Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni! ANTREPRENORIATUL: CONCEPTE, CULTURI, METODE ŞI TEHNICI Modul 3 PROF.UNIV.DR. HORAŢIU ŞOIM Promovarea culturii antreprenoriale şi formare antreprenorială în mediul de afaceri din judeţul Sălaj Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 POS DRU - Axa prioritară 3 “Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor” POS DRU – Domeniul major de intervenţie 3.1”Promovarea culturii antreprenoriale”
Transcript
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investeşte în oameni!
ANTREPRENORIATUL: CONCEPTE, CULTURI, METODE ŞI TEHNICI
Modul 3
PROF.UNIV.DR. HORAŢIU ŞOIM
Promovarea culturii antreprenoriale şi formare antreprenorială în mediul
de afaceri din judeţul Sălaj Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 POS DRU - Axa prioritară 3 “Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor” POS DRU – Domeniul major de intervenţie 3.1”Promovarea culturii antreprenoriale”
2
3
1. INTRODUCERE
Antreprenoriatul este o sursă de inovare şi schimbare, şi ca atare stimulează creşterea productivităţii şi a competitivităţii economice. Antreprenoriatul este strâns legat de cunoştinţe şi flexibilitate, doi factori care au câştigat o nouă semnificaţie ca sursă a competitivităţii într-o economie mondială din ce în ce mai globalizată. Odată cu schimbările tehnologice şi cu intensificarea concurenţei mondiale aduse de globalizare şi de liberalizarea economică, ipoteza că încurajarea spiritului antreprenorial reprezintă încurajarea competitivităţii unei ţări, azi pare mai valabil decât oricând. Este surprinzător faptul că actuala discuţie dezbate importanţa antreprenoriatului în special în ţările dezvoltate şi faptul că problema modului de stimulare a spiritul antreprenorial pare să fie o preocupare primordială a factorilor de decizie din ţările OCDE. Ca un element-cheie în asigurarea competitivităţii ţărilor dezvoltate, spiritul antreprenorial este chiar mai important pentru ţările în curs de dezvoltare care încearcă să atingă competitivitatea pe pieţele internaţionale. Acest document analizează următoarele întrebări:
Care este natura exactă a spiritului antreprenorial şi rolul său în teoria economică?
Cât de mult au avansat teoria şi de cercetare de la teoria ciclurilor lungi ale lui Schumpeter?
Ce sunt legăturile spiritului antreprenorial şi creşterea economică? Pot fi considerat antreprenoriatul ca fiind interfaţa între întreprinderi mici
(de nivel micro) şi creşterea economică (la nivel macro)? Având în vedere faptul că spiritul antreprenorial joacă un rol important
în dezvoltarea economică, cum poate fi promovat?
4
CE ESTE ANTREPRENORIATUL? Majoritatea cercetărilor economice, psihologice şi sociologice punctează faptul că spiritul antreprenorial este un proces şi nu un fenomen static. Antreprenoriatul este mai mult decât un factor economic mecanic (Pirich 2001: 14-15). Antreprenoriatul are de a face cu schimbarea şi este, de asemenea, frecvent asociat cu probleme legate de alegere. Definiţiile existente despre antreprenoriat fac adesea referire la rolul funcţional al antreprenorilor1 şi includ coordonare, inovare, neutralizarea incertitudinii, furnizare de capital, luare a deciziilor, proprietate şi alocare a resurselor (Friijsetal. 2002: 1-2; Jääskeläinen 2000: 5). Într-adevăr, trei dintre cele mai frecvente roluri funcţionale menţionate ale antreprenorilor sunt asociate cu principalele şcoli de gândire cu privire la antreprenoriat:
Căutarea riscului: antreprenorii descrisi de Cantillon sau Knight doresc să-şi asume riscurile asociate cu incertitudine
Inovare: antreprenorii descrisi de Schumpeter grăbesc generarea, diseminarea şi punerea în aplicare a ideilor inovatoare
Căutarea oportunităţii: antreprenorii descrisi de Kizner identifica oportunităţi şi reusesc sa obtina profit din acestea (OCDE, 1998: 11; Carree şi Thurik 2002: 8)
O definiţie operaţională a antreprenoriatului care sintetizeaza cu succes rolurile funcţionale ale antreprenorilor este cee a lui Wennekers şi Thurik (1999): “... capacitatea şi voinţa manifestată a indivizilor, pe cont propriu, în echipe din interiorul şi din afara organizaţiilor existente, de a percepe şi de a crea noi oportunităţi economice (produse noi, noi metode de producţie, noi scheme de organizare şi noi combinaţii produs-piaţă) şi de a introduce ideile lor pe piaţă, în ciuda incertitudinii şi a altor obstacole, prin luarea deciziilor cu privire la amplasarea, forma şi utilizarea resurselor şi instituţiilor.” (46-47) Antreprenoriatul este, prin urmare, în esenţă o caracteristică comportamentală a unei persoane. Antreprenorii o pot expune numai în timpul unei anumite faze a carierei lor, sau numai cu privire la anumite activităţi (Carree şi Thurik 2002: 4-5). 1 See, for instance, Barreto (1989).
5
1.1. Mituri despre antreprenori
2.1.1. Mitul 1 – Antreprenorii se nasc, nu se fac.
Realitatea - În timp ce antreprenorii se nasc cu o anumită inteligenţă nativă, un fler pentru a crea, şi energie, prin ele insele aceste talente sunt ca şi ceramica neformată sau pânza nepictată. Crearea unui antreprenor se face prin acumularea de abilităţi relevante, know-how, experienţe, şi contacte pe o perioadă de ani şi include şi doze mari de dezvoltare de sine. Capacitatea creativă de a imagina şi apoi urmărirea unei oportunităţi este un descendent direct cel puţin 10 sau mai mulţi ani de experienţă care conduc la recunoaşterea tiparului.
2.1.2. Mitul 2 – Oricine poate începe o afacere. Realitatea - Antreprenorii care fac diferenţa între o idee şi o oportunitate, şi care tind destul de sus, încep afaceri care au o şansă mai bună de success. Norocul, în măsura în care este implicat, necesită o bună pregătire. Şi cea mai uşoară parte este să începi. Ceea ce e mai greu este supravieţuirea, susţinerea, şi clădirea unei afaceri astfel încât fondatorii ei să “culeagă roadele”. Probabil doar una din 10 până la 20 de afaceri noi care supravieţuieşte cinci ani sau mai mulţi oferă un câştig de capital pentru fondatori.
2.1.3. Mitul 3 – Antreprenorii sunt jucători de noroc. Realitatea - Antreprenorii de success îşi asumă riscuri calculate şi u mare grijă. Ei încearcă să influenţeze sorţii, de cele mai multe ori prin a-I face pe alţii să împartă riscuririle împreună cu ei şi prin evitarea sau minimalizarea riscurilor dacă au de ales. De cele mai multe ori impart riscul în părţi mai mici, doar atunci îşi alocă timp sau resurse pentru a determina dacă vor merge mai departe. Ei nu încearcă în mod deliberat să îşi asume mai multe riscuri, de care adesea nu este nevoie, nici nu se intimidează în faţa riscurilor care nu pot fi evitate.
6
2.1.4. Mitul 4 – Antreprenorii vor tot spectacolul pentru ei Realitatea - Deţinerea şi derularea întregului spectacol pune efectiv o limită superioară dezvoltării. Antreprenorii individuali de obicei reuşesc să supravieţuiască. Este extrem de dificil să creşti o afacere cu potenţial mai mare prin munca unul singur om. Antreprenorii cu potenţial mai mare îţi creează o echipă, o organizaţie, o companie. De asemenea, 100% din nimic este nimic, deci, în loc să se ia o bucată mare din tort, ei depun eforturi pentru a face tortul mai mare.
2.1.5. Mitul 5 – Antreprenorii sunt proprii lor şefi şi sunt complet independenţi Realitatea - Antreprenorii sunt departe de a fi independanţi şi trebuie să servească mulţi stăpâni. Aceste părţi implicate (stakeholders) includ parteneri, investitori, clienţi, furnizori, creditori, angajaţi, familii, şi aceia fară de care există obligaţii sociale şi comunitare. Antreprenorii, totuşi, pot face singuri alegeri de care se angajează să răspundă. Este foarte dificil, şi rar, să se clădească o afacere cu vânzări de peste 1 milion de lei de unul singur.
2.1.6. Mitul 6 – Antreprenorii lucrează mai mult şi mai greu decât managerii din companiile mari Realitatea - Nu este nici o dovadă că toţi antreprenorii lucrează mai mult decât substituţii din corporatii. Unii da, alţii nu. Unii chiar spun că lucrează mai puţin.
2.1.7. Mitul 7 – Antreprenorii au de a face cu un stress imens şi plătesc un preţ mare pentru succes Realitatea - Nu este nici o îndoială în asta.A fi un antreprenor este stresant şi solicitant. Dar, nu este nici o dovadă că ar fi mult mai stresant decât numeroase alte roluri profesionale foarte solicitante, şi antreprenorii îşi găsesc slujba mai satisfăcătoare. Au un sentiment de reuşită, sunt mai sănătoşi, şi sunt mult mai puţin inclinati să se pensioneze decât cei care
7
lucrează pentru altcineva. De trei ori mai multi antreprenori decât manageri de corporatii au spus că nu vor să se pensioneze niciodată.
2.1.8. Mitul 8 – Începerea unei afaceri este riscantă şi deseori se termină cu eşec Realitatea - Antreprenorii talentaţi şi cu experienţă - deoarece ei urmăresc oportunităţi atractive şi sunt capabili să atragă persoanele potrivite şi finanţarea necesară şi alte resurse pentru a face afacerea să meargă - deseori dezvoltă afaceri de succes. În plus, unele afaceri pot eşua, dar antreprenorii pot merge mai departe. Eşecul este deseori focul care căleşte oţelul experienţei de învăţare al unui antreprenor.
2.1.9. Mitul 9 – Banii sunt ingredientul cel mai important în demararea unei afaceri. Realitatea - Dacă talentul şi celelalte ingrediente sunt acolo, banii vor veni, dar nu este sigur ca dacă un antreprenor are destui bani, el sau ea va reuşi. Banii sunt unul dintre cele mai puţin importante ingrediente într-o nouă afacere de success. Banii sunt pentru antreprenor ceea ce pensula şi vopseaua sunt pentru artist - o uneltă, care, în mâinile bune, poate să creeze minunăţii. Banii sunt mai degrabă o cale de a ţine scorul, decât un scop în sine. Antreprenorii se bucură de fiorul competitiei, şi de fiecare dată, chiar şi după ce a făcut câteva milioane de lei sau mai mult, un antreprenor va lucra fără răgaz pe baza unei noi viziuni la crearea unei noi companii.
2.1.10. Mitul 10 – Antreprenorii ar trebui să fie tineri şi energici. Realitatea - În timp ce aceste calităţi ajută, vârsta nu este o barieră. Vârsta medie al antreprenorilor care încep afaceri cu potenţial ridicat este cam pe la 30 de ani, şi sunt numeroase exemple de antreprenori care încep afaceri la vârsta de 60 de ani. Ceea ce este critic este să posezi know-how-ul relevant, experienţa, şi contactele care facilitează foarte mult recunoaşterea şi urmărirea oportunităţii.
8
2.1.11. Mitul 11 – Antreprenorii sunt motivaţi doar de căutarea succesului financiar. Realitatea - Antreprenorii care caută afaceri cu potenţial sunt mai atraşi de construirea de întreprinderi şi realizarea unui câştig de capital de lungă durată decât de bucuria imediată oferită prin salarii mari şi bonusuri. Un sentiment de reuşită şi realizare personală, de control al propriului destin, şi realizarea viziunii şi visurilor lor sunt de asemenea motivatori puternici. Banii sunt văzuţi ca un instrument şi un mod de a ţine socoteala.
2.1.12. Mitul 12 – Antreprenorii vor să aibă control şi putere asupra celorlalţi. Realitatea - Antreprenorii de success sunt motivati de căutarea responsabilităţii, reuşitei, şi rezultatelor, şi mai putin de putere în sine. Ei tind spre un sentiment de reuşită şi de depăşirea concurentei, şi nu spre o nevoie personală pentru putere exprimată prin dominare şi controlul asupra celorlalţi. Prin virtutea realizărilor lor, ei pot fi puternici şi influenţi, dar acestea sunt mai mult rezultate ale procesului antreprenorial decât o forţă motivatoare.
2.1.13. Mitul 13 – Dacă un antreprenor este talentat, succesul va apărea într-un an sau doi. Realitatea - O maximă veche printre oamenii de afaceri capitaliste spune totul: Lămâile se coc în doi ani şi jumătate, dar pentru perle este nevoie de şapte sau opt ani. Rareori o afacere nouă se stabileşte solid în mai puţin de trei sau patru ani.
2.1.14. Mitul 14 – Orice antreprenor cu o idée bună poate să strângă capital pentru o afacere. Realitatea - Din afacerile antreprenorilor cu idei bune care caută capital pentru afacere, doar 1 până la 3 din 100 sunt finanţate.
9
2.1.15. Mitul 15 – Dacă un antreprenor are destul capital de început, el sau ea nu poate da greş Realitatea - Opusul este de regulă adevărat; asta fiind, prea multi bani la început deseori crează euforie şi sindromul copilului răsfăţat. Lipsa de disciplină şi cheltuielile impulsive de obicei duc spre probleme serioase şi spre eşec.
10
2. ANTREPRENORIATUL ŞI DEZVOLTAREA
ECONOMICĂ
2.1. Abordare teoretică Antreprenorul a fost un agent fundamental în majoritatea teoriilor despre producţie, distribuţie şi creştere. Rolul antreprenoriatului ca forţă motrică a creşterii economice a găsit cel mai explicit fundament în teoria ciclurilor lungi a lui Joseph Schumpeter. Potrivit lui Schumpeter, “Toată lumea este un antreprenor, când de fapt, el realizează noi combinaţii”. Găsirea de noi combinaţii de factori de producţie este un proces de descoperire antreprenorială, care va deveni motorul care conduce la dezvoltare economică. Aceste “noi combinaţii” constituie modalităţi mai bune de a răspunde cererii existente sau de creare de noi produse, adesea făcând ca tehnologiile şi produsele actuale să fie învechite (într-un “proces de distrugere creativă”). Firma antreprenorului inovativ va creşte, în consecinţă, prin dublul proces de a lua din cota de piaţă a furnizorilor existenţi şi de a creşte cererea generală pentru produsele oferite pe piaţă (prin extinderea limitelor activităţii economice). Astfel, procesul de distrugere creativă este construit pe eforturile antreprenoriale dinamice, deliberate pentru a schimba structurile pieţei şi poate fi propice pentru alte inovaţii şi oportunităţi de profit. Bazat pe conceptul de distrugere creativă, Schumpeter a formulat teoria ciclurilor lungi de afaceri şi de creştere economică. Ciclurile de afaceri sunt privite ca rezultat al inovării, care constă în generarea unei idei noi şi punerea în aplicare a acesteia într-un produs, proces sau serviciu nou, care să conducă la creşterea dinamică a economiei naţionale, la creşterea ocupării forţei de muncă, şi creării de profit net pentru întreprinderile inovatoare (Schumpeter 1911: 78; Schumpeter 1942: 83-84; Dejardin 2000: 2; Jääskeläinen 2000: 9-10, 15; Thurik şi Wennekers 2001: 2; Barreto 1989: 22-34). În timp ce economiile în curs de dezvoltare cresc aşa cum prezic modelele standard de creştere economică (prin acumularea de capital uman şi fizic şi creşterea gradului de specializare), o dată ce o economie a intrat în faza industrializată a dezvoltării capitaliste, o schimbare calitativă se produce în
11
factorii determinanti ai creşterii economice. În economiile industriale avansate, creşterea economică este determinată de avansul tehnologic şi de cunoştinţele acumulate prin eforturile de cercetare & dezvoltare ale firmelor (Peretto 1999). Schmitz prezintă un model în care activitatea antreprenorială este un factor cheie de creştere a productivităţii. În model său, Schmitz se concentrează în special pe rolul activităţilor imitative ale antreprenorilor în creşterea economică. Această abordare este motivată de experienţa creşterii a multor economii, sugerând că principalul factor care contribuie la creşterea economică aste mai mult antreprenorul imitator decât antreprenorul inovator. Antreprenorii imitatori sunt antreprenorii care imită activităţile existente şi le pun în practică, astfel, adesea creând cunoştinţe printr-un proces pe care Schmitz îl caracterizează ca învăţare prin punerea în aplicare (Schmitz 1989).
2.2. Abordare empirică (practică) Există numeroase aspecte în literatura empirică cu privire la antreprenoriat şi creşterea economică care utilizează diferite modalităţi de a măsura activitatea antreprenorială. De exemplu, în timp ce o direcţie de studii empirice măsoară antreprenoriatul din punctul de vedere al procentului activităţii economice contabilizat de firmele mici, alte studii utilizează date cu privire la auto-ocuparea forţei de muncă, numărul de participanţi pe piaţă (concurenţa) sau numărul de start-up-uri de firme ca indicator al activităţilor antreprenoriale (Carree şi Thurik 2002: 16; OCDE 1998: 11-12)2. Împreună cu studii recente referitoare la ţările OCDE3, analizele de la Global Entrepreneurship Monitor (GEM) reprezintă una dintre cele mai importante surse de analiză statistică a legăturilor dintre activitatea antreprenorială şi creşterea economică. GEM este un program de cercetare lansat în 1999 care oferă evaluări anuale despre nivelului naţional al spiritului antreprenorial. Analizele GEM se bazează pe o evaluare armonizată a nivelului naţional al activităţii antreprenoriale pentru toate ţările participante şi reprezintă una dintre puţinele surse de date cu privire la antreprenoriat care să conducă la o comparare intre ţări. GEM măsoară activitatea antreprenorială naţională cum 2 All these measures have several limitations. For instance, data on start-ups only account for net entry of firms, giving little information on volatility, and exclude “intrapreneurship”, or entrepreneurial activity within existing enterprises. 3 For instance, studies on OECD countries reveal a positive relationship between business start-up rates in OECD countries between 1988 and 1996 and economic growth between 1989 and 1999 (see Kantis et al. 2002: 1).
12
ar fi ponderea persoanelor dintr-o ţară, care sunt implicate activ în începerea unei noi afaceri şi/sau gestionează o afacere care are mai puţin de 42 luni, în totalul forţei de muncă,. În ultimul său raport (2002), GEM arată că nivel naţional al activităţii antreprenoriale are o asociere statistică semnificativă cu nivelul creşterii economice. Datele GEM sugerează de asemenea că nu există ţări cu nivele ridicate al spiritului antreprenorial şi nivele scăzute de creştere economică (Reynolds et al. 2002: 7, 24). Până acum, datele GEM au trebuit să fie privite cu prudenţă. Se poate, în orice caz, presupune că o analiză a mai multor ţări pe o perioadă mai lungă de timp va acumula dovezi ale unei legături pozitive între ratele ridicate ale spiritului antreprenorial şi creşterea economică. Acest lucru sugerează o creştere a importanţei antreprenoriatului ca o caracteristică a economiei, adesea menţionată ca fiind transformarea de la o economie "gestionată" la una "antreprenorială" (Thurik şi Wennekers 2001: 3; Friijs et al. 2002: 11). Transformarea către o "economie antreprenorială" a avut loc între mijlocul anilor 1970 şi începutul anilor 1990 şi a devenit evidentă printr-o schimbare în structura industriei principala pondere a activităţii economice trecănd de la marile întreprinderi către entităţi mai mici, în special către întreprinderile mici şi mijlocii (IMM-uri). Creşterea numărului IMM-urilor şi creşterea ponderii subcontractării (outsourcing) în activitatea firmelor mari reprezintă o reacţie la dependenţa crescândă de flexibilitate şi cunoaştere ca factori de producţie, dependență determinată de schimbările tehnologice şi de intensificarea concurenţei la nivel global. Întreprinderile mici par să fie mai bine adaptate pentru a face faţă condiţiilor unei globalizări în creştere, întrucât acestea dovedesc flexibilitate şi predispoziţie mai mare la inovare şi sunt un vehicul remarcabil pentru canalizarea ambiţiilor antreprenoriale ale indivizilor (Audretsch şi Thurik 2001: 6-11; Carree şi Thurik 2002: 7-8). În plus, strategiile de externalizare stabilite pentru firmele mari merg mână în mână cu un nou accent pe "intrapreneurship" (comportamentul antreprenorial în cadrul unei companii existente), care este considerată esenţială pentru succesul competitiv (OCDE, 1998: 35). Importanţa crescândă a spiritului antreprenorial, ca rezultat al acestor evoluţii este cel mai bine exprimată în cuvintele lui Michael Porter: "Invenţia şi spiritul antreprenorial se află în centrul avantajului competitiv naţional" (Porter 1990: 125).
13
Nivelul de analiză
Condiţii pentru antreprenoriat
Elemente cruciale ale antreprenoriatului
Impactul spiritului antreprenorial
CompetitivitateCreştere economică
Auto-realizare Avere personală
Performanţa firmei
AtitudiniÎndemânări ACŢIUNI
Start-up-uriIntrarea pe pieţe noi Inovaţii
DiversitateConcurenţă Selecţie
Macro nivel
Nivelul firmei
Nivel individual
Instituţii culturale
Cultura de afaceri
Instituţii culturale
Dotări psihologice
2.3. Cadrul conceptual pentru a stabili legătura dintre spiritul antreprenorial cu creşterea economică
Wennekers şi Thurik (1999) au stabilit următorul model, relaţionând spiritul antreprenorial cu activitatea de creştere economică:
Fig. 1 - Modelul Wennekers şi Thurik Sursa: Carree şi Thurik (2002): 20
Modelul face distincţie între trei niveluri de analiză: nivelul individual, nivelul firmei şi nivelul macroeconomic. Activitatea antreprenorială provine de la nivel individual şi poate fi întotdeauna urmărită până la o singură persoană, antreprenorul. Antreprenoriatul este, prin urmare, indus de către atitudinile, motivele, abilităţi şi dotări psihologice ale unui individ. Cu toate acestea, antreprenorul individual nu întreprinde activităţi antreprenoriale într-un vid temporatl şi spatial, ci este afectat de contextul în care el sau ea acţionează. Prin urmare, motivele şi acţiunile antreprenoriale sunt influenţate de factorii culturali şi instituţionali, de mediul de afaceri şi condiţiile macroeconomice.
14
Contextul social, cultural şi politic
Condiţii cadru naţional generale Deschidere (comerţ extern) Guvern (măsură, rol) Pieţele financiare (eficienţă) Tehnologie şi R&D (nivel, intensitate) Infrastructură (fizic) Management (competenţe) Piaţa forţei de muncă (flexibilă) Instituţii (imparţiale, statul de drept)
Condiţii cadru antreprenoriale Financiar Politici guvernamentale Programe guvernamentale Educaţie şi formare Transfer R & D Infrastructură comercială şi legală Deschiderea pieţei interne Acces la infrastructura fizică Norme culturale şi sociale
Principalele firme cunoscute
Firme micro, mici şi mijlocii
Crearea şi închiderea întreprinde-rilor
Capacitate antreprenorială
Abilităţi Motivare
Oportunităţi antreprenoriale
Creşterea economică naţională (PIB, locuri de muncă)
În timp ce antreprenoriatul provine de la nivel individual, realizarea este obţinută la nivel de firmă. Start-up-urile sau inovaţiile sunt vehicule de transformare a calităţilor antreprenoriale personale şi a ambiţiilor în acţiuni. La macro nivelul industriilor şi economiilor naţionale, suma activităţilor antreprenoriale constituie un mozaic de experimente concurente, idei noi şi iniţiative. Această concurenţă duce la varietate şi schimbare pe piaţă - care este, o selecţie a celor mai viabile firme, a imitaţiei acestora şi o înlocuire a firmelor învechite. Activitatea antreprenorială, prin urmare, extinde şi transformă potenţialul productiv al economiei naţionale prin inducerea creşterii productivităţii şi o expansiune de noi nişe şi industrii. Procesele la nivel global sunt, la rândul lor, legate de nivelul individual, în mod evident incluzând mecanisme importante de feedback pentru întreprinzătorii individuali. Antreprenorii pot învăţa atât din propriile lor succese şi eşecuri cât şi din ale altora, ceea ce le permite acestora să îşi îmbunătăţească abilităţile şi să îşi adapteze atitudinile (Caree şi Thurik 2002: 19-20). Conceptul cadru al celor de la GEM are un punct de vedere uşor diferit. El analizează succesul firmelor mari ca promovând oportunităţi de piaţă pentru IMM-uri şi rolul antreprenoriatului în procesul de crearea/creştere al întreprinderii ca principal mecanism de conducere a creşterii macroeconomice împreună cu caracterul complementar al acestora.
Partea de sus din Fig. 2 se concentrează pe rolul întreprinderilor mari
bine asezate pe piată. În funcţie de condiţiile cadru naţionale, firmele mari, în general integrate în comerţul internaţional, pot promova auto-extinderea şi maturizarea. Succesul economic al marilor întreprinderi tinde să creeze noi oportunităţi de piaţă pentru IMM-uri prin intermediul transferului tehnologiilor, creării de noi firme in domeniul tehnologic, şi creşterii cererii interne de bunuri şi servicii, ți integrării IMM-urilor în reţelele de furnizori. Totuşi, dacă firmele interne au posibilitatea de a sesiza aceste oportunităţi ele depind în mare măsură de existenţa unui sector al IMM-urilor competitiv şi activ. Partea de jos a Fig. 2 evidenţiază cel de-al doilea mecanism de stimulare a creşterii economice: rolul antreprenoriatului în crearea şi dezvoltarea firmelor. Procesul antreprenorial are loc în contextul unui set de condiţii generale (a se vedea "Condiţiile-cadru antreprenoriale"). De asemenea, depinde de:
1 – apariţia şi prezenţa unor oportunităţi de piaţă şi 2 – capacitatea, motivaţia şi abilităţile persoanelor de a înfiinţa firme în
căutarea acestor oportunităţi. În timp ce succesul întreprinderilor mari cunoscute tinde să creeze
oportunităţi de profit pentru întreprinderile mici şi noile firme, aceste firme pot, de asemenea, afecta succesul întreprinderilor mari. De exemplu, fiind furnizori competitivi şi de încredere, IMM-urile furnizează un avantaj competitiv pentru firmele mari la nivel global (Reynolds et al. 2002: 40-41). Caseta 1: Studiul - The Global Entrepreneurship Monitor Conform studiilor Global Entrepreneurship Monitor (GEM) realizate alături de Centrul Kauffman pentru leadership antreprenorial, Colegiul Babson şi Şcoala de Afaceri din Londra, factorii care afectează diferitele niveluri de antreprenoriat sunt:
- percepţia oportunităţilor, - o cultură care respectă antreprenorii şi acceptă disparităţi mari în
crearea de avuţie, - politici şi infrastructuri de afaceri, - investiţii în învăţământul superior,
16
- demografia, de exemplu bărbaţii cu vârste cuprinse între 25-45 sunt cel mai probabil, cei care încep o afacere.
În timp ce capitalul de risc este în creştere, sprijinul financiar oferit de către sursele informale este mai mare de 10 de ori. Forţele naţionale, sociale, politice şi economice şi cadrul de sprijin pentru activitati antreprenoriale stau la baza dinamicii afacerilor în care firmele sunt continuu create si transformate. Indexul total al activităţii antreprenoriale combină două modalităţi de măsură: proporţia populaţiei adulte în angajat în prezent în crearea unei noi afaceri şi măsura în care noile firme au supravieţuit fazei de start-up. În cele mai multe ţări în curs de dezvoltare, antreprenorii şi inovatorii şi trebuie să lupte împotriva severelor constrângeri financiare, culturale şi birocratice. Când aceste persoane migrează spre o economie dezvoltată, infrastructura puternică şi atitudinile culturale le dau un avans în momentul startului, fapt dovedit de inovatorii succes indiani şi chinezi în Silicon Valley, California (Statele Unite). Pe baza unui studiu realizat în 37 de ţări, reprezentând aproximativ 62% din populatia lumii, studiul GEM din 2002 estimează că 460 de milioane de adulţi din întreaga lume sunt implicaţi în activităţi antreprenoriale. Aproximativ două treimi din antreprenori sunt orientaţi spre ocazie, în timp ce restul sunt orientaţi spre necesitate – ceea ce înseamnă că încearcă să pornească afaceri, deoarece nu au opţiunea unui loc de muncă. Interesant, cea mai mare parte a noilor firme implică replicarea afacerilor existente, nu inovatii ieşite din comun. Cele mai ridicate niveluri de activitate au fost identificate în Thailanda, India, China şi Coreea, urmate de unele dintre fostele colonii britanice - Australia, Canada, Noua Zeelandă, Africa de Sud - şi apoi Israel şi ţările UE. În partea de jos a clasamentelor sunt ţările asiatice dezvoltate: Japonia, Taiwan şi Singapore. Profilul demografic al antreprenorilor sugerează că aproximativ două treimi sunt bărbaţi şi o treime femei. Grupul de vârstă cel mai reprezentativ este 25-44 ani.
17
3. STIMULAREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALE Ambele modele conceptuale introduse de mai sus se referă la importanţa pe care o are nivelul individual - adică atitudinile, abilităţile şi acţiunile antreprenorilor individuali. Acest lucru indică faptul că politicile de stimulare a capacităţii antreprenoriale nu ar trebui să se concentreze exclusiv asupra condiţiilor macroeconomice sau accesul la finanţare, cele mai frecvente instrumente politice utilizate pentru a promova antreprenoriatul. Deşi astfel de politici sunt, fără îndoială importante pentru extinderea bazei de indivizi prin stimulente pentru a porni o afacere şi prin uşurarea accesaccesului la mijloacele necesare, aceste politici singure nu vor fi suficiente. Mai degrabă, întemeierea şi dezvoltarea de firme depind în mare măsură de calităţile antreprenoriale ale antreprenorului individual; un aspect subliniat de marele economist britanic Alfred Marshall (Barreto 1989: 54).
3.1. Îmbunătăţirea cadrului de acţiune antreprenorială Important - depinde foarte mult de structura recompenselor din economie dacă spiritul antreprenorial va fi alocat în principal pentru activităţile care contribuie la produsul social sau la activităţi care sunt neproductive sau chiar distructive (Baumol 1990). Prin urmare, factorii politici de decizie se confruntă cu problema cum să creeze condiţii cadru care să conducă la activităţi antreprenoriale şi cum să se asigure că abilităţile antreprenoriale sunt alocate pentru activităţi care contribuie la produsul social. Este evident că aproape orice condiţie cadru economică, instituţională sau culturală are un anumit impact asupra antreprenoriatului. Este, de exemplu, în mod semnificativ mai uşor a efectua activităţi antreprenoriale într-un mediu macroeconomic stabil, cu un nivel scăzut de inflaţie, care permite antreprenorilor a interpreta în mod clar semnale despre cerere şi preţuri şi a dezvolta planuri de afaceri consecvente pe termen lung. Un studiu recent al OCDE distinge între fundamentele economice (stabilitate macroeconomică, pieţele de muncă, infrastructuri locale, nivelul de impozitare, etc), care influenţează orice activitate economică, şi problemele politice care afectează direct antreprenoriatul. Studiul identifică trei domenii politice importante pentru activităţile
18
antreprenoriale. Aceste domenii sunt accesul la finanţare, facilitarea intrării şi ieşirii firmelor pe/de pe piaţă şi scheme guvernamentale de sprijin (OCDE 2002: 8). Fig. 3 prezintă condiţii cadru pentru politicile ţărilor OCDE în domeniul promovării creării de firme şi a spiritului antreprenorial.
Fig. 3 – Principalele domenii politice pentru favorizarea condiţiilor cadru antreprenoriale
Sursa: Adaptat de la OCDE (2002): 8.
3.1.1. Îmbunătăţirea accesului la finanţare În conformitate cu GEM, aproape 20% din antreprenorii intervievaţi au menţionat lipsa de finanţare ca cel mai important obstacol în calea activităţii lor antreprenoriale (Reynolds et al. 2000: 29). Deoarece întreprinderile mici
Evaluarea programelor
de sprijin guvernamental
Pieţele de stoc
Accesul la capitalul de risc
Poprietatea/planul de remunerare al angajatului
Tratamentul falimentului
Greutatea administrativă a noii firme
Programe de informare
Oportunităţi pentru grupurile dezavantajate
Organizarea IMM-urilor
Promovarea creării de firme şi a
spiritului antreprenorial
Facilitarea intrării şi ieşirii
Accesul la credite
Creşterea accesului la finanţări
19
rareori îndeplinesc condiţiile pentru a obţine acces la credite bancare şi alte instrumente tradiţionale de finanţare a creanţelor, guvernele pot mări accesul la împrumuturi pentru firmele start-up, prin introducerea, de exemplu, a sistemelor de garantare a creditului. Prin aceste garantii guvernamentale, guvernele garantează plata unui anumit procent din împrumutul obţinut de la o instituţie financiară. Deşi astfel de sisteme pot îmbunătăţi accesul la finanţare pentru firmele noi si mici, studiile OCDE indică faptulcă piaţa de capital şi accesul la capitalul de risc ar putea fi un mecanism mai de succes pentru canalizarea capitalului spre sectoarele emergente. Acest lucru este valabil mai ales pentru firmele inovatoare mici, care sunt în general caracterizate printr-o mare încredere în active necorporale, medii de operare nesigure şi fluxuri de numerar negative. Ţinând seama de riscul implicat, aceste firme sunt rareori susţinute de sectorul bancar (OCDE 2002: 9; OCDE, 1998: 18).
3.1.2. Facilitarea intrării şi ieşirii pe/de pe piaţă Condiţiile cadru ale activităţii antreprenoriale sunt probabil modelate la fel de mult de mediile de reglementare şi administrative ca şi de pieţe. Procedurile şi reglementările administrative guvernează modul în care firmele sunt create, şi conformitatea cu cerinţele de reglementare şi administrative constituie un cost permanent pentru întreprinderi. Mai mult, studiile comparative arată că pornirea unei afaceri poate fi mult mai complexă şi consumatoare de timp, în unele ţări decât în altele (OCDE, 1998: 20). Deoarece sarcinile administrative riscă să descurajeze activităţile antreprenoriale, guvernele trebuie să ia în considerare simplificarea cerinţelor administrative şi o mai bună coordonare între agenţiile publice. În procesul de reducere a barierelor în faţa demarării şi dezvoltării afacerilor, guvernele trebuie, totuşi, se găsească un echilibru între facilitarea activităţilor antreprenoriale şi grija pentru interesul public. Exemple pot fi reglementările privind protecţia mediului sau standardele de securitate şi sănătate (OCDE, 2002: 10).
3.1.3. Programe de sprijin ale guvernului Nu există nici o îndoială că programele de sprijin ale guvernului nu pot înlocui buna funcţionare a pieţelor, şi prima prioritate a guvernelor ar trebui să fie a
20
obţine dreptul fundamentelor economice. Cu toate acestea, sistemele de sprijin ale guvernului pot completa şi sprijini alte politici, pentru a crea un mediu care să conducă la activităţi antreprenoriale (OCDE, 1998: 24). De asemenea, ele sunt un instrument politic important pentru abordarea unor probleme specifice, care constituie bariere directe pentru comportamentul antreprenorial şi pentru îmbunătăţirea formării abilităţilor. Exemple sunt programele care se concentrează pe nevoile de afaceri ale întreprinderilor sau grupurilor defavorizate, cum ar fi IMM-urile sau femeile. Pentru a avea un impact, sistemele de sprijin ale guvernului ar trebui să fie bine concepute şi bine orientate. O modalitate de a realiza acest lucru este evaluarea constantă şi revizuirea programelor existente şi schimbul de experienţă privind cele mai bune practici între ţări şi între regiuni. În plus, guvernele pot promova antreprenoriatului prin programe de informare. Programele de informare pot conştientiza oamenii cu privire la posibilităţile oferite de antreprenoriat.
3.2. Stimularea trăsăturilor antreprenoariale
3.2.1. Cercetarea lui McClelland Indivizii sunt unanim recunoscuţi ca fiind agenţii primari ai activităţii antreprenoriale. Originea oricărei inovaţii, start-up sau decizii antreprenoriale ne conduce la o singură persoană; o modalitate de promovarea spiritului antreprenorial este de a consolida trăsăturile antreprenoriale ale persoanelor. Unul dintre cele mai importante fundamente teoretice pentru aşa-numita abordare a trăsăturilor sunt studiile psihologului David McClelland de la Harvard (1961). McClelland este printre cei mai cunoscuţi savanţi, care au analizat conceptul de antreprenoriat din punct de vedere psihologic. Studiile psihologice cu privire la antreprenoriat sunt concentrate pe studierea a cine este un antreprenor şi/sau de trasaturilor de personalitate ale unui antreprenor. McClelland accentuează importanţa aspectului motivaţional al antreprenorului. În studiile sale el arată că comportamentul antreprenorial este determinat de necesitatea de realizare personală care să conducă la o tendinţă clară pentru a deveni un antreprenor. McClelland sugerează de asemenea că, indiferent de variaţiile în dezvoltarea economică, antreprenorii cu un grad ridicat de motivaţie, aproape întotdeauna vor găsi modalităţi de a
21
maximiza realizările economice. El identifică 10 competenţe antreprenoriale personale pentru detectarea şi consolidarea potenţialului antreprenorial, care sunt deosebit de consistente de la ţară la ţară: (1) căutarea oportunităţilor şi iniţiativa; (2) asumarea riscului; (3) cerere pentru eficienţă şi calitate; (4) perseverenţă; (5) angajamentul faţă de contractul semnat; (6) căutarea informaţiilor; (7) stabilirea scopului/obiectivelor; (8) planificare şi monitorizare sistematică; (9) persuasiune şi networking; şi (10) independenţă şi încredere de sine (McClelland 1961). Cercetarea lui McClelland a inspirat o mulţime de studii în aceeaşi linie de găndire până în prezent. Deşi teza lui nu a rămas necontestată şi studiile recente pun un accent mai mare pe variabilele culturale şi influenţa lor asupra antreprenoriatului, McClelland rămâne principalul punct de referinţă pentru studierea antrprenoriatului prin abordarea trăsăturilor antreprenorului. De exemplu, în timp ce Müller şi Thomas (2001) susţin în studiul lor asupra culturii şi potenţialul antreprenorial faptul că unele culturi sunt mai favorabile trăsăturilor antreprenoriale decât altele, ele nu contrazic presupunerea că trăsăturile antreprenoriale sunt aceleaşi într-o anumită cultură (Müller şi Thomas 2001 ).
22
4. ELEMENTELE PROFILULUI ANTREPRENORIAL
4.1. Şase teme dominante
Şase teme dominante – atitudini şi comportamente dorite şi care pot fi modelate
Temă Atitudine sau comportament
Angajament şi determinare
– Tenacitate şi hotărâre – Disciplină – Persistenţă în rezolvarea problemelor – Dorinţa de a-şi asuma sacrificiu personal – Imersiune totală
Obsesia oportunitatii – Deţinerea unor cunoştinţe detaliate despre nevoile clienţilor – Ghidat de piaţă – Obsedat de crearea de valoare
Toleranţă la risc, ambiguitate şi incertitudine
– Asumarea unor riscuri calculate – Minimizarea riscului – Împărtăşirea riscului – Toleranţă la incertitudine şi la lipsa de structură – Toleranţă la stres şi conflict – Abilitatea de a rezolva probleme şi de a integra soluţii
Creativitate, încredere în sine şi abilitatea de a se adapta
– Neconvenţional, lipsit de prejudecăţi, gândire deschisă – Neliniştit cu status quo – Abilitatea de a se adapta – Abilitatea de a învăţa – Nu există teama de eşec – Abilitatea de a conceptualiza şi “sudoare pentru detalii” (minte
elicopter)
Motivaţia de a excela
– Orientare spre obiective şi rezultate – Motivat de a realizări şi de creştere/dezvoltare – Nevoie scăzută pentru statut şi putere – Sprijinire impersonală faţă de concurenţă – Conştient de punctele forte şi punctele slabe – Capacitatea de avea o imagine de perspectivă – Simţul umorului
Leadership
– Iniţiator – Integritate şi încredere – Răbdare – Constructor de ehipe – Experienţă – Nu e lup de mare solitar
23
4.1.1. Angajament şi determinare
Angajamentul şi determinarea sunt consideraţi cei mai importanţi dintre toţi factorii. Cu ajutorul angajamentului şi determinării un antreprenor poate depăşi obstacole incredibile şi de asemenea poate compensa alte puncte slabe. Angajament total este recomandat de aproape toate afacerile antreprenoriale. Aproape fără excepţie, antreprenorii trăiesc sub presiuni imense şi constante - în primul rand pentru ca firmele lor să supravieţuiască începutului, apoi pentru acestea să rămană în viaţă, şi în final pentru ca acestea să se dezvolte. O afacere nouă necesită prima prioritate din timpul antreprenorului, din emoţiile lui, şi din loialitatea lui. Astfel, consecinta pentru angajament şi determinare este de obicei sacrificiul personal. Angajamentul unui antreprenor poate fi măsurat în mai multe feluri - prin disponibilitatea să investească o porţiune substanţială din venitul lui sau ei net în afacere, prin disponibilitatea să renunţe la salariu din moment ce el sau ea va deţine o parte mare din afacere, şi prin alte mari sacrificii în stilul de viaţă şi circumstanţele familiale. Cei mai mulţi cercetători sunt de acord cu opinia că, în timp ce antreprenorii sunt extrem de persistenţi, ei sunt şi realişti în recunoaşterea a ceea ce pot sau nu pot face, şi unde ei pot obtine ajutor în rezolvarea unei sarcini dificile dar necesare.
4.1.2. Obsesia oportunităţii Obsesia antreprenorilor este manifestată prin imersiune totală în oportunitate. Ei sunt intim familiari cu industriile lor, clienţii, şi competiţia. Această obsesie faţă de oportunitate este ceea ce ghidează modul in care un antreprenor abordează lucrurile importante. Este de observat cum caracteristicile chinezeşti pentru probleme şi crize, când sunt combinate, înseamnă oportunitate.
24
4.1.3. Toleranţa faţă de risc, ambiguitate, şi incertitudine.
Antreprenorii riscă bani şi mult mai mult decât atât – reputaţia. Antreprenorii de succes nu sunt jucători de noroc; ei îşi asumă riscuri calculate. Ca şi paraşutistul, ei sunt dispuşi să îşi asume riscuri; totuşi, decizând astfel, ei calculează riscul cu grijă şi în dedtaliu şi fac tot posibilul să întoarcă şansele în favoarea lor. Antreprenorii in determina si pe alţii să împartă riscurile financiare şi de afaceri împreună cu ei. Partenerii pun bani şi pun reputaţia lor în joc; la fel şi investitorii; creditorii se alătură; la fel şi clienţii care plătesc în avans şi furnizorii care oferă mărfuri în avans. Antreprenorii tolerează de asemenea ambiguitatea şi incertitudinea şi se simt confortabili cu situatii conflictuale. Întreabă pe cineva care lucrează într-o companie mare cât de sigur este de faptul că va primi salariul în această lună, în două luni, în şase luni, şi anul viitor. Invariabil, va spune că este virtual cert şi că va medita asupra întrebării. Antreprenorii la început au de a face cu exact opusul; s-ar putea să nu fie un venit la început, şi dacă este, este, doar o întârziere de mai putin de 90 de zile ar fi chiar o excepţie. Ca lucrurile să fie mai rele, lipsa de organizare, structurare, şi ordine sunt un stil de viaţă. Schimbările constante introduc ambiguitatea şi stresul în fiecare parte al întreprinderii. Slujbele sunt nedefinite şi în continuă schimbare, clienţii sunt noi, colegii noi, şi întoarcerile şi surprizele sunt inevitabile. Şi parcă niciodată nu este destul timp.
4.1.4. Creativitate, încredere în sine, şi abilitate de adaptare. Nivelurile ridicate de incertitudine şi viteza de schimbare foarte rapidă care caracterizează afacerile noi necesită forme de organizare foarte adaptive şi fluide. O organizaţie care poate să răspundă repede şi efectiv este o necesitate. Antreprenorii de succes cred în ei înşişi. Ei cred că realizările lor sunt sub controlul şi influenţa lor şi că pot afecta rezultatul. Antreprenorii de succes au abilitatea de a vedea şi de a “ îndulci detaliile” şi de asemenea să conceptualizeze. Sunt nesatisfăcuţi de status quo şi sunt iniţiatori neliniştiţi. Cercetările moderne au rafinat considerabil modul de abordare al încrederii de sine. Există un acord larg răspândit între cercetători şi practicanţi,
25
deopotrivă, că antreprenorii eficace caută în mod active şi preiau iniţiativa. Ei sunt dispuţI să se pună în situaţii unde sunt personal responsabili pentru succesul sau eşecul operaţiunii. Le place să aiba iniţiativa în rezolvarea unei probleme sau în umplerea golului unde nu există nici un leadership. De asemenea le plac situaţiile unde impactul personal asupra problemelor poate fi măsurat. Aceasta este natura orientată spre actiune a antreprenorului. Antreprenorii de succes sunt adaptivi şi rezistenţi. Ei au o dorinţă nestăvilită de a şti cât de bine se descurcă. Realizează faptul că, pentru a ştii cât de bine se descurcă şi cum să îşi îmbunătăţească performanţa, ei au nevoie să caute şi să utilizeze feedbackul. Căutarea şi utilizarea feedbackului este de asemenea cheia obiceiului de a învăţa din greşeli, şi de a răspunde la evenimente neaşteptate. Din aceleaşi motive, aceşti antreprenori adesea sunt descrişi ca şi ascultători excelenţi şi care învaţă repede. Antreprenorii nu se tem de eşec; dimpotrivă, ei sunt mai axaţi spre reuşită. Oamenii care se tem de eşec vor neutraliza orice motivaţie de realizare ar putea avea. Ei se vor angaja într-o sarcină uşoară, unde şansa de eşec este foarte mică, sau, într-o situaţie dificilă, unde nu pot fi găsiţi responsabili dacă nu reuşesc. Invăţarea prin procesul iterativ de încercare-eroare este esentială pentru finalitatea de a deveni un antreprenor de succes deşi aduce obstacole serioase şi dezamăgiri, care toate sunt parte integrantă a procesului de învăţare.
4.1.5. Motivare spre a excela Antreprenorii de success sunt motivaţi să exceleze. Antreprenorii sunt cei care preferă să înceapă singuri activităţi, care apar conduşi de o dorinţă puternică de a concureza cu standardele impuse de ei înşişi şi să urmeze şi să atingă ţeluri competitive. Această dorinţă de a realiza a fost bine stabilită în studiile despre antreprenori (McClelland şi Atkinson despre motivare în anii 1950 şi 1960). Urmărirea provocării inerente unui început şi răspunderea într-un mod pozitiv la acveasta, este echivalentă motivatiei de a realiza. Invers, aceşti antreprenori au o dorinţă scăzută faţă de statut şi putere, şi extrag motivarea personală din competiţie şi emoţia creării şi construirii de întreprinderi. Sunt conduşi ma mult de o sete pentru realizare, decât pentru statut şi putere. In mod ironic, realizările lor, în special dacă sunt foarte
26
realizaţi, le dau putere. Dar este important să recunoaştem faptul că puterea şi statutul sunt un rezultat al activităţilor lor şi nu o motivatie. Stabilirea unor ţeluri înalte dar tangibile permit antreprenorilor să îşi concentreze energiile, să fie foarte selectivi în sortarea oportunităţilor, şi să ştie la ce să spună nu. Existenţa ţelurilor şi direcţiei ajută de asemenea să găsească priorităţile şi furnizează o măsură a modului în care reuşesc. Existenţa unui sistem de măsură obiectiv, profituri, vânzări, sau preţul acţiunilor, este de asemenea importantă.
4.1.6. Leadership. Antreprenorii de succes sunt experimentati, având inclusiv cunoştiinţe detaliate despre tehnologie şi piaţa în care vor concura, au abilităţi generale de management, şi au dovezi cu privire la reusitele trecute. Ei sunt genul de oameni care incep o activitate singuri şi au capacitate de autocontrol. Ei sunt lideri răbdători, capabili să instaleze viziuni tangibile şi să conducă pe termen lung. Antreprenorul este în acelaşi timp un executant dar şi un vizionar. Viziunea clădirii unei întreprinderi care va contribui cu ceva de durată şi relevant, în timp ce realizarea unui câştig de capital necesită răbdare pentru a persista asupra sarcinii pentru 5 până la 10 ani sau mai mulţi. Există printre antreprenorii de succes o capacitate bine dezvoltată în exercitarea influenţei fără o putere formală. Aceste persoane sunt adepte ale soluţionării conflictelor. Ştiu când să folosească logica şi când să convingă, când să facă o concesie, şi când să ceară una. Pentru a conduce o afacere de succes, un antreprenor învaţă să se înţeleagă cu oameni cu interese diferite, adeseori cu ţinte conflictuale – clientul, furnizorul, finanţatorul, creditorul, ca şi cu partenerii şi cu alţii din interior. Succesul vine când antreprenorul este un intermediar, un negociator în loc de dictator. Antreprenorii de succes sunt persoane care oferă sprijin şi un sunt competitive în relaţiile interpersonale. Când antreprenorul are o dorinţă arzătoare de a controla, inflenţa, şi de a obţine putere peste alţii, sau unde el sau ea are o dorinţă lacomă pentru a distruge un asociat, aproape cu siguranţă afacerea va avea probleme. Un stil de management dictatorial şi dominant face foarte dificilă atragerea şi să păstrarea oamenilor care aspiră spre realizare, responsabilitate, şi rezultat.
Să ne imaginăm un univers al pieţei alcătuit din două feluri de oceane: unele roşii, celelalte albastre. Oceanele roşii reprezintă toate domeniile de activitate existente astăzi. Aceasta este zona de piaţă cunoscută. Oceanele albastre semnifică toate domeniile care astăzi încă nu există. Aceasta este zona de piaţă necunoscută. În oceanele roşii, limitele fiecărei activităţi economice sunt definite şi acceptate, iar regulile concurenţiale ale jocului sunt cunoscute. În această situaţie, companiile încearcă să-şi surclaseze rivalii, pentru a acapara o porţiune mai mare din cererea existentă. Pe măsură ce zona de piaţă se aglomerează, aşteptările privind profiturile şi creşterea se reduc. Produsele respective devin obiecte de uz curent, iar concurenţa acerbă însângerează oceanele. Prin contrast, oceanele albastre sunt definite ca zone de piaţă virgine, cu o cerere care trebuie creată şi cu o mare probabilitate de creştere economică profitabilă. Cu toate că unele oceane albastre sunt create foarte departe de limitele domeniilor existente, cele mai multe se ivesc din cadrul oceanelor roşii prin extinderea graniţelor activităţilor existente. Este important să înoţi performant în oceanele roşii, depăşindu-ţi competitorii. Oceanele roşii vor conta întotdeauna şi vor fi mereu o realitate în lumea afacerilor. Dar atunci când oferta depăşeşte cererea în tot mai multe ramuri economice, iar lupta se duce pentru o cotă dintr-o piaţă în scădere, deşi necesar, totuşi nu va fi suficient să menţii înalta performanţă. Companiile au nevoie să evolueze dincolo de simpla concurenţă, iar pentru a lua în stăpânire profiturile
28
potenţiale şi a beneficia de oportunităţile de creştere, ele au nevoie să-şi creeze oceane albastre. Din nefericire, oceanele albastre sunt, în mare măsură, neexplorate, în ultimii douăzeci şi cinci de ani, preocuparea principală în elaborarea strategiei organizaţionale s-a concentrat asupra oceanelor roşii, bazate pe ideea de concurenţă. Rezultatul a constat într-o înţelegere destul de bună a modului în care pod să concurezi abil în ape roşii, începând cu analizarea structurii economice fundamentale a unui domeniu de activitate deja existent, mergând până la alegerea unei poziţii strategice bazate pe costuri reduse ori pe un avantaj competitiv sau pe o nişă de piaţă si ajungând până la evaluarea concurenţilor. Anumite discuţii referitoare la oceanele albastre există. în orice caz, se găsesc puţine îndrumări concrete legate de crearea lor. Pentru a cuantifica impactul creării oceanelor albastre asupra dezvoltării unei firme, vom lua în considerare veniturile şi profiturile în cadrul unui studiu privind lansarea în afaceri a unui număr de 108 companii. S-a constatat că 86% dintre lansări reprezentau extinderi liniare, adică îmbunătăţiri şi dezvoltări în cadrul oceanului roşu ale unei zone de piaţă existente. Deşi acestea au înregistrat 62% din veniturile totale, au avut totuşi numai 39% din profiturile totale. Celelalte 14% firme rămase au reprezentat afaceri care ţinteau crearea oceanelor albastre. Acestea din urmă au generat 38% din veniturile totale, dar 61% din profiturile totale.
29
Ceea ce îi separă în mod vizibil pe învingători de învinşi — când vine vorba de crearea oceanelor albastre — este abordarea strategică. Creatorii oceanelor albastre nu îşi iau concurenţa ca reper ci se bazează pe o logică strategică diferită, denumită inovaţie de valoare. Inovaţia de valoare pune accent, în mod egal, pe valoare şi pe inovaţie. Valoarea fără inovaţie tinde spre crearea de valoare fără a evidenţia compania în cadrul pieţei. Inovaţia fără valoare tinde spre tehnologizare exagerată, pionierat pe piaţă sau futurism, trecând adesea dincolo de ceea ce sunt cumpărătorii pregătiţi să accepte şi să plătească. În acest sens, este important să facem diferenţa între inovaţia de valoare şi opusul acesteia, adică inovaţia tehnologică şi pionieratul pe piaţă.
30
Inovaţia de valoare apare atunci când companiile combină inovaţia cu utilitatea, preţul şi nivelul costului. Inovaţia de valoare este creată în zona în care acţiunile unei companii afectează favorabil atât structura costului, cât şi nivelul valorii oferite cumpărătorilor. Economiile sunt realizate prin eliminarea şi reducerea factorilor pentru care concurează jucătorii de pe piaţă. Valoarea oferită cumpărătorului creşte prin includerea şi dezvoltarea unor elemente care nu au mai fost oferite niciodată în domeniul respectiv.
31
Inovaţia de valoare este ceva mai mult decât o simplă inovaţie. Ea se referă şi la strategia care are în vedere întregul sistem de activităţi organizaţionale.
32
2. MODALITATI DE ABORDARE A RESURSELOR DIN PUNCT DE VEDERE ANTREPRENORIAL
2.1. Necesarul de resurse
2.1.1. Abordarea antreprenorială a resurselor
Nu este necesar ca antreprenorii sa dispuna de toate resursele necesare demarării unei afaceri. Antreprenorii cu acest mod de abordare reduc unele riscuri în urmărirea oportunităţilor:
■ Capital. Suma de capital necesară este pur şi simplu mai mică, în consecinţă se reduce expunerea financiară şi diluarea capitalului fondatorilor.
■ Flexibilitate. Antreprenorii care nu deţin o resursă se află într-o poziţie mai bună pentru a se angaja sau dezangaja rapid.
■ Costuri nerecuperabile reduse. În plus, costurile nerecuperabile sunt mai mici atunci când firma a fost nevoită să-şi lichideze activitatea. De exemplu pentru constructia unei centrale nucleare se fac cheltuieli enorme care nu mai pot fi recuperate la abandonarea unui astfel de proiect.
■ Costuri. Costurile fixe sunt reduse, astfel afectează favorabil pragul de rentabilitate. Desigur, cealaltă faţă a medaliei este că costul variabil poate creşte.
■ Reducerea riscului. În plus faţă de reducerea expunerii totale, alte riscuri, cum ar fi riscul de demodare a resurselor, sunt de asemenea mai mici. De exemplu, nu este de mirare că leasing-ul calculatoarelor a prins repede şi s-a dezvoltat.
2.1.2. Asistenţă externă
Domenii ale legislaţiei în care antreprenorii au nevoie de asistenţă:
■ Înfiinţarea firmei. ■ Contracte şi acorduri. ■ Litigiile oficiale, etc. ■ Imobiliare, asigurări şi alte aspecte. ■ Planurile pentru angajaţi (beneficii, pensii, etc.).
Problema care se pune este maximizarea, în mod sistematic, a oportunităţilor, minimizând în acelaşi timp riscurile. Pentru aceasta teoria oceanului albastru propune construireaunei diagrame strategice.
Diagrama strategică
Care sunt factorii care ar trebui creaţi Care sunt factorii care trebuie eliminaţi Care sunt factorii care ar trebui reduşi Care sunt factorii care ar trebui crescuţi
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechime
Prestigiulpodgoriei
Sofisticareagustului
Gamasortimentala
Piata premium Piata economic
34
Matricea Creare-Eliminare-Reducere-Creştere permite atât diferenţierea de concurenţă, cât şi scăderea costurilor. Este uşor de înţeles de către managerii de la orice nivel, ducând la un mai mare grad de implicare a acestora în aplicarea sa.
Caracteristicile unei bune strategii 1. Concentrare (FOCUS) Concentrare asupra unui număr limitat de factori. 2. Divergenţă Diferenţiere faţă de competitori – curba valorii diferă faţă de curba celorlalte firme 3. Moto (extras din declaraţia de misiune) O propoziţie care sintetizează oferta firmei şi are o nuanţă persuasivă.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Pret Terminologie Marketing Calitate prinvechime
Prestigiulpodgoriei
Sofisticareagustului
Gamasortimentala
Usor de baut Usor de ales Veselie siaventura
Piata premium Piata economic Competitor BOS
35
2. PLANUL DE AFACERI
2.1. Planificarea şi planul de afaceri
Motive frecvent citate de planificare sunt:
■ Muncă mai inteligentă. Planificarea ajută o echipă de management să muncească "inteligent" (de exemplu, a veni cu o "mai bună cale" prin considerarea de alternative), mai degrabă decât pur şi simplu "mai din greu". Planificarea permite unei echipe de management să înţeleagă şi să clarifice riscurile şi, la rândul său, să elaboreze metode de a gestiona aceste riscuri şi de a le reduce.
■ Orientare către viitor. Planificarea necesită o orientare spre viitor. Gândirea în viitor ajută o echipă să anticipeze şi, astfel, să fie mult mai alertă şi să răspundă problemelor, oportunităţilor, şi schimbărilor.
■ Testarea de idei. Planificarea ajută echipa de management să dezvolte şi apoi să actualizeze strategia prin testarea sensibilităţii ideilor şi abordărilor sale.
■ Orientare către rezultat. Stabilirea obiectivelor oferă de asemenea unei echipe o "orientare către rezultat" (adică, o preocupare pentru realizare şi progres). Dezvoltarea şi specificarea unui anumit scop, care este măsurabile şi eşalonată în timp, permite evaluarea performanţelor.
■ Managementul stresului. Stabilirea unor obiective realiste poate ajuta în gestionarea şi confruntarea cu ceea ce este prin natura sa o situaţie stresantă.
■ Motivare. O consecinţă mai subtile a planificării este rezultatul pe care stabilirea obiectivelor realiste îl are asupra motivaţiei. Inerent în orice obiectiv există un anumit nivel al efortului necesar pentru a-l atinge.
2.2. Probleme cu planificarea
Planificarea nu este pentru toată lumea. Probleme citate frecvent, care adesea duc la decizia de a nu planifica, sunt următoarele:
■ Lipsa informaţiilor. Un plan, cum ar fi un plan de afaceri, poate fi învechit cât mai curând, sau chiar înainte de a fi scris. De exemplu, în
36
tehnologiile extrem de volatile şi turbulente şi rapida schimbare a nişei de piaţă, planificarea tinde să fie ad-hoc şi spontană şi orice planuri sunt adesea depăşite înainte de a fi tipărite.
■ Inflexibilitate. Uneori este de nedorit a se angajeza în incertitudine deoarece viitorul nu poate fi prezis. Planificarea presupune stabilirea obiectivelor, luarea deciziilor şi stabilirea priorităţilor. Inerent în acest proces este posibilitatea ca viitorul sau opţiunile încă necunoscute, care ar putea fi mai atractive decât cele alese, pot fi pierdute sau excluse.
■ Incapacitatea de a planifica. Invariabil, un eveniment în întregime dincolo de controlul echipei de management, cum ar fi criza petrolului din Arabia în 1970, poate impulsiona sau scufunda planurile cele mai bune. Niciun proces de planificare nu poate prevedea aceste evoluţii.
■ Probleme cu timpul. În timpul stadiilor precoce de supravieţuire ale unei noi societăţi, a cărei durată de viaţă poate fi estimată în săptămâni sau luni, principalele alocări de timp şi efort cu planificarea pentru anul viitor s-ar putea să nu aibă sens.
■ Pericol pentru vânzări. O problemă potenţial fatală pentru antreprenori apare atunci când planificarea este înlocuită de acţiune în obţinerea comenzilor.
Planificarea: cauze, simptome şi remedii
Planificare Simptome Remediu
1. Nu există obiective reale
Obiectivele sunt vagi, generale Obiective nespecifice, nemăsurabile, sau
fără termen limită Fără sub-obiective sau paşi de acţiune Orientat către activitate, nu către
obiective
Stabilirea unor obiective specifice, încadrate în timp, măsurabile, şi paşi de acţiune necesari
Păstrarea în minte a obiectivului general Oportunism în parcurgerea obiectivelor
2. Neanticiparea obstacolelor
Optimism excesiv Fără strategii alternative Nu recunoaşte conflictele “Nu-ţi face griji, m-am gândit la asta” Neîncadrarea în termenele de livrare Lipsesc prognoze principale Nu a primit suport când a avut nevoie Crizele sunt o obişnuinţă
Flexibilitate, în măsura în care este posibil, în planificarea şi anticiparea obstacolelor şi identificarea modalităţilor de a le depăşi
Abordarea cu încredere a obstacolelor neprevăzute – întotdeauna vor apare
Roagă pe altcineva să gândească alături de tine, “Ce ar putea merge rău sau ne-ar putea sta în cale?”
Realismul este cheia
37
3. Lipsa bornelor
de referință şi
revederea progreselor
“Poate aştepta”; “Îmi amintesc asta” “Voi şti cum vom face când vom ajunge
acolo – să jucăm după ureche” Nu prea ştiu cum faceţi Orientare pe termen scurt Nu-mi amintesc când am revizuit ultima
dată modul în care facem lucrurile Nu există revizuiri recente ale planului
Setarea unor borne de referinţă specifice fiecărei sarcini şi a datelor pentru analiza evoluţiei; respectarea şi revizuirea lor când este necesar
Întreabă-te în fiecare zi, “Ce am realizat astăzi pentru a-mi atinge scopul?”
Întreabă-te în fiecare zi, “Ce am învăţat pentru a putea progresa mai rapid?”
4. Lipsa angajamentului
“Ţi-am spus că nu va merge – nu acesta era planul meu!”
Amânare Concentrare pe rutină, activităţi zilnice Neîndeplinirea obiectivelor Eşecul de a dezvolta măsuri specifice
pentru a îndeplini obiectivele Lipsa priorităţilor Reuniuni, întâlniri pierdute
Stabiliţi reciproc obiectivele; utilizaţi în comun revizuiri, negocieri, compromisuri şi schimb de date
Întâlniri periodice şi urmărirea progresului Încurajaţi discuţiile informale între
membrii echipei, atât pentru a testa, cât şi pentru a-şi reînnoi angajamentele
Ţineţi membrii echipei informaţi în legătură cu rezultatele obţinute
Recunoaşteţi şi recompensaţi performanţe care întrunesc standardele dvs. ridicate
5. Eşecul de a revizui obiectivele
Planul nu este schimbat niciodată, lipsit de elasticitate
Infelxibil sau încăpăţânat în faţa unui feedback care cere o schimbare
Obiectivele nu sunt îndeplinite sau sunt depăşite cu mult
Inflexibil într-o situaţie în schimbare Ajutorul nu a fost căutat atunci când a
fost nevoie Timp pierdut sau sarcini, activităţi
neproductive Activităţile nu se potrivesc cu scopul
prioritar
Întâlniri periodice pentru a revizui obiectivele şi progresul şi pentru a evalua situaţia
Schimbaţi accentul şi modul de abordare după caz
Crearea unui climat tolerant atunci când apare o veste rea, şi invitaţi criticile constructive şi feedback-ul
38
6. Eşecul de a invăţa din experienţe
Obiectivele sunt pierdute din vedere Greşelile se repetă Feedback-ul este ignorat sau negat Aceaşi rutină – aceaşi criză ca înainte Refuzul de a schimba modul de a face
lucrurile Nu întreabă: “Ce am învăţat din această
experienţă?”
Stabilirea îmbunătăţirilor şi a obiectivelor de învăţare
Utilizaţi borne de referinţă şi evaluaţi periodic progresul
Colaboraţi mai frecvent în urmărirea progresului şi învăţare
Documentaţi la sfârşitul unui proiect/plan lecţiile, criterii de evaluare, bunele practici care au apărut. Ce s-a învăţat?
Fii adaptiv, flexibil şi receptiv la derularea evenimentelor. Iniţierea unei noi afaceri este plină de surprize
Concentraţi-vă pe producerea rezultatelor nu pe rapoarte de dragul lor
39
CREAREA ECHIPEI. IMPORTANŢA ECHIPEI ÎNTR-O AFACERE DE SUCCES
1. CULTURA ORGANIZATIONALA SI SUCCESUL
ANTREPRENORIAL 1.1. Importanţa culturii şi climatului organizaţional 1.1.1. Şase Dimensiuni Climatul organizatoric poate fi descris pe şase dimensiuni de bază: ■ Claritate. Gradul de claritate organizatorică în sensul de a fi bine organizat, concis şi eficient, în felul în care sarcinile, procedurile şi atribuţiile sunt atribuite şi realizate. ■ Standarde. Gradul în care managementul aşteaptă şi pune presiune pe angajaţi pentru standarde ridicate şi performanţă ridicată. ■ Angajament. Măsura în care angajaţii se simt angajaţi la scopurile si obiectivele organizaţiei. ■ Responsabilitate. Măsura în care membrii organizaţiei simt responsabilitatea individuală pentru realizarea obiectivelor lor, fără a fi în permanenţă monitorizaţi şi să fie luaţi mereu la întrebări. ■ Recunoaştere. Măsura în care angajaţii simt că sunt recunoscuţi şi răsplătiţi (nefinanciar) pentru o muncă bine făcută, nu doar pedepsiţi pentru greşeli sau erori. ■ Spirit de castă. Măsura în care angajaţii simt un sentiment de coeziune şi spirit de echipă, de a munci bine împreună.
40
1.2. Abilităţi de conducere şi crearea unui climat Aceste abilităţi interpersonale pot fi numite abilităţi de “influenţare antreprenorială”, deoarece acestea au în mare măsură de a face cu modul în care aceşti manageri au o influenţă asupra altor persoane: ■ Leadership / viziune / influenţă. Aceşti manageri sunt pricepuţi în crearea unei viziuni clare fără confuzie, ambiguitate şi incertitudine. ■ Sprijin / coaching şi managementul conflictelor. Cei mai eficienţi manageri sunt mult mai creativ si ingenioşi în manipularea conflictelor, generarea unor decizii consensuale, şi împărtăşesc puterea lor şi informaţiile pe care le detin. ■ Munca în echipă şi managementul personalului. O altă formă a influenţei antreprenoriale are de a face cu încurajarea creativităţii, inovaţiei, precum şi asumarea unor riscuri calculate. 2. OAMENII SI ECHIPA. 2.1. Formarea/clădirea echipelor 2.1.1. Ancorarea viziunii în filozofia şi atitudinile echipei Cei mai de succes antreprenori par a ancora viziunea lor asupra viitorului în anumite filozofii şi atitudini antreprenoriale (de exemplu, atitudini cu privire la ceea ce este o echipă, care este misiunea sa, şi modul în care va fi recompensată). Capacitatea antreprenorului de a construi o viziune, şi apoi de a conduce, inspira, convinge, şi obţine oameni-cheie atât pentru a se înscrie cât şi pentru a transmite visul face o enormă diferenţă intre succes şi eşec. În timp ce există nenumărate mix-uri şi variante, cel mai probabil de echipele acelor firme care reuşesc să crescă mari vor împărtăşi în comun multe din următoarele:
■ Coeziune. Membrii unei echipe cred că toţi sunt în aceasta activitate împreună, şi, în cazul în care firma câştigă, toată lumea câştigă.
41
■ Lucru în echipă. O echipa care lucrează ca o echipă, mai degrabă decât una în care sunt creaţi eroi individuali, ar putea fi singura caracteristică distinctivă din tot potenţialul companie.
■ Integritate. Deciziile grele şi compromisurile comerciale sunt făcute în funcţie de ceea ce este bun pentru client, firmă şi crearea de valoare, mai degrabă decât să fie bazate pe utilitarist pur sau etici Machiavellian, personal slab sau nevoi şi preocupări departamentale.
■ Angajament faţă de câştiguri lungi. La fel ca cele mai multe organizaţii, noile societăţi prosperă sau nu depinzând de nivelul de angajament al echipei lor.
■ Minte orientată spre culegerea roadelor. Succesul unei recolte este numele jocului. Aceasta înseamnă că, eventualele câştiguri de capital sunt privite ca fişa de punctaj, mai degrabă decât de mărimea unui salariu lunar, locaţia şi dimensiunea unui birou, o anumita masina, sau ceva asemănător.
■ Angajament faţă de crearea de valoare. Membrii echipei sunt angajaţi în crearea de valoare; care este, fabricarea unei plăcinte mai mari pentru toată lumea, inclusiv adăugarea de valoare pentru clienţi, care să permită furnizorilor să câştige dacă echipa reuşeşte, şi a face bani pentru echipă şi diferitele părţi interesate (stakeholders).
■ Corectitudine. Recompensele pentru angajaţii cheie şi stocul personal se bazează pe contribuţie, performanţă şi rezultatele acumulate în timp.
2.1.2. Completarea golurilor Următoarele, organizate în jurul cadrului analitic, pot ghida formarea de noi echipe a afacerii:
■ Fondatorul. Ce fel de echipă este necesară depinde de natura posibilităţilor şi de ceea ce antreprenorul leader aduce companiei. Un pas cheie în formarea unei echipe este ca antreprenorul leader să-şi evalueze strategiile antreprenoriale. Astfel, antreprenorul leader trebuie în primul rând să analizeze dacă vrea cu adevărat o echipă şi dacă vrea să dezvolte o companiei cu potenţial mare. Daca da atunci trebuie să evalueze ce talente, know-how, abilităţi, experienţe, contacte şi resurse aduce în afacere.
42
■ Oportunitatea. Necesitatea membrilor echipei este ceva la care un antreprenor se gândeşte în mod constant, în special în faza de idee înainte de start-up. Ceea ce este necesar în felul de a fi al unei echipe depinde de potrivirea dintre antreprenorul leader şi oportunitate, şi de cât de repede şi agresiv plănuieşte să continue. ■ Resurse externe. Golurile pot fi completate prin accesarea de resurse externe, cum ar fi consiliile directoare, contabilii, avocaţii, consultanţii, şi aşa mai departe. Alte expertize (de exemplu, expertiza necesară pentru proiectarea unui sistem de control al inventarului) este specializată şi necesară doar o singură dată. În general, în cazul în care resursa este necesară o singură dată sau efortul este periodic, sau în cazul în care nevoia este periferică la sarcinile cheie, obiective, şi activităţi solicitate de către mediul de afaceri, atunci alternativa de utilizare a consultanţilor în regim part-time este corectă.
2.2. Recompense şi stimulente 2.2.1. Sistemul de recompense Sistemul de recompense al unei afaceri include atât recompense financiare – cum ar fi acţiuni, salariul, beneficii – cât şi şansa de a realiza creşterea şi obiectivele personale, exercita autonomie, şi de a dezvolta abilităţi în roluri particulare ale afacerii. De asemenea, ceea ce este perceput ca o recompensă de către oricare membru al echipei variază de la persoană la persoană. Această percepţie va depinde foarte mult de valorile, obiectivele şi aspiraţiile personale. Unele pot căuta profit din vânzări cu perspective largi în timp ce altele doresc mai multă securitate şi venituri pe termen scurt. Sistemul de recompense stabilit pentru o echipă nouă a afacerii ar trebui să faciliteze interfaţa dintre oportunitatea afacerii şi echipa de conducere. De exemplu, capacitatea de a atrage şi a păstra membrii de calitate superioară ai echipei depinde, în mare măsură, de recompensele financiare şi psihologice date. Aptitudinile, experienţa, angajamentul, riscul, preocuparea, şi aşa mai departe ale acestor membrii ai echipei sunt garantate prin aceste recompense.
43
2.2.2. Probleme critice Nu există formule testate în timp sau răspunsuri simple la întrebări despre cum ar trebui să se facă distribuţia. Cu toate acestea, următoarele aspecte trebuie luate în considerare:
■ Diferenţiere. De regulă, diferiţi membrii ai echipei rareori contribuie la fel de mult la afacere, şi sistemul de recompense trebuie să recunoască aceste diferenţe. ■ Performanţă. Recompensa trebuie să fie o funcţie a performanţei (spre deosebire de efort). ■ Flexibilitate. Indiferent de contribuţia oricărui membru al echipei la un moment dat, probabilitatea că acest lucru se va schimba în timp este mare.
2.3. Alte atitudini şi comportamente dezirabile (dar nu atât de
usor de dobândit)
• Energie, Sănătate şi Stabilitate emoţională. Extraordinarul volum de muncă şi stressful cărora trebuie să le facă faţă antreprenorii necesită energiei şi sănătate fizică şi emoţională.
• Creativitate şi spirit inovator. • Inteligenţa. Inteligenţa şi abilitatea de a conceptualiza sunt mari
avantaje pentru un antreprenor. • Capacitatea de a inspira. “Viziunea” este acea calitate naturală de
leadership care este carismatică, îndrăzneaţă, şi inspiraţională. Toţi marii lideri de-a lungul anilor împărtăşesc o viziune, ca şi mulţi antreprenori într-adevăr extraordinari.
• Valori. Valorile personale şi etice par să reflecte mediile şi trecuturile din care au venit antreprenorii şi în care s-au format încă de la început.
44
2.4. Mintea Non-antreprenorială
De asemenea pare să existe o minte neantreprenorială care înseamnă pericol pentru o nouă afacere, sau poate fi fatal. Aparent nu este nici o cercetare pe acest subiect, decât abstracţii generale despre “management ca şi cauză principală pentru eşec”. Descoperiri despre dezastruoase modele despre piloţi care pot contribui la o judecată proastă sunt intrigante. S-ar putea să fie paralele între sarcina de pilotare şi conducerea unei companii emergente. Asemenea sentimente ca şi invulnerabilitate, a fi macho, a fi anti-autoritar, a fi impulsiv, şi a avea control din afară au fost prezentate de cercetători ca fiind periculoase pentru piloţi. La aceasă listă s-au mai adăugat trei - a fi perfecţionist, a fi un atotştiutor, şi a fi dependent la extremă.
2.4.1. Invulnerabilitate. Acesta este un model de gândire al oamenilor care simt că nimic dezastruos nu li se poate întâmpla. Ei s-ar putea să î-şi asume riscuri nenecesare şi riscuri nesocotite. Acest comportament are în mod cert implicaţii severe când e vorba de pilotarea unui avion sau de lansarea unei companii. 2.4.2. A fi macho. Aceasta descrie oameni care încearcă să demonstreze că sunt mai buni şi că pot să ii depăşească pe alţii. Ei s-ar putea să încerce să demonstreze că sunt mai buni prin asumarea unor riscuri foarte mari, şi s-ar putea să încerce să îi impresioneze pe ceilalţi prin expunerea lor la pericole (ex. Ei sunt dependenţi de adrenalină). În timp ce e asociat cu prea multă încredere, acest mod de gândire ajunge mult mai departe de această definiţie. Competiţii prosteşti faţă în faţă, şi lupte iraţionale de preluare pot fi exemple bune pentru acest comportament.
45
2.4.3. A fi anti-autoritar. Unii oameni iau în nume de rău controlul asupra acţiunilor sale de către orice autoritate dinafară. Abordarea lor este rezumată de următoarele : “ Nu-mi spune mie. Nimeni nu îmi poate spune mie ce să fac! “ Acest mod de gândire este în contrast cu tendinţa antreprenorilor de succes care caută şi folosesc feedbackul ca să îşi atingă scopurile şi să îşi îmbunătăţească performanţa, şi cu înclinaţia lor de a căuta membrii de echipă şi alte resurse pentru a exploata o oportunitate. 2.4.4. Impulsivitate. În faţa unui moment de decizie, anumite persoane simt că trebuie să facă ceva, orice, şi să o facă repede. Ei eşuează în explorarea implicaţiilor acţiunilor lor şi să analizează alternativele înainte de a acţiona. 2.4.5. Control din afară. Este opusul capacităţii de autocontrol intern caracteristic antreprenorilor de succes. Persoanele cu trăsătura controlului din exterior simt că pot face puţin, pentru a controla ce se întâmplă cu ei. Dacă lucrurile merg bine, ei atribuie aceasta norocului şi vice versa. 2.4.6. Perfecţionist. Din nou, perfecţionismul este duşmanul antreprenorului. Implicaţiile pentru timp şi cost al obţinerii unui rezultat perfect conduce invariabil la situaţia în care fereastra de oportunitate este închisă de un competitor mai hotărât şi mai receptiv, sau să dispară împreună cu un salt în tehnologie. (A fi un perfecţionist şi a avea standarde înalte nu este acelaşi lucru) 2.4.7. A ştii totul. Antreprenorii care cred că ei au toate răspunsurile au de obicei foarte puţine. Pentru a înrăutăţi lucrurile, ei deseori eşuează în recunoaşterea a ceea ce nu cunosc. Oamenii buni şi oportunităţile bune îşi găsesc calea altundeva.
46
2.4.8. Împotriva dependenţei. Un caz extrem şi sever de independenţă poate constitui o gandire limitată pentru antreprenor. Obligat şi determinat să îndeplinească lucruri singuri, fără nici un pic de ajutor din partea altora, aceşti antreprenori deseori ajung să îndeplinească foarte puţin. Dar totul le aparţine. 2.5. Intrapreneuriat Existenţa antreprenoriatului în corporaţiile mai mari se va regăsi în cele ce urmează. Interesant, din moment ce se leagă cu mintea antreprenorială discutată aici, este ceea ce Rosabeth Moss Kanter a descoperit despre următoarele atitudini şi comportamente antreprenoriale ale managerilor de mijloc într-un studiu.
• Toleranţa la schimbare. Aceşti manageri sunt obişnuiţi cu schimbarea şi văd nevoile nesatisfacute şi oportunităţi.
• Direcţia şi viziunea. Aceşti manageri sunt clari în privinţa direcţiei lor, selectează cu grijă proiecte, au un orizont pe termen lung, şi văd stagnările ca fiind temporare.
• Pregătirea şi stilul de management. Aceşti manageri sunt cunoscuţi pentru rigoarea pregătirii şi operează cu un stil de management orientat spre echipă. Participativ.
• Perseverenţă, persistenţă, şi discreţie. Aceşti manageri exersează perseverenţa, persistenţa, şi discreţia.
47
DEMARAREA, CREŞTEREA ŞI CULEGEREA ROADELOR UNEI AFACERI
1. CICLUL DE VIATA AL UNEI AFACERI.
GESTIONAREA IN PERIOADE DE CRESTERE RAPIDA SAU CRIZA.
1.1. Gestionarea creşterii rapide - Crize şi simptome
Prestart-Up (ani de la -3 la -1)
Antreprenori • Concentrare. Este fondatorul într-adevăr un antreprenor, cu înclinaţie spre
clădirea unei societăţi, sau un inventator, amator tehnic, sau ceva asemănător? • Vânzarea. Are echipa abilităţi de vânzare şi de încheiere a contractelor
necesare pentru a le aduce în afacere şi face planul - la timp? • Management. Are echipa abilităţi de management necesare şi experienţă
relevantă, sau este supraîncărcată, în unul sau două domenii (de exemplu, domeniul financiar sau tehnic)?
• Proprietate. Au fost rezolvat deciziile critice despre proprietate şi împărţirea capitalului, şi sunt membrii angajaţi la acestea?
Oportunitate • Concentrare. Este afacerea cu adevarat orientată spre utilizatori, clienţi şi piaţă
(printr-o nevoie), sau este condusă de o invenţie din dorinţa de a crea? • Clienţii. Clienţii au fost identificaţi cu nume, adrese şi numere de telefon, şi au
fost estimate nivelurile de cumpărare, sau afacerea este în continuare doar în "fază conceptulă"?
• Oferta. Costurile, marjele şi duratele standard pentru a achiziţiona bunuri, componente, şi persoane cheie sunt cunoscute?
• Strategia. Există o strategie clară cu privire la intrarea pe piață? Resurse • Resurse. Au fost identificate resursele necesare de capital? • Cash. Sunt fondatorii deja fără numerar ("OOC") şi resurse proprii? • Plan de afaceri. Există un plan de afaceri, sau este echipa este dezorientată?
48
Start-up şi supravietuire (0 - 3 ani) Antreprenori • Leadership. A fost acceptat un lider, sau fondatorii sunt în negociere pentru rolul
de decizie sau insistă asupra egalităţii de şanse în toate deciziile? • Obiective. Fondatorii împărtăşesc şi au obiective şi stiluri de muncă compatibile,
sau aceştia incep să intre în conflicte şi divergenţe o dată ce întreprinderea se află în curs de dezvoltare şi presiunea creşte?
• Management. Fondatorii anticipează şi se pregătesc pentru o schimbare de la "a face" la "a gestiona" şi anunţă deciziile şi controlul care vor fi necesare pentru a face planul la timp?
Oportunitate • Economie. Sunt beneficiile economice şi recompensa către client realmente
atinse, şi la timp? • Strategie. Este compania o – companie axată pe produs sau spre marketing? • Concurenta. Au apărut pe piaţă concurenţi necunoscuţi anterior sau înlocuitori? • Distribuţie. Există surprize şi dificultăţi în realizarea efectivă a distribuţiei
planificate la timp? Resurse • Cash. Compania se confruntă cu un impas in bani mai devreme ca urmare a
care a faptului că nu are un plan de afaceri (şi un plan financiar), se confruntată cu un impas, deoarece nimeni nu se întreba: "Când vom rămâne fără bani?" Sunt agendele proprietarilor epuizate?
• Program. Întâmpină compania abateri grave de la proiecţiile şi estimările de timp din planul de afaceri? Compania este capabilă de a conduce resursele în conformitate cu planul şi la timp?
Creştere timpurie (4-10 ani)
Antreprenori • "Acţiune" sau "gestionare". Fondatorii încă doar "acţionează" sau ei gestionează
pentru rezultate pe baza unui plan? Fondatorii au început să delege şi anunţă deciziile critice, sau menţin puterea de veto asupra tuturor deciziilor importante?
• Concentrare. Orientarea mentală a fondatorilor este doar operaţională, sau există de asemenea unele gânduri strategice profunde?
Oportunitate • Piaţa. Vânzările repetate şi vânzările la noi clienţi sunt realizate la timp, în
conformitate cu planul? • Concurenţa. Calitatea şi preţul sunt vinovate pentru pierderea de clienţi sau
pentru incapacitatea de a atinge obiectivele din planul de vânzări, în timp ce
49
serviciul de clienţi este rareori menţionat? • Economie. Marjele brute încept să se erodeze? Resurse • Controlul financiar. Contabilitatea şi sistemele de informare şi control (ordinele
de cumpărare, stocurile, facturarea, încasarea, analiza costurilor şi a profitului, managementul numerarului, etc) ţin pasul cu creşterea economică şi sunt acolo atunci când sunt necesare?
• Cash. Este compania întotdeauna fără numerar sau aproape fără OOC, şi nimeni nu se întreabă când se va întâmpla sau este sigur de ce sau ce să facă?
• Contacte. Compania a dezvoltat reţelele externe (directori, persoane de contact, şi aşa mai departe) necesare pentru a continua creşterea economică?
Maturitate (peste 10-15 ani)
Antreprenori • Obiective. Partenerii sunt în conflict privind controlul, obiectivele, sau eticile
fundamentale sau valorile? • Sănătate. Există semne cum că apar probleme în sănătatea, mariajul, sau
stabilitatea emoţională a fondatorilor (de exemplu, există relaţii extraconjugale, abuz de droguri şi / sau alcool, sau certuri cu partenerii sau cu soţii/soţiile)?
• Lucru în echipă. Există un sentiment de team-building pentru un "scop mai mare", cu fondatorii acum gestionând managerii, sau există conflict asupra controlului societăţii şi dezintegrare?
Oportunitate • Economie / concurenţă. Produsele şi / sau serviciile care au adus atât de
departe compania întâmpină o concurenţă necuţătoare ca urmare a perisabilităţii, a noilor tehnologii, sau concurenţă off-shore, şi există un plan pentru a răspunde?
• Repetarea produsului. Introducerea unui nou produs a fost un eşec? • Strategia. A continuat compania să activeze în pieţele în creştere, cu un rezultat
lipsit de linii strategice clare? Resurse • Cash. Este firma din nou fără numerar? • Dezvoltare / informaţii. Creşterea a scăpat de sub control, cu sisteme, formare
profesională, şi dezvoltarea de noi manageri care nu reuşesc să ţină pasul? • Control financiar. Au continuat sistemele de control financiar să întârzie
identificarea întârzierilor la plată?
50
Culegerea roadelor / stabilitate (peste 15-20 ani) Antreprenori • Succesiune la proprietate. Există mecanisme care să prevadă succesiunea
managementului şi tratarea problemelor foarte sensibile de proprietate (în special de familie)?
• Obiective. Obiectivele personale şi financiare şi priorităţile partenerilor au început să intre în conflict şi să se abată de la cele ale firmei? Unul din fondatori este pur şi simplu plictisit sau terminat, şi caută o schimbare de perspectivă şi activităţi?
• Pasiune antreprenorială. A fost o eroziune a pasiunii pentru crearea de valoare prin recunoaşterea şi exercitarea de oportunitate, sau au devenit mai importante dobândirea statutului şi simbolurilor puterii, şi câştigarea controlului?
Oportunitate • Strategie. Există un spirit de inovaţie şi de reînnoire în firmă (cum ar fi, un
obiectiv care dublează vânzările companiei provenite din produse sau servicii mai recente de cinci ani), sau s-a stabilit din inerţie?
• Economie. Modelul de afacere şi durabilitatea oportunităţii s-au erodat atât de mult încât rentabilitatea şi profitul investiţiei este de aproape la fel de jos precum media industriei?
Resurse • Cash. Lipsa numerarului a fost rezolvată prin creşterea datoriei bancare
deoarece fondatorii nu doresc – nu pot fi de acord – să renunţe la actiuni? • Contabilitate. Contabilitatea şi problemlee juridice au fost anticipate şi rezolvate,
în special cele relevante pentru creşterea averii şi planificarea taxelor? Conceptul de "culegere a roadelor" face parte din procesul de planificare?
1.2. Culegerea roadelor
1.2.1. O privire înapoi
Pentru marea majoritate a antreprenorilor este nevoie de 10, 15, chiar 20 ani sau mai mult pentru a construi o avere netă semnificativă. Conform presei şi statisticilor guvernamentale, există mai mulţi milionari decât oricând în America.
51
1.2.2. Stabilirea unei strategii de culegere a roadelor In majoritatea cazurilor, antreprenorii evită să se gândescă despre problema culegerii roadelor. În momentul în care o companie este lansată pentru prima dată, apoi se luptă pentru supravieţuire şi în final incepe ascensiunea, cel mai îndepărtat lucru din mintea fondatorului este de obicei iesirea din afacere. Lichidarea afacerii este adesea văzută de către antreprenor ca echivalent cu abandonul propriului "copil". Astfel, în general, un fondator nu ia în considerare lichidarea afacerii până în momentul în care apare pericolul de a-şi pierde întreaga companie. De obicei, această posibilitate vine în mod neaşteptat: noua tehnologie ameninţă să depăşească actuala linie de produse, un concurent puternic apare brusc într-o mică piaţă, sau se pierde un client major. În modelarea unei strategii de culegere a roadelor, unele linii directoare şi precauţii pot ajuta:
■ Răbdare. Aşa cum a fost demonstrat, cele mai de succes companii necesită mai mulţi ani pentru a se lansa şi dezvolta, şi, prin urmare, răbdarea poate fi de nepreţuit. O strategie de culegere a roadelor este mult mai eficientă dacă permite o perioadă de timp de cel puţin 3 până la 5 ani şi pînă la 7 la 10.
■ Viziune. De cealaltă parte a monedei este răbdarea, a nu intra în panică ca urmare a evenimentelor precipitate. Vânzarea sub presiune/ constrângere este de obicei cel mai rău dintre toate.
■ Evaluare realistă. Dacă nerăbdare este inamicul unei recolte atractive, atunci lăcomia este călău ei.
■ Consiliere externă. Găsirea un consilier care vă poate ajuta să elaboraţi o strategie de culegere a roadelor este utilă deoarece acesta îşi menţine obiectivitatea despre valoarea ei şi are răbdarea şi calificarea pentru a maximiza beneficiile. Este greu, dar merită.
52
2. LEADERSHIP SI MANAGEMENT
2.1. Abordări de management În descrierea culturii şi climatului antreprenorial descrise mai sus, anumite abordări de management sunt comune dincolo de modurile managementului de bază.
2.1.1. Leadership
Rolurile, sarcinile, responsabilităţile, răspunderile şi aprobările corespunzătoare sunt definite. Nu există nicio competiţie pentru conducere în aceste organizaţii, şi conducerea se bazează pe cunoştinţe de specialitate, nu autoritate.
2.1.2. Realizarea consensului
Liderii celor mai de succes afaceri definesc autoritatea şi responsabilitatea într-un mod în care construiesc motivaţie şi angajament pentru obiectivele inter-departamentale şi corporative. Folosind o abordare consensuală pentru cerinţele managementului, gestionarea şi lucrul cu colegii şi subordonaţii altora (sau cu superiorii) se desfăşoară adesea în afara lanţurilor formale de comandă.
2.1.3. Comunicare Cei mai eficienţi manageri schimbă informaţii şi sunt dispuşi să-şi modifice opiniile individuale. Ascultarea şi participarea sunt facilitate de metode precum aşezarea circulară în sală, câteva întreruperi sau conversaţii secundare, şi discuţii calme fără multe intreruperi, conversaţii dure sau separate, şi aşa mai departe, la întâlniri.
53
2.1.4. Încurajare
Managerii de succes construiesc încredere prin încurajarea inovaţiei şi asumarea calculată a riscului, mai degrabă decât prin pedeapsă sau critică a ceea ce este mai puţin perfect, şi prin aşteptarea şi încurajarea altora pentru a găsi şi a-şi corecta propriile greşeli şi a-şi rezolva propriile probleme. Aceştia sunt percepuţi de către colegii lor şi de către altele persoane ca fiind accesibili şi dispuşi să ajute la nevoie, şi oferă resursele necesare pentru a le permite altora să facă treaba.
2.1.5. Încredere Cei mai eficienţi manageri sunt percepuţi ca fiind de încredere şi neprefăcuţi. Fac ceea ce spun că au de gând să facă; sunt mai deschişi şi spontani, mai degrabă decât precauţi şi prudenţi cu fiecare cuvânt; sunt percepuţi ca fiind sinceri şi direcţi. Au o reputaţie de obţinere de rezultate şi au devenit cunoscuţi sub numele de rezolvatori creativi de probleme care au un talent pentru echilibrarea mai multor puncte de vedere.
2.1.6. Dezvoltare Managerii eficienţi au o reputaţie pentru dezvoltarea capitalului uman (de exemplu, ei îngrijesc şi cresc alţi manageri eficienţi prin exemplul şi mentoratul lor). Legarea unui plan de creştere a capitalului uman la nivelul managementului de mijloc şi nivelele de supraveghere cu strategia de afaceri este un prim pas esenţial.
54
2.2. Rezolvarea problemelor
2.2.1. Atitudini
Problemele sau crizele din afacere uneori necesită în primul rând o anumită atitudine.
■ Atitudine mentală pozitivă. A avea o atitudine mentală pozitivă şi a fi conştienţi de probleme. ■ Viziune asupra viitorului. O viziune asupra viitorului poate ajuta un antreprenor să inţeleagă detaliile prezentului şi modul optim de abordare a problemelor. ■ Implicare şi dăruire totală. Cunoştinţe despre detaliile esenţiale ale unei întregi afaceri şi domeniu (de exemplu, funcţionarea companiei, produsul, piaţa, mediul de risc, concurenţa, literatura actuală, şi inovaţiile) necesită aloccarea unui număr suficient de ore de muncă.
2.2.2. Paşii de rezolvare a problemei
Următorii paşi sugerează o posibilă abordare a problemelor de risc:
■ Definirea problemei. Primul pas în rezolvarea unei probleme este de a separa problema de simptomele ei şi de a o defini în detaliu. ■ Rupeţi problema în bucăţi. Atunci când vă confruntaţi cu o problemă aparent insolubilă, divizaţi problema în subprobleme, uneori ajută. ■ Stabilirea obiectivelor. Obiective care sunt: specifice şi concrete, măsurabile, legate de timp, realiste şi realizabile, care pot fi modificate şi adaptate. ■ Înregistraţi factorii periferici. Notarea factorilor periferici (cei care sunt în afara problemei de bază şi necentrali pentru rezolvarea ei) este utilă pentru ca aceşti factori să nu distragă atenţia de la factorii esenşiali. ■ Catalogaţi resursele disponibile. Multe probleme au nevoie de un spectru de resurse pentru a ţine seama de soluţii, şi catalogarea acestor resurse trebuie să ţină cont de timp. ■ Initiati o furtuna a creierelor (Brainstorming). Acest pas permite managementului să ia în considerare soluţiile de la probleme similare şi să pună în mişcare experienţe şi implicarea echipei.
55
■ Alegeţi cea mai bună soluţie. Soluţiile alternative trebuie să fie dezvoltate. Aceste soluţii pot fi ordonate în funcţie de oportunitatea lor, şi cele mai bune pot fi alese. ■ Refaceti. Refaceti piesele problemei şi soluţiile lor şi examinaţi relaţiile dintre piese pentru a identifica potenşiale îmbunătăţiri.
