ANALIZA MUNCII I PROIECTAREA FISELOR DE POST

Obiective de studiu:

Dup parcurgerea acestui capitol: vei cunoate activitile specifice managementului resurselor umane n care se pornete de la analiza muncii vei cunoate modele de analiz a muncii vei fi familiarizai cu metodele i tehnicile de analiz a muncii vei putea denumi avantajele i dezavantajele utilizrii diverselor metode de analiz a muncii vei face diferena ntre analiza muncii orientat pe postul de munc (job description) i analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (job specification) vei cunoate modaliti de ntocmire a fiei postului de munc vei contientiza importana evalurii posturilor de munc pentru toate celelalte procese de management al resurselor umane

Analiza activitii de munc ocup un loc central n managementul personalului. n mod obinuit pn cnd nu sunt identificate precis cerinele fa de deintorul unui post de munc, aceasta sub aspectul sarcinilor i al comportamentului solicitat, nu se poate proiecta un sistem de selecie profesional, un program de instruire profesional sau construi un sistem de evaluare a personalului. Un patron trebuie s tie ce tip de posturi are i n ce numr acestea sunt disponibile, n ce constau sarcinile de munc specifice fiecrui post, care este dificultatea acestora, ce deprinderi de munc, aptitudini i alte particulariti individuale necesit un post de munc pentru ca acesta s funcioneze la parametri de eficien maxim etc. Aceste informaii el le obine numai pe baza unei minuioase analize a activitilor de munc din compania sa. Levine (1988) amintete de 11 implicaii ale analizei muncii la nivel de organizaie. Analiza muncii este o activitate continu pe care departamentele de resurse umane sunt obligate s o desfoare. Posturile de munc se caracterizeaz prin dinamicitate, i schimb continuu coninutul, apar sarcini noi, implicaiile psihologice se restructureaz i ele, ori, deciziile de personal, organizarea cursurilor de instruire etc., nu sunt posibile fr a reactualiza analiza muncii i a desprinde din aceasta elementele de care avem nevoie. Analiza muncii este adesea neleas greit, perceput ca o corvoad sau simplu transformat ntr-o activitate formal de ctre patroni i departamentele de resurse umane. Numai dup un timp se fac resimite efectele tratrii cu superficialitate a acestei aciuni, ulterior se dovedete c s-au comis greeli adesea generatoare de conflicte organizaionale majore. n linii foarte generale, analiza muncii i aduce o contribuie substanial la (a) reorganizarea forei de munc dintr-o companie; (b) la structurarea mai raional a salariilor; (c) identificarea trebuinelor de instruire (Smith & Robertson, 1993). La acestea mai putem adauga i utilitatea analizei muncii n interveniile de natur ergonomic n vederea proiectrii interfeelor om-main, i a mediului muncii. n ultimul timp, analiza muncii primete o importan tot mai mare n proiectarea interfeelor om-calculator i a studiilor de utilizabilitate asupra produselor informatice. Un exemplu. Compania ElectroBeta productoare de componente electronice s-a privatizat, noul patron fiind interesat n redresarea produciei i rentabilizarea companiei. Pentru aceasta el a iniiat un studiu constatativ (diagnoz organizaional) pentru a-i da

1

seama de situaia companiei sub aspectul utilajului existent, piaa de desfacere a produselor i eficiena concurenei, calificarea personalului i implicarea sa n realizarea obiectivelor companiei. Avnd acest tablou, patronul mpreun cu ali factori de rspundere, a schiat un plan de schimbare a managementului vechi. Punctele sale de atac s-au referit la retehnologizarea procesului de producie, dezvoltarea unui proiect de marketing mai agresiv i o politic de personal mai eficient. Totui, startul l-a fcut prin departamentul de resurse umane care a procedat la o redefinire a posturilor de munc i la declanarea unei aciuni ample de analiz a muncii i proiectare a fielor de post. n urma acestei aciuni, fiecare deintor al unui post de munc a primit fia postului respectiv pe care, studiind-o, tia clar ce ndatoriri are i care este comportamentul pe care compania l ateapt de la el. Pentru departamentul de resurse umane s-au creat posibiliti mai clare de identificare a competenelor aferente fiecrui post de munc i dezvoltarea unei politici optimizate de recrutare i angajare. ncercai s rspundei la urmtoarele ntrebri: De ce patronul companiei ElectroBeta SA i-a nceput activitatea cu reconsiderarea posturilor de munc, analiza muncii i redactarea fielor de post? Ce putei spune despre fiele de post din organizaia n care suntei angajat? Dac vi s-ar cere s alctuii fia postului pe care l ocupai, vei putea s o facei? Cum vei utiliza fiele de post ntr-o aciune de recrutare i apoi de selecie de personal? Asupra cror elemente v vei opri? Rspunsurile la aceste ntrebri le primii numai dac studiai cu atenie acest capitol. 1.1 Analiza muncii : elemente fundamentale i aplicaii ntr-o accepiune general, un post de munc poate fi definit ca o colecie de sarcini afectate unei poziii dintr-o structur organizaional (Cole, 1997). Totui, dintr-o perspectiv psihologic, postul de munc reprezint mult mai mult. El nseamn i responsabiliti pentru munca prestat, asumarea de roluri din partea deintorului postului, implicarea unor aptitudini i deprinderi etc. Analiza muncii este de fapt un process de colectare sistematic de date care descriu sarcinile aferente unui post de munc, precum i cunotinele, deprinderile, aptitudinile i alte particulariti ale muncii, care atribuie unei persoane calitatea de a ndeplini sarcinile impuse de acesta. Aciunea n sine constituie una din cele mai importante i complexe activiti ale managementului resurselor umane, cu numeroase valene interdisciplinare (Manolescu, 1998). Virtual, pe analiza muncii este construit ntregul sistem al managementului resurselor umane (Butler & Harvey, 1988). Costurile legate de analiza muncii i susinerea unui sistem coerent de analiz a muncii sunt estimate de la 150 000$, la 4 000 000$ pentru companiile mari (Levine, Sistrunk, McNutt & Gael, 1988). Landy (1989) leag analiza muncii de activitatea de construire a criteriului din psihologia muncii i organizaional care reprezint o cale de descriere a factorilor de succes (criteriul are rol de variabil dependent asupra creia se fac predicii). Analiza muncii este o metod de descriere a unui post de munc i a atributelor umane necesare ocuprii postului respectiv (Spector, 2000). Punerea bazelor unei companii nseamn, printre altele, crearea organigramei cu ansamblul de posturi de munc i funciile deinute de angajai. Fiecare post de munc reprezint percepia deintorului postului de munc, a superiorului direct i a managerului, chiar a patronului, despre ce este el, ce sarcini revin deintorului postului respectiv, ce responsabiliti are acesta, care este nivelul de competen solicitat etc. Departamentul de personal este antrenat nemijlocit n proiectarea pentru fiecare post de munc a fiei postului respectiv. Dac avem de-a face cu o companie nou nfiinat, fia postului este discutat cu superiorii direci, dar pentru fiecare post este necesar i o documentare tehnic utiliznd documentaiile existente, alte fie proiectate pentru posturi similare din alte companii etc. Exist chiar dicionare care prezint succinte descrieri ale profesiunilor existente i care pot ajuta la redactarea fielor de post. Cel mai popular dintre aceste dicionare este Dictionary of Occupational Titles (DOT), editat de ctre Ministerul Muncii din USA i care, pe lng nomenclatorul de profesiuni existente, prezint i o scurt descriere a fiecrei profesii dup un standard recunoscut. n prezent, n SUA se procedeaz la o trecere spre o formul

2

nou, integrat de explorare a lumii profesiunilor, O*NET (Peterson, Mumford, Borman, Jeanneret Fleishman, 1999). La noi n ar a fost editat de puin timp nomenclatorul autohton de profesii Clasificarea ocupaiilor din Romnia (1995, 2003). Subliniem ns c fia postului este personalizat, ea difer de la o companie la alta, este deci construit pentru compania n cauz i reflect percepia companiei legat de postul respectiv de munc. De exemplu, postul de economist presupune existena unor sarcini i responsabiliti diferite cnd este vorba de o banc, o companie, un liber profesionist i o ntreprindere mic. Deci, elaborarea fielor de post este posibil numai prin realizarea unei atente analize a muncii. Analiza activitii de munc este procesul prin intermediul cruia sunt studiate posturile de munc dintr-o organizaie cu scopul identificrii elementelor componente specifice ale acestora, adic ndatoririle angajatului pe post, responsabilitile fa de produsele create, rezultatele ateptate, sarcinile majore, relaiile postului de munc cu altele din ierarhia organizaional etc. (Cole, 1997). Multe lucrri care se ocup de analiza activitii de munc ne prezint o viziune reducionist care se oprete la ceea ce a fost numit Descrierea muncii. Punctul nostru de vedere este diferit, cadrul conceptual al analizei muncii depind aceast sfer ngust. Exist un cadru psihologic al fiecrui post de munc pe care nu-l putem neglija, relaia om-post de munc nu este doar una mecanic, ci i una psihologic. Deci acesta este punctul nostru de vedere pe care l vom respecta pe tot parcursul acestei lucrri. Psihologul sau specialistul n analiza muncii din cadrul departamentului de resurse umane este preocupat de ptrunderea n intimitatea unei activiti de munc cu scopul de a gsi cele mai eficiente mijloace de a o perfeciona sau de a mri performanele celor care sunt angajai n practicarea activitilor respective. Dac cineva intenioneaz s pun bazele unei companii, este interesat s-i angajeze un personal performant i s fixeze salariile dup dificultatea muncii prestate. Problema nu este simpl, un patron trebuie s tie ce tip de posturi i n ce numr vor fi ele create, n ce const sarcinile de munc pentru fiecare post, care este dificultatea sa, ce deprinderi de munc, aptitudini i alte particulariti individuale presupune practicarea fiecrei profesii etc. Aceste informaii el le obine numai pe baza unei minuioase analize a activitilor de munc din compania pe care o conduce. n linii foarte generale, analiza muncii descrie aspectele importante ale unei activiti de munc, elementele sale componente discrete, cu scopul de a ne ajuta s o distingem de alte activiti de munc i de a evalua munca respectiv. Ea const ntr-un studiu de profunzime a unui post de munc att sub aspectul sarcinilor sau a cerinelor profesionale, ct i sub acela al exigenelor comportamentale. Analiza muncii st la baza tuturor deciziilor cu caracter organizaional. Analiza posturilor de munc poate fi privit dintr-o perspectiv funcional ca fiind o precondiie pentru numeroase activiti specifice managementului resurselor umane (Ash & Levine, 1980; Lees & Cordery, 2000; Ombredane & Faverge, 1955): Planificarea RU Utilizarea eficient a RU Proiectarea planurilor de carier Managementul evalurii performanelor Recrutarea i selecia profesional Instruire i dezvoltare Managementul cunotinelor Descrierea posturilor de munc Proiectarea i reproiectarea muncii Managementul sntii i proteciei muncii Clasificarea i gruparea posturilor n familii de posturi Managementul calitii Evaluarea muncii i compensaiile Cerine legale/cvasi-legale privitoare la munc. Planificarea RU este rezultatul traducerii obiectivelor economice ale companiei n obiective care privesc resursele umane ale acesteia. Pentru a implementa un plan strategic operaional de RU trebuie s cunoatem fluxul personalului din interiorul i spre exteriorul organizaiei (mobilitatea i fluctuaia de

3

personal). RU sunt angajaii organizaiei care sunt caracterizai prin cunotine, aptitudini, deprinderi, diferite trsturi de personalitate etc. Migrarea de la un post de munc la altul sau prsirea organizaiei, nseamn i deplasarea acestor particulariti individuale mpreun cu persoana respectiv. Din acest motiv, gestiunea resurselor umane presupune mai mult dect simpla denumire a postului ocupat sau numrul de marc al ocupantului unui post; analitii de RU fac descrieri ale deintorilor de posturi de munc n termeni de cunotine deprinderi, aptitudini, competene i performane. Astfel ei vor ti care sunt pierderile i n ct timp vor fi ele recuperate prin prsirea unui anume post de munc sau a altuia. Utilizarea eficient a RU nseamn prezentarea precis a calitilor pe care postul de munc le pretinde ocupantului, repartiia optim a angajailor pe posturi. Cerinele postului relativ la calitile deintorilor lor pot fi derivate numai pe baza unei analize a muncii foarte atent, ele situndu-se la baza aciunilor de selecie i repartiie (clasificare) a personalului. Pe baza lor este stabilit nivelul cunotinelor necesare practicrii eficiente a muncii, coninutul i procedeele de identificare/msurare a acestora. Proiectarea planurilor de carier definete pachetul de cunotine, deprinderi aptitudini i alte dimensiuni de personalitate ale angajailor n vederea determinrii oportunitilor de avansare n cariere, de reconversie profesional etc. Multe organizaii i construiesc adevrate baze de date de personal care includ o serie de date psihologice (profile de personalitate), date asupra absolvirii unor cursuri profesionale, evoluii ale aprecierilor profesionale periodice etc. Astfel, apariia unor cerine de personal, reorganizrile tehnice i tehnologice, sunt rezolvate mult mai uor n ceea ce privete necesarul de personal. Totodat, angajaii pot fi consiliai tiinific n cazul n care doresc schimbarea profesiei din diferite motive personale sau impuse de unele motivaii aferente procesului de schimbare organizaional. Managementul evalurii performanelor. Evaluarea performanelor este unul din factorii motivatori importani. Prin analiza muncii sunt stabilite criteriile sau standardele de performan specifice diferitelor posturi de munc, stabilirea i nelegerea a ceea ce nseamn un ocupant al unui post cu performan bun i cu performan slab. Firete, analiza muncii ne ofer informaiile necesare proiectrii sistemelor de apreciere a personalului. Recrutarea i selecia profesional definete procesul complex de identificare a acelor particulariti individuale ale potenialilor candidai pentru angajarea pe un post de munc. Recrutarea i selecia profesional sunt practici mai vechi dar care nu i-au pierdut din importan, aceasta cu att mai mult cu ct contextul tehnic i tehnologiile de vrf au avansat de o aa manier nct n zilele noastre se recunoate c nu oricine poate presta orice activitate de munc. Anumite posturi de munc din ce n ce mai multe, solicit un pachet de exigene psihologice de o complexitate tot mai mare. Instruire i dezvoltare. Una din utilizrile cele mai ample ale analizei muncii este implicarea ei n organizarea instruirii profesionale. Un sistem sau curs de instruire profesional este inoperant dac nu se bazeaz pe o serioas analiz a trebuinelor de instruire. Desigur, analiza trebuinelor de instruire nu nseamn a face analiza muncii, ea privete o serie de interviuri, studiul rapoartelor de productivitate, a aprecierilor periodice de personal etc., dar alctuirea structurii i coninutului cursului utilizeaz rezultatele analizei muncii. Analiza muncii este prezent n toate etapele de organizare a unui curs de instruire profesional. Managementul cunotinelor. Managementul performant al unei organizaii nseamn, printre altele, i operarea cu baze mari de cunotine. Ne referim n acest context, att la cunotine fizice legate nemijlocit de producie, dar i la cunotine mai puin tangibile care privesc RU. Este vorba de evantaiul cunotinelor profesionale, deprinderile de munc ale personalului, potenialul aptitudinal etc. O imagine clar, global, a acestora permite formularea unor predicii privind implementarea unei retehnologizri, lansarea unor produse noi pe pia, restructurarea organizaiei sau potenialul professional al RU existente. Descrierea posturilor de munc este o activitate care de-a lungul timpului a cunoscut abordri diferite. ntr-o accepiune mai simpl, ea const n redactarea unor descrieri succinte a coninutului postului de munc sub forma sarcinilor i responsabilitilor deintorului postului de munc respectiv. Aceste descrieri ale unui post de munc au dus iniial la cunoscutele intervenii tayloriene de raionalizare a muncii i care au ajuns ulterior la descoperirea benzii rulante. n prezent, analiza cognitiv a sarcinilor de munc este o preocupare major atunci cnd se are n vedere studiul muncii n vederea proiectrii unei relaii ct mai compatibile ntre om i munc. Proiectarea i reproiectarea muncii. Procesele de schimbare la nivel de organizaii (includem aici i fenomenul tranzitiei ca variabil moderatoare cu implicaii dure care se succed ntr-un ritm neobinuit de rapid) nseamn proiectarea i reproiectarea unor organizaii de un tip uneori complet diferit de ceea ce a fost sau exist ntr-o manier similar. Ei bine, apariia de posturi de munc noi, reconfigurarea celor vechi presupune apelarea la procedurile de analiz a muncii i apoi la reluarea acestora cu o periodicitate mare.

4

Aici adugm i ritmul accelerat al dinamicii lumii profesiunilor care acord mereu noi valene locurilor de munc. Managementul sntii i proteciei muncii. n general, responsabilii de calitatea sntii personalului i de protecia muncii redacteaz simple colecii de ndatoriri i recomandri pentru evitarea incidentelor i accidentelor de munc. Ele sunt frecvent mprumutate i au un caracter destul de general. Orientarea lor trebuie s se fac pe un post de munc specific, ori, pentru aceasta, analiza muncii ne aduce informaiile necesare. Clasificarea i gruparea posturilor n familii de posturi. Numrul profesiilor contemporane este imens. Practic, lumea profesiunilor este extrem de dinamic: apar profesii noi i dispar altele. n acest caz a aprut necesitatea gruprii profesiilor n familii de profesii, adic profesii care au o orientare relativ similar, att sub aspectul coninutului, ct i al particularitilor individuale solicitate. n ultimul timp, innd seama de coninutul sarcinilor de munc i caracteristicile individuale ale acestora, au fost construite diferite sisteme de grupare a profesiilor n familii. Desigur, acest aspect duce la o mai bun gestionare a forei de munc, la o lrgire a ariei de cuprindere a pregtirii profesionale i totodat la optimizarea ocuprii forei de munc i reducerii omajului. Managementul calitii. Calitatea este un atribut asupra cruia se insist din ce n ce mai mult n zilele noastre. Orice cumprtor sau beneficiar al unor activiti profesionale, este atent la calitate. Din acest motiv atunci cnd cumprm ceva raportm totul la calitatea produsului, la marca acestuia. Aa-zisele produse no name sunt din ce n ce mai mult evitate de cumprtori. Calitatea ca producie este ns rezultanta unei tradiii i a unei respectri stricte a unor standarde. O firm lipsit de proceduri standardizate de producie nu va putea supravieui pe o pia concurenial. Aceste standarde procedurale sunt coninute n fiele de post fie incluse, fie ca anexe. Evaluarea muncii i compensaiile. Salariul este frecvent o surs de conflict social. Acesta este motivul pentru care multe organizaii sunt foarte atente n proiectarea sistemelor de salarizare. Dar, a proiecta un sistem de salarizare transparent, uor de neles i bazat pe reguli tiinifice, nseamn s fie dezvoltat o procedur de ierarhizare a posturilor de munc i de traducere a ierarhiei acestora n salar dup o gril ct mai obiectiv. Analiza muncii este tocmai aceea care ajut la ierarhizarea posturilor de munc i la acordarea de ponderi n funcie de investiia pe care o solicit din partea deintorului acestuia fiecare loc de munc. Cerine legale/cvasi-legale privitor la munc. Sunt puine rile care nu au o legislaie a muncii care s legifereze activitatea organizaiilor privitor la managementul resurselor umane. Sub incidena legii intr, n multe ri, nsi activitatea specialitilor n resurse umane, aici adugndu-se i aceea a psihologilor industriali/organizaionali. Astfel, sunt prevenite abuzurile care pot s apar n diferite aciuni de personal. Pentru analiza muncii, sarcina este de a oferi legiuitorului materialul de baz pe care s se sprijine legile n cauz. McCormick i Tiffin (1979) i, mai recent, Cascio (1991) ne prezint un tabel sintetizator al utilizrii informaiilor rezultate n urma analizei muncii la nivel organizaional i n care regsim i domeniile menionate de psihologii francezi Ombredane i Faverge (1955), completate cu cele care caracterizeaz procesele contemporane de munc (Lees & Cordery, 2000) (Tabelul 1.1). Tabelul 1.1. Controlul administrativ Organizarea resurselor umane Planificarea forei de munc Definirea rolurilor n organizaie Utilizri ale analizei muncii Administrarea Proiectarea muncii i personalului echipamentului Evaluarea muncii Proiectarea inginereasc Recrutarea de personal Proiectarea locului de munc Selecia personalului Repartiia personalului Instruirea profesional Optimizarea metodelor de munc Sigurana i protecia muncii Alte utilizri Orientarea profesional i n carier Consiliere pe probleme de recuperare profesional Sisteme de clasificare a profesiilor Cercetri de personal

5

Aprecierea profesional Promovri i transfer Planificarea evoluiei carierei Relaiile de munc De la nceput se impune o precizare. Analiza muncii este o tehnic de investigare obiectiv efectuat cu instrumente i dup o metodologie bine precizat. J.M.Faverge, la timpul su a respins ceea ce se numete metoda eseist de descompunere i traducere artificial a operaiilor de munc n aptitudini sau prelucrarea simpl de interviuri (Ombredane & Faverge, 1955). El susine necesitatea ca n analiza muncii problema studiat s fie formulat clar, obiectivul studiului fiind definit fr ambiguiti. Un alt aspect asupra cruia se oprete J.-M. Faverge, este acela al coninutului informaional al muncii i al limbajelor de comunicare n acest context.

! Informaiile obinute n urma analizei muncii se concretizeaz nfia postului. Aceste informaii sunt utile n activiti ca: planificarea i utilizarea eficient a resurselor umane, recrutarea i selecia profesional, evaluarea performanelor, instruirea i dezvoltarea profesional, managementul cunotinelor, proiectarea i reproiectarea muncii, evaluarea muncii i stabilirea compensaiilor, dezvoltarea carierei.1.3. Un model general de analiz a muncii Abordarea sistemic a activitii de munc presupune studierea binomului om-main sau om-munc dintro perspectiv unitar. ntre cele dou subsisteme se impune existena unei compatibiliti, de calitatea ei depinznd performana sau productivitatea muncii. Exist numeroase sisteme de abordare a analizei muncii, mai mult sau mai puin structurate. Obiectul fundamental al psihologiei muncii se refer la activitatea unuia sau mai multor persoane care efectueaz o activitate de munc (ei sunt cei pe care, obinuit, i numim n contextul amintit, operatori, ageni sau actori). Pentru a cunoate ceea ce ei fac, este esenial cunoaterea activitii pe care o efectueaz, cunoatere ce presupune n mod necesar i analiza ei. Analiza muncii este procesul cel mai ndelungat i mai dificil de realizat deoarece astfel se formuleaz cu precizie problema tiinific. A pretinde c putem rezolva o problem de acest tip fr analiza prealabil a muncii este ca i cnd am prescrie medicamente unui bolnav fr s-l fi examinat sau, mai mult, ca i cnd am vrea s perfecionm o main fr s-i cunoatem nici construcia nici funcionarea. (...) Cel care se angajeaz ntr-un studiu de acest tip fr s tie ncotro se ndreapt nu va gsi nimic dect din ntmplare, ceea ce este tocmai negarea metodei tiinifice. (Lahy & Pacaud, 1948, p. 2). Analiza muncii, arat Leplat (2004) poate fi realizat din dou perspective majore: epistemic, pentru a obine i organiza cunotinele cu privire la activitatea de munc sau pragmatic, privind studiul i intervenia la nivelul situaiilor de munc, n funcie de cerinele celor implicai n studiul i transformarea mediului muncii. Aceste dou perspective nu sunt independente. Exist o relaie dialectic ntre ele: a nelege munca pentru a o transforma i a transforma munca pentru a o nelege. Psihologul, specialistul n resurse umane va avea deseori de ales ntre cele dou finaliti. Activitatea de munc este un fenomen complex care presupune existena unei mari varieti de analiz. Desigur, selecia unei metode de analiz sau a alteia depinde de obiectivele urmrite i de mijloacele disponibile.

! Analiza muncii este un proces de colectare sistematic de date caredescriu sarcinile aferente unui post de munc. Ea presupune i identificarea cunotinelor, deprinderilor, aptitudinilor care atribuie 6 unei persoane calitatea de a ndeplini sarcinile impuse de acesta.

Un model conceptual pentru analiza activitii de munc Pe scurt, se poate afirma c a analiza activitatea de munc nseamn a determina relaiile existente ntre trei noiuni: activitate, sarcin i subiectul/operatorul uman. Aceste componente se relaioneaz dinamic, n sensul c ele variaz pe parcursul desfurrii unei activiti de munc. Mai mult, aceste relaii au un sens dublu, fiecare dintre termeni fiind susceptibil de a-i influena pe ceilali. Pentru a orienta mai precis analiza, trebuie s dezvoltm acest sistem, s explicitm termenii respectivi astfel nct s putem intui modul lor de funcionare (Figura 1.1).

Agent/Operator Condiii interne

Cuplaj

Sarcina Condiii externe

Condiii

Evaluare intern

Diagnostic i execuie

Evaluare extern

Activitate

Consecine pentru agent

Consecine pentru sarcin

Consecine

Figura 1.1 Un model multinivelar al analizei activitii de munc. Se pot observa cele dou bucle de reglare n partea dreapt i n partea stng a schemei; a b nseamn b depinde de a (Leplat, 2004). Condiiile externe. Condiiile externe ale activitii de munc sunt desemnate prin noiunea de sarcin. Aceasta este definit ca un obiectiv de atins n condiii determinate. Aceste condiii sunt de diferite tipuri: Condiii fizice: caracterizate sub numele de ambian sau mediu al muncii (zgomot, luminozitate, vibraii, etc.). Condiiile tehnice: munca presupune folosirea unor utilaje, instrumente i, mai general, este supus unor exigene tehnice la care operatorul trebuie s rspund (spre exemplu: un camion se conduce acionnd asupra unui volan de un anumit diametru, avnd un anumit raport de de multiplicare, asistat sau nu, nclinat la un anumit numr de grade, la o anumit distan de scaun, etc.; un osptar trebuie s respecte regulile i procedurile fixate de departamentul de calitate etc.) Condiii organizaionale: munca este realizat n instituii (coli, fabrici, magazine etc.) conduse dup regulamente de ordine intern care definesc diviziunea sarcinilor, organizarea lor temporal (cadene, orar, etc.), modelele de control i conducere, etc. Condiii socio-economice: aceste condiii depsesc graniele instituiei/organizaiei (repartizarea puterii, raporturile sociale de for, salariile, legislaia social, conjunctura economic, etc.) Noiunea de sarcin poate fi considerat n sens larg sau ntr-un sens mai restrns, cnd se refer la partea central a muncii care caracterizeaz domeniul calificrii. Spre exemplu, partea central a muncii prelucrtorului prin achiere este utilizarea mainii pe care lucreaz pentru prelucrarea unei piese. Calitatea materialului, competena colegilor, modul de evacuare a produselor, constituie condiiile secundare asimilabile mediului muncii. n acest al doilea sens dat sarcinii putem vorbi despre mediul sarcinii. Ansamblul acestor condiii definesc natura complex a muncii, activitatea supus unor exigene diversificate i exercitat n colaborare cu ali oameni. Desigur, ceea ce se poate constata este interaciunea nemijlocit n care se afl aceste condiii. Aspectele tehnice i organizaionale, n particular, sunt strns

7

legate i a ti cum se determin ele reciproc este o problem n jurul creia discuiile sunt departe de a fi ncheiate. Tocmai pentru a marca aceast strns interaciune se vorbete de ansamblul acestor condiii ca sistem socio-tehnic. Condiiile interne. Sunt particularitile individuale proprii persoanei i care se reflect pe parcursul activitii propriu-zise de munc. Distingem dou mari categorii de caracteristici individuale: caracteristicile cu care persoana particip n mod nemijlocit la execuia sarcinii: caliti fizice (nlime, acuitate vizual, vrst, etc.), competene, resurse (cu aspectul lor negativ, ncrcarea muncii, oboseala etc.), personalitate, ncrederea n sistem etc. caracteristicile referitoare la propriile scopuri urmrite de operator. Acesta, de fapt, nu caut numai s realizeze sarcina prescris ci, n acelai timp, s-i realizeze propriile obiective, s fie valorizat i s ctige un anumit statut, s fie recunoscut de colegii si, s-i exprime anumite valori. Aceast component a activitii a fost cunoscut exclusiv sub denumirea de rspuns la sarcin, ca i cnd finalitatea sa ar fi fost determinat doar de aceasta din urm. Activitatea. Activitatea este rspunsul individului la ansamblul condiiilor menionate anterior (condiii interne i condiii externe): este ceea ce operatorul/agentul face pentru a realiza att sarcina prescris ct i propriile finaliti. Scopurile i condiiile definite de sarcina prescris pot astfel s fie redefinite n funcie de acest finaliti. (Sarcina prescris este aceea care se refer la procedurile de lucru care trebuie urmate de un executant n vederea relizrii unui produs; sarcina redefinit are n vedere schemele acionale ale agentului prin care acesta realizeaz sarcina prescris.) Activitatea se nscrie ntr-un context sau fundal mental (spre exemplu, constituit din alternative relizate sau nerealizate, erori etc.) care o marcheaz i care contribuie la a-i da un sens. Activitatea se poate aplica, pe de o parte, asupra unui corp propriu-zis sau asupra unor obiecte materiale, pe de alt parte asupra unor reprezentri. n primul caz, vom vorbi de activitate fizic sau manual i aceasta poate fi observat: aceast parte vizibil din activitate definete comportamentul. n al doilea caz, vorbim de activitate de reprezentare sau mintal (sau de reprezentare mintal ori cognitiv sau intelectual): activitatea va fi atunci neobservabil i va putea fi inferat pornind de la un comportament specific i de la numeroi ali indicatori. Aceste dou tipuri de activitate nu sunt, n mod evident, mutual exclusive. Orice activitate manual este susinut de o activitate mintal care i asigur planificarea i reglarea (de exemplu, operarea cu un procesor de texte presupune implicarea unei activiti nu numai motrice, de tastare, ci i numeroase altele cu conotaii cognitive mintale). n acelai timp, orice activitate mintal se traduce, la un moment dat, prin activiti observabile (ncordare, destindere, reacii verbale etc.) mulumit crora, de altfel, i putem percepe caracteristicile (anxietate, satisfacie, stres etc.). Astfel, opoziia munc manual munc intelectual poate induce n eroare i las s se presupun c aceste dou tipuri de munc ar fi mutual exclusive. Exist activiti manuale mai puin intelectualizate (operator la calculator) i activiti de munc preponderent sau tipic intelectuale (programator). Figura 1.1 ne prezint trei componente ale activitii: n centru, diagnosticul care are n vedere definirea cmpului de aciune al agentului cu scopul de a-i ghida execuia; la cele dou extreme ale schemei, vom gsi schemele evaluative sau controlul, aferente condiiilor externe, respectiv interne. Desigur, i acestea permit i necesit o intervenie de analiz psihologic. Consecinele activitii. Se pot distinge dou mari categorii de consecine ale activitii. Una vizeaz condiiile externe: prin activitatea sa, agentul modific aceste condiii pentru a ajunge la obiectivul dorit. Cealalt clas de consecine se refer la condiiile interne, sntatea fizic i mintal a agentului. Spre exemplu, activitatea implic o anumit ncrctur a muncii, pe termen mai lung, oboseal, stres, sau chiar probleme psihopatologice. De asemenea, activitatea de munc poate s-l satisfac mai mult sau mai puin pe agentul care o presteaz, i poate furniza o serie de manifestri afective pozitive sau negative. Relaiile dintre categoriile de elemente identificate: bucla dubl a reglrii. Modelul schiat n Figura 1.1 evideniaz existena a trei niveluri la care se deruleaz i este analizat activitatea de munc: cel al condiiilor activitii, cel al activitii i cel al consecinelor activitii. Analiza activitii de munc presupune o intervenie la toate cele trei niveluri menionate, dar i a relaiilor dintre ele. Vom remarca mai nti n aceast schem cele dou bucle care pot fi considerate ca fiind cele dou bucle ale reglrii sau ale

8

feedback-ului. Bucla extern leag activitatea de sarcin i de consecinele sale: ea exprim faptul c activitatea depinde de sarcin i c are componente care vor modifica caracteristicile acestei sarcini. Aceste modificri depind de evaluarea distanei dintre scopul fixat i rezultatele obinute. Spre exemplu, un zidar care construiete o cas trebuie s verifice periodic ct de plat sau nclinat fa de sol este zidul pe care l cldete (caracteristici ale sarcinii incluznd scopul). Pentru aceasta, el va msura regulat rezultatele aciunilor sale (consecine) i le va compara cu prescripiile procedurale (evaluare extern). Rezultatele acestei evaluri vor condiiona la rndul lor activitile de execuie care vor urma. A doua bucl, aceea intern, leag activitatea prestat de caracteristicile agentului/operatorului (condiiile interne) i de consecinele ei pentru acesta. Aceasta exprim faptul c activitatea depinde de caracteristicile agentului i c are unele proprieti susceptibile de a le modifica. Spre exemplu, zidarul, de care am amintit mai sus, care i ncepe ziua de munc intenioneaz s-i menajeze forele (obiectiv propriu) deoarece la sfritul zilei trebuie s presteze o munc similar la un alt loc de munc suplimentar. Periodic, el va aprecia dac ncrcarea muncii lui este compatibil cu acest obiectiv (comparaie ntre ncrcarea resimit i cea dorit). Dac diferena este prea mare, el i va modifica atunci viteza de munc (consecin a evalurii interne asupra activitilor de execuie). Aceasta presupune o analiz a muncii n termeni de reglare, formalizat la timpul su de Faverge (1966). Cuplajul. Un al doilea tip de relaii este acela care leag sarcina care trebuie efectuat de cele dou tipuri de condiii specifice agentului/operatorului. Aceste relaii figureaz sub denumirea de cuplaj sau acord ori compatibilitate. El exprim corespondena care exist iniial ntre caracteristicile specifice operatorului i condiiile sarcinii de realizat. Un exemplu simplu poate fi oferit de situaiile de compatibilitate din ergonomie. S considerm mecanismul de funcionare al manei unui avion: la micarea manei n sensul acelor de ceasornic corespunde deplasarea vehiculului la dreapta; operarea n sensul invers al acelor de ceasornic, deplaseaz avionul spre stnga; acionarea manei spre nainte, antreneaz coborrea avionului i acionarea acesteia spre aviator, va duce la ctigarea n altitudine a avionului. Un alt exemplu ar fi activitatea unui oelar care n procesul de topire a oelului trebuie s coboare lancea prin care se insufl oxigenul n convertizor de la o manet situat n cabina de comand. Micarea de acionare a lancei este bidimensional reprezentnd introducerea i scoaterea acesteia din convertizor n funcie de avansarea procesului de topire a oelului. Aceast relaie este aceea pe care o ateapt, n cazul nostru, un aviator, respectiv oelarul topitor, dar la fel putem s o raportm oricrei alte persoane care efectueaz procese similare de activitate. Este vorba deci de un stereotip acional care definete, de fapt, un bun cuplaj, acord sau corelaie, ori compatibilitate ntre om i main. Nu ar fi la fel n cazul n care relaia dintre sensul rotirii i direcia micrii ar fi inversat. Activitatea depinde direct de calitatea acestor cuplaje. Noiunea de cuplaj arat c trsturile sarcinii nu intervin asupra activitii dect innd cont de legturile lor cu particularitile operatorului, i c, n acelai fel, caracteristicile operatorului nu intervin n activitate dect innd cont de cele ale sarcinii (Leplat, 2004). Utilizarea modelului activitii de analiz psihologic a muncii n studiul activitilor de grup Modelul din Figura 1.1 poate servi i drept cadru de analiz a activitilor colective (Leplat, 1997, 2004). Sarcina ar fi n acest caz una colectiv (echip, colectiv). Condiiile interne devin n acest caz cele care caracterizeaz grupul de munc (omogenitate, coeziune, mod de organizare). Rezultatele activitii ar putea fi evaluate n funcie de diferitele criterii i comparate cu scopul sarcinii (evaluare extern). Activitatea colectiv ar avea de asemenea consecine pentru grup (eforturile depuse, dificultile de comunicare, de cooperare) care ar putea fi raportate la ateptrile i dorinele grupului (evaluare intern). Se vor putea determina i caracteristicile cuplajului ntre exigenele sarcinii i trsturile grupului. De pild, se poate evalua n ce msur structura grupului corespunde celei a sarcinii. Activitatea colectiv permite, n acelai timp i, o dubl reglare, pornind de la rezultat i de la efectele/consecinele acestuia asupra grupului. Una va avea ca finalitate modificarea condiiilor externe, adic sarcina, cealalt condiiile interne, adic particularitile grupului. Faverge (1966; 1972); Pitariu i Leluiu (19 ) realizeaz o formalizare i respectiv o aplicaie formalizat a analizei muncii n termeni de reglare. Ca orice model, cel al lui J. Leplat este o simplificare a realitii. El nu reprezint dect un ghid pentru analiz, n sensul c evideniaz un numr de principii i pune accentul pe problemele importante pe care analistul trebuie s s le aib n vedere. Modelul n cauz trebuie s fie interpretat dinamic. Coninutul i relaiile dintre concepte variaz n cursul muncii, aa cum variaz i n cursul nvrii muncii. Meritul

9

acestui model este acela de a preciza unele noiuni eseniale, rmnnd analistului grija de a le operaionaliza i de a arta locul pe care l ocup n funcionarea activitii.

! n analiza muncii distingem dou orientri majore: (1) Analizamuncii orientat pe postul de munc (Job description) i (2) Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (Job specifications).

1.2. Analiza muncii orientat pe postul de munc (Job description) Analiza muncii orientat pe postul de munc nu este altceva dect o activitate de colectare de informaii cu privire la natura sarcinilor i ndatoririlor sau responsabilitilor care trebuiesc ndeplinite n contextul unui anumit post de munc. ntr-o accepiune mai recent, analiza muncii este un proces prin care se ncearc structurarea unei teorii comportamentale solicitat de o anumit activitate profesional (un anumit loc de munc). Desigur, aceast activitate nu este una simpl, ea i are logica ei, se efectueaz dup reguli bine determinate i nu pe baza unui interviu superficial al deintorului postului de munc i a ctorva persoane care au mai mult sau mai puin o legtur cu activitatea de munc respectiv. Aceast definiie include performana ateptat (proprietile activitii de munc a postului n cauz n contextul expectanelor organizaiei respective) la fel ct i aptitudinile cerute, cunotinele, experiena, deprinderile i particularitile individuale necesare expectaiilor solicitate (Landy & Conte, 2004). Este o ncercare de a defini munca la nivelul a ceea ce am subliniat c sunt condiiile de munc, activitatea i consecinele muncii. Acestea, noi le-am grupat n trei elemente fundamentale: (1) Obiectivele de ndeplint n condiii determinate, (2) Activitatea de munc sau ceea ce face operatorul pentru realizarea sarcinii prescrise i propriile finaliti, (3) Consecinele activitii care se refer la condiiile externe (mai precis modificarea acestor condiii n vederea atingerii obiectivului i condiiile interne, adic particularitile individuale care sunt implicate n atingerea obiectivului i sarcinii prescrise. Primele dou se refer la analiza muncii orientat pe postul de munc. Particularitile individuale solicitate deintorului postului de munc, aparin analizei muncii orientat pe operatorul/agentul deintor al postului respectiv de munc. Trebuie s subliniem faptul c att descrierea sarcinilor de munc, ct i solicitrile psihologice ale acesteia caracterizeaz postul respectiv, ele fiind independente de cel care se angajeaz pe postul n cauz.

Analiza activitii centrat pe sarcina de munc Dac privim munca prestat din punctul de vedere al sarcinii de executat, ajungem s confruntm activitatea cu sarcina prescris i s verificm dac ea constituie un model acceptabil al sarcinii. Diferenele constatate vor putea fi interpretate negativ, ca abateri de la prescripii (lipsuri, insuficiene, deficiene): agentul/operatorul nu a fcut ceea ce trebuia s fac. Aceste diferene pot fi ns interpretate i dintr-o alt perspectiv, pornind de la ideea c agentul/operatorul adesea realizeaz i o alt sarcin dect aceea care i-a fost trasat i c aceste diferene trebuie legate de logica acestei noi sarcini. Aceast perspectiv conduce la analiza activitii n termenii sarcinilor, nu numai cea prescris, ci i cele concepute sau cele realizate de agent, independent de sarcina prescris. Modelul activitii realizate va fi astfel sarcina efectiv (Figura 1.2.)

10

Sarcina efectiv pentru analist Sarcina de realizat Sarcina prescris Sarcina redefinit Sarcina efectiv

Sarcina efectiv pentru executant

Activitatea prescriptorului

Activitatea agentului

Reprezentarea activitii

Figura 1.2 Diferitele sarcini de munc ce particip la elaborarea activitii agentului Sarcina prescris este, la rndul ei, produsul unei activiti, activitatea prescriptorului sau a proiectantului. Proiectantul tie ceea ce vrea s fie realizat i va traduce aceasta n ceea ce am numit sarcin prescris. Aceast sarcin prescris poate s fie conceput ca un model al activitii pe care i-l construiesc cei care au definit aceast sarcin. Sarcina prescris se refer ntotdeauna, cel mai des n mod implicit, la destinatarii de un anumit tip. Este vorba de un destinatar/operator, ideal. Cel care definete sarcina prescris ateapt o anumit activitate de la un deintor al unui post de munc, un anumit rezultat din partea celui care o execut. Dar modelul pe care el l propune poate s fie eronat sau poate s nu fie neles de agenii crora le este destinat: atunci, sarcina executat, nu va fi aceea pe care cel care a conceput-o vroia s fie realizat. Astfel, transpunerea sarcinii de realizat n sarcina prescris este n sine o problem care intereseaz att ergonomia ct i formatorul (n contextul unui proces de instruire) sau proiectantul unei fie de post. n orice caz, sarcina prescris agentului nu este ntotdeauna cea care este realizat n activitatea acestuia. De fapt, agentul poate modifica scopurile i condiiile stabilite execuiei (poate interveni n mod creator prin simplificarea unor operaii, poate s grbeasc ritmul de execuie a unei piese sau s prelungeasc acest timp etc.). Sarcina nou pe care agentul i-o construiete este denumit sarcin redefinit. Ea corespune inteniei agentului/operatorului, cu ceea ce i propune s fac. Richard (1990) definete intenia ca sarcin n ateptare. Distana dintre sarcina prescris i sarcina redefinit poate proveni dintr-o proast nelegere a sarcinii prescrise sau/i din intenia deliberat de a nu observa anumite aspecte (de a nu realiza un control deoarece este considerat inutil sau solicit prea mult efort). Faza de execuie a activitii, aa cum s-a putut observa, nu este ntotdeauna n conformitate cu sarcina redefinit creia i urmeaz: agentul/operatorul nu poate realiza ceea ce i-ar dori datorit, spre exemplu, reprezentrii eronate pe care ar avea-o despre condiii. Sarcina care i corespunde activitii este denumit sarcin efectiv: activitatea este realizarea exact a acesteia. Analistul elaboreaz un model al acestei sarcini efective, ipotetice i neobservabile, cu ajutorul metodelor de analiz a muncii: aceasta este sarcin efectiv a analistului. Aceast sarcin efectiv difer de multe ori de sarcina prescris i de sarcina redefinit i nu poate fi niciodat dedus doar din acestea. Modelul sarcinii efective, elaborat de analist, trebuie s fie distins de reprezentarea pe care i-o face agentul n legtur cu propria activitate de execuie, care se va numi sarcina efectiv pentru agent/operatort. Un exemplu. Incidentul de la centrala nuclear Three Mile Island a rmas n mintea americanilor, a proiectanilor de centrale electrice nucleare dar i a psihologilor ca un eveniment care era aproape s declaneze o catastrof. Analiza postincident a relevat faptul c acesta a fost provocat dintr-o eroare uman aparent banal. Pe scurt, n schimbul

11

de diminea s-a constatat deteriorarea garniturii unui ventil prin care era reglat apa de rcire a barelor de uraniu. Maistrul chemat la faa locului a constatat defeciunea i a decis blocarea lui cu o moned pn la sosirea echipei de intervenie. Luat cu alte treburi, a uitat s anune echipa de inervenie, la sfritul schimbului mergnd acas. Pe parcurs, parametri afereni nclzirii respectiv rcirii barelor de uraniu s-au modificat dramatic, operatorii fiind incapabili s remedieze situaia conform procedurilor prescrise. A trecut mult timp pn cnd situaia a putut fi remediat, incidentul fiind catalogat ca unul din cele mai periculoase din istoria centralelor nucleare electrice. De fapt, cazul a fost unul tipic de nerespectare a procedurilor prescrise, iniiativa fiind situat la nivelul redefinirii acesteia i acionarea dup alt schem cognitiv. n acest context, ceea ce a urmat a fost o intervenie masiv i de lung durat a psihologilor i proiectanilor pentru ca astfel de evenimente s nu se mai ntmple. Digresiunea legat de intimitatea analizei psihologice a muncii ne ofer o imagine complex pe care aceasta o are n complexitatea abordrilor psihologice (ergonomie, proiectarea de sisteme om-main etc.). Acest limbaj al sarcinii nu trebuie ns s mascheze natura activitii care rezid n redefinirea sarcinii i execuia acesteia. Nu trebuie s descriem activitatea ntr-un singur moment al execuiei i s o confundm cu comportamentul care i este manifestarea vizibil. Putem ns s distingem n cadrul activitii suscitate de sarcina descris o faz de pregtire, o faz de execuie i o faz de control (Leplat, 2004). Desigur, toate aceste faze pot fi incluse n analiza muncii pe care intenionm s o facem. Descrierea sarcinilor de munc i concentrarea lor ntr-o fi a postului, presupune efectuarea unei incursiuni n ceea ce este specific pentru un anumit post de munc. Aceasta nseamn, n primul rnd, adoptarea unui anumit tip de analiz, cum ar fi cea ierarhic sau n funcie de scopuri i mijloace (alegerea tehnicii este n funcie de ceea ce se intenioneaz s se fac), apelarea la o serie de metode de culegere i sintez a datelor relativ la postul respectiv de munc. n practica pe care ne-o propunem s o dezvoltm, referirile se vor face numai la descrierea posturilor/sarcinilor de munc, activitate pe care o gsim sub denumirea de Fia postului de munc. Pentru a nu se face confuzii, am pstrat aceast denumire pe tot parcursul lucrrii. Tehnicile de culegere a datelor i de descriere a lor cunosc o varietate foarte mare (principalele tehnici i metode de lucru vor fi descrise ntr-un paragraf separat). Un aspect asupra cruia atragem ns atenia, este limbajul adoptat n descrierea faptelor. Acest lucru este important deoarece exist multe tehnici de descriere care pot oferi portrete sensibil diferite ale sarcinii de munc analizate. De pild, descrierea dinamic a unui sistem n termeni procedurali sau nonprocedurali ori declarativi, ne poate furniza dou imagini diferite ale sistemului studiat. Limbajul utilizat va duce la modaliti diferite de nelegere a fenomenului studiat cu repercusiuni nemijlocite asupra msurilor practice de amenajare a muncii, de proiectare a instruirii, de formulare a obiectivelor de atins etc. Analiza muncii orientat pe postul de munc const n culegerea de informaii despre natura activitii i sarcinilor solicitate deintorului postului respectiv de munc. Aceste informaii pot fi simple descrieri sau enunuri ale sarcinilor respective Ele pot fi ns completate i cu informaii despre particularitile sarcinilor. De exemplu, o sarcin pentru un agent de circulaie rutier este (dup Spector, 2000): Completeaz un raport dup producerea unui accident de circulaie Aceasta este una din sarcinile obinuite ale agenilor de circulaie. O particularitate a activitii postului de agent de circulaie este : Utilizeaz fluierul, ruleta, pixul, creta Particularitile sarcinii, aa cum se vede n exemplul dat, nu putem spune c reprezint o sarcin specific, ele sunt ceva comun dar care contribuie la realizarea sarcinii. Analiza muncii are menirea de a surprinde o ierarhizare a sarcinilor de munc n funcie de importana pe care o are fiecare dintre ele. Descrierea sarcinilor de munc ne ofer o imagine a ceea ce deintorii unui post de munc fac. Ceea ce am vzut c sunt particularitile sarcinii de munc ne permite s realizm comparaii legate de natura unei sarcini de

12

munc prezente n mai multe posturi de munc. Att agentul de circulaie ct i profesorul utilizeaz creta i pixul ntr-o manier similar, dar pentru realizarea unor sarcini de munc diferite. Nu toate sarcinile de munc au o pondere egal n prestarea acesteia. Apoi, fiecare sarcin poate fi descompus n subsarcini i acestea, la rndul lor n uniti mai mici. Acest lucru a dus cu muli ani n urm la dezvoltarea unor tehnici de studiu a muncii promovate de F.W. Taylor i Frank i Lillian Gilbreth (la timpul lor, psihologii i-au manifestat dezacordul fa de utilizarea acestor tehnici ca baz pentru instruirea profesional n vederea creterii randamentului muncitorilor; tehnicile respective mai sunt utilizate n prezent doar n unele experimente de laborator sau de ctre specialitii n probleme de normare i organizare a muncii). Levine (1983) a propus o procedur constnd din patru nivele care poate fi folosit pentru a genera o ierarhizare a componentelor muncii (Tabelul 1.2). Tabelul 1.2 Procedura de ierarhizare a componentelor muncii dup Levine (1983) 1. Responsabilitate/ndatorire 2. Sarcin 3 Activitate 4 Aciuni/Elemente O ndatorire/responsabilitate este un grup de sarcini orientate toate spre atingerea unui obiectiv specific pentru un anumit loc de munc (n multe siteme de analiz a muncii se prefer combinarea termenului de ndatorire responsabilitate cu acela de sarcin; de acest lucru am inut i noi seam n aceast lucrare). Un lupttor antiterorist, printre alte ndatoriri o are i pe aceea de : Arestarea unui terorist Fiecare ndatorire/responsabilitate presupune ndeplinirea unui set de sarcini sau obiective specifice. Una dintre sarcini poate fi n cazul nostru: Deplasarea la locul incidentului cu maina pentru a prelua teroristul capturat Fiecrei sarcini i pot corespunde o familie sau grup de activiti orientate spre ndeplinirea acesteia. Un exemplu de activitate legat de arestarea teroristului capturat, poate fi: Punerea ctuelor teroristului Dar, la rndul ei o activitate este compus dintr-un numr mai mare sau mai mic de aciuni sau de elemente. Astfel, lupttorul antiterorist va efectua o suit de aciuni ca: Desprinde ctuele de la centur Prinde ctuele cu mna dreapt Deblocheaz ctuele cu mna stng Plaseaz ctuele pe ncheietura minii teroristului nchide/blocheaz ctuele Reinem faptul c posturilor de munc le sunt caracteristice un anumit numr de responsabiliti sau ndatoriri grupate sub forma unor sarcini prescrise de proiectantul muncii n cauz i fiecrei sarcini i sunt asociate cteva activiti realizate n baz unui grupaj de secvene acionale sau elemente. (n acest context, n aceast lucrare, am preluat de la J. Leplat terminologia pe care a folosit-o i pe care am prezentat-o anterior.) Este uor de realizat faptul c n contextul analizei muncii se opereaz cu un numr mare de informaii despre un post de munc, informaii care trebuie sistematizate ntr-un aa-numit raport i dup principii bine definite. n funcie de obiectivul urmrit, acest raport este mai detaliat sau mai restrns. De obicei, activitatea de descriere a postului de munc este prezentat sub forma unui eseu sau printr-o enumerare pe puncte cnd se pune problema fielor de post (Cascio, 1991; Levine, 1983; Muchinsky, 1990; Smith & Robertson, 1993). Analiza muncii orientat pe postul de munc, o ntlnim n fiele de post care sunt nmnate unui angajat n momentul ocuprii viitorului su post de munc. n general, pentru realizarea unei analize a sarcinilor de munc au fost menionai ase pai (Smith & Robertson, 1993):

13

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Colectarea i analiza documentelor privitor la postul de munc analizat, astfel ca manuale de instruciuni i instruire, fie tehnice etc., tot ce poate oferi informaii privitoare la postul de munc n cauz. Intervievarea managerilor avizai despre specificul postului de munc respectiv. Este vorba de obiectivele postului de munc, activitile pe care le presupune acesta, relaiile deintorilor postului cu ali angajai pe alte posturi de munc. Intervievarea deintorilor postului de munc i a efilor nemijlocii relativ la probleme similare solicitate. Uneori se procedeaz la obinerea de la deintorii posturilor a unor nregistrri detaliate n scris a activitilor prestate o anumit perioad de timp. Observarea deintorilor postului, a modului n care lucreaz, i nregistrarea evenimentelor mai importante. De obicei, aceste observaii se fac cteva zile la rnd, uneori apelndu-se la tehnici de nregistrare mai sofisticate (camer video, tehnici de fotografiere a zilei de munc, cronometrarea secvenelor de munc etc.). ncercarea de a presta activitatea de munc impus de postul de munc respectiv. Desigur, cnd aceasta implic o anumit doz de risc, se poate apela la tehnica nvrii mentale a activitilor de munc. Redactarea descrierilor activitilor de munc specifice postului respectiv (Fia postului de munc). Pentru aceasta au fost proiectate o serie de scheme sau formate de redactare. Un ghid posibil de redactare a fiei postului de munc este cel de mai jos. Desigur, paragrafele nu sunt fixe, dup necesiti se mai pot aduga i altele. 1. Date generale, de start, despre postul de munc Denumirea postului de munc. De obicei, denumirea unei profesii este luat din nomenclatorul naional al profesiilor, referiri fcndu-se i la nomenclatoare ori lucrri de referin internaionale, cum este Dicionarul de titluri profesionale (DOT) editat n SUA sau Clasificarea Ocupaiilor din Romnia (COR, 2006), O*NET etc. Poziia n Clasificarea ocupaiilor din Romnia (COR). Aceast poziie apare sub forma unui numr de identificare fiind util n adoptarea unor strategii unitare privind ocupaiile existente. Este o facilitate care optimizeaz sistemul de comunicare pe linie profesional la nivel guvernamental. (De exemplu: 312201 Operator calculator electronic i reele; 512302 Osptar). Obiectivele principale ale postului de munc (se trec doar cteva obiective majore care caracterizeaz postul de munc respectiv). De obicei, se trec punctual obiectivele care trebuiesc ndeplinite de postul respectiv de munc. De exemplu, pentru postul de secretar asistent director (COR-343102) obiectul activitii const n: evidena pe calculator a agendei de activiti a directorului, programarea audienelor, distribuirea mesajelor directorului ctre departamentele organizaiei. Subliniem c fia postului de munc nu include numele deintorilor acestuia. Ea este o descriere a sarcinilor care revin oricrui deintor al postului de munc n cauz. Oricte persoane ar fi angajate pe postul respectiv de munc, fia postului va fi unic pentru toi angajaii pe postul respectiv. Ea va fi semnat ns de fiecare angajat n parte, directorul departamentului de resurse umane i directorul organizaiei. Integrarea postului de munc n structura organizatoric a organizaiei. Este vorba de poziia postului de munc n structura ierarhic a organizaiei. Sunt definite poziiile de subordonare, distana fa de posturile superioare pe cale ierarhic, relaiile cu posturile nvecinate i cu cele din subordine. Este important menionarea tipurilor de relaii ierarhice, funcionale i de reprezentare. Aceast informaie este util n vederea stabilirii unui plan de promovare sau de rezolvare a unor probleme critice ori pentru realizarea unor aglutinri viitoare de posturi de munc. Totodat, de aici se pleac i n structurarea specificului reelei comunicaionale din organizaie. Responsabiliti: Sarcinile prescrise, Activiti, Aciuni/Elemente. Aceast seciune conine lista de obligaii, ndatoririle care revin deintorului postului de munc i de care acesta trebuie s se achite. Sunt listate responsabilitile deintorului postului de munc fa de oameni, materiale, bani, unelte, echipamente etc. Este util s se menioneze i rezultatele ndeplinirii responsabilitilor i activitilor respective. De exemplu, cantitatea minim de produse de realizat,

14

standardele de calitate, utilizarea eficient a resurselor etc. Cu alte cuvinte responsabilitile de munc ce vor fi nregistrate reprezint un grup de activiti, sarcini prescrise i aciuni care se cer efectuate de ctre angajat pentru a rspunde obiectivului postului de munc respectiv. Redactarea responsabilitilor, a activitilor, sarcinilor de munc prescrise, i a aciunilor, trebuie s fie simpl, pe puncte (uneori vom gsi redactri i sub form de eseuri, acestea nefiind ns suficient de operaionale pentru deintorii postului de munc). Tipul de redactare pe care l propunem este sub forma: Set de sarcini prescrise ----> Activitate ----> Aciuni/Elemente. De exemplu : un ordonator de credite are ca responsabilitate/ sarcina de pregtire a listei de creditor, urmat de activitatea de cutare a acestora cu aciunile de identificare n dosarele bncii, extragerea denumirii firmei/numelui, a adresei, telefonului etc. Urmtoarea sarcin poate fi aceea de contactare a clienilor ru platnici etc. Formularea unei sarcini, activiti i respectiv a aciunilor de munc din cadrul unei responsabiliti, pretinde respectarea unei anumite structuri semantice. De pild, activitatea de reparare a unui televizor poate fi compus din mai multe sarcini i aciuni. Un exemplu de formulare este dat n Figura 1.3. Verb prin care este definit aciunea de reparare TV

Deconecteaz

Subiectul aciunii

televizorul de la priz

Scopul aciunii

ca s poat ncepe depanarea

Informaii adiionale

cu ajutorul aparaturii din dotare

Figura 1.3 Structura semantic a redactrii unei sarcini de munc. Pentru a veni n ajutorul proiectanilor de fie de post au fost alctuite liste cu verbele care au o utilizare mai frecvent (Cole, 1997; McIntire, Bucklan, Scott, 1995) (Tabelul 1.3) Tabelul 1.3 Manager Planific Dirijeaz Decide Implementeaz Realizeaz Asigur Menine Stabilete Analizeaz Iat cteva formulri: Verbe specifice pe categorii de posturi (Cole, 1997) Specialist ntr-un post superior Funcionar Analizeaz Verific Propune Pune la dispoziie Interpreteaz Efectueaz Consiliaz Furnizeaz Apreciaz ine evidena Recomand nainteaz Elaboreaz Prezint

15

Manager: Decide asupra standardelor de calitate a produsului Director de marketing bancar: Analizeaz serviciile i produsele bancare i face propuneri. Casier: Efectueaz monetarul la sfritul zilei de lucru. Formula de prezentare a responsabilitilor specifice unui post de munc poate fi n detaliu, ea servind n acest fel scopurilor de cercetare i operaionalizare a postului, sau condensat, destinat informrii n scop de orientare profesional, angajare etc. Un exemplu de redactare a unui set de responsabiliti Extras din fia de post a osptarului Responsabiliti: -----------Primirea clientului (sarcin) Preia clientul de la intrare (activitate) Salut (aciune/element) ndic masa la care s se aeze clientul Ajut clientul s se fac comod punndu-i haina n cuier Poate iniia o discuie scurt politicoas, mai ales dac clientul este unul de-ai casei Servirea clientului Aduce lista cu meniul Sugereaz clientului ce s comande, aceasta n funcie de situaie Etc. -----------n exemplul de mai sus putem observa toate cele trei moduri de detaliere a sarcinilor de munc. Firete, complexitatea detalierilor depinde de sarcinile desfsurate, natura sarcinilor prescrise i a complexitii acestora. Reinem faptul c enumerarea sarcinilor prescrise i a unitilor din care acestea sunt compuse, este un aspect foarte important, ele reprezentnd poziia oficial n asigurarea algoritmului de desfurare a unei activiti i de asigurare a calitii muncii efectuate. Adesea, fiele de post nu sunt elaborate n detalii prea mari. Ele enumer doar sarcinile principale specifice postului respectiv de munc, astfel cel care dorete s ocupe un astfel de post va ti, n linii generale ce trebuie s fac. Ne referim n acest caz la posturi de munc pentru care nu se pot stabili structuri precise sau proceduri prea restrictive, aa cum ar fi postrile de manager unde punerea n aplicare a unei sarcini profesionale este posibil s fie efectuat prin mai multe modaliti de abordare. Am ales n acest context pentru exemplificare postul de manager de resurse umane, cunoscut ca fiind de o mare complexitate i unde mijloacele de intervenie sunt diversificate. Exemplul nostru red doar o secven care poate caracteriza o fi de post.

! Pentru realizarea unei analize a sarcinilor de munc au fostmenionai ase pai (Smith & Robertson, 1993): 1. Colectarea i analiza documentelor privitor la postul de munc analizat 2. Interpelarea managerilor avizai despre specificul postului de munc respectiv 3. Interpelarea deintorilor postului de munc i a efilor nemijlocii relativ la probleme similare solicitate 4. Observarea deintorilor postului a modului n care lucreaz i nregistrarea evenimentelor mai importante 16 5. ncercarea de a presta activitatea de munc impus de postul de munc respectiv

Competenele postului de munc. Aceast secven a fiei de post are o foarte mare importan. Kurtz i Bartram (2002) au definit competenele ca fiind ,,seturi de comportamente cu rol instrumental n oferirea rezultatelor dorite. De fapt, competenele postului nu sunt altceva dect performanele solicitate deintorului postului de munc. Din acest motiv adesea ele sunt percepute de o serie de autori ca aparinnd capitolului care se refer la cerinle solicitate deintorului postului de munc. S nu uitm ns c orice post de munc pretinde un set de competene care sunt derivate din coninutul muncii respective. Pentru a putea fi ncadrat pe postul de secretar, se solicit anumite competene cum ar fi s tie s lucreze cu un anumit soft la un anumit nivel de performan, s vorbeasc una sau dou limbi strine la un anumit nivel etc. Recrutarea personalului impune din start cunoaterea de ctre candidat i persoana care face recrutarea, a competenelor aferente postului de munc n cauz. n general, noiunea de competen este familiar mai mult specialitilor n instruire, cei n sarcina crora cade formarea lor i celor care se intereseaz de calificri i de evaluarea acestora sau personalului implicat n recrutarea forei de munc. O definiie a noiunii de competen deseori ntlnit este aceea a lui de Montmollin (1986): Ansambluri stabile de cunotine i de aptitudini, de conduite tip, de proceduri standard, de tipuri de raionament, care pot fi puse n practic fr un nou proces de nvare (p. 122). Kurz i Bartram (2002), definesc competenele mai pragmatic, ca fiind seturi de comportamente care sunt instrumentalizate n vederea obinerii unor rezultate. Competenele se formeaz printr-un anumit proces de instruire. ncercnd s explice prin ce se caracterizeaz competenele, Leplat (2004), noteaz : Competenele sunt finalizate. Ele se refer la punerea n practic a cunotinelor pentru realizarea unui scop, pentru execuia unei sarcini. Competenele au ntotdeauna un obiect: suntem competeni ntr-o sarcin sau o clas de sarcini. Putem astfel defini competenele drept cunotine operative sau funcionale. Competenele sunt nvate. Nu suntem competeni pentru o sarcin n mod natural, ci am devenit astfel sau devenim prin nvare -formal sau nu - i prin experien. Competenele sunt organizate n uniti coordonate pentru realizarea unui obiectiv. Caracterul ierarhic al competenelor a fost deseori subliniat. ntr-o formul puin lapidar dar imagistic, Singleton (1987) spunea despre competene (skills) c sunt crmizi care sunt alturate pentru a construi competene mai complexe (p. 10). Noiunea de competen este abstract i ipotetic. Competenele sunt, prin natura lor, neobservabile: ceea ce observm sunt manifestrile sau conduitele (p. 33-34). Dintr-o perspectiv behaviorist, competena se definete prin sarcin sau clasa de sarcini pe care agentul trebuie i le poate executa. Un agent/operator competent pentru o sarcin de munc este acela care tie s o execute i s obin rezultatul dorit sau impus prin procedurile de lucru. Psihologia cognitiv propune definirea competenei pornind de la tipul de activitate care conduce la reuit: competena devine astfel un sistem de cunotine (n sensul cel mai general) care determin reuita unei activiti. n elaborarea fielor de post, psihologul face un inventar al competenelor postului n cauz. Pentru a analiza competenele aferente unei activiti, el trebuie s dispun de un model care circumscrie componentele i organizarea lor. Rogalski (1995) a propus un astfel de model care identific cteva elemente eseniale ale competenelor. Acestea sunt: cunotinele n legtur cu domeniul muncii i care sunt puse n practic n activitate. Acestea sunt nvate prin instruire cnd aceasta exist, sau achiziionate prin practic (spre exemplu, cunoaterea funcionrii calculatorului de ctre o secretar); cunotinele privind modul de execuie al sarcinilor: concepte pragmatice, cunotine contextualizate, proceduri sau euristici potrivite pentru tratarea problemelor susceptibile de a aprea; experiena denumit i cunoatere episodic, constituit din episoade ale activitii memorate, scheme condiionale care permit abordarea mai adecvat a problemelor, exploatarea raionamentului analogic, profitarea de resursele mediului;

17

cunotinele legate de folosirea accesoriilor muncii: grafice, tabele i alte moduri de asisten.

Analiza competenelor face s se identifice dou tipuri: primul se refer la cunotine ca fiind uor explicabile de cel care le posed. Dac este intervievat n mod corect, agentul este capabil s exprime, s descrie ceea ce face, s precizeze metoda de execuie, adic procedura. Al doilea tip de competene se refer la acelea pe care agentul nu le poate explicita: el tie s fac ceva dar nu poate spune cum face. Aceste competene au fost descrise n mod diferit ca fiind: tacite, implicite, ncorporate (Leplat, 1997). Ele au anumite proprieti: sunt accesibile uor agentului pentru execuia sarcinii, sunt dificil de verbalizat, puin costisitoare pe planul ncrcrii mentale, foarte legate de context, dificil de disociat. Aceste dou tipuri de competene sunt deseori calificate doar ca i competene generale. Competenele explicite pot fi ncorporate cu experiena i invers, experienele ncorporate pot s fie explicitate cu metode de analiz adecvate. Mulumit competenelor ncorporate i proprietilor lor, se pot dezvolta competene de nivel mai nalt. De obicei, competenele necesare efecturii unei activiti de munc, cele specifice unui anumit post de munc, pot fi formulate de angajator i sunt trecute n oferta de recrutare. n timp, ele sunt completate, pe msur ce experiena vizavi de postul respectiv crete i ea. Competenele i au dinamica lor, ele se perfecioneaz sau se dezvolt n timp. Obinuit, fiele de post conin competenele minime pe care le necesit ocuparea postului de munc respectiv. Unele fie de post consemneaz i nivelul de dezvoltare al competenei solicitate. Asfel, pentru o secretar, operarea cu calculatorul presupune deprinderi de operare la nivel superior cu un procesor de text, un nivel mediu de operare cu un program de baze de date i minim cu proiectarea unor slide-uri n Power Point. Contextul muncii Activitatea de munc sau munca/jobul unui salvamontist este s rspund la cerinele turitilor care se confrunt cu diferite evenimente pe parcursul excursiilor montane. El trebuie s se deplaseze la locul incidentului, s acorde primul ajutor, s transporte turistul accidentat ntr-un loc sigur etc. Acesta este obiectul muncii de salvamontist. Ceea ce am amintit ca fiind contextul muncii, modific de fapt activitatea de munc. Astfel, condiiile de munc ale salvamontitilor pot fi foarte diferite de la un eveniment la altul, starea vremii ngreneaz accesul la locul evenimentului, soluiile de salvare, dei urmresc unele proceduri standard, pretind abordri originale, gravitatea accidentului impune i ea msuri diferite etc. La aciunile de salvare se pretinde utilizarea unui echipament specific, colaborarea coordonat cu membri echipei i cu cei care coordoneaz aciunea de salvare etc. n esen, aceasta este o contextualizare a activitii de munc a salvamontistului. Pentru un simplu observator extern, uneori, soluionarea unui eveniment montan pare un lucru obinuit, ceva care este foarte apropiat simului comun. n realitate, salvamontitii sunt persoane specializate pentru intervenii n condiii de risc ridicate, n spatele activitii lor se ascund multe ore de pregtire, de antrenamente sistematice care abordeaz o varietate mare de metode i mnuire a unei tehnici sofisticate. Sarcinile aferente unui proces propriu-zis de munc sunt ntotdeauna incluse ntr-un anumit context care include contacte interpersonale, anumite condiii fizice de munc i particulariti structurale. Desigur, pentru a efectua activiti de munc aa cum ar fi unele din cele cu coninut administrativ, contextul muncii nu are un rol chiar aa de mare cum de exemplu ar fi activitile din domeniul militar, cele specifice industriei grele i chiar cele manageriale. Contextul muncii poate schimba complet solicitrile unui loc de munc, cerinele privind aptitudinile adiionale cognitive, fizice sau unele soliicitri pe planul caracteristicilor de personalitate implicate. Boese i Cunningham (1975), dar i ali psihologi, susin ideea c angajaii realizeaz o adaptare la mediul muncii, astfel nct contextul muncii poate fi conceptualizat ca un set de variabile moderatoare care pot afecta sau altera comportamentul operatorului/agentului ca secven a adaptrii. Mediul fizic, structural i social nglobeaz contexte n care lucrtorii i desfoar activitatea, ei reacioneaz, interacioneaz i ntrein relaii cu alte persoane. Figura 1.4 ilustreaz relaia existent ntre procesul de munc i contextul n care are loc acesta.

18

Informaia primit

Activiti mentale

Comportamente de munc

Rezultatele muncii vizavi de obiective

Figura 1.4. Contextul i procesul muncii (dup Boese & Cunningham, 1975) Contextul muncii intr n preocuparea a numeroase domenii de intervenie care urmresc studierea i evaluarea factorilor de mediu care pot influena sntatea i starea de confort a angajailor. n acelai timp, rezultatele studiilor de context al muncii contribuie la optimizarea proiectrii sistemelor de selecie profesional prin utilizarea de informaii care privesc tipul de relaii interpersonale cerute de munca n cauz. De asemenea, cunoaterea contextului muncii se reflect i n sistemul de compensaii practicat de o companie cum ar fi munca n condiii de hazard, un nivel ridicat de responsabiliti sau condiii de munc ce ar periclita sntatea personalului muncitor, nivelul de stres profesional etc. Toate acestea pot servi negocierilor salariale, activitii sindicale concentrat pe obinerea de sporuri salariale. Firete, contextul muncii face i obiectul interveniilor de natur ergonomic i psihologic orientat pe reproiectarea ergonomic a utilajului, optimizarea sistemului general de comunicaii la toate palierele operaionale, dar i la reducerea riscurilor i a ntreruperilor procesului de producie. n timp au fost dezvoltate mai multe modele de investigare a contextului muncii cum ar fi Position Analysis Questionnaire (PAQ) de care ne vom ocupa tot n acest capitol. O sintez a modelelor existente a fost propus de Strong, Jeanneret, McPhail, Blakley & DEgidio (2002). Figura 1.5 ne prezint o taxonomie ierarhic a contextului muncii. Idea de la care s-a plecat este c activitatea de munc este un proces care are loc ntr-un anumit context, definit printr-o structur ierarhic ce include, la un nivel ierarhic urmtor, trei dimensiuni definite fiecare printr-un numr de alte subdimensiuni. Aceast paradigm, subliniaz autorii amintii, se bazeaz pe ideea c un angajat servete ca un agent care transform materiale i informaii n rezultate ale activitii muncii lui, dar, n acelai timp recunoate importana contextului n care se deruleaz aceast activitate i care poate influena diferitele etape ale procesului n cauz.

19

CONTEXTUL MUNCII

Relaii interpersonale

Condiii fizice ale muncii

Caracteristici structurale ale locului de munc

Responsabilitate pentru alii

Criticalitatea locului de munc

Comunicare

Competiie

Ccontactul conflictual cu ceilali

Figura 1.5. O taxonomie a contextului muncii. Cele trei componente ale contextului muncii (Relaiile interpersonale, Condiiile fizice de munc, Caracteristicile structurale ale muncii) au fiecare mai multe faete. Astfel, se pot face inferene fidele legat de diferite grupuri ocupaionale cum ar fi manageri, vopsitori, electronisti, informaticieni, asistente medicale etc. Dar s vedem pe scurt la ce se refer fiecare din cele trei componente relatate ale contextului muncii. Relaiile interpersonale la locul de munc. Aceast dimensiune se refer la contextul muncii n termeni de procese de interaciune uman. Mediul psihosocial ca i climatul social de la locul de munc au ca rezultant producerea de performane superioare. Relaiile interpersonale sunt influenate de patru subfactori : (a) Comunicarea, (b) Tipul relaiilor de rol, (c) Responsabilitatea pentru alii (d) Contactul conflictual cu ceilali. n orice fi de post se impune menionarea relaiilor de munc existente cu colegii, alte posturi de munc, efii mijlocii i nemijlocii sau cu persoane din afara organizaiei etc. n acest context se va indica natura relaiei (colaborare, consultan, control i ndrumare etc.). Dac angajatul trebuie s lucreze n echip, sau are de-a face cu diferite alte persoane, se va specifica natura acestor relaii. Condiiile fizice ale muncii Fia de post trebuie s fac referire la condiiile fizice de munc. Astfel se menioneaz orele de munc (orarul care poate fi unul fix, flexibil, de 8 ore sau 4 ore etc.), posibilitile de lucru peste program. Se noteaz dac munca este sedentar sau activ, particularitile mediului fizic al muncii vibraiile, acceleraiile, noxele, umiditatea etc. Condiiile fizice de munc sunt considerate a fi relaiile existente ntre angajat i i mediul fizic al muncii. Ele sunt definite ca faetele nensufleite ale mediului muncii. Referitor la taxonomia pe care am adoptat-o, mediul fizic al muncii se refer la : (a) Cadrul muncii , (b) Condiiile de mediu care constituie elementele de risc al muncii i (c) Solicitrile muncii care includ poziia corpului, aglomeraia de persoane, ca pri ale mediului muncii. Aspecte ale acestor factori sunt msurate prin frecvena cu care deintorii unui post de munc sunt expui la diferitele variaii specifice unui anume cadru al muncii, la condiiile de munc i riscuri, ca i la posibilitile de de impact cu incidentele i acccidentele de munc. Caracteristicile structurale ale locului de munc. Multe din metodele de evaluare a caracteristicilor structurale ale muncii sunt realizate cu instrumente cum ar fi Job Diagnostic

20

Rutin vs. Provocarea muncii

Tipuri relaiilor de rol

Solicitrile muncii

Ritmul i Programarea muncii

Condiiile de mediu

Cadrul muncii

Survey (Hackman & Oldham, 1980), PAQ etc. Dimensiunile aferente caracteristicilor structurale ale locului de munc se refer la : Criticalitatea locului de munc, Rutin vs. O activitate de munc provocativ, Ritmul i Programarea muncii, Competiia pe care o presupune munca. Ca i caracteristici specifice sunt incluse mprejurrile frustrante, gradul de automatizare, nivelul de responsabilitate i latitudinea de a lua decizii. Vizavi de caracteristicile amintite, deintorii posturilor de munc pot relata satisfacie profesional, frustrare, anxietate, intenia de a psi locul de munc, frecvena consultaiilor medicale etc. Pregtirea necesar postului de munc Aceast specificare este o precondiie pentru angajare. De obicei, cerinele educaionale sunt trecute n anunul de recrutare, adesea fiind o condiie inclus n activitatea de preselecie. Aici pot fi trecute i cursurile pe care trebuie s le urmeze un angajat nainte de a ncepe efectiv s munceasc sau pe care trebuie s le parcurg n vederea promovrii. Salariul i condiiile de promovare n fia de post se trec clar condiiile de salarizare, recompensare, bonusurile i alte faciliti acordate angajailor. Este de dorit ca fia postului s menioneze salariul minim i maxim aferent postului respectiv de munc, salar care poate fi i negociat. Astfel se pot preveni o serie de conflicte de munc legate de aceast problem. De asemenea, se ofer date privind absenteismul, concediile, pensionrile etc. Este important s fie menionate n detaliu schema de promovare, transfer i condiiile de decontare. Firete, exist i alte puncte care pot figura ntr-o fi de post. Totul depinde de obiectivul pe care aceasta trebuie s-l serveasc. O schem posibil a fiei de post rezultat n urma analizei muncii orientat pe postul de munc i n concordan cu cele relatate anterior, ar fi urmtoarea : FIA POSTULUI Denumirea postului de munc : Poziia n COR: Obiectivele specifice ale activitii de munc: Integrarea n structura organizatoric: Poziia postului de munc n cadrul structurii organizaiei Postul imediat superior: Postul imediat nferior: Subordonri: Are n subordine: Este nlocuit de: nlocuiete pe: Relaiile de munc: Ierarhice: Funcionale: De reprezentare: Responsabiliti, sarcini, activiti i aciuni specifice postului de munc Competenele postului de munc: Cunotine n legtur cu domeniul muncii: Cunotine privind modul de execuie al sarcinilor: Experiena: Cunotine legate de folosirea accesoriilor muncii (aparate, utilaje etc.):

21

Contextul muncii Relaiile interpersonale: Comunicarea: Tipuri ale relaiilor de rol solicitate: Responsabilitatea pentru alii: Contacte conflictuale cu alii: Condiiile fizice ale muncii: Postul de munc: Condiiile de mediu: Solicitrile postului de munc: Caracteristicile structurale ale locului de munc: Criticabilitatea poziiei/postului: Rutin vs. Provocarea activitii de munc: Ritmul muncii i planificarea: Pregtirea necesar postului de munc

! Analiza muncii orientatpromovare de munc const n culegerea de Salariul i condiiile de pe postulinformaii despre natura sarcinilor solicitate deintorului postului respectiv de munc. Este vorba de identificarea obiectivelor muncii i a particularitilor mediului muncii. Descrierea posturilor/sarcinilor de munc, o gsim sub denumirea de Fia postului de munc.

1.3. Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (Job specifications) Am artat c analiza muncii are multe aplicaii n activitile de MRU. De pild, selecia profesional presupune derularea unor activiti specifice care pot avea n vedere dou activiti majore: examinarea psihologic i examenul de cunotine. Deci, ntrebrile pe care i le pune cel implicat n selecia de personal sunt: Candidatul pentru postul X are calitile psihologice pe care le solicit postul respectiv de munc i care s fie un indicator al viitorului succes profesional? ntrebarea vizeaz candidaii neiniiai n profesie, pe cei lipsii de experiena necesar ocuprii postului de munc. Candidatul pentru postul X are cunotinele i deprinderile solicitate de postul pe care dorete s-l ocupe? n acest caz este vorba de persoane cu experien, calificate. Candidatul pentru postul X este o persoan calificat, dar care este profilul su psihologic? i ofer acesta baza pentru a promova, pentru a face fa schimbrilor tehnologice i pentru a rezista n timp la solicitrile postului de munc? La aceste ntrebri trebuie s rspund cei n sarcina crora intr analiza muncii i proiectarea fielor de post dintr-o organizaie. Fiecare post de munc deine un set de exigene care i sunt solicitate deintorului postului respectiv de munc. Determinarea lor este destul de dificil i se face dup anumite reguli de ctre un psiholog specializat n domeniul psihologiei muncii i organizaionale. Modelul analizei muncii din Figura 1.1 situeaz la nivelul al doilea activitatea propriu-zis de munc desfurat de operator. Aceasta este un rspuns la obiectivele/sarcinile muncii, condiiile de munc, incluznd totodat i particularitile individuale ale operatorului. Analiza condiiilor muncii pare un domeniu de investigaie relativ mai structurat dect analiza comportamentului sau activitii de munc. Sub raportul informaiilor furnizate, studiul comportamentului de munc ne ofer o suit de repere obiective, eseniale pentru descifrarea sau analiza muncii. Acest stadiu al analizei se refer direct la psiholog. Sub aspect metodologic, el pune n joc cunotine i metode foarte variate, specifice psihologiei, nerezumndu-se la o simpl aplicare a unor tehnici mai mult sau mai puin standardizate de ctre persoane mai mult sau mai puin avizate.

22

Karnas (1990) sintetizeaz trei raiuni fundamentale care stau la baza aciunilor de analiz a activitii/comportamentului de munc: (1) Maniera de a desfura o activitate de munc este mai puin standardizat dect activitile concentrate la palierul condiiilor de munc. n desfurarea muncii exist o abatere mai mare sau mai mic de la aplicarea unor prescripii. Aciunile de formare profesional i selecie au astfel menirea tocmai de a reduce ct mai mult erorile sau abaterile de la ceea ce munca trebuie s fie. (2) Obiectivul primordial al analizei muncii este cel mai adesea o ameliorare a condiiei omului implicat n procesul muncii i/sau a eficacitii sale (se discut despre eficacitatea sistemului om-main). Este evident c un astfel de obiectiv nu poate fi atins pe deplin dect dac activitatea real este n centrul preocuprilor noastre. (3) Mai nou, activitatea de munc, sub influena puternic a psihologiei cognitive, a devenit unul din suporturile empirice importante ale psihologiei tiinifice. Tot mai mult psihologii cercettori se consacr de fapt investigaiilor a ceea ce este numit o psihologie fundamental elaborat i aplicat situaiilor ntlnite pe teren, respectiv n organizaii. Psihologia diferenial aplicaii organizaionale Mediul organizaional a fost ntotdeauna receptiv la ceea ce n psihologie s-au numit diferene individuale, adic asimetriile care stau la baza deosebirilor dintre doi sau mai muli oameni. Angajatorii sunt interesai de calitile profesionale dar, n aceeai msur, i de calitile/nsuirile psihice ale angajailor lor. n ultimii ani, accentul n angajrile de personal s-au reorientat pe trsturile de personalitate ale solicitanilor, pe calitile intelectuale i comportamentele pe care acestea le genereaz. De fapt, se poate afirma chiar c psihologia personalului i implicit cea organizaional, s-a nscut din recunoaterea rolului jucat n performanele profesionale de existena diferenelor individuale i aplicarea cunotinelor specifice acestora la problematica destul de complex a seleciei de personal, formrii profesionale sau aprecierii performanelor profesionale. Muli psihologi i manageri consider c diferenele ntre indivizi pot fi utilizate pentru a nelege i prezice comportamentele. Diferenele ntre oameni pe diferite atribute ca inteligena, personalitatea, cunotinele sunt importante pentru explicarea unei arii variate de rezultate, incluznd: performanele academice, manageriale, sportive, realizrile profesionale, comunicarea cu ceilali etc. n 1890 Cattell a dezvoltat conceptul de test mintal ca mod de evaluare a diferenelor individuale, studiul tiinific al acestora fiind cunoscut sub denumirea de psihologie diferenial. Pionierii psihologiei difereniale au fost n primul rnd interesai de aptitudinile mintale ale oamenilor ,,normali. n Frana, Alfred Binet a msurat aptitudinile mintale ale colarilor. Lewis Terman a condus studii similare n California cu varianta tradus a testului lui Binet. Hugo Musterberg a msurat aptitudinile oferilor de autobuz pentru a determina probabilitatea ca acetia s comit accidente. Cnd SUA au intrat n primul rzboi mondial n 1917, psihologii industriali ai vremii au convins armata s utilizeze un test de inteligen (Army Apha i Army Beta) pentru a evalua recruii i a seleciona pe cei care ar trebui s candideze pentru coala de ofieri. Dup ncheierea primului rzboi mondial, testele de inteligen au fost adaptate pentru a fi utilizate la selecia personalului pentru diferite posturi de munc. Treptat, msurarea diferenelor ntre indivizi pentru a prezice comportamentul lor ulterior (,,psihometria) a devenit un model fundamental al psihologiei muncii. Psihologii experimentaliti proiecteaz de obicei designuri care arat cum se aseamn oamenii n rspunsurile pe care le dau la stimuli, i cum aceste rspunsuri pot fi interpretate pentru a explica comportamentele lor. n contrast, reprezentanii psihologiei difereniale sunt centrai pe persoan, cutnd caliti i caracteristici ale acesteia care s i ajute s neleag comportamentul persoanei (Hattrup & Jackson, 1996). Mult timp psihologia muncii i organizaional n special aspectele aplicate ale acesteia, s-a bazat pe studiul diferenelor pentru a face predicii legate de succesul n activitatea de munc, satisfacia cu munca i comportamentul contraproductiv. Asocierea dintre psihometrie i psihologia diferenial a fost de bun

23

augur. Specialitii n psihologie diferenial au identificat ce trebuia msurat, i specialitii n psihometrie au stabilit cum s se fac msurtorile. n activitatea lui James McKeen Cattell (1860-1944) i a contemporanilor si, atributul cel mai comun msurat a fost inteligena. A fost larg rspndit convingerea c aptitudinile cognitive reprezint cel mai valoros atribut pe care l posed un individ. Utilizm aptitudinile i deprinderile cognitive pentru a achiziiona cunotine, a rezolva probleme, a judeca diferite situaii. n consecin, au fost conduse multe studii pentru a arta c exist o asociere ntre capacitatea intelectual general a individului i succesul ocupaional i profesional al acestuia. Pionierii teoriilor inteligenei au numit acest atribut ,,g, o abreviere de la aptitudinea mintal general (Hull, 1928; Spearman, 1927). Totui, n ultimele decenii s-a produs o mutaie semnificativ n conceptualizarea diferenelor individuale. n locul simplei examinri i testri a factorului ,,g n scopul evalurii i prediciei comportamentului angajailor tendin pe care Sternberg i Wagner (1993) au numit-o modelul g-ocentric, psihologii i-au deplasat interesul pe domeniul examinrii. Pe lng aptitudinile cognitive, psihologii care activeaz n sfera activitilor de munc iau n considerare acum diferenele individuale n aptitudinile fizice, personalitate, interese, cunotine i emoii, elemente specifice n examinarea comportamentului oamenilor n mediul muncii. Aceast situaie se datoreaz amplificrii interveniei psihologiei n contextul muncii, al sporirii numrului de instrumente de testare valide, altele dect testele de inteligen i care se refer la personalitate, interese, cunotine sau emoii etc. Mai mult, extinderea masiv a interveniilor diagnostice n ce privete multidimensionalitatea performanelor profesionale a deschis noi perspective metodologice de validare i utilizare a probelor/testelor psihologice. n plus, nelegerea multiplelor faete ale performanei a fost mult mbuntit. Murphy (1996) susine c exist numeroase particulariti sau caliti psihice ale oamenilor, alturi de o serie de caracteristici situaionale organizaionale, care determin comportamentele acestora n procesul activitii de munc. Figura 1.6 ilustreaz relaia dintre diferenele individuale i comportamentele specifice organizaionale (diferenele individuale sunt privite ca variabile independente, iar comportamentele organizaionale ca variabile dependente).

DOMENIUL DIFERENELOR INDIVIDUALE Aptitudini cognitive Personalitate Orientare (interese, valori) Dispoziii afective

COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL I REZULTATELE ACESTUIA Promovarea obiectivelor organizaiei Performan, eficien Experiena orgnizaional Climat i cultur organizaional Relaii interpersonale i conflicte Identificarea cu organizaia, ataamentul organizaional

Figura 1.6 Relaia dintre particularitile psihice i comportamentul organizaional (Murphy, 1996) S examinm o situaie de munc. Ne este familiar activitatea de recondiionare a unei osele. Aici vom ntlni mai multe persoane organizate n una sau mai multe echipe, n funcie de amploarea reparaiei. Un grup de muncitori pregtesc terenul pentru turnarea asfaltului, alii mprtie asfaltul adus cu maina de-a lungul oselei, se asist tasarea asfaltului cu utilajul aferent i se efectueaz corecturile necesare etc., totul sub supervizarea unui personal tehnic calificat, responsabil de activitatea derulat. Pentru a

24

efectua activitile specificate mai sus, ne dm uor seama c persoanele care fac parte din echipa de lucrtori trebuie s posede o serie de caliti: s fie capabili s depun o for fizic constant i eficient, s coopereze ntre ei, s fie interesai de un efort susinut de care depinde i salariul primit, s respecte normele de tehnica securitii muncii, s aib un comportament echilibrat i simul responsabilitii etc. Este ct se poate de evident c determinarea nivelului intelectual, a factorului g, nu este suficient n angajarea unui astfel de personal. Guion (1998), dar i ali psihologi n aceeai msur, noteaz c noi putem clasifica diferenele individuale n: Aptitudini cognitive Aptitudini fizice Personalitate Interese Aceast clasificare am adoptat-o i noi n lucrarea de fa pentru motivul simplu c este mult mai operaional dect alte clasificri similare, apoi i pentru c ea deschide perspectiva unei integrri ntr-un consens naional. Cnd se pune problema determinrii cerinelor psihologice ale muncii (Job specifications), acestea se refer, aa cum am mai menionat, la cunotine, deprinderi, aptitudini i ali indicatori personali sau de personalitate implicai mijlocit sau nemijlocit n practicarea unei profesii (KSAO). Aprecierea corect a distanelor este o calitate solicitat unui macaragiu, la fel coordonarea ochi-mn sau echilibrul emoional, cunotinele de mecanic etc. n general, exigenele muncii care in de particularitile individuale ale operatorului nu trebuie privite r