26718860-LUCRARE-LICENTA

8/18/2019 26718860-LUCRARE-LICENTA

1/53

INTRODUCERE

Crearea unui mediu de lucru bazat pe munca în echipă şi a unorechipe eficiente este o provocare pentru orice companie.La ora

actuală,mediul de lucru din organizaţiile româneşti tinde să încurajeze unindividualism ineficient,în care oamenii se străduiesc din răsputeri să îşiatingă propriile scopuri,fie ele mărunte sau de anvergură,scopuri care nucoincid neapărat cu cele ale companiei în care lucrează.n acelasitimp,recompensele şi recunoasterea meritelor se concentreaza tot pe reuşiteleindividiuale şi mai puţin pe reuşita colectivului in ansamblu.

n aceste condiţii,dacă se doreşte ca o companie să funcţionezeeficient în condiţiile unui climat bazat pe lucrul in echipă,obstacolul cel maidificil de surmontat este acela de a crea o cultura organizaţionala bazată pe

conceptul de lucru in echipă.!ltfel spus,este nevoie sa creem un mediu de lucru care să valorificecolaborarea.n acest climat,oamenii înţeleg şi cred în ideea că

planificarea,deciziile şi acţiunile au efecte şi rezultate superioare atunci cândsunt făcute în echipă.

"mplicarea şi împuternicirea angajaţilor conferă acestora iniţiativa şi puterea de a lua decizii cu privire la eficientizarea muncii lor,lucru care poate spori loialitatea lor faţă de firmă.#vident,aceste lucruri nu se potrealiza în condiţiile unei forţe de muncă demotivate şi foartefluctuante."mplicarea angajaţilor crează un mediu de lucru în care oamenii

au impact asupra deciziilor şi acţiunilor care afectează munca lor.!ceastăimplicare este o filozofie de management şi leadership despre cum oameniitrebuie stimulaţi să contribuie continuu la îmbunataţirea şi eficientizarea

propriei companii.n toate companiile oamenii vorbesc despre ideea de a lucra ca o

echipă,dar puţini înţeleg în mod realist şi e$act cum să creze şi să dezvolteeficient aceste echipe.%ulţi văd echipele ca fiind cea mai bună formă deorganizare a activitaţii,cu implicarea tuturor angajaţilor în derularea afaceriişi obţinerea succesului şi profitului,dar puţini acţionează în mod realist în

acest sens,întelegând atât avantajele cât şi dezavantajele acesteiabordări.&elaţiile de muncă pozitive contribuie şi ele la eficientizarealucrului in echipă.'ie că este vorba de relaţii cu colegii deechipă,supervizorul,managerul,clientul,nevoia de a ne inţelege bine cu cei cucare lucrăm este prezentă în permanenţă.

n concluzie,este foarte important ca oamenii să se simta implicaţi pecât de mult posibil în toate aspectele legate de deciziile şi planificarea

(


2/53

muncii lor.!ceastă implicare conduce la creşterea responsabilizării şidedicării faţă de companie,la scăderea fluctuaţiei personalului şi reţinereacelor mai buni angajaţi.)a rezulta un climat în care oamenii !L#* să fiemotivaţi şi să contribuie la succesul companiei.#ste important să inţelegemcă realizarea unui climat de muncă bazat pe lucrul în echipă este cheia unuimanagement eficient şi performant.

+rganizaţiile sunt invenţii sociale destinate realizării unor scopuricomune prin eforturi de grup.omeniul comportamentului organizaţionaleste întelegerea oamenilor şi conducerea lor pentru a munci eficace.#l sereferă la modul în care organizaţiile pot supravieţui şi se pot adapta laschimbare.#le se bazează pe efort de grup,ceea ce,la nivelul cel mai generalînseamnă că,pentru a îşi realiza scopurile,organizaţiile depind deinteracţiunea oamenilor şi coordonarea lor.+ mare parte din munca dincadrul organizaţiilor este prestată de grupuri,fie că acestea sunt echipe

permanente de lucru,sau echipe pentru realizarea unor proiecte pe termenscurt.e asemenea,ăn toate organizaţiile apar grupuri informale datorităfaptului că se dezvoltă legături de prietenie şi indivizii formează alianţe

pentru a-şi realiza munca.Cultura organizaţională reprezintă ansamblul

valorilor,credinţelor,aspiraţiilor,aşteptărilor şi comportamentelor conturate îndecursul timpului în fiecare organizaţie,care predomină în cadrul său şi îicondiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele.

in această perspectivă,cultura organizaţională apare ca o combinaţie

de elemente umane conştiente şi inconştiente,raţionale şi iraţionale,de grupşi individuale,între care se derulează comple$e şi fluide interinfluenţări,cuun impact major asupra funcţionalităţii şi performanţelor sistemului firmă.

ntr-o organizaţie comunicarea reprezintă o importanţă capitală.acăar fi să ne referim numai la decizia managerială şi ar fi suficientă subliniereacă o bună adoptare a acesteia şi o reuşită e$ecuţie a ei sunt de neconceputfără o comunicare perfectă între membrii echipei manageriale şi intre aceştiaşi restul angajaţilor.%anagementul constă,mai presus de orice,în realizareacu ajutorul comunicarii,a unui proces de influenţare interpersonală e$ercitatîntr-o situaţie anumită şi îndreptat spre atingerea sau îndeplinirea unor

obiective.! conduce înseamnă a comunica,înseamnă ,înainte de toate,atransmite idei,sentimente,decizii subordonaţilor şi posibilitatea de întoarcerea informaţiilor.

!stăzi,comunicarea a devenit din ce în ce mai importantă şi mainuanţată.n viaţa profesională,angajaţii se confruntă cu un e$ces deinformaţii,dar şi cu insuficienţa şi chiar absenţa comunicării."nformarea şicomunicarea sunt doua noţiuni diferite,însă interdependente."nformarea pune


3/53

persoanele în relaţii cu anumite informaţii,iar comunicarea pune persoaneleîn relaţii cu alte persoane.

+ bună comunicare conduce la crearea unui sistem de colaborarereciprocă,sistem care va favoriza dezvoltarea organizaţiei spre înfăptuireaobiectivelor propuse,putându-se crea astfel un climat uman generator deeficienţă şi satisfacţii.misiunea comunicării în organizaţie este aceea de a o

poziţiona,de a-i conferi o personalitate recunoscută şi o identitate distinctăfaţă de concurenţă.Comunicarea internă este aceea care se dezvoltă in cadrulrelaţiilor dintre resursele umane ale organizaţiei.#a este cea care se impunecu prioritate în cadrul politicii de comunicare a întreprinderii.+ organizaţienu va putea să îşi creeze o imagine favorabilă pe piaţă sau în faţa

partenerilor de afaceri atâta timp cât personalul său este insuficientinformat,ascultat.

!ctivitatea managerială însăşi este un proces comple$ şi continuu de

comunicare. + cerinţă specială faţă de manager este aceea de a fi un buncomunicator,căci problema reală a comunicării organizaţiei nu este aceea aimplicării sau nu a managerului, ci dacă el comunică bine sau nu. e eldepinde în mare măsură succesul organizaţiei,de modul în care acestatransmite informaţiile şi în felul în care îi ascultă pe cei din jurul său/

pentru că deosebit de important pentru orice proces de comunicare esteascultarea. 0pecialiţtii propun şi tehnici de succes în ceea ce priveşteascultarea.

!ngajaţii unei organizaţii trebuie să înţeleagă încotro se înreaptă

aceasta,ei au nevoie să le fie recunoscute competenţele,au nevoie să fieascultaţi. + bună comunicare are un efect poztiv asupra climatului intern şi,implicit, asupra imaginii globale a organizaţiei.Comunicarea internacontribuie la construirea imaginii organizaţiei alături de comunicarea e$ternă1relaţiile organizaţiei cu piaţa şi cu partenerii de afaceri2 .

Comunicarea este, astfel, o necesitate în cadrul organizaţiei,la locul demuncă,îmbogăţind conţinutul propriei personalităţi şi integrând informaţiile

primite şi transmiţând noi informaţii. #a este mijlocul prin care se conferăunitate întregii activităţi dintr-o întreprindere. Comunicare ajută întregul

personal din organizaţie să se descopere,să converseze, să se contrazică şi să

cadă de acord, să ia decizii împreună etc. 3otodata, o comunicare eficientă îiva ajuta pe oameni să ştie ce urmăreşte organizaţia , ce se aşteaptă de laei,care le sunt sarcinile de îndeplinit."maginea organizaţiei depinde deimagine difuzată de oamenii ce o alcătuiesc. #$perienţa a arătat că cele mai

bine văzute organizaţii sunt cele în care personalul estemotivat,informat,poate să răspundă la critici şi să e$plice dificultăţile,să

4


4/53

difuzeze succesul şi să-şi vândă meritele 1Conducerea resurselor umane –Radu Emilian)

CAPITOLUL 1

MANAGERI ŞI LEADERI1.1MANAGERII(.(.( #'"5"Calitatea procesului de management şi nivelul rezultatelor obţinute de

către organizaţie depind de nivelul de pregătire ,calităţile şi deprinderilemanagerilor,a persoanelor care desfăşoară procese de managemejt înrespectiva organizaţie."ată de ce este important să se cunoască persoanelecare desfăşoară procese de management,să se urmărească ridicarea nivelului

de pregătire al acestora.nainte de toate se pune întrebarea,cine suntmanagerii în cadrul unei organizaţii67e plan mondial e$istă cel puţin două accepţiuni privitoare la noţiunea

de manager.7otrivit uneia,în categoria managerilor sunt incluşi nu numaiconducătorii propriu-zişi, ci întregul personal de specialitate,toţi cei cu studiisuperioare,care lucrează în cadrul compartimentelor funcţionale.7otrivit uneialte accepţiuni,în categoria managerilor intra ă numai persoanle care conducalte persoane,deci au subordonaţi.Considerăm că această din urmăaccepţiune dă o semnificaţie mai adecvată acestei noţiuni.

Considerăm ca managerul este reprezentat de persoana care exercită funcţiile managementului în virtutea obiectivelor,sarcinilor,competenţelor şiresponsabilităţilor specifice funcţiei pe care o ocupă.

%anagerul e$ercită anumite funcţii specifice managementului ca proces,ca urmare conduce oameni,are subordonaţi şi ia deciziicare,aplicate,influenţează şi activitatea altor persoane decât propriaactivitate.pentru a desfăşura astfel de procese de muncă,managerii trebuie săfie pregătiţi în acest scop.e aceea,poate majoritatea specialiştilor înmanagement consideră printre trăsăturile definitorii ale managerilor cel putindouă8

a)dubla profesionalizare,datorită faptului că,pe lângă cunoştinţele despecialitate,solicitate de profesiunea de bază1economist,jurist,ingineretc2,managerul are nevoie şi de cunoştinţe,calităţi,aptitudini specificemanagementului/

b)caracterul accentuat creator al activităţii desfăşurate,datorităfaptului că managerii sunt confruntaţi in cca 9:; din cazuri cu situaţiinedite.


5/53

n cadrul unei organizaţii funcţionează mai multe categorii demanageri,care pot fi grupaţi pe cel puţin două criterii8nivelul ierarhic la carese situează şi sfera activităţilor pentru care sunt responsabili.

upă nivelul ierarhic la care se situează postul pe care îlocupă,managerii se împart în trei categorii şi anume8

a. manageri de nivel inferior,cei care lucrează direct cumuncitorii,aceştia nu au în subordine alţi manageri,ci numai e$ecutanţi/

b. manageri de nivel mediu,care se situează la mai multe niveluriierarhice ale organizaţiei şi au în subordine alţi manageri/

c. manageri de nivel superior,reprezentaţi de un grup restrâns dee$ecutivi responsabili pentru toate celelalte niveluri ierarhice alemanagementului organizaţiei.

upă sfera de cuprindere a activităţilor coordonate,managerii seîmpart în două categorii8

a2 manageri funcţionali,care sunt responsabili pentru o singurăactivitate din cadrul organizaţiei,cum este,spree$emplu,producţia,mar=etingul,etc/

b2 manageri generali,care conduc unităţi comple$e cum ar fi ocompanie,o filială sau o divizie operativă independentă,în care se desfăşoarăun comple$ de activităţi eterogene.

n cadrul companiilor de dimensiuni mici,de obicei e$istă un singurmanager general,dar în cadrul companiilor de dimensiuni mari se potconcepe şi proiecta mai multe posturi de manager general.

(.(. &+L>&"L# %!5!*#&"L+& 7entru orice manager,comunicarea este vitală,e$ercitarea funcţiilor

managementului nefiind posibilă fără e$istenţa şi funcţionarea corectă a unuisistem eficace de comunicare.!stfel8

-funcţia de !e"i#iune nu se poate realiza fără e$istenţa unorinformaţii de caracterizare a obiectivelor şi a planurilor care urmeaza sa fierealizate la diferitele nivele ierarhice ale organizaţiei/

-funcţia de $!%ani#a!e are nevoie de informaţii pentru a se putea preciza,e$plica şi repartiza sarcinile pe diferitele compartimente ale

organizaţiei şi in final repartizarea pe posturile aparţinătoare structuriiorganizatorice/

-funcţia de c$$!d$na!e trebuie să aibă în vedere armonizareaacţiunilor din diferitele compartimente ale organizaţiei,acţiuni necesareatingerii scopului unic al unei organizaţii-realizarea obiectivelor.!tâtcoordonarea bilaterală cât şi cea multilaterală nu sunt posibile fărăvehicularea unui volum mai mare sau mai mic de informaţii/

?


6/53

&an'!ena!ea care ,printre altele,înseamnă constituirea unui sistem demotivare a personalului care sa asigure interpătrunderea intereselorindividuale ale membrilor organizaţiei cu realizarea obiectivelororganizaţiei.!ntrenarea este posibilă doar prin e$istenţa şi funcţionarea

permanentă,corectă şi eficientă a unui sistem de comunicaşie situat întreconducator şi subordonaţi.”Atât coordonarea cât şi antrenarea suntcondiţionate de realizarea unei comunicări adecvate,de delegarea

responsabilităţilor,de crearea unui climat de colaborare şi motivarea personalului”!

&mana%e!ul poate realiza controlul diferitelor activităţi din cadrulorganizaţiei numai dacă e$istă un sistem de comunicaţie prin care să poată ficaracterizat corect tot ceea ce face obiectul unei analize sau a unuicontrol.”"uncţia de control se realizează prin activităţile de comunicarecum sunt de exemplu,evaluarea performanţelor anga#aţilor pe baza unor

sisteme formale de evaluare şi interviuri,prezentarea sau scrierea derapoarte de activitate.”

7ornind de la ideea formulată de (en!i a*$l că,pentru toate cele ?funcţii ale managementului comunicarea este vitală,(. Min'#+e!% într-olucrare intitulată $%unca managerului& folclor şi realitate” publicată în anul(@A?,apreciază că munca reală a managerului se concretizează prin maimulte acţiuni care,dupa caz pot fi8

de întreţinere a flu$urilor informaţionale / de opţiune ,deci de a alege şi adopta o decizie dintre mai multe

variante decizionale posibile/ de situare într-o anumită postură în raport cu subordonaţii/ Min'#+e!% numeşte aceste acţiuni ca fiind roluri pe care un managerşi le asumă.!ceste roluri sunt8

interpersonale ,ceea ce înseamnă că managerul poate filider,poate reprezenta organizaţia în raport cu terţe persoane1juridice saufizice2 şi poate promova,stabili şi întreţine legături de natură endogenă saue$ogenă.n practică,pot aparea situaţii în care managerul deleagă rolul său dereprezentare unei alte persoane,de regulă,din conducerea superioară aorganizaţiei/

informaţionale ,care de fapt inseamnă8 să monitorizeze informaţiile importante care se

vehiculează în organizaţie.!ceasta inseamnă că managerul identifică şiculege informaţii de la,şi despre anumite evenimente,fenomene şi procese

( &odica %. Cândea,an Cândea,BComunicarea manageriala.Concepte.eprinderi.0trategieB,#ditura#$pert,ucureşti,(@@D,p 4@.( &odica %. Cândea,an Cândea,op.cit. p 4@.

D


7/53

din interiorul şi e$teriorul organizaţiei şi le e$plică în vederea înţelegerii lorcorecte.!ceasta este una dintre cele mai importante premise ale defăşurăriinormale a diferitelor activităţi dintr-o organizaţie/

să disemineze 1să transmită2 informaţiile în cadrulşi în e$teriorul organizaţiei/

să decidă ,adică să se angajeze într-un proces deelaborare şi adoptare a deciziilor în vederea realizării obiectivelor. 0usţinând poziţia lui Min'#+e!% şi anume ,cea de a aborda criticmodul tradiţional al lui a*$l de a descrie munca managerului1asumareauneia sau mai multor funcţii ale managerului,pentru fiecare dintre elecomunicarea fiind vitală2,,. -$''e! în lucrarea E%anagementul generalBaparuta la 5eF Gor= în anul (@9 arată că în cea mai mare parte a timpuluisău de lucru,managerul primeşte,utilizează şi furnizează informaţii.in acestmotiv se spune că Emanagerul interacţionează,interconectează cu alţii” fie

că sunt subalterni,alţi manageri sau terţe persoane."ndiferent de nivelul ierarhic la care se situează şi de domeniul în care

îşi desfăşoară activitatea,managerii stabilescobiective,organizează,coordonează,antrenează personalul la realizareaobiectivelor şi controlează modul de realizare a obiectivelor şi dedesfăşurare a activităţilor.eci,managerii e$ercită funcţiilemanagementului,care au fost descrise mai sus.!ctivitatea managerilor poatefi apreciată după modul de e$ercitare a funcţiilor managementului.

(.(.4C!L"3HI"L#,C>5+J3"5I#L# J" !73"3>"5"L#%!5!*#&"L+& acă rolul de întreprinzător este înţeles ca fiind voinţa managerului de

a iniţia schimbări,rolul de mânuitor de disfuncţionalităţi descrie managerulca răspunzând forţat la diferite presiuni pentru schimbare.0pre e$emplu,oameninşare cu greva,un client important ameninţat de faliment,un furnizorcare nu-şi respectă obligaţiile contractuale etc,determină managerul să ia oserie de decizii prin care să înlăture aceste disfuncţionalităţi.e altfel,toţimanagerii consumă o mare parte din timpul lor pentru a soluţiona diferite

perturbaţii care apar uneori independent de activitatea acestora.

&olul de distribuitor de resurse constă în ansamblul deciziilorelaborate cu scopul repartizării resurselor de care dispuneorganizaţia,inclusiv timpul de care dispune managerul respectiv.>n alt rolevidenţiat de către (. Min'#+e!% este cel de negociator .toate studiileîntreprinse asupra muncii managerilor demonstrează ca la toate nivelurileaceştia consacră un timp important negocierilor.!stfel,preşedintele unui club

A


8/53

de fotbal negociază contractul pentru un jucător vedetă,cel al unei societăţicomerciale,negociază ieşirea din grevă ş.a.m.d.

%anagerii de la toate nivelurile ierarhice,din toate domeniile deactivitate e$ercită funcţiile managementului şi îndeplinesc rolurile descrisemai sus.ar ponderea timpului afectat acestor funcţii şi acestor roluri estediferită,în funcţie de nivelul ierarhic şi de domeniul în care funcţioneazămanagerii. Ca urmare,luând în considerare numai nivelul ierarhic la caresesituează managerii,aceştia trebuie sa dispună de calităţi diferite şi de o

pregătire diferită.n literatura de specialitate e$istă mai multe opinii asupra

cunoştinţelor,calităţilor şi aptitudinilor de care trebuie să dispunămanagerii.>nele dintre acestea sunt comune întregului personal alorganizaţiei,dar pentru manageri ele se cer la un nivel superior.

7e lângă cunoştinţele de specialitate dintr-un anumit

domeniu1economic,juridic,tehnic,etc2,managerilor li se cere să posede şicunoştinţe în domeniul managementului.!şa se face că,astăzi,se vorbeşte totmai mult de $profesia” de manager.

R$+e!' I. -a'# a identificat trei feluri de calităţi necesaremanagerilor,în proporţii diferite şi anume8tehnice,umane şi conceptuale.

'alităţile te(nice sunt reprezentate de abilităţile de a folosi proceduri,tehnici sau cunoştinţe specifice domeniului de specialitate.eastfel de cunoştinţe trebuie să dispună managerii din toate domeniile.!tâtchirurgii,cât şi inginerii,muzicienii sau contabilii trebuie să dispună de

calităţi tehnice,în sensul de a folosi cunoştinţele din domeniul lor deactivitate.'alităţile umane constau în abilitatea de a lucra cu oamenii,de a-i

înţelege,a reuşi să-i motiveze in vederea participării la realizarea obiectivelororganizaţiei.

'alităţile conceptuale sunt reprezentate de abilitatea de a coordona şiintegra toate interesele şi activităţile din cadrul organizaţiei.

Calităţile umane se cer în proporţii apro$imativ egale la toatenivelurile ierarhice,iar calităţile conceptuale sunt mult mai necesare lanivelul superior al organizaţiei.

Calităţile managerilor pot fi grupate in funcţie de personalitateaindividului care ocupa funcţia de management.n general,specialiştiiconsideră personalitatea ca o rezultantă a patru factori8

a2 constituţia şi temperamentul subiectului/ b2 mediul fizic1climă,hrană2/c2 mediul social 1ţară,familie,educaţie2/d2 obiceiurile şi deprinderile câştigate/

9


9/53

Latura instrumentală a personalităţii este dată de aptitudini,ca însuşiri psihice,care în cazul managementului îmbracă o dublă ipostază8

• aptitudini legate de meseria de bază,care asigurăcompetenţa profesională!

• aptitudini necesare funcţiei de management,referitoare la fler,intuiţie,spontaneitate,capacitate de comunicare,capacitate de a lua

decizii,abilitatea de a influenţa oamenii,dorinţa de a conduce!

Latura acţională a personalităţii este conferită de temperament şiresursele energetice,concretizate în sănătate,îndemânare,stăpânire de

sine,ec(ilibru,etc.'aracterul,ca mod de manifestare a personalităţii în relaţiile omului

cu mediul,este una dintre cele mai importante calităţi cerute unuimanager.in acest punct de vedere se cere managerului

sinceritate,sociabilitate,fermitate,integritate,onestitate,perseverenţă,cura#,

modestie.+ a doua categorie de cerinţe solicitate managerului se referă la

calităţile intelectuale între care inteligenţa,capacitatea de a recunoaşte şiaccepta noul,imaginaţia,capacitatea de prevedere.

Cu toate că o serie de caracteristici înnăscute sunt importante pentruun manager,practica a demonstrat că sunt necesare şi însemnate cunoştinţeledin domeniul managementului.

(.(.


10/53

intâlnesc8organizatorul,participativul,întreprinzătorul,realistul,maximalistul ,birocratul,paternalistul,demagogul,oportunistul etc.

n general clasificarea tipului de manageri are la bază un factordeterminant şi anume Eautoritarismul B,în funcţie de care se distingurmatoarele tipuri de manager8

participativul ,care se caracterizează prin8o o solidă pregătire în domeniul de activitate al colectivului

condus,cât şi în domeniul managementului,de unde lipsa dereticenţă pentru a aborda împreună cu subordonaţii,şefii saucolegii problemele/

o uşurinţa contactelor umane,care are la bază tactul de care dădovadă şi înţelegerea naturii umane/

o aplicarea pe scară largă a delegării în realizarea unor acţiuni/o crearea unui climat de muncă deschis,favorabil dezvoltării

personalităţii subordonaţilor/ autoritarul,caracterizat prin8

o situarea pe prim-plan a relaţiilor ierarhice de subordonare/o utilizarea redusă a delegării şi consultării subordonaţilor,uneori

pentru a masca unele lacune în pregătire/o plăcerea de a comanda,îmbinată cu nepriceperea,conduce la un

climat de muncă auster/o e$ces de îndrumări şi controale/o aspectele de natură umană au o pondere redusă.

articipativ*autoritar,care îmbină în proporţii relativ egalecaracteristici ale celor două tipuri prezentate anterior.

'iecărui tip de manager îi corespunde un stil de management,dar nuînseamnă că un anumit tip de manager va practica întotdeauna stilul demanagement corespunzător.

0tilul de management reprezintă manifestarea calităţilor,cunoştinţelor şiaptitudinilor managerilor în relaţiile cu subordonaţii,şefii sau colegii.

0tilul de management reflectă tipul de manager în ceea ce acesta areesenţial.0pre e$emplu,un manager participativ dezvoltă de obicei stilul

participativ,dar poate sa adopte şi un stil autoritar faţă de anumiţisubordonaţi.0tilul de management este determinat de acţiunea unor factorica8

• autoritarismul ,e$primat prin gradul de concentrare a puterii decătre manageri,de modul de luare a deciziilor/

• directivitatea,care constă în natura sugestiilor pe care manageriile dau subordonaţilor pe parcursul desfăşurării activităţii/

(:


11/53

• relaţia dintre manager şi subordonaţi,în funcţie de care se precizează structura socio-afectivă a grupului/

• orientarea managerului în raport cu problema

subordonaţilor, prin prisma prioritaţii care se acordă problemelororganizaţiei în raport cu interesele subordonaţilor/

• metodele şi te(nicile de management utilizate.

#$ercitarea stilului de management are o influenţă hotărâtoare asupraclimatului de muncă şi comportamentului membrilor grupuluicondus1subordonaţilor2.!stfel ,în grupurile asupra cărora se e$ercită un stilautoritar se constată tendinţa spre agresivitate şi o ostilitate a unor membri aigrupului asupra altora,care uneori se poate transforma în violenţă.0eînregistrează tendinţe de supunere,de apropiere sau de atragere a atenţieimanagerului,iar în cazul unor dificultăţi apar sciziuni şi atmosfera setensionează.

n grupurile în care se practică un stil participativ se înregistrează relaţii bune atât între membrii grupului,cât şi între aceştia şi manager,e$istă dorinţade a realiza obiectivele,se manifestă o puternică unitate a grupului,iardificultăţile se rezolvă prin analize metodice.

n practica firmelor se întalnesc foarte rar tipuri de conducători şi stiluride management într-o formă pură,de obicei e$istând combinaţii în funcţie decondiţiile din firmă şi de personalitatea managerilor.

1. LEADERII! fost e$primată opinia că,în timp de pace o armată îsi poate îndeplinifoarte bine misiunea dacă dispune de administratori şi de manageri

buni.ar,în timp de război,o armată,chiar dacă are la baza ierarhiei sale demanageri competenţi,nu poate funcţiona fără leaderi.La fel se întâmplă şi cuîntreprinderile care trebuie să susţină un ErăzboiB economic provocat deintensificarea fără precedent a concurenţei atât pe piaţa internă cât mai ales

pe cea internaţională.!stăzi,întreprinderile din orice domeniu au nevoie deconducători cu clarviziune,siguri de ei,de adevăraţi leaderi.n trecutulapropiat se cerea directorilor de întreprinderi,spre e$emplu,să scoată un nou

produs,dupa un program prestabilit,la un cost rezonabil,ceea ce presupunea o planificare judicioasă,o organizare raţională etc.,altfel spus un bunmanagement.!stăzi,aceloraşi conducători li se cere să aplice tehnologii mai

performante,să implementeze relaţii sociale de tip japonez,să creeze noiunităţi de producţie în zone cu mână de lucru mai ieftină,în general să-şiimagineze căi de creştere total inedite.n aceste condiţii,un bun managementnu mai este suficient,sunt necesari conducători care să transforme cultura

((


12/53

organizaţiei pentru a o face mai competitivă.5evoia de leaderi se resimte latoate nivelurile ierarhice,dar mai ales la nivelul managementului superior alorganizaţiei.0e pune întrebarea,care este diferenţa dintre un manager şi unleader sau dintre un întreprinzător şi un leader6

!desea când se dă e$emplu de leader cu rezultate remarcabile înactivitatea sa,se pronunţă numele Lee Iac$cca/ cel care a reuşit o redresareremarcabilă pentru firma ChrKsler.upă ce pe la mijlocul anilor BA:rentabilitatea firmei a scăzut,odată cu formarea de către Lee "acocca a uneinoi echipe de conducători, el a reuşit o restabilizare spectaculoasă.azându-se pe o noua viziune,pe o strategie inteligentă,"acocca a atras o nouăcooperare şi spirit de echipă în rândul personalului,a realizat o motivarecorectă a acestuia.

e cele mai multe ori când se vorbeşte despre leaderi,se imaginează persoane inaccesibile unei analize raţionale.Chiar dacă activitatea

desfăşurată de aceştia este comple$ă şi calităţile de care dispun suntdeosebite,totuşi ei pot fi caracterizaţi prin anumite atribute personaleesenţiale.

Leaderii se caracterizează printr-un spirit penetrant,o capacitate deanaliză relativ dezvoltată,aptitudinea de a gândi strategic şimultidimensional şi o bună intuiţie profesională.+iziunea unui leader,care sedegajă dintr-un spirit penetrant,se bazează pe utilizarea unei mari cantităţi deinformaţie,un consum mare de timp,care conduc la recunoaşterea însugestiile altora a unor noi posibilităţi de acţiune,a unor noi oportunităţi.

Leaderii sunt persoane simpatice,carismatice,cu o mare posibilitate decomunicare şi aptitudini necesare întelegerii oamenilor.ntre calităţilecaracteristice leaderilor pot fi menţionate următoarele8

- o cunoaştere a grupului pe care îl conduce şia sectorului de

activitatepiaţa,concurenţa,produsele,te(nologii,personalităţi*

c(eie,stimulente care motivează fiecare individ, etc)!

- relaţii în societate şi în sectorul de activitate!- o anumită reputaţie şi anumite antecedente

privind succesul în anumite afaceri!

- aptitudini şi competenţecapacitate deanaliză,raţionamente sigure,gândire strategică şi

multidimensională,facultatea de a crea bune relaţii de muncă,sensibilitatea faţă de alţii,înţelegerea naturii umane)!

- calităţi personaleintegritate,onestitate)!- o motivare puternică pentru a fi leader!

(


13/53

>nele dintre aceste calităţi ale leaderilor se pot forma,întrucât multe potfi educabile,dar altele sunt calităţi innascute.

>n studiu asupra calităţilor de leader ale unor personaje istorice seregăseşte în lucrările seminficative ale lui ,. Adai!.#l arăta faptul că mareacalitate-sau cea care ar trebui să fie-a leaderilor este Ecapacitatea lor de amotiva oameniiB aratând că Eaceasta este legată de entuziasmul şianga#amentul propriu leaderului,de capacitatea lui de a comunica şi de a

împărţi acest entuziasm cu alţii şi de a*i pasiona-.!dacă cineva are un postde manager,el nu va fi leader decât în momentul în care funcţia sa va fi

acceptată trup şi suflet de către cei care lucrează cu el”

n literatura de specialitate e$istă mai multe preocupări pentru acaracteriza leaderii.astfel,0.enni2 a lansat aforismul Emanagerii ştiu cetrebuie să facă,leaderii ştiu ce*i de făcut”.el vede în leader un Ear(itect

social”,un transformator al organizaţiei,concept care de altfel a fost schiţat

de C. a!na!d înainte de cel de-al doilea război mondial.ntr-o altalucrare,0. enni2 pune accentul pe capacitatea leaderilor de a provocaschimbări datorită unei motivaţii pozitive.efiniţia lui favorită pentrucalitatea pe care trebuie să o aibă un leader este Ecapacitatea de a crea oviziune globală,de a o traduce în acţiune şi de a o menţine”.

Un leade! e2'e $ e!2$an3 ca!e $+ţine !e#ul'a'e n$'a+ile cu $eficienţ3 2i%u!3/4n $!ice d$meniu/indife!en' de $+2'ac$le 5i f3!3 a 4nce'a23 fie a'en' faţ3 de $ameni.

7entru a deveni leader este necesară o transformare a individului în

muncă,în familie,în ceea ce priveşte responsabilitatea acestuia faţă desocietate.!ceasta presupune ca leaderul în procesul de conducere sa deasubordonaţilor autoritate,putere,formându-i,învăţându-i să devină ei înşişileaderi.>n leader este un stăpân,un pedagog,pentru că a conduce nuînseamnă numai a crea sisteme şi a distribui sarcini,ci şi a forma oameni,a ledelega putere.

! conduce înseamna a învăţa pe alţii arta de a conduce,leadership-ul.5use poate vorbi de leader decât atunci când puterea şi inţelepciunea seregăsesc în aceeaşi persoană,când o persoană investită cu putere dă dovadăşi de multă omenie,manifestându-şi grija faţă de alţii.

1.6 COMPARA7IE 8NTRE MANAGERI ŞI LEADERIin prezentarea succintă a managerilor şi leaderilor reiese faptul că

acestia nu se e$clud unii pe alţii.eci,nu se poate spune că este necesar să sedezvolte calităţi specifice numai uneia dintre aceste categorii de

personal,fiecare având rolul ei în dezvoltarea echilibrată a unei organizaţii şichiar a unei economii naţionale.#vindent,nevoia pentru una saualta din

(4


14/53

aceste organizaţii poate să varieze de la o perioadă la alta din dezvoltareaunei societăţi sau a unei economii naţionale

>n conducător din cadrul unei organizaţii,indiferent de nivelul ierarhicla care se situează poate fi şi manager şi leader.

acă acceptăm descrierea managementului din ultimii cincizeci de anişi implicit a managerilor,aceştia desfăşoară activităţi înscrise în ceea cenumim funcţiile managementului8prevedere,organizare,coordonare,antrenareşi control.in acest punct de vedere,managerii şi leaderii se aseamănă,întru-cât atât unii cât şi alţii stabilescobiective,organizează,coordonează,ş.a.m.d.n acelaşi timp ei se deosebesc,însensul că e$ercitarea funcţiei de prevedere de către manageri poate fie$ercitată fără o largă viziune,care este specifică leaderilor.%anagerii îşifondează activitatea de e$ercitare a funcţiilor managementului pe unansamblu de tehnici,pe un raţionament logic,pe e$perimentare.#i sunt mult

mai formalizaţi decât leaderii.%anagerii se a$ează mai mult pe structuraierarhică a organizaţiei,pe sisteme,pe definirea riguroasă a posturilor,careuneori îi împiedică să reacţioneze rapid la cerinţele concurenţei.

>n manager are tendinţa să fie mai Erigid B şi,dacă nu acţionează ca unleader,el ajunge să fie din ce în ce mai birocratic,mai puţin creativ,ceea ceconduce firma la regres.impotriva,un leader are tendinţa să fie maiEimpulsiv”,iar fără unele calităţi de manager,pentru a menţine lucrurile înmână,el riscă să devieze spre o nebunie tiranică la fel ca Ad$lf (i'le!.eaceea,probabil,se va simti nevoia permanentă atât de calităţi de manager,cât

şi de leader,întrucât numai unele pot lua o turnură nedorită.!stfel de calităţisunt necesare însă în proporţii diferite,în funcţie de împrejurări.0pree$emplu,în perioadele de criză,poate ca este nevoie mai mult deleaderi,alaturi de manageri într-o proporţie mai redusă.

Leaderii în activitatea pe care o desfăşoară ştiu să fie penetranţi,să-şiapere interesele într-un mediu concurenţial,dar ştiu să şi coopereze,ceea ceeste foarte necesar în întreprinderile mari cu activitate comple$ă.nelaborarea unui plan,leaderii,în baza unei viziuni,îşi stabilesc ostrategie,ţinând cont şi de interesele celorlalţi indivizi şi a altor grupuri dincadrul întreprinderii.e asemenea,leaderii stabilesc o reţea de relaţii luând în

considerare persoane-cheie1superiori,colaboratori,subordonaţi,persoane dinafara firmei2.

1.9 CONCLU:IE7ersoanele care creează,conduc şi dezvoltă întreprinderi,care obţin

succese semnificative sau care falimentează aceste întreprinderi suntmanagerii,întreprinzătorii şi leaderii.nţelegerea acestor concepte,sesizarea

(


15/53

diferenţelor care e$istă între aceste personaje,precum şi cunoaştereacalităţilor,cunoştinţelor sau aptitudinilor de care trebuie să dea dovadăreprezintă preocupări atât ale teoreticienilor,cât şi a practicienilor dindomeniu.

#ficienţa muncii managerilor şi modalităţile de creştere a acesteiacompletează cunoştinţele despre manageri ,dar şi despre întreprinzători şileaderi,întrucât şi aceştia desfăşoară procese de management.

CAPITOLUL

.1CULTURA ORGANI:A7IONAL;.(.( C+5C#73>L # C>L3>&H +&*!5"!I"+5!LHCultura organizaţională reprezintă unul dintre conceptele importante

care s-au afirmat relativ recent şi au influenţat de o manieră semnificativămodul de gândire şi acţiune al cercetătorilor,profesorilor şi studenţilor,amanagerilor şi întreprinzătorilor,a specialiştilor din diverse organizaţii,dintoate zonele lumii.

!cest interes a crescut e$cepţional,ca urmare a presiunilor venite dininteriorul şi e$teriorul organizaţiilor,presiuni ce solicitau o cunoaştere mai

bună şi o amplificare a competitivităţii organizaţiilor şi componenţilor

acestora pentru a reuşi să supravieţuiască şi să se dezvolte în noile condiţii.ezvoltarea conceptului de cultură organizaţională a fost favorizată şide reconsiderarea majoră a rolului pe care resursa umană îl are în evoluţiaorganizaţiei.

Cultura organizaţională este considerată de a fi EforţaB invizibilă dinspatele lucrurilor uşor observabile şi tangibile dintr-o firmă,este energiasocială ce determină oamenii să acţioneze.7utem compara culturaorganizaţională a unei firme cu personalitatea unui individ,ce întruneşte oserie de aspecte vizibile şi mai puţin vizibile ,dar care furnizeazăviziunea,sensul,direcţia şi energia necesare pentru evoluţie.

ntr-o firmă,cultura organizaţională ne ajută să înţelegem diferenţele ceapar între ceea ce este declarat în mod formal,oficial de către manageri şiceea ce se întâmplă efectiv în cadrul acesteia.7rin intermediul culturiiorganizaţionale diferitele reguli,proceduri,afirmaţii,declaraţii sau decizii suntinterpretate şi,într-o anumită măsură,chiar aplicate.%ai mult,dincolo deelementele cu caracter formal ce încearca să stabilească în mod centralizat o

(?


16/53

anumită atitudine şi comportament pentru membrii organizaţiei,culturaorganizaţională crează şi dezvoltă ea însăşi anumite modelecomportamentale care pot fi sau nu în consonanţă cu versiunile oficiale.ecele mai multe ori,o mare parte dintre elementele ce formulează culturaorganizaţională sunt intangibile,nescrise dar cu o putere de influenţaredeosebit de mare.

7entru a avea o firmă puternică ,managementul de nivelsuperior,managerii de pe celelalte nivele ierarhice ,cât şi ceilalţi angajaţitrebuie să cunoască şi să ia în considerare acest EdatB,acest EpatrimoniuBcomple$ al firmei,pentru ca prin deciziile şi acţiunile lor să direcţionezeenergia generată de cultura organizaţională către realizarea obiectivelorfirmei,stabilite în strategiile şi politicile acesteia.

!scensiunea Maponiei dupa cel de-al doilea război mondial,ca una dintrecele mai puternice forţe economice a lumii,a contribuit substanţial la

studierea mai atentă a relaţiei cul'u!3&mana%emen'&e!f$!manţe.eşi a suferit distrugeri importante în timpul războiului,neavâand

aproape nici o resursă naturală şi cu o suprapopulaţie de aproape (Dmilioane de locuitori,Maponia a reuşit să atingă cea mai mare rată de creştereeconomică,cel mai redusnivel al şomajului şi să creeze un climat de muncăsimulativ pentru angajaţii firmelor.

"nteresul specialiştilor americani şi vest-europeni de a e$plicaEmiracolulB japonez a condus la considerarea culturii,atât la nivelul macrocât şi micro,ca un factor determinant al funcţionalităţii şi performanţelor

firmei. 7otrivit mai multor specialişti se pot delimita,în funcţie de cuprindereşi natura la nivelul unei ţări,patru categorii de culturi8

naţională economică pe ramuri de activitate economică organizaţională

ouă dintre categoriile prezentate sunt de o importanţă deosebită8• cultura naţională ,element definitoriu pentru o

naţiune ce marchează intens şi în multiplemoduri evoluţiile fiecărei ţări/

• cultura organizaţională ,componentă şideterminant major al stării funcţionalităţii şi

performanţelor fiecărei organitaţii,indiferentde natura sa.

(D


17/53

n mod firesc,în continuare ne ocupăm în special de culturaorganizaţională.Cultura organizaţională este un concept dificil de definit/înliteratura de specialitate nu are o definiţie unanim acceptată.

E'ultura organizaţională rezidă din ansamblul valorilor ,credinţelor,aspiraţiilor,aşteptărilor şi comportamentelor conturate îndecursul timpului în fiecare organizaţie,care predomină în cadrul sau şi îi

condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele”.Culturaunei organizaţii determină personalitatea acesteia ,adică felul în carefuncţionează/companiile au culturi aşa cum oameni au personalităţi.

'iecare organizaţie are propria ei cultură,care este unică şi îi conferă o personalitate distinctă.Cultura organizaţiei se sedimentează şi consolidează progresiv în funcţie de istoria acesteia,modul în care a fost condusă de-alungul anilor,modelele ei specifice de Erealizare a lucrurilorB,combinaţieunică de personalităţi manageriale care s-au aflat în fruntea organizaţiei şi de

stiluri ale acestora.!spectul important referitor la cultura unei companii este acela că

oamenii pot să se familiarizeze mai bine cu organizaţia sau chiar să-ianticipeze modul de comportare,dacă reuşesc să înţeleagă EchimiaB alcătuiriiei.

7ersonalitatea şi imaginea fiecărei organizaţii sunt create în primul rândde oamenii care o compun.!junşi în organizaţie cu propriile idei despreei,despre alţii,despre bunăstare şi fericire,despre şefi şi subordonaţi,ei îşi

propagă convingerile asimilând în acelaşi timp obiceiurile,regulile,restricţiile

e$istente în cadrul acesteia.in acest amestec de convingeri,idealuri,comportamente,limbaje şi eroise naşte cultura fiecărei organizaţii.

Ca şi individul care se manifestă în societate punându-şi în valoare personalitatea,fiind acceptat,respins sau ignorat,organizaţia prin cultura ei,se poate impune pieţei şi clienţilor,fiind în top,poate e$ista în limitelemediocrului,ori a supravieţuirii sau pur şi simplu este destinată izolării şidispariţiei.

.(. 7>5C3# # )##.!+&!! C+5C#73>L>"

!bordarea problematicii climatului organizaţional din perspectivadezvoltării organizaţionale nu reprezintă o modă N cum aparent s-arcrede-,ci o necesitate menită a clarifica dubla determinare dintre cele două

paliere. iscuţiile legate de rolul climatului organizaţional în bunadesfăşurare a activităţi la nivelul unei organizaţii se regăsesc în diferiteforme în majoritatea tratatelor de psihologie organizaţională şi au apărut

pe fondul reaşezării organizaţiilor N indiferent de natura lor, atât la nivel

(A


18/53

structural, cât şi funcţional N pe principii occidental N pragmatice.ntrebarea esenţială ce decurge de aici este următoarea8 care este rolulfactorului uman în funcţionarea unei organizaţii6 evine organizaţia uninstrument constrângător, rigid, clasificator sau dimpotrivă, unul fle$ibil,deschis şi care conferă identitate?

&ăspunsul la aceste întrebări se va desluşi treptat, pe măsură ce vomînainta în demersul nostru analitic.

'e reprezintă climatul organizaţional

efinirea climatului organizaţional se realizează ca urmare aaccentuării unor variabile constitutive fără de care înţelegerea noţiunii ar ficu siguranţă dificilă. !stfel, M.


19/53

organizaţieiP. . Climatul e$primă stările generate de confruntarea dintreaşteptările angajaţilor şi condiţiile de muncă şi de viaţă oferite deorganizaţie, Peste o stare de psihologie colectivă, un fenomen de grup, ostare de contagiune colectivă care se obiectivează în ceea ce am putea numiambianţa umană internă a organizaţieiB. educem de aici că în conturareaunui climat organizaţional optim importante sunt nu doar reprezentărilenoastre referitoare la ceea ce ar trebui să fie climatul unei organizaţii, ci şicondiţiile pe care aceasta le pune la dispoziţia noastră. n realitate, factoruluman este direct responsabil de crearea şi optimizarea climatuluiorganizaţional şi nu organizaţia în sine. istincţia este realizată numai dinraţiuni strict teoretice ce servesc înţelegerii raportului dintre om şiorganizaţie. +rganizaţiile sunt creatoare de climat organizaţional numai înmăsura în care schimbările apărute la nivel social, economic, politicdetermină revizuirea traseului acelei organizaţii, a scopului fundamental al

acesteia, integrarea în posibile reţele organizaţionale.inamica relaţiei dintre organizaţie şi mediu a adus în discuţie la

sfârşitul anilor ′ 9: un nou concept, cel de cultură organizaţională care poate fi definită ca Eun comple$ specific de valori, credinţe conducătoare,reprezentări, înţelesuri, căi de gândire împărtăşite de membrii uneiorganizaţii, care determină modurile în care aceştia se vor comporta îninteriorul şi în afara organizaţiei respective care sunt transmise noilormembri drept corecteB 1Ş. I$2ife2cu/ :::2. !cest concept este cel maiadesea pus în legătură cu teoriile privind dezvoltarea organizaţională şi

reprezintă, am putea spune, stilul organizaţiei respective. 7rin urmare,climatul şi cultura organizaţională sunt două concepte distincte, aflate într-un raport de interdependenţă. Cultura organizaţională determină climatul,aceasta reprezentând, susţine E. P3un( dimensiunea dominant obiectivă, întimp ce climatul organizaţional este puternic amprentat subiectiv, elînglobând semnificaţiile pe care individul le atribuie celor cu carerelaţionează.

"ndiferent de perspectiva de analiză a mediului unei organizaţii N cavariabilă a mediului general sau ca dimensiune de sine stătătoare -, acesta

prezintă câteva caracteristici ce ar putea e$plica atât comportament

7e plan mondial,preocupările pentru identificarea culturii organizaţiei,alocului şi rolului ei în succesul sau eşecul ce marchează evoluţia firmei suntrelativ recente.#le au debutat în (@?A ,odată cu abordarea firmei ca organismsocial de către specialistul american T=. >#elnic.0tudii ulterioare asupraunor companii americane de succes ca QeFlett-7ac=ard,"%,7rocterR*amble,elta !irlines,u 7ont,#astman-Soda= şi igital #Tuipement au( +pera citată, pag. ((D

(@


20/53

relevat importanţa acelei vizibile forţe-cultura organizaţiei-care le-atransformat în Ecorporaţii e$celenteB.

Cadrul conceptual al culturii organizaţionale îşi are rădăcinile însituaţiile sociale,în antropologie,sociologie,psihologie socială şicomportamentul organizaţiei.

0pecialiştii din aceste domenii au descris cultura ca fiind o componentăde bază a unei societăţi.%ulţi dintre ei văd cultura ca unul dintre aspectelecritice ale adaptării organizaţiei şi descriu cultura ca un E sistem ce transmitemodelele de comportament pentru a conecta comunităţile umane la cadrul

ecologic încon#urător”.!ccentul pus tot mai mult pe factorul uman,ca resursă principală a

firmei,este reflectat şi de apariţia şi dezvoltarea unor discipline,precumEComportamentul organizaţionalB, E%anagementul resurselor umaneB , cularg impact şi în practica economică.

!stfel,o serie de factori sociali,precum morala,etica,ataşamentul,gradulde satisfacţie,implicare etc,la locul de muncă,sunt tot mai mult luaţi înconsiderare.

e e$emplu,se consideră că participarea ,din punct de vedere psihologic,reprezintă nivelul de influenţă pe care un individ îl percepe că îlare asupra procesului decizional.

!şa se e$plică şi faptul că în firmele competitive se crează echipe mi$tecreate din psihologi,sociologi,economişti,tehnicieni pentru a analiza aspectespecifice ,precum calitatea vieţii în organizaţie,satisfacţia oferită de postul

obţinut,productivitatea muncii etc.3ermenul EculturăB provine din antropologie.#l a fost utilizat pentru areprezenta într-un sens foarte larg,elemente fizice şi spirituale pe care oanumită colectivitate umană le-a transmis de la o generaţie la alta.

n E!merican Qeritage ictionarKB cultura este definită ca fiind 8E totalitatea credinţelor,valorilor,comportamentelor,instituţiilor şi alte

rezultate ale gândirii şi muncii umane,ce sunt transmise social în cadrulunei colectivităţi”.

EUebsterVs 5eF Collegiate ictionarKB defineşte culturaorganizaţională ca fiind Eun model de integrare a comportamentului uman

ce include modalităţi de gândire,limba#,acţiune cât şi artefacturi şi caredepinde de capacitatea umană cu privire la procesele de învăţare şi

transmitere a cunoştinţelor pentru generaţiile următoare”.

Cu toate că acest concept a fost dezbătut şi mediatizat ,în ultimii ani nus-a ajuns încă la o definiţie universal recunoscută a culturii organizaţionale.

:


21/53

+uchi( defineşte cultura organizaţională ca Eun set de simboluri ,ceremonii şi mituri ce comunică credinţele şi valorile de bază aleorganizaţiei membrilor săi”.

7eters şi Uatermann consideră cultura organizaţională ca $un setcoerent şi dominant de valori împărtăşite,transmise prin mi#loace simbolice

precum poveşti,mituri,legende,sloganuri,anecdote,povestioare”.

And!? Lau!en'6 1"50#!2 consideră că ,”cultura unei organizaţiireflectă prezumţiile despre clienţii ,anga#aţii,misiunea,produsele

acesteia,prezumţii care au funcţionat bine în trecut şi care au fosttranslatate în atitudini,comportamente,aşteptări,despre ceea ce este

legitim,despre modalităţile dorite de gândire şi acţiune”.

O"idiu Nic$le2cu9 consideră că,Bcultura organizaţională rezidă înansamblul valorilor,credinţelor,aspiraţiilor,aşteptărilor şi

comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizaţie,care predomină în cadrul său şi care îi condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele”.

"nteresul trezit de această noua latură a practici manageriale s-a soldat pe plan teoretic cu numeroase încercări de a o delimita şi defini.

!sfel,R.G!iffin consideră cultura ca fiind un set de valori aparţinândorganizaţiei,care îi ajută pe membrii acesteiasă înţeleagă scopul pe care şi-l

propun,modalitatea de acţiune şi ceea ce ei consideră a fi important.>'anle*Da"i2 înţelege prin cultură un ansamblu de valori şi credinţe împartăşite de

personalul unei organizaţii ,cu anumite semnificaţii,şi care le oferă reguli pentru un comportament acceptat.>n punct de vedere asemănător este prezentat de Ga!* ,$=n2,care

consideră că,formal ,cultura organizaţională constă în credinţele ,valorile şiipotezele împărtăşite într-o organizaţie.

!lţi autori afirmă că,operaţional,cultura poate fi definită ca totalitatea principiilor de bază care reunesc membrii unei comunităţi.3oateacestea,legate de calităţile psihice,arată înţelegerea şi acordul dintr-ungrup,modul în care se iau decizii şi se abordează problemele.

Cercetătorul american Ed%a! >c=ein@ şi-a formulat opiniile privind

cultura organizaţiei ca rezultat al consultanţei acordate mult timp

( +uchi,U.,*.,3heorK ,!ddison-Ueslez,&eading,%ass.,(@9( 7eters,3.,Uatermann,&.,"n 0earch of #$cellence8Lessons from !mericaVs est &un Companies,5eFGor=,Qarper R &oF,(@94 Laurent, !., %atri$ +rganizations and Latin Cultures, în "nternational 0tudies of %anagement and+rganization,nr (:,(@9(


22/53

firmelor.Ed%a! >c=ein vede cultura organizaţională ca fiind $un model al prezumţiilor de bază învăţat,descoperit sau dezvoltat de către un anumit grup,o anumită colectivitate,în procesul de învăţare a cum să*şi rezolve cu

succes problemele de adaptare externă şi intergrare internă,care a

funcţionat suficient de bine o perioadă pentru a fi validat şi care urmează să fie transmis noilor membri ca fiind modul corespunzător de a percepe,gândi

şi simţi vis*a*vis de acele probleme”.#l elaborează o definiţie comple$ă cuşase puncte,potrivit căreia cultura poate fi N în fapt N delimitată princomponentele ei astfel8

(. regulile de comportament observate când oamenii seîntâlnesc,cum ar fi8limbajul folosit şi modalităţile de e$primare a stimei şirespectului/

. formele care se dezvoltă în cadrul echipelor de lucru/4. valorile dominate adoptate de organizaţii privind produsele/


23/53

o formele de manifestare ale culturii organizaţionaleinfluenţează semnificativ evoluţia şi performanţeleorganizaţiei.

.(.4 C>L3>&! J" CL"%!3>L +&*!5"!I"+5!L#$istă o serie de dezbateri cu privire la diferenţele dintre cele două

concepte8 sunt elemente diferite sau se referă la aceleaşi aspecte, cei doitermeni având doar numele diferit6

Deni2$n consideră că între cele două concepte e$istă doar odiferenţă din punctul de vedere al perspectivei din care sunt ele privite decâtde substanţă. !semănările dintre cele două concepte includ8

un conte$t social definit în mod colectiv ce se crează întimp,pe măsură ce organizaţia se luptă cu probleme de

adaptare e$ternă şi integrarea internă/ conte$tul social apare ca rezultat al interacţiunii dintre

indivizii ce formează grupul respectiv/ natura Emulti-etajaţiB a fiecărui fenomen/ natura globală, holistică a acestora.

($f2'ede/ O=a*2/ >ande!2 5i Neuien1 într-o analiză empiricăasupra organizaţiei ,consideră că elementele cele mai dinstinctive ale culturiiorganizaţionale rezidă în practicile organizaţionale,aşa cum sunt perceputede către membrii firmei.

!lţi specialişti consideră cultura ca fiind influenţată de climatulorganizaţional care,în schimb,modelează percepţiile individuale şi că e$istăo interdependenţă pronunţată între ele.

+ modalitate de sesizare a valorilor organizaţiei se poate realiza şi prin intermediul percepţiilor acelora care au nevoie să identifice şi săînţeleagă forţa valorilor din propria viaţă atât la nivelul profesional,cât şi

personal.!cestea se reflectă în climatul organizaţional ca parte a culturii

organizaţionale.Climatul organizaţional este un reKultat al percepţiilorsalariaţilor ce e$ercită o influenţă majoră asupra comportamentului acestoraîntr-o perioadă de timp dată.#l reprezintă atât o in'e!!e'a!e indi"idual3 c4'5i c$lec'i"3 a cul'u!ii fi!mei,o translatare în termeni operaţionali aimplicaţiilor generate de valorile culturale.n climatul organizaţiei seregăsesc multe dintre perspectivele morale ale angajaţilor,preum elementereligioase,ideologii sociale,tradiţii,etc.( Qofstede, *.,+havK, .,0anders, *., 5euijen, ., %easuring +rganizational Cultures,!dministrative0cience WuarterlK,no 4?,(@@:

4


24/53

%anagerii sunt implicaţi în aceste fenomene organizaţionale la fel catotţi ceilalţi salariaţi.%ai mult decît atât,deoarece ei deţin poziţii privilegiate,de putere,ei sunt printre EactoriiB principali ce influenţează crearea unuianumit climat organizaţional.#lementele menţionate sunt de natură să creezeo presiune permanentă atît pentru manageri cît şi pentru salariaţi.

ntr-o cercetare desfăşurată în (@9:,managerii au fost intervievaţi cu privire la faptul Edacă ei simt că uneori trebuie să facă compromisuri,să seabată de la principiile personale pentru a satisface aşteptările şi cerinţeleorganizaţieiB.&ăspunsurile eu fost diferite,în funcţie de poziţia ocupată înierarhia managerială,presiunea e$ercitată fiind resimţită cel mai puternic lanivelul managerilor de nivel inferior.ece ani mai târziu, presiunile audvenit foarte puternice şi la nivelul managerilor de nivel mediu sau superior.

%anagerii îşi manifestă şi transmit valorile prin intermediul unorcanale ce conţin o serie de fil'!e.!ceste filtre includ valorile şi normele

societăţii respective,elementele specifice ale culturii organizaţionale,climatulorganizaţional şi personalitatea fiecărui manager.0copul acestor filtre este dea permite trecerea doar a elementelor considerate a fi importante pentrusupravieţuirea şi dezvoltarea firmei.

Climatul organizaţional este strâns legat de modul de manifestare aculturii organizaţionale.)alorile manifestate modelează semnificativ stareade spirit a persoanei,împreună cu evoluţia economică a firmei.>neori se

poate observa că între diferitele categorii de salariaţi e$istă o uniformizare anevoilor.

!stfel,într-o cercetare realizată de ,ame2 0e++e! ,au fostcomparate valorile managerilor şi a membrilor de sindicat.!ceştia au prezentat aceeaşi adeziune pentru patru din cele mai apreciate cincivalori1autorespect,siguranţa familiei,libertate şi feicire2.

e asemenea,procesele de salarizare din cadrul firmei tind sădiminueze diferenţele de percepţie şi opini asupra fenomenelororganizaţionale.3otodată,se manifestă cu putere regulile şi normeleorganizaţiei,precum şi legile societăţii şi normele sociale din conte$tulrespectiv,ca un ghid pentru atitudinile şi comportamentele salariaţilor.

Cu toate acestea,s-a constatat că atunci când managerii au fost

solicitaţi să rezolve câteva simulări manageriale preivind etica în afaceri,aceştia au realizat unele din cele mai mici scoruri,punând în prim plan

performanţele firmei.!cest lucru este însă diferit de situaţia în care au fostsolicitaţi să răspundă vis-a-vis de comportamentul altor manageri de firmă,caz în care preocuparea pentru problemele etice a arătat un nivel remarcabilmai mare.


25/53

!ceastă diversitate a valorilor determină ca reacţiileorganizaţionale ,în acelaşi conte$t,sau a membrilor unei colectivităţi,să fiediferite şi să modeleze într-o manieră specifică climatul organizaţional.

'actorii ce generează diversitatea sunt atât interiori cât şi e$teriorimembrilor organizaţiei.7rintre elementele ce generează diferenţierea putemmenţiona trăsăturile psihologice,percepţia asupra eticii,se$,vârstă,educaţie,cadrul organizaţional,cadrul familial,etc.'actoriiconte$tuali determină,de asemenea ,modul de manifestare şi impactulmanifestării personalităţii salariaţilor asupra climatuluiorganizaţional8mărimea firmei,relaţiile industriale,situaţia economică,situaţiageografică,etc.

. COMUNICAREA

..( #'#C3#L# C+%>5"CH&"" L! 5")#L "5")">!L J"+&*!5"!I"+5!L

Climatul de comunicare este atmosfera generală în care are loccomunicarea organizaţională. Climatul influenţează atât procesulcomunicării, cât şi efectele sale asupra performanţei individuale şi de grup şia satisfacţiei. Climatul de cooperare este caracterizat prin fle$ibilitate,spontaneitate, respect, empatie, încredere reciprocă, centrare pe sarcină.7articipanţii sunt preocupaţi de rezolvarea problemelor de serviciu, seapreciază şi se respectă reciproc, nu acţionează pe baza unor Xagende

ascunseB. Climatul defensiv este generat de lipsa de încredere reciprocă întreangajaţi, suspiciune, tendinţă de a-i domina şi controla pe ceilalţi, tendinţăde securizare prin recurgere la Xagenda ascunsăB 1una spun şi alta gândesc şifac2. 7articipanţii sunt preocupaţi mai mult de conflicte şi tensiuni decât deactivitatea propriu-zisă, sunt manipulativi, blochează şi filtrează informaţiaşi încearcă să dobândească prin aceasta mai multă putere personală. Climatulde comunicare depinde nu numai de natura organizaţiei, ci şi de valorile şitradiţiile sale, de grupurile de putere e$istente şi de relaţiile dintre ele, de

politicile manageriale, de gradul de rigiditate al reţelelor de comunicare. Performanţa în muncă poate fi abordată la mai multe niveluri8

individual, grupal, organizaţional. 7e lângă variabilele individuale careinfluenţează performanţa 1aptitudini, competenţe, motivaţie, trăsături de

personalitate, stare de sănătate2 şi alte variabile organizaţionale, de naturătehnică, tehnologică şi de organizare a activităţii 1echipamente, spaţiu şi orarde muncă, tehnologii, management, sisteme de stimulare etc.2, comunicareainterpersonală şi organizaţională este considerată ca un factor important.Cercetările au arătat că feedbac=-ul - cunoaşterea rezultatelor imediate şi

?


26/53

finale ale activităţii proprii - are o influenţă pozitivă indiferent de sursa de lacare provine 1organizaţie, şefi, colegi, sarcina în sine2. Comunicarearezultatelor are un rol informaţional şi totodată motivaţional8 centreazăatenţia pe aspectele relevante ale sarcinii, orientează spre comportamentedezirabile şi adecvate performanţei/ e$cesul de feedbac= poate deteriora

performanţa în timp ce deficitul poate duce la un comportament aleator şiineficient.

7entru a evita deteriorarea performanţei la nivel organizaţional prinintegrarea lentă a noilor angajaţi, unele firme au conceput programespeciale de familiarizare rapidă prin furnizarea informaţiilor esenţiale desprenorme, reglementări, canale de comunicare, etc.

>n e$periment de laborator realizat de :and( a demonstrat căgrupurile cu niveluri ridicate de încredere interpersonală şi cu o maimare deschidere sunt mai eficiente în rezolvarea problemelor şi însoluţionarea conflictelor. &ezultatele au fost confirmate şi de un altstudiu al lui OBReill* şi R$+e!'2 realizat pe ! şi pe trupele speciale de asalt ale poliţiei, au arătat că cele maieficiente aveau şi comunicarea cea mai deschisă şi mai fidelă

1nedistorsionată2.

5u toate aspectele comunicării contribuie egal la performanţă,aceleiaşi frecvenţe a comunicării ascendente a doi angajaţi fiindu-le asociateconţinuturi diferite8 unul furnizează informaţii utile deciziei, celălalt cere

permanent îndrumări. Satisfacţia în muncă este influenţată şi ea de comunicare, aşa cum

am arătat în paragrafele precedente8 cei care au acces la mai multăinformaţie sunt mai mulţumiţi, deşi au performanţe mai slabe, deficitul deinformaţie şi distorsiunea creează insatisfacţie, mai ales atunci când este

vorba de informaţie utilă pentru muncă. #$cluderea de la comunicarecreează nu numai insatisfacţie ci şi nesiguranţă şi tensiune emoţională.

Eficienţa activităţii la nivel grupal depinde de natura reţelei1formală O informală2 şi de structura ei 1restrictivă O fle$ibilă2. &eţeleleformale sunt destinate circuitului informaţiilor necesare bunei desfăşurări a

( !pud %uchins=K 1(@9A2, pp. ?D@-?A:.

D


27/53

activităţii şi, din acest motiv sunt şi restrictive8 participanţii au acces numaila acele informaţii care le sunt indispensabile activităţii proprii şicolaborărilor implicate. Cu cât organizaţia este mai ierarhizată, cu atâtcontrolul fu$ului informaţional creşte. &eţele restrictive, prin faptul că aucircuite informaţionale şi reguli de comunicare bine definite, au avantajul că

permit o e$ecuţie rapidă 1principala raţiune a unităţii de comandă2 şi nu lasăloc pentru deliberări, interpretări individuale. ezavantajul lor este legat defaptul că nu permit decât în mică măsură realizarea funcţiei e$presive acomunicării, au tendinţa de a genera stări de insatisfacţie, tensiuni, opoziţie,filtrări şi blocaje.

'uncţionalitatea reţelelor nerestrictive, fie ele formale sau informaleeste afectată de lentoarea difuzării mesajelor, de dependenţa transmiterii decaracteristicile individuale ale participanţilor 1motivaţie, interese etc2 şi detendinţa spre e$ces de informaţie. !vantajul lor constă în faptul că satisfacţia

generată de accesul la informaţie măreşte coeziunea grupurilor şi loialitateafaţă de organizaţie.

#$istenţa reţelelor de comunicare informală nu are numai efectenegative asupra eficienţei activităţii. &ezistenţa la schimbare poate ficontracarată promovând elemente ale schimbării prin aceste reţele8credibilitatea informaţiilor va fi crescută de asocierea lor cu surseleinformale, iar angajaţii vor accepta mai uşor persuasiunea şi vor adera laschimbările propuse.

.. 03&!3#*"" # C+%>5"C! +&*!5"!I"+5!LH0isteme de comunicare0istemele de comunicare organizaţională iau naştere, odată cu

organizaţia, atât la nivel formal, cât şi la nivel informal. >n sistem decomunicare organizaţională presupune e$istenţa unor principii şi normeformale 1reglementări legale, regulamente interne, proceduri2, tradiţii,

principii, proceduri etc., de natură informală, care guvernează procesul şirezultatele comunicării. La cestea se adaugă reţele de comunicare, mijloaceşi tehnici de comunicare, roluri comunicaţionale îndeplinite de actorii

procesului 1indivizii şi compartimentele2, responsabilităţi.

>n bun sistem de comunicare organizaţională scrisă trebuie să se bazeze pe următoarele principii8

• Eficienţ38 documentele trebuie să răspundă nevoilor de comunicarerezultate din activitatea practică a organizaţiei/ ele trebuie concepute într-oformă simplă şi clară 1acurateţe2, trebuie sa fie complete şi întocmite O

procesate la timp. &eţelele de comunicare trebuie, la rândul lor, să fiee$plicit stabilite ca structură şi direcţie de circulaţie a informaţiei.

A


28/53

7rocedurile de procesare trebuie să cuprindă termene şi responsabilităţi de procesare.

• T!an2a!enţ3 toţi participanţii la sistemul de comunicare scrisătrebuie să cunoască conţinutul şi forma documentelor standardizate,conţinutul şi forma orientative ale celor nestandardizate, reţelele 1circuitul2şi procedurile de procesare pentru fiecare document cu care lucrează.

• Re2$n2a+ili'a'e fiecare participant la sistemul de comunicareorganizaţională trebuie să fie conştient de importanţa asumăriiresponsabilităţii pentru emiterea, recepţia şi procesarea documentelor legatede sarcinile sale de serviciu. 0tabilirea unor proceduri standard de participarela sistemul de comunicare organizaţională fi$ează în mod clarresponsabilităţile şi previne orice ambiguitate şi pasare a responsabilităţii.7rograme de comunicare

Comunicarea organizaţională eficientă presupune e$istenţa unor

principii clare, utilizarea unor mijloace şi asigurarea bunei funcţionări areţelelor de comunicare e$istente.7rincipii

• un bun program de comunicare trebuie să aibă două sensuri1asigurarea feedbac=-ului2/

• subiectele comunicărilor trebuie să aparţină sferei de interes alucrătorilor/

• comunicările sunt eficiente când au ca obiect fapte şi ineficientecând constau în discursuri sau teorii/

•stilul comunicărilor trebuie să fie obiectiv 1nici condescendent,nici paternalist, nici XcaldB, emoţional sau dimpotrivă,ve$atoriu2.

%ijloace• vizite neoficiale ale conducerii la locurile de muncă au un efect

de calm, satisfacţie şi stimulare, conducerea XinvizibilăB areefecte proaste/

• discuţii directe şef O subaltern/• şedinţe scurte, în grupuri mici/•

anihilarea zvonurilor prin discutarea deschisă în grup.0imptome patologice de evitat• refuzul şefului de a comunica clar obiectivul de atins/• teama şefului că subalternul să cunoască obiectivele superioare/• refuzul şefului de a comunica subalternilor informaţiile necesare

pentru a-şi îndeplini munca.

9


29/53

..4 "5'L>#5I#L# 7!&!%#3&"L+& +&*!5"!I"#" !0>7&!C+%>5"CH&""

Comunicarea organizaţională diferă în funcţie de mărimeaorganizaţiei, de gradul de centralizare, de gradul de incertitudine înactivitate8

• în organizaţiile mici comunicarea este predominant orală, realizată prin contacte directe, orizontală şi pe verticală, toţi participanţii au accesegal la informaţie, comunicarea scrisă fiind folosită mai mult în relaţiile cue$teriorul/

• în organizaţiile mari predomină comunicarea scrisă, informaţiacirculă mai lent, este diferenţiată pe compartimente 1nu toţi participanţii aunevoie în procesul muncii de aceeaşi informaţie, de aceea este mai practic

pentru toată lumea ca ea să fie selectată în funcţie de activitate2/ cu cât

numărul compartimentelor coordonate creşte, cu atât reţeaua de comunicareeste mai complicată şi mai încărcată de informaţie/ datorită lungimii mari acanalelor de comunicare, probabilitatea distorsiunilor este mai mare decât încazul organizaţiilor mici, comunicarea orală este limitată la persoanele careinteracţionează direct în procesul muncii/

• în reţelele centralizate de comunicare accentul cade pe comunicareaverticală 1ascendentă Odescendentă2 şi distanţa dintre vârful şi baza ierarhieise măreşte/ informaţia circulă prin lanţuri ierarhice stabilite, dar nevoia decontrol diferă după tipul muncii şi gradul ei de organizare. e e$emplu, la

un atelier de reparaţii auto 1muncă autonomă2 nevoia de comunicare este maimare decât la o secţie de montaj semiautomatizată dintr-o fabrică deautomobile, unde Xtactul benziiB controlează ritmul muncii şi îndeplinireasarcinilor, simplificând comunicarea, dar, dincolo de un grad deautomatizare, defecţiunile frecvente ale utilajelor cresc nevoia decomunicare între participanţi.

• reţele descentralizate au o organizare predominant orizontală, cu mai puţine niveluri ierarhice/ pentru integrarea părţilor 1unităţile de muncă2 sefoloseşte mai mult comunicarea orizontală directă, în cazul cooperării pentrurezolvarea sarcinilor de muncă, iar comunicarea verticală are ca scop

predominant controlul/• gradul de incertitudine în activitate este variabil de la un domeniu la

altul, de la o organizaţie la alta, dar este puternic dependent de condiţiilee$terne organizaţiei. e e$emplu o firmă trebuie să facă faţă schimbărilor de

pe piaţa produselor şi a muncii, din domeniul financiar, al tehnologiei, alresurselor de materii prime/ în această ipostază, deciziile strategice devinimportante pentru însăşi e$istenţa organizaţiei. atorită marii variabilităţi a

@


30/53

factorilor care sunt implicaţi în decizie, a imposibilităţii de a-i controla,creşte incertitudinea deciziei, ceea ce atrage după sine o nevoie crescută decomunicare intraorganizaţională şi mai ales e$traorganizaţională.Comunicarea aduce informaţie suplimentară şi astfel este posibilă reducereaincertitudinii.

..< C+%>5"C!! %!5!*#&"!LH%anagerul, ca persoană care gestionează resursele materiale,

financiare şi umane ale unei organizaţii îşi asumă funcţii specifice8 planificare, organizare, comandă, coordonare şi control. #$ercitarea fiecăreiadin aceste funcţii presupune comunicarea cu ceilalţi membrii ai organizaţieişi cu persoane, grupuri sociale şi instituţii e$terioare organizaţiei. unulmers al întregii organizaţii, supravieţuirea ei în mediul social, depind de

modul în care managerul gestionează o a patra resursă, de natură subtilă -informaţia. 0-a spus8 informaţie Y putere. e fapt circulaţia informaţiei -comunicarea - este cea care leagă între ele celelalte resurse. n şi prinactivitatea sa, managerul stabileşte structurile şi imprimă stilul decomunicare, îşi consolidează puterea. 'ormula de mai sus ar putea fie$primată8 comunicare Y putere. %anagerul e$istă ca putere reală înorganizaţie şi îşi îndeplineşte funcţiile comunicând8

• Planificarea activităţii se bazează pe o amplă informare internă asupraresurselor materiale, financiare, umane, asupra disfuncţiilor şi problemelor

interne cât şi pe informare e$ternă asupra situaţiei de pe piaţă, a diferitelorevenimente care afectează organizaţia, informare vitală mai ales în condiţiileunei situaţii dinamice, cum este cea din societatea românească Xîn tranziţieB.Calitatea deciziilor luate depinde de calitatea şi cantitatea de informaţie decare dispune managerul la un moment dat. eciziile manageriale,concretizate în obiective şi planuri de realizare sunt apoi comunicate tuturorcelor implicaţi în realizarea lor.

•Organizarea - funcţie subsecventă planificării, presupune stabilirea şiatribuirea de sarcini, determinarea structurilor funcţionale, stabilireatermenelor şi a parametrilor de e$ecutare a sarcinilor 1cine, ce, cum, când are

de făcut2. !locarea resurselor organizaţiei este mediată de comunicareainternă, deci eficienţa organizării depinde, alături de competenţamanagerului, de felul în care se informează şi îi informează pe ceilalţi.

•Comanda - funcţia cea mai sensibil determinată de comunicare - constăîn direcţionarea subordonaţilor pentru atingerea obiectivelor prin dispoziţii,ordine, instrucţiuni. %odul în care managerul îşi XconduceB oamenii spre

4:


31/53

obiective, delegarea responsabilităţilor, motivarea pentru muncă depind destilul de comunicare.

•Coordonarea resurselor şi compartimentelor funcţionale pe parcursulrealizării obiectivelor, climatul de colaborare, atenuarea tensiunilor,rezolvarea conflictelor şi depind şi ele de stilul de comunicare şi de tactulmanagerului.

• Controlul constă din verificarea îndeplinirii obiectivelor de cătrefiecare persoană şi compartiment funcţional în condiţiile prescrise 1termene,calitate etc.2, evaluarea performanţelor şi comportamentului organizaţionalal angajaţilor. 0tilul de comunicare, relaţionare şi conducere se manifestă

plenar în interviurile de comunicare a evaluării, discuţiile de disciplinare,analiza rapoartelor subordonaţilor şi întocmirea propriului raport deactivitate.

!nalize ale ponderii comunicării în activitatea managerială au arătat

că timpul alocat acesteia este foarte mare şi creşte odată cu nivelul ierarhic.!ceastă situaţie pune încă o dată în evidenţă importanţa abilităţilor sociale şicomunicaţionale pentru munca managerului.

%unca reală a managerului se concretizează prin roluriinterpersonale, informaţionale, decizionale.

• Rolurile interpersonale sunt jucate de manager ca persoană delegătură între organizaţie şi e$terior, între membrii organizaţiei, între diferitecompartimente, între persoane şi compartimente O instanţe ierarhice.7ersonalitatea managerului se manifestă în fiecare dintre aceste relaţii şi se

modelează prin e$ercitarea rolurilor.• Rolurile informaţionale/ manifestate prin gestionarea resurseiXinformaţieB, contribuie la căutarea şi primirea de informaţii 1interne şi dinmediu2 necesare deciziilor, transmitere de informaţii utile pentru îndeplinireasarcinilor de către subordonaţi, reprezentarea organizaţiei în e$terior.

• Rolurile decizionale/ implicite actului de conducere, se bazează pe primele două categorii şi constau în adoptarea de strategii de dezvoltare,schimbare, rezolvarea disfuncţionalităţilor pentru atingerea obiectivelor.

#$ercitarea acestor roluri manageriale presupune folosirea funcţiilororganizaţionale ale comunicării 1informare, coordonare, control, motivare,

e$primare emoţională2 pentru îndeplinirea funcţiei de gestiune a tuturorresurselor organizaţiei. "ată câteva e$emple de situaţii de comunicare fără decare munca managerială ar fi de neconceput8 participarea la şedinţe1operative, de comitet de direcţie etc.2, discuţii telefonice cu personalul dinsubordine, discuţii cu alte persoane din conducere, discuţii cu diferiţi clienţi,furnizori, alte organizaţii, audienţe, activităţi de protocol 1primirea unordelegaţii din ţară şi din străinătate2, rezolvarea corespondenţei şi semnarea

4(


32/53

mapei, discuţii cu liderii sindicali din firmă, consultarea unor materiale despecialitate.

0copurile comunicării manageriale sunt strâns legate de obiectivelegenerale ale organizaţiei8 informare, comandă şi instruire, influenţare şiconvingere, îndrumare şi sfătuire, integrare şi menţinere. %anagerul face săcircule informaţia utilă atingerii acestor obiective, coordonează surseleintermediare de comunicare, face să ajungă informaţiile utile la timpul

potrivit şi la persoana potrivită, foloseşte informaţia pentru a face clarescopurile organizaţiei pentru angajaţi, pentru a-i cointeresa şi a le creasatisfacţia atingerii scopurilor. !deziunea angajaţilor la scopurileorganizaţiei, XconcertareaB şi concentrarea eforturilor lor se pot realizafolosind toate formele şi resursele comunicării manageriale.

CAPITOLUL 6

MOTI


33/53

#$istă mai multe forme de descriere a motivaţiei, în funcţie deobiectul la care ne raportăm.e e$emplu, în cazul în care ne raportăm la

provenienţa sursei care generează motivaţia, vom putea defini8motivaţia intrinsecă 1directă2 este generată, fie de surse interne

subiectului motivaţie-de nevoile şi trebuinţele sale, fie din surse provenitedin activitatea desfăşurată.Caracteristica acestei motivaţii constă în obţinereasatisfacţiei prin îndeplinirea unei acţiuni adecvate ei.0pre e$emplu, atuncicând o persoană lucrează la un proiect deoarece este interesată de tema, orifrecventeaza spectacolele de teatru şi cinema deoarece îi face plăcere,

practică un anumit sport pentru că se simte atras de el, citeşte sau învaţă dinnevoia de a şti este motivaţie intrinsecă.

motivaţia extrinsecă 1indirectă2 este generată de surse e$terioaresubiectului sau naturii activităţii lui.#a poate fi sugerată sau impusă de alte

persoane sau de concursuri de împrejurări favorabile sau nu.0pre e$emplu

un student care elaborează un proiect pentru a obţine o nota de trecere,unindivid care frecventează sălile de spectacol pentru a-şi întâlni cunoscuţi saua creea imaginea unei persoane cultivate, practicarea unui sport pentru aslăbi, constituie forme ale motivaţiei e$trinseci.n organizaţie,motivaţiae$trinsecă se întâlneşte în cazul promovării pe un post considerat doar casursa de venituri.

n cazul în care ne referim la motivaţie ca fiind legată de uneletrebuinţe imediate ale indivizilor, vom putea defini8

motivaţia cognitivă este legată de nevoia de a şti, de a cunoaşte, de a

fi stimulat senzorial.0e manifestă sub forma curiozităţii faţă de nou,de inedit,de comple$itate, ca şi prin toleranţa ridicată faţă de risc.enumirea decognitivă este dată de preponderenţa proceselor de cunoaştere, întelegere.7rin mecanismele percepţiei,gândirii,memoriei şi imaginaţiei au loc,

progresiv8 e$plorarea, reproducerea, întelegerea anumitor fenomene şidorinţa de a crea ceva nou /motivaţia cognitivă îşi găseşte satisfacţia în ae$plica şi a rezolva ca scopuri în sine.

motivaţia afectivă este determinată de nevoia omului de a obţinerecunoaşterea celorlalţi şi de a se simţi bine în compania lor/ performanţelesportivilor neprofesionişti sunt determinate de motivaţia afectivă/ elevii şi

studenţii învaţă din dorinţa de a satisface orgoliul părinţilor sau pentru a nule pierde dragostea, sunt antrenaţi prin acest tip de motivaţie/ în organizaţie,motivaţia afectivă poate apărea, spre e$emplu, sub forma acceptării unorsarcini şi posturi din dorinţa de a nu fi considerat incapabil sau răuintenţionat.

44


34/53

Cea mai importantă clasificare a motivaţiei, pune în valoare efectelelaudei şi recompenselor faţă de cele ale dojanei şi ameninţării/ astfel,deosebim motivaţia pozitivă şi motivaţia negativă.

motivaţia pozitivă - constă în relaţionarea directă şi proporţională arezultatelor obţinute şi a comportamentului promovat 1raspunsul laapeluri,valoarea solutiilor,nivelul iniţiativelor2 cu satisfacţiile personale.

eşi accentul se pune pe latura pozitivă a laudei, recunaşterii şirecompensei - motivarea pozitivă nu poate fi aplicată Btale-TualeB. %areadiversitate a structurilor psiho-intelectuale umane face ca satisfacţia să fie

percepută diferit de la individ la individ. 0atisfacţia depinde de felul de a fi,de a gandi, a concepe rostul şi valorile vieţii de fiecare în parte. in acestemotive, managerul trebuie să-şi construiască o adevarată structură amotivaţiei pozitive care să ofere fiecărui individ în parte tipul de satisfacţiela care este sensibil. "ndivizii sunt unici, iar normele unui grup diferă de la o

organizaţie la alta foarte mult. Ceea ce poate motiva un grup de angajaţi, poate avea efect contrar asupra altui grup. 'actorii motivatori pot varia.

Banii ca motivator !şa cum profitul se manifestă ca masură a succesului într-o afacere,

tot aşa oamenii işi judecă propriul succes sau eşec în funcţie de nivelul lacare sunt menţinuţi de către angajator în termenii financiari, respectiv înfuncţie de mărimea salariului cu care sunt recompensaţi pentru munca

prestată. 0alariul poate fi considerat ca un factor de supravieţuire. anii pot

acţiona ca un stimulent, pentru o muncă mai productivă.Cu banii câştigaţi,oamenii pot cumpăra bunuri şi servicii care să satisfacă nevoile lor.Cu câtmunca este mai plictisitoare şi stârneşte un interes intrinsec redus, cu atâtcreşte importanţa banilor ca factor motivator al iniţiativei spre efort.

#$istă doua metode de plată 8 în funcţie de timp şi în funcţie de producţia realizată.

8n funcţie de 'im - salariaţii îşi primesc veniturile în funcţie de mări-mea timpului pe care l-au petrecut la muncă.5u se ia in calcul nici mărimeacantitaţii produse şi nici nivelul calităţii muncii, iar în cazul în care un anga-

jat nu este competent, e$istă posibilitatea antrenării sau concedierii lui.!cest

mod de plată este uşor şi ieftin de calculat şi este folosit cel mai adesea încazul în care este dificil să masori volumul producţiei realizate.n acelaşitimp poate fi şi o tentaţie pentru angajat de a lucra norma minima.Cel maiadesea este folosit în plata celor care lucreaza la birou şi a celor ce lucreză laliniilie de asamblare unde este foarte dificil să stabileşti contribuţia fiecăruiangajat în produsul final.

4


35/53

8n funcţie de !$ducţia !eali#a'3 - reprezintă plata unei anumitesume pentru fiecare unitate de produs efectuată.#a poate acţiona ca unstimulent în creşterea productivităţii muncii8 cu cât produci mai mult cu atât

primeşti mai mult.!cest lucru înseamnă pentru firmă conturi suplimentare învederea verificării calităţii şi a condiţiilor de sănătate şi sigurantă1în unelecazuri când se doreşte o creştere rapidă a producţiei2. !cest sistem preseazămanagementul în procurarea materialelor necesare, astfel lipsa de securitategenerală va conduce la o lipsă de satisfacţie în muncă.7lata comisionului încazul agenţilor de vânzări este o forma a salariului în funcţie de volumul

producţiei realizate /multe firme, însă, operează cu o combinare a celor douametode.

• anumite onusuri !prime" la salariuCea mai simplă formă a bonusurilor este plata unei anumite sume

prestabilite pentru o producţie suplimentară stabilită.onusurile pot fi

plătite pentru încadrarea în timpul stabilit sau pentru realizarea de producţiesuplimentară într-o perioadă de timp dată.7ot fi plătite în mod individual sauîn grup/trebuie să fie acordate corect, pentru că, în caz contrar, pot determinaresentimente sau frustrări.

• anga#aţii participă la planurile proprietarilor n ultimii ani a devenit o formă ideala de motivare a personalului prin

implicarea lui în stabilirea obiectivelor companiei în care lucrează.3rebuiemenţionat că doar o anumită parte din totalul acţiunilor sunt disponibileangajaţilor şi acestea sunt în general distribuite în funcţie de durata

serviciului din firmă.!cest fapt poate crea anumite probleme cu oameniicare sunt e$cluşi din schemă.!tunci când participarea la conducerea firmeieste însoţită şi de o bună comunicare, numai atunci, ea îşi poate atingeobiectivele motivaţionale.

• plata unei părţi din profit #a poate varia de la o simplă schemă cu sporuri în care o parte din

profiturile firmei sunt distribuite angajaţilor, în funcţie de poziţia şivechimea în muncă, la un adevărat sistem în care proporţia plătită angajaţiloreste legată de mărimea profiturilor firmei.7lata acestei părţi din profit, cafactor motivator este o sabie cu două tăişuri pentru că8

-dacă se aplică cu succes, angajaţii sunt motivaţi să lucreze mai mult înaşa fel să crească profiturile firmei şi implicit veniturile lor/

-dar pentru a fi aplicat cu succes trebuie să se ţină seama de faptul căfirma acţionează pe piaţă, iar piaţa poate determina un supraprofit, sau unnivel foarte mic al profitului.

-de asemenea, poate fi criticată şi conducerea firmei, în cazul unui nivelmic al beneficiilor.

4?


36/53

Cu alte cuvinte, plata unei părţi din profit poate fi şi un demotivator,adaugând şi nu restrângând sentimentele.

• alte sporuri plătite'irmele ofera o largă varietate de plăţi în funcţie de munca realizată.

!cest lucru include o sumă plătită suplimentar pentru munca unor ore încondiţii grele8 schimb de noapte, în condiţii periculoase sau to$ice, etc.

• avanta#e financiare !fringe enefits"!vantajele financiare nu sunt plătite efectiv.#le au într-adevar o

valoare bănească pentru angajaţi dar ea depinde de aprovizionarea1cumpărarea2 de bunuri şi servicii."ată care sunt avantajele financiare oferiteangajaţilor în %area ritanie8

for management for staff -discounturi la achiziţia de bunuri �

Date post:	07-Jul-2018
Category:	Documents
Upload:	norbert
View:	215 times
Download:	0 times

26718860-LUCRARE-LICENTA

Documents