55871702 Conceptul TQM Si Principiile Sale de Baza

7/29/2019 55871702 Conceptul TQM Si Principiile Sale de Baza

1/21

Introducere

Modalitatile de asigurare a calitatii produselor si serviciilor au evoluat continuu, in acord cu

schimbarile tehnologice si socio-culturale rapide, care au marcat evolutia societatii.

Incepand cu anii 80 sunt implementate concepte integratoare de asigurare a calitatii, al caror

punct de plecare l-a constituit noua filozofie definite de Feigenbaum: Total Quality Control.

Dintre acestea, un interes deosebit suscita, atat in literatura de specialitate cat si in practica

economica, conceptul de management total al calitatii ( Total Quality Management), utilizat in

paralel, sau in relatie cu cel de calitate totala ( Total Quality).Conceptul de management al calitatii totale (Total Quality Management - TQM) a fost propus

de Dr. Edwards Deming in 1940, dar utilizarea lui a inceput in 1985 odata cu preluarea de catre

americani a unor principii de lucru din industria japoneza.

Elementele definitorii din Managementul Calitatii Totale sunt: imbunatatire permanenta si la

nivelul intregii organizatii iar toate procesele implicate accentueaza bucla de feed-back.

1


2/21

I.Conceptul de calitate totala

Utilizarea pentru prima data a notiunii de calitate totala o intalnim in lucrarea lui A.V.

Feigenbaum Total Quality Control publicata in 1961 la New York.Feigenbaum pledeaz

pentru construirea unui sistem de management total, care managerizeaz ntregul lant de valori

ce leag furnizorul cu clientul; el susine implicarea tuturor angajailor n mbuntirea

continu a performanelor.

Calitatea total este un ansamblu de principii, practici, instrumente i metode reunite ntr-o

strategie global, destinat pentru a mbunti calitatea produselori serviciilor organizaiei, n

scopul satisfacerii cerinelori ateptrilor clienilor. n opinia lui J.Kelada (1990) calitateatotal reprezint satisfacerea nevoilor clienilor n ceea ce privete calitatea produsului sau

serviciului, livrarea cantitii cerute, la momentul i locul dorite, la un cost ct mai mic pentru

client, n condiiile unor relaii agreabile i eficiente cu acesta i ale unui sistem administrativ

fr erori, ncepnd cu realizarea comenzii i pn la plata facturii.

Conceptele de calitate total i managementul calitii totale sunt considerate echivalente. In

opinia lui Feigenbaum, mbuntirea calitii trebuie s fie obinut, n principal, prin metode

statistice, prin controlul proceselor ncepnd cu proiectarea produsului, de asemenea prin

instalarea service-ului pe teren.

Ideea controlului calitii totale (TQC) a fost transferat de la TQC la TQM. Kaori Ishikawa a

discutat coninutul controlului calitii totale n Japonia, care este diferit de ideea calitii totale

din rile occidentale. Dup explicaiile lui K.Ishikawa, conceptul nseamn " controlul calitii

n ntreaga companie" (CWQC), care implic toi angajaii, de la managementul de vrf la

muncitori, n controlul calitii. Ishikawa a pledat pentru utilizarea metodelor statistice de

control al calitii, pentru promovarea controlului calitii prin nvarea celor apte

instrumente statistice. Ishikawa a creat unul dintre aceste instrumente, diagrama cauz-efect,

care este cunoscut i ca diagrama Ishikawa. Acelai expert a emis conceptul de "Cercuri de

Control al Calitii, formate din salariai benevoli, care neleg problemele de rezolvat i care

vor putea elabora o soluie a problemelor. Aceste cercuri vor determina dac soluia a atins

2


3/21

intele i n caz afirmativ, ele vor standardiza activitile, ca parte a "muncii zilnice" .Primele

trei "cercuri de control al calitii" au fost nregistrate de JUSE (Japanese Union of Scientists

and Engineers) n anul 1962 ,iar micarea pentru calitate s-a extins printre muncitori cu

utilizarea extensiv a metodelor de control statistic al calitii.

Joseph M.Juran, un expert american de origine romn (s-a nscut n Romnia, la Brila, n

1904) a publicat n 1951 cartea Quality Control Handbook(Manualul controlului calitii) care

a devenit o lucrare de baz n domeniul controlului calitii. Juran a exprimat abordarea sa

asupra managementului calitii sub forma de "Trilogia calitii". El a considerat c

managementul calitii implic trei procese manageriale:

Planificarea calitii

Controlul calitii

mbuntirea calitii.

Calitatea totala este vazuta deci ca o modalitate de a realiza obiectivul esential al firmei ,

maximizarea profitului, prin realizarea produsului in modul cel mai economic posibil si astfel

incat sa fie acceptat fara rezerve de beneficiar.

II.Definirea managementului total al calitatii

In definirea managementului total al calitatii ( Total Quality Management TQM), pot fi puse

in evidenta mai multe orientari.

A) Marea majoritate a autorilor sunt de acord ca TQM este, inainte de toate, o noua filozofie, un

nou model de cultura a intreprinderii, avand scopul de a orienta spre client toate activitatile si

procesele acesteia si de a le optimiza , astfel incat sa-i aduca beneficii pe termen lung.

3


4/21

In opinia lui Drummond, TQM reprezinta o filozofie in afaceri, bazata pe satisfacerea cerintelor

clientilor, prin orientarea spre calitate a intregii organizatii.

Koller defineste TQM ca reprezentand o modalitate sistematica de conducere a rezultatelor

unei organizatii. TQM implica strategii noi de management, schimbari in cultura si

infrastructura, instrumente si tehnici care sa determinte pe toti membrii organizatiei sa

colaboreze si sa permita imbunatatirea continua a calitatii, definite catre clienti.

Vorbind de cultura TQM a intreprinderii, Berry ia in considerare urmatoarele valori ale

acesteia :

Clientul are prioritate absoluta

Munca in echipa si cooperarea sunt esentiale

Clientul intern este important

Satisfacerea clientului este mai importanta decat orice alt indicator

Imbunatatirea pe termen lung este preferabila orientarii pe termen scurt

Argumentati cu date, nu improvizati

Fiti preocupati sa gasiti solutii si nu pe cei vinovati

Implicati intregul personal

TQM nu reprezinta un program distinct

TQM este un proces uman-intensiv si nu capital-intensiv

Promovati spiritul de angajare la nivelul conducerii de varf.

B) O seria de autori scot in evidenta, in definirea TQM, pe langa dimensiunea sa filozofica,

aspectele tehnice si sociale pe care le implica aceasta filozofie.Unii pun accentul pe

dimensiunea tehnica a TQM, altii, pe cea sociala, considerand ca antrenarea si motivarea

personalului sunt mai importante in cadrul acestui demers decat aspectele tehnice. Exista insa si

opinii potrivit carora ambele aspecte sunt importante. In opinia lui Oess, TQM trebuie abordatca un sistem bicomponent, cuprinzand un subsistem tehnic si unul social , intre care se stabilesc

relatii de interconditionare. Oess considera ca implementarea optima a filozofiei TQM este

dependenta de ambele subsisteme. Daca este favorizat subsistemul tehnic, se creeaza conditii

pentru a obtine, la un moment dat, un nivel ridicat al calitatii produselor, dar nu va fi asigurata

4


5/21

pregatirea corespunzatoare a personalului si motivarea acestuia pentru imbunatatirea continua a

rezultatelor.

Prin supralicitarea subsistemului social, se poate atinge deziteratul ca lucratorii sa munceasca cu

placere, cu atasament fata de intreprindere, totusi, in acest caz, va lipsi suportul tehnic necesar

pentru obtinerea performantelor dorite.

Eficienta TQM este conditionata, in mare masura, de responsabilizarea individului, promovarea

muncii in echipa, a creativitatii, instruirea corespunzatoare a lucratorilor si de alte elemente cu

caracter social, dar, in acelasi timp, se asigura prin optimizarea elementelor unui subsistem

tehnic complex.

Este necesar, deci, sa fie luate in considerare ambele subsisteme si mai ales sa se tina seama de

relatiile de interconditionare dintre ele. Printre aceste elemente, Oess include si implementarea

unui model de asigurare a calitatii, potrivit standardelor ISO 9000, opinie larg impartasita, inprezent, in practica economica.

Managementul total al calitatii ( TQM)

Subsistemul social Subsistemul tehnic

Oamenii obtin calitatea: lucratorul reprezinta

punctul central al tuturor proceselorinintreprindere

Principiile TQM ( orientarea spre client)

Angajarea conducerii si promovarea unuimanagement participativ

Politica generala a intreprinderii si politica indomeniul calitatii, definite

Imbunatatire continua Tehnici de rezolvare a problemelor

Lucratorul devine din executant, un participantla procese

Responsabilitati definite si documentate

Munca in echipa si raspunderea personala pentrurezultate

Sistem al calitatii potrivit standardelorinternationale ISO 9000

Climat de munca deschis, relatii de parteneriat,bazate pe incredere, cu clientii si

subcontractantii

Comunicare si formare : integrarea clientilor sisubcontractantilor in sistemul calitatii intreprinderii

5


6/21

C) Potrivit unei alte orientari, TQM reprezinta un concept tridimensional, fiind o filozofie de

management care se bazeaza pe o anumita logica si care presupune utilizarea unor metode si

tehnici specifice, de unde rezulta cea de a treia dimensiune a sa, cea tehnica.Filozofia mangementului total al calitatii cuprinde, in opinia lui Kelada , patru elemente:

Recunoasterea rolului primordial al clientului: datorita lui intreprinderea exista si poate

progresa

Lucratorul se afla in centrul tuturor proceselor prin care se realizeaza calitatea totala

Preocuparea pentru rentabilitate este omniprezenta si preponderenta

Toti partenerii externi ai intreprinderii din amonte ( furnizorii de resurse umane, materiale,

financiare) si din aval ( distribuitori, transportatori, detailisti etc) participa activ la realizarea

calitatii totale.

Dimensiunea filozofica este cel mai greu de perceput, dar reprezinta cea mai importanta

dimensiunea a TQM. Aceasta filozofie recunoaste ca singurul patron in intreprindere este

clientul. El devine preocuparea principala a intregului personal, in frunte cu managerii, ca si a

partenerilor intreprinderii.

Dupa ce s-a convins de necesitatea realizarii calitatii totale si a reusit sa convinga intregul

personal , precum si partenerii externi ai intreprinderii , conducerea acesteia trebuie sa urmeze oanumita logica, pentru a-si realiza obiectivele.

Managementul calitatii totale se bazeaza, in acest sens, pe urmatoarea logica:

Nimic nu este perfect, deci totul poate fi imbunatatit, cu participarea intregului personal

Toate compartimentele , toti lucratorii din intreprindere au importanta egala in realizatea

calitatii totale, fiecare reprezentand un inelcare poate intari sau slabi lantul calitatii.

Acceptand o asemenea logica, rezulta ca, pentru a realiza calitatea totala, fiecare angajat al

intreprinderii trebuie sa-si desfasoare activitatea astfel incat sa faca totul bine de prima data side fiecare data. Lantul calitatii nu se limiteaza, insa, numai la compartimentele intreprinderii,

el cuprinde si partenerii externi ai acesteia.

Dimesiunea tehnica a TQM se refera la aspectul operational al acestuia.

6


7/21

Nu este suficient sa vrem sa obtinem calitatea totala ( filozofie), sa stim ce trebuie facut

( logica), trebuie sa si putem s-o realizam ( tehnica).

D) O alta orientare in definirea TQM o constituie abordarea acestuia ca un conceptmultidimensional. In opinia lui Zink, TQM reprezinta o noua filozofie a calitatii, care presupune

indeplinirea unor premise de personal, de ordin structural si tehnice, ca si utilizarea unor metode

si instrumente corespunzatoare.

Punctul de plecare in TQM il reprezinta si in cazul acestei orientari, definirea filozofiei calitatii,

cu luarea in considerare a urmatoarelor elemente:

Calitatea se afla pe primul plan

Calitatea este un concept multidimensional ( se refera nu numai la produse si servicii, dar,in egala masura, la procesele si activitatile intreprinderii, la relatiile acesteia cu mediul sau)

Calitatea se obtine prin participarea tuturor compartimentelor si a fiecarui lucrator din

intreprindere

Accentul trebuie pus pe prevenire ( premisele importante pentru implementarea acestui

principiu il constituie orientarea spre client si orientarea spre proces)

Pentru ca aceasta filozofie sa poata fi implementata, Zink considera ca se impune

asigurarea unor premise de ordin structural, de personal si tehnice, rezultand tot atatea

dimensiuni ale TQM.

Dimensiunea structurala a TQM se refera la :

Definirea proceselor si secventelor acestora, astfel incat sa poata fi tinute sub control ( atat a

celor tehnice, cat si a celor administrative)

Stabilirea unor relatii de tipul client intern furnizor intern, mai ales printr-o organizare

adecvata a activitatilor ( orientare spre proces si nu spre functiile intreprinderii).

Dimeniunea umana a TQM se refera la asigurarea unui nivel corespunzator de pregatire pentru

toti lucratorii, schimbarea mentalitatii acestora si motivarea lor in realizarea obiectivelor

7


8/21

preconizate. Intregul personal trebuie instruit in spiritul filozofiei calitatii, si, pe de alta parte, in

sensul utilizarii metodelor si instrumentelor TQM.

La nivelul conducerii trebuie acceptata ideea ca fara o asemenea pregatire nu este posibila

implementarea principiilor TQM.

Dimensiunea tehnica a TQM se refera, potrivit aceste orientari, in primul rand, la tehnicile de

tinere sub control a proceselor, activitatilor de mentenanta preventiva, tehnicile de inspectie si

incercari, la promovarea calitatii asistate de calculator

( Computer Aided Quality CAQ), in cadrul sistemelor integrate de productie

( Computer Integrated Manufacturing CIM).

Standardul ISO 8402 defineste TQM ca reprezentand n sistem de management

( management approach) al unei organizatii, centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturormembrilor sai, prin care se urmareste asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea

clientului si obtinerea de avantaje pentru toti membrii organizatiei si pentru societate.

In definitia adoptata de standardul mentionat regasim, de fapt, elementele care sunt luate in

considerare, pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM, si in literatura de specialitate:

Calitatea reprezinta punctul central al tuturor activitatilor organizatiei

Calitatea se realizeaza cu participarea intregului personal

Organizatia urmareste sa obtina succese pe termen lung, prin: Satisfacerea clientului

Obtinerea de avantaje pentru intreg personalul

Obtinerea de avantaje pentru societate.

Potrivit acestui standard, in TQM conceptul de calitate se refera la realizarea tuturor obiectivelor

de management, deci nu numai a obiectivelor calitatii.

8


9/21

III.Principiile de baza ale TQM

TQM constituie un proces de imbunatatire continua a performantelor persoanelor si ale intregii

organizatii. Este general acceptata ideea ca baza conceptuala a filozofiei TQM este principiulimbunatatirii continue. Pentru a conduce procesul de imbunatatire continua este necesar sa fie

aplicate o serie de principii fundamentale ale TQM. Exista formulari diferite ale principiilor de

baza ale TQM. Tinand seama de diferitele opinii exprimate de specialisti, se poate considera ca

principiile de baza ale TQM sunt urmatoarele:

a) Orientarea organizatiei catre clienti (market in) Acest principiu consta in dezvoltarea

capacitatilor organizatiei de a intelege si a satisface cerintele clientilor sai. In primul rand, este

necesar sa fie identificati clientii externi si clientii interni. Determinarea cerintelor, necesitatilor

si asteptarilor clientilor permite transpunerea lor in specificatii, pe baza carora sunt realizate

produsele, cu anumite caracteristici de calitate. Pentru satisfacerea cerintelor clientului, se

impune imbunatatirea calitatii in toate domeniile de activitate ale intreprinderii, nu doar in cele

direct implicate in realizarea produselor. Numai atunci cand toti lucratorii si toate

compartimentele satisfac asteptarile clientului, intreprinderea va putea castiga si mentine

increderea acestuia. Fiecare compartiment trebuie, in acest scop, sa-si imbunatateasca

permanent propria activitate, ca si colaborarea cu celelalte compartimente.

b) Asigurarea leadership-ului (implicarea conducerii). Acest principiu consta in asigurarea

angajamentului personal al managerului general i al structurii de conducere de a se implica in

aplicarea abordarii integrate a TQM. Liderul este o persoana care in baza unor calitati formate

sau innascute, exercita putere sau are o mare influenta in cadrul unui grup social indiferent de

marimea acestuia: echipa, formatie, comunitate, organizatie, stat.

Pentru o organizatie managerul la cel mai inalt nivel stabileste misiunea si obiectivele strategice:

Stabilire, mentinerea si promovarea politicii si obiectivelor referitoare la calitate

Sa se asigure de concentrarea intergii organizatii asupra cerintelor clientilor

Sa se asigure ca este implementat si mentinul un sistem de management al calitatii (SMC)

eficace si eficient pentru realizarea obiectivelor calitatii

9


10/21

Sa se asigure implementarea proceselor pentru satisfacerea cerintelor partilor interesate

Sa se asigure de disponibilitatea resurselor necesare

Sa analizeze periodic SMC

Sa decida asupra masurilor de imbunatatire a calitatilor

Formarea si pregatirea angajatilor

Informarea angajatilor

Accent pe munca in echipa

Evaluarea muncii pe baza comportamentului, a calitatii rezultatelor, a productivitatii

Climat care sa ii determine pe oameni sa vina cu placere la lucru

Viziune sistemica in proiectarea si dezvoltarea proceselor

Argumentare cu date

c) Implicarea intregului personal in luarea deciziilor. Acest principiu consta in dezvoltarea

capacitatilor tuturor de a actiona si a decide personal in rezolvarea problemelor, de a se implica

in proiecte de imbunatatire a calitatii. Personalul de la toate nivelurile organizatiei reprezintafactorul esential pentru realizarea obiectivelor. Conditia eficacitatii acestui factor este implicarea

totala prin folosirea cunostintelor si abilitatilor. Toti angajatii organizatiei incepand cu

managerii la cel mai inalt nivel trebuie sa aiba atributii clare privind calitatea si sa se implice in

realizarea obiectivelor specifice.

d) Abordarea bazata pe proces. Toate activitatile din organizatie trebuie conduse ca procese

documentate si controlate, pentru a satisface cerintele clientilor interni si externi. Trebuie sa fie

stabilite responsabilitati precise pentru conducerea proceselor, iar interfetele proceselor cu

functiile organizatiei trebuie sa fie identificate.

10


11/21

e) Abordarea managementului ca sistem. Procesele din organizatie se afla in interdependenta

si formeaza un sistem de procese. Identificarea, intelegerea si conducerea sistemului de

management al calitatii, format din procese intercorelate, pentru obiective date, imbunatateste

eficienta organizatiei. Toti salariatii trebuie sa cunoasca misiunea si viziunea organizatiei,

trebuie sa monitorizeze procesele. Diferentele dintre un manager traditional si unul orientat spre

procese este prezentat in tabelul urmator:

Manager traditional Manager orientat spre procese. Diferente.

Manager traditional Manager orientat spre procese

In general, problemele de servicii/productie

sunt din cauza angajatilor

In general, problemele de servicii/productie

sunt din cauza proceselor

Eu imi vad de treaba Eu ajut oamenii sa termine treaba

In primul rand sunt masurate rezultatele

angajatilor

In primul rand sunt masurate rezultatele

proceselor

Angajatii sunt controlati Angajatii sunt ajutati sa se dezvolte

Nu am incredere in angajati Suntem cu totii o mare familie

Dormi sa facem bani Dormi sa servim clientulPersoana care a facut greseala este depistata Cauza care a produs eroarea este depistata

In primul rand este schimbat comportamentul

angajatilor

In primul rand este schimbat modul de

desfasurare a proceselor

Intotdeauna se pot gasi niste angajati mai

buni

Intotdeauna se poate imbunatati procesul

f) zero defecte si imbunatatirea continua a performantelor. Acest principiu se referea la

desfasurarea fara erori a tuturor proceselor si activitatilor din intreprindere, ca premisa pentru

realizarea de produse conforme cerintelor. Prin urmare in aprovizionare, obiectivul urmarit

trebuie sa fie zero stocuri, in productie zero intreruperi, etc.

Asta inseamna ca toate compartimentele, fiecare lucrator din intreprindere trebuie sa actioneze

preventiv, astfel incat sa fie exclusa aparitia unor erori pe intreaga traiectorie a produsului.

11


12/21

Conceptul de zero defecte este, de regula, corelat cu strategia imbunatatirii continue. In cadrul

TQM se considera ca implementarea unei asemenea strategii este obligatorie, pentru asigurarea

succesului pe termen lung, in conditiile unei concurente tot mai puternice.

Intreprinderea trebuie, prin urmare, sa imbunatateasca in mod continuu calitatea produselor siserviciilor pe care le ofera. Aceasta este posibila numai prin imbunatatirea continua a tuturor

proceselor sale, din fiecare etapa a spiralei calitatii, incepand cu studiile de marketing pentru

identificarea cerintelor, si pana la asigurarea utilizarii corespunzatoare a produselor. Rolul

esential revine, in acest sens, lucratorilor, care trebuie sa se preocupe permanent de

imbunatatirea activitatilor pe care le desfasoara.

In Japonia a fost inventata si aplicata de catre Masaaki Imai (1986) o noua strategie de

"imbunatatire continua", denumita in limba japoneza KAIZEN (KAI= schimbare, ZEN= mai

bine). "KAIZEN" inseamna imbunatatirea continua care implica toata lumea, de la manageri

pana la muncitori. KAIZEN inseamna o abordare sistematica pentru reducerea diferentelor

dintre asteptarile clientilor si caracteristicile iesirilor (outputs) proceselor.

W.Deming a conceput un proces de imbunatatire continua denumit "ciclul P-D-C-A", pe care l-a

introdus in Japonia in 1950 si care este denumit si ciclul lui Deming.

Cele patru faze ale acestui ciclu sunt (cu denumirile in l.engleza):

Plan (P) -Planificarea activitatilor planului de imbunatatire

Do (D) -Executia planului de imbunatatire

Check (C) - Verificarea lucrarilor executate

Act (A) - Actiune pentru corectarea procesului.

g) Managementul prin fapte. Aceasta expresie este traducerea literala a unei expresii din

limba engleza ("management by facts") care are semnificatia ca fiecare din organizatie trebuie

sa se asigure ca orice decizie se bazeaza pe fapte, altfel spus argumentarea cu date a deciziilor.

Deciziile de management si actiunile asupra sistemului de management al calitatii se bazeaza pe

analiza "faptelor" care reprezinta date si informatii asupra nivelurilor de performanta curente ale

produselor sau serviciilor, realizate de organizatia proprie si care sunt obtinute din informatii

12


13/21

cuprinse in rapoarte de audit, actiuni corective, produse neconforme, reclamatii ale clientilor etc.

Analiza datelor relevante permite sa se ia decizii bazate pe informatii ti reduce riscul deciziilor

bazate pe "opinii" personale.

h) Relatii cu furnizorii reciproc avantajoase. Organizatia si furnizorii sai au interese comunepentru relatii reciproc avantajoase. Imbunatatirea acestor relatii creste abilitatea acestora de a

crea valoare. Acest principiu implica definirea si documentarea corespunzatoare a cerintelor

care trebuie sa fie satisfacute de furnizori. Este necesara analiza si evaluarea performantelor

acestora pentru a controla furnizarea unor produse sau servicii de calitate.

Principiile de baza ale TQM, prezentate mai sus, trebuie sa fie incluse in cultura organizatiei,

pentru a nutri un climat de cooperare deschisa si de lucru in echipa, intre membrii organizatiei,

clienti si furnizori.

13


14/21

IV. Implementarea TQM in intreprinderile de industrie alimentara.Aplicarea HACCP in cadrul unui sistem management al calitatii, in

conformitate cu ISO 9001/2000

Implementarea managementului calitatii totale n organizatiile cu specific alimentar trebuie s

tina cont pe lng ISO 9001/2000 si de sistemul de calitate specific pentru acestea HACCP.

Managementul Calitatii Totale este un sistem de management al organizatiei studiate centrat pe

calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor si, prin care se obtine un succes pe termen lung

prin satisfacerea cerintelor clientilor si avantaje pentru toti membrii organizatiei.

HACCP sunt initialele sistemului Hazard Analysis Critical Control Point (Sistemul de Analiz

ntmpltoare n Punctele Critice de Control), sistem recunoscut international, care ajut la

producerea de alimente sigure . HACCP se concentreaz asupra prevenirii, prin evitarea

problemelor legate de securitatea alimentelor. Sistemul combin bunul simt cu evaluarea

riscurilor, n vederea identificrii de-a lungul lantului de productie alimentar , a punctelor unde

hazardul, ntmplarea pot s apar si apoi a controlului si monitorizrii stricte a acestor puncte,

pentru a fi sigur c ntregul proces este sub control. HACCP are cel mai mare succes n

pstrarea sigurantei lantului alimentar atunci cnd este folosit n ntregul proces de productie,

din ferm pn pe masa consumatorului.

HACCP este important deoarece utilizarea acestei metode a fost recomandat de multe directive

si regulamente internationale curente cu privire la produsele alimentare,cerndu- li-se

productorilor de alimente s utilizeze metoda HACCP ca parte a procedurilor proprii de

asigurare a calittii, ca o conditie din partea trii importatoare. Datorit faptului c Romnia a

intrat in Uniunea European, va fi nevoie ca toate ntreprinderile care export produse

alimentare, care sunt implicate n transportul, productia, depozitarea si servirea alimentelor s

realizeze un sistem de asigurare a calittii bazat pe evaluarea si prevenirea riscurilor, deci unsistem de tip HACCP , cu ajutorul cruia s se alinieze la cerintele UE.

Implementarea TQM (Managementul Calittii Totale) n orice organizatie va fi asigurat prin

instruirea si pregtirea personalului pentru ntelegerea problemelor complexe ale calittii prin

14


15/21

implementarea ISO 9001/2000 si HACCP, prin elaborarea politicii si a obiectivelor calittii si

prin organizarea de structuri adecvate calittii.

Este foarte important ca tot personalul organizatiei s participe activ la implementarea TQM ,

pentru informarea si pregtirea preliminar, dar si pentru pregtirea resurselor financiare si

umane. Pentru implementarea TQM se dezvolt planuri multianuale care sunt bazate pe politici

ale calittii cu extindere anual sau multianual.

Pentru organizatiile de industria alimentar, se implementeaz ISO 9001/2000 n strns

legtur cu HACCP, pe un plan al Managementului Calittii Totale, pentru a face fat cu succes

la concurenta care a aparut odata cu integrarea Romniei n Uniunea European.

Pentru implementarea TQM se tine cont de cultura organizational specific a acesteia, denivelul organizatoric, de tehnologia aplicat, de domeniul de activitate si de pozitia pe

piat.Planul TQM cuprinde precizarea sarcinilor directorilor sau sefilor de sectii care se vor

ocupa de implementare, formarea unui Consiliu al calittii, care este condus de managerul

general, depistarea resurselor financiare si umane ale societtii, stabilirea politicii calittii

organizatiei, informarea tuturor angajatilor si nceperea instruirii acestora n domeniul calittii,

pentru ca acestia s cunoasc toate problemele de care se vor lovi pe parcursul procesului

tehnologic si nceperea primelor proiecte de mbunttire a calittii.

Elementele de baz ale sistemului de Management al Calittii au fost preluate n sistemul de

asigurare a inocuittii (n HACCP), calitatea alimentului n ansamblul ei incluznd inocuitatea,

siguranta c nu contine corpuri strine, toxicitate sau ncrctur microbian peste limitele

admise.

Scara de atingere a Calittii Totale care nseamn de fapt calitatea produselor, proceselor,

mediului, oamenilor are ca prim treapt ntelegerea calittii. Asa c este nevoie de devotament

si autoritate din partea managementului. Pentru ca temelia sistemului de Management al

Calittii Totale s fie durabil este necesar o proiectare si o planificare a calittii, msurtori,

analize ale costurilor calittii, utilizarea unor instrumente eficiente de mbunttire, capabilitate,

organizare, o bun comunicare, munc n echip si instruiri repetate n domeniul calitiii.

15


16/21

O metod obisnuit pentru aplicarea TQM este aceea de a utiliza diagramele de flux ale

proceselor sau alte instrumente pentru a prezenta procesul de productie. Sistemul calittii ar

trebui s asigurefaptul c toate activittile din cadrul organizatiei, care ar putea avea un impact

asupra calittii si sigurantei produsului, sunt definite cu consecvent si implementate n mod

eficient.

Pentru aplicarea TQM n societtile de industrie alimentar romnesti si pentru obtinerea de

rezultate ct mai bune trebuie s se tin cont de cele dou Manuale ale calittii al ISO

9001/2000 si al HACCP, care s actioneze ca o hart a traseului si s se ntreptrund.

Acestea arat cum este integrat studiul HACCP cu sistemul de Management al Calittii.

Cea mai important problem pentru organizatii este monitorizarea si msurarea satisfactiei

clientilor. Societtile trebuie s stabileasc metodele cele mai adecvate pentru acest lucru, iarmetoda cea mai bun este chestionarul, conceput de sectorul marketing, dat periodic spre

completare clientilor si apoi analizat. Satisfactia ridicat sau sczut a clientilor poate fi

msurat prin numrul decomplimente sau de reclamatii primite, dar o abordare mai dinamic

este de a dezvolta mpreun cuclientii niste indicatori cheie de performant si de a lua msuri.

Acesti indicatori tipici din industriaalimentar cuprind: dezvoltarea unui produs nou mai bun

dect al concurentei, rapiditatea cu care se

lanseaz produsul, planificarea si publicitatea, aderarea la standardele tehnologice cerute,

calitatea produsului, receptivitatea la problemele aprute. Monitorizarea si msurarea este

extrem de important n aplicarea unui sistem HACCP. Principiul cel mai important, alturi de

HACCP, este faptul c organizatiile romnesti trebuie s fabrice produse sigure si de calitate.

Rezultatele actiunilor de monitorizare vor arta dac activittile de control au fost eficace.

Planul de monitorizare este o dat de iesire a planului HACCP si trebuie s includ produsul si

procesul. nregistrrile monitorizrii si msurrii datelor la organizatii formeaz coloana

vertebral a sistemului HACCP si ISO 9001/2000, deoarece nregistrrile rezultate furnizeaz

dovezile c produsul a trecut criteriile de acceptare definite.

Planul calittii identific la organizatii, punctele de verificare pentru testarea materiei prime, a

produselor n lucru si finite si a ambalrii. Analiza riscului este utilizat pentru a identifica

punctele critice de control, prin testele bazate pe simturi si testele speciale. Testele care se

bazeaz pe simturi (vz, miros, gust) trebuie s combine urmtoarele elemente: detinerea de

16


17/21

loturi standard de referint, calificarea, examinarea, instruirea si reevaluarea personalului din

organizatii care efectueaz testarea si proceduri pentru a se asigura consecventa pe termen lung.

Testele speciale se fac pe esantioanele

pstrate din produsele fabricate, n special pe perioade termenului de garantie. La testele

organoleptice se fac si testri de laborator.

Un alt punct comun care trebuie luat n seam este Controlul produsului neconform (ISO

9001/2000).

Produsul neconform trebuie identificat prin inspectie de responsabilii desemnati de organizatii,

prin audituri interne sau ca rezultat al oricrui tip de audit (igiena, pstrarea n depozite). Pentru

organizatii este foarte important s depisteze problemele nainte de a o face clientul .

Sistemul trebuie s previn utilizarea unor astfel de produse , care ar putea prezenta vreun risc

pentru sntatea consumatorilor si trebuie luate msuri pentru a se asigura ndeprtarea acestora.Pentru a putea realiza o mbunttire continu organizatiile romnesti trebuie s monitorizeze si

s analizeze toate datele obtinute despre performanta produselor (numr de neconformitti,

reclamatii ale clientilor, date despre respingeri ale acestora). Transformarea acestor date n

informatii utile necesit o analiz atent si utilizarea unor metode adecvate care vor ajuta la

procesul tehnologic.

mbunttirea continu a produselor traditionale romnesti este prioritate maxim pentru

specialistii societtilor. Organizatiile trebuie s-si mbuntteasc continuu eficacitatea

sistemului de management al calittii, prin utilizarea politicii referitoare la calitate, a

obiectivelor calittii, a rezultatelor calittii, a analizei datelor, a actiunilor corective si preventive

si a analizei efectuate de management. Organizatiile trebuie s pun n practic sisteme pentru a

asigura aplicarea actiunilor corective dac consider c lucrurile nu merg asa cum ar trebui,

pentru a nregistra actiunile ntreprinse si pentru a preveni reaparitia sau aparitia problemelor.

Cnd se identific o problem, nu este necesar numai s se corecteze imediat situatia, ci trebuie

sse identifice cauza fundamental,

care odat identificat trebuie ntreprinse msuri pentru a preveni reaparit ia. Conceptul de

actiune corectiv din metoda HACCP descrie prelucrarea produselor neconforme, precum si

neconformittile si corectarea situatiei. Conceptul de actiune corectiv din ISO 9001/2000 se

bazeaz pe cercetarea cauzelor ntr-o astfel de manier nct s conduc la eliminarea problemei

chiar de la sursa neconformittii.

17


18/21

Pentru eliminarea neconformittii, organizatiile trebuie s ntreprind actiuni pentru eliminarea

cauzelor potentialelor neconformitti, cu scopul de a preveni aparitia acestora. Cauzele

problemelor, atunci cnd apar, sunt clar identificate si trebuie controlate si utilizate pentru

procesele si procedurile de retehnologizare pentru a se preveni reaparitia neconformittii. Aceste

informatii pot fi utile pentru zonele predispuse la potentiale probleme si pentru modificarea

practicilor de lucru pentru a se asigura c nu apar probleme. Actiunea preventiv din cadrul

organizatiilor va conduce la mbunttirea

practicilor de lucru si la dezvoltarea sistemelor de calitate. Pentru mbunttirea sistemelor este

important ca acele informatii din actiunea preventiv s constituie feed- back-ul pentru

analizaefectuat de management.

Cnd este cazul , utilizarea tehnicilor de analiz a riscurilor trebuie aplicat pentru a se ndeplini

aspectele de prevenire din ISO 9001/2000 . Din acest motiv, HACCP este un instrumentprioritar cnd se ntreprinde actiunea preventiv. Actiunea preventiv trebuie utilizat de

organizatii pentru a se asigura c sistemul HACCP aduce mbunttirea continu si de

asemenea, ar putea s fie corelat cu identificarea potentialelor riscuri, n special n timpul

modificrii si dezvoltrii procesului de productie .

Pentru ca sistemul de Management al Calittii Totale (TQM) s fie implementat cu succes,

angajatii din cadrul organizatiei trebuie s fie constientizati n legtur cu politica si obiectivele

calittii si cu modul n care actiunile lor pot influenta performanta firmei n ceea ce priveste

calitatea.

Prin implementarea unui sistem TQM , organizatiile au o serie de avantaje cum ar fi:

organizarea unui sistem prin care se raporteaz nivelul calittii la cerintele clientilor, personal

bine pregtit la toate nivelurile, realizarea studiilor de piat si analiza calittii concurentei,

depsirea concurentilor, eliminarea risipei.

Pentru realizarea cu succes a obiectivelor propuse este necesar ca nainte de a se ajunge la

o mbunttire de durat a calittii produselor s se produc o schimbare de amploare a

atitudinii fat de munc, iar managementul ntreprinderii s fie de o calitate incontestabil.

18


19/21

Concluzii

Se considera ca succesul acestui sistem de management este conditionat de implicarea puternicasi permanenta a conducerii de varf si de formarea si educarea permanenta a intregului personal

din intreprindere.

TQM adauga conceptului de management al calitatii o strategie de management global pe

termen lung, ca si participarea intregului personal in interesul intreprinderii, al lor insisi, al

clientilor acesteia, ca si al societatii in ansamblu.

Managementul calitatii totale TQM este asadar, un proces complex care determina o

imbunatatire continua a calitatii produselor / serviciilor in scopul satisfacerii cerintelor clientilor

in contextul cresterii preoductivitatii muncii si a profitului organizatiei.

TQM este un mijloc, iar calitatea totala este un obiectiva care presupune satisfacerea nevoilor

beneficiarilor peste asteptarile lor.

Prin introducerea notiunii de calitatea totala s-a schimbat intreaga optica a organizatiei in

domeniul calitatii. Principalele modificari sunt:

Inlocuirea controlului periodic al calitatii produselor cu controlul preventiv

Introducerea sistemului calitatii la nivel microeconomic, metoda zero defecte

Calitatea trebuie asigurata si certificata prin norme recunoscute/ valabile

international.

Avantajele TQM pot fi rezumate astfel:

TQM solicita inovare, flexibilitate si un potential financiar

TQM, prin parghiile sale, consolideaza motivatia si creativitatea angajatilor creand,

astfel, un potential de inovare mai mare

TQM permite stapanirea mai buna a proceselor in domeniul planificarii, proiectarii,

distributiei etc

19


20/21

TQM determina obtinerea de produse si servicii de calitate superioara, respectarea

termenelor de livrare, toate acestea la preturi competitive

TQM creeaza conditii pentru desfasurarea ritmica a fabricatiei, asigurand o buna

utilizare a capacitatii de productie si reducerea costurilor

TQM asigura consolidarea pozitiei pe piata

TQM este un nou mod managerial de abordare a afacerilor

TQM s-a dezvoltat pornind de la adevarul ca principala dimensiune a afacerilor este

calitatea.

Bibliografie Entescu, A.i Entescu,M.,Calitate.Terminologie comentat. Ed.Tehnic, Bucureti,

2000

Harrington J., Harrington H., Management Total n firma secolului 21, Editura Teora,Bucuresti, 2001

Maxim, Emil, Managementul calitatii, Editura Universitatii Al. I. Cuza, Iasi, 2004

Olaru, Marieta, Managementul calitatii, Editura Economica, Bucuresti, 1999

Paraschivescu, Andrei Octavian, Managementul calitatii, Editura Tehnopress, Iasi,

2008

20


21/21

Date post:	03-Apr-2018
Category:	Documents
Upload:	evelina-gradinaru
View:	239 times
Download:	0 times

55871702 Conceptul TQM Si Principiile Sale de Baza

Documents