MOTIVAREA RESURSELOR UMANE

Cuprins

Argument..............................................................................................................4Capitolul 1. Selectia salariaților............................................................................6 1.1.. Motivarea salariaților..................................................................6

1.2.Participarea salariaților...............................................................10 1.3.Stilul de conducere al managerilor.............................................11

Capitolul 2.Sistemul de recompense ..................................................................13 2.1. Componentele sistemului de recompense.................................13

2.2.Principiile generale ale sistemului de remunerare......................14 2.3.Principalele sisteme de salarizare...............................................17

Capitolul 3.Studiu de caz:Motivarea in cadrul firmei „Transavia”....................20 nnnnnnnnn3.1.Scurt istoric..................................................................................20 nnnnnnnnn3.2.Cum isi motiveaza conducerea „Transavia”clienții?..................21

BIBLIOGRAFIE.................................................................................................23

2

Argument

„Unui om este mult mai uşor să-i dezvolţi calităţile decât să-i înlături defectele.”

Am ales aceasta tema ,deoarece consider ca dintre toate procesele de resurse umane care pot fi dezvoltate în cadrul organizatiilor, procesul de motivare ocupa un loc central caci, într-o masura sau alta, toate celelalte deriva din buna functionare a acestuia.

Între motivaţie şi performanţă există o relaţie de condiţionare reciprocă. Spre deosebire de bani, materii prime sau alţi factori de producţie, oamenii reprezintă pentru firmă mult mai mult. Sistemul lor de nevoi, de valori, gradul lor de motivaţie şi satisfacţie vor determina întotdeauna performanţele individuale şi organizaţionale.

De fapt, nici o organizaţie nu poate exista fără resursele umane care o alcătuiesc. Paradoxal însă, oamenii sunt totodată şi singurul activ care poate acţiona împotriva scopurilor organizaţiei.

Fără a acorda prea multă importanţă resurselor umane din cadrul unei organizaţii, proprietarii sunt adesea prea orbiţi de obţinerea profitului, uitând sau neştiind ca acesta se poate mări, dacă motivaţia şi satisfacţia angajaţilor cresc. Costurile acestui obiectiv sunt mult mai mici decât pierderii determinate de nesatisfacţia angajaţilor.

Firmele de prestigiu care au învăţat din timp lecţia despre "cum putem face din resursele umane o forţă" sunt acum în topul dezvoltării economice, aplică strategii antreprenoriale în managementul resurselor umane şi rămân, an de an, între firmele performante. Iată de ce, este mai important acum să acordăm atenţie capitalului uman, înainte ca firmele concurente să descopere slăbiciunile acestuia. Dar totusi,ce este motivatia?

Cuvântul motivaţie este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor. Succesele unui sportiv se spune că sunt datorate motivării sale ridicate, în timp ce un student care evită munca (sub forma efortului intelectual şi al atitudinii participative la actul de transfer şi aprofundare de cunoştinţe şi informaţii), se spune că nu este motivat (sau că este motivat să nu muncească) (este interesant că, în lipsa unei motivaţii pozitive, se dezvoltă, fără prea mare efort, o motivaţie negativă).

Putem defini “motivaţia ca un proces intern, individual, introspectiv,care energizează, direcţionează şi susţine un anume comportament.Motivaţia este o "forţă" personală care determină un anume comportament” şi, atunci când ne

3

referim, spre exemplu, la metoda de rotaţie a locurilor de muncă pentru motivarea angajaţilor, înţelegem activarea acestei forţe interioare.De exemplu,majoritatea lucrătorilor din fabrici sunt satisfăcuţi de locurile lor de muncă şi de companiile unde lucrează. Dedicarea lor muncii pe care o fac reprezintă un indicator moral ridicat. Moralul unui angajat se referă la atitudinea faţă de muncă, faţă de superiori şi faţă de organizaţia din care face parte. Moralul ridicat - ca atitudine pozitivă în raporturile de muncă – este rezultatul principal al satisfacerii nevoilor prin locul de muncă, sau ca rezultat al locului de munca. O necesitate care ar putea fi satisfăcută prin locul de muncă este recunoaşterea rolului important şi contribuţia avute într-o organizaţie (satisfacţia muncii). O altă nevoie, satisfăcută, de data aceasta, ca rezultat al locului de muncă, este securitatea financiară. Un moral ridicat conduce la dedicare cvasi-totală şi la loialitate în favoarea organizaţiei la care se adaugă dorinţa de a lucra cât mai bine. Un moral scăzut poate conduce la absenteism, dezinteres faţă de muncă, rată scăzută a productivităţii şi, ca rezultat, angajaţii părăsesc compania pentru a căuta locuri de muncă la alte firme, în speranţa că vor afla acolo mai multă satisfacţie prin motivaţie.

Capitolul I4

1.1.Motivarea salariaților

Un domeniu important al managementului resurselor umane îl reprezintă studiul relațiilor sociale din cadrul organizației.În acest sens se acreditează tot mai mult ideea conform căreia pe de-o parte calitatea relațiilor sociale reflectă locul pe care-l ocupă angajații în cadrul organizației,iar pe de altă parte,pentru a evalua nivelul acestor relații trebuie luate în considerare următoarele elemente:

motivația și participarea lucrătorilor stilul de conducere al managerilor

Conceptul de motivație are diferite sensuri,astfel din punct de vedere economic,această reprezintă ,,ansamblul factorilor ce determină comportamentul unui agent economic”,iar din punct de vedere psihologic constituie acțiunea forțelor conștiente sau inconștiente,care determină comportamentul(fără nicio considerație morală) individului.

Totodată prin participare se înțelege ,,dreptul(salariatului)de a-și exprimă în mod liber opiniile și a interveni în viața sau activitatea unei comunități,respectând legea,regulamentul”. Aceste două concepte sunt foarte importante și trebuie luate în considerare în procesul de conducere a organizației.În opinia unor specialiști,cele opt principii ale succesului organizațiilor cu rezultate foarte bune sunt:

acțiunea dezvoltarea unor structuri organizatorice cu un număr redus de niveluri

ierarhice și a unor procedure simple orientarea spre client resursele umane reprezintă esențialul maximum de autonomie pentu valorificarea spiritului de acțiune și de

inovare cultura organizațională suplețea și rigoarea orientarea spre rezultate

Analizând conținutul celor opt principiii,dar în special esența celui de-al patrulea principiu,putem concluziona că între nivelul ridicat de performanță obținut de unele companii și nivelul de motivare a salariaților acestora există o legătură directă. Elementul comun în analiză motivației îl reprezintă nevoile salariaților,semnificativă în acest sens fiind teoria nivelurilor,dezvoltată de Abraham Maslow,care a clasificat nevoile umane în mai multe categorii,care pot fi structurate pe cinci niveluri în cadrul unei piramide.

5

Nevoile fiziologice sau de bază sunt determinate de supraviețuirea lucrătorului(hrană,locuință,etc).Nevoile de securitate,siguranță,au în vedere perpectiva existenței salariatului,a certitudinii locului de muncă,etc.Atunci când nevoile fiziologice și cele de securitate sunt satisfacute,apar alte nevoi,superioare. În categoria nevoilor sociale sunt integrate o serie de cerințe ce țin de necesitatea apartenenței la un grup social,de recunoașterea de către ceilalți alariati a calității unui individ de membru al unei echipe,atelier,secție,compartiment,etc. Aceste nevoi fiind asigurate ,apar nevoile superioare,personale,legate de considerația acordată de alții,de stimă și respecul atribuite salariatului.Pe ultimul nivel al piramidei se situează nevoile legate de dorință de autodepășire,de realizarea personală a individului

În practică,oamenii sunt caracterizați de niveluri diferite ale aspirațiilor și nevoilor personale.În același timp,nevoile fiziologice și cele sociale sunt limitate,deci,dacă sunt satisfăcute,ele nu constituie o sursă de motivație permanentă pentru indivizi.Dacă organizația nu poate asigura satisfacerea nevoilor salariaților, aceștia vor căuta soluția rezolvării lor în afara acesteia.

Sistemul de motivatii trebuie să fie personalizat,deoarece oamenii au personalități,așteptări diferite:ceea ce îl motivează pe un individ poate să nu îl intereseze pe o altă persoană. Se impune astfel o analiză etapizată a motivațiilor,percepute sau exprimate de om în muncă,ținând cont de existent următoarelor categorii:

1. motivații economice și profesionale(,,omul economic”) 2. motivații sociale(“omul social”) 3. motivații legate de autorealizare(“omul care se realizeaza”) 4. motivații complexe(“omul pshihologic”) 5. motivații de mobilizare,implicare(“omul participativ”)

6

Nevoi personale

Nevoi sociale

Nevoi economice

1.În cadrul motivațiilor economice și profesionale un rol important îl au:-remunerația primită de salariați-modalități de salarizare-exercitarea unei meserii corespunzătoare competenței,calităților fizice și

intelectuale ale salariatului(adaptarea omului la post)-asigurarea unor condiții optime de lucru(adaptarea postului la om).

Aceste forme concrete ale motivațiilor economice și profesionale au condus la apariția teoriei X,dezvoltată de Douglas Mcgregor.Acestă teorie sintetizată sustine că individul mijlociu are o aversiune înnăscută pentru lucru și va face totul pentru a-l evita,din acest motiv lucrătorii trebuie dirijați,controlați,constrânși,dacă se dorește că aceștia să realizeze obiectivele organizației,mai ales că în general,acesta prefer să fie condus,evită responasbilitatile , are relative puține ambiții, caută siguranța sa înainte de toate. 2.Motivațiile sociale țin cont de faptul că omul aparține unor grupuri în activitatea sa din cadrul unei organizației,la fel cum în viața particulară aparține unei familii.Grupul,ca un ansamblu de persoane reunite pe bază de voință,cu scopuri comune sau complementare,cuprinde indivizi(salariați)între care raporturile sunt reglementate de structurile de funcționare existente și care asigură fiecăruia un anumit rol.Totodată,grupurile trebuie conduse de persoane competente ce dispun de cunoștințe despre oameni și dinamica grupurilor,de elemente ale științelor comporamentului etc. Practica a demonstrate că omul este mai sensibil la forțele sociale ale grupului,care provin din partea egalilor săi,decât la stimulentele și controalele care provin din partea superiorilor ierarhici.Astfel spus,omul este sensibil la acțiunea superiorilor săi doar în măsura în care aceștia dau satisfacție nevoilor sale asociative.

3.Motivațiile legate de autorealizarea individului care au condus la formularea teoriei X,sunt:

efortul fizic și intelectual al salariaților este justificat în procesul muncii omul își poate dirija și controla el însuși activitatea,pentru a realize

obiectivele pentru care el este responsabil responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor există în raport cu

recompensele ce-i sunt asociate în acest sens.Cele mai importante recompense,nevoia de autorealizare ,satisfacția de sine pot fi obținute în mod direct doar printr-un efort dirijat către realizarea obiectivelor(managementul prin obiective)

individul mediu va fi capabil ,în anumite condiții date,să accepte și să-șiasume chiar o serie de responsabiliti.

În consecință,din punct de vedere al conducerii unei organizații,motivația pentru salariați este maximă atunci când fiecare angajat are stabilit un set de obiective individuale și face experiența unei independențe psihologice.

7

4.Motivațiile complexe,specifice “omului psihologic”,au la bază faptul că acesta constituie un organism complex ce se dezvoltă,trece prin anumite stadii pshihologice și fiziologice ale evoluției,are legături cu mediul său.Totodată,omul are o serie de mobiluri ierarhizate conform importanței acestora.Ierarhia acestor motivații se schimbă în timp și în spațiu,în funcție de anumite situații,ceea ce înseamnă că în realitate același om poate avea interese diferite în raport cu momentul la care se referă actul conducerii și formația de lucru,atelierul,secția,compartimentul de muncă de care acesta aparține.Omul își însușeste noi motivații prin experiență sa în organizația respective și astfel apar diferențe între aspirațiile inițiale și cele noi.

5.Motivațiile de mobilizare,de implicare sunt observate mai ales în cazul salariaților din companiile performante.Angajarea și implicarea personalului apare însă că o motivare principala a comportamentului fiecăruia ,deoarece se pornește de la faptul că rezultate fiecărui salariat asigură succesul organizației.

Conform teoriei Z lansate de Willian Ouchi,cultura întreprinderilor performante se caracterizează prin repartizarea valorilor la nivelul salariaților și însușirea acestora de către fiecare individ,că elemente fundamentale ale motivațiilor individuale.Într-un climat de consens și de armonie socială,fiecare salariat va putea să aibă inițiative individuale sau colective și în mod special să vină cu plăcere într-un mediu social adecvat.

Apar astfel două elemente complementare,plăcerea de a lucra și obținerea unor rezultate deosebite în muncă.Analizând principalele caracteristici ale întreprinderilor performante din țările occidentale și din cele asiatice,W.Ouchi a fundamentat,de asemenea teoria întreprinderii M, care combină diferite metode și tehnici de management ce permit asigurarea concomitentă a unei autonomii individuale,control social și mai ales coeziune socială.Aceste organizații au în structurala lor diferite subdiviziuni organizatorice(secții,ateliere)care dispun de o anumită autonomie,au mijloacele necesare desfășurării activității lor și pot să-și concentreze eforturile în vederea realizării unei rentabilitati maxime.Totodată însă, managamentul superior al companiilor impune anumite obiective,norme,etc,ținând cont de piețele existente,categoriile de client,rețelele de sistributie stabilite.Din acest punct de vedere,managerii au rol hotărâtor în cadrul organizație,ei trebuie să dezvolte la maximum factorii de motivare a salariaților.

Într-o piață concurențiala,valoarea adăugată ,depinde mai ales de motivația oamenilor și de utilizarea aptitudinilor lor în sânul organizației respective.

Pentru fiecare salariat,cadrul motivațional creat de conducerea unității trebuie să permită ca salariatului respectiv să se simtă important,să simtă că există,să aibă imaginea de câștigător,de învingător.

1.2.Participarea salariaților

8

Participarea salariaților implică luarea unor măsuri de către managementul superior al organizației referitoare la delegarea și descentralizarea activității acesteia.

Delegarea presupune lărgirea responsabilităților salariaților subordonați prin încredințarea unor competenete în luarea anumitor inițiative.Decizia este adaptată de nivelurile ierarhice superioare,din acest motiv dlegarea nu implică schimbări structural importante,dar motivează personalul în implicarea sa în desfășurarea unor activități.

Descentralizarea presupune creșterea autonomiei unităților din componenta unei organizații-secții,ateliere,compartimente de muncă.Din acest motiv,apare necesitatea efectuării unor schimbări structural astfel încât să crească gradul de participare a salariaților în procesul de adoptare a deciziilor. Cele mai actuale și eficiente metode ce îmbunătățesc folosirea resurselor umane și asigură o motivare superioară a salariaților sunt: a)Managementul de contact:Această metodă presupune ca fiecare manager ce are o responsabilitate asupra altor salariați,să părăsească biroul său,cel puțin o dată pe zi,pentru a dialoga și aschimba idei cu subordonații săi,astfel fiecare manager are contacte zilnice cu echipa sa. b)Grupele de planificare produs:Acesta metodă presupune formarea unor echipe de lucru,care se reunesc trimestrial,având că scop dezvoltarea unor idei fezabile pentru produsele noi.Fiecarea grupă de planificare produs este formată dintr-un șef de produs,un specialist în domeniul marketing,un vicepreședinte și președintele firmei. c)Managementul prin structuri autonome:Necesitatea folosirii acestei metode participative a pornit de la faptul că marile companii sunt caracterizate prin rigiditate birocratică în fața imperativului de a inova.Regulile acestei metode participative pot fi sintetizate astfel:

identificarea unei oportunități strategice,a unei tehnologii avansate,unuiconcept de afaceri,etc.

constituirea unei echipe,structuri autonome,cu un șef dinamic și o seriede specialiști-cheie

stabilirea unor obiective bugetar-financiare și de rentabilitate acordacrea maximului de libertate structurii autonome constituite,în

raport cu regulile interne ale întreprinderii,în condițiile însă ale unei depline transparențe.

acordarea unei mari recompense în caz de reușită. d)Echipele de “veghe”strategica sunt organizate la nivelul companiilor și au ca scop urmărirea concurenților firmei,a modului în care aceștia se prezintă pe piață. e)Echipele de a”veghe” tehnologică:În scopul adaptabilității într-un timp real la evoluțiile din domeniul tehnologic,companiile pot constitui,pe bază de

9

voluntariat,echipe care au ca obiect de activitate identificarea principalelor inovații tehnologice care prezintă un interes major pentru organizație.Pentru acestea,membrii echipelor participă la târguri,saloane,expoziții,conferințe pe teme tehnologice și selectate în funcție de interesele companiei și stabilind totodată relații cu diferiți intrelocutori din diverse domenii. f)Grupurile interintreprinderii:Unul dintre criteriile de apreciere a eficacității muncii salaroatilor unei organizații îl reprezintă și relațiile preferențiale pe care aceștia le stabilesc,în folosul companiei,cu diferiți parteneri atât din perspective activității de aprovizionare,cât și a celei de vânzare.Pornind de la astfel de relații,sunt constituite grupuri intreintreprinderi,ce reunesc salariați de la diferite unități,instituții etc. pentru elaborarea unor proiecte comune. g)Echipele ad-hoc:Echipele ad-hoc sunt constituite în scopul rezolvării unor problem urgent cu care firma se confruntă în diferite domenii.Astfel pot fi constituite “comandouri”formate din salariați voluntari,specialiști din domeniul respective,care cooperează între ei pentru a rezolva o anumită problemă într-un timp limitat.Se valorifică astfel,în folosul companiei,dorința de participare,motivate material,a salariaților la realizarea obiectivelor acesteia.

1.3..Stilul de conducere al managerilor

Stilul de conducere al unui manager exprimă modul în care acesta își

exercită responsabilitățile sale privind conducerea,organizarea și administrarea activității companiei.În opinia lui Rensis Likert pot fi identificate patru moduri de guvernare a unei întreprinderi corespunzător celor patru stiluri manageriale:

stilul I,caracterizat printr-o guvernare despotică a întreprinderii șidenumit “explotator”

stiulul II, care are la bază principiul conform căruia “trebuie săpromovăm relațiile umane”,caracteristica principală fiind bunăvoința

stilul III,care promovează delegarea și comunicarea,fiind astfelconsultative

stilul IV,bazat pe o concepție participativă din partea salariaților,altfelspus participativ.

Practica demonstrează faptul că la nivelul aceleiași companii pot fi aplicate stiluri de conducere diferite în funcție de situațiile existente.Astfel ,în perioadele de criză,există tendința de a se folosi silul I,după cum,în situațiile de avânt economic,orientarea este spre utilizarea stilului IV.În realitate însă,stilul IV asigură o eficiență crescută atât pe plan economic,cât și uman.

Pornind de la tipologia stilurilor de conducere,poate fi stabilită o corelație directă între acestea și concepția managerilor respective privind principalele motivații ale salariaților,în funcție de diferitele categorii de nevoi.Stiluri de conducere Nevoi predominante ale salariaților

10

Stilul I(“exploatator”) Nevoi fiziologice(mancare,locuință)si de securitate

Stilul II(“benevol”) Nevoi sociale(apartenența la grup)Stilul III(“consultativ”) Nevoi personale de prestigiu,stimă etc.Stilul IV(“participativ”) Nevoi de autorealizare

Stilul de conducere al unui manager ,comportamentul său ,trebuie să fie acele ale unui întreprinzător performant,creator,administrator,care stie să asculte,să dialogheze,să anime grupurile de salariați în vederea unei culture organizaționale orientate spre viitor.

Capitolul 2

11

Sistemul de recompense

2.1.Componentele sistemului de recompense

Sistemul de recompense se definește ca fiind totalitatea veniturilor materiale și nonmateriale,financiare și nonfinanciare,a facilităților sau avantajelor trecute,prezente și viitoare,determinate direct sau indirect de calitatea de angajat a unei persoane și de activitatea desfășurată de aceasta în cadrul unei organizații.

Principalele component ale unui sistem de recompense sunt: 1.recompensele directe 2.recompensele indirect Recompensele directe sunt legate direct de calitatea muncii desfășurate

de salariat la nivelul organizație ,prin prisma rezultatelor pe care aceasta le obține în muncă.Elementele esențiale care determină mărimea recompenselor directe pe care un angajat le poate obține în decursul unei anumite perioade de timp este performanța în muncă și natura activității desfășurate.

Din categoria recompenselor directe fac parte: salariul de bază salariul de merit sistemul de stimulente:premiile,comisioanele,cumpărarea de

acțiuni,stimulente acordate salariaților de către organizație pentru participarea acestora la realizarea profitului,salariul pe produs,sporurile,alte adaosuri plata amânată:planurile de economii,cumpărarea de acțiuni, distribuirea veniturilor din timpul anului, distribuirea profitului la sfârșitul anului,dividendele.

Recompensele indirecte sunt determinate de calitatea de angajat a unei persoane,fiind formate dintr-un ansamblu de facilitate cu caracter economico-social de care pot beneficia angajații unei companii.Recompensele indirecte au,în general,un caracter invariabil,fiind independente,în mare măsură,de volumul activității desfășurate.Modificările intervenite la nivelul recompenselor indirecte sunt,de cele mai multe ori,rezultatul promulgării unor acte legislative sau adoptării de către conducerea organizației a unor decizii care vizează modificarea valorii și structurii recompenselor indirecte.

Din categoria recompenselor indirecte fac parte: programele de protecție socială:asigurări medicale,asigurări de

12

viață,asigurări de accidente,asigurări pentru incapacitatea temporară de muncă,pensii,prime de pensionare,ajutor de șomaj,protecție socială.

plata timpului nelucrat:concediile de odihnă,concediilemedicale,sărbătorile legale,stagiul militar,concediul pentru îngrijirea copilului,pauzele de masă,timpul de deplasare.

2.2.Principiile generale ale sistemului de remunerare

Unul dintre cele mai importante aspecte pe care orice organizație trebuie să le aibă în vedere îl reprezintă faptul că profitul oricărei companii indiferent de obiectul său de activitate,este realizat,în primul rând de angajații acesteia.Scopul declarat al unei companii care desfășoară o activitate economică legală îl reprezintă profitul,respectiv majorarea continuă a acestuia.

Concomitent,companiile urmăresc reducerea cheltuielilor,în special a celor de personal,iar unul dintre principalele mijloace pe care angajatorii le au la dispoziție în acest sens îl constituie diminuarea cheltuielilor cu salariile acordate propriilor angajați.Însă respectivele companii neglijează un aspect foarte important din acest punct de vedere,și anume faptul că reacțiile angajaților față de o asftel de politică generează de cele mai multe ori consecințe grave sau nefavorabile precum:absenteism,rezistența la schimbare,neasumare responsabilității,demisii individuale sau colective.Practic,aceste consecințe nu reprezintă nimic altceva decât costuri suplimentare pe care angajatorii le acceptă.Studiile și analizele efectuate în domeniul resurselor au evidențiat faptul că toate aceste efecte nefavorabile se întorc că un bumerang către organizatie.

Recompensarea salariaților în funcție de anumite preferințe ,fără a lua în considerare calitatea sau cantitatea ori rezultatele(performanțele)obținute în muncă de aceștia,constituie o eroare majoră care se manifestă în practica resurselor umane.Este evident faptul că o astfel de eroare nu poate avea decât consecințe nefavorabile care afectează negativ activitatea salariaților,dar și a firmei,pe ansamblu.Cauza principală a apariției unei astfel de situații este direct determinată de modul de concepere,elaborare și implementare a sistemului de remunerare.Tocmai de aceea este important ca la baza unui sistem de recompense să existe o serie de principii cu caracter general,fiind aplicabile la nivelul oricărei organizații,indiferent de activitatea pe care aceasta o desfășoară.

Principiile care stau la baza unui sistem de remunerare sunt: 1.formarea salariului este supusă mecanismelor pieței și acțiunii agenților economico-sociali 2.principiul negocierii salariilor 3.principiul existenței salariului minim 4.la muncă egală,salariu egal

13

5.principiul salarizării după cantitatea muncii 6.principiul salarizării în raport cu pregătirea,calificarea și competența profesională 7.principiul salarizatii după calitatea muncii 8.principiul confidențialității salariilor 9.principiul liberalizării salariilor 10.principiul salarizării în funcție de condițiile de muncă. 1.Formarea salariului este supusă mecanismelor pieței și acțiunii agenților economico-sociali:Raportul dintre cererea și oferta de forță de muncă existente pe piața forței de muncă este principalul element de stabilire a salariului,variația uneia dintre cele două componente ale raportului determinad modifirea salariului. De exemplu,dacă,la nivelul unui domeniu de activitate ,cererea de forță de muncă este mult mai mică decât oferta,salariilor vor înregistra o scădere,deoarece numărul locurilor de muncă oferite spre angajare este mai mic decât numărul indivizilor care sunt dispuși să muncească în condițiile salariale propuse.În mod evident,angajatorii vor profita de o astfel de situație,procedând la diminuarea remuneratiilor acordate angajaților,deoarece au posibilitatea de a-i alege pe cei mai buni angajați dintr-un număr foarte mare de candidați. Mecanismul de formare a salariilor este influențat și de acțiunea sindicatelor sau a asociațiilor profesionale,patronatelor din economia națională și mai ales a statului.De comun acord acestea negociază valoarea salariului minim brut pe eonomie,criteriile de majorare a salariilor,condițiile de muncă,mărimea disponibilizărilor în situațiile de restructurare și privatizare a unor companii etc.

2.Principiul negocierii salariilor:Negocierea poate îmbrăca două forme:negociere colectivă și negociere individuală.

Negocierea colectivă este unul dintre elementele definitorii ale politicii sociale,în general,și ale politicii salariale,în special.În funcție de numărul partenerilor implicați în negocierile colective,acestea pot fi de două feluri:bipartite(principalii parteneri de discuție fiind conducerea organizației și reprezentanții salariaților sau patronatul și sindicatele) sau tripartite(părțile implicate în procesul de negociere fiind patronatul,sindicatele și statul).

Rezultatul final al negocierilor colective îl constituie contractul de muncă,încheiat între o organizatie și salariați sau patronat și sindicate.

Contractul colectiv de muncă este convenția încheiată între patron sau organizația patronală,pe de o parte,și salariați,reprezentați prin sindicat ori în alt mod prevăzut de lege,pe de altă parte,prin care se stabilesc clauze privind condițiile de muncă,salarizarea ,precum și alte drepturi și obligații ce decurg din raporturile de muncă.

Negocierea individuală intrevine între angajator,reprezentant de managerul de resurse umane sau de un specialist în domeniul resurselor umane și potențialul sau actualul angajat.În cadrul intreviului de angajare este întrebat

14

de interviator care sunt pretențiile sale financiare sau salariale ale candidatului și,dacă se decide angajarea respectivului individ,se întocmește oferta de angajare care este adusă la cunoștință persoanei respective.

Valoarea recompenselor înscrise în oferta de angajare poate depăși pretențiile salariale ale angajatului sau,nu este exclus,se poate situa la același nivel sau chiar mai redus față de solicitările angajatului.Negocierea individuală poate apărea și în situația în care un angajat solicită o renegociere a drepturilor sale salariale,argumentul suprem fiind rezultatele foarte bune pe care acesta le-a obținut.

3. Principiul existenței salariului minim:Salariul minim brut pe economie reprezintă cel mai mic salariu ce poate fi acordat unui angajat cu contract individual de muncă pentru un program complet de lucru normal,în conformitate cu prevederile legislative în vigoare. Salariul minim pe economie este unul dintre principalele instrumente de intervenție a statului în economie,rolul său fiind acela de protecție socială,contribuind alături de alte mijloace similare la asigurarea unei retribuiri echitabile și satisfăcătoare atât pentru salariat,cât și pentru familia acestuia.

Din punct de vedere economico-social,salariul minim îndeplinește două funcții majore:protejarea salariaților care obțin cele mai mici venituri salariale și asigurarea unor salarii echitabile,nu neapărat la nivelul angajaților cu cele mai mici venituri salariale,ci mai ales acolo unde au apărut disparități între veniturile salariale.

4.La muncă egală,salariu egal:Aplicarea acestui principiu permite asigurarea unor salarii echitabile,chiar la nivelul aceleiași categorii de salariați,fiind unui dintre principiile care stau la baza dezvoltării unui sistem de remunerare.Mai mult,acest principiu este menționat în diverse normative legislative ,precum Constituția României sau Declarația Universală a Drepturilor Omului,emisă de ONU.

Principiul a”la muncă egală,salariu egal” vizează acordarea unor salarii echitabile,fără a luă în calcul elementele de discriminare precum vârsta,sexul,religia,rasa sau convingerile politice ale unui individ.

Chiar dacă există diferențe între veniturile salariale obținute de două persoane care desfășoară aceeași muncă,în condiții similare,aceste diferențe sunt strâns legate de nivelul de pregătire profesională,de experiență,timpul lucrat sau performanța fiecărui individ.

5.Principiul salarizării după cantitatea muncii:Conținutul acestui principiu se concretizează în structura și conținutul unui sistem de salarizare ,deoarece la nivel general salariile sunt calculate în funcție de numărul total de ore lucrate în decursul unui an,luni sau chiar saptamnai sau zile.Conținutul și aplicabilitatea acestui principiu rămân valabile și în situația în care recompensele sunt acordate în funcție de contribuția fiecărui angajat la obiectivele generale ale firmei sau în situația acordării recompenselor în funcție de competență.Acest lucru este posibil,deoarece contribuția unui angajat la

15

realizarea obiectivelor firmei poate fi cuantificată că număr de ore lucrate sau ca perioadă de timp în care a trebuit să realizeze respectivele obiective.

6. Principiul salarizării în raport cu pregătirea,calificarea și competența profesională:Din punctul de vedere al conținutului,acest principiu prezintă o importanță majoră, deoarece,indiferent de activitatea desfășurată,orice organizație recompensează în cele din urmă cunoștințele și experiența propriilor angajați,evidențiate de nivelul de pregătire profesională,calificarea și experiența unui salariat.Principala consecință a acestui principiu este reprezentată de stimularea preocupărilor pentru creșterea nivelului de pregătire profesională și al calificării angajaților,atât din punct de vedere al individului,dar și din punct de vedere organizațional.

Practica din domeniul resurselor umane reliefează faptul că,în prezent,acest principiu are o aplicabilitate foarte largă,tendința de creștere a nivelului de pregătire profesională determinând o sporire a nivelului recompenselor.Însă acest principiu ridică două mari probleme,respectiv supraevaluarea și subevaluarea anumitor calificări.Aceste două probleme sunt generate de faptul că în practica din domeniul resurselor umane se întâlnesc foarte multe situații în care angajații lucrează pe anumite posturi,fără a corespunde din punctul de vedere al calificării profilului ocupațional al postului.De exemplu,în activitatea economică practică putem întâlni ingineri sau absolvenți de farmacie care lucrează că agenți comerciali.

2.3.Principalele sisteme de salarizare

Potrivit prevederilor contractului colectiv de muncă unic la nivel național,principalele sisteme de salarizare și organizare a muncii care pot fi aplicate sunt: 1.salarizarea în regie sau după timp 2.salarizarea în acord 3.salarizarea pe bază de tarife sau cote procentuale din veniturile realizate

1.Sistemul de salarizare în regie:În cadrul sistemului de salarizare în regie,salariul de bază se stabilește pe oră,zi sau lună ,în funcție de timpul efectiv lucrat de un angajat pentru realizarea sarcinilor ce îi revin pentru desfășurarea activității pentru un anumit post.

Ca regulă generală,sistemul de salarizare în regie presupune remunerarea personalului pe baza unor tarife prestabilite,pe oră,zi sau săptămână,ceea ce înseamnă ,de fapt,că salariul de bază al unui angajat nu variază în funcție de rezultatele obținute în muncă.Salariul de bază se determină prin înmulțirea tarifului orar cu numărul de ore lucrate sau a tarifului zilnic cu numărul de zile lucrate de salariatul respectiv.

2 .Sistemul de salarizare în acord:Sistemul de salarizare în acord presupune remunerarea personalului angajat direct proporțional cu cantitatea de

16

produse sau lucrări realizate.Salariul de bază se calculează prin înmulțirea tarifului stabilit pe unitatea de produs cu numărul de unități de produs realizate de angajat. Sistemul de salarizare în acord presupune trei variante de salarizare: -acord direct -acord progresiv -acord indirect Salarizarea în acord direct presupune creșterea salariului de bază al unui angajat în mod direct proporțional cu cantitatea de produse sau volumul de lucrări prestate.Cu cât cantitatea de produse va crește ,cu atât va crește și salariul de bază al angajatului respectiv.Salarizarea în acord direct,ca de altfel,întreg sistemul de salarizare în acord,are ca principal scop creșterea gradului de cointeresare a salariaților în muncă,fiind o formă de motivare a acestora și se utilizează acolo unde unitatea este interesată,la rândul său,de creșterea volumului producției realizate.

Salarizarea în acord progresiv presupune că ,la un anumit nivel de realizare sau îndeplinire a sarcinilor dinainte stabilit,tariful pe unitatea de produs să crească în anumite proporții.Majorarea tarifului se poate aplica fie la cantitatea de produse realizate peste nivelul stabilit,fie la întreaga cantitate realizată,atunci când nivelul de producție stabilit a fost deposit.Utilizarea acestei forme de salarizare este foarte des inatlnita la nivelul unităților economice cu profil productive,în special la nivelul locurilor de muncă,care prin natural or limitează capacitatea de producție,având că principal scop motivarea personalului pentru a atinge anumite niveluri de producție.

Salarizarea în acord indirect presupune că remuneratiile personalului care deservește mai mulți lucrători salarizați în acord direct și ale căror rezultate sunt direct condtionate de modul în care sunt deserviți,să fie acordate proporțional cu nivelul mediu de îndeplinire a normelor de muncă de către salariații respectivi.

Această formă de salarizare prezintă avantajul că tunci când numărul lucrătorilor direct deserviți este foarte mare,comparativ cu numărul celor care îi deservesc,salariile acestora din urmă cresc foarte mult,ceea ce conduce la o creștere a gradului de ocupare a personalului remunerat indirect.De asemenea,în situația inversă,salariile angajaților remunerate indirect scad,ceea ce ar conduce și la o scădere a gradului de ocupare a lucrătorilor salarizați în acord indirect.Un important dezavantaj al acestui sistem este acela că remuneratiile lucrătorilor indirecți pot fi stabilite fără a ține cont de volumul de muncă(măsurat ore-muncă)al lucrătorilor deserviți. 3.Sistemul de salarizare pe bază de tarife sau cote procentuale din veniturile realizate:Acest sistem presupune calculul salariilor cuvenite personalului sub forma unor cote procentuale aplicate la volumul încasărilor realizate din vânzări sau prestări servicii.Cotele procentuale se stabilesc lunar,pe sezon sau annual.Această formă de salarizare se aplică în special în unitățile de comerț cu amănuntul și cu ridicată,în unitățile de alimentative publică și turism.

17

Capitolul 3

18

Studiu de caz:Motivarea in cadrul firmei „ Transavia”

Piaţa locurilor de muncă a zilelor noastre este una foarte dinamică. Ca şi cum provocările pe care le presupune un mediu de business în continuă schimbare nu ar fi suficiente, mai nou managerii au de a face şi cu o forţă de muncă extrem de mobilă, aflată în permanenţă cu un ochi pe site-urile de joburi pentru a afla care sunt cele mai noi şi atractive oferte de muncă. “Bătălia” este cu atât mai dureroasă când vine vorba de specialişti, persoane cu expertiză în domeniul lor de activitate şi care sunt cu atât mai greu de mulţumit.

3.1.Scurt istoricTRANSAVIA este o societate pe acţiuni cu capital privat românesc

înfiinţată în anul 1991, care are ca obiect de activitate principal creşterea păsărilor, pornind de la producerea materialului biologic, producerea de furaje combinate, laborator pentru controlul materiilor prime şi furajelor, creşterea puilor pentru carne, abatorizare şi prelucrarea cărnii de pasăre, laborator de analiză a cărnii şi sfârşind cu activităţi de transport şi distribuţie. În prezent societatea are o capacitate de creştere de 12 milioane de pui/an, astfel realizându-se anual peste 35.000 tone de carne. În toamna anului 2006, compania Transavia a fost distinsă cu titlul de “Furnizor al Casei Majestăţii Sale Regele Mihai I”.

Transavia este o companie modernă, cu viziune şi valori puternice. Până în anul 2012, Transavia îşi propune să devină mai mult decât cel mai mare producător de carne de pui din România, şi anume cel mai respectat pentru calitatea produselor, a echipei manageriale şi atractivitatea portofoliului de branduri.Produsele de la Transavia se adresează oamenilor de pretutindeni, preocupaţi de calitatea vieţii, exigenţi şi cu un stil de viaţă modern.

În 2006, Transavia a ocupat primul loc în rândul companiilor din sectorul bunurilor de larg consum – Fast Moving Consumer Goods (FMCG) - în „Top Capital: 100 Companii pentru care să lucrezi”, aflându-se pe poziţia a 17-a în clasamentul general. În prezent, are peste 650 de angajaţi şi este în continuă dezvoltare. Succesul său se datorează într-o foarte mare măsură politicii de resurse umane. Şi pentru că am dorit să aflu cum şi cât investeşte conducerea companiei în procesul de motivare a angajaţilor săi, am obţinut câteva detalii concrete cu privire la modul în care aceasta înţelege să stimuleze şi să îşi păstreze personalul. Faptul că fiecare salariat este implicat profesional în diferite sectoare de activitate, contribuie la sporirea încrederii şi la sentimentul de “mare familie”: “Ceea ce face ca atmosfera de lucru să fie una destinsă şi motivantă, este faptul că angajaţii înţeleg şi împărtăşesc valoarea “lucrului bine făcut”, valoare promovată şi cerută de conducerea companiei”, apreciază Amelia Cenuşă, managerul HR Transavia.

19

Oamenii sunt cea mai importantă resursă a unei organizaţii in măsura în care se încadrează cerinţelor companiei. De aceea portretul robot al angajatului este principalul sistem de referinţă la care se raportează companiile când vine vorba de a-şi lărgi rândurile.Ceea ce se caută la toţi candidaţii este pasiunea pentru ceea ce fac, interesul şi dedicarea pentru domeniul ales. Este important pentru ei, să aiba oameni pasionaţi, astfel încât prin munca lor să poată transpune această pasiune, în final, să o transmită mai departe.

3.2.Cum îşi motivează conducerea Transavia angajaţii?Una din modalităţile prin care Transavia îşi stimulează angajaţii este

garantarea unui pachet de beneficii care include: tichete de masă, produse alimentare, transport zilnic către şi de la locaţiile companiei, prime şi daruri cu ocazii speciale. Pe lângă salariul de bază (care începe de la 1000 RON pentru un muncitor necalificat), se acordă salarii de merit, diferite bonusuri în urma unor profituri obţinute de departament sau echipa de lucru implicată într-un proiect şi alte bonusuri individuale. De asemenea, se acordă prime cu ocazia sărbătorilor de Paşte, Crăciun, 8 Martie, precum şi prime speciale pentru angajaţii cu realizări deosebite. Toţi salariaţii beneficiază de spor de vechime în muncă, precum şi pentru orele efectuate pe timp de noapte. Pentru echipa de middle management, pachetul de beneficii cuprinde: maşină de serviciu, telefon mobil, laptop, asigurări medicale şi alte recompense în funcţie de vechimea în companie, eficienţă şi implicare.Aşadar, beneficiile sunt corelate cu performanţa, fiind iniţiate concursuri anuale privind rezultatele obţinute de sectoare cu acelaşi tip de activitate, performanţele fiind evaluate şi premiate corespunzător.

Motivarea angajaţilor este o provocare pentru orice companie, având în vedere efervescenţa pieţei actuale. Programele de dezvoltare profesională, managementul de carieră, deschiderea managementului faţă de angajaţi şi, nu în ultimul rând, pachetul de compensaţii şi beneficii sunt doar câteva dintre modalităţile prin care creştem performanţele angajaţilor şi implicit ale companiei.Transavia alocă fonduri pentru selecţia, instruirea, perfecţionarea şi calificarea personalului. Acest tip de investiţie se aplică la toate nivelurile, conform necesităţilor fiecărei etape de dezvoltare a companiei. Calificarea personalului muncitor se află pe lista preocupărilor majore ale conducerii Transavia. Pentru aceasta, societatea are finalizate şi în curs de derulare o serie de cursuri de calificare, urmând ca, toţi angajaţii să deţină o diplomă de calificare profesională cu recunoaştere în Uniunea Europeană. Perfecţionarea managerilor de linie, a directorilor de departamente şi a managerilor de top, este un alt punct important din agenda conducerii. Aceştia beneficiază de programe de formare, training-uri, întâlniri organizate cu personal cu funcţii similare, pentru schimb de experienţă, în ţară şi în străinătate.

20

Din punctul de vedere al reprezentanţilor Transavia, calităţile unui potenţial angajat al companiei sunt, pe lângă o bună pregătire profesională, onestitatea, loialitatea şi eficienţa.Rămâne aşadar, la latitudinea fiecărui angajator să decidă dacă şi cât doreşte să investească în procesul de motivare al angajaţilor săi, pentru a-i ambiţiona în munca lor şi pentru a obţine rezultate bune pentru ei şi pentru companie, în aceeaşi măsură.

21

BIBLIOGRAFIE

1.Viorel Lefter,Cristian Marinas,Elvira Nica-Fundamente alemanagementului resurselor umane,Ed. Economica

2.Sterian Dumitrescu - Economie mondiala, Ed. Microinformatica;

3.Colectiv - Tratat de economie contemporana, Ed. Politica;

4.Alex. D. Albu - Cooperare economica internaţională, Ed. Expert.

5.Adriana Prodan – Managementul resurselor umane, Ed. Universităţii „Alexandru Ioan Cuza” Iaşi;

22