68215076 Lidership Comunitar 1 Manualul Practicianului

Un curs despre

Îmbunătăţirea capacităţilor personale de leadership comunitar

Manualul participantului

Pregătit de către Institute for Sustainable Communities

Montpelier, Vermont

Tradus şi adaptat de către Clubul Ecologic "Transilvania"

Cluj-Napoca, România

Îmbunătăţirea capacităţilor personale de leadership comunitar - Ghidul participantului

Institute for Sustainable Communities, Montpelier, Vermont, USA Clubul Ecologic "Transilvania", Cluj-Napoca, România 2

Cuprins

Mulţumiri Prefaţă Subiect #1: Introducere la Leadership

• Definirea leadershipului • Calităţile principale ale leadershipului • Comportamente şi capacităţi personale necesare leadershipului • Patru stiluri de leadership • Cum sa devenim un lider comunitar

Subiect #2: Leadershipul comunitar colaborativ

• Ce este colaborarea? • Ce este leadershipul colaborativ? • Caracteristici ale liderilor colaborativi • Practicarea leadershipului colaborativ • Leadershipul colaborativ in contextul comunitar

Subiect #3: Viziunea

• Viziunea personală • Viziunea comunitară • Implementarea viziunii

Subiect #4: Comunicarea interpersonală • Ascultarea activă • Feedback (Răspunsul) • Actul de a critica şi a de a fi criticat • Comportamente non-verbale ale comunicării • Sugestii pentru o comunicare eficientă

Subiect #5: Facilitare şi întâlniri

• Facilitarea: Introducere • Limbajul facilitării • Participanţi "problemă" • Întâlniri eficiente

Planificarea Începutul Desfăşurarea Concluziile

• Lucrul pe grupuri restrânse Subiect #6: Construirea relaţiilor

• De ce avem nevoie de relaţii?



• Motive de a construi relaţii • Caracteristici ale unor relaţii bune • Cum să contruim relaţii • Cum să menţinem relaţii • Munca colaborativă • Consideraţii finale

Subiect #7: Lucrul în echipă

• Grupuri şi echipe • Elemente ale unei echipe • Rolul unui lider de echipă • Formarea echipelor • Funcţionarea unei echipe în parametri optimi

Subiect #8: Procesul de luare a deciziilor prin consens

• Metode de luare a deciziilor • Noţiunile de bază ale procesului de luare a deciziilor prin consens • Avantaje şi dezavantaje ale consensului • Proces sugerat pentru luarea decziilor prin consens • Utilizarea unui facilitator • Câteva sugestii în plus

Subiect #9: Soluţionarea conflictelor • Definirea conflictului • Cauze ale conflictului • Minimizarea conflictului • Managementul conflictelor • Negocierea în scopul rezolvării conflictelor • Negocierea conflictelor externe

Subiect #10: Managementul resurselor umane

• Managementul voluntarilor • Motivarea angajaţilor şi voluntarilor • Stabilirea obiectivelor • Delegarea responsabilităţilor • Monitorizarea performanţelor

Subiect #11: Managementul timpului

• Motive pentru un management deficitar al timpului • Analizaţi-vă timpul • Managementul timpului dumneavoastră • Probleme • Sugestii adiţionale pentru un management eficient al timpului



Subiect #12: Arta de a convinge • Elemente ale unui demers eficient de convingere • Abilităţi specifice artei de a convinge • Comunicarea mesajului dumneavoastră • Solicitarea întreprinderii de acţiuni • Arta de convinge persoane cu influenţă Subiect #13: Îmbunătăţirea abilităţilor specifice leadershipului – Paşii următori • Trecerea în revistă a viziunii personale • Evaluarea punctelor tari şi a oportunităţilor de îmbunătăţire • Reflecţie asupra progreselor făcute şi obţinerea de sprijin • Raportare



Mulţumiri Acest material a fost pregătit de către Paul Markowitz, Coordonator al asistenţei tehnice în cadrul Institutului pentru Comunităţi Durabile (Institute for Sustainable Communities, Vermont, SUA). Michael Wetherell, asistent programe, a spijinit elaborarea materialului de faţă prin colectarea şi compilarea informaţiilor necesare. Gretchen Elias, asociat programe, a ajutat la editarea textului. Andre McCloskey, consultant angajat de către ISC, a pregătit mai multe secţiuni ale acestui ghid. Roger Clapp, director pentru noi iniţiative de programe şi Betty Weiss, director pentru acţiuni comunitare, au furnizat sprijin suplimentar în elaborarea designului şi conţinutului Sesiunii de instruire a instructorilor. Mulţumirile noastre se îndreaptă de asemenea spre mai mulţi angajaţi ai ISC care au contribuit la elaborarea acestui material: Barbara Felitti, Brenda Langdon, Kevin McCollister, Tom Buck, Susan Stitely şi Kimberly Jessup. Manualul a fost adaptat şi tradus de către Andrei Kelemen, asistent programe în cadrul Clubului Ecologic "Transilvania". Traducerea şi adaptarea au fost posibile prin sprijinul financiar al USAID prin World Learning, în cadrul proiectului "Dezvoltare Rurală Durabilă în România".

Mulţumim de asemenea tuturor celor care într-un fel sau altul au contribuit la elaborarea materialului de faţă, dar am uitat sa îi menţionăm.



Prefaţă

Manualul participantului a fost elaborat pentru a asista persoanele care doresc să îşi îmbunătăţească capacităţile şi comportamentele personale de leadership comunitar. Manualul de faţă cuprinde materialele de bază ale unui curs structurat pe nivelul a mai multor ateliere de lucru care în cele din urmă pot duce la îmbunătăţiri semnificative ale abilităţilor specifice leadershipului. Participanţii sunt încurajaţi să identifice ei înşişi acele capacităţi şi comportamente personale pe care să le îmbunătăţească pentru ca apoi să le aplice în contextul comunitar din care fac parte. Fiecare participant este în cele din urmă reponsabil să monitorizeze propriul progres spre îndeplinirea obiectivelor personale stabilite şi de a raporta aceste progrese pe parcursul sesiunilor de lucru organizate succesiv. Cursul este structurat în aşa fel încât să ofere fiecărui participant informaţiile de bază necesare pentru a începe un proces conştient de îmbunătăţire a capacităţilor şi comportamentelor personale de leadership, cu accent pus pe contextul comunitar. Materialele au fost elaborate cu convingerea fermă că leadershipul comunitar eficient este factorul cel mai important în sânul oricărei care comunităţi care doreşte rezolvarea unora dintre problemele şi provocările cele mai stringente care îi stau în faţă, utilizând resursele disponibile. Cursul este deschis oricărui individ interesat de îmbunătăţirea calităţii vieţii în comunitatea din care face parte - incluzând aici reprezentanţi ai autorităţilor locale, ai organizaţiilor neguvernamentale, oameni de afaceri şi, evident, oameni obişnuiţi.

Scopurile acestui curs sunt să: • ajute participanţii să înţeleagă ce este leadershipul, principiile de bază ale leadershipului

eficient, leadershipul în context comunitar şi leadershipul colaborativ; • ofere sprijin indivizilor în elaborarea unui plan de dezvoltare personală şi a unui proces prin

care se pot analiza competenţele personale de leadership şi evalua oportunităţi de îmbunătăţire; şi

• împărtăşească metodologii şi să ofere oportunităţi de practicare a competeneţelor specifice leadershipului cum ar fi comunicarea, facilitarea, construirea echipelor şi rezolvarea conflictelor.

Contrar celor ce crede majoritatea, liderii adevăraţi nu se nasc ci se formează! În câteva cuvinte procesul de conducere înseamnă stabilirea unei direcţii şi influenţarea altora cu scopul de a urma direcţia respectivă. Liderii adevăraţi se formează în cadrul unui proces continuu, prin educaţie, instruire şi experienţă. Orice om poate să-şi îmbunătăţească anumite capacităţi sau să îşi modifice comportamente pentru a deveni un lider mai bun. Aceste capacităţi includ, printre altele: comunicare interpersonală, facilitare, construirea relaţiilor şi dinamicilor de grup, lucrul în echipă, luarea deciziilor prin consensm supervizarea angajaţilor şi voluntarilor şi rezolvarea conflictelor. Comunităţile au nevoie de lideri buni care să ghideze eforturile de îmbunătăţire a vieţii comunitare. În calitatea dumneavoastră de lider comunitar puteţi avea o contribuţie semnificativă la transformarea comunităţii din care faceţi parte într-un loc unde se trăieşte mai bine. Abordările colaborative sunt ideale pentru rezolvarea unor probleme deoarece colaborarea pune în evidenţă participarea publică cât mai largă în procesul de luare a deciziilor. Colaborarea înseamnă în esenţă determinarea oamenilor de a găsi propriile soluţii la problemele cu care aceştia se confruntă. Mai înseamnă explorarea şi înţelegerea intereselor comune şi conlucrarea cu indivizi sau grupuri de indivizi care în mod normal sunt percepuţi ca adversari. Abordarea colaborativă necesită un efort



conştient şi susţinut de a pătrunde în toate sectoarele comunităţii. Liderii colaborativi vor ajuta la facilitarea procesului colaborativ pentru a se asigura că toate părerile sunt exprimate şi ascultate şi că deciziile luate reflectă nevoile a cît mai multor persoane / grupuri de persoane. Liderii colaborativi ştiu cum pot fi oamenii aduşi la aceeaşi masă şi pot ajuta la crearea unei atmosfere de încredere necesară colaborării. Ei ajută de asemenea la elaborarea proceselor constructive care vor duce în cele din urmă la rezolvarea unor probleme şi la apariţia şi formularea unor viziuni larg acceptate. Manualul de faţă cuprinde o abordare sugerată a unui proces care poate duce la îmbunătăţirea abilităţilor şi comportamentelor dumneavoastră de leadership comunitar. Primul pas în acest proces este elaborarea unei viziuni personale asupra locului în care vă vedeţi pe dumneavoastră şi comunitatea din care faceţi parte într-un viitor imaginat de dumneavoastră. După această etapă următorul pas este evaluarea punctelor tari personale şi a celor care trebuie îmbunătăţite prin focalizarea asupra unui plan de "creştere" personală din punct de vedere al competenţelor specifice leadershipului. Dezvoltarea leadershipului personal este un proces complex, cu multe faţete. Cursul de faţă acoperă doar cîteva dintre capacităţile şi comportamentele specifice. Manualul va fi completat cu materiale adiţionale care vor acoperi şi alte subiecte cum ar fi managementul proiectelor, prezentări publice sau capacităţi de scriere. Vă dorim mult succes în eforturile dumneavoastră de a deveni lideri mai buni şi de a face din comunitatea

dumneavoastră un loc mai bun pentru toată lumea!



Subiect #1: Leadership – Introducere 1

Definiţia leadershipului Dacă ar fi să formulăm lucrurile cât mai simplu atunci putem spune că procesul de a conduce înseamnă în primul rând stabilirea unei direcţii şi influenţarea altora pentru a urma aceea direcţie. Acest lucru poate fi făcut de către o persoană prin aplicarea cunoştinţelor şi abilităţilor personale de leadership. Deşi există persoane care din poziţiile lor de manageri sau supervizori au autoritatea să îndeplinească anumite sarcini şi obiective în cadrul organizaţiei din care fac parte, această putere nu îi face în mod automat lideri. Liderii adevăraţi vor face în aşa fel încât cei cu care lucrează / colaborează vor dori să îi urmeze sau să îndeplinească anumite sarcini specifice. Liderii nu se vor limita doar la a spune altora ce trebuie făcut. Un lider poate fi definit ca fiind:

Cineva care ocupă o poziţie în cadrul unui grup, influenţează pe alţii în funcţie de aşteptările poziţiilor ocupate şi coordonează şi direcţionează grupul pentru atingerea scopurilor propuse. (Raven, 1976)

Leadershipul de echipă poate fi considerat o extensie a definiţiei de mai sus: Proces de influenţare reciprocă manifestat între un lider şi cei care îl urmează pentru a atinge scopuri specifice de grup, organizaţionale şi de societate. (Avery, 1990)

Liderii adevăraţi nu se nasc ci se formează în timp. Oamenii pot deveni lideri mai eficienţi dacă doresc cu adevărat acest lucru. Liderii buni se formează de-a lungul unui proces continuu de studiu, educaţie, instruire şi experienţă. Abilităţile specifice leadershipului nu sunt înnăscute decât în mică măsură şi de aceea trebuie mereu perfecţionate prin muncă şi studiu. Liderii cei mai buni nu vor înceta niciodată procesul de autoinstruire şi studiu. Leadershipul este cea mai importantă resursă într-un proces de îmbunătăţire a comunităţilor din care facem parte. Dacă sunteţi în vreun fel implicat într-un grup comunitar sau o organizaţie atunci în mod sigur veţi avea nevoie de competenţe specifice leadershipului pentru a putea realiza ceva cu adevărat important. Şi de fapt unul din lucrurile cele mai importante pe care un lider le poate face este să asigure cadrul şi să încurajeze formarea unor noi lideri în cadrul organizaţiei, companiei sau comunităţii respective. Liderii sunt cei care fac ca lucrurile să se întâmple. Ei au viziune, au iniţiativă, pot influenca oamenii, pot face propuneri, pot organiza logistica necesară, pot soluţiona anumite probleme, duc lucrurile până la capăt şi, mai ales, îşi asumă responsabilităţi.

Nu poţi fi de acord să te târăşti atunci când tu de fapt vrei să zbori.

Helen Keller

1 Materialele pentru acest text au fost adaptate după următoarele surse: • Donald Clark, Leadership Manual, mai 2001, http://www.nwlink.com/~donclark/leader/leadtrn.html. • Rabinowitz, Phil şi editat de Berkowitz, Bill, Community Toolbox, What is Leadership Style?, http://ctb.lsi.ukans.edu. • Aldersea, Richard (din partea Team Management System), WoT’s Hot and and WoT's Not: Leadership in the Next Millennium, , http://www.tms.com.au.



Calităţile principale ale leadershipului: caracterul, viziunea, comportamentul şi încrederea

Una din modalităţile de a privi leadershipul este să ne referim la cele patru componente de bază: caracterul, viziunea, comportamentul şi încrederea.

Caracterul Caracterul comportă mai multe elemente din care menţionăm:

• Prezenţa umorului şi a modestiei şi înclinaţia naturală de a trata persoanele din organizaţie în mod egal.

• Conştienţi de propriile limite şi oneşti în ceea ce priveşte propriile puncte tari, slăbiciuni şi sinceri în eforturile de perfecţionare personală.

• Curioşi şi abordabili într-o măsură care să încurajeze alte persoane să ofere un răspuns (feedback) sincer şi să sugereze noi idei.

• Deschişi şi capabili să respecte competitorii sau adversarii, să înveţe de la aceştia dacă e cazul, atât în ceea ce priveşte leadershipul sau situaţiile legate de anumite tranzacţii, afaceri etc.

• Orientaţi spre acţiune şi dornici de a atinge scopul propus prin mijloace oneste şi eforturi continue.

Viziunea

Liderii au o viziune clară şi completă despre ceea ce trebuie realizat / atins şi pot transpune această viziune în scopuri şi obiective clare. Liderii sunt determinaţi să îşi atingă viziunea şi să ajute la identificarea şi implementarea obiectivelor şi acţiunilor care converg spre acea viziune.

Comportamentele Deşi liderii trebuie să se adapteze la circumstanţe specifice şi mereu schimbătoare cei care au într-adevăr succes prezintă un set comun de comportamente. Aceştia:

• Vor acţiona pentru şi vor urmări continuu implementarea acţiunilor propuse; • Vor creea şi creiona schimbările şi nu vor adopta un comportament pasiv, vor

chestiona situaţiile existente şi vor refuza genul de răspunsuri care spun că "nu am mai făcut niciodată aşa ceva";

• Vor valorifica oportunităţile prezentului fără a compromite nevoia de a investi şi a construi pentru viitor;

• Se vor dezvolta într-un spaţiu de muncă liber, se vor focaliza pe rezultate, mereu conştienţi de faptrul că se pot face foarte multe dacă nu contează cine este persoana creditată pentru succes;

• Vor evalua şi vor utiliza resursele umane doar pe baza performanţelor şi potenţialului fiecăruia;

• Vor gândi pozitiv şi vor căuta toate oportunităţile pentru a prevala asupra provocărilor care le stau în faţă;

• Vor fi îndeajuns de atenţi la detalii pentru a-şi da seama dacă obiectivele sunt atinse sau nu;

• Vor căuta consensul şi vor fi toleranţi cu alte puncte de vedere exprimate;



• Vor comunica constant prin influenţare, încurajare, criticare şi ascultare.

Liderii trebuie ca într-un mod foarte clar să transmită: • Aşteptări bine articulate legate de performanţă pentru fiecare membru al organizaţiei,

cu acceptarea de către toţi a ideii că vor fi evaluaţi doar conform performanţelor fiecăruia;

• Un mediu în care comunicarea deschisă este încurjată, iar răspunsurile şi ideile noi sunt solicitate de la toţi cei implicaţi;

• O apreciere a principilui conform căruia membrii unei echipe care sunt informaţi sunt persoanele cele mai motivate şi capabile de rezultate;

• Încredere în colegi şi dorinţa de a oferi oportunităţi celor care doresc să promoveze în poziţii superioare şi astfel să accepte noi răspunderi.

Încredere

Liderii au în comun o caracteristică extrem de importantă pentru succes şi anume încrederea în sine. Trebuie să facem aici o distincţie cât se poate de clară între încredere şi aroganţă sau egoism. Un nivel de încredere în forţele proprii îi permite liderului să poată acţiona pentru a depăşi momente dificile în procesul de atingere a scopurilor şi obiectivelor propuse.

Faceţi în aşa fel încât lucrurile să se întâmple.

Cleopatra 69-30 î.e.n.

Abilităţi şi comportamente specifice leadershipului

Liderii eficienţi sunt în posesia unor abilităţi, comportamente şi cunoştinţe specifice care contribuie decisiv în munca lor. Fiecare individ poartă cu sine un anumit bagaj de cunoştinţe, capacităţi şi comportamente care sunt rezultatul experienţei proprii de viaţă (muncă, educaţie şi interacţiune socială). Şi fiecare individ are abilitatea de a-şi îmbunătăţi capacităţile şi de a-şi modifica anumite comportamente pentru a deveni lideri mai eficienţi. Acest lucru se poate face prin eforturi continue şi conştiente, prin practică şi instruire. Câteva dintre aceste calităţi includ:

• Communicare: faptul de a fi un ascultător bun şi de a fi în posesia unor tehnici de comunicare interpersonală;

• Facilitarea întâlnirilor şi a procesului de luare a deciziilor: conducerea eficientă a

întâlnirilor şi urmărirea unor rezultate pozitive prin participarea largă în deciziile organizaţionale;

• Viziunea şi planificarea strategică: faptul de a avea o viziune personală puternică asupra

locului în care organizaţia sau comunitatea trebuie să ajungă în viitor şi înţelegerea procesului care poate să ducă la acest lucru;

• Rezolvarea şi negocierea conflictelor: abilitatea de a face faţă unor puncte de vedere

diferite şi de a lucra pentru a obţine rezultate pozitive;



• Managementul proiectelor: abilitatea de a mangeria resursele existente (incluzând aici şi cele umane) pentru a obţine rezultate în timpul propus;

• Lucrul cu oamenii: promovarea relaţiilor pozitive între colegi şi abilitatea de a-i inspira pe

ceilalţi să acţioneze;

• Prezentări publice: abilitatea de prezenta public mesaje care inspiră oamenii;

• Lucrul în echipe: abilitatea de lucra eficient în cadrul unei echipe;

• Luarea deciziilor: implicarea persoanelor potrivite în procesul de luare a deciziilor, utilizarea celor mai potrivite metode de luare a deciziilor şi luarea deciziilor care duc la îndeplinirea obiectivelor propuse în timpul stabilit;

• Asumarea riscurilor: asumarea unor riscuri personale pentru găsirea de noi oportunităţi şi

formularea de noi iniţiative;

• Dorinţa de evoluţie personală: dorinţa şi angajamentul de continua procesul de îmbunătăţire a calităţilor personale;

Pentru a deveni un lider comunitar eficient trebuie ca în mod responsabil să vă evaluaţi

punctele tari şi domeniile unde este nevoie de perfecţionare ca apoi să treceţi la procesul efectiv de îmbunătăţire a calităţilor personale.

Dacă un om este un măturător de stradă el trebuie să măture într-atât de bine străzile încât fiinţele Pămîntului şi Raiului să se oprească un moment şi să spună: aici a trăit un mare măturător de străzi care şi-a făcut meseria foarte bine. Dr. Martin Luther King Jr.

Leadershipul şi inteligenţa emoţională

Abilitatea de a înţelege şi de a manageria emoţiile şi comportamentele dumneavoastră este parte integrală majorităţii capacităţilor descrise mai sus. “Inteligenţa emoţională” poate fi un factor important al comportamentului specific leadershipului deoarece vă permite să înţelegeţi şi să răspundeţi în modul cel mai potrivit la anumite emoţii, sentimente şi comportamente manifestate de cei din jurul dumneavoastră. Inteligenţa emoşională poate fi împărţită în cinci componente principale:

• Conştientizare a sinelui – Abilitatea de a recunoaşte şi înţelege propriile sentimente, emoţii, motivaţii precum şi efectele acestora asupra celorlalţi. Calităţi şi aspecte esenţiale: încredere în forţele proprii, autoevaluare realistă, autoironie.

• Autoreglare – Abilitatea de a controla sau redirecţiona sentimente care pot provoca neajunsuri;

tendinţa de a judea lucrurile înainte de a acţiona. Calităţi şi aspecte esenţiale: de încredere, integritate, deschidere spre modificări, schimbări.



• Motivare – Prezenţa unei păasiuni care merge dincolo de interesul pentru bani şi statut social; tendinţa de a urmări scopurile propuse cu insistenţă şi energie. Calităţi şi aspecte esenţiale: dorinţă puternică de atingere a scopurilor; optimism chiar şi în iminenţa unei nereuşite; angajament faţă de organizaţie.

• Empatie – Abilitatea de a înţelege constituţia emoţională a altor persoane; abilitatea de a

aborda şi trata oamenii în concordanţă cu reacţiile emoţionale manifestate. Calităţi şi aspecte esenţiale: expertiză în construirea şi utilizarea unor talente; atenţie şi întelegere faţă de diferenţele culturale; dispoziţie de a servi cu plăcere clienţii.

• Abilităţi sociale – Profesionalism în manageriatul relaţiilor şi în construirea de reţele; abilitatea

de a găsi soluţii de compromis şi de a construi soluţii bazate pe acestea. Calităţi şi aspecte esenţiale: eficienţă în a conduce procesele care provoacă schimbări; abilitatea de a fi convingător; expertiză în conducerea şi construirea echipelor.

Patru stiluri de leadership Stilul de leadership este felul în care liderul abordează procesul de direcţionare, de implementare de acţiuni şi de motivare a persoanelor cu care lucrează. În cele ce urmează sunt descrise patru categorii mari de leadership: 1) Autocratic, 2) Managerial, 3) Democratic şi 4) Colaborativ. Trebuie însă să aveţi în vedere că fiecare dintre cele patru stiluri este un stereotip şi nu se potrivesc în totalitate decât în foarte puţine cazuri. Orice lider, chiar şi unul extrem de colaborativ, va utiliza o varietate de stiluri sau combinaţii ale acestora în funcţie de situaţia existentă la un moment dat. Deciziile trebuie luate, crizele trebuie rezolvate iar conflictele soluţionate. De exemplu, în cazul unei urgenţe, nimeni nu va sugera ca persoanele care trebuie să ia o decizie să participe la o şedinţă în cadrul căreia să se discute toate variantele posibile şi abia apoi să se ia o decizie. Acţiunea, în asemenea cazuri, trebuie să fie imediată şi decisivă, iar o persoană sau mai multe trebuie să îşi asume responsabilitatea. Pe de altă parte nu este deloc productiv ca deciziile care privesc felul în care angajaţii trebuie să îşi îndeplinească atribuţiile să fie luate fără ca măcar să fie consultaţi şi fără a li se cere opinia în legătură cu ceea ce ar merge cel mai bine în cazul lor. Liderii capabili au un stil propriu pe care îl aplică în cele mai multe cazuri, dar acest lucru nu trebuie să însemne nici rigiditate şi nici evitarea aplicării unor altor stiluri dacă situaţia o impune. Majoritatea liderilor combină caracteristicile a două sau trei dintre stilurile de leadership enumerate şi au caracteristici care nu sunt cuprinse în descrierile de mai jos.

1. Autocratic. Liderii autocratici deţin toată puterea, iau toate deciziile şi nu informează pe nimeni despre ceea ce fac. Liderii de acest tip recurg adesea la forţă, intimidare, ameninţări, la recompense şi sancţiuni sau la poziţie pentru a-şi menţine puterea. Chiar dacă au sau nu o viziune asupra locului unde se îndreaptă, chiar dacă conduc sau nu organizaţia / instituţia în direcţia bună, liderii autocraţi nu vor consulta pe cei afectaţi de deciziile lor şi nu îi interesează dacă ceea ce fac este bine sau nu. Stilul autocratic permite un proces rapid de luare a deciziilor, elimină discuţiile referitoare la felul acţiunilor şi motivul pentru care se întreprind acestora. În acelaşi timp însă reduce semnificativ şansele ca persoanele implicate să contribuie cu alte idei. Liderii autocraţi sunt de obicei preocupaţi de propriul statut şi de putere şi vor încerca să elimine încă din faşă orice posibilă opoziţie adresată idelilor sau deciziilor lor.



Efecte asupra organizaţiei / instituţiei. Liderii autocraţi de obicei inspiră teamă şi sunt neîncrezători în cei din jur. Unele persoane din subordinea lor încearcă să îi copieze în felul în care îşi apără poziţia şi de aceea manifestă neîncredere în ideile şi motivele altora. În cazurile ideale leadershipul autocratic poate duce la un mediu stabil şi sigur de muncă şi la procese de conducere eficiente. Însă de cele mai multe ori autocratismul sacrifică iniţiativa, ideile, dezvoltarea personală şi de grup în scopul obţinerii unui mediu ierarhic strict în care ordinele sunt exacutate întocmai şi la timp.

2. Managerial. Liderii manageriali sunt cei care consideră că atribuţia lor principală este ca organizaţia / instituţia pe care o conduc să funcţioneze bine. În cazul în care sunt eficienţi liderii de acest tip vor fi întotdeauna la curent cu ce se întâmplă în organizaţia lor. În funcţie de mărimea organizaţiei / instituţiei şi de nivelul propriu de management liderii vor avea control asupra bugetului, vor cunoaşte politicile şi procedurile în amănunţime, vor şti cine îşi face treaba cum trebuie şi cine nu, şi vor face faţă situaţiilor cu fermitate şi rapid pe măsură ce acestea apar. Ceea ce nu reuşesc însă să facă este direcţionarea strategică a instituţiei. Viziunea nu îi priveşte, scopul lor principal fiind ca organizaţia să funcţioneze în parametri optimi.

Efecte asupra organizaţiei: În general o organizaţie bine manageriată, indiferent de stilul de lucru abordat, este un mediu şi un loc relativ plăcute. Managerii buni reuşesc chiar să menţină relaţii de prietenie cu subordonaţii deoarece acestea fac ca organizaţia să funcţioneze mai bine. Cu toate acestea managementul are limitele sale şi în cele din urmă va duce la existenţa şi funcţionarea unei organizaţii care nu are un sens bine definit. Organizaţia va menţine pur şi simplu o stare de fapt şi va continua să facă aceleaşi lucruri pe care le-a făcut dintotdeauna doar de dragul de a funcţiona cât mai bine. O asemenea atitudine nu va încuraja niciodată pasiunea printre membrii organizaţiei şi nu va lua în considerare nevoile comunităţii în care organizaţia respectivă activează. Se prea poate ca organizaţia / instituţia să facă lucrurile bine, eficient şi la timp... însă s-ar putea să nu fie tocmai lucrurile pe care ar trebui să le facă. 3. Democratic. Liderii democratici ştiu că o organizaţie / instituţie nu poate exista fără oamenii care o compun. Însă, deşi solicită, apreciază şi ţin cont de opiniile altora, când e vorba de a lua decizii ei văd acest lucru ca o responsabilitate ce le aparţine unilateral. Deşi văd organizaţia ca un organism în care toţi cei prezenţi trebuie să coopereze, liderii democratici consideră că sunt singurii care înfruntă consecinţele deciziilor luate. Leadershipul democratic invită toţi angajaţii şi alte persoane implicate să participe la procesele de luare a deciziilor şi la formularea viziunii organizaţiei / instituţiei respective. Opiniile pot fi exprimate liber despre felul cum trebuie făcute lucrurile, despre direcţia care trebuie urmată. În acest fel posibilităţile organizaţiei sunt mult mai substanţiale. Cu toate acestea decizia finală este în mâinile unui singur om.

Efecte asupra organizaţiei: Leadeshipul democratic, cu accentul pe care îl pune pe egalitatea statutului tuturor, poate încuraja relaţiile cordiale, de prietenie în cadrul organizaţiei. Contribuie semnificativ la felul în care oamenii se simt apreciaţi atunci când li se solicită opinia, mai ales dacă aceasta se şi reflectă sau este încorporată în decizia luată.

Ceea ce leadershipul democratic nu face, deşi ar putea, este să imprime un anumit sentiment de proprietate a angajaţilor asupra organizaţiei şi scopurilor acesteia. Deşi toată lumea poate fi consultată, nu toate ideile sau părerile sunt incluse în decizia finală. Dacă nu există o discuţie



reală asupra ideilor exprimate care să preceadă o acceptare generală a celor decise atunci sentimentul de proprietate asupra a ceea ce se întâmplă pe viitor nu va avea şanse prea mari să apară. În acest fel leadershipul democratic prezintă câteva din trăsăturile negative ale leadershipului autocratic, în sensul că oamenii nu vor manifesta pasiune în ceea ce fac şi, pe de altă parte, nici nu are avantajul unor decizii rapide şi clare care rezultă prin eliminarea perioadei de consultare.

4. Colaborativ. Liderii colaborativi vor încerca să implice pe toată lumea în procesele decizionale. Deciziile sunt luate în urma unui proces colaborativ de discutare a opţiunilor şi prin ajungere la o înţelegere dictată de majoritate sau consensuală. Liderii colaborativi vor încerca apoi să imprime un sentiment de încredere şi de lucru în echipă în rândul tuturor angajaţilor.

Liderii colaborativi sunt eficienţi atunci când renunţă la nevoia de a controla sau de a deţine puterea totală. Scopul lor principal este să ofere cadrul pentru desfăşurarea unor procese colaborative, pentru participarea activă a membrilor organizaţiei şi să faciliteze definirea viziunii spre care organizaţia trebuie să se îndrepte. Liderii de acest tip trebuie să aibă încredere în puterea de decizie a celorlalţi şi să accepte deciziile lor; ei trebuie de asemenea să faciliteze accesul tuturor la informaţiile de care au nevoie şi la luarea unei decizii cât mai bune ţinând cont de informaţiile deţinute.

Efecte asupra organizaţiei: Leadershipul colaborativ este cel care asigură cadrul cel mai propice pentru ca membrii / angajaţii să creadă cu adevărat în ceea ce fac din moment ce ei sunt cei care creează vizunea şi iau deciziile. De asemenea este cel mai apropiat de conceptul de leadership care deserveşte (a se vedea pagina următoare) şi de cele ale egalităţii şi participării active şi responsabile.

Destinul cel mai înalt al individului este mai degrabă de a servi decât de a

conduce. -- Albert Einstein



Leadershipul care deserveşte2

Robert Greenleaf, în cartea sa „Leadershipul care deserveşte” a descris un tip de lider care a ajuns în această poziţie din dorinţa de deservi cât mai eficient posibil. Mai jos sunt prezentate câteva dintre cele mai importante caracteristici ale unui lider care poate deservi: • Liderul care deserveşte se vede pe sine ca fiind „cel dintâi între egali". Un astfel de lider

nu se consideră mai presus de cei pe care îi conduce. Mai degrabă se poate spune că este „cel dintâi între egali”. Asta înseamnă că liderul conduce în aceeaşi măsură în care şi învaţă de la cei pe care îi conduce într-o relaţie de egalitate. Liderul de acest tip îi conduce pe ceilalţi spre atingerea unui scop comun, dar nu se consideră cu nimic superior celor pe care îi conduce.

• Liderul care deserveşte utilizează puterea pe care o deţine în mod onest. Liderul de acest tip utilizează în mod legitim puterea pe care o deţine pentru binele oamenilor pe care el sau ea îi deseveşte. Liderul respectiv percepe leadershipul ca un mijloc de obţinere a binelui general şi nu ca un scop final personal.

• Liderul care deserveşte îi ascultă pe cei care sunt în subordinea lui / ei. Liderii care deservesc găsesc întotdeauna timpul necesar pentru a-i asculta pe ceilalţi. De fapt ei vor acţiona în mod conştient şi susţinut pentru a solicita opiniile şi ideile celorlalţi.

• Liderul care deserveşte îi provoacă pe cei din subordinea lui / ei. Liderul de acest tip îi va ajuta pe ceilalţi să realizeze potenţialul pe care îl au. El / ea îi va determina pe oameni să facă lucruri de care aceştia nu ştiau că sunt în stare. El / ea va stabili împreună cu cei care îl / o urmează obiective care sunt fezabile, dar şi provocatoare.

• Liderul care deseveşte îi va inspira şi pe alţii să adopte aceeaşi atitudine. Un lider de acest gen ştie că nu poate face toate de unul singur, şi chiar dacă ar putea nu ar vrea acest lucru. Un lider care deserveşte va dori să lucreze cu şi pentru oameni. Şi în plus un lider adevărat va căuta să inspire şi alte persoane să adopte aceeaşi atitudine.

• Liderul care deserveşte se adaptează situtaţiei. Pentru a putea inspira şi pe alţii, un lider de acest gen va cântări cu atenţie fiecare situaţie şi va reacţiona conform acestora. Un lider capabil va şti când e cazul să renunţe, îşi cunoaşte bine punctele tari şi cele mai slabe şi de aceea poate să ofere oportunitatea de a acţiona celor mai bine potriviţi pentru situaţia respectivă.

Un om este suma acţiunilor sale, a ceea ce făcut şi a ccea ce poate face. Nimic mai mult.

-- Mahatma Gandhi

2 Greenleaf, R. K. (1976). Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness. New York, NY: Paulist Press.



Cum să devenim lideri comunitari

Liderii comunitari manifestă responsabilitate faţă de bunăstarea şi progresul comunităţii din care fac parte. De cele mai multe ori, atunci când spunem lideri ne gândim în primul rând la cei aleşi în funcţii publice. Însă pentru a fi un lider nu trebuie neapărat să candidaţi sau să fiţi numit într-o poziţie de conducere. Liderii comunitari de multe ori se autonumesc. Ei nu pornesc la drum cu gândul de a deveni lideri ci sunt mai degrabă persoane interesate de o anumită problemă existentă în cadrul comunităţii, încep să lucreze pentru a o rezolva, adună alţi oameni în jurul lor şi, înainte chiar ca ei să îşi dea seama, devin lideri! Momentul în care decideţi că doriţi să vă asumaţi responsabilităţi în comunitatea dumneavoastră este condiţia îndeplinită de a vă pune pe drumul cel bun. Desigur că responsabilităţile pe care sunteţi gata să vi le asumaţi trebuie să fie corelate cu timpul şi energia pe care sunteţi dispuşi să le alocaţi.

Sunteţi un lider comunitar sau doriţi să deveniţi unul? Sunteţi o persoană care: • Doreşte să contribuie la îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă din comunitatea dumneavoastră? • Simte că poate contribui cu ceva? • Nu doreşte să aştepte după alţii pentru a vedea că lucrurile se mişcă într-o direcţie bună?

Care ar fi motivele pentru care ar trebui să deveniţi un lider comunitar? Puteţi alege gradul de

participare şi modalitatea de conduce procesele de dezvoltare din comunitatea dumneavoastră care să vă energizeze, să vă ajute să deveniţi persoane mai bune, puteţi lucra în domenii care prezintă interes pentru dumneavoastră şi, nu în ultimul rînd, puteţi să acceptaţi provocări care pot duce la satisfacţii personale sau de grup. Mai jos sunt prezentate cîteva din beneficiile faptului de a fi un lider comunitar:

• Puteţi să contribuiţi cu ceva semnificativ: Dorinţa de face ceva semnificativ de-a lungul vieţii este un impuls firesc al tuturor. Din poziţia de lider comunitar puteţi să vă împliniţi această dorinţă. Înfiinţarea unui centru de ajutor social, crearea premiselor pentru noi locuri de muncă în comunitate sau eliminarea deşeurilor ce periclitează sănătatea tuturor sunt câteva exemple de acţiuni pe care le puteţi întreprinde.

• Puteţi să vă dezvoltaţi ca persoane. De multe ori oamenii ajung să conducă din dorinţa de

a se dezvolta ca persoane, de a-şi lărgi propriile orizonturi. Probabil că nu există provocări mai mari decât cele generate de faptul de a conduce un grup de oameni. Din poziţia de lider probabil că va trebui să comunicaţi cu un număr mare de oameni, veţi avea de negociat şi va trebui să faceţi faţă la situaţii din cele mai diverse şi dificile. În momentul în care vă asumaţi responsabilitatea de a conduce pe alţii veţi putea deveni mai încrezător în forţele proprii şi în lumea care vă înconjoară. Capacităţile leadershipului se construiesc încetul cu încetul. Abilităţile pe care le aveţi în acest moment nu îngrădesc posibilitatea dumneavoastră de a deveni un lider comunitar. Singura condiţie este de a fi dispuşi să investiţi eforturile necesare pentru a vă dezvolta pe plan personal.

• Avem nevoie de cât mai mulţi lideri comunitari. Este nevoie de mai mulţi lideri

comunitari, acest lucru este cât se poate de clar. Modelul liderului din vârf, cu toţi ceilalţi supuşi acestuia, pur şi simplu nu funcţionează în context comunitar. Unul sau doi lideri nu pot face faţă tuturor problemelor complexe cu care se confruntă comunităţile noastre. Cu cât avem mai mulţi lideri comunitari cu atât comunităţile noastre o vor duce mai bine. Cu cât mai mulţi indivizi devin lideri comunitar cu atât vor fi mai multe probleme rezolvate. Liderii



comunitari sunt cei care gândesc şi organizează rezolvarea unor probleme din comunităţile noastre. Avem nevoie de lideri din toate domeniile şi sferele de interes pentru ca societatea noastră să devină cu adevărat democratică.

Leadershipul începe de acasă! Şi nu uitaţi, lideri care astăzi sunt consideraţi de succes au fost, poate

nu demult, persoane ca şi voi.



Subiect #2: Leadershipul colaborativ 3

"Un lider adevărat este acea persoană care îşi asumă o parte mai mare din vină şi o parte mai mică din merite."

John C. Maxwell

Ce este colaborarea? Colaborarea înseamnă mai ales implicarea oamenilor în crearea propriilor soluţii la

problemele cu care se confruntă şi renunţarea la adoptarea sau modificarea unor soluţii existente. Colaborarea presupune indentificarea intereselor comune şi abandonarea adoptării unor poziţii rigide. În momentul în care ne asumăm o poziţie suntem pregătiţi pentru a apăra acea poziţie şi adoptăm o atitudine defensivă. Identificarea intereselor comune presupune găsirea acelor domenii care reuşesc să ne apropie de cei cu vederi diferite de ale noastre. De multe ori colaborarea înseamnă să lucrăm tocmai cu acei indivizi sau grupuri de de indivizi pe care în mod normal îi percepem ca adversari. În cadrul unui proces colaborativ oamenii au ocazia să afle punctul de vedere şi perspectiva celorlalţi şi să gândească împreună un viitor comun al comunităţii din care fac parte. Pe scurt, colaborarea înseamnă un efort conştient de a implica toate sectoarele comunităţii - organizaţii neguvernamentale, agenţii guvernamentale descentralizate, afaceri şi indivizi - care pot contribui în mod semnificativ la un asemenea efort comunitar.

Ce este leadershipul colaborativ? Colaborarea este o relaţie cu un anumit sens, în care toate părţile implicate aleg dintr-un

punct de vedere strategic să coopereze pentru a atinge un ţel comun. Succesul colaborării, datorită naturii ei voluntare, depinde în mare măsură de abilitatea unuia sau mai multor lideri de a menţine relaţiile dintre părţi. Leadershipul colaborativ, conform lui David Chrislip şi Carl Carson (în lucrarea intitulată „Collaborartive Leadership”), porneşte de la premisa că „(...) dacă reuşim să punem la aceeaşi masă persoanele cele mai potrivite şi având la dispoziţie informaţiile necesare ei vor reuşi să elaboreze viziuni şi strategii autentice care vor adresa problemele organizaţiei sau comunităţii din care fac parte.”

Liderii colaborativi vor încerca să implice toate persoanele în procesul de conducere şi decizie. Deciziile sunt luate în urma unui proces colaborativ de discuţii şi prin aplicarea regulei majorităţii sau, ideal, prin ajungerea la un consens. În cele din urmă un lider colaborativ va încuraja lucrul în echipă şi încrederea între membrii organizaţiei / instituţiei respective.

Liderii colaborativi prezintă unele abilităţi specifice. Ei ştiu să analizeze şi înţeleg provocările leadershipului, ştiu să dezvolte strategii care pot depăşi stările inerţiale sau de rezistenţă, ştiu să adune indivizi în jurul lor, să construiască un sentiment de încredere între aceştia şi să transmită abilităţile necesare pentru a face posibile procesele colaborative. Liderii colaborativi:

3 Materialele din această secţiune au fost adaptate din:

• Chrislip, David and Carl E. Larson, Collaborative Leadership - How Citizens and Civic Leaders Can Make a Difference, San Francisco: Jossey Bass Publishers. 1995.

• Community Toolbox: “Bring Solutions to Light.” Contribuţie a lui Phil Rabinowitz şi editat de Val Renault. http://ctb.lsi.ukans.edu/tools/EN.



• Inspiră angajament şi acţiune: reuşesc să îi energizeze pe ceilalţi pentru a crea viziuni şi pentru a rezolva probleme; creează alianţe, parteneriate şi forumuri de discuţii; aduc oamenii la aceeaşi masă şi îi ajută să lucreze constructiv.

• Conduc de poziţii de egalitate cu ceilalţi: promovează angajamentul şi implicarea între

participanţi; creează astfel un proces deschis, credibil în care participanţii au încredere; induc sentimentul de proprietate asupra procesului; înlătură barierele legate de statut şi poziţii de putere şi ajută participanţii să rezolve problemele de pe poziţii de egalitate.

• Construiesc cadrul pentru participare largă: fac un efort conştient şi riguros de a aduce la

aceeaşi masă toate persoanele potenţial interesate, persoane care sunt necesare pentru a defini cât mai bine problemele existente, pentru a crea soluţiile şi pentru a obţine rezultatele scontate; susţin implicarea tuturor, pornind de la faptul că unele iniţiative de colaborare eşuează pentru că nu au fost implicate persoanele cele mai indicate.

• Susţin speranţa şi entuziasmul: susţin sentimentul de încredere în reuşită prin promovarea

şi protejarea unui proces în care participanţii cred cu adevărat; ajută la stabilirea unor obiective clare şi realizabile şi încurajaează celebrarea succeselor; ajută oamenii să treacă de momentele grele.

Avantajele leadershipului colaborativ includ:

• Credibilitate şi proprietate: leadershipul colaborativ încurajează sentimentul de proprietate asupra proiectului comunitar, de apartenenţă la o organizaţie / instituţie. Prin implicarea tuturor în procesele de luare a deciziilor şi de găsire a soluţiilor, participanţii se vor simţi proprietarii proceselor respective şi evitîndu-se astfel situaţiile în care oamenii se îndepărtează deoarece soluţiile le sunt impuse din afară. Sentimenul acesta de proprietate contribuie la angajamentul indivizilor faşă de atingerea ţelului comun.

• Mai multă implicare în implementare: membrii unui grup colaborativ vor fi mult mai

dispuşi să îşi asume responsabilităţi în aplicarea şi implementarea planului de acţiune al grupului respectiv deoarece au fost implicaţi în elaborarea acestuia.

• Construirea încrederii: leadershipul colaborativ, prin utilizarea unui proces deschis şi prin

încurajarea dialogului şi discuţiilor, reuşeşte să construiască un sentiment de încredere între cei implicaţi.

• Eliminarea situaţiilor legate de interese conflictuale: leadershipul colaborativ poate

contribui la rezolvarea unor situaţii de conflict de interese prin stabilirea unui sentiment de încredere reciprocă, prin asigurarea unui cadru în care toate opiniile pot fi exprimate şi prin încurajarea părţilor implicate (organizaţii, indivizi etc.) să găsească punctele de interes comun care pot duce la colaborare.

• Oportunităţi mai bune pentru rezultate substanţiale: Combinaţia între sentimentul de

proprietate asupra procesului şi rezultatelor, încredere, colaborare reală şi planificare eficientă duce la rezultate reale în lumea reală.



• Generarea unor noi lideri: leadershipul colaborativ contribuie la instruirea unor noi lideri în

cadrul grupului; se asigură astfel continuitate şi angajament susţinut faţă de problemele de care este preocupată organizaţia / instituţia respectivă.

• Capacitarea comunitară sau organizaţională: Includerea tuturor celor interesaţi în

rezolvarea problemelor şi luarea deciziilor va duce la apariţia unoi noi lideri şi la asumarea mai multor responsabilităţi.

• Schimbări fundamentale în felul în care operează comunităţile sau organizaţiile:

leadershipul colaborativ generează noi colaborări şi noi abordări pentru rezolvarea unor probleme. Acestea, la rândul lor, vor duce la apariţia dorinţei de a găsi elemente sau cauze comune cu alţii, la dispoziţia mai mare de a aborda noi probleme şi la găsirea unor soluţii mai eficiente şi cu impact mai mare.

Câteva din dezavantajele leadershipului colaborativ sunt: • Consumă timp: colaborarea necesită timp, luarea unor decizii prin implicarea unui număr

mare de oameni, organizaţii, instituţii etc. va părea un proces lent, cu multe fricţiuni.

• Este condiţionată de abilitatea şi voinţa de a rezolva cât mai direct conflictele ce apar inevitabil; rezovarea trebuie să fie una larg acceptată de către toate părţile.

• Liderii vor trebui să îşi subordoneze ego-urile: în procesele colaborative nu există şefi şi,

mai mult decât atât, liderul nu îşi va putea asuma creditul pentru un eventual succes. Liderii colaborativi trebuie să fie în stare să renunţe la propriile idei şi concepţii şi să menţină un proces care va ghida grupul spre atingere intereselor, strategiei şi planurilor de acţiune stabilite împreună.



Colaborarea transpusă în acţiune 4 Colaborarea este o artă. De multe ori sunteţi puşi în situaţia de vorbi foarte serios cu persoane pe care nu le cunoaşteţi, cu care nu sunteţi de acord, sau pe care nu le agreaţi. Colaborarea mai înseamnă să aveţi de face cu oameni de care vă este teamă, ştiind că deţin o poziţie de putere care vă este superioară. Pentru a face eforturile dumneavoastră de stabilire a unor procese colaborative mai eficiente (şi chiar mai puţin stresante) puteţi lua în considerare următoarele principii: • Asculaţi opiniile şi ideile celorlalţi înainte de a vi le exprima pe ale dumneavoastră. În

discuţiile importante majoritatea dintre noi avem tendinţa de a fi cei dintâi care să vorbească. Dar şansele ca să fiţi auziţi cu adevărat sunt mult mai mari dacă ascultaţi mai întâi ideile celorlalţi. Odată ce aceştia şi-au expus punctele de vedere vor fi mult mai dispuşi să vă asculte şi pe dumneavoastră.

• Încercaţi să înţelegeţi interesele celorlalţi înainte să le descrieţi pe ale dumneavoastră: căutaţi să înţelegeţi interesele, temerile şi valorilecare răzbat din cele spuse de antevorbitorii dumneavoastră. Repetaţi ceea ce aţi înţeles şi întrebaţi dacă percepţia dumneavoastră este corectă.

• Descrieţi interesele dumnevoastră în loc să apăraţi poziţia proprie: majoritatea dintre noi cunoaşte în principiu cum pot fi împlinite / atinse interesele noastre. Aceasta este de fapt „poziţia” fiecăruia dintre noi. Dacă în schimb vom încerca să vorbim despre ceea ce vrem – problemele noastre, nevoile şi interesele – înainte de a căuta soluţii, discuţiile s-ar putea să ducă la identificarea unor căi alternative de împlinire a acestor interese.

• Alăturaţi-vă lor înainte a le cere să vi se alăture: căutaţi ariile comune între interesele lor şi ale dumneavoastră. Încercaţi mai apoi să conlucraţi pentru ca toate părţile să obţină ceea ce doresc.

• Puneţi deoparte diferendele de opinie şi neînţelegerile pentru a rezolva probleme comune: dacă aveţi de a face cu oameni cu care aţi avut diferende şi neînţelegeri în trecut nu treceţi pe acestea fără a le lămuri şi recunoaşte. Admiteţi punctele unde există diferenţe de vederi, dar nu uitaţi nici un moment că cel mai important lucru este că sunteţi părţi constituente ale aceleiaşi comunităţi şi că doriţi să rezolvaţi anumite probleme, lucru care necesită un efort comun.

• Folosiţi-vă de ascultarea activă: recunoaşterea, empatia şi clarificările sunt cele mai importante abilităţi necesare unui proces eficient de comunicare.

• Începeţi cu probleme mai simple: dacă începeţi cu probleme dificile care dau naştere la discuţii aprinse şansele de reuşită vor scădea. În măsura în care e posibil încercaţi mai întâi să abordaţi probleme simple. Succesul rezolvării acestora va genera încrederea necesară pentru a trece mai apoi la problemele dificile.

Există desigur riscuri şi costuri asociate oricărui plan de acţiune, dar acestea sunt

incomparabil mai mici decât riscurile pe termen lung ale lipsei comfortabile de acţiune. John Fitzgerald Kennedy

4 Michael Kinsley, Economic Renewal Guide, 1997 , Rocky Mountain Institute, Old Snowmass, Colorado, USA.



Caracteristici ale liderilor colaborativi Lideri colaborativi potenţiali şi activi există în orice comunitate sau organizaţie. Aceştia au, în general, câteva caracteristici comune.

1. Liderii colaborativi sunt respectaţi şi credibili. În funcţie de situaţii, acest lucru poate

însemna că ei sunt percepuţi ca fiind neutri, fără interese proprii sau legate de cele implicate în colaborarea respectivă sau fără legături cu nici una din părţile implicate şi prin urmare imparţiali. Ar putea însemna de asemenea că au o reputaţie solidă bazată pe corectitudine şi integritate. Însă de cele mai multe ori înseamnă că, deşi doresc cu adevărat ca procesul în care sunt implicaţi să aibă succes, ei de fapt nu au nimic de câştigat pe plan personal din poziţia de lider.

2. Liderii colaborativi reuşesc să se relaţioneze cu uşurinţă şi cu respect la indivizi şi

grupuri. Necesitatea de a aborda deschis şi fără condescendenţă fiecare parte implicată şi de a prezenta şi inspira încredere în faţa unor persoane cu interese şi experienţe diferite fac din această calitate un atu esenţial pentru orice lider colaborativ.

3. Liderii colaborativi prezintă abilităţi foarte bune de facilitatori. Deoarece în cadrul

proceselor colaborative au de a face cu tot felul de situaţii, liderii trebuie să aibă abilităţi care să le depăşească pe cele necesare facilitării unei întâlniri. Acestea includ:

• Toleranţă pentru conflicte şi cunoştinţele necesare pentru a le utiliza în mod constructiv; • Abilitatea de a implica pe toţi cei interesaţi şi de a se asigura că toate opiniile sunt exprimate şi auzite; • Capacitatea de a reformula argumente, idei sau opinii în aşa fel încât să fie clar pentru toată lumea. Acest lucru include „harul” de a reformula dezbaterile aprinse în aşa fel încât să îi „dezarmeze” sau să îi facă aliaţi pe cei care altfel ar fi oponenţi declaraţi; • Înţelegerea deplină a proceselor de grup; • Abilitatea de a percepe situaţiile în toată complexitatea lor. Un facilitator bun trebuie să aibă atât o privire de ansamblu asupra procesului prin care trece grupul cât şi capacitatea de a interveni pentru a introduce acele elemente care sunt necesare pentru ca grupul să îşi atingă scopul.

4. Liderii colaborativi sunt adevăraţi catalizatori. Ei reuşesc să aducă la aceeaşi masă oamenii

cei mai potriviţi şi la momentul cel mai bun pentru a face ca lucrurile să se desfăşoare în condiţii optime. Liderii colaborativi pot de asemenea să susţină procesul care va face ca efortul de colaborare să fie generator de succese.

5. Liderii colaborativi încurajează apariţia unor noi lideri de acelaşi tip. Liderii colaborativi

nu vor încerca să îşi protejeze poziţiile de putere cu orice preţ ci, mai degrabă, vor încuraja apariţia unor noi lideri. Liderii colaborativi vor încerca să ofere cât mai multe oportunităţi pentru potenţialii lideri să îşi perfecţioneze şi îmbunătăţească abilităţile şi le vor oferi un sprijin direct asumându-şi rolul de mentori. Liderii colaborativi ştiu foarte bine că noii lideri înseamnă de fapt noi oportunităţi de colaborare în cadrul organizaţiei sau comunităţii.



6. Liderii colaborativi manifestă angajament şi responsabilitate faţă de procesul de colaborare şi urmăresc găsirea unor soluţii reale la problemele existente. Liderii colaborativi cred cu fermitate în principiile colaborării şi încearcă din răsputeri să o menţină, chiar dacă uneori au de a face cu o opoziţie puternică.

7. Liderii colaborativi se focalizează asupra a ceea ce este mai bine pentru grup,

organizaţie, comunitate ca întreg. Aşa cum liderul renunţă la propriul ego şi ceilalţi participanţi / membri ai echipei vor trebui să facă acelaşi lucru pentru a se putea focaliza pe găsirea celor mai convenabile soluţii pentru toată lumea.

Practicarea leadershipului colaborativ Principala responsabilitate a unui lider colaborativ este să stabilească, menţină şi să protejeze un proces de colaborare care permite tuturor să participe neîngrădit la munca grupului. Pentru ca acest lucru să se poată realiza există câteva acţiuni pe care liderul colaborativ le poate întreprinde:

1. Să ajute grupul să stabilească un set de reguli de comportament acceptat de toată lumea şi care încurajează respectul reciproc, participarea şi încrederea. Regulile acestea pot fi scrise sau nescrise, dar, în general, cu cât sunt mai explicite cu atât mai bine. Acestea pot include indicaţii asupra cum se pot conduce întâlnirile, responsabilităţile unor persoane sau subgrupuri şi măsuri de rezolvare a conflictelor.

2. Să se asigure că toţi îşi exprimă punctul de vedere. Acest lucru înseamnă mai întâi asigurarea faptului că fiecare participant are şansa de a vorbi în cadrul întâlnirilor şi în al doilea rând solicitarea activă a opiniei celor care nu au vorbit. Pentru timpul dintre două întâlniri înseamnă comunicarea regulată a noutăţilor sau noilor elemente apărute, oferirea oportunităţii de a răspunde şi asigurarea faptului că oamenii comunică între ei.

3. Să încurajeze şi să modeleze participarea largă. Liderii colaborativi au obligaţia să invite la participare toate segmentele comunităţii sau organizaţiei, să primească noii participanţi şi să îi facă cunoscuţi celorlalţi deja angrenaţi în proces, să îi includă în discuţii şi subgrupuri şi să îi ajute să dobândească abilităţile de care au nevoie pentru a putea participa pe deplin. Şi, poate că cel mai important aspect este că liderii colaborativi sunt factopri esenţiali în crearea unei atmosfere în care toate aceste lucruri se vor întâmpla la un moment dat automat, fără a mai fi nevoie intervenţia lor.

4. Să ajute oamenii să interacţioneze în mod real între ei. Pentru a putea dezvolta un sentiment de încredere, mai ales în rândul celor care nu demult ar fi putut fi catalogaţi drept adversari sau competitori, oamenii au nevoie de timp. Şi acest lucru depinde în mare măsură de lider (ca şi de alţii de altfel), el /ea fiind persoana care poate încuraja apariţia încrederii reciproce prin comportamentul propriu şi prin crearea unei atmosfere deschise, de siguranţă.

5. Să medieze conflictele şi disputele. Conflictele sunt inevitabile. Încercarea de a le ignora

în speranţa că ele vor „dispărea” este probabil cea mai proastă abordare posibilă din câte există. În cadrul grupurilor colaborative conflictele trebuie abordate în mod direct, rezovate şi utilizate pentru a clădi încredere între membrii grupului şi pentru a duce mai departe



munca începută. Soluţionarea creativă a diferendelor de opinie ce apar este o funcţiune vitală a leadershipului colaborativ.

6. Să ajute grupul să creeze şi să utilizeze mecanismele de solicitare a ideilor. Liderii

colaborativi ajută persoanele din grup să dobândească şi să utilizeze noi mecanisme de interacţiune şi solicitare de idei care vor include: aducerea de experţi, căutarea informaţiilor necesare, schimbul direct de tehnici şi abordări.

7. Să menţină abordarea colaborativă în rezolvarea problemelor şi luarea deciziilor.

Liderul trebuie să se asgure că un individ, o organizaţie sau un grup nu vor acţiona fără consimţământul grupului mai larg din care fac parte. În foarte multe cazuri este necesar ca liderul să încurajeze subgrupurile să vină cu propriile idei, sugestii sau planuri. Însă, grupul mai larg din care fac parte trebuie să îşi dea acordul prealabil şi rezultatele trebuie supuse discutării şi aprobării grupului mai larg din care fac parte.

8. Să conducă grupul spre eficienţă. Un lider colaborativ va „împinge” grupul spre a lua

decizii şi a se angaja în acţiuni: • Îi va ajuta să elaboreze planurile de acţiune cele mai potrivite. • Se va asigura că membrii grupului îşi asumă responsabilităţi şi le onorează la timp şi într-

un mod competent. • Va aminti constant fiecăruia responsabilităţile asumate şi că succesul depinde de felul în

care aceste responsabilităţi sunt îndeplinite. • Va aminti grupului că trebuie să evalueze, ajusteze planurile şi procesele de implementare

pe baza rezultatelor intermediare.

9. Să ajute grupul să aleagă la început proiectele care sunt mai uşor de implementat pentru a se construi un sentiment de încredere şi pentru a demonstra valorile colaborării. Este important ca liderii colaborativi să direcţioneze grupul spre asumarea unor sarcini care pot fi îndeplinite cu resursele şi timpul avute la dispoziţie. Succesele timpurii vor motiva şi vor legitima grupul.

10. Să ajute grupul să identifice şi să obţină resursele necesare pentru a-şi putea

îndeplini sarcinile propuse. Aproape orice proiect are nevoie de resurse minime pentru a putea fi implementat, fie că sunt financiare, umane sau fizice. Liderii colaborativi vor colabora cu membrii grupului pentru a găsi şi obţine resursele necesare pentru îndeplinirea sarcinilor.

Leadershipul colaborativ în context comunitar

În anii din urmă autorităţile locale din comunităţi din întreaga lume au început implementarea unei noi abordări a procesului de luare a deciziilor – cetăţenii sunt invitaţi să ajute la rezolvarea unor probleme de interes comunitar. În acest context cetăţenii pot oferi informaţii, pot monitoriza felul în care sunt respectate legile şi regulamentele şi pot formula soluţii inovative la o varietate de probleme. În plus autorităţile locale realizează că atunci când cetăţenii sunt implicaţi în procesele decizionale aceştia vor manifesta un sentiment de proprietate asupra soluţiilor găsite şi de aceea măsurile luate de către autorităţi pot fi mai uşor acceptate şi sprijinite.



Leadershipul colaborativ este ideal pentru adresarea unor probleme critice existente la nivel comunitar. Fie că acestea se referă la calitatea apei, lipsa locurilor de muncă, a caselor etc. ele vor afecta aproape întodeauna un număr semnificativ de membri ai comunităţii respective. În mod firesc, oamenii doresc să fie implicaţi în deciziile care le afectează viaţa. Membrii comunităţii pot contribui cu o diversitate de experienţe personale, cunoştinţe şi energii la soluţionarea unora dintre problemele cu care se confruntă comunitatea. Desigur că participarea unei asemenea diversităţi de interese şi perspective este în sine un proces dificil. Însă aşa cum am mai menţionat liderii colaborativi vor şti cum pot fi depăşite anumite situaţii şi inerţii, cum oamenii pot fi aduşi la aceeaşi masă şi cum pot fi ajutaţi să dezvolte noi abilităţi şi să-şi construiască un sentiment de încredere în forţele proprii. Liderii vor ajuta la elaborarea şi implementarea unor procese de colaborare în scopul rezolvării problemelor existente. Comunităţile în care activează asemenea lideri nu vor avea decât de câştigat. Comunităţile au nevoie de lideri care ştiu să asculte, să sintetizeze, să caute soluţii prin colaborare şi care ştiu cum să determine oamenii să contribuie cât mai bine la implementarea soluţiilor care reflectă nevoile şi grijile comunităţii. Dumneavoastră ce fel de lider puteţi fi? Îmi voi folosi toate energiile pentru a contribui la formarea unei societăţi drepte într-o

naţiune ce trăieşte într-o lume aspră. Pierre Elliot Trudeau



Subiect #3: Viziunea 5 Leadershipul eficient nu poate exista fără un ingredient crucial: viziunea. Aceasta reprezintă capacitatea de „a vedea invizibilul pentru a putea face imposibilul”6. Existenţa unei viziuni ne va permite să fim creativi şi inovativi, să transformăm vise în realitate şi să găsim soluţii la probleme ce par insurmontabile. O viziune ne poate energiza, inspira, motiva şi ghida, ducându-ne spre realizarea unui deziderat situat mai presus de noi. O viziune ne poate sprijini în momentele grele, ne poate face mai hotărâţi chiar şi atunci când suntem în faţa unor situaţii dintre cele mai dificile. O viziune ne va ajuta să continuăm să credem în ceea ce facem şi să găsim calea de „a face imposibilul”. Liderii organizaţiilor neguvernamentale sau grupurilor comunitare (autorităţi locale, instituţii publice, grupuri informale) au nevoie de o asemenea viziune pentru a putea să îşi aducă în mod eficient contribuţia la împlinirea misiunii grupului din care fac parte. Au nevoie de viziune pentru a putea mobiliza oamenii, pentru a găsi soluţii la problemele care afectează reziddenţii comunităţii şi pentru a acţiona ca şi catalizatori ai schimbării. Nevoia aceasta, de a avea o viziune clară, este cu atât mai acută cu cât vedem astăzi în jurul nostru cum în diferite sectoare leadershipul este fragmentat, sfâşiat de lupte intestine, supus presiunilor politice şi atins de corupţie. Dumneavoastră, ca lider comunitar, trebuie să elaboraţi o viziune care să vă călăuzească personal şi pe cei care îi conduceţi spre realizarea schimbărilor pe care le doriţi.

Viziunea şi leadershipul vizionar direcţionează puterea internă a oamenilor. Preot Michael Beckwith, Agape International

Viziunea personală Primul pas în elaborarea unei viziuni pentru comunitatea dumneavoastră este să formulaţi o viziune personală. Dacă doriţi să deveniţi un lider atunci va trebui să vă lăsaţi imaginaţia liberă, să funcţioneze fără constrângeri pentru că astfel veţi putea să proiectaţi o imagine de viitor a lucrurilor pe care doriţi să le realizaţi ca individ. Pentru a ajunge aici trebuie să luaţi o decizie legată de destinul dumneavoastră de lider comunitar. Nimeni altcineva din comunitatea din care faceţi parte nu poate contribui cu exact aceleaşi valori ca şi dumneavoastră. Credeţi de asemenea că aveţi aptitudini şi cunoştinţe care vă disting între ceilalţi. Colţul dumneavoastră de lume va fi diferit dacă decideţi să acţionaţi. Fără încrederea că puteţi transpune în realitate viziunea respectivă vă va fi destul de greu să reuşiţi.

5 Materialele pentru acest capitol au fost adaptate după: Rabinowitz, Phil şi Berkowitz, Bill. Styles of Leadership, apărut în Community Toolbox, http://ctb.lsi.ukans.edu. Clark, Donald. (2001), Leadership Training Guide, http://www.nwlink.com/~donclark/leader. Walters, Jamie S. Rediscovering Your Vision: Do You ‘Believe in Stuff?, apărut în The CEO Refresher…brain food for business!, http://www.refresher.com. Northern Forest Alliance (in press). An Economic Toolkit for Community Sustainability, (Montpelier, VT, USA). Institute for Sustainable Communities, 2003. Engage: Guide to Local Community Action Planning. (Montpelier, VT, USA). Ames, Steven C. (2001). What is Visioning? – A brief introduction to the Oregon Model, extras din A Guide to Community Visioning: Hands-On Information for Local Communities, Oregon Visions Project (Oregon Chapter, American Planning Association). 6 Walters, Jamie S. Rediscovering Your Vision: Do You ‘Believe in Stuff?’, apărut în The CEO Refresher…brain food for business!, http://www.refresher.com.



Valori Pentru a elabora o viziune personală mai intâi va trebui sa reflectati asupra valorilor personale. Care sunt lucrurile pe care le preţuiţi în mod deosebit şi le consideraţi importante? Acestea pot include: importanţa de a avea o familie, prietenii trainice, o muncă care duce la împliniri sufleteşti, fericire, pace interioară, generozitate şi bunătate, securitate financiară etc. Acordaţi-vă timpul necesar pentru a reflecta asupra semnificaţiei acestor valori şi felului în care acestea vă influenţează şi ghidează viaţa, locul de muncă, relaţiile, interesele şi pasiunile extraprofesionale. Reflectând asupra propriilor valori veţi putea elabora mai uşor şi mai coerent o viziune personală. Va trebui să reflectaţi asupra dorinţelor, abilităţilor şi nevoilor pentru a putea determina ceea ce vreţi să realizaţi şi unde doriţi să ajungeţi. Conştientizarea valorilor dumneavoastră, a intenţiilor, punctelor tari şi slabe, este fundamentală pentru leadership; fără această conştientizare vă va fi foarte dificil să dezvoltaţi o viziune atât pentru dumneavoastră cât şi pentru alţii. Faptul de a deveni conştient implică dispoziţia „de a admite că nu avem toate răspunsurile şi de a deveni persoane care doresc cu adevărat să înveţe.”7 O asemenea atitudine vă va permite să manifestaţi deschidere faţă de idei noi, să recunoaşteţi dacă şi felul în care intenţiile dumneavoastră se pot schimba de-a lungul timpului şi să vă angajaţi în procesul de îmbunătăţire a punctelor slabe. Formulaţi visul dumneavoastră Cum puteţi elabora însă o viziune personală? Trebuie să asociaţi acestor vise cuvintele care pot transmite celorlalţi imaginea lucrurilor pe care doriţi să le realizaţi. Organizaţiile au declarate scopuri; dumneavoastră, ca lider, puteţi avea enunţul viziunii personale. Ca şi o Viziune Comunitară, viziunea personală va fi o reprezentare a locului în care vă vedeţi cândva în viitor fără a fi însă nerealistă. Este totuşi important să puneţi deoparte consideraţiile practice imediate şi temerile pentru a vă putea concentra asupra viselor care doriţi neapărat să se împlinească. Viziunile personale nu vor conţine soluţii la diferite probleme, ci, mai degrabă, vor încerca să descrie o imagine de viitor a dumneavoastră (şi a comunităţii din care faceţi parte). O viziune personală este o oportunitate pentru dumneavoastră să gândiţi liber de constrângerile prezentului şi de plănui pe termen mai lung. În momentul în care treceţi la elaborarea viziunii personale încercaţi să răspundeţi la următoarele întrebări:

• Ce anume aţi dorit să schimbaţi în lumea asta pe când eraţi la vârsta adolescenţei? • Unde vă vedeţi personal peste 10, 15 sau 20 de ani? • Ce schimbări de termen lung aţi dori să vedeţi în comunitatea dumneavoastră? • De ce anume are nevoie comunitatea din care faceţi parte din punct de vedere al

leadershipului? Există leadership activ în principalele sectoare ale comunităţii dumneavoastră?

• Cum credeţi că se poate reflecta dorinţa de a deveni un lider comunitar în viziunea personală? Ce fel de lider doriţi să deveniţi?

După ce aţi răspuns la aceste întrebări (şi la altele) încercaţi să reformulaţi răspunsurile într-un enunţ care să lege toate elementele viziunii dumneavoastră. Încercaţi să ajungeţi la o formulare scurtă – un paragraf. În măsura în care doriţi puteţi adăuga reprezentări grafice care să accentueze mesajul dumneavoastră. Iar atunci când veţi continua cu însărcinările zilnice legate de

7 Deiss, Kathryn J. Personal Best: The Continuous Process of Learning to be a Self-Leader, apărut în C&RL News, martie 1999, Vol.60, No. 3 (Association of College & Research Libraries, http://www.ala.org).



munca dumneavoastră din comunitate (uneori fără recunoaştere sau încurajări din partea altora) veţi putea oricând face referire la viziunea personală. Visez la o zi în care cei patru copii ai mei vor trăi în sânul unei naţiuni în care nu vor fi

judecaţi după culoarea pielii ci după caracterul lor. Martin Luther King, Jr.

Adoptaţi o poziţie O viziune personală va cere de la dumneavoastră să adoptaţi o poziţie faţă de lucrurile în care credeţi. Pentru acest lucru e nevoie de curaj. Curajul înseamnă că credeţi în ceva şi, în acelaşi timp, că sunteţi dispus să luaţi decizii dificile sau să întreprindeţi acţiuni care să ducă la realizarea viziunii respective. Dacă doriţi să locuiţi într-o comunitate mai curată, mai puţin poluată puteţi începe prin a aduna deşeurile lăsate de alţii. Dacă doriţi să promovaţi interesele fermierilor atunci organizaţi o întâlnire a acestora pentru a le da oportunitatea să discute necesităţile şi problemele cu care se confruntă. Drumul spre anumite schimbări nu va fi lipsit de obstacole; însă curajul dumneavoastră şi viziunea personală vă vor ajuta să le depăşiţi.

Exerciţiu de elaborare a unei viziuni personale 8 Una din modalităţile de a elabora o viziune este să vă imaginaţi pe dumneavoastră personal peste cinci ani; imaginaţi-vă o zi „perfectă” când toate aspectele de viaţă - familie, muncă, sănătate, locuinţă, securitate financiară, preocupări extraprofesionale, relaţii, credinţe – sunt împletite în mod armonios. Apoi imaginaţi-vă cum vă simţiţi în acea zi, mulţumirea sufletească pe care o simţiţi la sfârşitul unei noi zile. Transpuneţi ziua aceea în prezent utilizând timpul prezent pentru a descrie acest scenariu. În plus vă puteţi pune întrebarea: „Asupra căror lucruri din viaţa mea de acum am control şi ce anume aş dori să schimb?” Luaţi în considerare pe rând toate aspectele de viaţă menţionate, încercaţi să răspundeţi şi notaţi răspunsurile dumneavoastră (concentraţi-vă asupra acelora care fac referire la aspecte de viaţă care consideraţi că pot fi modificate acum sau în viitorul foarte apropiat). Pe măsură ce transormăm visele noastre în realitate reuşim să înţelegem potenţialul de care

dispunem. Mikela şi Philip Tarlow, The Praxis Group

Viziunea Comunitară Odată ce aţi reuşit să formulaţi viziunea personală – una care vă poate ghida în viaţă, muncă şi interacţiunile cu ceilalţi - veţi putea ajuta şi alte persoane să treacă la realizarea viziunii lor. Fie că vorbim de comunitate sau de o organizaţie, unul din lucrurile cele mai importante pe care un lider adevărat le poate face este să contribuie semnificativ la elaborarea unei viziuni colective. O Viziune Comunitară este o imagine a felului în care comunitatea respectivă îşi închipuie un viitor ideal, adică a felului în care „se vede” peste 10, 15 sau 20 de ani. Elaborarea unei viziuni comunitare va duce la configurarea unei fundaţii pe baza căreia membrii comunităţii să poată construi consensul necesar

8 Ward, Brian (2002). How to Develop a Personal Vision, apărut în The CEO Refresher Archives, http://www.refresher.com/personalvision.html.



rezolvării unora dintre problemele cu care ei se confruntă. De asemenea, oferă o bază comparativă de evaluare a condiţiilor curente, de identificare a acţiunilor prioritare şi elaborare a lor, de alocare de resurse etc. O viziune comunitară este de fapt viitorul preferat (dorit) al comunităţii din care faceţi parte. Nu este o descriere a stării actuale a comunităţii, nici a viitorului prognozat pe baza prezentului. Este mai degrabă o comunitate aşa cum doriţi (vă imaginaţi) să fie. În momentul în care încep procesul de elaborare a unei asemenea viziuni, membrii comunităţii îşi vor putea pune o serie de întrebări de genul: • De unde venim? • Unde am ajuns? • Unde dorim să ajungem? O viziune comunitară va ajuta membrii comunităţii să creeze în mod conştient un viitor preferabil, în loc să reacţioneze doar la tendinţele şi condiţiile curente. Dintre beneficiile elaborării unei asemenea viziuni amintim9: • formarea unei coeziuni comunitare, • imaginarea unor noi oportunităţi şi posibilităţi pentru viitor, • crearea unui scop şi unui sentiment al direcţiei, • elaborarea unor obiective şi strategii de acţiune clare, măsurabile, • încurajarea leadershipului comunitar, • îmbunătăţirea calitativă şi cantitativă a participării cetăţenilor în actul de guvernare, • promovarea unor noi partneriate de tip public sau privat, • întărirea identităţii şi coeziunii comunitare. Componenete ale Viziunii Comunitare Un proces de elaborare a unei vizuni comunitare poate lua diferite forme şi adopta diferite metode. Cu siguranţă însă că cele mai bune procese de acest gen vor fi bazate pe participare şi colaborare şi vor implica pe toţi cei interesaţi (locuitori, oameni de afaceri, tineri, bătrâni, organizaţii de mediu, sociale sau de altă natură, autorităţi locale, practicanţi ai unor profesii liberale etc.). Intenţia unui asemenea proces este să permită liderilor şi membrilor comunitari să analizeze condiţiile prezente, să identifice scopuri comune şi să ia în considerare alternative la situaţia actuală. Viziunea va servi mai apoi ca bază de pornire pentru formularea şi implementarea unor acţiuni de dezvoltare comunitară. Procesul de elaborare a vizunii comunitare va trebui să onoreze trecutul comunităţii respective şi să evalueze prezentul ei; va trebui să respecte interesele diverse din sânul comunităţii dar să şi identifice teme de interes şi valori comune; va trebui să îi ţină angajaţi pe membrii comunităţii de-a lungul întregului proces. Dacă se va desfăşura cum trebuie, procesul acesta va duce la alocarea inteligentă a resurselor existente permiţând astfel realizarea obiectivelor identificate de membrii comunităţii. Aspecte şi întrebări pe care un proces de elaborare a unei vizuni comunitare le va lua în mod normal în considerare10:

• Mediul. Sunt resursele naturale protejate în mod corespunzător? Poate fi redus nivelul de poluare?

9 Ames, Steven C. (1999). Community Visioning – Charting New Directions for the 21st Century, publicat la Steven Ames Planning, http://www.communityvisioning.com. 10 Institute for Sustainable Communities, Guide to Implementing Local Environmental Action Plans (2000), Montpelier, VT, USA



• Folosirea resurselor de spaţiu şi creşterea populaţiei. Viitoarea dezvoltare şi creştere a populaţiei vor putea fi direcţionate în aşa fel încât să îmbunătăţească standardele de viaţă şi să minimalizeze impactele negative asupra comunităţii?

• Participare civică, leadership şi diversitate. Sunt cetăţenii implicaţi în mod activ în transformarea comunităţii într-un loc mai bun pentru toţi cei de acolo?

• Infrastructură. Există oportunităţi pentru îmbunătăţirea şi modernizarea drumurilor, căilor de comunicaţii şi telecomunicaţii, a şcolilor şi altor clădiri publice, a furnizării de energie etc.?

• Vitalitate economică. Este economia locală puternică, creează un mediu vibrant de dezvoltare? Afacerile locale pot acoperi nevoile locale? Sunt salariile suficient de mari pentru a asigura un trai decent?

• Educaţie, servicii sociale şi oportunităţi de recreere. Elevii şi studenţii sunt încadraţi într-un program educaţional de calitate? Serviciile de sănătate şi cele sociale adresate rezidenţilor comunităţii sunt adecate nevoilor acestora? Există suficiente oportunităţi de recreere pentru rezidenţii comunităţii?

• Tradiţii şi moşteniri culturale. Tradiţiile şi moştenirile culturale şi istorice sunt celebrate de comunitate? Există oportunităţi de practicare a tradiţiilor?

Punând în discuţie şi examinând aceste aspecte ale vieţii comunitare, membrii comunităţii pot începe schiţarea viziunii lor asupra viitorului şi să stabilească obiectivele care pot duce la împlinirea viziunii respective. Procesul va permite de asemenea oamenilor să identifice domenii de interese şi valori comune şi de a identifica punctele tari şi cele slabe ale comunităţii din care fac parte. Cei care vor participa la un asemenea proces (de la început până la sfârşit), indiferent de obiectivele alese pentru transpunerea în realitate a viziunii, se vor simţi mult mai capabili de a acţiona în interesul comunităţii şi vor pune bazele pentru procese viitoare de acelaşi gen.

O viziune fără un plan nu este decât un vis.

Un plan fără o viziune nu este decât travaliu.

Însă o viziune cu un plan poate schimba lumea. Autor necunoscut

Proces de elaborarea unei Viziuni Comunitare Una din metodele prin care oamenii pot fi aduşi laolaltă pentru a începe elaborarea unei viziuni comunitare este organizarea unui Forum Comunitar. Forumul Comunitar este o întrunire a mebrilor unei comunităţi prin care vor celebra ceea ce apreciază în cadrul comunităţii, vor examina problemele cu care se confruntă şi vor identifica acţiuni ce pot fi întreprinse pentru a îmbunătăţi calitatea vieţii rezidenţilor comunităţii respective. Printr-o succesiune de discuţii în plen şi în grupuri restrânse de lucru participanţii vor elabora o Viziune Comunitară şi vor identifica nevoi şi acţiuni comunitare prioritate. Spre sfârşitul evenimentului participanţii se organizează în grupuri de lucru (sau grupuri de acţiune) în jurul proiectelor prioritare identificate. În pregătirea unui Forum Comunitar este important să oferiţi comunităţii oportunitatea de a reflecta asupra ceea ce a fost cândva, ceea ce este în prezent. Membrii comunităţii vor avea putea astfel gândi într-un context adecvat viitorul pe care îl preferă.



Pregătirile pentru un Forum Comunitar (şi implicit pentru elaborarea unei Viziuni Comunitare) vor putea include:

• Pregătirea şi prezentarea unui scurt istoric al comunităţii; • Elaborarea unui profil statistic al comunităţii de astăzi: resurse naturale, populaţie,

demografie, economie locală, forţă de muncă, instituţii politice şi comunitare, locuinţe, transport, resurse educaţionale, resurse culturale şi recreaţionale;

• Identificarea unor eforturi prezente de a îmbunătăţi standardul de viaţă în comunitatea respectivă (iniţiative aflate în desfăşurare, colective sau individuale).

Este extrem de important ca prezentarea făcută participanţilor să fie una vie, activă şi însoţită de suport vizual. Fotografiile, diapozitivele, transparentele, filmele, hărţile, toate vă vor ajuta să treziţi interesul publicului. După ce aţi creat contextul necesar luaţi în considerare următoarele acţiuni şi întrebări care să ghideze şi să ajute membrii comunităţii să elaboreze o Viziune Comunitară:

• Împărţiţi participanţii în grupuri restrânse de lucru de 8 - 10 persoane fiecare.

• Puneţi întrebarea: „Cum aţi dori să arate / să fie comunitatea din care faceţi parte peste 20 de ani?”. Întrebarea poate fi formulată şi altfel: „Dacă peste 20 de ani v-aţi afla într-un elicopter care survolează comunitatea dumneavoastră ce aţi dori să vedeţi?” Reamintiţi participanţilor că o viziune comunitară este o proiecţie a viitorului, dar care se bazează pe realitate şi că nu trebuie percepută ca „visând cai verzi pe pereţi”.

• Rugaţi participanţii să scrie pe o foaie de hârtie idei legate de viziunea lor asupra comunităţii.

Sugeraţi să utilizeze propoziţii scurte, cât mai clare.

• Respectând regulile brainstorming-ului rugaţi fiecare persoană să împărtăşească cu restul grupului una din ideile lor. Notaţi ideile respective pe flipchart, folosind cât mai mult posibil din limbajul original. Treceţi pe la toţi participanţii până ce toate ideile au fost notate.

• Începeţi apoi să grupaţi ideile încercând să identificaţi similarităţile de pe lista rezultată. Cele

care pot fi alăturate trebuie marcate ca atare.

• Încercaţi apoi să rezumaţi într-o singură frază ideile similare grupate laolaltă. Acest lucru poate fi realizat utilizând sugestiile participanţilor privind formulări posibile, prin comentarii asupra acurateţii formulărilor respective, prin îmbunătăţirea lor. Continuaţi acest proces până ce toţi cei prezenţi cad de acord asupra exprimărilor utilizate pentru toate categoriile de idei identificate. Încercaţi să ajungeţi la un maxim de 4 - 6 fraze (enunţuri).

La sfârşitul sesiunii reveniţi în încăperea principală cu notiţele respective. Pe baza muncii din grupurile restrânse participanţii vor putea elabora o viziune colectivă pentru întreaga comunitate. Scopul este de a reuni toate viziunile grupurilor restrânse de lucru într-una colectivă destinată întregului public.



Concluzii Fie că elaboraţi o viziune personală fie că ajutaţi comunitatea să elaboreze o viziune comunitară va trebui să vă acordaţi timpul necesar pentru a reflecta asupra lucrurilor şi aspectelor de viaţă care sunt cu adevărat importante pentru dumneavoastră. Va trebui să fiţi în stare să identificaţi dorinţele, nevoile şi abilităţile dumneavoastră, va trebui să fiţi gata să vă asumaţi poziţii şi responsabilităţi pentru lucrurile în care credeţi, şi nu în cele din urmă, va trebui să aveţi curajul de a formula şi spune celorlalţi viziunea dumneavoastră. Dacă lucraţi cu membrii unei comunităţi va trebui să îi încurajaţi permanent să îşi evalueze propriile valori, dorinţe şi crezuri. Îndemnaţi-i să identifice puncte de interes comun, domenii comune care reflectă lucrurile în care ei cred. Utilizaţi aceste valori pentru a crea o viziune consensuală. Dacă reuşiţi să promovaţi o atmosferă participatorie, de colaborare, participanţii la proces vor fi mult doritori (dispuşi) să se angajeze în elaborarea şi apoi implementarea unei viziuni de pe urma căreia să beneficieze întreaga comunitate. Întrebări pentru reflecţie

• Ştiţi care sunt valorile dumneavoastră personale? Ştiţi care sunt lucrurile cu adevărat importante pentru dumnevoastră?

• Sunteţi pregătit să susţineţi lucrurile în care credeţi?

• Aveţi o viziune personală legată de viaţa dumnevoastră? În cazul în care da, reuşiţi să vă

ghidaţi după această viziune în muncă şi în relaţiile cu ceilalţi? Vă ajută să gândiţi pentru viitor?

• Sunteţi dispus să împărtăşiţi viziunea dumneavoastră cu ceilalţi membri ai comunităţii?

Credeţi că este important pentru comunitatea din care faceţi parte să aibă o viziune?

• Vă simţiţi comfortabil promovând un proces participativ de elaborare a viziunii comunitare, un proces în care toţi membrii comunităţii îşi pot exprima punctul de vedere şi speranţele?



Subiect #4: Comunicare interpersonală 11

Introducere Multe dintre problemele care apar la nivelul unei organizaţii sau comunităţi se datorează unei deficienţe de comunicare. Asemenea situaţii duc invariabil la probleme şi confuzii şi pot determina eşecul unui plan care altfel este foarte bun. Comunicarea este schimbul de informaţii şi idei între două sau mai multe persoane şi înseamnă, pe scurt, transmiterea de către emiţător a unui mesaj către un receptor. Comunicarea are loc doar atunci când receptorul înţelege pe deplin informaţia sau ideea pe care emiţătorul a avut intenţia să o transmită. Comunicarea, în grupuri funcţionale, are patru valenţe majore: deschidere, participare deplină, încredere şi onestitate în exprimarea sentimentelor.

• Comunicare deschisă: deschiderea înseamnă împărtăşirea (i) informaţiilor de care este nevoie pentru a se putea îndeplini sarcinile de lucru şi (ii) a sentimentelor care apar ca urmare a interacţiunilor între membrii grupului respectiv. De multe ori comunicarea deschisă este confundată cu confesiunile când de fapt este vorba de informaţii care permit membrilor unui grup să îşi îndeplinească în condiţii optime sarcinile şi dezvoltarea unui spirit de echipă, unor atitudini şi comportamente specifice lucrului în echipă.

• Încredere: Comunicarea deschisă înseamnă uneori asumarea unor riscuri. Încrederea este o caracteristică importantă a comunicării interpersonale în condiţiile în care membrii grupului doresc să fie deschişi unul faţă de celălalt. Dacă aceştia manifestă încredere între ei şi nu excistă temerea că pot fi ridiculizaţi atunci comunicarea devine cu adevărat deschisă.

• Participarea deplină: Grupurile funcţionale apreciază contribuţiile, opiniile şi ideile tuturor membrilor. Fiecare individ este perceput ca fiind o resursă importantă pentru atingerea scopurilor şi realizarea sarcinilor. Deoarece unele persoane sunt prin natura lor mai retrase sau timide ceilalţi trebuie să îşi asume responsabilitatea de a-i include în discuţii.

• Exprimarea sentimentelor: Persoanele care lucrează împreună vor avea sentimente unele faţă de altele, pozitive sau negative. Sentimentele de supărare, frustrare sau jenă sunt mult mai dificil de exprimat decât cele de bucurie sau satisfacţie. Informaţiile legate de felul cum se simt membrii grupului sunt extrem de importante pentru o dinamică săsnătoasă de grup.

Ascultarea activă A auzi şi a asculta nu sunt acelaşi lucru. A auzi este simţul de a percepe sunete. Este un lucru involuntar şi se referă strict la receptarea unor stimuli auditivi. Ascultarea este o activitate voluntară care implică, pe lângă receptarea stimulilor, înţelegerea şi interpretarea acestora. Pe scurt, ascultarea înseamnă decodarea sunetelor şi atribuirea de înţelesuri. Un ascultător bun va avea întodeauna o anumită responsabilitate în ecuaţia comunicării, el va trebui să fie în primul rând atent şi apoi va 11 Adaptat şi extras din Building United Judgment - A Handbook for Consensus Decision Making, 1981. Michel Avery, et. al., Center for Conflict Resolution, Madison, WI. Şi Donald Clark, Big Dog Leadership. 2001. http://www.nwlink.com/~donclark/documents/leadershipshareware.html



trebui să încerce să înţeleagă ce i se spune. Succesul comunicării este condiţionat de felul în care receptorul utilizează abilităţile sale de comunicare pentru a înţelege mesajul transmis. Ascultarea se poate spune că este de două feluri: pasivă, respectiv activă.

Ascultarea pasivă: este ceva mai mult decât a auzi şi apare atunci când receptorul nu este motivat îndeajuns pentru a asculta ce i se spune. Oamenii, atunci când vorbesc, emit între 100 şi 175 de cuvinte într-un interval de un minut, dar mintea noastră poate de fapt percepe până la 800 de cuvinte pe minut!!! Aşa că nu este de mirare că uneori mintea noastră începe să fie preocupată şi de altceva decât ceea ce ni se spune.

Ascultarea activă este ascultarea cu un scop. Acesta poate să fie obţinerea de informaţii sau de indicii, înţelegerea altora, rezolvarea unor probleme, exprimarea unui interes comun, demonstrarea sprijinului etc. Ascultarea activă necesită o atenţie sporită la cuvintele şi sentimentele exprimate de emiţător pentru a le putea înţelege. Ascultarea activă înseamnă un efort mai mare decât cel necesar vorbirii deoarece implică ascultarea diferitelor componente ale mesajului, înţelegerea lui şi oferirea unui răspuns (feedback).

Mai jos sunt oferite câteva din trăsăturile care definesc un ascultător activ:

• Petrece mai mult timp ascultând decât vorbind. • Nu are tendinţa de a termina frazele în locul celor care vorbesc. • Nu răspunde la întrebări cu alte întrebări. • Este conştient de subiectivismul propriu, dar încearcă să îl controleze. • Nu este absorbit de alte gânduri atunci cînd cineva îi vorbeşte. • Permite tuturor să vorbească şi nu încearcă să domine conversaţia. • Plănuieşte un răspuns numai după ce interlocutorul a terminat de vorbit... niciodată înainte. • Oferă feedback (răspuns) însă fără a întrerupe. • Analizează ţinând cont de toţi factorii relevanţi şi punând întrebări adecvate. Verifică

corectitudinea analizei / rezumatului făcut prin solicitarea opiniei interlocutorului. • Păstrează conversaţia pe o direcţie consistentă cu ceea ce spune interlocutorul... nu divaghează

spre subiecte de interes personal. • Îşi face notiţe. Acest lucru îl face să se concentreze asupra a ceea ce se spune. Câteva lucruri de care trebuie să ţinem cont atunci când ne referim / practicăm ascultarea activă:

1. Dacă într-adevăr ascultaţi activ, şi mai ales dacă e vorba de un timp mai îndelungat, la un moment dat veţi simţi oboseala. Ascultarea cu un scop nu este o activitate pasivă!

2. În momentul în care simţiţi că începeţi să pierdeţi şirul celor spuse este indicat să vă schimbaţi poziţia corpului şi să utilizaţi una dintre abilităţile menţionate mai sus. În acest fel veţi putea activa şi alte abilităţi specifice ascultării active.

3. Poziţia obişnuită a corpului în momentul unei conversaţii spune multe despre şansele fiecăruia de a adeveni un bun ascultător activ. Ascultătorii buni pot fi comparaţi cu boxerii netalentaţi, ei vor sta întotdeauna cu faţa la cel care vorbeşte.



4. Pentru ca ciclul comunicării să fie complet receptorul trebuie să fie un participant activ.

Răspuns (feedback) Răspunsul (feedback-ul) este actul de a spune, de a lăsa interlocutorul să înţeleagă în ce fel percepeţi ceea ce persoana respectivă v-a spus sau a făcut. Feedback-ul cel mai folositor este cel care mai degrabă descrie decât evaluează şi se referă la aspecte specifice, concrete evitându-se generalităţile. Critica este potrivită atunci când comportamentul unei persoane, aşa cum l-aţi perceput dumneavoastră, a cauzat o problemă şi doriţi să determinaţi anumite schimbări. Acţiunea de a critica include mai multe etape: mai întâi va trebui să îi spuneţi persoanei respective ce aţi observat, felul în care interpretaţi acel comportament şi abia apoi veţi menţiona schimbările şi motivele pentru doriţi acele schimbări. Feedback-ul se poate face prin utilizarea tehnicii parafrazării. Parafrazarea îi permite vorbitorului să afle cum interpretaţi dumneavoastră, ca ascultător, cele spuse şi îi acordă o şansă în plus de a corecta felul în care aţi înţeles mesajul transmis. Parafrazarea constă în rezumarea, formularea şi enunţarea în cuvinte proprii ceea ce aţi auzit, după care veţi cere ca interlocutorul să confirme că într-adevăr aţi înţeles corect mesajul. Un exemplu ar putea fi: „Din câte înţeleg, percepţia ta asupra lucrurilor ar fi cam asta.... Aşa e?”. Parafrazarea include şi comportamente non-verbale de genul „a da din cap” în semn de confirmare, a arăta înţelegere sau neînţelegere prin expresii faciale etc.

„Cel mai important act cu valoare emoţională pe care un om îl poate face pentru un altul este să asculte.”

Roy E. Moody Actul de a critica şi de a fi criticat Actul de a critica sau de a fi criticat nu sunt demersuri uşoare, dar cu toate acestea sunt necesare pentru a putea evita eventualele neînţelegeri ulterioare. În cele ce urmează sunt prezentaţi paşii care ar trebui urmaţi atunci când criticăm pe cineva sau suntem criticaţi:

Paşi în actul de a critica:

1. Dacă credeţi că critica dumneavoastră va determina o discuţie mai îndelungată sau există şansele să nu fie primită foarte bine atunci e indicat ca mai întâi să întrebaţi persoana respectivă care ar fi momentul cel mai potrivit pentru a discuta câteva chestiuni importante.

2. Începeţi pe un ton neutru, liniştitor şi faceţi referire la ceea ce aţi observat a nu fi în regulă cu comportamentul persoanei respective. Ex.: „Acum câteva minute te-am auzit spunând că...” sau „Atunci când te-am văzut făcând acel lucru...”

3. Următorul pas este să specificaţi clar ce anume v-a deranjat. 4. Formulaţi în termeni pozitivi ce anume doriţi ca persoana respectivă să facă

altfel. Ex.: „Să îmi spui dacă crezi că sunt nepoliticos” în loc de a spune „Nu vreau să îţi ascunzi sentimentele faţă de tine”.

5. Menţionaţi şi de ce anume doriţi modificarea de comportament. Ex.: „Reuşesc să lucrez mult mai eficient dacă nu sunt deranjat”.



Paşi de urmat atunci când sunteţi criticat:

1. Ascultaţi cu atenţie. Abţineţi-vă de la comentarii intermediare şi încercaţi să rezumaţi ceea ce vi se spune şi să arătaţi că înţelegeţi mesajul. Ex.: „Dacă am înţeles corect, ceea ce spui tu este că ar trebui ca eu să....”

2. Folosiţi întrebări deschise pentru a încuraja persoana să vorbească în continuare. Ex: „Care crezi că sunt punctele unde nu suntem de acord?”

3. Nu încercaţi să divagaţi discuţia prin manifestarea dezacordului faţă de ceea ce vi se spune şi prin a începe să vorbiţi despre dumneavoastră. Abia în momentul în care aţi înţeles exact ce vi se reproşează este momentul să răspundeţi prin exprimarea percepţiilor şi părerilor personale.

Comportamentele non-verbale ale comunicării Pentru a fi capabili să transmiteţi mesajul în întregime vă puteţi folosi de comportamentele non-verbale. Aceste vor adânci cananlul de comunicare interpersonală:

• Contact vizual: acesta contribuie la regularizarea cursului comunicării. Contactul vizual semnalează interesul şi creşte credibilitatea vorbitorului. Persoanele care utilizează contactul vizual reuşesc să transmită interesul lor pentru subiect, îngrijorarea, simpatia, empatia, credibilitatea etc., adică o diversitate de emoţii şi percepţii care măresc eficienţa actului comunicării.

• Expresii faciale: zâmbetul, de exemplu, este un element puternic care poate transmite sentimentul de fericire, prietenie, căldură, înţelegere etc. Dacă zâmbiţi frecvent veţi fi perceput ca o persoană plăcută, caldă, abordabilă. Zâmbetul este adesea contagios şi oamenii tind să reacţioneze pozitiv la el. De asemenea, ei se vor simţi mult mai confortabil în preajma unei persoane care zâmbeşte.

• Gesturile: dacă nu gesticulaţi în momentul în care vorbiţi, riscaţi să fiţi perceput ca o persoană plictisitoare, rigidă. Un stil plin de viaţă de prezentare va capta mult mai bine atenţia auditoriului, va face conversaţia mai interesenată şi va facilita înţelegerea.

• Poziţia şi orientarea corporală: prin felul în care vă mişcaţi şi vorbiţi comunicaţi un număr important de mesaje. Dacă, spre exemplu, staţi în picioare, un pic aplecat în faţă, interlocutorul va înţelege că sunteţi gata să îl ascultaţi. De asemenea, dacă staţi faţă în faţă sunt şanse mult mai mari pentru o apropiere interpersonală. Însă în momentul în care vorbiţi sau staţi cu spatele, uitându-vă în tavan sau în podea mesajul dumneavoastră va fi unul de dezinteres.

• Apropierea: normele culturale impun păstrarea unei distanţe confortabile atunci când interacţionăm cu alţii. Trebuie să fim însă atenţi la semnale de disconfort ale interlocutorilor noştri ca de exemplu: retragerea, legănatul picioarelor, privire nemulţumită sau chiar tăioasă etc.

• Stilul vocal: stilul de a vorbi în sine poate transmite mesaje auditoriului nostru. Comunicarea verbală foloseşte mai multe elemente cum ar fi: tonul, ritmul, tăria vorbirii şi inflexiunile. Pentru un efect maxim va trebui să învăţaţi să variaţi cele cinci elemente de mai sus. Una



dintre criticile cele mai frecvente făcute celor care vorbesc este că utilizează un stil monoton. Ascultătorii percep acest lucru ca fiind plictisitor, neinteresant.

Sugestii pentru comunicare eficientă

• Presupoziţiile: Oamenii fac presupoziţii de tot felul, tot timpul. Acestea, mai ales atunci când se referă la alte persoane, pot fi incomplete, greşite chiar, şi de aceea pot închide canale importante de a afla noi informaţii despre persoana respectivă. Încercaţi să nu uitaţi că unele concluzii pe care le formulaţi despre alte persoane sunt de cele mai multe ori simple speculaţii. Trebuie să admiteţi că uneori, chiar din informaţiile care vă stau la dispoziţie, se pot trage alte concluzii decât cele formulate de dumneavoastră. Atunci când o presupoziţie poate afecta felul în care interacţionaţi cu ceilalţi este indicat să verificaţi validitatea ei. Acest lucru se poate face prin formulări de genul: „Presupun că.... Este corectă presupunerea mea?”

• Puneţi întrebări de sprijin: Întrebările sunt tehnici eficiente de a obţine informaţii care

clarifică mesajul emiţătorului. De cele mai multe ori ascultătorul trebuie să fie cel care pune întrebările pentru că vorbitorul nu poate şti care parte anume a mesajului nu a fost înţeleasă. Întrebările de sprijin sunt întrebări deschise, în sensul că lasă loc pentru un număr nelimitat de răspunsuri în loc de „da” sau „nu”. De asemenea întrebările trebuie formulate într-o notă pozitivă ca de ex. „Ce anume am fi putut face pentru a fi avut o şedinţă mai eficientă?” în loc de „Ce anume am greşit?”

• Lăsaţi vorbitorul să înţeleagă că îl ascultaţi: Arătaţi respect pentru cel care vorbeşte prin

atenţia dumneavoastră necondiţionată. Creaţi o atmosferă care îl face să se simtă în siguranţă şi în care ideile, principiile şi opiniile pot fi exprimate liber.

• Atunci când răspundeţi unui vorbitor încercaţi să identificaţi puncte comune în locul celor diferite. De exemplu „Îmi place sugestia ta legată de ... , dar în privinţa subiectului... am o altă părere ...”.

• Încercaţi să formulaţi întrebările într-o manieră pozitivă. De exemplu „Ce anume am putea să facem pentru a ne îmbunătăţi performanţele?” în loc de a spune „De ce ne descurcăm aşa de rău?”

Întrebări pentru reflecţie

• Practicaţi ascultarea activă în mod frecvent? • Utilizaţi mijloace active (dat din cap, contact vizual, spunând „da” etc.) pentru a lăsa

interlocutorul dumneavoastră să înţeleagă că îl ascultaţi? • Întrerupeţi alte persoane înainte să termine ceea ce au de spus? • Folosiţi un limbaj pozitiv atunci când criticaţi alte persoane? • Utilizaţi fraze în care exprimaţi anumite dificultăţi sau probleme folosind pronumele

„eu” în locul pronumelor „tu”, „voi” sau „dumneavoastră”? • Ce fel de limbaj comportamental adoptaţi atunci când cineva vă spune ceva ce nu vă

convine?



Subiect #5: Facilitarea şi întâlnirile Facilitarea12 Abilităţile de facilitare reprezintă o condiţie importantă pentru succesul oricărei organizaţii. Fie că vorbim de o sesiune de lucru, o discuţie sau o sesiune de instruire trebuie să existe cineva care să ghideze procesul prin care toţi cei care participă ajung la realizarea obiectivelor propuse. Deşi agenda şi obiectivele sunt, de regulă, stabilite de un grup de oameni, trebuie să existe o persoană care să conducă întreg grupul şi care să asigure realizarea cât mai eficientă a celor propuse. Acea persoană este facilitatorul. Rolul facilitatorului este similar cu cel al unui preşedinte de şedinţă, dar, spre deosebire de acesta, nu va influenţa direcţia grupului fără a avea mai întâi consimţământul membrilor grupului respectiv. Facilitatorul ajută grupul să îşi stabilească ţelurile şi, mai apoi, să le atingă. Un facilitator bun este acea persoană care este preocupată ca obiectivele stabilite să fie atinse, care păstrează direcţia cea mai eficientă de realizare a obiectivelor, care se asigură că procesul nu se împotmoleşte nici un moment sau nu este abătut pe direcţii irelevante şi care se asigură că întregul demers va duce la decizii finale. Facilitatorul iniţiază sugestii pentru îmbunătăţirea proceselor de grup, dar în nici o instanţă nu va lua decizii în numele grupului respectiv şi nici nu îşi va asuma responsabilităţi care sunt ale grupului ca întreg. Un facilitator bun va ajuta participanţii să înţeleagă că ei sunt responsabili de ceea ce se discută / decid, că ceea ce se discută este problema lor şi că fiecare persoană trebuie să contribuie la deciziile finale. Rolul facilitatorului este să aloce timp pentru fiecare punct de pe agendă şi să încerce atingerea unui punct de consens privind recomandările / deciziile făcute. Dacă acest lucru nu este posibil atunci facilitatorul trebuie să se asigure că deciziile luate reflectă punctele de evedere ale majorităţii din grupul respectiv. Punctele majore divergente trebuie şi ele raportate. Un facilitator nu „ţine predici”, nu domină discuţiile, nu controlează excesiv discuţiile, nu pune mai multe întrebări deodată, nu permite unei persoane să domine discuţiile, nu vorbeşte prea mult şi nu se implică personal în discuţii. Un facilitator bun foloseşte întrebările pentru a solicita răspunsuri din partea participanţilor. În esenţă facilitarea înseamnă: • Înţelegerea scopurilor întâlnirii şi organizaţiei respective, • Focalizarea grupului pentru respectarea agendei şi pentru progres, • Implicarea tuturor, inclusiv a participanţilor mai retraşi sau timizi, controlarea celor care vor să

domine discuţiile, • Asigurarea faptului că deciziile sunt luate în mod democratic.

A fi un bun facilitator necesită capacităţi specifice şi putem spune că este chiar o artă. Din punct de vedere al capacităţilor, acestea pot fi însuşite şi practicate pentru perfecţionare. Dacă privim facilitarea şi ca o artă atunci putem spune doar că unii sunt mai potriviţi pentru aşa ceva decât alţii. Abilităţile specifice, însă, pot fi însuşite cel mai bine prin observaţie directă şi prin practică. Uneori liderii organizaţiilor trebuie să faciliteze întâlniri. Alte întâlniri pot să nu necesite prezenţa unui facilitator deoarece membrii organizaţiei pot să treacă prin agenda propusă fără dificultăţi, bazându-se pe abilităţile fiecărui participant.

12 Adaptat după materialele pregătite de Office of International Cooperation and Development, U.S. Department of Agriculture, Washington, DC, USA, 1989; şi din The Community Toolbox, contribuţie a lui Marya Axner, editat de către Bill Berkowitz



Mai jos sunt prezentate câteva sugestii legate de procesul de facilitare a întâlnirilor. • Exprimarea opiniilor – Încurajarea exprimării diferitelor puncte de vedere. Cu cât decizia ce

urmează să fie luată este mai importantă cu atât e mai multă nevoie ca toate punctele de vedere şi datele relevante să fie exprimate. Punctele de vedere diferite nu trebuie ignorate. Atunci când acestea sunt discutate într-o atmosferă pozitivă pot rezulta soluţii creative, inovative. Rugaţi oamenii să vorbească în nume propriu şi să fie punctuali. Nu permiteţi participanţilor să utilizeze expresii de genul „Se pare că unii dintre noi sunt de părere că...” sau „Ceea ce el / ea doreşte să spună este că...”. Încurajaţi participanţii să vorbească în nume propriu, cu expresii de genul „Eu cred că...” sau „Părerea mea este că...”.

• Încurajaţi pe toată lumea să participe – Nu lăsaţi ca doi, trei oameni să monopolizeze

discuţia. Cereţi în mod constant comentarii din partea tuturor. Va trebui ca unora să le spuneţi să vorbească mai scurt, altora să nu intervină atât de des. Atunci când situaţia impune discuţii îndelungate sau e nevoie de clarificări care să implice pe toată lumea puteţi utiliza sesiuni pe grupuri restrînse care vor mări rata de participare. Propunerile făcute şi deciziile luate în cadrul acestora pot fi mai apoi discutate în grupul reunit.

• Păstraţi-vă neutralitatea – Dacă facilitatorul are păreri personale acestea trebuie exprimate în

afara calităţii de facilitator. De exemplu, facilitatorul poate spune: „Renunţând pentru moment la calitatea de facilitator vreau să spun că ...”. Dacă facilitatorul simte că are mai multe de contribuit în legătură cu subiectul în discuţie atunci este indicat să renunţe la poziţia sa, cel puţin până la subiectul următor înscris pe agendă. Rolul facilitatorului în acest caz poate fi asumat, prin voluntariat, de către un alt participant.

• Păstraţi discuţiile pe o direcţie relevantă – Nu ezitaţi să atrageţi atenţia participanţilor atunci

când discuţia alunecă de la subiect sau devine irelevantă. Întrerupeţi discuţiile atunci când lucrurile încep să se repete sau participanţii dau semne de oboseală.

• Promovaţi consensul – Nu uitaţi, consensul nu este un accept unanim, ci mai degrabă este o decizie care mulţumeşte pe toată lumea.

• Cronometraţi timpul – Menţionaţi cu ceva timp înainte că se apropie momentul încheierii.

Dacă există şi o persoană care ţine cursul timpului asiguraţi-vă că acesta îşi face datoria. Limbaj specific facilitării În cele ce urmează sunt prezentate câteva exemple de expresii şi formulări care pot fi utilizate de-a lungul unei întâlniri: • Pentru a porni dicuţiile: „Ce părere aveţi despre problema pusă în discuţie?”, „Care e experienţa

dumneavoastră personală legată de acest subiect?”, „Cam de ce fel de informaţii am avea nevoie în acest stadiu?”

• Pentru a încuraja o participare mai activă: „Celor care nu aţi vorbit până acum, cum vi se par cele

discutate? Ce anume ar mai trebui spus şi nu s-a menţionat?”



• Pentru a limita participarea celor mult prea activi: „Aţi făcut câteva observaţii interesante. Există şi altcineva care doreşte să adauge ceva?”

• Pentru a orienta discuţiile: „Dacă e să ne uităm la obiectivul nostru declarat, cam pe unde ne

situăm în acest moment?” • Pentru a progresa în discuţii: „Credeţi că am discutat îndeajuns asupra acestui aspect? Putem

merge mai departe?” • Pentru a se ajunge la o decizie: „Se pare că am ajuns la o înţelegere asupra punctului acesta... aşa

e?” sau „Se pare că suntem pe cale de a ajunge la o decizie... putem deja să ne gândim la consecinţe dacă rămânem la această decizie?”

• Pentru a implica pe cei mai timizi: „Mai este cineva care să fi avut aceeaşi experienţă? Spuneţi-ne şi

dumneavoastră câte ceva... cum credeţi că funcţionează lucrurile?” Participanţi care pun probleme Există mai multe lucruri pe care le puteţi face atât pentru a preveni cât şi pentru opri anumite evenimente care afectează cursul normal al discuţiilor. Cei care provoacă asemenea situaţii sunt genul de persoane care încearcă să domine, să divagheze în permanenţă, care poartă discuţii cu vecinii sau cei care cred cu tărie că au dreptate şi atacă pe oricine nu este de acord cu ei.

Câteva din măsurile preventive pe care le puteţi lua includ: • Încercaţi să obţineţi o acceptare generală în ceea ce priveşte aşteptările, agenda,

regulile de bază şi rezultatele -- Încă de la începutul întâlnirii asiguraţi-vă că toată lumea cunoaşte şi acceptă scopurile propuse. Astfel se asigură instituirea unei anumite responsabilităţi a participanţilor asupra procesului care determină la rândul ei un sentiment de proprietate asupra a ceea ce se întâmplă şi o investiţie de efort a grupului privind realizarea scopurilor propuse. Trebuie să aveţi şi un plan de rezervă în ceea ce priveşte subiectele din agendă care nu ajung să fie discutate.

• Ascultaţi cu atenţie – Ascultaţi cu atenţie ceea ce se spune. Şi apoi, în momentul în care

rezumaţi sau parafrazaţi ceea ce s-a spus întrebaţi vorbitorii dacă aţi înţeles şi redat corect ideile exprimate.

• Arătaţi respect pentru experienţă – Încurajaţi participanţii să vorbească despre strategii

utilizate, întâmplări legate de subiectul în discuţie şi despre lecţiile pe care le-au învăţat. Apreciaţi şi încercaţi să valorificaţi experienţa participanţilor.

• Nu adoptaţi poziţii defensive – În momentul în care sunteţi atacat sau criticat nu

răspundeţi imediat, acordaţi-vă un răgaz de reflecţie. Imediat ce vă veţi situa pe nişte poziţii defensive veţi risca să pierdeţi respectul şi încrederea grupului şi veţi determina persoanele prezente să gândească că nu pot fi deschise faţă de dumneavoastră.



• Atrageţi de partea dumneavoastră „jucătorii” puternici – Persoanele care „au un cuvânt greu” pot face din întâlnirea pe care o facilitaţi un adevărat coşmar dacă ei consideră că rolul şi influenţa lor nu sunt recunoscute şi apreciate. Dacă este posibil, încercaţi chiar de la începutul întâlnirii să exprimaţi câteva cuvinte de apreciere la adresa acestor persoane, fără a deveni însă linguşitori.

Câteva din măsurile de intervenţie pe care le puteţi lua includ:

• Lăsaţi grupul să decidă – Dacă cineva domină discuţia, refuză să respecte agenda, continuă să pună în discuţie acelaşi subiect sau vă contrazice felul de a facilita întâlnirea va trebui ca mai întâi să îi amintiţi de agenda asupra căreia s-a convenit în comun. Dacă acest lucru nu funcţionează întrebaţi grupul cum crede că poate fi remediată situaţia. Daţi ocazia grupului să vă sprijine.

• Folosiţi agenda şi regulile de bază – Dacă cineva continuă să abată discuţia de la subiecte

incluse pe agendă, poartă conversaţii cu vecinii sau atacă verbal alţi participanţi incercaţi sa îi reamintiţi de agenda şi regulile stabilite la începutul întâlnirii.

• Fiţi oneşti şi menţionaţi lucrurile care nu vă convin – Dacă cineva încearcă să vă

intimideze, să vă submineze sau pur şi simplu să vă enerveze nu încercaţi să ascundeţi acest lucru. Fiecare persoană din încăperea respectivă va şti care e dinamica grupului. Grupul vă va sta alături dacă sunteţi oneşti şi veţi încerca clarificarea situaţiei de la bun început.

• Folosiţi-vă de umor – Dacă există o atmosferă tensionată, dacă sunt persoane care ar

prefera să nu fie acolo sau care sunt foarte timorate încercaţi un comentariu în notă umoristică sau o glumă. Umorul reuşeşte aproape întotdeauna să relaxeze atmosfera şi e una dintre cele mai bune metode de a face oamenii să se destindă.

• Acceptaţi sau legitimizaţi un anume punct de vedere – Dacă există vreo persoană care

exprimă în mod repetat îndoieli în ceea ce priveşte abilitatea grupului de a face ceva, dacă este pur şi simplu împotriva a tot ce se spune şi continuă să aducă în discuţie aceeaşi problemă puteţi încerca să depăşiţi asemenea momente folosind una sau mai multe din abordările următoare: a) arătaţi că înţelegeţi punctul de vedere exprimat şi că toată lumea a luat act de el; b) legitimizaţi problema – „Este un aspect extrem de important şi sunt sigur că toţi sunt de aceeaşi părere”; c) faceţi o înţelegere cu persoana respectivă de genul „Haideţi să dicutăm timp de cinci minute această problemă după care să mergem mai departe”. Dacă nici una din aceste variante nu funcţionează atunci puteţi propune fie să continuaţi discuţia pe subiectul respectiv la sfârşitul întâlnirii fie să se formeze un comitet care să investigheze problema mai în amănunt.

• Folosiţi-vă de limbajul corpului – Dacă apar conversaţii colaterale în timpul discuţiei

principale, dacă există persoane care încă nu au vorbit defel, sau dacă este nevoie de o refocalizarea asupra subiectului principal puteţi să vă folosiţi de limbajul corpului. De exemplu, puteţi să vă apropiaţi mai mult de cei care vorbesc între ei, sau de persoanele care nu au spus nimic, uitaţi-vă la ei şi încercaţi să transmiteţi mesajul dorit, în funcţie de situaţie.



• Faceţi o pauză – Dacă metodele mai puţin confruntaţionale nu au dat roade sau persoana în cauză continuă să îi atace pe ceilalţi, să întrerupă discuţiile etc., dacă aţi încercat toate metodele prezentate mai sus fără succes atunci probabil că este momentul să luaţi o pauză. Invitaţi persoana care deranjează afară şi repetaţi, ferm dar politicos, că acel gen de comportament nu este acceptabil şi că deranjează în mod evident tot grupul. Spuneţi cât se poate de limpede că acest gen de comportament trebuie să înceteze. În prealabil ar fi indicat să chestionaţi persoana respectivă pentru a afla cu exactitate ce se întâmplă şi care sunt motivele comportamentului său.

• Confruntaţi situaţia chiar în încăpere – Dacă toate celelalte metode au dat greş şi sunteţi

sigur că grupul vă va sprijini atunci puteţi confrunta persoana care cauzează problemele chiar în încăperea unde se ţine întîlnirea. Spuneţi persoanei respective că întreruperile trebuie să înceteze imediat. Folosiţi-vă şi de limbajul corpului pentru a obţine sprijin din partea celorlalţi. Metoda aceasta este ultima la care ar trebui să apelaţi şi doar în cazul în care toate celelalte nu au avut rezultatul scontat de dumneavoastră.

Lucruri care TREBUIE şi care NU TREBUIE făcute atunci când conduceţi o

întâlnire

TREBUIE NU TREBUIE Să daţi oamenilor şansa să răspundă.

Să puneţi mai multe întrebări o dată

Să repetaţi anumite lucruri atunci când nu sunteţi sigur că le-aţi înţeles (sau să rugaţi să fie repetate).

Să presupuneţi automat că ştiţi despre ce se vorbeşte sau că grupul înţelege

Să puneţi întrebări bine gândite.

Să reformulaţi şi să repetaţi întrebările care par să pună în dificultate participanţii.

Să treceţi repede la o altă întrebare sau o altă persoană

Să cereţi părerea celorlalţi atunci când unul din participanţi face o afirmaţie controversată.

Să încercaţi să implicaţi persoanele care par mai timide şi să aşteptaţi până ce îşi formulează un punct de vedere sau un răspuns.

Să răspundeţi pentru alţii sau să treceţi repede mai departe. Nu porniţi de la presupoziţia că cei care sunt mai tăcuţi nu au păreri personale.

Să păstraţi discuţiile pe o direcţie relevantă. Să lăsaţi discuţiile să fie dominate de o persoană sau să se desfăşoare la întâmplare.

Să recunoaşteţi public meritele participanţilor. Să pedepsiţi.

Să rămâneţi la o problemă până ce toată lumea a avut şansa să răspundă.

Să controlaţi în exces.



Întâlniri eficiente 13 Pentru a avea o întâlnire eicientă mai întâi ea trebuie să fie precedată de un proces riguros de planificare şi apoi să beneficeze de prezenţa unui facilitator bun. Putem spune despre o întâlnire că este eficientă atunci când participanţii se simt bine, îşi exprimă ideile şi părerile în mod deschis, lucrează constructiv şi într-o atmosferă pozitivă şi pleacă de la întâlnire cu sentimentul că şi-au făcut datoria şi că sunt bucuroşi să facă parte dintr-un asemenea grup. Un facilitator bun va fi preocupat de îndeplinirea obiectivelor propuse, de faptul ca discuţiile să ducă la progrese, de faptul ca participanţii să nu rămână blocaţi la un nivel nesatisifăcător sau să spună lucruri care nu au relevanţă pentru subiectul în discuţie şi de faptul ca deciziile să fie într-adevăr luate. Facilitatorul are un rol crucial, dar în acelaşi timp foarte solicitant: direcţionarea discuţiilor, rezolvarea situaţiilor de blocaj, păstrarea discucţiilor pe o direcţie relevantă, rezumarea punctelor de vedere exprimate şi încorporarea ideilor în deciziile luate şi menţinerea unei atmosfere pozitive şi productive. Un facilitator bine pregătit poate fi crucial în obţinerea unor rezultate cu adevărat notabile. Orice întâlnire, pentru a fi productivă, trebuie să parcurgă următoarele faze: • Planificare • Pregătire • Desfăşurare • Concluzionare Faza întâi – Planificarea întâlnirilor • Obiective şi agendă -- Formulaţi obiective clare; agenda devine, în acest caz, ghidul care poate

duce la îndeplinirea obiectivelor fixate. Planificarea unei agende implică ordonarea şi secvenţionarea cât mai atentă a subiectelor. Acestea trebuie puse într-o ordine logică şi fiecare trebuie să aibă alocat timpul necesar (estimat). Propunerea de agendă, în mod ideal, trebuie trimisă potenţialilor participanţi pentru a solicita părerile, ideile lor în legătură cu ce ar mai trebui inclus, scos sau schimbat. Orice agendă ar trebui să conţină următoarele elemente fundamentale: identificarea grupului, numele întâlnirii respective, ora propusă de începere, respectiv de încheiere, data, locaţia, scopul şi rezultatele scontate, o listă a potenţialilor participanţi şi o listă a subiectelor propuse pentru discuţie. Dacă consideraţi că este necesar furnizaţi informaţii suplimentare care pot lămuri anumite chestiuni sau subiecte propuse pentru discuţii.

• Nu încărcaţi agenda. Includeţi în agenda întâlnirii doar acele subiecte care consideraţi că trebuie să fie discutate de întregul grup. În general o întâlnire nu trebuie să depăşească două sau trei ore. Alocaţi timp ca la începutul întâlnirii să fie trecute în revistă regulile de bază şi pentru prezentările de rigoare (dacă e cazul). Subiectele care necesită prezenţa unor invitaţi din afara grupului ar trebui programate la începutul întâlnirii. Acest lucru va permite invitaţilor să plece după ce şi-au încheiat prezentarea şi restului grupului să discute în intimitate restul subiectelor. De asemenea, subiectele cele mai dificile trebuie discutate cât mai devreme deoarece participanţii nu sunt obosiţi şi pot contribui cu toate forţele la discutarea lor. Un asemenea demers va încuraja

13 Materialele din acest capitol au fost adaptate din:

a) Community Toolbox, contribuţie a lui Gillian Kaye, editat de către Bill Berkowitz; Schindler-Rainman, E., Lippitt, R., & Cole, J (1988). b) Taking Your Meetings out of the Doldrums (ediţie revizuită), San Diego, CA: University Associates.



participanţii să sosească la timp. Grupaţi subiectele relaţionate între ele pentru a evita repetarea unor informaţii şi a confuziilor. Alocaţi timp la sfârşitul întâlnirii pentru discutarea agendei următoarei întâlniri. Nu uitaţi, o agendă planificată din timp denotă respect pentru fiecare individ în parte şi o recunoaştere a faptului că şedinţele sau întâlnirile (oricât de importante ar fi ele) sunt doar o parte din viaţa fiecăruia. Respectând timpul şi contribuţia fiecăruia dintre noi se creează premisele pentru un agajament mai substanţial al participanţilor.

• Informarea celorlalţi -- Distribuiţi agenda cel puţin cu o zi înainte de programarea întâlnirii. Evitaţi o simplă listare a subiectelor, încercaţi să comunicaţi clar motivele pentru fiecare subiect propus spre discutare. Asiguraţi-vă că potenţialii participanţi ştiu despre întâlnire şi cunosc motivele pentru care au fost invitaţi (ce se aşteaptă de la ei). Scrieţi pe o foaie de flipchart sau pe o tablă subiectele propuse spre discuţie pentru ca participanţii să poată urmări succesiunea discuţiilor. Dacă e nevoie de anumite informaţii specifice încercaţi să le obţineţi înainte de întâlnire. Dacă se întâmplă ca informaţii vitale să lipsească şansele ca întâlnirea respectivă să fie o pierdere a vremii pentru toată lumea sunt destul de mari.

Faza a doua – Pregătirea întâlnirilor • Nu uitaţi de atmosferă – Sunt mai mulţi factori care pot avea un impact asupra felului în care

se simt participanţii la o întâlnire, asupra modului de interacţiune cu ceilalţi. Atmosfera şi ceea ce numim în general „climat” pot influenţa decisiv o întâlnire prin tonul pe care îl transmit participanţilor. Mai întâi trebuie să identificaţi o locaţie corespunzătoare, adică familiară şi care să nu fie nici prea mare, dar nici înghesuită. În cazul în care e vorba de o întâlnire care se va desfăşura într-un cadru mai puţin sau deloc familiar (ex.: Primărie) asiguraţi-vă că participanţii ştiu cum să ajungă acolo şi, dacă e cazul, oferiţi transport şi o persoană care să conducă grupul la locul respectiv.

• Pregătiţi logistica – Locurile de întâlnire trebuie să fie confortabile şi uşor accesibile. Încăperea trebuie să fie localizată cât mai central şi să aibă dimensiunile potrivite pentru grupul dumneavoastră. Va trebui să ajungeţi acolo înaintea participanţilor pentru a pregăti încăperea în aşa fel încât să creaţi o atmosferă plăcută, ca de exemplu să aşezaţi scaunele în cerc. O dispunere de acest gen va încuraja discuţiile, spiritul de egalitate şi va crea o atmosferă familiară. Stilul clasic, mult prea formal, cu un podium de unde cineva prezidează întâlnirea, va face ca participanţii să se simtă intimidaţi. Asiguraţi-vă din timp că aveţi la dispoziţie un flipchart sau o tablă unde se pot afişa rezultatele importante ale întâlnirii. În cazul în care aţi prevăzut şi o pauză asiguraţi-vă că există la îndemână băuturi răcoritoare şi mâncare. Şi în final, gândiţi-vă dacă aveţi nevoie de un microfon, cameră video sau alte echipamente tehnice care trebuie testate înainte de întâlnirea propriu-zisă.

• Fiţi sociabili – Alocaţi timp pentru discuţii informale, atât la începutul cât şi la sfârşitul întâlnirii. Oamenii pot astfel să se socializeze, să se obişnuiască unii cu alţii. Nu uitaţi că unul din motivele principale pentru care persoanele respective s-au alăturat grupului dumneavoastră este ca ei să poată discuta cu alţii despre problemele comunitare care îi frământă. Uneori, aceste „discuţii de după discuţii” pot aduce noi idei care să fie discutate în cursul întâlnirilor ulterioare.

• Întâlniri regulate – Dacă reuşiţi să impuneţi un ritm regulat al întâlnirilor (de ex.: în fiecare prima zi de luni a lunii) membrii grupului îşi vor putea face din timp planurile corespunzătoare pentru participare. Însă întâlnirile nu trebuie ţinute doar de dragul lor, ele trebuie să aibă un scop cât se poate de clar.



Faza a treia – Desfăşurarea întâlnirilor • Bun venit şi prezentări – Nu uitaţi să alocaţi timp pentru urările de bun-venit şi prezentări.

Acest lucru nu trebuie evitat chiar dacă grupul cu care aveţi de a face este unul numeros. Prezentările vor contribui la o atmosferă mai plăcută, mai familiară, în care oamenii se cunosc între ei.

• Treceţi în revistă obiectivele şi regulile de bază – Este important ca la începutul întâlnirii

facilitatorul să treacă în revistă agenda propusă şi să obţină acordul participanţilor. Acest lucru va contribui la inducerea unui sentiment de proprietate şi va sublinia faptul că dumneavoastră sunteţi doar facilitatorul şi nu aveţi o agendă proprie. Majoritatea întâlnirilor sunt supuse şi anumitor reguli de desfăşurare. Dacă doriţi ca participarea să fie deplină atunci puteţi începe prin a propune stabilirea regulilor care vor sta la baza tuturor întâlnirilor grupului respectiv. Se va crea astfel o atmosferă de lucru care este acceptabilă pentru toată lumea şi vor fi instuite premisele respectării regulilor stabilite de către participanţi. Câteva dintre cele mai obişnuite reguli sunt: se vorbeşte pe rând, se ridică mâna atunci când se doreşte luarea cuvântului, se ascultă activ ceea ce spun alţii, nu se admit atacuri personale, se respectă timpul alocat pauzelor şi nu se întârzie reluarea discuţiilor, participanţii se respectă între ei etc.

• Oferiţi cadrul – Respectaţi obiectivele întâlnirii. Orice grup are tendinţa de a divaga de la agenda

originală, uneori chiar fără să îşi dea seama. În momentul în care realizaţi că discuţiile nu mai sunt relevante atrageţi atenţia grupului asupra acestui fapt. Raportorul va trebui ca, periodic, să rezumeze informaţiile şi deciziile luate. Nu permiteţi ca termenul propus de încheiere a întâlnirii să determine luarea unei decizii pripite. Genul de intervenţii „hai să hotărâm o dată şi să plecăm la casele noastre” de cele mai multe ori favorizează decizii proaste care mai devreme sau mai târziu sunt regretate sau trebuie corectate. Mai bine amânaţi luarea unei decizii pentru întâlnirea următoare.

• Încurajaţi participarea – Acesta este unul din cele mai importante roluri ale facilitatorului.

Încurajaţi constant oamenii să îşi exprime ideile, să relateze experienţele lor legate de subiectele în discuţie. Facilitatorul îi va proteja pe cei mai timizi şi îi va încuraja să vorbească. De asemenea, facilitatorul va trebui să intervină ferm, dar respectuos, atunci când unii dintre participanţi încearcă să monopolizeze discuţiile sau îi vor ataca pe cei care nu sunt de aceeaşi părere cu ei.

• Căutaţi să obţineţi angajamente – Obţinerea unor angajamente pentru acţiuni viitoare este

adesea unul din obiectivele unei întâlniri. Este de altfel de dorit ca anumiţi lideri comunitari să se angajeze pentru realizarea unor obiective, ca oamenii să se ofere voluntari pentru a ajuta la o campanie sau ca o organizaţie să sprijine grupul dumneavoastră. Asiguraţi-vă de la bun început că există timp suficient pentru a se discuta şi asemenea chestiuni. În cazul unor întâlniri de mai mică anvergură puteţi chiar să notaţi persoanele care se angajează să facă anumite lucruri, urmând ca această listă să fie mai apoi publicată.

• Fiţi flexibili – Uneori vor fi puse în discuţie probleme care sunt importante şi vor necesita mai

mult timp decât a fost prevăzut iniţial sau subiecte care nu au fost prevăzute deloc, dar nu pot fi evitate. În asemenea cazuri va trebui fie să prelungiţi timpul alocat întâlnirii sau să modificaţi agenda. Dar toate acestea trebuie făcute cu acordul participanţilor.



• Nu uitaţi de timp – A nu respecta timpul este adesea văzut ca un fapt lipsit de respect. O întârziere mai mare de 5 - 10 minute nu este acceptabilă. Chiar dacă doar câteva persoane sunt prezente întâlnirea trebuie să înceapă. Şi puteţi face acest lucru mulţumind celor care sunt prezenţi. De asemenea, dacă cei prezenţi sunt foarte puţini, puteţi lua în calcul şi varianta ca următoarea întâlnire să fie programată la o altă oră. În timpul întâlnirilor este indicat să desemnaţi o persoană care să urmărească timpul alocat pentru fiecare subiect în parte.

• Rezumaţi şi notaţi – Treceţi în revistă notiţele de la întâlnirea precedentă (dacă e cazul). Notaţi

pe o foaie de flipchart deciziile luate. Notaţi de asemenea ideile principale discutate pentru a putea fi mai apoi transcrise. Rugaţi în prealabil pe cineva să îşi asume rolul de raportor. Asiguraţi-vă că raportorul ştie ce trebuie notat şi felul cum se fac notiţele. În momentul în care se ajunge la un consens acesta trebuie rezumat şi notat. Dacă consideraţi necesar rugaţi pe cineva din grup să facă acest lucru pentru ca mai apoi să se treacă la subiectul următor. La sfârşitul întâlnirii facilitatorul va rezuma toate deciziile luate, acţiunile ce urmează a fi întreprinse, termenele asociate şi cine e responsabil şi de ce anume. Menţionaţi faptul că participanţii au depus un efort extraordinar şi că s-au obţinut rezultate foarte bune (desigur, doar dacă e cazul).

• Mulţumiri şi încheiere -- Nu uitaţi să le mulţumiţi celor care au pregătit materialele pentru

întâlnire, celor care au pregătit încăperea, celor care s-au ocupat de mîncare şi băuturi răcoritoare şi tuturor celor care au contribuit în vreun fel la buna desfăşurare a întâlnirii respective. Mulţumiţi de asemenea participanţilor pentru timpul alocat, energia de care au dat de dovadă şi de contribuţia importantă în a face din întâlnirea respectivă una de succes. O posibilă încheiere poate fi un tur printre participanţi pentru a da fiecăruia ocazia să spună câteva cuvinte despre experienţele avute şi despre munca depusă.

Faza a patra – Încheierea întâlnirilor Deşi întâlnirea s-a încheiat, dumneavoastră, ca facilitator, mai aveţi de lucru. Pentru ca urmarea întâlnirii să fie una cu adevărat relevantă va trebui să întreprindeţi cîteva acţiuni: • Colectaţi opinii – Va trebui să colectaţi părerile celor care au participat la întâlnire pentru a

putea îmbunătăţi pe viitor următoarele întâlniri. Nu este necesar ca acest demers să fie făcut după fiecare întâlnire, însă, din când în când e bine să verificaţi dacă lucrurile se desfăşoară conform dorinţelor participanţilor. Analizaţi ce a funcţionat bine, ce nu a funcţionat şi ce trebuie făcut pentru a îmbunătăţi situaţia.

• Direcţionaţi continuarea – Facilitatorul sau o altă persoană desemnată în prealabil va putea

contacta telefonic sau în scris participanţii, va putea coresponda cu ei etc. Acţiunile de acest gen, care au loc după o întâlnire, pot menţine coeziunea grupului.

• Rezumaţi – Documentaţi cu atenţie deciziile grupului şi acţiunile lui după ce au fost încheiate.

Pregătiţi şi distribuiţi notiţele aprobate ale întâlnirii cât de repede posibil. Notiţele, de obicei, vor conţine deciziile luate, dar şi alte informaţii sau anunţuri care sunt importante. Consemnarea notiţelor este de obicei o activitate plictisitoare, dar face parte din răspunderile asumate de secretarul grupului. O alternativă poate fi scrierea unui rezumat al întâlnirii sub forma unei povestiri, lucru ce va face lecturarea mai puţin plictisitoare.



Roluri în funcţionarea unui grup În majoritatea grupurilor există câteva roluri formale care asigură funcţionarea eficientă şi productivă în timpul întîlnirilor. Acestea includ: facilitator, participant, raportor şi cel care urmăreşte timpul. Dacă grupul doreşte să funcţioneze în parametri optimi, rolurile trebuie definite cât mai clar cu putinţă şi delegate persoanelor celor mai potrivite pentru a le îndeplini.

• Facilitatorul – Aşa cum am menţionat deja, facilitatorul este persoana care conduce / ghidează procesul prin care un grup reuşeşte să îşi atingă un scop sau să îndeplinească o sarcină asumată. Din moment ce facilitatorul îşi îndeplineşte rolul prin consimţământul grupului, el / ea va fi responsabil faţă de întregul grup şi nu faţă de un individ sau o parte a grupului. Facilitatorul trebuie să fie neutru (pe cât posibil) faţă de subiectele supuse discuţiei. Scopul facilitatorului ar trebui să fie ajungerea la o decizie de grup şi nu exprimarea propriei păreri. Majoritatea grupurilor utilizează facilitatori din rândul membrilor grupului, prin rotaţie. Sistemul de rotaţie poate varia de la subiect la subiect, de la întâlnire la întâlnire sau poziţia respectivă poate fi asumată pentru perioade determinate de timp. Dintre avantajele utilizării facilitatorilor interni amintim: distribuţia mai largă a responsabilităţilor şi crearea condiţiilor pentru apariţia unor noi lideri colaborativi, şi oportunitatea participării în cadrul întâlnirilor. Dezavantajele includ: timp prea scurt în rolul de facilitatorul pentru dobândirea unor aptitudini specifice, şi necesitatea impunerii unei autocenzuri în cadrul întâlnirilor. Dacă, în schimb, se apelează la un facilitator extern (o persoană dintr-un alt departament sau chiar un expert din afara organizaţiei sau comunităţii respective) fiecare membru al grupului respectiv va avea oportunitatea să participe pe deplin şi în mod substanţial la discuţii.

• Participanţi – Unele responsabilităţi specifice şi necesare ca o întâlnire să funcţioneze cât

mai eficient pot fi delegate. Însă rolul cel mai important şi care nu poate fi delegat este cel al participantului. Participanţii sunt cei care aduc energia necesară desfăşurării unei întâlniri, de la început până la sfârşit. Ei sunt de asemenea resurse din care se obţin informaţii necesare luării unor decizii adecvate. Numeroase experimente referitoare la procesele de luare a deciziilor de grup indică faptul că informaţiile corecte obţinute din mai multe surse vor contribui la luarea unor decizii mai bune şi mai inovative decât în cazul existenţei unor informaţii dintr-un câmp limitat de interes. Participanţii trebuie încurajaţi să participe pe deplin în cadrul întâlnirilor şi să contribuie cu experienţele lor cele mai relevante.

• Raportorul – Aproape orice grup va trebui să documenteze discuţiile şi deciziile luate

pentru a facilita procesele ulterioare. Există mai multe metode de a lua notiţe sau de a înregistra cele discutate. Metoda clasică este cea a unui secretar care notează ceea ce se spune, deciziile luate etc. pentru a compila mai tîrziu un raport oficial al întâlnirii. Raportul va fi discutat, completat şi îmbunătăţit la proxima întâlnire. O altă metodă este cea a înregistrării propriu-zise a întâlnirii (casetofon, video-cameră). Ambele metode prezintă avaqntajul că nu interferează cu procesele de grup care au loc în timpul discuţiilor. Există însă şi o altă metodă care dă rezultate mult mai bune, aşa numita metodă publică de raportare. În acest ultim caz, persoana desemnată va nota delibările pe foi de flipchart afişate în aşa fel încât să poată fi văzute de către toţi participanţii. Deciziile şi celelalte puncte importante sunt notate pe măsură ce discuţiile evoluează. Această metodă va permite membrilor grupului



respectiv să observe „pe viu” notarea celor discutate, să facă referiri la cele decise anterior, va ajuta grupul să dezvolte o percepţie comună asupra direcţiei întâlnirii şi asupra progresului făcut, şi va direcţiona grupul spre asumarea unor sarcini specifice în loc să lase spaţiu pentru discuţii în contradictoriu. Pentru ca metoda să dea cele mai bune rezultate trebuie îndeplinite câteva condiţii tehnice: afişarea foilor să se facă în locuri vizibile pentru toţi cei prezenţi; trebuie folosite culori de markere vizibile de la distanţă; trebuie scris lizibil, cu litere mari; se vor folosi culori diferite pentru subiecte diferite; se vor nota punctele cele mai importante discutate pentru a se evita supra-încărcarea notiţelor.

• Persoana care cronometrează timpul – Un al treilea rol important este îndeplinit de către

persoana desemnată să cronometreze timpul. Sarcina lui va fi să urmărească respectarea timpului alocat pentru fiecare subiect inclus pe agendă. La începutul întâlnirii participanţii vor cădea de acord asupra timpului necesar pentru fiecare subiect. Persoana desemnată va anunţa momentul în care timpul alocat pentru subiectul în discuţie s-a scurs. Facilitatorul va întreba apoi participanţii dacă este nevoie de timp suplimentar pentru subiectul în discuţie sau se poate merge mai departe. În cazul în care se ajunge la concluzia că subiectul mai trebuie dezbătut, facilitatorul va sugera un anumit timp (de ex. cinci minute în plus) care va fi din nou cronometrat de către persoana desemnată în acest scop.

Indicii pentru o întâlnire ineficientă

(sau cum puteţi ştii dacă aţi participat la o întâlnire eşuată…)

• Timpul a fost pierdut.

• Sunt invitate persoane care de fapt nu au ce căuta acolo sau nu este nevoie de ele.

• Cei care sunt invitaţi află de motivul convocării lor abia la faţa locului (motiv pentru care nu pot contribui eficient la desfăşurarea întâlnirii respective).

• Planificarea nu este atent făcută şi de aceea obiectivele nu sunt atinse în mod aficient.

• Cei care participă nu reuşesc să îşi spună părerea atunci când nu sunt de acord cu ceea

ce se întâmplă.

• Persoanelor care participă nu le este permisă completarea, îmbunătăţirea agendei.

• După întâlnire cei care şi-au luat angajemente nu le vor îndeplini.




Ca facilitator, dumneavoastră:

• Ajutaţi grupul să ia decizii care reflectă opiniile tuturor membrilor grupului respectiv?

• Reuşiţi să menţineţi o poziţie neutră, fără să luaţi partea nimănuia?

• Reuşiţi să menţineţi discuţiile pe o direcţie relevantă pentru subiectele abordate?

• Vă asiguraţi din timp că întîlnirea are un scop precis, clar, că există o agendă şi timp alocat suficient pentru subiectele propuse spre discuţie?

• Asiguraţi participarea deplină a celor prezenţi, inclusiv a celor care în mod natural sunt mai timizi sau mai tăcuţi?

• Vă asiguraţi că în timpul întâlnirii nu au loc atacuri la persoană?

• Vă asiguraţi încă de la început că toată lumea înţelege şi acceptă regulile întâlnirii?



Subiect #6: Construirea relaţiilor 14 De ce avem nevoie de relaţii? Relaţiile ce se stabilesc între oameni sunt printre cele mai importante elemente care concură la un leadership eficient. De ce? Pentru că relaţiile pe care le aveţi cu alţi oameni şi alte organizaţii / instituţii sunt mijloacele prin care veţi reuşi să vă atingeţi scopurile. Mai ales în contextul în care au loc numeroase schimbări sociale şi de mediu – în care oamenii sunt determinanţii schimbărilor – relaţiile bune între oameni şi între organizaţii si instituţii reprezintă fundaţia pe care asemenea schimbări se pot construi şi dezvolta. Acest lucru se aplică la fel de bine şi schimbărilor şi dezvoltării interne a unei organizaţii sau instituţii. Din poziţia dumneavoastră de lider al unei organizaţii / instituţii sau de lider comunitar lucraţi cu diverse persoane. Acest lucru înseamnă că aveţi de a face cu angajaţii şi voluntarii, colegii, membrii consiliului administrativ sau director, membri ai comunităţii, alţi lideri, persoane cu funcţii publice, legiutori, oameni de afaceri, oameni de presă etc. Fie că vă sunt aliaţi sau adversari, cei cu care veniţi în contact joacă un anumit rol în dorinţa dumneavoastră de a vă atinge scopurile. Angajaţii şi voluntarii vor fi persoanele care vor lucra în mod direct la atingerea obiectivelor organizaţionale sau comunitare, persoanele cu funcţii publice şi legiutorii sunt cei care elaborează şi implementează politici publice şi regulamente, iar mediul afacerilor, fundaţiile şi în general organizaţiile neguvernamentale pot oferi suportul financiar şi expertiza legală pentru munca dumneavoastră. De aceea este vital ca să încercaţi să stabiliţi relaţii cât mai bune cu toţi aceştia. Motive pentru a construi relaţii Există numeroase motive pentru construirea unor relaţii cât mai bune cu cei cu care venim în contact în munca noastră. Dintre acestea câteva sunt cruciale, mai ales pentru dumnevoastră, ca lider comunitar sau organizaţional. În primul rând se poate spune că dacă dumnevoastră, ca lider, nu sunteţi în stare să vă conectaţi la ceilalţi, să vă relaţionaţi bine cu ei atunci probabil că nici nu veţi reuşi să îi conduceţi într-un mod eficient. În al doilea rând atunci când avem de colaborat cu oameni, relaţiile sunt modul primordial de a determina schimbările dorite. În al treilea rând, încurajarea şi întreţinerea relaţiilor este una din căile cele mai bune de a câştiga noi aliaţi care să se alăture cauzei voastre sau să încurajaţi indivizi să lucreze pentru atingerea unui scop comun. Şi, în cele din urmă, relaţiile sunt cruciale pentru a construi o coeziune la nivel organizaţional sau comunitar. Un alt motiv important pentru care trebuie să construim relaţii cât mai bune este reducerea riscurilor de apariţie a conflictelor şi problemelor în interiorul organizaţiei sau comunităţii respective. Cu cât sunt mai puternice relaţiile existente între colegi, angajaţi, între organizaţii şi instituţii, şi între dumneavoastră şi cei cu care aveţi puncte de vedere diferite asupra unor chestiuni cu atât va fi mai

14 Materialele pentru acest capitol au fost adaptate din următoarele surse: • Axner, Marya, editat de către Bill Berkowitz. Building and Sustaining Relationships, apărit în The Community Toolbox,

http://ctb.lsi.ukans.edu. • Musselwhite, Christopher şi Maureen Hartigan. Goalgetter Personal Performance Support System: Action Guidebook

(Greensboro, NC: Discovery Learning Press, 1999); www.discoverylearning.net • Clark, Donald. Big Dog’s Leadership Quotes, extrase din Big Dog’s Leadership Training and Development Outline,

http://www.nwlink.com/~donclark/leader/leadtrn.html. • Maxwell, John. Building relationships to next level is the foundation of good leadership, apărut în Pittsburgh Business Times, 9

iunie 2003, http://pittsburgh.bizjournals.com/pittsburgh/stories



uşor să evitaţi apariţia unor conflicte. Construirea unor relaţii de parteneriat va conduce în mod inevitabil la creşterea încrederii între oamenii care colaborează şi de aceea depăşirea unor situaţii dificile sau conflictuale va fi mult mai uşoară. Un beneficiu important al existenţei unor relaţii bine închegate – mai ales în cazul unei organizaţii sau comunităţi – este faptul că poate crea premisele pentru o „atmosferă de echipă în care fiecare membru poate lucra la maximum de capacitate personală în beneficiul organizaţiei / comunităţii”. 15 În momentul în care veţi încuraja alte persoane – angajaţi, voluntari, colegi – să depună toate eforturile de care sunt capabili, şansele dumneavoastră de reuşită vor fi mult mai mari dacă acest lucru se întâmplă într-o atmosferă de încredere şi înţelegere recripocă.

În orice organizaţie puterea şi energiile reale sunt generate de relaţiile existente între membrii acelei organizaţii. Modelele de relaţii şi capacităţile de a le forma sunt mult

mai importante decât sarcinile, funcţiile, rolurile şi poziţiile. Margaret Wheatly

Caracteristicile unor relaţii funcţionale Relaţiile cu adevărat funcţionale se bazează pe şi sunt caracterizate de anumite elemente. Aceste caracteristici includ încrederea, respectul, experienţele comune, reciprocitatea şi înţelegerea reciprocă.

• Încrederea – pentru ca oamenii să vă urmeze ei trebuie mai întâi să aibă încredere în dumneavoastră. Angajaţii, voluntarii şi colegii, pentru a vă urma, trebuie să vă considere credibil, un om pe care te poţi baza şi care este de încredere. Pentru a le câştiga încrederea trebuie să existe o strânsă corelare între ceea ce spuneţi şi faceţi. Şi, în plus, trebuie să comunicaţi cu ei deschis şi direct.

• Respectul – respectul din partea angajaţilor, voluntarilor şi colegilor, în mod normal,

provine din momentele dificile, cele în care trebuie să luaţi decizii sau să răzbateţi prin situaţii grele, făcând anumite sacrificii personale sau profesionale. Ca exemplu, ne putem imagina situaţia următoare: grupul dumneavoastră ce militează pentru conservarea mediului se opune construirii unei zone de locuinţe la marginea oraşului unde locuiţi deoarece va provoca dispariţia a câteva hectare de pădure. Unii membri ai consiliului local, printre care şi doi prieteni apropiaţi ai dumneavoastră, susţin proiectul deoarece ei cred că în acest fel va fi rezolvată nevoia de locuinţe din comunitate. Puneţi mult preţ pe prietenia cu cei doi şi de aceea vă simţiţi îngrijorat că în condiţiile în care continuaţi să vă opuneţi proiectului veţi pierde consideraţia celor doi, dar şi ajutorul pe care l-au dat până în prezent grupului condus de dumneavoastră. După ce dezbateţi cu colegii dumneavoastră toate detaliile legate de acest proiect, şi ţinând cont de munca şi angajamentul depus până la acea dată, dumneavoastră decideţi că trebuie să continuaţi alături de grupul vostru în eforturile comune de a proteja pădurea respectivă. Angajaţii şi voluntarii cu care lucraţi vor aprecia decizia luată, în condiţiile în care sunt şanse mari să vă periclitaţi priteniile personale. Cu siguranţă însă că veţi fi mai respectat, atât ca şi lider al grupului cât şi ca individ.

15 Musselwhite, Christopher şi Maureen Hartigan. Goalgetter Personal Performance Support System: Action Guidebook (Greensboro, NC: Discovery Learning Press, 1999); www.discoverylearning.net.



• Experienţele comune – unele relaţii se dezvoltă în urma unor experienţe comune. Membri

ai unei comunităţi care se întâlnesc o dată pe lună, să zicem, pentru a curăţa malurile cursului de apă din localitatea de reşedinţă se pot întâlni cu un alt grup care este preocupat de poluarea apei cauzată de diferite activităţi sau intervenţii umane. Între aceste două grupuri se pot dezvolta relaţii de prietenie bazate pe preocupările şi experienţele comune. Un alt exemplu poate fi cel al unei echipe din cadrul unei organizaţii care petrece o noapte albă scriind un proiect. Relaţiile dintre ei se pot adânci în acest interval scurt de timp deoarece ei depun un efort comun de a termina propunerea de proiect ce trebuie trimisă a doua zi unui potenţial finanţator. La fel, în cazul unei comunităţi care este ameninţată de o inundaţie de proporţii. Oamenii, altfel cu preocupări zilnice diferite, se adună pentru a încerca să limiteze efectele unui asemenea fenomen, iar în timpul acestor activităţi se nasc legături strînse între ei. Momentele de criză, în general, pot provoca apariţia unor relaţii de parteneriat şi prietenie foarte puternice, care altfel nu s-ar fi format niciodată. Experienţele comune de tot felul pot duce la formarea unor relaţii de durată şi de calitate.

• Reciprocitate – relaţiile cele mai sănătoase comportă şi un element de reciprocitate, altfel

spus au o latură definită de sintagma „câştig şi eu, câştigi şi tu”. Asta înseamnă că oamenii care au relaţii între ei trebuie, ca de-a lungul interacţiunilor dintre ei, să primească dar, în mod consistent, să şi dea înapoi. Din poziţia dumneavoastră de lider, dacă doriţi ca cineva să facă ceva pentru cauza pentru care activaţi, să vi se alăture în eforturile depuse, atunci în mod necesar va trebui să şi oferiţi ceva în schimb.

• Înţelegerea reciprocă – în cele din urmă, dar nu mai puţin important, trebuie să vorbim şi

despre înţelegerea reciprocă. Relaţiile care se stabilesc trebuie să fie percepute ca fiind plăcute de toate părţile. Dacă angajaţii pe care îi aveţi, voluntarii sau colegii par să se bucure de compania reciprocă şi de multe ori duc relaţiile existente între ei dincolo de locul de muncă, atunci există toate premisele ca grupul pe care îl conduceţi să aibă la bază relaţii foarte bune.16

Cum să construim relaţii Relaţiile de succes – fie că sunt între indivizi sau organizaţii – depind în mare măsură de câteva abilităţi esenţiale: a şti şi a înţelege ce anume doreşte cealaltă parte; a asculta şi a încorpora ceea ce cealaltă parte doreşte; şi demonstrarea „unei percepţii pozitive necondiţionate (adică preţuirea dorinţelor celorlalţi fără a supune aceste dorinţe propriilor noastre interpretări şi fără a le filtra prin sita valorilor noastre personale).”17 Fiecare dintre aceste abilităţi îşi are fundamentul în capacitatea noastră de empatie (adică în capacitatea noastră de a trece prin acelaşi gen de experienţe şi sentimente ca şi persoana care ne vorbeşte). Atunci când înţelegeţi şi sunteţi capabili să practicaţi empatia nu numai că veţi putea construi relaţii de parteneriat şi prietenie cu tot felul de oameni şi organizaţii, dar veţi putea face din aceste relaţii unele cu adevărat durabile, care vor putea depăşi momente şi probleme dificile.

16 adaptat după Maxwell, John. Building relationships to next level is the foundation of good leadership, apărut în Pittsburgh Business Times, 9 iunie 2003, http://pittsburgh.bizjournals.com/pittsburgh/stories 17 Mission, Values and Methodology, publicaţie a Camelot-USA, apărut în Leadership and Management Training Consultants (La Jolla, CA), http://www.camelot-usa.com.



Deşi fiecare lider are stilul personal de a se conecta şi a relaţiona cu alte persoane există câteva elemente de bază care fac parte din procesul de construire a unor relaţii stabile, puternice. Acestea includ:

• Alocaţi timp – Acordaţi-vă timpul necesar pentru a cunoaşte cu adevărat celelalte persoane: luaţi micul-dejun împreună cu angajaţii şi voluntarii, interesaţi-vă de preocupările lor extra-profesionale, aflaţi zilele de naştere ale lor şi trimiteţi felicitări.

• Fiţi prietenoşi – Acţiuni simple cum ar fi un zâmbet sau un cuvânt bun, de încurajare pot crea o conexiune mai apropiată cu persoana respectivă şi pot chiar să îi inducă un sentiment de bunăstare.

• Puneţi oamenilor întrebări şi vorbiţi despre dumneavoastră – oamenilor, în general, le place să fie întrebaţi despre viaţa şi munca lor şi tuturor ne place să vorbim despre noi. În plus, oamenilor le place să îşi audă liderii vorbind despre ei. Liderii ar trebui să ţină cont de aceste lucruri pentru că nu vor avea decât de câştigat. Angajaţii, voluntarii, colegii se vor simţi mai apropiaţi şi mai confortabil atunci când liderul este de faţă.

• Încurajaţi oamenii să se implice / să aibă iniţiative – oamenii adesea vor să facă parte din ceva care este cu adevărat important şi doresc să cunoscă şi să lucreze cu indivizi care le împărtăşesc preocupările şi obiectivele. Invitaţi şi încurajaţi membrii organizaţiei dumnevoastră sau ai comunităţii din care faceţi parte să îşi asume iniţiative şi responsabilităţi, să sugereze acţiuni şi proiecte viitoare, să sugereze îmbunătăţiri care pot fi făcute pe diferite planuri sau să găsească soluţii la diferitele provocări care vă stau în faţă. Nu ezitaţi să invitaţi alte persoane sau organizaţii să vi se alăture eforturilor dumneavoastră şi ale grupului pe care îl reprezentaţi.

• Fiţi deschişi faţă de idei noi şi arătaţi că sunteţi gata să acţionaţi – dacă aveţi o echipă care are idei şi propune soluţii inovatoare de rezolvare a unor probleme fiţi gata să faceţi toate demersurile pentru a le pune în aplicare dacă se dovedesc a fi cele mai potrivite.

• Fiţi empatici – fiţi gata să ascultaţi şi să manifestaţi empatie faţă de angajaţii, voluntarii sau colegii dumneavoastră. Fiţi de asemenea gata să încercaţi să găsiţi împreună soluţii la problemele cu care se confruntă. Fraze de genul „Îmi dau seama cum trebuie să te simţi...” nu numai că demonstrează dorinţa dumneavoastră de a ajuta, dar în acelaşi timp reafirmă încrederea acelei persoane în dumneavoastră şi invers.

• Acceptaţi oamenii aşa cum sunt – doar pentru că se poate să nu fiţi de acord asupra unor chestiuni sau aveţi puncte diferite de vedere nu înseamnă că nu puteţi avea o relaţie cu persoana respectivă. O parte din ceea ce face un lider este să îşi construiască acele abilităţi care îi permit să aibă relaţii chiar şi cu persoanele cu care nu împărtăşesc interese, poziţii sau puncte de vedere comune.

• Fiţi persistenţi – deoarece sunteţi în poziţia de lider oamenii s-ar putea ca iniţial să fie mai retraşi în preajma dumnevoastră sau chiar să fie reticenţi în a vă cunoaşte mai bine (nu trebuie să uitaţi că este nevoie de timp pentru a câştiga încrederea oamenilor). Cu toate acestea, dacă sunteţi ferm determinaţi şi aveţi răbdarea necesară să construiţi relaţii cât mai bune cu angajaţii, voluntarii şi colegii dumneavoastră, chiar şi cu adversarii dumneavoastră, atunci cu siguranţă veţi reuşi.

Înţelegerea nevoilor umane este prima jumătate a drumului spre a le îndeplini.

Adlai Stevenson



Menţinerea relaţiilor Construirea, stabilirea şi menţinerea relaţiilor cu alte persoane şi organizaţii este, desigur, un proces. Nici o relaţie nu va continua de la sine. Fie că e vorba de relaţia cu un angajat sau de relaţia între grupul dumneavoastră şi o altă organizaţie, relaţia existentă trebuie „hrănită” de către toţi cei implicaţi în ea. Există şi anumiţi paşi proactivi pe care îi puteţi face pentru a menţine relaţiile existente. Multe persoane nu reuşesc să facă aceste lucruri motivând fie prin lipsa de timp fie considerând că nu este necesar.

• Menţineţi contactul cu oamenii. Din poziţia dumneavoastră de lider trebuie să contactaţi în mod regulat angajaţii sau voluntarii pe care îi aveţi pentru a-i întreba despre munca lor sau despre anumite însărcinări asumate de către aceştia. Asemenea acţiuni nu durează mult şi nu trebuie planificate minuţios, se pot întâmpla spontan, de exemplu când întâlniţi persoana respectivă pe hol sau la o pauză de cafea etc. În acest fel arătaţi interes atât pentru munca acelei persoane cât şi pentru el / ea ca individ.

• Comunicaţi direct şi deschis. Oamenii au nevoie de timp şi spaţiu pentru a comunica deschis, onest, atât despre problemele curente cât şi despre cele mai dificile. Ca lider puteţi încuraja acest lucru fie prin mijloace structurate (cum ar fi întâlniri săptămânale) fie prin conversaţii neplănuite. Faceţi-vă timp pentru a trece pe la birourile angajaţilor pentru a-i întreba cum decurg lucrurile. De asemenea, alocaţi-vă timp pentru a face vizite unor colegi sau altor organizaţii / instituţii /afaceri pentru a vă interesa cum merge treaba în cazul proiectului comun pe care îl desfăşuraţi, dacă există probleme sau dacă au nevoie de ajutorul sau intervenţia dumneavoastră.

• Apreciaţi oamenii. Dacă observaţi că vreunul dintre membrii grupului dumneavoastră a avut o realizare importantă nu ezitaţi să mulţumiţi (public, dacă se poate, sau în scris) pentru eforturile depuse. Puteţi face acelaşi lucru cu colaboratorii dumneavoastră, organizaţii sau comunităţi cu care lucraţi. Dacă vă face plăcere să lucraţi cu cineva trebuie să şi exprimaţi acest lucru. Tuturor ne place să fim apreciaţi pentru munca depusă.

• Măriţi-vă sfera de interes. Depuneţi eforturile necesare pentru a găsi căile prin care puteţi asista colegii sau alte grupuri cu care lucraţi. Dacă un angajat trebuie la un moment dat să petreacă mai mult timp cu familia acordaţi-i un timp mai lung pentru a-şi îndeplini sarcinile asumate anterior sau ajutaţi-l să le îndeplinească în timpul prevăzut. În aceeaşi notă, dacă o un grup sau o comunitate are nevoie de sprijinul dumneavoastră, nu ezitaţi în a-l acorda.

• Oferiţi-vă voluntar pentru a ajuta alte grupuri. O modalitate bună de a sprijini relaţiile pe care le aveţi cu alte grupuri este să contribuiţi la una sau mai multe acţiuni organizate de ei. Dacă, de exemplu, reprezentaţi un grup care militează pentru condiţii mai sigure la locul de muncă şi aveţi relaţii cu o organizaţie non-profit care monitorizează efectele pesticidelor asupra sănătăţii umane oferiţi-vă expertiza dumneavoastră şi a grupului pe care îl conduceţi pentru a publica datele colectate de ei. Puteţi face acest lucru pe pagina de internet a instituţiei dumneavoastră, în buletine oficiale adresate membrilor sau prin campanii „din uşă în uşă”. În schimbul ajutorului vostru grupul respectiv ar putea să vă trimită noi date legate de studiul întreprins de ei.

• Nu desconsideraţi vieţile personale ale angajaţilor / voluntarilor. De fiecare trebuie să cântăriţi foarte exact oportunitatea de a cere angajaţilor sau voluntarilor să lucreze peste program. Dacă totuşi acest lucru este necesar, va trebui să explicaţi foarte clar pentru toată lumea care sunt motivele pentru care trebuie să lucreze peste program şi care sunt



consecinţele pentru organizaţia / instituţia dumneavoastră dacă nu terminaţi la timp proiectul sau acţiunile respective. Încercaţi să aflaţi cât mai multe despre datele şi momentele importante din viaţa angajaţilor dumneavoastră şi încercaţi, pe cât posibil, să ţineţi cont de aceste evenimente (zile de naştere, botezuri, nunţi etc.)

Vorbele bune pot fi scurte şi uşor de rostit, dar ecourile lor sunt cu adevărat fără sfârşit.

Maica Tereza

Lucrând colaborativ O parte importantă a procesului de construire a unor relaţii de parteneriat stabile cu alte persoane şi organizaţii este reprezentată de colaborare. A lucra colaborativ – ceea ce înseamnă explorarea unor interese comune şi cooperarea cu alţii pentru a ajunge la un rezultat dorit de toate părţile – comportă adesea două efecte majore. În momentul în care veţi încerca să faceţi anumiţi paşi pentru a construi relaţii de parteneriat cu o persoană sau instituţie şansele de a reuşi în demersul dumneavoastră vor fi mai mari dacă în prealabil identificaţi interese comune. Al doilea efect decurge din primul şi anume, relaţiile de parteneriat vor fi adâncite pe măsură ce colaboraţi cu cealaltă parte pentru atingerea scopurilor comune identificate. În cadrul organizaţiei sau comunităţii din care faceţi parte puteţi întreprinde câteva acţiuni specifice pentru a lucra colaborativ cu angajaţii, voluntarii sau colegii dumneavoastră:

• Recunoaşteţi şi apreciaţi în mod public rezultatele unui angajat, voluntar sau coleg care au avut un impact pozitiv asupra organizaţiei / comunităţii.

• Asiguraţi-vă că toată lumea are şansa de a-şi spune părerea şi de a fi auzit. Încurajaţi toţi participanţii la o întâlnire să îşi exprime punctul de vedere şi solicitaţi opinia celor care nu au vorbit până la un moment dat. În intervalul dintre două întâlniri comunicaţi regulat cu ceilalţi – prin note sau circulare – şi transmiteţi toate noutăţile care au apărut între timp. În acest fel oamenii vor avea ocazia să răspundă şi eventual să discute între ei noile elemente. Prin urmare, nu numai că veţi îmbunătăţi relaţiile dintre dumneavoastră şi ceilalţi, dar veţi da ocazia şi colegilor, angajaţilor şi voluntarilor să adâncească legăturile între ei.

• Lămuriţi problemele existente direct cu cei implicaţi. În momentul în care apar probleme specifice legate de anumite aspecte manageriale sau de proiectele aflate în desfăşurare mergeţi la cei direct implicaţi. Rezolvarea acestor situaţii în mod colaborativ sau luarea unor decizii în acelaşi mod va permite tuturor celor implicaţi să îşi spună părerea şi, în plus, va favoriza apariţia unui sentiment de încredere reciprocă între oameni, încredere care este crucială în aspiraţia noastră de a construi relaţii bune cu cei cu care lucrăm şi colaborăm.

• Lămuriţi problemele dificile imediat ce apar (dacă e posibil) pentru a nu afecta evenimentele şi rezultatele de mai târziu.

• Abordaţi lucrul cu alte grupuri sau organizaţii într-o manieră colaborativă. De exemplu, dacă sunteţi liderul unui grup care este preocupat de reducerea delicvenţei juvenile şi v-aţi alăturat unui alt grup care se ocupă de găsirea unor căi alternative de divertisment pentru tineret încercaţi să lucraţi cu acest grup ca şi cum a-ţi fi parte din el. Admiteţi de câte ori aveţi ocazia că sunt lucruri pe care le puteţi învăţa unii de la alţii.

Arta de a conduce operaţiuni de anvergură mai mare sau mai mică este arta de a interacţiona cu umanitatea, de a lucra în mod eficinet în numele umanităţii, de a



manifesta empatie faţă de oameni şi, în mod egal, de a-i încuraja să depăşească proriile probleme.

S. L. A. Marshall, Omenirea împotriva focului

Consideraţii finale Relaţiile sunt de diferite tipuri, dar toate contează. Ca lider veţi avea numeroase relaţii, fiecare cu importanţa ei. Fie că e vorba de relaţia cu Preşedintele Consiliului Director al organizaţiei din care faceţi parte, de relaţia cu un angajat sau cu persoana care face curăţenie, fiecare dintre aceşti indivizi înseamnă ceva pentru dumneavoastră şi au un rol în munca şi viaţa dumneavoastră. Preşedintele este cel care determină misiunea şi, eventual, stabileşte scopurile generale ale organizaţiei pe care dumnevoastră trebuie să le atingeţi; o relaţie bună cu acesta va asigura sprijinul său în munca pe care trebuie să o depuneţi. Angajatul va îndeplini sarcinile specifice legate de diferite proiecte pe care organizaţia le implementează pentru a-şi atinge scopurile şi obiectivele; o relaţie bună cu acesta îl va încuraja să lucreze cu aceeaşi dedicaţie în continuare şi astfel va mări eficienţa organizaţiei. Cât despre persoana care face curăţenie, acesta va face în aşa fel încât locul dumneavoastră de muncă să fie unul curat şi sigur; exprimarea aprecierii dumneavoastră îl va încuraja şi îl va determina să continue să vă ofere serviciul respectiv. Unele relaţii necesită mai mult timp decât altele. Uneori o întâlnire programată o dată pe săptămână poate fi de ajuns pentru a lămuri aspectele legate de colaborarea dumneavoastră, să zicem, cu o altă organizaţie care se ocupă de problemele tinerilor. În alte cazuri trei sau chiar mai multe întâlniri pe săptămână sunt necesare pentru a ajuta un angajat să treacă peste momentele dificile pe care le întâmpină în implementarea proiectului la care lucrează. Alteori este nevoie de întâlniri zilnice, ca de exemplu atunci când se hotăresc în consiliul local anumite aspecte legate de domeniul în care activaţi şi doriţi să determinaţi câţiva consilieri să acorde mai multă atenţie subiectului respectiv. Pe de altă parte cu finanţatorul principal al organizaţiei s-ar putea să nu vă întâlniţi decât în ocazii foarte rare. Natura relaţiei respective va dicta timpul şi efortul care trebuie investit pentru menţinerea ei. Nu formaţi relaţii doar pentru că aveţi nevoie de anumite persoane care să vă facă un serviciu. Dacă încercaţi să construiţi o relaţie doar pe considerentul că doriţi să determinaţi persoana respectivă să vă facă un serviciu relaţia respectivă nu va dura. Cealaltă parte se va simţi în cele din urmă folosită şi de aceea, foarte probabil, nu va dori să prelungească prea mult relaţia cu dumneavoastră. Liderii care au integritate vor forma relaţii cu ceilalţi pentru că într-adevăr se pot înţelege cu acele persoane, pentru că ştiu că pot oferi ceva acelor persoane şi pentru că au interese comune care pot fi atinse mai eficient lucrând împreună. Unele relaţii se formează în momente de criză. Momentele de criză sau problemele dificile ce apar în cadrul organizaţiei sau comunităţii din care faceţi parte pot duce la formarea unor relaţii de parteneriat foarte bune. Atunci când apelaţi la cineva pentru ajutor şi veţi primi un răspuns pozitiv înseamnă că persoana este interesată de ceea ce faceţi. Este primul pas spre o relaţie de durată care poate fi benefică pentru toate părţile implicate.




Pornind de la o relaţie care este importantă pentru dumneavoastră:

• Apreciaţi cum trebuie încrederea, respectul şi bunăvoinţa persoanei respective?

• Vă acordaţi timpul necesar pentru a identifica acţiuni sau abordări specifice care să ducă la întărirea relaţiei respective?

• Vă acordaţi timpul necesar pentru a cunoaşte în adevăratul sens al cuvântului persoana respectivă?

• Comunicaţi deschis şi eficient cu persoana respectivă?

• Simţiţi că rolurile, aşteptările şi responsabilităţile relative ale fiecăruia dintre voi sunt clare pentru amândoi?



Subiect #7: Lucrul în echipă Grupuri şi echipe

O echipă este formată dintr-un grup de persoane care colaborează pentru a atinge un scop comun sau pentru a îndeplini o sarcină asumată de către toţi. O echipă presupune în mod necesar că fiecare membru al ei va avea o anumită responsabilitate faţă de ceilalţi, responsabilitate care este proporţională cu nivelul de cunoştinţe şi abilităţi personale ale fiecăruia. Deciziile sunt luate într-un mod deschis, şi, de câte ori este posibil, echipa va folosi metoda consensului ca principală cale de a lua decizii. Construirea unei echipe necesită timp şi experienţă. De aceea putem spune că nu orice grup de persoane este şi o echipă. Un grup, prin definiţie, este format dintr-un număr de persoane între care există o anumită relaţie de unificare. Există un număr de factori specifici care separă o echipă de un grup:

• Roluri şi responsabilităţi – În cadrul unui grup indivizii stabilesc un set de comportamente numite roluri. Acestea, la rândul lor, determină anumite aşteptări şi relaţii de guvernare. În cadrul grupurilor, rolurile de multe ori sunt surse de confuzie şi conflicte, pe când în cazul echipelor, membrii acesteia vor şti cu exactitate ce funcţiune are fiecare şi cum trebuie îndeplinite aceste roluri. Printre rolurile asumate se numără cel de lider, facilitator şi raportor.

• Identitate – Echipele au o anumită identitate, pe când grupurile nu. Este aproape imposibil să se stabilească un sentiment de coeziune fără acest pas fundamental. O echipă va şti cu claritate ce anume are de făcut şi de ce munca lor este importantă. De asemenea, o echipă va şti să descrie exact ţelul final pentru care activează, cum pot atinge respectivul scop şi vor putea spune care sunt normele şi valorile care îi guvernează.

• Coeziune – Echipele posedă o anumită putere de conexiune interioară, de legături personale şi camaraderie. Coeziunea este formată de conştiinţa apartenenţei la echipa respectivă, conştiinţă prin care se poate identifica orice membru al echipei respective.

• Facilitare – Grupurile au tendinţa să fie divagate de la activitatea lor principală de chestiuni mai puţin importante. Uneori se pierde timp preţios pentru întâlniri care nu au nici un rezultat. Echipele utilizează facilitatori pentru a păstra discuţiile pe direcţii relevante.

• Comunicare – O echipă va face uz de comunicarea deschisă. Membrii ei ştiu că îşi pot exprima opiniile, gândurile şi sentimentele fără teamă. Ascultarea este considerată la fel de importantă ca vorbitul, diferenţele de opinie sunt luate în calcul şi există metode bine puse la punct de a soluţiona conflicte. Ei îşi cunosc de asemenea limitele, punctele mai slabe şi pe cele tari. Şi în plus există o atmosferă de încredere şi acceptare reciprocă şi generală, totul în cadrul unui sentiment de apartenenţă la o comunitate.

• Flexibilitate – Majoritatea grupurilor au un comportament rigid pe când echipele menţin un nivel ridicat de flexibilitate. Membrii unei echipe pot să se suplinească reciproc, pot îndeplini funcţiuni suplimentare pentru a meţine bunul mers al lucrurilor. Responsabilitatea pentru dezvoltarea echipei şi pentru conducerea ei este împărţită. Punctele tari şi abilităţile personale ale fiecăruia sunt identificate corect şi utilizate la maximă capacitate.

• Spirit – Membrii unei echipe sunt bucuroşi atunci când echipa înregistrează rezultate bune sau are succese notabile. Se creează astfel şi un sentiment de mândrie de a fi parte a acelei echipe. Pentru a avea o echipă puternică, sudată, rezultatele trebuie să fie bune, iar oamenii trebuie să cunoască satisfacţii pentru acele rezultate.



Valoarea unei echipe O echipă reuşeşte să folosească la maximum resursele umane de care dispune. Fiecare membru al echipei este ajutat, sprijinit şi îndrumat de către toţi ceilalţi din echipa respectivă. Un succes sau un eşec este responsabilitatea tuturor. O asemenea abordare va duce la mărirea coeziunii în cadrul echipei şi va contribui la construirea premiselor pentru noi acţiuni. Apoi, datorită efectelor sinergice ale unei echipe, aceasta va reuşi să depăşească performanţele unui grup de indivizi. Şi nu în cele din urmă, echipa reprezintă un spaţiu de continuă perfecţionare. Pentru a obţine rezultate cu adevărat bune este nevoie de aportul fiecăruia, de cunoştinţele, capacităţile şi abilităţile lor personale. În momentul în care acţionează ca o echipă există toate şansele ca ei să aibă succes, şi, în plus, în momente dificile ei se pot ajuta, instrui şi perfecţiona reciproc. Motivaţiile personale vor fi înlocuite de cele de echipă. Elemente ale unei echipe Pentru a forma o echipă un lider trebuie să introducă câteva elemente specifice. O echipă nu se formează de la sine. Aproape întotdeauna există o persoană care va acţiona ca un catalizator, va reuşi să aducă oamenii laolaltă. Însă, pentru a se ajunge la o echipă adevărată, persoana respectivă va trebui să renunţe mai târziu la „proprietatea” asupra grupului. Ea va trebui transmisă tuturor membrilor echipei respective. Următoarele caracteristici reprezintă elementele esenţiale ale unei echipe eficiente:

• Scop comun – Membrii unei echipe au un scop comun. Deşi se prea poate ca echipa să aibă mai multe obiective, trebuie să existe totuşi un scop unic, distinct. De exemplu, un scop poate fi „Creşterea producţiei cu 10% fără a angaja personal nou”. În acest caz un obiectiv ar putea să fie „Participarea fiecărui membru al echipei la 40 de ore de curs pentru eficientizarea procesului de producţie”. O echipă este unită în eforturile sale, realizările individuale trec pe plan secund. Toată lumea va cunoaşte, va fi de acord şi va fi angajat în realizarea scopului propus.

• Învăţare – Membrii unei echipe învaţă unii de la alţii, se ajută reciproc prin transfer de cunoştinţe.

• Participare productivă a tuturor membrilor – Toţi membrii echipei contribuie cu informaţii şi date, discută şi încearcă să ajungă la un consens, iau decizii şi îşi împart atribuţiile şi obligaţiile de muncă. Acestea vor contribui la apariţia unui sentiment de proprietate asupra a ceea ce se decide şi întreprinde şi, în plus, vă mări încrederea reciprocă între cei care compun echipa.

• Comunicare şi încredere – Între membrii echipei se comunică deschis, onest şi eficient. Membrii echipei cooperează în spiritul respectului reciproc şi manifestă deschidere faţă de criticile şi remarcile celorlalţi.

• Roluri şi responsabilităţi – Membrii echipei au sarcini şi îndeplinesc roluri individuale care contribuie la atingerea scopurilor echipei.

• Sentiment de apartenenţă – Coeziunea echipei se construieşte prin apartenenţa la o identitate comună şi prin acceptarea unui mandat comun.

• Diversitate – Diversitatea trebuie preţuită şi considerată ca un bun al echipei; este un ingredient vital care contribuie la efectele sinergice ale unei echipe.



• Creativitate şi asumare a riscurilor – În momentul în care eşecul nu este atribuit unei persoane asumarea riscurilor devine mult mai uşoară.

• Campatibilitate la schimbare – Flexibilitatea şi aptitudinea de a asimila schimbările sunt atribute esenţiale ale unei echipe.

• Soluţionare a conflictelor – Membrii echipei sunt dispuşi să rezolve repede conflictele ce apar.

Ce este o echipă? O echipă este formată dintr-un număr relativ redus de oameni care posedă aptitudini complementare şi care sunt angajaţi în realizarea unui scop comun, au standarde de performanţă comune şi o abordare comună pentru care fiecare membru este responsabil faţă de ceilalţi. (Katzenbach şi Smith, 1986). Un număr relativ redus poate fi între 2 pănă la 25 de membri, dar în mod normal o echipă, pentru a funcţiona optim, poate avea între 5 şi 9 membri. Dacă sunt mai mult de 9, comunicarea se va face centralizat deoarece membrii nu vor mai avea posibilitatea să vorbească constant între ei. Abilităţile complementare conferă nota de sinergie atunci când echipa este diversă şi se combină diverse idei şi abilităţi personale. Scopul comun este forţa ce uneşte şi motivează echipa. Orice echipă trebuie să îşi definească propriul scop. Acesta trebuie să aibă un înţeles profund pentru oricare membru al echipei şi trebuie să fie înţeles şi asumat ca proprietate a fiecăruia. O echipă va trebui să îşi revizuiască constant scopul, pe măsură ce ea se dezvoltă. Scopurile nedeclarate sau asumate parţial nu vor face decât să împiedice în cele din urmă evoluţia echipei respective. Standardele de performanţă reprezintă forţele care motivează, energizează echipa. Acestea sunt specifice, clare, sunt urmărite cum sunt îndeplinite pentru a se asigura eficienţa de ansamblu a echipei. Abordarea comună este modalitatea de lucru asumată de întreaga echipă. Majoritatea echipelor elaborează un memorandum sau un regulament care reglementează comportamentele în interiorul echipei respective. Unii membri ai echipei vor trebui să îşi asume roluri specifice care vor asigura buna funcţionare a echipei. Responsabilitatea reciprocă este probabil ultimul aspect care se dezvoltă în sânul echipei. Aceasta va apărea odată cu primele rezultate notabile ale echipei, moment în care membrii ei se vor simţi responsabili şi vor împărtăşi succesul comun.



Rolul unui lider de echipă Un lider de echipă va avea următoarele roluri: • Va face în aşa fel încât scopul, obiectivele şi abordările să fie relevante pentru toţi –

Echipele trebuie să îşi formuleze propriile scopuri, obiective şi abordări. Deşi un lider, ca membru al echipei, va avea propria contribuţie la acest proces, din virtutea poziţiei ocupate, ceilalţi membri se aşteaptă ca persoana respectivă să aibă o viziune de ansamblu, o perspectivă mai largă care va ajuta echipa să definească, clarifice şi să determine angajament faţă de cele stabilite. Unui lider nu trebuie să îi fie teamă de a conduce prin propriul exemplu, dar, în acelaşi timp, nu trebuie să uite nici un moment misiunea sa: să asigure o finalitate a muncii echipei şi să o ajute să se dezvolte.

• Va determina angajament şi construi încredere – Ca lideri va trebui să determinaţi

angajament şi să construiţi un climat de încredere, atât la nivel individual cât şi la cel al întregii echipe. Liderii de echipă eficienţi vor fi extrem de atenţi la abilităţile personale ale membrilor echipei; scopul lor este să aibă oameni care posedă calităţi tehnice foarte bune, funcţionale, de rezolvare a problemelor, de luare a deciziilor, de interacţiune interpersonală şi de echipă. Pentru a ajunge acolo va trebui să încurajaţi constant echipa să îşi asume riscurile necesare în orice proces de dezvoltare. Puteţi provoca dezvoltarea prin schimbarea unor atribuţii sau roluri în cadrul echipei. „Scoateţi-i” din zona de confort şi îndemnaţi-i să înveţe noi şi noi lucruri. Atât timp cât suntem într-o ipostază confortabilă învăţarea, dezvoltarea personală nu sunt posibile deoarece suntem mulţumiţi cu situaţia repsectivă. Dacă ieşim din această zonă atunci vom fi nevoiţi să acumulăm cunoştinţe suplimentare care ne vor ajuta să facem faţă unor situaţii noi în care cu siguranţă vom fi puşi. Însă nici nu trebuie exagerat pentru a nu se ajunge în situaţia în care suntem depăşiţi de sarcinile asumate. „Calibrarea” trebuie, de aceea, să fie făcută cu atenţie.

• Va manageria relaţiile cu ceilalţi – Atât din interiorul cât şi din exteriorul echipei se aşteaptă

ca liderii să fie cei care manageriază majoritatea contactelor şi relaţiilor cu alte organizaţii / instituţii, persoane etc. Va trebui, de aceea, să fiţi capabili să comunicaţi în mod eficient scopul, obiectivele şi abordările echipei şi va trebui să aveţi curajul să acţionaţi în numele echipei atunci când apar obstacole în calea ei.

• Creează opotunităţi pentru ceilalţi – O altă provocare adresată unui lider este faptul că acesta

va trebui să găsească modalităţile prin care membrii echipei pot să se perfecţioneze, pot să îşi asume noi poziţii în cadrul echipei etc. Liderul nu este singurul care are dreptul de a profita de pe urma oportunităţilor celor mai bune ce apar; acestea trebuie direcţionate şi către ceilalţi membri ai echipei pentru ca liderul să îşi poată îndeplini una din sarcinile principale: dezvoltarea echipei.

• Creează o viziune – Viziunea este cel important aspect care poate face o echipă să fie de

succes. Orice echipă va dispărea, mai curând sau mai târziu, dacă nu există o viziune. De ce există echipa respectivă? De ce face ceea ce face? Motivaţia este esenţială pentru orice om care întreprinde ceva. Singura cale de a ajunge la succes este să ne propunem atingerea unui scop şi apoi să lucrăm pentru a ajunge acolo.



Pentru a conduce oamenii e nevoie să mergi alături de ei ... Cei mai buni lideri sunt cei a căror existenţă nu e remarcată de oameni.

Următorii în clasament sunt liderii onoraţi şi aclamaţi. Următorii sunt temuţi; Şi ultimii sunt detestaţi ...

Atunci când cel mai bun lider îşi încheie munca oamenii vor spune „Ce treabă bună am făcut!”

Lao-tsu Dezvoltarea echipelor Câteva sugestii de acţiuni pe care liderii le pot întreprinde pentru a-şi dezvolta echipele: • Entuziasm – una dintre metodele de a face o echipă să înceapă să funcţioneze este ca membrii

ei să devină entuziaşti despre un anumit lucru. Mai întâi va trebui să găsiţi o problemă care poate fi rezolvată repede. Majoritatea echipelor reuşesc să avanseze ca spirit prin organizarea şi participarea la evenimente care necesită performanţe imediate din partea tuturor. Potenţialele echipe pot organiza asemenea evenimente prin stabilirea unor obiective ce pot fi îndeplinite relativ repede. Mai întâi identificaţi o problemă şi începeţi să discutaţi cu membrii echipei despre ea. Nu delegaţi responsabilitatea rezolvării ei unui individ sau unui subgrup, implicaţi întreaga echipă. Subiectul trebuie să fie unul nestresant, dar totuşi legat de munca echipei; solicitaţi părerile tuturor. Identificaţi cât mai clar posibil ţinta care trebuie atinsă. Nu alocaţi resurse prea mari sau timp foarte mult pentru rezovarea ei: ridicaţi pur şi simplu problema în chestiune şi spuneţi membrilor echipei că trebuie rezolvată. Atunci când soluţia este găsită, lăudaţi toată echipa. Subliniaţi aspectele care se referă la unele eventuale îmbunătăţiri în dinamica echipei: eficenţă, creativitate, productivitate etc. Apoi puteţi repeta procesul, dar de data aceasta cu o problemă mai serioasă şi mai dificilă.

• Imprimarea unui sentiment al urgenţei – Membrii echipei trebuie să creadă că echipa în ansamblu are o misiune care nu suferă amânare. Va trebui de aceea să stabiliţi, să imprimaţi un sentiment al urgenţei şi o anumită direcţie. Acest lucru îi va ajuta să înţeleagă care sunt aşteptările de la ei. Cu cât este mai mare urgenţa şi mai semnificativ scopul cu atât vor creşte şansele apariţiei unei echipe adevărate. Cele mai bune echipe îşi definesc propriile aşteptări şi standarde de performanţă, dar, în acelaşi timp, sunt îndeajuns de fexibile să se poată adapta la schimbări.

• Stabiliţi reguli clare de comportament – Echipele stabilesc reguli după care se ghidează atunci când lucrează împreună pentru atingerea scopului comun. Dintre ele amintim: obligaţia de a participa la întâlnirile regulate ale echipei, nu se admit întreruperi pentru a răspunde la telefoane, nu există subiecte care nu pot fi abordate, unele aspecte sunt confidenţiale şi rămân în interiorul echipei, confruntările sunt constructive, toată lumea munceşte cu adevărat etc.

• Informaţi constant membrii echipei – Oferiţi constant informaţii noi echipei. Acestea pot determina o potenţială echipă să îşi redefinească metodele, să găsească noi strategii, cu alte cuvinte să îşi clarifice obiectivele.

• Evoluaţi împreună – Echipele trebuie să petreacă mult timp împreună, mai ales la început. Timpul petrecut împreună poate să fie planificat sau neplanificat. Pentru stabilirea unor anumite legături personale este nevoie şi de imprevizibil sau de interacţiuni informale.



• Oferiţi sprijin – exploataţi la maximum puterea feedback-ului (răspunsului), a recunoaşterii şi

recompensei; sprijinul acordat în acest fel funcţionează aproape fără greş. De exemplu, dacă membrii unei echipe vor vor observa şi aprecia eforturile unei persoane mai retrase de a vorbi şi contribui la ceea ce se discută, persoana respectivă va fi astfel mult încurajată pe viitor.

• Clarificaţi responsabilităţile – Fiecare persoană este responsabilă pentru partea ei de muncă şi

va contribui la efortul de ansamblu în funcţie de capacităţile şi cunoştinţele individuale. În măsura în care este posibil, asiguraţi-vă că fiecare membru al echipei înţelege pe deplin sarcinile ce i-au fost atribuite şi că ştie felul în care munca lui poate avea implicaţii asupra efortului de ansamblu al echipei. Nu uitaţi, însă, că fiecare membru al echipei trebuie să îşi asume sau să accepte de bunăvoie responsabilitatea pentru anumite însărcinări.

• Luaţi deciziile în mod transparent – Explicaţi cât se poate de clar motivele pentru care aţi

luat o anumită decizie. De câte ori este posibil încercaţi să ajungeţi la un consens, acceptaţi punctele de vedere diferite şi să încoporaţi sau să admiteţi diferenţele de opinie – fără să pretindeţi că ele nu există. Încurajaţi în mod activ participarea tuturor. Dumneavoastră, ca lider, ar trebui să fiţi ultimul care vorbeşte în timpul şedinţelor deoarece aşa veţi avea şansa să îi auziţi mai întâi pe ceilalţi.

• Focalizaţi-vă pe dezvoltare şi performanţă – Faceţi din lucrul în echipă norma pentru toate

acţiunile. Modelaţi lucrul în echipă prin felul în care conduceţi şi cum interacţionaţi cu colegii. Folosiţi-vă în acest scop de toate abilităţile specifice leadershipului de care dispuneţi (consiliere, acţiuni de tutoriat, concentrarea pe îmbunătăţirea performanţelor etc.). Faceţi uz de procese informale cum ar fi felul în care comuncinaţi, demonstrarea respectului, aprecierea şi celebrarea rezultatelor obţinute de către membrii echipei.

Modalităţi de a asigura funcţionarea în parametri optimi a echipei Pentru a menţine şi a îmbunătăţi performanţele echipei conduse de dumneavoastră există câteva acţiuni pe care le puteţi întreprinde. Utilizaţi de câte ori este posibil metoda rezolvării practice a unor probleme; utilizaţi de asemenea metoda brainstoming-ului. Aceste acţiuni vor stimula spiritul de echipă şi vor întări considerabil încrederea reciprocă. Apoi, când e vorba de conflicte, nu uitaţi că acestea sunt o parte naturală a oricăror relaţii interumane. Conflictele trebuie rezolvate cât mai repede posibil (imediat după ce au fost identificate) pentru a nu perturba funcţionarea eficientă a echipei. Conflictele trebuie exprimate deschis, în acest fel fiind posibilă găsirea unor soluţii care le pot aplana. Se va promova, astfel, un sentiment de înţelegere bazat pe respect reciproc. În al treilea rând, utilizaţi întâlnirile ca o oportunitate de a pracrica şi întâri spiritul de echipă şi de a promova relaţii interumane şi comportamente de muncă cât mai bune. În cele din urmă, în situaţia în care vi se alătură un nou membru, faceţi un efort special de a-l primi şi integra în echipă. Expuneţi pe larg ce s-a întâmplat până atunci şi faceţi-i să se simtă bine veniţi. Planificarea pe termen lung şi diviziunea muncii, în general, trebuie să fie activităţi constante ale echipei pentru a face pe toată lumea responsabil şi conştient de scopul şi obiectivele echipei. În acest fel veţi întări şi sentimentul de angajament faţă de acestea.



Subiect #8: Procesul de luare a deciziilor prin consens 18 Introducere Liderii organizaţiilor comunitare şi a celor non-profit alocă timp semnificativ proceselor de luare a deciziilor. Fie că este vorba de decizii legate de politici aplicate, proiecte sau oportunităţi de finanţare, acestea vor avea efecte nu numai asupra dumneavoastră şi angajaţilor, ci şi asupra organizaţiei ca organism. Pentru a se asigura că deciziile sunt eficiente şi că vor duce la îmbunătăţirea funcţionării şi prestaţiei angajaţilor şi organizaţiilor în sine, liderii ar trebui să încurajeze procesele de luare a deciziilor care se bazează cât mai mult posibil pe participarea tuturor celor afectaţi. În sectorul organizaţiilor neguvernamentale şi al activităţii comunitare deciziile eficiente ar trebui să fie, prin natura lor, bazate pe procese participative, cu contribuţii din partea tuturor celor interesaţi sau potenţial afectaţi. După cum spunea un autor „conceptul de democraţie presupune faptul că cetăţenii ar trebui să fie capabili să contribuie la deciziile care le afectează viaţa”.19 Este , desigur, o descriere fidelă, dar care nu încoporează în întregime complexitatea actului de a lua decizii democratice. Dumneavoastră, ca lider, va trebui să identificaţi şi să aplicaţi cele mai bune metode în funcţie de situaţiile existente. Procesele participative de luare a deciziilor nu implică o singură tehnică care poate fi aplicată oricărei situaţii. Procesele variază în funcţie de gradul de autoritate al liderului, de libertatea de care beneficiază angajaţii sau voluntarii. În cadrul organizaţiilor în care liderul este perceput ca fiind „şeful” procesul de luare a deciziilor va fi unul de sus în jos: şeful ia deciziile pe care le va anunţa angajaţilor din subordinea sa. În cadrul organizaţiilor în care angajaţii şi voluntarii lucrează în mod colaborativ cu liderul lor, deciziile, în majoritate, vor fi luate în urma unor procese bazate pe procese de grup.

Metode de luare a deciziilor

Nu putem spune că există o metodă cea mai corectă de luare a deciziilor. Cea mai potrivită metodă se stabileşte în funcţie de situaţia căreia trebuie să îi facem faţă. Liderii cu experienţă ştiu foarte bine ce fel de metodă trebuie adoptată în funcţie de mediul existent, oamenii implicaţi şi priorităţile grupului implicat. În grupurile comunitare sau organizaţiile neguvernamentale procesele

18 Materialele pentru acest capitol au fost adaptate după următoarele surse: • Quinn, Robert et al. Becoming a Master Manager: A Competency Framework, (New York: John Wiley & Sons, 1990). • Mcghee, Mary în Tools for Organizers, Activitists, Educators and other Hell-Raisers,

http://www.casagordita.com/consensus.htm. • The Ball Foundation, Education Initiatives: Consensus Decision-Making (Glen Ellyn, IL, 2003),

http://www.ballfoundation.org/ei/tools/consensus.html ). • ACT UP: AIDS Coalition to Unleash Power, Consensus Decision-Making, apărut în Civil Disobedience Training,

http://www.actupny.org/documents/Cdocuments/Consensus.html. • Horizon Local (1997). Consensus Decision-Making; bază de date online cu documente despre dezvoltare durabilă şi

solidaritate internaţională, http://www.globenet.org/horizon~local/perso/consent.html. • McNamara, Carter. Basic Guidelines to Problem-Solving and Decision-Making, apărut în Leadership Development Planning (St.

Paul, MN: The Management Assistance Program for Nonprofits, 1999), http://www.mapnp.org/library/prsn_prd/prb_bsc.htm.

• Clark, Donald. Big Dog’s Leadership Quotes, apărut în Big Dog’s Leadership Training and Development Outline, http://www.nwlink.com/~donclark/leader/leadtrn.html.

19 Quinn, Robert et al. Becoming a Master Manager: A Competency Framework, (New York: John Wiley & Sons, 1990), pag.211.



eficiente de luare a deciziilor pot lua diferite forme. Acestea includ consensul, votul, „datul cu banul”, prin consiliu sau comitet, şi liderul sau individul „împuternicit” care ia decizia de unul singur.20 Pentru fiecare dintre acestea există situaţii când este bine sau nu este bine să fie utilizate. În cele ce urmează prezentăm o scurtă descriere a fiecăreia:

Consensul – Consensul este un proces de luare a deciziilor prin ajungerea grupului la o înţelegere. În general, membrii grupurilor discută problema şi posibilele alternative pe care le au până ce reuşesc să ajungă la o decizie cu care toată lumea este de acord. Metoda aceasta este indicată mai ales atunci când e vorba de a lua decizii referitoare la aspectele esenţiale, centrale ale activităţii grupului, ca de exemplu identificarea şi definirea scopului sau stabilirea unui obiectiv pe termen lung pentru organizaţie. Metoda consensului nu este indicată atunci când nu avem sufient timp la dispoziţie pentru dicutarea în detaliu a problemei sau atunci când e vorba de decizii neimportante, dar asupra cărora ştiţi că există diferenţe mari de opinie în rândul membrilor echipei.

Votul – Una dintre metodele relativ rapide de luare a deciziilor este votarea; metoda se bazează pe existenţa câtorva opţiuni care sunt votate de fiecare participant, în funcţie de preferinţele personale; opinia majorităţii este apoi adoptată de către întregul grup. Sistemul este utilizat de către naţiuni şi grupuri mari, şi este indicat mai ales atunci când nu se poate ajunge la un consens privind problema în chestiune. Cu toate acestea, votarea nu este metoda ideală de a lua decizii când e vorba de chestiuni vitale ale unui grup, cum ar fi dizolvarea, schimbarea misiunii, a scopului, iniţiative importante etc.

„Datul cu banul” – Aceasta este o metodă care se bazează pe hazard şi nu este indicată în aproape nici una din situaţiile care apar în viaţa unui grup. Liderul decide după discuţii – În unele situaţii, când e nevoie de luarea unei decizii importante, liderul poate să ia decizia de unul singur, dar numai după ce problema a fost discutată de către angajaţi, voluntari sau colegi. Grupul trebuie, însă, să elaboreze un cod de procedură care va încuraja oamenii să îşi exprime liber punctul de vedere şi ideile, pentru a evita situaţiile în care participanţii la întâlnire vor spune doar lucruri care cred ei că sunt în concordanţă cu părerile liderului. Această metodă tinde să fie mai puţin participativă decât consensul şi votarea.

Liderul decide fără consultări – În general, singurele momente în care un lider poate lua decizii fără a se consulta deloc cu angajaţii, voluntarii sau colegii sunt cele de criză majoră. Această abordare este direcţionată de sus în jos şi nu este deloc participativă. În organizaţiile sau comunităţile în care oamenii sunt extrem de interesaţi să participe la procesele de luare a deciziilor o asemenea abordare nu va face decât să îi determine să se simtă daţi la o parte şi de aceea vor avea puţină încredere sau chiar deloc în liderul lor.

În cele ce urmează ne vom concentra mai mult asupra metodei de luare a deciziilor prin consens. 20 adaptat după Atkisson, Alan (1995), Making Group Decisions, apărut în Managing Your NGO More Effectively and Democratically: A Workshop for NGOs (Institute for Sustainable Communities/Democracy Network Program în Macedonia, 1997).



Practic nu există nici un termen de comnparaţie între o companie care îşi cumpără tăcerea şi acceptarea angajaţilor şi cea care se bucură de participarea inovativă a

propriilor angajaţi. Ricardo Sempler

Elementele de bază ale procesului de luare a deciziilor prin consens Majoritatea metodelor descrise mai sus pot fi aplicate în funcţie de situaţiile cu care ne confruntăm. Însă nici una dintre ele nu va putea încuraja şi promova mai eficient participarea în cadrul unei organizaţii sau comunităţi decât metoda consensului. Există mai multe motive. Consensul se bazează pe convingerea că fiecare individ poate contribui cu ceva, în orice situaţii, şi că nici un individ nu deţine toate răspunsurile şi informaţiile cele mai relevante. Se bazează, de asemenea, pe respectul faţă de toate persoanele implicate în procesul decizional şi pe recunoaşterea faptului că fiecare dintre aceste persoane are un interes şi poate fi afectată de decizia respectivă. Deciziile luate prin consens necesită, într-adevăr, mai mult imp, dar în acest fel se construieşte un sentiment de încredere între participanţi şi asigură participarea tuturor. Acţiunile ce decurg în urma unui proces de luare a deciziilor prin consens permit grupului să profite de pe urma ideilor tuturor membrilor grupului respectiv. Combinând ideile mai multor persoane, oamenii reuşesc să găsească soluţii mai bune şi inovative decât cele rezultate în urma unui poces de votare. În această ultimă situaţie vor exista întotdeauna persoane care nu sunt mulţumite cu decizia luată (minoritatea) şi care vor fi dezinteresate sau prea puţin cointeresate în implementarea deciziei. Consensul măreşte şansele unei acceptări generale a deciziilor care se iau. Un proces de luare a deciziilor pin consens angajează în mod activ toţi membrii unui grup nu numai în crearea deciziei respective, dar şi în paşii (şi abilităţile) de care este nevoie pentru a se ajunge la implementarea ei. Procesul de a ajunge la o înţelegere de grup (ca în situaţiile de negociere) va pune oamenii în ipostaza de a lucra în cooperare, de a gândi creativ, de a comunica deschis şi de a asculta activ, şi, în unele cazuri, de a se angaja în rezolvarea unor conflicte. Cu alte cuvinte, metoda consensului poate îmbunătăţi o întreagă serie de calităţi personale şi profesionale ale celor implicaţi. Liniile generale care descriu procesul consensual de luare a deciziilor includ următoarele:

• Consensul necesită un nivel ridicat de încredere între membrii grupului respectiv. Participanţii trebuie să fie convinşi că toţi ceilalţi participă cu bunăcredinţă şi că interesul tuturor este binele organizaţiei. Ca să funcţioneze, consensul cere ca oamenii să creadă că fiecare dintre cei implicaţi îşi aduce aportul în mod onest şi că depune toate eforturile de care este capabil.

• Oamenii trebuie să participe la discuţii într-un spirit de deschidere. Acest lucru înseamnă dispoziţia personală a fiecăruia de a lua în considerare ceea ce ceilalţi au de spus.

• Participanţii vor trebui să asculte activ ceea ce spun ceilalţi şi să încerce să înţeleagă motivaţiile lor.

• Oamenii trebuie să îşi descrie în mod clar şi cât mai concis cu putinţă motivaţiile pentru a putea fi înţeleşi de către ceilalţi. Nu trebuie să argumentăm lucrurile doar de dragul argumentării sau pentru a încerca să îi facem pe ceilalţi să ne accepte propriile idei.

• Participanţii nu trebuie să îşi schimbe părerea doar pentru a evita situaţii potenţial conflictuale şi nu trebuie să accepte o decizie până ce toate problemele nu au fost lămurite.

• Diferenţele de opinie trebuie văzute ca surse de noi idei şi nu ca impedimente.



• Trebuie admis faptul că timpul necesar pentru ajungerea la un consens de obicei nu poate fi evitat. Timpul alocat trebuie văzut ca o investiţie pentru găsirea celor mai bune decizii şi pentru dezvoltarea unui cadru mai participativ în organizaţia sau comunitatea respectivă.

Este important să ţinem cont de faptul că dacă deciziile sunt luate prin consens nu înseamnă că toată lumea este de acord cu ele. Mai degrabă putem spune că metoda consensului permite tuturor celor implicaţi să îşi expună părerea şi să ştie că acestea au fost luate în calcul de către grup. Deşi nu este necesesar ca toţi să fie de acord cu decizia luată, consensul este totuşi posibil numai dacă participanţii împărtăşesc scopuri şi obiective comune şi sunt decişi să lucreze împreună pentru atingerea lor. Avantaje şi dezavantaje ale consensului Ca şi în cazul altor metode sau tehnici, şi consensul comportă o serie de avantaje şi dezavantaje. În cele ce urmează vom prezenta câteva din fiecare categorie.

Avantaje

• În general, grupurile vor deţine un nivel de cunoştinţe mai înalt şi expertiză mai extinsă decât un singur individ.

• Discuţiile în cadrul grupurilor vor aduce la lumină mai multe valori şi vor prezenta mai multe perspective relevante pentru decizia ce urmează să fie luată. În acest fel se vor mări şansele ca anumite probleme sau aspecte importante să fie menţionate şi rezolvate.

• Oamenii vor manifesta mai mult angajament în implementarea deciziilor în care ei sunt implicaţi activ. Acest lucru se întâmplă deoarece ei înţeleg motivele care au stat la baza luării deciziilor respective (chiar dacă nu sunt întru totul de acord cu ele!)

• Persoanele implicate în procesele de luare a deciziilor vor fi capabile să identifice potenţiale obstacole în implementarea anumitor decizii şi pot chiar identifica metode de a le depăşi.

• Când oamenii sunt implicaţi în procesul decizional vor fi capabili să îşi dezvolte noi abilităţi sau să îmbunătăţească unele pe care le posedă deja făcând astfel mai eficentă şi mai funcţională activitatea de ansamblu a organizaţiei sau comunităţii din care fac parte.

Dezavantaje

• Consensul necesită mai mult timp decât orice altă metodă de luare a deciziilor. • Chiar şi un proces participativ poate duce la decizii mai puţin bune dacă participanţii nu au la

îndemână informaţiile cele mai relevante şi nu posedă expertiza necesară. • Dacă discuţiile de grup nu sunt structurate corect persoanele cu expertiza cea mai relevantă

pentru subiectul în chestiune nu îşi vor putea spune punctul de vedere în favoarea celor care, deşi fără să fie persoanele cele mai indicate, vor avea tendinţa să domine discuţiile.

• Persoanele care nu sunt cu adevărat interesate în găsirea unor soluţii acceptabile pentru toată lumea pot domina discuţiile din cadrul unui grup şi vor încerca să îşi impună punctul lor de vedere.

• Atunci când membrii unui grup sunt mult prea preocupaţi să păstreze nişte standarde de participare şi vor cu tot dinadinsul să ajungă la un consens există riscul de a se ajunge la aşa-numitele situaţii de gândire de grup. Aceasta apare în momentul în care persoanele renunţă la a mai critica sau exprima alte puncte de vedere pentru a se evita situaţii conflictuale şi pentru a facilita ajungerea la un consens. Ei încetează astfel să gândească obiectiv despre problema în



chestiune. Acest lucru determină situaţii în care unii membri ai grupului vor spune că sunt de acord cu decizia luată deşi, în mod real, ei nu sunt decât parţial sau chiar deloc.

Din poziţia dumneavoastră de lider va trebui să decideţi, în funcţie de situaţie sau problemă, dacă metoda consensului este cea mai potrivită pentru luarea unei decizii. Proces sugerat pentru metoda consensului Există câţiva paşi care trebuie făcuţi în cadrul unui proces de luare a deciziilor prin consens. Procesul trebuie să fie unul flexibil, care poate fi adaptat unei anumite situaţii sau probleme. Etapele de bază Etapele principale care trebuie parcurse în cazul unui proces de luare a deciziilor prin metoda consensului sunt după cum urmează: 1. Identificaţi şi definiţi problema în aşa fel încât toţi membrii grupului să o înţeleagă şi să ştie de ce

trebuie luată o decizie în legătură cu problema respectivă. 2. Colectaţi informaţiile necesare legate de posibile decizii (cum ar fi date, aspecte specifice etc.),

care au relevanţă pentru problema în cauză şi opiniile celor implicaţi. 3. Stabiliţi dacă consensul este metoda cea mai potrivită pentru luarea unei decizii, căt timp este

necesar şi ce s-ar putea face dacă nu se ajunge la un consens. 4. Identificaţi posibile soluţii de înţelegere între membrii grupului. 5. Permiteţi persoanelor implicate să expună diferenţele de opinie. Puteţi utiliza următoarele acţiuni:

- Rugaţi persoanele implicate să îşi expună punctul de vedere şi perspectiva proprie cât mai neutru posibil.

- Nu asociaţi poziţiile adoptate cu persoanele. Reamintiţi tuturor că diferenţele de opinie se referă la idei sau soluţii alternative şi nu la persoanele care le-au emis.

- Rezumaţi opiniile exprimate şi puneţi-le pe o listă.

6. Recunoaşteţi şi luaţi notă de opiniile şi perspectivele exprimate, apoi rugaţi membrii grupului să sugereze diferite soluţii sau posibile decizii.

7. Modificaţi soluţiile sau deciziile sugerate în aşa fel încât membrii grupului să poată selecta una

dintre ele care să fie acceptată de către toţi. Toate acestea se fac în formaţie de grup.

8. Formulaţi soluţia sau decizia seleactată de către grup în aşa fel încât să fie înţeleasă clar de către toţi.

9. Întrebaţi participanţii dacă ei cred că au avut oportunitatea să îşi exprime pe deplin punctul de vedere. Apoi întrebaţi fiecare persoană „Sunteţi de acord cu decizia / soluţia adoptată şi o veţi sprijini?”.

În unele cazuri veţi constata, după etapa nr. 9, că nu există de fapt un consens referitor la decizia adoptată. Unele persoane s-ar putea să exprime anumite rezerve („Eu personal cred că



decizia asta poate duce la greşeli.”), altele s-ar putea retrage din forul deliberativ („Eu nu pot să fiu de acord cu aşa ceva”) sau pur şi simplu se vor opune în totalitate deciziei („Nu pot să accept ca grupul să ia o asemenea decizie”).21 Pentru toate situaţiile de mai sus trebuie să luaţi în considerare abordări alternative care să poată duce la rezolvarea situaţiei respective. Aveţi, în acest sens, câteva opţiuni22:

1. Discutaţi şi luaţi în considerare o decizie de compromis (cu toţi membrii grupului) şi rugaţi pe toată lumea să îşi spună părerea.

2. Alocaţi un timp de reflecţie asupra primei decizii, după care reluaţi discuţiile. 3. Abandonaţi pentru moment problema, reveniţi la ea mai târziu. 4. Organizaţi discuţii pe grupuri restrânse de lucru pentru a se ajunge la consens, după care

reveniţi la discuţii în cadrul grupului mare. 5. Exprimaţi un enunţ contradictoriu despre soluţia sau decizia respectivă. În acest fel există

şanse să resuscitaţi interesul pentru subiect şi, poate că de data aceasta, se va găsi soluţia care să convină tuturor celor prezenţi.

Utilizarea unui facilitator Un facilitator bun poate asigura cadrul necesar pentru ca toţi cei care participă să vorbească, pentru ca ideile să fie incoporate în procesul de luare a deciziilor şi pentru ca decizia finală să fie acceptată de către toţi. Facilitatorul va avea şi responsabilitatea de a încuraja participarea tuturor şi de a focaliza discuţiile pe problema avută în vedere. Însă nu va putea utiliza poziţia sa pentru a-şi impune propriul punct de vedere asupra problemei în discuţie. Facilitatorul poate ajuta procesul în mai multe feluri:

• va ajuta membrii grupului să identifice şi să definească problema; • va focaliza discuţia pe problema în cauză şi asupra deciziei care trebuie să fie luată; • va ajuta persoanele care participă să definească posibile soluţii sau decizii legate de problema

în cauză; • va asigura cadrul pentru ca toţi membrii grupului să poată participa (apelarea directă a

participanţilor este una din metodele de a-i face să vorbească); • va „testa” existenţa consensului asupra deciziei luate (de exemplu va putea întreba la sfârşit

„Sunteţi de acord cu decizia luată şi o veţi sprijini?”). Dacă se consideră necesar facilitatorul va rezuma ceea ce participanţii au spus în diferitele stadii ale procesului; acest lucru va contribui la focalizarea discuţiilor asupra problemei în cauză. Facilitatorul contribuie la direcţionarea procesului discuţiilor şi nu a conţinutului acestora. Din poziţia dumneavoastră de lider va trebui să vă asiguraţi că facilitatorul ales de grup nu este implicat emoţional în problema în discuţie şi că poate rămâne neutru de-a lungul întregului proces. Sugestii adiţionale

• Încurajaţi oamenii (prin discuţii directe) să exprime deschis presupoziţiile pe care le-ar putea avea despre subiectul în cauză sau despre procesul de luare a deciziilor pentru a putea fi discutate de întregul grup.

21 ACT UP: AIDS Coalition to Unleash Power, Consensus Decision-Making, apărut în Civil Disobedience Training, http://www.actupny.org/documents/Cdocuments/Consensus.html. 22 Adaptat din Richardson, Joan. Consensus: Tap Into a Powerful Decision-Making Tool, apărut în Tools for Schools, National Staff Development Council (Oxford, OH: 1997), http://www.nsdc.org/library/consensus.html.



• Încurajaţi membrii grupului, în special pe cei mai tăcuţi, să îşi exprime punctul de vedere sau ideile. Nu uitaţi: aveţi nevoie de toate informaţiile relevante!

• Alocaţi suficient timp pentru a se putea ajunge la punctul în care toţi sunt de acord cu o anumită decizie.

• Nu votaţi. Votarea nu face decât să vă împartă echipa în două, în „cei care au câştigat” şi „cei care au pierdut”, şi va impune situaţiile de „sau-sau” când de fapt există şi alte opţiuni. Votarea va duce la situaţii de confruntare în locul discuţiilor raţionale, afectând astfel procesele de echipă.

• Nu încercaţi să ajungeţi repede la o înţelegere sau la un compromis. Asemenea decizii sunt adesea bazate pe presupoziţii eronate care vor fi mai târziu contestate.

Planurile bune vor duce la decizii bune. De aceea o planificare bună poate duce la

împlinirea unor vise ce iniţial par de nerealizat.

Lester R. Bittel, „The Nine Master Keys of Management” Concluzii Procesele participative de luare a deciziilor sunt esenţa oricărei societăţi democratice. Metoda consensului este un proces participativ prin care membrii unui grup discută problemele cu care se confruntă, analizează opţiunile sau alternativele pe care le au până ce ajung la o decizie cu care toată lumea este de acord. Metoda consensului este indicată mai ales atunci când e vorba de a lua decizii referitoare la aspectele esenţiale, centrale ale activităţii grupului; nu este indicată atunci când nu avem suficient timp la dispoziţie pentru discutarea în detaliu a problemei sau atunci când e vorba de decizii neimportante. Metoda consensului permite explorarea unei palete mai largi de idei şi posibile decizii şi facilitează apariţia unui nivel mai ridicat de angajament din partea participanţilor faţă de organizaţia sau comunitatea din care fac parte. Pe de altă parte metoda consensului necesită mai mult timp decât alte metode luare a deciziilor şi cere un nivel ridicat de încredere între membrii grupului. Deşi o decizie prin consens nu înseamnă că toată lumea este de acord cu acea decizie, metoda oferă oportunitatea fiecărui participant să îşi exprime punctul de vedere, să ştie că părerea sa a fost ascultată şi luată în seamă de către toţi ceilalţi.



Subiect #9: Soluţionarea conflictelor23

Definirea conflictului Conflictul este o parte naturală a orcărei relaţii interumane, se întâmplă între părinţi şi copii, între angajatori şi angajaţi, între vecini etc. Conflictul porneşte de la punctele de vedere diferite pe care oamenii le au despre lume în general şi despre anumite lucruri sau situaţii în particular. În majoritatea organizaţiilor şi comunităţilor conflictele apar ca rezultat al unor situaţii sau probleme faţă de care indivizii manifestă sentimente puternice şi despre care, de obicei, nu sunt informaţi foarte bine. Conflictele nu sunt, în mod necesar, un lucru rău. În foarte multe cazuri conflictul poate fi o sursă pozitivă de energie şi creativitate, care poate duce oamenii spre clarificare şi evoluţie, atât ca indivizi cât şi ca membri ai unui grup. Două sunt tipurile de conflicte care tind să afecteze organizaţiile şi comunităţile: conflicte interne, care implică relaţii interpersonale între angajatori şi angajaţi sau între membrii unei comunităţi; şi conflicte externe, care apar între două sau mai multe organizaţii, firme, agenţii, instituţii, comunităţi care au puncte de vedere diferite asupra unei probleme sau situaţii. Fie că sunt interne sau externe, conflictele sunt generate de obicei de doi factori principali:

• presupoziţii sau percepţii greşite despre alţi oameni sau situaţii; şi • inabilitatea de separa faptele situaţiei (sau problemei) de persoanele implicate.

Presupoziţiile şi percepţiile despre alte persoane sau acţiunile şi motivaţiile lor de obicei nu sunt bazate pe informaţii reale şi, în acest fel, tind să declanşeze reacţii negative din partea noastră. Şi mai mult decât atât, presupoziţiile neinformate determină oamenii să confunde problema în cauză cu ceilalţi oameni implicaţi. Ca exemplu, ne putem imagina următoarea situaţie: aţi rugat pe unul dintre membri echipei să scrie un raport până la o anumită dată. Acest lucru nu se întâmplă şi cu prima ocazie vă repeziţi asupra persoanei în cauză şi începeţi să o acuzaţi de neglijenţă şi dezinteres. Supărat, individul în cauză iesie din biroul dumneavoastră fără să apuce să spună nimic. Mai târziu, în timpul pauzei de masă, stând de vorbă cu un alt coleg aflaţi că de fapt angajatul respectiv mai avea alte două însărcinări (mult mai urgente) şi, deşi v-a căutat să vă anunţe că are nevoie de mai mult

23 Materialele din acest capitol au fost adaptate după: • Borchers, Tim. Interpersonal Conflict, apărut în Interpersonal Communication (Allyn & Bacon,

http://www.abacom.com/commstudies/interpersonal/inconflict.html), 1999. • McNamara, Carter. Basics of Conflict Management, apărut în Nuts-and-Bolts Guide to Leadership and Supervision (Free

Management Library, http://www.mapnp.org/library). • Wolff, Rebecca şi Nagy, Jenette. Training for Conflict Resolution, apărut în Community Toolbox: Bringing Solutions to Light

(Work Group on Health Promotion and Community Development, University of Kansas, Lawrence, KS: 2003). • De-escalating a Conflict, Student Conduct and Mediation Program, Oregon State University (Corvallis, OR: 2003);

copyright: National Institute of Justice. • Quinn, Robert et al., Becoming a Master Manager: A Competency Framework, (New York: John Wiley & Sons, Inc., 1990). • Umbreit, M.S. Conflict Negotiation: Skills Checklist, (St. Paul, MN: Center for Restorative Justice & Peacemaking,

University of Minnesota, 1995). • Cohen, Steven P., Focusing on Interests Rather than Positions Conflict Resolution Key, (Banker & Tradesman, 1994). • Fisher, R. şi W. Ury., Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In (New York: Viking Penguin, 1983). • U.S. Environmental Protection Agency (USEPA), Office of Compliance and Planning Branch, Basic Inspector Training

Course: Fundamentals of Environmental Compliance Inspections, februarie, 1989; şi USEPA, Office of Enforcement, Enforcement Negotiation Skills, 1993.

• Seaman, Elisabeth. Can Conflict in Nonprofits be Managed Successfully? (Institute for Study of Alternative Dispute Resolution, http://www.mediate.com).



timp pentru a termina şi ceea ce i-aţi cerut dumneavoastră, nu v-a găsit (dumneavoastră fiind plecat între timp într-o delegaţie). Dacă alocăm timp suficient pentru a ne cunoaşte reciproc sentimentele şi pentru a determina felul în care acestea ne influenţează aprecierea unei probleme sau situaţii vom fi mult mai în măsură să distingem mai corect realităţile de impresiile noastre proprii. În mod similar, atunci când e vorba de presupoziţii legate de anumite persoane e bine să le verificăm la sursa cea mai autorizată, adică întrebând chiar oamenii în cauză. Vom reuşi, astfel, să ne facem o imagine mai completă asupra situaţiei, să obţinem informaţii mai apropiate de realitate şi, prin urmare, să înţelegem problemele în profunzime, evitând astfel să ne angajăm în conflicte când, poate, nu e cazul. Conflictul nu este neapărat un lucru rău. Poate avea un rol chiar pozitiv deoarece: va contribui la nominalizarea unor probleme importante; îi va forţa pe oameni să se focalizeze asupra rezolvării lor; îi va motiva pe oameni să participe la procesul de soluţionare a problemelor respective; şi (poate cel mai important lucru) îi va ajuta pe oameni să recunoască şi să admită diferenţele de opinie şi să înveţe unii de la alţii. În plus, conflictul în sine nu este un obstacol în calea procesului. Obstacolul este reprezentat de managementul necorespunzător al situaţiilor conflictuale care duce la blocaje importante ce pot afecta iremediabil mecanismele lucrului în echipă.

Adevărul îşi are originile în discuţiile contradictorii purtate între prieteni. David Hume

Cauze ale conflictului Conflictele interne din cadrul unei organizaţii sau comunităţi pot fi generate de mai muţi factori. Aceştia includ: comunicarea deficitară; lipsa resurselor suficiente de a îndeplini sarcinile asumate; probleme legate de leadership; resentimente între diferiţi membri ai echipei de lucru; diferenţe majore în ceea ce priveşte filosofia şi valorile personale. În organizaţiile non-profit şi în special în grupurile comunitare mai există un element important şi anume tranziţia şi schimbările continue – fie că se întâmplă la nivelul personalului, politicilor sau problemelor primordiale. Dacă un atribut esenţial al acestor grupuri este flexibilitatea, capacitatea de adaptare la o diversitate de situaţii sau de găsire a unor soluţii inovative la problemele sociale, de mediu sau economice, acest lucru are tendinţa de a crea o atmosferă de flux şi schimbare în care este destul de probabil să apară şi conflictele. • Comunicarea deficitară (între lideri şi angajaţi, între supervizori şi voluntari) este una din

cauzele majore de conflict şi tensiune care apar la nivelul unui grup comunitar sau unei organizaţii neguvernamentale. În momentul în care liderii sau supervizorii nu reuşesc să transmită în mod eficient schimbările care se întâmplă la nivelul organizaţiei / grupului comunitar, angajaţii şi voluntarii vor fi mereu surprinşi de aceste modificări şi se vor simţi excluşi din procesul decizional. O asemenea abordare poate duce la refuzul din partea angajaţilor / voluntarilor a implementării anumitor decizii, dar şi la punerea sub semnul întrebării a liderilor pe care îi au. De aici până la situaţii conflictuale sau tensiuni nu mai este decât un pas.

• Lipsa resurselor, fie că este vorba de bani, materiale sau timp, poate cauza conflicte între colegi sau între lideri şi angajaţii / voluntarii pe care îi are. Oamenii vor deveni stresaţi de faptul că lucrează în condiţii improprii, vor exista discuţii legate de cine ce anume are de făcut sau vor pune sub semnul întrebării felul în care liderul alocă resursele pentru realizarea obiectivelor propuse. Deoarece lipsa resurselor suficiente este întotdeauna o situaţie plauzibilă la nivelul



grupurilor comunitare sau organizaţiilor neguvernamentale conflictele ce decurg de aici devin şi ele o realitate cu care trebuie să ne confruntăm.

• Problemele legate de leadership pot cauza, la rândul lor, conflicte la locul de muncă. Liderii

sau supervizorii care nu comunică, nu ascultă, nu participă măcar la anumite aspecte organizaţionale sau administrative din cadrul organizaţiei / grupului comunitar pe care îl conduc sau iau decizii fără a implica angajaţii / voluntarii vor cauza, aproape sigur, situaţii de tensiune sau conflict atât între ei şi cei pe care îi conduc cât şi între angajaţi / voluntari.

• Legăturile interpersonale negative între colegi sau între lideri şi cei cu care lucrează sunt de

asemenea o cauză freceventă de conflict. În unele cazuri sentimentele acestea de respingere sunt determinate de personalităţi puternice care nu împărtăşesc aceleaşi valori şi principii. În alte cazuri este vorba de neînţelegeri iscate de felul în care unii colegi sau angajaţi / voluntari înţeleg să îşi facă datoria.

• Diferenţe fundamentale (de filosofie personală): Uneori conflictele sunt urmarea unor

diferenţe fundamentale de opinie în ceea ce priveşte valorile, filosofiile sau stilurile de viaţă proprii părţilor implicate. Aceste conflicte sunt cel mai greu de soluţionat.

Alegeţi bătălii îndeajuns de mari pentru a conta, dar îndeajuns de mici pentru a le

câştiga. Jonathan Kozol

Minimalizarea conflictelor Deşi conflictele pot fi utilizate în sens pozitiv este totuşi bine să încercăm să le prevenim sau cel puţin să le minimalizăm. Câteva din măsurile sau tehnicile specifice pe care le puteţi implementa pentru a asigura un climat de muncă pozitiv includ:24

• Încercaţi să construiţi relaţii cât mai bune cu angajaţii / voluntarii dumneavoastră: - organizaţi întâlniri regulate (o dată pe lună sau pe săptămână); - puneţi întrebări legate de proiecte sau activităţi (ce probleme au, realizări etc.); - purtaţi discuţii legate de noi iniţiative sau politici; - salutaţi de câte ori aveţi ocazia pe cei pe care îi întâlniţi, remarcaţi-le prezenţa; - organizaţi întâlniri anuale în afara mediului de muncă (la irabă verde, concursuri şi alte

evenimente de acest gen); - elaboraţi proceduri pentru munca de rutină, proces în care să implicaţi şi angajaţii /

voluntarii; - încercaţi să obţineţi, în mod regulat, opinia angajaţilor / voluntarilor despre procedurile

în vigoare; - organizaţi sesiuni de instruire de câte ori este nevoie.

24 Adaptat după McNamara, Carter. Basics of Conflict Management, apărut în Nuts-and-Bolts Guide to Leadership and Supervision (Free Management Library, http://www.mapnp.org/library).



• Solicitaţi rapoarte regulate despre cursul proiectelor / programelor desfăşurate care să prezinte:

- realizările la zi şi noi iniţiative, - probleme sau nevoi de asistenţă solicitate pentru realizarea sarcinilor asumate.

• Organizaţi sesiuni de instruire în domenii relevante cum ar fi comunicarea

interpersonală, managementul conflictelor şi delegarea responsabilităţilor.

• Puneţi la dispoziţia angajaţilor / voluntarilor o cutie de sugestii prin care aceştia pot să îşi exprime în mod anonim anumite sugestii legate de conducere, munca lor, de managementul practicat etc.

• Comunicaţi direct şi regulat cu oamenii şi ascultaţi în mod activ opiniile lor.

Nu vă temeţi de opoziţie. Nu uitaţi că o velă se poate ridica doar împotriva vântului.

Hamilton Mabie

Managementul conflictelor Conflictele nu pot fi întodeauna evitate. Şi, după cum spuneam mai devreme, pot servi ca un impuls pentru discutarea unor probleme importante şi pot ajuta oamenii să gîndească şi să lucreze creativ. Conflictele devin o problemă atunci când nu sunt manageriate cum trebuie. Unele din metodele cele mai des uzitate în situaţii de conflict sunt de a evita conflictul, de a da vina pe cealaltă parte pentru problema apărută, de a adopta o mentalitate de genul „sau câştig sau pierd”25. Evitarea sau ignorarea conflictului duce în timp, de cele mai multe ori, la agravarea acestuia deoarece oamenii nu au ocazia să discute despre diferenţele de opinie ce au apărut. Pasul următor este apariţia unor resentimente faţă de celelalte persoane implicate. Învinovăţirea celorlalţi sau a celeilalte părţi – adică punerea accentului pe caracterul sau personalitatea părţilor implicate – împiedică oamenii să se focalizeze pe problema în cauză deoarece ei pierd timp şi energii pe aspecte superficiale legate de ceilalţi indivizi sau celelalte părţi. Adoptarea unei mentalităţi de tip „sau câştig sau pierd" va crea un climat competitiv în care oamenii se vor focaliza doar asupra felului în care îşi pot impune punctul de vedere personal în loc să lucreze pentru a găsi soluţii comune. Conflictele prost manageriate – fie că e vorba de conflicte interne sau externe – apar atunci când se desfăşoară în climate puternic defensive. Unii din factorii (sau comportamentele umane) care contribuie la exacerbarea acestor climate defensive sunt:

• Criticarea – oamenii îi critică şi judecă pe ceilalţi membrii ai grupului. • Controlul – un membru al grupului (sau o organizaţie dacă e vorba de un conflict extern)

încearcă să îşi impună punctul de vedere şi interesele asupra celorlalţi. • Minciunile – oamenii se folosesc de minciuni pentru a-şi atinge scopurile nedeclarate. • Superioritatea – anumiţi membri ai grupului (sau organizaţii) încearcă să domine relaţiile cu

ceilalţi.

25 Borchers, Tim. Interpersonal Conflict, apărut în Interpersonal Communication (Allyn & Bacon, http://www.abacom.com/commstudies/interpersonal/inconflict.html), 1999.



• Rigiditatea – unii membri ai grupului (sau organizaţii) nu sunt dispuşi să asculte sau să înţeleagă părerile / punctele de vedere ale celorlalţi.

• Indiferenţa – oamenii adoptă o atitudine de indiferenţă şi lipsă de angajament faţă de lucrul în echipă şi faţă de rezolvarea problemelor care apar.26

Pentru a crea un mediu în care conflictele pot fi manageriate în mod eficient va trebui mai întâi să construiţi un climat de încredere şi sprijin. O asemenea atmosferă: va permite oamenilor să se concentreze asupra problemei în cauză (şi nu asupra persoanelor sau organizaţiilor implicate), să comunice deschis şi onest; îi va încuraja să îşi exprime punctele de vedere şi ideile; îi va motiva să asculte activ şi să caute să înţeleagă punctele de vedere şi ideile celorlalţi colegi / oponenţi. Cum putem însă să construim un asemenea climat? Fie că e vorba de un coflict intern sau de unul extern, există o serie de tehnici care vă vor ajuta să construiţi un climat de încredere şi sprijin în care dumneavoastră şi celelalte părţi implicate veţi putea lucra împreună pentru soluţionarea conflictului respectiv. Timp de „calmare”

Atunci când părţile implicate sunt într-o stare de surescitare sau nervozitate maximă nu este momentul cel mai potrivit de soluţionare a conflictului. Nu vă lăsaţi angrenat într-o discuţie contradictorie cu cealaltă parte (individ sau organizaţie); daţi-vă un răgaz pentru a vă calma. Câteva din tehnicile care vă pot ajuta să depăşiţi momente de nervozitate includ:27

• Respiraţi adânc şi număraţi până la zece. • Scrieţi pe o bucată de hârtie ceea ce simţiţi / experimentaţi. • Discutaţi cu o persoană neimplicată şi solicitaţi-i opinia. • Identificaţi mai multe acţiuni pe care le puteţi întreprinde pentru a face faţă situaţiei, cântăriţi

cu atenţie avantajele şi dezavantajele fiecăreia şi selectaţi pe cea care este cea mai puţin dezvantajoasă atât pentru dumneavoastră, dar şi pentru cealaltă parte implicată.

• Aşteptaţi cel puţin o zi înainte de a trece la soluţionarea conflictului. • Stabiliţi (pentru dumneavoastră) o dată până la care sunteţi dispus să mai aşteptaţi pentru a

vedea dacă situaţia se îmbunătăţeşte, după care să acţionaţi din nou. Separaţi persoanele implicate de problema în cauză

Atunci când apar situaţii conflictuale majoritatea oamenilor au tendinţa de a se focaliza asupra celorlalte persoane implicate şi să îşi apere propriile poziţii sau să atace poziţiile celorlalţi. Primul pas care trebuie făcut în orice proces eficient de management al conflictelor este să ne concentrăm asupra problemei în cauză şi nu asupra părţilor implicate. Cu alte cuvinte să ne punem întrebările „ce anume cauzează conflictul?” şi „ce anume din relaţia existentă între părţi generează situaţia de conflict?” Pentru a înţelege mai bine conflictul puteţi să vă puneţi şi următoarele întrebări:

• Care sunt interesele mele? • Ce anume mă interesează în mod special în conflictul acesta? • Ce anume vreau? De ce anume am nevoie?

26 Ibid. 27 adaptat după You Can Work It Out, 1990. Harvard Negotiation Project, Harvard Law School (Cambridge, MA: 1990), şi după McNamara, Carter. Basics of Conflict Management, apărut în Nuts-and-Bolts Guide to Leadership and Supervision (Free Management Library, http://www.mapnp.org/library).



• Care sunt speranţele, temerile mele? • Conflictul acesta mi se pare a fi unul dificil deoarece sunt obosit, stresat sau pentru că sunt

preocupat şi de altceva? Apoi puneţi acelaşi set de întrebări şi celorlalţi. Dacă reuşiţi „să vă puneţi în locul celuilalt” şi să luaţi în considerare interesele şi nevoile lor atunci veţi putea înţelege mai bine de ce anume adoptă poziţiile respective şi de ce anume sunteţi implicaţi într-un conflict. Dacă discutaţi cu ceilalţi punctele de vedere şi percepţiile tuturor părţilor implicate – neuitând să ascultaţi în mod activ părerile celorlalţi – atunci vor fi create premisele necesare pentru a separa problema în cauză de părţile implicate şi să înţelegeţi mai bine conflictul. Câteva din tehnicile şi întrebările care pot facilita un asemenea proces includ28:

• Ascultaţi cu atenţie şi în mod activ părerile celeilalte părţi; opiniile lor sunt importante pentru dumneavoastră pentru că ele (împreună cu cele proprii) sunt sursa conflictului în care sunteţi angrenat. Dacă un anumit lucru este important pentru cealaltă parte dumneavoastră va trebui să recunoaşteţi şi să admiteţi acel lucru.

• Dacă vă aflaţi în cadrul unui grup permiteţi tuturor celor care vor să vorbească să îşi exprime punctul de vedere; aceştia vor fi mult mai interesaţi în a se găsi o soluţie la problema în cauză.

• Permiteţi participanţilor să îşi exprime sentimentele, să se descarce. • Nu reacţionaţi la descărcări emoţionale; în măsura în care consideraţi necesar puteţi răspunde

cu expresii de genul „Înţeleg că opinia ta de neclintit asupra problemei este că...., dar în acelaşi timp poate că...”

• Ascultaţi cu atenţie şi parafrazaţi ceea ce vi se spune: „Să vedem dacă am înţeles bine. Ceea ce spui tu este că ... Aşa este?”

• Nu utilizaţi un limbaj care poate agrava conflictul. Acesta include cuvinte / expresii cum ar fi: niciodată, întotdeauna, doar dacă, nu se poate, nu, trebuie, nu trebuie etc. În schimb este indicat să utilizaţi cuvinte / expresii de genul: poate că, se pare că, mă întreb, mă gândesc că, eu cred că etc.

Un asemenea dialog vă va ajuta să stabiliţi o relaţie de conlucrare cu cealaltă parte pentru ca împreună să vă puteţi concentra asupra problemei în cauză. Distincţia între interese şi poziţii

După cum am menţionat mai devreme, o altă tehnică importantă de management al conflictului este să distingem între interesele oamenilor şi poziţiile lor. Pentru acest lucru va trebui să vă întrebaţi nu doar „Ce anume doresc ceilalţi?” dar şi „De ce anume vor ceea ce vor?”. Această ultimă întrebare vă va permite să vă focalizaţi asupra intereselor şi principiilor celeilalte părţi şi să înţelegeţi mai bine cum sau de ce anume interesele lor contribuie la conflict. Va trebui să vă puneţi aceleaşi întrebări şi dumneavoastră. Înţelegerea motivelor fiecărei părţi implicate va mări şansele de soluţionare a problemei. De exemplu, dacă conduceţi un grup comunitar care se opune construirii unei şosele în apropierea terenului de joacă al şcolii din localitate, exprimarea îngrijorării

28 adaptat după Wolff, Rebecca şi Nagy, Jenette. Training for Conflict Resolution, apărut în Community Toolbox: Bringing Solutions to Light (Work Group on Health Promotion and Community Development, University of Kansas, Lawrence, KS: 2003), şi după De-escalating a Conflict, Student Conduct and Mediation Program, Oregon State University (Corvallis, OR: 2003); drepturi de autor: National Institute of Justice, SUA.



dumneavoastră în faţa reprezentanţilor Ministerului Transporturilor prin sublinierea expresă a pericolului pe care îl reprezintă pentru copii de la şcoala respectivă va fi mult mai eficientă decât opoziţia nemotivată faţă de construirea drumului. Câteva din tehnicile care vă vor permite atât dumneavoastră cât şi oponenţilor să vă exprimaţi clar interesele includ:

• Fiţi concreţi, dar flexibili. Subliniaţi-vă interesele, nu poziţiile. • Nu faceţi presupuneri. Nu vă avântaţi în a trage concluzii pripite în legătură cu ceilalţi.

Adunaţi cât mai multe informaţii şi puneţi întrebări de lămurire. • Validaţi ceea ce cealaltă parte vă transmite. Nu încetaţi nici un moment să încercaţi să

înţelegeţi ceea ce vi se spune, care sunt interesele şi motivaţiile celorlalţi. Prin utilizarea expresiilor de genul „Înţeleg ceea ce spuneţi (apreciez, respect etc.)” veţi demonstra că, pe lângă faptul că auziţi cu adevărat ce vi se transmite, respectaţi persoana ca atare chiar dacă punctele dumneavoastră de vedere sunt diferite.

• Definiţi problema ca fiind una comună şi nu ca una asociată unei persoane, unui grup sau unei organizaţii.

• Căutaţi soluţii prin care toată lumea are de câştigat. Nu puteţi spune oamenilor „Trebuie să vă rezolvaţi singuri problema”. Puneţi întrebări care încurajează toate persoanele implicate să încerce găsirea unor soluţii care convin tuturor.

De prea multe ori, din păcate, cei implicaţi într-o situaţie conflictuală vor pierde mult timp şi

energii „negociind poziţii”, adică argumentând poziţia adoptată şi apărând-o „cu dinţii”. Desigur că aceasta nu este o metodă prea bună de a manageria un conflict. Oamenii vor fi prea puţin doritori de a face compromisul necesar pentru a se ajunge la o soluţie care convine tuturor şi astfel să încheie situaţia conflictuală.

Acolo unde toţi gândesc la fel înseamnă că nu se gândeşte prea mult. Walter Lippman

Negocierea în procesul de soluţionare a conflictului O parte esenţială a managementului conflictului este găsirea unei rezoluţii, adică încercarea găsirii unui punct de înţelegere între părţile implicate. Procesul care poate duce la aşa ceva se numeşte negociere şi există mai multe tehnici şi proceduri – pe lângă cele menţionate deja – care pot contribui în acest sens (fie că este vorba de conflicte interne sau externe). 1) Definiţi problema în termeni care să descrie interesele părţilor implicate (aşa cum am menţionat

mai sus) în loc să încercaţi găsirea imediată de soluţii. Definiţi conflictul în aşa fel încât ceilalţi să înţeleagă nevoile dumneavoastră.

2) Reformulaţi problema în aşa fel încât să includeţi interesele ambelor părţi implicate. Definiţia

trebuie acceptată de ambele părţi şi trebuie să corespundă cu definiţiile nevoilor exprimate anterior. Dacă apar dificultăţi puteţi ruga alţi membri ai grupului să ofere perspective diferite asupra situaţiei care să vă ajute să mergeţi mai departe.

3) Găsiţi posibile soluţii prin tehnica brainstorming-ului. O asemenea sesiune presupune o

participare activă şi creativă a celor implicaţi pentru găsirea a cât mai multe posibile soluţii la



problema în cauză. Dacă sunteţi implicat într-un conflict extern (cu o altă organizaţie, instituţie sau comunitate) va trebui să decideţi dacă la sesiunea de brainstorming să participe şi reprezentaţi ai acestora sau doar ai grupului din care faceţi parte. În ambele cazuri va trebui să ţineţi cont de următoarele reguli de bază:

• contribuiţi cu cât mai multe idei fără a le judeca sau critica pe cele ale celorlalţi; în acest fel oamenii vor putea gândi deschis, creativ, fără constrângeri.

• notaţi toate ideile / sugestiile. • căutaţi soluţii prin care toată lumea are de câştigat. • aranjaţi camera unde se ţine întâlnirea în aşa fel încât toată lumea să fie orientată cu faţa

spre peretele / flipchart-ul cu notiţele. În acest fel va fi clar pentru toată lumea că cei din sală sunt puşi faţă în faţă cu problema în cauză şi nu între ei.

Un alt beneficiu al tehnicii brainstorming-ului este că vor putea ieşi la suprafaţă interese comune ale celor două părţi. De exemplu, două localităţi care se ceartă asupra unui nou amplasament al gropii de gunoi află că de fapt ambele sunt îngrijorate de posibilitatea ca scurgerile să afecteze solul fertil al localităţilor şi că, prin urmare, interesul lor este găsirea unui amplasament care să elimine acest pericol.

4) Evaluaţi posibile soluţii. În momentul în care aţi încheiat procesul de brainstorming toţi cei

prezenţi trebuie să evalueze lista posibilelor soluţii. Soluţiile care sunt inacceptabile din orice motiv pentru oricare dintre participanţi vor fi eliminate de pe listă. Este esenţial însă ca participanţii să fie deschişi în legătură cu propriile interesele şi nevoi şi ca fiecare să aibă ocazia să îşi exprime punctul de vedere. Procesul va continua până în momentul în care se ajunge la o listă de posibile soluţii care sunt acceptabile pentru toate părţile implicate.

5) Decideţi asupra celei mai bune soluţii. Grupul va alege din lista respectivă soluţia care pare

să fie acceptabilă pentru toţi cei prezenţi. În cele mai multe cazuri se va evidenţia o soluţie care pare să fie mai bună decât toate celelalte, însă asta nu înseamnă că celelalte nu trebuie evaluate.

6) Implementaţi soluţia. Cântăriţi (împreună cu toate părţile implicate) cu atenţie implicaţiile

soluţiei alese. Puneţi-vă întrebări de genul cine, ce va face şi când? Ce comportamente sau acţiuni trebuie modificate pe viitor? Apoi stabiliţi o dată la care toţi cei prezenţi se vor reuni pentru a evalua cât de bine (sau prost!) funcţionează soluţia aleasă.

7) Evaluaţi cât de bine funcţionează soluţia. Încercaţi să aflaţi ce părere au cei implicaţi despre

felul în care funcţionează soluţia, dacă cred că este nevoie de completări, modificări etc. Între timp problema se poate să se fi clarificat sau să fi dispărut cu totul. Dacă există părţi care nu sunt mulţumite cu felul în care soluţia răspunde nevoilor lor atunci procesul trebuie repetat de la început.

Cea mai importantă călătorie în viaţă este cea în care vii în întâmpinarea celorlalţi.

Henry Boyle

Negocierea în cazul conflictelor externe Tehnicile descrise mai sus pot funcţiona atât în cazul conflictelor interne cât şi în cele externe. Pentru această ultimă categorie există şi o serie de metode care pot fi extrem de folositoare



atunci când suntem angajaţi într-un conflict cu o parte externă (o altă organizaţie, instituţie, agenţie, comunitate). Facilitator / mediator extern neutru

În situaţiile în care negocierea directă cu cealaltă parte nu este posibilă sau pare extrem de dificilă este indicat să apelaţi la un mediator / facilitator extern neutru. Persoana respectivă nu poate fi membru al nici uneia din părţile implicate, dar trebuie să fie totuşi o persoană în care cei implicaţi au încredere şi o consideră a fi integră. În multe comunităţi există facilitatori (mediatori) profesionişti la care se poate apela ca la orice alt serviciu. În general un facilitator / mediator va avea câteva abilităţi specifice procesului de negociere, incluzând:

• Stabilirea regulilor de bază • Ascultarea activă a părţilor implicate şi încurajarea exprimării libere a punctelor de

vedere, sentimentelor, temerilor etc. • Explicarea / interpretarea poziţiilor fiecărei părţi implicate în conflict (reformularea

comentariilor şi a limbajului utilizat, dacă este necesar). • Focalizarea pe interesele fiecărei părţi şi explicarea acestora celeilalte părţi. • Focalizarea părţilor implicate pe problema în cauză. • Păstrarea unei atmosfere de respect. • Sugerarea unor posibile căi de compromis.

Facilitatorul / mediatorul trebuie să fie tot timpul neutru, să nu domine discuţiile, să nu pună întrebări dure, să permită altora să domine discuţiile sau să vorbească prea mult. Rolul său primordial este să canalizeze procesul de negociere şi să focalizeze discuţiile participanţilor asupra problemei în cauză. Stabilirea unor criterii obiective şi corecte Pentru a mări şansele ajungerii la o înţelegere între cele două părţi implicate în conflict puteţi încerca stabilirea unor criterii obiective şi corecte în funcţie de care să puteţi judeca corectitudinea înţelegerii la care aţi ajuns. Lucruri de genul opinii ale experţilor, legi, cazuri precedente similare, principii etc. sunt criterii externe care vă ajută să vă faceţi o idee obiectivă despre soluţia găsită. În cazul în care aţi apelat la un mediator extern veţi putea cere acestuia să adune informaţiile relevante pentru conflictul dumneavoastră pe care să le prezinte în faţa celor implicaţi în situaţie. Desigur că va trebui să negociaţi cu cealaltă parte care anume dintre criterii să le utilizaţi (şi aici puteţi fi ajutat de facilitatorul extern), dar, în cele din urmă, eforturile dumneavoastră vor duce la găsirea unei soluţii mai corecte, mai potrivite pentru conflictul în care vă găsiţi. Un beneficiu important adus de utilizarea unor standarde sau criterii obiective este faptul că vă va permite dumneavoastră şi celeilalte părţi să identificaţi (dacă există) acele interese comune care pot contribui la soluţionarea conflictului. De exemplu, dacă directorul unei şcoli doreşte instalarea unor echipamente sportive din lemn tratat chimic şi părinţii copiilor se opun acestui lucru, cele două părţi pot conlucra (sau apela la un mediator extern) pentru a identifica regulamentele sau informaţiile legate de materialele care nu prezintă un pericol pentru copii. Până la urmă interesul ambelor părţi este sănătatea şi siguranţa copiilor! Căutaţi aliaţi

Înainte, în timpul şi chiar după procesul de negociere puteţi utiliza o tehnică prin care să construiţi un sprijin mai larg pentru interesle dumneavoastră: căutarea aliaţilor. O modalitate eficientă



de a face acest lucru este să formaţi coaliţii cu alte grupuri sau organizaţii care împărtăşesc aceleaşi interese şi preocupări sau care pot aduce elemente noi în sprijinul cauzei dumneavoastră. De exemplu, liderul unui grup civic care protestează împotriva extinderii unei fabrici din apropierea localităţii de reşedinţă poate contacta organizaţii de mediu care să evalueze impactul de mediu al fabricii respective în condiţiile extinderii sau oficialităţile îndreptăţite care să clarifice dacă planul de extindere respectă toate regulamentele (locale, regionale şi naţionale) în vigoare. Cu cât aveţi mai multe informaţii care să vă susţină cauza cu atât mai eficienţi veţi fi în momentul negocierilor. O altă metodă care vă poate ajuta este să identificaţi indivizi care cunosc personal membri ai grupului oponent. De exemplu, dacă încercaţi să convingeţi un for decizional de oportunitatea luării unei anumite decizii / adoptării unei anumite poziţii oficiale, încercaţi mai întâi să găsiţi persoane care au putere de influenţă asupra acestora. Prezentaţi-vă cazul, cu argumentele de rigoare, în faţa acestor persoane care, la rândul lor, pot face acelaşi lucru în faţa forului respectiv. Nu trebuie să purtaţi singuri campanii de acest gen şi niciodată nu porniţi la drum cu ideea că sunteţi singurii care pot înţelege situaţia. Aproape întotdeauna există indivizi sau grupuri care sunt interesate de acelaşi lucru şi care vă pot ajuta. Alte sugestii pentru a căuta aliaţi:

• Legaţi problema dumneavoastră de lucruri de care oamenilor le pasă. Revenind la exemplul extinderii industriale, cei care se opun acesteia pot prezenta cazul în faţa municipalităţii subliniind felul în care extinderea va afecta infrastructura localităţii (apă, canalizare, drumuri şi servicii de transport) prin cauzarea de probleme suplimentare atât oficialităţilor, dar şi celor care se ocupă cu întreţinerea infrastructurii. Ei pot, de asemenea, explica beneficiile soluţiei propuse ca alternativă la extinderea fabricii.

• Dacă problema este una foarte tehnică sau complexă încercaţi să o redefiniţi în aşa fel încât oamenii să o poată înţelege (chiar dacă nu sunt de specialitate). În loc să prezentaţi poziţia dumneavoastră vis-a-vis de noua groapă de gunoi utilizînd argumente geologice şi aspecte tehnologice utilizaţi un limbaj mai simplu prin care să explicaţi locuitorilor impactul potenţial al gropii asupra sănătăţii lor, loturilor lor de pământ, asupra apei pe care o utilizează zilnic.

• Fiţi clari atunci când cereţi ajutorul altora. Cereţi suporterilor dumneavoastră să facă doar acele lucruri de care sunt în stare. Puteţi cere angajaţilor dumneavoastră (sau unei organizaţii specializate) să facă un anumit studiu de specialitate, dar nu puteţi cere acelaşi lucru de la voluntarii din comunitate. Ei vor putea ajuta în alt fel, de exemplu răspunzând la telefoane, trimiţând scrisori, împărţind fluturaşi etc.

Concluzii Situaţiile conflictuale pot fi o forţă pozitivă de schimbare în cadrul unei comunităţi sau organizaţii prin faptul că aduc la lumină probleme importante determinând oamenii să se concentreze asupra soluţionării lor. Ele pot de asemenea motiva indivizii să participe în procesul de soluţionare şi îi pot determina să recunoască şi să înveţe din diferenţele de opinie existente. Anumite tehnici şi procese vor ajuta oamenii să identifice şi să definească conflictele dintre ei, să exploreze şi să ia în considerare posibile soluţii la situaţiile conflictuale respective şi să evalueze felul în care soluţiile funcţionează sau nu. Conflictul în sine nu este un obstacol în calea unor relaţii de lucru eficiente – managementul necorespunzător al conflictelor este cel care cauzează probleme şi blocaje.

Dificultăţile cu care ne întâlnim ar trebui să ne mobilizeze, nu să ne descurajeze. Spiritul uman se poate dezvolta prin traversarea unor situaţii conflictuale.

William Ellery Channing




• Aveţi tendinţa să evitaţi situaţiile conflictuale sau încercaţi, în măsura posibilului, să soluţionaţi prin măsuri directe situaţiile conflictuale în care sunteţi angrenat?

• Atunci când sunteţi contrat de cineva într-o manieră negativă legat de un lucru pe care l-aţi făcut sau spus aveţi tendinţa să reacţionaţi imediat sau aşteptaţi până ce vă trece momentul de nervozitate?

• Vă lansaţi în atacuri personale asupra celor cu care sunteţi în conflict?

• Reuşiţi să vă concentraţi asupra „intereselor” mai mult decât asupra „poziţiilor” atunci când sunteţi angrenat într-un conflict?

• Încercaţi să identificaţi şi adresaţi potenţialele conflicte între membrii echipei sau grupului comunitar din care faceţi parte înainte ca acestea să ia amplorare?

• Încercaţi să identificaţi şi să aplicaţi soluţii care să mulţumească toate părţile implicate în situaţia conflictuală?



Subiect #10: Managementul resurselor umane 29 Poziţia dumneavoastră de lider presupune, în mod sigur, şi asumarea rolului de manager al resurselor umane (angajaţi sau voluntari, dacă îi aveţi). Înţelesul curent şi cel mai larg acceptat al termenului „management” se referă la activităţi specifice – planificare, organizare, conducere şi coordonare – care sunt îndeplinite de câteva persoane cu atribuţii specifice în cadrul organizaţiei / instituţiei. Interpretări mai recente ale termenului subliniază nevoia de a ne focaliza atenţia asupra capacităţilor specifice leadershipului cum ar fi: stabilirea unui scop, a unor obiective, comunicarea lor şi ghidarea celorlalţi în procesul de realizare a lor. Această nouă abordare propune, în schimb, noi procese sau accentuează unele existente: facilitarea, participarea largă în procesul decizional şi colaborarea. Din orice punct de vedere am privi lucrurile, liderul va trebui să îndeplinească anumite sarcini legate de planificarea, organizarea, coordonarea şi ghidarea persoanelor cu care lucrează. Managementul resurselor umane presupune direcţionarea, sprijinirea şi monitorizarea celor cu care lucraţi (fie că este vorba de angajaţi sau voluntari). Există însă un set de atribuţii specifice care se aplică indiferent de tipul colaboratorilor dumneavoastră:

• acţiuni de angajare şi instruire a noilor veniţi, • crearea unor proiecte şi desemnarea responsabilităţilor, • delegarea sarcinilor, • asigurarea eficienţei implementării planurilor şi activităţilor, • coferirea sprijinului şi sfaturilor necesare, • asistarea şi organizarea echipelor de lucru, • definirea unor noi roluri, • impunerea de sancţiuni.

Activităţile vor diferi de la o organizaţie sau comunitate la alta şi vor depinde parţial de faptul dacă lucraţi cu angajaţi sau voluntari (sau ambele). În majoritatea cazurilor angajaţii au sarcini clare, pentru care sunt responsabili, pe când voluntarii vor colabora cu organizaţia dumneavoastră din motive personale şi / sau profesionale. Însă, în cele din urmă, fie că e vorba de angajaţi sau de voluntari, pentru buna funcţionare a lucrurilor veţi avea nevoie de câteva politici directoare, de un scop şi de monitorizare. Managementul eficient al resurselor umane necesită un număr de abilităţi şi abordări specifice. Acestea includ: ştiinţa de a motiva oamenii, stabilirea unor obiective clare, delegarea

29 Materialele din acest capitol au fost adaptate din: Wadud, Eric şi Nagy, Jenette. Providing Supervision for Staff and Volunteers, apărut în Community Toolbox: Bringing Solutions to Light (http:// ctb.lsi.ukans.edu/tools). Hirschorn, Larry. Managing in the New Team Environment (Reading, MA; Addison-Wesley Publishing Co., Inc., 1991). Lynch, Rick şi McCurley, Steve. Essential Volunteer Management, disponibil la VMSystems/Heritage Arts Press, 1807 Prairie, Downers Grove, IL 60515 (708)964-1194; http://www.casanet.org/program-management/volunteer-manage/essenvol.htm. McNamara, Carter, Ph.D. Basics – Definitions (and Misconceptions) About Management, apărut în Free Basic Guide to Management and Supervision,: http://www. mapnp.org/library/mgmnt (St. Paul, MN: The Management Assistance Program for Nonprofits, 1999). Wobst, Susan şi Hallsmith, Gwendolyn, Introduction to Organizational Management, materiale pentru sesiuni de instruire utilizate în Ungaria şi Ucraina, 1993 (Montpelier, VT: Institute for Sustainable Communities). Nagy, Jenette şi Vilela, Marcelo, Providing Support for Staff and Volunteers, apărut în Community Toolbox: Bringing Solutions to Light (http:// ctb.lsi.ukans.edu/tools). Blair, Gerard M. Planning a Project din Basic Management Skills, extrase publicate în IEE Engineering Management Journal (Scotland, UK: The University of Edinburgh, octombrie 1991 – aprilie 1993), http://www. see.ed.ac.uk/~gerard/Management/index.html.



responsabilităţilor, sprijinirea şi încurajarea, monitorizarea performanţelor. Este de asemenea important să vedeţi procesul de manageriere ca unul în care lucraţi cu oamenii şi nu ca unul în care aceştia lucrează pentru dumneavoastră. Managementul activ şi eficient al resurselor umane aduce beneficii importante. Resursele umane utilizate şi manageriate corect vor produce rezultate mai bune, oamenii, în general, vor lucra mai eficient făcând astfel sarcina dumneavoastră mai uşoară şi contribuind în mod direct la împlinirea rolului organizaţiei din care fac parte. Managementul activ vă poate ajuta pe dumneavoastră să identificaţi şi să interveniţi pentru rezolvarea unor probleme – plictiseală sau oboseală, proiecte care nu au o finalitate, conflicte etc. – înainte de a deveni obstacole greu sau imposibil de trecut. Un management şi o monitorizare consistente, combinate cu o atitudine constructivă din partea tuturor părţilor, vor face ca persoanele cu care lucraţi să se simte „o parte integrată în grup”30; acest lucru, la rândul lui, va întări organizaţia sau comunitatea şi va mări eficienţa acţiunilor ei. Motivarea persoanelor Una din soluţiile cele mai eficiente de a manageria resursele umane de care dispuneţi este motivarea acestora pentru a se simţi cu adevărat interesaţi de munca lor. Atunci când oamenilor le place ceea ce fac, ei vor munci cu mai multă eficienţă şi vor utiliza toate resursele personale de care dispun. Dar, ca şi în viaţa de zi cu zi, există momente când trebuie făcute lucruri plictisitoare; dumneavoastră va trebui să faceţi în aşa fel încât momentele de genul acesta să nu fie percepute ca o corvoadă imposibilă. Mai jos prezentăm câteva tehnici pe care le puteţi folosi:

Evaluaţi abilităţile fiecăruia şi luaţi în calcul diferenţele – Una din căile cele mai eficiente de motivare a persoanelor cu care colaboraţi este să evaluaţi capacităţile individuale de care dispun, punctele lor tari şi motivele personale pentru care fac ceea ce fac. Alocându-vă timpul necesar pentru această evaluare veţi reuşi să vă situaţi într-o poziţie care vă va permite să motivaţi eficient şi să desemnaţi responsabilităţile cele mai potrivite atât pentru angajaţii cât şi pentru voluntarii cu care lucraţi. De exemplu, dacă obsevraţi că o anumită persoană manifestă reale calităţi de comunicare probabil că ea va fi cea mai indicată să lucreze direct cu persoane din afara şi interiorul organizaţiei, pe când o altă persoană mai tăcută sau mai retrasă va fi mult mai indicată pentru sarcini care necesită muncă individuală. Acordând atenţia cuvenită trăsăturilor individuale ale persoanelor cu care lucraţi vă va permite de asemenea să identificaţi şi alocaţi sarcini care pot să dezvolte pe mai departe abilităţile şi motivaţiile acestora.

Informaţi constant oamenii – Voluntarii şi angajaţii care sunt, în general, bine informaţi despre aspectele organizaţionale, administrative şi de management vor fi mai capabili (şi mai doritori!) de a lucra eficient. Dacă oamenii nu vor cunoaşte îndeajuns de multe despre ceea ce se întâmplă în jurul lor atunci ei vor tinde să nu facă mai mult decât strictul necesar. În momentul în care veţi implica oamenii în deciziile ce privesc schimbări de tot felul, dacă le solicitaţi (în mod activ) poziţia faţă de anumite situaţii, iniţiative sau proiecte, îi veţi informa constant despre noi oportunităţi de finanţare sunt toate şansele ca aceştia să se simtă mult mai ataşaţi de organizaţia pentru care lucrează şi de oamenii cu care coloaborează. Vă veţi asigura astfel că persoanele cu care lucraţi sunt dispuse să investească toate eforturile de care sunt capabile spre beneficiul organizaţiei / comunităţii voastre.

Recunoaştere / feedback – Oamenilor le place să le fie recunoscute meritele, mai ales atunci când au lucrat din greu pentru realizarea unui anumit lucru. Recunoaşterea pe care o arătaţi voluntarilor şi angajaţilor dumneavoastră este fundamentală pentru motivarea lor şi pentru angajamentul faţă de valorile organizaţiei / comunităţii. Feedback-ul (răspunsul) faţă de realizările lor trebuie însă să 30 Wadud, Eric şi Nagy, Jenette. Providing Supervision for Staff and Volunteers, apărut în Community Toolbox: Bringing Solutions to Light, http:// ctb.lsi.ukans.edu/tools.



meargă dincolo de simpla recunoaştere a meritelor. Va trebui să sugeraţi (dacă e cazul) şi anumite îmbunătăţiri de care persoanele cu care lucraţi să ţină cont pe viitor. Cu alte cuvinte, încercaţi tot timpul să fiţi pozitivi, constructivi şi să îi motivaţi pentru „a ţinti mai sus”. Atunci când sugeraţi îmbunătăţiri fiţi exacţi, adică spuneţi clar ce anume a fost greşit şi cum anume se pot face schimbările pentru a corecta aceste greşeli.

Ţineţi cont de natura muncii – Motivarea oamenilor, atunci când e vorba de o muncă interesantă, provocatoare, nu este în general dificilă. În schimb, atunci când e vorba de munci plictisitoare, motivarea devine o sarcină dificilă pentru orice lider. De aceea trebuie să cântăriţi cu atenţie înainte să distribuiţi sarcinile angajaţilor sau voluntarilor dumneavoastră: Care sunt muncile mai interesante? Cum puteţi crea un echilibru privind distribuţia sarcinilor plictisitoare respectiv interesante? Nu uitaţi că ceea ce pentru o persoană poate părea plictisitor pentru o alta înseamnă o provocare interesantă. De exemplu, unei persoane de formaţie matematician, o însărcinare de genul „calcularea măsurilor de reducere a cheltuielilor bugetare” i se va părea o muncă cu adevărat interesantă pe când, dacă cereţi acelaşi lucru de la un activist obişnuit cu munca de teren acesta va reacţiona aproape sigur negativ. O altă cale de a minimaliza impactul sarcinilor plictisitoare este „împărţirea prin rotaţie”31; de exemplu, puteţi aplica metoda rotaţiei în cazul sarcinilor legate de curăţirea birourilor sau de punerea în plic a scrisorilor etc., adică munci care în general sunt percepute ca fiind neplăcute şi complet neinteresante.

Responsabilitatea – Alocarea unor responsabilităţi clare pentru anumite activităţi este una dintre cele mai bune metode de motivare. Voluntarul care de obicei răspunde la telefoane, e-mailuri sau scrisori va răspunde extrem de entuziast la cererea dumneavoastră de a ajuta una din echipele organizaţiei să execute un studiu necesar îndeplinirii unui proiect. La fel, dacă rugaţi persoana care conduce una din echipele organizaţiei să prezinte un raport de activitate la următoarea şedinţă a Consiliului de Conducere probabil că reacţia va fi una foarte bună. În cele mai multe cazuri responsabilitatea este văzută ca o formă de avansare, care, la rândul ei, este o motivaţie puternică. Trebuie însă să fiţi tot timpul atenţi (atunci când delegaţi responsabilităţile) să identificaţi persoana cea mai potrivită pentru responsabilitatea pe care intenţionaţi să o alocaţi. Orice eşec din partea lor va fi responsabilitatea dumneavoastră!

Avansarea – Avansarea, în orice organizaţie sau grup, este un factor extrem de puternic de motivare. Dacă în cazul angajaţilor lucrurile sunt destul de clare, adică pot fi motivaţi prin diferite forme de avansare (promovare, creştere salarială, noi oportunităţi de muncă), în cazul voluntarilor avansarea ia de obicei alte forme. Responsabilităţi suplimentare, profesionalizarea, practica unor noi abilităţi care pot duce la găsirea unui loc de muncă plătit, împlinirea unor deziderate personale, toate acestea sunt doar câteva din formele de avansare pe care le puteţi lua în considerare pentru a motiva voluntarii să lucreze pentru dumneavoastră şi pentru organizaţia / comunitatea din care faceţi parte. Stabilirea unor obiective clare

Rolul dumneavoastră de lider presupune stabilirea unor obiective şi termene clare care să ghideze munca voluntarilor şi a angajaţilor deopotrivă. Oamenii tind să lucreze mai eficient atunci când înţeleg pe deplin spre ce anume se tinde şi cât timp au la dispoziţie pentru a se achita de sarcini. Există mai multe motive pentru care este indicat ca obiectivele să fie clar formulate; acestea pot:

• să ofere o direcţie clară atât pentru dumneavoastră cât şi pentru cei pe care îi conduceţi în privinţa proiectelor şi responsabilităţilor; 31 Blair, Gerard. The Human Factor, extras din Basic Management Skills, prezentat în IEE Engineering Management Journal (Scotland, UK: The University of Edinburgh, octombrie 1991 – aprilie 1993), http://www.see.ed.ac.uk/~gerard/Management/index.html.



• să formeze un cadru de referinţă pe baza căruia puteţi comunica eficient cu persoanele cu care lucraţi;

• să ajute la clarificarea rolului dumneavoastră ca lider şi a rolurilor celor cu care lucraţi. Există şi alte motive care justifică determinarea unor obiective clare, cum ar fi: capacitarea angajaţilor şi voluntarilor pentru a obţine noi cunoştinţe şi a forma noi abilităţi; valorificarea unor oportunităţi ce apar pentru organizaţia dumneavoastră; direcţionarea activităţilor de zi cu zi. De exemplu, vă puteţi imagina că sunteţi în cursul unei campanii de trimitere de scrisori pentru a determina forul legislativ din zona dumneavoastră de reşedinţă să oprească construcţia unei uzine chimice în apropierea localităţii dumneavoastră. Pentru ca voluntarii să poată implementa cu succes campania trebuie să stabiliţi (împreună cu ei!) termene şi obiective foarte clare care să ghideze întregul demers. Obiectivele ar putea include: convingerea comitetului legislativ să solicite o evaluare de impact asupra mediului a construcţiei propuse; mărirea nivelului de cunoaştere publică a proiectului propus şi a impactului acestuia asupra rezidenţilor localităţii; stabilirea unui precedent de implicare publică a comunităţii pentru viitoare proiecte de dezvoltare. Activităţile ar putea include: identificarea unei persoane capabile să elaboreze schiţa scrisorii; selectarea altor două persoane care să contacteze membri ai comunităţii pentru a solicita asistenţă; trimiterea scrisorii celor care au promis să ajute; identificarea unei persoane care să urmărească calendarul forului legislativ pentru a şti cu exactitate data programată pentru a fi luată în discuţie decizia privind construcţia fabricii chimice. Punctul cel mai important de care trebuie să ţinem cont atunci când stabilim obiectivele este că aceste trebuie să fie realiste şi realizabile. De asemenea, ele ar trebui să mărească capacităţile organizaţiei dumneavoastră (activităţile, reputaţia, profesionalismul etc.); voluntarii şi angajaţii trebuie să fie implicaţi în procesul de stabilire a obiectivelor; trebuie elaborat şi un program care să ducă la realizarea fiecărui obiectiv.32 Trebuie, de asemenea, să luaţi în considerare mai multe elemente care vă vor ajuta la stabilirea unor obiective realiste şi realizabile: gradul de dificultate a obiectivului propus; specificitatea şi claritatea obiectivului propus; gradul de angajament personal (al dumneavoastră) faţă de sprijinirea eforturilor celor cu care lucraţi pentru atingerea obiectivului propus. O parte importantă în procesul de stabilirea a obiectivelor este stabilirea unor termene realiste pentru fiecare etapă a proiectului. Interesaţi-vă cât timp pot aloca voluntarii pe care îi aveţi pentru diferite activităţi precum şi ce responsabilităţi profesionale şi personale ar putea să îşi asume. În acest fel puteţi stabili împreună termene care le vor permite să-şi îndeplinească la timp angajamentele faţă de proiectul în cauză, dar şi cele asumate anterior (în cazul voluntarilor). Este indicat să alocaţi şi un „timp de rezervă” pentru situaţii neprevăzute sau pentru eventuale schimbări ce trebuie făcute din mers. În cele ce urmează vom prezenta paşii necesari pentru un proces comprehensiv de stabilire a obiectivelor:

• Formulaţi obiective specifice sau acţiuni care trebuie realizate / implementate într-un interval de timp sau până la o anumită dată.

• Elaboraţi un plan de acţiune care să fie urmat de către dumneavoastră şi voluntarii pe care îi aveţi care să includă etapele specifice necesare pentru realizarea obiectivelor.

• Elaboraţi un calendar al activităţilor care să indice clar momentele de începere şi încheiere a activităţilor propuse.

• Elaboraţi un buget (în cazul în care este necesar) care să indice resursele de care aveţi nevoie pentru realizarea obiectivelor.

32 Clark, Donald. Big Dog’s Leadership Page – Leading, http://www.nwlink.com/~donclark/leader/leadled.html



• Estimaţi ce anume se va întâmpla în diferite stagii ale planului de acţiune. • Stabiliţi standardele după care vor fi evaluate performanţele persoanelor implicate.33

Delegarea responsabilităţilor

Din poziţia dumneavoastră de lider va trebui să delegaţi în mod corect diferite responsabilităţi. Nu veţi putea face singur faţă la toată cantitatea de muncă – şi nici nu trebuie să vă aşteptaţi la aşa ceva. Delegarea înseamnă în primul rând „transmiterea unor prerogative ale autorităţii personale altor persoane. Acest lucru înseamnă că acele persoane pot acţiona şi iniţia acţiuni în mod independent şi că îşi asumă responsabilităţi împreună cu dumneavoastră pentru anumite sarcini. Dacă ceva nu va funcţiona cum trebuie, responsabilitatea vă revine în întregime doarece dumneavoastră sunteţi liderul”34. Va trebui să delegaţi în aşa fel încât sarcinile să fie îndeplinite şi riscurile să fie limitate la minimum. Motivul principal pentru care trebuie să delegaţi responsabilităţi este că dumneavoastră nu puteţi sau nu aveţi timpul necesare pentru a le face pe toate. Atunci când delegaţi responsabilităţi altor pesoane nu va trebui doar să îi rugaţi să facă anumite lucruri dar, în mod necesar, să le acordaţi şi un anumit grad de autoritate pentru a putea opera schimbări sau lua decizii fără a fi necesară intervenţia dumneavoastră. Pentru ca oamenii să poată să se achite de sarcini vor trebui să ştie exact ce anume aşteptaţi de la ei şi vor trebui să aibă autoritatea necesară pentru a duce la îndeplinire cele asumate. În schimb dumneavostră trebuie să fiţi sigur că cei cărora le-aţi delegat responsabilităţile sunt potriviţi pentru aşa ceva. Toate acestea depind de felul în care reuşiţi să le explicaţi sarcinile, de gradul de încredere pe îl acordaţi acestor persoane şi de informaţiile şi resursele pe care puteţi să le puneţi la dispoziţia lor. Încrederea reciprocă – cum că fiecare dintre dumneavoastră va reuşi să se achite de sarcini – este un factor de importanţă majoră. Prin delegarea unor sarcini sau responsabilităţi se vor crea mai multe avantaje, atât pentru dumneavoastră ca lideri cât şi pentru grupul pe care îl conduceţi. Acestea includ:

• motivare mai puternică a angajaţilor şi voluntarilor; • posibilităţi mai consistente de profesionalizare a celor implicaţi; • abilităţi mai puternice legate de munca în echipă; • distribuţie mai echitabilă a sarcinilor de lucru între angajaţi / voluntari; • eficienţă de ansamblu mai mare a organizaţiei.

Dumneavoastră personal veţi deveni mai productiv, mai împlinit în munca pe care o faceţi pe măsură ce învăţaţi să contaţi din ce în ce mai mult pe angajaţii / voluntarii pe care îi aveţi. În acest fel veţi avea mai mult timp pentru a vă ocupa de aspecte de strategie organizaţională / comunitară.

Secretul reuşitei nu constă numai în realizarea sarcinilor ci, mai degrabă, în identificarea celor mai potrivite persoane care să le facă.

Andrew Carnegie

33 adaptat din: Quinn, Robert et al. Becoming a Master Manager: A Competency Framework (New York: John Wiley & Sons, 1990). 34 Blair, Gerard. The Art of Delegation apărut în Basic Management Skills, cu extrase în IEE Engineering Management Journal (Scotland, UK: The University of Edinburgh, octombrie 1991 – aprilie 1993), http://www.see.ed.ac.uk/~gerard/Management/index.html).



Cum se poate face delegarea35 Câteva sugestii privind modalităţile de delegare a responsabilităţilor:

• Identificaţi o persoană potrivită pentru sarcina respectivă; în această fază trebuie să gândiţi lucrurile foarte atent acordând atenţie unor aspecte ca: interese, expertiză şi capacităţi personale ale individului respectiv;

• Explicaţi sarcina / responsabilitatea cât se poate de clar persoanei respective. Daţi toate informaţiile şi materialele necesare. Asiguraţi-vă că persoana în cauză a înţeles corect ce are de făcut, dar în acelaşi timp permiteţi-i să aibă iniţiative sau să facă modificări după cum este necesar. Rugaţi persoana respectivă să vă prezinte pe scurt impresiile legate de sarcina asumată şi rezultatele scontate.

• Asiguraţi-vă că persoana respectivă are autoritatea necesară pentru a se achita de sarcină: are o poziţie care o face să fie ascultată de alţii, să fie urmată? Are autoritate suficientă pentru a putea purta discuţii cu terţe părţi din afara organizaţiei (finanţatori, organizaţii partenere, Consiliul Director al organizaţiei dumneavoastră etc.)? Este capabilă să lucreze / colaboreze / negocieze cu aceste persoane?

• Solicitaţi în mod regulat scurte rapoarte despre progresul proiectului; acest lucru se poate face o dată pe săptămână sau la două săptămâni. Rapoartele vor trebui să acopere perioada scursă de la precedentul raport, activităţi prevăzute pentru pentru următoarea perioadă, planuri şi probleme potenţiale. Genul acesta de interes din partea dumneavoastră poate fi arătat şi în timpul întâlnirilor regulate ale organizaţiei sau grupului pe care îl conduceţi.

• Păstraţi contactul cu persoana căreia i-aţi delegat anumite responsabilităţi pentru a-i oferi sprijin şi pentru a monitoriza progresul, dar nu încercaţi să fiţi mult prea protectivi sau prea intransigenţi. Dacă persoana respectivă este în stare să vină cu noi idei sau alternative care par să fie viabile, fiţi pregătit să le acceptaţi.

• Chiar dacă nu sunteţi satisfăcut cu progresul făcut nu încercaţi să retrageţi responsabilităţile acordate. Va trebui să continuaţi să lucraţi împreună cu voluntarul sau angajatul respectiv până ce acesta va înţelege pe deplin ce are de făcut şi ce responsabilităţi are şi cum se repercutează acestea asupra activităţii de ansamblu a organizaţiei / comunităţii din care faceţi parte.

• Recunoaşteţi public meritele persoanei care a făcut o treabă remarcabilă. Ce anume se poate delega Atunci când delegaţi responsabilităţi altor persoane va trebui mai întâi să decideţi ce anume delegaţi şi ce va trebui să faceţi dumneavoastră. În asemenea momente trebuie să aveţi o viziune de ansamblu a lucrurilor. Dacă delegaţi cât mai multe din responsabilităţile care există la un moment dat altor persoane (angajaţii sau voluntarii pe care îi aveţi) atunci se creează premisele dezvoltării acestora din punct de vedere al capacităţilor şi expertizei personale. Comunitatea sau organizaţia dumneavoastră nu va avea decât de câştigat. Un început poate fi să vă amintiţi şi să luaţi în considerare responsabilităţile pe care le-aţi avut dumneavoastră înainte de a deveni un lider. Dacă dumneavoastră aţi fost în stare, ca debuntant, 35 adaptat după: Blair, Gerard. The Art of Delegation, şi McNamara, Carter. Delegation apărut în Free Basic Guide to Management and Supervision, http://www. mapnp.org/library/mgmnt (St. Paul, MN: The Management Assistance Program for Nonprofits, 1999).



să faceţi anumite lucruri atunci, o persoană care ocupă acum aceeaşi poziţie probabil că va putea face faţă aceloraşi responsabilităţi. În plus aveţi şi expertiza necesară (deoarece aţi trecut prin experienţe asemănătoare) să explicaţi exact ce anume au de făcut şi să îi instruiţi pentru a reuşi în îndeplinirea sarcinilor asumate. De asemenea, dacă ştiţi că în anumite domenii nu aveţi expertiza necesară, dar există între angajaţii sau voluntarii dumneavoastră persoane care corespund din toate punctele de vedere, atunci însărcinările asociate acelor domenii vor trebui delegate acestora. Acest lucru nu înseamnă că „pasaţi” responsabilitatea altora pentru că nu aveţi expertiza necesară, ci înseamnă mai degrabă că deciziile principale vor fi luate de către cei mai potriviţi. De exemplu, dacă unul din voluntarii dumneavoastră are o experienţă de peste 10 ani în elaborarea şi conducerea unor campanii mass-media, iar dumneavoastră aţi avut prea puţin de a face cu aşa ceva atunci va trebui să delegaţi toate responsabilităţile legate de relaţia cu presa scrisă şi audio-vizuală acelei persoane. Însă asta nu înseamnă că dumneavoastră nu va trebui să ştiţi exact ce anume se întâmplă. Voluntarul respectiv va trebui să vă explice de ce anume se iau anumite decizii sau se întreprind anumite acţiuni. "Nu numai că voi folosi toate capacităţile mintale pe care le am, dar voi şi împrumuta

tot ce se poate." Woodrow Wilson

Monitorizarea performanţelor Un aspect important în managementul resurselor umane este monitorizarea performanţelor acestora. Procesul respectiv nu numai că va asigura încheierea la timp a activităţilor sau proiectelor, dar va permite şi evaluarea (în diferite etape) a situaţiei privind atingerea obiectivelor stabilite. Monitarizarea performanţelor persoanelor cu care lucraţi vă va permite de asemenea să adoptaţi măsurile necesare pentru a corecta anumite situaţii: restabilirea unor termene (fixarea unora mai realiste), realocarea unor însărcinări pentru anumite persoane sau., dacă situaţia o impune, oprirea unui proiect sau amânarea implementării lui. Există câteva tehnici specifice care vă vor ajuta să monitorizaţi mai eficient performanţele resurselor umane de care dispuneţi. Standarde de performanţă Standardele de performanţă sunt o parte integrată din orice proces de stabilire a obiectivelor. Acestea sunt mecanisme care vă permit dumneavoastră şi angajaţilor / voluntarilor dumneavoastră să măsuraţi şi să monitorizaţi progresul muncii. Pentru a fi eficiente standardele trebuie stabilite la începutul procesului de formulare a obiectivelor. În acest fel fiecare dintre cei implicaţi va înţelege cum şi prin ce mecanisme le vor fi măsurate / analizate rezultatele muncii. Una din căile prin care puteţi stabili asemenea standarde de perfomanţă este să vă ghidaţi după planificarea în timp. Puteţi stabili termene exacte pentru anumite operaţiuni intermediare. De exemplu, dacă angajaţii dumneavoastră scriu o propunere de proiect de elaborare a două planuri locale de acţiune pentru mediu pentru două localităţi, puteţi utiliza ca termen general de încheiere a scrierii propunerii data fixată de finanţatori până la care se acceptă propuneri. Apoi estimaţi timpul necesar pentru fiecare din etapele intermediare şi fixaţi termene pentru ele. Să presupunem că partea de justificare ar dura două săptămâni, partea de brainstoming şi scriere a metodologiei şi a bugetului ar dura şase săptămâni, iar partea de evaluare şi îmbunătăţire alte trei săptămâni. La finalul fiecărei perioade veţi putea va face o mică evaluare bazându-vă pe următoarele întrebări: Au fost activităţile închiate la timp? Rezultatele sunt cele scontate? Mai este timp pentru îmbunătăţiri şi completări (dacă e cazul)?



Evaluări ale perfomanţei36

Unul din standardele de perfomanţă utilizate este aşa numita evaluare a performanţei. Aceasta va evalua munca unui individ şi performanţele de ansamblu în realizarea unei anumite sarcini. Aşa cum multe companii / organizaţii / instituţii folosesc această metodă în cazul angajaţilor, tot aşa se poate utiliza şi în cazul voluntarilor. Voluntarii /angajaţii pot astfel afla ce anume trebuie să îmbunătăţească în munca şi eforturile pe care le depun. Trebuie, însă, să fiţi extrem de atent când desfăşuraţi asemenea evaluări ca oamenii să nu le perceapă ca un prim pas spre măsuri punitive; procesul de evaluare a muncii unui voluntar / angajat trebuie să fie unul pozitiv şi care să îl asiste pe acesta să îşi îmbunătăţească performanţele şi capacităţile personale. În prealabil puteţi sugera persoanelor cu care lucraţi să încerce să se auto-evalueze. De asemenea puteţi include în evaluările de performanţă şi obiectivele personale ale celor cărora le sunt adresate. Evaluările de acest gen pot servi şi în alte scopuri. Puteţi afla, prin solicitarea opiniei celor chestionaţi, dacă procesul de supervizare a activităţii lor este unul care să le convină şi dacă doresc sau nu să mai facă parte din echipa pe care o conduceţi. Ele pot de asemenea să ofere noi informaţii legate de alternative, idei sau programe adiţionale pe care angajaţii sau voluntarii ar dori să le introducă în organizaţia / comunitatea dumneavoastră. Se pot solicita şi sugestii generale privind proiectele, activităţile sau problemele cu care au fost confruntaţi în timpul muncii lor. Pentru a putea elabora un formular de evaluare a performanţelor va trebui să începeţi cu descrierea poziţiei ocupate de către cel evaluat; continuaţi apoi cu notarea performanţelor acestuia în fiecare din domeniile asociate poziţiei respective; treceţi apoi la obiectivele personale ale individului respectiv şi determinaţi (împreună cu persoana în cauză) dacă acestea au fost realizate sau nu. În cazul în care răspunsul este „Nu” va trebui să explicaţi voluntarului / angajatului care sunt cauzele pentru care nu a reuşit să îndeplinească cerinţele. Puteţi compara evaluarea făcută de dumneavoastră cu auto-evaluarea voluntarului / angajatului. În final propuneţi un plan de acţiune pentru a încerca îmbunătăţirea performanţelor persoanei respective, plan care poate include sesiuni de instruire, stagii etc. Managementul voluntarilor Deşi managementul angajaţilor şi cel al voluntarilor implică o serie de abilităţi şi tehnici comune, există totuşi anumite distincţii ce trebuie făcute între aceste două categorii. Spre deosebire de cei plătiţi, care în mod normal lucrează pentru a se întreţine, voluntarii aleg să activeze alături de un grup sau organizaţie din alte motive. Acestea pot merge de la dorinţa de ajuta pe alţii până la a fi dedicaţi unei anumite cauze, de la a cunoaşte pe cineva implicat în susţinerea unei cauze până la a căuta obţinerea unei experienţe sau a unor recunoaşteri educaţionale (prin stagii) într-un anumit domeniu. Însă, doar pentru că nu sunt plătiţi, nu înseamnă că voluntarii nu trebuie ghidaţi şi monitorizaţi din punctul de vedere al performanţelor în eforturile pe care le depun. Orientare Pentru a vă asigura că eforturile voluntarilor converg spre realizarea scopurilor personale şi celor ale organizaţiei dumneavoastră, va trebui să îi ajutaţi să înţeleagă că îndatoririle pe care şi le asumă trebuie să fie în concordanţă cu misiunea şi standardele operaţionale ale organizaţiei. Primul lucru pe care îl puteţi întreprinde în acest sens este să instituiţi un aşa numit program de orientare, care se va adresa celor noi veniţi. Orientarea va ajuta voluntarii să înţeleagă care sunt misiunile

36 National CASA Association, 100 W. Harrison - North Tower, Ste. 500, Seattle, WA; http://www.casanet.org/program-management/volunteer-manage/perform.htm)



organizaţiei, cum funcţionează, înlesnind astfel o integrare rapidă în colectivul deja existent. Un program consistent de acest gen le va oferi voluntarilor următoarele informaţii: • o mică istorie a comunităţii şi/sau organizaţiei, • descrierea proiectelor, serviciilor şi activităţilor principale, • organigrama organizaţiei (dacă e cazul), • facilităţile şi dotările existente, • politici şi proceduri în vigoare, • descriere a sistemului de voluntariat practicat. Utilizând corect aceste informaţii voluntarii vor reuşi să cunoască detaliile legate de organizaţia unde doresc să activeze şi felul în care pot să îşi integreze acţiunile în cadrul general de muncă practicat la nivelul organizaţiei respective. În acest fel voluntarii, dacă doresc şi după un anumit răstimp, vor avea curajul să aibă iniţiative proprii legate de noi modalităţi de a contribui la îndeplinirea misiunii organizaţiei. Instruire

O altă modalitate importantă de a asigura un angajament ferm şi o contribuţie semnificativă a voluntarilor la eforturile grupului condus de dumneavoastră este instruirea. În foarte multe organizaţii / instituţii / companii, noii angajaţi trec printr-o perioadă de instruire când deprind abilităţile şi procedurile relevante pentru poziţia pe care o vor ocupa. Instruirea este la fel de importantă şi în cazul voluntarilor. Un program eficient de instruire va identifica de asemenea abilităţile, cunoştinţele şi comportamentele specifice ce sunt esenţiale pentru îndeplinirea sarcinilor şi va fi prezentat sub un format potrivit pentru voluntarii respectivi. Programul trebuie să fie axat pe lucruri practice, să permită experienţele şi să fie adaptabil (dacă e cazul) nevoilor individuale ale fiecărui voluntar. Implicarea celorlalţi voluntari (şi angajaţi) în elaborarea şi procesul propriu-zis de instruire va face, cu siguranţă, programul mai eficient. Programul de instruire va trebui, de asemenea, să specifice care sunt atribuţiile dumneavoastră, ca lider, şi al angajaţilor dumneavoastră în relaţiile cu voluntarii existenţi. Câteva din întrebările pe care trebuie să le luaţi în considerare atunci când concepeţi un asemenea program vor include: • Organizaţia sau grupul dumneavoastră are o politică clară referitoare la voluntari? • Organizaţia sau grupul dumneavoastră are proceduri sau strategii pentru a rezolva plângerile

voluntarilor? • Organizaţia sau grupul dumneavoastră solicită voluntarilor să semneze un contract de voluntariat

în care sunt stipulate drepturile şi obligaţiile acestora? • Voluntarii pot fi sancţionaţi – inclusiv cu excluderea – pentru abateri grave de la conduita

existentă şi acceptată în cadrul organizaţiei /grupului dumneavoastră? • Sunt procedurile legate de voluntari aplicate întotdeauna? • Instructorii voluntarilor sunt pregătiţi pentru a se achita de sarcinile lor? Supervizarea Supervizarea este unul din aspectele esenţiale ale managementului voluntarilor şi nu este substanţial diferit de cel aplicat angajaţilor. Procesul necesită din partea dumneavoastră calităţi de interacţiune interpersonală foarte bune şi implică, în mare, tehnicile utilizate şi în cazul angajaţilor. În cazul voluntarilor însă, unele aspecte vor fi diferite sau trebuie subliniate în mod expres:



• Claritate în ceea ce priveşte persoana care face monitorizarea. Monitorizarea va fi efectuată de dumneavoastră, de un coordonator sau de un alt voluntar? Este foarte important ca voluntarii să ştie exact cine are responsabilitatea supervizării şi managementului de zi cu zi al voluntarilor.

• Flexibilitate. Datorită motivaţiilor atât de diferite pentru care voluntarii decid să vi se alăture, dumneavoastră (sau persoana desemnată în acest scop) va trebui să respectaţi motivaţiile personale respective, timpul pe care îl alocă voluntarii şi angajamentul lor. Pot apărea şi situaţii în care voluntarii vor renunţa la un moment dat la a mai activa în cadrul organizaţiei /grupului dumneavoastră datorită altor priorităţi; va trebui să fiţi pregătit pentru a face faţă acestor situaţii.

• Arătaţi respect pentru timpul alocat de voluntari. Doar pentru că o persoană decide să lucreze fără a fi plătită nu înseamnă că puteţi trata timpul alocat de aceştia ca un drept cuvenit al dumneavoastră. Va trebui să arătaţi acelaşi respect pentru aceste persoane şi timpul lor ca şi în cazul celor care sunt retribuiţi.

• Păstrarea unui dosar referitor la fiecare voluntar. Un asemenea dosar vă poate ajuta să urmăriţi progresul voluntarilor, orele şi zilele în care pot lucra şi angajamentele personale şi profesionale pe care aceştia le au faţă de alte instituţii / organizaţii şi care le-ar putea afecta munca în cadrul grupului dumneavoastră. În aceste dosare puteţi include de asemenea şi informaţii referitoare la abilităţile pe care le au pentru a putea ţine cont de acestea în momentul în care veţi decide în privinţa atribuţiilor pe care să le delegaţi voluntarilor respectivi.

• Încurajarea unei comunicări deschise. Încurajarea şi menţinerea unor relaţii de comunicare deschise cu angajaţii dumneavoastră sunt aspecte importante în procesul de manageriere a angajaţilor dumneavoastră. Comunicarea deschisă devine şi mai importantă atunci când e vorba de voluntari. Aceştia nu vor lucra întotdeauna în baza unui orar fix şi s-ar putea să schimbe sau să renunţe la anumite proiecte; de aceea e nevoie ca dumneavoastră să îi consultaţi şi să le comunicaţi toate informaţiile de care ei ar putea nevoie. Este indicat de asemenea să solicitaţi părerile lor faţă de noi proiecte şi activităţi şi să îi întrebaţi dacă au anumite probleme sau dacă sunt confruntaţi cu situaţii dificile.

Concluzii Există, desigur, numeroase metode de supervizare a angajaţilor / voluntarilor cu care lucraţi. Însă, în esenţă, toate se bazează pe un lucru fundamental: comunicare directă şi deschisă. Fie că încercaţi să motivaţi, sprijiniţi, delagaţi responsabilităţi sau să stabiliţi obiective sau standarde de performanţă, comunicarea cât mai clară a ideilor, viziunilor, obiectivelor şi strategiilor va face ca oamenii să înţeleagă pe deplin ce doriţi de la ei şi, de aceea, să îşi îndeplinească eficient îndatoririle. Comunicarea clară şi regulată va încuraja şi menţine o atmosferă de încredere care îi va inspira pe oameni să lucreze cât mai bine contribuind astfel la dezvoltarea organizaţiei şi / sau comunităţii dumneavoastră. Acest lucru se va reflecta şi asupra dumneavoastră deoarece veţi fi perceput ca un lider foarte bun!




• Căutaţi în mod activ să îi motivaţi pe angajaţii şi voluntarii cu care lucraţi? Sunteţi conştient de capacităţile, punctele tari şi interesele acestora?

• Aveţi grijă să informaţi angajaţii şi voluntarii dumneavoastră despre noi iniţiative, proiecte, schimbări, oportunităţi de finanţare şi modificări în politica organizaţională?

• Alocaţi timpul necesar pentru a recunoaşte public şi în particular meritele persoanelor cu care colaboraţi? Sunteţi dispus să încurajaţi şi să răspundeţi constructiv voluntarilor şi angajaţilor dumneavoastră?

• Reuşiţi să găsiţi metodele prin care angajaţii şi voluntarii dumneavoastră reuşesc să îşi îmbunătăţească cunoştinţele şi abilităţile personale sau să le ofeiriţi oportunitatea de a se angaja în noi activităţi sau sarcini?

• Sunteţi dispus să delegaţi responsabilităţi adiţionale voluntarilor şi angajaţilor dumneavoastră pentru a-i motiva şi mai mult?

• Aţi stabilit un proces prin care obiectivele se stabilesc împreună cu angajaţii şi voluntarii dumneavoastră? Dacă da, sunteţi în măsură să stabiliţi obiectivele într-o manieră clară şi realistă? Sunteţi în măsură să elaboraţi planificări în timp realiste? Includeţi standarde de performanţă în procesul de stabilire a obiectivelor?

• Care sunt câteva dintre metodele prin care acordaţi sprijin angajaţilor şi voluntarilor dumneavoastră?

• Găsiţi că este greu sau uşor să acordaţi sprijin altor persoane? În cazul în care consideraţi că acest lucru este dificil, care ar fi câteva din obstacolele pe care le întâmpinaţi?

• Aţi stabilit o procedură clară prin care să monitorizaţi performanţele celor cu care colaboraţi? Dacă da, aţi inclus în procesul de elaborare a acestor standarde şi angajaţii şi voluntarii dumneavoastră?



Subiect #11: Managementul timpului 37 Pentru dumneavoastră, ca lider comunitar, este extrem de important să ştiţi cum să vă organizaţi timpul. Timpul este o resursă importantă pe care va trebui să o utilizaţi cu maximă înţelepciune, atât în viaţa profesională cât şi în cea personală. Chiar dacă toţi avem 24 de ore la dispoziţie, felul în care fiecare dintre noi utilizează aceste ore depinde de cât de clare ne sunt priorităţile şi de abilitatea de a utiliza timpul într-un mod eficient. Provocarea ce stă în faţa dumneavoastră, ca lideri, este să găsiţi calea cea mai bună de a vă organiza timpul pentru a reuşi atât să vă măriţi eficienţa muncii cât şi pentru a asigura un echilibru între viaţa profesională, activitatea comunitară, familie, recreere şi alte interese. Liderii din ziua de astăzi au numeroase obligaţii şi sarcini care le limitează timpul. În zilele noastre liderii au numeroase lucruri de făcut într-un timp relativ limitat. Studii recente au identificat managementul timpului ca fiind una dintre cele mai importante abilităţi ale tuturor tipurilor de lideri, fie că e vorba de lideri de state, de companii mari, directori ai unor organisme internaţionale sau naţionale sau de lideri comunitari. Aspectul cel mai important circumscris managementului eficient al timpului este abilitatea de a aloca timp atât pentru a plănui cât şi pentru a acţiona.

Liderii eficienţi sunt capabili să decidă când e vorba de a stabili priorităţile. Pentru dumneavoastră, ca lideri comunitari, acest lucru este important şi din punctul de vedere al timpului propriu cât şi cel al angajaţilor sau voluntarilor cu care lucraţi. Trebuie să recunoaştem cu toţii (lideri, angajaţi şi voluntari) că, uneori, angajamentele personale sunt puse mai presus decât proiectele, activităţile în care suntem angajaţi. De aceea este extrem de important să fiţi flexibili şi capabili de a răspunde la anumite situaţii neaşteptate (ca de ex. probleme familiale, probleme legate de însărcinările asumate etc.) care vor plasa prioritatea muncii grupului pe care îl conduceţi pe un loc inferior celui atribuit situaţiilor respective.

Aşa cum nici valul care trece nu poate fi rechemat aşa nici ora care a trecut nu poate fi întoarsă.

Ovidiu

37 Materialele pentru Managementul timpului au fost adaptate după: • Mooney, Dick. Leadership Skills: Time Management, apărut în Communicator Logo – Newsletter for Amputee Support Group

Leaders (Vol. 2, Nr. 5; octobmbrie 2001), http://www.amputee-coalition.org/communicator/vol2no5pg1.html. • Stobie, Ian. Leadership: Personal Time Management, apărut în Network News (21/2/02), http://www.networknews.co.uk. • Butler, Gillian & Hope, Tony (1996). Managing Your Mind (New York: Oxford City Press) citat în Big Dog’s Leadership

Page – Time Management, http://www. nwlink.com/~donclark/leader/leadtime.html. • McNamara, Carter. Basics of Stress and Time Management, apărut în Nuts-and-Bolts Guide to Leadership and Supervision,

articol online la http://www.mapnp.org/library/prsn_prd/basics.htm • Personal Goal Setting - Planning to Live Your Life Your Way, apărut în Mind Tools: Essential skills for an excellent career,

articole online la http://www.mindtools.com/pages/article/newHTE_06.htm. • Guide to Better Time Management (1996), publicat în Leadership Knowledge Base (Michael Freeman, ed.),

http://www.sonic.net/~mfreeman/time.htm. • Tucker-Ladd, Clayton E./Mental Health Net. Time Management, apărut în Psychological Self-Help, serviciu online la

http://mhnet.org/psyhelp/. • Kimmeldorf, Martin. Balancing Your Work and Play Ethics, publicat în Team Management Systems Online,

http://www.tms.com.au/kimeldorf.html.



Sunteţi genul care pierde timpul? Dar cum puteţi şti dacă sunteţi genul de om care pierde timpul? Dacă adeseori vă grăbiţi, treceţi repede de la o activitate la alta, vă simţiţi copleşit de sarcinile şi obligaţiile pe care le aveţi şi care parcă nu se mai termină, dacă nu petreceţi suficient timp cu familia atunci sigur aveţi o problemă legată de managementul timpului. Poziţia dumneavoastră de lider comunitar poate duce la momente în care să constataţi că timpul pe care îl aveţi la dispoziţie nu vă ajunge pentru a îndeplini la timp sarcinile şi obligaţiile pe care le aveţi. Există mai multe motive pentru care oamenii nu reuşesc să îşi managerieze timpul în mod eficient. Motivele pot fi: • Indecizia – inabilitatea de a lua decizii • Amânarea pe termen nelimitat a unor lucruri • Estimări nerealiste ale timpului avut la dispoziţie – estimări care se dovedesc a fi prea puţin sau

chiar deloc realiste în legătură cu timpul necesar pentru îndeplinirea unei sarcini. • Organizare deficitară – lipsa unor abilităţi de bază de organizare. • Prea multe angajamente – asumarea prea multor responsabilităţi şi neputinţa de a spune „nu”

atunci când e cazul • Lipsa de timp alocat pentru planificare – nealocarea de timp suficient pentru a planifica cum

trebuie un plan sau o activitate care poate duce la greşeli şi astfel la timp consumat pentru corectarea greşelilor respective.

Acestea sunt doar câteva din motivele care pot duce la un management necorespunzător al timpului. În momentul în care începeţi să faceţi corecţiile necesare pentru a vă îmbunătăţi performanţele legate de managementul timpului va trebui să identificaţi acele trăsături şi obiceiuri personale care vă împiedică să manageriaţi timpul dumneavoastră în mod corespunzător.

Analizaţi timpul dumneavoastră Un pas important în îmbunătăţirea abilităţilor dumneavoastră de a vă manageria timpul este să analizaţi cât mai exact posibil felul în care utilizaţi timpul dumneavoastră într-o zi sau o săptămână obişnuită. Mai întâi va trebui să vă gândiţi la toate activităţile care le faceţi într-o zi sau săptămână obişnuită, atât la locul de muncă cât şi acasă (ex. activităţi curente specifice muncii dumneavoastră, dusul copiilor la şcoală, plimbatul câinelui, transport, timp petrecut împreună cu familia şi prietenii etc.). De asemenea va trebui să vă gîndiţi la timpul pe care îl pierdeţi în fiecare zi datorită unor evenimente neplanificate cum ar fi întreruperile, întârzierile, planificare necorespunzătoare, înfruntarea unor situaţii de criză. Următorul pas este să analizaţi următoarele aspecte: felul în care consumaţi timp cu obiective de mai mică importanţă, dificultatea de a începe anumite lucruri, ineficienţa personală. Fiţi atenţi mai ales la momentele din zi în care sunteţi cei mai eficienţi, aveţi cea mai multă energie, vă simţiţi alerţi din punct de vedere mental şi de asemenea la momentele când obosiţi, deveniţi iritabil şi la ce anume vă distrage de la urmărirea obiectivelor cu adevărat importante. Genul acesta de informaţii vă va ajuta să formulaţi o planificare pe zile mai realistă. Una dintre modalităţile cele mai eficiente de a monitoriza motivele care vă fac să pierdeţi timp este să încercaţi să ţineţi un jurnal detaliat al activităţilor zilnice timp de una sau două săptămâni. După aceea parcurgeţi jurnalul şi încercaţi să descoperiţi anumite modele. Notaţi în jurnal nu numai activităţile „productive” ci şi cele care vă împiedică să faceţi ceea ce v-aţi propus. Puteţi



repeta acest gen de activitate din timp în timp (o dată la câteva luni, de exemplu), studiaţi jurnalele să vedeţi progresul pe care l-aţi făcut (dacă există) şi căutaţi să identificaţi acele modele de comportament sau de altă natură care sunt impedimente în activităţile dumneavoastră. Încercaţi să identificaţi şi alţi factori care duc la pierdere de timp cum ar fi:

• preocuparea pentru probleme ce par a fi „urgente”, ca de exemplu răspunsul la telefoane, scrisori, e-mail-uri, întocmirea unor rapoarte care de fapt nu sunt citite sau utile, participarea la întâlniri care nu sunt esenţiale;

• nedelegarea unor responsabilităţi angajaţilor sau voluntarilor; • eşecul comunicării familiei şi colegilor a programului şi angajamentelor pe care le aveţi.

În momentul în care aţi identificat anumite modele de comportament sau obiceiuri care cauzează consumarea ineficientă a timpului dumneavoastră puteţi trece la stabilirea acţiunilor pe care le puteţi întreprinde pentru a le corecta / modifica.

Timpul este neutru şi nu schimă lucrurile. Cu iniţiativă şi curaj, liderii pot schimba însă lucrurile.

Jesse Jackson Managementul timpului dumneavoastră Dar până la urmă cum puteţi învăţa cum să vă îmbunătăţiţi abilităţile de management al timpului? Cea mai bună metodă este să începeţi prin a stabili obiective şi priorităţi şi să identificaţi sarcini concrete care vă pot ajuta la atingerea obiectivelor propuse. 1) Stabilirea de obiective şi priorităţi

Stabilirea unor obiective clare este unul dintre cei mai eficienţi paşi pe care o persoană îi poate face pentru a-şi îmbunătăţi abilităţile de gestionare a timpului personal. Prin stabilirea unor asemenea obiective personale, dumneavoastră hotărâţi de fapt asupra a ceea ce doriţi să realizaţi, ca apoi să înaintaţi pas cu pas spre transpunerea în realitate a acestora. Cu cât sunt mai clare obiectivele cu atât vă vor fi mai clare acţiunile pe care trebuie să le întreprindeţi pentru a ajunge la acele obiective. Pe scurt, stabilirea obiectivelor vă va ajuta să ierarhizaţi problemele cu care vă confruntaţi şi va contribui la crearea unui sentiment de încredere în forţele proprii pe măsură ce înaintaţi în procesul de transpunere în realitate a obiectivelor respective.

Puteţi stabili obiective personale pe mai multe niveluri. Puteţi începe prin a stabili cele care reprezintă o importanţă maximă pentru dumneavostră. În a doua etapă împărţiţi aceste obiective majore în unele mai mici, din ce în ce mai mici, pe care le puteţi atinge cu mai multă uşurinţă, urmând ca apoi să construiţi pe baza acestora succesele majore de mai târziu. În cele din urmă veţi trece la elaborarea planurilor de lucru aferente atingerii obiectivelor mici stabilite. Pentru a începe procesul de stabilire a obiectivelor personale va trebui să luaţi în considerare acele obiective care vă pot ghida în viaţa dumneavoastră, care vor putea direcţiona deciziile pe care va trebui să le luaţi la un anumit moment din viaţa dumneavoastră asupra felului în care veţi utiliza timpul de care dispuneţi. Pentru a asigura un echilibru între domeniile importante din viaţa dumneavoastră încercaţi să acoperiţi majoritatea, dacă nu chiar toate, categoriilor următoare:38

• Artistic: Doriţi să atingeţi anumite obiective din domeniul artistic? Dacă da, ce anume?

38 Stobie, Ian. Leadership: Personal Time Management, apărut în Network News (21.02.2002), http://www.networknews.co.uk



• Mentalitate: Există anumite atitudini şi / sau mentalităţi care vă împiedică în activităţile dumneavoastră? Există anumite aspecte ale comportamentului dumneavoastră care vă supără? Dacă da, stabiliţi un obiectiv de îmbunătăţire a situaţiei sau încercaţi găsirea unei soluţii la aceste preocupări.

• Carieră: ce anume doriţi să realizaţi din punctul de vedere al carierei dumneavoastră? • Comunitate /Servicii publice: Doriţi să contribuiţi la îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă din

comunitatea dumneavoastră? Dacă da, cum anume? • Educaţie: Există anumite cunoştinţe pe care doriţi să le dobândiţi? De ce informaţii şi

abilităţi aveţi nevoie pentru a transpune în realitate alte obiective? • Familie: Doriţi să deveniţi părinte? Dacă da, cum anume credeţi că veţi reşi să fiţi un

părinte bun? Cum doriţi să fiţi perceput de către partenerul dumneavoastră de viaţă şi de membrii familiei?

• Situaţie financiară: Cât de mulţi bani doriţi să aveţi şi până la ce vârstă? • Condiţie fizică: Există anumite obiective legate de condiţia dumneavoastră fizică pe care

doriţi să le atingeţi? Doriţi să ajungeţi la o vârstă înaintată cu o sănătate bună? Cum anume vă gândiţi să realizaţi aceste lucruri?

• Bună dispoziţie: Cum anume credeţi că puteţi obţine o stare de bună dispoziţie, de serenitate?

În momentul în care aţi decis asupra obiectivelor majore din viaţa dumneavoastră puteţi începe să vă gândiţi la obiective cu termene mai apropiate de realizare care, cumulate, pot duce la îndeplinirea obiectivelor de mai mare anvergură. De exemplu, dacă un obiectiv major al dumneavoastră este să alocaţi parte din timpul personal pentru a contribui la îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă din comunitatea dumneavoastră, un obiectiv cu termen de realizare mai apropiat ar putea fi să vă implicaţi în activităţile desfăşurate de un grup comunitar existent ce activează pe un subiect pe care îl consideraţi important.

După ce v-aţi definit obiectivele trebuie să treceţi la prioritizarea lor. Treceţi în revistă obiectivele şi parcurgeţi procesul de priorotizare de câte ori este nevoie până ce sunteţi satisfăcuţi cu rezultatul obţinut. Asiguraţi-vă că obiectivele pe care vi le-aţi stabilit sunt în conformitate cu ceea ce doriţi dumneavoastră să realizaţi în viaţă şi nu ţin cont numai de ceea ce doresc părinţii, familia, angajaţii etc. Prin prioritizarea obiectivelor veţi fi mult mai bine poziţionat pentru a determina ce activităţi trebuie să le preceadă pe altele – în funcţie de cât de bine se calează pe obiectivele stabilite. 2) Elaborarea planurilor de lucru personale Un plan personal de activitate vă poate ajuta la transpunerea în realitate a obiectivelor stabilitate. Un plan personal de lucru va face ca toate sarcinile necesare implementării fiecărei acţiuni să fie identificate cât se poate de clar şi să se stabilească termenele corespunzătoare. Pentru a elabora un plan personal de lucru începeţi cu unul dintre obiectivele stabilite anterior şi, utilizând metoda brainstormingului, concepeţi o listă cu posibile acţiuni şi sarcini pe care le puteţi întreprinde pentru a atinge acel obiectiv. După ce aţi terminat rearanjaţi lista obţinută ţinând cont şi de o posibilă ordine cronologică. Următorul pas este să stabiliţi când anume doriţi să implementaţi acţiunile respective, ca în cele din urmă să ajungeţi la u plan de acţiune cu termene de realizare. Mai jos vă sugerăm un model de plan personal de lucru.



Model propus pentru un plan personal de lucru

Obiectiv major: Obiectiv imediat:

Sarcină specifică Planificare în timp 1) 2) 3) 4) 5)

3) Lista cu „Lucrurile de făcut” În fiecare săptămână reflectaţi la obiectivele de termen scurt pe care le-aţi stabilit şi notaţi pe o hârtie ce anume doriţi să faceţi în cursul săptămânii respective. Fiţi foarte atenţi să nu confundaţi obiectivele cu activităţile. De exemplu, un obiectiv poate fi „dezvoltarea în cadrul comunităţii a unuei atmosfere de lucru în colaborare pentru rezolvarea unora dintre problemel vitale cu care se confruntă”, pe când o activitate care poate contribui la realizarea acestui deziderat poate fi „organizarea unei întâlniri cu camera de comerţ a regiunii respective”. Aproape întodeauna va rezulta o listă lungă cu posibile acţiuni care însă nu pot fi îndeplinite toate într-o săptămână – de aceea va trebuie să le prioritizaţi în concordanţă cu obiectivele prioritare stabilite anterior. Un lucru important de care nu trebuie să uitaţi este să faceţi distincţie între lucruri urgente şi importante. Un lucru urgent nu este neapărat şi important, şi invers, un lucru important nu este întotdeauna şi urgent. De exemplu, dacă dorim să propunem Consiliului Local să ia în discuţie câteva amendamente legate de sistemul de taxe şi impozite aplicate proprietăţilor imobiliare este un lucru important pentru un grup care militează pentru reforma întregului sistem de taxe şi impozite locale, dar nu va fi urgent dacă şedinţa respectivă este programată abia peste 3 luni. Şi invers, răspunsul la mesajele primite prin poşta electronică şi datul unor telefoane pot părea lucruri urgente (de care vrem să scăpăm înainte de sfârşitul săptămânii), dar asta nu înseamnă că sunt şi importante. Este extrem de important să nu lăsăm ca lucrurile pe care noi le considerăm a fi urgente să ne determine să amânăm lucrurile importante. În cazul în care nu reuşim acest lucru, vom petrece mai mult timp „stingând incendii”, adică ocupându-ne de sarcini neimportante şi obiective prea puţin prioritare. Având o prioritizare clară a obiectivelor de pe lista dumneavoastră veţi putea să elaboraţi mai uşor un plan eficient de management al timpului de care dispuneţi. O altă abordare care poate da rezultate foarte bune este să elaboraţi aşa-numita „listă cu lucrurile de făcut” care să corespundă listei dumneavoastră cu sarcinile săptămânii. Identificaţi timpul „liber” pe care îl aveţi la dispoziţie şi planificaţi activităţile în funcţie de prioritatea lor. Unele activităţi s-ar putea să fie posibile numai la anumite momente, care nu depind deloc sau prea puţin de dumneavoastră, ca de exemplu o întâlnire cu un reprezentant al autorităţilor ierarhic superioare sau o programare la doctor. Alte lucruri pot fi făcute oricând aveţi timp disponibil, ca de exemplu ducerea gunoiului, plimbarea câinelui (dacă aveţi) sau o întâlnire cu angajaţii sau voluntarii dumneavoastră pentru a vedea cum merg lucrurile cu campania media pe care tocmai aţi început-o. Lăsaţi întotdeauna timp pentru evenimente sau acţiuni neprevăzute.



Programarea activităţilor o puteţi face dimineaţa devreme sau în seara precedentă, în fiecare zi, până devine un obicei. Acesta este un aspect esenţial în orice demers de îmbunătăţire a managementului timpului personal. Pe cât posibil, încercaţi să nu vă lăsaţi „inundaţi” de „lucruri urgente”, care de fapt s-ar putea să nu fie atât de importante precum timpul alocat pentru a gândi anumite lucruri, pentru a vă ajuta copiii la lecţii sau pentru a planifica metode mai bune de a vă îndeplini sarcinile. Atunci când elabaoraţi lista cu lucrurile de făcut trebuie să luaţi în considerare următoarele elemente:

• Nu încercaţi să faceţi multe lucruri mărunte (răspunsul la scrisori şi e-mailuri, îndosarierea unor acte mai vechi) pentru a putea fi liber să faceţi alte lucruri, cu adevărat importante. Dacă procedaţi aşa nu faceţi altceva decât să pierdeţi timp important pe care l-aţi putea aloca activităţilor dumneavoastră prioritare.

• Încercaţi să evitaţi, de câte ori este posibil, activităţile cu prioritate scăzută, care, în general, pot fi amânate. Puteţi sorta e-mailurile şi scrisorile primite oricând, pe când ocazia de a viziona meciului de fotbal în care joacă şi copilul dumneavoastră poate să se întâmple doar o dată.

• Alocaţi timp în programatorul dumnevoastră pentru a face faţă evenimentelor neaşteptate şi pentru munca de recuperare. Acest lucru este valabil atât pentru munca de la servici cât şi pentru cea de acasă – nu se ştie niciodată când va trebui să reparaţi un robinet care a început să picure, o mobilă care s-a deteriorat sau să ajutaţi un voluntar să coordoneze campania de strângere de fonduri.

• Nu vă simţiţi vinovat dacă nu reuşiţi să îndepliniţi tot ceea ce v-aţi propus pentru ziua respectivă; dacă este ceva cu adevărat important atunci veţi putea să terminaţi ziua sau zilele următoare.

4) Respectaţi lista dumneavoastră cu „lucrurile de făcut” şi acordaţi-vă recompense.

Învăţaţi să elaboraţi o listă realistă. Acest lucru înseamnă să programaţi acele activităţi care pot şi trebuie să fie făcute. Trebuie să fiţi flexibili, deoarece evenimente neaşteptate vor apărea cu siguranţă şi vor solicita atenţia dumnevoastră. Însă nu uitaţi nici un moment: priorităţile cele mai importante trebuie să fie tema centrală în fiecare zi.

A fi organizat şi productiv în domeniile care sunt importante pentru dumneavoastră este motiv de mândrie, fără îndoială. Dar, de cele mai multe ori, este bine să vă acordaţi mici recompense pentru progresul pe care îl faceţi. Includeţi în programatorul dumneavoastră timp pentru pauze, pentru întrevederi cu prietenii, pentru a ieşi la alergat sau plimbare, pentru familie sau pentru relaxare. Şi mai mult decât orice, la sfârşitul zilei, gândiţi-vă şi apreciaţi ceea ce aţi realizat.

Orice lucru la timpul său, şi timp pentru orice lucru dat de Dumnezeu... Ecclesiates

Probleme Chiar dacă aţi respectat toţi paşii identificaţi mai înainte nu înseamnă că nu veţi fi confruntat cu anumite provocări sau dificultăţi în procesul de îmbunătăţire a capacităţilor de management al timpului personal. În cele ce urmează vom sugera câteva metode de a depăşi unele dintre cele mai des întâlnirte probleme.39

39 Butler, Gillian & Hope, Tony (1996). Managing Your Mind (New York: Oxford City Press) citat în Big Dog’s Leadership Page – Time Management, http://www. nwlink.com/~donclark/leader/leadtime.html.



• Dificultăţi în a începe: Dacă vă simţiţi tentaţi să amânaţi lucrurile, sarcinile care sunt dificile sau

neplăcute, va trebui să admiteţi că aveţi această pornire de a „lăsa pe ziua următoare” ca apoi pur şi simplu să treceţi la treabă! Stabiliţi un termen de realizare care trebuie respectat. Recunoaşteţi faptul că amânarea unei sarcini nu face decât să mărească, în timp, nivelul de stres. Dacă nimic din toate astea nu funcţionează atunci nu vă rămâne decât o singură cale: timp de 20 sau 25 de minute nu faceţi absolut nimic! După acest interval, în care probabil vă veţi fi plictisit tare, de abia veţi aştepta să faceţi ceva, aşa că puteţi începe cu sarcinile pe care le-aţi tot amânat.

• Sentimentul că nu aveţi timp la dispoziţie pentru a fi creativ. Foarte mulţi dintre noi simt că

multitudinea de sarcini zilnice, rutina prin care trec zilnic, nu ne lasă timp suficient pentru fi creativi. Într-adevăr, rutina care nu ne solicită mintea prea mult sau chiar deloc va reduce timpul pe care îl l-am putea afecta unor activităţi mai creative. Dar asta nu înseamnă că în timp ce vă achitaţi de aceste sarcini neinteresante nu vă puteţi gândi la anumite abordări sau soluţii creative pentru alte probleme şi provocări cu care vă confruntaţi. Foarte mulţi oameni reuşesc să găsească asemenea soluţii chiar şi atunci când sunt nevoiţi să se ocupe de activităţi de rutină cum ar fi spălatul vaselor, plimbatul câinelui etc.

• Angajamente prea multe. Una dintre greşelile cele mai frecevente pe care oamenii le fac este să

spună „Da” tuturor solicitărilor pe care le primesc. O asemenea atitudine ne va determina să trăim şi să muncim în funcţie de interesele şi priorităţile altora şi să ajungem, ca într-un cerc vicios, la situaţii cu proiecte care nu se mai termină, sarcini neîndeplinite sau cu familii şi priteni neglijaţi. De fiecare dată când vă asumaţi o nouă sarcină, de fapt nu faceţi decât să reduceţi din timpul alocat pentru cele pe care le aveţi deja în responsabilitatea dumneavoastră. Trebuie să învăţaţi să spuneţi „Nu”. Atunci când cineva vă roagă să vă angajaţi într-o nouă acţiune sau să vă asumaţi o nouă sarcină acordaţi-vă cel puţin răgazul unei zile pentru a reflecta la propunere. În acest fel veţi putea decide în linişte dacă vă puteţi angaja sau nu în noua întreprindere.

• Încercaţi să nu vă angajaţi în activităţi neimportante, chiar dacă sunt programate într-un viitor mai

îndepărtat. Chiar dacă vă angajaţi pentru un lucru ce se va întâmpla abia peste un an de zile, angajamentul va trebui respectat şi va solicita o bucăţică din timpul dumneavoastră. De multe ori acceptăm noi angajamente într-un viitor relativ îndepărtat – ca de exemplu să coordonăm şi să găzduim un forum regional pentru comunităţi şi organizaţii neguvernamentale – deşi, dacă acelaşi lucru ni s-ar propune să îl realizăm într-un viitor imediat am spune fără ezitare „Nu”. Înainte de a vă lua angajamentul pentru ceva, rezervaţi-vă timpul necesar pentru a reflecta asupra relevanţei activităţii respective pentru obiectivele dumneavoastră profesionale sau personale. Mai trebuie să luaţi neapărat în considerare şi felul în care energiile şi timpul consumate vor afecta familia dumneavoastră, comunitatea şi pe dumneavoastră personal.

• Sentiment de împovărare cauzat de proiecte noi, de mare anvergură. Proiectele mari sunt adesea foarte

greu de pornit. Într-o primă fază va trebui să discutaţi cu toţi cei implicaţi în implementarea lui şi să elaboraţi împreună un plan de lucru detaliat prin care se vor preciza foarte exact acţiunile, termenele de realizare şi responsabilităţile. Un asemenea plan poate ajuta la „transformarea” unui proiect complicat într-unul ce poate fi relativ uşor manageriat. Odată



ce aveţi acest plan de lucru şi tot nu reuşiţi să depăşiţi dificultăţile momentului de început puteţi încerca metoda „brânzei elveţiene”. Asta înseamnă să faceţi „găuri” în proiectul mare pentru a-l desface pe bucăţi şi pentru a putea astfel implementa proiectul per ansamblu.

• Sentimentul că trebuie să faceţi totul de unul singur. Unii lideri cred că, prin poziţia lor, trebuie să fie

implicaţi în toate proiectele sau acţiunile grupului pe care îl conduc. În majoritatea cazurilor liderii de acest gen ajung la concluzia că este absolut imposibil să acopere toate domeniile de activitate şi că de multe ori pierd timp preţios încercând să facă faţă la toate. Trebuie să facem o distincţie cât se poate de clară între întrebările „unde pot să ajut?” şi „unde este nevoie în mod real de aportul meu?”. Liderii cu experienţă ştiu foarte bine că cea de a doua întrebare este de fapt cea mai importantă. Fiecare lider trebuie să înveţe cum să delege responsabilităţi. Delegarea eficientă a responsabilităţilor vă va crea un spaţiu mai larg în agenda personală şi va încuraja angajaţii şi / sau voluntarii dumneavoastră să îşi asume iniţiative şi să lucreze cu mai multă convingere pentru îndeplinirea sarcinilor delegate. Cu siguranţă că nu vă va fi greu să identificaţi zonele unde puteţi ajuta şi dumneavoastră, dar veţi utiliza mai eficient timpul dumneavoastră (şi probabil şi al altora) dacă vă focalizaţi asupra acelor activităţi unde contribuţia dumneavoastră este cu adevărat necesară şi vă direcţionaţi spre acele domenii care au nevoie de capacităţile dumneavoastră de lider.

• Probleme în a stabili termene pentru activităţi specifice. Dacă observaţi adesea că subestimaţi timpul

necesar pentru încheierea unei sarcini mai ample, încercaţi să stabiliţi momente de start şi încheiere pentru fiecare activitate în parte. În acest fel veţi avea un cadru care să vă ajute să vă concentraţi eforturile şi energiile asupra asupra activităţilor respective în răstimpul stabilit în aşa fel încât să puteţi trece de la o activitate la alta respectând planificarea făcută. Estimările dumnevoastră legate de timpul necesar pentru îndeplinirea unei sarcini mai ample se vor îmbunătăţi odată cu experienţa. Stabilirea unor limite de timp vă vor ajuta pe dumneavoastră şi angajaţii şi / sau voluntarii dumneavoastră să programaţi mai eficient diferetele activităţi şi proiecte.

Iubeşti viaţa? Atunci nu risipi timpul, pentru că viaţa e făcută din timp.

Benjamin Franklin Sugestii suplimentare pentru îmbunătăţirea managementului timpului personal Mai jos sunt prezentate câteva sugestii pentru un management eficient al timpului personal.

• Nu investiţi eforturi nefolositoare şi nesolicitate într-un proiect. Deprindeţi-vă să recunoaşteţi activităţile şi proiectele care vor avea de beneficiat de pe urma unor eforturi suplimentare.

• Când aţi început ceva mergeţi până la capăt. Uneori se întâmplă să începeţi o anumită acţiune, o

analizaţi, după care renunţaţi la o mai duce la capăt, după care vă apucaţi de ea din nou. Şi acest lucru se repetă de mai multe ori. În asemenea cazuri nu aveţi decât două soluţii, fie porniţi acţiunea cu determinare şi o încheiaţi, fie o amânaţi dar stabiliţi şi respectaţi o dată exactă până la care trebuie să o încheiaţi.



• Asiguraţi-vă că întâlnirile la care participaţi au un scop, o limită de timp şi includ toate persoanele importante pentru subiectul în discuţie.

• Organizaţi-vă! Orice lucru trebuie să aibă locul său, şi puneţi orice lucru la locul său. Creaţi-vă

un sistem de îndosariere sau orice altă metodă care vă permite să găsiţi actele, documentele de care aveţi nevoie la un moment dat. Un alt rezultat al faptului că sunteţi organizat este că veţi da astfel un bun exemplu angajaţilor şi / sau voluntarilor dumneavoastră.

• Nu lăsaţi dezordine după dumneavoastră. La sfârşitul zilei alocaţi cinci minute pentru a vă curăţa şi

pune în ordine locul de muncă, biroul etc. Astfel, a doua zi, nu veţi pierde timp cu acest lucru şi veţi putea intra direct în procesul de lucru.

• Programaţi 10 minute în care să nu faceţi nimic. Folosiţi acest timp doar pentru a sta şi a vă ordona

gândurile. Permiţând organismului şi minţii dumneavoastră să se relaxeze veţi putea, ca după această pauză, să gândiţi mai clar şi să vă puteţi concentra asupra a ceea ce aveţi de făcut. La rândul lui, acest lucru vă va face mai eficienţi, adică nu veţi pierde timpul alergând de la o activitate la alta, doar reacţionând la diferite evenimente sau probleme pe măsură ce vă sunt aduse la cunoştinţă.

Concluzii Managementul eficient al timpului necesită din partea dumneavoastră să admiteţi câteva lucruri importante. Mai întâi că sunteţi doar un om şi că nu puteţi face tot ceea ce v-aţi propus pentru fiecare zi a vieţii dumneavoastră. Acest lucru înseamnă stabilirea priorităţilor şi înţelegerea lucrurilor care sunt cu adevărat importante. În al doilea rând, fiecare dintre noi are o percepţie proprie a timpului, şi de acceea o metodă de îmbunătăţirea a managementului timpului care funţionează pentru o persoană nu înseamnă că va da aceleaşi roade şi pentru altcineva. Oamenii văd şi percep timpul diferit. Va fi important pentru dumneavoastră să recunoaşteţi punctele tari şi cele slabe legate de managementul timpului înainte de a începe procesul de îmbunătăţire. În al treilea şi ultimul rând, trebuie să admiteţi că timpul este un factor subiectiv. Din această perspectivă putem spune că timpul este ca un fluid, în continuă transformare, schimbare. Aspectul cel mai important este să învăţăm să utilizăm cât mai înţelept timpul pe care îl avem la dispoziţie şi, cu puţină disciplină şi cu eforturi oneste, vom reuşi să ne organizăm timpul în aşa fel încât să devină o valoare atât pentru noi cât şi pentru cei din jurul nostru. Întrebări pentru reflecţie

• Credeţi că sunteţi o persoană care îşi organizează bine timpul?

• Aţi vrea să aveţi mai mult timp la dispoziţie pentru a-l petrece cu familia, prietenii sau ocupându-vă de hobby-uri sau alte interese? Aţi constatat cumva că nu reuşiţi mai niciodată să duceţi la bun sfârşit un lucru început, un proiect sau anumite însărcinări, deşi stiţi cu siguranţă că trebuie realizate?

• Puteţi identifica câteva motive clare pentru care aveţi dificultăţi de a vă organiza timpul dumneavoastră?



• Aveţi tendinţa de a lucra mai degrabă pe chestiuni „urgente” decât pe cele „importante”?

• Aţi încercat vreodată să vă planificaţi timpul?

• Aţi elaborat o listă cu obiectivele personale pe care aţi dori să le realizaţi? Credeţi că aveţi suficient timp – pe parcursul unei zile, săptămâni, luni – pentru a lucra la realizarea acelor obiective?

• În cazul în care aveţi o listă cu obiective, aţi încercat vreodată să le prioritizaţi? Puteţi să vă clasificaţi obiectivele în funcţie de importanţa lor de genul „importanţă maximă”, „importanţă secundară” şi „importanţă scăzută”?

• Sunteţi pe deplin lămurit asupra acţiunilor pe care trebuie să le întreprindeţi pentru a vă atinge obiectivele stabilite?

• Simţiţi nesiguranţă atunci când e vorba de sarcini complexe pe care trebuie să le îndepliniţi? Aveţi tendinţa să amânaţi lucrurile? Sunteţi tentat să vă angajaţi în prea multe lucruri / activităţi / sarcini? Credeţi că, din poziţia dumneavoastră de lider, trebuie să le faceţi pe toate?



Subiect #12: Arta de a convinge 40 Introducere Arta de a convinge este o abilitate importantă pentru orice lider comunitar. Fie că sunteţi în căutarea unor voluntari pentru a vă ajuta la un anumit proiect, că solicitaţi fonduri de la un finanţator sau că desfăşuraţi activităţi de lobby pe lângă foruri legislative, puterea dumneavoastră de convingere este crucială în încercarea de a influenţa pe alţii să se alăture sau să sprijine cauza dumneavoastră. Poziţia dumneavoastră de lider vă conferă o anumită autoritate şi responsabilitate, ceea ce înseamnă că sunteţi în stare să emiteţi mesaje mult mai convingătoare decât majoritatea oamenilor. De asemenea, o parte din munca dumneavoastră înseamnă să motivaţi, inspiraţi şi să încurajaţi alte persoane să se alăture şi să sprijine eforturile dumneavoastră. După cum spunea şi filosoful grec Aristotel acum aproximativ 2300 de ani, arta de a convinge este „abilitatea de convinge alte persoane să îşi însuşească ideile voastre”. 41 Majoritatea dintre noi ştiu câte ceva despre arta de a convinge. În momentul în care convingem membri ai familiei noastre să facă un anumit lucru deja suntem practicanţi ai acestei tehnici: ne convingem soţia/soţul să ducă gunoiul, copiii să îşi facă patul. De asemenea, ne convingem mecanicul auto să ne repare maşina până mâine în loc să aşteptăm o săptămână. Şi exemplele pot continua. Până la urmă putem spune că pentru a putea fi persoane cu adevărat funcţionale trebuie neapărat să recurgem la tehnicile convingerii celorlalţi la un moment sau altul din viaţa noastră. Convingerea altora şi faptul de a fi convins de alţii sunt aspecte ale vieţii noastre sociale.

Elemente ale unui proces eficient de convingere 42 Majoritatea liderilor au un stil şi metode proprii de a convinge alte persoane să îi ajute. Cu

toate acestea există un set de elemente comune care pot fi aplicate în aproape orice situaţie. Acestea includ următoarele: Credibilitate: Trebuie să fiţi credibil. Persoana sau persoanele cărora vă adresaţi trebuie să vă creadă, adică ceea afirmaţiile să aibă un fundament credibil şi să fie sprijinite de informaţiile pe care le oferiţi. Foarte multe depind de calificările dumneavoastră şi de performanţele anterioare ca şi lider. Cunoştinţe: Trebuie să fiţi în cunoştinţă de cauză atunci când promovaţi un anumit lucru. Expertiza într-un anumit domeniu vă va face mai credibil, mai uşor de acceptat de către auditoriu. Cu toate acestea este la fel de important ca expertiza dumneavoastră să fie şi una relevantă pentru situaţia / chestiunea aflată în discuţie.

40 Materialele pentru această secţiune au fost adaptate după:

• Kramer, Rob. Developing a Plan for Increasing Participation in Community Action, apărut în Community Toolbox, http://ctb.lsi.ukans.edu/tools.

• Berkowitz, Bill. Using Principles of Persuasion, apărut în Community Toolbox, http://ctb.lsi.ukans.edu/tools • Berkowitz, Bill şi Schultz, Jerry. Involving Key Influentials in the Initiative, apărut în Community Toolbox,

http://ctb.lsi.ukans.edu/tools • Johnson, Roy şi Eaton, John. Influencing People (Essential Managers Series, London: Dorling Kindersley, 2002).

41 Johnson, Roy şi Eaton, John. Influencing People (Essential Managers Series, London: Dorling Kindersley, 2002). 42 Adaptat după Berkowitz, Bill. Using Principles of Persuasion”, apărut în Community Toolbox, http://ctb.lsi.ukans.edu/tools



Puncte comune: Oamenii sunt mai predispuşi la a asculta şi a fi convinşi de persoane pe care le percep ca fiind asemănătoare lor, atât din punct de vedere al provenienţei cât şi din cel al împărtăşirii unor valori comune (ex.: vîrstă, cultură, stil de viaţă etc.). În campaniile de strîngere de fonduri din surse locale cei care vă vor bate la uşă sunt adesea prieteni sau cunoştinţe de-ale dumneavoastră. La fel, politicienii care recurg la metoda campaniei din uşă în uşă vor apărea într-o ţinută familiară, iar o companie care vinde produse pentru oameni bătrâni va utiliza persoane mai în vârstă care arată sănătoase, pline de viaţă. Este extrem de important ca întotdeuana să încercaţi identificarea unor elemente de similaritate sau altfel supsu „un teren comun” pe care să puteţi comunica cu auditoriul dumneavoastră. Înfăţişare: Caracteristici non-verbale, cum ar fi de exemplu aspetul fizic, joacă un rol deosebit de important în transmiterea mesajului dumneavoastră. Oamenii, în general, tind să fie mai uşor convinşi de persoane care arată bine, care sunt îmbrăcaţi corect şi curat, care ştiu să zâmbească şi să aprobe la momentul oportun şi (mai ales în societăţile din vest) menţin un contact vizual cu interlocutorul. Asemenea calităţi non-verbale tind să „îmbunătăţească” percepţia receptorului despre cel care transmite mesajul, percepţie care în cele din urmă se răsfrânge şi asupra mesajului în sine. Interlocutorul va gândi: „Pare o persoană drăguţă, sinceră şi foarte prietenoasă. Inclin să îi dau dreptate.” Chiar dacă pare a fi un lucru simplist sau, cel puţin subiectiv, este pur şi simplu o realitate a manifestării individului într-un anumit context social, o faţetă a comportamentului nostru. Dacă acordăm atenţie suficientă felului în care ne prezentăm, practic ne mărim şansele de a fi mai eficienţi în eforturile noastre de convingere. Metodă: Comunicarea personală („faţă în faţă”) este în general cea mai eficientă metodă de convingere. Acest lucru se datorează în principal felului în care contactul vizual reuşeşte să atragă şi să menţină atenţia interlocutorilor. Este destul de dificil pentru o persoană să respingă a priori comunicarea atunci când cel care iniţiază acest proces stă chiar în faţa ei. Atunci când comunicarea „faţă în faţă” nu este posibilă există şi o altă variantă, aproape la fel de des uzitată, şi anume comunicarea prin telefon. Aceste metode, prin componenta lor de comunicare de la persoană la persoană, sunt preferabile comunicării scrise. Desigur că atunci când ele nu sunt posibile soluţia comunicării scrise nu trebuie neglijată. Comunicarea scrisă, fie că se desfăşoară prin scrisori, e-mailuri, mas-media sau alte metode, poate contribui semnificativ la succesul demersului dumneavoastră mai ales din prisma faptului că poate ajunge la un număr mult mai important de oameni. Şi, în plus, comunicarea scrisă este în foarte multe cazuri, o metodă esenţială de a conştientiza, de a trezi interesul sau de a sensibiliza opinia publică asupra unei chestiuni. Abilităţi specifice artei de a convinge Chiar dacă abilităţile de care faceţi uz în diferite situaţii sunt adaptate situaţiilor respective, există totuşi un set de asemenea capacităţi care se vor aplica în majoritatea cazurilor: Fiţi informat şi dispuneţi de date precise: După cum am mai menţionat, a fi bine informat despre un anumit subiect este un aspect extrem de important pentru un proces de convingere a unui auditoriu. A avea cunoştinţele relevante înseamnă în primul rând a deţine informaţii corecte şi la zi despre problema aflată în discuţie, iar în al doilea rând înseamnă abilitatea de a le prezenta într-o manieră convingătoare de câte ori este necesar sau se iveşte ocazia. Atunci când încercaţi să convingeţi pe cineva despre un anumit lucru prezentarea unor informaţii concrete care să sprijine



enunţurile dumneavoastră devine crucială. Nu porniţi cu presupunerea că ceea ce ştiţi dumneavoastă este cunoscut şi interlocutorilor. De asemenea, asiguraţi-vă că prezentarea făcută urmează un fir logic, că vorbiţi clar şi cu încredere. Vă cunoaşteţi audienţa? Poate că unul dintre aspectele cele mai importante în procesul de convingere a celorlalţi este să ştiţi cui vă adresaţi. Există câteva întrebări pe care ar trebui să vi le puneţi: • Cine formează audienţa dumneavoastră? • Ce nivel de cunoştinţe posedă aceştia despre subiectul în cauză? • Care sunt opiniile lor despre subiect şi pe ce se bazează acestea? • De unde provin informaţiile lor? • Care sunt nevoile şi interesele lor? • Care ar fi argumentele cu cele mai multe şanse de a-i convinge?

De exemplu, să presupunem că sunteţi liderul unui grup ce militează pentru protejarea unei

arii din comunitatea dumneavoastră. Grupul pe care îl conduceţi încearcă să convingă autorităţile locale, rezidenţii comunităţii şi alte instituţii interesate să sprijine demersul început de voi. Mesajul dumneavoastră referitor la importanţa zonei naturale va fi comun pentru toţi, însă, pentru a fi cu adevărat eficienţi, va trebui să „croiţi” motivaţiile în funcţie de interesele fiecărui grup de persoane implicate. În faţa autorităţilor locale veţi putea vorbi despre cât de puţin se pretează zona respectivă la planuri de dezvoltare economică sau industrială, rezidenţilor le veţi spune despre valoarea peisagistică a ariei, iar pescarilor şi vânătorilor le veţi menţiona valoarea recreaţională a zonei. Printr-o asemenea abordare mesajul dumneavoastră va avea mult mai multe şanse să fie recepţionat de audienţă aşa cum vă doriţi.

Focalizaţi-vă pe punctele de vedere comune cu interlocutorii. Nu ezitaţi să subliniaţi valorile, convingerile sau experienţele comune cu interlocutorii dumneavoastră. Similarităţile pe care le veţi identifica vor juca un rol important în demersul dumneavoastră de convingere. Nu trebuie însă să forţaţi nota, asemenea puncte de vedere comune trebuie să fie valide şi sincere. Câteva exemple includ: • Cu toţii dorim pentru copiii noştri un mediu sigur. • Cu toţii suntem îngrijoraţi de perspectiva pierderii locurilor de muncă. • Am crescut în această comunitate şi cunosc bine ameninţările la care suntem / am fost supuşi.

Auto-controlul. Pentru a putea convinge sau influenţa alte persoane într-un mod eficient va trebui să fiţi în stare să vă controlaţi emoţiile, gândurile şi pornirile. Fiţi foarte atenţi la situaţii care vă pot crea dificultăţi, să vă enerveze sau irite. Încercaţi tot timpul să transformaţi acest gen de sentimente în energii pozitive. Dacă vă aflaţi înaintea unei cuvântări importante şi sunteţi emoţionat, gândiţi-vă la alte ocazii similare în care v-aţi descurcat foarte bine. Dacă trebuie să vă întâlniţi cu un grup care se opune vehement planurilor dumnevoastră, încercaţi să ascultaţi cât mai atent şi mai activ ceea ce au de spus pentru a putea identifica domeniile unde puteţi ajunge la un compromis. Concentraţi-vă pe problema în chestiune, nu vă lăsaţi furat de sentimente. Reflectând un timp asupra emoţiilor negative prin care treceţi veţi putea ajunge să vedeţi lucrurile dintr-o altă perspectivă şi să înţelegeţi punctele de vedere şi interesele celorlalţi. Veţi avea astfel mult mai multe şanse să reuşiţi deoarece veţi putea oricând apela la interesele şi opiniile lor.



Înţelegeţi punctele de vedere ale celorlalţi. O parte esenţială în orice proces de convingere este înţelegerea sentimentelor şi punctelor de vedere ale celor pe care încercaţi să îi influenţaţi. În acelaşi fel cum veţi sublinia similarităţile care există între dumneavoastră şi ei, va trebui să încercaţi să înţelegi eventualele reacţii la mesajul dumneavoastră. Încercaţi pentru un timp să vă puneţi în locul lor, solicitaţi-le părerile faţă de problema ridicată de dumneavoastră. Prin faptul că veţi arăta un interes real pentru ceea ce cred ei, prin empatia pe care o veţi manifesta faţă de ei, veţi reuşi să vă adaptaţi mai bine idelile la ceea ce îi interesează sau îngrijorează. Într-o asemenea situaţie este destul de probabil să fiţi tratat cu acelaşi gen de atitudine, deci şansele de a-i convinge vor creşte semnificativ. Fiţi adaptabili. Fie că sunteţi agrenat într-o discuţie individuală, într-una de grup sau într-o prezentare publică va trebui mai întâi să încercaţi să elaboraţi o listă cu motivele pentru care dumneavoastră credeţi că argumentele prezentate vor fi sau nu acceptate. Încorporaţi aceste motive în mesajul dumneavoastră pentru că astfel veţi reuşi să demonstraţi interesul pentru puntele de vedere şi interesele lor. Una dintre soluţii este să începeţi prin a descrie obiectivele dumneavoastră în termeni mai generali, pentru ca apoi să întrebaţi interlocutorii dumneavoastră care cred ei că ar fi cele mai importante aspecte. Căutaţi să aflaţi părerile lor, ca apoi să reflectaţi asupra lor pentru a le include (pe cele relevante) în discursul dumneavoastră care prezintă în detaliu ideile dumneavoastră şi problema în cauză. Este important să fiţi dumneavoastră persoana cre îşi adaptează ideile deoarece astfel veţi putea încorpora şi interesele auditoriului. Comunicarea mesajului dumneavoastră În afara acestor abilităţi specifice artei de convingere există şi alte câteva elemente cheie implicate în comunicarea eficientă a mesajului dumneavoastră: O deschidere „în forţă”. Începutul oricărui discurs, al unei scrisori sau broşuri este momentul în care atenţia audienţei /adresantului este maximă şi în care opiniile lor sunt cele mai flexibile. Folosiţi acest moment pentru a atrage atenţia şi pentru a forma opinii. Atunci când apelaţi la metoda orală de convingere, prima impresie este, de foarte multe ori, determinantă. Este de aceea important să fiţi tot timpul conştienţi de comportamentul non-verbal pe care îl manifestaţi (gesturi, mimică, contact vizual, îmbrăcăminte etc.). Folosiţi umorul de câte ori situaţia vă permite, însă nu exageraţi. Captaţi atenţia audienţei dumneavoastră. Pentru a putea fi convinsă, audienţa dumneavoastră trebuie să audă (sau să vadă) mai întâi mesajul pe care îl transmiteţi. Factorii care determină manifestrarea unui interes sau captarea atenţiei pot fi utilizaţi şi aici. Este vorba de elementele de noutate, de surpriză, de culoare, mărime, sunet şi durată. Puteţi utiliza, în prezentarea dumneavoastră elemente vizuale de culoare; puteţi deschide cuvântul dumneavoastră cu o afirmaţie surprinzătoare, interesată sau neobişnuită, dar care are legătură ci subiectul pe ca doriţi să îl discutaţi; folosiţi elemente audio de genul muzicii sau înregistrărilor ca şi fundal pentru prezentarea dumneavoastră. Chiar dacă asemenea stimuli nu garantează succesul dumneavoastră în demersul de a convinge interlocutorii cel puţin ei vor creşte şansele ca mesajul dumneavoastră să fie perceput corect de către sistemul cognitiv al audienţei. Fiţi la subiect. Trebuie să ajungeţi cât mai repede la obiectul mesajului dumneavoastră, dacă se poate chiar din primul rând al scrisorii sau din primele fraze ale cuvântării pe care o ţineţi. Oamenii trăiesc în ziua de astăzi într-un ritm alert şi nimeni nu are timp de pierdut. Dacă amânaţi prea mult



momentul enunţării obiectului principal al mesajului dumneavoastră riscaţi să pierdeţi atât atenţia şi interesul auditoriului cât şi credibilitatea dumneavoastră. Din acest moment vă va fi foarte greu să reuşiţi în demersul dumneavoastră de convingere. La fel de imporant este să ştiţi când anume să vă opriţi. Fiţi concişi, la obiect, rezumaţi punctele dumneavoastră de vedere principale şi trageţi concluzii. Este, până la urmă, o modalitate de arăta respect faţă de interlocutorii dumneavoastră şi un îndemn la acelaşi tratament din partea lor faţă de dumneavoastră si problema ridicată. Implicaţi liderii de opinie. Chiar dacă aţi respectat toate recomandările noastre de mai sus se poate să nu fiţi cel mai credibil comunicator din comunitatea din care faceţi parte. Există, poate, alte persoane care sunt mult mai vizibile, au mai multă credibilitate în sânul comunităţii. În multe situaţii veţi putea identifica lideri de opinie respectaţi de comunitate şi care vor fi dispuşi să vă sprijine. Asemenea lideri pot include persoane cum ar fi: preoţi, politicieni, oameni de afaceri cu succes, ziarişti, directori de şcoală, directori de agenţii, intelectuali activi în arena socială sau simpli rezidenţi ai comunităţii. Uneori aceştia vor avea mai mult succes decât dumneavoastră în demersul de a convinge alte persoane asupra unui anumit aspect. Încercaţi, aşadar, să îi atrageţi de partea cauzei dumneavoastre, iar după ce aveţi acceptul lor, invitaţii la dezbateri, anunţaţi public suportul lor pentru cauză, rugaţi-i să depună mărturii în favoarea cauzei respective. Repetaţi mesajul. În majoritatea cazurilor, cu cât un mesaj este de mai multe ori repetat cu atât receptorii vor tinde să îl accepte. Atunci când auzim pentru prima dată un anumit argument tendinţa firească este de a nu crede, sau cel puţin de a primi lucrurile cu o anumită îndoială. Dar dacă mesajul se repetă de mai multe şi provine din mai multe surse atunci gradul lui de convingere va creşte semnificativ. Desigur că nu este indicat nici să trecem de cealaltă parte a repetiţiei deoarece riscăm să devenim supărători. Tot ce trebuie să vă intereseze este să vă asiguraţi că mesajul dumneavoastră a fost perceput corect de interlocutori. Nu trebuie să uitaţi un lucru: arta de convingere necesită timp. Audienţa dumneavoastră s-ar putea să nu fie pregătită să răspundă la apelul dumneavoastră nici la prima, nici la a doua sau a treia încercare. Repetaţi de câte ori este nevoie, fiţi răbdători. Este o tehnică des uzitată în campaniile politice şi constă în trei etape majore: (a) identificarea potenţialilor votanţi, (b) transmiterea mesajului şi (c) retransmiterea mesajului. Oferiţi beneficii sau recompense audienţei. De multe ori oamenii sunt convinşi să se alăture unei cauze deoarece văd în acest lucru posibilitatea obţinerii unor beneficii personale sau de grup. Acestea pot include: siguranţă fizică şi psihică, mâncare, bani, bunuri materiale, recunoaştere socială, statut profesional sau putere, autoritate, stimă sau chiar beneficii mai abstracte de genul justiţie, cinste etc. Însă, dumneavoastră, ca şi lider comunitar trebuie să aveţi mereu în vedere beneficiile comunităţii în întregime, nu doar pe cele ale unui grup sau individ.

Solicitarea întreprinderii de acţiuni În mod ideal, orice demers de convingere va determina apariţia acţiunii din partea subiecţilor supuşi actului de convingere. Poate doriţi de la aceştia să se alăture unui comitet, să doneze bani, să voteze, să răspundă la un chestionar sau să încerce să influenţeze un factor de decizie. Există mai multe elemente foarte importante de care trebuie să ţineţi cont atunci când doriţi ca cei cărora vă adresaţi să treacă la acţiune. Menţionaţi clar ce anume doriţi. Trebuie să menţionaţi foarte clar ce anume doriţi de la oameni, care este acţiunea din partea lor pe care o solicitaţi. Doriţi să fiţi sprijinit, dar cum anume? Aveţi



nevoie de ajutorul lor, dar cum pot ei să îl ofere? Cererea umneavoastră trebuie să fie clară, fără ambiguităţi şi la obiect. Acţiunea cerută trebuie să fie una realizabilă. Trebuie să cunoaşteţi limitele interlocutorilor dumneavoastră, nu cereţi lucruri care nu sunt în sfera lor de competenţă. Trimiterea unei donaţii nu este un lucru dificil, însă interpelarea unui reprezentant al autorităţilor sau găzduirea unui eveniment comunitar pot deveni dificile pentru persoane care sunt extrem de ocupate sau călătoresc mult. Pregătiţi mai multe posibile acţiuni. Dacă o persoană dintre cei cărora vă adresaţi are ezitări în ceea ce pirveşte asumarea unei anumite sarcini (de exemplu organizarea şi găzduirea unui eveniment public sau coordonarea unei campanii de strângere de fonduri) oferiţi-i şansa asumării unei sarcini conexe. Poate că persoana respectivă nu doreşte să fie lăsată complet pe dinafară şi poate să îşi asume responsabilitatea trimiterii unor scrisori, distribuirii unor pliante sau alte activităţi de acest gen. Încercaţi obţinerea unor angajamente ferme din partea persoanelor cărora vă adresaţi. Dacă cineva îşi exprimă clar intenţia de a-şi asuma un anumit rol atunci şansele ca într-adevăr acest lucru să se şi întâmple sunt destul de mari. Angajamentele devin mai ferme atunci când sunt făcute în public, în prezenţa altora; persoana care face o asemenea declaraţie se simte mult mai responsabilă. Însă nici angajamentele particulare nu sunt de neglijat, mai ales când sunt făcute în scris. De asemenea, oamenii tind să îşi asume sarcini din ce în ce mai complexe pe măsura trecerii timpului şi odată cu câştigarea unei experienţe relevante. Mulţumiţi public celor care şi-au asumat anumite angajamente. Nu ezitaţi nici un moment să mulţumiţi celor care ţi-au oferit sprijinul pentru cauza dumneavoastră. Formule de genul „vă mulţumesc pentru sprijinul dumneavoastră”, „apreciem în mod deosebit ajutorul pe care ni-l acordaţi” sunt cuvinte simple, dar care au un efect mare de încurajare şi recunoaştere. De asemenea, chiar dacă nimeni dintre interlocutorii dumneavoastră nu se oferă pentru o anumită acţiune va trebui să le mulţumiţi pentru timpul acordat, pentru faptul că v-au ascultat şi că au reflectat la cele spuse de dumneavoastră. Urmăriţi rezultatele. Urmăriţi ceea ce se întâmplă după întâlnirea cu interlocutorii dumneavoastră şi după ce aceştia şi-au asumat nişte responsabilităţi. S-au prezentat la vot? Au trimis banii pe care i-au promis? Au contactat reprezentantul autorităţilor locale după cum au promis? Puteţi face acest lucru fie la telefon, fie printr-o scrisoare, fie printr-o discuţie faţă în faţă utilizând formule de genul „aţi avut timp să... ?”, „aţi avut posibilitatea să....?”. Rolul dumneavoastră este să creaţi o punte între intenţii declarate şi acţiuni. Informaţi oamenii. Informaţi oamenii despre consecinţele acţiunilor sau contribuţiilor lor. De exemplu puteţi spune ceva de genul „sprijinul acordat nouă a însemnat mult prin faptul că ne-a permis să continuăm programul pentru sprijinirea iniţiativelor comunitare ale tinerilor” sau „datorită contribuţiei dumneavoastră am reuşit să achiziţionăm echipamentul necesar pentru ...”. Puteţi face acest lucru fie prin telefon, prin scrisori sau contacte directe, modalitatea depinzând de nivelul relaţiei cu persoana (persoanele) respectivă. Tuturor le place să ştie că acţiunile sau contribuţiile lor au avut un efect pozitiv şi că acesta este apreciat. În plus, prin acest demers de recunoaştere a meritelor celor care v-au ajutat veţi mări şansele ca asemenea acţiuni să se repete.



Arta de a convinge persoane cu influenţă Persoanele cu influenţă pot juca un rol major în demersul dumneavoastră de a rezolva o problemă comunitară. Acestea includ de obicei reprezentanţi ai autorităţilor locale – mai ales cei care au fost votaţi (primari, consilieri locali), ai unor agenţii de dezvoltare regionale sau naţionale, preoţi, oameni de afaceri, membri ai camerelor de comerţ, persoane active în domeniul dezvoltării comunitare (prin organizaţii neguvernamentale), directori de şcoală etc. Pentru a putea convinge de un anumit lucru toate aceste categorii de persoane cu influenţă există câteva tehnici specifice printre care: Stabilirea unui contact personal. Contactul personal înseamnă în primul rând să vă întâniţi cu persoanele respective şi apoi să încercaţi să le atrageţi de partea cauzei voastre. Una din modalităţile cele mai bune de a întâlni oameni cu influenţă – primari, lideri guvernamentali sau informali, politicieni, oameni de afaceri etc. – este să apelaţi la intermediari, adică la persoane care cunosc personal aceşti oameni. Asta deoarece oamenii tind să aibă mai multă încredere în cei pe care îi cunosc de mai multă vreme (prieteni, colegi, rude sau cunoştinţe). În plus, dacă e vorba de politicieni, aceştia vor fi interesaţi să se întâlnească cu posibili votanţi ai lor sau cu persoane ale căror interese le reprezintă la diferite niveluri. A construi reţele, a cunoaşte cât mai multă lume sunt procese prin care reuşiţi să contactaţi la un nivel personal indivizi care s-ar putea să împărtăşească aceleaşi preocupări, interese cu ale dumneavoastră şi care ar putea fi dispuşi să vă sprijine în eforturile pe care le îndreprindeţi. Întâlnirile pot fi organizate într-un cadru formal (o întâlnire programată cu un politician) sau informal (o întâlnire întâmplătoare cu un alt lider comunitar). Apelarea la interesele lor. Încercaţi să aflaţi din timp despre interesele persoanei cu care doriţi să vă întâlniţi. Aflaţi ce fel de organizaţii sau iniţiative comunitare a sprijinit până în momentul respectiv. De exemplu, dacă grupul condus de dumneavoastră militează pentru elaborarea unei curricule şcolare mai diversificate va trebui să vă gândiţi la persoane cu influenţă care au promovat sau sprijinit eforturi similare (reformă educaţională, iniţiative de sprijinire a diversităţii culturale în comunităţi). Printre aceste persoane s-ar putea afla: lideri ai unor organizaţii multiculturale, fundaţii internaţionale sau naţionale, inspectori şcolari etc. Construirea credibilităţii. Fiţi informat şi la curent cu ultimele noutăţi în domeniu şi fiţi pregătit să transmiteţi aceste informaţii persoanei al cărei sprijin doriţi să îl obţineţi. Veţi putea stfel să vă construiţi imaginea unei persoane la care se poate apela pentru informaţii credibile. Acest lucru este extrem de important pentru politicieni şi reprezentanţi ai autorităţilor, care, prin natura intereselor lor, trebuie să dispună de informaţii de încredere legate de cauzele pe care le sprijină. Utilizarea „evenimentelor speciale”. Evenimentele speciale sunt momente organizate prin care reuşiţi să vă promovaţi sau celebraţi cauza dumneavoastră. Acestea pot include: activităţi de strângere de fonduri (concursuri, vânzări de produse artizanale, evenimente culturale etc.), un târg sau o expoziţie, o întâlnire publică etc. Toate acestea se constituie în tot atâtea prilejuri de a întâlni oameni cu influenţă. Invitarea şi participarea lor la aceste evenimente poate trimite un mesaj (chiar dacă indirect) de susţinere a cauzei dumneavoastră.



Sugestii adiţionale În cele ce urmează prezentăm cîteva sugestii adiţionale care pot contribui la îmbunătăţirea tehnicilor dumneavoastră de convingere: • Fiţi sinceri, purtaţi-vă natural şi fiţi dispuşi să admiteţi limitele dumneavoastră. Fiţi dumneavoastră

înşivă, oamenii vor recunoaşte acest lucru şi îl vor aprecia. • Respectaţi-vă audienţa. Respectaţi-vă audienţa şi arătaţi consideraţie pentru cei care o compun.

Prin acest lucru veţi reuşi să evitaţi comentarii sau atacuri personale. • Puneţi-vă în locul celorlalţi. Ţinând cont că oponenţii dumneavoastră s-ar putea să vă fie chiar

vecini este indicat să vă puneţi următoarea întrebare: „Eu cum m-aş simţi dacă cineva ar încerca să mă convingă de un anumit lucru utilizând aceste argumente?”. În funcţie de răspunsul pe care vi-l daţi, vă puteţi ajusta strategia.

“Niciodată nu treceţi dincolo de experienţa oamenilor dumneavoatră.”

Saul Alinsky

Consideraţii finale Pentru a putea convinge alte persoane de anumite lucruri este nevoie de stăpânirea câtorva tehnici specifice şi de dobândirea unor abilităţi potrivite prin care să transmiteţi mesajul dumneavoastră şi să vă relaţionaţi la audienţa voastră. Fiţi informaţi şi dispuneţi de date recente, informaţi-vă despre audienţa dumneavoastră, apelaţi la interesele lor şi subliniaţi similarităţile dintre dumneavoastră şi cei cărora le vorbiţi de câte ori acestea există. Manifestaţi autocontrol, nu vă lăsaţi purtat de emoţii, încercaţi să înţelegeţi punctele de vedere ale celorlalţi şi recunoaşteţi şi respectaţi valorile şi preocupările altor persoane. De foarte multe ori reuşita iniţiativelor comunitare este condiţionată de felul în care liderii pot stăpâni şi face uz de arta de a convinge. Întrebări pentru reflecţie

• Vă alegeţi în mod conştient genul de haine pe care îl veţi purta în funcţie de audienţa pe care o veţi avea? Sunteţi pe deplin conştient de impactul comportamentului dumneavoastră asupra altor persoane?

• Alocaţi timpul necesar pentru a vă informa temeinic asupra subiectului pentru care căutaţi sprijin?

• Alocaţi timpul necesar pentru a afla cât mai multe despre persoanele pe care doriţi să le influenţaţi?

• Sunteţi conştient de propriile emoţii prin care teceţi atunci când încercaţi să obţineţi sprijinul altor persoane? Sunteţi în stare să înţelegeţi pe deplin punctele de vedere şi interesele lor legate de subiectul în cauză?

• Vă preocupă ideea de a lua în considerare punctele de vedere ale celorlalte persoane şi de a adapta ideile/mesajul dumneavoastră în funcţie de aceste puncte de vedere?

• Aveţi deprinderea de a începe un discurs „în forţă” pentru a trezi interesul celor cărora le cereţi sprijinul?



• Sunteţi în măsură să explicaţi clar celor cărora le cereţi ajutorul ce anume doriţi de la ei şi ce fel de angajamente aşteptaţi ca ei să îşi asume?

• Dacă aţi obţinut sprijinul altora sunteţi hotărât să urmăriţi cum anume contribuie aceştia la cauza dumneavoastră, cum reuşesc să se achite de sarcinile asumate? Obişnuiţi să le mulţumiţi celor care vă ajută?

• Consideraţi că vă este la îndemână să convingeţi persoane care au poziţii de putere sau de influenţă pentru a vă sprijini în eforturile dumneavoastră?



Subiect #13: Îmbunătăţirea abilităţilor specifice leadershipului – Paşii următori 43

În această secţiune vom prezenta şi descrie câţiva din paşii pe care îi puteţi face pentru a vă îmbunătăţi abilităţile şi comportamentele specifice leadershipului: 1) „Visaţi" şi elaboraţi o Viziune Personală Dacă doriţi să deveniţi un lider primul pas este să încercaţi să „visaţi”, adică să vă imaginaţi liber ceea ce doriţi să realizaţi. Trebuie să decideţi că la un moment dat veţi fi şi veţi conduce din poziţia de lider comunitar. Ştiţi că puteţi contribui într-un fel ce vă este caracteristic, ştiţi că aveţi un punct de vedere pe care nimeni altcineva nu îl are, ştiţi că aveţi abilităţi pe care nu mulţi alţii le au. Şi mai ştiţi că dacă puneţi toate acestea laolaltă atunci colţul de lume unde trăiţi poate fi, măcar parţial, unul mai bun. Deci cum puteţi transpuse visul dumneavoastră în realitate? Puteţi începe prin a vă crea propria viziune personală. Pentru asta va trebui să exprimaţi în cuvinte o imagine a ceea ce doriţi să faceţi. Organizaţiile au un asemenea enunţ, numit în general misiune. Dumneavoastră, ca lider, puteţi să faceţi acelaşi lucru. La fel ca şi viziunea comunitară, viziunea personală este o imagine a locului în care vă vedeţi pe dumneavoastră în viitor. Este o proiecţie în viitor, însă fără a „visa cai verzi pe pereţi”. Viziunile personale nu vor face referire la probleme specifice sau soluţii, mai degrabă acestea vor oferi o descriere a felului în care dumneavoastră vedeţi comunitatea din care faceţi parte peste 10, 15 sau 20 de ani şi rolul dumneavoastră în acea comunitate. O asemenea abordare vă poate ajuta să vă debarasaţi de problemele stringente şi să plănuiţi pe termen lung. Martin Luther King (activist american pentru drepturile cetăţenilor de culoare din S.U.A.) spunea la un moment dat: „Visez la o zi în care cei patru copii ai mei vor fi parte a unei naţiuni unde nu vor fi judecaţi după culoarea pielii ci după caracterul lor.” Este un exemplu elocvent de viziune personală. Acum e rândul dumneavoastră. În acest curs aţi parcurs primii paşi înspre încercarea de vizualiza felul în care doriţi să vedeţi colţul de lume în care veţi trăi. Viziunea astfel formulată va fi borna după care va trebui să vă ghidaţi de acum încolo. Şi, în timp ce faceţi faţă îndatoririlor zilnice, din când în cînd va trebui să vă amintiţi de viziunea dumneavoastră şi să evaluaţi progresul pe care l-aţi făcut în direcţia respectivă. 2) Evaluarea punctelor tari şi a oportunităţilor de dezvoltare Fiecare individ posedă un anumit set de abilităţi şi cunoştinţe – unele dintre acestea sunt considerate puncte tari în timp ce altele sunt considerate oportunităţi de dezvoltare. Punctele tari sunt acele abilităţi sau capacităţi pe care le utilizaţi fără probleme pe când oportunităţile de creştere sunt acele domenii unde va trebui să vă îmbunătăţiţi capacităţile personale. Abilităţile pot fi clasificate în trei categorii largi:

43 Materialele din această secţiune au fost adaptate din: • Community Toolbox: Styles of Leadership, contribuţie a lui Phil Rabinowitz şi editat de Bill Berkowitz • Clark, Donald. Leadership Training Guide, 2001 • Slivinski, Len şi Forster, David. Development Recommendations and Resources: Leadership Competencies for ADMs and Senior

Executives (Public Service Commission of Canada)



1. Cunoştinţe: set de cunoştinţe obţinute prin educaţie şi experienţă (ex.: operare computer, limbi străine, licenţe, diplome, instruiri, abilităţi tehnice etc.) 2. Abilităţi transferabile: set de abilităţi „portabile”, adică pe care le puteţi transfera de la un loc de muncă la altul (ex.: comunicare şi relaţionare cu publicul, abilităţi de analiză şi planificare etc.) 3. Trăsături personale: set de caracteristici specifice dumneavoastră (ex.: harnic, muncitor, expresiv, flexibil, punctual, potrivit pentru lucru în echipă, de încredere, prietenos etc.)

Ca un prim pas în acest proces puteţi începe cu ceea ce ştiţi despre personalitatea dumneavoastră şi, dacă e cazul, despre felul cum v-aţi exercitat până acum atribuţiile de lider. Este, desigur, extrem de important să fiţi oneşti. Mai întâi trebuie să recunoaşteţi cine sunteţi şi care sunt tendinţele şi talentele dumneavoastră naturale. De exemplu, dacă doriţi să deveniţi un lider comunitar dar aveţi înclinaţia de a spune oamenilor ce trebuie să facă, va trebui să găsiţi modalitatea prin care să schimbaţi acest tip de comportament. Nu toată lumea poate fi un personaj carismatic, dar aproape oricine poate învăţa cum să sintetizeze şi să exprime prin comunicare o viziune care reflectă dorinţa şi nevoile unui grup. Cunoaşterea proprie este primul pas spre îmbunătăţirea capacităţilor specifice leadershipului comunitar. Următorul set de întrebări vă poate ajuta să identificaţi setul dumneavoastră de puncte tari:

• Care sunt atuurile dumneavoastră? • Care sunt lucrurile pe care le faceţi bine? • Care sunt cele mai importante realizări ale dumneavoastră? • Cum explicaţi succesul dumneavoastră? • Cum evaluaţi succesul dumneavoastră? • Care este cea mai importantă caracteritică a dumneavoastră?

Câteva semne care definesc punctele tari sunt:

• Urmărirea împlinirii dorinţelor: dorinţele sunt cele care ne atrag spre anumit lucru, începând din copilărie şi continuând de-a lungul vieţii adulte. Activitatea de o viaţa poate fi determinată de o dorinţă exprimată din copilărie.

• Trăirea satisfacţiilor: recompensele emoţionale şi fizice provin din activităţile pe care le facem cu plăcere. Satisfacţiile de acest gen nu se referă însă la plăceri, ci reprezintă mai degrabă motivaţii puternice pentru ceea ce facem.

• Deprinderea rapidă: dacă sunteţi în măsură să învăţaţi repede un lucru înseamnă, cel mai adesea, că sunteţi potrivit pentru aşa ceva. Unele puncte tari încep prin dreprindere rapidă care sunt apoi perfecţionate de-a lungul vieţii.

• Momente de excelenţă: unele puncte tari sunt prefaţate de aşa numitele „momente de excelenţă”, ca de exemplu felul în care suntem în stare să vorbim în public, felul în care ştim să ne exprimăm (oral sau scris) etc. Asemenea performanţe sunt indicii pentru profesionalism.

Aşa cum am mai spus, oportunităţile de dezvoltare sunt acele abilităţi sau capacităţi personale care au nevoie de perfecţionare. Acestea pot fi relativ uşor corectate, controlate sau îmbunătăţite dacă sunt identificate corect şi adresate cât mai repede posibil. De asemenea, ele ar putea fi domenii pe care le puteţi compensa prin alte mijloace. Întrebările următoare vă pot ajuta să evaluaţi care sunt aceste domenii:

• Care sunt trăsăturile personale care ar putea fi îmbunătăţite? • Care ar fi abilităţile care ar putea fi perfecţionate?



• Ce fel de activităţi ar trebui să evitaţi? Succesul dumneavoastră rezidă în onestitatea şi obiectivitatea cu care vă veţi evalua propriile puncte tari şi oportunităţi de dezvoltare. Desigur că puteţi căuta sprijin şi la alte persoane, dar în primul rând trebuie ca dumneavoastră să recunoaşteţi şi să vă asumaţi responsabilitatea pentru domeniile în care aveţi nevoie de perfecţionare. Acordaţi-vă timpul necesar pentru a identifica atât punctele tari cât şi oportunităţile de dezvoltare. 3) Focalizaţi-vă atenţia asupra câtorva din oportunităţile identificate şi elaboraţi un plan de acţiune Identificarea exactă a domeniilor unde aveţi nevoie de prerfecţionare este primul şi cel mai important pas în efortul dumneavoastră de a vă îmbunătăţi capacităţile specifice leadershipului. Următorul pas este focalizarea pe câteva dintre acestea şi dezvoltarea unui plan care să ducă la îmbunătăţirea lor. Pentru a determina care sunt acestea încercaţi să aplicaţi următorul set de întrebări listei de oportunităţi de dezvoltare identificate anterior:

• Care sunt cele mai potrivite oportunităţi care pot fi perfecţionate şi care vă pot ajuta la realizarea scopului dumneavoastră de a deveni lider comunitar?

• Care sunt acele oportunităţi care pot da cele mai bune rezultate odată ce au fost perfecţionate?

• Ce acţiuni aţi putea întreprinde în viitorul apropiat şi sunt relativ uşor de implementat? • Care sunt nevoile comunităţii şi ce abilităţi personale v-ar putea ajuta să contribuiţi la

adresarea lor? • Care sunt acele puncte tari pe baza cărora puteţi să perfecţionaţi şi alte abilităţi şi

comportamente personale? După ce aţi identificat oportunităţile de perfecţionare la care doriţi să lucraţi va trebui să

stabiliţi obiectivele aferente. De exemplu, dacă a reieşit că abilităţile dumneavoastră de a asculta activ sunt relativ precare atunci puteţi formula un obiectiv în felul următor: „îmbunătăţirea abilităţilor mele de a asculta activ în aşa fel încât să pot înţelege pe deplin ceea ce mi spune de către alţii”. Următorul pas este identificarea activităţilor pe care doriţi să le întreprindeţi pentru realizarea obiectivelor propuse. Unele activităţi ar putea fi comportamente pe care le puteţi implementa imediat (ca de exemplu punctualitatea) pe când altele vor însemna participarea la sesiuni de instruire, la sesiuni de lucru sau auto-exerciţiul (practicarea scrisului, de exemplu). Atunci când identificaţi domeniile unde este nevoie de perfecţionare ar fi indicat să vă gândiţi şi la contextul comunitar în care abilităţile respective pot fi aplicate. Care este viziunea dumneavoastră personală? Ce doriţi să realizaţi în comunitatea dumneavoastră? De exemplu, dacă viziunea dumneavoastră este „O comunitate în care toată lumea se poate bucura de parcuri şi zone recreative” atunci vă puteţi întreba în ce fel veţi putea folosi abilităţile dumneavoastră de a asculta activ şi de facilitare pentru a realiza viziunea propusă? Altfel spus, care sunt aplicaţiile concrete ale abilităţilor şi comportamentelor pe care le-aţi îmbunătăţit în prealabil? De asemenea, în timp ce identificaţi acele zone de dezvoltare personală, nu trebuie să uitaţi de punctele dumneavoastră tari. Încercaţi să identificaţi oportunităţile cele mai bune de a utiliza pe deplin aceste puncte tari. O abordare de acest gen vă va ajuta să fiţi eficienţi şi va scoate la lumină aptitudinile cele mai bune ale dumneavoastră.



4) Monitorizarea progresului implementării acţiunilor

Monitorizarea regulată a progresului pe care îl faceţi va evidenţia îmbunătăţirile concrete pe care le parcurgeţi în procesul de dezvoltare a capacităţilor specifice leadershipului. Acest lucru va fi şi o motivare în plus pentru dumneavoastră. Procesul de auto-monitorizare continuă vă va ajuta în plus să identificaţi acele domenii în care este nevoie de mai multe eforturi şi timp pentru a ajunge la rezultatele propuse. Acest lucru vă va permite, la rândul lui, să vă modificaţi planul iniţial în concordanţă cu noile elemente relevate de procesul de monitorizare şi astfel veţi putea evita momente de frustrare generate de neîmplinirea unor obiective la timp. Încercaţi să vă fixaţi ţinte rezonabile şi alocaţi timp suficient pentru atingerea acestora. Realizările vor deveni mult mai probabile şi pe măsură ce înaintaţi veţi găsi în acestea noi motivaţii pentru paşii următori. Posibilitatea de a vă confrunta propria monitorizare cu părerile cunoscuţilor dumneavostră nu trebuie ignorată. Contribuţia acestora poate lua mai multe forme dintre care menţionăm: • Mentorul: În cazul în care există un lider sau o persoană pe care o admiraţi în mod deosebit şi

dacă acea persoană este accesibilă, încercaţi să vorbiţi cu ea pentru a vedea dacă este interesată de ajuca rolul unui mentor sau cel puţin de a discuta din când în când cu dumneavoastră despre progresele pe care le faceţi. Majoritatea liderilor adevăraţi recunosc importanţa apariţiei unor noi lideri şi de aceea probabil că nu vor refuza oportunitatea de ajuta şi pe alţii în acest demers. În momentul în care vă gândiţi la un mentor trebuie să aveţi în vedere o persoană de la care aveţi ce învăţa şi în prezenţa căruia vă simţiţi confortabil. A-i cere sfatul sau a-i face cunoscute problemele cu care vă confruntaţi trebuie să fie acte naturale, confortabile. Puteţi de asemenea să-i împărtăşiţi planul dumneavoastră de dezvoltare personală şi nu ezitaţi să îi cereţi părerea şi ajutorul în procesul de monitorizare a progresului.

• Colegi: Ca o alternativă (sau adiţional) la avea un mentor puteţi să apelaţi la un aşa numit „partener de învăţare”, adică cineva care poate să vă ofere sprijin, motivare şi vă poate ajuta în procesul de monitorizare a progresului dumneavoastră. Atunci când căutaţi să identificaţi o asemenea persoană va trebui să luaţi în considerare aceleaşi elemente ca şi în cazul selectării unui mentor (menţionate mai sus).

Câteva concluzii Măsura în care sunteţi determinat să alocaţi timpul, energia şi resursele necesare pentru a vă dezvolta capacităţile specifice leadershipului este singurul factor care poate influenţa succesul eforturilor dumneavoastră. Strâns legat de determinare este şi recunoaşterea faptului că schimbările sunt indicate şi de dorit. Dacă porniţi la drum cu cinism şi pesimism atunci e foarte probabil să nu reuşiţi. Până la urmă schimbările din cursul vieţii fiecăruia dintre noi sunt inevitabile; un plan de acţiune nu va face decât să direcţioneze aceste schimbări spre rezultate pozitive, spre o direcţie constructivă. În tot acest demers trebuie să păstraţi o atitudine pozitivă, de încredere în forţele proprii şi rezultatele nu vor întârzia să apară. Mult succes în eforturile dumneavoastră de a deveni un lider comunitar mai bun!

Date post:	27-Nov-2015
Category:	Documents
Upload:	vadim05
View:	8 times
Download:	1 times

68215076 Lidership Comunitar 1 Manualul Practicianului

Documents