1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki

7/31/2019 1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki

1/221

MANAGEMENTULSCHIMBRIIIDEZVOLTARIIORGANIZAIONALE


2/221


3/221

Cursul nr.1


4/221

Charles Darwin ne aratc nu supravieuiesc cei mai frumoi, cei maidetepi sau cei mai puternici; viitorul este al celor care seadapteaz celmai bine la schimbare.

SCHIMBAREA este singura certitudine a secolului XXI !!!!


5/221


6/221

TOP MANAGEMENT: MANAGEMENTUL SCHIMBARIITop managerii sunt responsabili pentru crearea unei organizaiii capabile de

schimbare care sa raspunda rapid cerintelor pietei si clientilor.

Pe masura ce organizatiile se confrunta cu mediul de afaceri in continua schimbare,ele realizeaza deseori ca nu detin o cultura capabila de schimbare. Organizatiile trebuiesa incurajeze si sa dezvolte o cultura care nu doar intelege si accepta schimbarea, ci oimbratiseaza si o transforma intr-un atu cheie. Pentru succesul unei astfel de transformari,organizatiile au nevoie de manageri care aplica practici de managementul schimbarii pentru fiecareinitiativa de schimbare si reusesc sa o incadreze intr-o imagine de ansamblu pentru restulorganizatiei.

Echipa de conducerereuseste acest lucru prin dezvoltarea unui plan care folosestepunctele forte ale indivizilor. Cand echipa de conducere lucreaza impreuna, sinergia lor creeazaentuziasm pentru schimbarea culturii, raspunsul proactiv la rezistenta si comunicarea unor mesajeclare si convingatoare.


7/221


8/221

Cum luam pulsul schimbariiSchimbarile vin una dupa alta si nu e simplu sa iti indrepti mereu atentia catre altele noi. Oamenii

isi pierd concentrarea si incep sa se simta lipsiti de sprijin, ceea ce duce la o noua repriza de reticenta silipsa de angajament. Toate acestea au impact asupra rezultatelor. Liderii eficienti stiu ca pentruschimbare este nevoie de o atentie bine gestionata. Ei monitorizeaza starea de spirit la fel de atent casi ceilalti indicatori de performanta si actioneaza rapid pentru a mentine cursul schimbarii si a obtinerezultatele dorite.

Intr-un mediu de afaceri complex si competitiv, organizatiile sunt asaltate de factori externicare impun schimbarea ca mod de supravietuire. In acelasi timp, angajatii din interiorul organizatiilorfac mai mult cu mai putine resurse si se confrunta cu dificultatea de a mentine ritmul. In acest context, celmai mare atu profesional al unui individ este capacitatea de a se adapta schimbarilor organizationaleconstante. Prin dobandirea abilitatilor cheie care le activeaza capacitatea de schimbare, indivizii isirecastiga autonomia individuala si increderea, sufera mai putin de stres si isi dezvolta capacitatea de aidentifica si a profita de oportunitatile individuale aparute in procesul de schimbare.

Pe masura ce indivizii dobandesc abilitati care le activeaza capacitatea de schimbare, ei devinmai putin rezistenti la schimbare, se adapteaza mai rapid si au o stare de spirit pozitiva. Intr-un cuvant,acest modul imbunatateste moralul si productivitatea echipei si accelereaza adoptarea schimbarilororganizationale.


9/221

MANAGEMENTUL SCHIMBARII...

... este in primul rand responsabilitatea managementului.

... sustine in mod sistematic si sustenabil transformarea organizatiilor si atingereaobiectivelor de afaceri.

... ia in considerare toate aspectele relevante in mod comprehensiv in cadrulproceselor de schimbare cerute sau dorite.

... trebuie adaptat unor situatii si obiective specifice.


10/221


11/221

Muli manageri consider schimbarea a fi esenial pentrusuccesul organizaiei deoarece ncurajeaz continuu salariaii scaute domeniile eseniale n care pot fi ntreprinse schimbri.

General Motor ofer salariailor o list cu probleme asupracrora trebuie s reflecteze, pentru a le reaminti c schimbarea estevital n vederea asigurrii succesului pe termen lung al ntreprinderii.

Lista cuprinde o serie de probleme definitorii pentru eficientizareaactivitilordin cadrul ntreprinderii i se bazeaz pe elemente care inde experiena de la locul de munc pe care o au salariaii i pemodificrile pe care acetia lentrevd a fi implementate.


12/221


13/221

A schimba, potrivit DEX1,nseamn a nlocui un lucru cu altul sau pecineva cu altcineva(de aceeainatur), a da unui lucru altform, alt aspect,a modifica, a transforma, a muta.

Mihail Dumitrescu (1995), n lucrarea Introducere n management i

management general, aprecia c schimbarea reprezint n general, omodificare, o transformare sau o prefacere n formai/sauconinutulunuiobiect, uneiactivitisau unui produs natural, de gndire sausocial.

Gary Johns (1998), n cartea Comportamentorganizaional,susinec

schimbarea se petrece atunci cnd un program sau un plan esteimplementat pentru a deplasaorganizaiai/saupe membrii ei spre o staremaimulumitoare.


14/221

Patricia Wilson (1996) compara schimbarea cu o main care vine,n vitez mare, exact nspre direcia n care ne aflm. Nu exist nici un

ofer, dar suntem siguri cmaina sendreapt spre noi.

Mariana Predican(2001) susinecschimbareaorganizaionalreprezint aciunea, un ansamblu de aciuni, un proces, prin care seurmrete modificarea, transformarea parial sau total a uneiorganizaii, a elementelor sale componente sau a proceselor ce au loc

aici, permind trecerea, de la stareaprezent la o stare viitoare,dorit, caredifer cantitativi/saucalitativ de prima.

Obiectivuluneischimbriorganizaionale esteinstaurarea unei starinoi,n locul celeiexistente.


15/221

Recunoaterea i nelegerea nevoii de schimbare

Perceperea clariprofund a nevoii de schimbare de ctre managerii organizaieieste indispensabil procesului schimbrii. Perceperea schimbrii este important, darnu suficientide aceea trebuiesusinut de un complex deactivitiefective dinpartea managerilor.

Prin urmare, unul dintre cele mai importante aspecte este nelegerea de ctrepersonalulorganizaiei, manageriisubordonai, a nevoii de schimbare.

Personalul organizaiei trebuie ajutat s neleag c actuala structurorganizatoric trebuie adaptat la noile cerine pe care le presupune tranziia spreeconomia de pia,cactualul sistem informaional trebuie schimbat i transformat ntr-un instrument eficace la ndemna managerilor, iardeciziile acestora au nevoie de ofundamentare participativ, folosindu-se metodele i tehnicile moderne de management.


16/221

Aceast etap, esenial presupune, de fapt, crearea convingeriiresurselor umane din organizaie, c actualul sistem de management iactualapolitic de personalnu sunt compatibile cu cerintele pietei.

nelegerea nevoii de schimbare presupune, de altfel, cunoaterea faptuluic o continuare a proceselor de management i de execuie cu structurile mai vechi

n noile condiiiconduce, n mod inevitabil, mai devreme sau mai trziu, la situaiicritice pentru organizaiarespectiv.


17/221

n concepia noastr, schimbarea organizaional reprezint

procesul prin care seurmrete:

adaptarea unei organizaii la cerinele mediului n care idesfoar activitatea, prin transformareaparial sau total a proceselor interne i a

resurselor disponibile sau atrase,

pe baza anticiprii reaciilor viitoare i a gestionrii legale i

eficiente a riscurilorpoteniale, asociate mediului dedesfurare aactivitii.


18/221

Cursul nr.2


19/221

1. Initiatorul schimbariieste persoana caredispune de puterea de ainiia sau

legitima schimbarea norganizaie.

Una dintre capcanele frecvente ale implementriischimbrilormajore este presupunerea c,o dat luat i comunicat decizia privind ceea ce trebuie implementat, nu mai este necesarimplicarea ulterioar a grupului de iniiatori. Managerii superiori au tendina s ignore importanacelorlalte roluri cheie, bazndu-se n schimb pe executarea de ctreangajai a ordinelor venite desus.

In cazul schimbrilormajore, implicarea i angajamentul iniiatorilor prezint o importanvital.

2. Agentul schimbarii poate fi opersoan cu influen din cadrulntreprinderii, adic unuldintre manageri, sau o persoan din exterior, de cele mai multe ori un consultant, care este

nsrcinat cu implementarea schimbrii.

Principalii factoricare trebuie luai n calcul dac sedoretegestionarea eficient a procesului schimbrii


20/221

Agentul schimbarii

Agentul schimbrii reprezint persoana care ncearc s modifice condiiileorganizatorice existente. Pentru ca schimbarea s fiencununat de succes este necesar caagentul schimbriis prezinte aptitudini specialelegate de capacitatea de a stabili modul ncare trebuie ntreprins schimbarea, de rezolvarea problemelor legate de schimbare i chiarcapacitatea de a influena oamenii. Acesta nu are puterea de a-i motiva pe oameni s se schimbe,

dar rspunde de realizarea schimbrii.

Conform definiieii caracteristicilor menionate agentul schimbrii rebuie s fie n msursntreprindurmtoarele:

s determinecare suntschimbrile structurale sau alecondiiilordemunc pe care le potsuportasalariaii;

sinfluenezesalariaiiastfel nctacetias colaboreze n noile roluri;

s implementeze n mod gradual schimbarea, astfel nct salariaii s nu fie copleii deschimbare.


21/221


22/221


23/221

Evaluarea schimbrii5. Evaluarea schimbariiapare ca o necesitate pentru aevidenia gradul n care

au fost implementate msurile impuse de schimbare, dar i noile direcii de

dezvoltare a organizaiei.Scopul evalurii const nsporirea eficienei organizaiei, pringestionarea ct mai exact a transformrilor organizaionale.


24/221

MOTIVAREA SCHIMBARII

ETAPELE SCHIMBARII ORGANIZATIONALE


25/221

Motivarea schimbrii trebuie sporneasc de la considerentul creuitauneischimbridepinde denevoia pe care o simt oamenii pentru schimbare.

Aceasta presupune s-i faci pe oameni ssimt un disconfort n situaia ncare se afl organizaia, cu actualul lor statut, care s-i determine s ncerce noimodaliti de comportament.

Este suficient s ne imaginm ce dificultintmpin cei care doresc s

slbeasc, sau cei care ncearcs se lase de fumat. n general, oamenii trebuie ssufere suficient de mult nainte de a schimba ceva din comportamentul lor.


26/221

Etapele schimbrii organizaionaleComplexitatea schimbrilororganizaionalei multitudinea clasificrilortipologice a

acestora face dificil ncercarea de configurare a unui model general valabil, care s

descrie procesul schimbrii.n accepiunea noastr managementul schimbrii poate fi delimitat, pentru o maibunnelegere a fenomenelor asociate, n urmtoareleetape:declanareaschimbrii,pregtireaschimbrii, conducereaschimbriiievaluareaschimbrii.

DeclanareaschimbriiProcesul de schimbare organizaional este declanat, n general, de ctre

iniiatorul schimbrii (de exemplu proprietar, manager) prin sesizarea apariiei unorprobleme, care au efecte negative asupra competitivitiiorganizaiei.

Problemele care pot aprea n cadrul unei organizaii pot fi mai evidente, cumsunt: reducerea volumului vnzrilor, consumul ridicat de materii prime, materiale, energie,ap, conflictele interne, accidentele, sau mai puin evidente, cum sunt cele referitoarela scdereamotivaiei personalului n cadrul organizaiei,nrutirea imaginii firmei etc.


27/221

Pregtirea schimbriiOdat identificate problemele care fac necesar schimbarea organizaional, i a

oportunitilor de dezvoltare este necesar formularea strategiei schimbrii istabilirea echipei care va realiza schimbarea.Formularea strategiei schimbrii presupune definirea:

obiectivului fundamental,

a planului deaciune,

a resurselor,

termenelor

responsabilitilorcorespunztoare


28/221

Conducerea schimbriiConducerea schimbrii este etapa principal a procesului

schimbrii deoarece include att dezvoltarea planului de aciune, ct i

implementarea acestuia.

Planul de aciuneconine, n detaliu:

activitile specifice care trebuie realizate,

resursele necesare, termenele responsabilitile prevzute pentru fiecare persoan implicat n acest

proces.


29/221

Tipuri de schimbri organizaionale


30/221

Multiplele aspecte ale schimbriiorganizaionale sunt:

schimbri n modul de constituireal organizaiilor(statutul juridic, forma de

proprietate, domeniul de activitate etc.);schimbri ale sarcinilorialeactivitilor(nomenclatorul de produse sauservicii oferite, furnizori, clieniipiee);

schimbri ale tehnologiei utilizate (echipamente, procese tehnologice,scule, materiale i energie);

schimbrin structurileiprocesele de management(organigrama firmei,procesul decizional, sistemul informaional, procedurile de control intern);


31/221

schimbri nstructuraorganizaional(stil de conducere, influene, valoriitradiii);

schimbri n rndul oamenilor (echipa managerial, personalul deexecuie,competena,motivaiile, comportamentul ieficiena n munc);

- schimbri ale performanei organizatorice (economice, financiare,sociale, modul n care organizaia se integreaz n mediul de activitate iindeplinete misiunea);

schimbri ale imaginii pe care i-a creat-o organizaian cercurile deafaceri i n societate.


32/221

Linda Ackerman (1986) a expus, trei tipuri principale de schimbareorganizaional:

schimbarea de dezvoltarece const nmbuntirea

deprinderilor, a metodelor sau a condiiilor care din anumite motive nu potsatisface ateptrile curente;

schimbarea tranziionalce nseamn implementarea uneistri noi cunoscute (reorganizri, introducerea de noi servicii, produsei tehnologii, procese i sisteme). Schimbrile tranziionale pot presupuneschimbri de dezvoltare;

schimbarea transformaionalce presupune implementareaunei stri noi necunoscute, fiind rezultatul unei succesiuni de schimbritranziionale. Aceasta presupune parcurgerea, att a unor schimbri dedezvoltare, ct i a unor schimbri tranziionale.


33/221

Tipologia, dimensiunea i magnitudinileschimbriiGrupareatipurilor de schimbri se realizeaz n funcie de o

serie decriteriidintre care cele mai importante le apreciem a fi: modul de reacie fa de mediul ambiant;

gradul de pregtire a schimbrii de ctre organizaie;

modul de implementare a schimbrii;

domeniul n care are loc schimbarea;

ritmul schimbrii;

natura schimbrii;

aria schimbrii;

mediul ambiant.


34/221

A. n funcie de modul de reacie fa de mediulambiant, literatura de specialitate particularizeaz dou mari tipuride schimbriorganizaionale,i anume:

schimbarea proactivurmreteanticipareareaciilorviitoare ia riscurilor poteniale, asociate mediului ambiant, precum igestionarea legal i eficient a acestora prin adoptarea unorobiective imsurindrznee ce promoveaz acest tip de schimbare;

schimbarea reactiv (adaptiv) presupune adaptareaorganizaiei la influenele mediului ambiant.


35/221

B. n funcie de gradul de pregtire a schimbrii de ctreorganizaie, pot fi identificate urmtoareledou tipuri de schimbri:

schimbarea planificat reprezint acea schimbare posibil deanticipat i care este pregtit n mod adecvat de ctreorganizaie.n planificarea schimbrii este necesar s se aib n vedere creuita acesteiadepinde de luarea n considerare a realitiic att oamenii, ct iorganizaiilepot s asimileze ntr-o anumitperioad de timp un numrlimitat de schimbri,ce difer de la un angajat la altul, de la o organizaie la alta, de la o ar la alta;

schimbarea neplanificat este o schimbarenatural ce apare carezultat al necesitii de adaptare ireaciea organizaiei la situaiilenoi aprute n mediul de activitate.


36/221

C. n funcie de maniera n care se implementeaz oschimbare, putem identifica:schimbarea impus este schimbarea iniiatirealizat de pe o poziie defor. De cele mai multe ori acest tip de schimbare genereaznemulumiriirezisten

mare din partea celor afectai. Este bine s nu se exagereze cu schimbrile impuse,dincolo de situaiile de urgen, cnd nu este timp pentru discutarea acesteia, iarnerealizarea sau tergiversarea ei ar fi foarte pgubitoare pentru organizaie.

schimbarea participativ reprezint acel tip de schimbare ce presupuneparticiparea manageriloriaangajailorafectaide schimbare. Cu toate c procesul deschimbare participativ este mai lent i mai costisitor comparativ cu cel al unei schimbriimpuse, acesta tinde s se impun tot mai mult n cultura organizaional.

schimbarea negociatreprezint acel tip de schimbare la care participdousau mai multe persoane ori grupuri afectate i care discutmsurile ce urmeaz a fiadoptate. Negocierea este recomandabil atunci cnd schimbarea afecteaz intereseleangajailor, tocmai n scopul obinerii sprijinului acestora n implementarea cu succes aschimbrii.


37/221


38/221

n anul 1999, Nandler i Tushman au identificat dou

dimensiuni ale schimbrii,i anume:

ariaschimbrii

mediul ambiant


39/221


40/221

n funcie de mediul ambiant, cei doi autori au identificaturmtoareledou tipuri de schimbri:

reactive reprezentnd rspunsuri clare la evenimente care au locn mediul ambiant;

anticipative constnd n prevederea aciuniifactorilor din mediulambiant i luarea msurilor necesare de adaptare continu aorganizaiei la mediu.


41/221

Cele patru clase de schimbri generate de interaciuneantre mediul ambiantiariaschimbriisunt: reglarea reprezint o schimbare incremental efectuat cu anticipaie, n

scopul descoperirii cilorde cretere a eficienei,fr ca s existe o problemimediat;

adaptarea este o schimbare incremental ca un rspuns la evenimenteexterne ce impun adaptarea organizaiei la noile realiti ale mediului externfr a finecesarns o schimbarefundamental;

reorientareareprezint o schimbare strategicce are la baz o anticiparea fenomenelor externe i a evoluiei acestora. Acest tip de schimbare impune

redirecionarea fundamental aorganizaieiprin realizarea unor schimbrimajore fr a se realiza o rupere violent cu trecutul, respectiv cu cadrulorganizaional existent;

recrearea este o schimbare strategicimpusde evenimente externefoarte periculoase, care amenin existena organizaiei. Prinacest tip de schimbare se realizeaz o desprireradical de trecut i definirea

unui nou set de valori, a unei noi strategii i a unei noi culturi organizaionale.


42/221

Finalitateaschimbrii organizaionale esteinfluenat n mod decisiv de dimensiunile schimbrii,care pot fi:

amplitudine:semnificativnesemnificativ. Reflect dimensiunea verticala schimbrii,decalajul creat ntre starea veche i starea nou. Cele mai maridificulti, din punct de vedere al managerizrii, le creeaz schimbrile deamplitudine mare, care sunt schimbri majore, semnificative icaracterizate de o mare rezisten a angajailor;

ntindere: general local. Reflect dimensiunea orizontal a schimbrii,gradul n care schimbarea afecteaz organizaia. Este o variabil foarteimportant pentru c de mrimea ei depinde numrul de persoane afectate deschimbarea propus, elementul cel mai important de definire a strategiei de

reducere a rezistenei la schimbare; continuitate: continu discontinu. Reflect msura n care schimbareamai pstreazlegtura cu trecutul. Schimbrile discontinue sunt cele mai dificilede implementat n situaia n care personalul afectat nu este contientizatasupra situaiei de criz pe care o traverseazorganizaia;


43/221

etapizare: gradual brusc. Este de preferat ca schimbarea s seproduc gradual n situaii normale i brusc n situaii de criz;

frecvena:singularrepetat. Exprim realitatea c schimbarea poate fi

un eveniment singular sau se poate repeta cu anumit regularitate. Dificulticreeaz schimbarea singular deoarece personalul afectat manifestrezisten ridicat, nefiind obinuit cu astfel de situaii. De asemenea, irandamentul echipei manageriale poate fi serios afectat de lipsa deexperien n implementarea unor schimbri;

durata: scurtlung. Existschimbri a crorperioad de implementarepoate s fie de mrimea ctorva zeci de secunde sau a ctorva ani. Duratelescurte sunt specifice schimbrilorcu amplitudine mic, iar duratele mari suntcerute de schimbrile cu amplitudine mare, complexitate mare, arie decuprindere mare i un numrmare de angajaiafectai;


44/221

iniiatorul: eu/noi alii. Schimbarea poate fi iniiat de subordonai,manageri sau proprietari. Reacia derezisten la schimbare depindeatt degradul n careiniiatoruleste afectat de aceasta, ctide locul pe care-locupiniiatoruln procesulschimbrii.

percepia: pozitiv negativ. Influeneaz foarte mult modul deimplementare a schimbrii. O schimbare perceput ca nefiind necesar sau cafiind inutil are eecul garantat;

surpriza: schimbareateptat schimbareneateptat. Este un factordeosebit de sensibil i trebuie avut n vedere c angajaii nu agreeaz, ngeneral, surprizele, cu att mai puin pe cele negative. Cea mai eficient caleeste aceea de comunicare permanent cu angajaii.


45/221

Cursul nr.3


46/221

Factorii care genereaz schimbarea

Kurt Lewinconsider schimbarea ca un echilibru dinamical unor fore care, pe de o parte, fac presiuni asupra schimbrii, iarpe de alt parte, determin o rezisten la schimbare.

Echilibrul forelor

schimbrii dup

K. Lewin


47/221


48/221

o Schimbrile n tehnologie, prin introducerea computerelor iroboilor industriali, care permit soluionarea rapid a unor problemecomplexe de producie i de management, contribuind la reducerea

costurilor i mbuntirea calitii, reflectate pozitiv sub aspect financiar.o Creterea complexitii vieiigenereaz sisteme de

comunicaie complexe, precum i mutaii n plan social.

o Factori externi specifici: organizaiile internaionale (BancaMondial, Fondul Monetar Internaional i Uniunea European).


49/221


50/221


51/221


52/221

O schimbare poate avea loc la unul sau mai multedintre nivelurile enumerate de mai jos:

A. individual;B. de echip;

C. de grup/divizie;

D. organizaional.

Durata i dificultatea implementrii uneischimbri depind direct de nivelul la care are loc aceasta.


53/221


54/221


55/221


56/221

Schimbarea organizationala

Schimbarea organizationala presupune:

modificareamisiunii si a viziunii unei organizatii, introducereade noi tehnologii cu noi tipuri de activitati, introducerea unui sistem de evaluare a performantelor si

reconceperea sistemului de salarizare,

modificari de esentain structura organizationala, orientarea spre noi grupuri de clienti-tinta cu alte necesitati sicomportament total diferit decat al clientilor avuti in vedere pana atunci,

introducereasistemului de management prin obiective si altele.


57/221

Schimbarea organizationala corespunde unei noi

orientari, fundamentalsi radical diferite, privind modalitatilein care organizatia urmeaza sa-si desfasoare activitatea, avandimplicatii esentiale asupra comportamentului tuturor componentilorunei organizatii, de la seful executiv, pana la personalul de executie.

O schimbare de esenta are implicatii asupra culturiiorganizationale si presupune ample modificari alemanagementului acelei organizatii. In acelasi timp, o organizatie nupoate face abstractie, nu se poate izola de mutatiile ce au loc insistemul cultural national.


58/221

Peters i Waterman, n cartea lor In Search of Excellence (1982)

au atras atenia asupra a opt caracteristici pe care trebuie sle ndeplineasc orice organizaie care este deschisschimbrii, inovatoare :

orientare spreaciune;apropierefa de client;

autonomie;productivitate printr-obun administrare a resurselor umane ;structuri simple;centralizarea problemeloreseniale;descentralizareaaciunilor/implementriiicontrolului zilnic;

concentrarea pe puncte forte.

n esen,accentul trebuie pus pe acordarea unei autonomii ctmai mari managementului mijlociu.


59/221

Spre deosebire de schimbarea individuala, care afecteazamodul de actiune, mijloacele cu care opereaza, responsabilitatile

si competentele de care acesta are nevoie sau de schimbarea lanivel de grup, schimbarea organizationala le include pe celeanterioare, dar mai presupune si multe alte caracteristici ce tin defunctionarea organizatiei ca sistem.

Drept urmare, pe masura ce schimbarea trece de la individ la grup side aici la organizatie, creste atat gradul de dificultate in realizareaei, cat si timpul necesar implementarii acesteia.


60/221

Schimbarea organizationalavizeaza efectuarea unormodificari esentiale ale

organizatiei, in ansamblulsu,

aceasta fiind in opozitie cu micileschimbari, care presupun modificarineesentiale :

ale structurii organizatorice,

ale programului de lucru sau

ale persoanelor aflate in diferitefunctii de conducere sau deexecutie.


61/221

Schimbarea organizationala nu poate fi facuta doar dedragul schimbarii.Schimbarea organizationala poate fi determinata de o serie

de cauze majore, cum ar fi:

insuficienta cronica a resurselor financiare,

diminuarea competitivitatii in raport cu principalii concurenti, necesitatea imbunatatirii substantiale a productivitatii muncii, necesitatea imbunatatirii substantiale a profitabilitatii sau a

prestigiului.

Schimbari organizationale pot fi determinate si de modificareastatutului juridic al organizatiei sau a formei de proprietate.Privatizarea unei mari companii necesita, aproape in toatecazurile, o schimbare organizationala. Schimbarea consiliului deadministratie a unei companii si numirea unui nou director generalpoate determina o schimbare organizationala.


62/221

Maniere de abordare a schimbarii organizationale

In realizarea unei schimbari organizationale pot fi avute invedere diferite maniere de abordare, dintre care putem evidentia doua, totalopuse, atat din punct de vedere al practicilor folosite, cat si alrationamentelor care stau la baza orientarii procesului de ansamblu:

o prima maniera este cea orientata pe procese, sisteme sistructuri - este o schimbare impusaangajatilor;

o cea de a doua este una organica, orientata pecomportamentul resurselor umane si pe abilitatile,deprinderile pe care acestia trebuie sa si le insuseasca pentru areusi - este o schimbare insusitade catre acestia.


63/221

Problemele organizatoriceProblemele organizatorice ce se impun a fi

solutionate inainte de declansarea procesului de schimbare

organizationala sunt, in principal, urmatoarele: stabilirea structurii grupurilor implicate in managementul

schimbarii; stabilirea rolurilor managerilor in procesul de schimbare

organizationala; identificarea barierelor critice in implementarea schimbarii; selectarea strategiilor si planificarea activitatilor ce vor

fi intreprinse pentru realizarea schimbarii;


64/221

conturarea procedurilor ce vor fi utilizate pentru diminuarearezistentei la schimbare; elaborarea metodologiei de schimbare organizationala; elaborarea sistemului de promovare a schimbarii

organizationale de catre managerii superiori;

elaborarea programelor de realizare a comunicarii, prinidentificarea mesajelor, a canalelor de vehiculare a informatiilor si aresponsabilitatii persoanelor implicate;

crearea programelor educationale si de perfectionare aresurselor umane.


65/221


66/221


67/221

Etapele schimbriin viziunea lui Kurt Levin, procesul schimbrii n cadrul

organizaiei trebuie s parcurg urmtoarele etape:

deschiderea sau dezgheuln aceast etap se ncearcschimbarea echilibrului ntre situaia dorit care determin schimbareai cea efectiva.

schimbarea sau transformarea n care se introduc

transformrile care permit trecerea la situaia dorit.nchiderea sau ngheareaetap n care se urmreterealizarea noului echilibru al sistemului. Aceast etap poate fi fcutprin apelarea la reglementri, la cultura organizaiei, la structuraorganizatoric.


68/221


69/221

Formularea simptomelor pozitive i negative pe care legenereaz problema.Fr ndoial, orice problem, identificat sau nu,genereaz direct sau indirect simptoame pozitive i negative. n aceastfaz trebuie structurate clar att simptomele pozitive, ct i cele negativepe care problemele actuale le genereaz, lucru posibil datorit analizeiefectuate n faza precedent.

Stabilirea cauzelor care genereaz problema i a efectelorpecare situaiile de fapt le au sau le pot avea pentru fiecare tip de problem.


70/221


71/221

Stabilirea metodelor de implementarea a schimbrii

Se precizeazi se prezint metoda sau grupul demetode care vor fi folosite, att pentru analizaproblemelor, ct i pentru implementarea schimbrii.Cele mai eficiente modaliti vor fi selectate pentru aefectua schimbarea. Schimbrile majore n organizaienu au loc pur i simplu. nfptuirea schimbriipresupune derularea unui adevrat proces complex ncare se confrunt forele care exercit presiuni pentruschimbare iforele care se opun schimbrii.


72/221


73/221

Exista 4 tipuri de strategii pentru implementarea

schimbrii


74/221

Consecintele schimbarii organizationale

Schimbarea organizationala poate determinamodificari esentiale in: maniera de a face lucrurile si de indeplinire a responsabilitatilor; sistemele, procedurile, relatiile si instrumente de lucru; sistemul de evaluare si raportare a performantelor individuale, de

grup si organizationale; sistemul de motivare si antrenare a resurselor umane; numarul, structura si rolul posturilor de munca; produsele si serviciile oferite; amplasarea geografica a pietelor si a locurilor de desfasurare a

activitatilor.


75/221


76/221

Dificultatile cu care se pot confrunta organizatiile caredeclanseaza o schimbare organizationala sunt dintre celemai diverse. Printre cele mai frecvente cauze care pot

avea un impact negativ major asupra ducerii la bun sfarsita procesului de schimbare, mentionam: schimbarea necesita, de regula, mai mult timp decat a fost alocat; pe parcurs, apar o serie de probleme neprevazute si sunt posibile

o serie de deficiente de coordonare a activitatilor; aparitia unor crize care distrag preocuparea de la realizareaschimbarii;

insuficiente abilitati si capacitate limitata pentru realizareaimplementarii schimbarii;


77/221

sistem inadecvat de formare si perfectionare a personalului; actiunea unor factori externi necontrolabili cu un major impact

negativ; sustinerea inadecvata a schimbarii; deficiente in definirea asteptarilor si nestabilirea cu claritate a

obiectivelor; neimplicarea celor care vor fi afectati de schimbare; decalaje mari intre activitatile din cadrul procesului de schimbare

si obtinerea unor rezultate asteptate vizibile; deficiente in procesul de planificare a schimbarii, erori instabilirea prioritatilor si in aprecierea reactiilor adverse.


78/221

Rezistena la schimbare


79/221

Rezistena la schimbare reprezint orice opoziie la schimbareaunui status-quo i constituie o reacie obinuit fa de schimbare.Aceasta apare ca urmare a faptului c oamenii simt c i pierdcapacitatea de a controla lucrurile, chiar propria via. Intensitatearezistenei la schimbare variaz de la individ la individ de la organizaiela organizaie, deoarece fiecare om are un sistem de referin care iinflueneazpercepia asupra schimbrii.

Nesiguranai pierderea iminent a recunoaterii sociale conducla unele fenomene de aprareputernic a vechilor credine ereditare.

Manageri iangajai care se opun persistent schimbriideterminin timp un impact msurabil asupra companiei genernd descretereaproductivitii,insatisfaciaclienilori pierderea unor angajaipreioi.In asemenea cazuri senregistreazeeculschimbrii.


80/221


81/221

Rezistenta la schimbare si cauzele care ogenereaza

Atitudinea de respingere a schimbarii este generata deteama celor vizati ca nu vor fi capabili sa asimileze noileproceduri, dar si de o serie de alte considerente generatede perspectiva necunoscutului. Din aceste considerente,

schimbarile organizationale presupun o serie de actiunideosebit de complexe, nefiind la indemana managerilorneavizati.

Principalele cauze care determina manifestarea

rezistentei la schimbare sunt urmatoarele:a) Interesul personal ingust. Oamenii se asteapta lao pierdere importanta, ca urmare a schimbarii, se tem cavor pierde pozitia castigata, ca vor pierde prestigiul sicompetenta, ca vor munci mai mult.


82/221

Cei care se opun schimbarii sunt constienti caexista riscul sa-si piarda prestigiul si competentapentru ca ei stiu bine numai vechile proceduri. Intr-unnou sistem este posibil sa fie necesare noi competente

carora nu le-au acordat atentie pana acum si pentru asi le insusi au nevoie de timp si de un volum apreciabilde munca.

Reactiacea mai frecventa intr-o astfel de situatie

consta in adoptarea unui comportament prin care seincearca acoperirea propriilor deficiente, dar se poateconcretiza si in formarea unor grupuri de presiunecarevegheaza ca schimbarea propusa sa nu aiba locsausa esueze.


83/221


84/221

d) Intoleranta fata de schimbare, careeste generata deneincrederea in propria capacitate de a dobandi noile aptitudini sicompetente. Ea este efectul undei de soc, determinata de dorintade evitare a surprizelor (anuntarea brusca a intentiilor creeaza ostare de scepticism, de opozitie deschisa). Oamenii au nevoie de

timp pentru a analiza lucrurile in liniste. Este necesara elaborareaunei strategii pe o perioada mai mare de timp, a unui plan strategiccare sa fie cunoscut din timp.

Nesiguranta personala excesiva se manifesta si prin aceea caprima intrebare pe care si-o pun cei care sunt confruntati cu o astfel

de situatie este: "Ce implicatii va avea aceasta schimbare asuprapostului meu?".Intoleranta apare indeosebi atunci cand schimbarea reprezinta

o amenintare reala (de exemplu: introducerea unui nou sistem desalarizare in functie de performante; evaluarea performantelormanagerilor si in functie de aprecierile personalului din subordine).


85/221

e) Intoleranta fata de alte puncte de vederecontrare propriei viziuni, ca manifestare a experienteiacumulate, a comportamentului intolerant sau a mediuluicultural de esenta dictatoriala care a stat la bazafunctionarii firmelor si institutiilor romanesti decenii de-arandul.

Este o consecinta a fricii de pierdere a controlului, adezechilibrarii raportului dintre ce pot eu sa fac altorasice pot ei sa-mi faca mie. Reactia cea mai frecventa inastfel de situatii se concretizeaza in incercarea desalvare a aparentelor, de regula, nefiind invocateadevaratele motive.


86/221


87/221


88/221

Principalele teze ale schimbrilor organizaionale sunt urmtoarele:

o Schimbrile producnesiguran, caredetermin teama.

Aceastafirmaie este valabil att pentru angajai, ct i pentru superiori. Dominanteste teama de necunoscut, de nou i de situaii exagerate. n cazul concedierii iminentede personal apare teama existenial.

o Schimbrile producrezisten.Aceast tez pleac de la premisa c rezistena la schimbri este o trstur uman,fireasc.

o Schimbrile intervin n structura raporturilor de putere.

Pentru a depi cu succes rezistena, trebuie nelese mai nti cauzele acesteia.Cauzele generale ale rezistenei la schimbare pot fi urmtoarele:

oconcepieneclar, care poate genera confuzii, o implementaredefectuoas din trecut,

lipsa unui management alconsecinelorcaresnsoeasc schimbarea,

lipsa timpului necesar pentru implementareaschimbrii,

lipsa sinergiei.


89/221

Rezistena la schimbarea trebuie analizat sub raport multidimensional att dinperspectiva rezistenei individului la schimbare, ct i a rezistenei organizaiei laschimbare. n timp ce sistemul de referin al individului cuprinde valori, sentimente,cunotine, atitudini, sistemul de referin al organizaiei conine valori din domeniullogistic, economic i politic.

Atitudineaangajailorfa de schimbare permite mprirea acestora n treigrupe:grupa celor doritori ideschiifa de schimbare;

grupa celor nesiguri iezitani n ceea ce privete schimbarea; grupa adversarilor schimbrii.

mprireaangajailorn cele trei grupe poate varia n funcie de organizaiei detipul schimbrii. Atunci cnd avem de-a face cu o schimbare cu un impact redusasupra organizaiei, statisticile arat c 90% din angajai intr n prima categorie i10% n cea de-a doua. Schimbrile cu un impact ridicat asupra individului determin orepartiie total diferit a acestora, astfel majoritatea angajailor adopt atitudineaspecific celei de-a doua grupe i foarte puini se ncadreaz n prima i a treia grup.

Angajaii care aparin primei grupe susin schimbarea i particip la aciunilenecesare n vederea realizrii acesteia. Adeseori ei ncearc s-I influeneze i s-imotiveze i pe ceilali deoarece alegerea acestora de a susine sau nu schimbarea

este influenat n mod semnificativ de eficacitatea managementului.


90/221

Angajaii care aparin celei de-a treia grupe sunt cei care nu vor s accepteschimbarea. In anumite cazuri extreme ei pot decide s se mute ntr-un alt departament,la o alt companie sau s renune la locul de munc (de exemplu s se pensioneze).Membrii acestei grupe pot avea o influen negativ asupra organizaiei, uneori chiar

ncercs saboteze schimbarea.Atunci cnd un angajatidefinete atitudinea fa de schimbare, el evalueaz mai

mulifactori pozitivi i negativi, care ar putea juca un rol important n luarea deciziei: situaia personal i familial a angajatului (starea sntii, poziia financiar,

stabilitatea, mobilitatea, relaiile etc.); traiectoria carierei profesionale i planurile de viitor (succese, eecuri,

promovri,aspiraii, anii pn la pensie, o a doua carierposibil); gradul n care aceast schimbare l va afecta personal (n unele cazuri,

schimbrile importante au doar un impact foarte redus asupra angajailorRezistena ca rezultant a iniierii procesului de schimbare ia natere din team,

nesiguran i lips de informare, obinuin i comoditate. Se poate face deosebireantre:rezistengeneralfadeschimbri,

rezistenpersonal,

rezistenorganizaional.


91/221


92/221


93/221


94/221

ntr-un proces de schimbare, avnd n vedere ca obiceiurile, rutinelereprezint surse ale rezistenei la schimbare, nu trebuie ignorate modelelecomportamentale de munc ce au fost deja statuate sau instituionalizate.

Comunicareaeste una din modalitile de reducere a rezistenei laschimbare.

Rezistena poate fi redus prin comunicarea cu angajaii, ajutndu-is neleag necesitatea schimbrii. Aceast metod este eficient atunci

cnd principala cauz a rezistenei este lipsa de informaii a indivizilor nlegtur cu procesul de schimbare. Timpul i efortul implicate de aceastatactic sunt principalele dezavantaje ale ei, mai ales cnd schimbareaafecteaz un numr mare de oameni.


95/221


96/221

n interiorul su, organizaia poate fi perceput ca avnd patrucomponente aflate n interaciune: sarcinile, structurile isistemele organizaionale, cultura i oamenii membriiorganizaiei:

Sarcinileformeaz componenta primar a sistemuluiorganizaional. Ele cuprind activitile care trebuie ndeplinite,caracteristicile acestor activiti, cantitatea i calitatea serviciilor sauproduselor oferite de organizaie

Structurilei sistemele organizaionale cuprind:responsabilitile i liniile de subordonare, sistemele informaionale,

mecanismele de monitorizare i control, fiele de post, sistemeleformale de retribuire i premiere, structurile edinelor, procedurile defuncionare etc. Chiar dac aceste trsturi ale organizaiei sunt relativuor de descris, ele ajung adesea s fie depite, incapabile cu lumea

n schimbare.


97/221

Cultura organizaional se refer la valorile, ritualurile, surselede putere, normele i loialitile din organizaie, precum i la sistemulnonformal de recompensare sau penalizare, care determin felul n carese acioneaz n respectiva organizaie.

Oameniivin cu diferitele lor aptitudini, cunotine, experiene,personaliti, valori, atitudini i comportamente.

Este necesar ca organizaia s adopte schimbri pentru a puteasupravieui ntr-un mediu din ce n ce mai imprevizibil. Organizaia

trebuie s considere schimbarea o ocazie favorabil, deoarece o ajuts se dezvolte i s prospere.Schimbrile fac parte din viaa managerial i organizaional. Ele

pot fi importante, se produc din ce n ce mai frecvent i pot fi decisivepentru supravieuirea organizaiei.


98/221


99/221


100/221


101/221

Evaluarea rezultatelor implementrii schimbri

Cunoaterea influenelor pe care schimbarea le-a avut asupraeficienei este un aspect social pentru continuarea implementrischimbrii. Managerii care declaneaz un astfel de proces

complex cunosc foarte bine faptul c schimbarea poate presupuneun interval de timp dup care rezultatele ncep s apar. Ei deasemenea tiu c pe parcursul implementrii apar i alte problemecare nu au fost anticipate, care trebuie rezolvate n timp util, altfelderularea procesului n sine este pus sub semnul ntrebrii.

Totui, echipa de specialiti care se ocup de implementareaschimbrii poate ntocmi evaluri pariale, periodice pentru a sentri convingerea angajailor c modul de aciune aste unul bun,dar c procesul implementrii este complex i de durat.


102/221

Ca rspuns la aceste cerine s-a conturat a doua generaie adezvoltrii organizaionale, denumit transformareaorganizaional,diferitsubstanial de precedenta.

Transformarea organizaional implic schimbri la trei

niveluri. Un prim nivel l reprezint schimbarea de atitudini icomportamente alesalariailorfirmei.Nivelul al doilea de schimbare se refer la sistemul

managerial n ansamblul sau, iar ultimul vizeaz straturileprofunde ale organizaiei, ale sistemelor de valori, credinelor,afectivitii comunitii de salariai, De reinut c ultimul nivelconstituie baza primelor dou. O alt trstur a transformriiorganizaionale rezid n faptul c schimbrile nu se rezum lasimpla ntreinere a funcionarii organizaiei, ci ele vizeazrennoirea organizaiei n ansamblul su.


103/221


104/221


105/221

Transformarea organizaional nseamn deci schimbriprofunde ce au n vedere concomitent armonizrile,adaptrileireorientrile organizaionale. Frecvent, transformareaorganizaional implic reconceperea organizaiei n ansamblulsu.

Operaionalizarea transformrii organizaionale estecondiionat, dup opinia mai multor specialiti, deexistena unui set de precondiii: managementul firmei trebuie s se dedice schimbrilor; fiecare salariat este necesar s fie capabil s vizualizeze cumarat o organizaiebuni pe ce valori se bazeaz;

s existe anumite condiii exogene n mediul firmei nctproblemele cu care se confrunt s nu poat fi abordate isoluionate utiliznd precedentele modaliti; persoanele cheie din firm s sprijine realizarea schimbrilororganizaionale;


106/221


107/221

Strategii de schimbareStrategiile de schimbare, aplicate la nivel individual sau la nivel

colectiv, sunt ntotdeauna adaptate oamenilor. Atunci cnd intervine oschimbare, acest lucru se ntmpl datorit faptului c nivelul deperformane al oamenilor a sczut. Uneori, oamenii vorbesc i scriu cai cnd organizaiaeste o entitate tangibil diferit de oamenii care o

compun. n acest sens, este des ntlnit formularea organizaia asuferit o scdere a nivelului vnzrilor sau a produciei.

Dar, organizaia este o abstracie organizaiile nu i schimbcomportamentul, dei o schimbare a structurii organizaiei sau aproceselor acesteia pot avea un impact asupra comportamentului

organizaional. De fapt, ceea ce apare este un colectiv de oameni caremprtesc n mod contient sau incontient aceleai orientri comunei hotrsc s-i schimbe comportamentul.

O strategie de producere a schimbrii este ntotdeaunaorientat spre influenarea comportamentului uman.


108/221

Strategii de aciune: modele i cercetareStudiile Hawthorne nu reprezint programe de schimbare

planificat, ci eforturi ale cercettorilor de a determina forele careinflueneaz performanele salariailor.

Aceste studii de pionierat au artat c schimbrile asupraperformanei salariatului nu pot fi prevzute cu precizie prin modificareastimulilor externi cum ar fi: iluminatul la locul de munc, perioadele deodihn sau recompensa bneasc. Un factor cheie a fost ceea cesimea grupul de angajai fa de schimbri i deciziile cu a cror

implementare erau de acord. Aceste studii au demonstrat cperformanele muncitorilor pot fi mbuntite dac lor li se acordlibertatea de ai controla munca, dac sunt tratai cu respect i dacpot institui sprijinul de grup.


109/221


110/221

El a denumit acest model de fore opuse (ilustrat n figurade mai jos) analiza cmpului de fore.


111/221

Din punctul de vedere al principiilor generale care stau la bazaconturarii procesului de schimbare organizationala, al stimulentelorfolosite, dar si al mijloacelor de atenuare a rezistentei la schimbare,pot fi utilizate urmatoarele strategii generale:

Strategia bazata pe abordarea rationala a schimbarii. Oastfel de strategie de schimbare se bazeaza pe elaborarea unui plan

al schimbarii, pe comunicarea informatiilor catre cei implicati sifolosirea stimulentelor in functie de rezultatele obtinute departicipantii la procesul de schimbare organizationala. Promovareaacestei strategii porneste de la premisa ca oamenii vor avea uncomportament rational si ca vor urmari propriul lor interes, dacaacesta este suficient de vizibil.

Strategia normativa, cu rol de reeducare. Schimbareaorganizationala se bazeaza pe redefinirea si reinterpretarea normelorsi a valorilor existente, precum si prin initierea unui ansamblu deactivitati care sa duca la dezvoltarea increderii in acestea. Inpromovarea unei astfel de strategii se porneste de la premisa caoamenii vor adera la noile norme si valori.


112/221

Strategia coercitiva, bazata pe exercitarea puterii de catremanageri si prin aplicarea de sanctiuni pentru cei ca-re nu seconformeaza. Promovarea unei astfel de strategii porneste de lapremisa ca oa-menii sunt ingaduitori si, in general, fac tot ceea ce li sespune sau ceea ce pot sa faca.

Strategia coercitiva este indisolubil legata de promovarea stiluluiautoritar, de neincrederea in subordonati, dar si de desconsiderareacapacitatii personalului privind posibilitatea acestuia de a contribui,intr-o forma sau alta, la conturarea programului de schimbareorganizationala. Este, de altfel, si strategia cea mai comoda pentru

managerii superiori: dau dispozitii si cer ca acestea sa fie aplicateintocmai. Rezistenta neexprimata este foarte mare, iar oamenii faclucrurile nu din convingere, ci doar pentru a nu fi sanctionati. Simplaschimbare a managerului executiv poate determina ca totul sa revinala situatia anterioara.


113/221

Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazeaza peefectuarea unei succesiuni de schimbari organizationale ca raspuns lamutatiile ce intervin in mediul de afaceri. Aceasta strategie are un caracterreactiv, schimbarile organizationale se produc numai dupa ce au devenitinevitabile. Nu presupune o planificare riguroasa a activitatilor, nefiind posibilavalorificarea unor oportunitati. Se porneste de la ideea ca oamenii, chiar dacasunt tentati sa se opuna, se vor adapta la noile circumstante atunci cand vorvedea ca nu mai au alta solutie.

Managerii au un rol crucial in schimbarea organizationala. Alegerea celeimai adecvate strategii de schimbare presupune studierea factorilor deinfluenta si identificarea, in prealabil, a: marimii si formelor de manifestare asprijinului sau opozitiei fata de principiile schimbarii, pozitiei initiatorilor dinpunctul de vedere al capacitatii decizionale, informatiilor si argumentelorrelevante pentru proiectarea schimbarii, energiei necesare pentruimplementarea ei, precum si a mizelor implicate.


114/221

In preocuparea lor de valorificare a mijloacelor de imbunatatire aprofitabilitatii si de crestere a reactiei la oportunitatile pietei, manageriisuperiori incearca sa realizeze o serie de schimbari ale modului de conducerea afacerilor si de desfasurare a activitatilor de zi cu zi, folosind cele maiadecvate metode de leadership. Aceasta include si o participare activa sivizibila in proiectele de schimbare, pe toata durata de derulare a acestora.

Managerii superiori din organizatiile care imbratiseaza schimbarea suntadevarati catalizatori ai acesteia. Desi schimbarea organizationala poate pornide jos, de la baza piramidei ierarhice, realitatea demonstreaza ca cele maimulte schimbari se realizeaza de sus in jos. Conditiile economice, pozitiacompetitiva si plasarea pe piata sunt factori externi care determinaschimbarea. Managerii superiori, si in special managerul executiv trebuie sapriveasca la caile de imbunatatire a performantelor financiare si sa asigure

organizatiei o orientare strategica. Pentru aceasta, managerii sunt constantpreocupati de crearea si alegerea oportunitatilor de schimbare pentru caorganizatia sa ramana viabila si sa reziste competitiei.


115/221

Managerii superiori trebuie sa fie, in egala masura, initiatori si avocati aischimbarii. De regula, salariatii vor sa aiba o imagine a schimbarii direct de laseful executiv al organizatiei.

Una dintre cele mai importante greseli ale managerilor consta instabilirea, cu precizie, prea devreme, a prioritatilor proiectului de schimbare

fara o analiza suficient de detaliata a problemelor. Datorita impactuluidiversilor factori de influenta, pot interveni o serie de reorientari. Aceastaeroare este insotita de pierderea timpului, a resurselor, dar si a unoroportunitati cu care acea organizatie s-ar putea sa nu se mai intalneasca.Managerii superiori trebuie sa ofere resurse adecvate pentru eforturile deschimbare. Aceasta include fonduri de investitii, dar si resurse pentruperfectionarea resurselor umane.

Resursele trebuie sa asigure atat efectuarea schimbarii, cat siasigurarea competentelor necesare pentru desfasurarea activitatilor siobtinerea rezultatelor asteptate in noile conditii.Finantarea si dimensiunea bugetelor sunt adesea surse majore deneintelegeri si conflicte.


116/221


117/221

- neinformarea salariatilor despre rationamentele, nevoia de schimbaresi despre viziunea care va sta la baza schimbarii;- neajunsuri in elaborarea unei coalitii intre manageri si alte persoaneinteresate pentru sprijinirea schimbarii organizationale;- trecerea de la o etapa la alta a procesului de schimbare fara

consolidarea celei anterioare si schimbarea frecventa a prioritatilordupa ce procesul de schimbare a fost demarat;- subestimarea rezistentei la schimbare si a necesitatii de a fi aproapede oameni in traversarea procesului de schimbare.


118/221


119/221

Dezvoltarea identitii organizaionale

Conceptul identitatea organizaiei a aprut deja acum dou decenii n

S.U.A. i a ctigat n ultimul timp atenia conducerii ntreprinderilor caredoresc s-iextindi stabilizeze, pe termen lung, succesele nregistrate.

Necesitatea dezvoltrii acestui concept a aprut ca urmare a faptului cfocalizarea asupra imaginii mrcii cu dorina de a mbuntii imagineantreprinderii sau eficientizarea politicii ntreprinderii cu efect pozitiv asupramrcii produselor sale nu mai erau n msurs asigure avantaje competitive.In activitatea practic trebuia valorificat transferul pozitiv de imagine, care sfie reflectat att n exteriorul organizaiei, ct i n interiorul acesteia.


120/221

Identitatea ntreprinderii poate fi definit n urma analizei analogiei existententre ntreprindere i personalitatea proprie a oricrui om.

Cine este ntreprinderea? = identitatea ntreprinderiiCine suntem noi? = personalitatea proprieAnalogie ntre identitatea ntreprinderii i personalitate

Se remarc faptul c identitatea organizaieidepete n complexitate sumapersonalitilorindividuale ale membrilor si.

Conform definirii identitii ntreprinderii n baza structurii sale constitutive eareprezint suma tuturor elementelor, nemodificabile, caracteristice acesteia, adicpersoanele acesteia, produsele, arhitectura, cultura, comportamentul acesteia,configuraia, modul i felul n care este acceptat aceasta n cadrul organizaiei sau

n afara acesteia.Valorile interne ale identitii ntreprinderii (corporate core values) ofer

rspunsul la ntrebrile referitoare la identitatea proprie. (Cine suntem?) Deexemplu, mulimea valorilor la BMW reprezint identitatea BMW-ului, adic un jocechilibrat al inovrii, dinamicii i esteticii.


121/221

Cele mai importante elemente aleidentitiintreprinderii sunt urmtoarele:

filosofia ntreprinderii , designul ntreprinderii, comportamentul n ntreprindere,

comunicarea n ntreprindere, cultura ntreprinderii.


122/221

Design-ul ntreprinderiireprezint expresia vizual, respectivsenzual a personalitiintreprinderii la nivel material

Design-ul ntreprinderii trebuie s fie expresia unei concepii strategice dereprezentare a ntreprinderii. Principalele componente ale design-ului ntreprinderii sunt:logo-ul firmei, codul de culori al firmei, design-ul arhitectural, design-ul expoziional,design-ul produsului.

Cel mai important element al design-ului ntreprinderii este logo-ul sau signet-ul.Acesta i-a ctigat importana prin faptul c ncorporeaz identitatea firmei pe termen

lung. Astfel este cea mai simpli cea mai pregnant reprezentare a ideilor de afaceri.Logo-ul ntreprinderii poate fi:

un singur cuvnt (de exemplu: Xerox),o combinaie de litere (de exemplu: BASF, IBM, BMW),un desen (de exemplu: crucea roie),o combinaie (de exemplu: Sony Ericsson, Daimler Chrysler).

Logo-ul BMW este n mod continuu mbuntit, dar nu i se modific caracteristicile

proprii de identitate. Sarcina semnului BMW const n reprezentarea corespunztoare amrcii BMW.Un alt instrument de baz al design-ului ntreprinderii este codul de culori. Culorile

pot utilizate pentru atingerea urmtoarelorobiective:o recunoaterea ntreprinderii;o obinereaunicitii ntreprinderii;o evidenierea valorilor estetice i culturale ale ntreprinderii.


123/221

Comportamentul n ntreprindere definete partea vizibil, respectivexpresia identitii firmei privit prin prisma comportamentului managerilor i acelorlalisalariai. Aceasta reflect calitatea real a filozofiei ntreprinderii i etapaatins de procesul de implementare a acesteia, a principiilor de conducere iorganizare structuraliprocesual n activitatea curent a ntreprinderii.

n cazul dimensiunii comportament apare problema formulrii, ntr-o aamanier a principiilor ntreprinderii, nct personalul iclieniis se poat orienta nfuncie de acesta. Important este ca aceste principii s fie formulate concis i clar, is poat fi uor normate. Comportamentul n ntreprindere ofer informaiireferitoare la climatul din ntreprindere, la motivare, la sentimentul de apartenen lagrup al personalului i la competena de specialitate i social a acestuia. n

exterior comportamentul din ntreprindere poate fi observat n cadrul manifestrilorexpoziionale, interviurilor n pres, ntlnirilor cu clienii, convorbirilor telefonice .a.i are un efect semnificativ asupra modului n care este preuit i evaluat

ntreprinderea.


124/221


125/221

Apare ntrebarea dac conceptul identitatea ntreprinderii esteutilizat n Romnia. n Romnia se deosebesc, n principiu, dou categoriide ntreprinderi i anume ntreprinderi 100% romneti i filiale alentreprinderilor strine. Cele mai multe dintre firmele 100% romneti nucunosc importanareal a acestui concept i de aceea nu utilizeaz acestconcept. Puini dintre aceia care au o idee despre aceasta, nu vd

necesitatea utilizrii acestuia, sau cel mult se gndesc c, nu are nici unrost s se ocupe cu un astfel de lucru. De fapt, un asemenea concepteste potrivit pentru marile ntreprinderi i nu pentru cele mici. Cele maimulte dintre ntreprinderile romneti sunt ntreprinderi mici i au dreptobiectiv unic obinerea unui profit pe termen scurt. Totodat datoritconcurenei care, n prezent, este ncredus, utilizarea acestui conceptnu este necesar. Pe de alt parte ntreprinderile strine, prezente nRomnia au dezvoltat deja un asemenea concept, pe care l-au servitfilialelor drept model de aciune.

Filialele romneti au preluat practic, integral, modelul deconducere de la firmele mami l utilizeaz n activitatea practic.


126/221

Rolul managerilor in procesul de schimbareorganizationala


127/221


128/221


129/221

Poate amndou s-ar putea ca managerul saib o idee personaldespre valoarea oamenilor i despre nevoia implicriiidezvoltrii lor, dars nu tie cum s o pun n practic. Programul de instruire managerialreferitor la conducerea edinelor i poate permite acestui manager sschimbe sistemul social isi exprime credinele sale fundamentale.

Manageruli poate modifica o credin fundamental despre oameni,schimbndu-i apoi modul n care desfoar edinele. prin urmare, oschimbare a culturii poate determina astfel o modificare a sistemului social.

Majoritatea schimbrilor organizaionale curente reprezintschimbride sisteminuschimbriale culturii. Numeroase interveniide schimbare izvorsc din problemele observate datorit unordisfuncionaliti ale sistemului. Ciclul n aptepai al schimbrii reprezintnc un model potrivit de schimbare a sistemelor organizaionale.


130/221

Culegerea i analiza informaiilor permit managerului s identificemomentul n care subsistemele funcioneaz n mod necorespunztorisnceaps sugereze tipul de aciune care trebuie urmat. Schimbareaculturii presupune implicarea ntr-oaciune carevizeaz schimbareacredinelor, valoriloriperspectivelor fundamentale.

Nu este clar dac schimbarea culturii organizaionale este un drumcu dou sensuri. Nu se tie dac credinele fundamentale dintr-oorganizaie pot fi modificate pornind de la schimbri ale sistemului itrecnd apoi la schimbarea culturii. Cercetrile ntreprinse aratcdacfundamentele culturii organizaionale sunt schimbate, se vor schimba iaspectele externe, dar nu este clar dac prin schimbarea sistemelorexterne poate fi modificat esena culturii. Cea mai bun dovad aschimbriiculturii o reprezint schimbareasemnificativ a liderilorcheie aiorganizaiei.


131/221

Un studiu efectuat asupra schimbrii culturii a evideniatprincipalele condiii n care are loc aceast schimbare (W. G. Dryer iG. Dyer). Figura de mai jos prezint cei asepai ai ciclului evoluieiculturale. Acest model de schimbare cultural sugereaz cschimbrile culturii unei organizaii n timpul unei crize apar n legtur

cu subminarea bazei de putere a leadership-ului organizaional.

Noul leadershipncearcs rezolve criza i,dup o perioad deconflict, devine noua elit cultural a organizaiei dup ce i-ademonstrat abilitatea de a rezolva criza.

De regul, vechea gard este epurat n timpul procesuluischimbrii. Noii lideri trebuie sntreasc aceast nou cultur cusimboluri, credinei structuri care s le sprijin sistemul de valori.


132/221

Schimbri majore n cultura organizaional apar adesea pentru aface organizaia mai adaptabil la noile condiii ale mediului su. Asemeneaschimbri revoluionare nu sunt ns uor de programat, iar rezultatele finale suntgreu de determinat. Dei selecia unor noi lideri este o etap a ciclului care poate

fi condus, procesul este plin de incertitudine.

n timp ce ciclulschimbrii organizaionaleevideniaz o serie de pai cepot fi urmai pentru a produceschimbarea, paii cicluluischimbrii culturale nu sunt

uor de controlat de ctre

manager, deoarece procesuleste de obicei unulrevoluionar, fiind

caracterizat de conflicte.


133/221


134/221

b) Schimbarea culturii

1) orientat ctre valori;

2) n mare msur necontrolabil;3) preocupat de transformarea credinelor fundamentale;4) orientat spre calitatea vieii dintr-o organizaie; progresul este greu demsurat;5) diagnosticul implic preocuparea pentru examinarea efectelor disfuncionale

ale credinelor fundamentale;6) schimbarea leadership-ului este esenial.


135/221

Schimbarea sistemului urmrete diagnosticarea problemelorcare rezult din disfuncionalitile existente din i ntre sisteme. Dupdiagnosticarea problemei, sunt urmai o serie depai progresivipentru alinierea sistemelor i rezolvarea problemei. n general,

schimbarea leadership-ului nu este necesar n aceast abordaresistemic.

Schimbarea culturii este ns orientat ctre valori efortulde schimbare este orientat ctre socializarea indivizilor pentru a-idetermina s adopte noile valori i concepii n aa fel nct s secomporte n mod corespunztor,mbuntind astfel calitatea vieii ncadrul organizaiei. Asemenea schimbri sunt considerate necesareatunci cnd actualele credine fundamentale conduc la efectenegative.


136/221


137/221

Managementul schimbarii in doi timpi

Criza economica loveste din ce in ce mai tare si mai sustinut,in ultima perioada de timp. Specialistii in economie avertizeaza ca,cel putin la nivelul tarii noastre, varful crizei va fi atins in toamna,

incepand chiar din luna septebrie. Multe firme si-au inchis portile,multi oameni si-au pierut locurile de munca si foarte multi incep,abia acum, sa-si faca calcule, estimari si strategii pentru a evitacriza, in cel mai fericit caz, sau de a iesi din aceasta tornatafinanciara cu cat mai putine pagube.

Daca exista solutii, care sunt acelea? Ce presupune un

management al schimbarii in aceasta perioada. De unde se prindhaturile cand caii sunt naravasi? La toate aceste intrebari auincercat sa raspunda, ajutati de o serie de specilisti in domeniu,Ovidiu Neagoe, Alina Stanca de la BizCity.
http://www.bizcity.ro/print.php?id=46257http://www.bizcity.ro/print.php?id=46257


138/221

Companiile incep sa se reorienteze si sa implementezeschimbari, necesare supravietuirii pe timp de criza

Actuala criza economica a transformat radical mediul deafaceri. In acest context, companiile incep, incet-incet, sa sereorienteze si sa implementeze schimbari, necesare supravietuirii

pe timp de criza dar si depasirii situatiei actualeO stafie bantuie prin companii. Este stafia recesiunii. Astfel ar

putea suna, adaptata la actualul context economic, o zicala celebraa lui Marx despre comunism. Anul crizei economice mondialeaduce schimbari semnficative in mediul de business si companii detoate dimensiunile se confrunta cu dificultati pe care incearca dinrasputeri sa le diminueze.

Una dintre companiile care s-au lovit in ultima perioada deschimbari semnificative este producatorul clujean de articolecosmetice Farmec.


139/221

In primul rand, a avut loc o schimbare de top management,dar si de strategie, tinand seama de conjunctura economica,spune Mihaela Turdean, noul director general al companiei, care i-a luat locul lui Liviu Turdean, cel care a tinut fraiele companiei maibine de 40 de ani. Fiecare manager isi are stilul sau, este normal

ca in momentul in care functia este preluata de alta persoana,aceasta sa-si implementeze metodele sale de lucru, adaugatMihaela Turdean.

Compania a adoptat la inceputul anului o noua strategiepentru minimizarea efectelor crizei, care vizeaza departamentelede resurse umane, marketing, vanzari, productie si investitii.Producatorul de articole cosmetice si-a schimbat imaginea si, tot caurmare a proceselor de transformare din ultima perioada, aimplementat, in urma unui program de training destinatmanagementului si departamentului de resurse umane, un set deindici pentru masurarea performantelor si a productivitatiiangajatilor.


140/221

Schimbarea este uneori o sansa imensa si o mare oportunitate,mai ales cand vine dupa o perioada atat de lunga de continuitate si areloc intr-un context economic favorabil marcilor romanesti, dar foartedificil in general, precizeaza directorul general de la Farmec.

Mediul de afaceri din prezent necesita un plan amplu, care, pentrua face fata crizelor neasteptate, trebuie sa se adreseze intregiiorganizatii. Niciodata nu a fost mai important managementul de crizaca acum!, avertizeaza Catalina Cochinescu, consultant HR la firmade consultanta HR-Romania.

Insa a schimba o cultura organizationala nu este un pas foarte

usor, iar riscurile unui esec considerabil cresc proportional cu numarulde intentii si adancimea acestora, adauga Catalina Cochinescu.


141/221

Cum comunicam schimbarea?Orice companie trece periodic prin schimbari: schimbari

de sarcini, schimbari tehnologice, schimbari de sefi,

schimbarea sediului de lucru etc. Cel mai adesea manageriinu stiu cum sa comunice schimbarea.

Sunt multe tips & triks pentru comunicarea schimbarii.Principiul numarul 1 in comunicarea schimbarii.


142/221

Cum procedeaza managerii cel mai des?

Luam exemplul real al evolutiei unui ziar, care a trecut printr-o perioada de schimbari tehnologice. Mai exact, este vorba demomentul in care masinile de scris sunt inlocuite de calculatoare.

Redactia ziarului este dezorientata. Aceasta schimbaretehnologica este vitala, mai toate ziarele trec prin ea, iar pentru aramane competitivi aceasta schimbare este vitala. Angajatiiziarului sunt de diferite varste, incepand de la 20 de ani pana la55 de ani.

Managerul discuta cu departamentul administrativ, iar intr-o

zi decide inlocuirea masinilor de scris cu PC-uri. Se gandestechiar ca va face o surpriza placuta. El asteapta bucurosintoarcerea oamenilor din teren. In jur de ora 6 pm oamenii seintorc din teren, iar la ora 6.30 toata redactia este convocata lasedinta.


143/221

In cadrul sedintei managerul formuleaza urmatoarelemesaje:

1. Incepand de astazi lucrurile nu vor mai fi la fel.

2. Am schimbat masinile de scris cu calculatoarele!

3. Era o schimbare necesara, o schimbare tehnologica ce ne va mari

viteza de lucru.4. Uitati de masinile de scris hodorogite si priviti la aceste minunatecalculatoare.

5. Intram intr-o noua era, nimic nu va mai fi la fel.


144/221

Oamenii raman fara cuvinte. Pe fetele lor nu apare bucuriaasteptata de manager. Cei 9 oameni din cadrul redactiei primescvestea. Paradoxal, in ciuda faptului ca schimbarea era necesara sibuna totodata, ei ii comunica managerului ca au inteles si se aseazain fata noilor masini de scris, a calculatoarelor.

Ei au parte de un mini training in care li se explica faptul ca

aceste calculatoare sunt total diferite de masinile de scris. Practic,nimic nu mai este la fel. Oamenii incep sa lucreze sfiosi pe ele, cugandul insa la traditionalele masini de scris. Unii dintre ei aveau 20 deani de cand lucrau cu masinile de scris.


145/221


146/221

Unde s-a gresit?Probabil este clar pentru fiecare dintre noi ca schimbarea era

necesara. Unde s-a gresit? Cum s-ar fi putut face astfel incatoamenii sa nu-si dea demisia, iar schimbarea sa aiba un impactpozitiv?

Felul in care comunicam schimbarea este mai importantadecat schimbarea in sine, indiferent de marimea sau de importantaschimbarii. Majoritatea managerilor, de altfel de buna credinta, aleg sacomunice schimbarea intr-un mod care nu poate fi primit cu bucurie.

Fie ca acceptam sau nu, schimbarile, cel putin initial, nu suntacceptate. Fiecare dintre noi manifesta o rezistenta marita laschimbare.


147/221

Ne obisnuim cu anumite lucruri, iar schimbarea lor nu ne bucura,ba din contra. De cele mai multe ori eficienta sau necesitatea nu suntargumente care conving.

Plecand de la obiceiurile cele mai simple pana la cele maicomplicate, preferam sa le pastram. Stim de cele mai multe ori caobiceiurile noastre nu sunt sanatoase, ele insa sunt ale noastre sidorim pastrarea lor. Fie ca e vorba sa ne schimbam biroul de lucru,locuinta, serviciul, ora de trezire, sarcinile de la serviciu sau orice altaschimbare, acestea ne creeaza un disconfort. Greseala managerialaeste situatia in care managerul prezinta schimbare drept cevatotaldiferit,nimic la fel.


148/221

Cu cat vor fi gasite mai multe legaturi intre ceea ce a fost si ceeace urmeaza cu atat schimbarea va fi perceputa ca o continuare a ceeace a fost. Nouaera si totaldiferitnimic la fel nu sunt mesajele careconving. Acestea sunt mesajele care asigura ca schimbarea va avea

pagubele cele mai mari posibile. Nu este vorba de a pacali, ci de aumaniza mesajul si de a intelege ca oamenii sunt rezistenti laschimbare.

Toata explicatia de mai sus se reduce la la un lucru foarte simplu:Atunci cand comunicam o schimbare trebuie sa punctam inaintede toate ce ramane la fel, iar lucrurile care se schimba totaltrebuie explicate ca o continuare a ceea ce a fost. Cu cat vor fipunctate mai multe lucruri care raman la fel cu atat sansa ca oameniisa perceapa pozitiv creste.


149/221

Reintorcandu-ne la ziar, cele 5 mesaje cadru pot fireformulate in felul urmator:

1. Incepand de astazi lucrurile se vor imbunatati.2. Vom folosi masini de scris mai eficiente!3. Veti putea scrie materiale mai usor. Veti avea ocazia saimbunatatiti ideile scrise intr-un mod placut.4. Masinile de scris vor ramane in aceste birouri sa ne aminteasca

de istoria noastra.5. In sfarsit tehnologia ne va permite sa punem in practica mai usorideile noastre.


150/221

Cum ar trebui s procedm astfel nct trecereapeste schimbare s fie una ct mai uoar?

n procente, numai maxim 20% dintre oameni caut permanentschimbri. Acetia vor accepta ntotdeauna schimbrile i le vorconsidera noi provocri. Prereanoastr despre noi, este c suntemdeschii

la nou,c

ne placschimbrile

. n realitatens,

schimbrile

ne modific un ritm al vieii cu care ne-am obinuit. De exemplu,cunosc foarte muli contabili care nu au acceptat programeleinformatice. Ei prefer n continuare s lucreze cu pixul, iar dacvine vorba de fcut ceva la calculator: s le facaltcineva.

Pentru a comunica eficient o schimbare cu ct mai puinepierderi trebuie reformulat mesajulschimbrii. Limbajul este prima

cale la care trebuie sapelm. Este cel mai uorde folosit i cel maieficient totodat. Indiferent de schimbare trebuie s inmuiemefectele ei ct mai mult posibil, trebuie s realizm trecerea debabaul pe care nu-l cunoatei, total diferit de ce-a fost la acelaibabaumbuntit.


151/221


152/221

Schimbarea nu se adapteaza regulilor

Pot fi formulate anumite reguli ale schimbarii, insa trebuie tratatecu grija, deoarece sunt, la randul lor, supuse schimbarii!

1. Schimbarea este despre oameni, iar oamenii sunt mereusurprinzatori. Ati fost crescut in cultura unei scoli de afaceri care v-apredat cateva strategii de management al schimbarii? Am o vesteproasta: realitatea e diferita. Schimbarea e mai mult decat stabilireaunei viziuni si asezarea unor valori pe pereti, in speranta ca totul vamerge bine. Oamenii joaca un rol central: ei trebuie sa inteleaga binelepe care il aduce schimbarea si trebuie neaparat sa creada in ea. Ati

putea fi surprins de rasturnarile de situatie pe care le aduce informatiasi de diferenta pe care o poate face putina incredere.


153/221

2. Nu subestimati niciodata puterea retelei. Construirea uneiretele personale intr-o companie duce la accesul la liderii de opinie dininterior si, deci, la capacitatea de a conduce schimbarea din interior. Unagent al schimbarii actioneaza ca nod central al unei retele; cunoscandpunctele de vedere ale celorlalti membri de dialog, el sau ea ii poate pune

in legatura cu usurinta.3. Ascultati cealalta parte. Opozitia la schimbare este

intotdeauna utila. Ea se bazeaza pe idei care pot sa imbunatateascaprocesul de schimbare. Astfel, opozitia la schimbare ar trebui sa fieincurajata prin discutii deschise. Oricum comentariile se vor desfasura pela spate, asa ca aducerea lor in arena deschisa nu poate decat sa fie deajutor. Ingrijorarile celeilalte parti sunt foarte rar nefondate. Prinascultarea activa a opiniilor contrare se pot gasi cele mai buneargumente pentru o idee.


154/221

4. Nu va asteptati ca oamenii sa stea la coada pentruschimbare. Nu o vor face. Doar pentru a distruge un alt mit corporatistsi de scoala de afaceri: oamenii nu vor urma pe nimeni, nicaieri, dacasunt fortati sa o faca. Vor spune da" si vor construi obstacole. Vorramane si vor bloca afacerea. In loc sa-i fortati sa faca ceva ce nu vor

sau in care nu cred, concentrati-va pe schimbarea mentalitatii lor in asafel incat sa le fie mai usor sa absoarba schimbarea. Nu-i impingeti de laspate, mai degraba incercati sa ii trageti in afara zonei lor de confort.

5. Schimbati-va voi inainte de a incerca sa ii schimbati pealtii. Daca sunteti in pozitia de a facilita sau de a conduce o schimbare,

asigurati-va ca si credeti in ea. Oamenii care incearca sa conducaschimbarea, fie ei manageri sau consultanti, cred de prea multe ori catrebuie sa pastreze o atitudine obiectiva fata de joc". Ei bine, bun venitla realitate: schimbarea este jocul. Regulile sunt simple: daca nu joci,nu ai ce cauta aici.


155/221


156/221

Schimbarea. Adevar sau Provocare?Pornind de la nivel personal si mergand pana la nivel global,

probabil ca acest cuvant reprezinta una dintre cele mai mariprovocari pentru omenire. Fie ca este vorba despre un lucru aparentsimplu, fie ca este vorba despre o schimbare atat de mare incat nici nu

ne putem imagina ce ar putea implica, omenirea resimte o presiunefoarte mare cand vine vorba despre schimbari.

Intrebarea este DECE?Chiar este Adevarat ca schimbarea este o Provocare? Sau

asta este pur si simplu perceptia generala care se raspandeste insocietate iar noi ca si indivizi nu acordam suficient timp pentru a nestabili singuri ce este valabil pentru noi?


157/221

In randurile care urmeaza voi elabora pe aceste doua planuriscotand in evidenta elemente care sustin fie Adevarul, fie Provocareaca si dimensiuni ale Schimbarii.

Pentru ca nivelul perceput mai frecvent este cel de Provocare, o

sa incep cu el.Trecut = Provocare

Da, este adevarat ca o schimbare inseamna ca eu ca si individ saimi modific un comportament, obicei sau perceptie.

Chiar si daca este vorba de faptul ca dimineata la micul dejun sunt

obisnuit sa beau doar o cafea, iar doctorul, pentru sanatatea mea, imirecomanda sa mananc si trei biscuiti, tot pare o provocare. Dar oareeste chiar asa de greu sa mananc trei biscuiti? Probabil ca din punct devedere al cantitatii de mancare, nu. Bun, si atunci de unde vineprovocarea?


158/221

Oare sa fie vorba despre o anumita setare mentala, o anumitabariera pe care mi-am setat-o si pe care o mentin constient sauinconstient? Oare sa fie vorba despre faptul ca nu imi place sa mi seimpuna nimic, chiar daca este doctor si chiar daca acest lucru estespre binele meu? Si este poate acest lucru pentru ca la un moment datcineva din viata noastra ne-a impus atatea lucruri incat constient sauinconstient am spus Niciodata, dar niciodata eu nu voi mai schimbanimic la mine cand imi cere cineva!?

Se pare ca daca ne uitam la aceste intrebari si la toate aceste

nivele de constientizare prin care trebuie sa trecem, schimbarea esteo provocare poate chiar mai mare decat ne gandeam. Si cu toateastea nici macar nu am epuizat provocarile pentru ca odata ce totuleste bine la noi si ne simtim pregatiti, ne lovim de mediul inconjurator.


159/221

Schimbarea organizationalaSchimbarea organizationala vizeaza efectuarea unor modificari

esentiale ale organizatiei, in ansamblul sau, aceasta fiind in opozitiecu micile schimbari, care presupun modificari neesentiale alestructurii organizatorice, ale programului de lucru sau alepersoanelor aflate in diferite functii de conducere sau de executie.

Presupune modificarea misiunii si a viziunii unei organizatii,introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activitati, introducereaunui sistem de evaluare a performantelor si reconcepereasistemului de salarizare, modificari de esenta in structuraorganizationala, orientarea spre noi grup

Date post:	05-Apr-2018
Category:	Documents
Upload:	razvan-olaru
View:	235 times
Download:	0 times

1 Copy Oof Var. Final a Curs ...Entul Schimbarii 2003 Miki

Documents