25Lideri_2007.pdf

25 lideri \n afaceri

Totul a început cu un brainstorming într-o zi c`lduroas`de august, cånd \ncercam s` gasim un mod de a nerecunoa[te absolven]ii de valoare.

Lideri \n afaceriEDITORIAL

NE-AM DORIT S~ FACEM CEVA PENTRU ABSOLVEN}II NO{TRI.Ceva care s` scoat` \n eviden]` pove[tile lor de succes. {i am trecut prin zeci de idei [i de variante ale proiectului.|ntr-un final, am ajuns la varianta curent`: un anuar alpove[tilor de succes din anul precedent. Un anuar cu 25 de lideri \n afaceri.

Bucharest School of Management, gazda ProgramuluiMBA Romåno-Canadian, a dat, \n cei 12 ani de existen]`,peste 700 de absolven]i. To]i sunt oameni de succes cupove[ti interesante. Am \ncercat doar s` subliniem 25 dintre pove[tile lor,evaluate dup` un riguros demers de cercetare [i jurizare. Vom continua s`facem acest lucru \n fiecare an, pentru c` noi credem cu t`rie c` pove[tileabsolven]ilor no[tri merit` cunoscute.Dedic`m acest demers \ndr`zne] acelor lideri \n afaceri, proveni]i din råndulabsolven]ilor MBA Romåno-Canadian, care au reu[it s` transformeambiguitatea [i incertitudinea \n solu]ii creative de business. V` ve]i \ntålni,lecturånd aceast` revist`, cu oamenii din spatele pove[tilor de succes,construite cu pasiune [i pragmatism, cu bun sim] [i profesionalism. O s` descoperi]i personalit`]i deosebite, non-conformiste, \n acela[i timpdiscrete, dar implicate \n via]a social`, pentru care “a trì” este sinonim cu “ate bucura de via]`”. De la antreprenori la manageri de companiimultina]ionale, cei 25 de protagoni[ti din paginile revistei v` vor dezv`luiingredientele pe care le-au utilizat \n realizarea pove[tilor de succes, cum audezvoltat business-ul \n care activeaz`, cum au influen]at industria din carefac parte, dar [i cråmpeie din via]a lor social`.

{i iat` c`, \n sfår[it, vedem rezultatul unei munci de echip` de cåteva luni bune.

Adriana Du]escu, director, Bucharest School of Management


Editor general

Radu Ionescu

Kinecto

www.kinecto.ro

Manager proiect

Ionela Buta

Kinecto

www.kinecto.ro

Coordonatori proiect

Daniel Micu

Adriana Du]escu

Ionel N`ft`nìl`

Bucharest School of Management

www.bsm-mba.ro

Concept grafic [i editorial

Cristian Manafu

M&C Consult

www.manafu.ro

Redactor

Andreea Groenendijk

Fotograf

Vasile C`mar`

4DStudio

www.4dstudio.ro

DTP

Claudiu Ciofiac

Procreative

www.procreative.ro

Research

Irina Tone

Kinecto

www.kinecto.ro

Tipografie

Exclus PROD SRL

Revista

25 Lideri \n afaceri

este editat` de

Bucharest School of Management,

gazda programului

MBA Romano-Canadian.

Toate drepturile asupra revistei 25 Lideri \n afaceri apar]in

Bucharest School of Management. Reproducerea integral`

sau par]ial` a textelor sau a ilustra]iilor din orice pagin` a

revistei este posibil` numai cu acordul prealabil scris al

Bucharest School of Management. Pirateria intelectual` se

pedepse[te conform legii.

Copyright 2007

Bucharest School of Management

1 EDITORIALAdriana Du]escu, director program Bucharest School of ManagementGazda programului MBA Romåno-Canadian

4 MAKING OFDe la idee la produs final în nou` luni [i jum`tateO incursiune \n munca din spatele anuarului care explic`modul \n care au fost selectate pove[tile de succes.

CINE SUNT DE FAPT8 OAMENII DE AFACERI DE SUCCES?Antreprenor, sau manageri? Implica]i politic sau dimpotriv`?Rezultatele unui studiu care relev` portretul robot al omuluide succes romån, a[a cum este v`zut de romåni

10 25 LIDERI |N AFACERIIntroO introducere \n lumea si spiritul celor 25 de pove[ti desucces din anuar

12 DANIEL APOSTOLRedactor-{ef, The Money ChannelA pus bazele primei televiziuni de ni[ ̀economic ̀din Romånia

16 LOREDANA BUTNARUMarketing and Sales Manager, GorenjeEste singurul romån manager la Gorenje \n Londra

18 BOGDAN CÅMPIANUHead of Eguity Markets, Raiffeisen Capital&InvestmentCoordoneaz` trei departamente de la una dintre cele maiimportante companii de brokeraj

20 ANA CERNATDirector de opera]iuni, Domenia CreditA participat la negocierile pentru preluarea Domenia dec`tre GE Money

22 GEORGE CIOB~NA{UDirector Regional, BancpostA implementat noua strategie pentru Bancpost \n regiuneaBucure[ti

24 PAUL CRISTESCU Director general, LUA adus divizia de biscui]i a Danone la o cot` de pia]` de 5%\n doar un an

26 DANIEL ENESCUDirector general, Daedalus ConsultingUn departament al firmei pe care o conduce a fosttransformat \n companie de sine st`t`toare

28 CIPRIAN FARAON Managing Partner, Dual{i-a extins business-ul de produse promo]ionale dincolo degrani]ele ]`rii

25 lideri \n Antreprenori sau manageri?Implica]i politic sau dimpotriv`?Analizånd punct cu punctcriteriile "tradi]ionale", studiulrealizat de DaedalusConsulting \n februarie 2007relev` aspecte inedite desprecum vede popula]ia Romånieiomul de afaceri de succes.

CINE SUNT DE FAPT OAMENII DE AFACERI DESUCCES?

sumarECHIPA REDAC}IONAL~

2

30 HORIA G~L~}EANUDirector general, Gipo [i SDGConduce dou` companii din arii diferite de activitate \nacela[i timp

32 EMANUEL IVAN{ef compartiment Divizia Call Center, RomtelecomA pus pe picioare o echip` care sus]ine activitatea maimultor sute de angaja]i ai companiei

34 BOGDAN IV~NESCUDirector general, Saint LukasConduce singurul spital de lux cu num r̀ limitat de membri

36 CORINA LICEAHuman Resources and Training Director, AvivaA implementat un sistem complet nou de evaluarepentru angaja]ii firmei

38 DINU MALACOPOLDirector Business to Business, UPCDepartamentul pe care \l coordoneaz` a ajuns la opondere de 20% din totalul afacerilor UPC

40 RALUCA MANDACHE-SIMUHead of Communications, ABN Amro RomåniaA convins compania pentru care lucreaz` s` se implicesocial sau cultural \n Romånia

44 STELIAN MITUDirector de investi]ii, European Future GroupVa transforma o fabric` poluant` \n complex reziden]ial

46 SONIA N~STASESenior Associate, Trend HospitalityA \nfiin]at una dintre cele mai cunoscute firme deconsultan]` \n domeniul ospitalit`]ii

50 ADRIANA PETRESCUDirector General, Ubbicalia RomåniaTrebuie s` conving` pia]a de poten]ialul business-uluipe care \l conduce

52 ANDREEA POIDAHead of Marketing and Communication Division, Libra BankA lansat primul site destinat medicilor poten]iali clien]i aib`ncii

54 ALEXANDRU R~DUCANUProprietar, The Marketer MagazineEste unul dintre pu]inii juc`tori independen]i din presalocal` de business

56 CARMINA ROGOJINARUCountry Manager, Ewopharma RomåniaA adus business-ul autohton al Ewopharma pe locul doi\n topul profitabilit`]ii din Europa

58 MARIAN {EITANPre[edinte, Hit Mail|[i conduce birourile firmei din strìn`tate prinintermediul Yahoo Messenger

60 ALINA {ERBANExecutive Officer, ADFX HoldingsEste num`rul doi \n subsidiara local` a unui gigantbritanic

62 OVIDIU SL~VOIUHead of Program Management Office, ING BankA f`cut ca num`rul drumurilor la banc` s` scad`sim]itor pentru client

64 EUGEN TOFANDirector na]ional de vånz`ri, Rigips RomåniaSe ocup` cu implementarea strategiei romåne[ti pealte pie]e

68 DORU VOICUBusiness Development Director, CEZ}ine \n mån` planul de dezvoltare local` a companieiCEZ

70 ABSOLVEN}II MBALista complet` a celor peste 700 de absolven]i aiprogramului MBA Romåno-Canadian

afaceri 2006

Pove[tile de succes din anuar au fost selectate de c`tre un juriu independent care a evaluat toatechestionarele completate de absolven]i. Membrii juriului sunt reprezentan]i de marc` ai mediului de afaceriromånesc cu experien]` \n business, resurse umane, consultan]`, educa]ie [i jurnalism de afaceri.

JURIUL CARE A SELECTAT CELE 25 POVE{TI DE SUCCESROBERT MURRAY M~D~LINA UCEANU ROBERT MAXIM ADRIANA DU}ESCU CRISTIAN HO{TIUC

3


5 companii, 17 oameni, zeci de \ntålniri, sute de ore de munc`, mii de minute petrecute latelefon. Radu Ionescu, editorul anuarului, ofer` o privire de ansamblu asupra metodologieide selec]ie a pove[tilor de succes, dar [i o incursiune \n culisele proiectului.

De la idee la produs finalîn nou` luni [i jum`tate

MAKING OF

PRIMA DAT~ CÅND AM DEZB~TUT

ideea, p`rea ceva imposibil derealizat. {i avea, evident, alt`form` fa]` de ce a ie[it \n final.{tiam doar c` vrem s` cre`m unprodus editorial care s` scoat` \nfa]` absolven]ii de succes aiprogramului MBA Romåno-Canadian, s` povestim despre ei [isuccesele lor, s` avem modele [i]inte de urmat de c`tre noi to]i.U[or, u[or s-a conturat ideea de aavea un catalog, o revist`, un anuar([i am mai folosit [i alte denumiripe parcurs) cu pove[tile de succesdin 2006 ale absolven]ilor,explicate [i dezb`tute pe larg.

Simplu, nu? A[a p`rea [i atunci.Ca \ntotdeauna \ns`, cånd treci dela idee la execu]ie, lucrurile nusunt deloc simple. Cåte pove[ti sàvem \n anuar? {i cum s` leclasific`m, astfel \ncåt s` fierelevante? Cum s` \l facem astfel\ncåt s` nu cad` \n derizoriul unuiadin zecile de topuri anuale pe celemai diverse teme? Dar, mai ales -cum s` identific`m oamenii saupove[tile lor de succes?

Brainstormingurile ini]iale auadus cåteva criterii [i idei legate de

selec]ie. Aveam nevoie de ovalidare, [i a[a am ajuns la primulpas al selec]iei.

Absolven]ii [tiu mai binePentru a identifica cele mairelevante criterii i-am \ntrebat pecei mai \n masur` sa ne ajute:absolven]ii programului. A[a càm organizat dou` focus grupuri,\mpreun` cu partenerul nostruSynergize, fiecare dintre ele cucåte opt absolven]i ai programului.Am purtat discu]ii libere despreproiect, despre ideile noastre darmai ales despre p`rerile lor, [idupa dou` runde a cåte trei oreaveam mai multe informa]ii decåtin cele dou` luni \n carepreg`tisem proiectul.

S-a dovedit un "reality-check" -absolven]ii ne-au convins c` nuputem evalua succesul oamenilor,ci pove[tile lor. Altfel spus,relevant pentru ei era s` scoatem infa]` studii de caz concrete desprerealiz`rile lor sau ale colegilor lor,[i nu personalit`]i sau eroi. Totabsolven]ii ne-au spus c` eiconsider` c` succes nu \nseamn`doar rezultate de business, nu doarlans`ri de companii sau produse,

nu doar cre[teri de cifre de afaceri,ci [i evolu]ii personale legate decarier`, dar [i implicare social`.

{i am c`zut de acord c` anuarulnu trebuie s` \nsemne unclasament, un top, o sortare aoamenilor sau pove[tilor. Pentru còrice ordonare ar fi de faptirelevant` - cum po]i spune ce estemai important dintre succesulini]ial al unui start-up si preluareafunc]iei de CEO al uneimultina]ionale? Sau dintre cre[tereacifrei de afaceri cu 20% [i unproiect de responsabilitate social`?

Probabil cea mai important`concluzie a fost c` nu poate existao analiz` pur obiectiv`,matematic`, pentru a delimitapove[tile de succes. Nu aveamcum s` folosim un chestionar, unset de \ntreb`ri care odat`completate s` ne ofere unclasament al pove[tilor. Pentru cèxist` mult prea multe variabile [imoduri de a intrepreta succesul.Ceea ce ne-a dat cu un pas \napoi...

COLECTAREA DATELORAm regåndit integral chestionarulpe care urma s` \l administr`m

ANUARUL “25 - LIDERI |N AFACERI” |N CIFRE

217absolven]i

au completat chestionarul

12%dintre cei care au

completat chestionarul, au \nfiin]at o firm`

\n 2006

1singur absolvent

din anuar lucreaz` \n afara ]`rii

36%dintre cei 25 de

absolven]i din anuarsunt femei

34de ani este

vårsta medie a absolven]ilor

din anuar

4

absolven]ilor. {i am ajuns la ovariant` care, \n fapt, nu era unchestionar, cåt o invita]ie de a-[iscrie povestea, cu un mic ghidintroductiv care presupuneaselectarea domeniilor din patrugrupe majore: dezvoltarea uneiafaceri, evolu]ie \n carier`, trendsetting/leadership, implicare \nvia]a social`, ca [i o invita]ie de adescrie pe larg povestea de succespe care au trìt-o \n 2006.

Variantele complete pe care leputeau selecta grupa “dezvoltareaunei afaceri” erau: \nfiin]area unei

firme, dezvoltarea sau impunereape pia]` a unui brand; lansareaunui produs sau a unei noi linii debusiness; extinderea firmei pe pie]einterna]ionale; cre[teri spectaculoaseale cifrei de afaceri, profitului sauvalorii firmei; restructur`ri desucces sau schimbarea unui declin\n cre[tere; alt` modalitate deidentificare [i fructificare a uneioportunit`]i de pia]`.

Variantele complete pe care leputeau selecta pentru grupa“evolu]ie \n carier`” erau:atingerea unei pozi]ii de top

management (GM, CEO, CFO,COO etc.) \ntr-o firm`recunoscut`; salturi majore \ncarier` sau promovarea a maimulte trepte ierarhice \ntr-uninterval scurt; schimbarea cusucces a domeniului de activitate;alt` activitate care define[te unsucces personal \n carier`.

Variantele complete pe care leputeau selecta pentru grupa “trendsetting/leadership” erau: realizareaunei inova]ii \n afacere (noiproduse, noi procese, noi abord`ride pia]` etc); activit`]i considerate

ROBERT MURRAYVODAFONE ROMÅNIARobert (Bob) Murray a fost\n ultimii 20 de ani directorgeneral, consultant [ispeaker inspira]ional pentrucompanii din America deNord [i Europa. În prezent,Bob este Vice President ofthe Customer OperationsOrganization la VodafoneRomania [i partenerfondator [i CEO laCompass Peak, ocompanie global` deconsultan]` [i coaching.

M~D~LINA UCEANUAIMSM`d`lina Uceanu conduceactivitatea companiei deconsultan]` \n resurseumane AIMS, activ` pepia]a romåneasc` de 15 anicu servicii de ExecutiveSearch, Consultan]` HR,Outsourcing HR [iConsultan]` \nManagement. Cariera sade 13 ani \n cadrul AIMSeste corelat` cu o educa]ietemeinic` \n programelegate de domeniulresurselor umane.

ROBERT MAXIMENSIGHTCu o experien]` de 12 ani\n consultan]` \n management,Robert Maxim a fondat [iconduce \n prezent companiaEnsight, pe care a trans-format-o dintr-un start-up\ndr`zne] \n liderul local pepia]a de profil, cu 50 deconsultan]i [i o cifr` deafaceri de aproape treimilioane de dolari. Carierasa a \nceput al̀ turi de KPMG,continuånd \n cadrul Citibankca e-Business Head.

ADRIANA DU}ESCUBSMCu o experien]` vast` \n domeniul financiar-con-tabil, Adriana Du]escu a\mbinat cu succes \n ultimii15 ani cariera didactic` cucea profesional`. A \nceputca profesor universitar laASE, iar din 1999 a \nceput[i cariera privat`,deschizånd un cabinet decontabilitate, expertiz` con-tabil` [i audit. În prezent,Adriana este directorulBucharest School ofManagement.

CRISTIAN HO{TIUCZIARUL FINANCIARDup` o carier` de 15 anide pres` economic`,Cristian Ho[tiuc este \nprezent director editorial alPublimedia, divizia depublishing a grupului MediaPro, a doua companie depublishing ca m`rime dinRomania. Din anul 2000,este coordonator editorial alZiarului Financiar, trecåndsuccesiv prin pozi]iile deredactor [ef adjunct,redactor [ef [i directoreditorial.

CINE A FOST |N JURIU?

9%din absolven]i au

coordonat anul trecut extinderi pe pie]e

interna]ionale

50dintre cei care au

completat chestionarul au absolvit MBA \nainte de 2000

16%dintre absolven]i au

declarat ca s-au implicat personal \n

proiecte sociale, anultrecut

24dintre cei 25 de

absolven]i din anuar locuiesc [i lucreaz`

\n Bucure[ti

5dintre absolven]ii prezen]i \n anuar sunt antreprenori

5


CUM S-A DESF~{URAT SELEC}IA?

mari succese \n mediul specific debusiness \n care activa]i; activit`]ipersonale sau ale firmei curecunoa[tere na]ional` sauinterna]ional` (premii, men]iuni \npres` etc); alt` activitate care v-arputea califica drept un lider deopinie \n afaceri.

În sfår[it, variantele pentru grupa“implicare \n via]a social`” erau:dezvoltarea \n cadrul firmei a unorproiecte de responsabilitatesocial`; implicarea personal` \nproiecte caritabile sau cu caractersocial; alte activit`]i legate deimplicarea personal` \n via]asocial`.

Chestionarul a fost trimis tuturorabsolven]ilor pe email. Într-un

final, dup` circa dou` luni de la"lansarea" chestionarului, amstråns peste 200 de chestionare [ine-am preg`tit de faza final`.

SELEC}IA FINAL~A urmat faza cea mai important` aproiectului: selec]ia final` a celor25 de pove[ti de succes. {tiam dejade la focus grupuri c` subiectivismular putea compromite anuarul, darmai [tiam tot de la ei c` nici nuexist` un set clar de criterii pentrua face selec]ia.

A[a c` am apelat la singuravariant` posibil`, selec]iasubiectiv`, dar credibil`, cuajutorul unui juriu independent.Aici a ap`rut din nou \ntrebarea –

cine sunt oamenii cei mai potrivi]i?Ca s` \i g`sim, am decis s` plec`mde la domenii, [i nu de la oameni.Ne-am gåndit c` avem nevoie decineva din consultan]`, care\n]elege implica]iile unor deciziiasupra succesului unei afaceri. Decineva din executive search, care aevaluat zeci sau sute de manageri[i \n]elege cel mai bine aportulunui om la realiz`ri de business.Ne mai trebuia un analisteconomic, un om care s` cunoasc`tot ce mi[ca, care cunoa[te pie]ele[i evolu]iile lor, [i oamenii care facposibile aceste evolu]ii. Poate [imai important, aveam nevoie de unmanager de clas`, un om cuexperien]` care a trìt pove[ti de

RADU IONESCU,KINECTOCu o experien]` semnificativ` \npublishing [i marketing, Radu a dezvoltat[i supervizat strategia proiectului [i aasigurat coordonarea editorial̀ . Dupa ce[i-a \nceput cariera \n presa de business,al̀ turi de Ziarul Financiar [i revista Biz,Radu a fondat [i conduce \n continuareKinecto, o agen]ie full-service derelationship marketing, \n paralel cu alteproiecte antreprenoriale legate \n specialde internet.

IONELA BUTA,KINECTOIonela a asigurat managementul\ntregului proiect, coordonånd eforturile,dar [i timpul tuturor oamenilor [i alcompaniilor implicate. În prezent, ClientService Director la Kinecto, Ionela [i-a\nceput cariera \n domeniul vånz`rilor.

CRISTIAN MANAFU,M&C CONSULTFost jurnalist format \n presa debusiness [i actualmente consultant

media, Cristi a definit [i implementatconceptul revistei. Lui i se "datoreaz`"designul, dar [i numele revistei. |ncariera sa de opt ani \n presaeconomic`, ultimii ca redactor [ef alrevistelor Biz [i Campaign, Cristi a fostresponsabil cu lansarea [i relansareaunor reviste de pe pia]a local̀ .

ANDREEA GROENENDJIKJurnalist ca voca]ie [i profesie, Andreeaa realizat toate interviurile [i articolele dinanuar. În prezent \n echipa carepreg`te[te lansarea cotidianului deafaceri Business Standard, Andreea alucrat doi ani la Ziarul Financiar, \naintede a se al̀ tura proiectului Adev`rulFinanciar, parte a publica]iei Adev`rul, \ncalitate de {ef Departament Business.

VASILE C~MAR~,4DSTUDIODe profesie operator imagine TV, Vali [i-a dedicat ultimii 5 ani fotografiei depres` de business, publicånd imagini \nreviste precum Biz, BusinessWeek,Class, Campaign. Vali \[i propune s`

aduc` noi abord`ri \n fotografie, reu[inds` treac` peste cli[eele des \ntålnite \npublica]ii.

CLAUDIU CIOFIAC,PROCREATIVECu o experien]` de aproape 10 ani \n desktop publishing, Claudiu conduceast`zi shop-ul de crea]ie [i printProcreative. Anterior, Claudiu a fostimplicat la nivel creativ \n dezvoltarea [i implementarea unor reviste dindomenii variate: corporate, auto, lifestyle, business.

DANIEL MICU,BSMDaniel a fost \n mod evident "omul de laclient" care a lucrat la definireaconceptului [i punerea lui \n practic`.Director de marketing al BucharestSchool of Management [i profesor demarketing \n cadrul programului MBARomåno-Canadian, Daniel are o carier`relevant` \n marketing [i comunicare,unde a condus ca partener agen]iiprecum Gav sau Trout&Partners.

CINE A CONSTRUIT ANUARUL “25 - LIDERI |N AFACERI”?

FOCUS GRUPPrimul pas al proiectului a fost realizarea

a dou` serii de \ntålniri informale cuabsolven]i pentru a afla p`rerile lor

despre anuar [i despre metodologia carear trebui s` stea la baza select`rii

intr`rilor din anuar. La fiecare dintrediscu]ii au participat cåte opt absolven]i [i

un moderator care conducea dialogul,concluzia principal` fiind mutarea

focusului de pe oameni pe pove[ti.

REALIZARE CHESTIONARPe baza informa]iilor strånse

de la participan]ii la focus grupuri a fostcreat setul de \ntreb`ri care urmau a fi

trimise tuturor absolven]ilor. Pu]inimpropriu spus \ntreb`ri, pentru c` partea

cea mai importanta a chestionarului eradescrierea liber` de c`tre ei a punctelormajore din activitatea lor \n 2006, legatede reu[ite de afaceri, personale sau de

implic`ri sociale.

6


succes [i \n]elege mecanismele debusiness. Nu \n ultimul rånd, amvrut un om din interiorulprogramului MBA Romåno-Canadian,care poate da perspectiva educa]iei[i a influen]ei educa]iei asupramanagementului [i succesului.

Astfel, am ajuns la juriul final,oameni cu greutate \n domeniilelor, oameni recunoscu]i [i departede orice \ndoial` sau suspiciune.Am vrut s` fim obiectivi \n selec]iapove[tilor de succes, [i singurulmod de a r`måne obiectivi era s`ne baz`m pe subiectivismul unoroameni obiectivi. Membrii juriuluisunt Robert Maxim, ManagingPartner, Ensight; M`d`linaUceanu, Executive Director, AIMS Human Capital Romånia;Cristian Ho[tiuc, DirectorEditorial, Publimedia; RobertMurray, Vicepresident, VodafoneRomånia; Adriana Du]escu,Director, Bucharest School ofManagement.

Metodologia de jurizare a fostuna foarte simpl` - fiecare membrual juriului a primit toate profilelecomplete [i pentru fiecare profil aacordat trei note: de la 0 la 6puncte pentru impactul asupraevolu]iei personale; de la 0 la 3pentru impactul asupra mediului;de la 0 la 1 puncte pentru impactulsocial. Am f`cut mediile, amordonat dup` media total`, [i amajuns la lista final` cu cei 25 de lideri. Subiectiv`, \n modevident - pentru c` fiecare membru al juriului a acordat notele prin prisma proprieisubiectivit`]i, dar totodat` credibil`[i impar]ial`.

DE FAPT, CARE A FOSTPOVESTEA ANUARULUI?A urmat demersul jurnalistic. 25 deinterviuri, 25 de sesiuni foto.Preg`tiri pentru fiecare - cum esteindustria respectiv`, ce backgroundavem despre omul cel`lalt, cum s`\i facem poza [i \n ce context, ce\ntreb`ri s` nu rat`m.

Program`ri peste progr`mari.Totul a mers ceas. Sau aproapeceas. Pentru c` munca abia aici a\nceput. Este o revist` \n toat`regula, [i a \nsemnat zeci de ore deinterviuri, de scris drafturi dearticole, de editat, de cerut detaliisuplimentare sau explica]ii. "Vreau s` v`d povestea din 2006 [i s` \n]eleg cum s-a \ntåmplat"; "\mi mai trebuie dou` cuvinte la [apou [i de scos un cuvånt din titlu"; "vreau alt` poz`" amauzit de zeci de ori. Nu este simplus` faci o revist`. Chiar este omunc` de echip` [i, de[i poate nu pare, este un volum uria[ de munc`.

A{A SE SCRIE ISTORIA...Urm`toarea piatr` de hotar a fostdesignul revistei. Nu a existat unbrief real de design. Nu [tiam cevrem, doar c` vrem ceva deosebit.{i nu [tiam nici m`car ce numevrem pentru revist`... Da, nu a fostun proces simplu. Au existat foartemulte itera]ii de design pentru aajunge la aceasta copert`. {i totul,pentru c`, de fapt, nu [tiam cumvrem s` denumim anuarul.

Decizia de a r`måne la un numesimplu, dar puternic, a venit dup`ce am v`zut propunerea de designpe care se bazeaz` (\n propor]ie de

90%) varianta final` a copertei. Nueste un nume tipic pentru o revist`,\ns` este un nume care credem c`define[te proiectul: \ndr`zne],simplu, direct. 25. La fel ca pove[tilede succes pe care le-am consemnat.

DIN CULISESpre deosebire de un produseditorial tipic, cu redac]ie [idepartament de paginare, cudesigneri [i fotografi, cu toat`lumea \n acela[i sediu, anuarul afost conceput [i implementat de ladistan]`.

Da, au fost [i \ntålniri, \n modevident. Dar mare parte din muncade colaborare s-a f`cut folosindinstrumente noi de comunicare. Afost o experien]` inedit` chiar [ipentru cei care am lucrat la anuar,pentru c` to]i aveam experien]`"offline" \n realizarea unei reviste.Dar am folosit cu succescomunicare pe mesagerie instant`,sau convorbirile pe Skype, saueditarea si versionarea articolelorcu ajutorul suitei tip office de laGoogle. Inedit, dar eficient.

Inclusiv corectura s-a f`cut de ladistan]`. {i chiar [i atunci cånd s-af`cut pe pagini tip`rite, am folositservicii de curierat pentru a "muta"paginile \ntre noi.

Abia a[tept`m s` ne apuc`m deedi]ia urm`toare a anuarului [i s`descoperim pove[tile de succes dinacest an ale absolven]ilor. În modcert, prima edi]ie nu este perfect`[i am \nv`]at multe lucruri pe carele vom aplica la urm`toarea. Pånàtunci v` invit`m s` parcurge]istudiile de caz ale anului 2006.Sunt exact 25. �

ADMINISTRARE CHESTIONARChestionarul a fost realizat \n format

electronic [i transmis tuturorabsolvent]ilor, atåt \n mod direct prin

email, cåt [i prin intermediul celorlaltecomunic`ri existente deja: newsletter,

intranet, alerte speciale. Chestionarul afost disponibil pentru completare timp

de dou` luni, iar majoritatea celor carenu au completat \n timp util au fost

contacta]i [i telefonic.

SELEC}IA FINAL~Toate chestionarele complete

au fost trimise celor cinci membri aijuriului, care le-au acordat note dup` trei

criterii: impactul asupra evolu]ieipersonale (0-6 puncte), impactul asupramediului (0-3 puncte) [i impactul social(0-1 puncte). Pe baza mediilor acestor

note a fost realizat` o sortare care a datcele 25 de pove[ti de succes care au

intrat \n anuar.

7


Un studiu realizat de Daedalus Consulting \n februarie 2007 relev` aspecte ineditedespre cum vede popula]ia Romåniei omul de afaceri de succes. Datele au fost culesepe un e[antion de 1.080 responden]i, reprezentativ la nivel na]ional pentru mediul urban.

Cine sunt de fapt oameniide afaceri de succes?

CERCETARE

CÅND NE GÅNDIM LA OMUL DE

afaceri de succes, probabil c` primullucru care ne trece prin cap este c` af`cut mul]i bani sau c` a atins ni[tepozi]ii de conducere undeva \n zonade top management, eventual \ntr-ofirm` foarte bine cotat` pe pia]`. Dar cum arat` acest om dincolo deaceste aspecte? Ce face, cum sepoart`, care este atitudinea lui fa]` deoameni? Probabil c` aici este multmai greu s` ajungem la un consens...

Pornind de la premiza c` succesuleste mai degrab` o valoare social`decåt personal`, ne-am gåndit c` modul \n care definesc oameniisuccesul poate constitui baza pentru norma social` \n cauz`. Astfel am ajuns la ideea unui sondaj\n råndul popula]iei Romåniei princare s` investig`m caracteristiciledefinitorii ale oamenilor de afaceride succes.

Fiecare respondent a ales atributelespecifice omului de afaceri de succesdintr-o serie de perechi de atributecare defineau dou` persoane cu

caracteristici diferite, dar ale c`rorvenituri erau egale. Rezultatele lepute]i vedea mai jos. Interpret`rilerezultatelor studiului cantitativ suntcorelate cu un studiu calitativ realizat\n urm` cu cåteva luni, pe acela[isubiect.

ANTREPRENORUL “BATE”MANAGERUL F`r` nici un dubiu, statutulantreprenorului define[te mult maibine succesul \n afaceri decåt cel almanagerului de multina]ional`. |ncondi]iile unor cå[tiguri echivalente,respectul [i admira]ia oamenilor se\ndreapt` \ntr-o propor]iecovår[itoare c`tre proprietarul defirm` (63%) \n detrimentul aceluiade manager \n firm` multina]ional`(28%). P`rerea este consistent` \nråndul subcategoriilor demografice,cu mici varia]ii \ntre muncitori (maiorienta]i c`tre proprietarii de firm`)[i angaja]ii cu studii superioare (maiorienta]i c`tre managerii de firmemultina]ionale).

IMPLICAREA |N VIA}A SOCIAL~,O CERIN}~ DE BAZ~Pu[i s` aleag` \ntre o persoan`public`/foarte cunoscut` [i una carese implic` \n via]a social`,responden]ii au identificat cea de-adoua tipologie ca fiind mult maiaproape de cea a unui om de afaceride succes (68% vs 25%). Asta nu\nseamn` c` a fi persoan` public`dùneaz` \n vreun fel, ci mai degrab`c` oamenii consider` “con]inutul”persoanei (orientarea c`tre nevoilesociale– \n cazul de fa]`) maiimportant decåt “ambalajul” acesteia(nivelul de publicitate). Din nouavem o p`rere consistent` \n cadruldiverselor categorii sociale, cu u[oarevaria]ii pe regiunile istorice ale ]`rii[i educa]ie (persoanele din Moldova[i cele cu venituri sc`zute sunt maifavorabile implic`rii \n via]a social`decåt celelalte categorii ale popula]iei).

PUTERNIC SAU UMAN?Pu[i s` aleag` \ntre dou` persoane –una puternic` [i cealalt` uman`,

Are propria firm` 62,9% Manager de multina]ional` 28.0% Nu [tiu/ Nu r`spund 9,2%

Personalitate public`foarte cunoscut` 24,5% Se implic` \n via]a social` 68,3% Nu [tiu/ Nu r`spund 7,3%

O persoan` puternic` 38,0% O persoan` uman` 58,6% Nu [tiu/ Nu r`spund 3,5%

Se distinge cuorice prilej/ ocazie 20,2% O persoan` discret` 74,7% Nu [tiu/ Nu r`spund 5,2%

Provine dintr-o familie bogat` 33,6% Provine dintr-o familie s`rac` 43,2% Nu [tiu/ Nu r`spund 23,3%

E implicat` politic 27,1% Nu e implicat` politic 65,1% Nu [tiu/ Nu r`spund 7,8%

*PRESUPUNÅND C~ VENITURILE AR FI EGALE CARE DINTRE URM~TOARELE CATEGORII DE PERSOANE AR DEFINI MAI BINE O PERSOAN~ DE AFACERI DE SUCCES?

CE DEFINE{TE O PERSOAN~ DE AFACERI DE SUCCES*

SURSA: DAEDALUS CONSULTING

8

p`rerile responden]ilor s-au polarizatatunci cånd au trebuit s` defineascòmul de afaceri de succes. Per totalbalan]a \nclin` c`tre persoana uman`(59%) prin compara]ie cu cea puternic`(38%). Venitul [i educa]ia sunt dou`caracteristici care diferen]iaz` majorp`rerea responden]ilor. Astfel, pem s̀ur̀ ce veniturile [i/sau educa]ia cresc,oamenii tind s` aprecieze mai multpersoanele puternice ca fiind de succes,\n detrimentul celor umane. Cei dinclasa social` cea mai \nalt` [i cei custudii universitare apreciaz` chiaru[or mai mult puterea decåt uma-nismul ca definind persoana de afaceride succes (50 vs 49% [i 49 vs 48%).

DISCRE}IA, LA MARE C~UTAREF`r` nici un dubiu, succesul \nafaceri este asociat cu discre]ia. |ntreo persoan` care se distinge cu oriceprilej [i una discret`, cea de a douaeste asociat` covår[itor cu omul deafaceri de succes (75% vs 20%).P`rerile sunt consistente \ntrediferitele grupe demografice, f`r`varia]ii semnificative.

OM BOGAT, OM SARACCaracteristica care a polarizat cel maiputernic dintre cele testate s-a referitla provenien]a persoanei – dintr-ofamilie bogat` sau dintr-o familie

s`rac`. |n timp ce p`rerile au fost\mp`r]ite \ntre familia bogat` [i ceas`rac` (34% vs 43%), Aproape unsfert dintre responden]i nu au pututs` aleag` \ntre aceste dou`caracteristici. Varia]ii importante deapreciere apar pe vårste, marcånd \nmod evident diferen]a dintre genera]ii[i amprenta perioadei comuniste.Astfel, tinerii se pronun]` maidegrab` pentru provenien]a dinfamilii bogate (46% vs 39% la 18-24ani), iar pe m`sur` ce se \nainteaz` \nvårst`, omul de afaceri de succes estedin ce \n ce mai mult asociat cuprovenien]a din familii s`race (49%vs 19% \n cazul persoanelor cuvårsta cuprins` \ntre 55 [i 65 de ani).

Avem aici de a face cu o diferen]`de mentalitate – \ntre pragmatismultinerilor [i valorile celor mai \nvårst` (e.g: reu[ita prin propriileputeri), dar [i de o diferen]` de statutdat` de tranzi]ia post-decembrist`.Educa]ia [i veniturile aduc [i elemodific`ri \n percep]ie – \nclinåndbalan]a c`tre provenien]a dintr-ofamilie bogat` pe m`sur` ce atingcote superioare (educa]iepostuniversitar` [i venituri mari pemembru de familie). Persoanele dinBucure[ti opteaz` de asemenea u[or\n favoarea provenien]ei dintr-ofamilie bogat` (41% vs 37%), \n

timp ce persoanele din ora[ele micisunt \n favoarea provenien]ei dinfamilii s`race (49% vs 35%).

POLITICA “NU AJUT~”Omul de afaceri de succes este maidegrab` neimplicat decåt implicatpolitic (65% vs 27%). Din nouextremele de vårst` au p`reri diferite\n ceea ce prive[te implicareapolitic` (33% pentru 18-24 ani vs20% pentru 55-65 ani). Mici varia]iimai \ntålnim [i cu educa]ia,observånd c` persoanele cu educa]ieuniversitar` percep implicareapolitic` u[or mai favorabil decåt celecu 10 clase/profesional̀ (34% vs 27%).

|N LOC DE CONCLUZIEF`r` a avea preten]ia c` am atinstoate aspectele, cred c` am reu[it s`contur`m primele tr`s`turi ale omuluide afaceri de succes – a[a cum esteel v`zut de popula]ia Romåniei \nprezent. Ele sunt un amestec deaspira]ie [i pragmatism, de bun sim][i realitate, de modernism [i tradi]io-nalism. Evident c` nu am atins unconsens, dar am r`mas cu o certitudine.Uitåndu-ne la varia]iile relativ mari pecategoriile de vårst`, m` a[tept ca acestportret robot s` migreze \n cå]iva anic`tre alte valori decåt cele identi-ficate \n prezent ca dominante. �

F`r` nici undubiu, statutulantreprenoruluidefine[te multmai binesuccesul \nafaceri decâtcel almanagerului demultina]ional`.

9

LIDERI |N AFACERIFiecare dintre cei 25 de manageri au o poveste de spus - \ncerc`ri,

erori, temeri, curaj de a \ncerca noul. Au pierdut uneori, dar mai ales au

cå[tigat. Succesul ob]inut reprezint` motivul pentru care oricare dintre ei poate fi un model pentru cei ce se

viseaz` antreprenori sau cei ce au deja un business [i caut` calea spre reu[it`.

DE ANDREEA GROENENDIJK


PRIMA JUM~TATE A ANULUI 2006 Atrecut aproape “spontan” pentruDaniel Apostol. Chiar la \nceput, aplecat din firma la care lucra depatru ani pentru a veni la cårma unuiproiect foarte curajos – o televiziunestrict economic`. |n Romånia nu maiexista un astfel de produs, prinurmare, munca sa a fost una depionierat. La 1 martie, s-a \nceputcrearea echipei editoriale, la 1aprilie, postul a intrat \n probe, iar la1 mai, \n direct.

“Dac` stau s` m` gåndesc, nici numai ]in minte felul \n care s-a produstotul aici. Am venit, eram 3-4oameni la \nceput, dup` dou`s`pt`måni eram 20, dup` \nc` dou`s`pt`måni aveam formatul de post [iredac]ia”, poveste[te Daniel Apostol.Cea mai mare problem` a constat \ncrearea unei echipe. “Pia]a” dejurnali[ti specializa]i pe sectoruleconomic este una foarte redus` \nteleviziuni, spune Apostol, astfel c`postul a fost nevoit s` aduc` oamenidin presa scris`.

“Pentru cei ce cunosc pia]a demedia e clar cåt de greu este s` facio echip`. {i chiar dac` aduci to]iacei oameni, dup` aceea trebuie s`pui cu pixul pe hårtie pas dup` pas,cuvin]el dup` cuvin]el, titlu dup`titlu pentru emisiuni. Trebuie s` tegånde[ti la secund` dup` secund`”.|n teorie, un om apare \n fa]acamerei [i \ncepe s` vorbeasc`.Practic, spune jurnalistul, trebuie s`vorbeasc` frumos, cu un con]inutfoarte bun [i cu un public-]int`foarte bine determinat. Primele dou`luni au fost ca un bulg`re care s-a

rostogolit cu o vitez` ame]itoare, acrescut [i a devenit o avalan[` deneoprit. {i s-a n`scut un post TV.Totul a fost peste a[tep`ri \n ceea ceprive[te echipa – nu numai c`managerul a fost cel care a trebuit s`g`seasc` un “liant” \ntre membri,dar acest lucru trebuia s` vin` foarterepede. To]i acei junrali[ti trebuia s`se transforme \ntr-o echip` \n doardou` luni. Iar Apostol crede c` aureu[it. Dovada – prima zi de emisiea fost un spectacol. Apoi a \nceputadev`rata munc` de televiziune.Echipa num`r` acum peste 100 deoameni.

TOTUL S-A F~CUT DIN MERSA urmat apoi prima var` \n care nu a mai plecat \n concediu. “Aveamun bebelu[ care se n`scuse. Trebuia\nv`]at s` mearg`, s` \l \mpingi de laspate, s` \l ]ii s` nu cad`”. Mijlocullui 2006 l-a g`sit punånd “la cale”grila de toamn` a noului post.Ap`ruser` pe pia]` cu o anumit`structur` - \ns` publicul dorea dejaproduse sofisticate.

Pån` la The Money Channel, postal grupului de media Realitatea-Ca]avencu, Apostol lucra laMediaOn Publishing, editura carescoate pe pia]` publica]ia economic`Banii No[tri. |nainte de acest lucru,f`cuse radio. {i \i era dor, sentimentcare a durat pån` la prima zi de“live” la TV. Pe 1 mai, cei trei“driveri” ai postului – Radu Soviani,Sorin Freciu [i Daniel Apostol – aucondus \n direct un talk-showmaraton. “|n momentul \n care m-am a[ezat pe acel scaun [i mi s-a

CUM SE V~D BANII PE STICL~Redactorul-[ef al postului TV The Money Channel a participatla crearea, \n doar dou` luni, a primei televiziuni de ni[èconomic` din Romånia, dedicat` oamenilor de afaceri.

DANIEL APOSTOL

12

The MoneyChannel avenit cumisiunea de a\nv`]a fiecareromân cums` câ[tige [is` econo-miseasc`bani \ntr-omanier`cinstit` [icare s` \ipoat` aduceun statutsocial.”

pus microfonul \n fa]`, a fost exactca la radio. Am \nceput s` vorbesc [itotul a fost natural, ca [i cum cu o zi,nu cu opt \n urm` ani renun]asem laacel job”.

Pia]a de media a fost “inundat`”\n ultimii ani de investi]ii. Prinurmare, mitul junalistului prost pl`titnu prea \[i mai g`se[te locul \nrealitate. Venirea lui Apostol la TheMoney Channel a ]inut \ns` maidegrab` de challenge [i mai pu]in departea material`. {i aceasta a contat,bine\n]eles, dar a venit doar ca orecunoa[tere a responsabilit`]ii cucare fusese \nvestit. Apostolvorbe[te, \n acest context, desprepiramida nevoilor umane definit` deMaslow – dac` sunt satisfacute celede baz` se trece la nivelul urm`tor [ia[a mai departe. “Eu cred c` m`\ndrept c`tre top. Nu pot spune c`sunt deja acolo, dar merg \n aceadirec]ie. Venirea aici a avut loc pefondul unei dorin]e profesionale, destatut social, componenta economic`fiind doar o confirmare fireasc`, orecunoa[tere a aspira]iilor”.

UN PRODUS NOU, NU UNUL ATIPICPe pia]a televiziunilor se anun]a demai mult timp inten]ii de a lansateleviziuni de business. GrupulMediaPro, precum [i HoldingulAdev`rul vizeaz` demararea unorastfel de proiecte, conform infor-ma]iilor recente. Este pia]apreg`tit`? Da, spune hot`råtApostol.

“Una dintre cele mai interesantecompanii de media din Romånia,MediaPro, a lansat acum 10 aniZiarul Financiar. |n acel moment,tip`rit pe hårtie roz \n stilulFinancial Times, publica]ia s-a aflat\n fa]a unei pie]e nepreg`tite pentrua[a ceva [i s-a v`zut”. Noul produss-a aflat \n situa]ia de a convingepia]a de nevoia existen]ei sale.Lucrurile s-au schimbat \ntre timp:“Romånia nu mai este chiar atåt des`rac`. La momentul lans`rii TheMoney Channel, Romånia era o ]ar`cu aspira]ii – tot mai mul]i romånidin clasa de jos vizau s` ajung` laclasa de mijloc [i, foarte important,cei de la mijloc se uitau c`tre top”.F

OTO

VA

SIL

EC

AM

AR

A

13

Vårst`: 38

Func]ia: Redactor-{ef

Compania: The Money Channel

Domeniu de activitate: Media, TV

Anul absolvirii MBA-ului Romåno-Canadian: 2006

PROFIL DANIEL APOSTOLAnul 2006 a fost unul dintre cei

\n care milioane de euro au intrat \n]ar` din partea romånilor carelucreaz` \n strìn`tate. Apostol seuit` cu \ng`duin]` c`tre aceast`categorie social`, care poate devenipublicul-]int` al postului TV pe care\l conduce. “Ace[ti bani s-au v`zut\n construc]ii, \n consumul direct.Dup` ce [i-au luat case, aspirator [ima[in`, oamenii au \nceput s` se

gåndeasc` s` economiseasc` sau sìnvesteasc` banii”, spune Apostol.Potrivit acestuia, aceasta estemisiunea The Money Channel – dea ar`ta oamenilor metode de a facebani \ntr-un mod legal [itransparent. “La interviuri deangajare spun c` The MoneyChannel e un post care vrea s` aratefoarte clar circuitul banilor \nnatur`”. �


FO

TO

VA

SIL

EC

AM

AR

A

14

evitarea a[a-numitelor «price wars»”,poveste[te Butnaru. Pozi]ionareacompaniei a avut cå]iva pa[i importan]i:studii de pia]` privind consumatorii,alegerea gamei de produse \nconcordan]` cu specificul pie]ei,adoptarea unei strategii foarte clare dinpunct de vedere al pre]urilor. Totodat`,compania s-a axat pe pozi]ionare \ncele trei segmente ale pie]ei - basic,exclusive [i premium, instruireapersonalului din magazine, marketingadaptat la fiecare patru luni. Avantajulprincipal pentru o strategie diferit` de acompetitorilor \n acel moment erapoten]ialul pie]ei, explic` Butnaru. “|n2002-2003 pia]a de electronice nu eramatur`. De fapt, nu este matur` niciast`zi. Va mai trece ceva timp, de[ievolu]ii spectaculoase nu vor fi dinpunctul de vedere al volumuluivånz`rilor”, este de p`rere managerul.Cea mai mare provocare a fostconstruirea brandului. Pentru un juc`tornou-intrat pe pia]` [i aflat \n competi]iecu nume deja consacrate, reu[ita sepoate l`sa a[teptat .̀ “Cel mai greu afost s` intr`m \n marile re]ele. Amputea spune c` am avut [i noroc. Anul2003 a \nregistrat o cre[tere de mai multde 150% datorit` creditelor, iar Gorenje

a realizat peste 200% cre[tere. Amprins puteri \n acel an”.

DE LA JUC~RII LA FRIGIDEREIsoricul ei: juc`rii Lego, vånz`riautoturisme, organizare raliuri off-road[i motociclete. “Am f`cut de toate. Amfost «furat`» de la o firm` dindomeniul auto de actualul directorgeneral [i am decis s` lucrez doar treiluni \n Gorenje pentru schimbarea

LOREDANA BUTNARU A AVUT UN AN

interesant \n 2006 – aproape a p`r`sit o companie pe care o consider` “primasa mare dragoste”, firma de electroniceGorenje, \n favoarea unui alt post la ofirm` din Bucure[ti. Dup` ce [i-a datdemisia, lucrurile p`reau clare: urma oalt` carier` \n cadrul altei entit`]i.Surpriz` \ns`: fusese remarcat` chiar lanivel interna]ional \n structurileGorenje. “Am fost sunat` de unul dintredirectorii executivi din GorenjeHeadquarters [i m-a \ntrebat direct dece plec [i dac` sunt interesat` s` lucrezla nivel interna]ional”, poveste[te noulMarketing&Sales Manager al Gorenje\n Londra. {ocul a fost cu atåt maimare cu cåt politica Gorenje este de aangaja \n pozi]ii manageriale doarsloveni (din ]ara de origine a companiei).“Eram primul caz de "nena]ional"mutat \ntr-o alt` ]ar`. Mi s-au oferitIstanbul, Ljubljana [i Londra. Nu a fostgreu s` aleg. Pur [i simplu m-am gånditc` e o [ans` pe care n-a[ putea s` oratez”. |n 2006, Gorenje Romåniaajunsese la circa 100.000 de produsevåndute, \ns` Butnaru sim]ea nevoia s`mearg ̀mai departe. |i lipsea provocarea.|nainte de acest episod munca sa sef`cuse sim]it` la nivel na]ional: dinpozi]ia de marketing manager la Gorenjea crescut cota de pia]` a companiei dela 1 la 6% \n ultimii trei ani. Cum ? Eavorbe[te despre o strategie demarketing [i vånz`ri “consistent`”. “Nupot s` spun c` am folosit o strategie a[acum e ea descris` \n c`r]ile despecialitate. A fost de fapt un mixadaptat \n permanen]` \n func]ie deevolu]ia pie]ei [i de competi]ie. Esteclar c` a fost o strategie ofensiv` [ipoate una din cheile succesului a fost


Vårst`: 31

Func]ia: Marketing and Sales Manager

Compania: Gorenje UK

Domeniu de activitate: Electrocasnice


PROFIL LOREDANA BUTNARU

LOREDANA BUTNARU

{i-a dat demisia, pentru ca la scurt timp s` primeasca un job la nivel interna]ional chiar \n cadrul aceleia[i companii.

MANAGER DE TOPLA LONDRA

16

FO

TO

VA

SIL

EC

AM

AR

A

Eram primulcaz de"nena]ional"mutat \ntr-oalt` ]ar`. Mi s-au oferitIstanbul,Ljubljana [iLondra. Nu a fost greus` aleg.”

re]elei de service. Eram pe atuncidoar trei persoane: directorul general,eu [i asistenta”. Au convins-o s`vånd` ma[ini de sp`lat \n loc deautoturisme. Iar acum, la Londra,provocarea este uria[`: crearea de lazero a unui brand pe o pia]` completdiferit`, matur`. “Pia]a \n MareaBritanie e una special`. Exist` celpu]in 30 de branduri, iar multe dintreele sunt aici de peste 20 de ani.

Consumatorul este diferit. De[i e greude crezut, tot ce conteaza aici estepre]ul, mai pu]in brandul. Oferta esteimens`, iar pia]a aproape de zece orimai mare decåt \n Romånia”. Clien]iibritanici nu sunt la fel de preten]io[i,dar sunt conservatori - vor cåtevacaracteristici standard pentru fiecaretip de produs. Spre deosebire de ceadin Romånia, pia]a britanic` aelectrocasnicelor este \mp`r]it` \n

dou`: produse foarte ieftine [i foartescumpe. “Anul acesta este unul destulde greu. M` confrunt cu situa]ia deacum patru ani, \ntr-un mediucomplet diferit, mentalit`]i diferite [i,\n plus, cu un brand imposibil depronun]at aici. Nu va fi u[or, Gorenjeeste aici de patru ani, \ns` notorietateaeste aproape zero”. Ce urmeaz`?“Analize, strategii, pozi]ion`ri [i, sper,succes \n curånd”. �

17


ANUL 2006, CA [I CEL PRECEDENT

lui, s-a caracterizat printr-o cre[terefoarte mare a pie]ei bursiere \nprimul trimestru, urmat` de ocorec]ie la fel de semnificativ` apoi.“|n acele prime luni, toate ac]iunilep`reau [i probabil [i erau,supraevaluate. Nu exista o leg`tur`\ntre pre]ul ac]iunilor [i valoarea lorreal`”, spune Bogdan Cåmpianu,Head of Equity Markets la RCI. |nglum`, \n acea perioad` spunea c`,date fiind condi]iile pie]ei, \i treceaprin cap s` se listeze pe sine \nsu[ila burs`. Anul trecut \ns` a marcat oalt` listare de propor]ii a uneicompanii realizat` de Raiffeisen (\nconsor]iu cu Alpha FinanceRomânia [i BRD Securities) –Transelectrica, societate de stat.Cåmpianu spune c` statul ar trebuis` gr`beasc` listarea societ`]ilor \ncadrul c`ruia este ac]ionarmajoritar, pe fondul ac]iunii reu[ite\n c`rora Transelectrica. “Trebuies` avem mai multe firme listate pepia]` \n viitorul apropiat. Pentruacest lucru avem dou` surse: firmecu ac]ionar majoritar statul [i firmeprivate”, explic` managerul.List`rile companiilor de stat vor

continua anul acesta cu Transgaz,de care se va ocupa tot RCI.Procesul, sper` Cåmpianu, se va\ncheia tot \n 2007. “Dac` s-aconstatat c` acesta este un procesbun [i func]ioneaz`, ar trebuicontinuat, dar nu cu o listare la unan sau la un an [i jum`tate, ci cumai multe \n acela[i timp”, este dep`rere Cåmpianu.

DE LA O BURS~ MIC~ LATRANZAC}ION~RI ONLINE“Am venit la Raiffeisen \n 2004, lajum`tatea anului, \n func]ia dedirector al departamentului decercetare. Propriu-zis, s` construiescacest departament, pentru c` firmanu avea unul”, poveste[te managerul.|ncepånd din a doua jum`tate aanului trecut, conducerea companieia decis s` \i atribuie [i coordonareadepartamentelui de sales&trading [ia celui de produse noi. Acum arecam 13 oameni \n subordine, dintotalul de 40 \n firm`. Departamentulde Research (cercetare) se ocup` deproducerea de analize [i rapoartedestinate investitorilor, pe bazac`rora ace[tia \[i plaseaz` banii. Unastfel de raport prezint` activit`]ileunei companii listate, con]ine oevaluare a acesteia [i se \ncheie cuo recomandare [i se face \n maimult timp. Exist` [i raport`ri carese fac zilnic, pe de alt` parte, [iprezint` situa]ia cotidian` afirmelor. Departamentul men]ionatfunc]ioneaz` ca un suport pentru celde vånz`ri [i tranzac]ionare, carereprezint` business-ul principal alRaiffeisen Capital&Investment.Trecerea de la un job la altul s-af`cut din mers, mai ales c`, fiind o

S-AR LISTA PESINE LA BURS~Bogdan Cåmpianu coordoneaz` trei departamente din cadrulcompaniei de brokeraj Raiffeisen Capital & Investment (RCI).

BOGDAN CÅMPIANU

Vårst`: 40

Func]ia: Head of Equity Markets

Compania: RaiffeisenCapital&Investment

Domeniu de activitate: Financiar-bancar


PROFIL BOGDAN CÅMPIANU

18

Mi-ar pl`ceas` fim noi \npostura de aalege ce firmes` fie listate,dar, dinp`cate, trebuies` a[tept`mpân` sehot`r`sc ele”.

companie mic`, oricum participasela activitatea altor departamentepån` atunci. |ns`, de[i este o firm`de dimensiuni mici \n ceea ceprive[te num`rul de angaja]i, RCIse situeaz` \n primii trei juc`tori depe pia]a autohton` de profil.Principalii competitori ai sì sunt:ING, CA-IB, Broker Cluj, BTSecurities. Cåmpianu estimeaz` ocot` de pia]` de circa 8% pentru RCI.

Pasul urm`tor pentru companieeste tranzac]ionarea online. Acestsistem, spune Cåmpianu, nu estefolosit \nc`. “Pân` de curând, pefondul limit`rilor tehnice, de[iexistau case de brokeraj careofereau acest serviciu, aveam de-aface, de fapt, cu un sistem decolectare online a ordinelor, careapoi sunt introduse pe burs` tot deun trader. De anul acesta vrem«online trading» adev`rat, adic` s`d`m posibilitatea clientului sìntroduc` ordinele direct \n Burs`”.

DE LA FEDERA}IA DE GOLA BROKERAJ DE TOPUnde se afl` bursa din Romåniafa]` de alte burse din regiune?Cåmpianu propune o alt` \ntrebare:unde se afl` aceasta fa]` de anul2000, cånd a \nceput el s` activeze\n sector. “Atunci aveam volume detranzac]ionare \n valoare de100.000 de dolari pe zi, a[a c` 40-50 de firme de brokeraj trìau dincomisioanele pentru aceast` sum`.Acum este vorba de 18-20 demilioane de euro zilnic”, spunereprezentantul RCI. Pia]a, consideràcesta, simte nevoia de produse noi.De cå]iva ani sunt tranzac]ionatedoar ac]iuni [i obliga]iuni, a[a c` avenit momentul pentru produse maicomplexe. L`sånd munca la o parte,\ns`, spune c` \i place s` joacetenis. {i mai are o pasiune: joculGo. De fapt, e mai mult decåt opasiune: la un moment dat a de]inutchiar func]ia de secretar alFedera]iei Romåne de Go. |i e dorde acest joc, pe care \l nume[tespecial, dar are atåt de pu]in timpliber \ncåt prefer` un sport care s` \l ajute s` fac` [i mi[care, a[a c` opteaz` \n fiecare s`pt`mån`pentru tenis. �F

OTO

VA

SIL

EC

AM

AR

A

19


ANUL 2006, CA [I CEL PRECEDENT

lui, s-a caracterizat printr-o cre[terefoarte mare a pie]ei bursiere \nprimul trimestru, urmat` de ocorec]ie la fel de semnificativ` apoi.“|n acele prime luni, toate ac]iunilep`reau [i probabil [i erau,supraevaluate. Nu exista o leg`tur`\ntre pre]ul ac]iunilor [i valoarea lorreal`”, spune Bogdan Cåmpianu,Head of Equity Markets la RCI. |nglum`, \n acea perioad` spunea c`,date fiind condi]iile pie]ei, \i treceaprin cap s` se listeze pe sine \nsu[ila burs`. Anul trecut \ns` a marcat oalt` listare de propor]ii a uneicompanii realizat` de Raiffeisen (\nconsor]iu cu Alpha FinanceRomânia [i BRD Securities) –Transelectrica, societate de stat.Cåmpianu spune c` statul ar trebuis` gr`beasc` listarea societ`]ilor \ncadrul c`ruia este ac]ionarmajoritar, pe fondul ac]iunii reu[ite\n c`rora Transelectrica. “Trebuies` avem mai multe firme listate pepia]` \n viitorul apropiat. Pentruacest lucru avem dou` surse: firmecu ac]ionar majoritar statul [i firmeprivate”, explic` managerul.List`rile companiilor de stat vor

continua anul acesta cu Transgaz,de care se va ocupa tot RCI.Procesul, sper` Cåmpianu, se va\ncheia tot \n 2007. “Dac` s-aconstatat c` acesta este un procesbun [i func]ioneaz`, ar trebuicontinuat, dar nu cu o listare la unan sau la un an [i jum`tate, ci cumai multe \n acela[i timp”, este dep`rere Cåmpianu.

DE LA O BURS~ MIC~ LATRANZAC}ION~RI ONLINE“Am venit la Raiffeisen \n 2004, lajum`tatea anului, \n func]ia dedirector al departamentului decercetare. Propriu-zis, s` construiescacest departament, pentru c` firmanu avea unul”, poveste[te managerul.|ncepånd din a doua jum`tate aanului trecut, conducerea companieia decis s` \i atribuie [i coordonareadepartamentelui de sales&trading [ia celui de produse noi. Acum arecam 13 oameni \n subordine, dintotalul de 40 \n firm`. Departamentulde Research (cercetare) se ocup` deproducerea de analize [i rapoartedestinate investitorilor, pe bazac`rora ace[tia \[i plaseaz` banii. Unastfel de raport prezint` activit`]ileunei companii listate, con]ine oevaluare a acesteia [i se \ncheie cuo recomandare [i se face \n maimult timp. Exist` [i raport`ri carese fac zilnic, pe de alt` parte, [iprezint` situa]ia cotidian` afirmelor. Departamentul men]ionatfunc]ioneaz` ca un suport pentru celde vånz`ri [i tranzac]ionare, carereprezint` business-ul principal alRaiffeisen Capital&Investment.Trecerea de la un job la altul s-af`cut din mers, mai ales c`, fiind o

S-AR LISTA PESINE LA BURS~Bogdan Cåmpianu coordoneaz` trei departamente din cadrulcompaniei de brokeraj Raiffeisen Capital & Investment (RCI).

BOGDAN CÅMPIANU

Vårst`: 40

Func]ia: Head of Equity Markets

Compania: RaiffeisenCapital&Investment

Domeniu de activitate: Financiar-bancar


PROFIL BOGDAN CÅMPIANU

18

Mi-ar pl`ceas` fim noi \npostura de aalege ce firmes` fie listate,dar, dinp`cate, trebuies` a[tept`mpân` sehot`r`sc ele”.

companie mic`, oricum participasela activitatea altor departamentepån` atunci. |ns`, de[i este o firm`de dimensiuni mici \n ceea ceprive[te num`rul de angaja]i, RCIse situeaz` \n primii trei juc`tori depe pia]a autohton` de profil.Principalii competitori ai sì sunt:ING, CA-IB, Broker Cluj, BTSecurities. Cåmpianu estimeaz` ocot` de pia]` de circa 8% pentru RCI.

Pasul urm`tor pentru companieeste tranzac]ionarea online. Acestsistem, spune Cåmpianu, nu estefolosit \nc`. “Pân` de curând, pefondul limit`rilor tehnice, de[iexistau case de brokeraj careofereau acest serviciu, aveam de-aface, de fapt, cu un sistem decolectare online a ordinelor, careapoi sunt introduse pe burs` tot deun trader. De anul acesta vrem«online trading» adev`rat, adic` s`d`m posibilitatea clientului sìntroduc` ordinele direct \n Burs`”.

DE LA FEDERA}IA DE GOLA BROKERAJ DE TOPUnde se afl` bursa din Romåniafa]` de alte burse din regiune?Cåmpianu propune o alt` \ntrebare:unde se afl` aceasta fa]` de anul2000, cånd a \nceput el s` activeze\n sector. “Atunci aveam volume detranzac]ionare \n valoare de100.000 de dolari pe zi, a[a c` 40-50 de firme de brokeraj trìau dincomisioanele pentru aceast` sum`.Acum este vorba de 18-20 demilioane de euro zilnic”, spunereprezentantul RCI. Pia]a, consideràcesta, simte nevoia de produse noi.De cå]iva ani sunt tranzac]ionatedoar ac]iuni [i obliga]iuni, a[a c` avenit momentul pentru produse maicomplexe. L`sånd munca la o parte,\ns`, spune c` \i place s` joacetenis. {i mai are o pasiune: joculGo. De fapt, e mai mult decåt opasiune: la un moment dat a de]inutchiar func]ia de secretar alFedera]iei Romåne de Go. |i e dorde acest joc, pe care \l nume[tespecial, dar are atåt de pu]in timpliber \ncåt prefer` un sport care s` \l ajute s` fac` [i mi[care, a[a c` opteaz` \n fiecare s`pt`mån`pentru tenis. �F

OTO

VA

SIL

EC

AM

AR

A

19


Directorul de opera]iuni al Domenia Credit a fost unul dintre participan]ii la procesul deachizi]ie a institu]iei de credite de c`tre divizia de finan]e a colosului mondial General Electric

LA \NCEPUTUL ANULUI TRECUT, CHIAR

\n ianuarie, ac]ionarii Domenia audecis \nceperea procesului de vånzarea societ`]ii de credite ipotecare al`turide celelalte companii financiare \ncare aveau participare: Motoractive [iEstima Finance. |n luna iunie au ajunsla o \n]elegere cu divizia GeneralElectric care se ocup` de finan]are \nretail, GE Money, pentruachizi]ionarea celor trei companii.

Ana Cernat, pe atunci directorexecutiv la departamentul de credite,acum director de opera]iuni a fost unadintre persoanele din managementulcompaniei implicate \n discu]iilepurtate cu poten]ialii investitori. “Amfost responsabil` de comunicareaimaginii Domenia c`tre poten]ialiiinvestitori. Le-am dat informa]iidespre toate procedurile interneopera]ionale”, poveste[te Cernat.Discu]iile erau dure [i stresante, \ngeneral fiind purtate de 1-2 persoanede la Domenia [i 7-8 sau chiar 10 dela investitori. “Uneori puneau \ntreb`rica la examen. Nu este u[or. Aveau oanumit` tehnologie – puneau foartemulte \ntreb`ri, probabil [i deverificare de multe ori, pentru a-[i daseama de poten]ialul nostru [i deriscurile asumate odat` cu investi]ia”.|n acea perioad`, sediul Domeniadevenise locul de \ntålnire \ntreinvestitori, ac]ionari, consilieri [iavoca]ii tuturor. “Era atåt de mult`lume aici, c` nu era loc pentru to]i.Noi eram o «mån` de oameni» caretrebuia s` fac` fa]` tuturor [i s` [tier`spunsurile corecte”. De[i pre]ultranzac]iei nu a fost f`cut public,Cernat spune c` acesta a surprins-o \nmod pozitiv, considerånd c` muncaechipei [i valoarea companiei au fost

evaluate “la justa valoare”. Anali[tidin pia]a de profil au plasat deal-ul \njurul valorii de 10-15 milioane deeuro. Procesul de due dilligence(procesarea infoma]iilor legate defirm`) a \nceput \n ianuarie 2006,contractul a fost semnat \n iunie, iarpreluarea propriu-zis` s-a f`cut \nseptembrie. “|ntre iunie [i septembriea fost o perioad` \n care GE Money atrebuit s` constate c` informa]iileprezentate \n ianuarie se reg`sesc cuadev`rat \n companie [i c` nu auap`rut modific`ri majore”.

OAMENII, CEA MAI MAREPROVOCAREO preluare cum a fost cea a DomeniaCredit de c`tre GE Money poate aveaun impact foarte mare asupraangaja]ilor companiei mici. Cernatspune c` a avut de dus o luptìmportant` pe acest front \n 2006 [i \n2007, cånd o mare parte dintreangaja]i nu mai \n]elegeau \ncotro se\ndreapt` din punct de vedere alcarierei [i care este rolul lor \n nouacompanie. “Toat` lumea viseaz` sìntre o companie ca GE. Oricine [tiece oportunit`]i ofer`, \ns` nu este u[ors` treci de la o companie mic` la un

gigant”, subliniaz` Cernat. Volumulde munc` poate s` devin` brusc foartemare, managerii au anumite a[tept`ride la noua firm` iar angaja]ii au, laråndul lor, a[tep`ri de la cei care \iconduc. |n contextul \n care managementulDomenia a fost intens implicat \nprocesul de preluare, comunicarea cusubordona]ii a trecut pe un plansecundar, iar ace[tia au perceputschimbarea. “Trebuie s` consumifoarte mult` energie \ncercånd s` \imotivezi [i s` le ar`]i «lumini]a de lacap`tul tunelului». Se petrec lucruri [isim]i c` nu mai ai controlul – acumdoi ani [tia fiecare ce face fiecare, \ncurånd nu ne vom mai cunoa[te to]i\ntre noi”. Echipa urmeaz` s` creasc`semnificativ, urmeaz` o extindere aactivit`]ii [i a num`rului de agen]ii cu\nca 20 de loca]ii. Anul trecut nu afost unul u[or, spune Cernat. A fostnevoit`, pe cåt posibil, s` discute cufiecare dintre subordona]ii sì, s` leexplice posibilit`]ile din punct devedere al carierei [i \n ce vor constaschimb`rile.

URM~TORUL PAS,REBRANDINGUL“Brandul Domenia este unul foarteiubit de angaja]i. Va fi un challengepentru echipa GE Money s` ne fac` s` \l uit`m. De fapt, orice rebrandingreprezint` un proces complicat, nu seface imediat”, spune reprezentantulcompaniei. |n viitor, entitatea va purtanumele de GE Money, \ns` Cernat nupoate estima \n cåt timp se va\ntåmpla acest lucru. |ntåi, cele dou`denumiri vor fi al`turate, pentru ca,treptat, denumirea Domenia s`dispar`. Domenia Credit a \nceput ca

A ADUS GIGANTUL GE MONEY |N ROMÅNIA

ANA CERNAT

Vårst`: 32

Func]ia: Director de opera]iuni

Compania: Domenia Credit

Domeniu de activitate: ServiciiFinanciare


PROFIL ANA CERNAT

20

«Domenia»are \nc` omarerezonan]`pentruangaja]i - unbrand nu\nseamn`nimic dac` nueste iubit deace[tia – a[ac` nu sepoate renun]aimediat la el.”

FO

TO

VA

SIL

EC

AM

AR

A

un program de credite ipotecare, \n2001, sub umbrela Fondului Romåno-American de Investi]ii(FRAI). |n momentul \n carelegisla]ia a devenit favorabil`,programul s-a transformat \n entitatede sine st`t`toare. Ana Cernat a fost\ntre primele trei persoane recrutate \ncadrul programului [i s-a ocupat departea opera]ional`, de stabilire a

procedurilor pentru activitatea de creditare, de recrutare apersonalului chiar de la \nceputuri. |n timp, Domenia a ajuns la o echip`de circa 60 de persoane, \n nou`sucursale. De[i \n primii ani a fostimplicat` profund \n procesul destructurare a brandului Domenia [i \n pozi]ionarea acestuia pe pia]`, dedata aceasta Cernat se va ocupa mai

mult de departamentul pe care \lconduce. “Dac` \n anii anteriori amfost obi[nuit` s` fiu implicat` \nfoarte multe activit`]i, pentru c`,acolo unde sunt pu]ini oameni, fiecareface de toate, \n acest momentprovocarea va fi s` m` specializez [is` fac un lucru foarte bine, s` \nv`] s`\n]eleg c` alte lucruri suntresponsabilitatea altora”. �

21


GEORGE CIOB~NA[U, DIRECTOR

regional pentru Bucure[ti \n cadrulBancpost, a p`r`sit BancaTransilvania la \nceputul anuluitrecut pentru o provocare mult maimare – func]ie de management la oinstitu]ie financiar` aflat` \ntr-unproces de restructurare – Bancpost.Cineva \l \ntrebase dac` estepreg`tit pentru un asemeneachallenge. |n primul moment nu a[tiut ce s` r`spund`. Putea s` fac` ore]ea bancar` de retail (cu produseadresate \n special persoanelorfizice) s` fie performant`? “Voiamchiar eu s` [tiu dac` pot, dac` a[avea acela[i succes pe care l-amavut pe partea de credite [i nu amg`sit decåt o singur` cale de a afla -\ncercånd”.

Ceea ce a decis a fost s` preiapostul de director regional al uneib`nci cu tradi]ie \n Romånia. Jobulsù presupune coordonarea tuturordirectorilor de sucursale dinregiunea sa \n cadrul Bancpost.Bucure[tiul este o regiune, iar lanivel na]ional mai multe jude]e,5-6, formeaz` o astfel de loca]ie.

Anul trecut a reprezentat pentruCiob`na[u o schimbare “dramatic`”fa]` de ceea ce era obi[nuit s` fac`pån` atunci. Cu ce fusese obi[nuit?Cu analiz` de credite, structurareacreditelor, sus]inerea tranzac]iilorde credit, crearea de produse decredit, modificarea normelor decredit. |ntr-un cuvånt – credite. Ceurma la Bancpost? Tot ce f`cusepån` atunci [i “foarte multmanagement”. Cele dou` locuri,Banca Transilvania, pe care urmas` o p`r`seasc`, [i Bancpost, noul“angajator” aveau strategii de pia]`

[i abord`ri ale clien]ilor totaldiferite. “Eram convins c` pottranspune experien]a acumulat` \nBanca Transilvania c`tre nouaorganiza]ie”, poveste[te Ciob`na[u.

Schimbåndu-se strategiacompaniei, a fost nevoie [i de orestructurare de personal [i dementalitate. Astfel, Ciob`na[u a\nceput s` recruteze oameni, pentrua preg`ti cre[terea institu]iei pecare o conducea. Dac` la \nceputullui 2006 Bancpost num`ra 29 desucursale \n Capital`, la fineleanului cifra aproape se dublase,ajungånd la 54 de unit`]ifunc]ionale.

“A fost un efort foarte mare sìdentific`m poten]ialul umannecesar pentru a s` sus]inecre[terea”, spune Ciob`na[u.Atunci cånd a venit la Bancpost, \nregiunea Bucure[ti lucrau 360 depersoane. Acum num`rul lor adep`[it 500. “Banca nu este oinstitu]ie sofisticat`, nu este «rocketsience». Ceea ce face diferen]a\ntre dou` institu]ii de credit \nacest moment nu sunt pre]urile, ci,\n primul rånd, calitateaserviciilor”, explic` managerul.

DE LA “CREDITA{“LA MANAGERCeea ce f`cea \nainte de a intra \nsistemul bancar era s` predeaofi]erilor de credite ale b`ncilorpartenere \n programele definan]are pentru IMM-uri [i sìmplementeze metodologia decredit bazat` pe fluxul de numerar.Training-ul formal dura cam os`pt`mån` iar \n cadrul acestorprograme Ciob`na[u preda cåteva

sec]iuni, de unde i s-a tras poreclade “profesorul de credite”.

“Voiam s` v`d dac` sunt maimult decåt un «credita[», cum \inumim pe cei care se ocup` departea de credite”. |n BancaTransilvania, munca sa se \mp`r]ea\n 70% analiz` de credite, 20%rela]ii cu clien]ii [i 10% transfer deknow-how. Acum 30% \nseamn`munc` \n domeniul resurselorumane, 30% vånz`ri, iar restulimplicare \n procesul deimplementare a strategiei b`ncii \nactivitatea de zi cu zi a echipei pecare o coordoneaz`.

Ceea ce \[i dorea, odat` cu noul

Un managerbun este celcare prime[tedin ce \n cemai pu]inetelefoane \ncare i se cereajutorul, pentruc` acest lucru\nseamn` c`subalternii sì[tiu ce au def`cut.”

PROFESORULDE CREDITEA acceptat challenge-ul de a conduce Bancpost \n regiuneaBucure[ti [i a dublat num`rul de sucursale \ntr-un an.

FO

TO

VA

SIL

EC

AM

AR

A

GEORGE CIOB~NA{U

22

job, era s` fie nu numai manager,ci [i lider pentru oamenii dinsubordinea sa. “Cea mai mare rezervà mea a fost \n privin]a abilit`]ii de

a fi [i manager, [i lider. Unmanager poate fi foarte formal,poate s` \[i [tie foarte bine atribu]iile[i s` le pun` \n aplicare, dar nuobligatoriu s` fie [i urmat deoamenii sì”. Se temea c`subordona]ii ar putea reac]iona doarmecanic la deciziile sale, erahot`råt s` le transmit` din entuziasmulsù. {i simte c` se afl` pe drumulcel bun. |nc` nu este convins` cèste cel mai bun lider, dar a v`zutschimb`ri de mentalitate laoamenii sì [i consider` c` ademarat bine. O alt` problem` afost faptul c` avea o vårst` maimic` decåt majoritatea

subordona]ilor sì, [i se temea càce[tia nu vor avea \ncredere \ncapacit`]ile sale. “U[or, u[or, \nurma discu]iilor periodice [i a\ntålnirilor, dup` ce am mers\mpreun` la clien]i au \n]eles c` nusunt acolo s` \i cert, ci s` \i ajuts`-[i \ndeplineasc` obiectivele”,spune Ciob`na[u. Rezultatulinterac]iunii a fost \ncredereareciproc`. Bancpost de]ine la nivelna]ional 200 de sucursale, cu 50mai mult fa]` de prima parte aanului 2006. |n prezent, institu]iaeste printre liderii de pia]` pesegmentul de credite imobiliareipotecare, cu o cot` de 10,5%. �

Vårst`: 31

Func]ia: Director Regional

Compania: Bancpost

Domeniu de activitate: Financiar-Bancar


PROFIL GEORGE CIOB~NA{U

23


PAUL CRISTESCU A REU{IT, LA UN AN DE

zile de la intrarea \n Romånia a divizieide biscui]i a gigantului Danone, sàting` un procentaj de 5% cot` de pia]`,\n contextul \n care cel mai marejuc`tor, Rostar, care activeaz` aici demai mult]i ani, are doar 25%.

“Noi am intrat \n momentul \n carepia]a avea nevoie de «ceva» pesegmentul de biscui]i. Existau atuncipeste 200 de branduri de biscui]i pepia]` - cred c` este una dintrecategoriile alimentare cu cea mai marecompeti]ie”, spune Paul Cristescu,Country Manager al LU. Potrivitacestuia, biscui]ii sunt o categoriealimentar` cu una dintre cele mai marirate de penetrare \n råndul popula]iei –circa 85%-90%. Pe de alt` parte,valoarea pie]ei este destul de mic` -doar 60.000 de tone, ceea ce \nseamn`de cåteva ori mai pu]in decåt pie]emature cum sunt cele din Occident. Pede alt` parte, \n aceast` categorie sunt\ncadra]i biscui]ii dulci, cei s`ra]i,prajiturile [i croissantele.

|n momentul \n care a preluat diviziade biscui]i, Cristescu nu mai avusesenicio leg`tur` cu aceast` categorie depia]`. Lucrase, \n schimb, timp de cinciani la Danone Romånia, \n domeniul delactate.

LU are \n portofoliu la nivel localbiscui]i dulci [i napolitane, \mp`r]i]i \ntrei branduri: Pepito, Start [i Pims.Dintre acestea, cea mai mare pondere \nbusiness o au Pepito - peste 50% -, alc`ror public-]int` sunt copii.

“Am vrut s` ne \ndrept`m c`tre copiipentru c` nimeni nu a f`cut acest lucru\n Romånia. Segmentul are poten]ial [i,dac` aduci ni[te produse bune, lepromovezi bine [i au pre]uri

acceptabile, nu au cum s` nu mearg`”.Ceea ce a avut de f`cut Cristescu a

fost s` lanseze pe pia]` produsele LUsingur, \n contextul \n care, \n acestmoment, nu are niciun om \n subordine.Spune c` a fost greu uneori, cåndtrebuia s` rezolve orice problem` f`r`s` cear` ajutorul nim`nui. Dar s-adescurcat foarte bine pån` acum.

LACTATELE AU DAT TONULGrupul Danone are \n Europa treidivizii: cea de lactate, cea de biscui]i [icea de ap`. Pån` la finele lui 2005,compania aducea \n Romånia doarlactatele. Apoi, Cristescu a fostdesemnat s` conduc` divizia de biscui]ila nivel local, pe fondul faptului c`Danone este acum lider de pia]` pesegmentul care i-a consacrat \n Romånia.

“Era normal ca rezultatele foartebune de la lactate s` atrag` aten]ia celordin Fran]a (unde este sediul central algrupului Danone – n.red.), care aupropus un model de business bazat pedezvoltarea [i comercializarea unorproduse de importat, dar create specialpentru pia]a romåneasc`”, poveste[teCristescu. Propriu-zis, LU nu are ocompanie \nregistrat` la nivel local , cilucreaz` cu un importator, iar Cristescu

DE LA IAURT LA BISCUI}IA popularizat de unul singur biscui]ii LU \n Romånia, iar acumare planuri de dublare a portofoliului [i a afacerilor la nivel local.

este interfa]a dintre cele dou` entit`]i.Biscui]ii sunt produ[i \n Cehia [iPolonia, dar crea]i special pentru pia]adin Romånia. Adic` biscui]ii Pims carese g`sesc aici, de exemplu, sunt cu totulalt produs fa]` de Pims din Ungaria.Paul Cristescu a fost unul dintre ceiimplica]i \n procesul de identificare alproduselor potrivite specificului pie]eide aici, a lucrat la pre]uri [i s-a implicat

Vårst`: 38

Func]ia: Country Manager

Compania: LU

Domeniu de activitate: Alimentar


PROFIL PAUL CRISTESCU

PAUL CRISTESCU

24

Biscui]ii atrag,\n România,printr-un pre]atractiv,accesibilitate– trebuie s` \i g`se[tipeste tot –,gust bun,ingredientedeosebite –cum esteciocolata – [i o formìnteresant`”.

kilograme anual. Pentru compara]ie, \n Bulgaria consumul este de 3kilograme \n 2004, \n Cehia [i Croa]iade 5-6, \n Anglia de 9 kilograme, iar \n Fran]a de 6-7.

“De aici \]i dai seama de poten]ial.Am reu[it ca, la finele lui 2006, sàvem fim prezen]i cu produsele noastre\n mai mult de 10.000 de magazine dinRomånia”.

FEMEILE VOR CONSUMABISCUI}I LUPia]a de biscui]i a crescut cuaproximativ 20% \n 2006, estimeaz`Cristescu. Cererea pentru produse noieste foarte mare – ca dovad`, LU aajuns de la zero la 5% cot` de pia]` \ndoar un an. |n contextul evolu]iei foartepozi]ive de anul trecut, urm`torul paspentru Danone ar putea fi construc]iaunui centru de produc]ie \n Romånia,dar numai peste 4-5 ani. Condi]iile carear trebui \ndeplinite pentru ca o astfelde strategie s` fie analizat` ar fi cavånz`rile companiei s` ajung` undevala cantitatea de 10.000 de tone anual,sau echivalentul a 20-30 milioane de euro.

Deocamdat`, \ns`, Cristescu vizeaz`dublarea num`rului de produse dinprotofoliu anul acesta. Iar urm`torulspot de la TV, pentru biscui]ii PimsJaffa, are un target absolut special.

“Publicul-]int` vor fi femeile.Oamenii \nc` nu consum` suficien]ibiscui]i \n Romånia”. Pe de alt` parte,Cristescu s-a ferit s` asocieze LU cuDanone \n mintea consumatorilor, de[i,spune el, o astfel de mi[care ar fiimpulsionat semnificativ business-ulnoii divizii. Strategia companiei la nivelmondial, \ns`, este de a nu asocia celedou` tipuri de produse. |ntr-o pia]` caRomånia, unde brandul Danone\nseamn` foarte mult, asocierea LU cuacesta ar fi ajutat foarte mult nouacompanie, spune oficialul. |ns`compania urmeaz` strategia diviziei debiscui]i la nivel interna]ional.

|ncas`rile din biscui]i au fost de cincimilioane de euro pentru LU \n Romånia anul trecut, iar strategia vizeazò cre[tere de cel pu]in 30-40% anulacesta, precum [i lansarea unei noim`rci. |n func]ie de rezultatele din2007, Danone ar putea \nfiin]a o firm`\n Romånia care s` distribuie directbiscui]ii LU. �

FO

TO

VA

SIL

EC

AM

AR

A

inclusiv \n design-ul ambalajelor.Anul 2005 a marcat intrarea

gigan]ilor pe pia]a biscui]ilor dinRomånia. Dac` pån` atunci b`t`lia sed`dea \ntre produc`torii locali, din2006 multina]ionalele au luat cu asaltacest sector – Unilever (biscui]iiDelma) , Elite (Merlin), SupremeDistibution (Ulpio), Master Foods(Milky Way Minute).

“Avånd mai multe posibilit`]i de aalege, oamenii s-au \ndreptat c`treproduse mai complexe. Pia]a estepreg`tit` pentru biscui]i maisofistica]i”, spune reprezentantul LU.Prin “sofisticat” \n]elege forme diferitede cele tradi]ionale, topping-uri, etc.Oferta din Romånia, consider` el, erauna extrem de s`rac`, iar consumul debiscui]i este foarte redus aici – 2,2

25


DIRECTORUL GIPO [I SPORT

Distribution Grup (SDG) spune c`s-a bazat pe feeling \n mi[c`rilestrategice de anul trecut. |[im`soar` cu grij` r`spunsurile – aiciintervine experien]a foarteconsistent` \n domeniuljurnalismului. A adus dou` noibranduri de articole sportive \nRomånia – Asics (pe sectorul dejogging) [i Prince (destinatjuc`torilor de tenis), \ns`, \n aceast`decizie, s-a bazat doar pesentimentul pe care \l avea c` pia]aeste preg`tit`. |n rest, nu a f`cutniciun studiu \n acest sens. |n doar[ase luni de la preluarea companieii-a convins pe produc`torii celordou` m`rci s` vin` \n Romånia –produsele vor fi \ns` disponibiledin 2007, iar cifra de afaceri acompaniei s-a dublat anul trecut.

"M-am bazat pe trendul generalal economiei: romånul nu maicheltuie doar pe måncare, au ajunss` aib` bani s` \[i cultive [i hobby-urile. |nc` nu este un businessmatur, din care s` culegi roadele –vorbim de o pia]` \nc` \n cre[tere,\n formare", spune managerul. C`romånii sunt mari iubitori de fotbalnu mai este un secret pentrunimeni. Exact pe asta a mizatG`l`]eanu \n ceea ce prive[te SDG."Brand awareness-ul vine din zonade fotbal – echipa AS Roma estesponsorizat` de Diadora. Foartemulte persoane urm`resc \nRomånia Champions League saumeciurile din campionatul intern alItaliei", spune el. Challenge-ul nueste unul u[or \ns`, Diadora se"bate" la nivel local cu numeprecum Nike, Puma sau Adidas.

PASUL DOI – PRELUAREACOMPANIEI CU NUM~RUL DOIDin octombrie, a preluat [i func]iade director general la Gipo, cel maicunoscut distribuitor de articolesportive outdoor (pescuit, fotbal,rollerskating, etc). {i nu s-a dezisnici aici: ultimele dou` luni din anau adus o cre[tere de 30% aafacerilor Gipo fa]` de perioadasimilar` a anului 2005. Ceea ce aadus din experien]a posturilorocupate \n trecut a fost abilitatea deconstruire a unor sisteme devånz`ri [i distribu]ie, pe care o vafolosi anul acesta \n pa[ii urma]i decele dou` companii. G`l`]eanu vedeoriunde un poten]ial client pentrubusiness-ul sù: "\l g`sesc peromån cånd se duce la pescuit; dac`nu \l g`sesc aici, \l caut cånd joac`fotbal; dac` nu este acolo, vreau s`dau de el cånd se duce la munte cucortul sau cånd \[i planteaz` uncopac \n gr`din`".

|n prezent, produsele companieiGipo, \n num`r de circa 8.000, suntdistribuite prin intermediul a circa450 de magazine, dintre care 40proprietatea firmei [i restul colaboratori,

iar cele ale SDG \n 60 de magazinepartenere [i unul propriu. G`l`]eanueste cel care a dorit deschidereaacestei unit`]i, la finele anului trecut.Investi]ia a fost de circa 100.000 deeuro. Ce au \n comun cele dou`firme? Fondul de investi]ii Gemisa,care le de]ine pe amåndou`.

Firmele au realizat o cifr` deafaceri cumulat` de aproximativ[ase milioane de euro \n 2006(cre[tere de 30% pentru Gipo [idublare pentru GDS) [i vizeaz` s`ruleze opt milioane de euro anulacesta.

Care este experien]a sa ? A \nceputcu Ziarul Financiar [i Biz, cajurnalist. |n 2002, a ajuns s`lucreze \n postul de consultant lasubsidiara local` a firmei RolandBerger, unul dintre cei maicunoscut juc`tor de pe pia]amondial` de profil. De acolo, dup`patru ani, a preluat func]ia dedirector general al firmei dedezvoltare imobiliar` MetropolaImobiliar. De fapt, G`l`]eanu spunec` decizia de a p`r`si zona deimobiliare [i de a p`[i c`tre retail afost cea mai important` luat` anultrecut. "Am plecat dintr-o zonàflat` "pe val" – [i sf`tuiesc peoricine s` activeze \n acest sector –pentru c` challenge-ul e mult maimare de aici", spune G`l`]eanu.

MERGE PE IDEEA FUZIUNIIG`l`]eanu recunoa[te c` este unfenomen rar \ntålnit ca o persoan`s` de]in` func]ia de director generala dou` companii \n acela[i timp,"mai ales c` ambele sunt puternice[i cu activit`]i importante". |ns`viitorul rezerv` fuziunea celor dou`,

GENERAL MANAGER LA DOU~ COMPANIIHoria G`l`]eanu este unul dintre pu]inii manageri din Romånia care a reu[it s` conduc` \nacela[i timp dou` companii din arii diferite de activitate \ns` controlate de acela[i investitor.

Vårst`: 31

Func]ia: Director General

Compania: Gipo, Sport DistributionGroup

Domeniu de activitate: Sport [iagrement


PROFIL HORIA G~L~}EANU

HORIA G~L~}EANU

30

Nu [tiamdetaliilebusiness-uluipe careactiveaz` celedou`companii, daram aplicat ometodologiede afaceri pecare o am \nsânge”.

mi[care care a fost deja ini]iat`, \nteorie, anul trecut. Procesul vaavea loc pån` la finele lui 2007."Fuziunea se afl` \n stadiul \n carecele dou` firme au \nceput s` aib`strategii asem`n`toare pesegmentul de sport. |n rest, ausedii diferite, depozite diferite [iloca]ii diferite", spune G`l`]eanu.Companiile \nc` au drumuriseparate, pentru fiecare dintre ele

managerul trebuie s` ia deciziidiferite. Probabil urm`torul pas vafi legat de unificarea opera]iunilorpe partea de vånz`ri [i logistic` -depozit [i sediu comun.

Iar dup` fuziune? Logic,extinderea \n strìn`tate. "Ne uit`mc`tre Bulgaria [i Serbia. Primapentru c` este foarte aproape, iar adoua pentru c` are un poten]ialfoarte mare de cre[tere”. Primul

magazin \n strìn`tate? “Cred cùn obiectiv ambi]ios este anul2008 [i unul realist este 2009".Ie[irea \n strìn`tate nu se va face,\ns`, \nainte de a dezvolta unsistem de franciz` Gipo [i Diadora,dar [i de a m`ri re]eaua proprie demagazine. Noua companie va aveacu siguran]` cuvåntul "Gipo" \ntitulatur`, \ns` \nc` nu s-a stabilitvarianta final`. �

FO

TO

VA

SIL

EC

AM

AR

A

31


A transformat un departament al firmei de research Daedalus \ntr-un juc`tor important pe pia]ade marketing la nivel local [i, mai important, interna]ional ajungånd pån` \n Orientul Mijlociu

VISIONWISE A \NCEPUT, DE FAPT, CA

departament al Daedalus Consulting, cutrei oameni. Apoi a mai fost angajat` opersoan`, care la \nceput nu avea foartemulte de f`cut, doar pentru a lua \nconsiderare perspectiva extinderii.Acum firma num`r` aproape 15 oameni,iar cifra de afaceri a ajuns, de lacirca12.000 de euro \n 2003, la 240.000de euro \n 2006. Iar pentru 2007 estepreconizat` o cre[tere pån` la valoareade 350.000 de euro. Cererea exist`,spune Enescu, director general alDaedalus Consulting, dar firma nu vreao cre[tere prea mare, pentru ca o astfelde evolu]ie ar putea crea problemelegate atåt de men]inerea calit`]ii, cåt [ide stabilitatea organiza]ional`.

“Cre[teri de 50-100% sunt \nc`«civilizate». Daedalus a avut \ns ̀cre[teride 300% [i au fost mult mai greu degestionat”, poveste[te reprezentantulDaedalus – companie care a \nregistratafaceri de dou` milioane de euro \n2006. |n plus, prin parteneriatul companieicu gigantul mondial din domeniulcercet`rii Millward Brown, firma aadus pe pia]` produse de cercetare deultim` genera]ie care au reprezentataproape un milion de euro anul trecut.

De fapt, ceea ce le propuneVisionwise clien]ilor sì nu vine \n\ntåmpinarea unor nevoi de IT, finan]e,sau marketing. Acum este vorba deplanuri complete de business. Companias-a concentrat la \nceput doar asuprapie]ei din strìn`tate. La un momentdat, \ns`, Enescu a sesizat poten]ialulautohton, a[a c ̀a luat o decizie strategic ,̀dar drastic`: a renun]at la o parte dinbusiness-ul cu strìn`tatea pentru a seconcentra pe pia]a local`. “Era clar c`din punct de vedere business pierdeamni[te bani. |n Romånia nu aveam niciosiguran]` c` lucrurile vor merge bine [i\n niciun caz instantaneu”. Au \nceputs` studieze pia]a, au vorbit cu poten]ialiiclien]i. |n 2006, dup` un an de zile de la

aceast` mi[care, business-ul se \mp`r]ea\n 30% pia]` local` [i 70% pie]e externe.|n urm t̀orii ani, pe aceast̀ pia]̀ va concuraputernic platformele de cùtare Google[i Yahoo. Acestea vor crea problemepentru business-ul de “desk research”,colectarea de informa]ii, consider̀ Enescu.B t̀̀ lia se va muta pe partea de structurare[i de interpretare a informa]iei.

JUC~TORI MONDIALI, DIN |NTÅMPLARE “Povestea \ncepe \n 2003, cånd amparticipat cu o firm` partener` la unproiect pentru o companiemultina]ional` care trebuia s` acopere]`rile Europei Centrale [i de Est, Africade Nord [i Orientul Mijlociu. Aveam[anse foarte mici s` \l ob]inem pentruc` nu dispuneam nici de experien]`, nune era foarte clar ce dorea compania dela noi. Era o licita]ie la nivel mondial,cu foarte multe firme luate \n calcul”.Au intrat \n proiect mai mult decuriozitate. {i, surpriz`, au [i cå[tigat.Era un proiect de outsourcing pentrufirma care organiza selec]ia [i implicareducere de costuri, a[a c` [i pre]ul acontat. Nu a fost elementul critic, \ns`,spune Enescu. Reprezentan]ii Daedalusau f`cut 2-3 vizite la sediul clientuluipentru a-l convinge pe acesta c` suntcei mai buni pentru a face treaba.Visionwise lucreaz` [i azi cu aceast`firm`, activånd pe pie]e din Europa de

Vest, pån` \n Orientul Mijlociu [i Africade Nord. Este vorba de servicii debusiness intelligence, care ajut` clientuls` \n]eleag` mai bine pia]a, clien]ii sì,s` dezvolte diferite strategii de vånzare,s` selecteze firme pentru achiz]ii [ifuziuni, s` dezvolte campanii demarketing specifice [i altele. Ceea cecaracterizeaz` aceste servicii, \ns`, estefaptul c` majoritatea informa]iilor suntpublice, doar c` foarte dispersate [i, demulte ori, greu de g`sit. Ceea ce faceVisionwise este s` le adune, interpreteze,structureze [i s` le aduc` la o form`care s` fie util` clientului. De exemplu,o firm` care merge la o alta cu opropunere de business trebuie s` “\[ifac` foarte bine temele \nainte de apune propunerea pe masa clientului”, s`se documenteze cu privire la interlocutori.“Cånd te duci la o firm` vrei s` [tii cineeste omul cu care vorbe[ti. Vrei s` [tiicum s` \i abordezi, care este strategiafirmei. Vrei s` \n]elegi clientul ca s` \ipo]i face o propunere inteligent`. {i aiciintervenim noi”, spune Enescu.Activitatea nu este una “de spionaj”,toate informa]iile sunt publice.

CERCETARE |N ROMÅNIA,CONSULTAN}~ |N STR~IN~TATEO companie de telefonie, de exemplu,are toate informa]iile despre clien]ii sì: cånd vorbesc, cåt vorbesc, la ceor`, cu cine, cå]i vorbesc \n re]ea [i cå]i \n afar`. “Eu ob]in altfel de date:atitudinile lor fa]` de comunicare,comportamentul de orice fel, ce telefoane \[i doresc [i altele”, spune Enescu.

Serviciile prestate pe pie]ele externele-au adus competen]e pe care nu leputeau ob]ine la nicio [coal`. “Mi s-audeschis \ncetul cu \ncetul perspectiveasupra modului de abordare a afacerii[i a viziunii strategice, pe care acum\ncerc`m s` le integr`m \n serviciile deconsultan]` din Romånia”. �

TOTUL |N SPIRITUL VIZIUNII

Vårst`: 38

Func]ia: Director general

Compania: Daedalus

Domeniu de activitate: Marketing & Research


PROFIL DANIEL ENESCU

DANIEL ENESCU

26

S`presupunemc` o firm`vrea s`\n]eleag` oindustrie –acest lucru \iajut` lastrategia deintrare pepia]` - noi lefurniz`m toateinforma]iiledespre pia]`[i desprejuc`torii deacolo”.

FO

TO

VA

SIL

EC

AM

AR

A

27


CIPRIAN FARAON, MANAGING PARTNER

al companiei de obiectepromo]ionale Dual Promo, a luatanul trecut decizia strategic` de aextinde activitatea firmei pe care oconduce [i \n afara Romåniei.Astfel, observånd apetitul strìnilorpentru obiecte nu foarte ieftine, darde calitate, a ales o gam` de produsedin piele pe care le-a exportat \n ]`riprecum Japonia, SUA, Fran]a,Anglia sau Spania. Cum le-au primitstrìnii? Cu bra]ele deschise! Le placobiectele sofisticate, iar Faraonreu[ise s` aib` costuri de produc]iereduse [i, totu[i, pre]uri competitive\n compara]ie cu produc`tori similaridin strìn`tate.

”Premisele ne dau mari speran]e.Primim 10-15 cereri de ofert` \nfiecare zi de pe pie]ele externe”,spune Ciprian Faraon. Deocamdat`,cu un num`r de 20 de persoaneangajate pe partea de produc]ie(obiectele sunt realizate \n atelierelefirmei), Dual Promo a reu[it s` fac`fa]` cererii. Anul 2006, fiind cel \ncare au p`[it pe pia]a extern`, a adusun procentaj de 5% \n business dinexporturi. La o cifr` de afaceri de2,5 milioane de euro, strìnii aucump`rat obiecte promo]ionale de lafirma romåneasc` de “doar” 125.000de euro. |ns` anul acesta pondereava fi, estimeaz` Faraon, de 15-20%.Corelat` cu o cre[tere de 50% acifrei de afaceri bugetat` pentruacest an, Dual va produce [i vavinde agende, organizer-uri, curele, po[ete [ibrelocuri de 750.000 de euro de laproduc`torul romån. Firma s-a axatpe produc]ia de obiecte din piele,care pot fi transformate \n cadouride business: seturi formate dincurele, brelocuri [i portofele,agende, organizer-uri, po[ete, [imulte altele – o mare parte dintre ele

fiind “branduite” cu numele firmeipentru care sunt realizate.

Deocamdat` nu s-au gåndit ladeschiderea de reprezentan]e \nstrìn`tate, decizând s` mearg` peideea de joint-venture. |n acest sens,anul trecut au \ncheiat un parteneriatcu firma european` de profilInspirion Bremen. Mi[carea va creapremisele pentru reprezentareaproduselor pe pia]a extern`. Dual vaavea 75% din firma nou-\nfiin]at` cuaceast` ocazie \n strìn`tate, iarpartenerul 25%. Fiecare dintre firmeva aduce \n deal know-how-ul pie]eipe care activeaz`.

“Dual nu este un nume cunoscutpe pia]a extern`. Suntem \nc`departe de acest lucru. Dar ne-ampropus s` ne facem cunoscu]i \nurm`torii 2-3 ani”. Compania seaxeaz` pe pia]a francez` [i pe cearus` deocamdat`. Germania, deexemplu, nu este un poten]ial cliental Dual, pe fondul faptului c` acolose caut` produse ieftine, f`r`particularit`]i, f`r` detalii de fine]e.

Firma a fost \nfiin]at` \n 1999 [iare doi parteneri cu p`r]i egale –Ciprian Faraon [i Dan Popa. A\nceput pe domeniul produselortipografice, al papet`riei [i alproduselor promo]ionale, apoi au\nceput s` selecteze ceea ceconsiderau c` le aduce \ntr-adev`run rezultat care s` le permit` s` se

dezvolte. Au renun]at la hårtiatipografic` [i la papet`rie \n 2002.Pân` la acea dat` erau revånz`tori deproduse promo]ionale, distribuitoriai celor ce le sunt acum competitori.Dup` aceea au devenit membriorganiza]iei de profil PSI (PresentService Institute) - una dintre celemai mari din Europa, care le-afacilitat accesul c`tre cei maiimportan]i furnizori de produsepromo]ionale din lume.

La nivel local, compania are \nportofoliu clien]i precum Coca-Cola,BRD, Pepsi, Tuborg, GSK,Vodafone, Cosmote. “Cred c` nusunt domenii pe care s` nu fi reu[its` le acoperim. Dintre ele, sectorulbancar este unul foarte interesant, [ila fel [i cel de farmaceutice. Suntmari consumatori de astfel deproduse”.

Faraon estimeaz` o cot` de pia]`de 10-15% pentru compania pe careo conduce. Cum se construie[teimaginea unei companii de profil?Cu mult` r`bdare. Cel mai importantlucru nu sunt pre]urile, ci reputa]iape pia]`, explic` Faraon. “|n urm`cu cå]iva ani b`team la u[ilecompaniilor multina]ionale [i nu neb`gau \n seam`. Acum ne caut` eipe noi”.

|ntreaga industrie \n care activeaz`se ridic` la circa 30 de milioane deeuro, cu cre[teri anuale de 50-100%.Astfel de evolu]ii, \ns`, nu sunts`n`toase pentru o companie, spunemanagerul, aceasta putåndu-se reg`si\n situa]ia \n care nu poate s` maifac` fa]` cererii prin necorelareacosturilor \n raport cu veniturile.Pentru Dual, el estimeaz` o cre[terea cifrei de afaceri de 50%,apropiindu-se de vånz`ri de patrumilioane de euro, evolu]ia bazåndu-se pe majorarea sectorului de export.Cre[terea din 2006 fa]` de 2005 a

BRANDUIT |N ROMÂNIAA creat, \mpreun` cu un partener, una dintre cele mai cunoscute companii de produsepromo]ionale din Romånia, iar anul trecut a dep`[it grani]ele ]`rii [i a atacat pie]ele din Vest.

CIPRIAN FARAON

Vårst`: 29

Func]ia: Managing Partner

Compania: Dual Promo

Domeniu de activitate: Publicitate


PROFIL CIPRIAN FARAON

28

La \nceptuturileafacerii mi s-arfi p`rut aberantca o firm` - nu unamultina]ional`,ci una mic` -s` investeascùn miliard delei \n obiectede scrispersonalizate.Pia]a ne-ademonstrat c`se poate.”

fost \ns` [i mai spectaculoas` -vånz`rile s-au triplat. Acum firmafurnizeaz` [i produsele \n sine, darrealizeaz` [i imprimarea lor \natelierele proprii. Primul client afost Timi[oreana, care doreaimprimarea siglei (cu [apte culori).

Ce aduc produsele promo]ionaleunei companii? “Un plus de valoare.Zilnic oamenii vin \n contact vizualcu logo-ul, cu brandul companieitale. Se creaz` acel «brand recall»,le r`måi \n minte”. Pia]a a \nceputs` se maturizeze [i \n Romånia –

companiile mari se asociaz` acumcu produse de lux, pentru a crea \nmintea consumatorului o anumit`leg`tur` \ntre numele firmei [icalitatea produsului. "Este oexprimare a statutului companiei",concluzioneaz` Faraon. �

FO

TO

VA

SIL

EC

AM

AR

A

29


Aproape se angajase \n industria farmaceutic`, \ns` a preferat asigur`rile de via]` \n fa]amedicamentelor [i a transformat total sistemul de evaluare a angaja]ilor la Aviva.

VENIT~ LA AVIVA \N POSTUL DE

Human Resources and TrainingDirector, Corina Licea, a schimbataproape total sistemul de evaluare alperforman]elor [i cel de compensarea angaja]ilor. "Am urm`rit ca oameniis` simt` c` au o contribu]ie \n modul\n care este recompensat fiecare.Pentru c` pån` atunci fuseserèvalua]i \n func]ie de rezultatelecompaniei". Propriu-zis, a instituit unsistem de evaluare pe trei niveluri –individual, de departament [i unul decompanie. Astfel, fiecare angajat esteprivit [i individual, dar \i [i esterecompensat` [i func]ionalitatea \nechip`.

"Fire[te c`, dac` evolu]iacompaniei nu este la nivelula[tept`rilor, nu vor exista ni[tebonusuri extraordinare. |ns` esteimportant ca oamenii s` \n]eleag` c`fiecare dintre ei contribuie la«rezultatul mare»", \[i explic`reprezentantul Aviva strategia.

Momente de cump`n`? |nseptembrie anul trecut a venit la Aviva,pentru ca o lun` mai tårziu s` afle c`se va schimba CEO-ul companiei. "Afost o perioad` de \ntreb`ri. Teangajeaz` cineva [i \ncerci s` \]iimaginezi urm`torii ani – m`car 1-2 –cu persoana respectiv`. Cånd totul seschimb` \ntr-o lun`, poate fi bine saurù. A fost bine, din fericire".

|n acest moment, Corina Liceacoordoneaz` nou` persoane, dintrecare o parte realizeaz` trainingul unuinum`r de circa 1.000 de agen]i devånz`ri. De fapt, managerul are \nsubordine dou` departamente – cel deresurse [i cel de training. |n cadrulcelui din urm`, Licea nu facetraining-ul propriu zis, ci coordoneaz`

echipa care realizeaz` acest lucru [ise asigur` de rezultatele pozitive.

MIZA PRIMORDIAL~ - PENSIILE PRIVATE"Cånd am venit la Aviva am g`sit opia]` a asigur`rilor chiar \nainte deaderarea la UE. Lucrurile se agitau [i«fierbeau» foarte mult". Pe pia]` auintrat mai mul]i juc`tori de profil \nultima perioad`, iar b`ncile [i-audezvoltat [i ele sectorul de asigur`ri.Aviva mizeaz` \ns` pe pensiile private."Compania a venit \n Romåniatocmai pentru a introduce acest sistem.Anul 2007 va fi cel al pensiilorprivate, ceea ce \nseamn` c` Avivava avea un rol important de jucat.Vom avea ac]iuni orientate c`trecompanii pentru vånzarea de astfel deproduse", explic` managerul.Competitorii Aviva \n Romånia suntcompanii precum divizia de asigur`riai ING, AIG, Omniasig sau Grawe.

"Am fost la un pas de a lucra \ndomeniul farmaceutic. Am ales \ns`s` vin la Aviva [i acum nu \mi parerù", spune Corina Licea. Trecerea dela textile la asigur`ri de via]` poate

p`rea oarecum ciudat`, \ns` Liceam`rturise[te c` toate mi[c`rile pe carele-a f`cut \n carier` au fost similare.|n 1997 a f`cut o schimbare radic`l`[i a trecut din \nv`]`månt \n mediulprivat \n func]ia de consultant. Ini]ial,a lucrat \n cadrul unui programamerican de redistribuire apoten]ialilor angaja]i la agen]iilelocale de ocupare a for]ei de munc`(vechile oficii de [omaj). Apoi aurmat compania de consultan]` Aims,cu care a lucrat timp de patru ani [iunde a condus departamentul deconsultan]`. Cum a ajuns la AlisonHayes? Aceast` firm` \i era client laAims [i le coordona toate proiectelede recrut`ri. Nu a fost o deciziesimpl`, totu[i, s` plece de la Aims.Mutarea la Alison Hayes presupuneadisponibilitatea de a face naveta c`treBuzù [i Urziceni. A f`cut-o timp dedoi ani, iar jobul presupuneacoordonarea activit`]ilor de resurseumane pentru cei 2.000 de angaja]i aicompaniei care activa pe o pia]` ce aavut probleme \n ultimii ani.

Industria textil` din Romånia aavut o evolu]ie \ngreunat` de"invazia" produselor venite din Asia\n ultimii ani care, våndute la pre]uriderizorii au creat o competi]ieneloial` firmelor locale. Totodat`,acest sector a suferit din cauzadeficitului de for]` de munc`, astfelc` unele companii au decis chiar sàduc` muncitori din Asia pentru asuplini lipsa pe plan local. Liceaspune, \ns`, c` nu acesta este motivulpentru care [i-a schimbat cariera. Se declar` mul]umit` de locul undese afl` acum. "Nu pl`nuiesc s` facalt` mutare \n carier` \n urm`torii 3-4 ani". �

DE LA "FENOMENUL ASIA" LA PENSII PRIVATE

Vårst`: 37

Func]ia: Human Resouces and Training Director

Compania: Aviva

Domeniu de activitate: Asigur`ri


Hobby-uri: shopping, cititul, c`l`toriile,\ntålnirile cu prietenii

PROFIL CORINA LICEA

CORINA LICEA

36

Programelede evaluaretrebuie s` \ifac` peangaja]i s`\n]eleag` careestecontribu]iafiec`ruia \nrezultatul finalal companiei."

FO

TO

VA

SIL

EC

AM

AR

A

37


LA MIJLOCUL ANULUI TRECUT, Emanuel Ivan a acceptat un post \ncadrul celui mai mare operator detelefonie fix` din Romånia,Romtelecom. Aici a avut un job care \ioferea un nou tip de challenge: acelade a dezvolta o echipa de suport pentrucall centere, avånd func]iuni detraining, planificare ("scheduling") [iraportare ("reporting") . Num`rul deangaja]i sus]inu]i de aceast` echip`?Cåteva sute.

“Echipa de training are ca principal`sarcin` aceea de a asigura agen]ilorno[tri suportul necesar din punct devedere al know-how-ului. Fiecare nouangajat trece printr-o serie de cursuridiferite, cu o durat` ce se \ntinde pemai multe s`pt`måni, cursuri careabordeaz` de la produsele Romtelecomla proceduri, de la aplica]ii lacomunicare”, spune Ivan. Pe parcursulacelei perioade, candida]ii sus]in testespecifice de verificare a cuno[tiintelor.|n cazul angaja]ilor cu mai multèxperien]`, se concentreaz` asupraidentific`rii nevoilor de training, pentrua le oferi sesiuni personalizate.Totodat`, are loc evaluarea activit`]ii [ifeedback, cumulativ cu teste periodicede verificare a cuno[tiin]elor.

“|n ceea ce prive[te partea dereporting, ne-am concentrat eforturilela realizarea de template-uri deraportare, care s` ating` toate aspectelenecesare: cantitative, calitative, devånz`ri, de cifr` de afaceri, evolu]ii peproduse [i servicii, motive de apelare,[i altele. Lucrurile pe care le urm`rimlegat de aceasta activitate sunt pe de oparte acurate]ea, iar pe de alta livrarearapoartelor \n termenele prestabilite.Unraport la care poate s-a muncit foartemult, dar pe care \l primesti prea

tårziu, poate fi egal cu zero, din punctde vedere al utilit`]ii”. De exemplu,sunt urm`ri]i timpii de r`spuns la nivelde call center, dar [i individual saudurata medie a convorbirilor.Segmentul de scheduling presupuneorganizarea programului de lucru alangaja]ilor din call-center-uri, al c`rornum`r se ridic` la cåteva sute. “Ideeaeste aceea de a ne aloca resursele \na[a fel \ncåt graficul distribu]ieiagen]ilor pe intervalele orare sùrmeze cåt mai fidel posibil pattern-ulde apelare al clien]ilor”. Acesta nu esteun proces simplu – la realizareaprogramului de lucru se ]ine cont atåtde datele “istorice” (la nivel de zi,s`pt`mån`, lun`, sezon) cåt [i deevenimentele viitoare – promo]ii,apari]ii de reclame \n media, precum [ide preferin]ele angaja]ilor. Asupraacestui proces se fac mereu modific`ri,\n func]ie de noile observa]ii. Propriu-zis, echipa lui Ivan a fluidizatopera]iunile din cadrul Romtelecom.

Cum se aleg angaja]ii dintr-un callcenter ? }ine de atitudine. “Cel maibun “tehnician” nu va oferi servicii derela]ii cu clien]ii de \nalt` calitate dac`nu este, \n mod structural, orientatc`tre ace[tia”.

S-A |NGRIJIT DE CLIEN}II A TREI FIRME{eful de compartiment al diviziei de call center din cadrul operatorului de telefonie fix` [iinternet Romtelecom a pus pe picioare o echip` ce sus]ine activitatea a sute de oameni.

Este al doilea job ca manager dincariera sa. Cum conduci o echip`?“Nu cred \n managerii care \[i mustr`subalternii folosind un discurs agresivsau ridicånd vocea. |n acel moment,ace[tia reac]ioneaz` \n primul råndemo]ional [i se «\nchid» \ntr-o postur`defensiv` – mesajul nu \[i va atingescopul”. Un discurs, spune Ivan, poatefi sever prin prisma cuvintelor folosite[i a mesajului \n sine - efectele doritenu sunt direct propor]ionale cu nivelul“decibelilor” utilizati, ci din contr`.

Pe de alt` parte, consider` acesta, uncall center excep]ional sau undepartament de customer care deacela[i nivel nu garanteaz` automatcompaniei clien]i multumi]i [i fideli.Este necesar ca \ntreaga organiza]ie s`func]ioneze “s`n`tos”, la nivel deprocese, proceduri [i, nu \n ultimulrånd, comunicare. “Din experien]` potspune c` dac` o singur` verig` dinacest lan] se rupe, efectele se resimt \nmod implicit [i imediat la niveluldepartamentului de rela]ii cu clien]ii,atr`gånd indirect insatisfac]ia clien]ilorfa]` de serviciile oferite”.

DE LA CALL CENTER-URI LA...CALL-CENTER-URI|n momentul \n care s-a angajat laAstral, Emanuel Ivan avea \n spate oexperien]` de trei ani [i 45.000 deapeluri preluate “la casc`” \n cadrulConnex. Cu a[a un “palmares” seputea lùda c` [tie s` se adresezeoamenilor. Recunoa[terea a venit prinfaptul c` la Astral i s-a propus directun job de management, “s`rind” pestecel de junior management sau teamlider. {i-a f`cut \ns` datoria – a preluatfunc]ia \ntr-o companie aproapenecunoscut` \n 2003 [i a pus pe

Vårst`: 32

Func]ia: {ef compartiment Divizia Call Center

Compania: Romtelecom

Domeniu de activitate: IT&C


PROFIL IVAN EMANUEL

IVAN EMANUEL

32

|n domeniulcustomerservice, ceimai importan]isunt angaja]iicareinterac]ioneaz`direct cuclien]ii, pentruc` de eidepinde \nmare m`sur`percep]iaclien]ilor vizavide companie.”

oameni care r`spundeau la telefoaneobi[nuite [i ]ineau receptorul \ntre cap[i um`r \n timp ce \ncercau s` rezolveproblemele interlocutorului. Munca a\nceput acolo. Dar a reu[it s` instaleze\nc` trei call center-uri \n Bucure[ti [ialte trei \n provincie pån` la preluareaAstral de c`tre firma olandez`,subsidiar` a gigantului mondial LibertyGlobal, UPC. �

FO

TO

VA

SIL

EC

AM

AR

A

picioare call centerele acesteia dinzona Bucure[tiului.

“Prin intermediul unui coleg, carenu voia func]ia, managerul de HR dela Astral m-a sunat pe mine [i mi-apropus un post care se numeaCustomer Service Manager. Nu [tiamfoarte multe despre companie – doarc` provenea din Cluj, \ns` brandawareness-ul \n Bucure[ti era foarte

mic”, poveste[te Emanuel Ivan.Existau motive serioase pentru care s`nu fi preluat func]ia: avea o pozi]iestabil` la Connex [i apoi era vorba deresponsabilit`]ile mult mai mari \ncadrul noii companii. A acceptat \ns`.Dar nu [tia ce \l a[teapt`. Cånd a venitla Astral, compania a vea cåteva sutede mii de clien]i. |ns` call-center-ul afost o surpriz`: o echip` de 3-4

33


Primul spital de lux cu num`r limitat de membri deschis la nivel local va avea doar 1.500 de abonamente \ncheiate pe doi ani, care vor costa anual \ntre 2.400 [i 3.000 de euro.

PENTRU BOGDAN IV~NESCU,Directorul General al spitaluluiSaint Lukas, lansarea de anul trecuta noii unit`]i nu a fost unchallenge. “Este vorba despre unprodus unic pe o pia]` unde cerereaeste mult mai mare decåt oferta”,spune el. Publicul-]int` suntpersoanele cu o condi]ie material`foarte bun`, care \n]eleg cåt deimportant este s` \[i asigures`n`tatea. Investi]ia \n Saint Lukasa fost de aproximativ dou`milioane de euro.

|n momentul \n care a venit \nproiect, doar cåteva lucruri eraustabilite la Saint Lukas. Se [tia c`vor fi 1.500 de pacien]i, iarstrategia era stabilit` la modulgeneral. El a venit cu detaliile “define]e”. De exemplu, \ngrijireamedical` personalizat`, adaptareaproduselor la pia]a romåneasc`,strategiile de marketing, lansarea.|ngrijirea medical` specializat` este[i ea un produs nou pe pia]a local`.Astfel, abonatul sun` la clinic` [ispune c` are o problem`. Este\ntrebat cånd ar dori s` vin` laspital, iar pentru acel moment, \isunt stabilite \ntålniri cu medici defiecare specializare care ar putea sàib` o leg`tur` cu acel caz.Noutatea const` \n faptul c`pacientul este condus \ntr-uncabinet, iar medicii sunt cei carevin la el, pe rånd, apoi, dup` ce afost consultat de speciali[ti, seformeaz` un fel de “consiliumedical”, \n cadrul c`ruia sediscut` cazul, se pune diagnosticul[i se stabile[te tratamentul. Fiecareabonat al Saint Lukas este sunat lao anumit` perioad` de timp de c`tremedicul personal de la spital care \l\ntreab` de starea de s`n`tate.Bogdan Iv`nescu spune c` acestaspect este foarte important pentru

pacient, la nivel psihologic.Unitatea lucreaz` cu 200 de medici,dintre care 100 angaja]i [i 100colaboratori. Cum alege medicii?“Trebuie s` fie foarte buni dinpunct de vedere profesional [i sàib` abilit`]i de comunicare. Poatefi cel mai bun doctor, dac` nu esteorientat c`tre pacient nu \l voiangaja. Eu sunt cel mai bun prietenal medicului, \n situa]ia \n care eleste cel mai bun prieten alpacientului”, spune Iv`nescu. Laorigini, [i el este medic. Spune c`[i-ar dori s` mai profeseze cåndva,dar nu [tie cånd. |ntre timp,controleaz` o firm` de consultan]`\n domeniul managementului, 2WINManagement, lansat` [i ea \n 2006.Compania poate derula cam cincicontracte \n acela[i timp. Ceea ceface Iv`nesc este s` consiliezeinvestitorii pentru a face mi[cari"inteligente" pe pia]a \n careactiveaz`, \n func]ie de obiectivelestabilite - extindere, diversificareaportofoliului, etc.

PACIEN}II VOR SERVICIIPERSONALIZATEUn spital care s` "trìasc`" dincontribu]iile a doar 1.500 depersoane? "Luxul nu poate fi oferit\n mas`", spune Bogdan Iv`nescu.

Ce \nseamn` un spital de lux?

"|]i deserve[te orice nevoie Se afl`pe treapta cea mai de sus apiramidei lui Maslow, dar se\ngrije[te [i de tot ceea ce se afl`pe treptele de mai jos", spuneIv`nescu. Potrivit acestuia, fiecaredintre clien]i va pl`ti \n avans un"membership" pe doi ani.Abonamentul este de 2.400 de europentru adul]i [i de 3.000 de europentru copiii sub 15 ani, carenecesit` o \ngrijire special`. Taxade \nscriere acoper` zece zile decazare \n rezervele de lux ale SaintLukas sau ale spitalelor partenere.Destina]ia pacientului este dat` degravitatea problemei pe care o are.Un accident de ma[in`, deexemplu, nu va fi tratat la SaintLukas, ci \n urgen]` la unul dintrespitalele partenere, de catre mediciSaint Lukas.

Cea mai important` pondere \ntotalul \ncas`rilor \l vor aveana[terile, estimeaz` Iv`nescu.Propriu-zis, din prima lun` desarcin`, pån` la na[tere, pacientapl`te[te circa 12.000 de euro, baniiincluzånd toate tipurile de testeefectuate unei femei \ns`rcinate,precum [i ambulan]` la dispozi]ie24 de ore pe zi, posibilitatea de aalege medicul personal [i ora la carese prezint` la consulta]ii. Totodat`,spitalul poate oferi [i na[teri subap` \n Belgia, procedur` pentrucare pacienta poate fi transportatàcolo cu un avion \nchiriat.

Cåt despre business-urile sale,Iv`nescu are [i aici planuri mari: [i-a setat ca target triplarea cifrei deafaceri la 2WIN Management, pån`la valoarea de 4 milioane de euro.“Poate, dac` sunt \ndeplinite toatecondi]iile m` voi \ntoarce [i lamedicin`. Adic` s` mearg` toatebusiness-urile [i eu s` am timp s`re\nv`] ce [tiam \n facultate”. �

MEDICUL MANAGER

Vårst`: 30


Compania: Saint Lukas

Domeniu de activitate: Servicii medicale


PROFIL BOGDAN IV~NESCU

BOGDAN IV~NESCU

34

|n 2006 amavut cele maimarioportunit`]i debusiness\ntâlnitevreodat`. Afost anulpreaderare [ipia]a a\nceput s` seagite, maiales \ncepândcu lunaseptembrie.”

FO

TO

VA

SIL

EC

AM

AR

A

35


Stelian Mitu va transforma platforma industrial` din centrulora[ului Bra[ov dintr-o zon` foarte poluat` \ntr-un parcreziden]ial cu mall, apartamente [i un hotel de cinci stele.

ANUL 2006 A REPREZENTAT PENTRU

Stelian Mitu |ntoarcerea la “activitateaadev`rat`”. Pån` atunci fuseseconsultant, \ns`, spune el, aceasta nueste o activitate care s` \]i dea unsentiment de “realitate”. |i trebuiaadrenalina business-ului decizional, a[ac` a preluat, din prima lun` a anuluitrecut, func]ia de director de investi]ii alcompaniei de dezvoltare imobiliarÈuropean Future Group.

Pån` la sfår[itul lui 2004, a fostdirectorul de investi]ii la NCHAdvisors, care administreaz` fondurileBroadhurst/Lindsell/Ivington [i care, \nacest moment, despre care Mitu spunec` este cel mai mare investitor \ndomeniul imobiliar din Romånia.

“Dup` aceea am f`cut o pauz`. Fiindactivitatea atåt de intens` acolo, apareuzura. Am f`cut o pauz`, \n care amf`cut tot consultan]`, \n domeniulinvesti]iilor”, poveste[te el. Apoi ahot`råt s` revin` la ceea ce \i pl`cea celmai mult: s` ia decizii [i s` dezvolteproiecte. Ca director la NCH, Mitu a“tot cump`rat re]ele de magazine,\ntreprinderi – cam jum`tate dinactivitatea firmei era legat` de domeniulimobiliar, adic ̀se achizi]ionau magazine\n scopul renov`rii”. La EuropeanFuture Group, se ocup` de achizi]ionareade terenuri pentru proiecte de dezvoltareimobiliar` de la zero. Principala reu[ità lui Mitu, unde consultantul [inegociatorul din el au dat måna pentrua crea un proiect de mare impact –preluarea terenului vechii fabrici IUSdin central ora[ului Bra[ov, loca]ie careva fi transformat` \ntr-un complexformat dintr-un mall, spa]ii de locuit [ipoate chiar [i de birouri, [i un hotel decinci stele. Singura astfel de unitate

existent` \n acest moment \n Bra[ov esteAro Palace, de]inut de SIF Transilvania.

“|n Bra[ov, nu exist` un mall care s`se ridice la standardele vest-europene.Am cump`rat cea mai bun` loca]ie dinora[ pentru a[a ceva, exact lång` centrulcivic”, spune managerul. De preluareafabricii s-au ar`tat mai mul]i interesa]i.Mitu a condus negocierile cu proprietarii– o familie de francezi – [i a cå[tigat nuneap`rat prin pre], ci prin faptul c` afost de acord s` lase suficient timpfabricii pentru relocare \n afara ora[ului,pentru a evita problemele de ordin social.Investi]ia \n achizi]ionarea terenului afost de circa 24 milioane de euro, \ns`\ntregul proiect se va ridica pån` lavaloarea de aproximativ 200 milioanede euro [i se va derula pe o perioad` de4-5 ani. “Filosofia” a vizat: refacereacentrului ora[ului [i regenerarea urban`.

Cum \[i descrie Mitu contribu]ia laacest proiect? “Am g`sit oportunitatea,am negociat cump`rarea – am fostsingurul la \ntålnire cu familia defrancezi care de]ineau fabrica, singurulpoten]ial cump`r`tor care s-a gåndit s`\i \ntrebe [i pe ei ce vor de fapt. Au fostfoarte surprin[i”, poveste[te el. De fapt,nu a fost o achizi]ie imobliar` standard– cump`r`torul s-a “pliat” dup` nevoilevånz`torului, l-a \n]eles, nu i-a puscondi]ii restrictive. Finan]area va venidin credite bancare, asicia]i de joint-venture [i un fond de investi]ii austriaccu care compania a \ncheiat un parte-neriat. Proiectul a trecut deja \n måiniledepartamentului de dezvoltare al firmei.

PRINCIPALUL CHALLENGE,REINVENTAREAPrimul lucru pe care a fost obligat s` \lfac` la noul job a fost \nv`]area

DE LA FABRICALA HOTEL DE LUX

STELIAN MITU

44

Am vizitatsute deterenuri timpde [ase lunica s` g`sescloca]iaperfect`pentru ceeace vrem s` fiecea maifrumoas`dezvoltareimobiliar`.”

jargonului specific al industrieiimobiliare. Dar, spune el, \n cåtevas`pt`måni s-a obi[nuit. Apoi a fostnevoie s` se adapteze la specificulnegocierii cu parteneri strìni, cufondurile de investi]ii, cu al]i poten]ialiinvestitori. “Ace[ti investitori au ni[tecerin]e care la noi sunt mai pu]in\n]elese. Pentru un investitor strìnconteaz` foarte mult ideea de “risc”, \nRomånia am \ntålnit multe oferte deinvesti]ii \n care ini]iatorii credeau c`tranzac]iile se fac ca la burs`, ca la loz\n plic: po]i s` cå[tigi, dar po]i s` [ipierzi”, explic` Mitu. Strìnii evalueazàtent riscurile aferente unui proiectimobiliar [i ac]ioneaz` \n consecin]`.

UN PARADIS VERDE MAI FRUMOSStelian Mitu avea, anul trecut, o viziune:s` creeze cel mai frumos cartierreziden]ial din Capital`. Timp de [aseluni de zile, a vizitat terenuri \ncontinuu,pån` a g`sit o zon` lång` lacul Buftea.|nconjurat` sau chiar intersectat` dep`duri, loca]ia poate deveni zona ceamai atractiv` pentru bucure[tenii s`tuide poluarea marelui ora[. Managerulvrea s` vad` pe terenul de 1,5 milioanede metri p`tra]i locuin]e (construitedup` un plan care s` creeze armoniearchitectural`), mall-uri, [coli, o biseric`,o gr`dini]` [i un teren de golf. Pre]ulfinal estimat este 200 de milioane deeuro. Este omul proiectelor de mareanvergur`. A urm`rit direc]ia \n care seextinde, \n mod natural, Capitala \nNord. B`neasa, Pipera [i Corbeancasunt la mare mod`, iar Buftea fusese ozon` oarecum neglijat`. Proiectul va fi\nceput cel mai devreme \n 2008. Tot \nzona de nord, Mitu a mai ini]iat unproiect reziden]ial, \n zona adiacent`p`durii B`neasa, care va curpinde circa750 de locuin]e destinate clasei medii. �

FO

TO

VA

SIL

EC

AM

AR

A

Vårst`: 36

Func]ia: Director de Investi]ii

Compania: European Future Group

Domeniu de activitate: Dezvolt`ri imobiliare


PROFIL STELIAN MITU

45


CU APROXIMATIV UN AN DE ZILE \Nurm`, compania european` UPC cusediul central la Amsterdam,subsidiar` a gigantului interna]ionalLiberty Global, a preluat unul dintrecei mai mari juc`tori de pe pia]alocal` de cablu [i internet – Astral, \nurma unei tranzac]ii de 346 milioanede euro. Pentru Dinu Malacopol,aflat \n managementul companieiromåne[ti (conducea toateopera]iunile nonvideo, adic` internet,transmisiuni de date [i telefonie fix`pentru persoane fizice [i juridice),challenge-ul odat` cu trecerea laUPC a fost s` creeze linia de produsedestinate \n exclusivitate persoanelorjuridice. Pentru olandezi, acest sectornu fusese important pån` \n acelmoment.

“Pentru a lucra pe servicii B2Btrebuie s` ai un alt tip de «focus» [ide opera]iuni. A fost destul de greus` schimb concentrarea exclusiv` aUPC de pe mass-market (clien]iipersoane fizice –n.red.) c`tre mass-market” [i B2B, spune Dinu Malacopol,director de Business to Business \ncadrul UPC Romånia. B2B, spune el,este un sector complet diferit fa]` decel de mass-market: pentru serviciiledestinate persoanelor diferen]a estef`cut` de pre], pe cånd companiilecer calitate \n primul rånd [i apoi [ipre]uri acceptabile.

Printre clien]ii UPC pe segmentulde B2B se num`r` Poli]ia deFrontier`, Academia de StudiiEconomice, Ambasada SUA sauBanca Transilvania. |n total, explic`Malacopol, este vorba de cåteva miide clien]i, cu un num`r total de zecide mii de loca]ii deservite.

Departamentul de B2B a reprezentat20% din totalul afacerilor UPC \nRomånia anul trecut. Veniturilegenerate de num`rul de clien]ipersoane juridice cre[te mult mairepede decåt cel al persoanelor fizice.

Principala realizare a anului trecuteste formarea unei echipe \n sectorulpe care \l conduce. Momentul 2006 afost unul greu \n companie, achizi]ia[i fuziunea cu UPC fiind un procescare a necesitat r`bdare [i multàten]ie. “De multe ori, \n astfel desitua]ii, intervin perturb`ri la nivelulorganiza]iei [i devine greu s` “vinzi”o viziune [i o strategie. La ora actual`,segmentul B2B este vizibil [i are ocre[tere foarte bun` atåt la nivel local,cåt [i \n Europa”. Managerul are \nsubordine o echip` format` dinaproximativ 120 de oameni la nivelna]ional, care acoper` sectorul demarketing, vånz`ri [i projectmanagement. Romånia, spune el, seafl` \ntr-o zon` a Europei undeserviciile B2B au o cre[tere“conving`toare” [i cu un poten]ialfoarte mare \n compara]ie cu pie]elemature.

Din punct de vedere juridic,preluarea Astral s-a f`cut la finele

CONDUCÅNDBUSINESS-UL UPCOdat` cu trecerea de la localul Astral la interna]ionalul UPC,Dinu Malacopol a adus segmentul de servicii Business toBusiness la o pondere de aproximativ 20% din noua companie.

DINU MALACOPOL

Vårst`: 43

Func]ia: Director Business to Business

Compania: UPC

Domeniu de activitate: IT&C


PROFIL DINU MALACOPOL

38

SegmentulBusiness toBusinesscre[te tocmai\n contextulnum`rului totmai mare deinvesti]iistrìne –companiileinterna]ionalevin \n România[i devinpoten]ialiclien]i”

anului trecut, la un an de la achizi]ie.UPC are un plan de investi]ii de circa40 milioane de euro \n 2007 \nRomånia. O bun` parte din acestsector va merge c`tre segmentulB2B. Cele dou` arii de opera]iunifolosesc [i resurse comune – re]eaua,sectorul IT, \ns` exist` diferen]e carese reg`sesc \n investi]iile necesare.

“VOCEA MOBIL~” NU ESTE O OP}IUNEUPC este singurul mare juc`tor de pepia]a de comunica]ii care nu a depuso ofert` pentru achizi]ionarea uneilicen]e 3G (serviciu de transmisiunide sunet [i imagini \n timp real viatelefon mobil). Compania nu areplanuri de a intra prin opera]iunidirecte \n sectorul telefoniei mobile,\n contextul \n care este un juc`torimportant \n celelalte trei medii decomunica]ii (internet, cablu [itelefonie fix`). Pentru compara]ie,principalul competitor al UPC \nRomånia, RCS/RDS a cå[tigatlicita]ia pentru ultima licen]` 3G [iva ataca [i acest sector pån` la fineleacestui an.

“Nu exist`, dup` cåte [tiu, unmodel comercial sinergic viabil deintegrare a celor patru servicii. |nteorie, ideea este interesant`. Pe dealt` parte, «vocea mobil`» are marjede profit \n sc`dere. Tehonologia [iopera]iunile pentru a[a ceva suntaltele decåt cele pentru Triple Play(internet, telefonie fix`, cablu - n. red.),deci investi]iile ar fi semnificative. {itoate pentru o linie de business caremerge \n sc`dere”, explic`Malacopol lipsa de interes a UPCpentru aceast` zon`.

Managerul este de p`rere c` mareab`t`lie se va da pe sectorul deservicii integrate de comunica]ii pesuport IP (acces internet,transmisiuni de date, re]ele na]ionae,voice over IP). “Cine va putea sòfere aceast` platform` la cel maibun raport calitate-pre], probabil c`va lua cel mai mult din pia]`”,consider` reprezentantul UPC. El [i-abugetat pentru acest an o cre[tere “pestecea a pie]ei” pentru departamentul pecare \l conduce. Pia]a de profil esteestimat` s` creasc` undeva la 15-20% \n acest an. �F

OTO

VA

SIL

EC

AM

AR

A

39

Directorul de comunicare de la banca olandez` i-a luat “cu asalt” pe [efii de la sediul centraldin Amsterdam ca s` \i conving` s` investeasc` \n restaurarea obiectelor de art` romåne[ti.

O LADY DE LA CURTEA ABN AMRO

A FOST ODATA CA NICIODAT~, O FAT~

de 23 de ani care s-a angajat la obanca olandez` din Romånia. {efade promo]ie fiind la MBA, \[i doreas` aib` lumea la picioare. {i,surpriz`, lumea chiar s-a conformat,iar ast`zi eroina noastr` esteimaginea unuia dintre cei maiputernici juc`tori de pe pia]a bancar`de la nivel local: ABN Amro.Comunicarea este totul, spune, ea -ca \n reclam`, dar nicidecum cunaivitate. {i vorbe[te folosindapelativul “lady”.

Raluca Mandache-Simu, Head of Communications la ABN AMRO,este pasionat` de art`, design [imunca sa. Ce face ? Comunicare –intern` [i extern`. Adic` \n cadrulcompaniei sale [i c`tre \ntreagalume. De fapt, deocamdat` doar c`tre lumea din Romånia, dar nu se[tie ce \i rezerv` viitorul. {i aceastalucru pentru c`, anul trecut, ademarat un proiect prin care bancapentru care lucreaz` s` se implice \nrestaurarea obiectelor de arta dinRomånia. De fapt, atunci cånd amcunoscut-o, tocmai se \ntorsese de laAmsterdam, de la sediul central alABN Amro, unde \[i pledase cauza.Zåmbeste [ugub`] – “cred c` voireu[i s` \i conving”.

"|n 2006, am lansat cardurile decredit “Perfect” care ofer`de]in`torului avantaje precum accesgratuit \n VIP Lounge din AeroportulHenri Coand` pentru posesoriicardului Gold, discounturi [i altele.Apoi, am deschis [i divizia BusinessBanking care se adreseaz` IMM-urilor, dar am [i reactivat ABN AMRO Securities, compania

de brokeraj a b`ncii. Pentru un ancred ca nu e putin…", poveste[teoficialul ABN Amro.

Dar challenge-urile anului 2006 nus-au oprit aici. De fapt, din punct devedere profesional, anul trecut a fostunul foarte greu. De ce? Compania[i-a dublat num`rul de angajati – dela 600 la peste 1.000. Cum comunicicultura organiza]ional` c`tre unnum`r dublu de persoane brusc?“Greu, dar reu[esc. Se fac diferiteevenimente, \mp`r]ite pe capitole [icategorii. Pe de alt` parte, fiind atåtde mul]i, exist` pericolul ca oameniis` nu \n]eleag` \ncotro ne \ndrept`m. De aceea, este foarte important cauna dintre prioritatile muncii mele safie comunicarea interna”, spuneRaluca Mandache-Simu. Potrivitacesteia, \n contextul unei organiza]iidin ce \n ce mai mari, mesajulcompaniei ajunge cu greu la toat`lumea. “Am hot`råt s` organiz`mceea ce noi numim “all staffmeetings” trimestrial, adic` \ntålniricu to]i angaja]ii, moment \n carepre[edintele b`ncii comunic`rezultatele grupului [i cele locale,plus alte lucruri importante pentrustrategia b`ncii \n acel moment”.

Suprinz`tor sau nu, angaja]ilor leplace s` fie primii care afl` acestelucruri, chiar \naintea presei, iarspiritul de echip` cre[te.Pia]a romåneasc`, mediul debusiness \n general, este \ntr-ocontinu` evolu]ie, este mult maimatur`, explic` Simu, de aceea,vechile formule “comode” depromovare [i prezentare nu maifunc]ioneaza la fel de bine. “Acumcinci ani o invita]ie la un evenimentera mult mai u[or acceptat`, rata der`spuns era de peste 70%. Ast`zi,clien]ii sunt mult mai selectivi, maiaten]i cu timpul lor, nu particip` laevenimente decåt dac` \ntr-adevarsunt convin[i ca petrecerea acelorore le aduce cu adev`rat ceva de careau nevoie [i care le face pl`cere -networking, informa]ii, relaxare,divertisment”, continu` ea. Apoi, presa a devenit mult maipreg`tit`, jurnali[tii s-au specializat,ridic` \ntreb`ri [i probleme la nivelulanali[tilor pie]ei, nu se mul]umesc s`scrie despre orice. A[a c`, la oinstuti]ie bancar` pornit` ca un proiect greenfield [i care a ajunsla 22 de sucursale \n 15 ora[e dinRomånia, ca director de comunicaretrebuie s` \]i faci mereu “temele”.Acum cå]iva ani, s` faci lucrurilebine \nsemna s` atingi un nivel de70-80% din ceea ce ar \nsemna aziun lucru realizat, spunereprezentantul ABN Amro.

Pia]a bancar` este unul dintre celemai dinamice [i spectaculoasedomenii \n acest moment. Caexemplu, acest domeniu a “g`zduit”cea mai mare privatizare din istoriaRomåniei – preluarea BCR de c`tre


RALUCA MANDACHE-SIMU

Vårst`: 30

Func]ia: Head of Communications

Compania: ABN Amro Romania

Domeniul de activitate: Bancar


PROFIL RALUCA MANDACHE-SIMU

40

FO

TO

VA

SIL

EC

AM

AR

A

austriecii de la Erste Bank, pentrucirca 3,5 miliarde de euro.“Concuren]a s-a intensificat foartemult, s-a ajuns chiar la “price war”\ntr-o industrie alt`dat` destul deconservatoare [i cu apetit sc`zutpentru risc. Reglement`rile legale s-au schimbat de cåteva ori \ntr-unan, lucru care a presupus«regruparea» for]elor, resurselor,creativitate, \n]elepciune [i curaj”.

OMENIE |NAINTE DE ORICE ALTCEVAAnul trecut, activitatea deResponsabilitate Social` Corporatist`(CSR) a fost foarte dinamic` pentruABN AMRO: banca a continuatparteneriatul de patru ani cu“Habitat for Humanity”, oorganiza]ie prin intermediul c`reiasunt sprijinite familii nevoia[e s` \[iconstruiasc` o cas`. Pe de alt` parte,a fost ob]inut` acreditarea cursuluide „Cultura Bancara- ValoriEuropene” predat studen]ilor de laAcademia de Studii Economice. "|ncadrul proiectului „Habitat”, \n afaracontribu]iei financiare, am trimis \nfiecare an o echip` de top [i middlemanagement s` participe efectiv la

construc]ia casei respective. Este unproiect interesant si privit cainstrument de teambuilding".

Cursul de la ASE a implicat capersoanele invitate din cadrul ABN Amro la fiecare curs s`\mp`rt`[easc` din experien]a lor."Din acest an, vrem s` oferimcolegilor op]iunea de a folosi unasau dou` zile pentru activit`]i devoluntariat, pentru \nceput \nparteneriat cu United Way", adaug`Raluca Mandache-Simu.

O realizare a anului 2006 a fost,pe de alt` parte, faptul c` ABNAmro a fost desemnat` Superbrand,“datorit` imaginii comunicateconsistent \n cei aproape 12 ani deexisten]`”. Drept urmare, anulacesta, Raluca va face parte din“juriul” Superbrand, pentru a alegesuperbrandurile lui 2007. Alteplanuri \n 2007 ? “Vreau s` mòcup mai mult de “scrierile” mele:realizez de cåteva luni o rubric` dedesign \n “Dup` Afaceri” (supliments`pt`månal al cotidianului Ziarul Financiar –n.red.), iar acumdou` s`pt`måni, articolul meu chiara fost cover! Sunt foarte måndr` delucrul acesta [i m` bucur c` pot face

ceva care m` pasioneaz` [i \nacela[i timp pot aduce informa]iiutile celor interesa]i”. Din punct devedere personal, are [i mai multeproiecte – men]ioneaz` \ns` doarunul: restaurarea unor icoane vechisi care se degradeaza \ncet [i sigur.

"Anul trecut am vizitat oexpozi]ie de icoane ortodoxe laGrand Palais \n Paris si am fost de-adreptul uimit` s` constat c`Romånia nu era reprezentat` denicio icoan`. Toate popoarelepreponderent ortodoxe erau acolo cuopere mai mult sau mai pu]inreprezentative. Noi avem adev`ratecapodopere [i niciuna nu eraprezent`!", poveste[te reprezentantulABN AMRO. Prin urmare, are \nplan demararea unui proiect legat deacest segment, despre care \ns` nu adat \nc` detalii. Raluca Mandache-Simu vorbe[te ne\ncetat despre so]ulsù – omul de afaceri Horia Simu,care controleaz` compania dinindustria metalurgic` Cuprom.Firma se afl` \n proces de achizi]ie acomplexului minier RTB Bor dinSerbia, ceea ce a echivalat cu ceamai mare investi]ie romåneasc` \nstrìn`tate. �

Lucrurile care tediferen]iaz`de compe-titorii tì pe pia]abancar` suntatât derelative \ncât,pân` la urm`,ajungem la unjoc al primeireac]ii [i alflexibilit`]ii.”

FO

TO

VA

SIL

EC

AM

AR

A

42

B`ncile se bat acum pentru a fi institu]iapreferata a acestui nou val de clien]i.Primul pas – crearea unei imagini cares ̀le ofere incredere \n serviciu [i produs.

VIRAJ ONLINEAndreea Poida conducea \n 2004 ofirma de servicii de marketing [i IT.De acolo a acceptat challenge-ul de aconstrui imaginea Libra Bank, a[a c` atrecut de la sectorul de telecomunica]iila cel bancar. Experien]a aceasta i-apermis ca, \n 2006, s` vin` cu unprodus inovativ la nivel local – unportal “construit” de banc` [i destinatmedicilor: www.paginamedicala.ro.Site-ul reprezint` “veriga lipsa” dintremedici, institu]ia bancar` [i diferi]iifurnizori de produse [i servicii de profil.

“Atåt medicii, cåt [i furnizorii, potg`si beneficii foarte concrete [i directe:primii compar` oferte de echipamente,pre]uri, dac` au nevoie de finan]are, pots` calculeze chiar pe site valoareamaxim` a creditului pe care \l potob]ine de la Libra Bank , precum [i ratalunar`. Cea de-a doua categorie –furnizorii de servicii [i echipamente \[ipot prezenta gratuit produsele [iserviciile, astfel ca poten]ialii clien]i s`

aib` acces la ele [i s` le poat`compara”, spune Andreea Poida.

Totul pe site reprezint` un serviciugratuit, iar acurate]ea informa]iilor estesupravegheat` de angaja]i ai Libra, carese ocup` doar de acest sector [ivalideaz` baza de date [i informa]iileprezentate. Traficul lunar al site-uluieste de peste 3.600 de vizitatori unici.Cifra este bun` pentru un portal nou [ide ni[`, consider` Poida.

Banca a decis, \n colaborare cuUSAID (Agentia de DezvoltareInternationala a Statelor Unite), ca \n2006 s` deruleze [i cursuri de trainingpentru medicii care vor s` devin`manageri. “Dorim s` \i educ`m cuprivire la aspectele financiare pe care lepresupune o afacere, fie ea mic` saumijlocie. I-am \nvatat s` \[i priveascàfacerea din punct de vederemanagerial. Ei au mai pu]ine cuno[tin]ede ordin financiar [i managerial, fiindspeciali[ti \n profesia lor. Banca \ns`,prive[te aceast` profesie ca pe oafacere”, poveste[te oficialul LibraBank. Potrivit acesteia, cursurile \ncepprin prezentarea aspectelor generale dederulare a unei afaceri, pentru ca apois` se treac` la lucruri practice, precumrealizarea unei balan]e de pl`]i,explicarea unui cash-flow sau a unuicont de profit [i pierdere. Poida nu seocup` direct de partea de training, \nsèa ]ine “fråiele” comunic`rii cu USAID.

SECTORUL MEDICAL, O PIA}~APROAPE NELIMITAT~“Pia]a, adic` sectorul medical, estefoarte vast`, astfel c` nu putem spunec` la un moment dat ne-am plafonat .Poten]ialul este foarte mare. Suntmedici, clinici medicale [i furnizori de

Libra Bank a atacat, \n ultimii ani, sectorul solu]iilor financiare pentru antreprenorii dindomeniul medical, construindu-[i imaginea de cea mai activ` banc` din aria de profil.

INTERVEN}IE MEDICAL~PENTRU IMAGINE

CÅND ANDREEA POIDA A VENIT LA LIBRA

Bank, institu]ia de credit era unuldintre juc`torii mici [i pu]in cunoscu]ipe pia]a din Romånia. Ca s` aduci \naten]ia publicului o banc` nou`, pe opia]` unde, de multe ori, astfel deinstitu]ii sunt privite cu o anumit`reticen]`, strategia de marketing trebuies` fie bine targetat`, impecabil`. Pasulpe care Libra l-a facut \ncepånd cu 2004c`tre specializarea pe un sector de ni[èste nou \n peisajul bancar autohton,de[i, \n alte industrii, este foartepracticat.

Astfel, institu]ia a devenit cea maicunoscut` banc` \n sectorul serviciilormedicale – cota de pia]` din acest sectorla sfår[itul anului 2006 de 5% \n ]ar` [i10% \n Bucure[ti fiind chiar spectaculoas ,̀\n contextul \n care a fost ob]inut ̀\ntr-untimp relativ scurt. Cum cre[ti o banc`pe o pia]` unde concuren]a este acerb`?Pariezi pe specializarea \ntr-un domeniude ni[`. A[a a procedat Andreea Poida,Head of Marketing and CommunicationDivision, cea care a transformat imagineaLibra din cea a unei b`nci oarecare \nceea ce se vrea a fi “institu]ia de suflet amedicilor din Romånia”, [i a pus månape lozul cå[tig`tor.

Sectorul medical a fost o “Cenu[ r̀eas`”a economiei romåne[ti pån` \n ultimiiani. Spitalele erau mai mereu uitate la\mp`r]irea banilor din buget, iar salariilemedicilor pendulau la limita desubzisten]`. Ace[tia, \ns` – [i b`ncile \nacela[i timp – au \nceput s` \n]eleag`poten]ialul unei afaceri \n domeniu.Astfel c`, medicul romån nu mai esteun umil angajat la stat, ci poate deveniun antreprenor de succes, daca este unbun profesionist si dac` \ntelege pa[iinecesari [i \i urmeaz` \ndeaproape.


Vårst`: 34

Func]ia: Head ofMarketing&Communication Division

Compania: Libra Bank

Domeniu de activitate: Bancar


PROFIL ANDREEA POIDA

ANDREEA POIDA

52

FO

TO

VA

SIL

EC

AM

AR

A

ImagineaLibra Bank mise datoreaz`\n mare parte[i consider càm ocontribu]ieimportant` [ila cota depia]`.”

echipamente [i servicii medicale afla]i\n diferite stadii de dezvoltare a afacerii– unii mai dezvolta]i, al]ii mai pu]in .Noi vrem s` \i sprijiim pe to]i s` sedezvolte, explic` Poida.

Creditele acordate profesiilor liberaleanul trecut a fost de aproximativ 30%din totalul portofoliului de credite alLibra Bank, iar procentajul estea[teptat s` ajung` la 35% \n acest an.

|n acest moment, Libra are, la nivelna]ional, 20 de sucursale. Pentrucompara]ie, primele b`nci din sistemulromånesc au un num`r de deaproximativ 500 de sucursale. |n acestcontext, lupta este foarte stråns`, maiales c`, de anul trecut, Libra Bank are

ca target [i sectorul IMM-urilor, foarteprolific \n ultima perioad`, \n special \ncontextul unui aflux din ce \n ce maimare de fonduri europene direc]ionatec`tre acest sector. Libra a primit \n2006 premiul pentru “cea mai activ`banc` \n domeniul IMM-urilor”.

Datorit` succesului \nregistrat \nsectorul medical, Libra Bank [i-a l`rgitsfera de servicii financiare [i c`tre alteprofesii liberale, precum cel aljuri[tilor, opticienilor [i contabililor.

WHAT’S NEXTPoida vrea s` mearg` un pas chiar maideparte cu specializarea b`ncii: un sub-brand destinat special sectorului

medical. “Avem un proiect foarteambi]ios – vom lansa \n curåndbrandul Libra Medical, destinatexclusiv medicilor. E o linie distinct`de business a Libra Bank, prioritar`”,spune ea. Propriu-zis, \n fiecaresucursal` Libra va exista o arie LibraMedical, cu personal angajat specialpentru a deservi nevoile antreprenorilordin domeniul medical. |n aceste loca]iise vor g`si publica]ii de profil, iarbanca va lansa noi pachete de serviciispeciale precum carduri Libra Medical,credite [i asigur`ri. Mai mult, \n 2007Libra Bank va oferi servicii financiare[i altei categorii din sfera profesiilorliberale, [i anume cea a arhitec]ilor. �

53


ANUL TRECUT A REPREZENTAT PENTRU

mine [i pentru colegii mei trecerea dinsistemul opera]ional \n cel deconsultan]`. Pia]a de consultan]` \ndomeniul ospitalit`]ii din Romånia estela \nceput. Este mult mai greu, suntmult mai multe proiecte decåt apar \ntr-un singur hotel, pe care \l cuno[tibine [i \l po]i controla de la A la Z”,spune Sonia N`stase, Senior Associate\n cadrul firmei de consultan]` [imanagement Trend Hospitality.Compania activeaz` \n domeniulhotelier [i, \n general, \n tot ceea ce ]inede ospitalitate. Primul lucru de care estenevoie \n consultan]` este implicarepån` la nivelul \n care acorzi fiec`ruiclient aceea[i “cantitate” de aten]ie,\ncåt acesta s` cread` c` este singurulproiect pe care \l deruleaz` firma ta.

“Trebuie s` treci de la un proiect laaltul [i s` \]i \nve]i mintea s` fac` acestlucru. Fiecare dintre ele este \n alt`parte a ]`rii, lucrezi cu alt tip deoameni”, poveste[te reprezentantulTrend Hospitality. Companiacoordoneaz`, printre altele, planurile dedezvoltare ale lan]ului hotelierWyndham Hotels (fost Cendant) \nRomånia. Trend Hospitality reprezint`brandurile de]inute de Wyndham \nEuropa la nivel local pentru urm`toriizece ani.

“|n 2006 am coordonat cinci proiectepermanente plus altele mai mici care s-au desf`[urat pe parcursul unei lunisau a dou`-trei. Am f`cut projectmanagement pe toate acestea, am merscu toate \n paralel”. Propriu-zis, cel maicunoscut dintre aceste proiecte cu care“jongleaz`” N`stase a fost hotelul depatru stele Ramada Nord, care este [iprimul sub acest brand deschis prinintermediul companiei (unitatea

Ramada Majestic, prezent` [i ea pepia]` de circa un an, are un contract defranciz` \ncheiat direct cu cei dinStatele Unite, unde se afl` sediul centralal Wyndham Hotels). Ramada Nord,situat \n zona B`neasa din Capital`, afost inaugurat la finele anului trecut.Firma din care face parte N`stase seocup` [i de coordonarea hotelurilorHoward Johnson Grand Plaza [i BestWestern Parc, ambele din Bucure[ti(unit`]ile au aceia[i ac]ionari, de[iactiveaz` sub branduri hotelierefurnizate de dou` lan]uri interna]ionalediferite).

Trend Hospitality este format` dinpatru parteneri: Tinu Sebe[anu (fostuldirector general al hotelului de cincistele Howard Johnson Grand Plaza –cea mai nou` loca]ie de lux dinCapital`), Cris Micu] (fostul directorgeneral al instutului de furnizare defor]` de munc` \n domeniul ospitalit`]iiIRECSON, Lucian Marinescu (fostdirector de opera]iuni la HowardJohnson Grand Plaza) [i Sonia N`stase(fost director de vånz`ri [i marketing laHoward Johnson Grand Plaza).

“Ne-am angajat anul trecut la ni[teplanuri foarte \ndr`zne]e, dar pe care, \nmare parte, le vedem deja \ntåm-

plåndu-se: vom deschide \n jur de treihoteluri sub brandurile Wyndham pean”, explic` Sonia N`stase. Lan]ulinterna]ional este prezent deocamdat`pe pia]` cu brandurile Howard Johnson[i Ramada (cotate la cinci, respectivpatru stele), reprezentan]ii TrendHospitality vizånd extindereaportofoliului local cu Days Inn [i Super8 (primul fiind pentru hoteluri de treistele iar al doilea o marc` de moteluri),conform ultimelor informa]iidisponibile. Compania nu investe[tepropriu-zis \n unit`]i de cazare, ci caut`dezvoltatori [i investitori, cu care\ncheie contracte de franciz` pentrubrandurile de]inute. |n Romåniaactiveaz` \n prezent trei hoteluri subbrandurile Wyndham, sub form` defrancize, toate situate \n Bucure[ti(Howard Johnson Grand Plaza,Ramada Nord [i Ramada Majestic).Pån` la finele acestui an mai urmeaz`s` fie deschise \nc` trei: fostul complexTurist din Nordul Capitalei, \nc` ounitate \n complexul imobiliar B`neasa[i, \n Sibiu, un alt hotel de patru stele,toate clasificate pe acela[i palier alconfortului [i toate sub brand-ulRamada. Propriu-zis, pentru ocompanie format` din doar patruoameni, nu a fost un an u[or, mai ales\n contextul \n care firma coordoneaz`[i un lan] de cafenele \n Bucure[ti carese va extinde \n provincie (Centro) [ivizeaz` s` supervizeze construc]ia adou` centre spa \n Capital`.

Num`rul mare de proiecte derulateare [i un avantaj imediat: “Ne ofer` [i oparte de sprijin \n ceea ce prive[temarketingul - \n momentul \n care aitrei hoteluri, apoi [ase, apoi mai adaugialtele, po]i g`si mai u[or o cale decomunicare cu poten]ialii investitori”.

PRED~ INVESTITORILORREGULILE OSPITALIT~}IIEste unul dintre cei patru oameni care au pus bazele celei mai cunoscute companii autohtonede consultan]` din domeniul ospitalit`]ii, una dintre pu]inele care activeaz` la nivel local.

Vårst`: 35

Func]ia: Senior Associate

Compania: Trend Hospitality

Domeniu de activitate: Consultan]`[i management


PROFIL SONIA N~STASE

SONIA N~STASE

46

FO

TO

VA

SIL

EC

AM

AR

A

|NAINTE DE CONSULTAN}~,HOTEL DE LUXSonia N`stase a fost una dintrepersoanele care au f`cut parte dinechipa de deschidere a hoteluluiHoward Johnson. Unitatea a necesitat oinvesti]ie de circa 30 de milioane deeuro, constånd \n renovarea fostuluihotel Doroban]i. |n acest moment,Howard Johnson este cel mai nou hotelde cinci stele din Bucure[ti. Aici maiactiveaz` alte cinci hoteluri la acela[inivel de confort: JW Marriott, AthenéePalace Hilton, Intercontinental, CrownePlaza [i Casa Cap[a. Ca s` vin` \nechipa HoJo (a[a cum este “alintat”Howard Johnson), N`stase a plecatdintr-o pozi]ie de management de la

competitorul Athenéé Palace Hilton. |nacel moment, noul loc de munca nu eradecåt o cl`dire \n construc]ie, a[a c` afost nevoie de un exerci]iu deimagina]ie foarte puternic, deconcentrare pe ceea ce avea s` fieprodusul finit pentru a putea s` \[imotiveze oamenii. |n acest moment,HoJo este perceput \n pia]a de profildrept cel mai “avangardist” hotel decinci stele.

“Cånd vezi un morman de cimentnu \]i prea vine s` crezi c` acela va fiun hotel. Trebuie s` le dai \ncredere [isuflu celor care vin dup` tine, s`“vinzi” deja unitatea, pentru c` dacàjungi la deschidere [i nimeni nu [tiedespre tine nu ai ce face pe pia]`”,

explic` N`stase. |n momentuldeschiderii unei astfel de unit`]i, aceastatrebuie s` dispun` deja de rezerv`ri, declien]i.

Industria ospitalit`]ii este a[teptat` sàtrag` investi]ii de circa un miliard deeuro \n urm`torii ani, astfel c`proiectele hoteliere au cunoscut un“boom” nemai\ntålnit pån` \n prezent,mai ales la nivelul Capitalei. Astfel,pån` acum sunt anun]ate trei inaugur`ride hoteluri de cinci stele \n urm`toriitrei ani – Bucharest Radisson SAS (careva fi [i cel mai mare hotel de lux dinBucure[ti [i va func]iona \n cadrulcomplexului Centre Ville), o unitate peCalea Victoriei (despre care surseapropiate afacerii au declarat recent c`va fi deschis` sub brandul Le Meridien,de]inut de lan]ul Starwood Hotels) [iRoyal Tulip (franciz` a olandezilor dela Golden Tulip). La nivel de dou`, trei[i patru stele pia]a este [i maiefervescent`, consideråndu-se càcestea sunt segmentele care vorcunoa[te cea mai mare dezvoltare. Eranevoie, totu[i, de o firm` deconsultan]`?

“Pia]a [i competi]ia din Bucure[tisunt destul de dure [i oameniirealizeaz` c` au nevoie de o astfel defirm`, cel pu]in \n Bucure[ti, Este maigreu \n provincie, unde lucrurile suntmult mai pu]in dezvoltate”. Principalulcompetitor al Trend Hospitality pe pia]ade profil este firma Peacock HotelsManagement, controlat` de directorulgeneral al hotelului de patru steleGolden Tulip Sky Gate, Paul M`r`[oiu.

“Noi \ncerc`m s` convingem acum]ara c` este nevoie de consultan]` \nastfel de investi]ii. Bucure[tiul esteconvins. Dar dureaz` cåteva luni de laprima discu]ie cu un poten]ial clientpån` la a derula un proiect”, spuneN`stase. Ce beneficii aduceconsultan]a? “Hotel`ria”, explic`reprezentantul Trend Hospitality, a fostinventat` de ceva timp, [i este mult maiu[or ca investitorul s` urmeze ni[temodele deja de succes decåt sìnventeze de la zero proiecte. “|nmomentul \n care un consultant vine [i\]i pune pe mas` un proiect complet,acest lucru \]i aduce beneficii de cost [ide timp”. E de zece ani \n domeniulospitalit`]ii [i \nc` i se pare c` pia]aaceasta este una fantastic`. �

FO

TO

VA

SIL

EC

AM

AR

A

Ce \nseamn`s` fiiconsultant?Trebuie s` fiila curent cutot ce se\ntâmpl`, s`pui um`rul lani[te proiecte[i s` le sus]iipân` ajung«mari».”

48


CUM AJUNGI DIRECTOR GENERAL defirm` cu afaceri de 120 milioane deeuro la nivel mondial? Varianta clasic`:la mijlocul anului trecut, \n cadrul unuiworkshop ]inut de MBA-ul Romåno-Canadian, mai multe firme de recrutareau cunoscut candida]i din cadrulcursului. “Mi-am depus CV-ul la unadintre firmele de recrutare de laworkshop [i mi s-a spus c` au unproiect care mi s-ar potrivi. Au urmatdou` luni [i jum`tate de interviuri,primul a fost \n iulie, iar la jum`tatealui septembrie am fost angajat`”,poveste[te Adriana Petrescu, directorgeneral al firmei Ubbicalia România,divizia de dezvolt`ri industriale agrupului Detea. Compania spaniol`Detea activa pe pia]a din Romånia detrei ani de zile cånd au deschis la nivellocal noua divizie, \n 2006.

Jobul lui Petrescu nu este unul u[or:Ubbicalia propune un tip de businessabsolut nou la nivel local – firmag`se[te un client, achizi]ioneaz` terenulpentru acesta, \i construi[te fabrica,depozitul sau ce are acesta nevoie [iapoi i-l \nchiriaz`. O abordaredeosebita pe o pia]` unde firmeleinvestesc sute de mii sau chiar milioanede euro \n sedii. Conceptul este de adezvolta proiecte “built to suit”, \nsensul c` fiecare client prime[te oconstruc]ie executat` exact dup`cerin]ele [i nevoile sale. {i toateacestea f`r` s` fie nevoit el \nsu[i sìnvesteasc` sume foarte mari. Firmeledin Romånia \ns` nu sunt obi[nuite cuacest tip de abordare, prefer` \nc`varianta investi]iei proprii. A[a c`strategia lui Petrescu s-a axat \n specialpe firmele strìne care intr` acum lanivel local [i care au nevoie de loca]iiindustriale.

|nainte de MBA, Petrescu lucrasetimp de doi ani \n Cipru, fiindcoordonatorul departamentului devånz`ri \n cadrul unei firme detransporturi navale, a[a c`, propriu-zis,func]ia de director general al Ubbicalianu o g`sise f`r` niciun fel deexperien]`.

STR~INII DAU TRENDUL PE PIA}~Pe de alt` parte, o mån` de ajutor \nschimbarea mentalit`]ii investitorilor odau dezvolt`rile imobiliare de tipparcuri industriale, care se construiescdup` o strategie asem`n`toate, maipu]in \n ideea de “built to suit”. Adic`dezvoltatorul construie[te ni[te spa]iipredefinite, apoi caut` clien]ii. “Firmeleromåne[ti trebuie s` \[i dea seama cèxist` [i varianta \nchirierii decåt sìnveste[ti \n ceva ce nu este business-ultù”. Ubbicalia ofer` consiliereclientului \n ceea ce prive[te spa]iulconstruit, realizeaz` investi]ia de la uncap`t la cel`lalt, urmånd ca acesta s`vin` doar “s` aprind` lumina”.

“Este un nou tip de business [i pia]anu este preg`tit`. Ca strategie, am\ncercat \n primul rånd s` mergem laautorit`]i. Avem deja o rela]ie foartebun` cu Agen]ia Romån` pentru

Investi]ii Strìne, cu ambasadele [i cuprim`riile”. Compania s-a axat pentrumoment pe pe localit`]ile din jurulCapitalei [i vizeaz` achizi]ionarea deterenuri pe care s` le converteascùlterior \n func]ie de clien]ii dinportofoliu. Pentru moment, UbbicaliaRomânia nu a semnat niciun contract,ci se afl` \n negocieri cu doi poten]ialiclien]i. La nivel local, Detea Groupdezvolt`, prin celelalte divizii, spa]iicomerciale pentru retaileri, strategiepentru care are deja achizi]ionate spa]iide 54.000 mp \n Bu[teni, Rm. Vâlcea,Alexandria, Giurgiu [i Ploie[ti,compania vizånd [i extinderea pe pia]aenergiei eoliene. Pentru acest proiectfirma a achizi]ionat 10 hectare de teren\n jude]ul Ialomi]a, urmånd sìnvesteasc` 60 milioane de euro \n acestsector. Totodat`, divizia de agricol aDetea a cump`rat 450 de hectare [i aconcesionat alte 2.500 \n Dâmbovi]a [iConstan]a. Compania are planuri mari\n Romånia. La nivel european, Deteaactiveaz` \n Spania, Portugalia, Polonia,Bulgaria, Ucraina [i Romånia. GrupulDetea este prezent aici [i cu divizia dedezvolt`ri comerciale. “Diferen]a \ntreaceast` divizie [i Ubbicalia const` \nfaptul c` ei \ntåi construiesc [i apoicaut` clientul. La noi este invers”,explic` Petrescu. Faptul c` pe pia]` numai exist` astfel de afaceri este unchallenge. “A trecut euforia faptului càm reu[it s` ob]in postul [i a \nceput oalta. M` ambi]ioneaz` foarte mult s` faccunoscut` compania – vreau s` \i creezun loc pe pia]`”, spune ea. Bani pentruconstruc]ii, buget, exist`. Trebuie doarg`si]i clien]ii. La finele lui 2007 se vedederulånd proiecte pentru cel pu]in doiclien]i [i conducånd o companie deja cunotorietate pe pia]`. �

FACE ”COSTUME” PE M~RIMEA FIRMELORI se spusese s` nu se a[tepte la o func]ie de top foarte repede, \ns` cu o lun` \nainte deabsolvirea MBA-ului a ajuns director general al unei firme spaniole nou-\nfiin]ate aici.

Vårst`: 30


Compania: Ubbicalia

Domeniu de activitate: Investi]iiindustriale [i logistice


PROFIL ADRIANA PETRESCU

ADRIANA PETRESCU

50

Bani pentruinvesti]ii avemdeja, totul estes` g`sim unclient care s`fie \n acord cubusiness-ulnostru.”

FO

TO

VA

SIL

EC

AM

AR

A

51


MARIAN {EITAN ESTE OMUL CUVINTELOR

pu]ine. Romånia, |n descriereamanagerului, se împarte în dou`categorii - online [i offline -, acestam`rturisind cu naturale]e c` î[i conduceafacerile prin intermediul YahooMessenger. Este conving t̀or prin atitudine[i prin siguran]a de sine, detaliind simplu,concret [i “la obiect”, a[a c` nu ai cumsa nu îl crezi c` exact a[a stau lucrurile.

Afacerile Hit Mail – una dintre celemai mari companii de marketing directdin Romånia - au crescut cu 50% în2006, pån` la valoarea de 4,4 milioanede euro, iar acest trend este a[teptat s`se p`streze [i în 2007. De ce? “Clien]iiau în]eles c` marketingul directfunc]ioneaz` [i [i-au m`rit bugetelealocate acestui sector. În plus, pia]a pertotal cre[te. Am intrat [i pe ni[e noi –acum suntem foarte activi pe mediile dee-mail [i sms”, spune {eitan.Marketingul direct presupunecontactarea de c`tre companiile deprofil a unor poten]iali clien]i în moddirect (nu prin mijloace de promovareîn mas`, cum sunt mediile tv sau radio).

Compania condus` de {eitan“evolueaz`” de anul trecut [i într-unmediu care a devenit deja necesitateaultimilor ani – internetul.

“Noile linii de business se refer` înspecial la utilizarea internetului înmarketingul direct. Ceea ce face pia]aoffline – promo]ii, direct mail – amînceput s` facem din 2006 [i pe online.Am reu[it s` integr`m canalele demarketing direct – po[ta, telefon, sms [ie-mail”, spune el.

Exemple de proiecte - trimit, undirect mail c`tre poten]ialii clien]i aiDomenia Credit, firm` de crediteipotecare. Apoi fac un follow-uptelefonic pentru a stabili întålniri,eventual trimit [i un sms pentru areaminti de aceste meeting-uri. Propriu-zis, compania identific`poten]ialii clien]i în baza de date

proprie [i \i livreaz` contractantului olist` de întålniri. “Facem o promo]ie deconsum pentru Danone – strångemcapace sau coduri de bare prin po[t`.Aceasta era promo]ia tipic` pån` acumun an-doi”, mai spune {eitan. Acum“tipic” este s` trimi]i un sms la unnum`r, iar Hit Mail strånge toate acesteinforma]ii venite de la consumatori,trage la sor]i [i face baze de date.

CRE{TERE “CA DIN AP~” ÎN FIECARE AN“|n 2005 am avut o cifr` de afaceri de2,8-8,9 milioane de euro pe întregulgrup”. Grupul de firme se nume[te HitMail, iar din el fac parte zece companii(de exemplu, una de letterbox mailing[i una care distribuie pliante în func]iede zone geografice sau de studii socio-demografice). La cåteva dintre acestefirme – nu îns` [i cea principal`, HitMail – angaja]ii-cheie sunt asocia]ii lui{eitan. Compania Hit Mail activeaz` pepia]` din anul 1997. Cum a pornit?

“|n 1995, s-a organizat un concurs lanoi la facultate (Rela]ii EconomiceInterna]ionale, în cadrul ASE) pentruburse în strìn`tate [i am cå[tigat. Eraumai multe alegeri, mai multe facult`]i lacare puteam merge pentru o burs` detrei luni”, poveste[te {eitan. Nici nu îi

trecea prin cap s` aleag` o burs` înmarketingul direct – aceasta era o ariepe care nu o voia nimeni. |ns` hazardula facut ca exact acolo s` ajung`. L-asup`rat pe decan pentru c` vroia s`mearg` în Fran]a cu ma[ina, nu cuavionul [i acesta i-a amånat plecarea cudou` s`pt`måni, timp în care locurile“cerute” s-au ocupat. {i a r`mas doarmarketingul direct. |ns` surpriza a venitabia acolo: domeniul i-a pl`cut [i, un an[i jum`tate mai tårziu, a pus bazelefirmei care acum este lider de pia]` înRomånia pe acest sector. Iar investi]iaini]ial` a fost infim` – sub 10.000 deeuro. “Nici nu ne trebuia mai mult, doars` pl`tim chiria [i s` cump`r`m cincicalculatoare”. Primul client a fostgigantul din domeniul bunurilor de largconsum Unilever, iar apoi lucrurile aumers “[nur”: pe pia]` era mare nevoiede o firm` de profil, a[a c` “vestea” acirculat rapid printre poten]ialii clien]i.{i au venit cu to]ii s` bat` la u[a sa.Acum, la nivel na]ional, exist` peste 40de astfel de firme de profil. |ns`, spune{eitan, doar cåteva conteaz`. Dintrecompetitorii sì i-a numit pe Mailers [iOpen Public Services. Pia]a demarketing direct a fost evaluat` în 2005la 11-12 milioane de euro, iar {eitancrede ca 2006 s-a situat undeva în jurulcifrei de 16 milioane de euro. Ceurmeaza anul acesta? "Cred c` pentruanul acesta, valoarea de 25 milioane deeuro, poate chiar 30, este o estimarerezonabil`". Managerul spune càceast` cifr` este înc` foarte mica încompara]ie cu state precum Germania,care ruleaz` afaceri de "miliarde deeuro" în domeniul marketingului direct.

ATEN}IE, SE ÎNCHID U{ILE.URMEAZ~ STA}IA… PARIS“Ideea de success în business-ul nostrueste s` [tii s` îmbini toate mediile delucru disponibile, online [i offline”,spune {eitan.

INTERNET {I AFACERIPre[edintele [i proprietarul grupului de firme Hit Mail a \ndreptat strategia companiei c`tresectorul online pån` cånd a ajuns s` \[i conduc` tot business-ul prin intermediul internetului.

Vårst`: 33

Func]ia: Pre[edinte

Compania: Hit Mail

Domeniu de activitate: marketingdirect pe segmentul business to consumer sau business to business


Hobby-uri: muntele, psihologia,lingvistic` istoric`, etnografia, tenisul

PROFIL MARIAN SEITAN

MARIAN {EITAN

58

Pia]aromâneasc`de marketingdirect vaajunge la 100milioane deeuro \n treiani.”

FO

TO

VA

SIL

EC

AM

AR

A

De fapt, aceasta a [i fost strategiacompaniei în 2006 – au intrat însectoare de activitate pe care nu lest`pånise pån` atunci. {i, mai mult,{eitan viseaz` s` cucereasc` lumea cufirma sa. Un motiv? Romånii sunt înacest moment “pe val” – foarteeficien]i, bine preg`ti]i [i de 3-4 ori mai“ieftini” decåt concuren]ii din Vest.Compania are în portofoliu circa 300 de clien]i în Romånia (printre careBritish American Tobacco, Microsoft,Hewlett Packard, Mobexpert sauDanone). |n general, multina]ionaleleexploateaz` poten]ialul acestei pie]e.|ns` managerul Hit Mail a pus ochii pe strìn`tate. {i nu pe orice loca]ii, ci chiar Paris [i Frankfurt. Acolo, spune el, s-ar putea face un business

serios din administrarea unor baze dedate complexe, lucru care se poaterealiza la costuri relativ mici fa]` derestul Europei. Aceast` mi[care arputea avea loc chiar pån` la fineleacestui an. Pån` atunci, îns`, omul deafaceri s-a extins în Bulgaria. Investi]iaîntr-un birou în strìn`tate este de30.000 de euro, iar loca]ia de la bulgarii-a adus anul trecut afaceri de 100.000de euro. Cam pu]in, spune el, dara[teapt` o dublare anul acesta. Cånd,printre altele, va deschide [ireprezentan]e în Republica Moldova [iSerbia, pe care le va coordona prin…Yahoo Messenger. A folosit aceast`metod` [i cu biroul din Bulgaria [i s-adovedit de succes. “De ce nu? Este o metod` foarte…

normal`. Deciziile importante le pot lua[i pe Messenger! Discut`m, merg [iacolo, vorbim la telefon, dar, în primulrånd, folosesc Messenger. Nu v`dniciun motiv pentru care s` merg acolomai des de o dat ̀pe trimestru”, explic`reprezentantul Hit Mail stilul sù demanagement.

Ce l-a mobilizat s` porneasc` pec`r`rile altor ]`ri ? “|n 2006, a crescutde 3-4 ori num`rul de e-mail-uri pe carele-am primit din strìn`tate – cereri deofert`, cereri de parteneriate, oferte devånzare de produse specifice industrieinoastre – software sau utilaje. Suntemde-a dreptul asalta]i”. Circa 20% dinbusiness-ul firmei merge “la export” înacest moment, procentaj care ar puteacre[te pån` la 30% în urm`torii 2 ani. �

59


ALEXANDRU R~DUCANU A AVUT UN

vis: voia s` aduc` pe pia]` o revist`“altfel” decåt toate celelalte. Anultrecut a avut de ales \ntre a urma ocarier` de manager \n cadrul uneicompanii sau a deveni antreprenor. A decis s` \[i urmeze visul [i [i-afinan]at singur deschiderea a dou`firme: una de publishing – TheMarketer Magazine – [i o agen]iede publicitate specializat` - FrontierAdvertising.

Revista pe care o editeaz`, TheMarketer, se afl` deja pe pia]` deun an [i, consider` R`ducanu, [i-astabilit un loc bine definit acolo.Produsul nu se g`se[te la vånzare,ci este distribuit \n tiraj de 4.000 deexemplare, auditate de BRAT (BiroulRomån de Auditare a Tirajelor), c`trepersoane din top [i middle-management din companiile locale.

“|n 2006 vorbeam de o pia]`media extrem de aglomerat`, cuni[te juc`tori foarte puternici,consolida]i \n trusturi de pres`foarte importante. Prezen]a unuiindependent p`rea un lucru greu derealizat”, poveste[te R`ducanu.Pentru a recupera din avantajulpublica]iilor care au bugeteimpresionante de promovare,antreprenorul a f`cut diferiteparteneriate. De exemplu, timp deun an a realizat pagina de mediadin cotidianul Adev`rul, apoi alucrat cu IQAds, cel mai mareportal de publicitate din Romånia [icu publica]ia gratuit` B24FUN.

PRIMUL AN, F~R~ SALARIUTotu[i, rolul de redactor-[ef al uneipublica]ii specializate este unuldestul de greu. Cum a f`cut fa]`?“Mai lucrasem \n media –scrisesem [i editasem mai multec`r]i pe ideea de brand personal.Am avut o editur` proprie”.

R`ducanu a scris pån` acumnou` c`r]i despre vie]ile unorcelebrit`]i autohtone precumAndreea Marin, Cristian }opescusau Peter Imre. Aceast` experien]ì-a folosit, \ns`, \n a intervievadiferitele personalit`]i din mediulbusiness, ambasadori sau chiar altecelebrit`]i care \[i g`sesc locul \npaginile revistei.

Echipa editorial` num`r`deocamdat` doar patru persoane,incuzåndu-l aici pe R`ducanu. “Mi s-a p`rut dificil s` g`sesc \ntermen scurt oameni specializa]i [is` \i conving s` lucreze pentru opublica]ie nou`, mai ales unaindependent`”, poveste[te omul deafaceri. |n pia]a media, spune el,apar foarte multe proiecte noilansate de trusturile mari de pres`,care atrag jurnali[tii reputa]i.

Ca s` suplineasc` lipsa, [i-aasumat chiar el o bun` parte dinmunca zilnic`. {i nu [i-a alocatsalariu \n primul an, ca s` nu\ncarce proiectul cu ni[te cheltuielisuplimentare. Investi]ia ini]ial`pentru lansarea proiectului a fostundeva aproape de 200.000 deeuro, [i se va recupera \n 1-2 ani,iar punctul de break-even(cheltuieli egale cu \ncas`ri) a fostatins abia recent. Competitorii TheMarketer sunt, conform luiAlexandru R`ducanu, revistele BIZ,

DAVID |NTRE GOLIA}IRedactorul-[ef [i finan]atorul revistei premium de business The Marketer spune c`, de la lansare, nu \l crede nimeni c` nu are un trust de pres` care s` \l finan]eze din umbr`.

Business Magazin, Business Week.Una dintre måndriile sale const`

\n faptul c` revista are con]inut100% autohton, \n sensul c` nuapar materiale traduse din publica]iistrìne. Mai mult, interviurilerealizate cu personalit`]i din afara]`rii au fost realizate de c`treAlexandru R`ducanu. Acum maiare un colaborator care sedeplaseaz` [i intervieveaz`manageri [i antreprenori strìni.

"Acest lucru ne diferen]iaz` dealte publica]ii. La acelea, sec]iuneade business interna]ional` este\ntotdeauna tradus`".

FEMEILE, URM~TORUL TARGET|n contextul \n care produsul “sedescurc` deja pe pia]`”,argumentele pentru a atragejurnali[ti sunt altele acum. Firmaare planuri mari: un proiect pentruteleviziune, alte reviste,evenimente. Astfel, R`ducanu valansa anul acesta un anuar alfemeilor de succes [i o revista debusiness dedicat` femeilor. “Estenevoie de o revist` de businesspentru femei pe pia]`. Acum exist`doar reviste de business, care miemi se par cam misogine, [i revistepentru femei, care sunt cam “light”.Nu avem niciun produs care s` seafle la intersec]ie, dar vrem s`venim noi cu el”.

Aceast` nou` publica]ie vaap`rea ini]ial \ntr-un tiraj de 10.000de exemplare, distribuite la nivelna]ional. Pentru compara]ie, orevist` clasic` pentru femei are untiraj undeva la 20-40.000 deexemplare \n Romånia. BusinessWoman, noua revist`, va fi gratuit`\n primele 1-2 luni, apoi va fidisponibil` \n retail, spre deosebirede The Marketer, pe care R`ducanuvrea s` o vad` la chio[curi. �

Vårst`: 31

Func]ia: Proprietar

Compania: The Marketer Magazine

Domeniu de activitate: Media


PROFIL ALEXANDRU R~DUCANU

ALEXANDRU R~DUCANU

54

S` fondezi ocompanie cares` func]ioneze\]i impune maimulteprovoc`ri, atâtde ordinorganizatorico-logistic, cât [imanagerial – a angajaoameni, a-iconvinge s`lucreze cutine, a-iconduce c`treperforman]` \nfiecaredomeniu.”

FO

TO

VA

SIL

EC

AM

AR

A

55

foarte bine pus la punct”. Anul trecut,Slovacia a fost l`sat` \n urm`, iarRomånia aduce ac]ionarilor un profitde peste 50% din cifra de afaceri.Rogojinaru spune c` a trebuit s` iadecizia de a renun]a la promovareaunor medicamente mai pu]in avanta-joase [i, astfel, a reu[it reducereacosturilor [i cre[terea profitabilit`]ii.“Acesta este cel mai important aspectpentru noi. Nu vrem cifr` de afacerimare cu orice pre], dar ]inem foartemult s` fim foarte profitabili”, explicòficialul Ewopharma.

Unul dintre cele mai cunoscuteproduse ale companiei este Revalid,care a fost ini]ial produs \n Romånia,pentru ca apoi acest proces s` fiemutat \n Elve]ia. “Cel mai greuchallenge a fost s` impunem \n pia]`Revalidul elve]ian, mai scump fa]` decel romånesc”, poveste[te Rogojinaru.Gama Revalid a fost apoi extins` cu\nc` patru produse. Managerul ar vreas` integreze procesele de produc]ie [idistribu]ie prin construc]ia uneifabrici, dar din p`cate ac]ionariicompaniei au avut alt` viziune. "Nu a fost decizia mea s` nu avem ofabric` \n Romånia- mi-ar fi pl`cutfoarte mult s` avem produc]ie pe

pia]a local` [i s` pot integra toateprocesele local".

Conform estim`rilor citate deRogojinaru, circa [ase milioane deromåni sufer` de o anumit` form` dedepresie. Prin urmare, compania amizat \n 2005 pe produsul de tip OTCRemotiv, destinat trat`rii unor astfelde st`ri. Managerul Ewo Pharma nuse teme s` spun` c` prima strategie depromovare a acestui produs a fost une[ec. "La \nceput ne-am adresat directclien]ilor, \n special femeilor. Acesteasunt \ns` foarte ocupate \n Romånia [inu au timp s` se gåndeasc` la ele,astfel c` simptomele depresiei nu suntcon[tientizate". Nu reu[iser` s` ating`nici 10% din poten]ialul de vånz`riale produsului. Prin urmare, la fineleanului a gåndit o alt` metod` deabordare: s-a \ntors c`tre medicii careprescriu astfel de medicamente, de[iera vorba despre un produs f`r`prescrip]ie. “Depresia \nc` nu esteluat` \n serios \n Romånia. Foartepu]ini oameni au curajul s` mearg` lafarmacie [i s` spun` «sunt deprimat,m` simt trist, vreau un medicament.Nu ceva chimic, ceva u[or». Pentrua[a ceva, farmaci[tii recomand` deobicei vitamine”. A dat mostre deprodus, a comunicat intens, iarmedicii i-au raspuns pe m`sur`: 2006a fost un an de succes pentruRemotiv. Metoda de prezentare aRemotiv ca pe un medicament cuprescrip]ie, de[i neobi[nuit, a fost atåtde apreciat \ncåt va fi aplicat [i \n alte]`ri ale grupului.

C~TRE REPUBLICA MOLDOVACompania Ewopharma func]ioneaz`ca un reprezentant al marilor

CARMINA ROGOJINARU CONDUCE

subsidiara autohton` a companieielve]iene Ewopharma de cinci ani. Semåndre[te cu faptul c` business-ul nua stat pe loc nicio clip`, ci a evoluatconsistent [i spune c` o mare parte aangaja]ilor sì ar urma-o \n cazul \ncare ar pleca la o alt` firm`.

Compania Ewopharma Romånia acrescut cu aproximativ 20% \n 2006fa]` de 2005, pån` la valoarea deaproape [ase milioane de euro. Acestlucru s-a datorat schimb`rii destrategie adoptate de CarminaRogojinaru, care a decis s` sediversifice pe sectorul de retail pentrumedicamente de tip OTC, care nunecesit` prescrip]ie medical`. “Pesegmentul de OTC-uri ne-am realizatbugetul \n propor]ie de 150% \n2006”, poveste[te managerul. Pia]adin Romånia, spune ea, este unaemergent` [i \nc` \nregistreaz` cre[teride tip double digit (de peste 10%).Consumul de medicamente pe cap delocuitor, \ns`, este foarte mic, de doar70 de euro. Pentru compara]ie, \n ]`rirecent intrate \n UE cifra este de 200-250 de euro, iar \n pie]e matureca Fran]a [i Germania fiecare locuitoria medicamente de 400-450 de euroanual. Lucrurile merg, \ns`, spre bine.

Strategia lui Rogojinaru a dat roade,astfel c`, \n 2006, Romånia a ajuns pelocul doi \n ceea ce prive[te rata deprofitabilitate \ntre subsidiarelegrupului. Ewopharma activeaz` \n ]`riale fostului bloc comunist, precumUngaria, Polonia, Cehia, Slovacia,Bulgaria [i, desigur, Romånia. Pånànul trecut, Romånia s-a aflat pe locultrei, dup` Cehia [i Slovacia, “]`ri cupie]e stabilizate, cu un sistem sanitar


Vårst`: 37

Func]ia: Country Manager

Compania: Ewopharma AG Romånia

Domeniu de activitate: Farmaceutic


PROFIL CARMINA ROGOJINARU

LE-AR VINDE STR~INILOR PROPOLISUL ROMÅNESC

CARMINA ROGOJINARU

Dup` rezultatele de top \n distribu]ia de medicamente pentru marii produc`tori interna]ionali, directorul general al Ewopharma Romånia [i-ar dori ca urm`toarea ]int` s` fie produc]ia local̀ .

56

FO

TO

VA

SIL

EC

AM

AR

A

Am colegicare lucreaz`cu mine decinci ani, decând am fostnumit`countrymanager, [i, de[i auprimit ofertemult mai bunedin partea altorcompanii, aupreferat s`r`mân`.”

produc`tori de medicamente pe pie]eemergente. Dintre brandurileromåne[ti nu s-a ar`tat \ns` niciunulinteresat s` fie promovat \n acest felpeste grani]`. “|n strìn`tate ar puteaavea succes un produs naturist, de

exemplu ceva pe baz` de propolis saumiere. Produsele naturiste reprezintùn trend la nivel interna]ional,oamenii se tem de reac]iile adverseale medicamentelor chimice”, spuneRogojinaru. |n schimb, compania \[i

va extinde activit`]ile \n RepublicaMoldova, \ncepånd cu anul acesta.Pia]a de farmaceutice a vecinilor dinEst este estimat` la 10% din cea aRomåniei, pån` la valoarea de 150milioane de euro. �

57


EUGEN TOFAN SE AFLA ACUM {ASE ANI

în managementul unuia dintre cei mainoi juc`tori de pe pia]a materialelorde construc]ii. I-a luat foarte pu]intimp s` \[i dea seama c`, în timp ceto]i ceilal]i se îndreptau c`tre arhitec]isau constructori spre a-[i promova“marfa”, soarta produselor sale atårn`în måinile muncitorilor de pe [antiere.Ace[tia sunt cei care “taie [ispånzur`” pe pia]a profil. Prinurmare, a[a cum se spune, cultura acoboråt în strad` – angaja]ii RigipsRomånia au renun]at la cravate [icostume [i au luat drumul [antierelor.Dar nu singuri – au adus în echip`cå]iva muncitori care s` îi inve]elimbajul celor de care depindeasuccesul unei companii cu ambi]iimari în Romånia. {i s-au dus s` î[ivånd` marfa celor care hot`rau asupraacestui aspect: zidari, constructori sau,pur [i simplu, muncitori. Modelulaplicat în Romånia, unicat la nivelEuropean, este implementat, începåndcu 2006, [i în alte ]`ri în careactiveaz` ac]ionarul majoritar alcompaniei – Saint Gobain.

Tofan a trebuit s` construiasc`, dela zero, strategia unei companii care adevenit, în cå]iva ani, unul dintremarii juc`tori de pe pia]`. Pån` lajum`tatea anului trecut, activitateacompaniei Rigips Romånia eraimp`r]it` în dou` divizii – cea deipsosuri [i cea de finisaje uscate.Tofan se afl` la “cårma” celei deipsosuri, îns` din vara lui 2006 celedou` s-au unit sub conducerea sa. Celmai greu lucru dup` ce a devenitDirector na]ional de vånz`ri a fost s`reorganizeze compania pentru a opreg`ti pentru cre[terea enorm` de

anul acesta. Strategia se afl` acumdoar în varianta de teorie, iarmanagerul dezvolt` pa[ii pentru aputea activa pe pia]` în noul format.Tofan a venit în companie în 1998 [ia preluat conducerea diviziei deipsos-uri începånd cu anul 2000.Anul trecut s-a v`zut iar în fa]a unuiproiect pe care s` îl ia din stadiul defa[` – unificarea celor dou` divizii alecompaniei. Iar 2007 s-ar putea sa îlpun` din nou în aceast` situa]ie. Deanul trecut, Tofan a fost desemnat sèvalueze poten]ialul altor pie]eemergente pe care activeaz` SaintGobain: Bulgaria, Serbia, Ungaria,Rusia [i India. Modelul romånesc deabordare a pie]ei s-a dovedit viabil,a[a c` s-a hot`råt exportarea lui.

La nivel local, Rigips Romånia areacum o cot` de pia]` de 20% pesectorul finisajelor umede cu valoareadaugat`. |n acest sector competitoriisunt nume sonore precum HenkelBautechnik sau Baumit, iar pe cel alfinisajelor uscate se “lupt`” cuLafarge [i Knauf.

“O provocare în Romånia a fostfaptul c` tradi]iile pe pia]a noastr`sunt diferite fa]` de alte ]ari europene,a[a c` nu se putea veni cu un conceptstandardizat din afar` - «OK, aceastaeste gama de produse. Face]i-le apoivinde]i-le!»”, spune Eugen Tofan.Potrivit acestuia, pa[ii urma]i auconstat în identificarea tradi]iilorpie]ei, g`sirea produsului potrivit,întelegerea dinamicii pie]ei. Acesta afost punctul crucial, care pe termende 3-5 ani, a adus [i succesul –compania a în]eles cine are cel maigreu cuvånt de spus în acest sector,muncitorii. |n acest context, afacerile

CONSTRUINDDE LA ZEROManagerul numarul doi pe linie de business \n cadrul Rigips Romånia a devenit expert \n organizarea "greenfield" a departamentelor [i noilor afaceri ale companiei \n strìn`tate.

EUGEN TOFAN

64

2005 a fostanul cucre[terea depeste 80% \nvolum [i profit. |n 2005 amdeschis 32 demagazine cuo valoareinvesti]ional`de 15milioane de euro.”

Rigips în Romånia au crescut cu 20%în 2006, iar Tofan se a[teapt` la oevolu]ie asem`n`toare anul acesta, pån`la valoarea de 48 milioane de euro.

“Marea majoritate a produc`torilorde materiale de construc]ii seorienteaz` c`tre proiectan]i, arhitec]i,ingineri structuri[ti [i antreprenori.Nu gre[esc f`cånd asta, îns` pentruanumite tipuri de produse, deciziile leiau chiar muncitorii. |n cazulfinisajelor umede, unde totul ]ine demìestria în aplicare, dac` unmuncitor nu vrea s` lucreze cu acelprodus, poate s` conving` pe absolutoricine c` nu va da rezultat [i c` ar fimai bine s` cumpere altceva”, spuneTofan. Pe pia]a finisajelor umede,subliniaz` el, tonul este dat demuncitori, tencuitori sau zugravi .

JOS TEXTILA!“Aici a fost provocarea, pentru cèste un segment la care nu ajungifoarte u[or, nu ai cum s` îl accesezineap`rat prin mass-media, ace[tiasunt oameni care muncesc în timpulzilei [i apoi, în timpul serii, merg fiela o bere cu prietenii, fie fac ni[tebani în plus prin executarea unuifinisaj într-un apartament privat”,poveste[te oficialul Rigips Romånia.Pentru companie era important s` îig`seasc` într-un fel pe ace[ti oameni,[i de acolo a pornit toat` strategia: s-afacut o echip` de reprezentan]i devånz`ri special pentru segmentul definisaje umede – lucru atipic înEuropa, în mod normal existånd osingur` astfel de echip` în toat`compania. Apoi, s-au angajat cå]ivaoameni din råndul muncitorilor, cares` aib` un limbaj comun cu adresa]ii[i care s` reprezinte o garan]ie încontul dialogului dintre companie [icei de pe [antiere. Cu to]ii s-audeplasat la loca]iile de construc]ii [iau demonstrat modul de utilizare [icalit`]ile produselor Rigips Romånia.|ns` vestimenta]ia “business” nu preaavea ce cùta acolo.

“Modul în care te exprimi pe[antier te plaseaz` într-o anumit`categorie [i po]i fi privit cuneîncredere. La costum [i cravat`, celputin, muncitorii au “alergie”. Dac`te duci imbr`cat a[a, e[ti din alt desenanimat pentru ei”, glume[te Tofan.

FO

TO

VA

SIL

EC

AM

AR

A

65

ANUL 2008 L-AR PUTEA G~SI ÎNAMERICA LATIN~Dup` ce a vizitat toate pie]ele noi [i astabilit strategiile acolo, Tofan a delegatresponsabilitatea c`tre departamentul dedezvoltare. Planurile de business ar trebuis` genereze o cot` de pia]` semnificativ`pentru Saint Gobain în fiecare dintreaceste ]`ri în circa 5 ani. Managerul s-aocupat intensiv de acest proiect în primaparte a lui 2006, pån ̀la promovare.Principalul challenge în acea perioad` afost s` împace via]a personal` cu ocantitate enorm` de munc`. |[i prive[temåna stång` pe care se vede verigheta[i zåmbe[te. Dar în 2007 ar putea s` fiepus din nou în ipostaza de a face ceea

ce [tie mai bine: sa “dea tonul” unei noipie]e. |n America Latin`! Ceea ce l-arobliga s` se mute acolo pentru 2-3 ani.Desigur c` o astfel de mi[care arpresupune schimb`ri semnificative învia]a personal`. Prefer` sa mearg` pevarianta optimist`, de jumatate plin` apaharului: “2-3 ani nu înseamn` toat`via]a. Am fost pus în situa]ia de aîncepe de la zero toate aceste lucruri nupentru c` a[a am vrut, ci a[a au fostcircumstan]ele. Pe termen lung, îns`,mi-a fost foarte benefic”. Tofan mai areo idee: exploatarea pie]elor emergente[i pentru produse conexe. “|n Ucraina [iRusia sunt ora[e întregi care trìesc depe urma combinatelor metalurgice –

produsele lor se fac la costuri foartemici. La noi a existat chiar o cre[tere depre]uri în ultimii ani în construc]ii,pentru c` exist` un deficit”. �

Succesul pe[antiere avenit stând devorb` cuoamenii,v`zând cumeste via]àcolo [i cumse puneproblema,coborând \nstrad`.”

Vårst`: 34

Func]ia: Director Na]ional de Vånz`ri

Compania: Rigips Romania

Domeniu de activitate: Producerea[i distribu]ia de material de construc]ii


PROFIL EUGEN TOFAN

FO

TO

VA

SIL

EC

AM

AR

A

66


Noul Executive Officer de la firma ADFX Holdings spune c` singurul lucru pe care nu a putut s` \l \nve]e pån` acum a fost mersul pe biciclet`. Dar niciodat` nu e prea tårziu.

ANUL 2006 A FOST PIATRA DE HOTAR \Ncarierea Alinei {erban, pe atunciProduct Manager \n cadrul ScheringPlough – companie despre carevorbe[te folosind persoana \ntåi plural"noi". De]inea pozi]ia de ProductManager \n cadrul diviziei Open CareBusiness Unit, pe partea deantihistaminice (medicamenterecomandate \mpotriva alergiilor), iarmedicamentul din aceast` categorieClaritine a ajuns, printr-o promovareabil` [i sus]inut`, num`rul unu pesegmentul de antihistaminice OTC(care nu necesit` prescrip]iemedical`). Alina {erban este, \ns`,omul care vrea s` s` \nve]e mereu, sàccepte noi provoc`ri. Ca dovad`, lafinele anului trecut, managerul, care aurmat cursurile Facult`]ii deMedicin`, a renun]at la domeniul carea consacrat-o, cel farmaceutic, \nfavoarea marketingului pentru ocompanie care abia acum \[i faceapari]ia pe pia]a din Romånia: FraserEagle Group. Compania va activa lanivel local prin intermediul uneisubsidiare care va fi stabilit` \n cursullui 2007.

Pia]a de farmaceutice a dep`[it anultrecut pragul de un milliard de euro,conform estim`rilor companiilor deanaliz` pe segmentul de profil [i afost sectorul care a \nregistrat uneledintre cele mai interesante prelu`ri –Sicomed de c`tre Zentiva sau Terapiade c`tre Ranbaxy. "Dup` aproape[apte ani \n industria farmaceutic`,am preluat func]ia de ExecutiveOfficer \n cadrul companiei ADFXHoldings parte Eagle Group, pentrucare sunt reprezentant \n Malta".Malta? "Nu e departe. E tot \n Euro-pa, ca [i noi acum", spune {erban.

RECUNOA{TEREA A VENIT ONLINECe f`cea \n cadrul Schering Plough?"Stabileam strategiile de marketing petrei ani pentru brandurile pe care leaveam \n portofoliu, conturile deprofit [i pierdere, training-ul for]ei devånz`ri, colaborarea cu parteneriiinterni [i externi – MinisterulS`n`t`]ii, Agen]ia Na]ional` aMedicamentului", explic` Alina{erban. Dar cea mai important`provocare a sa \n 2006 a fost, far`\ndoial`, proiectul de rebranding alClaritine. Propriu-zis, produsul apierdut orice restric]ie, poate fiachizi]ionat de c`tre oricine dinfarmacii, f`r` prescrip]ie medical`.Pentru brandul num`rul unu pe pia]aantihistaminicelor, aceasta \nsemnapoten]ial nelimitat, o plaj` de clien]ienorm`.

"Rezultatele s-au v`zut foarterepede [i acest lucru a mobilizatintern compania. Prin statutul sù,brandul Claritine nu a putut fi comu-nicat publicului larg (nu se poate facepublicitate medicamentelor care

necesit` prescrip]ie medical` - n.red.),iar a[a c` aceast` schimbare a produsentuziasm", poveste[te {erban. Pe dealt` parte, o alt` realizare a anuluitrecut a fost faptul c` site-ulwww.claritine.ro a ob]inut premiulpentru cel mai bun portal de profil laconcursul Internetics.

"Noul job este, \ntr-adev`r, o provocare, pentru c` nu are nicioleg`tur` cu ceea ce f`ceam \nainte. Are leg`tur` cu marketing-ul [i cumediul de afaceri, dar se diferen]iaz`net fa]` de experien]a mea", spunereprezentantul ADFX Holdings. Ea a activat timp de [apte ani \nindustria farma, dintre care un an [ijum`tate la Schering Plough [i al]i [ase \n cadrul GlaxoSmithKline. Varenun]a definitiv la domeniulmedical? "Nu, noua companie se vaimplica [i \n afaceri \n acest sector. |nplus, ca s` fii brand manager \ntr-ocompanie farmaceutic` nu trebuie sài neap`rat background medical". Defapt, o mare parte a colegilor sì dincadrul Schering Plough sau GSK erauingineri, fizicieni sau matematicieni.|ns`, spune ea, \n]eleseser` atåt debine acest domeniu, \ncåt puteau s`fac` prezent`ri de produse c`tremedici [i s` le vorbeasc` acestora "cade la egal la egal".

Compania Fraser Eagle Group estefoarte cunoscut` \n Marea Britanie,activånd \n sectoarele de transporturi(controleaz` o flot` de 300.000 detaxiuri [i 60.000 de autobuze),amenaj`ri interioare, mobil` [i ma[ini.|n Romånia, compania va atacadomeniile de dezvolt`ri imobiliare,servicii \n domeniul privat de s`n`tate[i marketing, proiecte demicrofinan]are. �

DE LA MEDICAMENTE LAAUTOBUZE {I TAXIURI

Vårst`: 30

Func]ia: Executive Officer

Compania: ADFX Holdings

Domeniul de activitate: Imobiliare

Func]ia \n 2006: Product Manager

Compania: Schering Plough

Domeniul de activitate: Farmaceutic


PROFIL ALINA {ERBAN

ALINA {ERBAN

60

}inta noastr` \ncomunicareaproduselorcare seelibereaz`f`r`prescrip]iesunt, \nspecial,farmaci[tii -ace[tia potavea oinfluen]`foarte mareasupraconsumului”

FO

TO

VA

SIL

EC

AM

AR

A

61


OVIDIU SL~VOIU, ACTUALMENTE

Head of Program ManagementOffice la ING Bank, a fost numit \n2006 Project Manager pentruserviciul de direct debit. |n ceconst` aceasta? Spre exemplu,factura telefonic` poate fi pl`tit` \nsediile Self Bank sau prin HomeBank (serviciul de internet bankingadresat persoanelor fizice).Alternativa este direct debit-ul, carepresupune ca banca s` primeasc` o\mputernicire de la client pentru adebita direct din contcontravaloarea unor facturi precumcele de telefonie mobil`, telefoniefix`, utilit`]i [i altele. |n esen]`,clientul nu mai este obligat s` sedeplaseze la banc` sau la unMultimat (punctele de lucru de laSelf-Bank), iar imputernicirea opoate da electronic.

“Inten]ia ini]ial` era sìmplementez un produs \n ING,dup` care s` m` \ntorc laTransfond, unde lucram atunci.Momentan nu mai e cazul... Dup`ce am \naintat cu direct debit-ul, tot\n 2006 mi s-a dat posibilitatea s`pun bazele unui birou demanagement de proiecte”,poveste[te Ovidu Sl`voiu. A[a c` ar`mas la ING Bank. Noul domeniunu avea, aparent, nicio leg`tur` cuactivitatea bancara cotidiana.

“E ceva ce are sens pentru mareamajoritate a activit`]ilor dedezvoltare pe produse bancare”. |nesen]`, departamentul condus deSl`voiu creeaz` o punte de leg`tur`\ntre diferitele “organe” ale b`ncii\n scopul fluidizarii fluxurilor dintreacestea. Sintetic, se creeaza oleg`tur` \ntre front office, care

\ntåmpin` clientul [i back office,care asigura prelucrarea informa]ieidespre acesta.

“Aceasta este o buc`]ic` dintr-unlan], care trebuie gestionat` \n a[afel \ncåt obiectivul principal,satisfac]ia clientului, s` fie\ndeplinit”, spune managerul. Toateacestea trebuie f`cute \ntr-un bunraport-calitate pre]. Calitatea \nsistemul bancar, explic` el, nu sereduce doar la servicii, ci [i laprocese. Un serviciu care deserve[teclientul [i \l las` mul]umit, dar carecost` foarte mult, oricåt ar fi deeficient, s-ar putea s` nu merite;pentru c` acele costuri dedezvoltare se vor reg`si \n pre]urileserviciilor. Pe de alt` parte, rolul luiSl`voiu a fost, [i este \n continuare,s` introduc` [i factorul uman, s`familiarizeze angaja]ii ING cuaceste procese, de[i o mare parte alor sunt deja automatizate. Pentru areu[i s` creeze un punct deconvergen]`, Sl`voiu a organizatworkshop-uri pentru a stabili caresunt pa[ii pe care \i urmeaz` fiecareproces, fiecare serviciu \n parte.

“E rolul meu ca banc`, sìdentific cånd un client acceseaz`

serviciile mele, s` \i prelucrezinforma]ia, s` \i onorez tranzac]ia,s` \i raportez tranzac]ia [i, dac` estecazul, s` \l [i asist. Pentru toateaceastea, la sfår[it, trebuie s` \ipercep [i un comision”. Practic,departamentul pe care \l conducecreeaz` liantul \ntre toatedepartamentele implicate \ntr-unastfel de proces. Concret, printrealtele, rolul presupune urm`rireaunui proiect de \mbun`t`]ire ainfrastructurii interne saumonitorizarea implement`rii uneiversiuni \mbun`t`]ite a sistemuluide front-office pentru clien]iicorporate. “Trebuie s` le punem capla cap, s` gestion`m dependen]eledintre ele, s` evit`m suprapunerile[i s` umplem “gap”-urile. Ca s`descriu ce facem – este un job deidentificare, de pozi]ionare [i deimplementare”, spunereprezentantul ING.

DE LA CONSULTAN}~ LAIMPLEMENTARE DE PRODUSESe ocupa de politic` monetar` [i decercetare macroeconomic`, dar [i-adat seama c` nu i se prea potrive[te.A[a c` a schimbat “macazul” [i a\ncercat consultan]` la subsidiararomåneasc` a firmei interna]ionalede profil Arthur Andersen. Nouaocupa]ie se “ciocnea” tangential deceea ce facuse \nainte, adic`buletine de conjunctur` pentrueconomia reala. Arthur Andersen aavut un mare e[ec global odat` cupr`bu[irea Enron (una dintre celemai cunoscute companii din StateleUnite, cu activit`]i \ndeosebi \ndomeniul energetic, entitate care adat faliment \n anul 2001), pentru

CAPILARELE DIN CORPULUNEI B~NCI OLANDEZE

OVIDIU SL~VOIU

Vårst`: 31

Func]ia: Head of ProgramManagement Office

Compania: ING Bank

Domeniu de activitate: Financiar-Bancar


PROFIL OVIDIU SL~VOIU

A dezvoltat sistemul de direct debit la ING Romånia, iar acum conduce biroul care seocup` de implementarea proiectelor strategice din cadrul institu]iei bancare olandeze.

62

Trebuie catoateprocesele careau loc \ntremomentulini]ierii rela]ieicu clientul,pân` la celfinal, \n caretrebuie s` \l facs` se simt`confortabil cuprodusul, s`fie strânslegate [i fluide.”

care deservea \n consultan]` [iaudit, poveste[te Sl`voiu, astfel cà sim]it c` merge pe “nisipmi[c`tor” \n acea perioad`. De[ist`tuse la Andersen mai pu]in de un

an, a decis s` plece, \ns` consideràcea perioad` drept “cea maiintens` experien]` profesional`”. Aurmat apoi Transfond – companiede transfer de fonduri [i decont`ri –

unde a mai petrecut patru ani dincarier`, pån` \n ianuarie anul trecut,cånd a venit la ING. |n aceste dou`locuri consider` c` a crescut enormdin punct de vedere profesional. �

FO

TO

VA

SIL

EC

AM

AR

A

63


promo]ia1995

|n cei 14 ani de existen]`, programul MBA Romano-Canadian a avut peste 700 deabsolven]i, care ocup` ast`zi pozi]ii importante \n mediul de business romånesc, \ndomenii de la finan]e la telecom, \n companii de la start-up-uri la multina]ionale.

ALUPOAICEI GRA}IELA

BLINDA DIANA CRISTINA

BOJINC~ ALEXANDRU MIRON

BOTOFEI CRISTIAN

BUIA MIHAI GABRIEL

BURTOIU MIHAELA ELENA

CABAT DRAGO{

C~LIN GABRIELA

CIOBANU ALEXANDRU IOAN

CIOBOTEA MIHAELA

CIOCÂRLIE ALIN THEODOR

CSORBA FLORIAN LADISLAU

DEACONU C~T~LIN

DIACONU PENE{ BOGDAN

DOLEA FLORIN

ENESCU DANIEL

ENESCU RADU VALENTIN

FEHER GABRIEL

GAVRIL~ RUXANDRA

GEOAN~ MIHAELA

GHERGHIN~ MARIUS

GHINESCU BOGDANA

HORVATH ZOLTAN

IOAN ILEANA ANCA

IONESCU ADRIAN EUGEN

LEONESCU DALILA

M~NESCU CARMEN

MARIN MARIUCA

MILITARU GILDA DIANA

MITROI ADRIAN TUDOR

MOMANU RADU

MORARU DANA

MUNTANU RUXANDRA

MUNTEANU SORIN

NEAC{U DRAGO{ VALENTIN

NEAGU ADRIAN

PERL LUCIAN

PETRESCU PRAHOVA IULIAN

PETRILA DAN

POPESCU SORIN MIHAI

RETEGAN CARMEN

ROGOBETE NICOLETA

RUGIN~ ELENA

SECAR~ BOGDAN

{ERBAN ADRIAN

SERGHI DANIEL

ST~NEL RADU

{TEF~NESCU OANCEA VALERIU

T~NASE MIHAELA

TUDORAN CRISTIAN

ABSOLVEN}II MBA-ULUIROMANO-CANADIAN

promo]ia1997

AP~TEANU EUGEN

APOSTOL CAMIL

ARON RALUCA

AVRAMU}~ CEZAR

B~LAN BOGDAN

BOCONCIOS R~ZVAN

BOTEZ ANDREIA

BOTEZ CARMEN

C~LINOV IULIAN

CHI{LEAG RADU

DINU PETRU

DI}ESCU CRISTIAN

DOBRI{AN ADRIAN

DR~GU{IN ANDREEA

ERNST IULIAN

FUIOAG~ CORINA

GEORGESCU MARIAN

GHERGHELA{ DAN

GOREA NARCIS

GREACA FLORIN

HALAC ANDREI

HODEA CRISTINA

ILIE CORINA

IONESCU DANA

IONESCU {ERBAN

IOSIF OVIDIU

ISAIA COSTIN

JONES ROTUNDU RADA

LUPU DAN

MANEA CORINA

MITU STELIAN

MNOHOGHITNEI ALEXANDRU

MOGOROA{E CRISTINA

NEAGOE ALEXANDRU

OANCEA DANIEL

PARASCHIV DRAGO{

PA}ILEA CRISTIAN

P~TRA{CU ROXANA

PETRE-MELINTE OVIDIU

PETRESCU PRAHOVA MIRCEA

PETRIA FLORIN

PÎRVU R~ZVAN

PÎRVULESCU HORA}IU

POPESCU DOINA

R~DUCANU C~T~LIN

SANDU NECULAI

SANDU OVIDIU

SILV~{AN GABRIELA

SONEA ALEXANDRU

STANCIU LIVIA

ST~NESCU EUGEN

TABUS VALENTIN

TRIFU D~NU}

TROSCOLAN IONEL

UDMA VIOREL

VASILESCU RALUCA

VERZEA VALENTIN

VOICU RALUCA

VOINEA ANDREEA

promo]ia1996

BEBI ION

BONIU ALEXANDRU VIRGILIU

BUCOI STAVRE ALEXANDRU

BUTU CRISTINA ANAMARIA

C~TUNEANU DANIELA CRISTINA

C~TUNEANU MIHAI BOGDAN

CHIORAN DRAGO{ DOREL

CIORNEI SILVIA

COBASCHI VALERIU DUMITRU

COZMA DAN

CRE}U IULIAN LUCIAN

CUCULESCU CRISTINA CORINA

CUDRIC VALENTIN

CU{UT~ MARIA EUGENIA

DASC~LU VIOLETA

ENUIC~ MIHAI

FLORESCU CRISTINA

G~L~}EANU TEODOR

ILIE LIVIA PUIA

IONESCU CRISTIAN

KAMENITZER ADRIAN

LUICAN MIHAI ION FLORIN

LUNGU DANIELA FLORINA

LUNGU LAURIAN

MAIOR DAMIAN

MANDA DRAGO{ HORIA

MARINESCU MANUELA ROXANA

MIKLOS {TEFAN

MINEA MIRCEA

MIREA RUXANDRA DIANA

NEDELEA FELICIA CODRU}A

NEGULESCU IULIANA GABRIELA

NICULAIE FARANGA SIMONA

NOUR MIHAI ALEXANDRU

OAC~ NICOLAE

OANCEA IOAN MIHAI

ONI}A D~NU} ALEXANDRU

PAMFIL SANDU

PÂSLARU LIVIU C~T~LIN

P~TROI TUDOR NICOLAE

P~UN BOGDAN MIHAIL

PETRE VIRGILIU

PITULEA HORIA

POP (CRIHANA) MIHAELA

POP ANCA CRISTINA

POPESCU ANGELA SILVIA

POPOVICI VIOLETA

POSTOLACHE VALENTIN IOAN

PREDA RUXANDRA

RADU GHEORGHE

ROMAN NICOLETA

{ERBAN IOAN RADU

STORCEANU OVIDIU RADU

STR~ULEA DAIANA IOANA

SUMAN CRISTINEL CONSTANTIN

T~T~RANU DANIEL

TECHERA GABRIEL ANDREI

TURMAC CONSTANTIN

ULKUSAL YLIMAZ

VASILIC~ FLORIN

VITAN ROXANA

70

ALEXE DAN

AN~ST~SESCU OLGA

BADEA BOGDAN

BALMU{ FLORENTINA

BALTAC OCTAVIAN

BELDESCU ALINA

BIDIVANU STERICA

BOJU ALIDA

BUDEI DRAGO{

CHIREA ERICH

CÂMPIANU BOGDAN

CRISTEA ALEXANDRA

CUTA{ SABIN GEORGE

D~BOVEANU VLADIMIR

DIMITRIU IONU}

DOICU MIRELA

DONOAIC~ CRISTINA

DRAGOMIR CARLA

DUMITRA{CU OVIDIU

DUMITRU CRISTIAN

FILIP ANDREI

GOGOAN}~ GABRIELA

GRIGORE VIRGINIA

ILIESCU CRISTIAN

ION DAN

IONESCU ANCA

IRIMIA VICTORIA CRISTINA

KALAMAR ANDOR

LUNGU R~ZVAN

MACOVEI SILVIU

MALACOPOL DINU

MANEA ELENA

MATACA VERONICA

MAY PAULA

MUNTEANU SIMION MIRELA

N~STASE MONICA

NEGULESCU MIHAI

NICHIFOR ELISABETA

NICULAIE DAN

PASAT ANCA

PASCARIU DOLORES

PETRESCU EUGEN

POP {TEFAN

POPA RADU

POPESCU SIMION FLORIAN

POPOVICI SIMONA

ROTARIU GABRIELA

RUIU ADRIAN

SERE{ CODRU}

SÎRBU LUMINI}A

ST~NESCU ELENA

STEGARU VIRGINIA

STOICA R~ZVAN

STOICAN ARINA

STOICHI}~ TIBERIU

TOPÎRCEANU DANIELA

TR~ISTARU VICTOR

TUDOR DANIELA

VI{INESCU DRAGO{

promo]ia1999

promo]ia2000

AGAFI}EI GEORGE DANIEL

ANDREI ALINA ANTONIA

ANTONESI IRINA

ARSENE OANA

BANGHEORGHE DANA MONICA

BARBU DRAGO{ NICOLAE

B~RBULE}IU TIBERIU

BUDEI ROXANA ELISS

CONSTANTIN {TEFAN VALENTIN

CORPACI ANITA OANA

CRI{AN RADU CORNEL

CUTA{ FELICIA LILIANA

D~N~N~U CRISTIAN FLORIN

D~N~N~U ILEANA STEFANIA

DI}ESCU ADINA

DRAGOMIR ROBERTA LILICA

DUCU CAMELIA

DUMITRU MIHAI

GABRIELESCU EDUARD CRISTIAN

ILIE ADRIAN

ILIESCU CARMEN ANDREEA

IONESCU ALINA

IONESCU VIRGIL VASILE

IOSIF ANDA

IOSIF MARIA

LUCU}AR TUDOR FELIX

MANDRE{ CRISTINA

MARIN IOANA

MIH~LCU} GENA

MITRIC~ VIOREL

NAVROT ANDREI

NEGOI}~ DANIELA

NICOLAE R~ZVAN ALIN

NISTOROIU GHEORGHE

OBRITENSCHI MARIUS DANIEL

PAPUC IONEL

PASCU BOGDAN

P~UNESCU AURELIA

PITULEA GINA

POPA DAN

POPA IOANA MARIA

POPESCU GILDA CRISTINA

POPESCU SERGIU CRISTIAN

PU{CA{U PAUL VALENTIN

R~DULESCU GABRIEL LUCIAN

RA}~ DORINA IULIANA

ROPOT~ RADU

ST~NCULESCU RODICA

STOICA MANUELA ILEANA

SURDU EUGENIA IRINEL

TIRU CARMEN

TUDOR MIHAELA

UHR GEORGE NIKI

VESELOVSCHI RUXANDRA MIRELA

VIDEA EMIL MATEI

VOICU ANDREEA IULIANA

ZAHARIA DANIEL {TEFAN

ZAHARIE GAVRIL MARIUS

promo]ia2001

ADAM IOANA

ALDEA BIANCA GEORGIANA

APOSTU CRISTIAN

BAGEAC ADRIAN BOGDAN

BANGHEORGHE IANCU

BARBU LAURA CRISTIAN

BEJU MILENA MARIA

BERTIANU C~T~LIN MIHAI

BOITO{ MIHAELA

BOLEA MIRUNA MIOARA

BR~ILEANU BOGDAN SILVIU

BUHOCIU FELIX

BUTA LUMINI}A

CIOB~NA{U GEORGE ROMEO

CIONGA AURELIA

COCHIN~ ELENA CLAUDIA

CODÎRL~ OANA

COJOCARU ANA MARIA

CRISTEA CONSTANTIN

DALLU CEZAR ALEXANDRU

DRACOPOL IOAN C~T~LIN

DUMITRU DAN CONSTANTIN

DUMITRU MIHAELA ANCA

FLORICEL ADRIAN

G~L~}EANU HORIA ANDREI

GEORGESCU RUXANDRA

GHEORGHE LEON VICEN}IU

GU}~ CLAUDIU MIHAIL

HRISTU VIRGINIA ILEANA

IACENTIUC IOAN MARIUS

IONESCU ADIN DANIEL

ISTRATE ALEXANDRU

LAZ~R JIANU DUMITRU

LUPU RALUCA FLORINA

MANDACHE RALUCA

MARIN MARIANA

MELNIC DANA

MIRCEA LIVIU C~T~LIN

MITNEI ANCA

NEAC{U VIOREL

NICOLESCU IONELA

PARASCHIV LUCIAN

PAVELESCU DAN

POPA ALEXANDRU OCTAVIAN

POPESCU {TEFAN

RIZEA FLORIN

RO{ESCU LUMINI}A PAULA

SERGHEI CLAVA

SILAGHI RADU

SIMION IULIAN LIVIU

SLUJITORU BOGDAN CRISTIAN

SPAN}OVEANU MIHAIL

STANCIU OANA

{TEF~NESCU ADRIAN

TAMA{ CARLA IULIANA

TOMA ALINA MARIA

TOMA ANA MARIA MIHAELA

TRIF LUCIAN

TRIFAN NICULINA

ZAHARIE CODRU}A MARIA

ZOMBOREAN VLAD IOAN

promo]ia2002

ANDREI PAULA DIANA

ANDRONACHE PAULA NICOLETA

ANGHEL C~T~LIN

BONCIU CRISTIAN

BUGIC~ CAMELIA MARIA

CEHAN LILIANA

CERN~IANU {TEFANIA DIANA

CIUREL {TEF~NI}~ MARIAN

COJOCARU DORIN

COTE ANTOANETA

DIMOFTE C~T~LIN

DINESCU RADU

EFTEMIE BOGDAN

FERDE{ SERGIU ALIN

FILIP ADRIANA MARIA

FLU{ ANTONIO MIHAI

GARDU DANA RODICA

GATEJ ANCA CRISTINA

GOIA NELIA

GORDUZA LUPU RADU

H~R~T~U CONSUELA HANELORE

IACOBU}~ CLAUDIA

IANACHE ANA SIMINA

ILIE MIRCEA

ION ELISABETA

IORDACHE CRISTIAN

JUC MIHAIL AUGUSTIN

MICU DENISE ANDA

MIHU} LIVIU C~LIN

MIRCESCU ANCA

MORARU MIHAI OCTAVIAN

MORUZOV ANCA NICOLETA

NEAC{U ROXANA ALICE

OLTEAN OANA MARIA

PAN~ IOANA

PAN~ LUIZA

P~TR~{COIU SILVIU FLORIN

PETREA CRISANDA VERONICA

POPI{TEANU GHEORGHE

PRUN~ SILVIU COSMIN

RIZEA VIOLETA

RUSU IONELA OTILIA

SCHIRGER VIOLETA RALUCA

SERGHIE LAUREN}IU

SIMIONESCU ILENU}A

SIMIUC MIHAI DRAGO{

SLIS~REANU PETRE

SOCOBEANU IONEL PUIU

STELEA LARA

T~NASE DAN ALEXANDRU

TOMESCU ROXANA MARIA

TONESCU FLORIN

TR~ISTARU PAULA

URSU IULIAN NICOLAE

VARLAM VLAD

VLAD IONEL

promo]ia2003

ALEXANDRU GEORGE-GIANY

ATANASIU CRISTINA

ATANASIU DRAGOS

AUR CORINA SIMONA

BADEA IOANA

B~L~OI ADELA ELENA

BANEA ANTONELA DANIELA

BÂRZU BOGDANA

CÂRCIOG CLAUDIA BRÂNDU{A

CHIRICIOIU LAUREN}IU

CONSTANTIN M~D~LINA

COPILU R~ZVAN

71

promo]ia2004

ANDREI ANA CRISTINA

ANGHEL IRINA

BABO{ STEFAN

BÂCIU RAUL COSMIN

BOBOC DORIN

CARAVANIEZ ALEXANDRU

CERNAT ELENA

CHIRIPUCI MONICA

CHI}AC BOGDAN

CIOBOTARU DANIEL

CIOCIANU ALINA

COJOCARU TRAIAN

COVALCIC RODICA DACIANA

CREO{TEANU ILEANA

CRISTEA ALEXANDRU

CROITORU DAN EMILIAN

DAN C~T~LINA MARIA

D~NIL~ C~T~LIN IONEL

DEFREIGE MOUSSA

DINA MARIA ANGELICA

DR~GAN ILIE

DRILEA ANDA MIHAELA

DUMITRACHE CARMEN

DUMITRA{CU ADRIAN MIRCEA

DUMITRU LIANA

FARAON CIPRIAN

FECHETE ROBERT PAUL

FLORESCU {TEFAN M~D~LIN

GHEORGHE LAURA PETRONELA

GHEORGHIU EUGENIU

GHERGHESCU LULIA ADRIANA

GHICU}~ RALUCA

GHI}ULESCU AURORA

ILIE EUGENIA GABRIELA

JAEGER KEREN

IACOB SIMONA

IAVORSCHI BOGDAN

IONESCU MIHAELA

IONESCU MIRELA RUXANDRA

LUCA ADRIAN

LUPU GABRIELA

MANEA ANCA DANIELA

MARINESCU GABRIEL {TEFAN

MARINESCU SORIN MIHAI

MASSACI ALEXANDRU

MIU CORNEL

MOCIOFAN SORIN MARIAN

MUNTEANU LAURA

OPRI{ ADINA NICOLETA

POIDA ANDREEA

POPA MIHAELA

POPA MIHAI DORU

POPESCU CRISTINA

POPESCU RALUCA MARIA

PROINOV FRANCISC

RADU CRISTIAN

R~DOI RODICA CLARA

R~DUCANU ROXANA MIHAELA

RO{ULESCU RADU CRISTIAN

SHAFRAN NATALIA

SIMION ALINA

SIMION FLORIN

SIMION GEORGE

ST~NIC~ GEORGETA

STOIAN VIOREL DRAGO{

{EITAN MARIAN

{ERBAN MONICA

TUDOSE CRISTINA

UDREA CARMEN

VASILESCU CONSTANTIN

V~LEANU OVIDIU

ZAM~ RUXANDRA

promo]ia2005

BARBU ANCA

B~RBULESCU ADA

BOLDI{OR OLTEA

BUSUIOC GABRIELA

CINC~ LUMINI}A

COJOCARU CRISTIAN

COJOCIA LUCIAN

DIACONU DRAGO{

DODU BOGDAN

DOG~ROIU DOINA

DOMNI{AN CONSTANTIN

DORNEANU ROXANA

FI}A EDMOND GABRIEL

GERU C~LIN DRAGOS

GLADWELL JEBII

GÖLDNER DAN ALBERT

ICHIM COSTEL

IORDACHE GABRIEL

LASC~U EMIL

LICEA CORINA

MAIORESCU LUCRE}IA

MÂNZA ANDA

MATEI DUMITRU

MIHU} ALICE

MINTICI DAN

ORLESCU STELIAN

O}ELEA MARINA

P~TRA{CU TONY

PETRE RUXANDRA

POPESCU GEORGE

PURC~REA ADRIAN

ROGOJINARU CARMINA

SPI}A FLORENTIN

{TEFAN RAMONA

STROE MONA

SUCIU OLIVIA

TOPAL~ DAN

UNGUREANU MIHAELA

ZARCHIEVICI CRISTINA

ALHAKIM FATEEN

ASADURIAN ELENA ARIADNA

ATANASIU SILVIA

B~NDOI COMAN ROXANA

BODO ROXANA DANA

CALANGIU R~ZVAN

CELESCU DAN

CIOBOTARU C~T~LIN

CIRIMPEI NATALIA

COJOAC~ BORCAN LUISA

CONSTANTIN M~D~LINA IRINA

CU{UT~ MIHAI

DATCU MARIAN

DEDIU VICTOR

DEME ROBERT

DIACONU CAMELIA

DINU ORLANDO LUCIAN

FODOR OANA

FURNIC~ BOGDAN

GÂLD~U DANIEL

GEORGESCU IRINA ANA MARIA

GIUMALI ROMIN

GREENBERG NICOLESCU DAN

HAIDUC ALINA

IORDACHE GHEORGHE

MATEI LAURA

MURAFA ANDREI

NOVAC ADA

OAN~ RAMONA

OBRITENSCHI ADRIANA

P~SCU} DENISA

RADU ANDREI CRISTIAN

R~DUCANU ALEXANDRU

STANCIU IULIAN

ST~NCIULESCU ANDREEA

ZAHIU OANA

ZOTICA GRA}IELA

promo]ia2006

ANDREI RADU

ANGHELESCU MIRA ELISABETA

APOSTOL BÎRZU DANIEL

ARHIRE MARIUS

BADEA FLORIN

BAN ELENA

B~NIC~ GABRIEL MIHAIL

BOBOCEA DANIELA SIMONA

BORZA FLORIN

BOTA CRISTIAN

BRENCEA CONSTANTIN

BUTNARU LOREDANA

CAZACU (GHINDA) ANTONELA

CHIVU DENISA

CIOCÂRLAN R~ZVAN

CONSTANTINEANU CIPRIAN

CONTANU CLAUDIU MIHAI

CREANG~ IULIA

CRISTESCU PAUL OCTAVIAN

CRIV~} DRAGO{

CU{UT~ CRISTIAN

D~NIL~ ALEXANDRU

DILAZZARO ADDA EVELINE

DINESCU ION

DONDA{ SORIN

ENESCU FELIX

FORNADE CRISTIAN

GEORGESCU BOGDAN

GHEORGHIU ALEXANDRU

GHINEA COSMIN

GO}IA MIHAELA

GR~JDAN BOGDAN

GU{~ CORNELIA

HARABAGIU OANA DENISA

IANCU SORIN

IGNAT MELANIA

IORDACHE GEORGETA GINA

IRIMIA LAUREN}IU

IVAN EMANUEL DECENIU

IVAN NICOLETA

IVA{CU AUGUSTIN

IV~NESCU BOGDAN

JERNOIU ANDREEA

L~Z~RESCU DANIEL

LUCU}AR THEODORA

LUPAN DANA

MÂNDRU DANIELA

MIHAI CRISTINA

MOCANU DRAGO{

N~STASE SONIA

NI{COVEANU DANIELA

OLARIU TEIA

OROS ELENA RAMONA

OSICEANU ELENA

PERE{ IONU} CEZAR

PERIANU RADU

PETRESCU ADRIANA

PITICA{ CONSTANTIN ADRIAN

POCLITARU IOAN

POSEA FLORIN

RADOSLOVESCU RODICA

RADU C~T~LINA

RADU GABRIELA

ROMAN DEIANIRA

RUSU DUMITRU

SANDU ADRIAN

SL~VOIU OVIDIU

SMARANDACHE C~T~LINA

SPIRIDON ANDREEA

STR~JAN ILINCA

{ERBAN ALINA

TEMIRBEKOVA MADINA

TOFAN EUGEN

TRU}~ SILVIA LAVINIA

TUDOR DELIA

TU{A ERIKA

VASILESCU IRINA

VELCEA FLORIN ROMULUS

promo]ia2003

CORBEANU MARA

CORP~CESCU-DR~GU} RALUCA

DIACONESCU RADU

DODI}~ GEORGIANA

DROGEANU PAUL

DUMITRA{CU OVIDIU ANDY

ENCIC~ ADRIAN

FARCA{ FLORIN ALEXANDRU

FLOREA FLORENTINA

GHEORGHE ADRIAN CORNEL

GOZU VICTOR

IVAN ANDREEA CRISTINA

MARCOVICI RADU

MARCU CRISTIAN

MARE{ VALERIU-COSMIN

MA}ENCO ANCA IOANA

MIHAI GABRIEL RADU

MIULE} FELICIA

MLADIN MARILENA

NAN CRISTIAN

NICHITA DANIELA

OAC~ CRISTINA

OLTEANU RALUCA

P~CURARU CORINA

POPTEAN MARIA

R~DOI LILETA

RADU AURELIA CARMEN

SIGMUND CORNELIA NARCISA

STOICA ADRIAN

T~N~SESCU ANDREEA

TUDOR R~ZVAN

ZAMFIRESCU CLAUDIA

72


AUNCI CÅND A VENIT \N COMPANIE,aceasta num`ra doar cå]iva oameni,a[a c` Doru Voicu, BusinessDevelopment Director la CEZRomånia, s-a implicat direct \nconstruirea unei echipe. Firma areacum 30-40 de angaja]i [icontroleaz`, \n urma privatiz`rii,distribu]ia Electrica Oltenia, cel maimare distribuitor de energie elctric`din Romånia. Cifra de afaceri aElectrica Oltenia a fost de 368milioane de euro \n primul an subumbrel` CEZ, \n u[oar` cre[tere fa]`de 2005. Voicu a preluat de anultrecut [i coordonarea planului deinvesti]ii la Electrica Oltenia.Propriu-zis, \n acest moment, totceea ce \nseamn` investi]ii ale CEZ\n Romånia trec prin måinile sale.Despre ce sume este vorba? “CEZare cåteva miliarde de euro alocatepentru investi]ii \n Balcani.Compania are experien]` \nproduc]ia de energie pe baz` delignit. Nu ne d`m \ns` la o parte nicide la alte domenii - \n Varna a fostpreluat` recent o central` pe baz` dehuil`. Depinde ce oportunitate apare”.

Cum se g`se[te o oportunitate deinvesti]ii? "Dac` e vorba deprivatiz`ri, atunci ]ine de voin]apolitic`. Dac` vorbim despreinvesti]ii noi, atunci conteazàpropierea de reusrse energeticeprimare, råuri pentru r`cire, re]ele detransport", explic` Voicu.

“Pia]a de energie din Romåniaeste distorsionat`. A[ spune c` nicinu este \n realitate o pia]`, ci este la\nceput, foarte “crud`”. Nu existìnterese suficient de eterogene cares` creeze o lupt` a cererii [i a ofertei.Cererea este format` cåt-de-cåt, \ns`

oferta este, practic, \n måna unuisingur ac]ionar, care este statulromån”. Acest lucru este unul dintremotivele pentru care Voicu este dep`rere c` deja s-a \ntårziat foartemult cu privatizarea. El ar fi demaratacest proces \nc` de “ieri”.

DE LA VÅNZ~TOR LACUMP~R~TORDoru Voicu era \n anul 2005 directorde privatizare la Electrica [i unuldintre negociatorii importan]i aistatului, prezent \n discu]iile cuposibilii cump`r`tori ai activelor demare valoare ale Romåniei.

Voicu a fost implicat \n procesulde privatizare al tuturor distribu]iilorde pån` acum. Era \n comisia denegociere. Cum se fac negocieri desute de milioane de euro? Nu e u[or.“Fazele parcurse \n proces nepermiteau la un moment dat [itatonarea partenerului, ca s` ne d`mseama care sunt limitele pån` la careputem s` mergem \n solicit`rilenoastre”, explic` Voicu. |ntr-onegociere, spune el, trebuie s` seajung` la un echilibru \ntre lucrurilecerute [i cele ob]inute \n final. Ideeaprincipal` const` \n a g`si solu]iapotrivit`, \n a identifica multe

posibile cereri eligibile, de a primiun r`spuns afirmativ. A plecat de lastat \n momentul \n care abia\ncepuse privatizarea pentru cea de-acincea distribu]ie de energie – [i ceamai controversat` - ElectricaMuntenia Sud. Pove[tileprivatiz`rilor, spune el, sunt diferite[i interesante, chiar dac` metodelede baz` folosite sunt acelea[i.

Diferen]` de responsabilitate dup`trecerea \n mediul privat nu exist`.Categoric nu, spune Voicu. “Acumnu mai sunt de partea vånz`torului,ci de cea a cump`r`torului. Cam`rime, \ns`, obiectivele suntacelea[i”. Diferen]ele const` \nfaptul c`, la stat, trebuia s` accepteimplicarea unui num`r mare deinstitu]ii \n procesele derulate –Ministerul Economiei, MinisterulFinan]elor, Agen]ia Na]ional` deReglementare \n domeniul Energiei,Oficiul Participa]iilor Statului [iPrivatiz`rii \n Industrie, ConsiliulConcuren]ei. La CEZ lucrurile suntmai bine canalizate [i gåndite petermen lung, consider`reprezentantul companiei.

I-a luat cam o lun` s` decid` s`plece de la Electrica, dar a cerut [i olun` “de gra]ie” \ntre cele dou`joburi. {i a plecat \ntr-o vacan]`prelungit`. Avea cåteva temeri,nelini[ti. Urma s` fac` un pasdecisiv - trecerea de la stat la mediulprivat, mai ales c` lucra de nou` anila Electrica. Anul acesta vrea s`\nceap` proiectele de dezvoltare aleCEZ \n Romånia. |ns` sper` s` secontinue [i cu marile privatiz`ri,unde CEZ va fi pe lista de licitan]i.|n caz contrar, compania se va\ndrepta c`tre greenfield-uri. �

NEGOCIERI DE UN MILIARD DE EUROFostul director de privatizare de la Electrica a trecut \n mediul privat ca s` construiasc`subsidiara local` a companiei din domeniul energetic CEZ.

DORU VOICU

Vårst`: 40

Func]ia: Business Development Director

Compania: CEZ

Domeniu de activitate: Utilit`]i


PROFIL DORU VOICU

68

Energia este,poate, singuramarf` caretrebuie livrat`\n momentul \ncare aparecererea. Esteelementulesen]ial alconfortuluioriunde \nlume.”

FO

TO

VA

SIL

EC

AM

AR

A

69

Date post:	17-Jan-2016
Category:	Documents
Upload:	ancuta2011
View:	42 times
Download:	1 times

25Lideri_2007.pdf

Documents