Datorit dificultilor ntlnite la nivelul cultural care implic asimilarea de noi cunotine i vitezei de schimbare a pieei competitive, alianele strategice au devenit un mecanism important n afacerile internaionale

ALIANE STRATEGICE N SPAIUL EUROPEAN Fiind considerate modaliti rapide i flexibile de a ctiga resurse complementare, alianele strategice se numr printre cele mai populare strategii de dezvoltare a noilor produse i de extindere pe noi piee.

Dicionarul Webbster definete strategic ca fiind ,,important, iar alian ca o ,,asociere de interese. n afacerile internaionale alianele strategice sunt denumite i parteneriate strategice globale, reprezentnd aranjamente de afaceri prin care doi sau mai muli parteneri, din ri diferite, convin s coopereze pe o pia intern sau mai ales extern n avantajul reciproc, n vederea susinerii sau ntririi avantajelor competitive ale firmelor participante, ct i pentru a creea relaii de durat profitabile (Borch, 1994). Cel mai adesea termenul de alian strategic este utilizat pentru a descrie tipuri de parteneriate i asocieri cu capital mixt ntre societi din ri diferite.

Alianele strategice sunt definite ca fiind nelegeri cooperative pe termen lung ntre 2 sau mai multe firme independente, care se angajeaz n activiti de afaceri cu scopul ctigrii de avantaje economice mutuale (Tsang, 1998). Sintagma de termen lung nu face referire la o perioad determinat de timp, mai precis subliniaz intenia partenerilor de a se angaja ntr-o relaie stabil. Varadarajan & Cunningham (1995) definesc aliana strategic ca fiind o comuniune de resurse specifice i cunotine ale unor organizaii ce vor s coopereze pentru a-i atinge obiective comune, ct i obiective specifice partenerilor individuali. Logica general susine c o firma va prefera s colaboreze i s primeasc ajutorul unei alteia pentru a rezolva o problem, dac acest efort ar determina costuri mai mari n cazul rezolvrii individuale.Alianele strategice se dezvolt ntr-un mediu concurenial, ajungndu-se la crearea de reele de aliane strategice, ca urmare a faptului c firmele creeaz aliane cu diveri parteneri, care la rndul lor, au realizat aliane cu ali parteneri. Prin urmare, partenerii beneficiaz nu numai de pe urma alianei ncheiate ntre ei, dar i de pe urma acelora ncheiate de partenerul de alian cu alte firme.Datorit dificultilor ntlnite la nivelul cultural care implic asimilarea de noi cunotine i vitezei de schimbare a pieei competitive, alianele strategice au devenit un mecanism important n afacerile internaionale.

Caracteristicile principale ale acestor tipuri de asocieri sunt urmtoarele:

dou sau mai multe entiti, ce dein resurse i fore comparabile, se unesc pentru a ndeplini un set de obiective importante, stabilite de comun acord, n timp ce ntr-un grad mai mare sau mai mic rmn independente dup formarea alianei;

partenerii mpart beneficiile alianei i controlul asupra realizrii sarcinilor desemnate, ceea ce le face att de dificil de condus), ca urmare a participrii substanial apropiat la capital; partenerii contribuie n mod regulat la una sau mai multe zone-cheie strategice: de exemplu tehnologie, produse sau altele de acest gen; alianele se ncheie de obicei ntre societi cu putere economic apropiat i care fac parte din ri industrializate, fiind partenere i competitoare pe anumite piee.

n funcie de sfera de activitate a alianelor se pot distinge aliane totale apar atunci cnd firmele participante convin s participe mpreun la mai multe stadii ale lanului creator de valoare: cercetare-dezvoltare, proiectare, producie, marketing i distribuie - i aliane funcionale se refer la un singur domeniu funcional al afacerilor i au scopuri limitate (aliane de producie, de marketing, financiare i cercetare-dezvoltare).

n funcie de gradul de formalizare se disting alianele neinstituionalizate i alianele instituionalizate. Cele neinstituionalizate se refer la relaii de-a lungul lanului creator de valoare ntre firme din dou ri. Fiecare dintre acestea pot implica grade diferite de cooperare ntre prile semnatare ale acestui aranjament. Astfel, acestea se mpart n aliane non-echitabile, (cooperarea se realizeaz direct prin contracte, fr a crea fonduri comune; de exemplu contractele de liceniere, contractele de distribuie, colaborrile de cercetare-dezvoltare, etc.) i aliane echitabile (contactele de cooperare sunt suplimentate de investiii reciproce; prin programe de privatizare multe firme occidentale au intrat n aliane cu firme din centrul i estul Europei prin achiziia de aciuni n concernele de afaceri existente). Principalele forme ale aranjamentelor contractuale sunt reprezentate de: contractele de liceniere, contractele de franchising, contractele de management, contractele de uzin la cheie i subcontractarea.

Alianele strategice instituionalizate se regsesc sub forma de societi mixte (joint venture), care reprezint un parteneriat ntre dou sau mai multe firme care creeaz o entitate separat, fiecare partener lund parte la procesul decizional. Firmele partenere constituente i pstreaz autonomia i partajeaz riscurile i beneficiile rezultate din activitatea societii comune. Reprezint cel mai vechi tip de alina i este practicat n special de firmele multinaionale sau de cele care vor s se concentreze doar pe pieele lor domestice.Alianele strategice mai pot fi de dou tipuri: verticale i orizontale. Alianele strategice verticale apar cnd firmele aparin aceleiai ramuri, dar realiznd faze diferite ale produciei i/sau vnzrii. Prin acest tip de aliane, se urmrete asigurarea masei critice de resurse pentru o activitate eficient i diminuarea costurilor unitare. Alianele strategice orizontale reunesc firmele din diferite ramuri, care sunt sau pot deveni concureni i care intr ntr-o relaie special de colaborare, pentru a-i coordona activitile i resursele, valorificndu-le mpreun, cu o profitabilitate superioar.

n funcie de scopul urmrit, alianele strategice se mpart n: aliane constituite n scopul dezvoltrii produciei, ce urmresc creterea eficienei produciei, valorificare avantajelor fiecrei companii. Spre exemplu cazul celor de la General Motors i Toyota, prin care prima companie a avut acces la cunotinele i experiena japonez, iar Toyota i-a facilitat ptrunderea n SUA.Aliane ncheiate n scopul dezvoltrii distribuiei (piggy-back), prin care se folosete sistemul de distribuie a unaia din firme. Aliane n scopul dezvoltrii tehnologiei care permit reducerea costurilor i riscurilor de cercetare tiinific. De exemplu cazul societilor Philips i AT&T, care n urma unui astfel de aranjament, au realizat un transfer de tehnologie, care a avut ca scop creterea pieelor de desfacere. Alianele strategice sunt utile pentru creterea multinaional din mai multe motive. Concurena a nregistrat o cretere semnificativ n ultimul timp. Datorit creterii, satisfacerea acestor cereri din ce n ce mai mari necesit capaciti noi, resurse, legturi multinaionale, acces la furnizori i piee, cunotine. Un alt motiv pentru care alianele sunt oportune este concentrarea resurselor n comun i controlarea acestora, activitatea companiilor fiind ngreunat n mod normal de resursele limitate pe care le au acestea. Magnitudinea i viteza de schimbare a lumii este n cretere, mai ales pe msur ce se schimb gusturile clienilor i tehnologia avanseaz, iar astfel de aliane permit reacii rapide la aceste schimbri. Alianele se dezvolt ca o necesitate, pentru a creea i exploata noi oportuniti, pentru a mpri riscul i pentru o mai bun aprare mpotriva concurenilor. Alianele mai permit ca factorii multinaionali diveri s fie integrai i controlai, iar costurile de producie s fie reduse (Teoria consturilor tranzacionale, Williamson 1975, Hennart 1988). Totodat, scopul alianelor este de a prelua un nou management i de a face schimb de cunotine i experien cu partenerul de afaceri, odat cu exploatarea oportunitilor de pe pia ( Newman, Chaharbaghi, 1996). Conform Explicaiei Interaciunilor (Hakansson, 1982), ncrederea, sigurana i adaptabilitatea devin vitale, iar schimburile sociale ntre raiuni pur economice sunt accentuate. Un alt aspect important al alianelor strategice este reprezentat de faptul c sunt obligatorii prin lege i prin urmare sunt o metod obligatorie de a intra i de a face afaceri n mai multe ri. Alianele strategice reprezint o modalitate-cheie de a satisface cerinele mondiale ale unei piee concureniale n continu schimbare. Ele pot ajuta o companie s dezvolte legturi multiple pe teritoriul multor ri repede i simultan. Fiecare firm are nevoi specifice care dicteaz dac sau cum pot fi utile alianele strategice la implementarea schemei sale strategice. n studiile Institutului Industrial de Cercetare s-a remarcat c n fiecare an cercetat ntre 45% i 49% dintre respondeni au avut n proiect intensificarea participrii n aliane.

Articolul The Theory Of Global Strategic Alliance: The Case Of The Global Auto Industry pornete de la ideea conform creia popularitatea alianelor a ridicat dou feluri de ntrebri: (1) care sunt motivele unei firme de a intra ntr-o alian cu proprii concureni, i (2) conform motivaiilor, cu care dintre firmele concurente pe pia se va alia o organizaie?

Teoria existent n acest domeniu menioneaz c dorina de a reduce cererea i nesigurana competitiv sunt dou din motivele care determin crearea de aliane. Prin urmare, studiul prefigureaz poteniala configuraie a alianelor orizontale din cadrul firmelor ce aparin unei industrii i care se confrunt cu aceste probleme n grade diferite. Studiul empiric al acestei teorii care folosete date din industria global auto ofer informaii conform crora alianele sunt un mijloc prin care se reduc att nesiguranele ce apar n urma unei cereri impredictibile, ct i a acelora care se dezvolt dintr-o concuren aflat n interdependen. Totodat, variaia schimbrilor de cerere i concuren dintre firme explic diferenele de intensitate i structur din activitile de alian orizontal.

Acest studiu urmrete alianele din cadrul unei singure industrii atunci cnd testeaz ipotezele. Dei subiectul alianelor strategice dintre competitori a primit o atenie deosebit n literatur (Harrigan, 1985, 1986, 1988, Hergert i Moris, 1987, Kogut 1988, Nielsen 1988) exist unele lipsuri n ceea ce privete structurarea alianelor din cadrul unei industrii (Porter i Fuller, 1986, Walker, 1988, Nohria i Garcia-Pont, 1991). Totodat, ceea ce i-a motivat pe cercettori s descopere n domeniul relaiilor interorganizaionale a fost explicarea configuraiei relaiilor dintre firme care se oblig reciproc s le aib (Van de Ven, Walker, i Liston, 1979). n plus, majoritatea cercetrilor empirice s-au bazat pe alianele strategice din cadrul mai multor industrii diferite (Pfeffer i Nowak, 1976).Cercetarea ia n discuie doar alianele orizontale, fr a se limita doar la cele de tip joint venture. Argumentele acesteia sunt preluate din perspective teoretice. Prima perspectiv se refer la Teoria Costurilor Tranzacionale, care susine formarea alianelor ca un mijloc de a dezvolta capacitile strategice ale organizaiilor. A doua perspectiv privete alianele ca un mijloc de a reduce concurena ( prin puterea de pia i complot ). Totodat, schimbrile mediului de afaceri devin un catalizator pentru formarea de aliane, schimbri care se mpart n: cerere oscilant i schimbri ale mediului concurenial. Prima situaie motiveaz competitorii s formeze aliane pentru a putea avea acces la capacitile necesare n condiii de nesiguran (motivul eficienei), iar a doua situaie motiveaz competitorii s formeze aliane pentru a reduce nesigurana prin scderea concurenei (motivul puterii pe pia).Cererea oscilant i nesigur se manifest n cadrul unei industrii n momentul n care exist ameninri care s perturbe modelul obinuit de consum al consumatorilor. Pentru a supravieui ntr-un astfel de mediu, firmele trebuie s se adapteze rapid la condiiile de pia, avnd ca altenativ aliana cu o firm care are deja aceste capaciti. n contextul unei ramuri industriale, este posibil ca stimulul de a face parte dintr-o alian s fie tocmai performana firmei avute n vedere, ca indicator al eficienei acesteia. De aceea firmele care nu se consider performante i capabile s fac fa unei cereri oscilante sunt mai predispuse aderrii la aliane dect cele cu un grad ridicat de eficien. Astfel, reiese prima (ipotez 1) Numrul alianelor orizontale i durabile la care o firm dorete s adere este n raport invers cu performana firmei.Mediul concurenial nesigur apare ca urmare a interdependenei competiionale i a faptului c o aciune pe care unul dintre concureni o ntreprinde pe pia poate avea efect direct asupra celorlali, care pot rspunde n aceeai msur. Aceste efecte se produc ca urmare a faptului c firmele nu cunosc n avans dac aciunile lor vor atrage represalii, sau dac concurenii lor vor iniia micri competitive care vor modifica piaa. Studiul propune o ipotez conform creia nesigurana competitiv depinde de distribuia pe mrimi a firmelor, afilierea n aliane fiind un motiv de a contracara modificrile ce au loc pe pia. Astfel, n cazul firmelor de mici dimensiuni, aciunile acestora vor avea un efect minor asupra celorlali concureni de pe pia i nu vor determina represalii. Mai precis, acestea nu au capacitatea de a limita schimbrile competiionale atunci cnd fac parte dintr-o alian. Dei la prima vedere companiile mari ar putea fi motivate s fac parte dintr-o alian datorit influenei pe care acestea o au asupra echilibrului pe pia, exist factori care reduc stimulentele ca o firm de mari dimensiuni s se angajeze ntr-o alian. nelegerile ntre astfel de firme intr sub incidena legilor antitrust att n Europa ct i n SUA. Un alt factor ar fi incidena ca n special firmele mari s dein resursele financiare i organizatorice care s le determine s fac fa unui atac competiional. Considernd firmele de dimensiuni mijlocii, intermediare, acestea sunt prea mari ca aciunile lor s nu genereze modificri pe pia, dar sunt prea mici pentru a contracara represaliile venite din partea concurenilor sau a supravieui ntr-un rzboi competiional. Prin urmare, firmele intermediare sunt cele care ntradevr sunt motivate a face parte dintr-o alian, avnd ca scop reducerea pierderilor survenite de pe urma unui mediu concurenial nesigur, sau: (ipoteza 2) Numrul concurenilor cu care o firm va dori s se afilieze va fi mai mare cu ct firma are o dimensiune intermediar n cadrul pieei. Cu alte cuvinte, numrul concurenilor cu care o firm va dori s se afilieze este n raport invers cu deviaia pe care firma o are de la dimensiunea de firm de dimensiuni mijlocii (este necesar o singur alian cu un competitor pentru a contracara nesigurana competiional).Cercetarea propune i analizarea influenei pe care performana unei organizaii o are asupra numrului de competitori cu care firma dorete s se afilieze; astfel, o performan ridicat va sugera potenialilor adversari c firma se va putea lupta pe msur n cazul n care este provocat, ceea ce duce la concluzia c este puin probabil ca o astfel de firm s fie provocat agresiv (avnd n vedere c se urmrete pstrarea unui echilibru pe pia) (ipoteza 3) Numrului de competitori cu care firma dorete s se afilieze este n raport invers cu nivelul de performan al firmei.Presupunnd relaia dintre mrimea firmei i numrul alianelor strategice la care firmele ar adera, este posibil pledarea conform creia firmele mijlocii sunt cele mai ameninate de cererea oscilant i au un motiv n plus de a participa ntr-o alian. Alta este situaia firmelor de mari dimensiuni care au capaciti strategice de a face fa cererii n continu schimbare datorit resurselor de care dispun. Firmele mici, deoarece sunt companii specializate de ni, nu pot primi un ajutor util din partea altora. Firmele mijlocii nu sunt companii cu activiti de ni i au lipsuri n ceea ce privete resursele necesare dezvoltrii de capaciti interne. (ipoteza 4) Numrul alianelor orizontale la care firmele ar adera este mai mare n cazul firmelor intermediare. Cu alte cuvinte, numrul alianelor orizontale la care firmele ar adera este n raport invers cu deviaia pe care firma o are de la dimensiunea de firm de dimensiuni mijlocii.Fig. 1 Motivaii ale formrii alianelor- ipoteze

.

Date fiind motivaiile formrii alianelor, se pune ntrebarea: cu ce fel de firme din industrie o anumit firm care dorete i este capabil s se alieze cu o alta, se va alia?

Celelalte firme alese pentru a forma o alian cu firma n cauz vor forma o alian ce se bazeaz pe mrimea i performana acelei firme. Operaiunile realizate n cadrul industriei vor duce la formarea unei reele de aranjamente ntre participanii din industria auto. Astfel de reele pot fi considerate ,,organizaii interorganizaionale.

Poziia unei firme va fi ntrit cu ct numrul de legturi directe i indirecte existente ntre organizaiile din cadrul reelei va fi mai mare (Freeman, 1979). Exist dou motive pentru care firmele i doresc s aib o poziie central n cadrul reelei. n primul rnd, a dobndi o poziie central nseamn a fi n msur s exercite un control sau o influen mult mai mare asupra aciunilor celorlaltor firme din cadrul aranjamentului (Boje and Whetten, 1981). De exemplu, o firm central este capabil s se folosesc de poziia avantajoas pentru a stabili un grad de disciplin asupra reelei privit ca un ntreg, putnd reduce astfel din nesigurana competitiv prezent ntre firme. Orice firm care dobndete o poziie central n cadrul alianei se va folosi de avantajele oferite de aceast poziie.

n al doilea rnd, o poziie central n cadrul unei reele de acest gen ofer capacitatea de a proteja ct mai bine interesele firmei i de a satisface preferinele aflate n continu schimbare ale consumatorilor (Harrigan, 1985, 1988). Exist avantaje clare ce rezult din ocuparea unei poziii centrale. Aa-numita firm central trebuie s caute multipli parteneri i s-i stabileasc o poziie central pentru: a maximiza influena sa n cadrul reelei, prin reducerea nesiguranei prezente ntre firme i pentru a proteja interesele sale prin maximizarea accesului la capacitile strategice.

Totui exist i o parte negativ care poate aprea n lupta pentru o poziie central n cadrul alianei. Firma central poate s se afle blocat n mijlocul unor relaii pe termen lung care se dovedesc a nu fi att de profitabile i prin urmare s aib dificulti s ncheie aceste relaii. Astfel de constituente pot s scad semnificativ flexibilitatea, autonomia i capacitatea firmei de a se adapta schimbrilor.

Astfel, firma se confrunt cu o dilem. Pe de o parte a avea multiple aranjamente cu mai muli parteneri cresc capacitatea firmei de a reduce din nesigurana cu care se confrunt n cadrul pieei, iar pe de alt parte exist riscul s scad flexibilitatea strategic pe termen lung.

Se poate vorbi despre o modalitate prin care aceast dilem s fie soluionat. Reelele interorganizaionale sunt adesea formate din mai multe subreele. O subreea reprezint un grup de organizaii care sunt sudate prin legturi puternice. Fiecare subreea poate fi organizat ierarhic astfel nct membrii mai puternici pot influena constructiv membrii cu o poziie mai puin important. Firmele mai puin performante au nevoie s fie ghidate de firmele care au o experien i o performan mult mai bun. Prin urmare, firmele mai puin performante sunt ghidate de cele cu o poziie mult mai bun pe pia, rezultatul fiind unul benefic pentru ambele categorii de firme. Cele care sunt considerate c performeaz mai bine vor avea i o capacitate mai bun de a se concentra pe aranjamentele strategice.

Diviziunea unei reele din cadrul industriei n subreele de competitori va plasa firmele mai puin performante la baza industriei. Apare astfel enunat urmtoarea ipotez a studiului:

(Ipoteza 5) n timp ce firmele cu performane mai bune vor avea tendina de a-i concentra alianele sale cu competitorii n limitele unei subreele, firmele cu perfomane mai puin semnificative nu vor face acest lucru.

Pentru fiecare firm proporia de parteneri gsii n limitele unei subreele vor influena pozitiv perfomana firmei. Diviziunea unei industrii auto n subreele poate avea diferite implicaii pentru diferite categorii de firme.

Firmele mari pot avea parte de beneficii de pe urma cooperrii i reducerii pe termen lung a flexibilitii strategice prin concentrarea legturilor n limitele unei subreele ,,bogate n cadrul creia ocup o poziie dominant. O astfel de strategie va menine autonomia i flexibilitatea vis-a-vis de ntreaga reea industrial a firmelor, i, n acelai timp, le va asigura poziia dominant n cadrul unei subreele, deci i vor putea influena pozitiv partenerii. Firmele mari pot s urmreasc s i creasc puterea de influen vi-s-vis de firmele mai mici prin izolarea micilor parteneri n limitele unei subreele n cadrul creia cea care domin este organizaia mai mare.

n contrast, organizaiile intermediare se ateapt a-i dispersa legturile sale prin diverse subreele. Pe de o parte, ele sunt puin probabil s fie capabile s controleze i s domine o reea a lor. Pe de alt parte, ele sunt puin probabil s fie att de slabe din punct de vedere al perfomanei nct s accepte dominaia unei organizaii mari. O soluie alternativ ar fi ca participanii intermediari s conlucreze i s formeze o subreea. Dezavantajul unei astfel de subreele este faptul c organizaiile componente nu formez o structur ierarhic. Ca urmare, eficiena sa poate avea de suferit. Mai precis, absena unei autoriti ierarhice sugereaz c va fi dificil s se formeze o coeziune n cadrul unei astfel de subreele.

(Ipoteza 6) n timp ce firmele mari i mici vor avea tendina de a-i concentra alianele sale n limitele unei subreele, cele intermediare nu vor face acest lucru.

Prin urmare, se poate spune c firmele mari i mici, sub propria direcie, caut s controleze i nu s reduc nesigurana competitiv. Alianele ipotetice din cadrul subreelelor ierarhice pot s reduc competiia dintre firmele participante la alian, dar pot n acelai timp s creasc presiunea concurenial a celor care nu fac parte din alian. Implicit, argumentele subliniaz faptul c firmele mari caut s-i mreasc puterea n cadrul industriei prin construirea unor ,,interorganizaii organizaionale aflate sub controlul acestor firme dominante.

Este puin probabil ca firmele mici s ia n considerarea avantajele de a conlucra cu firme mari. Accesul la resursele unei firme mari crete posibilitatea ca firmele mici s poat s continue s supravieuiasc. Firmele mari sunt capabile s asigure resursele de bani lichizi necesare unor noi investiii sau accesului la canale de distribuie att de importante pentru a maximiza vnzrile. n timp ce firmele intermediare pot asigura i ele astfel de lucruri, firmele mari pot s asigure n plus i altfel de lucruri prin prisma poziie lor dominante. Astfel, firmele mari fac nite parteneri de aliane mai buni pentru firmele mici.

Date i msurtori

Am ales cei mai mari 23 de competitori de pe piaa mondiala auto din 1987, bazndu-ne pe datele din tabelul 1. Am exclus companii locale sau din piee protejate deoarece acestea nu influeneaz sau sunt influenate de competiia global. Deasemenea am exclus i productorii de maini sport de lux (ex. Ferrari, Lotus, Aston Martin). Acestea produc mai puin de 100 de exemplare pe an. Datorit numrului mic de maini fabricate i a clientelei specifice acestor companii, acestea deasemenea nu influeneaz sau sunt influenate de competiia global.

Tabelul 1. Productorii de autoturisme:

Media anual de uniti din anul 1988General Motors (GM)7,743

Ford Motor (FO)6,226

Toyota (TO)4,084

Volkswagen (VW)2,875

Nissan (NI)2,699

Peugeot-Citroen (PE)2,465

Chrysler (CH)2,337

Renault (RE)2,101

Fiat (FI)2,049

Honda (HO)1,709

Mazda (MA)1,383

Mitsubishi (MI)1,261

Suzuki (SU)845

Daimler-Benz (DB)801

Hyundai (HY)647

Daihatsu (DA)643

Fuji-Subaru (FU)595

Isuzu (IS)575

Rover Group (RO)548

Volvo (VO)481

BMW (BM)463

Daewoo (DA)162

Saab-Scania (SA)158

Sursa: World Motor Vehicule Date, 1989

Datele privind alianele competitive nfiinate n 1983, la nivel mondial in industria auto au fost puse la dispoztie de Organizatia Natiunilor Unite a Dezvoltarii Industriale (UNIDO). Date suplimentare au fost obinute de la indicele Funk i Scott, Wall Street Journal index, precum i ediii diferite ale Mergers and Acquisitions. Pe baza acestor date, analiza empiric ia n considerare 213 observaii ale firmelor individuale n acordurile de alian orizontale care au fost stabilite prin 1988. Reinei c unele acorduri au implicat mai mult de doi concureni. Aceste acorduri au rezultat in 58 de legturi ntre cele 23 de firme studiate.

Performana firmei a fost evaluat pe baza performanei cotei de pia (schimbare a cotei de pia). Exist o serie de motive pentru operaionalizarea performanei, prin utilizarea cotei de pia, n comparaie cu datele de profit. Datele despre cota de pia a diferitelor firme sunt mai aproape dect cele care sunt echivalente cu rapoartele firmelor de performan de profit, deoarece aceasta din urm: (1) sunt supuse diferenelor naionale n metodele contabile, (2) sunt de o comparabilitate incert din cauza diferenelor persistente n costul capital al firmelor, i (3) va varia foarte mult cu fluctuaiile valutare. n plus, este probabil ca performana profitului n industria auto n orice caz, este legat de pe performana cotei de pia.Rezultatele studiului

Teoria din aceast lucrare sugereaz faptul c dorina de a reduce cererea i nesigurana competitiv reprezint dou motive importante pentru formarea unei aliane. Lund acest lucru ca pe un punct de plecare, am generat o serie de ipoteze care prezic configurarea de aliane pe care le-am putea atepta ntr-o industrie n cazul n care presiunile acestor incertitudini variaz n funcie de firme. Aceste ipoteze au fost testate pe datele din industria auto mondial. Rezultatele arat c alianele sunt un dispozitiv att pentru reducerea incertitudinii cererii i pentru reducerea incertitudinii competitive. Performana slab a determinat firmele s negocieze un numr mai mare de acorduri de alian, dar fr a solicita un numr mai mare de parteneri. O poziie "n mijloc" a facut firmele s se concentreze asupra legtur negociat cu un numr mai mare de parteneri, dar fr a intra ntr-un numr mai mare de acorduri de alian.

Diferenele de performan nu au fost asociate n mod semnificativ, cu orientarea firmelor sau nu spre legturi ntr-o singur subretea. Am prezis c firmele mici nu caut sanctuar ntr-o subreea dar rezultatele noastre au dovedit contrariul. Timpul va arta dac ntr-adevr, o alegere de aces gen n cadrul unei subretea poate remedia o performan slab, sau dac o strategie de echilibrare de aliane peste graniele subretelei se va dovedi mai benefic. Dincolo de concepiile de cooperare orizontal, ca mijloc de acces eficient la capabiliti extinse, sau, alternativ, ca o modalitate de a reduce concurena, rezultatele noastre, de asemenea, duc la o nou dinamic de cooperare orizontal, care n timp pot s nlocuieasc motivele concurenilor pentru cooperare. Firmele mari i firmele mici sub ndrumarea celor mari pot ajunge sau poate au ajuns la un punct n care subreteaua devine un instrument pentru controlul procesului de concuren. Mai degrab dect doar un instrument pentru eficien, sau pentru concuren redus, cooperarea apoi devine un mijloc de a crea un agent nou competitiv, o organizaie interorganizational, cu scopuri i dinamic competitiv.

Cu toate acestea, ne-am concentrat pe o singur industrie. Prin urmare, trebuie s fim ateni cnd facem orice generalizri pe baza acestui studiu. Dei credem c argumentele coninute n acest document vor fi prezentate n cele din urm pentru a ajuta la explicarea formrii alianelor ntr-o varietate de industrii, studii suplimentare de formare a alianelor n alte industrii sunt necesare pentru a confirma acest lucru. Exist o nevoie de a explora implicaiile de performan ale unei strategii de cooperare alternative. O serie de ntrebri ar putea fi ridicate cu privire la modul n care performanele firmei i performanele alianei ar putea fi afectat de gradul n care o firm ader sau se abate de la strategie de cooperare care este adecvat capacitii sale competitive. Un alt drum pentru anchet ar putea fi spre a explora relaia dintre structurarea de aliane i succesul alianei.

STUDIU DE CAZ IALIANA RENAULT- NISSAN

The motor industry is one of the most globalised markets in the world (D Audet, 1997; Hobrough, 2001; Rhys, 2001). Industria auto este una dintre pieele cele mai globalizate n lume. Muli experi din aceast industrie sunt de acord c productorii de automobile japonezi au avut un impact enorm asupra conducerii strategice a industriei auto europene n ultimele dou decenii.The effects on the environment5 are almost everywhere you look.Graves (1993) highlights the effects of lean production in all aspects of the motor industry, from assembler to supplier, from distribution to dealer, paying particular attention to the supply side. Western Motor companies - those in Europe more specifically - are being forced to rethink their product development strategies and in attempt to become leaner and come to terms with this new technique, manufacturers are joining forces with their competitors and their suppliers are doing the same.Companiile auto din Europa sunt obligate s-i reconsidere strategiile de dezvoltare a produsului i, n ncercarea de a deveni mai flexibile i de a se mpca cu aceast nou tehnic, productorii i unesc forele cu concurenii lor, furnizorii lor fcnd acelai lucru. However, Graves argues that European manufacturers have been slow to learn from Japanese partners in the past, and he quotes the Rover-Honda case calling it a, "vanguard of attempts to introduce Japanese management and organisational techniques into the motor industry in Europe through learning from the experience of a leading Japanese partner" (Graves, 1993, p 16) and this is why it's a fair to say that the European industry is no longer the leader but the imitator.Graves susine c productorii europeni au recurs la metoda imitaiei, avnd model pe productorii japonezi, numind alian auto Rover-Honda "avangarda de ncercri de a introduce managementul japonez i tehnicile organizaionale n industria auto din Europa prin nvarea din experiena de la un partener principal japonez.

From this it would seem a fair conclusion that lean production is the way forward, as to date there has been very little criticism, for instance it is either viewed as a half-hearted attempt to respond to competitive threats where manufacturers are reacting not pro-acting (Anonymous, 1998), or as "an attempt to re-organise everyone's social life as it judges everything and everyone on the basis of speed and productivity" (Post and Slaughter, 2000, p 2), either way the literature above suggests that lean production is one of the main reasons behind the structural changes in the modern motor industry. The following section addresses how European motor manufacturers' have been re-acting to this new "technology"; and considers whether or not a manufacturers drive to be lean is the main cause for the formation of joint ventures. Literatura de specialitate sugereaz faptul c cererea oscilant i prin urmare, nesigur este unul din principalele motive din spatele schimbrile structurale n industria auto modern. O modalitate prin care productorii de automobile sunt implicai n soluionarea acestor noi condiii este formarea de asociaii n participaiune (similar cu Rover i Honda Renault i Nissan), precum i prin reorganizarea lanului creator al acestora. The objective of this dissertation is to assess whether these two strategies are related.Donnelly et al (2002) in their research on the European motor industry concluded that the task of becoming globalised is the biggest challenge for motor manufacturers. In other words, how motor manufactures decide to tackle this task will ultimately determine their success.Un studiu efectuat n 2002 asupra industriei auto European a concluzionat c sarcina de a deveni o industrie globalizat este cea mai mare provocare pentru productorii de autovehicule. Principalele motive pentru constituirea alianelor auto pot fi considereate urmtoarele:

construirea de produse standardizate, n volume mari

costuri reduse pe unitate favoriznd astfel apariia economiilor de scar Corswant and Fredriksson (2002) also say that there are significant changes in terms of the product life cycle, customisation and variety of motor vehicles, and this is supported by many writers including Ahlstrom and Westbrook (1999).schimbri semnificative din punct de vedere al ciclului de via al produsului personalizarea i varietatea de autovehicule.

Aliana Renault-Nissan Therefore, in order to cope with the changing nature of the industry and remain competitive, motor manufacturers have recently been acquiring or merging with other manufacturers (Pilkington, 1999).If manufacturers are to become leaner, changes to platform strategies and shorter product life cycles, which demand shorter development time, will require manufacturers to take advantage of its supplier's knowledge regarding product development and production.Renault i Nissan sunt parteneri din anul 1999 avnd un sistem de participaii ncruciate, Renault controlnd iniial 44,4% din aciunile Nissan, iar Nissan controlnd 15% din aciunile grupului auto francez. Corespunztor obiectivelor anunate, aceste companii din industria auto i-au unit forele pentru a atinge performane notabile recurgnd la principii comune, practici omogene dar, pstrndu-i identitile i mrcile proprii.

n primii ani de fuziune, aceast alian a ocupat locul 4 pe podiumul alianelor mondiale din domeniul auto, mrturie fiind i cifrele nregistrate n 2005, concernul deinnd 9,8 din piaa mondial. Aliana are n portofoliu cinci mrci, dup cum urmeaz, Nissan i Infinit pentru grupul Nissan, respectiv Renault, Dacia i Samsung pentru grupul Renault. La baza constituirii acestei aliane au stat o serie de obiective, acestea fiind stabilite de conducerea participanilor, i anume:

- privitor la calitatea i atractivitatea produselor i serviciilor, aliana i-a stabilit ca obiectiv

recunoaterea de ctre clieni ca fiind unul dintre cele mai bune grupuri productoare de automobile la nivel mondial

- n ceea ce privete tehnologia utilizat, aliana a stabilit ca obiectiv recunoaterea din parte

clientilor ca fiind printre primele trei grupuri constructoare de automobile

- un ultim obiectiv stabilit de comun acord a fost acela de a realiza n mod constant un

rezultat operaional care s dea aprecierea alianei ca fiind una dintre primele trei grupuri de automobile din lume.

Avnd scopuri nalte, aliana strategic Renault-Nissan i-a ndreptat atenia spre alte zone ce pot fi exploatate. Un astfel de exemplu ar fi piaa UE.

Uniunea European, zon de interes pentru alianele strategice din domeniul autoPornind de la filozofia ce definete cultura organizaional a grupului, i anume oferirea de produse pliate pe nevoile i cerinele clienilor aflai n diferite zone ale lumii, grupului Renault a ales zona Europei Rsritene, plus Rusia i Turcia pentru a creea centre de dezvoltare n aceste zone cu potenial ridicat de cretere. Potenialul regiunii Europei de Sud-Est, din acest punct de vedere, a fost trasat n linii mari ca fiind datorat:

forei de munc calificat i remunerat cu un cost sczut

proximitatea fa de centrele europene cu cerere nalt i cerere regional estimat pe o perioad lung de timp

ajutorul acordat de ctre state investitorilor, n spe pentru pregtire si formare profesional

prezena economiilor de scar ntr-un numr mai mare, datorit industriilor din amonte, acest lucru favoriznd absorbia tendinei de cretere a salariilor.

Ali factori determinani n alegerea spaiului Uninunii Europene ca loc de concretizare a alianelor auto ar fi acelea ilustrate de rata sczut de proprietate de autovehicule precum i de scderea perioadei de deinere a unui autovehicul de la 12-13 ani n prezent spre mai puin de 8 ani, ct se nregistreaz n UE, determinnd astfel o cerere de nlocuire n cretere. Privitor la cerere, pentru anul 2010 au fost estimate cereri la nivelul segmentelor cu preuri sczute, gen Fiat Seicento, Daewoo Matiz, VW Lupo, sczute spre medii, Renault Clio i Thalia, Pegout 206, Fiat Punto, Skoda Fabia i VS Polo, i medii, VW Golf, Renault Megane, Scoda Felicia etc.

Profitnd de aceast conjunctur, productorii de automobile de la nivel mondial au realizat achiziii strategice de companii locale, investind n general n acele companii cu care deineau acorduri de cooperare, cum e cazul VW, Renault i Fiat. Aceast achiziionare de mrci locale a dat ansa dobndirii de cote importante de pia. La nivel de grup, aceste mrci locale explic diferena ntre cota de pia dintre rile UE i cele ale Europei de Est. Astfel, cota de pia a companiei vW a crescut datorit mrcii Skoda, care deinea 40% din piaa Cehiei i 31% din Slovacia, Dacia( Renault) deine 45din vnzrile de automobile din Romnia.

Ca ar membr UE, Romnia a fost aleas de aliana Renault-Nissan din urmtoarele considerente:

fora de munc ieftin i foarte bine calificat, cunosctoare de limbi strine

costuri operaionale relativ mici comparativ cu alte regiuni proxime

a fost aleas dup criteriul populaiei care i d Romniei prima poziie din acest punct de vedere n rndul rilor din Europa Central i de Est

o poriune extins din piaa intern nu este nc acoperit, permind rate crescute de vnzri care depesc previziunile iniiale.

Achiziionarea companiei Dacia de ctre Renault-Nissan

Dacia, primul constructor de automobile romn a luat fiin n anul 1966, prin creearea Uzinei de la Mioveni. n anul 1999, Renault achiziioneaz 51% din capitalul societii n urma procesului de privatizare, deinnd n prezent 99, 43% din capitalul Dacia. Aceast achiziionare a clasat Dacia a fiind un vector de integrare a Romniei la UE precum i atestarea prezenei Renault la nivel internaional.

Conform datelor nregistrate de Asociaia Productorilor i Importatorilor de Automobile din Romnia (APIA) n 2006, Grupul Renault deinea 45% din piaa romneasc. n raportul anual al asociaiei, Dacia deinea 37% din pia, iar Renault numai 8%.

n anul 2007 Renault a deschis n Romnia, la Bucureti, un centru regional de inginerie denumit Renault Technologie Romania (RTR). n acest centru vor fi dezvoltate proiecte pentru automobile i platforme tehnice, ce vor fi vndute n Europa Central i de Est, Turcia, Rusia i Africa de Nord. Valoarea acestui proiect este estimat la peste 450 de milioane de euro i const n deschiderea a trei locaii la Bucureti, Piteti i Titu. Menirea RTR este aceea de a veni n ajutorul planului ambiios al celor de la Renault, care doresc ca pn n anul 2009 s lanseze 26 de modele. Renault Technologie Romania aparine de Renault Engineering i va trebui s dezvolte opt modele pe an. Organizaia Renault Engineering se mparte n dou componente: un departament central i centrele regionale.

Renault Technologie Romania, n direct legatur cu Customers Renault Technologie Romania (RTR), se va ocupa n principal de design i testare, achiziie i suport (management, resuse umane, IT). Centrul se va ocupa de dezvoltarea trenurilor de rulare dar i de dezvoltarea unor modele pornind de la platforma Logan.

Printre primele realizri ale centrului, se numr ultima generaie a modelului Renault Clio Symbol (varianta 2008), mpreun cu inginerii turci i cei francezi, ingineri romni de la RTR avnd o contribuie important la partea de design a sedanului derivat din modelul de clas mic.

Aceast achiziie la nivelul alianei Renault-Nissan a adus o serie de beneficii de partea Dacia, cum ar fi urmtoarele:

instalarea unor noi linii de asamblare a motoarelor i cutiilor de viteze

renovarea cladirilor

innoirea echipamentului informatic

instruirea i calificarea personalului.

Dacia devine astfel a doua marc a grupului Renault, Romnia fiind a asea pia a grupului. n anul 2004, Renault a lansat Dacia Logan ce s-a dovedit a fi un real succes, mrturie stnd cifrele anunate de constructorul auto, dup cum urmeaz:Vnzri Dacia Logan (uniti) Tabelul nr.2200420052006(6 luni)TOTAL

Romnia20 27488 27549 803158 352

Eport2 59446 61247 19996 405

Import22 868143 88797 002254 757

Sursa: www.dacia.roAnul 2005 a fost anul n care Dacia a nregistrat cele mai mari vnzri, sub conducerea grupului Renault, realiznd o cifr de afaceri de 1,2 miliarde euro, aproximativ 1,5 % din PIB-ul Romniei. Pe lng principala investiie a grupului R-N, acesta deine controlul i asupra unei alte zone din Europa de Sud-Est, i anume productorul Revoz din Nevo Mesto, Slovenia, aceasta nregistrnd de asemenea vnzri record ns cu modelul Clio 2 compact.

Implicaii ale prezenei alianei strategice Renault-Nissan pe teritoriul RomnieiDelocalizrile sunt percepute n general ca avnd tendina de multiplcare automat, cu dezvoltatrea grupurilor de companii care creeaz reele variate pentru dezvoltarea grupurilor de companii care creeaz reele variate pentru suport reciproc, cu specializri orizontale i verticale.

Spre exemplu poate fi elocvent influena dat de achiziia Dacia de ctre Renault asupra Grupului Mittal Steel, concretizat n achiziia Combinatului de la Galai, asigurnd materia prim uzinei Dacia. Tot ca urmare a acestui fapt, au fost atrai n ar o serie de furnizori de talie mondial, cum ar fi Michelin, Continental, Ficosa.

In majoritatea rilor din Uniunea Europeana, constructorii i importatorii de vehicule sunt obligati s asigure colectarea vehiculelor scoase din uz printr-o reea de colectare bine organizat. Dacia i-a creat i ea o reea proprie de colectare a vehiculelor scoase din uz. n Romnia exist minim un centru de colectare agreat de Dacia n fiecare jude, iar n Bucureti exist 3 asemenea centre.

Dup cum s-a artat n articolul citat, este cunoscut faptul c alianele ntmpin o serie de probleme, ele fiind deseori destinate eecului, greu de condus i cer atenie sporit din partea top managerului. Preedintele alianei Renault-Nissan consider c n anii ce urmeaz, cea mai afectat pia va fi Europa, din cauza retragerii primelor de casare de catre guvernele statelor implicate in asemenea proiecte. Ghosn consider ca ocul eliminrii acestor prime de casare va putea fi prevenit dac ele vor fi nlaturate treptat, cte o ar pe rnd. Ghosn mai estimeaza ca piaa din Europa i va reveni abia la nceputul anului 2011, pe cnd piaa din Japonia ar putea avea un curs similar. Pe lng faptul c a ntmpinat o perioad cu vnzri sczute, Renault va trebui s ramburseze statului Francez un mprumut n valoare de 3 miliarde de euro, care i-a fost acordat la nceputul acestui an.

Un aspect interesant al prezenei acestei aliane pe teritoriul UE este semnalat de Jacques Daniel i anume modelul de business low-cost care a schimbat deja gndirea celor din Vestul Europei, exemplu concret fiind succesul Logan n Frana sau Germania.STUDIU DE CAZ IIALIANE STRATEGICE N SPAIUL AERIAN EUROPEANExtinderea pieei aeriene unice ctre Europa de Sud-Est

Atenia acordat de ctre comunitatea internaional zonei balcanice a cunoscut o important dezvoltare n ultimii 10 ani, astfel c dup cderea regimului comunist i apoi criza din Kosovo, Uniunea European a lansat mpreun cu alte organizaii internaionale diverse programe ce au avut drept scop implementarea n aceast regiune a stabilitii i prosperitii.

Unul dintre cele mai importante aspecte care au fost luate n considerare n ceea ce privete sporirea competitivitii zonei Europei de Sud-Est, l reprezint integrarea acestei zone n Spaiul Aerian Unic al Uniunii Europene. Comisia European mpreun cu opt parteneri din sud-estul Europei: Albania, Bosnia i Heregovina, Bulgaria, Croaia i fosta Republic Iugoslav a Macedoniei, Romnia, Serbia i Muntenegru i Misiunea Naiunilor Unite din Kosovo, precum i Norvegia i Islanda au ajuns la un acord privind crearea unei zone comune europene de aviaie.

Jacques Barrot, vicepreedintele Comisiei Europene pe probleme de Transport, a precizat c acest acord va deschide oportunitile pe pia pentru industria aviaiei i va oferii cetenilor europeni posibiliti mai bune de a cltori, de asemenea crearea acestei zone va impulsiona integrarea politic i economic a Europei.

Uniunea European i Minitrii de Transport din rile Europei de Sud-Est au creat Spaiul Aerian Comun European (ECAA), care a reprezentat primul acord european din domeniul aviaiei realizat de la adoptarea ghidului de dezvoltare a Politicii Externe n domeniul Aviaiei a UE.

Acest acord recunoate statutul companiilor aeriene din UE , care s-au transformat din companii naionale n companii aeriene comunitare, i elimin restriciile naionale din acordurile aeriene bilaterale ncheiate la nivel internaionale ntre Statele Membre ale Uniunii Europene i aceste state, demonstrnd c exist o dimensiune extern a Pieei Aeriene Unice din UE.Scopul AlianeiEste reprezentat de lrgirea Spaiului Aerian Comun prin cuprinderea rilor nvecinate pn n 2010. Prima aciune realizat pentru ndeplinirea acestui obiectiv a fost integrarea Europei de S-E n Piaa Aerian Unic European (SAM) i continuarea expansiunii ctre regiunile vecine UE.Acordul ECAA asigur implementarea unor standarde de securitate i sigurana a zborului ridicate i uniforme pe tot cuprinsul Europei, precum i aplicarea comun a reglementrilor n domeniul concurenei i drepturilor consumatorilor. Armonizarea tuturor acestor standarde asigur ndeplinirea corespunztoare a creterii cererii de servicii aeriene, limitnd i chiar eliminnd incidentele i ntrzierile.Uniunea European asist rile din zona Europei de Sud-Est n implementarea standardelor, prin finanarea a peste 30 de sesiuni de pregtire, vizite de studii i experi n vederea realizrii unei integrri depline a acestor ri n Piaa Aerian Comun pn n 2010.Principalele beneficii ale Acordului -crearea unor noi oportuniti de pia datorit nglobrii populaiei regiunii Europei de Sud-Est, de aproximativ 53 de milioane de oameni, i realizarea unei piee unice pentru aviaie, care s cuprind 35 de ri i aproximativ 500 de milioane de oameni;

- asigurarea de oportuniti pentru industrie i consumatori, n special deoarece turismul este n plin dezvoltare n regiunile de coast;

-previziunile de trafic aerian n zona Europei de Sud-Est prevd o rat medie anual de cretere de peste 6% pe an ntre 2006 i 2011, pentru fiecare ar astfel:

araCreterea de trafic aerian prognozat pentru anul 2007

Albania8,8%

Bosnia&Heregovina21,4%

Bulgaria3,2%

Croaia13,5%

Macedonia18,9%

Romnia5,7%

Serbia&Muntenegru13,4%

Sursa: Valentin Cojocaru, Integrare i competitivitaten comparaie cu pieele aeriene mature din UE, zona Europei de Sud-Est de abia acum ncepe s i dezvluie adevratul potenial de dezvoltare. Aceast zon va nregistra rate uriae de cretere, conform ultimelor statistici EUROCONTROL pentru Europa. Datorit nchiderii spaiului aerian al provinciei Kosovo, traversat de patru rute civile care fac legtura sud-estului Europei cu UE, traficul aerian nregistrat pn n prezent nu exprim adevratul potenial al acestei zone.

Caracteristicile zonei Europa de Sud-Est:

- numrul mare de aeroporturi din regiune, care indic un potenial ridicat de dezvoltare; aceast zon dispune de infrastructura adecvat, dar care este folosit de aviaia militar;

- vor rezulta standarde nalte i uniforme referitoare la siguran, securitate i concuren corect de-a lungul continentului european, prin obligarea rilor partenere ECAA s continue armonizarea legislaiei naionale cu acquis-ul comunitar;

- prin ndeprtarea ultimelor restricii de acces pe piaa zborurilor dintre UE i zona Europei de Sud-Est se creeaz astfel un spaiu de aciune pentru transportatorii aerieni comunitari;

- ndeprtarea blocajelor existente n sistemele de management al traficului aerian;

- obligarea statelor din regiune s coopereze ntre ele i cu UE, i s dezvolte relaii interregionale n beneficiul viitoarea integrari n Uniunea European;

- ECAA stabilete un Comitet Comun responsabil pentru rezolvarea problemelor legate de interpretarea sau aplicarea Acordului; - se creeaz oportuniti de investiii i se asigur fluxuri de capital ntre prile semnatare ale Acordului, ca urmare a relaxrii regurilor referitoare la proprietate i control prezentate n reglementrile bilaterale internaionale .Analiza pieei de transport aerian din Europa de Sud-Est

Infrastructura de transport aerian din aceast zon este reprezentat de o reea extins, care

cuprinde aeroporturi internaionale din fiecare ar. Aceast regiune joac un rol extrem de important din punctul de vedere al rutelor ctre Orientul Mijlociu i Asia, iar pentru Uniunea European sistemele de trafic sunt eseniale.

Din raiuni politice sau financiare, sau datorit conflictelor, multe dintre aceste state nu au fost capabile s pun n aplicare angajamente internaionale, i astfel, traficul aerian a avut de suferit sub presiunea statelor vecine cu infrastructur i capacitate de transport.

Principalul element de infrastructur aerian -aeroporturile- au un impact puternic asupra dezvoltrii economiei locale i regionale. Acestea atrag afaceri i reduc omajul, deschiznd pieele locale i regionale i reprezint hub-uri importante de transport, n special de logistic. Multe aeroporturi, oferind potenialul pentru livrare rapid a produselor i acces la pieele internaionale prin disponibilitatea zborurilor pentru cltoriile de afaceri, aceste atrag investiii n regiunea Europei de Sud-Est.

n prezent rile din Europa de Sud-Est sunt avute n mod sistematic de ctre investitorii internaionali i inter-regionali pentru diferite proiecte de investiii. .

araCompanii aeriene tradiionale

AlbaniaAdria Airways, Albanian Airlines, Alitalia, Alpi Eagles, Austrian Airlines, Austrian Arrows, Belle Air, British Airways, Club Air, Hemus Air, Jat Airways, Malev Hungarian Airlines, Olympic Airlines, Turkish Airlines

Bosnia&HeregovinaAir Srpska, Arno, B&H Airlines, Bosnia Airlines, Fly Bosnia

BulgariaAir Sofia, Air Via, BH Air, Bulgaria Air, Bulgarian Air Charter, Hemus Air, Inter Trans Air, Viaggio Air

CroaiaAir Adriatic, Croatia Airlines, Dubrovnik Airlines, Trade Air, Zadar Airlines

MacedoniaAir Vardar, MAT Macedonia Airlines, Palair

RomniaTAROM, Blue Air, Romavia, Ion Tiriac Air

SerbiaAeronais, Air Pink, Aviogenex, Centavia, Jat Airways, Kosmas Air, Kosova Airlines, Master Airways, Prince Aviation

MuntenegruDi Air, Montenegro Airlines

Sursa: Valentin Cojocaru, Integrare i competitivitateRomnia n cadrul UE

Transportul aerian din Romnia se desfoar ntre marile orase, traficul de pasageri fiind redus n comparaie cu alte ri din Europa. n 1920 a luat fiin Compania de Navigaie Aerian Franco-Romn, care oferea servicii de transport aerian de pasageri, mrfuri i pot. n anii urmtori au fost infiinate companiile LARES (Liniile Aeriene Romne), SARTA (Societatea Romn de Transporturi Aeriene), TARS (Transporturile Aeriene Romno-Sovietice). La 18 septembrie 1954 s-a nfiinat compania TAROM (Transporturile Aeriene Romne), care mai funcioneaz i astzi. Pe piaa autohton sunt prezente companiile low-cost Blue Air (Romnia), Wizz Air (Ungaria), SkyEurope (Slovacia), MyAir (Italia), Germanwings (divizia low-cost a Lufthansa) i Easyjet (Marea Britanie). Compania aerian irlandez Ryanair, liderul low-cost din Europa, a intrat n Romnia in 2008.

n Romnia exist n prezent 17 aeroporturi, din care 11 sunt integrate n Reeaua de Transport Trans- European (TEN-T): Bucureti Henri Coand, Aurel Vlaicu, Timioara Traian Vuia, Arad, Oradea, Sibiu, Cluj Napoca, Suceava, Iai, Bacu, Constana.

Reeaua de transporturi TEN-T este constituit din aeroporturi de interes comun situate pe teritoriul comunitar sau pe teritoriul statelor nvecinate cu rol strategic, cum este cazul statelor din Europa de Sud-Est, deschise traficului aerian comercial. Componenta regional a reelei TEN-T faciliteaz accesul la centrul reelei prin integrarea i relaionarea regiunilor periferice sau izolate.Traficul aerian de pasageri a crescut ncepnd cu anul 1998, cu o rat medie care a depit 10% n 2007. Aceast cretere a fost nregistrat att n sectorul intern, ct i n cel internaional i s-a accelerat n ultimii ani i n urma unei refaceri masive a economiei naionale i a proliferrii unor alternative de transport mai ieftin.Dup integrarea Romniei n UE, s-a estimat o cretere rapid i continu a transportului aerian internaional, aa cum s-a putut vedea n majoritatea rilor noi membre UE. Majoritatea intrrilor n spaiul aerian romnesc, respectiv 90% din total, au ca scop survolarea Romniei spre destinaii din alte ri. Principalii factori care au contribuit la cretere traficului de pasageri sunt urmtorii:-oportunitile mbuntite de a lucra n straintate i o mobilitate crescut a forei de munc;

-cretere mare a economiei i veniturilor disponibile;

-un interes crescut privind Romnia pentru turism i investiiile de dezvoltare;

-competiia crescut n sectorul transportului aerian, conducnd la frecvene crescute i game variate de destinaii i preuri de transport mai sczute pentru clieni.

Spre exemplu deschiderea spatiului aerian a obligat Tarom la noi strategii. Unul dintre paii care ar fi putut consolida poziia Tarom l reprezint intrarea acesteia ntr-o alian aerian. Dei conducerea companiei a afirmat nc cu trei ani nainte c urmrete intrarea n SkyTeam, Tarom nu a semnat nc acordul de asociere, iar conducerea Ministerului Transporturilor da posibila chiar o alian a Tarom cu gruparea concurent, respectiv Star Alliance.

Fiecare dintre aceste doua aliane are avantajele ei, serviciile n care este superioar. Odat devenit membru-asociat, Tarom va trebui s urmeze paii impui de aceasta, printre care un audit, verificarea compatibilitii softurilor, negocierile propriu-zise, detaliate. Nu se poate rezista singur deoarece "lumea aviaiei devine din ce n ce mai dura". De asemenea intrarea n SkyTeam (Aeromexico, Air France, KLM, Alitalia, Continental Airlines, CSA Czech Airlines, Delta Air Lines, Korean Air si Northwest Airlines) va mri la 900 numrul destinaiilor oferite de Tarom. Nici oportunitile oferite de posibilul parteneriat cu Star Alliance nu sunt de ignorat.

Implicaii ale prezenei alianelor din domeniul trasportului aerian n spaiul UE:Regiunea European de Sud-Est are un potenial ridicat de dezvoltare, fapt ce antreneaz creterea competitivitii sectorului transportului aerian. Principalul avantaj l reprezint nc necongestionarea traficului aerian, cum este cazul rilor Uniunii Europene. Regiunea dispune de un numr mare de aeroporturi, multe dintre ele fiind anterior utilizate n scopuri militare i reintrnd n ultima perioad n circuitul civil.Trebuie de asemenea remarcat poziia strategic a acestei zone, liant ntre Uniunea European i Orientul Mijlociu i Asia, i dorina UE de integrare a acesteia n Spaiul Aerian Unic European.

STUDIU DE CAZ IIIERICSSON N CROAIA

Ericsson, un partener internaional important n domeniul telecomunicaiilor, este cunoscut pentru produsele i sistemele lor avansate de comunicaie fix sau wireless n reele publice sau private. Domeniul predominant de aciuni ce privete segmentul consumatorilor individuali este reprezentat de telefoanele mobile i terminale, Ericsson ctignd un loc important ca marc puternic pe piaa telefoanelor mobile digitale. Ericsson deine cunotine despre condiiile de pia de peste tot n lume, avnd o prezen stabil pe plan internaional.

n 2002 Ericsson avea 100,000 de angajai n 140 de ri. Mai mult de 95% din vnzrile firmei provin din afara Suediei, devenind cea mai pregnant prezen internaional n domeniul telecomunicaiilor. Pe lng acesta, stabilitatea firmei se bazeaz i pe cercetare-dezvoltare de nalt clas, un portofoliu complex de produse care acoper toate segmentele de consumatori, ct i pe leadership-ul din tehnologia wireless. Toi aceti factori difereniaz compania de ceilali competitori din domeniu. Ericsson i-a fcut apariia pe plan global acum mai bine de 100 de ani, mai precis in anii 1890, cnd a nceput colaborarea extern cu ri ca China, Rusia i Mexic. Acum deine n Rusia propria companie i are reprezentane n multe ri din spaiul fostei Uniuni Sovietice. Singura ar din Europa de Est cu care calaboreaz este Croaia. Ericsson s-a concentrat intensiv pe dezvoltarea tehnologic. Investiiile anuale n cercetare i dezvoltare s-au situat ntre 15-20% din vnzri. n 1998, Ericsson a investit 3.7 miliarde de dolari, mai exact 16% din vnzri. Peste 23,000 de angajai din 23 de ri sunt implicai activ n domeniul de cercetare-dezvoltare.

Motivul principal pentru care Ericsson a preluat iniiativa de a colabora cu o firm din Croaia a fost lunga experien a companiei pe plan local i profesionalismul expertizei. Aceasta a fost implicat n operaiuni de export i deinea o cot important din pia. Totodat, Ericsson cunoscuse din trecut firma i avusese relaii de durat cu acesta. Un alt motiv a fost intenia guvernului croat de a investi n infrastructura de telecomunicaii din aceea perioad. Investiiile au nceput n 1993, atingnd cele mai nalte niveluri n 1995. Guvernul dorea s nsrcineze o companie intern n principiu, dar n urma colaborrii, toi 3 partenerii (Ericsson, partenerii de interese locali i guvernul), au obinut avantaje. Totui, p fost unerea bazelor acestui joint-venture nu a fost un proces uor. Negocierea a nceput n 1994 i a fost nevoie de un an pn a se ajunge la un acord. A fost primul proiect de privatizare de acest gen din Croaia.

Stabilirea termenilor colaborrii a nceput n 1995 cnd compania de stat Nikola Tesla a devenit aliana de tip joint-venture Ericsson Nikola Tesla cu sediul n Zagreb. Potrivit programului croat de privatizare, Ericsson a primit 49% din aciuni, devenind singurul acionar majoritar, actualii i fotii angaai 50%, iar Fondul de Privatizare Croat restul de 1%. Compania iniial Nikola Tesla a fost fondat n 1949 i a fost cel mai mare productor i exportator de echipament de telecomunicaii din fosta Iugoslavie. Strnsa colaborare cu Ericsson dateaz din 1953, cnd a fost semnat primul acord de licen, prin care compania de stat primise licen de a produce echipament de telecomunicaie pentru Ericsson.

n 1995, Ericsson a observat c piaa este mai matur i a luat n vedere o colaborare mai intens cu Nikola Tesla. Cum Guvernul croat dorea s joace un rol n colaborare, joint-venture-ul a fost creat prin cedarea unei pri din proprietate ctre Ericsson, conform programului de privatizare. Guvernul a oferit totodat angajailor de la Nikola Tesla posibilitatea de a cumpra aciuni. La rndul lor, o parrte din aceti angajai au vndut aciunile lor bncilor locale. Prorietatea local a fost divizat, astfel nct nimeni nu deinea mei mult de 5% din aciuni. n alian, companiei Ericsson i-au revenit posturile de manager general, director financiar i director de producie. Pe perioada comunismului, compania local a avut acces la o parte din tehnologia folosit de Ericsson, dar cu anumite restricii. Relaiile dintre compania local i Ericsson, la nivel comercial i la nivel tehnic, au fost ntotdeauna bune.

n ceea ce privete resursele, la nceputul alianei a fost nevoie de o reorganizare. Tehnologia existent era veche i concentrat pe satisfacerea unui segment restrns al pieei, angajaii numeroi i cu productivitate sczut. A fost nevoie de o perfecionare a abilitilor tehnice ale companiei. Guvernul local trebuie n aceeai msur s accepte i s suporte modificrile, deoarece era interesat de bunstarea companiei, iar un oficial guvernamental prestigios a fcut parte din consiliul director. Existau 9 membrii n consiliul de conducere, dintre care 5 aparinea firmei Ericsson. Preedintele era deasemenea din partea Ericsson, fiind ales anual. Ericsson avea ca responsabilitate modernizarea facilitilor companiei i dezvoltarea competenelor, care avreau un ritm constant de cretere. Au fost introduse i produse noi pe pia, pe lng cele existente deja. Aliana s-a specializat pe vnzri, proiecte de inginerie, dezvoltare software i producie, i a colaborat cu unitaile subsidiare de producie din Ungaria pentru a realiza economii de scar.

n 1998, 40% din producie era exportat. n 2000 numrul total al angajailor s-a restrns la 1200, fa de 1800. O parte din active a fost vndut. Muli angajai au fost pensionai n avans, chiar cu acordul Guvernului. 60% dintre angajai aveau studii superioare i 10% studii masterale sau doctorate. Per total 7 suedezi lucrau n alian, n special n posturi de marketing i management. Personalul tehnic local era trimis frecvent la traininguri n Suedia, iar controlul calitii se fcea ntr-un centru special proiectat n Croaia. Nu existau restricii n ceea ce privete produsele, putnd fi produse i vndute oricare din produsele originale Ericsson; totui, deciziile de producie se luat n concordan cu strategia global de marketing.

Specific oricrei aliane, exist i aspectul valorificrii experienei, tehnologiei i cunotinelor n domeniu. Astfel, stakeholderii locali i-au mbuntit percepia asupra pieei i au neles faptul c parte din profit trebuie reinvestit. Au fost organizate traininguri proprii, n care angajaii au nvaat lucrul n echip, cum s-i dezvolte responsabilitatea personal, reuind s aib o deschidere mai larg, fr suspiciuni reciproce, mai exact s-au adaptat sistemului occidental de a vedea lucrurile i de a deega responsabiliti persoanei potrivite. Guvernul i-a fcut o idee mai clar n ceea ce privete activitile ntreprinse de Ericsson i sistemele de telecomunicaii moderne.

In ceea ce privete crearea de relaii, compania a colaborat cu Facultatea de Inginerie Electric i Computerizat din Zagreb, astfel nct aliana i pregtea terenul pentru viitorele tehnologii de telecomunicaii, iar Facultatea pregtea for de munc expert. Centrul de design al alianei a participat la numeroase cercetri i dezvoltri de proiecte la nivel corporativ n Suedia. Totodat, i-a creat o reea de pia n Federaia Rus.

La nivel de performan, competena general a angajailor i modernizarea companiei s-au realizat satisfctor. La ncepul au fost dificulti deoarece puini oameni cunoteau limba englez. Actualmente, engleza este limba oficial a corporaiei, iar angajaii sunt capabili s lucreze la calculator. Tehnologia a fost schimbat pentru a se putea produce la nivel performant.

Mediul i procedurile de producie au fost schimbate pentru a fi n concordan cu filozofia de management Ericsson. Sistemul de decizie a fost transferat de la nivelul sus-jos la nivel operaional pentru acrete eficiena.Angajaii aveau acces la informaii i tiau tot ce se ntmpl n firm. Piaa local de telecomunicaii, ct i cea est-european, a crescut considerabil la sfritul lui 1999, nregistrndu-se expansiunea vnzrilor i veniturilor. n 2000, importana joint-venture-lui crescut substanial n cadrul corporaiei Ericsson. Compania local avea reponsabilitatea de a gsi soluii de comunicare pentru Europa Centrale i de Est. n 1999 s-a ocupat de modernizarea comunicaiilor din reeaua de metrou din Romnia, iar spre sfritul lui 2000 s-a concentrat pe proiecte similare n Uzbekistan i Ucraina. n concluzie, procesul de stabilire n Croaia a alianei nu a fost uor, dar firma Ericsson a considerat performana obinut per total ca fiind una destul de satisfctoare.

Mediul croat s-a caracterizat printr-o serie de particulariti. Astfel, piaa telecomunicaiilor a experimentat o cretere intensiv; n perioada 1991-1995 au fost instalate 0,8 milioane de linii de telecomunicaii. Piaa deinea un potenial crescut, aa nct densitatea utilizatorilor de telefoane fiind sczut se putea previziona o masiv cretere de pia ntr-o scurt perioad de timp. Singura problem erau condiiile economice delicate, marea mas a populaiei neavnd capacitatea de a plti telefoanele i neconsiderndu-le pe acestea ca fcnd parte din nevoile de baz.

n Croaia acelei perioade nu era dificil s mprumui bani, dar dobnda era destul de mare. Bncile care operau pe pia erau n mare parte indigene i treceau printr-un proces de tranziie. Asemenea culturii est-europene, croaii i dezvolt un sistem de relaii nainte de a ncheia o afacere; firma trebuie s capete ncredere n client, astfel nct ncheierea de contracte nu e o aciune spontan, ci se bazeaz pe un sistem vital de dezvolatre a contactelor i a relaiilor personale.

Mediul croat se caracterizeaz i prin problematica limbii. Deoarece sunt puini vorbitori de englez, este important ca fie s cunoti limba lor, fie s gseti o persoan local care s se ocupe de ierarhiile administrative i birocratice, deoarece sistemul centralizat de luare a deciziilor persist nc din perioada comunist.

CONCLUZII GENERALE

n urma studierii conceptului de alian strategic i a tot ceea ce implic aceast form de organizare, putem face cteva referiri la avantajele ce susin acest mod de asociere, precum i situaiile n care aceasta nu ofer rezultatele scontate.

n categoria avantajelor ce susin formarea de aliane strategice, am identificat o serie de efecte imediate i pe termen lung ale asocierii unor firme n parteneriate.Un prim avantaj major ce poate fi exploatat pe o perioad indelungat de timp, este acela c se permite ptrunderea pe noi piee. Firmele formeaz aliane strategice deoarece ele reprezint o modalitate mai ieftin i mult mai eficient de a ptrunde pe piaa de origine a partenerului sau pe o pia ter, unde partenerul are o poziie puternic.

Pe partea financiar, mprirea costurilor i riscurilor din activitatea de cercetare dezvoltare precum i concentrarea n comun a resurselor globale reprezint beneficiile firmelor afiliate alianelor. Deasemenea, prin fuziunea firmelor n scopul constituirii de aliane se realizeaz desprinderea de cunotine de la parteneri, prin accesul i schimbul de tehnologie.

Un important avantaj este reprezentat de obinerea de economii de scal -un fenomen n care volumele mari de producie reduc costul pe unitate prin distribuirea costurilor fixe unei cantiti mai mari. Alianele strategice au mai multe anse de reuit dac aptitudinile i resursele partenerilor sunt complementare. Firma ar trebui s fie capabil s selecteze un partener compatibil, cu care s poat lucra eficient i n care s poat avea ncredere. Cei mai muli specialiti consider c o firm ar trebui s se alieze cu un partener ale crui produse sau servicii s fie complementare cu ale ei, dar nu concurente.Dezavantejele alianelor strategice apar n unele situaii cand incompatibilitatea partenerilor care formeaz aliana duc la eecul acestui aranjament. Aceast incompatibilitate poate aprea ca urmare a diferenelor n privina culturii corporatiste, a scopurilor i obiectivelor acestora. Accesul la informaie reprezint o alt problem n cadrul alianei strategice. Pentru ca aranjamentul s funcioneze efectiv, ambii parteneri trebuie s ofere anumite informaii pe care ar prefera s nu le divulge. Refuzul acestor informaii, de cele mai multe ori vitale, poate compromite eficiena colaborrii;

Implicaiile financiare negative ale unei aliane ar putea fi reprezentate de distribuia veniturilor rezultate din funcionarea acestia. Colaboratorii i mpart riscurile i costurile, dar i profiturile. Acest aspect se stabilete naintea ncheierii alianelor. Deseori apar considerente de natur financiar, n afar de distribuirea veniturilor, care determin apariia de conflicte ntre parteneri. Firmele i mpart, pe lng riscuri i profituri, n cadrul alianei, i controlul, limitnd astfel aciunile pe care fiecare dintre ele le poate realiza fr acordul celeilalte n privina aranjamentelor. n aceste condiii, ncercrile de a realiza i de a distribui noi produse i servicii, de a schimba modul de lucru al alianei sau de a introduce alte schimbri semnificative trebuie s fac obiectul discuiilor i al negocierilor dintre parteneri;

Deasemenea, schimbarea condiiilor de mediu fa de momentul ncheierii alianei poate influena viabilitatea alianei strategice. Condiiile economice care au motivat aranjamentul de cooperare pot s dispar pur i simplu sau dezvoltrile de natur tehnologic pot face acordul neviabil. Un alt dezavantaj este reprezentat i de dependena periculoas pentru firmele implicate, dac una dintre firme are probleme, ele sunt transmise alianei. Alianele internaionale se confrunt cu un grad ridicat de insucces, mai ales n cazul partenerilor din ri diferite. n urma studierii materialelor, am identificat cteva motive care pot explica rata mic de succes a alianelor i care trebuie neaprat evitate n cadrul cooperrilor:1)Comportamentul posesiv prin schimbarea direciei de la controlul firmei i al partenerului de afaceri la crearea valorii. 2) Nencrederea n alian unele aliane dau gre datorit lipsei de ncredere. Trebuie s se contientizeze faptul c circumstanele se pot schimba pe perioade lungi de timp i c trebuie s rmn flexibili n astfel de situaii i s nu abandoneze asocierea la primele semne de dezechilibru. 3) Diferenele culturale intrarea ntr-o alian fr a nelege clar n prealabil dinamica cultural i forele organizaionale, care rezist la schimbare, presupune asumarea unor riscuri mari. Fr comunicare clar, deschis i periodic, multe aliane creaz o prpastie ntre parteneri, ceea ce duce la tensiune, frustrri i n final la suspiciune. 4) Evitarea planificrilor alianele de succes necesit anumite angajamente personale i de aceea trebuie avut n vedere ntocmirea unor planuri de nceput, urmnd ca planificarea s se realizeze ulterior, pe parcursul asocierii. 5) Alegerea greit a partenerilor i lipsa unui acord clar n cadrul oricrei aliane este important s se cunoasc cultura partenerilor i cum influeneaz ea comportamentul n mediul de afaceri intern i extern. De cele mai multe ori se gresete pentru c nu se acord suficient timp deciziei de alegere a partenerilor potrivii.

Cnd alianele trec de graniele naionale, multe aspecte multiculturale complexe au impact asupra eficienei lor. Succesul depinde de deschiderea spre neprevzut i de abilitile antreprenoriale, precum i de capacitatea personal pentru a putea rezolva problemele inevitabile variate care se ivesc. Conceptul esenial de mprire a controlului i a managementului pe termen lung este ceea ce face din conducerea alianelor strategice o sarcin att de critic, dificil i provocatoare. BIBLIOGRAFIE

1. Cojocaru,Valentin: Integrare i competitivitate, Modele de dezvoltare economic n Europa de Sud-Est, editura ASE, 20072. Florescu, C.; Mlcomete, Petre; Pop, Nicolae Al. Marketing Dicionar explicativ, Ed.Economica, Bucureti, 20033. Grigore, Liliana Elemente definitorii ce contribuie la succesul alianelor strategice n mediul global, Revista Jurnalul Economic nr.22, 20064. Hyder, Akmal S., Abraha, Desalegn, Strategic Alliances in Eastern and Central Europe, International Business Management, Pergamon, Amsterdam-Boston-..., 20035. Motoflei, Constantin; Popa, Vasile: ntrebuinarea puterii aeriene la nceputul secolului XXI. Realiti.Tendine.Implicatii., Ed. Universitii Naionale de Aprare, Bucureti 2005, Ed.ASE,Bucureti 20076. Pop, Nicolae Al., Dumitru, Ionel, Marketing international, editura Uranus, Bucuresti, 2001 http://www.romania.gov.ro/index.php?page=servicii http://www.cotidianul.ro/tarom_isi_cauta_aliati_pentru_ue-17003.htm

SUPORT STIINIFIC :A THEORY OF GLOBALS STRATEGIC A LLIANCES: THE CASE OF THE GLOBAL AUTO INDUSTRY - WILLEM P. BURGERS College of Business Administration, University of New Orleans, New Orleans, Louisiana, U.S.A. CHARLES W. L. HILL School of Business Administration, University of Washington, Seattle, Washington, U.S.A. W. CHAN KIM INSEAD, Fontainebleau, France, Strategic Management Journal, Vol. 14, 419-432 (1993)Numrului de competitori cu care firma dorete s se afilieze

Numrul alianelor orizontale la care firmele ar adera

Deviaia pe care firma o are de la dimensiunea de firm de dimensiuni mijlocii

Performana firmei

Akmal S. Hyder, Desalegn Abraha, Strategic Alliances in Eastern and Central Europe, International Business Management, Pergamon, Amsterdam-Boston-..., 2003, pg. 17

Nicolae Al. Pop, Ionel Dumitru, Marketing international, editura Uranus, Bucuresti, 2001, pg. 221

Akmal S. Hyder, Desalegn Abraha, op cit, pg. 4

HYPERLINK "http://www.degree-essays.com/essays/businessessays/renault" http://www.degree-essays.com/essays/businessessays/renault, Societi mixte n industria automobilistic

Cojocaru Valentin, Integrare i competitivitate, Modele de dezvoltare economic n Europa de Sud-Est, editura ASE, 2007, pg 285

Cojocaru Valentin, op cit., pg 284

http://ro.wikipedia.org/wiki/Renault

Cojocaru Valentin, op cit,pg 287

HYPERLINK "http://www.daciagroup.com/interviu/interviu-stephen-norman-director-de-marketing-groupe-renault-monde.html" http://www.daciagroup.com/interviu/interviu-stephen-norman-director-de-marketing-groupe-renault-monde.html

Valentin Cojocaru, Integrare i competitivitate, Ed.ASE,Bucureti 2007, pg 258-272

http://www.romania.gov.ro/index.php?page=servicii

Valentin Cojocaru, op cit

http://www.cotidianul.ro/tarom_isi_cauta_aliati_pentru_ue-17003.htm

Akmal S. Hyder, Desalegn Abraha, op cit, pg 169-171

PAGE 19