orificiul (50).

În figura 12.12, manşeta (32) din primul lagăr (12) include o nişă (72 ) şi alezajul (74). În

funcţie de forma elementului cu camă (64), manşeta (32) poate include unul sau mai multe

caneluri (76) ce permit elementului cu camă (64) să se mişte când elementul de direcţie (70) este

comprimat. Deoarece inelul de oprire (68) este opţional, elementul de direcţie poate veni în

contact cu suprafaţa (73) direct. [34],[35]

B) Tip carcasă glisantă (slide)

Un telefon mobil conţine un corp principal, un prim dispozitiv magnetic, o carcasă

glisantă şi un al doilea dispozitiv magnetic. Primul dispozitiv se găseşte pe corpul principal, iar

carcasa glisantă este legată de corpul principal şi alunecă relativ la el. Al doilea dispozitiv

magnetic se găseşte pe carcasa glisantă. Când carcasa glisantă se deplasează primul dispozitiv

magnetic îl atrage pe al doilea astfel încât carcasa să alunece până la un prim punct de

poziţionare.

Aceasta soluţie constructivă are legatură un telefon mobil şi cu carcasa glisantă al

acestuia. Telefonul cu carcasa glisantă este un produs modern şi multifuncţional electronic. Pe

lângă funcţiile de apelare şi primire telefoane, acest tip de telefon mobil oferă funcţia unui

display sau cameră prin carcasa glisantă.

195


Sunt două tipuri de carcasă glisantă în zilele noastre. Primul este cel manual în care

utilizatorul împinge cu mâna, iar cel de al doilea este semiautomat, utilizatorul folosind o

mişcare redusă, iar carcasa deplasând-se automat pentru a-l deschide. Utlizatorul ar resimti un

efort în cazul carcasei manuale pe când în cazul semiautomat ar economisi timp si energie. De

aceea varianta semiautomata a devenit un trend principal. Ca metodă pentru a deplasa carcasa

unui telefon mobil, un mecanism specific trebuie folosit pentru a controla procesul deschiderii şi

închiderii. Un astfel de mecanism trebuie să deplaseze carcasa până la o anumita distanţă, înainte

ca aceasta să se poziţioneze automat pe deschis sau închis. Un astfel de mecanism are o structură

complicată crescând şi costul telefonului.

Prezenta soluţie constructivă îsi propune să ofere o carcasă glisantă cu structura şi design

simplu pentru a reduce costul şi a oferi un avânt competitiv produsului. Soluţia atinge acest

deziderat prin folosirea a doua dispozitive magnetice. Primul dispozitiv magnetic se găseşte la

capătul corpului principal, iar cel de al doilea pe carcasa glisantă. Când are loc deplasarea

relativă, cele două dispozitive se atrag şi carcasa se deplasează până la un punct prestabilit. Mai

există şi un al treilea dispozitiv magnetic la celălalt capăt al corpului principal ce atrage cel de al

doilea dispozitiv de pe carcasă pentru a-l deplasa într-un al doilea punct de poziţionare.

Fig.12.13 - Prezentare detaliată

196


Fig. 12.14 – Prezentarea laterală al unui telefon mobil cu dispozitivul glisabil aflat atât în

primul punct cât şi în punctul doi

În figura 12.13 - telefonul mobil (100) include un corp principal (101), o carcasă glisabilă

(103), un prim dispozitiv magnetic (105), al doilea (107) şi al treilea dipozitiv magnetic (109).

Primul dispozitiv (107) se găseşte la un capăt al corpului (101) într-un spatiu (110). Cel de al

doilea (107) se găseste pe carcasa glisantă, iar cel de al treilea (109) se găseşte în celălalt capăt al

corpului principal într-un spatiu (112). Primul magnet şi al treilea au aceeaşi polaritate iar cel de

al doilea are o polaritate diferita. Corpul principal (101) mai include o pistă de ghidare(121) pe

care alunecă carcasa glisantă.[36]

În figura 12.14 datorită polarităţii diferite dintre primul şi al doilea dispozitiv magnetic, cel de al

doilea este atras de primul a cărui poziţie este primul punct de poziţionare, punctul X din figura

din dreapta. Astfel dacă utilizatorul ar vrea să deschidă carcasa glisantă trebuie să deplaseze al

doilea dispozitiv 107 în direcţia A, prin învingerea forţei magnetice dintre cele două dispozitive.

Când carcasa glisantă 103 este deplasată la pozitia X de-a lungul direcţiei adică deplasată la o

distanţă specifică S1, al doilea dispozitiv magnetic este atras de al treilea până la al doilea punct

de poziţionare Y. Forţa de atracţie dintre al doilea şi al treilea este mai mare decât forţa de

197


frecare dintre carcasă şi corpul principal, astfel carcasa glisantă automat se deplasează în poziţia

Y, fără intervenţie manuală externă. [37]

Conform aceluiaşi principiu, când utilizatorul doreşte să închidă carcasa, o deplasează din

punctul Y pe direcţia B. Când carcasa este deplasată la o alta distanţă specifică S2, astfel încât să

ajungă în poziţia Y’, primul dipozitiv magnetic atrage automat pe cel de al doilea, deplasându-se

către punctul de poziţionare X, până când revine în starea iniţială. Primul şi al treilea dispozitiv

magnetic au aceeaşi grosime, astfel încât cel de al doilea să se deplaseze uşor printre ele. Cele

două dispozitive cu polaritate similară se găsesc pe corpul principal, iar cel cu polaritate diferită

pe carcasă, astfel că acesta din urmă se poate deplasa printre cele două şi poate fi realizat dintr-

un material uşor magnetizabil. Utilizatorul trebuie să deplaseze carcasa pe jumătate şi aceasta va

fi atrasă de forţa magnetică pentru a o poziţiona automat fără alt mecanism specific. Astfel costul

pentru proiectarea pentru un mecanism special şi costul carcasei mobile poate fi redus.

198

CLASIC CLAPETA SLIDEMATERIAL CULOARE

ASPECT

FORMA

ERGONOMICITATE

DESIGN


Capitolul 13 – STUDIU DE BENCHMARKING

13.1 Benchmarking aplicat sistemului de calcul portabil

Planificarea:

Obiectul studiului de benchmarking îl reprezintă sistemul de calcul portabil notebook şi

caracteristicile acestuia, evidenţiate pe un lot de 20 de modele.

Scopul studiului constă în relevarea diferenţelor dintre cele 20 de modele, în vederea

stabilirii standardului ideal.

Cercetarea se va desfăşura preponderent pe Internet, documentându-ne asupra celor mai

buni producători pentru a alege cinci mai semnificativi dintre aceştia şi în cadrul fiecăruia patru

configuraţii în medie, mai reprezentative. Vom lua drept surse de informare pentru a identifica

producătorii şi modelele, forumuri de discuţii, reviste de PC, analize financiare publicate şi

analize tehnice de produs.

Datele privind specificaţiile tehnice ale produselor şi o descriere a acestora vor fi preluate

de pe site-urile oficiale ale producătorilor, şi ale distribuitorilor. Etapa ulterioară colectării de

informaţie şi stabilirii unei baze de date de lucru, este analiza. Vom face analiza respectând

următorii paşi:

stabilirea nevoilor pe care notebook-ul trebuie să le satisfacă: acest lucru se va face

cercetând atât forumurile clienţilor unde opiniile acestora sunt liber exprimate în

legătură cu aşteptările de la produs, cât şi forumurile experţilor în domeniu;

stabilirea categoriilor, a perspectivelor din care analizăm, cât şi a parametrilor

acestora: vom studia revistele de specialitate pentru a întelege caracteristicile de

produs şi vom ţine cont şi de nevoi de asemenea;

stabilirea importanţei criteriilor de analiză precum şi a interdependenţelor funcţional -

constructive dintre acestea;.

compararea şi raportarea celor 20 de produse unele la celelalte pe respectivele paliere

pentru a releva diferenţele şi asemănările;

extragerea caracteristicilor ce vor alcătui standardul ideal.

Analiza:

A) Descrierea efectivă a produselor:

199


Fig.13.1 - Nootebook Dell Inspiron E 1505

Specificaţii tehnice:

Intel Core Duo, 1.73 Ghz, 1000 Mb RAM, 120 Gb HDD, DVD-RW 24x, TFT 15.4”

1280X800 pixeli,baterie Li-Ion 3h, dimensiuni 14X10.5X1.3 inch, 2.81 kg [8]

Descriere:

Are o culoare simplă, argintiu arctic la suprafaţă şi negru la bază, materialul carcasei este

plastic, ecranul are culori saturate şi un contrast înalt, boxele oferă un sunet excelent, are 4

porturi USB şi un ventilator silenţios.

Un notebook ce se adresează consumatorilor cu bugete medii, dar totuşi cu gust şi

cunoştinte. Poate fi uşor configurat dar nu oferă nimic spectaculos.



AMD Sempron , 1.8 Ghz , 512 Mb RAM, 60 Gb HDD, DVD-ROM 8x, TFT 15.4”

1280X800 pixeli,baterie Li-Ion 3.30 h, dimensiuni 14X10.5X1.4 inch ,1.68 kg,

modem ,touchpad

Descriere:

Urmăreşte linia DELL a aspectului, combinaţie de închis/deschis, ecranul are pelicula

antireflexie, difuzoarele sunt bune, are 4 porturi USB, mufe pentru căşti, microfon.

200


Este un notebook silenţios, ce se adresează aplicaţiilor simultane cu excelente

performanţe grafice, ce poate înlocui chiar un sistem desktop. Poate rula aplicaţii financiare şi

de birou complexe adresându-se profesorilor şi studenţilor.



Intel Core Duo , 1.73 Ghz, 1000 Mb RAM , 160 Gb HDD, DVD-RW 24x. TFT 14.9”

1280X800 pixeli,baterie Li-Ion 2.45h, dimensiuni 14X10,5X1,5 inch, 2.49 kg, fax-modem,

touchpad.

Descriere:

Robust şi stilizat având carcasă din aliaj de magneziu, 2 boxe şi 2 subwoofere, grafică

excelentă pentru aplicaţii media, conectivitate bună şi set de butoane de acces multimedia, 6

porturi USB. Este un echilibru între stil şi tehnologie axat pe satisfacţia nevoilor de media şi

divertisment ale utilizatorilor. Echipat cu procesorul Intel Core Duo are suficientă putere să

ruleze orice sarcină de la editare video până la jocuri.[22]



AMD Turion , 2 Ghz, 1000 Mb RAM , 90 Gb HDD, DVD-ROM 8x, TFT 15.4”

1280X800, baterie Li-Ion 2.45 h, dimensiuni 14X10.5X1.4 inch 3.49 kg, touchpad.

201


Descriere:

Notebook ce se remarcă prin performanţă, calitate şi design excelent rulând foarte bine

aplicaţii atât de tip Office cât şi Multimedia.

Fig.13.5 - Nootebook Dell Latittude D 400


Pentium M, 1.3 Ghz, 128 Mb RAM , 30 Gb HDD, DVD-ROM 8x, TFT 12.1”

1024X768 , baterie Li-Ion 3.20 h, dimensiuni 11.6X9.6X1.3 inch, 2.99 kg, modem, microfon.

Descriere:

Carcasă din aliaj de magneziu, aspect închis, profesional, fiind o abatere de la linia

DELL, 2 porturi USB. O alegere bună pentru cei care călătoresc frecvent accentul fiind pus pe un

display mic şi performanţe medii

Fig.13.6 - Nootebook HP Pavilion dv 6245us


Core 2 Duo, 1.6Ghz, 1000 Mb RAM, 160 Gb HDD, DVD-RW 8x, TFT 15.4”

1280X800,baterie Li-Ion 4 h, dimensiuni 14.1X10.1X1.6 inch, 3,34 kg, modem, microfon,

touchpad

202


Descriere:

Carcasă metalică, design caracterizat prin simplitate şi eleganţă, un produs exclusiv

pentru divertisment, camera web, 2 porturi căşti, iluminare butoane. Proiectat pentru acces rapid

în sectorul multimedia, rulând simultan mai multe aplicaţii, este o alegere excelentă pentru

familie, studenţi şi chiar oameni de afaceri. Punctele forte sunt funcţionalitatea şi aspectul

Fig.13.7 - Nootebook HP Pavilion dv 9320


AMD Turion , 1.8 Ghz , 2000 Mb RAM , 120 Gb HDD, DVD-RW 8x, TFT 17”

1440X900, baterie Li-Ion 3.25h ,dimensiuni 15.2X11.7X1.6 inch 1.78 kg, fax-modem,

touchpad.

Descriere:

Aspect elegant, simplu, modern, carcasă metalică, iluminare butoane, 4 porturi USB. Un

notebook ce se adresează profesioniştilor media, fiind rapid, puternic, mare, multifuncţional,

având camera web integrată şi un ecran sensibil la cele mai mici detalii. Aspectul elegant este de

asemenea un plus.

Fig.13.8 - Nootebook HP Nx 7300


203


Celeron M , 1.73 Ghz, 512 Mb RAM , 80 Gb HDD, CD-RW 24x, TFT 15.4”, 1280X800

pixeli, baterie Li-Ion 2.40 h, dimensiuni 14.1X10.2X1.2 inch, 3.23 kg, modem, touchpad

Descriere:

Are o carcasă dură din aliaj de magneziu, 3 porturi USB şi un cititor de carduri. Se

adresează oamenilor de afaceri cu un buget mediu atributele lui fiind în primul rând calitatea,

fiabilitatea şi durabilitatea fără trăsături exagerate pe domeniul multimedia.[30]

Fig.13.9 - Nootebook HP Compaq Presario V6000z


AMD Sempron , 1.8 Ghz , 512 Mb RAM , 40 Gb HDD, CD-RW 24x, TFT 15.4”

1280X801 pixeli, baterie Li-Ion 2.25h, dimensiuni 14.1X10.1X1.6 inch, 2.9 Kg,

modem,touchpad.

Descriere:

Carcasă din magneziu, 3 porturi USB, accesorii wireless. Este un notebook destinat

tuturor consumatorilor şi orientat pe aplicaţii generale.

Fig.13.10 - Nootebook HP Pavilion tx1119


204


AMD Turion , 1.8 Ghz, 2000 Mb RAM , 160 Gb HDD, DVD-RW 24x, TFT 12,1”

1280X800 pixeli, baterie Li-Ion 3h, dimensiuni 12X8.8X1.5 inch, 2,65 kg, modem, microfon.

Descriere:

Aspect profesional într-un negru lucios, opţiuni de telecomunicaţii avansate, 3 porturi

USB, cititor de carduri. Combinaţie exceptională de stil şi tehnică într-un notebook micuţ cu

abilităţi atât multimedia cât şi de birou.

Fig.13.11 - Nootebook Toshiba Satellite U205-S5067


Intel Core Duo, 2 Ghz, 1000 Mb RAM , 160 Gb HDD , DVD-RW 8x, LCD 12.1”

1280X800 pixeli, baterie Li-Ion 3 h, dimensiuni 11,8X8,8X1,3 inch, 1.8 kg, modem, microfon,

touchpad.

Descriere:

Carcasă rezistentă din magneziu,1 cititor de carduri, 2 porturi USB. Un notebook extrem

de uşor ce asigură mobilitate maximă, cu o strălucire excelentă a dispaly-ului, şi cu un design

menit să absoarbă şocurile.

205


Fig.13.12 - Nootebook Toshiba Satellite A135-S4487


Intel Core 2 Duo, 1.66 Ghz, 1000 Mb RAM, 140 Gb HDD, DVD-RW 8x, LCD 15.4”

1280X800 pixeli, baterie Li-Ion 2.40 h, dimensiuni 11.8X8.8X1.4 inch, 2.3 kg, modem,

touchpad.

Descriere:

Calitate extraordinară a designului, partea superioară a carcasei este din plastic, boxe de

calitate medie, cititor de carduri. Înglobează cele mai noi procesoare de la Intel asigurând astfel o

performanţă optimă atât ca viteză cât şi ca economie de energie, şi alături de un display mare,

clar şi strălucitor poate fi folosit ca centru media. Deasemena un plus îl reprezintă mobilitatea

datprată masei mici. [31]

Fig.13.13 - Toshiba Satellite A135–S4477


Intel Core Duo, 1.5 Ghz, 1000 Mb RAM, 180 Gb HDD, DVD-RW 8x, LCD 15.4”

1280X800 pixeli, baterie Li-Ion 2.40h, dimensiuni 12X8.8X1.5 inch, 3.5 kg, modem, microfon,

touchpad

Descriere:

Amestec de tehnică şi stil, DVD-ul citeşte şi scrie până la 11 formate, boxe excelente. Un

notebook subţire ce oferă o experienţă uimitoare în aplicaţiile media prin afisajul panoramic şi

totodată o performanţă ideală datorată tehnologiei Core Duo, evidenţă în rularea de sarcini

multiple fie de birou sau jocuri.

206


Fig.13.14 - Toshiba Libretto U 100


Intel Pentium M, 1.2 Ghz, 2000 Mb RAM, 60 Gb HDD, DVD-RW 8x, TFT 7.2”

1280X768 pixeli, baterie 3.40 h, dimensiuni 12X8.8X1.6 inch, 2.99 kg, fax-modem, touchpad

Descriere:

Este un mini notebook cu posibilităţi de calcul comparabile cu un sistem de tip desktop.

Se remarcă prin tehnologia de protejare a datelor şi simplitatea în utilizare. Se adresează celor ce

vor mai mult decât un PDA.

Fig.13.15 - Toshiba Libretto U 100 ACER Ferrari 1004W


AMD Turion, 1.8 Ghz , 2000 Mb RAM, 160 HDD, DVD-RW 24x, WXGA 12,1”

1280X800 pixeli, baterie Li-Ion 4.20 h, dimensiuni14.2X9.3X1.4 inch 3,2 kg, fax-modem,

microfon, camera.

Descriere:

Carcasă din fibră de carbon, 2 boxe excelente, 1 cititor de carduri, 4 porturi USB,

bluetooth şi infraroşu. Tehnologia de vârf se combină cu puterea revoluţionară a procesoarelor

207


duale, într-un notebook de ultimă generaţie foarte uşor cu o grafică de excepţie şi durabilitate

mare.

Fig.13.16 - ACER Ferrari 5000-5832


AMD Turion, 2 Ghz, 2000 Mb RAM, 160 Gb HDD, DVD-RW 24x, WXGA 12.1”

1280X801 pixeli, baterie Li-Ion 4h, dimensiuni13.8X9.3X1.5 inch, 3,1 kg, modem

Descriere:

Se remarcă prin aspect, carcasă din fibră de carbon pentru a reduce greutatea şi afisaj

larg, de asemenea procesorul este unul puternic, rapid de 2 Mhz şi rulează la temperatura

înaltă .Este expresia performanţei şi stilului combinate. Include ultimele descoperiri în

conectivitate şi atribute multimedia.

Fig.13.17 - Fujitsu-Siemens Amilo-Pro V3515


Celeron M, 1.73 Ghz, 512 Mb RAM, 60 Gb HDD, DVD-RW 8x, WXGA 15.4”

1280X800 pixeli, baterie Li-Ion 4h, dimensiuni14,2X10X1,4 inch, 3,5 kg, modem, touchpad, 2

USB208


Descrierea:

Este creat pentru situaţiile de zi cu zi fiind un notebook versatil, complet atât pentru

utilizatorii ocazionali cât şi pentru cei din mediile de afaceri.

Fig.13.18 - Fujitsu-Siemens V 3505


Centrino Core Duo, 1.6 Ghz, 1024 Mb RAM, 80 Gb HDD, DVD-RW 8 x, WXGA 15,4”

1280X800 pixeli, baterie Li-Ion 3, 45h, dimensiuni13,8X10X1,5 inch, 2,5 kg, fax-modem,

microfon, camera, 4 USB, cititor de carduri.

Descriere:

Este un notebook versatil, atât pentru utilizatori profesionişti cât şi pentru cei ocazionali,

cu un ecran de 15” şi o grafică de excepţie având o tastatură ergonomică.

Fig.13.19 - Fujitsu Siemens Lifebook S 720


Centrino, 1.6 Ghz, 512 Mb RAM, 80 Gb HDD, DVD-RW 8x, SXGA 14,1” 1400X1050,

baterie Li-Ion 5h, dimensiuni14X10X1.3 inch, 2,6 kg , fax-modem, 2 USB. [32]

Descriere:

209


Este un notebook mic, elegant prin aspect, configurabil ce satisface nevoile de mobilitate

adresat medicilor, avocaţilor, profesorilor.

Fig.13.20 - Fujitsu Siemens Lifebook E 8210


Core 2 Duo, 2 Ghz, 512 Mb RAM, 120 Gb HDD, DVD-ROM 8x, WSXGA 15,4”

1400X1050 pixeli, baterie Li-Ion 3,25h, dimensiuni 14,2X10X1,5 inch, 2,6 kg, modem,

Touchpad, 4 USB.

Descriere:

Un notebook cu cele mai noi opţiuni de conectivitate şi componente de ultimă generaţie.

Are de asemenea calităţi ergonomice excelente, adresându-se în special satisfacerii nevoilor de

funcţionalitate ale utilizatorilor.

B) Analiza comparativă

Stabilirea nevoilor:

Produsul trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe de natură constructiv-functională,

estetică, ergonomică, prin prisma cărora clientul oferă utilitate acestuia şi îl asistă în

fundamentarea deciziei de a-l achiziţiona. Astfel atât pametrii de ordin tehnic ce măsoară

performanţa în mod obiectiv sunt importanţi cât şi factorul psihologic ce ţine de percepţia

clientului, de acea dimensiune mai puţin tangibilă cu rol însă determinant în luarea deciziei.

Cu alte cuvinte produsul trebuie să satisfacă simultan o multitudine de nevoi, cât mai

diversificate şi cât mai diferenţiate, nevoi atât concrete de funcţionalitate cât şi nevoi abstracte

legate de identificarea cu valorile înglobate în respectivul produs şi traduse prin formă, culoare,

etc..

210


Astfel reuşim să identificăm următoarele nevoi pe care un notebook trebuie să le satisfacă

pentru a întâlni aşteptările exigente ale utilizatorilor:

nevoi de design şi aspect (să fie mic şi uşor);

nevoi de mobilitate (să fie uşor şi cu o autonomie mare a bateriei);

nevoi de media (boxe bune pentru un sunet clar, un ecran cu o rezoluţie excelentă pentru

a rula jocuri, filme, etc);

nevoi de telecomunicaţii (să aibe opţiuni de conectare la internet, la diverse dispozitive

precum infrarosu sau bluetooth);

nevoi tehnice (privind tipul procesorului şi viteza sa, memoria, acestea fiind importante

în rularea de aplicaţii complexe).

Putem realiza şi o altă împărţire în două categorii a nevoilor enumerate mai sus:

nevoi generale de utilizator (în care intră primele 3 tipuri de mai sus);

nevoi profesionale (unde includem ultimele 2 tipuri).

Stabilirea categoriilor

Devreme ce notebookurile se adresează unor necesităţi variate şi distincte ale

utilizatorilor, cu scopul de a le satisface, în vederea comparării acestora am identificat

următoarele categorii, menite să ofere o imagine cât mai completă a diverselor aspecte de

utilitate pentru consumator ale produsului:

Design

Procesor

Multimedia

Mobilitate

Astfel compararea notebookurilor se va face pe cele 4 categorii enumerate mai sus având

ca obiectiv scoaterea în evidenţă a diferenţelor dintre acestea pe respectivele paliere.

Descoperirea aspectelor principale, prin prisma cărora analizăm şi raportăm produsele unele la

celelalte, a rezultat ca urmare a documentării asupra caracteristicilor tehnice, ergonomice

importante ale notebookului şi a nevoilor pe care aceste caracteristici trebuie să le satisfacă.

Cercetarea s-a realizat pe internet, sursele de informaţie fiind reprezentate de producători,

distribuitori de sisteme şi reviste de specialitate. Identificarea exigenţelor utilizatorilor pe care

notebookul trebuie să le întâlnească, precum şi stabilirea punctelor forte şi slabe împreună cu

descrierea şi argumentarea acestora, s-a realizat pe baza unui feedback din partea consumatorilor.

Astfel au fost luate in considerare opiniile atât ale utilizatorilor din diverse categorii de vârstă şi

211


pregătire profesională, precum şi părerea experţilor de la revistele de specialitate sau centre de

testare independente. Gradul de credibilitate al informaţiei este unul înalt, aceasta provenind de

pe site-uri oficiale şi forumuri reprezentative .

Compararea propriu-zisă

Design:

Este o noţiune complexă cu multiple semnificaţii şi de o mare importanţă atât pentru

client în fundamentarea deciziei sale de a achiziţiona un produs cât şi pentru producător,

respective distribuitor, în a arăta capacitate de înţelegere şi întuire a unor nevoi elevate ale

audienţei-ţintă. Numai constientizând ce doreşte consumatorul, poţi veni în întâmpinarea

aşteptărilor sale şi astfel poţi atinge obiectivele de marketing: creşterea vânzărilor şi atragerea

pieţei.

Când ne referim la designul unui produs nu facem trimitere doar la culoarea acestuia, de

exemplu, ţinem cont de asemenea de forma sa, de dimensiune, avem un mix de elemente ce

trebuie luate şi întelese drept un tot, unde fiecare contribuie la transmiterea mesajului unitar către

client, a valorilor înglobate în produs ce-i permit acestuia să se identifice cu el.

Trebuie menţionat ca designul nu este simplul rezultat al unei strategii exclusiv de

comunicare a unor valori prin forma, culoare cu scopul fidelizării audienţei ţintă, el reiese de

asemenea şi din constrângeri de natură tehnică ce influenţează astfel inevitabil forma,

dimensiunile şi materialul din care se fabrică produsul.

Pentru un notebook din punct de vedere al designului accentul îl punem pe două

dimensiuni importante, şi anume aspectul, respectiv ergonomicitatea.

Prima dintre cele două, aspectul, vizează în mod direct maniera în care produsul se

înfăţisează în faţa potenţialului client. Astfel elementul principal urmărit îl reprezintă învelişul

exterior, carcasa produsului, şi implicit caracteristicile acesteia influenţate de constrângeri

constructiv-funcţionale.

O primă caracteristică este materialul din care se confecţionează învelişul. El poate fi

plastic, aliaj de magneziu sau chiar titan. Implicaţiile acestui fapt sunt importante deoarece

vizează probleme precum reducerea masei notebookului, care la rândul ei se traduce într-o

mobilitate sporită, creşterea durităţii şi rezistenţei la şocuri mecanice, o conductivitate termică

scăzută pentru a evita încălzirea excesivă în timpul funcţionării.

Pe lângă aceste considerente tehnice există şi cele de natură estetică, prin folosirea unor

materiale noi, moderne, plăcute la atingere, menită astfel să atragă. Evident că opţiunea în ceea

ce priveşte materialul produce efect şi în costul final al notebookului.

212


Forma este o altă caracteristică importantă, cu rol în atragerea consumatorului pe

diversele segmente de piaţă, fie el profesional de afaceri cu forma compactă şi muchii ascuţite,

sau pentru divertisment cu dimensiuni mai mari şi muchii rotunjite. Însă un factor determinant în

stabilirea formei finale o reprezintă arhitectura interioară a sistemului, dispunerea componentelor

interioare, cum ar fi procesorul, coolerul, prizele de aer.

În legătură cu aceasta caracteristică şi implicit segmentele de piaţă vizate, sunt culoarea şi

elementele de stil spre exemplu, palierul profesional preferă croma închisă sugerând

conservatorism, pe când palierul de divertisment preferă combinaţii deschise, inserţii cromate

exprimând modernism, mobilitate, etc.

A doua mare dimensiune, asupra căreia punem accentul în cadrul designului, este

ergonomicitatea, caracterizată prin gradul de uşurinţă de a opera cu un notebook. O latură mai

puţin tangibilă a acesteia o reprezintă satisfacţia şi confortul obţinut în utilizarea produsului. Un

prim element ce asigură ergonomiciate îl reprezintă tastatura. Astfel modul de dispunere al

tastelor (dreptunghiular sau în arc de cerc), vizează un optim al mişcărilor efectuate, pentru o

operabilitate maximă cu un înalt grad de uşurinţă. La aceasta se adaugă deasemenea drept

condiţie de luat în seama şi materialul din care acestea sunt confecţionate, plastic sau cauciuc,

prevăzute sau nu cu eventuale striaţii, menite să creeze o senzatţe cât mai plăcută la atingere.

Sensibilitatea tastei la apăsare, precum şi cursa, scurtă sau lungă, sunt elemente ce definesc

confortul în utilizare.

Alte elemente de care ţinem cont în cadrul ergonomicităţii sunt, pe de o parte, zgomotul

produs de ventilatorul coolerului, zgomot ce creşte în intensitate odată cu rularea unor aplicaţii

complexe ce solicită procesorul, şi poate deveni deranjant pentru utilizator, iar pe de altă parte

căldura ce se degajă în timpul funcţionării ce poate deveni un factor de disconfort ca urmare a

încălzirii excesive a carcasei, tasturii, baterie.

Tabelul de mai jos evidenţiază punctele slabe şi forte ale notebookurilor în cadrul

categoriei ”DESIGN”, ilustrând diferenţele şi asemănările

dintre acestea.213


Notebook - +

Inspiron E1505

carcasa este din plastic şi împlică

duritate mică, predispoziţie la

zgârieturi, încălzirea excesivă a tastelor

uşor de transportat, ventilator

silenţios, tastatură fermă şi

plăcută la atingere

Inspiron E

1501

lipsa butoanelor de volum ce afectează

ergonomicitatea, croma simplă,

încălzirea touchpadului

tastatură fermă, fără flexie,

ventilator silenţios

Inspiron E

1705

predispoziţie la zgârieturi, zgomotos în

rularea DVD-urilor, tastatura redusă

ca marime şi afectează

ergonomicitatea, nu e flexibilă, formă

robustă

carcasă din aliaj de magneziu,

sistem antisoc de protecţie,

aspect stilizat

Inspiron 1501zgomotos în funcţionare tastatura fermă, fără flexie

Latittude D 400

masa puţin crescută afectează

mobilitatea, sensibilitate mare a

tastaturii la atingere, aspect neplăcut.

carcasa din aliaj de magneziu,

prezintă duritate, silenţios, nu

degajă căldură, tastatura calitativă

fără flexie, aspect profesional

Pavilion dv

6245 us

ventilator zgomotos, masa puţin

crescută, sensibilitate sporită a

tastaturii

aspect simplu, elegant, exterior

metalic, ergonomicitate sporită

a tastelor datorată materialului

cauciucat comfortabil

Pavilion dv

9320 us

taste extrem de sensibile şi ventilator

zgomotos

greutate redusă, aspect simplu

elegant

Hp Nx 7300

încălzirea excesivă a bateriei şi

tastelor în funcţionare

carcasa dură din aliaj de magneziu,

aspect profesional şi taste

comfortabile

214


Compaq v 6000

zgomotos în funcţionare, degajă

căldură

protecţie accentuată a hard ului,

înveliş exterior dur, aspect

professional

Pavilion Tx

1119

touchpad sensibil, striaţii din

cauciuc pe taste ce afectează

ergonomicitatea

mobilitate satisfăcută printr o masă

redusă

Toshiba U205-

S5067

degajă căldură excesiv în rularea de

aplicaţii complexe

aspect stilizat, carcasă din

magneziu ce absoarbe şocurile,

masa extrem de redusă

Toshiba A135-

S4487

predispus la zgârieturi, încălzirea

tastelor, partea superioară din plastic

greutate mică ce-l face portabil,

ventilator silenţios, tastatura fermă

Toshiba A 135-

S4477

taste cu striaţii şi mult prea sensibile aspect modern, greutate medie,

extrem de subţire

Libretto U 100

ergonomicitate scăzută datorate

mărimii reduse a tastelor

simplitate, dimensiuni reduse,

portabil

Ferrari 1004 w

touchpad ul se încălzeşte carcasa din fibră de carbon,

tastatura excelentă curbată

ergonomic, ventilatoare

dispuse lateral, stil excepţional

Ferrari 5000-

5832

încălzirea touchpadului carcasa din fibră de carbon, aspect

stilizat, atenţie la detalii, tastura

curbată ergonomic

Amilo Pro

V 3515

carcasă din plastic, rezistentă scăzută silenţios, tastatură ergonomică

Amilo V 3505

protecţie slabă asigurată de o carcasă

din plastic

tastatură ergonomică, subţire,

greutate mică ce asigură mobilitate

215


Lifebook E

8210

ventilator zgomotos carcasă din magneziu, masă redusă

Lifebook S720

touchpad sensibil, predispoziţie la

zgârieturi

accente de eleganţă cum ar fi

tastele albe, masă redusă

Procesorul:

Procesorul reprezintă cea mai importantă componentă din cadrul configuraţiei unui

calculator, în speţa a unui notebook. În el stă întreaga putere de calcul a sistemului şi tocmai de

aici rezultă importanţa sa. Astfel procesorul devine sinonim cu însăşi sistemul, deoarece fără

caliăţi superioare ale sale celelate atribute ale computerului ar fi complet reduse. Procesorul

susţine şi caracterizeaza funcţionarea întregii arhitecturi.

Prin prisma nevoilor majore de ordin tehnic cărora i se adresează, devine în raţiunea

utilizatorului factorul cu ponderea cea mai mare în momentul achiziţionării produsului.

Cel mai semnificativ parametru al unui procesor este viteza sa exprimată în Ghz. Acest

fapt se traduce ulterior printr-un timp mai bun de răspuns şi o putere de compilare mai mare.

Astfel cu cât viteza este mai mare cu atât procesorul este considerat mai bun. Drept urmare

rularea unor sarcini complexe de lucru devine mult mai facilă, de exemplu, rularea simultană de

jocuri, muzică, video sau aplicaţii complexe. Înfluenţa procesorului se răsfrânge şi asupra

plăcilor de sunet sau video, importante în rularea DVD-urilor şi a jocurilor .

O altă trăsătură importantă ar fi capacitatea de a economisi energie, de a rula la maxim

doar în timpul unor sarcini complexe nu şi în rest. O analiză obiectivă a procesorului este greu de

realizat doar pe baza specificaţiilor comunicate de producător, de tipul ” viteza”, ”tip”, dar şi ca

urmare a faptului că el se comportă diferit şi alocă resurse diferit în funcţie de aplicaţia deschisă.

Prin urmare în evaluarea procesoarelor folosim benchmarkuri (softuri ce conţin nuclee din

diverse aplicaţii comune care rulate înregistrează comportamentul sistemului pe diversi

parametrii). Folosirea benchmarkurilor în compararea de procesoare diferite ne permite să

creăm un numitor comun în evaluare, cum ar fi o sarcină specifică de lucru, simulată prin

benchmark pe mai multe calculatoare. Numai aşa putem vedea cum sunt alocate resursele în

funcţie de anumite nevoi, obţinând în final o comparaţie obiectivă a parametrilor, bazată pe

înregistrări directe ale valorilor şi nu pe cifre oferite de producător.

Graficul de mai jos, prezintă viteza procesorului pentru fiecare dintre cele 20 de modele

de notebookuri descrise anterior, conform specificaţiilor transmise de către producători. Privind

acest grafic constatăm imediat maximul de 2 Ghz, în care doar 4 variante se încadreaza

216


(Lifebook 8210, Ferrari 5005, Satellite U205, Inspiron 1501), restul având valori inferioare

acestui maxim.

Astfel o prima ierarhizare şi valorizare a procesoarelor se creează pe baza acestor cifre.

Viteza procesor (GHz)

1,731,8

1,732

1,31,6

1,81,73

1,81,8

21,66

1,51,2

1,82

1,731,61,6

2

Inspiron E 1505Inspiron E 1501Inspiron E 1705

Inspiron 1501Latitude D400

Pavilion dv6245usPavilion dv9320us Widescreen

Nx7300Compaq Presario V 6000z

Pavilion tx1119us Satellite U205-S5067Satellite A135-S4487Satellite A135-S4477

Libretto U100Ferrari 1004W

Ferrari 5000-5832Amilo-Pro V3515

V 3505LifeBook S720

LifeBook E8210

Fig.13.21 - Clasificare după viteza procesor

Însă pentru o comparaţie şi o clasificare mult mai obiectivă a procesoarelor le supunem

unui test de benchmark. Testul ales este Pi Benchmark care calculează numărul π la puterea 2

milioane. Parametrul urmărit este timpul de calcul până la obţinerea rezultatului final

În tabelul următor sunt prezentate rezulatele acestui benchmark:

Notebook Timp de calcul

Inspiron E 1505( 1.73 Ghz) 1m si 15 s

Inspiron E 1501(1.8 Ghz) 1m si 24s

217


Inspiron E 1705(1.73 Ghz) 1m si 15 s

Inspiron 1501(2 Ghz) 1m si 18s

Latitude D400(1.3 Ghz) 2m si 10 s

Pavilion dv6245us

Entertainment(1.6 Ghz) 1m si 20 s

Pavilion dv9320us Widescreen(1.8

Ghz) 1m si 20s

Nx7300(1.73 Ghz) 1m si 58s

Compaq Presario V 6000z(1.8

Ghz) 1m si 32s

Pavilion tx1119us (1.8 Ghz) 1m si 20s

Satellite U205-S5067(2 Ghz) 1m si 22s

Satellite A135-S4487(1.66 Ghz) 1m si 32s

Satellite A135-S4477(1.5 Ghz) 1m si 34s

Libretto U100(1.2 Ghz) 1m si 52s

Ferrari 1004W(1.8 Ghz) 1m si 18s

Ferrari 5000-5832(2 Ghz) 1m si 19 s

Amilo-Pro V3515(1.73 Ghz) 1m si 45s

V 3505(1.6 Ghz) 1m si 21s

LifeBook S720(1.6 Ghz) 1m si 21s

LifeBook E8210(2 Ghz) 1m si 19s

Tabelul 13.22 - Rezultatele PI Benchmark

Astfel observăm cum Inspiron E 1505 şi Inspiron E 1705 ambele cu viteza de 1,73 Ghz

se situează pe primul loc cu un timp de calcul de 1m şi 15 s, surclasând notebookurile cu viteza

de 2 Ghz ce au scos un timp mai slab: Inspiron 1501 -1m si 18s, Ferrari 5000 -1m si 18s ,

Lifebook E8210 -1m si 19 s, Satellite U205 -1m si 22 s.

Al doilea test de benchmark la care supunem notebookurile este Mobile Mark 2005 ce

evaluează deasemenea performanţa procesorului, oferind un punctaj fiecăruia în parte, în funcţie

de care rezultă următoarea ierarhie:

218


231

218

234

229

196

225

227

208

217

222

219

216

213

206

232

230

210

225

227

228

Inspiron E 1505( 1.73 Ghz)

Inspiron E 1501(1.8 Ghz)

Inspiron E 1705(1.73 Ghz)

Inspiron 1501(2 Ghz)

Latitude D400(1.3 Ghz)

Pavilion dv6245us Entertainment(1.6 Ghz)

Pavilion dv9320us Widescreen(1.8 Ghz)

Nx7300(1.73 Ghz)

Compaq Presario V 6000z(1.8 Ghz)

Pavilion tx1119us (1.8 Ghz)

Satellite U205-S5067(2 Ghz)

Satellite A135-S4487(1.66 Ghz)

Satellite A135-S4477(1.5 Ghz)

Libretto U100(1.2 Ghz)

Ferrari 1004W(1.8 Ghz)

Ferrari 5000-5832(2 Ghz)

Amilo-Pro V3515(1.73 Ghz)

V 3505(1.6 Ghz)

LifeBook S720(1.6 Ghz)

LifeBook E8210(2 Ghz)

Fig. 13.23 – Clasificare procesor după Mobile Mark 2005

Pe primul loc se situează Inspiron E 1705, urmat de Ferrari 1004w şi de Inspiron E 1505.

Concluzia care se desprinde este că o diferenţiere pertinentă între procesoare se face

numai după capacitatea de satisfacere a nevoilor, măsurată prin teste ce simulează sarcini de

lucru şi care înregistrează valori directe ale functionării, şi nu pe baza cifrelor absolute

comunicate de producători .

Testarea celor 20 de procesoare, cu testele PI Benchmark şi Mobile Mark 2005, s-a

realizat de către centre şi laboratoare independente, iar rezultatele au fost făcute publice pe

internet.

Multimedia:

A treia mare categorie de care ţinem cont în evaluarea şi compararea notebookurilor este

cea legată de elementele de multimedia încorporate. Astfel în mintea consumatorului o utilitate

accentuată revine acestui aspect, prin prisma performanţelor atinse de către aceste elemente, ce

satisfac nevoile de divertisment, în speţă cele calitative privind rularea de jocuri, filme, muzica.

Elementele supuse analizei comparative sunt boxele, ecranul şi unitatea optică. Este evident că şi

procesorul prin frecvenţa sa de lucru are un rol determinant pe sectorul multimedia, în cazul

rulării fie de jocuri sau filme, însă despre utilitatea sa am discutat anterior.

219


Astfel caracteristicile ecranului, boxelor, traduse mai departe în satisfacerea unor nevoi

calitative de divertisment cum ar fi o imagine excelentă şi un sunet clar, vizează însăşi

seducerea simţurilor, în vederea creării unei experienţe plăcute pentru utilizator.

Parametrii ce caracterizează ecranul sunt rezoluţia, unghiul de vizualizare, intensitatea

strălucirii, contrastul şi mai ales numărul de culori ce pot fi reproduse, iar în cazul boxelor facem

referire la gradul de împrăştiere al sunetului, la eventuale distorsiuni, bas şi echilibru.

În funcţie de aceştia, sunetul şi imaginea au fost apreciate prin referiri calitative din

partea experţilor în cazul celor 20 de modele de notebookuri studiate.

În cazul unităţii optice elementele de interes sunt tipul acesteia (CD, DVD, DVD-RW),

cu importanţă în capacitatea de a recunoaşte cât mai multe formate, viteza de scriere, viteza de

citire şi viteza de transfer.

Tabelul de mai jos evidenţiază punctele slabe şi forţe ale notebookurilor în cadrul

categoriei multimedia şi ilustrează diferenţele şi asemănările dintre aceste notebookuri.[21]

Notebook - +

Inspiron E 1505 tremur al imaginii sunet clar, fără distorsiuni

Inspiron E 1501 unghiuri mici de vizibilitate imagini vii, naturale, sunet clar

Inspiron E 1705 textul apare scris mic, boxe

slabe ca redare

contrast înalt

Inspiron 1501 unghiuri mici de vizibilitate contrast şi număr de culori

mare

Latittude D 400 monosunet, imagine fadă,

strălucire decentă

display bun

Pavilion dv 6245 sunet puţin distorsionat display extraordinar, strălucire

înaltă

Pavilion dv9320 sunet clar dar puţin dezechili-

brat

imagine clară, strălucire,

grafică excelentă pentru sarcini

simultane

HP Nx 7300 rezoluţie greoaie, strălucire sunet mediu

220


scăzută

Compaq V 6000 performanţă video slabă ecran mare

HP tx 1119 contrast scăzut, ecran reflexiv

ce împiedica vizualizarea

sunet clar

Toshiba U 205-

S 5067

contrast scăzut strălucire ecran, display bun

Toshiba A 135-

S 4487

pete de lumină spre baza ecra-

nului

display clar, număr mare de

culori

Toshiba A 135-

S 4477

pete de lumină spre baza ecra-

nului

contrast înalt, număr mare de

culori

Libretto U 100 neclaritate a imaginii, tremur

al acesteia, ecran fragil

eficienţă în utilizarea energiei

ca urmare a ecranului LCD

pe leduri

Ferrari 1004 w ecran reflexiv contrast înalt, numar mare de

culori

Ferrari 5000-

5832

ecran reflexiv, imaginile de pe

DVD au ton gri

contrast înalt, unghiuri bune de

vizualizare

Amilo Pro V3515 grad de împrăştiere mic al su-

netului

imagini vii, clare

Amilo Pro V 3505 grad de împrăştiere mic al

sunetului

imagini clare

Lifebook E 8210 Ecran fără protecţie de reflexie imagini clare, strălucitoare

Lifebook S 720 sunet puţin dezechilibrat contrast bun

Mobilitate:

Mobilitatea caracterizează însăşi raţiunea de a exista a unui notebook, a unui sistem

portabil. Este poate cea mai evidentă nevoie pe care acesta trebuie să o satisfacă..

221


Indiferent de segmentul de piaţa vizat, utilizator general sau de tip business, uşurinţa şi

funcţionarea în deplasare sunt două deziderate ce trebuiesc atinse în vederea unei mobilităţi

sporite.

Principalele aspecte urmărite sunt legate de baterie, de greutate şi de conectivitate.

Astfel importanţa bateriei rezidă în autonomia ei, exprimată în număr de ore, precum şi în

tipul ei (ex: lithium-ion).

În cazul celor 20 de notebookuri analizate de către noi, avem după cum urmează o primă

ierarhizare, prin graficul de mai jos al duratei de viata a bateriei, pe baza cifrelor oferite de

producători:

Durata baterie (h)

0

12

3

45

6

Insp

iro

n E

15

05

Insp

iro

n E

15

01

Insp

iro

n E

17

05

Insp

iro

n 1

50

1

La

titu

de

D4

00

Pa

vilio

nd

v62

45

us

Pa

vilio

nd

v93

20

us

Nx7

30

0

Co

mp

aq

Pre

sari

o V

Pa

vilio

ntx

11

19

us

Sa

telli

teU

20

5-S

50

67

Sa

telli

teA

13

5-S

44

87

Sa

telli

teA

13

5-S

44

77

Lib

retto

U1

00

Fe

rra

ri1

00

4W

Fe

rra

ri 5

00

0-

58

32

Am

ilo-P

roV

35

15

V 3

50

5

Life

Bo

ok

S7

20

Life

Bo

ok

E8

21

0

Fig.13.24 – Clasificare după autonomia bateriei

Pe primele trei locuri se situează: Lifebook S720(5h), Ferrari 1004w(4.2 h) si Amilo Pro

V3515( 4 h). Pentru o clasificare mai obiectivă din perspectiva duratei bateriei, apelăm la un test

de benchmark. Testul de benchmark utilizat este Mobile Mark 2002. Rezultatele acestuia pentru

cele 20 de notebook-uri sunt evidenţiate în tabelul următor:

Notebook

Autonomie ( în min.)

Inspiron E 1505 150

Inspiron E 1501 180

222


Inspiron E 1705 180

Inspiron 1501 135

Latitude D400 150

Pavilion dv6245us Entertainment 219

Pavilion dv9320us Widescreen 205

Nx7300 155

Compaq Presario V 6000z 146

Pavilion tx1119us 154

Satellite U205-S5067 180

Satellite A135-S4487 180


Libretto U100 210

Ferrari 1004W 250

Ferrari 5000-5832 248

Amilo-Pro V3515 245

V 3505 190

LifeBook S720 240

LifeBook E8210 210

Tabelul 13.25 - Rezultatele Mobile Mark 2002

Drept urmare a testului de benchmark, primele 3 poziţii devin: Ferrari 1004w (250 min),

Ferrari 5000-5832 ( 248 min), Amilo Pro V 3515 ( 245 min).

Greutatea este un alt parametru cu influenţă în mobilitate. Este un criteriu de decizie şi în

mintea cumpărătorului. Cu cât este mai mică cu atât capătă o utilitate sporită deoarece este strict

legată de uşurinţa de a deplasa sistemul de calcul, de a-l manevra uşor în ipostaze diverse.

Graficul următor înfăţişează şi înglobeaza o comparaţie a celor 20 de modele de

notebook-uri studiate, din perspectiva greutăţii:

223


Greutate (kg)

00,5

11,5

22,5

33,5

4In

spiro

n E

1505

Insp

iron

E15

01In

spiro

n E

1705

Insp

iron

1501

Latit

ude

D40

0

Pav

ilion

dv62

45us

Pav

ilion

dv93

20us

Nx7

300

Com

paq

Pre

sario

VP

avilio

ntx

1119

us

Sat

ellit

eU

205-

S50

67S

atel

lite

A13

5-S

4487

Sat

ellit

eA

135-

S44

77

Libr

etto

U10

0

Fer

rari

1004

WF

erra

ri 50

00-

5832

Am

ilo-P

roV

3515

V 3

505

Life

Boo

kS

720

Life

Boo

kE

8210

Fig13.26 – Ierarhizare după greutate

Cele mai bune sunt cele mai uşoare cum ar fi: Inspiron E 1501 (1,68 kg), Pavilion

dv9320us (1,78 kg) si Satellite U205-S4487 (1,8 kg).

Ultimul parametru considerat al mobilităţii este conectivitatea, ce caracterizează

versatilitatea notebookului de a comunica cu diverse dispozitive (telefoane, PDA-uri, laptopuri)

prin intermediul unor medii diferite, cum ar fi: infraroşu, bluetooth sau porturi USB. Astfel un

notebook cu cât are mai multe opţiuni de conectivitate cu atât mobilitatea sporeşte.

Standardul ideal:

Designul:

Aspectul: carcasă din aliaj de magneziu sau fibră de carbon pentru a reduce masa şi spori

duritatea şi rezistenţa la şocuri mecanice, exterior metalic, stilizat, ce îmbina simplitatea

cu eleganţa;

Ergonomicitatea: tastatură fermă, fără striaţii şi flexie, plăcuta la atingere, având o cursă

scurtă, curbată ca forma, ventilator silenţios cu prize dispuse lateral, cantitate redusă a

căldurii degajate.

Procesorul: conform testelor de benchmark rezultă: tip Intel Core Duo, Viteza: 1,73 Ghz

Multimedia:

boxe: sunet clar fără distorsiuni cu un înalt grad de împrăştiere;

ecran: imagini vii, naturale, contrast şi număr de culori mare, unghi de vizualizare bun ,

rezolutie 1280x800;

unitate optică: DVD-RW 24x.

224


Mobilitate:

baterie: tip Li-Ion, autonomie 250 min conform testului de benchmark Mobile Mark

2002;

greutate: 1,68 kg;

conectivitate: infraroşu , bluetooth , 4 porturi USB.

13.2 Optimizare multicriterială pentru sistem de calcul mobil

Subcapitolul îşi propune să exemplifice situaţia complexă a luării unei decizii

multicriteriale în cadrul procesului de management, prin aplicarea unor metode de evaluare şi

comparare cât mai obiective în vederea alegerii celei mai bune variante ţinând cont de o

multitudine de criterii antagonice.

Particularizând obiectivul îl reprezintă evaluarea şi alegerea celei mai bune soluţii

constructive pentru un notebook, urmărindu-se în paralel mai multe aspecte (funcţionalitatea,

operabilitatea, etc.) caracterizate atât de parametrii cantitativi cât şi calitativi obţinuţi din

specificaţiile transmise de către producători.

Prin optimizare stabilim un standard real, îl obţinem pe ”cel mai bun dintre cele care

există”.

Criterii şi parametrii aleşi pentru evaluare

Scopul urmărit este alegerea variantei optime reale de notebook, drept urmare, în vederea

evaluării vom lua în considerare o serie de criterii diferenţiate şi în cadrul acestora urmărim

anumiţi parametrii reprezentativi.

Drept criterii de evaluare am considerat: funcţionalitatea, aspectul, caracteristicile

tehnice, operabilitatea, durabilitatea si preţul notebookului.

Funcţionalitatea vizează aspecte legate de echipamentele de telecomunicaţii (modem,

fax) şi unitate optică (tipul şi viteza);

In ceea ce priveşte aspectul pe considerente de ordin ergonomic, am ţinut cont de tipul

displayului (rezoluţie, diagonala), de greutate şi de dimensiuni (lungime*lătime*grosime

date în inch);

Caracteristicile vizează aspectele de ordin tehnic cum ar fi: memoria hard (Gb), viteza

procesorului (Mhz) şi memoria RAM (Mb);

225


Operabilitatea este definită în directă legătură cu uşurinţa de utilizare a produsului prin

intermediul echipamentelor de input precum taste, touchpad;

Durabilitatea ţine cont de tipul bateriei şi de timpul de funcţionare;

Preţul - se vor alege preţurile comunicate de către producători.

METODA 1

Biblioteca de modele generată anterior include 20 de variante de notebookuri fiecare cu

caracteristicile sale.

Astfel pentru a putea decide asupra variantei optime caracteristicile lor trebuie

cuantificate în vederea comparării reciproce.

Evaluarea datelor se face respectând criteriile amintite mai sus precum: funcţionalitate,

aspect, caracteristici, operabilitate, durabilitate, în cadrul acestora fiecare parametru urmărit

primind o pondere de importanţă. La rândul lor, criteriile de evaluare au o pondere diferenţiată în

nota finală ca urmare a semnificaţiei mai mari acordată unor aspecte în detrimentul celorlalte.

Se acordă puncte între 1 şi 5 fiecărui parametru comun urmărit pe lotul de 20 de variante

(ex: criteriul funcţionalitate, parametru echipamente de telecomunicaţii). Cinci puncte

caracterizează maximul de performanţă pe un anumit parametru dintre cele 20 de variante, iar un

punct minimal de performanţă. De asemenea se acordă puncte pe intervale de valori, de exemplu,

pentru greutate 5 puncte pe intervalul (1,5-2 kg ), 4 puncte pe intervalul (2-2,5 kg) etc. sau la

viteza procesorului, diagonală s.a.m.d. Pe fiecare parametru în parte metoda permite stabilirea

celei mai bune variante dintre cele 20, aceasta devenind etalonul la care se raporteaza restul.

Funcţionalitate:

226


Aspect:

227


Caracteristici:

228


229


Operabilitate:

Notebook

Echipamente de

intrare Puncte

Inspiron E 1505 Taste 4

Inspiron E 1501 Taste,Touchpad 5

Inspiron E 1705 Taste 4

Inspiron 1501 Taste,Touchpad 5

Latitude D400 Taste 4

Pavilion dv6245us

Entertainment Taste,Touchpad 5

Pavilion dv9320us

Widescreen Taste,Touchpad 5

Nx7300 Taste,Touchpad 5

Compaq Presario V

6000z Taste,Touchpad 5

Pavilion tx1119us Taste 4

Satellite U205-S5067 Taste,Touchpad 5

Satellite A135-S4487 Taste,Touchpad 5

Satellite A135-S4477 Taste,Touchpad 5

Libretto U100 Taste,Touchpad 5

Ferrari 1004W Taste 4

Ferrari 5000-5832 Taste 4

Amilo-Pro V3515 Taste,Touchpad 5

V 3505 Taste,Touchpad 5

LifeBook S720 Taste 4

LifeBook E8210 Taste, Touchpad 5

230


Durabilitate:

Notebook

Tipul bateriei şi

durata autonmiei Puncte

Inspiron E 1505 Lithium-ion 3 h 2

Inspiron E 1501 Lithium-ion 3.30 h 2

Inspiron E 1705 Lithium-ion 2.45 h 1

Inspiron 1501 Lithium-ion 2.45 h 1

Latitude D400 Lithium-ion 3.20 h 2

Pavilion dv6245us

Entertainment Lithium-ion 4 h 4

Pavilion dv9320us

Widescreen Lithium-ion 3.25h 2

Nx7300 Lithium-ion 2.40 h 1

Compaq Presario V

6000z Lithium-ion 2.25 h 1

Pavilion tx1119us Lithium-ion 3 h 2

Satellite U205-S5067 Lithium-ion 3 h 2

Satellite A135-S4487 Lithium-ion 2.40 h 1

Satellite A135-S4477 Lithium-ion 2.40 h 1

Libretto U100 Lithium-ion 3.40h 3

Ferrari 1004W Lithium-ion 4.20 h 4

Ferrari 5000-5832 Lithium-ion 4 h 4

Amilo-Pro V3515 Lithium-ion 4 h 4

V 3505 Lithium-ion 3.45 h 3

LifeBook S720 Lithium-ion 5 h 5

LifeBook E8210 Lithium-ion 3.25 h 2

231


CLASAMENT PROVIZORIU

232


Pentru a obţine clasamentul final, acordăm puncte de la 1 la 5 şi pe criteriul - preţ ca în tabelul de

mai jos:

Ulterior calculăm media finală între: punctajul obţinut anterior pe criteriile exclusiv

tehnice cu o pondere de 60% şi punctajul pe criteriul de preţ cu o pondere de 40%.

233


Clasament final

METODA 2 - ELECTRE

În cadrul acestei metode ţinem cont de aceleaşi criterii de evaluare ca în metoda

precedenta cu deosebirea că vom lua în considerare doar parametrii exprimaţi clar printr-o

valoare numerică.

Astfel avem:

- criteriul caracteristici cu parametrii: viteza procesorului, memoria RAM,

capacitatea hard disk-ului;

- criteriul durabilitate cu parametrul: autonomia bateriei;

- criteriul aspect cu parametru : greutate;

- criteriul preţ cu parametrul: preţul produsului.

Aceasta metodă este foarte eficace şi ne oferă direct clasamentul.

Se vor calcula :

- matricea utilităţilor;

- matricea coeficienţilor de concordanţă; 234


- matricea coeficienţilor de discordanţă;

- clasamentul final.

Matricea utilităţilor:

Matricea coeficienţilor de concordanţă:

235


Matricea coeficienţilor de discordanţă:

Clasamentul final prin mtoda Electre

236


Notebook Puncte

Pavilion dv 9320 19

Pavilion tx 1119 17

Satellite U 205-S 5067 17

Ferrari 5000-5832 17

Inspiron E 1501 14

Inspiron 1501 14

Ferrari 1004 w 14

Inspiron E 1505 12

Ins[piron E 1705 11

Pavilion dv 6245us 9


Lifebook E 8210 8

Amilo Pro v 3515 7


Lifebook S 720 6

Nx 7300 3

Amilo V3505 3

Compaq Presario v 6000 2

Libretto U 100 2

Latittude D 400 0

METODA 3 – VALIN

Metoda are la bază determinarea valorii de intrebuinţare a sistemelor supuse studiului

comparativ, valoare de intrebuinţare ce se măsoară în unităţi de efect util.

Se vor calcula:


- valoarea de întrebuinţare;


237


Matricea

utilităţilor:Inspiron E 1505 0,865 0,5 0,666667 0,6 0,597865 0,714286

Inspiron E 1501 0,9 0,256 0,333333 0,66 1 1

Ins[piron E 1705 0,865 0,5 0,888889 0,49 0,674699 0,5

Inspiron 1501 1 0,5 0,5 0,49 0,481375 0,925926

Latittude D 400 0,65 0,064 0,166667 0,64 0,561873 0,750613

Pavilion dv 6245us 0,8 0,5 0,888889 0,8 0,502994 0,473156

Pavilion dv 9320 0,9 1 0,666667 0,65 0,94382 0,443038

Nx 7300 0,865 0,256 0,444444 0,48 0,520124 0,608847

Compaq Presario v

6000 0,9 0,256 0,222222 0,45 0,57931 0,625

Pavilion tx 1119 0,9 1 0,888889 0,6 0,633962 0,56582

Satellite U 205-S

5067 1 0,5 0,888889 0,6 0,933333 0,333333

Satellite A135-S4487 0,83 0,5 0,777778 0,48 0,730435 0,498779

Satellite A135-S4477 0,75 0,5 1 0,48 0,48 0,416667

Libretto U 100 0,6 1 0,333333 0,68 0,561873 0,398504

Ferrari 1004 w 0,9 1 0,888889 0,84 0,525 0,294118

Ferrari 5000-5832 1 1 0,888889 0,8 0,541935 0,212637

Amilo Pro v 3515 0,865 0,256 0,333333 0,8 0,48 0,608544

Amilo V3505 0,8 0,5 0,444444 0,69 0,672 0,335249

Lifebook S 720 0,8 0,256 0,444444 1 0,646154 0,357143

Lifebook E 8210 1 0,256 0,666667 0,65 0,646154 0,384615

Clasamentul final

238


Inspiron E 1501 13,76533333

Pavilion dv 9320 12,61331721

Inspiron 1501 12,5537557

Pavilion tx 1119 12,41987499

Inspiron E 1505 11,69168954

Satellite U 205-S 5067 11,55555556

Ferrari 1004 w 11,21447712

Ferrari 5000-5832 11,17787882

Ins[piron E 1705 10,85298527

Satellite A135-S4487 10,74297463

Pavilion dv 6245us 10,56364922

Amilo Pro v 3515 10,38805564

Lifebook E 8210 10,34020513

Compaq Presario v 6000 10,09715326

Nx 7300 9,981050554

Lifebook S 720 9,880620269

Libretto U 100 9,771469954

Amilo V3505 9,716689655

Latittude D 400 9,613349121

Satellite A135-S4477 9,483333333

Sintetizând, o vedere de ansamblu a rezultatelor celor trei metode multicriteriale de

optimizare şi a ierarhiilor obţinute prin acestea, este înfăţişată în următoarele grafice comparative

rezultând variante optime diferite. Acest lucru se datorează folosirii unor metode multicriteriale

variate cu metodologii distincte. Deşi se iau în considerare aceeaşi parametrii pentru a descrie

nevoile ce trebuie satisfăcute de produs, diferenţele apar ca urmare a subiectivităţii specialiştilor

sau evaluatorilor, în stabilirea importanţei şi ponderii criteriilor analizate, în cadrul fiecarei

metode.

239


Metoda 1

00,5

11,5

22,5

33,5

44,5

Inspiron E

Inspiron E

Inspiron E

Inspiron 1

501

Latitu

de D

400

Pavilion

Pavilion

Nx7300

Com

paq

Pavilion

Sate

llite

Sate

llite

Sate

llite

Lib

retto U

100

Ferr

ari

Ferr

ari 5

000-

Am

ilo-P

ro

V 3

505

LifeB

ook

LifeB

ook

Metoda 2 (Electre)

02468

101214161820

Inspiron E

Inspiron E

Inspiron E

Inspiron 1

501

Latitu

de D

400

Pavilion

Pavilion

Nx7300

Com

paq

Pavilion

Sate

llite

Sate

llite

Sate

llite

Lib

retto U

100

Ferr

ari

Ferr

ari 5

000-

Am

ilo-P

ro

V 3

505

LifeB

ook

LifeB

ook

240


13.3 Benchmarking aplicat sistemelor de comunicare mobile

Planificare :

Obiectul studiului de benchmarking îl reprezintă telefonul mobil şi caracteristicile

acestuia, evidenţiate pe un lot de 21 de modele.

Scopul studiului constă în relevarea diferenţelor dintre cele 21 de modele, în vederea

stabilirii standardului ideal .

Cercetarea se va desfăşura preponderent pe Internet, documentându-ne asupra celor mai

buni producători pentru a alege cinci mai semnificativi dintre aceştia şi în cadrul fiecăruia patru

sau trei configuraţii în medie, mai reprezentative. Vom lua drept surse de informare pentru a

identifica producătorii şi modelele, forumuri de discuţii, reviste de telefonie mobilă, analize

financiare publicate şi analize tehnice de produs.

Datele privind specificaţiile tehnice ale produselor şi o descriere a acestora vor fi preluate

de pe site-urile oficiale ale producătorilor, şi ale distribuitorilor.

Etapa ulterioară colectării de informaţie şi stabilirii unei baze de date de lucru, este

analiza.

Vom analiza respectând următorii paşi:

stabilirea nevoilor pe care telefonul mobil trebuie să le satisfacă: acest lucru se va face

cercetând atât forumurile clienţilor unde opiniile acestora sunt liber exprimate în

legătură cu aşteptările de la produs, cât şi forumurile experţilor în domeniu;

241

Metoda 3 ( Valin )

02468

10121416

Inspiron E

Inspiron E

Inspiron E

Inspiron 1

501

Latitu

de D

400

Pavilion

Pavilion

Nx7300

Com

paq

Pavilion

Sate

llite

Sate

llite

Sate

llite

Lib

retto U

100

Ferr

ari

Ferr

ari 5

000-

Am

ilo-P

ro

V 3

505

LifeB

ook

LifeB

ook


stabilirea categoriilor, a perspectivelor din care analizăm, cât şi a parametrilor

acestora: vom studia revistele de specialitate pentru a întelege caracteristicile de

produs şi vom ţine cont şi de nevoi de asemenea;

stabilirea importanţei criteriilor de analiză precum şi a interdependenţelor funcţional -

constructive dintre acestea;

compararea şi raportarea celor 21 de produse unele la celelalte pe respectivele paliere

pentru a releva diferenţele şi asemănările;

extragerea caracteristicilor ce vor alcătui standardul ideal.

Analiza:

A) Descrierea produselor:

Fig. 13.3.1 - Alcatel E 801

Dimensiuni : 45x96.5x17.5 mm

Greutate : 75 g

Display : 128X128 pixeli

Este un telefon dedicat în special convorbirilor, neavând alte funcţii suplimentare

(camera, symbian). Are un design plăcut, folosindu-se cauciuc negru sau alt material cu

atingere plăcută (soft touch) în partea din faţă şi fiind divizată cu linii drepte de 90 de grade.

Plusuri: greutate mică, design plăcut, poate reproduce MP3.

Minusuri: puţine dotări de bază.

Fig. 13.3.2 - Alcatel C 651

Dimensiuni : 90x48x23.5 mm

242


Greutate : 92 g


Alcatel a reuşit un design unic, ecranul exterior fiind aşezat la un unghi de 45 de grade,

cu scrisul orizontal. Tastatura este realizată din plastic având în mijloc înserat butonul OK;

Lumina de fundal al ecranului este verde, ceea ce face vizibil scrisul chiar şi in lumina soarelui.

O camera VGA şi o oglindă sunt poziţionate în spatele suprafetei oblice, putând acoperi cu

degetul dispozitivul în timpul utilizării acestuia. La Alcatelul C 651 calităţile microfonului şi al

difuzorului sunt suficient de bune pentru a purta o conversaţie în orice condiţie, ori la birou ori

pe o stradă zgomotoasă. Este un telefon dedicat tinerilor, în special tinerilor şcolari.

Plusuri: design unic, cameră bună, operabilitate bună a funcţiilor telefonului.

Minusuri: capacitate mică a bateriei, dispunerea camerei, incapacitatea rulării fişierelor

MP3.

Fig. 13.3.3 - Alcatel 757

Dimensiuni : 106x45x19 mm

Greutate : 99 g


Acest telefon a fost creat de către producător în special pentru tineri, inscripţionând

deasupra camerei cuvântul Video şi sub display cuvântul MP3, punând în evidenţă aceste dotări

ale telefonului atât de cerute printre tineri. Corpul telefonului este din plastic, cu porţiuni argintii

şi cu inserţii albe, tastatura fiind deasemenea dintr-un plastic transparent, punctând doar la aspect

nu şi la funcţionalitate. Per total meniul telefonului este unul reuşit, punându-se accent în special

pe posibilitatea de a-ţi personaliza telefonul, putând combina culori, melodii, în plus având o

funcţie specială numită Atmosphere.

Plusuri : un meniu vast şi uşor de utilizat, filme de bună calitate.

Minusuri : realizarea tastaturii, procesor mic.

243


Fig. 13.3.4 - Alcatel E 265 purple


Greutate : 90 g

Display : 102x80 pixeli

Ce atrage la acest telefon este designul, tip slide. A fost creat sa atrage doar prin design,

dimensiuni mici ale telefonului şi o greutate relativ mică, deoarece ca şi dotări sau performanţe

este in urma concurenţei ( fără cameră , fără aplicaţii software).

Plusuri: designul, dimensiunile;

Minusuri: performanţe slabe, baterie slabă.

Fig. 13.3.5 - Motorola C 139

Dimensiuni : 100.6x45.6x21.8 mm

Greutate : 85 g


Este un telefon clasic bine realizat, cu o durată a bateriei foarte bună şi uşor de folosit.

Marginile sunt de cauciuc, ceea ce-l fac uşor de manevrat, iar tastura este una bine realizată fiind

uşor de scris texte. Ca minusuri nu ai posibilitatea să downladezi jocuri, grafică sau sonerii. Este

un telefon bun pentru oricine, în special pentru cei ce vor un telefon clasic uşor de utilizat.

Plusuri: baterie (durată mare de convorbiri ), uşor de folosit.

Minusuri: fără posibilitatea de a downlada sau de a folosi internetul.

Fig. 13.3.6 - Motorola L6 silver


244


Greutate : 86 g


Având doar o grosime de 10.9 mm, dar oferind un generos ecran CSTN, telefonul

Motorola L6 silver lasă o bună impresie în ceea ce priveşte designul. Cu o cameră digitală VGA

încorporată şi cu posibilitatea de a descărca imagini, jocuri şi de a interacţiona cu ceilalti prin

tehnologia bluetooth , L6 devine un concurent serios pe piaţă.

Plusuri : grosimea mică, bluetooth, aplicaţii JAVA.

Minusuri : probleme cu semnalul, memorie mică

Fig. 13.3.7 - Motorola V360


Greutate : 104 g


Designul impresionează prin forma rotunjită a capetelor telefonului. Are dimensiuni ce se

încadrează în media clasei sale, făcându-l uşor de cărat, însă cu o greutate ce depăşeşte cu mult

media. În partea din faţă se află dispusă camera VGA, care nu reprezintă un punct forte al

telefonului, calitatea pozelor nefiind cea mai bună. Clapeta este uşor de utilizat putând fi

deschisă cu o singura mâna.

Plusuri: baterie bună , mp3 player bun, preţ.

Minusuri: performanţa camerei de filmat, rată mică de transfer prin bluetooth.

Fig. 13.3.8 - Motorola V3i D&G golden


Greutate : 100 g

245



Motorola Inc. şi Dolce & Gabbana au lansat ediţia limitată Gold a modelului de succes

RAZR V3i. Cei doi designeri italieni, Domenico Dolce si Stefano Gabbana, au insuflat

telefonului un design personalizat, propriu firmei Dolce & Gabbana, la acest lucru contribuind şi

screensaverul background-ului, sunetul de închidere şi deschidere al telefonului, un ton polifonic

exclusiv precum şi videoclipul ce ilustrează istoria de 20 de ani a brand-ului Dolce & Gabbana.

Înspirat după modelul original V3, V3i oferă acelaşi design sleek ce a făcut seria RAZR

una dintre cele mai importante şi mai bine vândute de pe piaţa mondială de handset-uri. Ediţia

limitată RAZR V3i are o bogată funcţionalitate, susţinută de tehnologia GSM quad-band,

Bluetooth, camera video digitală de 1,3 megapixeli.

Plusuri: camera video, designul, model exclusivist.

Minusuri: greutatea, preţul.

Fig. 13.3.9 - Nokia 2610


Greutate : 91 g


Este un telefon clasic cu un design plăcut, cu o funcţionalitate şi o calitate bună dedicat

în special convorbirilor având o durată a bateriei mare. Problema evidentă la acest telefon este

displayul, în lumina puternică caracterele de pe ecran sunt foarte greu de sesizat.

Plusuri: o bună funcţionalitate, bateria.

Minusuri: displayul, memorie mică.

Fig. 13.3.10 - Nokia 5500 dark grey


246


Greutate : 103 g


Acest model se adresează în special oamenilor activi, permitând să vă dezvăluiţi latura

sportivă şi să obţineţi performanţe maxime: păstrându-vă în permanentă legătură cu lumea, fără

ca acest lucru să vă afecteze programul de exerciţii fizice. Ieşiţi din tipare, folosind capabilităţile

"text to speech": telefonul vă va citi "cu voce tare" mesajele primite. Treceţi dintr-o mişcare de la

o activitate la alta şi de la un mod de operare la altul (telefonic, muzical sau sport), prin

intermediul tastei de comutare rapidă. În plus este rezistent la şocuri (acoperit cu un cauciuc

rezistent) şi praf, având în dotare şi o lanternă.

Plusuri: camera de 2 Mpixeli, rezistent la şocuri, symbian.

Minusuri: difuzorul, durata bateriei.

Fig. 13.3.11 - Nokia E61i


Greutate : 150 g


Este un telefon cu un design aparte, cu o carcasă metalică şi un ecran generos. O

conectare rapidă prin 3G oferă o navigare uşoară pe internet, având taste speciale pentru mail şi

navigare (smartphone). Tastatura este vitală pentru un astfel de telefon de messaging şi

beneficiază de o uşoara micşorare a tastelor care - cuplată cu o mică lărgire a spaţiului dintre ele

- face tastatul mult mai confortabil. Tastele rapide din partea de sus sunt mai usor de manipulat

dar şi mai arătoase.

Plusuri : design, symbian v9.1,3G.

Minusuri : greutatea, cameră foto nu are autofocus şi imaginile sunt mediocre.

247


Fig. 13.3.12 - Nokia N95 deep plum


Greutate : 120 g


Un model inovativ, ce revoluţioneaza conceptul de glisare datorită conceptului “2-way

slide”, respectiv de glisare atât în partea stângă, cât şi în cea dreapta. Datorită funcţiilor sale –

GPS, camera de 5 megapixeli şi suport pentru conectare la internet de viteză maximă, Nokia N95

este ideal pentru vizionarea şi înregistrarea de video-uri, ascultare muzică, fotografierea celor

mai inedite instantanee şi navigarea pe internet atunci când va aflaţi în misşare.

Plusuri : camera de 5 megapixeli ,3G, GPS.

Minusuri : durata bateriei.

Fig. 13.3.13 - Philips 760


Greutate : 104 g


Telefonul este adresat în primul rând tinerilor, materialele din care este realizat nu

excelsaza (plastic şi inserţii argintii), în schimb designul este unul care atrage de la bun început

prin posibilitatea de a roti clapeta la 180 de grade. Tastatura este din plastic iar caracterele sunt

scrise pe un font semitransparent, ceea ce jenează în majoritatea cazurilor citirea, exceptând

cazul când aceasta se face pe întuneric.

Plusuri: design, autonomie mare (stand-by 560 ore).

Minusuri: probleme cu softul, lipsă Mp3.

Fig. 13.3.14 - Philips 960 titanium


Greutate : 95 g248



Are o formă foarte bine definită şi robustă care îi oferă o manevrabilitate foarte bună

(slide-ul se deschide uşor). Displayul este unul foarte reuşit, îmbinând foarte multe culori şi

deasemenea teme, ce pot fi accesate uşor de pe internet. [26]

Plusuri :camera foto, design atractiv.

Minusuri: bateria, funcţionalitate scăzută, probleme cu softul.

Fig. 13.3.15 - Philips S80 black

Dimensiuni : 87.5x43.5x20.5 mm

Greutate : 80 g


S80 este unul dintre cele mai mici handseturi, dimensiunile sale cât şi greutate dovedind

acest lucru. Când se apelează la funcţia de divertisment a telefonului, se observă ca S80 oferă

funcţii de playback pentru muzică şi clipuri video, dar şi jocuri Java. Toate aceste dotări sunt

incluse într-un ambalaj cochet, făcând din S80 un model ideal pentru orice tip de consumatori.

Plusuri : greutatea, aplicaţii Java.

Minusuri : performanţele camerei video, bateria slabă ( timpul de stand by mic 180 ore). [27]

Fig. 13.3.16 - Samsung D600 black


Greutate : 103 g


Este un telefon cu un display foarte bun, accesul fiind unul de tip slide, avantajul

constând în faptul că are un ecran generos şi tastatura mare pentru un telefon de dimensiuni mici.

Impresionează printr-un sistem audio foarte bun şi prin posibilitatea de a se conecta la TV.

Plusuri: display bun, camera bună de 2 Mpixeli, TV out.

Minusuri: fără radio, fără infraroşu.

249


Fig. 13.3.17 - Samsung X680


Greutate : 79.3 g


Este un telefon cu dimensiuni mici şi foarte uşor având o greutate de 79.3 g. Pentru aceste

caracteristici a fost creat în special pentru femei, telefonul având şi un design simplu şi atrăgător,

iar preţul este unul foarte bun.

Plusuri: dimensiunile şi greutatea, camera VGA bună, preţul.

Minusuri: memorie mică (23 Mb), lipsă radio.

Fig. 13.3.18 - Samsung Z500


Greutate : 95 g

Display :176x220 pixeli

Este unul dintre cele mai uşoare telefoane 3G, având un design convenţional pentru un

telefon cu clapetă. Memoria internă este una bună (56 Mb) cu posibilitatea de a folosi şi un card

de memorie externă, iar prin folosirea tehnologiilor de bluetooth şi infraroşu telefonul devine

unul foarte practic.[25]

Plusuri: 3G, infraroşu, calitatea ecranului, camera şi facilitaţile video foarte bune.

Minusuri: durata bateriei, probleme cu alarma.

250


Fig. 13.3.19 - Sony Ericson Z300i

Dimensiuni : 85.5x45x23 mm

Greutate : 91 g


Z300 este un model cu clapetă, elegant şi de mici dimensiuni, disponibil în variantele de

culoare gri-granit sau purpuriu-ametist. Modelul se adresează persoanelor interesate de stil (în

special adolescenţilor), în căutarea unui produs simplu şi care să se potrivească modului de viaţă

şi gusturilor lor.

Plusuri: design robust, preţ, jocuri.

Minusuri: fără cameră, calitatea ecranului.

Fig. 13.3.20 - Sony Ericson W950i


Greutate : 112 g


Ericsson W950i se remarcă prin design-ul slim şi grosimea de numai 15 mm. Handset-ul

are o capacitate de stocare impresionantă de 4GB. Sony Ericsson W950i vine cu o temă de culori

„Mystic Purple" şi conţine conectivitate 3G, un touchscreen de mare rezoluţie de 2,6 inci ce

poate recunoaşte scrisul de mână, kepayd multifuncţional, radio stereo FM cu RDS. Tastatura

subţire a telefonului W950i este netedă şi la acelaşi nivel cu suprafaţa, iar tastele şi celelalte

butoane dedicate music player-ului trebuie apăsate o singură dată, pentru a activa o anumită

funcţie (telefon business). [24]

Plusuri: 3G, memorie mare, recunoaşte scrisul de mână (creionul indicator).

Minusuri: lipsă cameră.

251


Fig. 13.3.21 - Sony Ericson P990i


Greutate : 155 g


Telefon, PDA şi maşină de imagini, echipat cu media şi aplicaţii pentru afaceri şi

recreere. Îţi salvează o parte din muncă. Utilizând un creion indicator, poţi să navighezi prin

meniul telefonului atingând pictogramele sau elementele de meniu de pe ecran. Cu ce vine în

plus este funcţia ‘mod zbor’ care dezactivează emiţătoarele şi receptoarele radio, astfel încât

unele funcţii să poată fi utilizate în locuri precum avioane sau spitale.

Plusuri: durata bateriei, calitatea camerei , functii multiple, acces rapid internet.[28]

Minusuri: dimensiuni mari, greutate mare.

B) Analiza comparativă

Stabilirea nevoilor:

Ţinând cont de concurenţă acerbă care există în ziua de azi, producătorii încearcă să

satisfacă toate nevoile utilizatorilor, înglobând foarte multe cerinţe într-un singur produs, în cazul

de faţa telefonul mobil. Astfel un telefon mobil trebuie să acopere aceste nevoi într-o pondere cât

mai mare, realizând un compromis între design, aspect, greutate, dimensiuni şi o conexiune

rapidă la internet, facilităţi software – symbian, programe office sau multimedia (jocuri, camera

video şi foto).

Vom enumera, din perspectiva utilizatorului, nevoile care se desprind în luarea deciziei

de achiziţionare al unui telefon mobil:

nevoi de design (aspect, tip clapetă/slide/classic):

nevoi de operabilitate (conexiune internet -3G , software);

nevoi de mobilitate (greutate, dimensiuni, baterie);

nevoi de multimedia (jocuri, cameră, infraroşu, Bluetooth).

Din perspectiva producătorului, în funcţie de categoria căreia i se adresează, putem

împărţi aceste nevoi în grupe de utilizatori, astfel avem :

1 grupa – tineri pentru care primează nevoile de design si cele de multimedia

252


2 grupa – utilizatori generali, care i-au in considerare in principal nevoia de mobilitate.

3 grupa – business în care se pune accent pe nevoia de operabilitate.

Stabilirea categoriilor:

Identificând nevoile, analiza propriu-zisă se va face tinând cont de acestea, iar

compararea produselor se va desfăşura din prisma categoriilor definite, menite să ofere o imagine

cât mai completă a diverselor aspecte de utilitate pentru consumator ale produsului:

Design;

Operabilitate;

Mobilitate;

Multimedia.

Astfel compararea telefoanelor mobile se va face pe cele 4 categorii enumerate mai sus

având ca obiectiv scoaterea în evidenţă a diferentelor dintre acestea pe respectivele paliere.

Descoperirea aspectelor principale, prin prisma cărora analizăm şi raportăm produsele

unele la celelalte, a rezultat ca urmare a documentării asupra caracteristicilor tehnice,

ergonomice importante ale telefonului mobil şi a nevoilor pe care aceste caracteristici trebuie să

le satisfacă.

Cercetarea s-a realizat pe internet, sursele de informaţie fiind reprezentate de producători,

distribuitori şi reviste de specialitate. Identificarea exigenţelor utilizatorilor pe care telefonul

mobil trebuie să le întâlnească, precum şi stabilirea punctelor forte şi slabe împreună cu

descrierea şi argumentarea acestora, s-a realizat pe baza unui feedback din partea consumatorilor.

Astfel au fost luate în considerare opiniile atât ale utilizatorilor, din diverse categorii de vârstă şi

pregătire profesională, precum şi părerea experţilor de la revistele de specialitate sau centre de

testare independente .Gradul de credibilitate al informaţiei este unul înalt aceasta provenind de

pe site-uri oficiale şi forumuri reprezentative.

Compararea propriu-zisă:

1. Design

Când ne referim la designul unui produs nu facem trimitere doar la culoarea acestuia, de

exemplu, ţinem cont deasemenea, de forma sa, de dimensiune, avem un mix de elemente ce

trebuie luate şi întelese drept un tot, unde fiecare contribuie la transmiterea mesajului unitar către

client, a valorilor înglobate în produs ce-i permit acestuia să se identifice cu el.

253


Trebuie menţionat ca design-ul nu este simplu rezultat al unei strategii exclusiv de

comunicare a unor valori prin formă, culoare cu scopul fidelizării audienţei ţintă, el reiese de

asemenea şi din constrângeri de natură tehnică ce influenţează astfel inevitabil forma,

dimensiunile şi materialul din care se fabrică produsul.

La un telefon mobil designul se referă în primul rând la aspectul general, formele

geometrice, materialul din care este confectionat, şi la ergonomicitate, tip clapetă/slide/clasic

sau tipul tastaturii.

Prima dintre cele două, aspectul, vizează în mod direct maniera în care produsul se

înfăţişează în faţa potenţialului client. Astfel elementul principal urmărit îl reprezintă învelişul

exterior, carcasa produsului, şi implicit caracteristicile acesteia influenţate de constrângeri

constructiv-funcţionale.

O primă caracteristică este materialul din care se confecţionează învelişul, el poate fi

plastic, plastic cu inserţii de aluminiu sau cauciuc. Împlicaţiile acestui fapt sunt importante

deoarece vizează probleme precum reducerea masei telefonului, care la rândul ei se traduce într-

o mobilitate sporită, creşterea durităţii şi rezistenţei la socuri mecanice, o conductivitate termică

scăzută pentru a evita încălzirea excesivă în timpul funcţionării.

Pe lângă aceste considerente tehnice există şi cele de natura estetică, prin folosirea unor

materiale noi ,moderne, plăcute la atingere, menită astfel să atragă. Evident că opţiunea în ceea

ce priveşte materialul produce efect şi în costul final al telefonului.

Culoarea unui telefon influentează doar clasa căreia i se adresează având astfel culori ca

argintiu sau negru pentru cei conservatori şi culori vii: roşu, roz, albastru, etc. pentru tineri sau

pentru cei mai puţini conservatori.

O a doua caracteristică importantă asupra careia punem accentul în cadrul designului,

este ergonomicitatea, caracterizată prin gradul de uşurinţă de a utiliza un telefon mobil. O latura

mai putin tangibila a acesteia o reprezintă satisfacţia şi confortul obtinut în utilizarea produsului.

Un prim element ce asigură ergonomiciate îl reprezintă tastatura. Astfel modul de dispunere al

tastelor, şi tipul tastaturii clasice sau touchscreen, vizează un optim al mişcărilor efectuate,

pentru o operabilitate maximă cu un grad înalt de uşurinţă. La aceasta se adauga de asemenea

drept condiţie de luat în seamă şi materialul din care acestea sunt confecţionate, plastic sau

cauciuc, prevăzute sau nu cu eventuale striaţii, menite sa creeze o senzaţie cât mai placută la

atingere. Sensibilitatea tastei la apăsare, precum şi cursa, scurtă sau lungă, sunt elemente ce

definesc confortul în utilizare.

254


Se observă că nota cea mai mare la capitolul design a luat-o Morola V3i D&G profitând

şi de imaginea de marcă al designerilor. Cei doi designeri italieni, Domenico Dolce şi Stefano

Gabbana, au însuflat telefonului un design personalizat, propriu firmei Dolce & Gabbana, la

Telefon TIP

Note

design

Alcatel E 801 clapeta 6,3

Alcatel C 651 clapeta 8

Alcatel 757 clasic 7,4

Alcatel E 265 purple slide 8,6

Motorola C 139 clasic 6,5

Motorola L6 silver clasic 7

Motorola V360 clapeta 7,3

Motorola V3i D&G golden clapeta 9,2

Nokia 2610 clasic 6,1

Nokia 5500 dark grey clasic 8,3

Nokia E61i clasic 6,9

Nokia N95 deep plum slide 8,6

Philips 760 clapeta 7

Philips 960 titanium slide 8

Philips S80 black clapeta 7,7

Samsung D600 black slide 7,6

Samsung X680 clapeta 6

Samsung Z500 clapeta 7,7

Sony Ericson Z300i clapeta 6,5

Sony Ericson W950i clasic 7,8

Sony Ericson P990i clapeta 7,2

255


acest lucru contribuind şi screensaverul background-ului, sunetul de închidere şi deschidere al

telefonului, un ton polifonic exclusiv şi videoclipul ce ilustrează istoria de 20 de ani a brand-ului

Dolce & Gabbana.

Înspirat după modelul original V3, V3i oferă acelaşi design sleek ce a făcut seria RAZR

una dintre cele mai importante şi mai bine vândute de pe piaţă.

2.Operabilitate

În ziua de azi în care totul se face într-un ritm alert şi într-un timp cât mai scurt, uşurinţa

şi accesul rapid la informaţii precum şi transferul de date, devine o problemă importantă de

comunicare. Aceasta problemă apare şi la tehnologia mobilă, respectiv telefonul mobil, unde

clientul îşi doresşe ca prin tehnologiile bluetooth sau prin infraroşu să schimbe date cu alţi

utilizatori sau prin conexiunea cât mai rapidă la internet să poată fi în permanenţă legat la baza

de date şi informaţii din lumea intreagă.

Tot raportat la operabilitate se află şi sistemul software pe care un telefon îl posedă, în

special referindu-ne la aplicaţii JAVA, sisteme de operare, symbian, aplicaţii office, etc.

Pentru a compara cât mai exact telefoanele mobile din punct de vedere al softului, s-a

aplicat un test de benchmark intitulat SPMark Java 06. Aceasta e o aplicaţie care măsoară

performanţele celularelor care utilizează platforma şi aplicaţii Java.

Benchmarkul ia în considerare performanţele Java într-un mediu de jocuri 3D sau 2D, dar

nu exclude nici specificaţiile video şi audio, pe care le testează prin intermediul unui sistem Java

virtual.

Rezultatele testului sunt trecute în tabelul de mai jos, aceste rezultate fiind traduse în

punctele pe care telefonul le-a primit.

Telefon

Punctaj

benchmark

Alcatel E 801 0

Alcatel C 651 25,26

Alcatel 757 21,45

Alcatel E 265 purple 0

Motorola C 139 0

256


Motorola L6 silver 29,19

Motorola V360 29,05

Motorola V3i D&G golden 27,91

Nokia 2610 0

Nokia 5500 dark grey 1328,75

Nokia E61i 1254,87

Nokia N95 deep plum 1353,41

Philips 760 25,3

Philips 960 titanium 37,8

Philips S80 black 21,6

Samsung D600 black 589,75

Samsung X680 550,78

Samsung Z500 742,18

Sony Ericson Z300i 0

Sony Ericson W950i 1170,44

Sony Ericson P990i 1119,98

Se observă că cele mai mari punctaje le au telefoanele cu tehnologia symbian, iar liderul

este Nokia N95 cu cea mai noua versiune de symbian 9.2.

3.Mobilitate

Mobilitatea caracterizează însăşi raţiunea de a exista a unui telefon mobil, a unui sistem

portabil. Este poate cea mai evidentă nevoie pe care acesta trebuie să o satisfacă. Indiferent de

segmentul de piaţă vizat, utilizator general, tineri sau de tip business, uşurinţa şi funcţionarea în

deplasare sunt două deziderate ce trebuiesc atinse în vederea unei mobilităţi sporite .

Principalele aspecte urmărite sunt legate de baterie, de greutate şi de dimensiuni. Astfel

importanţa bateriei rezidă în autonomia ei, exprimată în număr de ore de stand-by şi de

convorbiri, precum şi în tipul ei, lithium-ion sau lithium-pol.

257


Greutate(g)

020406080

100120140160180

Alc

ate

l E 8

01

Alc

ate

l C 6

51

Alc

ate

l 7

57

Alc

ate

l E 2

65

pu

rple

Mo

toro

la C

13

9

Mo

toro

la L

6 s

ilve

r

Mo

toro

la V

36

0

Mo

toro

la V

3i D

&G

go

lde

n

No

kia

26

10

No

kia

55

00

da

rk g

rey

No

kia

E6

1i

No

kia

N9

5 d

ee

p p

lum

Ph

ilip

s 7

60

Ph

ilip

s 9

60

tita

niu

m

Ph

ilip

s S

80

bla

ck

Sa

msu

ng

D6

00

bla

ck

Sa

msu

ng

X6

80

Sa

msu

ng

Z5

00

So

ny

Eri

cso

n Z

30

0i

So

ny

Eri

cso

n W

95

0i

So

ny

Eri

cso

n P

99

0i

Grosimea (mm)

0

5

10

15

20

25

30

Alc

atel

E 8

01

Alc

atel

C 6

51

Alc

atel

75

7

Alc

atel

E 2

65 p

urpl

e

Mot

orol

a C

139

Mot

orol

a L6

silv

er

Mot

orol

a V

360

Mot

orol

a V

3i D

&G

gol

den

Nok

ia 2

610

Nok

ia 5

500

dark

gre

y

Nok

ia E

61i

Nok

ia N

95 d

eep

plum

Phi

lips

760

Phi

lips

960

titan

ium

Phi

lips

S80

bla

ck

Sam

sung

D60

0 bl

ack

Sam

sung

X68

0

Sam

sung

Z50

0

Son

y E

ricso

n Z

300i

Son

y E

ricso

n W

950i

Son

y E

ricso

n P

990i

258


Timp convorbire (h)

02468

101214

Alc

atel

E 8

01

Alc

atel

C 6

51

Alc

atel

75

7

Alc

atel

E 2

65 p

urpl

e

Mot

orol

a C

139

Mot

orol

a L6

silv

er

Mot

orol

a V

360

Mot

orol

a V

3i D

&G

gold

enN

okia

261

0

Nok

ia 5

500

dark

gre

y

Nok

ia E

61i

Nok

ia N

95 d

eep

plum

Phi

lips

760

Phi

lips

960

titan

ium

Phi

lips

S80

bla

ck

Sam

sung

D60

0 bl

ack

Sam

sung

X68

0

Sam

sung

Z50

0

Son

y E

ricso

n Z

300i

Son

y E

ricso

n W

950i

Son

y E

ricso

n P

990i

Pentru o evaluare cât mai obiectivă vom trece în tabelul de mai jos şi durata bateriei în

funcţie de benchmarkul Mobile mark 2002.[4]

Telefon durata(h)

Alcatel E 801 9,3

Alcatel C 651 4,8

Alcatel 757 6

Alcatel E 265 purple 9

Motorola C 139 10


Motorola V360 6,8


Nokia 2610 5,3


Nokia E61i 4,8


Philips 760 4,6




Samsung X680 6,7

259


Samsung Z500 3,8

Sony Ericson Z300i 5,7



Se observă că în urma testului de benchmark cea mai bună baterie este cea de la

SonyEricson P990i care a venit cu un nou concept de acumulator Li-Pol.

4.Multimedia

A patra mare categorie de care ţinem cont în evaluarea şi compararea telefoanelor mobile

este cea legată de elementele de multimedia încorporate. Astfel în mintea consumatorului o

utilitate accentuată revine acestui aspect, prin prisma performanţelor atinse de câtre aceste

elemente, ce satisfac nevoile de divertisment, în speţă cele calitative privind rularea de jocuri,

muzica şi nu în ultimul rând cele legate de performanţa camerei video. Elementele supuse

analizei comparative sunt boxele, ecranul şi camera.

Astfel caracteristicile ecranului, boxelor, traduse mai departe în satisfacerea unor nevoi

calitative de divertisment cum ar fi o imagine excelenta şi un sunet clar, vizează însăşi seducerea

simţurilor, în vederea creârii unei experienţe plăcute pentru utilizator.

Parametrii ce caracterizează ecranul sunt rezoluţia, contrastul şi mai ales numărul de

culori ce pot fi reproduse, iar în cazul boxelor facem referire la calitatea sunetului sunetului, la

eventuale distorsiuni, bas şi echilibru.

Telefon Ecran Cameră Sunet

Alcatel E 801 Un display cu o

rezoluţie medie de

128x128 pixeli

- Un sunet bun, poate

reda mp3

Alcatel C 651 Este un ecran cu o

rezoluţie bună de

128X160 pixeli, cu

65 k culori, ecran

STN cu mici

dificultăţi în

vizualizarea sa în

Camera VGA, cu

rezoluţia pozelor de

la 640X480 până la

16X16 pixeli. Pozele

sunt de o calitate

medie singurul

dezavantaj fiind

Sunetul este unul de

calitate, calitatile

microfonului şi al

difuzorului sunt

suficient de bune pentru

a purta o conversaţie în

orice condiţie, ori la

260


lumina soarelui. marginile

descompuse.

birou ori pe o stradă

zgomotoasă

Alcatel 757 Ecranul este TFT cu

o rezoluţie de

128X160 pixeli, deşi

în specificaţiile

producătorului se

indica 262k culori,

în urma testelor sunt

vizibile 65 k culori.

Pozele pot fi făcute

de la rezolutii de

640X480 până la

16X16 pixeli.Cu 8x

digital zoom pentru

filmat. Totuşi pozele

nu sunt de o calitate

foarte bună, detaliile

fiind neclare.

Calitatea şi proprietăţile

sunetului sunt identice

cu cele de la Alcatel C

651.

Alcatel E 265 Ecran CSTN cu o

rezoluţie mică de

102X80 pixeli şi

4096 culori (40 k).

- Nivelul sunetului nu se

ridică la nivelul cerut,

calitatea şi claritatea

fiind în urma

concurenţei.

Motorola C

139

Ecran Tip TFT, 65K

culori rezoluţie

foarte mică 96 x 64

pixeli.

- Fiind proiectat în

principal pentru

convorbiri, calitatea

acestora este una

ridicată. Ca dezavantaj

sunetele sunt

monofonice.

261


Motorola L6 Ecran generos tip

CSTN cu o rezoluţie

medie de 128X160

pixeli cu 65K culori.

Poze cu rezoluţii de

640X480 până la

16X16 pixeli, fără o

calitate deosebită.

Sunete polifonice şi o

calitate bună a

difuzorului.

Motorola

V360

TFT cu o rezoluţie

de 176X 220 pixeli

şi 256K

culori.

VGA cu rezoluţii de

640X480 pixeli,

poze de o calitate nu

foarte bună, iar

pozele făcute la o

distanţă mai mare de

15m nu ies foarte

clare.

Polifonic (24canale),

Mp3 se aud bine.

Motorola V3i

D&G

Ecran TFT cu o

rezoluţie de

176X220 pixeli şi o

calitate foarte bună

cu 256K culori

Camera de 1,3

Mpixeli este o

cameră suficient de

bună pentru poze şi

filme de calitate.

Polifonic

Nokia 2610 Ecran CSTN de

65.000 de culori.

(65K), rezoluţie de

128X128 pixeli, cu

probleme de

vizualizare în

lumina soarelui şi în

general într-o

lumină mai

puternică.

- Polifonic (24 canale),

difuzorul are un bazait

la volum maxim

Nokia 5500 TFT, 208x208

pixeli, 262K

Rezoluţia camerei

este de 2 Mpixeli şi

cu un zoom digital

Polifonic cu o redare

clară a melodiilor .

262


de 4x. Poze de o

calitate foarte bună.

Nokia E61i QVGA cu o

rezoluţie foate bună

320X240 pixeli cu

16 milioane culori,

şi ecran foarte

generos 56,9X42,7

mm

2 Mpixeli, camera

foto nu are autofocus

şi imaginile sunt

mediocre

La fel ca la Nokia 5500

Nokia N95 Ecran QVGA cu o

rezoluţie foarte bună

240X320 pixeli şi

16 milioane culori.

O cameră ce

excelează printr-o

rezoluţie de 5

Mpixeli.

Un telefon dedicat celor

care ascultă muzica,

calitatea sunetului fiind

dintre cele mai bune.

Philips 760 Ecran TFT cu

rezoluţie 128X160

pixeli şi 65K culori.

Camera digitală

integrata 1.3 MP,

1280x960 pixeli,

captură foto/video,

calitate medie

Sunet bun, polifonic,

fără posibilitate de

redare fişiere mp3

Philips 960 Ecran de tip TFT,

256K colors

rezoluţie de 176 x

220 pixeli

2 MP, 1600x1200

pixeli, video(CIF),

flash, calitate bună şi

detalii bine definite.

Sunet polifonic cu un

plus pentru calitatea

fişierelor mp3 redate

Philips S80 CSTN, 65K culori

rezoluţie 128 x

160 pixels

VGA cu rezoluţie de

640X480 pixeli, însă

cu un minus pentru

detaliile şi colţurile

pozelor

Sunet polifonic, 16

canale

Samsung

D600

De tip TFT, 256K

culori rezoluţie de

240 x 320 pixeli

2 MP, 1600x1200

pixeli, video, flash

Polifonic (64 canale),

MP3, impresionează

printr-un sunet foarte

263


bun

Samsung

X680

TFT, 65K culori,

128 x 160 pixeli

VGA, 640x480

pixeli, video


MP3

Samsung

Z500

Ecran tip TFT,

256K culori,

rezoluţie de

176X220 pixeli

1,3 pixeli ,

facilităţile video

foarte bune.


MP3, aceleaşi

performanţe foarte bune

ca şi D600

Sony Ericson

Z300i

STN, 65K culori,

128X128 pixeli

Display extra''ecran

extern monocrom

display (64 x 64

pixeli

- Polifonic (32 canale),

Sony Ericson

W950i

TFT; Culori: 256 K,

rezoluţie foarte bună

240X320 pixeli şi în

plus vine cu o temă

de culori „Mystic

Purple"

- Tonuri de apel

polifonice, Telefoanele

Sony Ericsson

Walkman vin cu

simplitatea playerelor

muzicale digitale.,

Mega Bass adaugă

profunzime şi

spaţialitate stereo,

pentru un sunet mai

amplu

Sony Ericson

P990i

Ecran tip TFT cu

262.144

culori(256K) şi

rezoluţie de

240x320 pixeli

Camera 2 Mpixeli cu

focalizare automată

Transfocare

automată pentru

claritate optimă,

Tonuri de apel

polifonice

Muzică şi sunete

sintetizate.

264


Transfocare digitală

2,5x

Pentru a ne face o idee cât mai bună despre performanţele multimedia ale unui telefon

mobil se va aplica un benchmark JBenchmark 3D ce măsoară performanţele grafice.

Punctajul în urma testului de benchmark este afişat în tabelul de mai jos:

Telefon Punctaj

Alcatel E 801 N/A

Alcatel C 651 18

Alcatel 757 43

Alcatel E 265 purple N/A

Motorola C 139 N/A

Motorola L6 silver N/A

Motorola V360 72

Motorola V3i D&G golden 408

Nokia 2610 N/A

Nokia 5500 dark grey 186

Nokia E61i 115

Nokia N95 deep plum 1073

Philips 760 N/A

Philips 960 titanium 26

Philips S80 black N/A

Samsung D600 black 53

Samsung X680 71

Samsung Z500 205

Sony Ericson Z300i N/A

Sony Ericson W950i 560

Sony Ericson P990i 530

265


În urma acestui test pe primul loc se află Nokia N95, care colaborat cu performanţele

camerei, de 5 Mpixeli, şi a ecranului cu performanţe şi rezoluţie foarte bune se afla pe primul

loc, şi implicit satisface cel mai bine nevoile de multimedia.

Standardul ideal:

Design:

Aspectul: carcasa din aluminiu, rezistent la şocuri mecanice, design personalizat;

Ergonomicitate: tip clapetă sau slide, cu taste bine pronunţate şi uşor de utilizat;

Operabilitate:

conform testelor de benchmark - Nokia N95 cu cel mai bun software Symbian v9.2

Mobilitate:

telefon uşor, greutate de 79,3g;

dimensiuni: lungime 85,5 mm, lăţime 43 mm, grosimea care este de doar 10,9 mm;

baterie: în urma testului de benchmark Mobile Mark, este Li-Pol de la Sony Ericson cu

un timp de rulare de 10,2 ore.

Multimedia:

ecran: QVGA cu o rezoluţie de 320X240 pixeli şi 16mil culori, plus un ecran generos;

camera: 5 Mpixeli, autofocus, imagini clare, zoom optic 8x

sunet: polifonic , 64 canale, profunzime şi spaţialitate stereo, infraroşu şi bluetooth

266

Obiectul

Cercetarea

Studiul unui lot de 21 de modelede telefoane mobile

Pe internet, forumuri de discuţieSiteuri specializate,reviste ,

Analize tehnice,cărţi

Paşii

Stabilirea nevoilor, stabilirea criteriilor de analiză

Compararea şi analiza diferenţelor

Scopul

Stabilirea Standardului Ideal


13.4 Optimizarea multicriterială pentru sistemele de comunicare mobile

Criterii şi parametrii aleşi pentru evaluare:

Scopul urmărit este alegerea variantei optime reale de telefon mobil, prin urmare, în

vederea evaluării vom lua în considerare o serie de criterii diferenţiate şi în cadrul acestora

urmărim anumiţi parametrii reprezentativi.

În tabelul de mai jos sunt prezentate criteriile de evaluare:

CRITERII DE EVALUARE PARAMETRII URMĂRIŢI

FUNCŢIONALITATE Software Reţea

ASPECT Greutate Dimensiuni Display

CARACTERISTICI Cameră Cablu Infraroşu Bluetooth

OPERABILITATE Clapetă Slide Clasic

DURABILITATE Baterie şi Durată

PREŢ Preţul

funcţionalitatea vizează aspecte legate de software şi reţea;

în ceea ce priveşte aspectul pe considerente de ordin ergonomic, am ţinut cont de tipul

displayului (rezoluţie), de greutate şi de dimensiuni (lungime*lăţime*grosime date în

mm);

caracteristicile vizează aspectele de ordin tehnic cum ar fi: camera, cablu, infraroşu şi

bluetooth;

operabilitatea este definită în directă legatură cu uşurinţa de utilizare;

la durabilitate se va ţine cont de tipul bateriei şi de timpul de funcţionare;

preţul: se vor alege preţurile comunicate de către producători.

Metoda 1

267


Se vor alege în vederea studiului între două şi cinci produse de la cinci producători,

tinând cont să fie cei mai reprezentativi de pe piaţă (Nokia, Alcatel, Motorola). Datele obţinute

sunt centralizate într-o bibliotecă de modele împreună cu caracteristicile lor ca în tabelul de mai

jos:

Biblioteca de modele generat anterior include 21 de variante constructive de telefoane

mobile fiecare cu carcteristicile sale. Astfel pentru a putea decide asupra variantei optime

caracteristicile lor trebuie cuantificate în vederea comparării reciproce.

Evaluarea datelor se face respectând criteriile amintite mai sus precum: funcţionalitate,

aspect, caracteristici, operabilitate, durabilitate, în cadrul acestora fiecare parametru urmărit

primind o pondere de importanţă. La rândul lor criteriile de evaluare au o pondere diferenţiată în

nota finală ca urmare a importantei mai mari acordată unor aspecte în detrimentul celorlalte,

privind produsul.

Se acordă puncte între 1 şi 5 fiecărui parametru comun urmărit pe lotul de 21 de variante

(ex: criteriul funcţionalitate, parametru reţea). Cinci puncte caracterizează maximul de

performanţă pe un anumit parametru dintre cele 21 de variante, iar un punct minimul de

performanţă. De asemenea se acordă puncte pe intervale de valori, de exemplu, pentru greutate 5

268


puncte pe intervalul (75-85g), 4 puncte pe intervalul (85-95g) etc. sau la dimensiuni, rezoluţie

s.a.m.d. Pe fiecare parametru în parte metoda permite stabilirea celei mai bune variante dintre

cele 21, aceasta devenind etalonul la care se raportează restul.

Funcţionalitate:

Telefon Retea (50%) Puncte JAVA/Software (50%) Puncte Medie

Alcatel E 801 dualband 1 nu 1 1

Alcatel C 651 triband 2 MIDP2 2 2

Alcatel 757 triband 2 MIDP2 2 2

Alcatel E 265 purple dualband 1 nu 1 1

Motorola C 139 dualband 1 nu 1 1

Motorola L6 silver triband 2 MIDP2 2 2

Motorola V360 triband 2 MIDP2 2 2

Motorola V3i D&G

golden quadband 4 MIDP2 2 3

Nokia 2610 dualband 1 nu 1 1

Nokia 5500 dark grey triband 2 MIDP2/ Symbian OS v9.1 4 3

Nokia E61i quadband,3G 5 MIDP2/ Symbian OS v9.1 4 4,5

Nokia N95 deep plum quadband,3G 5 MIDP2/ Symbian OS v9.2 5 5

Philips 760 dualband 1 MIDP2 2 1,5

Philips 960 titanium triband 2 MIDP2 2 2

Philips S80 black dualband 1 MIDP2 2 1,5

Samsung D600 black quadband 4 MIDP2 2 3

Samsung X680 triband 2 MIDP2 2 2

Samsung Z500 quadband,3G 5 MIDP2 2 3,5

Sony Ericson Z300i dualband 1 nu 1 1

Sony Ericson W950i triband,3G 3 MIDP/Symbian OS v9.1 4 3,5

Sony Ericson P990i quadband,3G 5 MIDP/Symbian OS v9.0 3 4

269


Aspect:

Caracteristici:

270


Durabilitate:

Telefon

Baterie

(20%) Puncte

Stand-by

/Convorbiri

(80%) Puncte Puncte Medie

Alcatel E 801 Li-Ion 4 250 ore/10 ore 2 4 3,2

Alcatel C 651 Li-Ion 4 290 ore/4.5 ore 2 1 2

Alcatel 757 Li-Ion 4 250 ore/5 ore 2 2 2,4

Alcatel E 265 purple Li-Ion 4 275 ore/10 ore 2 4 3,2

Motorola C 139 Li-Ion 4 450 ore/12 ore 4 5 4,4

Motorola L6 silver Li-Ion 4 345 ore/5 ore 3 2 2,8

Motorola V360 Li-Ion 4 240 ore/7 ore 2 3 2,8

Motorola V3i D&G

golden Li-Ion 4 310 ore/6.5 ore 3 2 2,8

Nokia 2610 Li-Ion 4 380 ore/5 ore 3 2 2,8

Nokia 5500 dark

grey Li-Ion 4 270 ore/4 ore 2 1 2

Nokia E61i Li-Pol 5 408 ore/5 ore 4 2 3,4

Nokia N95 deep

plum Li-Ion 4 215 ore/4 ore 2 1 2

Philips 760 Li-Ion 4 560 ore/5 ore 5 2 3,6

Philips 960 titanium Li-Ion 4 270 ore/4 ore 2 1 2

Philips S80 black Li-Ion 4 180 ore/3 ore 1 1 1,6

Samsung D600

black Li-Ion 4 300 ore/7 ore 3 3 3,2

Samsung X680 Li-Ion 4 250 ore/ 6 ore 2 2 2,4

Samsung Z500 Li-Ion 4 270 ore/4 ore 2 1 2

Sony Ericson Z300i Li-Ion 4 250 ore/5.5 ore 2 2 2,4

Sony Ericson W950i Li-Ion 4 340 ore/ 7.5 ore 3 3 3,2

Sony Ericson P990i Li-Pol 5 400 ore/9 ore 4 4 4,2

271


Rezultate finale:

Telefon

Funcţionalitat

e (25%)

Durabilitate

(15%)

Caracteristici

(30%)

Aspect

(30%)

Medie

Finala

Alcatel E 801 1 3,2 3 3,8 2,77

Alcatel C 651 2 2 3,6 3 2,78

Alcatel 757 2 2,4 3,6 2,6 2,72

Alcatel E 265 purple 1 3,2 2,8 3 2,47

Motorola C 139 1 4,4 2,8 3,2 2,71

Motorola L6 silver 2 2,8 3,6 3,2 2,96

Motorola V360 2 2,8 3,6 2,8 2,84

Motorola V3i D&G

golden 3 2,8 4 3,2 3,33

Nokia 2610 1 2,8 2,8 3 2,41

Nokia 5500 dark grey 3 2 4,4 3 3,27

Nokia E61i 4,5 3,4 4,6 2,4 3,735

Nokia N95 deep plum 5 2 5 2,8 3,89

Philips 760 1,5 3,6 4 1,6 2,595

Philips 960 titanium 2 2 4,6 3 3,08

Philips S80 black 1,5 1,6 3,4 3,8 2,775

Samsung D600 black 3 3,2 4,6 3,2 3,57

Samsung X680 2 2,4 3,6 4 3,14

Samsung Z500 3,5 2 4,2 3,4 3,455

Sony Ericson Z300i 1 2,4 2,8 3,2 2,41

Sony Ericson W950i 3,5 3,2 3,4 3 3,275

Sony Ericson P990i 4 4,2 4,6 1,8 3,55

Se observă că cel mai bun punctaj l-a avut Nokia N95; însă acest clasament se bazează

doar pe performanţele tehnice fără a include preţul. Se va analiza şi în funcţie de preţul

produsului. Între 100 şi 250 se vor acorda 5 puncte, considerând ca sunt cele mai mici preţuri,

272


între 250 şi 500 se vor acorda 4, între 500 şi 1000 se vor acorda 3, între 1000 şi 2000 două

puncte, iar preţurile care depăşesc 2000 vor primi un singur punct.

Telefon Preţ Note

Alcatel E 801 200 RON 5

Alcatel C 651 439 RON 4

Alcatel 757 290 RON 4

Alcatel E 265 purple 185 RON 5

Motorola C 139 105 RON 5

Motorola L6 silver 359 RON 4

Motorola V360 335 RON 4

Motorola V3i D&G golden 4000RON 1

Nokia 2610 241 RON 5

Nokia 5500 dark grey 917 RON 3

Nokia E61i 2800 RON 1

Nokia N95 deep plum 3100 RON 1

Philips 760 790 RON 3

Philips 960 titanium 870 RON 3

Philips S80 black 378 RON 4

Samsung D600 black 889 RON 3

Samsung X680 379 RON 4

Samsung Z500 749 RON 3

Sony Ericson Z300i 269 RON 4

Sony Ericson W950i 1949 RON 2

Sony Ericson P990i 1499 RON 2

În afişarea clasementului final, vom ţine cont de preţ care are o pondere de 40% şi 60%

pentru punctajul de la clasamentul tehnic, bazat pe performanţe.

Clasament final:

Telefon Note

273


final

Alcatel E 801 3,662

Alcatel C 651 3,268

Alcatel 757 3,232

Alcatel E 265 purple 3,482

Motorola C 139 3,626


Motorola V360 3,304


Nokia 2610 3,446


Nokia E61i 2,641


Philips 760 2,757




Samsung X680 3,484

Samsung Z500 3,273




METODA 2 - ELECTRE

În cadrul acestei metode ţinem cont de aceleaşi criterii de evaluare ca în metoda

precedentă cu deosebirea că vom lua în considerare doar parametrii exprimaţi clar printr-o

valoare numerică.

mobilitate: cu parametrii cantitativi lungime, lăţime, grosime, durată baterie;

multimedia: performanţele camerei foto şi video;

preţ: preţul comunicat de către producători.

Această metodă este foarte eficace şi ne oferă direct clasamentul.

274


Se vor calcula :


- matricea coeficientilor de concordanţă;

- matricea coeficienţilor de discordanţă;


Matricea utilităţilor:

Matricea coeficienţilor de concordanţă:

275


Matricea coeficienţilor de discordanţă:

Clasament final

276


Motorola C139 20

Motorola L6 silver 19

Alcatel E801 17

Philips 760 17

Motorola V3i D&G 16

Alcatel E265 purple 15

Nokia 2610 14

Samsung X680 14

Philips S80 11

Samsung D600 11

Sony Ericson Z300i 9

Alcatel C651 8

Nokia N 95 8

Philips 960 7

Nokia 5500 6

Samsung Z500 6

Alcatel 757 5

Motorola V360 3

Nokia E61i 2

Sony Ericson W950i 1

Sony Ericson P990i 1

METODA 3 – VALIN

Metoda are la bază determinarea valorii de intrebuinţare a sistemelor supuse studiului

comparativ, valoare de întrebuinţare ce se măsoară în unităţi de efect util.

Se vor calcula :


- valoarea de întrebuinţare;


Matricea utilităţi:

277


Clasament final

Alcatel E801 16,2684859

Alcatel C651 13,33111672

Alcatel 757 13,29551628

Alcatel E265 purple 16,55565909

Motorola C139 20,56813032


Motorola V360 13,92961625

Motorola V3i D&G 13,25905312

Nokia 2610 14,78031579

Nokia 5500 12,68580573

Nokia E61i 12,63284482

Nokia N 95 13,26856561

278


Philips 760 15,70231853

Philips 960 13,03014354

Philips S80 12,64832199

Samsung D600 14,17770573

Samsung X680 14,22536731

Samsung Z500 13,02410842




279


Capitolul 14 – IMPORTANŢA ECONOMICĂ A BENCHMARKINGULUI

ŞI A METODELOR MULTICRITERIALE DE OPTIMIZARE

Obiectivul unui studiu de benchmarking îl reprezintă identificarea celor mai bune

practici şi metode din cadrul procesului de afaceri într-un domeniu, urmărind aspecte precum

politica de resurse umane, politica de calitate, etape ale activităţii de fabricaţie, produse, servicii,

prin comparaţie cu cei catalogaţi ca fiind lideri. Astfel scopul este ca prin raportare la cei mai

buni şi studierea acestora să extragem modele de acţiune şi să stabilim un standard ideal de

excelenţă pe care să ni-l însuşim în vederea obţinerii avantajului strategic şi competitiv.

Raţiunea de a exista a activităţii de benchmarking constă în perfecţionare şi îmbunătăţire

continuă. Astfel o companie îşi poate eficientiza activitatea sa economică ca urmare a

concluziilor implementate din studiu. Poate să-si reducă cheltuielile cu producţia, cu

implementarea politicii de calitate, cu metodologia de măsurare a gradului de satisfacţie a

clienţilor, spre exemplu, prin introducerea inovaţiilor, a practicilor noi şi îmbunătăţite, ca şi a

avantajului tehnologic. Cu alte cuvinte înţelege unde greşeşte şi actionează pentru a remedia,

lucru tradus mai departe în rentabilitate atât financiară cât şi economică.

Studiile de benchmarking pot fi realizate şi de instituţii sau organisme independente pe

un domeniu, nu numai de firmele implicate în respectiva ramură. Ele pot viza analiza de produse,

de servicii, de strategii si politici, pe un anumit palier economic. (de exemplu: benchmarking pe

telefonie mobilă, pe infrastructură, pe telefoane, benchmarking pe strategii financiare, pe

francize; benchmarking pe strategia naţionala de apărare, etc.).

Rezultatele şi concluziile vizează evidenţierea aspectelor pozitive şi negative ale temei

urmărite, precum şi extragerea unor caracteristici de fond, precum şi propunerea unor măsuri

viitoare .

Prin implementarea măsurilor determinate de rezultatele studiului de benchmarking de

către cei implicaţi în domeniu s ating deziderate economice ca: reducerea cheltuielilor (de timp,

de capital, de producţie ) şi eficientizare.

Costul unui studiu de benchmarking poate atinge suma de 100.000 $, însă depinde de

complexitatea temei alese, de intervalul de timp în care acesta se desfăşoară, de amploarea

domeniului analizat. Deşi este un proces relativ cam scump şi care necesită timp, beneficiile pot

fi imense, spre exemplu firma Kodak în urma unui benchmarking intern de 70.000$ privind

departamentul de mentenanţă a realizat o economie la nivel global de 5 milioane USD.

280


Structura costurilor într-un studiu de benchmarking şi natura acestora urmărind etapele

principale este următoarea:

1. planificare:

- costuri legate de informare şi documentare;

- costuri administrativ operaţionale (curentul electric, chestionare utilizate);

- cost legate de timp.

2. comparare:

- costuri privind colectarea date (studii de piaţa, chestionare, anchete telefonice).

3. analiză:

- costuri cu activitatea de centralizare, evaluare şi interpretare a datelor (cost legate de

timp, de resurse materiale)

4. implementarea:

- costuri cu informarea;

- costuri cu conştientizarea personalului;

- costuri cu specializarea (traininguri).

În figura următoare sunt prezentate participarea fiecărei etape procentual exprimată, la

costul total al studiului:

Fig. 14.1 – Procentul din costul total al fiecărei etape de benchmarking

În cazul studiilor de benchmarking pe produs, s-a urmărit identificarea parametrilor

fundamentali ai acestuia şi nevoilor pe care trebuie să le satisfacă, precum şi stabilirea

caracteristicilor de excelenţă şi performanţă. Scopul l-a reprezentat o buna intelegere a

produsului, a maximelor pe care trebuie să le atingă acesta.

281

15%

40%15%

30%PLANIFICAREA

COMPARAREA

ANALIZA

IMPLEMENTAREA


Rolul studiului devine vizibil în momentul achiziţionării produsului, când utilizatorul este

astfel mult mai informat şi educat în legătură cu respectiva problematică. De aici derivă

importanţa economică, o alegere optimă in functie de nevoi, se traduce în eficienţă şi costuri

scăzute în viitor.

Achizitionarea propriu-zisă se realizează pe baza metodelor multicriteriale de optimizare,

a rezultatelor acestora, ce indică cea mai bună variantă dintre cele existente.

Folosirea acestor metode este esenţială atât prin includerea preţului produsului printre

parametrii stabiliţi în evaluarea nivelului de întrebuinţare, cât şi prin economia de timp realizată

de un potential client. Utilizând metodele multicriteriale suntem în posesia unor instrumente care

pot asigura un anumit grad de obiectivizare a procesului decizional atunci când sunt folosite în

mod logic şi coerent.

282


Capitolul 15 – CONCLUZII FINALE

Lucrarea prezentă este un studiu de evaluare, atât cantitativă cât şi calitativă. Spre

exemplificarea conceptelor prezentate, studiul a fost focalizat asupra unui produs, şi anume

sistemul de comunicare mobil sau notebookul. Studiul de caz are două părţi:

- analiza de benchmarking propriu –zisă;

- metode multicriteriale de optimizare.

Astfel, prima parte urmăreşte etapele specifice activităţii de benchmarking (planificare,

comparare, analiză şi implementare) aplicate produsului. Obiectul studiului îl reprezintă

identificarea aspectelor importante ale sistemului de comunicare mobil sau de calcul, stabilirea

parametrilor reprezentativi, precum şi înţelegerea paletei de nevoi ce trebuie satisfacute. Analiza

urmăreşte atât o perspectivă de marketing înţelegând nevoile utilizatorului cât şi o perspectivă

constructiv-funcţională a criteriilor tehnice. Pornind de la o bază de date cu 20 de variante

constructive, prin comparare şi raportare permanentă a modelelor unele la celelalte am stabilit

asemănările şi diferenţele, precum şi nivelele de performanţă pe multiple paliere, obţinând în

final un standard ideal, un etalon al excelenţei (un sistem ce se remarcă atât prin design, cât şi

prin tipul şi viteza procesorului, componente multimedia încorporate calitativ, dar şi mobilitate

sporită prin prisma autonomiei mari şi a opţiunilor de conectivitate variate). Pentru evaluarea

aspectelor tehnice (viteza, autonomia bateriei) într-un mod cât mai obiectiv s-au folosit teste de

benchmark, iar pentru aspectele calitative s-a ţinut cont de părerea utilizatorilor şi a experţilor.

A doua parte a studiului în sine de benchmarking este o abordare pragmatică a

problematicii, prezentând trei metode multicriteriale de stabilire a optimului. Dacă

benchmarkingul ne oferă modelul ideal, la care cele 20 de variante se pot raporta, optimizarea ne

oferă standardul real, “cel mai bun dintre cele care există”, ţinând cont de nevoi şi de o

ierarhizare a acestora. Avem astfel trei modalităţi de luare a deciziei cât mai obiective şi mai

coerente din punct de vedere logic, ce induc de asemenea şi o economie de timp în situaţia în

care am achiziţiona tehnica de calcul.

Metodele multicriteriale operează exclusiv cu parametrii cuantificabili, cu cifre şi nu cu

aprecieri calitative, de aceea ele sunt considerate şi criterii decizionale.

După cum se observă în cazul standardului real am obţinut trei variante optime diferite.

Acest lucru se datorează folosirii unor metode multicriteriale variate cu metodologii distincte.

Deşi iau în considerare aceeaşi parametrii pentru a descrie nevoile ce trebuie satisfăcute de

283


produs, diferenţele apar ca urmare a subiectivităţii specialiştilor sau evaluatorilor în stabilirea

importanţei şi ponderii criteriilor anlizate

În concluzie:

- activitatea de benchmarking ne oferă o caracterizare calitativă şi cantitativă a

produsului, un model ideal şi ne ajută să înţelegem palierele importante ale acestuia,

ne constientizează şi de aici reiese utilitatea sa;

- optimizarea, ne oferă criterii decizionale, metode de acţiune obiectivă, în a alege

efectiv produsul care satisface cel mai bine, dintre cele existente, nevoile noastre.

284

IMPUNE STANDARDULŞI CREEAZA

ACEL STANDARD

DEPAŞEŞTE PUNCTUL MORT

AL PARADIGMEI

ESTE PROCESUL

DETERMINĂRIICELUI MAI

BUN


Bibliografie

[1]. Balsa A, Linux Benchmarking ,CRC Press 2003

[2]. Comanescu D, Dinescu D, Hard disks mechanisms costructive solutions and rigid magnetic

disks external memory modules optimization , Scientific Journal of Romanian Society of

Mechatronics, no 2, pages 15-18 ,ISSN 1583-7653, 2005

[3]. Comanescu D, Ruxandra I, Software application for optimising the external memory

modules with rigid disks through multicriterial methods , Scientific Journal of Romanian Society

of Mechatronics, no 2 , pages 19-22 ,ISSN 1583-7653,2005

[4]. Gruber H. , “The Economics of Mobile Telecommunications”, Cambridge Publishing

House, 2005

[5].Jones N, “Management Training”, PHS 2004

[6]. John L ,Eeckhout L , “Performance Evaluation and Benchmarking” ,CRC Press 2006

[7]. Weicker, Reinhold P, “An overview of common benchmarks“, Cambridge Publishing

House 2006.

[8]. ”Laptop World Magazine”, UK, september 2006

[9]. Wong V, Kotler Ph, Amstrong G,Saunders J “Principiile Marketingului”, Editura Teora,

Bucuresti, 2000

[10]. Blinn, James D, Benchmarking Can Help Control Cost of Risk. - National Underwriter

October: 24-25; 1998

[11]. Camp, Robert C, Benchmarking: The Search for Industry Best Practices That Lead to

Superior Performance, Milwaukee, WI: ASQC Quality Press, 1989

[12]. Camp, Robert C, Business Process Benchmarking: Finding and Implementing Best

Practices. Milwaukee, WI: ASQC Quality Press, 1995

[13]. Camp, Robert C, Global Cases in Benchmarking: Best Practices from Organizations

Around the World. Milwaukee, WI: ASQC Quality Press, 1998

[14]. George, Steven, The Baldrige Quality Ssystem: The Do-It-Yourself Way to Transform Your

Business. New York: Wiley, 1992

[15]. Hammer, Michael, and Champy, James, Reengineering the Corporation: A Manifesto

for Business Revolution. New York: Harper Collins; 1993

[16]. Hurwicz, Michael, Behind the Benchmarks, Byte April: 75-81; 1998

[17]. Lizy Kurian John, Lieven Eeckhout, Performance, Evaluation and Benchmarking,

Published by CRC Press Taylor & Francis Group, 2006

285


[18]. Xiaolan Zhang, Application-Specific Benchmarking - Harvard University Cambridge,

Massachusetts, May, 2001

[19]. Adrasiu, M., Baciu, A., Pascu, A., Puscas, E., Tasnadi, Al, Metode de decizii

multicriteriale, Editura Tehnica, Bucureşti, 1986

[20]. Comanescu D, Memorii externe cu discuri magnetice rigide, Editura Printech, Bucureşti,

1998

[21]. Scurtu, V., Russu, C., Popescu, I., BENCHMARKING-Teorie şi aplicaţii, Editura

Economică, 2006

[22]. http://www.spec.org

[23]. http://www.tpc.org

[24]. http://mmq.ase.ro/simpozion/sec4/S4L6.htm

[25]. http://www.bapco.com

[26]. http://www.mobile-review.com

[27]. http://www.jbenchmark.com

[28]. http://www.eurogsm.ro

[29]. http://www.mobiletechreview.com

[30]. http://www.wikipedia.com

[31]. http://www.macintouch.com

[32]. http://store.apple.com

[33]. http://www.pcworld.com

[34].http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/financing/docs/basel_2_toolkit/

romania_toolkit.pdf

[35]. http://www.inforapart.com/index.php?pag=detalii&subpag=management&IdProdus=11

[36]. Brevet numarul US2006288535




[40]. Brevet numarul WO2007040641


286

http://www.inforapart.com/index.php?pag=detalii&subpag=management&IdProdus=11

Date post:	03-Jul-2015
Category:	Documents
Upload:	sofei-carmen
View:	913 times
Download:	5 times

Bench Marking Analiza Si Competitivitate

Documents