www.tocilar.ro

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Analiza strategica a unei firme de produse cosmetice

Capitolul 1. Prezentarea firmei

Caracteristici tipologice ale firmeiDenumire

Societatea comercial ,, COSMETICS ORIFLAME ROMNIA S . R . L. , este persoana juridic romn avnd forma juridic de societate cu reducere limitat. Aceasta i desfoar activitatea n conformitate cu statul sau legile romne. Este nregistrat n registrul comeului sub nr. J 40/26518/1994 i are codul fiscal R 6769403 i un capital social de 11.121.050 lei.

Sediu

Societatea ,, COSMETICS ORIFLAME ROMNIA S . R . L. i are sediul n Str. Horia Mcelariu nr. 61 81, sector 1., Bucureti, Telefon +40 21 232 01 20, Mobil +40 742 111 444 , Fax +40 21 404 33 05, www.oriflame.com.

Forma juridica de proprietate

COSMETICS ORIFLAME ROMNIA S . R . L . este o societate comercial nregistrat n Romnia a crei form juridic este societate cu rspundere limitat. Societatea i desfoar activitatea n conformitate cu legile i regulile valabile pentru societile comerciale i acest statut.

Forma de proprietate

Proprietate privat, cu forma de administrare individual.

Obiectul de activitate [real i declarat]

Obiectul de activitate al societii const n urmtoarele:

-toate activitile legate de vnzarea i promovarea parfumurilor, produselor cosmetice i a altor produse prin folosirea unui sistem de vnzari pe mai multe nivele dac este necesar;

-operaiuni de import export;

-orice activitate decis de Adunarea General;

-orice activitate necesar desfurrii oricreia din activitile societii menionate mai sus;

-orice activitate care are legtur direct sau indirect cu activitile menionate mai sus.

Pe scurt S.C. Cosmetics Oriflame Romnia S.R.L. comercializeaz produse cosmetice prin intermediul sistemului de vnzare direct.

Proprietarii firmeiProprietarul firmei conform actului constitutiv este Nicholas S. Hammond.

Managerii firmei

Funcia de Director General este deinut de Tatoiu Monica.

Scurt istoric al firmeiOriflame este o companie care vinde produse cosmetice pentru o ngrijire natural a pielii prin intermediul unei fore de vnzri independent, n afara circuitului tradiional al magazinelor de desfacere cu amnuntul.

Vnzrile directe permit clienilor s beneficieze de sfaturile i entuziasmul unor oameni pe care i cunosc i n care au ncredere. Cumprarea direct este sigur i la ndemn.

Calitatea de Consultant Oriflame nseamn posibiliti de ctiguri nelimitate, o carier interesant, dezvoltare personal i sentimentul apartenenei la o comunitate mondial prietenoas.

Compania Oriflame este caracterizat de un spirit ntreprinztor, conducere descentralizat i o atmosfer tinereasc i plin de entuziasm.

Compania international Oriflame n cifre:

Fondat n 1967;

Prezent n 59 de ri;

Lider de pia n 30 de ri;

Aproximativ 950 milioane anual din vnzri (aprile 2006 martie 2007);

Peste 2.1 milioane Clieni Direci n toat lumea;

Peste 5500 de angajai( pana in martie 2007);

Peste 600 de produse;

94 milioane de cataloage n 35 de limbi (2006).

Compania Oriflame este una dintre companiile cele mai dinamice din lume, ce dispune de una dintre cele mai largi game de produse pe baz de ingrediente naturale.

Cu 40 de ani n urm , n Suedia, doi frai Robert i Jonas decid s comunice lumii ntregi intenia lor de a comercializa produse cosmetice naturale suedeze, prin intermediul vnzrii directe. Visul lor este astzi realitate i se numete Oriflame. Aceasta a devenit un stil de viaa pentru proape 2,1 milioane de oameni din aproape 60 de ari.

Compania internaional de produse cosmetice, Oriflame s-a dezvoltat i s-a extins permanent n toi aceti ani, fiind un nume cunoscut pe mapamond. Compania Oriflame a fost fonadat n 1967, n Suedia. Este prezent n peste 59 de ari i are peste 800.000 de distribuitori.

Oriflame se numar printre companiile de vnzari directe cu cea mai rapid dezvoltare din lume.

In Romnia, Oriflame este prezenta din 1995 i a devenit Firesc, ntaia alegere

pentru toi clienii care caut cele mai bune servicii i cel mai bun raport calitate pre al produselor cosmetice.

Cosmetics Oriflame Romania S.R.L. este o comapanie pentru romani, condusa de romani i are capital integral suedez.

n prezent, Cosmetics Oriflame Romnia numar 2.000 de firme de distribuie i peste 50.000 de clieni.

Deviza Oriflame Romnia parte a companiei suedeze de cosmetice deine locul doi n Europa i patru n lume, dup Polonia.

S.C. Cosmetics Oriflame Romnia S.R.L. este o companie solid care a nregistrat la sfritul anului 2002 60% recunoatere de marc pe piaa romaneasc. Cifra de afaceri a crescut in 2006 cu 17%, impulsionat fiind de majorarea vnzrilor online, subsidiar local a grupului suedez fiind liderul european pe acest segment.Viziunea firmei - Unde vrem s ajunge

"Viziunea noastr este de a fi 'firesc, prima alegere'. Vom obine aceasta fcnd din Oriflame prima alegere pentru oricine i dorete produse cosmetice de calitate la preuri pe care s i le permit, sau o carier n cadrul unei companii de vnzare direct."

Misiunea firmei - Raiunea noastr de a exista

"Misiunea noastr este de a oferi 'o ans pentru fiecare'. Noi suntem aici pentru a oferi tuturor accesul la produse cosmetice ntr-un mod simplu i inteligent, dar i pentru a mbunti viaa oamenilor prin intermediul unei afaceri dinamice."

1.2. Situaia economico-financiar a S.C. COSMETICS ORIFLAME ROMNIA S.R.L.

Tabel 1.NrIndicatoriU.MAn1An2An3%an2/ an1%an3/ an2

Crt.200420052006

1Cifra de afacerilei7219171282067094863500431.141.05

2Nr. de salariaipers.9098961.090.96

3Fondul de salariilei2376808247969530222521.041.22

4Salariul mediulei2640925303314820.961.27

5Active fixelei917430610049202.388102211.100.88

6Active circulante(stocuri)lei1144051211098849136743810.971.23

7Viteza de rotaie a stocurilor57.8449.3657.800.851.17

8Cheltuieli. Totalelei7549493082382937858833231.091.04

9Venituri totalelei7399556784461613940777221.141.11

10Profit brutlei-14993632078676.68194399-1.393.94

11Profit netlei-14993631435478.38194399-0.965.71

Capitolul 2. Diagnosticare strategicMediul ambiant al S.C. COSMETICS ORIFLAME ROMNIA S.R.L.Activitatea unei firme este rezultatul, pe de o parte, al propriei activitai, iar pe de alt parte, al influenelor externe pe care le suport. Acesta nseamn c firma i desfoar activitatea n cadrul unui mediu ambiant care i este specific.

Una din condiiile de baz pentru existena unei economii de pia funcionale, alturi de libertatea de micare a bunurilor, persoanelor, serviciilor i capitalului, o reprezint un mediu concurenial nedistorsionat. Comercianii trebuie s interacioneze pe ct posibil n mod liber, fr influene negative din partea agenilor puternici sau aflai n situaii privilegiate, asociaiilor de ageni economici sau a statului. ntr-o economie de pia funcional, respectarea normelor privind concurena asigur progresul economic, aprarea interesului consumatorilor i competitivitatea produselor i serviciilor n cadrul economiei respective dar i fa de produsele de pe alte piee.

Firma si organizeaz i desfoar activitatea sa sub impactul condiiilor concrete ale mediului sau ambiant. Mediul ambiant reprezint un ansamblu de factori eterogeni de natura economic, social, politic, tiintifico-tehnic, juridic, geografic i demografic ce acioneaz pe plan naional i internaional asupra ntreprinderii, influennd relaiile de piaa. ntreprinderea este parte integrant a mediului ambiant, este o component economic a acestuia. n condiiile actuale mediul ambiant se caracterizeaz printr-un dinamism accentuat, printr-o cretere spectaculoas a frecvenei schimbrilor.

Componentele mediului ambiant al ntreprinderii sunt: micromediul; mezomediul i macromediul. Micromediul ntreprinderii cuprinde ansamblul componentelor cu care aceasta intr n relaii directe. Acestea sunt:

-prestatorii de servicii reprezentai de firme sau persoane particulare care ofer o gam larg de servicii utile pentru realizarea obiectivelor firmei;

-furnizorii forei de munc sunt unitile de nvatmnt i persoanele ce caut un loc de munc;

-clieni care sunt consumatori, ntreprinderi comerciale pentru care produsele le sunt oferite spre consum;

-concurenii sunt firme particulare care-i disput aceeai categorie de clieni.Mezomediul este o noiune intermediar care devine tot mai necesar n explicarea evoluiei macroeconomice a ntreprinderii. Mezomediul trebuie s intereseze n mod deosebit sistemul de conducere al ntreprinderii pentru c permite abordarea relaiilor acesteia cu mediul su n termeni mult mai apropiai de lumea afacerilor. ntreprinderea face parte din sistemele mezoeconomice: o anumit industrie; o zon geografic sau administrativ i un grup de ntreprinderi.Aceste sisteme sunt n masur s influeneze aciunile, deciziile i rezultatele unei ntreprinderi, influena exercitat la acest nivel poate fi att direct cat i indirect, dar are un caracter general, n sensul c influeneaz toate ntreprinderile care aparin aceluiai sistem.

Activitatea oricarei ntreprinderi, ca i a celorlalti ageni din cadrul micromediului ntreprinderii, se afl i sub influena altor factori de mediu, care acioneaz pe o arie mai larg. Componentele macromediului sunt:

- mediul demografic numarul populaiei, structura pe sexe i grupe de vrst, numarul de familii i dimensiunea medie a unei familii, repartizarea teritorial i medii a populaiei, rata natalitii. Analiza unor astfel de caracteristici i surprinderea tendinei lor reprezint punctul de pornire n evaluarea dimensiunii cererii poteniale, a pieei ntreprinderii.

- mediul economic. Ansamblul elementelor care compun viaa economic a spaiului n care acioneaz ntreprinderea determin mediul economic al acesteia. Acesta determin volumul i structura ofertei de marfuri, nivelul veniturilor baneti, mrimea cererii de mrfuri, micarea preurilor la nivelul concurenei.

- mediul tehnologic. ntreprinderea se implic n dinamica mediului tehnologic, ca beneficiar n principal prin intermediul pieei. Este una din cele mai dinamice componente ale macromediului ntreprinderii i dobndete o exprimare concret prin invenii, inovaii, mrimea i orientarea fondurilor destinate cercetrii, explozia produciei noi, perfecionarea produciei tradiionale, reglementari privind delimitarea tehnologiilor poluante.

- mediul cultural reprezentat de ansamblul elementelor ce privesc sistemele de valori, obiceiuri, tradiii, credine i norme ce guverneaz statutul oamenilor n societate.

- mediul politic reflect structurile societii, clasele sociale i rolul lor in societate, forele politice i raporturile dintre ele, gradul de implicare a statului n economie, gradul de stabilitate al climatului politic intern, zonal, internaional.

- mediul instituional cuprinde ansamblul reglementrilor de natura juridic ce vizeaz direct sau indirect activitatea de piaa a ntreprinderii.

- mediul natural condiiile naturale ce determin modul de localizare i de distribuire n spaiu a activitii umane.

Avnd n vedere firma S.C. COSMETICS ORIFLAME ROMNIA S.R.L.. se constat c micromediul firmei este alctuit din:

- firmele care presteaz diverse servicii i astfel se pot realiza obiectivele firmei;

- furnizorii forei de munc sunt angajaii firmei pentru c toate recurtrile se fac pe baza de recomandare din partea acestora ceea ce face din Oriflame un angajator unic n Romania, aici lucrnd so, soie, unchi, vr, na, fin;

- clienii firmei sunt: cumprtorii direci, consultanii i Directorii Oriflame;

- concurenii sunt firme particulare care-i disput aceeai categorie de clieni. Dac se ia n calcul vnzarea direct principalii competitori sunt Avon, Oriflame i Amway, dar i Beiersdorf, LOreal care import produse, Beauty Shop Sephora, Ina Center Privilege care dein i magazine de distribuie, iar productorii autohtoni cu care firma concureaz sunt: Farmec Cluj, Gerovital Cosmetics, Elmi Prodfarm.

Macromediul prin componentele sale mediile demografic, economic, tehnologic, cultural, politic, instituional i natural sunt variabile necontrolabile i acestea determin:

- dimensiunea cererii poteniale, a pieei ntreprinderii care conform previziunilor specialitilor privind vnzrile directe sunt optimiste, trendul ascendent nregistrat pe piaa romneasc fiind n concordana cu evoluiile pe plan extern;

- volumul i structura ofertei de mrfuri care este foarte diversificat;

- exprimarea prin invenii, inovaii, prin produse noi, perfecionarea produciei vechi, folosirea unor tehnologii nepoluante n conformitate cu normele UE;

- evoluia pieei va fi influenat n special i de modificrile legislative ce vor fi operate odat cu aderarea n structurile europene atrgand o serie de schimbri n legislaia fiscal, pe piaa romneasc existnd prevederi ce vin n contradicie cu tariful vamal european.

Mediul concurenial i necesitatea unei analize strategicen condiiile actuale ntreprinderea nu se reduce la un organism simplu care urmarete maximizarea profitului, ci este un organism complex, ce se confrunt cu o multitudine de obiective ce in de strategia ntreprinderi.

Concurena const dintr-o multitudine de forme de comportament ce se manifest n cadrul relaiilor dintre furnizori pentru captarea interesului unei clientele ct mai numeroase. Pentru a defini aceste forme de manifestare a concurenei se pot avea n vedere urmtoarele aspecte: interesele i aspiraiile clientelei; libertatea de a aciona; interesele i aspiraiile producatorilor n calitate de ofertani; existena n mediul economic a unor reglementari juridice i a unei stari psihologice i sociale care impun sau favorizeaz anumite aciuni sau comportamente din partea agentului economic.

n condiiile economiei de pia concurena apare ca o necesitate obiectiv, care face parte din regulile de joc ale pieei. Competitivitatea unui agent economic este determinat n principal de trei mari caracteristici i anume: serviciile pe care le ofer, costuri i calitatea produselor.

Mijloacele i instrumentele utilizate n relaiile de concuren se pot delimita n jurul produsului, preului, promovrii i distribuiei.Concurena este indirect manifestat ntre ntreprinderi pentru c se adreseaz acelorai nevoi sau nevoi diferite prin oferta unei game variate de produse.

Analiza diagnosticPrin definirea i caracterizarea diagnosticrii se constat c elementele definitorii ale analizei diagnostic sunt: identificarea cauzal a principalelor puncte forte i slabe i formularea unor recomndri de amplificare a potenialului de viabilitate al firmei.

Diagnosticarea poate fi definit ca acea metod folosit de manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, de manageri i executani, al crei coninut principal const n identificarea punctelor forte i, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidenierea cauzelor care le genereaz, finalizat n recomandari cu caracter corectiv sau de dezvoltare [Ovidiu Nicolescu].

O investigare larg a principalelor aspecte ale activitii organizaiei, de natur economic, tehnic, sociologic, juridic i managerial, cu scopul identificrii atuurilor i disfuncionalitilor, a cauzelor care le genereaz i a conceperii unor recomandri pentru perfecionare i dezvoltare [Eugen Burdu, Armenia Androniceanu].

Diagnosticarea asigur investigarea firmei i a componentelor sale procesuale i structurale cu ajutorul unui instrumentar specific n vederea depistrii cauzale a principalelor puncte forte i slabe i, pe aceast baz, formularea de recomandri de amplificare a potenialului de viabilitate al acesteia.

Ca metod managerial, diagnosticarea prezint urmtoarele caracteristici:

caracterul post-operativ, marcat de faptul c diagnosticarea este asociat cu faza postoperativ a derularii proceselor de management, cu funcia de control-evaluare a acestora. n principal, se compar rezultatele obinute cu obiectivele previzionate pentru aceeai perioad sau cu rezultatele nregistrate n anul (anii) preceden(i);

caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandrile cu care se ncheie un studiu de diagnosticare, prin intermediul creia se preconizeaz o amlificare a potenialului de viabilitate economic i managerial; multidisciplinaritatea diagnosticrii, data de faptul c realizarea unui studiu de diagnosticare este produsul unei echipe multidisciplinare de specialiti (ingineri, economiti etc.) din cadrul firmei sau din afara acesteia;

complexitatea deosebit a diagnosticarii i a studiilor de diagnosticare, argumentat att de complexitatea domeniului investigat, ct i de aspectele multiple economice, manageriale, socio-umane, tehnice i tehnologice etc. abordate de acestea;

abordarea cazual a punctelor forte i slabe, situaie ce permite conturarea de soluii (recomandri) ce iau n considerare asemenea cazuri. Diagnosticul posed o dimensiune strategic: este nsoit, adesea, de o modificare a prioritilor ntreprinderii, a structurilor i a culturii sale. Fiind orientat ctre oferirea i punerea n opera a unor soluii, diagnosticul combin echilibrat analiza raional (care mparte problema analizat n parile sale componente, descriind, totodat, semnificaia acestora) cu intuiia (ce reintegreaz imaginativ diferitele componente ntr-un model nou,

armonios i care reprezint soluia problemei), fiind cea mai eficient modalitate de fundamentare a deciziilor manageriale n cadrul unei ntreprinderi. Prin mediul extern al ntreprinderii se nelege ansamblul factorilor externi acesteia, factori a cror existen este susceptibil de a-i influena comportamentul i performanele sale, afectand-o ntr-un fel sau altul. Deoarece impactul poate fi direct (aciunile concurenei) sau indirect (schimbri generale n climatul de afaceri), analiza mediului extern trebuie realizat n doua contexte diferite: contextul concurenial (mezomediul), generat de elemente aflate n imediata vecintate a organizaiei i caracterizat prin posibiliti sporite de influenare a acesteia, respectiv contextul general (macromediul), mai ndepartat i cu posibiliti mai reduse de influena asupra ntreprinderii.

Model lui Porter plec de la o premisa esenial, i anume: un mediu concurenial nu poate fi apreciat ca favorabil decat daca concurena dintre membrii si nu este prea puternic. Acest model pune baz pe evaluarea intensitii concurenei. Modelul lui Porter identific cinci categorii de concureni eseniali i anume: concurenii direci; concureni poteniali; concurena produselor de substituie; concurena furnizorilor i concurena clienilor. Tipul concurenei i mai ales intensitatea acesteia sunt strns dependente de existena unui raport de fore ntre cei doi parteneri. Raportul de fora caracterizeaz atuurile de care dispune pe piaa un partener n raport cu cellalt.

Principalele variabile care sunt determinate pentru cele cinci fore concureniale se estimeaz c sunt: principiul economiei de scar, efectul de nvare, efectul de experien, costul schimbrii, structura costului de producie, gradul de concentrare i de echilibru al concurenilor, barierele de intrare-ieire i scopurile i cultura managerial a concurenilor. Pentru o mai bun exemplificare se va lua pe rnd cele cinci categorii de concureni i pentru fiecare se v-a identifica punctele tari i punctele slabe.

Mediul extern este caracterizat din perspectiva oportunitilor i ameninrilor. Oportunitile sunt ansele oferite de mediu firmei, ocazii sau situaii favorabile care pot crea avantaje semnificative pentru firm. Ameninrile sunt factori negativi care pot afecta activitile firmei, fiind concretizate n evenimente nefavorabile ce pot provoca pagube i prejudicii. Prin alaturarea celor doua elemente se poate determina gradul de atractivitate a unei anumite activiti. Ideal este s existe oportuniti majore i ameninri reduse, n timp ce situaia cea mai nefavorabil este aceea n care oportunitile sunt puine, n schimb ameninrile sunt numeroase.

Capitolul 3. Diagnosticarea internAnaliza sistemului de management

Subsistemul metodolocico-managerialSubsistemul metodologic este alctuit din instrumentarul managerial i elementele de concepere, funcionare i perfecionare a celorlalte componente manageriale - subsistemele decizional, informaional i organizatoric. n exercitarea proceselor de management se utilizeaz o serie de sisteme, metode i tehnici de management, dupa cum urmeaz: sisteme de management: managementul prin bugete, unde se pune mare accent pe buget, pe realizarea ct mai corect i mai exact a lui, i urmrirea n de aproape a cheltuielilor, pentru ca acestea s nu depeasc sumele alocate.

Bugetul este caracterizat prin :

Obiective pe care firma mam le precizeaz i v-a stabilii cnd i ct s se realizeze.Perioada specificndu-se astfel cnd ncepe i cnd se termin.Resursele pentru a se stabilii cu ct i cu ce se vor realiza obiectivele.Responsabiliti n acest caz persoana care rspunde de realizarea obiectivelor este Tatoiu Monica, Director General al firmei S.C.. Cosmetics Romania.

Bugetul se realizez diferit pentru fiecare din componentele organizaiei, iar firma Oriflame realizeaz analiza vnzrilor, analiza cheltuielilor administrative, analiza vnzrilor de produse a distribuitorilor i analiza de vnzari pe categorii de produse.

Metode i tehnici de management: diagnosticarea, regsit sub forma unor analize periodice, sub forma unui raport de gestiune ce nsoete bilanul contabil; edina, care este o metoda larg rpndit; delegarea, utilizat pentru rezolvarea unor probleme de ctre subordonai.

n urma analizei subsistemului metodologic de la S.C. COSMETICS ORIFLAME ROMNIA S.R.L.. se constat c nivelul unor componente structurale ale acesteia, se utilizeaz, fie integral fie parial, unele metode i tehnici manageriale, cu ajutorul crora sunt exercitate procesele de management n condiii normale.

Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit i a elementelor metodologice pe care se bazeaz utilizarea sa, relev cteva aspecte, astfel:

a) Din punct de vedere cantitativ, numarul de sisteme, metode i tehnici de management la care se apeleaz cotidian este relativ mare. Cele mai frecvente metode utilizate n practica managerial la S.C. COSMETICS ORIFLAME ROMNIA S.R.L.. sunt:

diagnosticarea - este o metod utilizat ca o component a funciei de control-evaluare, n care sunt investigate aspecte ale activitii organizaiei de natura economic, tehnic, sociologic i managerial, cu scopul identificrii atuurilor i disfuncionalitilor, a cauzelor care le genereaz i emiterea unor recomandri pentru o eventual perfecionare i dezvoltare;

edina, este metoda de comunicare pentru rezolvarea unor sarcini cu caracter informaional sau decizional prin reunirea n scurt timp a unui grup care este coordonat de o persoan. Cele mai des ntalnite tipuri de edina sunt cele eterogene, informaionale i de armonizare.

delegarea, se utilizeaz la aproape toate nivelele ierarhice, ncepnd cu managementul de nivel superior i mediu i conform acesteia se transmite pentru o scurt perioad de timp realizarea unei sarcini nsoit de competena i responsabilitatea aferent;

managementul prin bugete, prin intermediul creia sunt exercitate funciile managementului care se concretizeaz n elaborarea, realizarea i urmrirea bugetului de venituri i cheltuieli.

b)Nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respect un scenariu metodologic recomandat de tiina managementului, structuat n etape i faze, fiecare din ele cu un coninut specific, aadar nu beneficiaz de o metodologie complet, riguros, generatore de eficien.

Cauzele care provoac manifestarea situaiei prezentate cuprind:

cauze cu caracter obiectiv, de natur contextual, exogene organizaiei, concretizate n instabilitatea mediului ambiant, lipsa unor strategii clare n domeniu, multiplele presiuni la care sunt supui managerii precum i criza economic, financiar i managerial ce se manifest n economie;

cauze de natura subiectiv, ce depind de firma i subsistemele sale, de manageri i executani. n categoria acestora se nscriu: insuficienta utilizare a instrumentarului managerial evoluat, lipsa unei ordini de prioriti n abordarea decizional i acional a celor mai importante probleme cu care se confrunt societatea.

n concluzie, putem aprecia c situaia metodologic a managementului S.C. COSMETICS ORIFLAME ROMNIA S.R.L.. este departe de ceea ce ar trebui sa fie. Constatarea este rezultatul abordrii comparative ntre ceea ce exist i ceea ce ar trebui s reprezinte un subsistem metodologic modern, respectiv elementul declanator al unor schimbri de fond n managementul organizaiei. Utilizarea unui instrumentar modern de management este o condiie esenial pentru amplificarea functionalitii i creterii competitivitii Subsistemul decisionalDirectorul General, Tatoiu Monica, se afl n aceast funcie din anul 1995 de cnd s-a nfiinat S.C. Cosmetics Oriflame n Romania care i exercit atribuiile, competenele i responsabilitaile conform legislaiei romneti n vigoare, iar managerii individuali, situai pe diferite niveluri ierarhice, au precizate sarcini, competene i responsabiliti care le permit s intervin decizional n funcie de situaia existent. Ea este principala autoritate n cadrul companiei, conduce, coordoneaz i verific desfurarea n bune condiii a tuturor activitilor din cadrul firmei.

n continuare prezint o serie de decizii luate n cadrul S.C. Cosmetics Oriflame Romania S.R.L.:

1.Aprobarea creterii graduale a salariilor, ca o masur stabilit pentru evitarea creterii salariale brute.2.Aprobarea unor msuri ce trebuie luate pentru asigurarea echilibrului financiar al societii.3.Numirea lui Gabriela Stan n calitate de Director de Operaiuni.4.Numirea lui Popescu Georgiana n cadrul departamentului KAM.

5.Angajarea lui Adriana Popa ca economist Marketing.

6.n urma unei vizite de rutin n cadrul filialei din Cluj, constatand deficiene, Directorul General hotrte desfinarea acesteia.

7.Ca urmare a desfinrii filialei din Cluj Directorul General propune angajarea de personal n vederea realizrii de 2 schimburi.

8.Datorit preluarii de ctre Bucureti a activitii de la Cluj directorul General propune extinderea depozitului central prin adugarea a cinci etaje.

9.Adoptarea msurilor necesare pentru creterea vanzrilor cu 5 - 10% anual.

10.n urma realizrii planului de vnzri Directorul General propune acordarea de prime salariale n valoare de 120%.

ncadrarea tipologic a deciziilor:

Tabel 2.

Nr. crt.DeciziaNatura variabilelor implicateOrizontul de timp i influena asupra firmeiPeriodicitatea adopt

riiAmploarea competenelor decidenilor

CertIncertRiscStrategicTacticCurentUnicAleatoarePeriodicAvizatIntegral

1D1****

2D2****

3D3****

4D4****

5D5****

6D6****

7D7***

8D8****

9D9*****

10D10****

Total50%50%0%30%70%0%0%100%0%0%100%

ncadrarea deciziilor pe baza funciilor managementului i a fuciunilor firmei:

Tabel 3.

DeciziaFunciile managementuluiFunciuni ale firmei

PreviziuneOrganizareControl-EvaluareAntrenareCercetare- DezvoltareProducieComercialPersonalFinanciar-ContabilSocietatea Comercial n ansamblul ei

D1xx

D2xx

D3xx

D4xx

D5xx

D6xx

D7xx

D8xx

D9xx

D10xx

Total20%30%0%50%10%0%0%60%0%30%

Analiznd subsistemul decizional ca o component a managementului organizaiei, subsistemul decizional cuprinde att deciziile microeconomice, ct i mecanismele de adoptare ale acestora. Analiza acestui subsistem - care va ncerca s surprind unele disfuncionaliti i atuuri, abordate n strns legatur cu celelalte componente manageriale - scoate n eviden urmatoarele:

a) Deciziile sunt destul de dense, ele referindu-se la majoritatea funciilor managementului i la toate funciunile organizaiei.

Dupa funciile managementului n care se ncadreaz, 20% sunt decizii de previziune, 30% sunt de organizare, 50% sunt de antrenare se refer la procesul de management n ansamblul su. De remarcat, ca un aspect negativ, ponderea redus a deciziilor de previziune, care sunt de natur s contureze evoluia viitoare a societii, ct i absena deciziilor de coordonare.

n ceea ce privete analiza pe funciuni ale organizaiei, observm ponderea mare a deciziilor de personal (60%), care sunt majoritare. Celelalte funciuni au o distribuie relativ uniform, dar se afl ntr-o disproporie clar fa de deciziile de personal. Astfel, deciziile de cercetare-dezvoltare ocup o pondere de 10%, ceea ce denot o anumit orientare inovaional a organizaiei, cu influene pozitive asupra activitii desfurate. Exist i o serie de decizii ce privesc societatea comercial n ansamblul su i care dein o pondere de 30 % din total.

b) Din punct de vedere tipologic, la nivelul managementului de nivel superior se constat existena urmatoarelor ponderi a deciziilor:

dupa natura variabilelor implicate:

-certe (50%) - cu variabile controlabile i anticipare ct mai exact a rezultatelor;

- incerte (50%) cu numeroase variabile, multe dintre ele puin controlabile, iar asupra modului de realizare a obiectivelor exist anumite semne de ntrebare.

dupa orizontul de timp i implicaiile asupra organizaiei:

-tactice (70%), cu intervale ce nu depesc dect ocazional un an, dar cu influene directe asupra unor componente procesuale i structurale de mare importana n economia organizaiei;

- strategice (30%), ceea ce evideniaz insuficienta orientare previzional a activitii managementului de nivel superior, neglijarea pregtirii evoluiei pe termen lung a dezvoltrii ntreprinderii.

dupa frecvena adoptrii:

-aleatoare (100%).

dupa amploarea competenelor decidenilor:

-integrale (100%) - adoptate din iniiativa decidentului i pentru care nu este necesar avizul ealonului ierarhic superior.

c) Din punct de vedere al calitii deciziilor menionm faptul c nu se regsesc, parial, o serie de cerine de raionalitate ce dau consistena i funcionalitate deciziilor adoptate:

fundamentarea tiinific - deciziile analizate satisfac parial un astfel de parametru calitativ, n sensul c valorifica informaii transmise operativ, cu grad corespunzator de prelucrare i agregare n cantitatea solicitat de decident. A doua dimensiune a fundamentrii tiinifice o constituie apelarea la metode i tehnici decizionale specifice, funcie de tipul deciziei ce urmeaz a fi adoptat; se constat absena metodelor decizionale, n special cu fundament matematic (Electre, arborele decizional, tehnicile de fundamentare a deciziilor n condiii de incertitudine: optimist, pesimist, optimalitii, proporionalitii, minimizrii regretelor).

mputernicirea deciziei - este un parametru calitativ respectat, deoarece deciziile prezentate sunt adoptate de cei care dein atribuiile, competenele i responsabilitile necesare.

integrarea deciziei n ansamblul deciziilor organizaiei necesit stabilirea unui sau unor obiectiv(e) decizionale care s fac parte din sistemul categorial de obiective al organizaiei, ce include: obiective fundamentale, derivate, specifice i individuale.

Chiar dac organizaia nu dispune de o strategie detaliat, n care sa fie precizate obiectivele, modalitile de realizare, resursele, termenele etc., se poate afirma c decziile adoptate s contribuie la realizarea obiectivelor previzionate prin bugetul de venituri i cheltuieli i, implicit, la ndeplinirea misiunii organizaiei.

oportunitatea deciziei -cerina exprimat prin aceea c orice decizie trebuie adoptat i aplicat ntr-un interval de timp considerat optim, atest c deciziile adoptate se ncadreaz parial n acest parametru. Situaia este favorabil, pentru c adoptarea majoritii deciziilor au la baza raiuni economice i manageriale, ce vizeaz rezolvarea unor probleme majore, complexe; este nefavorabil, deoarece aplicarea, operaionalizarea acestor decizii nu se urmresc ntotdeauna cu acuratee, ceea ce face ca rezultatele ateptate de decident s nu se nregistreze sau s se produc n afara intervalului dorit.

formularea corespunztoare deciziei (completitudinea deciziei) deinerea de ctre decizia adoptat a unor parametri care s o fac clar, de neles, comensurabil. Elementele deciziei sunt prezente doar parial, la marea majoritate a acestora fiind precizate decidentul i data adoptrii, iar la unele se ntlnete i termenul de realizare i responsabilul cu aplicarea deciziei. Restul elementelor care dau completitudine deciziei precum: obiectivul deciziei, modalitile de realizare, locul aplicrii deciziei nu sunt precizate.

Subsistemul informaional

Subsistemul informaional l tratm prin prisma a doua aspecte importante. Primul se refer la componentele primare ale acestuia (date, informaii, fluxuri i circuite informaionale), iar al doilea, vizeaz mecanismele de funcionare ale acestei componente. n ceea ce privete primul aspect, prezentm n continuare principalele situaii informaionale, mijloacele de tratare a informaiilor, precum i aplicaiile informatice utilizate la nivelul societii.

1. Serviciul financiar

Tabel 4.

Nr. Crt.Denumire document trimisDestinatar Periodicitate

1Situaie facturi nencasateDirector financiar, VnzriLunar

2Situaia cu privire la plai i ncasari cu CECuri, ordine de plata, numerar Director financiarZilnic

3Situaia facturilor furnizorilor Director financiarLunar

4Situaia cheltuielilor cu salariileDirector financiarLunar

5Jurnale conturiDirector financiar

6Declaraii privind contribuia salariailor i societii la fondul de sanatteCasa Naional de Asigurri de SantateTrimestrial

7 Declaraii privind contribuia salariailor i societii la fondul de omajCirca Financiar sector 1Trimestrial

8Declaraie privind impozitul de salariiCirca Financiar sector 1Trimestrial

9Declaraie privind fondul de solidaritate socialCirca Financiar sector 1Trimestrial

10Decont TVACirca Financiar sector 1Trimestrial

Tabel 5.Nr. Crt.Denumire document primitEmitent Periodicitate

1 Balana contabil de verificareDepartamentul financiarLunar

2Situaia facturilor care se ncaseaz cash.Operatori calculatorZilnic

Serviciul contabilitate

Departamentul Financiar cuprinde personal calificat n evidena contabil a firmei iar activitatea se desfoar n baza Legii 82/ 1991 republicat. Evidena contabil, caculul salariilor etc. se in cu ajutorul programelor informatice care sunt foarte ample i complexe permiand operarea i centralizarea simultan a datelor din contabilitatea financiar i cea de gestiune. Progamul de contabilitate este structurat pe jurnale corespunzatoare diferitelor grupe de conturi sau activiti: Banca n Devize, Banca n Lei, Casa, Furnizorii, Clienii, Salariile.

Tabel 6.Nr. Crt.Denumire document primitEmitent Periodicitate

1 Balana contabil de verificareDepartamentul financiarLunar

2Fie de contDepartamentul financiarLunar

3Liste inventarDirector operaiuniTrimestrial

4BilanDepartamentul financiarZilnic

5Declaraii pentru stabilirea impozitelor i taxelor locale. Primaria CapitaleiAnual

Tabel 7.

Nr. Crt.Denumire document primitEmitent Periodicitate

1NIRDepartamentul financiarZilnic

2JurnaleDepartamentul financiarLunar

3Note contabileDepartamentul financiarLunar

4Liste inventarDirector operaiuniTrimestrial

5Centralizator marfa facturatVnzri.KAMLunar

6Evidenierea mijloacelor fixeDepartamentul financiarAnual

7Organizeaz, claseaz i pastreaz la arhiva documentele contabileDepartamentul financiarAnual

Departamentul operaiuni Cuprinde personalul care are rol de a informa i de a prelua comenzile clienilor firmei.Departamentul MarketingSe ocup cu publicitatea i promovarea produselor firmei.

Mijloace de tratare a informaiilorSubsistemul informaional la nivelul S.C. Cosmetics Oriflame Romania S.R.L. este foarte dezvoltat i dispune de o reea internet dar i una intranet care permite accesarea de date despre companie, n vederea unei comunicrii ct mai eficiente cu organele superioare de la Bruxelles, dar i tot ce este necesar pentru buna desfaurare a activitii n cadrul companiei.

Subsistemul informaional reprezint o component major a managementului ntreprinderii, iar prin analiza acestuia se asigur, pe de o parte, fundamentarea deciziilor i, pe de alt parte fundamentarea aciunilor necesare pentru aplicarea acestora. Este principalul furnizor de informaii, fr de care nu pot exista i funciona celelalte subsisteme.

Analiza acestuia se axeaz pe aspectele metodologice, de analiz, unde se prezint dosarul sistemului informaional i cuprinde:

1) Analiza componentelor sistemului informaional

a) Informaile vehiculate n sistem

Gama de informaii care circul n prezent prin fluxurile i circuitele informaionale este foarte variat, situaie ce prezint o mulime de documente informaionale. Nu toate informaiile cuprinse n acestea sunt valorificate n procese decizionale i acionale adecvate.Unele documente au fost proiectate (tipizate) pentru a fi exploatate informatic, dar n cadrul organizaiei acest lucru nu este nc valorificat la nivelul potenialului su.

Sistemul informaional folosit n cadrul firmei este un sistem intern de gestiune - dezvoltare care aparine unei firme de software din Praga. Privit din punctual de vedere al deficienelor care pot sa apar n interiorul firmei acesta poate fi analizat pornind de la distorsiune pan la redundana. Distorsiunea , se poate datora faptului c cei ce lucreaz pe PC-uri sunt oameni simpli, iar greelile ce pot intervenii nu pot fi ntodeauna evitate sau anticipate. Redundana poate s apar n acest caz doar n lipsa unor corelari exacte ntre compartimentele firmei.

b) Fluxurile i circuitele informaionale

Informaiile ce se gasesc n diverse documente sau situaii informaionale, de la emitaori la beneficiari, este reflectat de fluxurile i circuitele informaionale. n cadrul firmei unele sunt conturate pe compartimente funcionale i operaionale, ct i la nivel de document. Se poate preciza ca reglementarea lor intern, se regasete parial n anumite documente organizatorice. Legturile informaionale dintre compartimente, dar i activitatea informaional a fiecarui compartiment n parte trebuie sa fie reflectat de regulamentul de organizare i funcionare. Cum acesta nu exist n forma i cerinele solicitate, este normal ca nici referiri la fluxurile i circuitele informaionale s nu se fac suficient. n acest fel, accesarea unor informaii se face mai greu, iar unele din ele nu sunt valorificate corespunzator, att cantitativ ct i calitativ.

c) Procedurile informaionale

De regul, sunt precizate n situaiile informaionale sub forma unor algoritmi de calcul. Un regulament de organizare i funcionare necorespunzator i absena anumitor documente scrise cu referire la sistemul informaional fac dificil existenta unor proceduri de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a informaiilor la care s se alinieze toate componenele structurale: compartimente i posturi n principal.

d) Mijloace de tratare a informaiilor

Sunt att manuale ct i automatizate. Ponderea aplicaiilor informatice sunt destul de ridicate avand n vedere reeaua de calculatoare prin intermediul creia sunt preluate i prelucrate comenzile, situaie ce permite orientarea spre informatizarea mai bun a proceselor de management i execuie.

e) Analiza prin prisma unor principii de concepere i funcionare a subsistemului infomaional. Scoate n evidena anumite disfuncionaliti, dar i atuuri ale actualului subsistem informaional.

Subsistemul organizatoric

Subsistemul organizatoric ca una din componentele sistemului de management se regasete sub formele: procesual i structural.

La S.C. Cosmetics Oriflame Romania din punct de vedere procesual se reunesc urmtoarele domenii principale: comercial, financiar-contabil i personal.

Compartimentul comercial reunete n pricipal activitatea de aprovizionare i cea de vnzare, dar i cea de marketing.

Funciunea financiar contabil este ca n orice alt companie dezvoltat i reunete activitile de baz: financiar i contabil.

n cadrul funciunii de personal se ntalnesc activitile de planificare, formare, motivare, promovare i protecia personalului. La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atribuiile, competenele i responsabilitile, n timp ce posturile dispun, n linii generale, de sarcinile ce trebuie realizate de titular. Remrcam faptul c se ntlnete o confuzie la nivelul fiei de post ntre sarcini i atribuii. n ceea ce privete competenele i responsabilitile pentru titularii de post, acestea nu sunt precizate explicit, nu sunt definite specific ci sunt precizate la nivel general de compartiment, birou. n acest mod ocupantul unui post nu poate sa cunoasc toate elementele ce-i compun postul.

Informaiile referitoare la subsistemul organizatoric i, n principal,

la organizarea procesual, se regasesc n:

Regulamentul de Organizare i Funcionare (atribuiile compartimentelor funcionale i operaionale, sarcinile unor posturi de management de nivel superior, mediu, inferior);

fiele posturilor, unde sunt inserate sarcinile, competenele i responsabilitaile posturilor.

n ceea ce privete structura organizatoric n cadrul firmei se regsesc posturile, funciile, compartimentele, ponderea i nivelul ierarhic. Organizarea structural necesit evidenierea: componenelor structural organizatorice i a gradului de nzestrare cu personal, pe total i categorii, a structurii organizatorice. Asemenea informaii sunt evideniate att de unele documente organizatorice (regulamentul de organizare i funcionare, organigrama i fiele de post), ct i din ncadrarea cu personal a structurii organizatorice. Pe baza acestora, se pot remarc urmatoarele:

organigrama este una piramidal, specific unei structuri organizatorice de tip ierarhic funcional (Anexa 1);

numrul de niveluri ierarhice este 4, normal, avnd n vedere caracteristicile organizaiei;

ponderea ierarhic a managerilor de nivel superior este:

- directorul general - 5

- directorul de operaiuni - 3

-directorul financiar - 3

-directorul marketing - 1

- directorul adminstrativ

- vnzri 1

fiele de post (Anexa 3) sunt ntocmite dupa modelul clasic, fr respectarea triunghiului de aur al organizrii (corespondena dintre sarcini - competene -responsabiliti). De remarcat contientizarea de ctre managementul organizaiei a necesitii de actualizare permanent a fielor de post, lucru care, din pcate, nu a fost transpus i n practic.

un alt element al structurii organizatorice l constituie dimensiunea uman a componentelor acesteia, ncadrarea cu personal fiind prezentat n Anexa 3.

Un domeniu extrem de delicat al preocuprilor manageriale l reprezint modernizarea/reproiectarea sistemului de management i a componentelor sale; pentru aceasta au fost conturate metodologii de analiz i perfecionare care nu au fost utilizate la S.C. COSMETICS ORIFLAME ROMNIA S.R.L. pentru mbunatirea parametrilor constructivi i funcionali ai subsistemelor metodologic, decizional, informaional i organizatoric.

Cauzele care provoac manifestarea situaiei prezentate cuprind:

cauze cu caracter obiectiv, de natur contextual, exogene organizaiei, concretizate n instabilitatea mediului ambiant, lipsa unor strategii clare n domeniu, multiplele presiuni la care sunt supui managerii precum i criza economic, financiar i managerial ce se manifest n economie;

cauze de natura subiectiv, ce depind de firma i subsistemele sale, de manageri i executani. n categoria acestora se nscriu: tendina de pasare pe vertical sistemului de management a rezolvarii unei probleme, insuficienta utilizare a instrumentarului managerial evoluat, lipsa unei ordini de prioriti n abordarea decizional i actional a celor mai importante probleme cu care se confrunt societatea.

n concluzie, putem aprecia c situaia metodologic a managementului S.C. COSMETICS ORIFLAME ROMNIA S.R.L. este departe de ceea ce ar trebui sa fie. Constatarea este rezultatul abordrii comparative ntre ceea ce exist i ceea ce ar trebui s reprezinte un subsistem metodologic modern, respectiv elementul declanator al unor schimbri de fond n managementul organizaiei.

Utilizarea unui instrumentar modern de management este o condiie esenial pentru amplificarea funcionalitii i creterii competitivitii.Analiza subsistemului organizatoric se realizeaz dup o metodologie specific, care are repere importante, cerinele managementuui tiinific i tendintele manifestate n organizarea procesual i organizarea structural a ntreprinderii.

Organizarea procesual

n ceea ce privete organizarea procesual, semnalm:

n contextul sistemului organizatoric, organizarii procesuale i se acord o atenie secundar, dei, de calitatea sa depinde att calitatea organizarii structurale, ct i calitatea celorlalte componente manageriale;

Insuficienta delimitare i dimensionare a componentelor procesuale care, ar trebui s contribuie la realizarea lor. Este vorba de funciuni, activiti, atribuii i sarcini care sunt, n anumite cazuri, definite confuz, ambiguu (este cazul atributiilor i sarcinilor, cu prioritate; acestea sunt solicitate n realizarea obiectivelor specifice i individuale);

Dei au fost depuse eforturi, nu se poate afirma c managementul organizaiei are foarte bine conturate cele doua tendine majore ce marcheaz mecanismele de funcionare a organizaiei, procesele sale de munc: obinerea de valoare pentru acionari (prezeni i poteniali) i obinerea de valoare pentru client. Optimizarea acestor tendine reclam

optimizarea proceselor de munca, orientarea lor spre amplificarea performanelor economice i manageriale ale societatii comerciale.

Organizarea structural

Analiza acestei componente manageriale o facem dupa o metodologie specific, structurat pe urmatoarele:

Analiza prin prisma posibilitilor de realizare a obiectivelor fundamentale i derivate;

Analiza prin prisma principiilor de concepere i funcionare a structurii organizatorice;

Analiza ncadrarii cu personal;

Analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice;

Analiza conceperii i funcionarii unor componente primare ale structurii organizatorice.

n derularea metodologiei ne bazam pe materialul informaional pus la dispoziie de conducerea firmei i pe discutiile purtate cu diveri manageri i executani din structura organizatoric a firmei.

Analiza prin prisma unor principii de concepere i funcionare a structurii organizatorice.

Voi prezenta, sintetizat, coninutul analizei sistemului organizatoric al societii S.C. COSMETICS ORIFLAME ROMNIA S.R.L.. prin prisma principiilor de structurare organizatoric raional:Tabel 8.Nr. CrtPrincipiulCerinele principiuluiDeficiene datorate nerespectarii principiului

Mod de manifestareLocalizare n structura organizatoric

1.Principiul supremaiei obiectivelor.Conceperea i funcionarea structurii organizatorice trebuie orientate spre realizarea obiectivelor fundamentale i derivate ale firmei.Actuala structur organizatoric asigur, n cea mai mare parte, condiiile necesare pentru realizarea obiectivelor fundamentale i derivate. La unele niveluri este de dorit o dotare cu personal cu o calificare superioar.

Structura organizatoric n ansamblul firmei.

2.Principiul apropierii conducerii de execuie.Necesitatea proiectarii unui numar ct mai redus de niveluri ierarhice care s asigure suplee structurii organizatorice.Actuala structur organizatoric dispune de un numar de 4 niveluri ierarhice, normal pentru o structur ierarhic-functional aferent unei ntreprinderi de dimensiuni mijlocii.Structura organizatoric de ansamblu a firmei.

3.Principiul reprezentrii structurii organizatorice.Formalizarea structurii organizatorice n documente specifice: ROF, organigrama, fie de post.ROF cuprinde n general, documentele de prezentare a structurii organizatorice care nu satisfac, din punct de vedere al acurateii continuului, cerinele managementului tiinific.Structura organizatoric de ansamblu a firmei.

4.Principiul concordanei dintre natura postului i caracteristicile titularului de post.Corelarea coninutului, a cerinelor posturilor de management i execuie cu o serie de particulariti, de caracteristici profesionale i manageriale ale ocupanilor acestora.Exist n cadrul structurii socio-profesionale a personalului o acoperire insuficient cu economiti i ingineri, care ar mbunati capacitile manageriale ale cooperativei.Compartimente funcionale i operaionale.

5.Principiul definirii armonizate a posturilor i funciilor.Existena unor interdependene ntre posturi i funcii (acestea ca elemente de generalizare a posturilor n ceea ce privete sarcinile, competenele i resposabilitile ce le revin) .Fiele de post nu redau fidel sarcinile, competenele, responsabilitile i obiectivele individuale.

6.Principiul variantei optime.Alegerea celei mai bune variante de structur organizatoric din mai multe variante posibile.Principiu respectat n situaiile anterioare cnd s-a pus problema aprobarii structurii organizatorice: au existat mai multe variante, cel putin la nivel de componente primare.Structura de management.

7.Principiul permanenei conducerii.Existena unui nlocuitor al managerului n lipsa acestuia.De regul, este asigurat continuitatea managementului la toate ealoanele organizatorice ale firmei.Structura organizatoric de ansamblu a firmei.

8.Principiul eficienei structurii organizatorice.Compararea eforturilor reclamate de funcionarea structurii cu efectele generate de aceasta i obinerea de eficiena.De regul, aceste aspecte au fost luate n considerare n contextul mai larg al eficienei economice. Nu se comensureaz eficiena structurii organizatorice prin prisma unor indicatori specifici.De regul, aceste aspecte au fost luate.

Analiza principalelor documente de formalizare a structurii organizatorice.

Aa cum s-a precizat, organizaia dispune n prezent de cteva documente formale de prezentare a structurii organizatorice: ROF, organigrama i fiele de post. Dac, din punct de vedere fizic, acestea exist, din punct de vedere al coninutului, prezint numeroase deficiene.

Regulamentul de organizare i funcionare nu ofer toate elementele necesare unui ROF modern, care s reflecte situaia din cadrul societii ct i s se constituie ntr-un adevarat ghid pentru decizii i aciune a componenilor organizaiei de pe diferitele niveluri ierarhice;

Organigrama corespunde numai parial exigenelor metodologice i de coninut impuse de managementul tiintific. Ea este conceput i realizat plecndu-se de la tipul de structur organizatoric ierarhic-funcional ce caracterizeaz S.C. COSMETICS ORIFLAME ROMNIA S.R.L.. i cuprinde, practic, toate componentele primare: posturi, funcii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente i relaii organizatorice.

Fiele de post sunt ntocmite dupa modelul clasic, fra respectarea triunghiului de aur al organizrii (corespondena dintre sarcini - competene - responsabiliti). Managementul organizaiei contientizeaz necesitatea actualizrii permanente a fielor de post, lucru care, din pacate, nu a fost transpus i n practic.

Din punct de vedere organizatoric prezint unele lacune legate de:

insuficienta delimitare a sarcinilor, responsabilitilor i competenelor;

insuficienta definire a postului prin prisma locului su n structura organizatoric;

lipsa obiectivelor individuale dimensionate la nivel de post, ceea ce genereaz adesea confuzie, ambiguitate i implicit greuti n soluionarea decizional i operaional a problemelor cu care se confrunt organizaia;

lipsa unor aspecte referitoare la competena profesional i managerial, respectiv a cunotinelor, calitilor, aptitudinilor pe care trebuie s le posede ocupantul postului. Analiza conceperii i funcionarii principalelor componente primare ale structurii organizatorice

Ca n orice structur organizatoric, i la S.C. COSMETICS ORIFLAME ROMNIA S.R.L.. se regsesc cele ase componente primare posturi, funcii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente i relaii organizatorice.

Posturile de management i de execuie sunt definite, cu mai mare rigurozitate n cazul celor de management i, chiar i n aces caz, nu s-a reuit o definire complet a responsabilitilor i competenelor care nsoesc sarcinile n realizarea obiectivelor individuale. Iar faptul ca obiectivele individuale la nivel de post nu sunt specificate, poate genera ambiguiti, confuzii, atenuand capacitatea operaional a firmei.

Funciile ca element de generalizare a posturilor sunt prevzute n statul de funcii, fr, ns, a fi definite n vreun document organizatoric.

Nivelurile ierarhice sunt stabilite n funcie de structura organizatoric a societii i a specificului activitii. Consideram c, pentru actuala formul organizatoric, numrul acestora este normal.

Ponderile ierarhice, care atest numarul de persoane subordonate nemijlocit managerilor, au dimensiuni variabile, n funcie de nivelul ierarhic al conductorului.

Compartimentele sunt dimensionate pe baza experienei din anii precedeni, iar relaiile organizatorice determinante sunt cele de autoritate, de tip ierarhic.

Toate aceste aspecte evideniaz faptul c exista minusuri n plan organizatoric, situaia putand fi mbunatit.3.2.Analiza diagnostic a situatiei economico-financiare

3.2.1 Analiza patrimoniului

Evoluia stocurilor, disponibilitilor, capitalurilor proprii i a datoriilor, activelor fixe au fost preluate din bilanurile depuse de ctre firm anual i n urma efecturii analizei s-au constatat urmtoarele:

Rata lichiditii patrimoniale (RLP): RLP =[Active circulante/Datorii totale] x 100

Tabel 9.Indicator \ Perioada200420052006

Active circulante22817437.621685130.325632967

Datorii Total26891954.525416429.211764380

Rata lichiditii patrimoniale84.885.3217.9

n toat perioada analizat valorile s-au situat foarte aproape de 100% i doar n ultimul an se observ c valoarea indicatorului a depit limita de 100%, ceea ce demonstreaz capacitatea organizaiei de a-i onora datoriile.

Rata lichiditii curente (RLC): RLC =[(Active circulante - Stocuri)/Datorii totale] x 100Tabel 10.

Indicator \ Perioada200420052006

Active circulante 22817437.621685130.325632967

Datorii Total26891954.525416429.211764380

Stocuri114405121109884913674381

Rata lichiditii curente42.3141.65101.65

Acest indicator are valori pozitive n anul 2006, situndu-se peste limitele acceptabile (70-80%); n anii 2004 si 2005 situaia este ns nefavorabil, rata lichiditii curente nregistrnd valori reduse.

Rata solvabilitii patrimoniale (RSP): RSP =[Capitaluri proprii/Total pasiv] x 100

Tabel 11.Indicator \ Perioada200420052006

Capitaluri proprii200980002009800011121050

Total pasiv310066523390144642524577

n anii 2004 i 2005 rentabilitatea se situeaz n limitele valorilor normale (60-70%), scznd ns n anul 2006 la 26.15%.

Rata solvabilitii generale (SG): SG =[Capitaluri proprii/Total datorii] x 100

Tabel 12.Indicator \ Perioada200420052006

Capitaluri proprii200980002009800011121050

Datorii Total268919552541642911764380

Rata solvabilitii generale74.7479.0794.53

Este de semnalat scderea semnificativ a valorii acestui indicator n toii anii cnd s-a situat sub valoarea limit acceptat (150%).

Rata datoriilor (RD): RD =[Datorii totale/Total activ] x 100

Tabel 13.Indicator \ Perioada200420052006

Datorii Total268919552541642911764380

Total activ344431883173433331991744

Rata datoriilor78.0880.0936.77

Valorile normale ale acestui indicator se situeaz ntre 10 si 35%. Este de remarcat depirea acestei valori n anii 2004 si 2005, situaia putnd fi apreciat ca fiind negativ i apropierea de normalitate in 2006.

Viteza de rotaie a stocurilor(VRS) : VRS =[Stocuri totale/Cifra de afaceri] x 365 zile

Tabel 14.Indicator \ Perioada200420052006

Stocuri totale114405121109884913674381

Cifra de afaceri721917128206709486350043

Viteza de rotaie a stocurilor57.8449.3657.80

Valorile normale ale acestui indicator, ar trebui s se situeze n intervalul 45-60 zile, i sunt de remarcat valorile pe care le nregistreaz adic n limita admis. Durata de recuperare a creanelor(DRC): DRC =[Creane/Cifra de afaceri] x 365 de zile

Tabel 15.Indicator \ Perioada200420052006

Creane108303941026164011932964

Cifra de afaceri721917128206709486350043

Durata de recuperare a creanelor 54.7645.6450.44

Valorile duratei de recuperare a creanelor sunt considerate normale ncadrndu-se n intervalul (0-30 zile) i faptului ca ritmul de cretere a creanelor nu depsete ritmul de cretere a cifrei de afaceri. Situaia poate fi apreciat ca fiind favorabil pentru firm.

3.2.2. Analiza profitabilitii

Pe baza rezultatelor economico-financiare nregistrate de firm, se prezint evoluia unor indicatori semnificativi, dup cum urmeaz:

Cifra de afaceri

Tabel 16.Indicator \ Perioada200420052006

Cifra de afaceri721917128206709486350043

Rezultatul net

Tabel 17.Indicator \ Perioada200420052006

Rezultatul net al exerciiului -149936314354788194399

Cheltuieli Totale

Tabel 18.Indicator \ Perioada200420052006

Cheltuieli Totale

754949308238293785883323

Avnd n vedere nregistrarea n anul 2004 de pierdere dar i evoluia favorabil prin creterea profitabilitii n urmatorii ani se poate costata fra a mai face o analiz a evoluiei cheltuielilor c firma are o evoluie foarte bun i c dei cheltuielile totale sunt n cretere rezultatul net este favorabil, firma nregistrnd profit.

3.2.3. Analiza resurselor umane.

1. Analiza ncadrarii cu personal

Analiza ncadrarii cu personal am fcut-o pe doua criterii de baz. Primul l constituie dotarea cu persoanal a societii n ansamblul acesteia, iar cel de al doilea, dimensiunea uman a componentelor procesuale (n special activiti) i structural-organizatorice (compartimente i posturi).

n ambele cazuri s-a urmarit:

Structura personalului pe funcii de management i execuie i, n raport de aceasta, dimensiunea unor ponderi ierarhice;

Structura personalului din punct de vedere al pregtirii profesionale (cu studii superioare, medii i cultur general);

Structura fiecarei categorii de personal dupa natura pregatirii (tehnic, economic, etc).

Pe ansamblu, situaia poate fi considerat ca normal. Este de remarcat, nsa, ponderea redus a personalului cu studii superioare, situaie ce afecteaz asigurarea unui management performant la nivelul structurilor inferioare i un grad mai redus de fundamentare economic a deciziilor.

2. Analiza corelaiilor principale dintre indicatorii economici ce reflect utilizarea resurselor umane.

Dup cum se cunoate, activitile economico-sociale au o dinamic diferit, evideniat de un numr de indicatori de volum sau eficien. Se consider ca o firma este viabil din punct de vedere economic, este rentabil pe termen scurt, mediu i lung dac ntre aceti indicatori se manifest unele corelaii. Asemenea raporturi, reflectate de indicii evoluiei principalilor indicatori economici se stabilesc ntre cifra de afaceri, fondul de salarii i numarul de salariati, pe de o parte i ntre productivitatea muncii si salariul mediu, pe de alta parte.

ncadrarea n corelaiile economiei fundamentale se face printr-o analiz n care se calculeaz o serie de indici cum ar fi;

Ica - indicele cifrei de afaceri

Ifs - indicele fondului de salarii

Ins - indicele numarului de salariai

Iw indicele productivitii muncii

Ica Ifs Ins i Iw Is

Relaiile n cifre dintre cei trei indici sunt urmtoarele:

Tabel 19.

NrIndicatoriRealizari

2005/ 20042006/ 2005

Crt200420052006

1Cifra de afaceri7219171282067094.3863500431.141.05

2Nr. de salariati9098941.090.96

3Productivitatea muncii8021308374199186171.041.10

4Fondul de salarii3078996733931056352762871.101.04

5Salariul mediu3421113462353674611.011.06

2005/2004 : 1.14 1.10 1.09 i 1.04 1.01

2006/2005 : 1.05 1.04 0.96 i 1.10 1.06

Aa cum rezult din tabelul de mai sus, n ambele intervale corelaiile sunt respectate, ceea ce reflect o situaie pozitiv, indicatorii pe baza crora s-au calculat indicii au nregistrat uoare creteri.

Analiza comercial

n cadrul analizei comerciale v-a fi prezentat mixul de marketing iar acesta va fi analizat prin intermediul celor patru componente ale sale i anume produsele, preul, distribuia i promovarea.

Produsele

COSMETICS ORIFLAME ROMNIA S . R . L comercializeaz nc din 1995 Cosmetice Naturale Suedeze de foarte bun calitate (din 1967 pe piaa mondial), avnd la baz valorile suedeze fundamentale: curat, simplu, modern i respectnd permanent mediul i societatea.

Produsele Oriflame, bazate pe extracte naturale, prezint garania puritii i a celei mai nalte caliti, sunt create n fabrici ultramodern echipate care funcioneaz conform normelor internaionale de protecie a mediului nconjurtor. Att realizarea produselor ct i a ambalajelor ntrunete toate normele cerute de piaa mondial de produse cosmetice.

Oriflame folosete aerosoli - care nu distrug stratul de ozon. Pentru a proteja mediul nconjurtor, ambalajele produselor sunt realizate din materiale reciclabile.

Produsele cosmetice Oriflame sunt testate pe voluntari umani i nu pe animale, garantndu-se astfel c sunt sigure i eficiente, chiar i pentru cea mai sensibil piele.

Oriflame are standarde unice pentru toate pieele, n conformitate cu normele Uniunii Europene. Produsele cumprate la Bucureti sunt identice cu produsele cumprate la Londra sau Stockholm.

Preurile

Oriflame ofer clienilor cele mai bune servicii i cel mai bun raport calitate pre al produselor cosmetice. Toi cumprtorii beneficiaz de 100% garanie Oriflame pentru produsele comandate. Toate produsele prezint garania puritii i a calitii lor 100% garanie. Schimbarea sau rambursarea produselor este acceptat doar n cazul n care produsele sunt defecte din fabricaie sau produsul nu este corespunztor descrierii din catalog, conform legislaiei n vigoare privind protecia consumatorului. Cum trebuie procedat: se cerceteaz motivele din cauza crora cumprtorul este nemulumit; se ntocmete un raport scris n care se menioneaz: motivul, numele produsului, numrul de Cumprtor, numele i adresa acestuia, opiunea pentru schimbare sau rambursare;Produsele degradate intenionat sau ntrebuinate incorect nu pot fi returnate sau nlocuite.

Distribuia

Oriflame este o companie care vinde produse cosmetice pentru o ngrijire natural a pielii, prin intermediul unei fore de vnzri independent, n afara circuitului tradiional al magazinelor de desfacere cu amnuntul.

Industria tradiional a magazinelor en-detail pierde teren n faa noii filosofii a desfiinrii intermediarilor pentru ca produsul s ajung direct de la productor la utilizator. Exist multe exemple n acest sens, cum ar fi comanda prin pot, prin Internet sau prin consultani strategia Oriflame. Oriflame se bucur de o dezvoltare exponenial i la fel se ntmpl cu industria vnzrii directe. Astzi, se estimeaz la 21 de milioane numrul agenilor de vnzri independeni, cu o cifr a vnzrilor de peste 90 de miliarde de euro n ntreaga lume! Serviciile personalizate pe care le poate oferi un consultant reprezint avantajul cheie fa de comenzile prin pot sau Internet, dei toate cele trei metode vor continua s se dezvolte.

Cum funcioneaz sistemul de vnzri directe? Acesta presupune mai muli distribuitori care activeaz n "straturi". Astfel, o persoan care lucreaz n reeaua unei companii de profil ctig att din vnzrile proprii, ct i din ale celor pe care i-a atras n sistem i pe care i coordoneaz. Calitatea necesar pentru a lucra ntr-o astfel de reea este capacitatea de a comunica i de a convinge potenialul client asupra produsului. Vnzarea direct este metoda de distribuie a viitorului: Produse de calitate la preuri accesibile, servicii personalizate i timp petrecut n mod plcut. Prin acest sistem eficient de distribuie, produsele ajung la consumatorul final direct din fabricile Oriflame sau prin intermediul Consultanilor autorizai de companie sau direct la Consumatorul Oriflame. n acest mod, se reduc costurile mari datorate chiriilor pentru spaii, cheltuielile cu salariile i cu utilitile necesare funcionrii unui magazin. Poi alege produse pentru ntreaga familie din "vitrina" unui singur "magazin" - catalogul, n orice moment, oriunde te-ai afla.

n vnzarea direct, nevoile i ateptrile clientului sunt pe primul loc.

Promovarea

Compania folosete reclama n mijloacele media normale numai ca o susinere a activitii. De fapt, cele 35 de milioane de cataloage a cate 60 70 de pagini fiecare, editate n fiecare an reprezint adevratele mijloace de reclam pentru consultanii firmei.

Rolul catalogului n vanzarea direct este unul dintre cele mai importante deoarece: sunt prezentate produsele ce pot fi furnizate, este considerat un instrument de vnzare, un instrument de comunicare a cantitilor, un instrument de conducere a activitii, fundamenteaz valoarea comenzi i este baza mixului de marketing.

Dezvoltarea cataloagelor pune n eviden: creativitatea managementului; creterea caliti fotografiilor; schimbarea hartiei: mai alb i luminoas; creterea folosiri tipografiilor locale i nu in ultimul rnd aliniera planului catalogului ca un suport complet pentru vnzrile regionale.

n ceea ce privete publicitate i PR : televiziune, evenimente, sponsorizri, editoriale, radio, internet, marketing direct ( mailuri, distribuirea cataloagelor), activiti promoionale (promoii, cadouri cu un scop, competiii) nu sunt nici ele de neglijat n ceea ce privete promovarea produselor.

Filosofia firmei este c cea mai bun publicitate este nsui consultantul. Investind n crearea unor produse competitive i rspltind corespunztor consultanii pentru c le vnd este cea mai bun reclam pentru companie. Reclama prin viu grai este cea mai convingtoare.Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte economice i manageriale

Tabel 20.Nr. CrtPuncte forteTermen de comparaieCauzeEfecte

1.Situaia economico-financiar de ansamblu pozitiv, firma nregistrand profit n 2005-2006 iar dinamica acestuia a fost ascendent.Realizarile din anul precedent.-Promovarea unui management dinamic

-Asigurarea n continuare a caliti care s rspund exigenelor clienilor.- Creterea economic a firmei.- mbunatirea imaginii pe piaa intern n pofida intesificrii concurenei .

2.Rentabilitatea firmei a nregistrat niveluri pozitive. Situaia normal n ntreprindere sntoas.- Obinerea de profit n 2005-2006.- Creterea cotei-pari de piaa ocupat de firm.

3.Folosirea unui

numar ridicat de

metode i tehnici

manageriale (n

profida unor

limite metodologice):

managementul

prin bugete,

diagnosticarea,

edina, delegarea.

Cerinele

managementului

tiinific.

-Disfuncionalitile

nregistrate n

activitile

organizaiei.

- Intensificarea

concurenei

naionale n

domeniul comercializarii de

produse cosmetice.

- Crearea premiselor

manageriale pentru

consolidarea economic a organizatiei.

- Creterea gradului de fundamentare a deciziilor strategice si

tactice.

- Utilizarea mai buna a timpului de munc a

managerilor.

4.Respectarea unor principii de raionalizare i funcionare magerial

-Concordana dintre natura postului i caracteristicile titularului.Cerinele i exigenele managementului tiinific.- Selectarea atent i ncadrarea unor specialiti necesari respectivelor compartimente.- Existena unei unice subordonari.

-Fundamentarea responsabilitilor.

5.Existena unor documente organizatorice eseniale (ROF, fiele de post).Principiul respectarii structurii organizatorice.- Atenia sporit acordat acestor puncte

- Existena unui sistem de obiective care s coboare pn la nivelul executanilor.

-Creterea responsabilitilor managerilor i executanilor.

6.Calitatea bun a produselor ce le face competitive pe piaa intern ct i externCerinele economiei de pia- Asigurarea de personal cu pregatire profesional adecvat.

- Posibilitatea de o penetrare mai buna pe piee externe.

7.Structura

organizatoric

ierarhic funcional

cu

compartimente i

posturi care

acoper n cea

mai mare parte

procesele de

munc derulate n

cadrul societii.

Situaia

managerial a

firmelor

performante.

- Conceperea

i funcionarea

subsistemului

organizatoric din

perspectiva realizrii

obiectivelor.

- Orientarea

managementului de nivel superior de asigurare a unor

condiii manageriale

prielnice.

- Premise

favorabile pentru

realizarea obiectivelor prin susinerea

structural -organizatoric a

derularii proceselor de munc.

8. Reprezentarea

subsistemului

organizatoric n

documente

organizatorice:

ROF, organigrama, fie de post.Cerinele

principiului

reprezentrii

subsistemului

organizatoric.

- Contientizarea

rolului subsistemului

organizatoric n

obtinerea de

performante

economice.

- Asigurarea unor

condiii favorabile

pentru ordine,

disciplin i rigurozitate n derularea proceselor de munc.

9.9 Respectarea

corelaiilor

principale dintre

obiective,

respectiv rezultate

obinute n anul 2006

Ica Ifs Ins i Iw Is

(1.05 1.04 0.96 i 1.10 1.06)

Dinamica

nregistrat de

cifra de afaceri,

fondul de salarii,

productivitatea

muncii i salariul

mediu.

- Dinamica

ascendent a

indicatorilor de

volum i de eficiena

utilizai n

construirea acestor

corelaii.

- Asigurarea

premiselor

economice

necesare obinerii

de profit i ale

unor niveluri

pozitive ale

ratelor

rentabilitatii;

- Promovarea

unor elemente

motivaionale

atractive pentru

salariai.

10.Durata recuperarii

creanelor

prezint valori n nivelul

considerat normal

pentru acest

indicator. Nivelul normal al

acestui indicator

(0-30 zile).

- Nu exist blocajul financiar

- Grad de

lichiditate ridicat.

- Creterea

patrimoniului net.

11.Viteza de rotaie a

stocurilor prezint

valori normale.

Nivelul normal al

acestui indicator

(45-60 zile).

- Scderea ponderii

imobilizarilor n

stocuri.- Scderea

cheltuielilor.

12.Existena unei

piee relativ

stabile.

Cerinele

economiei de

piaa.

Ctre firma a

termenelor

contractuale precum

i livrarea unor

produse de calitate.

- Existena unui

segment stabil de

clieni.

13.Nomenclatorul de

produse de

dimensiuni mari.Alte ntreprinderi.- Apariia unor noi

segmente de piaa.

- Modificarea

profilului de

activitate al

beneficiarilor. - Valorificarea

oportunitilor pe

care le ofer piaa .- Adaptabilitate la

schimbarile

mediului.

14.Stabilitatea

personalului.

Situaia din alte

firme.

- Dorina redus de

a-i asuma riscuri

- Vechimea mare n ntreprindere

- Ataamentul faa

de unitate.- Personalul

cunoate bine

procesele din

ntreprindere se

adapteaz uor

sarcinilor de

munc.

15.Policalificarea

personalului.

Sarcinile

ndeplinite de

fiecare angajat.

- Personalul are

vechime n

ntreprindere,

cunoscnd procesele ce se

desfasoara.- Posibilitatea

trecerii de la o

sarcina de un

anume tip la una

de alt tip atunci

cnd se

mobilizeaza

pentru realizarea

unui numar mare de comenzi .

16.Ataamentul

angajailor faa de

firm. Situaia din alte

firme.

- Climatul informal

- Vechimea n

unitate. - Colaborarea

buna ntre

conducere si

restul angajatilor.

Evidenierea cauzal a principalelor puncte slabe economice i managerialeTabel 21.

Nr. CrtPuncte slabeTerm de comparatieCauzeEfecte

1.Deficiene

metodologice n

conceperea i

funcionarea

sistemului de

management i a

componentelor

sale.

Metodologia de

reproiectare a

managementului

organizaiei.

- Insuficienta

cunoatere a acestor

aspecte

metodologice de

ctre personalul

managerial.

- Obisnuina

managerilor de a

rezolva problemele

cu care se confrunta

organizatia bazndu-se

n special pe

experiena, intuiie.

- Cerinele i

exigenele

managementului

tiinific.

- Deficienele n

funcionarea

sistemului de

management n

ansamblul sau i

adaptarea dificil

a organizaiei la

cerinele i

exigenele pieei,

supravietuire

dificil n mediul

concurenial.

2.Componente

procesuale i

structural

organizatorice

insuficient

delimitate i

dimensionate (ne

referim la

activiti, atribuii,

sarcini, precum i

posturi).

- Cerinele i

exigenele

managementului

tiintific.

- Corelaiile ce

trebuie s existe

ntre organizarea

procesual i

organizarea

structural.

Insuficiena unor

documente

organizatorice

adecvate (ROF, fie

de post)

- Lipsa unor

obiective riguroase

care s coboare

pna la nivelul

executanilor.

- Apariia i

manifestarea unor

paralelisme n

exercitarea

proceselor de

munc.

- Diluarea

responsabilitii

managerilor i

executanilor.

-Grad redus de

implicare n

derularea

proceselor de

execuie i

management.

3.Folosirea, nc

timid, fr

respectarea unui

scenariu

metodologic

recomandat de

tiina

managementului a

unor instrumente

manageriale

(managementul

prin bugete,

delegarea).

Cerinele si

exigenele

managementului

tiinific performant.

- Atenia mai scazut

acordat acestor

aspecte.

- Insuficienta

stapnire a

elementelor

metodologice de

operationalizare a

unor metode si

tehnici de

management .

- Diminuarea

impactului

instrumentarului

managerial asupra

eficienei i

eficacitii

economice i

manageriale.

- Proliferarea

caracterului

empiric al

managementului,

n special n

ealoanele mediu

i inferior.

4.Existena de

posturi

dezechilibrate n

care sarcinile,

competenele i

responsabilitile

nu sunt corelate

din punct de

vedere cantitativ,

iar obiectivele

individuale

lipsesc.

Cerinele

principiului definirii

armonizate a

posturilor i

funciilor.

- Valorificarea unui

model depait de fia

postului .- Insuficiena

cunoatere a

principiilor

manageriale de

reproiectare a

componentei

organizatorice .- Definirea ambigu

a elementelor de

definire a postului .- Rigiditatea n

funcionarea

posturilor, i

implicit, a

structurii

organizatorice.

- Dificulti n

motivarea

complex,

difereniat i

gradual a

ocupanilor

posturilor.

raionalizare a

sistemului

informaional.

sistemului

informaional.

proceselor de

management.

- Inexistena unor

proceduri dup care

s funcioneze

sistemul

informaional la

nivel de firm i

subdiviziuni

organizatorice.

informaionale

ineficiente.

- Apariia unor

deficiene ale

sistemului

informaional.

6.Depairea limitei admise

pentru rata

datoriilor Nivelul considerat

normal al acestui

indicator

(10 35%).- Creterea datoriilor

totale.

- Reducerea

solvabilitii

organizaiei

7.Sistemul de

motivare nu

funcioneaz

corespunzator

datorit faptului

c stimulentele

materiale i

morale nu se

acord n funcie

de performana

ceea ce conduce la

o nivelare a

veniturilor

salariale,

indiferent de

contribuie. Cerinele i

principiile

managementului

tiintific.

- Exercitarea

deficitar a

activitilor

specifice de resurse

umane de ctre

Compartimentul

Personal,

nvatamnt,

Salarizare.

- Scderea

productivitii

muncii.

8.Folosirea unui numr sczut de metode i tehnici manageriale.Cerinele i exigenele managementului tiinific.-Neimplicarea activ i responsabil a conducerii de nivel superior n promovarea i utilizarea unor astfel de instrumente.

Scderea gradului de fundamentare a deciziilor.

Capitolul 4.Analiza mediului extern4.1. Analiza contextului concurential pentru ntreprindere

4.1.1Definirea cadrului de referinAnaliza contextului (mediului) concurenial este util n evaluarea oportunitilor i ameninrilor generate de acele elemente (indivizi, grupuri sau organizaii) care influeneaza direct ntreprinderea, sau pot fi influenate semnificativ de ctre aceasta.

Definirea cadrului de referin presupune n primul rnd o delimitare precis a pieei geografice de referina. M.Porter consider c piaa de referina poate fi identificat cu ajutorul indicilor de import i a celor de export, calculai cu formulele: Ii = import / consum, respectiv Ie = export / producie. n cazul valorile indicatorilor sunt cuprinse ntre 10 i 50% i analiza trebuie efectuat att la nivel naional ct i la nivel regional sau mondial.

Conform Organizaiei Patronale a Industriei Cosmeticelor (OPIC) piaa romneasc a produselor cosmetice atinge anual n jur de 200 de milioane de euro, iar n 2006 a fost evaluat la 300 de milioane de euro. Producia intern asigur doar 20% din totalul vnzrilor, restul este asigurat de import sau de multinaionalele care activeaz pe piaa romneasc. n ceea ce privete importurile, concurena este reprezentat de Oriflame, Avon i LOreal care dein peste 60% din piaa cosmeticelor.n ultimii ani industria vnzrilor directe a ctigat tot mai mult teren n Romnia. Piaa vnzrilor directe s-a consolidat att prin creterea cifrei de afaceri, ct i a numarului de distribuitori implicai n aceast activitate, indic studiile de specialitate

Ponderea vnzrilor directe de produse cosmetice i de ngrijire s-a majorat de la an la an, ajungnd s reprezinte la ora actual, conform estimarilor Euromonitor, circa o treime din totalul pieei acestor produse. Cota de piaa a acestui segment a crescut constant n perioada analizat, n primul rnd datorit dezvoltarii multinaionalelor Avon i Oriflame. Vnzrile directe reprezint cel mai popular canal de distribuie pentru produsele de ngrijire a pielii, de machiaj i parfumuri potrivit unui studiu. n acelai timp se evideniaz c principal avantaj al acestor companii percepia pe care o confer publicului larg privind oferirea unor produse premium la preuri mici. Prezena acestor companii a crescut la nivel naional datorit sfaturilor reprezentanilor de vnzri, sampling i a plaii n rate, se precizeaz n studiu.

Analiza forelor concureniale ( analiza structural)Analiza forelor concureniale are n vedere anticiparea modului n care se vor deplasa factorii aflai la baza acestor fore i de a reaciona corespunzator la deplasarea lor. Intensitatea competiiei difer de la un sector la altul, ea este determinat n general de aceleai fore de baz, reprezentate practic de entiti identice. Aceste forte sunt: gradul de rivalitate ntre concurenii existeni, ameninarea noilor intrai, presiunea exercitat de produsele de substituie, puterea de negociere a clienilor i cea de negociere a furnizorilor.Pe piaa vnzrilor directe de produse cosmetice, cea mai importanta cota revine companiilor Avon i Oriflame ce asigur mpreun aproximativ 40% din piaa total de cosmetice.

1)Gradul de rivalitate ntre concurenii existeni

Piaa de cosmetice din Romnia este foarte fragmentat: aici activeaz att marile companii internaionale, ct i juctorii locali. La nivel local activeaz trei mari companii de vnzri directe n domeniul cosmeticelor: Avon, Oriflame i Amway.

Principalul competitor al Oriflame este compania Avon Romania, care folosete acelai sistem de vnzari. Acesteia i se adauga companii ca Beiersdorf si LOreal. Restul pieei de cosmetice este mprit ntre marile companii de bunuri de larg consum - Procter&Gamble,Unilever i Henkel. Foarte importani sunt i importatorii strict de cosmetice, cum sunt Sarantis, L'Oreal sau Beiersdorf, dar i juctorii care import produse i dein i magazine de distribuie, cum este cazul Beauty Shop Sephora i Ina Center Privilege. Cam 10% din pia este reprezentat de productorii autohtoni cum ar fi: Farmec Cluj, Gerovital Cosmetics, Elmi Prodfarm.

Ameninarea noilor intraiNoii intrai reprezint firme care pot intra sau care au intrat deja n sector, concurand cu firmele care exist deja pe pia.. Acetia pot aduce cu ei noi capaciti strategice i dorina de a cuceri pari de pia.Presiunea exercitat de produsele de substituie

Avnd n vedere domeniul de activitate al firmei produsele substituibile cele mai frecvente sunt falsurile. Falsificarea este operaia de imitare, substituire, recondiionare,

reconstituire, transformare, denaturare, alterare a caracteristicilor de calitate ale unui produs, n scopul obinerii unor produse asemntoare cu cele originale i n vederea realizarii unor venituri ilicite (foloase necuvenite) obinndu-se astfel sume considerabile. Cel mai frecvent se falsific produsele cu valoare adaugat mare i o rata ridicat a vnzarilor printe care i produsele cosmetice alturi de piesele de schimb auto, produsele petroliere, pietrele preioase, produsele din sticl, produsele ceramice, produsele textile, ncaltaminte sport, ceasuri, software, telefoane mobile, moned).Puterea de negociere a clienilor

Oriflame este o companie care distribuie clienilor si produse Cosmetice Naturale Suedeze, prin metoda de vnzare direct. Clienii sunt:

Cumprtorii Direci

Sunt persoane fizice care cumpr i folosesc produsele Oriflame direct de la Oriflame, prin intermediul catalogului. Fiecare Cumprtor Direct este alocat unui Consultant Oriflame i unui Director care i vor furniza serviciile postvnzare.

Consultanii

Sunt vnztori direci Oriflame, persoane juridice, rezideni ai statului romn care, n numele i pe rspunderea lor, desfoar activitatea de distribuie direct a produselor Oriflame ctre consumatorii finali de pe pia pe baza unui contract ncheiat cu Oriflame, precum i servicii de consultan cosmetic pentru Cumprtorii Oriflame.Consultantul Oriflame este o persoan sau o firm autorizat s se angajeze i s fie pltit de ctre COSMETICS ORIFLAME ROMNIA pentru activitile specificate n Planul de Succes i care a fost prezentat companiei, direct sau indirect, de ctre o persoan autorizat.

Noii Consultani au acces la un Program de iniiere care i va ajuta s-i stabileasc obiective uor de atins i s-i recruteze Clieni Direci, prin coordonarea crora vor avea un succes pe temen lung.Dup primele cteva luni, Consultanii care i cresc numrul de Clieni Direci coordonai i volumul achiziiilor acestora, devin Manageri. Ei trebuie s fie activi, s cunoasc produsele i s plaseze comenzi n mod constant i s dezvolte ali Consultani n subordine.

Directorii OriflameSunt Consultanii care, pe baza performanelor de vnzare, au atins un nivel mai mare de 5000 vnzri coordonate.

Puterea de negociere a furnizorilor

Compania Oriflame Romania nu face producie ci doar importa. Produsele Oriflame sunt distribuite n mod direct, prin intermediul unor reprezentani, n sistem Multi-Level-Marketing (MLM).

Compania are propriile ei fabrici n ari ca: Polonia, Suedia, India, Rusia, China care asigur cererea de pe toate pieele n care firma este prezent. Departamentul de cercetare i dezvoltare lucreaz n strns cooperare cu Departamentul de Marketing de la Oriflame International pentru a evalua noile formule. n ncperi special amenajate i controlate computerizat se refac condiiile atmosferice de depozitare existente n majoritatea rilor unde export produse compania Oriflame. Testele dureaz o perioad de 6 luni, timpul minim necesar pentru a putea previziona stabilitatea formulei pe termen lung, deoarece reglementrile UE n domeniu stabilesc c toate produsele trebuie s aib un termen de garanie de minimum 2 ani. De asemenea, se testeaz ambalajele, pentru a se stabili c nu exist nici un fel de interaciune ntre materialul ambalajului i produsul propriu-zis. Pentru ca produsele s rmn n stare optim pe parcursul depozitrii i folosirii i s nu fie contaminate cu microorganisme, ele sunt supuse unor teste microbiologice complexe. Formulele noi sunt evaluate pentru a se stabili performanele acestora, cum ar fi textura, aspectul pielii n timpul aplicrii i dup aplicare, emoliena i mirosul. Oriflame acord o importan deosebit siguranei produselor i are ca politic de baz testarea fiecrei noi formule care ar putea duce la iritarea sau sensibilizarea pielii.

Furnizorii de utiliti; toate utilitile necesare sunt asigurate din reelele orenesti. Monopolul statului, prin regiile autonome, face ca tarifele utilitilor sa nu poata fi controlate sau s existe alternative n aprovizionare. Creterea continua a tarifelor acestora constituie o ameninare la adresa societii, unica modalitate de a preveni o cretere alarmant a ponderii cheltuielilor cu energia fiind urmrirea atent a consumurilor specifice.

Analiza cererii specifice i evaluarea concurenei (analiza pieei i concurenei)

Firmele trebuie sa se adapteze la ceea ce clienii doresc i la noile strategii ale concurenilor pentru a satisface cerine. Firmele care practic un echilibru ntre orientarea spre consumator i cea spre concuren practic o adevarat orientare spre pia.

a) Analiza cererii specificeAnaliza clientilor permite ca utilizand metode tradiionale de marketing pentru studiul consumatorilor, s realizm o prima imagine global privind dimensiunea cererii n sector i s anticipm posibilitile noi de dezvoltare sau riscurile majore cu care ntreprinderile de aici se pot confrunta. Aceasta imagine privete att natura i caracteristicile cererii ct i evoluia acestei cereri.

Se constat aadar o cretere a interesului pentru reeaua de marketing, prin ntelegerea consumatorilor, crearea produsului i n final comunicarea acestuia.

Prioritile Oriflame sunt ngrijirea pieli prin intesificarea ncrederii i competenei prin inovaiile tehnologiei; accesoriile oferite, oportunitatea crerii unei imagi prin moda i frumusee; parfumurile prin afectivitatea i prestigiul publicitii i culorile cosmeticelor care sunt n ton cu trendul.

Se adreseaz femeilor i brbailor activi care aspir s fie strlucitori i ncreztori prin libertatea alegerilor.

Succesul este punctul culminant al cosmeticelor naturale suedeze cetrate pe calitatea produselor, povetile acestora i cel mai important comunicarea acestora prin vnzarea direct.b) Analiza i evaluarea concurenei Anterior, analiza competitorilor a furnizat o imagine global asupra capacitii sectorului i a gradului sau de concentrare, iar harta grupurilor strategice a permis s ne situam n raport cu veritabilii concureni i s anticipam ameninrile majore.

n urma comparri Oriflame vs Pricipalul competitor se constat:

puterea vnzrilor prin procesul de recrutare; loialitatea acestora i aciunile privind vnzarea;productivitatea prin care se urmarete traseul produselor, cataloagele, preurile i produsele comercializate;

imaginea.Avantajul competitivOrice sector economic poate fi caracterizat printr-un lan al valorii adaugate, lan care parcurge filiera tradiional "furnizor-producator-distribuitor. La nivelul fiecarei astfel de verigi se pot derula afaceri distincte, afaceri plasate pe segmente strategice diferite ale sectorului.Urmrind clasificarea lui Porter, activitile specifice unui segment strategic analizat sunt:

dezvoltare tehnologicgestiunea resurselor umane

administrare generalap