analiza 2.docx

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Studiu privind evaluarea diagnostic aplicata la nivelul strategic

Cap.1. Locul i rolul diagnosticului strategic n cadrul analizei-diagnostic a firmei 1.1. Particulariti ale analizei diagnostic Analiza diagnostic a devenit un termen managerial la mod n Romnia n cursul acestor ultimi ani; iniierea unor aciuni mixte, ncheierea sau rennoirea contractelor manageriale, acordarea unui mprumut bancar important sau a unei subvenii bugetare sunt cunoscute ca fiind doar cteva dintre posibilele obiective crora le pot sluji analizelediagnostic. Analiza-diagnostic constituie, prin caracterul sau pregnant pre-decizional al recomandrilor ce le furnizeaz, suportul interveniei decizionale i aciunilor ulterioare din partea managerilor. ntr-o mare msur performanele managementului modern depind de soliditatea principiilor, cunotinelor i practicii dobndite n acest domeniu. De aici i faptul ca ntr-o economie puternic concurenial n care legile i principiile economice i spun cuvntul, o conducere performant, pentru a reui, are nevoie de un permanent ajutor din partea analizei i diagnosticului n scopul ghidrii deciziilor sale. Analiza este o metod de cercetare care are la baz descompunerea unor fenomene sau obiecte n elementele lor componente simple, descoperindu-le astfel structurile, stabilind relaiile de cauzalitate i factorii care le genereaz, evideniind legile formrii i desfurrii lor i contribuind astfel la formularea de decizii privind viitorul acestora. Diagnosticul, prin definiie, presupune cercetarea funcionrii sistemului sub raport structural i funcional-cauzal i se ntemeiaz pe informaia de stare. Prin el se manifest n mod pregnant sistemul cognitiv cauzal, fr de care explicarea fenomenelor nu este posibil. Spre deosebire de audit, care reprezint o operaie mecanic de control post-fatum destinat a verifica conformitatea n raport cu anumite norme de referin , diagnosticul poseda o dimensiune strategic necaracteristic auditului: este nsoit adesea de o modificare a prioritilor ntreprinderii, a structurilor i culturii sale, fiind precedat de analiza i stand la

Pagina 3 din 131


baza tuturor deciziilor tactice i mai ales strategice luate n cadrul unei ntreprinderi. Diagnosticul trimite la conceptul de evaluare prin referirile la noiunile de optim i de inte. n concluzie, putem afirma c analiza-diagnostic realizeaz un tot unitar care, la nivelul ntreprinderii vzute ca sistem, permite factorului de decizie s-i fundamenteze mai uor opiunile prin completarea analizei cu opusul acesteia sinteza (aceasta se refer, n general, la reunirea prilor, adic examinarea elementelor unui obiect n unitatea sa). Termenul de analiz-diagnostic a fost preluat din medicin unde semnific analiza simptomelor i determinarea cauzelor interne sau externe ale unor stri anormale. ntr-un sens mai larg analiza-diagnostic reprezint un instrument managerial destinat sa realizeze examinarea unui organism economic (unei firme) n vederea identificrii i rezolvrii problemelor cu care aceasta se confrunta. Pentru conducerea firmei analiza-diagnostic constituie astfel un procedeu prin care aceasta este ajutat s neleag trecutul i prezentul i totodat s determine aciunile de desfurat n viitor. 1.2. Obiective a cror realizare presupune efectuarea de analize-diagnostic Analiza-diagnostic apare ca necesar n cazurile n care ntreprinderea este n dificultate (ntr-un context de criza, de necesitate) sau, dimpotriv, cnd ntreprinderea este sntoasa, cel puin aparent (ntr-o perspectiva de control intern i extern). n primul caz, analiza-diagnostic urmrete n principal identificarea disfuncionalitilor, a cauzelor i a msurilor de remediere, pe cnd n al doilea caz este vorba de identificarea posibilitilor de ameliorare a performanelor i de determinare a acelor elemente care pot genera disfuncionaliti n viitor. Dintre cele mai importante posibile obiective crora analizele-diagnostic le pot sluji menionm: a) Iniierea unor aciuni de restructurare industrial / privatizare Orice aciune de restructurare industrial nu poate fi conceput fr o cunoatere concret a strii reale a societii comerciale vizate. Cu att mai mult este necesar diagnosticarea societilor comerciale aflate n procedur de privatizare, atunci cnd trebuie verificat viabilitatea acestora i adus la cunotin potenialilor acionari. b) Asocierea, constituirea unei societi mixte, colaborarea cu un partener strin Partenerii strini de prestigiu efectueaz n aceste cazuri, conform unor practici internaionale, o analiz-diagnostic a partenerilor de afaceri. Prezentarea unei analize-

Pagina 4 din 131


diagnostic efectuate n avans prin care se ofer informaii corecte i concretizate la conjunctura economica existent este considerat o dovad de seriozitate. c) Cunoaterea situaiei reale dintr-o societate comercial aflat ntr-un moment de criz n situaii de criz economic sau social (conflicte de munc) cu caracter de urgen trebuie cunoscut tabloul cauzelor acestei situaii limit, pe baza cruia pot fi luate decizii eficace i realiste. d) Exercitarea unei funcii de control managerial preventiv Analiza-diagnostic trebuie realizat i ca o metod de control curent a modului n care este gestionat societatea comercial, nu numai n momentele de criz. Obiectivul urmrit n acest caz este elaborarea / modificarea strategiei firmei pe termen scurt / mediu. e) ncheierea / rennoirea contractelor manageriale ncheierea / rennoirea unor contracte manageriale echitabile i, totodat, profitabile impune n multe cazuri realizarea prealabil a unei analize-diagnostic de ctre experi neutri. Pe aceast cale se pot stabili obiective i criterii de performant realiste conforme cu starea societii i perspectivele ei sau se pot evalua rezultatele obinute la ncheierea unei etape. f) Acordarea unui mprumut bancar important sau a unei subvenii bugetare Metodologia propus pentru analiza-diagnostic constituie o abordare mai larg dect stricta analiz de credit obinuit n asemenea cazuri (cuprins ca unul din aspectele majore ale analizei-diagnostic). Informaiile suplimentare oferite de analiza-diagnostic, n raport cu analiza strict financiar, sunt de natur s ofere o imagine mai complex asupra solicitantului de credit.

1.3. Clasificarea tipurilor de analiza-diagnostic 1. n funcie de gradul de cuprindere, analiza-diagnostic poate fi clasificat n: - analiza-diagnostic global (multifuncional) - se realizeaz cuprinznd toate laturile activitii ntreprinderii, prefaeaz demersuri strategico-tactice de anvergur i antreneaz resurse variate - analiza-diagnostic parial (funcional) - ce atinge numai anumite aspecte (subsisteme) ale activitii., este o consecin a diagnosticrii globale i urmrete depistarea cauzal a unor puncte forte i slabe particularizate pe domenii distincte 2. Din punct de vedere al condiiilor de desfurare n timp a analizelor diagnostic se disting:Pagina 5 din 131


- analiza-diagnostic complet la nivel global sau funcional; - analiza-diagnostic scurt sau rapid, care renun la unele explorri n detaliu. 3. Sub aspectul executantului analizelor-diagnostic se disting: - diagnosticarea propriu-zis - executat de specialiti din afara firmei analizate, are un grad ridicat de obiectivitate, dar i o fundamentare mai puin riguroas a punctelor slabe, forte i a recomandrilor - autodiagnoza - realizat de o echip de specialiti din cadrul ntreprinderii investigate are un grad superior de fundamentare a punctelor slabe, forte i a recomandrilor, dar un subiectivism ridicat n abordarea problemelor specifice diagnosticrii -diagnosticarea mixt realizat de o echip multidisciplinar de specialiti din interiorul i din afara firmei investigate, se evideniaz prin posibilitatea abordrii complexe a problemelor supuse investigaiei ceea ce conduce la o calitate deosebit a studiului valorificabil ca atare n fundamentarea de strategii i politici realiste. 4. Dup obiectivele urmrite analiza-diagnostic poate fi: -diagnosticarea de rezultate (de sntate) are caracter predominant postoperativ, se refer la rezultatele obinute ntr-o perioad precedent i evideniaz, prin intermediul rezultatelor obinute, starea de sntate a firmei; -diagnosticarea de vitalitate evideniaz potenialul firmei de a face fa viitorului i atest capacitatea firmei de a se redresa; -diagnosticarea de ambian abordeaz firma ca o componenta a unui macrosistem, pune accentul pe interfaa dintre firma investigat i alte componente ale macrosistemului, precum i pe interfaa cu mediul ambiant, naional i internaional; -diagnostic de evaluare evideniaz gradul de realizare al obiectivelor, este o sintez a celor trei tipuri descrise anterior. 5. Avndu-se n vedere finalitile ce i sunt ataate, obiectivul diagnosticului se poate situa: - la un nivel tactic; - la nivel strategic. Tab.1.1. Obiectivul diagnosticului n funcie de finalitile ataate1 Nivel Finalitate - remedierea Tactic disfuncionalitilor de care sufer ntreprinderea Obiectiv - clasificarea cauzelor i simptomelor

1

Maria Niculescu Diagnostic global strategic

Pagina 6 din 131


- reperarea strategiilor i a Strategic - realizarea unei schimbri posibilitilor de evoluie intern n urma combinrii nivelurilor i contextelor n care se pot realiza exist mai multe tipuri de analize-diagnostic. Indiferent de situarea diagnosticului acesta nu are relevan dect ntr-un context global i ntr-un anumit cadru temporar al acestuia. Abordarea sistemic a ntreprinderii (ntreprinderea este un sistem deschis i dinamic, extrem de complex) faciliteaz demersul analizei i permite, datorita viziunii globale, gsirea unei logici de ansamblu recomandrilor fcute n vederea adaptrii acestora la cerinele mediului sau. O analiz condus ntr-o abordare sistemica pune accentul i pe interdependenele dintre elementele sistemului realizndu-se astfel o analiz de ansamblu i nu numai a fragmentelor sale. n loc de a ncepe analiza prin divizarea sistemului n componentele sale cele mai simple i uor de stpnit, toate componentele trebuie privite n ansamblul care le nglobeaz, numai n acest fel fiind posibil nelegerea i anticiparea corecta a comportamentului sistemului. Demersul analizei-diagnostic a ntreprinderii trebuie fcut de la general ctre particular, de la problemele strategice ctre cele tactice. Sunt important de determinat influenele fiecrui element n parte asupra caracteristicilor de ansamblu ale sistemului considerat, precum i efectele pe care le poate avea asupra sistemului un set oarecare de decizii sau condiii operaionale. n cadrul analizei-diagnostic trebuie avut n vedere faptul c generalul este mai mult dect suma de particulare, iar strategicul influeneaz i este influenat de ctre tactic. Un plan strategic corect realizat poate fi compromis de imperfeciunile de la nivel tactic, la fel cum i o decizie tactic extrem de eficient nu are nici o folosin pentru ntreprindere dac nu are o justificare strategic . 1.4. Analiza-diagnostic strategic Noiunea de diagnostic strategic s-a impus n decursul anilor 1960 bazndu-se pe analiza ntreprinderii cu atuurile i slbiciunile ei, precum i analiza mediului cu oportunitile i ameninrile sale. Diagnosticul strategic are n vedere potenialul ntreprinderii, posibilitatea acesteia de a i-l menine, spre deosebire de diagnosticul operaional care privete evaluareaPagina 7 din 131


funcionalitilor i disfuncionalitilor n raport cu rezultatele ateptate. El privete globalitatea ntreprinderii sau a activitilor sale strategice n cadrul mediului de referin, totul n raport cu scopurile i obiectivele care-i sunt atribuite i cu orizontul de timp planificat. Obiectivul diagnosticului strategic este de a seleciona, n vederea analizei, factorii de evoluie cei mai semnificativi i mai pertineni pentru a nelege sectorul i ntreprinderea n cauz, deci de a analiz ntr-o maniera dinamica ntreprinderea, mediul sau i relaiile care exist intre ele. Ameliorarea competitivitii ntreprinderii prin adaptarea capacitilor ei la exigenele mediului su, adic determinarea capacitii acesteia de a cuceri o pia concurenial n mod durabil constituie obiectivul analizei strategice. n acest scop exigenele mediului trebuiesc corect percepute printr-o analiz atent a acestuia, iar resursele necesare adaptrii capacitilor ntreprinderii la fiecare nou evoluie a mediului trebuie determinate printr-o analiza intern adecvat. Avnd n vedere ca toate problemele strategice se situeaz la confluena analizei interne cu analiza externa cele dou trebuie conduse n paralel, iar analiza tensiunilor dintre subsistemele interne i externe trebuie s constituie inima analizei. Analiza trebuie centrata pe ntreprindere nc de la plecare, nainte de a se deschide spre mediu, pe o abordare global a acesteia i a problemelor sale aparente. Demersul trebuie realizat de la general ctre particular, astfel nct analiza s ne permit s stabilim condiiile n care ne aflam i cele n care vom continua disputa (permanentele modificri ale mediului determin schimbarea poziiei strategice a firmei, astfel ca diagnosticul strategic trebuie reluat periodic). n concluzie, diagnosticul strategic constituie o etapa de o importan deosebit n cadrul demersului strategic, situndu-se la baza ntregii reflexii strategice i a formulrii strategiei ntreprinderii. mbinnd analiza mediului extern cu cea a potenialului intern al firmei el are drept obiectiv s pun n eviden mizele strategice majore, incertitudinile, oportunitile i ameninrile legate de mediul nconjurtor, s identifice factorii cheie de succes, precum i forele i slbiciunile ntreprinderii, capacitatea acesteia de aciune i de rspuns la provocrile mediului extern. Finalitatea diagnosticului strategic const n a oferi analitilor i strategilor idei privind variantele strategice ce pot fi formulate, innd cont de tendinele semnalate n mediul nconjurtor i de potenialul intern al ntreprinderii.

1.5. Analiza SWOT

Pagina 8 din 131


Informaiile obinute din diagnosticul intern vor fi, de cele mai multe ori, utilizate n managementul operaional i uneori n managementul pe termen mediu. Ele se transcriu ntrun tabel de sintez care specific aciunile ce se vor ntreprinde, vor fi nominalizai responsabilii, se vor determina costurile, duratele i termenele finale ale aciunilor. n condiiile n care dorim s realizm o sintez att a diagnosticului intern ct i al diagnosticului extern se utilizeaz o matrice SWOT care permite evidenierea combinaiilor posibile de oportuniti i constrngeri, pe care le ofer mediul exterior, cu forele i slbiciunile organizaiei constatate n mediul interior al ntreprinderii. Propunerile strategice se vor construi pe baza confruntrii datelor i informaiilor culese rezultnd astfel un ansamblu sugestiv, coerent i realist. Modelul SWOT a fost definit de Thompson i Stickland n 1987 i perfecionat de Summer n 1990, iar denumirea este dat de cuvintele engleze strengths fore, puteri; weaknesses slbiciuni, opportunities ocazii i threats ameninri. Conform modelului SWOT, mediul intern este caracterizat prin: - Puncte tari - sunt competenele organizaiei care i ofer acesteia un avantaj concurenial n sectorul industrial sau pe piaa pe care activeaz. n cazul unui diagnostic funcional ele se mai definesc i ca puncte forte i constituie elementele fundamentale i susinere a viitoarelor politici. - Puncte slabei - caracteristicile care, din pcate prin perspectiva lor creeaz un dezavantaj concurenial pentru ntreprindere, punctele slabe din diagnosticul funcional. Similar, mediul exterior este caracterizat prin: - Oportuniti ocazii, situaii favorabile; activiti sau elemente specifice mediului extern care pot crea avantaje semnificative ntreprinderii printr-o situaie favorabil strategiei, bineneles, n condiiile respectrii unui anumit curs de desfurare a acestora. - Ameninri - elemente sau combinaia elementelor externe care pot duna firmei, pot provoca pagube i prejudicii, n condiiile desfurrii unor evenimente nefavorabile, politicii strategice promovate de ntreprindere. Se construiete o matrice SWOT pe orizontal cu vectorii factorilor externi i pe vertical cu vectorii factorilor interni. n cadranul SO deciziile se iau n condiiile cnd oportunitile mediului i forele ntreprinderii sunt reale, ambele la nivel ridicat, stimulante pentru politici de anvergur. Strategia adoptat are anse mari de succes, preferndu-se strategii de cretere sau de dezvoltare. n cadranul WO exist oportuniti externe dar mediul intern este slab. Trebuie profitat de oportunitile oferite de mediul extern care se dovedete a fi favorabil politiciiPagina 9 din 131


promovate, dar trebuie gsite strategiile care s conduc la depirea slbiciunilor interne de natur economic, tehnic, tehnologic, cultural sau comercial. Strategia de diversificare este o soluie convenabil pentru aceast situaie. n cadranul ST ntreprinderea este puternic dar mediul extern este potrivnic: fie sectorul industrial nu mai prezint un factor stimulativ pentru ntreprindere sau este posibil ca puterea public s i reconsidere aprecierile generale fa de afacerile firmei. Organizaia trebuie s creeze bariere mpotriva ameninrilor (nouti n tehnic i tehnologie, apariia de noi concureni) i s-i reorienteze obiectivele i strategiile n funcie de elementele perturbatorii identificate n mediul extern. Strategia propus de ctre specialiti o reprezint reorientarea ntreprinderii spre elementele favorabile mediului. n cadranul WT, ntreprinderea este slab iar mediul inoportun. Se impun strategii de recentrare, de dezinvestire, de renunare la domeniul de activitate strategic neperformant. Obiectivul este ndreptat nspre a reduce ct mai mult consecinele negative ale situaiei total defavorabile.

S Lista fore O List oportuniti T List ameninri STRATEGII SO tip max max PROFITARE DE OPORTUNITI STRATEGIE AGRESIV STRATEGII ST tip max min EVITARE AMENINRI STRATEGIE DE REORIENTARE

W Lista slbiciuni STRATEGII WO tip min max DEPIREA SLBICIUNILOR STRATEGIE DE DIVERSIFICARE STRATEGII WT tip min min MINIMIZARE SLBICIUNI I AMENINRI STRATEGIE

Pagina 10 din 131


DEFENSIV Fig.1.1. Matricea SWOT1 O variant a matricei SWOT este matricea marilor strategii dezvoltat de David n 1989. Legtura dintre cele dou metode de sintez a diagnosticului intern i extern l reprezint faptul c n matricea lui David oportunitile i ameninrile exterioare se transpun n viteza de cretere a pieei (rapid sau lent) iar forele i slbiciunile mediului intern n poziia competiional (puternic sau slab).

Cretere rapid a pieei

Dezvoltare piee Penetrare piee Dezvoltare produse Integrare orizontal Lichidare parialPoziie Lichidare total competiional slab

Dezvoltare piee Penetrare piee Dezvoltare produse Integrare vertical II III I Integrare orizontal IVDiversificare concentric competiionalputernic Poziie

Restrngere

Cretere lent a pieeiDiversificare concentric

Diversificare concentric Diversificare orizontal Lichidare parial Lichidare total Fig.1.2. Matricea de sintez, David2

Diversificare orizontal Diversificare conglomerat Joint venture

n comparaie cu matricea SWOT, n matricea lui David interpretarea situaiilor este mai sugestiv, iar soluiile n opiunile strategice sunt repartizate fiecrui cadran: n sectorul I - firma are o poziie favorabil, finane n exces ceea ce conduce la o palet larg de opiuni strategice: expansiune, integrare, dezvoltare sau diversificare.1 2

Michael E. Porter Avantajul concurenial Ioan Ciobanu - Management strategic

Pagina 11 din 131


n sectorul II mediul extern cu o pia n cretere impune strategii intensive fie de integrare pe orizontal, dac poziia competiional a ntreprinderii este puternic, fie de lichidare, dac poziia competiional este redus. n sectorul III se impun modificri radicale, chiar i de lichidare, datorit pieei defavorabile i a poziiei concureniale reduse. n sectorul IV capacitatea i competenele ntreprinderii sunt gestionate i direcionate greit; este necesar demararea unor strategii de dezvoltare i finanare n alte domenii de activitate strategic, care s beneficieze de o pia mai favorabil. 1.6. Strategii concureniale generice O problem de importan capital n strategia competitiv este poziia relativ a unei firme n cadrul ramurii sale de activitate. Poziionarea hotrte dac profitabilitatea unei firme va fi peste sau sub media sub ramur. O firm care poate s se poziioneze bine are anse s realizeze rate ridicate ale rentabilitii. Baza fundamental a performanei peste medie pe termen lung este avantajul concurenial durabil. Exist dou tipuri elementare de avantaj concurenial pe care o firm le poate avea: costul sczut i diferenierea. Att avantajul de cost ct i cel de difereniere au la baz structura ramurii i au la baz capacitatea firmei de a face fa celor cinci fore mai bine dect concurenii si. Cele dou tipuri fundamentale de avantaj competitiv, n combinaie cu gama de activiti pentru care firma caut s le realizeze, conduc la un numr de trei strategii generice pentru realizarea performanei peste medie n cadrul unei ramuri: supremaia prin cost, diferenierea i concentrarea ateniei pe un singur element. Strategia concentrrii are dou variante : concentrrii pe costuri i concentrarea pe difereniere.

inta strategic

Avantajul strategic Costuri reduse Caracterul unic al produsului

int ampl

Difereniere

Dominare la nivel de costuri

int ngust

Concentrarea pe

Concentrare pe

Pagina 12 din 131


costuri Fig.1.3. Strategii generice de specializare1

difereniere

Fiecare strategie generic presupune o cale fundamental diferit spre avantajul concurenial, combinnd posibilitatea alegerii tipului de avantaj concurenial cutat, cu domeniul de acoperire al intei strategice. Strategia supremaiei prin cost i strategia diferenierii urmresc avantajul concurenial ntr-o gam larg de segmente ale ramurii economice, pe cnd strategiile de concentrare vizeaz avantajul de cost sau diferenierea ntrun segment de pia ngust. Ideea care st la baza conceptului strategiilor generice este acela c avantajul concurenial reprezint nucleul esenial al oricrei strategii, iar realizarea acestuia impune firmei s aleag tipul de avantaj competitiv pe care urmrete s-l obin i domeniul n limitele cruia l va obine.

A. Strategia de dominare prin costuri O metod excelent de a domina piaa este de a produce la un cost inferior comparativ cu costul concurenei. Pentru aceasta este necesar ca ntreprinderea s dispun de o pia mare, stabil, s fie organizat corespunztor i eficient, s beneficieze de avantajele experienei n domeniu, s promoveze o politic n care costurile productive i ale logisticii s fie permanent analizate i optimizate, opiunile de aprovizionare s fie orientate spre utilizarea materialelor adecvate i n special trebuie meninut o preocupare permanent pentru creterea productivitii muncii. Strategia de dominare prin costuri nu este lipsit de riscuri: este suficient o revoluie tehnologic care s propulseze concurena n poziii favorabile anihilnd toate avantajele rezultate din experiena acumulat i msurile economice adoptate. Stpnirea costurilor sau legitima dorin de a scdea costurile, sunt preocupri i aciuni identificate n comportamentul i politica pe termen scurt a tuturor ntreprinderilor, dar acestea nu trebuie confundate cu strategia de dominare prin costuri care abordeaz problema ca o orientare concurenial pe termen lung.

Tab.1.2. Diferenieri ntre strategie i aciune Strategia de dominaie global1

Aciune de reducere

a

M. Porter Avantajul concurenial, pg.25

Pagina 13 din 131


prin cost O realizeaz doar anumite ntreprinderi Strategie generic Caut permanent reducerea costurilor Scderile de costuri au consecine asupra preului de vnzare

costului O realizeaz toate ntreprinderile Aciune punctual Aciunea se realizeaz mai ales n perioadele de criz Scderea costurilor permite reconstituirea profitului

Caracteristicile principale ale strategiei de dominare global prin costuri se pot rezuma astfel: necesitatea susinerii unor cercetri permanente n scopul reducerii costurilor de orice tip; realizarea unor importante investiii, pentru asigurarea produciei de mas; optimizarea i simplificarea procesului de fabricaie; promovarea efectului experienei acumulate i a produciei de serie; sistem informatic i de comunicare corespunztor; dezvoltarea pieelor i asigurarea unei distribuii adecvate; internaionalizare, att la nivel de comercializare ct i la nivel de producie definirea clar a atribuiilor i responsabilitilor; asigurarea unui sistem de conducere pe baz de obiective; stabilirea unor obiective cantitative corect dimensionate, realiste; dezvoltarea unui sistem de control al gestiunii orientat spre prosperitatea firmei prin costuri reduse; analiza valorii produselor i auitul costurilor. Dintre riscurile care amenin buna implementare i exploatare a strategiei de dominaie globale prin cost menionm: saturarea pieei; mai ales datorit faptului c produsul se afl n perioada de declin i o modernizare a sa se impune ca o politic de urgen; mbtrnirea tehnic a utilajelor productive; tehnologiile vechi sunt n general, energofage i nu asigur nivelul calitativ necesar, rezultnd multe rebuturi;

Pagina 14 din 131


pierderea avantajului concurenial datorit progresului tehnic realizat de ceilali competitori; noii venii din rile cu mna de lucru ieftin; riscul pierderii capacitii de inovaie tehnologic n detrimentul dominaiei costului; scderea puterii de negociere cu distribuitorii.

B. Strategia de difereniere Strategia de difereniere const n realizarea unei caracteristici distincte la produsul sau serviciul oferit de firm, n scopul de a crea ceva care se percepe ca unic la nivel de sector industrial sau pia. Prin acest demers, ntreprinderea reuete s creeze un monopol al produsului, cantonndu-se ntr-o poziie concurenial avantajoas datorit faptului c imaginea, concepia, funciunea i serviciile pe care le realizeaz produsul nu se regsesc n oferta unui concurent. Clienii se vor permanentiza, iar partea din pia nu foarte mare, dar constant, va fi meninut ferm. Toat problema strategiei de difereniere const n a menine clientela chiar n condiiile diferenei de pre solicitat pentru distincia oferit, pentru c diferenierea conduce la o valoare suplimentar pentru cumprtor, o valoare funcional sau psihologic care-l determin pe client s accepte i s plteasc un pre mai mare fa de preul produselor realizate de alte ntreprinderi din acelai sector. Strategia de difereniere debuteaz cu o analiz intern de detaliu, care pe baza unor argumente evidente, conduce la stabilirea categoriilor de diferenieri pe care ntreprinderea le poate susine tehnic, economic i social. Cele mai cunoscute domenii de difereniere sunt: fiabilitatea produsului; serviciile oferite (nainte de cumprare, n timpul garaniei, post garanie); estetica produsului; circuitul de distribuie; mod de vnzare; marca; ambalajul, condiionarea produsului; inovaiile tehnologice coninute n produsul executat; calitatea produselor i a serviciilor; igiena produsului.

Pagina 15 din 131


Reuita strategiei de difereniere poate fi garantat doar dac se echilibreaz suplimentul de pre solicitat cu factorul de unicitate coninut de produs sau serviciu, deci cu percepia la client a valorii care este dispus s o suporte pentru diferenierile produsului.

Percepia valorii suplimentare Fig.1.4. Echilibrul n strategia de difereniere1

Supliment de pre

Dac ntreprinderea dezvolt o politic strategic de difereniere, o procedur foarte costisitoare, iar valoarea nu este perceput corespunztor de client, se vor nregistra pierderi; dac costurile suplimentare sunt acceptate pentru c diferenierea reprezint un avantaj pentru client, ntreprinderea va ctiga. n aceste condiii n faza de analiz marketing, trebuie s acceptm un comportament al clientului de maniera: Clientul compar produsul i funciunea suplimentar cu produsul etalon; Politica de difereniere reuete ntr-o manier durabil: b1. dac clientul recunoate i accept valoarea suplimentar pe care o realizeaz produsul; b2. dac ntreprinderea realizeaz diferenierea fa de produsele concurenei i concomitent printr-o politic de reducere a costurilor, ofer la acelai pre produsele ctre clieni, ei devenind posesorii unui produs mai bun cu preul nemodificat. n strategia prezentat pot exista situaii cu totul nefavorabile pentru ntreprindere: cnd clientul nu este interesat de factorul de difereniere i nu accept s plteasc n plus, sau cnd, concurena reuete s-i amelioreze oferta de pre astfel c diferenierea devine greu suportabil. Dintre caracteristicile definitorii ale strategiei de difereniere evideniem: necesit intuiie i creativitate; trebuie prevzut ce merge pe pia, iar imaginaia s materializeze nevoia social;1

Ioan Ciobanu - Management strategic

Pagina 16 din 131


solicit capacitate de inovare; diferenierea const dintr-o noutate de care poate beneficia organizaia care dispune de inovatori; presupune existena unei disponibiliti comerciale deosebite; trebuie creat un circuit de distribuie asociativ i cooperativ; trebuie susinut de o imagine de marc. Implicaiile organizatorice pe care le impune strategia de difereniere: necesit coordonri permanente ntre activitile de cercetare-dezvoltare i marketing; crearea unei capaciti de a imagina i realiza componentele de difereniere; construirea unei structuri suple n achiziie producie desfacere; animare (coordonare) orientat spre obiective calitative. Riscurile strategiei de difereniere: incapacitatea de a limita costurile diferenierii; dac costurile diferenierii depesc valoarea suplimentar perceput de clieni, politica eueaz; imitarea diferenierii de ctre concureni cu costuri sczute; diferenierile uor de copiat, neprotejate prin brevete vor fi repede asimilate i de concuren; banalizarea factorului de difereniere; pierderea interesului fa de difereniere la nivel de consumatori; gusturile i doleanele clienilor sunt schimbtoare iar strategia de difereniere impune o politic pe termen lung n consens cu schimbrile. C. Strategia de concentrare a activitilor n strategia de concentrare, ntreprinderea atac un segment precis, definit de un grup de consumatori sau de un grup de produse, iar cutarea unei inte unice i permit s beneficieze de avantajele dominrii prin costuri, sau a diferenierii, i uneori a amndoura n acelai timp. Este evident c n acest caz partea din pia este mic iar riscurile sunt cumulate de la ambele situaii adugnd i faptul c, pentru concuren, penetrarea pe piaa ntreprinderii care a promovat o strategie de concentrare este mult uurat. Strategia de concentrare este folosit deseori de ntreprinderile mici i mijlocii care nu au mijloace i nici dorina de a ataca ansamblul sectorului. Caracteristicile definitorii ale strategiei de concentrare sunt: focalizarea activitilor pe un grup de clieni, pe un segment al gamei de produse, sau pe o pia geografic; crearea unui serviciu direcionat pe obiectivele int; desfurarea aciunilor specifice pe o parte din pia (limitat);Pagina 17 din 131


Implicaiile organizatorice: crearea unei structuri orientate spre inta propus; dezvoltarea unei culturi de servicii; organizare supl, orientat spre satisfacerea clienilor; creterea capacitii de adaptare a produselor la nevoile clienilor. Riscurile specifice strategiei de concentrare: inta propus este prea mic pentru a fi rentabil; firmele dominante atac inta strategic; costul de servicii devine prohibitiv; ateptrile la nivel de int se banalizeaz; un concurent segmenteaz inta vizat. ntreprinderea trebuie s aleag una dintre cele trei strategii generice, pentru c glisarea spre o cale de mijloc nu conduce la avantaje pentru organizaie, iar exigenele n domeniul organizatoric le fac incompatibile. De exemplu, o ntreprindere nu poate risca pierderea identitii, avantajele concureniale i competenele dobndite dezvoltnd o politic de difereniere, cnd de fapt i propune abordarea strategiilor specifice produciei de mas. Alegerea strategiei generice n funcie de tipul de industrie Alegerea unei strategii generice depinde de competenele i resursele ntreprinderii dar i de caracteristicile sectorului industrial din care face parte ntreprinderea. Profitul ntrun sector rezult din urma avantajelor din costuri i din avantajele de pre, iar avantajul de cost reprezint consecina reducerii cheltuielilor specifice produciei de serie, a efectelor experienei acumulate i a exploatrii unei tehnologii eficace, pe cnd avantajul de pre provine din acceptarea de ctre pia a unei prime de difereniere: clienii accept s cheltuiasc mai mult pentru caracterul unic al produsului (calitate, imagine, avans tehnologic, etc.) Boston Consulting Group a propus pe baza unei matrice acceptarea a patru tipuri de industrii care sunt susinute de strategii i politici diferite.

INDUSTRIA INDUSTRIA Puternic 1 FRAGMENTAT SPECIALIZAT Fig. 1.5. Matricea industriilor dup BCG Avantaj din pre1

Ioan Ciobanu - Management strategic

Slab

INDUSTRIA N IMPASPagina 18 din 131 Avantaj

INDUSTRIA DE VOLUM Puternic din cost

Slab


Industria de volum: sectoarele unde avantajele efective se datoreaz reducerii costurilor printr-o producie de mas, chiar dac prima de difereniere absenteaz. Este cazul industriei de produse electrice unde strategia de volum impune un control continuu i riguros a costurilor de fabricaie, pentru a oferi clientelei produse tot mai ieftine. Industria fragmentat: sectoarele n care volumul produciei este sczut dar piaa accept s plteasc suplimentar pentru avantajele diferenierii. n acest sector se regsesc ntreprinderile mici i mijlocii, un sector flexibil i dinamic n care rentabilitatea nu este sinonim cu talia ntreprinderii. Industria specializat: avantajele de pre i de cost sunt concomitent mari i se impune o politic care s beneficieze de ocaziile create. n aceast categorie sunt ncadrate industriile cu tehnologie nalt: informatica, farmaceutica, robotica. Industria n impas: n acest caz tehnologia s-a banalizat i este foarte accesibil noilor intrai. Acest tip de industrie l regsim n siderurgie, construciile navale, industria textil; ntreprinderile au probleme datorit slabei elasticiti a produciei i le rmne doar posibilitatea de a frna apariia de noi concureni prin msuri de protecie i bariere de intrare. Sintetiznd cele prezentate n capitol, trebuie s menionm cteva din elementele pozitive ale specializrii: stimuleaz aplicarea efectelor experienei i avantajeaz politicile de reducere a costurilor; evit dispersarea resurselor; asigur o dezvoltare lin a produciei n jurul unei meserii stpnite; creeaz o identitate bine conturat; promoveaz i solicit o cultur organizaional puternic; mobilizeaz personalul n jurul noiunilor de identitate i cultur; faciliteaz exploatarea avantajelor rezultate din elaborarea strategiilor competitive pentru firm. Elementele negative ale specializrii sunt: riscul de a intra n afaceri aflate n faza de declin; este susinut de o cultur rigid; sterilizeaz i frneaz inovaia; conduce la o inflexibilitate a sistemelor productive.

Pagina 19 din 131


Cap.2. Analiza mediului extern al firmei i a contextului concurenial

2.1. Analiza mediului extern Ca agent economic ntreprinderea funcioneaz n condiiile concrete pe care i le ofer mediul su extern. Rezultatele activitii ntreprinderii vor depinde, pe de o parte, de msura cunoaterii fizionomiei i mecanismului de funcionare a mediului, iar pe de alta parte, de capacitatea i priceperea ntreprinderii de a fructifica oportunitile i de a evita primejdiile pe care acesta i le furnizeaz. ntr-un sens larg, mediul n cadrul cruia ntreprinderile i desfoar activitatea cuprinde un ansamblu de factori alctuind o structur complex, eterogen; este vorba de natura economic, social, cultural, juridic, politic, demografic, ecologic, etc., cobornd ns observaia la nivelul ntreprinderii, mediul apare alctuit dintr-o reea de variabile exogene crora ntreprinderea le opune propriile sale resurse umane, materiale i financiare, respectiv un set de variabile endogene. ntre ntreprindere i mediul sau extern se creeaz astfel un sistem de relaii care marcheaz n mod evident activitatea agentului economic.

2.1.1. Macromediul ntreprinderii Activitatea oricrei ntreprinderi, ca i a celorlali ageni din cadrul micromediului, prezentai mai sus, se afla sub influena altor factori de mediu care acioneaz pe o arie mai larga, sunt factori de ordin general, avnd un caracter exogen n raport cu agenii care compun micromediul . Legtura ce se stabilete intre ntreprindere i aceti factori este, de regula, indirect, influena lor exercitndu-se pe termen lung . Ansamblul unor astfel de factori, pe care ntreprinderea nu-i poate influena, dar care acioneaz asupra ei ca i a agenilor economici cu care ea se afla n contact nemijlocit, formeaz macromediul ntreprinderii . Componentele macromediului ntreprinderii sunt de o mare diversitate . Majoritatea lucrrilor de specialitate le delimiteaz n urmtoarele grupe : a)mediul demografic ce se refer la populaia situata n zona de activitate a ntreprinderii. El intereseaz ntreprinderile de orice profil, cel puin ca surs de alimentare a acestora cu fora de munc necesar .

Pagina 20 din 131


b)mediul economic este alctuit din ansamblul elementelor care compun viata economica a spaiului n care acioneaz ntreprinderea. n afara de aspectele legate de situaia financiar-valutara a firmei care influeneaz n mod direct eforturile de retehnologizare , structura i gradul de dezvoltare a ramurii de activitate, care determina numrul i importanta concurentei i a furnizorilor analiza mediului economic n corelaie cu mediul demografic ofer elementele necesare pentru o mai corecta evaluare a potenialului de pia pe care poate conta firma. Mediul economic include totodat o serie de forte i grupuri de interese care acioneaz n viata economica a societii. c)mediul tehnologic n care opereaz firma, este constituit din componente care explica, n esena, cum se obin produsele (serviciile ) de care se folosete societatea la un moment dat. Mediul tehnologic reprezint una dintre cele mai dinamice componente ale macromediului ntreprinderii, cu implicaii asupra cvasitotalitii laturilor vieii societii. Evoluia mediului tehnologic dobndete o exprimare concreta prin intermediul unor elemente specifice cum sunt: inveniile i inovaiile, mrimea i orientarea fondurilor destinate cercetrii-dezvoltrii, explozia produselor noi, perfecionarea produselor tradiionale, reglementrile privind eliminarea tehnologiilor poluante etc. d)mediul cultural este format din ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, obiceiurile, credinele i normele care guverneaz statutul oamenilor n societate. Pe baza acestor componente se formeaz, intre altele, comportamentul de cumprare i de consum de care va trebui s tina cont ntreprinderea. Elementele mediului cultural intervin uneori cu rol decisiv n delimitarea segmentelor de piaa , n conturarea unei anumite tipologii a cumprtorului . Mediul cultural contribuie n acelai timp la exprimarea exigentei unei anumite piee, ceea ce condiioneaz att felul produselor i maniera distribuirii lor, cat i coninutul i forma comunicaiilor cu piaa, ale mesajelor transmise pieei. n evaluarea impactului mediului cultural asupra activitii ntreprinderii, un loc important l ocupa evidenierea raporturilor stabilite intre membrii societii, raporturi ce stau la baza unor nevoi formatoare ale cererii. e)mediul politic reflecta ntr-o alctuire specifica fiecrei ri, structurile societii, clasele sociale i rolul lor n societate, forele politice i raporturile dintre ele, gradul de implicare a statului n economie, gradul de stabilitate a climatului politic intern, zonal i internaional etc. Aceste componente se constituie n factori stimulatori sau restrictivi ai unor activiti de piaa.

Pagina 21 din 131


f) mediul instituional este constituit din ansamblul reglementarilor de natura juridica prin care este vizat direct sau indirect activitatea de piaa a ntreprinderii. n acelai cadru se nscriu i reglementrile elaborate de organisme interne i internaionale viznd armonizarea practicilor comerciale, facilitarea actelor de piaa cum sunt: norme tehnice, recomandri, convenii etc. Aceste reglementari intereseaz n mare msura societile pentru ca ele privesc o arie larga de domenii legate de activitatea firmei, cum ar fi: transporturile, asigurrile, facilitile vamale, etc. g) mediul natural intra tot mai mult n consideraie, n perioada actuala, n proiectarea i desfurarea activitilor economice. n toate cazurile, conditiile naturale determina modul de localizare, de distribuie n spaiu a activitilor umane. Creterea n importanta a acestei componente a macromediului este determinata de reducerea resurselor de materii prime neregenerabile, de accentuare a gradului de poluare i altele.

2.1.2. Micromediul ntreprinderii n desfurarea activitii sale, ntreprinderea nsi se constituie n purttor de nevoi, pentru satisfacerea crora apeleaz la resurse materiale, financiare i umane. Totodat, ea este furnizoare de produse (servicii) pentru satisfacerea nevoilor unor ageni economici. n ambele cazuri, ntreprinderea vine n contact cu ageni de mediu care se plaseaz n imediata apropiere, iar aciunile lor se rsfrng direct asupra activitii sale. Componentele mediului extern al ntreprinderii, cu care aceasta intra n relaii directe, dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale (prezente i de perspectiva), formeaz micromediul ntreprinderii. Aceste componente sunt: Furnizorii de mrfuri (mijloace materiale )sunt reprezentai de diverse firme sau persoane particulare care n baza unor relaii de vnzarecumprare, asigura ntreprinderii resursele necesare (materii prime, materiale, echipamente, maini i utilaje). Furnizorii de servicii sunt reprezentai de firme care realizeaz o gama larga de servicii necesare ndeplinirii obiectului de activitate a ntreprinderii. Furnizorii forei de munc se constituie n ageni de mediu, cu influene considerabile n activitatea ntreprinderii, datorate rolului factorului uman n procesul muncii aici fiind incluse unitile de nvmnt (n special cele cu profil alimentar), oficiile de fora de munc precum i persoanele aflate n cutarea unor locuri de munc.

Pagina 22 din 131


Clienii reprezint cea mai importanta componenta a micromediului ntreprinderii fiind alctuita din totalitatea firmelor, instituiilor i persoanelor individuale care sunt beneficiare ale bunurilor produse de ntreprindere. Concurenii formeaz o categorie aparte de ageni ai micromediului ntreprinderii, nelipsii dintr-o economie de piaa . n postura de concureni apar firmele sau persoanele care i disputa aceleai categorii de clieni. Organismele publice constituie o componenta a micromediului n msura n care momentan sau potenial pot influena atingerea obiectivelor ntreprinderii. n aceasta categorie se poate vorbi, n primul rnd, de organele de stat fata de care firma are o serie de obligaii legale (organele financiare, vamale, de justiie etc.). O foarte mare importanta pentru agenii economici o are Asociaia pentru Protecia Consumatorilor. De asemenea o mare importanta, datorita capacitii de a influena atingerea obiectivelor firmei, o au marele public i mai ales mediile de informare n mas. n vederea nelegerii mediului extern i a realizrii unei analize pertinente a acestuia trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte: principalele caracteristici ale mediului extern, i anume: unicitatea, dinamismul i sensibilitatea sa la influen; mediul nconjurtor a dobndit o sfera mai larga de cuprindere, fiind privit nu numai ca mediu concurenial, ci i ca mediu tehnic, economic, social i politic, ca un ansamblu de actori i grupuri de interese (stakeholders). Cu acest mediu multiform ntreprinderea ntreine mai multe tipuri de relaii care, dup climatul n care se dezvolta i statutul partenerilor, pot fi concureniale, de colaborare, de aliana sau de dominare.Relaii n afara pieii - bnci, companii de asigurri - intermediari financiariINTREPRINDERI

Puterea public - grupri politice - organizaii ale consumatorilor - sindicate

ClieniCONCUREN

Furnizori

Direct, prin produse identice

Indirect, prin produse substituibile

Potenial, prin noi produse

Fig.2.1.ntreprinderea i relaiile sale cu mediul nconjurtor1

1

Mircea Nane Managementul strategic al ntreprinderilor i provocrile tranziiei, pg.69

Pagina 23 din 131


recunoaterea n ultima vreme a ntreprinderii ca sistem politic, deci att ca spaiu de exercitare a puterii, cat i ca agent, dispunnd de putere n raport cu mediul nconjurtor, precum i a impactului raporturilor de putere i presiunilor social-politice externe i / sau interne asupra funcionrii acesteia; industria a devenit punctul central al analizei mediului nconjurtor, iar noiunea clasica de concurenta a fost nlocuita cu conceptul de rivalitate lrgita, avansat de M. Porter. Mediul extern cuprinde toi factorii care afecteaz firma. Impactul poate fi direct (aciunile pe termen scurt ale concurenilor) sau indirect (schimbrile pe termen lung n atitudinile sociale fata de afaceri). Aceti factori pot fi grupai n cinci segmente: piaa, concurena, tehnologia, societatea i guvernul. 1. Piaa O societate are succes sau eueaz n funcie de ce se ntmpla pe piaa n care activeaz. Piaa pa care o societate i ofer produsele i serviciile include cumprtori i concureni. O firma i poate defini piaa n funcie de : - cui vinde grupul cumprtorilor - ce vinde nevoile cumprtorului - cum sun fabricate produsele sau serviciile tehnologia 2. Concurena Succesul sau eecul firmei pe piaa depinde, n mare msura, de deciziile strategice pe care le adopta concurenii acesteia. Concurenta consta n sursele de alternative prezente i viitoare ale diversificrii bunurilor i serviciilor oferite de firma. O societate comerciala trebuie s poat nfrunta att concurenta internaional agresiv, ct i un numr restrns de concureni. Concurenii direci ai firmei sunt confruntai cu aceleai probleme i sunt expui acelorai riscuri, dar n grade diferite. Firma trebuie s realizeze o estimare a acestora informndu-se n permanenta asupra investiiilor, sporurilor de productivitate, capacitilor i strategiilor comerciale ale concurenilor. Exista patru mari situaii concureniale: concurenta frontala directa, frontala cu variante, de substituie nchis, i de substituie deschis. Concurenta frontala directa Perceperea nevoii clientelei de ctre concureni este convergenta, la fel i concepia produsului, comunicarea externa i poziionarea pe pia. Criteriile de cumprare sunt simple, clientul comparnd preturile, calitatea i service-ul. Liderul pieei rmne teafr prin efectul de experien asupra costurilor.Pagina 24 din 131


b) Concurena frontala cu variante Perceperea nevoii clientelei de ctre concureni este convergenta, dar nu i concepia produsului, comunicarea externa i poziionarea pe pia. Fiecare concurent ncearc s atrag clienii prin argumente mai ales subiective. Oferta trebuie debanalizat i ncredinat unei organizaii comerciale care acioneaz mai rapid dect concurenta. Cel mai adesea strategia de dezvoltare este o dominanta comerciala de marketing i trebuie optimizate mijloacele de orice natura pentru a atinge obiectivele de progres. c) Concurena de substituie nchis Atunci cnd un produs inovator creeaz o ruptura creeaz o ruptura tehnologica atractivitatea acestuia poate da natere unui fenomen de substituire care dinamizeaz piaa prin apariia unui nou mijloc specific de a rspunde unei nevoi identice. Trebuie determinat n ce condiii poate fi meninut avansul obinut, daca exista un brevet care protejeaz inovaia de riscul copierii, locul noutii n filiera tehnologica analizat att n amonte cat i n aval. n acest caz strategia de dezvoltare este cea a dominantei tehnice. d) Concurena de substituie deschis Aceasta situaie este ntlnita atunci cnd nevoia prezint o parte incitant mai mare dect cea impus, subiectivul depete obiectivul. Mijloacele puse n micare de ntreprindere pentru a satisface nevoile considerate sunt considerate instabile pentru clientel, aceasta putnd foarte uor s schimbe mijlocul pentru a-i satisface dorinele. Un concurent care descoper aceasta instabilitate a clientelei are tendina s-i fac noul sau mijloc foarte atractiv prin aciuni promoionale prin care s atrag cereri care nu-i erau destinate iniial. Acest concurent lucreaz cu posibilitile de transfer a cererii. Dinamica prin transferuri conduce la o clasificare a produselor n: produse periculoase - atrag cereri, dar piaa lor nu mai are viitor pe plan economic; produse purttoare atrag cereri i piaa lor este n cretere; produse cu conversie posibil cererea lor este instabila, propria lor piaa este n descretere, dar nevoia pe care o satisfac poate fi confundata cu o alta; produse vulnerabile din punct de vedere strategic cererea lor este instabila, totui au o piaa de desfacere. 3. Tehnologia Avantajele n procesele de fabricaie i n concepia produselor reprezint progrese care vor afecta organizaia ntr-o anumit msur. Tehnologia const n principiile tiinifice

Pagina 25 din 131


i inginereti care, introduse n procesele de fabricaie ale ntreprinderii, conduc la avantaje n ceea ce privete producia i sistemele de concepie a produselor. 4. Societatea Societatea ar putea fi definit ca reprezentnd valorile culturale i ateptrile care nconjoar organizaia. Este vorba despre ceea ce dorete populaia de la organizaie, de atitudinile cumprtorilor, angajailor i ale tuturor celor care intr n contact cu organizaia i i pot afecta activitatea1. 5. Guvernul Guvernul este un sistem administrativ al crui rol l reprezint organizarea efortului uman ale crui proceduri sunt politice. Scopul activitilor guvernului include: aprarea, domeniul juridic, infrastructura economic (taxe, tarife) i reglementarea vieii economice. Guvernul adopt reglementri privind monopolurile, protecia consumatorilor i a mediului nconjurtor, oportunitile de ncadrare n munc, etc.

1

Ioan Ciobanu - Management strategic pg 24

Pagina 26 din 131


Cap.3. Analiza i diagnosticul poziiei de pia a firmei 3.1. Analiza cotei de pia absolute i relative Cota de pia a unei firme se apreciaz cu ajutorul urmtorilor indicatori: - cota de pia absolut (global); - cota de pia relativ; - cota de pia specifica a) Cota (partea) de pia absolut a unei ntreprinderi reprezint segmentul din cererea totala satisfcuta de aceasta pe piaa analizata

CA x Pai = CAi n i 1

i

CA xi

vnzrile nregistrate ntr-o perioada determinat de firma x;i

CAi 1

n

vnzrile totale ale sectorului n aceeai perioad.

Daca vnzrile sunt exprimate n uniti fizice, cota parte de piaa caracterizeaz schimbrile cantitative survenite n activitatea ntreprinderii i sectorului. Prin exprimarea valorica a vnzrilor, partea de pia absoluta indica att modificrile de volum cat i modificrile survenite la nivelul preului. Evoluia cotei de pia absolute este, pe de o parte, rezultatul dinamismului ntreprinderii, iar, pe de alta parte, a satisfaciei clientului. Aceasta poate fi exprimata cu ajutorul a doi indicatori, rata de fidelitate i rata de atracie. Rata de fidelitate reprezint procentul de consumatori care ntr-o perioad anterioar au cumprat produse de la firma X iar n perioada actual continu s achiziioneze produse tot de la firma analizat. Rata de atracie a clientelei reprezint acei consumatori care n perioada anterioar au cumprat produse de la concurenii firmei, n timp ce n perioada actuala le achiziioneaz de la firma. Cunoaterea acestor indicatori este utila i operaionala deoarece permite msurarea prii de pia, a dinamismului concurenial al ntreprinderii i fundamentare evoluiei cifrei de afaceri.

Pagina 27 din 131


Relaia ce leag cota de pia absolut a firmei n perioada curent fa de cea anterioar prin intermediul ratelor de fidelitate i atracie a clientelei este una de tip balanier. Aceasta se prezint astfel: Pa(t)= * Pa(t-1)+(1-Pa(t-1))* ,unde: - rata de fidelitate; - rata de atracie. b) Cota (partea) de pia relativ este o expresie a raportului direct de forte dintre dou firme i se calculeaz ca raport intre vnzrile ntreprinderii analizate i vnzrile concurentului cel mai important. ntr-o alta accepiune, cota de pia relative reflect ponderea firmei analizate n raport cu vnzrile primelor 3 concureni din sector.

Pr i i

Ca X *100 CAi lider

Pr i sau

Ca CA

i

X

* 100

principali _ 3 _ concuren o

Ca X vnzrile nregistrate ntr-o perioad determinat de firma x; CACAlider

vnzrile liderului de pe pia; vnzrile principalilor trei concureni din sector.

principali _ 3 _ concuren o

c) Cota de pia specifica (servita) se calculeaz ca raport intre vnzrile ntreprinderii i vnzrile segmentului de pia servit.

Pri

i

Ca X *100 CAi i

Ca X vnzrile nregistrate ntr-o perioad determinat de firma x;Cai

- vnzrile segmentului.

n analiza cotei de pia este nevoie de pruden pentru a descoperi cauzele reale ale variaiei acesteia. Partea de pia se poate modifica din motive care nu au nici o legtur cu gestiunea ntreprinderii, cum ar fi apariia unei noi ntreprinderi n sectorul respectiv ceea ce conduce la diminuarea cotelor de pia ale tuturor firmelor existente. O alta situaie de acest gen se ntlnete cnd evaluarea cotei de pia s-a realizat ntr-un moment cnd ntreprinderea a nregistrat conjunctural o variaie sensibila a vnzrilor, ceea ce conduce la concluzii eronate. Din aceste motive o poziionare corecta a firmei n mediul sau concurenial necesit informaii suplimentare privind:

Pagina 28 din 131


Activitatea globala a ntreprinderii. Dinamica principalilor indicatori ai activitii (cifra de afaceri, productivitatea exerciiului, marja comerciala, valoarea adugat); Dinamica principalilor indicatori de rentabilitate; Dinamica i structura efectivului de salariai. Situaia cifrei de afaceri pe fiecare cuplu produs-pia. Tipul de clientel i repartiia cifrei de afaceri dup acest criteriu. Structura clienilor dup contribuia lor la cifra de afaceri; Structurarea clienilor pe zone geografice Principalii concureni direci. Poziia produselor concurente; Notorietatea i imaginea de marca a ntreprinderilor concurente.

3.2. Analiza structurii concurentei Analiza structurala a mediului concurenial se face dup mai multe criterii. Astfel, dup numrul de ntreprinderi care acioneaz pe o anumita pia se disting: piaa cu concurenta perfecta, piaa cu concurenta monopolista, de oligopol i de monopol. Avnd n vedere ca numrul de ntreprinderi nu este suficient de semnificativ pentru a caracteriza structura pieei i a concurentei acest criteriu este corelat cu cel dimensional. n aceste condiii, structura mediului concurenial se analizeaz cu ajutorul unui sistem de indicatori dintre care cei mai frecvent utilizai sunt: indicele parial de concentrare, indicele HerfindhalHirschman(H.H.) , indicele Hall-Tideman (H.T.) Indicele parial de concentrare exprima poziia primilor 4, 8 sau 12 concureni

In = 4, 8 sau 12

CP

Pii 1

n

, unde Pi reprezint partea de pia absoluta a firmei i.

Indicele Herfindhal-Hirschman (H.H.)

I H . H . Pii 1

n

2

,

unde n reprezint numrul total al ntreprinderilor

care

acioneaz pe pia Indicele Hall-Tideman (H.T.)

Pagina 29 din 131


I

H .T .

1 2 (i * Pi ) 1i 1 n

3.3. Analiza contextului concurenial Orice sector de activitate constituie o filiera de transformri care ncepe cu materia prima i se ncheie cu produsul final achiziionat de consumatori. furnizorii i clienii exercita presiuni variabile asupra ntreprinderilor din sector n viziunea specialistului american Porter exista cinci funcii primordiale care conduc la gndirea unei anumite politici sau strategii a portofoliului produselor i la identificarea unor strategii anticoncureniale specifice. Cele cinci funcii, cunoscute i sub denumirea de forele lui Porter sunt considerate variabile independente ele fiind: intrarea unor concureni noi, ameninarea produselor substituibile, puterea de negociere a cumprtorilor, puterea de negociere a furnizorilor i rivalitatea dintre concurenii existeni. Ca variabila dependenta Porter utilizeaz rentabilitatea aciunii.Poteniali noi intrai Ameninarea noilor venii

Fig.3.1.Cele cinci fore care determin profitabilitatea ramurii economice1Puterea determina Concurenii din Intensitatea cumulata a acestor cinci forte competitive de negociere capacitatea firmelor a furnizorilor a cumprtorilor ramura de activitate dintr-o ramura de a obine, n medie, rate ale rentabilitii peste costul capitalului. Intensitatea Cumprtori acestorFurnizori diferita de la o ramura la alta i poate varia pe msur ce ramura evolueaz. forte este Puterea de negociere

Rivaliti ntre firmele n unele ramuri cele cinci forte sunt favorabile( Ex.: produse farmaceutice, rcoritoare, etc.)

i muli concureni obin randamente atractive, iar n altele presiunea exercitata de una sauAmeninarea produselor este mare mai multe dintre aceste forte substituibile putini dintre competitori au posibilitatea de a obine Produse asemenea randamente, n ciuda unor foarte bune eforturi manageriale (Ex.: industria substituente

existente

cauciucului, otelului).

Cele cinci forte determina profitabilitatea unei ramuri deoarece influeneaz preturile, costurile i investiiile pe care trebuie s le realizeze firmele, adic elementele rentabilitii investiiilor. Puterea cumprtorilor influeneaz preturile pe care le poate percepe firma , o aciune similara avnd-o i ameninarea venita din partea produselor substituente. Puterea1

M. Porter Avantajul concurenial, pg.18

Pagina 30 din 131


clienilor poate influena costul i investiia datorita unei serviri costisitoare ce poate fi solicitata de cumprtorii puternici. Puterea de negociere a furnizorilor determina nivelul costurilor cu materiile prime i cu alte intrri de producie. Intensitatea rivalitii pe pia influeneaz preturile de vnzare, dar i costurile activitilor competiionale n domenii cum ar fi capacitile de producie , dezvoltarea produselor, publicitatea i personalul de vnzri. Pericolul de intrare a unor noi concureni impune o limitare a preturilor i modeleaz investiia necesar pentru a-i descuraja pe cei interesai sa debuteze n respectiva ramura. Rivalitatea dintre firmele concurente se manifesta n domeniul preului, publicitii, produselor noi, ameliorrii serviciilor, garaniilor acordate clienilor. O rivalitate puternica este deseori rezultatul interaciunii pariale sau totale a unor factori privind: existenta unor concureni numeroi cu forte relativ apropiate ntre care lupta puternica are ca obiect dominarea celorlali i obinerea unei poziii avantajoase pe pia; creterea lenta a sectorului. Cu cat este mai lenta rata de cretere a sectorului cu att lupta pentru meninerea sau ameliorarea poziiei pe pia este mai agresiva. mrimea cheltuielilor fixe i a cheltuielilor de stocare. Firmele sunt incitate de cheltuielile fixe mari s-i utilizeze capacitile de producie la maxim ceea ce conduce la creterea produciei obinute, a ofertei i la intensificarea rivalitii n domeniul preului. Pentru un produs deja realizat i a crei stocare este dificila sau costisitoare, firma va fi interesat de a gsi soluii de dinamizare a vnzrilor fie prin reducerea preturilor, fie prin acordarea de alte avantaje; creterea puternica a capacitii unui concurent poate rupe echilibrul dintre cerere i oferta pentru o perioada i intensifica rivalitatea pe pata respectiva; gradul de difereniere al produselor (rivalitatea este mai puternica intre firmele care comercializeaz produse nedifereniate); absenta costului de transfer dintr-un sector n altul amplifica rivalitatea; mrimea barierelor de intrare i de ieire. Existenta unor bariere puternice la intrarea n sector diminueaz rivalitatea n timp ce barierele de ieire ridicate o amplifica oblignd ntreprinderile s rmn ntr-un sector n ciuda unei rentabiliti sczute. Analiza puterii de negociere a ntreprinderii Pentru a aprecia presiunile pe care furnizorii, respectiv clienii, le pot exercita asupra dinamicii concureniale, pentru a evalua puterea de negociere a ntreprinderii, se folosesc urmtoarele criterii: concentrarea relativa a furnizorilor, respectiv clienilor vizeaz distribuia prii de pia la un numr mai mic sau mai mare de ntreprinderi. O concentrare mai mare a unuiPagina 31 din 131


sector confer acestuia o putere de negociere superioara, deci posibilitatea de a exercita presiuni asupra partenerilor; calitatea legat calitatea unui produs este condiionat de calitatea materiilor prime, pieselor i subansamblelor incorporate. Din acest motiv furnizorii au o putere de negociere superioara asupra clienilor; natura produsului vnzarea unor produse cu caracteristici tehnico-funcionale i comerciale deosebite confer putere furnizorilor, n timp ce comercializarea unor produse banalizate i favorizeaz pe clieni; costul transferului de la un furnizor la altul sau de la un client la altul cu cat acest cost este mai mare cu att furnizorul, respectiv clientul are putere mai mare de negociere, partenerul fiind strns legat de al; concentrarea schimbului confer putere de negociere sectorului care prezint pentru partener unicul sau furnizor sau client. Un client este mai puternic n relaiile sale cu furnizorul atunci cnd: cumpr cantiti importante n raport cu cifra de afaceri a furnizorului; produsele cumprate sunt nedifereniate; costul transferului la un alt furnizor este redus; calitatea produselor achiziionate nu influeneaz calitatea produselor clientului; Un furnizor are putere mare de negociere cnd: vinde la o clientel foarte dispersata; nu exista produse de substituie; produsul furnizat reprezint un factor de producie esenial n activitatea clientului; produsul are caracteristici tehnico-funcionale deosebite; costul transferului de la un furnizor la altul este mare; se poate integra n aval. Pericolul pe care-l reprezint noii concureni este legat de faptul ca ei aduc noi capaciti, caut s cucereasc o parte a pieei, pot genera scderi ale preului sau creteri ale costului pentru cei din sector. Pentru ca un concurent s poat penetra o pia este necesar ca acesta s treac anumite bariere economice, sociale, strategice. Barierele de intrare limiteaz posibilitile de ptrundere n sector a unor ntreprinderi reducnd astfel pericolul unor noi concureni: economia de scar - semnific dimensiunea minima a activitii unei ntreprinderi care ptrunde ntr-un sector pentru ca aceasta s fie competitiv n ceea ce privete costurile;Pagina 32 din 131


costul transferului - cheltuielile necesare trecerii dintr-un domeniu n altul, respectiv ptrunderii pe o noua pia; nevoia de capital efortul financiar pe care trebuie s-l fac firma pentru a ptrunde pe o noua pia; posibilitile de acces la canalele de distribuie acestea favorizeaz, de regula, ntreprinderile care i desfoar activitatea deja n sector. Acestea pot avea relaii de exclusivitate cu circuitele de desfacere ceea ce implica pentru noul intrat obligativitatea de ai crea propria reea de distribuie; gradul de fidelitate a clientelei creste dificultatea ptrunderii pe o anumita pia. Ieirea dintr-un sector necesita trecerea unor bariere de ieire, dintre care menionm: barierele economice se refer la specializarea activelor, gradul de lichiditate al activelor, nivelul costurilor fixe de ieire. Cu cat gradul de specializare al activelor, respectiv costurile ocazionate de ieire sunt mai ridicate cu att ieirea din sector este mai dificila; barierele strategice vizeaz complementaritatea obiectului de activitate al ntreprinderii care dorete s prseasc sectorul cu cel al firmelor din sector sau din afara acestuia; bariere politice i sociale se refer la intervenii guvernamentale sau sindicale pentru a mpiedica o ntreprindere s prseasc un anumit sector; bariere psihologice legate de comportamentul unor conductori pentru care ieirea ntreprinderii dintr-un sector este considerata ca un eec personal. Aceste bariere explica existenta n anumite sectoare a unor ntreprinderi nerentabile i fr speran de redresare. 3.4. Modele de analiza strategic a mediului concurenial Modele de referin n analiza strategic a mediului concurenial au fost puse la punct de trei mari cabinete de consultanta: modelul B.C.G. (Boston Consulting Group), modelul A.D.L. (Arthur D. Little) i modelul McKinsey. Toate aceste modele se bazeaz pe dou concepte fundamentale: starea, evoluia pieei n ansamblu i poziia concurenial a ntreprinderii n domeniul sau de activitate strategic. dubla dimensionare a analizei permite utilizarea unei reprezentri matriceale pentru evaluarea poziiei ntreprinderii ntr-un domeniu dat, respectiv elaborarea unor strategii. Evaluarea nu se face global, ci prin segmentarea activitii unei ntreprinderi n domenii de activitate strategic (DAS) i poziionarea acestora. Segmentarea strategic permite identificarea cuplurilor omogene produs-pia n termeni de comportament concurenial i de tehnologie.Pagina 33 din 131


Domeniul de activitate strategic reprezint ansamblul de produse avnd baze tehnologice (procedee, echipamente de producie), comerciale (clientel, zona geografica, etc.) i concureniale comune. Aceste uniti servesc n evaluarea pe pia a unei ntreprinderi i a diagnosticului strategic.

3.4.1. Modelul Boston Consulting Group (BCG) Modelul BCG este cunoscut n literatura de specialitate sub denumirea de modelul curbei de experien, dup conceptul care st la baza fundamentrii lui. Curba de experien (curba costurilor n funcie de producia cumulat) semnific faptul c odat cu dublarea produciei cumulate a unui bun, costurile scad cu 10-30%. Dublarea produciei nu este ns cauza unic, scderea provenind din aciunea cumulat a unui complex de factori: gradul de nzestrare tehnic, calificarea i experiena lucrtorilor, organizarea i productivitatea muncii, economia de scar, etc. Matricea BCG clasific domeniile de activitate strategic ale ntreprinderii n funcie de poziia rezultat din plasarea lor pe dou direcii: partea de pia relativ (poziia pe pia) i rata de cretere a pieei (atracia sectorului). Poziia pe pia, reprezint vectorul de poziie concurenial a fiecrui DAS al ntreprinderii; se calculeaz raportnd partea de pia a DAS-ului la partea de pia medie a principalilor concureni. Cota relativ de pia este preferat prii de pia raportat n valoare absolut pentru c delimiteaz mai precis poziia DAS-ului i nu depinde de structura pieei (atomizat sau concentrat). Rata de cretere a pieei, reprezint un indicator al atraciei sectorului: cu ct valoarea ratei este mai ridicat, cu att piaa este mai atractiv, condiionnd nivelul investiiilor i dezvoltarea intensitii concureniale. Deasemenea, cu ct rata de cretere a pieei este mai mare, cu att crete i ciclul de exploatare al sectorului respectiv. Rata de cretere a pieei (RCP) poate fi calculat procentual cu formula:

+ financiare Fig. 3.2. Clasificarea DAS-urilor i finanarea lor n matricea BCG1 "Vedete" "Dileme" Rentabilitate ridicat Rentabilitate slab Nevoi financiare mari Nevoi financiare mari1

Rentabilitatea resurselor

+

Management strategic, pg. 93

Flux de fonduri=0

Flux de fonduri -

Pagina 34 din 131 "Vaci cu lapte" "Pietre de moara" Rentabilitate ridicat Rentabilitate slab Nevoi financiare Nevoi financiare slabe

Nevoi financiare


Vacile de muls sunt domenii de activiti strategice mature cu pia mare n care rata de cretere a pieei este redus, ns nevoile de finanare pentru producie sunt limitate, iar poziia de lider pe pia face ca acest domeniu s degaje importante lichiditi, care pot susine dezvoltri de strategie pentru alte DAS-uri de perspectiv. Vedetele constituie domenii generatoare de surse financiare care permit finanarea nevoilor proprii, datorate dorinei de cretere a pieei. Aceste DAS-uri, n principal nouti tehnice, sunt echilibrate financiar sau degaj un exces de lichiditi; ele constituie categoria dinamic a portofoliului de activiti al ntreprinderii care realizeaz o dezvoltare prin autofinanare. Pietrele de moar (cinii) reprezint domeniile de activitate strategic mai vechi i cu care ntreprinderea nu reuete s se impun pe pia. Ele nu trebuie susinute financiar cu lichiditi i chiar dac nu pretind numeroase nevoi, nici nu aduc o contribuie semnificativ la dezvoltarea ntreprinderii, pentru c, rareori, se mai ctig profit de pe urma exploatrii lor. Dilemele reprezint domeniile de activitate strategic cu o puternic rat de cretere a pieei, dar de pe urma crora ntreprinderea nu realizeaz o poziie concurenial dominant; ele au nevoie de finanare pentru dezvoltare, au nevoie de lichiditi pentru a fi transformate n vedete, n caz contrar, datorit dezinteresului i lipsei de susinere se pot transforma n cini. n plan financiar, portofoliul de activiti al ntreprinderii trebuie s fie global echilibrat, domeniile de activiti strategice situndu-se de preferin ntr-o poziie complementar i deci este de preferat ca la un moment dat, ntreprinderea s promoveze DAS-uri care se regsesc n toate cadranele matricei. Se poate spune c vacile prin finanare vor susine n dezvoltare dilemele pe care le transform n vedete care, cu timpul, mbtrnind devin vaci iar ntr-o alt perioad de timp, n declin, se vor regsi n poziia de cini. Pentru fiecare domeniu al matricei BCG sunt nominalizate strategii tipice care se aplic innd cont de obiectivul propus i situaia tehnic, financiar, cultural sau organizatoric a ntreprinderii. Astfel: - pentru vacile de lapte este indicat strategia de meninere i pstrrii pieei relative fr investiii, mrindu-se rentabilitatea produsului prin reducerea costurilor i valorificarea experienei acumulate; - pentru vedete sunt specifice strategiile de dezvoltare i investire pentru a face fa nivelului de cereri solicitat de pia i pentru a ctiga sau menine poziia de lider;

Pagina 35 din 131


- pentru dileme exist dou soluii: investiii pentru a le transforma n vedete; fr investiii, meninndu-se piaa de segmentare strategic pentru un tronson de pia ales; - pentru cini strategia reprezint o opiune ntre dezafectare sau meninere a situaiei existente (cnd imaginea ntreprinderii o impune); Cu trecerea timpului i n funcie de politicile aplicate DAS-urile i pot schimba locul n matrice. n general un DAS debuteaz ca dilem devine vedeta apoi vac de muls, ca la sfritul ciclului s devin o piatr de moar. Acest ciclu trebuie urmrit n dinamica sa pentru fiecare DAS, iar dac traiectoria pe care se nscrie DAS-ul nu este corespunztoare cu previziunile fcute trebuie luate msuri corective. Exist o serie de greeli tipice pe care strategii trebuie s le evite: vacile de muls nu trebuie sectuite de resurse, ele trebuie meninute performante cu consumuri de resurse adecvate; cinii nu trebuie susinui la nesfrit pentru a spera n rentabilizarea lor; firma trebuie s aib n portofoliu dileme care reprezint posibile viitoare vedete. Matricea BCG prezint o serie de avantaje, dintre care, cele mai importante sunt: realizeaz o integrare excelent a opiunilor strategice cu cele financiare, fiecrei categorii de situaii fiindu-i specificat politica financiar; realizeaz o vizualizare sintetic i permite reprezentarea simultan a tuturor domeniilor de activitate strategic dezvoltate de ntreprindere; are un pronunat caracter practic, punnd la dispoziia analitilor o gril relevant pentru demersul realizat. Exist i critici severe legate de matricea BCG: reduce problemele strategice la dou dimensiuni reprezentate de indicatori cantitativi; metoda, din pcate, este utilizat deseori pentru legitimarea deciziilor deja luate; metoda ignor unele elemente eseniale ale economiei de pia: preul, calitatea, inovaia; condiiile macroeconomice fac ca, uneori, concluziile i recomandrile matricei BCG s nu fie cele mai adecvate.

3.4.2. Matricea McKinsey Matricea a fost elaborat de firma de consultan McKinsey la comanda concernului General Motors i este un instrument de analiz multicriterial care conduce la o reprezentare

Pagina 36 din 131


n dou direcii: atracia pieei pe termen mediu (diagnostic extern) i fora competitiv sau poziia concurenial (diagnostic intern). Demersul specific metodei cuprinde urmtoarele etape: 1. Definirea criteriilor de evaluare a atraciei pieei i a poziiei concureniale. 2. Clasificarea criteriilor prin acordarea unor ponderi de importan; totalul ponderilor acordate criteriilor definite pentru fiecare direcie de reprezentare trebuie s fie egal cu 1. 3. Evaluarea fiecrui domeniu de activitate strategic a ntreprinderii n raport de criteriile stabilite pe o scar de la 1 (atracie redus respectiv for slab) la 5 (atracie mare respectiv for puternic). 4. Calculul valorii ponderate totale pentru atracia pieei i pentru fora competitiv, valori specifice pentru fiecare domeniu de activitate strategic. 5. Localizarea pe grila McKinsey a fiecrui DAS analizat; n reprezentarea la scar se va schematiza prin mrimea suprafeei cercului procentajul din cifra de afaceri, iar prin suprafaa alb din cerc mrimea prii de pia. 6. Analiza rezultatelor n funcie de poziia fiecrui domeniu de activitate strategic n matricea McKinsey. Metoda nu precizeaz numrul factorilor care trebuie luai n considerare, ns: - cu ct numrul criteriilor este mai mare cu att se lrgete aria analizei; se ia n considerare un mediu intern i extern mai real, mai complex; - cu ct numrul criteriilor este mai redus, importana acestora este mai mare i, deci analiza strategic va fi direcionat doar de respectivele criterii. Axele matricei McKinsey delimiteaz trei nivele: slab, mijlociu i puternic att pentru fora competitiv ct i pentru atracia pieei, obinnd astfel nou cazuri n care pot fi ncadrate domeniile strategice analizate. Se observ c distana dintre cele trei nivele nu sunt egale; exist o serie de lucrri de specialitate care uniformizeaz mrimea spaiilor pentru cele nou cazuri dar care nu reflect corect situaia real, zona cu domenii de afaceri strategice neinteresante fiind redus simitor. Cele nou domenii pot fi grupate n trei mari zone: A, B, C: - Zonele A au domenii de afaceri interesante, convenabil de investit; - Zonele B conin domenii de afaceri mediu interesante, care dup o selectare prealabil trebuie fructificate; - Zonele C au domenii de afaceri puin interesante, cu strategii de valorificare, limitare sau abandon.

Pagina 37 din 131


Avantajul esenial al matricei McKinsey rezid din demersul efectuat, un proces de analiz fin impus de necesitatea culegerii datelor, de interpretarea lor, precum i de sugestiva prezentare grafic a rezultatelor. Un alt avantaj l reprezint faptul c matricea ia n considerare pe lng factorii cantitativi i o serie factori calitativi importani pentru definirea celor dou dimensiuni ale matricei. Strategia adoptat de firm n funcie de DAS-ul analizat, este specific zonelor susmenionate, cu nuanri n funcie de performanele definitorii ale DAS-urilor. Tab.3.1. Strategii orientative n matricea McKinsey1 A Dezvoltare Protejarea pieei Investiii de cretere Meninerea poziiei de lider A Dezvoltare selectiv Investiii de dezvoltare Cretere selectiv ntrirea atuurilor B Selecionare Dezvoltare selectiv Investiii pentru dezvoltarea atuurilor Specializri Retragere selectiv Nie i competene Aliane A Dezvoltare B Selecionare Obinerea de beneficii Limitare investiii Concentrarea asupra segmentului cu risc sczut C Retragere selectiv Extindere anulat Meninerea poziiei concureniale Evitarea investiiilor importante B Rentabilizare Protejare i reorientare Valorificarea1

selectiv

Limitare investiii Nie cu risc sczut

C Retragere selectiv Obinerea de beneficii Retragere progresiv

C Retragere

Retragerea

D.Cndea, D.Frca Diagnosticul i decizia strategic

Pagina 38 din 131


poziiilor ctigate Fr investiii

Actualizarea gamei de produse Abandonarea afacerilor puin rentabile. Reducerea costurilor fixe

investiiilor la timp Cesionare Vnzri la preul cel mai bun

Pagina 39 din 131


Cap.4. Prezentarea general a S.C. Aurora S.A. Braov i a principalilor parametri de performan 4.1. Scurt prezentare

Scurt istoric SC Aurora SA este persoana juridica romn, nmatriculata n Registrul Comerului J/08/81/1991 i i are sediul n municipiul Braov, Strada Calea Bucureti nr.251. Este o societate cu tradiie n producerea berii, provenind dintr-o fabrica cu acest profil nfiinat n 1892 de ctre Frederick Czell Societatea Anonima Czell i Fiii. Iniial capacitatea de producie era de 14.000 hl / an. Czell i fiii avea n funciune fabrici de bere la Braov, Miercurea Ciuc, Feldioara, Cluj, Timioara i Oravia, precum i fabrici de spirt la Cristian, Drste i Sibiu. Primul rzboi mondial, dezastruos pentru zon, a lovit firma Czell i Fii. Au fost distruse complet de incendii fabrica de spirt din Cristian i fabrica de bere din Drste. Pivniele cu vinuri au fost jefuite i golite. Fabrica de bere din Drste a fost reconstruit n anii 1917-1918. dup rzboi, n anul 1923, nenelegerile dintre acionari au condus la divizarea firmei. Producia de bere s-a dezvoltat nentrerupt la Drste, chiar i n timpul celui de-al doilea rzboi mondial. Cifrele anuale obinute au variat ntre 17.331 hectolitri n 1931 pn la 108.745 hectolitri n 1941. Ca urmare a schimbrilor survenite n tara noastr, n 1948 fabrica a fost naionalizata primind denumirea de ntreprinderea de Bere Aurora Braov. De atunci ea a fost supus unui proces continuu de sistematizare, modernizare extindere care a condus la capaciti de producie incomparabil mai mari, la procese tehnologice mecanizate i automatizate. n 1948, la naionalizare, firma mai avea n componen doar fabricile de bere din Braov i Timioara, precum i fermele agricole i zootehnice. n 1991 ntreprinderea de Bere Aurora Braov s-a transformat n societate comerciala conform HG 1353/1990, iar n 1995 a trecut prin etapa de privatizare MEBO. Ca urmare a ncheierii contractelor de vnzare-cumprare nr. 47/20.02.1995 i 463/11.08.1995 ntre Asociaia Aurora PAS i FPS, societatea a preluat 70% din aciunile deinute de acest, restul de 30% corespunztor participrii FPP fiind achitat prin preschimbarea cu certificate de proprietate conform contractului CM 20/17.01.1995.

Pagina 40 din 131


n prezent societatea are capital integral privat, acionar majoritar (99.58%) fiind SABMiller, al doilea mare juctor de pe piaa mondial a lumii, concern rezultat n urma fuziunii dintre South African Breweries (SAB) i Miller. Iniial SAB a deinut n Romnia doar Ursus Cluj, dar, dup fuziunea dintre aceast societate i Bere Timioreana n anul 2003 denumirea societii a fost schimbat deoarece conductorii companiei nu au vrut s lege numele investiiei din Romnia de o singur marc de bere. Un alt posibil factor determinant al acestei decizii ar putea fi i situaia destul de tensionat din momentul fuziunii, cnd se vehiculau zvonuri conform crora Bere Timioreana va deveni un depozit pentru berea Ursus. Fabrici: Ursus Cluj fondat n 1878, cu o capacitate de producie de 1.200.000 hl / an Bere Timioreana atestat documentar nc de la 1 ianuarie 1718, capacitatea actual de producie este de 640.000 hl / an. Sortimentele de bere produse sunt: Ursus, Timioreana, Keller Lager. La nfiinare capitalul societii a fost de 252.595.000 lei. Ca urmare a reevalurii acesta s-a majorat la 10.004.700.000 lei. n 1999 AGA a hotrt majorarea acestuia la 14.006.580.000 lei (400.188 aciuni cu o valoare nominala de 35.000 lei / aciune), iar n 2001 s-a dispus o nou majorarea la 110.964.929.000 lei (400.188 aciuni cu o valoare nominala de 277.282 lei / aciune). n ultimii trei ani principalii parametri de performan ai societii ( capital social, cifra de afaceri, profitul net) au nregistrat urmtoarea evoluie:160.000.000 Mii lei 120.000.000 80.000.000 40.000.000 0 2002 2003 Profit net 2004 Capital social

700.000.000 680.000.000Mii lei

660.000.000 640.000.0002002 2003 2004

Cifra de afaceri

Fig.4.1. Indicatori de performan

Pagina 41 din 131


Organizare, conducere, fora de munc n conformitate cu prevederile statutului, Adunarea General a Acionarilor (AGA) este organul de conducere al societii care decide asupra activitii acesteia i asigura politica economica, financiara i comerciala. Societatea este administrata de un Consiliu de Administraie compus din apte administratori, condus de un preedinte. Consiliul de Administraie este sprijinit n activitatea sa de un Comitet de Direcie compus din patru membrii ai consiliului care asigura conducerea curenta a societii. Tab.4.1.Structura personalului Sursa: eviden din cadrul Personal i Personal Direct productiv Indirect productiv Obiectul de Societatea activitatea conform contractului de societate n urmtoarele domenii: - fabricarea berii i a lichiorurilor - fabricarea malului i a capselor tip bere. Materiile prime utilizate pentru fabricarea berii sunt: malul (obinut din orz sau orzoaica), hameiul i apa de adaos, cereale nemalificate i, eventual, enzime. Materiile prime utilizate pentru fabricarea lichiorurilor sunt: arome, esene, uleiuri, sucuri naturale de fructe, alcool etilic dublu rafinat i sirop. 4.2. Elemente de pia TESA Total 202 256 154 612 190 251 151 592 176 258 146 580 activitate i statutului desfoar i An Numr de salariai 2002 2003 2004 documente salarizare de departamentului

4.2.1. Produsele oferite de SC Aurora SA Sortimente de bere: Ciuca, Aurora, Aurora Premium Pils, Aurora Bere Brun, Cerbul; Sortimente de lichioruri: lichioruri de ciocolata, viine, ciree negre, fructe de pdure, Ateneu. Tab.4.2. Structura vnzrilor

Pagina 42 din 131


Produs

2002 Vnzri (LEI)

2003 Vnzri (LEI) 16.483.619.418

2004 Vnzri (LEI) 9.702.328.493

Aurora NRW + 1/5 Ciuca sticl 0,5L Aurora sticl 0,330L 1/6 Ciuca KEG Aurora KEG Aurora Brun 0,5L+1/6 Aurora Brun KEG Lichior TOTAL

16.181.776.336

534.321.377.637 477.449.499.179 476.737.515.310 2.172.723.372 588.906.702 614.008.760

102.270.033.823 117.063.245.816 116.578.721.250 886.370.662 505.569.193 788.541.420 4.867.617.923 592.800.000 4.878.635.766

39.908.284 29.762.247.857

3.335.989.980 30.519.323.492

2.375.720.000 37.202.078.600

686.140.007.163 651.096.743.930 648.681.808.179

Sursa: balana de verificare

Aurora NRW + 1/5 Aurora sticl 0,330L 1/6 Aurora KEG Aurora Brun KEG

Ciuca sticl 0,5L Ciuca KEG Aurora Brun 0,5L+1/6 Lichior

Figura.4.2. Structura vnzrilor Berea produs de S.C. AURORA S.A. concureaz cu uurin cu celelalte mrci consacrate pe piaa berii romaneti att sub aspect calitativ ct i ca prezentare. Este un produs special pentru piaa romneasc, realizat prin mbinarea intre tradiia germana (concernul Czell Brau) i tradiia romneasca n fabricarea berii, experien i profesionalism. BEREA AURORA PREMIUM Mod de prezentare: 0,330 L sticla VICHY 0,500 L sticla NRW

Pagina 43 din 131


Berea AURORA PREMIUM de 12o Bllg i o concentraie alcoolic de minim 4,2 %, este o bere obinut numai din materii prime de calitate superioar, cu caliti senzoriale deosebite, fiind produsul reprezentativ al S.C. AURORA S.A. Procedeul de fermentare al berii AURORA PREMIUM este clasic i dureaz o perioad de 72 zile, timp n care produsul i definete calitile organoleptice specifice: limpiditate, gust, culoare, arom, coninut de bioxid de carbon. Este un produs cu o stabilitate de peste 180 zile conferit prin pasteurizarea fr adaosuri de stabilizatori chimici. Se livreaz n sticle de 0.330 l, respectiv 0,5 L, la naveta PVC 1/20, precum i n cadrul pachetelor promoionale 5+1 Gratis sau 3+1 (trei sticle de Aurora Premium 0,5L i o sticl de Aurora Bere Brun 0,5L) sau n pachetul 6*0,33L Se adreseaz consumatorilor cu venituri medii i mari, oamenilor moderni i activi, cu gusturi rafinate AURORA BERE BRUN Mod de prezentare: 0,500 L sticl NRW Bere brun superioar de 16 Bllg. i concentraie alcoolic de minim 6 %, de 6 luni garanie (4 10 C), este obinut dup o reet proprie din maluri brune speciale, hamei de arom fin i ap de izvor din Munii Ciuca. Este un produs nou, realizat printr-un proces complet automatizat, asigur apropierea de consumator prin calitate, pre i reclam. Se adreseaz consumatorilor cu venituri medii i mari, oamenilor moderni i activi, cu gusturi rafinate BEREA CIUCA Mod de prezentare: Butoi 50L Berea CIUCA - de 110 Bllg. i coninut de alcool de minim 4 % este un produs relativ nou (1989), de larg consum, conceput ca o bere uoar cu grad de fermentare mare. Este un produs natural, fabricat dup procedeul tradiional de brasaj folosindu-se mal, hamei i apa din izvorul muntelui CIUCA, fr alte adaosuri de ingrediente chimice. Berea CIUCA are un termen de fermentare clasic de 35 zile. Se adreseaz consumatorilor cu venituri medii i mici fiind considerat o bere popular datorita preului sczut. n ultimul an financiar(2004) S.C. Aurora S.A., pentru berea la sticl, a avut 732 clieni, marea majoritate a acestora fiind din judeele Braov, Prahova, Dmbovia i o maiPagina 44 din 131

0,500 L sticla EURO i NRW


mic parte din Arge, Constana, Bucureti. Lichiorul produs de S.C. Aurora S.A. s-a vndut ctre 68 clieni. 4.2.2. Clienii i furnizorii Piaa de desfacere n funcie de zon a berii produse de S.C. Aurora S.A., n anul 2003 era urmtoarea: - judeul Braov 29%; - judeul Prahova 37%; - judeul Dmbovia 30%; - altele 6% Majoritatea clienilor sunt societi care, dei luate individual nu au o pondere semnificativ n volumul vnzrilor, totui prin numrul lor asigur o desfacerea produselor. Dat fiind numrul mare al clienilor acetia dein fiecare o pondere mic n realizarea cifrei de afaceri a S.C. Aurora S.A. neexistnd clieni strategici a cror pstrare poate fi foarte costisitoare pentru firm. Preocuparea societii n sfera comercial se bazeaz pe considerarea pieei de desfacere n special n judeul Braov i n staiunile de pe Valea Prahovei. Principalele materii

Date post:	19-Jul-2015
Category:	Documents
Upload:	rodica-voicu
View:	239 times
Download:	0 times

analiza 2.docx

Documents