1

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII

Conf. Univ. dr. Marian Năstase

Dr. Valentin Popa

Facultatea de Management, ASE Bucureşti

2

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII

OBIECTIVE:

Înţelegera conceptului de schimbare organizaţională;

Identificarea forţelor schimbării;

Evidenţierea elementelor de rezistenţă la schimbarea organizaţională;

Furnizarea unor modele, instrumente de lucru pentru asigurarea succesului

în procesele de schimbare;

Dezvoltarea de abilităţi privind proiectarea şi conducerea schimbării

organizaţionale

1. Cauzele schimbării

Organizaţiile sunt supuse proceselor de schimbare cu o frecvenţă şi intensitate tot

mai mare. Complexitatea mediului, dinamica mare a componentelor sale obligă

organizaţiile să-şi evalueze permanent situaţia în contextul în care-şi desăşoară activitatea

şi să reacţioneze sau să acţioneze anticipat la provocările cu care se confruntă.

Presiunile la care sunt supuse aceste organizaţii determină indivizii, grupurile să

adopte o atitudine tot mai deschisă către schimbare. Dacă până nu de mult, pe parcursul

vieţii noastre profesionale, puteam asista la două, trei sau câteva evenimente de natură să

ne influenţeze viaţa şi activitatea profesională şi personală, lucrurile s-au schimbat

dramatic pentru zilele noastre.

Schimbarea a început să devină o stare de normalitate, o stare care nu mai sperie

aşa de mult, sau care nu mai este de natură să prindă nepregătiţi o mare parte a membrilor

unei organizaţii. Sigur că, rezistenţa la schimbare nu a dispărut şi nici nu se va întâmpla

vreodată acest lucru. Însă coordonatele acestei rezistenţe sunt diferite de cele din urmă cu

10, 20 de ani, când accesul la informaţii, la comunicaţii era relativ limitat.

Personalul unei organizaţii este dispus să se implice în schimbare, în măsura în

care el cunoaşte, este informat despre necesitatea schimbării, există o viziune clară asupra

a ceea ce se doreşte a se obţine etc.

Schimbările îşi au sursele în factori de ordin extern sau interni pentru o

organizaţie şi pot să fie de natură să genereze doar o uşoară ajustare a acesteia, din punct

de vedere funcţional şi structural, sau, din contră, poate să conducă la o reproiectare de

esenţă a acesteia.

Mai mult, timpul în care aceasta poate să reacţioneze reprezintă de cele mai multe

ori, o variabilă critică pentru supravieţurea şi dezvoltarea acesteia. În continuare,

prezentăm câteva dintre cauzele ce determină organizaţiile să fie pregătite în orice

moment pentru schimbare şi care au un impact semnificativ asupra acestora:

oamenii sunt tot mai bine pregătiţi, cunoştinţele deţinute de personalul unei

organizaţii se amplifică permanent

dezvoltarea tehnologiei informaţionale

3

ritmul rapid al inovării în toate domeniile de activitate

mişcarea liberă a resurselor la nivel global

diversitatea forţei de muncă

pieţele devin supra-aprovizionate, oferta este mai mare decât cererea

concurenţa pentru atragerea clienţilor este tot mai acerbă

domeniile tradiţionale fără concurenţă, precum învăţământul, arta ajung să

concureze pe segemente tot mai bine delimitate

globalizarea.

Pentru a răspunde adecvat cerinţelor mediului în care funcţionează, organizaţiile

sunt obligate ca în permanenţă să proiecteze şi să implementeze schimbări de o anumită

amploare. În funcţie de caracteristicile schimbării, acestea pot fi:

schimbări evoluţioniste – sunt schimbări ce presupun o liniaritate, o

continuitate. Schimbările sunt în general previzibile, ele se datorează în

mare parte acumulărilor anterioare. De cele mai multe ori, schimbările

evoluţioniste au în vedere doar modificări de mică amploare la nivelul

organizaţiei. Ele se adresează mai mult, rezolvării unor probleme

punctuale din cadrul organizaţiei. Cea mai mare partea a schimbărilor

organizaţionale se încadrează în această categorie.

schimbări revoluţionare – sunt schimbările ce vizează transformări

majore în funcţionalitatea şi structura organizaţiei sau a unor componente

majore ale acesteia. Schimbările revoluţionare generează regândirea

întregii afaceri; de multe ori ea se bazează pe schimbarea strategiei, pe

redefinirea misiunii organizaţiei, pe reconstrucţia obiectivelor strategice.

Aceste schimbări au un puternic impact asupra organizaţiei şi salariaţilor,

dar şi asupra mediului de afaceri în care evoluează organizaţia.

2. Formula pentru schimbare

Preocuparea pentru schimbare a numeroşilor specialişti a determinat şi o încercare

de a clarifica, de a transforma în elemente uşor de înţeles şi aplicat, o serie de fenomene

organizaţionale, legate de schimbare.

Doi specialişti în schimbare, Beckhard şi Harris1, au reuşit să conceptualizeze

procesele asociate schimbării, într-o formulă matematică cu următorul conţinut:

S = (I * V * P) > R

Unde:

S – schimbarea (probabilitatea de succes a acesteia)

I – insatisfacţia faţă de situaţia prezentă

V – claritatea viziunii pentru situaţia viitoare

P – primul pas practic către realizarea situaţiei dorite

R – costul schimbării

1 Beckhard, R., Harris, T., Organizational tranzitions: Managing complex change, Addison-Weslez,

Reading, 1987

4

Formula de schimbare prezentată ne prezintă de o manieră sintetică elementele de

mare impact cărora managerii trebuie să le acorde importanţă şi să ofere soluţii viabile,

încă din faza de proiectare. Neglijarea oricăruia dintre cei patru factori prezenţi în

formula de schimbare poate compromite major iniţiativa managerilor de a introduce şi

permanentiza schimbări de o anumită anvergură în cadrul organizaţiilor conduse.

Insatisfacţia faţă de situaţia prezentă este necesară a fi prezentă şi a fi

conştientizată deoarece ea reprezintă un factor determinant pentru amploarea şi viteza

schimbării.

Viziunea reprezintă o proiecţie a viitorului pe care liderii, conducătorii schimbării

îl imaginează şi care prezintă coordonate sensibil superioare situaţiei de fapt existente.

Viziunea managerială are un impact major prin evidenţierea diferenţelor majore pozitive

ce va caracteriza noua situaţie, raportată la cea curentă, dar, în acelaşi timp, ea trebuie să

fie foarte realistă.

Primul pas în procesul de schimbare se poate dovedi decisiv, deoarece are

beneficiul de a transmite un mesaj puternic, atât direct, cât şi indirect, în cadrul

organizaţiei.

Costul schimbării este factorul care condiţionează decisiv viteza şi performanţele

procesului de schimbare. Rezistenţa la schimbare este un element ce amplifică substanţial

costul schimbării, pentru depăşirea sa fiind necesare alocarea unor resurse suplimentare

care, altfel, ar fi putut fi utilizate pentru alte zone ale schimbării.

3. Strategii pentru schimbare

Conştientizarea nevoii de schimbare este un pas important în conturarea unui

comportament viabil a unei organizaţii în mediul său de afaceri. Managerii de pe diferite

niveluri ierarhice trebuie să fie capabili să meargă mai departe şi să operaţionalizeze

schimbările ce se impun.

În literatura şi practica managementului schimbării s-au conturat o serie de

abordări care să ofere managerilor, liderilor, practicienilor o viziune asupra modalităţilor

de acţiune astfel încât să se obţină rezultatele scontate.

Chin şi Benne2 au identificat mai multe strategii de schimbare pe care le-au grupat

în trei mari categorii:

strategii raţional – empirice

strategii bazate pe putere

strategii normativ - reeducative

Strategiile raţional – empirice sunt strategiile ce se bazează pe o cunoaştere

reală, adecvată a contextului schimbării de către iniţiatorii acestora. În acest caz,

managerii, liderii sau alţi agenţi ai schimbării comunică deschis cu grupul din care fac

parte, cu toţi cei ce vor fi afectaţi, sub o formă sau alta, de schimbările preconizate.

Strategiile bazate pe putere – sunt cele care au la bază utilizarea coerciţiei

pentru a determina anumite persoane sau grupuri din cadrul organizaţiei să se conformeze

schimbărilor proiectate de către managementul organizaţiei.

2 Chin, R., Benne, D., General strategies for effecting changes in human systems, p. 22-43, Rinehart &

Winston, New York, 1985

5

Strategiile normativ – reeducative – au în vedere structura socială a unei

organizaţii, faptul că introducerea, acceptarea şi internalizarea schimbărilor necesită o

schimbare de norme, de atitudini şi comportamente.

4. Modele de schimbare organizaţională

Mediul actual conţine numeroşi factori care obligă organizaţiile să-şi regândească

şi să-şi restructureze activităţile astfel încât acestea să poată să răspundă cât mai bine

cerinţelor şi presiunilor existente. Prin procesele de schimbare organizaţională firmele

încearcă să supravieţuiască şi să se dezvolte competitiv, pentru a-şi asigura o evoluţie

rentabilă nu numai pe termen scurt, dar şi pe termen mediu şi lung. În cadrul acestor

schimbări, cultura organizaţională poate fi un factor determinant pentru succesul acestora

şi pentru dezvoltarea armonioasă a firmei.

Există două tipuri principale de atitudini faţă de schimbarea organizaţională:

atitudine reactivă

atitudine pro-activă

Multe organizaţii au o atitudine reactivă faţă de evoluţiile mediului, în sensul că

ele reacţionează doar la acţiuni ale mediului care deja s-au întâmplat. Spre deosebire de

acestea există şi o serie de firme pro-active, din păcate relativ reduse ca număr, care

încearcă să previzioneze evoluţia mediului şi pe această bază să-şi conceapă şi să-şi

desfăşoare activităţile. Această viziune anticipativă se reflectă în plan organizaţional în

ansamblul de strategii şi politici ce ghidează comportamentul firmei respective.

4.1 Modelul de schimbare al lui Lewin3

Prin acest model K. Lewin a încercat să explice care sunt etapele pe care le

parcurge o organizaţie în cadrul procesului de schimbare organizaţională, în trecerea de la

o situaţie iniţială, de fapt, la una viitoare, dorită. Schema proceselor, pe care le parcurge o

organizaţie pentru a-şi atinge obiectivele stabilite pentru schimbările respective, este

următoarea:

Starea iniţială este situaţia existentă la un moment dat în cadrul firmei şi care nu

mai este în concordanţă cu cerinţele externe şi interne ale organizaţiei. Ca urmare a

disfuncţionalităţilor tot mai acute ce apar în această perioadă începe să apară ca evidentă

necesitatea introducerii unor schimbări de anumită amplitudine în cadrul firmei.

Dezgheţarea reprezintă etapa în care cea mai mare parte a salariaţilor

conştientizează această nevoie de schimbare şi care ar fi consecinţele neimplicării lor

3 Lewin, K., Field Theory in Social Science, Harper & Row, New York, 1997

Stare iniţială Dezgheţare Schimbare Reîngheţare

Stare finală

Figura 4.1 Modelul lui Lewin

6

rapide în acest proces. Este de dorit ca managerii să reuşească să reliefeze lipsa de

performanţă a organizaţiei, problemele ce se perpetuează şi lipsa tot mai mare de

satisfacţie a personalului din participarea la procesul muncii.

Schimbarea este etapa în care se introduc modificările preconizate, toate

elementele de noutate, de natură să contribuie la creşterea funcţionalităţii şi

performanţelor firmei. Aceste schimbări pot proveni dintr-o diversitate de domenii:

tehnic, economic, managerial, social etc.

Reîngheţarea este procesul prin care managerii firmei încearcă să

instituţionalizeze schimbările introduse. Acest lucru se realizează prin reconceperea unor

sisteme, proceduri de acţiune, şi/sau prin organizarea unor prezentări şi cursuri ce sunt

axate asupra explicitării schimbărilor introduse, a stadiului în care se află acestea, a

dezvoltării de noi abilităţi pentru personal, astfel încât acesta să valorifice cât mai bine

noile condiţii de lucru.

Starea finală este situaţia dorită, considerată de către iniţiatorii schimbării şi în

care firma este capabilă să funcţioneze la parametrii superiori, oferind performanţe mult

mai bune decât în situaţia anterioară.

Modelul lui Lewin este un model care explică în cinci etape procesul de

schimbare organizaţională. Este un model logic, care prezintă lanţul transformărilor pe

care o organizaţie trebuie să le parcurgă de la o situaţie existentă la una dorită,

previzionată.

4.2 Modelul Moorhead - Griffin al procesului de schimbare continuă4

Acest model este unul mai evoluat şi care accentuează faptul că schimbarea a

devenit tot mai mult o stare normală a unei firme care doreşte să se păstreze competitivă

pe piaţa pe care evoluează.

Cu toate că el încorporează elementele modelului Lewin, modelul procesului de

schimbare continuă prezintă un caracter mult mai dinamic şi apropiat de ceea ce se

întâmplă în prezent în mediile de afaceri locale, naţionale sau internaţionale.

Forţele schimbării sunt reprezentate de totalitatea factorilor de ordin extern sau

intern firmei ce creează insatisfacţii faţă de starea prezentă a lucrurilor şi exercită presiuni

mari pentru ca organizaţia să-şi reconsidere modul de desfăşurare a tuturor sau a unor

părţi din activităţile sale.

Recunoaşterea şi definirea problemei este etapa în care, pe baza unui diagnostic

complex, se evidenţiază punctele slabe şi forte ale organizaţiei şi cauzele care le-au

generat. În acest moment se stabilesc care sunt problemele care vor fi adresate cu

prioritate.

Procesul de rezolvare a problemei este etapa în care managementul firmei,

singur sau împreună cu consultanţi externi, caută soluţii pentru eliminarea cauzelor ce

generează disfuncţionalităţi şi amplificarea celor care generează aspecte pozitive.

Managerii iau în discuţie mai multe scenarii de evoluţie şi aleg varianta finală, de natură

să contribuie în cea mai bună măsură la obţinerea unor performanţe remarcabile de către

firmă.

4 Moorhead, G., Griffin, R., Organizational Behaviour, Houghon Mifflin, Boston, 1998

7

Figura 4.2 Modelul Moorhead – Griffin al procesului de schimbare continuă

Implementarea schimbărilor reprezintă transpunerea în practică a deciziilor

adoptate de către managerii de nivel superior. În această etapă se recomandă

acordarea unei atenţii sporite armonizării schimbărilor tehnice, economice, manageriale,

sociale etc. din cadrul organizaţiei pentru a nu apărea contradicţii sau conflicte.

Monitorizarea, evaluarea şi controlul se vor realiza atât pe parcursul

desfăşurării procesului de schimbare, dar de o manieră mult mai complexă la anumite

intervale stabilite de către cei care conduc şi implementează mecanismele respective.

Agentul de schimbare este o persoană sau un colectiv de persoane însărcinat cu

introducerea schimbărilor respective. Agentul de schimbare poate fi reprezentat de către

persoane din interiorul firmei, persoane din exteriorul acesteia (ex: consultanţi) sau de

către echipe mixte de consultanţi şi specialişti din firmă.

Managementul de tranziţie este managementul specific pe care conducerea

firmei trebuie să-l aplice datorită faptului că firma nu se mai află nici în situaţia iniţială,

dar nici în cea finală, dorită de către manageri. Ca urmare, atitudinea acestora, modul de

exercitare a funcţiilor manageriale vor reflecta aceste particularităţi ale perioadei de

schimbare pe care firma o traversează.

Forţele

schimbării

Recunoaşterea şi

definirea

problemei

Procesul de

rezolvare a

problemei

Implementarea

schimbărilor

Monitorizare,

control şi

evaluare

Agent

schimbare

Management de

tranziţie

8

5. Rezistenţa la schimbare

Rezistenţa la schimbare este o realitate în toate organizaţiile şi grupurile în care au

loc schimbări de o amploare mai mică sau mai mare. Rezistenţa la schimbare este

percepută de către cei mai mulţi ca un element de natură să creeze disfuncţionalităţi şi

consumuri suplimentare de resurse organizaţionale pentru ca schimbarea să se realizeze

pe coordonatele stabilite.

Nu de puţine ori însă, rezistenţa la schimbare poate reprezenta un factor care să

contribuie la succesul schimbării prin aceea că obligă artizanii schimbării să se

concentreze mai mult asupra elementelor implicate de schimbarea organizaţională.

Rezistenţa individului la schimbare este generată de:

Siguranţa locului de muncă – perceperea de către un salariat a faptului că prin

schimbările introduse ar putea fi periclitat locul său de muncă, se constituie într-una din

cele mai importante surse de rezistenţă la schimbare. Individul îşi va simţi ameninţată

însăşi existenţa şi a familiei sale şi, în consecinţă, va acţiona foarte agresiv împotriva

schimbării.

Obiceiuri – individul în decursul timpului şi-a perfecţionat un anumit stil de

lucru, anumite proceduri cu care se simte comfortabil. Schimbarea acestora, la acelaşi

nivel al veniturilor, reprezintă de multe ori un efort care, în opinia multora, nu se

justifică.

Stereotipuri, tabuuri – personalul are o anumită determinare culturală, ce îl

determină să considere că anumite fenomene organizaţionale au rang de axiomă. Ele aşa

sunt, aşa au fost şi aşa trebuie să fie şi în continuare. Aceste aspecte pot avea în vedere

aspecte legate de etica muncii, de relaţiile organizaţionale, de modalităţile de

recompensare etc.

Teama de necunoscut – schimbarea este dificilă deoarece ne pune în faţa unor

circumstanţe noi, a unor parametri pe care nu-i cunoaştem. Schimbarea modului de a

lucra, de a interacţiona cu ceilalţi este de natură să plaseze un stres suplimentar asupra

personalului organizaţiei.

Considerente economice – potenţiala diminuare a veniturilor unui salariat sau

creşterea volumului de muncă la acelaşi salariu sau amplificarea responsabilităţilor

individului la aceleaşi venituri, se pot constitui în surse majore de rezistenţă individuală

la schimbare.

Saturaţie – datorită numărului mare şi nejustificat de schimbări ce au loc în zona

de acţiune a salariatului. Atunci când schimbările sunt numeroase, de multe ori

redundante sau conflictuale, individul renunţă să mai reacţioneze la schimbările propuse,

fie într-o manieră deschisă, fie de o manieră tacită.

9

Atenţie selectivă – este specifică persoanelor care neglijează, trec cu vederea,

elemente de schimbare organizaţională ce sunt considerate a avea un potenţial grad de

pericol pentru ei. În consecinţă, salariaţii vor prelua din conceptul general al schimbării

numai acele elemente ce îi avantajează, pe celelalte omiţându-le ca şi cum nu ar exista.

Incapacitatea de a înţelege schimbarea - este o problemă ce vizează absenţa

informaţiilor relevante sau chiar a unei pregătiri adecvate pentru a putea percepe corect

dimensiunile şi implicaţiile schimbării. O altă sursă de rezistenţă asociată cu aceasta este

dificultatea de a perecepe anumite probleme din alte puncte de vedere decât cele cu care

suntem obişnuiţi.

Teama de eşec – cu cât aversiunea faţă de risc este mai mare, cu atât persoana în

cauză va fi mai reticentă de a participa la procesul de schimbare din organizaţie. Dacă

eşecul sau greşeala beneficiază de o toleranţă scăzută în organizaţia respectivă, atunci

rezistenţa va fi foarte mare.

Rezistenţa organizaţiei la schimbare este generată de:

Gradul ridicat de birocratizare – fiecare organizaţie îşi dezvoltă o serie de

mecanisme, de structuri, care-i asigură funcţionarea sa normală şi obţinerea

performanţelor stabilite. Dacă aceste structuri devin de-a lungul timpului foarte stufoase

sau capătă o ridigitate mărită atunci efortul necesar pentru implementarea schimbărilor se

amplifică substanţial.

Cultura organizaţională – poate fi un factor major de rezistenţă la schimbare

dacă nu este luată în considerare în mod corespunzător sau interpretarea formelor sale de

manifestare nu este corectă.

Cultura organizaţională are un impact major asupra schimbărilor organizaţionale,

deoarece ea practic cuprinde valorile, simbolurile, regulile nescrise ale organizaţiei ce au

o putere de influenţă foarte mare asupra personalului organizaţiei, uneori depăşind

formele formalizate ale organizaţiei.

Subdimensionarea schimbării – generează rezistenţă la schimbare deoarece în

acest caz conducătorii schimbării se concentrează doar asupra unor aspecte considerate

importante ale schimbării, fără a acorda însă importanţa corespunzătoare şi impactului pe

care domeniul respectiv îl poate avea asupra altor componente organizatorice. De

exemplu, redimensionarea posturilor, acordarea unor sarcini suplimentare, modificarea

structurii organizatorice, fără a ţine seama de oameni, de pregătirea şi expertiza acestora,

de modificări ale circuitelor informaţionale etc.

Inerţia grupului – grupul şi-a stabilit de a lungul timpului anumite norme de

comportament care sunt acceptate, cu care membrii grupului se simt familiari. În

momentul în care cineva doreşte o schimbare în cadrul acestuia, grupul poate percepe o

ameninţare la adresa siguranţei şi stabilităţii sale.

10

Percepţia diferită asupra schimbării – este una din sursele de rezistenţă la

schimbare active, în sensul că rezistenţa se manifestă conştient şi ea are la bază ideea,

percepţia că schimbarea aşa cum este proiectată prezintă mai multe dezvantaje decât

avantaje.

Membrii organizaţiei consideră că schimbarea nu va funcţiona, deoarece pleacă de

la premise greşite. O altă cauză ar fi faptul că schimbarea proiectată nu este în consonanţă

cu valorile, cu scopul major al organizaţiei şi, ca urmare, schimbarea propusă sau iniţiată

este de neacceptat. Este o sursă de rezistenţă importantă, dar care se manifestă într-un

mod constructiv, orientat către binele organizaţiei, iar cei care se opun pe această bază

sunt, de cele mai multe ori, persoane care acceptă dialogul şi care sunt gata să prezinte

argumente şi să dezbată diferite variante, astfel încât să fie aleasă cea mai convenabilă.

Implicarea redusă a managerilor – pentru ca schimbarea proiectată să obţină

maximum de rezultate este necesară implicarea pe scară largă a tuturor celor afectaţi de

modificările preconizate. Un plus de atenţie trebuie acordat managerilor de pe diferitele

niveluri ierarhice, care au pârghiile necesare de a antrena membrii colectivelor pe care le

conduc şi, în acelaşi timp, au un puternic impact simbolic. O implicare redusă a acestora

se va resimţi imediat în accentuarea rezistenţei la schimbare a organizaţiei sau a unor

zone din aceasta.

Resurse insuficiente – orice schimbare pe care o proiectăm a avea în cadrul unei

organizaţii necesită o diversitate de resurse, ce pot exista sau nu la un moment dat în

organizaţie. O dimensionare neadecvată a resurselor necesare schimbării poate conduce

la întârzieri şi chiar la compromiterea definitivă a schimbării, dacă perioada de tranziţie

depăşeşete substanţial perioada proiectată.

În acest caz, apar manifestări de neîncredere în capacitatea managerilor de a

gestiona profesionist schimbarea, se acumulează tensiuni şi stresuri suplimentare şi

putem asista chiar la conflicte deschise.

6. Comunicarea

Omul, prin definiţe, este o fiinţă socială, ceea ce presupune apartenenţa la unul

sau mai multe grupuri. Mai mult, nu este o simplă apartenenţă fizică ci el interacţionează

la diferite nivele cu membrii grupului din care face parte, cât şi cu cei din afara grupului

primar.

Prin comunicare desemnăm procesul prin care se vehiculează informaţii sub

forma unor mesaje simbolice, între două sau mai multe persoane, cu statut de

emiţător şi/sau receptor, în vederea fundamentării unor decizii, declanşarea unor

acţiuni sau creşterea potenţialului profesional şi personal al participanţilor la acest

proces. Din cele prezentate anterior se evidenţiază următoarele componente de bază ale

comunicării, fiecare cu un rol determinant pentru interacţiunea Emiţător – Receptor:

11

Figura 6.1 Schema generală a comunicării interpersonale5

Sursele de informaţii (S1, S2, Sn) – se referă la zonele, domeniile care cuprind

situaţii stimul ce determină una sau mai multe persoane să iniţieze procesul de

comunicare.

Emiţătorul – este reprezentat de persoana sau grupul care iniţiază comunicarea şi

care se caracterizează prin atribute specifice precum:

o pregătire, experienţă

o profil socio-psihologic

o vârstă

o sex

o număr, etc.

Înţelesul dorit – are în vedere ideea pe care dorim să o transmitem şi care se

poate referi la anumite fapte, stări de spirit sau emoţii şi care sunt considerate de emiţător

a avea relevanţă ridicată el sau pentru receptor.

Codificarea – reprezintă un proces prin care ideea, înţelesul pe care dorim să-l

transmitem este transformat într-o serie de simboluri ce se pot transmite pe anumite

circuite informaţionale şi care prezintă relevanţă pentru receptor.

Mesajul – reprezintă forma finală pe care o are ideea, translatată în simboluri

alese de emiţător şi care este transmis cu ajutorul unor suporţi specifici, prin intermediul

canalelor de comunicare. Canalul de comunicare reprezintă modalitatea aleasă de

5 Shannon-Weaver, Model of communication, in “Bell System Technical Journal”, 1948

EMIŢĂTOR Înţeles dorit

/

Codificare

Înţeles perceput

/

Decodificare

RECEPTOR

CCR

Feedback

S1

S2

2

Sn

Factori perturbatori

MESAJ

CCE

CONTEXT

12

emiţător pentru a transmite informaţiile considerante importante pentru receptor (ex.

telefon, fax, Internet sau prin comunicarea directă, face – to face etc). Alegerea canalului

de comunicaţii depinde de accesibilitatea participanţilor la mijloace tehnice, de expertiza

lor în domeniu, de urgenţa transmiterii/recepţionării mesajului, de necesitatea unui

feedback imediat etc.

Câmpul de competenţă (CCEmiţător şi CCReceptor) – participanţii la proces

posedă anumite competenţe de comunicare (lingvistice, tehnice, profesionale etc.).

Încadrarea mesajului în zona de intersecţie a câmpurilor de competenţă este condiţia de

compatibilitate epistemică a părţilor participante la procesul de comunicare

Înţelesul perceput – reprezintă ideea pe care noi o percepem, o înţelegem, cu

privire la anumite fapte, stări de spirit sau emoţii şi care au fost dorite a ne fi transmise de

către emiţător.

Decodificarea mesajului – este procesul prin care simbolurile cuprinse în mesaj

sunt interpretate şi li se asociază un anumit înţeles.

Receptorul – este o persoană sau un grup de persoane care este destinatarul unor

informaţii sub forma de mesje simbolice şi care se individualizează prin anumite atribute

specifice, asemănătoare cu cele ale emiţătorului.

Feedback-ul – reprezintă procesul prin care receptorul reacţionează pentru a-i

confirma emiţătorului primirea şi interpretarea mesajului transmis. În acordarea

feedback-ului, receptorul se transformă în emiţător şi vice-versa,

Factorii perturbatori (bruiajul) – sunt factori ce influenţează negativ calitatea

procesului de comunicare şi care pot avea în vedere emiţătorul, receptorul, canalele de

comunicare, mijloacele de comunicare etc.

O recepţionare adecvată a mesajului implică existenţa unor premise bune din

punct de vedere organizatoric, tehnic, al pregătirii personalului etc. Altfel, există

probabilitate ridicată ca mesajul să fie distorsionat, să fie modificat iar o parte din

elementele importante conţinute să nu mai ajungă la destinatar.

Contextul6 – cadrul în care se desfăşoară procesul de comunicare şi care

influenţează, uneori decisiv, modul în care se desfăşoară interacţiunea.

Principalele dimensiuni ale contextului sunt:

o Spaţială (distanţa dintre interlocutori, destinaţia şi modul în care este

amenajat spaţiul respectiv etc.)

o Temporală (momentul din zi sau noapte, ziua săptămânii, perioadă de

concediu sau de lucru etc.)

o Psihologică (o atmosferă veselă sau tristă, încordată sau relaxată etc.)

o Socială (alegem registre de comunicare diferite, în funcţie de statutul social al

persoanelor de faţă)

6 Dinu, M. – Fundamentele comunicării interpersonale, BIC All, Bucureşti, 2004

13

Tipuri de comunicare

În funcţie de gradul de formalizare avem:

comunicare formală este cea stabilită prin reglementări oficiale de către

managementul organizaţiei. Ea vizează transmiterea de informaţii necesare

adoptării deciziilor, aplicarea acestora sau elemente privind evaluarea

activităţilor etc.

comunicare informală În cadrul unei organizaţii avem pe lângă

organizarea formală, oficială, a firmei şi organizarea informală, o structură

ce apare în mod natural bazată pe criterii de afinitate profesională,

personală etc. Buna funcţionare a structurii informale este datorată

comunicării informale. Comunicarea informală are loc în cadrul relaţiilor

informale şi se bazează pe elemente de intres comun, ce pot viza aspecte

legate de muncă, de grupul din care fac parte participanţii la comunicare,

legate de organizaţie sau de elemente externe acesteia (ex: hobby-uri).

În funcţie de modul de transmitere a mesajului, comunicarea se clasifică în:

comunicare verbală. Este o aptitudine specific umană ce permite

transmiterea unor conţinuturi extrem de complexe. Vorbirea este cea mai

importantă formă de comunicare din multitudinea de limbaje simbolice

articulate (ex: limbajul muzical, limbajul matematic ş.a.). Comunicarea

verbală poate fi, la rândul ei, orală sau scrisă.

comunicare nonverbală. Vorbim cu ajutorul organelor vocale, dar

comunicăm cu întregul nostru corp şi nu numai. Comunicative sunt şi

îmbrăcămintea, relaţiile pe care le stabilim, spaţiul pe care îl ocupăm,

distanţele la care ne plasăm faţă de interlocutor ş.a.

Formele de comunicare se intercondiţionează şi se sprijină reciproc. Exprimarea

verbală este facilitată de prezenţa gestualităţii şi mişcării, iar interzicerea acestora, din

considerente întâmplătoare sau experimentale, poate produce perturbări ale comunicării.

Pentru o comunicare eficientă şi completă sunt necesare atât mijloace de

comunicare verbale cât şi nonverbale.

Condiţiile comunicării interpersonale eficiente.

Pentru realizarea şi menţinerea unei comunicări eficiente este necesar să se

îndeplinească simultan o mulţime de condiţii ce ţin de context, sau de participanţii la

comunicare. Ne vom referi, în continuare, la câteva condiţii esenţiale pentru bunul mers

al comunicării interpersonale, ce ţin de atitudinea partenerilor de comunicare:

a. Francheţea. O atitudine sinceră, deschisă, fără ascunzişuri, contribuie

hotărâtor la creşterea încrederii între comunicatori, chiar şi atunci când

opiniile asupra unei teme sunt diferite

b. Solicitudinea. Constă în disponibilitatea de a te implica şi a-ţi ajuta

partenerul de dialog. În acest fel relaţia de comunicare are doar de câştigat.

c. Empatia. În comunnicare, empatia ne face mai înţelegători, mai toleranţi

în judecarea comportamentelor celuilalt, lărgind astfel aria de comunicare

şi asupra unor fapte sau atitudini considerate şocante, la prima vedere.

14

d. Atitudinea pozitivă. În primul rând emiţătorul trebuie să aibă o părere

bună despre sine, fără a exagera în acest sens (a fi infatuat). În al doilea

rând trebuie să aibă încredere în interlocutor, să-l aprecieze la justa valoare

şi să-l respecte. În al treilea rând partenerii de dialog trebuie să aprecieze

comunicarea ca fiind importantă, demnă de a fi continuată.

e. Egalitatea. Ne naştem şi suntem egali doar în ce priveşte drepturile şi

libertăţile fundamentale, în rest ne diferenţiem din nenumărate criterii sau

punte de vedere. În comunicare, însă, este necesar să ne situăm cat mai

aproape de nivelul interlocutorului, pentru a facilita transmiterea unui flux

maxim de informaţii.

Credibilitatea

Chiar dacă uneori ne este greu să precizăm pe ce se bazează creditul pe care-l

acordăm unor persoane, cel puţin următorii cinci factori îl influenţează decisiv:

o Competenţa. Mesajele specialistului în domeniu vor fi apreciate ca fiind

mai valoroase şi mai credibile decât ale unui debutant.

o Caracterul. Calităţi precum cinstea, corectitudinea, respectarea cuvântului

dat, conferă credibilitate persoanelor, pe când un comportament imoral,

minciuna sau lipsa de respect faţă de ceilalţi determină retragerea

încrederii.

o Intenţia. Când în spatele solicitudinii interlocutorului observăm că se fac

aranjamente şi calcule interesate, devenim suspicioşi şi căutăm să limităm

sau chiar să încheiem comunicarea.

o Personalitatea. Suntem tentaţi să acordăm mai multă încredere

persoanelor pe care le simpatizăm, care ne atrag, care sunt mai prietenoase

sau care ne împărtăşesc părerile.

o Dinamismul. Un lider autentic se remarcă, printre altele, prin energie şi

dinamism. Persoanelor care posedă aceste calităţi li se asociază imaginea

de învingător şi sunt urmaţi în acţiunile ce le întreprind, pentru că oferă o

probabilitate mai mare de reuşită.

Se poate afirma că, în general, se bucură de o mai mare credibilitate persoanele

competente, de caracter, animaţi de bune intenţii, cu personalităţi plăcute şi dinamice. În

funcţie de interlocutor şi de contextul comunicării, anumiţi factori exercită o influenţă

mai mare decât alţii asupra credibilităţii respectivei persoane.

Prejudecăţi ale interacţiunii umane.

Printre obstacolele psihologice care se ridică în unei comunicări interpersonale

eficiente se numără şi câteva tendinţe cu caracter de prejudecată, adânc înrădăcinate în

conştiinţa majorităţii oamenilor, şi anume:

1. Polarizarea. Aprecierea unor situaţii şi abordarea unor realităţi în termenii

unor opoziţii binare (bine – rău, prost – deştept, frumos – urât etc.),

ignorând şi eliminând toate celelalte situaţii şi cazuri intermediare,

deformează conţinutul mesajului. În realitate, marea majoritate a situaţiilor

au o cazuistică distribuită statistic conform ‚curbei lui Gauss’

15

De asemeni, generalizări de tipul ‚toţi sunt la fel’ sau ‚cine nu e cu noi, e

împotriva noastră’ afectează iremediabil comunicarea.

2. Orientarea intensională. Suntem tentaţi să apreciem interlocutorul după o

‚etichetă’, aplicată de o altă persoană, fără să verificăm şi să ne formăm

propria părere.

3. Confuzia dintre fapte şi interferenţe. Deontologia profesiunii de

jurnalist impune să se facă diferenţa dintre fapte şi comentarii, lăsându-i

receptorului posibilitatea să-şi formeze liber propria opinie. Asistăm, însă,

la manipulări de tot felul, sub diverse forme şi prin cele mai năstruşnice

mijloace, ce ne îngreunează în separarea informaţiilor bune de ce

deformate. La fel şi în comunicarea intraorganizaţională, managerii sunt

expuşi pericolului adoptării unor decizii greşite, întemeiate pe informaţii

viciate, cu sau fără intenţie, oferite de colaboratorii săi.

4. Suficienţa. Nimeni nu este atotştiutor. De aceea este necesar ca în orice

proces de comunicare interpersonală să avem conştiinţa ingnoranţei

proprii.

5. Evaluarea statică. De multe ori rămânem cu prima impresie formată

despre o persoană sau un lucru, deşi suntem conştienţi că totul evoluează

în timp.

6. Nediscriminarea. Mintea omenească tinde să asocieze lucruri sau

persoane după anumite trăsături comune, minimalizând diverse alte

particularităţi ce le deosebesc. De aceea, asocierea unei persoane la un

grup fără o evaluare individuală poate conduce la reprezentări greşite şi

apariţia unor stereotipuri.

Deşi nu face obiectul enumerării noastre să spunem că la fel de nocivă este

şi discriminarea – aplicarea unor tratamente diferite pe considerentul

apartenenţei la un grup/categorie de persoane, însă această situaţie este

sancţionată prin lege, egalitatea de tratament fiind garantată de Constituţie.

Bariere în calea recepţiei corecte.

Recepţia mesajelor este obstrucţionată de o serie de obstacole, printre care:

a. Prejudecarea comunicării ca neinteresantă. Subestimarea fie a

interlocutorului, fie a subiectului comunicării poate duce la tratarea cu

indiferenţă a comunicării.

b. Repetarea mentală a răspunsului. Formularea unor idei şi repetarea lor

în gând până când i se oferă posibilitatea să le exprime, poate să distragă

atenţia de la discuţiile care au loc în prezent.

c. Filtrarea mesajelor. Faptele sunt prezentate, de multe ori, exagerat sau

minimizat, fiind ncesară o filtrare a informaţiilor noi, certe, de comentarii

sau adăugiri subiective.

d. Decalaj temporal între gândire şi vorbire. Fluxul ideativ este bogat,

ideile se succed tumultuos, exprimarea lor verbală rămânând practic în

urmă. Din această cauză mesajul astfel prezentat este incoerent şi neclar.

e. Concentrarea atenţiei pe limbaj sau pe dicţie. Canalizarea atenţiei spre

defectele de vorbire sau pe dicţie impiedică recepţionarea corectă a

16

mesajelor; ascultătorii sunt mai atenţi la cum li se comunică decât la ce li

se comunică.

f. Bariere de limbaj, exprimare (ex: limbajul folosit, utilizarea

necorepunzătoare a unor elemente ale procesului de comunicare, lipsa unei

experienţe comune)

g. Bariere de recepţie şi înţelegere (ex: percepţia selectivă, diferenţele

culturale existente, existenţa unor conflicte între emiţător şi receptor ş.a.)

h. Bariere contextuale (ex: statutul diferit al persoanelor implicate în

comunicare, structura necorespunzătoare a reţelelor de comunicaţii,

presiunea timpului, factori perturbatori ş.a.)

7. Motivarea

Motivarea reprezintă procesele de acordare a unor stimulente materiale şi moral-

spirituale stakeholderilor organizaţiei, în conformitate cu caracteristicile individuale şi de

grup, în vederea satisfacerii nevoilor sau aşteptărilor acestora şi a realizării unor obiective

organizaţionale clar definite.

Motivaţia reprezintă ansambul de factori care determină o persoană sau un

grup să adopte anumite decizii şi comportamente, în vederea satisfacerii unor nevoi

(obiective) bine determinate.

Motivaţiile îmbracă mai multe forme, în funcţie de natura acestora se întâlnesc

următoarele:

motivaţii economice – sunt cele materiale, care sunt exterioare muncii şi au

în vedere aspecte ce vizează satisfacerea unor nevoi cu caracter economic ale

salariaţilor. În această categorie includem salariile, primele, casa si maşina de

serviciu

motivaţii spirituale – au în vedere aspectele morale, emoţionale la care sunt

receptivi salariaţii. Includem aici laudele, acordarea încrederii, criticile etc.

Tipuri de motivare

Într-o organizaţie, managerii pot utiliza diferite forme pentru a atrage şi implica

personalul în activităţile organizaţiei. Ei se bazează pe anumiţi stimuli care răspund unor

nevoi ale salariaţilor şi care se constituie într-un factor major de influenţare a atitudinilor

şi comportamentelor acestora.

În funcţie de satisfacţia pe care o obţin din participarea la activităţile organizaţiei,

întâlnim:

motivarea pozitivă – reprezintă o creştere a satisfacţiilor personale, prin

utilizarea unor motivaţii pozitive (salariu, prime, laude, vacanţe etc.), ca

urmare a realizării sau depăşirii obiectivelor stabilite.

17

De reţinut că, în acest caz, nivelul obiectivelor, standardele stabilite, sunt

accesibile majorităţii salariaţilor, existând o probabilitate ridicată ca aceştia să le

realizeze.

motivarea negativă – reprezintă o diminuare a satisfacţiilor personale, prin

utilizarea unor motivaţii negative (reduceri de salariu, critici, avertismente

etc.), ca urmare a nerealizării obiectivelor stabilite.

În acest caz, nivelul obiectivelor, standardele stabilite, sunt accesibile doar unui

procent redus din cadrul salariaţilor, existând o probabilitate ridicată ca majoritatea să

nu le realizeze.

Un alt tip de motivare a personalului se diferenţiază în funcţie de natura

motivaţiilor utilizate pentru influenţarea comportamentului personalului. În acest caz,

avem:

motivarea economică – are la bază utilizarea motivaţiilor de ordin material,

economic precum salarii, prime, vacanţe etc. ce răspund aşteptărilor economice şi

nevoii de statut a salariaţilor.

motivarea moral – spirituală – este motivarea ce utilizează nevoile cognitive,

emoţionale pe care le au salariaţii şi îmbracă forma de laude, acordarea încrederii,

critică etc.

Indiferent de tipul de motivare utilizat, se doreşte ca motivaţiile utilizate să

determine o implicare ridicată a salariaţilor în fazele de concepţie şi de

operaţionalizare a sistemului de obiective al organizaţiei şi a activităţilor din cadrul

acesteia.

Pentru ca motivarea să aibă efectele scontate, este necesar să existe un grad ridicat

de transparenţă, iar motivaţiile acordate să fie strans legate de gradul de realizare al

obiectivelor. Importante sunt însă şi atidtudinile, comportamentele, iniţiativele

manifestate de salariaţi în abordarea diferitelor aspecte ale vieţii organizaţionale şi

care pot contribui la amplificarea potenţialului acesteia.

Pentru ca o motivare să fie eficace, este nevoie ca aceasta să întrunească trei

caracteristici:

diferenţiere – motivaţiile acordate să fie acordate în conformitate cu nivelul

performanţelor şi caracteristicile titularilor de post

complexitate – să fie utilizate pentru motivarea personalului, atât motivaţii

economice, cât şi moral – spirituale

gradualitate – motivaţiile să fie acordate treptat, pentru a se satisface în mod

progresiv nevoile salariaţilor şi a asigura o implicare corespunzătoare din

partea acestora.

Elementele menţionate evidenţiază impactul şi multitudinea de factori ce trebuie

să fie consideraţi în procesul motivaţional, de către managerii organizaţiei, astfel încât să

se realizeze o armonizare a obiectivelor organizaţionale cu cele individuale.

Şcoala clasică de management, reprezentată de Henry Fayol, Frank şi Lillian

Gilbreth, Frederick Taylor ş.a., are o abordare mecanicistă a structurii organizatorice,

luând în considerare numai relaţiilor formale care decurg din documentele de formalizare

18

a acesteia. Creşterea productivităţii avea ca sursă eficientizarea activităţii printr-o mai

bună organizare şi normare a muncii.

Fr. Taylor evidenţia motivaţia raţional economică, considerând că ‚angajaţii vor

munci mai mult dacă vor obţine salarii mai mari, performanţa în muncă fiind limitată doar

de oboseală’. De asemenea, considera că: ‚în mod natural ei nu se bucură când muncesc şi

de aceea este necesar să fie supravegheaţi şi controlaţi’.

Şcoala sociologică (behavioristă, comportistă), reprezentată de D. McGregor,

E. Mayo, Ch. Arghiris, O. Gélinier, se caracterizează prin situarea resurselor umane ale

firmei pe primul plan în procesul de management, stabilind un set de principii, reguli şi

metode care să asigure valorificarea superioară a potenţialului uman.

Caracteristica dominantă a studiilor comportiste este abordarea proceselor

organizaţional-manageriale din perspectiva sociologiei şi psihologiei, cum sunt: sistemul

de valori, comportament individual şi organizaţional, aptitudini, personalitate, caracter,

temperament, leadership, cultura organizaţională, sociograma, studiul grupurilor,

dinamica de grup etc.

Şcoala sociologică investighează aspectele informale ale managementului, bazate

pe grupul informal şi autoritatea informală. În cadrul acestei şcoli s-au dezvoltat teorii cu

privire la motivare şi sistem motivaţional, tipuri de manageri şi stiluri de management,

managementul participativ, cu scopul de a identifica noi modalităţi de creştere a

eficienţei activităţii economice prin stimularea şi motivarea resursei umane.

Teoria ierarhiei nevoilor este una dintre cele mai vechi teorii despre nevoile şi

comportamentul uman, dar şi una care îşi dovedeşte utilitatea şi valoarea şi în zilele

noastre.

La baza teoriei se află concepţia potrivit căreia oamenii au o serie de nevoi, bine

definite, cu un grad diferit de urgenţă şi care se pot structura practic sub forma unei

piramde a nevoilor umane.

Autorul, Abraham Maslow, un specialist american în comportamentul uman şi

organizaţional a construit această teorie în 1940, teorie pe care a însoţit-o cu numeroase

experimente.

Figura 7.1 Piramida nevoilor a lui A. Maslow

Nevoi de

autorealizare

Nevoi de stimă

Nevoi de apartenenţă

Nevoi de securitate

Nevoi fiziologice

19

Maslow consideră că prima treaptă a nevoilor umane este reprezentată de aşa

numitele nevoi de bază sau nevoi fiziologice. Nevoile fiziologice sunt cele a căror

satisfacere asigură existenţa indiviului şi ele cuprind: nevoia de hrană, apă, aer etc. Tot

aici se include şi sexul, ca o funcţie importantă a omului ce asigură supravieţuirea speciei

şi dezvoltarea acesteia.

Treapta următoare este reprezentată de nevoile de securitate sau de siguranţă.

Nevoile de siguranţă cuprind nevoia de fi îmbrăcat, încălţat, nevoia de a avea un adăpost,

nevoia de a trăi la o temperatură adecvată etc. Nevoile menţionate au în vedere protejarea

individului, evitarea ca el să fie rănit sau pus în nişte situaţii care să-i pună în pericol

integritatea fizică sau psihică.

Urmează nevoile de apartenenţă. Nevoile de apartenenţă au în vedere faptul că

omul este o fiinţă socială şi simte dorinţa de a fi împreună cu alţi semeni de ai lui. Nevoia

de apartenenţă este un puternic stimulent social care determină oamenii să convieţuiască

în grupuri de mai mici sau mai mari dimensiuni, să-şi formeze propriile „bisericuţe”,

împreună cu alte persoane cu care împărtăşesc o viziune şi anumite obiective comune.

Pe o treaptă superioară se situează nevoia de stimă. Nevoia de stimă are

reprezentare în dublu plan: dorinţa de a se autopercepe ca persoană de valoare şi dorinţa

de a fi apreciat de cei din jur. Frecvent, această nevoie de stimă se traduce prin dorinţa

omului de a beneficia de multă afecţiune, exprimată sub diverse forme, atât în familie, cât

şi în grupurile din care face parte.

O altă formă de manifestare constă în statutul pe care îl poate câştiga sau care îi

poate fi atribuit funcţie de diverse criterii precum performanţă, vârstă, experienţă,

vechime în organizaţie etc. şi care îl individualizează, îi oferă o altă poziţie în raport cu

ceilalţi membri ai grupului din care face parte.

Pe cea mai înaltă treaptă se află nevoia de autorealizare. Nevoia de autorealizare

presupune dorinţa omului de a-şi utiliza deplin toate calităţile pe care le are pentru a

ajunge la nivelul maxim pe care îl poate atinge. Deoarece este greu de definit această

limită, nevoia de autorealizare este considerată a fi imposibil de satisfăcut. Ea este acea

parte care ne determină ca în permanenţă să fim deschişi către nou, să acceptăm

provocări şi să progresăm.

Mecanismul pe care se bazează funcţionarea teoriei motivaţionale a lui Maslow

constă în satisfacerea treptată, graduală, a setului de nevoi umane. Practic, se consideră că

orice persoană începe prin adoptarea unor decizii şi desfăşurarea unor acţiuni care să aibă

ca rezultat satisfacerea nevoilor fiziologice şi care pun sub semnul întrebării însăşi

supravieţuirea individului.

În următoarele etape, odată satisfăcute aceste nevoi, individul se deplasează către

nivelele superioare ale piramidei pentru a-şi atinge şi celelalte obiective legate de nevoile

de ordin superior.

Important este de reţinut şi faptul că, atunci când ne aflăm la un nevoie de nivel

superior, dar datorită unor factori o nevoie de ordin inferior devine nesatisfăcută,

comportamentul uman este de a se îndrepta cu prioritate către nevoia situată mai aproape

de baza piramidei şi apoi să revină la o nevoie de ordin superior.

20

Categoriile de nevoi prezentate şi care au un caracter general, valabil pentru orice

fiinţă umană, îşi găseşte corespondenţa şi la nivelul personalului angajat în diverse

organizaţii astfel:

nevoi fiziologice: salariul de bază, condiţii de muncă, climatul organizaţional

nevoi de securitate: planuri de pensii, sindicate puternice

nevoi de apartenenţă: grupul de lucru, echipe de proiect

nevoi de stimă: rangul în cadrul grupului, autoritatea deţinută în organizaţie

nevoi de autorealizare: munca provocatoare, depăşirea unor bariere

psihologice, creativitate etc.

Un aport deosebit l-a avut Douglas Mc Gregor, care, pornind de la ideea că în

exercitarea funcţiilor managementului, managerii pornesc de la o anumită opinie asupra

naturii şi comportamentului factorului uman, a emis cunoscutele teorii X si Y (1960):

Teoria X are la bază următoarele premise:

o Fiinţa umană medie este inevitabil predispusă la delăsare în muncă, pe care ar evita-o

dacă ar putea;

o Datorită delăsării şi dispreţului faţă de muncă, oamenii trebuie constrânşi, controlaţi,

ameninţaţi sau pedepsiţi pentru a-i determina să muncească;

o Omul mediu preferă să fie condus, evită răspunderea, are ambiţie relativ redusă şi

mai presus de orice vrea să fie liniştit;

o Omul mediu este egoist şi indiferent la necesităţile organizaţiei din care face parte;

o Omul mediu doreşte să-şi maximizeze doar avantajele materiale, neglijând nevoile

psihosociale.

Teoria Y se bazează pe urmatoarele premise:

o Consumul de efort fizic şi intelectual în munca este tot atât de necesar ca odihna şi

distracţia;

o Omul mediu învaţă nu numai să accepte, să îndeplinească sarcini şi să-şi asume

responsabilităţi, ci şi să şi le asume din proprie iniţiativă;

o Omul mediu nu doreste sa-si maximizeze doar avantajele economice, ci si pe cele de

natura psihosociala;

o Controlul extern si amenintarea nu sunt singurele mijloace de atragere a executantilor

la realizarea obiectivelor.

Managerii care pornesc de la premisele teoriei X vor dezvoltă un stil de

management autoritar, în timp ce adepţii teoriei Y vor dezvolta un stil de management

democratic, folosind metode participative de conducere.

Teoria motivaţională a lui Herzberg (1959) mai este cunoscută în literatura şi

practica managerială sub denumirea de teoria duală sau teoria factorilor de igienă.

Frederick Herzberg a identificat o serie de factori care se adresează unor zone

distincte ale nevoilor umane. El a categorizat factorii respectivi în două grupe:

factori care generează insatisfacţia

factori care motivează

Factorii care generează insatisfacţia sunt acei factori a căror lipsă ne deranjează,

ne creează un sentiment de disconfort, cu influenţă asupra productivităţii şi

performanţelor pe care le obţinem.

21

În schimb, prezenţa factorilor respectivi nu face altceva decât să ni se prezinte ca

situarea într-o zonă de normalitate, fără ca ceva însă, să fie de natură să ne rupă din

echilibrul la care ne aflăm la un moment dat şi să ne determine să ne implicăm la un nivel

mai ridicat în obţinerea de performanţe.

În categoria factorilor ce asigură satisfacţia avem aşa numiţii factori de igienă,

consideraţi extrinseci muncii, precum:

condiţiile de muncă

salariul

climatul de muncă

statutul în organizaţie

procedurile organizaţionale

Factorii care motivează sunt aceia care determină un individ să–şi părăsească

starea de echilibru în care se află la un moment dat şi să se implice în realizarea unor

obiective specifice.

Factorii care sunt consideraţi a fi de natură să stimuleze antrenarea personalului

într-o măsură sporită are în vedere elemente ce sunt intrinseci muncii, cu alte cuvinte sunt

legate direct de conţinutul activităţilor desfăşurate.

În această categorie intră:

natura activităţilor desfăşurate

provocările oferite de munca realizată

autonomia în adoptarea deciziilor şi desfăşurarea acţiunilor

recunoaşterea performanţelor şi a contribuţiei la dezvoltarea organizaţiei.

Mecanismul motivaţional vizează, ca şi în modelele precedente, o abordare

graduală a factorilor ce determină insatifacţia (satisfacţia) şi motivarea personalului.

Astfel, se recomandă pentru managerii ce au în vedere acest model, să înceapă prin

îndepărtarea, prin diminuarea influenţei factorilor care pot genera insatisfacţie şi, după ce

acest lucru a fost realizat, să se treacă la utilizarea factorilor care motivează personalul.

Cu toate că un manager poate reuşi să-şi motiveze salariaţii chiar în absenţa aşa

numiţilor factori de igienă, fără un mediu prielnic, favorabil performanţei, aceasta nu va

fi la nivelul celui aşteptat de către conducătorul grupului.

22

8. Model de analiză şi schimbare a culturii organizaţionale

Analiza şi schimbarea culturii organizaţionale reprezintă procese ce pot avea un

impact major asupra funcţionalităţii şi performanţelor unei firme. Cunoaşterea

caracteristicilor culturii organizaţionale şi a modalităţilor prin care acestea pot fi

modificate, astfel încât să se asigure o congruenţă cât mai mare între elementele culturii

firmei, nevoile şi aspiraţiile salariaţilor şi obiectivele firmei reprezintă o cerinţă de bază

pentru succesul unui manager.

În prezent, într-o lume caracterizată printr-un dinamism accentuat, succesul este

strâns legat de leadership-ul, viziunea, inspiraţia şi dedicarea managerilor, a liderilor, a

celor ce îşi asumă responsabilitatea adoptării unor decizii şi a derulării unor programe de

schimbare ce implică atât partea raţională, cât şi pe cea emoţională, sentimentală a

membrilor organizaţiei conduse.

Pentru ca aceste demersuri să se bucure de rezultatele scontate este necesară

utilizarea unor metodologii bine fundamentate. În continuare prezentăm o astfel de

metodologie (vezi figura 8.1) ce are în vedere analiza şi schimbarea culturii

organizaţionale din cadrul firmelor.

8.1 Identificarea necesităţii auditării culturii organizaţionale

Cultura organizaţională este un concept complex, un rezultat al interacţiunii

umane de lungă durată ce are loc între membrii unei colectivităţi. Cultura organizaţională

influenţează nu numai valorile, aspiraţiile şi atitudinile managerilor ci şi deciziile pe care

aceştia le iau. Evoluţiile rapide şi complexe pe care le înregistrează mediul extern al

organizaţiei, creează presiuni deosebite asupra managerilor, care trebuie să acţioneze

rapid în vederea armonizării cerinţelor mediului cu scopurile şi capacitatea internă a

organizaţiei.

Pentru a acţiona corespunzător, managerii trebuie să fie capabili să sesizeze şi să

definească cât mai bine situaţia ce necesită luarea unor decizii cu caracter profilactic sau

corectiv şi care să fie operaţionalizate cu ajutorul sistemelor şi procedurilor existente.

Apar însă situaţii în care capacitatea de percepere şi de acţiune a unui manager sau lider,

determinate de personalitatea, cunoştinţele şi experienţa acestuia să nu mai poată fi

suficiente, cel puţin într-o primă fază, fapt ce determină ca problema respectivă să se

acutizeze, cu apariţia de noi disfuncţionalităţi.

23

Necorespunzătoare

Concluzii corespunzătoare

Identificarea necesităţii analizei

diagnostic a culturii organizaţionale

Stabilirea obiectivelor şi ariei de

cuprindere a studiului

Pregătirea analizei diagnostic

Colectarea datelor şi identificarea

simptomelor semnificative

Analiza datelor

Stabilirea punctelor slabe, forte şi a

recomandărilor pt. remodelarea culturii org

Intern: Valori,

simboluri, mituri etc

Elaborarea planului şi a programului

pentru schimbarea culturii organizaţ.

aţionaleorganizaţionale

Comunicarea schimbării şi motivarea

personalului

Introducerea schimbărilor: valori,

simboluri, comportamente etc asociate

cu schimbări în sist. de management

Instituţionalizarea schimbărilor

Monitorizarea şi evaluarea culturii

organizaţionale

Extern: Percepţia

culturii organizaţionale

la clienţi, furnizori, etc

Fig. 8.1 Model de analiză şi schimbare a culturii organizaţionale

24

În realizarea unui audit al culturii organizaţionale o parte importantă din acesta

este focalizată pe conexiunile puternice existente între cultura organizaţională şi

performanţele firmelor, considerându-se că performanţele derivă din tipul de cultură pe

care managerii, liderii reuşesc să o formeze şi să o promoveze.

Analiza culturii organizaţionale este impusă de cele mai multe ori de nivelul

performanţelor înregistrate de o organizaţie. Atunci când acestea sunt considerate

nesatisfăcătoare sau se sesizează posibilitatea obţinerii unor rezultate superioare celor

precedente, a existenţei unor resurse insuficient valorificate, un răspuns privind cauzele

ce determină situaţia respectivă poate veni din specificul cultural al organizaţiei.

Necesitatea evaluării prin prisma eficacităţii şi eficienţei organizaţionale îşi are

sursa în două elemente majore:

identificarea componentelor culturale care nu mai corespund cerinţelor interne

şi externe ale organizaţiei, şi care creează surse de ineficacitate prin mesajele

sau constrângerile pe care le impune ;

evaluarea gradului de deschidere a culturii organizaţionale către elementele de

noutate, indiferent de domeniul de manifestare : managerial, economic, tehnic,

cultural, social etc.

Dinamica mediului în care evoluează organizaţiile le obligă să-şi amplifice

capacitatea de previzionare şi adaptare la schimbările aşteptate. Rezultatele slabe obţinute

de membrii unei organizaţii poate fi un semnal puternic că elementele ce ţin de cultură nu

mai sunt de natură să capaciteze potenţialul salariaţilor, să creeze un mediu favorabil

creativităţii, colaborării, ci ele încep să se manifeste ca un factor de blocaj.

Din punct de vedere managerial, se poate considera că evaluarea culturii

organizaţionale este importantă prin prisma următorilor factori :

gradul de realizare al obiectivelor organizaţionale ;

capacitatea de susţinere a unui sistem organizaţional intern, bine articulat şi

funcţional ;

influenţa exercitată asupra capacităţii de adaptare a organizaţiei la mediul

extern.

În acest sens, studierea culturii organizaţionale şi raportarea sa la obiectivele

strategice ale organizaţiei reprezintă preocupări ce se întâlnesc pe o scară tot mai

largă, atât la nivelul teoreticienilor, cât şi al practicienilor din domeniul

managementului.

Atracţia vine de la caracterul complex al acestui concept de natură să ofere

răspunsuri specialiştilor, la o gamă diversă de fenomene organizaţionale. Sparrow şi

Gaston7 consideră că nevoia de evaluare a culturii a crescut şi această tendinţă este de

durată deoarece :

anii 90 au reprezentat o modificare continuă şi de substanţă a naturii şi

tipurilor de organizaţii, cu apariţia unor concepte noi de afaceri, derularea

diferită a proceselor de management şi de execuţie, schimbarea contractelor

psihologice dintre salariaţi şi organizaţie ;

7 Sparrow, P., R., Gaston, K., Generic Climate Maps: A Strategic Application of Climate

Survey Data?, Journal of Organizational Behaviour, No.6, 1996

25

organizaţiile au devenit mai flexibile, cu graniţele ierarhice tradiţionale tot

mai erodate, ceea ce are o importanţă crescândă fiind modificate percepţiile şi

viziunea liderilor, cât şi a celorlalţi salariaţi;

organizarea şi coordonarea activităţilor organizaţiilor par să necesite o

amplificare a utilizării de cunoştinţe psiho-sociologice, astfel încât să se poată

asigura valorificarea la maximum a potenţialului uman existent.

Evaluarea culturii organizaţionale şi măsurarea “distanţei” dintre situaţia dorită şi

cea existentă se dovedeşte a fi un instrument util şi atractiv pentru dezvoltarea

organizaţională şi pentru procesele de schimbare.

8.2 Stabilirea obiectivelor şi ariei de cuprindere a studiului

Stabilirea obiectivelor şi ariei de cuprindere a studiului este o etapă deosebit de

importantă, pentru că în funcţie de deciziile ce se adoptă acum este proiectată întreaga

cercetare.

În consecinţă, se impune o analiză atentă a factorilor ce au determinat declanşarea

acestui studiu şi să se identifice modalităţile cele mai bune prin care rezultatele acestei

cercetări vor putea fi valorificate. Se va avea în vedere impactul pe care deciziile şi

acţiunile viitoare pot să le aibă, având ca fundament informaţiile furnizate de auditarea

culturii organizaţionale.

Înainte de a se trece la stabilirea obiectivelor este necesară definirea termenului de

cultură, astfel încât toţi factorii de decizie implicaţi în stabilirea obiectivelor, şi ulterior în

realizarea auditului, să dea aceeaşi interpretare, acelaşi conţinut, conceptului de cultură

organizaţională.

Principalele obiective ce sunt stabilite pentru o astfel de auditare pot viza:

identificarea şi analiza valorilor, simbolurilor, comportamentelor etc.

predominante în organizaţie şi care au influenţat pozitiv sau negativ

performanţele organizaţiei;

evaluarea intensităţii şi impactului componentelor culturii asupra atitudinilor

şi comportamentelor personalului;

identificarea tendinţelor de evoluţie a specificului culturii organizaţionale a

firmei respective;

stabilirea gradului de congruenţă între specificul culturii organizaţionale şi

obiectivele strategice şi tactice ale perioadei următoare;

determinarea schimbărilor ce se impun pentru a se ajunge la tipul de cultură

organizaţională dorită;

identificarea unor pârghii, a unor „instrumente” culturale care să-i ajute pe

manageri să direcţioneze potenţialul resurselor umane către obiectivele

stabilite prin strategiile si politicile organizaţionale.

Fără îndoială că toate acestea sunt subordonate creşterii funcţionalităţii

organizaţiei, a obţinerii de performanţe şi a creării fundamentului pentru o dezvoltare

competititvă a organizaţiei.

Pe lângă obiectivele principalele care să fie urmărite de astfel de evaluări pot fi

avute în vedere şi o serie de elemente secundare precum:

identificarea elementelor culturale ce pot contribui la construirea diferitelor

grupuri, echipe pentru soluţionarea unor probleme cu care se confruntă firma;

26

sprijinirea echipelor pentru a armoniza diferite schimbări strategice şi

structurale, accentuând partea de valori, de atitudini şi comportamente;

stabilirea elementelor culturale ce influenţează şi sunt influenţate de

schimbările tehnologice şi schimbările generate în procedurile de muncă. Se

evidenţiază importanţa clientului, rolul calităţii produselor, serviciilor şi a

interacţiunii cu clientul astfel încât satisfacţia acestuia să fie maximă, aspecte

ce presupun o cultură de firmă orientată puternic către piaţă;

identificarea similarităţilor şi diferenţelor, cât şi a potenţialelor probleme ce

pot apărea în colaborarea cu diferite organizaţii sau persoane, provenind din

alte culturi şi cu care organizaţia studiată îşi propune să colaboreze în viitor.

În funcţie de obiectivele auditului stabilite de către managementul de nivel

superior al firmei, se trece la delimitarea ariei de cuprindere a studiului.

Este necesar ca aria de cuprindere a studiului să fie bine dimensionată pentru a se

evita pericolele ce pot apare în acest moment:

dacă aria de cuprindere nu este suficient de cuprinzătoare, atunci o serie de

elemente valoroase pot fi pierdute, sau atinse doar tangenţial, fără a se reuşi să

se surprindă fidel caracteristicile unor fenomene organizaţionale;

dacă aria de cuprindere este foarte extinsă în comparaţie cu obiectivele

stabilite, atunci ne vom confrunta cu o prelungire mare a perioadei de

realizare a auditului, cu necesitatea unui număr mai mare de persoane

implicate, ceea ce se vor reflecta şi într-un cost mai ridicat al acestuia.

În funcţie de obiectivele stabilite, de complexitatea studiului, putem opta pentru

una din următoarele variante:

studii ce vizează cultura din întreaga firmă

studii ce se adresează doar unor subculturi organizaţionale

studii ce au în vedere doar anumite forme de manifestare a culturii

organizaţionale (ex: valori, simboluri, comportamente etc.)

În măsura în care este posibil se recomandă să se utilizeze o abordare comparativă

a culturii organizaţionale, utilizând două sau mai multe firme cu profil similar, iar aria de

cuprindere să fie cultura de ansamblu a firmei respective.

Utilizând comparaţii cu alte culturi organizaţionale, cercetătorii şi managerii vor

putea mai uşor să reliefeze specificul culturii organizaţionale respective, dar mai ales, să

furnizeze recomandări privind remodelarea acesteia, pentru consolidarea ei sau pentru

transformarea într-o cultură organizaţională puternică, orientată către performanţă.

8.3 Pregătirea analizei diagnostic

Este o etapă pregătitoare, în care sunt definitivate principalele aspecte necesare

derulării în bune condiţiuni a auditării culturii organizaţionale.

O fază importantă din această etapă este reprezentată de stabilirea echipei ce va

realiza auditarea. În practică, se întâlnesc trei modalităţi de constituire a echipelor ce

desfăşoară astfel de activităţi, în funcţie de locul de unde provin auditorii:

echipe formate cu specialişti din cadrul firmei. Au avantajul că sunt

familiarizaţi cu condiţiile din firmă, sunt cunoscuţi de către personalul

acesteia. Dezavantajele sunt că, uneori, sunt prinşi în rutină şi nu pot sesiza

anumite aspecte importante, cât şi faptul că personalul poate avea anumite

27

reţineri de a se manifesta critic faţă de anumite aspecte ce nu le convin în

firmă.

echipe formate cu specialişti din afara firmei. Avantajul acestora este că

privesc obiectiv activităţile şi relaţiile din cadrul firmei şi, în acelaşi timp,

inspiră mai multă încredere cu privire la păstrarea caracterului de

confidenţialitate a informaţiilor obţinute. Ca un dezavantaj major poate fi

necesitatea alocării unei perioade mai mari de timp pentru familiarizarea

echipei cu specificul firmei, cât şi faptul că pot pierde anumite nuanţe ale

fenomenului analizat datorită necunoaşterii adecvate a unor evenimente din

firmă

echipe mixte, ce includ atât persoane din interiorul cât şi din exteriorul

firmei. Este modalitatea ce încearcă să reunească avantajele modelelor

prezentate mai sus, concomitent cu diminuarea dezavantajelor asociate.

Stabilirea unei persoane de legătură între echipa de auditare, în special când

aceasta este alcătuită doar din persoane din exteriorul organizaţiei, şi managementul de

nivel superior, este recomandabil să aibă loc imediat după formarea echipei, astfel încât

să existe o bună comunicare între părţile implicate în proces, iar accesul la informaţiile

solicitate să fie mai rapid.

Următorul pas este reprezentat de familiarizarea echipei cu organizaţia

respectivă. Acest lucru se realizează prin intermediul mai multor modalităţi: vizite în

compartimentele şi secţiile firmei, locurilor ce sunt destinate anumitor activităţi social-

culturale, prin discuţii cu personal de pe diferite nivele ierarhice, studiul documentelor

organizatorice, a materialelor promoţionale etc.

Mai mult decât atât, se impune ca auditul cultural să se desfăşoare conform unui

plan de acţiune, propus de echipa de cercetare şi aprobat de managementul de nivel

superior al firmei şi care să includă obiectivele stabilite, modalităţile de acţiune,

compartimentele implicate, responsabilii şi executanţii, termenele iniţiale şi finale,

resursele necesare şi o rubrică pentru observaţii, în care să poată fi notate comentariile cu

privire la diferite situaţii apărute.

Aceasta se constituie într-o bună ocazie pentru a se verifica în ce măsură sunt

asigurate condiţiile necesare (umane, materiale, informaţionale, financiare) desfăşurării în

bune condiţii a acestei acţiuni.

Un aspect important îl reprezintă informarea personalului din întreaga firmă

despre activitatea de auditare ce va avea loc şi de faptul că ei sunt solicitaţi să participe

direct la derularea acestuia, prin informaţiile pe care le pot furniza, prin comentariile

privind anumite situaţii organizaţionale.

Pentru a stabili ce instrumente de studiu sunt considerate cele mai adecvate pentru

situaţia respectivă şi obiectivele stabilite şi a defini conţinutul acestora, este nevoie ca

echipa de auditare să organizeze câteva întâlniri cu principalii stakeholderi ai firmei.

Rolul acestor întâlniri este de a sesiza în ce măsură aceştia sunt familiarizaţi cu

conceptele ce vor fi utilizate pe parcursul cercetării, cât şi de a descoperi care sunt

domeniile majore de interes ale acestora şi care au fost poate omise de către echipa de

investigare.

Un alt rol major al acestor întâlniri cu reprezentanţi ai stakeholderilor din

interiorul şi exteriorul firmei este de a sesiza care este atitudinea acestora şi sprijinul

manifestat faţă de activitatea de amploare ce va avea loc. Este important ca aceştia să

28

perceapă utilitatea acestui demers şi să considere că este o acţiune a cărei rezultate le va

putea răspunde mai bine în viitor la satisfacerea obiectivelor fiecăruia dintre ei.

Pe baza informaţiilor acumulate, echipa de cercetare stabileşte o nouă abordare a

fenomenelor investigate, prin introducerea sau excluderea unor metode sau instrumente

noi, prin modificarea conţinutului acestora sau prin alocarea unui timp mai mare pentru

familiarizarea subiecţilor investigaţi cu cercetarea proiectată. Un pas important îl

reprezintă şi stabilirea eşantionului şi a modalităţilor de alegere a acestuia, pentru a se

asigura informaţii reprezentative pentru analiza propusă.

Noua abordare este discutată ulterior cu managementul de nivel superior al firmei

pentru a se stabili forma finală a auditului, aspectele ce vor fi investigate şi aria de

cuprindere a studiului.

Este recomandabil să se cerceteze doar acele domenii pentru care managerii îşi

manifestă dorinţa de a interveni. Altfel, realizarea unei analize complexe a cărei rezultate

nu vor fi luate în considerare în acţiunile viitoare, vor însemna o irosire de resurse cât şi

generarea unui sentiment de frustrare pentru toţi cei implicaţi în cercetarea respectivă.

Tot acum se definitivează şi obiectivele stabilite pentru auditul cultural cât şi

conţinutul termenului de cultură.

Următoarea fază din această etapă este reprezentată de testarea metodelor,

instrumentelor utilizate în cercetarea proiectată. Se poate apela la o gamă diversă de

metode şi tehnici pentru investigarea culturii organizaţionale cum ar fi interviul, discuţiile

panel, chestionarul, observarea directă, cercetarea clinică etc.

În funcţie de modul de comportare al subiecţilor investigaţi, a comentariilor

acestora, a observaţiilor făcute de cercetători, are loc definitivarea instrumentelor ce

vor fi utilizate pentru colectarea datelor de al cei incluşi în anchetele şi observaţiile

stabilite.

Pentru ca auditul cultural să aibă succes, este nevoie ca managementul de nivel

superior să afişeze sprijinul său total şi o mare implicare în aceste activităţi pe tot

parcursul desfăşurării acestuia.

8.4 Colectarea datelor şi identificarea simptomelor semnificative

Colectarea datelor este etapa ce va furniza materialul necesar analizei culturii

organizaţionale şi a recomandărilor pentru remodelarea acesteia.

O primă fază este reprezentată de pregătirea climatului în care se va desfăşura

cercetarea propriu-zisă. Se are în vedere explicarea, din nou, a utilităţii auditului cultural,

insistându-se asupra avantajelor pe care acesta îl poate aduce atât organizaţiei cât şi

subiectului investigat. Sunt prezentate şi metodele de cercetare utilizate cât şi rolul pe

care îl va avea persoana convocată.

În această fază sunt accentuate şi garanţiile privind confidenţialitatea

informaţiilor, a faptului că persoana nu va avea de suferit dacă are o abordare critică sau

relatează anumite evenimente organizaţionale mai delicate, dar cu mare semnificaţie

pentru investigaţia aflată în derulare. De altfel li se va aduce la cunoştinţă că datele vor fi

prelucrate în mod statistic, asigurându-se anonimatul respondentului. Este important să se

creeze o atitudine destinsă, care să favorizeze dialogul sincer dintre părţile implicate.

29

Colectarea datelor propriu-zis are loc în funcţie de metodele stabilite în fazele

anterioare. Acestea pot fi:

interviurile, se utilizează în special pentru obţinerea de informaţii de la

persoanele cu rol important în viaţa organizaţiei şi care pot avea un impact mare

asupra etapelor ulterioare auditului cultural, în special în faza de remodelare a

culturii organizaţionale şi în introducerea celorlalte schimbări, asociate cu aceasta.

Interviurile mai pot fi utilizate şi pentru investigarea unor situaţii delicate din

viaţa organizaţiei, sau a unor elemente culturale ce prezintă un interes deosebit

pentru cercetători.

observările directe, sunt realizate de către specialiştii antrenaţi în auditarea

culturii organizaţionale şi se bazează pe monitorizarea modului în care se

desfăşoară activităţile în firmă, a comportamentului salariaţilor, a limbajului

utilizat, a modului de rezolvare a unor probleme etc. Pe baza datelor culese se

poate alcătui un profil cultural al unor persoane sau grupuri de salariaţi din cadrul

firmei. O variantă a observării directe este reprezentată de observările

instantanee, ce au specific faptul că ele surprind doar momente de scurtă durată

din viaţa firmei, iar informaţiile colectate sunt mai puţin afectate de modificarea

comportamentului salariaţilor datorită faptului că aceştia ştiu că sunt observaţi .

chestionarele, sunt utilizate pentru a colecta datele ce nu necesită o interacţiune

directă a cercetătorului cu fiecare dintre subiecţii investigaţi. Este recomandabil

ca aceste chestionare să cuprindă diferite tipuri de întrebări, care să-l ajute pe

respondent să ofere categoriile de informaţii aşteptate de cercetători.

Pot fi astfel utilizate întrebări cu mai multe variante de răspuns, din care

respondentul să aleagă anumite alternative; întrebări închise, care să determine subiectul

respectiv să-şi precizeze poziţia faţă de un anumit eveniment sau situaţie. Pot fi introduse

şi câteva întrebări deschise, care să ofere posibilitatea participanţilor să-şi exprime

punctele de vedere, utilizând proprii termeni pentru descrierea unui fenomen

organizaţional. Nu este indicat să se folosească întrebări dirijate, care să sugereze un

anumit răspuns celui chestionat, pentru că rezultatele vor fi distorsionate.

La distribuirea chestionarelor se precizează şi termenul la care personalul trebuie

să le restituie completate, cât şi procedura de colectare a acestora. Chestionarele pot fi

colectate direct de către echipa de cercetare, sau prin intermediul unei persoane din firmă,

special desemnată pentru aceasta.

Unii specialişti chiar recomandă ca chestionarele să fie înmânate persoanelor ce le

vor completa, în cadrul unor plicuri cu numele acestora, astfel acţiunea să aibă un

caracter personalizat şi să reflecte atenţia pe care o acordă managementul şi echipa de

cercetare acestei acţiuni. Chestionarele vor fi returnate fie în plicuri nenominale, fie fără

plicuri, pentru a se asigura anonimatul celor investigaţi. Aceasta depinde de modul de

proiectare a cercetării, stabilite anterior.

cercetarea clinică, are în vedere participarea efectivă a unor membri ai echipei de

cercetare la activităţile desfăşurate în cadrul firmei. Ei participă la studierea unor

probleme, la desfăşurarea unor şedinţe, încercând să fie percepuţi ca nişte colegi

ai celor studiaţi, dorind astfel să trăiască direct, să experimenteze personal

activităţile şi climatul organizaţional, pentru a-l putea înţelege exact.

Personalul participant la acest tip de observaţii este reprezentat de cei din afara

organizaţiei, care doresc să se familiarezeze cu elementele organizaţionale, cu

30

participanţii la studiu sau cu potenţialii furnizori de informaţii prin implicarea lor efectivă

în viaţa firmei, prin interacţionarea cu salariaţii organizaţiei pe o perioadă mai mare de

timp şi în care abordarea predominantă să fie informală.

În vederea desfăşurării unei cercetări clinice, echipa stabileşte care sunt

obiectivele specifice acesteia şi elaborează un plan de acţiune pentru perioada

considerată. Perioadele utilizate în astfel de cercetări pot diferi de la câteva săptămâni la

câteva luni, în funcţie de obiectivele stabilite, de complexitatea organizaţiei, de gradul de

deschidere a culturii organizaţionale către noii veniţi etc. Deosebit de important este

modul în care se face introducerea membrilor echipei în cadrul colectivelor în care îşi vor

desfăşura activitatea astfel încât să nu fie percepuţi ca „spioni” şi să existe astfel o reacţie

de respingere a acestora.

Principalul avantaj al metodei este că permite o imersiune a cercetătorilor în

specificul activităţilor organizaţionale, ei având posibilitatea nu doar de a înregistra

mecanic nişte informaţii mai mult sau mai puţin formale transmise de diferiţi

interlocutori, ci de a trăi efectiv o perioadă de timp în climatul organizaţional respectiv,

de a interacţiona direct şi informal cu componenţii organizaţiei. Se creează în acest mod

posibilitatea ca specialiştii din echipă să identifice elementele culturii organizaţionale

mult mai aproape de formele lor reale de manifestare.

Dezavantajul principal are în vedere timpul îndelungat necesar obţinerii de

informaţii prin această metodă şi a resurselor alocate pentru aceasta. Mai mult există şi

riscul ca unii cercetători să se implice foarte mult în diferite evenimente organizaţionale

iar evaluările realizate să aibă un grad mare de subiectivitate.

Pe lângă metodele amintite, datele pot fi culese şi prin discuţii de tip panel, unde

participă mai mulţi cercetători şi intervievaţi; prin observaţii directe etc.

Pe măsură ce datele sunt colectate, începe construirea bazei de date. Acestea

sunt introduse în formate prestabilite folosindu-se un soft adecvat şi sunt pregătite pentru

analizele ulterioare.

Datele culese în această etapă provin din două surse diferite:

interne, în care sunt investigaţi stakeholderii din cadrul firmei: proprietari, manageri,

lideri de sindicat, alţi salariaţi. Elementele investigate se referă la formele de

manifestare a culturii organizaţionale precum valori, simboluri, comportamente,

ritualuri, ceremonii, istorioare etc. cât şi la modul de desfăşurare a unor activităţi ce

sunt de natură să contribuie la modelarea culturii organizaţionale (ex: modul de

concepere şi funcţionare a sistemului motivaţional, modul de realizare a controlului

etc.).

externe organizaţiei, pentru aceasta fiind contactaţi diferiţi clienţi, furnizori,

reprezentanţi ai autorităţilor locale, a comunităţii locale ş.a. Se doreşte a se investiga

modul în care cultura firmei este percepută în cadrul interacţiunilor dintre

componenţii firmei şi persoanele din afara acesteia.

În cazul în care datele sunt considerate insuficiente sau fără relevanţa aşteptată,

cercetătorii au două posibilităţi: fie să reitereze anumiţi paşi necesari pentru colectarea

informaţiilor şi să insiste în zonele care nu le-au furnizat în cantitatea şi calitatea

aşteptată, fie să revizuiască obiectivele stabilite şi aria de cuprindere a studiului proiectat.

31

În final, se elaborează o listă8 cu simptomele semnificative, pozitive şi negative,

ce vizează cultura organizaţională. Pentru aceasta se utilizează o machetă de forma

următoare:

Tabel 8.1

Simptome semnificative

Nr.crt. Simptome pozitive Simptome negative Observaţii

0 1 2 3

8.5 Analiza datelor Este etapa în care se valorifică datele culese în etapa anterioară. La momentul

începerii acesteia, toate datele provenite din chestionare, interviuri sau alte metode

utilizate pentru culegerea acestora, trebuie să se afle introduse în baza de date.

Pentru facilitarea identificării şi analizei datelor cu ajutorul softurilor speciale, se

recomandă ca fiecărei categorii de date să i se asocieze un anumit cod sau subcod, în

funcţie de gradul său de agregare.

Rezultatele pot fi analizate procentual, arătându-se proporţia celor care au optat

pentru anumite variante de răspuns, sau ca o medie a notelor obţinute de un anumit

articol.

Pe lângă aceste forme se poate utiliza şi analiza pe bază de corelaţii între

fenomenele investigate, sau alte metode statistice multivariate. Pentru serii de date

statistice se pot utiliza indicatori precum dispersia, abaterea medie pătratică etc.

Este important să fie subliniate care sunt caracteristicile culturale care au

înregistrat cele mai mari, mai mici sau mai variate punctaje din cadrul investigaţiilor

desfăşurate. Pentru o analiză concludentă se recomandă utilizarea unei abordări

comparative care să evidenţieze aspectele similare cât şi cele specifice ale culturii

organizaţionale analizate, faţă de cele din firme cu profil asemănător de activitate, din

ţară şi/sau străinătate.

O atenţie mare trebuie să fie acordată şi modului de prezentare a rezultatelor

analizei, în funcţie de specificul persoanelor cărora se adresează şi de obiectivele

urmărite. Printre cele mai uzitate forme sunt tabelele de valori şi graficele de diferite

forme şi culori, care să poată permite o citire şi interpretare rapidă a informaţiilor

furnizate de aceste instrumente.

8.6 Stabilirea punctelor slabe, forte şi a recomandărilor pentru remodelarea

culturii organizaţionale

Auditul culturii organizaţionale se finalizează cu stabilirea punctelor forte, a

punctelor slabe şi a recomandărilor.

Este deosebit de important ca punctele slabe şi forte să fie abordate în relaţie cu

cauzele ce le determină, cu efectele propagate direct şi indirect, atât în cadrul culturii

organizaţionale, cât şi a organizaţiei în ansamblul său.

Punctele slabe sunt evidenţiate primele, analizându-se disfuncţionalităţile

existente în cadrul culturii organizaţionale, ale organizaţiei, care au o determinare

8 Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică,

Bucureşti, 2001, p. 151

32

culturală şi este de natură să creeze bariere, sau să împiedice sub diferite forme

funcţionalitatea normală a organizaţiei şi obţinerea performanţelor aşteptate.

Ca termen de comparaţie se pot considera situaţia anterioară din organizaţie,

situaţia din organizaţii similare, dar competitive, cerinţele managementului ştiinţific etc.

Pentru evidenţierea relaţiilor de tip cauză-efect, se pot utiliza următoarele

machete9:

Tabel 8.2

Puncte slabe

Nr.

crt.

Puncte slabe Termen de

comparaţie

Cauze

principale

Efecte Observaţii

0 1 2 3 4 5

Pentru punctele forte se procedează similar ca la punctele slabe. Accentul este

mutat însă pe acele atuuri, pe elementele favorizante ale culturii organizaţionale care

sprijină procesele de schimbare, de introducere a elementelor de noutate, indiferent de

domeniu, pe elementele culturale ce direcţionează şi susţin personalul către realizarea

obiectivelor stabilite prin strategiile şi politicile organizaţionale.

Termenele de comparaţie la care se poate apela sunt asemănătoare cu cele de la

puncte slabe, iar macheta utilizată permite deasemenea o prezentare logică a relaţiilor

cauzale pentru domeniul analizat.

Tabel 8.3

Puncte forte

Nr.

crt.

Puncte forte Termen de

comparaţie

Cauze

principale

Efecte Observaţii

0 1 2 3 4 5

Recomandările pot să vizeze aspecte care să contribuie la consolidarea culturii

existente sau să aibă în vedere remodelarea totală sau parţială a culturii organizaţionale.

Este important să se stabilească acele elementele care prin schimbare pot avea un mare

impact asupra funcţionalităţii şi performanţelor organizaţiei, pe diferite orizonturi de

timp.

În acest scop, recomandările vor fi axate asupra cauzelor care generează efecte

negative sau pozitive, şi nu asupra acestora din urmă. Altfel, există pericolul ca

disfuncţionalităţile constatate să reapară după o perioadă mică de timp, sub diferite forme

şi chiar cu o intensitate mai mare decât în etapa precedentă.

Tabel 8.4

Recomandări

Nr.

crt.

Recomandări Cauze avute în

vedere

Resurse

necesare

Efecte Observaţii

0 1 2 3 4 5

9 Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică,

Bucureşti, 2001, p. 151

33

Ca urmare a analizei datelor, se elaborează astfel, o primă formă a concluziilor

cercetării. Această formă se recomandă a fi discutată cu managerul general al firmei, cu

directorul de personal şi chiar cu alţi manageri de nivel superior ai firmei.

În faza următoare, echipa de cercetare va elabora o situaţie informaţională ce se

va adresa participanţilor la cercetare, cât şi celorlalţi salariaţi care nu au participat direct

la investigaţii şi în care vor fi prezentate sintetic datele înregistrate precum numărul

respondenţilor, gradul de completitudine a chestionarelor, o serie de concluzii

preliminare, cât şi acţiunile ce se vor desfăşura în continuare.

Prin această acţiune se urmăreşte asigurarea unei transparenţe mari a procesului

de auditare, câştigarea încrederii salariaţilor şi obţinerea sprijinului acestora pentru

activităţile viitoare. Aceste rezultate pot fi afişate pe panourile informaţionale existente în

firmă, pe Intranet sau pot fi prezentate de către şefii diferitelor subdiviziuni

organizatorice.

Pentru definitivarea punctelor slabe, forte şi a recomandărilor pot fi utilizate

două scenarii principale:

- definitivarea acestora de către echipa de cercetare în colaborare cu

managementul de nivel superior al firmei, fără a mai implica şi personalul de pe alte

nivele ierarhice. Dacă se consideră necesar, există posibilitatea ca echipa de cercetare să

solicite noi informaţii sau chiar să reevalueze obiectivele iniţiale, plecând de la rezultatele

obţinute.

- solicitarea unor propuneri scrise din partea unor colective din cadrul firmei care

analizează rezultatele iniţiale prezentate de către echipa de cercetare, sub coordonarea

unor manageri. Pe baza acestor propuneri sunt ulterior definitivate concluziile auditului

de către echipa de cercetare şi managementul de nivel superior al firmei.

În strânsă legătură cu rezultatele auditării se conturează viziunea asupra

schimbărilor necesare din cadrul culturii organizaţionale şi asupra a ceea ce trebuie să

fie organizaţia. Viziunea reprezintă concepţia liderilor despre ceea ce este în prezent

organizaţia, cum ar trebui să arate peste un anumit interval de timp şi care este drumul ce

trebuie urmat pentru a trece de la situaţia existentă la cea dorită.

Fenomenul de schimbare şi realiniere a valorilor la noile cerinţe ale managerilor

sunt strâns legate de capacitatea managerilor/liderilor de a dezvolta o viziune

organizatorică puternică, atractivă pentru membrii firmei. Viziunea este astfel, un set de

valori bine individualizate ce se doreşte a fi adoptate şi aplicate în viaţa organizaţiei, într-

o anumită perioadă de timp.

Managerii de nivel superior, liderii, cei care iniţiază schimbările majore din

cultura firmei trebuie să fie capabili să perceapă ce este important pentru organizaţie în

viitor şi să canalizeze atenţia tuturor către direcţia dorită.

În sensul de mai sus, managerii au nevoie de construirea unei imagini mentale

asupra poziţiei dorite şi posibile a firmei într-o perioadă de timp viitoare. Viziunea

managerială poate fi relativ vagă, ca o declarare a unei imagini dorite, fără prea multe

elemente clare sau poate fi prezentată precis sub forma misiunii organizaţiei.

Un aspect interesant este faptul că viziunea nu vine neapărat de la lider, personal,

sau de la o anumită persoană. De cele mai multe ori, viziunea este construită de manager

sau de lider, pe baza viziunilor, a imaginilor despre viitor exprimate de o varietate mare

de persoane.

34

Un lider adevărat este cel care ştie să asculte, să culeagă elementele de valoare de

la cei din jurul său şi să le articuleze într-o manieră personală ca viziune finală, pe care,

în etapele următoare, prin diferite mecanisme informale şi formale o va legaliza şi

instituţionaliza în interiorul firmei.

Pentru a-şi construi viziunea liderii se concentrează intens asupra informaţiilor

legate de trecut, prezent şi de alternativele privind situaţia viitoare a firmei. În procesele de schimbare a culturii organizaţionale şi de construire a noii viziuni

a firmei, liderii încearcă să ofere răspunsuri la unele întrebări de genul :

ce s-ar întâmpla dacă organizaţia ar funcţiona în continuare la fel, fără

schimbări majore ?

care sunt indicatorii de performanţă importanţi în prezent şi în viitor şi cum

pot fi ei măsuraţi ?

care sunt principalii stakeholderi în prezent şi în viitor şi cum evoluează

interesele acestora faţă de organizaţia mea ?

ce elemente culturale favorizează/defavorizează evoluţia firmei ?

cum pot modifica evenimentele viitoare, din plan intern şi extern, în favoarea

organizaţiei ?

Viziunea firmei reprezintă declaraţia fundamentală a valorilor, aspiraţiilor şi

obiectivelor acesteia. Este un apel la minţile şi inimilor membrilor săi. Valorile

organizaţionale sunt în centrul culturii organizaţionale şi oferă anumite alternative de

acţiune în timp ce elimină altele. Ele trebuie să fie stabilite, menţinute ori schimbate în

raport cu necesităţile organizaţiei, păstrându-i însă identitatea.

Într-o firmă, viziunea managerială apare atunci când, în anumite circumstanţe,

există indivizi care simt că pot face diferenţa între ceea ceste în prezent şi ceea ce poate fi

organizaţia în viitor. Ei acţionează în organizaţie cu multă vigoare şi entuziasm. Prin

“visele” lor, prin mesajele transmise membrilor organizaţiei, noii membri încearcă să

obţină sprijinul unui număr cât mai mare de susţinători în firmă.

Scopul lor este de a-i determina şi pe ceilalţi membri ai grupului de a le împărtăşi

ideile despre situaţia viitoare a organizaţiei, despre drumul pe care să-l parcurgă

împreună, de a-i focaliza către un ţel comun ce este, ulterior, detaliat în obiective precise.

Pentru dezvoltarea viziunii cu privire la situaţia dorită a firmei, managerii, liderii,

parcurg următoarele etape :

fundamentarea viziunii organizaţionale;

definitivarea viziunii organizaţionale;

comunicarea viziunii organizaţionale;

obţinerea angajamentului pentru noua viziune din partea potenţialilor

susţinători organizaţionale. In mesajele ce însoţesc comunicarea viziunii privind schimbarea, a viitorului

dorit, se fac frecvente referiri la valori precum implicare, entuziasm, mândrie, sacrificiu,

solidaritate etc. Liderii accentuează ideea că ei doresc să-i implice şi pe ceilalţi în noul

succes al firmei, să contribuie la el şi să beneficieze consistent de noile rezultate.

Viziunea pentru schimbare este apanajul managementului de nivel superior şi, în

special, a managerului general. Această viziune strategică va fi concretizată în planul de

acţiune pentru remodelarea culturii organizaţionale.

35

8.7 Elaborarea planului şi a programului pentru remodelarea culturii

organizaţionale

Se consideră că o cultură organizaţională puternică este o sursă importantă pentru

obţinerea unor performanţe remarcabile de către firme. Dar pentru ca acest lucru să se

întâmple, este nevoie ca cultura organizaţională să fie în consonanţă cu strategia şi

politicile firmei, care, împreună, să răspundă cât mai bine atât condiţiilor externe, din

mediul de afaceri, cât şi condiţiilor interne ale organizaţiei.

De aceea planul de remodelare a culturii trebuie să fie bine armonizat cu strategia

globală a firmei cât şi cu strategiile şi politicile parţiale, astfel încât, împreună, să poată

genera o creştere a competitivităţii firmei cu efecte concrete în planul rezultatelor

obţinute. Concret planul de acţiune trebuie să acorde atenţie următoarelor elemente

strategice10

:

- misiunea firmei, reprezintă prima componentă a strategiei ce reflectă scopurile

fundamentale şi filozofia organizaţiei cu privire la raţiunea pentru care aceasta a fost

creată şi a relaţiilor dintre organizaţie şi mediul extern acesteia. Aici întâlnim pentru

prima dată, în mod formalizat, valorile pe care îşi bazează existenţa firma respectivă,

valori ce sunt adevărate ghiduri de comportament pentru toţi salariaţii acesteia.

Misiunea se constituie într-o declaraţie a rolului pe care organizaţia îl doreşte să-l

aibă în cadrul societăţii, reflectare a credinţelor, valorilor şi normelor membrilor săi,

precum şi a încrederii în capacităţile acesteia de a-şi realiza scopurile propuse.

Pentru a fi viabilă ea trebuie să ia în considerare aşteptările şi interesele diferitelor

categorii de stakeholderi cu care organizaţia respectivă interacţionează, atât direct cât şi

indirect. Se poate afirma că prin misiune se declară oficial identitatea organizaţiei şi rolul

pe care aceasta şi-l propune să-l interpreteze în cadrul societăţii.

- obiectivele fundamentale, sunt elemente concrete ce îşi au originea în declararea

scopurilor fundamentale ale organizaţiei, precizate în formularea misiunii. Acestea au o

contribuţie decisivă la clarificarea priorităţilor pentru organizaţie şi la articularea unui

limbaj comun, cu aceleaşi semnificaţii pentru toţi membrii acesteia, indiferent de poziţia

ierarhică sau de situarea geografică ( pentru unităţile cu dispersie teritorială).

Obiectivele fundamentale, ce vizează orizonturi mari de timp ( peste doi ani) şi

sunt precizate distinct în strategie, vor fi defalcate pe categorii de obiective inferioare

(derivate de gradul 1, derivate de gradul 2, specifice şi individuale )ce se vor regăsi în

diferite politici sau planuri de acţiune pentru organizaţia în cauză.

Obiectivele fundamentale (împreună cu celelalte categorii de obiective) reprezintă

un ghid de acţiune, o direcţie de urmat pentru componenţii organizaţiei, realizarea lor

însemnând punctul terminus pentru o etapă din viaţa organizaţiei. Totodată se elimină şi

conflictele potenţiale ce pot apare ca urmare a faptului că resursele limitate ale

organizaţiei se alocă în funcţie de anumite criterii şi nu de altele, că există anumite

sisteme şi proceduri de lucru etc.

10

Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele Managementului Organizaţiei, Editura

Tribuna Economică, Bucureşti, 2001, p. 105 - 111

36

- opţiunile strategice, reprezintă abordările majore, cu implicaţii asupra

conţinutului unei părţi apreciabile din activităţile firmei, pe baza cărora se stabileşte cum

este posibilă şi raţională îndeplinirea obiectivelor strategice;

- resursele necesare operaţionalizării, se împart pe patru mari categorii: materiale,

umane, informaţionale şi financiare;

- termenele strategice, care delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei

şi care precizează momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice majore;

- avantajul competitiv al firmei, respectiv realizarea de către aceasta a unor

produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori,

comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor.

Elementele strategice menţionate se detaliază în planuri şi programe ce devin

instrumente manageriale ce vizează supravieţuirea şi dezvoltarea firmei pe termen mediu

şi scurt. În acest cadru cunoştinţele, abilităţile membrilor grupului, modalităţile de

rezolvare a unor probleme, relaţiile ce se stabilesc între aceştia în procesul realizării

acestor obiective, devin parte integrantă a culturii organizaţionale şi este transmisă şi

celorlalţi sub diferite forme, atât prin intermediul unor canale formale cât şi informale.

Planul de remodelare a culturii organizaţionale va trebui să conţină obiectivele

urmărite, formele de manifestare ale culturii organizaţionale, modalităţile de acţiune

pentru schimbarea acestora, termenele iniţiale, finale şi intermediare, resursele necesare

şi o rubrică pentru observaţii, în care să poată fi notate comentariile cu privire la diferite

situaţii apărute. Planul de remodelare a culturii organizaţionale se va subordona prin

conţinutul său elementelor principale stabilite prin strategie, astfel încât operaţionalizarea

planului de acţiune să poată să contribuie la realizarea obiectivelor de ansamblu ale

firmei. Orizontul de timp avut în vedere de un astfel de plan este de până în doi ani, iar

acţiunile prevăzute a fi realizate sunt obligatorii pentru membrii organizaţiei.

Pentru a putea fi concretizat planul de acţiune este necesară elaborarea unor

programe de acţiune care să detalieze conţinutul planului de acţiune la nivel de

săptămâni şi zile şi care să devină veritabile instrumente manageriale în procesul de

schimbare pentru managerii de pe diferite niveluri ierarhice. Un astfel de program de

acţiune se poate regăsi sub următoarea formă:

Tabel 8.5

Program de acţiune

Nr.

crt.

Obiec

tive

Acti-

vităţi

Departa-

mente

implicate

Respon

sa

bil

Execu

tanţi

Resur

se

Ter

mene

Indica

tori pt.

evaluare

Obs

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Schimbările preconizate în cultura organizaţională vor trebui să fie însoţite de

schimbări importante şi în sistemul de management al firmei, astfel încât modificările

introduse să poată să fie susţinute de noile concepţii, comportamente şi mecanisme

organizaţionale.

Modificările în sistemul de management vor avea în vedere cele patru subsisteme:

metodologic, decizional, informaţional şi organizatoric. Planificarea acestor două

categorii de schimbări va fi realizată cu atenţie, analizându-se impactul pe care

37

modificarea unora dintre parametrii organizaţionali îl are asupra elementelor culturale şi

viceversa.

Un aspect important în această etapă îl constituie şi identificarea factorilor cheie

pentru schimbare. Aceştia vizează resursele materiale, informaţionale, umane şi

financiare, care pot juca un rol deosebit în schimbările preconizate. Cu cât este mai mare

decalajul dintre situaţia dorită şi situaţia existentă, cu atât trebuie să fie acordată o atenţie

mai mare factorilor ce se pot dovedi critici pentru derularea în bune condiţii a planului de

schimbare.

Dintre factorii ce pot contribui substanţial la accelerarea sau frânarea procesului

de schimbare putem menţiona liderii informali din principalele subdiviziuni

organizatorice care vor fi afectate de schimbare. Identificarea acestora şi atragerea lor

pentru a susţine planul de remodelare a culturii organizaţionale, va avea un aspect benefic

şi va conduce la un consum mai mic de resurse pentru întregul proces de schimbare a

culturii organizaţionale.

8.8 Comunicarea schimbărilor preconizate şi motivarea personalului

Acestea reprezintă procese ce condiţionează decisiv succesul demersurilor iniţiate

cu privire la remodelarea culturală şi care se impun a fi derulate permanent în cadrul

firmei pe tot parcursul acesteia. Ele vor înregistra o intensitate mai mare în timpul

perioadelor de criză ce pot apărea pe parcursul efectuării modificărilor, cât şi în perioada

imediat următoare soluţionării acestora.

Managerii şi alţi lideri implicaţi în schimbarea culturii organizaţionale trebuie să

aibă în vedere două aspecte majore:

comunicarea noilor elemente culturale: credinţe, valori, comportamente etc. şi

schimbările asociate din cadrul sistemului de management al firmei;

motivarea membrilor organizaţiei să le accepte ca fiind elementele “corecte” ce îi

poate sprijini în activitatea lor şi în relaţiile interumane din organizaţie.

Procesul de comunicarea culturală se poate realiza prin canale formale şi

informale; deosebit de importantă este credibilitatea acesteia. O comunicare eficace este

de natură să contribuie la o internalizare cât mai rapidă a valorilor promovate de noii

lideri.

Comunicarea se poate realiza verbal şi nonverbal, bilateral sau multilateral. O

comunicare verbală directă este recomandată pentru a transmite în mod corect informaţii

şi intenţii, valorile şi aşteptările managerilor faţă de salariaţi. Comunicarea non-verbală

este de natură să sprijine declaraţiile verbale, mai mult sau mai puţin oficiale, a

membrilor organizaţiei, transmiţând în acelaşi timp atitudini şi comportamente ce se

doresc a fi întâlnite la publicul ţintă.

Printre avantajele comunicării directe, dintre managementul de nivel superior şi

celelate categorii de salariaţi, putem menţiona că prin mesajele verbale, managerii îşi

exprimă şi îşi argumentează mai bine intenţiile, apelând la o gamă largă de abordări:

promisiuni, ameninţări, întrebări, ordine etc., având şi posibilitatea primirii unui feed-

back rapid la conţinutul mesajelor transmise.

Alte modalităţi de comunicare a schimbărilor propuse pot fi reprezentate de afişe

postate pe panourile de afişaj intern ale firmei, publicarea în ziarul firmei, trimiterea unor

scrisori sau e-mailuri personalului sau publicarea pe site-ul firmei.

38

O atenţie majoră este necesar să acorde managementul de nivel superior, modului

în care sunt concepute mesajele ce vizează informaţii despre procesele de schimbare

proiectate, astfel încât conţinutul mesajelor să poată fi descifrat corespunzător de către

receptorii de informaţii.

În procesul schimbării, salariaţii evaluează în permanenţă ceea ce li se cere să

facă, eforturile solicitate de trecerea la noua situaţie şi câştigurile pe care le vor obţine

atunci când vor ajunge acolo. Practic, ei interpretează acest proces ca un proces de

renunţare în care ei sunt obligaţi să renunţe la o serie de condiţii, de repere familiale, pe

care şi le-au construit de-a lungul timpului şi să le înlocuiască cu alte elemente despre

care nu ştiu aproape nimic şi nici cum le poate răspunde nevoilor pe care ei le au.

De aceea, pe baza sistemelor şi mecanismelor formale sau informale utilizate, este

de dorit ca managerul, liderul să concretizeze cu fapte ceea ce declară, astfel încât, prin

exemplu personal, să se constituie ca un simbol al schimbărilor introduse, accentuându-se

avantajele noii situaţii pentru toţi stakeholderii firmei.

Încă din faza de proiectare a schimbărilor, personalul trebuie implicat în

conturarea modificărilor propuse şi determinat să înţeleagă avantajele aduse de noul

sistem ce urmează a fi implementat. Este important să fie create şi operaţionalizate

diferite mecanisme motivaţionale care să recompenseze performanţele şi eforturile celor

ce se implică în remodelarea culturii organizaţionale. Se pot avea în vedere elemente de

motivare materială (prime, bonusuri, promovare etc.), cât şi elemente de motivare moral-

spirituală (recunoaşterea contribuţiei personale, titlu onorific, scrisoare de mulţumire etc.)

8.9 Introducerea schimbărilor culturii organizaţionale: - valori, simboluri,

comportamente etc., asociate cu schimbările din sistemul de management al firmei

Este etapa în care se operaţionalizează măsurile stabilite prin planul de

remodelare a culturii organizaţionale. Este o etapă care valorifică rezultatele provocării

modului tradiţional de rezolvare a problemelor. După ce au fost puse sub semnul

întrebării capacitatea unor lideri, a unor proceduri „clasice” de a soluţiona adecvat

problemele existente, salariaţii sunt dirijaţi către construirea unei alte realităţi

organizaţionale.

Pentru introducerea schimbărilor preconizate se poate opta pentru două variante:

introducerea treptată, succesivă a schimbărilor organizaţionale;

introducerea bruscă şi în bloc a acestora.

Pentru succesul schimbărilor din cadrul culturii organizaţionale este necesar să fie

luate în considerare premisele acestora. Conform lui Nicolescu O11

. (1999), acestea sunt:

diversificarea fără precedent a organizării firmelor implică schimbări majore în

cultura lor organizaţională;

subordonarea schimbărilor culturii organizaţionale strategiei firmei;

corelarea schimbărilor culturii organizaţionale cu faza ciclului de viaţă al firmei;

luarea în considerare în fundamentarea şi operaţionalizarea schimbărilor culturii

organizaţionale atât a elementelor umane conştiente, cât şi a celor din

subconştient;

11

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economica, Bucureşti, 1999, p. 426

39

armonizarea schimbărilor culturii organizaţionale cu schimbările în organizarea

formală a firmei;

fundamentarea schimbărilor organizatorice pe un program coerent şi cuprinzător,

ce vizează toate nivelurile, componentele şi formele de manifestare ale culturii

organizaţionale;

abordarea învăţării organizaţionale, ca fundament al schimbărilor organizaţionale;

schimbările culturii organizaţionale prezintă întotdeauna o importantă dimensiune

etică ce trebuie luată în considerare;

utilizarea în firmă de tehnici de organizare ce corespund specificului culturii

organizaţionale;

dirijarea schimbărilor culturii organizaţionale de manageri, care posedă

leadershipul şi celelalte abilităţi necesare, în special competenţa culturală.

Un lucru ce se întâmplă adesea, atunci când au loc schimbări majore şi se

promovează o nouă viziune organizaţională este aceea a apariţiei unor lideri noi ce se

bazează pe sistemele de valori recent introduse. Pe fondul incapacităţii vechilor lideri

de a soluţiona prin utilizarea procedurilor stabilite anterior, problemele apărute, se

creează oportunitatea apariţiei unor alţi lideri care doresc să-şi utilizeze cunoştinţele,

experienţa, pentru a rezolva problemele organizaţiei şi eventual de a ocupa o nouă poziţie

în ierarhia managerială.

Pentru a aduce o schimbare în cultura organizaţională, aceşti lideri vor afişa

pregnant propriile valori, perspective, simboluri, prezumţii, o viziune nouă care să ofere

posibilitatea testării şi validării unor alternative noi, în concordanţă cu noua viziune

oferită de managementul de nivel superior al firmei. Apare astfel un conflict între

promotorii noului tip de cultură şi cei care doresc să menţină, fie din inerţie, fie din

anumite interese, cultura anterioară. Aceste conflicte se pot întinde pe perioade mai scurte

sau mai lungi şi au o intensitate ce depinde de viteza şi capacitatea cu care liderii

implicaţi rezolvă problemele apărute.

Rezultatele conflictului sunt de natură să creeze noi disfuncţionalităţi pe termen

scurt deoarece aceia care pierd vor avea resentimente faţă de câştigători şi vor încerca să

nu adere la noile simboluri şi valori, încercând uneori chiar să împiedice difuzarea

acestora. De multe ori, cei care pierd şi continuă să să-şi manifeste ostilitatea faţă de

câştigători ajung în situaţia, fie de a pleca din proprie iniţiativă, fie de a fi concediaţi.

Pentru ca schimbările introduse să înceapă să fie cu adevărat însuşite de către

membrii organizaţiei ele trebuie să fie validate prin modul de rezolvare a problemelor

de către noul lider şi obţinerea unor rezultate pozitive.

Procesul de introducere a unor credinţe, valori, comportamente, proceduri noi,

este însoţit de multe ori de o anumită rezistenţă la schimbare, generată de inerţia

organizaţională şi/sau interesele unor membri ai grupului.

Pentru ca procesul să se desfăşoare cu o viteză şi intensitate mai mare este

necesară existenţa a două condiţii:

- problema apărută, criza manifestată, să fie rezolvată cu procedurile introduse recent

iar lucrurile să intre într-o stare de normalitate, fără presiuni fizice sau psihice asupra

membrilor colectivităţii;

- rezolvarea crizei să fie atribuită noului lider, care să fie perceput ca cel mai în măsură

să contribuie în viitor la soluţionarea diferitelor probleme organizaţionale.

40

În acest context, sarcina liderului de a consolida propriile simboluri, valori,

proceduri etc. în cadrul organizaţiei şi de marginalizare sau chiar de eliminare a rivalilor

săi este mult uşurată, liderul bucurându-se de susţinerea unui număr important de membri

din organizaţie.

Conducerea schimbărilor prin propriul exemplu este unul dintre instrumentele

cele mai puternice prin care un lider poate să-şi impună viziunea. În momentele dificile

ale tranziţiei către situaţia dorită, managerii şi alţi lideri sunt în permanenţă evaluaţi de

către colegi şi subordonaţi pentru a vedea, a descifra mesajele transmise de acesta dincolo

de declaraţiile formale.

Schimbările în sistemul de management pot viza ansamblul său, sau numai

anumite componente ale sistemului metodologic, decizional, informaţional sau

organizatoric. Acestea sunt schimbări în concordanţă cu strategiile şi politicile firmei, de

natură să faciliteze şi să consolideze remodelarea culturii organizaţionale a firmei.

8.10 Instituţionalizarea schimbărilor organizaţionale realizate

Următoarea etapă ce va fi parcursă este de a se creea anumite mecanisme care să

susţină şi să promoveze noua viziune. Pentru a-şi consolida autoritatea, managerii, liderii,

trebuie afişeze şi să susţină noile simboluri, credinţe, valori, modele de comportament

etc.

Un exemplu de mecanism ce vizează cristalizarea noii culturi este practica de a

angaja numai persoane care să fie considerate potrivite pentru aceasta, cât şi concedierea

sau determinarea, prin diferite forme, a părăsirii “de bună voie” a organizaţiei de către cei

ce nu recunosc şi nu încearcă să se integreze în noile condiţii. Apar astfel diferite structuri

noi cu scopul de a susţine dezvoltarea culturii organizaţionale, cele mai multe având

iniţial un caracter mai formalizat, astfel încât ele să fie cunoscute şi preluate de câţi mai

mulţi membri ai grupului.

Cultura organizaţională care este promovată de conducerea firmei trebuie să-şi

dovedească viabilitatea pe măsură ce organizaţia evoluează în continuare şi se confruntă

cu situaţii mai mult sau mai puţin dificile. Este important ca cultura organizaţională să fie

în concordanţă cu strategia elaborată şi să favorizeze realizarea atât a obiectivelor

fundamentale cât şi a celorlalte categorii de obiective.

În acest scop se va acţiona atfel încât ca membrii organizaţiei să accepte cât mai

repede noile valori, simboluri şi comportamente, să le considere adecvate pentru

funcţionalitatea acesteia şi să se identifice cu acestea. De aceea, managerii trebuie să

încerce să minimizeze cât mai mult condiţionarea unor comportamente dorite de existenţa

unor structuri sau sisteme puternic formalizate (ex: sistemul de recompense/penalizări,

sistemul de control etc.). Se evită astfel procesul de justificare a unor comportamente ce

apar a fi impuse (ex: “ Lucrez aşa, dar nu pentru că eu cred că este bine aşa, ci pentru că

îmi este impus!”).

Odată cu dezvoltarea organizaţiei pe baza liniilor directoare trasate de manageri,

are loc şi o consolidare a situaţiei organizaţiei şi o internalizare din ce în ce mai mare a

valorilor şi principiilor promovate de noul lider. Membrii organizaţiei înţeleg că merită să

acţioneze şi să reacţioneze în conformitate cu noile reguli şi, după un timp, elementele

acestei noi culturi încep să pară vechi, “de când lumea”, şi să ghideze evoluţia

organizaţiei până la un nou ciclu de schimbare a acesteia.

41

Pentru instituţionalizarea schimbărilor organizaţionale, Fombrun12

propune

parcurgerea următorilor paşi:

asumarea deplină de către manageri şi ceilalţi lideri implicaţi, a responsabilităţii

pentru schimbările introduse;

menţinerea unor legături strânse cu toţi stakeholderii firmei, pe tot parcursul

procesului de remodelare a culturii organizaţionale;

îndepărtarea managerilor care nu se aliniază la noile valori şi condiţii promovate

prin programul de schimbare;

numirea unor manageri noi, care să contribuie la promovarea şi consolidarea

schimbărilor realizate;

reorganizarea activităţilor şi reproiectarea unor sisteme care să permită o

monitorizare şi un control mai bun a activităţilor în perioada imediat următoare

schimbărilor realizate;

identificarea şi penalizarea promptă a abaterilor de la normele de conduită

stabilite, cât şi recompensarea celor care încep să obţină performanţe apelând la

noile proceduri de lucru;

ajustarea permanentă a elementelor organizaţionale pentru a răspunde cât mai

bine cerinţelor mediului de afaceri; accentuarea abordării prospective în

activităţile firmei.

Dorim să amintim faptul că schimbarea culturii organizaţionale nu implică

automat şi schimbarea liderilor, a managerilor, cu toate că în acest caz schimbările pot fi

mai profunde. Procesul de schimbare a culturii organizaţionale poate fi condus şi de către

echipa care conduce organizaţia, dar este bine ca cei ce iau această decizie să coopteze şi

specialişti din afara instituţiei, care să fie mai puţin prinşi de rutina activităţilor din

organizaţia respectivă.

8.11 Monitorizarea şi evaluarea schimbărilor implementate

Monitorizarea schimbărilor introduse este o activitate ce trebuie să se deruleze pe

tot parcursul procesului de introducere a schimbărilor organizaţionale, cât şi ulterior

acestora.

Pe parcursul introducerii schimbărilor, atât a celor privind cultura organizaţională

cât şi a celor din sistemul de management se va acorda atenţie tendinţei unora dintre

membrii organizaţiei de a se întoarce, în momentele dificile, la vechile practici

organizaţionale, ceea ce ar putea compromite sau îngreuna substanţial procesul de

schimbare organizaţională.

Dacă situaţia nu este însă soluţionată adecvat se poate produce o erodare a

simbolurilor, valorilor sau comportamentelor sau a structurilor ce se doresc a susţine

noua cultură. În cazul în care liderii organizaţiei nu vor putea sau nu vor şti să le

consolideze, acestea vor tinde să fie modificate pe nişte coordonate care să nu mai

corespundă obiectivelor iniţiale stabilite.

Evaluarea se va realiza periodic şi va corespunde fie unor anumite intervale de

timp bine stabilite de către echipa de consultanţi şi managementul firmei, fie se va

12

Fombrun, C., Reputation: Realizing Value from the Corporate Image, Harvard

Business School Press, Boston, 1996

42

efectua după introducerea unor schimbări importante, care afectează substanţial

organizaţia şi componenţii acesteia.

Evaluarea succesului schimbărilor introduse prin planul de remodelare a culturii

organizaţionale poate avea în vedere gradul de acceptare al unor noi simboluri, tipul de

atitudine şi comportament predominant, colaborarea între membrii organizaţii, modul de

interacţiune cu persoane din exteriorul organizaţiei, creativitatea, implicarea personalului

şi, în primul rând, nivelul performanţelor obţinute de către membrii organizaţiei.

În funcţie de rezultatele înregistrate managerii organizaţiilor respective iniţiază

măsuri de ajustare a disfuncţionalităţilor apărute, încercând să elimine sau să diminueze

cauzele ce generează puncte slabe şi să amplifice cauzele ce generează puncte forte în

cadrul organizaţiei.

9. Conflictul Organizaţional

9.1 Natura conflictului

Conflictul este o parte a realităţii pe care o regăsim în toate organizaţiile indiferent

de dimensiunea sau de obiectul de activitate ale acestora. El apare ca urmare a

interacţiunii oamenilor în procesele organizaţionale şi este de natură să influenţeze

semnificativ maniera de funcţionare şi rezultatele obţinute.

Resursele limitate ale organizaţiei, diferenţele de opinie, sisteme diferite de valori şi

comportamente etc. sunt de natură să creeze animozităţi într-o colectivitate şi care, în

timp, pot genera conflicte de o amploare mai mare sau mai mică.

Conflictul nu este o descoperire recentă sau o caracteristică a timpurilor moderne.

El s-a manifestat cu intensitate în tot cursul istoriei omenirii reuşind să modeleze evoluţia

societăţii în general.

Liderii au fost întotdeauna printre factorii determinanţi care au contribuit fie la

generarea conflictelor, fie la rezolvarea acestora sau au fost implicaţi în ambele etape.

Unele conflicte au avut rezultate pozitive, altele negative, dar ele au fost în general

asociate unor schimbări importante de putere, poziţie, comportamente etc. Este un lucru

valabil, indiferent dacă ne referim la sisteme macro-economice, macro-sociale sau la

nivel micro-economic.

Capitalul intelectual al organizaţiei este un domeniu cărui a liderii îi acordă o

atenţie ridicată. Dobândirea, crearea şi împărtăşirea cunoştinţelor sunt acţiuni importante

în consolidarea sa şi pe care liderii le încurajează permanent.

Este o legătură strânsă între capitalul intelectual şi capitalul social, în termeni de

resurse umane. Deoarece oamenii sunt cei care crează şi utilizează cunoştinţele, de

valoarea acestora se leagă direct proporţional şi valoarea capitalului intelectual.

Legăturile sociale ce se stabilesc în cadrul organizaţiei, la nivele de grupuri,

departamente şi al organizaţiei în ansamblu, vor influenţa major intensitatea şi maniera de

manifestare a proceselor bazate pe cunoştinţe.

43

Împărtăşirea şi utilizarea cunoştinţelor este favorizată de existenţa unui climat de

încredere. Intr-un astfel de context, disponibilitatea de a transforma cunoştinţele

individuale în cunoştinţe organizaţionale se amplifică substanţial.

Ne referim la situaţia în care liderii reuşesc să determine colaboratorii să fie

deschişi către cooperare şi mai puţin către confruntări nesemnificative, de natură să

conducă la conflicte producătorare de disfuncţionalităţi majore.

In timp ce conflictul apare ca un fenomen răspândit în zona interacţiunilor umane,

nu trebuie să considerăm că orice dezacord între două sau mai multe persoane reprezintă

automat un conflict.

Putem avea situaţii în care două persoane care au vizionat o piesă de teatru să aibă

păreri diferite asupra calităţii acesteia sau asupra prestaţiei unora dintre actori.

Dezacordul respectiv nu înseamnă automat şi conflict.

Dacă privim la sistemele democratice, la structurile construite vom observa că ele

sunt elaborate prin prisma principiului de pluralitate, a existenţei unor diversităţi de

opinii.

Un caz tipic este cel al partidelor parlamentare, care au platforme politice diferite,

dar care sunt acceptate ca normale de către societate. Mai departe, reprezentanţii

partidelor se întâlnesc, urmare a alegerilor electorale, în parlament, care este un for

reprezentativ pentru dezbaterile de idei, pentru confruntările de ideologii etc.

Pe de altă parte însă, aceste dezacorduri, în condiţiile în care sunt alimentate şi de

alţi factori, pot deveni surse de conflict şi în consecinţă trebuie să fie tratate cu atenţie de

către participanţii la interacţiunile respective.

Conflictul are o dinamică proprie care se alimentează dintr-o varietate mare de

surse. Eşecul de a identifica sursele respective şi de a ne adresa cu soluţii viabile, poate

conduce la o escaladare a acestuia şi la atragerea în acest proces a unui volum important

de resurse organizaţionale.

Conflictul este perceput în majoritate cazurilor ca un aspect negativ şi care trebuie

evitat. Acestuia i se atribuie conotaţii negative în termeni de resurse consumate, de

apariţia unui climat tensionat şi care nu face altceva decât să împieteze asupra bunei

funcţionări a unei organizaţii.

De aceea sunt căutate diferite mecanisme, formale şi informale, care să poată

conduce la diminuarea acestui fenomen. Există o teamă faţă de manifestarea acestuia în

ceea ce priveşte distrugerea armoniei pe care liderii şi managerii încearcă să o

construiască în cadrul unei colectivităţi.

9.2 Definirea conflictului

Dezvoltarea abilităţilor în lucrul cu conflictele reprezintă o caracteristică importantă

a liderilor. Lipsiţi de multe ori de posibilitatea utilizării unor mecanisme formale, ei

trebuie să identifice acele elemente care facilitează rezolvarea rapidă a conflictelor sau

păstrarea lor într-o zonă care să nu ameninţe stabilitatea colectivităţii pe care o conduce

sau care să pună în pericol viziunea promovată.

Intr-o organizaţie, membrii săi îşi aduc propria expertiză, cunoştinţele şi

experienţele pe care ei le-au acumulat în timp. Mai mult decât atât, ei aduc modele

proprii de comportament şi valori în care ei cred şi care le modelează interacţiunea cu

ceilalţi.

44

In timp, pe baza derulării unor activităţi comune, asistăm la o amplificare a zonei în

care se regăsesc elemente comune, în timp ce diferenţierile se estompează. Este un proces

la care cultura organizaţională are un aport deosebit.

Dacă însă liderii nu acordă atenţie diferenţierilor existente, gestionării spiritului de

competiţie din organizaţie, putem să asistăm la dezvoltarea unor abordări predominant

individualiste şi agresive, de natură să alimenteze un climat de neîncredere şi expectativă.

In această situaţie vedem că dorinţa de colaborare este inhibată iar interacţiunile

dintre membrii organizaţiei scad semnificativ. Producerea şi utilizarea cunoştinţelor se va

realiza predominant individual sau la nivelul unor colectivităţi restrânse.

Fiecare parte îşi va gestiona propriul capital intelectual, iar interacţiunea cu ceilalţi

va fi tratată cu suspiciune şi cu mare atenţie, pentru a nu se permite accesul celorlalţi la o

sursă proprie importantă de putere.

Conflictul prezintă câteva caracteristici principale şi cărora le vom acorda

atenţie pentru a reuşi să gestionăm cu succes acest fenomen organizaţional:

Existenţa a două sau mai multe părţi

Contradicţia de interese

Percepţia unei ameninţări sau pierderi

Interdependenţa

Secvenţialitatea

Conflictul reprezintă o temă majoră în viaţa organizaţiei ca urmare a impactului pe

care îl are asupra funcţionării acesteia. Percepţia negativă asupra sa este, într-o oarecare

măsură, balansată de o altă viziune care vede efectele pozitive ale existenţei unor

conflicte.

Conform acestora, este necesar ca personalul organizaţiei să nu exagereze cu atenţia

spre armonie ci ele trebuie să se focalizeze asupra atingerii obiectivelor stabilite. În acest

context, este important să dezvoltăm capacitatea de monitorizare şi de analiză a ceea ce

întâmplă în jurul nostru şi să avem iniţiative cu privire la modalităţile de rezolvare a

problemelor cu care se confruntă organizaţia.

În cadrul acestor procese este posibil ca, sub o formă sau alta, să intrăm în conflict

cu alţi componenţi ai organizaţiei, lucru care nu trebuie să sperie. Este o modalitate de a

ţine vie organizaţia, de a încuraja creativitatea la diferite nivele ierarhice.

Baron (1990) vede conflictul ca “un proces interactiv manifestat în

incompatibilitate, dezacord sau disonanţă în cadrul sau între entităţi sociale (indivizi,

grupuri, organizaţii etc.)“.

Moorhead şi Griffin13

(1995) consideră conflictul ca fiind « dezacordul dintre părţi

şi care poate avea influenţe pozitive sau negative asupra celor implicaţi ».

Conflictul este definit ca “o stare de opoziţie, dezacord sau incompatibilitate

între două sau mai multe persoane sau grupe de persoane şi care, uneori, se poate

manifesta şi cu violenţă“14

.

În opinia noastră conflictul reprezintă dezacordul major ce se manifestă între

două sau mai multe părţi care interacţionează, ca urmare a considerării existenţei

unei incompatibilităţi între poziţiile lor şi care percep o ameninţare (reciprocă) în

satisfacerea propriilor nevoi, obiective etc.

13

Moorhead, G., Griffin, R., Organizational Behavior, Houghton Mifflin Company, Boston, 1995, p. 222 14

www.en.wikipedia.org/wiki/Conflict

45

Conflictul organizaţional este inevitabil şi el se manifestă sub o mare varietate de

forme. Chiar dacă este perceput poate, mai mult ca un fenomen negativ, în prezent, un

număr din ce în ce mai mare de specialişti, de lideri, de manageri, îl văd ca o parte

importantă a construcţiilor sociale şi a modalităţilor de schimb de idei, experienţe, în

cadrul acestora.

Mai mult decât atât, conflictul nu exclude ideea de competiţie. Păstrată în limite

normale, competiţia, fie internă sau externă, se dovedeşte a fi un mijloc important pentru

amplificarea şi valorificarea potenţialului salariaţilor.

Competiţia ce se poate desfăşura între două ateliere de lucru pentru a vedea care

dintre ele reuşeşte să aibă o productivitate mai mare sau un număr mai mic de rebuturi,

reprezintă o acţiune cu beneficii importante pentru organizaţia în cauză.

In situaţia descrisă componenţii celor două subdiviziuni organizatorice nu se află în

conflict, ci ei concurează pentru obţinerea unei recunoaşteri care poate îmbrăca o formă

spirituală (ex : diplome, felicitări, fotografii în ziarul societăţii etc.) şi/sau materiale

(prime, cadouri etc.).

In situaţia în care însă membrii celor două secţii ajung să se saboteze, să modifice

parametrii de funcţionare a echipamentelor concurenţilor, este foarte posibil ca această

competiţie să genereze un conflict major între cele două secţii, cu urmări grave asupra

mediului organizaţional şi performanţelor obţinute.

Se observă că pentru a vorbi de conflict este nevoie de existenţa unei

incompatibilităţi majore în termeni de obiective sau de acţiuni şi care este de natură să

ameninţe serios statutul celeilalte părţi.

Un dezacord sau o competiţie între două sau mai multe părţi nu conduce automat la

conflict. De aceea nu trebuie să reacţionăm în situaţiile respective ca şi cum ne-am situa

în cadrul unui joc cu sumă zero (cu un câştigător şi un pierzător) şi în care toate acţiunile

celoralţi nu vizează altceva decât să-mi producă mie pierderi semnificative.

O astfel de abordare se poate dovedi periculoasă pentru cei care o gândesc şi o

promovează, plasându-se într-o poziţie sensibilă cu privire la generarea şi implicarea în

conflictele organizaţionale.

Considerăm că pentru a înţelege mai bine conflictele este util să cunoaştem

tipologia acestora şi să încercăm să evidenţiem particularităţile fiecăruia dintre ele pentru

a avea posibilitatea de a le recunoaşte şi de a aplica mecanismele necesare pentru

rezolvarea lor.

9.3 Sursele de conflict

Bogăţia vieţii organizaţionale determină ca sursele potenţiale de conflict să îmbrace

de asemenea numeroase forme. Dintre cele mai cunoscute şi frecvent înâlnite

menţionăm :

Existenţa unor nevoi conflictuale – conflictul apare deoarece părţile implicate

concurează pentru satisfacerea nevoilor personale şi care se află în dezacord cu

cele aparţinând celeilalte părţi. De exemplu, nevoia de a asigura veniturile de bază

pentru familia unui salariat se poate afla în opoziţie cu nevoia de putere a unui

manager şi care pentru a fi promovat doreşte să obţină rezultate financiare bune

46

chiar dacă asta înseamnă « îngheţarea » salariilor sau concedierea unei părţi din

forţa de muncă.

Existenţa unor obiective conflictuale – este o situaţie în care părţile implicate au

obiective considerate divergente, sunt partizanii altor priorităţi decât partenerii

lor.

Se întâlneşte frecvent în organizaţiile în care procesele de planificare şi

comunicare nu au calitatea necesară, ceea ce duce la suprapuneri, transmiterea de

mesaje eronate etc. şi care generează reacţii negative din partea celor implicaţi.

O situaţie asemănătoare avem şi în cazul în care acţionarii sau proprietarii doresc

o dezvoltare a societăţii, dar evaluează managerii pe baza rezultatelor pe termen

scurt, ceea ce îi obligă pe aceştia să lucreze cu obiective care nu se pot armoniza.

Diferenţe de valori, de percepţii – conflictele cu o pronunţată determinare

culturală apar la interacţiunea între persoane ce vin din medii culturale diferite.

Ceea ce se acceptă într-o anumită cultură poate fi de neacceptat într-o altă cultură.

Necunoaşterea specificului cultural se poate dovedi o barieră importantă de

comunicare şi o sursă majoră de conflict.

Putem să exemplificăm prin atitudinea faţă de timp şi unde întâlnim culturi în care

se consideră normală o întârziere de câteva minute şi până la culturile în care

acestui comportament i se ataşează o conotaţie profund negativă, de lipsă de

respect şi chiar de incapacitate de a-ţi onora promisiunile.

Definirea ambiguă a posturilor – este o cauză ce generează conflicte ca urmare

a necunoaşterii obiectivelor urmărite, a zonei de acţiune în care se poate manifesta

titularul de post.

Absenţa unei delimitări clare a sferei de cuprindere a postului poate determina

ocupantul acestuia să intre pe « teritoriul » altui salariat sau, din contră, să lase

descoperite anumite zone, ceea ce va creea probleme altor colegi, rezultând de

aici o anumită situaţie conflictuală.

Comunicarea defectuoasă – determină ca o mare parte a deciziilor şi acţiunilor

celorlalţi membri ai organizaţiei să fie surprinzătoare pentru cei care nu au fost

implicaţi iniţial. Se crează ideea de interese ascunse, oculte şi care sunt

direcţionate către marginalizarea celor neiniţiaţi.

Urmare a acestor deficienţe se observă o amplificare considerabilă a zvonurilor, a

impactului pe care acestea îl vor avea în organizaţie. Acestea ajung chiar să

influenţeze mai mult atitudinea membrilor grupului decât comunicatele oficiale.

Schimbările organizaţionale – chiar dacă majoritatea personalului este de acord

că trăim într-o societate în care schimbarea devine situaţia de normalitate. Există

însă diferenţe semnificative între schimbările programate, care beneficiază de o

planificare, de o pregătire atentă şi schimbările ad-hoc, schimbările ne-programate

ce sunt în mare parte schimbări reactive.

In procesele de schimbare, oamenii îşi pierd o serie de repere cunoscute, se

consideră mult mai mult expuşi pericolului de a-şi pierde statutul şi chiar locul de

muncă.

Apar astfel, diferite tipuri de conflicte ce merg de la cele intrapersonale şi până la

cele intergrupuri.

Resursele limitate – acestea generează o competiţie ridicată între membrii unui

grup, a unei organizaţii şi care se poate transforma uşor în conflict.

47

Resursele limitate pot viza resursele materiale, umane, informaţionale sau

financiare şi ele sunt considerate foarte importante pentru satisfacerea nevoilor şi

atingerea standardelor de performanţă stabilite.

De aceea, eforturile pentru accesarea resurselor sunt foarte mari şi spiritul

competiţional poate aluneca uşor în domeniul conflictului, cu implicaţii negative

pentru salariaţi şi pentru organizaţie.

9.4 Tipuri de conflicte

Conflictele se pot clasifica în funcţie de mai multe criterii şi care evidenţiază

specificul acestora.

După nivelul la care se analizează conflictul:

Conflicte intrapersonale

Conflicte interpersonale

Conflictele intrapersonale sunt conflictele în care o persoană se găseşte într-o

situaţie în care i se solicită sau i se poate impune să adopte anumite decizii sau

comportamente care nu se regăsesc în modul său natural de a fi.

Factorii declanşatori acestui tip de conflict pot proveni din interiorul sau exteriorul

persoanei în cauză.

Dacă liderul lucrează cu o persoană care este foarte agreabilă, foarte plăcută, crează

un climat destins în organizaţie, dar care nu reuşeşte să obţină performanţele aşteptate,

atunci acesta se va afla în ipostaza de a adopta anumite sancţiuni împotriva acesteia.

Situaţia nu este una dorită, dar liderul va trebui să intervină pentru a preîntâmpina

ca exemplul acesteia să devină un punct de referinţă şi ceilalţi membri ai grupului să

ajungă să considere că obiectivele stabilite nu au o valoare prea mare.

Un conflict similar poate apărea în condiţiile în care în grupul condus de un lider

activează şi un membru al familiei acestuia. Acesta se vede obligat să gestioneze

obligaţiile pe care le are faţă de familie, cu cele faţă de grupul care îl susţine şi pentru

care are o responsabilitate ridicată.

O altă sursă o poate reprezenta lipsa de interes, valorile sau obiectivele diferite ale

celui implicat într-o anumită activitate.

Este cazul în care ni se solicită să ne implicăm într-un anumit proiect sau activitate

în care nu credem şi care considerăm nu numai că reprezintă un consum de resurse, dar

poate fi chiar un pericol pentru grupul sau organizaţia noastră.

Cu cât presiunea exercitată va fi mai mare, cu atât conflictul la care suntem expuşi

se va amplifica şi, dacă se vor depăşi anumite limite, este posibil să ne mutăm cu acest

conflict din zona intrapersonală în cea interpersonală.

Într-un asemenea context, persoana respectivă este obligată să-şi reevalueze

priorităţile sau sistemele de valori şi să adopte o decizie cu privire la implicarea sau non-

implicarea sa.

O altă modalitate ce poate plasa într-o stare conflictuală ridicată este aceea prin care

unei persoane i se pot solicita concomitent două sau mai multe activităţi care sunt

48

contradictorii. Situaţia poate include atât persoanele care deţin poziţii formale de

conducere în organizaţie, cât şi liderii informali din cadrul acestora.

Conflictele intrapersonale pot fi relativ uşor amorsate şi dacă ne gândim la

presiunile constante exercitate de către diferitele grupuri din interiorul şi exteriorul

organizaţiei pentru a-şi satisface propriile interese.

Presiunile exercitate, dinamica acestora reprezintă surse potenţiale importante

pentru conflictele intrapersonale şi pot duce la o epuizare rapidă a managerilor, liderilor

organizaţiei, dacă nu au reuşit să-şi dezvolte competenţe specifice pentru interacţiunile cu

stakeholderii organizaţiei.

O situaţie dificilă şi care ne poate conduce la conflicte de natură intrapersonală o

reprezintă şi ambiguitatea cu privire la aşteptările sau rolurile pe care noi ar trebui să le

îndeplinim.

Lipsa unor clarificări din partea liderilor, existenţa unor fişe de post generale,

comunicarea predominant formală, toate acestea pot afecta imaginea noastră despre ceea

ce noi reprezentăm în organizaţia respectivă, despre locul şi rolul nostru în mecanismul

organizaţional.

Dorinţa noastră de identitate şi de individualizare în cadrul organizaţiei, de stabilire

fără echivoc a ceea ce noi suntem în organizaţie şi ceea ce trebuie să facem ne conduce

către un proces care ne solicită resurse considerabile şi care generează un stres ridicat.

Elementele prezentate anterior plasează numeroase presiuni asupra persoanei în

cauză şi care vor da naştere unor numeroase frământări interioare şi care, ca urmare a

amplificării lor, pot conduce la conflicte organizaţionale majore.

Conflicte interpersonale sunt cele care au loc între două sau mai multe persoane şi

care pot implica persoane aparţinând aceluiaşi grup sau unor grupuri diferite.

Acest tip este întâlnit frecvent şi îmbracă o mare diversitate de forme. Conflictul

interpersonal chiar dacă este iniţiat de două sau trei persoane, în timp el poate degenera şi

poate ajunge să cuprindă de la câteva persoane la sute sau chiar mii.

In istorie se întâlnesc numeroase cazuri de conflicte între zone sau ţări care au fost

declanşate ca urmare a unor neînţelegeri personale şi care au atras în desfăşurarea lor

resurse importante pentru perioade mari de timp.

După amploarea conflictului :

Conflict intragrup

Conflict intergrup

Conflictul intragrup apare în cadrul aceluiaşi grup şi poate fi generat de o

multitudine de cauze. Printre cele mai întâlnite putem menţiona diferenţele de percepţie

cu privire la acţiunile de întreprins, statutul în cadrul grupului, relaţiile între membrii mai

vechi şi cei noi sosiţi etc.

Discrepanţele pe care le percepem între aşteptările noastre cu privire la rolul pe care

îl avem în grup, la maniera în care ar trebui să fim trataţi şi modul concret în care aceste

lucruri se întâmplă în grupul din care facem parte, ne determină să luăm atitudine la un

moment dat.

49

Dacă acţiunile întreprinse nu sunt considerate legitime sau sunt percepute a fi

ameninţătoare pentru statutul unor alţi membri ai organizaţiei, atunci ne vom vedea în

ipostaza de a ne confrunta cu aceştia.

Sigur că exprimarea unor opinii în contradictoriu sau manifestarea unor atitudini,

indiferent de natura lor, nu trebuie să conducă automat la conflict. Intervine aici,

abilitatea liderului de a gestiona situaţia şi de a identifica cele mai bune soluţii pentru

rezolvare.

Apariţia şi menţinerea unor conflicte în cadrul grupului se pot dovedi benefice

pentru grup. Chiar dacă din punct de vedere al armoniei se pierde teren, se câştigă însă

substanţial în planul creativităţii, al inovării.

Membrii grupului au posibilitatea prin dezbateri, prin aducerea unor argumente pro

sau contra să înţeleagă ideile importante, să evalueze resursele necesare şi impactul

asupra grupului în ansamblu şi asupra lor personal.

Promovarea unui climat deschis, a unui dialog între membrii grupului favorizează

procesul de comunicare şi circulaţia ideilor, a cunoştinţelor. Se accelerează astfel

învăţarea organizaţională, la nivel individual şi de grup.

O influenţă pozitivă o vom percepe şi asupra calităţii deciziilor adoptate, ca urmare

a vehiculării unui fond mai bogat de informaţii.

Totodată, timpul necesar implementării deciziilor scade, ca urmare a cunoaşterii

anterioare a elementelor importante ce au fost discutate şi a faptului că prin dezbaterile

avute, prin soluţiile propuse, membrii grupului se vor identifica mai repede cu deciziile în

cauză, ceea ce va conduce la o susţinere mai bună a acestora.

Acolo unde conflictul este evitat cu orice preţ, membrii grupului ajung foarte rar să-

şi prezinte deschis dezacordul sau lipsa de susţinere pentru o anumită idee sau un anumit

proiect.

Respingerea acestora ajunge să se facă mai mult indirect, sub forma unor

tergiversări, a unor rezistenţe la schimbare sau chiar sabotaje. Dar formal, oficial, toată

lumea susţine iniţiativele respective !

Conflictul intergrup se manifestă între două sau mai multe grupuri şi pot viza

diferenţele cu privire la priorităţile organizaţiei sau a unor componente importante ale

acesteia, accesul la resursele limitate, statutul pe care anumite grupuri ar dori să-l aibă

raportat la altele etc.

Este un gen de conflicte care apare mai rar, dar ale cărui sferă de cuprindere şi

impact asupra organizaţiei sunt consistente şi de durată.

Conflictul intergrup opune un grup altui grup sau altor grupuri. Teoretic, acest lucru

presupune că toţi membrii unui grup sunt în conflict cu toţi membri grupurilor adverse.

Cum s-ar spune « toţi împotriva tuturor ! ».

In practică, lucrurile sunt mai nuanţate deoarece relaţiile informale îmbracă o mare

diversitate de forme, iar o persoană poate face parte din mai multe grupuri simultan. Se

ajunge la situaţiile în care o persoană ce aparţine unui grup care este în conflict cu un

altul, să se întâlnească într-un al treilea grup cu o persoană din grupul al doilea, grupul

teoretic advers.

In cel de al treilea grup există însă o atmosferă de armonie şi solidaritate foarte

puternică, iar activităţile pe care le desfăşoară membrii săi sunt bazate pe interacţiuni

deschise, sincere şi care oferă satisfacţii mari celor implicaţi.

50

Vedem astfel, în situaţii conflictuale, că reacţia unora dintre membrii colectivităţilor

respective deviază de la o medie, iar această deviaţie poate fi în sens pozitiv sau negativ !

De multe ori însă, manifestarea conflictului poate îmbrăca forma doar a

interacţiunilor ce au loc între reprezentanţii acestor grupuri. Ei sunt consideraţi că au

legitimitatea de a prezenta şi de a lupta pentru interesele celor care le reprezintă.

In timp ce părţile sunt aflate într-un conflict declarat şi acesta este vizibil prin

natura unor relaţii tensionate la nivelul reprezentanţilor, la nivelul membrilor grupurilor

putem asista la o anumită normalitate a relaţiilor.

Un exemplu în acest sens poate fi reprezentat de negocierile ce au loc la nivel de

ramură sau chiar la nivel de organizaţie, între reprezentanţii salariaţilor şi cei ai

patronatelor. Chiar dacă poziţiile pot fi percepute ca antagoniste, ca nişte relaţii puternic

tensionate, pe diferitele nivele organizaţionale tensiunea să nu fie resimţită aşa acut şi,

plecând de aici şi modul de interacţiune a unor salariaţi cu membrii celorlalte grupuri să

nu fie aşa de acide.

Spre deosebire de situaţia anterioară, interacţiunile dintre membrii unor grupuri

diferite au loc în condiţii de eterogenitate. Sistemele de valori, atitudinile şi

comportamentele afişate pot diferi substanţial de la un grup la altul.

In conflictele intragrupuri, rezolvarea conflictelor era facilitată de omogenitatea

culturală a membrilor săi. Acest lucru asigura premisele pentru o funcţionalitate mai

ridicată a mecanismelor de rezolvare a conflictelor, iar soluţiile identificate se puteau

uşor integra unor modele comportamentale deja cunoscute şi acceptate.

In conflictele intergrupuri, elementele culturale sunt adesea utilizate pentru a

evidenţia diferenţele şi chiar suprerioritatea unui grup asupra celorlalte. Se utilizează

sintagma « noi şi ei».

Este interesant de observat că, în conflictele intergrupuri, asistăm la o modificare a

comportamentului membrilor grupurilor nu doar în relaţiile cu cei din afara grupului, ci şi

în raporturile cu ceilalţi colegi de grup.

In faţa unei ameninţări percepute la adresa grupului, în condiţiile escaladării

conflictului, membrii grupurilor se simt tot mai îndreptăţiţi să afişeze atitudini şi

comportamente ostile.

Se încearcă să se transmită mesaje importante părţilor adverse cu privire la poziţia

fermă pe care ei o adoptă şi la hotărârea de a nu ceda în faţa presiunilor exercitate.

Existenţa unei ameninţări generale, determină şi o reevaluare a priorităţilor

individuale şi de grup. Asistăm astfel la o diminuare a conflictelor de natură intragrup, pe

fondul creşterii coeziunii sociale.

Amplificarea coeziunii grupului devine vizibilă şi la nivel declarativ, în discursurile

liderilor şi membrilor grupului, în interiorul şi exteriorul acesteia, dar şi în atitudinile sau

acţiunile întreprinse.

Caracteristicile grupului se pot însă modifica substanţial, funcţie de intensitatea şi

durata conflictului. Pentru a putea face faţă noilor provocări, membrii grupului

accentuează normele de comportament şi mecanismele ce vizează protecţia sa.

Sunt imaginate şi apar acum şi o serie nouă de elemente în cadrul grupului ce au în

vedere consolidarea relaţiilor de autoritate în primul rând, dar şi dezvoltarea unui arsenal

de abordări, de metode ce ar putea fi utilizate împotriva inamicului perceput.

51

Cu cât presiunile sunt mai mari, cu atât se amplifică posibilitatea ca leadership-ul

grupului să fie preluat de o persoană autoritară, hotărâtă să-şi asume riscul pentru

rezolvarea situaţiei în cauză.

Este o perioadă de oportunităţi în care putem asista relativ uşor la o răsturnare de

ierarhii şi la apariţia unor tipuri noi de lideri pentru grupurile respective.

Dacă strategia pentru care se optează este una de tip câştig – pierdere, atunci liderul

va fi adeptul unor abordări agresive la adresa celorlalte părţi implicate. Determinarea şi

chiar uneori brutalitatea soluţiilor alese poate determina o mare parte a membrilor

grupului să considere că aceasta este într-adevăr soluţia viabilă pentru înfrângerea

celorlalţi.

Chiar dacă o parte însemnată a membrilor grupului nu agreează în fond abordările

respective şi nici chiar persoana, ei evită să-şi manifeste aceste dezacorduri sau să-şi

asume responsabilitatea conducerii sau rezolvării situaţiei în cauză.

Ca atare, vor considera poziţia lor ca un compromis, cu un orizont foarte mic de

timp, urmând ca după soluţionarea conflictelor, ei să intervină, să-şi spună puncetle de

vedere şi situaţia să revină la normal.

Este un calcul teoretic care însă a fost infirmat de multe ori de practică. In

momentul preluării puterii de către noul lider, acesta de cele mai multe ori, doreşte să-şi

asigure şi să-şi consolideze autoritatea, creând sau dezvoltând mecanisme specifice care

să-i asigure această evoluţie.

Rapiditatea cu care liderul trebuie să ia decizii şi să întreprindă acţiuni pentru

protejarea intereselor grupului îl determină pe acesta să evite la sistemul de consultări

practicat anterior, la dezbaterile privind abordările sau soluţiile posibile.

Fără o gestionare atentă şi o echilibrare a acestor tendinţe, există riscul ca grupul să

se îndrepte către o zonă în care va benefica de un stil foarte autoritar, cu o îngrădire

substanţială a posibilităţilor de manifestare a membrilor.

Treptat, vom constata la apariţia unor surse noi de tensiuni, de natură diferită şi la o

deplasare a conflictului din zona integrupuri la cea intragrup !

După sursele conflictului :

Conflictul de interese

Conflictul de obiective

Conflictul de proces (acţiune)

Conflictul emoţional

Conflictul de interese se referă la necesitatea părţilor implicate de a-şi satisface

anumite nevoi, fie de ordin material, fie de ordin spiritual. Pentru a ajunge la acestă

satisfacere ei se confruntă cu alte persoane care doresc să valorifice resursele limitate

pentru satisfacerea propriilor nevoi, în dauna celorlalţi, dând naştere unui conflict între

toţi cei potenţial afectaţi.

In această categorie putem include conflicte ce vizează asigurarea hranei,

adăpostului etc. dar şi elemente de includere socială sau de obţinerea unui anumit statut

într-o colectivitate.

Conflictul de obiective este legat de cel anterior şi vizează nivelul pe care ni-l

fixăm cu privire la rezultatele pe care dorim să le obţinem. Este asemănător, într-o

52

anumită măsură, procesului ce-l regăsim în cadrul negocierilor şi unde, în general, fixăm

nişte plafoane iniţiale care sunt peste nivelul pe care îl considerăm acceptabil pentru

situaţia dată.

Prin negocierile succesive care au loc, suntem dispuşi să coborâm aceste limite dar

nu sub o anumită valoare.

O altă variantă este cea în care obiectivele prezentate şi susţinute de către părţi sunt

considerate a fi incongruente şi atunci se fac presiuni reciproce pentru ca una dintre părţi

să cedeze şi cealaltă să-şi impună punctul de vedere.

Se poate vorbi de o compatibilitate a obiectivelor, cu referire la posibilitatea pe care

o au părţile de a-şi atinge simultan ţintele propuse. Într-o situaţie de compatibilitate,

părţile îşi satisfac interesele, iar acţiunile lor nu se mai încadrează în zonele de conflict.

Dacă însă percepţia este că obiectivele urmărite le sunt ameninţate serios de ceilalţi,

că atingerea ţintelor de către cealaltă parte este aproape sinonimă cu împiedicarea

realizărilor celor proprii, atunci ne vom confrunta cu o situaţie care evoluează rapid spre

zona conflictuală.

Conflictul de proces (acţiune) apare atunci când asupra direcţiilor de urmat există

diferenţe majore. Fiecare dintre părţile implicate susţin propriul proiect care, în opinia

lor, este de natură să asigure realizarea corespunzătoare a obiectivelor propuse.

Este un conflict în care miza o reprezintă şi resursele existente în organizaţie şi

maniera de direcţionare a acestora, de natură să transmită semnale importante cu privire

la priorităţile sau la importanţa anumitor zone organizaţionale.

Conflictul emoţional apare când se confruntă sisteme diferite de valori, simboluri

etc. care sunt de natură să transmită mesaje cu o puternică încărcătură emoţională.

Emoţiile, sentimentele asociate unor simboluri sau acţiuni se pot afla în antiteză şi pot

genera reacţii foarte agresive din partea părţilor implicate.

În fapt, fiecare dintre tipurile de conflicte menţionate anterior au şi o componentă

emoţională puternică şi care amplifică sfera de cuprindere a acestora.

După structurarea sa :

Conflict structurat

Conflict nestructurat

Conflictul structurat este cel care presupune parcurgerea unor etape bine stabilite.

Există modele predefinite şi mecanisme care prevăd atât desfăşurarea sa, cât şi

modalităţile prin care acestea pot fi rezolvate.

Conflictele structurate sau instituţionalizate cum se mai numesc sunt apanajul

structurilor formale şi în care procedurile elaborate special în acest sens reprezintă un

ghid pentru cei implicaţi.

Un exemplu de conflict structurat este acela dintre sindicate şi managementul unei

organizaţii şi în care părţile implicate sunt obligate să respecte parcurgerea anumitor paşi

în declanşarea ca şi în soluţionarea conflictelor.

Conflictul nestructurat este cel care se manifestă spontan, informal de cele mai

multe ori şi pentru care nu există proceduri special elaborate pentru rezolvare. Conflictele

53

nestructurate pot cauza probleme mari datorită caracterului imprevizibil şi a forţei cu care

se manifestă.

Cu cât durata în care se manifestă este mai mare, cu atât resursele pe care le atrage

şi le imobilzează sunt mai mari iar efectele generate pot afecta major organizaţia.

Viteza de soluţionare şi minimizarea impactului negativ asupra grupului depind în

mare măsură de capacitatea de reacţie a liderului şi de abilităţile acestuia în rezolvarea

acestui tip de provocare organizaţională.

Important nu este numai conflictul, dar şi maniera în care noi răspundem,

implicarea noastră în aceste procese. Atitudinea şi comportamentele pe care le adoptăm

pot fi de natură să favorizeze aplanarea conflictului, să-l amâne sau să-l alimenteze

considerabil.

Reacţia noastră poate fi una foarte puternică deoarece ne simţim îndreptăţiţi să ne

atingem anumite obiective, să acţionăm în maniera aleasă. Intensitatea este cu atât mai

mare cu cât percepem o ameninţare la adresa noastră, la adresa elementeleor pe car le

urmărim.

Dacă percepţia impactului acţiunilor celoralţi se va extinde nu numai asupra

propriei persoane ci şi asupra celor apropiaţi sau pe care îi considerăm în grija noastră,

atunci vom încerca să punem cât mai multă putere în răspunsul nostru faţă de

« inamicul » perceput.

9.5 Reacţii la conflict

În viaţa organizaţiei conflictele sunt inerente şi îmbracă o diversitate de forme.

Părţile implicate încearcă să găsească cele mai bune metode pentru a răspunde acestui tip

de provocare organizaţională.

Unele conflicte le percepem ca fiind neplăcute pentru noi deoarece plasează un

volum substanţial de stres asupra noastră iar consecinţele pe care le percepem sunt unele

predominant negative.

Tendinţa noastră în asemenea cazuri este de a evita pe cât posibil situaţia respectivă

şi de a încerca să ne îndepărtăm de situaţia conflictuală. Este o atitudine ce reflectă într-o

anumită măsură instinctul nostru de autoconservare. Atunci când percepem o ameninţare,

încercăm să înlăturăm, să ne îndepărtăm de sursa potenţială de pericol.

Există şi situaţii în care perceperea pe care o avem asupra conflictului este una

pozitivă, ne simţim stăpâni pe forţele noastre şi considerăm situaţia respectivă ca o

modalitate importantă de a ne (auto)evalua, dar şi ca o sursă importantă de învăţare

individuală şi organizaţională.

In cazul acesta, abordarea noastră va fi diferită, în sensul unei implicări ridicate în

acel conflict, iar intervenţia noastră va fi de natură să aplaneze în final conflictul sau, din

contră, să-l facă să devină şi mai virulent.

Alegerea uneia sau alteia dintre alternative depinde de un complex de factori şi care

ne influenţează major alegerea pe care o facem. Dintre aceştia, doi dintre cei mai

importanţi sunt reprezentaţi de importanţa interacţiunilor pentru rezolvarea problemei

abordate şi de compatibilitatea obiectivelor15

şi care generează comportamente specifice.

15

Thomas, K., Conflict and Conflict Management, in Handbook of Industrial and Organizational

Psychology, Marvin Dunnette, Chicago, 1976, p. 839-935

54

Ca urmare a interacţiunii celor doi factori, persoanele care inteacţionează pentru

atingerea unor obiective specifice, pot opta pentru unul din următoarele

comportamente :

Evitare

Competiţie

Acomodare

Colaborare

Compromis

Evitarea este unul dintre cele mai dese înâlnite comportamente şi care este de

natură să ofere un sentiment de protecţie celui care îl adoptă.

Utilizarea acestui comportament are loc în măsura în care interacţiunile dintre părţi

sunt considerate neimportante iar obiectivele sunt incompatibile.

Competiţia se manifestă în momentul în care asistăm la o incongruenţă a

obiectivelor, atingerea acestora de către o parte fiind considerată ca împiedicând ceilalţi

participanţi să-şi atingă ţintele.

Situaţia este complicată de necesitatea existenţei unor interacţiuni ridicate între

părţile implicate şi care poate transforma major tipurile de abordări utilizate de către cei

implicaţi.

Acomodarea este o abordare pe care putem să o numim « paşnică » şi în care

părţile au posibilitatea să-şi realizeze simultan obiectivele. Situaţia este avantajată şi de

absenţa necesităţii unei interacţiuni ridicate între părţile implicate, ceea ce determină o

comunicare liberă, chiar detaşată, cu privire la scopurile urmărite de fiecare.

Colaborarea este o formulă frecvent întâlnită în organizaţii, datorită

interdependenţelor ce se manifestă între diferite componente organizatorice, între diferite

grupuri şi indivizi.

Colaborarea apare ca urmare a existenţei unor obiective cu grad mare de

compatibilitate şi, în acelaşi timp, a importanţei interacţiunilor părţilor pentru atingerea

ţintelor propuse.

Compromisul este considerată a fi situaţia de mijloc, în care obiectivele nu sunt în

totalitate compatibile sau incompatibile şi nici intensitatea interacţiunii nu trebuie să fie

una deosebită.

Compromisul este un comportament care reflectă participarea mai multor « actori »

economici, sociali, culturali la realizarea unor obiective, dar nici acestea şi nici

intensitatea interacţiunilor nu au nevoie să evolueze la extremităţi pentru a ca părţile să

fie satisfăcute cu rezultatele obţinute.

9.6 Etapele conflictului

Conflictul este un proces care îmbracă o gamă largă de forme, în funcţie de

interesele existente, de factorii care intervin în manifestarea sa, de durată etc. Cu toate

acestea, se pot identifica câteva trăsături comune în modul în care conflictele evoluează.

55

Acest fapt ne oferă posibilitatea de a evidenţia o serie de etape care reflectă ciclul

pe care îl poate parcurge un conflict de la iniţierea şi până la încheierea sa.

Amorsarea

Amorsarea conflictului este etapa în care încep să se manifeste o serie de elemente

contradictorii între două sau mai multe părţi. Este considerată o stare de normalitate,

datorită diferenţelor numeroase care există în ceea ce priveşte tipurile de personalitate,

nivelul de pregătire, gradul de interes, structura şi funcţionalitatea mecanismelor

organizaţionale.

În această etapă, lucrurile se desfăşoară cu anumită normalitate, fiecare membru al

grupului considerând că deciziile şi acţiunile lui sunt justificate, sunt asemenea multor

altora care au fost manifestate anterior.

Percepţia majoritară este că lucrurile sunt ca întodeauna şi nu sunt indicii cu privire

la eventuale nemulţumiri sau factori de natură să pericliteze buna funcţionare a

organizaţiei.

Cu toate acestea, treptat – treptat, numărul şi intensitatea divergenţelor se amplifică,

putând cuprinde atât indivizi, cât şi grupuri. Creşte interacţiunea între unii membri, în

timp ce cu alţii se reduce considerabil. Se crează unele coaliţii spontane, se manifestă pre-

alianţe. Incep să se adune la orizont, « nori » negri, care pot prevesti furtună !

Percepţia

Ne aflăm acum într-un moment în care lucrurile au început deja să se contureze

destul de bine. Percepem acum o situaţie de tensiune care se manifestă în cadrul

grupurilor şi/sau între grupuri.

Armonia cu care eram obişnuiţi până acum a început să dispară şi observăm tot mai

multe ciocniri între diferite interese. Oamenii încep să se manifeste acum cu mai multă

rezervă decât cu ceva timp în urmă iar spiritul de colaborare care predomina a început să

se regăsească din ce în ce mai rar.

Expresii întâlnite în această etapă :

Întotdeauna ne-a dezavantajat !

Încep să mă cam satur!

Nu l-aş fi crezut niciodată în stare!

Asta nu este comportament!

Nimeni nu este de neînlocuit!

Chiar cine se crede?!

56

Informaţiile şi sprijinul se acordă selectiv, de multe ori pe bază de reciprocitate.

Dacă până nu demult sintagma utilizată era « noi », de o anumită perioadă de timp s-a

trecut la exprimările de genul « noi » şi « ei ».

Suntem surprinşi de dorinţa tot mai făţişă a unora de a evita anumiţi colegi sau

grupuri. Suntem rugaţi să mergem noi la compartimentul de contabilitate sau la cel

comercial pentru a duce o situaţie economică, deoarece colegul nostru « nu ar vrea să mai

treacă astăzi pe acolo ». Şi asta spune de o săptămână !

Discursurile sunt mult mai bine pronunţate şi mai agresive, cu tendinţe clare de a fi

arătate de către fiecare parte, unde este zona în care lucrurile merg şi se obţin rezultate şi

care este zona în care sunt probleme şi se sugerează o intervenţie hotărâtă.

Negarea

Percepţia apariţiei unor tensiuni în cadrul grupului sau a organizaţiei în care

activăm nu este un lucru plăcut. Chiar din contră ! Ne simţim ameninţat echilibrul pe care

l-am avut până atunci şi considerăm că o asemenea situaţie ar putea solicita un efort

considerabil din partea noastră.

Un eventual conflict ne-ar determina să adoptăm decizii şi comportamente care nu

intră în sfera obişnuită a activităţii noastre. Ar însemna timp şi energie pe care le

consumăm inutil, în opinia noastră, în loc să ne concentrăm pe elementele pe care le

considerăm cu adevărat importante.

De aceea, soluţia cea mai la îndemână pe care o avem este aceea de a considera că

nu se întâmplă nimic deosebit faţă de perioadele anterioare. Poate că lucrurile s-au

inflamat puţin în anumite probleme, dar nu este nimic nou. S-a mai întâmplat şi altădată !

În etapa de negare, refuzăm să acceptăm ideea unui conflict în care membrii

grupului sau chiar noi sunt implicaţi. Încercăm să minimizăm evenimentele ce au loc în

jurul nostru pentru a ne putea justifica neimplicarea.

Este pus în funcţiune un mecanism de auto-protecţie, de natură să ne ofere

sentimentul de stabilitate şi siguranţă pe care ni-l dorim. Refuzul nostru de a percepe

Expresii frecvente pentru această etapă:

Fiecare să se descurce singur!

M-a surprins reacţia lor!

Când noi lucram, ei erau visători!

X nu mai este persoana de dinainte!

Dacă i-ai vedea comportamentul, nu l-

ai mai recunoaşte !

Am colaborat bine până acum. Dar de

două săptămâni…!

57

conflictul îl considerăm a fi suficient pentru a ne pune la adăpost de presiuni psihice sau

emoţionale.

Mai ales că suntem convinşi că noi nu am făcut nimic rău, nu am greşit cu nimic.

Ceea ce înseamnă că nu merităm să fim angrenaţi în tensiuni pe care nu ni le dorim şi

pentru care nu suntem implicaţi.

Dar lucrurile merg chiar mai departe! Dorinţa noastră de confirmare a stării de

normalitate ne împinge acum spre extrem. Căutăm şi suntem dornici să găsim semnale

care să ne demonstreze că totul este bine şi frumos.

Se manifestă acum tendinţa ca pentru majoritatea activităţilor, rezultatelor,

interacţiunilor să le acordăm valenţe pozitive indiferent de modul lor de manifestare. Cu

cât semnele conflictului se amplifică, cu atât mai intense vor fi căutările noastre după

elemente justificative ale normalităţii.

Atribuirea unor semnificaţii din ce în ce mai pozitive unor lucruri nesemnificative

sau chiar negative, vor creea pericolul apariţiei unor mesaje distorsionate şi apariţia de

confuzii majore.

Starea aproape euforică în care ne aflăm va începe să contrasteze tot mai mult cu

realitatea organizaţională şi, în timp, poate ea însăşi să alimenteze conflictul pe care, cu

încăpăţânare, refuzăm să-l vedem.

Acestea sunt exprimări care pot ascunde foarte bine dorinţa noastră de negare a

existenţei unor conflicte, iar prin intermediul frazelor de mai sus încercăm să legitimăm

anumite atitudini şi comportamente, în primul rand pentru noi şi, apoi, pentru cei din

jurul nostru.

Negarea conflictelor existente nu este însă de natură să ne protejeze complet de o

serie de emoţii, de sentimente pe care le încercăm. Dincolo de conflictul/conflictele

externe care se manifestă, asistăm acum la un conflict care se focalizează asupra noastră.

Negarea este etapa în care întâlnim expresii de

genul :

Nu există nici o problemă !

Este la fel ca înainte!

Eu n-am avut nici o problemă cu nimeni !

Oamenii sunt mai aprinşi acum, dar este

normal la sfârşit de lună (an) !

De câte ori discută ei în contradictoriu !

Oricum, nu avem timp pentru aşa ceva !

Ce figuri sunt ! Dar le trece repede !

Cine s-ar putea supăra pentru aşa ceva ?!

Întodeauna noi am spus lucrurilor pe nume !

Vaaai!!! Dar la noi niciodată ….!

Ştiţi şi dvs. cum e în prag de sărbători !

58

Este un conflict între dorinţa noastră de normalitate (şi pentru care depunem eforturi

să o justificăm) şi o cunoaştere a realităţii care ne spune că totuşi lucrurile nu mai sunt

cele iniţiale şi că există probleme.

In interiorul nostru încep să apară sentimente amestecate. Unele sunt de mulţumire,

pentru că mi-am făcut treaba bine, am vorbit cu cineva care mi-a spus că nu se întâmplă

nimic deosebit, am identificat diferite aspecte ce mi-au consolidat această percepţie.

Altele însă, se situează pe coordonate opuse. Se percepe un sentiment de falsitate,

de artificial, cu privire la imaginea pe care persoana încearcă să o proiecteze. Apare

frustrare şi stres deoarece aspectele negative pe care se încearcă să fie evitate, devin din

ce în ce mai vizibile.

Apare şi un anumit sentiment de teamă cu privire la ce direcţie ar trebui să urmată

în condiţiile în care s-ar pune problema cu adevărat de o intervenţie.

Persoana aflată în stadiul de negare ajunge să consume un volum din ce în ce mai

mare de timp şi energie pentru a putea să echilibreze tensiunile dintre dorinţa de a vedea

că totul este foarte bine şi foarte frumos şi realitatea organizaţională, unde conflictul

devine din ce în ce mai vizibil.

O formă de negare a conflictului este şi pasarea responsabilităţii pentru rezolvarea

sa. Nu de puţine ori auzim expresii de genul: Nu este treaba mea ! ; Sunt oameni

maturi ! ; Au ei suficientă experienţă ! ; Ce să le fac şi eu ?!

Astfel de abordări sunt de natură să deplaseze o responsabilitate de la nivelul

liderului sau a managerului, la nivelul părţilor implicate.

Este drept că timpul este o resursă preţioasă şi ea trebuie să fie gestionată bine de

către conducători. Este drept că salariaţii trebuie să fie din ce în ce mai responsabili

pentru deciziile şi acţiunile lor. Şi asistăm la o presiune tot mai mare din partea acestora

pentru a fi mult mai implicaţi în acele decizii şi activităţi de natură să le influenţeze

semnificativ evoluţia în organizaţie.

In acelaşi timp şi obligaţiile ce le revin trebuie să fie mai mari, în conformitate cu

drepturile de care beneficiază. Iar asigurarea unei funcţionalităţi ridicate a organizaţiei şi

obţinerea de performanţe reprezintă elemente fundamentale pentru salariaţi.

Insă, toate aceste elemente nu trebuie să dilueze implicarea şi responsabilitatatea

liderilor. Situarea lor într-un « turn de fildeş » şi lăsarea evoluţiei unui conflict doar la

latitudinea părţilor pentru a-l rezolva, în momentul în care apare clar incapacitatea

acestora de a face acest lucru, poate avea repercursiuni grave asupra organizaţiei, asupra

performanţei şi moralului salariaţilor.

Negarea conflictului poate conduce la o amplificare a acestuia, pe măsură ce tot

mai multe resurse sunt atrase iar sursele de conflict se diversifică.

Evitarea

Evitarea este etapa în care recunoaştem că există într-adevăr un conflict şi că ne-

am deplasat de la starea de normalitate către una mult mai tensionată. Este o perioadă în

care acţionăm pentru a ne păstra statutul pe care îl aveam înainte de recunoaşterea

conflictului.

Recunoaşterea conflictului poate aduce şi o anumită uşurare persoanei în cauză

deoarece scapă de o mare parte din tensiunile interne acumulate anterior ca urmare a

negării conflictului.

59

Lupta internă care se dădea între dorinţa de a crede că nu există nici un fel de probleme şi

realitatea organizaţională a luat sfârşit, persoana putând într-o măsură mai mare să se

focalizeze asupra a ceea ce se întâmplă în jurul său şi, de această dată, să facă o evaluare

mult mai realistă a contextului şi a propriei persoane.

In această etapă ne putem afla în două situaţii :

Conflictul afectează tangenţial

Conflictul implică direct

În situaţia în care conflictul afectează pe cineva doar tangenţial, fără a creea

presiuni deosebite asupra acesteia, persoana în cauză va încerca să se detaşeze şi mai

mult de scena conflictului şi de protagoniştii acestuia.

Atâta timp cât presiunea din partea uneia dintre părţi sau a ambelor nu va fi prea

mare, se va dori să se păstreze o stare de neutralitate, persoana respectivă acţionând

vizibil în direcţia în care să nu fie acuzată de nici una dintre părţi că ar fi implicată într-o

zonă sau alta.

O persoană situată în această situaţie va avea tendinţa de a utiliza expresii cât mai

impersonale, de a evita pe cât posibil să facă referiri la persoane sau subiecte din tabăra

opusă celei cu care interacţionează la un anumit moment.

Se manifestă cu precădere o atitudine de rezistenţă, de opunere a intenţiei de a fi

implicată sub vreo formă în conflictul conturat. Există teama de posibilele consecinţe ale

acţionării de o parte sau alta şi atunci evitarea este considerată a fi cu adevărat singura

soluţie posibilă.

Este o poziţie dificil de păstrat în timp, care necesită multă diplomaţie pentru a nu

nemulţumi părţile combatante şi a fi astfel atrasă şi ea în conflict.

Dacă totuşi, conflictul implică direct atunci evitarea reprezintă o tactică pe care o

adoptăm special pentru a răspunde provocărilor adversarilor.

Evitarea poate fi aleasă deoarece considerăm că cealaltă parte are o abordare lipsită

de etică, este rigidă şi o încercare de abordare sau de rezolvare a conflictului prin

interacţiune directă cu ea, ar fi sortită eşecului.

Ignorarea uneia dintre părţi de către cealaltă poate reprezenta şi o declaraţie de

independenţă prin care de doreşte evidenţierea puterii pe care o deţine şi a faptului că nu

are nevoie de interacţiunea cu ceilalţi pentru a-şi atinge propriile obiective.

Apar astfel în organizaţii, o serie întreagă de circuite şi mecanisme paralele prin

care se încearcă să se asigure resursele necesare bunei funcţionări a grupului respective şi

realizarea obiectivelor propuse.

Atunci când cineva consideră că nu este suficient pregătit pentru a se implica într-

un conflict, fie ca beligerant sau ca un potenţial mediator apelează de asemenea la această

abordare.

Este o modalitate utilizată pentru a câştiga timp, timp necesar pentru acumularea

mai multor resurse, pentru formarea unor alianţe, pentru stabilirea unor strategii clare de

acţiune şi care să conducă la o rezolvare favorabilă a conflictului.

Evitarea se poate dovedi şi o formulă prin care se pot transmitem mesaje cu privire

la dorinţa uneia dintre părţi de stingere a conflictului. Există însă şi pericolul ca fără un

minim de comunicare partea adversă să perceapă, poate mai degrabă, o sfidare şi să

asistăm la o escaladare a conflictelor.

60

Evitarea implicării poate conduce la manifestarea unei serii întregi de

disfuncţionalităţi şi, ulterior, la consumuri substanţiale de resurse.

Disperarea

Această etapă se caracterizează printr-o accentuare a factorilor care creează

conflictul. Ca urmare, asistăm la o acutizare a acestuia care ne va impinge în curând spre

zona de acţiune.

Intr-un asemenea caz ne vedem invadaţi în zona de protecţie şi practic, nu mai

beneficiem de o zonă neutră. Presiunea care este plasată asupra persoanelor ce ajung în

această etapă este din ce în ce mai mare.

Cauzele escaladării conflictului sunt acum tot mai amestecate, cele obiective cu cele

subiective. Părţile se simt ameninţate din ce în ce mai mult şi sentimentul de disperare

este accentuat de ideea de neputinţă, de lipsă de control asupra unui număr tot mai mare

de variabile.

Sentimentele sunt amestecate, dar predomină cele de teamă şi frustrare. Incepem să

recunoaştem tot mai mult necesitatea unor interacţiuni ridicate cu cealaltă parte sau cu

celelalte părţi.

Există o tendinţă puternică de a-i blama pe cei din jurul nostru, de a-i acuza că

situaţia noastră se datorează lor. Că ne-am asumat responsabilităţi pentru ei, iar lor de

fapt nici nu le pasă !

Criticile agresive la adresa celor din jur nu vor face însă decât să ne plaseze într-un

cerc vicios. Evaluarea incorectă a situaţiei, evitarea asumării responsabilităţii pentru o

serie de decizii şi acţiuni care ne-au condus în situaţia respectivă şi acuzarea celorlalţi vor

determina implicit o creştere a surselor de stres pentru noi.

Expresiile specifice acestei etape se pot întâlni sub

următoarele forme:

Prefer să-l evit decât să .....!

Ce rost are să discut cu ea?!

Nu are sens. Oricum ştie că…!

Este mai bine să vorbeşti tu!

Mai bine îl trimitem pe el !

De ce să mergem, dacă avem e-mail ?!

61

Presiunile devin aşa de puternice încât, psihic şi emoţional, începem să ne dorim tot

mai mult să identificăm şi să aplicăm orice metodă care ar putea rezolva situaţia. Aproape

că începem să nu ne mai intereseze finalitatea, nivelul obiectivelor pe care ni l-am propus

a-l atinge, ci doar să se termine !

În această etapă moralul persoanei/salariaţilor este din ce în ce mai scăzut. Situaţia

este agravată de acţiunile acestora care tind să genereze aceleaşi efecte asupra celor din

jur, amplificând astfel tensiunile şi viciind climatul organizaţional.

Acutizarea tensiunilor ne obligă şi la o retrospectivă mai atentă, aducând în atenţia

noastră elemente pe care acum credem că ar fi trebuit (sau nu) să le gândim sau să le

simţim, că ar fi trebuit (sau nu) să le zicem, că ar fi trebuit (sau nu) să le facem etc.

Toate acestea se pot dovedi elemente valoroase pentru următoarele etape pe care le

vom parcurge şi în care orice informaţie realistă se poate dovedi importantă pentru

aplanarea şi stingerea conflictului.

Detaşarea/Lupta (implicarea pentru razboi sau pace !)

Această etapă este critică pentru modul de soluţionare al conflictului şi pentru

efectele pe care le va avea asupra părţilor implicate direct, asupra membrilor afectaţi

indirect dar şi asupra organizaţiei în ansamblu.

Urmare a etapei anterioare, persoana respectivă se vede nevoită să adopte o

strategie decisivă de acţiune pentru a scăpa de presiunile multiple care se exercită asupra

sa.

Există două abordări majore la care se poate recurge :

Detaşare

Luptă

Detaşarea este un comportament prin care încercăm să scăpăm de toată presiunea

care se exercită asupra noastră în perioada anterioară. Este o formulă non-combativă prin

Este o etapă în care se întâlnesc formulări de genul:

Este inadmisibil şi nu se poate tolera !

Niciodată nu a fost interesat de noi !

Cât are de gând să mai continue în maniera aceasta !

Ce am făcut ca să merit aşa ceva !

Acum, chiar este pentru ultima dată!

Este picătura care a umplut paharul!

Aşa nu se mai poate!

62

care aproape ne abandonăm vechea personalitate şi încercăm să ne construim una total

nouă.

Cu alte cuvinte, deşi recunoaştem existenţa unui conflict, considerăm că, în esenţă,

el nu are nimic de a face cu noi ! Presiunea exercitată anterior considerăm că în mod

eronat este îndreptată către noi, deoarece nu ne-am dorit acea situaţie şi nici nu am făcut

ceva pentru a o genera.

Există şi varianta în care putem percepe că toate acele lucruri se întâmplă din reaua

credinţă a altora, dar nu dorim sau nu ne simţim capabili de o confruntare cu partea

adversă.

Soluţia care ni se pare cea mai la îndemână este aceea de a ne îndepărta cât mai

mult de locul conflictului. Distanţarea aceasta o putem realiza în două moduri :

Distanţare fizică

Distanţare psihică şi emoţională

Distanţarea fizică presupune deplasarea temporară sau definitivă a noastră din

zona conflictului într-o altă zonă a organizaţiei. In cazul unui conflict mai intens sau de

durată, una dintre părţi poate fi mutată într-un alt birou, într-o altă secţie, unde

posibilitatea de a interacţiona cu « adversarul » este foarte mică.

Schimbarea zonei de acţiune a părţilor poate fi realizată la solicitarea uneia sau

ambelor părţi sau la iniţiativa liderului. In funcţie de gravitatea conflictului şi de

repercursiunile percepute, se poate ajunge chiar la mutarea într-o altă locaţie, într-o altă

filială sau chiar, în situaţiile extreme, să se ajungă la părăsirea organizaţiei.

Distanţarea psihică şi emoţională presupune construirea unui « scut protector »

din punct de vedere psihic şi emoţional. Atitudinea adoptată de indivizi este : conflictul

nu ne priveşte pe noi, « nu cunoaştem » cine sunt persoanele implicate sau ce vor, aşa

că... « NU NE INTERESEAZĂ ! ».

Persoana care adoptă un asemenea comportament consideră că a suferit deja mult,

mult prea mult comparativ cu « vina » sa şi că a venit momentul să pună punct situaţiei

respective.

Non-combatul afişat doreşte să transmită un mesaj clar celor din jur cu privire la

dorinţa sa de încetare şi totodată refuzul său de a mai fi implicată sub orice formă în

conflictul respectiv.

Tendinţa observată este aceea a unei auto-izolări, a refuzului de a interacţiona în din

ce în ce mai multe situaţii. Izolarea pe care ne-o propunem ajunge să se extindă nu numai

la persoanele cu care considerăm că sunt vinovate de acea situaţie, ci la un număr în

creştere din membrii grupului în care activăm.

Pentru o persoană care se află în acest stadiu se utilizează frecvent epitete ca ursuză,

izolată, necomunicativă, imprevizibilă etc.

Abandonarea manifestată este de natură să influenţeze substanţial interacţiunile cu

ceilalţi, cu efecte negative în planul funcţionalităţii grupului şi a caracteristicilor

climatului organizaţional.

Încercăm însă, într-un asemenea moment, să ne construim o altă lume proprie.

Persoana în cauză se zbate pentru a-şi creea o lume paralelă, o lume imaginară, dar în

care ea să ocupe locul central.

63

Lumea imaginară creată îşi propune să aducă mult soare şi multă căldură pentru

creatorul său. Acolo, se întâmplă numai lucruri bune iar, pe de altă parte, au acces numai

persoane care sunt agreate de către iniţaitorul său.

Acest mecanism poate oferi protecţie ueni persoane care se luptă să evadeze din

zona depresivă în care se afla sau spre care se îndrepta cu paşi repezi. În acelaşi timp, îi

poate oferi un răgaz pentru a identifica surse alternative de rezolvare a conflictului.

Stagnarea pentru o perioadă îndelungată într-o lume utopică se poate dovedi

periculoasă, datorită inadvertenţelor ce se vor amplifica între coordonatele lumii utopice,

deciziile şi acţiunile fundamentate pe aceste coordonate şi realitatea organizaţională. Se

poate ajunge însă la o spirală a conflictelor care pot izbucni mai virulent şi sub alte

forme.

Se manifestă tot mai mult nevoia de a identifica resursele pentru a ne regăsi

echilibrul psihic şi emoţional. Încercăm să scăpăm de acea dependenţă pe care o avem

faţă de o persoană sau grup, din punct de vedere al influenţei pe care o au asupra noastră.

Ne aflăm într-o etapă în care începem să simţim acut nevoia unei auto-reevaluări

profesionale şi personale.

In timp, dacă conflictul nu se stinge, putem asista la modificări majore de atitudini

şi comportamente pentru persoanele implicate şi chiar la epuizarea sau abandonul părţii

afectate.

Lupta este un comportament activ şi se manifestă după ce alte metode au eşuat. In

funcţie de o serie de trăsături ca profil psihologic, emoţional, nivel de pregătire etc. unele

persoane pot opta mai repede pentru acest tip de comportament, în dorinţa de a rezolva

cât mai repede situaţia în cauză.

O influenţă majoră în acest caz o are şi stimulii ce provin din mediul extern şi care

se pot dovedi acceleratori sau inhibatori pentru o poziţie agresivă.

Lupta nu trebuie privită doar ca un fenomen negativ, cu efecte distructive asupra

organizaţiei. Ea se poate manifesta sub forma unor confruntări de idei, a unor strategii de

acţiune şi care dacă sunt bine gestionate pot conduce la o rezolvare corectă a conflictului

existent.

Exprimările caracteristice :

Nu vreau să mai aud nimic de acest subiect !

Nu mă mai interesează !

Oricum, eu n-am fost niciodată implicat în aşa ceva !

Sunt mai liniştit de când nu mai vorbes cu el !

Nu mai aştept nimic bun !

Ce legătură am eu ?!

Cel mai bine este să plec de aici !

64

Un rol major îl poate avea şi mediatorul conflictului care prin cunoştinţele şi

abilităţile sale se poate dovedi o resursă majoră în aplanarea şi soluţionarea incidentelor

apărute.

Dacă însă conflictul nu poate fi păstrat într-o zonă a discuţiilor şi a rezolvării

amiabile, vom vedea o deplasare accelerată într-o zonă caracterizată printr-un dinamism

şi agresivitate ridicate.

Adoptarea comportamentului activ presupune întâi o identificare clară a celor cu

care ne confruntăm. Cu cât conflictul este mai intens, cu atât există şi riscul ca percepţia

asupra realităţii să fie deformată.

Incepem să atribuim intenţii negative majorităţii celor care colaborează cu partea pe

care o considerăm adversara noastră. Cu alte cuvinte, extindem de o manieră subiectivă

aria conflictului, cu efecte importante asupra modului de desfăşurare al conflictelor.

Pe măsură ce conflictul este alimentat din diferite surse, atitudinile şi

comportamentele suferă modificări tot mai mari. Ne deplasăm din zonele în care mai

consideram posibilitatea unei colaborări, a unei rezolvări paşnice către convingerea că

doar o abordare agresivă poate soluţiona situaţia.

Ostilitatea manifestată devine ea însăşi o sursă de realimentare a conflictelor,

fiecare parte considerându-se o victimă a agresiunii celeilalte. În consecinţă, fiecare îşi

consideră legitimă pregătirea unei apărări care să impună respectul necesar părţii adverse.

Ceilalţi sunt văzuţi tot mai mult ca inamici, ca persoane care acţionează doar

distructiv la adresa noastră. De aceea, ne place să ne vedem întodeauna în ipostaza de

« băieţii buni », în timp ce ceilalţi vor reprezenta « omul negru ».

Este un raţionament care ne îndreptăţeşte să considerăm că orice metodă pe care o

vom adopta pentru a rezolva conflictul respectiv este corectă.

Apar astfel distorsiuni majore ale realităţii iar părţile manifestă tendinţe vădite de a

se îndepărta de la o abordare strategică de tip « câştig – câştig », către una de tip « câştig

– pierdere ».

Stabilirea obiectivelor şi cunoaşterea acestora este o altă fază importantă pentru

soluţionarea conflictului. Escaladarea sa şi evidenţierea necesităţii interacţiunii cu

cealaltă parte impune stabilirea concretă a rezultatelor pe care ne dorim să le obţinem din

această situaţie.

Cunoaşterea obiectivelor este importantă atât în ceea ce priveşte ţintele pe care noi

ni le propunem, cât şi pe cele ale adversarilor. Acum, este momentul în care declanşăm

acţiunile ce vizează soluţionarea definitivă a cazului în care suntem implicaţi.

În funcţie de temperamentul nostru, dar şi de o serie de factori sociali, culturali etc.

vom adopta o abordare care poate să fie una foarte agresivă sau una moderată. Nu

pierdem din vedere că ne aflăm într-o etapă ce urmează uneia caracterizată prin

acumularea unor tensiuni foarte mari.

Ajunşi în etapa aceasta, vom avea în mod sigur, o atitudine hotărâtă cu privire la

disputa în care am fost atraşi.

Confruntările cu partea adversă pot fi de durată şi trebuie să fim pregătiţi cu un

arsenal de abordări şi metode pentru a reuşi să ne atingem obiectivele propuse. Nu

înseamnă însă că nu trebuie să avem flexibilitate şi să încercăm să înţelegem punctele de

vedere şi a celorlalţi.

Uneori, rezolvarea apare surprinzător de repede, deoarece părţile sunt acum hotărâte

să comunice, să-şi prezinte doleanţele şi să propună soluţiile pe care le consideră viabile.

65

Este un moment în care părţile pot constata că, în fapt, abordările lor sunt similare, că au

mult mai multe puncte comune decât diferenţe şi că toată situaţia a fost inflamată doar de

o comunicare defectuoasă sau de o percepţie deformată a uneia dintre părţi la un moment

dat.

Urmarea a fost că, prin adoptarea stilurilor de evitare, s-a ajuns la o escaladare

artificială a conflictelor, părţile implicate raţionând şi adoptând decizii pe baza unor

scenarii cu pronunţate tente negative, care nu aveau însă acoperire în realitate.

Şi într-un caz şi în celălalt, aceasta este etapa în care conflictul se încheie, fie prin

succesul uneia dintre părţi, care reuşeşte să-şi impună viziunea, fie printr-o acceptare

reciprocă a legitimităţii cerinţelor celorlalţi, ceea ce se va traduce sub forma unor concesii

pe care fiecare parte o va face celeilalte.

Există şi varianta armistiţiului, caz în care părţile cad de acord ca, pentru o perioadă

determinată, ele să adopte un anumit cod de conduită ce va fi respectat cu stricteţe. Este o

alternativă temporară şi care poate conduce în timp, fie la o diluare a conflictului, fie la

continuarea şi chiar amplificarea acestuia, participanţii putând relua ciclul specific

acestuia.

Reflectarea

Reflectarea vizează o analiză atentă a evenimentelor petrecute, în dorinţa de a

identifica elementele considerate de valoare pentru evoluţia ulterioară.

Maniera în care conflictul a fost finalizat influenţează semnificativ această etapă. O

soluţionare amiabilă pe fond, cu o explicare şi înţelegere a cauzelor conflictului, poate

determina pe cel implicat să abordeze pozitiv experienţa anterioară.

Întâlnim frecvent expresii de genul:

Cine nu este cu noi este împotriva noastră !

Prietenii prietenilor mei sunt prietenii mei !

Prietenii duşmanilor mei sunt duşmanii mei!

Acum voi încheia pentru totdeauna socotelile cu ei!

E momentul să ne reglăm conturile !

Trebuie să vedem care este mai bun !

E timpul să vedem ce atuuri are !

Hai să vedem pe ce-şi fundamentează cererile !

66

Sunt identificate deciziile şi acţiunile care ar fi putut să prevină sau să conducă la o

soluţionare mai rapidă a conflictelor în etapele anterioare. Persoana care realizează

analiza este dispusă raţional şi emoţional să-şi asume responsabilitatea pentru o parte

importantă a evenimentelor desfăşurate.

Există şi situaţia în care, nemulţumită de rezolvarea conflictului şi considerându-se

pierzător, persoana în cauză să caute acum să identifice acele elemente care, pe de o parte

au defavorizat-o (asistăm la o « victimizare »), iar pe de altă parte acei factori care o vor

putea sprijini pentru a reveni în dispută şi care îi pot asigura succesul de această dată !

Comunicarea deschisă şi păstrarea în continuare a contactului între părţile implicate,

între acestea şi mediatorul conflictului (dacă a fost cazul) reprezintă factori favorizanţi

pentru direcţionarea procesului de reflectare în zona pozitivă.

Este un proces ce va avea repercursiuni importante asupra atitudinilor şi

comportamentelor ulterioare ale părţilor implicate.

Internalizarea

Conflictul prezintă atât o componentă raţională, cât şi una emoţională şi pe care

trebuie să le luăm în considerare cu atenţie. Neglijarea oricăreia dintre ele poate să

conducă la o rezolvare incompletă a conflictului şi la pregătirea unor confruntări viitoare

mai agresive.

Internalizarea se bazează pe elementele identificate anterior şi pe asumarea

responsabilităţii pentru producerea acestora. Este o etapă în care persoanele implicate

încep să se remodeleze prin acceptarea şi manifestarea unor atitudini, a unor

comportamente noi.

Procesul este mai de adâncime, dacă el este favorizat de mediul organizaţional, de

susţinerea celorlaţi participanţi la evenimentele desfăşurate, dar şi de alte persoane care

pot oferi o ghidare şi chiar un sprijin însemnat.

Expresiile utilizate în această etapă:

Dar dacă atunci ... !

Era mai bine să .... !

Nu cred că avea alternative !

Eram de atunci convins că asta a fost cauza!

Ar fi fost de preferat …!

Data viitoare însă ... !

Cel puţin acuma ştiu !

Trebuia să fi avut mai mult curaj !

67

Deciziile şi acţiunile liderului, interacţiunile cu membrii grupului sunt factori care

stimulează internalizarea unor elemente de către persoanele participante la conflict. Se

poate ajunge cu aceste modificări până la nivel de simboluri şi de valori.

Acceptarea şi internalizarea elementelor de noutate nu este însă un proces uşor. El

poate chiar muta uneori conflictul din zona interpersonală în zona intrapersonală.

Considerarea altor valori personale şi organizaţionale, dorinţa de manifestare a unor alte

comportamente sunt factori care crează un stres suplimentar penntru un salariat. Dacă

distanţa dintre vechile forme de manifestare şi cele noi, care se doresc a fi afişate, este

mare, atunci efortul va fi unul considerabil.

Consumul de resurse personal este ridicat şi acest lucru impune identificarea şi

utilizarea unor surse care ne pot sprijini în acest demers şi care pot accelerea procesul.

Internalizarea este un proces important pentru individ, dar şi pentru organizaţie,

deoarece este o parte integrantă a procesului de învăţare organizaţional. Modificarea

valorilor, comportamentelor etc. este valabilă atât pentru participanţii direcţi la conflict,

dar şi pentru ceilalţi membri ai grupului.

Expresiile etapei de internalizare evidenţiază transformările interioare pe care le

parcurg cei ce au fost implicaţi în conflict. Gestionarea conflictului are un impact vizibil

asupra percepţiei salariaţilor cu privire la abordarea unor teme de mare interes pentru ei,

precum stabilirea priorităţilor, utilizarea resurselor, structurile de putere, clarificarea

lucrurilor acceptate sau nu, funcţionalitatea unor mecanisme etc.

Modificările rapide în climatul organizaţional, dar şi repercursiunile asupra culturii

organizaţionale, evidenţiază şi translatarea pe care o facem de multe ori, rapid, din

domeniul raţional în domeniul emoţional.

Expresiile etapei de internalizare evidenţiază transformările

interioare pe care le parcurg cei ce au fost implicaţi în conflict.

Ele au formulări de genul :

Imi este destul de greu !

Este un început !

Nici lumea nu a fost creată într-o zi !

E dificil să ... !

Simt că dispar o serie de bariere !

Parcă începe să fie un alt om !

68

Rezolvarea conflictului şi utilizarea sa ca un factor pentru dezvoltarea organizaţiei

impune o considerare realistă a conflictului, o evaluare corespunzătoare a etapelor pe care

acesta le parcurge şi a efectelor ce pot fi generate.

9.7 Modalităţi de rezolvare a conflictelor

În viaţa obişnuită întâlnim numeroase evenimente care ne pun într-o situaţie

conflictuală sau care se pot transforma realtiv uşor într-una! Elementele respective au

devenit o parte constituentă a vieţii şi activităţii noastre pe care însă fiecare le tratăm

diferit.

Unii dintre noi le apreciază, le caută sau le provoacă, deoarece le consideră ca o

sursă de stimulare şi de evaluare. Alţii, preferă să le ignore, să le evite pentru a-şi asigura

un comfort social ridicat.

Indiferent de abordarea iniţială, vom fi implicaţi, cu sau fără voia noastră într-o

serie de conflicte de natură şi dimensiuni diferite.

Pentru rezolvarea conflictelor trebuie să ţinem seama de o serie de aspecte

importante legate de acestea precum:

Conflictul este un proces normal într-o organizaţie

Sursele conflictului sunt multiple

Responsabilitatea mea este aceeaşi cu a celorlalte părţi implicate

Rezolvarea unui conflict înseamnă, în primul rând, înţelegerea acestuia

Soluţionarea este posibilă prin interacţiune cu părţile implicate

Comunicarea şi motivarea sunt procese importante într-un conflict

Cunoaşte-te pe tine şi pe cei implicaţi !

Rezolvarea conflictului necesită abilităţi şi abordări specifice

Conflictul este pozitiv pentru organizaţie (dacă-l păstrăm în anumite limite)

In managementul conflictelor se întâlnesc două tipuri de abordări :

Abordarea pro-activă - este cea în care o persoană anticipează pericolul apariţiei

unor conflicte, ca urmare a unei monitorizări atente a mediului intern şi extern

organizaţiei. Ca urmare, aceasta este în măsură să interpreteze corect semnalele

primite şi să adopte decizii care să conducă la o diminuare sau chiar eliminare a

unor conflicte potenţiale.

Abordarea reactivă – este întâlnită în marea parte a cazurilor şi presupune o

reacţie la o situaţie conflictuală deja existentă. Părţile afişează atitudini ostile şi

tensiunile acumulate au ajuns deja la un nivel relativ ridicat.

În unele cazuri există posibilitatea ca un conflict ajuns în etapa asta să poată să fie

soluţionat rapid, prin intermediul puterii manifestate de o parte în raport cu cealaltă. Este

însă o soluţie ce nu va avea şanse să dureze şi vom asista în permanenţă la încercări de

revanşă din partea perdantului, până în momentul în care fie acesta consideră că

rezultatele obţinute sunt satisfăcătoare, fie când, din anumite motive, nu mai este posibilă

interacţiunea dintre părţi.

69

În cele mai multe cazuri însă, rezolvarea conflictului presupune o interacţiune

ridicată între părţi sub forma negocierilor şi care solicită o pregătire atentă a acestora.

Rezolvarea conflictului presupune parcurgerea următoarelor etape :

Diagnosticarea situaţiei

Elaborarea planului de rezolvare a conflictului

Implementarea planului

Evaluarea planului

9.7.1 Diagnosticarea situaţiei

Diagnosticarea situaţiei implică următoarele faze :

Identificarea simptomelor

Identificarea surselor de conflict

Luarea în considerare a stakeholderilor

Identificarea simptomelor este o fază importantă în rezolvarea conflictelor

deoarece ne furnizează indicii importante cu privire la ”starea de sănătate” a unei

colectivităţi.

Descifrarea semnelor care ne atenţionează asupra pericolului unui conflict distructiv

este o abilitate a liderilor de succes. Luarea în considerare a semnalelor este asemănătoare

cu cea a avertizărilor meteo care, în funcţie de anumiţi parametri, pot oferi estimări cu

privire la producerea unui uragan sau alt fenomen devastator.

Discuţiile aprinse, evitările unora de către ceilalţi, limbajul non-verbal etc. toate

sunt de natură să ne atenţioneze asupra iminenţei apariţiei unor fenomene

organizaţionale, cu potenţial distructiv asupra funcţionalităţii şi performanţelor

organizaţiei.

Luarea în considerare a stakeholderilor este faza în care se realizează

apartenenţa simptomelor identificate anterior. Acum, clarificăm marja de cuprindere a

conflictului prin descoperirea şi caracterizarea stakeholderilor implicaţi.

Analiza efectuată va trebui să ia în considerare atât grupurile de interese din

interiorul grupului sau a organizaţiei, cât şi pe cele din exterior.

Este important să putem stabili o diagramă de relaţii pentru a vedea cum sunt

conectaţi diferiţii indivizi sau grupuri şi a facilita astfel descoperirea cauzelor reale care

au condus la acel comportament.

Identificarea surselor de conflict ne ajută să înţelegem care este provenienţa

presiunilor ce se exercită asupra noastră sau asupra grupului din care facem parte.

Identificarea, chiar dacă cu o oarecare întâreziere a cauzelor ce creează situaţia tensionată

ne poate plasa în ipostaza în care să adoptăm decizii care să vizeze aplanarea conflictului

dintr-o fază incipientă.

În acelaşi timp, ni se oferă ocazia de a decide în ce măsură este o problemă care ne

priveşte direct sau este vorba despre relaţii ce privesc altţi membri ai colectivităţii

noastre.

Plecând de la informaţiile deţinute vom stabili atitudinea pe care o vom adopta faţă

de situaţia existentă şi gradul nostru de implicare.

70

Pentru o evaluare realistă a situaţiei, este nevoie de o implicare a ambelor părţi şi de

o considerare a informaţiilor care vor trebui să provină dintr-o diversitate de surse. Nu

putem pretinde că vom cunoaşte ceea ce se întâmplă, dacă ne referim doar la ceea ce ne

spune una sau alta dintre părţi.

Informaţiile culese vor proveni atât din conţinutul unor documente, dar şi din

interviuri, chestionare etc. O sursă majoră de informaţii o poate reprezenta şi observarea

atentă a limbajului non-verbal, care poate oferi multiple indicii asupra interacţiunilor între

membrii unei colectivităţi.

O diagnosticare corectă, cu evidenţierea factorilor favorizanţi şi defavorizanţi

conflictului, cu identificarea cauzelor şi a intereselor stakeholderilor implicaţi reprezintă

un fundament valoros pentru etapele următoare de rezolvare a conflictului.

9.7.2 Elaborarea planului de rezolvare a conflictului

Această etapă va cuprinde următoarele faze:

Stabilirea obiectivelor

Stabilirea modalităţilor de acţiune

Stabilirea persoanelor participante

Stabilirea termenelor pentru desfăşuararea activităţilor specifice

Stabilirea obiectivelor trebuie să ia în considerare persoanele implicate în conflict,

dar şi contextul în care acesta are loc. Obiectivele fixate nu vor reflecta doar dorinţele

mele ci ele vor reflecta potenţialul real cu privire la realizarea acestora.

Altfel, riscăm să avem o serie de obiective foarte frumoase, foarte generoase, dar a

căror atingere să fie aproape imposibilă, fapt ce ar putea agrava în fapt, conflictul în

cauză.

În cazul conflictelor este de dorit ca specificitatea obiectivelor să fie ridicată. Nu ne

fixăm nişte obiective generale, ci ele trebuie să aibă o semnificaţie deosebită şi imediată

pentru părţile implicate. De aceea, este important să nu uităm că obiectivele trebuie să fie

SMART !

Stabilirea modalităţilor de acţiune presupune obligativitatea de a identifica, de a

concepe căile adecvate prin care putem atinge obiectivele fixate.

Modalităţile de acţiune pot cuprinde un evantai larg de abordări, de la cele mai

agresive şi până la unele foarte paşnice. De regulă, există o combinaţie a acestora care

urmează să fie utilizată pentru a oferi probabilităţi ridicate de reuşită.

Datorită dinamicii ridicate pe care o are un conflict, se recomandă să se elaboreze

mai multe scenarii de acţiune şi care să ia in considerare evoluţii diferite ale variabilelor

în considerare.

Cunoaşterea şi stăpânirea modalităţilor stabilite pot reprezenta elemente decisive în

implementarea acestora şi atingerea ţintelor dorite.

Stabilirea persoanelor participante la rezolvarea conflictului este o decizie

dificilă, dar cu mare impact asupra acestuia. Resursa umană este una critică pentru modul

în care se va desfăşura conflictul în continuare şi de calitatea ei vor depinde şi rezultatele

confruntării şi efectele ulterioare.

71

Este de dorit ca persoanele ce vor participa din partea celor aflaţi în conflict să fie

considerate reprezentative şi să se bucure de o anumită autoritate în ambele părţi. In

acelaşi timp, se vor lua în considerare şi experienţele anterioare pe care aceştia le-au avut

cu părţile respective sau în conflicte similare, astfel încât numirea unora sau altora să

constiutie un atu şi nu un dezavantaj pentru scopul urmărit.

Pe lângă resursa umană, se vor avea în vedere şi celelalte tipuri de resurse

(materiale, informaţionale) de natură să sprijine demersurile iniţiate pentru rezolvarea

conflictului.

Stabilirea termenelor pentru desfăşurarea activităţilor specifice vizează

delimitarea clară a intervalelor de timp necesare implementării unor modalităţi de

acţiune, dar şi obţinerii de rezultate.

Dimensiunea temporală este importantă deoarce o prelungire nejustificată a

conflictului poate atrage multiple consecinţe negative pentru organizaţie şi pentru

membrii săi.

9.7.3 Implementarea planului

Acesta este un moment important, un moment în care toate acumulările cantitative

şi calitative sunt supuse probei practice. Ele urmează să-şi dovedească validitatea prin

aplicarea elementelor planificate, a abilităţilor părţilor în situaţia conflictuală concretă.

Paşii majori constau în :

Punerea în aplicare a prevederilor planului

Monitorizarea

Efectuarea modificărilor ce se impun

Punerea în aplicare a prevederilor planului vizează desfăşurarea concretă a

activităţilor planificate. Pentru a avea şanse mari de succes este important să identificăm

personajele cheie din fiecare tabără şi să acţionăm cu prioritate asupra acestora.

Atunci când ajung la această fază este bine ca în primul rând să deţinem o

cunoaştere foarte bună a propriei noastre persoane, a stereotipurilor pe care le avem, a

comportamentelor în anumite condiţii etc.

Acum se va vedea şi gradul în care stăpânim elementele proiectate anterior, în

interacţiunile cu ceilalţi. Un element ce-şi va pune puternic amprenta asupra evoluţiei

negocierilor o va avea şi personalitatea noastră.

O abordare prea dură a problemelor ar putea amplifica resentimentele partenerilor

de dialog şi să îngreuneze considerabil discuţiile. Una prea blândă, prea împăciuitoare ar

putea fi tratată ca un semn de nesiguranţă şi slăbiciune şi să dea posibilitatea amplificării

ostilităţii celeilalte părţi. Se impune în aceste condiţii o abordare echilibrată şi care să

urmărească atent obiectivele propuse anterior.

Este posibil ca, iniţial, ambele părţi să încerce să-şi impună punctele de vedere, să

susţină justeţea propriilor obiective şi să încerce să-i convingă pe ceilalţi să renunţe la

demersurile declanşate. Dacă această tactică nu reuşeşte, părţile vor încerca să negocieze

pe baza unor cereri şi a unor concesii reciproce, până la ajungerea la un rezultat.

72

Interacţiunile oferă posibilitatea părţilor să exploreze situaţia în profunzime, să se

identifice obiectivele interlocutorului dar şi elementele ce pot favoriza sau nu atingerea

ţintelor propuse.

Aceasta, deoarece problemele individuale pot diferi mult din punctul de vedere al

complexităţii comparativ cu situaţia imaginată în etapa de planificare. Nimeni nu poate

anticipa exact natura problemelor cu care se confruntă partea adversă şi nici reacţia

acestora. Direcţia spre care se va îndrepta negocierea, va depinde de modul în care fiecare

fiecare parte îşi va prezenta problemele şi de strategiile de acţiune preferate.

In această etapă se vor întâlni multe dezacorduri între părţi, dar acest lucru nu

trebuie să sperie. Este un aspect normal având în vedere traiectoria pe care l-a parcurs

conflictul până în momentul respectiv, cât şi tensiunea şi frustrarea acumulate.

Bariere pentru rezolvarea conflictului :

Necunoaşterea cauzelor conflictului

Lipsa de interes a părţilor

Superioritatea abordărilor

Teama de eşec

Abordarea soluţiilor propuse mai mult prin prisma

diferenţelor decât a similarităţilor

Lipsa de încredere

Factori favorizanţi pentru rezolvarea conflictului :

Pregătire bună în managementul conflictelor

Sisteme formale şi informale proiectate pentru

gestionarea diferendelor

Cultură organizaţională de tip deschis

Stil participativ practicat de lideri

Circulaţia şi utilizarea adecvată a cunoştinţelor

Existenţa unor exemple anterioare pozitive.

73

Un bun negociator se va concentra însă asupra similarităţii propunerilor şi va

încerca să identifice oportunităţile dar care pot conduce la rezolvarea problemelor

existente.

Monitorizarea impune o supraveghere atentă a modului în care decurge aplicarea

planului elaborate în etapa anterioară. Monitorizarea nu are doar un rol pasiv, ci el este un

proces care asigură un dinamism ridicat rezolvării conflictului.

Deoarece există discrepanţe între partea de proiectare şi cea de execuţie, persoanele

implicate vor avea acum posibilitatea ca, de multe ori din mers, să realizeze ajustări de

dimensiuni diferite planurilor iniţiale.

Modificările realizate vor fi făcute însă în spiritul obiectivelor stabilite şi vor

reflecta legitimitatea poziţiei părţilor aflate în conflict.

Efectuarea modificărilor ce se impun este un proces strâns legat de cel anterior.

Aplicarea unei strategii, utilizarea unor abordări pot genera rezultate care nu au fost sau

au fost puţin anticipate.

Se impune ca participanţii la negocieri să aibă capacitatea de a analiza şi de a

răspunde rapid provocărilor noi cu care se confruntă, să identifice şi să aplice

modificările de formă sau fond care pot asigura cele mai dorite efecte.

Dacă pentru rezolvarea conflictului, părţile nu reuşesc să ajungă singure la o soluţie

comună, atunci se poate apela la un mediator care să faciliteze acest proces.

Un mediator va trebui să prezinte câteva caracteristici de natură să favorizeze

succesul misiunii sale, de sprijinire a rezolvării conflictului de căre părţi:

Să aibă încredere în el şi în justeţea misiunii sale.

Să fie o persoană hotărâtă.

Să nu emită judecăţi de valoare cu privire la cine crede că are dreptate sau nu

Să fie un fin observator şi analist a ceea ce se întâmplă

Să nu dea sfaturi ci să sprijine părţile în asumarea responsabilităţii pentru găsirea

şi implementarea soluţiilor.

Să evidenţieze similarităţile poziţiilor celor implicaţi

Să păstreze confidenţialitatea – deoarece în procesele de mediere se pot vehicula

informaţii personale, informaţii importante şi este necesar ca părţile să aibe

garanţia protecţiei acestora.

9.7.4 Evaluarea planului

Este o etapă care sintetizează reuşitele şi eşecurile în soluţionarea conflictului şi

oferă cunoştinţele necesare pentru a veni cu modificările necesare în vederea dezvoltării

competenţelor şi instrumentarului necesar unui asemenea demers. Evaluarea îmbracă

două forme:

Evaluarea rezultatelor cuantificabile

Evaluarea rezultatelor necuantificabile

Evaluarea rezultatelor cuantificabile are în vedere elementele ce se pretează

evaluării concrete sub diferite forme. Putem să ne gândim la produse, bani, timp etc. O

74

modalitate de a realiza această evaluare este de a compara situaţia existentă după

rezolvarea conflictului cu cea în care presupunem că s-ar fi perpetuat conflictul.

Evaluarea rezultatelor cuantificabile se referă la elemente de ordin calitativ

precum climatul de muncă, satisfacţia salariaţilor, încrederea în ceilalţi etc.

Ambele tipuri de evalări sunt necesare pentru a se determina implicaţiile reale pe

care le are conflictul de un anumit tip şi care ar trebui să fie atitudinea predominantă cu

privire la acesta.

Este clar că nu trebuie absolutizată nici influenţa pozitivă, dar nici cea distructivă a

conflictelor. Se impune o abordare echilibrată care să vizeze atât obiectivele strategice ale

unei organizaţii, cât şi interesele salariaţilor acesteia.

9.8 Efectele conflictului

Conflictul influenţează major activitatea organizaţiei şi performaţele acesteia.

Influenţa sa poate fi clasificată în două categorii:

Influenţă directă

Influenţă indirectă

Influenţa directă se manifestă prin volumul resurselor atrase şi a impactului pe

care îl are din momentul amorsării sale şi până în cel al rezolvării.

Numărul personalului atras, poziţia acestora sunt factori ce evidenţiază zona de

cuprindere şi consecinţele ce pot fi generate de un asemenea fenomen organizaţional.

Un alt element major îl reprezintă factorul timp; cu cât conflictul este mai de durată,

cu atât consecinţele sale pot fi mai negative. Un timp mai mare de manifestare poate

atrage un volum în creştere de resurse, care la rândul lor să amplifice conflictul etc.

Asistăm la o spirală de stimulare a conflictului, cu repercursiuni importante asupra

organizaţiei.

O rezolvare corectă a conflictului, în care se prezintă soluţiile alese şi argumentele

ce au stat la baza acestora, reprezintă o modalitate de consolidare a relaţiilor

interpersonale în timp.

Conflictul apare ca urmare a perceperii unor bariere de o mare diversitate de tipuri:

organizaţionale, psihice, comportamentale, emoţionale etc. manifestarea sa înseamnă o

provocare a acestora, un stimulent pentru analiza mai atentă a relaţiilor cu cei din jurul

nostru.

Se creează astfel posibilitatea cunoaşterii şi integrării mai bune a salariaţilor, a ceea

ce este acceptat sau nu în zone diferite ale organizaţiei. Este un moment în care

elementele de cultură organizaţională şi subculturile componente sunt reevaluate şi ocupă

un loc central în preocupările liderilor şi colaboratorilor.

Dacă participanţii la conflict adoptă poziţii agresive, iar soluţionarea sa va însemna

concesii reciproce majore, putem asista la un sentiment general de nemulţumire, în care

ambele tabere să se considere perdanţi.

Abordarea de tip câştig-pierdere conduce la resentimente majore, în special în cazul

în care o parte este considerantă a fi perdanta principală. Într-o astfel de situaţie riscul

este ca un conflict considerat încheiat să izbucnească cu mai multă putere, cu mai mare

75

amplitudine, după o perioadă de timp, ca o reflectare a considerării aplicării unei soluţii

injuste pentru partea în cauză.

Efecte pozitive ale conflictului

A) La nivel de individ

Creşte încrederea personală

Favorizează identificarea liderilor

Dezvoltă abilităţi interpersonale

Stimulează creativitatea individului

Împiedică instalarea rutinei

Performanţa individuală poate creşte

B) La nivel de organizaţie

Clarifică viziunea organizaţiei

Crează un mediu provocator pentru salariaţi

Stimulează creativitatea şi inovarea

Procesul decizional poate fi perfecţionat

Pot fi identificate mai rapid soluţii pentru diferite probleme

Timpul necesar implementării deciziilor scade

Se amplifică coeziunea grupului

Poate conduce la obţinerea sinergiei

Se clarifică anumite poziţii

Se caută şi se identifică noi abordări

Poate fi îmbunătăţită performanţa de echipă şi de ansamblu

Efecte negative ale conflictului

A) La nivel de individ

Se diminuează încrederea în competenţele şi abilităţile proprii

Apare fenomenul de frustrare

Creşte suspiciunea

Manifestarea unor comportamente foarte agresive sau foarte pasive, de evitare

Se poate ajunge la epuizare fizică şi/sau psihică

Loialitatea faţă de organizaţie scade

Se diminuează implicarea personală

Problemele se vor transfera şi se vor cumula cele din cadrul organizaţiei cu cele

din viaţa personală

Apariţia unor probleme medicale

Performanţa individuală poate scădea

76

B) La nivel de organizaţie

Relaţiile între indivizi, grupuri se deteriorează

Se dezvoltă un climat de neîncredere în cei din jur

Se poate amplifica stresul şi insatisfacţia membrilor grupurilor

Creşte birocraţia ca urmare a construirii unor sisteme suplimentare

Sistemele şi mecanismele organizaţionale vor funcţiona cu disfuncţionalităţi

majore

Se diminuează comunicarea pe şi între nivele ierarhice

Cultura organizaţională va deveni una de tip închis

Se manifestă un sentiment de confuzie

Se amplifică rezistenţa la schimbări

Creşte absenteismul salariaţilor

Conflictul poate determina epuizarea fizică

Performanţa la nivel de grup şi de organizaţie se poate diminua substanţial

Influenţa indirectă se manifestă prin intermediul consecinţelor pe care conflictul le

are asupra celor care nu au fost direct implicaţi, dar care sub o formă sau alta au simţit

impactul acestuia.

Influenţele indirecte de regăsesc şi în climatul organizaţional, mult timp după ce

conflictul s-a încheiat. Ca urmare a situaţiei existente este posibil să se adopte decizia de

reproiectare a unor sisteme organizaţionale pentru a preîntâmpina manifestarea unor

disfuncţionalităţi importante în organizaţie.

Se elaborează mecanisme care să păstreze conflictul într-o zonă acceptabilă din

punct de vedere al desfăşurării şi efectelor generate.

Tipologia conflictelor este influenţată şi influenţează la rândul său cultura

organizaţională. Valorile, simbolurile, atitudinile şi comportamentele joacă roluri

importante în dinamica conflictelor.

Este important de identificat care sunt elementele de cultură organizaţională

implicată deoarece acestea pot reprezenta indicii foarte importante cu privire la natura şi

amploarea conflictului.

Dacă în conflict sunt prezente elemente ce vizează stratul exterior al culturii

organizaţionale precum elemente de natură fizică, mobilier, echipamente, îmbrăcăminte

etc. atunci lucrurile sunt într-o fază în care se poate interveni relativ uşor.

In condiţiile în care conflictul are în vedere elemente de profunzime ale culturii

precum valorile, filosofia de viaţă etc. situaţia este mult mai complicată şi necesită o

intervenţie cât mai rapidă şi de amploare.

Indiferent de tipul de influenţe pe care îl considerăm este important să percepem

conflictul ca o realitate a lumii în care trăim. Conflictul nu este neapărat bun sau rău, dar

sunt foarte importante reacţiile noastre într-o asemenea situaţie.

Conflictul reprezintă şi un sistem de autoreglare al organizaţiei. Acumularea unor

tensiuni se poate dovedi un fenomen grav într-o organizaţie, dacă nu există o serie de

supape prin care ele să poată fi eliminate, proces ce poate conduce la dispariţia sau

diminuarea lor.

77

Evitarea cu orice preţ a conflictelor poate însemna o reuşită pe termen scurt, dar pe

termen lung această abordare se poate dovedi periculoasă, deoarece se acumulează

tensiuni interne ce nu-şi găsesc debuşee.

Izbucnirea unui asemenea conflict care este alimentat o vreme îndelungată se poate

dovedi deosebit de virulent şi cu implicaţii remarcabile asupra performanţelor

organizaţiei.

O problemă ce ar putea fi abordată şi rezolvată printr-un dialog chiar în

contradictoriu nu înseamnă că dacă nu este pusă în discuţie şi se trece cu vederea, ea

automat se va rezolva de la sine.

O urmare a conflictelor este conştientizarea de către o mare parte a salariaţilor a

similarităţilor şi diferenţelor ce există în termeni de percepţie, atitudini şi comportamente.

Se amplifică sfera variabilelor care sunt luate în considerare în interacţiunile dintre

indivizi şi grupuri.

Se verifică totodată mecanismele de rezolvare a disputelor existente în organizaţie,

atât cele de ordin formal, cât şi informal. Apar şi mecanisme noi care pot contribui la

prevenirea sau rezolvarea conflictului, într-un mod favorabil pentru organizaţiile şi părţile

implicate.

Personalul este mai dispus să accepte anumite dezacorduri şi poziţii opuse, în

condiţiile în care experienţele anterioare au condus la rezultate pozitive. Flexibilitatea în

gândire şi sistemul de comunicare sunt două elemente care pot de asemenea să sprijine

sau să împieteze asupra manierei de apariţie şi de gestionare a conflictelor.

Pentru ca rezultatele să fie cele aşteptate este însă nevoie de multă diplomaţie şi de

utilizarea unui instrumentar adecvat. Simpla bunăvoinţă nu este de ajuns pentru ca părţile

ajunse într-un conflict să renunţe brusc, să se împace şi să-şi reia activtităţile ca şi cum

nimic nu s-ar fi întâmplat.

Se recomandă implicarea ridicată a ambelor părţi în identificarea soluţiilor pentru

stingerea conflictului şi este necesar ca acolo unde deciziile sau acţiunile adoptate de

către una sau ambele părţi au fost greşite, ele să fie evidenţiate în analiza ce are loc.

Observăm că aşa funcţionează, la o altă scară, sistemul de drept a societăţilor

democratice. In justiţie, ambele părţi implicate au posibilitatea să-şi prezintă şi să-şi

susţină cauza, cu sau fără asistare de specialitate, iar decizia finală va ţine seama de toate

argumentele prezentate.

In plus, decizia adoptată va conţine şi explicaţii cu privire la normele juridice care

au stat la baza soluţiei pronunţate, oferind posibilitatea părţilor să cunoască, să reflecteze

şi să încerce să-şi modifice abordările pentru a se situa în cadrul legal unanim acceptat.

Oferirea unui feedback pozitiv pentru tot ceea ce a fost întreprins de către părţile

implicate, inclusiv pentru acele aspecte negative, nu este o abordare care să ne permită o

rezolvare corectă şi favorabilă organizaţiei.

Absenţa identificării cauzelor conflictului şi/sau evitarea discutării acestora ne

plasează într-un context în care pregătim terenul pentru o serie de conflicte ulterioare.

De aceea, conflictul şi gestionarea sa trebuie să fie privite ca o sursă importantă

pentru învăţarea organizaţională.

Utilizarea unui stil autoritar de către lider pentru a suprima un conflict poate avea

efecte numai pe termen scurt. Este posibil ca părţile să se supună deciziei acestuia

datorită autorităţii pe care liderul o are. Dar este doar o rezolvare temporară!

78

Cei implicaţi în conflict consideră în continuare că au dreptate, iar intervenţia

liderului o pot considera ca fiind nedreaptă pentru ei. Deoarece ei cred că au perfectă

dreptate, comparativ cu adversarii lor, intervenţia liderului poate în fapt să agraveze şi

mai mult situaţia de fapt, chiar dacă, la suprafaţă, lucrurile par soluţionate.

Intr-un asemenea caz, oficial, părţile nu mai sunt în conflict, dar, la modul concret,

adversitatea lor a crescut şi se încearcă sabotarea celorlalţi la un preţ din ce în ce mai

mare.

Problemele pe care va trebui să le gestioneze liderii vor fi însă mult mai ample.

Leadership-ul bazat pe cunoştinţe presupune încurajarea colaboratorilor să participe la

reţele şi comunităţi bazate pe pe cunoştinţe.

In condiţiile în care neîncrederea este un element predominant, reţelele pe care vor

dori să le creeze membrii grupului vor fi mai mult unele de putere, de natură să-i sprijine

în confruntările cu ceilalţi.

Atenţia va fi acordată în mult mai mică măsură generării, obţinerii şi utilizării de

cunoştinţe pentru realizarea obiectivelor organizaţiei. Este, dacă dorim, un răspuns mai

sofisticat la nevoile umane pe care Maslow le-a reprezentat în celebra sa piramidă a

nevoilor.

Tensiunile existente, conflictele manifestate se localizează în zona nevoilor de

siguranţă ale oamenilor, fiind a doua categorie de nevoi, după cele fiziologice, de care

depind însăşi supravieţuirea oamenilor.

Prin această prismă se poate înţelege mai uşor de ce există o nouă prioritizare a

acţiunilor şi comportamentelor salariaţilor care, înainte de atingerea obiectivelor

organizaţiei, accentuează nevoia proprie de securitate, acţionând în acest sens.

Participarea la reţelele bazate pe pe cunoştinţe este dependentă de succesul creării

unui sentiment de încredere între cei implicaţi. Altfel, membrii comunităţii respective se

pot simţi ameninţaţi, pot considera că împărtăşirea cunoştinţelor cu ceilalţi ar putea

reprezenta un pericol pentru ei şi atunci să evite participarea sau implicarea reală în

schimbul de cunoştinţe.

Dintre acţiunile importante pe care liderii bazaţi pe cunoştinţe le pot promova

pentru menţinerea conflictului în zona necesară progresului, menţionăm:

Exemplul personal în interacţiunea cu alţi lideri şi colaboratori

Comunicarea deschisă şi permanentă cu cei din jur

Incurajarea colaborării interdisciplinare

Dezvoltarea comunităţilor bazate pe cunoştinţe

Facilitarea generării, împărtăşirii şi utilizării cunoştinţelor

Modelarea culturii organizaţionale care să sprijine învăţarea individuală şi

organizaţională

Este vital pentru organizaţia bazată pe cunoştinţe ca liderii să reuşească să creeze

mecanisme formale şi informale care să favorizeze comunicarea între membrii

organizaţiei, să-i determine să aibă iniţiative în extinderea interacţiunilor cu alţi

specialişti din interiorul şi exteriorul organizaţie.

Toate acestea sunt posibile în măsura în care liderii transmit o stare de spirit

favorabilă învăţării şi împărtăşirii cunoştinţelor deţinute. Obţinerea efectului de sinergie

presupune ca şi cunoştinţele explicite şi cele tacite să fie în mare măsură disponibile

întregului personal, iar aceasta să aibă o largă deschidere pentru colaborare. Stilul

79

practicat de lideri este important atât în procesul de soluţionare a conflictului, cât şi în

ceea ce priveşte efectele generate ulterior.

10. Concepte de bază privind Leadership - ul

10.1 Introducere

Schimbările organizaționale sunt adesea asociate cu termenii de lider și leadership.

Într-o lume dinamică, cu un mediu complex și provocări multiple din interiorul și

exteriorul organizației, supraviețuirea și dezvoltarea unei organizații depind tot mai mult

de capacitatea unor persoane de a valoriza și valorifica potențialul celor din jur ! Vorbim

de lideri, de cei care reușesc adesea prin elemente subtile să credem în ei dar, poate și mai

important, să credem în noi. Ceea ce în managementul schimbării poate să reprezinte

adesea diferența între succes și eșec!

Leadership, Lideri, Manageri, Întreprinzători, sunt termeni care sunt frecvent

folosiţi în exprimările noastre, noţiuni care au sensuri ce generează reacţii şi emoţii.

Poate nu o dată ne-am pus întrebări de genul: “Ce diferenţiază oamenii cu realizări

deosebite de ceilalţi? De cei cu rezultate mediocre?”, “Care sunt forţele din spatele

acestora ? ”, “De unde vine magia lor ? ”

Sigur, există anumite răspunsuri: şansa, relaţiile, contextul etc. Şi poate că fiecare

dintre elementele menţionate se regăsesc în răspunsul final, în diferite proporţii.

Dar, unul dintre elementele definitorii ale oamenilor de succes îl reprezintă

leadership-ul acestora, capacitatea de a influenţa, capacitatea de a genera interes, aşteptări

şi emoţii, de a construi şi aplica o viziune. Este mult, este puţin ? Vom găsi fiecare dintre

noi, răspuns în aceste pagini !

Leadership-ul este o ştiinţă şi artă, pe care fiecare dintre noi le putem stapâni, le

putem dezvolta şi aplica. Leadership-ul este legat de personalitatea liderului, dar şi de cea

a celor din jurul său, deoarece ei alcătuiesc un tot armonios şi care, într-o anumită

conjuctură, într-o anumită formulă, se dovedeşte a fi combinaţia câştigătoare.

Este drept că lucrul acesta presupune un drum nu foarte uşor, înseamnă stabilirea

foarte clară a unor valori şi principii de acţiune, înseamnă mult efort din partea tuturor

celor implicaţi.

In prezent, lumea se caracterizează printr-o dinamică foarte mare. Factori interni şi

externi organizaţiilor creează presiuni uriaşe asupra acestora obligându-le la reacţii

rapide. Unele schimbări sunt complexe, altele de mai mici dimensiuni. Pentru nici una

dintre ele nu există însă reţete verificate de succes. Există însă un determinant major al

succesului sau eşecului acestora: OAMENII !

Resursa umană, despre care se vorbeşte atât de mult şi se face încă atât de puţin !

De aceea, nu sunt puţine organizaţiile care în evoluţia lor, ajung şi se confruntă cu

probleme grave sau chiar dispar (vezi cazurile Enron, WorldCom). Altele, deşi trec prin

modificări substanţiale de tip reproiectări, reengineering, externalizări, reuşesc să-şi

îmbunătăţească consistent evoluţia şi performanţele.

80

Pentru ca schimbările să se bucure de succesul scontat, pentru ca implicarea

oamenilor să corespundă nevoilor reale ale organizaţiei este crucial să avem oamenii

capabili să declanşeze energiile creative din organizaţii, să coaguleze masa critică pentru

ca eforturile depuse să genereze efectele previzionate.

Una dintre capacităţile cele mai importante ale unui lider este aceea de a oferi o

viziune atractivă, o viziune care să se dovedească a fi sursa majoră de inspiraţie pentru

ceilalţi membri ai organizaţiei.

Viziunea organizaţională se poate dovedi a fi un combustibil extrem de puternic în

modelarea comportamentelor personalului şi a construirii unui climat de muncă

stimulativ.

O viziune slabă, nerealistă, va conduce însă la subminarea încrederii salariaţilor în

capacitatea conducătoare a liderilor, va eroda constant încrederea în propriile forţe şi a

imaginii despre cum poate arăta viitorul organizaţiei.

10.2 Contextul leadership-ului

Globalizarea este un fenomen tot mai prezent, atât în viaţa noastră ca indivizi, cât şi

la nivel de organizaţii. Fenomenul determină numeroase mutaţii de ordin politic,

economic, social, cultural etc.

Un fapt care este uşor de perceput îl reprezintă uşurinţa cu care pot fi depăşite acum

unele bariere de intrare pe o serie de pieţe ce se considerau bine apărate. Aceste procese

sunt sprijinite masiv de o dezvoltare fără precedent a tehnologiei informaţionale şi

telecomunicaţiilor.

Observăm cum firme din sectorul de IMM-uri care până nu demult operau strict

local, ajung acum să furnizeze produse sau servicii globale, ca urmare a utilizării

Internetului şi a celorlalte mijloace de comunicare.

În condiţiile globalizării se poate vorbi de o tendinţă de uniformizare a unor

abordări, a unor proceduri de lucru.

Nu de puţine ori, în cadrul societăţilor multinaţionale se utilizează elemente

standardizate, de natură să conducă la o amplificare a vitezei de lucru şi o înţelegere

unitară a fenomenelor abordate.

Cu toate acestea nu putem spune că lucrurile sunt aşa de simple, că putem aborda

identic procesele şi relaţiile de management. Chiar dacă fenomenul de globalizare

continuă să se manifeste cu o dinamică din ce în ce mai mare, naţiunile, culturile încearcă

să-şi păstreze şi chiar să-şi dezvolte propria identitate.

Înseamnă că leadership-ul trebuie să ia în considerare în mare măsură specificitatea

zonală, locală iar diferenţele culturale, alături de alţi factori, vor continua să modeleze

caracteristicile interacţiunilor dintre lideri şi colaboratorii acestora.

Fără îndoială că valorile, atitudinile şi comportamentele liderilor sunt influenţate în mare

măsură de caracteristicile culturii naţionale şi organizaţionale în care s-au format şi

acţionează.

Specialiştii au încercat să explice evoluţia organizaţiilor şi succesul sau eşecul

acestora prin intermediul diferiţilor factori : structură organizatorică, evaluarea

personalului, strategia organizaţiei, sistemul decizional etc. Fiecare însă dintre aceste

elemente se adresau unei mici părţi din ansamblul de cauze ce-şi puneau amprenta asupra

performanţelor unei organizaţii.

81

Studiile, observaţiile au evidenţiat ca o problemă majoră în funcţionalitatea

organizaţiilor îl reprezintă modul de manifestare al leadership-ului, modalităţile în care

conducătorii diferitelor grupuri acţionau în interiorul şi exteriorul organizaţiei.

S-a ajuns la concluzia că, un determinant major în viabilitatea şi dezvoltarea

competitivă a unei organizaţii, o reprezintă leadership-ul şi capacitatea liderilor de a

construi o cultură organizaţională puternică, bazată pe valori clare şi care să fie orientată

către performanţă.

Este bine să avem în vedere mutaţiile majore pe care le înregistrăm cu privire la

resursa umană :

Creşterea rapidă a nivelului de pregătire a personalului

Creşterea gradului de intelectualizare a muncii

Mobilitatea geografică mare

Reducerea săptămânii de lucru şi a programului zilnic de lucru

Amplificarea utilizării tehnologiei informaţionale în realizarea sarcinilor

Programele de lucru flexibile şi lucrul la distanţă

Cristalizarea organizaţiei şi managementului bazate pe cunoştinţe.

În toate aceste situaţii apar procese de muncă ce impun abordări noi, bazate pe o

abordare complexă a tuturor categoriilor de resurse de care dispune o organizaţie şi de

abordarea corelativă a mediului intern cu cel extern organizaţiei.

În acest context dinamic, cu numeroase schimbări de paradigme, se vor manifesta

liderii moderni. Liderii de la care aşteptăm o valorificare intensă a potenţialului uman, al

potenţialului de care dispun organizaţiile, astfel încât să asistăm la o creştere economică

şi socială, la o dezvoltare a tehnologiilor şi satisfacerii cerinţelor beneficiarilor, la o

dezvoltare şi integrare culturală majoră.

Leadership-ul este un subiect care atrage atenţia şi generează numeroase discuţii cu

privire la impactul pe care anumite persoane îl au asupra determinării celorlalţi de a se

implica, de multe ori aproape total, în stabilirea şi realizarea unor obicetive considerate

îndrăzneţe.

Unde putem afirma că se manifestă leadership-ul? Sub o formă sau alta, el este

întâlnit în toate tipurile de organizaţii, indiferent de forma de proprietate, de dimensiune

sau de obiectul de activitate.

Din cele menţionate rezultă caracterul de universalitate şi necesitatea ca el să fie

cunoscut, studiat şi dezvoltat ca un factor major de influenţă asupra desfăşurării

activităţilor unei organizaţii şi asupra performanţelor obţinute.

10.3 Leadership şi management

Liderii nu se suprapun cu managerii. Ei nu beneficiază de o autoritate formală care

să le fie acordată în mod oficial în cadrul organizaţiei. Poate doar, cu excepţia, fericită,

când managerii sunt şi lideri. Sau vice-versa.

Liderii nu sunt numiţi prin utilizarea unor mecanisme formale şi în care managerii

cu o anumită poziţie în ierarhia organizaţională au un cuvânt greu de spus. Liderii sunt

aleşi chiar dincolo de aceste pârghii organizaţionale şi de un control formal.

Urmare a procedurilor informale prin care sunt promovaţi liderii în organizaţii, se

dezvoltă un set specific de aşteptări din partea salariaţilor faţă de aceştia. Există

intercondiţionări puternice între nevoile şi aşteptările susţinătorilor şi cele ale liderilor.

82

Deoarece fenomenul se manifestă în zona informală, asistăm la o dezvoltare

puternic personalizată a relaţiilor lider – susţinători spre deosebire de situaţia existentă în

cadrul formal, unde abordările sunt oficiale şi cu un anumit grad de rigiditate.

Formalizarea structurilor, a relaţiilor organizatorice doreşte să clarifice care este

rolul fiecărei componente organizatorice, care este locul pe care îl ocupă un individ în

cadrul organizaţiei şi tipurile de relaţii pe care le poate dezvolta în cadrul acesteia.

În acelaşi timp, ele generează şi o anumită izolare, o anumită distanţare a salariaţilor

prin faptul că ei acordă atenţie doar rolului personal pe care trebuie să-l interpreteze, de

multe ori acţionând ca solişti care lucrează independenţi.

De aceea managerii, liderii trebuie să acorde o atenţie sporită integrării lor într-un

mecanism armonios, în care oamenii să nu fie interesaţi doar de părticica lor, ci ei să

conştientizeze puternicile interdependenţe ce există şi care se amplifică între membrii

unei colectivităţi, indiferent de nivelul pe care ei se află.

Intr-o organizaţie, managerii sunt preocupaţi de construirea unor sisteme, de

proiectarea şi utilizarea unor pârghii, în cea mai mare parte formale, de natură să-i

sprijine în creşterea productivităţii, a obţinerii de performanţe.

Performanţele sunt stabilite şi ele prin elemente de natură formală, plecând de la

strategiile elaborate şi continuând cu diferitele documente organizatorice (ROF,

regulamente de ordine interioară, fişe de post etc.) şi în care sunt precizate limitele

decizionale şi acţionale pentru fiecare membru al organizaţiei.

Liderii aduc un nou suflu în organizaţie. Implicarea lor poate fi definită oarecum ca

fiind în primul rând spirituală. Ei transmit şi insuflă valori, apelează pe scară largă la

simboluri pentru a-şi transmite mesajele.

Foarte importantă este viziunea pe care reuşesc să o construiască, viziune în care

se vor regăsi cea mai mare parte dintre susţinătorii acestora. Gândirea şi percepţiile

diferite ale liderilor îi va determina pe aceştia să exploreze şi să proiecteze modalităţi noi

de interacţiune cu susţinătorii lor.

Capacitatea de empatie se dovedeşte a fi un lucru foarte important pentru aceştia.

Abordarea predominant informală în relaţiile cu stakeholderii are desigur şi avantaje şi

dezavantaje.

Spre deosebire de manageri, care pot apela la o diversitate de mecanisme formale,

care sunt cunoscute şi acceptate în mare parte, liderii sunt obligaţi să inoveze pentru a

ajunge la rezultatele dorite.

Eforturile pe care aceştia le fac sunt mai mari deoarece ei trebuie să obţină

recunoaşterea necesară iar, în timp, vor trebui să fie capabili să o menţină şi chiar să o

dezvolte.

Clarificarea valorilor este un pas important în evoluţia leadership-ului unei

persoane. Valorile liderilor vor intra în contact şi vor cunoaşte o metamorfozare în timp,

astfel încât, în final să avem o combinaţie a valorilor iniţiale ale liderilor şi cele ale

colaboratorilor săi.

Există voci care spun că secolul trecut a fost al managementului şi că acesta

aparţine de departe leadership-ului. Se argumentează că, de multe ori, managementul este

focalizat pe stabilitate, pe a perpetua o anumită birocraţie organizaţională, în timp ce

leadership-ul este orientat mai mult către schimbare. Mai mult, managerii sunt adepţii

stabilităţii, a schimbărilor evoluţioniste, treptate, în timp ce liderii se implică de multe ori

în schimbări majore la nivelul organizaţiei

83

Managerii obţin rezultate în perioade de liniaritate în care mecanismele birocratice

funcţionează şi organizaţia nu se confruntă cu şocuri. Liderii intervin şi îşi manifestă

clasa, în perioade dificile pentru organizaţie, în momente de cumpănă, în care se face

simţită nevoia unor decizii rapide şi a construirii unei viziuni atractive cu privire la

viitorul organizaţiei

Altă diferenţă considerată majoră este aceea că managerii au o abordare mai mult de

detaliu, pe componente organizatorice, de procese etc. în timp ce liderii sunt focalizaţi pe

ansamblu. Viziunea reprezintă o caracteristică majoră a liderilor autentici, cu toate

elementele defintorii ale acesteia.

Cele două dimensiuni nu sunt antagoniste, nu se exclud reciproc. Chiar din contră,

ar fi de dorit ca ele să se regăsească la aceeaşi persoană, să se completeze.

În 1977, Abraham Zaleznik, profesor la Harvard afirma că „deoarece managerii şi

liderii sunt fundamental diferiţi, condiţiile necesare manifestării unuia dintre ei poate fi

fatal dezvoltării celuilalt”.

Nu suntem de acord cu această afirmaţie, iar ştiinţa şi practica economică şi

managerială au evoluat foarte mult de atunci. Cu toate acestea, există şi azi numeroase

persoane care consideră că între manageri şi lideri există un antagonism genetic şi că cele

două formule nu pot coexista. Practica a demonstrat însă altceva şi, un exemplu foarte

bun în acest sens, îl reprezintă Jack Welch.

Relaţia lideri – colaboratori este o relaţie care se bazează pe de voluntariat şi care

are o componentă interpersonală intensă. Abordările liderilor sunt globale şi ele sunt mai

bogate deoarece depăşesc graniţele formale.

Pentru a obţine rezultatele dorite, pentru a reuşi să influenţeze semnificativ pe cei

din jur pentru a-şi construi şi implementa viziunea organizaţională, liderii vor manifesta o

senzitivitate ridicată la nevoile şi aşteptările personalului de pe diferite nivele ierarhice.

Ei reuşesc să cunoască şi să integreze aceste aşteptări oferind un cadru larg în care

acestea să se manifeste, să fie cunoscute dar care sunt luate şi în considerare în acţiunile

întreprinse, pentru a asigura astfel satisfacerea lor.

Nevoia permanentă de inovare, de armonizare a viziunii liderilor cu aşteptările şi

presiunile colaboratorilor săi vor genera premisele pentru marea parte a schimbărilor

iniţiate de lideri.

De aceea, liderii oferă oarecum, mai puţină stabilitate şi, de multe ori în literatura

de specialitate, liderii sunt consideraţi aproape sinonimi cu fenomenele de schimbare

organizaţională.

În general, datorită faptului că liderii nu deţin o poziţie formală, ei operează

dincolo de structurile şi mecanismele formale ce funcţionează în organizaţie. Cu toate că

ei pot utiliza pentru anumite acţiuni şi mecanismele formale, suplimentar, ei beneficiază

de mecanisme informale, multifuncţionale şi care de multe ori se pot dovedi chiar mai

puternice decât unele formale.

În plus, mecanismele informale utilizate nu sunt, de multe ori şi la dispoziţia

managerilor, ceea ce oferă liderilor un plus de viteză în crearea sau gestionarea anumitor

evenimente sau fenomene organizaţionale.

Observăm o deplasare de la deciziile şi acţiunile ce au loc într-un cadru formal, cu

structuri bine delimitate, cu o anumită rigiditate, în care acţionează managerii către

structuri de asemenea clar conturate dar cu o fluiditate, cu o dinamică superioară.

84

Acţiunea liderilor dincolo de structurile formale creează însă dificultăţi în

anticiparea sau controlul deciziilor şi acţiunilor acestora.

Se poate remarca şi faptul că liniile de demarcaţie între lideri şi colaboratorii săi

nu sunt aşa de precis trasate şi de vizibile. Chiar există o estompare puternică a acestora

în condiţiile în care, pe măsură ce organizaţiile bazate pe cunoştinţe se dezvoltă, asistăm

la o fluidizare a rolurilor în cadrul organizaţiilor.

Într-un mediu caracterizat printr-un dinamism ridicat, structurile birocratice nu

mai pot asigura supleţea de care organizaţiile au nevoie pentru a răspunde rapid cerinţelor

tot mai mari şi mai sofisticate ce vin din partea stakeholderilor acestora.

Liderii trebuie să obţină informaţii, să construiască o viziune, să dezvolte anumite

mecanisme de natură să sprijine realizarea obiectivelor propuse. Toate acestea sunt

realizate fără a avea întotdeauna posibilitatea de a apela la sisteme formale sau la o

autoritate oficială.

Liderii construiesc un cadru de analiză şi acţiune pentru ei şi colaboratori care se

poate sau nu suprapune în mare măsură cu structurile formale existente. Motorul

activităţii lor este reprezentat de capacitatea lor de influenţă pe care o manifestă în

diferite direcţii în organizaţii.

Este şi o problemă de alegere, de stabilire a celor mai bune tactici de influenţare la

care se poate recurge pentru a obţine efectul scontat.

In opinia noastră, liderii şi managerii sunt componente esenţiale pentru

funcţionarea unei organizaţii şi există atât zone comune, cât şi zone de diferenţiere

între aceştia.

Fiecare categorie are roluri bine definite, fluide uneori şi interschimbabile şi nu

credem că ar trebui exagerat rolul şi funcţiile unei categorii în detrimentul celeilalte. Este

nevoie de o abordare echilibrată, de o armonizare a formalului şi informalului, de

identificare a acelor factori, calităţi, abordări care, aplicate la nivelul organizaţiei, pot

asigura viabilitatea acesteia şi o dezvoltare competitivă la nivel de organizaţie, de echipe

şi indivizi.

Leadership-ul poate fi considerat ca un domeniu ce vine să completeze ştiinţa

managementului, deschizând perspective noi în termeni de concepte, abordări,

mecanisme şi instrumente de lucru într-o perioadă în care revoluţia cunoştinţelor este tot

mai prezentă în viaţa personală şi profesională.

10.4 Cine sunt liderii?

În viziunea clasică, liderul este cel care apare întodeauna pe un cal alb, se luptă cu

elementele negative, pedepseşte pe cei răi şi pleacă cu fata, fericiţi până la adânci

bătrâneţuri.

Mulţi consideră că liderul autentic este carismatic, de mic a influenţat şi a condus pe

toţi ceilalţi din jurul său, că este o persoană foarte gălăgioasă şi care atrage atenţia în

permanenţă asupra sa.

Realitatea este că, de multe ori, liderii sunt introvertiţi, preferă să stea mai mult în

spatele scenei decât pe ea, dar reuşeşte să declanşeze energiile celor din jurul lor. Practic,

nu putem afirma că vom întâlni la ei cultul personalităţii, că toată lumea trebuie să aibă

tabloul cu ei în birou sau fotografia lor în portofel!

85

Sigur că, în viaţa de zi cu zi, se întâlnesc ambele tipuri, de aceea şi bogăţia formelor

pe care o ia leadership-ul în viaţa organizaţiilor, funcţie de caracteristicile contextului în

care el se manifestă.

În prezent, o abordare individualistă, bazată doar pe propriile păreri şi dorită a fi

impusă forţat celor din jur, nu se mai prezintă deloc ca o alternativă viabilă pentru

rezolvarea unei situaţii.

Un colectiv, o echipă dispune de un lider bun, când aceasta îşi face bine treaba, îşi

atinge sau depăşeşte performanţele, chiar în condiţiile în care liderul nu este prezent. Este

un semn al maturităţii echipei, a roadelor pe care le-a dat investiţia liderului în echipă.

Este important ca problemele să se poată rezolva şi în momentele în care liderul nu

este prezent, ceea ce înseamnă că există o cultură a grupului care stimulează creativitatea

şi iniţiativa, care accentuează coeziunea în cadrul grupului şi între acesta şi lider.

Leadership – ul înseamnă să te concentrezi în primul rând asupra altora şi nu asupra

ta. Practic, un lider adevărat ştie să construiască oportunităţi şi să valorifice potenţialul

celor din jurul său.

Liderul modern ştie să ofere multă libertate decizională şi de acţiune colaboratorilor

săi. El nu este acea persoană – unică în lume – capabilă să aibă ideile şi să adopte numai

ea deciziile salvatoare pentru omenire.

Acest lucru implică o cunoaştere bună şi o investiţie permanentă în educaţia

colaboratorilor săi. Nu înseamnă că se merge pe o ruptură totală a legăturilor dintre lider

şi susţinătorii săi, dar relaţiile dintre ei se bazează pe colaborare şi nu pe subordonare.

Cu alte cuvinte liderul modern reuşeşte să facă trecerea de la dependenţă la

interdependenţă şi să sprijine dezvoltarea profesională a celor din jurul său.

Un lider autentic reuseşte să creeze echipe. Reuşeste să creeze structuri şi

mecanisme care pot să funcţioneze, la un moment dat, fără implicarea directă a acestuia.

Pentru aceasta este însă nevoie să se construiască un sentiment de auto – încredere a

fiecărui membru al echipei şi de încredere în fiecare dintre cei din jur.

Pentru a reuşi acest lucru, este necesar ca liderului să nu-i fie teamă să cultive alţi

lideri în jurul său. Doar aşa se poate progresa. Doar aşa se pot evita anumite scurtcircuite

care pot apare în desfăşurarea activităţilor.

În cazul opus, liderul va fi un element indispensabil, a cărui prezenţă este

obligatorie pentru demararea sau desfăşurarea oricărui proces organizaţional. Lipsa sa va

genera un sentiment de nesiguranţă, un discomfort psihic şi emoţional, cu efecte negative

majore în funcţionalitatea echipei şi a organizaţiei în ansamblu.

Atunci când doreşti schimbarea unei organizaţii, ai nevoie de lideri. Mare nevoie!

De lideri care să fie capabili nu să preia viziunea ta şi să o aplice, dar să te ajute să o

construieşti şi să o aplicaţi împreună.

Este nevoie de oameni care să se implice la un nivel înalt, în permanenţă. Care să simtă

că doresc să facă lucrul acesta. Vorbim tot mai mult de o forţă de muncă din ce în ce mai

educată. Este vorba de oameni cărora nu le mai este teamă să se implice, să deţină

controlul. Sunt oameni care sunt gata să-şi asume responsabilităţi. Dar trebuie identificate

aceste persoane şi trebuie să fie ajutate.

Bill Gates a reuşit să dezvolte Microsoft şi datorită faptului că a reuşit să creeze

mulţi lideri. A oferit şi o flexibilitate foarte mare, apelând pentru multe soluţii la

externalizare, la surse sau echipe din afara Microsoft, care şi-au stabilit propriile reguli,

proprii paşi. Ceea ce a contat a fost doar rezultatul final!

86

Există şi alte categorii de persoane care doresc să deţină controlul, în ideea de

putere. De autoritate pe care o vor deţine asupra altora. Trecerea cu vederea sau

promovarea acestora pot aduce mari deservicii liderului şi organizaţiei. Nu numai din

punct de vedere al imaginii create, dar şi a funcţionalităţii sistemelor create.

De aceea este o responsabilitate majoră a liderului de a-şi cunoaşte colaboratorii şi

a-i educa în spiritul valorilor pe care doreşte să le promoveze în organizaţie. Desigur că

nu este un proces uşor şi nici de scurtă durată. Dar investiţiile realizate tind să se

recupereze foarte rapid şi să depăşească cu mult aşteptările.

10.5 De ce sunt susţinuţi liderii?

Fără îndoială că unul dintre motoarele comportamentale îl reprezintă plata. Salariul,

bonusurile etc. sunt elemente care nu lasă indiferent pe nici un salariat. Dar aceasta este

numai o componentă care poate asigura implicarea sau satisfacţia personalului.

Există alţi factori care sunt foarte importanţi, precum respectul, încrederea,

prestigiul, transparenţa şi care pot face diferenţa în ceea ce priveşte locul de muncă pe

care şi-l doreşte un angajat.

Este important de reţinut că prin atitudinile şi comportamentele lor, liderii se

adresează într-o mare măsură şi laturii emoţionale a personalului şi nu numai elementelor

raţionale sau nevoilor de ordin economic. Observaţia este cu atât mai importantă cu cât,

în numeroase cazuri, liderii nu au posibilitatea de a dispune ei în mod direct de modalităţi

de recompensare de natură economică.

Liderii sunt surse majore de inspiraţie pentru salariaţii unei organizaţii şi acţiunile

lor se regăsesc cuprinse chiar şi în folclorul organizaţional. Este o dovadă a impactului pe

care îl au în organizaţie şi a respectului de care ei se bucură pentru ceea ce reuşesc să facă

pentru organizaţie şi colaboratorii lor.

Prin deciziile şi acţiunile desfăşurate liderii asigură o serie de elemente prin care

aceştia contribuie la amplificarea satisfacţiei în muncă şi dorinţa de a face parte din

colectivul respectiv.

Un lider autentic combină abordările profesionale cu cele personale, construind

împreună cu cei din jurul său, un mediu stimulativ pentru toţi stakeholderii organizaţiei.

Dintre cele mai importante aspecte ce contribuie la atragerea personalului şi la obţinerea

unor performanţe ridicate, putem menţiona următoarele:

a. Atractivitatea - Viziunea reprezintă un atribut major al liderilor de succes. Ea se

doreşte a fi o descriere atractivă a ceea ce organizaţia va fi peste un anumit interval de

timp şi modalitatea de urmat pentru a ajunge acolo.

Cu toate că viziunea liderului este foarte importantă, simpla ei prefigurare de către

lider nu este suficientă pentru a se bucura de succesul dorit. Este nevoie de ceva mai

mult. Viziunea trebuie să fie comunicată, înţeleasă şi însuşită de către colaboratorii

liderului!

O viziune cât de frumoasă şi de bună ca intenţii se va confrunta cu mari probleme

în aplicare dacă susţinătorii liderului nu o cunosc sau o cunosc insuficient. Este

responsabilitatea liderului de a identifica acele forme şi canale de comunicare ce pot

asigura o transmitere şi recepţie cât mai aproape de dorinţele şi realităţile din organizaţia

respectivă.

87

b. Respectul – o organizaţie în care numai managerii au idei, sau doar ei au ideile

bune, este puţin probabil să asigure o satisfacţie reală personalului. Liderii solicită şi

oferă respect, pentru ei şi pentru ceilalţi din jur.

Preocuparea majoră pentru atingerea ţintelor propuse nu va împiedica liderii să

acorde atenţia necesară colaboratorilor săi. Fără aceştia, fără o implicare ridicată din

partea acestora, posibilitatea ca viziunea liderilor să ia şi în realitate forma aşteptată este

foarte mică.

c. Conducerea prin exemplu – Liderii autentici nu spun doar ce ar trebui să se

facă, ci ei sunt direct implicaţi în realizarea anumitor lucruri. Practic, este vorba de a

exemplifica personal, de a transmite mesaje foarte puternice în organizaţie la

determinarea conducătorului şi la aşteptările sale faţă de atingerea anumitor obiective.

Plecând de la ideea că atitudinile şi comportamentele liderilor exprimă într-o

formă mai clară şi directă intenţiile acestora decât simple declaraţii verbale, formale şi

care nu sunt susţinute prin elemente concrete, se cerează astfel premisele existenţei unei

congruenţe reale între afirmaţiile liderilor şi acţiunile acestora.

Cu alte cuvinte, ceea ce zic este şi ceea ce fac. Este o responsabilitate pe care mi-o

asum pentru direcţia spre care orientez o activitate, un colectiv etc.

În acest proces liderii au posibilitatea să stabilească diferite roluri pentru

susţinătorii lor, să remodeleze anumite identităţi pentru a răspunde cât mai bine

provocărilor cu care se confruntă.

d. Implicarea – Liderii îşi implică oamenii în schimbări. Ei oferă sprijin şi libertate

pentru colaboratorii săi în proiectarea şi implementarea schimbărilor.

Aşa cum afirmă mulţi dintre salariaţi, acolo unde este un lider autentic, simţi

electricitatea în aer iar oamenii parcă se alimentează de acolo.

e. Acordarea încrederii – majoritatea persoanelor doresc să lucreze într-un mediu

în care există transparenţă, respect, implicare. Oferind aceste lucruri există posibilitatea

de a obţine implicarea maximă a personalului.

f. Arătarea aprecierii – este nevoie să recunoaştem rezultatele celorlalţi. De multe

ori un „Mulţumesc” sau un „Felicitări” pot face minuni. Nu costă şi nu subminează

autoritatea nimănui. Transmite însă un mesaj foarte puternic de cunoaştere a situaţiei şi

de apreciere a implicării şi performanţelor obţinute.

g. Distracţia – în organizaţiile de succes, personalul lucrează intens. În acelaşi

timp, el are posibilitatea de a se bucura de un climat destins, de a a se simţi bine în

procesul muncii.

Distracţia este un atribut al inovării. Îţi dă posibilitatea să fii relaxat, să-ţi foloseşti

imaginaţia în multiple moduri.

h. Valorizarea – liderilor le place să ştie că sunt apreciaţi. Dar ei ştiu că acelaşi

lucru se întâmplă şi cu colaboratorii lor. De aceea, liderii acţionează pentru dezvoltarea

88

unei culturi organizaţionale puternice, de recunoaştere a performanţelor, de încredere

reciprocă în rândul personalului organizaţiei.

Pentru a obţine această susţinere este nevoie ca liderul să cunoască şi să fie deschis

către elementele definitorii ale colaboratorilor săi şi, plecând de aici, să construiască

împreună cu aceştia, un sistem de valori organizaţional, care să nu fie ale lui X, Y sau Z,

ci ele vor reflecta credinţele şi dorinţele ale majorităţii personalului din organizaţie sau

din acea colectivitate.

Dacă liderul arată că apreciază diversitatea, că sprijină manifestarea elementelor

culturale specifice unor persoane, grupuri, dar că toate acestea se desfăşoară într-o

manieră integratoare prin care să se amplifice forţa grupului, creativitatea acestuia,

posibilitatea de evoluţie a sa, atunci aceste comportamente vor fi replicate şi afişate de

către un număr tot mai mare de membri.

Altfel, putem asista la naşterea unei situaţii tensionate ce se poate amplifica

substanţial, dacă nu se găsesc modalităţi de armonizare a aşteptărilor, a valorilor

componenţilor grupului respectiv.

Este important de descoperit care sunt acele valori care sunt considerate a fi cel mai

importante de către majoritatea salariaţilor şi acelea vor trebui promovate şi acceptate de

către componenţii grupului respectiv.

Pentru a ajunge la un asemenea rezultat, liderul comunică intens cu colaboratorii

săi, iar această colaborare nu este una doar formală. Practic, în tot timpul activităţii,

liderul este atent la semnalele pe care le primeşte de la cei din jur, semnale pe care le

decodifică, le interpretează şi pe care le integrează în deciziile şi comportamentele sale.

Bineînţeles că valorile agreate la nivel general nu vor avea întodeauna aceeaşi forţă

sau forme de manifestare la toţi componenţii grupului, ce va diferi funcţie de

caracteristicile membrilor acestuia.

Acolo unde diversitatea este mai mare şi modalităţile de manifestare se vor încadra

într-un registru mai larg, dar elementele de esenţă vor fi aceleaşi şi vor oferi forţa

necesară evoluţiei împreună a acelui grup.

Uneori, conturarea unor valori comune se poate dovedi a fi un proces destul de

anevoios, în special în organizaţiile în care se doreşte o schimbare majoră, sau în situaţiile

în care interacţionează persoane provenind din mai multe culturi.

Putem asista chiar la apariţia unor conflicte între ceea ce considerăm că ar putea fi

valori comune şi valorile individualiste puternice ale unora dintre membrii organizaţiei.

Va fi necesar un proces de negociere, de adaptare reciprocă la nevoile şi chiar temerile

fiecărei dintre părţi, astfel ca în final să putem asista la o armonizare a celor două sisteme

într-unul singur şi care să fie capabil să ofere un efect de sinergie.

10.6 Liderii se nasc sau se pregătesc ?

In literatura de specialitate există susţineri pentru ambele variante. Abordările

recente sunt însă de natură să sprijine tot mai mult cea de a doua variantă.

Poate fiecare dintre noi am avut anumite momente în viaţă în care ne-am întrebat

« Care este cea mai bună direcţie de urmat ? ». Sau ne-am întrebat « De ce colegii îl

ascultă mai mult pe x decât pe y ? » etc.

89

Sunt întrebări care ne-au condus cu gândul la capacitatea de influenţă a unora de

către alţii, de stabilire a unui drum sau a unei decizii clare într-o situaţie dată. Intrebări

care ne-au adus mult mai aproape de domeniul leadership-ului, decât ne-am imaginat în

momentul respectiv.

În practică şi în literatura din domeniu, a existat o perioadă destul de mare în care

se considera că liderii se nasc, că ei au o predeterminare încă din momentul naşterii

pentru a fi conducători.

Acest lucru era vizibil prin trăsăturile pe care ei le posedau, prin calităţile afişate

şi care constituiau semnele prevestitoare ale oamenilor importanţi ce aveau să influenţeze

semnificativ societatea. Caracteristicile acestor lideri urmează să fie prezentate mai pe

larg în capitolul referitor la stilurile de leadership.

Naşterea liderilor a fost o modalitate prin care s-a asigurat, pentru mult timp în

istorie, legitimitatea conducătorilor. În etapele anterioare ale civilizaţiei, conducătorii

societăţii erau de origine divină.

Prin naştere, prin apartenenţa la o anumită familie de rang înalt, se moşteneau o

serie de trăsături care îi plasau deasupra oamenilor obişnuiţi. Elementele genetice pe care

le posedau nu erau la îndemâna maselor şi acesta era unul dintre motivele majore pentru

care ei trebuiau să se bucure de sprijinul şi aprecierea maselor.

In timpurile moderne s-a reununţat la această teorie divină, dar au continut să fie

luate în considerare elementele de natură genetică ca fiind determinante în succesul unui

lider. Cu alte cuvinte, dacă aveai şansa să te naşti cu anumite trăsături, aproape indiferent

de ceea ce făceai, calităţile posedate de propulsau într-o poziţie de conducere, de

influenţă majoră asupra celorlalţi.

Cercetările recente sunt de natură să evidenţieze importanţa pe care învăţarea şi

cunoştinţele o au asupra formării şi dezvoltării unei persoane ca lider. Leadership-ul nu

este un fenomen mistic ! El ţine de caracteristicile unei persoane, dar atât de cele

înnăscute, cât şi de modalităţile prin care ele sunt cultivate şi dezvoltate.

Pe parcursul vieţii, omul trece prin diferite stadii de dezvoltare, se confruntă cu o

mare diversitate de situaţii şi acumulează un teazur bogat de informaţii. De asemenea el

îşi dezvoltă o serie de competenţe profesionale şi interpersonale ce îl recomandă ca un

membru cu un anumit statut într-o colectivitate.

Depinde de fiecare dintre noi, de calităţile noastre, dar şi de disponibilitatea

noastră pentru efort în a ne cultiva datele genetice, în a dezvolta ceea ce natura ne-a

asigurat ca fond.

Considerarea faptului că liderii se nasc, ar putea fi o rezolvare imediată şi facilă

pentru anumite categorii. Pentru conducători, deoarece nu ar trebui să mai îşi justifice

anumite poziţii sau privilegii prin eforturi şi performanţe.

În acest caz, nu ar mai exista pericolul ca statutul lor să fie ameninţat, ci ar fi

titulari de drept pentru poziţiile de conducere pe perioade nedeterminate.

Pe de altă parte, dacă liderii s-ar naşte, lucrurile acestea ar simplifica şi viaţa

unora de pe nivelurile ierarhice mai mici. Adică, asta e ! Dacă nu m-am născut lider, nu

am ce să mai fac ! Oricum, nu este vina mea ! Asa ca, nu are rost să mă chinuiesc, să

studiez sau să muncesc prea mult, pentru că tot la stadiul acesta voi rămâne !

Este o abordare să-i spunem fatalistă şi care încearcă să acopere o comoditate a

unor persoane de la diferite nivele organizaţionale sau societale.

90

Leadership-ul este un proces ce valorifică în mare măsură imaginea pe care o

avem în primul rând noi, despre noi şi despre lumea în care trăim. Este un proces ce se

modelează pe baza viziunii, deciziilor şi comportamentelor pe care le adoptăm în timp, în

anumite situaţii date.

Atunci când credem cu tărie că că avem potenţialul pentru a face un lucru, când

suntem hotărâţi să abordăm o problemă, chiar de noutate pentru noi, putem constata că

acumulările cantitative şi calitative anterioare dau rezultate şi chiar rezultate care la

început ne pot surprinde şi pe noi.

Dacă nu credem însă în calităţile pe care le avem, atunci pot apare dificultăţi

mari, chiar şi în situaţii în care, până nu demult, obţineam rezultate remarcabile.

10.7 Calităţile liderilor

Caracteristicile liderilor care sunt consideraţi de succes şi merită admiraţi pentru

relaţiile deosebite pe care le construiesc cu majoritatea stakeholderilor şi, mai ales, pentru

performanţele pe care le obţin se referă la următoarele trăsături:

a. Viziunea Viziunea este o caracteristică ce se doreşte a fi întâlnită la liderii din cadrul

organizaţiilor. Este vorba de a imagina un viitor care să se dovedească a fi foarte atractiv,

un viitor care să descătuşeze energiile personalului şi să le ghideze către realizarea

obiectivelor organizaţionale şi care să conţină şi obiectivele individuale.

La fel ca şi în viaţa personală, este important să ştim ce se doreşte a se realiza, care

sunt punctele importante ce se vor a fi realizate şi, mai ales, care sunt aşteptările faţă de

noi şi rolul nostru în mecanismul organizaţional.

Sunt capabili să înţeleagă foarte bine specificităţile mediului intern şi extern

organizaţiei şi, pe această bază, să dezvolte abordări strategice remarcabile, de natură să

valorifice potenţialul organizaţiei.

b. Curaj

Liderii îşi dezvoltă o capacitate deosebită pentru asumarea riscurilor. Ei sunt

creatori de reguli iar în funcţie de situaţia existentă la un moment dat, de ceea ce se

anticipează că s-ar putea întâmpla în zona de acţiune a organizaţiei, liderii pot creea un

nou mediu intern care să aibă potenţialul de a valorifica contextul existent.

Liderii afişează comportamente care sunt orientate către stabilirea şi realizarea unor

obiective bine definite. Într-un mediu în care concurenţa este tot mai acerbă, liderii

trebuie să aibă capacitatea de a-şi asuma riscuri în proiectarea şi aplicarea unor soluţii cu

grad mare de noutate.

Curajul se bazează pe încrederea în calităţile pe care ei le posedă şi pe care şi le-au

cultivat şi dezvoltat în decursul timpului. Este important ca, în acelaşi timp, să existe

relaţii puternice de încredere între lideri şi colaboratori, cât şi între aceştia din urmă. Se

favorizează o comunicare şi o participare ridicată din partea tuturor celor implicaţi de

anumite decizii şi procese organizaţionale.

91

c. Competenţa

Competenţa liderului este un element important care îi conferă acestuia o mare

autoritate asupra celor din jurul său. Competenţa profesională îi conferă acestuia statutul

de expert şi contribuie în mare măsură la credibilitatea liderului.

Sigur că această competenţă profesională nu înseamnă că liderul trebuie să fie cel

mai bun specialist dintr-o componentă organizatorică sau din întreaga organizaţie, dar el

trebuie să arate că stăpâneşte domeniul pentru care solicită încrederea susţinătorilor săi.

Mulţi lideri reuşesc să creeze adevărate legende în jurul lor prin performanţele

obţinute, prin soluţiile creative implementate şi prin riscurile asumate în anumite

momente dificile pe care organizaţia sau un grup le-a traversat.

Această competenţă a liderului nu înseamnă că el trebuie să rezolve situaţiile

dificile, că el trebuie să ofere soluţiile, ci el trebuie să-şi capaciteze echipa în dezvoltarea

unor soluţii de succes.

d. Credibilitatea Fă ceea ce spui că vei face! Credibilitatea liderilor este poporţională cu alinierea

deciziilor şi faptelor cu mesajele verbale sau non verbale transmise.

Fiecare dintre noi acţionăm în speranţa că lucrurile se vor îmbunătăţi în toate

domeniile, ca urmare a implicării noastre. Cu cât implicarea noastră este mai mare, cu

atât considerăm că probabilitatea de succes a demersurilor noastre creşte.

Suntem dispuşi să participăm activ acolo unde credem că cei care ne conduc sau ne

îndrumă sunt bine intenţionaţi. Suntem alături de cei pe care îi considerăm serioşi şi bine

pregătiţi. Este vorba de a crede în conducătorii, în liderii noştri.

Dacă avem obiective atractive, dorinţa noastră de implicare se amplifică, deoarece

ne regăsim mai bine în acea situaţie viitoare şi suntem dispuşi să facem o serie de

eforturi, de sacrificii, pentru a ne putea concretiza acel viitor.

Acolo unde speranţa de mai bine este puternică şi ea este împărtăşită de un număr

cât mai mare de membri ai unei colectivităţi, acolo unde liderul se bucură de o

credibilitate mare, se creează o stare de emulaţie ce favorizează învăţarea, implicarea,

asumarea de iniţiative şi responsabilităţi.

Principiile pe care liderul şi le stabileşte trebuie să fie în consonanţă cu capacitatea

sa de a le promova, de a le respecta cu sinceritate. Aici apare de multe ori contradicţia

între a declara nişte lucruri foarte frumoase, interesante şi capacitatea practică de a trăi cu

elementele respective. Liderul îşi respectă promisiunile, chiar dacă acestea nu sunt

declarate de o manieră formală. Chiar dacă lucrurile declarate sunt foarte atrăgătoare,

lipsa calităţilor, a competenţei liderului de a le aplica vor duce la erodarea rapidă a

imaginii şi poziţiei acestuia, creând un mediu instabil în colectivul respectiv.

e. Creativitatea

Într-o perioadă caracterizată printr-un dinamism ridicat, liderii sunt promotorii

căutării, descoperirii şi valorificării oportunităţilor existente şi potenţiale. Ei încurajează

şi conduc schimbările organizaţionale, de mai mică sau mai mică amploare, dar care

asigură o evoluţie favorabilă colectivităţii respective, organizaţiei în care ei acţionează.

Sunt persoane care sunt capabile să analizeze foarte bine mediul în care evoluează.

Specific este însă faptul că reuşesc să perceapă abordările de succes şi din alte domenii

sau industrii decât cele în care evoluează şi, pe această bază, să creeze modele noi de

92

succes. Liderii sunt inovatori puternici. În acest demers ei antrenează restul personalului

pe care îl încurajează să aibă o atitudine deschisă, să accepte schimbarea şi să dezvolte

modalităţi noi de rezolvare a diferitelor probleme. Capacitatea de inovare este considerată

esenţială pentru dezvoltarea organizaţiei.

f. Capacitatea de comunicare

Acolo unde liderii expun valori puternice ei au platformă solidă de pe care îşi încep

demersurile de atragere a colaboratorilor. Ei cred în ceea ce sunt, în ceea ce pot să facă, în

ceea ce pot reprezenta pentru cei din jur.

Valorile se pot dovedi a fi un adevărat ghid care să reunească minţile şi sufletele

oamenilor, să-i facă părtaşi efortului general de construire a unui viitor dorit de către

majoritatea componenţilor acelui grup. Ele trebuie să fie comunicate, împreună cu

celelalte elemente care oferă cadrul general decizional şi de acţiune, pentru lider şi ceilalţi

stakeholderi.

Este dificil să ne imaginăm un grup cu o omogenitate ridicată în ceea ce priveşte

perspectiva asupra viitorului atâta timp cât ei nu împărtăşesc valori comune, valori care

să-i ajute să-şi stabilească priorităţile pe termen scurt, mediu şi lung.

Liderii sunt foarte focalizaţi pe client, pe direcţia în care trebuie să se mişte

organizaţia. Mai mult, ei sunt capabili să-şi dezvolte acele abilităţi necesare pentru a

transmite această viziune celorlalte persoane cu care ei colaborează.

g. Transparenţa

Liderii se bazează pe principii puternice, sunt angajaţi total în implementarea viziunii,

sunt curajoşi şi încrezători în şansele lor de succes.

Ceea ce îi mai diferenţiază este sistemul foarte puternic de valori, construit pe onestitate,

transparenţă şi respect pentru cei din jur. Aceştia nu ezită în a-şi arăta limitele sau

vulnerabilitatea în anumite situaţii. Este important de reţinut că ei nu vor să apară ca

Superman ci ca persoane bine intenţionate ce au multe puncte forte dar şi slăbiciuni care

pot fi depăşite printr-o colaborare foarte bună cu cei din jur.

h. Suportivitatea

Liderii se manifestă printr-o atenţie ridicată acordată celorlaţi, ei sunt disponibili

pentru susţinătorii lor, pentru cei din jur. Sunt promotorii contactelor informale, de natură

să aducă un grad ridicat de personalizare. Aceştia nu sunt percepuţi ca fiind izolaţi într-un

turn de fildeş.

Liderii sunt preocupaţi de concretizarea viziunii pe care o au şi care este transpusă

sub formă de obiective bine definite pentru fiecare echipă şi persoană.

Liderii conştientizează nevoia ca pe întreg parcursul activităţilor desfăşurate să

dovedească faptic că ei sunt cel puţin la fel de implicaţi în atingerea obiectivelor stabilite,

că ei cunosc eforturile şi sacrificiile celor pe care îi conduc.

În plus, ei îşi dovedesc disponibilitatea de a fi la dispoziţia colaboratorilor şi de a-i

sprijini printr-o gamă diversă de modalităţi, consumând o mare parte din timp şi energie

pentru a se asigura că se păstrează un spirit de echipă, că oamenii percep importanţa reală

pe care liderii le-o acordă.

93

i. Onestitatea

O trăsătură importantă a liderilor este onestitatea, deoarece oamenii doresc să

creadă în cinstea, în corectitudinea celor care îi conduc. Dacă aceştia nu sunt percepuţi a

fi oneşti, posibilitatea unui management funcţional este redusă, deoarece colaboratorii

liderului vor fi într-o permanentă suspiciune cu privire la motivele şi intenţiile reale ale

liderului, considerate în opoziţie de cele mai multe ori, cu cele declarate.

Spuneam că personalul din organizaţii este din ce în ce mai educat, mai bine

pregătit, mai doritor de a-şi construi propriul viitor. În consecinţă, dorim să ni se spună

adevărul, să cunoaştem situaţia şi să avem posibilitatea unor intervenţii reale în deciziile

şi acţiunile ce pot avea consecinţe asupra noastră.

j. Spiritul de echipă

Liderii apreciază abilităţile şi pregătirea, dar în acelaşi timp pun accentul şi pe

atitudinea şi comportamentul celor din jurul lor. Se consideră că fără o atitudine

corespunzătoare, fără capacitatea de a integra într-o echipă, este dificil de a obţine

performanţe, tu şi cei din jurul tău.

Liderii moderni reuşesc să integreze personal de diferite pregătiri, cu diferite

elemente culturale, în echipe solide, cu o funcţionalitate ridicată şi capabile de

performanţe înalte.

Provocarea aceasta este cu atât mai mare cu cât, dezvoltarea tehnologiei

informaţionale, apariţia salariaţilor bazaţi pe cunoştinţe obligă liderul să conceapă şi să

gestioneze forme noi de organizare precum echipe virtuale, reţele de specialişti,

comunităţi bazate pe cunoştinţe etc.

h. Deschiderea către învăţare

În prezent discutăm tot mai mult despre societatea şi economia bazate pe cunoştinţe.

Cunoştinţele devin resursa principală a organizaţiei şi modul în care ele sunt gestionate

vor asigura succesul sau eşecul său.

Într-un asemenea context dinamic, liderii încurajează colaboratorii săi să se

dezvolte personal şi profesional, oferind numeroase oportunităţi de învăţare. Ei înşişi sunt

deschişi către elementele de noutate şi oferă exemplul concret pentru disponibilitatea de a

accepta lucruri noi, de a face lucrurile diferit, de a interacţiona pe noi coordonate.

Toate acestea reprezintă modalităţi prin care liderii sprijină învăţarea, nu numai la

nivel de individ, dar şi la nivel de echipe şi chiar de organizaţie. Se creează premisele

pentru o evoluţie competitivă a organizaţiei bazată pe obţinerea, dezvoltarea şi utilizarea

capitalului intelectual al unei organizaţii.

10.8 Viziunea liderilor

Crearea unei viziuni cu privire la situaţia dorită a viitorului este una dintre

caracteristicile cele mai puternice ale liderilor şi care stau la baza planificării şi

implementării schimbărilor organizaţionale.

Conform lui Nanus16

, nu există o forţă mai mare care să conducă o firmă către

excelenţă, către succes pe termen mediu şi lung, decât o viziune a viitorului şi pe care

16

Nanus, B., Bennis, W., Leaders: Strategies for Taking Charge, Harper Business, New York, 1997

94

auotrul o defineşte ca fiind “o construcţie mentală pe care noi avem forţa de a o

trasforma în realitate”.

Această construcţie se bazează pe un set de valori ce stau la baza culturii

organizaţionale. Viziunea prefigurează astfel starea viitoare a organizaţiei. În esenţă,

viziunea managerială reprezintă o expresie directă a personalităţii liderilor, dar şi a

interacţiunilor cu stakeholderii.

Dintr-o perspectivă a interpretării simbolice, viziunea ar putea servi mai departe,

pentru remodelarea organizaţională necesare succesului organizaţiei în viitor şi de a

facilita transformările necesare pentru a ajunge la rezultatul dorit.

Important este şi modul în care liderii reuşesc să transmită propria viziune

potenţialilor colaboratori. Aceştia interpretează printr-o serie de procese individuale şi de

grup evenimentele organizaţionale şi, pe această bază, ei decid ce modele

comportamentale vor adopta în viitor.

Se discută de mult timp impactul puternic pe care viziunea îl are asupra direcţionării

potenţialului resurselor umane către realizarea obiectivelor organizaţiei şi obţinerea

performanţelor aşteptate. În elaborarea şi implementarea unor strategii competitive,

liderii organizaţiilor trebuie să considere ca o componentă importantă, crearea şi/sau

dezvoltarea unei culturi organizaţionale, a unui climat care să sprijine obţinerea

avantajului competitiv pentru acestea.

Dezvoltarea unor abordări participative, cu o implicare ridicată a salariaţilor,

reprezintă o modalitatea importantă pentru îmbunătăţirea rezultatelor organizaţiei. Intr-un

astfel de climat, membrii organizaţiei se simt mai responsabili pentru acţiunile lor şi

gradul de ataşament faţă de lideri şi organizaţie se amplifică.

Fenomenul de schimbare şi realiniere a valorilor la noile cerinţe ale liderilor sunt

strâns legate de capacitatea managerilor/liderilor de a dezvolta o viziune organizatorică

puternică, atractivă pentru membrii organizaţiei. Viziunea este un set de valori bine

individualizate ce se doreşte a fi adoptate şi aplicate în viaţa organizaţiei, într-o anumită

perioadă de timp şi care reflectă şi se reflectă puternic în conţinutul culturii

organizaţionale.

În 1996, Kotter17

descrie viziunea managerială ca cel mai important dintre

elementele din procesul de schimbare a organizaţiei. “Dacă nu poţi să-ţi prezinţi viziunea

în 3-5 minute, atunci eşti pierdut” afirma mangerul unei mari firme. Viziunea exprimă

speranţa, direcţia de urmat şi posibilităţi remarcabile de supravieţuire şi dezvoltare.

Potrivit lui Nanus, viziunile puternice au următoarele trăsături:

adecvare – ele sunt adecvate pentru organizaţiile respective, în contextul existent.

Ele se potrivesc cu cultura organizaţiei , istoria şi valorile organizaţiei, cu performanţele

ei şi furnizează o evaluare a situaţiilor dorite la care se va ajunge dacă se urmăresc

anumite căi;

idealism – viziunile stabilesc nişte standarde de excelenţă şi reflectă o serie de

idealuri înalte. Totodată, dezvoltă un sentiment de comunitate şi de responsabilitate

colectivă;

clarifică scopul organizaţiei – ele dau noi înţelesuri, noi semnificaţii existenţei

organizaţiei şi rolului salariaţilor din cadrul acesteia. Ele sunt convingătoare şi credibile

17

Kotter, P., Heskett, L., Corporate Culture and Performance, Free Press, New York, 1992

95

în ceea ce priveşte dorinţa organizaţiei de a obţine ceva, ce constituie o bază importantă

pentru ca oamenii să perceapă că aspiraţiile lor vor fi satisfăcute;

inspiră entuziasm – viziunea inspiră entuziasm şi încurajează implicarea

salariaţilor la nivele cât mai mari. În viziune sunt cuprinse toate interesele

stakeholderilor, care se văd recompensaţi dacă sprijină liderii respectivi;

uşor de înţeles – sunt bine articulate şi uşor de înţeles, astfel încât să poată ghida

deciziile şi acţiunile celor care sunt chemaţi să le pună în practică;

unicitate – viziunea reflectă unicitatea organizaţiei , competenţele sale distinctive

şi performanţa ce doreşte să o obţină şi care o să o individualizeze de asemenea;

ambiţie – viziunea trebuie să fie ambiţioasă, să provoace salariaţii la

autodepăşire, să se implice intelectual şi emoţional în dezvoltarea activităţilor

organizaţiei .

Valorile sunt elemente de durată (la nivel intelectual şi emoţional) care definesc

atitudinile şi comportamentele ce sunt acceptate la nivel personal, de grup sau societate.

Valorile sunt apreciate şi susţinute ca parte importantă a unor modele comportamentale.

Ele sunt rodul unei alegeri libere pe care o au indivizii şi grupurile într-un anumit context.

Valorile individuale sunt parte a unui sistem ce ghidează viaţa membrilor unei

colectivităţi şi care determină ca în cea mai mare parte, acţiunile acestora să fie

predictibile.

Majoritatea oamenilor împărtăşesc un set de valori asemănător cu cel al oamenilor

din jurul lor; prin intermediul acestora se crează anumite reţele în care indivizii sunt

integraţi. Valorile sunt o parte importantă a experienţei umane, ce poate avea o natură

diversă: profesională, personală, organizaţională sau societală. Ele definesc atât ceea ce

este cât şi ce ar trebui să fie în viaţa noastră.

Într-o organizaţie, valorile trebuie să fie în esenţă cele ale liderilor de vârf. Ele se

regăsesc adesea în viziunea declarată de către echipa de management şi ulterior, într-o

formă mai formalizată, în misiunea organizaţiei, ca primă componentă a strategiei.

Managementul strategic care ghidează activitatea organizaţiei este puternic marcat

de personalitatea liderilor. În acelaşi timp, rezultatele pe care liderii le vor obţine, ca

urmare a iniţiativelor adoptate, vor veni să confirme, să consolideze anumite prezmuţii,

valori şi comportamente şi să infirme altele.

Viziunea conturează concepţia liderilor despre ceea ce este în prezent organizaţia,

cum ar trebui să arate peste un anumit interval de timp şi care este drumul ce trebuie

urmat între situaţia existentă şi cea dorită. Liderii vor urmări permanent ca valorile

culturii organizaţionale ce-şi dovedesc viabilitatea să fie preluate şi manifestate de un

număr cât mai mare de salariaţi, indiferent de nivelul ierarhic, determinând modificări de

mai mică sau mai mare amploare în cadrul culturii organizaţionale de ansamblu.

Valorile membrilor fondatori şi ale liderilor sunt în centrul culturii organizaţionale

şi oferă anumite alternative de acţiune în timp ce elimină altele. Ele trebuie să fie

stabilite, menţinute şi schimbate în raport cu necesităţile organizaţiei, păstrându-i însă

identitatea. Salariaţii se implică atunci când simt că ei sunt parte a organizaţiei respective

şi că modul în care organizaţia funcţionează va determina satisfacerea nevoilor personale.

Viaţa organizaţiei este modelată continuu de aceste valori. Nu de puţine ori ele

constituie o cauză majoră pentru dificultăţile cu care diferiţi manageri, lideri, se confruntă

atunci când încearcă să introducă schimbări organizaţionale, de structură organizatorică, a

unor sisteme sau proceduri de lucru etc.

96

Pentru a conduce, a modela cultura organizaţională şi managerială liderii adoptă

decizii şi desfăşoară acţiuni ce au o puternică încărcătură simbolică. Prin intermediul

acestora se urmăreşte satisfacerea unor nevoi materiale, cognitive sau emoţionale ale

salariaţilor.

Viziunea liderilor implică atât o bună cunoaştere a trecutului şi prezentului, cât şi

capacitatea de a realiza proiecţii atractive şi realiste pentru viitor, care să intre în

rezonanţă cu mintea şi sufletul membrilor organizaţiei. Practic, aceştia pregătesc o hartă a

viitorului, care arată liniile directoare pe care trebuie să le urmeze organizaţia pentru a se

bucura de succes.

Viziunea cuprinde elemente de perspectivă largă asupra valorilor, aspiraţiilor şi

obiectivelor acesteia. Este un apel la minţile şi inimilor membrilor săi. Ea trebuie să

indice o înţelegere remarcabilă a locului pe care compania îl ocupă astăzi şi care este

poziţia unde trebuie să ajungă într-o anumită perioadă de timp şi care sunt modalităţile

majore pentru a realiza acest salt.

Este important ca membrii oricărei organizaţii să cunoască următoarele:

Misiunea – care este filosofia organizaţiei, locul pe care îl ocupă astăzi şi ce îşi

propune să devină;

Obiectivele fundamentale – care sunt “ţintele” practice, etapele pe care

organizaţia trebuie să le parcurgă pentru a atinge viitorul dorit;

Valorile esenţiale – ce credinţe, valori sunt considerate a fi vitale pentru însăşi

existenţa organizaţiei.

Aceste elemente reprezintă “ingredientele” esenţiale ale viziunii, având ca

fundament un set de valori bine definit. O cercetare realizată pe un eşantion de 1.500 de

lideri reprezentativi din 20 de ţări, 870 dintre ei având funcţia de manager general, a

relevat că trăsătura considerată a fi cea mai importantă pentru un lider de nivel superior,

este aceea de “a putea articula o viziune puternică cu privire la organizaţie”. În ceea ce

priveşte abilităţile şi cunoştinţele necesare, cea mai importantă trăsătură a fost considerată

“capacitatea de a elabora o strategie care să operaţionalizeze viziunea”.

Liderul care oferă o viziune clară este atât coerent cât şi credibil şi aceia care

conduc după un set de valori puternic, au o sursă fundamentală de putere. Un aspect

important este acela că puterea bazată pe viziunea liderului va trebui să fie legitimată în

timp de performanţa superioară a acestuia. Aceasta este o condiţie de bază pentru ca

liderul să se poată bucura în continuare de autoritate şi prestanţă.

10.9 Mecanismul leadership-ului

Mecanismul leadership-ului presupune parcurgerea unor etape care caracterizează

în esenţă, interacţiunea dintre lider şi colaboratorii săi, atât din interiorul, cât şi din

exteriorul organizaţiei. De calitatea conţinutului şi operaţionalizării acestor etape depinde

succesul de care se bucură liderul respectiv, succes evidenţiat de performanţele obţinute,

de caracteristicile culturii organizaţionale existente, de climatul organizaţional, de

motivarea salariaţilor etc. Aceste etape sunt:

Auto-evaluarea

Diagnosticarea mediului

Stabilirea valorilor personale

97

Devoltarea încrederii în sine

Construirea viziunii

Comunicarea şi motivarea viziunii

Aplicarea viziunii

Monitorizarea şi evaluarea

În numeroase cazuri se vorbeşte de leadership atunci când se doreşte a se puncta

anumite realizări considerate deosebite. Liderii sunt cei care vin şi care pot face diferenţa

între o situaţie anterioară şi o situaţie prezentă sau viitoare, mult mai atractivă pentru

componenţii şi colaboratorii organizaţiei.

Istoria este făcută de oameni care au avut un leadership special, care au ştiut să

magnetizeze şi să aducă în preajma lor alţi lideri, alţi oameni de valoare şi prin a căror

interacţiune au rezultat performanţe de excepţie.

Nu toate rezultatele liderilor sunt unice, sunt excepţionale. Unele pot fi destul de

mici, nespectaculoase, dar, prin continuitate, prin agregarea lor se simte o diferenţă.

Schimbarea nu trebuie neapărat să fie una radicală, ea poate fi şi graduală, dar, indiferent

de modalitate, este important ca, pe ansamblu, rezultatele să fie vizibile.

Pentru a dezvolta un spirit de încredere reciprocă, liderii sunt cei care acţionează

primii, în marea parte a cazurilor. Ei înţeleg nevoia noastră de siguranţă, de stabilitate şi

au talentul ca prin acţiunile lor să ne ofere aceste lucruri.

Gama în care se pot situa deciziile liderilor este una vastă ce poate implica fie

numirea cuiva la conducerea unui proiect, chiar dacă persoana respectivă nu a mai deţinut

niciodată o astfel de poziţie, sau chiar modul de aranjare a mobilei într-un birou.

Fiecare expresie, fiecare gest poate avea o componentă care să conducă la

transmiterea unor mesaje referitoare la deschiderea liderului pentru unul sau altul dintre

colaboratori.

Abordarea diferenţiată vine din caracteristicile personale ale membrilor unui grup,

cât şi ale grupului în ansamblu. Nu putem utiliza abordări standardizate datorită

diversităţii forţei de muncă şi a elementelor specifice pe care aceasta le prezintă pe

ansamblu şi la nivelul chiar fiecărei zi de muncă.

10.9.1 Auto-evaluarea

„Cunoaşte-te pe tine însuţi” este un îndemn care provine din timpurile antichităţii.

Expresia are o valenţă deosebită pentru cei aflaţi în ipostaza de conducători sau pentru cei

care aspiră la o asemenea poziţie.

Există mai multe posibilităţi pentru autoevaluare. Este important ca acest proces să

se bazeze pe sinceritate, pe dorinţa proprie de a-ţi face un portret cât mai aproape de

realitate. O realitate distorsionată, în care calităţile abundă iar aspectele negative lipsesc

sau sunt doar usor atinse, nu este de natură să ne ajute să ne construim acea personalitate

puternică, aptă să imprime un anumit crez celor din jurul nostru.

Cunoaşterea propriei persoane este o etapă crucială pe drumul nostru de construire a

leadership-ului personal. Este o acţiune de substanţă, de durată de multe ori şi care ne

provoacă la a căuta în toate sertăraşele fiinţei noastre, chiar dacă sunt unele pe care avem

reţineri în a le deschide.

Dacă suntem foarte deschişi faţă de calităţile pe care le avem, nu acelaşi lucru îl

putem afirma şi pentru defectele sau lucrurile mai puţin bune de care dăm dovadă.

98

Autodiagnosticarea noastră este însă obligatorie şi succesul sau eşecul acestui test de

sinceritate se poate dovedi un indiciu bun cu privire la cât de pregătiţi suntem pentru o

astfel de călătorie.

Leadership-ul înseamnă un proces, înseamnă o interacţiune permanentă cu cei din

jurul tău, totul pe bază de transparenţă, de dorinţă de a oferi şi primi de la cei cu care

lucrezi împreună.

Este clar însă că vom putea mai puţin să fim deschişi către cunoaşterea şi

înţelegerea altora, atâta timp cât nu reuşim întâi acest lucru cu noi. De la lider se aşteaptă

să fie un model, să aibă principii care să-i inspire pe cei din jur. Este un lucru posibil doar

în măsura în care liderul însuşi reuşeşte să se cunoască şi să-şi contureze aceste principii,

valorile care să-i direcţioneze eforturile.

O modalitate ce poate fi utilizată cu rezultate semnificative, este reprezentată de asa

numita evaluare de 3600. Feedback-ul este o componentă valoroasă într-o evaluare, iar

obţinerea sa condiţionează major calitatea rezultatelor obţinute. De aceea, procesul de

colectare a informaţiilor, de primire a feedback-ului trebuie să fie tratat cu importanţă şi

apreciere pentru persoanele care sunt cu adevărat implicate în procesul de evaluare.

Fiecare dintre noi trecem prin mai multe etape, pe care le parcurgem în drumul

nostru spre o poziţie de lider. Pe primele trepte ale evoluţiei noastre suntem niste

persoane care încep să conştientizeze dorinţa şi nevoia lor de cunoştinţe, de instrumente,

de elemente care să-i definească în cele din urmă.

Ne aflăm în etapa în care privim mai mult în exterior, în căutarea de modele.

Investigăm persoane, abordări, care ni se par de succes, elemente pe care încep să le

considerăm ca fiind necesare în demersurile noastre.

Este o etapă în care avem tendinţa de a prelua foarte multe elemente de la cei din

jurul nostru, de a ne pregăti un bagaj voluminos de informaţii şi tehnici.

Următoarea etapă este de a investiga propriile noastre convingeri, de a ne

redescoperi trăsăturile care ne definesc. Este o etapă în care constatăm, de multe ori cu

surprindere, că nu toate elementele pe care le-am acumulat în etapa anterioară, ne

reprezintă cu adevărat.

Avem nevoie să ne cunoaştem cu adevărat şi să ne selectăm doar acele aspecte

pentru care considerăm că putem să le susţinem cu inima larg deschisă, că reprezintă ceva

pentru noi.

O altă etapă este aceea de a reuşi să combinăm cele două abordări, cea bazată

pe analiza externă, pe preluarea automată a unor modele şi cea bazată pe analiza internă,

pe nevoia de a ne defini propria personalitate.

Rezultanta se constituie într-un capital valoros pe care putem să-l promovăm şi să

trecem la următoarea etapă, cea de comunicare, de împărtăşire cu ceilalţi din jurul

nostru a valorilor, comportamentelor şi experienţelor ce pot contribui substanţial la

dezvoltarea profesională şi personală a noastră şi a colaboratorilor noştri.

10.9.2 Diagnosticarea mediului

Diagnosticarea mediului are în vedere mediul intern şi extern al organizaţiei iar

informaţiile obţinute în această etapă, corelate cu cele din etapa anterioară, vor constitui

fundamentul necesar elaborării viziunii liderilor.

Factorii economici şi sociali se completează cu dimensiunea culturală a procesului

de globalizare. Tot mai mult, persoane de naţionalităţi, de culturi diferite interacţionează,

99

inserând în procesele de muncă credinţe, valori, comportamente ce se completează, se

îmbogăţesc reciproc.

Elementele menţionate se produc şi pe un fond al conştientizării şi de către salariaţi

şi de către clienţi a drepturilor de care dispun. Aceste elemente au ca fundament,

amplificarea majoră a gradului de pregătire a forţei de muncă, ca urmare a extinderii

conceptului de educaţie continuă.

În condiţiile date, salariaţii nu mai agreează persoanele care se situează pe poziţii de

forţă ca urmare a deţinerii unui loc în ierarhia managerială, ci ei aşteaptă atitudini şi

comportamente care să nu fie individualiste, ci să aibă în vedere o armonizare a

intereselor organizaţiei cu cele ale membrilor săi.

Percepţia despre inspiraţia care trebuie să existe în organizaţie, nu vine doar de la

nivelele de jos, ci se regăseşte şi la top – management. Într-o cercetare în cadrul IBM a

top managementului, la întrebarea :”ce vă determină să nu dormiţi noaptea?”, 60% dintre

ei au răspuns că salariaţii lor nu au expertiza necesară sau nu au calităţile de leadership

pentru a gestiona dezvoltarea organizaţiei.

Schimbările ce au avut loc în mediu a obligat organizaţiile să se remodeleze. Să

regândească noi modalităţi de acţiune. Au fost creeate metodologii care să le asiste în

procesele de remodelare : reengineering, reproiectare managerială, Şasa Sigma, TQM etc.

Prin aceste metodologii s-a asigurat o abordare standardizată a proceselor de schimbare.

Chiar dacă paşii au fost aceiaşi, rezultatele au diferit de multe ori. Cauzele: leadership-ul

şi cultura organizaţională asociată.

Chiar marii întreprinzători, lideri, manageri de la societăţi de prestigiu ca Wall –

Mart, General Motors, sunt cunoscuţi pentru deschiderea pe care o au faţă de inovarea ce

are loc în alte organizaţii, chiar şi în acelea care activează în cu totul alte domenii de

activitate.

Dar toate acestea nu pot avea loc fără a cunoaşte care sunt caracteristicile mediului

intern şi extern al organizaţiei în care liderul îşi desfăţoară activitatea. Este important de a

stabili care sunt punctele forte şi slabe ale organizaţiei şi cauzele care le determină.

10.9.3 Stabilirea valorilor personale

La baza vizunii liderilor se află o componentă foarte importantă, componentă care

constituie în cele din urmă nucleul culturii sau subculturii organizaţionale, respectiv

valorile acestora.

Valorile sunt elemente deosebite deoarece ele arată clar în ceea ce liderii cred,

pentru ce ei sunt gata să-şi asume riscuri şi să facă sacrificii. Fără valori bine definite,

liderii nu ar putea avea acea convingere interioară ce îi determină să stea drepţi, să aibă o

atitudine fără echivoc în situaţii dificile sau chiar ostile acestora.

Valorile sunt cele care îi oferă forţă liderului şi care transmite semnale puternice

celor din jurul acestuia cu privire la credibilitatea acestuia, la justeţea deciziei de a-l

sprijini şi urma.

De multe ori leadership-ul este asociat cu procesul de schimbare. Ori, pentru a reuşi

într-un astfel de demers intreprenorial, este nevoie de o mare încredere în capacităţile

proprii, de credinţa că drumul pe care l-ai imaginat şi pe care ai apucat, este unul just şi

care poate face diferenţa, care poate oferi performanţa aşteptată.

Valorile reprezintă elemente puternice de legătură între persoanele unei

colectivitităţi si dau forţă acesteia. Ele ne transmit încă de la începutul interacţiunii

100

noastre cu anumite persoane, cu anumite grupuri, dacă există sau nu compatibilităţi, dacă

considerăm că ne putem integra într-o anumită zonă sau ar fi de dorit să mai investigăm şi

alte alternative.

Pentru un lider, valorile sale şi consistenţa acestora sunt cu atât mai importante, cu

cât ele nu se regăsesc, de multe ori, în totalitate în grupurile sau organizaţiile pe care le

conduc şi ei sunt aceia care sunt aşteptaţi să aducă un suflu nou, să genereze o nouă

energie capabilă să asigure performanţele viitoare ale organizaţieie.

În interacţiunile interumane în care suntem implicaţi, transmitem semnale puternice

privind valorile noastre, dar şi recepţionăm mesajele celor din jur. Exprimarea valorilor

personale trebuie să fie o acţiune sinceră, o prezentare din inimă a credinţei noastre în

anumite abordări, atitudini şi comportamente.

Exprimarea valorilor personale nu trebuie să fie o simplă declaraţie formală, de

natură să mulţumească orgoliul sau vanitatea unora din jurul nostru, ci ele trebuie să arate

compoziţia ce ne defineşte.

Una dintre modalităţile importante prin care putem descoperi sau defini mai bine

valorile personale, este aceea de a explora calităţile, valorile, persoanelor pe care le

considerăm lideri. A acelor persoane pe care le admirăm şi cu care considerăm că avem

multe elemente în comun.

Analiza unor modele se poate dovedi o cale eficace de investigare a propriei

persoane, a modului în care ne putem raporta la ceilalţi.

10.9.4 Devoltarea încrederii în sine

Liderii trebuie să trăiască ceea ce promovează, adică să-şi dezvolte acele calităţi

care le permite să transpună în practică elementele pe care le declară. Aceasta este şi baza

pe care liderii îşi construiesc şi etalează încrederea în sine, în primul rând şi apoi, în cei

din jurul lor.

Increderea în propriile forţe este un element uşor vizibil la lideri, iar acolo unde ea

se manifestă, personalul este mult mai înclinat să se implice alături de aceştia.

Capacitatea de a crede în tine însuţi influenţează în mare măsură motivaţia fiecăruia.

Acolo unde credem că suntem buni, că deţinem controlul asupra unor factori şi că putem

să atingem obiectivul dorit, ne manifestăm cu un magnetism aparte.

Este o zonă în care simţim că putem face diferenţa, că suntem gata să modelăm

viitorul şi să oferim sprijinul şi pentru alţii din jurul nostru pentru a face pasul către

nivele superioare de performanţă.

Încrederea în noi este un motor pe care îl putem alimenta prin rezultatele pe care le

obţinem, dar, pentru un lider, de o mare însemnătate sunt şi rezultatele celor care îşi

bazează activitatea pe viziunea acestuia.

Există mai multe posibilităţi pentru a dezvolta auto – încrederea. O modalitate de

bază o constituie educaţia. Ea reprezintă fundamentul pe care se poate construi încrederea

personală. Atunci când ne pregătim, când asimilăm un bagaj de cunoştinţe printr-un

proces educaţional formal, câştigăm o anumită încredere în forţele noastre.

Avem sentimentul că avem baza necesară cu care ne putem lansa în viaţă şi că

putem adăuga noi elemente valoroase pentru noi. Foarte importantă este şi imaginea

pozitivă pe care ne-o creăm, în special dacă am avut rezultate bune pe parcursul ciclului

educaţional, dacă instituţia de învăţământ a fost una de prestigiu etc.

101

Studiul unor modele ne oferă posibilitatea de a vedea acţiuni de succes sau eşec şi

de a ne construi propriile variante de acţiune, pornind de la o serie de variabile cunoscute.

Aceasta este o acţiune ce permite compararea unor stiluri de conducere, de abordare şi de

rezolvare a unor probleme. Puterea exemplului este bine cunoscută şi teama de a imita

nu face altceva decât să sărăcească arsenalul pe care şi-l poate dezvolta un lider.

Pe lângă cunoştinţele pe care le dobândim de o manieră formală, beneficiem şi de

un bagaj de cunoştinţe substanţial pe care îl obţinem în activităţile concrete în care

suntem implicaţi. Experienţa este o modalitate prin care liderul învaţă cum să rezolve

diferite probleme prin confruntarea cu diferite situaţii practice.

În procesele de diagnosticare şi elaborare a unor scenarii posibile pentru rezolvarea

unor probleme, liderii au posibilitatea de a-şi verifica cunoştinţele dobândite prin

procesele de educaţie formală, dar, în acelaşi timp, au posibilitatea de a imagina forme

noi de soluţionare.

Este o etapă în care liderii îşi pot valida sau invalida unele dintre cunoştinţele avute,

dar şi de dezvoltare a unor abordări inovatoare.

Implicarea celor dn jurul nostru se poate dovedi o acţiune importantă în orice etapă

a vieţii sau a carierei ne aflăm. Fără îndoială că exprimarea sprijinului pentru noi de către

cei din jur este de natură să amplifice substanţial încrederea în noi şi disponibilitatea

noastră de a creşte în termeni de implicare, creativitate, grad de asumare a riscurilor etc.

Eşecul de a crede în capacitatea noastră de a face un lucru, va fi foarte vizibil pentru

susţinătorii noştri care vor chestiona viabilitatea unor decizii sau acţiuni. Nu trebuie căzut

în extrema cealaltă şi să afirmăm că liderul este un expert atotştiutor şi care are

răspunsuri la toate problemele existente în organizaţie.

Ceea ce face liderul de succes este însă de a crede în cei din jur, de a lua în

considerare expertiza acestora şi chiar de a-i împuternici pe aceştia pentru a rezolva unele

dintre problemele cu care se confruntă organizaţia şi pentru care există competenţa

necesară.

10.9.5 Construirea viziunii

O trăsătură deosebită a liderilor o reprezintă capacitatea acestora de a imagina un

viitor atractiv, dar care este şi posibil de atins. Este ceea ce numim viziunea liderilor şi

care reprezintă un factor deosebit pentru capacitatea acestora de a exercita influenţă în

cadrul organizaţiei.

Viziunea exprimă coordonatele majore pe care trebuie să se înscrie organizaţia

pentru a se bucura de succes şi atingerea situaţiei dorite va oferi beneficiile aşteptate

tuturor membrilor organizaţiei.

Activitatea liderilor este orientată către realizarea unor scopuri clar definite. Urmare

a interacţiunilor cu colaboratorii săi, liderul dezvoltă o viziune strategică cu privire la

viitorul dorit şi spre care canalizează energia tuturor.

Stabilirea unor obiective care nu sunt posibil de atins, chiar dacă sunt foarte

frumoase în declaraţii, poate aduce probleme mari de imagine şi credibilitate pentru

liderii în cauză.

Într-un astfel de caz, oamenii pot deveni mult mai circumspecţi şi poate fi

compromisă chiar ideea de viziune, de obiective pe termene medii şi lungi, salariaţii

preferând să se mişte doar în zona cunoscută şi pentru care au informaţii sigure, iar

stabilitatea le este asigurată.

102

Pentru ca viziunea să devină realitate, este nevoie de pasiune, de implicarea

necondiţionată, în primul rând a liderului şi, apoi, a susţinătorilor acestuia. Implicarea

este ridicată doar în condiţiile în care în proiectarea, în construirea viziunii asupra

viitorului dorit s-au avut în considerare şi nevoile, aşteptările personalului organizaţiei.

În caz contrar, vom asista la o implicare mai mult de tip „mercenar”, adică o

implicare bazată pe interese imediate, susţinute de stimulente materiale. Nu vom avea o

internalizare a noilor valori sau abordări, ceea ce înseamnă că, la prima ocazie, membrii

organizaţiei vor renunţa foarte uşor la ceea ce ei au afişat sau au declarat că ar fi noile

elemente organizaţionale pe care ei le susţin.

Viziunea ne ajută să avem o direcţie clară şi în acelaşi timp se dovedeşte un element

motivaţional puternic. Fără o viziune care să ne fie prezentată de o persoană credibilă nu

vom şti către ceea ce ne îndreptăm, avem tendinţa de a ne căuta noi puncte de reper care

să ne orienteze în ceea ce priveşte deciziile şi acţiunile pe care să le întreprindem şi care

să ne aşeze undeva precis, în mecanismul organizaţional.

Altfel, salariaţii trăiesc clipe de nesiguranţă, momente în care incertitudinea este

ridicată şi care sperie. Se manifestă vizibil team de necunoscut iar climatul va fi unul

predominant confuz, cu o afectare gravă a funcţionalităţii şi performanţelor echipelor şi

indivizilor.

Construirea viziunii reprezintă o misiune critică pentru un lider. Şi deloc uşoară.

Organizaţiile se confruntă astăzi cu un mediu complex, cu o multitudine de factori a căror

acţiune este de multe ori imprevizibilă.

Presiunile la care sunt supuse organizaţiile îmbracă o multitudine de forme, care nu

întotdeauna sunt uşor de perceput şi descifrat. În această lume dinamică, liderii sunt cei

care sunt aşteptaţi să facă ordine, ei sunt cei de la care se aşteaptă explicitarea contextului

şi a poziţiei actuale.

Dar, mai ales, de la ei se aşteaptă viitorul. De la ei se aşteaptă să se contureze acea

potecă care să asigure o evoluţie competitivă a organizaţiei. Unii reuşesc, alţii eşuează!

Iar eşecul de cele mai multe ori îşi are cauzele în ei înşişi!

Viziunea construită de un lider nu este acceptată imediat de către toţi membrii

organizaţiei sau de către marea parte a acestora. Ea este supusă în permanenţă unor

evaluări critice, atât de către susţinătorii săi, cât şi de către oponenţi. De aceea, viziunea

trebuie să fie o construcţie solidă şi realistă.

Viziunea vine din gândurile, temerile, visele liderilor şi ale susţinătorilor acestora.

Viziunea reprezintă personalitatea liderilor, capacitatea acestora de a creea un viitor dorit

spre care să direcţioneze energiile şi resursele organizaţiei.

Pentru a fi realistă însă, pentru a se bucura de un sprijin real, aceasta trebuie să

reflecte şi aşteptările celorlalţi membri ai organizaţiei. Viziunea trebuie să ia în

considerare caracteristicile, experienţa membrilor grupului respectiv.

Chiar dacă dorim nişte modificări radicale, este bine să avem în atenţie ritmul în

care acestea pot fi introduse, deoarece fiecare colectivitate, fiecare organizaţie, are un

grad propriu de suportabilitate.

Un indiciu în acest sens ne poate fi asigurat de istoria organizaţiei, de etapele de

viaţă pe care aceasta le-a parcurs. Construirea viziunii, indiferent dacă se doreşte o

continuitate a stării actuale sau o modificare radicală, nu se poate face fără a ţine cont de

tradiţiile existente, de acumulările anterioare, atât formale, cât şi informale.

103

Viziunea ne ajută în primul rând pe noi, pe lideri, de a avea o imagine clară asupra a

ceea ce ne dorim să obţinem. În plan secund, ne oferă posibilitatea de a prezenta o situaţie

dorită, cu un puternic caracter motivaţional pentru colaboratorii noştri.

Drumul de la situaţia prezentă la situaţia dorită nu este însă unul uşor şi nu se

parcurge cât ai bate din palme. El necesită eforturi, sacrificii şi multă pasiune. Din partea

liderilor şi a colaboratorilor acestuia!

Viitorul este perceput de multe persoane ca o necunoscută şi care sperie, deoarece

este asociat cu neprevăzutul. Într-o lume cu un dinamism accentuat, viitorul apare tot

mai incert şi, în consecinţă, poate genera numeroase angoase.

Prin intermediul viziunii, liderii transformă viitorul necunoscut, într-un viitor

cunoscut, prietenos. Se face astfel lumină într-o zonă destul de întunecată şi care oferea

multă nesiguranţă.

Inspiraţia liderilor se bazeză pe o bună cunoaştere a propriei persoane, dar şi pe o

diagnosticare corectă a caracteristicilor personalului şi organizaţiei. Viziunea nu poate

exista în afara acestora şi ea înglobează elementele care o fac parte integrantă a evoluţiei

organizaţionale.

Nu trebuie să ne gândim că viziunea se construieşte într-o secună, oră sau zi. Ea

este rezultatul unor acumulări constante, a unor schimburi de idei şi emoţii, a trăirii unor

evenimente curente sau a retrăirii unor situaţii de demult.

Viziunea face o legătură extrem de puternică între elementele de esenţă dintr-o

organizaţie, conectând elemente trecute, prezente şi viitoare. Nimic nu este întâmplător,

lucrurile ajung şi se conturează de o manieră care uneori, par a nu avea o logică anume.

Dar liderul simte, trăieşte această construcţie, se identifică cu ea. El reuşeşte să o

contureze împreună cu colaboratorii săi, să-i dea o formă în care ei să se regăsească.

Pasiunea este un cuvânt cheie care arde şi care determină liderii să aibă o energie

molipsitoare. Nimeni nu poate rezista unui lider care creează şi urmăreşte o viziune

bazată pe colaborarea sinceră şi deschisă între lider şi ceilalţi membri ai organizaţiei.

Comunicarea viziunii, transformarea sa în misiune, plasează o provocare majoră

asupra organizaţiei. Cu sprijinul liderului, personalul organizaţiei identifică posibilităţi,

inovează, găseşte soluţii pentru a se apropia cât mai mult şi cât mai repede de viitorul

dorit. Activităţile de rutină sunt îmbogăţite, li se dau alte sensuri, creativitatea este

cuvântul de ordine, de natură să creeze noi repere organizaţionale. Practic, se dă un sens

nou organizaţiei, personalului şi activităţilor desfăşurate.

Putem să spunem că asistăm la o remodelare a identităţii organizaţiei. Personalul

acesteia tinde să facă tot mai mult diferenţa, să construiască elementele care-i oferă

unicitatea în peisajul economic şi social existent.

Fiecare dintre noi suntem mândri de unicitatea noastră, de calităţile pe care le avem

şi pe care ni le-am cultivat. Liderii sunt preocupaţi ca acelaşi lucru să se întâmple şi la

nivelul organizaţiei. Suntem mândri de valoarea pe care o avem, suntem mândri de

valoarea pe care o putem oferi celor din jur. În mod similar, se poate dezvolta un

sentiment de apartenenţă şi de mândrie faţă de organizaţia pe care o reprezentăm.

Chiar dacă dificultăţile sau provocările sunt mari, avem posibilitatea de a oferi

valoare celor care interacţionează cu organizaţia noastră. Indiferent dacă este vorba de

beneficiari, furnizori, comunitate sau alţi stakeholderi.

Viziunea construită, chiar dacă este una atractivă trebuie să fie şi una realistă, adică

să ia în considerare constrângerile reale la care este supusă organizaţia. O construcţie

104

nerealistă sau abstractă, nu va genera efectele dorite, ci din contră, va creea probleme de

imagine şi credibilitate pentru liderii respectivi. Viziunea organizaţională poate fi un

factor major pentru declanşarea energiilor personalului care îşi doreşte un viitor mai bun.

10.9.6 Comunicarea şi motivarea viziunii

Pentru a deveni cu adevărat importante, valorile liderilor vor trebui să se regăsească

la marea parte a colaboratorilor acestora. Este nevoie de o platformă unitară care să dea

forţă grupului şi să faciliteze funcţionarea armonioasă a grupului.

Valorile sunt importante deoarece le regăsim în toate ipostazele în care ne situăm ca

fiinţe sociale, ele reprezintă un adevărat ghid intern de conduită care ne determină

obiectivele pe care ni le stabilim, ne dirijează atitudinile şi acţiunile.

În cadrul organizaţiei, liderii comunică foarte mult. Este, de altfel, o modalitate

majoră prin care ei reuşesc să obţină sprijin, dar să şi ofere valoare celor din jur.

Comunicarea este un proces care condiţionează major succesul liderului. O persoană care

nu are abilităţi de comunicare, va avea mari probleme în a ajunge să fie perceput şi tratat

ca un lider.

Mesajele transmise de lider pot fi verbale şi nonverbale, fiecare dintre ele având un

rol bine definit. Pentru mesajele verbale, limbajul utilizat reprezintă un vehicul ce poate

avantaja sau dezavantaja ceea se doreşte a fi transmis.

Un limbaj rigid, greoi este de natură să genereze o receptare dificilă sau chiar o

respingere a meajului intenţionat. La fel se poate întampla şi cu un limbaj prea elevat, cu

termeni care nu sunt la îndemâna auditoriului.

Este foarte important ca liderul să poată să-şi adapteze limbajul în funcţie de

caracteristicile publicului ţintă. Într-un fel mă voi adresa muncitorilor din secţia de

producţie, într-un fel colegilor şi altfel managementului de nivel superior.

Este de reţinut însă, că ceea ce se schimbă este forma sub care este transmis

mesajul, dar conţinutul său, fondul său rămâne acelaşi.

Toţi ştim cât de puternice sunt cuvintele şi tocmai de aceea limbajul ales prezintă o

importanţă mare pentru lideri. Însă, foarte puternice se dovedesc a fi mesajele non-

verbale.

Mesajele nonverbale îşi au originea în deciziile, atitudinile şi comportamentele

liderilor. Ele sunt cele care dau, în fapt, adevărata direcţie pentru acţiunile personalului.

Mesajele nonverbale au o capacitate extraordinară de influenţă şi ele practic, pot să

confirme sau să infirme comunicarea verbală.

Oricât de elocvent este un lider, oricât de bun orator ar fi acesta, dacă în deciziile şi

acţiunile desfăşurate nu se regăsesc elementele predicate, atunci probabilitatea ca liderul

respectiv să se bucure de succes este infimă.

Neglijarea acestui aspect va conduce într-un timp relativ scurt la erodarea

credibilităţii liderului şi chiar la provocarea statutului acestuia. De aceea, o atenţie

deosebită trebuie să fie acordată modului de transmitere a mesajelor, comportamentului

afişat, dar, iarăşi foarte important şi posibilităţii acordării unui feedback din partea

publicului ţintă.

105

10.9.7 Aplicarea viziunii

Pentru a avea succes, liderul trebuie să fie prima persoană care să afişeze valorile şi

comportamentele pe care le doreşte să le introducă sau să le accentueze în cadrul

organizaţiei.

Numai prin dedicarea completă este posibil ca liderul să-şi construiască o platformă

solidă, pe care să atragă toţi mai mulţi susţinători. Angajamentul personal este o condiţie

sine qua non a impactului asupra celor din jur.

Există abordări masculine, care prin formulările utilizate, prin mesajele transmise,

se doresc a fi imbolduri majore pentru energizarea şi implicarea salariaţilor. Liderii au

tendinţa de a utiliza formule „războinice” care să dirijeze orientarea salariaţilor către

pregătirea şi desfăşurarea unei lupte economice crâncene.

Formulări de genul „Asta-i o treabă de bărbaţi adevăraţi”, „Câştigătorul ia totul”,

„Ori noi, ori ei”, sunt intenţionate pentru a focaliza atenţia salariaţilor asupra unei

concurenţe tot mai acerbe în mediul de afaceri în care evoluează organizaţia.

Totuşi, nu de puţine ori, aceste imbolduri puternice ajung să producă efecte, nu

numai în exteriorul organizaţiei, ci şi în interiorul acesteia, salariaţii deplasând această

încrâncenare şi în interiorul propriei organizaţiei.

Se poate ajunge la situaţii tensionate şi chiar conflictuale, ca urmare a lipsei de

abilităţi a liderului de a previziona şi gestiona energiile puternice manifestate, cu efecte

negative majore asupra funcţionalităţii organizaţiei.

Alte abordări îmbracă o variantă mai caldă, mai feminină, prin apelarea la

modalităţi cu tente emoţionale puternice „Reuşesc doar cei ce pun suflet”, „Pasiunea

este ingredientul necesar”, „Un climat plăcut motivează” etc.

Liderii trebuie să fie capabili să gestioneze presiunea care se plasează în

permanenţă asupra lor. Ei apar şi se dezvoltă atât în momente de criză ale unei

organizaţii, dar şi în timpul perioadelor de stabilitate.

Paradoxal, uneori, în timpul crizelor, este mai uşor pentru lideri de a-şi implementa

o viziune nouă. Explicaţia constă în faptul că situaţia s-a înrăutăţit atât de mult încât este

clar, pentru majoritatea personalului, că formele tradiţionale de abordare a problemelor

nu mai sunt de natură să răspundă adecvat provocărilor prezente şi viitoare.

În consecinţă, apare aproape natural, nevoia unor persoane care să vină cu abordări

inovatoare, cu soluţii care să regândească, să transforme organizaţia în cauză.

10.9.8 Monitorizarea şi evaluarea

Evaluarea reprezintă o modalitate majoră pentru transmiterea unor mesaje puternice

în cadrul organizaţiei, dar şi pentru modificarea comportamentelor personalului.

Tendinţa oamenilor este de a acorda mai multă importanţă lucrurilor care se ştiu că

vor fi evaluate, chiar în dauna unor lucruri mai importante, dar despre care se crede că,

din diferite motive, nu vor fi evaluate.

Procesele în care liderii îşi implică susţinătorii nu sunt uşoare şi nici lipsite de

importanţă. Ele necesită o implicare ridicată din partea tuturor participanţilor şi ca atare

este important de recunoscut nivelul la care aşteptările liderilor, nivelul la care

obiectivele stabilite au fost sau nu realizate.

Dincolo de evaluările finale şi intermediare, este necesară o monitorizare

permanentă a stadiului de aplicare a viziunii şi a congruenţei ce există între aceasta şi

evoluţia mediului intern şi extern organizaţiei.

106

Un rol major îl joacă aici capacitatea de empatie, de identificare a nevoilor fiecărui

membru al colectivului respectiv şi de adresare cu stimulente exact pe direcţia respectivă.

Este importantă recunoaşterea contribuţiei la nivel de grup şi de individ şi de

evidenţiere a aprecierii pe care liderul o acordă pentru performanţele obţinute şi

implicarea susţinătorilor.

Procedând astfel se asigură premisele pentru o motivare eficace a personalului şi

păstrarea energiei acestuia la cote ridicate, cu o disponibilitate mare de a se implica în

continuare alături de liderul respectiv.

În aceste condiţii realizarea evaluării, criteriile care stau la baza acesteia, se pot

dovedi instrumente importante în influenţarea personalului. De altfel se şi spune că

„Ceea ce evaluezi este ceea ce ai”.

Funcţia de control-evaluare este importantă pentru lideri deoarece oferă

posibilitatea cunoaşterii şi intervenţiei în zonele ce necesită sprijin, constituind totodată o

polatformă importantă pentru învăţarea organizaţională.

Gradul de formalism ca şi intensitatea controlului depind în mare parte de

personalitatea liderului, dar şi de caracteristicile colaboratorilor săi. Acolo unde avem un

grad mare de încredere în colaboratori, sigur că vom asista la un control mai redus, cu o

tendinţă de aceentuare a autocontrolului.

Unde încrederea este mai redusă, vom asista la o amplificare a intensităţii funcţiei

de control – evaluare. Oricum, indiferent de relaţia între lider şi colaboratorii săi, acesta

va trebui să îndeplinească această funcţie, cu implicaţii majore asupra funcţionalităţii

grupului şi organizaţiei în ansamblul său.

11. Strategia Europa 202018

„CREŞTERE INTELIGENTĂ, DURABILĂ SI FAVORABILĂ INCLUZIUNII”

Strategia Europa 2020 se va axa pe trei priorități:

creștere inteligentă – dezvoltarea unei economii bazate pe cunoaștere și inovare;

creștere durabilă – promovarea unei economii mai eficiente din punctul de vedere al

utilizării resurselor, mai ecologice și mai competitive;

creștere favorabilă incluziunii – promovarea unei economii cu o rată ridicată a

ocupării forței de muncă, în măsură să asigure coeziunea economică, socială și

teritorială.

Aceste trei priorități se susțin reciproc și oferă o imagine de ansamblu a

economiei sociale de piață a Europei pentru secolul al XXI-lea. Pentru a orienta eforturile

și progresele, există un consens larg conform căruia UE trebuie să se focalizezd asupra

unui număr limitat de obiective principale pentru 2020. Aceste obiective trebuie să fie

reprezentative pentru perspectiva unei creșteri inteligente, durabile și favorabile

incluziunii.

18

Vezi Strategia Europa 2020

107

Obiectivele trebuie să fie măsurabile, capabile să reflecte diversitatea situațiilor

existente în țările membre și să se bazeze pe date suficient de fiabile pentru a permite

realizarea de comparații.

Următoarele obiective au fost selecționate pe această bază - îndeplinirea lor va fi

esențială pentru reușita UE până în anul 2020:

rata ocupării forței de muncă a populației cu vârsta cuprinsă între 20 și 64 de

ani ar trebui să crească de la nivelul actual de 69% la cel puțin 75%, inclusiv

printr-o mai mare implicare a femeilor, a lucrătorilor în vârstă și printr-o mai bună

integrare a migranților pe piața muncii;

UE urmărește în prezent obiectivul de a investi 3% din PIB în cercetare-

dezvoltare (C-D).

Obiectivul a reușit să atragă atenția asupra necesității ca atât sectorul public, cât și cel

privat să investească în C-D, dar se concentrează mai mult pe resurse decât pe impact.

Este necesar, în mod clar, să fie îmbunătățite condițiile pentru investiții ale sectorului

privat în domeniul C-D în UE și multe dintre măsurile propuse în prezenta strategie

vor contribui la acest lucru. Este clar, de asemenea, că o abordare comună a C-D și a

inovării ar lărgi gama de cheltuieli, ceea ce ar fi mai pertinent pentru activitățile

comerciale și pentru elementele care stimulează productivitatea. Comisia propune

păstrarea obiectivului de 3%, în paralel cu dezvoltarea unui indicator care să reflecte

intensitatea C-D și inovării;

reducerea emisiilor de gaze cu efect de seră cu cel puțin 20% față de nivelurile

din 1990 sau cu 30%, dacă există condiții favorabile în acest sens; creșterea la

20% a ponderii surselor regenerabile de energie în consumul final de energie și o

creștere cu 20% a eficienței energetice;

un obiectiv referitor la nivelul de studii, care abordează problema abandonului

școlar timpuriu, vizând reducerea ratei de abandon de la valoarea actuală de

15% la 10% și majorarea procentajului persoanelor cu vârsta cuprinsă între 30

și 34 de ani cu studii superioare de la 31% la cel puțin 40% în 2020;

numărul cetățenilor europeni cu un nivel de trai inferior pragului național de

sărăcie ar trebui redus cu 25%, ceea ce ar însemna scoaterea a peste 20 de milioane

de persoane din sărăcie.

Aceste obiective sunt interconectate. De exemplu, asigurarea unor niveluri de

studii mai ridicate favorizează șansele de angajare, iar înregistrarea unor progrese în ceea

ce privește creșterea ratei de ocupare a forței de muncă contribuie la reducerea sărăciei.

O capacitate sporită de cercetare-dezvoltare și inovare în toate sectoarele

economiei, combinată cu o utilizare mai eficientă a resurselor va îmbunătăți

competitivitatea și vor accelera crearea de locuri de muncă. Investirea în tehnologii mai

ecologice, cu emisii reduse de carbon va proteja mediul, va contribui la combaterea

schimbărilor climatice și va crea noi oportunități de afaceri și noi locuri de muncă.

Va trebui să se mobilizeze atenția colectivă în scopul îndeplinirii acestor

obiective. Va fi nevoie de asumarea mai puternică a rolului de lider, de un angajament

mai ferm și mecanisme eficace de execuție pentru a modifica atitudinile și practicile la

nivelul UE în vederea obținerii rezultatelor rezumate în aceste obiective.

108

Aceste obiective beneficiază de de șapte inițiative emblematice care vor sprijni

atingerea țintelor prevăzute pentru perioada 2011 – 2020, la nivelul UE:

Inițiativa emblematică „O Uniune a inovării”

Obiectivul acestei inițiative este de a recentra politica în domeniul cercetării-dezvoltării și

inovării spre provocările cu care se confruntă societatea, precum schimbările climatice,

energia și utilizarea eficientă a resurselor, sănătatea și schimbările demografice. Fiecare

verigă din lanțul inovării ar trebui consolidată, de la cercetarea fundamentală la

comercializare.

Inițiativa emblematică „Tineretul în mișcare”

Obiectivul este de a consolida performanța și atractivitatea internațională a instituțiilor de

învățământ superior din Europa, de a spori nivelul general de calitate la toate nivelurile

de educație și formare în UE, combinând atât excelența, cât și echitatea, prin promovarea

mobilității studenților și a celor care urmează un curs de formare, precum și de a

îmbunătăți situația încadrării în muncă a tinerilor.

Inițiativa emblematică „O agendă digitală pentru Europa”

Obiectivul este de a obține beneficii sociale și economice durabile, datorită unei piețe

unice digitale, bazate pe internet rapid și ultrarapid și pe aplicații interoperabile, care să

permită accesul tuturor la serviciile în bandă largă până în 2013, accesul tuturor la

internet de viteză mult mai mare (30 Mbps sau mai mult) până în 2020 și abonarea a 50%

sau mai mult dintre gospodăriile europene la conexiuni internet de peste 100 Mbps.

Inițiativa emblematică: „O Europă eficientă din punctul de vedere al

utilizării resurselor” Scopul este sprijinirea tranziției către o economie eficientă în ceea

ce privește utilizarea resurselor și cu emisii reduse de dioxid de carbon. Obiectivul este

de a decupla creșterea noastră economică de utilizarea resurselor și de consumul de

energie, de a reduce emisiile de CO2, de a crește competitivitatea și de a promova o

securitate energetică sporită.

Inițiativa emblematică „O politică industrială adaptată erei globalizării”

Industria și mai ales IMM-urile au fost grav afectate de criza economică și toate

sectoarele se confruntă cu provocările generate de globalizare și de adaptarea proceselor

lor de producție și a produselor lor la o economie cu emisii scăzute de carbon. Impactul

acestor provocări va fi diferit de la un sector la altul: în timp ce unele sectoare vor trebui

să se „reinventeze”, altele vor beneficia de noi oportunități de afaceri create de aceste

provocări.

Comisia colaborează strâns cu părțile interesate din diverse sectoare (cu întreprinderile,

cu sindicatele, cu mediul academic, cu ONG-urile, cu organizațiile de consumatori) și va

elabora un cadru pentru o politică industrială modernă, care să sprijine spiritual

intreprenorial, să ghideze și să ajute industria pentru a fi în măsură să facă față acestor

provocări, să promoveze competitivitatea sectorului industriei primare, al producției și al

serviciilor din Europa și să le ajute să valorifice oportunitățile create de globalizare și de

economia ecologică. Cadrul va viza toate elementele lanțului de valori din ce în ce mai

internațional, de la accesul la materii prime la serviciile postvânzare.

109

Inițiativa emblematică „O agendă pentru noi competențe și noi locuri de

muncă” Obiectivul este de a crea condițiile necesare modernizării piețelor muncii pentru

a crește nivelurile de ocupare a forței de muncă și pentru a asigura sustenabilitatea

modelelor noastre sociale. Pentru aceasta este nevoie să se promoveze autonomia

cetățenilor prin dobândirea de noi competențe care să permită forței de muncă actuale și

viitoare să se adapteze la noile condiții și la eventualele schimbări de carieră, să reducă

șomajul și să sporească productivitatea muncii.

Inițiativa emblematică „O platformă europeană de combatere a sărăciei”

Obiectivul este de a asigura coeziunea economică, socială și teritorială, ca o continuare a

anului care a reprezentat Anul european de luptă împotriva sărăciei și excluziunii sociale,

în vederea sensibilizării opiniei publice și a recunoașterii drepturilor fundamentale ale

persoanelor care se confruntă cu sărăcia și excluziunea socială, acordându-le acestora

posibilitatea de a duce o viață demnă și de a juca un rol activ în societate.

TERMENI CHEIE

Cauzele schimbării Modelul de schimbare al lui Lewin

Nivele de turbulenţă a mediului Modelul Moorhead - Griffin

Schimbări evoluţioniste Rezistenţa la schimbare

Schimbări revoluţionare Rezistenţa individului la schimbare

Formula pentru schimbare Rezistenţa organizaţiei la schimbare

Strategii pentru schimbare Comunicare organizaţională

Strategii raţional – empirice Tipuri de comunicaţii

Strategii bazate pe putere Bariere de comunicare

Strategii normativ - reeducative Motivarea personalului

Modele de schimbare organizaţională Schimbarea culturii organizationale

Conflict organizational Tipuri de conflicte

Lideri Mecanismul leadership-ului

SUBIECTE PENTRU DEZBATERI

1. Daţi exemple de schimbări de succes.

2. Daţi exemple de schimbări care au eşuat.

3. Consideraţi că schimbările organizaţionale sunt determinate predominant, de factori

interni sau externi organizaţiei ?

4. Ce factori consideraţi că pot determina schimbări radicale în organizaţie şi care impun

doar ajustări ale acesteia?

5. Ce factori individuali generează cea mai mare rezistenţă la schimbare? Dar

organizaţionali?

6. În ce situaţii de schimbare se poate utiliza modelul lui Lewin?

7. Dacă ar trebui să conduceţi o schimbare, ce model aţi dori să utilizaţi?

8. Ce stiluri de diminuare a rezistenţei la schimbare preferaţi să utilizaţi şi de ce?

9. Elaborati un plan de remodelare a culturii organizationale in propria firma.

10. Analizati un conflict personal si un conflict organizational.

110

STUDIU DE CAZ

O schimbare organizaţională necesară!

1. Situaţia existentă

Alexandru Codrin, managerul general al SC EnergoRo SA privea concentrat la

hârtiile pe care le avea în faţă şi pe care erau aranjate mai multe coloane cu cifre.

Întâlnirea cu reprezentaţii unei puternice firme multinaţionale începuse conform

programului stabilit, în urmă cu 45 de minute. Alexandru Codrin îşi dorea să încheie un

contract de afaceri cu această firmă, care le-ar fi adus şi prestigiu şi resursele finanaciare,

de care aveau atâta nevoie. Ştia că nu va fi uşor dar era hotărât să lupte astfel încât să-şi

atingă obiectivele pe care şi le-a stabilit pentru această întâlnire împreună cu ceilalţi

membri ai echipei manageriale.

SC EnergoRo SA este o societate de dimensiune mijlocie, specializată în

producţia de componente electrice pentru transformatoare şi linii de înaltă tensiune.

Situaţia la această firmă nu este deloc una roză, chiar dacă, în comparaţie cu cea de la alte

societăţi comerciale ei au reuşit ca în ultimii ani să-şi încheie activitatea cu profit.

Societatea avea nevoie de investiţii pentru a-şi moderniza echipamentele şi instalaţiile

utilizate. O parte dintre ele fuseseră înlocuite dar mai existau încă multe altele care erau

depăşite moral.

Un alt aspect ce se număra printre preocupările majore ale componenţilor

societăţii îl reprezenta efectul pe care îl va avea procesul de privatizare. Deocamdată,

nimeni nu ştia când şi cum se va desfăşura acest eveniment, iar acest lucru determina o

persistenţă a unei stări de incertitudine. Cea mai mare parte a salariaţilor percepeau

privatizarea ca un fenomen pozitiv, cu un impact favorabil asupra evoluţiei societăţii, dar

nu ştiau ce se va întâmpla cu ei. Ca urmare, exista o atmosferă de aşteptare şi speranţă ce

învăluia activităţile curente ale salariaţilor. Uneori aceştia dădeau impresia că se

concurează unii pe alţii, recompensa fiind păstrarea posturilor şi/sau promovarea în noile

condiţii oferite de privatizare.

2. Planul de redresare al societăţii

Rezultatele financiare nu erau nici ele pe măsura aşteptărilor şi posibilităţilor pe

care le avea societatea. Faptul că aceasta avea însă, parteneri importanţi care erau

bugetari şi chiar unele dintre firme particulare cu care aveau contract nu-şi onoraseră

obligaţiile au influenţat de o manieră negativă performanţele societăţii.

Directorul economic propusese trei direcţii majore în care să se acţioneze pentru

redresarea situaţiei:

a) elaborarea unei strategii a societăţii pe următorii cinci ani care să ia în considerare

condiţiile actuale şi de perspectivă în care evoluează societatea şi care să aibă ca o

componentă principală privatizarea societăţii;

b) îmbunătăţirea "sănătăţii" financiare a societăţii;

c) ridicarea moralului salariaţilor şi dezvoltarea unui climat organizational favorabil

obţinerii de performanţe.

Pentru a creşte impactul acestor acţiuni, s-a decis apelarea la o firmă de

consultanţă specializată pe probleme manageriale, care să ofere asistenţa necesară. Rolul

consultanţilor era acela ca, împreună cu reprezentanţii societăţii să realizeze o analiză

111

diagnostic a firmei şi să propună un plan de acţiune care să conducă la consolidarea

situaţiei acesteia.

A apărut astfel, după câteva luni, "Planul de dezvoltare al SC EnergoRo SA ".

Acesta prevedea, printre altele, obiective financiare bine precizate şi realiste, crearea unei

imagini atractive, dezvoltarea şi valorificarea la un nivel superior a potenţialului uman

din societate etc.

Programul a însemnat o schimbare a modului de desfăşurare a activităţilor, a

reconsiderării rolului fiecăruia la locul său de muncă. S-au organizat cursuri de pregătire

pe tema "Managementul organizaţiei" cu toţi managerii şi specialiştii din societate. S-au

desfăşurat şi cursuri speciale cu tema "Caracteristici şi cerinţe ale societăţilor comerciale

în economia de piaţă", la care a participat personalul de execuţie.

3. Primele efecte…apar!

Pe durata acestor programe s-a căutat să se păstreze un permanent dialog între

manageri şi executanţi. Aceştia participau la secţiuni speciale în care se dezbăteau liber

diferitele probleme ale societăţii. Diferenţele de "grade" erau irelevante şi după un

început ezitant, s-a reuşit să se creeze o atmosferă destinsă şi stimulativă privind

problemele principale cu care se confruntau atât salariaţii cât şi societatea.

Au fost evidenţiate disfuncţionalităţile care existaseră în diferite mecanisme

organizaţionale: sistemul de motivare, comunicarea între diferitele nivele ierarhice sau

diferite compartimente, procedurile de promovare etc.

În acelaşi timp, salariaţii au realizat faptul că managerii le apreciază activitatea,

că sunt preocupaţi de asigurarea unor condiţii bune de muncă şi salarizare, dar şi aceea că

lor le revine responsabilitatea principală pentru o carieră în firmă şi, mai mult, că ei

trebuie să aibă o contribuţie sensibil mai bună sub aspect cantitativ şi calitativ la

performanţele firmei.

Un economist de la serviciul "Analize economice" declara: "Simt că acest

program a fost diferit de celelalte. M-au impresionat implicarea şi sinceritatea

managerilor noştri. Până acum, mi se părea că acolo sus, către vârful ierarhiei, lucrurile

sunt mult mai uşoare şi frumoase: dai dispoziţii şi ceilalţi le execută. Îmi dau seama

acum mai bine şi ce responsabilităţi sunt asociate acestor funcţii. Mă bucur că sunt

(încă!) aici! Şi cred că şi gradul de deschidere şi acceptare a unor schimbări de către

colegii mei este mai mare. Comunic acum cu persoane pe care înainte le evitam

sistematic pentru că îmi păreau antipatice. Lucrurile se schimbă! Şi la alţi colegi văd

acelaşi lucru."

Cu toate aceste semnale, directorul general era tot gânditor. Ar fi vrut să creadă că

tot ceea ce a fost greu a fost lăsat în urmă, dar ştia că transformarea unei organizaţii este

un proces nu tocmai uşor şi care necesită timp. Pe faţa sa apăru un zâmbet: "Orice va fi,

va trebui să luptăm! Concurenţa nu iartă, dar eu cred în viitorul acestei societăţi!"

112

Subiecte pentru dezbateri:

1. Evaluaţi situaţia la SC EnergoRo SA .

2. Care consideraţi că sunt primii trei factori ce influenţează în prezent situaţia SC

EnergoRo SA ? Dar în viitor?

3. Ce schimbări au avut loc în cadrul SC EnergoRo SA în ultima perioadă? Ce

schimbări credeţi că ar fi trebuit să aibă loc ?

4. Dacă aţi fi managerul general, care consideraţi că ar trebui să fie primele trei

priorităţi în procesul de schimbare al societăţii?

Bibliografie

1. Hayes John, The Theory and Practice of Change Management, Palgrave

Macmillian, New York, 2010

2. Giber David (coord.), Best Practices in Leadership Development, Linkage Inc.,

Pfeiffer, San Francisco, 2009